Control de Gestion

CG - control de gestión
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índice
g presentación 3
g programa 4
contenido módulos
g mapa conceptual 5
g macroobjetivos 5
g agenda 5
g material 6
material básico
material complementario
g glosario 10
g módulos *
m1 | 14
m2 | 27
m3 | 32
* cada módulo contiene:

microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario
evaluación
g evaluación 52
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EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.2

presentación
Bienvenido a CONTROL DE GESTIÓN
Estimado Alumno:
Me es sumamente grato comenzar esta primera relación en la formalidad de la

Presentación de la Asignatura, esperando que la misma se intensifique a través
de todo un cuatrimestre.
Detrás de estas líneas hay un docente, investigador y critico, que reivindica la

duda y el interrogante por sobre el valor de la respuesta, que será siempre
relativa a un espacio cada vez más pequeño, a pesar de la globalización, y a un
tiempo cada vez menor.
Estas mismas características son las aptitudes necesarias para transformar el

Control de la Gestión en un verdadero proceso de análisis y cambio. De esta
manera, no se trata de conocer solamente los instrumentos de gestión, sino
fundamentalmente de poder comprenderlos. El control de Gestión no puede
quedar limitado a una simple calificación de bueno, regular o malo, si no que se
debe transformar en los cimientos y plataforma en la que se edificará el cambio.
El instrumental del Control de Gestión de hoy muy difícilmente será el de

mañana, pero lo que se mantendrá vigente es la esencia de su función, porque
está indisolublemente integrada a los momentos del proceso administrativo:
el futuro con la planificación, el presente con la ejecución y el pasado con el
control.
Dentro de este contexto se analizarán con un enfoque critico los sistemas de

información actuales, comprendiendo el valor y el origen del dato primario para
transformarlo luego en información.
A continuación se desarrollará el Concepto Moderno de Control de Gestión,

orientado a responder el “qué”, para diferenciarlo del Concepto Clásico que lo
definía por su forma (el cómo hacerlo).
Con este bagaje de conocimientos transferidos desde una perspectiva crítica,

se desarrollarán las principales herramientas del Control de Gestión asociadas
a los sistemas de información para la toma de decisiones. Es así como se
analizará el Tablero de Mando, la metodología de reportes gerenciales y el
control presupuestario.
El desafío del contenido y las actitudes para abordarlas están planteados,

espero que juntos podamos lograrlo dentro de un marco de respeto a la ética
y a los valores de justicia y equidad que hoy, paradójicamente en el mundo
moderno, se impone tener presente.
EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 3

p ro g ra ma
MÓDULO 1: FUNDAMENTOS PARA UN ENFOQUE DEL CONTROL DE

GESTIÓN
UNIDAD I: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Perspectiva histórica y los nuevos desafíos. Los sistemas de información y
su relación con los costos, niveles jerárquicos y de síntesis. Análisis de la
bibliografía existente, en relación a la función, tipos y formas de presentación.
El alcance de un sistema de Información Gerencial
UNIDAD II: EL ENFOQUE DE SISTEMA EN LA GESTIÓN EMPRESARIA

La empresa y su contexto. Entrada y Salidas. La empresa como Caja
Negra; clasificación y características. Flujos materiales y financieros. Sistema
transnacional y la matriz de ingresos y egresos.
UNIDAD III: LA GENERACIÓN DE INFORMES Y BASES DE DATOS

Bases de datos y el cálculo combinatorio. Concepto. Permutación. Combinación.
Formula combinatoria de las bases de datos. Sistemas administrativos; diseño y
selección de bases de datos.
MÓDULO 2: DIMENSIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE GESTIÓN Y TABLERO

DE MANDO
UNIDAD IV: CONTROL DE GESTIÓN
Concepto. Perspectiva histórica . Proceso Administrativo. El control de gestión;
enfoque sistémico y grado de procesamiento de la información. Estrategias,
objetivos e indicadores de gestión. Instrumentos de gestión.
UNIDAD V: TABLERO DE MANDO Y HEXÁGONOS DE UTILIDAD

RENTABILIDAD
Concepto. Características . Principales contenidos. Distintos tipos de enfoques.
Factores Claves e Indicadores de gestión por áreas y/o procesos. Los
hexágonos de Utilidad Rentabilidad; método de calculo, modelo de simulación.
Limitaciones.
MÓDULO 3: INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD VI: METODOLOGÍA DE REPORTES GERENCIALES
Sistema integral de información. Características de Informes; encabezamiento,
cuerpo y pie de pagina. Tipo de Información: documentos, consulta, listado e
informes. Tipos de informes. Diseño y características.
UNIDAD VII: PRESUPUESTO Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Concepto. Presupuesto Base Cero, Presupuesto por Programa Tipo de
Presupuestos. Control presupuestario: Ventas, Fabricación, Financiero, de
Resultados. Análisis y contabilización de variaciones. Nuevas técnicas de
Gestión.

ma p a c o n c ep tu a l
Diríjase a la versión digital para ver el contenido de este mapa conceptual.
ma c ro o b j eti vo s
• Comprender la función del Control de Gestión en las organizaciones para

facilitar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
• Integrar las registraciones transaccionales como Sistema de Información

Gerencial para permitir análisis multivariables.
• Desarrollar un enfoque crítico ante el cambio y la nueva tecnología, a los

fines de optimizar el proceso de adaptación e impacto del contexto.
• Conocer y saber aplicar las herramientas más frecuentes de la disciplina

Control de gestión
en un proceso de aprendizaje continuo, con la finalidad de optimizar las
decisiones cada vez más complejas y continuas.
Agenda
Control de gestión
Agenda a g en d a
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y
actividades
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de
Porcentajey estimativo
contenidos actividadespor módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y
MÓDULOS
actividades PORCENTAJES ESTIMADOS
1 25%
2
MÓDULOS 40%ESTIMADOS
PORCENTAJES
3
1 35%
25%
TOTAL
2 100%
40%
3 35%
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas
SEMANAS MÓDULOS
1 2 3
1
SEMANAS MÓDULOS
2 1 2 3
3
1
4
2
5
3
6
4
7
5
8
6
9
7
10
8
11
9
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10
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14
12
15
13
14
15

ma teri a l
¿Qué materiales voy a utilizar?
Material básico:
• BLÁZQUEZ, M. Hacia un nuevo enfoque del tablero de mando.

Córdoba IC 1, 2002.
• BLÁZQUEZ, M. O.R.D.E.N.A.R.: Metodología de reportes gerenciales.
Córdoba, 2000. www.eco.unc.edu.ar/organización/
institutos/administracion/jorsist
• BLÁZQUEZ, M. Uso y Abuso del Balanced Scorecard. Córdoba, 2001.
www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/bsc
• BLÁZQUEZ, M. y PERETTI, M. F. Generalidades sobre el presupuesto
IC 2. Córdoba, Universidad Blas Pascal, 2002.
Material complementario:
• BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control integrado de Gestión. México,

Editorial Limusa, 1980.
• BURBANO RUIZ, Jorge. Presupuestos: enfoque moderno de planeación
y control de recursos. Colombia, Editorial Mc-Graw Hill, 1990.
• CORNELLA, A. Los recursos de información. Ventaja competitiva de las
empresas. Madrid, Editorial Mc-Graw Hill, 1994.
• HERNANDEZ TORRES. Un modelo de diagnóstico para el control de
gestión empresarial. http://www.5campus.com/leccion/diagnos2
• LAUDON, K. y LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. México,
Pearson Educación, 2002
• NORTON, D y KAPLAN, R. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona,
Ediciones Gestión 2000, 1997
• NORTON, D y KAPLAN, R. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2001
• MALLO, Carlos y MERLO, José. Control de gestión - control
presupuestario. Madrid, Editorial Mc-Graw Hill, 1995.
• MATOSSIAN, Pablo. La gestión presupuestaria. Buenos Aires, Ediciones
Nueva Técnica, 1975.
• PALOM IZQUIERDO, Francisco. El presupuesto base cero. Objetivo:
despilfarro cero. Madrid, Asociación para el progreso de la dirección,
1980.
• PAÑOS ÁLVAREZ, A. “Reflexiones sobre el papel de la información
como recurso competitivo de la empresa”. En Rev. “ANALES DE
DOCUMENTACIÓN”, Facultad de Ciencias de la Documentación,
Universidad de Murcia, 1999, N°2.
• PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. México, Editorial Continental,
1992.
• RIVADENEIRA. El Balanced Scorecard en la práctica. http://
www.geocities.com/bscpractico
• SCHEIN, E. Psicología de la Organización. México, Editorial Prentice
Hall, 1987.
• STONER, J y FREEMAN E. Administración general. Prentice Hall,1994
• VINITZKY, Guillermo. Presupuestos con inflación. Buenos Aires, Editorial
Tesis, 1982.
• http://www.5campus.com/alf/casosbsc/INICIO.HTML casos reales de
implementación de Balanced Scorecard

material | IC
información complementaria 1
Diríjase a la versión digital para ver el contenido de esta información

complementaria.
material | IC
información complementaria 2
Generalidades sobre el presupuesto
Objetivo: presentar una visión general sobre el presupuesto y capacitar para

el análisis del papel que juega el mismo como herramienta de dirección en la
empresa.
Según MESSUTTI el presupuesto debe concebirse como la expresión concreta

de un plan integrado de operación, o sea la expresión máxima de la traducción
en términos financieros de los planes de la empresa.
El empresario no puede dejar que su empresa marche sin rumbo definido, tendrá
que fijar metas razonables acordes a sus limitados recursos, alcanzables en un
determinado período. Para lograr las metas propuestas, deberán generar planes
y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir con los costos
y desembolsos necesarios, procurando obtener una buena tasa de rendimiento
sobre la inversión.
El presupuesto surge como una herramienta moderna de control está relacionado

con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la
empresa.
Los presupuestos son un método principal de la mayoría de los sistemas de

control administrativo. Sus principales ventajas son:
- obligan a la planeación
- proporcionan criterios para el desempeño
- promueven la comunicación y coordinación dentro de la organización
Etapas a seguir en la preparación del presupuesto
1. Preiniciación: en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de

aprovechar las experiencias, se hace un análisis de los factores sociales,
políticos y económicos que hayan marcado pauta en la economía, se analiza
el comportamiento de la empresa con el propósito de revaluar o fijar los
objetivos que propone alcanzar la administración ya sea a corto o largo
plazo.
2. Elaboración: comienza con el informe aprobado por la gerencia con base
en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al
encargado de confeccionar los presupuestos. Estos programas se apoyan
en los objetivos y políticas fijados. Una vez recibida toda la información el
encargado de la elaboración del presupuesto asigna los valores monetarios
correspondientes, consolida la información y la eleva a la gerencia para su
aprobación.
3. Ejecución: consiste en poner en marcha los planes. El encargado del
presupuesto deberá colaborar con los jefes de departamento para que se
lleve a cabo lo planeado y presentar informes periódicos de ejecución.

4. Control: en esta etapa conviene destacar las siguientes actividades
• Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando
lo real con lo presupuestado
• Análisis y explicación de las variaciones
• Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto
cuando se juzgue necesario
5. Evaluación: una vez terminado el período sometido a presupuestación se
debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho
informe no se limitará sólo a mostrar variaciones sino como se comportaron
todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, frente
a la nueva situación que se planteó con el sistema presupuestario. Las
experiencias obtenidas deberá capitalizarse para posteriores ejercicios.
La confección de presupuestos se hace básicamente para obtener estados

financieros de ejercicios futuros.
Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de
incertidumbre, los presupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En
realidad los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree que
va a suceder en el futuro. De esta forma, la empresa puede tomar decisiones a
tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable.
Componentes de los presupuestos:

1. Previsiones de ingresos
El presupuesto de ventas o ingresos suele ser el punto de partida en el que se
basan el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Para obtenerlo se
necesita conocer previamente los objetivos de la empresa y los medios de que
se dispone.
El primer paso es la definición concreta de los ingresos esperados por ventas
(se puede pensar en un crecimiento esperado de las ventas en función de los
clientes, la política de marketing, la situación del mercado o la competencia).
A continuación se han de especificar los costos necesarios para obtener esos
ingresos. Es decir el costo de ventas (porcentaje de costo variable sobre el total
de las ventas) y los gastos generales (costos fijos).
El plan de ventas deberá considerar como componentes básicos: objetivos,
tendencias, pronóstico, plan de marketing, presupuesto de publicidad y
promoción, presupuesto de gastos de ventas; devoluciones, rebajas y
descuentos.
2. Presupuesto de Producción
Un presupuesto de producción hace alusión a la determinación de las cantidades
a producir y los diferentes costos relacionados con esa producción partiendo
de una adecuada distribución y asignación de los medios disponibles en las
diferentes actividades de la empresa.
Los componentes del plan de producción serán presupuestos de: materia
prima, compras, mano de obra, costos indirectos de fabricación, inventario de
productos en procesos, inventario de productos terminados y producción del
período.
3. Presupuesto de capital
Consiste en planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el
objeto de maximizar las utilidades de la empresa. Expresa los planes detallados
de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo y
representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de
ejercicios futuros.

4. Presupuesto de tesorería
Este presupuesto constituye la condición y consecuencia de todos los demás y
por ello deberá estudiarse en último lugar.
Comprende los siguientes rubros: dinero disponible en caja; dinero disponible
en bancos; títulos negociables; inversiones temporales; cuentas por cobrar;
activos corrientes en general.
La inversión en activo circulante tiene dos componentes principales: la política
de existencias y el crédito a clientes.
5. Resultados. Presentación de los principales estados contables

Una vez definidos todos los datos se calculan los valores que presentarán las
diferentes magnitudes en el período futuro: balances, cuentas de resultados,
estados de origen y aplicación de fondos, ratios, presupuestos de tesorería.
La información que suministra el sistema presupuestario en los estados
financieros es la verdadera información relevante. Es conveniente analizarla
ampliamente si se quieren tomar mejores decisiones.
6. Control Presupuestario
El control presupuestario tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en
la ejecución del presupuesto.
Se debe realizar un análisis comparativo periódico con el fin de detectar el
cumplimiento del presupuesto, averiguar las causas y buscar las medidas
correctivas para las variaciones significativas.
1. Identificar el programa objeto de trabajo
2. Determinar las metas que se programaron para el período
3. Medir los resultados del programa
4. Analizar las variaciones
5. Tomar acciones correctivas
Las variaciones en el presupuesto comprende la comparación de dos clases de
datos, los presupuestados y los reales, tomando como punto de referencia los
datos presupuestados.
Otros sistemas de presupuestación
Presupuesto Flexible
Este presupuesto tiene en consideración posibles variaciones en el nivel de
actividad. Contiene provisiones alternativas basadas en cuotas variables de
producción, ventas y otras medidas de actividad. Es un presupuesto sujeto a
cambios a medida que progresan las actividades.
El presupuesto flexible se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados
que se ajustan al nivel real de producción lograda; su constitución es igual a la
de un presupuesto estático, con la única diferencia que los ingresos y costos
son calculados a distintos niveles de actividad.
Presupuesto Base Cero

Este sistema de presupuestación somete a toda actividad a un escrutinio anual
de costos y resultados, obligando a generar posibles alternativas de reemplazo,
para finalmente proceder a la aprobación de las mejores opciones en cada
actividad.
Consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la
total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su origen y no
como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo exige de cada
responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes, se
expliquen y cuantifiquen debidamente.
La presupuestación de base cero es una relación entre la justificación y la
asignación de fondos. El presupuesto base cero es un proceso de operación,

planeamiento y presupuestación que obliga a cada gerente a justificar por entero
su requerimiento presupuestario, detallándolo a partir de lo más elemental y le
transfiere el cargo de la prueba en que funda sus derechos de fondos.
Presupuestos con inflación

Al estar expresados los presupuestos en valores monetarios, y siendo la moneda
el común denominador de sus rubros componentes, las variaciones en su poder
adquisitivo dentro de una economía inflacionaria, han de vulnerar la eficiencia de
esa función monetaria en la medida que no se tomen los recaudos pertinentes.
Consecuentemente, para obviar las distorsiones que la inflación genera sobre la
valuación del patrimonio de la empresa y sus resultados, surge la necesidad de
adoptar una solución adecuada.
Las soluciones alternativas que se presentan se pueden resumir de la siguiente
manera:
• Convertir los presupuestos a moneda extranjera.
• Mantener los presupuestos en sus valores originales y deflacionar, a los
efectos del control, la información real retrayéndola al momento de la
presupuestación.
• Ajustar los presupuestos en el momento que se proceda a su control,
utilizando las tasas reales de inflación.
• Ajustar los presupuestos en el momento de su emisión, para expresarlos en
valores del futuro, en base a tasas de inflación estimadas.
g l o sa ri o
Adaptabilidad: es lo que permite asociar la imagen con la rentabilidad y

viceversa.
Análisis del instante: los reportes de Gestión de un momento determinado

son valiosos para la inmediata toma de decisiones. Estos tipos de reportes
son de mucha utilidad para las áreas operativas que tienen que programar las
actividades diarias.
Análisis del período: para los niveles superiores, los reportes a un instante
dado son de relativo valor, ya que lo que interesa es conocer fundamentalmente
el período analizado, sea éste una semana, mes, trimestre, etc.
Análisis dinámico: está referido al diagnóstico de un conjunto de intervalos de

tiempo, que es en definitiva una estática comparativa; por ejemplo: los últimos
12 meses o 5 años.
Análisis estático: está referido al diagnóstico en un momento determinado, que

puede ser un mes, un año, etc.
Cadena de correspondencia: continuidad de la información en las bases de

datos de los procesos relacionados.
Caja negra: una organización puede ser considerada como un todo y analizada
solamente a través de los flujos de ingresos y egresos, con independencia de
sus procesos internos, y por lo tanto asimilándola dentro de la Teoría de los
Sistemas a una Caja Negra. Este enfoque puede ser asociado a la definición
de Schein según la cual la “organización tal vez se concibe mejor, en términos
de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en
términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o
diseño”.

Cálculo combinatorio: sirve para determinar la cantidad de combinaciones
posibles de realizar con un conjunto de datos correspondiente a distintos
conceptos.
Combinación: es lo mismo que la permutación, con la diferencia de que se

excluyen los grupos que se repiten por tener un orden diferente.
Concepto específico: está dado por el menor nivel de desagregación que se ha

utilizado.
Concepto genérico: se refiere al nivel de agrupamiento más allá del nivel

específico.
Consultas: para la propia emisión de la documentación de las transacciones se

realizan distintos tipos de consultas, lo que facilita al usuario la emisión en forma
oportuna. Las consultas –que si bien se pueden realizar por pantalla, también
deben tener la posibilidad de ser impresas– están casi siempre relacionadas con
las transacciones.
Control de Gestión: sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad,

precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los
resultados en el cumplimiento de los mismos, parar hacer máximas la imagen y
la rentabilidad de cada unidad de negocio.
Cuerpo del informe: unidad de medida. El cuerpo del informe asumirá la forma
específica, de acuerdo al tipo de reporte utilizado. En él se expresará siempre
la sumatoria de los valores que conforman cada grupo de acuerdo a los filtros
previamente definidos.
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): sistema de gestión

estratégica que se organiza en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la
financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación.
Control presupuestario: tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en
Documentación de Transacciones o Procesos: este tipo de salida generalmente

se hace en forma escrita, ya que constituye un documento de una determinada
transacción, en la que generalmente participan dos sujetos. Una transacción es
un pacto, o un trato o convenio entre partes.
Encabezamiento: título de los reportes. El mismo debe definir: 1) la denominación

del tipo de reporte utilizado, 2) el contenido del tema principal y 3) los criterios
de selección utilizados.
Filtrado de bases de datos: proceso que permite separar un conjunto numeroso

de datos, seleccionando sólo aquellos que interesan en el análisis. De esta
manera, se asocia el proceso de filtrado de la información a la selección de un
conjunto mayor de datos, que cumple una o varias condiciones.
Gráficos: se utilizan para representar información correspondiente a varios

períodos de tiempo.
Informes: se caracterizan por expresar un conjunto de transacciones con

alguna característica homogénea que las diferencia del resto. La diferencia entre
las Consultas y los Informes radica en que las primeras permiten identificar

–de acuerdo a criterios preestablecidos– un conjunto de transacciones, en
cambio los informes o reportes (se utilizan ambas palabras en forma indistinta)
se caracterizan porque siempre existe un proceso de elaboración del dato,
generalmente referido a la sumatoria de conceptos similares.
Imagen: lo que la sociedad espera de la organización.
Listados: las distintas tablas que integran una base de datos que configuran un
sistema, permitiendo y facilitando el posterior registro de movimientos.
Matriz de ingresos y egresos de la caja negra: cuadro de doble entrada

en donde se registran los procedimientos a nivel de fila y se plantean los
interrogantes básicos a nivel de columna.
Metodología de reportes ORDENAR: la propuesta general está conformada

por 7 tipos diferentes de Reportes, que son: Ordenado, Resumido, Detallado,
Excepción, “N” partes, Absoluto, Relativo. Los tres primeros se expresan a través
de tablas, y los tres últimos a través de gráficos; el reporte del medio (Excepción)
se puede expresar a través de tablas o gráficos.
Misión: es el puente para hacer efectiva la visión. Esconde la finalidad que le ha

dado origen a la organización.
Permutación: si se eligen r objetos de un conjunto de n objetos distintos,

cualquier arreglo u ordenación se denomina permutación.
Perspectiva de lo comprometido: se refiere a aquellas transacciones que no

han sido ejecutadas, pero para cuya efectiva ejecución se generó un compromiso
entre las partes. Ejemplo: se comprometió la entrega de 100 unidades del
producto A a J. Pérez.
Perspectiva de lo planificado: se refiere a aquellas transacciones que se

proyecta llevar a cabo. Ejemplo: se proyecta venderle a J. Pérez 100 unidades
del producto A.
Perspectiva real: se refiere a aquellas transacciones que efectivamente se han

llevado a cabo. Ejemplo: se vendieron 100 unidades del producto A a J. Pérez.
Pie de página: responde a la información identificada de acuerdo a la

información solicitada en el encabezamiento. Su definición, presentación en
pantalla o impresión podrá ser opcional para cada informe.
Presupuesto: es la expresión máxima de la traducción en términos financieros

de los planes de la empresa.
Presupuesto base cero: consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto

que requiere la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de
su origen, y no como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo
exige de cada responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o
existentes, se expliquen y cuantifiquen debidamente.
Presupuesto de capital: expresa los planes detallados de los directivos respecto

a adición de activos, sustitución o reemplazo, y representa bienes comprados
cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros. Sirve para planear
la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar
las utilidades de la empresa.

Presupuesto de producción: determinación de las cantidades a producir y los
diferentes costos relacionados con esa producción, partiendo de una adecuada
distribución y asignación de los medios disponibles en las diferentes actividades
de la empresa.
Presupuesto de tesorería: también llamado de caja o de flujo de efectivo,

consiste en un cálculo anticipado de las entradas y salidas de dinero.
Presupuesto de ventas o ingresos: suele ser el punto de partida en el que

se basa el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Al confeccionar
este presupuesto se tienen un cuenta los objetivos, el plan de marketing, el
pronóstico de ventas y la predicción de los gastos necesarios para llevar a cabo
todo el plan de ventas.
Presupuesto flexible: se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados

de un presupuesto estático, con la única diferencia de que los ingresos y costos
Principio de adición: establece que si un conjunto contiene A objetos, un

segundo conjunto contiene B objetos, y los dos conjuntos son disjuntos,
entonces los dos conjuntos tomados a la vez contienen A + B elementos.
Principio de multiplicación: es el producto del conjunto de alternativas. La

condición de este principio es que cada alternativa de los productos realizados
debe llevar a resultados distintos.
Rentabilidad: lo que la organización espera de la sociedad.
Reporte de N partes: es el típico gráfico de tortas, que a los fines de observar

visualmente cada uno de los distintos períodos seleccionados se expresa en
barras, con los valores acumulados de cada uno de los conceptos previamente
seleccionados.
Reporte de Valores Absolutos: tiene por objetivo observar el comportamiento

de un conjunto limitado de variables a través de sus magnitudes en el tiempo.
Reporte de Valores Relativos: tiene por objetivo principal analizar las variaciones
porcentuales de un conjunto de variables en un período dado.
Reporte detallado: es un informe de sumatoria de registros en un período

determinado al menor nivel de desagregación en que se expresan las variables
generalmente referidas al interrogante “qué”.
Reporte por excepción: este tipo de informe se caracteriza porque sólo se

hace presente cuando ocurre un evento que está fuera de lo oportunamente
estandarizado.
Reporte ranqueado: es un informe de sumatoria ordenada de registros para

un período determinado, referido a una variable que puede estar asociada a
cualquier tipo de interrogante.
Reporte resumido: es un informe de sumatoria de registros en un período

determinado a un nivel superior del mínimo nivel de desagregación en que se
expresan las variables generalmente referidas al interrogante “qué”.

Sistema de información gerencial (MIS): debe proporcionar la información
necesaria, tanto para la vigilancia operativa como para la estratégica del conjunto
de operaciones de la empresa, pero a su vez debe estar preparado para redefinir;
es justamente en este último punto donde los requerimientos de información son
cambiantes y no pueden quedar sujetos a los “nuevos tipos de salidas”, porque
el tiempo de adecuación atenta contra la oportunidad de la decisión.
Sistemas de apoyo a decisiones (DSS): ayudan a los administradores a tomar

decisiones semiestructuradas, únicas o que cambian rápidamente y que no es
fácil especificar por adelantado.
Tablas: se utilizan para representar información de un solo período de tiempo.
Tablero de mando: consiste en el establecimiento de un conjunto de señales

que miden continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión
empresarial, asemejándose en su función de gobierno al tablero frontal de
dirección de una aeronave, donde se reúne la información vital para el pilotaje
del avión.
Totales Anuales Móviles: se calculan igual que el total de un año X, con la

diferencia de que en vez de los doce meses de un determinado año, se suman
doce meses continuos, independientemente del año.
Viabilidad: la viabilidad de una organización se puede definir como la

permanencia de la misma formando parte de un contexto socioeconómico
determinado, que al mismo tiempo transita internamente por un proceso de
transformación y cambio permanente.
Visión: expresa un deseo posible que permite operar como estímulo general de
la organización.
mó d u l o s
m1
m1 microobjetivos
¿Qué tengo que lograr?
• Comprender el rol que asume la información dentro de los nuevos

paradigmas organizacionales.
• Integrar los sistemas de información a los flujos financiero y de materiales
dentro de un enfoque de Sistemas.
• Relacionar la teoría de las combinaciones con los campos de las bases de
datos en la generación de informes.

m1 contenidos
¿De qué se trata?
Comenzamos juntos a construir el primer peldaño en la escalera del conocimiento;

los escalones no son muchos pero sí lo suficientemente sólidos para soportar la
permanente y sostenida actualización que hoy exige el mundo moderno.
Es dentro de esta perspectiva de cambio en la que se inscribe este primer

módulo, que comienza con un análisis crítico de los sistemas de información,
continúa con un enfoque sistémico y transaccional de recursos materiales y
financieros y culmina con la aplicación de los conceptos del cálculo combinatorio
a las bases de datos, a los fines de permitir múltiples lecturas que permitan
optimizar las decisiones a asumir. Para el estudio de este módulo se podrá
consultar el libro ORDENAR: Metodología de Reportes Gerenciales, el que podrá
solicitar sin cargo ingresando al siguiente sitio: http://www.eco.unc.edu.ar/
organización/institutos/administración/jorsist
Durante la lectura del material observará que no abundan las clasificaciones ni
las definiciones de conceptos, dado que se ha puesto especial énfasis en poder
describir los procesos de cambio y evolución de los sistemas de información,
con la aplicación de nuevos algoritmos que permitan desarrollar el espíritu critico
como único soporte de una comprensión acabada de cada una de los temas.
Es por ello que se sugiere realizar una “lectura espaciada y razonada”, tratando
de generar nuevos interrogantes y/o asociándolos con otros temas, porque
seguramente así el proceso de elaboración y enriquecimiento será mucho más
efectivo. Son estos mismos interrogantes los que han permitido ir actualizando
año a año el material de estudio antes mencionado, y es también por ello que
el mismo concluye en su último apartado con un menú de respuestas a las
preguntas realizadas.
El desafío no es fácil, pero estoy seguro de que al finalizar este primer módulo
se sentirá conforme con la actividad desarrollada, porque mas allá de empezar
a ver algunos indicadores de control como parte de un futuro sistema de
información, habrá descubierto el valor de los datos y las distintas dimensiones
de análisis que se pueden realizar a través de los mismos.
m1 material
Material básico:
Córdoba, 2000.

• LAUDON, K. y LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. México,

Pearson Educación, 2002.
• PAÑOS ÁLVAREZ, A. “Reflexiones sobre el papel de la información

como recurso competitivo de la empresa”. En Rev. “ANALES DE
DOCUMENTACIÓN”, Facultad de Ciencias de la Documentación,
Universidad de Murcia, 1999, N°2.
• SCHEIN, E. Psicología de la Organización. México, Editorial Prentice

Hall, 1987.
• STONER, J y FREEMAN E. Administración general. Prentice Hall, 1994.

Control de Gestión: Módulo 1
m1 actividades
Control
Actividad de Gestión:
1: El control Módulode
de gestión 1 la Distribuidora Ordenar
Actividad 1: El control de gestión de la Distribuidora Ordenar
m1 | actividad 1
La Distribuidora Ordenar posee clientes del tipo minorista, mayorista y mayorista industrial. La
El control de gestión de la Distribuidora Ordenar
empresa La Distribuidora
posee Ordenar(sucursal
dos sucursales posee clientes
1 y 2)del
entipo minorista,
cada una de mayorista
las cualesy mayorista
emplea a industrial.
dos La
empresa
vendedores. Laposee dos sucursales
Distribuidora (sucursal
Ordenar posee 1 y del
clientes 2) tipo
en cada una de
minorista, las cuales
mayorista emplea a dos
y mayorista
industrial. La empresa posee dos sucursales (sucursal 1 y 2) en cada una de las
vendedores.
cuales emplea a dos vendedores.
VENDEDORES Nº SUCURSAL
VENDEDORES Nº SUCURSAL
Daniel Costa 1
Marcos Flores
Daniel Costa 1 1
Carlos Muñiz
Marcos Flores 2 1
Elena Díaz
Carlos Muñiz 2 2
Elena Díaz 2
A continuación, se presenta una lista de precios con la totalidad de los artículos en venta y sus
A continuación, se presenta una lista de precios con la totalidad de los artículos
A continuación,
respectivos precios se presenta
por menor
en venta y sus una lista
yrespectivos
por mayor. de precios
precios con laytotalidad
por menor de los artículos en venta y sus
por mayor.
respectivos precios por menor y por mayor.
RUBRO ARTÍCULO ÍTEM Precio Precio
RUBRO ARTÍCULO ÍTEMmayorista minorista
Precio Precio
mayorista minorista
REFINERÍAS Aceite Girasol x 1,5 lts. $ 2,10 $ 2,60
REFINERÍAS Aceite Girasol
REFINERÍAS Aceite Girasol x 3 lts. x 1,5 lts. $ 4,31
$ $2,105,34$ 2,60
REFINERÍAS Aceite Oliva
REFINERÍAS Aceite Girasol x 1 lata x 3 lts. $ 7,35
$ $4,319,10$ 5,34
REFINERÍAS Mayonesa
REFINERÍAS Hellmann's
Aceite Oliva x 500 x 1 lata $ 1,29
$ $7,351,60$ 9,10
REFINERÍAS Mayonesa
REFINERÍAS Hellmann's
Mayonesa x 1000 x 500
Hellmann's $ 2,54
$ $1,293,14$ 1,60
REFINERÍAS Caldos Knorr
REFINERÍAS 20 x 6
Mayonesa Hellmann's x 1000 $ 15,25
$ $2,54
18,86$ 3,14
REFINERÍAS Caldos Knorr
REFINERÍAS Caldos Knorr 24 x 2 20 x 6 $ 6,85
$ $
15,258,48$ 18,86
REFINERÍAS Sopas Knorr
REFINERÍAS Caldos Knorr Caseras 24 x 2 $ 0,73
$ $6,850,90$ 8,48
LÁCTEOS Flan
REFINERÍAS Sopas Knorr x 60 gr. Caseras $ 0,50
$ $0,730,70$ 0,90
LÁCTEOS
LÁCTEOS Flan Flan x 85 gr. Chocolate
x 60 gr. $ 0,72
$ $0,501,02$ 0,70
LÁCTEOS
LÁCTEOS Yogur descremado
Flan x 200 $
x 85 gr. Chocolate0,42
$ $0,720,52$ 1,02
LÁCTEOS
LÁCTEOS Yogur descremado
Yogur descremado x 1 lts. x 200 $ 1,02
$ $0,421,26$ 0,52
TOCADOR
LÁCTEOS Algodón Yogur
Estrelladescremado x 100 x 1 lts. $ 0,67
$ $1,020,82$ 1,26
TOCADOR
TOCADORAlgodón Algodón
Estrella Estrella x 200 x 100 $ 1,31
$ $0,671,63$ 0,82
TOCADOR Algodón Estrella x 200 $ 1,31 $ 1,63
Existen diversas modalidades de pago para todos los clientes y, en el caso de los mayoristas y
Existen
mayoristas diversastambién
industriales, modalidades de pago
se cuenta conpara todos los clientes
la posibilidad de abrir y,una
en cuenta
el caso corriente
de los mayoristas
a y
EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.
16
mayoristas
nombre del titular deindustriales, también seAsí,
la firma compradora. cuenta
las con la posibilidad
formas de abrirresumirse
de pago pueden una cuenta corriente
como a
sigue: nombre del titular de la firma compradora. Así, las formas de pago pueden resumirse como
sigue: FORMAS DE PAGO
LÁCTEOS Flan x 85 gr. Chocolate $ 0,72 $ 1,02
LÁCTEOS Yogur descremado x 200 $ 0,42 $ 0,52
LÁCTEOS Yogur descremado x 1 lts. $ 1,02 $ 1,26
Existen diversas modalidades de pago para todos los clientes y, en el caso de los mayoristas y
Existen diversas modalidades de pago para todos los clientes y, en el caso de
mayoristas
los industriales,
mayoristas y también se industriales,
mayoristas cuenta con también
la posibilidad de abrir
se cuenta con una cuenta corriente
la posibilidad de a
nombre abrir una cuenta
del titular corriente
de la firma a nombreAsí,
compradora. del las
titular de la de
formas firma compradora.
pago Así, las como
pueden resumirse
formas de pago pueden resumirse como sigue:
sigue:
FORMAS DE PAGO
Contado
Cuenta Corriente 30 días
60 días
90 días
Tarjeta de crédito Visa
Mastercard
Para mostrar el flujo de información, se supone un proceso de ventas donde los clientes
Visa se supone un proceso de ventas donde
internosTarjeta
Para de crédito
de la mostrar el flujo
información de información,
generada por esta transacción son las siguientes áreas:
Mastercard
los clientes internos de la información generada por esta transacción son las
Para mostrar el flujosiguientes áreas:se supone un proceso de ventas donde los clientes
de información,
• Ventas
internos de la información generada por esta transacción son las siguientes áreas:
• Almacén
• Ventas
• Finanzas
• Almacén
• Ventas • Contabilidad
• Almacén • Finanzas
• Finanzas • Contabilidad
Así, la documentación generada durante el proceso de la venta se distribuye como sigue:
• Contabilidad
Así, la documentación generada durante el proceso de la venta se distribuye
Así, la documentacióncomo
generada durante el proceso de la venta se distribuye como sigue:
sigue:
2. Recepción 3. Confección
Almacén de la OP de la orden
2. Recepción 3. Confección de entrega
Almacén de la OP de la orden interna (OE)*
de entrega
interna (OE)*
1. Confección 4. Recepción
1. Confecciónde la orden de
Ventas 4. Recepción de la OE y
Ventas de la orden depedido (OP) de la OE y confección de
pedido (OP) confección de la factura
la factura
(si se paga con 5. Recepción
Finanzas (si se paga con 5.cuenta
Recepción 6. Emisión
copia de la d
Finanzas cuenta copia de la del recibo de
corriente) factura
corriente) factura pago
Contabilidad
Contabilidad 5. Recepción 5. Recepción
de la factura de la factura
* PARA ESTE CASO NO SE TENDRÁ EN CUENTA LA ORDEN DE ENTREGA INTERNA

* PARA ESTE CASO NO SE TENDRÁ EN CUENTA LA ORDEN DE ENTREGA INTERNA
* PARA ESTE CASO NO SE TENDRÁ EN CUENTA LA ORDEN DE ENTREGA
INTERNA
A continuación se presentan los documentos de cinco ventas realizadas durante el mes de
A continuación se presentan los documentos de cinco ventas realizadas durante
A continuación
Marzo del presente año. Para seestopresentan los documentos
se confeccionaron lasaño. depedido
notasPara
de cinco correspondientes
ventas realizadas durante el mes de
a las
el mes de Marzo del presente esto se confeccionaron notas de
Marzo
los clientes que del
compranpresente
pedido año.EsPara
al porcorrespondientes
mayor. esto se
a los
necesario confeccionaron
clientes
observar que que las notas
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órdenes de mayor.
al por
de pedido
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las Es necesario a
puede realizar observar
el cliente
los clientes que
porcompran
que estas
teléfono, órdenes
al por
por fax, deEspedido las en
personalmente
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sucursal
observar cliente
de por teléfono,
laórdenes de pedido las
por fax, personalmente en una sucursal de la distribuidora, o puede ser visitado
distribuidora,puede
o puederealizar
ser visitado por un vendedor
el cliente en su domicilio.
por teléfono, por fax, Unapersonalmente
vez tomada la orden
en una sucursal de la
de pedido, se cuenta con un plazo máximo de 5 días para hacer la entrega de la mercadería
distribuidora, o puede ser visitado por un vendedor en su domicilio. Una vez tomada la orden
solicitada. EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 17
de pedido, se cuenta con un plazo máximo de 5 días para hacer la entrega de la mercadería
solicitada.
De esta manera, encontramos las siguientes notas de pedido:
por un vendedor en su domicilio. Una vez tomada la orden de pedido, se
cuenta con un plazo máximo de 5 días para hacer la entrega de la mercadería
solicitada.
De esta manera, encontramos las siguientes notas de pedido:
Nº de pedido: 3435
Nombre Minimercado Lorenzo Fecha 12-Mar-02

Dirección Superí 112 - Bº Central Forma de pedido por teléfono
Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Tipo de venta mayorista
Teléfono 4747772
Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL

40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $
100 Mayonesa Hellmanns x 500 1,29 $ 129,00 $
20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $
15 Caldos 20x 6 Knorr 15,25 $ 228,75 $
100 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 67,00 $
40 Flan x 60 grs. 0,50 $ 20,00 $
30 Flan x 85 grs. Chocolate 0,72 $ 21,60 $
Subtotal 1.089,85 $
- En efectivo TOTAL 1.089,85 $

- Cuenta cte. 9
- Tarjeta de crédito
Nombre Adolfo Lorenzo

Número 235 Plazo de entrega : 5 días
Plazo 90 días
Nº de pedido: 3598
Nombre Despensa El Dorado Fecha 15-Mar-02

Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Forma de pedido vendedor a
domicilio
Teléfono 4894456

70 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 147,00 $
40 Aceite Girasol x 3 lts. 4,31 $ 172,40 $
50 Mayonesa Hellmann's x500 1,29 $ 64,50 $
50 Yogur descremado x 200 0,42 $ 21,00 $
35 Yogur descremado x 1 lts. 1,02 $ 35,70 $
40 Caldos 20 x 6 Konrr 15,25 $ 610,00 $
50 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 342,50 $
100 Sopas Caseras Knorr 0,73 $ 73,00 $
Subtotal 1.760,10 $
- En efectivo TOTAL 1.760,10 $

- Cuenta cte. 9
- Tarjeta de crédito
Nombre Domingo Rojas
Plazo 30 días
Nº de pedido: 3616
No Despensa El Dorado Fecha 25-Mar-02
mb
re
Dir Catedral 555 - Bº Maipú Forma de pedido en el local
Plazo 30 días
Nº de pedido: 3616
No Despensa El Dorado Fecha 25-Mar-02

mb
re
Dir Catedral 555 - Bº Maipú Forma de pedido en el local
ecc
ión
Ciu Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Tipo de venta mayorista industrial
dad
Tel 4894456
éfo
no
Ca Descripción Precio unitario TOTAL

nti
da
d
40 Mayonesa Hellmann's x 1000 2,54 $ 101,60 $
44 Yogur descremado x 200 0,42 $ 18,48 $
100 Flan x 60 gr. 0,50 $ 50,00 $
57 Flan x 85 gr. Chocolate 0,72 $ 41,04 $
20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $
115 Algodón estrella x 200 1,31 $ 150,65 $
180 Algodón estrella x 100 0,67 $ 120,60 $
Subtotal 1.306,37 $
En efectivo TOTAL 1.306,37 $

Cuenta corriente
T. de crédito: Mastercard 9
No Domingo Rojas
mbr
e
Nú 789556477 Plazo de entrega: 5 días
mer
o
Plazo Abril de 2001
Nº de pedido: 3462

Dirección Superí 112 - Bº Central Forma de pedido por fax
Teléfono 4747772


T. de crédito: Mastercard 9
No Domingo Rojas
mbr
e
Nú 789556477 Plazo de entrega: 5 días
mer
o
Plazo Abril de 2001
Nº de pedido: 3462

Dirección Superí 112 - Bº Central Forma de pedido por fax
Teléfono 4747772

110 Flan x 50 gr. 0,50 $ 55,00 $
Subtotal 345,69 $
En efectivo 9 TOTAL 345,69 $

Cuenta corriente
Tarjeta de crédito
Nombre
Número Plazo de entrega : 5 días
De acuerdo
De acuerdo a las notas a las
de pedido notas de pedido
presentadas presentadas
y a otras y a otras compras
compras minoristas, minoristas,
se realizaron las se
realizaron las siguientes facturas:
siguientes facturas:
Distribuidora ORDENAR S.A.

SUCURSAL 1 - Av. Valparaiso 334 - Córdoba Nº de factura: 20453
Tel/Fax: 351-444434/35
Nombre Ramón González Fecha 12-Mar-02

Dirección Nº pedido
Ciudad Provincia CP Vendedor Marcos F.
Teléfono Tipo de venta minorista

1 Caldo Knorr 20 x 6 18,86 $ 18,86 $
2 Yogur Descremado x 200 0,52 $ 1,04 $
3 Flan x 60 grs. 0,70 $ 2,10 $
Subtotal 45,44 $
En efectivo 9
Con cheque
Tarjeta de crédito TOTAL 45,44 $

Distribuidora ORDENAR S.A. Nº de factura: 5244
SUCURSAL 2 - Av. Maipú 225 - Córdoba
Tel/Fax: 351-4232323/25
3 Flan x 60 grs. 0,70 $ 2,10 $
Subtotal 45,44 $
En efectivo 9
Con cheque

Tel/Fax: 351-4232323/25

Dirección Superí 112 - Bº Central Nº pedido 3435
Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Elena D.
Teléfono 4747772 Tipo de venta mayorista
Cantidad Descripción Precio TOTAL

unitario
20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $
15 Caldos 20x 6 Knorr 15,25 $ 228,75 $
40 Flan x 60 grs. 0,50 $ 20,00 $
Subtotal 1.089,85 $
En efectivo
Cuenta corriente 9
Tarjeta de crédito TOTAL 1.089,85 $
Nombre Adolfo Lorenzo
Número 235 Sólo para su uso en la oficina
Plazo 90 días

Tel/Fax: 351-4232323/25

Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Nº pedido 3598
Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Daniel C.
Teléfono 4894456 Tipo de venta mayorista

unitario
20 Caldos 20 x 6 Knorr 15,25 $ 305,00 $
Subtotal 904,50 $
En efectivo
Cuenta Cte. 9
Número 187 Sólo para su uso en la
oficina
Plazo 30 días
Distribuidora ORDENAR S.A. Nº de de

EDUBP | INFORMÁTICA | control factura: 5310
gestión - pag. 21
Tel/Fax: 351-4232323/25
Subtotal 904,50 $
En efectivo
Cuenta Cte. 9
Número 187 Sólo para su uso en la
oficina
Plazo 30 días

Tel/Fax: 351-4232323/25
Nombre Luisina Reynoso Fecha 12-Mar-02

Dirección Nº pedido
Ciudad Provincia CP Vendedor Carlos M.
Teléfono Tipo de venta minorista

1 Yogur Descremado x 1 lts. 1,26 $ 1,26 $
1 Caldos 24 x 2 Knorr 8,48 $ 8,48 $
10 Flan x 60 gr. 0,70 $ 7,00 $
Subtotal 30,30 $
En efectivo
Cuenta Corriente
T. de crédito: Visa 9 TOTAL 30,30 $
Nombre Luisina Reynoso
Vencimiento Diciembre de 2002

SUCURSAL 1 - Av. Valparaiso 334 - Córdoba Nº de factura: 23341
Tel/Fax: 351-444434/35

Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Nº pedido 3616
Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Daniel C.
Teléfono 4894456 Tipo de venta mayorista industrial

unitario
31 Yogur Descremado x 1 lts. 1,02 $ 31,62 $
100 Flan x 60 gr. 0,50 $ 50,00 $
57 Flan x 85 gr. Chocolate 0,72 $ 41,04 $
20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $
Subtotal 1.306,37 $
En efectivo
Cuenta Corriente
T. de crédito: Mastercard 9 TOTAL 1.306,37 $
Vencimiento Abril de 2002
De acuerdo a las cuentas corrientes de nuestros clientes mayoristas, una vez vencidos los
plazos acordados, los mismos se acercan a la empresa a abonar el saldo de contado. Así,
presentamos dos recibos de pago realizados por el departamento de finanzas referentes a las
ventas realizadas en el mes de marzo.
En efectivo
Cuenta Corriente
T. de crédito: Mastercard 9 TOTAL 1.306
Vencimiento Abril de 2002
De acuerdo a las cuentas corrientes de nuestros clientes mayoristas, una vez vencidos los
De acuerdo a las cuentas corrientes de nuestros clientes mayoristas, una vez
plazos acordados, loslos
vencidos mismos
plazosse acercan alos
acordados, la mismos
empresasea acercan
abonar el saldo
a la de contado.
empresa Así,
a abonar
presentamoseldos
saldo de contado.
recibos de pago Así, presentamos
realizados dos recibos de
por el departamento de finanzas
pago realizados
referentespor
a las
el departamento de finanzas referentes a las ventas realizadas en el mes de
ventas realizadas en el mes de marzo.
marzo.
RECIBO Nº 117
Fecha: 20/04/02
Recibimos del Sr.: DOMINGO ROJAS, cuenta corriente Nº 187, la cantidad de $

1423.6 (pesos mil cuatrocientos veintitrés con sesenta centavos) en efectivo.
Cr. Gustavo Rey

Departamento Financiero
RECIBO Nº 133
Fecha: 20/06/02
Recibimos del Sr.: ADOLFO LORENZO, cuenta corriente Nº 235, la cantidad de $

1089.95 (pesos mil ochenta y nueve con noventa y cinco centavos) en efectivo.
Cr. Gustavo Rey

Departamento Financiero
Ud. ha sido nombrado recientemente como encargado del área de control de gestión. La
primera misión
Ud.para la que
ha sido ha sido contratado
nombrado consiste
recientemente comoenencargado
elaborar una
del batería
área dedecontrol
indicadores
de
gestión.
de gestión, lo La primera
más completa misión
posible, paralas
sobre la áreas
que hadesido contratado
almacén, consiste
ventas en elaborar
y finanzas desde las
una batería de indicadores de gestión, lo más completa posible, sobre las áreas
perspectivasde
de almacén,
lo comprometido,
ventas yejecutado
finanzasy desde
planificado. AA1
las perspectivas de lo comprometido,
ejecutado y planificado. A 1
Se ha realizado un sondeo de opinión con los principales gerentes y jefes de área sobre este
proyecto. De esa encuesta surge la inquietud de que el listado de indicadores a elaborar debe
estar acompañado por los siguientes ítems:
• Determinación para cada indicador del grado de importancia relativa (por ejemplo, en una
Se ha realizado un sondeo de opinión con los principales gerentes y jefes de
área sobre este proyecto. De esa encuesta surge la inquietud de que el listado
de indicadores a elaborar debe estar acompañado por los siguientes ítems:
• Determinación para cada indicador del grado de importancia relativa (por
ejemplo, en una escala de 1: muy importante , 2: importante y 3: poco
importante).
• Para aquellos que son considerados muy importantes, una explicación del
valor de su análisis.
• Para este mismo grupo, cuáles son los otros indicadores que tienen estrecha
relación con estos para el análisis de la gestión. A 2
m1 |actividad 1 | AA
asistente académico 1
Lea detenidamente los temas correspondientes a esta unidad en el texto

Ordenar: metodología de reportes gerenciales.
A continuación le proponemos una serie de pasos a seguir en la elaboración de
los indicadores solicitados:
1) Analice cómo se distribuye la información entre cada una de las áreas,
precisando los registros habituales que se llevan en cada una de ellas a
partir de los procedimientos mencionados.
2) Tenga en cuenta que si bien es frecuente la definición de los indicadores
de gestión a partir de la necesidad de conformar un tablero de mando de
característica semidirigido, dentro del nuevo enfoque de gestión desarrollado
el mismo parte del origen del dato, por lo que se hace necesario desarrollar
una matriz de ingresos y egresos (ver el texto). Este mapa de generación
de datos es el que permite establecer múltiples combinaciones para la
elaboración de la información.
3) Una vez identificados los procedimientos que han sido utilizados a nivel de
fila, identifique las columnas referidas a los interrogantes básicos de cada
uno de éstos.
4) Analice la cadena de correspondencia existente entre cada uno de ellos.
5) Defina indicadores de gestión referidos a las entradas.
6) Integre las entradas y salidas con nuevos indicadores de gestión.
7) Integre estos indicadores de gestión con la información existente en cada
una de las áreas, analizando en qué medida en este proceso se han perdido
datos relevantes para la gestión.
Defina los valores del cálculo combinatorio de las bases de datos del área de
ventas, teniendo en cuenta que existe una cartera de 120 clientes cautivos.
(Consulte el capítulo de cálculo combinatorio). Recuerde que para obtener
la fórmula primero se deben definir los términos de la misma, por ejemplo
productos, vendedores, etc., para luego poder cuantificarla. Tenga presente que
el valor alcanzado está demostrando que no existe combinación posible (por
más imaginación que tenga quien la pide) que no esté incorporada en este
concepto. De esta manera se resuelve el primer interrogante que está referido a
qué información se procesa; el segundo interrogante está referido a la forma de
ver estos datos, como se analizará en los capítulos siguientes.

Para completar el punto anterior determine, según su criterio, cuáles son los
indicadores más importantes, por qué los considera más importantes que otros
y qué relaciones tienen con otros. Tenga en cuenta los resultados de la encuesta
para satisfacer las necesidades de todos los jefes y gerentes encuestados, a fin
de que puedan analizar los indicadores propuestos en forma eficiente.
m1 glosario
Análisis dinámico: está referido al diagnóstico de un conjunto de intervalos de

tiempo, que es en definitiva una estática comparativa; por ejemplo: los últimos
12 meses o 5 años.
Análisis estático: está referido al diagnóstico en un momento determinado, que

puede ser un mes, un año, etc.
Cadena de correspondencia: continuidad de la información en las bases de

datos de los procesos relacionados.
Caja negra: una organización puede ser considerada como un todo y analizada
solamente a través de los flujos de ingresos y egresos, con independencia de
sus procesos internos, y por lo tanto asimilándola dentro de la Teoría de los
Sistemas a una Caja Negra. Este enfoque puede ser asociado a la definición
de Schein según la cual la “organización tal vez se concibe mejor, en términos
de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en
términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o
diseño”.
Cálculo combinatorio: sirve para determinar la cantidad de combinaciones

posibles de realizar con un conjunto de datos correspondiente a distintos
conceptos.
Combinación: es lo mismo que la permutación, con la diferencia de que se

excluyen los grupos que se repiten por tener un orden diferente.
Concepto específico: está dado por el menor nivel de desagregación que se ha

utilizado.
Concepto genérico: se refiere al nivel de agrupamiento más allá del nivel

específico.



Filtrado de bases de datos: proceso que permite separar un conjunto numeroso

de datos, seleccionando sólo aquellos que interesan en el análisis. De esta
manera, se asocia el proceso de filtrado de la información a la selección de un
conjunto mayor de datos, que cumple una o varias condiciones.

Matriz de ingresos y egresos de la caja negra: cuadro de doble entrada

en donde se registran los procedimientos a nivel de fila y se plantean los
interrogantes básicos a nivel de columna.
Permutación: si se eligen r objetos de un conjunto de n objetos distintos,

cualquier arreglo u ordenación se denomina permutación.
Perspectiva de lo comprometido: se refiere a aquellas transacciones que no

han sido ejecutadas, pero para cuya efectiva ejecución se generó un compromiso
entre las partes. Ejemplo: se comprometió la entrega de 100 unidades del
producto A a J. Pérez.
Perspectiva de lo planificado: se refiere a aquellas transacciones que se

proyecta llevar a cabo. Ejemplo: se proyecta venderle a J. Pérez 100 unidades
del producto A.
Perspectiva real: se refiere a aquellas transacciones que efectivamente se han

llevado a cabo. Ejemplo: se vendieron 100 unidades del producto A a J. Pérez.

Principio de adición: establece que si un conjunto contiene A objetos, un

segundo conjunto contiene B objetos, y los dos conjuntos son disjuntos,
entonces los dos conjuntos tomados a la vez contienen A + B elementos.
Principio de multiplicación: es el producto del conjunto de alternativas. La

condición de este principio es que cada alternativa de los productos realizados
debe llevar a resultados distintos.
Sistema de información gerencial (MIS): debe proporcionar la información

necesaria, tanto para la vigilancia operativa como para la estratégica del conjunto
de operaciones de la empresa, pero a su vez debe estar preparado para redefinir;
es justamente en este último punto donde los requerimientos de información son
cambiantes y no pueden quedar sujetos a los “nuevos tipos de salidas”, porque
el tiempo de adecuación atenta contra la oportunidad de la decisión.
Sistemas de apoyo a decisiones (DSS): ayudan a los administradores a tomar

decisiones semiestructuradas, únicas o que cambian rápidamente y que no es
fácil especificar por adelantado.

m2
m2 microobjetivos
• Comprender el proceso de evolución del concepto del Control de Gestión

ante los nuevos desafíos
• Integrar los conceptos del Tablero de Mando y Hexágonos de Utilidad

Rentabilidad como herramientas de la gestión gerencial.
• Desarrollar habilidades en la aplicación de ambas herramientas, teniendo en

cuenta las características de las organizaciones y su contexto.
m2 contenidos
¿De qué se trata?
Seguimos construyendo la escalera del conocimiento, y vamos ya... por el

segundo escalón.
El primer escalón nos permitió tener una visión amplia dentro de una perspectiva
del cambio de las “materias primas” de todo sistema de control, como son el
origen de los datos y su posterior proceso al transformarse en información.
Este segundo escalón permitirá definir el concepto del control de gestión dentro
del proceso administrativo como así también poder observar sus principales
características y evolución. Este marco teórico tiene implicancias prácticas, las
cuales podrán ser observadas en algunos de sus instrumentos de aplicación,
como son los Tableros de Mando y los Hexágonos de Utilidad Rentabilidad.
Sobre cada uno de estos instrumentos se desarrollará una actividad práctica, a

los fines de que usted pueda comprender las dimensiones y limitaciones que
caracterizan a cada una de ellas.
¿Limitaciones?, se podrá preguntar con justa razón algún avezado lector

de la Administración. Sí, LIMITACIONES, afirmamos nuevamente, porque
desafortunadamente muchos de los instrumentos de gestión se presentan sin
contraindicaciones, como si fuera posible aplicarlos en cualquier dimensión,
espacio y tiempo.
En este sentido, para elaborar los ejercicios de aplicación se deberá tener

muy en cuenta el contexto de aplicación, como así también las características
de la organización, tipo, grado de desarrollo tecnológico, complejidad, etc.;
de forma tal de no construir una hermosa casa, pero sobredimensionada

para sus moradores, con el agravante de hacerlo sobre el curso de un río
circunstancialmente seco.
La tarea no es fácil porque a la teoría, que no es poca, se la debe vestir de

realidad y, como ya se mencionó anteriormente, el desafío no es el cúmulo
de conocimientos sino la comprensión de cada uno de ellos. Seguramente la
satisfacción por la tarea cumplida también será grande.
m2 material
Material básico:
Córdoba, 2000. www.eco.unc.edu.ar/organización
institutos/administracion/jorsist
• BLÁZQUEZ, M. Uso y Abuso del Balanced Scorecard. Córdoba, 2001.
www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/bsc
• BLÁZQUEZ, M. Hacia un nuevo enfoque del tablero de mando. Córdoba,
2002.
• BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control integrado de Gestión. México,

Editorial Limusa, 1980.
• PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. México, Editorial Continental,
1992.
• NORTON, D y KAPLAN, R. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona,
Ediciones Gestión 2000, 1997.
• NORTON, D y KAPLAN, R. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2001.
• HERNÁNDEZ TORRES. Un modelo de diagnóstico para el control de
gestión empresarial. http://www.5campus.com/leccion/diagnos2
• RIVADENEIRA. El Balanced Scorecard en la práctica. http://
www.geocities.com/bscpractico
• http://www.5campus.com/alf/casosbsc/INICIO.HTML Casos reales de
implementación de Balanced Scorecard.
m2 actividades
m2 | actividad 1
Implementación de un Tablero de Mando
En la Distribuidora Ordenar se quiere optimizar las técnicas de gestión, por lo

que la gerencia estudia la posible implementación de un Tablero de Mando como
parte de un sistema integral de información para aplicar al Control de Gestión.
A 1
El gerente ha pensado en usted como gestor principal en la aplicación del

mencionado instrumento, por lo que le solicita que confeccione un modelo de
aplicación para presentarlo y defenderlo en una reunión de directores.
Se le aclara que aún la gerencia no está decidida a implementar esta técnica,

por lo que depende del modelo que usted desarrolle que logre convencer a
los gerentes de las ventajas y potencialidades que la misma tendría para la
evaluación de la empresa, desde las perspectivas interna y externa. A 2
Unos días antes de la reunión, se acerca el gerente de finanzas y le pregunta por

qué no utiliza el modelo de Norton y Kaplan, ya que ha oído hablar mucho sobre
él, y parece que “está de moda” y lo están aplicando todas las empresas líderes.
A 3
Antes de comenzar con la resolución de la actividad, recomendamos releer los

materiales básicos de la unidad, en especial el texto Hacia un nuevo enfoque del
Tablero de Mando.
Para comenzar a desarrollar un tablero de mando se hace necesario realizar

un diagnóstico de la empresa en relación a su contexto, que responda a los
siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son las características generales del mercado en que opera la
empresa, tanto para las compras como para las ventas?
• ¿Quiénes son sus competidores actuales y futuros?
• ¿Quiénes son sus clientes actuales, inmediatos y mediatos?
Sobre este punto, recomendamos seguir el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Para ello consulte la bibliografía señalada en los materiales complementarios. Si
le faltaran datos para continuar, investigue la operatoria de este tipo de empresas
y/o elabore supuestos (definiendo cada uno de ellos).
A continuación, como conclusión de toda la información relevada en esta etapa,
confeccione un mapa de la organización desde el punto de vista externo.
Siguiendo el material Hacia un nuevo enfoque del Tablero de Mando y haciendo

todos los supuestos del caso que considere necesarios, identifique en qué
proceso de Viabilidad se encuentra la empresa y desarrolle un plan de acción en
correspondencia con la misma.
Especifique cuáles son las acciones que vienen funcionando tradicionalmente,
teniendo en cuenta las siguientes clasificaciones sobre objetivos:
• tradicionales y no tradicionales
• críticos y no críticos
• estratégicos y no estratégicos.
Integre las acciones realizadas dentro de un menú de propósitos y analice

cómo se fortalecen los propósitos dentro del marco general de rentabilidad,
adaptabilidad e imagen.
A continuación determine las estrategias, acciones, factores clave e indicadores

(para determinar los indicadores tenga en cuenta la matriz de ingresos y egresos
de los procedimientos que elaboró en la actividad 1 del módulo 1).
Una vez definidos estos puntos, identifique dentro de la empresa las áreas y los
responsables a cargo de cada uno de ellos.

Con estos resultados trate de determinar nuevos procedimientos que se
originarán en la necesidad de contar con indicadores de gestión.
Nota: este dato es importante, porque por un lado siempre existen nuevas
acciones y por el otro lado se continúa con las registraciones tradicionales,
con lo que se demuestra el divorcio existente entre dato e información. De
esta manera se integran las bases de datos transaccionales a los sistemas de
información y a las nuevas necesidades.
Para poder responder a inquietudes como la planteada en la próxima reunión,

se recomienda que consulte la bibliografía sobre el Balanced Scorecard de
Norton y Kaplan (materiales complementarios) y realice un análisis comparativo
con el modelo de Tablero de mando desarrollado por Ud. en esta actividad,
y lo que sería ese mismo modelo de haber utilizado esta otra técnica.
Sobre la misma encontrará aplicaciones prácticas en el siguiente sitio web:
http://www.5campus.com/alf/casosbsc/INICIO.HTML
Escriba sus conclusiones basándose en el artículo “Uso y abuso del BSC”.
m2 | actividad 2
Los Hexágonos de utilidad rentabilidad
La Distribuidora Ordenar le ha pagado la especialización en la técnica de

“Hexágonos de utilidad rentabilidad”.
Al finalizar el curso, el gerente le solicita que le demuestre las potencialidades

de dicha técnica. Para ello le presenta el siguiente desafío:
• La empresa desea aumentar las ventas en un 20 % y mejorar el margen de
ventas en 2 puntos, sin cambiar el capital existente.
• Los datos con que usted cuenta son los siguientes:
Ventas: $1000
Costos: $800
Ventas: $1200
El gerente quiere conocer entonces cómo quedaría construido el hexágono de
utilidad rentabilidad (HUR) para este caso en particular. A 1
Dado el interés demostrado por el gerente en esta técnica, le solicita que se la

muestre al director del área de ventas, pero con una hipótesis distinta, que usted
considere interesante. A 2
Ahora, el gerente general le pregunta qué pasaría si hubiera una restricción de

capital en la empresa y no se pudieran incorporar nuevas inversiones. A 3
El gerente ya está bastante convencido de la utilidad de esta herramienta, pero

ahora le gustaría que usted desarrollara una simulación de cómo funcionaría si
incorporamos al análisis una sucursal. A 4

Se debe tener en cuenta que cada hipótesis de trabajo en el caso de los HUR se
puede construir a partir de tres datos. Estos tres datos pueden estar referidos a
objetivos y/o restricciones.
Por ejemplo, deseo aumentar las ventas en un 20 % (objetivo) y mejorar
el margen de ventas en 2 puntos (objetivo), sin cambiar el capital existente
(restricción).
1. Formule una hipótesis de trabajo que incluya la rentabilidad, diferenciando

cuáles son los objetivos y limitación (si es que existe) de la hipótesis.
2. Defina valores reales construyendo un HUR real simple.
3. Partiendo del HUR real, aplique la hipótesis y determine los valores para el
HUR hipotético.
4. Compare cada uno de los valores del HUR real e hipotético y analice las
posibilidades de cumplimentarlas (no necesariamente tiene que construir el
HUR proyectado).
1. Formule una hipótesis de trabajo que incluya la imposibilidad de realizar

nuevas inversiones, diferenciando cuáles son los objetivos y la limitación (en
este caso está dada por el capital) de la hipótesis.
2. Defina valores reales, construyendo un HUR real simple diferente del ejemplo
anterior.
3. Partiendo del HUR real, aplique la hipótesis y determine los valores para el
HUR hipotético.
4. Compare cada uno de los valores del HUR real e hipotético.
1. Construya un Conjunto de HUR para una casa central y dos sucursales,

definiendo los datos para cada una de las partes y para Hexágono general.
Considere los valores reales del HUR de los dos puntos anteriores y
determine los valores para el HUR general.
2. Aplique las hipótesis del segundo y tercer ejemplo para cada uno de los
lugares de venta y determine el HUR hipotético general.
3. Compare el HUR general real con el HUR general hipotético y analice las
posibilidades de cumplimentarlas (no necesariamente tiene que construir el
HUR proyectado).

m2 glosario
Adaptabilidad: es lo que permite asociar la imagen con la rentabilidad y

viceversa.
Control de Gestión: sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad,

precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los
resultados en el cumplimiento de los mismos, parar hacer máximas la imagen y
la rentabilidad de cada unidad de negocio.
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): sistema de gestión

estratégica que se organiza en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la
financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación.
Imagen: lo que la sociedad espera de la organización.
Misión: es el puente para hacer efectiva la visión. Esconde la finalidad que le ha

dado origen a la organización.
Rentabilidad: lo que la organización espera de la sociedad.
Tablero de mando: consiste en el establecimiento de un conjunto de señales

que miden continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión
empresarial, asemejándose en su función de gobierno al tablero frontal de
dirección de una aeronave, donde se reúne la información vital para el pilotaje
del avión.
Viabilidad: la viabilidad de una organización se puede definir como la

permanencia de la misma formando parte de un contexto socioeconómico
determinado, que al mismo tiempo transita internamente por un proceso de
transformación y cambio permanente.
Visión: expresa un deseo posible que permite operar como estímulo general de
la organización.
m3
m3 microobjetivos
• Comprender los informes gerenciales como proceso de selección interactiva

en las bases de datos.
• Conocer e integrar los tipos de informes en correspondencia con los
diagnósticos a realizar.
• Integrar los conceptos presupuestarios como parte de un sistema de
evaluación integral.
• Desarrollar habilidades en la construcción y análisis de desvíos de las
técnicas presupuestarias.

m3 contenidos
¿De qué se trata?
Por fin... estamos llegando al último escalón en este tramo de la escalera. El

trabajo que ha realizado ha sido muy grande, y somos conscientes de ello
porque asumimos como conducta
una propuesta de máxima para poder asegurar el cumplimento de los objetivos
propuestos.
Este último módulo le permitirá conocer nuevas técnicas de gestión, como son
una metodología para la presentación de informes y las técnicas presupuestarias
como un soporte complementario para la evaluación de la gestión. Ambos temas
podrán ser abordados a través de los siguientes materiales: del libro ORDENAR:
Metodología de reportes gerenciales estudiará los temas de introducción a
la metodología de reportes y la metodología propiamente dicha, y los temas
relacionados al presupuesto se consultarán en el documento de la Universidad
Blas Pascal “Generalidades sobre presupuesto” IC elaborado por el Lic.
Miguel Blázquez y la Lic. Ma. Florencia Peretti. Además, al completar la
lectura de dicho material, se deberá elaborar dos actividades, una para cada
tema tratado. Accesoriamente se recomienda la visita a la siguiente página
web: www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/jorsist donde se
encontrarán fundamentaciones interesantes sobre la metodología de reportes
gerenciales. También podrá consultar bibliografía diversa que pueda disponer
sobre elaboración de presupuestos para ampliar la visión sobre ese tema.
Pero el verdadero desafío no está dado en el conocimiento de los temas –que

tienen a su vez cierto grado de complejidad– sino en la adecuada comprensión
de cada uno de ellos. Comprender significa saber dimensionar el alcance y
las características generales y particulares de cada instrumento, en función de
situaciones cada vez más específicas como característica de la alta complejidad
de las variables de la situación actual.
Estoy seguro que de la misma manera que ha logrado cumplir las metas en
los módulos anteriores también lo hará en el presente, pero no está demás
reiterar que la lectura del material no es la de una simple suma de palabras, sino
que cada frase tiene un significado y un alcance especifico; preguntarse sobre
cada una de ellas será la única manera de lograr una adecuada transferencia
de conocimientos, y será de suma importancia para la resolución del presente
trabajo.
A modo de despedida
Mis primeras palabras de presentación fueron: “... el desafío del contenido y

las actitudes para abordarlas están planteados, espero que juntos podamos
lograrlo dentro de un marco de respeto a la ética y a los valores de justicia
y equidad que hoy, paradójicamente en el mundo moderno, se impone tener
presente”; con ellas pretendía establecer una relación franca en busca de un
desafío compartido.
Ahora tengo que decir que estamos próximos a las últimas palabras entre un
profesor y un alumno. De ahora en más, independientemente de las materias
que le resta aprobar, para mí pasa a ser un colega y, como tal, los desafíos se
renuevan en la búsqueda permanente de todo lo que la sociedad espera de cada
uno de nosotros.

Mientras algunos reducen esta demanda a términos competitivos, que lleva
implícita la misma esencia en la exclusión que hoy sufre una parte de la sociedad,
otros (no sé cuántos, pero cada día somos más) creemos que el desafío consiste
en buscar y promover el cambio para que nadie quede excluido, porque no
existen razones materiales ni tecnológicas para que ello ocurra. No se trata de
esperar ser demandado, sino de promover la reingeniería social para que cada
uno pueda aportar lo mejor de lo suyo y ser recompensado por ello.
Desde este puesto de lucha, sin el ruido de las bombas, pero en la firme
convicción del tremendo poder del mundo de las ideas, lo invito, colega, a que
juntos construyamos el más hermoso de los patrimonios, que es el de compartir
sueños y esperanzas colectivas por una sociedad más equitativa.
Mi sitio web profesional es http://www.miguelblazquez.org y lo invito a que

sumarse a él como un puente de una red de propósitos similares. Este solo
tiene que ser un medio para que, desde lugares diferentes, empecemos a hacer
realidad los sueños compartidos.
Bienvenido a la profesión y le deseo la mejor de la suerte, porque el esfuerzo

realizado no ha sido poco y, estoy seguro, tampoco será en vano.
m3 | contenidos | IC
información complementaria
Generalidades sobre el presupuesto
Objetivo: presentar una visión general sobre el presupuesto y capacitar para

el análisis del papel que juega el mismo como herramienta de dirección en la
empresa.
Según MESSUTTI, el presupuesto debe concebirse como la expresión concreta

de un plan integrado de operación, o sea la expresión máxima de la traducción
en términos financieros de los planes de la empresa.
El empresario no puede dejar que su empresa marche sin rumbo definido, tendrá
que fijar metas razonables acordes a sus limitados recursos, alcanzables en un
determinado período. Para lograr las metas propuestas deberá generar planes
y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir con los costos
y desembolsos necesarios, procurando obtener una buena tasa de rendimiento
sobre la inversión.
El presupuesto surge como una herramienta moderna de control, y está

relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros
de la empresa.
Los presupuestos son un método principal de la mayoría de los sistemas de

control administrativo. Sus principales ventajas son:
- obligan a la planeación
- proporcionan criterios para el desempeño
- promueven la comunicación y coordinación dentro de la organización.

Etapas a seguir en la preparación del presupuesto
1. Preiniciación: en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos, tratando

de aprovechar las experiencias; se hace un análisis de los factores sociales,
políticos y económicos que hayan marcado pauta en la economía; se analiza
el comportamiento de la empresa con el propósito de reevaluar o fijar los
objetivos que propone alcanzar la administración, ya sea a corto o largo
plazo.
2. Elaboración: comienza con el informe aprobado por la gerencia, con base
en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al
encargado de confeccionar los presupuestos. Estos programas se apoyan
en los objetivos y políticas fijados. Una vez recibida toda la información, el
encargado de la elaboración del presupuesto asigna los valores monetarios
correspondientes, consolida la información y la eleva a la gerencia para su
aprobación.
3. Ejecución: consiste en poner en marcha los planes. El encargado del
presupuesto deberá colaborar con los jefes de departamento para que se
lleve a cabo lo planeado y presentar informes periódicos de ejecución.
4. Control: en esta etapa conviene destacar las siguientes actividades:
• Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando
lo real con lo presupuestado.
• Análisis y explicación de las variaciones.
• Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto
cuando se juzgue necesario.
5. Evaluación: una vez terminado el período sometido a presupuestación, se
debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho
informe no se limitará sólo a mostrar variaciones, sino también cómo se
comportaron todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa,
frente a la nueva situación que se planteó con el sistema presupuestario. Las
experiencias obtenidas deberán capitalizarse para posteriores ejercicios.
La confección de presupuestos se hace básicamente para obtener estados

financieros de ejercicios futuros.
Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de
incertidumbre, los presupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En
realidad, los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree que
va a suceder en el futuro. De esta forma, la empresa puede tomar decisiones a
tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable.
Componentes de los presupuestos

1. Previsiones de ingresos
El presupuesto de ventas o ingresos suele ser el punto de partida en el que se
basa el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Para obtenerlo se
necesita conocer previamente los objetivos de la empresa y los medios de que
se dispone.
El primer paso es la definición concreta de los ingresos esperados por ventas
(se puede pensar en un crecimiento esperado de las ventas en función de los
clientes, la política de marketing, la situación del mercado o la competencia).
A continuación, se han de especificar los costos necesarios para obtener esos
ingresos. Es decir, el costo de ventas (porcentaje de costo variable sobre el total
de las ventas) y los gastos generales (costos fijos).
El plan de ventas deberá considerar como componentes básicos: objetivos,
tendencias, pronóstico, plan de marketing, presupuesto de publicidad y
promoción, presupuesto de gastos de ventas; devoluciones, rebajas y
descuentos.

2. Presupuesto de producción
Un presupuesto de producción hace alusión a la determinación de las cantidades
a producir y los diferentes costos relacionados con esa producción, partiendo
de una adecuada distribución y asignación de los medios disponibles en las
diferentes actividades de la empresa.
Los componentes del plan de producción serán presupuestos de: materia
prima, compras, mano de obra, costos indirectos de fabricación, inventario de
productos en procesos, inventario de productos terminados y producción del
período.
3. Presupuesto de capital
Consiste en planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el
objeto de maximizar las utilidades de la empresa. Expresa los planes detallados
de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo, y
representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de
ejercicios futuros.
4. Presupuesto de tesorería
Este presupuesto constituye la condición y consecuencia de todos los demás, y
por ello deberá estudiarse en último lugar.
Comprende los siguientes rubros: dinero disponible en caja; dinero disponible
en bancos; títulos negociables; inversiones temporales; cuentas por cobrar;
activos corrientes en general.
La inversión en activo circulante tiene dos componentes principales: la política
de existencias y el crédito a clientes.
5. Resultados. Presentación de los principales estados contables

Una vez definidos todos los datos, se calculan los valores que presentarán las
diferentes magnitudes en el período futuro: balances, cuentas de resultados,
estados de origen y aplicación de fondos, ratios, presupuestos de tesorería.
La información que suministra el sistema presupuestario en los estados
financieros es la verdadera información relevante. Es conveniente analizarla
ampliamente si se quieren tomar mejores decisiones.
6. Control Presupuestario
El control presupuestario tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en
Se debe realizar un análisis comparativo periódico, con el fin de detectar
el cumplimiento del presupuesto, averiguar las causas y buscar las medidas
correctivas para las variaciones significativas.
1. Identificar el programa objeto de trabajo
2. Determinar las metas que se programaron para el período
3. Medir los resultados del programa
4. Analizar las variaciones
5. Tomar acciones correctivas
Las variaciones en el presupuesto comprenden la comparación de dos clases de
datos, los presupuestados y los reales, tomando como punto de referencia los
datos presupuestados.
Otros sistemas de presupuestación

Presupuesto Flexible
Este presupuesto tiene en consideración posibles variaciones en el nivel de
actividad. Contiene provisiones alternativas basadas en cuotas variables de
producción, ventas y otras medidas de actividad. Es un presupuesto sujeto a
cambios a medida que progresan las actividades.
El presupuesto flexible se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados

Presupuesto Base Cero

Este sistema de presupuestación somete a toda actividad a un escrutinio anual
de costos y resultados, obligando a generar posibles alternativas de reemplazo,
para finalmente proceder a la aprobación de las mejores opciones en cada
actividad.
Consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la
total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su origen y no
como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo, exige de cada
responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes, se
expliquen y cuantifiquen debidamente.
La presupuestación de base cero es una relación entre la justificación y la
asignación de fondos. El presupuesto base cero es un proceso de operación,
planeamiento y presupuestación que obliga a cada gerente a justificar por entero
su requerimiento presupuestario, detallándolo a partir de lo más elemental, y le
transfiere el cargo de la prueba en que funda sus derechos de fondos.
Presupuestos con inflación

Al estar expresados los presupuestos en valores monetarios, y siendo la moneda
el común denominador de sus rubros componentes, las variaciones en su poder
adquisitivo dentro de una economía inflacionaria han de vulnerar la eficiencia de
esa función monetaria en la medida que no se tomen los recaudos pertinentes.
Consecuentemente, para obviar las distorsiones que la inflación genera sobre la
valuación del patrimonio de la empresa y sus resultados, surge la necesidad de
adoptar una solución adecuada.
Las soluciones alternativas que se presentan se pueden resumir de la siguiente
manera:
• Convertir los presupuestos a moneda extranjera.
• Mantener los presupuestos en sus valores originales y deflacionar, a los
efectos del control, la información real retrayéndola al momento de la
presupuestación.
• Ajustar los presupuestos en el momento que se proceda a su control,
utilizando las tasas reales de inflación.
• Ajustar los presupuestos en el momento de su emisión, para expresarlos en
valores del futuro, en base a tasas de inflación estimadas.
m3 material
Material básico:
Córdoba, 2000.
• BLÁZQUEZ, M. y PERETTI, M. F. Generalidades sobre el presupuesto.

Córdoba, Universidad Blas Pascal, 2002.
• BURBANO RUIZ, Jorge. Presupuestos: enfoque moderno de planeación

y control de recursos. Colombia, Editorial Mc-Graw Hill, 1990.

• MALLO, Carlos y MERLO, José. Control de gestión - control

presupuestario. Madrid, Editorial Mc-Graw Hill, 1995.
• MATOSSIAN, Pablo La gestión presupuestaria. Buenos Aires, Ediciones

Nueva Técnica, 1975.
• PALOM IZQUIERDO, Francisco. El presupuesto base cero. Objetivo:

despilfarro cero. Madrid, Aosicación para el progreso de la dirección,
1980.
• VINITZKY, Guillermo. Presupuestos con inflación. Buenos Aires, Editorial

Tesis, 1982.
m3 actividades
Control de gestión: Módulo 3 m3 | actividad 1
Actividad 1: "Cambiando los informes para la toma de decisiones"

“Cambiando los informes para la toma de decisiones”
La empresa láctea Ordeñar, dedicada desde hace mas de 20 años a la fabricación de quesos y
La empresa láctea Ordeñar, dedicada desde hace mas de 20 años a la fabricación
manteca de
en quesos
sus distintas variedades,
y manteca en sus cuenta envariedades,
distintas la actualidad con una
cuenta en lacartera de clientes
actualidad con en las
siguientesunacategorías:
cartera de clientes
clientesen del
las siguientes categorías:
tipo minorista, clientes
grandes del tipo (hipermercados)
clientes minorista, y
grandes clientes (hipermercados) y representantes directos en distintas ciudades
representantes directos
del interior del en distintas
país ciudades
y sucursales en del interior
Capital del país
Federal y sucursales
y Gran en Capital Federal y
Buenos Aires.
Gran Buenos Aires.
A continuación se presenta una lista de la totalidad de los artículos que elabora
y vende.
A continuación se presenta una lista de la totalidad de los artículos que elabora y vende.
CÓDIGO RUBRO MARCA ARTÍCULO
1111 QUESOS Ordeñar 1. Cuartirolo x kg
1121 QUESOS Ordeñar 2. Cuartirolo al vacío x kg
1311 QUESOS Ordeñar 3. Queso barra x kg
1411 QUESOS Ordeñar 4. Queso pategrás x kg
1511 QUESOS Ordeñar 5. Roquefort x kg
1522 QUESOS Ordeñar 6. Roquefort x 6 unid
1611 QUESOS Ordeñar 7. Regianitto x kg
1622 QUESOS Ordeñar 8. Rallado x 12 unid
2111 MANTECA Ordeñar 9. Paquete x 100 gr
2213 MANTECA Paisanito 11. Paquete x kg
2211 MANTECA Paisanito 12. Paquete x 100 gr
2221 MANTECA Paisanito 14. Caja X 35 unid.
Las modalidades de pago para los clientes minoristas son de contado o con tarjeta. En el caso de
los grandes clientes y representantes, cuenta con la posibilidad de abrir una cuenta corriente a
nombre del titular de la firma compradora con las siguientes formas de pago:
Cuenta Corriente: FORMAS DE PAGO

2213 MANTECA Paisanito 11. Paquete x kg
2221 MANTECA Paisanito 14. Caja X 35 unid.
Las modalidades de pago para los clientes minoristas son de contado o con
Las modalidades de pago para los clientes minoristas son de contado o con tarjeta. En el caso de
tarjeta. En el caso de los grandes clientes y representantes, cuenta con la
los grandesposibilidad
clientes y de
representantes, cuentacorriente
abrir una cuenta con la posibilidad
a nombrededelabrir una de
titular cuenta corriente a
la firma
nombre delcompradora con las
titular de la firma siguientescon
compradora formas de pago: formas de pago:
las siguientes
Cuenta Corriente: FORMAS DE PAGO

Contado
Cuenta Corriente
30 días
60 días
90 días
Tarjeta de crédito
Visa
Mastercard
Se distinguen
Se distinguen en la empresa
en la empresa cuatro cuatro procesos
procesos productivos
productivos principales
principales para la para la
elaboración de s
elaboración de sus productos. Un producto para ser elaborado requerirá uno o
productos. Un producto
más procesos; para ser elaborado
a continuación detallamos requerirá uno o interviene
en qué procesos más procesos; a continuac
cada uno
de losenproductos:
detallamos qué procesos interviene cada uno de los productos:
Código de
Proceso Productivo
productos
Proceso A 1 a 10
Proceso B 1 a 12
Proceso C 1 a 20
Proceso D 15 a 20
Actualmente,
Actualmente, la empresa
la empresa se encuentra
se encuentra atravesando
atravesando la siguiente
la siguiente situación:
situación:
En las reuniones gerenciales se observa que se pierde mucho tiempo en

En lasdiscusiones y debates que
reuniones gerenciales muchas que
se observa veces
seno conducen
pierde muchoa tiempo
nada. Además, cada y deba
en discusiones
uno presenta su informe con cuadros y gráficos, pero parece un dialogo de
que muchas veces no conducen a nada. Además, cada uno presenta su informe con cuadros
sordos, no existe debate porque nadie se integra a la “conversación del otro”.
gráficos, pero el
Si bien parece un dialogo
problema no es de sordos,
nuevo, no existesedebate
la situación porque ynadie
ha agravado se integra a
hay que
tomar decisiones
“conversación del otro”. contundentes, porque el mercado cada vez presenta más
dificultades para la venta de los productos, como consecuencia de la aparición
Si biendeelunproblema
gran númerono es nuevo, competidores.
de nuevos la situación seA ha
raízagravado y hay
de esto, los que en
debates tomar
las decision
reunionesporque
contundentes, muchaselveces son intensos,
mercado cada vezpero no consistentes,
presenta y suelenpara
más dificultades terminar
la venta de
en acusaciones cruzadas.
productos, como consecuencia de la aparición de un gran número de nuevos competidores. A r
Como
de esto, la política
los debates en de
las la empresamuchas
reuniones se basa en potenciar
veces los recursos
son intensos, humanos
pero no consistentes, y sue
existentes, antes de salir a buscar expertos fuera de ella se presenta el problema
terminar en acusaciones cruzadas.
a todo el personal sin distinción de categorías, a los fines de que todos puedan
aportar ideas sobre posibles soluciones al mismo.
Como la política de la empresa se basa en potenciar los recursos humanos existentes, antes
Ud., que trabaja allí desde hace un tiempo, acaba de tomar conocimiento del
salir aproblema
buscar expertos fuera de
y se pregunta ella seaportar
si puede presenta el problema
alguna a todo
solución. A 1 el personal sin distinción
Después
categorías, a losde pensar
fines un todos
de que momento, comienza
puedan a estructurar
aportar ideas el diagnóstico
sobre posibles de allamismo.
soluciones
situación de la siguiente manera:
Ud., que trabaja allí desde hace un tiempo, acaba de tomar conocimiento del problema y
pregunta si puede aportar alguna solución. AA1
Después de pensar un momento, comienza a estructurar el diagnóstico de la situación de
siguiente manera:
El problema planteado debe ser abordado desde dos perspectivas;
1) Debe estar referido a la necesidad de contar con una metodología
para que las reuniones sean efectivas; por lo tanto, usted ha
realizado los siguientes cuestionamientos:
• Quienes participan en la reunión ¿conocen el tema a tratar con

anterioridad?
• Si es así, ¿asisten con información sobre el mismo obtenida
previamente o recaban los datos una vez que están en la reunión?
• Una vez que comienza la reunión, ¿se establece un orden de
temas y se analiza cada uno de ellos en forma separada hasta agotar
con resoluciones concretas un tema antes de pasar al siguiente?
• ¿Se logra un adecuado clima de debate donde todos participan?
¿Las decisiones son compartidas?
• ¿Existe hegemonía de ciertas personas que dificultan la
participación del resto del grupo?
• ¿Existe un registro de los temas tratados?
2) El segundo punto está referido específicamente a los sistemas de

representación de datos. Aquí usted hace una pausa para reflexionar
sobre supuestos inconvenientes en este punto. A 2
Al finalizar con sus reflexiones, usted le comenta al jefe de su departamento

sobre las cuestiones que ha estado analizando, y él se muestra muy interesado.
Transcurrido un tiempo, recibe un memorandum para que se presente en
la reunión de directores departamentales, a fin de considerar la propuesta
realizada.
Al presentarse en la reunión, comienza a hablarle el gerente general, al que

usted sólo conocía de verlo pasar algunas veces por su oficina y, sin ningún tipo
de preámbulos y llamándolo por su nombre le comenta: “Su propuesta en forma
integral nos pareció interesante, porque fue la única que analizó el tema desde
dos perspectivas, una referida a las formas de hacer la reunión sobre la que
todos trabajaron, y la otra referida al contenido de la misma en lo que a informes
se refiere.
Con respecto a esto último hemos decidido, si Ud. está de acuerdo, sacarlo
de sus tareas habituales por un período a convenir para que se dedique a
tiempo completo a confeccionar un instructivo general para la presentación de
informes. A 3
Tiene Ud. la oportunidad de demostrarnos todos sus conocimientos y habilidades.
Evaluaremos fundamentalmente los siguientes aspectos:
• El grado del esfuerzo realizado
• La capacidad de adaptación de los conceptos teóricos a la realidad de la
empresa
• La forma y claridad con que se presentan las ideas
• El proceso de implementación y adaptación”.

Repase los temas referidos a la metodología de reportes ORDENAR, introducción

a los reportes y metodología de reportes gerenciales, en el texto ORDENAR
citado. También visite la página web www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/
administracion/jorsist y revise los temas que se plantean como introducción a
la metodología. Defina un conjunto de problemas que puede visualizar en este
empresa.
Al igual que en el punto anterior, trate de reflexionar acerca de un conjunto

de aproximadamente 10 interrogantes sobre supuestos inconvenientes que se
pudieran presentar. Le ayudará revisar el texto en lo referido a la Metodología
de Reportes Gerenciales. Una vez finalizado este punto, elabore un informe
resumido con sus conclusiones a los fines de presentárselo a su jefe.
De acuerdo a la aceptación de la propuesta por parte del gerente, comience

con el instructivo que deberán utilizar quienes preparen los informes en base
a la metodología propuesta. Teniendo en cuenta lo analizado hasta aquí de
la lectura del material bibliográfico, elabore un plan de implementación de
dicha metodología en la empresa Ordeñar y explique el porqué de cada etapa
que incorpore en él. Tenga en cuenta que para elaborar los manuales de
procedimiento deberá contemplar las necesidades particulares de cada una de
las siguientes áreas:
• Ventas
• Almacén
• Finanzas
• Contabilidad
• Producción.
A su vez, tenga en cuenta que en cada una de estas áreas se presenta
información de la gestión desde las siguientes perspectivas: Real, Comprometido
y Planificado.
De esta manera podremos tener, por ejemplo, informes de ventas en sus distintas
formas de análisis desde cada una de estas perspectivas, en forma invidual o
integradas.
Piense en algunos tipos de análisis que los gerentes de estas áreas necesitan
realizar y defina los informes que será necesario elaborar para presentar dicha
información. Para ello, defina los interrogantes básicos sobre la información que
utiliza cada área, el encabezamiento de los informes, el contenido y el pie de
página. Explique qué tipo de informe utilizaría en cada caso y por qué.
Trate de contemplar distintos tipos de agrupamiento, con el fin de asegurarse la
posibilidad de realizar múltiples tipos de análisis.
Una vez elaborado todo esto, proceda a escribir el instructivo para la elaboración
de informes, teniendo en cuenta lo siguiente:

• Escriba un capítulo de fundamentación para el uso de la metodología:
ventajas de utilizar ORDENAR y seguir el instructivo.
• Detalle cómo se elabora cada uno de los informes, su definición, para qué
sirven, en qué caso se utilizan los distintos tipos de reportes, las distintas
formas de presentación, cómo se definen el encabezado, contenido y pie de
página, y toda la información que usted considere necesaria incluir para el
manejo de los reportes en cada una de las áreas de la empresa.
• También podrá incluir anexos con los informes que usted haya
Control de Gestión: Módulo 3
prediseñado.
Actividad 2: Posible ascenso
m3 | actividad 2
La empresa manufacturera "Sol S.A.", en la cual usted desempeña funciones para el departamento
de control de gestión,
Posiblese ascenso
encuentra en las etapas de control y evaluación de sus presupuestos del
año 2001 para comenzar con la confección del presupuesto 2002. AA1
La empresa manufacturera “Sol S.A.”, en la cual usted desempeña funciones
para el departamento de control de gestión, se encuentra en las etapas de
control
Su jefe le anuncia quey evaluación de sus días
en los próximos presupuestos
le harán del
unaaño 2001 paradecomenzar
evaluación con yla le
desempeño
confección del presupuesto 2002. A 1
recomienda que haga un repaso de las tareas de confección de los presupuestos, porque
Su eso
seguramente sobre jefe recaerá
le anuncia que
todo el en del
peso losexamen.
próximos días le harán una evaluación de
desempeño y le recomienda que haga un repaso de las tareas de confección
Dado que usted no ha participado en las etapas de confección del presupuesto, por estar su
de los presupuestos, porque seguramente sobre eso recaerá todo el peso del
trabajo más enfocado
examen.hacia el control y evaluación del mismo, su jefe considera que necesitará
estudiar un pocoDado que
sobre lasusted no anteriores.
etapas ha participado
Paraeneso
las le
etapas de confección
recomienda del presupuesto,
que recurra al archivo del
por estar su trabajo más enfocado hacia el control y evaluación del mismo, su
último presupuesto.
jefe AA2
considera que necesitará estudiar un poco sobre las etapas anteriores. Para
eso le recomienda que recurra al archivo del último presupuesto. A 2
Mientras se prepara para se

Mientras la evaluación de la
prepara para desempeño,
evaluaciónelde
gerente de ventas
desempeño, le solicita
el gerente deque le envíe
ventas le
un informe sobresolicita que le envíe
el presupuesto un informe
de ventas sobre de
en función el presupuesto de ventas
la siguiente planilla en función
de ventas dede
reales la la
siguiente planilla de ventas reales de la empresa en el año 2001:
empresa en el año 2001:
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Artículo A 15000 42200 44000 18500
Artículo B 7000 14500 33000 12000
Dicho gerente
Dicho gerente necesita necesita
este informe paraeste informe
reunirse conpara reunirse
el gerente decon el gerente
producción de producción
y con el gerente de
y con el gerente de finanzas a fin de evaluar la incidencia del nivel de ventas
finanzas a fin de evaluar la incidencia del nivel de ventas alcanzado sobre los ingresos y egresos, y
alcanzado sobre los ingresos y egresos, y además saber cómo afectó la variación
además saber cómo afectó
de las la variación
ventas de las
al área de ventas al yárea
producción de deberían
si se producción y si se
haber deberían haber
modificado los
precios en función del comportamiento de los costos.
modificado los precios en función del comportamiento de los costos. AA3
A 3
Como si todo esto fuera poco trabajo, le acaba de llegar un e-mail del comité
ejecutivo
Como si todo esto invitándolo
fuera poco trabajo,aleuna reunión
acaba con la
de llegar ungerencia que
e-mail del se realizará
comité la invitándolo
ejecutivo próxima
semana. El temario de la reunión comprende el tratamiento de la posible
a una reunión con la gerencia
incorporación deque se realizará
cambios la próxima
en las políticas semana.
de la empresa,El orientados
temario dea la reunión
obtener
mejores resultados
comprende el tratamiento en elincorporación
de la posible siguiente ejercicio.
de cambios en las políticas de la empresa,
orientados a obtener mejores resultados en el siguiente ejercicio.
Como esta es la primera vez que lo invitan a participar de una reunión a este
nivel, su jefe le recomienda que se prepare bien, porque según información
extraoficial que él tiene lo estarían evaluando para un posible ascenso, lo que se
Como esta es la primera vez que lo invitan a participar de una reunión a este nivel, su jefe le
concretaría en función de lo que pueda aportar al tema planteado. A 4
recomienda que se prepare bien, porque según información extraoficial que él tiene lo estarían
evaluando para un posible ascenso, lo que se concretaría en función de lo que pueda aportar al
tema planteado. AA4
Encontrará el presupuesto 2001 en el anexo “presupuesto1.exe” IC Los

presupuestos han sido desarrollados en un archivo de Excel. En la primera hoja
de la planilla encontrará los datos presupuestados; esta ha sido confeccionada
de tal forma que introduciendo dichos datos automáticamente se arman los
presupuestos correspondientes.
m3 |actividad 2 |asistente académico 1| IC
información complementaria
1. VENTAS unidades
1.1 CANTIDADES A VENDER Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
VENTAS ARTÍCULO A 20000 40000 62500 17500
VENTAS ARTÍCULO B 7500 15000 32500 10000
1.2 PRECIOS DE VENTA $

ARTÍCULO A 50
ARTÍCULO B 100
2. PRODUCCIÓN
2.1 INVENTARIO FINAL ESPERADO
ARTÍCULO A 20000 20000
ARTÍCULO B 5000 5000
2.2 INVENTARIO INICIAL

ARTÍCULO A 10000
ARTÍCULO B 10000
3. USO DE MATERIALES POR PRODUCTO

3.1 MATERIAL X
INVENTARIO FINAL ESPERADO 16000
INVENTARIO INICIAL ESPERADO 20000
PRECIO UNITARIO (POR USO) 2,5
USO DEL MATERIAL X
PARA ARTÍCULO A 2
PARA ARTÍCULO B 2
3.2 MATERIAL Y
PRECIO UNITARIO (POR USO) 5
USO DEL MATERIAL Y
PARA ARTÍCULO A 0
PARA ARTÍCULO B 2
3.3 MATERIAL Z
PRECIO UNITARIO (POR USO) 10
USO DEL MATERIAL Z
PARA ARTÍCULO A 1
PARA ARTÍCULO B 3
4. COMPRA DE MATERIALES Material X Material Y Material Z

4.1 POLÍTICAS
INVENTARIO FINAL ESPERADO 16000 6000 13000
INVENTARIO INICIAL ESPERADO 20000 5000 15000
PRECIO DE COMPRA 2,5 5 10

5. MANO DE OBRA
5.1 DEPARTAMENTO DE MOLDEADO
HORAS PARA ARTÍCULO A 0,1
HORAS PARA ARTÍCULO B 0,2
TARIFA POR HORA 10
5.2 DEPARTAMENTO DE ENSAMBLE

TARIFA POR HORA 10
5.3 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE

TARIFA POR HORA 10
6. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (CIF) Fijos Tasas x nivel de pción.

MANO DE OBRA INDIRECTA 445000 0,1885
MATERIALES INDIRECTOS 0 1,962
ENERGÍA 98000 0,2
MANTENIMIENTO 90000 1
SUPERVISIÓN 500000 0
INGENIERÍA 360000 0
IMPUESTOS Y SEGUROS 225000 0
DEPRECIACIÓN 500000 0
7. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, VENTAS Y FINANCIEROS

SUELDOS DE PERSONAL 500000
PAPELERÍA Y ÚTILES 75000
SERVICIOS PÚBLICOS 25000
HONORARIOS PROFESIONALES 125000
OTROS 625000
8. GASTOS DE PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS

SALARIO DE VENDEDORES 375000
COMISIONES 100000
PUBLICIDAD 150000
9. TESORERÍA
POLÍTICA DE VENTAS
CONTADO % 70%
CRÉDITO % 30%
SALARIOS
EN EFECTIVO 819000
PRESTACIONES SOCIALES 351000
ADQUISICIÓN DE ACTIVOS
PRIMER TRIMESTRE 600000
SEGUNDO TRIMESTRE 350000

TERCER TRIMESTRE 0
CUARTO TRIMESTRE 50000
INVERSIONES
PRIMER TRIMESTRE 0
SEGUNDO TRIMESTRE 0
TERCER TRIMESTRE 0
CUARTO TRIMESTRE 1500000
SALDO MÍNIMO 100000
PRÉSTAMOS
PRIMER TRIMESTRE 0
SEGUNDO TRIMESTRE 385000
TERCER TRIMESTRE 0
CUARTO TRIMESTRE 0
ABONOS A PRÉSTAMOS
PRIMER TRIMESTRE 0
SEGUNDO TRIMESTRE 0
TERCER TRIMESTRE 385000
CUARTO TRIMESTRE 0
INTERESES (C*r)/t 46200 385000 2 0,24
IMPORTE DE INTERESES
PRIMER TRIMESTRE 0
SEGUNDO TRIMESTRE 0
TERCER TRIMESTRE 46200
CUARTO TRIMESTRE 0
PRESUPUESTO DE VENTAS
DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

I. ARTÍCULOS A VENDER
ARTÍCULO A 20000 40000 62500 17500 140000
ARTÍCULO B 7500 15000 32500 10000 65000
II. INGRESOS POR VENTAS
ARTÍCULO A 1000000 2000000 3125000 875000 7000000
ARTÍCULO B 750000 1500000 3250000 1000000 6500000
TOTAL INGRESOS 1750000 3500000 6375000 1875000 13500000
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Y PUBLICIDAD
CONCEPTO Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

SALARIO DE VENDEDORES 93750 93750 93750 93750 375000
COMISIONES 25000 25000 25000 25000 100000
PUBLICIDAD 37500 37500 37500 37500 150000
TOTAL 156250 156250 156250 156250 625000
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
SUELDOS 125000 125000 125000 125000 500000
ABASTECIMIENTOS 18750 18750 18750 18750 75000
SERVICIOS PÚBLICOS 6250 6250 6250 6250 25000
HONORARIOS 31250 31250 31250 31250 125000
OTROS GASTOS 156250 156250 156250 156250 625000
TOTAL 337500 337500 337500 337500 1350000

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

ARTÍCULO A
INVENTARIO FINAL ESPERADO 10000 15625 4375 20000 20000
MÁS VENTAS PRESUPUESTADAS 20000 40000 62500 17500 140000
NECESIDADES TOTALES 30000 55625 66875 37500 160000
MENOS INVENTARIO INICIAL 10000 10000 15625 4375 10000
PRODUCCIÓN REQUERIDA 20000 45625 51250 33125 150000
ARTÍCULO B
MÁS VENTAS PRESUPUESTADAS 7500 15000 32500 10000 65000
PRODUCCIÓN REQUERIDA 1250 19375 26875 12500 60000
PRESUPUESTO DE USO DE MATERIALES

I. UNIDADES A PRODUCIR
ARTÍCULO A 20000 45625 51250 33125 150000
ARTÍCULO B 1250 19375 26875 12500 60000
II. MATERIALES USADOS EN P/N

MATERIAL X
ARTÍCULO A 2 40000 91250 102500 66250 300000
ARTÍCULO B 2 2500 38750 53750 25000 120000
TOTAL 42500 130000 156250 91250 420000
MATERIAL Y
ARTÍCULO A 0 0 0 0 0 0
ARTÍCULO B 2 2500 38750 53750 25000 120000
TOTAL 2500 38750 53750 25000 120000
MATERIAL Z
ARTÍCULO A 1 20000 45625 51250 33125 150000
ARTÍCULO B 3 3750 58125 80625 37500 180000
TOTAL 23750 103750 131875 70625 330000
PRESUPUESTO DE COSTO DE MATERIALES

CANTIDAD DE MATERIALES UTILIZADOS
MATERIAL X 42500 130000 156250 91250 420000
MATERIAL Y 2500 38750 53750 25000 120000
MATERIAL Z 23750 103750 131875 70625 330000
COSTO DE MATERIALES
METROS DE MATERIAL X 2,5 106250 325000 390625 228125 1050000
KILOGRAMOS DE MATERIAL Y 5 12500 193750 268750 125000 600000
PIEZAS DE MATERIAL Z 10 237500 1037500 1318750 706250 3300000

PRESUPUESTO DE COMPRAS

MATERIAL X
MÁS USO DE MATERIALES 42500 130000 156250 91250 420000
UNIDADES A COMPRAR 48500 135250 143250 89000 416000
VALOR DE COMPRA (SUBTOTAL) 2,5 121250 338125 358125 222500 1040000
MATERIAL Y
VALOR DE COMPRA (SUBTOTAL) 5 26250 208750 240000 130000 605000
MATERIAL Z
VALOR DE COMPRA (SUBTOTAL) 10 295000 1093750 1196250 695000 3280000
VALOR TOTAL MATERIALES 442500 1640625 1794375 1047500 4925000
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

UNIDADES A PRODUCIR
ARTÍCULO A 20000 45625 51250 33125 150000
ARTÍCULO B 1250 19375 26875 12500 60000
HORAS EN PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO MOLDEADO
ARTÍCULO A 0,1 2000 4562,5 5125 3312,5 15000
ARTÍCULO B 0,2 250 3875 5375 2500 12000
TOTAL HORAS 2250 8437,5 10500 5812,5 27000
COSTO MOD DEPTO. MOLDEADO 10 22500 84375 105000 58125 270000
DEPARTAMENTO ENSAMBLE
ARTÍCULO A 0,3 6000 13687,5 15375 9937,5 45000
ARTÍCULO B 0,4 500 7750 10750 5000 24000
TOTAL HORAS 6500 21437,5 26125 14937,5 69000
COSTO MOD DEPTO. ENSAMBLE 10 65000 214375 261250 149375 690000
DEPARTAMENTO EMPAQUE
ARTÍCULO A 0,1 2000 4562,5 5125 3312,5 15000
ARTÍCULO B 0,1 125 1937,5 2687,5 1250 6000
TOTAL HORAS 2125 6500 7812,5 4562,5 21000
COSTO MOD DEPTO. EMPAQUE 10 21250 65000 78125 45625 210000
COSTO TOTAL MANO DE OBRA 108750 363750 444375 253125 1170000
Distribuido así:
En efectivo 76125 254625 311062,5 177187,5 819000
Provisión 32625 109125 133312,5 75937,5 351000

CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE CIF
NIVEL DE PRODUCCIÓN 210000
DESCRIPCIÓN COSTOS FIJOS COSTOS VAR. TOTALES

MANO DE OBRA INDIRECTA 445000 39585 484585
MATERIALES INDIRECTOS 0 412020 412020
ENERGÍA 98000 42000 140000
MANTENIMIENTO 90000 210000 300000
SUPERVISIÓN 500000 0 500000
ARRENDAMIENTOS 360000 0 360000
IMPUESTOS Y SEGUROS 225000 0 225000
DEPRECIACIÓN 500000 0 500000
TOTAL 2218000 703605 2921605
TP= CIF PRESUP./UN. PCIDAS. 13,91 POR UNIDAD
PRESUPUESTO DE CIF
UNIDADES PRODUCIDAS 210000 21250 65000 78125 45625 210000
ELEMENTOS DEL CIF

MANO DE OBRA INDIRECTA (V) 49035,4 149990,6 180277,2 105281,9 484585,0
MATERIALES INDIRECTOS (V) 41692,5 127530,0 153281,3 89516,3 412020,0
ENERGÍA (V) 14166,7 43333,3 52083,3 30416,7 140000,0
MANTENIMIENTO (V) 30357,1 92857,1 111607,1 65178,6 300000,0
SUPERVISIÓN (F) 125000,0 125000,0 125000,0 125000,0 500000,0
ARRENDAMIENTO (F) 90000,0 90000,0 90000,0 90000,0 360000,0
IMPUESTOS Y SEGURO (F) 56250,0 56250,0 56250,0 56250,0 225000,0
DEPRECIACIONES (F) 125000,0 125000,0 125000,0 125000,0 500000,0
TOTAL 531501,7 809961,1 893498,9 686643,3 2921605,0
PRESUPUESTO TESORERÍA
DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 ANUAL

SALDO SEGÚN BALANCE 500000 606123 242162 2488276 500000
INGRESOS ORDINARIOS
CUENTAS POR COBRAR 1250000 4050000
VENTAS DE CONTADO 0,7 1225000 2450000 4462500 1312500 9450000
VENTAS A CRÉDITO 0,3 525000 1050000 1912500 3487500
TOTAL INGRESOS 2475000 2975000 5512500 3225000 14187500
EFECTIVO DISPONIBLE 2975000 3581123 5754662 5713276 14687500
EGRESOS
COMPRA DE MATERIA PRIMA 442500 1640625 1794375 1047500 4925000
PAGO DE MANO DE OBRA 76125 254625 311063 177188 819000
PAGO DE COSTOS INDIRECTOS 406502 684961 768499 561643 2421605
GASTOS ADM. Y VENTAS 337500 337500 337500 337500 1350000
PAGO DE IMPUESTOS 18750 18750 18750 18750 75000
PAGO DE SALARIOS 50000 0 0 0 50000
CUENTAS POR PAGAR 375000 375000 375000 375000 1500000
OBLIGACIONES BANCARIAS 62500 62500 0 0 125000
ADQUISICIÓN DE ACTIVOS 600000 350000 0 50000 1000000
INVERSIONES 0 0 0 1500000 1500000
TOTAL EGRESOS 2368877 3723961 3605186 4067581 13765605
SALDO ANTES DE PRÉSTAMOS 606123 -142838 2149476 1645695 921895

PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO 0 385000 0 0 385000
ABONO A PRÉSTAMO 0 0 -385000 0 -385000
INTERÉS (al 24%) 0 0 46200 0 46200
EFECTIVO AL FINAL DEL TRIMESTRE 606123 242162 2488276 1645695 1645695

Vuelva al material sobre esta unidad y repase las funciones involucradas en la

confección del presupuesto. Analice los presupuestos presentados en función
de lo que dice el apunte. Analice también los datos presupuestados por la
empresa y cómo cada uno de ellos influye en los presupuestos. Practique
redactando un instructivo de cómo se arma, por ejemplo, el presupuesto de
costos indirectos de fabricación (para ello verá que, situando el cursor en cada
una de las celdas con resultados, aparecerá el origen de los datos y la fórmula
utilizada; examine de dónde proviene cada uno de los datos y se dará cuenta de
cómo se armó el presupuesto).
Vuelva a los apuntes de clase y repase las funciones involucradas en las etapas
de control y evaluación del presupuesto. Haga una copia del archivo dado.
Colóquele un nuevo nombre, por ejemplo Presupuesto2, y realice cambios
únicamente en la primera hoja “carga de datos”. Analice las variaciones en los
distintos presupuestos y calcule las diferencias entre lo real y lo presupuestado
en los siguientes conceptos:
• Ingresos por ventas
• Necesidades de producción
• Uso de materiales
• Valor de los materiales
• Costo total de mano de obra
• Variación en el costo por artículo - relación con el nivel de
producción
Escriba sus conclusiones de manera de responder a las necesidades del
gerente de ventas y especifique siempre la fuente de la información (a cuál/es
presupuesto/s accedió para analizar cada concepto).
Para poder aportar ideas relativas al cambio de políticas de la empresa, le

recomendamos que realice variaciones en los precios de los artículos, cantidades
vendidas, salarios, costos, políticas de ventas, y en todos los conceptos que
considere relevantes. Analice cómo afectan estas modificaciones a los distintos
presupuestos. Escriba sus conclusiones y especifique siempre la fuente de la
información (a cuál/es presupuesto/s accedió para analizar cada concepto).

m3 glosario
Análisis del instante: los reportes de Gestión de un momento determinado

son valiosos para la inmediata toma de decisiones. Estos tipos de reportes
son de mucha utilidad para las áreas operativas que tienen que programar las
actividades diarias.
Consultas: para la propia emisión de la documentación de las transacciones se

realizan distintos tipos de consultas, lo que facilita al usuario la emisión en forma
oportuna. Las consultas –que si bien se pueden realizar por pantalla, también
deben tener la posibilidad de ser impresas– están casi siempre relacionadas con
las transacciones.
Control presupuestario: tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en



Informes: se caracterizan por expresar un conjunto de transacciones con

alguna característica homogénea que las diferencia del resto. La diferencia entre
las Consultas y los Informes radica en que las primeras permiten identificar
–de acuerdo a criterios preestablecidos– un conjunto de transacciones, en
cambio los informes o reportes (se utilizan ambas palabras en forma indistinta)
se caracterizan porque siempre existe un proceso de elaboración del dato,
generalmente referido a la sumatoria de conceptos similares.
Listados: las distintas tablas que integran una base de datos que configuran un
sistema, permitiendo y facilitando el posterior registro de movimientos.
Metodología de reportes ORDENAR: la propuesta general está conformada

por 7 tipos diferentes de Reportes, que son: Ordenado, Resumido, Detallado,
Excepción, “N” partes, Absoluto, Relativo. Los tres primeros se expresan a través
de tablas, y los tres últimos a través de gráficos; el reporte del medio (Excepción)
se puede expresar a través de tablas o gráficos.

Presupuesto: es la expresión máxima de la traducción en términos financieros

de los planes de la empresa.
Presupuesto base cero: consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto

que requiere la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de
su origen, y no como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo
exige de cada responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o
existentes, se expliquen y cuantifiquen debidamente.
Presupuesto de capital: expresa los planes detallados de los directivos respecto

a adición de activos, sustitución o reemplazo, y representa bienes comprados
cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros. Sirve para planear
la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar
las utilidades de la empresa.
Presupuesto de producción: determinación de las cantidades a producir y los

diferentes costos relacionados con esa producción, partiendo de una adecuada
distribución y asignación de los medios disponibles en las diferentes actividades
de la empresa.
Presupuesto de tesorería: también llamado de caja o de flujo de efectivo,

consiste en un cálculo anticipado de las entradas y salidas de dinero.
Presupuesto de ventas o ingresos: suele ser el punto de partida en el que

se basa el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Al confeccionar
este presupuesto se tienen un cuenta los objetivos, el plan de marketing, el
pronóstico de ventas y la predicción de los gastos necesarios para llevar a cabo
todo el plan de ventas.
Presupuesto flexible: se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados

Reporte de N partes: es el típico gráfico de tortas, que a los fines de observar

visualmente cada uno de los distintos períodos seleccionados se expresa en
barras, con los valores acumulados de cada uno de los conceptos previamente
seleccionados.
Reporte de Valores Absolutos: tiene por objetivo observar el comportamiento

de un conjunto limitado de variables a través de sus magnitudes en el tiempo.
Reporte de Valores Relativos: tiene por objetivo principal analizar las variaciones
porcentuales de un conjunto de variables en un período dado.
Reporte detallado: es un informe de sumatoria de registros en un período

determinado al menor nivel de desagregación en que se expresan las variables
generalmente referidas al interrogante “qué”.
Reporte por excepción: este tipo de informe se caracteriza porque sólo se

hace presente cuando ocurre un evento que está fuera de lo oportunamente
estandarizado.

Reporte ranqueado: es un informe de sumatoria ordenada de registros para
un período determinado, referido a una variable que puede estar asociada a
cualquier tipo de interrogante.
Reporte resumido: es un informe de sumatoria de registros en un período

determinado a un nivel superior del mínimo nivel de desagregación en que se
expresan las variables generalmente referidas al interrogante “qué”.
Totales Anuales Móviles: se calculan igual que el total de un año X, con la

diferencia de que en vez de los doce meses de un determinado año, se suman
doce meses continuos, independientemente del año.
eva l u a c i ó n
La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se

encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.

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CG - control de gestión

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EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.2

Me es sumamente grato comenzar esta primera relación en la formalidad de la

Detrás de estas líneas hay un docente, investigador y critico, que reivindica la

Estas mismas características son las aptitudes necesarias para transformar el

El instrumental del Control de Gestión de hoy muy difícilmente será el de

Dentro de este contexto se analizarán con un enfoque critico los sistemas de

A continuación se desarrollará el Concepto Moderno de Control de Gestión,

Con este bagaje de conocimientos transferidos desde una perspectiva crítica,

El desafío del contenido y las actitudes para abordarlas están planteados,

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 3

MÓDULO 1: FUNDAMENTOS PARA UN ENFOQUE DEL CONTROL DE

UNIDAD II: EL ENFOQUE DE SISTEMA EN LA GESTIÓN EMPRESARIA

UNIDAD III: LA GENERACIÓN DE INFORMES Y BASES DE DATOS

MÓDULO 2: DIMENSIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE GESTIÓN Y TABLERO

UNIDAD V: TABLERO DE MANDO Y HEXÁGONOS DE UTILIDAD

MÓDULO 3: INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD VII: PRESUPUESTO Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.4

Diríjase a la versión digital para ver el contenido de este mapa conceptual.

• Comprender la función del Control de Gestión en las organizaciones para

• Integrar las registraciones transaccionales como Sistema de Información

• Desarrollar un enfoque crítico ante el cambio y la nueva tecnología, a los

• Conocer y saber aplicar las herramientas más frecuentes de la disciplina

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 5

¿Qué materiales voy a utilizar?

• BLÁZQUEZ, M. Hacia un nuevo enfoque del tablero de mando.

• BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control integrado de Gestión. México,

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.6

Diríjase a la versión digital para ver el contenido de esta información

Generalidades sobre el presupuesto

Objetivo: presentar una visión general sobre el presupuesto y capacitar para

Según MESSUTTI el presupuesto debe concebirse como la expresión concreta

El presupuesto surge como una herramienta moderna de control está relacionado

Los presupuestos son un método principal de la mayoría de los sistemas de

Etapas a seguir en la preparación del presupuesto

1. Preiniciación: en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 7

La confección de presupuestos se hace básicamente para obtener estados

Componentes de los presupuestos:

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.8

5. Resultados. Presentación de los principales estados contables

Otros sistemas de presupuestación

Presupuesto Base Cero

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 9

Presupuestos con inflación

Adaptabilidad: es lo que permite asociar la imagen con la rentabilidad y

Análisis del instante: los reportes de Gestión de un momento determinado

Análisis dinámico: está referido al diagnóstico de un conjunto de intervalos de

Análisis estático: está referido al diagnóstico en un momento determinado, que

Cadena de correspondencia: continuidad de la información en las bases de

EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.10

Combinación: es lo mismo que la permutación, con la diferencia de que se

Concepto específico: está dado por el menor nivel de desagregación que se ha

Concepto genérico: se refiere al nivel de agrupamiento más allá del nivel

Consultas: para la propia emisión de la documentación de las transacciones se

Control de Gestión: sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad,

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): sistema de gestión

Documentación de Transacciones o Procesos: este tipo de salida generalmente

Encabezamiento: título de los reportes. El mismo debe definir: 1) la denominación

Filtrado de bases de datos: proceso que permite separar un conjunto numeroso

Gráficos: se utilizan para representar información correspondiente a varios