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COURS D’ECONOMIE ET

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
1ère Année

Enseignant : Dr MAIGA N.

Année Académique 2020-2021


Plan du cours
CHAPITRE I : DEFINITION ET MODES D’ANALYSE ..................................................... 4
I. DEFINITION ................................................................................................................. 4
II. CONCEPTS D'ENTREPRISE .................................................................................... 4
III. CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE ............................................................ 5
IV. THEORIES DE L’ENTREPRISE ET DES ORGANISATIONS ................................... 8
V. APPROCHES GLOBALES OU SYSTÉMIQUES ........................................................ 24
1. UN APERÇU DES SYSTEMES ECONOMIQUES ..................................................... 26
CHAPITRE II : INSERTION DANS LE TISSU ECONOMIQUE ....................................... 28
I. Les objectifs stratégiques de l’entreprise ....................................................................... 28
II. L’influence de l’entreprise sur son milieu ................................................................. 29
III. Les caractéristiques du milieu et relation inter entreprises ......................................... 29
CHAPITRE III : L'ACTIVITE PRODUCTRICE ................................................................. 32
a) L'organisation du travail .................................................................................................. 33
b) Outils de gestion.............................................................................................................. 34
CHAPITRE IV : L'ACTIVITE COMMERCIALE ............................................................... 35
a) Connaissance du marché .................................................................................................. 35
b) Les prévisions et politiques ............................................................................................. 35
c) L'action commerciale....................................................................................................... 37
CHAPITRE V : LA LOGISTIQUE ..................................................................................... 39
CHAPITRE (678) VI : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .......................... 41
A. La politique du personnel .............................................................................................. 41
b) Le recrutement ................................................................................................................ 41
c) L'évaluation du personnel ................................................................................................ 42
d) La formation ................................................................................................................... 42
CHAPITRE VII : LE SYSTEME D’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE .................. 44
I. Information et communication interne .......................................................................... 44
II. Les circuits d’information et de communication ............................................................ 45
III. Le système d’information.......................................................................................... 47
IV. La veille informationnelle ........................................................................................... 50
CHAPITRE VIII : LE SYSTEME DE DECISION DANS L’ENTREPRISE ....................... 53
I. Définitions.................................................................................................................... 53
II. La typologie des décisions ........................................................................................ 53
III. La finalité des décisions ............................................................................................ 55
IV. La pratique de la décision ........................................................................................... 56

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Objectifs du cours

L’objectif de cours est de permettre à l’étudiant de situer son activité professionnelle dans le cadre
globale de l’entreprise. De découvrir le milieu de travail qui est le sien et enfin, d’expliquer
les modes d’analyse des différents acteurs et partenaires de l’entreprise. A la fin de ce cours,
l’étudiant doit être capable de :

- mener correctement une réflexion sur les enjeux économiques et sociaux de l’entreprise et à sa
place dans l’économie Burkinabé et la société ;

- maitriser l’enjeu économique sur les modes de fonctionnement de l’entreprise.

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CHAPITRE I : DEFINITION ET MODES D’ANALYSE

I. DEFINITION
L’entreprise dans la théorie économique est une entité dont la fonction est de produire des biens
et services en combinant des facteurs de production. Il existe cependant dans la littérature
une pluralité de concepts et de types d’entreprise. La définition communément acceptée est la
suivante :

L’entreprise est une unité (ou organisation) économique et Juridique autonome combinant
divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et services et distribuant des revenus
en contrepartie de l’utilisation de ces facteurs. En ce sens, les organisations à activités marchandes
constituent des entreprises. En revanche, les entités à caractères non marchands, celles dont la
production n’est pas en principe destinée à une clientèle solvable ne sont pas des entreprises. C’est le
cas des administrations publiques, les organisations à but non lucratif en général, des associations
en particuliers.

II. CONCEPTS D'ENTREPRISE

De la définition de l’entreprise, on peut retenir les trois (03) aspects suivants :

1- L’entreprise est un centre de calcul économique

A l’origine du calcul économique réside la volonté de l’entrepreneur de réaliser une


combinaison rationnelle des facteurs de production celle-ci en intégrant le plus possible les
dernières innovations au plan financier et technologique qui vise à permettre une meilleure
transformation des matières premières en biens et services de consommation intermédiaire ou
finale. Cela suppose un choix judicieux des ressources productives compte tenu de leurs
disponibilités et de leurs coûts de possession. En somme, le calcul économique s’apparente à
un calcul d’optimisation sous contraintes : rechercher la meilleure condition de production
qui, en minimisant les coûts, maximise l’objectif de l’entrepreneur et en particulier le profit
maximum tiré du capital investi.

2- L’entreprise est un système commandé

En considérant l’entreprise comme un système, cela signifie qu’elle se structure autour d’un
certain nombre d’éléments qui entretiennent des relations nécessaires entre eux en vue
d’assurer un fonctionnement régulier de l’unité de production dans son environnement. Le
système réalise des transformations et peut changer d’état dans le cours du temps sous le fait de

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perturbations venues de l’environnement. En tant que système commandé, l’entreprise a des
organes de commande dont le rôle est de décider des actions à mener et choisir les méthodes
et fixer les objectifs, d’apprécier les résultats. Système commandé ou système finalisé,
l’entreprise fonctionne dans un environnement incertain d’où la notion du risque. Ce risque peut
être lié à l’évolution sociale, économique, technologique, politique. Ces perturbations
multiples probables de l’environnement impliquent que le système soit doté d’organes de
prévisions et soit capable de réagir à des imprévus. Le système est appelé à être flexible c'est-à-dire,
à s’adapter continuellement à son environnement.

3- L’entreprise est une organisation1

On entend par là, un groupe de personnes qui œuvrent en commun à la réalisation de certains
objectifs avec des moyens plus ou moins limités. Les personnes membres de l’organisation
sont régies dans leur comportement et dans leur fonction par un ensemble de relations
professionnelles, sociales, un ensemble de rôles et de normes. L’organigramme de
l’entreprise est un schéma par lequel on exprime les relations professionnelles, les rôles,
c'est-à-dire, la structure organisationnelle que celle-ci a mis en place pour mener à bien ses
activités. La bonne marche de l’organisation suppose la résolution des problèmes par la
coordination des activités, l’information et la communication, l’animation (la motivation des
membres).

III. CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE

La technologie utilisée, les caractéristiques de l’environnement réglementaire, économique et social,


la taille de l’entreprise, sont quelques-uns des paramètres conférant à toute firme une spécificité.
Dans la caractérisation des entreprises on a souvent recours à deux (02) types de critères :
économique et juridique.

1- La caractérisation selon le statut juridique

Au sens juridique, la détention de tout ou d’une partie du capital dans une entreprise confère
un droit de propriété sur l’entreprise. Dans chaque pays, il existe un code du commerce ou des
affaires qui réglemente la création d’entreprises et indique les modalités de leur
fonctionnement.

1
Une organisation est un ensemble d’individus ou de groupes d’individus en interaction, ayant un but collectif,
mais dont les préférences, les intérêts et les connaissances peuvent diverger : une entreprise, une administration
publique, un syndicat, un parti politique, une association, etc.

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On distingue selon l’appartenance du capital :

a. Les entreprises publiques : deux types


- Les sociétés d’Etat : le capital appartient en totalité à l’Etat ou à des collectivités
publiques ;
- Les entreprises semi-publiques, semi-privées ou mixtes : le capital appartient en
partie à l’Etat ou à des collectivités publiques et en partie à des personnes privées ;
b. Les entreprises du secteur coopératif : nées au XVIIIème siècle de la volonté de faire
certaines activités économiques dans un régime capitaliste, les coopératives sur le plan
juridique se sont constituées sous la forme de Sociétés Anonymes à capitaux variables divisés
en part sociale. Chaque coopérateur porte une seule voix lors des Assemblées Générales
quel que soit le nombre de parts sociales détenues. Les décisions sont prises à la majorité
simple.
On peut distinguer cinq (05) sortes de coopératives : consommation, vente, achat, production
(ouvrière et de travail), agricole. Les sociétés mutualistes : forme particulière du mouvement
coopératif dans le secteur du crédit et de l’assurance dont l’objectif est de proposer aux
membres des services financiers à des prix inférieurs au prix du marché.
c. Les entreprises privées : le capital appartient en totalité à des personnes physiques ou morales
privées ;
- Les entreprises individuelles : la propriété d’une seule personne physique qui est
responsable de fait de la dette de l’entreprise.
- Les entreprises en société ou sociétés de personnes : Deux ou plusieurs personnes qui
se connaissent et se font mutuellement confiance en sont les propriétaires. Il existe
deux (02) formes de sociétés de personnes : la société à nom collectif dont le nom de
la société est composé à partir des noms des personnes qui l’ont fondé, ces personnes
sont solidairement et indéfiniment responsable de la dette de l’entreprise jusqu’à
concurrence de leur fortune propre et la commandite simple, une société de personnes
qui réunit deux types d’associés : les associés commanditaires qui sont des personnes
dont la responsabilité est limitée au montant du capital apporté, mais n’assurent pas la
gestion de l’entreprise et les associés commandités qui apportent le capital et assurent
également la gestion de l’entreprise et dont la responsabilité de la dette de l’entreprise
est illimité c'est-à-dire jusqu’à concurrence de leurs fortunes propres.
- Les sociétés de capitaux : Dans cette forme juridique, le capital de la société est
partagé en actions ou en part sociale. Les souscripteurs de ces actions ont droit à une

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part du bénéfice proportionnellement aux nombre d’action détenus. On distingue trois
(03) formes de sociétés de capitaux :
- la Société Anonyme (SA) qui comprend une multitude d’actionnaires :
Les actions détenues par les souscripteurs sont librement
négociables, cessibles à la bourse des valeurs. Les membres propriétaires de la SA ont
des droits de vote à l’Assemblée Générale de actionnaires et les décisions sont prises
soit à majorité simple ou planifiée. Tous les actionnaires sont responsables de la dette
de la société au prorata de la valeur des actions détenues. Les principales instances de
direction et de contrôle de la SA sont : le conseil d’administration, le président du
conseil d’administration, le directeur général, les commissaires de comptes et
l’assemblée des actionnaires ;
- la Société Anonyme à Responsabilité Limité (SARL) :
il s’agit d’une forme juridique mixte qui lie à la fois une société de personnes à une
société de capitaux. Les actions ou parts sociales ne sont pas librement négociables, ne
peuvent pas être vendues ni cédées. Les associés délèguent un gérant et lui confient le
pouvoir de gérer la société. Les décisions sont souvent prises à l’humanité. Les
membres fondateurs de la SARL répondent personnellement des dettes de la société
dans la limite des parts sociales détenues ;
- la commandite par action : elle fonctionne
avec deux (02) types d’associés. Les commandités qui sont des actionnaires ayant un
pouvoir de gestion ou de contrôle et sont responsables de la dette et les commanditaires
qui sont des actionnaires sans pouvoir de gestion et ne sont pas responsables de la dette
de la société.

2- La caractérisation selon les critères économiques

Cette caractérisation retient deux (02) critères :

a. Le critère selon le secteur d’activités

Au sens d’une économie nationale on peut classer les activités économiques en trois (03)
secteurs :

Le secteur primaire : activités liées à l'agriculture, la pêche et l'extraction des ressources


naturelles (mines, carrières), chasse, exploitation forestière.

Le secteur secondaire : transformation des matières premières ; il correspond à l'industrie au sens


large.
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Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, hôtellerie,
enseignement, …).

A partir de cette classification on peut dégager quatre (04) types d’entreprises : l’entreprise agro-
Sylvio pastorale (pisciculture, cynégétique), entreprise industrielle (semi-industrielle ou artisanale),
entreprise de distribution de biens matériels, entreprise de distribution de bien immatériels ou
prestataire de services.

b. Le critère selon la dimension

La dimension d’une entreprise peut être mesurée à l’aide de plusieurs indicateurs : les plus
couramment utilisés sont relatifs à l’effectif des salariés qui permet d’apprécier l’importance du
facteur de production travail (les petites entreprises artisanales : moins de 10 salariés, les petites
et moyennes entreprises : 10 à 500 salaries, les grandes entreprises : plus de 500 salariés), le
Chiffre d’Affaires qui mesure la part de marché de l’entreprise, la Valeur Ajoutée qui mesure la
richesse créée à l’intérieur de l’entreprise, les Capitaux propres qui mesurent entre autre
l’importance des fonds apportés par les propriétaires et le Résultat de l’entreprise qui traduit la
rentabilité de l’entreprise etc.

On pouvait aussi procéder à un classement par Branches 2 d’activités ou par Filières 3 de


production.

IV. THEORIES DE L’ENTREPRISE ET DES ORGANISATIONS

Comment définir la théorie des organisations ?


La théorie des organisations est née au début du XXème siècle et s’est développée au cours
des années 1930. Elle trouve ses origines, dans un premier temps, dans la réflexion des
praticiens de l’entreprise (dirigeants ou ingénieurs), et par la suite, d’universitaires qui
appartiendront à diverses branches des sciences humaines, et qui s’intéresseront aux
comportements de l’individu. Devenue une discipline scientifique autonome, la théorie des
organisations est constituée d’un ensemble de concepts, de méthodes et d’outils de gestion,
regroupant plusieurs grands courants de pensée, dont chacun offre une approche différente de
l’organisation de l’entreprise.

2
Branche : Ensemble d’entreprises qui produisent une même catégorie de biens.
3
Secteur : Ensemble d’entreprises ayant la même activité principale.

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De grands auteurs comme Frederic Winslow Taylor (1856-1915) et Henri Fayol (1841-
1925), qui appartiennent à l’école classique des organisations, vont poser les premières bases de la
théorie moderne des organisations.

Quels sont les grandes écoles de la pensée de la théorie des organisations ?

Depuis le début du XX e siècle dix écoles se sont succédées et portées pour la plupart par des
Chefs d’Entreprise, ingénieurs, consultants,…. Ces écoles sont les suivantes : l’école
classique, l’école des relations humaines, l’école mathématique, l’école des systèmes sociaux, l’école
sociotechnique, l’école néo-classique, l’école de la théorie des systèmes, l’école de Mintzberg,
l’école de la culture d’Entreprise, et l’école du changement organisationnel, de la flexibilité, de la
valeur, de l’efficacité.

Trois grands courants de pensée sont à l’origine de ces écoles

- Le courant de pensée empirique qui se réfère aux praticiens, aux dirigeants


d’entreprise et aux ingénieurs ;
- Le courant de pensée qualitatif qui, dans le contexte de l’entreprise, met l’homme au
centre de sa réflexion;
- Le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique.

Pour ce qui nous concerne, dans ce présent cours, nous ne traiterons que des grandes écoles. Les
premières approches mettent l’accent sur les conditions matérielles du fonctionnement de
l’entreprise. À cette catégorie d’approches, on peut rattacher trois écoles : l’école classique, l’école
mathématique et l’école néo-classique.

1. L’ECOLE CLASSIQUE (1900)


Elle concerne les 1ers auteurs qui, au début du siècle, ont posé les bases de la science des
organisations en réponse aux exigences nouvelles engendrées par l'émergence de la société
industrielle. Les seules organisations véritablement hiérarchisées étaient, au XIXème siècle,
l'armée et l'église. Sa réflexion se construit autour de ces deux (02) modèles dans le
contexte :

• Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mécanisation de
plus en plus grande du travail.

• Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des équipements et des
effectifs à gérer.

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• Urbanisation de plus en plus répandue de la société, demande de produits standardisés de
première nécessité. L'exode rural pousse vers les villes une main d'œuvre peu ou pas qualifiée mais
prête à accepter des conditions de travail difficiles en échange d'un salaire de subsistance et de l'espoir
de grimper à l'échelle sociale.

• le contexte intellectuel est favorable au développement des sciences exactes (elles vont sauver
le monde) et à la croyance dans l'efficacité absolue des modèles rationalistes et du progrès
technique.

a. Les hypothèses implicites de la pensée classique

• Le postulat mécaniste : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces.
Les ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global.

• Le postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui


peuvent être dominés par l'esprit de l'organisateur

- Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtrise les processus
industriels.

- Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître
parfaitement : l’individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités ; Il est naturellement
paresseux et fraudeur ; Il n'est motivé que par le salaire.

b. Quels sont les principes de la pensée classique ?

Les quatre (04) grands principes qui président à la pensée classique.

- L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit être hiérarchisée (cf. : l'armée, l’église) ;


L'autorité est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons
inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants.
- Le principe d'exception : les subordonnés s’occupent des taches routinières. Seuls
les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.

- L'unicité de commandement : on ne doit dépendre que d'un seul chef (cf. : L'armée)
- Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en gestes et opérations très simples
facilement assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide.

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c. Quels sont les avantages de ces techniques ?

Ces techniques présentent les avantages suivants :

• Mesure facile de la productivité d'un ouvrier


• Rémunération de l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

L’école classique s’est développée dans deux directions : l’Organisation Scientifique du


Travail (OST) et l’organisation administrative du travail.

1.1. LES GRANDS AUTEURS DE L’ECOLE CLASSIQUE


1. Taylor et L'O.S.T. (1856-1915)

Taylor en 1911 a jeté les bases de la théorie des organisations. Il a émis l'idée que la direction d'une
entreprise est une « science », au même titre que celle de l'ingénieur que l’on apprend, et non un
don propre à certaines personnes. Il part du principe qu’il faut augmenter le rendement de
l’organisation dans le même temps de travail, sans aggraver les conditions de travail des ouvriers
mais en les rendant moins pénibles et surtout en octroyant un salaire plus élevé en échange de cette
production supplémentaire.
Taylor réorganise le processus productif selon une double division :
• Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la
Direction. L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser.
• Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes élémentaires

Taylor, de par ses travaux, a mis en place tout le concept du service organisation et ouvert
l’entreprise aux chercheurs des sciences humaines et aux études sur le comportement de
l'homme au travail.

Quelques restrictions cependant apparaissent :

- L’organisation est vue comme un univers clos sans tenir compte de l’interaction avec la
société dans laquelle elle se trouve.

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- La science de la direction n'est qu'une science du travail.
- L’ouvrier est considéré comme auxiliaire des machines, avec sa seule force physique
dans l’exécution des tâches de production routinières et dont la seule motivation est de gagner plus
d'argent.
Taylor a rendu possible l'essor des travaux sur l'automation, et les aspects répétitifs du travail humain
mais a complètement négligé les sentiments de l'ouvrier, sa dimension psychologique et
psychosociologique dans le travail.
Né, de l'analyse des tâches les plus simples, le taylorisme ne s'applique pas au travail
intellectuellement complexe comme : Prévoir le lancement d'un produit sur le marché ou diriger
une équipe de chercheurs scientifiques qui relèvent d'une typologie d'activités qui obéit à des lois
différentes de celles qui régissent les travaux manuels routiniers.

NB : Taylor s'était bien rendu compte du caractère abrutissant du travail ouvrier et, en
contrepartie, il préconisait que ce travail soit correctement payé et que les ouvriers puissent
accéder à la société de consommation par une redistribution équitable des gains de
productivités ainsi réalisés.

Cet aspect social de la pensée taylorienne est resté dans l'ombre, dans la mesure où il fallut
attendre Ford pour une réelle mise en application de ces principes sociaux. Ce n'est pas Taylor
qui a inventé la parcellisation des taches, ni la séparation entre l'exécution et la conception
(cf. l'industrialisation de l'Angleterre du XIXème à Karl Marx et " Le capital ") mais c'est lui qui
a systématisé ces techniques pour donner un modèle scientifique de l'organisation des
entreprises au XXème siècle.

2. Henry Ford (1863-1947)

Le mérite de Ford a été de mettre en application les idées de Taylor et cela dans deux (2)
domaines qui ont contribué à la naissance du " Fordisme " :

- Le développement du travail à la chaîne : Idée de génie car ce n'est plus l'homme qui fixe
la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'être
éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine dira Charly Chaplin dans ouvrage "
les temps modernes ".
- L'application sociale de la pensée de Taylor : Les ouvriers de Ford sont les mieux payés
des États-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, justement, que les
premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.

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3. H. Fayol4 et l’OAT. (1841-1925)

Il est considéré comme le père du management, Fayol s’est préoccupé de l’administration de


l’entreprise. Selon lui, l’organisation administrative du travail (OAT) peut se résumer aux
cinq verbes : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler (POCCC). Ces
éléments résument, en fait, la fonction principale de la direction générale de l’entreprise.
Directeur d'une société minière à Decazeville, il a publié un livre intitulé " L'administration
industrielle et générale (1916) " dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l'entreprise :
1. Technique : production, transformation, fabrication
2. Commerciale : achat, vente, échanges
3. Comptable : la tenue des comptes et les statistiques.
4. Financière : recherche et gérance des capitaux.
5. Sécuritaire : protection des biens et des personnes.

6. Administrative : décomposée en 5 opérations (POCCC) et fondée sur les 14 principes


suivants :
1- division du travail 8- centralisation
2- autorité et responsabilité 9- hiérarchie
3- discipline 10- ordre
4- unité de commandement 11- équité
5- unité de direction 12- stabilité du personnel
6- subordination à l’intérêt général 13- initiative
7- rémunération équitable du personnel 14- union du personnel

L'apport de Fayol repose essentiellement sur l'organisation administrative de l'entreprise


(Taylor était plus concerné par l'aspect technique). Il insiste sur la nécessité dans laquelle se
trouvent les responsables d'organisation d'acquérir une formation administrative.

Sa théorie représente donc un progrès par rapport au taylorisme en ce sens que :

- Elle n'est pas seulement une science du travail (comme chez Taylor),

4
Henri Fayol, Ingénieur français, diplômé de l’Ecole des Mines de St Etienne6 Premier théoricien à s’être
préoccupé de l’administration des entreprises. Ouvrage clé : Administration industrielle et générale en 1916

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- Elle traite de l'organisation humaine, qui n'a plus pour seule fin le rendement, mais le
meilleur fonctionnement global de l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les
dirigeants que les exécutants.

- Il s'agit d'effectuer la rationalisation d'un tel ensemble. À cette fin, il est essentiel de
dresser des « tableaux d'organisation » qui permettent de saisir d'un coup d'œil l'ensemble de
l'organisme, les services, leurs structures et la filière hiérarchique.

- C'est par l'étude minutieuse de ces tableaux, ancêtres de ce qu'on appelle aujourd'hui
l'organigramme, qu'on découvrira tous les défauts d'organisation, ou qu'on décèlera l'absence d'unité
dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol. (Structures
hiérarchique, fonctionnelle, staff and line, divisionnaire, matricielle).

Quelles sont les limites du modèle de l’école classique ?

Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes mêmes :

• La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive :


Absentéisme, " turnover " important.

• Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important à conflits sociaux de


plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement.

• Le taylorisme devient également de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par


l'homme.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles


approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

Les secondes approches, humanistes, visent la recherche de l’intégration de l’homme dans


l’analyse de l’organisation de l’entreprise et centrée sur la motivation en dehors de la
perspective de récompenses pécuniaires.

2. ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930)

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Contexte

L’école des relations humaines est née dans le contexte de la crise de 1929, marqué par un
mouvement de contestation, l’évolution des techniques de production et la naissance d’une
nouvelle science : l’ergonomie dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme en réaction
aux insuffisances de l’école classique qui réduisent l'homme au niveau de la machine, l'idée qui
émerge est qu’au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail va
augmenter.

Les principes de cette école peuvent être résumés ainsi :

- L’organisation doit tenir compte, non seulement de l’enchaînement logique des


opérations, mais aussi du désir des employés vivant comme des êtres humains dans
l’entreprise.
- Les deux types d’organisation formelle et informelle cohabitent dans l’entreprise.
- L’organisation est considérée comme une forme de société qui a une identité propre,
distincte du projet pour lequel elle a été identifiée.

L'initiateur de ce mouvement est Elton Mayo6 (1880-1949) qui a travaillé essentiellement sur des
thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports humains
à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée
durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy à Cicero, du coté ouest de Chicago, dans
l’atelier Hawthorne, une usine de fabrication de téléphones.

Il a mené une expérience pratique sur six (06) ouvriers dans un atelier de bobinage en
changeant à plusieurs reprises les conditions de leur travail dans l’atelier (Éclairage, temps de
repos, rémunération, horaires ....... ) et ceci, en expliquant à chaque fois les raisons du
changement proposé et avec l'accord unanime des 6 ouvrières. Il remarque qu’à chaque
changement la productivité du travail augmente, y compris quand on revient aux conditions
initiales. Conclusion : les changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de
productivité. C’est donc plutôt l'attention et la considération dont ces ouvrières ont bénéficié
pendant cette expérience qui sont les raisons. Parti d'une hypothèse taylorienne sur le lien
entre les conditions matérielles du travail et la productivité, Mayo a découvert l'importance du
climat psychologique et des modalités du commandement sur le comportement au travail.

6
Elton Mayo Enseignant de logique, philosophie et de psychologie. Ouvrages « Democraty and freedom”,
MacMillan en 1929, “The human problems of an industrial civilisation”, Routledge Kegan en 1949, “The
political problem of industrial civilization” Haward Unversity en 1947 15
Il insiste sur la nécessité de prendre en considération le désir des travailleurs, qui n'est pas
seulement d'améliorer leurs conditions matérielles d'existence, mais d'être socialement
reconnus, d'exercer un travail valorisé, d'avoir de bonnes relations avec leurs supérieurs
hiérarchiques.

Les principales contributions de l'école des relations humaines

• La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique
mais par sa capacité sociale

• Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des
ouvriers
• La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail
• Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent
aux directives de la hiérarchie.
Malgré cela l'école des relations humaines ne remet pas fondamentalement en cause la
prééminence de la Direction Générale (donc la division verticale du travail) et n'est pas, en ce sens,
une véritable contradiction du système taylorien.

1. Abraham Maslow (1908-1970)

MASLOW a proposé une célèbre classification pyramidale des besoins (05) :

1- Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)


2- Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions
extérieures)
3- Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)
4- Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se respecter soi-même)
5- Les besoins d'accomplissement (création artistique, littérature, altruisme ...)

Pour l’Entreprise, il y a une triple (03) utilité dans la théorie des besoins :

Pour les responsables d’Entreprises, cela les incite à réfléchir sur les besoins du personnel ; La
Fonction marketing (étude des besoins des consommateurs) ; La Gestion des ressources
humaines.

16
2. Douglas MAC GREGOR 8(1906-1964) : Théorie X contre théorie Y

Mac Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui
reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les raisons suivantes

• La théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église...) qui ne sont plus du tout
adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale)

• la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle évolue
(environnement économique et politique, concurrence ....... ). Les hypothèses concernant les
comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les
responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...)

• La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est qu'un
outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.

Il propose donc une théorie du management (Théorie Y) comme alternative qui repose sur les
postulats suivants :

• Il n'existe une aversion du travail que pour le travail ennuyeux : donnez un travail
intéressant à quelqu'un dégouté pour qu’il en retrouve immédiatement le goût.

• Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : l'homme recherche la


satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces objectifs
sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...), il recherchera les responsabilités et ne les
rejettera pas.

• Ainsi mis en confiance, de nombreux individus font preuve de créativité

Le principe central qui découle de la théorie Y est celui d'intégration : la création de


conditions telles que les membres de l'organisation puissent atteindre leurs propres buts avec
le plus de succès en dirigeant leurs efforts vers la réussite de l'entreprise et faire en sorte que
le contrôle, au lieu d'être exercé par la direction, le soit par les travailleurs eux-mêmes.

17
3. L’ECOLE NEOCLASSIQUE (1955)

La théorie des organisations de l’école néo-classique est l’émanation de travaux d’Ingénieurs,


de psychologues, de mathématiciens et de sociologues qui ont élaboré des concepts et des
outils qu’ils considéraient comme applicables à toute entreprise. Les principaux chefs de file
de cette école sont : Alfred Prichard Sloan (1875-1966), Octave Gelinier (1916), Peter
Ferdinand Drucker (1909).

Elle se situe dans le prolongement de l’école classique. Son approche est à la fois :
- normative : élaboration de normes claires et simples, praticables, dans toute organisation ;
- pragmatique : orientée vers l’action pratique et l’efficacité.

Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont les suivants :

- Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui qui mesure
l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux, sociétal...) restent subordonnés
à l'accomplissement prioritaire du profit.

- L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique : " Le management est, en


fait, la fonction essentielle et capitale de notre société " affirme P. Drucker. Par contre, son
rôle quant à la répartition équitable de cette même richesse, est largement passé sous silence.

- Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des techniques
distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique). Par exemple la décentralisation et la
fameuse DPO (Direction Par Objectifs).

Même si ce courant a fait siens certains aspects de l'école psychosociologique


(l'enrichissement des tâches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du
management des hommes, repose encore beaucoup sur un "darwinisme" social : Chaque
individu lutte pour sa survie : les meilleurs accèdent aux postes clefs, les moins performants
sont éliminés.

1. Alfred P. Sloan (1875-1966)

SLOAN passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33ans comme Directeur
général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ". Il est
connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation, en
appliquant 4 principes simples :

18
1. Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique,


publicité, conception des voitures ...)

3. La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.

4. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée «
consultative ment » dans les autres divisions.

Pour lui, la décentralisation est le moyen efficace pour procurer initiatives, responsabilités,
efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.

2. Octave GELINIER (1916-2004)

C’est un Ingénieur français qui a été directeur de la CEGOS (bureau d’études).


Il énonce deux (02) règles de base pour l’efficacité des entreprises : concurrence et
innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine.

Il conserve l’idée fondamentale de l’école classique que la science de l’organisation doit


aboutir à formuler des principes clairs, simples, pratiques et valables pour tout système
organisationnel avec la prise en compte de la dimension humaine de l’école des relations
humaines qui consiste à introduire des facteurs motivationnels nécessaires pour
l’amélioration de la productivité.

Pour que l’entreprise soit efficace, il définit les tâches que doit assumer la direction générale :
définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.

- La politique générale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ;

- La structure des responsabilités qui, pour être efficace, doit :


- Être légère, pour éviter la multiplication des niveaux d’autorité ;
- Minimiser le volume des communications ;
- Avoir des organes pourvus d’objectifs mesurables.

4. LA PENSEE JAPONAISE

Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont américains. Il s'agit de
Joseph JURAN (1904-) et d'Edward DEMING (1900-1993) qui sont les inventeurs du
concept de " qualité totale ".

19
Ne trouvant que peu d'écho dans leur propre pays, encore empreint de l'esprit de TAYLOR dans
l'immédiat après-guerre, c'est au Japon que ces deux consultants développèrent ces concepts "
qualité ".

Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d'avoir défini une méthodologie
permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables induisant la qualité, construisant par-
là, un outil d'évaluation financière de la qualité.

JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les différents niveaux d'activité de
l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualité " que sont : planification, contrôles
et améliorations techniques permanentes.

S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigéo SHINGO sera à l'origine de plusieurs concepts
de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut considérable.
Les trois techniques de base de pensée japonaise :

1- Le système Poka-Yoke : zéro défaut, zéro contrôle. Il préconise en effet la mise en place de
systèmes de contrôle " en continu " à l'issu de chaque étape du processus de production. Ceci
permet de réduire considérablement les coûts engendrés par les produits finis défectueux,
et engendre une production tellement fiable qu'elle rend (théoriquement) inutile tout contrôle final
du produit fini.

2- La flexibilité. SHINGO pense que l'avenir appartiendra à des systèmes productifs


extrêmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de goût, à de nouvelles
technologies etc.

Il définit l'organisation occidentale des systèmes productifs de la façon suivante : Grandes


séries, Stocks importants, Temps d'adaptation des fabrications à une nouvelle technologie très long,
Méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts, Recherchant toujours
l'augmentation des cadences.

Selon lui, les raisons de la plus grande compétitivité des entreprises japonaises sont les
suivantes : Petits lots, et même pièce par pièce, Pas ou très peu de stock, Contrôle à la source des
défauts et des pannes. Privilégier la productivité de l'homme au travail par le dialogue et la
responsabilisation ; Organisation évolutive des processus permettant une intégration " en continu
" de nouvelles technologies.

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3- Le système SMED (single minute exchange of die = changement d'outillage en moins
de 10 minutes). L'une des obsessions de SHINGO était la panne. Il ne pouvait accepter qu'une
panne bloque l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre
de procédés techniques qui vont permettre de réduire, en toutes circonstances, les temps de réparation,
passant de plusieurs heures à quelques minutes.

V. APPROCHES GLOBALES OU SYSTÉMIQUES

Ces approches considèrent l’entreprise dans sa globalité comme un "système", et s'efforcent


d'intégrer ses différentes dimensions (techniques, humaines, …).C’est un cadre conceptuel
développé pour comprendre les phénomènes dans leur intégralité, permettre d’étudier les
interrelations plutôt que les éléments individuels et d’observer les processus de changements.
Ces approches mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les différentes fonctions de
l'entreprise qu'à l'intérieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-même et son
environnement.

Un système peut se définir comme un «ensemble d’éléments en interaction dynamique


organisé en fonction d’un but». De cette définition, un système peut se caractériser par les
éléments suivants :

- une frontière qui le délimite par rapport à l’environnement dans lequel il est plongé ;
une finalité ou l’intention d’atteindre un objectif fixé ;
- son évolution dans le temps (passé, présent et à venir) ;
- son organisation c’est-à-dire sa structure (les éléments qui le composent et les
relations qui les relient) ainsi que ses processus.

La représentation de l'entreprise comme un système permet, notamment, grâce au


recensement et à l'analyse des flux d'entrée et de sortie, d'élargir la notion d'environnement sur
lequel toute organisation productive est nécessairement ouverte (marchés des biens et services,
marchés des capitaux, bourse des valeurs).

Un système est dit ouvert s’il est en interaction avec l’environnement qui l’entoure. Les
flux échangés avec l’environnement peuvent être des flux de matières, des flux monétaires,
des flux d’énergie ou des flux d’information. Ces flux sont régulés, à la frontière du système
par des boucles de rétroaction. Les flux d’information sont importants puisque ce sont eux qui
permettent à l’entité de s’adapter aux modifications du milieu dans lequel elle est plongée afin
d’assurer sa survie. Ces adaptations se font par rétroactions à la frontière du système. Dans
cette optique, toute influence est à la fois cause et effet. Ainsi toute action, conséquence d’une
situation observée, modifie les hypothèses qui ont conduit à sa mise en œuvre.

21
La conception systémique s'efforce ainsi de dépasser les conceptions parcellaires des
approches traditionnelles : matérialistes (classique et néoclassique) et humanistes. Elle conçoit
l'entreprise comme un agencement de sous-systèmes (technique, économique, humain, social, etc.)
dont la cohérence et l'adéquation avec les caractéristiques de l'environnement doivent garantir sa
compétitivité.

1. UN APERÇU DES SYSTEMES ECONOMIQUES


De façon générale, le système économique est conçu comme étant un ensemble de structure
économique, institutionnelle, Juridique, sociale, mentale organisé par une société en vue de
réaliser la poursuite des objectifs économiques qui sont essentiels à l’épanouissement collectif et
individuel de ses membres. On distingue cinq (05) principaux systèmes économiques
historiquement vécus :
1.1. Système économique fermé
C’est l’exemple du système ou domaine féodal de l’économie où l’activité économique est
orientée vers la satisfaction des besoins de ceux qui vivent sur le domaine. Les débouchés de
production sont limités à domaine précis dont le chef a la pleine disposition des moyens de
production et procède à la redistribution du produit.
1.2. Système économique artisanal (préindustriel)
C’est un système en vigueur dans certains pays européens dans le XIVème -XVème.
L’organisation Juridique, économique et sociale se caractérise par la propriété privée des
moyens de production qui sont entre les mains d’artisans indépendants constitués en corps de
métier.
1.3. Système d’économie capitalistique
Ce système caractérise depuis le XVIIIème siècle la plupart des pays d’Europe Occidentale et
des Etats-Unis. L’esprit de l’activité économique est la recherche de profit individuel ;
l’organisation juridique et sociale se caractérise par la propriété privée des moyens de
production ; la liberté d’entreprise ; la neutralité de l’Etat dans l’activité économique.
1.4. Système économique collectiviste (communiste, socialiste)
Ce système a été en vigueur dans l’ex Union Soviétique par d’ex élus socialiste d’Europe. On
le retrouve en Chine Populaire, à Cuba, en Corée du Nord. L’esprit de ce système est de se
substituer à la recherche du profit individuel dans le système capitaliste, la recherche de
l’intérêt collectif qui passe par la satisfaction intégrale des besoins de la population.
L’organisation juridique et sociale se caractérise par l’appropriation collective des moyens de
production.
22
1.5. Système d’économie corporatiste
Ce système a été vécu dans certains pays les périodes de guerre et de crises sociales majeures.
Il a été institué essentiellement pour permettre à l’Etat d’organiser la vie politique et sociale dans un
environnement marqué par des risques de bouleversement de la situation nationale sur
tous les plans. Ainsi, les moyens de production restent propriétés privés et l’Etat joue un rôle
d’arbitre et oriente les activités en vue de ce qu’il appelle l’ « intérêt général » (l’intérêt
supérieur de la nation). Au-delà, l’organisation Juridique et sociale se caractérise par le
regroupement de personnels (corporation) dans lesquels sont élaborées des règles qui régissent
l’activité économique sous le contrôle de l’Etat.
Cependant les deux systèmes économiques qui ont le plus marqué l’économie mondiale
demeure l’économie de marché (au départ mécaniste et maintenant systémique) et
l’économie planifiée (humaniste) sur lesquels reposent la plupart des approches théoriques de
l’entreprise.

CHAPITRE II : INSERTION DANS LE TISSU ECONOMIQUE


L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Pour son insertion dans le tissu économique, la stratégie de l’entreprise est l’aspect le plus
important. Elle englobe la définition des finalités, le choix des politiques et à l’élaboration des plans
essentiels à l’accomplissement de ces finalités.

I. LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE


La finalité, le but suprême de l’entreprise est sa survie dans l’environnement. Cependant, cette finalité
n’est pas toujours directement exprimée, elle va se traduire par un système d’objectif hiérarchisé
distinguant les objectifs généraux et spécifiques.
Les principaux objectifs poursuivis par l’entreprise dans son environnement sont au nombre de
quatre (04) :
1. Objectif de rentabilité des capitaux
C’est le premier objectif poursuivi par toute entreprise privée en économie de marché. On le
Mesure par le rapport suivant :
RF = (Bénéfices après impôts / Capitaux investis) *100

23
2. L’objectif de prestige et de pouvoir
Lorsque l’entreprise grandit, la rentabilité ne constitue plus un objectif principal de la part des
professionnels de la division. Ces derniers poursuivent plutôt des objectifs plus nobles, de
prestiges personnels à travers la croissance de l’entreprise. L’image de la marque, la haute
technicité de la production sont de nature à conférer un pouvoir dans la société aux dirigeants.
3. La stabilité et la sécurité
L’objectif est de diminuer sa vulnérabilité par rapport à son environnement concurrentiel. Pour
ce faire, elle recherche de l’autonomie financière, l’autonomie à l’égard des fournisseurs et à
l’autonomie technologique. La flexibilité demeure la condition de réalisation de l’objectif de stabilité
et de sécurité, capacité à s’adapter à l’environnement.
4. L’efficacité et la responsabilité sociale
Ce sont des objectifs en principes poursuivis par les entreprises publiques. Cependant, les
entreprises privées les invoquent le plus souvent comme faisant partie de leurs activités au nom de ce
qu’elles appellent « Entreprise citoyenne ».
Parmi les objectifs qui entrent dans ce cadre, on peut citer :
- Les objectifs socioéconomiques : créer de nouveaux emplois, industrialiser ou reconvertir
les activités d’une région, fournir de produits en quantité et qualité jugés nécessaires au bien
être de la population

- Les objectifs d’indépendance nationale : réduire les importations par la production locale de
produits similaires, développer des exportations par la conquête du marché extérieur,
participer à la formation du personnel dans le pays.
II. L’INFLUENCE DE L’ENTREPRISE SUR SON ENVIRONNEMENT
L’environnement de l’entreprise est tout ce qui lui est extérieur et qui a une influence plus ou moins
déterminée sur les relations stratégiques de celle-ci. On peut distinguer un certain nombre
d’aspects :
1. Les aspects d’ordre physique et géographique (coûts lié au lieu et l’accessibilité)
2. Les aspects d’ordre technologique (savoir-faire)
3. Les aspects d’ordre socioculturel (les goûts, les préférences, les mœurs..).
4. Les aspects Juridico-administratives (textes et lois, ou décisions administratives).
6. Les aspects d’ordre écologique (protection de l’environnement).

III. LES CARACTERISTIQUES DU MILIEU ET RELATION INTER


ENTREPRISES
24
L’environnement de l’entreprise comporte un certain nombre de propriétés dont les plus
essentielles sont : La dimension (l’environnement de l’entreprise peut se limité à une
région, le territoire national, ou l’international), la complexité, la turbulence, l’hostilité.
L’hostilité de l’environnement est l’ensemble des risques liés notamment à l’attitude des
concurrents mais aussi des fournisseurs, du personnel, de la société civile, du pouvoir
politique.
1. Les relations de la concurrence
A l’exception des cas particuliers de monopole, l’entreprise a en général un concurrent par
rapport auquel elle doit se définir. Le système concurrentiel est très complexe et difficile à
délimiter.
Les différents types de concurrence qui s’exercent sur l’entreprise sont présentés dans le tableau
ci-après:
LA CONCURRENCE LA CONCURRENCE LA CONCURRENCE SUR
DIRECTE INDIRECTE LES AUTRES MARCHES
Concurrence avec les Concurrence avec les Concurrence avec toutes les
entreprises fabriquant le entreprises fabriquant des autres entreprises qui
même produit et s’adressant à produits substituables à ceux s’approvisionnent sur les
la même clientèle de l’entreprise mêmes marchés en « amont »
(travail, capitaux, matières
premières)

Il se pose alors le problème de la compétitivité : la capacité d’une entreprise à affronter la


concurrence ;
Elle se mesure par les résultats commerciaux de l’entreprise et en particulier par l’évolution de sa
part de marché.
Comment réduire la pression concurrentielle? :
Il est alors important pour l’entreprise de connaitre les avantages qu’elle détient pas rapport à
ses concurrents. A ce point on peut distinguer trois(03) types d’avantages concurrentiels :
- l’avantage concurrentiel tiré de l’expérience : permet de disposer d’un système d’organisation
produisant moins chère et de relation vendant moins chère. Avantage pas toujours certain
- l’avantage concurrentiel tiré des ressources financières : permet d’avoir une « surface
financière » (ensemble de ressources financières disponibles et utilisables).
- les avantages concurrentiels tirés des ressources non financières au nombre de trois :

25
• Avantage de markéting : meilleure connaissance du marché, effet cumulé de bonne
Publicités, meilleure qualité et bonne image du produit auprès des consommateurs.
Avantages de recherche-développement : aptitude à sortir un nouveau produit
supérieur à celui du concurrent ou de processus de production plus sûr et moins
couteux.
• Avantages d’organisation : aptitude à mettre en place une organisation du travail plus
efficace, un système d’information et de communication plus performante et pouvoir
obtenir du personnel une plus forte motivation.
L’environnement de l’entreprise offre aussi des opportunités de relations avec d’autres
entreprises dont les relations de complémentarité.
2. Les relations de complémentarité
Les relations de client à fournisseur sont qualifiées de relations de complémentarité afin de
souligner une certaine communauté d’intérêt entre ces partenaires.
Ces relations de complémentarité existent entre toutes les entreprises qui appartiennent à la
même chaîne de clients-fournisseurs depuis les matières premières (en amont) jusqu’aux
consommateurs finaux (en aval). Cette chaîne constitue la filière dans laquelle s’insère
l’entreprise.
La coopération inter-entreprises:
Les entreprises complémentaires peuvent parfois décider de renforcer les liens qui les unissent
en passant entre elle certains contrats, comme les contrats de sous-traitance (permettre à une autre
entreprise de réaliser pour le compte de celle-ci une partie de son activité) ou encore de la
franchise (fournir une marque ou un savoir-faire contre rémunération);
Les entreprises complémentaires ou même concurrentes peuvent par ailleurs décider de réaliser
ensemble certaines activités. Elles ont alors la possibilité de formaliser cette collaboration en
créant une filiale commune (joint-venture : une entreprise créée grâce à la collaboration de
plusieurs entreprises de diverses nationalités) ou un Groupement d’Intérêt Economique
(GIE) : association de plusieurs entreprise mettant en commun leurs moyens pour développer
des activités spécifiques (études de marché, création de nouveaux produits) ou la cession de
licence : droit accordé par une entreprise à une autre entreprise pour utiliser un brevet de
fabrication

26
CHAPITRE III : L'ACTIVITE PRODUCTRICE

L’activité de production est très importante au sein de l’entreprise. Elle consiste à produire,
mais en temps voulu, la quantité voulue par les clients dans les conditions de coût et de
qualité déterminées tout en optimisant les ressources de l’entreprise afin d’en assurer sa
compétitivité, son développement et sa pérennité dans l’environnement. Les questions
essentielles de l’économie auxquelles doit réponde l’entreprise avant tout processus de
production sont les suivantes : Que produire ? Quels sont les besoins du marché afin de les
satisfaire ? Pour qui produire ? Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le
besoin ? Comment produire ? Quelles matières employer, quelles techniques, quels
investissements, quelles personnels.

La production doit donc être organisée, planifiée, et contrôlée. Le mode de production est
la façon dont le produit ou le service est élaboré. On trouve la fabrication unitaire (artisan), la
production en série ou par lot (voitures), et la production continue (raffinage,...). Les
productions en série demandent un investissement important ce qui ne facilite pas l'adaptation
au marché. Pour ce faire, ces entreprises tentent de fidéliser leurs clients à travers la publicité,
le label... Les systèmes modernes de production essaient de concilier productivité et
flexibilité. Le choix d'un mode de production dépend du marché (nombre de clients), et du
produit.

I. Le processus de production

L’organigramme classique de la fonction de production peut se résumer en ces deux groupes de


services : ceux qui ont un rôle fonctionnel et les autres, un rôle opérationnel.

Direction de
Production

Etude Méthode Ordonnancement Contrôle Fabrication Expédition Entretien

Le bureau d'études conçoit les nouveaux produits et améliore les produits actuels. Ce bureau
utilise les résultats des services de recherche, des services de marketing (indiquent les besoins

27
du marché), le service de documentation. Lorsqu'une idée est sortie, on passe à la phase de
conception après rédaction du cahier des charges.

Le bureau des méthodes définit les différentes opérations qui devront être réalisées pour
obtenir le produit, à partir des dessins et nomenclatures du bureau d'études. On obtient le
processus de fabrication: les gammes de fabrication. Le bureau des méthodes est un des
premiers responsables de la productique : ensemble des sciences et techniques ayant pour but
d'obtenir le maximum d'efficacité des systèmes industriels de production.

Par la suite le bureau d'ordonnancement définit l'enchaînement des tâches en optimisant les
moyens de production.

Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui déclenche les opérations et en suit le
déroulement.

Les entreprises ne font que de la recherche appliquée (application d'une invention à un


produit). De plus les ordinateurs sont utilisés tout au long des étapes, et ils peuvent
commander les chaînes de production. Les hommes surveillent et effectuent la maintenance. Le
contrôle de la production est de deux types: contrôle qualité et contrôle de conformité (par rapport
aux avis du bureau d'études).

II. L'ORGANISATION DU TRAVAIL

L'entreprise doit faire face à des contraintes de coûts et de réorganisation de la production;


si elle veut conserver sa place sur le marché, elle doit mettre en œuvre une politique de
production qui dépend de sa taille et des objectifs fixés. Elle peut être capable d'assurer
entièrement sa production ou de sous-traiter des parties. On distingue la sous-traitance de
capacité (moyens insuffisants), sous-traitance de spécialité (absence de savoir-faire). La sous-
traitance est aussi une première étape de la concentration verticale, avant l'absorption du
fournisseur. Elle permet de mieux contrôler les coûts de revient. L'entreprise peut aussi se
tourner vers une coopération avec d'autres firmes permettant la mise en commun des moyens
de fabrication.

L'organisation du travail doit être étudiée afin d'être compétitif, flexible, de motiver le
personnel. L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence d'initiative et de
responsabilité. Or depuis, on a montré que la productivité des hommes était due davantage à

28
des facteurs psychophysiologiques que matériels (études de Elton Mayo, Maslow, Mac
Gregor, Herzberg, ...). De nos jours, la tendance est vers un personnel justifiant d’une
spécialisation pointue, avec une grande adaptabilité. Dans les productions en série, on essaie de
donner davantage de responsabilités aux ouvriers. On trouve aussi la robotisation des chaînes,
la création de groupes de travail autonomes.

III. OUTILS DE GESTION

L'entreprise doit déterminer les quantités à fabriquer en fonction des capacités d'absorption du marché
et des capacités de production. L'entreprise dispose d'outils de gestion de la production
tels que la programmation linéaire, le PERT. L'approche actuelle consiste en l’application du «
juste à temps » : l’anticipation de la demande (planification) et l’adaptation des méthodes de
production. Viser la performance par la recherche des cinq zéros (Zéro stock, délai, panne, défaut,
papier).

29
CHAPITRE IV : L'ACTIVITE COMMERCIALE

La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition d'une stratégie,


l'élaboration des politiques commerciales (produits, prix..), l'organisation des services
commerciaux et l'action commerciale (vente, formation, recrutement, ...).

I. CONNAISSANCE DU MARCHE

Du fait que l'entreprise dépend de l'extérieur, une grande place est accordée aux relations
avec l'extérieur et le marché. Une bonne connaissance du marché est indispensable pour
définir la stratégie commerciale (avec les actions correspondantes : prix, publicité, ...) et pour
guider l'entreprise dans certaines opérations ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en
informations, ensuite on se renseigne. Il existe plusieurs sources : Ministère des Finances, de
l’industrie, syndicats, ... Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles données par les
représentants, ... Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce
cas, on demande une étude de marché. Il faut préciser l'étendue du marché à étudier : plus il
est large, plus il donne d'informations et plus il coûte cher. L'étude va au-delà des
consommateurs pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes,
enseignants, ...), leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour réaliser l'étude,
on prend un échantillon de personnes. Le choix des personnes peut être aléatoire, ou avec une
sélection préalable sur critères en accord avec l'entreprise : l'échantillon est alors
représentatif. Il s'en suit l'analyse des informations obtenues et leur explication sous forme
de facteurs : facteurs extérieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres aux
consommateurs (facteurs affectifs, réflexes, habitudes, cognitifs-rationnels : connaissance du
consommateur). Un modèle explicatif a pour objet de prendre en compte plusieurs facteurs et de les
combiner de façon à expliquer un comportement donné.

II. LES PREVISIONS ET POLITIQUES

La prévision de la demande est indispensable à une bonne gestion. Toute prévision est
caractérisée par 3 éléments : l'horizon (période prise en compte), l'incertitude, l'historique
(pour extrapoler le futur. On a une tendance générale, l'aléa, des variations saisonnières et
cycliques). Pour la prévision à court terme, les ventes peuvent être corrélées à celles d'une
autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur opinion ou faire une étude de
marché. La prévision à moyen terme (2 à 5 ans), on utilise les méthodes historiques (en

30
vérifiant la stabilité du marché), et la prévision économique (étude prévisionnelle de
l'environnement, prévision sectorielle, prévision de l'entreprise).

La mise en place d'une stratégie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs étapes.
D'abord, il faut effectuer une auto-évaluation et une appréciation pertinente de
l'environnement. Ensuite, on choisit les créneaux de développement. Le développement des
produits actuels sur les marchés extérieurs comporte un risque d'erreur important. En effet, il
faut adapter le produit à de nouvelles normes et à de nouveaux goûts. Cela fait, les
responsables commerciaux définissent les grandes lignes d'action afin de réaliser les objectifs.

Ces actions se répartissent en 4 politiques complémentaires : produit, prix, distribution et


vente, publicité et promotion. Ces politiques constituent le marketing mix.

- La politique de produit apparaît prioritaire. Le produit a une durée de vie et les


problèmes de gestion varient en fonction de cette durée : au lancement, on propose une
gamme limitée, avec peu de distribution; dans la phase de développement, on étend la gamme
en apportant des améliorations tout en baissant les prix avec une diffusion plus large; à la
maturité on fidélise la clientèle par des promotions; enfin avec le déclin on compresse la
gamme et le coût en faisant moins de publicité. On segmente le marché en segments. Les
personnes appartenant à un même segment sont supposées avoir le même comportement. Les
segments doivent être de taille suffisante pour justifier des actions différentes sur le plan
commercial. On peut jouer sur la gamme de produits, sur la marque (choisie de façon à
évoquer les qualités matérielles et immatérielles du produit), sur le conditionnement, sur les
services annexes.

- La politique des prix doit considérer les contraintes (Etat, concurrence, demande, coût de
revient (dépend du niveau d'activité, qui dépend des prix..), autres (qualité, prestige de la marque,
conditionnement, dépenses publicitaires, canaux de distribution).

- La politique de distribution définie les voies utilisées pour accéder au marché, la force
de vente et l'après-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise à moyen ou long terme. Un
moyen de distribution est la franchise. Elle est un type d'association entre un franchiseur qui
apporte son nom et une certaine assistance, et un franchisé qui verse une redevance et
accepte certaines obligations. Sinon, on trouve aussi le petit commerce, les superettes, les
supermarchés, les hypermarchés, les surfaces spécialisées, les magasins populaire, les grands

31
magasins, la vente par téléphone, à domicile, par correspondance, par machines. On peut aussi
utiliser les coopératives, les chaînes de magasins, les concessionnaires. Le choix des canaux
de distribution est fonction de nombreux critères : caractéristiques du marché et du produit,
couverture quantitative (si on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), coût, stratégie de
développement.

- La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les objectifs de la


campagne publicitaire (informer, imposer une image, modifier les comportements), le choix
des axes publicitaires est alors défini. Si l'idée du thème peut être trouvée au sein de
l'entreprise, sa mise en forme appartient aux spécialistes des agences. Les canaux publicitaires
sont les mass médias (radio, télé), et les autres : affichage, cinéma. Le plan média est établi en
fonction de l'audience, du coût, du contenu du message, ... Si la campagne a un gros budget,
on fait des tests préalables sur un échantillon représentatif de la cible. Enfin, on va contrôler
l'action publicitaire. Pour vendre un produit sans publicité, on utilise les représentants, des
promotions, les services après vente, les relations publiques, la participation à des
manifestations (congrès, ..), le sponsoring et la publicité directe (téléphone ou publipostage).

On écrit alors le plan de marchéage ou de marketing. Le plan est établi sur une durée de 3 à
5 ans (objectifs chiffrés). Les budgets sont évalués sur 1 an.

III. L'ACTION COMMERCIALE

L'action commerciale recouvre toutes les décisions et opérations directement liées à la vente.
Plusieurs structures existent. En général, les services commerciaux sont dirigés et
coordonnées par une direction unique. La direction commerciale assure de multiples tâches :
réflexion, choix stratégiques, contrôle, mais aussi coordination entre les différents services
commerciaux et la direction générale. Les services commerciaux sont définis à partir des
principales fonctions à assurer : information-études, communication, développement de
nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la direction commerciale aura à
superviser un nombre assez important de petits services, alors que dans une grande entreprise,
chacune des principales fonctions pourra faire l'objet d'une sous-direction. La structure
adoptée peut être fonctionnelle (sous-direction études, ...), par départements, par géographie,
ou mixte.

32
Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est à dire d'une équipe de vendeurs. Le
coût de sa gestion représente de 5 à 15% du chiffre d'affaires. Parmi les vendeurs on distingue
les preneurs d'ordre (notent les commandent et peuvent assurer les livraisons), les vendeurs en
magasins, les représentants et VRP (Voyageurs Représentants Placiers, négocient les contrats), les
technico-commerciaux (vendeurs avec formation technique), les négociateurs (formation
polyvalente : technique, commerciale, psychologique,..). Les vendeurs remettent des rapports
hebdomadaires précisant le nombre de visites, ...

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CHAPITRE V : LA LOGISTIQUE

C'est l'organisation des flux matériels, informationnels, ... Corrélativement à l'organisation de


la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent être gérés de
manière optimale. De tout temps, les entreprises ont cherché à rentabiliser leur activité par
une production au moindre coût. Cela a conduit à une production de masse. Aujourd'hui, les
entreprises font face à deux nouveaux problèmes: les consommateurs exigent des produits de
qualité et des délais plus courts; la production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les
produits sont vite périmés. L'automatisation n'est pas une solution miracle : les coûts relatifs à
l'automatisation et à l'énergie vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recourt à la
logistique = art du raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de
localiser les activités, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser
les flux matériels et immatériels de façon à obtenir la meilleure rentabilité. La logistique est
une fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité,
l'adaptabilité, la flexibilité.

La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est liée à des facteurs
économiques (terrain, branchement eau, routes, impôts, main d'oeuvre, climat, localisation des
clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre locale et celle amenée par
l'entreprise, ...), politiques et institutionnels (exonérations fiscales, aménagement de la région,
réglementation, ...), et techniques (climat, géographie, ...).

L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activité la plus
évolutive en raison des efforts pour en réduire le coût. Son domaine est limité à la gestion des
flux physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations liés aux flux physiques.
Optimiser le prix des produits utilisés, la qualité des produits, les coûts (stockage, transport,
commande, assurance, ...), et les délais. Pour cela, il faut se poser bien des questions. L'une
d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou plusieurs fournisseurs
(concurrence, mais qualité différente). Aussi, faut-il sous-traiter ? Lors de la prise en
considération des besoins d'approvisionnement, les responsables doivent veiller que les
besoins exprimés soient pertinents eu égard aux possibilités offertes par le marché. Pour
procéder à la sélection des fournisseurs, il est indispensable de bien connaître les
caractéristiques des produits à acheter et l'ensemble des possibilités offertes par le marché: 4
critères : qualité, prix, service, condition de paiement.

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CHAPITRE VI : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Une fois déterminé l'objectif général de l'entreprise, il faut évaluer les moyens disponibles en
hommes et les moyens nécessaires, éventuellement recruter, ... Cet ensemble de mesures et de
décision constitue la politique du personnel. Si au temps de Taylor, le salarié ne regardait que son
salaire, aujourd'hui les besoins ont évolué.

A. LA POLITIQUE DU PERSONNEL

La politique du personnel concilie les intérêts des travailleurs et ceux de l'entreprise. Elle
fait partie de la politique générale. Elle rencontre des problèmes techniques (chaine de
production : inintéressant), structurels (la structure de l'entreprise peut réduire l'information),
sociaux (définis par l'Etat). Si la politique du personnel est mauvaise on observe
l'augmentation de l'absentéisme, des accidents du travail, ... C’est ainsi que la politique du
personnel s'est dotée du service du personnel ou le service des relations humaines. Le facteur
humain est devenu une ressource stratégique dans l'entreprise, au même titre que l'innovation,
les investissements. Certaines entreprises préfèrent renvoyer auprès de chaque service le soin
de gérer le recrutement, la carrière, le salaire, ... Le service des relations humaines gère les
dossiers des personnels, les documents administratifs, les salaires, il prévoit les besoins en
personnel, établit les profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais
aussi des plans de licenciement, de reclassement,.

B) LE RECRUTEMENT

Pour le recrutement qui coûte cher, on essaie de définir le profil du poste. On s'aide de
questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur supérieur : il existe des postes
qui nécessitent en plus des qualifications professionnelles un type de comportement. Le
recrutement peut être interne (par changement de services) ou externe (tri des candidatures par
le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les tests: orthographe, intelligence,
personnalité, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus correspondre à celui qui le tient, d'où
une perte de motivation. Le service des relations humaines doit vérifier que le personnel n'est
pas sur ou sous employé et qu'il est bien intégré (tests, entretiens). En cas d’inaptitudes peu
importantes, le salarié suivra une formation, sinon il sera reclassé ou licencié. Ensuite il doit
améliorer l'environnement (l'ergonomie).

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C) L'EVALUATION DU PERSONNEL

L'évaluation du personnel ou son appréciation consiste à déterminer la valeur d'un individu


à travers un certain nombre de qualités ou critères. Elle sert à contrôler les performances des
travailleurs, l'adéquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les rémunérations, ... Mais
l'évaluation peut ne pas être objective et démotiver alors le salarié qui aura un sentiment
d'injustice. De plus, cela peut entraîner des jalousies. En cas de mutation, le salarié conserve
son salaire . qui peut être supérieur à celui du groupe qu'il rejoint. Les salariés sont aussi
moins solidaires. L'évaluation se fait par le supérieur : cette méthode est simple mais elle est
laissée à une seule personne. On peut alors définir une liste de critères (canevas de critères)
qui servent à noter les salariés; il s'en suit un entretien; reste le problème de la diversité des
postes et de l'agressivité face à l'évaluateur. On utilise en général des critères globaux définis
avec les salariés, avec des objectifs à atteindre pour chaque salarié (avec sa collaboration) : on
juge l'état des progrès, ...

D) LA FORMATION

La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'élever le niveau de culture générale
et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises proposent des
formations sans prendre en compte les besoins réels, d'autres font le contraire. Il s'agit de
s'adapter et de suivre l'évolution des techniques. D'autres types de formation ont pour but de
devancer l'évolution : elles sont adressées aux cadres qui devront les mettre en œuvre.
L'entreprise prépare de cette façon ses futurs responsables (plans de carrière). Il existe
différentes méthodes de formation suivant que l'on veut communiquer un savoir, un savoir-faire
ou un savoir-être (livres, cours, débats, exposés, jeux de rôle, ...). Le budget minimum est fixé par
les lois à 1.1% de la masse salariale (des salaires) annuelle.

Les préoccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise ou pour l’Etat.
C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employés doivent effectuer le bilan social : il
récapitule sur un seul document les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
situation de l'entreprise dans le domaine social : emplois rémunérations, conditions de travail,
formation, relations professionnelles, ... Le comité d'entreprise est tenu de donner son avis
sur le projet de bilan social. Il est alors diffusé à l'inspection du travail et aux actionnaires le
réclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue d'ensemble, de faire des choix stratégiques,
de juger de la politique sociale (sur plusieurs bilans), de la négocier et de la contrôler.

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CHAPITRE VII : LE SYSTEME D’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

L’information est une recherche dont la maîtrise est stratégique pour l’entreprise. Elle sert à réduire
l’incertitude et permet une meilleure prise de décision.

I. Information et communication interne


1. L’information
1.1.Définition

L’information a deux sens :

D’un point de vue technique, l’information est un signe, un symbole, un élément qui peut être
transmis et stocké ;

L’information au sens de renseignement, de données qui apportent une connaissance sur un objet
ou sur un élément. Dans ce sens il est admis que l’information est tout ce qui augmente la
connaissance de l’homme en réduisant l’incertitude et en lui permettant de mieux connaître son
environnement.

1.2.Les qualités de l’information

Les qualités requises pour que l’information soit exploitable dans l’entreprise sont : la
pertinence, la fiabilité, la disponibilité et le coût raisonnable.

La pertinence de l’information permet de répondre à l’attente de celui qui la recherche ; La


fiabilité donne une représentation exacte de l’objet décrit ; l’information doit être vraie,
précise et être à jour ; L’information doit être disponible rapidement ; L’information doit avoir
un coût raisonnable.

1.3.La communication

.La communication est la manière dont l’information circule dans l’entreprise. La communication
s’effectue à travers un réseau de communication qui compose au moins un émetteur (source), un
canal de transmission et un destinataire (ou récepteur).

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On attend de la communication interne, qu’elle informe les salariés sur la vie de l’entreprise,
ses évolutions, son marché, etc. Cette attente concerne autant la direction générale que les
salariés. Elle recherche aussi à rassembler tous les acteurs de l’entreprise, autour d’une
solidarité collective, de développement de l’entreprise et les changements à conduire. La
communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l’entreprise et d’y
faire adhérer les acteurs internes. Elle doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise ; elle
est transversale aux autres formes de communication de l’entreprise comme la communication
de crise ou externe.

II. Les circuits d’information et de communication

L’information circule dans l’entreprise au sein des lignes de communication de différents types
reliant des personnes qui constituent des groupes entre lesquels s’établissent des réseaux de
communication. La qualité de la communication dépend de la structure des réseaux et de
l’homogénéité du groupe.

1. La communication et structure de l’entreprise

Au niveau de la typologie des lignes de communication on peut distinguer communication


hiérarchique et communication fonctionnelle.

1.1. Les communications hiérarchiques

On parlera de communication hiérarchique pour distinguer toutes celles qui sont véhiculées par «
la voie hiérarchique » de l’entreprise. Elles transitent successivement par les différents niveaux
d’autorité. Les communications hiérarchiques se subdivisent en deux catégories : la
communication ascendante et la communication descendante.
1.2. La communication latérale

Ce sont celles qui sont caractérisées par les relations d’un spécialiste avec les autres membres de
l’entreprise. Elles sont de deux types :

Celles fondées sur une relation d’autorité dans la spécialité (Taylor) ;

Celles fondées sur une relation de conseil dans la spécialité (Fayol).

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2. Le degré d’institutionnalisation des communications

C’est ce qui permet de distinguer les communications formelles des communications informelles.

2.1.Les communications formelles

Elles sont constituées par les réseaux d’informations prévues par la structure de l’organisation de
l’entreprise. Elles correspondent aux communications hiérarchiques, aux liaisons
fonctionnelles, aux
informations légales que la direction de l’entreprise doit transmettre aux représentants des
salariés.

2.2. Les communications informelles

Ce sont toutes celles qui ne sont pas prévues par les textes d’organisation de l’entreprise. Elles naissent
des relations interpersonnelles, des nécessités de travail. Les communications informelles sont
indispensables car les circuits de communication formelle sont parfois rigides et ils ne peuvent pas
tout prévoir.
III. Le système d’information
1. Définition

Beaucoup d’auteurs ont donné des définitions de l’expression SI. Pour Robert Reix, « un
système d’information est un ensemble organisé de ressources: matériels, logiciels,
personnels, de données, procédures, permettant d’acquérir, de traiter, de stocker, de
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans les
organisations ».
Le système d’information a trois finalités :
Le contrôle : contrôle de la qualité de ce qui a été fait par le système opérant ;

La coordination : elle assure le suivi des actions qui sont menées dans l’entreprise ;

La décision : élaboration de prévision, décisions diverses.

Le système d’information a donc un rôle opérationnel et stratégique. Il est opérationnel quand il se


concentre sur des tâches et des procédures de gestion courante et automatisables
(comptabilité, gestion, paie, commerciale, …). Par contre, il est stratégique quand il intervient pour
les prises de décisions.

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2. Les tâches du système d’information

Pour optimiser les informations, le système d’information doit remplir quatre tâches spécifiques
: la collecte, le traitement, la diffusion et le stockage.

2.1.La collecte de l’information

L’origine de l’information peut être interne ou externe.

Les documents en provenance des différents services de l’entreprise constituent son stock
d’information. Ex : les rapports (étude de marché, de visite, de foire-exposition), les fichiers
(clients, fournisseurs), les notes (de service, de lecture de presse spécialisée), les documents
(comptables, bancaires) etc.

L’information externe provient de l’environnement soit lointain, soit proche de l’entreprise. Ex :


informations sur le concurrent, disponibles nouvelles d’ordre fiscal ou social, etc.

2.2.Le traitement

Une fois collectée, le traitement de l’information va consister à opérer des transformations de


l’information brute ou primaire en information utile pour la gestion par des opérations de tri, de
sélection, de comparaison, etc.

Le travail de traitement de l’information peut être plus ou moins informatisé.

2.3.La diffusion

Elle concerne l’origine, la destination, la forme, le délai l’information. La diffusion suppose des
choix en matière de circuit d’information. Ces choix déterminent les procédures de diffusion et
assurant la sécurité de l’information.

2.4. Le stockage

Le micro filmage, les supports magnétiques et numériques constituent des mémoires fiables
permettant de conserver de gros volumes de données dans un minimum d’espace. Le stockage
n’est pas uniquement une contrainte légale (factures, bulletin de salaire, …) il permet aussi de
construire l’identité de l’entreprise, de développer une mémoire et un esprit d’entreprise.

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3. La gestion et l’information

Le système de l’information sert de support à l’information dans l’entreprise. Dans les


affaires, la confiance entre individus a été remplacée par le document écrit, par le contrat. Il n’existe
pas de gestion sans information.

Toutes les disciplines de gestion parlent d’information. La comptabilité enregistre les


informations sur les flux financiers. Le marketing accumule des informations sur les clients et
les produits. La gestion commerciale s’organise autour des commandes clients et les
livraisons qui ne sont qu’informations sur ce qui doit être fait ou qui a été fait. La gestion des
ressources humaines utilise les informations sur les salariés. La gestion de production
manipule des informations sur les machines, les stocks, les gammes, les opérations de
production. Le droit des affaires porte sur les contrats qui ne sont que des informations.

IV. La veille informationnelle


1. Qu’est-ce que la veille ?

La veille exprime une attitude d’écoute de l’entreprise vers l’environnement et vers ce qui se passe
en son sein.

2. Les raisons de la veille

La veille permet à l’entreprise d’échapper aux risques liés à un environnement incertain ; Elle permet
de sensibiliser les salariés aux évolutions de l’environnement et aux contraintes de l’entreprise ;
La veille peut contribuer à la motivation du personnel, à la prise de conscience que le
développement de l’entreprise passe par une constante adaptation au marché ; Elle développe
une « citoyenneté » d’entreprise.

3. Les formes de veille

La veille est technologique, commerciale et sociale.

3.1. La veille technologique

La fonction de veille a d’abord concerné les techniciens. Il est essentiel que les ingénieurs soient
informés des évolutions technologiques par des services techniques. La participation à des
manifestations, l’analyse des produits concurrents, car aucun produit ne peut survivre s’il est
technologiquement dépassé.

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3.2. La veille commerciale

Avec le développement de la mercatique (marketing), les entreprises ont pris conscience de


l’importance des informations commerciales notamment des choix commerciaux des concurrents
et des tendances des marchés. La collecte des informations porte essentiellement sur : Les nouveaux
produits à venir sur le marché ; L’organisation des forces de vente ; La détection des futures
actions commerciales ; La politique de prix de la concurrence ; Les objectifs commerciaux des
concurrents ; Le calendrier des actions commerciales, etc.

3.3. La veille sociale

Elle vise au maintien de la paix sociale dans l’entreprise travers une gestion sociale. La veille
sociale utilise deux types d’outils : Les outils quantitatifs : questionnaires d’audit social, mesure
de l’absentéisme, rémunération, pyramide des âges, mesure de satisfaction au travail, etc. ; la gestion
sociale de l’environnement externe est aussi importante.

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CHAPITRE VIII : LE SYSTEME DE DECISION DANS L’ENTREPRISE

La vie de l’entreprise est quotidiennement marquée de multiples décisions. Certaines ont peu
de conséquences et d’autres peuvent conduire au plus grand succès de la vie de l’entreprise,
comme aux échecs les plus graves.

I. Définitions

Décider en latin veut dire trancher. Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans
un contexte donné, parmi plusieurs possibilités, pour impulser des actions d’ampleur et de durée
variable.

Mélèse donne la définition suivante : « la décision est le comportement de l’homme qui opère des
choix dans une situation d’information partielle. »

Trois points essentiels pour caractériser une décision :

- La perception d’un problème et la nécessité de le résoudre ;


- L’utilisation d’informations pertinentes pour mieux comprendre le problème, ses
dimensions, les alternatives possibles ;
- Des critères de sélection pour aboutir à un choix.

Les décisions sont généralement : complexes, collectives, lourdes de conséquences, multiples et


variables.

II. La typologie des décisions

Il est possible de les répertorier selon leur durée, leur degré de préparation, leur contexte.

1. Les types de décisions selon la durée

L’horizon temporel concerné par la décision est un facteur distinctif classique des décisions, sur
l’axe temporel et selon le niveau hiérarchique, il est possible de distinguer :

Les décisions stratégiques : elles sont prises par le niveau institutionnel situé au sommet de la
hiérarchie de l’entreprise. Les décisions stratégiques engagent l’entreprise toute entière sur une
longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un
marché de manière à retenir le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. Exemple : la
décision d’investir dans une nouvelle usine ;

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Les décisions tactiques ou administratives : qui produisent leurs effets dans le moyen terme
pour une fonction de l’entreprise. Elles doivent permettre de définir comment les ressources
de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre
des décisions stratégiques. Exemple : la décision de mettre en place une démarche qualité
dans un atelier ;

Les décisions courantes ou opérationnelles de court terme à portée locale, quotidienne, sur un poste
de travail ou pour une opération déterminée. Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion
courante de l’entreprise et concernent l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du
processus de productif de l’entreprise.

2. Typologie selon le degré de répétition

On distingue ainsi les décisions programmées ou non. Les décisions programmées sont des
décisions décomposables en éléments analysables ; ce sont généralement des décisions
structurées et répétitives (le même processus de décision se répète dans le temps). Exemple :
la décision de réapprovisionnement à chaque fin de semaine. A l’inverse, la décision d’établir
de nouvelles méthodes de travail temporaire après un incendie accidentel non prévu est une
décision non programmée.
3. La typologie selon le contexte du choix

Michaël Porter distingue les décisions délibérées et les décisions émergentes, c’est-à-dire qu’il
oppose : Les décisions plutôt choisies par l’entreprise en fonction de ses objectifs, de ses activités
; aux décisions plutôt imposées par des contraintes, des concurrents qui canalisent, contraignent
alors les actions de l’entreprise. Le critère retenu est donc le degré de liberté de choix du décideur.

III. La finalité des décisions

La décision est essentielle pour le maintien en vie et le développement de toute organisation car la
décision est un préalable à toute action. La théorie de l’action se fonde sur une réflexion préparatoire
de la décision.

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IV. La pratique de la décision
1. Les étapes de la prise de décision

Dans le processus classique de prise de décision quatre étapes sont identifiées : 1-

Reconnaissance du problème ;

2-Elaboration et examen des possibilités (examen des solutions) ; 3-

Choix ;

4-Mise en œuvre.

2. Décision et pouvoir
2.1. Qu’est-ce que le pouvoir ?

Dans le milieu de l’entreprise, avoir le pouvoir c’est obtenir qu’une décision soit prise ou
qu’une action soit faite sans recourir nécessairement à la force. Autrement dit, le pouvoir
c’est la capacité de faire quelque chose ou d’influencer un individu à faire une chose qu’il
n’aurait pas fait sans cette influence. L’autorité quant à elle, c’est le droit d’exercer cette
influence. Le pouvoir a différentes origines : la position hiérarchique, les compétences, le
charisme et l’information.

2.2. Les fondements du pouvoir


Le pouvoir juridique : Le droit de propriété fonde le pouvoir dans l’entreprise, exercé
directement par les actionnaires ou indirectement par les mandataires (Conseil
d’administration + PDG ou Directoire + Conseil de surveillance). Le contrat de travail
détermine le lien de subordination juridique entre le salarié et l’employeur. L’employeur donne
des ordres, le salarié les exécute.
Le pouvoir psychosociologique : L’autorité du décideur dépend tout d’abord de ses traits de
personnalité, des qualités que lui reconnaissent les autres (savoir, savoir-faire, savoir-être)
charismes des dirigeants.

2.3. La répartition du pouvoir

Dans une petite entreprise, le dirigeant peut prendre toutes les décisions, quelle que soit leur
importance. Dès que l’entreprise atteint une certaine taille, le chef d’entreprise ne peut plus
tout faire, tout superviser. Si tel était le cas, tout ce qu’il entreprendrait risquerait d’être mal
fait et l’organisation générale, voire le climat social de son entreprise en souffrirait. Il devient

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alors nécessaire de déléguer une partie des pouvoirs et des responsabilités : les décisions les
moins importantes seront laissées à l’initiative des subordonnées. Enfin, lorsque la délégation
devient elle-même très importante, alors l’entreprise entre dans une phase de décentralisation.

2.3.1. La délégation

Déléguer, consiste pour un supérieur hiérarchique à donner à un subordonné, qui accepte, une ou des
missions dont il rendra compte au terme d’une période fixée.

Remarque : pour accomplir cette mission, le subordonné dispose d’une certaine liberté
d’action et d’autonomie.

Les formes de la délégation

Deux formes peuvent être distinguées : La délégation temporaire (ou délégation à objectifs
définis) : c’est la forme de délégation la plus fréquente, que l’on rencontre par exemple
lorsqu’il y a absence du décideur pour un temps relativement court. La délégation permanente (ou
la distribution de l’autorité) : cette forme conduit à la fois à accorder le droit de décider dans
certaines situations mais aussi de donner des ordres, de les faire exécuter et de contrôler les résultats.
Il existe un rapport entre le climat social et le degré de responsabilité et d’autorité. Lorsque
les travailleurs sont responsabilisés, ils sont plus motivés et le climat social s’améliore.

2.3.2. La décentralisation

Selon Jean Barreau « décentraliser, c’est diviser l’entreprise en unités (centres de profit),
auxquelles on accorde la plus grande autonomie possible. ». La décentralisation permet de mieux
prendre la décision près de la source, d’accroitre la flexibilité de l’entreprise, d’avoir une meilleure
performance des décisions, d’accorder plus de responsabilités aux cadres et de favoriser la créativité
et l’initiative.

Les modalités de la décentralisation

La D.P.O. (Direction par objectif) : consiste à donner aux subordonnés des objectifs à
atteindre. A eux de définir les tâches. Les objectifs sont fixés par la Direction générale.

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La D.P.P.O (Direction participative par objectif) : le personnel est directement associé, lors de
réunions, à la négociation et à la fixation des objectifs.

La cogestion : gestion de l’entreprise assurée en commun par le chef d’entreprise et les


représentants des salariés.

L’autogestion : la gestion est assurée par l’ensemble du personnel soit directement, soit par
l’intermédiaire de représentants élus. Elle suppose, par conséquent, l’appropriation collective des
moyens de production, ce qui la distingue notamment de la cogestion.

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