structure et de savoir-faire propres à un groupe humain spécifique dans une entreprise qui assurent un code de comportement implicite, la cohésion à l'intérieur de l’entreprise, la manière commune d'aborder les problèmes, et qui expliquent des façons de penser et d’agir » Edgar Morin
2 Composantes d’une culture d’entreprise
1. Les Valeurs:
Réputation Engagement Responsabilité
Orientation client Honnêteté 3 Composantes d’une culture d’entreprise
2.Les Mythes: Sont des récit phares de l’histoire de
l’entreprise, souvent construits autour des héros qui ont présidé aux destiné de l ’entreprise, ou qui ont eu un rôle décisif a un tournant de son histoire.
Chaque entreprise a ses mythes, ses
héros locaux, ses histoires propres, que l’on raconte aux nouveaux arrivant et aux visiteurs.
4 Composantes d’une culture d’entreprise
3.Les Tabous: L’entreprise fonctionne comme une cellule familiale, elle a ses secrets, ses fautes, ses non-dits…
5 Composantes d’une culture d’entreprise
4.Les Symboles:
Représentent l’image de l’entreprise.
Différentiation avec les
autres entreprises.
6 Le Slogan
’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité
d'acheter la même chose que les riches.’’
’’Apporter la santé par l'alimentation
au plus grand nombre.’’
’’Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport.’’ ’’Rendre les gens heureux.’’
7 Composantes d’une culture d’entreprise
5.Les Rites:
Ils sont pratiqués à
l’occasion : d’une mutation, d’un départ a la retraite.
8 Comment se forme une culture d’entreprise
9 Modèles de de la culture d’entreprise
La culture du pouvoir : Toutes les relations sont basées sur le pouvoir.
Ce genre de culture résulte souvent
dans des querelles internes concernant les statuts et les privilèges.
Ces rapports durs et compétitifs
effraient certains employés.
10 Modèles de de la culture d’entreprise
La culture des rôles
définis :
Ce genre de culture se retrouve
surtout dans les institutions gouvernementales. Toutes les tâches, responsabilités et compétences sont reprises en détail dans les règlements et les manuels.
11 Modèles de de la culture d’entreprise
La culture de la répartition des tâches :
Permet une action efficace et laisse de
l'espace à l'improvisation. Les règlements et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis.
Les aspects socio-émotionnels ne
reçoivent pas beaucoup d'attention. Celui ou celle qui ne parvient pas à suivre le rythme sera tout simplement remplacé.
12 Modèles de de la culture d’entreprise
La culture de l'individu:
Ici, l'individu est l'élément central.
L'entreprise est au service des gens, et non l'inverse. On y accorde beaucoup d'attention au développement de vos talents et à la réalisation de vos idées. Cette culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idéalistes.
13 Les limites d’une culture d’entreprise Culture dominante Point aveugle Discipline , respect des Difficulté à prendre des processus , ponctualité, initiatives, professionnalisme, manque d’innovation. obéissance. Créativité, imagination, Farouches rivalités là individualisme. où l’entreprise aurait besoin de plus de solidarité. Capacité à grandir par Limite lorsqu’il n’y a plus de croissance petits externe concurrents à racheter sur le marché. Stratégie reposant sur Faiblesse du marketing et du l’innovation en R&D commercial. 14 Le management interculturel
Définition du Management Interculturel
C’est l'ensemble des stratégies ou modes de gestion
des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs.
15 Le management interculturel
L’activité de management une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat.
L’action de management ne se réduit pas à
l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit.
La culture a de l’intérêt pour le management si, et
seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité.
16 Le management interculturel
L’activité de management Le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus.
La culture aide à comprendre la collectivité.
Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-
jacente au fonctionnement d’un groupe humain.
Associer la culture au management, c’est admettre que
l’entreprise constitue une société humaine à part entière.
L’entreprise à une raison d’être, des objectifs, des contraintes et
le management se consacre à leur réalisation.
17 Manager l’intégration cultuelle
a. la distance hiérarchique Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques suivantes:
le pouvoir est un fait social de base
les rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance
Exemple: les pays méditerranéens, latins, arabes ou latino-
américains ont généralement une forte distance hiérarchique à l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves…
18 Manager l’intégration cultuelle
b. L'individualisme et le collectivisme
Exprime le degré de liberté d'un individu par rapport à un
groupe. Autrement, exprime le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, le degré d'attachement aux valeurs communautaires.
Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes.
Les pays latino-américains, arabes, d'Extrême Orient et d'Afrique sont communautaires.
19 Manager l’intégration cultuelle
c. La dimension masculine/féminine
Il s'agit de savoir si une entreprise est, d'une part, plutôt plus
sensible à des facteurs émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une séparation marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie quotidienne.
Exemple: la féminité se retrouve dans les pays scandinaves et
aux Pays-Bas, mais aussi au Portugal. La France se situe à peu près au milieu de l'échelle mais plutôt du côté féminin.
20 Manager l’intégration cultuelle
d. le contrôle de l'incertitude :
Désigne le degré de tolérance qu'une culture peut accepter face
à l'inquiétude provoquée par les événements futurs. La relation à l'incertitude est différente selon les entreprises. Certaines utilisent des prévisions et des dispositifs pour gérer les événements (comme le principe de précaution en France). D'autres sociétés se font moins de soucis face à l'incertitude.
Exemple: le contrôle de l'incertitude est fortement marqué dans
les pays latins et au Japon mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves.
21 Portrait de culture Le fondateur ; un homme qui avait un rêve !
• Bill Gates : Co-fondateur
emblématique de Microsoft, avec Paul Allen, • l’actionnaire principal • Il voulait voir « un ordinateur sur chaque bureau de la planète, tournant sous Windows »…et qui l’a vu !
22 Portrait de culture Le management :
• Microsoft …une vraie stratégie, et un bon
management. • c’est une entreprise présente dans près de 120 pays, et la même culture d’entreprise se retrouve partout dans le monde. Pour assurer cette homogénéité culturelle, Microsoft mise sur le management : la capacité des managers à diffuser les valeurs et les règles de l’entreprise et à les transmettre. Des standards comportementaux sont encouragés chez les managers : le respect et la politesse, … C’est toute une identité que souhaite pérenniser Microsoft. C’est l’excellence. 23 Portrait de culture Les limites de la culture :
La culture du leader incontournable exercée par Microsoft jusqu'à
l’année 2000 était très efficace
Aux États-Unis en 2000, puis en 2004 en Europe, Microsoft a en
effet été condamné pour abus de monopole
se problème a poussé l’entreprise à se poser la question des
obligations liées à son leadership.
Elle a décidé de changer de culture et de comportement global,
instituant officiellement dans l’entreprise une culture du challenger
