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Cartographie du Flux de Valeur

de l’état actuel (VSM)


à
l’état futur (VSD)

Safa Ben Salem


Value Stream Mapping se traduit par Cartographie du flux de la valeur

 Le Value Stream Mapping est également connu sous le nom de :


 Material and Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis : MIFA,
 Analyse de la chaîne de la valeur.

 Le Value Stream a son propre vocabulaire :


 Cartographier :
 Visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus,
 Identifier, collecter les informations relatives aux diverses étapes.
 Flux :
Un flux parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'à son point d'arrivée.
Le concept Toyota a identifié 3 types de flux :
 Flux physique des matières,
Flux traités par le VSM
 Flux d'information,
 Flux des personnes / processus.

 Valeur :
 Valeur Ajoutée : activité de transformation de la matière, d'une prestation ou information répondant aux
attentes du client,
 Non Valeur Ajoutée : activité demandant du temps, des ressources, de l'espace n'apportant rien au 2
produit/service.
Le VSM est un outil pour enregistrer un état actuel (Mapping) et concevoir un état
futur (Design) des flux de matière et d'information au niveau global

 Le VSM se déploie et repose sur 3 phases bien distinctes :


 Cartographier l'existant, établir un état actuel,
 Définir un état futur, se projeter vers un processus optimisé après avoir identifié les opportunités
d'amélioration,
 Construire un plan d'action permettant de passer de l'état actuel à l'état futur.

« Il semble que la perfection soit atteinte non


quand il n’y a plus rien à ajouter, mais quand il
n’y a plus rien à retrancher » Antoine de Saint
Exupéry

 Le VSM est une méthode uniforme et structurée pour travailler en équipe pluridisciplinaire.

La finalité du VSM est de concevoir un système de production au plus juste


3
L’expression production au plus juste signifie …

… l’augmentation de l’efficience et … une philosophie qui permet à l’entreprise


la standardisation grâce aux d’avoir des processus produisant moins de
procédés de l’amélioration gaspillage…
continue…

OHNO Taiichi … un personnel où chacun


… que l’homme est réfléchit, décide, agit et prend des
« Ne produire que ce que
l’élément central … responsabilités avec les autres …
demande le client »

… priorité donnée aux clients …


… des structures aussi
bien internes que
… la recherche de principe de flux
dépassant le cadre de
tirés grâce à l’utilisation de la
l’entreprise …
livraison juste à temps…

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Le client ne paye que les étapes de valeurs ajoutées à un produit ou un service

Entrée Client
matière

 Le temps de traversée ou Lead Time d'un flux est décomposé selon des étapes de Valeur Ajoutée &
Non Valeur Ajoutée. Les temps à valeurs ajoutées ne représentent qu’une faible partie du
processus de production et pourtant ce sont celles que le client paye pour obtenir la satisfaction
de son besoin.
 Les temps de non valeur ajoutée sont considérés comme des gaspillages évidents (nettoyer un
moule, positionner une pièce, …) ou cachés (double manipulation, jeter les déchets, …) mais
aussi gaspillages inconscients difficilement mesurables (manque da valorisation du potentiel
humain, erreurs d’encadrement) appelés dans le concept Lean : MUDA.
5
Notre rôle est de trouver les causes du gaspillage et de les éliminer
L’outil VSM / VSD est un outil capable de structurer une démarche Lean sur les flux
matière et information

Chasser le MUDA …
Comment minimiser les
gaspillages évidents et éliminer
les gaspillages cachés ?

… tout en Appliquant le
concept LEAN …

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Le VSM permet d’étudier l’ensemble des flux de l’entrée de la matière à la sortie du
produit

Fournisseur Client

Niveau des
processus
Commencer par ici
Usine seule
(de porte à porte)

Plusieurs usines

Entre plusieurs entreprises

7
Le processus VSM/VSD respecte 1 étape initiale et 3 grandes phases aussi importantes
les unes que les autres

Choisir une famille Se focaliser sur une seule famille de


de produit
produit représentatif;

Réaliser la carte des flux Etudier et comprendre la situation actuelle


actuels
et l’organisation de l’usine en marchant le
long des flux de matière et information;
Identifier les
améliorations
(éliminer les
MUDA)

Définir une vision représentant les flux de


Concevoir la carte des flux
futurs (vision) matériel et d’information répondant aux
besoins du client;

Mener les actions


d’amélioration pour obtenir Mettre en œuvre les plans d’actions
la vision.
nécessaires.

8
Le choix de la famille

Se focaliser sur une seule famille de


produit représentatif,

P
R
O
D
U
I
T

9
La cartographie est une étape primordiale

Choisir une famille


de produit

Etudier et comprendre la situation actuelle


Réaliser la carte des flux
actuels et l’organisation de l’usine en marchant le
long des flux.
Identifier les
améliorations  Ecrire les informations, données du client (volume, fréquence des
(éliminer les
MUDA) commandes, …),
 Décrire le flux des matériels, du magasin avant expédition au
Concevoir la carte des flux magasin réception des matières premières et tracer la carte à la main
futurs (vision)
en utilisant des symboles standards,
 Ne prendre en compte que les données actuelles, celles du terrain …
puis compléter la carte (temps de cycle, nbre d’opérateurs, TRS, taux
Mener les actions de rebut …),
d’amélioration pour obtenir
la vision.
 Compléter la carte avec les flux d’informations, y compris ceux des
fournisseurs et clients (planification, plan de production, …),
 Calculer les temps de rotation et durée du flux de création de valeur
ajoutée. 10
Ne pas omettre d’associer tous les acteurs agissant sur les flux
Analyse de la demande client

• Cette étape consiste à examiner le processus du point de vue de sa capacité à répondre


au besoin du client en termes de quantité et de variété avec un strict minimum de
stocks.

• Si on est encore en phase projet, la demande de client est prévue (estimée). Pour un
processus existant, la demande est analysée au niveau d'expédition.

• L'analyse de la demande de client doit inclure :

 Les quantités livrées (par jour ou par semaine) sans prendre en compte les situations
exceptionnelles.
 Le nombre de références et de quantités par référence (Mix).
 Le nombre d’articles par unité d’emballage (cartons, caisses, autre).
 Le nombre de cartons par unité d’emballage d’expédition (palettes, boites, colis…).

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Comprendre les étapes du processus de production

Pour identifier exactement où la diversité se produit dans chaque processus nous


devons déterminer :
• Le nombre de références d'entrée pour chaque type de variété (par exemple couleur,
forme).
• Le nombre de références en sortie.
• La taille des lots de production par référence.
• Le temps de changement de référence (par exemple 15’ pour un changement de
moule ou 5’ pour un changement couleur).
• Le temps de travail de la ligne (8, 16 ou 24 heures sur 24 : 1, 2 ou 3 équipes).
• Le délai d’obtention (lead time).
• La durée de cycle (cadence de fabrication).
• Le nombre d'opérateurs par équipe.
Exemple Assemblage final: Exemple Press 1234:
10 ref. C/O = 25min
C/O = 10 min; 5 C/O/équipe Taille de lot : 150 pièces
Taille de lot : 150 pièces 3 équipes*430 minutes
3 équipes*8 heures TT: 120 sec
TT: 120 sec CT: 100 sec
CT: 100 sec TRS=85% 12

LT = 800 sec
Quelques définitions d’indicateurs logistiques

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Comprendre les stocks

Différentes raisons sont à l’origine de la constitution des stocks :

• Sécurité: se prémunir en cas de problèmes majeurs (incendie, tempêtes, pannes


machines…)

• Flexibilité: conséquence des temps non-productifs (par exemple changement d’outillage)

• Les encours (WIP) entre les processus résulte de :


- La fréquence avec laquelle chaque référence est retirée/consommée du stock et donc de
la taille en lots du processus;
- Le nombre de changements de référence dans le processus (quantité de temps non
productifs).

L’évaluation des stocks se fait en recherchant les information suivantes:

• Quantité (min, max pour une consommation hebdomadaire) ;


• Nombre de références à stocker ;
• Capacité de stockage maximum exprimée en temps de consommation 14
(«jours de stocks "par exemple).
Comprendre les stocks

Le WIP varie selon la façon dont la ligne est contrôlée et la façon dont la production est
ordonnancée :

STOCK non contrôlé


En mode de Planification (MRP) et en cas de consommation irrégulière: Le
niveau des stocks est sujet à une grande fluctuation provenant des variations
de la planification de la production. Le niveau des stocks pour une référence
donnée n'est pas sous contrôle.

STOCK sous-contrôle
La production est lissée par l'instauration de petits lots et par une consommation
régulière. L'établissement du programme de production est basé sur des
consommations lissés des stocks en termes de quantité et variété. Les stocks
entrants sont intimement liés aux stocks sortants et sont contrôlés (quantité et
fréquence) référence par référence. Le volume du stock par référence est contrôlé
et régulé par la fréquence de la consommation et par l’utilisation des Kanbans.
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Comprendre les stocks

On calcule le délai de constitution d’un stock donné (c.-à-d. combien de temps une pièce reste en
stock). Il s’agit de compter physiquement le nombre de pièces, le nombre d’unités d’emballage ou
le nombre d’unités de manipulation.

Délai du stock (temps de couverture) = [nombre d'articles en stock]/demande de client.

Si la demande est exprimée en «pièces/jour», alors délai est calculé en nombre de jours de stock.

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Analyse des flux de matières

L’analyse des flux de matière commence avec la livraison du client et remonte la chaine logistique
jusqu’à la réception des marchandises de la part des fournisseurs.

Elle couvre tous les flux de matières :


• les transports routiers
• les chargements
• les stocks de produits finis
• les transports au sein de l'usine
• le processus de fabrication
• les stocks intermédiaires
• les stocks de matière première et de composants
• les opérations de déchargement des véhicules(camions…)
Elle examine
• Les quantités(stockées et transportées);
• Les moyens de transport (chariot élévateur, petit train, transpalettes,
opérateur…);
• La fréquence des transports, la taille et les types de stocks;
• Les caractéristiques des différentes étapes de production;
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• La main d'œuvre requise par les différentes opérations (production et
transport).
Analyse des flux de matière -Livraison

Dans cette étape, on analyse comment les produits finis sont transférés au client (organisation et
quantification). On examine en particulier:
• Quand et combien de temps le département d'expédition est ouvert ;
• Le nombre de véhicules par jour et les horaires de départ;
• Les temps requis pour le chargement des véhicules;
• Le nombre de palettes ou de cartons… par véhicule ;
• Combien de temps dure le transport.

Le délai de livraison du véhicule inclut :


• Le temps de transport
• Les temps de chargement et de déchargement
• Les temps de préparation effectuées dans la zone de préparation : préparation des
palettes (étiquetage, autocollant, édition des bons de livraisons …)
• Les temps de manœuvre pour le chargement du camion ou véhicule.
• Le temps d’attente des remorques pleines ou véhicules chargés attendant le départ et le
nombre de véhicules en attente.
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Analyse des flux de matières - approvisionnement

De la même manière que nous avons analysé les flux de produits dans les différentes
étapes de production jusqu'à l'expédition au client, nous pouvons également analyser
des flux des composants qui alimentent nos lignes de production. Nous commençons
par l'endroit sur la ligne où les composants sont consommés et nous remontons
jusqu’à la zone de stockage de ces composants puis l'arrivée de ces matières à l'usine
et finalement le départ de la marchandise de chez nos fournisseurs.
Nous étudions les pièces achetées à l’extérieur ainsi que les matières premières qui
seront transformés dans le site (organisation et quantification).

L’étude portera essentiellement sur :


• Comment des lignes sont alimentées (opérateur, petit train, chariot élévateur…)?
• Les stocks de composants (volume et type de stocks);
• La fréquence de la livraison du fournisseur (nombre de véhicules par jour, jours et
périodes de livraison);
• Le nombre d’unités de conditionnement (palettes, sacs, cartons, rouleaux…)par
véhicule;
• L'information fournie aux fournisseurs (fréquence, contenu);
• Les manipulations de la zone de préparation : ouverture des emballages,
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étiquetage, marquage…
Analyse des flux de matières - transport

Pour chaque tournée d'approvisionnement, on examine:

• La quantité transportée par tournée


• Qui est responsable du transport et de l’alimentation
• La fréquence des tournées
• Quelle information déclenche la tournée
• Les moyens de transport utilisés (chariot élévateur, petit train, transpalette, manuel,…)

Cette information permet d'évaluer la charge de travail du transporteur –chargeur-cariste, de


comprendre et d’affiner son mode de travail standard (standardized work: SW)

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Analyse des flux d’informations: shipping : Expédition

L'analyse de flux de l'informations commence par l'information sur le client (les prévisions, le PIC… par
exemple ) et finit par l’étude des informations que l’on donne à ses fournisseurs.

L’analyse couvre les actions de lissage, de distribution et de fixation des mix dans les différents étapes
de la chaine logistique.

On analyse la fréquence de transmission des informations, la méthode de transmission utilisée


(écrite, orale, visuelle). On analyse tous les blocages dans la transmission et les destinataires et les
émetteurs des informations.

On examine comment s’effectue la communication entre la Logistique et la production


Exemple : Comment le chargeur ou conducteur de chariot élévateur sait-il quelles références
prendre, quand et combien?

Existe-t-il dans l’atelier de production des règles (priorités) de chargement ou de stockage ?


A quelle fréquence se fait le stockage et le chargement?

Combien d’unités (cartons, palettes…) sont retirés pour chaque tournées de transport ?
Expédition :
Combien de fois par équipe, la Logistique donne l'information au chargeur de préparer le 21
chargement du véhicule dans un secteur donné.
La cartographie est représentée par des symboles permettant une compréhension facile
des flux

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Chaque opération de valeur ajoutée est caractérisée par un temps d’exécution et
d’attente entre 2 phases

 Ecrire le Lead time (délai) entre chaque opération à V.A. (valeur ajoutée) sur la carte actuelle

4,6 jours 3 jours 8,5 jours 2,5 jours

 Ecrire le temps de V.A. de chaque opération

4,6 jours 2 jours 8,5 jours


6 sec 23 sec 55 sec

 Additionner les lead times et les temps de V.A. ; Ecrire les totaux à la fin de la ligne de temps

Lead Time : Temps de traversée = 18,6 jours


Temps de valeur ajoutée: 1mn 24 s

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Exemple de MIFD

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Concepts et Outils Lean
VSM

Rendement =le ratio d’efficacité des processus = temps VA/Lead time


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La vision future doit être orientée et adaptée selon les exigences client

Choisir une famille


de produit
Idée
d'amélioration

Réaliser la carte des flux Muda identifié


actuels

Identifier les
améliorations
(éliminer les
MUDA)

Concevoir la carte des flux


Définir une vision représentant les flux de
futurs (vision) matériel et d ’information sur la carte actuelle
répondant aux besoins du client :
 Identifier et reporter toutes les sources de
Mener les actions gaspillages, MUDA,
d’amélioration pour obtenir  Identifier et reporter les idées d’amélioration.
la vision.

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Nous focaliserons notre optimisation des flux selon 4 axes majeurs d’amélioration

 Habituellement la recherche du gaspillage s'effectue selon 7 directives :


1. Produire en accord avec le rythme de la demande du marché, du client
(takt time),
2. Produire pour l'expédition ou stocker dans un supermarché,
3. Définir un flux continu là où cela est possible,
4. Créer un système de supermarché selon le principe des flux tirés,
5. Planifier la production à partir d'un point précis et unique : processus
régulateur, goulot ou pacemaker,
6. Produire par petits lots et niveler la production sur le processus
régulateur, goulot,
7. Prélèvement rythmé sur le processus régulateur, goulot.

 Concrêtement nous retenons 4 axes majeurs :

1. Produire selon la demande du client (Takt Time),


2. Organiser un flux de production continu (pièce à pièce),
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3. Utiliser les flux tirés,
4. Lisser la production en vue d'optimiser les en-cours.
Directive 1 : Produire en accord avec le rythme de la demande du marché, du
client : le takt time

 La cadence idéale est appelée « Takt time » ( en allemand rythme ou compteur) ; c’est
le rythme auquel le client achète le produit.
 Il permet de synchroniser le rythme de production sur celui des ventes,
 Le niveau de production de l'usine est basé sur le taux de la demande réelle des
clients.

Temps de travail effectif par jour


- Le rythme du client =
Demande des clients par jour

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Directive 2 : Produire pour l'expédition ou stocker dans un supermarché

Choix entre 2 systèmes

client
client

expédition
expédition

Produire pour expédier Supermarché à flux tirés

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Directive 2 : Produire pour l'expédition ou stocker dans un supermarché

Le supermarché est une zone de stockage dans laquelle le personnel se sert pour
produire. Il y trouve les pièces dont il a besoin, au moment où il en a besoin et à la
quantité souhaitée.

La mise en place d’un supermarché permet de fluidifier le flux et est nécessaire dans 3
cas :

 2 processus l’un à la suite de l’autre ont des cadences différentes. On mettra un


supermarché pour faciliter la régulation.

 Un processus dessert plusieurs autres processus. On mettra un supermarché


permettant au processus aval de se servir librement des produits sans avoir à gérer
des priorités avec les autres postes.

 De part différentes contraintes (distance…), deux processus qui se suivent ne


peuvent être servis en pièce-à-pièce mais lot par lot. On mettra un supermarché pour
constituer ces lots. 30
Directive 3 : Définir un flux continu là où cela est possible

 Production en flux poussés

Processus A Processus B Processus C


I I I I I I

Temps de rotation 1

 Production en flux à une pièce

I Processus A Processus B Processus C I

Temps de rotation 2

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Directive 4 : Créer un système de supermarché selon le principe des flux tirés

1 Le processus client va au supermarché et retire ce dont il a besoin


2 Le processus fournisseur produit pour remplacer le produit qui vient d’être retiré

2 1

Processus Processus
fournisseur client

Supermarché

Les objectifs recherchés :

 Régler les flux entre les différents secteurs de production, le processus


fournisseur ne nécessite pas de planification, il a lieu automatiquement. 32
 Eliminer à long terme le supermarché.
Directive 5 : Planifier la production à partir d'un point précis et unique : processus
régulateur, goulot ou pacemaker

Avant de redessiner la chaîne de valeur, on va choisir le pacemaker de la ligne. Le


Pacemaker va nous permettre de régler le rythme de production de la ligne et c’est sur
lui que l’on règle la ligne. Une fois celui-ci sélectionné, on mettra toute la ligne en FIFO.
Sauf contre-indication particulière, le pacemaker est toujours le poste le plus près du
client, le dernier avant l’expédition. Cela ce comprend par le fait que le focus est fait sur
la livraison à temps, dans les bonnes quantités et à la qualité demandée par le client. 33
Directive 6 : Produire par petits lots et niveler la production sur le processus
régulateur, goulot

Définition de la taille des lots :


Plan de production
Lundi : 400A
EPEI = Every Part Every Interval
Mardi : 100A, 400B Lot plus petits (<EPEI)
Mercredi : 200B, 200C
Jeudi : 400C Plan de production
Vendredi : 200C, 200A Lundi : 140 A, 100B,160C
Mardi : 100A, 200B, 100C
Mercredi :
Jeudi :
Vendredi :

Chaque jour un peu de toutes les pièces

Lundi : 50A 70B 80C 50B 70A 80C


A chaque livraison un peu de toutes les pièces
Ce type de production implique des
temps de changements de série courts
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Le processus VSM/VSD est une démarche d’amélioration continue

Choisir une famille


de produit

Réaliser la carte des flux


actuels

Identifier les
améliorations
(éliminer les Mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires
MUDA)
selon les 7 directives précédentes :
Concevoir la carte des flux
futurs (vision)  Identifier les futurs chantiers;
 Donner des priorités aux chantiers et créer le
planning;
Mener les actions
 Identifier les animateurs de chantiers et les
d’amélioration pour obtenir participants;
la vision.
 Définir des ressources;
 Démarrer un PDCA;
 Conduire les réunions de suivi sur les lieux 35
d’amélioration (GEMBA).
Les principaux gains escomptés sont focalisés sur l’amélioration des délais, la productivité
et l’optimisation des surfaces

Identification des dysfonctionnements / MUDA Cartographie Future


Les principaux gains escomptés sont focalisés sur :

 L’amélioration des délais,


 La productivité,
 L'optimisation des surfaces
Cartographie Actuelle

Plans d’action

Le gaspillage n’apporte pas de valeur ajoutée et retarde les processus


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Le VSM / VSD a pour vocation d’accompagner la démarche de rationalisation
d’une organisation : le LEAN

Le VSM / VSD
 Aide à visualiser et comprendre tous les
processus;
 S'appuie essentiellement sur les flux de
matériel et information;
 Identifie le gaspillage;
 Permet une amélioration globale au lieu
de solution ponctuelle et isolée;
 Donne à l'ensemble des acteurs un langage
commun;
 Obtient l'adhésion des acteurs travaillant sur
le processus.
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