10 Cas de Coaching Managérial

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Dessins: © Thomas Mairey (www.ditesleenbd.com)
Graphisme de couverture: Hokus Pokus
Mise en page: Nord Compo
Visuel de couverture: © Julien Eichinger – Fotolia.com
© Dunod, 2016
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-075616-2
Sommaire
Remerciements 1
Préface 3
Introduction 7
L’auteur 11
Partie 1
Sept cas decoaching individuel 13
Cas 1 n Prendre son poste et se positionner pour succéder

àsonmanager 15
Cas 2 n Réussir sa prise deposte et gérer sonintelligence

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.
émotionnelle 35
Cas 3 n Organiser son évolution professionnelle 57
Cas 4 n Progresser danssacarrière 81
Cas 5 n Devenir chefd’entreprise 107
Cas 6 n Redéfinir son objectif professionnel 135
Cas 7 n Construire unplan d’action comportemental 153
V
10 CAS DE COACHING MANAGÉRIAL
Partie 2
Trois cas decoaching d’équipes 173
Cas 8 n Reconstruire une équipe 175
Cas 9 n Mettre enmouvement uncomité dedirection élargi 191
Cas 10 n Renforcer la cohésion au sein d’un comité de direction 213
Bibliographie 243
VI
Remerciements
M
es remerciements vont tout d’abord à Bertrand Giboin et
àValérie Briotet, mon éditrice, qui ont été les premiers àcroire
en ce projet et ont permis ce livre.
Je tiens à remercier chaleureusement ceux qui ont significativement
contribué à ma formation et à mon identité de coach et de superviseur
par leur accueil et leurs enseignements : Alexandre Caillet, Pascal
Scemama de Gialluly, Dr Jeffrey Hull, Teresa Garcia Riveira, Florence
Lamy, Michel Moral, DrFrancois Balta, Marie Agnès Chauvin, Dominique
Baumgartner, Laurent Oddoux.
Merci àmes clients qui nous font confiance depuis plus de 15ans et plus
particulièrement àJean-Claude Legrand et Éric Fichot
Merci à tous mes partenaires coach avec qui j’ai si souvent échangé
dans des groupes de pratiques ou de manière plus personnelle: Brigitte
Butel, Carole Tanguy, Corinne Patarin et merci à Nadia Robinet qui m’a
accompagné vers le plaisir d’écrire.
Merci à mes nombreux thérapeutes qui m’ont permis de gagner en
stabilité émotionnelle, en compréhension de la psyché durant ses
20dernières années et plus particulièrement Brigitte Bernard Stacke.
Merci à Thomas Mairey, dessinateur et illustrateur, pour ses lumineuses
illustrations.
1
Merci à toute l’équipe Be&Lead pour son soutien et sa capacité

àorchestrer et délivrer.
Merci àma fille Juliette et ma compagne Mélanie dont le soutien m’est
très précieux.
2
Préface
F
rais émoulu de l’École Centrale de Paris je me suis lancé dans une
carrière internationale dont une bonne partie sur un immense
territoire de 124 pays dits « émergents ». Parallèlement, durant
les transports aériens principalement, j’ai poursuivi des études de
psychologie clinique àl’université, conclues par la soutenance de mon
doctorat en 2007.
Ma propre transformation m’a donc mené d’un management
chimiquement pur au panaché de mes activités depuis 2003 : coach
(dirigeants, équipes), psychothérapeute, formateur de coachs,
superviseur de coachs et formateur de superviseurs de coachs. De mon
passé de dirigeant j’ai conservé le goût de prévoir et d’anticiper. On ne
se refait jamais totalement…
C’est dans cet esprit, qu’avec Gilles, nous avons parlé de cette préface.
Débuts
À mon arrivée dans le monde du coaching les «builders» de la profession
avaient construit une démarche de coaching solide et efficace. En termes
d’outillage, alors que les tout premiers coachs travaillaient avec les grands
courants de la psychologie (psychodynamique, comportementalisme
et théorie des systèmes) nous en étions à des modèles plus simples
comme l’Analyse transactionnelle, la Gestalt et la Programmation Neuro
Linguistique.
3
Puis, àpartir de 2005 l’offre de techniques a brusquement explosé, si

bien qu’à l’heure actuelle, de multiples courants nourrissent la boîte
àoutil du coach: pleine conscience, psychologie positive, intelligence
émotionnelle, intelligence relationnelle, intelligence collective,
techniques narratives, techniques brèves ou orientées solution, théorie
U, etc. Nul doute que d’autres constructions viendront s’ajouter avec
l’arrivée des nouvelles générations de coachs àl’imagination féconde.
Et maintenant?
Si le coaching change, c’est en accompagnant les changements du
monde. Voyons quelques faits.
Les enquêtes menées par IBM1 depuis 2004 auprès de larges
populations de dirigeants montrent un surprenant changement de leurs
préoccupations en 2006: les leaders basculent de l’obsession du résultat
àun brusque appétit de transformation.
L’enquête faite en 2008 met en avant un impérieux besoin
d’innovation, celle de 2010 fait émerger la complexité comme LA
préoccupation majeure et celle de 2012 marque la prise de conscience
de l’interconnexion de toutes les activités humaines et la nécessité de
mettre en place l’intelligence collective. La suivante datée de 2013
évoque que «ce qui distingue les entreprises les plus performantes de
celles qui le sont moins, est la façon dont les dirigeants collaborent en
tant qu’équipe». Enfin, celle de 2015 (5247 dirigeants dans 70 pays)
est centrée sur le « syndrome Uber » et la hantise des envahisseurs
digitaux.
Parallèlement, dans le monde du coaching, apparaît dès 2003 la notion
de « Culture Coaching » que Peter Hawkins en 2012 résume en ces
termes : « Quelle contribution unique peut apporter le coaching aux
besoins de demain?».
1 Voir: http://www-935.ibm.com/services/c-suite/study/study/
4
Préface
Dans les années 90 ce besoin de demain (donc de 2015…) était le

développement de leaders capables de relever les défis du xxie siècle et le
coaching a assez bien répondu àcette attente.
Aujourd’hui, de nouvelles questions se posent, en particulier: «Qu’apprenons-
nous de l’ensemble des actions de coaching qui ont été menées?» et «En
quoi cet ensemble d’actions sert la stratégie de l’entreprise».
Dans cette optique la Culture Coaching est maintenant définie comme
une imprégnation profonde et contrôlée du coaching au sein de
l’entreprise. Divers outils de mesure de cette pénétration ont été conçus.
Conjointement, une recherche1 faite en collaboration entre ICF et HCI
(Human Capital Institute) montre que dans les « Cultures Coaching
fortes» il existe des corrélations significatives avec «l’engagement du
personnel» d’une part et avec les «résultats financiers» d’autre part.
Enfin, Culture Coaching et culture d’entreprise sont liées et cette dernière
bénéficie d’un récent regain d’intérêt qui n’est donc pas surprenant.
À l’horizon, le futur…
Imprégner profondément le tissu organisationnel avec du coaching
serait donc bénéfique, soit, mais comment? Au prix actuel du coaching
cela n’est pas envisageable.
Heureusement, un troisième mouvement parallèle se dessine : la
« plateformisation de l’économie », terme désormais consacré, qui
concerne l’utilisation massive du numérique dans la relation fournisseur-

client, donc pour nous dans la relation coach-coaché.
Le numérique, cantonné il y a 10 ans au simple et au mesurable,
conquiert le complexe sans toutefois tout àfait se libérer du mesurable.
Indispensable pour que le marché professionnel puisse choisir, le
mesurable se heurte en effet àla question de la qualité, surtout dans des
services comme le coaching.
1 Voir: http://coachfederation.org/newsdetail.cfm?ItemNumber=4109
5
Par contre la conquête du complexe, on la voit déjàdans la digitalisation

du marketing et de la vente au travers des réseaux sociaux. Quelques
initiatives un peu plus créatives sont en cours mais ce sera l’intelligence
artificielle qui bouleversera le panorama et permettra le coaching de
masse àbas prix.
Dans longtemps? Non, les premiers envahisseurs digitaux sont déjàlà1…
Plateforme digitale
Client Exécution Vente Marketing Coach
Figure1 –Impact de la technologie et du digital sur le coaching
Michel Moral, coach et superviseur de coachs
1 Voir: http://www.pyxy.io
6
Introduction
C
et ouvrage est le fruit d’une réflexion après de nombreux échanges
avec mes clients ainsi que d’autres coachs et superviseurs.
Ilm’estapparu l’envie de partager avec d’autres ce métier que
j’ai choisi et que je pratique tous les jours avec passion.
Ce livre n’est pas un guide de coaching, ni un manuel exhaustif
d’outils, ni un guide de bonnes pratiques. Il s’agit avant tout du
témoignage d’un praticien qui voit le coaching comme une expérience
de transformation positive car il permet à la fois d’avancer vers des
objectifs concrets (opérationnels) et en même temps de contribuer
à un mieux- être individuel et collectif et donc de tendre vers une
performance durable!
Ce livre est à destination des managers, jeunes coachs en entreprise,
praticiens des ressources humaines, mentors et reverse mentors,
praticiens d’aide qui veulent vivre de l’intérieur une séance de coaching

telle que vécue par le coach, les questions qu’ils se posent le coach ainsi
que des exemples des outils utilisés. Il vous invite à vous questionner
sur votre posture, àvous ouvrir àde nouveaux outils pour mieux réussir
votre propre transformation ou celle de vos collaborateurs ou clients.
Mon envie est de donner à voir et à entendre les questionnements
qui traversent le coach, àressentir le plaisir d’être dans cette position
privilégiée de celui qui aide àécrire et vivre l’histoire préférée tout en
étant le spectateur et l’auditeur.
7
J’ai choisi de privilégier trois approches d’accompagnement: l’approche

systémique, l’approche de coaching bref ainsi que les pratiques narratives.
En effet, elles me paraissent d’une part complémentaires, et d’autre part,
adaptées aux environnements complexes que j’ai rencontrés dans les
entreprises. Elles permettent de faciliter le changement de regard sur
soi et de mieux mettre à jour son identité dans des environnements
en perpétuels changements. De plus, elles permettent d’illustrer la
complexité du métier de coach.
J’ai également souhaité, à travers les exemples retenus, rendre

hommage àceux et celles que j’ai eu du plaisir àaccompagner dans leur
développement personnel et professionnel. Toutefois, j’ai eu àcœur de
transformer le contexte et les événements, les prénoms afin de respecter
la confidentialité de nos interventions ainsi que les descriptions des
personnes concernées afin de protéger leur intimité.
L’écriture de ces cas s’est étalée sur plus d’un an au cours duquel mon
écriture a évolué. Je n’ai pas souhaité harmoniser l’ouvrage pour laisser
la place à cette diversité d’approches et de regards sur le coaching.
Chaque cas peut se lire indépendamment des autres, dans l’ordre
souhaité. Chaque cas comprend àla fois un récit du coaching et une
présentation des outils utilisés.
Les principaux thèmes d’accompagnement couverts sont:
• réussir sa mobilité professionnelle;
• développer des réflexes d’entrepreneurs;

• adopter un leadership transformationnel;
• s’affirmer dans une situation d’adversité;
• nourrir son bien-être et son bonheur au travail;
• articuler ambition individuelle et vision collective.

Enfin, j’espère partager avec vous dans cet ouvrage les engagements
et les valeurs qui m’animent dans l’exercice de mon métier de coach:
aider chacun à donner du sens à son existence pour lui-même ainsi
8
Introduction
qu’au service d’un collectif uni autour d’une vision partagée et faire des
projets de transformation des entreprises autant d’opportunités pour le
développement des individus, pour se réinventer et s’épanouir.
Gilles Dufour
9
L’auteur
Gilles Dufour est un guerrier humaniste qui allie le corps et l’esprit

pour réussir les défis ambitieux qui égayent son existence.
Sa scolarité est couronnée d’un diplôme d’ingénieur (Supelec en
1985), suivie d’une formation d’entrepreneur (MS HEC en 1986),
puis financière (JP Morgan Financial Program, NY, 1987).
Pratiquant le ski de haute montagne dès son plus jeune âge,
Gilles décide de prendre plusieurs années sabbatiques pour s’adon-
ner àl’alpinisme et àla cascade de glace (au Népal et dans les Alpes)
et aller chercher les hauts sommets. Cette passion pour les risques
contrôlés, le pousse àembrasser, dans un premier temps, la vie de
trader. Gilles travaille pendant plus de 12ans dans les salles de mar-
ché de JP Morgan-Chase, BNP Paribas et Deutsche Bank entre Paris,
Londres et New York, plus particulièrement sur les produits structu-
rés et sur les marchés de capitaux.

Aujourd’hui plus assagit, il poursuit sa pratique sportive avec
l’escalade en falaise et le Yoga. Professeur diplômé de Yoga en 2001,
puis d’AcroYoga (certifié partner-acrobatics en Thaïlande) en 2015,
sa pratique l’aide chaque jour àdévelopper une posture singulière
reconnue par ses clients dans son approche du coaching.
Initié aux États-Unis et en France, Gilles est fort d’une forma-
tion en analyse systémique, École du Paradoxe, coaching compor-
tementaliste, Analyse Transactionnelle, PNL 3egénération, Gestalt,
Dialogue intérieur et hypnose. Il est accrédité Predictive Index,
11
QPM, TMS et Talent Q et superviseur accrédité PSF (formé chez

Undici). Gilles est membre d’honneur de PSF, l’association fran-
çaise des superviseurs dont il est un des fondateurs.
Depuis 1999, Gilles accompagne et supervise les dirigeants et
leurs équipes dans l’amélioration de leur stratégie mentale et phy-
sique, le développement de leur leadership transformationnel et de
leur écosystème pour plus de sens, de vitalité, d’efficacité et de suc-
cès. Sa mission: accompagner les dirigeants personnellement pour
qu’ils soient prêts àconduire les changements sociétaux et straté-
giques, et accompagner les cadres supérieurs àdevenir des entrepre-
neurs heureux et performants.
Gilles a créé Be&Lead en 2010, qui propose des process innovants
et stratégiques, afin d’accélérer la transformation des dirigeants, col-
lectivement et individuellement.
12
Partie 1
Sept cas
decoaching
individuel
Cas 1
Prendre son poste

et se positionner
pour succéder
àsonmanager
15
1 SEPT CAS DECOACHING INDIVIDUEL
Présentation du cas
Problématique: devenir directeur
Dans une grande banque française, comment aider l’adjointe du
directeur àdevenir elle-même directeur du département?
Synthèse
Ce cas de coaching individuel de performance montre la façon dont
le coach parvient àaider la coachée àremplir son rôle d’adjointe,
en acceptant la frustration liée àcette position subalterne, tout en la
préparant àsuccéder àson directeur.
Objectifs
Le coach va aider la coachée àremplir pleinement son poste et àse
positionner vis-à-vis de son équipe et de son directeur. Elle devra amé-
liorer la perception qu’ont d’elle les membres du Comité de Direction
(et les autres clients internes influents) afin de s’imposer à moyen
terme comme la candidate naturelle àla succession de son directeur.
Outils utilisés
• L’ancrage issu de la programmation neuro-linguistique (PNL).
• Les «quick wins» en stratégie de changement.
• La stratégie des alliés: alliés/opposants/ventres mous.
Introduction: GBF et son environnement

La coachée travaille au service IT (Information Technology) de la par-
tie banque d’affaire.
Les valeurs de GBF

«Réactivité, Créativité, Engagement et Ambition.»
16
Cas 1
La culture d’entreprise
La culture d‘entreprise de GBF se fonde sur l’orientation client et
la rapidité de réponse. Les managers sont souvent directifs et exi-
geants et évaluent leurs équipes sur leur capacité à répondre aux
clients internes. Un client interne est un manager, dans la salle de
marché ou bien issu des autres métiers de la banque d’affaire, qui
est l’évaluateur de la performance du service IT, qui sera refacturé en
comptabilité analytique. La performance de l’équipe IT, et donc son
bonus, dépendent de cette évaluation.
Dans ce contexte, le manager doit avoir une bonne qualité relation-
nelle àla fois avec ses clients internes et avec les membres influents
du comité de direction dont il dépend. L’expérience et la maîtrise du
réseau interne sont des qualités fondamentales pour réussir.
La culture de l’entreprise est avant tout humaine et passe par un
lien fort avec la direction des ressources humaines pour les décisions
importantes. La paix sociale est un souci constant des dirigeants
pour aboutir à une nouvelle organisation, voulue par tous, dans
laquelle chaque salarié pourra trouver sa place. L’accompagnement
devient un élément clé de cette stratégie de transformation
Le style de management
Le management est généralement centré autour de la personnalité
toujours affirmée du directeur du département et des clients internes.

La distance hiérarchique est forte, l’expérience et la loyauté sont des
valeurs importantes. Les équipes sont très autonomes et orientées
résultats, et leurs interrelations sont développées. L’internationali-
sation est grande, avec des équipes et des services partagés, répartis
dans diverses parties du monde.
L’engagement est également une valeur essentielle et les évolutions
de carrière peuvent être très rapides dans certains cas. Cependant, la
gestion des carrières n’est pas réellement planifiée: les salariés attendent
que l’on vienne leur proposer naturellement un nouveau poste.
17
Profil du coaché
Janice (prénom modifié) est une jeune quadragénaire qui a
démarré sa carrière dans une banque concurrente avant d’être
embauchée en 1995 chez GBF. Au cours de ces vingt dernières
années, elle a su gravir les échelons jusqu’àce que son directeur
de département la nomme adjointe, en vue de lui succéder dans
deux àtrois ans.
Ravie de sa promotion, elle est toutefois soucieuse, car le rôle
d’adjointe est délicat et dépend beaucoup de la place que veut bien
lui laisser son nouveau N+1. Très àl’aise avec lui, Janice l’est moins
avec la direction des ressources humaines et appréhende le partage
des responsabilités avec son directeur. Elle se sent très motivée par
cette promotion, mais ressent la nécessité d’être vigilante pendant
sa prise de fonction.
Ambitieuse, Janice a toujours voulu ce poste de directeur du
département. Elle se sent tout à fait capable de réussir en tant
qu’adjointe, poste qu’elle occupe depuis déjà trois mois, mais
sait qu’elle va devoir être patiente et ne pas faire de faux pas.
Elle pense également qu’André, le DRH n’est pas convaincu de sa
capacité àsuccéder à son directeur et qu’elle va donc être testée
régulièrement.
Elle est régulièrement approchée par des établissements concur-
rents, mais de nature loyale, elle reste attachée àl’entreprise qui
lui a donné de nombreuses chances de progression, malgré un
cursus éducatif initial modeste. Très douée en management, son
équipe l’apprécie beaucoup. Elle doit maintenant faire preuve de
son sens décisionnel et de sa capacité à élaborer et à mettre en
œuvre une vision stratégique.
Janice a trouvé un bon équilibre personnel. Mariée, un enfant,
son conjoint est positif sur son évolution de carrière, mais son
soutien est mitigé. Janice est quelqu’un de très dynamique avec
une communication positive et de fortes ressources personnelles,
mais elle ne connaît pas encore tous les codes de conduite du top
18
Cas 1
management. En effet, c’est une ancienne développeuse qui a

réussi àgravir les échelons graduellement. Aussi, son réseau interne
auprès des dirigeants est faible. Elle a une forte capacité de travail
et une motivation sans faille. Très certainement identifiée comme
talent potentiel par la DRH, elle est soutenue par l’entreprise pour
réussir ce véritable défi dans un environnement complexe: le ser-
vice doit s’adapter en permanence aux nouvelles régulations et aux
bouleversements liés àune informatique en phase d’industrialisa-
tion accélérée. Les services de back-office doivent réagir très rapide-
ment àune demande changeante de produits. Il semble y avoir un
décalage entre ce qu’elle pense que les RH voient en elle et ce que
les RH voient effectivement.
Janice souhaite également profiter de son coaching pour réfléchir
àson avenir professionnel à terme, dans l’hypothèse bien sûr, où
elle réussirait àsuccéder àson manager.
Problématique du coaching
Le coach doit d’abord accompagner Janice dans sa prise de poste
en tant qu’adjointe, àla suite de cette promotion.
Lors de la première rencontre, en échangeant sur les objectifs
Janice exprime son besoin d’être accompagnée en priorité sur sa
capacité àrester en lien avec son directeur et son DRH. En effet, son
directeur ne l’a pas réellement choisie, elle a été fortement suggérée
par le CEO et bien sûr acceptée. La relation se passe bien jusque-là,

mais elle souhaite rester vigilante et remplir efficacement sa fonc-
tion d’adjointe. Elle souhaite également l’aide de son coach pour
parvenir à développer une meilleure vision stratégique pour son
service et pour améliorer sa capacité à prendre des décisions (ou
tout du moins dans la perception qu’ont les autres d’elle, car dans
son rôle d’adjointe elle est amenée àdécider).
Enfin, Janice souhaite le support de son coach pour anticiper ce
qui sera important dans le processus de sélection du successeur de
son directeur de département.
19
Les outils utilisés

La programmation neuro-linguistique (PNL)
La PNL est née aux États-Unis dans les années 1970 àpartir des tra-
vaux de John Grinder, un mathématicien, et de Richard Bandler, un
linguiste, qui ont étudié les pratiques des «grands communicants».
Parmi les outils de la PNL, la technique des « canaux sensoriels » est
intéressante. Elle fait référence aux canaux de communication privi-
légiés que nous utilisons pour entrer en relation avec autrui.
Ces canaux de communication sont VAKO/G:

– Le Visuel V
– L’Auditif A
– Le Kinesthésique (le toucher) K
– L’Olfactif et le Gustatif (les deux étant liés) O/G
Chaque être humain possède en principe ces cinq sens, mais ne

les utilise pas de manière équivalente. Chaque personne est dotée
d’un système sensoriel qu’elle privilégie et d’autres qu’elle utilise
moins, ou qu’elle occulte complètement. Ce champ sensoriel privi-
légié se traduit dans la manière dont nous verbalisons nos représen-
tations mentales, la PNL parle de «prédicats».
Quelques exemples de registres sensoriels utilisés, de prédicats:
• Visuel: «Je vois, c’est éblouissant, en un clin d’œil…»
• Auditif: «J’entends, ça me fait écho, crier…»
• Kinesthésique: «Je ressens, c’est chaud, je suis relaxé…»
• Olfactif: «Ça sent bon, quel parfum agréable, une odeur nauséa-
bonde…»
• Gustatif: «C’est sucré, amer, salé…»
Pour le coach, repérer le système sensoriel privilégié d’un coaché
est utile àdeux égards.
Tout d’abord, si le coach parle depuis le même champ sensoriel
que son coaché, celui-ci se sentira entendu et compris. C’est une
20
Cas 1
façon simple pour un coach de créer la bonne relation et même

l’alliance avec son coaché.
La synchronisation en PNL permet de faciliter la communication en

adoptant le même vocabulaire, le même ton de voix, le même rythme
et les mêmes postures que son interlocuteur.
Dans un deuxième temps, lorsque l’alliance avec le coaché est

suffisante pour permettre de l’amener àsortir de sa zone de confort,
le coach peut l’inviter àutiliser d’autres champs sensoriels, ce qui
le conduira àvoir sa situation d’une manière différente de ce qu’il a
l’habitude de faire. Visualiser une situation que nous avons l’habi-
tude de nous raconter (avec des mots) ou ressentir émotionnelle-
ment ce que nous avons l’habitude de penser cognitivement, peut
faire partie des bases d’un changement.
L’ancrage
L’ancrage est un processus qui, en apparence, est proche du condi-
tionnement utilisé par Pavlov pour créer un lien entre le son d’une
cloche et la salivation des chiens. En faisant une association entre
le son de la cloche et l’action de nourrir les chiens, Pavlov décou-
vrit qu’il suffisait de sonner la cloche pour obtenir la salivation du
chien, il n’avait pas besoin de donner de la nourriture.
Selon le schéma béhavioriste du conditionnement par stimulus-
réponse, le stimulus est toujours un événement de l’environnement

et la réponse est toujours une action comportementale spécifique.
L’association est considérée comme un réflexe et n’est pas l’objet
d’un choix. En ce qui concerne la PNL, ce type de conditionnement
associatif a été élargi pour inclure des liens entre d’autres aspects de
l’expérience, des liens autres que ceux concernant uniquement des
stimuli environnementaux et des réponses comportementales.
Par exemple, le souvenir d’une image peut devenir une ancre pour
un ressenti interne particulier. Se toucher la jambe peut devenir une
21
ancre pour une construction visuelle ou même une croyance. Le ton

de la voix peut devenir une ancre pour un état d’excitation ou de
confiance. Une personne peut choisir consciemment d’installer et de
réactiver ces associations pour elle-même. Plutôt que de réduire l’an-
crage au simple réflexe, une ancre peut devenir un outil d’amélioration
personnelle. L’ancrage peut être un outil très utile pour aider àétablir
et àréactiver des processus cognitifs associés àla créativité, àl’appren-
tissage, àla concentration et àd’autres ressources importantes.
Enfin, en PNL, un objectif doit être SMART+ c’est-à-dire : Spé-
cifique, Mesurable, Atteignable ou Acceptable ou Actionnable,
Réaliste, Temporellement défini ou Traçable, et enfin formulé posi-
tivement. Plus précisément, un objectif doit être:
– Positif dans sa formulation et ne dépendre que du coaché.
– Précis, mesurable et contextualisé.
– Possible, réaliste, en cohérence avec la ligne de vie du coaché.
La stratégie des alliés

La stratégie des alliés est un concept central de la sociodynamique,
méthode de conduite du changement, inventée et développée par Jean-
Christian Fauvet dans les années 1970. Sa finalité est de gérer l’énergie
déployée par les acteurs sur un projet de changement donné. Pour Fau-
vet, il n’est pas suffisant de dire que tel acteur (ou groupe d’acteurs) est
pour ou contre un projet. La réalité est plus complexe: il peut être pour
et contre àla fois… ou ni l’un, ni l’autre («ventre mou»).
Un allié est donc un acteur injectant davantage de synergies que
d’antagonisme. Quelqu’un qui propose des alternatives à un pro-
jet développe une forme d’antagonisme, mais aussi de la synergie,
puisque son intention est que le projet avance. Il est donc fonda-
mental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien
voir l’énergie qui est derrière cette opposition. Selon ce principe
d’énergie, la stratégie des alliés a un double objectif.
Sur le plan de la synergie, elle vise à accroître la synergie des
acteurs en place et/ou le nombre d’acteurs synergiques.
22
Cas 1
Sur le plan de l’antagonisme, elle cherche à cantonner, voire

àréduire l’antagonisme (ou le nombre d’acteurs antagonistes).
Comment s’en servir? La stratégie des alliés repose sur trois prin-
cipes clés:
1. Elle suppose de faire l’inventaire des acteurs, et d’identifier la
nature de l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le changement.
Ce travail se fait avec une «carte des partenaires » qui permet
de visualiser le degré de synergie et d’antagonisme des acteurs.
Bien souvent, on s’aperçoit que s’il y a éventuellement des oppo-
sants, il y a aussi peu d’alliés, en tout cas peu d’alliés déclarés. Il
faut donc en créer. La stratégie des alliés est fondamentalement
une démarche visant àaccroître le nombre d’acteurs mettant de
l’énergie positive dans un changement.
2. Il est important d’accepter une certaine dose d’antagonisme de
la part de ses alliés, c’est-à-dire ne pas vouloir àtout prix qu’ils
aient en tout point le même avis que nous. Une large part de la
réussite du projet va donc dépendre du talent et de l’écoute du
pilote du changement, de sa capacité àintégrer dans le projet ce
qui est important pour eux.
3. Enfin, il faut consacrer plus de temps aux alliés qu’aux oppo-
sants. Principe a priori de bon sens, mais souvent oublié tant est
forte la propension às’occuper des acteurs qui font du bruit et
àregarder «làoù c’est éclairé».
L’actualité des entreprises fourmille d’exemples où les pilotes du

changement (chefs de projet, DRH) s’occupent plus des opposants
que des alliés (réels ou potentiels), avec pour effet de montrer àtous
les acteurs (alliés comme opposants) que l’antagonisme est une stra-
tégie plus payante que la synergie.
Consacrer du temps à ses alliés, cela signifie les associer aux
travaux, leur donner des responsabilités, un pouvoir de décision,
l’accès à l’information, de la reconnaissance, autant que les faire
travailler ensemble, les mobiliser, leur donner un rôle important…
En un mot, montrer qu’il est payant d’être synergique.
23
Ce sont les alliés qui font la réussite d’un projet, bien plus sûre-
ment que les opposants ne font son échec.
La réponse du coaching
Le coach propose la programmation de cinq séances d’environ deux
heures se déroulant sur une période de sept mois. Chacune de ces
séances traitera d’un thème principal, en fonction des objectifs de
Janice, de son degré d’avancement et de ses demandes.
Première séance: entretien quadripartite entre Janice,

son manager, le DRH et le coach
L’entretien a lieu au siège de la banque en région parisienne, dans le
bureau feutré d’Adrien, le directeur du département. Cette immense
pièce d’angle avec ses trois grandes fenêtres et ses boiseries traduit
bien les attributs du pouvoir, même si avec sa moquette grise, il est
très daté années 1970.
Cette première réunion de 45 minutes sert àcaler les objectifs du
coaching et àvalider ses indicateurs de succès. Elle doit permettre
également au coach de mieux appréhender la personnalité du direc-
teur et de cerner ses attentes. Enfin, elle va favoriser la compréhen-
sion de la relation entre la coachée et le DRH, élément clé pour
l’obtention du poste de futur directeur. Janice prend la parole et
présente ses objectifs, qui sont complétés par Adrien son directeur,
puis par le DRH. Le coach prend des notes et oriente la discussion
afin de pouvoir rédiger un document formalisé: deux àtrois objec-
tifs de coaching formulés de manière positive en axes de progrès de
la coachée, ainsi que leurs indicateurs de succès (Key Performance
Indicators/KPI).
Lorsqu’un objectif SMART est difficile à formuler, il est souvent plus

pratique d’utiliser des indicateurs de succès. Ceux-ci ne dépendent pas
...
directement des résultats, mais plus indirectement des retours positifs de
24
Cas 1
... la DRH, du manager, de l’équipe ou des clients internes sur le coaché.

Ces indicateurs peuvent être par exemple:
– Moins montrer ses émotions et ses contrariétés en petit comité;
– Mettre davantage en avant son côté «pourvoyeur de solution» devant
son manager et ses clients;
– Devenir le référent naturel auprès de deux ou trois clients internes;
– Organiser ànouveau des réunions participatives d’équipe.
De retour àson bureau, le coach rédige les objectifs et élabore les

indicateurs qu’il envoie au coaché pour obtenir son accord, avant de
les transmettre au DRH et au directeur pour validation.
Deuxième séance: construire le lien avec Janice

La séance a lieu dans le bureau du coach, aménagé comme un cocon:
une pièce bien insonorisée avec fenêtre sur cour et une moquette
épaisse qui rend le lieu très accueillant, avec une absence totale de
bruit extérieur.
Le coach demande àJanice de dresser un bilan de ses cent pre-
miers jours en tant qu’adjointe du directeur du département, puis de
formaliser ses «quicks wins» (ou progrès rapides), et enfin de faire le
point sur sa feuille de route. Cette feuille de route, rédigée de manière
très informelle avec son directeur, définit les étapes de sa prise de
fonction d’adjointe: dans un premier temps, démarrer par les sujets
de réorganisation et de réduction des coûts, puis s’impliquer sur le
plan stratégique àélaborer pour les trois prochaines années.
D’après John Kotter, professeur à Harvard, tout changement important

prend forcément du temps pour porter ses fruits, mais les individus concer-
nés ont besoin de résultats rapides («quick wins»). Ces premières victoires,
même modestes, doivent être célébrées et leurs responsables récompen-
sés. Il s’agira ensuite de transformer les petites victoires en grand succès.
Le coach commence par aborder avec Janice la question de son

style de communication et de sa proximité avec son équipe. Elle y
25
tient, car elle considère que c’est ce qui a fait son succès depuis plu-
sieurs années, mais elle s’aperçoit aussi que cette communication
commence à se retourner contre elle: le top management a peur
qu’elle transmette trop d’informations ou qu’elle éprouve des diffi-
cultés àprendre des décisions, au profit de ses clients, qui ne soient
pas faciles àfaire accepter àson équipe.
Janice doit également faire comprendre à ses anciens collè-
gues qu’elle est maintenant l’adjointe du directeur. Elle prend
donc conscience qu’elle doit mettre un peu de distance et parta-
ger moins d’informations qu’auparavant. En effet, elle s’est peut-
être trop appuyée sur sa proximité avec son équipe pour réussir
sa prise de fonction et faire passer quelques décisions difficiles
de réorganisation. De plus, cela lui a demandé beaucoup trop de
temps et elle est maintenant presque trop épuisée pour tenir sur
la durée.
Janice décide donc de prendre de la distance, d’être plus sèche,
voire cassante, avec les deux ou trois personnes dans son équipe qui
lui demandent trop d’attention et d’énergie. Cela lui permettra de
dégager 1 heure à1 heure 30 par jour pour prendre de la hauteur
et se concentrer sur les dossiers de fond concernant la transforma-
tion de son équipe. Janice décide également de fermer la porte de
son bureau deux heures par jour et de demander par avance àson
équipe de ne pas entrer quand la porte est fermée, sauf bien sûr en
cas d’urgence.
Afin de renforcer le lien avec Adrien son directeur, le coach lui
fait travailler sa capacité à se synchroniser avec un interlocuteur.
Pour cela, il lui demande de raconter une histoire, ses vacances par
exemple, en changeant régulièrement sa posture physique. Pendant
ce temps le coach va se mettre en miroir de la position de son corps.
Elle devra observer si elle perçoit des changements dans sa capacité
àêtre écoutée. Le coach va jouer entre des positions très en miroir
et des positions très différentes, par exemple en fermeture. Après
dix bonnes minutes de jeux de rôle, Janice débriefe son ressenti et
26
Cas 1
exprime qu’effectivement, àsa grande surprise, elle se sentait plus

écoutée et mieux comprise quand son interlocuteur était en miroir!
Elle décide alors d’expérimenter cette technique avec Adrien et avec
Éric, un client interne un peu difficile qui a plusieurs fois exprimé le
fait qu’ils avaient du mal àse comprendre.
Vers la fin de séance, Janice ressent le besoin de fixer comme
objectifs pour une des prochaines séances de travailler sur son
agenda afin de mieux réguler le temps qu’elle passe sur ses priorités.
Elle trouve en particulier qu’elle ne passe pas suffisamment de temps
làoù elle peut mettre en avant sa valeur ajoutée. Le coach accepte
et le note sur sa tablette (toutes les notes de la séance sont prises en
temps réel avec une tablette). De plus, après la séance le coach note
deux intuitions de thèmes àexplorer: l’identification des zones de
risques de Janice et l’exploration de son mode de communication
en termes de capacité àpartager et communiquer sa vision.
Lors de la séance suivante, un point sera réalisé sur l’évolution
de sa proximité avec son équipe. Le coach et Janice vérifieront
ensemble que ce changement de proximité sera bien mis en œuvre,
conformément au modèle d’organisation du service.
Troisième séance: aider Janice àavoir une vision

stratégique
En arrivant, Janice demande à son coach de travailler en priorité
sur sa communication orale. En effet, bien que ce soit un de ses

points forts, elle pense devoir faire évoluer son style, qui est parfois
trop familier et use trop fréquemment de l’humour. Le coach uti-
lise le «rôle modèle», un exercice d’identification (cf. Cas 2). Il lui
demande quels sont les managers qui l’inspirent, car ils possèdent la
hauteur de vue qu’elle recherche.
Janice se projette en Paul, un des tops managers de la banque
àqui elle reconnaît de réelles qualités de leadership, de concision et
de hauteur de vue. Elle décide d’avoir davantage une vision straté-
gique, en particulier vis-à-vis du DRH et des clients internes.
27
Pour préparer son prochain comité de direction, le coach aide

Janice àmettre au point le message important qu’elle souhaite déli-
vrer. Il la filme également àl’aide d’une caméra pour qu’elle puisse
visualiser l’effet qu’elle peut produire sur son auditoire.
Pour faire passer son message le mieux possible, un travail particu-
lier est effectué sur:
– le non verbal (sourire, voix ferme et assurée, intonation, gestes
d’ouverture…);
– les mots-clés (je, nous, avec vous, ensemble, vision, étapes…);
– les techniques àutiliser (communication narrative, message posi-
tif, enthousiasme et passion, authenticité…).
La communication narrative appelé souvent storytelling est littérale-

ment l’art de raconter des histoires. Celle-ci consiste àcommuniquer par
l’intermédiaire d’une histoire ou de plusieurs histoires emblématiques,
pour capter l’attention de ses interlocuteurs en suscitant une connexion
émotionnelle en complément de la connexion intellectuelle. Afin de cré-
dibiliser son histoire, il est important de partager des réussites et anec-
dotes mettant en scène son histoire et ses valeurs.
Le coach chronomètre ce «pitch» (propos principal àfaire pas-

ser) et travaille avec Janice afin de le rendre plus incisif et aussi
impactant que possible. Ils choisissent ensemble une anecdote de sa
vie professionnelle, le projet X, qui était mal parti et qu’elle a réussi
àremettre sur des rails et àachever avec succès en responsabilisant
diverses personnes clés.
L’empowerment (ou responsabilisation) est un mode de management

qui implique les salariés sur le terrain. Il passe par une refonte des mis-
sions et des méthodes de management permettant d’augmenter l’au-
tonomie et la responsabilisation des collaborateurs. L’empowerment se
base sur un cadre de changement et de progrès continu permettant
le développement des collaborateurs. Pour cela, il implique de renfor-
cer la confiance et donc de mieux communiquer, en utilisant le feed
...
28
Cas 1
... back positif comme le recadrage en tant que gages de cette confiance.
L’empowerment consiste aussi àposer les bases de la coopération dans
son équipe, ainsi qu’un renforcement des délégations de responsabilité,
comme de tâches.
La réalité est modifiée légèrement (en la simplifiant), mais en

restant authentique afin que l’histoire colle le plus près possible au
message que Janice veut faire passer.
Les alliés naturels de Janice sont alors identifiés pour la réus-
site de ce poste et sa future promotion: ses collèges Éric, Andrée et
Lorenzo, ainsi qu’au sein des clients internes, Alphonse et Mike, qui
seront partie prenante dans la décision finale.
Janice devra donc d’abord renforcer son lien avec ces cinq personnes
clés en leur consacrant du temps àl’occasion du déjeuner par exemple,
ou en faisant le point régulièrement sur leurs besoins, en leur envoyant
des mails d’information et de reporting bien ciblés, bref en leur témoi-
gnant de l’intérêt en leur montrant qu’elle apprécie leur loyauté.
Pour cela, le coach et Janice co-construisent le profil de celui
avec lequel Janice a le moins d’affinité, Lorenzo qui est multicul-
turel (Italien, basé en Angleterre et marié àune Française) et qui a
fait toute sa carrière dans la banque d’affaire. Une vérification est
lancée sur Internet àtravers les réseaux sociaux professionnels Lin-
kedIn et Viadeo pour trouver des éléments sur lui. Janice découvre
sa passion pour le pilotage de voiture et la compétition qu’il pra-
tique très régulièrement. Afin de l’aider àcréer du lien avec elle, le

coach demande àJanice de formaliser les trois points forts qu’elle lui
reconnaît: après un instant d’hésitation et de doute elle exprime son
véritable respect pour ses qualités de compétition, la confiance en lui
qu’il témoigne régulièrement, ainsi que sa réelle compréhension des
équilibres subtils entre les diverses équipes multiculturelles. Finale-
ment, elle admet avoir de la chance de travailler avec lui et s’engage
à témoigner plus ouvertement de la reconnaissance de ses points
forts, et même de lui demander conseil sur certains points clés, en
particulier dans les domaines de l’interculturalité.
29
En fin de séance Janice et le coach résument les points clés ainsi

que son plan d’action. Elle profite de ce moment pour demander
àson coach de travailler lors de la prochaine séance sur son équi-
libre personnel et professionnel ainsi que de la gestion de ses mails
lors des vacances.
Quatrième séance: aider Janice àmieux gérer saprise

de recul pendant ses week-ends et ses vacances
La séance commence par un point d’étape sur sa gestion du temps,
son équilibre personnel et professionnel. En écoutant Janice, le
coach prend conscience qu’elle a déjà bien amélioré sa gestion du
temps. Aussi, il lui demande si elle a célébré ses premiers succès. Elle
lui répond que c’est normal et qu‘elle n’a pas l’habitude de célébrer
ses «petits» succès. Après un échange sur l’intérêt de la célébration,
Janice décide de partager avec son mari une très bonne bouteille de
vin le week-end suivant, pour fêter ses changements et le remercier
de son soutien en cette période délicate professionnellement. Celui-ci
commence d’ailleurs àse plaindre régulièrement du travail de Janice le
week-end et pendant les vacances. Elle n’arrive pas àmoins travailler
le week-end et se plaint de toutes ses tentatives ratées de prise de recul.
Le coach décide de l’interrompre régulièrement, y compris au milieu
de ses phrases, afin d’éviter un ancrage négatif.
Pour éviter un ancrage négatif sur des tentatives de solution, le coach

n’hésite pas à interrompre la coachée pour lui demander, plutôt que
d’évoquer les tentatives ratées, de se focaliser sur les moyens de s’y
prendre pour y arriver.
Elle décide de quitter le bureau le vendredi à20heures au plus

tard et de ne travailler que deux heures le dimanche soir, sauf excep-
tion. Elle doit donc trouver les ressources internes, capitaliser sur
son égoïsme sain et faire ressortir son côté protecteur pour gérer son
agenda et ses vacances. Afin d’augmenter ses chances de réussite, elle
30
Cas 1
choisit de communiquer sa décision àson directeur et son équipe.

Elle demande également à son mari de la soutenir en définissant
avec lui une plage horaire, qu’ils acceptent d’un commun accord,
pendant laquelle elle ne répondra àaucun appel téléphonique (seu-
lement aux textos), afin de s’entraîner pour les prochaines vacances
qui approchent. Janice décide dans un premier temps de ne faire
qu’une exception par mois.
À l’approche des vacances, Janice informe son équipe et ses
clients internes par e-mail qu’elle ne consultera pas ses messages, ne
répondra àaucun appel téléphonique et qu’elle consultera unique-
ment ses textos (avec une limite de deux textos par semaine pour
chaque membre de son équipe).
Le coach la prévient qu’il enverra un e-mail afin de vérifier qu’elle
a bien mis en place cette réponse automatique. Les vacances étant
une bonne occasion de déléguer davantage, Janice s’engage en outre
àdéléguer un projet ou une tâche supplémentaire avant son pro-
chain départ.
En fin de séance, Janice exprime son plaisir de pouvoir échanger
sur ce sujet important de gestion de son travail qui créé une vraie
discorde entre elle et son mari. Elle exprime sa confiance en elle de
réussir àmettre en œuvre ce qu’elle a décidé. Le coach lui réitère
son soutien et lui propose de l’appeler entre les séances si elle se
sent faillir. Janice et le coach se quittent en se rappelant l’objectif de
Janice: réussir sa prise de poste pour pouvoir succéder àson mana-
ger d’ici deux à trois ans et garder un équilibre personnel fort en

mettant fin au conflit que provoque son travail chez elle.
Cinquième séance: aider Janice àrenforcer

sonexpertise et àdévelopper son réseau
En démarrant, Janice exprime sa joie d’avoir atteint ses objectifs
de temps de travail chez elle. Elle a tenu bon et n’a essuyé aucune
remarque négative de la part de son manager ou d’autres personnes.
Conséquence directe de cette petite victoire, elle en doute plus de
31
parvenir àtenir lors des prochaines vacances et est certaine de l’amé-

lioration sensible de l’ambiance que cela induira dans son foyer!
Passé ce constat, Janice partage le fait que son réseau est un
peu faible, qu’elle n’aime pas beaucoup y passer du temps, tout en
concédant qu’elle devrait en faire plus. Pour cela le coach fait repar-
tir Janice de son objectif professionnel àmoyen terme: être le futur
directeur de ce département.
Janice identifie les freins perçus par certains pour pouvoir obtenir
ce poste. D’après elle, l’obstacle principal renvoyé par certains est
son incapacité àprendre des décisions fortes sur des projets com-
plexes. Pour cela, Janice décide de réclamer auprès de son directeur
le projet de refonte de la gouvernance du département. Ce projet
complexe est particulièrement visible, car il devra être présenté en
comité exécutif. Il va lui permettre de montrer sa capacité àarbitrer
et mettre en œuvre des solutions innovantes et pertinentes. Adrien,
son directeur, semble partant car il a l’air d’être plutôt pressé de bou-
ger et a probablement déjàidentifié son propre futur poste.
En analysant ce projet, Janice sait qu’elle peut compter sur sa très
forte capacité d’analyse, sa force de travail et son excellente connais-
sance de son équipe et des rouages décisionnaires.
Elle doit autant développer son réseau professionnel interne
qu’externe à son département et à l’entreprise.
Le coach lui propose alors un plan d’action (cf. Cas 2) en deux
temps:
1. Identifier dans les contacts de premier niveau, ceux qui sont trop
anciens, voire trop affectifs qui ne sont pas «utiles» pour l’atteinte
de son objectif, et les mettre àdistance pour gagner du temps, car
la constitution et l’entretien de son réseau est chronophage.
2. Trouver dans les contacts de deuxième et troisième niveaux, les per-
sonnes clés avec lesquelles elle entretient une bonne relation pour
augmenter la probabilité d’obtenir le poste recherché: provoquer
des rencontres, transmettre des informations par e-mails, échanger
sur les réseaux sociaux professionnels sont autant de pistes.
32
Cas 1
Janice choisit de contacter directement, via Twitter, Henri, l’un

des managers de l’équipe IT de l’Informatique Centrale (l’équipe
infra) qu’elle a repéré grâce sa présence en ligne régulière sur des
sujets qui l’intéressent comme la méthode Scrum de gestion des pro-
jets ou le management 3.0.
Par ailleurs, Janice décide d’être plus active sur Twitter et Lin-
kedIn afin d’accroître sa visibilité. Elle décide également d’y suivre
quelques leaders d’opinion comme Guy Kawasaki, ancien Chief
Evangelist d’Apple, Marc Andriessen, un capital-risqueur de la
Silicon Valley et Sheryl Sandberg, l’une des dirigeantes de Facebook.
Enfin, elle décide de suivre également ce qui se passe du côté des
Fintech, tout cela afin de nourrir sa vision des évolutions technolo-
giques de la banque de demain.
Les FinTech sont des sociétés technologiques associées aux services finan-
ciers àdestination des particuliers (B to C) ou des entreprises (B toB). Une
vaste notion qui regroupe des firmes ou des start-ups de toutes tailles, avec
des projets aussi différents les uns que les autres, mais qui ont en commun
l’envie de prendre des parts de marché aux banques.
Une présence accrue sur les réseaux sociaux lui permettra de se

ressourcer, de mieux voir ce qui se passe àl’extérieur de la banque
et également de détecter des tendances intéressantes avant qu’elles
n’arrivent en France. Pour cela, elle décide de consacrer quarante-
cinq minutes par semaine àsurfer sur le net pour identifier des ten-
dances et les partager avec son réseau.
Conclusion du coaching
La dernière séance est consacrée à l’évaluation du coaching par
Janice. Elle exprime sa satisfaction d’avoir eu un lieu d’écoute, de
repartir avec des plans d’action très concrets (en particulier en ges-
tion de son temps de travail). Elle avoue avoir trouvé le travail filmé
très difficile, mais très efficace, car elle ne s’était jamais réellement
33
intéressée à son langage corporel. Enfin, la décision de prendre

2 heures de son temps (voire 3 en comptant les déplacements)
toutes les trois semaines pour prendre du recul sur sa pratique, son
organisation, sa communication lui a réellement fait du bien. Elle
est toutefois contente que le coaching se termine, ne se sent aucune
dépendance vis-à-vis de son coach, et se fera de nouveau volontiers
coacher dans quelques années, àl’occasion de son prochain chal-
lenge. Elle n’hésitera pas àfaire coacher un de ses collaborateurs, car
l’expérience est très positive tant en terme d’apport de confiance en
soi, que de conseils pratiques. Elle a appris àraisonner plus en terme
de solution que de problème, a retenu que tout se travaille (même,
et surtout, la communication) et que se ménager du temps pour
prendre du recul sur sa pratique est un élément clé.
Janice termine donc le coaching en décidant de se consacrer
45minutes tous les lundi matin en arrivant àson bureau, ànoter
sur une feuille blanche ses réussites de la semaine précédente, et ses
priorités de la semaine.
Côté management, ce coaching fut considéré également comme
une réussite et Adrien, le directeur, proposera effectivement àJanice
sa succession quelque mois plus tard. D’autres candidatures avaient
également été évoquées, mais d’après le DRH, la décision fut prise
facilement. Adrien indiquera même que tout le monde était d’ac-
cord pour considérer qu’elle était la meilleure candidate et que le
comité de direction s’était réjoui de ce choix.
34
Cas 2
Réussir sa prise
deposte et gérer
sonintelligence
émotionnelle
35
Problématique: réussir sa prise de fonction
Dans un grand groupe français de cosmétique, comment accompa-
gner une responsable marketing dans sa prise de poste en tant que
manager de managers?
Synthèse
Ce cas de coaching individuel de performance, orienté solutions,
illustre la façon dont le coach parvient à positiver une situation
stressante telle qu’une prise de poste liée àune promotion.
Objectifs
Le coach va aider le coaché àévacuer sa frustration et sa colère, àse
positionner vis-à-vis de son équipe, àgérer son stress, àaméliorer
sa relation avec son manager et sa DRH ainsi qu’àdévelopper son
réseau en vue de préparer son avenir professionnel.
Outils utilisés
• L’analyse transactionnelle: les états du moi et les positions de vie.
• La Communication Non Violente (CNV).
• La courbe du changement.
• Le rôle modèle.
• Savoir dire non.
• La méditation de pleine conscience.
• Le dialogue intérieur.
• Le positivisme.
• La cartographie du réseau.
36
Cas 2
Introduction
Cosmétique Compagnie et son environnement
Un des leaders mondiaux de la beauté, elle est une entreprise dotée
d’une forte culture.
Son organisation est très matricielle, avec des responsabilités par
zone géographique et par métier. Une structure qui n’a de cesse
d’être consolidée pour renforcer la capacité du groupe à être une
entité globale.
Ses valeurs
« Passion, Innovation, Goût d’entreprendre, Ouverture d’esprit,
Quête de l’excellence, Responsabilité.»
Les principes éthiques

L’Intégrité, car agir avec intégrité est vital pour construire et main-
tenir la confiance et de bonnes relations.
Le Respect, car ce que nous faisons affecte de nombreuses parties
prenantes.
Le Courage, car les dilemmes éthiques sont rarement simples,
mais doivent être abordés.
La Transparence, car nous devons toujours parler vrai, être sin-
cères et être capables de justifier nos actions et nos décisions.
Le respect de la diversité, l’accompagnement de profils très créatifs ou
très entrepreneuriaux, sont les éléments clés de la culture d’entreprise.
La culture managériale se fonde sur l’influence et l’intuition.
Chaque manager se doit d’exercer son influence sur son équipe,
ses clients internes et externes. Il doit aussi être capable d’expliquer
l’origine de ses intuitions.
37
Le management est d’abord centré autour de la personnalité tou-
jours forte du patron de la business unit. Le lien hiérarchique est
surtout un lien d’influence partagée avec son N+1, voire son N+2.
La capacité à exprimer son talent, à s’imposer auprès de son
équipe, même en étant plus jeune que ses collaborateurs, est un
facteur fondamental de réussite.
Les promotions sont toujours attribuées de façon très ouverte: les
candidats se vendent en interne, puis doivent montrer àleurs supé-
rieurs hiérarchiques que leur choix était le bon. L’engagement et l’ex-
cellence sont primordiaux et les évolutions de carrière peuvent être
très rapides. Il existe une forte culture de l’anticipation: les salariés
réfléchissent souvent dès leur prise de fonction àleur prochain poste.
Profil du coaché
Nathalie, d’origine italienne, est une jeune maman aujourd’hui
trentenaire. Entrée dans ce groupe il y a dix ans, elle a su gravir tous
les échelons depuis son arrivée en tant que jeune chef de produit.
Elle vient d’apprendre qu’elle est nommée manager de managers
d’une business unit et accède ainsi au rang de directeur marketing.
Elle est ravie de sa promotion, mais elle n’est pas très à l’aise
avec la manière dont celle-ci lui a été annoncée: elle a entendu la
rumeur par «radio moquette», il y a deux semaines (des collègues),
rumeur qui n’est devenue officielle qu’après que son manager soit
passé dans son bureau pour l’informer qu’elle avait besoin de la voir
rapidement avec son RH pour lui annoncer une bonne nouvelle.
L’entretien d’annonce officielle s’est bien passé, mais elle a appris
que son manager allait changer très rapidement. Elle a également
été déçue par l’augmentation de salaire accompagnant cette promo-
tion, qu’elle juge trop faible.
Peu à l’aise avec son nouveau N+1 qui vient également d’être
nommé et qu’elle ne connaît pas vraiment (ils n’ont jamais travaillé
ensemble auparavant) et qui l’intimide, ainsi qu’avec sa DRH, elle
38
Cas 2
appréhende la gestion de son équipe (cinq personnes dont deux

personnalités fortes qui voulaient son poste). Très motivée par cette
prise de fonction, elle est toutefois stressée àla perspective de devoir
manager ces personnalités.
Nathalie est extrêmement ambitieuse et dotée d’un ego fort
et d’une grande sensibilité, une qualité fort utile au poste qu’elle
occupe. Dévouée à l’entreprise qui se montre très intéressée par
son profil multiculturel, elle est aussi très vive et particulièrement
àl’aise dans les aspects techniques et la dimension créative de son
poste. En revanche, le management n’a jamais été son fort.
Sa situation de jeune maman représente un changement important
pour elle avec un nouvel équilibre personnel et professionnel àtrou-
ver. Son compagnon est très positif et la soutient pleinement dans ses
choix et ses challenges. Très sportive depuis toujours, elle a de fortes
ressources personnelles, mais manque un peu de confiance en elle. Pro-
bablement identifiée comme talent par les ressources humaines, elle
est soutenue par l’entreprise pour relever ce défi dans une business unit
qui nécessite des changements de positionnement de marques et de
marchés pour retrouver la croissance àdeux chiffres qu’elle a connue!
Nathalie souhaite également profiter de son coaching pour réflé-
chir àson avenir professionnel dans l’hypothèse, bien sûr, où elle
réussirait àce poste.
Le coach doit d’abord accompagner Nathalie pour l’aider àprendre

sa place, àla suite de cette promotion, dans son équipe marketing.
Il doit pour cela l’encourager àrenforcer sa capacité à gérer son
stress et à bien communiquer, afin de développer ses qualités de
manager de managers avec sa nouvelle équipe (ses N-1) et àrenfor-
cer sa relation avec sa direction (N+1 et DRH).
Le coach va également aider Nathalie àpréciser son ambition pro-
fessionnelle et àdévelopper son réseau afin d’atteindre son objectif:
diriger àmoyen terme une belle marque en France ou àl’étranger.
39
Questions
Avant de démarrer son intervention, le coach doit passer en revue
les questions qu’il va poser àNathalie pour bien traiter la problé-
matique de ce coaching. Voici quelques exemples de questions de
base:
– Dans quel état d’esprit Nathalie aborde-t-elle cette promotion?
– Comment va-t-elle procéder pour prendre en charge sa nouvelle
équipe?
– Est-elle suffisamment armée pour contrôler son stress et commu-
niquer plus efficacement?
– Quelles sont les pistes d’amélioration de sa relation avec son N+1
et sa DRH?
– Quelle stratégie doit-elle adopter pour développer son réseau pro-
fessionnel et faire avancer sa carrière?

Pour ce coaching, le coach prévoit d’utiliser les outils suivants:
• L’analyse transactionnelle: les états du moi pour se repositionner
en adulte.
• La Communication Non-Violente (CNV) ou communication
consciente.
L’analyse transactionnelle
L’analyse transactionnelle (AT) naît en 1960 sous l’impulsion d’Éric
Berne, psychiatre américain. Son constat est le suivant: la structure
psychologique d’un individu se révèle àpartir de la façon dont il
communique avec autrui. Un changement personnel se traduit par
de nouveaux modes de transactions.
40
Cas 2
n Les états du moi

On définit l’existence de trois personnalités sous-jacentes en cha-
cun de nous, qui se décomposent elles-mêmes en plusieurs sous-
personnalités qui se distinguent par un côté positif et un côté négatif
dans l’excès.
La communication est dite efficace quand la communication
se fait au même niveau, c’est-à-dire de parents àparents, d’enfant
àenfant et bien sur d’adulte àadulte.
Un Parent (P): le siège de nos valeurs, de nos préjugés, de notre
responsabilité.
Un Adulte (A): notre capacité àtraiter de l’information.
Un Enfant (E) : le siège de nos pulsions, de nos émotions, de
notre créativité.
Le Parent
Il existe deux types de «Parents», le Parent Nourricier et le Parent
Normatif.
41
En entreprise, le Parent Nourricier positif est celui qui soutient,

qui forme, qui coache. Dans l’excès, c’est celui qui étouffe, qui ne
laisse aucune marge de manœuvre à son collaborateur en voulant
bien faire.
Le Parent Normatif de même peut se voir dans le positif comme
celui fixe les règles, qui sanctionne, qui dit ce qui est autorisé et ce
qui est interdit: il rassure.
Le Parent Normatif négatif est celui qui impose trop de
contraintes, est trop autoritaire et peut devenir un «petit chef»: il
déresponsabilise.
L’Adulte
L’Adulte positif est notre partie qui est responsable, qui collabore,
qui explore l’environnement, traite les informations, résout les pro-
blèmes, et exprime ses émotions dans l’instant présent.
L’Adulte négatif est celui qui est froid, distant, purement analy-
tique, détaché de l’autre.
L’Enfant
L’Enfant se divise en trois profils : l’Enfant Adapté Soumis,
l’Enfant Rebelle et l’Enfant Libre, ayant chacun son côté positif
et négatif.
L’Enfant Adapté Soumis positif est celui qui dit oui, accepte
ce que son supérieur hiérarchique lui demande. Il faut parfois faire
profil bas pour réussir!
L’Enfant Adapté Soumis négatif est celui qui accepte trop de
choses: il ne sait pas dire non suffisamment. Un signe: vous êtes
déjàdébordé et vous acceptez sans rechigner un dossier supplémen-
taire!
L’Enfant Rebelle positif est celui qui dit non et qui questionne:
son rôle est très important en période de changement.
42
Cas 2
L’Enfant Rebelle négatif est celui qui refuse tout. Il est difficile
àmanager, car il faut sans cesse le convaincre: il demande beau-
coup d’énergie.
L’Enfant Libre positif, extrêmement créatif, accepte et aime
tous les challenges.
L’Enfant Libre négatif est très difficile àmanager dans l’entre-
prise, car il agit uniquement en fonction de son désir et de son envie.
On l’appelle parfois «l’électron libre» ou «la torpille».
La Communication Non-Violente (CNV)

Elle a été créée dans les années 1970 par Marshall B. Rosenberg
un psychiatre de Détroit. Elle a pour objectif d’aider les personnes
àcommuniquer efficacement avec autrui.
En effet, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent
notre aptitude àdonner avec bienveillance et àinspirer aux autres le
désir d’en faire autant». L’empathie est donc au cœur de ce proces-
sus de communication. Le terme non-violent est une référence au
mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec
l’autre sans lui nuire (ahimsa).
« La Communication Non Violente, est la combinaison d’un
langage, d’une façon de penser, d’un savoir-faire en communica-
tion et de moyens d’influence qui servent mon désir de faire trois
choses:
– me libérer du conditionnement culturel qui est en discordance

avec la manière dont je veux vivre ma vie;
– acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui
d’une façon qui me permette de donner naturellement àpartir de
mon cœur;
– acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette
façon de donner.»
43
n Le processus OSBD
1. Observer sans évaluer
2. Dire son Sentiment en disant « je »
3. Exprimer son Besoin sans parler d’action
4. Demander sans exiger
Figure 2.1 Le bonhomme «OSBD»
n Les Besoins
Les besoins sont des «manifestations de la vie». Ce sont des cadeaux
«beaux et précieux». Pour les identifier vous pouvez vous répondre
aux questions suivantes:
• Qu’est-ce qui est vivant en nous?
• Qu’est-ce qui pourrait nous rendre la vie plus belle?
Caractéristiques
• Ils sont universels (communs àtous les êtres humains);
• Ils sont l’énergie vitale qui nous mobilise pour agir dans le sens
qui va nous faire croître;
• Ils sont indépendants de tout contexte. Notamment, ils ne sont
attachés:
– ni àune personne en particulier,
– ni àun objet,
– ni àune action,
– ni àune situation particulière;
44
Cas 2
• Il y a un nombre infini de manières de les satisfaire. Et on appelle

«stratégies» les actions que l’on met en œuvre pour les satisfaire.
Quelques précisions sur le sens du mot besoin

«Un besoin n’est jamais quelque chose que l’on peut faire, ni quelque
chose que l’on peut prendre ou toucher. » Mais on peut identifier la
satisfaction ou non de ses besoins par une sensation physique.
«Tout conflit est l’expression tragique d’un besoin insatisfait.»

M. Rosenberg
La courbe du changement
Inspiré de la courbe du deuil du médecin en soin palliatif d’Élisabeth
Kubler Ross et de la courbe du changement du consultant Gérard
Dominique Carton, elle permet de mieux comprendre le processus
émotionnel face àune annonce de changement. Cette courbe fonc-
tionne d’autant mieux que le changement est subi tel le déménage-
ment de son bureau, la fusion de son service ou entreprise, et que la
personne vit donc une surprise.
ÉNERGIE +
Joie
Intégration
SATISFACTION – Annonce SATISFACTION +

Déni
Peur
Résistance
Colère Résignation
Décompression Tristesse
ÉNERGIE –
Figure 2.2 La courbe du changement et les émotions associées
45
n Les cinq étapes du changement

1. Le déni : phase généralement brève au cours de laquelle nous
devons réajuster notre réalité.
2. La résistance: phase indissociable de tout processus de change-
ment non désiré. Elle est naturelle et utile, car elle nous permet
de filtrer le changement et de le rendre plus objectif.
3. La décompensation: phase où nous nous sentons perdants, par-
fois même abattus, la résistance ayant été «vaincue».
4. La résignation : phase qui vient le plus souvent prolonger la
décompensation. Nous nous résignons au changement, mais son
prix nous obsède.
5. L’intégration: phase finale qui se décompose en deux temps:
– L’intégration conceptuelle dans laquelle nous terminons le pro-
cessus du deuil de notre réalité précédente; le changement fait
désormais partie de notre réalité et nous le projetons sur l’avenir.
– L’intégration comportementale dans laquelle nous sommes
capables d’ajuster nos comportements ànotre nouvelle réalité
et où nous abandonnons nos anciens comportements.
n Le coach face aux quatre émotions de base

• La peur : aider son coaché àverbaliser ses peurs et identifier si
elles sont réelles ou si elles cachent autre chose que la personne
n’assume pas, comme la colère (on parle alors de peur racket).
• La colère: le rôle du coach est d’aider son coaché àla verbaliser,
àtrouver des espaces sécurisants où le coaché pourra exprimer ce
sentiment sans se mettre en danger ou mettre en danger une autre
personne en agissant violemment.
• La tristesse: le rôle du coach est d’aider la personne àaccepter sa
tristesse, àhonorer la partie d’elle-même qui est triste suite àun
événement ou une suite d’événements. Le coach pourra alors
aider la personne àcontinuer àhonorer la personne ou la situa-
tion mais dans une nouvelle modalité.
46
Cas 2
• La joie: tout devient possible et elle permet de faire face sereine-

ment au changement àvenir.
Le coach propose la programmation de cinq séances d’environ
2heures sur une période de 5 mois. Chacune de ces séances traitera
d’un thème principal, en fonction des objectifs de Nathalie, de son
degré d’avancement et de ses demandes.
Première séance: construire le lien avec Nathalie

Le coach demande à Nathalie de verbaliser sa colère, née de l’ab-
sence de forme dans l’annonce de sa promotion, de l’écrire sur une
feuille de papier, puis de la déchirer et de la jeter àla poubelle ou
de la brûler. Elle est ensuite encouragée àtaper sur un coussin en
visualisant les personnes visées (son N+1 et sa DRH).
Ces actions lui permettent d’extérioriser physiquement et émo-
tionnellement une grande part de ses émotions, elle va ainsi pou-
voir commencer plus efficacement le travail concret avec son coach.
La séance démarre. Nathalie décide de faire un retour mesuré
(une simple remarque) àson N+1 lors de la prochaine réunion pour
lui faire comprendre qu’elle n’a pas apprécié la forme de l’annonce
de sa promotion. Mais l’incident est maintenant derrière elle et le
but est de l’aider àdévelopper une relation gagnant/gagnant (win/

win) avec son N+1 et sa DRH.
En Communication Non Violente (CNV), un besoin exprimé et verba-

lisé n’a pas toujours besoin d’être satisfait. Le coach joue alors ce rôle
d’amortisseur.
Nathalie se rend compte, en analysant les positions de vie, qu’elle

est en «+ –» avec la DRH.
47
Le coach lui demande alors les trois qualités personnelles ou

talents professionnels qu’elle lui reconnaît afin de remettre la rela-
tion en «++». Voir figure ci-dessous.
Je, Moi et Mon entreprise
+– ++
Je Domine Nous Coopérons

Gagnant-Perdant Gagnant-Gagnant
Sur Estime Saine Estime
Il, Client et l’autre
–– –+
Nous Je suis soumis

Perdant-Perdant Perdant-Gagnant
Aucune Estime Sous Estime
Figure 2.3 Position de vie
Le coach envisage quatre pistes de travail pour les prochaines

séances:
1. Développer la capacité à communiquer de Nathalie, elle qui
est déjàtrès àl’aise dans la prise de parole en public. Le coach
utilise le «rôle modèle», un exercice d’identification.
Le rôle modèle est une personne vivante ou fictive, que l’on connaît
physiquement ou non, et qui représente pour le coaché un exemple
par l’une de ses facettes ou un comportement particulier, voire sim-
plement pour sa réussite. En s’appuyant sur la qualité reconnue du
modèle, le coaché se demande ce qu’il ferait face àson challenge s’il
était cette personne. Nathalie se projette en Steve Jobs, en Glenn Close
...
dans « Damages », et même en Bernard Tapie ! Elle décide de jouer
48
Cas 2
... davantage au chef créatif avec ses équipes comme Don Draper de la
série «Mad Men», et àl’actrice italienne comme Monica Bellucci, en
particulier avec son N+1.
2. Renforcer sa vigilance dans sa communication : le coach lui

suggère de ne jamais donner raison àl’autre d’emblée et de gar-
der son «centre intérieur» en remplaçant par exemple le «tu as
raison» par un «je suis d’accord avec toi». En s’exprimant ainsi,
Nathalie se relie àla fois àelle et àl’autre.
Selon Thomas d’Ansembourg, la CNV est un processus qui vise

àéclaircir ce que nous vivons. Il ne s’agit pas d’empathie en tant que
telle, mais cela en permet l’accès. Il ne s’agit pas non plus d’une simple
écoute, mais de se relier efficacement àsoi et àl’autre, c’est-à-dire de
prendre pleinement conscience de ses propres sentiments et de ceux
de l’autre.
3. Formaliser son ambition : le coach fait travailler Nathalie sur

ce qui la motive professionnellement. Pour cela, il lui demande
de réaliser tranquillement chez elle un collage (Cas 7) durant le
week-end en associant mots et photos sur une feuille A3. Ces élé-
ments doivent être associés àdes envies, àdes rêves et àson futur
poste. Cela lui permet de faire travailler sa dimension créative et
ses intuitions. Lors de la séance suivante, un point est réalisé sur
l’évolution de ses envies.
– L’ambition affirmée de Nathalie est d’être dans cinq ans, la DG

d’une belle marque.
– Les contraintes et la faisabilité sont étudiées, ainsi que les condi-
tions concrètes d’expatriation. Enfin, le coach aide Nathalie
àlister les pays qui l’attirent et dans lesquels son mari pourrait
également trouver un poste.
4. Développer son charisme : pour cela, Nathalie choisit de s’inspi-
rer de Monica Bellucci en tant que star de cinéma et symbole de
la femme fatale et de Don Draper, le directeur créatif.
49
Deuxième séance: aider Nathalie àprendre

encharge son équipe
L’équipe de Nathalie se compose de cinq personnes (N-1), dont
deux lui posent déjàproblème:
– Un manager américain très performant et talentueux, véritable
rouleau compresseur, mais souvent arrogant. Il voulait clairement
la place de Nathalie et la souhaite peut-être encore.
– L’objectif est de mettre des mots sur ses points forts d’excellent
exécutant, toujours perfectionniste, mais aussi sur ses points
faibles de collaborateur peu enclin àla réflexion.
– Le coach suggère àNathalie de lui répondre pied àpied, en femme
Monica Belluci, sûre d’elle.
– Une collaboratrice moins douée pour le management, mais très
ambitieuse et grande travailleuse. Elle est davantage dans la
réflexion et moins dans l’action que son collègue américain. Par
ailleurs, elle met parfois de la mauvaise volonté dans la réalisation
de ses actions.
– Face àces deux personnalités fortes, le coach suggère d’utiliser la
courbe du changement et de ne rien laisser passer. Nathalie devra
communiquer sur l’objectif, reprendre pas àpas les difficultés ren-
contrées, et faire toucher du doigt leurs manques et leurs erreurs.
– Elle devra en toutes circonstances rester àsa place et garder son
calme.
Tout d’abord, le coach lui demande, en la provoquant un peu, si
elle mérite ce poste: «Quels sont tes trois talents qui font que tu as été
promue?».
Le coach propose alors un exercice àNathalie: tous les matins,
pendant 2 ou 3 semaines, et en y croyant, dire en souriant devant la
glace pendant 3 secondes: «Je suis la boss, et je le mérite».
Je suis ce que je dis. Nos pensées influencent nos actes, donc, en modi-
...
fiant nos pensées par la parole, nous contribuons àchanger notre posture
50
Cas 2
... et notre confiance en nous. Ces exercices, faciles àréaliser doivent se faire
en pleine conscience, car nous devons y croire pour qu’ils fonctionnent.
Cet exercice devra être répété avant une réunion importante avec
l’un de ces deux collaborateurs.
Troisième séance: aider Nathalie àgérer son stress

Le coach fait célébrer àNathalie son succès en l’incitant àse faire
un cadeau.
Nathalie doit mettre en avant un égoïsme sain et faire ressortir
le «tueur froid» en elle pour contrecarrer le «gentil petit soldat».
Elle doit aussi mieux gérer son temps en développant sa capacité
àdire «non!».
Le dialogue intérieur («Voice Dialogue développé en 1972 pour Thal et

Sidra Stone PhD») a pour objectif de mieux se connaître et de développer
sa puissance en prenant conscience des sous-personnalités parfois contraires
et contradictoires qui nous habitent et que nous brimons souvent. L’objectif
est de remettre le soi en pilote politique de ses sous personnalités.
Pour cela, le coach lui demande de dire au moins 3fois «non»

par jour (dans sa vie personnelle comme professionnelle), afin
qu’elle apprenne àse sentir àl’aise dans le refus, en commençant
avec les personnes pour lesquelles il y a le moins d’enjeux.
Le meilleur outil pour mieux gérer son temps est d’abord d’apprendre
àdire «non» àses clients, collaborateurs ou managers. Il existe plusieurs
manières de le faire:
– «Oui, effectivement ce projet est important. Mais le projet Y n’est-il
pas prioritaire? Ou ne vaudrait-il pas mieux qu’Untel s’en occupe?»
– «Oui avec plaisir, mais ce sera pour la semaine prochaine, car je suis
avec mes équipes àfond sur le dossier Z qui, lui, est vraiment urgent».
– «Pour la semaine prochaine, ce ne sera pas possible, mais OK pour
telle date!».
51
En échangeant avec le coach Nathalie décide de prendre quatre

résolutions:
1. Faire la liste de ses dix réussites depuis cinq ans, aussi bien dans
sa vie personnelle que professionnelle.
2. Déléguer chaque jour avant ses vacances un problème qui lui a
été confié.
3. Mettre en place une double routine: le matin de méditation en
pleine conscience, et le soir d’échange des réussites de la journée
avec son mari.
4. Adopter une «discipline de samouraï» en diminuant sa consom-
mation d’alcool, en améliorant ses habitudes alimentaires, en
éteignant son smartphone le soir après une certaine heure et en
l’allumant le matin trente minutes minimum après son réveil.
La méditation en pleine conscience (« mindfull meditation ») a été

popularisée par Christophe André, psychiatre et psychothérapeute, chef
de file des thérapies comportementales et cognitives en France. Inspirée
des techniques de méditation du bouddhisme, elle consiste àse focaliser
sur l’instant présent, sur ses sensations internes et ses perceptions.
En restant par exemple assis par terre sur un petit coussin, les yeux semi-
ouverts, le regard horizontal, les épaules détendues, sans bouger, la personne
se concentre sur sa respiration et observe ses pensées sans s’y accrocher: elle
devient le témoin éclairé de ses ressentis physiques et de ses émotions. Cette
pratique améliore la clarté mentale et la santé en contribuant àdiminuer le
stress. Elle permet aussi de prendre du recul sur ses émotions.
Quatrième séance: aider Nathalie àaméliorer

sarelation avec son N+1 et sa DRH
Le coach fait repartir Nathalie de son objectif professionnel: être
DG d’une marque sous trois àcinq ans dans un pays qui l’attire.
Nathalie doit maintenant faire la liste des trois qualités profes-
sionnelles qu’elle reconnaît vraiment àson N+1 et àsa DRH, afin de
s’en inspirer.
52
Cas 2
– Son N+1 est une politique, habile et redoutable, qui communique

efficacement.
– Nathalie doit faire preuve de loyauté et lui montrer qu’elle l’ac-
cepte et le reconnaît comme son supérieur. Ainsi elle pourra lui
demander conseil sur certains dossiers politiques sensibles.
– Comment Nathalie peut-elle assumer d’être elle-même une poli-
tique? Peut-être en pratiquant la CNV et le «centre intérieur»!
– La DRH est une carriériste qui ne se soucie pas d’être aimée. Si
Nathalie n’aime pas cette personne, c’est peut-être parcequ’elle
ressent une sorte de jalousie de ses qualités. Comment Nathalie
peut-elle accepter d’être un peu plus carriériste tout en préservant
ses valeurs? Peut-être en respectant mieux les procédures RH, en
particulier lorsqu’elle recrute en travaillant plus en collaboration
avec la DRH sur les mobilités importantes.
Plus généralement, le coach demande àNathalie de réfléchir àla
façon de positiver ce qu’elle perçoit comme des défauts chez elle,
comme chez les autres et de mettre plus de positif dans son action
managériale.
Le positivisme de Carl Rogers, ou approche centrée sur la personne, s’ap-

puie sur la conviction que l’homme est, par essence, digne de confiance
et que le fond de la nature humaine est essentiellement positif. Il repose
sur une confiance fondamentale dans l’être humain, dans sa tendance
àun développement constructif et positif, de plus en plus complexe, et
dans sa capacité à réaliser toutes ses possibilités intrinsèques, comme

n’importe quel organisme vivant qui tend vers la croissance.
Plan d’action concret et pragmatique : Nathalie peut exprimer

son côté rebelle en trouvant dans sa vie personnelle (ou sur certains
dossiers) une façon de l’exprimer pleinement et judicieusement afin
d’être le reste du temps plus flexible, plus adaptée dans son travail
pour réussir sa carrière.
53
Cinquième séance: aider Nathalie àdévelopper

sonréseau professionnel
Le coach aide Nathalie à préciser son objectif: qu’on lui propose
deux ou trois postes pour une belle marque et dans un pays qui
l’attire.
Pour cela, elle doit développer son réseau professionnel interne
et externe.
Faire la cartographie de son réseau en trois niveaux, suivant la proxi-

mité des contacts:
– Niveau 1 : les personnes auxquelles j’ai directement et facilement
accès.
– Niveau 2: je les connais/elles me connaissent, mais l’accès n’est pas
automatique.
– Niveau 3 : je les connais vaguement, ou je ne les ai pas contactés
depuis longtemps.
Le coach lui propose alors un plan d’action:

– Identifier dans les contacts de premier niveau, ceux qui sont trop
anciens et trop affectifs : les mettre à distance pour gagner du
temps, car la constitution et l’entretien du réseau est chronophage.
– Trouver dans les contacts de deuxième et troisième niveaux les per-
sonnes clés avec lesquelles elle entretient une bonne relation pour
augmenter la probabilité d’obtenir le poste recherché: mettre en
place des occasions de partager un café, un déjeuner, provoquer
des rencontres, transmettre des informations par mails, échanger
sur les réseaux sociaux professionnels, etc.
Ce coaching fut une réussite, car Nathalie est sortie grandie de sa
période de prise de fonction. Son image a changé, aussi bien pour
elle-même, que pour ses principaux partenaires (N+1, DRH et N-1).
54
Cas 2
Les outils de l’analyse transactionnelle de construction de la per-

sonne ont permis au coach d’aider Nathalie àmieux structurer ses
besoins: «Rebelle» àl’extérieur (ou avec la R&D et les agences de
communication) et «Adaptée soumise» avec son N+1 et sa DRH.
Sa capacité à mettre l’autre en avant et à créer des relations
gagnant/gagnant, malgré un passé et des contentieux, lui a permis
de réussir avec fluidité cette prise de poste.
55
Cas 3
Organiser
son évolution
professionnelle
57
Problématique: écrire son évolution professionnelle
Dans un grand groupe français, comment aider un responsable de
projet RH àsortir «par le haut» d’un contexte professionnel d’ad-
versité et àévoluer professionnellement?
Synthèse
Ce cas de coaching individuel illustre la puissance de l’écriture et des
pratiques narratives pour permettre àune personne de se reconnec-
ter àson identité et àses ressources personnelles, de dépasser une
situation périlleuse et de redevenir auteur et acteur de son évolution
professionnelle.
Objectifs
Le coach, par son questionnement, va offrir au coaché un espace
pour exprimer sa souffrance et les valeurs qu’il estime bafouées par
la situation, puis dégager des pistes d’action pour lui apprendre àse
préserver, àse reconnecter àses valeurs, son identité et enfin às’ac-
cepter, s’exprimer et écouter ses intentions et espoirs pour sa vie,
avant de passer àl’action en s’appuyant sur une nouvelle compré-
hension de lui-même.
Outils utilisés
• Les pratiques narratives (cartes de déclaration de position n°1,
déclaration de position n°2, cérémonie définitionnelle, conversa-
tion de regroupement, conversation pour redevenir auteur).
• La psychologie positive (la lettre de gratitude, le meilleur de soi).
58
Cas 3
Introduction
Profil du coaché
Valérie est une femme d’une quarantaine d’années, originaire du
sud de la France (Montpellier). Divorcée, elle élève seule son fils
adolescent. Gracieuse, elle sourit beaucoup, ce qui la rend immédia-
tement sympathique.
Valérie est cadre et travaille au sein de la direction des ressources
humaines de GGF. Elle est responsable de gestion et pilote un por-
tefeuille de projets transverses variés touchant àla gestion des par-
cours professionnels, au marketing RH, àla communication interne
et aux relations sociales.
Le coach avait accompagné Valérie plus d’un an auparavant,
alors qu’elle souhaitait reprendre des études (un MBA) pour élargir
son champ de connaissance et obtenir une position plus satisfai-
sante dans le groupe.
Elle avait alors en tête une évolution vers un autre poste. Mais
dans le cadre du projet de fusion entre deux entités, «la direction»
avait finalement décidé de supprimer l’offre pour le poste auquel
elle postulait.
Le coaching, assez bref, s’était arrêté une fois sa candidature
transmise. Toutefois, lors du travail fait ensemble, le coach et la
coachée avaient commencé àexplorer l’identité de Valérie, les his-
toires qui la façonnaient et les espoirs qu’elle nourrissait pour sa
vie professionnelle et personnelle. La voie était ouverte : Valérie

s’était habituée àl’approche narrative utilisée par le coach et avait
pris conscience de l’importance que prenait le fait de caractériser
et verbaliser son expérience de vie. Elle y avait pris goût et y avait
trouvé un espace pour exprimer sa créativité et ses résonances per-
sonnelles. Cela faisait partie des « rituels » de la collaboration.
Aussi, s’était-elle alors qualifiée de «chrysalide», un état intermé-
diaire de développement, en écho àla transformation qu’elle était
en train de vivre.
59
Une année plus tard, le coach a la surprise de recevoir un e-mail
de Valérie dans lequel elle le sollicite. Le message avait été envoyé
à17h et contenait un autre message reçu le matin même de son res-
ponsable hiérarchique et de son DRH. C’était une longue une liste
de points d’alerte assez inquiétants. Elle était, entre autres, accusée
de manque d’implication et de coopération.
Valérie a fait appel dans un premier temps au coach pour l’ai-
der à préparer l’entretien avec sa N+2 qu’elle appréhendait. Elle
était en prise àune certaine détresse et à un réel affolement. La
situation s’avéra très vite plus compliquée àgérer en raison d’un
risque réel de licenciement pour faute professionnelle. Valérie fit
donc dans un second temps appel au coach pour un accompa-
gnement dans la durée, afin d’une part de «rétablir la vérité» et
d’autre part «d’évoluer professionnellement».

Les pratiques narratives
Les pratiques narratives sont une approche de la relation d’aide ini-
tialement développée en Australie et en Nouvelle-Zélande par des
travailleurs sociaux et des thérapeutes, dont la figure la plus mar-
quante est Michael White, fondateur du Dulwich Centre of Adelaïde
et de Narrative Practice Adelaïde.
La «thérapie» narrative est devenue «pratiques narratives» au
pluriel, au fur et àmesure qu’elle investissait de nouveaux champs
d’action tels que le coaching en entreprise.
Ces pratiques ont fait leur apparition en France en 2004. Une
communauté de praticiens narratifs utilisant les idées et les tech-
niques narratives (coachs, psychologues thérapeutes, consultants…)
s’est développée depuis.
60
Cas 3
La démarche narrative est issue des approches collaboratives qui

considèrent que «le client est celui qui sait» et du construction-
nisme social qui considère que les valeurs, les croyances, les ins-
titutions, les coutumes, les étiquettes, les lois (entre autres) sont
co-construites par les membres d’une culture, par leurs interac-
tions. Ainsi, cette démarche organise le monde de l’expérience,
non plus en termes de système, mais en termes d’histoire et de
sens.
Dix idées clés sur les pratiques narratives

«Ils fabriquent leur vie en conformité avec leur histoire.»
Michael White
n L’identité
1. La conception de l’identité narrative est basée sur nos inten-
tions, buts, envies, désirs, souhaits, rêves, aspirations, croyances,
valeurs, serments, espoirs, visions, engagements, missions, prin-
cipes de vie… Nous sommes façonnés par ce àquoi nous croyons,
ce qui nous est précieux, ce qui est important pour nous. L’iden-
tité est connectée ànos intentions. Notre identité est mobile et
en transformation.
2. L’identité est le produit de la relation. Nous nous exprimons
àpartir de la relation avec les autres.
3. L’histoire façonne l’identité. Nous nous construisons une iden-

tité qui va avec l’histoire que nous nous racontons sur nous-
mêmes et sur le monde. C’est un processus actif. Nous créons du
sens àpartir de l’expérience.
n Le rôle du coach, du praticien narratif

4. La vie est à multi-niveaux. Dans chacune de nos vies, il existe
pléthore d’expériences non racontées. Si elles l’étaient, elles
pourraient créer de nouvelles histoires.
61
5. Le rôle du praticien va être de révéler des bribes d’histoires

différentes minoritaires puis de les étoffer. Tirer le fil de ces
histoires qui n’ont jamais été racontées leur donne vie. Dans
notre vie intérieure, nous réinventons notre mémoire et notre
histoire en permanence.
n Les conversations narratives

6. Les conversations narratives partent du paysage de l’action
c’est-à-dire le paysage de la conscience (qu’est-ce que cela dit de
l’expérience?) pour l’aller vers le paysage de l’identité (qu’est-ce
que cela dit de moi?).
7. Les conservations sont ponctuées des lignes éditoriales, c’est-
à-dire de pauses dans le récit qui vont permettre de faire le point.
Ce sont des «surfaces réfléchissantes». Le support pour la ques-
tion suivante qui va propulser le client àl’étape suivante.
8. Les procédés d’externalisation permettent de verbaliser le
problème comme un élément externe. Le praticien devient
l’allié du client lorsque le problème est externe.
9. L’évaluation amène le client àprendre position par rapport au
problème. On va du connu et familier vers ce qu’il est possible
de connaître.
n La conception du problème
10. Le problème est le produit d’une culture et d’un moment de
l’histoire. Notamment, le sentiment d’échec personnel résulte
d’une confrontation à la norme, au pouvoir. Nous sommes
conscients d’un certain nombre d’injonctions narratives aux-
quelles nous adhérons sans trop nous poser de question.
Les outils utilisés en pratique narrative

Les principales cartes (guide de conversation) utilisées sont au
nombre de cinq et se définissent comme suit:
62
Cas 3
1. Déclaration de position n°1: faire raconter au client son expé-

rience du problème.
2. Déclaration de position n°2: étoffer une initiative.
3. Cérémonie définitionnelle: témoin extérieur, soutenir la nou-
velle identité.
4. Conversation de regroupement: enrichir le club de vie.
5. Conversation pour redevenir auteur : déployer l’histoire pré-
férée.
n Carte de déclaration de position n°1: faire raconter au client son

expérience du problème
Il s’agit de partir d’une expérience problématique pour faire émerger
ce qui est précieux pour la personne. Le problème survient lorsque
quelque chose d’important pour la personne est bafoué.
Exemple de questionnement
Caractériser le problème:
Il s’agit ici d’inviter la personne à décrire le problème d’une manière
proche de l’expérience: «Racontez-moi ce qui s’est passé? Si j’avais été
là, qu’aurais-je vu? Entendu?»
Il faut ensuite nommer le problème: «Comment nommeriez-vous ce
genre de problème? Comment nommeriez-vous cette expérience? Si le
problème était une personne, comment l’appelleriez-vous?»
Décrire les effets du problème:

De quelle manière le problème affecte-t-il votre vie, vos relations, vos
espoirs?
Évaluer les implications et les effets du problème:

Diriez-vous que ses effets sont positifs ou négatifs? Les deux àla fois?
Aucun des deux?
Justifier l’évaluation:
Comment se fait-il que vous preniez cette position?
63
n Déclaration de position n°2: étoffer une initiative

Il s’agit de partir d’une expérience positive, d’une initiative ou d’une
exception pour faire émerger ce qui est précieux pour la personne.
Le schéma est le même que celui de la déclaration de position n°1.
Il est important que la description soit proche de l’expérience de la
personne pour que celle-ci puisse jouer le rôle d’auteur principal.
– Qu’est ce qui a particulièrement retenu votre attention?
– Comment nommeriez-vous cela?
– Quels sont les effets potentiels pour votre vie?
– Comment évaluez-vous ces effets? Est-ce positif? Négatif? Les deux?
– Pourquoi est-ce ainsi pour vous?
n La cérémonie définitionnelle: la pratique du témoin extérieur pour

soutenir la nouvelle identité
Les témoins extérieurs reconnaissent et authentifient les revendica-
tions des individus en ce qui concerne leur histoire et leur identité.
Ils contribuent àce que les personnes assument la responsabilité de
s’inventer eux-mêmes tout en maintenant leur sentiment d’authen-
ticité et d’intégrité. Il ne s’agit ni d’un jugement, ni d’un conseil, ni
de félicitations.
– Identifier l’expression:
En écoutant le récit, quelle expression a plus particulièrement attiré
votre attention?
– Décrire l’image (l’identité du narrateur):
Quelles images de la vie des gens ces expressions ont-elles évoquées?
– Incorporer la réaction (la résonance avec mon histoire):
Qu’est-ce qui dans votre vie ou votre travail expliquerait que cela ait plus
particulièrement résonné pour vous?
– Reconnaître la transformation (catharsis):
Comment avez-vous perçu le fait d’être témoin de ces expressions de vie?
64
Cas 3
Conversation de regroupement
Les conversations de regroupement reposent sur une conception
de vie qui considère que nos identités sont composées de « voix
multiples». Elles visent à épaissir les récits identitaires préférés
et àremettre en question l’isolement propre àla culture du héros.
– En quoi le personnage a-t-il contribué àvotre vie?
– Qu’est-ce qu’il apprécierait chez vous?
– En quoi avez-vous contribué àla vie du personnage?
– S’il pouvait se voir par vos yeux, qu’apprécierait-il de lui?
Conversation pour redevenir auteur

Cette conversation permet d’étoffer l’identité de la personne en
éclairant ses principes de vie, ses valeurs et croyances et la façon
dont ces éléments ont façonné son action. Elle met en évidence ses
engagements dans la vie et la façon dont cet engagement pourrait
continuer às’exprimer dans le futur.
– Décrivez-moi une initiative que vous avez prise récemment. Identifiez
ce qui est important pour vous du fait de l’avoir prise.
– Décrivez, à partir de votre histoire récente, un autre exemple qui
montre comment cette valeur peut s’exprimer dans votre vie. Identi-
fiez ce que cette action aurait pu dire de vous àcette époque.

– En regardant en arrière dans votre vie, pensez àun autre exemple qui
montre comment cette croyance précieuse pourrait s’observer dans
votre vie d’alors.
– Décrivez ce qu’un observateur sensible aurait pu comprendre àpro-
pos de vous àcette époque?
– Projetez- vous dans l’avenir à partir de maintenant, et décrivez
comment cette valeur durable pourrait s’exprimer dans des actions
futures.
65
Première séance: accueillir la douleur et redonner
confiance
La première demande de Valérie est de se préparer àl’entretien avec
son N+2. Le coach rencontre la coachée pour un premier entretien
au cours duquel il lui demande de lui raconter ce qui s’est passé.
– À l’opposé des propos tenus par son N+2, elle met en avant son
engagement dans son travail (voire son sur-engagement) avec un
nouveau manager qui ne connaît pas encore bien l’activité. Elle
évoque tout ce qu’elle fait pour «faire en sorte que malgré tout
l’ensemble fonctionne».
– Elle ne reçoit plus de feedback de signes de reconnaissance positif
de son entourage professionnel qui, désormais, n’exprime que de
la défiance àson égard.
– Les émotions négatives et l’angoisse ont pris le dessus. Valérie en
dort mal et fait régulièrement des insomnies.
Le coach ressent son sentiment d’isolement et de solitude dans
son travail, incomprise par sa hiérarchie qui ne reconnait pas son
implication et sa coopération.
– Le coach amène au travers des échanges àreconnaître ses réalisa-
tions et ses réussites, àporter son propre regard sur ses activités
afin de pouvoir en parler avec fierté et confiance.
– Il invite Valérie àprendre position par rapport àla situation; Elle
a envie d’un monde meilleur sous le signe de la confiance, de la
coopération, de la reconnaissance.
À l’issue de l’entretien, elle reprend confiance et se sent prête
àaborder l’entrevue avec son N+2.

La carte de déclaration de position n°1 est utilisée pour faire raconter
...
au client son expérience du problème. Il s’agit de partir d’une expérience
66
Cas 3
... problématique pour faire émerger ce qui est précieux pour la personne.
Le problème est le fait que quelque chose d’important pour la personne
est bafoué.
Entre la première et la deuxième séance:

souligner la résistance et les valeurs àl’œuvre
Quelques jours après la première entrevue, le coach reçoit un mail
en soirée qui résume la façon dont l’entretien s’est déroulé. C’est
assez loin du scénario qui a été évoqué.
En effet, Valérie y décrit avec des mots très durs ce qu’elle a vécu:
«Je me suis retrouvée sur un ring de boxe àencaisser tous les reproches
de laterre. À croire qu’ils voulaient ma peau […]. J’ai fait en sorte de me
défendre. […] Aussi, je souhaiterais qu’on mette en place un coaching
dans la durée.»
Elle indique que le travail qui avait été fait précédemment avec le
coach a été utile car il l’avait «remise sur pied» et lui avait permis
de «résister face àl’adversité». L’évocation de ce qu’elle a vécu rap-
pelle au coach Nelson Mandela. Écoutant cette résonance, il décide
de lui en faire part…
«J’ai longuement pensé àtoi le week-end dernier ainsi qu’àl’héritage

deMandela. Même si les situations sont différentes, il y a une forme
derésistance àune oppression vécue et la volonté de contribuer àun monde
meilleur. L’une des forces de Mandela a été de s’élever au-dessus des débats
et querelles, pour s’investir dans la construction de ce monde meilleur.

Avecdignité, intelligence, élégance intérieure et extérieure.»
L’objectif du coach est de:

– l’inviter àreconnaître la résistance àl’œuvre dans sa propre situa-
tion et lui donner l’envie de continuer àcroire en ses valeurs ;
– reconnaître sa revendication et renforcer la légitimité du coaché
àavoir une histoire «minoritaire» différente de l’histoire «domi-
nante» racontée par sa hiérarchie.
67
Outil utilisé
La carte du témoin extérieur est utilisée pour permettre au coach de
prendre ici la position du témoin extérieur pour venir renforcer l’identité
préférée du client en explorant une résonance avec son histoire, de façon
àexprimer ses espoirs quant àla façon dont la situation pourrait s’améliorer.
Deuxième séance: aider àsortir du déni etàidentifier

l’évolution souhaitée de la situation
Avant l’entretien suivant, le coach reçoit un nouvel e-mail de
Valérie. Elle a reçu un compte-rendu de trois pages de l’entretien
avec son N+2 et le DRH. Il y était question de «difficultés opéra-
tionnelles, […] d’atteinte très partielle des objectifs de l’année, de
difficultés de fonctionnement et d’expression dans les échanges
professionnels, de manque de concertation et de priorisation de
ses activités…». Une longue et inquiétante liste de manquements.
Valérie sollicite cette fois-ci de l’aide pour « rétablir la vérité ». Le
coach observe. C’est un long mail « pour retracer les différents points
évoqués » qui décrit de façon très précise « les difficultés opération-
nelles constatées». Derrière ce langage très policé, le coach ressent de la
colère, voire de la haine. Tout ceci lui fait penser au début d’une procé-
dure de licenciement pour faute grave. Il pense àune attaque en règle
et au début d’un dossier qui pourrait servir d’arme de destruction. Il est
urgent de se protéger. Étant donné que le client travaille dans les res-
sources humaines, le coach se dit qu’elle n’est pas dupe du stratagème.
Étonnamment, lors de l’entretien qui suit, Valérie arrive
confiante et souriante. D’abord surpris, le coach ne fait pas état de
son étonnement. Valérie est dans une phase de déni et il s’agit de
voir durant la séance quel comportement elle adopte face àcette
situation. Dans un premier temps, il s’agit de l’accueillir et de
faire en sorte qu’elle se sente en confiance afin de lui permettre de
prendre du recul par rapport àla situation.
Le coach demande à Valérie de raconter l’histoire telle qu’elle
l’a vécue, celle de l’entretien avec son N+2 et le DRH, «au plus près
68
Cas 3
de l’expérience » de son point de vue. Quand était-ce ? Qui était

présent ? Si j’avais été là, qu’est-ce que j’aurais vu ou entendu ?
Qu’est-ce qu’un observateur aurait vu? Comment appellerait-elle
cette expérience ? Elle surnomme l’instant «Guantanamo », une
zone de non-droit où deux tortionnaires s’en sont donnés àcœur
joie pour l’humilier et la maltraiter au cours d’un entretien.
Le coach l’invite àévaluer l’expérience. Comment évalue-t-elle
cette situation? Était-ce positif? Était-ce négatif? Ou les deux àla
fois ? Une position très claire émerge : d’une part, elle a pris la
décision de quitter dès que possible cet endroit et souhaite concré-
tiser une mobilité au sein de l’entreprise. D’autre part, elle est
décidée àécrire une nouvelle page de vie plus épanouissante. Elle
commence à faire une première liste d’envies. Elle est à nouveau
connectée àson histoire préférée. C’est comme si «Guantanamo»
s’était déjàéloignée, qu’il n’y avait plus de danger.
Le coach lui demande ànouveau ce qu’elle attend de lui sur ce
chemin. Elle répond «l’effet Red Bull»: lui redonner des ailes et
l’éclairer sur ce qu’elle ne voit pas.
Le coach ressent son envie de s’envoler loin des problèmes, de
fuir la réalité. Il a également compris sa demande de l’éclairer face
au danger qu’elle ne voit pas. Le coach change alors de tonalité pour
exprimer le danger qu’il perçoit comme imminent et prend la parole
pour «dénoncer» la situation, lui dire qu’il y a danger et qu’il faut
qu’elle se protège. Le sourire qu’elle affiche s’efface alors pour se
connecter àl’inquiétude exprimée par le coach.

Elle l’interroge: «De quel type d’aide as-tu besoin pour répondre
àcette situation? En quoi peut-on t’aider?» Le coach est prudent.
Le piège est de se positionner en tant que «sauveur» et de renforcer
une identité de «victime». Il ne faut pas entrer dans le triangle dra-
matique1 (triangle de Karpman).
1 Le triangle dramatique, dit aussi triangle de Karpman, est une figure d’analyse transaction-
nelle proposée par Stephen Karpman en 1968 (dans son article Fairy Tales and Script Drama
Analysis) qui met en évidence un scénario relationnel typique entre victime, persécuteur et
sauveur (ces rôles étant symboliques, une même personne peut changer de rôle).
69
Le coach l’invite alors àréfléchir àune personne qui pourrait lui

apporter un conseil juridique approprié pour la préserver du risque
de licenciement. Elle pense alors à Nicole, ancienne RH et coach
juridique.
Pour conclure la séance, le coach interroge Valérie : « Quelles
sont tes envies pour la suite?»
Le coach est vigilant àtoujours redonner la main àValérie. L’en-
tretien s’achève sur la prise de conscience de ce danger, sur la néces-
sité d’agir rapidement pour en limiter les effets, voire «désamorcer»
la situation et sur une envie de poursuivre la réflexion sur la liste de
ses envies.
Outils utilisés
– La déclaration de position n°1.
– Le triangle dramatique ou triangle de Kartmann.
Troisième séance: the best of me

Le coach reçoit un e-mail de Valérie intitulé «The best of me», du
titre d’un album de Seal. «Je veux, avec beaucoup de force et d’at-
tente, faire briller le meilleur de moi, me situer, me positionner, être
claire envers moi-même, avec les autres et avancer. Avancer pour
moi, avancer pour mon fils.»
Le coach parcoure la liste particulièrement longue que la coa-
chée a dressée et qui développe une trentaine d’envies de natures
assez différentes. Valérie avait mentionné son fils, comme un
appui pour avancer et soutenir ses pas. Cela sera sans doute utile
pour la suite.
Le coach s’interroge. Par quoi allons-nous bien pouvoir commen-
cer? Faudra-t-il prioriser ou regrouper? Il décide de s’en remettre
à Valérie, de « remettre le client au centre de la demande ». Ce
qui parait clair, c’est que chacune de ses envies parle d’elle, de son
identité.
70
Cas 3
Aussi, le coach fait le choix de les accepter toutes, de les

honorer pour qu’elle s’accepte pleinement avec toutes ses com-
pétences, avec toute la richesse de sa vie. Il faut honorer celle
qu’elle est, luttant pour garder dignité et identité à « Guata-
namo» et préserver le coaching comme un espace d’accueil et de
reconstruction.
Lors de l’entretien qui suit, le coach la questionne pour faire
émerger le sens de cette longue liste. En quoi est-ce important pour
elle aujourd’hui? Le coach veut aller rechercher l’absent mais impli-
cite dans sa volonté de coaching dans la durée en la questionnant
sur sa démarche: «Que refuses-tu en décidant de mettre en place ce
coaching dans la durée?»
Et la coachée de répondre: «Par rapport au refus de l’autre, je
suis dans le refus du refus. Je ne veux plus être àla merci des autres
au détriment de moi-même. Je suis en train d’opérer ma métamor-
phose. Je crois en moi. Il y a cette «autorité» qui revient. […] Je
veux gagner ma médaille.»
Cette médaille, selon ses mots, c’est « ma récompense, qui ne
dépend pas des autres, que je me donnerai àmoi-même. Ma victoire
par rapport àmon corps, la satisfaction personnelle de me sentir en
mouvement et de ressentir mon corps.»
Face à la longueur de sa liste d’envies, elle déclare également:
«Je ne sais pas quoi faire de toutes ces envies, je ne peux pas tout
faire!»
Pour la guider dans son choix, le coach l’invite donc àse pro-
jeter dans le futur. Dans quelques années, à l’heure de sa mort,
qu’aimerait-elle voir derrière elle? Valérie est surprise de cette ques-
tion et marque une pause émue.
Une phrase ressort plus fortement « je veux apporter de la
joie». Elle éclate de rire et le coach ressent sa joie communicative.
Le fait d’apporter de la joie est important pour elle et le coach
peut s’appuyer sur cette motivation pour orienter les actions de
Valérie.
71
Pour faire le point, le coach lui demande ce qu’elle attend de lui

désormais.
– L’aider àsurmonter ses peurs.
– Mettre en lumière les possibilités qui s’offraient àelle.
– L’alerter sur les situations qui pourraient être délicates (se posi-
tionner comme un garde-fou, un avis extérieur).
– L’aider àconcrétiser ses envies et ses rêves.
– Lui rappeler qui elle est (elle qui a tendance às’égarer, àchanger
d’avis, àoublier).
Pour conclure la séance, le coach lui propose trois exercices (s’ins-
pirant de la psychologie positive et tenant compte l’importance que
revêt pour Valérie le fait d’apporter de la joie) pour la guider.
1. Apporter chaque jour pendant dix jours de la joie àquelqu’un
(une personne connue ou inconnue, une petite ou grande joie).
2. Écrire tous les jours ce que cela fait, son ressenti, ses pensées
3. Créer un chapeau pour y accueillir toutes ses idées et projets.
Le coach lui parla également du livre d’Alexandre Jollien Petit
traité de l’abandon. L’auteur y décrit notamment son chemine-
ment pour accepter son corps. Le coach faisant l’hypothèse que
ce témoignage pourrait la toucher et la convaincre de s’accepter.
Alexandre Jollien deviendrait alors un membre du club de soutien
de Valérie.
Outils utilisés
– Pratique narrative: l’absent mais implicite.
– Psychologie positive: les meilleures choses.
Quatrième séance: être et avoir

Après le précédent entretien, le coach reçoit un e-mail de Valérie
lui donnant de ses nouvelles intitulées «Être et avoir», d’après le
titre d’une chanson de Zazie et dans lequel elle affirme que les trois
72
Cas 3
exercices qu’elle fait quotidiennement lui font beaucoup de bien

et qu’elle observe déjà des changements/impacts positifs dans sa
sphère personnelle et professionnelle.»
Quelques temps plus tard, lors d’un échange de SMS, le coach
l’invite àenrichir l’histoire en lui racontant comment elle effectue
ses exercices et les effets qu’elle constate. La posture de curiosité du
coach est aidante pour le coaché. Elle l’invite àexprimer son expé-
rience «au plus près».
Valérie répond par un e-mail intitulé «Je deviens moi», inspiré
d’une chanson de Grégory Lemarchal. L’éloquence de sa réponse
démontre à quel point elle est réceptive au coaching et les effets
bénéfiques qu’il a sur elle.
«Bonsoir,
Mes journées commencent par une prière et finissent par la lecture
de quelques chapitres du Petit traité de l’abandon. Au milieu de celles-
ci, j’intègre des poses de yoga, piscine, fitness ou marche et également
des moments d’écriture sur mon cahier «Transformation».
Respirations, dès que j’y pense pour évacuer, penser à des choses
réjouissantes et me concentrer sur mon corps.
Chaque jour est une découverte, chaque jour est un challenge, un nou-
veau défi. Au réveil, je me demande quelles seront les joies que j’amènerai,
que j’inventerai et quels en seront les bénéficiaires.
C’en est devenu un jeu sincère. Et cela se traduit chez moi par une
présence, de la bienveillance, un bonjour, un grand sourire, de l’humour

et des rires parfois.
Ces «moments de certitude» (de joie), je les attends impatiemment et
les ressens au plus profond de moi.
Oui, j’aime apporter de la joie, de l’attention aussi. La semaine dernière
a été très forte en émotions et j’ai apprécié. Depuis, j’ai observé que je suis
davantage présente et concentrée sur l’autre, tout en analysant mon ressenti.
J’aime voir les sourires et les rires chez les autres et j’aime aussi rire et
faire rire (ce que je peine àvoir au travail).
73
En fin de journée, avant d’aller me coucher, je note quelques lignes sur ces
joies (c’est mon troisième exercice). Quelquefois, j’écris plus que des moments
de joie. Ce sont des moments àmoi, des moments de recueillement.
Et puis, j’ai aussi ce «chapeau» (mon deuxième exercice), pour libérer
mes idées, ne plus les dompter, mais les laisser vivre, penser et accepter ce
qui est. C’est comme une libération, de l’oxygène àhaute dose et une envie
de danser àl’intérieur de moi.
Avec ces exercices, «je deviens moi»; joyeuse, sereine et apaisée. Tout
ce qui me caractérise finalement.
Malgré l’adversité, ces exercices me ressourcent et me font avancer. Il
est temps pour moi d’avancer, de grandir de poursuivre ma transforma-
tion et de m’assumer.
Quand je relis mes écrits, je m’évade, j’oublie toutes ces épreuves que
je traverse en ce moment, ces épreuves qui font grandir d’une certaine
manière…»
Outils utilisés
– La posture de curiosité du coach.
– Le coach témoin extérieur (résonance personnelle).
Entre les séances quatre et cinq: Joy, Step by Step

Entre ces deux séances, les échanges se poursuivent. Le coach reçoit
un message intitulé «Joy» de Valérie lui demandant ses «précieux
conseils»: est-ce que cela vaut la peine qu’elle investisse dans un
coffret de 12 CD de méditation?
Le coach choisit de répondre àce message en soulignant les effets
positifs des actions entreprises jusqu’ici et la capacité et le droit du
coaché àl’initiative personnelle.
«Je crois que le meilleur outil c’est de prendre du temps pour soi,
pour se connaître et s’explorer «dans le bien». Pour autant, si et
quand tu auras envie d’explorer de la méditation, ce sera bien aussi.
Il n’y a pas de chemin. Il y a un voyage.»
74
Cas 3
Valérie répond par le titre d’une chanson Step by Step, Day by Day
de Whitney Houston.
Cinquième séance: se révéler

Lors de l’entretien, Valérie fait part de ses progrès au coach. Elle se
sent légère et imaginer faire sourire quelqu’un l’apaise. Au bureau,
elle a changé de place et est maintenant assise àcôté d’une collègue
qu’elle apprécie et se sent protégée.
Mais comment se positionne-t-elle vis-à-vis du contexte profes-
sionnel et du conflit avec sa hiérarchie?
Grâce au coaching, Valérie reprend confiance et sait maintenant ce
qu’elle veut: ne plus se laisser faire et quitter ce poste àla fin de l’année.
Suite au courrier qu’elle a rédigé avec le support du coach juri-
dique, la situation s’est apaisée. Elle a démontré qu’elle n’est pas
dupe de ce qui se trame. Elle est résolue à«faire son travail, rien que
son travail» et àne pas venir àl’aide de sa responsable sans qu’elle
n’en fasse explicitement la demande. Elle a pris conscience qu’en se
positionnant en «sauveur» elle a ouvert la voie àsa propre persécu-
tion. Elle doit réaffirmer ses droits et apprendre àdire «non» pour
se préserver et préparer la suite.
Au cours de cette cinquième séance, guidée par les questions
du coach, Valérie explore ses envies et les possibilités qui s’offrent
àelle. Elle évoque notamment une hypothèse: un poste en PACA
ou tout du moins la possibilité de travailler avec cette région.

Avec le coach, elle explore aussi la possibilité de mettre en œuvre
son projet «ici et maintenant» sans attendre une évolution profes-
sionnelle. Apparaît alors la possibilité de le mettre en œuvre avec
des membres de sa famille.
Le coach initie donc une conversation de regroupement1 et sai-
sit cette opportunité pour explorer la contribution que les autres
membres de sa famille pourraient apporter au projet.
1 Cf. Pratiques narratives.
75
À l’issue de l’échange, Valérie est reconnectée àd’autres parties

de son histoire, ce qui concourt àun sentiment d’harmonie et de
continuité.
Valérie fait part au coach d’un autre regroupement qui a eu lieu,
un ancien amoureux qui a repris contact. « Il prend des gants, il
ne veut pas bouleverser ma vie». Être de nouveau en couple faisait
partie de sa liste d’envies. Valérie est confiante: «Je me lance dans
la course àl’instinct».
Pour terminer la séance, le coach l’interroge sur ce dont elle a
besoin pour la suite. Valérie déclare:
– Garder du temps pour moi.
– Continuer «les sourires».
– Écrire, ça me révèle!
Outil utilisé
– La conversation de regroupement.
Sixième séance: faire face à«Mr Panique»

etsepréparer mentalement àun entretien stratégique
Le coach reçoit un SMS de Valérie lui disant qu’il « y a panique
àbord». Un poste àpourvoir àMontpellier! Le poste dont elle rêve.
Le coach perçoit la «vague émotionnelle» qui pourrait submerger
la coachée.
Pour ramener le calme dans l’esprit de Valérie, il lui semble
opportun de redonner du sens à l’événement par rapport à l’his-
toire préférée de la coachée. L’entretien a lieu par téléphone.
Valérie entrevoit au travers de ce poste une opportunité d’obtenir
sa «médaille »; de mettre en œuvre son projet, d’évoluer profes-
sionnellement dans la direction souhaitée, d’offrir àmon fils l’op-
portunité de se s’épanouir ailleurs. Et puis son amoureux l’attend
là-bas. C’est intéressant de voir comme tout converge. La coachée
évoque cependant aussi sa peur. «De quel désir cette peur est-elle
76
Cas 3
l’expression?» l’interroge le coach. Cette peur exprime paradoxa-

lement son désir d’y arriver. Elle veut aller chercher sa médaille. «Il
y a des choses qui m’intéressent… des choses sur lesquelles je peux
m’appuyer. Des domaines où je suis àl’aise». Sur ce dernier point
le coach la questionne pour faire émerger les solutions en utilisant
la métaphore sportive pour lui demander de quoi elle aurait besoin
pour se préparer àla rencontre. Le coach pense alors àl’équipe de
France de football qui va préparer les grandes échéances àClaire-
fontaine. À l’annonce de ce lieu, Valérie se rend àl’évidence: elle
doit s’éloigner un peu du bruit ambiant et se mettre en condition
mentale pour cette candidature.
Clairefontaine résonne comme un mot et un lieu magiques pour
se préparer avant une compétition importante. Cela la rassure. Elle
envisage immédiatement les conditions àréunir pour s’y installer.
Le coach l’interroge sur son fils et sur la façon d’organiser le chan-
gement au mieux pour lui également. Valérie y voit plus clair sur
ce qu’il y a àpréparer avant l’entretien. Le changement sera positif
pour elle et son entourage.
Outils utilisés
– Externalisation de «Mr Panique».
– La métaphore.
Sixième séance: àla Clairefontaine, une stratégie

depréparation physique et mentale

Quelque temps plus tard, un nouvel entretien est organisé afin de
préparer l’entretien qui doit avoir lieu avec le recruteur. Le coach
reprend contacte avec Valérie.
Le coach commence par l’interroger sur la façon dont elle s’est
préparée àl’entretien. La coachée décrit «Clairefontaine», sa straté-
gie de préparation physique et mentale:
– Respecter les horaires (à18heures, je suis partie!).
77
– Respecter mon corps (pas un combat!).

– Respecter mon rythme (un pas après l’autre).
– L’écriture, principalement de poèmes (un espace de reconnais-
sance de sa valeur, de sa fibre artistique) qui lui donne envie d’en
faire plus et de se faire plaisir.
Le coach l’interroge ensuite sur l’évolution de ses envies et de ses
espoirs. Trois éléments s’imposent:
1. Réussir àfaire ressortir ce qui est important dans le poste, l’enjeu.
2. Réussir àfaire ressortir le meilleur d’elle-même pour servir son
but.
3. Donner envie au recruteur de l’avoir à ses côtés dans le cadre
d’une «relation de confiance mutuelle».
Les idées sont claires. Le coach voudrait savoir si Valérie, àun
moment de sa vie aurait expérimenté «une relation de confiance
mutuelle ». Cela la reconnecte à une expérience passée où elle
faisait avec son responsable «un bon tandem qui se complète».
Coach et coachée explorent ensuite ensemble ce qui a contribué
à ce que le tandem marche bien, et la façon dont chacun y a
contribué.
Ils se projettent enfin sur le tandem qu’elle pourrait former
dans le cadre de son prochain poste et les valeurs àl’œuvre dans
la relation.
Outil utilisé
– La conversation pour redevenir auteur.
Septième séance
Valérie écrit quelques lignes à propos de son entretien dont elle
ressort ravie. La rencontre a bien eu lieu. Une suite encore inconnue
restait àécrire.
78
Cas 3
«J’ai eu une très belle rencontre avec le directeur de la Business Unit.

La préparation àcet entretien ensemble m’a vraiment aidée. Je me suis sentie
àl’aise. J’ai évoqué le «tandem», la confiance, le fait d’être soutenue et de
soutenir l’autre, etc. Je pense l’avoir marqué.
Au cours de cet entretien, j’y ai mis toute ma joie.
…»
Valérie écrit aussi quelques lignes à propos d’un 3e entretien.

L’histoire continue às’écrire. Elle fait partie des finalistes. Il y a un
poème qui parle de ses racines sur-dimensionnées…
«… 3 eentretien programmé. Je profite de ce message pour te faire découvrir

mon tout dernier poème.
Je souris, je suis contente de moi tant pour ce poème que le fait d’être finaliste.
J’entrevois la médaille juste au bout de mon nez…»
Huitième séance: Triumph –Can you feel it?

Un jour, la nouvelle arrive. Le mail de Valérie s’intitule «Triumph
–Can you feel it?» d’après une chanson des Jackson Five de 1980.
Le coach et la coachée conviennent d’un dernier rendez-vous
pour « boucler la boucle ». Il s’agit pour le coach d’aider la coa-
chée àprendre conscience de sa nouvelle vision et compréhension
du monde et d’elle-même, ainsi que des nouvelles compétences
acquises au cours de cette phase de développement.
Le coach pose une dernière série de question àla coachée pour
que celle-ci verbalise sa réussite et en prenne pleinement conscience.

Il lui demande d’abord de quoi elle est la plus fière. Elle répond que
c’est avant tout d’avoir pris conscience de sa valeur, de qui elle est et
d’être parvenue às’accepter. Elle affirme également avoir beaucoup
aimé l’expérience du chapeau qui lui a apporté de la joie et a libéré
sa créativité, lui permettant d’inverser la situation et de ne plus se
sentir victime de sa hiérarchie.
Après avoir fait ce bilan, restait àdéfinir ce qui reste àaccomplir.
La coachée àenvie d’accomplir beaucoup de choses et qu’un bilan
puisse être fait au bout d’un an. Elle a également exprimé le désir
79
de retourner dans sa région et «consacrer» cette énergie àcréer des

synergies intergénérationnelles. Son ambition est de ne pas domp-
ter sa créativité, de continuer àécrire et d’éviter de se fondre dans le
moule. D’ici quelques années, elle envisage même de s’engager en
politique.
Ce coaching fut une réussite, car Valérie est sortie par le haut, «réus-
sissant àrétablir la vérité» tant pour elle-même que dans sa sphère
professionnelle. Ses compétences ont été reconnues, y compris par
son N+1 et son N+2. Sa nouvelle fonction répond pleinement àson
projet professionnel et personnel et va même au-delàde ses attentes.
Son image d’elle-même a changé, elle a gagné «sa médaille».
Les pratiques narratives ont permis à Valérie de sortir d’une
logique de souffrance voire de victime face àl’adversité pour s’ins-
taller dans une logique «gagnant/gagnant». Elles lui ont également
permis d’enrichir sa compréhension d’elle-même et de s’accepter
pleinement pour faire de la place à son histoire préférée et à ses
nombreuses envies.
80
Cas 4
Progresser
danssacarrière
81
Problématique: progresser dans sa carrière
Dans un cabinet de conseil en technologie, accompagner un mana-
ger vers la réussite de sa prise de poste et dans l’élaboration d’un
projet professionnel motivant et porteur de sens.
Synthèse
Ce cas de coaching est un cas de coaching narratif. Il illustre la façon
dont l’expression des récits identitaires préférés permet d’accompa-
gner les changements.
Objectifs
Le coach par son questionnement va offrir au coaché un espace
pour mieux comprendre ses valeurs et son histoire préférée, préciser
ses aspirations àmoyen et long terme afin de dégager des façons de
les mettre en œuvre «ici et maintenant» dans le cadre de son poste
actuel.
Outils utilisés
• Les pratiques narratives.
• La métaphore du voyage.
Introduction
Profil du coaché
Emmanuelle est une jeune femme d’une trentaine d’année. Ingé-
nieure, elle vient d’intégrer une entreprise de conseil spécialisée
dans nouvelles Technologies de l’information et de la communica-
tion (TIC).
82
Cas 4
Problématique du coaching:
«Progresser dansmacarrière»
Emmanuelle fait appel au coach afin de «l’aider àprogresser dans
sa carrière». Elle occupe un poste qui peut permettre d’avoir le sta-
tut de Senior Manager d’ici un ou deux ans. Elle souhaiterait «voir
plus loin» et planifier sa carrière, se définir des objectifs d’évolution
àhorizon cinq àdix ans et pouvoir suivre sa progression dans les
années àvenir.
Objectifs
• Accompagner la réussite de la prise de poste c’est-à-dire la valida-
tion du poste àl’issue de la période d’essai (durant les 3 premiers
mois).
• Développer des compétences pour évoluer vers un poste plus
élevé dans la hiérarchie d’ici 1an.
• Élaborer une vision de la carrière souhaitée àhorizon cinq ans.
Outils utilisés
Ce cas de coaching s’appuie principalement sur les pratiques narra-
tives et les cartes (guides) de conversation suivantes:
• La carte de déclaration de position n°1.
• La carte de déclaration de position n°2.

• La cérémonie définitionnelle (le témoin extérieur).
• La conversation de regroupement (le club de vie).
• La conversation pour redevenir auteur (l’histoire préférée).
Il fait également appel àla métaphore du voyage en conclusion
du coaching.
83
Première séance: donner du sens àla demande:
«C’est ce que je serai dans 10ans qui est en jeu»
La première séance vise àfaire connaissance avec le coaché, de son
environnement, àclarifier la demande et définir les conditions de
fonctionnement du coaching.
n Le coaché et son environnement

Emmanuelle occupe depuis un mois un poste de manager dans
un cabinet de conseil qu’elle vient de rejoindre avec la promesse
d’un prochain jalon où elle deviendrait Senior Manager. Elle a près
d’une dizaine d’années d’expérience dans le domaine et a exercé
précédemment essentiellement en freelance. En parallèle, dans cette
phase de développement, elle suit également une formation de
General Management dans une grande école de Management avec
l’ambition de suivre ensuite un Executive MBA.
Le coach en déduit que le coaché accorde de l’importance au fait
de continuer àapprendre, àdévelopper de nouvelles compétences
et à évoluer professionnellement.
n Les valeurs du coaché

Afin de l’inviter àse présenter sous un autre registre, moins norma-
tif, le coach l’interroge àpropos de ses rêves et espoirs. Elle déclare:
«L’idéal pour moi est d’avoir ma propre entreprise. Créer un produit qui a
dela valeur, défendre cette valeur, le mettre sur le marché, trouver les clients,
gérer les opérations.»
Recherchant les valeurs et engagements qui sont sous-jacents

àcette envie, le coach la questionne sur ce qui est important pour
elle dans le fait d’avoir sa propre entreprise. Elle déclare:
«Je souhaite valoriser ce qui a de la valeur dans une offre de service. Je n’ai
pas d’idées arrêtées sur le domaine et j’ai beaucoup d’idées de possibilités.»
84
Cas 4
Le coach remarque qu’elle semble perdue face àl’immensité du

sujet et du nombre important d’idées qu’elle a en tête. Il suggère de
creuser une idée pour commencer; l’objet pour le coach n’est pas
l’idée mais les valeurs sous-jacentes aux idées, externaliser sa repré-
sentation du monde, «le connu et familier».
«Soit en Guadeloupe, soit en Côte d’Ivoire. Une entreprise qui va contribuer

àla société au travers de la création d’emploi. Ce sera un modèle d’entreprise
qui va montrer que quelque chose de différent peut très bien marcher. Générer
des bénéfices sans exploiter ses employées.»
À quelle échéance, voit-elle ce projet ? Dans 13 ans, précise

Emmanuelle.
Le coach s’interroge intérieurement. Pourquoi 13 ans ? Aurait-
elle 40ans? Avait-elle 27ans? Il me semblait qu’elle avait plutôt
32ans? Pensait-elle à ses 45ans? À quoi cette échéance fait-elle
référence dans son histoire ? Toutefois, il fait le choix de ne pas
approfondir ce point, pressentant que ce serait trop tôt, trop intime
et qu’il fallait laisser du temps pour que la relation coach-coaché
s’installe.
Toutefois un objectif à atteindre dans 13 ans n’est pas assez
concret et spécifique pour un coaching. Aussi, il décide de revenir
à«l’ici et maintenant» et lui demande.
«Pourquoi aujourd’hui? Pourquoi le coaching?»
Problématique du coaching et résultats attendus

Le visage d’Emmanuelle prend un air grave et répond.
«Je suis aujourd’hui àune étape cruciale. J’ai les cartes en main. Je me
connais mieux. J’ai une stabilité financière et j’ai la possibilité d’évoluer
au sein du cabinet que je viens de rejoindre. J’ai des amis et un conjoint.»
Elle poursuit:
«Maintenant je veux oser. C’est ce que je serai dans 10ans est en jeu!»
85
Afin de préciser les objectifs du coaching, le coach l’invite àpré-

ciser sur quoi elle aimerait mettre l’accent dans le temps.
– Une première étape de 6 mois pour se focaliser sur le passage au
grade de Senior Manager.
– Puis, une deuxième étape où ils se focaliseraient sur l’entrepre-
neuriat.
Afin de préciser le changement désiré, le coach l’interroge sur sa
situation présente. Où en est-elle aujourd’hui dans sa prise de poste?
Elle a deux projets en cours. Elle participe aux recrutements, de
plus en plus aux appels d’offres. Elle aura un entretien de mi-période
d’essai dans 1 mois. Son implication a été immédiate. Des moyens
ont été mis àsa disposition.
Elle se déclare un peu dans le flou dans la gestion de l’équipe
au quotidien ayant essentiellement travaillé en freelance. Elle aime-
rait avoir les idées claires sur la façon d’aborder un projet avec une
équipe. Elle souhaiterait s’améliorer dans la conduite des réunions
avec les clients et avec son équipe. Créer une dynamique où tous
contribuent. Elle a jusqu’ici mis beaucoup l’accent sur la théorie et
souhaiterait mettre l’accent sur la pratique.
n Conditions de fonctionnement du coaching

«Que recherchez-vous chez un coach?» demande le coach.
«Je cherche un coach qui n’hésitera pas àremettre en question ce que j’ai dit.
À me pousser dans mes retranchements.»
Le coach propose alors une reformulation positive et évoque

«une possibilité de confrontation bienveillante».
Qu’est-ce qui pourrait lui donner l’envie d’arrêter le coaching ?
«Qu’il n’y ait pas de progrès dans l’animation de l’équipe», déclara-
t-elle.
Le coach lui propose alors d’être vigilante sur ce point avec lui
afin de s’assurer qu’il y a régulièrement du progrès en termes d’ani-
mation d’équipe. Se focaliser sur un objectif contribue générale-
86
Cas 4
ment àle faire évoluer dans la direction souhaitée (ce phénomène

est appelé effet Pygmalion ou effet Rosenthal & Jacobson).
n Clôture de la séance
Cette première séance s’achève avec la décision du coaché de mettre
en place un coaching dans la durée avec un rythme d’une séance
toutes les deux à trois semaines. L’échange avec le coach lui a
déjàpermis d’y voir plus clair sur ce sur quoi elle aimerait mettre
l’accent dans les prochaines semaines.
Outil utilisé
– Dénir le contrat de coaching.
Deuxième séance: l’expérience du problème,

«c’estdur de changer!»
Deux semaines plus tard, la deuxième séance de coaching a lieu.
Lors de cette séance afin de dégager les petits changements pos-
sibles, le coach s’attache à:
– faire identifier au coaché les difficultés ressenties dans le cadre de
sa prise de poste (son vécu du problème), les moments où le pro-
blème est moins présent ou absent (les exceptions);
– développer une compréhension des attentes et besoins de ses
interlocuteurs.
Aussi, le coach interroge Emmanuelle sur les éventuels change-

ments survenus depuis la précédente séance (les changements ont
lieu en dehors des séances de coaching et les questions du coach
visent àen faire prendre conscience au coaché).
Elle évoque dans un premier temps l’animation d’équipe et
déclare : « Les personnes viennent plus facilement me poser des
questions». Le coach note son sourire et le lui signale. Elle confirme
être heureuse de ce premier pas et confirme que la proximité avec
son équipe est importante pour elle en tant que manager. L’invitant
87
àréfléchir au prochain petit pas, elle identifie de mieux structurer

la réunion régulière d’équipe afin qu’elle soit courte (20 minutes) et
efficace. Par ailleurs, elle souhaite éviter d’être un goulet d’étrangle-
ment, celle qui a la réponse àtoutes les questions, et être un guide
qui va les inciter àaller rechercher les réponses aux questions qu’ils
se posent. Elle souhaite valoriser leurs expertises.
Elle évoque ensuite son responsable hiérarchique. Guidée par le
coach elle caractérise le problème par le fait « qu’elle a tendance
àtout donner, toutes les informations pour comprendre le projet et
qu’elle a le sentiment de l’ennuyer». Elle retient de se focaliser sur
les deux informations essentielles pour son manager : « la météo
(l’humeur de l’équipe) et les besoins de personnel afin de les antici-
per et d’optimiser le taux d’affectation des consultants du cabinet.»
Le coach l’invite àidentifier les conditions àréunir pour y arri-
ver. «De quoi avez-vous besoin pour y arriver? Que devez-vous faire
pour vous y préparer?»
La coachée identifie qu’elle a besoin de préparer en amont une
synthèse avec les points essentiels afin de s’y focaliser. Pour s’y pré-
parer, elle a besoin de s’isoler et de prendre du recul en allant faire
une courte promenade dans le parc àproximité de son bureau. Elle
fait le constat qu’il n’existe pas d’espace d’intimité dans l’open-
space et qu’elle a besoin pour faire le point.
Le coach et le coaché mettent ensuite l’accent sur les réunions avec
les clients et les attentes de ces derniers. Emmanuelle exprime une
difficulté: «Ils attendent de moi que je les aide mais mon rôle est de
les aider àadopter la solution.» Le coach propose une reformulation
qui l’invite àinclure au lieu d’opposé les deux points «Ils attendent
de vous que vous les aidiez ET votre rôle est de les aider àadopter
votre solution.» Elle semble rassurée et conclut en déclarant: «Il faut
que je sois plus àl’écoute et que je laisse les clients s’exprimer.»
Le coach l’interroge ensuite sur son ressenti. Elle évoque un stress
possible. Il l’invite à lui en dire un peu plus àce propos. Quelles sont
les sources de stress potentiels?
88
Cas 4
«Ce qui pourrait me stresser c’est d’être en lead sur un sujet que je ne
connais pas assez. Si je suis la seule àdonner mon maximum et pas
lesautres. L’injustice peut me faire partir en croisade, m’exciter et montrer
madésapprobation.»
Le coach reprend le mot « croisade » utilisé par le coaché et

l’invite àdécrire une situation précédente où elle était «partie en
croisade» et àpréciser ces pensées et ressentis dans ces moments-
là. Dans quelles circonstances cela se met en place ? Emmanuelle
raconte une expérience précédente où elle a eu le sentiment de trop
donner par rapport àd’autres.
Le coach ponctue alors l’échange sur ce point par une reformulation
qui met l’accent sur une valeur du coaché: «la justice c’est important
pour vous», ce qui réconforte Emmanuelle car elle se sent comprise.
En conclusion de la séance, le coach l’interroge sur ses envies pour
la suite.
Elle indique qu’elle souhaite mettre l’accent sur la gestion du
budget et «défendre le projet en réunion commerciale. Démarcher
les clients. Créer une offre» Elle a déjà identifié qui pourrait être
intéressé par une nouvelle offre et souhaite réunir les conditions
pour le lui proposer.
Le coach en écho à leur conversation l’invite à identifier les
conditions àréunir pour y arriver. «De quoi avez-vous besoin pour
y arriver? Que devez-vous faire pour vous y préparer?» La répéti-

tion permet au coaché de s’approprier ce type de questionnement.
Il y a plusieurs personnes qui connaissent le sujet et qu’elle a
envie de réunir. Le coach mentionne la démarche Lean Startup et
l’approche MVP (Minimum Viable Product) pour tester une idée. Le
coach fait volontairement le lien avec le monde de l’entrepreneuriat
afin de l’inviter àintégrer des éléments de son histoire préférée dans
sa pratique professionnelle actuelle. Le coach conclut l’échange en
disant que cela pourrait être intéressant d’identifier en quoi le plan
89
de l’entreprise pourrait concourir àl’évolution qu’elle souhaite don-

ner àsa carrière. Comment faire alliance avec son environnement?
Outil utilisé
– Déclaration de position n°1: faire raconter au client l’expérience du
problème.
Troisième séance: l’identité préférée,

«le leader calme»
Lors de cette séance, le coach va mettre l’accent sur l’identité préfé-
rée d’Emmanuelle en tant que leader.
Le coach note le sourire d’Emmanuelle qui a changé de coiffure.
Elle déclare d’emblée:
«La journée démarre, je suis motivée et elle se termine je suis motivée.

Je suis àma place et je joue le rôle que j’ai envie de jouer.»
«Il y avait trois personnes prêtes àparticiper àla réunion MC2.»
Elle veut leur montrer qu’il existe quelque chose de plus grand.
Elle déclare faire attention àne pas répondre aux questions posées
mais àse positionner en guide les dirigeant vers des sources poten-
tielles de réponse.
Le coach lui demande alors comment elle nommerait ce type de
personne ou de personnage? Elle choisit: «le leader calme».
À qui cela lui-faisait penser? Quels sont les effets du leader calme
sur les personnes avec lesquelles il était en relation? Comment s’y
prend-t-il?
Elle évoque un DSI avec lequel elle avait travaillé et les compor-
tements qu’elle avait observés et appréciés:
«Apprendre et aider d’autres personnes àapprendre. Grandir ensemble
ets’entraider mutuellement. Ils apportent un regard neuf et d’autres façons
depenser. Pas des béni-oui-oui. Des gens qui ont leur propre réflexion.
90
Cas 4
Il crée une atmosphère de sérénité qui tue les conflits avant qu’ils n’arrivent. Il
suscite des échanges constructifs.»
Le coach propose ensuite de revenir aux changements qu’elle

avait mentionnés en début de séance afin d’identifier les nouvelles
choses apprises depuis la précédente séance.
«Aujourd’hui, j’ai appris àreconnaitre la capacité des autres et créer

lesconditions pour le leur dire.
Je reconnais de plus en plus quand je me mets une barrière et comment
ladépasser.
Le Lean Startup m’a fait entrevoir qu’il existe plein de choses que je peux
déjàfaire. Je peux déjàcommencer àregarder le marché. Je peux Oser
etmener une réflexion au travail sur les offres que je voudrais lancer.
C’est excitant aussi. Au moins j’aurais essayé. C’est terrifiant d’aller
versl’inconnu.»
Le coach l’invite ànommer ce changement. Comment appellerait-

elle ce mouvement?
«Oser aller au devant de la vie!»
Comment appellerait-elle son personnage?
«La battante –La joyeuse.»
Pour consolider cette identité préférée de battante-joueuse, le

coach utilise ensuite la carte de la conversation de regroupement.
Qui ne serait pas surpris de la voir ainsi? Que dirait cette personne
d’Emmanuelle?
Emmanuelle répond:
«Elle n’a jamais de problème, elle a toujours des solutions.
Elle a du potentiel.
Elle est casse-cou.»
Elle sourit, puis éclate de rire puis déclare:
«J’ai 32ans et je me suis mise àla moto!»
91
Elle mentionne un retour positif de son entretien de mi-période

d’essai et sa sérénité.
Le coach propose alors d’évoquer l’un des objectifs du coaching
àsavoir de lui permettre d’identifier un chemin vers un projet entre-
preneurial. Quelle est l’histoire de ce projet? D’où vient-il? Quand
a-t’il commencé àvoir le jour?
Emmanuelle raconte que ce projet est né de la frustration de voir
son travail non valorisé. L’ancienneté était plus valorisée. Cela lui
a donné l’envie d’être son propre patron. Il est né de la colère des
discours négatifs sur l’Afrique subsaharienne. L’envie de démontrer
par l’exemple, au-delàdes mots, que l’on peut y arriver.
«Pouvoir démontrer àla génération suivante qu’on peut y arriver (arrêter
dedire qu’on ne nous a pas aidé). Refuser ce discours qui empêche de se
réaliser. Contribuer àouvrir la voie. Il y a une génération qui commence
des études en ayant le sentiment de pouvoir in fine trouver du travail
ets’épanouir. À 80% ce ne sera pas la galère. Ce sera dur
mais ce ne sera pas lagalère.»
Elle entend parler des start-ups africaines, des communautés

scientifiques et des universités.
«Que ce ne soit plus dans un pays émergent mais un pays développé.

Desentreprises où l’ethnie ou la famille n’est pas la priorité.
Dans le domaine de l’agro-alimentaire, dans les transports… Il y a beaucoup
de cacao produit localement mais l’essentiel est exporté. Il y a un vrai besoin
et des niveaux de revenus qui permettraient d’y répondre.
Il faut trouver les bons fournisseurs. Quelqu’un qui soit dans cette optique,
pas la famille. Il faut trouver un partenaire local mais avec le risque
qu’ils’approprie le projet et qu’Emmanuelle s’en trouve écartée.»
Le coach note ànouveau dans le discours d’Emmanuelle la peur

de l’injustice et du risque d’accorder sa confiance et d’être trahi.
Le coach pour conclure la séance invite Emmanuelle àréfléchir au
thème de la confiance et ce qui lui permettrait d’établir des relations
92
Cas 4
de confiance avec d’autres au sein de l’entreprise ainsi que plus tard

dans le cadre de son projet entrepreneurial.
Par ailleurs, afin de continuer ànourrir la motivation intrinsèque
d’Emmanuelle, le coach prend appui sur son désir de création d’en-
treprise et l’invite àréfléchir àses propres besoins.
«Souvent, le besoin auquel nous répondons, c’est le nôtre au départ

quirejoint celui d’un plus grand nombre.»
Outils utilisés
– Déclaration de position n°2: étoffer une initiative.
– Conversation de regroupement.
Quatrième séance: l’expérience du problème,

«Iznogoud et Choron»
Lors de cette séance le coach utilise les situations auxquelles la coa-
ché est confrontée pour continuer à épaissir l’identité préféré et
àdonner du sens aux actions qu’elle pourrait engager.
Au début de la séance, Emmanuelle évoque avec beaucoup d’en-
thousiasme son projet. Elle indique y avoir consacré du temps.
«Je me suis forcée àtrouver le temps et créer un moment où je peux me

consacrer àma réflexion. C’est un virage que je ne veux pas manquer.
Jeveux me donner les moyens d’y arriver. Je veux trouver les solutions
qui me permettent d’avancer dans mon projet.»

«Quand je vais àAbidjan, qu’est-ce qui m’embête le plus? C’est le transport
aéroport-hôtel! L’idéal serait un service qui permet de louer la voiture
etl’hôtel. Dès qu’il y a plus de deux personnes, les valises ne rentrent pas
dans la berline. On est nombreux àrencontrer ce problème. Les loueurs sont
desmultinationales mais pas des locaux! Il y a une opportunité de financer
l’économie locale.»
Elle continuait àse questionner sur la façon de créer une relation

de confiance mutuelle avec tous les acteurs.
93
Toutefois en tant que gardien du cadre et donc des objectifs du

coaching, le coach invite Emmanuelle àévoquer la façon dont se
déroule sa prise de poste. Quels sont les progrès constatés en direc-
tion de la validation de sa période d’essai?
Emmanuelle enthousiaste répond:
«J’ai commencé le lobbying. Je vais porter 3 offres. Il y a un séminaire

desManaging Directors et des Senior Managers où je vais intervenir.
C’estunbon moyen de les connaitre. C’est un bon moyen de prendre
rendez-vous pour l’année prochaine. Créer les conditions où cela devient
uneévidence pour tous que je suis légitime en tant que Senior Manager.»
Elle précise:
«Je n’aurai pas l’impression de les avoir manipulés car j’aurai fait
mespreuves. J’aurais fait quelque chose de remarquable. Je veux hacker
lesystème.
Je veux désamorcer la stratégie de fuite: fais encore tes preuves, ça fait pas
unan que tu es làetc. et toutes les bonnes raisons pour me faire patienter.»
«Que ressentez-vous àl’idée d’être promue Senior Manager?»,

l’interroge le coach pour l’inviter à se projeter dans ce rôle.
Emmanuelle baisse les yeux et indique:
«J’ai essayé de me projeter Senior Manager et c’est panique àbord.
C’estleblack-out, le vide total. Je n’aimerais pas passer du rôle de victime
aurôle de bourreau.»
Afin de préciser le schéma problématique, le coach lui propose de

raconter une situation passée que cela lui évoque.
Elle parle alors d’un très mauvais souvenir avec deux anciens
collègues qu’elle surnomme «Iznogoud et Choron»:
«Ils ont voulu me faire passer pour une menteuse et tout me mettre
surledos. Que je sois le bouc-émissaire. Ils aimaient le conflit. «Je vais me
les faire aujourd’hui, je vais les massacrer aujourd’hui» aimaient-ils dire
très régulièrement. Ils hurlaient sur les gens dans le couloir. Ils voulaient
desmarionnettes (pas des êtres humains) au service de leur intérêt.
94
Cas 4
Ils avaient créé une atmosphère où les aprioris négatifs étaient immédiats.
Choron, tout ce qui rentrait sortait tout de suite. Il voulait qu’on fasse
sontravail àsaplace.»
Elle semble très en colère et fait une moue de dégoût. Le coach

pour ponctuer cette partie de l’échange propose une reformulation
du non-verbal. «Je vois que vous êtes en colère quand vous évoquer
ce type de relation.»
Il l’invite ensuite àévoquer son meilleur souvenir de manager.
«Quelqu’un qui responsabilise les gens… Qui les fait monter en compétence.»
Afin de la relier àson identité préférée, le coach l’interroge sur ce

qu’elle voudrait que ses pairs et ses collaborateurs disent d’elle. Elle
répond:
«Emmanuelle est capable de travailler avec des personnes différentes. Tout

lemonde peut participer et donner son avis. Emmanuelle a l’esprit d’équipe.
Elle est dans une démarche d’amélioration continue.»
Pour l’orienter vers ses buts et sa motivation, le coach poursuit

l’échange et l’interroge àpropos de la situation souhaitée: « Que
voulez-vous que les participants ressentent lors du séminaire durant
la séquence que vous allez animer?»
Elle répond:
«Ça a été efficace et constructif. Ça a vraiment servi àquelque chose.

L’animateur a joué son rôle de façon pertinente dans sa gestion des relations
interpersonnelles. Les interventions étaient adéquates… Qu’ils ressentent

duplaisir d’être làet àparticiper àl’atelier. Que ce soit ludique.
Que cesoit utile pour eux en tant que manager. Qu’il y ait une pointe
d’humour “particulière”….»
Le coach l’invite àréfléchir ensuite àce qui serait utile pour les
participants et comment elle pourrait en avoir une vision assez pré-
cise. Emmanuelle qui prenait régulièrement des notes durant les
séances marque d’interroger sur ce point un Senior Manager avec
lequel elle a développé une certaine proximité.
95
Sur la dimension ludique, le coach suggère qu’une possibilité

serait de s’inspirer des «Innovation Games.»
Pour préciser le résultat qu’Emmanuelle souhaite atteindre le
coach la questionne àpropos des attributs de leadership aimerait-
elle démontrer lors du séminaire. Elle indique vouloir:
«Être capable de recadrer le débat.

Pousser tout le monde àparticiper
Ne pas hésiter àchallenger ce qu’ils disent
Faire la distinction entre les opinions et les faits, que les opinions exprimées
soient prises en compte dans le cadre d’un travail d’équipe
Devenir une référence pour les avant-ventes pour la construction d’une
réponse adéquate àpartir du besoin du client.»
Pour induire des actions en direction du changement, le coach

lui demande ce dont elle aurait besoin pour se préparer au sémi-
naire? Elle énumère:
«Avoir la liste des participants
Avoir les objectifs de l’entreprise
Connaitre les objectifs de mon atelier
Connaitre les attentes des participants
Préciser le thème et les enjeux du thème
retenu pour la stratégie del’entreprise.»
Elle identifie l’importance d’aller au séminaire des nouveaux

embauchés où elle ne pensait pas aller pour optimiser son temps.
Elle en conclut que c’est une rencontre importante dans le cadre
de sa prise de poste pour comprendre la stratégie de l’entreprise et
rencontrer les dirigeants.
Lorsque le coach pour clôturer la séance, le coach l’interroge sur son
ressenti, elle indique ressentir «du contentement». Elle est «satis-
faite d’avoir posé un nouveau jalon dans les étapes de sa transfor-
mation».
96
Cas 4
Outil utilisé
– Déclaration de position n°1: l’expérience du problème.
Cinquième séance: apprendre de l’expérience,

«J’arrive àm’imaginer…»
Cette séance de coaching est un débriefing d’un événement mar-
quant vécu par le coaché afin de l’aider àprendre conscience des
nouvelles compréhensions qu’il a développé de son environnement
et de ses compétences. Cela vise àpermettre au coaché de percevoir
les progrès réalisés, se sentir en mouvement et installer une boucle
de réussite.
Le coach revoit Emmanuelle après le séminaire évoqué lors du
précédent entretien et lui propose de débriefer de cette expérience.
Elle exprime de la satisfaction car elle a réussi à encourager
les participants à s’arrêter à son stand. Ce séminaire lui a permis
d’échanger avec d’autres responsables au sein de l’entreprise notam-
ment le PDG. «Il a l’air très occupé et ne se semblent pas s’intéresser
àcertaines activités de l’entreprise.» Il pourrait s’intéresser plus aux
autres activités de l’entreprise se dit-elle, ce sont des pans impor-
tants de l’entreprise. Il y a un biais négatif vis-à-vis de certaines acti-
vités. Elle note par ailleurs que beaucoup de participants sont venus
défendre leurs idées et conclut:
«Tout le monde a un biais et a le sentiment de détenir la vérité.

J’ai observé les interactions entre les gens, leur façon de se présenter.
Ilexiste des personnes qui ont mauvaise réputation et qui ont toujours
desfrictions avec les autres. Il existe un réseau d’alliance, ceux qui sont
danslespetits papiers du DG… Il existe des influenceurs, les leaders
d’opinions de l’entreprise.»
Le coach l’interroge alors sur ce qu’elle a appris de cette expé-

rience d’animation et de ce qu’elle a observé.
97
Elle indique:
«Le bilan de l’atelier est positif. Il est important de connaître les biais
et les écueils qui peuvent exister.
Il est important de garder le contact avec le siège et de nourrir lesrelations
pour pouvoir y faire appel.
Le top management peut être déconnecté des employés, de leurs attentes,
deleur ressentis. La DRH peut faire du favoritisme en ne récompensant que
ceux qui osent se mettent en avant. On ne peut pas lui faire confiance.
Je suis contente du chemin que j’ai fait jusqu’ici.
J’ai géré mon stress.
J’arrive àm’imaginer dans la position de Senior Manager sans paniquer.»
Elle mentionne ensuite àun manager qui était en attente d’ap-

probation de son idée et qui pas réussi à convaincre. Elle se dit
qu’il ne faut pas s’arrêter au « NON » et s’appuyer sur les per-
sonnes qui sont prêtes à s’engager. Elle évoque alors un groupe
de personnes qu’elle a réunies lors d’un déjeuner autour du pro-
jet d’une nouvelle offre qu’elle aimerait promouvoir. Ce premier
déjeuner s’est bien passé. Analysant la situation, elle identifie que
cette communauté peut lui permettre d’appuyer sa légitimité et
sa notoriété au sein de l’entreprise. C’est un levier de promotion
àcourt ou moyen terme.
Pour conclure la séance, le coach l’invite à réfléchir à la façon
de permettre à ces relations (ce club) de se développer sur un
schéma « juste » (gagnant-gagnant) faisant référence à l’impor-
tance qu’Emmanuelle accorde àla «justice» et àla contribution
de tous vers l’objectif visé:
– De quelle façon il pourrait contribuer positivement àvotre projet
professionnel?
– De quelle façon pourriez-vous contribuer positivement àleur pro-
jet professionnel?
98
Cas 4
Sixième séance: vers de nouvelles compréhensions

etpossibilités, «et après…»
Lors de cette séance, le coach aide Emmanuelle àdévelopper de nou-
velles compréhensions en revenant sur les événements marquants
et changements survenus depuis la précédente séance. La relation
coach-coaché étant établie, les échanges sont plus intimes.
Le coach précise avec Emmanuelle l’objectif qu’elle souhaite viser
pour la séance. Elle retient: «démarrer le projet de création d’entre-
prise».
Elle déclare: «Je me suis projetée dans un an. Je me suis vue Senior
Manager et la première question qui m’est venue, c’est «Et après?»
Le coach perçoit une certaine tristesse et décide d’en faire part au
coaché.
«Il me semble que vous êtes moins joyeuse que précédemment. Vous m’avez
l’air un peu triste.»
Elle réagit en exprimant ce qu’elle exprime être positif:
«Ce qui est positif, c’est que j’ai eu le déclic. Je peux le faire, ce n’est pas grave
si ça ne fonctionne pas.
C’est un projet où les gens ne vont pas m’encourager. Je leur dis, relisez
lecompte de la cigale et de la fourmi. Vos envies ne sont pas les miennes.
Cequi vous rend heureux ce n’est pas ce qui me rend heureuse moi.
Aujourd’hui, je veux le faire le projet et arrêter de me justifier.»
Le coach l’invite à poursuivre et à préciser ce qui selon elle a

changé. Elle énumère une longue liste de changements:
«Je suis qui je suis, on peut m’accepter comme ça ou pas. Ce n’est pas grave.
J’ai perdu le besoin de me conformer àla norme.
Je me libère du besoin de me marier àtout prix.
Je me libère du besoin d’avoir une vie réglée avec mari, enfants, éducation,…
Je me libère de la pression sociale de la réussite sociale àtout prix.
Je me libère de la pression sociale d’être une femme libérée.
Je côtoie différents milieux qui ont chacune leur norme. Parfois il est difficile defaire
la distinction entre l’envie qui vient de moi et celle qui vient enécoutant les gens.
99
J’ai envie d’occuper mon temps àfaire des choses qui me plaisent vraiment!
Je muris et je me retrouve.»
«Comment appellerait-elle ce chapitre de sa vie», l’interroge le

coach, l’invitant ànommer son expérience.
«Je m’affranchis».
Qu’est-ce que cela renforce ou change pour vous aujourd’hui?
«Aujourd’hui, je me dis qu’il est plus important d’agir conformément

àsesconvictions. Pendant des années, j’ai étouffé des choses pour ne pas
prendre l’espace de l’autre.
Aujourd’hui, je prends l’espace qui est le mien. Je n’ai pas besoin
demediminuer pour que les autres se sentent valorisés. Je m’affranchis!
Le projet, le faire et ne pas seulement en parler.»
Elle expose ensuite son idée pour son projet entrepreneurial.
«J’aurais une grande satisfaction àen faire une activité àtemps plein.»
Emmanuelle se projette dans ce futur avec enthousiasme. Le

coach note toutefois que sa promotion au grade de Senior Manager
ne semble plus être un objectif. S’agissant de l’un des objectifs du
coaching, le coach prend la décision de l’évoquer (parmi les attentes
qu’Emmanuelle avait exprimées vis-à-vis du coach, il y avait celui de
trouver dans le coaching un espace de confrontation bienveillante).
«Votre promotion au grade de Senior Manager ne semble plus être
un objectif.» l’interroge le coach. Emmanuelle évoque le fait que les
conditions en interne ne sont pas réunies pour sa promotion.
«Je vais être positionnée sur la trajectoire de Senior Manager avec des objectifs
derecrutement et de développement de plusieurs offres. Les promotions
sedécident sur la base du niveau d’atteinte des objectifs de l’année précédente.»
Toutefois, cela ne correspond pas aux engagements qui avaient

été pris lors de son recrutement. Son évaluation est très positive tou-
tefois la promotion qui devait être entérinée ne l’est pas. Il y a une
forme d’injustice dans cette situation et le coach se souvient qu’Em-
manuelle craint de « partir en croisade » lorsqu’elle se retrouve
100
Cas 4
confrontée àune injustice. Aussi, afin de lui donner une permission

de faire autrement, il lui dit:
«Vous n’êtes pas obligée de partir en croisade. Vous avez le droit
de ne pas renoncer à cette promotion qui était importante pour
vous. N’autorisez pas les autres à ne pas vous donner trop facile-
ment votre dû, ce ne serait pas juste. La justice est importante pour
vous.»
Après un temps de silence, Emmanuelle décide d’en reparler avec
ses interlocuteurs pour «rétablir la justice». Elle performe bien et
veut revendiquer son droit àêtre promue. «Il faut que ce soit une
telle évidence qu’il ne puisse pas faire autrement», déclare-t-elle.
Le coach l’invite à réfléchir à ceux et celles qui sont des alliés
pour l’obtention de cette promotion. Comment s’assure-t-elle que
ses réussites soient suffisamment connues pour que sa promotion
devienne une évidence. «Si vous étiez dans un contexte entrepre-
neurial, comment feriez-vous pour faire connaitre la valeur ajoutée
de votre offre?»
Emmanuelle sourit, fait le lien avec sa formation en General
Management et identifie deux actions àmettre en place.
Le coach a l’impression que le présent est passé à toute vitesse,
qu’ils n’ont pas pris le temps de l’explorer, qu’elle n’avait pas pris le
temps de l’apprécier. Aussi, il l’invite àrevenir «ici et maintenant» en
l’interrogeant sur la façon dont elle entendait de célébrer ses satisfac-
tions actuelles. Elle n’en n’avait pas jusqu’ici l’intention, toutefois elle
enchaine immédiatement avec l’évocation de deux activités qui contri-
buent àson bonheur, comme deux cadeaux qu’elle s’est déjàfait:
«En moto, je me fais plaisir.»

«Je me suis aussi mise au piano, j’ai toujours eu envie de me mettre au piano.
C’est ma soupape de décompression!»
Lors de la 8e séance, le coach passe en revue les réussites nom-

breuses d’Emmanuelle et la façon dont elle s’assurerait d’en faire
suffisamment la promotion. Elle est de plus en connue et reconnue
101
au sein du cabinet. Elle est sollicitée pour préparer une réunion stra-
tégique avec le DG. Elle travaille de plus en plus avec son N+2 qui
l’a conviée de façon imprévue àune réunion avec d’autres Senior
Manager.
Lors 9eséance, Emmanuelle annonce au coach que la décision de sa
promotion en tant que Senior Manager avait été prise. Elle se dit prête
àrelever les nouveaux défis liés àsa promotion. Pour l’inviter àappré-
cier le présent et le coach l’invite à«reprendre son souffle avant de
démarrer la prochaine course ». Le coach par son questionnement
invite Emmanuelle àidentifier de quelle façon elle pourrait célébrer
cet événement et avec qui elle aurait intérêt àle faire (afin d’offrir un
contexte social qui vient renforcer le sens de cet événement).
Outil utilisé
– Conversation pour redevenir auteur.
10 eséance: épaissir la nouvelle identité avant

derepartir vers de nouveaux défis, «Souvenirs
devoyage…»
Pour cette séance de clôture, le coach utilise la métaphore du voyage
pour inviter Emmanuelle àidentifier les nouvelles compréhensions
depuis le début du coaching (les souvenirs de voyage) et àfaire une
nouvelle narration du voyage afin de continuer à«épaissir sa nou-
velle identité».
Quand vous avez commencé ce voyage, qu’espériez-vous?
«J’espérais m’améliorer sur certains points (savoir oser, prendre des initiatives)
et améliorer mes relations professionnelles. Le réseau. Savoir demander ce que
je veux, ne pas lâcher. Être sûre d’avoir les bons objectifs. Devenir manager.
Créer mon entreprise àplus long terme.
Je voulais pouvoir mesurer ma progression et voir àlong terme au lieu
deme restreindre àune vision àcourt terme. Éviter de me mettre moi-même
lesbâtons dans les roues.»
102
Cas 4
Quels sont les défis avez-vous eu àrelever? Comment les avez-

vous relevés?
«J’ai accepté de redéfinir mes objectifs et accepté d’avoir mal identifié

ce que je voulais vraiment. J’ai accepté le regard de l’entourage qui s’attend
àce que je sois àun certain poste àun moment donné. J’ai accepté d’avoir
un chemin différent de ceux autour de moi. J’embrasse ce chemin, il fait partie
de moi.
J’ai accepté de me faire plus confiance sur mes intentions, dans les choix
que je fais et d’accepter de me tromper.
M’affranchir. Le défi le plus grand!
J’ai une vision différente de celle des autres. Il faut que je l’exprime.
Que les autres l’acceptent ou pas. Je me suis affranchie du retour de bâton
et de cette confrontation où il faut absolument montrer àl’autre qu’il a raison
ou tort. Chacun a son opinion et fait avec.
Je prends les choses moins personnellement. Je ne prends plus les choses
comme une opinion différente ou identique. Et ça m’évite departir
encroisade! Je reste factuelle, donne mon opinion et écoute celle
del’autre. Jediffuse l’information par plusieurs canaux, je ne me repose pas
surlamémoire de la bonne personne et la bonne foi d’une seule personne.
Que ceux qui ont les leviers puissent agir. S’il y a demain une situation
critique, que je sois en situation de dire que ce n’est pas une situation d’échec.
Je n’étais pas responsable mais j’ai essayé de faire en sorte que l’on ne se fasse
pas prendre au piège.
Je m’affranchis du standard social et j’essaie de mieux comprendre ce qui est
important pour moi.»
Quelle image ce voyage évoque-t-elle?
«Celle d’une chaine de montagne avec des dénivelés qui diminue de plus
enplus. C’est passé des montagnes russes àun manège bon enfant.
Des points qui au fur et àmesure se recentrent, se rapprochent. Il y a moins
d’écart entre aujourd’hui et demain.»
Qu’est-ce qui a été le plus troublant?
Le fait d’être capable d’être triste et d’avoir en même temps de la joie face
àune situation, d’avoir ces deux émotions qui cohabitent bien.
103
Quels effets avez-vous constaté?
«Ça fait une soupape. Je me demandais si j’avais du cœur parce que je restais
de marbre. Ça fait taire le sentiment de culpabilité. Ça permet d’être heureux.
J’ai sauté dans l’inconnu mais ce n’était pas du vide! Ce que j’ignorais,
c’est que j’avais en moi les ressources qui allaient me permettre de faire ce
saut-là.»
Comment appelleriez-vous cette étape de vie?

«Fly me to the moon»
Je suis en train de construire la fusée. J’ai réussi àla lancer et àla mettre en
orbite autour de la terre. J’ai réussi àme mettre en orbite par rapport àtout ce
dont je me suis affranchie. Ce sont les fondations.»
Avant de partir vers de nouveaux défis, quels souvenirs ramènes-

tu de ce voyage? De quoi veux-tu te souvenir?
«J’ai répondu à un mail que m’a envoyé le DG sans appréhension

et en me faisant confiance.
Je veux me rappeler que si je ne réussis pas quelque chose, ce n’est pas
unéchec. Déjàessayé, c’est bien. Cela me permet d’apprendre.
Je veux me souvenir de l’instant où tu m’as dit «ne laisse pas les autres
nepas te donner ce qui était prévu.» J’attends des autres de la réciprocité
dans l’engagement et je la demande désormais.
Je cultive mon temps de pause.
L’offre MC2 et ma capacité àfédérer des contributeurs et àinspirer les autres.
Mes compétences sont reconnues. Je suis en train de prendre le pouvoir.
Lesautres vont faire pression pour moi.»
Qui ne serait pas surpris de t’entendre faire ce bilan? Que diraient-

ils de toi?
«Laurence. Elle dirait que je suis l’une des rares personnes capable
d’apprendre de ses erreurs et en voyant les autres faire.
Sarah. Elle dirait que je ne trouve que des solutions, je ne vois pas
lesproblèmes.
Thierry. Elle sourit. Il serait fier Il dirait «Elle est impressionnante.»
104
Cas 4
Comment vois-tu les prochains défis?
«Développer mon réseau et mon influence au sein de l’entreprise

etàl’extérieur de l’entreprise
Apprendre àvaloriser ce que j’accomplis au service de ma promotion
etpourattirer certains clients.
Lancer mon entreprise àmoyen terme mon entreprise, la tester.»
Qu’est-ce que ce voyage te donne l’envie de faire pour le prochain
voyage?
«– Mettre en place un journal des compétences, ce que j’apprends.
– Mettre en place un journal des actions que j’entreprends pour la création
d’entreprise.»
Outil utilisé
– La métaphore du voyage
• Ce coaching a permis àEmmanuelle d’identifier ses motivations
pour un projet entrepreneurial, d’identifier une trajectoire qui lui
permettrait progressivement d’acquérir les compétences qu’elle
souhaite acquérir pour mettre en œuvre ce projet.
• En incluant dans son poste actuel des activités qui concourent

àcet objectif, cela a renforcé sa motivation et son plaisir àoccuper
le poste actuel.
• Elle a appris àobserver son environnement, àse préoccuper des
attentes et points de vue de ses interlocuteurs afin d’établir des
relations «justes». Elle s’autorise àavoir plus d’influence sur les
autres, influence qu’elle accepte de plus en plus et ne perçoit pas
comme de la manipulation.
105
• Emmanuelle a réduit sa peur de l’échec considérant désormais

que si le résultat souhaité n’est pas obtenu ce n’est pas grave. Il
reste toujours la possibilité d’apprendre des expériences pour faire
autrement ultérieurement.
• Enfin, Emmanuelle a pris conscience du poids des croyances
personnelles et normes sociales qui venaient limiter sa prise
d’initiative.
Quelques mois plus tard et en avance sur le planning officiel des
promotions, Emmanuelle qui a fait preuve de proactivité et de per-
tinence dans différents contextes est promue Senior Manager. Elle
garde en tête son projet entrepreneurial et se laisse 5ans environ
avant de le lancer formellement. Toutefois, pour elle, l’histoire est
déjà en marche!
106
Cas 5
Devenir
chefd’entreprise
107
Problématique
Deux ans après avoir créé sa start-up Julia & Cie, spécialisée dans
l’aménagement intérieur basé sur des matériaux écologiques, Julia
souhaite en accélérer le développement et la transformer en PME.
Objectifs
Les objectifs fixés pour le coaching sont les suivants:
• L’actualisation du projet de l’entreprise de Julia & Cie: être claire
sur l’offre, clarifier la prochaine étape et préciser les moyens néces-
saires pour s’inscrire dans la durée.
• La priorisation des activités et des objectifs opérationnels raisonnables
et atteignables de manière àaccélérer la croissance de l’entreprise.
• Le développement du leadership de Julia: être un «leader fédé-
rateur» vis-à-vis de l’équipe dans une relation de proximité; que
les clients perçoivent Julia comme «une dirigeante» d’une société
qui va faire une prestation de qualité en lieu et place de «la jeune
startupeuse » (c’est-à- dire une dirigeante en devenir mais man-
quant encore de maturité).
Outils utilisés
Les outils utilisés lors de ce coaching sont issus principalement des
pratiques narratives (coaching narratif) et de l’orientation solutions
(coaching bref):
• Coaching bref:
1. Prescription universelle de Bill O’Hannon.
2. Visionning de Michael Doyle.
3. Évaluation.
• Pratiques narratives (cf.cas3):
1. Externalisation.
108
Cas 5
2. Absent mais implicite.

3. Carte de déclaration de position.
4. Conversation pour redevenir auteur.
Première séance: accueillir la demande,
«prendre le costard de la chef d’entreprise»
La première séance de coaching vise à:
– Faire connaissance avec le coaché et son environnement.
– Établir et expérimenter la relation coach/coaché.
– Préciser les conditions de fonctionnement du coaching (le contenu du
coaching, les résultats et le type de relation attendus).
Par ailleurs, cette première séance permet de commencer àfocaliser et
mobiliser le coaché vers l’objectif visé.
n La coachée et son environnement

Julia a trente ans. Elle prend contact avec le coach car elle a atteint
un stade où elle a besoin d’échanger sur son activité et sa start-up
pour y voir plus clair. Elle a précisé qu’elle n’a pas d’associé et qu’elle
se sent seule face àses interrogations.
Elle a créé sa start-up il y a deux ans. Elle a «fait la preuve d’un busi-
ness» l’année précédente et souhaite maintenant passer àl’étape sui-
vante, celle de TPE avec des salariés, une rémunération correcte pour
elle et un hébergement en dehors de l’incubateur qui l’accueille.
n Le profil du coaché
Diplômée en philosophie, elle éprouve un grand intérêt pour les
relations humaines, mais en faire un métier lui semblait compliqué.
Elle a donc pris le chemin de l’entreprise, du marketing et de l’expé-
rience utilisateurs. Elle a mené àbien différents projets en tant que
consultante.
109
La terre et la nature font parties de sa vie. Originaire des Vosges,

elle y a aussi grandi. Imprégnée par la nature qui était toujours
àportée de vue, elle a envie de proposer cela aussi en ville, pour
que les gens renouent le dialogue avec la nature, où qu’ils soient.
Les compétences qu’elle se reconnaît sont la gestion de projet et
l’adaptabilité.
n Les valeurs du coaché

Sa motivation première pour l’entrepreneuriat et la création d’entre-
prise est la création d’emplois et de services. Elle a également l’espoir
et le désir de s’épanouir dans cette entreprise.
Le coach l’interroge sur les réussites et compétences qu’elle se
reconnaît : « Quels sont vos plus grandes fiertés dans ce projet ?
Quelles sont vos principales compétences selon vous?»
Ses plus grandes fiertés sont le nom de sa marque, les premiers
contrats récurrents, le développement de l’activité qui a fait la
preuve d’un marché alors que certains doutaient, et les premières
collaborations avec des personnes bien choisies (c’est-à-dire qui par-
tageaient le même système de valeurs).
Les valeurs qui sont importantes pour elle: la proximité, le rela-
tionnel, le service client et la qualité du service.
n Problématique du coaching et résultats attendus

«Quels sont les obstacles que vous voyez àce stade?», l’interroge
le coach.
Julia se sent «polluée» par des tâches annexes, comme la compta-
bilité, pour lesquelles elle n’est pas efficace. Elle voudrait se concen-
trer sur le management pour s’y épanouir. «Ce qui me fait rêver,
c’est le management. Faire faire», déclare-t-elle.
«Ce qui vous fait rêver, c’est le management», répète le coach
en écho à Julia afin de l’inviter à prendre le temps d’entendre ce
qu’elle venait de dire comme un aveu. Cette synchronisation du
langage permet de rejoindre le client dans son univers et de créer le
110
Cas 5
sentiment d’alliance et de validation du ressenti du coaché. Cette

alliance sera utile pour préparer les futurs changements.
Avec l’aide du coach, Julia souhaite endosser le rôle de chef
d’entreprise de façon àdévelopper son leadership tout en conser-
vant une relation de proximité avec son équipe. Elle souhaite égale-
ment réussir sa transformation de jeune créatrice de start-up en chef
d’entreprise auprès de ses clients. Julia déclare vouloir: «Prendre
le costard de la chef d’entreprise. « Mon rêve, c’est le manager»,
précise-t-elle en souriant.
Elle souhaite également que le coaching lui permette de prioriser
ces activités et se fixer des objectifs opérationnels raisonnables et
atteignables. Elle précise que «sa priorité àcourt terme est de déve-
lopper le B-to-B et àmoyen terme le B- to-C.»
Elle indique par ailleurs qu’elle n’a pas d’associé et qu’elle se sent
un peu seule avec les décisions àprendre.
n Conditions de fonctionnement du coaching

«Qu’est-ce qui pourrait vous donner l’envie d’arrêter le coaching en
cours de route?», l’interroge le coach.
«Si cela n’avance pas et que je n’arrive pas y voir plus clair ;
si le coaching apporte plus de confusion que de clarté», répond
Julia.
«Très bien, je vous invite par conséquent à être vigilante avec
moi sur ce point et àle dire si vous constatez que le coaching a

pour effet plus de confusions que de clarté », répond le coach
induisant ainsi une valeur de co-responsabilité qui remet le client
au centre et l’engage dans le processus de coaching. Cela invite
le coaché à éviter de rentrer dans le blâme du coach ou de lui-
même. Le coaché reste responsable de ses actes (ainsi que des
actions non mises en œuvre) y compris lors des échanges avec le
coach.
Le coach indique que le coaching est une démarche d’accompa-
gnement personnalisé. Le rythme et le nombre de séances seront
111
àpréciser ensemble au fur et àmesure de l’avancement. Toutefois, il

faut compter en moyenne 6 à8 séances de coaching, d’une durée de
1 heure 30 et espacées de 2 semaines environ. Les sessions peuvent
être plus espacées progressivement. Au début pour bénéficier d’un
meilleur effet de focalisation et d’urgence, il est préférable que les
séances soient assez rapprochées.
Pour conclure la séance, le coach sollicite un feedback du coaché et
invite tout d’abord le coaché àexprimer son ressenti de l’échange
qui vient d’avoir lieu. « Comment vous sentez-vous ? Comment
avez-vous vécu ce premier échange?» Ces questions visent àla fois
àvérifier le ressenti du coach vis-à-vis de la relation et de position-
ner le coaché au centre de la relation. C’est ce dernier qui est l’ex-
pert de son expérience et de la direction qu’il souhaite donner àsa
vie. Ce sont ces feedbacks verbaux et non-verbaux qui vont orienter
les conversations de coaching.
Le ressenti de Julia est positif. Elle s’est sentie écoutée et y voit
déjàplus clair une fois le problème exprimé. Elle déclare avoir pris
conscience qu’elle doit déléguer plus les tâches annexes qui la «pol-
luent» pour se consacrer au cœur de l’activité, l’exécution des pres-
tations pour les clients et la prospection de nouveaux clients. Elle le
savait déjàet le fait de l’avoir exprimé àvoix haute lui a fait prendre
conscience de l’urgence àagir sur cette situation.
« Avez-vous le désir de poursuivre le coaching ? Si oui, selon
quelles modalités?» lui demande le coach.
Julia confirme la poursuite du coaching avec le sourire avec un
rythme d’une séance toutes les deux semaines pour faire le point.
Le coach accuse réception de la décision de Julia et l’invite
àfaire un exercice d’observation d’ici la prochaine séance.
«Entre aujourd’hui et notre prochaine rencontre, j’aimerais que vous prêtiez

attention afin de pouvoir me le décrire la prochaine fois, àtout ce qui arrive
dans votre vie et que vous voudriez voir continuer.»
112
Cas 5
Cette prescription est connue sous le nom de « prescription

universelle » élaborée par Bill O’Hanlon. Ancien élève de Mil-
ton Erikson, il est considéré comme le fondateur de la démarche
du Possible. Cette prescription vise à installer le principe d’un
travail qui se fait entre les séances de coaching ainsi qu’àques-
tionner le client pour déterminer les éléments précieux dans sa
vie qui sont àpréserver, les moments sans problème et les excep-
tions qui vont servir àconstruire le changement. Cette question
permet également de cerner avec plus de précision les situations
qui ont plus urgemment besoin d’évoluer, générant un effet de
focalisation.
Outil utilisé
– Prescription universelle de Bill O’Hanlon.
Deuxième séance: l’expérience de «la paralysie»

Cette deuxième séance vise àidentifier les changements survenus
depuis la précédente séance (exceptions, nouvelles compréhen-
sions), ainsi que de préciser l’expérience du problème tel que vécu
par le coaché. Ceci afin de mettre en évidence des moments où
l’influence du problème est absent ou moins présent. Ces excep-
tions seront utiles pour identifier les conditions pour les rendre
plus fréquentes.
n Caractériser
Julia annonce d’entrée de jeu que le besoin pour l’équipe a
commencé àse clarifier et qu’elle a lancé les premiers recrutements.
Elle rajoute, irritée, que l’un des collaborateurs qui avait fait part de
son souhait de partir de Julia & Cie semble être «en train de rétro-
pédaler». Elle se déclare «anesthésiée».
113
n Externalisation
Ayant recours àl’externalisation narrative qui permet de dissocier
un problème de la personne en le personnifiant, le coach interroge
Julia sur le moment où elle a senti que «la paralysie» s’emparait
d’elle.
Julia relie ce sentiment àla baisse d’effectif de l’entreprise. Depuis
un mois, quatre collaborateurs-stagiaires sont arrivés au terme de
leur stage et sont partis. Ne reste plus qu’une personne àmi-temps
et Julia. «L’équipe est passé de 5,5 FTE à1,5 FTE», indique-t-elle
comme abasourdie.
Le coach relie ces éléments avec la demande du coaché de ne
pas être seule avec ces décisions et le fait qu’elle avait précisé ne pas
avoir d’associée lors du premier entretien.
Les effets
Le coach l’interroge sur les effets de «la paralysie» dans sa vie. De
quoi «ce sentiment de paralysie» s’est-elle emparé?
Julia confie qu’elle avait plus en confiance en elle avant. Depuis
la création de Julia & Cie, elle doute beaucoup plus. Elle doit démon-
trer et prouver sa capacité.
«J’ai des petits succès. Je n’ai pas encore fait la preuve de pouvoir faire
dubusiness, d’embaucher et de me payer.»
Les exceptions
Afin d’inviter Julia àidentifier les moments où l’influence du pro-
blème est moins importante et comment elle a fait pour continuer
àprendre des initiatives, le coach l’interroge:
Lorsque vous avez résisté à« La Paralysie», qu’est-ce que vous
avez fait?
Julia indique avoir posté des candidatures et mené les premiers
entretiens. «C’est en cours,» indique-t-elle.
114
Cas 5
Outil utilisé
– Absent mais implicite et catégories identitaires intentionnelles.
Afin d’enrichir la compréhension de Julia de l’existence d’un

espace sans paralysie, le coach lui pose des questions qui vont aider
àdévelopper des histoires dénuées de problèmes et l’orienter vers
l’« absent mais implicite ». Elle peut exprimer une expérience de
«paralysie » seulement parce qu’elle sait ce que veut dire être en
«mouvement».
Qu’est-ce qui vous a permis de résister et de prendre ces initia-
tives? Qu’est-ce que vous avez refusé en agissant ainsi?
Elle indique vouloir que son projet avance. Qu’elle a pris
conscience qu’elle ne peut pas être sur le chemin critique de tout,
et qu’elle doit se mettre en situation de se concentrer sur le busi-
ness development. Elle refuse que cela ne change pas et que la situa-
tion n’évolue pas. C’est son rôle de dirigeante que d’impulser le
changement et de créer les conditions du développement de son
entreprise.
« C’est important pour vous que la situation évolue et que la
paralysie ne soit pas toute puissante », reformule le coach pour
ponctuer cette partie de la conversation. Le coach laisse ensuite un
silence afin de laisser àJulia le temps de ressentir et d’intégrer ce
qui vient d’être dit.
Si vous en êtes d’accord, je vous propose de revenir àun point

que vous avez mentionné au début de notre échange. « Tout
àl’heure, vous aviez mentionné qu’un collaborateur dont le départ
était prévu serait en train de rétropédaler. Pourriez-vous m’en dire
un peu plus ? À votre avis, pourquoi voulait-il partir ? Qu’est-ce
qui pourrait lui donner l’envie de rester maintenant? Pourriez-vous
m’expliquer?», demande le coach qui souhaite évoquer ce point
afin d’aborder l’expérience de management de Julia. Lui permettre
de trouver sa posture de manager est l’un des objectifs fixés pour le
coaching.
115
Julia émet l’hypothèse qu’il avait sans doute le sentiment qu’elle

manquait de leadership, et qu’il en faisait trop et se sentait indis-
pensable. Le rétropédalage viendrait du fait qu’il se rend compte
que l’aventure continuerait sans lui, que Julia est assez autonome et
déterminée pour poursuivre.
«J’abats les tâches les unes après les autres. Je suis dans une grosse
phase de changement de mon organisation personnelle et de l’orga-
nisation collective.»
«Quelle est votre intention en décidant de vous investir ainsi?
Qu’est-ce que ces actes reflètent des valeurs et croyances auxquelles
vous tenez?», questionne le coach.
Elle répond en évoquant l’exercice (la prescription universelle) que
lui a avait prescrit le coach lors de la première séance. Elle ne le com-
prend pas. Elle souhaite changer, c’est la raison même de sa demande
de coaching. Pourquoi devrait-elle s’intéresser à ce qu’elle souhaite
voir continuer? C’était comme si on lui disait ne change rien!
Le coach en conclut que la prescription universelle avait eu pour
effet d’encourager une démarche positive de changement chez Julia
au lieu de la focaliser sur ce qui ne fonctionne pas. Ce n’était effec-
tivement en aucun cas une incitation àne rien changer mais une
façon de susciter un sentiment d’urgence et de mobilisation sur ce
qui doit effectivement changer.
Julia indique toutefois avoir identifié ce qu’elle ne souhaite pas
voir changer: la marque Julia & Cie et ses valeurs de convivialité,
excellence, confort, bonheur et bienveillance en interne comme en
externe. Ce sont des éléments fondamentaux pour elle.
Et selon vous, qu’aurait perçu votre collaborateur comme chan-
gement qui expliquerait son éventuel désir de rester? Que vous a
t’il dit?
«Il a perçu ma détermination et ma volonté que cela avance»,
répond Julia. Elle mentionne toutefois qu’ils ne sont pas parlé. Elle
est en colère de la décision qu’il a prise de quitter le navire et aévité
jusqu’ici d’avoir une explication avec lui pour cette raison.
116
Cas 5
Le coach reformule en la questionnant: «Selon votre expérience,

est-ce que la volonté et la détermination du leader sont importantes
pour la motivation des collaborateurs?»
Julia répond par la positive. Le coach l’invite à raconter un
moment de sa vie professionnelle où elle fit l’expérience d’un mana-
ger déterminé et motivé et de la façon dont il contribuait àsa vie
professionnelle.
Afin d’inviter Julia à trouver le sens de l’émotion ressentie le
coach propose une hypothèse sur ses intentions implicites: «Vous
avez mentionné être en colère du départ prévu de ce collaborateur.
Est-ce une erreur de penser que vous auriez aimé qu’il reste?»
Julia confirme. Elle aurait aimé qu’il reste. « Il a fait du bon
travail jusqu’ici et a beaucoup contribué à ce qu’est l’entreprise
aujourd’hui.»
Afin d’orienter Julia vers une façon nouvelle d’entrer en relation
avec le collaborateur tout en respectant ses valeurs, le coach la ques-
tionne. «Et si vous preniez un temps d’échange avec lui pour com-
prendre ce qui motive son départ? Lui avez-vous fait part de votre
préférence pour qu’il reste? Si sa décision de partir était confirmée,
peut-être pourriez-vous envisager la meilleure manière pour vous
deux de clôturer la relation actuelle et d’en ouvrir une autre? C’est
une opportunité d’expérimenter votre leadership et d’incarner le
leader fédérateur proche de son équipe. Qu’en pensez-vous? Est-ce
que vous pensez que cela vous pourriez y arriver?»
Julia confirme que cela lui semble possible et qu’elle cela

serait intéressant pour elle d’avoir son feedback sur son mode de
management.
Pour conclure la séance, le coach l’interroge sur ce qu’elle retient
plus particulièrement de cette conversation. Qu’est-ce qu’elle pour-
rait vouloir dans la vie ? Qu’est-ce que cela lui donne l’envie de
faire? Ces questions visent àsouligner les valeurs et intentions de
117
Julia dans la vie et la façon dont cela pourrait s’exprimer dans des
actions futures.
Julia conclut sur l’importance pour elle de faire preuve de déter-
mination et de se mobiliser pour son projet. Elle souhaite aussi pou-
voir être un «leader motivant», quelqu’un qui partage sa motivation
et fait attention àla motivation des autres. Elle retient d’avoir un
échange avec le collaborateur démissionnaire afin de comprendre ses
motivations et pour bien boucler la boucle ensemble. S’il confirme
son souhait de partir, elle va lancer des démarches pour trouver un
remplaçant. C’est urgent. Elle doit se mettre en mouvement pour
agir sur cette situation. Jusque-làelle n’avait pas pu s’y mettre.
Outil utilisé
– Coaching narratif (l’externalisation, la carte de déclaration de position,
les exceptions, l’absent mais implicite).
Troisième séance: explorer l’identité préférée

de Julia & Cie
Lors de cette séance, Julia arrive sans objectif précis. Pour créer un
effet de focalisation, le coach rappelle les objectifs du coaching et
propose de consacrer la séance àexplorer l’histoire de Julia & Cie
afin de voir quelle direction Julia pourrait souhaiter donner àson
entreprise.
Pour orienter l’échange, le coach s’inspire travaux visioning de
Michael Doyle1:
1. Apprécier le présent.
2. Réécrire le passé.
3. Scruter l’environnement futur.
4. Rêver l’entreprise àlong terme.
1 Meryem Le Saget, Le Manager Intuitif, une nouvelle force, chapitre 3 «Construire une vision
inspiratrice, §L’art du visioning», Dunod, 2006.
118
Cas 5
5. Bâtir la stratégie.
6. Anticiper les obstacles.
n Concevoir l’architecture du changement
Exemples de questionnements:
1. Qui sommes-nous aujourd’hui? Quels sont nos offres/métiers?
2. Quelle image a-t-on de nous de l’extérieur?
3. Quels sont nos atouts, faiblesses et problèmes?
4. Quel est le bilan actuel en termes de risques et d’opportunités?
5. Que se passe-t-il dans l’environnement et que se passera t-il?
6. Quelles sont les tendances susceptibles d’affecter plus ou moins notre
activité àlong terme? (les menaces àanticiper, les positions straté-
giques àexplorer, les occasions àsaisir)
7. Que veut-on être/que veut-on faire àhorizon 5 ou 10ans? Par quoi
veut-on se distinguer?
8. Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter de manière
unique ànos clients, nos partenaires, notre environnement?
9. Quel est notre raison d’être, celle qui nous rendrait irremplaçable si
nous osions être qui nous pourrions-être?
10. Que faut- il changer, faire évoluer, transformer pour être au plus près
de cette vision?
«Où en est Julia & Cie aujourd’hui?», demande le coach pour

ouvrir l’échange.
Julia indique que Julia & Cie est une start-up, c’est-à-dire une
entreprise avec un certain potentiel mais qui doit encore trouver
son marché et se développer. À cela s’ajoute une certaine précarité
malgré son dynamisme. L’entreprise s’est diversifié et dénombre
aujourd’hui six activités différentes àla fois de B-to-C et de B- to-B.
Les fragilités de Julia & Cie sont celle de son équipe (essentiellement
des stagiaires qui ne restent que le temps finalement assez court de
leurs stages) ainsi que sa fragilité financière. Les ressources finan-
cières sont limitées et ne permettent pas de se projeter sereinement
dans la durée.
119
Elle indique également des avantages associés au statut de start-

up, notamment une certaine indulgence de la part des clients
lorsqu’il y a certains ratés. Il y a toujours une qualité suffisante
pour satisfaire le client. Ils font toujours ce qui est nécessaire pour
satisfaire les clients parfois en payant un lourd tribut en termes de
charges de travail ou de faible rentabilité de certains contrats.
«Quelle image a-t-on de Julia & Cie de l’extérieur?» poursuit le
coach.
Julia & Cie bénéficie d’une bonne image auprès de ses clients:
une jeune entreprise centrée sur la satisfaction du client, bienveil-
lante et sérieuse. Toutefois, elle regrette que les premiers clients
aient gardé d’elle l’image d’une consultante un peu corvéable. Elle
souhaiterait les inviter às’inscrire plus dans la démarche et les pro-
cessus de Green Design et ne plus subir leur processus.
«Quelles sont les grandes étapes de l’histoire de Julia & Cie?»
Julia évoque les premières réalisations avec l’ouverture du site
Internet et les premiers salons pour se faire connaître. Puis, les pre-
miers recrutements avec le premier stagiaire et la fierté qu’il avait
à travailler pour Julia & Cie, son système de valeurs, la bonne
ambiance et la dynamique positive. Enfin, le premier contrat, la
première grosse vente.
Elle évoque également «un énorme échec» lors de sa demande
de prêt d’honneur. Les membres du Jury ne croyaient pas àla viabi-
lité du projet. Pour eux, il n’y avait pas de marché pour Julia & Cie.
Elle s’est alors tournée vers sa famille auprès de laquelle elle a trouvé
du soutien.
Le coach note le thème de l’échec dans le discours de Julia et
retient d’y revenir ultérieurement privilégiant de mettre l’accent sur
la stratégie qu’elle a mis en place pour réagir la difficulté rencontrée
et dépasser l’adversité.
S’inspirant des conversations de regroupement et des «clubs de
vie» utilisés en pratiques narratives, le coach saisi làl’opportunité
de contrecarrer le sentiment d’isolement auquel Julia avait fait réfé-
120
Cas 5
rence précédemment, en proposant une reformulation et en usant

du terme «communauté de soutien» afin de la relier àd’autres per-
sonnes qui contribuent àl’histoire de Julia & Cie. Pour enrichir ce
sentiment de bénéficier de «relations de soutien», le coach l’inter-
roge sur les autres personnes qui auraient également leur place dans
cette «communauté de soutien».
Julia évoque d’autres membres de sa famille qui lui ont apporté
son soutien, ainsi qu’une dirigeante qu’elle considère comme son
mentor et qui voit en elle une interlocutrice crédible pour interagir
avec d’autres designers et dirigeants de premier plan.
Le coach propose une reformulation: «Elle voit en vous la diri-
geante», afin de souligner un espace où l’identité préférée de Julia
s’exprime et est reconnue, un espace où le problème n’existe pas,
une exception àreproduire.
Par ailleurs, les conversations de regroupement contribuent
àépaissir les récits identitaires préférés. La personne est reliée avec
chacun des membres du club autour de thèmes et de valeurs parta-
gées qui font partie de son identité préférée.
Le coach propose alors àJulia de prendre un temps d’échange sur
chacun des membres de sa «communauté de soutien» d’explorer:
– Comment chaque personne a contribué àsa vie: «Qu’est-ce que
cette personne a apporté àvotre vie que vous avez apprécié?»
– En quoi chaque personne a contribué àson identité: «Qu’est-ce
qu’elle vous a amené àpenser et àressentir de vous- même?»

– En quoi elle a contribué àleur vie: «Que pensez-vous que cela
a signifié pour elle de vous offrir ce qu’elle avait àvous offrir ?
Qu’est-ce que cela lui a fait d’avoir cette relation avec vous?»
– Comment pourrait-elle considérer certains aspects de sa vie
comme un témoignage envers ces personnes ou envers les valeurs
qu’elles partageaient avec elle?
Julia retient quatre membres de sa communauté de soutien et
explore les valeurs partagées avec elle, guidée par le questionnement
du coach.
121
À l’issue de l’échange, Julia prend conscience de l’influence de

ces différentes personnes, tous des hommes, sur les espoirs qu’elle a
pour la suite de sa vie professionnelle, des valeurs qui les opposent.
Elle prend conscience qu’elle ne peut leur être fidèle à tous et
déclare «devoir couper le cordon». Le coach l’invite à choisir les
liens qu’elle veut garder».
«Je suis entrepreneur et j’ai envie d’être un manager de proximité,

un vrai bon manager généreux et capable de fixer des exigences lorsque
nécessaire. Je n’ai pas àprendre le costard. Ce n’est pas assez féminin
pour moi. Ilfaut que jefasse le choix de créer le «job de Dirigeante
de Julia». Une«dirigeante qui est bien dans sa vie et dans des relations
de sincérité». Je dois assumer l’ambition de gagner de l’argent. Je dois
assumer l’intitulé de Dirigeante. Diriger, c’est ce que je fais. Je dois assumer
pleinement quijesuis.»
Que voulez-vous que Julia & Cie soit à l’horizon de cinq àdix
ans? Comment voulez-vous vous distinguer? Par quoi l’influence
des valeurs que vous venez d’évoquer pourrait se traduire?
Julia indique que d’ici cinq ans, elle souhaite que son entre-
prise soit structurée et solide : structurée car chacun y aurait un
rôle précis et solide car on pourra se projeter dans la durée dans
un contexte où la collaboration et la synergie entre les gens seront
importantes.
Ce qui nous distinguerait, ce serait «le sens du travail bien fait
et la convivialité» ainsi qu’une gamme de produits avec des grands
designers internationaux.
Le temps imparti àla séance de coaching est sur le point de s’ache-
ver. Le coach retient de ne pas ouvrir un échange d’exploration de
la stratégie de Julia & Cie. Julia pourra si elle en ressent l’envie pour-
suivre de façon autonome la réflexion sur la stratégie de son entre-
prise, le travail et l’introspection ne se limitant généralement pas
àla séance de coaching.
122
Cas 5
Le coach en tant que garant du cadre doit veiller au respect du

temps imparti et àbien conclure l’échange. Le temps d’échange sur
un thème donné varie d’une personne àl’autre.
Le temps de clôture a pour but d’expliciter avec le coaché la façon
dont il a vécu la conversation, les nouvelles compréhensions, les
enseignements qu’il en tire pour le futur et clarifier un plan d’action
visant un objectif de changement. À cet effet, le coach propose les
questions suivantes:
– Que retenez-vous de notre échange? Qu’est-ce qui a plus particu-
lièrement retenu votre attention?
– Que faut-il faire évoluer, transformer pour être au plus près de la
vision de Julia & Cie que vous venez de décrire?
Outils utilisés
– La conversation de regroupement.
– La visionning (cf. l’ouvrage de Meryem Le Saget, Le management intuitif,
une nouvelle force, chapitre3, Construire une vision impératrice, §L’art
du visionning, Dunod, 2 eéd., 2013.
– L’ouvrage Françoise Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 2014.
Quatrième séance: Préparer une réunion client

stratégique
Lors de cette séance, Julia doit renégocier un contrat important
avec un client et est assez nerveuse àcette idée. Le coach saisit cette
opportunité pour l’inviter àpenser autrement les relations et àleur
donner du sens, àprendre de la distance par rapport àses émotions,
àmettre en place une démarche constructive et créative pour réussir
une négociation «gagnant-gagnant».
n Accueillir et caractériser l’expérience

Lors de cette séance, le coach note àson arrivée que Julia semble
préoccupée. Le coach, compte tenu de l’état d’esprit particulier de la
123
coachée (et c’est aussi le processus), décide de la questionner pour

déterminer les problèmes qu’elle rencontre et leur «gravité». Elle
confirme qu’elle rentre dans «une période difficile» où elle sera en
effectif réduit et où doit également renégocier le contrat de presta-
tion pour l’un de ses clients de la première heure. «Je vends àperte!»
dit-elle avec colère. Elle a rendez-vous le lendemain pour essayer
l’obtenir le juste prix. Elle a l’impression de «devoir se battre sur tous
les fronts».
Elle évoque également un autre client qu’elle trouvait distant et
qui s’avère être satisfait de sa prestation. Elle l’avait invité àprendre
un café pour lui donner des nouvelles du projet, avoir son «feed-
back» et il s’est montré très positif.
La nécessité de demander du feedback àses interlocuteurs (col-
laborateurs ou clients) avait été évoquée lors d’une précédente
séance de coaching. Le coach note qu’elle a mis en œuvre un
changement et l’interroge sur l’enseignement qu’elle tire de cette
expérience. La coachée répond qu’elle a compris qu’il faut nourrir
la relation avec le client. «L’humain a besoin d’être séduit, de se
faire plaisir, d’être conforté dans son choix et dans l’idée de se
faire plaisir.»
Le coach remarque que les mots utilisés par Julia relèvent du
vocabulaire amoureux et décide d’approfondir le sujet de façon de
manière ày associer des choses concrètes dans le contexte profes-
sionnel. Ses questions vont l’inviter àpasser d’un désir vague àdes
objectifs précis et concrets avec des solutions qui y répondent: «Par
quoi cela se traduira de séduire le client et de se faire plaisir? Qu’est-
ce que cela apportera de plus? À quoi saurez-vous que l’objectif est
atteint?»
Elle réfléchit un peu, puis déclare: « Séduire, c’est toucher la
corde sensible avec une part de rêve. Pour les particuliers, séduire
c’est comprendre l’intimité de la personne et la traduire en objets
design. Pour les entreprises, séduire c’est reconnaître en quoi elle
est unique, ce qui fait sa culture. Faire plaisir c’est faire en sorte
124
Cas 5
que les gens apprécient le produit fini, qu’il y ait un effet de sur-
prise et qu’ils aient pu participer àla construction de l’installation
sous une forme ou une autre. C’est le côté « pour vous et avec
vous».
Le coach estime àce moment de l’entretien qu’il a suffisamment
d’éléments pour passer au but de cette séance: préparer le rendez-
vous qu’elle a le lendemain.
n Évaluer et prendre position

Vous avez évoqué en début d’entretien le fait de « devoir vous
battre sur tous les fronts». Comment évaluer cela? lui demande le
coach afin de l’inviter àprendre position vis-à-vis de la situation?
C’est positif, négatif, les deux àla fois ou ni l’un ni l’autre? Pour-
quoi?
Ces questions permettent àJulia de conscientiser le fait qu’elle
évalue négativement la situation, car elle souhaiterait réussir àavoir
un accord pour les nouveaux tarifs avec le client et elle anticipe un
échec de cette négociation.
n Recherche créative de solutions

Afin de l’inviter àréfléchir àdes options créatives qui permettraient
d’aboutir àun accord, le coach l’interroge.
À votre avis, qu’est-ce qui est important pour votre client dans
cette prestation? Qu’est-ce qu’il perdrait si la prestation s’arrêtait?

Quelles pourraient être les conséquences positives pour le client
que la prestation se prolonge? Que pourriez-vous leur proposer qui
serait le signe d’une vraie attention àeux et qui serait emblématique
de ce que vous voulez proposer aux entreprises?
Faisant référence à la première partie de la séance, le coach
demande àla coachée ce que signifieraient « séduire et faire plai-
sir » dans le contexte de ce client. Que doit-elle adapter dans sa
démarche? Entre poursuivre et s’arrêter, que signifierait poursuivre
autrement avec ce partenaire?
125
Ces questions amènent Julia àpenser que des prestations com-

plémentaires seraient susceptibles d’intéresser son client.
Le coach est parvenu àinverser la dynamique de la relation en
incitant Julia àvoir le client comme un partenaire. Il lui demande
ce que cela change d’envisager ainsi leur relation et ce que cela rendrait
possible.
En tant que partenaire, il pourrait tout d’abord recommander
Julia & Cie auprès de ses fournisseurs. Elle pourrait de son côté le
valoriser et lui demander de lui faire un retour client pour valoriser
son offre.
La démarche fonctionne, le coach invite donc la coachée àaller
plus loin pour approfondir le sens de la relation. Le rendez-vous
pourrait avoir pour but d’honorer ce partenariat, et lui demande
comment elle s’y prendrait, afin de l’inviter àfaire un exercice de
visualisation positive.
Dans un premier temps, elle parlerait de l’histoire qu’ils ont écrite
ensemble. Julia & Cie a grandi grâce àeux, a construit son position-
nement et son ADN. Julia & Cie propose désormais une prestation
unique et innovante. Elle souhaite les remercier pour cela.
Dans un deuxième temps, elle proposerait de trouver une façon
de continuer àécrire cette histoire ensemble, et différentes options
pour y arriver.
La séance, comme toujours, se termine sur le ressenti du coaché.
Julia est apaisée et soulagée d’avoir trouvé une façon productive
d’aborder le rendez-vous. Le coach propose alors un exercice de
visualisation positive et demande quelle image ou expression lui
évoque ce prochain épisode de sa vie. Emmanuelle répond alors:
«Regarde les fleurs sur le chemin».
Outil utilisé
– Coaching narratif.
126
Cas 5
Cinquième séance: se focaliser sur les objectifs

pourles faire avancer
Ayant noté un manque de focalisation sur les objectifs du coaching
lors de la précédente séance, le coach propose au coaché au démar-
rage de cette séance d’évaluer sur une échelle de 1 à 10, là où il
pense se situer par rapport aux différents objectifs du coaching.
Cette approche définie en thérapie et coaching brefs permet d’une
part de rappeler le cadre du coaching et d’autre part de contribuer
à ce que le coaché se focalise sur un objectif durant la séance de
coaching.
Les trois objectifs identifiés en début du coaching sont rappelés:
– Préciser l’offre, les prochaines étapes, l’équipe et les moyens
nécessaires.
– Prioriser les activités et des objectifs opérationnels pour accélérer
la croissance.
– Développer le leadership et se positionner en «leader fédérateur»
vis-à-vis de l’équipe, en «dirigeante» vis-à-vis des clients.
n Préciser l’offre, les prochaines étapes, l’équipe et les moyens

nécessaires
Julia estime à6/10 le niveau de clarté de sa vision de l’équipe àréu-
nir pour son entreprise. L’équipe s’est étoffée et compte désormais
cinq personnes. Elle s’appuie àprésent sur un DAF (Directeur Admi-
nistratif et Financier) qui intervient à ses côtés une demi-journée

par semaine, une personne en charge du site Internet B-to-B, une
personne en charge du community management et une stagiaire
qui assurera le secrétariat de direction.
Elle identifie également ce qu’il manque au sein de l’équipe: une
véritable expertise de design et donc un directeur artistique qu’elle
signale avoir du mal àrecruter.
Le coach l’invite às’interroger sur les raisons qui, selon elle, font
qu’elle ne parvient pas àrecruter le bon profil. «De quoi avez-vous
127
besoin pour y arriver? », questionne le coach afin de l’impliquer

dans la mise en œuvre de l’action.
Julia indique qu’il s’agit du sujet sur lequel elle se sent le moins
àl’aise pour réussir le recrutement, car c’est l’activité qu’elle maîtrise
le moins. Toutefois, elle n’a besoin de rien d’autre pour lancer le
recrutement. Elle doit s’y mettre, c’est indispensable même précise-
t-elle. Elle conclut qu’elle va contacter des écoles pour trouver des
stagiaires pour commencer et qu’elle va également se documenter
un peu plus sur ce domaine pour en savoir plus et savoir mieux en
parler.
n Leadership et investissement dans le rôle de dirigeant

Le coach propose de poursuivre la conversation en se focalisant sur
l’objectif de développement du leadership qui est l’un des objectifs
prévus dans le cadre du coaching.
Julia indique qu’il est difficile d’évaluer le niveau d’atteinte de
cet objectif. Il lui semble parfois être à6/10 et culminer à8/10 àcer-
tains moments, comme lors de ses derniers entretiens clients. Elle
sent que c’est encore fragile et qu’elle a besoin de pratiquer avec des
prospects. Son rôle se précise néanmoins, grâce notamment au fait
qu’elle ne s’occupe plus des tâches annexes et peut se concentrer sur
le business development.
Le coach décide ensuite de mettre l’accent sur un moment d’ex-
ception et propose àJulia àraconter un moment où elle a expéri-
menté un sentiment de leadership de niveau 8/10. Qu’est-ce qui
a contribué àce qu’elle ait ce sentiment? Si le coach avait été là,
qu’aurait-il vu et entendu? Qu’est-ce qui a contribué àce qu’elle se
sente àl’aise lors de ces rendez-vous?
Julia raconte deux entretiens clients récents importants qu’elle a
menés àbien.
«La réunion s’est extrêmement bien passée; il a bien compris l’esprit de notre
offre et a adhéré. Il a trouvé la démarche pertinente.»
128
Cas 5
«Les entreprises ont de l’argent, en soi ce n’est pas le sujet. C’est laprestation
qu’on apporte qui est le sujet. C’est cela qu’on doit expliquer etvaloriser.»
Elle est heureuse et déclare que c’était la première fois qu’elle

négociait vraiment son budget.
Elle indique que grâce au coaching, elle a intégré dans son dis-
cours et dans sa façon de faire ses compétences de philosophe.
«Je m’interdisais de me mettre en avant pour mettre en avant Julia & Cie.
Je découvre qu’il y a des éléments de ma vie et de mon parcours qui servent
àmon entreprise.»
Cette nouvelle compréhension ouvre sur d’autres possibles:
«Du coup je repense beaucoup plus àmes études et je réalise qu’il y a

beaucoup de choses que j’ai apprises et qui ont fait de moi celle que je suis
que je peux mettre en œuvre dans le cadre de mon projet. C’est beaucoup
plus cohérent. J’ai un rôle plus central dans mon projet. La fondatrice, c’est ce
queje suis», déclare Julia.
Le coaching porte ses fruits, le coach l’interroge toutefois àpro-

pos de ce dont elle aurait besoin pour être encore plus àl’aise dans
les entretiens avec les prospects, en référence aux moments où elle
estime être à6/10 lors des entretiens clients. Le coach àla recherche
d’exceptions, (des moments où le problème est moins présent)
interroge Julia sur ce qui a bien marché et qui a contribué à ce
qu’elle puisse estimer à 8/10 certaines réunions clients. L’objectif
est de créer des circonstances où le problème apparaitra de moins
en moins.
Julia identifie qu’il lui faudrait travailler son discours sur les
axes de différentiation de son entreprise, et les illustrer avec des
éléments concrets. Mettre en évidence des exemples de réalisation
pour séduire le client, et valoriser ce qui en fait une expérience réus-
sie qui apporte de la valeur. C’est ce qui a bien marché lorsqu’elle
s’est sentie très àl’aise.
Le coach invite ensuite Julia à évaluer le niveau d’atteinte de l’ob-
jectif suivant.
129
n Prioriser les activités et objectifs opérationnels pour accélérer

lacroissance
Concernant le niveau de chiffre d’affaires, elle estime en être
à2,5/10. C’est au printemps que l’activité devra être àson niveau le
plus haut, donc ce n’est pas alarmant. Il faut s’y préparer pour saisir
les opportunités qui se présenteront et être capable de répondre au
pic d’activité.
Le coach propose à Julia de passer en revue les circonstances
qui contribué àce qu’elle gagne les précédents contrats. Ils iden-
tifient ensemble des manières de faire qui ont déjàété efficaces et
que Julia pourrait reproduire afin de contribuer àl’augmentation
de l’activité.
Pour conclure la séance, le coach l’interroge sur ce qu’elle a envie
de faire. La priorité est de se lancer sérieusement la recherche d’un
designer et de réfléchir àla promesse de Julia & Cie. Elle veut que
l’expérience client de Julia & Cie soit réussie et provoque l’enchan-
tement des clients.
Outils utilisés
– L’évaluation.
– Les exceptions.
Sixième séance: apprendre de l’expérience

pourredevenir auteur
Lors de cette conversation le coach va inviter Julia, par son ques-
tionnement, à prendre conscience de ce qu’elle a appris aux tra-
vers des différentes histoires vécues récemment (ce qui est arrivé,
comment c’est arrivé et ce que cela signifie) et des options que cela
ouvre pour faire un pas en direction de l’histoire désirée (le récit
identitaire préféré).
130
Cas 5
Lors de cette séance, Julia arrive avec un large sourire. « Il y a

plein de fleurs», déclare-t-elle au coach.
Elle venait de signer avec le partenaire historique de Julia &
Cie un contrat d’un an. Ils s’étaient accordés sur des nouveaux
éléments financiers qui permettraient à Julia & Cie de dégager
une petite marge, et cela donnait de la visibilité sur 12 mois s’es-
claffe Julia ! Cela lui donne la garantie d’un revenu récurrent
sur lequel capitaliser. Elle allait pouvoir investir dans le matériel
nécessaire pour accompagner la croissance de sa société de façon
plus sereine.
Comment cela colle avec les espoirs que vous avez de la façon
dontvoussouhaiteriez vivre votre vie?
Julia répond que cela colle parfaitement. «Je suis la dirigeante et ils me
reconnaissent comme telle.» Je ne suis pas la jeune startupeuse, je suis
la dirigeante avec laquelle on négocie en affaires. Avec un contrat
d’un an, je sors de la précarité et de l’instabilité. J’ai du temps pour
m’installer et je n’ai pas àme battre chaque jour. Je peux prendre le
temps de souffler et m’installer.
Qu’est-ce que cela raconte de ce qui est important pour vous? Sur ce àquoi
vous accordez de la valeur?
Cela dit que j’ai envie de stabilité et de confiance. Je ne veux pas me
disperser sur plein de petits contrats mais je veux établir des parte-
nariats dans la durée. Cela me dit que je préfère le B-to-B au B-to-C.
C’est cet axe que j’ai envie de privilégier.
Est-ce que c’est devenu important pour vous juste récemment

oudepuislongtemps?
Julia après un temps de réflexion, répond que cela a été important
depuis très longtemps. Lorsqu’elle a fait le choix de devenir consul-
tante après ses études, c’était par goût pour les grandes entreprises.
C’est déjàle choix qu’elle avait fait il y a 10ans. «C’est le manager
qui me fait rêver » dit-elle à nouveau, comme renforcée dans sa
décision.
131
«Quels sont les autres fleurs?» l’interroge le coach qui reprend les mêmes
mots que Julia pour la rejoindre sans son univers.
Julia poursuit et indique avoir conclut un partenariat avec une autre
en entreprise dont les prestations sont complémentaires. Cela va lui
permettre de faire du business dev auprès de leurs clients.
Par ailleurs son mentor, «sa grande sœur» lui a fait rencontrer
une autre jeune femme designer qui est àla recherche d’une asso-
ciée pour commercialiser son travail. Elle se dit qu’il y aurait une
vraie synergie entre elles. L’une à la direction artistique et l’autre
àla production.
Qu’avez-vous fait qui a contribué àce que cette histoire commence

àprendre forme?
Julia indique qu’elle avait calé un petit café avec son mentor pour la
remercier de son soutien. Elle ne l’avait jamais vraiment fait jusque-
là. Elle lui a parlé des espoirs qu’elle avait pour sa vie profession-
nelle, de son envie d’accélérer le développement de Julia & Cie et
de la nécessité de renforcer les compétences en termes de Design
d’intérieur au sein de l’équipe. Elle lui avait alors proposé de ren-
contrer Marion, une jeune designer pleine de talent mais qui avait
du mal àfaire connaitre son travail. Elles se sont rencontrées et le
courant est bien passé. «Elle a de bonnes vibes Marion. Et ce qu’elle
fait est top!»
Qu’est-ce que cela changerait pour vous que Marion rejoigne l’équipe
Julia&Cie?
Nous serions au complet, répond Julia. Marion, c’est la brique man-
quante et elle cherche une équipe pour déployer ses talents et com-
mercialiser son travail. C’est gagnant-gagnant.
Qu’est-ce que cela renforce ou rend possible?

« Cela renforce la crédibilité et la légitimité de Julia & Cie. Avec nos
deux parcours, il y a une vraie cohérence àfaire ce que nous faisons. Le
fait d’être au moins deux visages connus fait de nous une équipe. Je ne
suis plus seule. Je me sens plus forte. Le doute s’éloigne àtoute vitesse.»
132
Cas 5
Comment appelleriez-vous cet épisode de votre vie?

«Le réveil de la force», répondit Julia.
Quelles nouvelles possibilités cela ouvrent-il?

Julia répond que désormais tout lui parait possible. Le doute s’est
éloigné et elle a conscience d’avoir en elle de nombreuses compé-
tences pour développer son projet. Le pitch de Julia & Cie est bien
rodé et marche bien désormais; elle sait rentrer en contact avec les
gens de manière àce qu’ils se sentent concernés par l’offre de Julia &
Cie. Elle se sent «David» face à«Goliath» parfois et c’est excitant.
Elle ne se sent plus fragile. Le projet peut continuer avec l’équipe
d’aujourd’hui ou celle de demain. Les défis, il y en aura, et désormais
cela vient renforcer son rôle de dirigeante. «Diriger, c’est ce je fais».
C’est àelle de fixer la direction. Elle ne souhaite pas être un leader
gendarme mais un leader fédérateur, manager de proximité. Certains
collaborateurs partiront et d’autres, ceux qui partagent sa philoso-
phie du travail, resteront. La confiance et la force sont revenues.
Outil utilisé
– Coaching narratif: la conversation pour redevenir auteur.
Après la 6 e séance, Julia continue àtravailler les trois mois suivants
àla fréquence d’une séance de coaching par mois. Pour Julia il s’agit
d’un rendez-vous régulier « boussole » pour se poser, prendre du
recul, faire le point, «voir les fleurs» et clarifier ses enjeux straté-
giques et managériaux pour le mois suivant. «Le chemin est encore
long avant de pouvoir se reposer sur ses lauriers» dit-elle, et elle a
bon espoir d’y arriver.
De manière générale, le coach doit être vigilant pour éviter de
créer une dépendance avec le coaché et que le coaching s’arrête
lorsque le problème est résolu. Toutefois, le coaché peut avoir
133
besoin de poursuivre quelques temps, pour installer la confiance

en sa capacité àrésoudre durablement le problème. Pour le coach,
il s’agit de continuer àétoffer l’identité préférée du coaché et expli-
citer les compétences àl’œuvre dans la résolution des problèmes ou
celles qu’il peut mobiliser pour cette résolution.
Quelques mois plus tard, Julia & Cie déménage pour une autre
pépinière où elle bénéficie de conditions d’hébergement avan-
tageuses. L’équipe y est entourée d’architectes, stylistes et autres
experts des arts appliqués. «Un écosystème d’enfer», déclare Julia.
Elle a réussi à«pitcher» son projet avec confiance et assurance.
Le chiffre d’affaires fait régulièrement des bonds en avant et elle
«s’éclate bien avec la team Julia & Cie».
134
Cas 6
Redénir son objectif

professionnel
135
1 SEPT CAS DE COACHING INDIVIDUEL
Problématique
Après avoir bien vendu son entreprise, David s’est spécialisé dans
l’éducation d’enfants précoces et plus particulièrement dans le
développement d’une nouvelle pédagogie adaptés aux adolescents.
Il contacte un coach pour l’aider àredéfinir son projet professionnel
et ses priorités. Marié, avec trois enfants, il passe actuellement sa vie
entre Paris et le Lubéron (où vit sa famille) et souhaite inclure dans
sa réflexion un repositionnement. Il a vu l’année précédent ce coa-
ching un thérapeute pour son développement personnel, séances
qu’il a arrêtées depuis plusieurs mois.
Synthèse
Après échange, le contrat construit est le suivant : trois séances,
espacées de trois àcinq semaines, àréaliser dans un maximum de
quatre mois. Toutes les séances dureront 1h15, seront en face àface
et organisées lors de ses séjours àParis.
Objectifs
Le coach va aider le coaché à redéfinir son objectif professionnel
par rapport àses objectifs familiaux et àaméliorer son organisation
pour réussir àconstruire son projet.
Outils utilisés
• Les actes psychomagiques.
• Relaxation.
• Loyauté familiale.
• L’identité préférée.
• La courbe du changement.
• La carte et le territoire (PNL).
• Les archétypes.
• L’ombre.
136
Cas 6
• Se mettre en position méta.

• Les cartes archétypes de Caroline Myss.
Introduction
Le coaché et son environnement
Ayant bien vendu sa société cinq ans auparavant, le coaché a pris
le temps de se former àl’éducation d’enfants en échec scolaire et
donc d’identifier ce sur quoi il souhaite s’investir pour les dix pro-
chaines années. Il a 45ans, est en couple et la communication avec
sa femme semble bonne puisqu’ils ont réfléchi ensemble àun éven-
tuel déménagement. Il n’a pas réellement de contraintes finan-
cières et recherche donc un projet qui le nourrisse et donne du sens
à sa vie. C’est un entrepreneur dans l’âme, il souhaite changer le
monde, et est motivé par un projet raisonnablement ambitieux, qui
ne mettra pas en péril sa vie de famille, ni son train de vie par un
investissement personnel et financier trop important.
Ses valeurs
« Sens, Goût d’entreprendre, Engagement, Famille, Liberté. »
David semble très actif, doté d’une grande curiosité forte et d’un
fort désir de contribuer àchanger le monde, tout en ménageant du
temps avec sa famille.

Les actes psychomagiques
Alejandro Jodorovski en s’intéressant aux chamanes et guéris-
seurs d’Amérique latine a construit des modèles d’« actes psycho-
magiques » qu’il propose àses « consultants » (ses clients) de réaliser.
Pour cela, il invite ses clients àutiliser le mode d’expression de
l’inconscient qui est composé non seulement de mots, mais aussi
d’actes, d’images, de sons, d’odeurs, de saveurs ou de sensations
137
tactiles. Ces rituels sont construits sur-mesure et, pour Jodorovski,

doivent être très théâtralisés. En coaching business, le coach va
construire des rituels relativement simples àmettre en œuvre afin
de faciliter la transformation tout en incluant l’inconscient.
« J’ai souvent recommandé d’enterrer des objets, des vêtements,
desphotographies ayant servi àlibérer de vieilles souffrances,
maisj’aitoujours demandé qu’àl’endroit où l’on a déposé ces choses
“impures” on plante un arbre ou un arbuste fleuri. »
Alejandro Jodorovski
Relaxation
Souvent un client arrive stressé et a donc une grande difficulté àêtre
réellement présent pendant la séance de coaching. Aussi le coach lui
propose une séance de relaxation qui lui permettra de se créer un
réel espace de détente et de présence àlui et àson coach.
S’asseoir sur une chaise les deux pieds posés au sol écartés de la
largeur du bassin, jambes décroisées, le dos droit, les yeux fermés ou
semi fermés. Grandir et étirer la colonne vertébrale, poser les mains
sur les cuisses àplat. Le coach guide par une voix douce, envelop-
pante et parle en permanence pour créer un état semi-hypnotique. Il
s’adresse au conscient et àl’inconscient: « Vous détendez les yeux,
le visage, la langue, les oreilles, toute la peau du visage », puis vous
descendez sur tout le corps. Vous pouvez proposer à la personne
d’écouter sa respiration et lui demander de la ralentir à plusieurs
reprises. L’exercice peut durer cinq àsix minutes et permet àla per-
sonne de se recentrer, de rentrer dans ses sensations, de ralentir son
rythme cardiaque, de se reconnecter àelle-même.
Loyauté familiale
Elle peut se définir comme la manifestation d’un comportement familial
qui se reproduit de manière inconsciente de génération en génération.
Exemples de loyautés familiales visibles ou invisibles: des migra-
tions géographiques, des reproductions de métiers, des examens
ratés, le respect de valeurs fortement verbalisées par un parent.
138
Cas 6
Quand les personnes n’en ont pas conscience, elles peuvent

perpétuer ces loyautés familiales, même àleur détriment.
« Sans prise de conscience, sans travail sur soi, nous sommes condamnés
àreproduire ultérieurement nos identifications d’enfant. Parfois ànotre insu.
Certains ont choisi de faire tout le contraire de leur famille. Malheureusement,
vivre le contre-scénario, c’est encore vivre en fonction du scénario. Prendre
le contre-pied, ce n’est pas accéder àla liberté d’être soi-même, c’est agir
àl’inverse en étant constamment dans la comparaison. L’aventure d’une vie,
c’est avant tout l’aventure de la conscience. »
Chantal Riallaud1
Plus nous sommes enloyauté àun certain niveau, plus la réus-

site sera facile. Unedesdifficultés est d’être en loyauté ànos deux
familles (paternelles et maternelles sinousavons la chance de les
avoir connus ou de savoir qui ils étaient).
L’identité préférée
Développer son identité professionnelle est un vrai travail et
une manière de la renforcer, en lien avec son ambition, est de se
réapproprier une partie de son histoire familiale.
« L’approche narrative considère que l’individu n’est pas isolé, mais relié
àun vaste réseau de relations, qu’elle nomme son “club de vie”. Ce club
contient non seulement tous les gens qu’il connaît (dont certains sont plutôt
des partisans des problèmes et d’autres plutôt des supports de la personne),
mais également des grands-parents aimés, des ancêtres, des personnes décédées,
des héros, des personnages de fiction, des animaux de compagnie, desours en
peluche, etc. Le travail narratif appelle “remembrement” lefait de renouer un
contact plus étroit avec des personnages qui ont compté pourleclient, de se
reconnecter àleurs valeurs et àleurs principes de vie et aux influences positives
qui ont contribué àla construction de l’identité préférée du client 2. »
Pierre Blanc-Sahnoun
1 Chantal Riallaud, Cette famille qui vit en nous, Marabout, 1996.

2 Pierre Blanc-Sahnoun, Le roi qui croyait à la solitude, Éditions de la fabrique narrative, 2012, p.38.
139
Le rêve éveillé
C’est une méthode qui permet de remettre en mouvement un client
et promouvoir une dynamique du moi permettant une réorganisation
interne par le client de ses processus conscients et inconscients.
La vertu première de cette méthode est de promouvoir une dyna-
mique psychologique. Son application réactive le processus d’évo-
lution du psychisme qui s’était figé sous la pression d’excessives
protections du Moi conscient. La situation de relaxation détermine
un ralentissement du métabolisme. L’état de conscience modifié qui
en résulte ne ressemble ni àla conscience ordinaire, ni au sommeil. Il
favorise l’émergence d’images exprimant la problématique du patient,
véhicule les échanges entre l’inconscient et le champ de conscience,
Au cours de séances où la personne est placée dans une position
confortable favorisant la relaxation, elle est invitée àexprimer, le
plus spontanément possible, les images qui lui apparaissent et qui
s’enchaînent dans une sorte de scénario improvisé.
Sans aucun recours àla suggestion ni aux techniques hypnotiques,
le sujet atteint naturellement un état de conscience modifié, intermé-
diaire entre la conscience logique et le sommeil. Les images-symboles
qui surgissent alors se comportent en agents actifs de l’évolution psy-
chologique dont ils respectent les rythmes et suivent les priorités.
La dynamique de l’imaginaire en œuvre dans une séance de Rêve
Eveillé n’est en effet opérante que lorsqu’elle s’achemine vers l’inté-
gration de contenus de l’inconscient. Par nature, ce cheminement
est imprévisible. C’est la condition même de son efficacité. Or la
rencontre avec l’imprévisible ne saurait être programmée ni faire
l’objet d’une conduite directive, celle-là dépendant à l’évidence
d’une prévisibilité.
Au cours du rêve, au même instant, le sujet éprouve des états émo-
tionnels d’intensité variable, il voit des images qui sont àl’origine
de ces émotions et il exprime ce qu’il ressent et voit. Ainsi, le Rêve
Éveillé se place automatiquement sous le triple signe de l’éprouvé,
du perdu et dudit, vécus simultanément.
140
Cas 6
De ce fait, le rêve devient un lieu privilégié où s’opèrent les rééqui-

librations indispensables au rétablissement des harmonies vitales.
Le processus dynamique en action par le rêve agit sur le plan
physiologique sans que l’interprétation soit nécessaire.
La traduction des symboles est enrichissante, elle accélère la prise
de conscience mais elle n’est pas thérapeutique.
La carte et le territoire (PNL)

Chaque individu construit sa propre vision du monde et, par consé-
quent, a sa propre représentation du monde. Il n’existe pas de carte
unique du monde.
« La carte n’est pas le territoire » est l’un des présupposés de la PNL et
une phrase empruntée au fondateur de la “sémantique générale”. »
Alfred Korzybski
Notre représentation de la réalité correspond à« notre carte du

monde » ou tout du moins à la vision que nous en avons. Notre
carte du monde influence nos choix, nos perceptions et souvent
nous limite. Cette carte mentale donne une représentation partielle
et souvent erronée du territoire. La carte est la manière dont nous
nous représentons la réalité.
Ce présupposé indique que nous n’agissons pas directement sur la
réalité, mais plutôt sur la représentation de celle-ci. Cette carte men-
tale interne est alimentée par notre perception du monde extérieur.

Nous filtrons la grande majorité des informations que nous perce-
vons. Ces filtres se développent à partir de valeurs, d’expériences
professionnelles et personnelles, de croyances (au sens large).
Notre perception est donc totalement subjective. Elle dépend
de la représentation que nous nous faisons de la réalité, mais non
de la réalité elle-même. En résumé, il n’existe pas de bonne ou
de mauvaise carte, mais il faut avoir conscience que chacun à sa
propre carte de la réalité. Ce qui est vrai pour l’un n’est pas vrai pour
l’autre car chaque individu est différent.
141
Les archétypes
L’archétype est un concept appartenant àla psychologie analytique
élaborée par Carl Gustav Jung (1875-1961) qui se définit par la ten-
dance humaine àutiliser une même « forme de représentation don-
née a priori » renfermant un thème universel structurant la psyché,
commun àtoutes les cultures, mais figuré sous des formes symbo-
liques diverses.
Il exprime les modèles élémentaires de comportements et de
représentations issus de l’expérience humaine, en lien avec l’incons-
cient collectif ou l’histoire familiale. Les archétypes apparaissent
dans les mythes ; ils y forment des catégories symboliques structu-
rant les cultures et mentalités. Les archétypes incarnent ainsi, dans
l’espace mental, des dépôts permanents d’expériences continuelle-
ment répétées au cours des générations. Ils sont souvent liés aux
figures fortes de notre famille et aux idoles de nos parents. Ils sont
d’autant plus forts qu’ils sont inconscients.
L’ombre
C’est l’un des principaux archétypes décrits par Carl Gustav Jung: elle
est une partie de la psyché formée par la part individuelle qui ne se
connaît pas elle-même, et dont l’existence même est parfois ignorée.
Figuré dans de nombreuses cultures et mythes sous la forme du
personnage maléfique, l’ombre est souvent visible via la projection
de nos défauts sur les autres. Car, tout simplement, nos défauts
comme nos erreurs ne sont pas faciles à accepter. L’archétype de
l’ombre est donc celui le plus attaché àla résistance.
Les cartes archétypes

Caroline Myss, une auteur et conférencière américaine sur la spiritualité
et la pleine conscience. Elle a conçu un jeu de carte avec 80 archétypes
plus 6 cartes vierges comprenant les forces et ombres de chacune des
figures archétypales.
142
Cas 6
Se mettre en position méta

Apprendre às’observer et garder un peu de « bande passante » ou
de « temps de cerveau disponible » pour s’observer est une clé du
développement professionnel.
Dans le domaine de la PNL, le terme « méta » désigne une posi-
tion qui consiste à se détacher d’une expérience, à s’en dissocier
pour créer une nouvelle expérience qui est celle d’observer son
expérience. Cette expérience nouvelle a pour effet de transformer
l’expérience de départ.
David, entrepreneur àsuccès, se sent un peu déstabilisé en ce moment
car cette période de sa vie et ses questions sont fort différentes de
celles auxquelles il a dû faire face dans le passé. Aussi il fait appel
àun coach, en coaching bref, pour l’aider àse repositionner sur les
bonnes questions, qui l’aideront àse remettre en mouvement.
Première séance: se recentrer

Le coach fournit au coaché un calepin papier, qui sera réservé aux
séances et àtoutes ses réflexions sur son projet professionnel.
Le coach décide de commencer par l’explicitation des objectifs
du coaché en lui demandant ses critères de réussite : « Comment

sauras-tu que le projet que tu construis te sera bénéfique ? »
Le coaché répond qu’il devra être énergisant et répondre aux
besoins suivants:
– donner le sentiment d’être utile (répondre àdes enjeux humains
et sociétaux, sentir qu’il aide des gens) ;
– être suffisamment ambitieux et valorisant pour être une source de
fierté et nourrir son narcissisme ;
– comporter un volet créatif, permettre le renouvellement ;
143
– permettre de travailler en équipe et au contact de personnes ;

– vivre dans un environnement de qualité (beau, confortable, sti-
mulant, permettant l’épanouissement de la vie de famille…) ;
– être compatible avec ses capacités, talents, et aspirations en termes
de quantité de travail, qualité de vie, liberté de mouvements ;
– être réaliste en termes de marché, de capacité d’investissement et
de rentabilité.
Le coach fait préciser la demande en expliquant qu’il ne s’agit
pas de faire un business plan détaillé, qui sort du cadre de coaching,
mais bien de contribuer àpréciser les contours d’un projet réaliste,
en lien avec ses contraintes et rêves et qui lui, servira àconstruire le
business plan par la suite.
La difficulté àlaquelle David se heurte et qui a fait qu’il a ressenti
le besoin de consulter un coach est de trouver un équilibre entre:
• Ambition et réalisme: avoir des objectifs assez grands pour le faire
« rêver », mais sans tomber dans la mégalomanie, « bref, ne pas
avoir les yeux plus grands que le ventre, ce qui m’est arrivé dans
lepassé ».
• Liberté et contrainte: « Si je ne suis pas du tout contraint (ex: tra-
vailler seul sans commande, sans clients, sans associés…) j’appré-
cie la liberté que j’ai, mais je tombe dans la procrastination et je
n’avance pas vraiment. À l’inverse, si j’ai trop de contraintes je ne
le supporte pas et je tiens mal mes engagements ».
Le coaché ajoute que sa conjointe et lui ont un projet de couple
qui est de construire une sorte d’écovillage autour de l’éducation des
enfants. Pour plusieurs bonnes et moins bonnes raisons, le projet
avance très lentement et n’est plus vraiment à la hauteur de leur
ambition.
Le coach lui demande donc quelles sont ses réussites jusqu’àprésent.
David cite en premier sa vie de famille. Sa femme et lui ont élevé
trois enfants et retapé une ancienne ferme de manière écologique
avec éolienne et panneaux solaires. Il a également réussi plusieurs
144
Cas 6
formations spécifiques en Communication Non Violente: compré-

hension des problématiques des enfants adolescents, des enfants
précoces, gestion des conflits, médiation et accompagnement des
ados et de leurs parents. Il conclut en mentionnant quelques très
beaux succès dans l’organisation de séminaires pour ados et la réus-
site de sa pédagogie. Problème: il est épuisé, limite burn-out et se
sent « coincé » dans le Luberon, avec de faibles retours aussi bien en
termes de reconnaissance que financiers.
Pour « exorciser » cet état d’esprit le coach décide de lui faire
écrire ses peurs afin de les transformer dans un « acte psycho-
magique ». Il lui tend donc une feuille A3, des crayons et demande
au coaché d’écrire toutes ses peurs, ses angoisses, mais sans se
relire, et en écrivant autant de fois les mots et expressions qui lui
viennent à l’esprit. L’objectif est de noircir la feuille, y compris de
dessins, pour « verbaliser » et cesser de ressasser. Le coach décide
même de se lever et de sortir de la salle pendant quelques minutes
afin de laisser un espace d’intimité au coaché. En revenant, il
relance le processus afin que le coaché se «vide» le plus possible
de ce qu’il ressasse depuis trop longtemps. À la fin, le coach lui
demande de ne surtout pas se relire, mais de déchirer en pleine
conscience, très lentement la feuille et de la déposer dans un sac
en papier que le coach lui fournit. Puis le coach lui demande s’il a
un arbre, une plante verte, un arbuste auquel il tient. Le coaché lui
parle de son rosier qui ne fleurit qu’une fois par an. Le coach lui
demande d’emporter le sac, de brûler le contenu, et de mélanger

les cendres avec un peu d’eau pour nourrir son rosier, en signe de
transformation.
Pour clore la séance, le coach demande àDavid ce qu’il en retient.
Ce dernier admet que, « bizarrement », il se sent mieux, plus calme,
plus posé. Cette séance lui a permis de relativiser: quitter le Lubéron
n’est pas une priorité car sa famille s’y sent bien. Il peut tout àfait
continuer ses allers-retours à Paris. Il prend conscience que passer
quelques jours loin de sa famille lui fait du bien et pourrait même
être l’une des raisons de la réussite de son couple.
145
Il décide également de se recentrer sur son projet d’écrire un blog

ou un livre sur les nouvelles pédagogies pour adolescents.
Deuxième séance: accepter ses résistances

David a contacté son coach par texto en demandant un rendez-
vous en urgence. Rendez-vous est pris un soir vers 19h30. David
arrive très speed. Le coach lui demande de s’installer, lui sert un
verre d’eau et lui propose de commencer la séance par un exercice
de détente qui lui permettra d’améliorer sa qualité de présence
et de travailler sur son objectif de façon constructive. Il guide
ladétente.
Après quelques minutes, David se détend et le coach lui demande
quel est son objectif. Le coaché répond: « Me rassurer, me recentrer
car mon prochain stage n’est pas plein et je papillonne trop, je pars
dans tous les sens ».
Nous abordons alors sa stratégie marketing, pour savoir d’où
viennent ses principaux clients. Elle se résume au bouche àoreille
de ses anciens clients. Le coach lui demande alors comment il garde
le lien avec ceux-ci. Le coaché répond qu’il utilise Facebook, mais
que cela l’ennuie et lui prend trop de temps. Le coach lui demande
donc d’envisager de sous-traiter cette tâche àquelqu‘un qui serait
plus familier du marketing digital et qui, moyennant une petite
rétribution, serait ravi de contribuer àson projet. La première réac-
tion de David est de trouver cela compliqué car il ne connaît per-
sonne. La partie un peu rebelle (Cf.Dialogue intérieur – Cas2), je
dirai plutôt résistante cette fois, àl’intérieur de David, résiste ! C’est
son rôle. Le coach lui propose de s’observer lui-même: que perçoit-
il ? Qu’entend-il ? Le coaché concède que l’entrepreneur en lui n’est
pas très fier de cette réaction. Il perçoit la résistance qui s’oppose en
lui-même. Le coach lui propose donc de voir s’il peut accepter cette
résistance. C’est difficile àadmettre pour le coaché, mais il connaît
bien cette partie de sa personnalité qui le conduit souvent àarrêter
une tâche en cours pour en commencer une nouvelle.
146
Cas 6
Le coach lui propose à ce moment de faire l’exercice du rêve

éveillé c’est-à-dire de décrire très précisément ses sensations. David:
« je sens un poids sur mes épaules, mes cuisses sont un peu froide,
mon ventre gargouille, ma tête est lourde, je la sens fatiguée, mes
pieds sont tout chauds, de l’énergie descend dans mes mollets » Le
coach lui propose de « rentrer dans ses sensations », sans les juger si
c’est possible, juste d’être dans son ressenti afin de se connecter àlui,
àson intimité. En effet cette technique issue des rêves conscients
permet de réorganiser son moi dynamique.
Le coaché ferme alors les yeux et plonge en lui- même. Il exprime:
« J’ai de la tristesse en moi, j’ai presque envie de pleurer, je suis
fatigué de toute cette pression que je me mets, c’est presque pire
que ce que je vivais comme entrepreneur avec cinq cents personnes
àgérer. » Le coach acquiesce et lui demande de ne pas analyser sa
tristesse, juste d’accepter ses ressentis. David décide alors de prendre
quelques jours de repos car il réalise qu’il «se noie dans un verre
d’eau » et qu’il doit y mettre un terme. Le coach lui propose de
continuer à écouter son corps, sa respiration. David respire, son
souffle ralentit, il se détend, se retrouve. Le coach lui propose de
rouvrir les yeux et de revenir tranquillement.
En pleine lucidité, c’est le moment pour prendre une décision sur
le marketing sur les réseaux sociaux. David décide alors de solliciter
ses relations qui sous-traitent probablement et d’envoyer un mail
àses anciens clients pour leur annoncer son prochain stage, ce qu’il
ne se rappelle pas avoir fait.

Ces actions permettront de remplir le stage, mais le fond du pro-
blème qui est d’éviter à l’avenir d’autant s’éparpiller reste entier.
Le coach lui fait remarquer que ce n’est pas tant l’organisation qui
fait défaut à David, mais qu’il doit mettre en place des stratégies
mentales de gestion de son stress. Il lui propose alors d’aller voir son
thérapeute afin d’identifier ses stratégies.
À la fin de la séance, la question rituelle revient: « Si tu retiens
deux choses de cette séance, quelles sont-elles ? »
147
David décide de déléguer toute la gestion de Facebook àquelqu’un.

Il va également aller voir un thérapeute ou sophrologue pour
quelques séances qui vont l’aider àmieux gérer son stress. Enfin, il
a regagné confiance et il réaffirme qu’il aimerait que son projet soit
plus ambitieux.
Troisième séance: se relier avec sa puissance

familiale
David arrive très en forme et pose d’emblée son objectif: « Je veux
construire un projet ambitieux, àma hauteur, qui contribue vrai-
ment àchanger le système éducatif dans lequel nous sommes. »
La séance commence par un point depuis la dernière séance: il a
trouvé quelqu’un pour gérer sa communication digitale et son pro-
chain stage àParis pour les enfants surdoués affiche complet. Bref
tous les clignotants sont au vert !
La séance peut démarrer. David exprime ce qu’est pour lui un
projet ambitieux « dans mon ancienne société d’informatique que
j’ai vendu, j’allais chercher les gros deals, j’étais très centré sur “déli-
vrer pour les clients” qui se donnaient les moyens de réussir leur
projet et était prêt à investir dans des outils d’une start-up inno-
vante, je prenais des risques. »
« Oui je comprends », répond le coach. «Qu’est ce qui a changé
depuis ? »
« Aujourd’hui j’ai mon confort, une famille à entretenir, une
belle maison, j’aide mes parents tous les mois qui ont une petite
retraite. Et puis maintenant j’ai 45ans, j’ai plus de choses àperdre.
Et je suis heureux, très heureux en famille », répond David. Effecti-
vement, la réalité de David aujourd’hui est très différente de celle
d’hier et il a besoin de remettre àjour sa carte mentale en fonction
de ce nouveau contexte. Le coach va donc l’accompagner dans un
premier temps pour appréhender pleinement cette nouvelle réalité
et faire le « deuil » (Cf.courbe du changement – Cas2) de ce passé
d’entrepreneur àrisque. Par une succession de questions ouvertes et
148
Cas 6
fermées, le coach lui fait verbaliser sa nouvelle réalité afin de l’aider

à intégrer cette nouvelle carte. Parexemple: « À quoi, avec qui sou-
haites-tu passer du temps ? Quel est le minimum de temps que tu
souhaites passer avec tes enfants ? Es-tu prêt àbaisser tes revenus ?
À hypothéquer ou vendre ta maison ? »
Le coach lui laisse quelques instants pour réfléchir et lui propose
de commencer àécrire pour noter sur son carnet les éléments impor-
tants, qu’il pourra continuer plus tard. Il est évident qu’il n’est plus
prêt àfaire les mêmes sacrifices, il ne veut pas remettre en cause ce
bonheur, n’a plus réellement d’ambition financière. Aujourd’hui, il
veut surtout faire quelque chose de visible, qui contribue àdonner
àses enfants un monde plus humain, plus adapté, plus durable.
Le coach lui demande par quoi il pourrait commencer.
David évoque immédiatement un livre, un blog qui recenserait
toutes les initiatives existantes dans le monde en ce moment, qui
étudierait les différents modèles pédagogiques: Steiner, Montessori,
Freinet, ANEN, Cousinet, Nordman, les modèles scandinaves, etc.
Le coach lui demande alors si juste un livre ou blog serait suf-
fisamment ambitieux àses yeux. David se dit que oui ce serait un
super début pour monter après une nouvelle pédagogie et probable-
ment de nouvelles écoles.
Aussi le coach lui demande quels sont les points clés qui va
devoir mettre en ouvre pour réussir son projet. Pour cela il lui pro-
pose de choisir parmi les 80 cartes du jeu des archétypes celles qui
lui parlent et qui vont l’aider àconstruire ce projet. Il choisit le nar-

rateur (storyteller) et l’homme de réseau (networker).
En explicitant ses choix, David confie qu’il est un excellent sto-
ryteller, peut-être parfois trop (c’est un peu son ombre) et qu’il peut
être parfois perçu comme « un bon vendeur, mais un peu pipoteur ».
Et le Networker ? « Je dois y passer plus de temps, quand je le fais
je suis bon, mais actuellement je ne prends pas le temps ! »
Il se fixe un objectif de trois rendez-vous physique de réseau
au moins par semaine pour le consolider et l’agrandir. Il rajoute
149
qu’il devra renforcer sa présence sur Twitter, Linkedin, Viadeo et

Facebook et même voir si il existe une communauté éducation sur
Slack afin de renforcer son réseau digital. David exprime qu’il a peur
de ne pas tenir cet objectif, connaissant sa capacité àse disperser en
ce moment.
Le coach le questionne donc sur sa relation àses routines, s’il en
a, comment il les met en place et les suit. David exprime qu’il en
a peu, essentiellement autour de ses pratiques sportives, mais que
cela marche bien pour lui. Aussi il se propose d’intégrer une routine
« réseautage » dans son agenda : il décide de consacrer quarante-
cinq minutes par jour àenvoyer des mails de demande de déjeuner,
petit-déjeuner, identifier des influenceurs sur les sujets qui l’inté-
ressent et d’envoyer des mails ciblés d’articles intéressants sur l’édu-
cation àune vingtaine de membres de son réseau.
Les influenceurs ou leaders d’opinion sont des personnes (désignées sur

LinkedIn comme Bill Gates, Richard Branson, Guy Kawasaki, Emmanuel
Macron, Frédéric Mazzella, Thierry Breton…) ou auto-proclamées qui
sont suivies par de nombreux « followers » car elles font figures de réfé-
rences dans leurs domaines respectifs et dans leur sphère d’influence.
C’est le cas de Ben Horowitz et Marc Andreessen sur Twitter dans la
Silicon Valley.
À ce moment de la réflexion, le coaché soulève une question: « Si

je ne suis plus un entrepreneur ambitieux, qui suis-je ? Un père de
famille « planqué » ? »
C’est une très bonne question, qui renvoie à son identité et à la
façon dont il voudrait se voir et être perçu. Aussi le coach lui propose
d’investiguer dans son histoire familiale pour trouver la ou les per-
sonnes qui vont pouvoir l’inspirer dans cette prochaine étape de savie.
David exprime que son père était plutôt un entrepreneur qui
n’avait pas réussi, et que ce fut très certainement une motivation
lors de la création de sa première société à 28 ans parce que jus-
tement lui n’avait pas réussi. Il se souvient qu’il avait une arrière
150
Cas 6
grand-mère du côté maternel qui était une femme très investie dans
l’éducation, s’occupant d’enfants aveugles ou sourds. Il ne l’avait
jamais connu mais il se souvient que sa grand-mère disait souvent
que sa mère l’avait beaucoup inspiré.
Pensant à l’outil d’identité préféré et donc à la possibilité de
remembrement, le coach veut en savoir plus sur cette personne.
Parallèlement, le coach se souvient que ses parents lui avaient
parlé du livre qu’un chercheur du CNRS venait d’écrire sur son his-
toire familiale du côté de sa mère. Quelle synchronicité ! Il envisage
immédiatement de présenter ce sujet à son superviseur, car il y a
sans doute quelque chose d’important àdévelopper sur son identité
de coach versus d’entrepreneur.
La synchronicité désigne l’occurrence simultanée d’au moins deux

événements qui ne présentent pas de lien de causalité, mais dont l’asso-
ciation prend un sens pour la personne qui les perçoit.
Il exprime que c’était une femme courageuse, tenace, qui avait

milité pour mieux traiter les enfants en difficulté, les orphelins de
guerre surtout, et qui avait contribué àvraiment changer les men-
talités et remettre en cause la pédagogie d’apprentissage pour des
enfants qui n’arrivaient pas às’adapter àl‘école de l’époque.
Le coach sent que David est touché et pose un long silence. David
semble ému, les yeux dans le vide, cherchant dans ses souvenirs
familiaux. Il réalise que cela donne du sens àson projet, il sent qu’il
s’inscrit dans une continuité familiale.
La voix de David est très posée. Cette prise de conscience donne
du sens àson projet, mais aussi àsa vie, l’aide àassumer cette nou-
velle identité personnelle, qui s’inscrit dans une continuité familiale.
Le coach l’interroge sur son ressenti par rapport à l’objectif de
cette séance. Le coaché se sent très bien, lucide. Ce regard sur son
ancêtre le rassure, il comprend mieux ce qu’il a envie de faire et d’où
lui viennent ses motivations.
151
Le terme de la séance approche, aussi le coach et le coaché font le

bilan des sessions et de ce que le coaché a retiré de ces trois séances.
David a effectué une remise à jour de la personne qu’il est
aujourd’hui et de la façon dont il va s’organiser pour réussir et avan-
cer sur son projet. Il ne sait pas encore précisément ce qu’il a vrai-
ment envie de faire, mais il a retrouvé son calme et de l’énergie pour
pouvoir y travailler. Il sait qu’il pourra recontacter son coach s’il se
sent dans une impasse.
Le coach reçoit quelques jours plus tard un mail disant : « Je
reprendrai mon projet et le coaching dans quelque temps. Làj’ai
tout arrêté suite àquelques urgences et une grosse fatigue. J’ai réduit
la voilure pour ne parer qu’aux urgences et réussir le stage. Surtout,
pour une fois, au lieu de tout dramatiser et de me dire: « ma vie
est horrible et je suis fichu », je me suis dit: « OK, c’est un épisode
down, comme une grippe de cerveau, vu que j’ai trop tendance àme
disperser ça passera, je vais me reposer et prendre soin de moi. Ce
que j’ai fait. Tu vois, tes enseignements servent àquelque chose. »
Ce coaching a permis à David de prendre conscience de son besoin
de gérer son stress et de faire le deuil de son passé d’entrepreneur
à succès. David est plus autonome pour gérer son projet et avance
tranquillement, à son rythme et en fonction de ses contraintes.
152
Cas 7
Construire
unplan d’action
comportemental
153
Problématique: débriefing d’un 360° et coaching
bref de son plan d’action transformationnel
Dans un grand groupe international d’entertainment, comment
accompagner un directeur dans le débrief de son 360° et la construc-
tion de son plan d’action ?
Processus
Ce cas de coaching individuel se décompose en trois séances: une
première session de débriefing du 360° d’une durée de 2heures, puis
une session de construction du plan d’action d’une durée d’1 heure
30 et enfin une très courte session de 45 minutes, par téléphone,
de suivi du plan d’action. C’est le format proposé par le service des
Ressources Humaines au coach !
Objectifs
Le coach va aider le coaché àintégrer les résultats de son 360° sur
son Leadership, àmettre en place son plan d’action.
Outils utilisés
• Le 360°.
• Les rituels individuels.
• La méditation de pleine conscience.
• Le coaching bref.
• Management en T.
• Collage.
• Les drivers.
154
Cas 7
Introduction
Entertainment Company et son environnement
Entertainment Company, l’un des leaders mondiaux de l’enter-
tainment, est une entreprise avec une forte culture de l’action, de
la transformation et de la mobilité. Elle encourage également la
loyauté et le secret. Son organisation est très matricielle avec des
reportings croisés et des mises en concurrence internes assez fortes.
Les valeurs d’Entertainment Company

« Passion, Goût d’entreprendre, Engagement, Responsabilité. »
Le fun, la capacité àdélivrer, le multiculturel, la capacité àmanager
des profils très créatifs et très entrepreneuriaux, sont les éléments
clés de la culture d’entreprise.
Le management est d’abord centré autour des personnalités fortes
et des patrons mondiaux des activités. Le lien hiérarchique est très
respecté.
La capacité à exprimer son talent, à s’imposer auprès de son

équipe, même en étant plus jeune que ses collaborateurs, est un
élément clé de la réussite.
L’engagement et la loyauté envers l’entreprise et son manager
sont très importants.
Profil du coaché
Alexandre, est un brillant dirigeant qui a réussi rapidement às’im-
poser. Entré dans ce groupe il y a quinze ans, il a su gravir tous
155
les échelons depuis son arrivée en tant que jeune diplômé, puis est
monté graduellement dans la hiérarchie jusqu’àdevenir responsable
mondial de son département.
Il est expert dans son domaine, très ambitieux, travaille dur
depuis de nombreuses années et est un manager avec de fortes
valeurs humanistes. Il veut bien faire et faire plaisir à ses clients
internes.
Il est très motivé par ce 360°, car il accorde beaucoup d’impor-
tance au regard que portent les autres sur lui. En témoigne la rapi-
dité et la facilité avec lesquelles il fixe le rendez-vous chez le coach,
malgré son agenda très chargé.

Le 360° (cf. cas9)
Le département des Ressources Humaines a mandaté une société
spécialisée dans l’adaptation et la gestion de questionnaires et plu-
sieurs coachs pour le débriefer auprès des 80 managers concernés.
Les rituels individuels

L’expérience de beaucoup d’entre nous, d’ailleurs confirmée par des
travaux scientifiques, démontre que l’auto discipline ne suffit pas
toujours pour changer d’habitude au-delàdu forcing et de la vigi-
lance des premiers jours ou des premières semaines. Que peut-on
faire alors pour changer et évoluer: instaurer des rituels dans sa vie
àdes moments précis de sa journée et de sa semaine fondés sur des
valeurs personnelles fortes et stimulantes.
Les rituels sont une séquence d’activité particulière à des
moments précis dans notre journée ou notre semaine, qui nous
aident à développer notre énergie, à améliorer notre qualité de
présence, à nous recentrer positivement. Ils donnent des repères.
Ils sont fixes et représentent un moment de stabilité pour nous et
156
Cas 7
contribue àcalmer notre anxiété et àencrer de nouvelles habitudes

que nous choisissons.
Par exemple:
• Méditer tous les matins à7heures 30 pendant 20 minutes.
• Prendre 30 minutes le vendredi vers 18heures, téléphone éteint,
boîte mails fermée, avec une feuille blanche et un stylo pour noter
ce qui nous vient en tête.
• Partager ses trois réussites, ses trois moments préférés de la jour-
née le soir en rentrant avec son partenaire de vie.
• Une journée par semaine, changer de mode de transport/
d’itinéraire.
• Un jour par semaine sans alcool.
• Faire du sport à18heures 30 le mardi et le jeudi.
• Se changer en arrivant chez soi pour quitter sa tenue profession-
nelle.
La méditation de pleine conscience

S’arrêter et observer, les yeux clos ou mi-clos ce qui se passe en soi,
sa propre respiration, ses ressentis, ses pensées et autour de soi (sons,
odeurs, images,…). Seulement observer, sans juger, sans attendre
quoi que ce soit, accepter ce qui arrive, mais aussi sans s’accrocher
àce qui se passe. Cela paraît simple et c’est très efficace, comme les
neurosciences l’ont montré 1.
Le coaching bref
Le coaching est un travail d’accompagnement dans la durée d’un
décideur individuel ou d’un groupe. C’est ainsi que l’on définit
habituellement cette démarche d’amélioration personnelle et pro-
fessionnelle accompagnée.
1 Lire l’article « La méditation par les neurosciences » : http://www.lesechos.fr/04/09/2015/

lesechos.fr/021305306394_la-meditation-validee-par-les-neurosciences.html
157
Pourtant, un autre coaching existe dit coaching bref, dont une

variante est appelé le coaching orienté solution.
Cette technique du coaching bref est très en phase avec les attentes
des entreprises et des particuliers qui souhaitent des résultats rapides
tout en limitant le temps et les investissements. Réactivité obligent.
De plus, elle est très adaptée aux personnes qui réussissent déjà bien
et qui veulent améliorer des aspects secondaires.
Il s’agit d’une transposition, dans le monde de l’entreprise, des
thérapies brèves issues de l’École de Palo Alto. Elle repose donc sur
les principaux principes suivants :
– la connaissance du pourquoi n’est ni nécessaire, ni suffisante pour
changer ;
– le coach vient vous voir lors que ses tentatives de solutions n’ont
pas marché (et même souvent elles entretiennent le problème) ;
– c’est le symptôme (la face visible de l’iceberg) qui pose problème
et pas le problème lui-même ;
– le client est co-responsable de la situation qui pose problème ;
– il est impossible de prévoir comment le système du coaché va
évoluer ;
– le coach va se concentrer sur les solutions que sait mettre en ouvre
le coaché et non pas sur les problèmes ;
– le coaché fait partie d’un système dont la logique lui est parfois
incompréhensible ou inacceptable ;
– le coaché possède de nombreuses ressources à rechercher dans ses
réussites.
Le format est souvent de deux ou trois séances, parfois même
courte (de 20 minutes à 1 heure 30) ou la posture du coach est dif-
férente :
• Il est centré sur l’objectif et la disparition du symptôme (celui qui
pose problème).
• Il fait confiance à son client qui saura réorganisé ses croyances
seuls pour retrouver un nouvel équilibre.
158
Cas 7
• Il n’ira pas affronter trop la résistance de son client mais plutôt de

la contourner ou d’en faire son allié.
• Il s’appuie beaucoup sur les intuitions de son client.
• Elle demande à aller à l’essentiel en intégrant les intuitions du
coach mais sous une forme suggérée.
• Il cherche à créer des opportunités de petit changement, l’essen-
tiel étant que son client soit en mouvement.
Quand utiliser le Coaching Bref ?
• Si le client est seulement insatisfait sur une thématique, un projet
plutôt que globalement.
• Si le client est très motivé pour résoudre ce qui le conduit à être
coaché.
• L’alliance avec le coaché semble facile.
• La demande ne concerne qu’une partie de sa problématique et
que le reste semble aller bien.
• La demande concerne un éclaircissement d’une situation, de prises
de décision, d’actions correctives à mettre en œuvre, l’acquisition
d’un nouveau comportement, le développement de nouvelles
compétences.
Management en T
Popularisé en 2010 par Tim Brown, PDG d’Idéo, un des rois de la créa-
tivité et pionnier du travail collaboratif et très assumé par Steve jobs.

La barre verticale du T est la profondeur des compétences demandées
pour contribuer au process créatif et à la capacité à délivrer du tra-
vail de qualité. La barre horizontale du T représente sa capacité àcol-
laborer avec les autres métiers et ses clients internes. Cela implique
deux choses: d’abord de l’empathie et de la bienveillance pour com-
prendre les problèmes des autres, ensuite de l’ouverture pour intégrer
les apports des autres disciplines ou regards. Les leaders qui intègrent
cette double posture ont àla fois cette ouverture et cette profondeur
de champs dans leurs compétences.
159
Collage: créativité et projet de vie

L’idée de cet exercice est de jouer tout en recueillant des informa-
tions sur ce qui est important pour vous. Pour cela vous allez faire
appel àl’enfant en vous pour retrouver vos rêves, envies et désirs,
sans jugement, sans l’aide de l’intellect. Il s’agit d’un collage dans
lequel vous allez exprimer par des découpages la personne que vous
voulez être, l’environnement dans lequel vous souhaitez évoluer
dans un horizon de trois àcinq ans minimum. Allez-y librement,
utilisez les couleurs, les textures, éventuellement quelques mots,
sans jugement, simplement en écoutant votre intuition.
Instructions
– Découper dans des magazines et des journaux, sur le net en utilisant
les moteurs de recherche toutes les photos, images, dessins et mots
qui attirent votre attention, uniquement en fonction des couleurs,
formes, sans a priori sur la symbolique. Surtout, lâchez-vous !
– Après avoir fini les découpages, préparez une feuille grand format
(type A3 ou plus). Et collez-y toutes les photos associées àce que vous
aimez, au gré de votre spontanéité.
– Puis, prenez une photo et envoyez-la au coach si vous le souhaitez.
Les drivers ou messages contraignants

Hérités de notre éducation, ils sont issus des expressions et injonc-
tions que nous avons entendus fréquemment dans notre enfance, et
qui étaient souvent perçus comme la condition de l’obtention de la
reconnaissance de nos parents, des personnes qui nous ont élevées,
et/ou ceux qui ont participé ànotre éducation, comme nos profes-
seurs, par exemple.
Ils régissent d’autant plus nos comportements qu’ils ne sont pas
conscientisés et ce, parfois, ànotre détriment.
Les messages contraignants sont souvent une des causes de notre
stress. Cependant, nous avons également leur qualité correspon-
160
Cas 7
dante: chaque driver correspond à des aptitudes spécifiques. Il en

existe cinq:
n Sois fort
Hérité de discours du type: « Il faut être courageux », « Un grand
garçon ne pleure pas », « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus
forts », etc.
– Inconvénients : Le « sois fort » évite de montrer ses émotions,
pense qu’il doit se débrouiller seul, toute autre façon de faire serait
un aveu de faiblesse. Il a tendance à être rigide et intolérant et
méprisant envers ceux qu’il considère comme des faibles.
– Atouts: résistant àla pression et doué pour trouver des solutions
ou gérer des situations de crise.
n Sois parfait
– Hérité de discours du type: « Tu peux mieux faire », « C’est pas
mal, mais j’attendais mieux de toi ».
– Inconvénients: Le « sois parfait » est perfectionniste, insatisfait et
exigeant, il craint le jugement et le manque de contrôle.
– Atouts: travailleur, capable de nombreux accomplissements, pro-
duit un boulot d’excellente qualité.
n Fais plaisir
Hérité de discours type: « Fais plaisir àta mère », « Tu me fais de

la peine », « Ne sois pas égoïste », « Sois gentil, je suis fatigué », etc.
– Inconvénients : Le « fais plaisir » craint de décevoir, il se laisse
envahir par les autres, recherche l’approbation, ne sait pas
dire non. Il est susceptible et se sent facilement victime de son
dévouement.
– Atouts: de bonne compagnie, empathique et altruiste.
161
n Dépêche-toi
Hérité de discours type: « Arrête de traîner », « Tu es trop lent » etc.
– Inconvénients : agité et impatient, le dépêche-toi se met beau-
coup de pression pour en faire toujours plus. Il s’ennuie facile-
ment et préfère la rapidité àla qualité. Prend en charge plus que
ce qu’il peut faire.
– Atouts: peut honorer des délais très courts, se met en mouvement
rapidement, réactif.
n Fais des efforts

Hérité de discours du type: « Donne-toi un peu de mal », « À vaincre
sans effort on triomphe sans gloire » etc.
– Inconvénients: Le fait des efforts pense que toute réussite valable
passe par des tâches pénibles. Il a tendance à compliquer les
choses et àpenser que les autres sont paresseux. Il est insatisfait
et craint la critique.
– Atouts: patient et persévérant, donne le meilleur de lui-même et
est prêt àaider les autres.
Les étapes clés consistent àidentifier les points forts et axes de pro-
grès dans les quatre catégories suivantes: partenaires, manageur hié-
rarchique, pairs et collaborateurs.
Avant de démarrer son intervention, le coach se prépare en lisant
le rapport de 360°. Un rapide regard sur le profil LinkedIn du coa-
ché pour voir les éléments marquants de son parcours : très pro,
beaucoup de réalisations, de succès, quelques recommandations élo-
gieuses, des expériences professionnelles antérieures dans d’autres
petites sociétés très spécialisées. Son ambition ressort clairement,
avec une belle capacité àpartager ses succès et àle faire savoir. !
162
Cas 7
Concernant le document du 360°, les points forts qui ressortent

sont de bonnes évaluations: ses indices de leadership sont d’envi-
ron 4,7 sur 6, (à partir de 4, 5 c’est perçu comme un point fort),
tous les scores sont entre 4,6 et 4, 8 mais aucun ne dépasse 5 sur les
grands axes (Vision et Inspiration, Performance, Leadership person-
nel, Complexité, Responsabilisation).
Le niveau attendu pour être perçu comme un Leader performant
chez Entertainment Company est au minimum de 5. Il y a donc des
pistes d’amélioration pour que le coaché puisse en faire partie !
Le coach fait ressortir sur chacune des pages les points forts de
la personne reconnus par les autres, les points faibles et les déca-
lages entre son autoévaluation et celles des quatre autres catégories.
Lorsque l’écart type est important, le coach mettra en exergue le
caractère clivant de la communication ou de son style de manage-
ment. Bien sûr, il devra vérifier à nouveau l’environnement avec
son client (le questionnaire a été fait il y a plusieurs mois et des
éléments conjoncturels peuvent être importants).
Pour résumer, le coaché semble être un excellent manager, qui
engage très bien ses équipes, qui communique bien, parfois trop
bien (il survend et créé donc de la déception chez certains de ses
clients internes), mais il s’épuise, ne délègue pas toujours de la
bonne façon ou sur les bons sujets et n’écoute pas assez. Pour ces
raisons, il ne semble pas perçu comme suffisamment « stratégique »
pour être vraiment identifié en tant que leader et accompagner l’en-
treprise sur ses chantiers stratégiques.
Première séance: débriefing du 360°

Le coach présente la démarche de 360° initié par le département des
Ressources Humaines et introduit l’objectif du process. Ilrappelle la
confidentialité du contenu des séances et du dossier de débriefing.
Le dossier n’est remis ni aux RH, ni au management. Le coach s’est
procuré le rapport directement auprès de la société qui les émet,
pour éviter toute fuite d’information. Le coach ne remonte que les
163
éléments clés de la culture de l’entreprise et la capacité collective des

personnes àaccepter et s’approprier les remarques et évaluations.
Le coach et Alexandre, le bénéficiaire du 360°, se présentent
afin de créer un lien et une capacité d’écoute chez le coaché. Ce
« small talk » sert aussi de sas avec la réalité extérieure ! Le coach lui
demande également de couper son téléphone pour la séance afin
qu’elle puisse être présente àcent pour cent.
Le coach propose alors àla personne de regarder sur la première
page combien de personnes ont répondu dans les quatre catégories:
manager hiérarchique, pairs, collaborateurs, partenaires. 17 per-
sonnes ont répondu au total et au moins 4 dans chacune des catégo-
ries ce qui fait que ce rapport est tout àfait complet et probablement
représentatif des différentes perceptions de chacune des catégories.
Une compétence est un ensemble dynamique de ressources reconnues

par l’organisation, mobilisées par le management et pertinentes dans la
stratégie choisie pour satisfaire les clients, qu’une personne investit et
perfectionne sans cesse par leurs applications pratiques.
Puis sur la page suivante s’étale un grand tableau avec des notes
entre 1 et 5 dans chacune des grandes catégories de compétences:
Celle Ses
Son auto- Ses Écart L’écart Ses Écart
de son collabo-
évaluation pairs type type pairs type
manager rateurs
Vision et
4,8 5 5 0,6 4,9 0,6 4,0 0,6
Inspiration
Perfor-
4,6 5,1 5 0,5 4,9 0,4 4,1 0,5
mance
Leadership
4,5 5 5,3 0,6 4,9 0,6 4,2 0,9
personnel
Complexité 5 4,9 4,9 0,4 4,9 0,3 4,4 0,4
Responsa-
4,8 4,7 4,6 0,4 5 0,2 4,1 0,3
bilisation
164
Cas 7
En fait ces notes dont des moyennes de plusieurs questions

posées et retraitées suivant ces 5 grandes catégories. Les 5 pages sui-
vantes décrivent les évaluations anonymes pour chacune des com-
pétences associées à une catégorie de compétences. Par exemple
sous la catégorie appelée responsabilité il y a les compétences :
définir ses priorités et les suivre, savoir s’entourer et travailler avec
des gens différents, donner de l’autonomie àses équipes, challen-
ger ses équipes, célébrer les succès, reconnaître la performance…
Bien sûr, les évaluations ne reflètent qu’une perception, une image
de la réalité.
Puis les deux dernières pages sont des verbatim organisés en
points forts et axes d’amélioration.
Le coach passe en revue les points quantitatifs sur lesquels
Alexandre a les évaluations les plus élevées : exemplarité, encou-
rage l’émergence d’idées, courage, engage par une vision motivante,
définit des priorités stratégiques, se challenge ainsi que ses équipes
est disponible même sous pression, rebondit dans les situations dif-
ficiles, est capable de décider.
Parmi les éléments clés du verbatim, le coach relève certains points:
Alexandre a beaucoup progressé récemment, décide vite, a une
excellente communication, une passion et un humanisme pour ses
équipes. Il est dans le partage d’idées, totalement engagé, il créé
une belle ambiance dans l’équipe, il est capable de se remettre en
question régulièrement, il fait preuve d’un talent incroyable pour

communiquer, protège bien son équipe.
Le coach demande au coaché de mettre des mots sur la percep-
tion de ses points forts par les autres pour les classer en trois points:
• Passion et humanisme.
• Très bonne capacité àdélivrer.
• Grande capacité àse remettre en cause lorsqu’il a confiance.
Le coach note l’absence de point faible majeur (en dessous de 4),
mais relève quelques points qui éclairent ses difficultés: prépare la
165
relève des postes stratégique, donne du feedback constructif, aide son

équipe àapprendre de ses succès et de ses échecs, fait preuve d’écoute
active, peut reconnaître ses erreurs devant les autres, crée un climat de
confiance, agit pour l’intérêt général, délègue de manière adéquate.
Verbatim: travaille trop, il va s’épuiser, doit plus déléguer, plus
de focus, mieux écouter, plus de recul stratégique, mieux gérer les
personnes en difficultés, devenir plus un leader de troupes, survend
parfois, mieux exécuter sa vision.
Après échange avec le coach, les trois points forts qu’Alexandre
décide d’améliorer sont:
– faire des choix et être plus concentré sur les projets àvaleurs ajoutés;
– améliorer son équilibre vie professionnelle/vie personnelle;
– être plus collaboratif et moins silo surtout pour son département.
Le coach lui demande s’il n’y aurait pas également un autre point
facile à modifier, qui montrerait sa volonté de changer et serait
visible pour son entourage.
Il décide de plus célébrer les succès et de plus reconnaître ses
erreurs. En effet il est perçu comme très fonceur et peut être parfois
un peu politique: lors des débriefings « post mortem » sur les pro-
jets, Alexandre pourrait plus assumer et verbaliser devant son équipe
ses erreurs de choix ou tactiques. Un peu inquiet de perdre en légiti-
mité, Alexandre s’interroge sur comment le faire. Le coach le rassure
que vu ses qualités de Leader très reconnu par tout le monde, son
Leadership devrait s’en trouver augmenté au contraire !
Concernant sa suractivité, le coach demande de lister ce qui
serait le plus facile pour lui àmettre en place pour se poser un peu
et ralentir : marcher journalièrement, méditer, poser des silences.
Souhaitant faire vivre l’expérience àson client, il ralentit la séance
et pose de nombreux silences. Au début, Alexandre est un peu gêné,
et ne sait pas trop comment réagir. Puis il semble l’apprécier et part
dans ses pensées. Et enfin il revient avec un grand sourire et verba-
lise qu’il apprécie ce temps de réflexion, recul. « ayant beaucoup
travaillé aux États-Unis dans une société dont la culture était très
166
Cas 7
dans l’action, je ne m’autorise pas àces espaces de réflexions » dit-

il àson coach. « Oui mais aujourd’hui tu es dirigeant et dans une
société avec une forte culture stratégique, ton métier a évolué » lui
répond le coach.
Alors qu’il montre un visage un peu perturbé, le coach lui demande
àquoi il pense et il répond: « Je n’avais pas conscience que le fait de
sur-travailler avait des conséquences négatives aussi visibles pour les
autres, et que cela va me freiner dans ma capacité àdevenir un leader
reconnu au sein de ce service. De plus, j’écoute vraiment, donc le fait
que les personnes ne me reconnaissent pas cette qualité làme pose
un gros problème ». Le coach accuse réception et la séance arrivant
àson terme, lui propose de revenir sur ce point lors de la prochaine
séance. Il lui demande de décrire son état en deux mots : « inté-
grité et équilibre ». Le coach lui indique qu’il peut le joindre par
téléphone, s’il a besoin d’explications sur un point.
Deuxième séance: construction du plan d’action

C’est le début de la seconde séance du programme de 360° qui est
centrée sur la construction du plan d’action, la dernière séance de
débriefing a eu lieu plus de trois semaines auparavant).
Il arrive très fier de son changement: « j’ai pris deux semaines
de vacances sans travailler pour la première fois depuis deux ans, je
me suis mis au yoga et je vais beaucoup mieux ». Il est très recon-
naissant, car la première séance avait déclenché une réelle prise de

conscience. De plus, il se trouvait beaucoup plus intelligent que
lorsqu’il travaillait dur. Il continue de faire de longues heures, mais
sa femme ne se plaint plus, il est disponible pour elle. La qualité
d’écoute et de présence, la posture bienveillante du coach au cours de
la première séance a surement contribué àcette prise de conscience.
Peut-être même quelque chose s’est passé de manière concomitante,
sa femme ou ses parents ont partagé aussi leur inquiétude sur son
rythme de travail. Le format étant très court, le coach choisit de
garder sa frustration pour lui et de se recentrer sur l’objectif : la
167
construction du plan d’action. En tout cas, pour le coaché, cette

séance fut décisive !
Devant une telle implication et des progrès si rapides, le coach
s’emploie àbien lui renvoyer sa réussite tout en restant centré sur les
objectifs. Le coach pense également qu’il lui faudra parler de cette
séance particulièrement marquante lors de sa prochaine supervi-
sion (le coach est lui-même coaché sur ses sessions importantes, cela
s’appelle la « supervision »). L’important donc, est de rester focalisé
sur l’objectif: aider le coaché àconstruire son plan d’action. Pour
reprendre le contrôle de la séance et laisser l’émotionnel de côté, le
coach se recentre, pose un grand silence et regarde le coaché avec
bienveillance en écoutant, puis en ralentissant sa respiration.
Grâce àquelques questions pour l’aider àexprimer sa pensée et
son émotion, le coach recentre la session : « quels sont les trois
points forts que le coaché se reconnaît et que ses 16 managers, pairs,
collaborateurs et partenaires ont renvoyés dans le 360° ? Engage-
ment professionnel, attention sur les détails, éthique humaniste»,
il répond.
Alexandre est responsable d’une grosse équipe internationale où
savoir descendre dans les détails est clé pour la réussite du business
de son entreprise. C’est un adepte de la méthode du management
en T et il comprend qu’il doit travailler son ouverture et particuliè-
rement la perception que les autres en ont.
Puis nous abordons la fameuse question de son plan d’action. Et
donc après recul: « quelles sont les trois actions que tu décides de
mettre en œuvre pour développer ton leadership ? »
Après échange, Alexandre choisit de travailler sur renforcer sa
hauteur de vue qui passe d’abord par une meilleure hygiène de vie.
Aussi nous démarrons sur les outils et rituels qu’il décide de mettre
en œuvre pour renforcer son équilibre:
– Se réveiller à6heures 45 et pratiquer de 10 à20 minutes de yoga
le matin (une activité qu’il partage avec sa femme qui semble être
une Yogi avancée qui pratique tous les matins).
168
Cas 7
– Travailler 1 jour par quinzaine de chez lui ou il a un bureau au

calme, ayant une grande maison et pas d’enfant
– Se déplacer plus souvent àpied, car il a remarqué que marcher
15 à 30 minutes lui permettait de se détendre et d’arriver plus
détendu àson travail.
En termes de communication Alexandre décide également de
modifier certaines habitudes qu’il avait:
– Ne plus couper la parole, même s’il a compris ce que veut dire son
interlocuteur.
– Reformuler plus systématiquement ce qu’il comprend vis-à-vis de
ses interlocuteurs.
– Poser des silences afin de ralentir le rythme dans ses échanges.
Le coaché termine la séance en échangeant sur l’efficacité du 360°
qui lui a permis d’évaluer en chiffres son leadership, de mesurer son
« quantified self », ce qui permet réellement la transformation. En
effet, il connaissait ses points faibles, parce que des collaborateurs
les avaient pointés du doigt, mais les voir quantifiés lui apporte une
forte valeur transformatrice.
Enfin, Alexandre exprime le souhait de mettre œuvre une vision
plus globale, plus transversale avec les autres départements, donc
de moins agir uniquement pour son département (ce qui lui était
reproché dans le 360°). Pour cela il décide de mettre dans sa to-do
au moins une réflexion par semaine sur l’amélioration des rela-
tions avec d’autres départements. Pour cela il décide de commencer

à se fixer un déjeuner de réseau avec d’autres départements pour
améliorer la relation et d’inviter plus régulièrement dans ses mee-
tings des collaborateurs d’autres départements.
Enfin pour nourrir sa vision stratégique sur lui-même, le coach
propose l’exercice du collage de vie, que le coaché accepte avec
enthousiasme. Cet exercice devrait lui permettre de manière créa-
tive àouvrir ses horizons et àse projeter dans l’avenir.
Le bilan de cette séance est sans appel pour le coaché qui a pris
conscience que l’espace coaching est favorable àla prise de recul et
169
les réponses honnêtes des pairs sont très riches d’enseignement et

de transformation, finalement plus que les évaluations annuelles
avec son manager.
Troisième séance: fin du coaching et suivi

dupland’action
Cette dernière séance est une séance courte, en visio, d’une durée de
45 minutes. Elle est très courte car elle est centrée sur le suivi et le
soutien dans le plan d’action et c’est donc plutôt un rappel et célé-
bration des premiers succès.
Le coach démarre par un bilan des rituels mis en place et la façon
dont le coaché arrive àles mettre en œuvre. De son côté, le coaché
exprime son contentement et son plaisir d’avoir retrouvé une intel-
ligence stratégique. Il envisage même de se mettre àla méditation
et demande conseil au coach sur les différentes techniques: pleine
conscience, Vipassana, guidée, tibétaine, hawaïenne (Ho’opono-
pono), zen… Le coach lui conseille d’utiliser une application comme
ZenFriend ou Insight qui peuvent l’aider dans ses premiers pas, ou
d’acheter le livre de Christophe André, Méditer jour après jour paru
chez L’iconoclaste.
Le coaché envoie par mail une photo de son collage que le
coach lui demande d’expliciter en exprimant ce qu’il aime, ce que
cela évoque, ce qui le surprend par rapport àson projet de vie. Il
exprime sa joie àavoir fait cet exercice créatif, l’envie que cela lui
donne de se remettre àune activité artistique, la photo. Le coach
l’encourage.
S’agissant de son projet professionnel, il trouve que le collage est
une belle métaphore de l’intérêt de prendre le temps, de construire
et articuler sa vision avec son équipe et ses partenaires. Pour cela il
décide d’échanger avec son manager sur l’organisation d’un sémi-
naire au vert avec son équipe rapprochée sur la construction de sa
vision et de leurs missions en lien avec celle de l’entreprise.
170
Cas 7
Ce coaching bref et centré autour d’évaluations par d’autres de
ses qualités de Leader. Cependant elle a permis la forte prise de
conscience d’Alexandre autour de la gestion de son stress, sa capa-
cité àécouter et l’importance de prendre le temps de construire sa
vision. Le coaching àpartir du 360° a vraiment facilité la transfor-
mation d’Alexandre autour de faiblesses qu’il connaissait mais qu’il
n’arrivait pas àchanger: la puissance de la mesure de soi !
171
Partie 2
Trois cas
decoaching
d’équipes
Cas 8
Reconstruire
une équipe
175
2 TROIS CAS DECOACHING D’ÉQUIPES
Problématique
Dans un établissement financier français, comment aider un mana-
ger àconstruire son équipe, composée de fortes personnalités, dans
un contexte particulièrement difficile: en effet la feuille de route
donnée par le secrétaire général est de réduire les coûts de 10% par
an pour au moins les 3 prochaines années, alors que les coûts infor-
matiques obligatoires supplémentaires pour satisfaire les demandes
des régulateurs sont de plusieurs centaines millions d’euros.
Synthèse
Ce cas de coaching collectif montre comment le coach parvient
à aider le manager à construire de la confiance avec son équipe,
àrétablir une communication efficace entre les membres de l’équipe
et àmettre en œuvre des solutions autour de l’intelligence collective
pour faire face àce nouvel environnement.
Objectifs
Le coach va accompagner le manager et son équipe dans la clari-
fication de leurs modes de fonctionnement. Il va également aider
le manager et son adjoint àmieux organiser leur rôle. Enfin, il va
accompagner chaque membre de l’équipe dans la recherche de sa
juste place pour mieux contribuer àla performance collective.
Outils utilisés
• Les constellations systémiques.
• Les rôles en équipe d’Alain Cardon.
• Les niveaux d’équipe en AT.
• Exercices proposés: Personal Branding, les critères d’intelligence
collective, les règles de fonctionnement en équipe.
176
Cas 8
Introduction
EGOS et son environnement
EGOS est un établissement financier français à dimension inter-
nationale, durement touché par la crise financière de 2008 : res-
trictions budgétaires, réduction des coûts, mais augmentation des
besoins des gestionnaires de risques et des organismes de contrôle
et de régulation.
Cet établissement se divise en quatre pôles d’activités ayant cha-
cun leur propre Direction des systèmes d’information (DSI). Son res-
ponsable est généralement promu par la direction de l’activité dont
il dépend. Chaque DSI est également rattachée en « dotted line » (en
pointillé, c’est-à-dire sans relation hiérarchique directe) au directeur
des systèmes d’information du siège.
Les valeurs d’EGOS

« Intelligence, Esprit d’équipe, Organisation, Respect des règles. »
La culture d’entreprise d’EGOS se fonde sur l’intelligence des diri-
geants et le respect des règles. L’initiative est valorisée, mais doit
s’accompagner d’une grande aisance dans la prise de parole, d’une
capacité à influencer et à gérer de forts égos. L’histoire, comme

l’ancienneté et la loyauté sont également importantes. Certains
managers ont semble-t-il des vieux conflits non résolus dans des
jobs précédents, de plus le manager n’est pas le plus diplômé, ni
le plus âgé des membres de l’équipe ce qui est compliqué pour
certains égos La mobilité dans l’organisation (d’une activité àune
autre) est encouragée àhaut niveau, mais souvent rendue difficile
par la réticence des dirigeants à laisser partir leurs meilleurs élé-
ments dans d’autres départements. Le recrutement est très élitiste et
les collaborateurs sont dotés de personnalités affirmées et souvent
177
brillantes. La faculté de chacun à déployer rapidement des projets

ainsi qu’àsatisfaire ses clients internes est essentielle.
Le management est concentré autour de la personnalité du directeur
de chaque activité et des différents managers fonctionnels. Leurs
relations avec les collaborateurs sont intenses et peuvent parfois être
très directives. La capacité àobtenir le meilleur de son équipe, quitte
àexercer une forte pression, est très importante.
Profil de l’équipe coachée

Henri, le DSI du siège, est un dirigeant expérimenté proche de la
cinquantaine. Ayant démarré sa carrière dans un établissement
concurrent, il est entré chez EGOS il y a vingt ans et y a gravi tous
les échelons, en débutant comme manager d’équipe junior.
Henri est ingénieur, à l’aise sur les aspects techniques, gentil
et agréable, mais parfois condescendant et professoral lorsqu’il
est mal àl’aise. Il rencontre des difficultés àtrancher et a un fort
besoin de s‘appuyer sur son adjoint pour prendre, puis assumer ses
décisions.
Il dirige cette équipe depuis six mois et a déjàorganisé un sémi-
naire résidentiel en dehors de Paris qui n’a pas été perçu comme une
réussite.
Enfin, la vie personnelle d’Henri semble équilibrée et il fait
preuve d’une grande capacité de travail sur la durée.
Son adjoint, Stéphane, dont il est très proche, travaille très bien
sur le fond des dossiers (d’après Henri), mais son relationnel avec
l’équipe est critiqué et son passage comme DSI d’une des activités
n’a pas été reconnu comme un succès.
L’équipe se compose de quatre responsables àforts égos. Une
star, Alain, le DSI des activités de marché ; une ancienne star,
Charles, le patron de l’informatique centrale ; Ariane la respon-
178
Cas 8
sable de l’informatique du réseau international (en mobilité) et

enfin Sylvain, l’ambitieux responsable du réseau français. Ce
sont quatre personnalités fortes, avec des histoires personnelles
entre eux non réglées et qui reconnaissent peu ou prou le leader-
ship d’Henri, et de Stéphane tous deux ont été nommés par la
direction générale. Charles est de fait le boss officieux (plus gros
budget, plus grosses équipes…). L’objectif ambitieux est d’arriver
àles aider àmettre un peu leur ego de côté pour remplir leur rôle
de membre d’équipe et avancer collectivement sur leur objectif
commun.
Le N+1 d’Henri est Patrick, un homme assez autoritaire, assez
politique, membre du COMEX, patron des ressources àqui il peut
arriver d’être cassant. Quelle est la marge de manœuvre d’Henri par
rapport àlui ?
La direction des ressources humaines est également partie pre-
nante dans ce coaching : Amandine, coach et RH, s’inquiète des
nombreux dysfonctionnements de l’équipe. Elle a alerté Henri sur
le fait qu’il avait besoin d’un coaching pour réussir àfaire travailler
ensemble les membres de son équipe.
Les objectifs formalisés de ce coaching sont multiples.
Il faut dans un premier temps clarifier le mode de fonctionne-
ment de l’équipe et lui permettre de trouver un mode de fonction-
nement acceptable.
Il est ensuite nécessaire d’accompagner le manager et son adjoint
dans la transition entre un management en étoile (essentiellement
bilatéral) àun véritable management d’équipe.
Enfin, le coach devra accompagner chaque acteur pour qu’il
trouve sa juste place lui permettant de mieux contribuer àla perfor-
mance de l’équipe.
Pour cela, le coach doit d’abord aider Henri àredéfinir son rôle,
tant auprès de son équipe, qu’auprès de son N+1. Dans un deuxième
179
temps, le coach devra également accompagner chaque membre de

l’équipe, et en particulier l’adjoint, dans le même exercice.

Les constellations systémiques
La méthode des constellations systémiques est une méthode venue
de Palo Alto basée sur les archétypes de Karl Gustav Jung. À l’aide de
figurines représentant des super-héros, des hommes et des femmes
de tailles différentes, et pouvant être modelés pour rester debout,
assis ou couchés, le coaché représente sur une table sa vision de
l’équipe et des personnes clés.
n Première étape
Dans un premier temps, le coaché choisit la figurine qui le repré-
sente le mieux et la positionne au milieu de la table, sur une feuille
de papier représentant le système de l’équipe. Il choisit ensuite une
figurine pour représenter chaque membre de l’équipe et la posi-
tionne par rapport àla sienne. Enfin, il ajoute les personnes clés de
l’écosystème en choisissant les figurines adaptées et en les position-
nant àl’extérieur de la feuille de papier.
À ce moment de l’exercice, une pause est faire et le coaché regarde
si la situation de l’équipe et son écosystème représente bien sa vision
de l’équipe. Le coach prend une photo qu’il transmettra au coaché
en fin de séance. Le coach et le coaché partagent alors sur ce qu’ils
observent, ce qui les interpelle, etc.
n Deuxième étape
Le coach demande au coaché de verbaliser les objectifs de cette
équipe et les changements à faire selon lui pour aligner cette
équipe sur ces objectifs. Le coaché choisit alors (suivant son intui-
tion et modifie la place des figurines (que ce soit la sienne, celles
de son équipe, ou de membres de l’écosystème), leur direction,
180
Cas 8
leur posture, ou encore la distance qui les sépare. Cette étape

peut se faire en plusieurs fois et le coach peut relancer le coaché:
« Es-tu satisfait de cette nouvelle configuration ? Y a-t-il un autre
changement que tu souhaiterais apporter ? » Le coaché prend des
photos tout au long du process en numérotant bien l’ordre des
photos.
n Troisième étape
Lorsque le coaché semble satisfait, la photo finale est prise et ils
s’assoient ensemble pour poser des mots sur le processus et sur les
changements de position des divers acteurs. Le coaché note les idées
d’action qu’il veut/peut entreprendre, en commençant bien sûr par
celles le concernant.
n Quatrième étape
L’échange avec le coaché se construit sur la faisabilité, la viabilité et
la rationalisation des changements possibles. L’ordre des interven-
tions va bien entendu évoluer, car cette constellation n’est qu’une
aide àla décision et une extériorisation/verbalisation des idées de
changement du coaché.
Les rôles en équipe d’Alain Cardon

Cette matrice créée par Alain Cardon permet de classifier les équipes
en fonction de leur efficacité et donc d’identifier des axes d’amélio-
ration sur les axes objectifs, moyens, confiance, engagement, pro-

cessus, communication et participation.
Les quatre niveaux d’une équipe:
n Niveau 1 –Le groupe: faible efficacité

• Les membres apprennent àmieux se connaître.
• Découvrent les compétences et les attentes de chacun.
• Testent l’engagement et l’attitude des autres.
• Commencent àdéfinir leurs tâches et leurs responsabilités.
181
n Niveau 2 –L’équipe: impression de tourner en rond

• L’équipe établit des objectifs irréalistes.
• Se fie àl’expérience et aux idées de quelques-uns.
• Résiste àla collaboration, effectue des progrès assez lentement.
• Constate de la concurrence entre certains de ses membres.
• Se concentre sur son but plus que sur la façon de l’atteindre.
n Niveau 3 –Cohésion: progrès de plus en plus rapides

• L’équipe découvre comment ses membres peuvent travailler
ensemble.
• Elle progresse vers son but, même si elle éprouve quelques difficultés.
• Utilise les idées de chacun.
• Échange du feed-back.
• Suit les procédures fixées.
• Valorise la différence.
n Niveau 4 –Cohérence: efficacité maximale

• Excellent fonctionnement.
• L’équipe progresse avec rapidité et efficacité.
• Collabore pour déterminer et surmonter les obstacles qu’elle rencontre.
• Utilise àbon escient le feedback pour effectuer les changements
nécessaires.
• Trouve les moyens d’améliorer continuellement son efficacité
d’équipe.
Les « fondations » d’une équipe efficace

n Objectifs et moyens
But donnant à l’équipe une direction, une identité, un point de
mire. Il comprend les buts fixés destinés à accroître la confiance
et l’aptitude nécessaires pour parer àtoute éventualité. Si l’équipe
182
Cas 8
poursuit des objectifs précis, elle est en mesure de se concentrer sur

ce qui est important et d’employer ses ressources àla réalisation des
objectifs qu’elle s’est fixés. C’est sa raison d’être qui procure l’unité.
n Processus
Méthodes, systèmes et procédures qu’une équipe utilise pour effec-
tuer son travail. Il peut se constituer d’une série de mesures, d’étapes
ou d’opérations par lesquelles une équipe cherche à atteindre un
but donné ou àaccomplir une tâche. Il peut également faire réfé-
rence aux méthodes utilisées pour cerner un problème, établir une
solution, analyser des données ou obtenir un accord.
Ils permettent de prendre des décisions, d’établir des règles, de
planifier et d’organiser son travail.
n Communication
La communication va bien au-delàdu simple fait de parler. Il s’agit
d’échanger des idées, des sentiments, tout en respectant les opi-
nions et les convictions des autres. Elle favorise la coopération et
encourage l’amélioration continue.
n Participation
Action de rechercher le concours de tous. La participation de cha-
cun offre àl’équipe de tirer avantage des compétences et des talents
individuels. C’est faire en sorte que tous les coéquipiers prennent
part àla prise de décision et aux activités qui en découlent.

La participation n’est pas la même pour tous les membres. Elle
valorise la différence, favorise les apports permettant de résoudre
des problèmes.
n Engagement
Disposition qui consiste àêtre prêt à se consacrer entièrement au
rôle qui nous est assigné. Une équipe est véritablement engagée
lorsqu’elle a le sentiment d’être maîtresse d’une situation, d’un
système donné ou àl’origine d’une solution.
183
L’engagement renforce les convictions, accroît l’enthousiasme,

donne le sentiment de maîtrise et d’identité commune.
n Confiance
Sentiment que l’on peut se fier àses collaborateurs si le besoin s’en
fait sentir. C’est également croire au respect des promesses faites.
Elle permet de prendre des risques, de mettre àl’essai de nou-
velles idées, de prendre des initiatives de plus grande envergure,
d’avoir un niveau de performance élevé. La confiance favorise
l’entraide.
En assistant comme témoin silencieux à une réunion interne, le
coach comprend que les règles de base de fonctionnement d’une
équipe ne sont pas appliquées, malgré sa présence et les efforts
apparents des uns et des autres. Ils se coupent la parole, utilisent
leurs smartphones et perdent du temps sur des détails. Les décisions
actées ne sont pas claires, aucun suivi des décisions passées n’est
fait. Beaucoup de participants sont dans une attitude plaignante, au
mieux résignée. Très peu sont dans une optique de préconisation ou
de mise en œuvre de changements.
La réussite du management d’une équipe non hiérarchique
passe nécessairement par l’établissement et le respect de règles de
fonctionnement. L’existence de règles au sein d’un groupe est pri-
mordiale, car elles permettent au groupe de mieux fonctionner et
surtout de créer la cohésion. Il en existe deux types:
Les règles explicites

Ce sont celles qui sont clairement définies (participation, ponc-
tualité, élaboration de compte-rendu, prise de décision, gestion
des appels et portable, délégation des décisions pendant les
absences…). Le manager et le facilitateur doivent avoir les moyens
184
Cas 8
de les faire respecter. Pour cela, il sera utile de prévoir dès le début
la « sanction » en cas de transgression (payer le pot du soir, mettre
10 euros dans un panier àcet effet…). Idéalement elles doivent être
co-construites avec le groupe et certaines peuvent être « imposées »
par le manager.
Les règles implicites

Elles sont dictées par la culture du groupe et correspondent souvent
àce qu’il faut faire sous peine d’être exclu par ce dernier. Elles sont
la traduction concrète des valeurs du groupe.
Amandine, de la direction des ressources humaines, Henri et
Stéphane son adjoint, se concertent avec le coach pour construire
ensemble et formaliser les objectifs de l’accompagnement. L’ap-
proche retenue comporte un séminaire collectif d’un jour et demi
tous les six mois avec possibilité de séances individuelles pour tous
les participants afin de préparer ou de débriefer les séminaires.
L’organisation de deux séminaires

surune période d’un an est programmée
Premier séminaire orienté business incluant
unepartie rôle etcoresponsabilité dans l’équipe
Il est décidé d’axer ce premier séminaire sur la définition du rôle

de l’équipe vis-à- vis de la filière informatique et des principes de
coresponsabilité, puis de faire partager un constat sur l’intelligence
collective de l’équipe.
Le coach propose le process suivant:
n Construire une équipe projet avec Henri, Stéphane et Amandine

– une séance de deux heures avec l’équipe projet pour préparer le
séminaire, avec un calage du programme et des rôles de chacun ;
185
– le séminaire d’une durée d’un jour et demi sur un programme

business créé par Stéphane ;
– lors du séminaire, le coach adoptera une posture de facilitateur, ce
qui lui permettra de s’intégrer pleinement àl’équipe et de déchar-
ger Henri d’une partie de son rôle d’animateur ;
– une séance de deux heures de débriefing du séminaire avec
l’équipe projet.
La posture du facilitateur
Étymologie: Facilitation, nom féminin, vient du verbe faciliter: rendre
plus aisé, lui-même venant de la racine latine « facilitis » : qui se fait
aisément.
Ce concept très usité aux États-Unis, définit une manière d’animer un
groupe sans le diriger: « la facilitation de groupe est un process animé
par un facilitateur dont le choix est accepté/validé par tous les membres
du groupe, qui est suffisamment neutre et qui n’a aucune autorité déci-
sionnelle. Il diagnostique et intervient pour aider un groupe à identifier
et résoudre les problèmes, prendre des décisions et augmenter l’effica-
cité du groupe ».
Pour arriver àcette fin, le facilitateur doit assumer plusieurs responsabili-
tés, dont voici un aperçu non exhaustif.
En amont de la réunion:
– Clarifier la finalité et l’objectif de la réunion.
– S’assurer que l’objectif àatteindre a du sens pour les participants visés
et est motivant.
– Collecter toute l’information nécessaire pour bien comprendre le
contexte et la motivation de cette rencontre.
– Déceler les freins possibles àl’atteinte de l’objectif. De courts entretiens
préparatoires avec quelques participants s’avèrent le plus efficace.
– S’assurer que les bons participants sont invités: ils sont tous nécessaires
pour atteindre l’objectif.
– Construire les étapes de la rencontre et les outils de facilitation pour
les franchir avec succès.
– Communiquer l’agenda de la rencontre aux participants (bien en
amont pour leur laisser le temps de s’y préparer).
...
186
Cas 8
... Pendant la réunion:

– Rappeler l’agenda et l’objectif de la rencontre.
– Construire et faire respecter un climat favorable àla bonne tenue de
la rencontre.
– Stimuler le groupe: questionner et reformuler souvent.
– Utiliser des outils de facilitation qui permettent à la créativité de
chacun de s’exprimer.
– Écouter ce qui est dit et percevoir ce qui n’est pas dit et mériterait de
l’être.
– Faire des synthèses régulières d’avancement.
– Créer les conditions pour que chacun s’implique dans le processus et
que personne ne reste en position d’observateur.
– Prendre en note (ou faire prendre en note) les points marquants de
l’échange.
– S’assurer de l’adhésion de tous aux décisions prises.
– Rester neutre sur le contenu.
– Valider avec l’ensemble des participants le résultat obtenu.
– Valider les étapes du suivi.
En aval de la réunion:
– Assurer le maintien et le bon déroulement des étapes du suivi décidées.
– Penser et agir dans l’intention de rendre le groupe autonome.
Débriefing du premier séminaire

Ce premier séminaire est considéré par tous comme une réussite
avec des ruptures par rapport au passé:
– une équipe qui a trouvé une dynamique positive: le séminaire

qui avait commencé dans une tension palpable s’est terminé de
façon joyeuse et constructive. L’équipe a réellement modifié ses
interactions, avec plus d’écoute et de respect mutuel ;
– Henri a imposé son rôle de « skipper » de l’équipe avec un
cadrage fort et une vraie présence. Il a écouté les besoins de
chacun en modifiant régulièrement l’agenda en fonction des
demandes et en accusant réception de diverses objections (en
particulier certains membres de l’équipe ont exprimé le fait qu’ils
187
trouvaient qu’Henri gardait ses relations internes à l’entreprise

pour lui et ne le partageait pas assez pour mieux comprendre
lastratégie) ;
– les membres de l’équipe, tout comme Amandine et Stéphane, ont
trouvé leur place et contribué sur les sujets communs concernant
l’équipe.
Deuxième séminaire pour renforcer l’équipe etmettre

en œuvre leurs solutions
Près de quatre mois plus tard, une réunion est programmée pour
préparer le second séminaire intitulé: « Mettre l’équipe en marche
et partager la feuille de route de réduction des coûts tracée par la
direction générale ».
Ce séminaire sera centré sur quatre objectifs : donner plus de
reconnaissance àchacun des participants, revenir sur les difficultés
de fonctionnement de l’équipe pour les améliorer, partager la feuille
de route de la direction générale et enfin, évoquer les préoccupa-
tions RH du plan de réduction des coûts.
Le coach propose le programme suivant:
– un entretien d’une heure avec chacun des participants pour
recueillir les attentes et analyser les dysfonctionnements de
l’équipe ;
– un débriefing de deux heures des entretiens de l’équipe auprès
de l’équipe projet et une heure de préparation pour le second
séminaire ;
– un coaching d’Henri d’une heure trente sur sa prise de parole
en introduction et conclusion du séminaire ;
– un coaching d’Amandine de deux heures sur sa vision de
l’équipe ;
– le séminaire d’un jour et demi ;
– une séance de débriefing de deux heures du séminaire avec
l’équipe projet.
188
Cas 8
Débriefing du deuxième séminaire

À l’issue du séminaire, les réussites sont partagées par toute
l’équipe. Cette seconde étape a permis une dynamique d’équipe
qui s’est mise en place dès le premier jour, des participants qui ont
osé s’exprimer et se sont écoutés, des propositions constructives
qui ont émergé des ateliers RH et l’intervention appréciée d’un
consultant en stratégie mandaté par la direction générale.
Henri a trouvé une posture de leader de l’équipe en renforçant sa
présence et son autorité. Son préambule a été remarqué. L’équipe lui
a même demandé d’être son porte-parole auprès des intervenants
extérieurs: en effet le DRH groupe et le Secrétaire Général avait été
invité pour le déjeuner pour échanger sur les problématiques straté-
giques des établissements financiers.
Chaque participant a joué son rôle, avec de fortes contributions
dans les ateliers, un accueil positif des intervenants et une commu-
nication unifiée d’équipe.
Les points de vigilance et préconisations pour les prochaines
étapes:
– Henri doit développer une communication plus incisive, positive
et intégrative ;
– la transformation de l’équipe va continuer en structurant
encore plus la gestion de la parole, en renforçant l’informel et le
convivial ;
– les ateliers du séminaire doivent être plus structurés suivant
leurs objectifs respectifs (transmission d’informations, décisions
àprendre, suivi d’actions, étapes suivantes àdéfinir…).
Conclusion du coaching d’équipe

Cet accompagnement a duré environ un an. Ce fut perçu comme
une réussite même s’il reste encore beaucoup à faire, car l’équipe
et son leader sont maintenant alignés pour déployer ensemble la
189
feuille de route de diminution des coûts. Henri a trouvé sa place,

l’équipe avance àson rythme et traite les dossiers avec intelligence.
Stéphane a trouvé sa place en qualité d’expert et d’aide àla prépa-
ration des dossiers pour Henri. La DRH est maintenant soutenue et
dispose d’une feuille de route pour gérer au mieux les mobilités et
les reclassements.
190
Cas 9
Mettre
enmouvement
uncomité
dedirection élargi
191
Problématique
Dans une mutuelle spécialisée, comment accompagner un comité
de direction vers un changement de culture managériale ?
Synthèse
Ce cas de coaching d’équipe montre la façon dont le coach va
libérer la parole dans une équipe fonctionnant de façon très poli-
tique, pour la faire converger vers des priorités simples d’effica-
cité managériale.
Objectifs
Le coach va mener, avec le comité de direction, l’organisation d’un
séminaire dont les objectifs sont de partager un diagnostic sur le
management pratiqué et d’identifier les priorités managériales.
Outils utilisés
• Mind map.
• World café.
• RACIS.
• La carte de créativité.
Introduction
MAD et son environnement
MAD est une mutuelle d’assurance spécialisée de taille moyenne
opérant dans un secteur concurrentiel face àd’autres acteurs puis-
sants. MAD est très mobilisée sur les thèmes de la protection et de
la défense de ses adhérents et a gardé dans son ADN ce désir d’offrir
des services innovants àses sociétaires.
192
Cas 9
Elle s’est rapprochée d’autres mutuelles avec qui elle partage les
mêmes valeurs afin de les aider àgrandir dans cet environnement
concurrentiel. Ces mutuelles s’échangent, en particulier, les bonnes
pratiques en termes d’alignement entre leurs valeurs et leurs atti-
tudes et leurs comportements observés au sein de leurs organisa-
tions. C’est la DRH d’une mutuelles « sœur » qui a recommandé
l’organisation d’un séminaire en résidentiel d’une journée sur les
sujets de management.
Les mutuelles sont des sociétés de personnes qui n’ont pas de
capital social, donc pas d’actionnaires àrémunérer:
• Les sociétaires, entre eux, sont àla fois assurés et assureurs.
• Les mutuelles sont àbut non lucratif.
• Les mutuelles sont gérées par des administrateurs bénévoles élus
par des délégués eux-mêmes élus par les sociétaires.
• Les valeurs fondatrices de solidarité, de démocratie, de liberté et
de transparence sur lesquelles s’appuient les mutuelles d’assu-
rance sont les garantes de leur indépendance, du maintien du lien
direct avec leurs sociétaires et du contrôle du fonctionnement et
de la gestion.
Ces mutuelles appartiennent àune famille plus vaste àsavoir le
monde coopératif, associatif et mutualiste regroupé sous le vocable
« économie sociale ». Ces entreprises partagent des principes com-
muns: le refus du profit comme fin en soi, le sens du partage, la
volonté de proposer au consommateur des services adaptés au plus

juste prix.
Créées sur des valeurs fortes, elles éprouvent parfois de la diffi-
culté à rester « exemplaires » en termes de management, car elles
doivent en permanence arbitrer entre rentabilité et solidarité. De
plus, une fois l’élan de la création passé, elles doivent s’organiser de
façon pérenne et faire face àdes concurrents agressifs et des socié-
taires parfois très consommateurs.
193
Les valeurs de MAD

Elles peuvent se résumer par: « Sécurité, Solidarité, Proximité avec
les adhérents, Communication forte et directe, Innovation.
Les managers sont principalement promus àl’ancienneté, souvent
experts en assurance. La culture d’entreprise est très forte et basée
sur une primauté donnée àl’homme et non au capital. En parti-
culier, un effort spécifique d’accompagnement est fait pour les
« mauvais risques », c’est- à-dire les personnes ayant un fort taux
d’accidentologie et que de nombreuses autres mutuelles refusent.
Leurs valeurs se nourrissent donc du regard social et sociétal que
la mutuelle porte sur son environnement et sa volonté de produire
des biens et des services conçus dans le respect et dans le souci de
l’utilisateur final.
Enfin, MAD crée un lien de proximité très fort avec ses adhérents
en organisant de nombreux événements régionaux. Son objectif est
de créer un lien social, entre elle, ses assurés et partenaires, de tisser
les fils de la solidarité, du partage et de la responsabilité.
Son métier d’assureur, elle souhaite le faire différemment des
autres, au bénéfice du sociétaire.
Elle est très attentive à respecter et faire respecter ses valeurs
àl’ensemble des parties prenantes: collaborateurs, sociétaires, par-
tenaires, fournisseurs, les communautés dont elle fait partie.
Deux de ses valeurs clé sont la liberté et l’innovation perma-
nente. Cette démarche a conduit cette mutuelle à rechercher en
permanence des solutions nouvelles pour améliorer la qualité de
ses prestations, dans le souci de proposer àses sociétaires des pro-
duits et services sur-mesure, au meilleur rapport qualité/prix. Elle a
ainsi inventé des garanties qui ont ensuite été copiées.
Aujourd’hui, la mutuelle compte environ plusieurs centaines
de managers. Certains d’entre eux sont effectivement des mana-
194
Cas 9
gers stricto sensu. Au contraire, une autre partie de ces managers a

accédé àune « position sociale ». Cadre ou non, quelle que soit la
classe au sens des statuts de la profession, ils ne managent aucun
salarié, ni hiérarchiquement, ni transversalement. En tant que
managers, ils ont néanmoins accès àune information prioritaire,
ils peuvent aussi être sollicités dans les décisions de la mutuelle.
Historiquement, pratiquement tous les managers sont issus du
terrain, et si certains ont une véritable responsabilité managé-
riale, beaucoup sont des experts n’ayant qu’eux-mêmes àgérer.
L’objectif est de faire progresser les managers effectifs, mais
aussi de former les experts, qui, pour certains, se montrent très
cassants, principalement en faisant évoluer leur intelligence
relationnelle.
Le dirigeant de la mutuelle est un très bon communicant qui a
su rester proche du terrain. Le style de management chez MAD est
donc très lié à la personnalité de ce DG.
Le contexte et le profil du comité de direction coaché

Intéressés par le management, plusieurs membres du comité de
direction (Codir) ont déjàréfléchi au sujet, mais les actions entre-
prises ont manqué de cohérence. De plus, le Codir a mené une
réflexion sur la définition des valeurs de MAD, mais les managers de

managers n’ont pas été impliqués dans le processus et le programme
de formation ne l’a pas prise en compte.
À la suite àde nombreux problèmes managériaux récents, le DG
souhaite que le coach intervienne auprès de son Codir élargi qui
comprend 18personnes, intégrant au Codir un niveau de N-2 par
rapport au DG, ainsi que les collaborateurs directement rattachés
au DGA.
195
Cette équipe est très diverse, avec une parité homme/femme, et

composée de plusieurs fortes personnalités que le coach devra cer-
tainement canaliser pendant le séminaire.
Le DG, Alain, très bon communicant. La DGA, Fabienne, plus en
retrait, assez technique, elle connaît bien ses dossiers. Éric, le DRH,
toujours dans le consensus, cherche àmodérer les fortes personnalités
quand c’est possible. Henri, le directeur commercial, a un avis sur tout
et est connu pour changer facilement d’avis. Chantal, la responsable
de l’actuariat, très analytique, parle peu, mais souvent très àpropos.
Les participants sont tous très positifs par rapport àce séminaire,
mais la culture managériale actuelle est vraiment faible et le non-dit
sur ces questions s’impose aujourd’hui.
La problématique du coaching
Le coach doit d’abord créer le lien avec l’équipe organisatrice du
séminaire comprenant le DG, le DGA et la DRH. Ils construisent
ensemble un programme sur une durée d’un jour et demi, le sémi-
naire se déroulant en résidentiel dans un hôtel àla campagne.
Le coach doit prendre en compte la culture du Codir en termes
de liberté de parole, de capacité àoser s’exprimer, àsortir du cadre,
à ne pas se diriger en permanence vers la répétition des valeurs
et les bonnes intentions, mais de les aider àaligner leurs paroles,
leurs décisions et leurs actes. Il propose pour cela d’inviter un inter-
venant extérieur, le responsable formation au leadership d’une
mutuelle partenaire, reconnue pour son excellence en termes de
formation, ce qui permettra de partager les meilleures pratiques et
d’apporter un soutien dans le processus de mise en œuvre.
Les objectifs de cette intervention sont fixés par l’équipe projet.
Ils doivent permettre au comité de direction de:
– partager une définition du management ;
– identifier les priorités de l’évolution du management ;
– préciser les principales étapes d’un plan d’action.
196
Cas 9
Aussi, une trame de programme est construite:
SÉQUENCES CONTENUS MÉTHODES
Soirée
Échanges sur les différentes Partage de perceptions Photolangage sur les deux
dimensions du management entre membres du comité types de management
dedirection (managers d’équipe
et managers experts/
transverse)
Dîner en commun
Journée
Réflexion sur les enjeux Créativité sur les priorités Word café (questions
d’évolution du management d’évolution du management àdéfinir) avec
éventuellement des
témoignages externes
Précision du plan Identification des principales Métaplan
d’actions nécessaire actions àentreprendre, des
au développement du acteurs concernés et des
management délais àrespecter

Les outils proposés par le coach répondent à la demande d’outils
différents (Mindmap, Metaplan) qu’ils ne connaissent peu ou pas et
qui peuvent libérer une parole parfois très conventionnelle. De plus,
la taille du groupe impose des modes de fonctionnements en petit
groupe. Le world café le permet tout en facilitant la convergence
d’idée afin d’arriver àune forme de consensus.
Mind map ou carte heuristique

Une carte heuristique (ou carte cognitive, carte mentale, carte des
idées ou mind map) est un schéma, supposé refléter le fonctionne-
ment de la pensée, qui permet de représenter visuellement et de
suivre le cheminement associatif de la pensée.
197
Cela permet de mettre en lumière les liens qui existent entre un

concept ou une idée, et les informations qui leur sont associées.
La structure même d’une mind map est en fait un diagramme qui
représente l’organisation des liens sémantiques entre différentes
idées ou des liens hiérarchiques entre différents concepts.
À l’inverse du schéma conceptuel (ou « carte conceptuelle »,
concept map en anglais), les mind maps offrent une représentation
arborescente de données imitant ainsi le cheminement et le déve-
loppement de la pensée.
Mise en œuvre
Le thème ou sujet de la mind map est placée au centre de la carte en
image et/ou en mots. Depuis ce centre, des branches en couleur irra-
dient dans toutes les directions en portant les idées principales sous
forme de dessins et de mots-clés. Ces branches irradient àleur tour vers
des idées secondaires, en image et mots-clés, etc.
Hiérarchisez Partez d’un thème
Mettez en page principal
Numérotez
« Soulignez » Idée 1
des branches Ajoutez des
dans un « nuage » branches en étoiles Idée 2
Créer une Idée 3

Utilisez des ﬂèches Mind Map
selon T. Buzan Utilisez des mots-clés
Utilisez des codes Validez la taille

du texte et des images
Utilisez des images Utilisez la couleur
Metaplan
La technique Metaplan® sollicite la créativité d’un groupe en s’ap-
puyant sur la participation des personnes, la visualisation et la struc-
turation de leurs idées. Cette technique vise à:
– améliorer l’efficacité des groupes de travail ;
198
Cas 9
– prendre en compte toutes les opinions ;

– susciter la participation et l’interaction.
n Quelques règles d’utilisation du Metaplan ®

L’animateur doit prendre en compte les règles suivantes:
– veiller àl’application de règles de communication respectueuses
des uns et des autres ;
– chacun doit pouvoir s’exprimer ;
– chacun écoute et respecte les paroles exprimées par les autres ;
– prendre en compte toutes les propositions émises par le groupe ;
– rester neutre.
n Déroulement de l’animation Metaplan®

Une animation peut s’organiser avec un groupe de 5 à20personnes
et dure de 1 heure 30 à2heures.
1. L’animateur expose les règles de l’animation, notamment les
modalités de discussion et le rôle du matériel.
2. Il propose une question ouverte qui interpelle les personnes et les
invite àexprimer leurs expériences et opinions.
3. Chaque participant est invité à écrire individuellement ses
réponses sur des cartons: un carton exprime une idée en 3 ou 4
mots.
4. L’animateur lit ensuite chaque carton.

5. Avec l’aide du groupe, il classe les cartons par thème et les colle
sur le poster.
6. Chaque groupe thématique ainsi constitué est relu et discuté par
le groupe qui lui donne un titre.
7. Le compte rendu est établi, si possible, sous forme d’une photo-
graphie du poster.
199
World café
Le world café est une méthode d’intelligence collective facile àuti-
liser et pratique pour créer un réseau vivant de dialogues collabo-
ratifs autour d’un thème important pour une organisation. Il est
né en 1995 àl’occasion d’une réunion internationale organisée par
l’« Intellectual Capital Pioneers ». Impressionnés par la profondeur
et la puissance créative qui émergèrent à cette occasion, ils ont
défini une « étiquette », un ensemble de principes, pour structu-
rer et reproduire cette expérience. Cette étiquette a servi de base
aux travaux de Juanita Brown et David Isaacs1, qui sont considérés
comme les fondateurs de la méthode et du processus de facilitation
associé.
Le café est construit sur l’hypothèse (maintes fois vérifiée) que les
personnes possèdent, individuellement et surtout collectivement,
la sagesse et la créativité nécessaires pour faire face àdes situations
complexes… àcondition de participer au-delàde l’ego. En combi-
nant une atmosphère informelle avec une étiquette formelle, on
peut créer un point d’attention qui donne accès àune connaissance
partagée plus profonde et qu’il est possible d’utiliser pour répondre
àdes questions importantes.
n Le format du world café

Une fois le thème du café défini, les participants sont répar-
tis en groupes de trois à cinq personnes maximum qui se réu-
nissent autour de tables type « table de bar » dans une atmosphère
conviviale et décontractée. Chaque groupe discute du thème pen-
dant 20 à30minutes puis les membres des groupes vont rejoindre
des tables différentes pour les « polliniser ». Un membre du groupe
restera àchaque table et servira d’hôte pour accueillir les nouveaux
membres et leur résumer les idées majeures des conversations pré-
cédentes. Cette « pollinisation » se répète quelques tours, pendant
1 J. Brown, D.Isaacs, Word Cafe Community, The World Cafe: Shaping Our Futures Through
Conversations That Matter, Berrett-Koehler Publishers, 2005.
200
Cas 9
lesquels les membres peuvent noter ou dessiner leurs idées sur

une nappe ou un paperboard, avant que tous les participants ne se
retrouvent en session plénière pour partager leurs découvertes.
n L’étiquette du café
L’efficacité d’un café découverte repose sur l’équilibre subtil entre
une atmosphère relaxée et une structure qui aide àfocaliser l’énergie
et l’attention des participants. L’étiquette comprend sept principes
déterminants pour le succès du café:
• Établir le contexte du questionnement.
• Créer un espace hospitalier.
• Explorer des questions qui importent.
• Participer et encourager la participation de chacun.
• Polliniser les idées et partager les perspectives.
• Percevoir ensemble des schémas, des révélations et des questions
plus profondes.
• Partager les découvertes collectives.
n La logistique
Pour le world café, nous aurons besoin d’une grande salle afin de
répartir les cinq tables tout autour de manière conviviale et en ayant
un espace suffisant pour ne pas trop s’entendre et donc s’influencer.
Le 360°
Le 360 degré est une méthode d’évaluation réalisée en interne par la
direction des Ressources Humaines de l’entreprise ou par un consultant
extérieur, consistant àfaire évaluer les comportements d’un individu
par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés,
ses clients internes ou externes et ses fournisseurs et partenaires. L’éva-
lué sélectionne lui-même les participants àson évaluation.
Ce procédé est principalement utilisé en France àdes fins d’au-
toévaluation et de développement, auquel cas les résultats ne sont
201
communiqués qu’àl’évalué, généralement par un coach lors d’une

ou deux séances. L’évalué peut ensuite choisir de les partager ou pas
avec son équipe et sa hiérarchie.
Il s’agit avant tout d’un outil de développement personnel qui
permet àl’évalué de faire le point sur ses compétences managériales
et ses compétences de communicant.
La méthode est la suivante: le collaborateur s’évalue lui-même
en remplissant un questionnaire, qui peut contenir une cin-
quantaine de questions portant sur ses qualités et compétences
managériales. Ce questionnaire est généralement suivi d’un
espace qualitatif ou les évaluateurs écrivent les points forts et
axes d’améliorations de l’évalué. Un questionnaire semblable est
soumis aux autres personnes impliquées dans le processus d’éva-
luation et les réponses sont traitées de manière anonyme. Une
restitution est alors réalisée auprès de l’évalué, après comparaison
des réponses. Les résultats sont interprétés àl’aide de graphiques
et analysés lors d’un débriefing et d’un entretien avec l’évalué,
généralement pas un coach ou consultant RH. L’objectif de la res-
titution étant de faire un bilan sur les compétences acquises et
celles àdévelopper.
Un 360° est possible lorsque l’ambiance dans la société est
bonne et constructive et elle suppose une bonne qualité de
communication interpersonnelle afin de ne pas dériver vers des
attaques personnelles dans le verbatim (qui pourra être modéré si
besoin).
L’intelligence collective
L’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une
communauté résultant des interactions multiples entre ses
membres. La connaissance des membres de la communauté est
limitée àune perception partielle de l’environnement, ils n’ont
pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le
groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi
202
Cas 9
accomplir des tâches apparemment très complexes grâce au

mécanisme de synergie.
L’intelligence collective se distingue de l’intelligence collabora-
tive (efficacité des échanges centrés sur une tache) et de l’intelligence
projective (synergie des motivations individuelles et collectives,
porteuse de sens individuel et collectif).
Les caractéristiques de l’intelligence collective sont, pour les plus
simples d’entre elles:
• Une information locale et limitée : chaque individu ne pos-
sède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas
conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.
• Un ensemble de règles simples : chaque individu obéit à un
ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement
du système global.
• Des interactions sociales multiples: chaque individu est en rela-
tion avec un ou plusieurs autres individus du groupe.
• Une structure émergente utile àla collectivité: chaque individu
trouve un bénéfice àcollaborer (parfois instinctivement) et sa propre
performance au sein du groupe est meilleure que s’il était isolé.
Pour Pierre Lévy, auteur de L’intelligence collective 1, il s’agit d’une
« intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordon-
née en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des
compétences. »
Cartes de créativité
Se présenter autrement
Il s’agit de tirer au sort une carte (parmi un jeu de carte) sur laquelle
figure une photo semi-figurative, puis de parler de soi, à partir de cette
image. Cela oblige le participant à réagir et à se dévoiler en évitant les
présentations trop sommaires ou trop générales. La carte tirée étant
...
1 Lévy Pierre, L’intelligence collective: Pour une anthropologie du cyberspace, Éditions LaDécouverte,
2013.
203
... souvent très éloignée du monde professionnel, elle incite le participant

à un effort d’imagination. Elle facilite la singularité dans le groupe, car
les participants voient celui qui se présente autrement que dans le quo-
tidien. De plus, elle est très adaptée dans cette mutuelle où l’innovation
est un des facteurs clés de différentiations.
RASCI (Responsible, Accoutable, Support, Consulted,

Informed)
L’acronyme RASCI, en management, représente une matrice des respon-
sabilités, elle indique les rôles et les responsabilités des intervenants au
sein de chaque processus et activité. Cette matrice représente l’organisa-
tion du travail en reliant dans un tableau commun la structure de décou-
page de projet et la structure organisationnelle du projet. Cet exercice
permet la construction du plan d’action en intégrant toutes les parties
prenantes, en attribuant un rôle précis à chacun et un rétro-planning,
que ce soient pour les acteurs directs ou indirects. Ces rôles seront consi-
gnés dans le compte rendu et vont faciliter la transformation dans les
faits des décisions prises durant ce séminaire.
Les objectifs du séminaire sont co-construit avec l’équipe organisa-
trice afin de développer au sein de l’entreprise une vision commune
autour d’une fonction management:
– partager avec le Codir élargi les fondamentaux du management
innovant ;
– partager une vision du management de demain et de ses enjeux,
et idéalement de développer un consensus ;
– préparer les bases d’un programme pluri-annuel du Codir avec
des indicateurs de développement permettant d’évaluer les pro-
grès accomplis ;
– développer une culture de l’évaluation transversale préparant
l’arrivée d’un 360° àterme.
204
Cas 9
1 reétape: co-construire le programme du séminaire

avec l’équipe organisatrice
Il est décidé de l’axer autour de deux objectifs: définir les principes
de co-responsabilité de l’équipe et lui faire partager un constat sur
l’intelligence collective.
Le coach propose le programme suivant:
• Une séance de deux heures de préparation du séminaire et de
calage du programme et des rôles de chacun, ainsi que du choix
de l’invité.
• Une séance téléphonique d’une heure de calage du séminaire et
de validation du programme.
• Pendant le séminaire, le coach adoptera une posture principa-
lement orientée solutions et gestion du temps de parole, afin
de canaliser les énergies tout en respectant les sensibilités de
chacun.
• Une séance de débriefing du séminaire pendant deux heures.
Pendant la séance de briefing, le DG présente les objectifs et
le DGA revient sur l’historique du choix de ce séminaire. La DRH
nouvellement arrivée reste en retrait. Un échange commence sur
l’importance d’avoir un invité bénéficiant de l’aura « expert en
management » dans une mutuelle. Il est donc décidé d’inviter Nadia,
la responsable de l’université interne d’une mutuelle partenaire, qui
sera la caution management du séminaire. Le DG, qui la connaît, se

propose de l’inviter.
Le DG demande au coach que son animation soit créative afin
d’éviter l’échange de poncifs habituels qui ne mène nulle part. Le
coach leur suggère d’utiliser mind map et le world café, ce qui est
accepté après présentation de ces outils par le coach.
Il est décidé que le DG présentera une introduction sur les enjeux
stratégiques de la mutuelle, puis que la DRH fera un topo sur la
construction d’un référentiel de management autour des enjeux,
des caractéristiques et des rôles du manager.
205
Les enjeux consistent àtrouver des pistes sur « trois axes: aug-
menter le nombre de clients, plus se structurer et améliorer la per-
ception de service. Pour cela les dirigeants attendent des managers
qu’ils arrivent à mieux faire face à leurs responsabilités dans plu-
sieurs situations récurrentes ; la gestion des conflits, l’évitement des
feedbacks de recadrage en cas de « dérapage » de certains salariés et
une communication trop agressive.
L’objectif sera de définir un référentiel de compétences en défi-
nissant plusieurs types de fonctions managériales : management
stratégique, management d’activité, management de proximité,
management de la relation sociétaire, auxquelles seraient associées
des compétences clés et donc des comportements adaptés. L’éla-
boration d’un référentiel de management a pour but de dévelop-
per une vision partagée de la fonction managériale, rendre compte
des compétences mobilisées par les managers dans leur travail au
quotidien, et matérialiser la réflexion prospective sur l’évolution de
l’emploi-type « management ».
Quelques caractéristiques d’un référentiel de compétences. Il doit
être:
• Concret: pour qu’un référentiel de compétences soit exploitable
aussi bien par les collaborateurs, les cadres, la direction, que les
ressources humaines, il doit permettre à n’importe quel utilisa-
teur de se représenter (ou de visualiser) chaque situation de travail
décrite.
• Homogène: il faut veiller àla constance du niveau de formulation
des pratiques afin d’éviter de fluctuer entre des énoncés trop géné-
raux et des énoncés plus précis et concrets.
• Inscrit dans son environnement : la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences a pour objectifs d’analyser l’avenir,
de formuler des hypothèses et de préconiser des actions pour
réduire des écarts. Chaque salarié doit donc pouvoir se position-
ner àla fois au sein de l’entreprise et au sein du secteur d’activité.
La meilleure garantie de cette facilité d’ouverture est de prendre
206
Cas 9
appui sur le référentiel des métiers existants au niveau du secteur

ou de la branche professionnelle.
• Ciblé: il ne s’agit pas de décrire la totalité du métier ; le référentiel
traduit seulement ce qui fait la marque d’un réel professionna-
lisme dans le métier concerné.
• Facilitateur de comparaisons internes entre métiers: pour répondre
àdes objectifs de mobilité interne ou des changements de métier
par exemple, il est indispensable que les informations disponibles
facilitent les passerelles. C’est pourquoi il faudra veiller àformu-
ler de manière identique les savoirs ou aptitudes communs àplu-
sieurs métiers.
Le DRH propose de présenter les rôles du manager et de les sou-
mettre àdiscussion/échange/validation lors du séminaire:
• Donner du sens àl’action.
• Élaborer et déployer la stratégie.
• Représenter la mutuelle.
• Accompagner le changement.
• Gérer les situations difficiles et les crises.
• Favoriser la transversalité et la coproduction.
• Encadrer les hommes.
• Favoriser le développement des collaborateurs.
• Piloter activités et projets.
2 eétape: finaliser le programme du séminaire

Le coach obtient rapidement un accord sur les six parties du sémi-
naire: introduction par le DG, puis le coach.
• Diagnostic individuel de management animé par la DRH et le
coach en utilisant le mind map, puis restitution.
• Exposé sur les compétences managériales par Nadia.
207
• Élaboration du projet de management avec un word café sur les

trois questions suivantes:
– Les trois priorités managériales issues des enjeux stratégiques.
– Les caractéristiques du management désiré.
– Les comportements attendus en matière de management.
• Construction du dispositif de transformation du management
avec un exposé de la DRH et deux ateliers de Nadia sur ses expé-
riences concernant les étapes prioritaires àlancer et les indicateurs
de suivi.
• Identification des ressources : atelier debout sur le RASCI du
programme.
• Conclusion du DG qui s’engage personnellement àpoursuivre le
programme.
Le coach rédige alors son fil conducteur, qui est validé par l’équipe
organisatrice après échanges et discussion sur la forme.
Objectifs Contenus Méthodes Timing
Jour 1 16h-19h
–Impliquer –Présentation Exposé 45min

lesparticipants des objectifs
–Préparer duséminaire Photolanguage:
S0: lesparticipants –Présentation chaqueparticipant
Ouverture du –Connaître dudéroulement choisi
séminaire lesparticipants duséminaire unephotographie
–Présentation illustrant
desparticipants sareprésentation
dumanagement
–Partager –Réflexions Mind mapping: 2h15

unétat des lieux sur« l’état réflexion
dumanagement présent » individuelle puis
S1: –Compléter dumanagement en 4ateliers
Diagnostic lesconnaissances –Apports sur sur 3 séries
dumanage- demanagement lemanagement de questions:
ment –Identifier (définitions et Réussites ?
lesenjeux évolutions) Difficultés ?
dedéveloppement Enjeux ?
...
dumanagement Exposé
208
Cas 9
... Objectifs Contenus Méthodes Timing

8h30-
Jour 2
17h
–Partager –Réflexion World café: 2h

desenjeux pour sur« l’état désiré » par ateliers
lemanage ment dumanagement tournants, 4séries
S2: Élabora- –Définir les de questions:
tion du comportements Définition
projet pour managériaux dumanagement ?
lemanage- attendus Management
ment mutualiste ?
Lienavec
lastratégie ?
Comportements ?
–Identifier –Réflexion Atelier de réflexion 1h30

lesétapes de surle processus àpartir de séries
S3: Construc- latransformation detransformation, de questions
tion du –Clarifier les pilotage, concernant
dispositif de responsabilités indicateurs lesétapes de
transforma- ducomité –Témoignage latransformation:
tion du dedirection surle processus lesrespon sables ?
management –Construire detransformation Lesindicateurs
lesindicateurs groupe Macif desuivi ?
depilotage Exposé
S4: –Construire –Construction Atelier de réflexion 2h
Identifica- lerétroplanning ducalendrier àpartir de séries
tion des dudéveloppe ment deréalisation dequestions
ressources dumanage ment –Établissement concernant lesétapes
nécessaires –Établir les fiches des« to do lists » delatransformation:
pour le deresponsabilités desacteurs les responsables ?
dévelop- desacteurs lesindicateurs

pement du desuivi ?
manage- Exposé
ment ?
–Partage –Identification Atelier: successive- 1h

des3priorités despriorités ment binôme,
dedéveloppement –Partage équipe, groupe
S5 Évaluation
dumanagement desconnaissances sur les prises
duséminaire ?
–Échanges sur acquises de conscience,
lesenseignements lesenseignements
duséminaire etles priorités
209
3e étape: animer le séminaire

Le séminaire se déroule dans un hôtel chaleureux et simple, à40km
de Niort, disposant d’une très belle salle dans un bâtiment ancien
parfaitement équipé. Une deuxième salle peut être utilisée pour les
ateliers spécifiques.
Le choix d’un hôtel simple et plutôt chaleureux a permis de
relâcher l’ambiance et de faciliter la communication entre les
participants.
Les participants de ce Codir élargi se révèlent très sympathiques,
chaleureux et bavards. Ce séminaire est donc particulièrement
agréable àanimer, et le coach a juste besoin de canaliser la parole,
vue l’envie de tous d’arriver àun démarrage de plan d’action.
Par exemple : un participant finit par s’énerver en disant qu’il
n’a pas assez d’espace pour s’exprimer et qu’il s’estime censuré. Le
coach lui répond que la frustration est indispensable àla créativité
et que la gestion d’un groupe fait qu’effectivement personne ne
peut s’exprimer autant qu’il le souhaite. Le coach l’invite à réflé-
chir davantage avant sa prise de parole et àn’intervenir que sur des
sujets importants pour lui.
Enfin, le dernier déjeuner fut très convivial avec l’intervention
d’un magicien venu faire du stand up devant les participants en les
invitant à réfléchir sur les thèmes : communication, intention et
manipulation positive. En effet, le management doit être toujours
vigilant àne pas tomber dans la manipulation, mais àrester dans le
« j’ose dire àmes collaborateurs quand cela va ou cela ne va pas ».
Lors de ce dernier repas collectif, le DG fit un court discours
sympathique pour remercier les participants et saluer le fait que le
Codir s’est emparé du sujet du management de façon pérenne avec
la hauteur nécessaire. Il est satisfait de leur capacité àoser dire et
àpartager. C’est pour lui le signe de la maturité de ce Codir élargi. Il
ajoute que l’important reste àfaire avec la mise en place de ce plan
d’action de développement du management, et le développement
dans l’équipe d’une exemplarité qui rejaillira sur leurs subalternes.
210
Cas 9
4 eétape: débriefer le séminaire

Ce séminaire fut une réussite et ses points forts ont été reconnus
et partagés. Son thème central a bien été le management, avec une
très bonne implication et une énergie positive de la part de tous
les participants, y compris le top management. L’appropriation des
progrès déjàréalisés a été totale.
Chaque membre du Codir était àla fois présent en tant que res-
ponsable de son département et participant de cette équipe: tout
le monde s’est exprimé, les points de vue divers ont été intégrés et
le travail en petit de groupe de quatre àcinq a très bien fonctionné.
Une dynamique de changement a été engagée: avec un accord
sur les RASCI du projet partagés, une convergence du world café sur
les étapes-clés et un plan d’action validé.
Il a donc été décidé de mettre en place une équipe projet avec le
DGA pour sponsor, et composée du DRH, du directeur de la commu-
nication interne et du responsable formation qui fait office de chef
de projet. L’équipe devra proposer une feuille de route pour le Codir
dans deux mois incluant les étapes suivantes:
– Étape 1 : des entretiens avec les dirigeants, manageurs et colla-
borateurs sur les différents rôles managériaux attendus avec leurs
comportements.
– Étape 2: Détailler les rôles et fonctions du manager et notamment
leurs déclinaisons selon le niveau de management.
– Étape 3: élaborer le référentiel de management.

– Étape 4: lancer l’appel d’offre pour choisir l’organisme de formation.
– Étape 5: le pilote et lancement de la communication interne.
– Étape 6: le déploiement.
– Étape 7: l’évaluation.
Des axes de vigilance et de développement pour le Codir ont égale-
ment été identifiés:
– une parole encore trop bridée et trop politiquement correcte au
sein du Codir ;
211
– un binôme DG et DGA fusionnel, pour lequel la répartition des

rôles et des positions n’est pas assez claire et donc lisible pour les
membres du CODIR ;
– un véritable suivi des décisions à mettre en place d’un CODIR
àl’autre.
Ce coaching fut une réussite malgré un environnement peu tourné
vers le « oser dire ». En effet le Codir a osé partager certains exemples
de mis-management en interne sans accuser personne. En particu-
lier, ils se sont mis d’accord sur un plan d’action avec un début de
calendrier et surtout, ils ont partagé le constat et demandé ensemble
que tous leurs N-1 suivent ces formations, gage de la réussite de la
transformation de leur culture. Ils se sont par ailleurs mis d’accord
pour dire qu’eux aussi pouvaient progresser et qu’ils étaient d’ac-
cord pour la mise en place d’un 360° àhorizon deux ans, ce qui est
perçu comme une très grande victoire par le DG.
En effet le principal objectif du DG était, en fait, de faire passer
ce CODIR d’une culture managériale consensuelle àune culture de
développement, d’exemplarité et de remise en cause plus propice
aux objectifs de développements de la mutuelle. Un long chemin
reste encore àfaire mais la transformation est lancée.
212
Cas 10
Renforcer la cohésion
au sein d’un comité
de direction
213
Problématique
Dans une Business Unit d’un grand groupe français, comment ren-
forcer la cohésion du comité de direction, quelques mois après l’arri-
vée d’un nouveau directeur porteur d’un mode de management plus
participatif que le précédent qui souhaite développer la circularité
dans son comité de direction.
Synthèse
Ce cas de coaching illustre la démarche de team building qui com-
prend plusieurs étapes fondamentales avant, pendant et après
le séminaire de team building, avec le leader et les membres de
l‘équipe.
La phase de préparation du team building qui occupe la plus
grande part du team building sera mise en exergue.
Objectifs
Ce cas permet de mettre en évidence la posture d’investigation et
de questionnement du coach. Il démontre également l’influence de
l’approche systémique et de l’approche narrative.
Outils utilisés
• Le portrait chinois.
• Le bonheur des autres.
• L’atelier d’intelligence collective.
• L’atelier de constellation avec des Playmobil (inspirées des constel-
lations familiales).
214
Cas 10

Introduction au team building
n Qu’est-ce que le team building ?
Un team building est une invitation à un voyage collectif
d’apprentissage. Pour le praticien narratif, c’est une session
qui vise principalement à relier les vies (les histoires et valeurs
des membres de l’équipe) autour de thèmes et de valeurs com-
munes. Le team building est pour chacun des membres d’une
équipe l’occasion de s’observer les uns les autres et de trouver des
valeurs communes autour desquelles s’unir. Il s’agit également de
construire une relation avec d’autres personnes autour de ce qui
est important.
Il s’agit àla fois d’un travail de différentiation (mise en évidence
des différences de représentation, compréhension, compétences,
valeurs…) et d’un travail d’unification de l’équipe autour d’un
objectif véritablement commun.
n Cohésion d’équipe
La cohésion est importante pour comprendre la dynamique, car les
résultats de l’équipe sont liés (en grande partie) àson degré de cohé-
sion. Plus elle est grande, plus l’unité d’action est assurée et plus le
management dispose d’un bon rapport « effort-productivité »: àun
minimum d’effort (consommation en énergie) correspond un maxi-
mum de productivité.
On peut distinguer trois degrés de cohésion:
a)La cohésion fonctionnelle, qui s’établit d’elle-même, sans être
managée. Elle résulte de la répartition des tâches et des relations
naturelles entre les personnes.
b)La cohésion explicite, résultat d’une volonté managériale, est
pressentie comme l’une des conditions nécessaires pour atteindre
un objectif. Elle est entretenue explicitement pour faciliter la vie
de l’équipe.
215
c)La cohésion dynamique, troisième degré de la cohésion, consti-

tue le niveau supérieur. Elle sert de fondement àla performance
collective. Utilisée et renforcée dans ses deux dimensions, elle
devient l’un des moyens essentiels de la communauté d’action.
Le coaching d’équipe
Il y a une dimension temporaire au team building qui peut être
une manière de démarrer le travail de coaching avec une équipe.
Le coaching d’équipe est un accompagnement dans la durée de la
dynamique d’équipe afin de faciliter le changement vers un meil-
leur fonctionnement et une meilleure performance.
n La préparation
Le team building se déroule en trois étapes principales:
1. Une étape de préparation qui comprend l’analyse de la demande,
la rencontre avec le leader et tout ou partie de l’équipe concer-
née, et la conception du dispositif d’animation.
2. Une deuxième étape d’animation proprement dite du séminaire.
3. Une troisième étape de débriefing avec le leader.
L’étape de préparation doit permettre au coach d’écouter et d’ob-
server le mode de fonctionnement de l’équipe, afin d’identifier les
éléments àaborder dans le cadre du séminaire d’équipe. Cette obser-
vation porte sur les quatre fonctions vitales de l’équipe et sur le
système d’interaction entre les équipiers.
Les quatre fonctions vitales de l’équipe sont:
• Le pilotage (l’arbitrage, la coordination, la responsabilité).
• La cohésion (technique et humaine).
• La focalisation (concentration sur ce qui est important sur le
moment).
• La mobilisation (tendance à se mobiliser dans l’action vers
l’atteinte des résultats).
216
Cas 10
Les quatre systèmes d’interaction:

• Le sous-système d’information (procédures, réunions, entre-
tiens, indicateurs, logiciels interactifs).
• Le sous-système de décision, celui par lequel l’équipe s’oriente
et choisit.
• Le sous-système d’opération (objectifs, plan d’action, planification,
partage des rôles, suivi de la mise en œuvre et contrôle).
• Le sous-système de régulation qui vise àgérer, contrôler le bon
fonctionnement de l’équipe et l’entretenir.
L’observation de ces éléments permet d’émettre une hypothèse
sur le niveau de développement de la dynamique d’équipe (stade de
maturité de l’équipe):
• Stade de latence: « chacun remplit sa page, mais personne ne
s’occupe du cahier ». Les individus se côtoient sur la base d’un
masque social avec une tendance au repli sur soi.
• Stade d’appartenance : des réseaux d’affinités se sont établis
àpartir de binômes ou de sous- groupes. Le groupe commence àse
donner des rites et le leader accepté par tous devient un repère
qui favorise le lien. Une conscience de groupe existe. Cette phase
constitue fréquemment l’objectif d’une intervention en team
building.
• Stade d’équipe constituée: le mode de fonctionnement est inte-
ractif. Les équipiers se concertent. Le groupe s’identifie àun projet

commun et s’organise pour l’atteindre.
• Stade d’équipe d’action concertée: les qualités nécessaires sont
la co-responsabilité, la réactivité, l’information continue, la prise
d’initiative et l’engagement. Les équipiers ont appris à s’auto-
évaluer, àse confronter réciproquement, la délégation est devenue
une pratique établie et les rythmes sont synchrones. Les membres
de l’équipe sont des militants de leur projet. Le caractère conflic-
tuel des opérations quotidiennes n’est plus un problème, mais
une norme qui conduit ànégocier.
217
• Stade d’intelligence collective : il consiste à s’appuyer sur les

capacités individuelles pour maximiser le potentiel collectif.
L’équipe met sa cohésion au service des différents talents de ses
membres. Elle va utiliser sa diversité. Ce stade est caractérisé par
deux phénomènes: la complicité opérationnelle et les scénarios
tactiques. Il signifie une forme d’abnégation des équipiers com-
pensée par des gratifications réciproques sans fausse pudeur.
n Le programme du team building

Un team building s’articule autour de six temps forts qui vont
contribuer àla mobilisation de l’équipe:
• Accueil.
• Warm-up.
• Écoute des différences.
• Décristallisation.
• Expérience d’unité.
• Recherche de convergence.
La démarche coaching
Le contexte
Le DRH, Pierre, contacte le coach et lui explique qu’une nouvelle
directrice (Sylvie, arrivée deux mois auparavant), souhaite organiser
un séminaire de cohésion pour le comité de direction autour de
valeurs managériales.
Le DRH informe le coach que l’équipe est en mauvais état. Celui-
ci s’enquiert donc avant toute chose du contexte global de l’entité.
Le DRH signale qu’il y a un enjeu essentiel, le plan stratégique du
groupe qui s’organise autour de cinq piliers. Attentif àce qui est dit,
mais également à ce qu’on ne lui dit pas, le coach remarque que
son interlocuteur n’en cite que deux… Ils conviennent que le DRH
lui transmette les autres à sa prise de connaissance du contexte :
218
Cas 10
l’organisation de la direction, le plan stratégique du groupe et les

orientations stratégiques de l’entité. À nouveau, le coach remarque
l’absence de certaines informations. L’absence de document pour-
rait être le signe d’une absence de stratégie au niveau de cette direc-
tion. Or, des objectifs et des moyens clairement définis et partagés
font partie des fondations d’une équipe efficace.
La demande
Le DRH précise que la demande de la Directrice est une interven-
tion qui aurait pour but de créer la cohésion et faire en sorte que
tous les membres du comité de direction soient dans le partage et
l’échange.
Il alerte également le coach sur l’existence de jeux de pouvoir au
sein de l’équipe.
Le coach interroge le DRH sur ses propres attentes pour le sémi-
naire qui déclare qu’il sera satisfait si « le séminaire contribue àsou-
der cette équipe et àdonner une nouvelle image de la direction qui,
toutes deux souffrent d’une mauvaise réputation ».
Le coach note qu’il s’agit exclusivement d’enjeux RH : image
employeur, risques psychosociaux et recrutement. Des enjeux pour
la fonction RH dont la résolution passe par une coopération entre
les membres du comité de direction.
La composition de l’équipe
L’équipe est composée de dix membres. Le DRH « pour aider »

le coach propose de lui dire quelques mots sur chacun. Le coach
apprend qu’ils sont en réalité onze membres et que deux d’entre eux
étaient des N-2 du directeur. Trois niveaux hiérarchiques sont donc
présents dans cette équipe.
Cette incertitude sur ceux qui font et ne font pas partie de l’équipe
ainsi que la présence de trois niveaux de liens hiérarchiques au sein
du comité de direction retiennent plus particulièrement l’attention
ducoach.
219
Il se demande comment le directeur, dont deux subordonnés sont

présents au même comité de direction que lui, vit cette situation.
Quelle image ses collègues ont-ils de lui ? Quelle est l’histoire de la
composition particulière de cette équipe ? Qu’est-ce qui explique
cette organisation ? Est-ce efficace ?
Le processus de décision
Dès le premier entretien, le DRH présente au coach le programme
du séminaire. Le démarrage est prévu àmidi pour laisser àtous le
temps d’arriver sur les lieux car certains viennent d’autres sites dis-
tants. Il y aura deux après-midi de travail et la matinée du deuxième
jour sera consacrée àune activité culinaire ou sportive.
Le coach apprend également que des interventions extérieures
sont aussi envisagées, sans plus de précision àce stade.
Le coach observe que le temps alloué au coaching est assez
restreint et que la décision a été prise sans même s’enquérir des
contraintes ou besoins pour l’efficacité du coaching. Il se demande
sur quoi le client s’est basé pour prendre cette décision. Quelle autre
expérience de team building ont-ils en tête ? Qui a pris cette déci-
sion ? Pourquoi ? Quel est le processus de décision en vigueur au
sein de l’équipe ? Les décisions seraient-elles être prises sans s’en
s’enquérir des besoins ou de l’avis des personnes concernées, et sans
se questionner sur l’efficacité résultante des décisions prises ?
Le rapport au temps et le processus

decommunication
Lors de l’entretien avec le DRH, alors que l’agenda des deux jours est
assez précis, le coach apprend qu’il existe une incertitude sur la date
du séminaire. Le 14 et 15mai ou le 21 et 22mai.
Le séminaire doit se tenir dans trois semaines, rien n’est encore
fait. Pourtant le DRH lui indique que la Directrice en avait fait la
demande il y a déjàun mois de cela. Le coach observe le sentiment
220
Cas 10
d’urgence qui se dégage de la voix du DHR. Enfin, le coach apprend

que les autres membres du comité de direction n’ont pas encore été
informés de l’organisation de ce séminaire.
Le coach note que le processus de communication manque de
partage et de fluidité : qu’attendent le DRH et la directrice pour
communiquer auprès du reste du comité de Direction ?
Le processus d’organisation manque d’anticipation et de
planification.
L’allocation des ressources

Lors du premier échange avec le DRH, le coach l’interroge sur le
budget prévu pour le séminaire dans un contexte où d’autres inter-
venants extérieurs sont prévus. Celui-ci semble incertain, indiquant
que le budget pour le séminaire n’est pas encore défini et qu’il doit
en discuter avec le DAF.
Le coach s’interroge: l’équipe a-t-elle connaissance et conscience
de ses ressources et de leur allocation ?
Le leader
Pour se faire une idée de la directrice et du contexte de l’équipe, le
coach procède en trois étapes:
– un entretien avec le DRH ;
– un entretien avec le directeur ;

– un entretien avec chacun des membres du comité de direction.
n Sylvie, la nouvelle directrice, vue par Pierre, le DRH

Pierre est très admiratif de Sylvie. Elle s’était entretenue avec les
délégués syndicaux et était allée àla rencontre des acteurs de toutes
les directions lors de sessions en immersion.
« Elle s’est positionnée en tant que manager- coach. Elle a pris deux heures
avec chacun d’entre nous. »
221
« C’est une personne foncièrement honnête et elle ne supporte pas d’être

informée de manière fortuite. Elle tient àêtre informé pour pouvoir se préparer.
Elle n’aime pas les mauvaises surprises. »
L’expression « manager-coach » utilisée par le DRH retient l’at-

tention du coach qui se demande si Sylvie s’était suffisamment posi-
tionnée en manager (leader) vis-à-vis de son équipe. Le fait qu’elle
ait pris le temps d’aller àla rencontre de chacune des parties pre-
nantes semble refléter une intention de se montrer à l’écoute de
tous.
Toutefois, la fonction de pilotage d’une équipe (des objectifs et
des résultats opérationnels) est vitale. Le coach se demande si Sylvie
conjugue de façon appropriée ces deux postures de pilote/leader/
manager et de coach. L’absence d’orientations stratégiques claires
laisse entendre que Sylvie n’investit pas suffisamment sa fonction
de pilote.
n Sylvie telle qu’elle apparait lors du premier entretien téléphonique:

le manager-coach
Le coach s’entretient d’abord par téléphone avec Sylvie. À l’heure
prévue, il se connecte au numéro communiqué par Pierre. Ce dernier
l’informe que le début de la réunion est reporté de quinze minutes
car la précédente réunion de Sylvie a pris du retard. Avec 15 minutes
de retard, la réunion démarre.
Sylvie demande au coach de se présenter et de présenter la pro-
position dont elle avait déjà pris connaissance. Son ton est assez
formel et distant, voire méfiant.
Une fois la présentation déroulée, Sylvie prend la parole et
indique qu’elle souhaite revoir les objectifs du séminaire. Selon elle,
il est trop tôt pour aborder la question du plan stratégique de l’en-
tité et elle souhaite mettre l’accent sur la circularité et la transver-
salité au sein de l’équipe. Elle déclare souhaiter « que les bons sujets
lui soient adressés et que les membres du CODIR apprennent àtravailler
ensemble en confiance ».
222
Cas 10
Le coach l’interroge sur le processus de décision pour le choix

de l’intervenant. Sylvie indique que les scenarii proposés par le
coach pour le déroulement du séminaire lui semblent trop som-
maires, et elle souhaite que la coach explique les avantages et les
inconvénients de chacun. « Il faudrait détailler plus cette partie »,
dit-elle, l’invitant àrevoir sa copie, comme àl’école. Enfin, Sylvie
signale qu’elle retiendra la personne qui lui donnerait suffisamment
confiance pour l’intervention.
Les propos de Sylvie résonnent pour le coach: « Elle retiendrait
la personne qui lui donnerait suffisamment confiance ». La confiance
est une valeur importante pour Sylvie, et elle n’accorde pas faci-
lement la sienne. C’est précisément le thème du séminaire. Le
coach se demande si l’attitude de Sylvie, n’aurait pas à son insu
fait comprendre aux membres de son équipe qu’elle ne leur fait pas
confiance par défaut, et qu’ils doivent d’abord faire leurs preuves.
Comment les membres de l’équipe perçoivent-ils cela ? Ont- ils le
sentiment que Sylvie a confiance en eux, ou au contraire qu’elle ne
leur accorderait pas facilement sa confiance. Quels sont les effets de
cette attitude sur leur propre confiance en eux ?
nSylvie telle qu’elle apparait lors de la rencontre en face àface:

desretards répétés
Deux jours avant la date prévue de l’entretien en face àface, le coach
reçoit un message de Pierre qui l’informe d’un report de la réunion
avec Sylvie à une autre date. Le coach note qu’il n’est fait aucun
cas de sa disponibilité pour le nouveau créneau, et se demande si le
comité de direction n’est pas accoutumé àces changements régu-
liers d’agendas jusqu’àla dernière minute ? Le premier rendez-vous
avait démarré avec 15 minutes de retard. Le second était reporté
de deux jours. Sylvie était-elle accoutumée à « balader » son équipe
avec des reports tous azimuts de réunion ?
Une heure avant le nouveau créneau retenu, le coach reçoit un
appel de Sylvie. Elle signale un changement de dernière minute
et propose un RDV le lendemain. Sylvie invoque un rendez-vous
223
avec son patron qu’elle ne peut pas décliner. Le coach fait part de
la difficulté àse rendre disponible sur le créneau souhaité et pro-
pose d’essayer de trouver une autre solution. Ils s’accordent pour un
rendez-vous le lendemain soir à20heures àl’hôtel où loge Sylvie.
Une fois arrivé sur place à l’heure, il lui envoie un SMS pour
signaler son arrivée car Sylvie lui avait indiqué avoir une conférence
téléphonique avant leur rendez-vous. Elle y répond, indique être
en train de terminer sa conférence téléphonique et qu’elle arrivera
rapidement.
Sylvie arrive 15 minutes plus tard, ce que note le coach. L’his-
toire se répète. Il est probable que Sylvie se comporte de la même
façon avec son équipe. Comment l’équipe réagit-elle à ces retards
fréquents ?
Une orientation résultat

Lors de l’entretien, Sylvie insiste sur la nécessité de produire une
feuille de route lors du séminaire. Elle signale au coach que cela
avait déjàété fait avec son prédécesseur et que cela n’avait pas servi
par la suite.
Des règles de présence floues

Sylvie indique au coach que l’un des membres de l’équipe ne pourra
être présent. Le coach l’interroge sur les raisons de cette absence, et
souligne l’importance d’avoir l’ensemble de l’équipe présente dans
le cadre d’un séminaire qui met l’accent àla fois sur la cohésion et
sur l’élaboration d’une feuille de route collective.
Le coach indique que souvent ce qui se joue durant la prépara-
tion du séminaire et durant le séminaire, est souvent le reflet de ce
qui se joue dans la vie de tous les jours. Il l’interroge. Comment se
gère l’absence éventuelle de l’un des participants ? Quelle solution
de substitution ? Quelles sont les règles/habitudes de gestion des
absences ? Les réponses restent vagues et le coach note que ce sera
surement l’un des points à aborder lors du séminaire, lors d’une
séquence consacrée aux règles de fonctionnement de l’équipe.
224
Cas 10
Une envie de délégation et d’engagement
« Le précédent directeur avait pris le parti de tout faire lui- même, ce qui a
généré pour certains une perte de responsabilité, des prérogatives pas claires
et une certaine perte de confiance. Chacun doit se réapproprier son périmètre.
Les règles du jeu, les règles de vie doivent être redéfinies. »
Sylvie souhaite qu’à l’issue du séminaire, ils se disent

« je fais confiance à mes pairs » et qu’ils prennent chacun des
engagements.
Une position àl’extérieur de l’équipe

Sylvie exprime le désir d’un collectif qui coopère bien et indique
qu’elle préfère retenir une stratégie des petits pas, mettre l’accent
d’abord sur la création d’un collectif au niveau du comité de direc-
tion avant d’aborder des questions d’ordre stratégique.
« Il y a des choses qu’ils ne savent pas faire. Il y a des sujets qui se baladent.
Ils doivent réapprendre àtravailler ensemble. »
Le coach observe qu’elle se représente àl’extérieur de l’équipe en

observatrice et non comme l’un des membres. L’un des objectifs du
séminaire serait aussi de lui faire prendre conscience qu’elle en fait
partie, de contribuer àl’inclure au sein de l’équipe, lui permettre de
comprendre le rôle de pilote qu’elle a àjouer.
Sylvie s’interroge: « Que fait-on pour prendre le meilleur de cha-
cun ? » Le coach se dit qu’il s’agira de créer les conditions pour l’invi-
ter àexpérimenter une autre posture où elle passerait de «prendre»
à «donner». « En tant que pilote, qu’est-ce que je donne pour aider
chacun àêtre le meilleur de lui-même. »
Le coach apprend que la séquence récréative sera un atelier
théâtre. Il se dit qu’il y aura une alliance àcréer avec l’animateur
de cette séquence, afin que cela soit une opportunité pour l’équipe
de conscientiser certains modes de fonctionnement propices à la
coopération, et ceux qui y font obstacle. Cela permettra de lier
l’utile àl’agréable !
225
Les entretiens avec les équipiers

Le coach mène les entretiens semi-directifs avec chacun des membres
de l’équipe. Ces entretiens visent àfaire connaissance, identifier les
besoins de l’équipe, recueillir les attentes individuelles et créer la
relation avec chacun des équipiers.
Trois questions neutres et ouvertes permettent àchacun de s’ex-
primer sur ce qui lui semble important:
• Quels sont selon vous les principaux atouts de la direction ?
• Quels sont selon vous les principaux défis que la direction doit
relever ?
• Quelles sont vos attentes vis-à-vis du séminaire ?
Le coach précise également le caractère confidentiel du contenu
de l’entretien et l’absence de restitution individualisée. Certains ver-
batim rendus anonymes pourront être partagés collectivement lors
du séminaire.
Lors des entretiens, l’inefficacité des processus de communica-
tion et de décision est mise en avant. Certains équipiers expriment
une incompréhension de l’objet de l’échange avec le coach, et
confient être dubitatifs quant àl’organisation d’un séminaire et àce
qui pourrait être attendu de leur part dans ce cadre.
Toutefois, ils expriment une satisfaction d’être consultés.
Synthèse des entretiens: La préparation du leader

Le coach élabore une synthèse des verbatim afin de le partager avec
le leader. Sans être un diagnostic, cela a pour but de faire apparaître
les difficultés ressenties par les équipiers ainsi que les éléments qui
nourrissent leur satisfaction.
Le coach présente àSylvie le bilan des entretiens (synthèse des
verbatim). Elle est visiblement émue et sous le choc de voir rassem-
blé ainsi ce qu’elle déclare savoir déjàinconsciemment.
226
Cas 10
Le coach mentionne le fait que certains considèrent qu’elle

n’est pas assez présente, et qu’elle a accordé plus de temps àl’éco-
système qu’à l’équipe elle-même. Sylvie est surprise d’entendre
que l’équipe ressent le besoin de plus de présence et de marques de
reconnaissance de sa part, et que cela était important pour nourrir
la confiance au sein du comité de direction. Le coach note son
étonnement, et identifie comme l’un des objectifs du séminaire
de lui faire prendre conscience des besoins de reconnaissance de
son équipe.
Le coach lui présente ensuite le déroulé du séminaire, indi-
quant qu’à un atelier en sous-groupe, elle ne serait dans aucun
sous-groupe en particulier mais que son rôle serait de passer d’un
groupe àl’autre.
L’objectif du coach en procédant ainsi, est de l’amener àexpé-
rimenter une posture dans laquelle elle est un soutien pour
l’équipe.
Par ailleurs, les travaux en sous-commission sont aussi des oppor-
tunités pour permettre aux co-équipiers d’apprendre àse connaitre
et àdévelopper une complicité tactique.
La réponse coaching
Première journée: enjeux
n Phase 1: Introduction et cadre de travail durant le séminaire

Sylvie arrive avec une demi-heure de retard pour le début du sémi-
naire. Les membres du comité de direction présents ne semblent pas
surpris de ce retard, dont ils devaient être coutumiers. Le coach note
d’évoquer ultérieurement la question de la gestion des retards et des
absences, qui se manifestent déjàen début de séminaire.
À son arrivée, elle introduit le séminaire et présente les objectifs:
« L’objectif de ce séminaire est de mettre en mouvement pour mieux

travailler ensemble. S’ouvrir au mode de fonctionnement de l’autre.
227
Ils’agitd’unedémarche importante de travail sur notre collectif.

C’estenapprenant àbien travailler ensemble que nous atteindrons
nosobjectifs. Nous sommes làpour travailler ensemble. Le coach va
nousaccompagner dans notre co-construction. Que chacun apporte
sacontribution et donnons le meilleur de nous durant ces deux jours ».
Le coach poursuit et présente le cadre de travail pour le séminaire:

– L’écoute.
– La bienveillance.
– La co-responsabilité.
– Le franc-parler.
Le coach poursuit:
« Au quotidien, nous passons de tâche en tâche, en mode plus ou moins

automatique comme des acteurs d’un film dont nous ne maitrisons pas tous
les ressorts et ne comprenons pas tous les personnages. Ce séminaire est
uneinvitation às’asseoir dans le public et àregarder et écouter afindemieux
comprendre ce qui se joue sur scène, pour votre personnage ainsi que celui
de vos collègues. Ensuite, vous serez ensuite invités àchanger de rôle et être
l’auteur et le metteur en scène de la suite de l’histoire. »
n Phase 2: Warm-up

Le coach propose ensuite un exercice simple et un peu ludique pour
« briser la glace ». L’image ci-après est affichée et chacun des partici-
pants est invité àdire ce qu’il y voit àtour de rôle.
Certains voient une jeune fille ; d’autres une vieille dame. Les
réactions sont amusées et étonnées.
Le coach anime le débat et interroge les membres de l’équipe sur
ce que cet exercice évoque pour eux:
« Quand on voit quelque chose, on ne pense pas possible de voir autre chose
dans la même image. »
« Même quand on sait qu’il y a autre chose àvoir, ce n’est pas évident d’y arriver. »
228
Cas 10
Le coach souligne la richesse qu’il peut y avoir àregarder collec-

tivement une situation sans opposer les points de vue, mais en les
faisant dialoguer. Sur cette image, il y a la fois une jeune femme et
une vieille dame. Il s’agit d’une métaphore du type de travail qu’il
invite l’équipe à faire durant ce séminaire : résister àla tentation
d’opposer les contraires et réussir àles inclure.1
n Phase 3: Écoute des différences

Atelier 1: Le portrait chinois ou « Je me présente… »
Cet atelier met l’accent sur la différentiation de chacun des membres
de l’équipe. Ils sont invités àtour de rôle àse présenter sous la forme
d’un portrait chinois.
1 Le principe dialogique est l’une des bases de la pensée complexe développée par Edgar
Morin. Dans La connaissance de la connaissance, Morin définit le principe dialogique comme
« l’association complexe (complémentaire/concurrente/antagoniste) d’instances, nécessaires
ensemble àl’existence, au fonctionnement et au développement d’un phénomène organisé. »
Le principe dialogique est l’idée que deux principes en dualité peuvent former un tout sans
que leur dualité ne se perde dans ce tout. La dialogique ne cherche pas à« dépasser » les
contradictions des idées s’opposant à l’intérieur d’un tout en tentant de sublimer la diffé-
rence et d’exclure la diversité, elle cherche plutôt àintégrer dans un même système par la
coopération des concepts, idées ou logiques qui s’opposent. Ainsi, une approche dialogique
accepterait que deux principes différents ou antagonistes soient unis dans le même tout, sans
perdre l’unicité qui les distingue.
229
–Instructions
Après 3/4 minutes de réflexion individuelle, chacun est invité àse pré-
senter de manière créative au reste du groupe durant 1 à 2 minutes
selon l’un des trois formats ci-dessous.
– Portrait chinois 1 (àpartir des deux questions ci-dessous):
• Si j’étais un animal, je serais… Pourquoi ?
– Si j’étais une plante, je serais… Pourquoi ?
– Portrait chinois 2 (àpartir des deux questions ci-dessous):
• Si j’étais un livre/une chanson/un poème, je serais… Pourquoi ?
• Si j’étais un personnage, je serais… Pourquoi ?
La troisième voie: Autre présentation de manière créative selon l’inspiration.
À l’issue de l’exercice, de nouveaux personnages Girafe, Gorille,

Guépard, chacun avec un caractère différent, une histoire différente
prennent la place du personnage social habituel de chacun. Très
vite, tous comprennent que ces animaux et plantes parlent d’eux,
de ce àquoi ils accordent de l’importance dans la vie, de ce qui les
anime, de leurs valeurs.
À l’issue du portrait chinois, chacun se sent plus reconnu et
accepté dans sa singularité. Cela permet de se sentir plus en confiance
dans l’équipe.
n Phase 4: Coaching de la confiance

Atelier 2: La chaise chaude ou « parlez-moi de moi »
Cet atelier consiste àfaire un feedback àtour de rôle àchacun des
membres par le reste de l’équipe, sous la forme d’une part des élé-
ments factuels le concernant et d’autre part ce qui est apprécié dans
sa façon d’être ou de faire.
L’équipe est installée en demi-cercle face àune chaise, qui sera
occupée àtour de rôle par chaque équipier recevant les feedbacks du
reste de l’équipe.
L’équipe s’exprime sur deux points:
– Les faits: des éléments factuels que l’on connaît de la personne.
– Les appréciations: les qualités appréciées chez la personne.
230
Cas 10
Il est également demandé une contribution importante ou spé-

ciale que la personne a apportée àl’équipe ou àla direction et les
qualités (forces) spécifiques qu’elle a démontrées àce moment.
L’équipier sur la chaise chaude n’intervient pas, sauf pour deman-
der une clarification.
Le coach note sur le paperboard les éléments au fil de l’eau.
Il s’agit pour lui de documenter cette perception de l’identité de
l’équipier et d’en garder une trace. Ceux qui en ressentent le besoin
pourront y revenir ultérieurement.
Une fois l’ensemble des participants passé sur la chaise chaude, le
coach propose un temps de débriefing invitant les équipiers àexpri-
mer ce qu’ils ont ressenti, vécu et appris lors de cette séquence. Il
s’agit pour lui de donner du sens àl’atelier proposé et de l’inscrire
dans une perspective d’apprentissage. Il s’agit de relier des vies, que
chacun se sente moins isolé des autres et valorisé dans ce qu’il peut
apporter àla communauté.
À la fin de l’atelier, de façon unanime, les collaborateurs se
déclarent étonnés d’être si bien connus et compris de leurs pairs.
C’est le temps d’une pause. Certains prennent une photo de la page
du paperboard qui les concerne.
n Phase 5: Décristallisation

Atelier « NOUS »: dessin projectif ou figurines Playmobil
Après un travail sur le « je », le coach invite l’équipe àpasser àun

travail sur le « nous » et propose un atelier qui vise àfaire réfléchir
l’équipe sur son mode de fonctionnement. L’atelier se déroule en
trois étapes:
• Étape 1 : Illustrer à l’aide d’un dessin symbolique (imagi-
naire pas nécessairement « réaliste ») ou de figurines Playmo-
bil (généralement utilisées en constellation familiale) l’équipe
aujourd’hui et ce que signifieraient pour eux être « bien
ensemble ».
• Étape 2: Donner un nom àchaque installation ou dessin.
231
• Étape 3: Présentation en plénières des éléments élaborés.

Les équipiers sont invités àse répartir en deux groupes, un groupe
par type de support. Le travail en groupe favorise l’expression de
chacun. Vingt minutes sont allouées àl’étape 1 et 2.
Les deux groupes travaillent séparément et chacun àun bout
de la pièce. Tous deux décrivent au départ une situation difficile
puis posent les bases de ce que serait une situation future sou-
haitable (« une tempête » puis « une mer calme », « le chaos » et
« l’ordre »).
Le coach par son questionnement invite l’équipe àexpliciter ce
que cela représente:
– Que peut-on comprendre de votre mise en scène ?
– Que signifie pour vous cette façon de positionner les figurines ?
– Que ressentez-vous en observant cette scène ?
L’équipe évoque alors une situation actuelle de non-communi-
cation et de conflits (« chaos ») et l’envie de passer àun mode de
fonctionnement laissant plus d’espace àl’entraide, la solidarité et
où des objectifs de plus en plus ambitieux pourraient être atteints
(« tous ensemble »).
Atelier « NOUS »: élaboration collective d’un plan d’action « Bien ensemble »
Réflexion individuelle (5 minutes).
Cet atelier se déroule en trois temps:
– Temps 1: Réflexion individuelle écrite.
– Temps 2: Mise en commun en plénière.
– Temps 3: Élaboration collective d’un plan d’action.
• Temps 1 : Le coach invite chacun des participants àdécrire de
quoi il a envie pour bien faire son travail et se sentir bien dans
l’équipe de direction en distinguant trois catégories (grâce àdes
post-its de trois couleurs): envie, pas envie, je me demande.
Le 3ethème « Je me demande » a pour but de partager une inter-
rogation ou une idée qui ne correspond pas àun besoin impérieux.
232
Cas 10
Chacun établit sa liste personnelle en inscrivant les éléments de

sa production sur des post-its (une idée par post-it).
• Temps 2: Après un temps de réflexion individuelle, chacun àtour
de rôle vient présenter ses post-it au groupe. Trois panneaux diffé-
rents permettent de regrouper les idées par thèmes.
Le coach invite chacun àdire « je » pour présenter ses idées.
« Moi, Pierre, pour bien faire mon travail et me sentir bien au sein de l’équipe,
j’ai besoin de… je n’ai pas envie de… je me demande… »
Cette séquence de prise de position de chacun face au reste de

l’équipe ouvre une permission pour chacun des membres àl’expres-
sion de ses besoins et àl’écoute des besoins des autres. Cela amène
àexprimer des non-dits et certains ressentis:
Un travail est ensuite fait pour regrouper les éléments iden-
tiques ou proches afin d’optimiser le nombre de sujets à traiter.
Par exemple, la durée des réunions, un ordre du jour qui n’arrive
pas assez tôt, des comportements agressifs et peu propices àla col-
laboration, etc.
Après un temps d’échange entre les équipiers, trois principaux
besoins sont identifiés : la convivialité, la célébration des succès
ainsi que l’entraide et le soutien entre les membres du comité de
direction.
• Temps 3: Le coach demande àl’équipe, sur cette base, de déci-
der ensemble d’un plan d’action pour répondre aux besoins et

demandes et réunir les conditions pour être bien ensemble.
• Travaux en plénière : Qu’allons-nous faire ensemble de tout

cela ?
Le coach se tient àdistance de l’équipe pour bien marquer le fait
que c’est àl’équipe de se mobiliser pour la construction de ce plan
d’action et que chacun en soit co-responsable.
L’équipe liste plusieurs actions mais n’arrive ni àles hiérarchiser,
ni à les organiser en plan d’action. La directrice le constate et se
233
tourne vers le coach pour demander ce qu’il recommanderait pour

les aider àprendre une décision et avancer.
Le coach fait part du fait qu’il a observé qu’ils avaient beaucoup
d’idées, mais que face àcette longue liste, ils semblaient un peu per-
dus. Il les invite àidentifier pour chaque besoin, une seule idée, un
changement qui serait un premier pas dans la direction souhaitée.
Il les invite àdéfinir un rituel pour chacun des besoins en étant
très précis sur ce qui devra être fait, quand cela devra être fait, par
qui et comment.
L’équipe définit alors un premier plan d’action avec trois rituels
et un responsable (volontaire) pour chacun. Cette personne sera en
charge de sa mise en œuvre et garante de la constance de l’équipe
àrespecter ce rituel.
• Bilan de la première journée: Le coach propose un tour de table

(chacun prend la parole quand il le souhaite, pas d’ordre prédéfini)
afin de faire un retour sur la journée en répondant selon le modèle
suivant:
– « Ce que j’ai vécu… »
– « Ce que j’ai découvert, ce que cela m’apprend… »
– « Ce que j’ai envie d’en faire… »
Il en ressort:
– « beaucoup d’émotions » ;
– « la découverte de facettes inconnues des collègues » ;
– « un capital confiance plus élevé » ;
– « l’envie d’ancrer cette confiance ».
La journée se prolonge par un dîner pris ensemble durant la soi-
rée. Le coach est présent, mais veille à ce que les échanges ne se
centrent pas sur lui afin de laisser les membres de l’équipe inte-
ragir entre eux. Il observe les places de chacun, ceux qui se sont
mis ensemble, celui ou celle dont la place a été prise par un autre,
l’équipe dans ces jeux de relations, d’affinité et d’antipathie.
234
Cas 10
Deuxième journée: faire vivre une expérience d’unité

et se projeter dans l’avenir
Dans le cadre d’un team building, l’atelier créatif joue un rôle impor-
tant. Il permet à l’équipe d’expérimenter « ici et maintenant » de
nouvelles façons d’interagir. La dimension ludique ou créative libère
l’imaginaire et permet àchacun d’apporter de son univers propre. De
plus, cet atelier contribue àfaire vivre àl’équipe une expérience collec-
tive (un projet collectif). Il est important que les membres de l’équipe
soient fiers de ce qu’ils ont produit ensemble dans ce cadre. Le coach
pourra prendre des photos pour garder une trace de l’expérience.
n Phase 6: Expérience d’unité

Atelier créatif: Théâtre
L’atelier créatif retenu ici est un atelier d’improvisation théâtrale.
Différents exercices ludiques s’enchaînent, invitant les participants
àdéambuler, occuper l’espace, s’observer, aller les uns vers les autres,
s’arrêter pour observer ceux qui sont en action.
Le coach présent participe àla première séquence puis s’installe
en position d’observateur. Il n’intervient pas et observe le groupe.
Ilse positionne en témoin extérieur àla scène.
Thème d’improvisation: aller vers la personne de son choix
et lui déclarer saflamme
Ce genre d’atelier est comme une récréation. Il y a souvent une faci-
lité àse lancer et às’investir pleinement dans le jeu.

Le coach observe que deux co-équipiers qui avaient exprimé la
veille une certaine difficulté àfonctionner ensemble vont l’un des
vers l’autre, chacun déclarant sa flamme àl’autre dans un exercice
de gratitude croisée. Ils saisissent que cet atelier est une opportunité
pour eux d’aller l’un vers l’autre et d’établir une nouvelle relation.
Thème d’improvisation: le leader et les serviteurs
Pour ce jeu de rôles, l’équipe est invitée àse répartir en deux groupes,
chacun doté d’un leader, c’est-à-dire une personne désignée pour
diriger les autres.
235
Le leader est libre des ordres qu’il donne et les serviteurs sont
àson entière disposition. Si l’un d’eux ne respecte pas les ordres, le
leader est autorisé à l’éliminer du jeu.
La consigne pour les serviteurs est succincte. À eux de voir s’ils
jouent le jeu ou pas, sachant qu’ils peuvent mourir s’ils refusent
d’obéir aux ordres.
Le coach observe les membres du comité de direction en position
de leader. Certains font le choix du registre de la joie, du ludique,
d’autres adoptent un registre plus sérieux. Sous l’impulsion du leader,
les membres du premier groupe s’amusent et ont beaucoup de plaisir
àagir ensemble. Lors du débrief, le leader indiquera qu’il a eu beau-
coup de plaisir àles faire jouer et qu’il n’arrivait pas àles éliminer.
– Dans l’autre groupe, ils sont tous morts au bout de quelques
minutes suite à des demandes impossibles à réaliser. Lors du
débrief, le leader exprimera son étonnement d’avoir lui-même si
rapidement décimé son équipe.
– Dans un groupe, le leader demande de ramer de plus en plus vite
et prend plaisir àépuiser son équipe.
– Dans un autre groupe, le leader dévalorise son équipe par des
commentaires acerbes et fait régner la terreur. Un collaborateur
décide de lui-même de mettre un terme àsa vie et s’exclue du jeu.
– Dans un autre, le leader exprime une demande et laisse l’équipe
libre de faire comme bon lui semble pour y arriver. L’équipe se
montre inventive et enthousiasmée par le challenge posé.
Improvisation: construire une histoire ensemble
L’atelier se termine avec une improvisation autour du thème
« construire ensemble une histoire ». Une personne démarre. Puis
après un temps d’observation un autre suit, puis un autre, jusqu’àce
qu’ils soient tous sur scène dans une sorte de mécanisme humain et
où chacun est un chainon de la chaine de transmission.
À la question « Comment construire une histoire ensemble ? »,
« Quand on s’écoute, on arrive àconstruire une histoire ensemble »
diront-ils lors du débriefing.
236
Cas 10
Lors du débriefing, le coach invite les membres de l’équipe àpar-

tager ce qu’ils ont ressenti, vécu lors des improvisations.
« Ce qui est compliqué, c’est de s’adapter aux autres.
Il faut prendre du temps àobserver avant de pouvoir s’intégrer.
J’ai eu du mal àaccepter ce qui m’était demandé, alors je me suis fermée.
J’ai été éliminée sans avoir été rebelle.
Untel àrecréé un cadre qui lui convenait, mais sans tenir compte
demescontraintes et besoins. »
Le coach partage également ses observations et ressentis en s’ins-

pirant de la carte des témoins extérieurs.
n Phase 7: Recherche de convergence

Atelier: Le bonheur des autres
Cet atelier vise à scinder l’équipe en groupes pour découvrir de
manière bienveillante la vie des autres départements, et favoriser
une meilleure compréhension de la réalité des autres.
Première étape de dix minutes par département
À tour de rôle, chaque représentant de département s’installe au
milieu de la pièce et les autres membres du comité de direction
répondent ensemble aux questions suivantes:
• « Selon vous, qu’est-ce qui est agréable/plaisant/satisfaisant pour
les personnes qui travaillent au sein du département X ? »
• « Selon vous, de quoi les personnes du département X ont-ils
besoin pour bien faire leur travail ? »

Deuxième étape de quatre minutes par département: feedback du représentant
• « Que pensez-vous ce qui vient d’être dit ? Ont-ils bien compris la
vie et les conditions de travail dans votre département ? »
• « Que voulez-vous corriger ? Que voulez-vous ajouter ? »
Ils découvrent connaître assez bien les besoins des uns et des
autres. Lorsqu’ils en ressentent le besoin, certains chefs de dépar-
tement prennent la parole pour expliquer un élément du contexte
et le besoin. Chacun a le souci de bien faire ressortir la difficulté
majeure qu’il rencontre, la demande prioritaire.
237
Troisième étape: élaboration collective d’un plan d’action

Le coach propose d’identifier les trois priorités qui ressortent de cet
atelier afin de réfléchir « ici et maintenant » àun plan d’action pour
y répondre. Il observe que l’équipe n’arrive pas às’accorder sur les
sujets prioritaires, et propose un regroupement en trois thématiques
génériques qui permettront d’accueillir l’ensemble des demandes
prioritaires: la satisfaction des clients, l’engagement des collabora-
teurs et l’amélioration des relations avec les organisations syndicales.
L’équipe est répartie en trois groupes, chacun faisant le choix
de son groupe en fonction du sujet auquel il préfère contribuer. Le
coach propose que chaque groupe s’organise autour de 4 rôles (cf.
les réunions déléguées).
Quatre rôles pour des réunions efficaces:
– Animateur.
– « Pousse-décision ».
– Gardien du temps (time keeper).
– Scribe (relevé de décision).
Chaque groupe identifiera aussi son porte-parole pour une mise
en commun en plénière.
Comme précédemment, la directrice passera de groupe en groupe
en soutien. Le coach souhaite ainsi lui montrer la capacité du groupe
àproduire sans son intervention, et la richesse et la rapidité du résul-
tat en répartissant le travail entre les co-équipiers.
Pour chaque thème, le coach invite àidentifier les réponses aux
quatre questions suivantes:
– Pourquoi ? Quel est l’enjeu de ce sujet ?
– Comment ?
– Quelles conditions de réussite ?
– Quels obstacles et comment les dépasser ?
À l’issue du temps imparti, l’équipe est rassemblée. Les trois volets
du plan d’action sont fièrement présentés.
238
Cas 10
Le coach conclut en insistant sur le fait que pour que ces résolu-
tions ne restent pas un vœu pieu, il est important que chaque action
soit prise en charge par l’un des membres de l’équipe avec la contri-
bution et la coopération des autres membres.
Bilan du séminaire
Pour conclure le séminaire, le coach propose un double tour de
table. Un premier tour visant àexprimer les engagements de chaque
membre de l’équipe, et un deuxième tour de gratification.
Mes engagements:
– Pour moi, pour être plus…, je m’engage à…
– Pour mon organisation (mes pairs du CODIR), je m’engage à…
– Pour mes collaborateurs, pour qu’ils soient plus…, je m’engage
à…
Le séminaire:
– Ce que j’ai apprécié durant le séminaire.
– Ce que j’ai plus particulièrement retenu.
– À mon retour au bureau, ce que j’ai envie de faire.
Ils retiennent:
– « La parole libérée ».
– « La joie d’être ensemble ».
– « L’esprit d’équipe ».
– « La convivialité ».
Autant d’histoires différentes qui ont été vécues lors du séminaire.
Leurs envies pour la suite:
– « Capitaliser sur cette cohésion et continuer àtravailler ensemble ».
– « Rester dans cet état d’esprit de co-développement du collectif ».
– « Décliner au sein des équipes cette dynamique ».
– « Approfondir les actions concrètes àmettre en place et àdécliner
dans la feuille de route de la direction ».
239
Chacun des membres du comité de direction s’exprime. La direc-

trice conclut le séminaire avec une citation d’Henry Ford:
« Se réunir est un début.
Rester ensemble est un progrès.
Travailler ensemble est la réussite. »
Conclusion du coaching d’équipe:

Débriefing du séminaire
Cette étape vise àsynthétiser les travaux réalisés lors du séminaire
et àdébriefer avec le leader des progrès de l’équipe pour identifier la
meilleure approche pour poursuivre la dynamique enclenchée.
Le coach invite la directrice àdire comment elle a vécu le séminaire.
Celle-ci exprime d’abord son étonnement face à l’importance
que l’équipe a accordé àsa présence pendant toute la durée du sémi-
naire. « Je ne savais pas qu’ils accordaient autant d’importance àma
présence à leurs côtés. Je ne pensais pas que c’était nécessaire au
niveau d’un comité de direction ».
Elle est très satisfaite du séminaire. Les évaluations à chaud
montrent que 100 % des participants sont très satisfaits du sémi-
naire avec une moyenne de 9/10). Elle estime qu’il y a un « avant »
et un « après ». Les échanges sont beaucoup plus fluides. Elle a mis
l’accent de son côté sur le respect des délais de transmission de
l’ordre du jour, des réunions du comité de direction. Chacun des
membres du CODIR a pris en main une action ou un rituel pour
l’équipe. Ils font plus attention les uns aux autres.
Le coach insiste sur la nécessité de poursuivre dans cette direc-
tion et, de s’attacher à maintenir les rituels d’équipe pour péren-
niser cette cohésion. Il l’alerte également sur la place qu’occupent
àce stade les relations entre les membres de l’équipe àlaquelle ils
peuvent accorder une place prépondérante. Il y a un risque que cela
se fasse au détriment des objectifs opérationnels. Il est important
240
Cas 10
que les membres de l’équipe apprennent àse confronter et ànégo-

cier des scénarios tactiques.
L’objectif du travail effectué vise à «faire l’équipe» (construire
le collectif de travail) afin que cette dernière puisse faire le travail.
Faire l’équipe est sur le chemin de la performance collective, mais
c’est cette performance qui est visée. S’il n’y a pas de terrain de jeu
et de match àjouer alors l’équipe perdrait son sens et de son pouvoir
d’épanouissement de ces membres. Les deux dimensions objectives
et subjectives avancent de concert.
Trois mois plus tard, Sylvie fait à nouveau appel au coach pour
un accompagnement dans la durée. La veille du rendez-vous, elle
informe le coach d’un autre rendez-vous qui l’amène àdécaler l’ho-
raire de leur rendez-vous prévu initialement. Elle propose un autre
créneau, remercie le coach de sa compréhension et l’invite àpropo-
ser un autre créneau si le créneau proposé n’est pas compatible avec
son agenda. Le coach note que désormais Sylvie a conscience, que
ces changements d’agendas peuvent avoir un impact négatif dans
l’organisation de ses interlocuteurs, et en tient compte.
Elle annonce au coach que les rituels qui avaient été définis, per-
sistent. La cohésion demeure, mais nécessite une vigilance de tous
les instants. Elle exprime un grand étonnement de voir une solida-

rité et une entraide naître entre certains membres de l’équipe. Ellea
également reçu des feedbacks de sa hiérarchie de l’esprit collectif
qui se dégage de son équipe de direction. Sa fierté et sa satisfaction
sont grandes.
Elle a fait évoluer son mode de management et sa position vis-
à-vis de l’équipe, se positionnant plus comme un soutien làoù cer-
tains sont seuls, sollicitant l’avis de ses collaborateurs et veillant
àimprimer une cadence qui convient àtous, quitte à ralentir par
moments.
241
Elle souhaite maintenant aller plus loin, entretenir la dynamique

et se projeter dans la durée avec son équipe. Elle veut réserver deux
jours par semestre pour un travail en conclave du comité de direc-
tion qui permettra de continuer àtravailler ensemble la dynamique
d’équipe, de prendre du recul sur l’activité et les résultats obtenus
et de se projeter dans la prochaine période de façon concertée et
alignée.
Elle fait appel au coach pour cet accompagnement annuel. Le
premier séminaire a pour but de faire un travail d’élaboration du
plan stratégique de sa direction pour les deux à trois prochaines
années et sa traduction en excellence opérationnelle en impliquant
l’équipe de direction.
À l’issue de l’échange, le coach déduit que le niveau de maturité
de l’équipe est bien celui d’un stade d’appartenance: le groupe s’est
donné des rites ; le leader est accepté de tous et s’impose comme un
repère qui favorise le lien et la focalisation. La demande de Sylvie est
de viser le niveau de développement suivant, celui d’équipe consti-
tuée. Elle souhaite désormais que le groupe s’identifie àun projet
commun et s’organise pour l’atteindre. Elle souhaite que l’équipe
se fasse accompagner sur une année par le coach. Deux séminaires
annuels permettent de prendre du recul sur les situations, réguler les
relations et s’organiser efficacement pour les six mois à venir.
242
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Storhaye P., Le SIRH, 2013.
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Théry B., Développer les ressources humaines à l’international, 2011.

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Cas 5 n Devenir chefd’entreprise 107

Cas 6 n Redéfinir son objectif professionnel 135

Cas 7 n Construire unplan d’action comportemental 153

Cas 8 n Reconstruire une équipe 175

Cas 9 n Mettre enmouvement uncomité dedirection élargi 191

Cas 10 n Renforcer la cohésion au sein d’un comité de direction 213

Merci à toute l’équipe Be&Lead pour son soutien et sa capacité

Puis, àpartir de 2005 l’offre de techniques a brusquement explosé, si

Dans les années 90 ce besoin de demain (donc de 2015…) était le

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J’ai choisi de privilégier trois approches d’accompagnement: l’approche

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• réussir sa mobilité professionnelle;

• développer des réflexes d’entrepreneurs;

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QPM, TMS et Talent Q et superviseur accrédité PSF (formé chez

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