Estrategia de operaciones

para obtener una ventaja

competitiva

MCN 2010
 Estrategias de Komatsu
 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de
otros; mejora de la calidad.
 1970: se convirtió en una empresa internacional,
consiguió mercados para la exportación, y redujo
costes a causa del incremento del yen.
 1980: formó empresas de capital compartido con
Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.
 1990: dispuso de la más reciente tecnología para
mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo
enfoque a los controles electrónicos de los
motores.
 2000: aumentó su presencia en Europa a través de
sus propiedades y de agrupaciones temporales.
 Estrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:

Las amenazas y las oportunidades del entorno.

Los puntos fuertes y débiles de la organización

(en relación con el entorno).
 Meta / Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

Meta
 Meta: ¿Hacia dónde se va?
 La finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el enfoque.
 Alcance del producto:
categorización, clasificación.
 Alcance del mercado: tipo de
industria, demografía, consumidores,
canales de distribución.
 Alcance geográfico: ubicaciones
geográficas, zonas de atracción.
 Competencias únicas: capacidades
destacadas.
 Evaluación de prioridades:
jerarquización.
 Responder a “¿Cómo satisfacer las
necesidades del mercado?”
 Aparecer en la imagen pública.
 Ejemplo de meta: Circle K

Como empresa de servicios, nuestra meta

consiste en:
“Satisfacer las necesidades y los
deseos inmediatos de nuestros clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones”.
 Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y soluciones
que mejoren la calidad de vida de
nuestros clientes y satisfagan sus
necesidades), proporcionar a nuestros
empleados una tarea llena de sentido,
con oportunidades de progreso, y dar a
los inversores una tasa de beneficio
inmejorable.
Factores que influyen en la meta

Filosofía y
valores

Rentabilidad
Entorno y crecimiento

Meta

Clientes Imagen pública

Beneficio para la
sociedad
 Estrategia
 Define tareas de gestión con
perspectivas corporativas, de
negocios y funcionales para alcanzar
la meta.
 Muestra cómo se alcanzará la meta.
 Todas las empresas tienen una
estrategia de mercado.
 Cada área funcional tiene su
estrategia.
 Muestra las oportunidades y amenazas
de la empresa, a fin de alcanzar una
ventaja competitiva sostenible.
 Proceso de la estrategia
Meta de la
organización

Estrategia
de mercado

EstrategiasArea
Functional del
área funcional

Decisiones Decisiones Decisiones

de marketing de operaciones de fin./cont.
 Proceso formal de
planificación estratégica
 Elementos de la
planificación estratégica
 Estrategias corporativas: Son tareas que obedecen a
tres planos: liderazgo, económico y gerencial.
 Estrategia de negocios: Considera, misión del
negocio, evaluación interna, examen del medio,
formulación de la estrategia de negocios,
programación estratégica.
 Estrategia funcional: Definir alcance del negocio, y
desarrollar las competencias asociadas al negocio, lo
que en definitiva determina como competir.
Ventaja competitiva por medio de:

La singularización.

La primacía del coste.

Una respuesta rápida.

Mejor, más barato y más interesante.

 Competir en la singularización

Singularidad: es algo que va más allá de las

características físicas y del servicio,
abarcando cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que los
clientes le atribuyen.
 Ejemplos: guantes “Safeskin” - productos de
vanguardia, Mundo magico Walt disney –
experimentados en diferenciacion, Café “Hard
Rock” – experimentados en rubro.
 Competir en el coste

La primacía del bajo coste: la mayor ventaja

desde el punto de vista del cliente.
Una estrategia de bajo coste no implica un
valor bajo o una mala calidad.
 Ejemplo: Southwest Airlines - aeropuertos
secundarios, servicio de bajo costo, utilización
eficiente de los equipos; Wal-mart - gastos
generales pequeños, costos de distribución
 Competir en la respuesta

Flexible.
Fiable.
Rápida.

Requiere la institucionalización en la empresa

de la capacidad de responder.
 Competir en cualquier aspecto

Probablemente se requiera la
institucionalización en la empresa de la
capacidad de cambiar, o de adaptarse.
 Contribución de OM a la estrategia
Decisiones
sobre Estrategia específica Ventaja
operaciones Ejemplos empleada competitiva

Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad
Recursos humanos
CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del
Compras de Motorola
(más rápida)
Conformidad coste (más
Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Inventario
Servicio postventa de IBM para computadores
Programación centrales SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
Mantenimiento de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
10 decisiones estratégicas de OM
 Planificación de bienes y servicios.
 Calidad.
 Planificación del proceso y de la capacidad.
 Localización.
 Organización.
 Recursos humanos y diseño del trabajo.
 Compras.
 Inventario.
 Programación.
 Mantenimiento.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseño de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestión de la Muchos estándares Muchos estándares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.

Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
pérdida de ventas.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones de Bienes
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario
localización estar cerca de las
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede
organización mejorar la eficiencia.
Recursos Mano de obra centrada
humanos en habilidades técnicas.
Los estándares de trabajo
pueden ser constantes.
Posible sistema salarial
basado en resultados.
Servicios
Puede ser necesario estar
cerca del cliente.
Puede mejorar el
producto y la producción.
La mano de obra directa
necesita normalmente
poder relacionarse con el
cliente. Los estándares de
trabajo varían según las
exigencias del cliente.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Gestión de Las relaciones de Las relaciones de
abastecimiento compras son muy compras son importantes,
importantes para el pero no vitales.
producto final.
Gestión de Las materias primas, La mayor parte de los
inventario los productos servicios no se pueden
semiacabados y los almacenar.
acabados pueden
inventariarse.
Programación La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar la tasa plan inmediato del cliente.
de producción.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones

El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente “una
preventivo, y se da en reparación, que se realiza
el lugar de en el lugar donde está el
producción. cliente”.
 Planificación del proceso

Alto Atención al proceso Personalización a gran

Lugares de trabajo escala.
(Taller de impresión, cuarto
Personalización con mucha
reservado, taller de cantidad
máquinas, restaurante alto
Variedad de los Productos

nivel) Enfoque repetitivo (PC de Dell Computers )

(modular)
Cadena de montaje
(Coches,
Moderado electrodomésticos,
televisores, restaurantes
de comida rápida)
Atención al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)

bajo

bajo Moderado Alto

Volumen
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
VENTAJA SINGULARIZACIÓN BAJO COSTE
COMPETITIVA DEL PRODUCTO
Diseño y Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D.
selección del grandes laboratorios.
producto
Calidad La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estándares reglamentarios, si es necesario,
superan los requisitos los de cada país.
reglamentarios.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A.
Proceso Proceso modular de la
producción y del producto;
procura tener grandes
producciones de un fármaco
en instalaciones
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Localización Se encuentra todavía en la
ciudad en que se fundó.
Programación Planificación de la producción
centralizada.
Generic Drug Corp.
Atención al proceso; procesos
generales de producción
trabajo estilo taller;
producción a corto plazo, se centra
en lo que más se use.
Se ha trasladado
recientemente a una zona
con poca presión fiscal y
mano de obra barata.
La gran cantidad de
productos a corto plazo dificultan la
programación.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Recursos Contrata al mejor, La dirección corre a cargo de
humanos búsqueda por todo el altos ejecutivos con experiencia;
país. el resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Compras Relaciones a largo Suele comprar
plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Inventario Mantiene La concentración en el proceso
principalmente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes semiacabados; el de los
acabados para acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
todas las demandas.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Mantenimiento Personal bien Personal bien entrenado para
entrenado; amplio satisfacer la demanda
inventario de cambiante.
componentes.
 Administrando operaciones
globales de servicio
Capacidad de planeación
Planeación de localización
Diseño de instalaciones y distribución
dentro de esta
Programación
Características de las empresas con
alto índice de ROI
Alta calidad del producto.
Buen aprovechamiento de la capacidad.
Alta eficiencia operativa.
Baja intensidad de la inversión.
Bajo coste directo por unidad.

Programa PIMS del Instituto de

Planificación Estratégica
 Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
28% : Dirección de operaciones.
18%: Marketing/distribución.
17%: Crecimiento/reconocimiento del
nombre.
16%: Calidad/servicio.
14%: Buena gestión.
 4%: Recursos financieros.
 3%: Otros.
 Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
28% Dirección de operaciones:
 Producto de bajo coste.
 Amplia gama del producto.
 Superioridad técnica.
 Características/singularización del producto.
 Innovación continuada de la presentación.
 Oferta de bajo precio/gran valor.
 Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al
cliente.
 Desarrollo de la ingeniería de investigación.
 Localizacion.
 Programación.
 Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores,
así como los posibles nuevos participantes en el
mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.
 Razones para el cambio de
estrategia

Cambios en la organización.
Fases del ciclo de vida del producto.
Cambios en el entorno.
 Fases del ciclo de vida del
producto
Ritmo de crecimiento

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive
 Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para Buen
Buenmomento
momento para para Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de cambiar
de cambiarelel precio
preciooola imagen, el precio o la calidad. coste.
Estrategia de la compañía / cuestiones

mercado. la el coste
mercado. imagen
imagendedecalidad.
calidad. Los costes competitivos son
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ D. Fortalecer ahora muy importantes.
Fortalecer elel segmento
segmento
de Defender la posición en el
delmercado.
mercado. mercado. Faxes
Pantalla LCD Discos
Restaurantes blandos 3
CD-ROM Internetpara Restaurantes para
comer en el coche.comer en el coche 1/2”
Discos blandos
Ventas
de 3 1/2”
Furgoneta
BLUE-RAY Internet Faxes.
Impresoras de Internet 3G
color
Netbooks
DVD

La planificación y desarrollo Muy

Muy importante
importante la
la previsión.
previsión. Estandarización. Poca singularización del
Standardization Little product
del producto sonyvitales.
La planificación desarrollo del Fiabilidad del producto.
del producto yy
producto Cambios deproduct
producto menos
Estrategia de OM / cuestiones

producto son vitales. Fiabilidad Less rapid differentiation

Cambios frecuentes en proceso.
proceso. rápidos; menos cambios Minimización de costes.
changes
anuales -
de more minor
modelo.
planificación del producto
Cambios frecuentes en y Posibilidades changes Cost minimization
proceso.
planificación del producto y Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Sobrecapacidad en la
producto
producto competitivas.
competitivas. Capacidad óptima. Overcapacity in the
proceso. Optimum capacity industria.
Lotes de producción Aumento
Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad crecienteofdel industry
pequeños.
Lotes de producción pequeños. Increasing
proceso stability Eliminación de productos
Cambio de
deentendencia para process producción.
de
Prune
Altos costes de producción.
Cambio
centrarse
tendencia
el
para
producto. que noline to eliminateun
proporcionan
centrarse en el producto. Grandes lotes de runs
producción.
Long production margen aceptable. good
items not returning
Número de modelos limitado. Atención
Atención aa la
la distribución.
distribución. margin
Mejora
Productdel producto y
improvement
Atención a la calidad. reducción de costes. and
cost cutting
Reducción de capacidad.
Reduce capacity
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Introducción
 Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
cuestiones La planificación y desarrollo del producto son vitales.
de la Cambios frecuentes en planificación del producto y
empresa proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
 Estrategia y Número de modelos limitado.
cuestiones Atención a la calidad.
de OM Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la
Estrategia y imagen de calidad.
cuestiones de Fortalecer el segmento de mercado.
la empresa
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Estrategia y Posibilidades y mejoras del producto
cuestiones de competitivas.
OM Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes.
la empresa Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de
la organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Estrategia y Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
cuestiones de Trabajo de baja calidad.
OM Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
 Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularización del producto.
Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de OM Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
 Desarrollo y ejecución de la
estrategia

Determinar los factores fundamentales para

el éxito.
Establecer la organización y dotarla de
personal.
Proceso del análisis DAFO
 Análisis del entorno
 Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Entender el
ambiente, clientes, industria y competidores.

 Determinar la meta empresarial

 Definir la razon de la existencia de la empresa e identificar el valor que
tiene al crearse.

Elaborar una estrategia

 Desarrollar una ventaja competitiva, como el bajar los costos, diseño o la
flexibilidad en el volumen, calidad, rapida entrega, dependencia, soporte post venta,
lineas de productos
Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia

Meta

Fortalezas Oportunidades
internas externas
Estrategia

Debilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
 Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del Control financiero
producto Líneas de crédito
(imagen, funciones)

Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
 Se centra en un solo negocio.
 Piensa en términos globales.
 Su alta dirección está comprometida activamente en la
definición y mejora del proceso de desarrollo del
producto.
 Contrata y conserva a los mejores profesionales de
cada área.
 Comprende que adelantarse al mercado refuerza la
calidad del producto.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.

Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada fiables.
de aviones Boeing
737.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.

Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Menores gastos de
Viajes de corto
embarque en aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor número de vuelos secundarios.
reduce tiempos muertos
del empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
Vuelos regulares
costes administrativos.
frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.

Flota estandarizada
de aviones Boeing
737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los

planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento
del avión al máximo
20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Propiedad de gran cantidad de

Pocos empleados,
acciones.
pero productivos. Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente
productivos. a aeropuertos
Ventaja competitiva: secundarios.
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota
fiables.
estandarizada de
aviones Boeing
737.
 Sistema de actividades de
Vanguard
Amplia gama de fondos
mutuos, exceptuando a
algunas categorías de
fondos.
Cargar al
Gestión eficiente de las
cliente con
inversiones que ofrece
sólo pequeños
buenos resultados.
gastos.
Control de
coste
estricto. Comunicación y
Distribución directa con el cliente
directa. y formación.
 Cómo funciona

Si hay ventaja Las distintas

competitiva se Meta de la
competencias
puede alcanzar empresa
afectan a
Estrategia
de mercado

Decisiones del
área funcional

Decisiones Decisiones de Decisiones

de mercado operaciones de fin./ cont.