A Quoi Ressemblera La Fonction RH Demain

Sous la direction de :
Michel Barabel
Olivier Meier
André Perret
À quoi ressemblera la
fonction RH demain ?
https://marketingebooks.tk/
Des compléments en ligne sont disponibles à l’adresse
www.dunod.com/contenus-complementaires/9782100717118
Le pictogramme qui figure ci-contre d’enseignement supérieur, provoquant une

mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d’alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour I’avenir de I’écrit, les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine nouvelles et de les faire éditer cor-
de I’édition technique et universi- rectement est aujourd’hui menacée.
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit interdite sans autorisation de
en effet expressément la photoco- I’auteur, de son éditeur ou du
pie à usage collectif sans autori- Centre français d’exploitation du
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
s’est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
© Dunod, 2014
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-072215-0
Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article

L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les « copies ou reproductions strictement
réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et
d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite
sans le consentement de I’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite » (art. L. 122-4).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
TABLE DES MATIÈRES
Liste des auteurs VII

Préface 1 XV
Izy Behar
Préface 2 XVII
Catherine Carradot
Remerciements XIX
Introduction 1
Michel BaraBel, Olivier Meier et André Perret
Partie 1
État des lieux, scÉnarios ProsPectifs
et imPacts sur la fonction rH
1 L’enquête ANDRH « Avenir de la fonction RH »

(Première partie : État des lieux 2014) 5
2 La révolution des métiers : synthèse

de l’étude EY & Linkedin 21
Clémentine darMon, Catherine FranCony et Hugues Werth
3 Le numérique et la fonction RH : une histoire

porteuse d’avenir 35
Isabelle reyre
4 Synthèse de l’enquête HR Trends 2014 Deloitte 43

Philippe Burger
5 L’enquête ANDRH « Avenir de la fonction RH »

(Deuxième partie : Fonction RH 2020) 53
Conclusion de la Partie 1 61
IV À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
Partie 2
avenir de la fonction rH : la vision des acadÉmiques
6 Fonction RH 2020 : nouveau périmètre 67

Jean-Marie Peretti
7 Pour une GRH traditionnelle 77

Maurice thévenet
8 Les transformations de la fonction RH : proposition

d’un cadre d’analyse 87
François PiChault
9 Une nouvelle ambition, gage d’avenir 97

Bernard galaMBaud et Emmanuelle léon
10 Rigueur et professionnalisme de la fonction

RH d’ici 2020 : l’apport de l’analytique et du Cloud RH 105
Charles-Henri Besseyre des horts
11 Disparition ou réenchantement ? La fonction

RH à l’horizon 2020 115
Anne dietriCh et Frédérique Pigeyre
12 La fonction ressources humaines de demain :

entre évolution ou révolution ? 125
Franck Brillet
13 Observer la fonction RH, ses métiers et ses compétences 133

Aline sCouarneC
14 Réinventer la fonction RH pour faire entrer l’entreprise

dans le numérique 145
François silva
15 L’avenir de la GRH : une perspective suisse 155

Éric davoine
Conclusion de la partie 2 163
Table des matières V
Partie 3
drH de demain : Points de vue des Praticiens
et des Parties Prenantes
16 Ce n’est pas la règle du jeu qui change, c’est le jeu 167

Philippe Canonne
17 Le DRH doit être pragmatique en répondant

de manière efficace aux problématiques du moment 175
Jean-Paul Charlez
18 La fonction RH doit jouer le rôle de phare et de dernier

rempart pour les différentes parties prenantes
de l’entreprise 181
Hubert Mongon
19 Éloge du destin 189

Jean-Michel garrigues
20 Le développement RH est au cœur de la différenciation

et de la valeur ajoutée d’un DRH 195
Philippe Cuenot
21 Le DRH nouveau doit-il arriver ? 201

Bruno WierzBiCki
22 La fonction RH est le gardien du temple de l’entreprise 207

Mickaël hoFFMann-hervé et Michel Montagu
23 Témoignages de DRH 215

Sophie Moreau-FollenFant, Jérôme savy, Didier reMBert, Alain everBeCq,
Benjamin Castaldo, Aymeric BrellMann, Matthieu CléMendot
24 Numérisation de l’activité économique :

quels impacts sur les métiers RH ? 235
Olivier Jaskulké
25 DAF/RH : même enjeux, mêmes trajectoires 251

Thierry luthi
26 Le point de vue de l’expert : comment la RSE

va révolutionner la fonction RH en 2020 257
Marc deluzet
VI À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
27 Le point de vue du consultant 265

Hervé BorenszteJn
28 Le point de vue de l’accompagnatrice 273

Catherine Chouard
Conclusion de la partie 3 278

Conclusion générale 279
LISTE DES AUTEURS
Les coordinateurs
BaraBel Michel est maître de conférences à l’Université Paris Est et membre
de l’Institut de recherche en gestion (EA 2354 – CNRS). Il co-dirige le
Master 2 « GRH dans les multinationales », le Bachelor « Management
international » et le pôle Licence professionnelle GRH. Il est également
Chairman du groupe Dever pour lequel il intervient régulièrement auprès
de directions de grands groupes. Il est chroniqueur dans des revues et
magazines professionnels en particulier dans le mensuel Management et est
l’auteur de nombreux articles et ouvrages dans le champ du management et
de GRH. Il est membre du comité de rédaction de la revue Personnel et
siège dans la commission nationale « Fonction RH » de l’ANDRH. Il est
par ailleurs membre du jury des Stylos d’or et des trophées junior RH.
Meier Olivier est maître de conférences à l’Université Paris Est et Direc-
teur de recherche HDR à l’IRG (EA 2354–CNRS). Il est Visiting Professor
au centre européen d’Harvard Business School (HBS). Concepteur de pro-
grammes d’enseignements pour le CNED (Masters), il enseigne la stratégie
et le management au sein des Universités Paris Est et Paris Dauphine. Ses
recherches portent notamment sur le management interculturel et les stra-
tégies de changement. Il est également Directeur Scientifique du Groupe
Dever. Membre de comités de rédaction de différentes revues scientifiques,
chroniqueur dans des revues et magazines professionnels dont le mensuel
Management, il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages. Il a reçu plu-
sieurs prix et distinctions pour ses travaux en France et à l’étranger.
Perret André est psychologue, ancien DRH et depuis 20 ans partenaire
d’industriels en recrutement et formation. Il est vice-président « Formation
et conseil » de DPM&Associés. Il est délégué au Conseil National de l’AN-
DRH, vice-président du groupe ANDRH Alesia Nation, membre du
comité de rédaction de la revue Personnel et membre des commissions
nationales « Fonction RH » et « Formation ». Il préside, par ailleurs, le jury
des Stylos d’or. Il est administrateur de « VVF Formation ». Il est enfin,
maître de conférences associé à l’Université Paris Est.
VIII À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
Les auteurs
Behar Izy est président de l’EAPM (European association of personal
management). Ancien DRH notamment d’Eutelsat Communications, il
est président du comité technique français ISO-Afnor travaillant sur la
norme Ressource Humaine, président du groupe de travail international
élaborant la norme sur la gouvernance humaine et rédacteur en chef de la
revue Personnel de l’ANDRH.
Besseyre des horts Charles-Henri est professeur associé à HEC Paris et
senior advisor chez Obea. Il est également codirecteur scientifique de l’exe-
cutive MS part-time HEC « Management stratégique RH » et Director
Research Chair Webhelp-HEC « Human Capital & Performance ». Il a
publié de nombreux articles et ouvrages dont RH au quotidien chez Dunod.
Il contribue régulièrement à la revue Personnel de l’ANDRH.
Borensztejn Hervé est Directeur Associé chez Karistem après avoir été
pendant 25 ans DRH de grands groupes, tels que Vivendi, LVMH, EADS
et General Electric. Il est en parallèle Professeur Associé à Paris 2, interve-
nant à l’ESSEC et à l’ENA. Il est membre du Conseil Scientifique du
Conseil Supérieur de la Formation et de la Recherche Scientifique, membre
du Conseil de Perfectionnement de l’École des Mines de Paris et du CA de
la FNEGE.
BrellMann Aymeric est DRH de Panhard Général Défense depuis 2005.
Auparavant, il avait commencé sa carrière comme chargé de recrutement au
Parc Asterix puis consultant junior interne à la DRH commerciale de
Renault. En 2001, il intègre Panhard alors filiale de PSA, comme adjoint au
DRH. Il est également Président du Groupe Alésia Nation de l’ANDRH et
intervenant à l’Université Paris Est (licence Professionnelle RH).
Brillet Franck est professeur en management des ressources humaines
au Ciffop, Université Panthéon-Assas Paris 2. Il intervient aujourd’hui dans
plus de neuf grandes écoles publiques françaises (dont ENA et ENPJJ) et
dans des cycles de management spécialisés de grandes écoles consulaires
(ESSEC) et exerce comme consultant sur des problématiques RH. Au
niveau national, il est membre du CNU et expert AERES et à la CNEDG.
Burger Philippe, associé responsable Capital Humain chez Deloitte, il a
plus de 17 ans d’expérience dans le domaine de la rémunération et des
avantages sociaux. Actuaire qualifié, il conçoit et met en œuvre des pro-
grammes de rémunération (variables, fixes, LTI, et d’avantages sociaux :
retraite, prévoyance, …) y compris dans leurs composantes financières
Liste des auteurs IX
(coût du financement/enjeux comptables) et réglementaires (sociaux/fis-

caux, informations).
Canonne Philippe est directeur des ressources humaines groupe de la
Fnac. Il a préalablement été DRH dans de nombreuses entreprises (Unisys,
Carnaudmetalbox, La Redoute et Sephora…). Il a reçu de nombreux prix
et récompenses dans la communauté RH dont, en 2010, le Trophée de
l’Entreprise Citoyenne – Prix Spécial du Jury. Il exerce des responsabilités
nationales à l’ANDRH dont la présidence de la commission nationale
« Prospective RH et innovation ». Il est membre de la commission natio-
nale « Fonction RH ».
Carradot Catherine est secrétaire générale de l’ANDRH. Elle a précé-
demment occupé le poste de directrice de la professionnalisation et de la
formation chez Conforama. Elle a également exercé dans le domaine du
marketing et du développement en particulier chez Rank Xerox et a dirigé
l’Institut de commerce international (ICI).
Castaldo Benjamin, juriste de formation, est DRH du groupe Par-
touche. Depuis 2002. Il assure également la responsabilité des relations
sociales de branche (Syndicat des Casinos Modernes de France). Il est co-
fondateur du cabinet Esther Ellis spécialisé dans le recrutement. Il est
membre de l’ANDRH où il siège à la commission nationale « Prospective et
innovation » et au jury du trophée Junior RH.
Charlez Jean-Paul est directeur général délégué de la société Etam SCE
et directeur des ressources humaines du groupe Etam. Il a également été
DRH de la Société Générale, DGA de Casino Guichard Perrachon, DRH
et membre du directoire de Nouvelles Frontières. Il exerce des responsabili-
tés nationales à l’ANDRH dont la présidence du trophée Junior RH. Il est
membre de la commission nationale de l’ANDRH « Avenir de la fonction
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
RH ».
Chouard Catherine dirige son activité d’accompagnement-conseil indi-
vidualisé de dirigeant(e)s, Elle enseigne dans l’Executive MBA Ressources
Humaines (Paris Dauphine) et est administratrice indépendante (groupe
Kiabi, groupe Korian). Au préalable, elle a été DRH Groupe et membre du
Comité Exécutif (DHL International, GrandVision et Elior) et a été
membre du Collège de la HALDE. En 2004, elle a été la première femme et
la plus jeune lauréate du trophée du DRH de l’année.
CléMendot Matthieu est responsable Ressources Humaines à la direction
déléguée de Sogea Île de France (Groupe Vinci). Il était auparavant DRH de
Solumat, la filiale Matériel du Groupe Vinci. Il est membre de l’ANDRH et
X À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
très actif sur les problématiques « junior ». Il a été correspondant junior et

siège aujourd’hui au bureau du groupe ANDRH Alésia-Nation.
Colin Nicolas est ingénieur en télécommunications et inspecteur des
finances (en disponibilité), est associé fondateur de la société d’investis-
sement TheFamily. Il est membre de la Commission nationale de
l’informatique et des libertés.
Cuenot Philippe est directeur des Ressources humaines et communi-
cation interne et membre du comité de direction générale de Bouygues
Telecom. Il est également en charge de la direction de l’environnement
du travail et Président de la Fondation d’entreprise de Bouygues Telecom.
Il préside le groupe 8e Étoile de l’ANDRH.
darMon Clémentine, en charge des publications chez Ernst & Young
(EY), a partagé son expérience professionnelle entre des fonctions de mar-
keting operationnel et des fonctions de conseil en management, notam-
ment chez Bossard Consultants. Elle est diplômée de Sciences Po Paris et
d’HEC.
davoine Éric est professeur de GRH à l’université de Fribourg (Suisse)
depuis 2003. Ses recherches récentes portent sur les pratiques de manage-
ment dans les entreprises multinationales, l’évaluation des pratiques et des
instruments de GRH, ainsi que sur la mobilité internationale.
deluzet Marc, Délégué Général de l’OSI, est spécialiste des politiques
sociales et de la responsabilité sociale des entreprises. Ancien secrétaire
confédéral de la CFDT, il anime l’Observatoire Social International, un
laboratoire d’idées et d’initiatives présent sur plusieurs continents, regrou-
pant différentes entreprises, dont GDF SUEZ, des syndicats et des univer-
sitaires.
dietriCh Anne est maître de conférences, habilitée à diriger des
recherches, à l’IAE de LILLE (Université de Lille), dont elle dirige le Master
MGRH. Enseignante-chercheure spécialisée en GRH, elle a écrit de nom-
breux articles et des ouvrages sur le management des compétences. Elle est
l’auteure avec Frédérique Pigeyre de La gestion des ressources humaines aux
Éditions de la Découverte, collections « Repères ».
everBeCq Alain (Sciences-Po Paris, DESS GRH Université Paris Dau-
phine) est Directeur des ressources humaines du groupe Poclain Hydrolics.
Spécialiste reconnu de la fonction RH, il a travaillé chez Labinal
(aujourd’hui Valeo) puis chez Carnaudmetalbox comme DRH de la divi-
sion Speciality Packaging.
Liste des auteurs XI
FranCony Catherine a 24 ans d’expérience dans le domaine de la Ges-

tion des Ressources Humaines, de la Conduite du Changement et des
SIRH. Directeur associé au sein du Cabinet EY, en charge des activités RH
et Change, elle a accompagné de nombreuses organisations dans le cadre de
leurs projets RH, dans la sphère publique et privée.
galaMBaud Bernard est Professeur émérite à ESCP Europe où il a créé
puis dirigé le programme de Mastère Spécialisé en management des res-
sources humaines et des organisations d’ESCP Europe. Parallèlement à ses
activités académiques, il a assuré la direction scientifique de l’Institut Entre-
prise et Personnel.
garrigues Jean-Michel est Directeur associé des Ressources Humaines
et du Développement de BLB. Parallèlement il est président d’un groupe
de protection sociale, anime nombre de clubs de DRH et de dirigeants qu’il
a pour partie créés. Il est membre de comités de rédaction de revues RH
dont la revue Personnel et publie régulièrement sur le management, notam-
ment des RH. Il organise également des manifestations de DRH (congrès,
universités, colloques), et intervient dans d’autres opérations similaires.
hoFFMann-hervé Mickael est directeur général délégué en charge des
Ressources Humaines du groupe Randstad. Il a occupé, préalablement, dif-
férentes fonctions de DRH (Jouveinal, ICI Chemical, Assurance crédit…).
Il a également créé en 2001 le cabinet M2H Consult, puis en 2005 l’Acadé-
mie des Managers qui forme cadres et coachs. En 2001, il est nommé Pro-
fesseur affilié à l’ESCP-Europe, où il continue d’enseigner.
jaskulké Olivier est HR Digital Officer dans le groupe Orange et a en
charge la digitalisation des services partagés RH. Après avoir travaillé dans
la vente et le marketing, il a rejoint les ressources humaines, attiré par les
questions d’adéquation personne/poste, déterminantes dans le succès de
toute forme d’entreprise. Il est membre du comité de rédaction de la revue

« Personnel ».
léon Emmanuelle est professeur de gestion des ressources humaines à
ESCP Europe et dirige le Mastère Spécialisé Management des Ressources
Humaines & des Organisations depuis 2011. Docteur en gestion, diplô-
mée de l’ESSEC, elle a commencé sa carrière dans le conseil avant de
rejoindre le monde académique. Ses travaux de recherche portent principa-
lement sur le management à distance, le télétravail et les équipes virtuelles.
luthi Thierry est Président de la DFCG (Association Nationale des
Dirigeants Finance et de Contrôle de Gestion) depuis 2011. Il occupe
depuis 2003 le poste de Directeur Financier de la société Cegid. Il a notam-
XII À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
ment travaillé comme Auditeur Financier chez Ernst & Young, puis a été
Directeur de Mission chez Cogerco-Flipo, Responsable Normes de conso-
lidation et reporting pour le groupe BNP.
Mongon Hubert est Senior Vice Président Ressources Humaines de
McDonald’s France et Europe du Sud. Il a préalablement exercé différentes
fonctions dans les ressources humaines chez Bouygues SA, Quille SA et
Valéo. Il est également Président de la commission sociale du Syndicat
National de l’Alimentation et de la Restauration Rapide (SNARR). Il est
membre du Bureau National de l’ANDRH et membre de la commission
Nationale « Fonction RH ». En 2009, il est distingué par le prix Hudson Le
Figaro du DRH de l’année.
Montagu Michel est DRH groupe de Randstad France où il a préalable-
ment exercé les fonctions de DRH et de DRH Talent Development Direc-
tor au siège du groupe aux Pays-Bas. Il a effectué l’essentiel de sa carrière sur
des fonctions ressources humaines notamment comme DRH du groupe
immobilier 3F puis de Diners Club International.
Moreau-FollenFant Sophie est Directrice des ressources Humaines et
membre du comité de direction du groupe Derichebourg depuis 1997. Elle
était également administrateur de plusieurs filiales du groupe en France et à
l’étranger. Présidente de l’association Aéro-Compétences Méditerranée,
elle est membre du Jury du prix PEPITH (Prix Européen Pour l’Insertion
des Travailleurs Handicapés dans le milieu aéronautique et spatial).
Peretti Jean-Marie, professeur agrégé en Sciences de gestion à l’ESSEC
Business School, dont il dirige le Mastère spécialisé « Management des Res-
sources Humaines », et à l’IAE de Corse. Président d’honneur de l’AGRH,
président de l’IAS, rédacteur en chef de la revue Question(s) de Manage-
ment, il a une expérience de consultant, d’enseignant et de chercheur en
France et à l’étranger dans le domaine des RH, de la formation, de l’Audit
social et de la RSE. Il est membre du comité de rédaction de la revue Per-
sonnel.
PiChault François est professeur titulaire à HEC-École de gestion de
l’Université de Liège (Belgique) et professeur affilié à l’ESCP-Europe, Paris.
Il dirige, à l’Université de Liège, le LENTIC, un centre de recherche et
d’intervention spécialisé dans l’étude des aspects humains et organisation-
nels des processus de changement et d’innovation. Il a rédigé de nombreuses
publications en théorie des organisations et en gestion des ressources
humaines.
Liste des auteurs XIII
Pigeyre Frédérique est professeure agrégée en sciences de gestion à

l’UPEC (IAE Gustave Eiffel). Elle est co-responsable avec Michel Barabel
du Master 2 «GRH dans les multinationales» et dirige le département des
Études doctorales de Paris-Est. Elle a publié de nombreux travaux sur la
gestion des ressources humaines, la gestion des compétences et des carrières,
l’égalité professionnelle et la gestion de la diversité.
reMBert Didier est Directeur Général Adjoint de VVF Villages dont il a
été précédemment DRH. Il a préalablement eu une longue carrière dans
l’industrie et les télécom et a notamment été DRH puis directeur opéra-
tionnel d’un département télécom de SAGEM. Il a également été DRH du
groupe Dietal. Il a exercé pendant deux ans la présidence de l’ANDRH
Auvergne.
reyre Isabelle est présidente et directrice associée d’Arctus.
savy Jérôme est DRH Régional Europe chez AT&T, société américaine
de télécommunication. Il est en charge de l’Europe du Nord et de l’Europe
du Sud, plus quelques autres pays (Afrique du Sud, Pakistan, Israël…). Fin
connaisseur de l’interculturel France/US, il est aussi Délégué au Conseil
National de l’ANDRH.
sCouarneC Aline est Professeur des Universités à l’Université de Caen,
rattachée au laboratoire NIMEC et responsable du Master RH en appren-
tissage à l’IAE de Caen. Elle intervient également à l’ESSEC où elle dirige le
cursus 1 an RH en formation continue. Elle est le Rédacteur en Chef de la
revue Management et Avenir. Elle est par ailleurs Présidente de l’Observa-
toire National des Métiers de la fonction RH et Vice-présidente de l’Asso-
ciation Référence RH, de l’IAS et Secrétaire générale de l’AGRH.
silva François est Professeur HDR à Kedge Business School, Chercheur
au Laboratoire DICEN (Dispositifs d’Information et de Communication à
l’Ère du Numérique) du CNAM-Paris et responsable de l’Observatoire de

la FMRH (Fédération Méditerranéenne des Ressources Humaines). Il co-
anime la commission « SIRH et numérique » de l’ANDRH. Il est membre
du comité de rédaction de la Revue Personnel.
thévenet Maurice est professeur au Cnam et à Essec Business School. Il
est l’auteur d’une vingtaine d’ouvrages dont Les 100 mots du management
aux PUF et de très nombreux articles dans le domaine du management.
Werth Hugues est Responsable Marketing de LinkedIn en France. En
charge de l’offre Talent Solutions, il a rejoint LinkedIn lors de l’ouverture
du bureau français en 2011 pour promouvoir les activités B2B et B2C du
premier réseau professionnel mondial.
XIV À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
WierzBiCki Bruno est Directeur des Relations Humaines ACMN Vie. Il

a commencé sa carrière dans l’armée de l’air en tant que pilote de chasse. Il a
ensuite eu des responsabilités managériales d’abord opérationnelles, puis
dans les Ressources Humaines au sein du ministère de la Défense. Il est
depuis 2011 DRH dans le secteur public. Il est également coach et confé-
rencier. Il est membre du comité de rédaction de la revue « Personnel » de
l’ANDRH.
Les experts de la revue Personnel

Claude Bodeau est Senior Partner, practice RHManagement, chez Kurt
Salomon, Jean-Michel Caye est directeur associé senior au BCG, Denis
Cristol est directeur de l’ingénierie au CNFPT, Sandra enlart est
présidente d’Entreprise et Personnel, François eyssette a été DRH du
groupe Bic, Philippe gaud est professeur de GRH à HEC et ex-DRH
Europe d’Apple et Stéphanie Mingardon est directeur associé au BCG.
PRÉFACE 1
Izy Behar1
et ouvrage collectif À quoi ressemblera la fonction RH demain ? est un

C ouvrage nécessaire, pour ne pas dire qu’il est indispensable.
Faire un point, comme disent les marins, savoir où l’on est, confirmer
que la route est la bonne non pas pour le plaisir d’une photographie d’un
instant, mais pour une étape dans une perspective, dans une évolution ou
une progression, c’est bien quelque chose de nécessaire de temps à autre.
Pour autant ce n’est pas nouveau pour les DRH de plonger dans une
introspection, quelque fois nombriliste, sur ce qu’ils sont ou ce qu’ils sont
devenus, voire ce qu’ils vont devenir.
Ce qu’ils vont devenir… ou ce qu’ils veulent devenir.
Et c’est pour ça que cet ouvrage est indispensable.
Il apporte trois visions, qui comme des calques vont se superposer pour
préciser l’image du DRH de demain. La vision des DRH eux-mêmes, celle
des enseignants qui apprennent à des jeunes ce qu’est ce métier et celle des
extérieurs à la fonction, interlocuteurs ou parties prenantes.
Que l’ANDRH qui représente les DRH en France ait permis et encou-
ragé ce travail, qu’elle ait fait de ce thème la réflexion centrale de son univer-
sité d’automne en novembre 2014 au cours de laquelle l’ouvrage sera pré-
senté, voilà qui le rend aussi légitime.
Mais tout ça pour quoi et pour quoi faire ?
Parce que les DRH sont indispensables.
Parce que le métier de DRH existe depuis longtemps (même si les déno-
minations ont changé parfois), parce qu’on a prédit sa disparition à plu-
sieurs reprises sans que cela ne se soit réalisé, parce que tant que l’entreprise
sera composée d’hommes et de femmes qui travaillent, il faudra dans
l’équipe de direction quelqu’un dont le métier sera justement de permettre,
d’aider, à atteindre les objectifs avec tous les collaborateurs mais pas n’im-
porte comment et pas à n’importe quel prix.
1. Izy Behar est président d’EAPM et rédacteur en chef de la revue Personnel.
XVI À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
Parce que l’entreprise change, parce que son environnement change et

parce que les salariés, eux non plus, ne sont plus les mêmes, ni comme
avant.
En France plus qu’ailleurs le DRH, expert dans son domaine, surtout
empreint de droit social, est de plus en plus nécessaire. Cette juridicisation
exagérée associée à une crise qui mesure plus en termes de coûts sociaux que
d’investissements humains conduit le DRH à être plutôt utile, voire utilisé.
Ce faisant, le métier même de DRH dans la pluralité de ses dimensions
s’oublie un peu, malheureusement.
Et justement l’autre dimension est celle du garant, comme le disent nos
auteurs.
Il est garant des changements qui interviennent dans l’entreprise, en
même temps qu’il est garant de la manière dont les ressources humaines
sont traitées dans son service, ses méthodes, ses outils.
Il est le garant des motivations et des meilleures performances de l’entre-
prise grâce à elle.
Il est aussi le garant de la gouvernance humaine dans l’entreprise avec ses
champs élargis et avec les parties prenantes. Cette conduite que doit avoir
l’équipe dirigeante, conseillée par lui, est aussi une des clés de la perfor-
mance.
S’agissant de demain, cet ouvrage donnera à ceux qui font le métier de
DRH et à ceux qui occupent cette fonction, comme une expérience dans
une carrière, des éléments pour comprendre mieux quelle est la voie.
Mais une chose est sûre, demain il y aura encore des DRH.
Oui, cet ouvrage est bien un indispensable.
PRÉFACE 2
Catherine Carradot1
DRH d’aujourd’hui, de demain et de toujours
RH stratège, DRH opérationnel, DRH d’influence, DRH créateur et

D promoteur du contrat social, DRH sourceur de talents, DRH de la
santé au travail… autant de missions responsables qui loin de s’opposer se
rejoignent dans l’organisation devenue un éco système, où la dimension
numérique a transformé la nature même des relations et où la mondialisa-
tion s’affirme comme une composante à part entière. Le DRH doit intégrer
la dimension sociologique des collaborateurs dans toute sa diversité, tandis
que le management de proximité est désormais insuffisant : le micro man-
agement s’exerce non seulement pour entretenir le lien quotidien dans
l’accompagnement des projets individuels et collectifs mais aussi pour
assurer la convergence entre la vision globale et les attentes des équipes. Ce
management n’est plus circonscrit aux seules frontières de l’organisation
mais ouvert sur l’univers des clients, des partenaires, des sous-traitants…
qui sont aussi des collaborateurs.
Face à cette révolution, l’ANDRH a voulu faire un état des lieux pour
projeter l’impact de ces changements sur l’avenir de la fonction. L’enquête
auprès des adhérents de l’ANDRH, le travail de la commission fonction
RH et prospective, les réflexions du Cercle Voltaire de l’ANDRH ont per-
mis de diagnostiquer, évaluer et pronostiquer les métamorphoses actuelles
et à venir. Je salue ce formidable travail accompli par tous les contributeurs
à cet ouvrage de référence, et particulièrement les membres du comité de
rédaction de la Revue Personnel de l’ANDRH et tous ses partenaires.
J’espère que ce livre donnera envie à de nombreux jeunes de choisir ce
métier et de l’exercer avec passion.
1. Catherine Carradot est secrétaire générale de l’ANDRH
REMERCIEMENTS
et ouvrage a vu le jour dans le cadre de la commission nationale « Fonc-

C tion RH » de l’ANDRH. Que ses membres avec qui nos interactions
ont été riches et dont certains sont contributeurs en soient remerciés : Pierre
Bailly, Sopheak Barrauso, Pascal Bernard, Jean-Christophe Brochet,
Philippe Canonne, Bruno Carly, Jean-Paul Charlez, Marc Charpy, Frédéri-
que Ichac, Jean-Michel Laborie (président), Hubert Mongon, Sophie
Morel (coordinatrice), Marie Pitereck, Guillaume Rabel-Suquet et Domi-
nique Vercoustre.
Un grand merci à Izy Behar (rédacteur en chef de la revue Personnel) et à
Catherine Carradot (secrétaire générale de l’ANDRH) pour avoir sponso-
risé ce projet, lui avoir permis de voir le jour et pour préfacer ce livre.
Nous remercions également les sociétés, organisations et institutions qui
ont donné les autorisations nécessaires aux reproductions de leurs études :
Arctus, BCG, Deloitte, Ernst & Yong, la revue Personnel, Linkedin…
Nous tenons à remercier les membres de l’équipe des contributeurs
(DRH, professeurs, experts, parties prenantes) qui, à travers leur précieuse
collaboration, ont permis d’appréhender le futur des DRH et l’avenir de la
fonction RH : Charles-Henri Besseyre des Horts, Claude Bodeau, Hervé
Borensztejn, Franck Brillet, Aymeric Brellmann, Philippe Burger, Philippe
Canonne, Benjamin Castaldo, Jean-Michel Caye, Jean-Paul Charlez,
Catherine Chouard, Matthieu Clémendot, Denis Cristol, Philippe Cuenot,
Nicolas Colin, Marc Deluzet, Clémentine Darmon, Anne Dietrich, Sandra
Enlart, François Eysette, Alain Everbeck, Catherine Francony, Bertrand
Galambaud, Philippe Gaud, Jean Michel Garrigues, Mickael Hoffmann
Hervé, Olivier Jakulské, Emmanuelle Léon, Thierry Luthi, Hubert Mon-
gon, Michel Montagu, Sophie Moreau-Follenfant, Jean-Marie Peretti,
François Pichault, Frédérique Pigeyre, Didier Rembert, Isabelle Reyre,
Jérome Savy, Alice Scouarnec, François Silva, Maurice Thévenet, Hugues
Werth et Bruno Wierzbicki.
Merci aux étudiants de la licence professionnelle GRH de l’Université Paris
Est pour leur soutien dans l’administration et le traitement de l’enquête
ANDRH « Avenir de la fonction RH » et en particulier : Marie Flavien,
XX À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
Amandine François, Vanessa Hamida, Stéphanie Jean-Joseph, Virginie

Lefebvre, Louisette Loial, Johanna Louail, Estelle Marti, Carole Martine, Jes-
sica Pedroni, Nathalie Renault et Élise Vilella, aux étudiants du Master GRH
de l’IAE de Paris (sous la supervision de Patrick Gilbert) pour leur webogra-
phie des acteurs RH et aux étudiants du M2 GRHM de l’IAE Gustave Eiffel
avec qui nous échangeons régulièrement sur la fonction RH.
Enfin, nous tenons à remercier chaleureusement Valérie Roche-Briotet,
notre éditrice, et Laurence Baulande sa suppléante, qui ont su nous accom-
pagner tout au long de la réalisation de cet ouvrage.
INTRODUCTION
et ouvrage collectif intervient à un moment où nous ne pouvons que

C constater que notre environnement se transforme profondément. Il
suffit pour cela de faire une liste des facteurs d’évolution : globalisation,
digitalisation, défi de l’innovation permanente, nouvelle donne sociale
– coexistence des générations, perte de sens, nouvelles aspirations et attentes des
acteurs –, avènement du sociétal, financiarisation, nomadisme, juriciarisa-
tion et normalisation… et de compter le nombre de rapports modifiés par
ces changements : rapport au temps, à l’espace, au travail, à l’autorité, aux
institutions, aux savoirs, aux parties prenantes, aux contraintes, à la trans-
parence, à l’environnement, aux autres…
Il va de soi que la fonction RH, plus que toute autre, ne peut rester insensible
à ces évolutions, dans la mesure où, au-delà du fait qu’elle est elle-même impac-
tée, elle est aussi celle qui est censée éclairer et accompagner les mutations
touchant les individus, leurs emplois (contenu) et leurs contextes de travail.
C’est pourquoi en 2013, l’ANDRH a lancé sa commission nationale
« Fonction RH » dont la mission était dans un premier temps de faire un
état des lieux de la fonction RH aujourd’hui et de « penser » son avenir.
Pour y parvenir, plusieurs jalons ont été posés, lors d’un processus de près
de deux ans :
• Organisation en juin 2013 à l’ENA, d’un colloque en partenariat avec
l’IAE Gustave Eiffel (Master 2 GRHM), l’ARRI (Association des rela-
tions et réalités internationales), et l’EAPM (European Association of
Personal Management), sur « L’Avenir de la fonction RH : une perspec-
tive européenne »,
• Création et administration d’une enquête auprès des membres de
l’ANDRH sur l’avenir de la fonction en partenariat avec la licence pro-
fessionnelle GRH de l’Université Paris Est.
• Structuration de sept tables rondes lors des assises ANDRH de juin 2014
sur le thème de l’Avenir de la fonction RH.
Ce processus a abouti à l’élaboration de cet ouvrage collectif et à
l’organisation par l’ANDRH de son Université en novembre 2014, à Lyon,
autour du thème de l’avenir de la fonction RH.
2 À QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ?
Ce livre se propose de restituter les différents résultats accumulés au cours

de ces deux ans.
Pour ce faire, il est structuré en trois parties. La première partie dresse des
scénarios d’évolution de l’environnement et leurs impacts sur la fonction
RH en mobilisant différentes études. La deuxième partie présente les points
de vue d’une dizaine de professeurs de GRH sur l’avenir de la fonction. La
dernière partie recueille les avis de praticiens et de leurs parties prenantes
sur les DRH de demain.
Cet ouvrage est complété par différents contenus disponibles sur le site
dunod.com, à la page de l’ouvrage, et réservé aux lecteurs :
• les points clés de chaque chapitre ;
• la synthèse du 5e Baromètre Défis RH ANDRH Inergie pour Entreprise
& Carrières ;
• la synthèse des résultats de l’Observatoire des DRH et de la e-transfor-
mation publiés début 2014 ;
• la synthèse du rapport « Le travail et l’emploi dans vingt ans » du CAS
qui dresse deux scénarios d’évolution pour l’avenir ;
• un repère sur les cinq scénarios d’avenir pour imaginer le travail du futur
(ARACT) ;
• un repère sur L’impact des TIC sur les conditions de travail (Rapport
CAS, 2012) ;
• la version longue de l’état des lieux des productions sur web des différents
acteurs RH (chapitre 1) ;
• les versions longues (avec graphiques) des chapitres 2, 7, 10, 12, 13, 14,
24 ;
• les articles de la revue Personnel d’Amandine Brugière (Fing), de Philippe
Canonne (Fnac) et de Jean Kaspar (OSI) ;
• la bibliographie.
C’est cette pluralité de perspectives qui permet d’entrevoir les DRH de
demain, leurs enjeux et leurs options stratégiques.
Bonne lecture.
Partie 1
ÉTAT DES LIEUX, SCÉNARIOS
PROSPECTIFS ET IMPACTS
SUR LA FONCTION RH
a première partie de cet ouvrage commence par un état des lieux de la

L fonction RH aujourd’hui (chapitre 1) à partir de l’enquête menée par
l’ANDRH auprès de ses membres (530 DRH interrogés). Cette enquête
est complétée (encadré 1) par une analyse webographique des productions
sur le web des différents acteurs RH (IAE de Paris) et par deux articles de la
revue Personnel présentant deux études complémentaires avec d’une part
une synthèse de l’enquête BCG 2013 « Creating people advantage »
(analyse européenne) et d’autre part, une infographie sur les profils des
DRH du Cac 40 (Eysette et Besseyre des Horts, 2014).
Suite à l’état des lieux, nous proposons un regard prospectif sur l’avenir
de l’entreprise et du travail à horizon 2020/2030 en nous appuyant sur les
principaux résultats de l’étude Ernst & Young Linkedin « Nouveaux
métiers, nouvelles compétences » (2014) qui dresse la liste des métiers et
compétences de demain. Cette contribution est complétée par l’article de
Sandra Enlart (revue Personnel).
Les évolutions actuelles et futures de l’environnement questionnent la
fonction RH en termes d’activités, de rôles et de compétences nécessaires
pour relever les défis de demain. Le chapitre 3 est centré sur la partie pro-
spective de l’Observatoire des DRH et de la e-transformation (2014) en
distinguant les opportunités et menaces associées au digital ainsi que les
principaux domaines RH impactés. Le chapitre 4 présente les résultats de
l’enquête HR Trends 2014 (enquête auprès de 2 500 leaders RH et business
dans 90 pays) en insistant sur les gaps de compétences de la fonction RH
(écart entre les priorités RH et les compétences disponibles) et les défis

(nouveau leadership, développer une supply chain des talents…).
La deuxième partie de l’enquête ANDRH « Avenir de la fonction RH »
(chapitre 5) s’intéresse au degré d’optimisme des DRH concernant le péri-
mètre et l’influence futurs de la fonction ainsi qu’aux priorités et aux mots
clés qui caractériseront la fonction RH en 2020.
Ces études sont complétées par la synthèse du rapport du cabinet conseil
Roland Berger sur l’impact de la numérisation et l’automatisation sur les
emplois RH ainsi que par l’article (revue Personnel) de Denis Cristol sur le
leadership partagé.
1
L’ENQUÊTE ANDRH
« AVENIR DE LA FONCTION RH »
(PREMIÈRE PARTIE : ÉTAT DES LIEUX 2014)
Périmètre et état des lieux de la fonction RH en 2014
Michel BaraBel
Olivier Meier
André Perret
urant la période octobre-décembre 2013, l’ANDRH a interrogé ses

D adhérents pour dresser, d’une part, un état des lieux de la fonction RH
et d’autre part, recueillir leurs points de vue sur l’avenir de la fonction RH.
Près de 550 membres (soit plus de 10 % des adhérents) ont répondu
favorablement à cette enquête. Cette contribution présente les résultats
concernant l’état des lieux de la fonction RH.
Caractéristiques de l’échantillon
La population interrogée est composée de 56,7 % de femmes et de 43,3 %
d’hommes. La structure d’âge est relativement équilibrée avec une sur-
représentation des classes intermédiaires (19,7 % de moins de 35 ans ;
37,1 % de 36-45 ans, 31,5 % de 46-55 ans et 11,7 % de plus de 56 ans).
84,1 % des personnes interrogées exercent une fonction de RH
généraliste (15,9 % de spécialistes) avec 43 % des DRH (22,6 % DRH
Groupe/20,4 % DRH filiales), 32,7 % de RRH et 15,1 % de chargés RH.
☞
6 ÉTAT DES LIEUX, SCÉNARIOS PROSPECTIFS ET IMPACTS SUR LA FONCTION RH
☞
Les membres de l’ANDRH travaillent principalement dans des
entreprises de services (41,9 %) et industrielles (35,1 %) de taille
variable (21,2 % d’entreprises < 250 salariés ; 25,9 % entre 251 et
1 000 salariés ; 21,2 % entre 1 001 et 10 000 salariés, 19,5 % entre
10 001 et 100 000 et 12,3 % dans des entreprises de plus de 100 000
salariés) dont 28,1 % sont cotées en bourse.
78,24 % ont effectué toute leur carrière dans les ressources humaines
et possèdent des diplômes de formation initiale en RH (55,5 %) ou en
formation continue (54,5 %).
Périmètre de la fonction RH
Dans un premier temps, nous nous sommes intéressés aux services en
charge des missions RH en distinguant sur un continuum les missions
effectuées intégralement par le service RH et les missions externalisées à un
partenaire ou non traitées dans l’entreprise1. Il en ressort que le territoire
RH a su conserver la gestion de ses différentes missions (participation à
hauteur de 36,6 % minimum). Néanmoins certaines missions sont plus
facilement externalisées (paie, recrutement, formation, SIRH) ou traitées
en centre de service partagé (paie, ADP, SIRH, recrutement) même si la
tendance reste minoritaire dans les entreprises de notre échantillon. Par
ailleurs, si la fonction RH s’impose comme un régulateur social (relations
sociales), un expert administratif (droit social), une fonction support au
service des managers et une fonction stratégique, elle est challengée par les
autres services centraux sur les questions de marque employeur, de RSE, de
gestion des risques et de pilotage des outils collaboratifs.
Ainsi, la fonction RH a su conserver son périmètre traditionnel (même si
les CSP et les externalisations se développent) mais a partiellement pris le
virage du marketing RH, du collaboratif et de la RSE.
1. Les DRH devaient répartir 100 % de temps alloués entre les 8 modalités suivantes : (1)
Effectuées intégralement au sein de votre structure par le service RH ; (2) Effectuées
majoritairement par le service RH(>50 %) ; (3) Effectuées minoritairement par le service
RH (<50 %) ; (4) Traitées en centre de services partagés ; (5) Effectuées au sein de votre
structure en dehors du service RH ; (6) Externalisées partiellement ; (7) Externalisées
totalement ; (8) Non traitées.
L’enquête ANDRH 7
Tableau 1.1 – Localisation des missions RH
Top 5 des missions Top 5 des missions Top 5 des missions Top 5 des missions
effectuées RH effectuées réalisées en partie externalisées
majoritairement en partie dans en Centre de
par le service RH un autre service Service Partagé
interne (DAF, DG,
Com…)
Accompagnement La marque Paie (16,3 %) Paie (18,8 %)
des managers employeur ADP (12 %) Recrutement
(97,6 %) (33,5 %) SIRH (10 %) (11,3 %)
Relations sociales Outils collaboratifs Recrutement Formation (9 %)
(94,9 %) (28,9 %) (6,6 %) SIRH (6,4 %)
Droit social RSE (29, 8 %) Formation (6 %) QVT (6,2 %)
(93,2 %) Sécurité/Risques
Élaboration de (25,4 %)
la stratégie RH SIRH (13,7 %)
(90,8 %)
Formation
(90,8 %)
GPEC (88,1 %)
Gestion des
carrières (87,4 %)
Recrutement
(87,4 %)
Rémunération
(86,7 %)
Pilotage des missions RH

Si la localisation des missions est une question importante pour la fonction,
le fait que la fonction RH pilote l’activité ou se contente de la mettre en

œuvre est tout aussi stratégique.
De manière cohérente avec les résultats précédents, le DRH pilote très
largement les activités traditionnelles de la GRH (droit social, ADP, rela-
tions sociales). Il reste leader sur les questions de GPEC, paie, recrutement,
formation, stratégie RH, rémunérations, gestion de carrières et
d’accompagnement des managers.
Le pilotage des missions RH est partagé (co-construction) pour les ques-
tions d’évaluation, de gestion des talents, de contrôle de gestion sociale,
d’intégration des collaborateurs et de SIRH. Le DRH est plus souvent en
situation de co-pilote pour les questions ayant trait à la communication
RH, à la qualité de vie au travail (QVT), au pilotage du changement, la ges-

tion des risques, la marque employeur, la RSE et le pilotage des outils col-
laboratifs. Les DRH ont rarement le sentiment d’être un simple exécutant
sur les différentes thématiques RH. C’est paradoxalement sur les questions
de communication RH, de RSE et de pilotage des outils collaboratifs que
cela se fait le plus ressentir (plus de 20 % des répondants).
Un peu plus des trois quarts des DRH (76, 50 %) sont globalement satis-
faits du périmètre de la fonction RH et de la façon dont les missions RH
sont pilotées (place de la fonction RH, attribution, activités où le DRH est
pilote/ne l’est pas). On observe néanmoins une minorité d’insatisfaits
(23,5 %).
Tableau 1.2 – Rôle du DRH sur différentes missions RH
Co- Met en Peut Non

Dirige
construit œuvre stopper impliqué
Contrat de travail/Droit 84,60 % 10,50 % 6,00 % 6,20 % 3,30 %
social
Administration du 80,80 % 10,40 % 8,60 % 4,50 % 3,90 %
personnel
Relations sociales 77,90 % 22,10 % 2,50 % 3,50 % 4,10 %
GPEC & Compétences 68,40 % 33,10 % 2,00 % 6,50 % 3,50 %
Paye 68,00 % 16,50 % 10,40 % 7,10 % 8,40 %
Recrutement 64,60 % 35,00 % 3,10 % 7,00 % 4,10 %
Formation/développement 64,00 % 38,50 % 4,90 % 7,50 % 1,00 %
Élaboration de la stratégie 63,60 % 34,60 % 5,10 % 5,10 % 2,60 %
RH
Rémunération & Avantages 60,70 % 32,00 % 7,60 % 4,90 % 5,10 %
Accompagnement RH 58,30 % 41,70 % 3,70 % 6,50 % 3,30 %
des managers
Mobilité/gestion 55,80 % 39,30 % 5,70 % 7,20 % 4,50 %
des carrières
Évaluation 49,30 % 45,20 % 8,40 % 5,30 % 2,50 %
Management des talents 49,20 % 45,20 % 7,20 % 5,20 % 5,20 %
Contrôle de la gestion 48,80 % 40,30 % 9,90 % 3,50 % 5,60 %
sociale
Intégration 48,10 % 49,50 % 7,30 % 4,30 % 1,80 %
SIRH 42,50 % 37,50 % 13,30 % 7,40 % 9,90 %
☞
☞
Garant des bonnes 39,50 % 52,50 % 7,90 % 5,70 % 4,50 %
pratiques managériales
Communication interne 37,00 % 56,00 % 6,50 % 7,60 % 4,30 %
& RH
Amélioration de la QVT/ 32,20 % 59,40 % 9,90 % 6,80 % 4,30 %
santé/RPS
Pilotage du changement 25,70 % 65,40 % 11,70 % 4,90 % 4,10 %
Sécurité/prévention des 23,50 % 52,70 % 21,40 % 4,50 % 6,20 %

risques
Marque employeur/Com 17,70 % 46,20 % 22,20 % 4,80 % 17,90 %
externe
RSE 22,20 % 51,10 % 18,40 % 4,20 % 11,40 %
Pilotage des outils 22,00 % 46,00 % 20,90 % 6,50 % 14,40 %
collaboratifs
En nous appuyant sur les verbatim (réponses aux questions ouvertes) des
DRH, on peut voir que ces derniers mettent en avant trois facteurs explica-
tifs à leur satisfaction :
• Un DRH véritablement reconnu comme stratège comme en atteste sa
place au comité de direction : « Le RH est un partenaire stratégique »,
« Le DRH siège au Comex », « Il y a une forte intégration de la direction
des ressources humaines dans les projets stratégiques de l’entreprise »,
« Je me sens impliquée et contributrice dans la stratégie de l’entreprise »,
« La DRH est impliquée et peut intervenir sur tous les projets ayant un
impact RH », « La DRH conserve sa place de bras droit du patron »,
« Une autonomie suffisante, un placement hiérarchique cohérent (rat-
tachement au DG), une participation aux prises de décisions impactant
l’avenir de la structure » ;
• Un DRH au cœur du business : « le DRH est considéré comme un
business partner », « le DRH a un véritable positionnement de business
partner » « Ce pilotage correspond à une reconnaissance de l’expertise
RH et de sa valorisation en qualité de Business partner par la Direction
Générale », « nous sommes identifiés comme une fonction contributive
au business » ;
• Un DRH partagé avec la ligne managériale : « Ces missions sont

réalisées en partenariat avec la ligne managériale » ; « La fonction RH
a effectivement un leadership sur les sujets RH ; le management ne
doit cependant pas être déresponsabilisé de ces sujets, et son rôle dans
les processus clé doit absolument être préservé », « l’implication des
opérationnels et des dirigeants est indispensable à la réussite des projets
RH », « nous sommes une fonction support qui implique pour réussir
l’engagement des opérationnels », « La discussion est facilitée - la co-
construction est le quotidien » ;
À l’inverse, nos 23,4 % d’insatisfaits mettent en avant trois facteurs expli-
catifs :
• L’excès instrumental : « Trop de priorités axées sur le court terme et
le business », « En négatif, une perte d’identité dans son rôle clé vis-
à-vis des personnes » ; « l’expression “capital humain” montre la
financiarisation de la fonction RH » ; le “business partner” ne pense
plus qu’au business » ;
• Un DRH sans pouvoir de décision. Alors que la majorité considère le
DRH comme stratège, certains DRH constatent une influence toute
relative : « La DG conserve une place trop importante dans les décisions
RH », « Le DRH n’a pas assez de décisionnel et de prise d’initiatives »,
« La Direction RH Groupe n’a à ce jour pas de politique RH clairement
établie. Le co-pilotage et la prise de décision sont donc largement du fait
de la direction générale », « Le DRH manque de marge de manœuvre »,
« La RH devrait avoir un rôle plus central sur l’ensemble des questions
RH » ;
• La fin du DRH de métier : « La personne en charge “sur le papier”
de la DRH n’a pas de compétences RH », « On nous a “balancé” un
opérationnel qui n’y connaît rien », « Aujourd’hui, tout le monde peut
devenir DRH » ;
Par ailleurs, la population interrogée identifie deux axes d’améliorations
pour la fonction RH :
• Assumer son rôle de « Garant » des équilibres : « nous devons garantir
la performance sociale juste et équilibrée. », « nous devons préserver les
équilibres entre les différentes parties prenantes » ;
• Améliorer ses capacités dans la conduite du changement : « les DRH
doivent progresser dans la conduite du changement pour être plus en
amont des projets ».
Place du DRH dans l’entreprise

L’enquête révèle que 87,20 % des DRH sont membres du comité de
direction de leur entreprise, sachant qu’ils reportent dans 88 % des cas
directement au président du Codir. L’enquête confirme donc la
généralisation du DRH stratège, membre des instances de direction et en
lien de subordination direct avec le PDG ou le DG.
En ce qui concerne son influence réelle au sein du Comex, les résultats
sont également probants même si son influence est variable en fonction des
sujets. 92 % des DRH interrogés estiment qu’ils font avancer les priorités
RH, 87 % pensent avoir un impact sur les décisions opérationnelles et
67 % sur les décisions stratégiques. En revanche, ils ne sont plus que la
moitié (52 %) à considérer pouvoir impacter les décisions portant sur la
gouvernance de l’entreprise.
Conclusion
L’enquête ANDRH montre que les adhérents interrogés sont très
majoritairement positifs pour la fonction RH et se satisfont de son
périmètre (missions gérées en interne, missions externalisées ou gérées en
CSP), de ses attributions (missions pilotées), de positionnement (place au
CODIR) et de son influence (impacts sur les décisions).
Repère
État des lieux des productions sur le web des différents acteurs RH 1
Cette étude 2 a consisté à suivre et analyser les thèmes sur lesquels
communiquent quatre catégories d’acteurs, à savoir : les professionnels
RH, les salariés, les chercheurs, les experts et consultants.
À partir de différents articles récoltés, 13 thèmes principaux ont été relevés
de manière récurrente, ceux-ci couvrent les domaines traditionnels de la
fonction RH au détriment de sujets tels que le numérique, le collaboratif,
la RSE ou l’innovation.
D’une manière générale (cf. tableau 1.1), certains thèmes sortent du lot en
étant traités par tous les acteurs comme par exemple les conditions de
travail. À l’inverse, l’administration interne, la logistique de la fonction
RH et la communication du personnel sont très peu traitées par l’ensemble
des acteurs. En outre, chaque type d’acteurs se distingue au travers de
thèmes sur-représentés par rapport aux autres. On peut cependant
distinguer d’une part les professionnels et les salariés et d’autre part les
chercheurs et les consultants :
Les professionnels et les salariés semblent davantage préoccupés par des
sujets directement liés à leurs quotidiens. Ils sont notamment moins portés
sur les enjeux de long terme tels que la gestion des carrières, l’appréciation
du personnel et le pilotage de la fonction RH.
Les professionnels RH se focalisent d’abord sur les questions de recrutement
et dans un deuxième temps sur les conditions de travail et la formation. C’est
donc le cœur de métier de cette population et l’immédiateté des situations
qu’elle rencontre qui explique les thèmes les plus discutés dans l’actualité RH
au travers de leurs supports de communication.
☞
1. Ce texte synthétise les résultats d’un travail collectif mené par les étudiants du master
RH&RSE de l’IAE de Paris-Sorbonne en partenariat avec l’ANDRH et sous la conduite
de Patrick Gilbert. Nous remercions les groupes ANDRH Paris-Montparnasse, Paris 16 et
Paris 8 Elysée pour leur accueil tout au long de l’année.
2. L’analyse bibliométrique menée sur un an (04 2013 à 04 2014) a étudié pour les
professionnels de la fonction RH des sites spécialisés et blogs (290 articles sélectionnés),
pour les salariés les 9 blogs les plus référencés (principalement tenus par les syndicats ou
sympathisants, pour les chercheurs les trois sources académiques de références (122 articles
de l’AGRH, 21 articles de @GRH et 15 articles de la revue de Gestion des Ressources
Humaines ) et pour les experts consultants, les études réalisées par Entreprise et Personnel,
les articles et interviews d’experts et de consultants issus de la revue hebdomadaire
Entreprise et Carrières et les blogs et sites animés par des experts ou des consultants, tels
Sia partners, le blog IDRH, le blog de Denis Monneuse, celui de Frédéric Mischler,
d’Alain Gavand, de Bertrand Duperrin ainsi que le blog d’Hubert Landier.
Les blogs de salariés sont également tournés vers des problématiques court-
termistes répondant principalement à des événements sociaux (relations
sociales, politique de l’emploi). Il convient néanmoins de préciser que tous les
blogs actifs sont tenus par des organisations syndicales ou des salariés proches de
ces organisations, ce qui peut expliquer une sur-représentation du sujet des
relations sociales, notamment lors des périodes d’élections. On peut en
déduire que les salariés s’expriment en fait assez peu de manière écrite. Absents
des revues ou des sites spécialisés, ils utilisent les blogs de manière très
ponctuelle comme un outil de protestation et de médiatisation lorsque leur
situation est mise en danger.
Les thèmes mobilisant le groupe des chercheurs et celui des experts et
consultants apparaissent mieux répartis et plus équilibrés que ceux des salariés
et professionnels de la fonction RH. En effet, de par leurs fonctions ils
parviennent davantage à prendre le temps et le recul nécessaire pour traiter un
spectre plus large d’enjeux RH. Ils se focalisent ainsi logiquement plus sur les
questions de pilotage de la fonction RH que l’ensemble des populations
étudiées. Néanmoins, ils traitent également la question des conditions de
travail ou de recrutement de manière non négligeable.
Les experts et consultants se distinguent par l’importance des thèmes liés aux
problématiques RH que peuvent rencontrer les entreprises sur le moyen ou
long terme. À la fois un pied dedans un pied dehors l’expert ou le consultant
interviennent sur ces sujets avec une volonté d’insuffler un changement par
rapport à une situation ou un problème existant. Les chercheurs abordent de
manière relativement égale chacun des thèmes recensés, en conceptualisant et
théorisant chaque sujet comme la politique de l’emploi ou la gestion des
carrières.
☞
Tableau – Analyse comparative par catégories d’acteurs

des thèmes RH traités en 20141
Thème RH Professionnels Salariés Chercheurs Experts

RH et consultants
Logistique 7% 2% 6% 3%
de la fonction
Recrutement 32 % 2% 4% 18 %
et intégration
Mobilité – 3% 8% 10 % 8%
Gestion des
ressources
Appréciation 4% 1% 10 % 3%
du personnel
Formation 9% 0% 4% 10 %
Rémunération 3% 15 % 2% 0%
Conditions 12 % 11 % 22 % 22 %
de travail
Relations 2% 23 % 1% 6%
sociales
Pilotage de la 1% 0% 3% 17 %
fonction RH
Communication 5% 6% 2% 1%
interne
Politique 3% 17 % 15 % 7%
de l’emploi
Administration 4% 1% 0% 2%
du personnel
Autres 14 % 14 % 21 % 3%
1. Nb : un article peut traiter de plusieurs thèmes : le total n’est donc pas nécessairement
égal à 100.
Les experts de la revue Personnel 15
LES EXPERTS DE LA REVUE PERSONNEL

2
LA RÉVOLUTION DES MÉTIERS : SYNTHÈSE
DE L’ÉTUDE EY & LINKEDIN1
Clémentine darMon
Catherine FranCony
Hugues Werth
es mutations du monde du travail sont indissociables de celles du

L monde économique. Développement des services, mondialisation des
échanges et technologies numériques ont transformé le travail dans toutes
ses dimensions : son tempo, son espace, ses modalités.
Quelles mutations de l’environnement économique vont avoir

un impact sur le monde du travail ?
Les entreprises évoluent aujourd’hui dans une économie de la connaissance
et de la complexité, caractérisée par une désintermédiation croissante.
1. Une économie de la connaissance, car les entreprises peuvent
désormais capter des quantités massives de données via des portails web
ou des applications mobiles, et bientôt une foule de capteurs (compteurs
intelligents, objets communicants…). ; En retour, les consommateurs
1. L’étude « La révolution des métiers » a été menée par EY en partenariat avec le réseau
social professionnel LinkedIn. Elle couvre un périmètre de 7 pays (France, UK, USA,
Allemagne, Brésil, Chine, Inde). Elle s’appuie sur l’analyse des profils du réseau LinkedIn
et de 7 000 offres d’emploi publiées, sur un terrain de 500 interviews téléphoniques
menées par l’institut CSA auprès de dirigeants du secteur marchand et du secteur public,
et enfin sur quarante interviews approfondies menées en France auprès de dirigeants et
d’experts de différents domaines. L’ensemble est disponible in extenso sur le site www.ey.
com/fr/RevolutionDesMetiers.
La version complète de cette contribution est disponible sur le site dunod.com.
ont beaucoup plus de moyens de se renseigner et de s’exprimer sur une

entreprise qu’auparavant. Ils sont d’ailleurs mieux armés pour le faire
et plus avertis, car le niveau éducatif a progressé de façon importante :
76 % d’une classe d’âge atteint l’éducation supérieure dans l’OCDE
(source OCDE).
2. Une économie de la complexité, car la distinction traditionnelle entre
les secteurs d’activité est en train de s’éroder : le secteur industriel se
tertiarise et incorpore de plus en plus de logiciels, les offres sont le
résultat de l’imbrication de nombreux partenaires travaillant en mode
projet, souvent réunis en consortium.
3. Une économie en voie de désintermédiation, car, grâce au web et à ses
possibilités, de nombreuses communautés se rassemblent pour passer
outre les grands intermédiaires traditionnels. L’économie collaborative
participe de ce phénomène qui irradie tous les secteurs d’activité. La
puissance publique s’y intéresse car elle y voit une façon de compenser
la faiblesse de ses propres moyens.
4. Une économie aux attentes plus fortes en matière de flexibilité :
l’incertitude étant plus grande et les budgets plus limités, entreprises et
consommateurs finaux préfèrent payer en fonction de l’usage qu’ils font
d’un bien. Ce faisant, ils accordent moins d’importance au transfert de
propriété. C’est ainsi que l’on facture aujourd’hui les infrastructures
informatiques au volume consommé, les pneus d’avion à l’atterrissage
ou les voitures à l’heure.
5. Enfin, une économie dite des « émotions », caractérisée par une
attente forte en matière d’affect, d’éthique, de confiance. En temps de
crise, on achète moins, mais on achète des marques qui savent capter
l’attention en racontant une histoire, et surtout qui inspirent confiance.
6. Ces mêmes besoins existent en interne, au sein des entreprises,
lorsqu’ils endossent leur costume de collaborateurs. Un prospect, un
client, un collaborateur, un candidat ne sont qu’une seule et même
personne.
Comment les métiers vont-ils évoluer ?

Les dirigeants interrogés dans l’étude sont parfaitement conscients des
mutations de l’économie et de leur fort impact sur les métiers actuels et
leurs équipes. 90 % d’entre eux sont convaincus que des changements
majeurs auront lieu dans les cinq années à venir au sein de leur organisation.
La révolution des métiers : synthèse de l’étude EY & Linkedin 23
Ils sont même 40 % à penser que plus d’un quart de leurs équipes auront un
nouveau métier dans les 5 années à venir.
Il est à noter que 31 % d’entre eux estiment que cette mutation concer-
nera surtout les métiers les moins qualifiés (employés dans le secteur privé),
ce chiffre montant à 46 % dans le secteur public (catégories C). On constate
ici les effets de l’automatisation des activités tertiaires faiblement qualifiées :
les « petits » métiers administratifs sont progressivement remplacés par des
systèmes experts, des flux de données, ou le déport des processus sur les
clients/usagers (typiquement, la saisie de formulaires administratifs sur des
sites en ligne). L’automatisation, qui touchait jusque-là les fonctions
manuelles, concerne désormais massivement les fonctions cognitives, ce
qui nécessite de redéployer des effectifs parfois très nombreux sur d’autres
tâches.
Plus que la globalisation (31 %), c’est bien la technologie qui sera le pre-
mier facteur d’évolution des métiers, pour 41 % des répondants, avec des
pics à 63 % aux USA et 59 % dans les pays émergents.
Quelles attentes de la part des dirigeants vis-à-vis de leurs

collaborateurs ?
La montée du niveau est attestée par les réponses des dirigeants interrogés.
En matière de compétences techniques, ils attendent un trio gagnant
qui mêle innovation (32 %), technologie et digital (35 %), et relation
clients (33 %). La technologie est désormais intrinsèquement liée à l’in-
novation et à la conception d’une expérience client sans faille. En matière
de compétences comportementales, on peut évoquer la capacité à tra-
vailler en équipe (33 %), de gestion du stress (30 %) et d’adaptabilité
(28 %). Ces trois compétences garantissent la bonne intégration d’un

nouveau collaborateur, dans un contexte de fin des organisations en
silos, de plus grande ouverture de l’entreprise sur l’extérieur, et de forte
charge de travail.
L’attente forte en matière de compétences comportementales est fla-
grante dans les 7 pays étudiés, y compris les pays émergents : à l’évidence la
technique ne suffit plus.
La capacité à travailler en équipe. Elle est un vecteur important d’in-
novation ; le collaborateur qui en est doté est capable de confronter ses
expériences et savoir-faire à ceux de ses collègues, et ainsi de trouver de
meilleures solutions, des troisièmes voies.
La capacité à résister au stress.. Le stress, fatigue psychique, est typique

du tertiaire : il est le produit de la virtualisation des échanges. Soumis à
150 mails par jour en moyenne, un cadre moyen perd une heure de produc-
tivité (source Atos). De même, les open spaces classiques, trop ouverts, ont
favorisé la coopération mais pas la concentration…
L’adaptabilité. Elle permet de recruter des collaborateurs qui sauront
faire face à des changements fréquents, elle est à double tranchant : sauront-
ils tenir le cap dans les moments difficiles ? Enfin, les annonces publiées en
attestent, les dirigeants attendent un socle important d’expertises secto-
rielles. Bien que le flou entre secteurs d’activité soit de plus en plus impor-
tant, on attend des recrues potentielles une bonne connaissance du secteur
pour lequel elles postulent. C’est l’« effet sérail ».
En synthèse, on peut qualifier le collaborateur rêvé de « collaborateur
caméléon » : féru de technologie, il sait monter à la tribune et convaincre,
pointu en analyse quantitative, il sait aussi collaborer. On pourra objecter
que ce cocktail de compétences attendues est difficile à trouver, et qu’à
l’étude des offres d’emploi du monde entier, les niveaux d’exigence des
entreprises semblent très élevés, pour tous les types de postes, même
modérément qualifiés. Cette exigence explique que, comme les pays
émergents, les pays occidentaux, qui souffrent pourtant de taux de chô-
mage élevés, sont déjà entrés dans une phase de guerre des talents. C’est le
competency mismatch, à l’origine d’une part non négligeable du chômage
occidental.
Quels métiers sont en progression dans le monde ?

Quels métiers se « diluent » ?
L’analyse du réseau LinkedIn met en lumière trois grands blocs de métiers
en progression.
Tout d’abord les métiers des médias et de la communication, du mar-
keting et de la vente (+10 %). Nous évoquions en introduction la néces-
sité de construire la marque dans un contexte de concurrence globale : ces
résultats montrent l’importance accrue des métiers qui permettent de
nourrir son récit, de lui donner une épaisseur, de créer des contenus.
Ensuite les métiers de l’économie sociale et solidaire (+10 %). En France,
un emploi sur 10 est déjà le fait de cette économie qui se développe rapi-
dement en parallèle de l’économie marchande traditionnelle, notamment
du fait de l’aspiration des jeunes générations à une plus grande éthique, à
une certaine quête de sens.
Enfin la progression des métiers liés à la santé (+10 %) atteste du déve-

loppement de tous les métiers liés au vieillissement de la population.
Les métiers en recul (en “dilution”) sur les profils des adhérents LinkedIn
sont des métiers techniques : gestion de projet, informatique, achats. La
gestion de projet est une compétence qui s’est généralisée et qui figure
désormais dans de nombreux profils : elle décline donc en tant que métier à
part entière. Dans le cas de l’informatique, la baisse de ces intitulés de fonc-
tion est une conséquence de l’intégration de la technologie dans tous les
métiers. Les métiers assurent désormais eux-mêmes de plus en plus la maî-
trise des logiciels qu’ils utilisent. Le cloud computing joue aussi un rôle
important, avec des déploiements simplifiés et une dimension technique
différente.
Exemple de trois métiers émergents

Métiers des réseaux sociaux : agréger la communauté autour
de la marque
Des réseaux sociaux ont émergé plusieurs métiers à part entière, au-delà du
simple community manager : social media analyst, social media coordinator,
social media manager. On est bien loin du marketing de masse : il faut
s’adresser à chaque client (ou communauté de clients) de façon individua-
lisée et entrer en conversation avec lui.
Métiers de la mutualisation : naissance du métier de « responsable

de centre de services partagés »
Les centres de services partagés (CSP) sont nés il y a une quinzaine d’années,
avec comme objectif de mutualiser des tâches, à l’origine essentiellement

dans le domaine informatique.
Ces « usines tertiaires » ont largement contribué à la normalisation des
processus dans les grands groupes avec l’implication de méthodologies
comme Lean et Six Sigma. Ils remontent aujourd’hui dans la chaîne de
valeur : on observe un développement de leurs prestations vers des compé-
tences analytiques et la recherche de données dans le domaine financier. Ce
faisant, ils sont à l’origine de nouveaux métiers, avec des spécialistes en back
office financier, comptable, RH, des responsables qualité, etc.
Métiers « verts » et RSE : les compétences nécessaires à la transition

énergétique et à l’économie circulaire
Protection et valorisation de l’environnement, recherche d’alternatives à la
pénurie de ressources, obsession du durable et de la précaution, bien-être au
travail : ces préoccupations débouchent aujourd’hui sur des métiers
totalement nouveaux. En témoignent les nouvelles spécialités d’ingénieurs :
« écoconception », « sites et sols pollués », « destruction nucléaire »,
« énergies renouvelables », « bio-production », « chimiste vert », « études en
efficacité énergétique »…
Mutation des statuts et montée en puissance

de l’entrepreneuriat
L’environnement économique évolue, les formes d’emploi aussi.
Le travail à temps partiel (quel que soit le type de contrat) monte en puis-
sance partout en Europe : les Pays-Bas ont 49,8 % de leur population active
sous cette forme d’emploi, l’Allemagne et le Royaume-Uni sont à des
niveaux comparables avec 26,7 % et 27,2 % respectivement, la France est
dans la moyenne européenne avec 18 %.
Si le salariat reste la norme en Occident, l’entrepreneuriat sous toutes ses
formes se développe fortement. En Europe, 15 % de l’emploi est le fait
d’indépendants avec une progression très rapide (+ 45 % depuis 2004). En
France, le stock est légèrement plus faible (11 %), en revanche la progres-
sion est de 85 % depuis 2004) – source EFIP. Le régime de l’auto-entrepre-
neuriat créé en 2008 a passé le cap des 900 000 personnes en août 2013
(Accos).
Le réseau LinkedIn reflète cette progression : le premier intitulé de fonc-
tion tous pays confondus est « entrepreneur », et une kyrielle d’intitulés de
fonction ayant trait à l’entrepreneuriat y sont présents : « fondateur », « dis-
tributeur indépendant », « consultant indépendant ».
Parmi les métiers les plus concernés par la montée en puissance du travail
indépendant figurent ceux à caractère créatif ou intellectuel, où la demande
en main-d’œuvre ponctuelle est historiquement forte. Ce sont ces métiers
créatifs qui ont initié le phénomène des « slashers » : des indépendants qui
exercent deux activités parfois très différentes (journaliste/producteur, gra-
phiste/céramiste), savent gérer leur réseau pour vendre leurs prestations et
tirent parti de leur indépendance.
On assiste, sinon à une complète « fin du salariat » (Gaudard, 2013), du

moins à un éclatement du modèle traditionnel de l’emploi.
Travailler différemment ?
Nombreuses sont les innovations managériales ou organisationnelles qui
ont fait évoluer les organisations, avec pour objectif de casser les célèbres
« silos » des directions fonctionnelles et de créer davantage de coopération.
On peut évoquer le lean management, le mode projet, le mode matriciel…
Ainsi, dans certaines entreprises, certains salariés sont à la fois partie d’une
direction fonctionnelle et membres d’une « communauté » d’expertise : on
superpose le fonctionnement en direction fonctionnelle, normé, et un
fonctionnement horizontal informel, plus volatil, s’appuyant sur la bonne
volonté des participants.
Les entreprises limitent de plus en plus le nombre de niveaux hiérar-
chiques, afin de permettre la circulation horizontale des idées, qui sont
prises en compte d’où qu’elles viennent. Ces différents aspects d’un mana-
gement plus « collaboratif » correspondent plus ou moins à ce que l’on
appelle parfois « l’esprit start-up », qui tombe plutôt bien dans un contexte
ou la masse salariale consacrée aux lignes managériales est élevée.
Enfin, la disponibilité rendue possible par les nouveaux moyens de com-
munication est une tendance clé. Au départ réservés aux réponses urgentes,
les smartphones professionnels finissent par être pour certains un lien
continu avec leur travail et induisent une plus grande flexibilité du temps
de travail.
Travailler, mais où ?
Notre enquête auprès de dirigeants du monde entier montre qu’ils

s’attendent à un fort développement du télétravail, que ce soit en Europe,
où les transports sont difficiles et les tarifs fonciers élevés dans les grandes
métropoles, mais aussi dans les pays émergents où les infrastructures
routières ne sont pas toujours à la hauteur des besoins de déplacements des
salariés. Pour quatre dirigeants sur dix, le télétravail devrait se développer
dans les cinq années à venir, et plus de la moitié des décisionnaires du
secteur public mettent cette tendance en exergue.
Il est toutefois globalement admis que le « 100 % télétravail » ne fonc-
tionne pas, car il perturbe le lien social et la culture d’entreprise. Le lieu de
travail doit être préservé comme véhicule des valeurs de l’entreprise, per-
mettant des échanges informels, sources d’innovation.
Quant aux indépendants que l’on a évoqués plus haut, ils ne travaillent
pas forcément de leur domicile : il est plus convivial d’avoir recours à un
espace de co-working pour ne pas rester isolé.
Conclusion : quelques idées clés pour la DRH de demain

Poursuivre le développement prospectif de la DRH et étoffer
ses aspects analytiques
Coupler la prospective RH à la prospective stratégique permet à l’entreprise
de réfléchir le plus tôt possible aux compétences qui seront nécessaires à long
terme. Les grandes tendances sont connues, elles sont en gestation dans les
laboratoires de recherche, et figurent déjà dans les rapports de prospective.
Les exploiter au plus tôt en collaboration étroite avec la direction de la
stratégie permet d’éviter le syndrôme de la DRH « empêcheuse de tourner en
rond », condamnée à rappeler aux porteurs de projet le droit du travail ou les
contraintes organisationnelles bien trop en aval des projets.
L’approche analytique (données quantitatives et sciences sociales) s’ap-
plique de plus en plus aux ressources humaines : en interne, elle permet de
mieux connaître les employés, d’analyser les déficits de compétences, les
parcours, le turnover, de mieux comprendre les ressorts de l’engagement
des collaborateurs et les moteurs de la performance. Elle est un formidable
réservoir d’idées pour concevoir des politiques RH novatrices, au service de
la stratégie, et avec des ROI intéressants pour l’entreprise.
Relancer la fabrique à compétences

• Formation
Dans un contexte de transformation profonde et rapide des métiers, la
formation retrouve une place majeure. Les nouveaux modes d’acquisition du
savoir, plus courts, par modules, plus réguliers au long d’une carrière, sont
probablement mieux adaptés au contexte actuel. Ces cycles « Agile », comme
dans le monde du développement informatique, avec des allers-retours
constants entre le travail et la formation, sont certainement des pistes à
explorer en matière de formation continue. De même, l’utilisation en
formation continue des MOOCs (Massive Online Courses), les cours
dispensés en ligne par les universités et grandes écoles, est une piste à explorer.
• Mobilité
La mobilité est une chance : elle permet de découvrir un nouveau métier,
un nouveau site géographique, de nouvelles pratiques professionnelles. Si
dans un premier temps l’entreprise comme le collaborateur prennent un
risque, à terme les bénéfices sont importants car ceux qui ont joué le jeu
pourront faciliter et propager les pratiques de coopération. Pour réussir ce
type d’exercice, il faut travailler en amont les représentations des métiers :
on méprise le métier de l’autre (ou il nous paraît inaccessible) car on ne le
connaît pas bien. Prévoir des sessions de partage entre équipes tout au long
de l’année est une des façons de lutter contre ces représentations biaisées.
• Diversité
Gérer la diversité au sein de ses employés, c’est tout d’abord ressembler à la
société. Il est difficile de durer sur un marché, en étant radicalement
différent du monde dans lequel on intervient. La question de la diversité
devrait englober des profils qui s’intègrent plus difficilement en entreprise,
comme les personnes sans diplômes, les entrepreneurs, les universitaires...
Cela nécessite une forme d’audace de la part de la DRH à qui on
« commande » trop souvent des profils directement opérationnels ou
similaires à ceux existants au sein de l’organisation. À ce titre, les méthodes
de recrutement « par simulation », sans CV, sont une piste à explorer.
• Coopération
L’attente forte de compétences comportementales mise en évidence dans
notre étude traduit le besoin important des entreprises en matière de
capacité à coopérer dans l’entreprise ou en dehors. Pour autant les systèmes
notamment de rémunération ne sont pas toujours au rendez-vous : coopérer

prend du temps, il faut s’adapter à d’autres besoins, comprendre d’autres
métiers différents. Cet effort, ce temps consacré, doivent être valorisés. La
rémunération variable individuelle pourrait être complétée par une
dimension plus collective.
Donner vie à l’entreprise « Plug and Play » : rendre l’entreprise plus

lisible et plus simple pour une meilleure cohésion
Les effectifs des entreprises sont devenus composites : à côté des salariés se
développe un écosystème de sous-traitants, freelances, intérimaires, stagiaires,
consultants, etc. Ce nouveau mode de fonctionnement a des conséquences
sur les fonctions ressources humaines qui doivent piloter l’ensemble des
intervenants internes et externes : leur transmettre la stratégie de l’entreprise,
connaître leurs compétences, les intégrer en les associant aux moments de
convivialité, et les inscrire dans une dynamique durable de croissance sont des
enjeux importants. Il est possible de travailler à des solutions qui facilitent la
prise en main de l’entreprise par tous ces effectifs qui ne resteront pas sur le
long terme : sessions d’accueil, parcours d’intégration, kits multimédia,
mentorat, Intranet performant, plateformes collaboratives aident le nouveau
venu à identifier les ressources et les collègues, et nécessitent une structuration
efficace de la gestion des connaissances.
Aller vers un nouveau contrat social

Au cours des dernières années, les pays matures ont vécu une transition
profonde. Automatisation accrue, flexibilisation des formes contractuelles,
réorganisations menées à un rythme soutenu, recherche de relais de croissance
dans les pays émergents… les entreprises ont mis en œuvre toutes les solutions
possibles pour faire face et s’adapter au nouvel environnement. Sachant qu’ils
ne peuvent plus tout attendre de leur employeur, les salariés adoptent de plus
en plus une démarche que le fondateur de LinkedIn, Reid Hoffmann, appelle
« The Start-up of you », en se prenant en main, que ce soit en termes de choix
de carrière, de reconversion, de formation, de « réseautage ».
Certaines entreprises accompagnent ce mouvement en mettant en place
des programmes d’« intrapreneuriat », qui servent à faire émerger des inno-
vations, à redynamiser l’engagement des salariés, à développer leurs compé-
tences.
On voit aussi se développer des programmes dits de « care » qui per-
mettent de signifier aux collaborateurs que l’on a choisis que l’on tient à
eux. Dans ces programmes, les entreprises prennent en compte l’avis de
leurs salariés, s’intéressent à leur bien-être, à leurs conditions de travail,
voire à leur santé. Les programmes de sensibilisation sur le tabac, le som-
meil, le stress ou le burn-out se multiplient, souvent à l’initiative des
complémentaires santé. De même la refonte d’open space datés qui ne
permettaient pas la concentration.
Restaurer la confiance pour redynamiser l’engagement

Le sondage Gallup « State of the Global Workforce » atteste d’un taux
d’engagement des collaborateurs très faible de 13 % dans le monde (9 %
pour la France)… Comment redynamiser l’engagement ? En restaurant la

confiance. Or la confiance ne s’achète pas, elle se construit jour après jour.
Faire confiance, c’est entrer dans une relation plus mature, ce qui implique
de sortir de la traditionnelle relation « subordination contre emploi » du
salarié et de son employeur. Dans un monde du travail aux contours plus
flous, plus flexible, à distance, où l’on ne peut plus se baser sur le simple
décompte des heures du salarié physiquement présent à son bureau, elle est
absolument indispensable.
Faire confiance, c’est accepter par exemple le risque et l’échec, en per-
mettant aux équipes de tenter de nouvelles expériences. C’est assumer
une certaine part de risque : l’innovation ne sortira pas de processus nor-
més. Laisser aux collaborateurs l’initiative d’améliorer les processus leur
permet de se réapproprier leur travail : faire face aux reproches continuels
des clients pour un processus dont on sait qu’il est défectueux et sur lequel
on n’a pas de prise est très démotivant. Or si le salarié est désengagé, le client
le ressent. Dans la compétition internationale, les organisations centrées
sur les processus n’auront pas la réactivité nécessaire pour survivre : chaque
salarié doit devenir un capteur de tendances.
Inspirer confiance, c’est être plus transparent. Communiquer des élé-
ments sur sa culture d’entreprise en amont des recrutements (notamment
sur les réseaux sociaux), la faire comprendre par des films ou les collabora-
teurs témoignent, par des prises de parole sur les forums étudiants, permet
d’éviter les échecs lors du recrutement, qui sont nombreux (17 % des
périodes d’essai en CDI échouent en France en 2010 selon la Dares). Cela
doit donner lieu à un rapprochement plus fort entre les métiers RH et les
métiers du marketing.
Reconquérir la confiance des collaborateurs nécessite de s’appuyer sur le
manager intermédiaire. C’est lui qui assure le relais de la stratégie vers les
équipes, qui leur assure de bonnes conditions de travail, qui définit les prio-
rités parmi les multiples chantiers, qui assure la cohésion des équipes...
C’est à son niveau que se créent la loyauté des collaborateurs : les baro-
mètres internes montrent souvent que l’attachement va plus à l’équipe ou
au département qu’à l’entreprise ou au groupe.
L’entreprise a tout à gagner d’un contrat permanent de confiance, pré-
supposé positif et bienveillant à l’égard de ceux qui doivent au quotidien
innover, réaliser, produire, convaincre, avancer pour être au rendez-vous de
ses objectifs.
3
LE NUMÉRIQUE ET LA FONCTION RH : UNE HISTOIRE
PORTEUSE D’AVENIR1
Isabelle reyre
Les DRH voient, d’ici cinq ans, l’impact du numérique d’abord

se matérialiser dans la formation
Interrogés sur leur perception de l’impact du numérique à 5 ans dans
l’entreprise, les DRH envisagent un impact majoritairement fort sur :
• la formation qui occupe une position prioritaire (impact fort : 66 % -
moyen 30 %) ;
• le nomadisme, le télétravail et le travail à distance ensuite (impact fort :
61 % - moyen : 29 %) ;
• le recrutement est au même niveau (impact fort 61 % - moyen : 28 %) ;
• l’innovation enfin, également largement considérée comme impactée
(impact fort : 57 % - moyen : 26 %) par le déploiement du numérique.
Globalement, le déploiement des technologies numériques est perçu
comme un vecteur positif de transformation pour les DRH avec un impact
prioritaire sur la marque employeur (96 % de tout à fait d’accord ou plutôt
d’accord) suivi de l’amélioration de la capitalisation et de la transmission
des savoirs (93 % de tout à fait d’accord ou plutôt d’accord) puis le dével-
oppement de l’intelligence collective (92 % de tout à fait d’accord ou plutôt
1. Cette contribution s’appuie sur une enquête en ligne annuelle auto-administrée – accessible
sur www.observatoire-etransformation.com qui a été conduite du 9 septembre au
15 novembre 2013 auprès d’un échantillon de 153 entreprises.
d’accord). Tous ces chiffres sont en augmentation par rapport à l’édition de

l’observatoire des DRH réalisée fin 2012.
En matière de risques associés au déploiement du numérique, c’est avant
tout l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle qui inquiète les
DRH avec (72 % de tout à fait d’accord ou plutôt d’accord), suivi de la pro-
tection des données et du capital immatériel (71 % de tout à fait d’accord
ou plutôt d’accord) puis de la qualité de vie au travail (55 % de tout à fait
d’accord ou plutôt d’accord).
On le voit, l’appropriation des nouveaux outils se déploie pour les
DRH, à l’extérieur, dans le domaine du recrutement et avec la prise en
compte progressive de la e-réputation et en interne au travers du recours
aux espaces collaboratifs et avec une implication grandissante dans les
sujets qui touchent au transfert des compétences, à la collaboration et aux
nouvelles formes de travail en situation de nomadisme ou en télétravail.
Si le recours aux outils numériques sert pour l’instant des missions déjà
existantes chez les DRH, la prochaine étape sera celle où ces derniers don-
neront aux salariés de manière plus systématique, la possibilité de valoriser
leur parcours et de gérer leur e-réputation en interne. Dès lors que les salariés
auront plus de liberté au travers du canal social, le management sera touché,
et le rôle des DRH sera par voie de conséquence lui aussi fortement impacté.
Mais d’autres changements attendent les DRH…
La DRH de 2020 : principaux domaines impactés

La DRH de demain devra relever de nombreux défis avec pour mission
principale de créer les conditions de travail pour inciter les équipes à
collaborer et innover.
Trois grands domaines semblent particulièrement impactés :
Les conditions d’exercice du travail

L’amélioration de la qualité de vie au travail et la prévention des risques
psychosociaux va prendre une ampleur croissante. Citons deux exemples.
La possibilité de travailler de n’importe où et à n’importe quel moment va
nécessiter la mise en place de règles de travail évolutives à la fois souples et
respectueuses d’un nouvel équilibre entre les temps dévolus à l’employeur
ou aux employeurs et les autres activités. Le développement du reporting et
des tableaux de bord, indispensables pour compenser l’éloignement
géographique et la dispersion des équipes, engendreront chez les colla-
Le numérique et la fonction RH : une histoire porteuse d’avenir 37
borateurs un nouveau type de pression à laquelle les RH devront sensibiliser

les managers.
Plus généralement, les DRH vont se trouver confrontés à des questions
que le droit du travail peine à couvrir à ce jour. Comment mesurer le temps
de travail à l’extérieur de l’entreprise ? Comment concilier plusieurs emplois
en parallèle ? Quelle évolution pour le CCD, le CDI ?
L’émergence de nouvelles configurations pour les espaces de travail, en
lien direct avec les Service Généraux, devra se concevoir en associant les
DRH. Nombreuses sont les entreprises du digital à avoir déjà déployé des
lieux de vie professionnels ouverts qui mixent espaces de travail et de
détente. Ces « cool offices » devraient se mettre en place progressivement
dans des entreprises plus traditionnelles. On le sait, plus les lieux de vie pro-
fessionnels sont agréables, plus les salariés sont efficaces, et fidélisés. Ces
« nouveaux bureaux » sont aussi l’expression d’une entreprise ouverte qui
peut accueillir, ponctuellement ou au plus long cours, des écosystèmes con-
nexes, des experts, des salariés en transit d’une implantation à une autre
dans le cadre d’un « hub ».
Développement et recrutement des compétences et talents de demain

Que ce soit Jean-François Noubel (www.noubel.fr) futurologue ou Michel
Serres, philosophe, les penseurs du monde de demain convergent vers un
constat commun : d’autres ressources commencent à être sollicitées chez les
hommes avec l’invasion du numérique. Le recours systématique aux outils
digitaux va même impacter nos capacités cognitives et avec elles bien
entendu, les savoirs, savoir-faire, savoir-être dans les entreprises. Nos
interactions en présentiel ou à distance, nos modes de managements, nos
façons de travailler vont se transformer.
Selon un travail de prospective publié sur le site Regards sur le numéri-

que de Microsoft, qui se fait l’écho d’une recherche menée par TFE Research
et Michell Zappa, 65 % des métiers de demain n’existent pas. Comment
faire monter en compétence les salariés de l’entreprise et avoir l’agilité
nécessaire pour s’entourer des meilleurs talents par ailleurs en étant en lien
avec des ressources qui ne sont pas nécessairement captives ?
Quelles sont les compétences à développer pour être en phase avec
l’entreprise de demain ? The Institute for the Future for the University of
Phoenix Research Institute dans son étude intitulée « Future Works Skills »1
1. http://www.iftf.org/futureworkskills2020
tente de tracer les contours des nouvelles compétences attendues à l’horizon

2020 dont nous citons ici les principales : L’intelligence sociale, les compé-
tences cross-culturelles, la pensée récursive, l’agilité dans l’usage des nou-
veaux medias, la pratique de la transdisciplinarité, la capacité à savoir gérer
la charge cognitive des contenus, l’agilité dans la collaboration virtuelle.
Bien d’autres encore devraient suivre. Identifier les nouveaux métiers à
venir, faire émerger les compétences en correspondance chez les salariés en
place ou les intégrer au travers de recrutements ou d’associations à
l’écosystème de l’entreprise fera partie du job des DRH.
La demande de talents allant en augmentant, les DRH vont aussi se trou-
ver en position de selling et non de sourcing et également recruteurs
d’équipes, dans un environnement où les expertises requises vont évoluer
très rapidement et où les individus les plus agiles seront âprement recher-
chés. La surenchère déjà faite sur les profils de data scientists en est une pre-
mière illustration.
La DRH : change manager

Dans son « Decisive decade report », Google au travers d’une grande
enquête menée auprès de salariés, d’universitaires et de veilleurs, a tenté une
esquisse du monde professionnel à l’horizon de 2020. On y parle de
directeur des systèmes humains en lien avec la DSI et le département de
l’innovation, de stratèges en gestion des talents ou de managers de l’équilibre
de vie professionnelle/privée. Ces nouveaux métiers ne sont que la première
illustration d’une nouvelle organisation qui va redéfinir bon nombre de ses
fonctions et sans doute s’organiser différemment.
Le changement s’opère donc pour les DRH et également par eux,
l’accompagnement des managers, afin qu’ils puissent jouer pleinement leur
nouveau rôle de coach est essentiel. Un travail significatif est à mettre en
place pour permettre aux « managers augmentés » du XXIe siècle de dével-
opper de nouvelles ressources en étant à la fois sage, humble et dans
l’accompagnement du développement personnel de leurs équipes. Ils doi-
vent savoir créer des contextes propices à l’innovation, déployer une confi-
ance renforcée sur les hommes qu’ils coordonnent. L’accompagnement de
la gestion du changement, avec la prise en compte le plus en amont possible
des impacts RH des différents projets va se déployer. Les DRH, porteurs de
l’humain, devraient de plus en plus être associés dans la mise en place
d’équipes projets pour optimiser les conditions de travail.
Le DRH de 2020 : étendu et augmenté

Bien sûr, les autres grands domaines des RH sont aussi concernés.
Les principes d’évaluation individuelle et collective vont évoluer ; Les
appréciations pourraient se faire en utilisant la granularité du projet et en
alliant à la fois des retours collectifs d’une équipe et une autoévaluation.
Un soin particulier va devoir être porté à l’image employeur qui intègre
aussi bien ce qui est dit de l’employeur sur les Réseaux Sociaux que dans la
websphère de manière globale. De ce point de vue, il pourrait être en inter-
action étroite avec la direction de la communication.
Les relations sociales aussi vont se transformer au profit d’une plus grande
concertation…
Bref l’ensemble des fonctions sont impactées, les chantiers en perspective
sont légion et loin d’être tous mentionnés ici.
En résumé, on imagine à terme, à la fois des DRH plus proches de la
direction des systèmes d’information et du département de l’innovation, en
charge de l’invention d’un cadre de travail plus propice à la création, impli-
qués dans l’architecture et l’agencement des lieux de travail et dans
l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, façonneurs de talents et
visionnaires pour ce qui est des nouveaux métiers à mettre en place dans
une organisation revisitée tournée vers le client à tous les niveaux du sys-
tème.
Utilisateurs des technologies du numérique au quotidien, les DRH
devraient être porteurs d’une nouvelle façon de manager dans une entre-
prise où les valeurs de la confiance, du lâcher prise et l’approche participa-
tive sont plus fréquemment déployées : c’est le « manager augmenté » de
Dominique Turcq en capacité d’évoluer de manière efficace grâce à
l’exercice d’un management 3D (directif, dynamique, digital) (Michel Ger-

main).
L’objectif serait de contribuer activement au développement d’une
entreprise dont la mission première serait de produire des biens et services
toujours améliorés et de manière profitable, éthique, dans le respect de
l’environnement, des individus et des communautés avec lesquelles l’en-
treprise interagit.
La DRH n’a peut-être jamais occupé une position aussi stratégique dans
l’histoire des organisations du travail. L’histoire ne fait que commencer…
Impact de la numérisation et l’automatisation sur les emplois

RH d’après l’étude Roland Berger/Le Point
Roland Berger a réalisé une étude sur les emplois réputés qualifiés
susceptibles d’être automatisés du fait de la robotisation et de la
numérisation. En s’appuyant sur les travaux d’Erikk Brynjolfsonn et
Andrew McAffe du MIT (The second machine Age), l’enquête distingue
trois types de métiers : les métiers menacés (risque de disparition du
fait de la prise en charge par les machines) des emplois bouleversés
(changement de périmètre) et préservés (gardera son « caractère
humain »). À l’inverse, l’étude étudie également 60 métiers à fort
potentiel de croissance. L’hypothèse des auteurs est que la dynamique
technologique accentue l’écart entre les emplois indispensables
et les autres. Selon Roland Berger, 42 % des emplois sont à risque.
En particulier, les métiers de services, soumis à des routines et
moyennement payés sont les plus immédiatement exposés.
Selon Roland Berger, la filière RH s’en trouve bouleversée. L’étude
distingue :
– Les emplois d’avenir : responsable formation ; responsable ressources
humaines, juriste en droit social, manager de la diversité, responsable
relations écoles, responsable prévention des risques psychosociaux,
consultant e-réputation :
– Les emplois préservés : DRH (1 % de probabilité d’automatisation),
responsable formation et développement personnel (1 %),
formateurs en développement personnel (1 %) ;
– Les emplois bouleversés : spécialiste rémunération et avantages
sociaux (47 %), spécialiste ressources humaines (31 %) ;
– Les emplois menacés : responsable rémunération et prestations
sociales (96 % de probabilité d’automatisation), chargé de la paie et
du temps de travail (97 %), assistant RH (90 %).
Le bilan est plutôt positif pour la fonction RH. Les métiers d’expertise
technique (Rémunération, paie) et faiblement qualifiés (assistant RH)
souffrent et risquent de disparaître au profit des « machines ». Mais à
l’inverse, le champ de la formation, les RRH et DRH, le champ de la
santé et de QVT, les problématiques de marque employeur, de gestion
des carrières, de RPS ou l’expertise en droit social sont préservés ou
qualifiés d’emplois d’avenir.
☞
☞
Les emplois d’avenir de la filière RH nécessitent une expertise technique
renforcée (Big Data, …) et une forte dimension humaine (prospective,
connaissance de l’humain, changement, …). Ils témoignent de la
nécessité pour la fonction de marcher sur deux jambes et du danger
de miser sur une GRH de type instrumental (approche rationaliste).
Pour conclusion, la filière RH aura comme rôle central, et cela explique
sa pérennité, d’accompagner ces mutations en cours (réorientation des
collaborateurs, formation, transition…) car de nombreux métiers sont
menacés de robotisation. À titre d’exemple, en voici quelques-uns :
directeur administratif (73 %), conseiller en crédit (98 %), comptable
(94 %), assistant médical (89 %), guide touristique (91 %), chargé
de commandes (98 %), chargé des achats (98 %), technicien de
cartographie (96 %), mécanicien (93 %), ingénieur opérateur d’engins
de chantiers (95 %), graveur (98 %), serveur (94 %), ingénieur
ferroviaire (96 %), etc.
Source : Le Point, 3 juillet 2014, p. 50-73.
4
SYNTHÈSE DE L’ENQUÊTE HR TRENDS 2014 DELOITTE
Philippe Burger
Présentation de l’étude HR Trends

HR Trends est une étude mondiale Deloitte qui a pour objectif de
donner annuellement les tendances et problématiques de la fonction
ressources humaines. Elle permet de faire le point sur l’avancée dans
chacun de ces domaines, de voir les objectifs de la fonction pour les
années à venir et de donner des pistes de réflexion et d’action pour
atteindre ces objectifs.
En 2014, plus de 2 500 leaders RH et business dans 90 pays ont
répondu, couvrant ainsi les principales industries.
Les grands résultats de l’étude

Le contexte dans lequel les entreprises évoluent : un monde de plus en plus
complexe, interconnecté et concurrentiel, oblige les ressources humaines à
relever de nouveaux défis et à évoluer.
Parmi ces défis, la gestion des nouvelles technologies, la maîtrise du cloud
computing, l’émergence de nouvelles économies et de nouveaux domaines
d’entreprise, la mixité des générations et l’interconnexion dans les entre-
prises et à l’extérieur obligent les ressources humaines à repenser leur façon
d’attirer les collaborateurs, donc les talents, de les former, de les fidéliser et
de créer de la valeur.
Parmi les douze tendances révélées dans cette nouvelle étude, les fonc-
tions ressources humaines ont quatre défis majeurs à relever dans les années
à venir : revoir le modèle de leadership, repenser la façon de retenir et
d’engager les collaborateurs, redéfinir les compétences RH pour répondre à
tous ses défis et développer une nouvelle supply chain des talents.
Number of
respondents
Leadership 2,506 3% 11 % 48 % 38 %
Retention and engagement 2,497 4% 17 % 53 % 26 %
Reskilling the HR function 2,471 5% 19 % 52 % 25 %
Talent acquisition and access 2,472 5% 20 % 51 % 24 %
Workforce capability 2,454 5% 21 % 60 % 15 %
Talent and HR analytics 2,471 6% 22 % 51 % 20 %
Global HR and talent management 2,276 8% 21 % 51 % 21 %
Learning and development 2,491 5% 24 % 59 % 11 %
Performance management 2,465 8% 24 % 50 % 18 %
HR technology 2,457 8% 24 % 47 % 21 %
The overwhelmed employee 2,447 8% 27 % 44 % 21 %
Diversity and inclusion 2,414 11 % 30 % 43 % 16 %
Not important Somewhat important Important Urgent

Graphie: Deloitte University Press | DUPress.com
Figure4.1 – Perceived urgency of 12 global trends
Ce dernier point est essentiel car en moyenne 36 % des répondants ne se

sentent pas prêts à relever les défis contre seulement 16 % qui se disent
prêts, et 48 % qui pensent qu’ils sont à peu près prêts à y faire face.
Number of
respondents
Workforce capability 2,418 24 % 61 % 15 %
Learning and development 2,474 25 % 51 % 24 %
Retention and engagement 2,462 30 % 52 % 17 %
Diversity and inclusion 2,352 34 % 46 % 20 %
Leadership 2,475 35 % 50 % 15 %
Reskilling the HR function 2,434 37 % 49 % 15 %
Global HR and talent management 2,181 37 % 47 % 16 %
Talent acquisition and access 2,430 38 % 49 % 13 %
Performance management 2,412 43 % 42 % 15 %
The overwhelmed employee 2,377

44 % 47 % 10 %
HR technology 2,384
45 % 40 % 15 %
Talent and HR analytics 2,422

46 % 43 % 11 %
Not ready Somewhat ready Ready Percent
Graphie: Deloitte University Press | DUPress.com
Figure4.2 – Reported readiness for global trends
Synthèse de l’enquête HR Trends 2014 Deloitte 45
Ces résultats confirment que les entreprises s’inquiètent surtout sur la

capacité des ressources humaines à intégrer une composante analytique
dans leur métier, à maitriser les nouvelles technologies et à gérer des collab-
orateurs de plus en plus sollicités.
Dans les tendances analysées comme les plus urgentes, l’attraction des
talents et la redéfinition des compétences RH sont celles qui sont le moins
bien maîtrisées.
Si l’on mesure l’écart entre le graphique 1 (priorités RH) et le graphique
2 (degré de préparation des entreprises), on retrouve en première position le
modèle de leadership (écart de 34), suivi de la gestion des talents et les HR
analytics (– 30), la redéfinition des compétences ressources humaines
(– 27), et le développement d’une nouvelle supply chain des talents. (– 27).
Si on se focalise sur la zone Europe de l’Ouest, certaines priorités dif-
fèrent en raison des spécificités de la région. Parmi les cinq priorités de la
zone, nous retrouvons les thèmes du leadership, qui est commun à toutes
les régions, et de la refonte des compétences RH. Les autres défis majeurs
concernent la gestion des talents à un niveau mondial, due à l’intensification
de la concurrence et à l’émergence de profils spécifiques en dehors de la
zone européenne, la maîtrise des technologies au service des ressources
humaines, et l’intégration de composante analytique dans la fonction RH.
Ces différences confirment que les spécificités géographiques restent
importantes en fonction de la maturité des marchés, de l’âge et de la forma-
tion de la population active, de l’accès aux technologies.
Des particularités se retrouvent également au niveau des industries. Si le
leadership reste une des principales priorités pour tous les secteurs, la réten-
tion et l’engagement des salariés sont également très importants. Dans des
secteurs comme les technologies ou la pharmaceutique, l’accès aux compé-
tences rares est la priorité alors que dans les télécommunications et l’énergie,
la refonte de la fonction ressources humaines est centrale.
En conclusion, ces tendances montrent que les entreprises s’accordent
sur douze priorités mondiales et trans-sectorielles. Le leadership est claire-
ment le chantier prioritaire pour les ressources humaines dans les années à
venir. La refonte des ressources humaines est également un sujet majeur.
Toutefois, l’étude montre bien que les entreprises doivent certes dévelop-
per des programmes mondiaux pour répondre à ces défis mais aussi les
adapter à leurs spécificités locales et sectorielles. Cette capacité à maîtriser
les deux niveaux de réflexion et d’action (mondial/local) est également une
tendance qui ressort dans l’étude HR Trends (en 7e position dans le top 10).
Feuille de route des priorités
Un nouveau modèle de leadership

La question du leadership ressort comme la priorité centrale identifiée par
les entreprises. 86 % des répondants ont jugé le thème du leadership
comme urgent ou important mais seulement 13 % se sentent capables d’y
répondre. Cette notion d’urgence montre que les entreprises ont
conscience du temps et du budget nécessaire pour former les collaborateurs
à un nouveau modèle de leadership puisqu’il faut 18 mois pour qu’un
leader soit à l’aise dans un nouveau poste, voire 24 à 36 mois quand il
s’agit d’un middle manager.
Le niveau d’urgence s’explique en particulier par l’émergence des nou-
veaux marchés, avec des nouveaux profils de collaborateur et de consom-
mateur, un modèle d’organisation plus plat, remettant en cause les
façons de travailler, le changement générationnel (départ à la retraite,
arrivée des nouvelles générations) qui induit des compétences nouvelles
mais aussi un gap de populations formées pour certaines zones, un
niveau de complexité du monde et une accélération des informations,
forçant les entreprises à abandonner le paradigme du leader parfait effi-
cace en toute situation.
Il s’agit donc de développer des nouveaux leaders à tous les niveaux et à
tous les âges pour pouvoir répondre aux nouveaux défis. La formation en
local des leaders est également essentielle pour permettre de répondre aux
spécificités.
Le modèle de leadership unique, adapté à toutes les situations n’est pas
viable ; il convient d’identifier un nouveau type de leadership pour lequel
les capacités d’adaptation, celles à concevoir des organisations matricielles
et fluides, l’aisance à promouvoir l’innovation perpétuelle, et la capacité à
inspirer ses équipes, même en situations incertaines, compteront dans le
socle commun des compétences des leaders de demain. Mais chaque entre-
prise doit adapter son modèle à sa situation géographique, à sa stratégie et à
ses besoins.
Retenir et engager les collaborateurs
La seconde priorité des entreprises est la rétention et l’engagement de
leurs collaborateurs alors qu’au sein même des entreprises coexistent trois
générations dont les aspirations se cumulent.
Les entreprises peinent à identifier et à aligner les objectifs des collabora-
teurs et ceux de l’entreprise. Ainsi 38 % des entreprises se déclarent mau-
vaises dans ce domaine alors que seules 12 % prétendent y arriver. Les

mêmes proportions se retrouvent quand il s’agit de réussir à créer un esprit
d’entreprise ou de communauté au sein de l’entreprise.
Les évolutions sociologiques font que les collaborateurs sont de plus en
plus exigeants concernant le sens de leur travail et l’épanouissement qu’il
procure. L’équilibre vie professionnelle et vie privée est également central
alors que 40 % des répondants se sentent démunis face à ce défi.
Il s’agit donc pour les entreprises, et en particulier les managers, de
s’assurer de l’engagement de chacun des collaborateurs comme s’ils devaient
les recruter à nouveau régulièrement. Pour cela ils doivent pouvoir s’appuyer
sur des études et des baromètres, mais aussi des dispositifs comme les
entretiens de départ. Des formations et un accompagnement doivent être
mis en place pour leur permettre d’acquérir ces compétences d’écoute pour
détecter les signes de démotivation.
Le développement personnel doit être également valorisé au sein des
entreprises ainsi que les programmes de diversité qui facilitent l’identi-
fication des collaborateurs à leur entreprise.
Enfin, les dispositifs d’appréciation et de valorisation doivent être revus
pour être alignés avec la stratégie de l’entreprise, mais aussi ses contraintes,
et être perçus comme équitables.
(Re)-développer les compétences ressources humaines

Les entreprises interrogées estiment pour la majorité que leurs équipes
ressources humaines doivent (re)-développer leurs champs de compétence.
À plus forte raison puisque 70 % des professionnels ressources humaines
ont intégré la fonction sans qualification et que les entreprises investissent
peu dans leur développement. Or pour servir efficacement la stratégie des

entreprises et les aider à relever les défis auxquels elles font face, les ressources
humaines doivent acquérir de nouvelles compétences.
De façon générale, les collaborateurs en ressources humaines doivent
avoir à la fois des compétences spécifiques à leur métier, une compréhen-
sion générale de l’entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue,
et en particulier le marché du travail global et local, ainsi que des connais-
sances dans les technologies et en gestion de projet, et le sens du service. Ils
doivent également être ouverts à l’extérieur et ne pas craindre d’oser comme
le font les autres fonctions afin d’améliorer eux-aussi le business face à la
concurrence.
Les équipes ressources humaines doivent être composées de différents

profils afin d’être efficaces.
Les profils techniques sont ceux qui ont une expertise pointue dans un
domaine ressources humaines (rémunération, droit du travail, etc.).
Les profils analytiques sont les personnes capables de construire des
modèles analysant les actions mises en place voire de prédire les impacts
futurs. La fonction ressources humaines doit quantifier l’apport de son
activité, comme le font les autres directions, le DRH doit notamment pou-
voir répondre à ces deux questions :
1. Mon « usine » RH peut-elle être plus efficace ? Et si oui, par quel levier ?
2. Comment puis-je quantifier mes actions, leur retour sur investissement
et leur apport à l’entreprise ?
Les réponses à ces questions ne sont pas toujours disponibles, ni quantifi-
ables en tant que telles, cependant, il est souvent possible d’en estimer les
impacts : Combien coûte un « mauvais » turnover ? Comment répondre
plus rapidement aux demandes des activités ? Comment évolue le niveau
d’engagement des salariés ?
Les profils technophiles permettent aux ressources humaines de s’adapter
à l’air du temps et de communiquer plus efficacement au sein et à l’extérieur
de l’entreprise.
Les profils opérationnels capables de répondre aux exigences du manage-
ment de l’entreprise : c’est sur cette capacité à être alignée sur les priorités
métier, la maîtrise des coûts, le développement du leadership et des compé-
tences que le DRH va être évalué.
Enfin, il ne faut pas oublier de prévoir des ressources humaines pour les
ressources humaines en charge du développement et de l’accompagnement
de cette population.
Développer une supply chain des talents

L’un des paradoxes du monde du travail actuel, et qui va s’accentuer dans
les années à venir, est l’envolée des taux de chômage alors que les
entreprises peinent à recruter sur certains postes dont les compétences
sont spécifiques.
75 % des entreprises estiment que la quête des talents est une priorité
urgente mais seules 15 % se sentent prêtes à relever le défi.
Dans un marché de plus en plus ouvert et concurrentiel, la quête des

compétences clés devient essentielle pour les entreprises. Or on considère
que le niveau de connaissance double tous les ans et qu’une compétence a
une durée de vie de 2,5 à 5 ans alors que la formation d’expert prend des
années. Les compétences rares deviennent donc insuffisantes, en plus d’être
géographiquement inégalement réparties.
Attirer la personne avec la compétence clé au moment où l’entreprise en
a besoin est quelque chose de moins en moins possible pour les entreprises
en raison des coûts engendrés. Afin d’éviter la pénurie de ces personnes,
l’entreprise doit développer une supply chain de talents.
Cela passe entre autres par une analyse fine des besoins d’aujourd’hui et
de demain en compétence et en connaissance de l’entreprise. Un élargisse-
ment des plans successions aux compétences rares et clés doit être mis en
place, afin de permettre leur acquisition et leur développement en amont.
Des liens doivent être tissés avec des bassins d’emploi potentiel comme les
universités afin d’attirer de nouveaux collaborateurs mais aussi d’influencer
les domaines d’enseignement. Enfin, le développement des compétences
doit être encouragé tout au long de la vie des salariés, en mettant en place les
formations adaptées et en les promouvant.
Cette nouvelle politique doit être développée à un niveau mondial mais
adaptée au niveau local. La supply chain doit permettre de répondre aux
besoins à tous les niveaux et de faire évoluer les compétences clés et rares au
sein de l’entreprise.
5
L’ENQUÊTE ANDRH
« AVENIR DE LA FONCTION RH »
(DEUXIÈME PARTIE : FONCTION RH 2020)
Michel BaraBel
Olivier Meier
André Perret
urant la période octobre-décembre 2013, l’ANDRH a interrogé ses

D adhérents pour dresser, d’une part, un état des lieux de la fonction RH
et d’autre part, recueillir leurs points de vue sur l’avenir de la fonction RH.
Près de 550 membres (soit plus de 10 % des adhérents) ont répondu
favorablement à cette enquête1. Cette contribution présente les résultats
concernant la vision que les DRH se font de l’avenir de la fonction RH.
Vision de l’avenir de la fonction RH

Dans un premier temps, nous avons essayé de mesurer le degré
d’optimisme des DRH pour la fonction RH à horizon 2020. Pour ce faire,
nous avons utilisé deux critères :
– le périmètre de la fonction (va-t-il s’étendre ou se réduire) ;
– l’influence dans l’entreprise et le CODIR (va-t-il augmenter ou diminuer).
Les DRH de notre population sont très majoritairement optimistes :
84,3 % pensent que la fonction va augmenter son périmètre (30 % en sont
convaincus, 54,30 % sont assez convaincus) et 93 % estiment que la fonc-
tion gagnera en influence à l’avenir (38,7 % en sont absolument certains).
1. Enquête administrée sur SphinxOnline du 25/10 au 10/12 2013 auprès de 530 membres de
l’ANDRH.
Analyse comparative des priorités 2013 et 2020 pour les DRH

L’une des questions posées aux DRH portait sur leurs priorités respectives
aujourd’hui et à horizon 2020. Comme vous pouvez le constater sur le
graphique 1, les DRH considèrent que les évolutions de l’environnement
vont peu bouleverser les priorités RH. En effet, le top 4 2013 reste aux
mêmes places en 2020 (GPEC ; engagement et implication des colla-
borateurs ; changement culturel et adaptation de l’organisation, l’employa-
bilité des collaborateurs) tout comme le flop 3 (diversité, plans de
succession, évolution des dirigeants). On observe néanmoins une progres-
sion des problématiques de « Gestion des talents » (+4 places), de gestion
des seniors (+4 places) et de Qualité de vie au travail/équilibre vie privée vie
professionnelle (+3) alors que des thèmes associés à la crise (productivité,
performance, flexibilité, partenaire stratégique) sont en légère diminution.
2013 2020
1
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences =
1
2
Engagement et Implication du personnel 2 =
3
Changement culturel et adaptation de l’organisation =
3
4
Développement des collaborateurs (employabilité) 4
=
5
Transformations des RH en partenaire stratégique 7 -2
6
Gestion des performances 9 -3
7
Flexibilité des effectifs 8 -1
8
Productivité au travail 13 -5
9 +4
Gestion des talents 5
Gestion du vie illissement du personnel 10

et dimension démographique 6 +4
11
Fidélisation du personnel 12 -1
12
Marque Employeur et Attractivité 11
+1
Équilibre vie professionnelle/vie privée-arrangement 13 +3

du temps de travail 10
14
Plans de successions 14
=
15 =
Évolution des dirigeants 15
16
Diversité 16 =
Figure5.1 – Analyse comparative des priorités 2013/2020 des DRH
Fonction RH 2020 55
Cette stabilité des résultats peut être interprétée de deux façons :

• Scénario 1. Le DRH non prospectif : une difficulté des DRH à se
projeter dans le futur qui les poussent à minimiser les évolutions
sociétales à venir et leurs impacts sur la fonction ;
• Scénario 2. Le DRH pragmatique : le sentiment que les évolutions
sociétales qui ont émergé depuis quelques années (numérique, relation
au travail, allongement de la durée du travail, évolution des métiers,
problème de confiance et d’engagement, chômage de masse…) resteront
pendant de nombreuses années les problématiques clés des DRH.
Les mots qui caractériseront la fonction RH en 2025

Le dernier exercice demandé à nos DRH a été de définir les mots clés à même
de dessiner le portrait du DRH dans 10 ans. Une analyse lexicale permet
d’identifier 29 familles de mots (mots proches appartenant à la même
thématique) qui caractérisent le DRH du futur selon notre population.
Nous les présentons par ordre descendant (du plus cité au moins cité)1 les
familles de mots-clés. Au préalable, on peut constater que la première famille
de mots-clés n’est citée que par 26,29 % de la population et qu’au-delà de la
5ème place, les familles de mots-clés recueillent moins de 13 % des citations
des DRH. Cela témoigne d’une absence de consensus au sein de la famille
RH sur la vision du DRH du futur. À l’image de son métier d’aujourd’hui, le
DRH du futur est éparpillé sur une large palette d’activités, de rôles et de
responsabilités qui nécessitent une pluralité de compétences et d’expertises.
En fonction de son expérience (entreprise, secteur, etc.) et de ses convictions,
chaque DRH a mis en avant certains mots.
Le DRH prospectif (86 verbatims/327 individus : 26,29 %)

Dans un monde turbulent, caractérisé par le changement permanent, notre
population considère que les mots clés associés aux DRH du futur sont :
l’anticipation, la vision, la prospective, l’imagination, la pro-activité, la GPEC,
l’évolution, la flexibilité et l’adaptabilité… Ils attendent du DRH de demain
une capacité à prévoir en vue de préparer les équipes. Plus largement, le
DRH devra rendre flexible et adaptable l’entreprise et ses collaborateurs
(concept d’entreprise agile).
1. À noter que 40 % des DRH (206 sur 530) se sont abstenus sur cette question ouverte. Les
DRH de notre échantillon pouvaient citer jusqu’à 15 mots mais ils ont en moyenne indiqué
entre 2 et 5 mots clés.
Le DRH champion des salariés (64 verbatims/327 individus)

Dans le futur, le DRH est plus que jamais au service des collaborateurs. Il
doit être le garant des intérêts des salariés et s’assurer de leur engagement et
de leur fidélité. Ainsi, les mots clés mis en avant sont multiples : garant de
l’engagement, implication, libérer les ressources et énergies en interne, moteur
de la cohésion sociale, investir dans l’humain, capital humain, fidélisation,
développement, reconnaissance, valorisation, capitalisation, humanisateur,
rééquilibreurmobilisation, motivation, évaluation juste et motivante des
salarié(e)s, la réussite des équipes, non de celle de quelques individus, retrouver
une vision centrée sur l’humain au travail en sortant de la logique de « business
partner » qui a finalement contribué à réduire le périmètre et le poids
stratégique de la fonction RH, faire intégrer les enjeux humains dans les choix
stratégiques… Le DRH « Champion des salariés » en deuxième position
des mots clés du futur de la fonction peut à la fois sonner comme un besoin
de reconquête (remettre l’humain au cœur de l’entreprise) ou une
réaffirmation d’un rôle traditionnel de la fonction RH.
Le DRH stratège (54 verbatims/327 individus)

Le DRH acteur de la stratégie globale de l’entreprise arrive en troisième
position. Il s’agit pour certains de renforcer ce rôle durement acquis alors
qu’il s’agit pour d’autres de le conquérir. Les mots clés associés sont : être
partie prenante de la définition au déploiement de la stratégie, être en capacité
d’influencer positivement le top management, acteur de la stratégie globale de
l’entreprise, avoir une grande influence au niveau de la direction générale,
partenaire décisionnel/être plus à l’écoute du marché, plus de leadership et
d’influence dans les décisions stratégiques, formation à la stratégie d’entreprises
des DRH, stratégie, plus d’intégration dans le pilotage stratégique de l’entreprise,
pilotage stratégique et organisationnel, pilotage collaboratif de la structure avec
la DG, partenaire stratégique, orientation stratégique, vision opérationnelle
stratégique systémique…
DRH garant de la qualité de vie au travail (46 verbatims/327 individus)

Signe de l’actualité sociale ou tendance profonde, les DRH identifient le
thème du bien-être au travail comme un champ d’activités central de la
fonction RH du futur. Ils y associent les mots-clés suivants : bien-être au
travail, qualité de vie au travail, life balance, la QVT pour influer sur
l’attractivité et l’image externe, santé, pénibilité, garant équilibre travail/vie
personnelle…
Fonction RH 2020 57
Le DRH garant de la performance HR Analytics

(46verbatims/327individus)
Une partie des DRH associe le futur de la fonction RH au renforcement de
la dimension économique de la fonction RH. Plus que jamais à l’avenir, le
DRH devra mesurer sa contribution, créer de la valeur et être un facteur de
performance et de compétitivité. Les mots clés associés par les DRH sont :
compétitivité, financière, mesure de la performance sociale, efficacité, efficience,
environnement financier contraint, amélioration de la performance, vision
économique, budget, rentabilité, productivité, indicateurs avancés, optimi-
sation, valorisation…
De la 6e place à la 11e place, nous trouvons six familles de mots clés
ex-aequo en termes de citations par nos DRH :
Le DRH chef d’orchestre garant des temps longs

(40verbatims/327individus)
Le DRH du futur est perçu, plus que jamais, comme un équilibriste, un
homme qui gère les paradoxes. Le DRH devra assumer le rôle de chef
d’orchestre pour faire coexister des intérêts divergents, gérer la complexité
et donner de la cohérence. Les mots clés associés sont : être au carrefour des
trois piliers de la GRH : juridique, management, économique ; ne pas se perdre
dans des projets à la mode (ponctuels), centraliser, harmoniser, cohérence,
convergence/piloter les évolutions d’organisation en garantissant la cohérence
managériale, polyvalence, multifonction, transversalité, poly-competence, poly-
valence, transverse, approche globale, harmonisation, sens, garant, long terme,
durabilité, être un contrepoids…
Le DRH Business Partner (40 verbatims/327 individus)

Erigé par Dave Ulrich dans les années 1990, le terme DRH BP reste très
ancré chez nos DRH et reste un des mots clés caractérisant le DRH demain :
accompagnateur du business, Business Partner, alignement business/aide au
management, support et soutien du management, croissance nécessaire d’une
vision « business » de la fonction RH, compréhension et implication dans les
métiers et business de l’entreprise…
Le DRH au service des talents (40 verbatims/327 individus)

La problématique « talent » est mis en avant comme l’un des sujets majeurs
du futur. Les mots clés associés sont : développement et gestion des talents,
répondre à l’enjeu clé de fidélisation et développement des talents, dans un

monde plus complexe, gestion de carrière pour les talents, développement de
nouvelles compétences chez les talents…
Le DRH collaboratif (40 verbatims/327 individus)

Un peu plus de 10 % de nos DRH associent le futur de la fonction RH au
collaboratif. La fonction RH devra piloter les processus collaboratifs au
sein des entreprises et devra elle-même être ouverte. Les mots associés
sont : la DRH collaborative, collaboration, dialogue, lien social, partenariat,
coopération, échange, reconnaissance, participation, communication, négo-
ciation, consensus, partage, écouter, co-développement…
Le DRH Socialement responsable (40 verbatims/327 individus)

La RSE est classée en 6e position ex-aequo. Le DRH devra intégrer les logiques
économique, sociale, sociétale et environnementale. Il devra intégrer
l’ensemble des parties prenantes internes et externes de l’entreprise dans ses
logiques d’actions et ses raisonnements. Les mots clés associés sont :
co-construction avec les parties prenantes, sociétale, intégrative, transparence,
accompagnement éthique, bienveillant et ouvert à la diversité, éthique, mixité,
diversité, partenariat (écoles, université), gestion durable, environnement, terri-
toire, ONG, droits humains, accords cadres internationaux, …
Le DRH pilote du changement (40 verbatims/327 individus)

L’environnement caractérisé par ses évolutions permanentes et son
imprévisibilité rendra plus que jamais demain le DRH au cœur des
problématiques d’accompagnement des changements. Les mots clés
associés sont : pilote du changement, partenaire incontournable dans
l’accompagnement du changement, gérer les résistances au changement, acteur
au cœur des changements et des transformations, conduite du changement…
La suite du classement distingue 13 autres familles de mots que nous
allons rapidement énoncer. À noter que le DRH numérique n’arrive qu’en
18e position. De même certains rôles traditionnels comme la régulation
sociale (20) cités par une très faible minorité.
Fonction RH 2020 59
Le DRH face au défi intergénérationnel (30 verbatims/327 individus)

La coexistence dans l’entreprise du fait de l’allongement de la vie active de
4 voire 5 générations au travail, l’arrivée des nouvelles générations au travail
avec de nouvelles aspirations, le problème du chômage des juniors et seniors
seront toujours selon les DRH une des problématiques du futur.
Le DRH expert technique/Instrumental (26 verbatims/327 individus)

Alors que pour de nombreux DRH, l’expertise restera l’un des fonda-
mentaux du métier de DRH de demain, cette famille de mots clés n’arrive
qu’en 13e position avec une distinction avec l’expertise traditionnelle du
DRH centrée sur le social et les nouvelles expertises (Comp & Ben, HR
analytics, etc.)
Le DRH au service de l’innovation (24 verbatims/327 individus)

Paradoxalement, dans un monde de l’innovation permanente, peu de DRH
insistent sur le caractère innovant et entrepreneurial qui devra caractériser
le DRH de demain.
Le DRH communicant (22 verbatims/327 individus)

Le DRH aura un rôle de pilote de la marque employeur : pilote de la
communication interne et externe sur la marque entreprise/marque
employeur, visibilité des actions RH, communication/communication sur
son rôle, réputation de l’entreprise…
Le DRH partagé
Délégation vers le management opérationnel, management, renfort du rôle RH
des managers, démultipliée sur les managers, management, prise en compte de
la dimension humaine par les opérationnels, accompagnement managérial,
management…
Le DRH garant des risques

Prévention, gestion des risques, sécurisation, support de la Direction Générale
dans la gestion des RPS, sécurité, alertes…
Le DRH numérique
Digitalisation, RH 2.0, réseaux sociaux et nouveaux modes de fonc-
tionnements, partiellement dématérialisée et virtuelle, nouveaux médias,
SIRH…
Le DRH Coach
Consulting interne, coaching, coaching des managers, coacher, accompagner,
pédagogie, conseil opérationnel, accompagnement personnalisé…
Le DRH pilote de la régulation sociale et du dialogue social

Charnière entre direction et IRP, relations sociales, tampon, négociation,
dialogue social, régulateur, revoir la représentation du personnel…
DRH de proximité
Exister en étant présent auprès du personnel et non pas derrière un écran
d’ordinateur, RH de proximité, proximité, proche du terrain/réalité
pragmatisme/opérationnelles…
Le DRH, acteur de l’employabilité

Formation, employabilité, développement de l’employabilité…
Le DRH politique/influenceur
La fonction RH doit gagner en influence sur les décisions nationales afin
d’éclairer davantage les choix de nos dirigeants, influence, politique, leadership,
pouvoir, rapport de force…
Le défi organisationnel
Organisation, organisation du travail, adaptation du temps de travail, temps
partagé, reconcevoir les organisations et méthodes de travail pour gagner en
agilité et adaptabilité sur des marchés globaux et en perpétuelles mutations,
gouvernance…
CONCLUSION DE LA PARTIE 1
L’état des lieux

Depuis la crise, l’agenda du DRH est avant tout dicté par des contraintes
économiques, au rythme des réorganisations et des restructurations
internes. Cette nouvelle donne tend à modifier le périmètre du DRH :
• Externalisation croissante et déplacement dans des centres de services
partagés des emplois transactionnels et de logistique RH (paie, ADP,
SIRH, etc.) ;
• Consolidation des rôles de développement RH (emploi, recrutement,
GPEC, formation) et affirmation d’un DRH stratège (définition
de la politique RH, membre du CODIR, influence sur les décisions
stratégiques, etc.) ;
• Priorisation du rôle de soutien aux managers mais avec un changement
de posture (passage d’un rôle de sous-traitant à celui de conseiller).
La fonction RH est également marquée par l’accélération du rythme du
réglementaire qui l’oblige à consacrer une partie non négligeable de son
temps au dialogue social et à la mise en œuvre de l’arsenal législatif.
Un peu plus des trois quarts des DRH se satisfont globalement du nou-
veau périmètre de la fonction RH (partenaire stratégique, au cœur du busi-
ness, partenaire des managers) et de la façon dont les missions RH sont
pilotées.
Scénarios prospectifs
Les différentes études mobilisées dressent un portrait radicalement modifié
du monde du travail de demain.
Les facteurs environnementaux de transformation de l’entreprise et de
l’emploi sont multiples : individualisation de la société, diffusion con-
tinue des outils et pratiques numériques, essor croissant des préoccupa-
tions écologiques et de bien-être, poids croissant de la sphère financière,
poursuite de l’automatisation au détriment du travail, amplification de la
sous-traitance et l’externalisation dans le cadre de la poursuite de la frag-
mentation des chaînes de valeur, évaporation du principe de subordina-

tion qui structure le droit du travail, transformation du rapport à
l’autorité, essor du travail nomade, judiciarisation des relations professi-
onnelles, une économie de la connaissance et de la complexité, caractéri-
sée par une désintermédiation croissante, économie dite des « émotions »,
caractérisée par une attente forte en matière d’affect, d’éthique, de confi-
ance ; nouveaux modes de pensée professionnels.
L’ampleur des évolutions varie en fonction des scénarios d’évolution pos-
sible avec d’une part un scénario « lent/neutralité technologique » et d’autre
part un scénario « rapide/du déterminisme technologique ».
Ce nouvel environnement voit l’avènement du collaborateur « camé-
léon » aux multiples compétences, capable d’être multi-rôles et de jongler
entre problématiques technologiques, humaines, commerciales et business
(compétences en innovation, technologie et digital et relation clients ;
capacité à travailler en équipe, de gestion du stress et d’adaptabilité).
Le risque est grand alors de faire face à un « competency mismatch » (décal-
age entre compétences disponibles sur le marché et compétences attendues
par le système productif.
L’entreprise est alors confrontée à cinq challenges : développer ses capaci-
tés prospectives et analytiques (capital immatériel), relancer la fabrique à
compétences, rendre l’entreprise plus lisible et plus simple pour une meil-
leure cohésion, aller vers un nouveau contrat social et restaurer la confiance
pour redynamiser l’engagement.
Impacts sur la fonction RH

Il en résulte un portrait du DRH 2020 soumis à de nombreux défis tous
connectés plus ou moins à la révolution numérique en cours. On
distingue deux familles de défis :
Transformer les organisations

• Préparer la migration des salariés vers les nouveaux métiers (défi de la
formation et de l’accompagnement) ;
• Développer les nouvelles compétences attendues chez les collaborateurs
telles que l’intelligence sociale, les compétences cross-culturelles, la
pensée récursive, l’agilité dans l’usage des nouveaux medias, la pratique
de la transdisciplinarité, la capacité à savoir gérer la charge cognitive des
contenus, l’agilité dans la collaboration virtuelle ;
Conclusion de la Partie 1 63
• Changer la culture managériale et réinventer un leadership partagé ;

• Créer les conditions d’exercice du travail (nomadisme, télétravail, RSE,
etc.) propices à la collaboration et à l’innovation ;
• Refonder le contrat social avec les collaborateurs (talent, attraction,
rétention et engagement, équilibre vie privée/vie professionnelle).
Réinventer la fonction
Acquérir une double compétence :
• expertise technique renforcée : Big Data, cloud, intégrer une composante
analytique dans son métier, maîtriser les nouvelles technologies ;
• compétences humaines : compréhension générale de l’entreprise et de
l’environnement, connaissance du marché du travail global et local, des
connaissances technologiques, compétences en gestion de projet, et sens
du service, ouverture à l’extérieur, courage et audace.
Réinterroger son périmètre : incidence de la robotisation sur les métiers
d’expertise technique (Rémunération, paie) et faiblement qualifiés (assis-
tant RH) (risque de substitution), investir dans les métiers d’avenir,
s’interroger sur le DRH de proximité.
Néanmoins, les différentes contributions montrent un décalage entre
l’enquête ANDRH (grande majorité des DRH optimistes pour la fonction
RH, périmètre et influence en augmentation dans le futur, priorités relati-
vement stables par rapport à 2020) et d’une part les futurs enjeux de la
fonction (accompagner les mutations, maîtriser les technologies, redonner
du sens, etc.) et d’autre part le socle de compétences de la fonction RH dis-
ponibles (écart de compétences important sur des questions telles que le
leadership et les talents…).
Les enquêtes montrent l’urgence pour la fonction RH de mesurer
l’ampleur de la tâche qui les attend et de conduire dès à présent réflexions et
actions.
Enfin, cette partie permet également de prendre conscience que face à la
complexité du futur environnement de la fonction, le salut passera par le
collectif. C’est la capacité à constituer des équipes ressources humaines
composées de différents profils (techniques, analytiques, technophiles,
opérationnels et spécialisés dans le développement et l’accompagnement…)
qui permettra au DRH du futur de réaliser la large palette d’activités, de
rôles et de responsabilités de la fonction RH de demain.
Partie 2
AVENIR DE LA FONCTION RH :
LA VISION DES ACADÉMIQUES
ans cette deuxième partie, douze professeurs d’Universités et de

D grandes écoles s’interrogent sur l’évolution de la fonction RH. en
termes d’ambition (projet collectif), de profession, de périmètres d’activités
et de compétences.
Le chapitre 6 écrit par Jean Marie Peretti traite la question de la fonction
RH en 2020 en s’interrogeant sur le nouveau périmètre de la fonction (mis-
sions, activités, rôles, défis, compétences).
Dans le chapitre 7, Maurice Thévenet pose la question de l’importance
de la tradition pour la pérennité de la fonction RH autour de ses trois
piliers : les performances, les personnes et la durée.
François Pichault (chapitre 8) donne un cadre d’analyse au travers d’une
typologie des DRH (mécanique, organique, médiatique) pour saisir et
comprendre les transformations de la RH.
Le chapitre 9 rédigé par Bernard Galambaud et Emmanuelle Léon pro-
pose une nouvelle ambition pour la fonction RH (contrat salariés/entre-
prise, modalités d’organisation et relations entre territoire et structure
sociale).
Dans le chapitre 10, Charles-Henri Besseyre des Horts s’intéresse à l’Ana-
lytique et au Cloud RH comme outil d’amélioration et de professionnalisa-
tion de la fonction.
Anne Dietrich et Frédérique Pigeyre (chapitre 11) dressent le portrait
d’une fonction RH à la croisée des chemins entre disparition et ré-enchan-
tement.
Le chapitre 12, écrit par Franck Brillet s’interroge sur les perspectives
d’évolution ou de révolution de la fonction RH (acteurs, périmètre, mis-
sions, positionnement).
Dans le chapitre 13, à partir d’une démarche de Prospective des Métiers,

Aline Scouarnec présente 9 scénarios d’évolution de la fonction RH.
François Silva (chapitre 14) centre sa contribution sur l’impact du numé-
rique sur la fonction RH (nouvelles pratiques, nouveaux enjeux).
Enfin, Éric Davoine propose une analyse de la fonction RH en Europe
(chapitre 15) et s’interroge sur une convergence internationale des missions
et des profils.
6
FONCTION RH 2020 : NOUVEAU PÉRIMÈTRE
Jean-Marie Peretti
’avenir de la fonction RH dépend des évolutions actuelles et futures du

L contexte dans lequel elle doit accomplir ses missions. Ces évolutions
sont rapides et, pour une large part, difficiles à anticiper à un horizon de
5 ans. Les priorités changent sous la pression du renouvellement des attentes
de parties prenantes. Cependant, en s’appuyant sur les tendances et les rup-
tures de ces dernières années et en prenant en compte les transformations
du contexte dans de nombreux domaines, économique, technologique,
démographique, géopolitique, sociopolitique notamment, il est possible de
proposer quelques pistes d’évolution du périmètre futur de la fonction, de
ses missions et de ses activités, des nouveaux défis à relever et des compé-
tences du DRH de demain.
Un périmètre élargi de la fonction RH

La transformation des technologies, des organisations et des hommes d’une
part, le renouvellement des attentes des parties prenantes d’autre part ont
un impact sur le périmètre futur de la fonction RH. Les activités
traditionnelles de la fonction doivent se renouveler pour prendre en compte
les évolutions du contexte et, dans le même temps, le champ s’élargit à de
nouveaux domaines. Cinq tendances pour 2020 peuvent être soulignées :
La fonction RH intègre et développe le champ de la RSE

La DRH devient un acteur majeur de l’implantation des programmes de
Responsabilité Sociétale et de développement durable (DD). Parce que
l’entreprise ne peut devenir socialement responsable sans l’engagement
68 AVENIR DE LA FONCTION RH : LA VISION DES ACADÉMIQUES
durable de tous les salariés et l’activation de tous les leviers de GRH, la

fonction RH 2020 devient fonction RH & DD, assumant l’ensemble des
actions RSE et des relations avec les Parties Prenantes. La fonction, tout en
intervenant dans la transformation des comportements et des pratiques au
sein de l’entreprise, tend à se transformer elle-même, tant au niveau de ses
missions que de son instrumentation de gestion. Pour diffuser les
comportements responsables à tous les niveaux de l’organisation, de
nombreux dispositifs RH sont concernés. La fonction apportera une
contribution croissante, aux dimensions sociétales et environnementales
des stratégies RS développées par leur entreprise.
La fonction RH intègre et développe le champ du bien-être,

de la santé et de la qualité de vie au travail
Pour attirer et fidéliser les talents, l’entreprise devra veiller au bien-être de
ses salariés et la fonction RH 2020 doit intégrer cette dimension dans les
politiques et pratiques de l’entreprise. Le bien-être, « sensation agréable
procurée par la satisfaction des besoins physiques et l’absence de tensions
psychologiques » (Le Robert culturel, 2005), intègre les deux dimensions
physique et psychologique. La fonction RH doit développer le bien-être au
travail et donc le mesurer en distinguant indicateurs physiques, indicateurs
psychologiques et comportementaux, indicateurs du mal-être (ou de
l’altération du bien-être) et indicateurs du bien-être, indicateurs objectifs et
indicateurs perceptuels et enfin des indicateurs relatifs aux déterminants du
bien-être (actions permettant d’améliorer le bien-être des salariés) ou à ceux
du mal-être (actions conduisant à la dégradation du bien-être).
Assurer un équilibre vie professionnelle-vie personnelle satisfaisant et,
au-delà même des frontières de l’entreprise, agir sur tous les déterminants
du mieux vivre – déplacement, logement, sports, culture, loisirs, santé –
sera, pour la fonction RH 2020, essentiel.
La fonction RH intègre et développe la maîtrise RH et RS de l’ensemble

de la chaîne de sous-traitance, de l’externalisation et des achats
Le périmètre de la fonction RH ne se limite pas aux salariés de l’entreprise
pour plusieurs raisons :
• Les obligations légales et les engagements discrétionnaires des organi-
sations concernent de façon croissante tous les hommes qui travaillent
indirectement pour elles ;
Fonction RH 2020 : nouveau périmètre 69
• Le développement de l’externalisation et de la sous-traitance interne ou

externe est source de fragilité et de risque ;
• Les exigences des parties prenantes imposent à l’entreprise une politique
d’achat responsable et un contrôle rigoureux de l’ensemble de la chaîne
de sous-traitance, de l’externalisation et des achats.
Cette extension de périmètre est également géographique avec la mondi-
alisation des échanges.
La fonction RH intègre et développe la maîtrise des Big Data

La fonction RH 2020 doit utiliser les masses considérables de données
disponibles afin d’améliorer son efficacité et celle de l’organisation. Elle
doit pouvoir chercher les données où elles se trouvent en s’appuyant sur des
SIRH qui centralisent des informations précédemment dispersées.
L’avènement des réseaux sociaux rend également disponibles des données
sur lesquelles travailler à travers des outils tels que l’analyse sémantique. La
formation de la FRH au Big Data doit permettre de maîtriser le traitement
des données et l’analyse prédictive pour en faire un levier d’efficacité. Le
pouvoir d’interpréter des résultats et de les traduire par des actions concrètes
dans l’entreprise permettra à la FRH d’augmenter son pouvoir de décision
dans l’entreprise.
La fonction RH intègre et développe la maîtrise de la co-construction

du changement
La fonction RH désireuse d’avoir une contribution effective dans un
environnement des affaires en changement rapide doit promouvoir et
accompagner les changements des hommes et des organisations. Les

organisations incapables de répondre aux pressions internes et externes
pour changer n’ont pas d’avenir. La fonction doit suivre ces demandes de
changement avec leurs défis et leurs opportunités. Car si les changements
de l’organisation ne précèdent pas les attentes des clients et des parties
prenantes, l’entreprise cesse d’être compétitive. La fonction RH doit aider
les leaders à maintenir, retenir, entretenir les changements indispensables.
Pour être « Champion du changement » dans le contexte actuel, la fonction
RH doit dépasser les approches traditionnelles de la conduite du
changement pour adopter l’approche expérientielle qui repose sur les
acteurs concernés, managers et salariés. La fonction RH en favorisant la
co-construction du changement permet de le réussir.
Missions et activités de la fonction RH

L’élargissement du périmètre de la fonction entraîne une extension de ses
missions et activités.
La prise en charge de la RSE nécessite des actions pour développer

les comportements sociaux, environnementaux et sociétaux vertueux
à chaque niveau de l’organisation
• La formation en réalisant des modules spécifiques et en intégrant la

dimension RSE dans les programmes existants de formations des
managers et des dirigeants ;
• La communication au travers de campagnes de sensibilisation aux éco-
gestes, engagements citoyens et comportements responsables ;
• L’évaluation au travers des grilles d’évaluation, en veillant à ce que les
comportements responsables des salariés soient pris en compte ;
• La rémunération en intégrant des indicateurs RSE parmi les critères de
détermination des rémunérations variables, qu’elles soient individuelles
(bonus) ou collectives (intéressement) ;
• La négociation collective avec les partenaires sociaux au travers de la
signature d’accords portant spécifiquement sur la responsabilité sociétale
de l’entreprise ou au travers d’accords plus larges (accord d’intéressement
par exemple) intégrant explicitement cette dimension ;
• La mobilisation des salariés sur des causes sociétales dans divers domaines :
l’humanitaire (catastrophes naturelles), l’action citoyenne (insertion des
jeunes, inclusion des handicapés, protection de l’enfance), l’artistique et
le culturel (rénovation du patrimoine), l’action environnementale (éco-
gestes), le développement économique (création de micro-entreprises,
notamment dans des pays en développement) ;
• L’ancrage de l’entreprise dans les territoires dans le cadre de la GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) qui évolue
vers une GPTEC (Gestion Prévisionnelle Territoriale des Emplois et
Compétences). Ces actions RH territorialisées traduisent la volonté de
l’entreprise de contribuer à la vitalité du territoire dans une logique de
RS.
À travers ces actions, la fonction RH contribue à la construction d’une
marque employeur de qualité, permettant d’attirer, fidéliser les talents et
développer chez eux les comportements de citoyenneté organisationnelle.
La fonction RH pour y parvenir doit également maîtriser une communi-

cation interne et externe pertinente, dans le cadre d’obligations légales
croissantes et d’exigences accrues des parties prenantes, internes et externes.
La fonction RH doit assumer une responsabilité de communication impor-
tante.
La fonction RH intervient ainsi de façon déterminante pour améliorer la
note extra financière de l’entreprise. La fonction RH doit comprendre les
modalités et les critères de notation des diverses agences de notation extra
financière. La relation avec les agences devient essentielle.
Les employeurs attractifs font du bien-être des salariés

une préoccupation permanente en innovant dans ce domaine
En 2020, la fonction RH agit sur les déterminants du bien-être et les actions
mises en œuvre en matière de sécurité du travail, protection de la santé du
travailleur au travail, la charge psychosociale occasionnée par le travail,
ergonomie, hygiène du travail, embellissement des lieux de travail, protection
des travailleurs contre la violence et le harcèlement sexuel au travail.
L’entreprise qui veut proposer à ses salariés le bien-être conforme à leurs
attentes doit offrir un « mieux vivre » au travail. Autonomie de gestion du
temps de travail, locaux modernes et conviviaux, conciergerie, initiatives de
l’entreprise pour réduire la pénibilité, promouvoir la santé, pour sensibil-
iser les salariés à la diététique ou aux problèmes de dos sont des détermi-
nants du bien-être décent et de la qualité de la vie au travail (QVT).
Au-delà des frontières de l’entreprise, la fonction RH 2020 intervient sur
tous les déterminants du mieux vivre. Elle intervient activement en matière
de déplacement des salariés, d’amélioration du logement, de santé, de
développement des activités sportives, culturelles...
Les activités de la fonction RH concernent aussi les travailleurs

en dehors des effectifs
La fonction RH doit être en mesure d’intégrer effectivement dans les
critères de choix des fournisseurs et prestataires des critères sociaux,
sociétaux et environnementaux.
La fonction RH doit pouvoir mener des audits réguliers afin d’assurer la
maîtrise RH & RS de l’ensemble de la chaîne de sous-traitance, de
l’externalisation et des achats. L’audit social et de RSE devient une activité à
fort enjeux.
La gestion de l’information sociale et la maîtrise des données

La Fonction RH 2020 est amenée à traiter et à produire de plus en plus
d’informations pour le pilotage social. De nouvelles activités apparaissent,
intégrant Ressources Humaines, Gestion, Systèmes d’Information et
Communication au sein du « Contrôle de Gestion Sociale ». La fonction
doit s’appuyer sur la puissance des systèmes d’information et assurer la
gestion et l’exploitation de toutes les informations sociales, sociétales et
environnementales.
Chercher les données où elles se trouvent en s’appuyant sur des SIRH de
plus en plus riches en informations, précédemment dispersées, sur les bases
externes de données et enfin sur celles des réseaux sociaux internes et être
capable de mener des analyses plus poussées pour améliorer la qualité des
décisions et programmes RH devient essentiel. Le Big Data permet
d’accéder à des données et de leur donner de la cohérence. La fonction RH
dispose ainsi de données qui évalueront sa création de valeur et d’outils
d’analyse prédictive pour piloter et anticiper.
L’internalisation de la conduite du changement

La conduite du changement (CdC) dans les entreprises a longtemps été
largement externalisée, confiée à des consultants externes. Les organisations
prennent conscience de l’intérêt de l’internaliser, de créer des structures
internes, d’élaborer des démarches et d’acquérir ou fabriquer des boîtes à
outils plus ou moins sophistiqués. La fonction RH est directement
concernée par cette internalisation de la CdC. Elle travaille à la construction
des référentiels de compétences de la CdC. Elle développe des actions de
formation à la CdC pour les responsables, les managers.
Les défis de la fonction RH

Les défis à relever par la fonction RH 2020 apparaissent nombreux avec, en
particulier :
– renforcer le vivier de talents de l’entreprise à travers à la fois sa capacité
à attirer et fidéliser des talents externes et celle d’identifier et développer
les talents au sein de l’entreprise ;
– développer l’engagement des salariés grâce à un système de rétribution
fondé sur des engagements fiables de l’entreprise en matière d’équité,
de reconnaissance, de partage des profits, de développement des
compétences et de la qualité de vie au travail ;
– favoriser le travail en équipe, le travail coopératif, pilier de la performance,

et le renforcement d’une coopération 2.0 reposant sur le don, au-delà
du travail habituel ;
– renouveler les compétences managériales et de leadership des cadres afin
de développer les comportements de citoyenneté organisationnelle des
salariés et leur aptitude à changer et à innover grâce à une présence forte
sur le terrain en appui des managers, pour faire progresser la qualité du
management ;
– faire de la diversité, dans toutes ses dimensions, une source de richesse et
non de difficultés et réduire les risques de communautarisme ;
– veiller au développement organisationnel de l’entreprise et à la création
d’un contexte favorable à l’émergence de nouveaux comportements
internes plus performants et plus innovants ;
– réussir l’entrée dans l’ère du numérique, la dématérialisation et la digi-
talisation de la fonction RH au service de la circulation de l’information
et contribuer à la digitalisation de l’entreprise en générant l’adoption puis
l’addiction aux nouveaux outils ;
– assurer une mission de proximité à l’écoute des salariés, pour que chaque
collaborateur se sente accompagné dans sa vie quotidienne et dans sa
carrière. Cette attente d’une FRH proche et disponible est de plus en
plus forte ;
– remettre le facteur humain et chacun des salariés au cœur des projets
de changement en adoptant les démarches permettant, avec la mise en
place d’ateliers expérientiels, de Co construire le changement avec les
salariés.
Ces défis à relever pour une performance durable sont étroitement liés et
les actions mises en œuvre doivent être conçues de façon cohérente dans un
contexte de changement. La fonction RH promoteur de réseaux appre-

nants impliquant un grand nombre de salariés peut réussir des change-
ments rentables avec des sauts de performance.
La construction du changement avec les salariés concernés permet de
passer de changements de niveau un (changement de contexte, de façon de
faire, de compétences) aux changements de niveau deux (changement
d’identité, de culture). Ainsi l’entreprise devient agile et répond au besoin
d’innovation permanente qui caractérise nos environnements hypercon-
currentiels.
De nouvelles compétences pour les DRH de demain

Les compétences d’un « bon directeur du personnel » étaient il y a trente-
cinq ans regroupées en trois types par Davis E. Babcock :
• La compétence administrative (au sens de Fayol, c’est-à-dire savoir
planifier, organiser, faire faire, diriger, réglementer et évaluer les
résultats) ;
• La compétence technique en connaissant « tous les coins et recoins du
domaine du personnel » ;
• Les relations humaines en sachant motiver, communiquer, instruire et
conseiller.
Pour le DRH de demain, l’élargissement du périmètre nécessite
l’acquisition ou le renforcement de nouvelles compétences dans de nom-
breux domaines.
Compétences générales en gestion et en stratégie

Pour jouer pleinement son rôle de partenaire d’affaire et de partenaire
stratégique, le DRH doit acquérir de solides compétences dans le domaine
du management stratégique. Pour élaborer et mettre en place des pratiques
efficaces, le DRH de demain doit avoir des connaissances dans l’ensemble
des disciplines de gestion lui permettant de dialoguer avec chacun des
dirigeants, de comprendre ses enjeux et ses contraintes. Avoir une bonne
culture du métier de son entreprise, comprendre son business, sera
également essentiel pour être un réel partenaire stratégique.
Compétences dans les domaines RH traditionnels

Les compétences du DRH de demain englobent tous les domaines RH
traditionnels, emploi, recrutement, formation, rémunération et avantages
sociaux, dialogue social, communication, sécurité et conditions de travail…
Ceci nécessite des compétences juridiques pour veiller au respect du cadre
réglementaire et adapter les pratiques à ses évolutions.
Compétences dans les champs RH émergents

Le DRH de demain doit avoir des compétences dans le champ de la RSE
pour implanter des programmes de Responsabilité Sociétale et de
développement durable et assurer les relations avec les Parties Prenantes.
Le DRH de demain doit acquérir des compétences dans le champ du

bien-être, de la sécurité, de la santé et de la qualité de vie au travail notam-
ment en ergonomie.
Le DRH de demain doit être formé au Big Data pour maîtriser le traite-
ment des données et l’analyse prédictive, interpréter des résultats et les
traduire par des actions concrètes.
Pour être « Champion du changement », le DRH de demain doit
acquérir des compétences en matière de conduite du changement.
Le DRH de demain, garant de la marque employeur, doit développer
ses compétences en matière de marketing RH et de communication
externe.
Compétences internationales
La globalisation croissante de l’économie nécessite que le DRH ait des
compétences lui permettant de maîtriser les perspectives de l’internatio-
nalisation. L’ouverture de nouvelles filiales, de nouveaux partenariats et de
nouveaux marchés dans différents pays, l’internationalisation de la chaîne
logistique, la diversité des recrutements et des équipes, nécessite un bon
niveau linguistique, notamment en anglais, une ouverture et une culture
internationales.
Compétences de veille et d’anticipation

Les DRH et responsables RH doivent également avoir une ouverture et une
culture dans ces domaines nouveaux souvent éloignés des compétences de
base traditionnelles du DRH. Ils doivent acquérir de solides connaissances
méthodologiques, conceptuelles et pratiques, développer de bons réflexes
d’analyse et de synthèse ainsi qu’un sens aigu de l’observation pour pouvoir

anticiper les évolutions du contexte et les adaptations nécessaires,
comprendre l’activité et les perspectives d’avenir.
Pour être capable d’anticiper pour piloter, le DRH doit savoir relier
l’évolution des charges de personnel aux résultats de l’entreprise, être
responsable de ses engagements. Pour réaliser l’alignement stratégique RH
il doit produire une aide à la décision pertinente et robuste à travers les tab-
leaux de bord (tableaux de synthèse et reporting social).
Compétences managériales
La fonction RH 2020 nécessite un travail coopératif permettant d’assembler
les compétences complémentaires d’équipes diverses. Cette capacité à
travailler en équipes pour bénéficier des multiples compétences nécessaires
au bon fonctionnement de l’entreprise est une compétence clé du DRH des
prochaines années.
Acquérir les compétences dans le vaste domaine du management du
changement pour pouvoir participer à l’élaboration des projets de change-
ment et pour intégrer la dimension humaine à toutes les étapes du projet est
essentiel pour les RH.
7
POUR UNE GRH TRADITIONNELLE 1
Maurice Thévenet
n 2020, la fonction RH sera traditionnelle ou ne sera pas. C’est ma

e prévision et il est un âge où il est d’autant plus facile de faire des prédic-
tions qu’on ne sera plus là pour subir les conséquences en cas d’erreur. La
fonction pourrait-elle disparaître ? C’est une hyperbole évidemment mais il
ne pourrait demeurer qu’un service juridique composé d’experts pointus
du principe de précaution sociale avec quelques robots chargés du bon
fonctionnement des systèmes experts digitalisés. Pour demeurer, la fonc-
tion devra être traditionnelle : formule qui frise l’oxymore.
En s’interrogeant sur la fonction RH en 2020 les éditeurs de l’ouvrage
font le pari de son existence ; ils imaginent donc qu’existeront encore
des institutions, entreprises, administrations ou associations où des per-
sonnes collaborent, travaillent ensemble. Ils ont sans doute raison mais
cette forme de travail socialisé au sein d’institutions sera peut-être
moins la norme qu’aujourd’hui. Les perspectives d’une économie col-
laborative dans le cadre d’une troisième révolution industrielle (Rifkin,
2014) laissent envisager que beaucoup travailleront en dehors d’un
contexte organisationnel, dans des réseaux où le droit commercial aura
remplacé le droit social, où les services sociaux et fiscaux de l’État régul-
eront la coopération.
Pour perdurer, les institutions devront être traditionnelles : elles
auront des traditions et les rechercheront puisque – comme le disait
cette publicité pour berlines germaniques – « quand les temps sont durs
on en revient aux valeurs sûres ». Ces traditions leur apporteront des
références dans l’action, une aide au vivre et travailler ensemble, une
1. La version complète de cette contribution est disponible sur le site dunod.com.
identité réconfortante et dynamisante. Dans un monde du travail aux

contextes plus compétitifs, ces traditions pourraient même constituer
un facteur distinctif, un élément de marque, un critère d’attraction et
de rétention.
Les entreprises encore vivantes en 2020 seront traditionnelles parce que
la tradition, c’est le changement, à la différence de ce qu’une inculture
tenace veut laisser entendre. Le terme de tradition ne renvoie pas unique-
ment à l’offre muséographique fossilisée des offices de tourisme de prov-
ince, c’est aussi un terme théologique et il existe dans chaque grande reli-
gion une tradition, c’est-à-dire à la fois un contenu de foi mais surtout un
changement permanent et réel au fil des siècles. Ce changement permanent
n’est pas de la volatilité, c’est la reconnaissance d’un passé et l’espérance
d’un futur ce sont des évolutions profondes mais pas n’importe lesquelles,
une espèce de relativisation permanente de l’immédiateté. Cette notion
n’est pas si étonnante dans l’observation du réel : il suffit de regarder une
personne, un visage ou une personnalité au fil du temps. Les changements
sont indéniables mais on peut reconstruire les structures de base, la viscosité
de cette évolution, le sens finalement de transformations qui peuvent être
profondes.
La fonction RH sera traditionnelle car il n’y a sans doute pas aujourd’hui
de formulation plus iconoclaste, aussi hétérodoxe par rapport aux canons de
pensée de l’époque. Rien n’est plus contraire aux tentations permanentes de la
fonction RH à imaginer ses révolutions et réinventions, depuis l’émergence
des « ressources humaines » il y a quarante ans à la digitalisation d’aujourd’hui.
On pourrait même se demander si cette fonction n’a pas l’originalité de tou-
jours s’interroger sur elle-même, de se faire peur ou de se mobiliser pour anti-
ciper des changements que chacun craint de ne pas avoir vus arriver assez tôt.
Peut-être plus que les autres la fonction RH est sensible aux modes, à la pen-
sée dominante de l’immédiateté et de la consommation, à la prétention d’un
présent qui ignore le passé et n’imagine pas l’avenir. Puisque la fonction RH
est concernée par les personnes, elle a donc, plus que les autres, besoin de
regards provocants, sous peine de se voir imposer les questions et les sujets par
la société, les sociologues ou les journalistes : on en a vu des exemples fâcheux
ces dix dernières années.
Décrire une fonction RH traditionnelle revient donc à décliner les deux
thèmes de toute tradition, le contenu et la transmission, le permanent et
l’évolutif.
Pour une GRH traditionnelle 79
Contenu
En 2020, on s’interrogera certainement sur les RH en 2030. En effet cette
fonction a le goût de l’introspection et parfois celui de l’autodénigrement que
certains appellent naïvement une capacité de remise en cause permanente. C’est
une fonction prête à s’autoflageller sans autre forme de procès dès que des
critiques la touchent ou que certaines de ses pratiques sont épinglées. Quant
aux cénacles académiques, on y trouve une propension certaine à toutes les
approches critiques de leur domaine. Un Livre noir sur les pratiques RH, Les 100
maux de la fonction ou Les cinquante nuances de risques psychosociaux rencontrent
un succès garanti auprès des medias bien entendu, mais plus inattendu auprès
des praticiens eux-mêmes, souvent outrageusement accusés.
La fonction continuera de s’interroger sur le sens de son action, elle aura
éventuellement sa dénomination en abandonnant ces ressources humaines
valorisantes à leur origine mais symboles d’exploitation aujourd’hui. Les ras-
semblements de praticiens des RH, salons, prix et colloques continueront de
fleurir en 2020, répondant toujours à leur besoin de trouver à l’extérieur la
chaleur et la reconnaissance qu’ils n’ont pas à l’intérieur de l’entreprise.
Plus sérieusement, la tradition, c’est la référence à un contenu, un corps de
références apparemment inaliénables, pérennes pour autant que la fonction
existe encore comme nous le rappelions en introduction. Il y a au moins trois
piliers inamovibles de la gestion des ressources humaines qui resteront les
points d’ancrage de la fonction : les personnes, la performance et la durée.
Les RH s’occupent des personnes, c’est sans doute la raison pour laquelle
la fonction est la plus sollicitée – voire remise en cause – de la société et de
ses évolutions ou sursauts. Les praticiens des RH ne peuvent et ne pourront
aborder les personnes comme ils les rêvent ou les craignent ; ils doivent
prendre en compte les évolutions parfois désarmantes et décalées d’une
société alors que des approches gestionnaires trop étroites leur avaient
donné l’illusion de pouvoir s’en exonérer. Plutôt que de succomber aux illu-
sions de ce que seront alors les générations Z ou AA, ils devront avoir repéré
les caractéristiques des personnes, de leur mode de vie, de leurs aspirations,
avoir repéré les transformations profondes au-delà des réactions superfici-
elles des DRH de 2020 – Y d’aujourd’hui – qui trouveront que les Z ou AA
sont vraiment impossibles… Comme à toutes les époques, les RH seront en
2020 préoccupés du rapport au travail, ils tenteront d’accompagner le
développement de leurs salariés, tenteront de les contrôler, chercheront
toujours la formule magique du succès, le virus de la performance et du
bien-être, la clé de l’ajustement parfait entre des tâches et des personnes.
Les RH s’occuperont toujours de la collaboration entre ces personnes, du

mystère jamais percé par lequel des personnes, qui ne se connaissent et ne
s’aiment pas toujours, parviennent néanmoins à coordonner leur action
pour produire une performance commune. Au-delà de formes d’orga-
nisation nouvelles, de systèmes sophistiqués d’analyse des situations et de
prise de décision, ils seront toujours en quête de la bonne coopération.
Les RH s’occupent aussi de la performance. Elles sont une fonction
d’entreprise censée contribuer à un résultat collectif. Les RH seront tou-
jours en 2020 accrochés au principe selon lequel tout salaire mérite travail.
Ulrich en 2020 aura encore parfait sa grille de rôles maintenant imprimée
en 3D mais au-delà de cette catégorisation plus sophistiquée, l’impératif de
la performance demeurera, que l’économie soit bienheureusement repartie,
ou qu’elle se soit installée dans la crise et le déclin.
Le troisième pilier inamovible de la fonction RH, après les personnes et la
performance, est la durée, le temps, la pérennité, le futur ou l’avenir, en un
mot ce que l’immédiateté des débats et de notre expérience nous conduisent
à occulter. Comme fonction d’entreprise, les RH contribuent au développe-
ment et à la pérennité de l’institution et la question est d’autant plus impor-
tante quand on s’occupe de l’humain qui a sa propre temporalité différente
de celle des marchés ou des résultats annuels. Plus encore, la temporalité du
développement des compétences et des organisations n’est pas celle des
entretiens annuels ou des enquêtes de satisfaction.
Le sens de la tradition, c’est reconnaître la permanence de ces piliers tout en
les réinventant et en les ajustant aux conditions de l’époque et à la contin-
gence des situations. Quel nouveau sens de la coopération va se développer
avec l’expérience accumulée en 2020 en matière de réseaux sociaux, quelle
vision du collectif et de l’institution collective développeront ceux qui ont
expérimenté la diversité des structures affectivo-partenariales polygonales, la
multiplicité des expériences ludiques, sportives ou culturelles, ceux qui ont
privilégié l’actualité au détriment de l’histoire et de l’espérance de l’avenir ?
De la même manière la performance restera centrale mais ses critères évolu-
eront. L’entreprise sera-t-elle le bras armé d’une société de plus en plus bureau-
cratisée, normalisée, « juridicisée », ou de nouvelles formes de coopération se
mettront-elles en place si la crise et les exigences de performance ont réouvert
les voies d’innovation et de déviance organisationnelle ? Quant au sens de la
durée et de l’avenir, s’il n’est plus ancré dans les réflexes anthropologiques par-
tagés, il s’agira bien pour les RH de trouver des modes d’apprentissage si elles
veulent contribuer à la pérennité de l’institution.
Quoi qu’il en soit, en 2020 comme aujourd’hui, la fonction RH devra

relever le défi de maintenir la tension entre ces trois piliers, la personne, la
performance et la pérennité. Demain comme aujourd’hui, la société, les
salariés, les actionnaires ou les clients exigeront de la fonction qu’elle
privilégie un pilier par rapport aux deux autres. La tentation du bien-être
se joue des contraintes de performance et du souci de la pérennité, les
objectifs de performance n’ont que faire du développement des personnes
et de la capacité à se développer sur le long terme ; quant aux prophètes
du lendemain, ils sous-estiment les attentes du moment ou les obligations
de l’intendance. Les praticiens des RH, dans un autre contexte, risquent
de continuer d’espérer enraciner les piliers plutôt que de continuer leur
art de jongleur d’assiettes.
Le sens de la transmission
Il n’existe pas une fonction RH, pas plus qu’il existerait un salarié, une
entreprise, le travail, un patron ou une DRH. C’est une facilité de politique
ou de journaliste que de nommer ces notions au singulier alors que la
diversité, la contingence et la variété des situations imposent le pluriel.
Certes il est facile de se plaindre de « sa » DRH, tout comme de nombreux
dirigeants ou opérationnels souhaiteraient une DRH plus solide, aidante,
professionnelle et efficace : c’est une facilité de langage bien compréhensible.
Mais aujourd’hui plus qu’hier, demain sans doute plus qu’aujourd’hui, il
n’y a rien qui ressemble moins à une fonction RH qu’une autre fonction
RH. Évidemment, on connaît les facteurs de contingence habituels de
taille, de secteur et de stratégie d’entreprise, mais il en existe d’autres plus
discrets qui peuvent remettre en question des tendances d’évolution trop
globales pour être réellement utiles pratiquement.
Lors de la première séance d’un cours d’introduction à la GRH tout pro-

fesseur se doit de n’aborder qu’une seule question : comment traiter les pro-
blèmes de gestion des ressources humaines quand les coûts de personnel
atteignent 10 % ou 60 % du total des charges ? Dans le premier cas, il est
facile de philosopher et de tracer de grandes stratégies arrogantes sur les
valeurs humaines et les nécessaires innovations de la fonction ; dans le sec-
ond cas, quand le moindre dérapage de la masse salariale absorbe les marges
de l’entreprise, le DRH est contraint à un peu plus de prudence.
La GRH ne peut être identique dans une PME ou un grand groupe
international : dans la première, le contexte législatif et réglementaire risque
d’impacter la fonction dans les années qui viennent alors que c’est la stratégie
globale du groupe qui déterminera profondément la seconde. Quel est le

poids d’une DRH dans une grande entreprise cotée en bourse avec la pres-
sion d’actionnaires gourmands de profits à court terme, ou dans une entre-
prise familiale accrochée au long terme plutôt qu’à la satisfaction à court
terme et, surtout, à son rôle dans le mode de vivre-ensemble au sein de
l’entreprise, qu’elle ne souhaite pas partager avec des professionnels de la
fonction ? Dans les deux cas le rôle de la DRH sera bien limité mais pas de
la même manière.
Par ailleurs comment imaginer la fonction RH sans considération de la
société environnante. Selon le degré de crise ou de redémarrage, le niveau
de tension sociale ou de conflit, la configuration de la fonction RH sera dif-
férente : selon que la crise aura émoussé les énergies et créé un sursaut ou
qu’elle aura un peu plus endormi les passions de lutter contre la fatalité,
selon que le tsunami bureaucratique aura ou non submergé toute tentation
de simplification, selon que l’innovation se déclinera ici ou dans d’autres
régions du monde, les RH n’auront pas le même rôle.
S’interroger sur l’avenir, c’est adopter ce regard fréquent en sociologie où
l’on agrège les données, où l’on traque des tendances en adoptant le regard
de loin pour mieux voir les tendances de fond. L’image formée est utile
pour satisfaire la curiosité intellectuelle et contempler l’avenir du monde
mais permet-il de mieux gérer les ressources humaines, de prendre les
bonnes décisions locales en fonction des circonstances particulières souvent
fort éloignées de cette vision globale ? Ce point est important car il pose la
question des réactions des gestionnaires face aux « tendances » des observa-
teurs et futurologues ; il pose aussi la question d’ailleurs des velléités de ces
spécialistes de la vision générale qui pourraient être tentés de trop généraliser
des tendances locales.
Souvent le changement est abordé comme une translation, le passage d’un
état à un autre, d’une homogénéité à une autre. Cela traduit-il fidèlement la
seule réalité des évolutions possibles ? Dans le droit fil d’une fonction plurielle
plutôt que singulière, ne peut-on pas voir le changement comme un éclate-
ment plutôt qu’une translation ? Dans les pratiques sociales des entreprises,
c’est moins d’une évolution uniforme et mono-directionnelle dont il s’agit
que d’un éclatement en différentes directions. C’est ce que je développais
dans un ouvrage récent (Thévenet, 2011) pour contester ces approches trop
sommaires d’une évolution du travail (au singulier) ces dernières décennies :
en effet il a moins changé qu’il n’a éclaté en différentes directions au point que
travailler ne veut plus dire la même chose selon les situations.
Il en irait de même selon certains auteurs quant à l’évolution des pra-

tiques de gestion des ressources humaines. En nous basant sur les travaux
de Lawler et O’Toole (2007), on peut observer des pratiques de GRH
qui évoluent dans des directions différentes selon les contextes de busi-
ness et/ou la stratégie développée par l’entreprise (Thévenet, 2013). Les
auteurs proposent un éclatement en trois grands modèles de pratiques
RH. On pourrait certainement moduler et en trouver d’autres mais
l’important est d’illustrer la différence des approches et des anthropolo-
gies sous-jacentes.
Ils imaginent un modèle low cost où tout ce qui touche aux personnes et
au travail doit être à coût minimum tant en termes de coût direct que de
coût du risque. Un autre modèle serait celui de l’individualisation où le
contrat collectif implicite caractéristique de l’institution-entreprise se
déliterait progressivement au profit d’une multitude de contrats indivi-
duels, comme si l’entreprise pouvait devenir une collection de contrats
individuels additionnés, dans le plus grand respect des identités et des
talents de chacun. Le troisième modèle enfin est celui de la forte implica-
tion, un engagement des personnes rendu nécessaire par les exigences du
business.
À creuser ces trois modèles on n’est pas seulement surpris par la diver-
sité des approches et par leur pertinence. Demeure tout aussi frappante le
double impératif de la prise en compte des conjonctures et des contextes
d’une part, de la nécessité pour une institution de décider du modèle
qu’elle souhaite d’autre part. Ce n’est pas l’une ou l’autre comme si la
marge de décision de l’entreprise était totale dans un sens, nulle dans
l’autre. Cette mise en tension traduit bien la difficulté de la fonction, ses
exigences qui demeureront probablement en 2020. C’est donc seulement
en n’oubliant pas, ni en sous-estimant l’importance d’une fonction deve-

nue plurielle et soumise à des pressions dans différentes directions que
nous pouvons aborder enfin le sens de la tradition, des perspectives
d’évolution et de transmission.
La fonction en 2020
Il y a mille et une manières de décrire le futur de la fonction, en imaginant
les professionnels de demain, les problèmes de 2020, les outils digitaux ou
les robots de l’avenir. Nous aborderons plutôt deux autres problématiques
qui permettent aussi de dessiner demain.
Renier le passé
Sensibles aux modes, les spécialistes de la fonction RH ont toujours
régulièrement brûlé ce qu’ils avaient adoré. Il est vraisemblable qu’il en aille
de même en 2020 quand on considérera avec la naïveté de la découverte
que les professionnels d’aujourd’hui étaient vraiment peu recommandables.
Pour s’en convaincre, il suffit de voir le débat sans cesse renouvelé sur les
dénominations. « Ressources Humaines » est un terme qui appelle les
précautions oratoires et les circonvolutions rhétoriques pour se prémunir
de toutes les mauvaises interprétations possibles. En 2020, une nouvelle
dénomination aura peut-être émergé, permettant à ses hérauts de moquer
les approches passées. La nouvelle fonction se sera emparée de nouveaux
thèmes, elle en aura surtout abandonné certains. Déjà les sujets comme la
gestion des compétences ont été intégrés dans le corpus législatif en en
faisant un thème de relations sociales ou de précaution juridique. Il pourrait
en aller de même de l’évaluation des performances si le contentieux au sujet
de cette démarche se renforce. Certains autres thèmes auront peut-être
disparu, de la diversité aux risques psychosociaux en passant par la
responsabilité sociale de l’entreprise, parce qu’ils se seront totalement bureau-
cratisés : à coup de rapports d’audit obligatoires, de concertations program-
mées et de taxes réparatrices, ces sujets seront devenus des sujets de bonne
administration, éloignés des préoccupations d’une fonction réellement
concernée par la stratégie et l’avenir de l’institution ou du business.
La réflexion sur ce qui paraîtra « vintage » dans quelques années est sans
doute la plus intéressante de l’exercice de prospective proposé. Elle nous
conduit à remettre en cause des façons traditionnelles de regarder les cho-
ses, à distinguer entre l’essentiel et l’accessoire, l’important du dérisoire. Les
réponses de chacun peuvent varier, l’intérêt de l’exercice demeure pour ne
pas se laisser éblouir par les feux de la mode ou des débats imposés sans tou-
jours une réelle pertinence pour la réalité de la fonction.
Aller aux périphéries

Cette fonction aux missions et pratiques diverses dans des contextes qui ne
le sont pas moins, ne connaîtra sans doute pas d’évolution uniforme, à
moins de l’observer de très ou trop loin. C’est sans doute aux périphéries
qu’il faut chercher des nouveautés qui n’ont aucune prétention à se
généraliser mais qui témoignent de nouvelles manières d’aborder la fonction
ici ou là. Il y a au moins trois périphéries à considérer, celle de l’institution,
celle de l’organisation et celle du sens.
À la périphérie de l’institution on trouve toutes ces émergences de préoc-

cupations de gestion des ressources humaines non délimitées par les fron-
tières traditionnelles de l’institution. On a toujours pensé la GRH au sein
de l’entreprise, une personnalité morale aux frontières claires. On voit
aujourd’hui se développer des réflexions et des pratiques de gestion des res-
sources humaines au niveau d’un territoire ou d’un bassin d’emploi. Des
professionnels des RH pratiquent pour plusieurs institutions, dans le cadre
de transitions ou de sous-traitance de certaines activités. Parallèlement, des
activités en réseau (dans le monde associatif par exemple) mutualisent des
activités de GRH au niveau d’un territoire, en s’affranchissant des fron-
tières traditionnelles des différentes institutions utilisatrices.
Aux périphéries de l’institution, on peut anticiper des conséquences en
matière de GRH du développement de formes collaboratives de travail.
Aux périphéries de l’organisation, on s’interrogera sur la forme même de
la DRH dans le cadre de la structure de l’organisation. Ces dernières années
ont été celles de la redécouverte d’une fonction RH de proximité, proche
du terrain et des personnes. D’aucuns imaginent que les RH subiront le
même sort que le commercial ou la comptabilité, séparés au fil du temps
pour donner place au marketing et à la finance (Boudreau, 2007). Les RH
seraient-elles à l’aube de ce divorce entre une fonction d’administration ou
de gestion des flux d’une part, une fonction de décision d’autre part.
D’un côté on trouverait la gestion du flux de travail et des personnes :
recrutement, gestion des carrières... Ces activités comme tout ce qui touche
aux personnes étant de plus en plus régulées par la société et son bras armé
législatif : la gestion du principe de précaution juridique devient alors capi-
tale. Au fur et à mesure que la responsabilité de l’employeur vis-à-vis de ses
salariés augmente cette fonction d’administration et de gestion requiert
plus de permanence et de professionnalisme ; elle se traduit par plus de sys-

tèmes ou de personnes en charge de la gestion courante. D’un autre côté, de
nouvelles missions surgissent tenant plus à la dimension stratégique propre
de l’institution : gestion des talents, accompagnement des transformations
et développement de l’engagement deviennent des enjeux stratégiques res-
sortissant aux missions de GRH mais pas forcément prises en charge par
cette fonction dans les formes structurelles classiques. On peut imaginer
des missions transversales, directement reliées à une direction générale, cen-
tralisées au niveau d’un groupe, en tout cas en dehors d’une fonction RH
classique, sous la houlette d’un directeur de toutes les ressources, seul
présent au comité exécutif.
Dans ce cas le champ des spécialistes des RH s’élargirait. On n’aurait plus

que des juristes ou des spécialistes des systèmes d’information mais aussi
des personnes aux compétences et parcours plus divers : seront peut-être
réhabilités les opérationnels forts d’une bonne maîtrise du terrain. Et pour-
quoi ne pas avoir alors plus de spécialistes des RH évoluant aussi vers
d’autres fonctions : les prix du DRH devenu Président sont peut-être
annonciateurs de nouveaux parcours de carrière destinés à ceux qui auront
pris la dimension de cette fonction maintenant duale.
Enfin, la fonction pourrait évoluer vers les périphéries du sens de son
action. Ne sera-t-il pas temps en 2020 de rompre avec la confrontation
binaire entre salariés et dirigeants en prenant en compte le tiers-élément qui
manque à la fonction. Ce tiers élément, c’est le sens du travail et de la raison
d’être de l’institution, trop souvent considérés comme acquis ; c’est aussi le
temps, celui d’un passé qu’il faut assumer et d’un avenir qu’il faut espérer en
relativisant l’immédiateté dans laquelle est rejetée la fonction.
Conclusion
La fonction RH en 2020 devrait être traditionnelle. Ce n’est pas une
anticipation mais un vœu. Fonction traditionnelle elle assumerait ses
évolutions permanentes rendues nécessaires par le souci d’assumer la
permanence de sa mission. Pour ce faire trois vertus sont nécessaires à la
fonction, ou plutôt à ses professionnels. La première concerne la conviction
de sa mission : renforcer la raison d’être des institutions ou réseaux d’activité
qu’elle contribue à rendre performants ; la deuxième touche au dévelop-
pement des personnes qui touchent au sujet même de la fonction et de sa
mission ; la troisième renvoie à l’espérance de l’action et de l’innovation
possible qui laisse toujours ouvert le champ d’action en matière humaine.
8
LES TRANSFORMATIONS DE LA FONCTION RH :
PROPOSITION D’UN CADRE D’ANALYSE
François PiChault
epuis de nombreuses années, les analystes s’interrogent sur la place de

D la fonction RH dans l’entreprise et le partage de ses responsabilités
avec les membres de la ligne hiérarchique (Farndale, 2005 : Dany, Guedri
& Hatt, 2008). Diverses modélisations ont été proposées à cet égard
(Tyson & Fell, 1986 ; Bournois & Derr, 1994 ; Ulrich, 1997) vis-à-vis des-
quelles nous nous entendons, dans un premier temps, faire le point avant
d’envisager, dans un deuxième temps, de possibles évolutions en termes
d’activités et de missions ; dans un troisième temps, nous repérons certains
des défis majeurs qui attendent la fonction avec le développement sans
précédent des partenariats interorganisationnels et l’érosion des frontières
organisationnelles classiques, dans un contexte de crise prolongée ; dans un
quatrième temps, nous réfléchissons aux nouvelles compétences qui sem-
blent désormais nécessaires pour exercer le rôle de responsable RH.
Quel périmètre pour la fonction RH ?

Les dernières décennies nous ont habitués à la perspective « heureuse » d’un
rôle stratégique pour les ressources humaines. À un responsable RH
cantonné dans des rôles d’exécution à court terme – expert administratif ou
champion des employés, pour reprendre la célèbre typologie d’Ulrich
(1997) – succèderait désormais un agent de changement et/ou un partenaire
stratégique orienté vers le long terme, reportant la partie de ses activités à
faible valeur ajoutée vers d’autres acteurs (des sous-traitants, les employés
eux-mêmes).
Très logiquement, dans cette perspective idéale, le rôle du département

des ressources humaines est appelé à connaître de profondes mutations.
Son responsable est désormais censé réaliser pleinement sa vocation mana-
gériale par le biais d’une participation étroite aux responsabilités de direc-
tion, tant au niveau de la définition des choix stratégiques que de leur mise
en œuvre. En analysant la structure et l’organigramme du service RH ainsi
que le profil et la position de son dirigeant, deux types extrêmes se dégagent
qui permettent de caractériser les modalités d’une telle évolution.
La DRH de type mécanique regroupe un effectif important et présente
une structure hiérarchique fortement structurée (organigramme unitaire).
Le responsable du département, généralement appelé directeur du person-
nel, ne fait généralement pas partie du comité de direction. Il est avant
tout un technicien de la GRH, spécialiste de certaines procédures ou
méthodes (juriste, psychologue, etc.), ce qui le cantonne essentiellement
dans le domaine de l’administration du personnel. Il s’agit souvent, pour
lui, de prendre en charge une série d’activités que la hiérarchie n’entend
guère assumer : recrutement, paie, relations sociales, sécurité et hygiène au
travail, etc. Il se trouve donc directement confronté aux demandes des
membres du personnel et des responsables syndicaux, dans un rôle de
quasi-substitution au management. Ses effectifs sont assez importants,
avec une forte spécialisation des tâches. Par ailleurs, c’est au sein de lieux
formels de concertation (comité d’entreprise, comité d’hygiène, de sécu-
rité et des conditions de travail, etc.) que les relations sociales sont princi-
palement gérées et codifiées.
La DRH de type organique se caractérise par un organigramme beau-
coup plus éclaté. Son responsable cesse de devoir prendre en charge le
traitement des divers problèmes « sociaux » en lieu et place de la hiérar-
chie ; il se profile plutôt en tant que support d’une hiérarchie de proximité
qui devient ainsi l’acteur central de la GRH (Peretti, 2006). Ses membres
se trouvent hiérarchiquement dépendants des directions opérationnelles
et fonctionnellement liés au responsable du département RH. Ce dernier
est davantage un généraliste, non nécessairement « natif » de la GRH,
ayant accumulé de l’expérience dans d’autres fonctions au sein de
l’organisation, voire à l’extérieur. Il fait le plus souvent partie du comité de
direction. Les activités de la DRH organique délaissent les domaines tradi-
tionnels de l’administration du personnel, réputés à faible valeur ajoutée,
pour s’investir dans la gestion des compétences des collaborateurs, en par-
ticulier lorsqu’ils sont réputés à haut potentiel. L’informatisation des activ-
Les transformations de la fonction RH : proposition d’un cadre d’analyse 89
ités administratives, ainsi que leur externalisation vers des sociétés spéciali-
sées, permettent en effet de se recentrer sur les activités plus « nobles ». Les
interlocuteurs privilégiés de la DRH ne sont plus les représentants syndi-
caux et le personnel, mais la Direction générale et les directions opéra-
tionnelles, auprès de qui il s’agit de prouver sa contribution à la création de
valeur par la mise au point d’outils performants. Le responsable RH parte-
naire stratégique est donc logiquement un familier des tableaux de bord
permettant de mesurer l’apport de la fonction RH à la performance glo-
bale de l’organisation. Pour ce faire, il n’a plus besoin d’effectifs nombreux
et faiblement qualifiés : quelques experts hautement spécialisés peuvent
l’aider à remplir ce rôle. Finie également la mise en œuvre d’une politique
de GRH objectivante, fondée sur l’application de règlements et de conven-
tions collectives : désormais, les pratiques RH tendent vers l’indivi-
dualisation, dessinant, pour chacun, des itinéraires sur mesure faisant suite
à des négociations interpersonnelles avec le supérieur hiérarchique
(Pichault & Nizet, 2013). Au-delà des instances formelles de négociation
collective, on privilégie désormais, en tant que vecteurs de changement, les
groupes de projet, pour explorer certains thèmes ou mener à bien des pro-
cessus d’innovation sociale. Face à des travailleurs de plus en plus nomades
(Cadin et al., 2003 ; Sullivan & Arthur, 2006), les décisions de GRH ne
sont plus seulement basées sur le respect du principe d’équité interne (« à
travail égal, salaire égal »), mais avant tout sur la recherche d’une équité
externe (« ce travail est-il rémunéré au prix du marché ? »).
De nouvelles missions au fil du temps ?

Vu le destin « heureux » promis à la fonction ressources humaines, tout
porte à croire que nous devrions observer un nombre de plus en plus
important de DRH de type organique, adoptant les rôles d’agents de

changement ou de partenaire stratégique (Ulrich, 1997). Plusieurs enquêtes
récentes montrent cependant que la réalité ne correspond pas toujours à ces
attentes optimistes. Lawler III & Boudreau (2009 ; 2012), qui analysent
depuis plusieurs années la répartition du temps des DRH des grandes
entreprises nord-américaines entre différents types d’activité, constatent en
effet peu de transformations sur le long terme. À leurs yeux, le directeur des
ressources humaines n’est pas encore vraiment devenu, dans la majorité des
cas, un partenaire stratégique. Leur résultat interpèle : d’une part, la
proportion d’activités de type « mécanique » (enregistrement de données,
audit/contrôle, fourniture de services) y reste prédominante ; d’autre part,
cette proportion reste relativement stable au fil du temps (environ 58,9 %

en 1995 ; 56,5 % en 2010), malgré la multiplication des discours eupho-
riques sur le rôle stratégique de la fonction ressources humaines.
Dans la même enquête, ils constatent (cf. Tableau 8.1) la faiblesse relative
de l’implication des responsables de ressources humaines dans la définition
des stratégies d’affaires : à peine 30 % d’entre eux déclarent jouer un rôle de
partenaire à part entière après une période – entre 2001 et 2004 – où ils
semblent avoir été davantage sollicités.
Tableau 8.1 – Rôle des DRH dans la formulation de la stratégie d’entreprise
Rôle 1998 2001 2004 2007 2010

Aucun rôle 4,2 3,4 2,0 5,7 3,5
Mise en œuvre 16,8 11,6 12,2 17,0 18,2
Input 49,6 43,8 45,9 45,3 47,6
Partenaire à part entière 29,4 41,1 39,8 32,1 30,6
D’après Lawler III et Boudreau (2012).
Certains esprits chagrins y verront le signe d’un destin tragique pour la

fonction RH, qui n’aurait jamais quitté, selon eux, les stades de « l’expert
administratif » ou du « champion des employés ». D’autres ne manqueront
pas de souligner les paradoxes qui caractériseraient la fonction : soit elle
parvient à transférer un certain nombre de décisions RH à la ligne hiérar-
chique, ce qui pose évidemment la question de son maintien à moyen et à
long terme, soit elle n’y parvient pas, ce qui soulève alors la question de son
utilité (Rucci, 2001). La concurrence exacerbée que se livrent les entreprises
dans une économie globalisée et la récente crise financière pourraient même
conduire les directions générales à revoir à la baisse les prétentions straté-
giques de la fonction RH, notamment sous la pression des actionnaires. Le
développement de solutions technologiques avancées (systèmes d’infor-
mation RH intégrés, plates-formes de libre-service RH, réseaux sociaux,
etc.) joint à la croissance sans précédent des processus d’externalisation et/
ou de mutualisation des activités RH, loin de dégager la fonction RH des
activités à faible valeur ajoutée pour lui permettre de se recentrer sur des
activités stratégiques, reflèteraient de facto le retour en force de la DRH
mécanique, désormais focalisée sur la minimisation des risques juridiques
et la garantie d’une paix sociale.
Les défis de l’entreprise-réseau

À moins que des évolutions d’un autre ordre ne soient en train de se
produire à la faveur des transformations en profondeur que connaissent
les organisations contemporaines, de plus en plus appelées à fonctionner
sur le mode du partenariat ou encore de l’entreprise en réseau. Avec
l’éclatement et la reconfiguration des périmètres organisationnels, carac-
téristiques de l’économie mondialisée, il devient en effet de plus en plus
difficile de soutenir que la fonction première de la DRH est de s’arrimer à
la hiérarchie de proximité. L’essentiel de la GRH au quotidien s’effectue
désormais à la croisée de plusieurs parties prenantes, la plupart étant des
donneurs d’ordre ou des clients, et non plus exclusivement sous
l’impulsion de la ligne hiérarchique. Le même collaborateur peut ainsi se
voir proposer des programmes de formation, se faire évaluer ou recevoir
des augmentations salariales en fonction des appréciations qui sont
portées sur lui aussi bien par son responsable hiérarchique direct que par
le partenaire d’affaires pour lequel il travaille. Certains auteurs reprennent
à ce sujet le terme introduit par Hedlund (1986) en parlant désormais
d’hétérarchie de proximité (Pichault & Rorive, 2007). Les situations de
travail « triangulaires » (employé-client-employeur) se multiplient, posant
d’ailleurs des problèmes juridiques de plus en plus complexes (Regalia,
2006).
Dans un tel contexte, s’il veut participer à la création de valeur, le
responsable des ressources humaines doit de plus en plus se préoccuper
des parties prenantes externes : en premier lieu, les actionnaires et les cli-
ents, ces derniers pouvant évidemment être des employés potentiels. Il ne
s’agit donc plus de confiner les champs d’intervention du professionnel
des ressources humaines à des activités strictement internes telles que la
prévision des effectifs, le développement des compétences, l’évaluation, la

gestion des carrières, les relations sociales, etc. Ce n’est qu’en s’exposant
aux réalités externes qu’il peut établir et gérer efficacement les besoins de
l’entreprise en matière de ressources humaines, thèse soutenue notam-
ment par Ulrich & Brockbank (2005). Il n’est donc pas étonnant que
l’activité RH se rapproche de plus en plus d’une fonction de marketing
social : exploitation des supports communicationnels en vue de favoriser
l’intégration d’entités de plus en plus hétérogènes ; enquêtes de satisfac-
tion auprès des clients, contribuant directement à l’évaluation des per-
sonnels concernés et aux décisions de renouveler ou non les contrats de
prestation de services ; audits de qualité sociale auprès des différents
fournisseurs ; élaboration de codes de conduite et de chartes sociales

engageant les partenaires d’affaires dans la voie d’une responsabilité socié-
tale ; médiatisation de ces actions par le biais de publications, d’événe-
ments sur le Web, de participations à des conférences, de contacts avec la
presse ; lobbying social auprès des autorités publiques nationales et inter-
nationales, etc. Les défis sont désormais de gagner la guerre des talents
entre des concurrents mondialisés, de satisfaire les préoccupations
éthiques des actionnaires par le biais d’un accroissement de la valeur des
« intangibles », etc. Le rôle du responsable RH, toujours membre du
comité de direction, est avant tout de coordonner l’ensemble des activités
susceptibles de contribuer au développement de la marque employeur,
plutôt que de s’impliquer lui-même directement dans les activités RH.
Son département adopte logiquement une taille réduite.
Quant à la GRH opérationnelle, elle serait davantage confiée au
niveau local (les différents partenaires d’affaires), sans faire l’objet
d’investissements particuliers au niveau du réseau, ce qui correspond-
rait à une forme de laisser-faire. Elle reprendrait souvent les visages clas-
siques de l’administration du personnel, avec des entités RH dont
l’importance varie selon les entités et les pratiques d’externalisation en
vigueur. On ne peut donc plus parler d’un département RH à part
entière, mais plutôt d’un ensemble d’entités prenant en charge, chacune
à leur manière, les activités RH. Aucune politique de GRH dominante
ne pourrait être clairement identifiée : l’hybridation serait la règle,
puisque chaque entité est considérée comme responsable de la gestion
opérationnelle de son personnel. En clair, cela peut signifier que cer-
taines entités fonctionnent essentiellement sous le règne de l’informel,
que d’autres se rapprochent de l’objectivation, que d’autres encore ten-
dent vers l’individualisation, etc.
Après une première mutation de la fonction – du DRH mécanique au
DRH organique – une deuxième mutation serait peut-être en train de
s’esquisser, avec l’émergence d’une DRH que l’on peut qualifier de média-
tique. Trois types de rôle sont ainsi distingués, comme le suggère le tableau
suivant.
Tableau 8.2 – Vers une typologie des rôles de la direction

des ressources humaines
DRH mécanique DRH organique DRH médiatique

Profil Technicien de la GRH Manager polyvalent Professionnel du
marketing
Position Non membre du Membre du comité de Membre du comité
comité de direction => direction => pouvoir de direction => rôle
pouvoir décisionnel décisionnel élevé de coordination
faible
Structure Centralisée Décentralisée Distribuée entre
plusieurs composantes
Clients personnel + hiérarchie DG + directions Employés potentiels,
de 1er niveau opérationnelles clients finals,
+ syndicats actionnaires
Rôle par rapport Substitution Support Laisser-faire
à la hiérarchie
Effectifs Élevés Réduits (outsourcing Réduits au centre, plus
+ e-RH) ou moins importants
en périphérie
Activités Recrutement, paie, Gestion des Gestion de la marque
principales relations sociales hauts potentiels, employeur, RSE,
développement communication,
personnel développement
organisationnel
Politique de Objectivante Individualisante Hybride
GRH privilégiée
Il ne s’agit nullement ici de défendre une perspective évolutionniste, qui

verrait se succéder ces trois types de rôle de manière linéaire. La réalité des
prochaines années sera sans doute de plus en plus contrastée, en fonction
des secteurs d’activité, des tailles d’entreprise, des spécificités économiques

et institutionnelles, etc. Mieux vaut envisager la typologie que nous propo-
sons comme un ensemble de types-idéaux susceptibles de se combiner, avec
des intensités variables, selon les contextes et les dynamiques locales. La
métaphore la plus appropriée serait celle d’une table de mixage, permettant
à la DRH de moduler les dimensions mécaniques, organiques et média-
tiques de son rôle au fur et à mesure des évolutions contextuelles propres à
chaque entreprise.
Quoi qu’il en soit, il semble en tout cas qu’après une période d’intense
valorisation du rôle stratégique de la fonction RH, deux cas de figure soient
appelés à se généraliser à court terme dans les entreprises contemporaines,
en raison du prolongement de la crise financière mondiale et de la multipli-

cation des partenariats interorganisationnels :
• Soit un retour vers des formes « basiques » de gestion de personnel,
réduites à des fonctions purement administratives, mécanisées par le
biais de l’e-GRH, ou externalisées vers des firmes spécialisées ;
• Soit une évolution vers des formes plus « médiatiques » reposant essen-
tiellement sur une articulation entre des actions de marketing interne
et externe au niveau du partenariat, et une gestion opérationnelle des
personnes plus ou moins entièrement déléguée aux entités locales.
De nouvelles compétences nécessaires ?

Depuis au moins deux décennies, les formations spécialisées en gestion des
ressources humaines se sont multipliées, reflétant incontestablement une
technicité plus grande de la fonction, avec une insistance accrue sur la
maîtrise des outils RH, la définition de règles d’activité, la diffusion de
celles-ci via des instances de transmission des savoirs, la constitution
d’associations professionnelles et académiques, etc. Toutefois, comme le
soulignent Guérin, Pigeyre & Gilbert (2009), il n’est pas sûr qu’une telle
spécialisation ait contribué à une véritable professionnalisation de la
fonction. Paradoxalement, comme le suggère notre typologie des rôles, la
période que nous avons qualifiée d’euphorique a conduit à l’arrivée massive
de professionnels « non natifs » de la fonction RH, issus du core business de
l’entreprise et de métiers considérés a priori comme plus légitimes
(ingénieurs, financiers, etc.). La valorisation de ces professionnels a
davantage été basée sur leur contribution à la stratégie de l’entreprise, au
même titre que d’autres acteurs fonctionnels, que sur leur connaissance
intime des processus RH.
Certaines formations RH se sont cependant orientées, au cours des
dernières années, vers un renforcement des compétences gestionnaires et
organisationnelles, en vue de garantir un meilleur ancrage de la fonction
dans l’entreprise et d’éviter le risque d’un enfermement dans la « tuyaute-
rie » RH. Tout l’enjeu consiste en effet à réfléchir aux exigences nouvelles
de la fonction, dans un contexte d’évolutions contrastées, comme nous
l’avons évoqué précédemment. Il semble de plus en plus nécessaire de
doter les futurs RH de moyens de diagnostiquer leur contexte d’action,
que ce soit sous l’angle économique, technologique, culturel ou réglemen-
taire. S’ils veulent avoir un rôle significatif à jouer, c’est avant tout en pre-
nant en compte les spécificités du contexte dans lequel ils se trouvent qu’ils
y parviendront, plutôt qu’en reproduisant mécaniquement des techniques
éprouvées, souvent présentées comme universelles. Dans les débats sur la
convergence ou la divergence des politiques RH à l’échelle européenne, la
majorité des études montrent d’ailleurs la persistance de modèles nation-
aux ou sectoriels, soulignant ainsi les marges de manœuvre qui restent aux
DRH pour s’adapter aux spécificités de leurs contextes locaux d’action
(Gooderham & Nordhaug, 2010 ; Mayrhofer et al., 2011).
Les compétences nécessaires à l’exercice renouvelé de la fonction se
situeront donc de plus en plus en dehors de la sphère RH proprement dite :
audit organisationnel et stratégique, sociologie des rapports de pouvoir,
management de projet, conception des organisations, élaboration de tab-
leaux de bord et d’outils de reporting, management des systèmes d’infor-
mation, politiques de communication et de marketing, etc.
Conclusion
Au cours de notre réflexion, nous avons souligné la nécessité de disposer
d’un cadre d’analyse pertinent pour comprendre les évolutions de la
fonction RH, à la fois en termes de positionnement et d’activités, en laissant
de côté toute forme de discours prophétique, souvent d’origine corporatiste.
Nous avons proposé à cet égard une typologie comprenant trois types de
rôle : mécanique, organique et médiatique. Ces rôles doivent être vus
comme des types idéaux qui se combinent inévitablement dans la réalité, en
fonction des évolutions des contextes spécifiques et des dynamiques locales.
C’est en apprenant à décoder ces évolutions que les DRH seront équipés
des compétences indispensables à l’exercice de leur activité et à leur capacité
d’influence sur le fonctionnement des organisations.
9
UNE NOUVELLE AMBITION, GAGE D’AVENIR
Bernard galaMBaud
Emmanuelle Léon
u cours des cinq dernières années, un groupe d’une vingtaine de pro-

a fessionnels RH s’est réuni régulièrement à l’ESCP Europe afin de
mettre en commun leurs expériences et réflexions (Galambaud, 2014). Ce
groupe partageait une perception – leur profession subirait, depuis quelques
années déjà, une sorte de panne de son ambition – et une volonté, celle de
mieux appréhender les raisons de cette panne. Il est bien évident qu’une
profession ne se définit pas seulement par des fonctions remplies soit dans
des organisations soit au sein de la société. Une profession, c’est aussi une
ambition que partagent peu ou prou ses membres. Pour la profession RH,
cette ambition s’est toujours exprimée par une promesse de contribution à
la performance collective de l’entreprise. Depuis la fin des années 1940,
l’on s’accorde à diviser l’histoire professionnelle en trois périodes : celle du
management scientifique avec ses directeurs et chefs du personnel ; celle des
relations humaines avec des directeurs qui en portaient le titre ; et enfin le
mouvement des ressources humaines. À chacune de ces étapes, une
promesse chaque fois renouvelée. La première, fondée sur un usage ratio-
nnel de la main-d’œuvre, sera ensuite complétée par les apports de l’école
des relations humaines, soulignant l’importance de la motivation et de
l’implication des salariés. Quant au renouvellement apporté par le courant
des ressources humaines, il s’appuie sur l’optimisation de l’usage des com-
pétences et potentiels rassemblés, le personnel de l’entreprise devenant alors
ressource. Aujourd’hui, il semble bien difficile d’identifier la promesse que
les mutations de l’économie, de l’entreprise et du travail pourraient exiger.
Le cycle des ressources humaines est épuisé depuis longtemps même si les
mots demeurent… Cela ne veut pas dire qu’il ne se passe rien ! Dans chaque
entreprise, des professionnels essaient de faire au mieux entre contraintes et
moyens. Cependant, même si des signes de revitalisation apparaissent, ils
ne suffisent pas à définir une ambition collective.
Tout semble se passer comme si, face à la complexité actuelle de la réalité
économique, organisationnelle, culturelle et sociétale, la capacité de la pro-
fession à « penser » l’entreprise, son fonctionnement et son environnement,
faisait défaut. Or nous faisons l’hypothèse que cette capacité à « penser »
l’entreprise déterminera largement le rôle que la profession jouera dans les
années à venir. En effet, le centre de gravité des préoccupations de la profes-
sion pourrait bien être l’intégration des conséquences de changements pro-
fonds ayant déjà eu lieu depuis quelques années ; conséquences qui ne sont
pas toutes correctement traitées, ni même identifiées.
Parmi ces mutations majeures figure la question de la représentation
mentale de l’entreprise. Cette représentation, qui a inspiré toute une part
des politiques mises en œuvre au cours des dernières décennies par les
DRH, a été forgée en grande partie entre le début des années 1960 et les
années 1980. Peut-on croire qu’une politique de rémunération n’est qu’une
affaire technique ? Imaginer qu’aucune vision de l’entreprise ne soit derrière
la participation et l’intéressement ? Et quand un gouvernement aide une
entreprise, est-ce un cadeau fait à ses patrons ? La réponse est dans la
représentation dont tout un chacun peut être porteur. Or aujourd’hui, si la
nature de l’entreprise est questionnée par certains chercheurs (Segrestin et
Hatchuel, 2012 ; Ferreras, 2012), elle ne l’est dans la profession que de
façon essentiellement implicite1 . Ceci ne favorise en rien l’émergence d’une
nouvelle représentation, peu ou prou partagée, nécessaire à la construction
d’une nouvelle pensée politique RH. Ainsi la profession serait sûrement
bien inspirée de rendre ce débat explicite, en incitant les principaux acteurs
sociaux à clarifier leur vision de l’entreprise.
Faut-il imaginer un nouveau contrat entre salariés et entreprise ? Les dirige-
ants se montrent très vigilants quant au niveau d’engagement de leurs salariés.
Cependant, derrière cette notion d’engagement, il y a d’abord une certaine
idée du contrat liant les collaborateurs à leur entreprise. Quelle vision du con-
trat de travail porte aujourd’hui la profession RH et ses principaux parte-
naires ? Un contrat essentiellement juridique ? Un contrat davantage psy-
chologique ? Et pour quelles obligations réciproques ? Les politiques d’hier
1. On a une trace implicite de ce débat, semble-t-il, dans l’Accord National Interprofessionnel

de Janvier 2013.
Une nouvelle ambition, gage d’avenir 99
valorisaient une intégration plutôt psychoaffective. Ce type d’intégration

implique une entreprise où ce qui rassemble est plus important que ce qui
sépare, une entreprise où la règle commune est plus importante que les
accords et décisions individuels. Après un développement poussé de
l’individualisation, notamment des rémunérations et du devenir profession-
nel, le moment est-il venu de repenser un mode d’intégration nouveau, un
mode où ce qui rassemble reprendrait de l’importance ?
La nature du travail a changé. Ce dernier est moins prescrit. Il demande
des travailleurs plus réactifs, davantage en capacité de prendre des initia-
tives et de trouver des réponses aux difficultés rencontrées. Les pratiques de
management des ressources humaines valorisent-elles suffisamment cette
réactivité, ces capacités d’initiatives et de résolutions des problèmes liés aux
incidents de production (Zarifian, 1995) ou aux comportements des cli-
ents ? Quelle pertinence ont encore aujourd’hui les systèmes de classifica-
tions mis en œuvre ? Le développement historique de l’entreprise a conduit
à une occultation progressive et relative du travailleur au profit de
l’organisation. C’est le moment où la personne s’efface derrière le poste.
Plus récemment, c’est le travail réel (celui des problèmes résolus, celui des
collaborations difficiles, celui des efforts consentis) qui subit le même sort
au profit de la performance à atteindre. Or le travail d’un collaborateur est à
la fois un but (la performance) et un chemin… Ce phénomène d’occultation
du chemin a des conséquences, semble-t-il, tant sur l’engagement des sala-
riés que sur leur bien-être professionnel. Comment rendre sa visibilité au
travail réel, comment le reconnaître et le faire reconnaître ?
Les organisations nouvelles, et notamment matricielles, modifient la
relation hiérarchique. Or, depuis bien longtemps, cette relation fait l’objet
d’une vulgate qui marque de son emprise aussi bien les discours d’entreprise,
les actions de formation des managers que les jugements de valeur des div-
ers acteurs. Cette vulgate est simple : « Un salarié a un chef et un seul ;
certes, ce chef unique a également un chef mais toujours qu’un seul et ainsi
de suite le long de cette ligne hiérarchique que tout un chacun se doit de
respecter. » Cette vulgate sanctifie le principe de l’unicité hiérarchique et
son corollaire, le principe de compétence générale appelé le plus souvent
« responsabilité globale ». Or la réalité créée par les organisations matrici-
elles remet en question cette vulgate. On peut bien recourir à toutes les
fantaisies langagières possibles du type : « Un chef de projet n’est pas hiérar-
chique, il n’est que le chef du projet… car il faut bien que le projet soit
managé ! », la réalité résiste tout de même ! L’organisation matricielle a été
inventée afin que les principales exigences de l’entreprise ne soient pas
négligées. Aussi a-t-on désigné des managers pour chacune de ces exigences.
En conséquence, chaque manager va avoir une compétence, un pouvoir,
certes limité à l’exigence dont il est garant, mais également limitant celui
des autres managers. Bien sûr, des évolutions doctrinales se font tout de
même sentir. Des textes sur le « leadership partagé » commencent à être
écrits. Mais on voit bien que l’on peine encore à dire le réel… Ne faut-il pas
accélérer l’aggiornamento ? Les managers, ainsi que les managés les plus
forts psychologiquement, peuvent se moquer des divergences entre réalité
et doctrine. Mais l’on sait par contre que les plus faibles souffrent de ce dés-
accord entre leur vécu et les références qu’on leur présente. N’y a-t-il pas
urgence à ce que la profession se saisisse de cette question centrale de
l’articulation entre réalité organisationnelle et pratiques sociales ?
Le développement d’une économie immatérielle conduit à un dével-
oppement des populations d’experts et de professionnels engagés dans des
activités conceptuelles. Or les conditions de performance de l’expertise sont
bien spécifiques (Baron, 2012). En outre, ces populations d’experts ont une
appréhension différente de l’autorité. Ils nourrissent, plus que d’autres, une
propension à être davantage fidèles à la Raison qu’à leur hiérarchie. Dans le
monde de l’expertise, une réussite, validée par les pairs, importe parfois plus
qu’une progression dans un organigramme d’appareil. Aussi développent-
ils une relation à l’avenir différente de celle d’autres salariés, car inscrite au
sein de leur propre domaine d’expertise. Le développement des populations
d’experts au sein d’une économie immatérielle est-il aujourd’hui une réalité
intégrée par la gestion des ressources humaines, et tout particulièrement en
matière de développement de carrière ?
Il y a toujours eu une relation entre territoire et structure sociale. Lorsque
l’économie était essentiellement locale ou régionale, tous les membres de
l’entreprise nourrissaient un sentiment d’appartenance également locale.
Mais lorsque l’économie devient nationale, l’entreprise locale devient sou-
vent un établissement d’une entreprise qui l’englobe. Les membres de cette
entreprise nouvelle ne partagent alors plus le même sentiment d’appar-
tenance. Certains continuent de cultiver leur appartenance locale tandis
que d’autres cultivent une appartenance nationale. Bien évidemment, cela
est souvent encouragé par une gestion différenciée des ressources humaines :
les cadres sont gérés nationalement – quel que soit leur lieu d’activité – alors
que les ouvriers et employés sont gérés localement. Avec la mondialisation
des systèmes de production, de nombreux cadres voient leur entreprise
s’éloigner d’eux. Certains continuent d’être gérés au niveau national, tandis
que d’autres – que les mots hésitent à nommer1 – sont gérés au corporate, se
voyant reconnaître ainsi un potentiel destin international. Dans ce lien
entre territoire et structure sociale se jouent une part de la question identi-
taire, celle du partage du destin professionnel, et une part de la dynamique
des groupes sociaux.
La mondialisation a diversifié les appartenances au sein de la même
entreprise et au sein de la société où un nouveau groupe social se constitue
en réussissant une sortie du salariat par le haut. Ce groupe est de plus en
plus accusé de faire sécession du monde ordinaire (Rosanvallon, 2011)2. Il
est vrai que ce nouveau groupe, les dirigeants, dont les niveaux de rémunéra-
tion exaspèrent périodiquement l’opinion publique, se constitue au
moment même où une autre part de la population, quittant le salariat par le
bas, s’installe dans la pauvreté. Cette situation confronte la fonction RH à
une réalité sociale éclatée avec pauvres et riches aux extrêmes. Or la profes-
sion s’est développée dans une entreprise placée sous le règne d’une relative
aisance pour tous. Parler de riches et de pauvres, c’est également dire le pas-
sage d’un monde qui abandonne sa lecture de classes (les ouvriers, les cadres
et les patrons) pour une lecture explicitement plus populiste. Peut-être
avons-nous là les germes de tensions sociales d’un nouvel ordre, tensions
nées de contradictions exacerbées entre les valeurs de solidarité et de com-
pétition, pour reprendre une analyse de Thierry Pech (2011) ? Les dirige-
ants agissent au nom de l’économie, de ses règles et de ses exigences. Mais
l’économie n’est pas hors du monde, hors de la Cité et de ses forces sociales
et culturelles. C’est peut-être sur cette articulation-là, par son intelligence
des situations, par sa compréhension des acteurs, par son expérience des
contradictions, que la profession peut renouveler sa promesse de perfor-
mance et revitaliser son ambition collective et l’autonomie de sa pensée.
Cependant, si un travail de diagnostic et de conceptualisation du nou-

vel écosystème de production, conduit et partagé au sein de la profession,
offre à celle-ci une vision des buts à atteindre et des obstacles à franchir, il
n’en reste pas moins qu’un tel travail n’est que la moitié du chemin à par-
courir. Savoir ce qu’il convient de faire n’est rien sans la construction
d’une capacité d’action (Galambaud, 2011). Or, lors des trois périodes
1. Dans certaines entreprises, on les nomme les exécutifs, dans d’autres les dirigeants mais
d’autres appellations sont également utilisées.
2. Pierre Rosanvallon pointe la proximité de notre époque, qui s’apparente à ce qu’il qualifie de
contre-révolution silencieuse, avec des temps plus anciens où ce mot de sécession disait la
coupure entre riches et pauvres.
brièvement rappelées en introduction, la profession a toujours su constru-

ire cette capacité à agir par des alliances avec des forces sociales internes à
l’entreprise. Ces alliances, autour d’idées peu ou prou partagées, par exem-
ple une certaine idée du Progrès et de la Raison, étaient le plus souvent
implicites mais elles pouvaient être tout autant efficientes que d’autres qui
se disent et se montrent. Aussi est-il important qu’une part au moins du
diagnostic soit partagée avec des dirigeants bien sûr, mais également avec
d’autres acteurs tant internes qu’externes à l’entreprise… En effet, pour des
raisons diverses que l’on commence à mieux cerner, des forces plus culturel-
les que sociales (Touraine, 2013), externes à l’entreprise, deviennent
aujourd’hui des acteurs majeurs. Que seraient les politiques de diversité
mises en œuvre dans de nombreuses entreprises sans l’action d’ONG lut-
tant contre les discriminations ? Qui peut penser que les règles de bon usage
des stagiaires au sein de l’entreprise sont essentiellement le fruit d’une prise
de conscience conjointe du management et des DRH ? Les politiques de
bien-être au travail existeraient-elles sans les dénonciations de situations
peu acceptables par des leaders d’opinion capables de se faire entendre par
médias interposés ? On vante dans la profession, depuis longtemps déjà, les
vertus de la pensée stratégique. Sans vouloir décrier celle-ci, il serait peut-
être bon qu’une pensée politique1 lui soit plus souvent associée. En effet, la
question des dirigeants est peut-être moins de demander à la fonction RH
de leur entreprise d’épouser la dimension économique, la logique du Busi-
ness (bien sûr, qu’il convient de l’épouser !) que de proposer des réponses
sociales et gestionnaires rendant efficaces et légitimes les options de
l’entreprise. Une pratique d’entreprise sans légitimité recevra d’une façon
ou d’une autre, explicite ou larvée, sa sanction. Et cette nécessaire légitimité
est de nature plus complexe aujourd’hui qu’hier. Ce n’est plus seulement
une affaire intérieure mais également d’opinion publique ; et d’une opinion
qui juge davantage en émotion qu’en droit.
Ce chemin vers demain, s’il est emprunté, sera long et difficile. Il
imposera une redéfinition, ambitieuse et lucide à la fois, des rôles de la fonc-
tion au service d’une entreprise également à redéfinir. Ces rôles seront
encore multiples : régaliens en agissant au nom de la direction générale en
telle circonstance, de conseils ou d’aides aux managers et aux collaborateurs
dans telle autre… Cependant, le plus important sera vraisemblablement
ailleurs. Décoder en permanence l’écosystème économique, organisation-
1. Le qualificatif « politique » est ici utilisé pour désigner l’art particulier de la maîtrise des
forces sociales et culturelles au service de son action.
nel, culturel et sociétal, pour en faire partager, autant que faire se peut, une
compréhension commune, peut devenir le socle professionnel majeur de
demain. Encore faut-il également que la profession soit en capacité de par-
ticiper au leadership intellectuel de l’évolution de cet écosystème. Dans un
monde de plus en plus complexe, l’avenir de la profession passe par
l’adaptation de sa propre pensée à cette complexité.
10
RIGUEUR ET PROFESSIONNALISME DE LA FONCTION
RH D’ICI 2020 : L’APPORT DE L’ANALYTIQUE
ET DU CLOUD RH1
Charles-Henri Besseyre des horts
Rigueur et professionnalisme : deux enjeux majeurs

pour la fonction RH
Un appel à plus de rigueur
Historiquement, la fonction “humaine” a été perçue dans l’entreprise
comme une fonction essentiellement qualitative avec des pratiques très peu
normées et évaluées. Il a fallu attendre 1977 en France pour voir apparaître
les premières mesures des résultats d’une politique de ressources humaines
avec l’obligation pour les entreprises et établissements d’une certaine taille
de produire un bilan social reprenant un certain nombre d’indicateurs de
gestion humaine. Même si de nombreuses critiques ont été adressées à
l’encontre de cette obligation légale, il n’en demeure pas moins que le
champ des ressources humaines a commencé alors à découvrir les chiffres et
la mesure.
Cette tendance au renforcement de la rigueur dans la mesure des résul-
tats a été accompagnée dans les années 1980 et 1990 par le développement
d’outils de gestion de plus en plus sophistiqués et appuyés par des systèmes
d’information RH qui ont connu dans les années 2000 une révolution avec
l’arrivée d’Internet. Un autre signe du renforcement de la rigueur dans le
1. Ce chapitre s’appuie largement sur des tribunes publiées dans « Personnel-ANDRH » fin

2013 et début 2014.
champ des ressources humaines est celui de la nature des ouvrages généralistes
(Ulrich, 1997 ; Peretti, 2005 ; Thévenet et al., (2009) ; Besseyre des Horts,
2011) sur les RH publiés depuis une quinzaine d’années : les auteurs y pro-
posent des cadres d’analyse et descriptions d’outils et de processus RH des-
tinés à formaliser encore plus les pratiques de la profession de DRH dans
l’entreprise. Enfin, les démarches engagées récemment, au niveau interna-
tional, pour le développement d’une norme reconnue dans le champ
d’activité des ressources humaines et dont l’ANDRH est chef de file sur le
thème de la gouvernance humaine sous la présidence de Izy Béhar, actuel
Président de l’EAPM, montrent le besoin reconnu d’une plus grande
rigueur dans les pratiques.
Pourquoi alors, en dépit des tendances évoquées plus haut, souhaiter
encore plus de rigueur dans l’exercice du métier de DRH ? La réponse est
assez simple : entre une volonté affichée et les pratiques observées sur le ter-
rain, l’écart est encore trop grand dans le champ de la GRH quand on le
compare à celui de la Finance ou du Marketing par exemple. On s’en tient
encore, dans de nombreuses entreprises, à considérer que ce qui relève de la
gestion humaine tient encore beaucoup plus du bon sens que de pratiques
d’une gestion rigoureuse comme le soulignait déjà il y a plus de 10 ans
Bernard Galambaud (2002) dans un ouvrage qui a fait date. Il ne faut donc
pas s’étonner de certaines dérives dans les pratiques dénoncées, parfois un
peu brutalement il est vrai, par Jean-François Amadieu dans son livre (le
livre noir du DRH).
Un appel à plus de professionnalisme

C’est ensuite une interpellation sur la nature même du métier de DRH qui
est en jeu pour de nombreux observateurs qui plaident pour le déve-
loppement d’un plus grand professionnalisme des responsables RH dans les
actions qu’ils entreprennent dans les domaines aussi différents que le
recrutement, le coaching, les rémunérations et la diversité pour ne citer que
ceux qui sont les plus longuement abordés.
La question du professionnalisme de la fonction RH est posée régulière-
ment lorsqu’on analyse, par exemple, les parcours des DRH. Il est assez
frappant de constater qu’une majorité de DRH récemment nommés dans
les entreprises du CAC 40 n’ont pas d’expérience du domaine fonctionnel
RH (Eysette & Besseyre des Horts, 2014). La plupart d’entre eux (elles)
viennent d’autres fonctions (Finances, Marketing…) ou des métiers opéra-
tionnels sans avoir eu de parcours de professionnalisation dans le métier des
Rigueur et professionnalisme de la fonction RH d’ici 2020… 107
ressources humaines. La fonction RH reste la seule grande fonction de

l’entreprise dont on peut prendre le leadership sans avoir nécessairement
une compétence particulière dans le domaine puisqu’il s’agit avant tout
d’asseoir la crédibilité de la fonction auprès des autres dirigeants fonction-
nels ou opérationnels. Il est vrai cependant que ces entreprises compensent
le manque d’expertise du DRH par un équilibre des compétences plus spé-
cialisées au sein de l’équipe de la DRH. On peut néanmoins s’interroger sur
la croyance, dénoncée par Bernard Galambaud, selon laquelle les actions
dans le domaine des ressources humaines relèvent plus du bon sens que
d’une véritable expertise.
Il y a donc une nécessité pour la fonction RH de s’interroger sur les
moyens à mettre en œuvre pour renforcer son image d’une fonction aussi
professionnelle que celle dont bénéficient aujourd’hui les autres grandes
fonctions de l’entreprise. Pour ce faire, les anglo-saxons n’hésitent pas à
mettre en œuvre des démarches de certification des professionnels RH
comme le font depuis longtemps les Britanniques avec les certifications du
CIPD 1. Sur le plan des formations, la plus grande association Américaine
de responsables RH, la SHRM (2010), a proposé un guide très complet sur
le contenu des formations RH dans le souci de mieux encadrer les parcours
de professionnalisation des futurs responsables RH. C’est, en définitive, un
enjeu de reconnaissance d’une légitimité réelle du champ des ressources
humaines et de la fonction sociale qui est au cœur de la question du profes-
sionnalisme.
Fallait-il, pour autant, la sortie d’un ouvrage polémique (Amadieu,
2014) pour engager le débat sur certaines pratiques RH ? On peut en discu-
ter mais il n’en reste pas moins que les DRH ont tout à gagner en interroge-
ant régulièrement le bien-fondé de certaines pratiques qui tiennent souvent
plus de l’effet de mode que de la satisfaction réelle des attentes de leurs par-
ties prenantes (managers, collaborateurs, représentants du personnel…).
Dans le souci de développer plus de rigueur et de professionnalisme dans
leurs pratiques RH, deux pistes semblent prometteuses pour les DRH à
l’horizon 2020 : l’analytique et le cloud RH.
1. http://www.cipd.co.uk/
« L’analytique RH » : un nouveau graal pour la fonction RH ?

Vers une crédibilité et une légitimité renouvelées
Parmi les sujets qui sont susceptibles de donner de l’espoir à la fonction RH
d’ici la fin de la décennie, celui de l’analytique RH – version RH du fameux
« business analytics » – avec l’explosion du phénomène du Big Data est sans
doute l’un de ceux qui semblent parmi les plus prometteurs pour peu que
les DRH sachent se saisir de l’opportunité qui se présentent à eux pour
regagner de la crédibilité et de la légitimité dans des comités de direction et
autres comités stratégiques largement focalisés sur l’utilisation des chiffres
et leur signification.
L’enjeu principal pour la fonction RH est, en effet, de pouvoir maîtriser
l’analyse de quantités sans cesse croissantes de données accessibles pour en
tirer des relations entre des phénomènes apparemment sans lien évident
comme, par exemple ; l’impact du lieu de résidence sur l’absentéisme ou la
surcharge de travail. Sans céder cependant à la tyrannie des chiffres, il est
crucial pour les DRH de démontrer des capacités d’analyse, par l’analytique
RH, de la masse impressionnante des données de plus en plus disponibles
avec le développement exponentiel de l’usage des sites emplois, des intranets
RH et surtout des réseaux sociaux pour en extraire de l’information perti-
nente pour leurs décisions et leurs actions. Pour cela, il leur faudra relever
trois défis qui sont les clés du repositionnement de la fonction RH dans le
domaine de l’analytique : la compréhension du phénomène du Big Data
dans le domaine RH, le développement de compétences analytiques dans la
fonction RH, et l’utilisation des résultats de l’analytique RH pour la défini-
tion et la mise en œuvre de la politique RH.
Les enjeux du phénomène du Big Data pour les RH

Comme le souligne Isson & Harriott (2012), la définition du phénomène
du « Big Data » n’est pas stabilisée puisqu’il peut désigner tout autant
l’ensemble des données obtenues par l’usage d’internet, toutes les données
dont les flux sont en temps réel ou de larges ensembles de données qui ne
peuvent pas être traitées par les logiciels traditionnels d’analyse de données.
De ces trois conceptions, c’est sans conteste la troisième qui est la plus
communément admise avec trois caractéristiques qui ont été proposées par
IBM : le volume avec la quantité astronomique de données qui sont
disponibles dans tous les domaines d’activités de l’entreprise (finances,
marketing, ventes, RH…), la vélocité avec le besoin de traiter de plus en
plus rapidement ces volumes importants de données comme le démontre

l’exemple d’une des leaders mondiaux du « busines analytics », SAS
Institute, qui a été capable de réduire de 17 h à 15 mn le traitement des
données d’un gros client en mettant en parallèle un nombre impressionnant
d’ordinateurs (Besseyre des Horts, 2013), et la variété avec des données de
natures très différentes entre des données très structurées (par ex, des
chiffres de ventes), semi-structurées (par ex, des données d’enquêtes clients)
voire non structurées (par ex, des commentaires sur les réseaux sociaux).
Dans cette perspective, les DRH doivent pouvoir comprendre les enjeux
que représente pour eux le développement du Big Data qui peut leur
apporter une richesse d’informations inconnue jusqu’alors leur permettant
ainsi d’identifier des tendances, proposer les explications de certains phé-
nomènes jusqu’alors difficilement analysables comme, par exemple, la
compréhension fine de l’absentéisme court dans certaines activités de ser-
vices. Le Big Data apporte une nouvelle dimension aux DRH en permet-
tant de croiser les informations RH entre elles, mais aussi avec celles des
autres métiers de l’entreprise comme les résultats commerciaux ou les ratios
financiers, ou celles provenant de l’extérieur (réseaux sociaux, CV-thèques,
bases de données publiques) (Carlier, 2013).
Le nécessaire développement de compétences analytiques

dans la fonction RH
L’une des caractéristiques de la fonction RH est d’être marquée
historiquement par sa dimension qualitative que ce soit dans les domaines
du droit social ou de la psycho-sociologie qui constituent encore les
fondements de sa légitimité dans de nombreuses entreprises. Ce n’est que
plus récemment depuis une quinzaine d’années, notamment avec le
développement des systèmes d’information RH et l’explosion de l’usage

d’internet avec plus récemment l’émergence des solutions “cloud”, que la
fonction a renforcé sa dimension quantitative avec un recours de plus en
plus fréquent aux données chiffrées dont les fameux « Key Performance
Indicators » (KPIs) pour analyser et prendre des décisions sur les politiques
et pratiques RH à mettre en œuvre.
Le développement actuel et futur de l’analytique RH et l’utilisation plus
fréquente du Big Data nécessitent de la part de la fonction RH le renforce-
ment de ses compétences analytiques en recrutant des spécialistes de
l’analyse statistique de haut niveau tels que l’on peut les trouver dans
d’autres grandes fonctions de l’entreprise (finances, marketing, R&D…).
Au-delà du recours à des experts de l’analytique, il s’agit également pour les

DRH d’apprendre et de savoir maîtriser les basiques de l’analytique RH
pour pouvoir interpréter les résultats des analyses de données de plus en
plus riches ceci dans l’optique de comprendre les liens, souvent peu évi-
dents, entre des facteurs explicatifs et des phénomènes comme la satisfac-
tion client, le turnover ou l’engagement des collaborateurs.
L’utilisation des résultats de l’analytique RH pour la définition

et la mise en œuvre de la politique RH
Si le recours à l’analytique RH semble si prometteur pour la fonction
sociale, c’est que son usage confère à la fonction une nouvelle image de
rigueur qui n’est pas, d’ordinaire, sa première caractéristique. Avec le
développement de l’usage de l’analytique RH et du Big Data, en effet, les
DRH peuvent expliquer et beaucoup mieux justifier les décisions prises
pour définir et mettre en œuvre une politique RH surtout si cette dernière
connaît des changements importants. Ils pourront, par exemple, expliquer
et justifier de façon beaucoup plus convaincante une nouvelle politique de
diversité à un ensemble de parties prenantes (investisseurs, managers,
collaborateurs, clients, communautés locales…). L’utilisation exhaustive de
base de données jusqu’alors peu exploitées faute de compétences et d’outils
d’analyse performants pourra les amener à réévaluer des pratiques RH qui
n’atteignent pas les objectifs d’efficience et d’efficacité attendus.
De nombreux domaines de la politique RH sont susceptibles d’être
impactés par l’usage de l’analytique RH. Ainsi à titre d’exemple, on peut
citer : la gestion prévisionnelle des emplois et compétences avec l’analyse
fine des compétences et des métiers stratégiques et les évolutions futures, le
management des talents avec l’examen plus objectif des processus
d’identification et d’évaluation du potentiel des personnes concernées, ou
le management de la performance avec l’étude plus précise de la relation
entre l’évaluation et les niveaux de performance individuelle et collective
obtenus.
En définitive, comme le soulignait Ulrich et al. (2012) sur l’évolution
future de la fonction RH, l’un des défis principaux que doivent relever les
DRH est celui de devenir des « activistes crédibles ». Dans cette perspective,
l’usage de l’analytique RH conjugué au phénomène du Big Data est sus-
ceptible de leur donner enfin des moyens pour renforcer leur crédibilité
vis-à-vis de leurs collègues d’autres fonctions qui se sont montées, depuis
quelque temps déjà, dans le train du « business analytics ». Mais la plus
grande rigueur quantitative des DRH permise par l’analytique RH ne doit

cependant pas faire oublier le H de DRH à savoir qu’ils restent les princi-
paux garants de la dimension humaine de l’entreprise.
Le Cloud RH : une autre piste prometteuse pour la fonction RH

Une évolution ou une révolution ?
Une révolution se prépare en effet actuellement dans le secteur des systèmes
d’information RH avec des entreprises qui, comme Workday créée en 2005
par les anciens fondateurs de Peoplesoft racheté en 2004 par Oracle, ont
construit leur modèle business intégralement sur le « cloud ». Les défenseurs
des solutions « cloud » pour les RH insistent en effet sur la plus grande
facilité de déploiement, la plus grande souplesse dans l’adaptation et les
mises à jour, et la plus grande accessibilité des données par rapport aux
solutions qui sont traditionnellement hébergées dans l’entreprise. Les
sceptiques mettent en avant les risques liés à la sécurisation des données, à la
perte de contrôle des systèmes d’information de l’entreprise et ceux liés à
l’accessibilité des données lorsque les infrastructures (réseaux internet,
serveurs..) ne sont pas au niveau attendu. La révolution apportée par le
« cloud » RH est sans doute bien réelle mais elle n’est pas sans risques.
Une révolution profitable aux DRH

Comme le souligne Marc Benioff (2009), le fondateur de Salesforces qu’il a
créé en 1999 et aujourd’hui leader mondial dans les solutions « cloud »,
l’informatique dans les nuages libère les entreprises d’un certain nombre de
contraintes.
Parmi celles-ci, la plus grande facilité de déploiement de ces solutions est

sans nul doute une réponse intelligente aux difficultés rencontrées au cours
des années 2000 par les entreprises lors de la mise en œuvre des logiciels
intégrés ERP (Enterprise Resources Planning) tels qu’ils ont été proposés
par les leaders mondiaux du secteur que sont SAP et Oracle. Ce qui est vrai
pour l’entreprise en général, est aussi vrai pour le domaine des RH où la
complexité et le volume croissant des informations, notamment avec le
phénomène Big Data comme le montrent les pages précédentes, doivent
conduire les DRH à s’interroger sur la nécessité de continuer à développer
de lourds systèmes d’information RH dont les coûts de maintenance peu-
vent suivre une courbe exponentielle compte-tenu d’une législation sociale
en perpétuelle mutation. L’agilité permise par les solutions « cloud » réduit
assez considérablement leur temps de déploiement lorsque la décision est

prise de basculer « dans le nuage ».
Un autre bénéfice non négligeable pour les DRH de la mise en œuvre de
ces solutions est la possibilité pour eux de s’affranchir du pouvoir, parfois
exorbitant, des directions des systèmes d’information dans l’adaptation et
la mise à jour du système d’information RH. Dans la mesure, en effet, où
les solutions « Cloud » sont hébergées chez un fournisseur qui prend en
charge totalement l’adaptation et les mises à jour, on assiste à un phé-
nomène classique de désintermédiation entre un client final et son fournis-
seur. Les DRH n’ont plus, par exemple, à se préoccuper de la prise en
compte des dernières dispositions légales dans le calcul de la paye ou la ges-
tion de la formation. Le fournisseur du « cloud » RH offre à l’ensemble de
ses clients la prise en compte permanente des changements intervenus dans
l’environnement légal.
Enfin, une troisième dimension très positive pour les DRH de la révo-
lution du « cloud » est la nouvelle accessibilité, sur n’importe quel outil de
communication nomade (laptops, tablettes, smartphones…), des infor-
mations RH et ceci est particulièrement important pour des salariés des
jeunes générations qui ont été, depuis leur enfance, baignés dans le monde
du digital et du nomadisme. Comme le soulignent Enlart et Charbonnier
(2013), le « cloud » donne pour la première fois aux personnes la possi-
bilité d’un vrai nomadisme dans la mesure où il devient facile, partout et
tout le temps, d’accéder aux informations et aux moyens de traiter. Dans
cette perspective, on comprend pourquoi les DRH ont un intérêt objectif
au développement de ces solutions pour « vendre » leurs services à leurs
clients.
Mais une révolution non sans risques pour les DRH

Face à ce tableau idyllique qui conduirait à penser que l’on puisse s’étonner
aujourd’hui que tous les DRH n’aient pas encore tous basculé leur système
d’information RH « dans le nuage », il semble nécessaire de souligner que la
révolution annoncée n’est pas sans risques que l’on doit pouvoir évaluer
avant le basculement.
Un premier risque évident est celui de la sécurisation de données sensi-
bles comme le sont les données RH qui touchent aux individus, à leur
identité, à leur performance individuelle et collective, et à leur évolution
professionnelle. Ainsi, les risques de piraterie, voire d’attaque terroriste
contre une ferme ou une barge connue pour héberger les données de
l’entreprise peuvent être dans la cible de groupes malveillants (Enlart &

Charbonnier, 2013). Que se passerait-il si de tels groupes mettaient la
main sur des données RH qu’ils pourraient utiliser facilement pour nuire
gravement à la réputation de l’entreprise ? Nous ne sommes pas à l’abri de
tels risques aujourd’hui puisqu’il a été démontré que des serveurs hyper-
protégés ont été régulièrement « visités » par des « hackers » qui n’étaient
pas forcément les génies de l’informatique !
Un autre risque est celui de la perte de contrôle du système d’information
RH en le confiant au fournisseur « cloud » tant au niveau des informations
fournies que celui des moyens pour les traiter. Les DRH doivent être
conscients du fait qu’ils réduisent, certes, leur dépendance vis-à-vis des
directions de systèmes d’information internes aux entreprises mais que par-
allèlement ils accroissent une nouvelle dépendance vis-à-vis de fournisseurs
extérieurs.
Un troisième risque est tout simplement celui des conditions d’accès au
réseau Internet car, on l’oublie trop souvent, l’informatique dans les nuages
a besoin d’infrastructures performantes et fiables sans lesquelles cette révo-
lution n’est qu’un rêve. Avant de décider le basculement éventuel du sys-
tème information RH dans le « cloud », les DRH devraient s’assurer que
partout, les managers et les collaborateurs ont un accès facile à Internet.
Rien ne serait plus dommageable en effet de développer des solutions à
deux vitesses pour les clients de la fonction RH.
Le basculement vers le « cloud » : un changement qui requiert

de la finesse de la part des DRH
C’est en définitive à une analyse préalable fine de la situation de l’entreprise,
de sa culture, de ses pratiques managériales, de l’existant sur le plan des
systèmes d’information que devrait conduire la mise en œuvre du « cloud »
dans le champ RH. Les DRH doivent prendre conscience que le
basculement envisagé est bien plus qu’un changement technologique mais
qu’il change la nature même des rapports entre la fonction RH et ses clients
– managers et collaborateurs – mais aussi entre les managers eux-mêmes et
les collaborateurs en raison de la facilité et de l’ubiquité dans l’accès à des
informations qui, jusqu’à aujourd’hui, nécessitaient parfois beaucoup
d’efforts et de patience pour y accéder. Mais il est certain que tant le
développement de l’analytique RH que celui du cloud constituent deux
pistes prometteuses qui devraient contribuer à renforcer considérablement
la rigueur et le professionnalisme à l’horizon 2020 de la fonction RH.
11
DISPARITION OU RÉENCHANTEMENT ? LA FONCTION
RH À L’HORIZON 2020
Anne dietriCh
Frédérique Pigeyre
’interroger sur l’avenir de la Fonction Ressources Humaines (FRH)

S constitue en soi une invitation à la réflexion, propice à l’innovation
sociale ou organisationnelle. On peut y voir l’expression de la réflexivité
propre d’une fonction encore jeune, par rapport à d’autres comme la fonc-
tion comptable ou commerciale par exemple. Un enjeu de cette réflexion
serait d’assurer son développement, car la fonction RH est encore absente
de bien des entreprises. Mais nombre de PME s’accommodent bon an mal
an de son absence, même si elles emploient du personnel et organisent leur
travail. Il pourrait donc tout aussi bien s’agir d’une menace sur la fonction,
les cabinets d’expertise comptable proposant au-delà de la paie, de nou-
veaux services RH à ces structures de taille variable. Par ailleurs, si la GRH
constitue un champ de pratiques bien identifiées dans la plupart des entre-
prises, nombre de ces pratiques font l’objet d’une externalisation, censée
réduire ses coûts de fonctionnement. Une multitude de cabinets offre ainsi
des services en recrutement, formation, audit, conseil, coaching, accompa-
gnement du changement…
On peut plus globalement voir dans ce souci d’anticiper les évolutions de
la fonction RH, une nécessité impérieuse pour une fonction elle-même en
charge de la prévision et de l’ajustement des besoins en ressources quantita-
tives et qualitatives de l’entreprise, dans un contexte de mutations fortes et
de turbulences diverses. Si elle partage avec d’autres fonctions la nécessité
de produire des diagnostics, de préparer des décisions et d’agir en con-
séquence, elle est sans doute la seule à devoir affronter les conséquences
sociales de problèmes économiques qui dépassent largement l’organisation,

de choix stratégiques et de décisions de gestion qui engagent l’avenir des
salariés, voire du salariat lui-même. La fonction RH est dès lors exposée aux
critiques de tous bords, vouée aux gémonies tant par les travailleurs maltrai-
tés que par le monde des affaires et des dirigeants pour qui le travail reste un
coût et les salariés une charge.
Il n’est dès lors pas surprenant que sa place et sa légitimité dans
l’entreprise n’apparaissent pas aussi assurées que celles d’autres fonc-
tions de gestion, moins contestées et moins enclines à s’interroger sur
leur avenir à court terme. Si la GRH, en tant que champ de pratiques et
champ de recherche, ne peut pas faire l’économie d’une analyse de la
fonction elle-même, elle gagnera sa légitimité selon nous en affirmant sa
spécificité. Nous plaidons ainsi contre l’assimilation de la fonction RH
à une fonction support qui a, selon nous, contribué à la déposséder de
ses prérogatives, et pour une réinvention conjointe de la GRH et de
l’entreprise.
La fonction RH : une fonction « support » comme les autres ?

La fonction RH fait depuis les années 1980 l’objet de discours récurrents
quant à ce qu’elle doit être ou devenir dans un monde en mutation
permanente. Autrement dit depuis son émergence comme fonction de
l’entreprise, on interroge sa place et sa contribution. Ces discours
soulignent le passage d’une fonction support, essentiellement juridico-
administrative, à une fonction stratégique, où la GRH contribue à la
performance, en développant sa capacité d’adaptation et de réactivité aux
transformations du marché. À la fin des années 1990, elle est présentée
comme vectrice de création de valeur en faisant des ressources humaines
« le socle d’un avantage compétitif ». S’ils participent à la valorisation de
la fonction RH, ces discours font bien souvent l’objet d’un certain
scepticisme quant à l’effectivité stratégique de la fonction, voire d’un
dédit lorsqu’on considère les pratiques de GRH en vigueur. De
« centrale », la GRH redevient « support » et prend place aux côtés
d’autres « fonctions support » comme les fonctions comptables et
financière, la fonction logistique ou informatique. Ces fonctions sont
dites « support » au sens où elles sont au service des fonctions centrales
(production, commercial) auxquelles elles fournissent toutes sortes
d’outils pour « soutenir ou “cadrer” l’action » (Segrestin, 2004) et leur
permettre de se concentrer sur leurs objectifs stratégiques. Si l’expression
Disparition ou réenchantement ? La fonction RH à l’horizon 2020 117
semble consacrée dans les organisations, elle n’est guère définie et n’est
pas sans conséquence sur la configuration de la fonction RH et la
conception de la GRH.
Quelle que soit l’importance que l’on accorde aux fonctions support en
général, l’objectif de création de valeur qui gouverne les entreprises en fait
à la fois des business partners et des centres de coûts dont il faut améliorer
l’efficience (et réduire les coûts !). Un retour aux travaux de Mintzberg
(1982) permet de mieux appréhender les termes de ce débat. Dans sa
représentation de l’organisation, Mintzberg retient cinq éléments de base.
Le sommet stratégique, la ligne managériale et le centre opérationnel con-
stituent le noyau de l’entreprise en assurant la réalisation de ses objectifs ;
ils sont aidés par deux éléments périphériques, la techno-structure, com-
posée d’analystes et d’experts qui contribuent à l’organisation en agissant
sur le travail, et les personnels de support logistique qui fournissent des
services indirects. Si la distribution des activités au sein de ce modèle appa-
raît en partie obsolète, on constate que la gestion du personnel participait
des deux éléments périphériques : de la techno-structure par l’activité de
formation, du personnel de support logistique, par la paie ou les relations
(publiques, sociales). Ce dernier élément a été le premier à faire l’objet de
réduction d’effectifs ou d’externalisation dans un contexte de réduction
des coûts.
Les « fonctions support » d’aujourd’hui renvoient donc principalement
aux experts de la techno-structure, ingénieurs et gestionnaires « qui ont
pour fonction de modeler des comportements, d’orienter des processus de
décision, de mettre en place des procédures et des normes de fonc-
tionnement » (de Gaulejac, 2005). Spécialistes appelés à réduire leur coût
en se concentrant sur leurs activités créatrices de valeur, ils se dotent à cette
fin d’une multitude d’outils et de « process » dont l’extension généralisée

des systèmes d’information permet le contrôle et la mesure. Pour la FRH,
cela se traduit par une importante instrumentation de la GRH,
l’externalisation d’activités non créatrices de valeur (dont la paie est
l’exemple emblématique !), le partage avec les managers d’activités
d’évaluation et de développement des ressources humaines. En revanche,
l’alignement de la FRH sur les affaires et le modèle des fonctions support la
réduisent à un « simple pilotage de processus » (Galambaud, 2014). Organ-
isée en ‘‘centre de services partagés’’, elle se contente de standardiser les pro-
blèmes à traiter, les solutions à apporter. La FRH s’éloigne ainsi des salariés
et des situations concrètes de travail qu’ils vivent au quotidien, laissant aux
managers un pouvoir dont les dérives ne cessent d’être dénoncées depuis

une dizaine d’années.
Car, si comme toute fonction support, elle contribue à l’activité et à
l’efficacité de l’entreprise, en lui fournissant les ressources dont elle a besoin
au moment voulu, la fonction RH est-elle pour autant comparable à la
fonction comptable ? Ou à la fonction logistique ? Est-elle aussi « banale »,
pour reprendre l’expression de Thévenet (2012) ? Peut-on gérer des hom-
mes, même élevés au rang de « ressources exploitables » comme des res-
sources matérielles ? Ou financières, bien que ces dernières se prêtent à une
valorisation rapide et des plus visibles ? Contrairement aux autres fonctions
support, la FRH n’est pas cantonnée dans un domaine bien délimité,
comme la fonction comptable en charge de la fiabilité des comptes, ou la
fonction logistique censée assurer la maîtrise des flux physiques et optimiser
la coordination des activités par exemple. La fonction RH n’est pas une
fonction support dès lors qu’elle se préoccupe de traiter, de gérer « la contri-
bution des personnes » au travail (Thévenet, 2012). Si cette contribution
importe peu, si la ressource utile se trouve aisément sur le marché, dans la
pêche aux talents ou dans l’appel à la foule (crowdsourcing) – dont la recher-
che en GRH n’interroge guère les enjeux – alors elle peut se réduire à une
fonction support.
Pour autant, par analogie avec les fonctions comptable et logistique, la
fonction RH se doit d’assurer la fiabilité du corps social. Mais celle-ci est-
elle de même nature que celle de la comptabilité ou des systèmes
d’information ? La fiabilité du corps social est en effet pluridimensionnelle.
Elle implique également une pluralité d’acteurs engagés dans des jeux de
pouvoir et des intérêts divergents. De tous temps, les organisations se sont
confrontées à la nécessité, que partage la GRH avec le management, de ren-
dre prévisibles les comportements des hommes au travail, pour éviter les
risques (conflits, dérives, dégradations) mais aussi pour obtenir des salariés
des façons de faire et de se conduire, conformes aux attentes de l’entreprise
(répondre aux exigences de performance ou de résultats). Les leviers mobil-
isés sont multiples : autorité, contrainte, incitation, contrôle direct, appel à
l’implication mais aussi standardisation des qualifications, des procédés de
travail et des résultats. La normalisation des produits, des procédés et des
compétences renouvelle les formes de la prescription du travail là où le tra-
vail est à discrétionnalité croissante (de Terssac, 1992), s’exerce en mode
projet, requérant autonomie, engagement personnel et responsabilité pour
résoudre des problèmes imprévus ou produire des solutions ad hoc. En
outre, l’analyse de la fiabilité des systèmes montre que « l’opérateur humain

est un centre d’initiative, capable d’innovations procédurales » (ibid.). Or,
comme le rappelle Galambaud (2014), « la centralité de la fonction était
largement assise sur l’intérêt que portait le management à la libération des
capacités d’initiatives et d’imagination ».
Enfin, expression éloquente d’un véritable déni de réalité, l’activité
juridico-administrative n’a peut-être jamais été aussi lourde, absorbante et
contraignante qu’en cette période de renforcement/changement perma-
nent du droit du travail où se multiplient les injonctions à négocier. Se
développe ainsi un droit de la « bonne pratique » (Duclos, 2008), soucieux
de gérer à la place du gestionnaire, qui au nom de l’équité sociale ou de la
diversité multiplie les critères ou indicateurs de gestion peu réalistes ou en
contradiction les uns avec les autres ! Des dispositifs sophistiqués, voire
ingérables, remettant parfois en cause des pratiques préalablement jugées
efficaces, témoignent à leur tour d’une bureaucratisation de la fonction, qui
sans doute pallie l’absence de concertation et de dialogue social au sein des
entreprises. Ce qui fait que la fonction RH n’est pas une fonction support
comme les autres réside dans le fait qu’elle concerne l’ensemble du corps
social de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des acteurs prenant en charge
autant les fonctions centrales que les fonctions support.
Une fonction RH Business Partner : le renoncement au social ?

En acceptant de se définir comme Business Partner, c’est-à-dire en
intériorisant le projet stratégique de l’entreprise pour le décliner en
pratiques RH cohérentes, la fonction RH a privilégié les horizons temporels
à court terme et diffusé en priorité les valeurs correspondant le mieux à ce
projet. Elle a ainsi succombé aux sirènes de la création de valeur pour

l’actionnaire et fermé les yeux sur les dérives d’une ligne managériale, – elle-
même soumise à de fortes pressions –, produisant souffrance au travail,
dégradation des conditions de travail, détérioration de la santé, qui lui ont
valu de nombreuses et sévères critiques. Galambaud (2014) voit ainsi dans
l’assujettissement de la fonction RH au management et dans sa reven-
dication à se définir comme une fonction d’accompagnement, à l’instar
d’un consultant, des signes de son affaiblissement.
Or la fonction RH n’a-t-elle pas pour mission de se faire le porte-parole
d’un projet collectif utile à l’entreprise comme au salarié ? « Encastrée »
dans la société, l’entreprise est forcément concernée, de près ou de loin, par
les problèmes sociaux actuels desquels elle participe, à des degrés divers.
Depuis près d’une dizaine d’années, elle se voit directement interpellée sur
certaines problématiques sociétales, souvent provoquées par les dérives
managériales évoquées à l’instant : précarisation, exclusion, lutte contre les
discriminations, prévention des risques psycho-sociaux, allongement de la
durée du travail, etc. Bien que généralement attribuée à la fonction RH, la
prise en charge de ces problèmes n’est qu’indirecte : ce sont souvent des spé-
cialistes extérieurs, experts pour chacun des symptômes concernés mais
ignorant les réalités quotidiennes des salariés et donc les causes profondes
de ces symptômes, qui traitent plus ou moins ces problèmes (Dietrich,
Pigeyre, 2014).
Signes d’un délitement du lien social, la plupart de ces problèmes nous
semblent liés, de près ou de loin, à l’organisation du travail. En se préoccu-
pant seulement de l’emploi, soit pour répondre à l’injonction insistante
d’actionnaires préoccupés seulement d’en diminuer le coût, soit en
s’efforçant de le préserver « à tout prix » dans le contexte de chômage chro-
nique que connaît la France depuis plus de 30 ans, la fonction RH a laissé à
d’autres le champ du travail. Ingénieurs, contrôleurs de gestion, clients,
chaque groupe à sa manière a contribué à la déposséder de ses prérogatives
dans l’organisation et la définition du travail, la mesure de son coût, la
détermination des effectifs et au final les décisions d’embauche.
Pourtant travail et emploi ne sont pas des notions équivalentes. Si
l’emploi permet au salarié de rester intégré dans l’entreprise, d’avoir un
statut social, quel qu’il soit, et d’obtenir le salaire lui permettant de subvenir
à ses besoins, le travail reste la dimension centrale qui donne sens, ou non, à
son activité quotidienne. Dans de nombreux cas, la fonction RH a négligé
le travail, son contenu, son organisation et les conditions de son exercice,
dès lors qu’elle contribuait à maintenir (sauver ou développer, selon les cas)
l’emploi, considéré dans sa dimension purement quantitative (nombre
d’emplois et coût financier). Dès lors, c’est la qualité de ces emplois qui a le
plus souvent été mise de côté. Ainsi, depuis plus de trente ans, les entre-
prises n’ont cessé de sacrifier le travail : aux restructurations des années
1980 et à leur cortège de réductions d’effectifs a succédé une transforma-
tion massive des organisations dans une optique de « rationalisation » dont
le seul objectif était de réduire toujours davantage le coût du travail.
Plusieurs phénomènes se sont succédé qui ont progressivement contribué à
la situation actuelle. Un exemple concerne l’introduction des nouvelles
technologies qui bouleversent le rapport au temps. Les frontières entre
temps personnel et temps professionnel sont devenues poreuses. Faut-il

pour autant que l’entreprise en profite en laissant le temps professionnel
empiéter sur le temps privé ? Ces technologies ouvrent d’importantes pos-
sibilités en termes de travail à distance, de capacité de réaction ou de
souplesse, qui peuvent aussi offrir des opportunités intéressantes pour les
salariés. Des formes d’accords peuvent donc être trouvées. Mais elles n’en
modifient pas moins en profondeur la façon de travailler et les attentes des
salariés. La relation hiérarchique se modifie, les exigences de réactivité
s’accroissent, le temps de la réflexion s’amenuise. De fait, cette accélération
du temps vient renforcer l’individualisation de la relation de travail : de plus
en plus isolé dans son environnement technologique dédié, le salarié peine
souvent à se situer dans un « collectif » dont le terme même fait désormais
frémir nombre de patrons… Un tel comportement est d’ailleurs aujourd’hui
reproché aux jeunes générations, supposées incapables de se plier aux règles
et usages des collectifs du monde du travail. On observe ainsi une sorte de
naturalisation du problème : la « génération Y » serait, par essence, inadap-
tée au monde du travail réel. Mais on peut aussi s’interroger sur le paradoxe
que cache une telle analyse : d’un côté, les entreprises se plaignent de ces
jeunes qui refuseraient le système en place ; de l’autre, elles se contentent de
profiter de leur agilité informatique sans pour autant faire l’effort de les
intégrer1. Comment dès lors s’étonner qu’ils refusent un monde qui les
maltraite avant même d’avoir pu s’y insérer ?
Comment gérer de tels paradoxes ? Comment agir ? La fonction RH doit
entreprendre un travail de fond, avec courage et honnêteté, pour réfléchir
aux véritables raisons qui ont conduit à de telles réalités et pour tenter de
trouver des réponses adaptées.
Une fonction RH à réenchanter ?

Si la fonction RH souffre d’une image dégradée, notamment auprès des
responsables « opérationnels » de l’entreprise, et des salariés, c’est peut-être
en raison du décalage entre ses pratiques et les problèmes qu’elle est censée
résoudre. Les pratiques sont en effet de plus en plus éclatées, morcelées et
« technicisées » car abordées exclusivement sous l’angle instrumental.
1. Voir dans le Monde du 1er juillet 2014 l’article intitulé « Manifeste d’une jeunesse
désenchantée » dans lequel un élève de Polytechnique, Emmanuel Schneider, propose des
« solutions pour réintégrer la jeunesse dans les sphères économique et politique ».
Récemment, une grande entreprise de téléphonie évoquait l’existence de

« 23 métiers RH » : une telle affirmation laisse rêveur !
Ce décalage renvoie aussi au traditionnel partage des responsabilités des
décisions relatives aux salariés, entre fonction RH et management. De tout
temps, ce partage a existé et il subsistera : le « manager », responsable
d’équipe (reste à définir le niveau hiérarchique pertinent) participe directe-
ment à la GRH au quotidien, recrutement, formation, gestion de carrière,
rémunération, mobilité. Chaque décision qui concerne un salarié requi-
ert a minima l’avis du responsable hiérarchique direct. La transmission à ces
managers des valeurs et des règles de la GRH est essentielle. Dès lors que
celles-ci sont fragiles ou entièrement assujetties aux intérêts d’une seule par-
tie prenante, à savoir les actionnaires, il y a beaucoup à craindre.
Ré-enchanter la fonction RH passe donc par une revalorisation de sa
position, non pas tant au niveau de l’organigramme de l’entreprise, mais
surtout – et l’enjeu apparaît bien plus important –, dans l’esprit même des
dirigeants, en particulier dans leur opinion profonde sur le travail. Dans un
récent ouvrage au titre fort ambitieux « Refonder l’entreprise », Segrestin et
Hatchuel (2012) plaident pour que l’entreprise ne soit pas confondue avec
la société anonyme, autrement dit pour que « l’être collectif » que constitue
l’entreprise (à savoir un projet « d’innovation collective qui s’inscrit dans la
durée et exige compétence, autorité de gestion et organisation ») ne soit pas
mis en péril face à la seule recherche de rentabilité financière à court terme.
Dans ce projet, la fonction RH doit occuper une place essentielle.
Réfléchir à l’avenir de la fonction ne peut se réduire aux termes d’une
communication corporate, voire à sa déclinaison en objectifs compte tenu
des évolutions économiques et sociales. Cela suppose aussi de penser la
dualité de la GRH, entre la politique pensée au niveau des dirigeants et la
GRH au quotidien, celle que doivent assurer les services RH. En tant
qu’enseignants-chercheurs accompagnant des étudiants en apprentissage
dans ces services, nous sommes frappées par le fossé qui se creuse, non seule-
ment entre discours et pratiques (ce n’est guère nouveau), mais entre pensée
et action, entre conception de politiques de GRH et instrumentation. La
pensée se réduit bien souvent à un mot d’ordre qui rend invisibles le travail
et le travailleur. Le salarié y devient un client, à l’instar de l’acheteur d’une
automobile pour l’opérateur du constructeur ou de l’équipementier ! Un
exemple soulignera cette opération d’effacement. La GPEC qui se banalise
rend compte d’un tel écart : si les finalités qui lui sont assignées répondent à
des enjeux cruciaux, elle n’est souvent dans les services chargés de
l’opérationnaliser qu’une suite de règles, de procédures à suivre, de plus en

plus compliquées, que les acteurs appliquent, de façon de plus en plus écla-
tée et parfois contradictoire. Une telle logique d’action reste administrative,
fait de la GPEC une finalité en soi et contraint les acteurs de la GRH à justi-
fier à leur tour sa pertinence.
Enfin, l’avenir de la fonction RH passe par sa professionnalisation et la
formation des jeunes à ce métier. Aucun enseignant-chercheur ne peut
ignorer que les candidats à cette profession se trouvent de plus en plus – et
presque exclusivement –, être des femmes. On pourrait s’en réjouir et y voir
le signe d’une progression significative de la reconnaissance des compé-
tences des femmes. On peut aussi s’en inquiéter, à l’aune des discours, sinon
des analyses qui associent féminisation d’une profession et déconsidération
(ou perte de prestige). D’ailleurs nos promotions d’étudiants en finance
s’avèrent être par comparaison bien plus masculines ! Quoi qu’il en soit, la
situation pose un problème parce qu’elle est trop déséquilibrée. Là où il n’y
a pas si longtemps, les DRH étaient des hommes, que nous dit cette fémini-
sation de la place qu’on accorde désormais à la fonction ? N’est-ce pas le
signe avant tout d’un désintérêt de l’entreprise, c’est-à-dire en fait de sa
« gouvernance », pour les questions liées aux RH ?
Conclusion
Cette réflexion menée sur la fonction RH à l’horizon 2020 pourrait sembler
pessimiste. Elle vise surtout à souligner l’urgence de la situation : la fonction
RH est vraiment menacée. Les effectifs de la fonction RH sont partout
réduits, déconcentrés. Seules les entreprises qui ont expérimenté de façon
tragique les méfaits des dérives managériales évoquées au début de ce texte,
comme Orange, ont consenti à renforcer leur fonction RH en augmentant
leurs effectifs de façon significative et en s’efforçant d’épauler les « managers
de proximité » au plus près du terrain et des salariés. L’enjeu fondamental
demeure : il ne peut s’agir seulement de « mettre du baume sur les plaies ». Il
s’agit de porter haut et fort une parole de rupture avec de trop longues
années de délitement de toutes les valeurs classiques du travail et de
l’humain face à la toute puissance de l’argent. La survie de la fonction RH
est à ce prix.
12
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DE DEMAIN :
ENTRE ÉVOLUTION OU RÉVOLUTION ? 1
Franck Brillet
’importants mouvements politiques, économiques, sociologiques,

D technologiques, environnementaux et législatifs bouleversent notre
économie depuis plusieurs années. Les organisations s’en trouvent affectées
et sont à la recherche de solutions, parfois de modèles, qui lui permettront
« d’apprivoiser » et de faire face à ces environnements parfois hostiles. Pour
cela, elles vont s’appuyer sur leurs ressources et leurs richesses au travers des
politiques et dispositifs de gestion orientés vers la qualité, la rentabilité et la
performance. Parmi ces dispositifs, ceux de management et de gestion des
ressources humaines semblent déterminants tant ils permettront aux organ-
isations de relever les grands défis de demain.
Ainsi, la gestion des ressources humaines (GRH) n’a eu de cesse d’évoluer
ces dernières années face au renouvellement de la population active (arrivée
de nouvelles générations), face à la dématérialisation des actes de gestion et
à l’importance du numérique. Il est vrai que durant ces dernières années un
véritable consensus semble émerger sur le fait que les ressources humaines
constituent un véritable avantage concurrentiel et un facteur clé de succès
pour réussir et faire face à ces nouveaux défis.
Pour autant, les contextes dans lesquels les organisations évoluent (mon-
dialisation) les obligent à se (re)questionner sur la fonction ressources
humaines (FRH) de demain et sur ceux qui l’incarneront.
On peut ainsi se demander s’il devient utile et nécessaire de maintenir un
directeur ou un manager des ressources humaines (DRH) ainsi qu’une
fonction spécifique ? A-t-elle encore sa place au sein des organisations et

si oui quel en serait le périmètre d’action ? Quelles seraient les grandes
missions et activités qui lui incomberaient ? Quels sont les grands défis qui
l’attendent et de quelles compétences la personne qui pourrait l’incarner
aurait-elle besoin pour exercer ses missions ? Autant de questions auxquelles
nous nous proposons de répondre dans cette contribution.
La redéfinition du périmètre de la FRH : d’une GRH partagée

à une GRH éclatée
Si les organisations évoluent, les fonctions qui les régissent également. On
parle de plus en plus d’organisations en réseaux, d’entreprises aux frontières
élargies et la FRH n’est pas exempte de telles modifications. Nous pensons
que désormais la FRH sera une fonction partagée et une fonction éclatée
entre de très nombreux acteurs internes et externes. Cet ensemble
constituera la FRH de demain.
Ainsi, concernant le partage de cette FRH nous identifions trois niveaux
et strates de partage de la FRH qui s’expliquent par différents rôles que dev-
ront assumer différentes parties prenantes internes et externes à l’organi-
sation. Parmi ces différents niveaux de partage de la FRH on repérera que le
DRH se retrouve dans les trois contrairement aux autres acteurs mais à cha-
cun de ces niveaux on identifie d’autres acteurs qui permettront d’assumer
des rôles précis dans le partage de la fonction et donc la réussite de la GRH.
Si la GRH est l’affaire de tous c’est parce qu’elle identifie trois niveaux de
partage autour de l’exercice de trois types de rôles assumés par les acteurs
concernés :
– ceux axés sur l’action (niveau opérationnel) où le DRH est considéré
comme le véritable propulseur des dispositifs de GRH (outils, pratiques
et processus de GRH). En cela il sera aidé par l’ensemble des parties
prenantes internes qui assumeront des rôles de réalisateur des politiques
de GRH et d’organisateur des moyens dédiés. On trouvera également
des parties prenantes qui seront soutien dans ce niveau (clients et usagers
par exemple). Ainsi, une politique de reconnaissance par exemple
pourra naturellement recevoir le soutien des clients ou des usagers de
l’organisation ; ce qui en assurera le succès ;
– ceux axés sur les relations (niveau relationnel) où l’on rencontrera
trois types d’acteurs : les promoteurs de la GRH (direction, DRH),
La fonction ressources humaines de demain : entre évolution ou révolution ? 127
les coordinateurs (managers de proximité) ainsi que les vigies (les

hiérarchiques). Parmi ce niveau les managers de proximité et les
instances représentatives du personnel et/ou syndicales sont essentiels ;
– le troisième et dernier niveau de partage de la FRH (niveau corporate)
identifie trois catégories d’acteurs exerçant respectivement les rôles
de concepteur de la fonction, de contrôleur des politiques de GRH
engagées et d’experts internes ou externes à l’organisation (comités ad
hoc consultatif de type comité des « sages » qui peuvent être composés
de professionnels du domaine, d’anciens DRH à la retraite, etc.).
En définitive, la GRH devient plus que jamais l’affaire de tous ; les acteurs
sont nombreux et doivent assumer un rôle précis tout au long de la conception
et de la mise en œuvre d’une politique globale de GRH. C’est à cette condition
que la réussite de la politique RH pourra se concevoir. La question demeurera
celle de savoir comment la FRH d’aujourd’hui pourra dépasser les rôles tradi-
tionnels qui lui étaient dédiés tels que ceux liés à la gestion des relations
humaines dans les organisations ou bien encore ceux très opérationnels et fonc-
tionnels orientés autour d’actions en liens avec la gestion des contrats de travail,
de la paye, des conflits, etc. Ce dépassement permettra ainsi au DRH de
s’inscrire sur de nouveaux rôles (concepteur, expert, propulseur, organisateur)
qui lui assureront une légitimité auprès de toutes les parties prenantes.
Si la question du partage semble un des éléments clés de la configuration
nouvelle de la FRH elle s’accompagne également d’un mouvement
d’éclatement de cette même fonction. En effet, en raison des grands défis aux-
quels les organisations peuvent être confrontées on remarque que le traite-
ment des problématiques RH ne peut plus se concevoir uniquement au sein
des organisations. Prenons plusieurs exemples relatifs aux métiers considérés
en tension tels que ceux de l’informatique, des services à la personne, ingé-
nieurs, etc. Face au renouvellement des populations et à de forts besoins en

personnel, les entreprises se trouvent confrontées à de fortes problématiques
de recrutement et parfois de fidélisation. Afin d’y répondre il est important de
considérer que seul il est parfois impossible d’y répondre mais qu’une logique
inter-organisationnelle peut permettre d’y répondre plus efficacement. On
parle alors de GRH territoriale qui s’exercerait en dehors des organisations à
proprement parlé. On peut également citer la problématique de la gestion de
carrière et de la mobilité qui peut se poser entre des entreprises de petite taille
et là encore une FRH conçue à un autre niveau que celui de l’organisation
pourrait permettre de renforcer l’attractivité de certaines organisations,
métiers ou secteurs d’activité. En cela un éclatement des missions en raison
des problématiques rencontrées serait utile à envisager. Un choix devra être

établi entre faire et faire faire, ce qui déterminera l’organisation d’une FRH
non plus concentrée et centralisée mais partagée et éclatée. Ce point n’est pas
sans poser la question du modèle sur lequel repose l’organisation et son fonc-
tionnement en matière de GRH et la nécessaire identification des principales
missions qui pourraient lui incomber.
De l’évolution à la révolution de la FRH : d’un modèle

plus intégrateur à l’attribution de nouvelles missions
Une lecture historique de l’évolution de la fonction montre que nous nous
acheminons vers une conception de l’homme comme acteur clé dans la
société. De même, les organisations vont désormais se préoccuper de
considérations d’ordre sociales et sociétales destinées à la préservation des
générations futures. Ceci apparait bien en lien avec les problématiques de
performance globale et de développement durable qui aujourd’hui sont au
cœur de l’actualité de très nombreuses organisations.
Toutefois, si l’on voulait faire un peu de prospective nous considérons à
l’instar d’Henri Mintzberg important de concevoir la gestion des hommes et
des femmes des organisations autrement qu’au travers la notion de facteur, de
moyens, de relations, de ressources ou de richesses. Ainsi, envisager la fonc-
tion autour de la gestion et du développement des êtres humains serait, à
notre sens, porteur d’une conception plus philosophique certes mais en
respect total de l’individu en tant qu’homme et être humain. Ceci n’est pas
sans poser la question des frontières de l’organisation et de la place des indivi-
dus qui y travaillent. Parler d’être humain c’est envisager l’individu dans un
Tout et une universalité qui légitime sa place, son rôle et son importance dans
la Société et dans le Monde. Mais cette conception n’est-elle pas porteuse
d’un nouveau modèle qui dépasserait les principes mêmes sur lesquels repose
le capitalisme ? Quel serait le nouveau modèle économique et social de
demain ? Les entreprises le souhaitent-elles et sont-elles préparées à cela ? Cela
correspond-il à des attentes exprimées par le corps social et salarial ?
Pour autant, nous pensons que la période (à) venir devrait donc être celle
d’une fonction de gestion et de développement des êtres humains (FGDH),
ce qui projette donc la fonction RH en dehors des simples frontières organ-
isationnelles. Ainsi, les notions d’activités, de tâches, de postes, d’emplois
voire même de métier sont et seront (re)questionnées. Ces éléments
d’évolution sous-tendent une conception nouvelle de la FRH qui pose
naturellement la question de la (re)définition des missions qui doivent lui
être attribuées. Les rôles qui lui sont alors confiés la rendent ainsi respon-
sable aux yeux de la société dans son ensemble.
Parmi les missions qui incomberont à la FGDH il est légitime de consi-
dérer qu’elle devra se faire l’écho des besoins et des attentes exprimées par
les différentes parties prenantes de l’organisation. Ainsi, la valeur ajoutée de
cette FGDH ne résidera plus tant dans l’exercice de ses missions tradition-
nelles telles que la gestion des effectifs, de la masse salariale, des contrats et
donc des processus classiques de gestion du personnel. Elle trouvera sa
légitimité dans l’acquisition de trois missions : (1) Acquérir les compétences
dont on a et aura besoin. De cette façon, la FGDH accompagnera les per-
sonnes tout en étant responsable envers l’individu, l’organisation mais
également envers la société. Cette responsabilité s’exprimera d’ailleurs par
une prise en compte de gestion des diversités qui sera, nous en sommes
convaincus, la clé de réussite de demain ; (2) Gérer les êtres humains dont
elle aura temporairement la charge. Elle s’attachera donc à gérer les talents
avec cette idée selon laquelle chaque être humain dispose de talent(s) qu’il
faut savoir détecter, identifier, mesurer, exprimer et valoriser. Cette FGDH
développera alors des dispositifs de gestion adaptés pour pouvoir satisfaire
cette mission envers des individus qui « séjourneront » dans nos organisa-
tions ; (3) Savoir projeter les potentiels dans d’autres organisations ou ter-
ritoires. Ceci reposera sur une politique d’empowerment qui sera le témoin
de l’attention portée par la FGDH aux êtres humains de son organisation.
La responsabilité sociale et sociétale des organisations sera ainsi pleinement
affirmée. Ceci ne sera pas sans conséquence sur la façon de reconsidérer la
question de la fidélisation et de la fidélité des acteurs.
La préparation des « GDH » de demain : d’un positionnement

affirmé à l’acquisition de compétences clés

En définitive, nous considérons que la fonction de gestion et de développement
des êtres humains (FGDH) devra être incarnée par un gestionnaire de la
dimension humaine. La dimension gestion dans l’intitulé de cet emploi
renforce le caractère important des outils, processus et pratiques mis en œuvre
par les acteurs. L’utilisation de ce terme contextualise également cet emploi
dans les organisations même si l’association avec dimension humaine le
projette également vers la société. Ainsi, le GDH devra savoir identifier les
principaux défis auxquels son organisation et ses acteurs seront confrontés
(colonne 1 du tableau 12.1). Au regard de ces principaux défis il devra
privilégier des moyens, des politiques et des pratiques adaptés qui dépassent le
cadre d’une gestion purement instrumentale et quantitative des personnels

(colonne 2). C’est dans la conception de ces moyens, de ces politiques et
pratiques que le GDH déterminera les principaux objectifs (colonne 3) qui
leur sont associés et ce, à chaque niveau de partage de la fonction (opérationnel,
relationnel et corporate).
Tableau 12.1 – Le modèle de la GDH
Défis face aux Moyens, politiques Objectifs Positionnement

évolutions et pratiques associés du GDH
concernées
Politiques et Prospective Conducteur
Anticiper, prévoir,
réglementaires législative et prévenir, agir. de projets
réglementaire. Ordonnanceur
Économiques Politique de Recherche des de ressources
rétribution globale.
équilibres et de Orpailleur de
performance globale. compétences rares
Porteur de valeurs
Sociaux et Politique de Identifier et satisfaire
Émetteur de signaux
démographiques reconnaissance et de les besoins et les
Révélateur de talents
justice (distributive, attentes.
Acteur
procédurale et Développer la
du changement
interactionnelle). satisfaction et la
Transmetteur
Politiques de motivation.
de sens
recrutement et de
Innovateur
marketing Social.
de méthodes
Technologiques E-management. Rationnaliser les Ovipositeur
E-formation. moyens. de compétences
Développer des Neuromédiateur
innovations du dialogue social
managériales.
Sociétaux Politique de Prendre en compte
et environ- développement les parties prenantes.
nementaux durable et de Positionner
responsabilité sociale l’entreprise dans
de l’entreprise. la société.
Mondialisation Politique de Profitez des
et globalisation management des différences.
diversités. Prendre en compte
la dimension
internationale.
Toute cette démarche impliquera de la part du GDH d’adopter un posi-

tionnement organisationnel clair aux yeux de tous ; celui de la coopération
(colonne 4). Nous considérons, en effet, que pour répondre aux défis iden-
tifiés, pour mettre en œuvre des moyens, des politiques et des pratiques de
RH adaptées ainsi que pour satisfaire les objectifs identifiés, le GDH devra
conduire des projets, ordonnancer des ressources, être orpailleur de compé-
tences rares, porter des valeurs, émettre de bons signaux, révéler les talents,
être acteur du changement, transmettre du sens, être ovipositeur de compé-
tences et neuro-médiateur du dialogue social. C’est en ce sens que son posi-
tionnement sera orienté vers la coopération.
Ce positionnement n’écarte pas le fait que le GDH devra assumer un
certain nombre de rôles afin de couvrir l’ensemble des politiques, des pro-
cessus et des pratiques utiles à la gestion de cette dimension humaine. En ce
sens, nous pourrions prendre l’image d’un jardinier pour identifier les
4 grands rôles (Cueilleur : recrutement et intégration, gestion des diversi-
tés, marketing social ; Semeur : gestion des effectifs et des emplois, manage-
ment de la formation, gestion des talents ; Horticulteur : management de la
santé, de la sécurité, des risques et de la qualité de vie au travail, gestion des
compétences et prospective des métiers, Management de la reconnaissance
et rétribution ; Cultivateur : appréciation et évaluation, gestion de la mobil-
ité, management des hommes et des équipes, marketing interne et commu-
nication, dialogue social et relations professionnelles) du GDH qui
rassembleront des politiques de gestion et de management des êtres
humains utiles et nécessaires au fonctionnement de son organisation. Pour
cela ses rôles seront diversifiés et à chacun d’entre eux correspondra des
politiques de gestion et de management propres et spécifiques. Le GDH
devra alors assumer un rôle de cueilleur, de semeur, d’horticulteur et de cul-
tivateur de la dimension humaine au sein de son organisation, pour son
organisation et pour la société.
Si ce positionnement et ces rôles peuvent apparaître clairs, ils nécessiter-

ont, de la part du GDH, l’acquisition et la maîtrise d’un certain nombre de
compétences afin qu’il soit au mieux préparé à l’exercice de cette fonction.
Pour cela, le GDH devra faire preuve de compétences clés autour du trip-
tyque suivant :
Compétences du GDH de demain : 1. Savoir gérer la complexité.

le triptyque des compétences à la 2. Savoir s’organiser en réseau.
puissance 5 3. Savoir prendre en considération
les attentes des parties prenantes.
4. Etre porteur de sens.
5. Etre générateur de ressources
et de richesses.
Organisa- 1. Savoir coordonner

1. Etre un concepteur
de dispositifs.
tionnelles les projets collectifs.
2. Savoir manager par
2. Faire preuve
la bienveillance.
d’intelligence
3. Savoir mettre en
d’optimisation.
œuvre une démarche
3. Faire preuve de
dialogue social.
4. Faire preuve
G de qualité et santé
de vie au travail.
4. Savoir étre à l’écoute
d’adapatabilité.
5. Créer et Innovover.
D des besoins exprimés.
5. Etre développeur de
compétences.
H
Individuelles Collectives
Figure12.1 – Les compétences clés du GDH
Pour conclure, la vision prospective que nous proposons de la fonction et

de celui qui l’incarne nous conduit à affirmer la légitimité de son existence
ainsi que sa pertinence au sein des organisations. Nous défendons donc la
thèse selon laquelle elle ne peut être totalement externalisée et sa persistance
est l’une des clés de réussite des organisations. Pour cela elle doit évoluer en
étant de plus en plus partagée avec d’autres acteurs, éclatée à différents
niveaux et incarnée par un gestionnaire de la dimension humaine. Ces évo-
lutions peuvent être considérées comme une véritable révolution faisant du
GDH un acteur support empreint d’une forte capacité à la transversalité
envers les problématiques rencontrées. Ainsi le champ de professionnalisa-
tion de cet acteur est en pleine évolution et doit être pensé au niveau de la
profession, des groupes pairs aux organisations publiques et privées tout en
s’appuyant sur des structures de formation qualifiantes et/ou diplômantes
adaptées.
Tous ces éléments attestent de la révolution indispensable que les entre-
prises, les administrations, les institutions, les organisations profession-
nelles et syndicales doivent mener et porter.
13
OBSERVER LA FONCTION RH, SES MÉTIERS
ET SES COMPÉTENCES1
Aline sCouarneC
’idée centrale de ce chapitre est de s’interroger sur l’évolution de la

L fonction RH et en particulier sur le devenir de ses métiers. Au tournant
des années 2000, nous avions initié avec Luc Boyer une démarche de pro-
spective des métiers, la méthode P.M., considérant que les approches clas-
siques de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences restaient
insuffisantes en matière d’anticipation des métiers, des compétences, des
environnements de travail. En 2004, une étude sur la fonction RH a permis
de dresser un ensemble de scénarios et depuis 2008 environ, dans un pre-
mier temps à l’IAE de Caen, puis au sein d’autres masters de l’Association
Référence RH, des travaux de Prospective des Métiers RH ont été réalisés et
ont permis de créer un Observatoire dédié aux métiers RH : l’Observatoire
National des Métiers de la Fonction RH (ONMFRH).
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps, revenir sur l’intérêt
que représente l’observation des métiers et la démarche de Prospective des
Métiers puis nous partirons d’une lecture longitudinale 2004-2014 afin de
pouvoir mettre en perspective à la fois les enjeux et l’intérêt d’une approche
prospective mais également de faire ressortir quelques pistes de réflexion
quant aux métiers et compétences RH de demain. Nous allons ainsi, dix
ans plus tard, reprendre les différents scénarios, issus de notre étude de
2004, afin de discuter de leur pertinence et de pouvoir dresser quelques
pistes de réflexion et d’action pour les années à venir.
Enjeux de l’observation des métiers et de la démarche

de prospective des métiers
L’observation des métiers
Un observatoire des métiers a pour vocation d’analyser les situations de travail
réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d’une meilleure
connaissance des métiers ; se doter d’une méthodologie et d’un langage
communs ; apprécier l’impact des changements de nature technologique ou
organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain. Loin
d’être un outil figé, l’observatoire des métiers a pour vocation de suivre et
d’intégrer les évolutions en cours ou à venir. Des données statistiques doivent
également être prises en compte. Il s’agit d’avoir une photographie des situations
de travail actuelle et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et
macro-économique. En effet, un observatoire des métiers permet d’imaginer
des scénarios possibles en termes de stratégies et de politiques de ressources
humaines (recrutement, formation, mobilité, etc.) et d’organisation du travail.
Il permet aussi de définir des politiques en matière de formation initiale ou
continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs à prévoir.
La méthode PM
La Prospective des Métiers repose sur la méthode P.M (Boyer, Scouarnec, 2002,
2009), une méthode d’investigation prospective, inspirée de la méthode Delphi.
Cette méthode PM : Prospective des Métiers comprend plusieurs étapes :
l’appréhension contextuelle, la pré-formalisation, la construction et la validation.
Tableau 13.1 – Les quatre étapes de la démarche PM
Les étapes Leurs caractéristiques
1. L’appréhension État de l’art théorique sur le sujet, Choix de l’échantillon
contextuelle des entreprises et des acteurs experts, Rédaction d’un guide
d’entretien ouvert pour des entretiens semi-directifs, Réalisation
de ces entretiens.
2. La pré- Analyse de contenu de ces entretiens et structuration du
formalisation phénomène, rédaction d’un questionnaire et envoi aux acteurs-
experts.
3. La Organisation d’une journée de travail : analyse en focus groupes
construction et séance plénière de confrontation.
4. La validation Intégration des résultats des groupes de focus et du terrain,
proposition d’un modèle général et validation en fin de journée ;
enquête en extension complémentaire possible.
D’après Boyer, Scouarnec (2002)
Observer la fonction RH, ses métiers et ses compétences 135
Cette méthode P.M. présente l’avantage de la souplesse d’utilisation et de

la pertinence des résultats obtenus. Elle est adaptée à une conception
constructive de la réflexion sur le devenir des métiers grâce en particulier à
la sollicitation d’acteurs-experts. La mise en œuvre de cette méthodologie
doit permettre de dresser les avenirs possibles de certains métiers et consta-
ter l’émergence d’autres métiers. Des publications de nature académique
peuvent être réalisées au final mais aussi au cours de la démarche de
recherche et en particulier après la journée de travail afin de pouvoir expo-
ser des premiers résultats. La finalité de cette recherche devant à la fois servir
les praticiens mais également contribuer au développement des recherches
académiques en sciences de gestion.
L’Observatoire National des Métiers de la fonction RH1

Concernant l’application de la méthode P.M pour l’observatoire de la
fonction RH de Référence RH, la démarche proposée aux collègues,
responsables de master RH, a été la suivante : Appliquer totalement ou
partiellement la méthode PM en faisant faire à des étudiants de Master RH
des entretiens en profondeur avec des professionnels RH afin de déceler les
grandes tendances, les signaux faibles et les ruptures que la fonction RH
pourrait connaître dans les années à venir. Le responsable du Master
concerné, pilote de ce travail aura à organiser une présentation de ces
travaux sur le site de l’Observatoire. Pour ceux qui le souhaitent, une étude
globale respectant toutes les étapes de la démarche P.M peut également
être envisagée. L’intérêt d’observer la fonction RH, au travers d’une
méthodologie avérée et désormais reconnue et de la création d’un
Observatoire dédié étant posé, nous allons discuter de l’évolution de la
fonction RH en combinant à la fois les résultats d’une étude de 2004, notre
veille permanente sur le sujet et les travaux réalisés au sein de l’Observatoire

National des Métiers de la fonction RH depuis plusieurs années.
Vision rétro-prospective de la fonction RH

L’objectif de cette seconde partie est de partir de l’étude de Prospective des
Métiers de 20042 pour discuter des évolutions de la fonction RH et en
1. http://observatoire-rh.tumblr.com/
2. Les résultats sont présentés dans notre ouvrage de 2009 et dans la version électronique de
cet ouvrage.
particulier des métiers et compétences associés. Nous allons donc reprendre

les principaux scénarios qui avaient été formulés à l’époque et au regard de
notre veille permanente sur la fonction et des travaux de l’Observatoire,
nous pourrons dresser des pistes possibles pour les années à venir.
Conformément à nos travaux de recherche, nous utiliserons le vocabulaire
« Demain » pour parler du futur, préférant conceptuellement, de ne pas
dater à 3, 5 ou 10 ans les pistes évoquées. L’horizon temporel étant variable
d’un secteur d’activité à un autre, d’une organisation à une autre, le vocable
« Demain » nous a toujours paru plus approprié dans nos travaux en
prospective qu’une date, bien souvent théorique.
L’évolution de la logique d’affaires

Concernant l’évolution de la logique d’affaires, autrement dit, le contexte
externe dans lequel les acteurs RH évoluent, cinq scénarios avaient été
formulés. Nous allons les reprendre et les discuter. Comme indiqué
précédemment, il nous paraît intéressant à travers ce chapitre de pouvoir
10 ans après discuter de la pertinence des scénarios de 2004 et d’envisager
ou pas le maintien de la tendance pour demain.
• Le scénario de l’internationalisation
Ce scénario, depuis 2004, s’est concrétisé dans nombre de directions
des ressources humaines et au regard de l’actualité récente, il semble
opportun de le conserver pour les années à venir. De scénario, le thème
de l’internationalisation de la fonction semble être devenu une tendance
lourde. Les traductions peuvent prendre forme soit par, l’orientation
donnée à certaines formations de type master, le recrutement de
spécialistes en gestion internationale des RH mais également par le
besoin de compétences croissantes en matière de gestion de la diversité
au sens large et de compétences linguistiques, au minimum en anglais,
exigées sur de nombreux postes RH. Une étude à ce sujet réalisé par nos
collègues du Master GSRH de Montpellier est disponible sur le site de
notre observatoire. Pour demain, la dimension internationale pourrait
devenir encore plus déterminante dans les trajectoires professionnelles
des équipes RH, tant par des passages de plus en plus obligés, surtout
dans les grands groupes, à l’étranger que par le besoin de compétences
spécifiques localement pour pouvoir gérer des équipes les plus diverses
possibles.
• Le scénario de l’orientation « Business »

En dix ans, le terme de DRH Business Partner a été fortement médiatisé
au point d’être, dans certains contextes, fortement critiqués. En effet,
pourquoi parler de DRH Business Partner et pas de Directeur financier
ou directeur marketing, Business Partner ! Au-delà de la terminologie, le
constat est le suivant : l’orientation « Business » est bel et bien rentrée
dans l’environnement des équipes RH et ce, à plusieurs niveaux : le
recrutement de DRH venant de postes opérationnels, par exemple,
directeur d’usines, de production, commercial, etc. ; le déploiement de
RRH de proximité, souvent positionnés dans les sites industriels auprès
des équipes terrains ; le développement de compétences en stratégie, en
connaissances du business, en comptabilité et analyse financière, etc.
Pour Demain, ce scénario semble toujours pertinent et représente une
piste d’évolution et d’enrichissement de certains postes dans la fonction
RH demain.
• Le scénario de la « judiciarisation-normalisation »
Sans aller dans le comptage précis du nombre de textes sortis en 10 ans, il
est incontestable que nous sommes là encore sur une tendance lourde,
spécifique au contexte français, où la multiplication des textes rend
parfois difficile l’exercice du métier, tant sur le plan des relations
individuelles de travail que des relations collectives. Pour demain, les
compétences en droit du travail et en relations sociales seront semble-t-il

toujours des compétences clefs ; cependant, il conviendrait d’insister de
plus en plus sur la prise en compte des risques et des compétences liées à
l’audit social.
• Le scénario de la responsabilisation sociale ou sociétale

En 2004, il s’agissait plutôt d’un signal faible. Depuis, la RSE a connu un
essor important. On a vu apparaître la notion de DRH-DD, chère aux
Professeurs Peretti et Igalens. La question qui reste posée pour le futur a
trait au rattachement ou non de ces dossiers aux équipes RH ou bien à des
équipes indépendantes dédiées. Dans ce contexte, pour Demain, il serait

souhaitable de bien intégrer la dimension de normalisation qui pourrait
impacter de façon croissante les activités RH et générer de nouveaux métiers
liés aux normes types ISO 26000 ou la future norme ISO-RH entre autres.
Là encore, les compétences en diagnostic organisationnel et en audit social
seront de plus en plus prisées.
• Le scénario de « l’humanisation »
Véritable signal faible en 2004, la question de la prise en compte de la
variable humaine dans les réflexions RH mérite de pus en plus d’être posée
aujourd’hui. En effet, personne, qui vient de persona invite à s’intéresser à la
personne dans sa globalité et pas seulement, à ses diplômes ou ses
expériences. Utiliser et valoriser le vocabulaire de Personne, c’est finalement
reconnaître la nécessité de la dimension humaine voire humaniste nécessaire
au bon fonctionnement de l’organisation. Dans cette conception, les
questions d’éthique, de déontologie et de responsabilité devront également
être appréhendées !
En synthèse, il apparaît que les scénarios de 2004 ont bien vécu et qu’ils
représentent toujours des pistes d’évolution intéressantes pour les fonc-
tions RH ; Bien entendu, en fonction du secteur d’activité, de la taille de
l’organisation, de sa maturité managériale, ces scénarios peuvent se tra-
duire de différentes façons dans les organisations concernées. Nous
retiendrons cependant que les thèmes de l’internationalisation, de l’orien-
tation business, de la judiciarisation-normalisation, de la responsabilisa-
tion et de l’humanisation peuvent constituer des axes de réflexion et de
positionnement des équipes RH souhaitant réfléchir à leur devenir. Au
regard de l’environnement actuel, en 2014, les autres thèmes sur lesquels
les équipes RH pourraient réfléchir pour construire Demain, pourraient
être : La digitalisation de la fonction et le pilotage transversal. Ces thèmes
avaient été pris en compte, en 2004, dans les scénarios de l’évolution de la
logique professionnelle (environnement interne). Nous allons donc dans
un premier temps détailler, dans le respect de l’étude de 2004, la dizaine
de scénarios liés à l’évolution des activités RH et des métiers ou compé-
tences associées. Nous reviendrons en discussion sur un regroupement
possible des grandes thématiques utiles à une réflexion prospective pour
les années à venir.
L’évolution de la logique professionnelle

• Le scénario du gestionnaire d’individus
Il s’agit d’une déclinaison opérationnelle du scénario de l’humanisation qui
reprend l’idée que nous avons développée en 2014 (Scouarnec, 2014), à
savoir le fait que le management ou la gouvernance des personnes peut alors
se décliner au niveau individuel et au niveau collectif. Au niveau individuel,
il s’agirait d’accompagner le collaborateur dans sa trajectoire professionnelle,
dans son projet professionnel et de plus en plus dans son projet de vie. Il
conviendrait alors d’être à l’écoute, de développer des postures d’empathie
pour comprendre et accompagner chacun dans l’organisation ou même en
dehors. Au niveau collectif, il s’agirait de penser de nouvelles segmentations
du personnel afin d’identifier, des tribus, des communautés de pratiques ou
des communautés métiers, des groupes ou segments ayant des particularités
nécessitant un pilotage particulier (par exemple, les jeunes recrutés, les
retours de congés maternité, les seniors etc..). Dans ces collectifs, une
nouvelle conception du dialogue social serait certainement à imaginer,
beaucoup moins centrée sur les syndicats et beaucoup plus sur les nouvelles
communautés stratégiques.
• Le scénario du gestionnaire de compétences

Même si depuis 2005 un texte de loi valorise les démarches de GPEC et en
particulier incite à la négociation sur les accords de GPEC, il est vrai qu’en
pratique, de nombreux progrès restent à faire quant à la bonne adéquation
entre les besoins en compétences et les ressources disponibles. Les démarches
de Prospective des Métiers internes aux entreprises ou au niveau des
observatoires de branches peuvent être une solution pour mieux anticiper
les évolutions à venir en matière de métiers et de compétences. Elles restent

cependant insuffisamment développées. Pour le futur, il semble nécessaire
de prolonger ce scénario en mettant l’accent sur l’anticipation. La réforme
récente de la formation professionnelle, entre autres, en fonction de son
déploiement, pourrait être un levier possible d’une meilleure articulation
business-emploi-compétences. Ce scénario nécessiterait également une
réflexion sur le bon positionnement des équipes RH dans les comités de
direction ou exécutifs. À ce niveau, des compétences en stratégie et stratégie
RH, en Prospective des Métiers, en leadership seront de plus en plus
appréciées.
• Le scénario du contrôleur de gestion et du gestionnaire de rémunération

individuelle
Ce scénario s’est traduit par le développement de postes de contrôleurs de
gestion sociale et l’évolution du métier de responsable rémunération. Une
étude est en ligne à ce sujet sur le site de notre observatoire, pilotée par
François Geuze. De plus, les pratiques en matière de rémunération ont
également évolué, allant de plus en plus vers des solutions plus personnalisées
(cafeteria plan, entre autres). À l’avenir, il serait souhaitable de poursuivre
ces réflexions et de valoriser les compétences des équipes RH en comptabilité
et analyse financière, en contrôle de gestion sociale, reporting social, en
Comp&Ben, etc.
• Le scénario du gestionnaire des temps

Ce scénario a pris forme sous l’expression « articulation vie privée/vie
professionnelle ». De nombreuses mesures ont ainsi vu le jour dans les
organisations. La question qui reste ouverte est celle du télétravail. Même si
les réflexions progressent, il est souhaitable de maintenir des réflexions à
l’avenir sur les différentes modalités d’organisation des temps. Des
questions restent en effet posées sur le temps de travail, sur l’équilibre vie
privée/vie professionnelle, sur le télétravail, etc.
• Le scénario du « Tous DRH »

La question de la décentralisation a été posée dans de nombreuses
organisations. Nous avons déjà évoqué le développement de postes de
responsables RH de proximité ou RRH-BP (responsable RH, Business
Partner). La place et la reconnaissance des DRH au sein des comités de
direction ou exécutifs ont évolué même si des progrès restent à faire. Il
semble donc souhaitable pour l’avenir de maintenir ce scénario en
particulier dans les organisations en croissance qui bien souvent se posent
des questions quant à l’organisation de leurs équipes RH, entre le siège et
les sites et/ou entre des spécialistes RH et des managers qui auront de plus
en plus de responsabilité RH par exemple. On voit naître également des
postes de chargé de projets transversaux.
• Le scénario de l’externalisation de certaines activités

À l’image du scénario sur la décentralisation, la question de l’externalisation
s’est posée dans de nombreuses organisations pendant les dix dernières
années. Des cabinets spécialisés ont ainsi pu se positionner pour accom-

pagner les services RH qui ne souhaitaient pas forcément avoir à temps
complets des effectifs sur certains domaines comme le recrutement, la paie,
le management du changement, etc. Une autre activité s’est également
développée : RH à temps partagé. Une étude est également disponible sur
le site de notre observatoire, pilotée par Gwenaelle Poilpot-Rocaboy et
Anne Joyeau. Cette question de l’externalisation semble toujours pertinente
pour Demain.
• Le scénario du « Tout Informatique »

Ce scénario, comme nous l’avions évoqué dans la partie consacrée à
l’évolution de la logique d’affaires, a connu un beau succès au cours des dix
dernières années. De nombreux postes de responsables SIRH ont vu le jour
et des sociétés spécialisées se sont développées en matière de SIRH (Systèmes
d’Informations RH). Une étude pilotée par Anne Loubès est en ligne sur le
site de notre observatoire national des métiers RH. Aujourd’hui et demain
encore plus, on parle et parlera de digitalisation de la fonction RH. Par ce
terme, on entend aussi bien toutes les nouvelles solutions RH (applications
RH sur smartphone, serious games, SIRH de plus en plus complets et
intégrés, Big Data, etc.) que la prise en compte par les équipes RH des
conséquences du déploiement des technologies de l’information et de la
communication au sein des organisations. Au-delà des aspects techniques
et technologiques, ce qui importera de plus en plus à l’avenir a trait à la
question des usages et donc des comportements adaptés au regard de ces
nouveaux outils. Les travaux actuels de François Silva vont dans ce sens. Un
autre point clef, encore trop souvent minimisé par les équipes RH est celui
de la sécurité des données et de son corollaire la cybercriminalité. Des
travaux comme ceux de notre collègue Rémy Février, expert reconnu sur
ces questions, commencent à être pris en compte par certaines équipes RH.
Il conviendrait à l’avenir de valoriser les compétences en sécurité numérique,
en intelligence économique et stratégie globale et systémique pour les
équipes RH de demain.
• Le scénario de l’« ordonnateur du cadre de vie au travail »

Comme pour le scénario précédent, celui de « l’ordonnateur du cadre de
vie » s’est réalisé tant dans les organisations qui ont développé entre autres
des plans de qualité de vie au travail, que d’un point de vue juridique où de
nombreux textes liés au bien-être au travail ont également vu le jour.

Au-delà des questions liées au bien vivre au travail qui demeurent
essentielles, pour le futur, il serait souhaitable d’élargir la réflexion aux
questions organisationnelles d’une façon générale et d’intégrer dans les
réflexions RH, le management du travail. En effet, la question du travail a
peut-être été minimisée par le passé et il serait souhaitable de la prendre en
considération à l’avenir. Il conviendrait de penser un management du
travail ou une gouvernance du travail mettant en avant l’intérêt porté au
fonctionnement de l’organisation, au « comment travailler » et au « où
travailler ». Il s’agit tout d’abord de prendre en compte la nécessité de bien
connaître les fonctionnements organisationnels pour mieux appréhender
les solutions managériales de demain. Les compétences en diagnostics
organisationnels, en démarche projet, en audit social seront les fonda-
mentaux avant de construire une stratégie de pilotage des personnes et des
organisations. Les questions de conditions de travail et plus globalement
d’environnements de travail sont des questions clefs. Les équipes RH
devraient être au cœur de ces préoccupations organisationnelles afin de
penser un management du travail et ne pas laisser ces questions aux
directions de la qualité ou aux équipes terrain.
Le scénario de l’« optimisateur » d’effectifs et du garant des équilibres

sociaux
La multiplication des plans sociaux au cours de la dernière décennie ne
peuvent contredire ce scénario. Complémentaire au scénario lié aux
compétences, les questions de démographie, de pénurie de compétences,
de guerre des talents resteront des sujets clefs dans les années à venir. Ces
sujets soulèvent la question du dialogue social et des compétences en
négociation qui deviennent des éléments déterminants pour les équipes
RH. La formulation du scénario est peut-être à revoir, cependant l’idée
centrale demeure et représente même une compétence distinctive pour
demain. Des postes de « Change Manager » ou de DRH expert en plan
social ont vu le jour et pour le futur, on peut considérer que ce scénario
serait à maintenir.
• Le scénario du communicateur
Le positionnement des équipes RH en matière de communication interne
et/ou externe est et restera un sujet pour demain. En effet, dans les organi-
grammes, la diversité des répartitions des dossiers liées à la communication

entre les directions de la communication, la direction des ressources
humaines, des secrétariats généraux, etc. montre bien que la question de la
responsabilité de la communication est une question délicate, abordée de
façon très disparate dans les organisations ; à l’avenir, la question du
positionnement demeure, mais également le contenu des actions de
communications attribuées aux équipes RH reste à préciser ; à titre
d’exemple, quid du rattachement des activités de marketing RH. Là encore,
on voit que ce scénario garde toute sa pertinence pour le futur, surtout dans
un monde digitalisé !
Discussion
Dans le contexte actuel, les incertitudes croissantes sur l’environnement
global incitent les organisations, qu’elles soient privées ou publiques à
repenser leurs modes de management et leurs façons d’appréhender leurs
collaborateurs. Les modes de gestion d’hier ne sont plus suffisants pour
piloter les organisations d’aujourd’hui et de demain. Les approches
co-construites entre acteurs concernés prennent de plus en plus le pas sur
les grands modèles du siècle dernier. Les collaborateurs, eux aussi,
expriment de plus en plus des attentes nouvelles auxquelles il faut savoir
répondre. L’impact des nouvelles technologies conduit également à
envisager de nouvelles modalités de travail. Ces mutations et bien d’autres
nous incitent à défendre la thèse de la fin de la GRH au sens classique du
terme et à envisager un renouveau de la GRH qui passerait, selon nous,
par un nécessaire changement de vocabulaire. Les évolutions globales qui
affectent nos organisations invitent à dessiner les possibles ruptures en
termes de management, d’organisation du travail et de pilotage des
ressources humaines. Le vocabulaire de management voire gouvernance

des personnes et des organisations semblent plus appropriés et reflètent
bien les différents scénarios de 2004 actualisés dans ce chapitre et que
nous proposons de regrouper dans le tableau suivant afin de proposer une
version prospective, actualisée 2014, en 9 scénarios, permettant de
réfléchir aux possibles métiers, compétences et organisations des équipes
RH pour Demain.
Tableau 13.2 – De l’étude PM 2004 à l’actualisation 2014
Vision actualisée 2014 pour

Étude PM 2004
Construire demain
1 Le scénario de l’internationalisation Maintenu
2 Le scénario de l’orientation Maintenu
« Business »
3 Le scénario de la « judiciarisation- Les scénarios 3 et 4 regroupés :
normalisation » le scénario de la maîtrise des risques
4 Le scénario de la RSE de la fonction sociaux et juridiques
RH
5 Le scénario de « l’humanisation » Les scénarios 5 et 8 regroupés :
8 Le scénario du gestionnaire le scénario de « l’humanisation »
d’individus.
9 Le scénario du gestionnaire Les scénarios 9 et 16 regroupés :
de compétences le scénario de l’architecte et du
16 Le scénario du garant des équilibres développeur des compétences
sociaux et de l’« optimisateur »
d’effectifs
10 Le scénario du contrôleur de gestion Nouvelle appellation possible :
et du gestionnaire de rémunération le scénario de la reconnaissance mesurée
individuelle
11 Le scénario du gestionnaire des temps Les scénarios 11, 12,13 et
12 Le scénario du « Tous DRH » 15 regroupés : le scénario
du management du travail
13 Le scénario de l’externalisation
15 Le scénario de l’« ordonnateur
du cadre de vie de travail »
14 Le scénario du « Tout Informatique » Nouvelle appellation possible : le
scénario de la digitalisation et de la
maîtrise des risques numériques
17 Le scénario du communicateur Nouvelle appellation possible :
le scénario de la communication
globale (interne et externe)
14
RÉINVENTER LA FONCTION RH POUR FAIRE ENTRER
L’ENTREPRISE DANS LE NUMÉRIQUE 1
François silva
i on parle de révolution numérique, c’est parce que le numérique est de

S plus en plus présent dans le quotidien de chacun et le transforme. Les
outils technologiques (Silva, 2014)2 jouent un rôle important mais ils ne
sont que la partie visible d’une métamorphose plus profonde qui touche
l’ensemble de nos sociétés. Le monde du travail est lui aussi concerné par
ces changements qui induisent de nouvelles approches pour répondre à
l’apparition de nouveaux questionnements.
« L’impact des technologies va devenir irréversible et va provoquer
l’émergence d’un autre rapport au travail. À partir de là, d’autres formes
organisationnelles apparaîtront pour se mettre en phase avec les individus
mais aussi avec des modes de production différents », S. Enlart et O.
Charbonnier, 2013.
L’entrée du numérique dans l’entreprise est en train de se concrétiser par
une transformation dans l’organisation du travail, dans les relations hiérar-
chiques et donc dans le management. Ainsi, de nouvelles formes
d’organisation du travail (NFOT) (Charpentier, 2007) sont en train
d’émerger autour des notions de virtualisation des relations interperson-
nelles permettant un travail ubique3 et collaboratif. Mais plus largement le

2. Il est erroné d’imaginer que les technologies aient atteint une maturité. Dans les années
2020, aux NTIC vont succéder progressivement les NBIC.
3. Adjectif construit à partir de la racine latine « ubique », partout, qui a donné le concept
d’ubiquité et qui traduit aussi ici la notion de réparti et du diffus, presque dématérialisé.
développement du numérique touche au modèle de développement sur

lequel se sont construites les révolutions industrielles précédentes.
L’essor du numérique
Les évolutions constatées du fait du numérique depuis les années 1980 vont
continuer et vont pouvoir s’appuyer sur de nouveaux outils encore plus
miniaturisés et légers avec de nouveaux matériaux ayant une plus grande
sobriété énergétique1 . Un nombre de données encore plus important vont
pouvoir être traitées et échangées dans le futur.
« D’un point de vue strictement économique, l’Internet des objets va
vraisemblablement nous faire passer d’une économie de la consommation,
basée sur la possession des objets, à une économie des usages… puis
ultérieurement des savoirs… L’utilisation de la réalité augmentée,
l’informatique ubiquitaire ou pervasive, le Web 3.0, 4.0, sémantique ou
symbiotique correspondent à plusieurs facettes d’une même évolution
dont les technologies sensorielles ou éléments de réseau sont aujourd’hui
la partie matérielle émergée de l’iceberg. », Gautier, 2012.
Ainsi, la planète se transforme silencieusement et rapidement. Le monde
du travail lui aussi est concerné par l’utilisation de ces nouveaux modes de
communication. Nous commençons à constater de profonds changements
dans les entreprises qui ne sont pas seulement l’utilisation de ces outils en
interne, mais la façon dont les clients/citoyens/usagers s’en emparent et
transforment les produits/prestations existants, par d’autres approches sou-
vent complètement différentes. Quasiment tous les secteurs sont en train
d’être touchés. De la distribution (de tous les produits) à l’automobile, des
médias à la banque ou à l’enseignement, la numérisation est au centre de
mutations qu’il faut aujourd’hui préparer. Ce qui est donc central, ce sont
les nouvelles prestations que ces outils permettent et non les outils. Mais ces
services/produits sont générés par des métiers nouveaux ayant eux-mêmes
de nouvelles pratiques.
Les organisations doivent passer de l’information

à la communication
L’organisation du travail est aujourd’hui structurée par les ERP qui ont
généré de très importants gains de productivité en automatisant les tâches
1. https://lejournal.cnrs.fr/articles/le-graphene-superstar-episode-1
Réinventer la fonction RH pour faire entrer l’entreprise… 147
et en générant des logiques de flux et de processus (diminution de moitié

du nombre de salariés dédiés aux tâches administratives, réduction des
délais, voire fonctionnement en temps réel…). Mais les principes sur
lesquels s’est développée l’informatique sont restés marqués par la culture
« gestionnaire » valorisant le productivisme, l’automatisation substitutive et
le contrôle. C’est pourquoi l’entrée dans ce que l’on a appelé la culture
informatique a constitué un enjeu important pour les entreprises. Il fallait,
à l’époque, que leurs dirigeants comprennent les conséquences de la mise
en place de l’informatique dans leur organisation et soient en situation de
faire les choix adéquats. Pour beaucoup de dirigeants ce n’était que des
outils qui n’avaient pas plus d’intérêt pour eux que l’automatisation d’une
chaîne de montage. Ainsi, ils ne s’y sont pas véritablement impliqués et ont
fait prendre à leur entreprise du retard, voire pire. Les entreprises ne sont-
elles pas aujourd’hui dans une situation équivalente ?
Le grand danger des organisations est de se laisser envahir par l’infobésité
en mettant tous les salariés, dont les managers, sous la pression de masse
d’informations de plus en plus importantes à gérer. Les technologies de
l’information et de la communication sont porteuses d’un paradoxe. A pri-
ori elles permettent de mieux faire communiquer les gens entre eux. Mais
de fait, si grâce à ces outils, tout le monde se parle et échange de plus en
plus, dans les faits, on s’écoute de moins en moins car on a de moins en
moins le temps pour se comprendre et pour partager. Les technologies ne
doivent pas masquer les dimensions relationnelles « traditionnelles » (Caillé
et al, 2011) nécessaires à la qualité du vivre ensemble de la société.
Ainsi, les entreprises doivent passer de la gestion de l’information par les
processus aux développements de nouvelles pratiques organisationnelles
entre les personnes. Elles ne peuvent émerger que par la capacité de faire
travailler les personnes en interaction entre elles et en interface avec dif-

férents outils. Les outils peuvent souvent y aider, mais ils peuvent aussi en
constituer des obstacles.
Ainsi, leurs usages posent de nouvelles questions éthiques symbolisées
par le syndrome Big Brother et Le meilleur des mondes (Morozov, 2011) : être
sous surveillance et contrôlé en permanence, souvent à son insu… à tout
instant de sa vie, personnelle ou professionnelle. La transparence devient la
règle, attention que ce ne soit pas au détriment des libertés individuelles et
du respect de la personne. Le droit à l’oubli ou à la confidentialité sont des
notions maintenant à revisiter régulièrement à l’heure d’Internet et de
Facebook. Il existe et il va exister de nouvelles possibilités d’accéder à des
informations qui jusqu’à présent étaient personnelles voire intimes. Ces

nouveaux enjeux éthiques émergent, différents de ceux des années 1980-
1990. Les dirigeants ne sont plus seuls à devoir les comprendre et à agir
mais l’ensemble des acteurs de l’entreprise sont concernés. Chacun a le
pouvoir d’intervenir sur l’information qui est comme la langue d’Ésope.
Mais surtout ces outils permettent de développer une fine connaissance de
l’intimité de chacun. D’où la nécessité que tous les acteurs s’appuient sur
des fondamentaux éthiques de respect de la personne et de son intégrité.
Une question centrale pour une entreprise dans les dix prochaines années
est de veiller aux relations entre les personnes développées par ces nouveaux
outils. C’est pourquoi il est nécessaire de s’appuyer sur une démarche régu-
lière d’audit concernant non pas la gestion de l’information mais la façon
dont la communication se déroule entre les personnes : flux d’information,
les destinataires, le temps de réaction… Les outils ne doivent pas être utili-
sés pour mesurer ou surveiller mais beaucoup plus pour que les personnes
se régulent entre elles. Cela doit aller bien au-delà d’un baromètre sur le
climat social. Qui peut le faire dans l’entreprise sinon la fRH, qui est cen-
trée sur l’humain et le social ?
De l’OST à la « raison sensible1 » dans nos modes

de fonctionnement
Comme un mille-feuille2, les outils se sont progressivement entassés les uns
sur les autres. Il est temps aujourd’hui que les entreprises réfléchissent à la
cohérence de ces différents outils, de leur efficacité et des conditions de
développement par rapport aux objectifs qu’elles se donnent : être une
organisation où les relations professionnelles sont de qualité et donc
respectueuses de la personne. C’est pourquoi il ne faut plus centrer les
efforts seulement vers une recherche d’une meilleure rationalisation de
l’organisation du travail à travers ces nouveaux outils mais plutôt à chercher
à ce que les utilisateurs « relationnalisent » mieux avec son éco-système.
Redécouvrir le relationnel
Tous nos modes de pensée sont structurés par l’idée que le fonctionnement
d’une entreprise est rationnel selon les principes scientifiques de Taylor.
1. Cf. les travaux de Michel Maffesoli

2. Selon la belle expression de Michel Kalika
Issues de cette logique d’automatisation et de la systématisation des

systèmes d’information, les organisations du travail sont maintenant
structurées autour des processus. Mais à force de vouloir éliminer toutes les
tâches ou activités qui ne sont pas directement productives, on a
« déshumanisé » le travail. Progressivement, ces temps morts qui étaient
aussi des moments de relationnel se sont réduits comme peau de chagrin.
On sous-estime l’importance de ces petits riens, qui, tel le sel de la terre,
donne sens à la vie. Ce sont ces moments de pause-café où l’on se raconte,
où on écoute l’autre se raconter. Pour paraphraser Vladimir Jankélévitch,
c’est savoir « expérimenter l’instant quel qu’il soit ». Mais, la systématisation
de la recherche de gains de productivité à travers maintenant le dévelop-
pement des processus, conduit à l’effet inverse : la perte de contrôle de sa
propre activité, la solitude, l’ennui et le sentiment de ne pas être reconnu.
Tout cela peut conduire à la démotivation, mais, plus préoccupant, au
développement du stress et à la recrudescence des risques psycho-sociaux.
Le management se situe dans la continuité de cette rationalisation de
l’OST appliquée à la gestion, aux processus de décision et de délégation et à
l’accompagnement des personnes. Les managers s’appuient aujourd’hui sur
des outils et des méthodes permettant d’atteindre des objectifs, de les mettre
en place comme de les suivre.
Le propre d’un manager réside dans sa capacité relationnelle à com-
prendre, expliquer, réguler et écouter chacun dans son équipe. Mais le
reporting à outrance qui se développe est chronophage par rapport aux
autres activités managériales et évidemment au détriment de l’essentiel :
être en relation avec des êtres et non pas des écrans. Ainsi le manager passe
beaucoup de temps à réaliser ses reporting qui devient l’activité essentielle
du manager. Trop d’information tuerait, non pas l’information, mais le
management voire le manager. En effet, le temps est devenu une denrée

rare. Hélas, les activités de reporting prennent de plus en plus de temps
aux managers au détriment de toutes les autres. Pour un manager opéra-
tionnel, le tableau de bord n’est pas seulement destiné à suivre sa propre
activité et celles de son équipe mais le plus souvent ces informations sont
destinées à sa hiérarchie qui ainsi contrôle les résultats et suit si la réalisa-
tion est conforme aux prévisions. Les reporting deviennent ainsi inces-
sants et surtout chronophages.
À côté du temps des réunions représentant plus de 30 heures par semaine,
celui pour la gestion de ses mails (plus de 10 heures/semaine), des 20 min-
utes par semaine consacrés à chacun de ses collaborateurs (soit 2 h 30 par
semaine), le travail de reporting constitue souvent une activité effectuée le

plus souvent durant une demi-journée du week-end et quelques soirs de la
semaine.
Cette activité de reporting demande beaucoup d’efforts et n’est pas véri-
tablement simple comme un clic. Les managers de proximité avec leurs
outils mobiles permettant autonomie et travail en tout lieu, réalisent ainsi
souvent ces reporting le soir et le week-end au détriment de leur vie person-
nelle. Ils sont ainsi soumis à une pression qui pour certains va au-delà d’un
simple stress.
Replacer, au centre, les interactions entre les personnes

On sait désormais, en particulier grâce aux neurosciences, que les activités
cognitives, tout comme les processus de décisions, ne sont pas
indépendantes des affects. C’est la dimension du pathos, de l’émotion
qu’il s’agit de réintégrer dans l’entreprise. La raison comme unique
principe organisateur a largement montré ses limites. Il est donc nécessaire
dans les organisations de développer les capacités d’écoute et d’empathie
de chacun, et en premier lieu des managers. Cela va signifier de nouvelles
pratiques sociales dans les entreprises avec des modes de management
nouveaux. Le relationnel va constituer une dimension centrale. Il va être
important de développer des comportements qui le valorisent. Ce qui va
nécessiter de s’appuyer sur des démarches nouvelles d’accompagnement,
de médiation et de régulation.
Les outils collaboratifs et les réseaux sociaux doivent faire émerger une
logique d’interaction pour remplacer la logique « processus » des systèmes
d’information.
Or l’optimisation de ces interactions ne peut plus s’appuyer sur des
méthodes d’ingénierie centrées sur les processus. C’est donc toute l’orga-
nisation du travail qui est appelée à connaître cette profonde transforma-
tion : être dans du collaboratif, c’est savoir travailler en équipe pour l’équipe.
Ce sont les logiques que développe le wiki. Chacun contribue à une œuvre
collective, telle l’encyclopédie numérique Wikipédia. Il devient concomi-
tamment producteur et récepteur d’information qui enrichit un document
commun au groupe. Ce qui compte c’est la production finale qui ne peut
être que coopérative. Le mot coopération retrouve ainsi tout son sens éty-
mologique avec ses deux vocables : « co » correspondant à une participation
de plusieurs personnes et « operator » à celui d’œuvre.
Les entreprises souffrent trop du « syndrome de la fée clochette » 1 : Vous

avez un problème ? La solution est à dans une base de données. Des ques-
tions ? La réponse est sur l’intranet… Or l’information n’est souvent pas la
réponse à une question, c’est l’interaction et en particulier la reformulation
qui permet de progresser et de valider sa compréhension. La présence
humaine est souvent nécessaire. C’est déjà ce que prônait Socrate à travers
la pratique de la maïeutique, une pédagogie par le dialogue avec ses étudi-
ants. Une information en tant que telle est donc sans intérêt, mais c’est
l’échange qui va permettre de générer ce qui est important. Le problème
c’est que pour échanger il faut avoir un interlocuteur, en virtuel ou en
présentiel. Or, tout le monde est occupé à répondre à ses mails !
De plus, ce tissage de liens n’est pas naturel. Il faut l’expérimenter. Or il
n’existe pas de « recettes » ou de boîtes à outils à plaquer sur l’organisation.
Urbaniser les relations

La fonction RH doit accompagner ces mutations en délaissant son approche
actuelle fondée sur la gestion individuelle et le développement de leurs
compétences pour prendre un rôle d’architecte ou d’urbaniste des relations
dans l’entreprise. À l’horizon 2020, les compétences ne seront en effet plus
au centre des préoccupations, qu’on songe à l’incroyable hausse du niveau
d’études des jeunes embauchés au cours de ces deux dernières décennies. En
revanche, la virtualisation toujours plus forte des échanges entre les salariés
va poser de façon aiguë la question des comportements entre les personnes
et celle des valeurs qui y président : à quoi servent les outils mobiles ? Que
permettent-ils de construire ? Comment rendre possible des relations de
qualité même à distance ? Quelles seront les sanctions en cas de manquement
à ces règles et qui contrôlera leur application ? La fRH doit avoir un rôle
d’accompagnement des collectifs de travail et de régulation, voire de
médiation entre les acteurs. Ce n’est qu’à cette condition que les entreprises
réussiront leur mutation culturelle.
1. Beaucoup fonctionnent en imaginant que le verbe a un pouvoir qui se suffit à lui-même.

Décréter une action n’a jamais été changement. Sauf à imaginer que telle une fée le fait
d’évoquer donne le pouvoir que le verbe réalise. Mais le management n’est pas un monde
dans lequel il suffit de dire pour que le problème se résolve de lui-même. Il faut répéter une
fois, dix fois, et quelquefois plus pour convaincre, expliquer, faire pédagogie… dans le
processus d’accompagnement de la/des personne(s).
Si la fRH ne coordonne pas ces actions et leurs enjeux, qui le fera dans
l’entreprise ? D’autant que ces questions sont totalement inédites. C’est en
parvenant à combiner le « travailler ensemble » au « vivre ensemble » que
seront ainsi créées les conditions d’un travail coopératif et collaboratif effi-
cace. C’est en quoi, la fRH doit passer au-delà de la gestion des ressources
humaines à un rôle d’architecte et d’urbaniste des relations humaines afin
d’accompagner les managers dans ce rôle de médiateur et de formateur des
collectifs de travail.
Le basculement dans le numérique

D’abord une prise de conscience d’une transformation « culturelle »
Quand apparaît de tels bouleversements technologiques, les personnes ont
des difficultés à se projeter dans l’avenir. Les personnes sont dans l’incapacité
de réinventer un nouveau modèle. La numérisation des entreprises
correspondent pour la plupart des entreprises aujourd’hui à un enjeu
majeur de transformations de/dans leurs prestations. De nouveaux business
models apparaissent. Cela nécessite que les entreprises soient aussi en
profonde mutation culturelle interne afin que leurs salariés soient en
situation de pouvoir réaliser ces nouvelles prestations.
Mais la complexité des changements nécessite une confiance mutuelle et
une adhésion de toutes les parties prenantes de l’entreprise. En premier lieu,
tous (et pas seulement les dirigeants) doivent avoir un minimum de com-
préhension des enjeux actuels et des mutations de leur secteur conséquence
de l’émergence de nouvelles technologies. Il faut ensuite savoir les traduire
dans un nouveau modèle de développement avec une nouvelle organisation
et de nouveaux métiers/compétences. Impliquer les salariés est nécessaire
car ce sont eux qui vont faire émerger les nouvelles formes d’organisation
du travail.
L’entreprise doit permettre à ses managers de réfléchir aux changements
de l’activité avec les conséquences sur les métiers et à la façon dont il va fal-
loir transformer son activité. Ce temps de réflexion doit régulièrement être
organisé, non pas comme des grandes messes, mais comme des journées
de travail d’échange à partir desquelles on décide des plans d’actions pour
conduire les changements nécessaires. Les managers ont alors les capacités
d’expliquer à leurs équipes les changements en cours. Ils peuvent ainsi être
porteurs de sens, c’est-à-dire d’indiquer la direction et la signification des
changements.
Une transformation dans l’organisation du travail

L’émergence des nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) se
caractérise par trois concepts : l’ubiquité, le collaboratif et la virtualité. Pour
ce faire, les entreprises doivent intégrer de nouveaux modes de travail
s’appuyant sur de nouveaux outils et applications. L’entreprise numérique
doit savoir faire expérimenter par ses salariés leur utilisation en détricotant
si nécessaire l’existant.
Ainsi, les modes d’organisation du travail de chacun s’effectuent en util-
isant des outils/applications permettant des usages très divers autour du
collaboratif, du virtuel et à distance : bureau virtuel, création, l’enrichis-
sement et le partage de ressources de connaissance (fichier, blogs, sites,
Bases de Données…), rédaction de document en écriture collaborative, des
formations à distance…
Le développement de ces nouveaux modes de travail nécessite d’être
accompagné par des pairs, des coachs ayant déjà pratiqué ces outils. Il
faut créer des sortes d’ateliers d’échanges autour de ses pratiques et de ses
expérimentations. Chacun s’essaie, souvent en bricolant et en expéri-
mentant de façon très pragmatique les outils mis à disposition. Il se
développe ainsi des communautés (McDermott & Wenger, 2002)
éphémères ou non qui sont souvent formalisées par des règles et des prin-
cipes dans le fonctionnement entre ses membres. La fRH devrait avoir
un rôle majeur de facilitateur et d’assistance à la bonne organisation de
ces communautés.
Puis progressivement au petit noyau initial, d’autres s’agrègent ou vont
expérimenter de leur côté en s’appuyant sur l’expérience déjà existante. Les
salariés vont ainsi progressivement échanger et partager au niveau d’une
communauté (métiers, fonction, managériale, d’expertise, sectorielles…).
Ces communautés peuvent être virtuelles et souvent en réseau. Tout dépend

des règles et principes édictés pour son fonctionnement. Chaque commu-
nauté pratique ainsi un travail collaboratif.. Mais pour réussir ce travail col-
laboratif, il est nécessaire d’avoir fixé des règles en quelque sorte avoir une
« nétiquette » à respecter. L’intelligence collective naît ainsi de ce travail en
commun. Il faut s’inspirer des principes de fonctionnement définis par Eli-
nor Ostrom (2010) pour gérer des biens communs.
Mais au-delà du « travailler ensemble » il faut que les organisations per-
mettent à leurs salariés de savoir mieux « vivre ensemble ». Ces commu-
nautés doivent être aussi des lieux de convivialité, car ce vivre ensemble ne
peut plus se construire sur des logiques strictement individuelles. Il faut
développer les conditions de coopération qui ne peuvent exister que par

la confiance et la bienveillance réciproques.
C’est pourquoi la fRH doit maintenant s’emparer de ces questions et
jouer le rôle d’architecte du développement du collaboratif dans l’entreprise.
Dans tous les cas, l’objectif est de créer les conditions culturelles, mana-
gériales et organisationnelles pour que l’entreprise développe et améliore les
dimensions relationnelles entre les salariés. La fRH doit être au cœur des
démarches pour faire entrer une entreprise dans une culture collaborative et
virtuelle : bilan, définition et mise en place d’une architecture et d’un
urbanisme informationnels et communicationnels, outils de suivi, accom-
pagnements, ateliers d’échanges de pratiques…
La mise en place des nouveaux outils devrait générer comme pour la
dématérialisation de l’information, des gains de productivité considérables,
par exemple, en optimisant tous les déplacements qui n’apportent pas de
valeur ajoutée et sont générateurs de stress et de « temps morts ». L’utilisation
de l’image dans la relation interpersonnelle va accroître la facilité commu-
nicationnelle car, comme le dit le proverbe, « une image vaut mille mots ».
Mais surtout, ces outils doivent générer de nouvelles pratiques de travail
basées sur la coopération et la capacité à élaborer ensemble. Chacun partici-
pera à l’œuvre collective.
Permettre au manager de sortir du bricolage

La fRH doit créer les conditions pour que chaque acteur de l’entreprise ait
les grilles de compréhension des changements en cours. Souvent ce n’est pas
donner les clés mais d’organiser des moments de recul pour réfléchir où on
en est et où on va, où on pourrait aller. L’humain doit être au cœur dans
l’utilisation des outils. La fRH doit aider les managers à réfléchir à leur
organisation du travail, et, en premier lieu, leur donner des principes
d’organisation pour gérer leur information. D’une façon générale, il est
nécessaire de sortir d’un bricolage et d’initiatives individuelles laissées au
bon vouloir de chacun. Ce ne sera qu’à ces conditions que ces technologies
vont constituer une valeur ajoutée car leurs usages doivent être réfléchis par
les utilisateurs eux-mêmes et intégrés dans une réflexion commune.
Nous pensons que la fRH doit se réinventer afin d’accompagner les manag-
ers comme les salariés pour qu’ils développent des comportements différents
dans une organisation transformée. La fRH doit avoir un rôle important à
jouer dans le déploiement de cette mutation numérique, sinon elle sera mar-
ginalisée à ses tâches traditionnelles et sera en bonne voie de kodakisation.
15
L’AVENIR DE LA GRH : UNE PERSPECTIVE SUISSE
Éric davoine
ans cette contribution, nous reprenons les principales conclusions

D d’une étude prospective (Davoine et al., 2011) menée avec le soutien
de l’association de praticiens RH de Suisse romande (CRQP/HR Swiss) en
2011. L’étude avait été menée avec un groupe d’une vingtaine d’experts,
interrogés en plusieurs phases (entretiens individuels, questionnaires, focus
groups) en suivant la méthode de prospective développée par Boyer et
Scouarnec (2009). Nous nous appuyons sur cette étude pour présenter
dans les premières parties du chapitre nos réflexions quant aux rôles et au
périmètre associés à la fonction RH (partie 1), aux défis ou grands dossiers à
venir de la fonction (partie 2), et enfin aux nouvelles compétences des DRH
(partie 3). Enfin, dans une quatrième partie, nous discutons de la
convergence des pratiques RH au niveau international. Pour ce faire, nous
confrontons les résultats de notre étude suisse à des études prospectives
menées dans d’autres contextes nationaux ainsi qu’à des études sur les
pratiques RH de multinationales.
L’avenir de la fonction RH en Suisse, rôles et périmètre

Parmi les rôles définis par Ulrich (1996), le rôle d’agent de changement sera
pour les experts de notre étude prospective sans aucun doute le plus
important pour la fonction RH à l’avenir. Plusieurs enquêtes montrent
qu’une majorité des entreprises suisses attendent des changements
organisationnels importants dans les prochaines années, et on retrouve
cette tendance dans d’autres pays. Les experts de notre étude étaient par
contre plus partagés quant aux rôles d’expert administratif, de champion
des salariés et de partenaire stratégique. Certains experts soutiennent

l’importance des processus administratifs comme étant les fondamentaux
de la fonction. Plusieurs voix rappellent que les responsables RH doivent
d’abord maîtriser les fondamentaux des processus administratifs pour être
crédibles lorsqu’ils parlent de stratégie RH.
L’avènement du responsable RH partenaire stratégique annoncé par
Dave Ulrich tarde à venir comme le montrent plusieurs études suisses
(Davoine et al., 2009 ; Alfes, Thom, 2010). Le rôle de partenaire straté-
gique dépend beaucoup de la maîtrise des autres rôles RH, de la capacité
des responsables RH à montrer et à mesurer leur contribution stratégique
et, surtout, de la relation de partenariat établie et négociée avec la direction
générale. Cette relation de partenariat dépend beaucoup des postures et des
compétences interpersonnelles des RH dans leurs interactions avec le
comité de direction (Held, 2010).
De nombreux experts suisses voient la fonction prendre de l’importance
grâce à la communication externe et interne. À l’externe, le responsable RH
est amené à devenir un acteur significatif pour la réputation de l’organisa-
tion, un DRH « marketing » en plus d’être stratège et opérationnel (Emme-
negger, 2007), l’image d’employeur contribuant de plus en plus à l’image
de marque. À l’interne, le responsable RH peut être amené à devenir un
acteur clé de la culture de l’entreprise, qui observe et qui donne du sens et
de la cohérence. Ce rôle devrait prendre plus d’importance avec des organi-
sations changeantes et des frontières organisationnelles de plus en plus
floues.
Ces rôles seront à défendre et le périmètre de la fonction RH sera à négo-
cier âprement. Il y a un risque important que des directions du changement
ou des directions de l’organisation n’émergent et ne cherchent à s’appro-
prier le rôle d’agent de changement. De même, les missions et activités de
communication interne et externe, ainsi que la gestion de la culture d’entre-
prise, sont convoitées par des services de communication qui reprennent de
l’influence grâce aux réseaux sociaux et à la communication aux action-
naires. De nombreux DRH voient les projets de gestion des talents et de
développement leadership pris en charge par des chargés de missions rap-
portant directement à la DG.
L’avenir de la GRH : une perspective suisse 157
Les grands dossiers de la fonction RH en Suisse

Les experts de notre étude ont identifié sept dossiers qui leur semblent à la
fois les plus importants et les plus urgents pour la fonction RH en Suisse
romande.
Le dossier de la gestion des compétences restera un dossier prioritaire
qui devra intégrer plusieurs nouveaux enjeux. Au niveau de l’acquisition
des compétences, la fonction RH devra développer de nouvelles formes de
sourcing (réseaux sociaux, Internet, relations avec les institutions de forma-
tion...) en Suisse et à l’étranger. Au niveau du développement des compé-
tences, les experts considèrent aussi la nécessité d’un fort investissement en
formation initiale et continue comme moyen de rétention et de maintien
de l’employabilité dans un contexte de mutations. La gestion des compé-
tences techniques devra être faite de manière de plus en plus prospective.
Les compétences sociales, la motivation et la capacité d’apprentissage
prennent de l’importance pour assurer le potentiel d’évolution des per-
sonnes dans un environnement changeant.
Le dossier de la gestion de la performance est également renouvelé avec
de nouveaux enjeux correspondant à de nouvelles normes de contrats psy-
chologiques. Les attentes de sens au travail et d’équilibre vie privée/vie pro-
fessionnelle se font plus fortes. Les indicateurs de bien-être, l’ambiance au
travail, permettent de plus en plus d’attirer et de garder les plus perfor-
mants. Plusieurs experts soulignent la nécessité d’une gestion de la perfor-
mance ‘ambidextre’qui prendrait en considération cette double exigence de
performance et de sens.
Le dossier de la gestion des nouvelles formes de relations de travail est
un dossier particulièrement complexe qui prendra aussi de l’importance. Il
y aura une forte demande de flexibilisation du temps de travail du côté de
l’employeur comme du côté des salariés, dans un pays où la réglementation

sur les horaires est déjà assez souple. Il y a aussi une forte demande de flexi-
bilisation spatiale et une montée des demandes de home office. Sur le long
terme, les carrières de type ‘nomade’ sont de plus en plus facilement accep-
tées. La gestion des alumni, mais aussi la gestion de partenaires et presta-
taires avec d’autres formes de contrats constituerait ce qu’on peut appeler
une « GRH extra-muros ».
Avec la diversité accrue de l’origine de la main-d’œuvre, le dossier de la
gestion de la diversité sera un dossier crucial pour la fonction RH en
Suisse romande. La diversité des origines nationales du personnel des
entreprises suisses, déjà élevée en comparaison européenne, va s’accroître
par le nécessaire recours à la main-d’œuvre étrangère, par exemple via les

bassins de main-d’œuvre transfrontaliers. Ces besoins vont impliquer une
gestion plus internationale du sourcing des recrutements et des talents, et
surtout une gestion administrative du personnel (par exemple au niveau des
assurances sociales, des rémunérations, des caisses de pension) de plus en
plus complexe. L’enjeu principal de la gestion de la diversité nationale
devient le développement d’une culture de travail adaptée à cette diversité,
c’est-à-dire une culture de travail flexible et ouverte, dans laquelle les diffé-
rences sont acceptées et tolérées.
Dans ce contexte, le développement et l’identification de nouveaux
leaders deviendront aussi des dossiers importants. Dans un contexte de
plus grande diversité, d’une organisation en transformation continue dont
les frontières sont de plus en plus mouvantes et difficiles à définir, l’entre-
prise aura besoin de leaders capables de créer du lien, de donner et de trans-
mettre du sens.
Le dossier de la RSE et du développement durable peut devenir un dos-
sier clé de la fonction RH, dans l’articulation des questions de santé-sécurité-
environnement. Ce dossier contiendra les questions de mesure, d’indicateurs
et de contrôlabilité, les entreprises étant amenées à intégrer les impacts sociaux
et environnementaux dans leurs tableaux de bord. La notion de « GRH
durable » (sustainable HRM) est de plus en plus souvent utilisée pour quali-
fier cette GRH qui s’intéresse à l’employabilité et à la santé de ses collabora-
teurs, à leur parcours de carrière et à leur parcours de vie à long terme - même
si ce long terme est de plus en plus difficile à définir.
La mesure de la valeur ajoutée de la fonction RH est, pour les experts,
un dossier qui sans être un dossier nouveau, reste un dossier essentiel, dans
le dialogue avec la direction générale, pour défendre la légitimité straté-
gique de la fonction. La position du responsable RH dépendra beaucoup de
la visibilité de sa contribution, qui est souvent extrêmement variée et qui ne
se limite pas à la satisfaction du personnel.
Le profil de compétences des DRH ?

Dans notre étude, les experts ont proposé un profil du DRH de demain qui
ressemble fort au profil proposé par l’étude prospective française de Boyer
et Scouarnec (2006). À l’avenir, les DRH :
– seront plus internationaux, plus multilingues et plus multiculturels, pour
faire face à une internationalisation croissante des activités et des équipes ;
– devront rester des experts des processus administratifs pour rester

légitimes sur leurs fondamentaux ;
– devront détenir des compétences juridiques suffisantes pour faire face à
la juridicisation plus marquée des relations de travail ;
– devront maîtriser l’instrumentation de la gestion des compétences et de
la gestion de la performance, tout en sachant les articuler et les utiliser
avec un recul critique ;
– auront des compétences de négociation et d’interface pour négocier
des partenariats spécifiques avec les acteurs clés de la valeur ajoutée de
l’entreprise, qui ne seront pas toujours des salariés, mais aussi des agents
temporaires, des fournisseurs ou des consultants ;
– devront être capable de comprendre les apports et les limites de l’infor-
matisation des processus RH, pour continuer à développer de manière
raisonnable leur SIRH, sans fonctionnalités inutiles ;
– devront faire preuve d’empathie, et être armés de connaissances psycho-
logiques et sociologiques pour comprendre les nouveaux comporte-
ments des salariés, leurs attentes, les nouveaux contrats psychologiques,
ainsi que les nouvelles logiques sociales ;
– devront mieux connaître les produits, le marché et les processus de
travail de leur entreprise pour développer une orientation business, et
parler le langage de la ligne et de la direction ;
– devront être des communicateurs, pour mieux gérer l’image de la fonction,
mieux gérer l’image d’employeur, et surtout pour communiquer un
cadre de sens qui amène de la cohérence dans une organisation qui en a
de plus en plus besoin ;
– enfin, ils ou elles devront faire preuve de créativité, pour inventer des
solutions innovantes pour gérer les nombreuses injonctions paradoxales

de l’organisation de demain « plus de cohérence/plus de diversité », « plus
de lien/moins de temps et d’espace commun », « plus de performance/
moins de stress », « plus de réactivité/plus de long terme »...
Il est bien sûr très important de ne pas considérer cette liste comme un
modèle unique de DRH qui pourrait s’appliquer de manière homogène à
n’importe quelle entreprise de Suisse ou d’ailleurs. On peut s’attendre à ce
qu’il y ait toujours une grande diversité de styles et de profils, qui corres-
pondent à des contextes organisationnels et stratégiques différents, à des
personnalités qui peuvent marquer en profondeur les priorités et la manière
d’exercer la fonction, mais aussi à la relation particulière, dans chaque
entreprise, entre DRH et Direction générale.
Vers une convergence internationale des missions

et des profils RH ?
Si l’on compare les résultats de notre étude avec des études prospectives
menées en France et en Allemagne avec des démarches similaires (Boyer,
Scouarnec, 2006 ; Armutat et al., 2009 ; pour une comparaison plus
systématique, voir Davoine et al., 2012), on est frappé par les similitudes
thématiques dans les grands dossiers, grands défis ou projets prioritaires de
la fonction RH identifiés par les experts des trois pays. Le profil de DRH
qui émerge de notre étude suisse est également proche du profil de DRH
français identifié par Scouarnec (2005). Cette similitude thématique
pourrait être interprétée comme le signe d’une convergence internationale
des pratiques RH et du profil des responsables RH.
De nombreux facteurs parlent pour une convergence voire une standar-
disation des pratiques RH, en Europe en particulier. Ainsi, l’environne-
ment des entreprises est soumis à des facteurs de mutation communs à la
plupart des pays, par exemple l’évolution des technologies qui entraîne une
automatisation toujours plus poussée des processus de travail ; les technolo-
gies de l’information et de la communication qui permettent de nouvelles
formes de flexibilité du travail et de nouveaux modes de coopération ; une
internationalisation des activités économiques toujours plus grande, même
pour les PME ; une porosité des marchés de l’emploi nationaux toujours
plus grande avec de nouveaux migrants aux qualifications de plus en plus
souvent élevées ; une pression à la performance qui s’intensifie ; des cycles
économiques et des cycles d’innovation qui s’accélèrent… Tous ces phéno-
mènes feront que, d’un pays à l’autre, les DRH auront des problèmes simi-
laires à gérer.
Mais il existe aussi un processus d’institutionnalisation et de standardisa-
tion de pratiques professionnelles RH internationales que l’on peut associer
à des effets d’isomorphisme : l’importance d’entreprises multinationales
leaders d’opinions dans la diffusion de bonnes (voire de « meilleures ») pra-
tiques ; le rôle de prestataires de services internationaux dans les domaines
fiscal, administratif et légal, les fournisseurs de progiciels et services infor-
matiques, les conseils en organisation ou en stratégie, qui établissent et dif-
fusent des standards internationaux ; l’internationalisation des parcours
professionnels des DRH ; l’internationalisation des enseignants et des for-
mateurs qui interviennent dans les parcours de formation au métier RH ;
les manuels ou les auteurs qui diffusent mondialement des cadres cognitifs
professionnels qui deviennent incontournables (Ulrich en est certainement
le meilleur exemple)… Tous ces effets entraîneront l’établissement de

normes et de représentations communes internationales de ce que doit être
la fonction RH, de ce que doivent être ses enjeux, ses problèmes et ses solu-
tions. Les enquêtes prospectives sur la fonction RH menées par les grandes
sociétés d’audit et de conseil comme l’enquête du BCG de 2007 ou plus
récemment celle de Deloitte en 2014 offrent une bonne illustration du pro-
cessus d’établissement de ces normes internationales. La diffusion de ces
enquêtes à grande échelle permet la diffusion de représentations communes
au niveau international de ce que doivent être les grands domaines d’action
et les grands défis de la fonction RH, donnent des exemples de pratiques à
suivre et font ainsi de l’enquête une incantation ou une prophétie auto-
réalisatrice – mais n’est-ce pas un risque que courent la plupart des études
de prospective lorsqu’elles sont diffusées à grande échelle ?
Malgré de nombreux facteurs de convergence pour les pratiques RH en
Europe, les différences de contextes nationaux (institutionnels et culturels,
mais aussi les différences nationales de ressources et de configurations) font
qu’il est difficile encore aujourd’hui d’affirmer qu’il existe une convergence
européenne en matière de GRH (Brewster et al., 2004). Il faut rappeler la
réalité contextualisée des pratiques derrière les catégories génériques utili-
sées pour décrire les grands dossiers de la fonction RH. Ainsi, les pratiques
de ‘gestion des talents’ou de ‘leadership development’ ne font sens que par
rapport à des modèles nationaux historiques de formation-sélection des
élites et des carrières de dirigeants (Davoine et Ravasi, 2013). Les études
prospectives internationales doivent être considérées avec prudence, la
standardisation des discours et des concepts RH ne correspond qu’impar-
faitement à la réalité des pratiques. Il faudrait sans doute développer des
études prospectives comparant les pays deux à deux, par exemple la France
avec la Suisse, l’Allemagne ou la Grande Bretagne, pour mieux comprendre

les spécificités et les effets du contexte national français sur l’avenir de la
fonction RH en France.
On peut toutefois retenir de notre étude que la fonction RH, en Suisse
comme dans d’autres pays européens, va devoir faire face à des défis multiples
liés à des transformations profondes des environnements organisationnels, de
l’environnement économique mondial et des marchés nationaux de l’emploi.
D’un contexte national à l’autre, ces défis varient en fonction de caractéris-
tiques culturelles et institutionnelles, structurelles et conjoncturelles. Ces
défis ne sont pas que des phénomènes de mode et les DRH auront à y faire
face en formulant les problèmes de manière contextualisée et simple, en limi-
tant la langue de bois anglo-saxonne et le jargon professionnel, et en insistant
sur la valeur ajoutée de leurs processus et de leurs actions. C’est sans doute la
meilleure manière de défendre le périmètre d’une fonction RH menacé
d’éclatement par l’externalisation et l’automatisation de ses processus, ainsi
que par le repositionnement de nouveaux acteurs qui montent en puissance
dans l’organisation, par exemple les services de communication, les départe-
ments développement durable ou changement organisationnel.
CONCLUSION DE LA PARTIE 2
l ressort des différents travaux académiques que la fonction RH se trouve

i aujourd’hui à la croisée des chemins compte-tenu des évolutions sociales,
sociétales, environnementales, économiques et technologiques (droit com-
mercial qui supplante le droit social, hypercompétition, innovation perma-
nente, Big Data, etc.) pointées 1.
Il semble en effet que la GRH telle qu’elle a été construite ces vingt
dernières années ne puisse perdurer en l’état (fausse perspective « heureuse »
du DRH stratège) tant au niveau de ses pratiques, de son mode
d’organisation et de son portefeuille de ses compétences.
Plusieurs voix s’élèvent d’ailleurs pour critiquer la fonction (panne de
son ambition, incapacité à penser la profession, sensibilité aux modes, pra-
tiques de plus en plus éclatées, morcelées et « technicisées », « déshumanisa-
tion » du travail, destruction des moments de relationnel, absence de vision
prospective, rationalisation du travail au travers des outils, manque de pen-
sée politique…).
La transformation des organisations, les mutations technologiques, le
poids des parties prenantes, l’émergence de nouvelles préoccupations, obli-
gent à « repenser » la fonction RH dans ses fondements et invitent à définir
les nouveaux rôles de la DRH ou du moins de nouveaux scénarios ou
modèles d’orientation afin que cette fonction clé renforce son profession-
nalisme, sa rigueur et son ambition.
En ce qui concerne ses métiers et ses acteurs, le monde académique insiste
sur l’éclatement de la fonction RH (partagée en interne, éclatée hors de
l’entreprise avec des logiques territoriales et inter-organisationnelles) et son
investissement de différents champs (RSE, QVT, Analytics,…) avec une
interrogation sur le divorce entre une fonction d’administration/gestion
des flux d’une part, et une fonction de décision d’autre part.
1. À noter une certaine proximité entre la vision du futur environnement mis en évidence par
les études RH et les académiques.
Il en résulte un portefeuille de compétences renouvelées qui se situeront

de plus en plus en dehors de la sphère RH proprement dite (audit organ-
isationnel et stratégique, compétences internationales, multi-langues et multi-
culturelles, compétences de veille et d’anticipation, sociologie des rapports de
pouvoir, management de projet, conception des organisations, management
des systèmes d’information, politiques de communication et de marketing
compétences managériales,…). C’est pourquoi, le constat déjà pointé dans
la partie 1 est partagé : la fonction RH 2020 nécessite un travail coopéra-
tif permettant d’assembler les compétences complémentaires d’équipes
diverses.
Mais l’avenir de la fonction RH passe surtout par l’articulation de
l’économique, du social et du culturel, par son intelligence des situations,
par sa compréhension des acteurs, par une aide au vivre et travailler ensem-
ble (rôle d’architecte ou d’urbaniste des relations dans l’entreprise), une
construction d’une identité réconfortante et dynamisante.
Pour asseoir sa réflexion, la fonction peut s’appuyer sur différents modèles
proposés (low-cost/individualisation/engagement et implication ; méca-
nique/organique/médiatique ; Coopération, les 9 scénarios prospectifs)
Pour finir, les académiques rejettent une vision uniforme de la fonction
RH. Cette dernière continuera à se conjuger au pluriel en fonction notam-
ment de la taille des entreprises, des secteurs d’activité, des régions. À charge
pour le DRH de trouver la configuration éphémère optimale du moment.
Car si de nombreux facteurs vont dans le sens d’une convergence, voire
d’une standardisation des pratiques RH en Europe, de nombreux facteurs
de convergence, des spécificités demeurent, notamment en raison de dif-
férences de contextes nationaux sur le plan institutionnel et culturel (cadres
légaux, diversité ethnique, linguistique ou culturelle, modèles nationaux
historiques de formation des dirigeants).
Partie 3
DRH DE DEMAIN : POINTS DE VUE
DES PRATICIENS ET DES PARTIES
PRENANTES
près avoir dressé un état des lieux, présenté différents scénarios

a d’évolution et leurs incidences sur la fonction RH, et s’être nourri des
contributions du monde académique, il était temps d’entendre les points
de vue des directeurs des ressources humaines.
Nous avons collecté une quinzaine de contributions de DRH de tout
type d’entreprises (PME, grandes entreprises, multinationales) sous différ-
entes modalités (chapitre rédigé, long entretien, témoignagnes).
Concrètement, la partie 3 présente les avis sur l’avenir de la fonction RH
de Philippe Canonne (Chapitre 16), Jean-Paul Charlez (chapitre 17), Hubert
Mongon (chapitre 18), Jean-Michel Garrigues (chapitre 19), Philippe
Cuenot (Chapitre 20), Bruno Wierzbicki (chapitre 21), Mickaël Hoffmann-
Hervé et Michel Montagu (chapitre 22), Sophie Moreau-Follenfant, Jérôme
Savy, Didier Rembert, Alain Everbecq, Benjamin Castaldo, Aymeric Brell-
mann, Matthieu Clémendot (chapitre 23), Olivier Jaskulké, (chapitre 24).
Ces contributions sont complétées par une chronique de Nicolas Colin sur la
révolution numérique et deux articles de la revue Personnel sur le digital par
Claude Bodeaux, Philippe Gaud.
La fin la cette troisième partie donne la parole à différentes parties prenantes
de la fonction RH : Thierry Luthi (chapitre 25), Marc Deluzet (chapitre 26),
Hervé Borentjzen (chapitre 27) et Catherine Chouard (chapitre 28).
16
CE N’EST PAS LA RÈGLE DU JEU QUI CHANGE,
C’EST LE JEU
Philippe Canonne
ommes-nous des sénateurs byzantins ? En train de discuter du sexe des

S anges quand les barbares sont aux murs de la Cité ? Autrement dit, fait-
il encore sens de se demander quel est l’avenir de la fonction Rh quand
celle-ci est peut être vouée à disparaître ? Quel avenir ou No futur ?
La proposition n’est peut être pas iconoclaste au moment où les fron-
tières de l’entreprise s’estompent, des modalités d’organisation du travail
différentes émergent, les modes de relations entre les individus et leurs
attentes changent. Peut-on encore se poser la question du dialogue social ou
des compétences quand la fonction Rh est interpellée sur la gouvernance et
l’engagement social ou le travail collaboratif et hors les murs. Pour ne
prendre qu’un exemple la durée du travail signifie-t-elle encore quelque
chose quand la durée s’efface en même temps que la frontière vie privée –
vie professionnelle, le travail revêt les formes les plus inattendues et la durée
du travail elle-même est confrontée à la dilution des notions d’horaires ou
de congés. La révolution numérique est passée par là. Elle porte les nou-
velles formes de travail autant qu’elle les sous tend. La digitalisation de l’en-
treprise c’est celle de ses produits, services et process mais aussi de nouvelles
attentes de ses collaborateurs, de nouvelles sociabilités, un nouveau mode
de relations dans et au travail. Sans se tromper de perspective.
N’y aurait il pas eu cette révolution que la fonction Rh était interpellée
sur sa nécessaire évolution. Engluée sous l’avalanche réglementaire elle
peine à prendre la mesure des changements qui l’impactent. Des enquêtes
récentes convergent à montrer que le principal objectif des DRH reste de
parvenir à s’inscrire efficacement dans un périmètre qu’ils reconnaissent. Et
168 DRH DE DEMAIN : POINTS DE VUE DES PRATICIENS ET DES PARTIES PRENANTES
qui continue de constituer leur amertume. Pourtant l’urgence de la rénova-

tion était déjà là alors que leur action s’exerce dans un modèle global de
management dont l’essoufflement est patent. Ce modèle à bout de souffle
ne pouvait pas affronter les enjeux supplémentaires de la digitalisation. On
ne répondra pas aux questions de demain avec les réponses d’hier. Encore
moins aux évolutions radicales de l’entreprise qui se dessinent déjà.
Aujourd’hui les transformations dans l’entreprise interpellent sur la place
de l’Humain. Elle est à redéfinir dans un nouveau pacte social à écrire. C’est
la mission de la fonction RH. Celle qui lui donnera sa nouvelle légitimité
en remettant l’homme au cœur de l’entreprise. L’homme est l’avenir de la
fonction RH.
Où en sommes-nous ?
Business Partners ?
Où en est la fonction RH ? Ou pour appeler un chat un chat où en sont les
DRH avec eux-mêmes ? En pleine bataille, à les entendre. L’affaire est
chaude. Il s’agit ni plus ni moins que de se faire reconnaître. Marre de
l’arrogance de la Finance, les DRH aussi veulent être considérés. Business
Partners ils veulent être. C’est leur credo, leur objectif, le Graal à conquérir
en ce début de siècle. Parent pauvre des équipes dirigeantes ils veulent
désormais figurer en bonne place dans les comités de direction. Y voir
reconnue leur contribution à l’entreprise et le sens dont ils sont porteurs.
Faire la stratégie autant que la porter et jouer enfin le rôle de leader auquel
ils aspirent.
Soit. Cette bataille est loin d’être gagnée. Nombre de DRH sont des
experts, reconnus comme tels et légitimes par leur maîtrise de techniques
et d’environnements spécifiques. Ils sont attendus sur les relations sociales,
monde mystérieux pour leurs patrons qui attendent d’eux de dompter le
côté obscur de la force. Attendus aussi sur les rémunérations, les contrats,
le disciplinaire, ils sont les hommes de l’art. Parfois on leur reconnaîtra
aussi le terrain de la Communication surtout interne, de la cohésion, voire
du support aux managers. Ils sont respectés pour leurs outils, leurs procé-
dures et process qui mettent de l’ordre dans l’entreprise. Si tout va bien on
les apprécie pour leurs systèmes d’évaluation plus que pour leur Sirh ou
leur parfaite connaissance du Code du Travail. Experts appréciés et gardi-
ens des fonctions régaliennes beaucoup sont encore loin d’être véritable-
ment des partenaires du Business.
Ce n’est pas la règle du jeu qui change, c’est le jeu 169
S’en plaignent-ils ? Pas tant que ça. Ou pas tous. Quand il leur est
demandé ce qui est important pour eux aujourd’hui que répondent-ils ? La
Rse, les relations sociales, la Gpec notamment. Autrement dit ce qu’ils res-
sentent comme les enjeux du moment. Il est frappant de constater que ce
sont les technicités qui viennent au premier plan de leurs réponses. Au
fond, l’idée de bien faire le job. On leur en demande énormément et il faut
bien que quelqu’un s’y colle. Au lieu de voir un côté un peu conservateur on
peut aussi relever la détermination à faire face à la surenchère d’exigences
qui complexifient encore leurs expertises. Puisque c’est là qu’elle sait être
attendue la fonction ne veut pas décevoir. Elle doit absorber un flux inces-
sant et elle s’en fait un devoir. Ce faisant elle ne relève pas la tête pour
conquérir sa place dans les Codir.
Une fonction immobile

Voilà donc une fonction qui peine à être reconnue comme un Business
Partner. C’est une situation saugrenue. Quelle autre fonction dans
l’entreprise a besoin de faire reconnaître sa légitimité ? Se demande-t-on si
un Daf est un Business Partner ? Il est bon ou pas dans ce rôle mais il lui
revient. Comme à un opérationnel ou toute autre grande fonction de
l’entreprise. La supply chain contribue au business, tout comme la
production ou la R&D. Pourquoi la RH aurait-elle à s’en justifier ? Sinon
parce qu’elle s’est enfermée dans sa légitimité d’expertise.
D’où tant de débats sur son avancée vers ce statut tant désiré. Il faut
reconnaître que la situation est disparate. De nombreux professionnels
occupent des positions éminentes dans les directions d’entreprise. On en
connaît même qui ont évolué vers des directions générales de plein exercice.
Il n’est pas impossible qu’ils soient l’arbre qui masque la forêt. Derrière eux
beaucoup peinent à sortir de leur domaine d’expertise et à élargir leur

champ d’intervention. C’est l’image que renvoient des enquêtes récentes,
notamment de l’Andrh vers ses adhérents pour les interroger sur leur vision
de l’avenir de leur fonction. On aimerait bien jouer dans la cour des grands
mais pendant ce temps-là le boulot s’accumule et il faut fournir. Une grande
envie d’être aux multiples rendez-vous qu’impose la surenchère réglemen-
taire ramène la fonction à l’exécution. Et on continue de rêver à devenir
Business Partner.
Plus gênant est que lorsque les professionnels de la fonction sont inter-
rogés sur la manière dont ils se projettent il en ressort nettement une diffi-
culté à se projeter au-delà des enjeux supposés d’aujourd’hui. Si la Rse est
importante maintenant beaucoup pensent qu’elle le sera dans cinq ans. De

même la politique sociale ou la gestion des talents. La Marque employeur
pour ne citer qu’un élément de modernité possible dans le champ
d’intervention de la fonction ne vient même pour demain qu’au fin fond du
classement. Au fond on se dit que ce serait bien d’être mieux reconnu pour
une contribution et une valeur ajoutée à l’atteinte des objectifs de
l’entreprise mais que si cet objectif doit nécessiter de se transformer soi-
même et tout de suite on verra plus tard.
Certes le poids d’un quotidien devenu fou permet de comprendre ce
choix de l’immobilisme. Mais il faut admettre aussi que les DRH
n’éprouvent pas forcément le besoin de challenger cette absence de projec-
tion. Ils se trouvent dans leur zone de confort et d’expertise et se satisfont
du statut qu’elle leur a toujours apporté. Après tout c’est là que leurs
patrons, pas nécessairement plus ouverts au changement qu’eux les atten-
dent. Soyons honnêtes avec nous-mêmes il est de fait que des discussions
entre DRH peuvent vite tourner à l’échange de recettes bien terre à terre ou
au délire de juristes fous. La valeur ajoutée à la transformation de l’entreprise
n’est pas toujours immédiatement perceptible.
La fonction RH se met ainsi à risques. Risque de perte de légitimité, de
déclassement et plus généralement de ne pas prendre les virages auxquelles
la société et l’entreprise sont confrontées. Et ils ne sont pas minces. La
société au Travail est confrontée à d’immenses défis. Ils sont finalement
assez bien identifiés. L’innovation et tout particulièrement la révolution
numérique ont déplacé les champs des possibles. La société civile est traver-
sée par des changements radicaux tant par les possibilités nouvelles offertes
par les technologies que par les attitudes individuelles et collectives, les pos-
tures qu’elles génèrent. Le monde au Travail fait partie de ces bouleverse-
ments. Le formidable enjeu pour les DRH est de parvenir à comprendre ce
monde en transformation pour pouvoir l’assumer. Ils auront alors à
l’affronter. Ce qui signifie trouver leur nouvelle place dans l’accom-
pagnement des hommes impactés par les changements. Et par là même
définir ce que sera demain la légitimité de la fonction RH dans un écosys-
tème de travail devenu différent.
Où allons-nous ?
Un pacte social en ruines
Les DRH sont assis sur un baril de poudre depuis un bon moment. En tous
cas bien avant que le digital s’invite dans la partie. Nous sommes dans un
contexte où il est devenu indispensable de « redéfinir le pacte social entre

dirigeants et salariés » (J.-M. Peretti in « Comment la crise transforme
l’entreprise », partenariat Anvie-Le Monde, 2012).
La crise que nous traversons suscite inquiétude et insécurité parmi les
salariés. Elle aggrave la perte de confiance dans l’entreprise qui s’est mani-
festée à partir des années 2000 par une remise en cause du contrat implicite
les liant à leur employeur tel qu’il était issu des modes de management des
années 1980. Trois ou quatre décennies que l’entreprise est
« dans le monde merveilleux du Yakafokon managérial. L’univers du
management de la performance et des managers-sauveurs parce qu’ils
auront adopté le bon comportement, la vraie passion, le bon leadership »,
S. Enlart et H. Laroche, 2012.
Le tout mesuré dans de grandioses systèmes d’évaluation, nouvelle reli-
gion dont les RH sont les clercs. N’en déplaise à Jack Welch manager du
siècle (Fortune, 1999) trois ou quatre décennies également que ça ne marche
pas. Que le contexte ne se plie pas au volontarisme proclamé et que la
complexité ne se dissout pas dans la flexibilité et le jargon. Qu’enfin les
organisations et les salariés restent imperméables à l’idéologie du leadership
triomphant.
Pourtant la sortie de crise nécessite pour les entreprises un engagement
fort de leurs salariés et non « des troupes qui avancent à reculons » (J.-M.
Peretti). C’est pourquoi elles doivent proposer un nouveau pacte social
motivant qui les mette vraiment au cœur des organisations et non en guise
de perspectives un catalogue de vœux pieux. Ce nouveau pacte social est
élaboré au sein de l’entreprise en ligne à la fois avec ses orientations straté-
giques et avec les aspirations des salariés dans leur diversité. Il ouvre au delà
sur les parties prenantes. Au lieu et place du jargon Yakafokon il s’agit
d’entrer dans un cercle vertueux mettant en perspective performance

économique et performance sociale et sociétale.
Ce pacte social concrétise une relation de travail fondée sur un équilibre
des droits et des devoirs réciproques entre l’organisation et ses salariés. Une
réciprocité essentielle : l’entreprise s’engage de son côté et en contrepartie
attend de ses salariés une adhésion à ses principes de fonctionnement et
valeurs. Au-delà de la pétition de principes le pacte social se concrétise dans
des ambitions et de vraies valeurs, des engagements et des attentes concrets,
précis et mesurables. Ce pacte social est fondé sur l’engagement de valoriser
les talents de tous. Il intègre le bien-être et l’efficacité au travail qui sont
étroitement liés. Il prend la mesure de l’impact humain des changements. Il
est respectueux des hommes et de leur contribution. Il assume enfin les

responsabilités sociales et sociétales de l’entreprise. Au-delà des nécessaires
actions c’est un comportement gagnant-gagnant.
Pour atteindre cet objectif qui n’est ni plus ni moins que « remettre
l’homme au cœur de l’entreprise » (J.-M. Peretti) c’est l’ensemble des pra-
tiques et politiques managériales qui change. Le temps est venu de dessiner
un nouveau modèle de management. Ce modèle sera
« bienveillant, empathique, proche des collaborateurs. Le manager
efficace de demain aura une réelle disponibilité pour ses équipes. Il
dépensera moins d’énergie pour le reporting. Il contribuera à leur bien-
être et prendra la mesure des risques humains inhérents au changement. Il
fera une richesse de la diversité de ses collaborateurs », J.-M. Peretti.
Il y a urgence
L’idéologie de la Performance à bout de souffle ne supportera pas la
révolution digitale. Son hégémonie a abouti à déposséder les managers de
toute initiative, à brider toute autonomie et à envelopper l’entreprise dans
un discours normatif et bien-pensant. Sous perfusion depuis longtemps,
maintenu en survie artificielle par les innombrables usines à gaz du Talent
Management ou du Leadership Building, elle véhicule un discours
inaudible aujourd’hui.
Les attentes des salariés ont été profondément transformées par
l’irruption du Numérique. Vivant de nouvelles sociabilités sur la Toile, ainsi
que l’instantanéité et la mondialisation des réseaux sociaux ils attendent
désormais de l’entreprise la même reconnaissance de leur individualité. Par
la révolution digitale le paradigme global a changé et traverse évidemment
l’entreprise. De nouveaux équilibres sont à définir où les objectifs de la per-
sonne et de l’entreprise s’équilibreront dans des deals gagnant-gagnant. Un
nouveau Pacte Social est en devenir. C’est à la fois en lien direct avec les
changements numériques dans l’entreprise et leur enjeu majeur. C’est la
rénovation du système global de management dans l’entreprise qui permet-
tra d’affronter, d’accompagner, de soutenir les évolutions radicales du Tra-
vail et des organisations.
L’entreprise change. Elle change très vite. Et cela ne fait que commencer.
Des bouleversements en profondeur se profilent. Certains sont déjà à
l’œuvre. Des modèles aussi impensables il y a peu que l’entreprise sans
murs, sans salariés, sans même d’existence où le collaborateur est rémunéré
pour son empreinte numérique ou des collaborations spontanées à des
réseaux virtuels existent d’ores et déjà. Des innovations comme le télétravail

ou l’entreprise nomade, que soit dit en passant le monde du travail ou le
droit social peinent à appréhender, sont déjà dépassées. Et tout cela n’est pas
neutre pour l’individu social. De la Silicon Valley on ne retient que les suc-
cess story. On néglige trop facilement qu’un baby foot et quelques hamacs
dans une cafeteria ne font pas forcément un modèle social radieux. Comme
la révolution industrielle a engendré l’aliénation la révolution numérique
peut accoucher de la pire déshumanisation.
Dans ce paysage à la ligne d’horizon perpétuellement fuyante les DRH
ont une opportunité. Certainement pas celle d’une nouvelle guidance des
salariés qui n’attendent pas après eux pour vivre avec leur temps ni pour
élucubrer sur on ne sait quelle nouvelle gouvernance numérique. La trans-
formation numérique de l’entreprise n’est pas la finalité sur laquelle ils doi-
vent se focaliser. Elle n’en est que le terrain de jeu. L’essentiel est dans la
relation entre les hommes et l’entreprise. Dans la société mise en tension
par le numérique, les deux sont entrés dans une nouvelle résonnance. Le
collaborateur d’aujourd’hui est aussi internaute, client, présent sur la toile
et visible sur Facebook. L’entreprise où il travaille est devenue numérique,
collaborative, peut être virtuelle. C‘est de leur interaction dans ce nouveau
panorama qu’il faut se préoccuper. C’est le retour de l’humain.
La révolution numérique peut valoriser le rôle de chacun comme elle
peut être un nouveau Taylorisme. C’est l’attention portée aux hommes qui
en décidera. Le retour de l’Humain au centre des préoccupations de
l’entreprise est l’enjeu critique de sa transformation. C’est là que la fonction
RH est attendue. Encore faut-il qu’elle soit capable d’être au rendez-vous. Il
ne suffira pas d’être de bonne volonté Il ne s’agit pas tant de piloter une évo-
lution naturelle, ni de s’adapter à un nouvel environnement. C’est du neuf
qu’il faut inventer. La fonction est interpellée sur l’absolue nécessité de

changer de logiciel pour ouvrir son champ des compétences et trouver de
nouvelles légitimités.
On est bien loin des débats sur le Business Partner. C’est pourtant à ce
nouveau paradigme que chaque DRH doit se confronter.
Conclusion
Pour être à la hauteur des enjeux qui les attendent, les DRH doivent changer
en profondeur. La Commission Fonction RH de l’Andrh a identifié
plusieurs pistes qui pourraient contribuer à mieux armer les DRH. Elles
tendent à de nouvelles formes de professionnalisation plus ancrées dans les

besoins d’aujourd’hui de leurs entreprises.
• Renforcer la culture économique :
– Crédibiliser la fonction RH par la compréhension des fondamentaux
de son environnement concurrentiel et financier.
• Acquérir une approche de management du risque :
– Identifier et quantifier les points de fragilité de l’entreprise en vue d’y
faire face.
• Relever le défi social et le défi de l’engagement :
– Co-construire un nouveau modèle de gouvernance sociale.
• Prendre le tournant du digital :
– L’homme est l’avenir du numérique : assumer la transformation
digitale.
• Entrer dans le monde du collaboratif :
– Tirer profit des nouvelles modalités d’interaction.
• Qualifier la Valeur Ajoutée de la fonction et la mesurer :
– Démontrer la création de valeur de la Rh dans l’entreprise.
• Sortir hors les murs :
– Co-construire une proposition de valeur qui satisfasse l’ensemble des
parties prenantes de son écosystème d’affaires.
La mission des DRH ne va pas changer : accompagner les hommes dans
le Changement. Les modalités en sont bouleversées. La fonction RH ne
fera pas l’économie d’ouvrir de tels chantiers. Ils sont complexes et bouscul-
eront les routines. Ils permettront de dessiner de nouveaux contours de la
profession dans l’aller-retour permanent avec une réalité mouvante. C’est à
ce prix qu’en 2020 les DRH seront toujours légitimes et crédibles. Toujours
là mais nécessairement très différents.
17
LE DRH DOIT ÊTRE PRAGMATIQUE EN RÉPONDANT
DE MANIÈRE EFFICACE AUX PROBLÉMATIQUES
DU MOMENT
ntretien avec Jean-Paul Charlez, Directeur général délégué de la société

e Etam SCE et directeur des ressources humaines du groupe Etam.
Quelle est votre vision de l’avenir de la fonction RH ?

J’ai eu la charge de restituer lors des Assises de l’ANDRH qui viennent de
se tenir fin juin, la synthèse de sept tables rondes d’une quinzaine de mem-
bres de l’ANDRH soit une centaine de DRH et RRH qui ont planché sur
« l’avenir de la fonction RH ». Nous avions identifié collectivement des
challenges, des handicaps et des opportunités.
Les trois principaux challenges de la fonction RH relevés sont :
1. Le digital. Nous sommes passés en quelques années de la galaxie
Gutenberg à la galaxie Steve Jobs. Il ne faut pas que les DRH confondent
les moyens et les résultats. Dans ce monde numérique, il faut maintenir
l’humain au cœur de la transformation de l’entreprise. Le digital ne
doit être qu’un outil au service des individus, de la fonction RH et des
entreprises.
2. La coexistence des générations. Les entreprises vont faire coexister
des collaborateurs de 18 à 70 ans alors que la plupart des entreprises se
sont ingéniées pendant longtemps avec des complicités objectives, à se
séparer des collaborateurs dès qu’ils atteignaient 53 ans 1/2. Comment
allons-nous faire coexister ces différentes générations ? Comment
allons-nous construire sur ces diversités et cette richesse plutôt que de
tomber dans des conflits intergénérationnels. Nous n’avons jamais été
confrontés à une telle pyramide des âges.
3. Les nouvelles frontières de l’entreprise et sa résultante : le DRH
hors des murs. Les murs ne sont pas les fortifications d’Aurélien, mais
on observe la planétarisation du RH, à la fois fonctionnellement et
géographiquement. Le DRH va devoir s’ouvrir au monde et travailler

avec plus de parties prenantes. Il va devoir se nourrir du monde pour
accompagner les défis de son entreprise.
À côté de ces trois challenges, nous avons relevé trois handicaps :
1. Le capharnaüm réglementaire. Le réglementaire peut scotcher le
RH au sol. Et chaque fois que l’on annonce une simplification, on
complexifie davantage.
2. Être la cinquième roue du carrosse. Le DRH n’arrive pas toujours
à s’affirmer dans les Comex. De plus, on observe assez souvent que
les sujets RH ne sont pas considérés comme prioritaires par les
opérationnels. Le discours met toujours l’humain au cœur de tout mais
dans la réalité, combien de comités de direction sont reportés ou différés
lorsqu’il s’agit de sujets RH parce qu’il y a toujours quelque chose de
plus urgent, plus intéressant et plus important à faire. Globalement
quand un RH intervient, on considère que ce qu’il dit est à la fois
ennuyeux et compliqué ce qui d’ailleurs n’est pas totalement faux, au
moins pour la complexité.
3. L’ambiguïté entre fonction de pouvoir et fonction de service.
J’aime bien l’expression : « Ne dîtes pas à ma mère que je suis
DRH, elle croit que je fais du social ». La fonction RH pallie
parfois l’insuffisance de courage managérial d’un certain nombre de
hiérarchies. Le DRH est amené à manier la carotte et le bâton, à
parler d’avenir et de développement mais en même temps doit régler
les départs qu’ils soient individuels ou collectifs. Son image peut en
être dégradée car c’est lui qui prend les coups pour les autres. On peut
gommer son travail autour du développement RH au profit de son
rôle de responsable des PSE.
Enfin, le DRH a trois opportunités :
1. Être un chef d’orchestre au cœur des paradoxes. Après le Directeur
Général, le DRH est sans doute celui qui a la responsabilité la plus
transverse et qui est amené à s’intéresser au plus grand nombre de sujets.
Il doit tirer parti de cette position privilégiée pour trouver des équilibres
et être un garant d’une entreprise humaine. Il a un rôle de tuteur du
management. Il doit être le garant d’un certain nombre de principes et
de modalités de gouvernance.
2. Le retour de l’humain et du sociétal. Les questions de qualité de vie
au travail, d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, de la
Le DRH doit être pragmatique en répondant… 177
responsabilité sociale de l’entreprise avec en parallèle la transformation

du salarié en citoyen remettent les Ressources humaines au centre de
l’entreprise. Au DRH de saisir cette chance.
3. L’accompagnement du changement et l’animation de la perfor-
mance collective. Il faut prendre conscience que la relation de travail
dans une entreprise est la seule relation de dépendance qu’accepte
un adulte. En effet, celui-ci choisit son mode de vie, sa sexualité,
sa façon de s’habiller, sa voiture, son logement, etc. Alors que dans
une entreprise, il est dans une forme de relation contrainte. Il doit
se soumettre d’une certaine manière, dans le cadre de son contrat
de travail aux attentes de son employeur. Je vais un peu grossir le
trait. Il doit en contrepartie d’un salaire et d’un certain nombre
d’avantages « obéir » en fonction « d’ordres ». C’est rarement ce qui
le motive le plus. Un individu ne donne jamais autant que lorsqu’il
est libre de donner. Dans une entreprise, comme ils sont, en quelque
sorte, contraints, les salariés sont rapidement capables de devenir des
spectateurs de l’organisation. C’est là que la fonction RH doit être à
la manœuvre ; elle doit transformer les salariés en acteurs, sinon en
auteurs de leur vie professionnelle.
De plus en plus de DRH du CAC 40 viennent de métiers opérationnels

ou de fonction de dirigeants. Qu’en pensez-vous ?
Cela fait un certain nombre d’années que je suis DRH et j’ai trouvé, à
chaque période de ma vie de DRH des plaisirs et des intérêts différents. Je
trouve que c’est un métier qui, au fil des ans s’est incontestablement
enrichi mais qui nécessite néanmoins une base technique importante et
surtout un maintien à niveau constant de cette base technique. Le fait que
des DRH viennent de l’opérationnel, cela n’est rendu possible, pour moi,
que dans des très grosses structures où le DRH doit surtout être un
homme de réseaux. Il peut se consacrer au rôle politique, médiatique et
stratégique de la fonction car il peut se reposer sur des équipes techniques
assez conséquentes. En revanche, dans des entreprises de taille moyenne, le
DRH n’a pas cette assistance d’experts à sa disposition, qu’elle soit interne
ou sous-traitée, et dans ce contexte, le métier repose beaucoup sur
l’expertise technique. Alors, quand je vois que les formations universita-
ires insistent sur la GPEC, le talent développement en oubliant les fonda-
mentaux tels que le social, l’administration du personnel ou la paie, je
pense que cela porte préjudice aux jeunes ainsi formés. Idéalement, je
considère que l’on doit débuter sa carrière RH par les métiers de base tels
que la paie, le recrutement ou la formation.
Êtes-vous optimiste pour la fonction RH à l’avenir ?

Je suis totalement optimiste. Quand j’étais enfant, mes parents me
disaient : « il faut que tu aies un vrai métier ». DRH, c’est un vrai métier. En
cette période de capharnaüm réglementaire, nous sommes des garde-fous.
Nous devons rendre le capharnaüm vivable pour nos dirigeants et collabo-
rateurs. Nous devons les alerter, limiter les risques et leur permettre d’être
en conformité. La technique RH est pour moi paradoxalement une des rai-
sons d’optimisme vis-à-vis de la pérennité de ce métier.
Certains considèrent que le rôle technique du DRH du fait du

capharnaüm législatif, limite les actions stratégiques du DRH…
Mon but n’est pas de capitaliser sur la technique. Il est simplement de
dire aux opérationnels : « Posez-moi votre problème, dîtes-moi ce que vous
voulez faire et moi je m’en occupe ». Le travail d’un DRH est justement de
s’arranger pour que le capharnaüm juridique ne soit pas une contrainte
pour les opérationnels. Il joue le rôle de facilitateur. Le DRH doit être là
pour rendre la contrainte sociale aussi légère que possible pour les opéra-
tionnels. Un jour le dirigeant d’une entreprise m’a posé la question : « Pour
vous, un bon DRH, c’est quoi ? » et je lui ai répondu : « C’est quelqu’un
dont on n’entend pas parler ». Son rôle est de faire disparaître la contrainte
sociale.
Qu’est ce qui fera partie demain du périmètre d’activité du DRH ?

Beaucoup de problématiques sont présentes dans l’environnement
depuis toujours, mais du jour au lendemain, cela devient le sujet à la mode
qu’il faut traiter en priorité. Par exemple, le sujet de l’équilibre entre la vie
personnelle et la vie professionnelle, dont on parle beaucoup aujourd’hui
n’est pas fondamentalement une nouveauté. De même, on fait croire que la
génération Y est la première génération de jeunes à avoir des difficultés avec
les anciens. Honnêtement, ce n’est pas très malin. Pour moi, Maslow a créé
sa pyramide de besoins il y a des dizaines d’années mais elle reste toujours
d’actualité et elle le restera à l’avenir. Un individu qui vient travailler dans
une entreprise le fait pour gagner sa vie, parce qu’il a envie d’une certaine
sécurité, mais aussi pour se rendre utile dans le système, parce qu’il veut
Le DRH doit être pragmatique en répondant… 179
avoir des signes de reconnaissance positive, qu’il souhaite appartenir à un

groupe et qu’il veut prendre des initiatives, et participer. En 2014, le besoin
d’estime des individus est fort. Ils souhaitent qu’on leur apporte de
l’attention, qu’on les reconnaisse, qu’on s’occupe d’eux. Générations Z, Q
ou double A, ces fondamentaux resteront vrais et heureusement. Mainten-
ant, les nouvelles générations ont sans doute besoin de plus de liberté, la
communication est plus facile, les outils numériques modifient notre rela-
tion aux autres. Mais en dehors de cela, nous restons les mêmes.
Quelles sont les qualités d’un DRH ?

C’est un métier où le doute et l’humilité sont importants. Ce n’est pas
forcément contradictoire avec ce que je disais tout à l’heure sur le savoir
technique. Je crois que le doute est au-dessus du savoir, c’est-à-dire qu’il
faut se questionner et se remettre en cause en permanence. Il faut être hum-
ble, ressasser les sujets pour arriver à la solution optimum. C’est pour cela
que les écoles qui forment aux certitudes me semblent hors sujet pour for-
mer les DRH de demain. Etam a défini quatre valeurs fondamentales :
l’élégance, la bienveillance, l’audace et l’exigence. Ce sont des valeurs qui
correspondent également bien au métier de DRH. L’exigence concerne
d’abord l’exigence envers soi-même. La bienveillance, c’est parce que le
DRH est là pour gérer le stress, pas pour l’exporter. Un DRH doit encour-
ager les gens. L’audace, c’est parce que le DRH doit prendre des initiatives
et des risques. Dans ma vie de DRH, j’ai passé plus de temps à m’excuser
qu’à demander des autorisations. Je ne m’en suis pas porté plus mal. Enfin,
l’élégance, c’est le respect que l’on peut avoir pour les autres, le fait que l’on
cherche à être « juste quelqu’un de bien ».
Précédemment, vous avez insisté sur l’importance pour le DRH de se

maintenir informé, de rester à niveau. Quels conseils donnez-vous à un
DRH pour faire cela ?
Je pense qu’il faut sortir de l’entreprise. Il faut se garder du temps pour
observer son environnement, les évolutions, les autres pratiques... Les infor-
mations sont multiples. Il faut à la fois les trier, mais en même temps accepter
du déchet pour laisser à son radar un spectre large. Je ne concevrais pas de
cesser de lire un certain nombre de choses, d’aller à certaines réunions, de
regarder. C’est ce qui permet de trouver de nouveaux outils, notamment
numériques, adaptés aux usages de l’entreprise. Le DRH doit aussi insuffler
cette culture de la curiosité à toutes ses équipes. Personnellement, je veille à
ce que mes équipes RH (N-1 et N-2) participent toutes à des événements

extérieurs. J’envoie souvent à ma place mes équipes aux différents événe-
ments auxquels je suis invité. En revanche, à leur retour, ils doivent me faire
un compte rendu. C’est un moyen de faire plaisir à ses équipes et de les
reconnaître mais c’est également un moyen de démultiplier mes antennes.
Quel regard portez-vous sur la digitalisation de l’entreprise et de la

fonction RH ?
La numérisation, c’est un gain de temps et de support matériel. Notre
paie est dématérialisée tout comme les plannings horaires de nos 570 maga-
sins. C’est ce qui nous a permis de garder la paie internalisée. Le numérique
permet donc à la fonction RH d’économiser du temps de travail qui peut
être réalloué sur des sujets plus intelligents tels que l’image employeur par
exemple. Il n’en demeure pas moins que je crois que le présentiel restera
toujours important. Les personnes ont besoin de se voir, de communiquer
entre elles, d’échanger sur leurs pratiques ou de s’entraider. L’entreprise,
c’est une Institution et un corps social. Il ne faut pas tuer le corps social. Il y
a un équilibre à garder.
Pour finir, pensez-vous que certains métiers vont émerger dans la

fonction RH ?
Je ne suis pas prospectiviste. En tant que pragmatique, je me focalise sur
les problématiques du moment. Mais, ce que je peux dire c’est que si un élé-
ment apparaît ou devient important pour permettre la réalisation de
l’ambition qui consiste à fournir la meilleure Ressource Humaine individu-
elle et collective possible à son entreprise, le DRH devra faire avec et le
prendre en compte. L’anticipation faite par le DRH en simplifiera bien
évidemment l’application.
18
LA FONCTION RH DOIT JOUER LE RÔLE DE PHARE
ET DE DERNIER REMPART POUR LES DIFFÉRENTES
PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE
ntretien avec Hubert Mongon, Senior Vice-President RH McDonald’s

e France et Europe du Sud.
Quel est pour vous le principal défi pour la fonction RH ?

Je suis marqué par le fait qu’un salarié est aujourd’hui à la fois un collabo-
rateur de l’entreprise, un citoyen et un consommateur. Il n’y a plus de scis-
sion entre ses différents statuts. Un individu se positionne sur tous les sujets
simultanément sur ces trois dimensions. Une entreprise ne peut donc plus
s’adresser de la même manière que par le passé à ses salariés. En toile de
fond, il y a une forme de délitement des grandes institutions, l’État,
l’éducation, l’armée (disparition du Service National), voire de la famille.
Toutes les institutions qui avaient en charge de structurer la société, de don-
ner un point de repère aux individus sont en crise. Dans ce contexte,
l’entreprise doit faire face à une supra responsabilité, inhabituelle pour elle,
pour pallier au retrait des autres institutions. C’est l’avènement de la RSE
(responsabilité sociétale de l’entreprise) avec l’intégration des sujets envi-
ronnementaux, sociaux, sociétaux aux questions économiques. Dans ce
monde du Développement Durable, j’observe que les salariés ont tendance
à se tourner vers trois personnes en priorité : Le Président : « Est-il capable
de mener le projet de l’entreprise à son terme, c’est-à-dire de conduire le
navire, dans les règles de l’art professionnelles et éthiques ? », et juste derri-
ère le DAF (Directeur Administratif et Financier) et le DRH. Il me semble
que le directeur des ressources humaines devient « Hyper ou hypra observé »
et ce phénomène va s’amplifier. Le DRH de demain sera « scanné » en per-
manence. Les individus chercheront à vérifier, à la fois, bien entendu, la
qualité de son expertise technique (capacité à gérer les dossiers techniques,
juridiques, législatifs de plus en plus complexes ; capacité à minimiser et
gérer les risques) et sa crédibilité. Le DRH devra avoir un discours de trans-

parence. Il devra incarner un discours sur la réalité de la situation
économique de l’entreprise mais vue côté DRH, qui incarne une troisième
voix différente de celle du DAF ou du PDG. Les collaborateurs l’attendront
sur trois objectifs :
– « Faites-moi monter en compétences, rendez-moi, préservez ou améliorez
mon employabilité » ;
– « Aidez-moi à rendre un peu moins complexe la vie qui est la mienne
dans l’entreprise » ;
– « Aidez-moi à rendre moins complexe ma vie hors de l’entreprise ».
Le troisième point montre que le DRH est également attendu sur le
sociétal et sur le volet extra-professionnel.
Le monde de demain sera caractérisé par la complexité. Le DRH doit
être un absorbeur de cette complexité et être au service des salariés pour les
aider à affronter ce nouvel environnement.
Fort de ce constat, êtes-vous optimiste ou pessimiste pour la fonction

RH ?
Je suis fondamentalement optimiste pour l’avenir de la fonction RH.
Dans ce monde de la complexité où les enjeux sociaux, sociétaux, envi-
ronnementaux deviennent prépondérants, le DRH sera plus visible et
incontournable. Il me suffit d’observer le chemin qui a été parcouru depuis
dix ans chez McDonald’s. Il a consisté à transformer cette fonction, qui
était considérée uniquement comme technique (juridique, paie, affaires
sociales, etc.) en une fonction clef en charge de sujets aussi importants que
la protection et le développement de la marque employeur. Ainsi, le princi-
pal défi des dix prochaines années est, pour notre Enseigne, de faire de notre
marque, une des plus belles marques reconnues par les Français en tant que
consommateurs-citoyens-salariés, en mettant en avant la qualité de nos
pratiques sociales, sociétales et nos capacités d’innovations. Aujourd’hui,
quand j’écoute mon Président et les différents membres du Comité de
Direction, je me dis qu’il y a beaucoup de métiers qui portent l’entreprise,
mais que les actions menées par les Ressources Humaines sont devenues des
points de repère fondamental pour les équipes. La fonction RH joue le rôle
de phare ou de vigie, voire de dernier rempart. Les équipes ont besoin de
nous. Elles comptent sur nous.
La fonction RH doit jouer le rôle de phare… 183
Quand vous parlez de chemin parcouru, sous-entendez-vous que les

activités traditionnelles de la fonction RH (paie, juridiques, affaires
sociales) doivent être réduites au profit des activités plus stratégiques
telles que la gestion de la marque ?
Non. Absolument pas. Je constate au contraire que le niveau d’expertise
ne fait que se renforcer. Dans ce monde de la complexité, le niveau
d’expertise requis s’accroît. Le DRH de demain devra exceller sur les ques-
tions sociales et juridiques. Le socle reste le socle, il n’a jamais été aussi
indispensable et dans les dix ans qui viennent, je ne vais pas une seule sec-
onde, soit sous-traiter, soit externaliser, soit diminuer le socle qui fait notre
crédibilité. Il ne faut pas se raconter d’histoire mais notre crédibilité est
assise avant tout là-dessus. Ce que nous demandent nos interlocuteurs en
interne et externe, c’est cette expertise. Mais dans le même temps, c’est la
qualité du tempérament, de la personnalité et de l’engagement du DRH
qui va le rendre compétent sur l’ensemble du métier. Ainsi, si un DRH maî-
trise son socle, il dispose des fondations nécessaires pour construire la mai-
son qui est au-dessus. Et on attend du DRH qu’il ait une capacité à choisir,
à sélectionner des profils et à constituer des équipes. Mais également, qu’il
sache structurer une organisation et la doter de principes de fonc-
tionnement. Enfin, le cœur du métier de DRH tourne autour de sa capacité
à faire en sorte que les collaborateurs soient « bien dans leur peau et dans
leur tête » pour vivre la mission ou la responsabilité qui leur sont allouées le
mieux possible. Si l’on reste sur notre métaphore de la maison, il faut que
cette dernière soit recouverte d’un toit qui est symbolisé par la capacité du
DRH à interagir avec ce qu’attendent les citoyens et les consommateurs
d’une entreprise comme la nôtre, leader mondial sur son créneau. Le DRH
de demain devra montrer le service que son entreprise rend à la société,
comment elle se préoccupe de questions sociétales (le logement, les jeunes,
les personnes en situation de handicap, la solidarité, les seniors…).
Quels sont les atouts de la fonction RH pour réussir ?

Je pense que nous avons la chance d’exercer un des rares métiers avec
ceux de la Finance où l’on peut avoir une vision transverse de l’entreprise.
Le DRH occupe un poste d’observation absolument fantastique. Fort de
cette position, le DRH doit emmener le système beaucoup plus loin, pas
seulement en tant que leader, mais aussi en tant que facilitateur. J’ai tou-
jours eu la chance d’avoir des patrons qui m’ont dit que notre mission à
nous DRH, est d’être à côté des équipes, à côté et non pas devant, pour faire
aboutir des projets d’évolution, de mutation, de changement, qui sont

inhérents à la nature d’un corps vivant, l’entreprise. Donc à chaque fois
qu’un changement organisationnel s’impose, le DRH va se retrouver au
carrefour du projet pour faire en sorte que la transformation puisse se faire
en respectant les hommes, les organisations et leurs objectifs économiques.
L’un des points fondamentaux pour faire notre métier, qui est pour moi
un invariant et qui restera vrai dans dix ans, est qu’un DRH doit aimer les
gens, les femmes et les hommes de l’entreprise. Il doit les connaître. Il doit
être le garant des arbitrages même très douloureux, en respectant un code
éthique, une intégrité et en procédant avec bienveillance.
Qu’est-ce que l’on attend d’une fonction RH ?

La fonction RH doit mettre à disposition de l’entreprise des équipes de
qualité composées de collaborateurs qui se sentent bien. Concrètement,
cela veut dire travailler sur des sujets comme la motivation, la qualité du
management, la Formation, la rémunération, la santé, la qualité du travail,
la qualité de l’environnement de travail au sens large. Quand on traite bien
ces sujets, on est au cœur de ce que l’on demande à une fonction RH.
Quelles vont être les conséquences de la digitalisation ?

On la vit déjà dans l’entreprise. Nos clients ne supportent pas d’attendre.
Ils veulent pouvoir commander de chez eux ou de leur voiture et payer avec
leur smartphone. L’enjeu clé de l’entreprise va tourner autour de l’organisation
du travail qui devra être exemplaire pour satisfaire les attentes des clients mais
également des salariés qui veulent travailler dans de bonnes conditions.
Au-delà, les effets de la digitalisation sont potentiellement préoccupants.
On m’a cité hier une étude sur l’amélioration des conditions de travail des
caristes dans un entrepôt, commandée par les organisations syndicales, qui
a conduit, par la robotisation, à supprimer complètement les emplois
caristes ! C’est une question de fond. Il va falloir qu’on fasse attention à bien
faire la part des choses entre ce qui est du domaine de l’automatisation et ce
qui ne l’est pas. De plus, il restera encore beaucoup de métiers où l’homme
et sa capacité de réflexion et d’action resteront indispensables. Mais, de
manière plus générale, même si l’on rentre clairement dans une ère très dig-
itale, comme dans le système de production de nos restaurants depuis deux
ans, cela ne doit pas se faire au détriment de l’humain. En dégageant du
temps de production, on doit recentrer les collaborateurs sur la relation
commerciale et la qualité du service à l’accueil. Car, le contrepoint des effets
de la digitalisation, c’est une appétence gigantesque du consommateur

pour le relationnel, pour l’échange avec les salariés. Cela va donner une
place cruciale à la relation commerciale, à l’information, à la qualité de
l’information et de l’échange et à la dimension humaine du travail. C’est un
beau chantier pour la fonction RH car cela nécessite de repenser le champ
d’évolution des compétences des équipes de production. Alors qu’on par-
tait sur certains niveaux de formation et de qualification, nous allons devoir
les monter en compétences sur des registres qui ne sont pas forcément très
naturels. C’est pourquoi, nous avons complètement retravaillé nos pro-
grammes de formations et créé des modules de formation au service au sein
de notre Centre de Formation National.
Et pour la fonction RH ?
Il faudra qu’on arrive à réussir l’alchimie qui consiste à donner toute leur
place aux outils numériques (MOOC, coaching à distance, etc.) tout en
renforçant l’interaction directe. Les réseaux sociaux, les smartphones, les
tablettes, internet, paradoxalement, comme avec notre consommateur tout
à l’heure, renforcent l’envie d’interaction. Il y a un contre choc. Les indivi-
dus veulent passer du temps ensemble, se rencontrer, se voir, échanger, etc.
Le DRH doit donc laisser toute sa place aux outils numériques mais garder
ce qui fait le sel de la vie.
De plus, je pense que la digitalisation de l’entreprise est un phénomène
récent, après une phase de rejet/découverte, puis d’excès, je pense que l’on va
arriver à une forme de maturité. L’entreprise reste un collectif en charge d’une
mission. Si j’utilise la métaphore sportive, c’est qu’elle a besoin de se concerter
comme une équipe de football. Nous avons besoin d’être ensemble pour faire
le match. Nous avons besoin de porter le même maillot, de bien comprendre
les règles du jeu afin de marquer des buts. C’est pourquoi, je crois assez fort à
cette capacité qu’a l’homme, comme toujours, de dompter la machine pour
essayer de rendre le système efficace, mais vivable.
Vous travaillez dans une multinationale américaine. Pensez-vous que

la mondialisation va conduire à une uniformisation ou que les attentes
et spécificités locales resteront de mise ?
Si on se projette seulement cinq ans en arrière, j’aurais répondu qu’il y a
de grosses différences d’approches selon les pays et les zones géographiques
dans la façon de construire notre politique sociale et de travailler sur nos
réalisations. Il y avait vraiment de grands décalages entre la France et les
États-Unis, par exemple. Nous ne travaillions pas sur les mêmes sujets, nous
étions plus en avance sur certaines problématiques et inversement. Et je ne
parle pas de l’Asie. Je trouvais le monde très hétéroclite. Aujourd’hui on se
parle et on se connaît tous en tant que DRH dans le monde entier, on parle
à peu près de la même chose, au même moment, c’est-à-dire qu’on se pose
les mêmes questions sur à peu près les mêmes sujets. On essaye d’y répon-
dre sans se forcer la main à peu près de la même façon et malgré l’existence
d’un DRH mondial, les choses se font par itération et ajustement mutuel.
Aujourd’hui, par exemple, ce qui est vrai en Suède l’est également en France,
que ce soit les attentes, les enjeux de Formation, la place de l’entreprise,
l’image employeur. De même, les attentes des consommateurs, la façon
dont on répond aux attentes, les sujets de production, ce sont pratique-
ment les mêmes aux quatre coins de la planète. Ce phénomène de conver-
gence est fascinant ! Chez McDonald’s, nous avons tous les deux ans notre
Convention mondiale qui réunit l’ensemble des franchisés du monde
entier, ce qui représente 15 000 personnes. En sept participations, c’est la
première fois que je me suis senti aussi proche des préoccupations des autres
pays, où je me suis dit que j’aurais pu dire ou faire ce que présentaient les
intervenants en plénière. Malgré tout, les différences culturelles n’ont pas
disparu. On ne gomme pas 2 000 ans d’histoire en quelques années. La
façon de travailler, de réagir, les comportements, les priorités restent fonda-
mentalement dissemblables. C’est là où il faut réaliser des ajustements
presque à la marge mais qui sont fondamentaux au risque de faire des
erreurs majeures, y compris dans la façon de conduire des politiques socia-
les. De plus, bien entendu, le Légal de chaque pays nécessite également de
faire des adaptations pour se conformer au droit social en vigueur.
Qu’est-ce qui engage les collaborateurs aujourd’hui ? Qu’est-ce qui les

met en mouvement ?
Je trouve que quand on écoute les jeunes, notamment ceux qu’on recrute,
ils ne nous demandent qu’une seule chose : « Quels sont vos projets ? » Ils
ne nous parlent pas de notre marque, de l’entreprise, de nos produits. Ils
connaissent tout cela. Ils sont dans une logique de projets à réaliser en com-
mun. Ils veulent contribuer à un collectif. En revanche, le projet est à durée
déterminée. Il s’engage sur une mission ponctuelle qui a un début mais
également une fin. Ils ne souhaitent pas se « marier » avec l’entreprise pen-
dant cinquante ans. Ils sont là pour participer à une aventure précise, avec
un périmètre clairement identifié dans le cadre d’une équipe donnée. Tout
cela en étant, bien entendu, rémunéré à peu près correctement dans un bon
environnement de travail (moyens financiers, humains, matériels,…). Les
salariés sont devenus pragmatiques. Ils souhaitent avoir un horizon de
deux-trois ans et cela leur suffit. S’ils sont satisfaits et que la mission suiv-
ante est satisfaisante, ils se réengagent sur un autre projet. Ainsi, demain, le
DRH devra proposer, en lien avec les managers et en phase avec les objectifs
de l’entreprise, des projets enthousiasmants pour les collaborateurs. De son
côté, il ne devra plus sélectionner les individus pour un emploi mais pour la
richesse de leur personnalité, de leur engagement et de leur expertise en
adéquation avec les projets de l’entreprise.
Certains experts affirment que le DRH de demain devra être capable de

mesurer la performance RH et de disposer d’une expertise en finance
pour justifier de sa création de valeur et défendre ses projets. Qu’en
pensez-vous ?
Je rattache cela au concept de « business partner » dont on nous rebat les
oreilles depuis 30 ans. Personnellement, je souhaiterai que l’on passe à autre
chose. On ne dit pas, par exemple, « Marketing partenaire », ou « Finance
partenaire » ! Je crois qu’on est victime de nos propres turpitudes. Le champ
de la GRH est extrêmement diversifié. Nous avons une diversité de profils,
de compétences et d’actions incroyablement hétéroclites. Notre métier est
beaucoup plus hétérogène que dans le champ de la finance ou du market-
ing. Nous avons le profil juriste, le sociologue, le négociateur social, le
contrôleur de gestion, le technicien. Le métier d’un DRH va dépendre
d’une combinaison de facteurs : sa formation, son tempérament, ses appé-
tences, ce qu’attend son PDG, les caractéristiques de son entreprise, sa
taille, son secteur, le contexte économique. À l’inverse, un directeur finan-
cier exercera quasiment le même métier quelle que soit son entreprise !
En conséquence, il y a une chose qui me paraît évidente, c’est que le
DRH doit être membre à part entière, et de façon naturelle, de la Direction
Générale. Point. On n’est pas « Business partner », on est membre d’une
Direction générale. Si on n’est pas membre d’une Direction générale, on a
sûrement deux ou trois questions à se poser, y compris dans les petites et
moyennes entreprises. Et dans cette Direction Générale, on attend de nous
un niveau d’expertise réel, sur l’ensemble des métiers qui sont les nôtres.
Enfin, on nous demande, pour bien faire notre métier et en tant que mem-
bre de la Direction générale, de comprendre un minimum ce qui se passe à
côté de nous. Et cela nécessite des notions de finance, de techniques, de
marketing, de gestion, d’organisation, de stratégie, etc. pour comprendre et

interagir sur l’ensemble des sujets qui concernent l’entreprise. Ce n’est pas
un phénomène nouveau. Cette réalité existe depuis au moins 20 ans.
Alors, comment réagissez-vous aux études récentes qui montrent que la

grande majorité des DRH du CAC 40 viennent de fonctions opéra-
tionnelles ou de poste de dirigeant ?
C’est à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle. Mauvaise, parce que
cela veut peut-être dire que les professionnels de DRH n’ont pas toujours
été à la hauteur. À l’inverse, si on regarde les choses de façon positive, cela
veut dire que l’on peut exercer le métier de DRH au milieu d’un parcours
professionnel. C’est une expérience qui est reconnue comme un métier à
part entière. C’est un métier « soft » qui a acquis ses lettres de noblesses, qui
fait partie de la Direction générale et qui peut être un accélérateur de carri-
ère vers des postes de DG ou de PDG. Parce qu’il vient de l’opérationnel,
sera-t-il un mauvais DRH ? Je ne le crois pas. Tout dépend de la capacité
qu’il aura intrinsèquement à s’intéresser, à se cultiver, à comprendre et à être
en interaction avec des sujets qui ne sont pas les siens.
Ainsi, si l’on réfléchit à la formation qui doit préparer au métier de

DRH demain. Que proposeriez-vous ?
Il ne faut pas perdre de vue qu’un DRH est connu et reconnu avant tout
pour son expertise. Un bon médecin est reconnu pour sa capacité à faire de
la médecine avant d’être un bon analyste, disposer de qualités humaines,
savoir gérer un service éventuellement dans un Hôpital etc. Il est avant tout
habité par son expertise, il ne faut pas se raconter d’histoire. Le cœur d’une
formation RH doit être autour du développement de cette expertise. Mais
effectivement, la formation doit tout faire pour que ces futurs profession-
nels comprennent bien l’environnement économique et financier dans
lequel ils évoluent. Il faut leur donner des notions d’économie, de gestion et
d’organisation. Et dans un dernier temps, il faut développer la capacité à
réfléchir et la culture générale. Un DRH doit avoir une aptitude intellectu-
elle à s’intéresser à des sujets qui ne sont pas les siens. Pour finir, on fait un
métier très dur, physiologiquement très dur. Il faut être doté d’une colonne
vertébrale, être capable de dire oui et de dire non. Le DRH est quelquefois
le dernier rempart. Lorsque les décisions basculent négativement, c’est sou-
vent à lui d’annoncer les mauvaises nouvelles, mais il y a des façons pour le
faire, avec humanité et en respectant une éthique professionnelle.
19
ÉLOGE DU DESTIN
Jean-Michel garrigues
« La grandeur d’un métier est peut-être avant tout d’unir les hommes :
il n’est qu’un luxe véritable et c’est celui des relations humaines », Antoine
de Saint-Exupéry, Terre des Hommes, 1939
lus l’incertitude règne, plus la doctrine abonde. Plus le rôle du DRH

P est ambigu, plus les professionnels et les experts publient leur opinion
sur notre fonction. Parmi les plus récents : « Image et rayonnement du
DRH : au-delà de l’attendu » (Edgard Added et Carine Dartiguepeyrou,
Manitoba–Les Belles Lettres, 2013) et « Comment le DRH fait sa révolu-
tion » (François Eyssette & Charles-Henri Besseyre des Horts, Eyrolles,
2014).
Des constats convergents, des réflexions homogènes, et pourtant des
réalités complexes : lors de la remise du prix du DRH de l’année 2014, est
intervenu un mini-débat, un peu surréaliste, entre Geoffroy Roux de
Bézieux, chef d’entreprise et vice-président du Medef, et Thierry Baril,
DRH du groupe Airbus et DRH de l’année 2013, l’un n’embauchant que
des DRH issus de l’opérationnel, l’autre, aujourd’hui un des professionnels
les plus reconnus, proclamant sa fierté d’être un pure player de la fonction
RH.
Alors, où chercher la vérité ?
L’absence de statut
Objectivement, un coiffeur vaut davantage qu’un DRH. Pour devenir l’un,
un diplôme professionnel est requis. Alors que chacun peut être l’autre.
Aucune barrière théorique à l’entrée de la fonction de DRH.
Nul besoin de formation, et, pire, nul besoin d’expertise. Constat qui
pourrait être audible dans un univers de PME, mais qui est pourtant con-
sacré par les ténors : la très grande majorité des nominations de DRH de
grands groupes, au cours des trois dernières années, concerne des étrangers
à la fonction RH.
Cette situation est inimaginable dans certains pays étrangers, notam-
ment anglo-saxons. Ainsi, pour centrer le propos sur une contrée franco-
phone, la régulation de la fonction est-elle assurée au Québec par un ordre,
à l’instar des avocats ou des médecins en France.
Les DRH s’y nomment Conseils en ressources humaines agréés (CRHA),
et cet agrément est une garantie de formation et d’expertise pour les employ-
eurs. Ainsi, plus des 2/3 des DRH québécois sont-ils des CRHA.
D’ailleurs, l’ordre compte une dizaine de milliers de membres pour une
population de 7 millions d’habitants, à comparer respectivement avec
6 000 pour 68 millions en France…
Cette absence de barrières à l’entrée est un handicap certain. Alors que
notre fonction est souvent citée pour ses expertises (relations sociales,
administration du personnel, développement des talents, etc.), y prospèrent
aujourd’hui au plus haut niveau des experts… d’autres domaines, opéra-
tionnels ou fonctionnels.
Viendrait-il pourtant à l’idée d’un CEO de grand groupe d’embaucher
un CFO ne connaissant rien à la finance ? Non, alors pourquoi ce traite-
ment discriminant de notre fonction ? Car à défaut d’être une profession,
être DRH c’est un métier.
L’exigence du terrain
Nous avons en son temps pourfendu la notion de « RH business partner »
(cf. notamment le dossier codirigé avec Bruno Wierzbicki, in Personnel
n° 521, juillet-août 2011), qui a causé tant de dérives d’appréhension de la
fonction.
Aujourd’hui place est laissée au « RH business operator » ou « RH busi-
ness inside » : le professionnel de la fonction est au cœur de l’opérationnel,
et non à son service, qui laisse alors supposer un positionnement externe.
Éloge du destin 191
Cette antienne des entreprises rejoint en fait la question de l’origine du

DRH : intégrer la fonction dans l’entité dont il a la charge (usine, région,
pays, etc.…). Cette circonstance est habituelle dans le parcours des nou-
veaux entrants, et depuis longtemps, du moins facilement.
En réalité, le rattachement a constitué une évolution significative : au
début le RH d’entité était le plus souvent rattaché à la structure de groupe
ou de branche, ou d’activité, alors qu’aujourd’hui il dépend fréquemment
du responsable opérationnel avec lequel il travaille au quotidien, n’ayant
alors plus qu’un lien fonctionnel avec la structure centrale.
Ce lien permanent est un avantage évident pour le professionnel de la
fonction RH : il est reconnu par les opérationnels comme un des leurs, il
sait leurs problématiques, il est le lien avec les dirigeants, pour adapter du
mieux possible les décisions centrales aux réalités de son terrain, et pour
remonter les ambiances, les doléances, les attentes des équipes locales.
Là encore, la méconnaissance de notre fonction a vu se multiplier les sup-
pressions des RH de terrain, sous le poids des ratios de productivité, au
profit des managers de proximité, qui se sont vus adjoindre ces responsabil-
ités à toutes celles qu’ils occupaient déjà, devenant des rouages minuscules
entre les deux mondes du capital et du travail.
Les difficultés rencontrées de ce fait par de nombreuses entreprises,
notamment en matière de risques psychosociaux, ont fait remettre un coup
de barre vers les professionnels RH, sans que l’on soit sûr néanmoins que
cette tendance soit pérenne, et sache s’opposer avec succès aux contraintes
toujours plus drastiques des indicateurs de rentabilité.
L’évolution des rôles

Au-delà de ces professionnels de terrain, qui fournissent l’essentiel des

équipes RH opérationnelles, quels constats pour les dirigeants de la
fonction RH, au niveau d’une grande entreprise, au niveau d’une branche,
au niveau d’une activité ?
Là, l’exigence évolue sensiblement : les dirigeants de grands groupes
orientent de plus en plus sensiblement les DRH vers des expériences
opérationnelles de grande envergure. Parvenu à un certain niveau de
responsabilités, le professionnel RH prend en charge, qui la direction
d’un pays ou d’une zone, qui la responsabilité d’une activité, et toujours
avec l’idée que cette étape, ou une autre, prenne en compte les exigences
géographiques de l’entreprise.
Une étape internationale apparaît de plus en plus nécessaire, mêlant ainsi la

complexité d’un nouvel environnement à la réalité du terrain. Nul doute qu’un
DRH, amené par exemple à développer un nouveau business dans un pays
émergent, n’en acquière un bénéfice personnel et professionnel important.
Comment ne pas s’engager dans de tels défis, comment ne pas approuver
ces nouveaux challenges ? Même les pure-players les plus engagés dans la
défense de notre métier comprennent de plus en plus l’intérêt majeur de
tels acquits, de telles expériences, de telles ouvertures d’esprit et d’action.
Mais constater la nomination de dirigeants RH non issus de la fonction
est une tout autre réalité : sans trop de discussion possible, nous devons
admettre qu’il s’agit davantage d’une sanction que d’un sacre pour les DRH
d’acception française.
Ainsi, notamment dans les groupes d’envergure mondiale, la perméabil-
ité est bien plus habituelle entre les postes opérationnels et fonctionnels : on
passe de l’un à l’autre au gré des opportunités de carrière, et des caractéris-
tiques de sa personnalité.
Les enquêtes auprès du top executive montrent bien que l’expérience
opérationnelle est une condition salutaire, et que le principal reproche aux
purs DRH de carrière est de ne rien suffisamment connaître aux contraintes
opérationnelles, et de s’abriter derrière des exigences (légales, techniques,
financières) pour manquer de transparence, d’efficacité, de mesure de la
performance.
Le mélange des genres

À nos yeux, l’obstacle principal à ce mouvement marqué de nominations
« au tour extérieur » vient de la spécificité du métier de DRH : il n’est
composé ni de seule technique ni de seule tactique.
Certes, un DRH issu de la fonction est souvent originellement un
expert : en relations sociales, en gestion des ressources humaines, en dével-
oppement des potentiels et des carrières. Mais ce constat n’est pas un frein
majeur pour un DRH de grand groupe, il est à la tête d’équipes nombreuses,
compétentes en tous domaines de la fonction, et susceptibles tant de lui
préparer ses dossiers que de mener pour son compte les actions correspon-
dantes.
Le handicap quasi-structurel tient évidemment à la qualité première d’un
DRH sui generis : la culture RH, cette exigence qui devrait mettre son
acteur en première place des stratégies, des organisations, des organi-
Éloge du destin 193
grammes. Là, nulle expertise mesurable, nuls indicateurs quantifiables,

mais juste un goût de l’humain, un sens de l’autre, qui devrait absolument
constituer l’alpha et l’oméga du rôle d’un DRH, quels que soient la taille, le
secteur, l’effectif, la localisation de l’entreprise concernée.
Soyons justes : la vision humaniste du rôle du DRH n’est pas nécessaire-
ment liée à l’origine de son titulaire. Stricto sensu, peut autant exister un
DRH de carrière totalement étranger aux impératifs humains qu’un DRH
issu de l’opérationnel particulièrement attentif, ouvert, exemplaire. Mais le
risque est évidemment plus important pour un candidat non issu du métier.
Lorsqu’on connaît nombre de DRH totalement étrangers à la fonction,
on se perd parfois en conjectures sur les motifs de leur nomination. Ainsi,
un tel ex-DRH d’entreprise du CAC 40 nous confiait-il voici quelques
mois qu’il ne savait pas pourquoi il avait été nommé à ce poste, et qu’il en
avait rapidement tiré deux enseignements : un respect infiniment accru
pour la fonction en elle-même, et un souci de s’en dégager aussi vite que
possible…
L’humain, c’est du qualitatif évalué, non du quantitatif toiletté. Des pro-
blématiques humaines dans un environnement productif, et non des
impératifs financiers tempérés à contrecœur. Aujourd’hui, dans de tels con-
textes, la culture du besoin précède la culture de la ressource.
Les risques du métier

Ces constats peuvent apparaître préoccupants pour les professionnels de la
fonction : si le profil du poste de DRH de groupe du CAC 40 correspond
presque nécessairement à l’absence de toute expérience RH préalable,
comment imaginer l’avenir ?
Des dérives tant internes qu’externes sont aisément possibles : tout

d’abord cette pratique peut essaimer, certes pas dans l’essentiel du tissu
industriel que sont les entreprises moyennes, mais largement au-delà du
CAC 40 néanmoins : SBF 120, ETI importantes, sans même évoquer ici les
grandes entreprises privées ou publiques non cotées.
En outre, si un tel DRH pense réussir dans sa nouvelle fonction, voire
même réussit vraiment, comment ne serait-il pas tenté de reproduire son
occurrence pour ses propres équipes, en premier lieu, bien entendu, les
DRH des grandes branches, zones, activités de l’entreprise ?
Ainsi, nous pourrions nous retrouver dans quelque temps face à l’étrange
apparition d’un nouveau plafond de verre, non pas des carrières des femmes
vis-à-vis de celles des hommes, mais de celles des professionnels de notre

fonction vis-à-vis de nouveaux entrants étrangers au métier et à la culture
RH ?
Alors, bien sûr, faisant le lien avec nos propos précédents, une accentua-
tion des carrières opérationnelles et internationales des DRH, au fur et à
mesure de leur expérience, contribuera à les placer en candidats de choix
pour ces futurs postes de hauts dirigeants de notre fonction.
Mais le chemin est arithmétiquement long, par définition, le temps que
ces RH de formation et d’expertise acquièrent cette diversité de carrière :
cette démarche non seulement n’est pas générale, mais elle n’est certaine-
ment pas acquise chez nombre d’entreprises concernées.
Nommer des étrangers à la fonction n’est pas nécessairement une exclu-
sivité RH : quelques autres métiers peuvent sans doute être dans la même
situation, mais jamais sur une telle échelle, et sur une telle durée.
Ces constats sont certainement un des motifs d’un positionnement de la
fonction devenu plus complexe dans les périodes économiques difficiles :
plusieurs sources font état de DRH ayant perdu, à la défaveur d’un rem-
placement, leur place dans la structure de gouvernance de l’entreprise
(comité exécutif, comité de direction), ou de DRH ayant dû s’éloigner de
leurs plans d’action à moyen terme et renvoyés à leurs activités juridiques et
sociales…
Aux professionnels RH, non de se plaindre, mais d’agir pour des lende-
mains meilleurs : mesurer constamment leur performance, choisir des
expériences opérationnelles, profiter de carrières internationales, se faire
remarquer par leur initiative, leur créativité, leur empathie, leur sens straté-
gique.
De telles entreprises existent, nous en connaissons les DRH, clairement
positionnés, constamment consultés, qui constituent avec le CEO et le
CFO la task-force de direction générale de l’entreprise.
20
LE DÉVELOPPEMENT RH EST AU CŒUR
DE LA DIFFÉRENCIATION ET DE LA VALEUR
AJOUTÉE D’UN DRH
ntretien avec Philippe Cuenot, DRH Bouygues Telecom.

e
Vous travaillez depuis près de 25 ans dans la fonction RH. Quel est le
principal défi que devra relever la fonction à l’avenir ?
La fonction RH se structure aujourd’hui autour d’un large périmètre
d’activités comme le recrutement, le développement des talents, la forma-
tion, la gestion des rémunérations, les relations sociales mais surtout le
disciplinaire et le « légal » restent des activités extrêmement chronophages.
Elles sont mêmes en forte expansion avec l’emballement du droit social.
Ainsi, le plus grand défi de la fonction RH sera de faire face à l’augmenta-
tion des contraintes juridiques qui pèsent sur l’entreprise, tout en préser-
vant le développement RH qui constitue le cœur de la différenciation et la
valeur ajoutée d’un DRH. La différence entre un DRH et un « bon » DRH
ne se joue pas sur le « légal » (que l’on se doit de respecter), mais sur sa
capacité à développer les compétences des collaborateurs, les former, leur
proposer des parcours et des expériences enrichissantes et enfin faire de
l’évolution de leur employabilité un incontournable.
Le DRH de demain ne devra pas surinvestir et surconsommer son temps
sur le « légal », il devra arbitrer pour préserver son cœur de métier. En effet,
à l’heure où l’on parle fréquemment du rôle stratégique du DRH, le risque
majeur est que la frénésie législative (notre code du travail se rapproche des
4 000 pages !) emporte le DRH vers une fonction de gestion du personnel.
Les directions générales ne nous attendent pas sur ce terrain, et en terme
d’avenir, peu de jeunes RH trouveront cette filière attractive si elle se réduit
à une simple filière administrative.
Avez-vous d’autres inquiétudes pour la fonction RH ?

Oui, ma deuxième préoccupation est liée au fait que de plus en plus de
DRH récemment nommés sont issus de fonctions opérationnelles, sans
avoir aucune connaissance de ce métier. Les succès opérationnels ne font
pas tout, je milite pour une professionnalisation de ce métier, je suis d’ail-
leurs très impliqué dans des cursus de formation RH au sein d’écoles et
d’universités.
Mais vous-même, vous avez d’abord été contrôleur de gestion ?

Effectivement, j’ai été contrôleur de gestion pendant huit ans au début
de ma carrière, mais je n’ai pas été parachuté DRH du jour au lendemain.
Pendant deux ans, en plus de mon job de gestionnaire, j’ai été correspon-
dant RH, puis responsable RH. J’ai été accompagné par un DRH qui m’a
formé pour me préparer à ce métier. Aujourd’hui on considère qu’il n’y a
pas de barrière à l’entrée d’ordre technique, tout le monde peut postuler et
être opérationnel instantanément. Personnellement, je n’ai encore jamais
vu de patron de business unit propulsé à la tête d’une direction financière,
pourquoi est-ce possible en Ressources Humaines ?
Mais par rapport à ce que vous disiez tout à l’heure, n’est-ce pas
justement parce que la fonction RH est une profession trop obnubilée
par le légal et donc incapable d’être stratégique de par sa formation et
de par le poids des contraintes dans lesquelles elle se trouve, qu’on
privilégie peut-être un opérationnel pour apporter cette orientation
business ?
C’est sans doute vrai mais c’est d’autant plus préoccupant. Car faute
d’une expertise RH, ces nouveaux DRH ne privilégient que l’efficacité
business. Ils n’incarnent plus le DRH garant des équilibres devant concilier
les intérêts des parties prenantes et en premier lieu celui des collaborateurs
et de l’entreprise. Cela peut nuire dans la durée à la capacité d’innovation et
à l’attachement des collaborateurs à l’entreprise car les décisions seront cen-
trées exclusivement sur la dimension économique et financière.
À l’inverse, c’est vrai que l’une des lacunes de la fonction RH, est qu’elle a
du mal à objectiver et quantifier économiquement ses actions. De ce fait,
elle peut être pénalisée lors d’arbitrages au profit de projets qui promettent
un retour sur investissement explicite.
Le développement RH est au cœur de la différenciation… 197
N’est-ce pas un nouveau défi pour la fonction RH ?

Effectivement, la fonction RH doit être capable de mieux quantifier
ses apports. Elle doit être capable de valoriser sa contribution, de mieux
justifier sa création de valeur. Elle doit également savoir chiffrer et expli-
quer le coût de ce qu’elle produit face aux bénéfices que l’entreprise va en
tirer.
Pensez-vous que la fonction RH peut disparaître absorbée par

différentes parties de l’entreprise (les salariés avec le cloud, les managers
sur le RH de proximité, les DAF sur le contrôle de gestion social, les
rémunérations et la performance RH, etc.) ?
Je considère que la fonction RH est incontournable, même si d’une
manière transitoire, elle peut disparaître dans certaines entreprises qui
pensent pouvoir s’en passer. Les dirigeants qui pourraient avoir envie de
réduire comme peau de chagrin la fonction RH finiront par se rendre
compte qu’ils ont cassé le cycle de développement RH (désengagement,
démission, baisse de l’innovation et de la compétitivité…) et qu’il leur fau-
dra des années pour reconstruire ce socle de l’entreprise. Je suis plutôt
optimiste de nature et je n’envisage pas la disparition de la fonction RH.
En revanche, il faut absolument que les DRH en place aient la capacité de
convaincre leur direction générale du caractère prioritaire de l’humain
dans l’entreprise, car sans les hommes et les femmes, l’entreprise ne fonc-
tionne pas.
Fort de ces différents points, comment qualifiez-vous la fonction RH ?

La fonction RH est une fonction accompagnatrice, je n’aime pas le mot
« Business Partner », mais je qualifierai clairement la fonction RH de fonc-
tion support. Nous ne faisons pas de business en direct et je n’ai pas de pro-
blème ou de frustration à ce sujet. La DRH est au service des opérationnels,
c’est en cela que nous sommes au cœur du business. Être support, cela
signifie que l’on est là pour permettre la réussite des autres. Dans mon
entreprise, la fonction RH supervise également la communication interne
et l’environnement de travail. Je considère que le périmètre est suffisant,
j’essaye d’être un DRH concret et utile sans besoin de revendiquer un péri-
mètre existentiel.
Vous avez récemment été primé pour votre relation avec votre président
directeur général (Binôme PDG/DRH) ? Considérez-vous que le DRH
doive participer aux prises de décisions stratégiques ou avoir un simple
rôle de mise en œuvre ?
Je me situe entre les deux positions. Je ne suis ni un simple exécutant ni
celui qui décide à la place du PDG. Comme je viens de le dire, je me borne
à être une fonction support mais au sens noble du terme. C’est pourquoi, je
dis toujours à mes équipes RH : « Si vous voulez être en situation de déci-
sion, changez de job, passez de l’autre côté et prenez des responsabilités
opérationnelles. En revanche, quand vous êtes RH, votre mission est d’être
en soutien aux opérationnels pour qu’ils réussissent leur job ».
En ce qui concerne ma relation avec le PDG, le jury du binôme PDG/
DRH a mis en avant le libre arbitre laissé par le Président à mon égard car il
reconnaît mon expertise dans le domaine d’activité que j’exerce. Il consi-
dère que je peux lui apporter à la fois des idées, des pistes d’améliorations,
des éclairages, des réflexions et des propositions utiles à sa prise de décision.
Et l’une des plus grandes satisfactions du métier de DRH est de mettre en
œuvre des idées ou des projets que l’on a soi-même proposés.
L’un des grands sujets d’aujourd’hui et de demain est la digitalisation.

Quel va être l’impact du numérique pour la fonction RH ?
Il y a plusieurs volets à cette question. Il faut distinguer la digitalisation
de la fonction et la digitalisation des métiers et de l’entreprise.
En ce qui concerne la structure RH, elle doit être la plus digitalisée pos-
sible et il faut tirer profit de toutes les nouvelles innovations que per-
mettent le digital. Cela passe évidemment par la mise en place d’outils qui
facilitent la vie à la fois des collaborateurs et des équipes RH. Ainsi, donner
aux collaborateurs la possibilité d’obtenir une attestation quelle qu’elle soit
sans passer par un gestionnaire du personnel est un premier pas. De même
il faut rendre totalement la main au collaborateur lorsqu’il souhaite mettre
à jour son dossier personnel (compte bancaire, adresse, mutuelle, enfants,
etc.). Ainsi on gagne en réactivité et en fiabilité. De plus cela permet de
repositionner les RH sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. C’est pour-
quoi, nous avons mis en place dans l’entreprise le concept d’Employé Self-
Service.
Sur le deuxième volet, je travaille dans une entreprise de nouvelles tech-
nologies. Tous nos collaborateurs ont un ordinateur dont une majorité de
portable, ils disposent également d’un smartphone et certains de tablette.
Le développement RH est au cœur de la différenciation… 199
Cela veut dire qu’ils ont la possibilité de travailler d’à peu près n’importe
où. Le travail nomade se généralise avec ses bons côtés (liberté, efficacité) et
ses risques de dérives : tout le monde devient connectable et connecté tout
le temps et partout.
Mais je suis plutôt partisan de la digitalisation car cela favorise des modes
de fonctionnement plus souples, plus réactifs. Ainsi, sous réserve d’une
« bonne éducation de chacun » et d’un usage équilibré, je pense qu’on a
tout à gagner à utiliser ces nouvelles technologies. Le DRH ne doit pas être
dans la crainte de la digitalisation, il ne doit pas être pessimiste et se focaliser
uniquement sur les risques. Il doit plonger car le phénomène est pour moi
irréversible, au même titre qu’internet il y a quelques années. Un DRH
non-adepte du numérique et non porteur de solutions digitales est proba-
blement en risque professionnel.
C’est pourquoi, nous avons lancé depuis mai 2010 un réseau social d’en-
treprise qui compte aujourd’hui plus de 750 communautés et fédère plus
de 5 000 visiteurs uniques chaque mois. Il est aujourd’hui le support d’un
mode de fonctionnement à la fois transverse et en mode projet. Cela corres-
pond réellement aux besoins des collaborateurs et des managers d’avoir un
lien et une connexion avec leurs équipes depuis leur tablette ou leur Smart-
phone, de n’importe où. Cela remplace dans l’entreprise l’e-mail qui est
maintenant réservé majoritairement aux échanges avec l’externe.
Plus globalement, le digital (MOOC, réseaux sociaux, web confé-
rences…) va se généraliser et accélérer la montée en compétences des socié-
tés utilisatrices, mais la différence se fera une nouvelle fois sur l’humain, sur
la capacité de l’entreprise à développer ses collaborateurs et c’est ce facteur
qui donnera un positionnement central à la fonction RH.
La fonction RH doit également faire face à l’avènement d’une société de

l’innovation permanente qui pousse les entreprises à se réinventer en
permanence.
Effectivement, nous sommes face à un défi technologique inédit. Une
entreprise a l’obligation de s’adapter en permanence à son marché. Et cette
exigence de flexibilité, de transformation et de réinvention est un enjeu
majeur pour nos structures. La transformation nécessite que les collabora-
teurs comprennent, intègrent, acceptent, agissent… Ces étapes demandent
du temps. Et lors de ce processus, la Fonction RH a un rôle majeur pour
expliquer, communiquer et montrer le chemin. L’objectif central consiste à
avoir des collaborateurs agiles qui travaillent dans une entreprise agile et ce
quelle que soit sa taille. Un défi enthousiasmant et motivant consiste à avoir

l’agilité d’une start-up alors que l’entreprise compte plusieurs milliers de
collaborateurs. Des générations différentes coexistent avec des collabora-
teurs totalement à l’aise dans ce nouveau fonctionnement et d’autres qui
sont plus à la peine. La fonction RH ne doit pas céder aux stéréotypes liés
aux âges, elle ne doit pas gérer les salariés par typologie. Son défi est de réus-
sir à ce que l’ensemble de l’entreprise soit fédérée. Elle doit permettre
d’avancer ensemble dans la même direction. Le rôle du DRH est de faire en
sorte que les collaborateurs progressent tout en évitant qu’il y ait des salariés
exclus. Le DRH doit consacrer son temps et son énergie à cet objectif. Et
cela sera encore plus vrai demain dans un monde où tout s’accélère en per-
manence.
21
LE DRH NOUVEAU DOIT-IL ARRIVER ?
Bruno WierzBiCki
e monde évolue. Il le fait, tout d’abord, au travers des changements de

L paradigmes qui métamorphosent et même révolutionnent la société.
Ainsi, il y a quelques décennies, un individu entrait dans une entreprise
pour y faire carrière. Il fallait simplement y entrer, à l’image souvent de ses
parents, puis s’y attacher. Il était normal d’être fidèle à son employeur. Par-
tir ou le quitter avait l’apparence de la désertion, et donc, faisait partie des
sujets qu’il n’était pas possible d’évoquer.
Tout ceci a aujourd’hui beaucoup changé. Si, avant, elles étaient clas-
siques ou organisationnelles, les carrières se calquent désormais sur la méta-
phore de l’abeille : le salarié apporte à son employeur, de même que ce
dernier lui apporte, et lorsque l’échange a eu lieu, lorsque la fleur de l’emploi
a été fécondée par la compétence de l’individu et qu’il n’y a plus rien à
attendre, il est temps de changer.
Autre différence. Avant, le travail donnait une reconnaissance et une
image sociales. Même si le contrat de travail formalise une relation bilaté-
rale entre deux parties, le simple fait de donner, aux salariés, l’opportunité
d’être quelqu’un exonérait l’entreprise de nombreuses responsabilités qui
existent aujourd’hui.
Aujourd’hui, le travail doit être également une source d’épanouissement
personnel. On doit y développer son être, et plus seulement le faire. L’être
humain doit ou devrait être pris dans sa globalité. Cela implique que, dans
la vie professionnelle, doit être également intégrée la vie personnelle. Ou les
moyens de permettre l’équilibre souhaité par le salarié.
Enfin, une des révolutions importantes concerne le lieu du travail,
l’endroit où s’exerce précisément le travail, qui n’est plus forcément le lieu
de travail. Avant, « on allait au boulot » et on en revenait. Il ne s’exerçait que

dans un endroit particulier, spécifique, l’entreprise, et s’y cantonnait. Être
présent sur le lieu de travail impliquait travailler. Ou plutôt, pour être plus
précis, ne plus être sur le lieu de travail signifiait ne plus travailler. On com-
prend mieux ainsi d’une part les compteurs de temps et autres badgeurs
pour mesurer la durée dudit travail.
Avec les technologies de l’information et de la communication, avec la
révolution du numérique, la donne a complètement changé. Pour beau-
coup de métiers, il n’y a plus le même lien entre travail et lieu de l’entreprise.
Avec un accès à Internet, il devient aisé de se connecter à son courrier élec-
tronique, voire, via un mode sécurisé, aux fichiers confidentiels de
l’entreprise. On observe donc que la barrière entre les mondes est devenue
très poreuse et que, selon leur métier, les salariés sont toujours un peu au
travail, qu’ils soient chez eux, au supermarché, en vacances… Se pose donc
légitimement la question d’un regard différent sur le travail, en prenant en
compte cette révolution, via une formalisation du travail à l’extérieur de
l’entreprise qui peut être définie télé-travail, travail à distance.
Alors, dans cet environnement en profond changement, quid de la fonc-
tion RH, et surtout, quid de la personne qui l’incarne : le DRH ?
De tous temps, la fonction RH a souffert d’un défaut d’image et d’une
recherche de légitimité et de crédibilité. La raison est peut-être que, s’il est
bien une fonction sur laquelle tout le monde a un avis à émettre, c’est bien
celle des Ressources Humaines. Outre le fait que les collectifs de travail sont
toujours constitués de femmes ainsi que d’hommes et donc, osons
l’oxymore, de ressources humaines, il nous semble que c’est surtout le fait
que la fonction RH a longtemps voulu puiser sa légitimité dans le partage
de son périmètre avec les managers opérationnels qui lui a ôté sa spécificité
et peut-être même son expertise.
Pour asseoir sa place au sein de l’entreprise et parmi les directions qui
« produisent ostensiblement » de la valeur, la fonction RH s’est désacralisée
et s’est offerte à tous. L’idée était de dire qu’elle était si importante qu’elle
s’intégrait dans toute l’organisation et que tous les niveaux de décision en
portaient une partie.
C’est à cette époque que nous avons vu alors fleurir des écrits sur le part-
age de cette fonction. De « Tous DRH » aux « Ressources Humaines pour les
Nuls », en passant par des ouvrages qui prônent un manager comme pre-
mier acteur RH, la fonction a été privée d’identité spécifique et on a cru (le
croit-on encore ?) que tout le monde pouvait être DRH et faire ce métier
des Ressources Humaines.
Le DRH nouveau doit-il arriver ? 203
Il y a eu, ensuite, la période « Business Partner » pendant laquelle, à des

fins de diminution de coût et d’optimisation financière, la fonction RH a
été liée étroitement au modèle économique des entreprises.
Aujourd’hui, à titre d’exemple, sur la population des DRH du Cac 40 1,
lorsque les titulaires proviennent de l’interne (60 % des 40 DGRH), les
deux tiers ne sont pas de pure lignée RH, voire même arrivent à leur poste
avec uniquement un bagage de directeur opérationnel et sans aucune
expérience RH. Par ailleurs, sur cette population, un turn over très impor-
tant (à plus de 20 %) est présent. Dans ces entreprises, la fonction de DRH
y est considérée comme un point de passage dans la carrière. De ce fait, elles
reconnaissent par cette pratique, en même temps, la valeur de la fonction
de DRH et celle de leurs ressources humaines. Ceci ne peut qu’être une
bonne chose.
Alors, a-t-on vraiment toujours besoin d’un DRH et si oui, quel doit être
son profil ?
Il nous semble que la question ne se pose plus en ces termes, mais plutôt
dans la manière dont la fonction RH est ou doit être incarnée au sein de
l’organisation et ce qu’elle y représente vraiment. Il est aujourd’hui de
plus en plus clair que ce qui fera une vraie différence entre des entreprises
concurrentes sera et restera leur potentiel humain. Si la guerre des talents a
été déclarée, la gagnera l’entreprise qui saura investir de façon durable sur
son capital humain et prendre à son compte avec bon sens et intelligence les
évolutions sociétales que nous avons évoquées plus haut.
Néanmoins, au regard des enjeux essentiels et structurants auxquels la
fonction RH va devoir faire face dans l’avenir, elle ne peut, ni ne doit deve-
nir une fonction ordinaire, tenue par une personne ordinaire, au sens de la
normalité du terme. Elle doit cristalliser un engagement de tous, une poli-
tique humaine au double service de l’entreprise et des personnes qui la

composent et lui donnent sa valeur. Toute autre option serait, à notre point
de vue, vouée à l’échec à court ou moyen terme.
Les enjeux auxquels l’entreprise devra faire face s’enracinent à la fois dans
la société et sont donc les conséquences de ses évolutions. Nous avons évo-
qué un peu plus haut le lien mellifère qui unit entreprises et salariés. Com-
ment, mais surtout jusqu’où, désormais consolider ce lien ? Si la fidélisation
des salariés a été une nécessité de par le passé pour asseoir un socle pérenne
de compétences et minimiser les coûts du turn-over, le sera-t-elle encore
1. F. Eyssette & C.-H. Besseyre des Horts, Comment la DRH fait sa révolution, Eyrolles.
dans un monde où le CDI aura perdu ses lettres de noblesse et de perma-

nence, et dans une société acceptant l’entreprise-zapping ?
Quelle organisation sera assez imaginative pour prendre en compte à la
fois la nomadisation du travail et la fin du lien de causalité réglementaire
« poste de travail – travail effectif », tout en conservant sentiment
d’appartenance, coopération dans de tout nouveaux types de collectif de
travail ?
Quelle entreprise sera créative pour permettre à la sphère privée de ses
collaborateurs d’entrer dans son périmètre tout en respectant les spécifici-
tés quasiment antagonistes de ces deux mondes ? Comment apporter la
liberté du choix de la pratique de travail tout en conservant sens de
l’action collective dans la satisfaction d’un but commun et tout en
respectant une organisation des différentes vies des individus, que ce soit
au sein des dimensions familiale, réglementaire, managériale, organisa-
tionnelle et épanouissement.
Alors, comment le DRH doit-il se différencier ?
Car, oui, le lecteur l’aura bien compris, le DRH sera différent. Peut-être,
existe-t-il 3 dimensions pour lesquelles sa différence fera la différence ?
D’abord, avoir un goût prononcé pour l’humain car, quoi qu’on en dise,
on ne fait pas ce métier par hasard. Ce goût prononcé passe par une empa-
thie et une volonté de respect de l’autre. Il passe par le sentiment que les
personnes ont une vraie valeur, et que celle-ci dépasse même le cadre
restreint de l’entreprise qui les embauche.
Steve Jobs réussissait à innover en liant des idées révolutionnaires et des
concepts techniques qui, de prime abord, n’étaient pas en lien. Le DRH
sera le Steve Jobs de la responsabilité humaine de l’entreprise. Il lui revien-
dra sûrement d’incarner celui par lequel elle pourra peut-être (enfin)
assumer cette lourde et essentielle responsabilité par un regard décomplexé,
innovant… mais surtout plein de bon sens.
Ensuite, sûrement un sens fin du décodage des signaux faibles envoyés
par les collaborateurs afin de sentir le vent avant qu’il ne souffle. Connaître
pour reconnaître. Si la reconnaissance est un besoin quasiment vital pour
l’homme, elle passe bien par la relation à l’autre. Et donc, il faut savoir don-
ner du temps pour rencontrer les salariés afin de comprendre les homéosta-
sies du système et afin de sentir la proximité du déséquilibre, encore une
fois avant qu’il n’arrive.
Nous prenons conscience de la valeur de plus en plus importante du
temps. Savoir et pouvoir donner du temps à l’autre, à son collaborateur, à
Le DRH nouveau doit-il arriver ? 205
son manager, à son responsable de projet, devient une vraie richesse. Par un
nouveau mouvement de balancier, à l’heure du mail permanent, envahis-
sant et quelquefois abusif, l’écoute individuelle prend toute sa valeur. Elle
permet de mettre la lumière sur les différentes parties du « système entre-
prise » et sur leurs interactions. Écouter le tic-tac de l’horloge permet sou-
vent d’éviter son blocage.
Enfin, nous laissons le choix au lecteur entre une curiosité insatiable pour
comprendre l’organisation, son fonctionnement, la place et les contraintes
qu’elle laisse derrière elle, entre une faculté de mettre des passerelles entre
les gens, entre les silos métier qu’on a facilement tendance à bâtir dans les
entreprises. Il reste, bien entendu, et nous aimons à le répéter la mise en
action sans plaignants, c’est-à-dire pas forcément en réponse à une demande
mais juste pour améliorer le « s’occuper des gens », simplement à la recherche
du Saint Graal des RH : des gens heureux dans une entreprise performante
qui offre des voies d’épanouissement à tous.
Finalement, se demander si le DRH nouveau doit arriver n’a peut-être
pas de sens dans un monde parfait puisque cette fonction reste celle qui est
au carrefour de toutes les dimensions de l’organisation : technique, com-
merciale, marketing, humaine, sociétale… Dans ce monde idéal, le DRH,
« homo humanis caritatis », l’homme de la valeur des personnes, appartient à
une espèce qui évolue avec la société, à son rythme et pour tenir sa juste
place. Donc, cette question ne devrait pas avoir en être une… Mais, qui
sait ?
22
LA FONCTION RH EST LE GARDIEN DU TEMPLE
DE L’ENTREPRISE
ntretien avec Mickaël Hoffmann-Hervé (Directeur général délégué en

e charge des Ressources humaines) et Michel Montagu (DRH Groupe),
Groupe Randstad.
Vous êtes dans une position d’observateur privilégié puisque vous êtes à
la fois DRH d’un grand groupe international et prestataire de solutions
RH à des clients de ressources humaines. Êtes-vous optimistes pour la
fonction RH à horizon 5-10 ans ?
M.M. : Nous sommes tous les deux optimistes.
M.H.-H. : Pour ma part, la dynamique législative en France avec le
développement d’une certaine forme de paritarisme à la française (LSE,
accords formation professionnelle,…) met la fonction des ressources
humaines au cœur du business. Car toutes les activités business seront
demain peu ou prou impactées par la législation, tant en termes
d’informations ou de consultations des instances représentatives qu’en
termes de gestion de ces nouvelles obligations dans la stratégie de
l’entreprise. On ne peut pas se permettre aujourd’hui de reléguer la fonc-
tion RH au dernier rang au risque de rencontrer des blocages avec des
conséquences négatives sur l’activité. C’est d’ailleurs le constat que les
170 membres qui constituent mon équipe RH font collectivement chez
Randstad. Il y a récemment eu une accélération du glissement d’une pure
fonction support vers une fonction au cœur du business. Les Ressources
Humaines sont aujourd’hui au cœur de tous les Comités de Direction et de
tous les débats. À chaque projet de développement ou décision stratégique,
la fonction RH est systématiquement, et de façon naturelle, intégrée et par-
tie prenante. Ainsi, Michel siège au Comité de Direction du Groupe alors
qu’en tant que DGRH, je suis au COMEX du Groupe. La fonction RH a
également un périmètre bientôt plus large. Elle gère des sujets tels que la
marque employeur et s’implique dans la politique RSE. Elle est également

plus globale avec des politiques cohérentes entre elles. Par exemple, on ne
peut plus couper le recrutement des questions d’intégration, de RSE et de
gestion de carrière.
M.M. : Je partage cet avis. Nous sommes incontournables à la fois du fait
de notre expertise technique qui tourne autour de la maîtrise de la législa-
tion mais également de notre capacité à créer de la valeur. La fonction RH
contribue aussi bien à la réflexion en amont, qu’à la mise en place des déci-
sions prises, à créer de la fluidité entre les acteurs, à rendre attractive
l’entreprise, à proposer des services RH à nos clients…
Cela me rend très optimiste pour l’avenir. Si vous êtes créateur de valeur,
vous ne pouvez pas être pessimiste.
Je rebondis sur ce que vous venez de dire ? Pour certains, le juridique est
une opportunité pour la fonction RH à la fois en termes d’expertise et de
positionnement. Pour d’autres, ce capharnaüm juridique empêche le
DRH de créer de la valeur et de se positionner sur des missions de
développement. Qu’en pensez-vous ?
M.H.-H. : À partir du moment où c’est une contrainte, il faut en faire
une opportunité. Nous ne sommes pas 170 par hasard. Bien sûr que le
social prend du temps car sa gestion est complexe. Mais c’est également
l’occasion d’être présent partout et d’aider le business.
M.M. : Oui, l’un des rôles de la fonction RH est d’anticiper les risques.
La création de valeur passe également par la maîtrise des risques et la mini-
misation de leurs effets. Nous avons un rôle de prévention auprès du man-
agement. Cela peut paraître à certains comme un peu défensif car cela nous
tire peut-être vers un côté expert. Mais, pour nous, être expert ce n’est pas
un gros mot. Être un expert, c’est conseiller, éduquer, limiter les risques.
Nous avons un rôle de clarification. La fonction RH doit être en capacité
d’expliquer simplement non seulement un contexte donné, mais aussi,
comment en faire une opportunité. Le DRH doit avoir des qualités de
pédagogue, c’est l’un point clé de notre métier.
Mais n’avez-vous pas le sentiment, que le législatif a un poids plus lourd

en France qu’ailleurs. Il en résulte que cette dimension « expertise » est
surtout franco-française ?
La fonction RH est le gardien du temple de l’entreprise 209
M.M. : C’est vrai que c’est plutôt une caractéristique des pays latins,
avec la France en pole position. Mais, vous savez, pour travailler avec
d’autres pays, on voit que ce n’est pas non plus si simple ailleurs. Un licen-
ciement en Grande-Bretagne est loin d’être simple. On fantasme aussi
beaucoup sur la simplicité du droit social dans les autres pays. Ce qui
change, en France, c’est plutôt la lenteur et la lourdeur des démarches. Ce
qui prend trois mois dans un pays, prendra au moins le double en France.
Mais, il y a des contraintes dans tous les pays.
Si l’on reste sur la dimension internationale, considérez-vous qu’à

l’avenir nous allons assister à une harmonisation des pratiques RH
internationales dans le cadre d’un phénomène de convergence ou au
contraire à une préservation des spécificités locales ?
M.H.-H. : Cela va dépendre des domaines. Il va y avoir des convergences
dans certains domaines comme la marque employeur, la gestion des talents,
les enquêtes d’opinion et d’engagement, la gestion de la diversité, les dis-
positifs de gestion de carrière… On va retrouver un certain nombre d’outils
dans tous les pays. Mais, il restera une dimension locale où les pratiques RH
seront différenciées. Par exemple, la marque employeur si elle peut être
pensée globalement ne se décline pas partout pareil. De même, une straté-
gie de recrutement peut changer d’un pays à l’autre en fonction des spéci-
ficités des métiers. Par exemple, le métier de Consultant en Hollande n’est
pas tout à fait le même qu’en France. Nous serons dans la coexistence d’une
politique mondiale et de stratégies locales différenciées.
Concernant la RSE, considérez-vous que la fonction RH devra la piloter

et qu’elle représente une opportunité pour elle ?
M.H.-H. : Il me semble qu’une RSE pilotée par la fonction RH a du

sens.
M.M. : La construction d’une politique RSE est collective. Elle résulte
d’accord cadre mais la mise en œuvre relève de la responsabilité de la DRH.
Ainsi, autant le prendre le plus en amont possible, car cela va permettre à la
fonction RH d’être investie dès le début, de ne pas voir la RSE comme un
cahier des charges, mais plutôt comme l’expression d’objectifs collectifs.
D’une façon générale, il y a comme dans toute entité des équilibres et des
logiques à trouver entre les directions, notamment la direction financière.
Par exemple, dans d’autres entreprises la paie, le contrôle de gestion sociale
ou la politique de rémunérations et d’avantages sociaux (Comp & Ben)
sont rattachées à la DAF. C’est à la fonction RH de se battre pour intégrer

toutes les questions RH dans son champ d’attribution.
M.H.-H. : L’un des enjeux est de considérer la fonction RH aussi comme
un centre de profits. Si elle n’est perçue que comme un centre de coût, elle
risque de relever plus naturellement de la Direction Financière.
Justement, à l’avenir, considérez-vous que la fonction RH va étendre

son périmètre et asseoir sa légitimité face à la direction financière ?
M.M. : Souvent dans les conférences RH, on disait que le Directeur
financier avait une place centrale et que le DRH était, lui, assis sur un stra-
pontin. On n’en entend plus parler ou en tout cas beaucoup moins. J’ai
l’impression que la position du RH s’est vraiment affirmée depuis quelques
années. Il n’y a plus de auto-flagellation par rapport au Directeur Financier.
C’est que l’on a été piégé par le concept de Business Partner qui mettait le
DRH au service du Manager dans des tâches d’exécution et de mise en
œuvre. On a résumé le Business Partner à : « Tu dois m’aider, moi Manager,
à atteindre mes objectifs ». Or, la fonction RH ce n’est pas que cela
M.H-H. : Elle doit également s’impliquer dans la Stratégie, dans la
décision des options. Il y a des contraintes RH. Il y a des débats autour
des risques. Le DRH n’est pas au service des managers mais au service du
business. La fonction RH est avant tout un Gardien du Temple qui doit
faire respecter les process, les modes de fonctionnement et les valeurs de
l’entreprise au sens noble du terme pour éviter qu’ils soient mis à mal. Il
fallait remonter d’un cran. Cela passe par le fait que notre président a
compris l’importance d’avoir une fonction RH qui a la charge d’éviter les
dérives. C’est au PDG de nous donner une légitimité de positionnement
pour pouvoir jouer ce rôle et monter au créneau pour faire respecter les
règles.
M.M. : C’est très rare de voir un Manager performant dans la durée qui
ne respecte pas les règles de l’organisation. A moyen terme, on se rend
compte qu’il perd des membres de son équipe, que les risques prud’homaux
sont importants, qu’il n’y a pas de hauts potentiels parmi ses collaborateurs,
qu’il n’a pas de successeur… En revanche, si une entreprise raisonne seule-
ment à court terme, peut-être qu’alors la légitimité RH est moins forte.
L’un des scénarios d’évolution, c’est la coexistence de cinq à sept

générations demain sur le marché du travail ? Comment voyez-vous
cette coexistence ?
M.H.-H. : Pour nous, ce n’est pas une question de génération. Nous

n’observons pas de choc générationnel ou de conflits de générations. De
plus, les typologies sont trop restrictives. Les comportements sont beau-
coup plus individualisés. C’est plutôt une question de formes d’emploi et
de rapport à l’emploi et à l’entreprise.
M.M. : Je m’intéresse à l’entrepreneuriat social et j’observe une énergie
ou un engouement extraordinaire en termes de motivation, de rapport au
projet, d’espace collaboratif de partage, de générosité,… On ressent moins
cela dans les entreprises traditionnelles. L’un des enjeux de demain, sera de
retrouver cette énergie-là et cet esprit dans l’entreprise. Nous devrons pro-
poser des projets collaboratifs qui motivent. Et là réside l’un des challenges
de la fonction RH.
M.H.-H./M.M. : Effectivement, nous trouvons que les membres de la
fonction RH sont très conformes. Autant, ils incarnent bien la dimension
gardien du temple. Autant, par rapport à l’avenir, à l’innovation, nos RH
ont des valeurs et des profils très traditionnels.
L’avenir de la fonction RH passe par le recrutement de profils décalés
pour limiter le risque de clonage et la bureaucratie. La fonction RH devra
être innovante, travailler sur les modes collaboratifs. Ils devront rendre
l’entreprise ouverte et enthousiasmante.
M.M. : Je donne quelques cours dans des écoles d’ingénieurs où les
jeunes sont en alternance dans de grandes entreprises. Ils semblent en
général déçus par leur manager, l’ambiance de travail, des RH peu présents
sur le terrain, des dispositifs d’intégration absents ou faibles, des processus
trop rigides, des projets peu enthousiasmants. Ils ne comprennent pas le
sens de leur travail, leur contribution. Ils se sentent noyés dans un collectif
peu lisible. Ils sont phagocytés par l’organisation
M.H.-H. : C’est paradoxal mais cela témoigne d’un décalage entre les
promesses et la réalité. C’est l’exigence de la Marque Employeur. La Marque
Employeur fait rêver, mais il faut tenir ses promesses, sinon c’est un peu le
retour du boomerang. C’est l’un des défis de la fonction RH. Quand un
individu décide de venir travailler chez nous, il faut qu’il ait le sentiment
qu’on tient nos promesses. Il doit avoir le sentiment d’être intégré dans une
entreprise où il a sa place, où il est reconnu, où il est pris en compte à sa
juste valeur. Il doit pouvoir s’inscrire dans une véritable stratégie de dével-
oppement et un parcours de réalisation.
M.M. : C’est vraiment un point important, sinon nous ne sommes plus
crédibles. C’est le DRH par la preuve ! À chaque engagement, le DRH doit
apporter une preuve. S’il n’en est pas capable, il doit retravailler son engage-
ment et sa matérialisation. Les gens sont devenus très méfiants. Ils sont
pragmatiques. Ils ne croient que ce qu’ils peuvent observer.
Il y a un autre défi extrêmement important. C’est l’apprentissage. Com-
ment on forme les collaborateurs ? Comment on les fait progresser ? Il faut
repenser nos dispositifs traditionnels de cours en classe avec un power
point. Certains dispositifs ne fonctionnent pas avec tous comme le coach-
ing. Le quick learning avec les tweets me semble limité. Alors, nous avons
lancé des serious games, un MOOC est en cours de préparation. On essaye
d’inventer de nouvelles choses mais il y a des phénomènes d’infobésité (plé-
thore d’informations) et de superficialité avec les TIC.
J’en suis arrivé à la conclusion que l’apprentissage par les pairs et le
co-développement est la forme d’apprentissage la plus efficace. D’ailleurs la
réforme de la formation professionnelle, avec la fin de l’obligation légale, va
tirer la formation vers le haut.
Je rebondis sur l’une de vos idées : le fait que la fonction RH de demain

doit être portée par des gens innovants, eux-mêmes entrepreneurs.
Pouvez-vous préciser ?
M.H.-H. : Effectivement, les équipes RH devront être en capacité de
réaliser des travaux administratifs de qualité irréprochable mais ils devront
également faire preuve de curiosité, avoir une grande ouverture à l’extérieur
avec le réflexe de se « benchmarker ». Le DRH de demain devra regarder ce
qui se passe ailleurs, disposer d’un réseau de gens avec qui il peut échanger
librement. Un bon DRH doit consacrer au moins 20 à 30 % de son temps à
cela. Par exemple, personnellement, chaque fois que je vois arriver sur ma
boîte mail quelque chose qui peut intéresser des membres de l’équipe RH,
j’incite les personnes concernées à y aller. Car je considère, que si les gens
restent dans leur train-train et ne s’ouvrent pas à l’extérieur, au bout de
quelques années, ils deviennent incompétents. Il faut faire preuve de curi-
osité et de souplesse.
Qu’est-ce que le digital va changer dans les prochaines années ?

M.M. : On est dans l’ère du Big Data et cela nous intéresse aussi en
termes de Business. Comment peut-on conseiller nos clients sur leurs choix
d’implantations en fonction des compétences qu’ils recherchent ?
M.H.-H. : Le big data, la robotisation, le numérique représentent une

opportunité importante. Cela va nous conduire à revoir les cartographies
métiers. Certains métiers vont disparaître. D’autres vont apparaître. Cer-
taines activités, notamment les plus fastidieuses, vont être robotisées, ce qui
va permettre aux collaborateurs de se positionner sur des activités à plus
forte valeur ajoutée. Ceci étant dit, nous savons aussi que l’excellence dans
le traitement des tâches administratives, par exemple, est essentielle. Il faut
donc accorder une place importante à ceux qui en ont la responsabilité en
améliorant nos outils (numérisation par exemple) et en les accompagnant
dans la maîtrise de ces évolutions technologiques.
En ce qui concerne la fonction RH au sens large, la numérisation va nous
amener à ne plus avoir de métier à faible valeur ajoutée. C’est une opportu-
nité de faire grandir la fonction et de faire évoluer nos collaborateurs en
termes de compétences. Il va falloir leur préparer de vrais parcours
d’évolutions professionnelles.
M.M. : En revanche, il ne faut pas être dans l’illusion technologique non
plus. Les individus doivent s’approprier la technologie. L’adoption d’outils
numériques prend plus de temps qu’on veut bien le dire.
23
TÉMOIGNAGES DE DRH
e DRH sera le mieux placé pour réconcilier la vision économique et

L financière avec la vision humaine s’il arrive à objectiver son impact sur
l’organisation et sur l’économie.
1. Témoignage de Sophie Moreau-Follenfant, DRH Groupe

Derichebourg (Effectif : 26 000)
J’ai vu évoluer, ces dernières années, la fonction RH, mais c’est essentiel-
lement parce que ma société a évolué. Néanmoins, lorsque j’ai commencé
dans le métier, il y avait beaucoup de disparité de l’utilisation de la fonction
selon les entreprises. Globalement, les entreprises françaises accordaient
beaucoup d’importance à la partie « administration du personnel » et les
sociétés anglo-saxonnes (où j’ai débuté) travaillaient déjà sur les process
d’entretiens annuels, sur les plans de formation, l’efficacité du recrutement.
On ne parlait pas encore de développement des compétences, il y a 20 ans,
mais l’orientation était présente.
L’autre aspect qui dissociait les entreprises françaises et les anglo-saxonnes
était l’aspect reporting des coûts. Je devais réaliser un reporting très fin pour
ma maison mère.
Lorsque je suis entrée dans une société française, j’ai été replongée dans
l’ADP et la Paie… Pas seulement parce que mon entreprise avait une cul-
ture « chantier » pas forcément avant-gardiste… mais c’était aussi le cas
d’une grosse société de logistique/transport international que j’ai aussi
fréquenté.
• Les différences se sont déplacées…

Aujourd’hui, toutes ces disparités ont largement fondu du moins dans les
petites entreprises et les sociétés de taille intermédiaire. On parle aujourd’hui
de l’approche stratégique de la fonction. La différence de positionnement
existe, me semble-t-il, beaucoup plus entre les grands groupes et ces
entreprises (Petites et taille intermédiaire). Dans ces dernières, le DRH doit

être un généraliste pour pouvoir assister au mieux les opérationnels. Si j’en
crois mon expérience et mes relations, les DRH de Grands Groupes ont
organisé la fonction RH en « silos », et ont outsourcé ou placé en Centre de
Services Partagés, les contraintes administratives. Le DRH se garde la
« vision politique ». Il est très présent dans les réseaux, fait du lobbying ou la
promotion de sujets RH dans des cercles, et du coup s’éloigne du terrain et
des opérationnels.
Il est vrai que chez nous, malgré nos 26 000 collaborateurs nous gardons
l’esprit PME. Cette posture nous autorise à beaucoup plus de réactivité.
Pour prendre une comparaison un peu grossière, la Grande entreprise est
comparable au dinosaure. Avant que le cerveau voie la conséquence de ses
ordres sur ses membres postérieurs… il faut le temps que ça arrive… Le
DRh d’un grand groupe, en donnant vie aux silos de la fonction, en perd
aussi un peu le contrôle, car ces silos s’autogèrent et s’autoalimentent en
travail. La ressemblance est assez frappante alors avec l’administration pub-
lique. Pour nous et donc pour moi, c’est aussi plus simple parce que notre
situation capitalistique nous a évité de tomber dans ce piège : Derichebourg
n’appartient pas à un fond de pension, mais à son PDG qui détient 52 %
du capital. Cette posture de PME nous permet de comprendre le marché
parce que nous sommes plongés dans le marché. C’est ce qui manque aux
grands groupes.
• Le DRH au service des opérationnels, se doit d’aborder

les problèmes concrets…
Les opérationnels ont des problèmes concrets pour pouvoir atteindre leurs
objectifs (management, relations sociales, recrutement…). Et ils comptent
sur vous, DRH, pour les aider à les résoudre. C’est pourquoi il me semble
important que le DRH soit un généraliste. Lorsque l’opérationnel est
confronté à des situations tendues de pyramide d’âges, d’absentéisme, de
renouvellement de compétences, et que tous les jours quelqu’un vient lui
poser des questions ou instrumentaliser une situation… on n’est pas
forcément dans « son » business. Il faut bien qu’il puisse s’appuyer sur
quelqu’un. Maintenant, il faut aussi savoir « apprendre à pêcher, plutôt que
de fournir du poisson » mais s’il faut être pédagogue et transmettre les
repères, ce n’est pas à l’opérationnel de monter l’ingénierie sociale pour
« sortir » quelqu’un. En revanche, lui permettre de prendre de la hauteur et
Témoignages de DRH 217
d’avoir une réflexion à plus long terme, alors que son business l’entraine
vers le court terme, ça oui.
Par exemple au DRH de faire comprendre à l’opérationnel qu’une poli-
tique « alternance » ce n’est pas que répondre à des pénalités mais aussi
répondre à des vrais besoins de vieillissement d’une population donnée et
que ces besoins ce sont les siens.
Donc le périmètre de la fonction aujourd’hui est simple : être au côté de
l’opérationnel en comprenant son métier et contribuer à « sa » réussite.
Notre cuisine ne l’intéresse pas.
• La demande des salariés n’a pas beaucoup changé…

Si la demande des dirigeants et des managers est celle que je viens d’évoquer,
celle des salariés ou des syndicats, elle, n’a pas terriblement évolué.
On focalise beaucoup sur les opérations « nationales » comme les « ANI »,
en revanche, dans l’entreprise, sur le terrain… c’est bien souvent toujours la
même chose.
Certains éléments ont empiré, comme cette tendance forte à l’instru-
mentalisation des sujets émergents de contentieux. La jurisprudence évolue
et on surfe sur des tendances au quotidien.
Il me semble que les comportements sont plus revendicatifs qu’avant…
peut-être parce que les salariés sont plus « consommateurs » qu’avant.
• Et en 2020 ?
J’aurai tendance à dire que s’il doit y avoir évolution, elle ne viendra que de
la capacité du DRH à se positionner comme l’interlocuteur incontournable.
Aujourd’hui, l’appartenance au CoDir ne pose plus question. Mais quelle

place au CoDir ? L’histoire devrait nous apprendre à regarder les choses
autrement. Les DAF ont su s’imposer face aux opérationnels. (Ce que
j’appelle le rapt du positionnement, car entre nous, ce sont quand même les
opérationnels qui font tourner la boutique). Si le DAF a pu préempter la
position maîtresse c’est qu’il pouvait fournir des chiffres. C’était du hard,
du concret. Le DRH, lui, ne pouvait qu’opposer du « soft »… il lui
manquait des instruments de mesure. Nous n’avons pas encore réellement
la bonne boîte à outil. Il nous la faut pour être crédible, pour faire « notre
marketing ».
Tant que nous n’avons pas cet élément, il nous est difficile de nous
présenter comme la voix de l’entreprise et comme son éclaireur. Si le DRH
veut évoluer, et la situation le permet, il doit s’imposer en objectivant son
impact sur l’organisation et sur l’économie. C’est peut-être du marketing,
mais c’est indispensable.
L’autre évolution à attendre est une poursuite des restructurations des
services RH pour se concentrer sur le service aux opérationnels. Il nous faut
présenter nous-mêmes des résultats économiques plus efficients, quitte à
passer par la création de CSP ou à continuer d’outsourcer (Paie, logistique
formation, recrutement…). Les tâches administratives liées à ces fonctions
n’apportent pas de valeur ajoutée et nous devons nous recentrer sur
l’organisation. Franchement, la gestion de la prise en charge des OPCA ?…
et pas seulement dans les grands groupes. L’évolution du numérique, du
digital va certainement nous aider à accomplir ces mutations. En revanche,
s’engager dans les objectifs et l’ingénierie de formation, sur son évalua-
tion… là, il y a de la valeur ajoutée. Mais encore une fois, y compris pour
cela, il faut être sur le terrain, pas dans sa tour d’ivoire.
• Ce qu’il faut apprendre aux futurs DRH ?

D’abord une solide connaissance en numérique et en réseaux…
Et puis, c’est inévitable, de réelles connaissances économiques et finan-
cières. On pêche encore trop sur ces deux points. Et pas que pour le DRH
central…
Je connais des RRH qui sont incapables d’expliquer les raisons d’un PSE
à leur CE. Ils ne savent pas expliquer le contexte, l’incidence des pertes de
marchés, de l’augmentation du point mort, que oui bien sûr, la société
arrive à l’équilibre, mais simplement parce qu’elle a procédé à des abandons
de créances et qu’elle utilise la trésorerie du groupe… qu’elle est en fait, en
situation de dépôt de bilan.
Parfois expliquer que le CICE crée de la dette et qu’il faut le déconsol-
ider…
Savoir ce qu’est un BFR même si je n’ai pas de doute sur le fait d’être
payé… faire la différence entre le cash et le compte de résultat…
En fait il faut que le DRH s’applique à lui-même ce qu’il reproche aux
syndicats : comprendre que « s’il n’y a pas d’entreprise, il n’y a pas d’emploi »
donc que si les opérationnels ne peuvent pas réussir leurs objectifs on ne
pourra guère alimenter une politique « sociale » dans l’entreprise.
De fait, le DRH sera le mieux placé pour réconcilier la vision économique

et financière avec la vision humaine.
En revanche la dichotomie sera réalisée par la structure capitalistique de
l’entreprise. Le DRH qui ne comprendra pas que ses actionnaires Fonds de
Pension ne peuvent jouer que le cash au détriment de l’investissement doit
s’attendre à bien des déconvenues.
2. Témoignage de Jérôme Savy, DRH AT&T Paris (Effectif : 25OO

sur Europe Nord, Europe Sud, Afrique du Sud, Israël, Pakistan)
• Les mouvements en cours
Nous sommes de plus en plus concentrés sur l’aspect stratégique de la
fonction. La question : qu’est-ce qui peut apporter de la valeur ajoutée ? Le
reste doit être outsourcé ou transférer à d’autres services. Chez AT&T la
paie dépend maintenant de la finance. Il faut être capable de réduire nos
ressources pour donner plus… c’est-à-dire concentrer nos ressources sur ce
qui en vaut la peine.
L’automatisation des processus, la numérisation est la tendance forte et
les nouvelles technologies doivent permettre aux RH de se libérer de
contraintes administratives. Cette tendance de recherche d’optimisation
des coûts va encore s’accélérer.
L’autre mouvement de fond est l’inscription du DRH comme réel busi-
ness partner. Mais pas comme avant, pas simplement pour dire « on peut,
ou on ne peut pas.. » et n’être là que pour mettre en action. C’était utile,
puisque dans ce monde global, notre société multinationale était confron-
tée à des pays juridiquement plus « flexibles » que d’autres. Mais la vraie
valeur ajoutée n’est pas là. Les dirigeants nous demandent d’être actifs, pas
réactifs. Il faut intégrer la RH en amont des projets et dès la définition de la

stratégie. Nous devons anticiper, construire des solutions avec le business.
C’est un changement d’état d’esprit. Ne pas se comporter comme des
juristes, mais savoir se servir de nos juristes.
• Les dirigeants ne veulent pas savoir comment nous nous organisons, c’est
notre affaire…
La vision d’AT&T n’est pas encore totalement en adéquation avec cette
tendance, mais on sent que c’est en cours. Nous (Les RH) voulons être
impliqués plus en amont encore. Le top executive ne souhaite pas savoir
comment nous nous organisons. C’est notre cuisine interne. Ils veulent des
solutions, simples, et surtout faciles d’usage. C’est-à-dire avec un seul point
d’entrée (un seul correspondant) et c’est à lui de se servir des compétences
RH de la structure. Comme dans une relation commerciale, le client veut
une obligation de résultat, pas de moyens.
Aujourd’hui, dans bien des sociétés, le DRH passe son temps à expliquer
qui fait quoi, quel est le bon interlocuteur pour le social, la formation, le
juridique, le recrutement et à la fin, l’opérationnel a juste « mal à la tête »…
Ces dernières années on a beaucoup réfléchi aux meilleures organisa-
tions. Ce n’est pas le problème du client, lui il souhaite qu’on mette en place
des gens qui coordonnent.
Là encore, les nouveaux outils peuvent aider : on peut utiliser des moteurs
de recherche qui, avec quelques mots clés peuvent donner l’information et
le contact quitte à basculer sur le HR Business Partner, le HR Country, ou
le HR Answard… il n’est plus besoin d’expliquer.
• Ce qu’il est nécessaire d’acquérir pour accompagner cette évolution…

Deux compétences sont indispensables au DRH pour lui permettre de se
placer en situation de force sur ce nouveau « marché » :
– la connaissance du business : c’est-à-dire parler avec le langage des
différentes spécialités (finance, technique, légal, commercial…) ce qui
est d’autant plus ardu que le DRH est l’interlocuteur de tous. Mais c’est
au DRH de faire l’effort, pas au client. Nous avons trop souvent voulu
« lui » apprendre notre jargon. D’ailleurs à partir d’un certain niveau
de management, ils parlent tous le même langage (ROI, Gestion des
risques…), et puis chez nous, les « officers » bougent facilement d’une
fonction à l’autre. Plus on monte et plus c’est de la coordination et non
de l’expertise ;
– l’autre compétence est celle de la connaissance des principes de la
gestion d’entreprise… Les comptes de résultats, la connaissance
financière, les paramètres de gestion, les indicateurs. Mais pas que…
Il lui faut aussi pouvoir comprendre et anticiper les paramètres macro-
économiques. Nous avons eu récemment une réunion en Allemagne
avec un spécialiste qui analysait les taux de chômage dans les différents
pays d’Europe avec les ratios par âge, diplômes… Ces chiffres devaient
nous permettre d’alimenter des réflexions du type « où vais-je implanter
ma future usine, mon futur call-center… » Il faut savoir s’intéresser à
tout ce qui peut nourrir sa réflexion, et ce, à son échelle, que l’on soit
DRH ou RRH…
• Nous avons été capables de former de bons spécialistes, et nous sommes

en manque de généralistes…
En RH nous avons de très bons niveaux d’expertises (Relations Sociales,
Droit du Travail, SIRH, Évaluation, Formation… Mais pour répondre aux
besoins de nos clients, nous avons besoin de profils de « consultants » qui
soient capables de proposer des solutions en aidant le client à accoucher de
son problème.
D’autre part, il ne faut pas attendre qu’on vienne nous chercher. Si on
prouve qu’on est capable de parler « business », et que l’on sort de la tenta-
tion de vouloir expliquer pourquoi ça va être compliqué, alors on peut
commencer à avoir une oreille attentive. Il faut simplement prouver qu’on
est en route vers un profil de « consultative sailing ».
Aujourd’hui je suis convaincu qu’on est « sous-employé ». On est tous
d’accord pour dire qu’on doit être « stratégique », mais la seule question qui
vaille est : comment fait-on ? La réponse : changer d’état d’esprit. Nous
nous trompons si nous pensons que le marketing RH consiste à mieux
expliquer ce qu’on fait. Nous devons nous vendre par notre professionnal-
isme et nos résultats.
• Et il n’y a pas d’antagonisme entre le business et le bien-être des salariés…

Nous, société américaine, nous avons compris depuis longtemps la notion
de capital humain. On a l’image de sociétés capitalistes dures, avec une
flexibilité extrême. Peut-être, mais en revanche, nous avons compris que
l’engagement des salariés était un réel facteur de compétitivité. Nous

travaillons peut-être plus qu’en Europe les évolutions de carrière, la RSE,
les conditions de travail, la GPEC.
Ce n’est pas parce qu’il n’y a pas d’obligation fiscale ou légale que nous
n’avons pas compris où était notre intérêt.
Lors d’une récente réunion, on nous rappelait que le coût mondial du
manque de productivité lié au manque d’engagement des salariés était de
l’ordre de 7 à 8 000 milliards de $.
1 % d’engagement en plus, et c’est 1 % de marge nette en plus, puisque
nous avons « amortis » ces coûts. C’est aussi pour cette raison que se dévelop-
pent de plus en plus des notions comme celle du co-investissement social.
Il faut dépasser l’opposition « salariés » « Entreprise ». L’un est solidaire

de l’autre et vice versa.
En revanche le rôle du DRH est d’accompagner la réflexion stratégique
des managers de BU sur ces points. Ce n’est pas aux DRH de faire, à terme
c’est à eux. Dans notre nouvel état d’esprit, nous devons simplement faire
vivre le système.
3. Témoignage de Didier Rembert, DGARH VVF Villages

(Effectif : jusqu’à 2 400 en haute saison)
• Le DRH devient un co-dirigeant… ou il l’est déjà maintenant !

Il y a vingt ans, lorsque j’ai commencé, le DRH était un exécutant
administratif. L’ADP et la Paie étaient son quotidien, il était loin d’être une
partie prenante de la stratégie. Dans les PME mais aussi dans bon nombre
de grands groupes, s’il animait les instances, son rôle était souvent la mise
en place de procédures. Une lente évolution s’est produite et cette mutation
est en train d’en faire un véritable co-dirigeant.
Je trouve souvent maintenant les RH au cœur des dispositifs (bien sûr
lors de PSE, mais aussi lors de problématiques RPS ou encore de Fusion/
acquisition…) La fonction est associée à la décision et est ainsi préparée à la
direction partagée avec une vision RH.
C’est certainement parce que j’ai moi-même vécu cette évolution que
j’en parle ainsi, mais pas seulement. Bien des collègues DRH de la région
me parlent de leurs préoccupations et je réalise assez vite qu’on aurait dit à
l’une d’entre elles, jeune DRH de 35 ans qu’elle pouvait retourner à sa Paie,
alors qu’elle est membre influente du Codir, et qu’elle « ferraille » sans com-
plexe avec le DAF. Elle retravaille les budgets, et ose s’aventurer sur les péri-
mètres où le DRH n’était pas attendu.
Et ça, c’est déjà aujourd’hui, pas en 2020. Même des organisations jeunes
et performantes comme Babymoov à Clermont-Ferrand vont en ce sens.
Cette société spécialisée en articles de puériculture est structurée sous forme
de triumvirat : la finance, le marketing et les RH. Ces trois postes sont des
postes de dirigeants… pas de honte à être DRH !
Lorsque j’ai été recruté chez VVF, le DG ne m’a pas dit que je devais
reprendre le « social » en main. Il m’a demandé de réorganiser… et j’ai com-
mencé par réorganiser les processus financiers, un comble, non ?
Un membre de ma famille qui travaille dans l’industrie pharmaceutique
me disait récemment que sa DRH était en train de réorganiser le commer-
cial. Vous imaginez un DRH s’impliquer dans ce type de restructuration,

dans ce secteur d’activité, il y a 10 ans ?
L’épisode de crise « France Télécom » a été extrêmement révélateur pour
notre fonction. La médiatisation de cette situation a fait prendre conscience
à de nombreux dirigeants que demain, ça pouvait se passer chez eux.
Comme le DRH est au cœur de tous les dispositifs (CE, CHSCT…) et
qu’il est le plus transverse, ça lui a donné du poids. Face à cette crainte
générale, s’est opérée une redistribution des rôles. Le manager est devenu
plus opérationnel et le DRH a été plus associé en amont, jusqu’à devenir
dirigeant associé.
• Pour demain, on reste sur la même ligne en l’ouvrant encore…

Décider à côté du dirigeant, ça veut dire s’imposer en CoDir. N’oublions
pas qu’il y a vingt ans peu de DRH en faisait partie. Ayant travaillé pour
une filiale de Sagem à l’époque, pas certain que mon DRH Groupe y était
intégré. Aujourd’hui c’est une évidence. Mais quel est le poids réel du DRH
au CoDir ? Ce sera à lui d’y faire sa place. Il doit être tout à la fois « l’oreille
et le bras armé » du DG. Sa mission sera de plus en plus une mission
d’organisation, de travail sur les méthodologies internes, sur la gestion des
équipes. Si ce rôle augmente, il s’éloigne en contrepartie de son profil
d’expert. D’où sa capacité à faire aussi autre chose que des RH. Déjà la
reconnaissance et la légitimité dans les grands groupes se traduisent par des
titres de VPRH, et les RH sont inscrites dans la gestion de carrière du top
management. Mais on peut imaginer que dans les années qui viennent le
DRH pourra muter sur d’autres fonctions. Dans un premier temps des
dirigeants issus des opérations peuvent passer par les RH pour poursuivre
leur évolution, dans un second temps le DRH devenu dirigeant à part
entière sera légitime à occuper d’autres fonctions. Dans un groupe français

très connu, un de mes amis DRH a été nommé VP Asie de ce groupe, une
fonction globale de management.
• Quant aux compétences complémentaires…

La première qui vient à l’esprit est la capacité à lire, comprendre et
interpréter tous les comptes mais aussi de connaître le mode de
fonctionnement du contrôle de gestion.
La seconde à laquelle on s’attend moins, je pense, est de s’impliquer dans
les systèmes d’informations. C’est plus qu’un outil, c’est un autre mode
d’action voire de réflexion. On change de culture en changeant de

paramètres. On pense en premier lieu au recrutement. Une vision globale
s’impose. Elle inclut le marketing, l’intégration globale du net. Participer et
savoir utiliser les « data-bases », c’est-à-dire intégrer l’idée que les informa-
tions seront communiquées aux Organisations Syndicales, aux clients, aux
parties prenantes… et que ce ne sont pas que les données RH, nous oblige à
réfléchir autrement. Pour l’instant, c’est peut-être là notre point faible.
Nous, DRH, sommes les mieux placés pour comprendre que ces évolu-
tions ne sont pas en opposition avec la préservation de « l’humain » dans
l’entreprise. Il n’y a que nous qui pouvons le confirmer… pour cela nous
devons nous placer en amont de ces évolutions technologiques et ne pas
être des suiveurs.
Et si les systèmes de gestion doivent évoluer, il sera de notre rôle de redon-
ner une fonction RH aux managers et à initier les modifications nécessaires
de nos « états d’esprit ».
4. Témoignage Alain Everbecq, DRH Groupe Poclain Hydraulics1

• Comment le DRH est perçu aujourd’hui par la Direction, les salariés ?
Nous constatons souvent un décalage profond dans les entreprises. Les
salariés attendent de leur DRH écoute et proximité, alors que ce dernier se
voit d’abord comme un stratège et un négociateur d’abord en charge du
pilotage de l’entreprise. Les salariés sont de plus en plus nombreux à
reprocher un manque d’attention à leur endroit. Un récent sondage Cegos
auprès des salariés décrivait un tableau des DRH qui nous interroge : près
d’un salarié sur deux les jugent soumis à la direction, 37 % leur reprochent
leur manque de proximité et de prise en compte de l’humain. À l’inverse,
les directions générales considèrent souvent que le DRH est trop accaparé
par les processus administratifs, voire prisonnier des relations sociales,
parfois trop local…
Pourquoi existe-t-il un tel écart de perception ? Les DRH sont-ils réelle-
ment appréciés ? Comment le DRH est perçu aujourd’hui par la Direction,
les salariés ?
1. Poclain Hydraulics est une entreprise industrielle à capitaux familiaux français, leader
mondial des transmissions hydrauliques de puissance pour tous types d’engins mobiles. Le
Groupe est présent dans 25 pays. Effectif : 2 000 personnes en Europe, Inde, États-Unis,
Chine…
Ce décalage semble inhérent à une fonction à la fois chargée de la perfor-

mance économique et du bien-être des salariés. Deux attentes paradoxales
s’y projettent, ce qui en fait une fonction très différente d’autres postes de
l’entreprise, une direction financière par exemple. C’est d’ailleurs ce qui fait
son intérêt et ça ne changera pas.
Depuis quelque temps la prise en compte des risques psycho-sociaux fait
monter des attentes fortes chez les salariés. De plus, ces dernières années ont
été difficiles économiquement et les DRH ont été invités à ne plus dépenser.
L’année 2009 a quasiment marqué un arrêt des recrutements. Aujourd’hui
encore, la volonté d’anticiper une nouvelle crise est présente dans les entre-
prises européennes.
• Quelles sont les missions amenées à se développer, ou au contraire à quitter

le champ des RH ?
La dernière tendance consiste à prendre de moins en moins de risques,
juridiques notamment. Le DRH est celui qui applique les nouvelles
législations et doit faire en sorte que les opérationnels ne soient pas mis en
péril. Résultat, on a supprimé les moments où avaient lieu les relations
humaines. Et ça, ça se paye maintenant.
Par ailleurs, les RH sont de moins en moins nombreux, eux qui étaient
sur le terrain alors que la prise de décision est de plus en plus complexe dans
notre monde globalisé et ouvert.
Le DRH doit donc déployer un système de management permettant à
chacun de prendre la bonne décision au bon moment. Les organisations
doivent s’adapter sans cesse tout en favorisant le développement des équi-
pes. Tout ne peut être écrit. L’épanouissement des hommes ne se décrète
pas. Il se prépare dans la durée avec patience, conviction et modestie. Le

DRH est au cœur de ce mouvement. C’est à ce niveau que se situe
l’excellence RH.
Chez Poclain nous veillons sans cesse à développer la subsidiarité qui per-
met à chacun dans l’organisation d’accomplir sa mission propre, dans le
cadre de la vision partagée. Ne remonte à l’échelon supérieur que ce qui ne
peut être traité localement. Il appartient à l’échelon supérieur de déployer
et clarifier la vision partagée, de mettre les personnes en situation de réussite
en leur donnant les ressources, en validant leurs compétences et en les for-
mant. Il appartient aux employés d’agir selon les règles et les processus en
place dans l’entreprise.
• Dans 10 ans, quelle évolution de la fonction...

À première vue il y a un côté « schizophrénique » au fait de se retrouver du
côté de la direction générale, de travailler pour elle, quand beaucoup
viennent aux RH par souci des personnes. Si on y regarde de plus près il
n’en est rien. Cette vision superficielle n’a aucun sens.
On sort d’une période où les DRH ont été de plus en plus perçus comme
des gestionnaires, notamment autour du mouvement des DRH business
partners.
Aujourd’hui et demain le rôle des RH est de veiller en permanence à
l’équilibre des parties prenantes. Dans toutes ses décisions le DRH doit veiller
à l’équilibre des parties prenantes. La réussite des entreprises dans les dix pro-
chaines années dépend de leur capacité à bâtir un réseau global avec toutes les
parties prenantes, de se rapprocher des clients tout en veillant à partager et
faire partager les mêmes valeurs, la même ambition et les mêmes objectifs
avec les mêmes règles de gouvernance. Là, le DRH a un rôle clef à jouer.
• Être un employeur de référence, attirer les talents

Les hommes représentent la principale ressource de l’entreprise. Chez
Poclain nous tendons vers les meilleures pratiques en termes de gestion
RH : entretiens annuels, objectifs, lettres de mission, package moderne de
rémunération, formation et mobilité professionnelle. Malgré notre taille
moyenne notre réputation mondiale, notre image, de même que notre
culture unique font de nous un employeur de référence parmi les
multinationales. Nous avons toujours besoin de nouveaux talents pour
assurer notre forte croissance et pour atteindre nos objectifs.
Pour que les équipes s’intègrent, s’épanouissent et soient heureuses au
quotidien, le DRH veille tous les jours à les faire travailler dans un envi-
ronnement motivant et exigeant. Chaque entreprise souhaite être un
employeur de référence, à attirer les talents.
Le principal objectif de toute entreprise saine et dynamique est
d’augmenter les compétences et l’employabilité de nos collaborateurs, bref,
d’être une entreprise aux liens forts et durables.
• Améliorer les compétences et l’employabilité en créant un climat de confiance

Tous les talents individuels réunis font de chaque entreprise une entreprise
unique. Le DRH cherche en permanence à améliorer les savoir-faire (par
l’expérience et par la formation) pour faire face aux challenges actuels et

futurs. Il recrute des responsables et des employés possédant un anglais
courant. Pourquoi ? Pour permettre à l’entreprise de travailler et
communiquer en réseau mondial ; pour être certains que les ambitions,
objectifs, valeurs et principes de gouvernance soient connus de tous et
intégrés dans les méthodes de travail.
En réalisant ses objectifs avec succès et en perfectionnant son savoir-faire,
chaque individu améliore son employabilité tant interne qu’externe.
Chaque collaborateur doit sentir que l’entreprise mise sur lui, investit en lui
et pour tout dire lui fait confiance.
• Le DRH doit promouvoir une vision positive de l’entreprise aux relations

humaines fortes et durables
Il faut sans cesse promouvoir une entreprise dans laquelle les relations
humaines, l’attention aux autres et une éthique partagée jouent un rôle
essentiel.
La réalité de l’entreprise est souvent contraire à l’image parfois néga-
tive que l’on en a. Entre professionnels, au sein d’une même entreprise,
il existe une réelle confiance, un respect et une compréhension des indi-
vidus et de ce qu’ils entreprennent. Parallèlement, un vrai sens des
responsabilités (engagement personnel et appropriation) est requis. Il
est indispensable d’agir selon les règles, les standards et les procédures
de l’entreprise. Ainsi, des relations humaines solides se tissent et per-
durent entre les parties prenantes de l’entreprise.
5. Témoignage Benjamin Castaldo DRH Groupe Partouche

(Effectif : 5 000)
• L’évolution de la fonction RH ces dernières années… et aujourd’hui

Il est évident que mon regard sur l’évolution de la fonction est directement
associé à ma propre histoire au sein du groupe dans lequel je suis depuis
18 ans. Je suis passé d’une activité gestion RH, disciplinaire, CE,
inspection du travail, Urssaf, à une sollicitation beaucoup plus stratégique,
comme aujourd’hui : comment changer la culture du groupe. Il est vrai
aussi que je suis dans un groupe un peu atypique où j’interviens sur
50 PME…
Mais symbole fort de ce changement : aujourd’hui le Président du Direc-

toire est tous les jours dans mon bureau, avant, il n’y venait jamais ! ça veut
tout dire, non ?
Quant au remplissage de mon agenda, la moitié du temps est consacrée
aux animations pour mes directeurs et mes RH. Juste pour l’exemple, je
suis deux jours de la semaine prochaine à expliquer comment rendre des
réunions efficaces. Et c’est une demande interne. On est devenu des anima-
teurs.
Avant nous n’avions aucun lien avec le marketing, aujourd’hui le market-
ing me demande mon avis sur tout. Il est vrai que lorsque 80 % de l’effectif
est en relation avec la clientèle, on ne peut rien mettre en place sans s’assurer
de l’accord du personnel et du fait qu’il doive adhérer.
Même les services « consolidation » et « contrôle budgétaire » pensent
que nous avons des choses à faire ensemble…
D’ailleurs c’est ce qui m’a fait prendre conscience que ces évolutions
dépassaient mes compétences. C’est pour cela que j’ai demandé et obtenu
de mon Président un « Exécutive HEC » pour me permettre d’actualiser
mes connaissances pour accompagner ce changement. Bien m’en a pris !
Et puis je me suis organisé en conséquence, j’ai étoffé mon service, avec
une responsable Formation (mais qui est aussi sur le soutien managérial),
un responsable SIRH, et depuis 6 mois un responsable Prévention des ris-
ques… que je pourrai nommer « bien-être au travail » si la culture le per-
mettait !
Je suis juriste en droit social de formation, aujourd’hui je délègue à des
avocats, je suis un DRH généraliste.
Pourtant ce n’est pas si simple en France où le droit social et les syndicats
sont toujours en embuscade.
Aujourd’hui, on pense et agit aussi en « gestion des risques », identifier les
risques, les évaluer, les hiérarchiser, les réduire…
On évolue aussi par l’approche « capital immatériel » : c’est un peu nou-
veau dans la fonction : par exemple, lorsque je dis qu’un salarié qui « pèse »
30 000 € doit être considéré comme un investissement marketing, il faut
savoir convaincre. Et pourtant : c’est notre ambassadeur auprès des clients,
qu’il soit au restaurant ou en salle de jeu. Il est là pour vendre. Dans
l’établissement, bien sûr, mais aussi par ce qu’il va dire sur les réseaux
sociaux quand il sera rentré chez lui. Il n’est pas rare que par le jeu des
contacts de réseaux, il puisse faire passer une « image » de son travail ou de
l’établissement à… la moitié de la ville ! D’où l’importance de la RSE. Il
faut considérer nos collaborateurs comme nos représentants, comme nos

ambassadeurs.
C’est cette prise de conscience qui peut faire évoluer la fonction RH.
Autre modification de ces dernières années : la nécessité de se confronter à
ce qui se fait ailleurs. Le DRH était trop centré sur lui-même. Aujourd’hui je
n’hésite plus à demander à des collègues de me montrer leurs référentiels
« compétences », leurs livrets d’accueil, et m’en inspirer plutôt que de réin-
venter la poudre. La notion de « partage » commence à toucher la profession.
Enfin, vous me demandez si la demande des salariés ou des syndicats a
changé pendant cette même période et là, je suis mal à l’aise avec cette
question. Je voudrais vous dire qu’ils – et surtout les nouvelles généra-
tions – veulent de meilleures conditions de travail… comme si les années
précédentes ce n’était pas le cas. En fait ce ne sont pas les demandes qui
ont changé, mais les attentes, je crois. Ils veulent de la lisibilité, savoir où
ils vont… simplement.
• Ce qui va changer d’ici les 6 prochaines années ? C’est un peu « tarte à la

crème », non ?
Dans le domaine « tarte » je dirais la gestion des talents et la gestion de
l’engagement. Ces éléments vont prendre de plus en plus d’importance.
Et puis le DRH va devoir être de plus en plus innovant. Ce qui n’est pas
son fort aujourd’hui. Il devra être force de proposition… devenir plus légi-
time encore. Regardez, je suis au CoDir, mais pas au Directoire… ça ne
changerait rien du tout en terme de fonction, mais ça me donnerait du
poids, ça me donnerait une image plus politique… moins contestable.
En revanche, le DRH sera un « pilote ». En particulier, dans le domaine
du management des réseaux. Il va falloir apprendre au management à

renouer avec le grand principe de subsidiarité. C’est terminé les holdings et
le processus Top-Down. Pour que ça fonctionne il va falloir faire monter les
gens en compétence. Et c’est au DRH d’organiser tout ça. Je souhaite que
« mes » filiales gardent leurs spécificités y compris culturelles.
• La formation des jeunes RH ?... il y a du travail !

D’abord je suis effaré de voir des jeunes bac +5 RH sans aucune notion de
droit social. Le « légal » est hyper important dans notre environnement, et
je ne vois pas comment on peut passer à côté d’une culture juridique même
si c’est pour ne pas être un spécialiste.
Ensuite, je pense que l’Éducation nationale ne sait pas rendre nos jeunes
RH créatifs ! Ils n’ont ni imagination ni curiosité intellectuelle, et ce sont
deux qualités essentielles du DRH d’aujourd’hui, a fortiori de demain.
Ils se perdent dans des schémas compliqués. Ils ont le nez dans le détail,
alors qu’ils ne prennent pas le temps de répondre aux questions essentielles :
c’est quoi la mission, c’est quoi l’objectif ?
Enfin, ils n’ont aucune culture business : ils ne savent pas lire un bilan, ne
savent pas ce qu’est un compte de résultat, ni même ce que sont les Urssaf.
Ils savent ce qu’est la GPEC, mais ignorent tout des charges de l’entreprise.
En un mot, ils ne sont pas crédibles. Une direction ne va plus intégrer
aujourd’hui quelqu’un qui ne sait pas ce qu’est un résultat net ! Ce n’est
pourtant pas le plus compliqué. Mais sans ça, ils ne pourront parler ni avec
le marketing ni avec le Daf…
6. Témoignage Aymeric Brellmann DRH Panhard Général Défense,

(Effectif Panhard : 300 personnes ; Division Défense de
l’entité Volvo : 1 100 personnes ; Volvo AB dans le Monde :
120 000personnes)
• L’évolution de la fonction RH dans une PME industrielle ces quatre
dernières années
Ce qui bouleverse considérablement le quotidien du DRH depuis quelques
années est l’accélération incroyable des textes législatifs et des mesures de
mise en œuvre nécessitant des négociations sociales. Tous les six mois, un
nouveau calendrier s’impose. Au point, plutôt paradoxal, où dans nos
petites sociétés où les syndicats ne sont pas forcément très « professionnels »,
eux-mêmes « fatiguent » et se sentent débordés. On fait de l’abattage
d’accords… Et malgré tout on fait les choses sérieusement, on respecte la
loi, mais il n’y avait pas cette pression inflationniste il y a 4 ans.
Le second point qui a changé les choses pour le DRH de petite structure,
c’est l’évolution des demandes des salariés, en particulier des nouvelles
générations. Accélération, là encore, de la demande de changer les contenus
de fonctions, de postes, de missions. Depuis 10 ans ça couvait. Les « cad-
res » voulaient qu’on définisse des parcours, des enrichissements de contenu
de travail… aujourd’hui les techniciens ont la même demande. Si on ne
peut répondre à leurs revendications rapidement, s’ils sont en situation glo-
bale de bonne employabilité, ils s’en vont. Le DRH doit pouvoir proposer
des choses nouvelles tout le temps. Il faut faire preuve d’une imagination
débordante.
Voilà, à mon avis les deux évolutions notables de ces dernières années qui
changent le quotidien d’un DRH de PMI.
• L’évolution est aussi liée aux changements structurels et capitalistiques

Panhard a changé ces dernières années trois fois d’appartenance et trois fois
de mode de management. Ancienne filiale de PSA, mais avec une large
autonomie et le bénéfice d’un groupe, puis un capitalisme privé au mode
paternaliste, et enfin rachat par le groupe Volvo par Renault Trucks Défense.
Avec cette nouvelle appartenance, les priorités changent. La part finan-
cière de la fonction RH est mise sous pression en permanence. Le rôle
essentiel du DRH est de pouvoir réduire les coûts. Les reporting sont inces-
sants. Tous les mois la Suède exige des tableaux dans des délais non négo-
ciables quelles que soient les situations de terrain. Je vais être certainement
caricatural, mais auparavant on mettait un point d’honneur à recevoir les
salariés, y compris lorsqu’il s’agissait d’étudier le bien fondé de revendica-
tions. C’était une priorité du DRH. Aujourd’hui il est clair que la priorité
c’est le reporting, le salarié passe en second. Pour reprendre ce que je disais
plus haut, cumulez le temps nécessaire aux applications réglementaires, le
souci de fidéliser les compétences et la production de chiffres et de tableaux
et vous avez la quasi-totalité du temps d’un DRH complet.
• L’effet de balancier… la crise

D’après ce que je peux constater avec le temps, c’est que l’environnement
économique autorise un véritable effet de balancier dans les priorités.
Aujourd’hui la pression « chasse aux coûts » est énorme. Mais on a déjà
connu ça lors de périodes de « vaches maigres ». Néanmoins j’ai l’impression
qu’il en restera quand même quelque chose : l’optimisation permanente des

compétences, de la polyvalence… C’est au DRH de l’organiser et de la
maintenir. Et en tenant compte des aspirations des collaborateurs. Nous
devons trouver le bon équilibre entre la nécessité d’accompagner la montée
en compétences des salariés tout en leur proposant de ne pas s’ennuyer dans
l’entreprise. C’est-à-dire de savoir jouer sur l’ensemble des mobilités y
compris transverses. Chez Panhard, lorsque des collaborateurs nous
quittent ce n’est pas pour des questions de rémunération ou d’ambiance,
mais parce que nous n’avons pas pu proposer des évolutions. C’est souvent
le cas d’entreprises de notre taille. Lorsque nous repérons un bon potentiel,
il faut être capable de lui proposer des postes qui ne sont pas forcément son
cœur d’expertise, mais qui lui permettront de retrouver de la motivation, de

la curiosité, du « nouveau ». Même s’il faut l’accompagner dans ces nouvelles
situations. Par exemple, j’ai récemment fait passer un « technicien essais »
sur un poste « Hygiène et Sécurité ». Rien à voir, et pourtant ça fonctionne.
La plus-value pour l’entreprise : le salarié ne nous quittera pas, il est motivé
par son nouveau poste, qu’il aurait fallu pourvoir de toute façon.
• Les nouveaux champs de la fonction

Dans un premier temps, lorsque l’on parle de RSE, de « capital humain »,
on se dit que ce n’est pas la réalité quotidienne de l’entreprise. Et compte
tenu de l’emploi du temps que je viens de décrire, c’est vrai. Mais il faut
prendre un peu de hauteur et y regarder de plus près.
Bien entendu, en période de crise, la pression financière est forte, la
demande du salarié est de ne pas être au chômage. Et si la demande des élus
est parfois d’organiser le « tri sélectif » à la cantine. Les conditions envi-
ronnementales ou sociétales ne se placent pas dans les priorités absolues…
sauf que : notre client principal est l’armée française, l’État. Dans les
contraintes des appels d’offre, on trouve de plus en plus souvent des clauses
restrictives du type : le marché ne peut être passé qu’à une entreprise certi-
fiée ISO 14001… Si nous voulons conserver notre client et donc garantir
l’employabilité de nos salariés, nous devons respecter ces contraintes,
exactement comme nous l’avons fait il y a des années pour la qualité. Et là,
le DRH ne devrait pas être un « suiveur » mais préparer le terrain.
Sur le plan « sociétal » les demandes des salariés bougent aussi. La crainte
du licenciement fait tomber des tabous. Ils proposent parfois du chômage
partiel, des baisses de rémunération, plutôt que des licenciements. Sur ce
point nous ne sommes pas toujours servis par les conventions collectives,
un exemple récent : la convention de la métallurgie interdit les baisses de
rémunération pour les cadres en situation de chômage partiel, sauf si
l’ensemble de l’entreprise est fermée…
Les nouveaux DRH…

Les jeunes de la fonction RH semblent encore avoir une vision assez
angélique du métier. La part « sociale » est largement surestimée et la part
économique sous-estimée. Il va donc être nécessaire lors de leurs formations
initiales de mettre l’accent sur cette nouvelle donne.
C’est encore plus nécessaire pour une PME.
7. Témoignage de Matthieu Clémendot RRH Pôle Sogea Île de France

Groupe Vinci (Effectif : 500)
• Retour aux fondamentaux…
Je suis entré dans la fonction il y a quatre ans dans le groupe Vinci. Même si
on imagine que le BTP n’est pas un pionnier naturel en matière de pratique
innovante RH, j’ai assisté à un recentrage permanent sur les fondamentaux,
dont le cœur du sujet reste les relations sociales. De plus, ce recentrage se
complexifie avec la conjoncture. La défense du collectif reprend du service.
Seulement les syndicats engagent le mouvement et ne savent pas le conclure.
Les fins de conflits deviennent de plus en plus difficiles même si les
aménagements entre dirigeants et délégués semblent aller de soi. La base,
les salariés ne suivent plus. Cette situation redonne du poids à la fonction
RH. Si les négociations sont « logiques », les dirigeants n’ont pas besoin des
DRH. Si elles n’obéissent à aucune règle, le DRH est « le » spécialiste
nécessaire.
Ces dernières années, on a choisi d’externaliser la paie, et une bonne par-
tie de l’administration, d’où par ricochet une certaine déconnexion des sal-
ariés. Ajoutez ça à la conjoncture fortement défavorable dans notre secteur,
et c’est le climat qui est impacté. Dès lors, les dirigeants comprennent que
les opérationnels peuvent prendre en charge le recrutement, la formation…
mais pas le « social », qui est l’expertise extrême du DRH.
• Les évolutions à venir…

La première, est le rôle de plus en plus marqué du DRH en matière
d’organisation de l’entreprise. Il doit mettre de la cohérence avec
l’environnement juridique, et surtout donner du sens. Les hiérarchies ne
sont pas fondamentalement reconnues pour leur légitimité dans ce

domaine. Elles n’ont pas le recul, ni l’état d’esprit. Le DRH ne doit pas faire
à leur place, mais leur permettre de le faire.
La deuxième évolution attendue se trouve dans la gestion des talents. Le
taux de chômage est important, mais il n’y a pas d’adéquation entre la res-
source disponible et la ressource utile. Là, le rôle du DRH sera d’être un
véritable acteur dans la construction d’une démarche commune avec
l’éducation nationale. La solution n’est pas que dans l’entreprise, elle se
trouve aussi sur les formations initiales.
On a longtemps parlé de la nécessité de travailler l’attractivité et la fidéli-
sation. Aujourd’hui c’est indispensable. Les salariés deviennent les clients
de l’entreprise, ils ont des comportements consuméristes. Le DRH doit

trouver le juste équilibre entre les parties prenantes.
La troisième évolution met en évidence les enjeux sociétaux. La Société
comme dernier client de l’entreprise. L’entreprise n’est plus un sanctuaire.
Elle n’est plus coupée des réalités de son écosystème. À part le DRH qui
peut servir ce sujet. Il doit donc sortir hors les murs, pour pouvoir, là encore
donner du sens. C’est important pour les salariés, pour les pouvoirs publics,
et pour les « vrais » clients de l’entreprise. Dans notre secteur d’activité,
nous avons de plus en plus souvent des clauses sociétales (insertion par
exemple) dans les appels d’offres.
• …et les nouvelles compétences nécessaires

Bien entendu d’abord des connaissances en finance et en stratégie. C’est
devenu indispensable pour comprendre les réalités économiques de
l’entreprise (« ce n’est pas open-bar ») et des métiers. Savoir gérer et maîtriser
son propre périmètre pour prouver sa crédibilité aux autres membres du
Codir ou du Comex… Mais il faut que le DRH puisse aussi renforcer ses
compétences commerciales, compte tenu de la profusion des nouveaux
clients. Il doit savoir communiquer pour ne plus être perçu que comme un
expert. Le débat sur les nouvelles technologies est surfait. Il ne faut pas
intervertir contenant et contenu. C’est un outil. Ce n’est pas ce qui donnera
du sens !
24
NUMÉRISATION DE L’ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE :
QUELS IMPACTS SUR LES MÉTIERS RH ?1
Olivier jaskulké
e numérique, l’industrie du logiciel, prend progressivement le pouvoir

L dans la quasi-totalité des secteurs. Cette numérisation ne se limite pas
aux effets classiques de déploiement de software : modélisation du réel,
mise sous process, pilotage par les fameux Key Performance Indicators, avec
à la clé de substantiels gains de productivité.
D’autres conséquences propres à l’industrie du logiciel sont structuran-
tes : l’une, décrite par Nicolas Colin (cf. annexes) comme une rupture des
modèles économiques où « la source de la valeur se déplace de l’intérieur
vers l’extérieur des organisations ».
Une autre plus diffuse concerne la fonction Ressources Humaines. Si
beaucoup d’activités dépendront de l’industrie du logiciel, que deviendront
l’activité des personnes dans les entreprises, l’organisation, les métiers, les
formations, le management ? Quel en sera l’impact sur les métiers et activi-
tés des RH ?
La problématique digital – Internet – ne s’arrête pas à la technique, la
relation client ou la distribution : elle façonne le business modèle de
l’entreprise, son organisation, sa culture, la façon dont les salariés travaillent
entre eux. Elle donne lieu à un effort de transformation extrêmement pro-
fond.
Au-delà des discours assez généraux sur la transparence, l’agilité, les

échanges permanents, la méritocratie, les talents, l’absence de frontières, les
RH doivent préciser leur nouvelle posture qu’entraîne le numérique.
Le « comment ? » reste à inventer, et n’est pas encore très visible en France.
Il est difficile de s’inspirer d’exemples d’organisation RH d’entreprises
locales réellement numériques pour trois raisons :
1. Elles (les entreprises et leur RH) sont concentrées sur la gestion de
leur croissance. Les RH locales gèrent, en gros, du développement :
recrutement, mobilité, gestion de carrière, rétention. Ceci représente
90 % de l’activité du DRH de Microsoft France. Leurs profils, jeunes,
aux très jolis CV, sont mobiles, et assurent eux-mêmes une grande
partie de leur formation ;
2. Les filiales locales des géants du numérique gèrent la partie « aval »
de l’activité : Linkedin emploie quelques dizaines de personnes en
France, un peu plus à Londres, concentrées sur des fonctions liées au
commercial ou marketing. Facebook est dans la même logique ;
3. Les fonctions centrales de conception d’offre, d’innovation, de design,
de production, sont assurées au siège généralement dans la Silicon
Valley où une offre globale est pilotée dans un contexte social et légal
non comparable. Et le cœur de leur fonctionnement est entouré d’un
certain secret. Au-delà du marketing de leur offre, des communications
et des visites proposées, les secrets de fabrications demeurent obscurs ;
4. Les exemples français sont des entreprises de petite taille, rapidement
internationales (Viadeo emploie quelques centaines personnes au
total dont la majorité en France, Multiposting regroupe environ
80 collaborateurs, Virtuoz – agents virtuels intelligents – 75, etc.)
peu concernées par les enjeux sociaux et les questions d’évolution
d’un modèle natif.
Impact généraux sur la fonction RH

La première conséquence est l’appropriation par l’ensemble des profes-
sionnels RH des modèles d’affaires numériques, dont la clé de voûte est le
développement de plateformes. La différence entre une application et une
plateforme est centrale. Pour faire simple, une application permet d’aller
plus vite, de faire des opérations complémentaires (alerte, vérifications,
notifications etc.) mais ne change pas fondamentalement le système à
l’œuvre. Une plateforme est une organisation ouverte ou, par une alliance
avec des contributeurs externes (par ex : des développeurs d’applis pour
Numérisation de l’activité économique : quels impacts sur les métiers RH ? 237
Android) la puissance de l’offre et la force de frappe sur un marché sont

décuplées. Une des clés réside dans cette capacité d’alliance avec des
contributeurs externes à l’organisation.
Cette révolution copernicienne où l’externe, hormis les clients,
n’apparaît plus comme une menace concurrentielle mais comme un levier
revisite en profondeur les modèles d’entreprises et les activités cœur. Le
déploiement d’une offre de plateforme s’appuie sur de nouveaux métiers,
qui portent sur :
- la conception et l’exploitation de plateformes, socle de l’alliance à réaliser
avec les contributeurs externes. Mélange de marketing, de « business
development », de développement informatique ;
- le design d’applications, où, par une facilité d’utilisation et une clarté
irréprochables, les utilisateurs comprennent spontanément l’offre, se
voient offrir des parcours d’utilisation intuitifs et fluides, évoluent dans
un environnement graphique et ergonomique très attractif ;
- le recueil et surtout l’exploitation de données. Le numérique laisse une
infinité de traces, stockées dans les serveurs, que chaque acteur rêve de
faire parler en vue de comprendre et d’influencer des comportements ;
- la création de trafic. Même avec un design particulièrement abouti, des
marques fortes, des propositions attractives, attirer de façon durable des
internautes reste un art, dans un environnement ultra concurrentiel ;
- l’animation de communautés de clients/lecteurs, dont chacun espère
qu’ils deviendront des prescripteurs.
Le cœur de valeur d’une plateforme, c’est la capacité de créer et moné-
tiser de la relation, plus que la vente de biens ou de services. Dans cette
organisation de relation, la technologie ne sert que de support. Créer un
sentiment communautaire, aller à la rencontre de son marché, faire preuve

d’une intelligence des foules, savoir se rendre séduisant, saisir l’air du temps
et les tendances dominantes, là sont les savoir-faire clé. Auxquels s’ajoute,
bien sûr, la capacité d’exécution.
En témoigne l’impossibilité de Facebook, malgré la puissance de son mil-
liard de membres et de ses équipes talentueuses, de contrer Snapchat avec
son service Slingshot !
D’où un impact certain sur les métiers de la création et du marketing…
Comment les RH, dont ce n’est généralement ni la formation ni la culture,
peuvent-ils parvenir à cette appropriation ? Essentiellement par autoforma-
tion, et par une proximité avec les acteurs opérationnels à l’instar du mode
dominant d’apprentissage dans le numérique. Curiosité, partage avec les

experts, mentoring, échanges avec leurs pairs, bref, via une nouvelle posture.
En second lieu, les RH deviendront les garants des évolutions culturelles.
L’entreprise se définira davantage par ses valeurs, certaines dictées par les
caractères du numérique :
– l’innovation permanente et inachevée, décrivant un fonctionnement
par itérations. L’acceptation d’une culture de l’itératif et de l’échec ne va
pas de soi ! L’innovation passe par des transgressions, des errements, un
gaspillage apparent de ressources. Autant d’interdits dans une culture
de recherche de performance. L’enjeu sera de faire coexister les deux ;
– un monde traçable, historisé. La totalité des transactions étant conservée
et analysable, la tendance peut être celle d’un renforcement du contrôle,
préjudiciable à l’autonomie. Assistera-t-on à une formalisation excessive
des échanges entre salariés ? Le risque de surveillance, l’impression
d’être traqué n’est pas compatible avec une culture de la confiance,
indispensable à la croissance ;
– l’émergence de conflits de temporalité. La difficile réconciliation des
temps n’est pas une nouveauté : comprimer les délais pour sortir un
produit, minimiser les temps de réponse, accéder à des informations
vastes et récentes de façon immédiate sont antérieurs au numérique.
Cependant le numérique complexifie le paysage, en mélangeant :
– le temps de l’innovation technologique. À peine un standard est-il
déployé que les suivants déferlent. On parle même de « l’accélération
de l’accélération » ;
– le temps de l’appropriation par le marché, plus séquencé ;
– et le temps des personnes. Celui de la compréhension, de l’appropriation,
de l’évolution des pratiques et abandon de réflexes… Le temps de
l’évolution personnelle et des apprentissages profonds est beaucoup plus
long.
Dans ce paysage remodelé, les Ressources Humaines étendent leur rôle :
gérer des personnes et un collectif se fait sur le temps long, dont les RH
deviennent le – dernier ?- rempart.
Résister à la tentation de relations désincarnées, sous l’influence des dis-
cours techno, financiers, fonctionnels pour rétablir un équilibre entre le
présent et le distant, le réel et le virtuel est un autre pilier des RH.
En troisième lieu, accepter la prédominance du tout quanti ? Il faut
savoir résister à la force de suggestion de formules du type « Les RH devien-
nent une science exacte » et non une pratique de professionnels et non

quantifiable.
Le numérique, par essence, attribue une valeur, collecte, classe, historise.
Et ce qui est vrai pour des données de trafic ou de facturation s’applique
aussi aux RH.
Les entreprises numériques, Google en tête, justifient chaque décision
RH à partir de données issues de « People Analytics », un service qui met en
place des tableaux de bord, identifie des corrélations et, sur cette base, émet
des préconisations.
On est loin de la fameuse phrase attribuée à Churchill « je ne crois aux
statistiques que lorsque je les ai moi-même falsifiées »…
L’exemple de Google est intéressant à regarder. Au-delà de la mesure des
temps (travail, projets, échanges, pauses etc.) et de « la valeur des employés
les plus performants », Google évalue également :
– les caractéristiques du leadership et le rôle des managers, via une batterie
de 8 critères sur lesquels les managers sont évalués par leur équipe avec
en parallèle des écueils à éviter ;
– la propension de ses salariés, via un algorithme mathématique, à vouloir
quitter l’entreprise. Ce système permet d’agir avant qu’il ne soit trop
tard, et d’améliorer le taux de rétention ;
– la configuration de l’espace de travail. L’innovation venant de trois
facteurs, l’amusement, la découverte et la collaboration, Google va
jusqu’à mesurer le temps d’attente à la cantine ou pour se servir un
café, pour « maximiser les échanges ». Si la gestion de l’amusement
peut sembler accessoire, les données prouvent qu’elles constituent un
élément important pour l’attraction, la rétention et le travail en équipe ;
– le succès prédictible des recrutements, via un autre algorithme,

dont l’une des conclusions est de limiter le nombre d’entretiens
à 4, les entretiens suivants n’apportant pas de réelle valeur.
Nb : la décision finale de recrutement n’appartient pas à une seule
personne, mais à un groupe, pour éviter un choix sur les besoins d’un
seul poste ;
- l’amélioration de la diversité, ou plutôt la réduction des écarts.
Cet exemple de mise en lumière explicite de l’activité des personnes dans
l’entreprise (temps, relations, contributions) appliqué dans une entreprise
existante, peut constituer une véritable révolution, allant à l’encontre de
l’intérêt de certains acteurs. Elle pose ensuite le problème de l’acceptation
sociale d’une mesure facilement perçue comme une intrusion dans la vie pro-
fessionnelle des salariés, malgré des gardes fous (anonymisation des données).
L’approche quanti trouve aussi ses limites : quelle est la pertinence d’un
KPI pour la qualité du recrutement d’une personne, l’évaluation d’un
potentiel, la qualité du dialogue social, l’efficacité d’un travail collaboratif ?
Comment mesurer des valeurs fortes affirmées telles que la motivation,
l’engagement, l’innovation et le leadership ? Une équipe ayant de bons KPI
est-elle pour autant bien managée ?
Le vrai risque d’une gestion RH par KPI est celui d’un « endormisse-
ment »lié à un pilotage par indicateurs. Tout ne peut pas être mesuré ni
prévu, et les KPI ne sont pas porteurs de sens. Une décision managériale
attribuée à un KPI dégrade le système.
La question est plutôt : comment, dans un environnement cadré, garder
vigilance et jugement ?
Les RH pourraient, en emboîtant de façon mesurée le pas à ce mouve-
ment, disposer d’un regard à la fois vaste plus proche de la réalité de
l’entreprise, du travail et de ses conditions.
Par la mixité des approches, (croisement de quanti + proximité) avoir un
regard ajusté à la réalité.
Quatrième point : contrer un risque de déshumanisation du contexte de
travail et des missions.
Le risque est réel. Les sites, formulaires, CRM perfectionnés ont pour
premier effet de déshumaniser la relation au travail et le travail lui-même.
Le formidable déploiement de services qui constituent notre quotidien
(Google, Facebook etc.) offre des performances si spectaculaires qu’ils
embarquent dans leur sillage de puissantes illusions. En particulier que le
software nous permettra enfin de simplifier la relation à l’autre, d’éviter la
complexité du rapport à autrui, de maîtriser nos affects, de prévoir les
incompréhensions voire nous préserver de nos propres turpitudes (dont nul
ne peut se prévaloir, comme dit le proverbe…) Il s’agit là d’une déforma-
tion de la réalité que nous nous autorisons, par facilité, fascination, crédu-
lité tant la technicité sait être convaincante.
Mais les objets ne peuvent être confondus avec les personnes. Et établir
un lien, une connexion avec autrui ne peut être confondu avec être en rela-
tion. L’un est technique, l’autre humain. Les mots sont ambigus, car avoir
500 contacts peut aussi bien désigner l’un ou l’autre registre. Cependant
aucun software n’adressera un besoin fondamental de l’être humain, celui
d’être en relation avec autrui, avec tous les degrés d’intimité, de reconnais-
sance, de plaisir que cela induit.
Les RH doivent assurer une présence, un conseil auprès des personnes.
Le besoin d’une relation réelle et concrète avec des personnes incarnant
l’entreprise, donnant du sens à leur action, est réel. Les entreprises numéri-
ques revalorisent les RH, dont la proximité reste essentielle.
Cinquièmement, le management. Comment conserver une unité, un
collectif de travail œuvrant à un projet commun ? L’entreprise numérique
peut former un ensemble de profils hétérogènes, liés par des contrats dif-
férents (CDI, CDD, collaboration etc.). Mais travailler en co-production
ou co-développement se fait en fédérant des équipes, en rendant des arbi-
trages sur les ressources à allouer, le choix des compétences… Par ailleurs,
innover implique de tolérer la transgression, le gaspillage, les errements
indispensables à la création.
Comment réunir dans un même collectif des créatifs, des innovateurs,
des hackers (il faut bien challenger soi-même la sécurité du système
d’information), des gestionnaires de process, bref, des composantes indis-
pensables et très différentes ?
L’entreprise numérique n’est pas une joyeuse anarchie où la création
s’ordonne spontanément sous l’effet d’une vertueuse collaboration… Le
modèle d’Amazon n’est d’ailleurs pas connu pour un management débon-
naire, mais plutôt par l’apologie du « conflit créatif ».
Réunir, décider, adapter, ordonnancer, fixer les caps, nommer, contrôler,
faire progresser, etc. le management de l’entreprise numérique reste là aussi
essentiel.
Le management peut également être très « incarné ». Il suffit de constater
l’importance, la visibilité, le pouvoir d’identification de managers
d’entreprises numériques (Larry Ellison pour Oracle, Mark Zuckerberg

pour Facebook, etc.) et les difficultés lorsque cette identification fonctionne
moins bien (succession controversée de Bill Gates…).
Sixième point, la délicate organisation du travail. Comment concilier
des modes travail individualisés, mêlant le professionnel et le personnel
de façon indistincte ? Le code du travail n’est pas vraiment dans cette
mixité !
Le numérique mobilise des micro équipes projet, travaillant sur la
conception, le déploiement. Ces collaborations, souvent décentralisées,
disposent de liberté de manœuvre pour innover ou créer. Dans ces modes
de fonctionnement agiles, la notion de temps de travail est floue. Comment

aligner ces pratiques et la législation ? Autre enjeu de taille pour les RH !
La dernière conclusion porte sur ce qui ne se numérise pas. N’en déplaise
aux technophiles, la numérisation ne portera pas sur la totalité des activités
humaines. C’est un point essentiel de vigilance des RH.
Le management, la motivation, l’intelligence et la résonnance collective,
le bon sens, la créativité, l’humour, le second degré, l’intuition, l’affect,
l’évaluation des personnes et des situations, la gestion des contradictions
individuelles et collectives, la liste est longue.
Si maintenant on considère l’impact du numérique sous l’aspect activi-
tés, 4 grands thèmes se dégagent dont voici un rapide aperçu :
1. La dématérialisation. L’ensemble des transactions, depuis la gestion
d’actes simples (absences etc.) jusqu’aux plus structurants (bulletin de
paie, contrat de travail) ne nécessite plus de support physique. Mais
quelle conservation ? Quelle accessibilité, dans des environnements
techniques évolutifs ? Et vis-à-vis de publics plus ou moins disposés
à voir ces éléments devenir abstraits ? Un autre impact porte sur le
travail à distance, offrant de vrais bénéfices, et sur la formation. Mais
dans ces deux cas, les modèles mixtes d’articulation réel/virtuel restent
à trouver ;
2. La gestion et l’exploitation pertinente des données. Depuis le recueil
(analytics) jusqu’à l’exploitation (Data visualisation). Il convient de
rester prudent sur l’ampleur des perspectives côté RH. En effet, si on
espère modéliser des comportements, des motivations, un fit avec une
équipe, bref, tout ce qui créée le fameux engagement après lequel le
management court, il est dangereux de gérer les personnes comme on
choisit un soft !
Il y a là un grand malentendu entre le soft et les RH. Pensé, développé
et maitrisé par des ingénieurs doués pour la modélisation, le soft
permettra-t-il de contourner la difficulté de la compréhension d’autrui
sous prétexte de réaliser des performances exceptionnelles sur le
traitement d’objets ?
3. L’impact sur les SI RH. Gérant de l’individuel comme du collectif,
un des principaux enjeux est la transversalité, pour avoir, tant
côté employeur que salarié, une vision d’ensemble de la vie ou des
activités professionnelles. C’est une forme de déclinaison de la « User
experience » à l’intérieur des organisations. Par exemple, mesurer
la qualité d’un recrutement s’effectue, au fond, par la mesure de
l’attrition non souhaitée d’une part, et d’autre part au moyen du niveau

d’évaluation de la performance dans le temps. Informations rarement
visibles facilement dans une requête…
4. Enfin, le développement des réseaux sociaux. Vitrines de l’entreprise,
vecteurs d’une image, de témoignages échappant au contrôle de la
communication, ils poussent les organisations à aligner leurs pratiques
sur leurs discours. Ils rendent la régulation de la communication
difficile, voire théorique. Et interviennent dans le recrutement (encore
très modestement à ce jour), la constitution d’équipes temporaires, le
travail en projet, et demain pour le dialogue social ?
Les développements liés à chacun de ces thèmes font l’objet de nom-
breux travaux repris dans cet ouvrage.
Il reste, en conclusion, un impact déterminant. Le numérique donne lieu à
des gains de productivité considérables diminuant de façon drastique les besoins
en main-d’œuvre. Quel en sera, collectivement, le bilan ? Les RH seront là aussi
des acteurs de premier plan dans cette grande redistribution des cartes.
Enfin, ce monde évolue très vite : les technologies, les usages, l’accessibilité
via des mobiles et des interfaces toujours plus abouties. Après l’optimisation
d’interfaces, les acteurs travaillent aujourd’hui sur une nouvelle clé : la prise
en compte du contexte. Il faut donc bien se garder de détenir une vérité
immuable. Le numérique impose de rester en veille, en apprentissage per-
manent. C’est d’ailleurs une des grandes vertus du numérique, vitalisant,
cultivant curiosité, humilité car apprendre veut aussi dire savoir laisser de
côté des certitudes établies…
Repère
Après la révolution numérique, une nouvelle gestion des ressources
humaines
Nicolas Colin (associé fondateur de la société d’investissement TheFamily).
« Le numérique dévore le monde. » Suivant la formule désormais célèbre de
Marc Andreessen1, l’économie numérique est en train de déborder de sa niche
d’origine, l’informatique et les télécommunications, pour se disséminer peu à peu
dans tous les secteurs de l’économie et dans toutes les fonctions de l’entreprise. La
gestion des ressources humaines n’échappe donc pas à cette transformation et est
aujourd’hui remise en cause dans sa conception comme dans sa pratique.
La numérique n’est pas tant une affaire de technologie que de déplacement
de la puissance industrielle de l’intérieur vers l’extérieur des organisations.
Proposer une application numérique à un consommateur, c’est l’inviter dans
le système d’information interne de l’organisation. Lorsque ces utilisateurs
d’une application se comptent par millions, ils deviennent une multitude
dont l’action devient créatrice de valeur et rétroagit sur l’organisation et
son fonctionnement. En d’autres termes, il n’est plus possible de servir ses
clients ou usagers de la même manière lorsqu’ils sont équipés, connectés et
actifs dans l’utilisation quotidienne d’applications numériques.
En particulier, les ressources humaines ne sont plus les mêmes lorsque
les collaborateurs d’une organisation cohabitent et interagissent avec les
consommateurs dans un système d’information unifié. Bien qu’étant située
à l’extérieur de l’organisation, la multitude co-crée en effet la valeur avec
elle et devient donc une composante de la chaîne de valeur. Dans toutes
les fonctions de l’entreprise, les collaborateurs doivent mieux maîtriser les
interfaces avec l’extérieur, voire apprendre à les adapter en codant, pour
améliorer en permanence la qualité et l’intensité des interactions avec la
multitude. Les organisations qui progressent dans cette voie réalisent vite
que les conditions de réussite d’une alliance avec la multitude – l’agilité, la
sincérité, la sensibilité – sont incompatibles avec l’organisation scientifique
du travail, qui délimite à l’excès les attributions de chacun et impose des outils
et des méthodes sélectionnés non par les collaborateurs, mais par l’entreprise.
L’affranchissement des collaborateurs de cette organisation rigide est une
condition nécessaire de l’établissement d’un lien privilégié avec la multitude.
Lutter contre la rigidité, la lourdeur et l’insincérité de l’organisation,
condition nécessaire de l’alliance avec la multitude, oblige également
☞
1. Marc Andreessen, «Why Software is Eating the World», The Wall Street Journal, 20 août
2011.
☞
à l’ouvrir à des flux qu’elle avait jusqu’ici cantonnés à sa lisière – la connaissance,
les sentiments, la confiance. Une gestion des ressources humaines qui tient
compte de cet impératif est profondément transformée, plus tolérante aux
erreurs, invitant les collaborateurs à l’affirmation de leur personnalité. Elle
met donc moins l’accent sur l’acquisition de compétences nécessaires pour
l’exercice d’une fonction que sur l’identification de la fonction dans laquelle
un collaborateur donné peut donner le meilleur de lui-même et s’accomplir
– quitte à créer cette fonction si elle n’existe pas déjà.
Dans l’expérience quotidienne de l’interaction avec la multitude,
certaines entreprises de l’économie numérique contribuent activement
à la réinvention de la gestion des ressources humaines et en revisitent les
grands principes. Désormais, les informaticiens ne sont plus recrutés
sur le fondement de CV, mais au terme d’épreuves pratiques. Tous les
collaborateurs de l’entreprise sont mobilisés au service de la communication
externe et interne, par l’intermédiaire de blogs et d’applications de social
networking. La culture de l’expérimentation est promue à grande échelle et,
de façon inédite, érige la transgression et la tolérance à l’échec en valeurs
cardinales. Les hiérarchies sont aplanies dans un effort systématique pour
que se nouent des liens entre les collaborateurs de l’organisation et tous
les individus qui, à l’extérieur de cette organisation, contribuent à la
mettre sous tension et à en démultitplier le potentiel de création de valeur.
La nouvelle gestion des ressources humaines n’est pas propre aux jeunes
entreprises encore en croissance. Plus précisément, elle n’est pas la marque
exclusive de petites organisations qui, compte tenu de la rareté de leurs
ressources et de l’urgence qu’elles éprouvent au quotidien, s’affranchissent
de la vision traditionnelle de la gestion des ressources humaines. Loin d’être
provisoires, ces pratiques perdurent et se démultiplient lorsque ces entreprises
parviennent à maturité et, telles Google, Facebook ou Netflix, déploient leurs
opérations à une échelle globale. Suivant ces exemples, la nouvelle gestion des
ressources humaines est désormais observée, documentée et répliquée dans des
organisations qui, jusqu’ici, privilégiaient une approche plus traditionnelle. La
conversion à la nouvelle gestion des ressources humaines n’est pas morale, mais
opportuniste : aucune entreprise, petite ou grande, ne peut prospérer après la
révolution numérique si elle ne met pas en œuvre une gestion des ressources
humaines propice à l’alliance avec la multitude.
L’exemple de ces nouvelles organisations rétroagit à son tour sur la société. La
multitude faisant irruption dans les organisations, elle y découvre de nouvelles
façons de travailler, de collaborer, de récompenser. Le contraste avec l’expérience
quotidienne des individus dans les organisations plus traditionnelles en devient
☞
246 Drh De Demain : points De vue Des praticiens et Des parties prenantes
☞
d’autant plus insupportable. Des décennies de chômage de masse, d’efforts
d’optimisation à l’infini, de pression exercée sur les salaires et les conditions
de travail rendent les individus d’autant plus sensibles aux pratiques nouvelles
issues de l’économie numérique. Après la révolution numérique, les individus
supportent de moins en moins le décalage entre la fluidité et les performances
des applications numériques opérées à l’état de l’art et le fonctionnement des
guichets traditionnels, qui imposent files d’attente, questionnaires à remplir,
indifférence du guichetier et incapacité à satisfaire pleinement les besoins du
client, encore moins à les devancer.
La nouvelle gestion des ressources humaines s’impose donc aux organisations
par l’extérieur. Les consommateurs expriment de plus en plus leur frustration et
influencent directement les collaborateurs. Mais les consommateurs sont eux-
mêmes collaborateurs d’organisation – il faut bien gagner sa vie – et, dans la
continuité d’expérience que permet le numérique, réconcilient de mieux en mieux
les deux versants de leur rapport aux organisations, comme salarié et comme
client. L’économie numérique nous donne à voir et nous enseigne comment
gérer les ressources humaines pour parvenir à l’alignement entre l’organisation et
la multitude. Les organisations qui, demain, prendront l’avantage seront celles
qui auront assimilé ces leçons et auront le mieux inspiré à leurs collaborateurs
que la priorité stratégique est, désormais, de s’allier avec la multitude.


25
DAF/RH : MÊMES ENJEUX, MÊMES TRAJECTOIRES
ntretien Thierry Luthi, Président de la DFCG1.

e
Quelle image, en tant que président de la DFCG, avez-vous de la
fonction RH ? Et, comment jugez-vous la relation DRH/DAF/DCG ?
Je constate qu’il y a beaucoup de parallélisme et de similitudes entre le
parcours de la direction Financière et de la direction des Ressources
Humaines. Historiquement, la fonction financière était positionnée sur la
gestion administrative et de la comptabilité. Elle a, ensuite, évolué vers le
contrôle de gestion et le contrôle interne. De son côté, la fonction RH s’est
dans un premier temps essentiellement occupée de paie et d’administration
du personnel. Elle a ensuite évolué vers des missions comme la gestion des
compétences et des talents ou la formation.
Ces deux fonctions sont des fonctions support de premier contact avec la
Direction Générale. D’ailleurs, dans les petites structures, la direction
administrative et financière gère à la fois le volet RH et le volet finance.
Si l’on aborde la question des relations que ces deux fonctions entre-
tiennent, on peut, au premier abord, avoir le sentiment que « chacun vit sa
vie » du fait d’enjeux et de problématiques spécifiques. Mais j’observe qu’au
fil des ans il y a de plus en plus d’interconnexions et de dossiers communs.
Le contrôle de gestion sociale en est un exemple. De plus, on voit émerger
une problématique autour de la valorisation du capital humain. Comment
le mesurer ? Comment le développer ? Il en va de même avec la mesure de la
performance RH. La fonction RH est de plus en plus attendue sur sa créa-
tion de valeur, la mesure du retour sur investissement de ses actions. Les
Directions Financières et RH se dotent d’outils comparables (tableaux de
1. La DFCG regroupe 3 200 membres dont 50 % hors de la région Ile de France. Sachant que
les entreprises disposant d’une direction financière sont de l’ordre de 35000 en France,
l’association représente environ 10 % de sa population cible. La majorité des adhérents
travaillent dans des sociétés de taille moyenne.
bord) qui fonctionnent selon les mêmes principes (moyennes pondérées,

variance, écart-type, etc.). Notre vocabulaire converge en partie. Ainsi, les
évolutions environnementales rapprochent Directeur financier et DRH en
termes d’approches, d’outils et d’expertise.
Dans le futur, j’ai le sentiment que sur une question donnée, il faudra
avoir une approche « gestionnaire » (coût, flux, données comptables),
« sociale » et « fiscale ». RH et finance représenteront deux des trois volets à
explorer sur toutes les problématiques de l’entreprise.
Car la dimension RH devient essentielle. Mesurer et diminuer l’absen-
téisme, mesurer et augmenter l’engagement individuel et collectif
deviennent par exemple des enjeux clés d’une entreprise.
Néanmoins, à l’avenir, je pense que pour accélérer notre compréhension
réciproque des enjeux de chaque fonction, nous devrons faire en sorte que
les « dictionnaires ou lexiques » respectifs (concepts, vocables, principes,
critères, indicateurs de mesure…) continuent à converger. Pour améliorer
l’efficacité d’un Comex ou d’un board, il faut construire un vocable com-
mun. Par exemple, lorsqu’on parle de masse salariale, d’intéressement, de
participation, est-ce que tous les membres du comité de direction parlent
de la même chose ? La compréhension de ces concepts est-elle partagée ?
C’est l’un des enjeux du futur. Je suis convaincu que dans un monde écono-
mique où la visibilité est parfois très incertaine, où la compétition est forte,
la qualité de la relation entre le DRH et le Directeur financier est primor-
diale.
Maintenant, la DRH a également, tout comme la direction financière,
son périmètre d’activités spécifiques : être une fonction d’accompagnement
du business, gérer la mobilité interne, construire la politique de formation
pour développer les collaborateurs, accompagner le changement, préparer
les collaborateurs, gérer les relations sociales…
Beaucoup de DRH ont le sentiment d’avoir été une simple Fonction

Support jusque dans les années 1990 et d’avoir gagné leur place au
Comité de Direction depuis quelques années seulement. Est-ce que
vous validez cette évolution de la fonction RH vers une fonction
stratégique ?
Totalement, le Directeur des Ressources Humaines a bien plus sa place
au Comité de Direction. C’est en partie lié à la tertiarisation des entreprises
qui renforce le poids des collaborateurs dans la création de valeur. Les
enjeux humains et sociaux deviennent centraux pour les entreprises. Une
DAF/RH : mêmes enjeux, mêmes trajectoires 253
direction générale se structure autour de la direction financière, de la direc-

tion commerciale, de la direction juridique et de la DRH. Une autre expli-
cation à l’intégration de la DRH au Comex tient également aux évolutions
sociétales. Le salarié devient un citoyen dans une société en ébullition. Nous
observons tous, sans être forcément sociologue, des révolutions d’éducation
et de comportement. Le rapport de l’individu avec l’entreprise est différent
voire peut-être s’est-il dégradé ? Les individus ont plus de mal à s’identifier,
à se projeter vers l’avenir, à prendre des risques… On voit monter une
contractualisation des relations dans un environnement économique fra-
gile. Le DRH doit gérer ce contexte et cette complexité. Aujourd’hui, et
c’est peut-être paradoxal, mais le métier de DRH me paraît plus difficile
que celui de directeur financier. Les risques sociaux et humains me
paraissent plus difficiles à anticiper et à gérer que les risques financiers sur
lesquels on peut se couvrir. La fonction RH est sur le devant de la scène. Les
questions d’attractivité, de pyramide des âges, de gestion des compétences,
de rétention des talents sont devenues centrales.
On associe généralement la fonction RH à quatre stéréotypes.

Premièrement, on dit souvent que les RH attirent des individus qui
n’aiment pas les chiffres, donc en général un DRH est « un mauvais
financier ». Deuxièmement, les DRH auraient du mal à mesurer
« l’humain » qui représente un actif immatériel et donc à justifier de
leur création de valeur. Troisièmement, les DRH seraient complexés
face aux directeurs financiers et pensent qu’ils n’arrivent pas à s’imposer
face à ce dernier lors d’arbitrage au sein d’un COMEX. Enfin, le DRH
aurait déserté son champ traditionnel au détriment des collaborateurs
pour se retrancher derrière une RH instrumentale qui pilote une
batterie d’indicateurs. Qu’en pensez-vous ?

Le fait d’avoir créé le contrôle de gestion sociale et la fonction de pilotage
de la performance RH me donne le sentiment que le premier point n’est plus
d’actualité. D’ailleurs, je dis bravo à la fonction RH d’avoir pu prendre cet
espace libre « à la barbe et au nez » du contrôleur de gestion plus traditionnel.
Un DRH ne peut plus ignorer les chiffres. Il en gère lui-même toute la
journée : les taux sur les bulletins de paie, les budgets formations, les accords
salariaux, le bilan social, etc. En revanche, c’est vrai qu’il doit connaître les
indicateurs financiers clés de l’entreprise mais comme n’importe quelle
autre partie prenante de celle-ci. Mais, il n’a pas besoin d’être un expert en
finance non plus comme le DAF un expert en RH.
Sur la mesure de l’humain, là encore, les choses ont progressé. La fonc-

tion s’est dotée d’outils et d’indicateurs de mesure. Je vois de moins en
moins de DRH qui se réfugient derrière le caractère immatériel des res-
sources humaines pour refuser de l’impliquer dans l’évaluation.
Concernant le troisième point, je pense que les DRH n’ont pas de com-
plexe à avoir. Dans une direction générale, le DRH a exactement le même
niveau de dialogue qu’un Directeur Financier. Un DRH par ses qualités,
par sa connaissance de l’individu en tant que tel, de par ses problématiques,
peut intervenir sur des questions plus opérationnelles que le directeur
financier. Lorsqu’il y a des arbitrages, ils sont rarement à l’avantage ou au
détriment d’une des fonctions mais le fruit d’un compromis entre les
acteurs, après avoir entendu les différents arguments.
Sur le dernier point, nous pouvons faire un parallèle avec la fonction
Finance avec le débat entre des objectifs de croissance (augmentation du
chiffre d’affaires) ou rentabilité (amélioration des marges, profitabilité).
Mesurer la performance RH et être dévoué aux enjeux humains ne sont pas
deux missions antinomiques. L’objectif de la fonction RH est d’exceller
dans ces deux domaines. Les chiffres n’empêchent pas de manager les
équipes, d’être empathique, de s’assurer de l’employabilité de chaque colla-
borateur et de sa progression dans le temps, de créer des espaces de dialogue
et d’échanges, de réfléchir aux leviers de l’engagement, d’être équitable, de
donner un feedback, d’être reconnaissant... Si je peux utiliser une méta-
phore, notre cerveau a deux parties (droit/gauche), l’objectif est de les
mettre en connexion car toutes les problématiques sont imbriquées.
Comment réagissez-vous au fait que la plupart des DRH du CAC 40 ne

viennent pas de la fonction RH mais plutôt de fonction opérationnelle
ou d’emploi de dirigeants ? Cela semble impossible qu’une telle chose se
passe pour les directeurs financiers.
Est-ce que l’on demande à ces grands argentiers et à ces grands Stratèges
RH dans les entreprises des CAC40 d’être des experts, des techniciens ? À
mon avis, non. On recherche de grands managers, des personnes suscep-
tibles de présenter la stratégie de l’entreprise avec un talent d’explication
qui suscite l’engagement. On recherche également des hommes et des
femmes capables de gérer des situations extrêmement complexes avec une
capacité à supporter des prises de décisions difficiles comme des PSE. Ces
dirigeants doivent être en capacité d’être à la fois très ouverts, mais égale-
ment de pouvoir en un instant se fermer pour condenser, prioriser, décider
DAF/RH : mêmes enjeux, mêmes trajectoires 255
et exécuter. Ils doivent être capables de délivrer des résultats rapidement, de

s’assurer d’une mise en œuvre de la stratégie sans accroc. On a enfin besoin
d’hommes ou de femmes de réseaux et de pouvoir, à l’aise dans le rapport de
force.
Quand vous étudiez ce profil, que le Directeur des RH vienne du Busi-
ness est plutôt bon signe. Cela veut dire que l’entreprise a compris les enjeux
de la mise en œuvre opérationnelle quotidienne et l’importance des ques-
tions RH. Cela veut aussi dire que la fonction RH peut devenir une étape
essentielle dans un parcours pour accéder au poste de directeur général ou
de PDG. À moyen terme, cela rend la fonction plus attractive et cela veut
aussi dire que les PDG de demain seront peut-être d’anciens DRH, donc
encore plus sensibles aux enjeux RH.
Quelles sont les compétences en Contrôle de Gestion et Finance qu’un

DRH devra maîtriser demain ?
Bien comprendre comment les différents processus opérationnels se
retrouvent dans les chiffres. Identifier dans les grands flux de l’entreprise
ceux qui génèrent de l’activité, du résultat et du cash. Quand vous compre-
nez ces trois piliers, vous êtes mieux à même de dialoguer avec vos parties
prenantes. Vous pouvez porter des diagnostics et identifier les domaines de
performance et des domaines d’amélioration de l’entreprise. Si l’on veut
aller plus loin, les notions de capitaux investis et de rentabilité des capitaux
investis, sont également importantes et sans oublier la réglementation
internationale qui complexifie le tout.
La fonction « Compensations and Benefits »/Rémunérations et avantages

sociaux, fait-elle pour vous partie du périmètre de la fonction RH ou
périmètre de la Direction Financière ?

Intrinsèquement je pense que c’est de la gestion des ressources humaines.
C’est au DRH d’avoir une vision globale sur les packages de rémunérations.
C’est lui le pilote même s’il va sans doute travailler avec la direction finan-
cière sur le sujet. C’est la même chose sur l’intéressement.
Quel est votre regard sur l’impact du numérique sur l’entreprise ?

Tout le monde fait du Schumpeter en ce moment (destruction créa-
trice). Le numérique est une innovation de rupture. Cela transforme le
contenu des métiers. La partie transactionnelle (saisie, etc.) de nombreux
emplois, qui était consommatrice de temps, va être numérisée ou robotisée.
Certains métiers vont disparaître ou ont déjà disparu. D’autres vont appa-
raître. Dans ce contexte, les enjeux RH sont considérables. Il y a un volet
prospectif : prévoir les emplois de demain mais il y a surtout un volet Édu-
cation/Formation. Il y a également un volet Organisation du travail et des
processus.
Un autre point marquant est l’accélération. Le numérique coïncide avec
l’immédiateté. Le temps s’est considérablement raccourci. Nous devons
fournir des informations plus précises, de façon plus rapide. L’entreprise
doit être agile et véloce pour satisfaire des clients à la recherche d’innovation
et d’individualisation.
Enfin, le dernier point, c’est d’ailleurs plus une préoccupation qui tourne
autour de la virtualisation de relations humaines. Le numérique peut nous
éloigner les uns des autres. Donc là encore, la fonction RH aura comme défi
de créer des espaces de communication virtuels conviviaux et efficaces mais
elle devra aussi préserver les points de contact et les échanges en présentiel.
Les individus doivent pouvoir se rencontrer, échanger sur des éléments
informels, être dans le domaine du non verbal.
On parle également beaucoup du Big Data…

Je préfère parler de Link data car pour moi, le Big Data traite des volumes,
alors que l’enjeu c’est un croisement des données pour en faire un sujet de
valeur ajoutée intellectuelle. Le link, c’est justement de faire en sorte qu’une
information binaire, sommaire, devienne une information à très forte
valeur ajoutée. Cela doit nous permettre d’aller plus vite dans l’analyse des
comportements des agents économiques et de pouvoir en tirer peut-être le
meilleur pour soi, pour l’entreprise en évitant les dangers de type « big
bother ».
Le link data risque de révolutionner nos métiers. Quid du contrôle de ges-
tion social et de l’indicateur d’absentéisme ? Nous avons le moyen de décryp-
ter le phénomène de façon plus précise et individualisée voire de l’anticiper.
On peut donc prédire que le poids de l’analyse chiffrée et des statistiques, va
prendre de plus en plus d’importance. Cela fait partie de l’évolution des
compétences attendues. Les enjeux en termes d’éducation sont fondamen-
taux. Voilà un beau défi pour les ressources humaines pour un développe-
ment durable !
26
LE POINT DE VUE DE L’EXPERT : COMMENT LA RSE
VA RÉVOLUTIONNER LA FONCTION RH EN 2020
Marc deluzet
a Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ne consiste plus seule-

L ment à prendre en charge les impacts sociaux et environnementaux des
activités de l’entreprise sur les territoires dans lesquels elle opère. Elle est
désormais confrontée aux multiples défis posés par l’irruption de la société
au sein de l’entreprise. Des exigences sociétales qui augmentent et se diver-
sifient avec le développement du numérique tandis que les évolutions de la
société pèsent également dans le rapport que les salariés entretiennent avec
leur travail. La RSE pose la question du sens dans l’entreprise, le sens du
travail et des missions de l’entreprise, qui est au cœur des enjeux
d’innovation et de performance.
Dans ces bouleversements multiples, la fonction « Ressources Humaines »
est conduite à se transformer. Elle doit sortir d’une logique de chiffres et de
gestion procédurale (recrutement, rémunérations, gestion des hauts potenti-
els, application de la législation sociale, etc.) pour mener de véritables poli-
tiques de mobilisation et de développement du potentiel humain. Il s’agit de
quitter les terres du taylorisme, de présider à la conduite du changement,
pour redonner liberté et initiative aux salariés, afin d’accroître leur efficacité
individuelle et leur performance collective.
L’irruption de la société dans l’entreprise

Depuis maintenant une quarantaine d’années, la société n’a cessé de
pénétrer et d’intervenir au cœur des fonctionnements de l’entreprise. Le
développement du salariat féminin a modifié les rapports entre vie
professionnelle et vie personnelle, les mutations qui ont changé le rapport à

l’autorité dans la société se sont diffusées dans l’entreprise et pèsent
aujourd’hui sur les pratiques managériales. L’ouverture économique et la
concurrence internationale ont contraint les entreprises à transformer leurs
organisations et leurs procédés de fabrication pour répondre aux exigences
qualité de leurs clients. Les rapports de force se sont inversés entre
producteurs et consommateurs.
La RSE est l’agent de cette irruption sociétale. La montée en puissance de
nouveaux outils comme la notation extra financière, l’investissement soci-
alement responsable et le reporting en matière sociale, environnementale et
de gouvernance, ont accru la transparence, ouvert encore davantage
l’entreprise à la société et repéré les différentes catégories de risques occasi-
onnés par les activités des entreprises.
Le développement du numérique accélère considérablement la vitesse
des changements et augmente encore davantage l’intervention des clients
sur la conception des produits et la fourniture des services délivrés. La digi-
talisation accroît l’irruption de la société dans l’entreprise.
Dans une logique de gestion de risques et de réponses aux contraintes
extérieures, les directions ont mis en place des politiques RSE visibles,
avec des équipes dédiées, pour répondre aux différentes parties prenantes,
informer les actionnaires des mesures prises et minimiser les impacts en
matière d’image et de réputation. La RSE s’est institutionnalisée en dif-
férentes politiques spécifiques à chaque sujet traité, comme autant de
silos supplémentaires greffés sur le modèle d’affaire de l’entreprise. La
plupart du temps, l’implication des directions des ressources humaines a
été limitée aux politiques sociales et de solidarité avec les publics en diffi-
culté.
En Europe, la RSE devient un levier de performance

Ce modèle n’est pas très différent de celui qui est en vigueur aux États-Unis
et dans le monde anglo-saxon, où la RSE est conçue comme une action
philanthropique qui n’interroge pas les modèles d’affaire des entreprises.
De ce point de vue, l’entreprise reste la plus hermétique possible à la société.
En revanche, l’entreprise finance les communautés humaines qui sont
impactées par ses activités.
En Europe, une nouvelle conception émerge : la RSE devient un levier
de performance. Lors de sa dernière communication sur la RSE en
Le point de vue de l’expert… 259
octobre 20111, la Commission européenne a lié la compétitivité des

entreprises et des économies européennes au développement de la RSE.
Celle-ci n’est plus seulement conçue comme une contrainte imposée à
l’acte de production ou dans le cadre d’un service. Au-delà d’une gestion
exhaustive des risques, une véritable politique RSE contribue à dévelop-
per la performance : développement de l’innovation et de la créativité,
meilleure satisfaction des clients, réponse à des besoins sociaux et socié-
taux. Il s’agit là d’un changement fondamental.
Telle est bien la vision des entreprises les plus performantes qui
considèrent, par exemple, que la diversité sociale et ethnique parmi les
salariés et l’embauche de personnes handicapées, apportent de la perfor-
mance à condition d’être convenablement expliquées et insérées dans les
fonctionnements de l’entreprise. De même, les politiques de bien-être au
travail sont de plus en plus comprises comme des investissements qui
favorisent l’engagement des salariés, et par voie de conséquence, leur effi-
cacité individuelle et collective.
Travail, sens et performance

Le principal enjeu de la RSE est aujourd’hui celui-là : comment l’entreprise
fait-elle évoluer son modèle d’affaire et l’ensemble de ses fonctionnements
pour mieux répondre aux exigences de la société et gagner en performance ?
La RSE a maintenant partie liée à la grande transformation de l’entreprise2,
qui concerne à la fois la nécessaire évolution des métiers de l’entreprise, le
changement des pratiques managériales, une meilleure implication des
collaborateurs, la coopération entre directions et collègues, le dialogue avec
les parties prenantes externes…
Comment répondre aux défis ainsi posés, à partir de politiques relative-

ment disparates ? En reconstruisant une cohérence et faisant le lien entre
RSE, conduite des changements et performance ; en considérant que
l’entreprise est fondamentalement une communauté humaine et en expli-
quant que la performance viendra désormais des femmes et des hommes
qui la composent ; et en repositionnant la RSE par rapport à leur travail
dans l’entreprise.
1. « Responsabilité sociale des entreprises: une nouvelle stratégie de l’UE pour la période 2011-
2014 » Communication de la Commission européenne, 25 octobre 2011.
2. La grande transformation de l’entreprise D. Chopin, M. Deluzet et R. Godino, Éditions de
l’atelier, Avril 2012.
Finalement, le travail des collaborateurs donne à la RSE sa cohérence et

constitue son fil rouge : la RSE porte à la fois sur les modalités du travail,
(comment il se fait : conditions de travail, développement des compé-
tences, diversité des collaborateurs, management, etc.) et sur la destina-
tion du travail (à quoi sert-il : son objet sociétal, la réponse qu’il apporte
aux besoins de la société, ses impacts sociaux et environnementaux, posi-
tifs ou négatifs, sur le territoire). La RSE donne ainsi tout leur sens au
travail et aux missions sociétales de l’entreprise. La réponse aux défis de
compétitivité et la transformation de l’entreprise exigent qu’une fonction
support prenne en charge le sens du travail, à travers une politique de
RSE cohérente.
La fonction RH, légitime pour supporter la fonction du sens

La fonction du sens relève bien entendu du premier dirigeant de l’entreprise.
Mais comme les autres fonctions stratégiques (finances, communication,
etc.), pour être effective, elle a besoin de s’incarner dans des responsables
qui en sont chargés.
Concevoir la RSE à travers la transformation du travail des femmes et des
hommes qui composent l’entreprise présente trois grands avantages décisifs.
Premièrement, le fil rouge du travail assure une meilleure transversalité des
transformations à opérer et donne cohérence aux politiques RSE relative-
ment disparates. Deuxièmement, cette perspective aborde les transforma-
tions nécessaires en associant celles et ceux qu’il s’agit de mobiliser pour
mener à bien les changements. Troisièmement, s’il est réel, l’engagement
des collaborateurs renforce le capital de confiance de l’entreprise auprès de
ses parties prenantes. Une cohérence globale et une mise en œuvre concrète
de la RSE dans l’ensemble des métiers et des fonctions de l’entreprise sont
facilitées. Voilà pourquoi la fonction RH est légitime comme fonction sup-
port du sens. Voilà pourquoi la RSE va s’imposer à la fonction RH qui en
retour va devoir se transformer.
Les cinq révolutions de la fonction RH d’ici 2020

D’ici 2025, cinq révolutions vont transformer la fonction RH sous l’empire
de la RSE.
1. Libérer l’initiative des collaborateurs pour mener les changements,

investir le sujet des organisations du travail
La plupart des exigences apportés par la RSE bousculent l’organisation
tayloriste en place, sa remise en cause interroge les rôles respectifs joués par
les managers, les partenaires sociaux et les collaborateurs. La capacité
d’initiative et d’intervention des salariés sur l’organisation et le contenu de
leur travail est au cœur des gains de compétitivité à venir.
De la même façon, la pression que subissent des managers et des cadres
dirigeants pour accroître la productivité à moyens constants, est aujourd’hui
le premier facteur d’épuisement professionnel (« burnout »). Ce ne sont pas
tant les objectifs fixés, le contenu et la charge de travail qui sont la cause
première des « burnout » que le refus inconscient de remettre en cause des
organisations de travail qui sont devenues obsolètes au regard des objectifs
de performance qu’imposent les clients, les concurrents et l’environnement
sociétal de l’entreprise.
À l’inverse, les entreprises de la nouvelle économie tirent leur compé-
titivité d’organisations du travail fondées sur la prise d’initiative et
l’implication de leurs collaborateurs. Il en est de même pour des entreprises
classiques 1 qui connaissent un bond de performance en aplatissant consi-
dérablement la hiérarchie de leurs organisations, en libérant leurs collabo-
rateurs des systèmes de contrôle et en responsabilisant leurs collectifs de
travail pour réduire drastiquement le reporting.
Pour répondre aux exigences sociétales, les organisations de travail vont
être bouleversées, l’encadrement intermédiaire considérablement réduit,
l’autonomie des collectifs de travail accrue. Qui va maîtriser ces évolutions
et conduire le changement ? Sans doute pas les opérationnels qui peinent à
sortir d’une logique tayloriste. Les freins se situent justement du côté des
managers et des corps intermédiaires, tandis que la force d’entraînement

résidera dans les salariés et les chefs d’entreprise.
Les directions RH ont donc un rôle important à jouer pour accompagner
le changement, aider les managers à changer de rôle et organiser la prise
d’initiative des salariés. Pour cela, elles doivent investir le sujet des organisa-
tions du travail, souvent confiées à des directions dédiées, qui ne sont pas
chargées de mobiliser les salariés.
1. La fonderie FAVI en Picardie ou les Biscuits Poult en Midi Pyrénées sont les exemples les
plus connus d’un mouvement général.
2. Construire le dialogue professionnel

Le bien-être au travail des collaborateurs, leur engagement dans les stratégies
de changement passe par le développement d’un véritable dialogue
professionnel. Par ailleurs, la réponse aux exigences sociétales apportées par
la RSE dépend des savoirs et des idées apportées par ceux qui fabriquent les
produits et qui servent les clients directement. La qualité du dialogue qui
existe au sein de l’entreprise sur le travail et sur le métier est essentiel pour
faire émerger les innovations et renforcer la qualité.
Ce dialogue professionnel n’est pas spontané tant l’idéologie tayloriste et
l’encadrement ont lutté pendant des décennies contre l’initiative du salarié,
par nature dangereuse. Il suppose des temps et des lieux dédiés, ainsi que
des moyens d’accompagnement et d’animation. Des temps d’échanges
entre pairs doivent déboucher sur un dialogue avec la hiérarchie qui doit
être en capacité d’apporter des réponses. De ce point de vue, l’autonomie
des managers est une condition essentielle. L’élaboration de questionnaires
sur la qualité de vie au travail et sur le métier, constituent également des
outils pour faire surgir des idées nouvelles, organiser le travail autrement et
gagner en performance.
Parallèlement les managers sont appelés à passer d’une logique de
contrôle à une logique d’animation et de support, tandis que la nécessité de
mobiliser les collaborateurs conduira à modifier le rôle du dialogue social et
les places des instances de représentation du personnel : elles aussi devront
autant se soucier de l’engagement des salariés, qu’assurer la régence de leurs
intérêts. Car cet engagement conditionnera la mise en œuvre des accords
collectifs qui deviendra plus importante que leur négociation. Les respon-
sables RH, comme leurs partenaires sociaux, doivent s’habituer à penser les
relations sociales autour de trois pôles : les pratiques managériales, la liberté
et l’implication des salariés, le dialogue social et la représentation du per-
sonnel.
3. Passer d’une logique procédurale quantitative à la performance

sociale
Aujourd’hui, l’essentiel de la fonction RH se résume à gérer des processus :
recrutements, entretiens annuels, plan de formation, paie, mobilité,
parcours des hauts potentiels, consultation des IRP, etc. Dans lesquels les
femmes et les hommes apparaissent comme une ressource naturelle que
l’on viendrait trier, orienter et consommer en fonction des besoins.
En revanche, les défis posés par la RSE exigent d’améliorer globalement

le potentiel humain de l’entreprise. Répondre au surcroît de complexité
apportés par les exigences sociétales, suppose de s’adapter en permanence,
d’être cohérent à tous les échelons et dans toutes les directions de l’entreprise.
Pour cela, il s’agit de développer des politiques de développement humain
qui prennent en compte les potentialités intrinsèques de chacun des col-
laborateurs, la globalité de leur personne, elle-même en devenir, et le capital
social des collectifs de travail.
Les processus importants ne sont plus les mêmes. La discussion sur le
travail et sur le métier, les pratiques de coopération et de co-construction,
l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, l’efficacité du dia-
logue social, le système de management deviennent prioritaires car il s’agit
moins de choisir les bonnes personnes, que de mobiliser et faire progresser
tout le monde. Des indicateurs, spécifiques à ces processus, doivent servir
de base pour fixer des objectifs et positionner des incitations en termes de
rémunérations, afin d’accroître la performance sociale.
Les indicateurs de résultats classiques, centrés sur les risques (taux
d’absentéisme, d’accidentologie, de turnover) restent pertinents et utiles
sans toutefois favoriser les bons processus. D’autres indicateurs de résultats
émergents, plus qualitatifs et orientés vers la performance, comme les
enquêtes d’engagement des collaborateurs et les indices de satisfaction cli-
ents. Ils peuvent servir à détecter des signaux faibles, comme des question-
naires très complets soumis aux collaborateurs.
L’évolution des indicateurs existants est un enjeu majeur pour la fonction
RH, pour impulser des politiques de capital humain et passer de la gestion
de risques à la performance sociale.
4. Bâtir le partenariat avec les fournisseurs au service

de la performance
L’un des enjeux les plus cruciaux de la RSE aujourd’hui concerne le rapport
de l’entreprise à ses sous-traitants et prestataires. Il touche à la frontière de
l’entreprise. De nombreuses chartes se sont développées en matière d’achats
responsables. Les études les plus récentes montrent qu’elles sont loin d’être
suivies d’effet. La fonction achats continue de faire peser sur les fournisseurs
des exigences sociales et environnementales de plus en plus fortes, sans
toujours connaître parfaitement les métiers concernés et considérer
suffisamment les conséquences d’une politique de prix en matière de
qualité.
L’objectif de construire un véritable partenariat entre donneur d’ordre et

fournisseur, au service de la performance et du client final, apparaît de plus
en plus décisif. Il suppose une transformation des pratiques des services
achats, pour associer davantage la connaissance des managers opérationnels
à leurs décisions.
5. Connaître les métiers de l’entreprise

Plus globalement, cette reconfiguration de la fonction RH suppose qu’elle
ait une connaissance parfaite des différents métiers de l’entreprise pour
assurer ses missions. La mise en place d’observatoires des métiers, alimentés
par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, managers mais aussi
collaborateurs, constitue une base essentielle pour bâtir de véritables
politiques de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ces
observatoires des métiers permettront d’organiser l’évolution profes-
sionnelle des collaborateurs, dans des démarches co-construites avec leurs
managers.
Conclusion
Pour se reconfigurer ainsi, la fonction RH doit bien évidemment se libérer
de son propre taylorisme procédural. Mais surtout, cette transformation ne
sera possible qu’en coopérant de plus en plus avec les autres directions et
avec les managers opérationnels, dans une posture de facilitateur et de
support, en mettant en avant combien la performance sociale apporte une
contribution indispensable à la compétitivité globale de l’entreprise.
27
LE POINT DE VUE DU CONSULTANT
Hervé Borensztejn
aris, le 15 mai 2020, au siège de World Service Inc. John Karis,

P rédacteur en chef du département économique et social à World Inter-
national News interviewe Anna Bolebur, DRH de World Service Inc.
Anna Bolebur, bonjour !

Bonjour John, je suis ravie de pouvoir répondre à vos questions sur mon
métier de DRH !
Pouvez-vous me décrire ce qui fait votre quotidien, en tant que DRH

d’une société de 30 000 personnes implantée dans quarante pays ?
Fondamentalement, l’agenda des DRH n’a pas tant changé que cela
depuis une dizaine d’années. Les sujets étaient déjà là, mais cet agenda est
devenu plus stratégique, et la fonction plus écoutée en Comité Exécutif.
Prenons le management des talents, par exemple. Nous travaillions déjà
sur le sujet en 2010 mais nous n’avions pas les moyens de nos ambitions,
que ce soit en terme de technologies ou de compétences. Nous manquions
parfois de crédibilité vis-à-vis des autres fonctions. Aujourd’hui, la gestion
des talents est un sujet incontournable de toutes les réunions du Comité
Exécutif dont je fais évidemment partie.
Si l’on regarde les tâches transactionnelles, c’est pareil. En 2010, nous
avions déjà engagé la réflexion sur la digitalisation des services (e-RH) et les
transformations de la fonction RH associées. Aujourd’hui, les activités
transactionnelles ont presque totalement disparu de notre activité. Nous
avons réalisé des gains considérables en terme d’efficience. Cela nous
permet de nous concentrer sur les vrais sujets et de jouer un rôle plus straté-
gique dans l’entreprise.
Quand est-ce que tout s’est accéléré ?

La grande transformation des RH s’est produite autour des années 2015,
avec la mise en œuvre effective de systèmes d’information ouverts et parta-
gés. Pouvez vous imaginer que dans les années 2010 encore, les DRH
n’étaient pas capables de fournir les données sur les effectifs à leur DG ?
Les SIRH et le Big Data ont vraiment donné un sérieux coup de main à
la fonction. Aujourd’hui, nous pouvons nous appuyer sur des données
fiables et croiser des informations pertinentes permettant de mieux antici-
per les décisions requises. Cela nous donne de la crédibilité et nous permet
(enfin !) d’être audible !
Pour donner un exemple : en croisant les données sur les salaires, les taux
de rétention par région, l’âge et la progression de carrière, j’ai en perma-
nence sur mon bureau électronique la liste des managers qui risquent de
démissionner dans les trois mois qui viennent. Je peux vraiment anticiper et
piloter, collectivement et individuellement. C’est un sacré progrès par rap-
port ce que je faisais quand j’ai débuté ma carrière. À l’époque, je pilotais « à
l’aveugle » !
Encore faut-il que ces données servent à quelque chose...

Évidemment ! il est illusoire d’informatiser ou de mettre en place des
processus si c’est pour ne rien faire. C’est pour cela que ça a été une révolu-
tion pour les équipes RH, qui ont dû apprendre rapidement à exploiter et
analyser toutes ces données.
Mais le fait de passer à l’action ne dépend pas seulement du DRH !

Chez World Service Inc, la dimension stratégique de mon rôle a com-
mencé à prendre de l’importance autour des années 2013-2015. Je pense
que c’est l’approche « compétences » qui a servi de catalyseur. Nous étions à
ce moment en pleine transformation : changement de métiers, globalisa-
tion de nos effectifs, incertitudes sur notre carnet de commandes, départs à
la retraite massifs des dirigeants et des talents... C’est à ce moment que j’ai
introduit de nouvelles missions pour mes équipes RH : planification des
ressources stratégiques, engagement et gestion des communautés, diversité
et management interculturel, gestion des talents, éducation en tant que
Le point de vue du consultant 267
service...1 . Et ces missions se sont appliquées non seulement à nos salariés,

mais également à nos sous-traitants et partiellement à nos prestataires.
Ce n’était pas le cas avant ?

Non ! Revenez 5 ans en arrière... souvenez-vous : à l’époque, le CDI était
la norme. Le CDD et le contrat de service étaient symboles de chômage à
terme et d’échec du recrutement. Le DRH pilotait ses CDI, et tous les
autres intervenants étaient laissés largement de côté, alors que dans cer-
taines entreprises, les autres formes de contrat représentaient jusqu’à 50 %
des effectifs présents tous les jours. Avec un peu de recul, on se demande
comment on pouvait travailler dans ces conditions !
Aujourd’hui, je suis évidemment DRH de l’entreprise étendue World
Service Inc. CDI ou pas, mon activité s’étend à toutes les personnes déten-
trices de compétences et travaillant à la création de valeur de l’entreprise.
Quand bien même nous n’émettons pas nous-mêmes les fiches de paie de la
plupart de nos collaborateurs, cela ne nous empêche pas de travailler à
l’amélioration de leur efficacité et à la qualité de leurs missions. De toutes
les façons, beaucoup de choses étaient déjà externalisées.
Énorme changement, en effet. Le CDD ou le contrat de service imposait

beaucoup moins de liens de subordination que le CDI. Comment faites-
vous à présent pour gérer vos collaborateurs ?
Alors là, il faut bien comprendre que la relation entre le travail et la Per-
sonne s’est totalement transformée depuis 10 ans. À l’époque, nous avions
des modes de fonctionnement hiérarchiques et cloisonnés. À tel point que
notre souci majeur était devenu le manque de solidarité et de confiance en
interne, et que la recherche de la motivation et l’engagement était devenue
LE sujet des DRH.

Des entreprises ont commencé à prendre conscience de ces dysfonc-
tionnements dès 20102 . En 2011, nous avons décidé de renverser nos règles
de management et de redonner du pouvoir à nos collaborateurs. Pas au
nom de valeurs ou d’une quelconque vision utopiste de l’entreprise, mais
1. En anglais : strategic workforce planning, community & engagement management, diversity &
intercultural management, talent management, education as a service.
2. Vineet Nayar, Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management
Upside Down (Harvard Business Press, juin 2010)
pour améliorer notre efficacité collective et aller jusqu’au bout de la logique

de notre politique Talent.
Et comment fonctionnez-vous aujourd’hui ?

Nous avons des modes de fonctionnement fluides, agiles, transversaux. Les
relations entre les personnes reposent sur le partage d’une vision commune
des stratégies de notre entreprise, sur la confiance et la responsabilisation de
tous (qu’on traduit par empowerment en anglais). Et cette transformation a été
menée par la DRH, dans son métier de management du changement.
Si je devais résumer, je dirais qu’en dix ans, nous sommes passés d’une
logique de subordination à une logique de réciprocité. Nous accordons
désormais la même attention à nos collaborateurs qu’à nos clients !
Sacré changement de mentalité... Combien de temps vous a-t-il fallu

pour mener à bien cette transformation ?
La transformation a été assez rapide en fait. Au début, il a bien fallu
batailler avec une partie de mes collègues du Comité Exécutif, pour que
celui-ci intègre les pratiques managériales que nous souhaitions promou-
voir en interne. J’avoue qu’on a dû prendre quelques décisions difficiles en
nous séparant de dirigeants performants, mais trop éloignés de nos valeurs.
Être exemplaire à ce niveau, c’est fondamental. Une fois cette première
bataille gagnée, le reste de l’organisation a suivi assez bien. La plupart de
nos pays ont basculé dans le nouveau modèle dès 2013-2014. La France s’y
est mise un peu plus tard, en 2015-2016. La simplification du Code du
Travail a été un vrai catalyseur.
Pouvez vous revenir sur les nouvelles missions de la DRH ?

Bien sûr... à tout seigneur, tout honneur : ma mission première est le
Strategic Workforce Planning. Planification des ressources stratégiques en
français... ou comment réconcilier le court terme exigé par le business et le
temps long des RH. En croisant les données disponibles au sein de nos
principaux départements (R&D, Sales, Procurement, Manufacturing,
Project Management, Supply Chain, Finances et RH), notre organisation
dispose d’une vision raisonnablement précise des besoins en compétences à
court et long termes. C’est une approche parfois probabiliste, qui demande
à recourir à des méthodes de type scénario planning ou détection de sig-
naux faibles. C’est typiquement le genre de compétences que mes équipes
RH ont dû apprendre à maîtriser. Par délégation de mon CEO, je suis

l’animatrice de ce processus.
Ce processus permet-il de déboucher sur des actions concrètes ?

Le processus donne à la RH une capacité de piloter stratégiquement ses
portefeuilles de compétences. Il débouche notamment sur des arbitrages de
type « competency make or buy » qui orientent les priorités de recrutement et
de formation.
Il est également à l’origine de certaines opérations ciblées de croissance
externe. L’année dernière, nous avons ainsi acquis une société dans le
domaine de la réalité augmentée. Cette opération nous a permis d’acquérir
une compétence rare indispensable pour la réalisation de notre plan straté-
gique avec le bon timing.
Le processus de planification des ressources stratégiques nous permet
enfin de mieux anticiper l’obsolescence de certaines compétences et de pro-
poser aux salariés concernés des plans de redéploiement vers la maîtrise de
nouvelles compétences connexes.
Vous avez évoqué tout à l’heure la simplification du Code du Travail en

France. Quid des relations sociales dans ce contexte ?
Les relations sociales ont bien changé. Simplification du Code du Travail
en France, entreprise étendue, globalisation, planification stratégique... ce
que je peux vous dire, c’est que World Service Inc. est passée avec volon-
tarisme d’une logique d’emploi à une obligation d’employabilité. Ca
change tout ! Nous savons que nous ne pourrons plus garantir l’emploi
durable, mais nous garantissons l’employabilité autant que possible.
Ce sont des promesses, tout ça ! Comment les syndicats français ont-ils

accepté la remise en cause de droits protégeant les salariés ?
Ça dépasse le cadre de World Service Inc. C’est une transformation qui
s’est opérée au niveau européen et qui s’est étalée sur plusieurs années. La
pression cumulée de l’explosion du chômage (notamment pour les per-
sonnes peu qualifiées, les jeunes et les seniors), le développement d’un cadre
de négociation au niveau de l’Europe, l’évolution de la représentativité et
les aspirations des Gen Y ont eu raison des résistances. Mais je suis très
attentive à maintenir un vrai dialogue social respectueux et de qualité. C’est
une nécessité.
J’ai également étendu le dialogue social au dialogue « sociétal », c’est-

à-dire que sur de nombreux dossiers, mes interlocuteurs ne sont plus seule-
ment les représentants des salariés, mais aussi les représentants des parties
prenantes : les partenaires économiques, les sous-traitants, les Régions et les
communes où nous sommes installés, les écoles et universités, les clients...
bref, tout notre écosystème. Ce passage du social au sociétal a été compli-
qué pour mes équipes, de nombreuses compétences associées ont dû être
partiellement achetées, et partiellement développées en urgence.
Vous avez plusieurs fois parlé de compétences. Les compétences de vos

équipes RH sont-elles si différentes de celles d’hier ?
Elles sont assez différentes. Le passage à une RH vraiment globale a été
un vrai révélateur.
Dans le sillon de nos métiers, notre fonction s’est considérablement
internationalisée au cours de ces dernières années. J’ai des équipes RH sur
tous les continents. Il a bien fallu apprendre à travailler ensemble. Cela
semble évident aujourd’hui, mais il y a dix ans, la plupart de mes collabora-
teurs parlaient mal anglais et n’avaient jamais entendu parler d’outils col-
laboratifs !
Le management de la diversité et de l’interculturel, et le développement
des organisations (organisational development, ou OD) sont des compé-
tences phares aujourd’hui. Il en est de même du pilotage de la performance
de notre organisation matricielle, à deux, puis trois et maintenant quatre
dimensions 1... vraiment pas simple, non ?
Mais en y réfléchissant, je dirais que la gestion des Talents a été le sujet le
plus structurant, dans la mesure où cela a demandé à mes équipes de penser
plus stratégique, plus concret aussi, sur l’ensemble de la chaîne de valeur
« talent » (attirer, identifier, développer, rémunérer, succéder).
Comment a évolué l’image de la fonction RH en interne ?

Positivement. Il y a plusieurs choses à souligner. Tout d’abord, les équipes
RH sont vraiment perçues comme étant exemplaires en matière de diver-
sité : diversité de genre bien sûr, mais également diversité de cultures,
d’âges...
1. Selon que je travaille… 1) dans un pays ; 2) pour un centre de profits ; 3) dans une fonction ;
et 4) sur un projet...
Ensuite, la fonction RH a (enfin !) été reconnue pour ses expertises :

expertise en recrutement, en gestion et développement des talents, en
rémunération, en organisation...
Plusieurs personnes dans ma direction sont à présent en situation de
manager des centres de profits internes et externes. Je pense au responsable
des centres de service partagé en paie, gestion du temps, recrutement et for-
mation. Je pense également au responsable de l’université d’entreprise, qui
propose également ses prestations en externe à des clients et à des fournis-
seurs. Je pense également à mon responsable du département « education as
a service », qui commercialise des solutions « compétences » clés en main
pour nos clients.
Être en situation de piloter un P&L a considérablement modifié la per-
ception de la fonction chez les autres Directions. De « business partners »,
expression qui a fait fureur dans les années 2000-2010 et que je déteste,
nous sommes devenus partenaires en business !
Enfin, j’ai beaucoup insisté pour que la fonction RH devienne une fonc-
tion tremplin pour des carrières de dirigeants. Accueillir des managers tal-
entueux pour leur donner la bonne culture RH, cela existait il y a cinq ans.
Mais pousser les RH talentueux à exercer dans d’autres fonctions (finances,
achats, opérations même) avant de revenir prendre plus de responsabilités,
voilà une innovation que j’ai introduite il y a quatre ans, et qui porte ses
fruits aujourd’hui pour mes équipes, et pour moi aussi. J’étais dans le plan
de succession de mon patron et que je peux vous annoncer en avant-
première que le Conseil d’administration a confirmé son départ en retraite,
et validé ma nomination à sa place.
Voilà un scoop ! Toutes mes félicitations et rendez-vous dans dix ans

pour faire un nouveau point sur l’évolution de la fonction RH !
28
LE POINT DE VUE DE L’ACCOMPAGNATRICE
ntretien avec Catherine Chouard, Directrice de Catherine Chouard

e Conseil.
Après avoir été élue DRH de l’année en 2004, vous avez quitté la
fonction RH en 2008. Depuis, vous vous êtes spécialisée dans l’accom-
pagnement de dirigeants, notamment de DRH et vous intervenez à
l’Université Paris Dauphine dans le MBA « Ressources Humaines ».
Comment observez-vous l’évolution de la fonction RH ?
Pour prendre une image, l’évolution de la fonction RH n’est pas une
vague plus ou moins forte, mais le flux et le reflux de courants en tous sens
dont les mouvements sont soudains, rapides, imprévisibles laissant peu de
temps à l’anticipation et à la récupération ! Il va sans dire qu’apprendre à
nager ou à surnager ne suffit plus.
En quoi serait-ce différent de ce qui arrive à n’importe quelle autre
fonction dans l’entreprise ? A priori, il n’y a pas de différence. Pourtant, la
fonction RH est supposée « accompagner le changement » donc avoir un
positionnement plus en amont, une anticipation des situations à enjeux
forts, une orchestration adaptée de dispositifs sur mesure. Qu’en est-il ?
Il me semble que se renforce un double mouvement : une tendance court-
termiste qui utilise la fonction RH dans une logique d’ajustement des effec-
tifs et des coûts et simultanément une inscription dans la durée (très relative)
de développement des ressources pour envisager la traversée des turbulences
en disposant des compétences techniques mais aussi relationnelles, émo-
tionnelles et collaboratives nécessaires. Ce second mouvement, qui peut res-
sembler à une injonction paradoxale, est parfois « originé » par le ou les
dirigeant(s) et plus rarement impulsé par le DRH Groupe à son initiative et
prise de risque. Tout dépend en ce dernier cas de sa capacité visionnaire et de
son courage managérial. Le turn-over à ce niveau en témoigne.
Je suis toujours étonnée du hiatus entre les propos que j’entends au

quotidien dans la bouche de dirigeants sur leurs attentes en matière d’in-
novations RH et le fait qu’ils n’identifient pas leur DRH comme un inter-
locuteur pour en parler. À qui l’initiative ?
Force est de constater que le terrain perméable du métier de DRH a subi
les infiltrations successives de la financiarisation, internationalisation, judi-
ciarisation, médiatisation, digitalisation, avec des organisations matricielles
et des process complexes et nombreux qui ont petit à petit renforcé des
expertises de plus en plus spécialisées au risque de « techniciser » voire « tech-
nocratiser » le métier. Le mythe de devenir un « business partner » a contri-
bué à délaisser le terrain véritablement différenciateur de la connaissance
fine des fonctionnements humains à titre individuel et collectif. Le DRH
sait désormais parler indicateurs de gestion, arcanes juridiques, due dili-
gence… Qu’en est-il de sa disponibilité pour accueillir les émotions conte-
nues, les non-dits lourds de conséquences sur l’efficacité collective, pour
imaginer les modalités nouvelles d’une organisation plus agile et plus épa-
nouissante ? Ce qui était un passage nécessaire est devenu un piège : l’énergie
des équipes RH a été engloutie dans la mise en œuvre de dispositifs de ges-
tion des risques ou de contrôle a posteriori. En parallèle, la montée en puis-
sance de la ligne managériale dans la gestion quotidienne des Hommes a
dévoré le reste de l’énergie disponible d’une fonction RH devenue « sup-
port » dans un rapport de plus en plus transactionnel et saccadé avec des
moyens financiers et humains réduits. La fonction RH ne peut évoluer indé-
pendamment de son contexte : dans quel type d’entreprise, à quel moment
de la vie de l’entreprise et de sa gouvernance, avec quelle vision ou absence de
vision de ses dirigeants ? À l’observation, il devient difficile de parler d’une
fonction RH générique mais plutôt d’une fonction RH contingente.
Dans ce contexte d’accélérations successives et sans répit, la fonction RH
connaît une fatigue certaine, du moins en Europe, et s’interroge plus que
jamais sur les modalités de se ressourcer et de nourrir tant son inspiration
que son endurance dans un univers durablement gris ! Pourtant, elle est
aussi face à l’opportunité d’offrir le meilleur d’elle-même : son expertise des
dynamiques humaines.
Vous semblez considérer que l’environnement futur du DRH sera

difficile ?
Pas plus difficile que celui de l’organisation dans laquelle il opère… pas
moins non plus ! Globalement la période, du moins en Europe, n’est pas au
Le point de vue de l’accompagnatrice 275
beau fixe. J’apporte cette précision car mes clients basés en Asie ou aux USA
ne partagent pas le même type de préoccupations ni de perspectives de crois-
sance. Il est important de prendre acte de cette situation. Parce qu’un discours
de type « blue sky » peut paraître inaudible et pousser des collaborateurs à
douter de la fonction RH. Les entreprises, notamment les grands groupes,
ont des difficultés à lire leur boussole dont les aiguilles s’agitent fébrilement.
Le métier de DRH est devenu un métier ingrat. Il n’y a aucune victoire à rem-
porter, il y a éventuellement des risques à éviter. Quand les problématiques
sont traitées, c’est le management qui s’en attribue les mérites, quand elles ne
le sont pas, elles remontent à la DRH avec une foule de critiques. Le DRH est
donc au milieu du gué. La fonction se retrouve au carrefour d’injonctions
paradoxales, d’une part une logique de gestion exacerbée : « faites le Business,
réduisez les effectifs, pilotez les variables d’ajustement, tenez vos reportings,
gérez au centime, délivrez un meilleur support aux opérationnels » et d’autre
part, une logique de création collective de conditions de réussite et de dépas-
sement dans le bien-être des collaborateurs. Le DRH de demain devra de
façon spontanée avoir l’attitude juste au moment juste avec la parole juste. Il
sera tout sauf un DRH mono fonctionnement/mono attitude/monoculture
et monocertitude !
Dans cet environnement stimulant voire éprouvant, un DRH comme
tout dirigeant, ne peut jamais rentrer chez lui en se disant qu’il a fait son
job. Sa « corbeille » est toujours pleine. Or, nous avons tous été éduqués
selon le principe : « Fais tes devoirs, tu iras jouer après ». Dans le monde
d’aujourd’hui et de demain, cela voudrait dire qu’un DRH n’ira plus jamais
jouer ! Il travaillera en flux continu, toujours à haute dose, avec toujours
plus de problèmes à résoudre. Pourtant, on attend de lui qu’il puisse conser-
ver du discernement et du recul. Cela va exiger de lui de rechercher l’équi-
libre dans le déséquilibre !
Face à ces défis, comment préparer les futurs DRH ?

Tout d’abord en les invitant à identifier ce qui leur donne de la joie à
exercer ce métier puis à veiller à leur santé physique, émotionnelle et men-
tale !
La fonction RH est comparable à celle d’athlètes de haut niveau : accélé-
ration et endurance sont requises mais pas à n’importe quel prix d’autant
plus quand il est indispensable de veiller sur les autres !
Il s’agit ensuite de renforcer un socle solide de compétences métier
notamment pour les opérationnels faisant un « passage » dans la fonction
RH en présumant qu’elle est simple et facilement accessible. Mon expé-

rience d’accompagnement à la prise de fonction me laisse à penser que faute
d’avoir des collaborateurs très solides à leurs côtés, qui au demeurant s’in-
terrogent sur la valeur ajoutée de leur nouveau patron, ces DRH présumés
plus opérationnels et ayant une meilleure connaissance du terrain ont à
fournir un effort parfois surhumain pour saisir la complexité de la mise en
mouvement synchronisée d’expertises de plus en plus sophistiquées
(comp&ben, droit social, dialogue social, ingénierie de learning…)
En bientôt dix ans de partage de mon expérience au sein du MBA RH de
l’Université Paris Dauphine, j’ai eu l’occasion de modifier substantielle-
ment le contenu de mes programmes.
Avec le soutien du vice-président de l’Université, Fabien Blanchot, j’ai
proposé puis mis en œuvre deux modules : « Faire vivre et incarner la fonc-
tion RH dans ses dimensions les plus complexes » et « Ethique du DRH :
facteurs d’indignation et modes de gestion de l’inacceptable ».
Ceci est venu en réponse à des manques que j’ai pu identifier en dialo-
guant av

Langue

A Quoi Ressemblera La Fonction RH Demain

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

A Quoi Ressemblera La Fonction RH Demain

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Sous la direction de :

Le pictogramme qui ﬁgure ci-contre d’enseignement supérieur, provoquant une

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article

Liste des auteurs VII

1 L’enquête ANDRH « Avenir de la fonction RH »

2 La révolution des métiers : synthèse

3 Le numérique et la fonction RH : une histoire

4 Synthèse de l’enquête HR Trends 2014 Deloitte 43

5 L’enquête ANDRH « Avenir de la fonction RH »

6 Fonction RH 2020 : nouveau périmètre 67

7 Pour une GRH traditionnelle 77

8 Les transformations de la fonction RH : proposition

9 Une nouvelle ambition, gage d’avenir 97

10 Rigueur et professionnalisme de la fonction

11 Disparition ou réenchantement ? La fonction

12 La fonction ressources humaines de demain :

13 Observer la fonction RH, ses métiers et ses compétences 133

14 Réinventer la fonction RH pour faire entrer l’entreprise

15 L’avenir de la GRH : une perspective suisse 155

Conclusion de la partie 2 163

16 Ce n’est pas la règle du jeu qui change, c’est le jeu 167

17 Le DRH doit être pragmatique en répondant

18 La fonction RH doit jouer le rôle de phare et de dernier

19 Éloge du destin 189

20 Le développement RH est au cœur de la différenciation

21 Le DRH nouveau doit-il arriver ? 201

22 La fonction RH est le gardien du temple de l’entreprise 207

23 Témoignages de DRH 215

24 Numérisation de l’activité économique :

25 DAF/RH : même enjeux, mêmes trajectoires 251

26 Le point de vue de l’expert : comment la RSE

27 Le point de vue du consultant 265

28 Le point de vue de l’accompagnatrice 273

Conclusion de la partie 3 278

(coût du ﬁnancement/enjeux comptables) et réglementaires (sociaux/ﬁs-

très actif sur les problématiques « junior ». Il a été correspondant junior et

FranCony Catherine a 24 ans d’expérience dans le domaine de la Ges-

toute forme d’entreprise. Il est membre du comité de rédaction de la revue

Pigeyre Frédérique est professeure agrégée en sciences de gestion à

l’Ère du Numérique) du CNAM-Paris et responsable de l’Observatoire de

WierzBiCki Bruno est Directeur des Relations Humaines ACMN Vie. Il

Les experts de la revue Personnel

et ouvrage collectif À quoi ressemblera la fonction RH demain ? est un

1. Izy Behar est président d’EAPM et rédacteur en chef de la revue Personnel.

Parce que l’entreprise change, parce que son environnement change et

DRH d’aujourd’hui, de demain et de toujours

RH stratège, DRH opérationnel, DRH d’inﬂuence, DRH créateur et

1. Catherine Carradot est secrétaire générale de l’ANDRH

et ouvrage a vu le jour dans le cadre de la commission nationale « Fonc-

Amandine François, Vanessa Hamida, Stéphanie Jean-Joseph, Virginie

et ouvrage collectif intervient à un moment où nous ne pouvons que

Ce livre se propose de restituter les différents résultats accumulés au cours

a première partie de cet ouvrage commence par un état des lieux de la

(écart entre les priorités RH et les compétences disponibles) et les déﬁs

Périmètre et état des lieux de la fonction RH en 2014

urant la période octobre-décembre 2013, l’ANDRH a interrogé ses

Tableau 1.1 – Localisation des missions RH

Pilotage des missions RH

le fait que la fonction RH pilote l’activité ou se contente de la mettre en

RH, à la qualité de vie au travail (QVT), au pilotage du changement, la ges-

Tableau 1.2 – Rôle du DRH sur différentes missions RH

Co- Met en Peut Non

Sécurité/prévention des 23,50 % 52,70 % 21,40 % 4,50 % 6,20 %