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La démarche design :
cinq étapes
Modèle de conception de projet, le design thinking est un processus en 5 phases utilisé par
les designers, pour développer des projets d’innovation. Centré sur l’utilisateur nal, l’usager, il
garantit la désirabilité, la faisabilité et la viabilité de votre projet. Appliqués à la sphère
publique, l’ensemble de ces méthodes et principes forment le design public.

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DÉMARRER LE COMPRENDRE LES CONCEVOIR UNE EXPÉRIMENTER UNE DÉPLOYER UNE

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PROJET USAGES ET LES SOLUTION SOLUTION SOLUTION

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USAGERS

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Démarrer le projet
 Bien cadrer son objectif
 Elaborer une stratégie
Les outils
Pour élaborer une bonne stratégie, vous devez aligner votre vision avec le contexte existant dans lequel
vous cherchez à vous inscrire. Cela implique que votre état des lieux soit parfaitement concerté. Vous Elaborer une
devrez ensuite trouver une manière de transmettre cette vision à l’ensemble des acteurs de votre stratégie
organisation, car une bonne stratégie est une stratégie claire, simple et dans laquelle chacun de vos
collaborateurs pourra se retrouver. L’élément essentiel de la stratégie sera avant tout votre capacité à la
transmettre. C’est pour cela que vous devez d’abord utiliser la méthode de dé nition de vos objectifs (en
l’adaptant autant que de besoin) avant de comprendre comment vous allez diffuser ces objectifs aux
différents acteurs qui vous permettront de mettre en œuvre ou d’accompagner votre projet.
Établir une vision

Établir une vision, c’est comprendre ce que vous souhaitez réussir à long terme. Cela peut être quelques
semaines ou quelques mois à l’échelle d’un projet, ou bien au contraire à l’échelle de quelques années par   
rapport à un objectif politique – par exemple : « réduire la pauvreté ». Vous pouvez préciser cette vision tant
que cela ne nuira pas à la bonne compréhension de votre projet par l’ensemble de vos collaborateurs – par
exemple : réduire la pauvreté en augmentant les déplacement pendulaire sur un territoire X ».

Une fois cette vision établie vous devrez la préciser par des objectifs d’ordre plus opérationnels. Vous
pouvez en cela vous aider de la méthode précédente, « formuler un objectif ».
Dé nir le contexte

Une fois votre vision établie vous devez établir un diagnostic éclairé du réel.
Pour cela vous devez comprendre quel est l’écosystème existant avec lequel vous allez devoir collaborer
(en mettant en place par exemple un atelier collaboratif ou un focus group). Pour vous aider, vous pouvez
par exemple utiliser la méthode « Identi er les acteurs » (disponible au sein de la section « Déployer une
solution »). Si vous travaillez par exemple sur le champ de la Sécurité, vous allez devoir identi er quelles
sont les entreprises qui travaillent sur des solutions propres à votre problématique – par exemple : un
groupement d’entreprises innovantes de la Cybersécurité. Si vous travaillez sur la biodiversité et le
problème de la pollinisation, vous allez devoir identi er les scienti ques qui ont travaillé sur le sujet, des
associations particulièrement engagées ou bien encore des acteurs internationaux – par exemple : un
collectif d’apiculteurs, des chercheurs européens de l’IPBES travaillant sur les pollinisateurs…
Une fois ce travail fait, vous devez établir un rapide diagnostic (une phrase environ) du contexte actuel de
votre problème.
Le contexte peut ici prendre la forme d’un problème précis – par exemple : « le territoire x souffre d’un
problème de déclassement culturel par rapport au territoire y », « la validation de cet acte passe par
plusieurs processus redondant au sein de différentes structures, ce qui occasionne des coûts de friction et
une perte de temps »). Ou bien vous pouvez au contraire faire ressortir la controverse principale existant
sur le sujet, en l’abordant sous un angle scienti que – par exemple : « les plans de développement
économique locaux semblent ne pas intégrer le critère de l’innovation ou de l’attractivité dans les projets
entrepreneuriaux retenus ». Établir un contexte est avant tout être conscient de la réalité et mettre le droit
sur des problèmes de nature sensible.
Une fois le contexte établi, vous allez devoir identi er toutes les structures administratives que vous
pourriez contacter qui travailleraient sur le même problème.
L’un des points clés d’une stratégie qui fonctionne est de savoir s’entourer d’acteurs avec lesquels vous
allez mettre en place un stratégie « gagnant – gagnant ». Si vous avancez, alors ils avanceront eux aussi et
non seulement vous serez plus ef cace, mais en plus vous pourrez facilement dégager des économies.
Vous devez ainsi prendre attache avec des administrations qui travaillent sur des sujets similaires ou
complémentaires aux vôtres. En ce sens, n’hésitez pas à travailler avec des acteurs de différentes échelles
ou formes administratives. S’ils sont complémentaires, il est ainsi parfaitement naturel que des services de
l’Etat travaillent avec des collectivités locales, des opérateurs publics ou encore des agences qui pourraient
leur faire béné cier d’un apport technique – par exemple : l’Agence Nationale des Fréquences pourrait
apporter son soutien à la direction générale de l’aménagement, du logement et de la nature (DGALN) et à
une collectivité locale qui souhaiterait mettre en place un système d’espaces verts connectés.

Une fois les services complémentaires identi és, vous devez identi er les moyens dont vous béné cier
pour mettre en place votre stratégie.
Vous devez dé nir vos moyens à l’instant T puis de noter les opportunités humaines et nancières qui
pourrait s’offrir à vous par la suite si vous réussissez à aligner tous les acteurs sur votre stratégie. Les
moyens dont vous disposez sont votre « capital projet », celui-ci englobe les hommes, les outils
mobilisables facilement, l’argent dont vous disposez et votre in uence (qui peut s’incarner soit par votre
pouvoir de nuisance, soit par votre facilité à améliorer la vie de vos partenaires).
En n, vous devrez dé nir la temporalité dans laquelle s’inscrit votre projet.
Travaillez-vous sur un projet à court, moyen ou long terme ? Quelles sont vos principales échéances ? Cet
élément est essentiel dans la transmission de votre stratégie à l’ensemble des acteurs de votre projet.
Transmettre la stratégie

C’est le moment essentiel de la dé nition de votre stratégie. Tous vos collaborateurs et les acteurs que
vous allez mobiliser doivent comprendre votre stratégie et clairement identi er l’objectif spéci que pour
lesquels vous les solliciter. Cela vous permet de faire passer votre message, et surtout d’éviter de susciter
une forme de dé ance. C’est le moment le plus subtil de la stratégie car il impose de « jouer les acteurs »,
a n de valoriser les objectifs de chacun d’entre eux. Vous devez ici comprendre comment parler
spéci quement à chaque acteur. Pour vous aider, vous pouvez là encore utiliser le canevas « Identi er les
acteurs » disponible à la section « Déployer votre projet ».
Nous publierons prochainement la méthode « Mettre en place une stratégie d’in uence » a n de vous
aider à comprendre comment valoriser chacun de vos collaborateurs tout en mettant en place une
relation « gagnant – gagnant » avec vos partenaires, relation qui permettra de valoriser chacun. En deux
mots, votre objectif est ici de comprendre comment vos objectifs permettront de valoriser un groupe ou
un individu.

 Map méthode

1 DÉMARRER LE 2 COMPRENDRE 3 CONCEVOIR UNE 4 EXPÉRIMENTER 5 DÉPLOYER UNE


PROJET LES USAGES ET LES SOLUTION UNE SOLUTION SOLUTION
USAGERS
BIEN CADRER SON PILOTER UNE SESSION CONCEVOIR UN PRÉPARER ET SUIVRE
OBJECTIF COMPRENDRE LES DE CRÉATIVITÉ PROTOTYPE DE SA LE DÉPLOIEMENT
USAGES SOLUTION
Formuler un objectif Préparer une session Préparer un plan
Réaliser une de créativité, choisir Dé nir un ensemble d'action / une roadmap
Elaborer une stratégie
cartographie son format de fonctionnalités
Réaliser une roadmap Identi er les acteurs
d'expériences, un
Concevoir avec des Dé nir une maquette Mettre en place une
Choisir une méthode parcours d'utilisation
usagers d'expérience utilisateur stratégie d'in uence
de design
S'immerger dans un
Faire naître de ses Réaliser un scénario Raconter le projet pour
Identi er les Parties service
nouvelles idées d'usages convaincre et fédérer
Prenantes de votre
Identi er et exploiter
Projet Imaginer le futur Construire le prototype Mettre à l'échelle une
les données existantes
Animer une session de Préparer un blueprint expérimentation
LES PETITS PRÉCIS DE
A L'ÉCOUTE DE SES créativité : du
L'INNOVATION Cartographier les AMÉLIORER ET
USAGERS
PUBLIQUE problème à la solution politiques publiques ADAPTER EN CONTINU
MOBILISER LES Observer sur le terrain
PASSER D'UNE IDÉE À TESTER UN Mettre en place une
CONNAISSANCES Rencontrer et UN CONCEPT DE PROTOTYPE démarche lean
DISPONIBLES interroger ses usagers SOLUTION
Dé nir les indicateurs Faire une enquête de
Cartographier ses Cartographier Formuler une
Imaginer le satisfaction
connaissances l'empathie proposition de valeur
fonctionnement de la Améliorer en continu
Réaliser une veille TIRER DES innovante
solution Evaluer son projet
prospective ENSEIGNEMENTS DE Sélectionner les idées
Collecter les retours
SES DÉCOUVERTES les plus pertinentes
d'un test
Analyser et synthétiser Approfondir les idées
ses découvertes les plus pertinentes
Créer des personas Faire le pitch de son
projet

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