Dunod Besse 2015 01 0008

DOSSIER 1.
LA CRÉATION DE VALEUR
Charles-Henri Besseyre des Horts

in Charles-Henri Besseyre des Horts, RH au quotidien
Dunod | « Pratiques en Or »
2015 | pages 8 à 27
ISBN 9782100708154
DOI 10.3917/dunod.besse.2015.01.0008
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Sommaire
Dossier 1 La création de valeur 11

Dossier 2 La RSE 29
Dossier 3 L’engagement des collaborateurs 51
Dossier 4 Le management des talents 65
Dossier 5 Le SIRH 79
Dossier 6 L’ouverture internationale 101
Dossier 7 La révolution digitale 119
1
transversaux
les dÉfis
Partie
Fiche 1 dÉfinition ET HISTORIQUE .................................... 12
Fiche 2 Pourquoi ? ......................................................... 15
Fiche 3 Quand ? .............................................................. 17
Fiche 4 Comment ? .......................................................... 19
Fiche 5 Avec qui ? ........................................................... 25

1
1
DOSSIER
La création
de valeur
Charles-Henri Besseyre des Horts
L
’une des questions les plus fréquemment posées dans l’entreprise
est celle de la contribution de la gestion des ressources humaines
(GRH) à la création de valeur pour les parties prenantes, qu’elles
soient internes – managers, collaborateurs, représentants du personnel…
– ou externes – clients, fournisseurs, actionnaires, investisseurs...
L’objectif de ce dossier est de montrer que les politiques et pratiques
RH sont capables d’accroître performance, efficacité et satisfaction pour
les parties prenantes. La fonction RH a en effet évolué de la notion de
centre de coûts à celle, beaucoup plus positive, de source potentielle
de richesses, même si la crise récente a conduit les responsables RH à
se recentrer sur la réduction des coûts. Un autre effet de la crise a été de
nommer plus fréquemment des managers opérationnels à la tête de la
fonction RH dont la mission, selon les résultats d’une étude récente1, est
de pouvoir contribuer plus fortement à la création de valeur pour les
parties prenantes. Cette évolution valorise le rôle de tout responsable
qui met en œuvre des pratiques RH permettant à l’entreprise d’attirer et
retenir les meilleurs collaborateurs, créant ainsi un avantage concurrentiel
durable. Le défi de la création de valeur place la fonction RH dans une
situation permanente d’écoute et d’interrogation : la pratique RH crée-t-
elle un bénéfice supérieur aux coûts engendrés ? Pour répondre à cette
question, les responsables RH vont bénéficier de l’impact de la révolution
digitale, développée dans le dossier 7, qui rend l’entreprise plus agile et
plus transparente.
1. Eyssette et Besseyre des Horts, 2014.

La création de valeur
1 dÉfinition
FICHE
ET HISTORIQUE
La notion de création de valeur est très ancienne. Elle existait bien
avant que les financiers ne la mettent à l’honneur dans les années 90. Frederick
W. Taylor, pionnier de l’organisation scientifique du travail, démontre au début
du xxe siècle la supériorité de son modèle : la valeur créée doit être, selon lui, équi-
tablement partagée entre patrons et ouvriers. Mais c’est surtout l’importance
prise par la sphère financière dans la gouvernance des entreprises qui a donné à
la création de valeur ses lettres de noblesse, avec l’apparition de la formule de la
valeur ajoutée économique (economic value added, EVA) qui a servi de base à de
nombreuses entreprises pour le calcul des bonus de leurs dirigeants.
Satisfaction Premium
Création de valeur
Destruction de valeur
Volume Insatisfaction
Prix
Figure 1.1 – Création de valeur pour le client
D’une manière générale, la notion de créa- Le client, lui, considère qu’il y a valeur créée
tion de valeur peut se résumer au rapport si la qualité perçue du produit ou du service
positif entre le bénéfice retiré d’une activité, est supérieure au prix demandé (figure 1.1)1.
d’un produit ou d’un service et le coût engagé Pour le collaborateur, la valeur créée par
pour la réaliser ou le produire. C’est ainsi que l’entreprise correspond au rapport entre les
l’investisseur sera particulièrement vigilant rétributions (monétaires et non monétaires)
au profit réalisé par l’entreprise au regard des
capitaux engagés pour l’obtenir. 1. D’après Montebello (2003).
…
qu’il obtient et le niveau de ses propres contri- de l’entreprise, indicateur important du déve-
dÉfinition ET HISTORIQUE
butions. Cette valeur est pour lui synonyme loppement durable, est positif au regard de la
d’équité interne – lorsqu’il se compare à ses col- production réalisée : l’entreprise produit moins
lègues – ou externe – lorsque la comparaison de carbone qu’elle n’en consomme.
porte sur des personnes ou des groupes exté- Créer de la valeur recouvre des réalités
rieurs à l’entreprise. Pour la communauté enfin, très différentes, voire contradictoires, selon
la notion de création de valeur sera beaucoup les parties prenantes concernées. Tout res-
plus large en fonction des enjeux sociétaux et ponsable d’entreprise doit aujourd’hui être
environnementaux auxquels est confrontée en mesure de répondre aux attentes des par-
l’entreprise. Il y a création de valeur environne- ties prenantes en créant de la valeur avec les
mentale par exemple lorsque le bilan carbone politiques et pratiques RH qu’il met en œuvre.
CAS D’ENTREPRISE
CHRONOFLEX
Témoignage d’Alexandre GERARD,
Co-Animateur de la société Chronoflex – Groupe Inov-On
La création de valeur pour moi est plurielle : c’est d’abord la recherche du bien-être des
collaborateurs dans l’entreprise avec le plaisir qu’ils y trouvent et la maîtrise qu’ils ont de
leur travail. Le résultat est une création de valeur économique qui se traduit pour nous
par des résultats significatifs depuis quelques années malgré un contexte économique
compliqué.
Cette situation a été rendue possible par, tout d’abord, le travail que nous avons fait tous
ensemble pour co-construire la vision et les valeurs qui constituent le socle de notre
façon de fonctionner. Nous avons ensuite développé la confiance dans l’entreprise
(1) en partageant l’information avec tout le monde sans en faire un enjeu de pouvoir
comme dans les autres entreprises, (2) en laissant chacun décider de participer volontai-
rement à un groupe de travail transversal comme le choix, par exemple, des nouveaux
véhicules d’intervention, (3) en passant d’une logique de contrôle à une logique d’auto-
contrôle par les collaborateurs eux-mêmes et (4) en développant la culture de l’erreur
qui permet de chacun de tester, d’essayer et d’apprendre des erreurs.
Comme exemple de création de valeur par les pratiques RH, ce sont les équipes qui
décident elles-mêmes du recrutement à l’unanimité de même que la cooptation des
« capitaines » (chefs d’équipes) qui sont nommés pour 3 ans. Les capitaines jouent en
effet un rôle important car ce sont eux qui prennent les décisions importantes pour
l’entreprise, comme la fixation des prix de nos services, à une majorité de 75% des
membres. Pour les autres décisions, comme celle par exemple de la location des bleus
de travail pour un montant de 100.000€, ce sont les groupes de travail qui décident
avec le soutien au besoin d’un des trois animateurs de l’entreprise dont moi-même. Par
ailleurs, nous laissons les personnes redéfinir leur propre emploi lorsque celui-ci est
remis en cause par une réorganisation.
…
14 Partie 1 les dÉfis transversaux
CAS D’ENTREPRISE (suite)
Pour les anciens managers, nous avons été amenés à redéfinir leurs rôles en séparant la
compétence de la prise de décision : ces managers sont aujourd’hui reconnus pour leur
seule expertise mais plus par leur statut ou leur position hiérarchique. Ils profitent alors
de «barrettes d’énergie » en plus ce qui veut dire qu’ils n’ont plus besoin de consommer
de l’énergie pour maintenir leur pouvoir comme dans les autres entreprises. Pour nous,
les dirigeants, notre rôle a changé avec trois responsabilités essentielles :1) maintenir
la vision au cœur de l’action en apprenant à poser les bonnes questions, 2) créer un
environnement nourricier pour permettre à chacun de développer ses compétences
comme le montre notre vision très libre de notre université avec des formations métiers,
des modules de développement personnel, et d’autres modules de découverte, 3) être
le gardien du temple pour préserver cette liberté fragile en faisant respecter les valeurs.
Sur le plan des rémunérations, nous avons tout modifié en établissant la règle des 3x15 :
15% du résultat mensuel du compte d’exploitation individuel par véhicule d’interven-
tion, 15% du résultat mensuel du compte d’exploitation d’équipe de la région répartis
également entre tous les salariés de la région et 15% du compte d’exploitation semes-
triel de l’entreprise partagés entre tous les collaborateurs de l’entreprise. C’est l’illustra-
tion la plus concrète de notre volonté de partager la valeur créée en simultanément
aplatissant de 5 à 2 niveaux et en retournant la pyramide : les personnes les plus impor-
tantes de l’entreprise sont les personnes sur le terrain au contact des clients qui créent
la valeur. On va même plus loin cette année en 2015 en introduisant la gestion des
augmentations par le collectif qui décidera lui-même des choix à effectuer.
En définitive, créer de la valeur chez Chronoflex, c’est l’affaire de tous avec un vrai par-
tage des responsabilités et des résultats grâce à un climat de confiance exceptionnel.
2 Pourquoi ?
FICHE
L’impératif de la création de valeur pour les entreprises est associé à

une financiarisation de l’économie au cours des années 90 avec, pour les diri-
geants, un objectif normatif : la maximisation de la valeur de la firme au profit
des seuls actionnaires1. Cette focalisation sur la dimension purement financière
de la création de valeur a été progressivement remise en cause au cours des
années 2000 avec une approche plus équilibrée, la « triple bottom line », réunis-
sant les exigences de performance économique, sociale et environnementale.
Ce ne sont plus les seuls actionnaires qui attendent de l’entreprise qu’elle crée
une valeur essentiellement financière, mais ce sont d’autres parties prenantes –
internes et externes – qui se font entendre en développant des exigences nou-
velles, parfois contradictoires2.
La mondialisation de l’économie, le dévelop- canaux officiels de communication ou à tra-
pement des technologies de l’information vers des réseaux sociaux comme Twitter ou
et en particulier d’Internet, l’arrivée sur le Facebook. Pour les salariés, des sites Internet
marché du travail des nouvelles généra- comme Glassdoor ou GetaGreatBoss.com4,
tions de collaborateurs, le poids pris par les leur donnent la possibilité de s’exprimer
organisations non gouvernementales (ONG) librement sur leur entreprise, leurs managers,
constituent autant de facteurs qui rendent la culture et les pratiques managériales.
complexe l’exigence de création de la Créer de la valeur pour les parties prenantes
valeur.1L’une des caractéristiques essentielles internes et externes n’est pas seulement une
de cette évolution est le développement question de choix pour les responsables d’en-
de la transparence entre ce qui est affiché treprises mais un objectif incontournable sur
et ce qui est réalisé.2Aucun responsable lequel ils seront jugés. Le tableau 1.15 montre
d’entreprise n’est à l’abri d’une situation la diversité des parties prenantes, leurs enjeux
type « WikiLeaks3 » où des parties prenantes et les incitations associées.
expriment publiquement leur insatisfaction Le tableau montre les raisons qui doivent
sur les actions menées et les résultats obte- inciter l’entreprise à mettre en œuvre des
nus par l’entreprise, que ce soit par le biais de bonnes pratiques RH comme réponses aux
enjeux des diverses parties prenantes. Un
1. Vatteville (2009). exemple célèbre de la prise en compte de
2. Porter et Kramer (2011).
3. Du nom du célèbre site Internet qui a défrayé la
chronique fin 2010 en publiant des milliers de docu- 4. www.glasdoor.fr et www.getagreatboss.com.
ments confidentiels du gouvernement américain 5. Adapté de Yahchouchi (2007).
…
Tableau 1.1 – Parties prenantes : enjeux et incitations
Parties prenantes Enjeux Incitations
Investisseurs et apporteurs Capitaux, endettement, Dividendes et plus-values

de fonds réduction du risque
Managers Compétence pour la gestion Compensations monétaires

de l’organisation (bonus, stock options)
et non monétaires (statut)
Salariés Développement du capital Salaire, bonus, emploi stable,

humain spécifique motivation, plaisir
Clients Loyauté à la marque, Qualité, prix des biens

réputation, fréquence d’achat et des services, estime
Fournisseurs Efficience, réduction des coûts, Respect des engagements
innovation
Communauté locale Licence de travailler, légitimité Prestige local et national,
respect des institutions
État Support macroéconomique Concurrence équitable
et politique et licite, collecte de l’impôt
Autorités réglementaires Accréditation, licence Congruence
ONG Légitimité, licence de travailler Respect des institutions,

intérêt commun
ces enjeux est celui de l’entreprise indienne (voir Cas d’entreprise ci-après) à partir d’une
de services informatiques HCL technologies, idée simple de son ancien PDG, Vineet Nayar,
qui a mené avec succès depuis 2005 une « les employés d’abord, les clients ensuite1 ».
transformation en profondeur de l’organisa-
tion accompagnée de résultats exceptionnels 1. Nayar V. (2011).
CAS D’ENTREPRISE
HCL Technologies
 Fondée en 1999, il s’agit de l’une des plus importantes entreprises indiennes dans le
secteur des services informatiques.
 Chiffres clés 2014 : chiffre d’affaires (CA) de 5,4 milliards $, 98 000 collaborateurs
dans 34 pays.
 Résultats depuis 2005 : CA x 7 ; profits x 5 ; nombre de clients x 5 ; capitalisation boursière
x 4 ; satisfaction des clients : +60 %, satisfaction des employés : + 70 %, turnover : –50 %.
Source : site web de HCL Technologies : www.hcltech.com
3 Quand ?
FICHE
Les processus de création de valeur ne sont pas identiques selon les

contextes que connaissent l’entreprise et les acteurs en jeu. Concernant les
pratiques RH, la question du temps est cruciale car elles n’obéissent pas toutes
aux mêmes cycles : le recrutement ou l’évaluation des performances sont
soumis à des cycles beaucoup plus courts que la formation ou la gestion des
carrières. Répondre à la question : « quand créer de la valeur ? » réclame une
analyse des attentes des parties prenantes par rapport aux pratiques RH mises
en œuvre. Il est inutile de complexifier ces pratiques – et donc d’en augmenter
les coûts de production – au regard du bénéfice attendu, sans s’interroger sur
la pertinence de la valeur créée pour les différents acteurs. Le risque est de
chercher à satisfaire les attentes de tous dans un souci de légitimation en met-
tant l’accent sur les moyens mis en œuvre plus que sur les résultats obtenus.
Compte tenu de la diversité des attentes des livre (gestion prévisionnelle de l’emploi et des
parties prenantes et des pratiques à mettre compétences, recrutement, évaluation, rému-
en œuvre, il faut nécessairement effectuer nération, formation, gestion des carrières,
des choix en termes d’actions pour créer relations sociales, prévention des risques psy-
de la valeur. Pour aider le lecteur à faire ces chosociaux, mesure de la performance RH).
choix, le tableau 1.2 propose de distinguer Ce tableau n’est qu’indicatif des priorités
les échéances (court terme, moyen terme, possibles lorsque l’on doit décider des actions à
long terme) en fonction des acteurs (mana- mettre en œuvre pour créer de la valeur. Selon
gers, collaborateurs, clients, actionnaires, les contextes (culture d’entreprise, orientation
société) et des pratiques RH telles qu’elles stratégique, nature des activités…), l’ordre de
sont détaillées dans la deuxième partie de ce ces priorités change.
…
Tableau 1.2 – Priorités de création de valeur :

parties prenantes vs. pratiques RH
Managers Collaborateurs Clients Actionnaires Société
GPEC MT MT MT LT LT
Recrutement CT CT MT MT MT
Évaluation CT CT CT MT MT
Rémunération MT CT CT MT MT
Formation MT MT CT LT LT
Carrières LT LT MT LT MT
Relations sociales MT CT CT CT LT
Risques
MT MT CT MT LT
psychosociaux
Mesure
CT MT CT MT MT
performance RH
CT : court terme / MT : moyen terme / LT : long terme
L’un des critères clés du choix des priorités mode la conduisant à adopter des pratiques RH
est le « business model » adopté par l’entreprise
À noter
qui ne créent aucune valeur1 mais ont un effet

selon que celui-ci est orienté vers une stratégie
d’image particulièrement dommageable pour
de volume, nécessitant plus de flexibilité dans
la fonction RH et les responsables concernés.
les pratiques RH, ou orienté vers une stratégie
de différenciation, s’appuyant sur un dévelop- L’un des exemples les plus emblématiques de
pement à plus long terme du capital humain. cet effet est celui du développement, depuis
Dans le premier cas, on focalisera principale- une vingtaine d’années, de l’évaluation 360°.
ment les actions pour créer de la valeur sur le Certaines entreprises n’y sont pas préparées
recrutement, l’évaluation des performances et
culturellement, ce qui peut conduire à une
la rémunération. Dans le second cas, les efforts
porteront en priorité sur la GPEC, la formation
destruction de valeur pour l’actionnaire2. En
et la gestion des carrières. définitive, ce ne sont pas les pratiques RH qu’il
faut remettre en cause mais les conditions
Il est donc important d’analyser la perti- dans lesquelles elles sont mises en œuvre pour
nence des pratiques RH par rapport au contexte atteindre l’objectif de création de valeur.
en posant systématiquement la question du
bénéfice qu’en retirent les parties prenantes
1. Schmidt, Guery, Mercier et Mottay (2004), Eyssette
au moment où elles sont mises en œuvre. Trop et Besseyre des Horts (2014).
souvent, l’entreprise est soumise à des effets de 2. Pfau et Kay (2002), ch. 20, p. 283-291, Thompson (2011).
4 Comment ?
FICHE
Les réponses à cette question sont multiples, tant par la variété des
champs d’action possibles que par l’ampleur de ces actions en fonction des
attentes des parties prenantes. Néanmoins, sans avoir l’ambition d’être exhaustif,
il est possible d’esquisser des pistes pour aider le lecteur à trouver ses « propres
méthodes » de création de valeur dans le contexte qui lui est spécifique.
Dans la mesure où la création de valeur prend La figure 1.2 montre la nécessité de repen-
des formes variées selon les environnements ser l’allocation des ressources en faveur des
et les parties prenantes concernées, on peut champs de la gestion et de la stratégie. Il ne
utiliser des leviers d’actions très différents. faudrait pas en conclure que le champ de
Le tableau 1.31 suggère des contributions RH l’administration du personnel ne crée pas de
pour créer de la valeur. valeur car, comme le souligne l’un des meil-
Traditionnellement, on distingue trois leurs spécialistes américains de la GRH2, ce
niveaux de champs d’action de la fonction champ reste celui sur lequel se construit la
RH : un champ d’action d’administration du per- crédibilité de la fonction RH : il reste essentiel
sonnel, socle historique la fonction ; un champ de pouvoir « produire » les bulletins de paye
d’action de gestion constitué de l’ensemble des à l’heure et sans erreurs pour l’ensemble des
pratiques RH détaillées dans la seconde par- collaborateurs de l’entreprise.
tie de ce livre ; un champ d’action stratégique C’est au niveau du champ de la gestion
constitué de processus transversaux intégrant que le potentiel de création de valeur est le
un certain nombre de pratiques RH. Une ques- plus important car c’est celui où il est possible
tion clé est celle de l’allocation de ressources de mettre en œuvre des pratiques suscep-
(budget, personnes, compétences…) à la tibles de répondre concrètement aux attentes
fonction RH pour mener à bien ses missions des managers et des collaborateurs. L’analyse
sur ces trois champs d’action. L’allocation de des pratiques RH développées dans les dos-
ressources se concentre d’ordinaire sur les siers 7 à 15, permet au lecteur de s’engager
deux premiers champs alors que c’est pré- dans une dynamique de création de valeur
cisément dans le dernier champ que l’on en s’interrogeant sur les bénéfices attendus
devrait affecter plus de ressources au regard de ces pratiques par rapport au coût de mise
du potentiel de création de valeur qui le carac- en œuvre. Le tableau 1.4 propose un certain
térise (figure 1.2). nombre de questions possibles.
1. Mayo (2005). 2. Ulrich (1997).
…
Tableau 1.3 – Contributions RH à la création de valeur
Partie Valeur
Exemples de contribution RH
prenante ajoutée
Propriétaires/ Finances Gains de productivité, coûts des services, coûts du capital

actionnaires humain
Réputation Marque employeur
Entreprise Finances Coût de la fonction RH

Réputation Marque employeur, règlement des questions légales
Synergie Support des initiatives et politiques corporate RH
Stratégie Alignement de l’engagement des collaborateurs
avec la vision et les valeurs
Dirigeants Finances Coût de la fonction

Réputation Marque employeur, règlement des questions légales
Stratégie Stratégie et politiques RH soutien de la stratégie
Alignement des collaborateurs avec les buts de l’entreprise
Définition et mise en œuvre d’une culture soutien des
objectifs de l’entreprise
Continuité Management des talents et continuité
Efficacité Design de l’organisation, politique de communication,
organisationnelle processus RH
Management Stratégie Création d’initiatives soutenant les buts de l’entité

opérationnel Tactique Consultation pour résoudre les problèmes locaux
Engagement Programmes de reconnaissance, indicateurs de
des collaborateurs performance sociale, management de la performance
Collabora- Finances Salaire, bonus, structure des avantages sociaux

teurs Motivation Politiques et programmes RH
Développement Apprentissage et développement, gestion des carrières
Stratégie
Stratégie
Gestion Gestion
Administration Administration
Ressources allouées Potentiel de création de valeur
Figure 1.2 – Déséquilibre entre ressources et création de valeur

Tableau 1.4 – Exemple de questionnement
Comment ?
sur la création de valeur par les pratiques RH
Pratiques RH Questions sur la création de valeur
GPEC Les métiers critiques sont-ils bien identifiés ?

(Dossier 8) Quelle utilité perçue des références métiers ?
Quel degré de fiabilité de la prévision des ressources ?
Recrutement Quel est l’impact de l’image employeur sur l’attractivité ?

(Dossier 9) Efficacité et efficience du processus de recrutement ?
Évaluation Quel est l’impact de l’évaluation sur l’engagement ?

(Dossier 10) Efficacité et efficience du processus d’évaluation ?
Rémunérations Quel est le niveau d’équité perçue des rémunérations ?

(Dossier 11) Quel est le résultat sur le plan de la performance collective ?
Formation Quel est le retour sur l’investissement formation ?

(Dossier 12) Quel est le degré de satisfaction des attentes individuelles ?
Quel est le degré de cohérence avec le plan stratégique ?
Gestion des carrières Quel est l’impact sur la transversalité de l’entreprise ?

(Dossier 13) Efficacité et efficience de la gestion de carrières ?
Relations sociales Quel est l’impact des relations sociales sur le climat interne ?
(Dossier 14) Quelle est l’efficacité des négociations sociales ?
Prévention des risques Quelles sont les conséquences sur les modes de management ?
psychosociaux (Dossier 15) Quel est l’impact sur la réputation de l’entreprise ?
Mesure de la performance Quelle est la fiabilité des instruments de mesure ?

RH (Dossier 16) Quel est l’impact sur l’amélioration des actions RH ?
Au troisième niveau, celui du champ stra- s’adapter en permanence avec des modifica-
tégique, les possibilités de création de valeur tions d’organisation fréquentes, rechercher de
sont encore plus étendues qu’au niveau de meilleures façons d’opérer par un re-enginee-
la gestion. Le rôle potentiel de la fonction ring de leurs processus, adapter le périmètre
RH dans le développement de l’organisation de leurs opérations par la délocalisation ou la
peut être ici déterminant1. En effet, une contri- sous-traitance de pans entiers de leurs acti-
bution reconnue de la fonction RH est le pilo- vités3. Le responsable RH est alors amené à
tage et la mise en œuvre des transformations élaborer et à mettre en œuvre une série d’ac-
de l’organisation2. Les entreprises doivent tions conduisant l’organisation à se transfor-
mer pour la rendre plus efficace et efficiente.
1. Verrier (2012).
2. Theriou et Chatzoglou (2014). 3. Réale et Dufour (2009).
créer de la valeur dans le champ stratégique
En dehors du pilotage du changement, il est possible de suggérer ici d’autres contributions pos-
sibles de la fonction RH pour créer de la valeur dans le champ d’action stratégique : le manage-
ment de la vision et des valeurs, la gestion des connaissances, le développement du leadership,
la culture de la performance…. La caractéristique de ces contributions est qu’elles conduisent
à réinterroger les pratiques RH mises en œuvre dans une logique transversale : le recrutement,
l’évaluation, la rémunération, la formation et la gestion des carrières sont autant de pratiques RH
qui devront être « alignées » en fonction des défis à relever. À titre d’illustration, l’implémenta-
tion d’une nouvelle vision et de nouvelles valeurs se retrouvent à travers de nouveaux profils de
recrutement, des modifications des critères d’appréciation, des changements dans les politiques
de rétribution, des évolutions des pratiques de formation et de gestion des carrières. Le même
raisonnement s’applique aux contributions évoquées plus haut : la gestion des connaissances
qui nécessite le développement de la coopération au sein de l’entreprise, le développement du
leadership qui s’appuie sur le renforcement de l’exemplarité, et la culture de performance qui
doit être fondée sur la reconnaissance de la contribution sans pour autant générer une ambiance
de « jungle » au sein de l’entreprise.
Parmi celles-ci, on peut proposer une liste des • Développement d’une vision commune sur
la façon de s’organiser pour être efficace et
actions possibles1 (voir exemple ci-après).
efficient.
Pour mener à bien ces actions, les efforts
• Consensus sur la nouvelle vision et la volonté
devront porter simultanément sur quatre
de la réaliser.
dimensions : culture, structure, processus, indi-
• Diffusion et institutionnalisation de la dyna-
vidus. En effet, la réussite du changement orga-
mique du changement à toute l’organisation
nisationnel n’est possible que si les valeurs, les
sans l’imposer par le haut.
structures, les processus et les individus sont
• Évaluation et adaptation des stratégies de
alignés dans un nouvel équilibre par rapport à
changement en fonction du contexte.
la situation antérieure comme le montre l’intro-
duction, depuis quelques années, dans l’entre- C’est au responsable de déterminer les
prise des technologies mobiles de l’information contributions qui lui semblent les plus per-
et de la communication. tinentes dans le contexte spécifique de son
entreprise.
Exemple
Le tableau 1.5 montre un autre exemple
Actions de développement
d’actions de création de valeur pouvant être
créatrices de valeur
mises en œuvre par les responsables RH dans
• Mobilisation des collaborateurs sur le projet le domaine de la responsabilité sociale de
de changement à partir d’un diagnostic l’entreprise (RSE)2, domaine qui est développé
partagé des enjeux clés. dans le dossier 2.
1. Adapté de Holbeche (2006), p. 170. 2. Jamali, El Dirani et Harwood (2015).

Tableau 1.5 – Exemple d’actions de création de valeur RH
Comment ?
en faveur de la RSE
Contribuer au développement de la politique RSE
Suggérer des dimensions RSE d’un point de vue RH

Définition et contribution
à la politique RSE Intégrer la RSE dans les missions RH
Développer des plans pour intégrer la RSE

dans les relations avec les parties prenantes
Comprendre comment le changement RSE affecte

les parties prenantes (collaborateurs, clients, four-
nisseurs...)
Accroître la sensibilité des collaborateurs à la RSE

dans les opérations de changement
Soutien du changement RSE
Introduire des initiatives qui favorisent la RSE
et réduisent la résistance au changement
Développer la prise de conscience des managers

sur les enjeux RSE par la formation
et le développement
CAS D’ENTREPRISE
SOCIéTé GéNéRALE
Témoignage de Edouard-Malo Henry, DRH de la Société Générale
Société Générale, élue en juillet 2007 « meilleure banque du monde » par Euromoney
Magazine, subit dans la foulée trois chocs successifs et majeurs : (1) l’affaire Kerviel en jan-
vier 2008, qui ébranle la réputation de l’entreprise et lui fait perdre 5 milliards d’Euros, (2)
la crise des subprimes d’octobre 2008 et (3) la crise de liquidité européenne à l’été 2011,
avec l’arrêt des prêts en USD par les institutions américaines. Dans ce contexte, F. Oudéa, le
Président, déclare que Société Générale doit retrouver son meilleur niveau de performance
en devenant « LA banque relationnelle de référence ». A l’expertise technique, l’atout his-
torique de la banque, il s’agit d’adjoindre une composante relationnelle client plus forte.
En prenant ses fonctions de DRH en 2012, Edouard-Malo Henry souhaite que la RH fonc-
tionne de façon moins mécanique et qu’elle soit plus axée sur la dimension humaine. Il a
donc œuvré à développer une RH plus organique, proche du business et des collabora-
teurs. Il souligne qu’il est important d’accorder la même attention aux collaborateurs qu’aux
clients externes : c’est l’idée de « symétrie des attentions », qui repose sur un environnement
relationnel de qualité à l’intérieur de l’entreprise afin de favoriser la performance globale de
l’organisation. Il ne peut y avoir de création de valeur pour le client externe sans création de
valeur en interne. La création de valeur se joue donc aussi au niveau RH.
…
CAS D’ENTREPRISE (suite)

Cette approche a d’abord impliqué la redéfinition du rôle des HRBP (HR Business Par-
tners), positionnés au plus près de « la zone de création de valeur », selon l’expression
de Vineet Nayar (« Employees first, Customers second »). Chaque collaborateur constitue
en effet un individu unique, que les HRBP doivent connaître, de la même façon qu’on
leur demande de comprendre le plus finement possible les métiers qu’ils servent. Ce
modèle RH, à la fois proche du business et des collaborateurs, doit aider l’entreprise à
« pivoter » vers le modèle cible de la banque relationnelle.
Ensuite, pour favoriser un environnement de qualité au sein de l’entreprise, la RH a choisi
de travailler encore plus sur la notion d’équité, avec notamment des actions fortes en
faveur de la diversité. Il s’agit d’abord d’une diversité de genre, afin de favoriser l’acces-
sion des femmes aux plus hauts niveaux de l’organisation (cadres dirigeants, hauts
potentiels, comités exécutif et de direction). Il s’agit d’autre part d’une diversité multi-
culturelle, afin de mieux refléter la palette de clients que nous servons, sur l’ensemble
des géographies. Il s’agit enfin de promouvoir le recrutement et les conditions de travail
de tous les collaborateurs, y compris ceux qui sont en situation de handicap.
Autre axe structurant pour favoriser un environnement de qualité : libérer la parole
des collaborateurs et faciliter les modes de collaboration participative. Le réseau social
interne s’est beaucoup développé en 3 ans et rassemble aujourd’hui plus de 50.000
collaborateurs, avec des groupes de travail mais aussi des communautés extra-pro-
fessionnelles. La RH porte également une attention renouvelée à la qualité de vie au
travail, avec par exemple le développement du télétravail. A fin 2015, plus de 2000 col-
laborateurs travailleront périodiquement depuis chez eux, ce qui constitue un signe de
confiance fort de la part de l’entreprise.
En 2015 enfin, le Groupe, sous l’impulsion de la RH, a mis l’accent sur la culture managé-
riale, en proposant un nouveau « leadership model ». L’objectif est d’aligner les pratiques
managériales sur les valeurs de l’entreprise, afin de favoriser notre impact auprès des
clients. Ces valeurs sont 1) l’esprit d’équipe, 2) l’innovation, 3) la responsabilité et 4)
l’engagement. Tous les modes d’évaluation, de nomination/promotion et de rémuné-
ration seront à terme basés sur le leadership model.
Un baromètre mondial permet de mesurer tous les 2 ans l’engagement des collabora-
teurs à l’échelle du Groupe, d’écouter leurs préoccupations et de mesurer leur motiva-
tion. L’engagement est en définitive le meilleur marqueur de la création de valeur RH,
au-delà des autres KPIs par ailleurs déployés (sur la formation, la gestion du stress, les
risques psycho-sociaux…).
Pour conclure, Edouard-Malo Henry insiste sur le fait que la RH doit impérativement
se concentrer sur la vitalité de l’entreprise : au-delà des processus et autres modèles
conceptuels, ce sont les femmes et les hommes de Société Générale qui construisent
au quotidien, et avec beaucoup d’énergie, une banque en prise avec son temps et les
attentes de ses clients.
5 Avec qui ?
FICHE
La réponse à cette dernière question est naturelle compte tenu de l’im-
portance du rôle des parties prenantes dans les démarches de création de valeur
initiées par le responsable RH. On peut parler ici de coproduction de la valeur.
Tout responsable, pour créer de la valeur aujourd’hui la fonction RH dans une position
est supposé avoir les compétences néces- nouvelle de création de valeur tant la flexibi-
saires pour élaborer et mettre en œuvre lité et la transparence des outils digitaux per-
des pratiques et des processus répondant mettent, sans doute beaucoup plus qu’avant,
aux attentes des parties prenantes. Ces der- de libérer l’initiative des personnes et de ren-
nières sont souvent associées au processus forcer la coopération2 au sein de l’entreprise
de création de valeur comme le montre le comme le montrera le dossier 7.
rôle déterminant joué par les managers et D’une façon générale, la création de valeur
les collaborateurs dans la mise en œuvre des par la mise en œuvre des pratiques RH ne
pratiques RH. Le partage la fonction RH1 a peut devenir une réalité que si ces pratiques
été facilité par le déploiement des technolo- répondent aux enjeux des parties prenantes.
gies Internet/intranet au sein de l’entreprise Le tableau 1.6 rappelle les enjeux des princi-
et conduit à une forme de coproduction la pales parties prenantes (voir tableau 1.1) et
valeur si les acteurs concernés en perçoivent propose des exemples d’actions à engager par
un bénéfice réel. La révolution digitale place le responsable pour créer de la valeur.
Tableau 1.6 – Enjeux des principales parties prenantes

et actions à engager pour créer de la valeur
Actions à engager
Parties prenantes Enjeux
pour créer de la valeur
Investisseurs Capitaux, endettement, Information du conseil d’administra-
et apporteurs de fonds réduction du risque tion, rapport RSE
Managers Compétence pour la Développement managérial, conseil

gestion de l’organisation aux managers, coaching, reporting RH
Salariés Développement du capital Rémunération, formation, carrière,
humain spécifique gestion des risques psychosociaux
Clients Loyauté à la marque, Suivi et écoute des clients, Formation
réputation, fréquence d’achat des clients et collaborateurs, mobilité
Communauté Licence de travailler, Relations avec la communauté, mécé-

légitimité nat de compétences, développement
de l’emploi
1. Peretti (2006). 2. Pachulski (2012), Geetz et Carney (2012).
…
Bibliographie du dossier 1
Besseyre des Horts C.-H., L’Entreprise mobile, Pearson, 2008.

Eyssette F., Besseyre des Horts, C.H, Comment la DRH fait sa révolution, Eyrolles, 2014.
Fitz-Enz J., The New HR Anaytics, New York, Amacom, 2010.
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responsibility: the CSR-HRM co-creation model », Business Ethics: A European Review, vol. 24, n° 2, 2015,
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Mayo A., « Helping HR to understand the strategic value chain », Strategic HR Review, vol. 5, n° 1, 2005,
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innovation and growth », Harvard Business Review, janvier-février 2011, p. 62-77.
Réale Y., Dufour B. , Le DRH stratège - Le Mix stratégique des ressources humaines, Éditions d’Organisation,
2e édition, 2009.
Schmidt G., Guery L. , Mercier E., Mottay D., « La Fonction ressources humaines, levier de création de
valeur ? Du volontarisme du discours au scepticisme des acteurs », Actes du XVe congrès de l’AGRH,
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Theriou, G., Chatzoglou, P., « The impact of best HRM practices on performance – identifying enabling
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Ulrich D., Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997.
Vatteville E., « La Création de valeur : de l’exclusivité actionnariale à la diversité partenariale », Manage-
ment et Avenir, n° 18, 2009, p. 88-103.
Verrier G., Stratégie et RH, l’équation gagnante, Dunod, 2012.
Yahchouchi G., « Valeur ajoutée par les parties prenantes et créations de valeur de l’entreprise », Direc-
tion et Gestion, n° 224-225, 2007, p. 85-92.

Dunod Besse 2015 01 0008

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DOSSIER 1.

Charles-Henri Besseyre des Horts

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Dossier 1 La création de valeur 11

Fiche 2 Pourquoi ? ......................................................... 15

Fiche 3 Quand ? .............................................................. 17

Fiche 4 Comment ? .......................................................... 19

Fiche 5 Avec qui ? ........................................................... 25

1. Eyssette et Besseyre des Horts, 2014.

Figure 1.1 – Création de valeur pour le client

CAS D’ENTREPRISE (suite)

L’impératif de la création de valeur pour les entreprises est associé à

Tableau 1.1 – Parties prenantes : enjeux et incitations

Parties prenantes Enjeux Incitations

Investisseurs et apporteurs Capitaux, endettement, Dividendes et plus-values

Managers Compétence pour la gestion Compensations monétaires

Salariés Développement du capital Salaire, bonus, emploi stable,

Clients Loyauté à la marque, Qualité, prix des biens

Autorités réglementaires Accréditation, licence Congruence

ONG Légitimité, licence de travailler Respect des institutions,

Les processus de création de valeur ne sont pas identiques selon les

Tableau 1.2 – Priorités de création de valeur :

Managers Collaborateurs Clients Actionnaires Société

qui ne créent aucune valeur1 mais ont un effet

1. Mayo (2005). 2. Ulrich (1997).

Tableau 1.3 – Contributions RH à la création de valeur

Propriétaires/ Finances Gains de productivité, coûts des services, coûts du capital

Entreprise Finances Coût de la fonction RH

Dirigeants Finances Coût de la fonction

Management Stratégie Création d’initiatives soutenant les buts de l’entité

Collabora- Finances Salaire, bonus, structure des avantages sociaux

Ressources allouées Potentiel de création de valeur

Figure 1.2 – Déséquilibre entre ressources et création de valeur

Tableau 1.4 – Exemple de questionnement

Pratiques RH Questions sur la création de valeur

GPEC Les métiers critiques sont-ils bien identifiés ?

Recrutement Quel est l’impact de l’image employeur sur l’attractivité ?

Évaluation Quel est l’impact de l’évaluation sur l’engagement ?

Rémunérations Quel est le niveau d’équité perçue des rémunérations ?

Formation Quel est le retour sur l’investissement formation ?

Gestion des carrières Quel est l’impact sur la transversalité de l’entreprise ?

Mesure de la performance Quelle est la fiabilité des instruments de mesure ?

créer de la valeur dans le champ stratégique

1. Adapté de Holbeche (2006), p. 170. 2. Jamali, El Dirani et Harwood (2015).

Tableau 1.5 – Exemple d’actions de création de valeur RH

Contribuer au développement de la politique RSE

Suggérer des dimensions RSE d’un point de vue RH

Développer des plans pour intégrer la RSE

Comprendre comment le changement RSE affecte

Accroître la sensibilité des collaborateurs à la RSE

Développer la prise de conscience des managers

CAS D’ENTREPRISE (suite)

Tableau 1.6 – Enjeux des principales parties prenantes

Managers Compétence pour la Développement managérial, conseil

Communauté Licence de travailler, Relations avec la communauté, mécé-

1. Peretti (2006). 2. Pachulski (2012), Geetz et Carney (2012).

Besseyre des Horts C.-H., L’Entreprise mobile, Pearson, 2008.

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