Ileic PFE

Royaume du Maroc
----- Institut Libre des Etudes

Ministère de l’Education Nationale,
de la Formation Professionnelle, Informatiques & Commerciales
de l’Enseignement Supérieur et
de la Recherche Scientifique
-----
Secrétariat d’Etat chargé de
La formation professionnelle
Projet de fin de formation

Sous le thème :
La pratique du contrôle de gestion au sien des PME à la
région d’Agadir
Réalisé par : Encadré par :

ABDERAZZAK ROUCHMI MR.AYOUB
BELFAQIR
Filière :
FINANCIER COMPTABLE
Année de formation :
2018/2020
PROJET DE FIN DE FORMATION
Dédicace
Avec un grand amour que je dédie ce modeste travail à :
Toutes ma famille et mes amis et particulièrement :
Mes chers parents : qui grâce à eux j'ai pu atteindre ce niveau

d'instruction.
Mes frères pour leurs soutiens, encouragement et réconfort
Mes formateurs et les responsables d'ILEIC pour leurs aides et sens de

responsabilité
Sur tout le directeur Mr Said AGOUZZAL, Mme RABIA

TIDRARINI, MLLE FATIMA ZAHRAE ERRACHIDI
Tous mes amis en souvenir des moments agréables que nous avons
passés ensemble.
ABDERAZZAK ROUCHMI Année de formation

2018/2020
Remerciements
Au terme de ce modeste de travail, je tiens à exprimer ma gratitude et
mes remerciements pour toutes les personnes qui ont contribué son élaboration.
Je tiens tous d'abord à remercier mon formateur et encadrant, MR.

AYOUB BELFAQIR auprès de qui j'ai trouvé disponibilité et conseils en
m'aidant à mener à bien ce travail.
Je remercie également les participants de ce questionnaire, pour leurs

aides, la formation, les conseils précieux donnés et toutes les réponses qu’ils ont
bien voulu apporter à mes questions.
Je tiens à remercier toute l'équipe pédagogique d'ILEIC et les

intervenants professionnels responsables de la formation FINANCIER
COMPTABLE, j'adresse un remerciement hors pair pour la qualité de
l'enseignement et leurs efforts louables pour la promotion de l'excellence.
Je remercie infiniment toutes les personnes qui de loin ou de près, de

manière directe ou indirecte, ont contribué au succès de mon étude et qui m'ont
aidé lors de la rédaction de rapport.
SOMMAIRE
Dédicace
Remerciement
INTRODUCTION GENERAL........................................................................1
I. Le contexte et l’intérêt de recherche :...........................................................................1
II. Intérêt de la recherche :.................................................................................................2
III. Problématique :..............................................................................................................2

2018/2020
IV. Méthodologie de la recherche :......................................................................................2

V. Les axes de recherche :..................................................................................................3
Chapitre 1 : L’approche Conceptuelle & L’organisation de contrôle de
gestion...............................................................................................................4
I. Les concepts clé de contrôle de gestion :...................................................5
Section 1 : définition et mission de contrôle de gestion.................................5
Paragraphe 1 : L’évolution de la conception de contrôle de gestion............5
1.1 Evolution du concept contrôle de gestion......................................................................5
1.2-Définition de contrôle de gestion...................................................................................6
A) définition du concept contrôle / gestion.......................................................................7
B) Les définitions retenues par quelques auteurs :..........................................................7
Paragraphe 2 : Mission et Rôle du Contrôle de Gestion................................8
Paragraphe 3 : Les concepts clés associés au contrôle de gestion................9
3.1 - Le contrôle organisationnel :..........................................................................................9
3.2 - Le contrôle interne :........................................................................................................9
3.3 - Audit interne :.................................................................................................................11
Section 2 : Rôles du contrôle de gestion.......................................................11
Paragraphe 1 : Métier du contrôleur de gestion..........................................11
Paragraphe 2 : Qualité du contrôleur de gestion.........................................12
Conclusion :...................................................................................................14
II. L’organisation de contrôle de gestion......................................................15
Section1 : l’implantation du contrôle de gestion au sein des PME.............15
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion dans PME.......................................15
A) Les spécificités des PME...................................................................................................15
B) La position de contrôle de gestion dans l'organigramme de PME...............................15
Paragraphe 2 : La mise en place du contrôle de gestion.............................16
2.1 Phases du contrôle de gestion..........................................................................................16
2.2 Le processus du contrôle de gestion................................................................................16
Section 2 : champ d’application du contrôle de gestion..............................19
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion et stratégie.......................................19
Paragraphe 2 : Le contrôle de gestion et marketing....................................19
2018/2020
Paragraphe 3 : Le contrôle de gestion et finance.........................................19

Paragraphe 4 : Le contrôle de gestion et GRH............................................20
Conclusion :...................................................................................................20
Chapitre 2 : Les caractéristiques Et Les outils du contrôle de gestion au
sein des PME..................................................................................................21
Section 1 : les caractéristiques du contrôle de gestion au sein des PME....22
Paragraphe 1 : Les aspects possibles du contrôle de gestion dans les
PME................................................................................................................23
1.1 Les procédures du contrôle de gestion dans une PME...................................................23
1.2 Domaines clés d’intervention..............................................................................................25
Paragraphes 2 : Analyse des facteurs internes de contingence des PME...26
2.1 La taille de l'entreprise et style de contrôle.......................................................................26
2.2 L'activité des entreprises et le style de contrôle de gestion.............................................27
2.3-Les caractéristiques des dirigeants des PME face aux intervenants en contrôle de
gestion...........................................................................................................................................28
A) Le profil des promoteurs et dirigeants des PME face aux intervenants en contrôle de
gestion……………………………………………………………………………………
28
B)Les intervenants en contrôle de gestion dans les PME...............................................29
Section 2 : les outils de contrôle de gestion..................................................30
Paragraphe 1 : La méthode de calcul des coûts...........................................30
1.1 La méthode des centres d'analyse......................................................................................30
1.2 La méthode ABC (Activity based costing).........................................................................33
1.3 L'imputation rationnelle des charges fixes.......................................................................35
Paragraphe 2 : La gestion budgétaire..........................................................36
2.1 Les centres de responsabilité........................................................................................37
- Définition :.....................................................................................................................37
- Typologie des centres de responsabilité :......................................................................37
A) Centre de coûts :.............................................................................................................37
B) Centre de dépense discrétionnaire :..............................................................................38
C) Centre de recettes :.........................................................................................................38
D) Centre de profit :............................................................................................................38
E) Centre d’investissement :...............................................................................................38
2018/2020
2.2 La détermination des prix de cession internes............................................................39

-Définition :......................................................................................................................39
-Méthodes de fixation des prix sa cession fondée sur les coûts :...................................39
A) Le coût réel :...................................................................................................................39
B) Le coût standard complet :............................................................................................40
C) Le coût marginal :..........................................................................................................40
D) Le coût d'opportunité :..................................................................................................40
- Méthodes de fixation des prix sa cession fondée sur le prix du marché :...................41
A) Le prix du marché :........................................................................................................41
B) Le prix du marché à moyen terme :..............................................................................41
C) Le prix du marché moins une commission :.................................................................41
A) La nature des sources d'approvisionnement :..............................................................41
B) La nature de la stratégie :..............................................................................................42
Conclusion :...................................................................................................43
Approche analytique Et étude empirique......................................................45
Section I : la méthodologie de recherche......................................................46
I. Présentation du secteur industriel de la région SOUSS-MASSA- DRAA :...............46
II. Rapport et analyse des questionnaires :.......................................................................47
III. Synthèse :......................................................................................................................68
Conclusion générale :....................................................................................69
Bibliographie :................................................................................................70
ANNEXES......................................................................................................71

2018/2020
INTRODUCTION GENERALE
I. Le contexte et l’intérêt de recherche :
Considéré depuis longtemps comme valeur
stratégique en raison de son importance, le contrôle de
gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est
source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types
d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver
les responsables, et à les inciter à exécuter des activités
contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.
Il est donc une réponse à un certain nombre de

problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des
solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la
désorganisation des services au sein de l'entreprise.
De nos jours, avec la mondialisation de l'économie

et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une
concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs
produits dans un marchés, où seules les entreprises bien
organisées peuvent se permettre une bonne part de marché.
A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont
appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.
La survie de telle entreprise passe nécessairement

par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle
de gestion peut être perçu comme une amélioration des
performances économiques de l'entreprise, il constitue un
outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés
ABDERAZZAK ROUCHMI 1 Année de formation

2018/2020
sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues

sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.
En effet pour maitriser des situations de plus en plus

complexes, il fallait créer une fonction de contrôle de
gestion dont les principaux instruments peuvent être
constitués par : la comptabilité avec deux composantes
générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de
bord...etc.
II. Intérêt de la recherche :

L'intérêt de nos recherches c’est faire une cadre
analytique sur les petites moyennes entreprises et
comment le pratique du control de gestion dans ces
entreprises.
III. Problématique :
L'hypothèse qui fond notre recherche est que la
faible efficacité de contrôle de gestion constitue un
obstacle et un facteur de blocage du développement de la
gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise
Notre problématique s'articule autour des questions

suivantes :
 Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration de la

performance au sein des PME ?
 Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut
mettre en œuvre dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants et
comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une performance des
PME ?
2018/2020
IV. Méthodologie de la recherche :

Le contrôle de gestion est désormais une pratique
courante dans de nombreuses entreprises, Notre travail
vise à examiner la pratique du contrôle de gestion au
niveau des petites et moyennes entreprises afin de gagner
en efficacité et de développer le niveau de travail dans de
tels types d'entreprises.
V. Les axes de recherche :

Ce mémoire de recherche est scindé en trois axes
Chapitre 1 : Approche conceptuelle &

L’organisation du contrôle de gestion.
Chapitre 2 : Les caractéristiques et les outils du

contrôle de gestion au sein des PME.
Chapitre 3 : La pratique du contrôle de gestion au

sien de la PME.

2018/2020
PARTIE
THEORIQUE

2018/2020
Chapitre 1 :
L’approche
Conceptuelle &
L’organisation de
contrôle de gestion

2018/2020
I. Les concepts clé de contrôle de gestion :

Section 1 : définition et mission de contrôle
de gestion
Paragraphe 1 : L’évolution de la conception de contrôle de gestion
I.1 Evolution du concept contrôle de gestion
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que

celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas
effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité
de gestion, cette notion de contrôle est née avec la révolution
industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors de l'application de la
division du travail et de la répartition de tâches. La mise en place
systématique d'un système de contrôle des activités de chaque
fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre
les objectifs prévus.
Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à

un caractère quantitatif basé sur le contrôle
budgétaire, la comptabilité analytique et le
reporting. Ce modèle a été adopté par les
entreprises américaines (Dupont de Nemours ;
General Motors), européennes et internationales.
Au milieu de la décennie 80, une nouvelle

approche cybernétique du contrôle de gestion (avec
l'association des sciences informatiques et de
télécommunication) vient d'apparaître que Hugues
BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion
renouvelé ». Elle tente de dépasser les limites de
l'approche traditionnelle. Elle propose de passer du
contrôle de gestion par l'amont au contrôle de
gestion par l'aval et du coût de revient classique au
coût de revient par activité. Les objectifs et les
outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et
2018/2020
qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique

une complémentarité permanente entre gestion
stratégique et gestion opérationnelle.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de
contrôle de gestion :
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé
· Surveiller · Motiver
· Programmer · Orienter
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
· Flux descendant · Flux ascendant
· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques
· Normes internes · Cibles externes
· Système fermé · Système ouvert
· Plus opérationnel · Plus stratégique
· Activité de transformation · Activité de cycle de vie
- Source : H. BOISVERT, op. Cite. P.258.

2018/2020
1.2-Définition de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes :
contrôle / gestion.
A) définition du concept contrôle / gestion.
Contrôle : c’est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener

vers un sens voulu.
Gestion : c’est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la
disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie
comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres
gestion en fonction d'objectifs établis à l'avance ».
B) Les définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé

de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.
Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.
 La définition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de
gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de
l'organisation ».
En 1988 il ajoute une autre définition « le

contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de
l'organisation pour appliquer les stratégies ».
Retenons le fait que le contrôle de gestion

pour Anthony suppose l'existence des objectifs

2018/2020
préalable que le manager chargé de réaliser à

travers l'action d'autre individus tout en s'assurant
la mise en œuvre de stratégies définies et
l'utilisation des ressources de manière efficace et
efficiente.
 La définition de A. Khemakhem :
« Le contrôle de gestion est le processus mis
en œuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente
des énergies et des ressources en vue d'atteindre
l'objectif que vise cette entité ».
A. Khemakhem insiste dans cette définition

sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir
compte de spécificités de chaque entreprise et de
chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des
énergies et des ressources pour atteindre les
objectifs prévus de l'entité.
 La définition de H. Bouquin :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les
dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre
la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de

définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus
pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est
cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est
un régulateur des comportements.
Paragraphe 2 : Mission et Rôle du Contrôle de Gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les
finalités et les objectifs généraux de l'entreprise à long
terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour
orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés
dans les meilleurs délais et au moindre coût et avec une
qualité maximale conformément aux prévisions.
2018/2020
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches :

la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des
procédures.
- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs,

définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de
rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance. De même le contrôle de
gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents
services.
- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres

de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble
de moyens permettant d'améliorer leur gestion.
- au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les

responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.
- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion

consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de
l'entreprise avec son environnement soit homogène.
Paragraphe 3 : Les concepts clés associés au contrôle de gestion.

3.1 - Le contrôle organisationnel :
« Le contrôle organisationnel cherche à améliorer
les règles et procédures qui structurent les décisions et
auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs
comportements. Son domaine est très vaste et englobe les
systèmes décisionnels et informationnels. Il ne se limite
pas au seul contrôle technique ».
Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et la qualité

des processus décisionnels.
Ainsi le contrôle organisationnel interne concerne

tous les niveaux de l'organisation (fonctionnelle et
opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et
collectives soient en convergence avec les objectifs
assignés.
Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :

2018/2020
1) La planification.
2) La fixation des règles et des procédures.
3) L’évaluation des résultats et de la performance.
3.2 - Le contrôle interne :

« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise
de l'entreprise. Il a pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde de
patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions
de la direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste
par l'organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci » (Ordre des experts-
comptables et comptables agrées `OECCA',1977). Une analyse comparative
permet de cerner les deux types de contrôles :
Contrôle interne Contrôle de gestion
Leur nature Un ensemble de Un ensemble de procédures et de

sécurités méthodes permettant de suivre,
d'analyser et de corriger la gestion de
l'entreprise.
Pour maîtriser le · Concevoir le circuit d'information
fonctionnement de pour faciliter sa circulation
l'entreprise :
· Vérifier si les objectifs fixés sont
· Protection du atteints
patrimoine
· Synthétiser l'ensemble des résultats
· Qualité de permettant une vue globale de la
Leurs objectifs l'information situation
· Amélioration des
performances
· Application des
instructions de

2018/2020
direction
Organisation et mise en · Budgets : élaboration
place de la procédure
Leurs · Etats budgétaires par centre de coût
manifestations ou de profit
· Production/suivi de l'analyse des

résultats.
Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986, p.12.
3.3 - Audit interne :

« Selon l'institut français des auditeurs et
contrôleurs internes, l'audit interne est une activité
autonome d'expertise, assistant le management pour le
contrôle de l'ensemble de ses activités. L'audit doit
permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle à
la disposition des dirigeants »
L'audit doit permettre de :
-mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d'information comptable et

financière existant.
-mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de

l'entreprise.
Section 2 : Rôles du contrôle de gestion

Le métier du contrôleur de gestion (paragraphe 1)
consiste à définir et analyser les données quantitatives et
qualitatives relatives à la gestion de l'entreprise, c'est
pourquoi il doit être doté d'une qualité spécifique
nécessaire pour exercer son métier.
Paragraphe 1 : Métier du contrôleur de gestion

2018/2020
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit

être en effet à la fois : spécialiste (maîtriser les outils
pointus), généraliste (organiser, coordonner les
procédures), opérationnel (gérer l'exécution), fonctionnel
(conseiller les décideurs), technicien (intégrer la
dimension technique) et humain (gérer les hommes et les
groupes).
Ce métier concerne les entreprises de tout secteur

d'activité. Dans une grande entreprise, les contrôleurs de
gestion peuvent être spécialisés (Contrôleur de gestion
industriel, commercial, budgétaire) et rattachés
fonctionnellement à une cellule centrale de gestion. En
PME, le contrôleur de gestion peut assurer en même temps
d'autres fonctions (comptables, financières,
administratives).
D'une manière générale, le contrôleur de gestion doit :
1) Concilier l'idéal et le possible, s'il importe de disposer d'un système

d'information suffisamment précis, il convient cependant de ne pas
multiplier à l’infini le nombre de variables à prendre en compte, trop
d'information tue l'information.
2) Définir les procédures qui associent des qualités de présentation et de
clarté. En effet le contrôleur de gestion doit garder à l'esprit que ces
procédures seront utilisées par des responsables opérationnels n'ayant pas
les mêmes compétences que lui.
3) Garantir en partie la rationalité de la démarche suivie pour prendre les
décisions, à défaut de pouvoir maîtriser absolument la rationalité des
choix effectués.
4) Informer et former les responsables de l'intérêt de contrôle de gestion,
tout en leur fournissant les moyens de l'utiliser effectivement. Il doit faire
en sorte que ces responsables respectent les procédures établies : remplir
les formulaires dans les délais requis, faire circuler les données, tenir
compte des contraintes de codage.
5) Inciter les responsables à jouer véritablement le jeu : s’impliquant-ils
réellement dans l'établissement des prévisions afin que les objectifs
soient réalistes ? fournissent-ils des informations fiables pour mesurer les
résultats ? s’efforcent-ils d'identifier les causes des écarts et prennent-ils
des actions correctives à adaptées ?
6) Développer une activité de conseil c'est-à-dire apporter aux responsables
une aide efficace pour orienter leur réflexion.

2018/2020
Paragraphe 2 : Qualité du contrôleur de gestion

Compte tenu de sa fonction particulière, le contrôleur de gestion doit
posséder certain nombre de qualités.
Du fait qu'il est appelé à être l'interlocuteur de tous les centres de

responsabilité. Une formation pluridisciplinaire est vivement souhaitable pour
un contrôleur de gestion. Outre qu'il soit contrôleur avec aisance les techniques
propres à sa fonction, il doit être initié à toutes les techniques susceptibles d'être
utilisées au sein de l'entreprise. Une grande aptitude au dialogue, à la formation,
à l'éducation et à l'orientation ne doit laisser aucune place au contrôle au sens de
répression.
Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour

fournir des informations correctes, rapides compréhensibles et, surtout, fraiches
car de cette dernière qualité dépendra la prise de décision en temps opportun,
surtout lorsqu'il s'agit d'information ayant un impact sur l'aspect concurrentiel
de l'entreprise.
Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve de

synthétiser et de sélectionner les informations afin de ne pas inonder les
responsables de chiffres qui, souvent, risquent d'être en conflit et, par
conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation donnée.
En effet le contrôleur de gestion doit être animé par le souci non pas de la
quantité de l'information mais, surtout, par sa qualité comme il vient d'être dit.
A la limite, il vaudrait mieux fournir des informations approximatives à
intervalles fréquents et récent que des informations précises mais avec des
mois, sinon du trimestre de retard. Il faut même anticiper, si cela est possible.
Le contrôleur de gestion ne doit pas identifier au vérificateur mais, au

contraire, doit maîtriser les situations, analyser et interpréter les informations, et
être responsable de l'assimilation de ces informations par leurs destinataires, à
savoir, en particulier, la direction générale de l'entreprise d'une part et ; d'autre
part, les différents responsables des centres opérationnels.
Conclusion :
Le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en
s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et
s'adapter à une structure évolutive.
2018/2020
Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de

décision et qui évaluent la qualité de sa gestion. Il s'agit donc d'un travail de
conseil et d'assurance du contrôleur de gestion pour concevoir, développer et
faire fonctionner certains dispositifs d'information que d'autres personnes
utiliseront pour effectuer le contrôle économique des activités placées sous leur
responsabilité.
II. L’organisation de contrôle de gestion

Section1 : l’implantation du contrôle de
gestion au sein des PME.
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion dans PME
A) Les spécificités des PME
Les tâches et les services ne sont pas toujours
clairement isolés. Les membres sont beaucoup polyvalents
car les moyens sont limités. Les participants
communiquent directement entre eux de manière
informelle. La structure souvent floue s'adapte aux
évolutions de l'entreprise.
Le dirigeant est le décideur principal. Son style de

commandement est prépondérant pour orienter le mode de

2018/2020
fonctionnement et de gestion de l'entreprise, l'importance

du contrôle et de la délégation des pouvoirs.
B) La position de contrôle de gestion dans l'organigramme

de PME.
Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est
identique et tout aussi important dans une entreprise plus
grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion
lui sont applicable en respectant ces spécificités, mais la
pratique montre que le contrôle de gestion est peu
formalisé et consiste seulement à agir lorsque des
difficultés spécifiques apparaissant. C'est une gestion par
exception des opérations courantes.
La position dans l'organigramme sera fonction du

nombre de personnes et des services mis en place :
· Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique qui

élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle.
· Ce peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et suivre
lui-même les activités.
La réalité des entreprises est loin de correspondre

aux démarches théoriques proposées pour le contrôle de
gestion. Si la comptabilité générale existe dans les
entreprises, la comptabilité analytique apparait peu
fréquemment et le contrôle de gestion encore moins.
Paragraphe 2 : La mise en place du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus qui passe
par des phases qui simplifient ses tâches pour piloter
l'organisation.
2.1 Phases du contrôle de gestion.

Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et
après l'action (post-évaluer).
1) Finaliser : définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires
pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie, clarifier les
2018/2020
responsabilités et définir les critères de performance en clarifiant les

notions d'efficacité et efficience.
2) Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation
présente, anticiper l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de
prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires : soit à
l'ajustement des moyens aux situations nouvelles ou soit à la remise en
cause des objectifs initialement définis.
3) Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser
l'ensemble du système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et
capitaliser les points forts).
1.2 Le processus du contrôle de gestion.
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité

du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la
gestion de l'entreprise. En effet selon les orientations de la direction générale, les
responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiels,
décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer
et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.
Processus du Contrôle de Gestion

 Planification : Le point de départ du processus est une planification
au cours de laquelle on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit
en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation,
d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion
financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
- choix des couples produit/marchés
- investissement et désinvestissement
- organisation et gestion des ressources humaines (GRH)
- adaptation de l'outil de production
- financement (plan).

2018/2020
 Budgétisation : la phase budgétaire commence à partir de cette

politique à moyen terme par la fixation des objectifs induits à court terme,
qui découlent des programmes d'action à moyen terme, mais tiennent aussi
compte des contraintes et des plans d'action décidés pour l'année à venir.
L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et
l'approbation des plans d'action de l'entreprise. C'est le stade de la mise en
œuvre :
- commerciale
- production, achat
- humaine
- financière, investissement.
- en évaluant les résultats futurs
- en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
- en modifiant l'exécution et les plans d'action.
 Action et Suivi des réalisations : la phase primordiale qui suit la

budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur
traduction en faits pour atteindre l'objectif fixé. Il s'agit d'atteindre les
objectifs :
- en traduisant les faits en plans d'action
- en évaluant les résultats futurs
- en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
- en modifiant les exécutions et les plans d'action.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la

gestion de l'entreprise, il aide à la formalisation des phases
d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs
plans d'action. Cependant il faut souligner que le processus
de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d'un système de
contrôle.

2018/2020
La construction d'un système d'orientation de

l'action et de la prise de décision se fait grâce à l'utilisation
d'outils divers tels que :
- les plans à long et moyen terme
- les études économiques ponctuelles
- les statistiques extracomptables
- la comptabilité générale et la comptabilité analytique
- la technique des ratios
- les tableaux de bord
- le système budgétaire.
D'entre tous ces éléments, le système budgétaire est

celui qui occupe la place prépondérante, mais on se
gardera d'identifier un système de contrôle de gestion au
système budgétaire. En effet, le système de contrôle de
gestion correspond d'une part à toute la logistique
technique et d'autre part à l'organisation administrative qui
permet au processus de se dérouler dans les meilleures
conditions possibles d'information et de rapidité.

2018/2020
Section 2 : champ d’application du contrôle

de gestion.
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion et stratégie
La stratégie est déterminée par la direction générale.
Cette dernière précise vers quelle direction l'entreprise doit
se diriger à long terme. L'internationalisation, la
spécialisation et la croissance interne sont des exemples de
stratégies adoptées par de nombreux groupes industriels et
commerciaux. La formulation d'une stratégie est un
préalable indispensable à la mise en place d'un contrôle de
gestion.
Le contrôle de gestion intervient à deux niveaux :
1) En amont, pour éclairer les choix stratégiques. Il est courant, par exemple
que les services du contrôle de gestion soient sollicités dans le cadre d'achat
d'une entreprise pour analyser le plan d'affaire de l'entreprise cible.
2) En aval, pour s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre à l'échelle de
l'entreprise. Le contrôle de gestion organise alors le suivi au moyen
d'indicateur propre à chaque stratégie. Dans le cas de croissance externe par
exemple il est très important de suivre la progression de l'intégration des
systèmes d'information et du personnel.
Paragraphe 2 : Le contrôle de gestion et marketing

Le marketing planifie et met en œuvre l'élaboration,
la tarification, la promotion et la distribution d'une idée,
d'un produit ou d'un service en vue d'un échange
satisfaisant pour le consommateur. Le marketing
détermine sa politique de prix par référence au prix moyen
observé sur le marché ou par référence au coût estimé par
les services de contrôle de gestion. Le prix quel que soit
son mode de détermination, a un impact sur les volumes
demandés par les consommateurs. Le contrôle de gestion
permet de mesurer l'efficacité des actions de marketing en
fournissant régulièrement des informations sur les ventes
exprimées en volume et en valeur et sur les marges par
produits ou par circuit de distribution.
Paragraphe 3 : Le contrôle de gestion et finance

2018/2020
La fonction financière gère l'ensemble des

transactions réalisées avec les établissements financiers et
avec les marchés financiers, selon la taille des entreprises.
Les financiers cherchent des financements à moindre coûts
et des investissements créateurs de valeur pour les
actionnaires. Les exigences des actionnaires en matière de
performance influencent le
Le contrôle de gestion et la finance sont deux

disciplines non seulement tournées vers le passé mais
également vers l'avenir. En particulier l'étude de la
rentabilité des investissements de toute nature est menée
conjointement par le contrôle de gestion. La première
fonction sélectionne, conçoit le modèle et les critères de
choix à appliquer (valeur actuelle ; taux interne de
rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les
opérationnels pour la prévision et la sélection des données
pertinentes. Enfin l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget)
réalisée par le contrôle de gestion a un impact non
négligeable en matière de communication financière de
l’entreprise.
Paragraphe 4 : Le contrôle de gestion et GRH

Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des
ressources humaines, principalement quant à l'organisation
d’entreprise et à la rémunération du personnel. En effet le
contrôle de gestion intervient dans le découpage de
l'entreprise en entités plus ou moins autonomes.
Le contrôle de gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des

ressources humaines (taux de rotation, pourcentage de personnel intérimaire) et
de l’évolution de la masse salariale.
Conclusion :
La place de la fonction du contrôle de gestion au
sein de l'organisation diffère beaucoup d'une entreprise à
l'autre surtout en fonction de la taille, le type et la
spécificité de chaque entreprise. Dans les PME le

2018/2020
comptable ou le dirigeant de l'entreprise élabore le budget

et utilise la technique de contrôle.
Le contrôle de gestion se fait suivant trois phases

qui sont : la formalisation, le pilotage et post-évalue et son
processus contient quatre étapes : La planification, La
budgétisation, L'action et suivi de réalisation.

2018/2020
Chapitre 2 :
Les caractéristiques
Et Les outils du
contrôle de gestion au
sein des PME.
Section 1 : les caractéristiques du contrôle

de gestion au sein des PME.
Quelles PME ?
Toute comme autres entreprises, la Pme est une
entité économique qui produit un bien ou un service au but
de satisfaire un besoin au marché et maximiser son profit.

2018/2020
La définition « officielle » de la Pme au Maroc a,

clairement, varié selon les diverses approches, au niveau
d’effectifs et du chiffre d’affaire.
« Toutefois, depuis la loi 53-00 formant "Charte de

la PME" du 23 juillet 2002, cette catégorie d'entreprise a
une définition "officielle". Selon l'article premier de cette
loi, la PME est une entreprise gérée et/ou administrée
directement par les personnes physiques qui en sont les
propriétaires, copropriétaires ou actionnaires et qui n'est
pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote
par une entreprise, ou conjointement par plusieurs
entreprises, ne correspondant pas à la définition de la
P.M.E. (ce seuil peut, toutefois, être dépassé lorsque
l'entreprise est détenue par des fonds collectifs
d'investissement, des sociétés d'investissement en capital,
des organismes de capital risque, des organismes
financiers habilités à faire appel à l'épargne publique - à
condition que ceux-ci n'exercent, à titre individuel ou
conjointement, aucun contrôle sur l'entreprise). Par
ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions
suivantes :
 Avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes,

 Avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre
d’affaires hors taxes inférieur à 75 millions de DH, soit un total de bilan
inférieur à 50 millions de DH.
Type d’EntrepriseEffectif Chiffre d’affaire ou Total du

Permanent Bilan
Petite et Moyenne
≤200 Personnes ≤75 millions DH ≤50 millions DH
Entreprise
Paragraphe 1 : Les aspects possibles du contrôle de gestion dans

les PME.
2018/2020
Nous retenons deux aspects majeurs à travers lesquels le contrôle de

gestion peut être pratiqué dans une PME : les procédures et les domaines clés
d'intervention.
1.1 Les procédures du contrôle de gestion dans une PME

La mise en place du contrôle de gestion quel que
soit le système dans une PME exige une structure
organisée. De même, la direction doit pouvoir hiérarchiser
ses intentions en respectant ces quelques principes
stratégiques qu’évoquent P. Mauge et B. Meheut.
1-Concentrer ses forces sur des objectifs ciblés
2-Choisir en priorité les domaines d'activité, les marchés et les canaux où la
PME dispose du maximum d’atouts ;
3- Adapter ses ambitions aux moyens dont la PME peut disposer pour pallier à
T'épuisement effréné des ressources
4- Savoir apprécier les chances raisonnables de succès à l'aide de différents
scénarios (quantités, qualité, prix, riposte concurrentielle) afin de cerner les
risques liés :
5- Se fixer une limite tolérable (quantifiable) pour atteindre ses buts et préparer
une position de repli tactique, le cas échant
Le contrôle de gestion suppose donc ici la conciliation des axes stratégiques
avec la gestion opérationnelle pour atteindre les objectifs à court, moyen et long
terme.
Dans cette optique, les contrôles seront fonction de l'évolution de la structure,
des plans d'action, de la personnalité des dirigeants, de la nature des activités et
de l'environnement. Pour Harold KOONTZ et Cyril O'Donell, leur efficacité est
conditionnée par la satisfaction de certaines exigences dont les plus essentielles
pour la PME sont : objectivité, souplesse, gestion par exception à certains points
critiques, économie, définition des mesures de performance et de correction
régulatrice.
Dans le cas des PME, la nature des contrôles est influencée par les outils
jugés indispensables. A cet effet, on peut retenir deux types d'approches. Celle
de Michel GERVAIS et de Hugues BOISVERT distingue les outils
d'information des outils d'analyse et de contrôle. La seconde approche, celle de
envisage en plus une quatrième catégorie d'outils dite "moyens relationnels". Le
tableau ci-dessous illustre les quatre catégories d'outils avec ceux qui sont
susceptibles de convenir aux PME.
 Les outils de contrôle de gestion

2018/2020
Approche Catégorie Nature Outils

de D’outils Des outils appropriés aux
PME
1. objectifs et plans 1. objectifs et plans
2.Simulation 2.Simulation
stratégiques stratégiques
 Outils 3. Etudes statistiques 3. Etudes statistiques
Michel 4.Système 4. Organigramme
D’informatique
GERVAIS informatique 5.Manuel de
5. Organigramme procédures
6.Manuel de 6.Système
procédures informatique
7.Comptabilité 7.Comptabilité
analytique analytique
8.Comptabilité 8.Comptabilité
 Outils
générale générale
d’analyse
9. Système 9.Système
budgétaire budgétaire
10. Tableaux de bord 10. Tableaux de bord
Hugues 11.Technique de 11.Technique de
BOISVERT  Outils de ratios et indicateurs ratios et indicateurs
contrôle financiers financiers
12. Conseil aide 12. Conseil aide

Alain « Moyens 13. Motivation 13. Motivation
MIKOL relationnels » 14. Sanction 14. Sanction
1.2 Domaines clés d’intervention

Bien que les PME interviennent dans tous les
secteurs de l'économie, il leur est difficile d'accorder la
même importance à toutes les fonctions organisationnelles.
Ces déséquilibres fonctionnels affectent le déploiement du
contrôle de gestion. Néanmoins, il est possible de repérer

2018/2020
les domaines phares de mise en œuvre de cet instrument de

gestion dans les PME, toutes activités comprises
Il est souhaitable que le domaine d'intervention du

contrôleur dans une PME couvre tous les cycles
d'exploitation tel que le contrôle interne les aura définis.
De même, le contrôleur peut intervenir ponctuellement,
périodiquement ou en permanence sur divers autres
domaines, selon le contexte en présence. Il importe de
préciser en outre que l'élaboration et la qualité du tableau
de bord en dépendent en partie. Ce faisant, les indicateurs
qui peuvent s'avérer essentiels pour un tableau de bord
d'une PME devraient être une résultante simultanée des
domaines d'intervention et de la nature des différents
contrôles associés.
Ces aspects du contrôle de gestion dans les PME

augurent déjà les implications qu'ils peuvent y susciter en
matière de gestion. Ce contrôle de gestion sera influencé
par des facteurs de contingence dont l'analyse s'avère
nécessaire
Paragraphes 2 : Analyse des facteurs internes de contingence des

PME.
Il s'agit pour nous de montrer comment les
caractéristiques des PME peuvent avoir une influence sur
le style de contrôle adopté au sein de celle-ci. Nous nous
sommes essentiellement intéressés des facteurs internes à
l'entreprise à savoir la taille, la diversité des activités et le
profil du dirigeant de l'entreprise.

2018/2020
II.1 La taille de l'entreprise et style de contrôle

De nombreux auteurs notent l'existence de disparités
dans les comportements comptables des dirigeants
d'entreprises de tailles différentes cette tendance se
justifierait par le fait que si bon nombre de petites
entreprises ne disposent que d'outils de gestion
embryonnaires et utilisent peu les données comptables,
c'est parce qu'ils ont .pour la plupart, une propension
naturelle à penser qu'ils sont capables de gérer leurs
affaires seuls, sans aide de support, si ce n'est celles de «
leur tête », et sans autre système d'information de gestion
que celui constitué par quelques données comptables qu'ils
jugent essentielles. Autrement dit, ces derniers connaissent
tout de leur entreprise et n'ont pas besoin d'un système de
contrôle très développé pour cela. Toutes fois, à partir d'un
certain seuil. La complexité devient trop importante et,
pour la maîtriser, ces dirigeants ont dès lors besoin des
supports écrits, et plus particulièrement des données
comptables.
Gasse (1989) explique en effet que « l'entrepreneur

tendra à perpétuer sa manière informelle de faire les
choses jusqu'à ce que la croissance de son entreprise
atteigne le point où il commence à perdre la maîtrise à
moins qu'un système de gestion formel ne soit implanté
pour compléter ses règles personnelles »
Dans le même esprit, Nadeau et al (1987) affirment

que : » la taille est une caractéristique du contexte
organisationnel qui influence le déroulement et la structure
décisionnelle »
2.2 L'activité des entreprises et le style de contrôle de

gestion
Selon que l'activité est marchande ou non
marchande d'une part, industrielle ou non industrielle
d'autre part, la place des données de contrôle de gestion
2018/2020
dans le système d'information du dirigeant devrait être

différente. Burlaud et Gibert (1984) insistent fortement sur
la spécificité des organisations non marchandes en
expliquant notamment que, dans ce type d'organisation, les
calculs des coûts sont rendus délicats du fait que la
valorisation des consommations des ressources. Est
souvent mal aisée, que les limites de l'organisation sont
difficilement cernables, que la notion même de production
est susceptible de plusieurs interprétations, que la
cohérence des coûts publics laisse à désirer...
D'autres auteurs relèvent quant à eux que, dans le

milieu marchant, les entreprises qui disposent plus
fréquemment d'outils de contrôle de gestion sont, dans
l'ordre décroissant, les entreprises du secteur industriel, les
entreprises prestataires de services, les entreprises du
bâtiment et, enfin, les entreprises commerciales (Bajan-
Banaszak, 1993 Holmes et Nicholls, 1988 Chapellier.
1995).
2.3-Les caractéristiques des dirigeants des PME face aux

intervenants en contrôle de gestion
Il ressort des travaux de Pierre Pariente que le profil
du dirigeant ou le promoteur a une influence considérable
sur l'exercice du contrôle de gestion, il sera utile aussi
d'analyser les rôles des intervenants au contrôle de gestion
A)Le profil des promoteurs et dirigeants des PME face aux

intervenants en contrôle de gestion
Il ressort en outre que s'il existe bon nombre de
typologies de dirigeants, la plupart d'entre elles semblent
en définitive s'accorder sur une séparation très nette entre
deux types de profils :

2018/2020
- un profil de dirigeant présentant une formation technique, motivé par un ardant

désir d'indépendance mais aussi de pérennité et de stabilité, et employant le plus
souvent des outils traditionnels de gestion. Ce dirigeant serait de type « artisan
- un profil de dirigeant caractérisé par une formation de type souvent

gestionnaire, plus apte à employer les pratiques modernes de gestions et
poursuivant un but de puissance à travers la croissance de sa firme. Ce dirigeant
serait de type manager
Notons enfin que plusieurs études ont aussi fait

apparaitre l'influence, sur le Comportement du dirigeant
face aux données de contrôle de gestion
En ce qui concerne les managers des PME une

référence sur les travaux de Mandong PJ. (2003) distingue
deux types de managers selon que la PME est spécialisée
ou non spécialisée. Pour une PME ou le niveau de
spécialisation est faible, le dirigeant est l'homme à tout
faire. Il est omniprésent dans l'entreprise et S’occupe à la
fois des activités de production, de gestion des ressources
humaines de la comptabilité et de la finance, du contrôle
de gestion etc. pour les PME ou la spécialisation est forte
et se traduisant par l'abondance de services distincts au
sein de l'entreprise, il y a emploi des spécialistes et les
managers exercent plus les fonctions où ils sont
spécialisés.
Lorsque le manager est lui-même propriétaire, il n'y

a pas de problème d'asymétrie de l’information ; mais dans
le cas où le manager est un cadre salarié, peut se poser le
problème d'asymétrie d'information qui se traduit par la
relation d'agence. Jensen et Meckling (1976) définissaient
une relation d'agence comme : "un contrat dans lequel une
(ou plusieurs) personnes a (ont) recours aux services d'une
ou de plusieurs autres pour accomplir à son (leur) nom une
tâche quelconque, ce qui implique une délégation de
nature décisionnelle à l'agent". Le manager peut profiter
du problème d'asymétrie d'information pour satisfaire son
intérêt au détriment de celui de son propriétaire.
2018/2020
B) Les intervenants en contrôle de gestion dans les PME.

Les intervenants au contrôle de gestion sont de deux
types : les utilisateurs et les acteurs. Cette démarcation
permet de discerner ceux qui ont besoin du contrôle de
gestion de ceux qui l'exercent.
-Les utilisateurs du contrôle de gestion
Identifier clairement les utilisateurs du contrôle de

gestion, suppose la connaissance de leurs besoins ainsi que
la confirmation de leur capacité à être les utilisateurs actifs
des informations de gestion.
La Direction Générale
Principale initiatrice des grandes décisions, la
Direction Générale est aussi responsable de la décision de
mise en place de la fonction contrôle de gestion. Elle est
donc en principe le premier utilisateur, en cherchant à
satisfaire trois types de besoins :
- L’information ;
-Le suivi et l'évaluation des résultats ;
- L'aide à la décision.
Le besoin d'information est satisfait par la

périodicité des tableaux de bord. Les besoins de suivi et
d'évaluation sont satisfaits à travers les objectifs assignés
au contrôle de gestion. En ce qui concerne l'aide à la
décision, le contrôle de gestion éclaire la Direction
Générale. De par ses outils, il lui apporte une aide
précieuse au chiffrage des données décisives et lui fournit
des indicateurs sur les performances internes, le contrôle
de gestion peut permettre à l'équipe dirigeante de se
positionner par rapport à son environnement.
La Direction Opérationnelle

2018/2020
Les responsables opérationnels, malgré qu'ils soient

au feu de l'action, n'ont pas toujours conscience de leurs
besoins par rapport au contrôle de gestion. Celui-ci
satisfait en premier lieu les besoins en informations
relatives aux prévisions, aux réalisations et aux
performances. Ils reçoivent également des états statistiques
et comptables détaillés ainsi que des tableaux de bord
ciblés. Cet apport s'accompagne d'un suivi budgétaire, des
analyses et de l'assistance conseil.
L'appropriation effective des instruments du

contrôle de gestion par les responsables opérationnels est
la clé de voûte d'une implantation exécutable du système.
Section 2 : les outils de contrôle de gestion

Paragraphe 1 : La méthode de calcul des coûts
Pour piloter la performance de l'entreprise et pour prendre
des décisions à court terme et long terme, le gestionnaire
élabore et utilise de nombreux outils d'aide à la décision. Dans
de très nombreux cas, il fond ses décisions sur des démarches
d'analyse de coûts : il est donc indispensable de comprendre des
conditions de validité des démarches mises en œuvre pour juger
de la pertinence des coûts obtenus et des contextes dans
lesquels ils représentent un réel éclairage pour la prise de
décision. L'un des systèmes les plus utilisés dans ce stade sont :
la méthode des centres d’analyse, la méthode ABC et
l'imputation rationnelle.
1.1 La méthode des centres d'analyse

C'est une méthode axée sur une analyse par produit ou
service. Elle propose, à partir d'un découpage des charges
directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous
les coûts sur les produits, selon des clefs ou des d'œuvre.
L'application de la méthode comporte les étapes suivantes :
- Affectation des charges directes aux produits :

2018/2020
Affecter les charges directes aux produits permet de

déterminer un coût direct. Cette affectation s'effectue pour une
part sur la base de document de la comptabilité générale (par
exemple, facture de sous-traitance) et, pour l'essentiel, sur la
base de document spécifiques au système d'information
analytique, destinés à saisir des consommations.
- Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations

prélevées sur les stocks, c'est-à-dire connaitre : les quantités
consommées et coût d'achat unitaire.
- Pour la main d'œuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de

travail, c'est-à-dire connaitre : les nombre d'heures productives
et coût horaire de l'heure productive.
- Répartition des charges indirectes dans les centres

d'analyse :
Il s'agit d'abord de découper l'entreprise en centre
d'analyse. Ce découpage repose sur l'étude du cycle
d'exploitation et permet de regrouper dans un même centre des
activités homogènes. On distingue trois types de centres
d'analyse30(*) :
-Centre principaux : ils correspondent aux fonctions opérationnelles

principales (approvisionnement, production, distribution). On
peut aisément définir une relation entre leur activité et les
produits obtenus.
- Centre auxiliaires : ils correspondent à des fonctions

opérationnelles secondaires (entretien, transport...).il est
difficile d'établir une relation entre leur activité et les produits
obtenus, par contre leur activité dépend des centres
opérationnels principaux car ils leur fournissent un certain
volume de prestations.
- Centre de structure : ils correspondent à la structure de l'entreprise

et regroupent en général les coûts de la fonction direction et de
la fonction administrative et financière. S'il est difficile
2018/2020
d'imputer les charges indirectes aux produits, on peut, par

contre en affecter, sans difficulté, une grande partie à des
centres d'analyse.
Il reste cependant des charges qui sont à la fois indirectes

par rapport aux produits et par rapport au centre d'analyse. Elles
sont communes à plusieurs centres c'est le cas des loyers, des
dépenses de chauffage, des consommations d'électricité...pour
imputer ces charges aux centres, on a recours à des clefs de
répartition qui doivent être les plus réalistes possibles sur le
plan économique (par exemple, loyer au prorata de la surface
occupée par chacun des centres, dépenses de chauffage et
d'électricité au prorata du cubage...).
-Du coût du centre principal au coût complet des

produits :
Il s'agit d'imputer le coût des centres principaux au coût
des produits. Cela se fait grâce à l'utilisation de l'unité d'œuvre.
Rappelons que l'unité d'œuvre a une triple fonction :
- C'est l'unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse de

ressources, et donc les variations de coûts d'un centre.
- C'est la variable qui explique le mieux la consommation de

ressources, et donc les variations de coûts d'un centre.
-C'est l'unité qui, par son coût, permet d'imputer les coûts d'un centre
aux différents produits.
Chaque centre d'analyse opérationnel principal produit une activité

quantifiable par un nombre d'UO. Chaque produit consomme
pour sa réalisation un certain nombre d'UO dans chacun des
centres.
Connaissant le coût total des centres principaux, ainsi que le nombre

total d'unités d'œuvre produites, on peut déterminer le coût
d'une UO par le rapport :
Coût de l'unité d'œuvre= (coût total du centre/Nombre d'unité

d'œuvre produites).
2018/2020
Dernière étape, la valorisation du nombre d'unité d'œuvre

« consommées » par chaque produit par le coût de l'unité
d'œuvre de chacun des centres permet l'imputation des charges
indirectes au coût des produits.
Après avoir d'une part affecté les charges directes aux

produits et d'autre part imputé les charges indirectes via le «
transit » dans les centres d'analyse, on détermine le coût de
revient complet d'un produit.
Le résultat définitif est présenté sous la forme d'une fiche

de calcul du coût complet. En plus de la distinction entre
charges directes et charges indirectes, cette fiche peut faire
apparaître, dans le souci d'une meilleure information de gestion,
la ventilation des charges en fonction ; de leur niveau dans le
cycle d'exploitation (approvisionnement, production,
distribution...) et de leur niveau de variabilité (charges directes
variables et fixes, charges indirectes variables et fixes).
1.2 La méthode ABC (Activity based costing)

Méthode conçue dans les années 80 dans le cadre de
grandes entreprises industrielles américaines et décrire par R. S
Kaplan et H. T Johannson, reprise en France par P. Lorin et par
P. merveille, elle a pour objectif :
- De calculer des coûts de revient plus fiables et pertinentes, par une

meilleure allocation des coûts indirects, et notamment ceux
générés par les activités de support citées plus haut, les coûts
directs restant affectés selon les méthodes traditionnelles.
- De retrouver les véritables causes des coûts, en travaillant sur les

activités opérationnelles, c'est la notion de traçabilité des coûts.
- Enfin, le système d'information doit permettre de mieux piloter les

coûts, en gérant efficacement les activités (prolongement vers
l'Activity based management : ABM).
-Le principe de base :

2018/2020
- Les activités réalisées dans les centres d'analyse « consomment »

des ressources.
- Les produits/services « consomment » des activités.
On ne considère plus les coûts comme étant directs ou indirects au

produit, mais traçables ou non traçables au produit ou à l'objet
de coût, au travers des activités.
-Qu'est-ce qu'une activité :

-C'est une action (exprimée par un verbe).
- Qui consomme des ressources (personnel, matériel, locaux...).
-Et qui a une production (un produit ou service, une prestation

intermédiaire...).
Exemple d'activité pour des services de support :
Service administration des ventes Service approvisionnement

Saisir les commandes Référencer les fournisseurs
Facturer les clients Négocier les contrats d'approvisionnement
Encaisser les créances Passer les commandes
Relancer les clients... Réceptionner les commandes...
-Présentation de la démarche ABC.

-Identifier les activités : comprendre le fonctionnement de
l'entreprise à travers les activités qui y sont exercées pour
fabriquer et commercialiser les produits et prestations.
A partir d'entretiens avec les différents services et départements de

l'entreprise (centre de responsabilité), il faut déterminer :
- Qui fait quoi ?
- Avec quels moyens ? En effectif, temps passé, matériel, locaux...

2018/2020
- Quelle est la cause de déclenchement des activités, quels sont les

facteurs (inducteurs) générateurs de coûts ? Il s'agit ici de
repérer les facteurs explicatifs de la consommation de
ressources, en hiérarchisant les causes.
- Calculer le coût des activités : l'objectif est de traduire la

consommation de ressources de chaque activité en coûts. En
croisant les données recueillies dans la phase précédente et les
données comptables d'affectation des coûts par centre, on
chiffre le coût des activités.
- chiffrer le coût des inducteurs : connaissant le coût des activités et

le nombre d'inducteurs du période, on calcule le coût unitaire de
l'inducteur, le coût de passation d'une commande, le coût de
lancement d'une série, le coût de contrôle d'un lot, le coût d'une
visite client...
- Affecter le coût des activités aux produits ou autre objet de coût :

Il s'agit d'abord de déterminer les activités consommées par les
différents objets de coût, et donc d'élaborer des nomenclatures
d'activités, puis leur imputer le coût des activités sur la base de
la quantité d'inducteurs consommés valorisés par le coût
unitaire de l'inducteur.
Coût d'activité imputable à l'objet de coût = Nombre d'inducteurs

consommés * coût de l'inducteur.
1.3 L'imputation rationnelle des charges fixes

L'objectif de cette méthode est de rendre le coût de
revient unitaire indépendant de la variation du volume d'activité
de l'entreprise, et d'isoler l'effet de cette variation pour en
mesurer l'impact.
- Influence du niveau d'activité sur le coût de revient

unitaire.
Toutes choses égales par ailleurs, le coût complet unitaire
varie en fonction du volume d'activité, car reposant sur la
fonction :

2018/2020
Coût complet unitaire = coût variable unitaire + coût fixes/quantités
Or, les coûts fixes étant par nature stables, le coût de revient unitaire
varie « mécaniquement » en fonction des volumes produits et
vendus.
- l'imputation rationnelle supprime l'incidence de la

variation du volume d'activité sur les coûts.
La méthode va permettre de stabiliser le coût complet, de
telle sorte qu'il soit un indicateur de gestion valable, sa
variation en plus ou en moins reflétant alors une détérioration
ou une amélioration des conditions d'exploitation de l'entreprise
ou d'un centre d'activité donné.
En effet, le principe consiste :
- A ventiler les coûts directs et indirects en coûts variables et coûts fixes
- A définir pour chaque centre d'analyse un niveau d'activité « normal ».
- A imputer au coût de revient des produits les coûts fixes, en les

pondérant par un coefficient (dit coefficient d'imputation
rationnelle). Seule seront imputés aux coûts de revient les coûts
fixes correspondant aux capacités de production réellement
utilisées sur la période.
On obtient ainsi le coefficient d'imputation rationnelle comme étant

le rapport : activité réelle/ activité normale.
Et des coûts fixes imputés sur la base de ce coefficient, soit :
Coûts fixes imputés = coûts fixes réels * coefficient d'imputation

rationnelle.
- Détermination de l'activité normale.

Il Ya deux optiques pour fixer le niveau d'activité «
normale » :
- L'optique interne basée sur le potentiel technique de l'entreprise.

C'est celui qui résulte d'une utilisation continue des capacités de

2018/2020
production (capacité théorique), comporte tenus des temps

d'arrêt inévitables pour l'entretien, les réparations... (Capacité
réelle).
- L'optique externe ou prévisionnelle basée sur les capacités

d'absorption du marché, et donc les prévisions de ventes de
l'entreprise.
- l'intérêt de la méthode.
- Toute variation des coûts d'imputation rationnelle résulte de la
seule variation des conditions d'exploitation, variation du coût
variable unitaire et variation des coûts fixes.
Ces coûts deviennent alors significatifs de la «

performance »de centre d'activité, dans la mesure où le
responsable du centre n'a pas toujours la maîtrise de son volume
d'activité, c'est le cas des centres de fabrication dont l'activité
dépend de l'activité commerciale.
- Cette méthode permet d'informer le responsable sur le montant de

la perte occasionnée par la sous-activité, ou le gain généré par
la suractivité. En cas de sous-activité persistance, des mesures
sont à prendre, soit pour saturer les capacités, soit pour les
réduire et les adapter à l'activité.
- Enfin, et pour les entreprises qui travaillent à la commande et

répondent à des devis, le recours à la méthode de L'IR est
nécessaire pour définir un prix, l'entreprise qui intégrerait dans
un devis la totalité de l'amortissement annuel d'une machine qui
ne servirait que pour la commande considérée aurait peu de
chance de voir son offre retenue.
Paragraphe 2 : La gestion budgétaire

La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à
comparer périodiquement les réalisations avec les données
budgétées afin de mettre en place des actions correctives si
nécessaire. Elle permet :

2018/2020
- De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction.

- De coordonner les différentes actions de l'entreprise.
- De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de
production).
- De faire des choix entre plusieurs hypothèses.
En effet, pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion

se doit de définir les centres de responsabilités, en évitant de
privilégier leur intérêt au détriment de celui de l'entreprise. De
plus, il se doit également organiser les échanges internes entre
centres en définissant des prix de cessions qui doivent permettre
le respect de l'efficacité de l'entreprise, la maîtrise et
l'évaluation de l'efficience de chaque centre, tout en
garantissant le respect de l'autonomie déléguée au responsable.
2.1 Les centres de responsabilité

Le découpage de l'entreprise en centres de responsabilité,
qui doit nécessairement correspondre à l'organigramme de
structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre
l'activité d'un responsable.
- Définition :
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation
regroupés autour d'un responsable, auquel des moyens sont
octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été assigné
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une

autorité déléguée pour engager des moyens humains, matériels
et financiers dans la limite d'objectifs négociés avec la
hiérarchie. Donc un centre de responsabilité est une partie de
l'entreprise, base de calcul pour les performances du
gestionnaire responsable.
- Typologie des centres de responsabilité :

De manière générale, on distingue cinq types de centres
de responsabilité en fonction des missions qui sont assignées.

2018/2020
A) Centre de coûts :
L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique
au moindre coût, avec la meilleure qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle

de gestion pour mesurer les performances de ces centres :
quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de
rebut, taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de
réponse à la demande).
B) Centre de dépense discrétionnaire :

Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider
une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire
est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est

utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le service
directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur
la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les

indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du service en
termes de taux de réclamation, etc.
C) Centre de recettes :
L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité
visée. Les performances des responsables peuvent être évaluées
avec deux optiques différentes :
- Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de

ventes réalisées.
- Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des
indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possible tels que le taux
de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, etc.
D) Centre de profit :
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant
les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de
ces produits.

2018/2020
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la

marge d'autonomie des responsables couvre rarement la gestion
des ressources et la gestion des recettes.
Les critères de performance et de gestion sont nombreux

puisque tous les domaines influencent plus ou moins
directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux
de marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital
investi.
E) Centre d’investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité
possible des capitaux investi tout en réalisant un profit.
Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de

profit qui ne recherchent trop souvent que des bénéfices à court
terme, ont une vision à long terme et ils se situent généralement
au plus haut niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité

classique des capitaux investis : ratio de rendement des actifs :
bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette
; niveau de cash-flow ; ratio d'endettement, etc.
2.2 La détermination des prix de cession internes

Les échanges internes entre centres de responsabilité posent
le problème de l'évaluation du prix de cession entre la division
acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession internes
sont appelés à jouer plusieurs rôles qui peuvent se révéler
contradictoires ; en effet, ils sont à la fois considérés comme :
- Un moyen pour le responsable du centre d'orienter sa gestion.

- Un outil de mesure de la performance économique des centres.
-Définition :
Le prix de cession interne permet la valorisation des
transferts entre unités productives. Il est alors possible d'établir
un compte de résultat où les produits sont constitués par le
chiffre d'affaires extérieur (avec les clients finals) et le chiffre
2018/2020
d'affaires interne (avec les centres acheteurs de l'entreprise). Or,

la performance d'un centre est influencée par l'existence des
cessions internes puisque ce qui est un coût pour le centre
acheteur est une recette pour le centre vendeur.
Un prix de cession interne est défini soit par rapport au

coût, soit par rapport au marché mais quel que soit son niveau,
il est neutre sur le résultat global de l'entreprise. Sa définition
n'influence que le niveau des résultats partiels de chaque centre.
-Méthodes de fixation des prix sa cession fondée sur les

coûts :
Nous examinerons successivement39(*) : le coût réel, le coût
standard complet, le coût marginal et le coût d'opportunité.
A) Le coût réel :
L'utilisation de coûts réels pour valoriser les prestations
entre centres apparait simple et naturel ; en effet, le coût réel
transfère l'efficience ou l'inefficience du centre vendeur vers
celui qui reçoit la prestation, c'est pourquoi il est rarement
retenu comme prix de cession interne pour juger la performance
des centres de responsabilité.
B) Le coût standard complet :

Il permet une localisation des performances des centres ; en effet :
La division vendeuse sera contrôlée par la mise en

évidence d'écarts entre des données réelles et des données
standards en quantité et valeur.
La division acheteuse ne sera responsable que de la

consommation (quantités) des sous-ensembles achetés.
Donc pour le centre fournisseur, sa performance dépend

des quantités achetées par le centre client qui considère le prix
de cession comme un coût variable alors qu'il comprend des
charges fixes.
Cette méthode présente des inconvénients dès lors que la

division acheteuse a la possibilité (et la liberté) de
2018/2020
s'approvisionner ailleurs. C'est pourquoi, cette technique de

coût standard complet n'est retenue que sous certaines
conditions :
- La cession interne a lieu entre deux centres de coûts

- Les centres sont obligés de travailler ensemble car le centre client n'a pas de
liberté en matière d'approvisionnement.
C) Le coût marginal :
La théorie micro-économique démontre que la
maximisation conjointe des résultats pour le centre vendeur et
pour le centre acheteur est obtenue lorsque la vente a lieu au
coût marginal, c'est-à-dire au coût supplémentaire que le
vendeur supporte pour livrer la dernière unité. Dans le même
temps elle montre que ce prix optimum est différent du prix qui
assure au vendeur un profit maximum. Cependant les centres de
profit recherchent la maximisation de leurs résultats et ils ne
retiendront pas naturellement le prix optimum.
D) Le coût d'opportunité :
Ne prendre en compte que les coûts « positifs » reviennent
à considérer que l'entité dispose de capacités non utilisées,
qu'elles ne pouvaient être affectées à aucune autre activité, et
qu'il serait possible de s'en séparer si la prestation interne n'a
pas lieu qu'aucun autre client profitable n'est envisageable.
Dans les faits, la prestation interne oblige à renoncer à une

recette : dans cette perspective, le vrai coût marginal est la perte
de recette, c'est-à-dire le manque à gagner, donc le coût
d'opportunité.
- Méthodes de fixation des prix sa cession fondée sur le prix

du marché :
Nous envisagerons les pratiques suivantes : le prix du
marché, le prix du marché à moyen terme et le prix du marché
moins une commission.

2018/2020
A) Le prix du marché :
Cette pratique permet d'inciter les centres de profit
concernés à une attitude d'entrepreneur en permettant des choix
économiques réalistes. Cela suppose des produits banalisés dont
les approvisionnements sont aisés et le prix de référence connu.
Dans ce cas, l'utilisation du prix du marché comme prix de
transfert pousse le centre « vendeur » à une efficience identique
à celle du marché puisque le centre « client » peut
s'approvisionner librement et à un coût connu à l'extérieur.
B) Le prix du marché à moyen terme :

Le marché peut être en période de surcapacité, dans ce
contexte, les entreprises extérieures, dans le souci de
rentabilisation de leurs propres installations, proposent leurs
produits à un prix proche de leur coût marginal.
En effet, le moyen d'assurer à la division vendeuse une certaine

pérennité est de lier les deux divisions, l'acheteuse et la
vendeuse, par des engagements pluriannuels de livraisons ou
achats sur la base d'un prix du marché à moyen terme.
C) Le prix du marché moins une commission :

Cette technique est préconisée lorsque les transferts ont
lieu entre une division de fabrication et une division
commerciale. La cession alors valorisée au prix du marché final
(celui des consommateurs) moins une commission qui doit
servir les coûts de distribution des produits concernés engagés
par la division commerciale.
- Critères de choix pour fixer un prix de cession.

On distingue deux critères : la nature des sources
d'approvisionnement et la nature de la stratégie.
A) La nature des sources d'approvisionnement :

J. Dearden distingue quatre cas :
Des produits pour lesquels il n'existe pas de marché

intermédiaire ou que l'entreprise ne veut pas externaliser pour

2018/2020
des raisons de confidentialité technique : pour ces produits, il

propose un prix de cession égal à un coût plus une marge.
Des produits qui peuvent à terme être sous-traités : il faut

auparavant rentabiliser les investissements effectués ; dans ce
cas, le prix du marché à long terme doit être retenu car il incite
le centre à se mesurer à l'extérieur.
Des produits qui peuvent être immédiatement sous traités

sans mise au rebut des installations car elles sont peu
spécialisées. Le prix de cession doit être le fruit d'une
négociation entre les centres autour d'un prix égal soit à un coût
majoré d'une marge, soit à un prix de marché moins une décote.
Des produits interchangeables dont la source

d'approvisionnement peut être facilement modifiée : le prix du
marché s'impose, il est logique car il recrée en interne les
conditions du marché.
B) La nature de la stratégie :
R. Eccles définit un lien entre types de stratégies et politique de prix
de cession internes :
Le type concurrentiel correspond à des organisations très

diversifiées et peu intégrées, comme des conglomérats, et fait
reposer le contrôle sur la rentabilité de chaque centre. Le
marché est souverain et les prix du marché restent la référence
en matière de prix de cession.
Le type coopératif correspond à des entreprises fortement

intégrées et peu diversifiées : il s'agit de rentabiliser des
investissements lourds, la stratégie adoptée privilégie
l'approvisionnement interne et la coopération entre les
déférentes unités : le prix de cession doit permettre d'optimiser
les ressources. La mesure de la performance est établie par
comparaison des résultats aux budgets. Le mode de fixation des
prix de cession interne est fondé sur les coûts plus une marge
avec une préférence pour le coût complet standard.

2018/2020
Le type participatif correspond à des organisations fortement

intégrées et diversifiées. L'approvisionnement interne reste
privilégié mais la diversification pousse au choix de prix de
cession fondés sur le marché.

2018/2020
Conclusion :
Le contrôle de gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont :
La méthode de calcul des colts, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
La méthode de calcul de coût englobe trois méthodes
- La méthode de centre d'analyse qui offre un cadre plus rationnel

susceptible de déboucher sur des résultats plus précis
- La méthode ABC consiste à calculer le coût de revient et de retrouver les
véritables causes des coûts
- L'imputation rationnelle permet de rendre le coût de revient unitaire
indépendant de la variation du volume d'activité de l'entreprise
En effet, les possibilités ouvertes par la gestion budgétaire pour planifier les
activités de l'entreprise ont conduit la direction générale par l'aide du contrôle de
pestions à mettre en place des structures décentralisées appelée centres de
responsabilité et à organiser les échanges internes entre eux en définissant les
prix de cessions.

2018/2020
PARTIE
PRATIQUE

2018/2020
Approche
analytique
Et
Étude
empirique
2018/2020
Section I : la méthodologie de recherche

Après avoir cerné le volet théorique de la formation
professionnelle. Il parait primordial d'aborder ce thème
sous un autre angle : le contrôle de gestion et son degré
d'application au Maroc. Pour cela, une étude empirique au
niveau régional sera menée dans ce sens, et nous, en raison
de notre existence dans la région de Souss Massa Draa
(SMD). Notre contribution dans ce travail réside dans une
analyse du questionnaire administré aux les entreprises de
la région et d'en tirer quelques recommandations. Ce
questionnaire a été destiné à 15 entreprises de trois
secteurs, industriels, commerciaux et agricoles.
I. Présentation du secteur industriel de la région

SOUSS-MASSA- DRAA :
Avant le début de l'analyse et l'interprétation des questionnaires on doit
présenter d'abord le secteur industriel de la région du Souss-Massa- Draa.
« L'industrie de transformation de la région du Souss-Massa-Draa, est représentée

par plus de 500 établissements de transformation opérant en majorité dans le
domaine de valorisation des produits de la mer et agricoles. Et ce compte
tenu du secteur agricole régional assez développé, et de l'infrastructure
propice à l'investissement.
L'industrie Agro-alimentaire s'accapare de 38% du total du tissu Régional, suivi

du secteur de la Chimie Parachimie représentant 32%.
Répartition des Industries par Secteur

2018/2020
Sur le plan macroéconomique, l'investissement

industriel a totalisé plus de 660 Millions de Dhs en 2007,
dont 74% a été engendrée par le secteur de l'agro-
alimentaire.
Répartition de l'investissement Industriel
Les exportations du secteur industriel s'élèvent à 3

Milliards de Dhs, dont 94% concernent les produits
transformés par le secteur de l'agro- alimentaire.
Par ailleurs, les emplois générés par l'activité

industrielle à la Région en 2007 se chiffrent à 24520
emplois, le secteur de l'agro-alimentaire reste le plus
pourvoyeur d'emplois avec sa participation de 81% du
total de l'emploi industriel, contre respectivement 10% et
pour l'industrie Chimique et Para chimique, et 8% pour le
secteur des industries Mécaniques et Métallurgiques »
II. Rapport et analyse des questionnaires :

Dans ce projet nous allons effectuer une étude
qualitative sous forme de guide d'entretien avec les
entreprises, les résultats de cette étude ont été la base pour
construire le questionnaire qu'est l'outil de collecte des
informations auprès de notre cible afin de connaître la
perception des différentes entreprises au terme du contrôle
de gestion et son rôle contribuant à la mesure de
l'efficacité. Ce questionnaire est effectué sur 15 entreprises
opérantes dans la région d'Agadir.

2018/2020
1) Pour vous le contrôle de gestion signifie ?
Nb. cit. Fréq.

Définition
Défifnition 1 10 66,7%
Définition 2 4 26,7%
Définition 3 3 20,0%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
Définition
10
10
4
3
0 0
Défifnition 1 Définition 2 Définition 3 Autre
Interprétation :
Les quasi-totaux des responsables des entreprises
ciblées ont dit que le contrôle de gestion est le processus
par lequel les managers obtiennent l'assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficience pour la réalisation des objectifs de
l’organisation, cela signifie que le contrôle de gestion est

2018/2020
une fonction sensible de l'entreprise, alors leur absence

peut engendre un déséquilibre au sein de l'organisation.
2) Pensez-vous que le contrôle de gestion est nécessaire pour une

organisation ?
Nb. cit. Fréq.

la nécessité du controle de gestion
Oui 15 100%
Non 0 0,0%
TOTAL OBS. 15 100%
la néc es sité du c ontrole de ges tion
15
15
0 0
O ui Non
Interprétation :
Toutes les entreprises ciblées ont pensé que le
contrôle de gestion est nécessaire pour la vie de
l'organisation. Cela à cause du rôle important du contrôle
de gestion dans la définition des finalités et des objectifs

2018/2020
généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre

part dans l'élaboration de la stratégie à adopter pour
orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés
3) Disposez-vous d'un service de contrôle de gestion au sein de votre

organisation ?
Nb. cit. Fréq.

service de CDG
Oui 9 60,0%
Non 6 40,0%
TOTAL OBS. 15 100%
s erv ic e de CDG
9
9
O ui Non
Interprétation :

2018/2020
40 % des entreprises ciblées n'ont pas de service de

contrôle de gestion et 60% en possèdent. Cela montre
qu'un service du contrôle de gestion doit être intégré dans
l'organisation pour aider les responsables à prendre les
bonnes décisions.
4) D’après vous quelles sont les taches assurées par le contrôle de

gestion ?
Nb. cit. Fréq.

les taches de CDG
Controle 14 93,3%
conseil 7 46,7%
prévision 10 66,7%
autre 1 6,7%
TOTAL OBS. 15
les taches de CDG
14
14
10
1
0
Controle conseil prévision autre

2018/2020
Interprétation :
Pour la majorité des entreprises ciblées, le contrôle
de gestion assure en premier lieu les tâches de contrôle et
de conseil et en seconde lieu la tache de prévision en
raison de leur importance dans la gestion des activités des
entreprises
5) Quel est le rattachement hiérarchique de contrôle de gestion au sein de

votre organisation ?

2018/2020
Nb. cit. Fréq.

Le rattachement hierarchique de CDG
La direction générale 11 73,3%

la fonction financière 11 73,3%
la fonction comptabilité 4 26,7%
une fonction indépendante 0 0,0%
autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
Le rattachement hierarchique de CDG
11 11
11
0 0 0
La direction la fonction la fonction une fonction autre
générale financière comptabilité indépendante
In
terprétation :
La position de contrôle de gestion, chez 73.3 % des
entreprises ciblées, est intégrée soit à la direction générale
soit à la fonction financière. Alors que 26.7% des
entreprises, c'est la fonction de comptabilité qui utilise les
techniques du contrôle de gestion. Toujours la taille est la
première raison de l'absence d'une fonction indépendante,
donc la position du contrôle de gestion est une position de
conseil ou bien une position fonctionnelle pour les grandes
entreprises alors que pour les petites moyennes entreprises,
le contrôle de gestion est peu formalisé et consiste à agir
lorsque des difficultés spécifiques apparaissant.
2018/2020
6) Est-ce qu'il existe une relation entre le contrôle de gestion et les

différents services dans votre organisation ?
Nb. cit. Fréq.

la relation de CDG et les différ servi
Oui 15 100%
Non 0 0,0%
TOTAL OBS. 15 100%
la r elation de CDG et les différ s er v i
15
15
0 0
O ui Non
Interprétation :
Toutes les entreprises ciblées affirment que
l'existence d'une relation entre le contrôle de gestion et les
autres fonctions de l'organisation a lieu. Cette relation est
nécessaire pour cohérer les actions de contrôle de gestion
avec les autres fonctions afin de maîtriser la performance
de l'organisation.

2018/2020
7) Adoptez-vous une méthode de centre d'analyse c-à-d un découpage des

éléments des charges indirectes pour le calcul des coûts ?
Nb. cit. Fréq.

méthode de centre d'analyse
Oui 11 73,3%
Non 4 26,7%
TOTAL OBS. 15 100%
méthode de c entre d'analy s e
11
11
O ui Non
Interprétation :
73,3% des entreprises ciblées adoptent la méthode
de centre d'analyse par contre 26,7% des entreprises
n'adoptent pas cette méthode. Cela est dû à son rôle dans
le découpage des charges directes et indirectes, dans
2018/2020
l'affectation et dans l'imputation de tous les coûts sur les

produits.

2018/2020
8) Disposez-vous des centres d'analyses au sein de votre organisation ?
Nb. cit. Fréq.

dispose des centre danalyses
Oui 13 86,7%
Non 2 13,3%
TOTAL OBS. 15 100%
dis pos e des c entr e danaly s es
13
13
O ui Non
Interprétation :
86,7% des entreprises ciblées déclarent l'utilisation
des centres d’analyse. Grâce à son rôle important comme
base de calcul pour l'efficacité du gestionnaire
responsable.

2018/2020
9) D'après vous quels sont les types de centre de responsabilité dans votre
organisation ?
Nb. cit. Fréq.

centre de responsabilité
Centre de cout 7 46,7%

Centre de recette 3 20,0%
Centre de profit 5 33,3%
centre d'investissement 10 66,7%
autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
centre de responsabilité
10
10
0 0
Centre de cout Centre de Centre de profitcentre d'inves autre
recette tissement
Interprétation :
La plupart des entreprises ciblées optent pour des
centres de responsabilité de type centre d'investissement et
centre de coût en premier lieu, et optent pour des centres
de responsabilité de type centre de profit et centre de
recette en second lieu. Donc les entreprises cherchent le

2018/2020
maximum de résultat à long terme au moindre coût et avec

la meilleure qualité possible.
10) D'après vous la méthode de centre d'analyse se base sur ?
Nb. cit. Fréq.

la méthode de centre d'analyse basé sur
La détermination des couts directs pour chaque produit 8 53,3%

La détermination de cout total de chaque centre d'analyse 6 40,0%
La détermination du cout d'unité doeuvre 6 40,0%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
la méthode de centre d'analyse basé sur
La détermination des couts directs pour chaque produit

La détermination de cout total de chaque centre d'analyse
La détermination du cout d'unité doeuvre
6
Autre
Interprétation :
Pour 53,3% des entreprises ciblées, la méthode de centre d'analyse se base sur la
détermination des coûts directs pour chaque produit. Par contre 40% des
2018/2020
entreprises, la méthode de centre d'analyse se base sur la détermination des coûts

totale de chaque centre d'analyse et la détermination du coût d'unité d'œuvre.
Cela montre le souci de l'entreprise de déterminer le coût direct pour chaque
produit et le coût total de chaque centre d'analyse. La méthode d'imputation
11) D'après vous la méthode d'imputation rationnelle a pour objectif ?

Nb. cit. Fréq.
la méthode d'imputation
La fixation de prix de vente 6 40,0%

L'évaluation des stocks 5 33,3%
Eviter les variation importantes des couts de période en période 11 73,3%
Indicateur d'efficacité de la gestion de centre de responsabilité 8 53,3%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
la méthode d'imputation
La fixation de prix de vente

6
L'évaluation des stocks
8 Eviter les variation importantes des couts de période en période
Indicateur d'efficacité de la gestion de centre de responsabilité
Autre
11
Interprétation :

2018/2020
La plupart des entreprises ciblées considèrent

l'imputation rationnelle comme un élément pour éviter les
variations importantes des coûts de période en période en
premier lieu et comme un indicateur d'efficacité de la
gestion de centre de responsabilité.
12) Est-ce que le contrôle de gestion en organisant des cessions internes

entre centres de responsabilité permet ?
Nb. cit. Fréq.

Le CDG et cessions internes
Le respect de l'efficience de l'entreprise 10 66,7%

La maitrise et l'évaluation de chaque centre 7 46,7%
garantir l'autonomie responsable 7 46,7%
Autre 0 0,0%
TOT AL OBS. 15
Le CDG et cessions internes
Le respect de l'efficience de l'entreprise

La maitrise et l'évaluation de chaque centre
7 garantir l'autonomie responsable
Autre
10
Interprétation :
Pour 53.3% des entreprises ciblées, l'utilité du
contrôle de gestion par la fixation de prix de cessions

2018/2020
internes entre les centres de responsabilité réside dans le

respect de l'efficience de l'entreprise, pour 40% des
entreprises cette utilité réside dans la maîtrise et
l'évaluation de chaque centre et garantir l'autonomie de
chaque responsable. Ce prix de cession interne est
considéré comme un moyen pour le responsable du centre
d'orienter sa gestion et un outil de mesure de la
performance économique des centres.
13) Pour vous La fixation de prix de cession interne se base sur ?

Nb. c it. Fréq.
prix de cession interne base sur
Un c out réel 10 66,7%

Un c out standard complet 0 0,0%
Un c out marginal 0 0,0%
Le prix moins commis sion 3 20,0%
Un c out d'opportunité 0 0,0%
L e prix de marché 13 86,7%
Le prix de marc hé à moyen terme 4 26,7%
Autre 0 0,0%
TOTAL O BS. 15
prix de cession interne base sur
4
Un cout réel
Un cout standard complet
Un cout marginal
10 Le prix moins commission
Un cout d'opportunité
L e prix de marché
Le prix de marché à moyen terme
Autre
13
Interprétation :
Pour la majorité des entreprises ciblées la fixation de prix de cession interne se
base sur le prix de marché et le coût réel en premier lieu, pour les autres cette
fixation se base sur le prix de marché à moyen terme et le prix de marché moins
2018/2020
commission. Le fait de recours au coût réel et au prix de marché peut être

expliqué par deux raison :
* L'utilisationde coûts réels pour valoriser les prestations entre centres apparait
simple et naturel.
* Les produits banalisés dont les approvisionnements sont aisés et le prix de

référence connu.
14) D'après vous quels sont les outils de contrôle de gestion les plus
utilisés de votre organisation ?
Nb. cit. Fréq.

les outils de CDG
Comptabilité générale 15 100%

Comptabilité analytique 15 100%
gestion budgétaire 7 46,7%
Tableau de bord 4 26,7%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
les outils de CDG
4
Comptabilité générale
Comptabilité analytique
gestion budgétaire
Tableau de bord
7 15 Autre
15

2018/2020
Interprétation :
100% des entreprises ciblées utilisent la
comptabilité générale et analytique en premier lieu, alors
que 46,7% des entreprises utilisent la gestion budgétaire
en second lieu et enfin 26,7% des entreprises utilisent le
tableau de bord en troisième lieu. Cela montre la simplicité
et l'importance de la méthode de calcul des coûts.
15) Pratiquez-vous une méthode de cout à base d'activité "ABC" c’est à

dire le calcul de cout de revient pour chaque activité
Nb. cit. Fréq.

La pratique de la méthode "ABC"
Oui 9 60,0%
Non 6 40,0%
TOTAL OBS. 15 100%
La pratique de la m éthode "AB C"
9
9
O ui Non

2018/2020
Interprétation :
60% des entreprises ciblées utilisent la méthode
ABC, alors que 40% n'en utilisent pas. Cela peut
l'expliquer par la volonté des entreprises de retrouver une
traçabilité satisfaisante des flux internes ainsi que le désir
de réintroduire un lien de causalité dans le calcul du coût
des produits.
16) D'après vous la méthode "ABC" a pour objectif ?
Nb. cit. Fréq.

l'objectif de méthode ABC
Un bon pilotage de cout 10 66,7%

une recherche de véritable causes des couts 7 46,7%
un calcul des couts de revient plus faible et pertinent 6 40,0%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15

2018/2020
l'objectif de méthode ABC
Un bon pilotage de cout

une recherche de véritable causes des couts
6
un calcul des couts de revient plus faible et pertinent
Autre
10
Interprétation :
La majorité des entreprises ciblées pratiquent la
méthode ABC en visant en premier lieu un bon pilotage de
coût, en second lieu une recherche de véritables causes des
coûts et en troisième lieu un calcul des coûts de revient
plus fiable et pertinent.
17) D'après vous quelle est la méthode la plus efficace pour le calcul des
couts ?

2018/2020
Nb. cit. Fréq.

la méthode la plus efficace
La méthode de centre d'analyse 11 73,3%

la méthode "ABC" 8 53,3%
l'imputation rationnelle 4 26,7%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
la méthode la plus efficac e
11
11
0 0
La méthode de la méthode l'imputation Autre
centre "ABC" rationnelle
d'analyse
Interprétation :
73.3% des entreprises ciblées affirment que la
méthode de centre d'analyse est la plus efficace pour
calculer les coûts. Car elle est axée sur une analyse par
produit ou service, elle propose, à partir d'un découpage
des charges directes et indirectes, une affectation et une
imputation de tous les coûts sur les produits, selon des
clefs ou des d'œuvre.

2018/2020
18) Elaborez-vous un tableau de bord au sein de votre organisation ?
Nb. cit. Fréq.

tableau de bord
Oui 10 66,7%
Non 5 33,3%
TOTAL OBS. 15 100%
tableau de bor d
10
10
O ui Non
Interprétation :
66.7% des entreprises ciblées déclarent l'utilisation
de tableau de bord, par contre 33.3% n'en utilisent pas,
parce qu'il constitue un instrument de contrôle et de
comparaison, un outil de dialogue et de communication.
Ainsi un outil de pilotage de la performance de

2018/2020
l'entreprise.
19) Pour vous quel est l'outil le plus efficace pour bien piloter votre
organisation ?
Nb. cit. Fréq.

l'outils le plus efficace pour le pilot
Le tableau de bord 6 40,0%

La gestion budgétaire 10 66,7%
La méthode du calcul des couts 13 86,7%
Autre 0 0,0%
TOTAL OBS. 15
l'outils le plus efficac e pour le pilot
13
13
10
0 0
Le tableau de La gestion La méthode du Autre
bord budgétaire calcul des
couts
Interprétation :

2018/2020
86.7% des entreprises ciblées déclarent que la

méthode de calcul des coûts est la plus efficace pour
piloter la performance car elle réponde bien aux problèmes
de gestion que posait une situation d'économie de
production
20) D'après vous l'objectif du contrôle de gestion est la maitrise de

l'efficacité et l'efficience de l’organisation ?
Nb. cit. Fréq.

l'objectif de CDG
Oui 14 93,3%
Non 1 6,7%
TOTAL OBS. 15 100%
Interprétation :
2018/2020
Les quasi-totaux des entreprises ciblées déclarent

l'importance du contrôle de gestion dans la maîtrise de la
performance car il est considéré comme une aide au
pilotage de l'efficacité et l'efficience d'une entreprise par le
biais des indicateurs et outils qu'il propose

2018/2020
III. Synthèse :
En guise de conclusion, la plupart des entreprises
disposent d'un service du contrôle de gestion grâce à son
importance dans le pilotage de l'organisation, il assure la
tâche de contrôle, de conseil et de prévision. Donc il
constitue un outil d'aide à la prise de décision.
En ce qui concerne son rattachement hiérarchique,

elle dépend de la taille et du statut des entreprises, d'où on
distingue deux cas de figures :
 Pour les grandes entreprises, le contrôle de gestion a une position de

conseil ou une position fonctionnelle. Dans ce cas, c'est le contrôleur de
gestion qui est chargé d'exécuter les techniques du contrôle de gestion.
 Pour les PME, c'est le dirigent ou le comptable qui est responsable de
suivre les procédures de contrôle de gestion.
En effet, le contrôle de gestion propose des

indicateurs et des outils pour évaluer l'efficacité des
entreprises, parmi ces outils on cite : la gestion budgétaire,
le tableau de bord et la méthode du calcul des coûts, cette
dernière est jugée la plus efficace par le biais de
l'utilisation de la méthode des centres d'analyse, la
méthode ABC et l'imputation rationnelle afin de calculer
les coûts de revient de chaque produit et de chaque activité
et de rechercher ses véritables causes en vue de les piloter.
De manière générale, les réponses offertes par le

contrôle de gestion pour piloter l'efficacité des entreprises
résident dans le pilotage de leur efficience et l'adaptation
aux problèmes de leur gestion.

2018/2020
Conclusion générale :
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise
de sa conduite en s'efforçant de prévoir les événements
pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une
structure évolutive.
La place de cette fonction de contrôle de gestion

dépend de la taille, du statut et de la spécificité de chaque
entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de
gestion est lié, soit à la direction générale, soit à la
direction financière. Par contre dans les PME c'est le
comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques de
contrôle.
Pour la maitrise de l'efficacité et l'efficience de

l'entreprise il est primordial de mettre l'accent sur la
relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents
services de l'entreprise tel que la fonction stratégie, la
fonction marketing, etc.
Le contrôle de gestion en collaboration avec ces

différents services de l'entreprise permet d'éclairer les
divers aspects de la performance de l'entreprise, cela
montre qu'il est une fonction transversale de support.
Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils

aidant à la mesure de l'efficacité de l'entreprise, parmi ces
outils on cite :
 La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de
centre d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode
consiste à calculer le coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût
de revient indépendant de la variation du volume d'activité de l'entreprise.
 La gestion budgétaire permet l'organisation de l'entreprise en centres de

responsabilité pour le calcul de la performance du gestionnaire
responsable, tout en définissant des prix de cession qui permettent le

2018/2020
respect de l'efficacité de l'entreprise et la maîtrise et l'évaluation de

l'efficience de chaque centre pour l'amélioration globale de l'entreprise.

2018/2020
Bibliographie :
 A. Burland ; G. Langlois : M. Bringer ; C. Bonnier ; « DCGI1 Contrôle
de gestion » ; édition Foucher
 A. Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition
1976, Dunod.
 Abdelehamid EI Gadi ; a Audit et contrôle de gestion »
 Annuaire professionnel des Unités Industrielles de la Région Souss-Massa-
Draâ, 2009 ; E-MAIL : agadir@mcinet.gov.ma
 Ardoin ; Michel ; Schmidt « Le contrôle de gestion » ; édition Publiunion
1986
 C.Alazard ; S. Sépari ; « DECF Contrôle de Gestion » ; 5éme édition
 C.Alazard ; S. Sépari ; « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition Dunod
 H. Bouquin « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire
de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
 H. ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action » ; édition Liaisons 2001
 H. BOISVERT « Le renouvellement de la comptabilité de Gestion » ;
Gestion op
 J. Dearden ; « cours de contrôle de gestion » ; Harvard Business School.
 M.Mekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ; édition 2007
 N.Berland « Mesurer et piloter la performance »; e-book;
www.management.free.fr
 P.L. Bescos ; P.Dobler; « contrôle de gestion et management » : 2éme
édition
 R. Eccles ; « prix de cession interne » ; Harvard L'Expansion, hiver 1984-
1985.
 S. Michel ; M. Ledru « Capital-Compétence dans l'entreprise » ; édition :
ESF

2018/2020
ANNEXES

2018/2020
Identification des entreprises

Entreprise : 1/15
Dénomination sociale : MACHINES OPEIN
Siège social :
Forme juridique : SA SARL SCA SNC

SCS SP
Secteur d’activité : Agricole Commercial Industriel
Date de création
: 2012
Cachet d’entreprise
Entreprise : 2/15
Dénomination sociale : COOP M’BROUKA
Siège social :
Forme juridique : SA SARL SCA SNC SCS SP ( coopérative)
Date de création :
Entreprise : 3/15
Dénomination sociale : SANI MAISON
Siège social :
Forme juridique : SA SARL SCA SNC SCS SP
Date de création : 1989

2018/2020
Entreprise : 4/15
Dénomination sociale : SOCIETE CONITAL
Siège social :
Entreprise : 5/15
Dénomination sociale : FANIDI MOHMED
Siège social :
Date de création :
Entreprise : 6/15
Dénomination sociale : MEDIREP
Siège social : SI . TASILA
Date de création :

2018/2020
Entreprise : 7/15
Dénomination sociale : PVC SYSTEME
Siège social : N° 26 RUE Y AV Abderrahim Bouabid agadir
Entreprise : 8/15
Dénomination sociale : SOTEMAG
Siège social : 25 RUE DE TAROUDANT
Entreprise : 9/15
Dénomination sociale : SO.RE.MED
Siège social : N° 176 ZON Industrielle , tasila , dcheira

2018/2020
Entreprise : 10/15
Dénomination sociale : ATTIJARI WAFA BANK
Siège social : AGENCE AZRO AIT MELLOUL
Secteur d’activité : Agricole Commercial Industriel Service bancaire
Entreprise : 11/15
Dénomination sociale : MEDLEAU
Siège social : N° 640 ? BLOC F ,Imm IFRANE , AV AL MOUKAWAMA AGADIR
L’entreprise : 12/15
Dénomination sociale : SUD STAR AUTO
Siège social : AV 11 JAN N° 70 Cité Dakhla-AGADIR
Date de création :

2018/2020
Entreprise : 13/15
Dénomination sociale : Equipement Industriel tassila
Siège social : lot 10 Centre de vie tassila
Entreprise : 14/15
Dénomination sociale : VENTICOLD

MULTISERVICES
Siège social : N° 155 ZONE INDUSTRIELLE TASSILA INEZGANE
Entreprise : 15/15
Dénomination sociale : FOG SUD
Siège social :

2018/2020

Ileic PFE

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----- Institut Libre des Etudes

Projet de fin de formation

Réalisé par : Encadré par :

Toutes ma famille et mes amis et particulièrement :

Mes chers parents : qui grâce à eux j'ai pu atteindre ce niveau

Mes frères pour leurs soutiens, encouragement et réconfort

Mes formateurs et les responsables d'ILEIC pour leurs aides et sens de

Sur tout le directeur Mr Said AGOUZZAL, Mme RABIA

ABDERAZZAK ROUCHMI Année de formation

Je tiens tous d'abord à remercier mon formateur et encadrant, MR.

Je remercie également les participants de ce questionnaire, pour leurs

Je tiens à remercier toute l'équipe pédagogique d'ILEIC et les

Je remercie infiniment toutes les personnes qui de loin ou de près, de

ABDERAZZAK ROUCHMI Année de formation

IV. Méthodologie de la recherche :......................................................................................2

Paragraphe 3 : Le contrôle de gestion et finance.........................................19

2.2 La détermination des prix de cession internes............................................................39

ABDERAZZAK ROUCHMI Année de formation

Il est donc une réponse à un certain nombre de

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie

La survie de telle entreprise passe nécessairement

ABDERAZZAK ROUCHMI 1 Année de formation

sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues

En effet pour maitriser des situations de plus en plus

II. Intérêt de la recherche :

Notre problématique s'articule autour des questions

 Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration de la

IV. Méthodologie de la recherche :

V. Les axes de recherche :

Chapitre 1 : Approche conceptuelle &

Chapitre 2 : Les caractéristiques et les outils du

Chapitre 3 : La pratique du contrôle de gestion au

ABDERAZZAK ROUCHMI 3 Année de formation

ABDERAZZAK ROUCHMI 4 Année de formation

ABDERAZZAK ROUCHMI 5 Année de formation

I. Les concepts clé de contrôle de gestion :

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que

Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à

Au milieu de la décennie 80, une nouvelle

qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé

· Flux descendant · Flux ascendant

· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques

· Normes internes · Cibles externes

· Système fermé · Système ouvert

· Plus opérationnel · Plus stratégique

· Activité de transformation · Activité de cycle de vie

- Source : H. BOISVERT, op. Cite. P.258.

ABDERAZZAK ROUCHMI 7 Année de formation

1.2-Définition de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

A) définition du concept contrôle / gestion.

Contrôle : c’est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener

B) Les définitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé

En 1988 il ajoute une autre définition « le

Retenons le fait que le contrôle de gestion

ABDERAZZAK ROUCHMI 8 Année de formation