Marketing Et Vente Des Services Associés

Marketing et vente
desservices associés
40outils pour développer

et commercialiser ces services
Ronald Boucher & Philippe Callot
www.vuibert.fr
https://marketingebooks.tk/
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Marketing et vente des services associés
40 outils pour développer et commercialiser ces services
par Ronald Boucher et Philippe Callot
© Vuibert – octobre 2016 – 5, allée de la 2e DB – 75015 Paris
ISBN 978-2-311-62159-4
Maquette de couverture : Atelier du Livre

Mise en page : Hervé Soulard
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part,
que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non
destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et courtes citations
dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou
partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est
illicite » (alinéa 1er de l’article 40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc
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S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie :
20 rue des Grands Augustins, F-75006 Paris. Tél.: 01 44 07 47 70
T able des matières
Table des schémas et tableaux 7
Introduction 13
Chapitre 1 – Connaître les nouvelles formes de services 15

Outil 1 – Une analyse SWOT dynamique 15
Outil 2 – La fleur des économies développées 22
Outil 3 – La fleur des services 25
Outil 4 – Le on demand marketing 34
Outil 5 – La « servuction » 39
Chapitre 2 – Cerner les cibles du service 51

Outil 6 – Définir les cibles : le modèle PADUC 51
Outil 7 – Cibler les groupes d’influence via le modèle RéGIDA
(Réel Groupe d’Influence dans la Décision d’Achat) 56
Outil 8 – Créer un Buyer Persona 60
Outil 9 – DRISC : Difficulté relationnelle/Importance stratégique
du client 66
Chapitre 3 – Définir un service etsapromesse 71

Outil 10 – Le Business Model Generation ou sur quelles fondations repose
votre projet ? 71
Outil 11 – Définir sa proposition de valeur/la promesse de services 76
Outil 12 – Diagnostiquer les dysfonctionnements de la valeur perçue 80
Outil 13 – La serviscène 83
Outil 14 – Le Revenue management (RM) ou Yield management 89
3
Chapitre 4 – Construire le service autourduclient 93

Outil 15 – Diagnostiquer le « problème » du client 93
Outil 16 – Le script de service : l’espace, le lieu du contact
ou du non-contact 99
Outil 17 – Le logigramme ou le parcours du client 104
Outil 18 – Valider la faisabilité de l’offre de services :
matrice FBI/CIA 107
Outil 19 – Créer le Brand Content du service dans l’esprit du client 110
Chapitre 5 – Élaborer l’argumentaire devente du service 113

Outil 20 – Matérialiser le service et créer l’argumentaire
avec le CPA 113
Outil 21 – La typologie SONCAS des services associés 118
Outil 22 – Représenter le service dans l’esprit du client 122
Outil 23 – Créer l’argumentaire par la prise de conscience
du problème 125
Outil 24 – Fixer le prix d’un service 128
Chapitre 6 – Construire son ore de services et services associés 133

Outil 25 – Le RAC 134
Outil 26 – La montée en gamme simple : up selling simple 137
Outil 27 – La montée en gamme personnalisée : up selling
personnalisé 140
Outil 28 – Le développement d’usage du service premier 144
Outil 29 – L’expérience du service 147
Outil 30 – La rupture technologique du service 149
Outil 31 – Les ventes induites 150
Outil 32 – Les offres cross selling 152
Chapitre 7 – Vendre son e-service ene-commerce 155

Outil 33 – Le parcours client omnicanal service 155
Outil 34 – Les 4 comportements Recherche/Achat
du consommateur 158
Outil 35 – Les 5 raisons du « churn » digital 160
Outil 36 – Identifier les moments de vérités dans le parcours client 165
4
Table des matières
Outil 37 – Construire son annonce de service sur le web 168

Outil 38 – Créer la page web du service en 18 points-clés 171
Outil 39 – Le service 3.0 177
Outil 40 – Uberiser ses services 179
Glossaire 183
5
T able des schémas et tableaux
Schémas
Schéma 1 : Fleur des économies développées 23
Schéma 2 : La fleur des services 30
Schéma 3 : La bibliothèque Infothèque 31
Schéma 4 : La fleur des services chez Pôle Emploi 33
Schéma 5 : Les trois piliers de la servuction pour l’acte de service 41
Schéma 6 : Cas d’une balade (Loire à vélo) 46
Schéma 7: Cas d’un restaurant (étoilé au Guide Michelin) 47
Schéma 8 : Séquence PADUC et RéGIDA 57
Schéma 9 : Matrice du Business Model
(Osterwalder & Pigneur, 2011) 72
Schéma 10 : La valeur perçue avant et après achat 81
Schéma 11 : Les 4 V de la valeur perçue 82
Schéma 12 : La serviscène et l’environnement de service 85
Schéma 13 : Historique des chambres louées dans un hôtel
sur une année 90
Schéma 14 : Logigramme simplifié dans le cas d’un vol low cost
au départ de Tours 105
Schéma 15 : Création d’une représentation dans l’esprit
du consommateur 124
Schéma 16 : Les étapes de la prise de conscience du problème
client 126
Schéma 17 : Argumentaire SONCAS 127
Schéma 18 : Les moments de vérité du parcours client 167
7
Tableaux
Tableau 1 : Matrice vierge pour une analyse SWOT dynamique 16
Tableau 2 : Quelques exemples de questions pour appréhender
les forces et faiblesses 17
Tableau 3 : Les éléments de l’analyse SWOT 19
Tableau 4 : Exemples d’entreprises utilisant une partie de la fleur
des économies développées 23
Tableau 5 : Synthèse du on demand marketing 39
Tableau 6 : Niveau d’implication du client et du personnel
dans une offre de service 47
Tableau 7 : Variabilité du niveau de servuction actuel et souhaité 49
Tableau 8 : Identification des cibles PADUC 55
Tableau 9 : RéGIDA pour la vente de réfection d’un ascenseur
dans un immeuble privé 57
Tableau 10 : Fiche Buyer Persona 62
Tableau 11 : Moyens et outils de communication marketing
adaptées au Buyer persona 64
Tableau 12 : Types de critères « importance stratégique/difficulté
relationnelle » 67
Tableau 13 : Outil DRISC 68
Tableau 14 : Éléments de différenciation de la proposition de valeur 78
Tableau 15 : Moyens d’identifier les dysfonctionnements
de la valeur perçue 83
Tableau 16 : Évaluer la serviscène 87
Tableau 17 : Identification des sources de problèmes 95
Tableau 18 : Diagnostic SDUC du problème 97
Tableau 19 : Script de services croisant les 5 M (Ishikawa)
et les pétales de la fleur des services 101
Tableau 20 : Matrice CIA/FBI 109
Tableau 22 : L’outil CPA 117
Tableau 23 : Thèmes et verbes en fonction des motivations
SONCAS 121
Tableau 24 : Fixation du prix du service 130
Tableau 25 : Le RAC 136
8
Table des schémas et tableaux
Tableau 26 : Principaux motifs de montée en gamme classique 139

Tableau 27 : Quatre approches de la personnalisation de masse 142
Tableau 28 : Les principales montées en gamme personnalisées 143
Tableau 29 : Up selling : usages/marchés/secteurs 145
Tableau 30 : Rupture technologique up selling 150
Tableau 31 : Offre up selling et vente induites 151
Tableau 32 : Structure de l’offre cross selling 154
Tableau 33 : Les univers proches du cross selling 154
Tableau 34 : Moyens de communication et de distribution utilisés
dans les étapes du parcours client 157
Tableau 35 : Comportements de recherche et d’achat
de services 159
Tableau 36 : Analyse des « churn » par étapes-clés du parcours
client 164
Tableau 37 : Étude des solutions envisageables et personnes
à contacter 165
Tableau 38 : Les moyens d’information de la marque 172
Tableau 39 : Informations communautaires à publier
sur une page web de présentation de services 175
Tableau 40 : Fonctionnalités d’une application en fonction
de la cible/persona 179
Tableau 41 : L’uberisation des services en 8 points 181
9
Remerciements
Je remercie Philippe, mon co-auteur, pour sa patience

dans la mise en place du projet et sa rigueur par l’apport,
notamment, de ses nombreuses références bibliographiques.
Je tiens à remercier tout particulièrement Caroline,
pour ses encouragements et pour m’avoir laissé le temps
de concevoir et rédiger cet ouvrage les week-ends
(sur, entre autres, mon quota de tâches ménagères).
Merci à Victoriane et Vinciane de m’avoir laissé du temps
pour la rédaction du livre en trouvant des occupations
ne me demandant pas une importante implication :
vive la pâte FIMO !
Je tiens aussi à remercier mes deux adorables éditrices,
respectivement Caroline pour avoir cru au projet
et avoir géré tout en diplomatie l’humeur des auteurs
et Aurélie pour son accompagnement
et ses relectures et arrangements stylistiques.
Ronald Boucher
11
I ntroduction
« Dites à un homme qu’il y a 300 milliards d’étoiles dans l’univers et il

vous croira. Dites-lui que l’assiette que vous lui tendez est très chaude, il
la touchera pour vous croire». (Mick Jagger)
Les propos de la rock star mettent bien en évidence l’intangibilité des

services et le besoin de preuve s’y afférent. Mais ce n’est pas la seule
caractéristique de ce que regroupent toutes les pratiques derrière le mot
« services ». Le service peut être funèbre ou national. On peut le rendre
ou le demander. Il est compris ou ajouté. Le service est public ou d’ini-
tiative privée, rapide ou lent1, … A contrario, le hors-service implique
un caractère désastreux et pose la question de la pérennité de celui-ci.
Les services, qu’ils soient tangibles (se faire coiffer) ou intangibles (conseil
en placements) couvrent tous les secteurs (services aux personnes, aux
biens) et représentent des métiers très différents nécessitant peu de
moyens et de compétences ou, à l’inverse, supposant un fort savoir et
des investissements conséquents (chirurgie, dentiste, frittage laser de
poudres minérales…). Les services pèsent dans les économies dévelop-
pées de 70 à 80 % du PIB des nations concernées.
Le thème du « marketing des services » est cependant relativement nou-
veau même s’il s’émancipe depuis le début du siècle par l’héritage du mar-
keting classique appelé également marketing des biens de consommation.
1. Nous pensons à la tendance du slow-food et désormais des slow cities.
13
Alors pourquoi un nouvel ouvrage sur le thème du marketing des ser-

vices ?
S’il est relativement aisé pour un responsable des ventes de promouvoir
un bien tangible, il n’en est pas de même lorsque l’on souhaite développer
des outils et moyens pour vendre des services. Aussi, comment vendre
un service et/ou les services associés à un bien ou service ? À ce jour,
aucune collection de référence ne propose à la fois les concepts, straté-
gies et moyens pour vendre les services et les services associés dans un
même ouvrage.
Pour cela, cet ouvrage présentera les nouvelles formes de services afin
que le lecteur s’immerge dans cet univers pour mieux le comprendre et
donc mieux le vendre. Il revisitera aussi des concepts marketing connus
sous un angle service. Les services ne seraient rien sans les clients. Aussi,
le deuxième chapitre sera consacré à la connaissance des cibles de ser-
vices et leurs particularités. La cible est à la recherche d’un service ou
l’entreprise est à la recherche d’innovation de services ? Comment cette
dernière devra définir une promesse de service et construire le service
autour du client seront respectivement les thèmes des chapitres trois et
quatre. Après avoir « marketé » son offre de services, l’entreprise devra
élaborer l’argumentaire de vente et organiser la gestion de son offre de
services et des services associés. Les chapitres cinq et six développeront
ces deux thèmes majeurs rarement abordés. Enfin, la digitalisation de la
société amène à concevoir des services spécifiques dans cet univers ou
simplement à penser les services dans une optique omnicanal. Concevoir,
présenter et vendre des services dans l’univers digital sera l’objet du
septième chapitre.
Quel que soit l’univers dans lequel l’entreprise opère, quels que soient les
services qu’elle propose, gardons à l’esprit et comme ligne de conduite de
service que : « Votre personnel doit servir chaque client comme s’il était
le seul client dans le monde. Parce que 99,99 % des clients sont des gens
biens » (Ed Valencia)
14
1
CHAPITRE
Connaître les nouvelles formes

de services
Ce chapitre est consacré à la présentation de nouveaux concepts et

formes de services (fleur des économies développées et on demand),
mais aussi de concepts connus (fleur des services, servuction) revisités.
Ces éléments, permettront aux lecteurs de repenser l’analyse SWOT
sous un angle orienté services.
O  – Une analyse SWOT dynamique

Cet outil sert à traduire les tendances tant en termes d’opportunités que
de menaces en confrontant celles-ci aux atouts de l’entreprise mais aussi
à ses faiblesses. L’objectif étant de définir les intentions stratégiques* (les
astérisques renvoient au glossaire à la fin de l’ouvrage).
L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, reats)1 per-
met d’identifier les « ouvertures » possibles et de prendre conscience des
« problèmes » d’ajustement avec son environnement en termes d’offre de
services : offres obsolètes par rapports aux concurrents, inadéquation
des offres auprès des cibles, activité réduite au cœur de métier…
1. En français MOFF pour Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses
15
Les responsables marketing et commercial utilisent cet outil, développé

par une équipe de la Harvard Business School, afin de réaliser un dia-
gnostic de l’entreprise dans un environnement à chaque fois particulier
(historique, taille et culture de l’entreprise, secteur, ressources et compé-
tences disponibles…). Il permet de réaliser un instantané de la situation
à un moment « t ».
Cela peut aider à la création de nouveaux services, au développement de
services déjà proposés sur de nouvelles cibles, au repositionnement d’un
service avec des offres complémentaires pour le client, etc.
Cette étape est très importante dans une démarche marketing et com-
merciale.
Principe
La matrice SWOT se construit à partir d’une analyse interne (forces
et faiblesses) et externe (menaces et opportunités) ; ces analyses sont
ensuite croisées pour définir les orientations stratégiques de l’entreprise
(voir tableau ci-dessous).
Tableau 1 : Matrice vierge pour une analyse SWOT dynamique
Forces Faiblesses
…………………………… ……………………………
…………………………… ……………………………
Opportunités
…………………………… Intention stratégique ? ?
……………………………
Menaces
…………………………… ? ?
……………………………
L’analyse interne (forces et faiblesses) peut s’appuyer classiquement sur des

grandes fonctions de l’entreprise : le service et la production de celle-ci1 (voir
d’ailleurs sur ce thème l’Outil 3, « La fleur des services »), la situation
1. On parlera aussi de « Servuction » (contraction de SERVice et prodUCTION). Voir

l’Outil n°5.
16
Connaître les nouvelles formes de services
financière, les compétences et la position marketing, l’analyse « struc-

turelle » et les ressources humaines.
Pour la TPE, cela peut paraître très théorique. Quelle entreprise de moins
de 10 salariés a un département marketing ? Il en est de même pour
connaître la santé financière de l’entreprise. Au-delà de ce que peut dire
un expert-comptable au dirigeant, qu’en est-il de la santé financière ? Tout
cela est vrai. L’outil ici se veut aussi pédagogique que stratégique afin de
qualifier les intentions de la firme. Attention, celle-ci n’a peut-être pas
de vision stratégique (faiblesse) ! Voici quelques exemples d’informations
à recueillir dans ces différentes parties, cette liste reste non exhaustive
(voir tableau ci-dessous) :
Tableau 2 : Quelques exemples de questions
pour appréhender les forces et faiblesses
• Services/produits • Finance
Quand ai-je innové pour la dernière fois ? En Évolution de ma trésorerie sur les trois dernières
quoi suis-je différent de la concurrence ? années ? De mes résultats nets comptables ?
Suis-je suffisamment spécialisé ? Puis-je imaginer Mon ratio : Dettes à plus d’un an/Capacité
développer d’autres activités 1 ? Qui sont d’autofinancement* est-il inférieur à 4 et comment
mes clients ? Quel est mon positionnement* a-t-il évolué ces 3 dernières années ?
aujourd’hui ? Quels sont les services (gratuits
et/ou payants) proposés ?
• Structure • Marketing/business
Quelles sont mes compétences (savoir-faire) Comment suis-je informé des évolutions du
au sein de l’entreprise ? Quand ai-je envoyé business dans mon secteur ? Quelles sont mes
mes salariés en formation pour actualiser leurs informations ? Mon mix-marketing* est-il toujours
connaissances ? Sont-ils encouragés à proposer de en phase avec mes clients ? N’y a-t-il pas un
nouvelles idées pour l’entreprise ? Y a-t-il un contrat décalage entre leurs attentes et mes prestations ?
d’intéressement en place ? L’outil web est-il actif ou passif ? Mes prix
sont-ils en adéquation avec la demande ? Qui a
une formation ou des compétencesmarketing
au sein de l’équipe ?
1. Pour les compagnies « low cost », les revenus proviennent pour plus de 20 % des options
proposées aux clients comme le « coupe-file » pour embarquer et sortir plus rapidement de
l’appareil ou les suppléments bagages représentant une forte part du modèle de rémunération
de ces sociétés. Autre exemple, la vente de cartouches d’encre pour une grande partie des
entreprises vendant des imprimantes pour ordinateurs reste le vrai modèle de revenus.
17
L’outil sur le Business Model (Outil n°10) sera aussi un excellent support
à cette analyse interne.
Pour la partie externe, l’entreprise s’appuiera sur toutes les informa-
tions ne provenant pas de chez elle. Pour cela, elle pourra utiliser des
modèles comme PESTEL, acronyme pratique recommandant à l’analyste
de prendre en considération les données :
– Politique (dans le cas d’une internationalisation par exemple) ;
– Économique (offre ? Demande ? Inflation ? Pouvoir d’achat ?
Chômage ? Crise ?) ;
– Sociologique (en termes culturels, de comportements des consom-
mateurs potentiels, d’us et coutumes) ;
– Technologique (le marché visé est-il similaire au marché domes-
tique en termes d’équipements, de connaissances technolo-
giques ?) ;
– Environnemental (en termes de RSE, le marché visé est-il ouvert,
fermé, quelles sont les normes locales ?) ;
– Législative (droits, règles et interdictions pouvant constituer autant
de barrières pour développer de nouveaux services ou implanter
votre service dans un pays ayant une législation différente).
Un autre support (ou concept) peut être utilisé, celui des cinq forces
(plus une) influant sur la concurrence d’un secteur (modèle qui a été
développé par M. Porter). Ces cinq forces sont :
– la rivalité des firmes entre elles (ex : dans le secteur viticole,
qu’est-ce qui peut différencier une entreprise (un vignoble le cas
échéant) de Bourgueil, de Chablis d’une autre entreprise de la
même appellation ?) ;
– la menace de nouveaux entrants. Au-delà de la concurrence hexa-
gonale, les producteurs de vins sont confrontés à l’arrivée des vins
dits « du nouveau monde » – Australie, Chili, Afrique du Sud,
Argentine, Californie… Comment affronter cette concurrence ?
Comment se démarquer ? Quels sont les atouts dont nous dispo-
sons et qu’eux n’ont pas ? ;
18
– la pression des fournisseurs par les délais de paiement, par la

hausse des cours des matières premières, par les quantités mini-
mum à acheter… ;
– la pression des clients (ex : si nous restons dans le domaine des
vins, souhaitent-ils des conseils, des vins plus légers, des conte-
nants différents type Bib (Bag-in-box), une newsletter, des livrai-
sons rapides, des visites commentées, des liens avec les opérateurs
touristiques…) ;
– les produits de substitution (ex : le Prosecco peut-il se substituer
au Champagne ? De même pour le « sparkling wine » du sud de
l’Angleterre).
À ces cinq forces s’ajoute celle dite des pouvoirs publics qui concerne
les réglementations – actuelles et nouvelles – pouvant modifier le jeu
concurrentiel (ex : la réglementation des licences de taxis en France pose
la question de l’ouverture du marché à d’autres opérateurs).
En résumé, voici les supports permettant de cerner les éléments de l’ana-
lyse SWOT.
Tableau 3 : Les éléments de l’analyse SWOT
Interne (forces et faiblesses de l’entreprise) Externe (menaces et opportunités)
Services/produits
Analyse PESTEL
Finance
Structure
5 Forces + 1 de Porter
Marketing/business
Cas : comment utiliser la matrice ?

Prenons appui sur une PME leader sur son marché. Evolis1 (siège social
à Angers) conçoit, fabrique et commercialise une gamme complète de
1. La plupart des informations communiquées sont issues du site de l’entreprise : http://

fr.evolis.com/evolis-leader-mondial-solutions-impression-cartes-plastique
19
solutions de personnalisation et d’émission de cartes plastiques (impres-

sions de données personnelles et toutes options d’encodage). L’offre Evolis
répond à tous les besoins de l’identification des personnes et des biens :
logiciels, tablettes de signatures, imprimantes à cartes, produits consom-
mables, accessoires d’identification et services pour accompagner ses
partenaires. Le chiffre d’affaires (CA) de cette entreprise est passé de
9,1 M€ en 2003 à 60,1 M€ en 2014. Le résultat net, sur la même période
a progressé de 1 à 7,4 M€. L’entreprise consacre 4 % de son CA à la R&D.
Elle dispose de 5 filiales (États-Unis, Singapour, Inde, Chine et Paris) en
2016. Les voyants sont au vert.
L’entreprise est en innovation permanente (incrémentale* et de rupture*),
poussée par les marchés, soucieuse d’apporter des solutions personnali-
sées selon les contraintes d’impression, de mode de codage, de la durée
de vie de la machine souhaitée par le client, du niveau de sécurité requis
et du volume de cartes à l’année. Ces innovations portent aussi sur les
logiciels développés afin que les cartes soient personnalisables. Sans
analyser ici chacune des recommandations1 (fonctionnelles, PESTEL
et/ou 5 forces + 1), nous présentons une analyse dynamique favorisant
la définition des intentions stratégiques de l’entreprise.
1. Un cas a été développé dans la Revue des Cas en Gestion, n° 3, sous le titre « Evolis.
Souriez, vous êtes badgé », octobre 2010, Ph. Callot, pp. 77-86, Éditions EMS. Les
actualisations, notamment des chiffres, sont tirées du site de la firme (septembre 2015).
20
Forces Faiblesses
Une capacité à innover Dépendance aux distributeurs
R&D = CA x 4 % des filiales
Fort CA, bonne rentabilité Structuration à l’international
Opportunités Maintenir le cap d’une stratégie Développer une logique

Amplification des besoins sélective* où l’entreprise, par des servicielle (accompagnements
de sécurisation des données innovations répétées, développe de projets, formation, service
badgées dans de nombreux plusieurs gammes de produits client). Optimiser les services à
secteurs : transport, banque, pouvant servir différents marchés disposition à distance (hot line
sites protégés, gouvernements, n’ayant pas de liens entre eux gratuite 5 jours sur 7, vidéo-
distribution, parcs de loisirs, (éducation, santé, transport, assistance technique via Internet
administrations (permis de entreprises…) 24h/24, 7j/7), formations des
conduire, cartes d’identité). acteurs partenaires (distributeurs
directs et indirects via des centres
techniques décentralisés)
Menaces Répondre toujours oui afin de Diversification globale (marchés

Convergence électronique via maintenir une différenciation* et produits/services)
les téléphones portables (service source de compétences Extension des filiales pour des
de substitution), arrivée de distinctives ; proposer des extensions de marchés
nouveaux entrants potentiels, logiciels en plus des imprimantes Structuration polycentrique*
concurrence américaine
À éviter
Les débutants confondent parfois l’interne (données issues de l’entre-
prise) et l’externe (ce qui est hors entreprise). Pour éviter cette erreur
fréquente, il faut se poser la question suivante : cette information pro-
vient-elle de l’entreprise ? Ne brûlez pas les étapes ! En effet, notre
penchant naturel est de classer immédiatement les informations re-
cueillies en points positifs/opportunités ou négatifs/menaces, sans
prendre réellement de la hauteur sur notre sujet : or, il importe d’avoir
une vision globale, avec l’ensemble des informations à sa disposition.
21
O  – La eur des économies développées

Cet outil présente les modèles d’entreprises à économies dites dévelop-
pées (voir schéma ci-dessous : fleur des économies développées). Il per-
met une mise en perspective des offres issues de la fleur des économies
développées avec celles proposées par l’entreprise (proposition de valeur
de services, positionnement, ciblage, mix marketing et l’ensemble des
processus de services existants.
Principe
La lecture des pétales de la fleur des économies développées renseigne
sur la nécessité de changer les pratiques. Cette lecture peut s’effectuer
à partir de l’outil SWOT dynamique (Outil n°1) en comparant les pra-
tiques de notre entreprise par rapport aux tendances relevées dans la
fleur. L’organisation sera ainsi à même de repenser son business model
et sa proposition de valeur de services en fonction de ses capacités et de
son positionnement. Cette fleur concerne tous les secteurs et tous les
acteurs : B to B, B to C, B to A, A to C, A to B, C to C1.
Cas
La société BlaBlaCar propose un concept de co-voiturage qui permet à
la fois de réaliser des économies pour les voyageurs et de réduire les frais
automobiles des conducteurs adoptant un modèle éco-citoyen. La société
Total a mis en place un partenariat avec BlaBlaCar afin de repenser le
rôle/modèle de la station-service (« Total, vous ne vous arrêterez plus
chez nous par hasard ! »). Elle offre des bons de réduction sur le plein
d’essence aux conducteurs s’inscrivant sur le site et proposant des trajets.
L’objectif est de repenser les déplacements en voiture tout en plaçant la
station-service au cœur de ces nouveaux comportements. La proposition
de valeur de Total évolue ainsi d’un rôle de fournisseur d’énergie fossile
polluant vers celui de « facilitateur de déplacements ».
1. A pour administrations, B pour business, C pour customers
22
e.learning
e.doing
e.business
En ligne
Low-cost
Hot line
Low-fare
assistance
Économie
Marke�ng Économie
de
digital développée
subs�tu�on
Économie
solidaire, Marke�ng
collabora�ve omnicanal
Entreprise
et salariés
nomades
Schéma 1 : Fleur des économies développées
Voici quelques exemples de sites qui ont eu des évolutions récentes dont
beaucoup s’appuient sur la révolution offerte par le digital.
Tableau 4 : Exemples d’entreprises utilisant une partie

de la fleur des économies développées
Éléments de la fleur
Entreprises et sites des économies Caractéristiques
développées
Drivy.com Économie de Drivy, c’est louer la voiture d’un particulier.

substitution L’économie de substitution répond à cette idée,
celle de rentabiliser ma voiture lorsqu’elle est au
repos. Aujourd’hui, ce sont 300 000 voitures et
utilitaires qui sont à louer partout en France.
cinqyoujob.com Économie collaborative La plateforme collaborative liée au monde du

travail : « Cinq You Job » met en relation recruteurs
et candidats. C’est également un site de partage et
d’échanges de « bons plans ».
...
23
Éléments de la fleur
Entreprises et sites des économies Caractéristiques
développées
Moutonfache.com e.doing/e.business Dans le secteur du prêt-à-porter, cette marque
propose une personnalisation des vêtements avec
plus de 200 000 possibilités pour créer un produit.
France-universite- e.learning Dans le monde de l’éducation, la formation ouverte

numerique-mooc.fr à distance (e-learning) accessible en ligne via
les plateformes des Mooc (massive open online
courses). Les plateformes se multiplient en France
avec des extensions payantes.
Bitcoin.com, Économie alternative ou Bitcoin est une monnaie alternative qui permet de
Second-life.com de substitution réaliser des transactions sur l’Internet en utilisant
cette valeur monétaire.
Le Dollar Linden est une monnaie utilisée sur le site
de Second Life. Pour cela les internautes changent
leurs monnaies réelles en monnaie virtuelle
utilisable uniquement dans le monde Second Life.
Eusko Économie solidaire L’Eusko est une monnaie régionale utilisée au Pays
Basque afin de doper l’économie de la région en
incitant les utilisateurs à consommer local.
Leclerc, Auchan Marketing Omnicanal Ces sociétés proposent aux consommateurs des
modèles d’achats et de distribution de produits
mixant l’univers réel et virtuel : le consommateur
peut acheter en ligne ou en magasin, partir
directement avec ses achats, se faire livrer ou bien
commander sur internet et venir chercher ses
articles dans le drive du supermarché.
Easyjet, Ryanair Low cost Ces deux sociétés ont axé leur proposition de
valeur sur des voyages à bas prix. Le modèle low
cost n’est pas synonyme de mauvaise qualité
ou de sécurité au rabais. Il est pensé en amont
pour permettre de réaliser des économies
dans la chaîne de valeur, afin d’en faire profiter
les consommateurs. Par exemple, ces deux
compagnies aériennes utilisent des modèles
d’avions dernière génération.
24
Mise en œuvre de la eur des économies développées

L’objectif pour l’entreprise sera de réaliser un bilan de ce qu’elle propose
aujourd’hui à ses clients par le biais d’une analyse SWOT par exemple et
ainsi de confronter la situation actuelle à la fleur des économies dévelop-
pées. En fonction des résultats, l’entreprise devra réfléchir à la manière
d’intégrer des éléments de la fleur des économies développées afin de
proposer de nouvelles propositions de valeur pour ses clients.
À éviter
Vouloir absolument intégrer l’ensemble de la fleur dans la proposition
de valeur de l’entreprise. Tout n’est pas applicable à tout : la fleur reste
une « check-list » (non exhaustive) que le marketeur utilisera pour struc-
turer son exploration de nouvelles propositions de valeur.
O  – La eur des services

Cet outil sert à identifier l’ensemble des services, étapes et moyens qui
composent l’offre principale de services. L’intérêt de décomposer l’offre
de services principale est de :
– Faire le point sur la composante de l’offre de services et en
connaître, ainsi, la valeur réelle : que propose l’entreprise ?
– Diagnostiquer les éléments manquants ou absents dans l’offre
en fonction d’un benchmark des concurrents et réfléchir sur de
nouveaux services à intégrer à l’offre principale : pour un cabinet
comptable, intégrer un service de conseils en défiscalisation ou
de gestion de patrimoine…
– Valoriser chacune des composantes existantes pour qu’elles
deviennent une source de business à part entière et être commer-
cialisée de manière indépendante : autrement dit, pouvoir décom-
poser l’offre de l’entreprise en plusieurs offres indépendantes et
identifiables par les clients comme telles.
25
– Matérialiser les prix des différentes prestations composant l’en-

semble du service. Cette technique permet de valoriser l’offre
dans l’esprit du consommateur par rapport au prix de départ
affiché et le prix final que paiera le client. Celui-ci pensera qu’il
bénéficie d’un service supérieur par rapport au prix de base de
son abonnement.
– Construire et développer sa base d’argumentaires services en
s’appuyant sur l’ensemble des éléments qui composent l’offre
principale et les offres périphériques.
– Justifier le prix du service en présentant l’ensemble du processus
qui le compose et/ou présenter l’élément du service qui retiendra
l’attention de la cible.
Principe
Au-delà du cœur de métier, de votre savoir-faire et en vous appuyant
sur vos compétences et ressources, la réalisation d’une fleur de services
peut vous permettre de répondre aux questions suivantes : quels services
propose réellement l’entreprise ? Quel(s) service(s) pourriez-vous envi-
sager de développer ? Devez-vous rester enfermé dans une logique de
mono-activité ou, au contraire, envisager le développement de nouveaux
services permettant une différenciation par rapport à la concurrence ?
Le service principal appelé aussi cœur de métier, proposé par une entre-
prise (restaurant, agence immobilière, agence de voyage, banque…) est
composé de différents services liés entre eux afin de produire le service
au client.
On distingue deux types de services : ceux dits facilitants et les services
de soutien1 .
Les services facilitants regroupent l’organisation et la gestion de l’infor-
mation, de la prise de commande, la facturation et les paiements.
1. Lovelock, Ch., Wirtz, J., Lapert, D. & Munos, A., Marketing des services, 7e édition,
Pearson, 2014.
26
Les services de soutien rassemblent le conseil au client, l’hospitalité, la

sécurité, et la gestion des exceptions.
L’ensemble des services facilitants et de soutien constituent l’offre de
service au-delà du service principal de l’entreprise. Il est important de
bien identifier l’ensemble de ces services afin d’en vérifier l’existence, le
niveau de compétence, de performance et de qualité.
Cette première étape réalisée, il faudra identifier les services supplémen-
taires qui peuvent avoir un écho favorable auprès des clients (satisfaction
accrue) et bénéfique pour l’entreprise.
Premier cas
Dans l’hôtellerie de luxe, l’ensemble des services (facilitants et de soutien)
doit être présent et irréprochable en termes de qualité : reconnaissance
du client, anticipation de ses attentes, sécurité de ses biens pendant
le séjour, room service, connaissance des désirs du client, décoration
attentive et personnalisée de la chambre…
Toutefois, la gestion des exceptions comme les résolutions de problèmes
de chambres, de taxis, de réservations, de demandes très précises (fleurs
particulières, gardiennage d’enfants, recherche de cadeaux atypiques)…
font partie des attentes fortes des clients de ce type de grands hôtels ou
palaces.
Pour cela, la mise en place d’un concierge et/ou d’une conciergerie per-
formante sera un atout majeur dans la qualité de service au client final
et dans la décision de ce dernier de revenir ou non dans l’hôtel.
Dans le même ordre d’idées, les compagnies aériennes peuvent proposer
plusieurs menus sur un même vol afin de répondre au mieux aux attentes
en matière de diététique, de religions ou d’allergies par exemple.
L’objectif de cette identification des fortes attentes sur certains services
sera d’imaginer de quelle manière celui-ci pourrait être développé en
termes de qualité (meilleure prise en charge du service), de quantité
(répondre à un nombre plus important de clients plus rapidement) et
de nouveauté (développement de services complémentaires) : on parlera
27
alors de « services augmentés ». Dans l’exemple des compagnies aériennes,

la variété des menus (exemple de service augmenté) deviendra peut-être
le principal élément différenciant (avantage concurrentiel) de la compa-
gnie aérienne et ce pourquoi les clients la choisiront.
Second cas
Le cœur de métier d’Ikea est le meuble en kit. Toutefois, les services faci-
litants et de soutien sont de réelles valeurs ajoutées dans l’offre principale
de vente de meuble. Voici quelques exemples :
• La composition et le choix d’une future cuisine peut prendre 3
heures de temps (attente du conseiller, conseils, sélection de la
cuisine, commande…). Le moment est important pour les parents
mais très ennuyeux pour les enfants. Aussi, l’entreprise propose
une garderie pour les plus petits et des salles de visionnage pour
les plus grands afin de dégager le temps nécessaire à la commande
de la cuisine aux parents. Ainsi, la prise en charge des enfants en
garderie, dans l’entreprise Ikea même, contribue à la tranquillité
des parents et participe à l’amélioration de la qualité de services
(composition et choix de leur future cuisine).
• Les facilités de paiement font partie des points importants lors de
la décision d’achat de meubles. Les montants peuvent être rapide-
ment élevés et devenir un frein à l’achat. Proposer un système de
financement sur 3, 4 ou 12 mensualités pour les particuliers a pour
objectif de faciliter l’achat du consommateur, voire de motiver ce
dernier à acheter des produits complémentaires du fait des faci-
lités d’échelonnement des paiements. Nous sommes là, au cœur
du marketing et de la vente de services associés.
• La restauration est un point incontournable dans les magasins
Ikea, les clients ne viennent plus acheter un meuble mais viennent
passer un moment « suédois ». Un consommateur qui n’a plus à
se soucier de trouver son déjeuner passera alors plus de temps en
magasin et les occasions d’achats seront augmentées. Le service
28
est ici tellement associé au concept de la marque que cette unité

« alimentation » est aujourd’hui devenue un business à part entière,
par la restauration sur place mais aussi par les ventes en épicerie
aux sorties des caisses.
Il existe encore bien d’autres unités de services, la plus originale, car elle
existe depuis les débuts de la marque en Suède se trouve être l’hôtel Ikea.
Cela permet aux consommateurs de séjourner le temps d’un week-end,
par exemple, et de réaliser des achats de manière plus sereine. L’idée du
créateur était d’offrir aux clients, ayant des achats atteignant une certaine
somme et habitant loin du lieu de vente, une nuit d’hôtel… et de profiter
de cette nuit pour tester les produits de la marque in situ. Car, bien sûr,
les hôtels étaient décorés et aménagés avec du mobilier de la marque.
Ces exemples, permettent d’apprécier la mise en valeur des services
facilitants et de soutien comme des points constituant l’offre élargie de
services « augmentés » Ikea.
Cela signifie que chacun de ces services peut être développé pour étoffer
l’offre de services principale ou devenir à son tour une offre de services
à part entière.
Un restaurateur pourra envisager une activité « traiteur », un atelier de
cuisine, une activité « plats à emporter ». Il pourra aussi louer sa salle
de restauration pour des manifestations particulières. À l’instar de la
chaîne de restauration McDonald’s, l’entreprise peut décider d’optimiser
ses ventes en élargissant les créneaux déjeuner et dîner à celui du petit-
déjeuner, aux pauses après-midi, aux anniversaires pour les enfants, etc.
Chaque entreprise peut ainsi créer sa fleur de services en fonction de
celle de l’économie développée dans l’Outil n°2.
29
Informaon
Paiement Conseil
Cœur de Prise de
Facturaon
méer commande
Excepons Hospitalité
Sécurité
Schéma 2 : La fleur des services
Exemples
• Un site remarquable comme celui de Chaumont-sur-Loire innove régu-
lièrement pour séduire et accroître toujours plus la fréquentation (des
jardins, du château, des expositions, des écuries…).
Outre le château qui est visitable, ainsi que les écuries et bien évidemment
le parc immense, c’est ici le Festival des jardins1 qui représente le cœur
de métier de ce site. Nous pouvons relever ici quelques activités péri-
phériques au Festival des jardins de Chaumont (www.domaine-chaumont.fr) :
– les boutiques (château et jardin) ;
– le centre de formations (formations courtes sur les thèmes des
espaces verts et paysages ou le jardin de soin et de santé en 2016) ;
1. Dont le thème change chaque année, bien entendu.
30
– les activités éducatives (visites et ateliers pédagogiques, initiation

à l’art contemporain) ;
– la possibilité de réaliser des séminaires (salles de réunion et de
formation équipées à destination des professionnels et des entre-
prises) ;
– des espaces de restauration in situ (gastronomique avec le restaurant
Le Grand Velum, formule buffet avec le Comptoir Méditerranéen,
un espace glaces et petite restauration avec l’Estaminet) ;
– des espaces détente (cafés ou salons de thé dispersés dans le parc).
À travers cet exemple, dans un cadre contraint, il est possible de déployer
toute une palette d’activités supplémentaires contribuant à créer du flux
et donc de la valeur ajoutée pour le site en question.
• Maintenant, prenons l’exemple d’une bibliothèque universitaire (nom-
mée Infothèque).
Horaires Prêt
Lundi : 13h-19h – 3 documents et 2 produits mul�média
Mardi, mercredi, jeudi : 10h-19h pour 15 jours
Vendredi : 13h-18h – Réserva�on possible
– Emprunt renouvelable sur demande
Espace de travail Accès à distance

– Lieu d’étude – Bases de données documentaires
– Travail en groupe – Recherche dans le catalogue
– Espace personnel CADIC (prêts &
réserva�ons en cours)
Ressources
Livres, e-books, quo�diens,
revues, mul�média
Recherche d’info
Copies & scans – 4 postes informa�ques en libre
Cartes à 3 € pour 50 copies accès pour la consulta�on sur place
ou scans (sur clé usb) – Accès au Wi-Fi
Aide & ateliers

Domaines – Aide à la recherche sur place et
Communica�on, RH, marke�ng, management, à distance
droit, finance, ges�on de l’entreprise, économie… – Ateliers de forma�on à la recherche
Schéma 3 : La bibliothèque Infothèque
31
À l’image de cette fleur des services, nous voyons apparaître des services
ou domaines qui contribuent amplement à l’amélioration du cœur de
métier (le prêt ou la consultation de livres). Ainsi l’aide à la recherche,
l’accès à distance notamment des bases de données sont des services
facilitants et/ou de soutien qui renforcent la prestation de service initiale.
À retenir
Identifier la fleur des services permet de faire le point sur son acti-
vité de service, de déterminer l’ensemble des services qui la compose,
d’identifier les points d’attentes des clients et d’en comprendre son
organisation.
Faire le point sur la fleur des services permet de trouver des axes de
démarcation (différenciation), de réaliser un benchmark auprès des
concurrents sur des points précis de services, de pouvoir les comparer
plus facilement et d’améliorer sans cesse la prestation offerte au client.
Identifier les services (facilitants et de soutien) permet d’entrevoir une

offre augmentée en développant de nouveaux services apporteurs de
valeur ajoutée, de différenciation, d’image de l’entreprise.
À éviter
Développer des services augmentés en fonction du seul bench-
mark des concurrents : vos clients attendent-ils le même service que
vos concurrents ? Avons-nous d’ailleurs les mêmes ressources ou les
mêmes attentes de la part des clients ? Avez-vous les moyens de vos
ambitions en termes de production de services ? Une étude des at-
tentes, en plus des observations terrain, permettront de valider ou non
ces nouveaux services.
32
Mise à disposi�on
de matériels (postes
Accueil
informa�ques)
(physique, tél, Informa�ons
demandeur collec�ves
d’emploi et (ateliers)
entreprises)
Ges�on
évènements
Indemnités Démarchage
(speed jobs, entreprises
forum emploi) Conseils
Accès à
Forma�ons
distance
Offre
Espace presta�ons
de travail, personnalisées
Infothèque
Schéma 4 : La fleur des services chez Pôle Emploi
Selon les activités de services ci-dessous, il est possible d’entrevoir les

possibilités qu’offre l’outil de la fleur des services pour améliorer l’acte de
service en le rendant plus accessible, en imaginant des solutions adap-
tées à chaque situation. Vous l’avez compris, le cœur de métier, dans
un monde très concurrentiel, ne suffit plus. Un spectacle, un musée,
les administrations doivent innover, repenser leurs services, les étoffer
afin de les rendre plus accessibles, de faire dépenser plus, d’améliorer
la qualité d’une prestation basique. Cette liste est reprise dans l’outil
« servuction » suivant afin de matérialiser les extensions de services.
1. Salles de cinéma, de théâtre, de concerts, centres de congrès,
loueurs de véhicules.
2. Dentiste, clinique, hôpital.
33
3. Agences de voyages, campings, hôtels, résidences de tourisme,

agences immobilières.
4. Musées, centres culturels, châteaux, sites remarquables.
5. Pressing, coiffeur, service de maintenance, de réparation.
6. Éducation (lycées, grandes écoles, universités).
7. Banque, assurance, services postaux.
8. Transporteurs (aérien, maritime, ferroviaire) passagers et fret,
concessionnaires automobiles.
9. Grande distribution, SAV.
10. Consultants, professions libérales.
11. Administrations (mairies, collectivités territoriales, préfectures).
12. Église, synagogue, mosquée, ONG…
O  – Le on demand marketing1

Cet outil sert à interagir avec le client grâce aux moyens de conver-
gence disponibles (mobile, phablette, tablette, ordinateur portable) et
à l’optimisation des données (datas*)2 du client, pour répondre à ses
attentes, personnaliser l’offre qui lui est dédiée, entretenir une relation
faite d’échanges satisfaisant les deux parties (offre et demande).
Principe
Pour répondre à la demande des clients, vous devez les connaître, savoir
ce qu’ils attendent, ce qui fonctionne avec eux pour ensuite faire preuve
d’agilité stratégique en les atteignant avec l’interaction adaptée…
Quatre axes d’interaction entre le consommateur/client et le prestataire
de services/commerçant composent le marketing de la demande (on
demand marketing).
1. Dahlström, P. & Edelman, D., « e coming era of ‘on-demand’ marketing », McKinsey

Quarterly, April 2013
2. Informations sur le client que détient l’entreprise ou que cette dernière récupère sur des
bases de données externes pour réaliser du smartdata.
34
Now
La convergence des outils de l’univers digital. Un smartphone avec des
applications mobiles et la possibilité de géolocaliser, par exemple, permet
d’imaginer une logique d’immédiateté de l’information pour solliciter
le client n’importe où (centre commercial, site touristique, rue com-
merçante, gare…), n’importe quand, à partir de n’importe quel support
(tablette, phablette, mobile, ordinateur, etc.).
C’est le principe du « any time, anywhere with any device for any content »
que l’on peut résumer par l’acronyme : ATAWAD-AC (n’importe quand,
n’importe où avec n’importe quel support pour n’importe quel contenu).
Can I
Le principe repose sur la possibilité pour le client (existant ou potentiel)
d’accéder à de nouvelles expériences via le digital. Le consommateur
veut avoir accès à de nouvelles expériences (de services) en fonction de
l’exploitation d’informations récupérées dans les bases de données des
sites visités et analysées par des algorithmes afin d’apporter de nouveaux
bénéfices expérientiels aux internautes. Ainsi, le client laisse une « trace »
de chacune de ses interaction sur internet et sur les sites, qui permet,
petit-à-petit, de réaliser son portrait jusqu’à anticiper ses attentes (faites
le test quand vous cherchez un service ou un article sur des sites comme
amazon.fr ou rue du commerce.com…).
For Me
A priori, les consommateurs sont prêts à communiquer plus d’informa-
tions les concernant si les entreprises garantissent une utilisation de ces
données pour délivrer un retour réel et efficace pour le client. Le site
Amazon a mis en place un programme de relation client très performant.
Il récupère dans son Data Warehouse1 l’ensemble des « traces » et infor-
mations du parcours client/internaute sur le site : les jours, les heures,
l’endroit où se trouve l’internaute, les types de produits visualisés, mis
1. Entrepôt de bases de données.
35
dans la wishlist et achetés et bien d’autres paramètres qu’il analysera et

comparera aux comportements d’autres internautes au profil identique
afin d’anticiper les futures demandes clients. Cela se matérialise par les
recommandations du type : « ce livre est complémentaire à ces livres »,
ou « les internautes ayant acheté ce livre ont aussi acheté celui-ci ».
La personnalisation est le thème phare du on demand marketing, son
facteur-clé de succès. Par exemple, les recommandations sur un site
internet1 donnent la possibilité aux consommateurs de créer leurs pro-
duits, c’est-à-dire là où l’idiosyncrasie2, la manière d’être du consomma-
teur, est prise en compte. Cela peut aller des coques pour les téléphones
portables aux couleurs de sa voiture ou à l’image de son enfant, au design
d’une assiette, d’un stylo, d’un voyage...
En effet, les dernières recherches que vous avez pu effectuer dernièrement
via Internet pour organiser votre prochain voyage ont laissé des traces.
Elles permettent à tel ou tel organisme de vous identifier comme une
cible potentielle pour telle ou telle destination. Un mail de booking.com
arrive dans votre boîte mail avec comme objet : « Nos scientifiques du
voyage pensent que ce thème vous correspond » !
La logique du « For me » peut conduire les spécialistes du « Big Data »
à développer des modèles prédictifs du comportement des consomma-
teurs. Aujourd’hui, les données fournies par les porteurs de carte de
fidélité permettent dans 83 % des cas, par exemple, de communiquer
à chaque client le Top 5 des produits/services qu’il préfère. Selon E.
Clémenceau, directeur général de Rocket Fuel France, l’entreprise, leader
des solutions de « Big Data » et d’intelligence artificielle pour le mar-
keting et la publicité en ligne, dispose de 11 millions de critères pour
analyser le comportement des internautes. Jeff Bezos, le CEO d’Amazon,
a pour objectif d’anticiper vos décisions d’achats de manière à ce que le
produit désiré soit (quasiment) devant votre porte alors que vous êtes
en train de le commander sur le site.
1. On parle de one to one ou de « customization ».

2. Se définit comme le comportement propre à un individu face aux influences d’agents
extérieurs.
36
Simply
Les applications (supports physiques, voir sur ce thème l’Outil n°5 sur la
« servuction ») doivent être « User Friendly » et utilisables sur le principe
ATAWAD-AC1. Il existe, pour un type d’application mobile, des dizaines
de concurrents comme dans le domaine de la gestion des activités spor-
tives (Endomondo, Nike, Skimble…). L’internaute a ainsi le choix et la
plupart des applications a un mode freemium ou démo qui permet de les
tester gratuitement. Il gardera celle qui sera la plus simple d’utilisation
(inscription via Facebook, géolocalisation immédiate, récupération des
données et partage) et la plus populaire de manière à interagir avec sa
communauté. C’est sa simplicité (simply) qui en fera une application
1. Any Time, Any Where, Any Device-Any Content
37
populaire. L’ère de la reconnaissance Data/digitale (vocale, géo local,

tribale, comportementale…) permet d’optimiser et de customiser les
prestations offertes.
Trop souvent la frustration du client/consommateur provient d’une
mauvaise ergonomie du site, d’un nombre de « péages » invraisemblable
pour arriver à sa fin. Obtenir un renseignement en ligne, effectuer une
réservation, enregistrer une modification peut devenir un calvaire. Le
système de sécurisation des paiements 3D secure, est un autre exemple de
difficulté de « simplicity », car il demande l’intervention d’une validation
par téléphone mobile : l’internaute réalise sa commande sur le site et
effectue son paiement par carte bancaire, puis reçoit par SMS un code
unique qu’il doit renseigner dans le champ de texte correspondant sur
le site. La validation via SMS provient de la banque du client et réguliè-
rement les codes sont envoyés sur le numéro de téléphone fixe du client :
difficile alors de recevoir le code et de terminer son achat. On retrouve
ici l’intérêt d’analyser la « fleur des services » afin d’optimiser le parcours
client (voir l’Outil n°3 précédent et l’Outil n°15 sur le logigramme).
Les spécialistes du marketing et de la vente des services associés doivent
être capables d’interpréter les expériences de services et leur mécanisme
de décisions afin de construire des offres créant de la valeur pour le client
et pour l’entreprise (réseaux sociaux, social media, Big Data et expé-
riences du consommateur). Nous passons ainsi de la Value per Available
Customer (Value PAC) à la Value per on demand Marketing Customer
(Value PodeMAC).
À retenir
Le on demand marketing permet la génération de la Value PodeMAC.
Le tableau ci-après permet d’effectuer une analyse du on demand mar-
keting de l’entreprise afin d’en repérer le niveau actuel et les étapes à
franchir pour répondre au mieux à cette Value PodeMAC.
38
Synthèse
Tableau 5 : Synthèse du on demand marketing
Now I can
Convergence des outils de communication Accès à de nouvelles expériences de services

digitaux : tablettes, phablettes, pc… via les technologies de l’information et de la
ATAWAD–AC communication pour l’internaute.
Géolocalisation
Outils/technologies : réseaux internet, WIFI, 4G, Outils/technologies : bases de données,

GPS… applications mobiles, casques 3D immersifs…
For me Simply
Personnalisation de l’offre de services : offres de Ergonomie du parcours client dans son processus
services complémentaires ou services personnalisés d’achat et d’utilisation du service : procurer un
en fonction du parcours client et des achats service le plus simple possible d’utilisation, le plus
précédemment effectués. intuitif pour l’internaute.
Outils/technologies : configurateur web sur un site Outils/technologies : design et ergonomie du site et

internet, Data Warehouse, Data Mining et Big Data. de l’application mobile, responsive design du site1 .
O  – La « servuction »2
La « servuction » est l’alliance des mots « services » et « production » pour
décrire le processus de création et de mise en œuvre d’un service. Cet
outil sert à déterminer les niveaux d’implications de l’entreprise et du
client dans la relation et la co-construction d’un service. Dans de très
nombreuses situations, différentes et variables selon les entreprises de
services, la servuction permet :
– L’ajustement des services plus en rapport avec les attentes et le
niveau d’implication que le client souhaite (laver lui-même sa voi-
ture ou la faire laver par exemple) ;
1. responsive design : le site s’adapte à la lecture sur un écran d’ordinateur traditionnel,

sur une tablette et sur un smartphone de manière à procurer à l’internaute la meilleur
expérience client.
2. Eiglier, P. & Langeard, E., Servuction. Le marketing des services, 7 e édition, Ediscience,
2000
39
– de libérer du temps pour les employés comme pour les clients

(accélération aux caisses pour éviter les files d’attente et ainsi
permettre de résoudre les problèmes organisationnels ou de cré-
neaux horaires) ;
– d’allouer du personnel à des fonctions relationnelles pour mieux
argumenter et vendre certains services. Ainsi, un voyageur senior
(avec sa carte « senior + ») se verra conseiller une offre promotion-
nelle en première classe pour 3 ou 5 euros de plus qu’en deuxième
classe sur un créneau horaire précis. Le client sera satisfait et
honoré d’avoir été considéré comme un client particulier et l’opé-
rateur optimisera l’occupation du train sur ledit créneau (voir
l’Outil n°13 sur le revenue management à ce sujet). Bien que cette
offre soit accessible en ligne, le voyageur senior appréciera l’offre
dédiée qui lui aura été formulée en se déplaçant volontairement
au guichet ou, encore mieux, dans l’espace de vente reconfiguré ;
– de répondre à la question : jusqu’où le client souhaite s’impliquer
dans la création du service ? Par exemple, pour un service de
nettoyage de véhicule, quelle sera la meilleure offre pour la cible ?
Le Do It Yourself avec des lances de type Karcher dans un temps
d’utilisation donné ; un passage aux rouleaux avec tel ou tel pro-
gramme de nettoyage ou bien un service de nettoyage personna-
lisé et réalisé manuellement par un employé ?
Principe
Créer l’acte de service en sollicitant la participation du client et/ou en
s’appuyant sur l’implication du personnel et/ou les supports physiques
mis à la disposition de tous.
40
La servuc�on
Supports Par�cipa�on
physiques du client
Implica�on Acte
du personnel de service
Processus
de fabrica�on
Distribu�on
Vente
Schéma 5 : Les trois piliers de la servuction pour l’acte de service
Les trois piliers de la servuction comme process de l’amélioration de la

vente des services sont les suivants :
La participation du client

• Le client, dans une situation de service, peut participer au système,
soit pour spécifier sa demande (borne de commande, easy order
par exemple), soit pour réaliser le service (exemple des caisses self
check out dans les supermarchés).
• Sa participation constitue une opportunité majeure d’amélioration
de la productivité (plus le client travaille, plus le personnel est
disponible pour d’autres tâches notamment de conseils, d’infor-
mations, d’aide aux personnes).
• La décision du client découle logiquement de son degré de par-
ticipation et du degré de complexité du système (le libre-service
d’affranchissement ou l’édition d’une facture à une borne sont au
libre choix du client).
• Il est donc de la responsabilité de l’entreprise de mettre en place
des systèmes d’apprentissage pour que le client sache exactement
41
ce qu’il doit faire (détacher une personne sur une période pour
accompagner le client, par exemple lors du check in des phases
d’embarquement dans les aéroports où une hôtesse est toujours
à votre disposition).
Attention : la participation du client nécessite une forme de compen-
sation (financière, qualité accrue, économie de temps, impression de
faire partie d’une communauté…). Sinon il peut se poser la question
de « pourquoi faire à la place du prestataire si je n’ai aucun avantage ? ».
Exemple
En allant sur le site de l’IGN (via votre support physique qui est un
ordinateur ou une tablette) vous pouvez préparer votre futur séjour de
randonnée en réalisant votre propre carte (« carte à la carte »). Le zonage,
le format, la qualité du papier, la couleur et la photo de couverture sont
les critères de personnalisation qui sont mis à votre disposition.
Le randonneur/client se crée son propre service.
42
Le personnel en contact (et son implication)

• Aux yeux du client, le personnel en contact représente l’entreprise,
il constitue l’image de l’entreprise de service. Son identification
physique – uniforme, badge – garantit au client qu’une personne
de l’entreprise va répondre à ses questions, trouver une solution
à son problème (le renfort d’effectifs avec gilets sur les quais des
gares en période de pointe est un exemple de cette implication).
Attention : le personnel est sujet à des pressions contradictoires entre
celles des impératifs liés à l’entreprise (efficacité, productivité, efficience)
et les exigences ou attitudes (parfois agressives) de certains clients. Il est
donc de la responsabilité du manager de services d’allouer les bonnes
personnes aux postes-clés ( front office par exemple) de l’interaction avec
le client.
• Le personnel a un rôle opérationnel, celui d’effectuer sa tâche et
un rôle relationnel (marketing) évident. En ce sens, le marketing
et la vente des services associés est aussi un marketing interne
et interactif. Ce principe est bien sûr essentiel, il est très souvent
appliqué dans l’univers du luxe mais pas seulement. Recruter,
par exemple, une gouvernante d’étage polyglotte participe à un
accroissement de servuction dans un palace.
• La formation à la relation-client (savoir écouter le client, être en
empathie avec lui) et la valorisation du travail du personnel en
contact direct avec ce dernier sont des actions fondamentales à
mettre en œuvre. Le management revêt ici une importance fon-
damentale dans l’approche de la servuction.
Les supports physiques à disposition des employés

et des clients
• Ils participent à réduire l’intangibilité des services, à mieux orien-
ter le client (fléchage, borne à disposition, canalisation des flux,
plan interactif via des écrans tactiles, prêt d’audioguide).
• Ils contribuent à augmenter la qualité des services (buffets à
volonté des restaurants asiatiques, des petits-déjeuners dans les
43
hôtels quelle que soit la catégorie), réaffirmant ainsi le rôle de

co-créateur du client.
• Ils permettent une meilleure productivité des employés (plus de

temps disponible pour d’autres tâches – informations, nettoyage,
renouvellement des stocks, conseils…).
Attention
Il est recommandé, afin de réussir cette servuction, que le manager
effectue en premier lieu le parcours qu’il demande de faire au client !
Vous constaterez ainsi les changements et améliorations à apporter à
votre prestation.
Cas
Il peut y avoir différentes servuctions possibles selon les trois piliers :
Hôtellerie : dans un palace, la participation du client est très passive, à
l’inverse l’implication du personnel est maximale (physionomie et donc
mémorisation de tel ou tel client avec identification précise de ses sou-
haits, désirs, volontés, caprices, attention aux moindres détails comme
44
la marque de champagne préférée, anticipation des souhaits), les sup-

ports physiques à disposition le sont uniquement par l’intermédiaire du
personnel (porte-bagages, chariot à desserts, chambre transformable en
bureau… et souvent à la demande du client).
Dans les restaurants gastronomiques, le directeur de salle ou le maître
d’hôtel avise les serveurs et sommeliers selon le nombre de réservations
faites avant chaque déjeuner/dîner. L’implication du personnel est ici
prépondérante et ce depuis l’accueil, pendant tout le service (placement
dans la salle, menus sans prix pour les femmes, vins préférés mis en
avant voire décantés pour les meilleures bouteilles…), jusqu’au départ
du client. La participation du client sera inexistante, de même les sup-
ports physiques ne seront utilisés que par le personnel (presse à canard,
carafe de décantation, réchauds pour flambage…). En ce sens, l’accent
portera sur le recrutement des employés, la hiérarchie professionnelle
(commis, chef de rang, maître d’hôtel, directeur…) et l’information dis-
tillée avant chaque service (composition des plats, origine des matières
premières, accord des mets et des vins…). Cette servuction participera
à la réputation et à l’image de l’établissement, de même les ventes addi-
tionnelles s’en trouveront améliorées. En effet, la bonne connaissance
des habitudes du client, la mise en scène du produit, l’adéquation de tel
vin avec tel plat permettront de fidéliser le client tout en augmentant la
dépense moyenne.
Pour la mise en œuvre d’une servuction réussie, le manager au regard
des trois piliers se posera les questions en phase avec son positionne-
ment (image, perception de la part du client), ses contraintes physiques,
temporelles (pics de fréquentation, comment gérer les flux ?), les res-
sources dont il dispose (humaines, financières) avant d’améliorer tel ou
tel pilier de la servuction. Par exemple, en France la fontaine à boissons
des restaurants McDonald’s est gérée par les équipiers (le personnel). La
fontaine est placée derrière le comptoir, du côté du personnel qui servira
la boisson aux clients. Aux États-Unis, la fontaine est du côté du client,
en salle. Lors du passage de la commande, le personnel positionne sur
le plateau les verres en carton vides : le client ira se servir en salle. Le
client est plus impliqué dans la production mais il gagne le droit de se
45
servir à volonté. Ces différences de services entre la France et les États-

Unis peuvent s’expliquer par des attentes de niveaux de services orientés
plus qualitatifs pour la France (le service est réalisé par le personnel et
le client débarrasse sa table) et plus quantitatif pour les États-Unis (le
service boisson est pris en charge par le client afin de répondre à une
attente de personnalisation de la quantité de boisson).
La servuction développée dans une entreprise, dans une organisation
dépendra donc des objectifs fixés par celle-ci (accroître la fidélité, la renta-
bilité, l’image de marque, l’offre afin de se différencier, améliorer la qualité,
la fluidité de la demande). Les servuctions n’ont ainsi pas les mêmes buts.
Par ailleurs, la servuction ne suppose pas la présence des trois éléments
piliers pour qu’elle soit réussie (self-service, par exemple, où la participa-
tion client et les supports physiques sont nécessaires à la réalisation de
la servuction sans qu’il y ait présence d’un employé). Enfin, la servuction
est indissociable du mix-marketing classique, chaque variable ayant plus
ou moins d’importance pour obtenir une prestation réussie. Le cas d’une
balade organisée à vélo sur le tracé de la Loire confronté au cas d’une
prestation dans un restaurant étoilé au Guide Michelin est ici un bon
exemple. Les variables n’ont pas la même importance.
35
30
20
15
10
5
0
Produit
Supports physiques
Promo�on
Prix
Par�cipa�on clients
Place
Personnel
Schéma 6 : Cas d’une balade (Loire à vélo)
46
60
50
40
30
20
10
0
Produit
Supports physiques
Promo�on
Prix
Par�cipa�on clients
Place
Personnel
Schéma 7: Cas d’un restaurant (étoilé au Guide Michelin)
En reprenant la liste des activités de service de l’outil 3 (la fleur des

services), nous pouvons proposer une déclinaison de plusieurs services
associés via différentes servuctions. Les exemples donnés le sont à titre
indicatif et ne prétendent pas à l’exhaustivité.
Tableau 6 : Niveau d’implication du client

et du personnel dans une offre de service
Implication du
Services Supports physiques Implication du client
personnel
Salles de cinéma, de Des bornes libre-service Le personnel vous dirige Elle est faible, sauf
théâtre, de concerts, à disposition pour éviter et/ou vous accompagne à considérer son
centres de congrès les files d’attente, des vers votre place. déplacement organisé
bancs confortables selon les indications
pour attendre la données par l’offre.
séance, des kiosques Selon les créneaux
bars où se désaltérer à élargis, le client optera
l’entracte, une boutique pour des séances moins
à disposition avec fréquentées ou des
les enregistrements places plus confortables.
des artistes ou autres
produits dérivés.
...
47
Implication du
Services Supports physiques Implication du client
personnel
Musées, centres Parkings surveillés, Guides et interprètes Choix du parcours,

culturels, châteaux, sites audio-guides mis à polyglottes, assistance choix de la formule de
remarquables disposition, boutique aux personnes à restauration, choix de
de souvenirs, fléchage, mobilité réduite, visiter librement ou avec
toilettes à disposition et personnes à forte guide.
propres en permanence, empathie quelle que
espaces de restauration soit la fréquentation
en self-service ou avec du site.
service à table, véhicules
électriques et points
d’eau à disposition,
bancs nombreux
Éducation (lycées, MOOC, plateformes Par fonctions, le Pour les MOOC, le

grandes écoles, e-learning, supports personnel s’engage client est très actif. C’est
universités) mis en ligne, tutoriels à répondre dans lui qui prend la décision
accessibles en ligne, des délais courts de s’inscrire à tel ou
informations en ligne (pédagogie, insertion tel cours et à fournir le
disponibles H 24 pro, stages. travail demandé pour
(emplois du temps, valider les sessions
changements de salles, proposées. Cela
supports mis en ligne, suppose qu’il ait à sa
rappels des dates disposition l’outil pour
importantes). se connecter sur le site.
Grande distribution, SAV Scannette mises Kiosques dégustation Selon son choix, peut
à disposition à avec un personnel passer au self check out
l’entrée, bornes de formé au produit à (bornes avec lectures
self- scanning, caisses déguster. code-barres), aux
livraison à domicile, caisses traditionnelles
caisses clients avec ou au système express
carte magasin, caisses via le scanning.
classiques, mise en
scène des rayons (vins,
fromages, viandes,
poissons, épicerie,
fruits et légumes…),
identification des
promotions, rayon
Bio, rayon produits du
monde.
48
Synthèse
Le tableau ci-dessous permet de faire le point sur la servuction actuelle
du service et de se poser les questions sur son évolution.
Tableau 7 : Variabilité du niveau de servuction actuel et souhaité
Niveau d’implication Niveau d’implication

Services Supports physiques
du personnel du client
Le service à ce jour Quels sont les Quel est le niveau Quel est le niveau
supports proposés aux d’implication actuel du d’implication actuel du
personnels et aux clients personnel ? client ?
pour le service ?
Quelle évolution du Quels nouveaux Quels niveaux Quels niveaux

service demain et supports physiques d’implication souhaiter d’implication souhaiter
pourquoi ? proposer et pourquoi ? demain et pourquoi ? et pourquoi ?
49
2
CHAPITRE
Cerner les cibles du service
Connaître les attentes et besoins en termes de services client est essentiel

dans la démarche de marketing/vente. Les outils du chapitre 2 ont pour
objectif de vous permettre de mieux cerner le profil du consommateur,
d’affiner la cible afin de répondre aux attentes, de les anticiper et/ou de
créer de nouveaux besoins.
O  – Dénir les cibles : le modèle PADUC

Cet outil sert à identifier les cibles dans les domaines du marketing, de
la vente et de la communication à l’aide du principe PADUC. Ces trois
domaines étant liés par leur complémentarité, il est nécessaire de déter-
miner à qui l’entreprise s’adresse, à qui elle vend et de quelle manière
afin d’éviter une dépense de temps et de moyens. Les cibles marketing,
vente et communication sont-elles les mêmes ? Un service peut être créé
pour une certaine cible, mais est-ce cette dernière qui l’achètera ? Par
exemple, un restaurant propose pour la Saint-Valentin un menu « spé-
cial amoureux », le service est bien ciblé pour les couples, mais qui va
réserver ? L’homme ou la femme ? Pour cette cible qui réservera le dîner,
quel message mettre en avant ? Les hommes et les femmes ont-ils les
mêmes motivations, les mots utilisés pour construire le message seront-

ils les mêmes, sans doute pas ? La cible est déterminée, le message est
construit, quels moyens de communication utiliser ? C’est-à-dire où se
trouve la cible et quels moyens sont mis alors en œuvre par l’entreprise ?
Principe
Définir les cibles en fonction de cinq critères de commercialisation de
services, avec le modèle PADUC : qui est le Prescripteur, l’Acheteur, le
Décideur, l’Utilisateur, le Conseiller.
Le prescripteur
La personne, l’organisme qui serait susceptible « d’inciter » voire « d’obli-
ger » la cible à acheter le produit. Les médecins sont des prescripteurs de
médicaments mais aussi, par exemple, de cures thermales avec hôtels,
restauration… Le législateur l’est tout autant en édictant de nouvelles lois
sur la sécurité dans les ascenseurs (portes de sécurité, système d’ouver-
ture…) qui permettront aux ascensoristes de proposer des services com-
plémentaires de mise en conformité, voire un pack complet de rénovation
des ascenseurs. En synthèse, il faut déterminer qui dans l’environnement
plus ou moins proche du service peut avoir un « pouvoir » d’incitation ou
d’obligation lié à une expertise (médecin, garagiste…), à la législation…
permettant l’achat du service.
L’acheteur
La personne qui va payer, « faire le chèque », se trouve avoir dans les
entreprises une fonction spécifique : celle d’acheteur. L’acheteur en B2B va
déterminer les besoins en fonction des attentes de l’entreprise et recher-
cher des fournisseurs avec qui, à la suite d’étapes de négociations, il
passera commande. En B2C, l’acheteur n’est pas forcément la cible utili-
satrice (ex : l’achat d’une console de jeux ou d’une poupée est réalisé par
les parents, mais l’utilisateur est bien l’enfant). C’est donc auprès de ces
acheteurs qu’il conviendra de présenter les offres dans des catalogues
promotionnels de GMS tout en communicant en parallèle auprès des
enfants par l’intermédiaire de spots de publicité à la télévision.
52
Le décideur
Dans le secteur B2B, le décideur est la personne qui validera l’achat du
service. Le chef d’entreprise PME reste le plus souvent le décideur de
l’achat, il décide de son bien-fondé en fonction de paramètres particuliers
(santé financière de l’entreprise, tendance de marché, commandes en
cours…) et souvent différents de ceux pris en compte par l’acheteur. Le
décideur est celui qui va ordonner à l’acheteur de passer la commande.
En B2C, acheteur et décideur sont souvent une seule et même personne :
je décide de réserver une chambre d’hôtel et je la paie. En B2B et pour
le même exemple, la réservation est faite par l’assistante sous contrôle
budgétaire (hôtel 2 étoiles, moins de 90 euros…) en fonction de parte-
nariats, passés au préalable par la fonction achats de l’entreprise.
L’utilisateur
C’est la personne qui va vivre l’expérience du service. En B2B, cela peut
être l’utilisateur d’une flotte de camionnettes frigorifiques ou de dépan-
nage, en l’occurrence le conducteur. Dans ce cas, l’utilisateur ne sera pas
celui qui décide de l’achat, ni même de son mode de financement (LOA
incluant les services d’assurance, d’entretiens…), son pouvoir reste limité.
Dans d’autres cas, l’utilisateur sera la personne à cibler pour l’achat. C’est
elle qui fera remonter son besoin auprès du décideur ou de l’acheteur. Elle
sera à l’origine de la décision d’achat. Un outil (logiciel, progiciel…), une
technologie liée à un savoir-faire de l’utilisateur (frittage laser, tampogra-
phie…1) peuvent faire en sorte que celle-ci soit la cible de communication
qu’il faudra alors persuader.
En B2C, certaines marques automobiles ont repensé leurs modèles
et offres en fonction du réel utilisateur du véhicule et non en fonc-
tion de celui qui d’habitude le finance. Renault a imaginé son modèle
Scénic en fonction du réel utilisateur qui est… une utilisatrice. Dans
ce cas, un couple avec enfants décide de l’achat d’un véhicule familial.
Culturellement, le choix du véhicule est une prérogative masculine,
1. Voir le savoir-faire d’une entreprise comme Cerrinov, par exemple (www.cerrinov.com).
53
jusqu’à ce que la marque Renault découvre que, dans le couple avec

enfants, c’est la femme qui utilise le plus souvent le véhicule pour accom-
pagner les enfants à l’école… et, en conséquence, conçoive un véhicule en
fonction des attentes de la femme et non de l’homme. Lors de la décision
du choix du modèle de véhicule, l’intérêt de la femme prendra le dessus
car elle fera valoir que c’est elle qui l’utilise et que les services proposés
dans le Scénic lui conviendront mieux que ceux des autres modèles.
Le conseiller
C’est la personne que l’on peut qualifier « d’influenceur » dans la décision
d’achat. Les Youtubers et Blogs experts s’apparentent à cette catégorie de
cibles. Les avis, Like, étoiles, notes et commentaires d’internautes ayant
vécu l’expérience de services, les leaders d’opinions dans la mode, la
culture, le cinéma… sont des leviers d’influence dans la décision d’achat.
Leur pouvoir n’est pas aussi fort que celui des prescripteurs car il n’y
a pas d’obligation d’achat. Toutefois, des avis experts sur des blogs, des
recommandations de sportifs utilisant un produit/service, les témoi-
gnages de voyageurs (Tripadvisor) ou de clients d’un service bancaire
spécifique représentent une base solide d’influence auprès de la cible.
Cas : le parc d’araction

Imaginons que des grands-parents souhaitent offrir à leur petit enfant
une journée dans un parc d’attraction. Des amis ont pu leur donner l’idée
du cadeau ce que nous nommerons les Conseillers. Les grands-parents
poseront surement la question aux parents pour savoir si l’enfant est en
âge d’aller dans le parc et s’ils sont d’accord. Dans ce cas les parents sont
les Décideurs. Toutefois, les grands-parents restent les Acheteurs. Les
Utilisateurs seront les enfants et les parents et/ou les grands-parents.
Il est à noter qu’une même personne peut couvrir plusieurs rôles : les
grands-parents sont à la fois, utilisateurs avec les parents et les petits
enfants, décideurs avec les parents et acheteurs.
Dans cet exemple, quel est le bon groupe de personne à cibler pour
l’achat de la journée dans le parc ? Quels sont les leviers à utiliser ? Les
54
grands-parents sont clairement la cible prioritaire : le parc d’attraction

aura tout intérêt à proposer un pack « family plus » et communiquer
l’offre sur les médias adaptés à la cible (magazine notre temps, pleine
vie, associations séniors, spots publicitaires sur les chaînes de télévision
diffusant des programmes orientés « séniors » dans l’après-midi…).
Cet outil permet de faire le point sur l’ensemble des acteurs entrant dans
l’offre service afin de repérer ces cibles et ensuite de mettre en place des
outils de communication ad hoc.
Comme nous l’avons vu, le modèle PADUC permet de définir les diffé-
rentes cibles marketing. Il prépare à l’Outil n°7 qui présente le modèle
RéGIDA, celui-ci précisera les bonnes personnes à atteindre et pourquoi.
Tableau 8 : Identification des cibles PADUC
Identification des principales cibles dans le processus d’achat/vente :

Cibles
Nom, prénom et fonction au sein de l’entreprise
Prescripteur
Acheteur
Décideur
Utilisateur
Conseiller
À savoir
Cet outil peut être déployé indifféremment dans les secteurs B2B et
B2C.
L’acheteur n’est pas toujours la personne à cibler en priorité : dans le
cas d’un achat de matériel industriel, l’utilisateur devra avant tout être
convaincu du produit et valider les spécificités avant que l’acheteur
industriel ne le commande.
55
À éviter
Ne pas confondre les cibles marketing (celles à qui l’on vend) et les
cibles de communication (celles qui vont servir de leviers d’influence
d’achat et auprès desquelles on communique).
O  – Cibler les groupes d’inuence via lemodèle

RéGIDA (Réel Groupe d’Inuence
danslaDécision d’Achat)
Cet outil sert à définir le Réel Groupe d’Influence dans la Décision
d’Achat (modèle RéGIDA) à partir du modèle PADUC vu dans l’Outil n°6.
Principe
Sélectionner parmi les cibles identifiées par le PADUC, celle qui est le
Réel Groupe D’influence dans la Décision D’achat (RéGIDA).
Après avoir défini les cibles marketing avec le modèle PADUC il faut
examiner laquelle des cibles a un réel pouvoir dans la prise de décision
d’achat du service. Autrement dit, qui pourra être un levier ? Sur quelle
personne l’entreprise doit investir en outils de prospection, en moyens
de communication pour réaliser la vente ? En effet, les outils et moyens
de communication ne seront pas les mêmes en fonction de l’intérêt de la
cible. La création de l’argumentaire de vente s’orientera aussi en fonction
de ce paramètre.
56
Vendeur Cible?
Prescripteur Quel
Acheteur Réel
Groupe
Décideur Influence
U�lisateur Décision
Conseiller Achat?
Offre de service
Schéma 8 : Séquence PADUC et RéGIDA
Premier cas
Une société de réfection d’ascenseurs pourra s’appuyer sur plusieurs
cibles de communication pour réaliser ses objectifs de ventes pour la
réfection d’un ascenseur dans un immeuble privé. Laquelle sera la plus
à même d’en permettre la réalisation ? Quels sont les objectifs de l’entre-
prise auprès de ces cibles ? Quelles ressources mettre en face pour réaliser
l’objectif ? Voici quelques exemples de cibles possibles. Sélectionner la
plus pertinente, présentant le taux de probabilité de réussite le plus élevé
revient à choisir le RéGIDA.
Tableau 9 : RéGIDA pour la vente de réfection d’un ascenseur

dans un immeuble privé
Quelles Argumentaire
Moyens de
Cibles Qui est le Objectifs de ressources adapté en
communication
PADUC RéGIDA ? l’entreprise mettre en fonction de la
et de vente
face ? cible RéGIDA
Prescripteur. Intéressant Faire voter Lobbyiste Argumentaire Entretien et

Le législateur mais travail une nouvelle législatif, lobbying
qui vote les sur le long loi sur la orientation
lois terme pour réfection des politique
faire passer ascenseurs
une loi
...
57
Quelles Argumentaire
Moyens de
Cibles Qui est le Objectifs de ressources adapté en
communication
PADUC RéGIDA ? l’entreprise mettre en fonction de la
et de vente
face ? cible RéGIDA
Acheteur. Le plus Présenter les Commercial Argumentaire Entretien en face

Le syndic de pertinent car nouvelles de l’entreprise législatif et à face
copropriété en rapport normes technique
direct avec en matière
les membres d’ascenseurs
du conseil d’immeuble
syndical privé
Décideur. Convaincre Décider Commercial Argumentaire Réunion des co-
Le conseil le conseil les code l’entreprise orienté sur propriétaires
syndical syndical est propriétaires les normes Visite
des co- la clé mais il et le président de sécurité et d’ascenseurs
propriétaires faut pour cela à voter pour le prix de la témoins
et le président passer par le la réfection réfection dans d’autres
syndic. immeubles
Utilisateurs. Les utilisateurs Décider

Les co- vont les co-
propriétaires mandater propriétaires
de l’immeuble le conseil Difficile de
syndical : le contacter
président l’ensemble
du conseil des
est aussi un utilisateurs :
utilisateur. il vaut mieux
contacter le
président
Conseiller. Pas pertinent, En appui du Le conseiller Argumentaire Lors de la réunion
Le spécialiste il sera en syndic pour est la technique de copropriétaires
indépendant appui du présenter ressource que simplifié : ou en amont de
technique ou syndic. l’intérêt de la l’entreprise Rendre la réunion avec
juridique réfection d’ascenseur accessible le président de la
met à les aspects copropriété
disposition du techniques
syndic pour et juridiques.
avoir plus Missions de
d’informations conseils et
d’information
58
Second cas
Un directeur marketing doit se rendre à un important congrès aux États-
Unis pour une durée de 5 jours. L’entreprise recherche un pack « voyage-
séjour » auprès d’une agence de voyage. Mais, qui prend la décision réelle
d’achat ? Le directeur marketing, le service des achats ou l’assistante
du directeur ? Les motivations seront différentes en fonction des per-
sonnes. Il faudra alors mettre en avant dans l’offre de service des éléments
différents en fonction des motivations. Le directeur utilisateur voudra
sûrement un vol en business class avec un hôtel confortable proche du
lieu où se déroule le congrès, alors que le service des achats regardera
surtout le coût global et n’hésitera pas à préférer un hôtel excentré mais
moins cher que celui qu’aurait choisi le directeur marketing. L’assistante,
quant à elle, sera plus sensible au bien-être, elle recherchera un hôtel
proposant des activités sportives (fitness center) ou non loin de centres
commerciaux.
L’offre de l’agence de voyage pourra être identique mais mettra en pers-
pective des éléments orientés en fonction des attentes de la cible ou tout
simplement modifiera son offre en conséquence.
À noter
L’objectif est de repérer la bonne cible qui permettra d’avoir le meil-
leur ROI (retour sur investissement) pour chaque euro investi. Toutefois,
dans certains cas, il y aura plusieurs groupes d’influence à cibler comme
dans l’exemple des ascenseurs.
Le PADUC s’utilise plus particulièrement dans le secteur B2B car un

grand nombre de personnes interviennent dans le processus d’achat.
Prendre en considération les objectifs commerciaux à court, moyen et
long terme de l’entreprise : certaines cibles permettront d’arriver à l’objec-
tif plus facilement mais dans un délai plus long que d’autres. Il faudra
alors arbitrer les cibles par rapport aux échéances commerciales.
59
O  – Créer un Buyer Persona

Cet outil sert à orienter la création et production de contenus de services
en fonction d’une représentation fictive de clients « idéaux ». Le Buyer
Persona* est un utilisateur virtuel appartenant à la cible définie, il n’est
pas le « client-type » mais l’un des clients potentiels de l’entreprise avec
ses spécificités. Les Buyers Personas permettent de décrire les comporte-
ments de personnes composant la cible face à une attente ou un besoin
de service que l’entreprise peut satisfaire. Cette dernière pourra alors
adapter au mieux le service, le parcours de communication (presse, flyers,
radio, PLV…), le parcours d’achat de la cible (magasins, revendeurs…) et
l’ergonomie du site internet (filtres de sélection des produits, couleurs,
vocabulaire…), notamment.
Principe
Recueillir des informations quantitatives (précisant les caractéristiques
mesurables du segment comme l’âge, le sexe, les revenus…) et qualitatives
(attitudes et comportement) sur la cible. Présenter deux ou trois « clients
idéaux » sous forme de fiches descriptives en indiquant l’identité, les
caractéristiques comportementales, les attentes de service de la cible et
des scénarios de motivations d’achats.
Pour réaliser une fiche Buyer Persona, il faut, dans un premier temps,
avoir réalisé le ciblage de ses futurs clients par la méthode de segmenta-
tion classique s’appuyant sur des critères mesurables (âge, taille, poids,
sexe, revenus…) et définissant le cœur de cible ainsi que les cibles prin-
cipales et secondaires. Toutefois, cette méthode ne permet pas de com-
prendre et d’analyser les attitudes et comportements. Par exemple, une
cible déterminée peut regrouper des critères de segmentation identiques
sans toutefois avoir des comportements identiques. Des clients régu-
liers de business class ne se comportent pas de manière identique. Ils
sont pourtant identifiés avec des critères mesurables qui les regroupent
comme étant la cible tout en ayant des comportements et attitudes dif-
férents. Ainsi, générer des fiches de Buyer Persona correspondant à des
60
profils spécifiques dans le groupe cible permet, d’une part, de mieux

comprendre les attentes de services en fonction de leur comportement
et, d’autre part, d’envisager des services additionnels.
Ce Buyer Persona n’est pas une personne réelle mais une transposition
virtuelle de certaines personnes composant la cible. Il est la synthèse
des remontées d’informations recueillies sur les cibles et clients sous la
forme d’un profil parmi la cible.
Ces fiches « clients idéaux » regroupent les items suivants :
– Situation personnelle : maritale, professionnelle, sociale,…
– Données démographiques : revenus, âge, lieu d’habitation…
– Objectifs et défis du quotidien (quelques exemples) :
• les comportements d’achats : la personne se renseigne sur
Internet et achète en boutique, clique sur ses emails lorsqu’il
y a les mots « réductions » ou « avantages » dans l’objet du mail ;
• les moments d’achat : achète plutôt le samedi après-midi ou
sur le lieu de travail entre 12h/14h ;
• les problématiques du client : doit acheter des fournitures à la
rentrée des classes, difficulté de réservation pour un séjour sur
un site internet, organisation d’un anniversaire… ;
• les attentes de services : quels services pour résoudre ses pro-
blèmes ? pack fournitures « rentrée des classes » avec livraison,
« Web to call1 » de la part de l’entreprise ;
• la relation à la marque et aux concurrents : fidèle/infidèle, à la
recherche d’opportunité des promotions ;
• les objectifs et attentes professionnels : évoluer dans son poste,
obtenir une promotion, …
– Toutes autres informations qui permettront de comprendre la
cible et répondre au mieux par la présentation ou la création de
services adaptés.
1. Rappel du client par l’entreprise à la suite d’une demande du client sur un site internet.
61
La fiche de Buyer Persona peut comprendre 4 grandes parties : l’identité

de la personne, ses caractéristiques, ses objectifs dans la vie personnelle,
professionnelle (vis-à-vis du service que l’entreprise pourrait lui proposer)
et des scénarios-types qui l’amèneraient à utiliser les services. La fiche
se traduit par l’acronyme ICOS (Identité, Caractéristiques, Objectifs,
Scénarios-types).
Tableau 10 : Fiche Buyer Persona
Identité Caractéristiques/habitudes
Nom/Prénom : Personnelles :
Âge : Professionnelles :
Profession : Dans l’univers digital :
Secteur : Habitudes de consommation générales :
Situation familiale : Mode de déplacement :
Diplômes : Relation aux marques :
Lieu d’habitation :
Type d’habitation :
Niveau en informatique/digital :
Niveau d’équipement :
Réseaux sociaux :
Applications mobiles :
Objectifs Scénarios
Dans la vie : Situation de départ :
De la venue sur le site : Scénario 1 :
Scénario 2 :
En voici un exemple ci-dessous.
Cas
Exemple du Buyer Persona d’une « cliente » d’une marque de vêtements
pour enfants :
62
Nom/Prénom : Galardel Élodie Personnelles :
Âge : 38 ans – Pragmatique, indépendante, à la recherche de
Profession : assistante de direction dans un la « bonne affaire », achète par coup de cœur les
groupe du Cac40 produits de moins de 20 euros.
Secteur : tertiaire – Investit pour son enfant, oblative, le budget
Situation familiale : mariée, 1 enfant de 8 ans équipement passe en priorité pour lui.
Diplômes : Bac +3 en communication – Fait son marché bio le dimanche pour les
produits frais et viande.
Revenus : NC
Professionnelles :
Lieu d’habitation : périurbaine dans une ville de
– Active, elle prend beaucoup d’initiatives pour
plus de 2 millions d’habitants
résoudre les problématiques du quotidien.
Type d’habitation : appartement
Souhaite accéder à un poste à responsabilités
Niveau en informatique/digital : maîtrise les avant d’avoir son 2e enfant.
logiciels de bureautique et applications de réseaux
Dans l’univers digital :
sociaux.
– Tendance technophile mais ne connaît pas
Niveau d’équipement : un pc, une tablette et 2 le côté technique. Elle souhaite des outils
smartphones (B2B : samsung et B2C : Iphone 6). simples et ergonomiques à utiliser. Elle utilise
Réseaux sociaux : page Facebook actualisée tous son Smartphone tout au long de la journée.
les jours, compte Twitter, Pinterest et Linkedin Elle est connectée en permanence grâce à
Applications mobiles : Deezer depuis son son Smartphone professionnel sur les sites
abonnement orange, RATP, Evernote, des jeux pour d’actualités. Sur son téléphone personnel, elle
son enfant. A plus de 20 applications mais en utilise navigue sur des sites de modes tendances et
une dizaine en moyenne. d’informations pratiques pour les « mamans ».
– A un compte Facebook et Twitter, partage les
bons plans fringues et garderie enfant avec ses
copines, consulte les blogs et forums des bons
plans mamans et Doctissimo.
– Prépare ses cadeaux de Noël et d’anniversaire
enfant en passant par les ventes privées.
– Partage/publie ses photos de vacances durant
celles-ci le soir avant de se coucher.
– Fait ses courses sur carrefour.fr entre 12/14h sur
son lieu de travail.
– Met à jour et consulte régulièrement les sites de
recherche d’emploi et Linkedin pour trouver son
nouveau travail.
– Recherche les codes de réduction sur le web.
– Clique sur les objets de mails avec les mots
promotion, - %, réductions…
– Passe du temps à comparer les produits et les
prix sur les sites.
...
63
Relation aux marques : à la recherche de
l’opportunité prix et mode : papillonne les
franchises.
Habitudes de consommation générales :
Tendance Bio/équitable, se rend à la sortie du
travail chez Carrefour Market pour les courses
d’appoints, commande ses courses du mois sur
Internet et se fait livrer à domicile. Adepte des
franchises internationales (Zara, Gap, Mango…).
Mode de déplacement : métro et marche pour le
travail. Trajet d’une durée de 45 minutes.
Objectifs Scénarios
Dans la vie : évoluer dans son travail et assurer Situation de départ : son enfant a changé de
l’éducation de son enfant et de celui à venir. taille, elle doit acheter les essentiels pour la rentrée
De la venue sur le site : scolaire et quelques « coup de cœur » tout en
– Trouver une solution pratique d’achat de limitant son budget.
vêtements tendances, livrables gratuitement. Achats avec son enfant à la maison avant de dîner.
– Trouver des idées originales de looks pas chers.
Être informée régulièrement des « ventes-
privées » et des infos tendances.
En fonction de ce Buyer Persona, le responsable marketing utilisera

ces données pour une mise en adéquation des usages, comportements,
habitudes, etc. de la cible avec l’offre de service, sa communication, sa
promotion des ventes…
Exemple d’application du Buyer Persona ci-dessus :
Tableau 11 : Moyens et outils de communication marketing

adaptées au Buyer persona
Attitudes et comportements
Activités de l’entreprise Moyens et outils à utiliser
du Buyer Persona
Passe du temps à comparer les Promotion et promotion des Mise en place de partenariats
produits et les prix sur les sites ventes avec des sites de « codes
promotionnels » afin de toucher
la cible avec des bons de
réductions immédiats « BRI »
...
64
Attitudes et comportements
Activités de l’entreprise Moyens et outils à utiliser
du Buyer Persona
Mode de déplacement : métro et Communication de l’entreprise Moyens de communication sur
marche pour le travail les lieux de déplacementstype
bus, métro : affichage abribus et
métro, distribution de flyers en
sortie de métro
Tendance livraison à domicile Logistique et promotion des Mise en avant des offres avec
ventes « livraison assurée24h » ou
« livraison gratuite »
Elle utilise son Smartphone Fonctionnalité du site Internet Site en responsive design
tout le long de la journée. Elle obligatoire. L’ergonomie doit
souhaite des outils simples et être orientée pour une utilisation
ergonomiques à utiliser principale sur Smartphone.
On définira au moins deux catégories de Buyers Personas : les primaires

que l’entreprise souhaite toucher en priorité et les secondaires. La réa-
lisation de 4 à 5 Buyers Personas est recommandée pour l’ensemble des
Personas primaire et secondaire.
Dans certain cas, la création d’un ante-persona peut être pertinente pour
savoir quel type de personne le service ne souhaite pas toucher. Il permet
au rédacteur des personas de mieux préciser la cible par antonymie et
préciser ce que la proposition de services ne doit surtout pas être.
Où trouver les informations pour réaliser ces fiches ?
Cela peut se faire par le retour des commerciaux, des observations sur
le terrain, des retours SAV des clients, également en interrogeant direc-
tement les clients. Les sources d’informations externes permettent aussi
de recueillir des données sur les comportements et attentes des consom-
mateurs via les réseaux sociaux de contacts (Facebook de la marque et
de la cible, Twitter, Linkedin…) ou de contenus (Youtube, Dailymotion,
Pinterest…).
65
À éviter
Le Buyer Persona ne doit pas être le portrait d’un utilisateur type mais
bien un utilisateur/consommateur idéal virtuel (il est une synthèse de
recueil de données sous forme d’utilisateurs) du cœur de cible avec
des buts précis.
O  – DRISC : Diculté relationnelle/Importance

stratégique du client
Cet outil a pour but de faire croiser deux données importantes pour la
réalisation d’objectifs de vente de services que sont « les difficultés dans
la relation avec la cible » et « l’importance stratégique de la cible ».
Principe
Classer les entreprises déjà clientes ou prospectes en fonction de deux
facteurs : l’importance stratégique de ces clients ou prospects et la dif-
ficulté à les atteindre. Classer les entreprises par ordre d’importance et
ajuster le mix service en conséquence.
Pour cela, il faudra identifier et inventorier les 4 types de comptes-clés
« clients » possibles pour l’entreprise :
– les comptes-clés faciles : ce sont les comptes dits « idéals » par la
facilité de relation commerciale et les potentiels de développement
actuels et futurs ;
– les comptes-clés difficiles : ce sont des clients importants par le
potentiel de chiffre d’affaires, l’image de marque, la renommée,
la taille à l’international… mais dont l’accès est difficile par la
complexité des technologies à développer, le niveau d’exclusivité
demandé, le nombre de cibles internes à convaincre… ;
– les autres comptes-clés faciles : ce sont les comptes dont la facilité
relationnelle est aisée mais qui ne présentent pas un potentiel
66
stratégique important par le chiffre d’affaires, la marge commer-

ciale, le potentiel de développement… ;
– les autres comptes-clés difficiles : ce sont les comptes à la fois
compliqués dans le relationnel (difficultés dans la négociation, les
cibles internes à atteindre, les délais de paiements…) et le potentiel
de développement commercial (nombre de pièces à fournir, entre-
prise en perte de vitesse technologique, complexité des produits
à fournir…).
Tableau 12 : Types de critères « importance stratégique/difficulté

relationnelle »
Importance stratégique Difficulté relationnelle
Image de marque Degré de complexité du service à fournir

Chiffre d’affaires actuel et potentiel Processus de commande et d’achat long et
Importance stratégique de l’entreprise dans son coûteux
secteur Difficulté dans la négociation
Récence et fréquence des commandes Mise en concurrence systématique
Rentabilité actuelle et potentielle Complexité des réseaux de distribution
Part de l’entreprise dans le portefeuille client… Complexité de la mise en place logistique,…
Cas
Comment utiliser l’outil ?
1. Choisir les critères.
Il est possible de retenir un ou plusieurs critères en fonction de
leur pertinence. Par exemple, pour l’importance stratégique, on
peut retenir : Récence + Fréquence + C.A. Pour la difficulté dans
la relation on pourra retenir : Mise en concurrence + Négociation
difficile.
2. Attribuer une note.
Il faudra, pour chaque compte, attribuer une note de 1 à 5 à chacun
des critères (1 étant peu important, 3 la moyenne et 5 très impor-
tant) et en faire la moyenne. Pour notre exemple sur l’importance
67
stratégique : Récence 2, Fréquence 2, C.A. 3 = une moyenne de

2,33. Pour la difficulté de négociation : Mise en concurrence 4 +
Négociation 3 = 3,5 de moyenne.
3. Positionner les comptes sur l’outil.
Il faut considérer comme « faibles » les notes entre 1 et 2,99 et
« importantes » les notes entre 3 et 5. Dans notre exemple, l’im-
portance stratégique est à 2,33 et la difficulté à 3,5, ce client fait
partie des « autres comptes-clés difficiles ».
Tableau 13 : Outil DRISC
Importance stratégique du client

Élevée 3 - 5 Faible 1 – 2,99
comptes-clés difficiles autres comptes-clés difficiles

Élevée conserver et consolider sa sélectionner en fonction
3-5 position de critères structurels et
Difficultés dans
la relation commerciale conjoncturels
à vendre un service comptes-clés faciles autres comptes-clés faciles
Faible
1 – 2,99 conserver et développer sa conserver et sécuriser les plus
position rentables
Que recommander en fonction du positionnement ?

– Les comptes-clés faciles : conserver et développer sa position, se
poser les questions suivantes : notre programme de fidélisation
est-il adapté en intensité et en fréquence ? comment trouver le
juste milieu entre les moyens mis en place et le retour sur inves-
tissement (ROI) ?
– Les comptes-clés difficiles: conserver et consolider, se poser
les questions suivantes : comment améliorer la relation client ?
Quel est le RéGIDA ? Quels sont les freins relationnels ? Comment
optimiser la chaîne logistique ?
– Les autres comptes-clés faciles (relationnel facile/importance
stratégique faible) : conserver et sécuriser les plus rentables. Se
poser les questions suivantes : quels sont les comptes avec une note
68
inférieure à 2 ? Pourquoi les conserver aujourd’hui ? Quelles offres

de services up selling (montée en gamme) ou cross selling (ventes
croisées ou additionnelles) proposer pour augmenter le chiffre
d’affaire ou les volumes ?
– Les autres comptes-clés difficiles: sélectionner en fonction
de critères structurels et conjoncturels, se poser les questions
suivantes : le bas niveau de vente est-il structurel (problème de
logistique) ou conjoncturel (crise momentanée dans le secteur) ?
La difficulté relationnelle est-elle structurelle (les process mis en
place par le directeur des achats sont spécifiques au secteur et ne
changeront pas) ou conjoncturelle (le directeur des achats a mis en
place un nouveau process qu’il peut faire évoluer à sa convenance) ?
À savoir
Ne pas inventorier ou noter simultanément les clients et les prospects
dans le même tableau. En effet, dans le premier cas (clients) l’outil ser-
vira à repenser la fidélisation car les clients ont déjà acheté des produits
de l’entreprise. En revanche, dans le second cas, scorer les prospects
signifie la mise en place d’une stratégie de conquête afin d’attirer ou
recruter ces nouvelles cibles.
69
3
CHAPITRE
Définir un service
etsapromesse
O  – Le Business Model Generation ou sur quelles

fondations repose votre projet ?
Cet outil permet de concevoir et de présenter la construction d’un
Business Model en 9 blocs, afin de mieux appréhender la proposition
de valeurs qui sera faite au client.
Principe
Pour bien comprendre ce qu’impliquent les diverses dimensions d’une
entreprise, les auteurs à l’initiative du modèle, appelé « Business Model1 »,
insistent sur le fait qu’il importe de se poser les bonnes questions.
Questions qu’il est possible de résumer par les blocs proposés ci-des-
sous. Les premières tournent autour de la notion de besoins : « quels
besoins comblons-nous ou quelle combinaison de produits/services
proposons-nous à chaque segment de clientèle ? ». C’est-à-dire, quelle
est votre proposition de valeurs ? Puis, s’ajoutent des interrogations à
1 Osterwalder, A., Pigneur, Y., 2011. Business Model. Nouvelle génération, éditions Pearson.
71
propos des ressources et activités-clés comme celles des partenaires

éventuels ou des segments de clientèle ciblés. Les canaux de distribution
de la future entreprise traduisent bien l’importance marketing de cette
variable. Enfin, les revenus confrontés aux coûts futurs détermineront
les résultats du projet.
Ac�vités clés Rela�on avec le client
PC AC PV RC SC
Partenaires clés Segments de clientèle
Ressources clés REX CX

Proposi�on de valeur(s)
Canaux
Structure de coûts C€ R€ Flux de revenus
Schéma 9 : Matrice du Business Model 1
En pratique
Le Business Model d’une entreprise peut être décrit par neuf blocs qui
couvrent les quatre dimensions de l’entreprise : les clients, la structu-
ration de l’offre, les infrastructures ainsi que la viabilité financière du
projet et donc de l’entreprise. Le tout s’articule autour de la proposition
de valeurs.
Les neuf blocs doivent se décliner autour des recommandations sui-
vantes :
– La proposition de valeurs : ici, interviennent une nouvelle fois les
notions de différenciation et de personnalisation de l’offre. Qu’est-ce
qui marque votre différence par rapport aux concurrents ? Quel
1. Osterwalder, A. & Pigneur, Y., Business Model nouvelle generation, Pearson, 2011
72
Définir un service etsapromesse
est (ou quels sont !) le(s) bénéfice(s) que le client trouve chez vous
et pas chez les autres ? Là encore, l’Outil 3, « La fleur des services »,
peut aider à formaliser des réponses à ces questions.
– Les segments de clientèle : l’entreprise peut décider de décli-
ner des offres différentes pour plusieurs segments de clientèle.
Prenons le cas du groupe Accor et son activité hôtelière. Plusieurs
enseignes (Novotel, Mercure, Pullman, Sofitel, Ibis, Adagio,
Formule 1…) couvrent plusieurs segments et certaines sont même
subdivisées. Ainsi, l’enseigne Ibis est positionnée en hôtellerie
économique (« Ibis Hôtels » ou « Ibis Styles ») voire très écono-
mique (« Ibis Budget »). De même, les hôtels « Grand Mercure »
positionnés entre le haut de gamme et le luxe s’adressent à des
segments de clientèle différents (incluant des attentes différentes)
de l’enseigne « Mercure Hôtels » (milieu de gamme).
– Les canaux : notamment celui de la distribution de votre ser-
vice. Est-il intégré ou bien dépendrez-vous d’un distributeur/
revendeur ? dans tous les cas, avec l’arrivée d’internet, les modèles
de recherche/distribution ont évolué et offrent la possibilité aux
consommateurs de réaliser leurs recherches en ligne et d’acheter
en magasin (modèle ROPO – Reasearch Online, Purchase Offline)
mais aussi de pouvoir acheter en ligne et de récupérer leurs achats
via un Drive comme le propose le modèle « Click and Collect 1 ».
Plusieurs autres combinaisons sont possibles pour les consom-
mateurs (recherche off line/achat off line, full digital…) ; quels
sont alors les canaux préférés des clients en fonction du secteur
d’activité ? Où et comment cherchent-ils ? Les réseaux sociaux
sont-ils des leviers de communication et de vente/distribution ?
Enfin, où se situe votre entreprise ? A-t-elle les moyens d’évoluer
vers une offre Cross 2 ou Omnicanal3 ?
1 Réservation en magasin en un clic.

2 Le concept de Cross-canal est le fait de pouvoir communiquer et distribuer ses produits
et services de façon coordonnée à travers différents canaux.
3 Le concept Omnicanal est le fait de communiquer et distribuer ses produits et services
de manière coordonnée et simultanée aux travers des différents canaux.
73
– La ou les relations(s) client(s) : ce bloc pose la question des rela-

tions que l’entreprise souhaite avoir avec ses clients et dans quel(s)
but(s) ? Mieux les connaître et augmenter les ventes en valeur (up
selling) ou provoquer des ventes additionnelles (cross selling), les
fidéliser ? (voir chapitre 6 sur ce thème)
– Les flux de revenus : Quel sera le résultat réalisé par l’entreprise ?
Quelles sont les marges et les volumes de vente par produits ? Les
prix fixés au départ (prix de marché ou résultant d’une analyse
des coûts) sont-ils les bons ? Quelles sont les activités générant
le plus de volume (cœur de l’activité ou services périphériques) ?
– Les ressources-clés : ce sont toutes les ressources nécessaires au
déploiement de l’activité de l’entreprise : intellectuelles (brevets,
innovations, créativité…), humaines (qualifications, formation,
valeurs propres à l’entreprise, éthique…), financières (capitaux
propres, emprunts, compte-courant d’associés…).
– Les activités-clés: ce bloc concerne les activités indispensables
pour la proposition de valeurs afin de satisfaire le besoin et les
attentes du client. Nous retrouvons ici les caractéristiques de la
fleur des services avec le cœur de métier et les services en périphé-
rie. Les activités-clés peuvent porter sur la résolution de problèmes
(conseil, santé, services…), les moyens de distribution ou de mise
en relation avec le client (Uber, Airbnb…).
– Les partenariats-clés: on aborde ici le cas des parties prenantes
(contractuelles ou non) comme les fournisseurs, les banques, les
syndicats ou associations professionnelles. Qui seront vos parte-
naires privilégiés ?
– La structure de coûts : elle permet de déterminer où se trouvent
les coûts les plus importants dans les ressources et les activités
par exemple.
Cas
Prenons l’exemple d’un styliste parisien souhaitant développer une nou-
velle marque de prêt-à-porter féminin. Il envisage de s’implanter en
74
province, d’y ouvrir une boutique (physique) et de donner la possibilité

aux clientes potentielles de personnaliser leur vêtement à partir d’un
site utilisant la 3D.
L’idée du créateur est d’attirer les clientes, à travers, notamment, un
site simple d’utilisation, en agissant sur le levier dit de l’ego. En effet, le
styliste, outre la garantie de qualité qu’il peut offrir, insiste sur l’ultra-per-
sonnalisation (customisation) des vêtements pour et par chaque femme.
Elles pourront ainsi revendiquer le caractère « unique » du produit.
L’utilisation dans ce cas d’un Business Model (BM) permet de présenter
de manière synthétique, en neuf blocs, le concept, la proposition de
valeurs, le modèle de revenus et le modèle d’organisation de l’entreprise
pour arriver à son objectif.
Voici le Business Model de notre styliste parisien.
Partenaires Activités-clés Proposition de Relations Segments

Entreprise Conception et valeurs Réseaux sociaux, Femme, active,
chinoise, sous- vente de prêt-à- Bénéfices face-à-face lors urbaine, CSP+,
traitant (finition), porter féminin psychologiques de la visite de la revenus >
web-designer, haut de gamme (estime de soi, cliente, co-création 30 000€/an, entre
banque, personnalisable personnalisation), avec elle, notion 25 et 64 ans ;
transporteur, à l’envi + site pratiques de « Can I » notion de cible
assureur, CCI, marchand en ligne (instantanéité, primaire et cible
syndicats prof., simplicité), secondaire
Ressources Canaux
fédération fonctionnels ;
Savoir-faire du notions de « For Internet (site
habillement
styliste, réseau Me », « Simply » et marchand) +
sous-traitant, « Now » boutique physique
vendeur pro,
capital départ +
emprunt
Coûts principaux Flux de revenus

Coûts fixes (Frais de Personnel + charges sociales) Ventes en ligne + boutique de produits
et coûts variables (Coût d’Achat des Marchandises standardisés + customisation à l’envi qui amplifie
+ sous-traitance) la valeur ajoutée potentielle. Cross selling et
upselling en complément
Cet exemple est éloquent, les neuf blocs identifiés permettent de bien
paramétrer les différentes activités (flux de revenus) par rapport aux
75
segments et selon les relations et canaux de distribution développés. La

notion de bénéfices (bloc des valeurs) délivrés aux clients repose ici sur
trois aspects : psychologiques (estime de soi), pratiques (instantanéité)
et fonctionnels (prêt-à-porter personnalisé).
O  – Dénir sa proposition de valeur/la promesse

de services
Cet outil sert à préciser votre intention de services, au sens de promesse,
afin qu’elle soit perçue comme une invention unique pour le client.
Principe
Si vous êtes « imitable », alors il n’y a pas de différenciation (stratégique).
La différenciation est un acte de construction de la promesse de services.
Cela signifie que votre supposée différenciation disparaît si vous imitez
ou êtes imité ! En ce sens le terme de « différenciation » ne signifie pas
simplement « être différent ». Un produit peut être semblable à un autre
mais se démarquer par sa qualité, son image de marque ou son identité
géographique par exemple. Rappelons-nous qu’un client n’achète pas
uniquement un produit/service pour ses qualités intrinsèques mais aussi
pour les bénéfices qu’il en retire. Ces bénéfices peuvent être d’ordre
pratique (ex : ce coiffeur se déplace à domicile), psychologique (ex : ce
traiteur a une excellente réputation), ou tout simplement fonctionnel
(ex : le dépannage sera rapide).
L’outil s’appuie sur trois acteurs : votre entreprise, les concurrents et
la cible/client. L’objectif sera de proposer à la cible un bénéfice consom-
mateur qui soit différent de ce que proposent les concurrents. Aussi, il
faudra que l’entreprise offre quelque chose de différent de ses concur-
rents, un « plus produit » : on appelle cela un « avantage concurrentiel ».
La question que doit se poser chaque prestataire, chaque entreprise est
alors : en quoi mon offre est distincte des autres, quelle valeur (au sens
de bénéfice) est servie au client ciblé ?
76
Cas
Dans un quartier d’une ville de province, deux boulangeries sont dis-
tantes d’à peine 100 mètres. L’une aura votre préférence alors que les prix
sont identiques. Pourquoi ? Qu’est-ce qui motive ce choix ? Sans doute pas
l’amplitude horaire ni la variété des pains proposés qui sont similaires.
Est-ce l’empathie de la commerçante, la texture de la mie de pain garante
d’un vrai pain « d’autrefois », les sandwiches préparés du jour pouvant
assurer un déjeuner dépannage, un petit coin épicerie pouvant rendre
bien des services ? Tous ces facteurs, ou un seul, contribue(nt) à différen-
cier votre promesse du service proposé. C’est ce que nous nommerons
les déterminants (ou attributs) de votre promesse de services.
Pour résumer
La proposition de valeurs de l’entreprise est composée d’un avantage
concurrentiel (différenciant) qui permet de proposer un « bénéfice
consommateur » à la cible.
Comment se diérencier ?
La différenciation, selon M. Porter (1982), consiste à être perçue comme
unique. La différenciation peut alors revêtir plusieurs dimensions.
Qu’est-ce qui est unique dans la solution que vous proposez ? Le SAV, la
livraison de la marchandise à l’adresse et moment désirés ? Les services
périphériques au-delà du cœur de métier (voir l’Outil n°3, « La fleur des
services »), la rapidité du service, la facilité d’utilisation d’un appareil,
du site de réservation ?
Voici un tableau des principaux attributs pouvant garantir une différen-
ciation (services associés notamment aux produits) comme promesse
d’unicité pour le client. Cette liste n’est pas exhaustive… Elle dépend
de vous !
77
Tableau 14 : Éléments de différenciation de la proposition de valeur
Fonctionnalités (puissance, rapidité, sécurité), style, personnalisation (pouvoir customiser

un véhicule, une coque de mobile), performance (rapidité d’accès à…), garantie de
Produit durabilité (garantie auto de 7 ans), de conformité par rapport à la promesse faite,
réparation/maintenance en cas de panne (qui, comment ?), marque (notoriété,
réputation, ego flatté…).
Conditions de livraison (quand, où, quel coût ?), traçabilité (livre, cadeau), facilité pour
commander (via le site), ergonomie de celui-ci, sécurité du paiement, installation du
service (réglage thermostat), formation du client B2B (utilisation des produits capillaires
Service
pour un salon de coiffure), B2C (self check-out dans la distribution), praticité du service
(délai d’attente, carte coupe-file), réactivité au problème du client (dépannage, diagnostic,
prise en charge), gestion des retours, assistance à distance (B2B ou B2C), marque.
Design Convivialité du lieu, atmosphère, éclairage, ambiance.
Disponibilité, capacité à répondre aux attentes, empathie, prévenance, gestion des

Personnel
conflits.
Au sens, ici, de conformité d’une part à la promesse faite au client et d’autre part à
Qualité l’attente exprimée parfois par celui-ci (« notre expertise fera votre différence », « une autre
idée du voyage », « Petits prix, grandes vacances », « Le contrat de confiance »).
Une offre de prix plus compétitifs peut être la différenciation d’un concurrent qui
Prix imiterait votre service. Il ne souhaite pas toucher une cible différente qui recherche un
service moins cher, il cible vos clients en proposant un service identique à prix réduit.
Distribuer un service où les concurrents ne sont pas est un réel facteur de différenciation.
Place Mieux implanté (même avec un service inférieur) le client sera plus régulièrement en
contact, les occasions d’achats seront plus importantes.
Les réseaux sociaux sont devenus un second reflexe dans la recherche d’assurance client
pour un achat. Les avis, notes et commentaires permettent de différencier une marque
d’une autre par le retour d’expérience de clients déjà utilisateurs. TripAdvisor est une
Réputation
référence de retours de communauté : touriste à la recherche d’un restaurant typique,
l’affiche indiquant la note « TripAdvisor » à l’entrée sera un facteur de différenciation
significatif.
Astuce
Un benchmark concurrents sur les items ci-dessus (liste non exhaustive)
permettra de mettre en évidence vos valeurs « différenciantes » : votre
proposition de valeur.
78
Exemples pour quatre restaurants type fast-food :
Ma proposition
Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3
de valeur/service
Burger classique Burger classique Taille des produits Gamme de

Produit plus importante produits bœuf/
poulet/poisson
Très rapide en
Service exécution en caisse
et drive associé
Aire de jeux pour
Design
les enfants
Personnel formé à
Personnel
l’efficacité
Provenance des Qualité moyenne Labélisée

Qualité
produits : France
Plus cher Prix plus bas que

Prix
les concurrents
Implanté dans En périphérie des Implanté dans

Place les villes de + de villes les villes de + de
20 000 habitants 20 000 habitants
Avis ++++
Réputation
TripAdvisor
Pistes de réexion
D’autres leviers peuvent être proposés pour développer un avantage
concurrentiel durable dans les services sur les thèmes suivants :
– résolution de conflits ;
– innovation ;
– personnalisation ;
– flexibilité ;
– qualité des conseils des vendeurs ;
– solidarité de la communauté ;
79
– confiance ;
– personnalisation ;
– émotions et sentiments ;
– efforts et énergies ;
– frustration…
À savoir
Pour définir sa proposition de valeur la démarche sera d’effectuerpa-
rallèlement :
– un benchmark des concurrents qui permettra de faire le point sur
les avantages concurrentiels de ces derniers ;
– une étude qualitative sur les attentes et besoins de la cible ou des
clients.
L’analyse des résultats permettra alors de se positionner en fonction
des attentes de la cible et des propositions déjà présentes des concur-
rents.
O  – Diagnostiquer les dysfonctionnements

delavaleur perçue
Cet outil sert à ajuster la proposition de valeur du service d’une entre-
prise (voir l’Outil n°11) en fonction des attentes du consommateur, des
réponses de l’entreprise et des propositions des concurrents. Il permet
de positionner une proposition de valeur originale capable de répondre
précisément aux consommateurs tout en se distinguant des offres des
concurrents.
Principe
La valeur perçue est la somme des bénéfices et des coûts perçus par le
consommateur avant l’achat associée à l’expérience qui a été vécue pen-
dant et après l’achat. La satisfaction ou l’insatisfaction de l’expérience du
80
service confrontée aux bénéfices et coûts perçus en amont de l’achat, au

regard de l’expérience et des valeurs perçues des concurrents, générera
la valeur perçue dans l’esprit du consommateur (voir Schéma 10).
Avant achat Après achat
Bénéfices perçus
– Service principal Inten�on
– Performances de rachat
– Qualité
– Services associés
– Marque Sa�sfac�on
Valeur perçue Expérience
Insa�sfac�on
Coûts perçus
– Prix Valeur perçue
– Temps des offres Probabilité
– Coût de changement concurrentes de défec�on
– Risque perçu
Schéma 10 : La valeur perçue avant et après achat 1
Pour générer une valeur perçue positive, (voir Schéma 11) il faut que :
– la valeur visée par l’entreprise réponde à la valeur attendue par le
client ;
– la valeur accomplie (délivrée au client) soit identique à la valeur
visée (voulue) par l’entreprise ;
– la valeur accomplie permette une valeur vécue (expérience du
client) satisfaisante ;
– la valeur vécue du client réponde à la valeur de départ souhaitée.
Le schéma qui suit (page suivante) permet de comprendre ces écarts
qu’il est nécessaire d’évaluer ponctuellement afin :
1. Lendrevie, J., & Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l’ère numérique, 11 e édition,
Dunod, 2014
81
– de faire évoluer positivement l’acte de service, (qualité accrue,

amélioration des conditions de la livraison de ce service, prise en
compte des remarques et critiques) et pour cela…
– d’innover tout en s’inspirant des remarques faites par le client ;
– de fidéliser des clients grâce à une satisfaction accrue… provo-
quant ainsi un renouvellement d’achat.
Client Entreprise
Mauvaise
écoute
Valeur aendue Valeur visée
Mauvaise mise
Insasfacon
en œuvre
Valeur vécue Valeur accomplie
Mauvaise
interacon
Schéma 11 : Les 4 V de la valeur perçue
L’emploi de l’outil est double :

– il permet de se poser les bonnes questions sur les moyens à utiliser
et les outils de mesures à adopter dans la mise en place opération-
nelle d’une valeur perçue positive ;
– il permet de réaliser un diagnostic (SWOT) de la valeur perçue
de l’offre de services en fonction des 4 V.
L’objectif de l’outil est d’identifier les moyens qui permettront d’analyser
des dysfonctionnements entre les 4 valeurs (attendue, visée, accomplie et
vécue) et ainsi de trouver des solutions d’ajustement pour que la valeur
82
perçue soit positive. Le tableau est à lire dans le sens des aiguilles d’une
montre en débutant par la valeur attendue par le client 1.
Tableau 15 : Moyens d’identifier les dysfonctionnements

de la valeur perçue
Client Entreprise
1 - Valeur attendue Moyens d’écoute et 2 - Valeur visée

d’ajustement entre la valeur
attendue et la valeur visée :
étude de marché, insight
consommateur, retours
consommateurs, entretiens quali
et quanti…
Moyens de mesurer la Moyens de mise en œuvre

satisfaction entre valeur entre la valeur visée et à
vécue et attendue : accomplir :
confrontation des études et identification de la cible, analyse
entretiens quali et quanti de des entretiens consommateurs,
Valeur perçue
départ avec les retours des mix marketing des 7 P.
questionnaires de satisfaction Cahiers de charges des éléments
clients. du mix.
Audit des cahiers des charges
du mix.
4 - Valeur vécue Moyens de mesure de 3 - Valeur accomplie

l’interaction entre la valeur
accomplie et vécue :
questionnaires de satisfaction
clients.
O  – La serviscène
Cet outil sert à mesurer, analyser et ajuster l’offre de service globale en
fonction de l’importance pour le client :
– du cœur technique du service ;
– des supports physiques utilisés pour réaliser le service ;
– du personnel en contact dans la relation de service avec le client.
83
Principe
« L’environnement de service et tous les éléments matériels qui le com-
posent, communiquent et déterminent le positionnement de l’entreprise
de services, façonnent et déterminent la productivité des clients et du
personnel en contact et constituent un avantage compétitif important »
(Lovelock et al., Marketing des services, Pearson, 2014).
La serviscène, néologisme signifiant l’importance des décors sur l’attitude
et le comportement du consommateur, est un élément déterminant des
stimuli agissant sur nos réactions cognitives, émotionnelles et psycho-
logiques. Dit plus simplement, la serviscène est l’environnement d’une
entreprise de services. La serviscène concerne toutes les entreprises de
services (hôtels, hôpitaux et tous les services de santé1, services publics 2,
services de transport3 , de restauration4, les resorts5, cinémas, musées…).
Il fait partie intégrante de la valeur offerte au client (on parle de mise en
scène, de théâtralisation ou d’enactment du service).
Pourquoi la serviscène est important ?

Les individus réagissent à leur environnement (de par le design des agen-
cements, la décoration, l’ambiance agréable ou non, les couleurs et tons
choisis). Le modèle des affects de Russell postule que l’environnement
et la perception qu’en a un individu, consciemment et inconsciemment,
influencent ses sensations et ses émotions. « Les sensations orientent à
leur tour les réactions de l’individu, elles sont au cœur du modèle […] et
orientent le comportement » (Ibid ). Selon la demande, le client sera plus
réceptif à des décors agréables, des couleurs chaudes, un design soigné…
1. Médecins, dentistes, cliniques…

2. Préfectures, services sociaux, services économiques, collectivités territoriales, piscines
3. SNCF, bus et tramways urbains, métros, aéroports, compagnies aériennes, gestionnaires
de parkings
4. Commerciale et collective (en milieu scolaire, entreprises, santé)
5. Parcs à thèmes (Futuroscope, Disneyland, Vulcania, Astérix…), clubs de vacances (Clubs
Med), zoos (Beauval, Doué-la-Fontaine) ou autres espaces à thèmes comme les Machines
de l’Île à Nantes
84
L’environnement holistique (conditions ambiantes, espace, signes et sym-

boles) crée une perception de la serviscène.
Bitner (1992) propose un modèle de « serviscène » articulé entre la dimen-
sion environnementale dans laquelle la scène va se jouer, les réponses
internes et le comportement des acteurs (ceux qui sont en front stage,
sur la scène, en complément de ceux qui sont en back stage, en coulisses).
La serviscène est composé :
– du cœur technique (back stage) : ce que propose l’entreprise. Dans
le cas d’une brasserie parisienne, la rapidité d’exécution des plats
sera plus importante que la provenance des ingrédients pour le
client. Il en serait différemment dans un restaurant étoilé ou dans
un fast-food ;
– des supports physiques utilisés pour délivrer le service : chaises,
tables, décors, ambiance, musique… en « front stage » avec le client ;
– du personnel en contact qui délivre le service (serveur dans un
restaurant par exemple) ou qui rentre dans le processus de service
(voiturier, personnel de ménage…), eux aussi en « front stage »
avec le client.
Supports
physiques
Cœur
Clients Autres clients
technique
Personnel
en contact
Backstage Front stage
Schéma 12 : La serviscène et l’environnement de service
85
Le high et low contact de la serviscène

Dans la serviscène, le service proposé au client en « front stage » (supports
physiques et personnel en contact avec le client) est composé d’une partie
dite high contact (lieux où le client se rend et faisant partie de l’expérience
de service) et d’une partie dite low contact (temps de présence du client
très court, service traité à distance).
Certains éléments du low contact peuvent être très importants dans la
relation de services. Dans le cas d’une brasserie parisienne chic, le service
de voituriers (low contact) est d’importance majeure pour le client qui
cherche à se garer au moment du déjeuner. Dans le cas d’une ville où
la difficulté de stationnement est moins problématique, ce service sera
considéré par le client comme un élément « superflu ». En revanche, les
toilettes d’un restaurant (low contact) seront dans toutes les circons-
tances un élément déterminant dans la relation de services. Il en sera de
même pour les moments high contact développés dans le tableau n° 16.
Aussi, il sera pertinent de déterminer l’importance de ces moments en
fonction, entre autre, de l’environnement ou du lieu géographique (Paris
ou province, par exemple) et des circonstances (heures de pointe pour
le déjeuner ou milieu d’après-midi).
Évaluer la serviscène
L’objectif sera de déterminer l’importance des éléments qui composent
le front stage (high et low contact) et le back stage aux yeux du client
en fonction de l’environnement et des circonstances du service. Puis,
d’apporter des ajustements pour répondre au mieux aux attentes de ce
même client.
Pour cela, après avoir listé et classé les constituants de l’offre de services,
il faudra mettre en place une étude quantitative auprès des clients afin
qu’ils puissent donner leur avis sur l’importance des points énumérés.
Pour cela, il sera demandé aux clients de noter de 1 à 5 (1 = peu important
et 5 = très important) les différents items composant l’offre de service.
86
Tableau 16 : Évaluer la serviscène
Importance de la Importance de la
serviscène cœur serviscène support
Attentes
Back stage technique pour le Front stage physique et
duclient
client note /5 personnel en contact
pour le client note /5
Supports
physiques
High contact :
Cœur Low contact :
technique
Personnel en
contact :
High contact :
Low contact :
Cas
Évaluer la serviscène high et low contact: exemple dans un restaurant
type brasserie.
Back stage Front stage Attentes du client
Importance de Importance de
Cœur Supports
la serviscène la serviscène
technique physiques
pour le client pour le client
La cuisine 3/5 High contact :
Le chef 3/5 – les chaises 4/5 Confortable pour le déjeuner
Les cuisiniers 3/5 – la table 3/5 Table agréable visuellement
La rapidité 5/5 – tableaux dans la 2/5 Font partie du cadre général
La qualité des 4/5 salle
ingrédients
Low contact :
L’origine des 2/5
– la réservation sur 4/5 Rapide et fonctionnel
ingrédients
Internet
– les toilettes 5/5 Propre et facile à trouver
...
87
Personnel en
contact :
High contact :
– l’accueil dans la 5/5 Prise en charge rapide
salle de restaurant
– le serveur 5/5 Service rapide et conseils
Low contact :
– le voiturier 4/5 Prise en charge rapide
– le personnel de 1/5 Discrétion
ménage
Après analyse des réponses, le responsable du restaurant ajustera les

moyens mis en œuvre en fonction des réelles attentes du client.
Par exemple, le responsable mettra l’accent auprès des serveurs sur la
rapidité d’exécution de la prise de commandes et du service des entrées
au lieu de les former à un service plus « élitiste ». Il privilégiera le confort
d’assise, plutôt que la décoration et fera appel à une entreprise de voitu-
riers professionnels pour accueillir ses clients.
À noter
Cet outil permet aussi de mesurer la différence entre ce que l’entre-
prise peut penser être important pour le client de ce que le client veut
réellement. Pour cela, il suffira pour l’entreprise de noter, elle aussi, les
différents items et de les comparer avec les retours des questionnaires
clients. L’intérêt de la démarche est de pouvoir ajuster le niveau de
qualité en fonction de ce que souhaite le client. Par exemple, si l’entre-
prise pense que l’origine des ingrédients est très importante pour le
consommateur alors que celui-ci a évalué cet item à 2/5, l’entreprise
pourra éventuellement consacrer moins de temps à rechercher « sour-
cer » des fournisseurs qui répondent à cette problématique au profit
d’autres items plus importants pour le client.
88
O  – Le Revenue management (RM)

ouYieldmanagement
Cet outil sert à dynamiser les ventes dans des périodes de faible activité
ou à optimiser les résultats lorsque la fréquentation (ou plus simplement
la demande) est forte.
Principe
Le RM peut se définir comme la mise en œuvre de systèmes d’informa-
tions et de politiques de prix dans le but d’allouer les bonnes capacités
fixes aux bons clients, à un prix adapté et au bon moment. « L’objectif
[du RM] est d’augmenter l’occupation en période creuse et de maximiser
le revenu moyen par unité en période haute » (Dubois, Frendo, « Yield
management et marketing des services », Décisions Marketing, 1995).
Deux indicateurs servent à atteindre cet objectif : le taux d’occupation*
sur une période et le prix moyen par place occupée durant cette période.
On parle de RevPAR pour les hôtels (Revenue Per Available Room) ou de
RevPAS dans le secteur aérien (Revenue Per Available Seat).
Il est difficile de présenter un outil de RM car un grand nombre de fac-
teurs entrent en ligne de compte qui, eux-mêmes, demanderaient de lon-
gues explications et développements. De plus, les entreprises développent
des outils d’analyses et des logiciels de RM spécifiques en fonction de
leurs contraintes. Aussi, après avoir présenté au lecteur le principe du
RM, voyons les objectifs et la logique de mise en place dans l’entreprise.
Objectifsdu RM et cas
S’il est un thème reliant le marketing au management des services c’est
bien celui du Revenue management auparavant appelé Yield manage-
ment. Cette technique, empruntée aux compagnies aériennes l’ayant
développée dans les années 70, postule que pour les activités dotées de
capacités fixes il faut vendre le bon siège, au bon moment, au bon client
et à un prix adapté.
89
Aussi pour une entreprise de services, ses objectifs seront d’accroître

son taux d’occupation, accroître son prix moyen de vente pour améliorer
son RevPAR1.
Pour un hôtel, il existe des périodes de pics d’activités et de creux sai-
sonniers qui sont prévisibles (vacances scolaires, évènements sportifs...).
L’objectif sera d’augmenter le volume d’occupation des périodes creuses
par une politique de prix attractifs (Schéma 13 ci-dessous). Pour les
périodes de pics d’activités, l’objectif sera d’augmenter le prix de vente.
Pour cela, il faudra prendre en considération les types de population en
micro-segmentant la cible en fonction de critères spécifiques (âge, situa-
tion maritale, revenus, nombre d’enfants…) au secteur d’activité : couple
avec enfants, seniors, jeunes couples, hommes ou femmes d’affaires…
Chambres louées Chambres louées

Augmenter le
120 120 volume des
Augmenter le prix
loca�ons
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Schéma 13 : Historique des chambres louées dans un hôtel sur une année
Quels secteurs peuvent appliquer le revenue management ?

Le RM est applicable pour les entreprises dont :
– les capacités de production sont fixes (nombres de lits, de couverts,
de sièges…) ;
– le produit est périssable (une chambre non louée est une chambre
perdue à vie) ;
– la production ne peut être stockée ;
1. Revenu par chambre disponible.
90
– les coûts fixes sont élevés et les coûts variables faibles ;

– les produits peuvent être vendus à l’avance (par Internet, chez un
voyagiste…) ;
– il est possible de prévoir les pics et creux d’activités (périodes
scolaires, vacances, déjeuner, dîner, fêtes et évènements récurrents
ou particuliers…) ;
– la demande est fluctuante et évolutive ;
– la cible peut être segmentée.
La structure du prix

Le principe du RM est basé sur la variabilité du prix du service en fonc-
tion de certains paramètres (périodes de pics, de creux, événements…). Il
faudra alors présenter des prix différents sans pour cela décrédibiliser le
service et trouver des solutions pour justifier ces écarts pour un service
qui a priori reste le même.
Par exemple, le moment d’achat du service très en amont de la période
d’utilisation (achat d’un billet d’avion 6 mois avant le départ, réservation
d’un billet de train,...) pourra alors être considéré comme une avance
de trésorerie faite par le client au profit de l’entreprise. Ainsi, cette der-
nière pourra proposer un tarif avantageux pour cette réservation très
en amont.
La réservation d’une chambre d’hôtel dans un creux d’activités (un hôtel
de bord de mer au mois de novembre) pourra être sujette à une baisse
de prix pour rendre l’offre de services attractive.
Le principe des prix devra respecter quatre règles

• La flexibilité : définir des paliers tarifaires allant de P0 à P10, par
exemple en fonction d’une étude sur les réservations antérieures.
• L’étanchéité : dissuader les segments de marché (cibles) moins
sensibles au prix d’aller profiter de tarifs plus avantageux sur
les périodes de creux d’activités. Pour cela, il faudra créer des
contraintes d’accès au service : délai de réservation court ou long,
pas de possibilité d’échange de billet…
91
• La lisibilité : les prix devront être transparents pour les différents

canaux de distribution directs et indirects : principe de parité
tarifaire.
• La dégressivité : les niveaux de prix et les offres de services atte-
nantes devront être étudiés pour encourager les reports vers des
niveaux de prix élevés sur les périodes de pics ou des niveaux de
prix inférieurs sur les périodes de creux.
Les indicateurs de performances du revenu

Le RevPAR est l’indicateur qui reflète la performance du revenu, il existe
deux modes de calcul du ratio :
– Taux d’occupation × Prix moyen = RevPAR
– Revenu / Nbre de chambre louable = RevPAR
À noter
L’utilisation de IP tracking sur certains sites remet en cause le système
de RM. En effet, l’IP tracking permet au site de savoir si l’utilisateur
a déjà consulté le site et plus particulièrement une offre. Le système
de gestion du site est capable de reconnaître l’IP de l’internaute et
le moment où celui-ci est venu ainsi que le prix qui était proposé au
moment de la visite. Ainsi, lorsque l’internaute reviendra sur le site sur
la même offre, le système de gestion reconnaîtra l’IP de l’internaute,
il pourra alors proposer un prix identique ou plus élevé sur le principe
« plus je viens sur une offre, plus je suis intéressé » alors que le service
pourra être proposé à un tarif inférieur pour d’autres internautes visi-
tant le site pour la première fois. Cette pratique controversée est en
attente d’une législation.
92
4
CHAPITRE
Construire le service
autourduclient
Après avoir défini les cibles du service (définition des profils, des besoins
et attentes, analyse des attitudes et comportements) et la proposition
de valeur/promesse de l’entreprise (ce qu’elle offre réellement), l’étape
suivante sera de construire le service autour du client. Ce chapitre pré-
sente, ainsi, des outils de construction du service. Pour cela, il faudra tout
d’abord diagnostiquer le réel problème du client, étudier son parcours
de services pour le rendre ergonomique, analyser les points critiques de
services et les risques associés afin de délivrer un service correspondant
aux attentes. Le dernier outil du chapitre sera consacré à la faisabilité et
l’intérêt de développer un nouveau service pour l’entreprise.
O  – Diagnostiquer le « problème » du client

Cet outil sert à découvrir et formaliser les attentes de services de la cible
d’un point de vue personnel et professionnel.
Principe
Détecter les attentes de services personnelles (PLACERAS) et profes-
sionnelles (SCORE) en fonction :
93
– du degré d’intensité du problème,

– de son urgence à être réglé,
– de la prise de conscience du problème par le client.
Le but d’une entreprise de service est de résoudre le problème du client
(un décodeur en panne, une tâche sur une chemise, un délai de livraison
dépassé, une éraflure sur la carrosserie, la prise en charge des premiers
frais lors d’une catastrophe naturelle…). Si certains problèmes sont
immédiatement visibles ou détectables par le prestataire de services
(voiture criblée d’impacts de grêlons suite à un orage), d’autres le sont
moins. En continuant cet exemple, plusieurs questions qui sont autant de
problèmes nouveaux à gérer par la personne peuvent apparaître : aurai-je
à avancer les frais liés à la réparation ? Qui se charge de trouver un expert
pour l’estimation et la prise en compte par l’assurance ? Quand se fera la
réparation ? Est-ce que je pourrai avoir un véhicule de remplacement ?
Pour bien appréhender le problème du client il faut répondre à ces 4 ques-
tions1.
Quelle est la source du problème le plus important ?

Les problèmes peuvent être identifiés comme relevant d’attentes per-
sonnelles et professionnelles. Le tableau ci-dessous reprend les sujets
susceptibles de générer un problème. Les acronymes PLACERAS et
SCORE synthétisent les points les plus importants des attentes. Il est
à noter que certains sujets se rejoignent comme l’aspect pécuniaire et
économique, par exemple. Il faut penser que l’état d’esprit dans lequel
se trouve la cible n’est pas le même lorsque le service est facturé sur le
compte professionnel ou personnel : les sujets peuvent être similaires
mais les problématiques peuvent être différentes.
1. Partie inspirée de l’ouvrage Selling to the old Brain, Renvoisé, P., Morin, Ch., 2003,
SalesBrain Edition
94
Construire le service autourduclient
Tableau 17 : Identification des sources de problèmes
Attentes personnelles : PLACERAS Attentes professionnelles : SCORE
Pécuniaires : liés à l’argent, aux frais, au bon Sécurité : dans les paiements, le type de produit
rapport qualité-prix… ou prestation acheté pour la société…
Loisirs : enrichissement intellectuel, culturel… Confort : utilisation du service professionnel
Affectif : l’état d’esprit du moment du client, triste, Organisation : planning séjour, déjeuner…
joyeux, état de la motivation… Rapidité : résolution de problèmes pour
Considération : besoin d’exister par rapport aux l’entreprise…
autres Économie : rapport qualité-prestation dans le
Ergonomie : confort d’utilisation, facilité d’emploi, cadre professionnel.
simplicité du process…
Relationnel : compréhension des autres
(empathie), rapport aux autres, niveau de
compréhension de la communication avec les
autres (problèmes de traduction d’une langue)
Alimentation : régime, qualité des aliments,
religion, allergie,…
Santé : état physique de la personne (fatiguée
après le voyage, décalage horaire…)
Les moyens pour diagnostiquer le réel problème de l’acheteur s’effectuent

par des phases exploratoires d’interviews ou de questionnaires (clients,
acheteurs). La recherche marketing entre alors en jeu. L’identification
d’attributs-clés ou de facteurs déterminants est une condition de la
réussite de l’exploration du problème. Une étude qualitative va ainsi
permettre de mieux identifier les variables à explorer de celles considé-
rées comme moins importantes. Plus votre échantillon est petit, plus il
doit être homogène au sens de pertinent afin de crédibiliser les réponses
obtenues. Ne pas oublier que vos questions doivent graviter autour du
problème à identifier (et donc pas uniquement autour de la question du
prix ou de la qualité du produit).
Quel est le degré d’intensité de ce problème ?

Le degré d’intensité du problème est essentiel. Quel est-il ? Pour cela, il
faudra lister au préalable les problèmes déjà connus (allergie alimentaire,
problème de santé lié au voyage, contestation de la facture au check out,
95
fuite d’eau dans la douche…) et privilégier les actions en fonction de

cette liste sur une échelle de 1 à 5. Par exemple, la fuite d’eau peut avoir
le même degré d’intensité qu’une allergie alimentaire 5/5 mais le niveau
d’urgence peut varier : pour résoudre le problème d’allergie au gluten le
restaurant aura peut-être déjà des menus spéciaux ou bien il devra faire
face au problème rapidement au moment de la prise de commande alors
que la fuite d’eau pourra être résolue dans la journée si le client est hors
de sa chambre.
Quel est le niveau d’urgence requis pour solutionner

le problème ?
L’urgence de la résolution du problème intervient après l’identification
du problème et de son intensité. Si l’urgence de la situation requiert un
remède rapide alors vous aurez un avantage indéniable dans la négo-
ciation (livraison rapide, remplacement d’une porte, imminence d’une
dégradation si rien n’est entrepris, deadline à respecter…). L’urgence peut
être ainsi le meilleur allié de votre négociation !
Est-ce que mon prospect reconnaît ou est conscient

de son problème (réel) ?
Lorsque vous découvrez un problème que le prospect lui-même ignore,
cela peut nécessiter beaucoup d’efforts (explications, pédagogie, démons-
trations, comparaisons) pour lui démontrer le vrai problème jusqu’à ce
qu’il en ait conscience.
Le diagnostic des problèmes de la cible se formalisera alors en 4 parties :
Sources du problème, Degré d’intensité, degré d’Urgence et Conscience
du problème par le client (SDUC).
96
Tableau 18 : Diagnostic SDUC du problème
Sources Degré d’Intensité Niveau d’Urgence Conscience du client
Attentes personnelles
Pécuniaire
Loisirs
Affectif
Considération
Ergonomie
Relationnel
Alimentaire
Santé
Attentes
professionnelles
Sécurité
Confort
Organisation
Rapidité
Économie
Cas
Exemple d’utilisation du tableau SDUC :
Prenons l’exemple d’un cadre qui voyage. Que peut proposer une chaîne
d’hôtels internationale à ce client au-delà du service premier : la chambre
d’hôtel ?
Notre cadre va avoir deux types d’attentes : celles liées à son métier
(attentes professionnelles) et celles liées à l’individu (attentes person-
nelles).
• Attentes professionnelles :
Un endroit pour travailler à l’hôtel à tout moment de la journée et de
la nuit, une connexion WIFI, de quoi se restaurer en dehors des heures
de repas, un suivi de ses réservations dans la chaîne d’hôtels à travers
le monde, …
97
• Attentes personnelles :
Il passe une grande partie de son temps au restaurant, il est en attente
de repas équilibrés sans gluten, il n’a pas beaucoup de temps pour orga-
niser ses soirées et ne connaît pas la ville dans laquelle il séjourne, des
propositions de sorties-découvertes lui permettraient de profiter de ses
soirées. Sa douche a une fuite. Il ne parle pas la langue du pays et son
niveau d’anglais est faible.
Sources Degré d’intensité Niveau d’urgence Conscience du client
Attentes personnelles
Pécuniaire
Loisirs Peu de temps à Trouver des L’hôtel doit présenter

consacrer à la recherche divertissements pour la dès l’arrivée du client
2/5 soirée 4/5 une liste de sorties
possible.
Affectif
Considération
Ergonomie Fuite de douche 5/5 2/5 à faire dans la Problème diagnostiqué

journée par la femme de
chambre
Relationnel 5/5 ne parle pas la 5/5 répondre dès le L’hôtel doit anticiper ce
langue du pays, ni bien check in problème en formant
l’anglais le personnel d’accueil
à évaluer le niveau
d’anglais du client et à
s’y adapter.
Alimentaire Allergie au gluten 5/5 5/5 le client est au Indiqué par le client lors
restaurant, il faut trouver de la commande
une solution immédiate
Santé
...
98
Sources Degré d’intensité Niveau d’urgence Conscience du client

Attentes
personnelles
Sécurité
Confort Connexion WIFI espace 5/5 le client reste 2 Fait partie de l’offre
de travail pro 4/5 jours, il doit avoir un de services. L’hôtel
accès immédiat doit anticiper l’accès à
l’arrivée du client.
Organisation
Rapidité
Économie
O  – Le script de service : l’espace, le lieu

ducontact ou du non-contact
Cet outil sert à définir les risques que peut générer un mauvais service
à travers une liste des points de rupture possibles avec les standards
définis par l’entreprise.
Principe
Nous avons vu, grâce à la fleur des services (Outil n°3), qu’au-delà du
cœur de métier, les services périphériques supplémentaires qui peuvent
être proposés aux clients ne sont pas à négliger. L’outil HACCP (Hazard
Analysis Critical Control Point), que nous allons aborder ci-dessous, per-
met d’analyser les dangers et points critiques à améliorer. Il prend appui
sur les services additionnels et croise la méthode des « 5 M » (Ishikawa).
Il donne aussi lieu à la mise en évidence des points à risques (PRS) et des
points critiques (PCS) du service. Cette méthode, née de la prévention
des risques alimentaires (toxi-infections, par exemple), peut se traduire
en français par l’analyse des risques et points critiques pour leur maîtrise
en milieu sanitaire.
99
En nous inspirant de la méthode HACCP et des principes utilisés pour

l’analyse des risques et la matérialisation des points critiques pour leur
maîtrise en milieu sanitaire, nous recommandons aux entreprises de
services la séquence suivante :
– identifier parmi les temps et/ou lieux qui ont été mis en évidence
ceux qui sont déterminants dans l’expérience de service que nous
nommerons points critiques de service (PCS) ;
– repérer et analyser les fail points (risques) potentiels de dysfonc-
tionnements aux différentes étapes du processus de mise en vente
et/ou d’élaboration. Nous nommerons ces points à risque de ser-
vice (PRS) ;
– mettre en évidence les temps et/ou lieux où ces risques peuvent
se présenter ;
– définir et mettre en œuvre les moyens de maîtriser des PCS avec
des procédures efficaces ;
– revoir périodiquement, notamment lors de modifications des opé-
rations, les procédures établies ci-dessus.
Un point critique de service (PCS) est donc un élément de standardisa-
tion défini par l’entreprise (ex : procédure d’accueil, check list, gestion des
flux, attribution d’un numéro d’ordre de passage, phrase d’écoute lors la
demande du client, confirmation des termes d’une conversation par mail
ou par courrier, enregistrement de tous les paramètres communiqués
par le client, souhaits comme réclamations…).
Le tableau ci-dessous résume tous les PCS et PRS pour une activité de
fleuriste.
Ici, plusieurs remarques sont à prendre en compte : d’une part, ce modèle
est adaptable à toutes les entreprises de services et il doit être pensé
métier par métier, d’autre part, ce qui est un point à risques dans ce
secteur ne l’est pas forcément dans un autre.
100
Tableau 19 : Script de services croisant les 5 M (Ishikawa)

et les pétales de la fleur des services
Milieu
Moyens Matières
Management Méthode (ambiance
(Matériel) premières
Atmosphère)
Éléments de
la fleur des PRS PCS PRS PCS PRS PCS PRS PCS PRS PCS
services
Cœur de
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
métier
Informations X X X nc nc X
Conseils X X X X X
Prise de
X X X nc nc X
commande
Hospitalité X X X X nc nc
Sécurité X X X X X
Gestion des
X X X
exceptions
Facturation X X X nc nc nc nc
Paiement X X X nc nc nc nc
Environnement X X
Nous remarquons, d’ailleurs, trois types de panneaux de signalisation

dans ce tableau.
Les panneaux qui annoncent un feu tricolore réclament la plus
grande vigilance. Ces panneaux sont majoritairement dédiés aux
PRS. Rappelons ici que si un PCS n’est pas maîtrisé il devient un PRS.
Si le PCS est maîtrisé le feu est au vert. S’il n’est pas maîtrisé il passe au
rouge et il faut revoir la question.
101
Ce panneau, annonciateur d’un vent latéral, met l’accent sur les

modifications de l’environnement en termes de conditions atmos-
phériques (climat, températures, humidité…) et souligne l’importance
de celles-ci dans des secteurs qui y sont sensibles. En effet, selon les
métiers, ici celui de fleuriste, les conditions météorologiques peuvent
entraîner de fortes contraintes quant aux méthodes traditionnelles (trai-
tements bio anti-araignées, prévention du mildiou, de l’oïdium…) et au
milieu dans lequel les plantes ou fleurs vont évoluer (température, lumi-
nosité, climatisation, exposition, conditions de transport…) ou encore
aux matières premières (fragilité de telle ou telle plante, résistance ou
pas).
La gestion des exceptions et l’environnement (au sens écologique) sont
les deux pétales de la fleur des services concernés par cette particularité.
Le panneau « Attention » souligne que les PRS doivent être abor-
dés avec la plus grande vigilance car ils sont liés à la variabilité des
conditions évoquées ci-dessus.
Enfin, on trouve un code gris avec la mention (NC) dans lequel il ne
peut, a priori, y avoir de PCS.
Le PRS, repérable dans un espace de temps ou de lieu, peut devenir un
PCS sous réserve que les conditions de la procédure de standardisation
puissent clairement être établies. Par exemple, le temps d’attente entre
la commande faite au fleuriste et la livraison sur place au-delà d’une
certaine durée est un PRS. Quelles seraient les conditions pour que ce
PRS devienne un PCS ? En indiquant une marge de sécurité liée au trafic,
aux conditions météorologiques, par exemple…
À noter
Il est cependant possible, même avec une standardisation bien faite,
appuyée par une formation adaptée, que des points à risque de-
meurent.
102
Cas
Vous dressez une liste exhaustive de tout ce qui doit se trouver sur un
buffet petit-déjeuner accessible en self-service par la clientèle.
Les PCS sont notifiés, voire mis en visuel (à l’appui d’une check list codi-
fiée), pour le responsable de la mise en place de ce buffet. Bien que ces
éléments soient écrits avec des procédures précises, rien ne dit que le
responsable du buffet sera à l’heure pour effectuer cette mise en place
ou que le cuisinier, en charge de préparer les œufs brouillés, les réussira
comme le souhaite la dizaine de clients anglais arrivée la veille. De même,
une commande peut être parfaitement enregistrée sur un bon par le
maître d’hôtel ou le chef de rang (avec les temps de cuisson, les souhaits
particuliers d’une cliente végétarienne, les modifications de garniture…),
si ce bon arrive avec du retard en cuisine le temps d’attente devient un
point à risque émanant de la salle et non de la cuisine. Il serait alors
judicieux que ce point devienne un PCS1.
Les écarts sont de plusieurs types et, si nous reprenons notre cadre du
début, peuvent se situer aux différents stades de l’accomplissement du
service avec et pour le client. Une mauvaise écoute (mauvais traitement
des informations ou mauvaise interprétation de celles-ci) peut désorien-
ter la valeur visée.
De même une mauvaise formulation de la valeur visée peut induire, par
une mauvaise mise en œuvre, une valeur accomplie en décalage avec ce
qui est souhaité par le management. Enfin, une mauvaise interaction
entre le prestataire et le client peut conduire à un écart entre ce qui est
accompli et ce qui est vécu/perçu.
1. Notons au passage que certains restaurants ou brasseries utilisent des boîtiers

électroniques reliés à la cuisine. Ainsi, ce point à risque disparaît ! Mieux encore, à l’instar
des restaurants wok asiatiques, c’est l’instauration d’une formule buffet (à volonté) qui
permet au client de ne pas attendre, de composer son entrée, son plat, son dessert…
103
O  – Le logigramme ou le parcours du client

Cet outil sert à analyser le parcours du consommateur dans l’offre de
services de l’entreprise depuis les motivations qui l’ont amené à sélec-
tionner le service jusqu’à sa conclusion, en passant par le déroulement
concret de l’expérience du service. Le logigramme suggère d’identifier
les étapes du parcours client et le processus d’offre de services mis en
place à chacune de ces étapes. Le logigramme présente cette double
vision client/entreprise afin de pouvoir assurer un service sans failles et
donc, d’une part, augmenter la satisfaction des clients et, d’autre part,
vendre des services associés.
Principe
Traduire le parcours du client en formalisant les différentes étapes (expé-
riences) que celui-ci va vivre et identifier les moments de ces étapes
où des points d’insatisfaction peuvent intervenir (attente trop longue,
salon d’attente inadéquat, mauvaise coordination entre les services, dys-
fonctionnement entre ce qui est annoncé en front office et les systèmes
proposés en back office).
Cas
Voici, par exemple, un schéma simple (voir Schéma 14 ci-après), dans le
cas d’un vol low cost au départ de Tours direction Londres. En pointil-
lés nous remarquons que certaines actions sont invisibles par le client.
C’est toute l’ingénierie de l’organisation et de la vente en ligne d’un vol
réalisé par l’opérateur en coordination avec d’autres acteurs (le service
des douanes, le gestionnaire de l’aéroport, la DGAC…).
En gris hachuré sont matérialisés, au contraire, les actions dites « visibles »
ou sur lesquelles le client interagit (se renseigner, se déplacer à l’aéroport,
effectuer le voyage…).
En gris clair se trouve le cœur du service à destination du client, ici le
vol à bas prix. Le bénéfice reçu découle logiquement de cette expérience
104
mais nous voyons que d’autres activités pourraient être développées par
tel ou tel prestataire. Il en est ainsi :
– du déplacement vers l’aéroport (voiture personnelle, bus, taxi…) ;
– de la façon de réserver le vol (ergonomie du site Internet, facilité
du paiement, diversité des informations utiles pour préparer ce
voyage – bagages, limites horaires, produits interdits, dimensions
des valises cabine…) ;
– de la sécurité des parkings en cas d’absence de plusieurs jours
(surveillance, nombre de places…) ;
– des moyens pour se rendre au cœur de Londres une fois arrivé
à Stansted, l’aéroport le plus proche (bus, train, taxi, temps de
chaque mode de transport, coût, possibilité d’acheter un billet en
ligne pour éviter les files, réductions si réservation à l’avance…).
1) Se renseigner, réserver,
2) Se rendre à l’aéroport,
3) Garer le véhicule
Organiser
le vol
Mise en marché
des places
Vol au jour J,
au prix P, pour
Vente du billet
 «on line»

Correspondance à
Cœur de service Stansted Airport ou

 (train, bus ?)

Schéma 14 : Logigramme simplifié dans le cas d’un vol low cost

au départ de Tours
L’objet du logigramme est donc de distinguer et d’identifier les différentes

étapes du parcours du client lors de l’expérience du service proposé.
105
L’analyse porte sur le front office (ce que le client voit) et le back office
(ce que le client ne voit pas).
Quelles sont les diérentes étapes d’un bon logigramme ?

1. Définir clairement l’objet du logigramme. Ce que vous souhaitez
savoir et pourquoi, à propos de quel type de services, avec quels
clients.
2. Rassembler une liste d’activités qui constitue l’expérience d’un
client-type. Au départ, notez ces activités globalement.
3. Dessiner chaque étape de l’expérience client, dans l’ordre où elles
se déroulent (la logique du parcours).
4. Pour chaque activité en front office dessiner les activités de sup-
port en back office. Interviennent ici les notions de qualité et de
marketing interne.
5. Solliciter les avis des clients pour être sûr de bien impliquer le
personnel concerné. En effet, il doit impérativement y avoir adé-
quation entre le/les service(s) déployé(s) avec les compétences
requises et la/les demande(s) du client.
6. Compléter le logigramme par une brève description des activités
et leurs inter-relations pour être certain d’avoir clairement iden-
tifié tous les acteurs.
7. Identifier les failles de services possibles pour chacune des étapes
et présenter des solutions. Pour cela, utiliser la méthodologie des
points critiques de services PCS et des points à risques PRS (voir
l’Outil n°16).
À retenir
L’ensemble des actions visibles et invisibles qui permettent l’accès au
cœur des services font partie du parcours client, elles concourent au
bon déroulement du cœur de services ; l’ensemble constitue le béné-
fice reçu.
106
O  – Valider la faisabilité de l’ore de services :

matrice FBI/CIA
Cet outil sert à faire le point pour une entreprise sur la faisabilité tech-
nique, commerciale et financière d’un projet d’offres de services et de
trouver des solutions dans le cas contraire.
Principe
Lors de la mise en place d’un projet d’offres de services, valider les capa-
cités des parties financière, commerciale et industrielle du projet, pré-
senter l’intérêt du projet et les conditions d’accès réelles de faisabilité
pour les trois parties.
Cas
La matrice FBI/CIA

L’objectif de la matrice est de permettre aux entreprises de prendre de la
hauteur sur un projet en se posant trois questions essentielles. Pour vali-
der un projet d’offres de services il est nécessaire de se référer aux trois
axes stratégiques de développement de services pour une entreprise : la
finance, le commercial/Business (le cœur de métiers et les offres de ser-
vices) et la faisabilité technique et de production industrielle du service.
Comment remplir et lire la matrice ?

1 – Tout d’abord, on cherche à présenter le projet d’offres de services
et à se poser la question suivante pour les items Finance, Business et
Industrie : l’entreprise a-t-elle la(les) capacité(s) financière(s) de déve-
lopper le projet ? Si oui, quel est son intérêt financier ? Si l’entreprise n’a
pas la capacité financière de développer « actuellement » le projet quel
serait l’intérêt de le financer « pour un temps à venir » ? S’il y a un intérêt,
quelles seraient les conditions d’accès pour réunir les fonds nécessaires
à la réalisation du projet ?
107
2 – Poser les mêmes questions dans la même logique pour la partie

Business : l’entreprise a-t-elle les capacités commerciales (Business) pour
créer le mix service ? Quelles sont ses cibles et son positionnement ?
Voici quelques questions à se poser pour valider la partie « capacités » :
• Cibles : quelles sont nos cibles ? Avons-nous les moyens de les
toucher ?
• Positionnement : notre positionnement est-il original ? Quel est
notre avantage concurrentiel ?
• Produit : quelle est notre nouvelle valeur ajoutée ? Quel est le nou-
veau service ?
• Prix : sommes-nous réalistes sur son positionnement ? (Pénétration,
écrémage et alignement)
• Place : avons-nous la capacité à distribuer l’offre de services ? Et
de quelle manière ?
• Promotion : avons-nous les moyens de communiquer efficacement
sur l’offre et de quelles manières ?...
3 – Pour les capacités de production de l’offre de services, les questions
peuvent s’établir comme suit :
• L’entreprise a-t-elle les moyens techniques de produire le service
et de quelle manière ?
• L’entreprise a-t-elle les ressources humaines nécessaires pour réa-
liser le service ?
• L’entreprise a-t-elle les compétences nécessaires pour réaliser le
service ?
• L’entreprise aura-t-elle la capacité à produire à grande échelle le
service sans perte de qualité ?...
4 – En fonction des réponses fournies sur les capacités respectives des
trois items, se poser la question sur l’intérêt de développer ou non le
nouveau service du point de vue :
• Financier : augmentation du CA, réponse aux actionnaires, aug-
mentation de la marge et du ROI…
108
• Commercial : augmentation de la gamme, réponse à une nouvelle

cible prometteuse en CA, niche de marché, positionnement par
rapport à un concurrent…
• Industriel : optimiser la production, développer de nouvelles com-
pétences et ressources…
5 – Dans le cas où l’entreprise n’a pas la capacité (financière, commerciale
ou industrielle) il faut rechercher des conditions d’accès au développe-
ment du service.
Le tableau ci-dessous présente quelques exemples de problématiques
rencontrées régulièrement et la démarche d’argumentation à adopter.
Tableau 20 : Matrice CIA/FBI
Matrice CIA/FBI Capacités Intérêts Accessibilité
Pas les ressources Augmenter le CA Augmentation de

nécessaires Générer de la trésorerie capital,
Finance
sur des périodes de Prêt bancaire
creux Vente de filiales…
Pas de force de vente Nouveau secteur Formation des FDV

pour commercialiser le d’activités et réseau de actuelles, recrutement
Business service distribution qui pourrait de VRP, rachat d’un
devenir un support de réseau concurrent…
vente stratégique
Pas de ressources Développer de Formation et/ou
humaines compétentes nouvelles compétences embauche de personnel
Industrie
dans ce domaine de services formé.
d’activités
À noter
La matrice permet de pouvoir présenter de manière synthétique les
problématiques de développement de projets lors d’une réunion de
manière argumentée et structurée.
109
O  – Créer le Brand Content du service dans

l’esprit du client
Cet outil permet d’affirmer un positionnement de marque, démontrer
une expertise dans le service et générer du trafic d’audience auprès de
la cible.
Principe
Générer du contenu éditorial, formel et informel sur la marque, les ser-
vices de l’entreprise et le diffuser sur différents supports de communi-
cation : Paid, owned1 et earned media2.
Cas
En moins d’un siècle de marketing et de consommation, les entreprises
se sont disputées des parts de marchés en tentant de se différencier
par le prix, puis la qualité, et enfin en proposant un service original.
Aujourd’hui, un grand nombre d’entreprises offrent des services simi-
laires. À l’heure du choix d’un achat de service, la différenciation se fera
non pas sur les services mais sur la facilité d’accès pour le consomma-
teur à du contenu informationnel sur la marque et les services de cette
même marque. Le consommateur, pour conforter son achat et sa prise
de décision, recherchera de l’information à la fois officielle et formelle sur
le site Internet et les supports de la marque et informelle sur le réseau
social de la marque, mais également officieuse sur les réseaux sociaux
pour avoir l’avis des clients sur le retour d’expérience.
Le consommateur s’informera par l’intermédiaire de supports multiples
que l’entreprise devra aussi gérer dans la mise en place de sa stratégie de
Brand Content : ordinateur, smartphone, tablette, journaux, magazine,
télévision… Il pourra s’informer à des moments différents de la journée
1. Exposition d’une marque ou d’une entreprise sur ses propres supports (ceux qu’elle
possède)
2. Exposition d’une marque ou d’une entreprise sur des supports externes (qui ne lui
appartiennent pas) comme les réseaux sociaux, par exemple.
110
et de la nuit. C’est à l’entreprise de s’adapter afin de proposer et gérer du

contenu de marque formel et informel, officiel et officieux sur du multi-
support, 24H/7j appelé Brand Content ou Brand Generated Content
(BGC). Voir Tableau 21 ci-dessous.
Tableau 21 : Les types de Brand Content
Types de Brand Generated

Objectifs Supports utilisés
Content (BGC)
Générer du contenu rédactionnel Paid, owned et earned media1
ou audiovisuel formel et informel
Brand Content
sur la marque ou les services de
la marque.
Mise en avant de la personnalité Exposition sur la marque,

des fondateurs, de leur vision, évènementiel de la marque
Brand Culture du savoir-faire, de l’histoire, des sur son expertise, journée du
personnalités qui ont adhéré à la patrimoine, JPO, vidéo Youtube de
marque. l’entreprise et de ses savoir-faire…
Production de divertissements Application mobile interactive

autour de la marque et du d’information, jeux vidéo,
message de la marque : sponsoring, mécénat, film et
Branded Entertainement une marque de service de websérie.
restauration générera du
divertissement autour de ce sujet
qui est son expertise.
Journalisme appliqué aux Site internet de la marque,
marques : présenter de manière création d’un site spécifique
désintéressée des solutions traitant de la thématique, blog
Brand Journalism
sur des thématiques, des et forum.
problématiques clients, traités
sous forme journalistique.
Raconter l’histoire réelle ou Film publicitaire, court-métrage

imaginaire de la marque ou des sur le site, la chaîne Youtube, la
Storytelling services afin de produire une page Facebook de la marque.
émotion liée à la marque dans Exposition sur la marque.
l’esprit du consommateur.
...
1. Voir lexique : POEM
111
Types de Brand Generated

Objectifs Supports utilisés
Content (BGC)
Raconter l’histoire de la Event sportif, reportages, journal
contribution de la marque télévisé, site de la marque,
Story making au succès d’une personne boutiques de la marque, compte
extérieure (artiste, sportif, Twitter …
consommateurs…)
Donner les moyens et l’envie aux Site de la marque, chaîne

utilisateurs de la marque ou des Youtube, Vines, Instagram,…
User Generated Content
services de parler de l’expérience
(UGC)
de service en contenus photos,
vidéos, rédactionnels.
Remarque
Privilégier l’UGC (User Generated Content) afin d’avoir un retour direct
des internautes sur vos actions de Brand Content. L’implication de l’in-
ternaute dans le processus de Brand Content augmente son engage-
ment auprès de la marque : le consommateur/internaute a co-construit
le processus, plus il s’implique plus il s’engage.
À éviter
Communiquer plusieurs histoires au même momentsur un même sup-
port : pas de story making et telling simultanément. L’ancrage ne peut
se faire pour le consommateur que sur un seul message à la fois. En
revanche, proposer des BGC différents sur différents supports aug-
mente la visibilité de la marque. Il faudra, toutefois, veiller à présenter
des messages convergents et congruents.
112
5
CHAPITRE
Élaborer l’argumentaire
devente du service
O  – Matérialiser le service et créer

l’argumentaire avec le CPA
Cet outil sert à traduire les « Caractéristiques intangibles » d’un service en
« Preuves tangibles » afin d’en réaliser des « Arguments concrets » com-
préhensibles par le client. L’outil CPA est l’acronyme de Caractéristiques,
Preuves, Arguments.
Principe
Le service est composé d’un certain nombre de caractéristiques. Celles-ci
sont le plus souvent intangibles c’est-à-dire qu’elles ne peuvent être tou-
chées ou modifiées mais également vues, entendues, ressenties et/ou
senties. Or, le client a besoin de matérialiser le service afin de mieux le
comprendre et d’arguments concrets, tangibles, pour y adhérer. Pour
cela, il faut :
1. Définir clairement l’ensemble des caractéristiques qui composent
le service.
113
2. Rendre tangible ces différentes caractéristiques en créant une

« preuve » matérielle ou visualisable pour chacune d’elles dans
l’esprit du consommateur.
3. Construire un argument qui se base sur cette « preuve ».
Cas
Pour la présentation de cet outil, nous allons nous appuyer sur un pro-
duit qui présente des caractéristiques difficilement matérialisables et
tangibles : des écouteurs de lecteur MP3 avec système de réduction des
bruits1.
Ces écouteurs ont un grand nombre de caractéristiques qu’il faudra lister.
Pour l’exemple, ne seront retenues que deux caractéristiques : le système
de maintien des écouteurs dans les oreilles et le système de réduction
des bruits extérieurs.
Étape 1 : définir les caractéristiques du service

Pour cela, établir ou consulter la fiche technique du service afin de lister
l’ensemble des caractéristiques.
Caractéristiques
– prise jack,
– fil 1,5 m avec système anti-nœuds,
– pochette de transport en nylon matelassée,
– clip de fixation,
– module de commande incluant :
• le système de réduction de bruits,
• la prise d’appels téléphoniques,
• le réglage du volume sonore,
1. Nous utiliserons ici l’exemple des écouteurs Bose QuietComfort-Acoustic Noise

Cancelling-embouts Stayhear
114
Élaborer l’argumentaire devente du service
• l’avance/retour rapide des musiques et le « skip » des plages

de musiques,
– batterie rechargeable pour le système de réduction des bruits,
– écouteurs avec embouts spéciaux de maintien dans l’oreille ;
– jeu de 3 embouts de maintien tailles Small, Medium et Large.
Étape 2 : transformer les caractéristiques en « preuves »

Comment transformer les caractéristiques du service en preuves tan-
gibles ? Il faut, pour cela, donner des points de repères concrets à partir
desquels le consommateur peut faire un lien avec quelque chose qu’il
connaît déjà. Les normes communes, les expériences vécues et les termes/
mots/expressions faisant sens pour le consommateur sont alors utilisés
pour générer des preuves.
Les normes et expériences
Pourquoi rendre tangible dans l’esprit du consommateur la longueur d’un
fil d’écouteur est-il relativement aisé ? Parce qu’il fait appel à une norme
que l’ensemble des consommateurs connaît : le système métrique usuel.
Aussi, indiquer que la longueur du fil d’un casque à écouteur mesure 1,5
mètre fait référence à cette norme dans l’esprit du client. Ce dernier est
capable de se représenter la longueur du fil, car la donnée est dans un
système métrique qu’il connaît, et de convenir que cette longueur est
appréciable par rapport aux diverses utilisations possibles (loisir, sport,
etc.). Serait-ce la même chose si le système de mesure était en pied ?
Non, car cet autre système ne fait pas appel aux mêmes références et lui
est inconnu. Au travers de cet exemple, on note que la traduction d’une
caractéristique donnée en une norme et/ou une expérience déjà vécue
permet de matérialiser la caractéristique du service. En revanche, lorsque
l’on change de norme ou que celle-ci est inconnue (le pied comme indi-
cation de système de mesure), la donnée devient brouillée et ne permet
plus de matérialiser le service.
115
Les références symboliques/sémantiques

Comment traduire une caractéristique « produit » qui permet à des écou-
teurs d’être maintenus dans le creux de l’oreille ? Comment symboliser
un dispositif anti-bruit ? Nommer directement l’appareil par des termes
évocateurs qui sont des références sémantiques communes. Aussi, le
maintien du casque dans les oreilles se nommera « Stayhear 1» (stabilise
l’écoute) et le nom du casque reprendra la finalité du produit « quiet
confort2 » (écoute au calme).
Le système stabilisateur « Stayhear » est en silicone. La silicone est recon-
nue pour être une matière souple qui reprend sa forme originale. Il
reste la matière idéale qui s’adapte à la forme des pavillons de l’oreille.
Dans l’esprit du client, la silicone symbolise une bonne adaptabilité dans
l’oreille, un maintien à toute épreuve et un « confort » d’utilisation, terme
que l’on retrouve dans le nom du produit.
Le dispositif anti-bruit est, quant à lui, placé sur un module de commande
composé du régulateur de volume, de la prise d’appels téléphoniques,
du changement de plages musicales. Un bouton permet de désactiver le
dispositif anti-bruit. Ce bouton pourrait se nommer classiquement « on/
off » : « on » le système de réduction de bruits est en fonction, « off » il
est désactivé. Dans les faits, le consommateur comprendrait le principe.
Toutefois, afin de rendre ce même bouton plus évocateur, il a été nommé
« mode aware ». Pourquoi ? Pour signifier qu’il permet à l’auditeur de
revenir à une écoute avec les sons extérieurs ou de se couper de ceux-ci.
Le terme « aware » est évocateur d’un retour à la réalité. Donc que le
casque est implicitement efficace en mode réduction de bruits. Le terme
« aware » permet aussi de se projeter dans l’utilisation du casque : imagi-
nons que l’utilisateur écoute de la musique dans le métro, il aura besoin
du système de réduction de bruit. En revanche, lorsqu’il sera sur son vélo
ou simplement dans la rue le mode « aware » lui permettra d’écouter de
la musique en toute sécurité en percevant les bruits exterieurs. Pour
1. Ces termes font référence au casque Quiet confort de la marque Bose.

2. Idem
116
résumer donner un nom à un dispositif permet de le rendre concret et

de donner du sens pour les consommateurs.
 Étape 3 : créer un argument

L’argument est créé en fonction de la caractéristique et de sa preuve. Il
répond à la question « que peut-on en faire ? » Le produit a une caracté-
ristique, elle est prouvée et alors que peut en faire le client ? Le tableau
ci-dessous illustre les arguments en fonction des caractéristiques et des
preuves associées.
Tableau 22 : L’outil CPA
Preuves Arguments
Caractéristiques du produit Normes/Expériences/ Et alors que peut-on en
Références faire ?
Longueur du câble 1,5 mètre Système métrique Les 1,5 mètre de fil permettent
de placer le lecteur dans
n’importe quelles poches tout en
ayant assez de longueurs pour
un confort d’écoute dans toutes
les positions et activités.
Système de maintien dans les « Stayhear » Grâce au système « Stayhear »

oreilles en silicone vous pouvez utiliser le casque
pour votre jogging sans soucis
de perdre les écouteurs pendant
votre entraînement.
Silicone Le système conçu en silicone
permet un maintien confortable,
il s’adapte à la morphologie de
l’oreille : plus de sensation de
gêne en écoute prolongée.
Dispositif anti-bruit « QuietComfort » Le dispositif « QuietComfort »

permet d’écouter votre musique
sans la nuisance des bruits
extérieurs.
117
À savoir
La référence sémantique doit être compréhensible par une cible large,
les termes en anglais, pour formaliser la caractéristique, doivent être
testés au préalable pour en valider la bonne compréhension par la
cible visée.
L’outil CAP peut être complété par l’utilisation de l’outil SONCAS ci-
après.
O  – La typologie SONCAS des services associés

Cet outil permet au vendeur de découvrir par un jeu de questions/
réponses les types de besoins « SONCAS » du prospect. L’écoute des
réponses sera active afin de déterminer ce qui anime réellement le pros-
pect. Le sigle SONCAS signifie :
– Sécurité,
– Orgueil,
– Nouveauté,
– Confort,
– Argent,
– Sympathie.
Le consommateur peut avoir plusieurs besoins SONCAS, toutefois, l’un
d’eux se fera ressentir lors de l’entretien comme plus important que les
autres. Au vendeur de déterminer le besoin SONCAS principal et de
créer l’argumentaire en conséquence. Pour cela, il pourra s’appuyer sur
les mots ou verbes qu’utilisera le prospect.
Principe
À partir d’une écoute active du client, le vendeur est capable de détermi-
ner les motivations et besoins du client tout en utilisant les bons termes
et arguments de vente.
118
Cas
Lors d’un scénario de vente, il est important de comprendre les besoins
et motivations du consommateur (client/prospect) afin de répondre effi-
cacement à ses attentes. Par exemple, dans un magasin Toys’R’us® , un
prospect recherche une peluche pour son neveu de 2 ans. Le vendeur
écoutera les motivations d’achat du consommateur. Ainsi, il adaptera son
argumentaire de vente. Dans le cas présent, le prospect recherche une
peluche adaptée à l’âge de l’enfant, il demande au vendeur de lui présen-
ter des peluches aux normes NF pour des enfants de moins de 36 mois.
Le prospect n’est pas à la recherche du produit dernière technologie, ni
du produit à la mode du moment. Ses motivations sont orientées sur la
sécurité du produit.
L’importance de l’écoute est un préalable
La première étape dans la relation de vente en face-à-face sera d’écouter
son client, de comprendre ses motivations, attentes et besoins. Dans le
cas de notre prospect à la recherche d’une peluche, quel serait l’intérêt
pour le vendeur d’argumenter sur la nouveauté de la peluche ou sur
le fait qu’elle est actuellement au top des ventes ? Ce n’est pas ce que
recherche le prospect, ce n’est pas son besoin principal. Le vendeur a
toutes les chances de ne pas conclure la vente simplement par manque
d’écoute et d’empathie avec le consommateur. Le vendeur ne répond pas
aux questions directes du consommateur, il crée un frein psychologique
supplémentaire : le vendeur ne répond pas à ses questions, il les élude, il
y a alors une perte de confiance du consommateur… ce dernier risque
d’aller voir ailleurs.
Afin de faciliter le travail d’écoute du vendeur, la typologie SONCAS a
été développée pour retenir les 6 motivations et/ou besoins principaux
de la cible.
Rappel de la typologie SONCAS
Le terme SONCAS est un moyen mnémotechnique pour retenir les 6
typologies de motivations. Il correspond aux termes :
119
– Sécurité : il est question de sécurité physique (normes électriques,

labels, test Euro NCAP pour l’automobile…) ou psychologique (le
client a besoin de se sentir rassuré par le choix qu’il opère). Par
exemple, l’entreprise automobile Renault met en avant son score
5 étoiles dans les crash-tests de ses automobiles. Ceci répond à
une attente des consommateurs en termes de sécurité du produit.
– Orgueil : il est question de valorisation du client. Il cherche dans
son achat à se valoriser auprès des autres et de lui-même. L’achat
d’un produit avec un logo très visible comme sur certains polos
haut de gamme valorise le consommateur auprès des autres en
leur montrant qu’il a le pouvoir d’achat pour acquérir ce type de
marque.
– Nouveauté : il est question d’innovations de la marque ou des
biens/services de la marque. De la capacité de la marque à pro-
poser régulièrement des innovations technologiques ou des nou-
veaux biens/services. Apple, par exemple, est une marque qui a la
capacité de se renouveler et d’innover régulièrement. Elle orchestre
les lancements de ses produits de manière à présenter tout au long
de l’année des nouveautés : Ipad nouvelle version, IOS, Iphone
décliné en version 4, 5, C, S, 6, 7, couleurs… Macbook et Macbook
Air… De la plupart des marques de grande consommation, Apple
reste, dans l’esprit du consommateur, une marque innovante.
– Confort : il est question de praticité d’un produit (de facilité
d’ouverture, de fermeture, d’utilisation), d’ergonomie du produit
(stylo avec grip confort), de logiciel (IOS d’Apple). Il peut s’agir
aussi de confort physique (fauteuil « stressless ») ou de confort
psychologique (dans le fait d’acheter un produit facile à utiliser,
par exemple).
– Argent : il est avant tout question de coûts et du bon rapport
qualité/prix du bien/service. Par exemple, l’enseigne de bricolage
Leroy Merlin propose trois produits ayant la même fonction avec
des qualités différentes et des prix en fonction de la qualité. Les
annonces « premiers prix » et « meilleur rapport qualité-prix »
correspondent aux attentes du consommateur ici motivé par le
120
prix (« Argent »). Le constructeur Renault Dacia se positionne

comme une alternative de véhicule présentant un bon rapport
qualité-prix. Ses campagnes publicitaires communiquent sur le
choix malin d’un véhicule à prix réduit tout en gardant l’essentiel.
– Sympathie : il peut être question de motivations sur des sujets
liés à des causes humanitaires, sociétales ou environnementales.
La typologie sympathie repose aussi sur la qualité de la relation
entre le client et le vendeur.
Afin d’optimiser la vente, voire d’y associer des services (clés ou plus), il
importe de déterminer les besoins et motivations SONCAS.
Durant l’entretien de vente, le prospect utilisera certains verbes pour
formaliser ses attentes, besoins et motivations. Il est alors possible, par
l’écoute active, de diagnostiquer le besoin principal SONCAS. Le tableau
ci-dessous reprend quelques thèmes et verbes en fonction des motiva-
tions.
Tableau 23 : Thèmes et verbes en fonction des motivations SONCAS
Sécurité Orgueil Nouveauté
Protéger, empêcher, préserver, Obtenir, se réaliser, entreprendre, Créer, anticiper, trouver,

éviter, limiter, sécuriser, réduire, décider, imposer, dépasser, se concevoir, évoluer, révéler,
conserver… distinguer… changer, embellir, renouveler…
Confort Argent Sympathie
Faciliter, aider, déléguer, Augmenter, gagner, avoir, Donner, prodiguer, offrir, servir,
permettre, compter sur, économiser, investir, gérer, adapter, informer, conseiller,
arranger… acquérir… accorder, dialoguer…
N.B : Les mots utilisés dans le tableau pour découvrir les motivations
du prospect avec l’outil SONCAS servent aussi à créer l’argumentaire
de vente. Le vendeur reprendra alors dans son argumentaire ou sa pré-
sentation les verbes de la motivation SONCAS du client.
121
À savoir
Cet outil peut aussi être utilisé pour la création d’argumentaires écrits :
catalogue, page web d’un produit,…
O  – Représenter le service dans l’esprit du client

Cet outil a pour objectif de créer une image mentale du service par
sa différenciation afin que le client se représente de manière effective
(tangible) le service ou l’entreprise de services. Cet outil se veut utile aux
services marketing et communication.
Principe
Créer une représentation dans l’esprit du consommateur en trois points :
imager le problème du client via un story telling de la marque ou du
service, apporter une réponse/solution à ce problème par une phrase
courte, réaliser une image mentale qui va marquer le client (voir schéma
ci-après).
Étape 1 - Imager de manière synthétique le problème

du consommateur autour d’une histoire de la marque
ou du service
Le consommateur a besoin d’une représentation synthétique de son
problème. L’entreprise doit créer cette synthèse pour lui afin de générer
une identification et d’éviter les interprétations du client. En effet, dans
la plupart des cas, le client n’a pas forcément bien appréhendé son pro-
blème, cela reste latent : il lui est difficile de le formaliser. Le travail du
vendeur est de comprendre le réel problème, la réelle attente du client
en le questionnant et en le formalisant pour lui.
Dans l’esprit du consommateur, savoir qu’une marque a compris son
besoin est le point d’entrée de la relation avec le client : l’entreprise
communique au consommateur qu’elle a observé son problème, elle le
122
formalise à sa place en quelques mots et propose une solution simple et

mémorisable. Le sketch « Télémagouille » du trio comique Les Inconnus
pourrait être un exemple évocateur. Dans ce sketch, l’animateur pose la
question suivante : « votre femme vient de s’électrocuter avec la machine
à laver, qui appelez-vous ? » Réponse du candidat : « Darty ». Au-delà de la
réponse amusante pour l’époque (1992 – année de renouvellement de la
marque et du lancement de son fameux « contrat de confiance » avec une
intervention en moins de 24 heures sur l’électroménager), Darty devient
« la » solution, la réponse au problème du client. Dans le sketch, le client
est tellement conditionné par la marque, qu’il la voit comme « la » solu-
tion à tous ses problèmes d’électroménager. Darty a imagé le problème
général du client en termes de garanties d’objets électroménagers et lui
apporte la réponse/solution qui correspond à l’étape 2.
Étape 2 - Apporter une réponse/solution en une phrase

courte
Après avoir formulé le problème du client, l’entreprise doit pouvoir pro-
poser une solution sous forme de bénéfice client. Cette réponse doit
être présentée de manière synthétique par une courte phrase que le
client pourra retenir facilement afin qu’il se l’approprie. Plusieurs études
montrent que les slogans ou « base lines » de moins de 7 mots sont com-
pris par l’ensemble de la population et retenus plus facilement.
Étape 3 - Créer une image mentale de cee réponse

au problème
L’objectif est de présenter un élément tangible de cette réponse/solu-
tion que le consommateur pourra s’approprier. Cela peut se concevoir
par un objet qui matérialisera le service, un symbole ou détail d’un
lieu qui résumera la réponse apportée, une personne qui incarnera la
solution proposée… Une image est égale à 1 000 mots, il faudra alors
choisir l’iconographie la plus pertinente et ne pas hésiter à investir sur
cet aspect qui sera l’ancrage de la marque et/ou du service dans l’esprit
du consommateur.
123
Promesse sous forme

Iden�fica�on, formalisa�on Image tangible du service
de réponse courte
du problème pour le client qui résout le problème
résumant le service
Schéma 15 : Création d’une représentation dans l’esprit du consommateur
Le cas Darty
L’enseigne Darty distribue un grand nombre de marques d’électromé-
nager, le problème de ses clients réside dans le service après-vente des
produits : en effet, la marque n’est pas responsable des produits défec-
tueux qu’elle distribue. En revanche, elle a une responsabilité envers ses
clients. On se souvient que l’une des grandes peurs des clients était de
ne pas savoir comment se gérait le SAV d’une marque qui n’avait pas
son propre réseau de distribution. Les questions étaient généralement
les suivantes : que se passera-t-il si mon réfrigérateur tombe en panne ?
Qui le prendra en garantie ? Qui viendra faire la réparation ? Forte de
ces questionnements et des premiers retours SAV en magasin, l’enseigne
a pris au sérieux les préoccupations du consommateur, sachant qu’elle
aurait à les gérer tôt ou tard.
Aussi, sachant que ces questionnements sur le SAV étaient un réel frein
à l’achat, la société anticipa les attentes clients : elle développa et commu-
niqua très fortement sur son propre service après-vente. Ainsi, l’enseigne,
bien que pratiquant une sélection drastique des produits qu’elle revend,
ne pouvait préjuger de la complète qualité des articles et de leur durée
de vie ; elle pouvait cependant anticiper et gérer les SAV des marques
qu’elle distribuait.
Stratégiquement, Darty mit en place une campagne de communication
inventive : elle présenta sous forme de publicité télévisuelle les problèmes
que les consommateurs peuvent rencontrer avec leur électroménager et
axa la promesse d’une intervention 7j/7, 24h/24 qu’elle matérialise par
la célèbre fourgonnette de l’enseigne. Elle forma ses vendeurs magasin
à présenter aux futurs clients ce service tout en décrivant des cas que le
consommateur pourrait rencontrer durant l’utilisation du produit. De
124
la PLV* et la mise en circulation des véhicules de la marque (couleur et

logo identifiables) dans les rues des villes permirent aux clients et futurs
clients d‘évaluer le bien fondé du service et sa concrétisation.
Il est à noter que le SAV a reçu un accueil favorable de la part des
consommateurs alors que chaque intervention avec le véhicule au logo
de l’enseigne signifiait un problème avec l’un des articles distribués par
la marque. Le consommateur a d’abord vu la matérialisation de la réso-
lution du problème avant de penser que les produits distribués par Darty
pouvaient être défectueux.
À noter
Cet outil orienté marketing et communication peut-être développé
conjointement avec les équipes commerciales afin d’harmoniser la
promesse avec les argumentaires de vente.
À éviter
Présenter trop de réponses aux consommateurs. Il faut une réponse
unique sur son interrogation du moment ; présenter un service que les
concurrents présentent déjà ; ne pas charger les images de plusieurs
symboles : la réponse doit être claire dans l’esprit du consommateur
pour qu’il la retienne.
O  – Créer l’argumentaire par la prise

deconscience du problème
Cet outil sert aux forces de ventes en phase de découverte des attentes.
Il permet de faire prendre conscience au client du problème…qui sera
résolu par nos services.
125
Principe
Faire prendre conscience du problème au client en :
– projetant le client au cœur du problème,
– lui faisant concrétiser le problème,
– lui faisant anticiper les solutions,
– présentant l’argumentaire service.
Il est difficile pour un client de matérialiser le service et surtout le béné-
fice du service car celui-ci est immatériel ou ne sera apprécié par le
client qu’au moment où il en aura besoin. Il est tout aussi difficile pour
le vendeur de présenter un service et ses bénéfices si le client ne « voit »
pas immédiatement l’intérêt de ce service.
Aussi, le vendeur doit faire prendre conscience au client des problèmes
qui pourraient survenir dans son activité. Pour cela, le vendeur doit :
1. Projeter le client dans le cœur du problème en posant la question :
que se passerait-il si… puis évoquer le problème ?
2. Concrétiser le problème en termes de : Combien (prix des répara-
tions, délais d’attente, perte financière…), Comment (cela va-t-il
se passer), Quand (à quel moment la solution sera disponible ?).
Utiliser le SONCAS pour générer les questions.
3. Faire anticiper la solution par le client : quelles sont vos solutions
à ce jour ?
4. Présenter le produit et l’argumentaire de vente en fonction de la
réponse du client sur les solutions.
Projeter le client Concré�ser le problème : An�ciper

Combien/Comment/Quel? Argumentaire
dans le problème : les solu�ons :
SONCAS
Schéma 16 : Les étapes de la prise de conscience du problème client
126
Cas
De grandes marques agricoles proposent des contrats d’extension de
garanties machines sur 3 ans. Leur commercialisation est souvent dif-
ficile car elle vient après la phase de négociation du produit principal
qui est relativement onéreux.
Dans le secteur agricole, les outils de production bien que robustes
peuvent avoir des dysfonctionnements voire des casses. La période des
moissons est relativement courte dans certains cas, que se passerait-il
si la machine tombait en panne en période de moisson ? Le vendeur
débutera sa phase de découverte client par cette question, puis ques-
tionnera son client sur le combien, le comment… afin de l’amener à
anticiper les solutions et à présenter l’argumentaire. L’argumentaire peut
être construit sur le principe du SONCAS (voir l’Outil n°21).
Projeter le client
Concré�ser
dans le problème : An�ciper
le problème :
les solu�ons : Argumentaire :
Que se passe-t-il si :
Combien cela va vous
 Quelles sont Voir tableau
faire perdre ?
  n° 24
Quelles incidences
période de l’année ? à ce jour ?

– votre pièce de
Comment allez-vous
rechange arrive
trouver les pièces ?
dans 3 jours?
Schéma 17 : Argumentaire SONCAS
127
Sécurité : comment assurer votre récolte dans le temps ?



Orgueil : dans quelle situa�on allez-vous vous retrouver ?


Nouveauté : comment allez-vous faire face à ce problème ?


Confort : comment pourriez-vous an�ciper cela ?


Argent : combien cela va-t-il vous faire perdre ?


Sympathie : quelles conséquences sur les salaires de vos employés ?


À savoir
L’ancrage du problème et l’argumentaire peuvent être présentés dans
le book de vente, un catalogue, une page de présentation produit
d’un site Internet, une brochure présentant le service.
Pour créer un ancrage plus fort, des photos peuvent être présentées sur
les supports : une photo = 1 000 mots.
O  – Fixer le prix d’un service

Cet outil permet de fixer le prix d’un service en fonction du coût de
production, des offres concurrentes et de la valeur d’usage du client.
128
Principe
Fixer le prix d’un service en fonction de l’étude des coûts de production
du service, des prix pratiqués par les concurrents directs et indirects,
du juste prix du service envisagé par le client en fonction de la réelle
motivation d’usage du service.
Cas
La difficulté d’un service est d’être intangible, invisible jusqu’au moment
où le consommateur utilise le service et se rende compte de son utilité :
un service de conciergerie, de carte bancaire premium sera considéré
comme valable et utile par le consommateur le jour où celui-ci l’utilisera,
où il pourra constater concrètement l’intérêt du service. Les garanties
et assurances voyages, vols, accidents plus avantageuses avec cette carte
ne seront utilisées que dans des conditions extrêmes et souvent rares.
Comment alors démontrer l’utilité de ces services dématérialisés, impal-
pables qui se trouvent sur une carte qui représente elle aussi un ser-
vice ? Comment alors, présenter et justifier le prix du service de la carte
« black » souvent deux à trois fois supérieur à une carte traditionnelle ?
Pour fixer le prix d’un service, il faudra s’appuyer sur une étude des coûts
de production du service par l’entreprise, réaliser une étude benchmark
des concurrents et comprendre les attentes en termes d’usage de la cible.
L’analyse des coûts et l’étude des concurrents sont des exercices clas-
siques réalisés par la direction marketing, L’étude de la cible en matière
d’attente de service l’est un peu moins. Aussi, nous proposons un focus
sur la démarche d’étude de la cible dans le paragraphe ci-dessous.
Étude de la cible
L’image de marque et le positionnement de l’entreprise

La cible fixera le prix du service ou sera disposée à payer un certain prix
une carte « black » en fonction de l’image de marque de l’entreprise qui
propose le service : la perception du positionnement de la banque (bas,
129
milieu ou haut de gamme) aura une influence sur le prix de la carte : la

Banque Postale, par exemple, semble plus accessible que la Barclays ou la
HSBC. Une étude de perception de la marque sera alors à mettre en place.
La valeur perçue

Étudier ce que la cible comprend (perception) du service et le bénéfice
qu’elle en retire par rapports à ce qu’elle va payer. Que propose le ser-
vice ? Quels sont les différents éléments qui composent l’offre globale ?
Que permet le service ? Retirer plus de liquide à l’international ? Pas de
frais lors d’achats à l’international ? Des garanties plus importantes ?…
En fonction de la compréhension des bénéfices par la cible, demander
à celle-ci quel serait le juste prix pour l’ensemble de ces bénéfices en
effectuant une étude quantitative.
La valeur d’usage du service

Elle représente la valeur du service en fonction de l’utilité (besoins et
attentes à un moment donné) que le client en retire ou perçoit.
Tableau 24 : Fixation du prix du service
Éléments à étudier Objectifs de l’étude Moyens Définition du prix
Notre entreprise et Définir les coûts de Analyse des coûts Au minimum :

notre service production afin de fixer de production, de la 150euros.
la marge et valider en chaîne de valeur de
aval la réalisation du l’entreprise, reprendre
service en comparant la matrice de faisabilité
le prix à ceux des CIA/FBI de l’Outiln°18.
concurrents.
Les concurrents directs Étudier le Benchmark du mix, Les concurrents se

et indirects positionnement prix produit, prix, place positionnent entre 280
des concurrents directs et promotion, du et 400 euros.
et indirects : stratégies positionnement et des
prix de pénétration, cibles touchées par les
d’alignement ou concurrents.
d’écrémage.
...
130
Éléments à étudier Objectifs de l’étude Moyens Définition du prix
La cible Étudier les attentes Étude de : Le prix psychologique

réelles d’usages de – l’image de marque du client serait de
service du client. de l’entreprise 360euros.
de service et son
positionnement,
– de la valeur perçue
par le service,
– de la valeur d’usage
du service.
À noter
L’étude de la qualité perçue pourrait être prise en considération dans
le cas où le client a déjà vécu l’expérience du service. En effet, la qua-
lité perçue sera difficilement appréciable par le client sans avoir pu
tester le service.
131
6
CHAPITRE
Construire son ore de services

et services associés
L’entreprise propose aux consommateurs une gamme de produits (biens

et services) composée de lignes, de modèles et de références répondant à
des attentes et des besoins. Comment cette gamme a-t-elle été élaborée ?
Comment est-elle structurée pour répondre aux demandes ? Peut-elle
répondre aux attentes du consommateur tout au long de sa vie et de
quelle manière ? L’entreprise a-t-elle construit, structuré et planifié son
offre pour suivre le « Life Time Value » du client ? L’objectif de ce cha-
pitre est de proposer des outils qui serviront à la fois à réaliser le bilan
des offres de l’entreprise afin de prendre connaissance et conscience
de l’offre, de pouvoir l’analyser, de proposer de nouvelles offres pour
compléter celles du moment et enfin de structurer l’offre en fonction
des attentes du consommateur.
Pour construire cette offre, cette partie de l’ouvrage s’appuiera sur trois
concepts qui seront déclinés en outils. Le premier concept, nommé RAC
présentera les objectifs de l’entreprise quant à la proposition de l’offre.
Le deuxième proposera des outils pour monter en gamme son offre : l’up
selling. Le troisième concept présentera la manière de développer des
ventes complémentaires.
133
O  – Le RAC
Cet outil permet de structurer son offre de produits afin de Répondre
aux besoins du client, d’Anticiper ses attentes et de Créer de nouveaux
besoins : on le nomme le RAC.
Principe
Les objectifs de la relation commerciale client peuvent se traduire en
trois points :
1. Répondre aux attentes du client.
2. Anticiper le besoin du client.
3. Créer des nouveaux besoins. Ces trois étapes étant le plus souvent
successives.
En effet, il est difficile d’anticiper des besoins sans connaître le besoin de
départ et d’y répondre. En fonction de ces trois objectifs, et des besoins
premiers de la cible, le marketeur devra organiser son offre en classifiant
les produits comme « répondant », « anticipant » ou « créant » des attentes
et besoins. La finalité de l’outil est de construire un plan structuré des
offres à présenter aux clients en fonction de la situation actuelle.
Répondre aux besoins

C’est le premier objectif d’un scénario de négociation : de quoi mon
client a besoin ? L’écoute active du client reste la méthode la plus per-
tinente pour découvrir le besoin premier du consommateur. Elle est
basée sur des questions ouvertes et des relances en fonction des réponses
du consommateur. Sur un site de e-commerce, le moteur de recherche
interne permet de répondre aux besoins lorsque l’internaute indique
dans le champ de texte du moteur le ou les mots-clés de sa demande, une
page de résultats apparaît alors, présentant les offres du site en fonction
des mots-clés et des stocks du site.
Après avoir découvert les besoins du consommateur, le vendeur/le site
devra lui proposer le produit qui répondra le mieux à sa demande.
Toutefois, l’objectif de l’entreprise sera d’organiser son offre de manière
134
Construire son ore de services et services associés
à présenter, en plus du produit principal, des produits de gamme supé-

rieure, par exemple. Cette technique s’apparente à l’outil d’up selling
présenté plus loin dans le chapitre.
Anticiper les aentes

« De quoi mon client peut avoir besoin alors qu’il n’y a pas pensé ou qu’il
ne sait pas que cela existe ? » serait la définition de l’anticipation des
attentes clients. Dans les faits, après avoir répondu à la demande pre-
mière du client en lui présentant une paire de chaussures à la taille et à
la couleur voulue, un marchand de chaussures vous présentera le cirage,
les lacets, les semelles…pour compléter l’offre de départ. Le vendeur anti-
cipe les attentes du client, il lui rappelle qu’une paire de chaussures aura
besoin d’entretien à plus ou moins long terme, que les lacets cèderont
d’ici à quelques mois… cette technique correspond à l’outil cross selling
également présenté dans ce même chapitre.
Créer de nouveaux besoins

« De quoi mon client pourrait avoir besoin alors qu’il ne sait pas qu’il peut
en avoir besoin ? » serait la définition de création de nouveaux besoins.
Dans les faits, comment savoir que le client venant acheter une paire de
mocassins pourrait être intéressé par une paire de chaussures de randon-
née ? Pour être plus précis, comment le client lui-même pourrait savoir
qu’il pourrait être intéressé par de la randonnée et ainsi acheter cette
paire de chaussures ? La réponse repose sur l’écoute du consommateur et
des consommateurs de la communauté : le vendeur de chaussures par son
expérience et son écoute des clients aura détecté qu’une grande partie
des clients à la recherche de mocassins étaient aussi des randonneurs
et que ces derniers lui avaient acheté des chaussures de randonnée. En
confrontant les informations sur l’historique de ses clients, avec celles
qu’il a pu dégager du client en face de lui grâce à l’écoute active, le vendeur
pourra avancer des questions sur le sujet de la randonnée. En fonction
des réponses, le vendeur pourra qualifier si ce dernier est un client « ran-
donneur » et ainsi lui proposer ou non des chaussures de randonnée.
135
Sur un site de e-commerce, les recommandations communautaires sont

les outils qui permettent de générer de nouveaux besoins en fonction
des achats de clients sur le site. De la même manière que pour le ven-
deur de chaussures, mais à une échelle différente (Wal-Mart réalise
en une minute 17 000 transactions commerciales), le CRM (Customer
Relationship Management ou Gestion de la relation client) du site permet
de générer des recommandations à un internaute en fonction d’achats
réalisés par d’autres internautes qui ont des points de similarités. Par
exemple, l’internaute sélectionne un livre A sur le site, automatiquement,
le CRM du site va rechercher dans sa base client qui a acheté un livre A.
Sur cette base qui comprendra peut-être 10 000 personnes, le programme
CRM va identifier les autres produits que les 10 000 personnes ont en
commun. Il révèlera alors que sur les 10 000 personnes, 5 000 ont acheté
en plus du livre A, le livre B, le CD Y et le DVD Z. Il se peut alors que ce
nouveau client fasse partie de cette communauté qui a en commun le
livre B, le CD Y et le DVD Z car il a déjà en commun le livre A. Le site
e-commerce proposera alors en recommandation le livre B, le CD Y et
le DVD Z à l’internaute qui vient de sélectionner le livre A. Plus il y aura
d’internautes et de produits, plus l’analyse pourra être fine et segmentée
et pourra alors générer des personas.
Fonctionnement de l’outil RAC

L’outil reprend les objectifs, les moyens à utiliser (liste non exhaustive)
pour chacun des objectifs, les outils correspondant présentés dans l’ou-
vrage et dans le chapitre et le type d’offres possibles.
Tableau 25 : Le RAC
Objectifs Moyens Outils marketing Offres de l’entreprise
Répondre Écoute active, moteur de Up selling Mocassins

recherche interne de site,
étude comportementale de
l’internaute…
...
136
Objectifs Moyens Outils marketing Offres de l’entreprise
Anticiper Produits associés ou Cross selling Cirage, lacets,

complémentaires Up selling semelles, chaussettes
embauchoirs…
Créer CRM comportemental, étude Up selling Chaussures de
des communautés, étude de Développement des randonnée
l’historique des achats clients, usages
étude des trends
communautaires.
À savoir
Les produits proposés dans la partie « Créer » peuvent ensuite être
suivis de l’objectif « Anticiper » : les chaussures de randonnée peuvent
être proposées avec des lacets, des semelles complémentaires,…
Le RAC est souvent réalisé sous la direction du responsable marketing
avec les trois services de l’entreprise travaillant sur l’offre produit : le
service Recherches & Développement (créer de nouveaux produits),
le service commercial (répondre et anticiper) et le service marketing
(organisation de l’offre).
O  – La montée en gamme simple : up selling

simple
Cet outil permet de réaliser un bilan de l’offre produits (biens et services)
proposés par l’entreprise, puis de construire et structurer son offre de
montée en gamme des services.
Principe
Lorsqu’un client sélectionne un service (produit premier), le vendeur lui
recommande un service de gamme supérieure qui augmente le montant
de l’achat en répondant et anticipant les besoins du client.
137
Cas
La montée en gamme simple

La location d’un véhicule sur un site internet permet de sélectionner
un premier véhicule en fonction de critères s’appuyant le plus souvent
sur le prix. Le consommateur cherchera le meilleur rapport qualité/
prix. Comment, alors, augmenter le montant du panier de l’internaute ?
Le principe sera de proposer une offre supérieure à celle sélectionnée
par l’internaute en suggérant, par exemple, la climatisation, une boîte
de vitesses automatique, où tous éléments de confort supplémentaires.
Comment construire son offre de montée en gamme simple

Cette montée en gamme simple peut se construire en proposant de
répondre et d’anticiper les attentes du consommateur en fonction :
– de la qualité du service : véhicule de gamme supérieure, classes
Business ou Première en avion, carte bancaire Gold ou Black,…
– du confort d’utilisation : pour le service sélectionné, le site peut
proposer la climatisation, une boîte de vitesses automatique, un
GPS, sur un véhicule, un local Business dans un hôtel, de pouvoir
utiliser une carte de crédit dans un maximum d’enseignes…
– du canal de distribution utilisé : une brosse à dents sera ven-
due plus cher en pharmacie car vendue dans un « lieu expert »
contrairement à un supermarché. Dans le même ordre d’idée, un
même voyage ou une même réservation d’hôtel sera vendu plus
ou moins cher en fonction du canal de distribution utilisé par le
consommateur.
– de l’ergonomie du service : on parle alors de facilité d’utilisation
du service et de son design d’utilisation comme la possibilité de
faire appel à une conciergerie, pour une carte bancaire premium,
la possibilité de retirer plus d’argent liquide en fonction de la carte.
– de la quantité/valeur de service: le service peut proposer lui-
même un certain nombre de services dans l’offre première qui
pourront être augmentés, soit en quantité, soit en valeur. Une
138
carte bancaire pourra alors proposer des assurances annulation

ou perte de bagages avec un montant initial qui pourra être revu
à la hausse en fonction de l’offre.
– de la marque sous laquelle est présenté le service : un service
peut être proposé sous des marques différentes (Orange et Sosh)
ou en marque blanche (les assurances Carrefour ou Auchan sont
gérées par des grandes marques du secteur de l’assurance mais
n’apparaissent que sous le nom de Carrefour ou Auchan). L’objectif
pour la marque est de développer son offre sur de nouveaux sec-
teurs et pour de nouveaux clients qu’elle n’aurait pas pu toucher
sous son propre nom. Aussi, les prix vont varier en fonction des
offres, de même que la clientèle.
– du moment d’achat : le prix peut varier en fonction du moment
où le service va être acheté par le client : le prix d’un billet de train
varie en fonction du moment où le client l’achète. Des stratégies
de Yield Management seront alors mises en œuvre pour cela.
– du moment d’utilisation du service : certains services s’utilise-
ront à un moment précis pour une occasion particulière : le voyage
inaugural sur une compagnie aérienne en A 380 ne pourra être
réalisé qu’une fois à un moment précis.
Tableau 26 : Principaux motifs de montée en gamme classique
Montée en gamme Montée en gamme

Services Services
Motifs Motifs
proposés proposés
Qualité Quantité/Valeur du service
Confort d’utilisation Marques
Canaux de distribution Moment d’achat
Ergonomie Moment d’utilisation
139
À savoir
Il est possible de proposer plusieurs motifs d’up selling en simultanée
pour une même montée en gamme.
O  – La montée en gamme personnalisée :

upselling personnalisé
Cet outil permet de réaliser un bilan de l’offre produits (biens et services)
proposés par l’entreprise, puis de construire et structurer son offre de
montée en gamme des services en fonction d’une offre personnalisée
de service.
Principe
Lorsqu’un client sélectionne un service (produit premier), le vendeur ou
le site internet recommande un service de gamme supérieure person-
nalisé d’un montant supérieur au service premier. Cette proposition est
possible car il y a co-création entre l’entreprise et le client : l’entreprise
propose des possibilités de personnalisation du service au client qui
co-construira en fonction des possibilités proposées par l’entreprise.
Cas
La montée en gamme personnalisée

Lors de la négociation pour l’achat d’un véhicule, vendeur et client co-
construisent le véhicule : le vendeur propose des possibilités de per-
sonnaliser le véhicule et le client choisira en fonction des possibilités
proposées par le vendeur. Le client pourra alors choisir la couleur de sa
voiture, le type de motorisation, le niveau de confort… en fonction des
possibilités offertes par la marque. Toutefois, il existe d’autres moyens
de personnalisation et de co-construction de l’offre.
140
Comment construire son offre de montée en gamme

personnalisée
Cette montée en gamme personnalisée peut se construire en proposant
de répondre et d’anticiper les attentes du consommateur en fonction de
quatre types d’offres personnalisées :
Les séries limitées
Elles sont le premier cas d’offres de personnalisation. Le produit est rendu
unique par une limitation de l’offre. L’offre peut être limitée :
– dans la durée ou à un moment précis : une période donnée dans
l’année comme le Beaujolais nouveau, la bière de mars, une offre
d’abonnement à des services de télévision proposée durant un
mois… ;
– à l’espace géographique : un pays, une ville, un type de magasin :
Orange a été le seul opérateur à distribuer l’Iphone à sa sortie,
une exclusivité avait été signée au départ entre Apple et Orange ;
– en quantité : limitation du nombre de produits vendus ;
– en qualité : le produit sera proposé en version premium pendant
un moment donné ou en quantité limitée ;
– à une cible spécifique : le produit peut être proposé à un type de
cible en particulier. Il différera du produit principal soit par sa
qualité, soit par son mode de distribution ;
– à un fournisseur/co-branding : la marque peut mettre en place un
partenariat de type co-branding sur ses produits : une croisière
avec une thématique particulière, un téléphone portable sous le
nom d’un grand designer ou créateur…
La personnalisation de masse
Un produit unique est proposé par l’entreprise à ses clients en fonction de
ses capacités industrielles, lui permettant de faire varier sa production.
La « modularisation » de la production permet, à partir d’un produit de
base, de proposer des produits qui diffèrent légèrement ou fortement
du produit initial en fonction des capacités de déploiement industriel de
141
l’entreprise. Par exemple, Ikea propose des cuisines évolutives : la base est
la même, blanche, mais il est possible de changer la couleur des portes,
de changer la qualité des matériaux qui se plaqueront sur le meuble de
base, de choisir parmi un grand choix de poignées de portes…on parle
alors de personnalisation de masse. Il existe dans ce domaine quatre
types de personnalisation de masse :
– la personnalisation adaptative: elle reste le niveau le plus bas
de la personnalisation, le produit de départ ne change pas, mais
le client ou un artisan modifiera le produit en fonction de ses
attentes : on parle alors de customisation du produit ;
– cosmétique : le produit reste le même mais l’entreprise proposera
des modifications sur la partie visible du produit, sur son aspect,
qui donnera l’impression d’avoir un produit différent. Par exemple,
Samsung propose plus de 50 modèles de téléphones portables à
partir d’un modèle de base : les couleurs, touches, coques…change-
ront de couleurs ou de matières et donneront l’illusion de proposer
un produit différent ;
– transparente : le produit est modifié de l’intérieur, c’est-à-dire que
visuellement il ne change pas. Dans les faits, Dell propose à ses
clients la possibilité de personnaliser ses ordinateurs : visuellement
l’ordinateur ne change pas, en revanche les composants internes sont
modifiés (carte mémoire, disque dur, carte graphique différente…) ;
– collaborative: le produit peut être modifié à la fois à l’intérieur et
à l’extérieur : la DS3 de Citroën (et bien d’autres marques automo-
biles) propose à ses futurs clients la possibilité de co-construire
leur véhicule sur le site de la marque ou directement en concession
automobile avec l’aide d’un vendeur.
Tableau 27 : Quatre approches de la personnalisation de masse
Changement Transparente Collaborative

Produit
Pas de changement Adaptative Cosmétique
Pas de changement Changement
Représentation
142
Le sur-mesure
Dans ce cas présent, l’entreprise met à disposition un choix quasi-illimité
de possibilités pour élaborer un produit. Tous les secteurs ne sont pas
concernés, dans le secteur automobile, il est impossible de proposer un
véhicule entièrement sur mesure, en revanche dans le secteur de la mode,
la marque Louis Vuitton propose à ses clients la possibilité de créer
des articles complétement sur-mesure. Certaines agences de voyages
proposent à leurs clients des séjours entièrement sur-mesure…seul le
prix reste alors une limite et varie en fonction des choix de prestations.
Tableau 28 : Les principales montées en gamme personnalisées
Types de personnalisation Moyens
Séries limitées Moment
Espace géographique
Quantité
Qualité
Cible
Fournisseurs / co-branding
Personnalisation de masse Adaptative
Transparente
Cosmétique
Collaborative
Sur-mesure
À savoir
Une série limitée peut cumuler les six moyens de limitation : moment,
espace géographique, quantité, qualité, cible, fournisseurs/co-bran-
ding.
143
O  – Le développement d’usage du service

premier
Cet outil permet de réaliser, dans un premier temps, un bilan de l’offre
produits (biens et services) proposés par l’entreprise, puis de construire
et structurer de nouvelles offres basées sur le développement des usages
du service premier.
Principe
Pour un segment de clientèle identifié proposer un produit identique ou
quasi-identique au consommateur pour des usages différents, sur des
marchés et secteurs d’activités différents. L’objectif est de faire acheter
au consommateur le même produit mais pour des raisons différentes.
Cas
Le développement des usages

Pour une même personne, un opérateur téléphonique peut proposer à la
fois un abonnement personnel et professionnel : l’opérateur a développé
un nouvel usage de son abonnement principal.
Comment structurer son offre de développement

des usages ?
Le développement des usages d’un service pour un même client peut se
réaliser de trois manières qui peuvent être complémentaires :
– usages : proposer pour un même client un usage différent du
même service. Dans le cas d’un hôtel, un client peut séjourner
une nuit dans le cadre d’un voyage professionnel. L’hôtel pourra
alors lui proposer des offres pour un usage différent comme un
séjour pour un voyage de noce ou simplement pour des vacances
dans l’hôtel. Dans un restaurant, le client pourra venir pour un
repas mais aussi pour apprendre à cuisiner avec le chef. Le service
reste le même mais l’usage est différent ;
144
– marchés : proposer pour un même client un usage identique pour

un marché différent. Un client d’hôtel peut séjourner à titre privé,
il pourra aussi séjourner à titre professionnel lors d’un voyage
d’affaires. Dans ce cas, l’usage est identique mais sur un marché
différent : il y a un passage du B2C au B2B ;
N.B. : l’hôtel pourra cependant proposer un service orienté B2B
avec une mise à disposition d’un local « business ».
– secteurs d’activités: proposer seulement une partie de l’usage de
la globalité d’un service. L’hôtel peut proposer dans sa prestation
globale une salle de sport, une salle de séminaire, un restaurant
gastronomique. Dans ces cas, l’hôtel pourra proposer à un client de
venir uniquement pour l’usage de la salle de sport, de séminaire ou
du restaurant gastronomique. Dans certains hôtels, les chambres
peuvent être louées pour une partie de l’après-midi en tant que
show-room par exemple ou pour des usages plus amoureux.
Tableau 29 : Up selling : usages/marchés/secteurs
Le service Usages Marchés Secteurs activités
La prestation globaleséjour à l’hôtel : *
Évènement :
Moment :
Activités :
Prestation de l’hôtel segmentée**
Évènement :
Moment :
Activités :
145
Exemple
Développer l’usage en fonction des usages/marchés/secteurs d’un hôtel/
restaurant :
Présenter son service global et réfléchir sur les usages et marchés pré-
sentés : que pouvez-vous présenter ?
Présenter son service de manière déclinée et réfléchir sur les marchés
et secteurs d’activités sur lesquels il pourrait se développer.
Le service Usages Marchés Secteurs activités
La prestation globaleséjour à l’hôtel : *

Chambre d’hôtel + Évènement : B2B Prestation globale du
Restauration B2C séjour à l’hôtel
Mariage
+ Salle de sport + Salle B2A
de séminaire Moment : Peer2peer
Séjour plus long
Activités :
Vacances
Prestation de l’hôtel segmentée
Chambre Prestation segmentée B2B Évènement :

Restauration du séjour B2C
Restauration pour un
Salle de sport B2A mariage
Salle de séminaire Peer2peer
Moment :
Location de la chambre
l’après-midi pour un
show-room
Activités :
Séminaire sans autre

prestation
146
À savoir
Les usages et secteurs d’activités peuvent être segmentés sur l’en-
semble des marchés B2A/B/C & Peer2Peer.
L’ensemble des propositions de développement d’usages est possible pour

un même service global.
À éviter
Ne pas confondre le développement d’usages avec les produits com-
plémentaires : dans le premier cas, l’objectif est de vendre une deu-
xième fois le service pour un usage différent alors que dans le second
cas l’objectif est de vendre un service en complément du premier.
Il faudra veiller à limiter le nombre de possibilités offertes afin d’éviter

que le client n’hésite à acheter pour cause de choix pléthorique.
O  – L’expérience du service

Cet outil permet d’organiser l’offre de service en fonction d’une ou des
expériences du service vécue(s) par le consommateur. Plusieurs degrés
d’offre sont alors possibles. Penser le service dans sa globalité tel un
événement complet ou une expérience unique est une autre manière de
constituer l’offre de services. Un concert, un mariage, une soirée à thème,
un séjour thalasso, une journée en parc d’attractions…sont considérés
comme des expériences issues d’un service : plus que l’achat d’un billet,
le client veut vivre une émotion, seul, en famille, ou entre amis…
Principe
Vendre l’« expérience » plutôt que le service global ou les services en
modules. Structurer l’expérience de manière à proposer une montée en
gamme.
147
Lorsqu’une personne achète un billet pour un concert, elle n’achète pas

uniquement le fait que le groupe va jouer de la musique dans une salle.
Le client achète une ambiance, le fait de voir sur scène, en live, son
groupe préféré qui va lui procurer de nouvelles émotions, différentes lors
du concert que sur CD. C’est l’expérience unique d’une soirée qui est
achetée, que le client ne pourra vivre ailleurs ou à un autre moment : le
même groupe pourra jouer le lendemain, cela ne sera pas la même chose.
Toutefois, pour valoriser l’acte, cette expérience doit-être structurée en
offres up et cross selling (voir l’Outil n°33). L’offre up selling peut être
organisée en montée en gamme simple (billet premier rang, deuxième
rang, coupe-file …) et personnalisée (billet back stage et série limitée
de concerts…). L’offre cross selling peut proposer des disques et des tee-
shirts lors de l’évènement (voir l’Outil n°32).
Cas
Montée en gamme par l’expérience du service
Comment utiliser l’outil ? Placer l’expérience globale du service à gauche
du tableau, puis décomposer l’expérience en partie de services payants.
Montée en gamme par l’expérience du service
Expérience Montée en gamme personnalisée Collaborative : back stage

Globale :
Série limitée : nombre de concerts
Un concert Montée en gamme simple Ergonomie : coupe-file
Qualité : carré VIP

Confort : 2e rang/1 er rang
À savoir
Une offre cross selling peut être proposée simultanément à une expé-
rience de service. Dans notre exemple de concert, la vente de tee-
shirt, de « goodies », de services de restauration… peuvent être pré-
sentés au consommateur.
148
O  – La rupture technologique du service

Cet outil sert à organiser les offres de service et le prix en fonction du
niveau de technologie utilisé par le service.
Principe
Hiérarchiser les technologies permet de proposer au client une évolution
de son offre service tout le long de la relation client. Le client débute par
une offre de service A que l’entreprise fera évoluer vers le niveau tech-
nique B, puis C…Le niveau de technologie permet de fixer le prix des
services : plus l’offre est technique et évoluée, plus elle est chère.
L’entreprise devra alors définir ce qu’elle considère être ses ruptures
technologiques et les classer par ordre d’importance afin de planifier
une montée en gamme par la technologie de manière cohérente.
Afin de rendre obligatoire la rupture technologique, l’entreprise peut
avoir recours à l’obsolescence programmée en stoppant, par exemple,
certains services ou en ne donnant pas la possibilité au client de revenir
sur une offre antérieure.
Cas
Les ruptures technologiques pour un opérateur de téléphonie à ce jour :
Comment utiliser l’outil ?

Définir les technologies de service de l’entreprise et les classer par
ordre d’importance technologique. Durant une période, plusieurs offres
peuvent être proposées simultanément, l’entreprise devra alors cibler
ses offres en fonction des catégories de clients (3G pour les jeunes à la
recherche d’un petit forfait, 4G pour les professionnels à la recherche
d’efficacité technique…). L’entreprise devra prévoir la « date de rupture
technologique » pour chacune des cibles : la cible jeune passera à l’offre
4G en 2016, le Grand public en 2015, le Grand Public + en 2014, alors
que le professionnel ++ passera à la 5G en 2017.
149
Tableau 30 : Rupture technologique up selling
Classement Dates rupture

des technologies technologique
Offres Cibles visées
& arrivée sur le passage au niveau
marché supérieur
5G Offres « privilège » ou Pro ++ 2017
2017 « platinium »
Pro + 2018
Date d’arrêt de la technologie/offre : inconnue
4G Offres prémium pro Pro 2013

2013 Offres prémium CSP ++ GP+ 2014
GP 2015
Date d’arrêt de la technologie/offre : inconnue
3G Offres d’entrée de Jeunes 2016

2008 gamme
Séniors 2016
Date d’arrêt de la technologie/offre : en cours
Hedge Plus d’offres. Reste en L’ensemble de la 2008

2004 activités pour les anciens population a été touchée
forfaits et la couverture à partir de 2008
du territoire
Date d’arrêt de la technologie/offre : 2005 environ

GPRS Plus d’offres/ Passage de l’ensemble
2001 obsolescence des clients aux
technologies supérieures
O  – Les ventes induites

Cet outil permet d’organiser les offres de biens ou services induits dans
l’offre de service up selling principale de l’entreprise. L’outil peut être
utilisé au moment de l’analyse SWOT (Outil n°1) pour faire un point
sur les offres puis lors de la création de nouvelles offres comme tableau
organisateur des offres.
150
Principe
La vente induite correspond à un bien et/ou un service qui permettra
un bon fonctionnement du service principal acheté par le client. Une
lampe torche électrique ne peut fonctionner sans piles : les piles sont les
ventes induites de la lampe torche.
L’entreprise positionnera l’ensemble de ses offres up selling dans l’outil
afin de vérifier si à chacune des offres correspond bien une proposition
de vente induite. Dans le cas contraire, l’entreprise devra se poser la
question de l’intérêt ou non de développer des offres de ventes induites.
Cas
L’outil de vente induite

Tableau 31 : Offre up selling et vente induites
Offres up selling Types d’offres Propositions de vente induite
Rupture technologique Passage de l’abonnement 4G à Passage du portable 4G à 5G

5G en téléphonie pour bénéficier du service 5G
Expérience de services Week-end parc de loisirs type Bois pour la cheminée pour
« Center Parcs » l’expérience autour du « feu »
Développement des usages Portable B2B et B2C Abonnements pro et perso avec
offres spécifiques
Montée en gamme personnalisée Masque de plongée sur mesure Verres sur mesure à la vue
Lunettes sur mesure spécifique pour la plongée
Verres taillés à la vue pour la
forme des lunettes
Montée en gamme simple Appareil photos 18 MP tropicalisé Carte mémoire 16Go
tropicalisée
Appareil photos 16 MP Carte mémoire 16Go
Appareil photos 12 MP Carte mémoire 8Go
151
À savoir
L’entreprise peut ne pas avoir de proposition de vente induite à chaque
étape du up selling.
L’outil permet aussi de réaliser un bilan en amont des offres induites

par l’entreprise. Depuis ce bilan, l’entreprise pourra définir de nouvelles
orientations et développer, aux étapes où elle ne propose rien, de nou-
velles offres de vente induite.
À éviter
Ne pas confondre ventes induites et ventes complémentaires. Les
ventes induites sont des biens ou services qui sont directement liées
au bon fonctionnement du service principal : l’abonnement télépho-
nique fonctionne avec le téléphone portable, les cartouches d’encre
sont indispensables à une imprimante. Dans le cas des ventes complé-
mentaires, le service principal peut très bien fonctionner de manière
indépendante : voyage et développement de photos, chaussures et
cirage,…
O  – Les ores cross selling

Cet outil permet d’organiser les offres de biens et services complémen-
taires au service principal afin de développer de nouvelles propositions
de valeurs et ainsi augmenter le montant des achats.
Principe
Proposer au client des produits complémentaires à l’offre principale en
fonction de l’univers et du moment d’utilisation.
Le principe d’« univers » repose sur la complémentarité de produits utili-
sés dans un moment et un endroit particulier : par exemple, les vacances
152
(le moment) et la plage (l’endroit) durant lequel le consommateur utili-

sera différents produits pour vivre ses vacances en bord de mer (maillot
de bain, serviette de bain, crème solaire, sac de plage, parasol, lunettes
de soleil…). L’objectif de l’entreprise sera de présenter au consommateur
un ensemble de produits qui correspondraient aux attentes de ce dernier
dans cet univers précis. Pour cela, il faudra organiser l’offre de manière
cohérente. Un des moyens pour organiser l’offre dans l’univers repose
sur le principe du moment d’utilisation : avant, pendant, et après l’usage.
Le principe du « moment d’utilisation » permet d’organiser l’offre de pro-
duits en fonction du premier produit sélectionné par le consommateur :
par exemple, un maillot de bain. Que proposer comme premier produit
complémentaire à ce consommateur ?
Pour cela, il faut se poser la question suivante de quoi le consommateur
a-t-il besoin juste avant et juste après l’utilisation de son produit ? L’outil
cross selling permet de répondre à cette question et d’organiser l’offre
efficacement.
Cas
Outil cross selling

Comment lire l’outil ? Placer au milieu du tableau, dans « premier pro-
duit sélectionné », le produit de départ (le maillot de bain) définir sur
la période ce que le consommateur peut faire avec ce maillot de bain.
Réaliser les mêmes étapes avant et après l’utilisation du maillot de
bain. Définir de quoi le consommateur a besoin juste avant l’utilisation
« étape –1 » (les lunettes de soleil par exemple) puis avant l’étape –1
de quoi le consommateur pourrait avoir besoin « étape –2 » (la crème
waterproof) et ainsi de suite avant et après l’utilisation.
153
Tableau 32 : Structure de l’offre cross selling
Avant l’utilisation Pendant l’utilisation Après l’utilisation

Étape - 3 Étape - 2 Étape -1 1er produit sélectionné Étape + 1 Étape +2 Étape + 3
Sac de Crème Lunettes Maillot de bain Serviette Parasol Crème

plage solaire de soleil de bain après
ballon Matelas
waterproof soleil
pneumatique
Univers principal : la plage
Outil cross selling : les univers

Pour aller plus loin dans cette approche cross selling, l’entreprise peut
explorer les univers proches de l’univers principal et organiser son offre
en fonction des univers de consommation placés avant et après l’univers
de consommation principal. L’entreprise pourra alors composer une
offre dans les univers proches avant et après sur le principe de l’outil
cross selling.
Tableau 33 : Les univers proches du cross selling
Univers proche Univers proche Univers proche Univers proche

Univers principal
-2 avant -1 avant +1 après +2 après
L’hôtel Le trajet La plage La restauration Les soirées
À noter
Chacun des éléments composant l’offre cross selling peut proposer
une offre up selling : une crème solaire pourra proposer plusieurs ni-
veaux de qualité, de protection, de quantité…
154
7
CHAPITRE
Vendre son e-service

ene-commerce
Vendre un service sur un circuit physique classique, dans une banque,

une agence de voyage, un restaurant, un hôtel, demande aux clients un
effort d’imagination pour rendre concrète l’offre de service. Comment
vendre un service sur un support immatériel comme un site e-com-
merce ou une application mobile ? Quel est le parcours client type et
comment organiser les moyens de communication et de distribution
les plus appropriés ? Comment éviter que l’internaute se détourne de ce
parcours d’achat ? Répondre aux attentes de services du consommateur,
les anticiper et en créer de nouveaux sur un support virtuel : autrement
dit, comment vendre de l’intangible sur un support virtuel et donc lui-
même intangible ? Ce chapitre présentera des réponses à ces questions
sous forme d’outils depuis le parcours de l’utilisateur sur le web jusqu’à
la page de paiement du site.
O  – Le parcours client omnicanal service

Cet outil sert à définir les différentes options de parcours à la fois phy-
siques et digitales que le consommateur peut utiliser lors d’un achat.
155
Principe
Identifier les moyens de communication et de distribution à la fois
physique et digitaux d’une entreprise de services pour les organiser
de manière efficiente en fonction des étapes du processus d’achat du
consommateur.
Cas
Une personne, cliente d’une chaîne de parfumeries, reçoit, en sortant de
chez elle, un sms l’informant de la sortie d’un nouveau parfum. Elle prend
conscience de l’existence du produit par ce moyen et souhaite avoir plus
d’informations en consultant sur son smartphone le site internet ou de
la chaîne de parfumeries en cliquant directement sur le lien hypertexte
présent sur le sms. En sortant du métro, elle passe devant l’une des
parfumeries et se dit qu’elle testera le produit pendant sa pause-déjeu-
ner. Après avoir testé le parfum, elle sera à même de consulter l’avis de
son cercle sur les réseaux sociaux et pourra alors l’acheter directement
en magasin ou sur le site internet de l’enseigne puis se le faire livrer à
domicile.
Pour résumer, le consommateur est en position d’achat dit de « total
access1 » dans une dimension de distribution omnicanal. Il peut ainsi,
grâce à son smartphone, être dans une boutique, ou en agence en train
de négocier un achat et simultanément naviguer sur Internet pour vérifier
les offres des concurrents et être alors en position de force pour négocier
ou tout simplement réaliser son achat ailleurs sur le web tout en étant
face à son vendeur.
D’autres pratiques sont également courantes. Cette personne pourrait
tout aussi bien avoir reçu un flyer papier de la marque distributrice de
parfum à son domicile présentant la même offre ou une offre géoloca-
lisée (un sms de la marque lorsque le consommateur est dans la zone
de chalandise du magasin) au lieu du sms de départ de notre cas. Quel
1. Régis Mc Kenna, Tout, tout de suite, Village mondial, 2002.
156
Vendre son e-service ene-commerce
aurait été le meilleur moyen de toucher cette personne ? Ce parcours

était-il le bon ? L’étude des habitudes et comportements de la cible et
l’établissement de « personas »1 permettent d’ajuster au mieux les moyens
à utiliser dans le parcours. L’outil présenté ici permet de définir alors, en
fonction de ces études préparatoires, les moyens de communication et de
distribution les plus pertinents en fonction des étapes dans le processus
d’achat du parcours client.
Tableau 34 : Moyens de communication et de distribution utilisés

dans les étapes du parcours client
Moyens de communication et de distribution physiques

et digitaux
Boutique ou
Smartphone
géolocalisés
Catalogue
Site web
Réseaux
sociaux
Mailing
Agence
Email
VAD
Sms
Prise de
conscience
Étapes Recherche
dans le Considération
processus
d’achat Préférence
Achat
Fidélisation
1. Voir l’Outil n°8
157
À savoir
– Cette étude peut se prolonger sur les outils et moyens dans la
phase de fidélisation du client.
– Ce tableau peut aussi être utilisé pour réaliser un diagnostic de par-
cours client afin de définir son degré d’« omnicanalité ». Il permet-
tra alors de découvrir les lacunes de la marque dans le parcours :
les endroits où elle ne se trouve pas, où elle devrait normalement
se trouver… En fonction du diagnostic, le responsable marketing
pourra développer une stratégie omnicanal spécifique.
– Ce tableau peut être utilisé pour le benchmark omnicanal des
concurrents de la marque.
O  – Les 4 comportements Recherche/Achat

duconsommateur
Cet outil sert à définir les différents comportements d’achat du consom-
mateur en fonction des canaux de distribution physiques et digitaux.
Principe
Le consommateur de services peut effectuer ses recherches pour un
achat en ligne ou hors ligne et acheter en ligne ou hors ligne. De ce fait,
l’entreprise qui fournit le service devra adapter sa distribution et ses
moyens de communication en fonction de ces deux paramètres.
Cas
La dimension colossale du web permet une recherche dans tous les pays
du monde. Le choix devient pléthorique, le plus souvent en dehors de la
qualité recherchée par l’internaute, le choix se porte vers le prix le plus
bas. Le consommateur connecté à son smartphone peut simultanément
être en magasin, tester un produit en direct et, depuis son smartphone
le comparer à la concurrence. Ces comportements deviennent de plus
158
en plus fréquents. Ils obligent les entreprises à réaliser régulièrement des

études sur la concurrence digitale et à aligner leur gamme ou assorti-
ment, la qualité des services et le prix en fonction des résultats.
Le tableau ci-dessous, permet de vérifier et valider les comportements de
la cible dans le processus de recherche et d’achat. En fonction des retours
sur les comportements du consommateur, l’entreprise devra repenser
son modèle de distribution de services et le mode de communication
de ses offres.
Le tableau peut être utilisé pour étudier les réponses des concurrents
aux nouveaux comportements d’achat des consommateurs internautes.
Tableau 35 : Comportements de recherche et d’achat de services
Recherche en ligne ROPO : Research On line, Purchase Off Full digital :

line
Research On line, Purchase Off line : le Tout digital : le consommateur réalise

consommateur effectue ses recherches ses recherches de services sur le web
en ligne sur le site de la marque, les à l’international et achète sur le site le
autres distributeurs du service (tour plus compétitif.
operator), les sites concurrents avant
d’aller en boutique pour valider l’achat.
Recherche hors ligne Full store Showrooming
Tout magasin : le consommateur Le consommateur effectue les

effectue ses recherches sur le terrain, en recherches sur son service dans les
boutiques puis achète par la même voie. boutiques, demande des conseils,
teste les produits… et finalise
son achat sur le site internet de
l’entreprise ou le plus souvent sur le
site le plus compétitif.
Achat hors ligne Achat en ligne
159
À savoir
L’outil est à utiliser en parallèle de l’Outiln°33 précédent « parcours
client omnicanal ».
L’étude des comportements de recherche et d’achat des internautes
peut faire ressortir des cibles spécifiques : le « full digital » serait utilisé
par les 25/35 ans urbains alors que le « full store » serait un comporte-
ment de sénior…
O  – Les 5 raisons du « churn » digital

Cet outil sert à analyser les raisons d’abandon d’un internaute dans le
processus d’achat digital.
Principe
Dans le parcours client digital, il existe cinq grandes raisons qui poussent
l’internaute à abandonner le processus de recherche et d’achat. Cet aban-
don est aussi appelé « churn » contraction de « change to turn ». Ces rai-
sons peuvent être d’ordre Affective, Pécuniaire, Physique, Ergonomique
et Légale : aussi appelé APPEL.
Cas : les 5 raisons du « churn » digital
A comme Affective

Cette raison regroupe les « churn » émotionnels, liés aux ressentis. Elle
inclut aussi la notion « d’esthétique » de site (à ne pas confondre avec
l’ergonomie). Une annonce sur un moteur de recherche, par exemple,
qui ne correspond pas au contenu du site (une offre à – 60 % pour les
soldes sur une SERP1 qui n’est pas reprise sur la page d’accueil du site,
un produit proposé sur un moteur de recherche type Google qui n’existe
1. Search Engine Result Page : page de résultats d’un moteur de recherche.
160
pas sur le site…) sont ressentis comme une duperie par l’internaute, ce
dernier quittera le site avec une image négative au risque de ne plus y
revenir et de « blacklister » le site définitivement. Un « remarketing » trop
poussé, c’est-à-dire la diffusion d’annonces après visite d’un site A sur
un autre site B visité est aussi un risque de blocage par l’internaute. Ce
dernier aura l’impression d’être épié et traqué.
Autre exemple, le descriptif d’un produit inadéquat, trop court ou
« copier-coller » (souvent vu sur les sites de voyages) qui ne laisse pas à
l’internaute la possibilité de se projeter avec le produit, ou encore une
mauvaise compréhension du positionnement de l’offre du site, auront
pour conséquence de freiner l’achat.
D’un point de vue esthétique, des photos de mauvaise qualité, des fautes
d’orthographe, un style pauvre ou tiré d’une « traduction automatique »
des contenus rédactionnels, une adresse de localisation dans un pays
à risque, une page de « paiement » non conforme ne présentant pas les
garanties classiques de sécurité, laissent à penser que le site n’est pas
fiable et entraîne un départ de l’internaute.
P comme Pécuniaire

La notion de prix sur Internet est un réel enjeu pour les sites. Être com-
pétitif au premier abord attire l’internaute à la recherche de la bonne
affaire. Une modification non justifiée du prix initial entre l’annonce
sur un moteur de recherche et la page produit originale ou de la mise
au panier à la validation du paiement entraînera une rupture dans le
cycle d’achat. La proposition par le site de produits complémentaires (les
options de personnalisation, les ventes additionnelles, les montées en
gamme) entraînant une augmentation significative du prix de la com-
mande, aura pour conséquence de faire fuir l’internaute.
Le prix des frais de livraison est également un problème réel. Combien
l’internaute est-il prêt à payer pour la livraison d’un album de bande
dessinée à 10 euros ? Combien pour la livraison d’une machine à laver,
20, 30, 50 euros ? L’augmentation trop importante des frais aura pour
conséquence de pousser l’internaute à réaliser une étude comparative
161
sur d’autres sites en prenant en ligne de compte ce nouveau paramètre

de recherche : l’internaute sera alors sorti du parcours d’achat du site.
 P comme Physique
Le terme physique peut être défini de trois façons sur le parcours digital :
il peut être en lien avec la technique, le déplacement ou le stock.
• La technique regroupe l’ensemble des problèmes liés au hard-
ware 1 et software 2 lors de la connexion. Une page qui charge
difficilement, un navigateur qui bogue, une page de paiement
qui ne répond pas, sont des exemples de « churn software ». Le
hardware, quant à lui, regroupe l’ensemble des pannes matérielles
depuis l’internaute (ordinateur défaillant), en passant par le réseau
(pannes physiques/coupure de câbles…) et l’hébergeur. Il englobe
toutes les pannes considérées comme extérieures à la décision de
l’internaute mais qui génèrent de véritables ruptures.
• Le déplacement correspond à l’effort « physique » que va fournir
l’internaute pour obtenir son produit. Par exemple, l’effort phy-
sique sera considéré comme plus important si le produit est livré
dans un point relais plutôt qu’au domicile. La livraison à domicile
ou l’achat sur place d’un repas peut entrer en ligne de compte au
moment de la décision d’achat.
• Le défaut de stock reste le motif de rupture le plus courant. Le
service proposé n’est pas en stock (la marque ne le propose plus)
ou indisponible (la date d’un séjour n’est pas disponible) ou bien
sera disponible dans une autre version ou moment.
L’immédiateté de la possession du produit fait aujourd’hui partie des
problématiques des sites.
1. Matériel informatique : ordinateur, box internet, routeurs,…

2. Logiciel informatique : navigateur, système de paiement dématerialisé…
162
E comme Ergonomique

La fluidité de navigation depuis la page d’accueil d’un site internet par-
ticipe à une expérience d’achat client réussie. Une ergonomie des menus
mal pensée, un parcours d’achat et de paiement trop compliqué (récep-
tion de sms avec code d’activation par la banque non reçu, par exemple)
peuvent nuire à la finalisation de la transaction. Un parcours d’achat
jalonné d’un grand nombre d’étapes pour finaliser la vente entraîne une
certaine lassitude de l’internaute synonyme de « churn ». L’objectif pour
le site sera de limiter les étapes intermédiaires en proposant plusieurs
façons d’aboutir à la requête client : moteur de recherches interne, double
menus/sous-menus, site links pertinents… afin de repenser le « design »
du parcours client.
L comme Légale

L’internaute profitant du mode « total access » dans un univers e-com-
merce mondialisé, l’achat sur un site étranger est monnaie courante :
le produit acheté est-il conforme à la législation, aux normes et certi-
fications ? En tapant certains mots-clés de marque de luxe, la page de
résultats des moteurs de recherche présente jusqu’à 40 % de sites de
contrefaçons à l’insu de la probité de l’internaute. Celui-ci risque bien,
malgré lui, des déconvenues avec la justice en achetant ce type de pro-
duits. Législation, normes, certifications et phénomènes de contrefaçons
sont des facteurs de « churn » de l’internaute qui restent toutefois exté-
rieurs à sa décision individuelle de rompre son parcours d’acquisition
de produit digital.
Comment utiliser l’APPEL ?

Il est primordial, dans un premier temps, de simuler les différents par-
cours digitaux possibles utilisés par les internautes depuis la connexion
sur Internet jusqu’à la livraison du service en passant par les phases de
sélection de service et d’achat, ceci étape par étape, clic par clic.
163
Identifier ensuite les moments de « churn » possibles lors des simula-

tions : les simulations permettent souvent de diagnostiquer les bogues
techniques et les problèmes d’ergonomie du site.
Après avoir identifié les étapes des parcours, il faudra anticiper les pro-
blèmes qui pourraient survenir à chacune d’elles. Le responsable devra
alors lister toutes les possibilités de « churn» puis classer celles-ci en
problèmes gérables par la marque ou non gérables par la marque pour
enfin présenter des solutions et ainsi définir les responsables à contacter.
Le tableau ci-dessous présente le début d’un parcours client pour l’achat
sur un site d’un logiciel de comptabilité.
Tableau 36 : Analyse des « churn » par étapes-clés du parcours client
Les raisons/
les problèmes Page de présentation
Page d’accueil du site Sélection d’un service
rencontrés par du produit
étapes
Affectif Géré Pas géré
Esthétique
du site
Physique Géré Pas géré Géré Pas géré
Temps de Connexion Produit en

chargement au site stock
de la page
Prix Les TVA en fonction des Géré Pas géré

pays
Le taux de
change
Ergonomique
Légal
En fonction de l’analyse, le responsable étudiera les solutions envisa-

geables et les personnes à contacter.
164
Tableau 37 : Étude des solutions envisageables et personnes à contacter
Géré par la marque : Non géré par la marque :
Solutions envisagées : Solutions envisagées :
Responsable à contacter : Responsable à contacter :
À savoir
Cet outil peut être utilisé en complément de l’Outiln°36 d’analyse du
parcours client.
O  – Identier les moments de vérités

dansleparcours client
Cet outil sert à identifier dans le parcours client (depuis la recherche
jusqu’à la consommation du service) les étapes décisives dans le rapport
entre le consommateur et l’entreprise de service : les étapes où l’expé-
rience doit être positive au risque de perdre le client.
Principe
Analyser par les méthodes empiriques et normées les étapes des par-
cours clients possibles (logigramme et ROPO, showrooming, full store,
full digital) où l’expérience du rapport client/entreprise doit être réussie.
Cas
Les moments de vérité dans le parcours client

Le parcours client peut être défini par les différentes étapes dans le pro-
cessus de recherche d’achat, de livraison et d’utilisation de services. Le
logigramme (voir l’Outil n°17) permet d’en définir de manière précise les
étapes. Dans ce parcours, le client et l’entreprise vont être en contact de
165
manière plus ou moins intense. Certains de ces moments de contact vont

être déterminés comme capitaux dans la relation. Par exemple, la page
d’accueil d’un site internet est un moment important dans le parcours
client, il est établi que les cinq premières secondes sont cruciales dans la
relation entre l’internaute et la marque : un chargement de la page trop
longue, une ergonomie compliquée, un visuel inadéquat, …remettent en
question la suite de la navigation sur le site et donc l’achat. Le moment
de la livraison et plus particulièrement le moment du déballage du pro-
duit sont des moments de vérité : le produit arrive-t-il dans un embal-
lage intact ou abîmé ? Le déballage est un autre moment capital car il est
la confrontation entre la promesse de la marque, ce que l’internaute a pu
« fantasmer » de son produit et la réalité. Ces moments sont considérés
comme des moments de vérité. On parle alors de moments d’enchante-
ment, d’effet whouaou !… ou de désenchantement dans le cas contraire.
Détecter les moments de vérité

La connaissance des moments de vérité permettra de délivrer une expé-
rience client aboutie en anticipant les problèmes qui pourraient survenir
lors de ces instants stratégiques. Cependant, les moments de vérités
peuvent être différents d’un service à un autre : il est délicat de comparer
le délai de livraison d’une pizza à domicile ou son aspect et la facilité
de téléchargement d’un logiciel. Les moments peuvent évoluer dans le
temps : la livraison de la pizza réalisée en vélo au lieu du scooter sera
vectrice d’une attente plus forte que le délai. L’objectif sera alors de défi-
nir régulièrement ces moments de vérités. Pour cela plusieurs méthodes
sont possibles, nous présenterons ci-dessous les deux méthodes les plus
fréquemment utilisées : les méthodes empirique et normée.
La méthode empirique
Elle se base sur l’intuitivité et le bon sens. Le responsable du service sait
naturellement quelles sont les étapes-clés du parcours, par exemple, lors
de l’accueil dans un restaurant, la présentation de la facture, le délai
d’obtention d’un prêt… . Il est alors capable d’anticiper les problèmes et
d’investir sur ces moments.
166
La méthode normée
Elle se base sur des études de satisfaction clients, des retours clients sous
forme de lettres de réclamations, l’exploitation des réseaux sociaux pour
détecter les contenus donnant lieu à de la e-réputation, des entretiens
qualitatifs… elle est avant tout à l’écoute du client en amont, en aval et
pendant la consommation du service.
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Étapes du parcours client
Moment de vérité Moment de vérité Moment de vérité Moment de vérité
 – Frais Téléchargement

Problèmes détectés
promesse de l’annonce supplémentaires : du logiciel

sur le moteur de – tva, 
recherche? – shipping du logiciel
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 – Problème de
  Ergonomie
code par sms 
   

Solu�ons
normée auprès  préalable et normée auprès

de la cible sur la préalable auprès auprès du client, de la cible
compréhension du client, inclure inclure les frais
du message du site les frais dès la 
 du service
Schéma 18 : Les moments de vérité du parcours client

Exemple : parcours et moments de vérité dans la recherche, achat,
installation et utilisation d’un logiciel de comptabilité
167
O  – Construire son annonce de service surleweb

Cet outil sert à présenter le concept du service, son positionnement de
manière efficace sur les deux supports de communication du web généra-
teur de « lead »1 : l’annonce sur un moteur de recherche et les plateformes
de téléchargements des applications mobiles.
Principe
Sur Internet les annonces de présentation de services et de marques de
services doivent répondre à un principe de simplicité, de concision et de
redondance : les phrases ne doivent pas excéder 7 mots, les paragraphes
45 mots. Le message doit être répété au minimum 3 fois de 3 manières
différentes. Les messages doivent présenter le service, on parle d’objectif
cognitif et inciter à passer à l’action, on parle d’objectif conatif.
Cas
Les deux supports digitaux présentant la marque ou le service sont l’an-
nonce de résultats des moteurs de recherche comme Google et la page
de description du service sur les plateformes de téléchargement d’appli-
cations mobile (Google Play et App Store). C’est à partir de l’un de ces
deux supports que les internautes se font une première idée du service
au moment de la lecture. En fonction de l’organisation des informations
et de leur lisibilité, les internautes cliqueront sur le lien depuis l’annonce
du moteur de recherche pour arriver sur la page d’accueil du site puis
navigueront sur ce dernier ou cliqueront pour télécharger l’application
mobile sur une plateforme ce qui activera les services.
Il faut alors porter une attention particulière à la rédaction des messages
sur ces deux principaux supports.
1. Actions et moyens de « conduire » un internaute depuis le web sur le site internet de la

marque.
168
Exemple 1
Par exemple, une banque en ligne qui propose la gestion de l’ensemble des
services en ligne et la carte gold gratuite à vie pourra rédiger son annonce
SERP (Search Engine Results Page – Page de résultats des recherches sur
le moteur de recherche) de cette manière :
Titre de l’annonce : la promesse de la marque en – de 7 mots, objectif
cognitif :
Banque X : banque en ligne, carte gold gratuite
Description de l’offre : les supports de la promesse développés en – de 5

phrases de 7 mots, objectif cognitif :
Gérez tous vos services directement en ligne. Disponible 24/7

depuis votre tablette, smartphone et ordinateur. Organisez
virements, crédits, remise de chèques à tout moment.
Votre carte Gold à vie pour 0 euro.
Liens de site en rapport avec l’offre : les preuves de la promesse sur 4

site-links pour passer à l’action « cliquer », objectif conatif :
Découvrez Banque X I Vos services en ligne

Gérez votre compte I Carte gold 0 euro
L’annonce est présentée 3 fois de trois manières différentes : le titre, la

description et les « sites links ».
Pour l’annonce de présentation de l’application mobile du service sur les
plateformes de téléchargements, le message de la banque X devra être
répété 3 fois. Pour cela l’annonce pourra reprendre le titre et la descrip-
tion de l’annonce SERP et montrer 3 visuels de l’application présentant
les promesses de la banque : gestion en ligne avec un menu déroulant
des services, commandez la carte gold.
169
Exemple 2 : présentation d’une offre de services de la Banque X

sur une plateforme de téléchargement
L’annonce de présentation de l’application apparaît 3 fois de trois manières

différentes : le titre, les visuels (mode d’emploi ou présentation de l’offre
sur smartphone) et la description.
À retenir
L’annonce doit être composée de phrases courtes de 7 mots, répétée
au moins 3 fois de trois manières différentes. Rajouter une image en 4 e
répétition sera un plus : une image égale 1 000 mots.
Le contenu du titre et de la description du service sont utilisés à la fois

pour l’annonce sur les moteurs de recherche et à la fois sur les plateformes
de téléchargement d’applications.
170
O  – Créer la page web du service

en18points-clés
Cet outil sert à présenter une offre de service sur une page en commu-
nicant les 18 informations e-commerce indispensables qui inciteront
l’internaute à acheter.
Principe
Pour acheter un service, l’internaute doit pouvoir lire en 5 secondes sur
une seule page internet les informations principales provenant de la
marque, du site et de la communauté.
De la marque, l’internaute attend : le prix, la description du service, les
outils pour affiner le service, la mise en situation du service, la preuve
du service, l’aide à la décision du service. Du site, l’internaute attend :
un accès facile à son compte et panier, une navigation fluide sur la page
et le site (voir l’Outil n°35)
De la communauté, l’internaute attend : un retour d’expérience.
Cas
La page de présentation de service est composée d’informations qui
doivent rendre concret ce même service. Les sources de la « preuve
concrète » sont la marque et son image de marque qui propose le service
et les internautes qui ont déjà utilisé le service que l’on nomme la « com-
munauté ». Toutes deux doivent apporter des informations concrètes
d’aide à la décision. Toutefois, les sources n’ont pas tout à fait les mêmes
objectifs : la marque informe et la communauté rassure par son retour
d’expérience sur le service.
Le rôle de la marque

Elle a pour objectif, sur la page de présentation des produits, de pré-
senter les services et d’informer l’internaute sur les caractéristiques en
171
matérialisant le plus possible les informations sur le service. Elle pré-

sentera l’argumentaire suivant le principe du CPA (voir les Outils nos 20,
21 et 23).
Le rôle de la communauté

L’intérêt d’utiliser les retours d’expériences utilisateurs est primordial
sur Internet, ils permettent aux internautes indécis de se forger une
opinion en fonction des retours d’expériences de clients utilisateurs du
service. L’internaute se fiera plus volontiers à ces retours clients qu’aux
arguments présentés par la marque : les avis sont générés par des per-
sonnes qui lui ressemblent.
Tableau 38 : Les moyens d’information de la marque
Moyens Définitions Exemples

Les photos et vidéos Les photos : Mise en situation du service avec
présentent les avantages du au moins 5 photos.
service, Des screenshots d’un logiciel de
présentent le mode d’emploi, gestion présentant les grandes
mettent en situation. fonctionnalités du service.
Les vidéos : Réalisées par le chef de projet

présentent le service et ses ou le chef de produit, elles
avantages, présentent de manière détaillée
présentent la marque et ses les caractéristiques du service,
valeurs, son mode d’emploi, son
présentent le mode de processus d’installation dans le
fonctionnement du service étape cas d’un logiciel ou application
par étape. mobile.
Les descriptions et informations Présentent la fiche technique du Informations légales, techniques,

produits service de manière objective. écologiques, utilisations,…
Une seconde partie peut
présenter un argumentaire de
type CPA.
...
172
La wish list Laisse la possibilité à l’internaute Un bouton intitulé « mettre de

de placer l’article de côté. Il côté » ou wish list sur la page de
n’est pas au panier, c’est une présentation.
pré-étape avant la mise au
panier et l’achat d’un produit :
l’internaute est intéressé mais
a d’autres préoccupations à ce
stade, il pourra revenir plus tard
au besoin.
Les informations d’aide Liens et boutons d’actions Une description des tailles de
à la décision & les FaQ’s pour l’aide à la décision : vêtements ou chaussures en
l’internaute peut se poser fonction des pays, un tableau de
des questions sur les frais conversion des monnaies, une
de réservation, la taille des définition détaillée de certaines
chambres, le taux de change, les normes d’hôtellerie : étoiles et
normes… qualité des prestations.
Les Foires aux Questions Les FaQ’s doivent disposer d’un
FaQ’s : regroupent l’essentiel moteur de recherche interne
des questions fréquemment performant afin que l’internaute
posées par les internautes avec passe un minimum de temps
les réponses de la marque dans sa recherche d’information.
ou quelquefois les réponses
utilisateurs.
Les filtres de sélection Permettent d’effectuer des Menus déroulants permettant de

sélections pour configurer les sélectionner les quantités et les
services sous forme de menus qualités de prestations : nombres
déroulant, cases à cocher, menu de nuitées pour un hôtel,
bouton radio… nombres de personnes pour la
chambre…
Cases à cocher pour
personnaliser le serviceet ses
options.
Le numéro de téléphone Donne la possibilité à l’internaute Un bouton « call to action » où

du service client d’être informé directement par l’internaute communique son
une personne physique et de numéro de téléphone, indique
commander son service. le moment où il souhaite être
contacté.
...
173
Le vendeur/conseiller virtuel Boîte de dialogue interactive où Reprend la FaQ’s avec un

l’internaute pourra poser une système de recherche interactif.
question par écrit à un conseiller S’utilise dans les phases de
virtuel. moments de vérité pour générer
une interaction positive.
Le bouton de mise au panier Indispensable pour les achats, il Il doit être formalisé sous forme
doit être clairement identifié par de bouton interactif en relief pour
l’internaute. ne laisser aucun doute sur sa
fonction. Il appel à l’action.
Le prix Doit être indiqué en TTC pour le Le prix est souvent l’élément
secteur B2C et HT pour le secteur de décision final, il faut éviter
B2B. Il doit être visible et ne les surprises à l’internaute en
laisser aucune interprétation sur rajoutant des frais non indiqués
le montant. en amont ou des taxes et
shipping.
Le bouton de benchmark interne Donne la possibilité à l’internaute Les sites de voyages ou les
de comparer plusieurs produits assurances présentent cette
ou niveaux de service. fonction. Toutefois, il ne faut pas
que l’internaute puisse comparer
trop de produits en même temps
sous peine d’augmenter son
incertitude. 3 ou 4 produits à
comparer sont un maximum.
Le cross selling Présentation des produits Souvent placée en dessous de
complémentaires à l’initiative de la description du produit, cette
la marque. Les produits peuvent présentation met en avant les
être différents de ceux présentés produits complémentaires au
en cross selling communautaire produit ou service sélectionnés.
(voir tableau ci-après)
Le up selling Présentation de services ou Une extension de garantie, des
options de service générant une options de confort (climatisation,
montée en gamme du service siège bébé), véhicule de gamme
sélectionné en amont. supérieur lors de la sélection d’un
véhicule de location.
174
Les moyens de rendre concret le retour de la communauté

Tableau 39 : Informations communautaires à publier
sur une page web de présentation de services
Avis Il existe plusieurs types d’avis : Avis pré-écrits : suite à un achat,

– Avis pré-écrits par le site à la suite la marque envoie par mail un
de l’expérience client : le client questionnaire de satisfaction. Les
sélectionne dans une liste des retours clients sont ensuite publiés.
phrases types fournies par le site. Utilisés sur les sites de vente entre
particuliers, séjours dans les hôtels,
etc.
– Avis écrits par l’internaute : le Avis classiques : suite à un achat,

client écrit son retour d’expérience envoi de mail avec thématiques :
sans aide de la marque. Certains pour un restaurant il sera proposé
sites proposent des thématiques de donner son avis sur l’accueil,
d’avispour aider le client à l’ambiance, la qualité de la
structurer son avis. nourriture…
Notations Il existe plusieurs types de notations :
Le like : l’internaute n’a pas forcément Il exprime avant tout un sentiment

acheté et testé le produit. spontané sur le concept du service.
Les smileys : proposés pour une

population souvent plus jeune pour
décrire une ambiance, un moment, Utilisés avec 3 ou 5 propositions
un sentiment. Ils peuvent être utilisés après un séjour dans un hôtel,
pour avoir un retour de personnes un restaurant, un service pour les
très jeunes qui ne savent pas encore enfants.
lire et écrire.
...
175
Notations (suite) Les étoiles : souvent proposées sur

une échelle de 1 à 5 étoiles. Les
étoiles sont un retour plus affectif sur
le produit testé. L’internaute n’a pas
à réfléchir à un barème de notation
plus scolaire : type sur 5, 10 …
Le site peut proposer des
thématiques de notation.
Le site propose les notations étoiles
individuelles et l’avis global.
La note : elle est souvent proposée

sur une échelle de 1 à 5 pour un
retour plus technique sur un service.
Le site peut proposer des
thématiques de notation.
Le site propose les notations
numériques individuelles et l’avis utilisé en complément des étoiles.
global.
Le bouton « share » Le bouton « partager »
L’aide à la décision par Lien sur la page pour envoyer Le lien : demandez l’avis à vos amis.
la communauté le descriptif service à votre
communauté.
...
176
Le cross selling Présente sur la page service les Les internautes ayant acheté ce
communautaire/ produits que les internautes ont produit ont aussi acheté…
recommandations de la sélectionnés en plus du service.
communauté.
La recommandation Le site présente les produits que les Les internautes ont « craqué » pour
contextuelle internautes regardent en ce moment ces produits.
communautaire de manière générale.
Le site présente des articles
« populaires » sélectionnés ou achetés
par les internautes. Il peut y avoir un
lien avec le produit sélectionné ou
non.
O  – Le service 3.0

Cet outil sert à formaliser les objectifs et informations à présenter lors
de la création d’une application mobile.
Principe
Les applications mobiles sont un moyen de proposer une interaction avec
le client de manière géolocalisée. L’objectif de l’application sera alors de
proposer aux consommateurs le service ou une partie du service afin
de générer des interactions avec le client pour l’informer, en vue de le
faire acheter.
L’utilisation au quotidien des smartphones entraîne des nouveaux com-
portements de la part des consommateurs. Les entreprises sont amenées
à réfléchir à une offre de service 3.0 dans cet environnement omnicanal.
Aussi, quel type d’application mobile proposer qui fasse sens avec l’offre
de service ? À l’orée d’un projet d’application mobile, le responsable devra
se poser les questions suivantes pour en valider le bien fondé. En effet,
le budget pour réaliser une application mobile peut devenir rapidement
conséquent en fonction des options demandées : l’entreprise a tout intérêt
à se poser les bonnes questions sur le type d’interactions qu’elle souhaite
177
proposer à ses clients afin d’apporter une vraie valeur ajoutée et une
expérience client originale.
Cas
Une mutuelle d’assurance souhaite apporter une solution omnicanal
pour répondre aux attentes de ses sociétaires par l’intermédiaire d’une
application mobile.
Les questions ci-dessous permettent de faire un premier point sur la
question :
1 – la cible
Quelle cible ? L’élaboration de « personas » (voir l’Outil n°8) en amont
de la démarche permettra de valider la mise en place du projet : la cible
est-elle sensible et utilise-t-elle ce type de support ?
Quel est l’intérêt de l’application pour la cible ? Quels en seront ses
usages ?
2 – les objectifs de l’application
Pourquoi créer une application ? Quel est l’intérêt pour l’entreprise ? Quel
type d’interactions proposer et pourquoi ?
3 – les fonctionnalités de l’application
Quelles sont les fonctionnalités qui répondent à l’interaction, l’informa-
tion et l’achat ?
Le tableau ci-après permet de mettre en perspective les attentes et scé-
narios de la cible, les objectifs de l’application en fonction du persona et
les fonctionnalités qui répondront à ses attentes.
178
Tableau 40 : Fonctionnalités d’une application en fonction

de la cible/persona
Cible/Persona Objectifs de l’application Les fonctionnalités
Identité de la cible :
Segmentation :
Âge, sexe, revenus, situation
familiale…
Comportements : Interagir : pouvoir répondre aux Proposer 3 moyens de

Utilise les applications mobiles, situations d’urgence rapidement communication : sms, mail et
connecté et pragmatique : une d’un seul geste. téléphone
application pour un service. Informer : géolocaliser et Pour le scénario 1 :
Utilise les sms en priorité. présenter les réparateurs agréés Une touche d’appel conseiller,
Attitude citoyenne, aime aider (automobile et artisans …) et les Une touche pour réaliser un
les autres professions de santé. e-constat,
Objectifs : Faire acheter : pas d’intérêt Une touche pour le dépanneur et
Recherche une facilité pour l’application l’assistance
d’utilisation des services d’une Scénario 2 :
compagnie d’assurance sans Une touche appel des secours et
passer par un téléconseiller. une touche sms
Scénarios : Scénario 3 :
1 - A un accident de voiture et Un bouton d’appel pré-enregistré
doit réaliser un constat, pour contacter un proche qui
2 - Est témoin d’un accident, doit pourra porter assistance à la cible
contacter les secours, Scénario 4 :
3 - A un souci de santé et Touche d’appel conseiller et
souhaite pouvoir contacter un dépanneur.
proche rapidement,
4 – souhaite pouvoir être assisté
en cas d’accident.
O  – Uberiser ses services

Cet outil sert à auditer la possibilité « d’uberiser » les services de l’entre-
prise.
179
Principe
L’uberisation des services repose sur 6 piliers : l’« asset light », l’agrégation,
le bi-face, le « on demand », le « digital device » et le « data base ».
Aujourd’hui, une entreprise comme Airbnb propose 1,4 millions de
logement et serait valorisé plus du double du groupe Accor (24 mil-
liards contre 11 milliards) et dépasserait la valorisation de la chaîne
d’hôtels Marriott (24 milliards contre 21 milliards) sans posséder le
moindre hôtel1. Le principe repose sur l’externalisation de la produc-
tion, des immobilisations, du personnel et de tout ce qui constitue une
chaîne de valeur traditionnelle gérée en tout ou partie par l’entreprise.
Un grand nombre de secteurs sont touchés par cette « uberisation » de
l’économie, en particulier celui des services. Le secteur des services a
toutes les caractéristiques pour développer ce nouveau type d’économie
qui s’appuie essentiellement sur le digital pour produire et gérer le ser-
vice. Ce dernier outil est plus une invitation à la réflexion d’un nouveau
paradigme de service : votre entreprise peut-elle s’uberiser ? Quels en
sont les points-clés et les éléments moteurs ?
En premier lieu, cette nouvelle proposition et organisation de l’offre
émerge d’un contexte de crise et de la volonté d’économiser de la part des
acteurs (offreurs et demandeurs). L’objectif pour le client est de vivre une
expérience relationnelle originale basée sur le vivre ensemble à moindre
coûts. Cette nouvelle expérience induit la création de communauté sou-
haitant ce vivre ensemble autour d’un intérêt commun (les voyages, la
cuisine, la location…) et sa participation par co-construction (servuc-
tion) entre offreurs et demandeurs du service : l’un le propose, l’autre
le consomme. La relation est gagnante pour les deux parties : l’un est
rémunéré pour sa prestation, l’autre paiera moins cher un service. Ce
nouveau service permet une expérience relationnelle nouvelle, basée sur
la production de prestations d’une personne, adhérant aux valeurs de la
communauté, cela en s’affranchissant des contraintes d’une organisation
commerciale (hôtel, restaurant, taxis…).
1. Source Capital.fr, article publié le 18/06/2016.
180
L’uberisation repose en partie sur les 8 points du tableau ci-dessous.

L’intérêt est de valider si votre entreprise de service peut et veut rentrer
dans cette nouvelle économie des services ?
Tableau 41 : L’uberisation des services en 8 points
Proposition de valeur : elle est basée sur une Communauté& écosystème :

expérience relationnelle originale reposant sur une L’uberisation est possible par la mise en relation
communauté (fournisseurs et clients), générant un de clients et de fournisseurs sur une plateforme
service moins cher. digitale créant un écosystème de valeur co-construit
par les acteurs.
Asset light : l’essentiel de l’activité est basé sur une On demand : le service est ATAWAD-AC : Any Time,
plateforme informatique gérée par des algorithmes. Any Where, Any Device for Any Content. Il propose
Elle demande peu de moyens et d’immobilisation l’immédiateté du service : tout, tout de suite !
ce qui permet un développement rapide de
l’activité : Airbnb propose ses services dans 190
pays.
Sourceur/Agrégateur : sourcer les produits et Digitaldevice & software : les smartphones et les
services, externaliser l’ensemble de la chaîne de applications mobiles permettent une intermédiation
valeur : Deliveroo, propose des plats commandés instantanée entre l’acheteur et le fournisseur de
dans des restaurants et livrés par des entrepreneurs services.
individuels à des particuliers.
Proposition de valeur Bi-face : Data base : la collecte de données et leur analyse

elle est destinée à la fois aux utilisateurs et aux permettent d’ajuster le sourcing : les notes et
fournisseurs de services : BlaBlaCar propose avis donnés par les clients sur les fournisseurs et
à la fois les trajets à la communauté et une inversement génèrent une adaptation des acteurs
rémunération à ceux qui les fournissent. aux exigences de qualité de service.
181
G lossaire
Buyer persona : un buyer persona est un profil d’acheteur cible à qui on

attribue une identité imaginaire dans le cadre d’un projet de création ou
de développement d’activité. On retrouve entre autres le buyer persona
dans le domaine de l’informatique afin de concevoir au mieux un site
internet et l’expérience client qui en découle en fonction des buyers
persona censés être les cibles utilisatrices.
Capacité d’autofinancement : désigne l’ensemble des ressources internes
générées par l’entreprise dans le cadre de son activité qui permettent
d’en assurer son financement.
Data et Big Data : de manière simplifiée, le big data se résume à devoir
gérer d’énormes volumes de données le plus souvent en temps réel afin
de mieux connaître les attitudes et comportements des consommateurs
et répondre à leurs attentes et besoins de manière précise. Le Big Data
est souvent associé aux 5 V pour Volume, Vitesse et Variété, Véracité et
Valeur des données.
Différenciation : on dit que des produits sont différenciés s’ils sont à
la fois semblables par leur usage ou segments de marché et différents
dans la proposition de valeur aux clients. La différenciation se définit par
l’ensemble des procédés par lesquels une entreprise va obtenir que son
produit soit différent de ceux fabriqués par les entreprises concurrentes.
Innovation incrémentale : caractéristique d’une innovation qui ne
modifie pas profondément les modalités de fonctionnement existant d’un
produit au moment de son apparition. Elle ne remplace pas la technolo-
gie dominante, elle apporte une amélioration qui est souvent graduelle.
183
Elle est souvent considérée comme une petite amélioration technique

ou organisationnelle, ou une adaptation du modèle économique.
Innovation de rupture : elle consiste en un changement de concept
produit (biens ou services) pour les clients. Elle apporte aux clients des
bénéfices supérieurs à ce que peut proposer le marché. Ce processus
crée de nouvelles habitudes et de nouveaux usages de consommation :
elle bouleverse ou révolutionne un marché existant comme l’automo-
bile au début du e siècle, l’ordinateur personnel dans les années 70, le
Walkman dans les années 80 ou l’Iphone au début du e siècle.
Intention stratégique : l’intention stratégique est un collectif de tâches
en instance d’être réalisé avec des objectifs intermédiaires devant per-
mettre de réaliser le projet stratégique spécifique. Elle est aussi carac-
térisée par un état mental du dirigeant qui sera à la recherche et à la
mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un projet
stratégique spécifique. L’intention stratégique combine but(s) et moyens.
Mix marketing : développé par Jérôme Mc Carthy dans les années 60,
le « marketing mix » regroupe l’ensemble des décisions et actions mar-
keting prises en vue d’assurer le succès d’un produit, d’un service, d’une
marque ou d’une enseigne sur son marché. Les univers d’actions du mix
marketing comprennent la dimension produit, prix, place (distribution)
et promotion (communication) appelé aussi 4 P.
PLV : la Publicité sur le Lieu de Vente correspond à l’ensemble des sup-
ports publicitaires présentés sur le lieu de vente. Elle représente, de ce
fait, les moyens mis en œuvre ainsi que les outils employés pour faire la
publicité d’un produit.
POEM : acronyme pour Paid, Owned et Earned Media.
– Paid media : exposition d’une marque ou d’une entreprise sur des
supports externes qui ne lui appartiennent pas et qu’elle devra
payer comme la lélévision, la radio, les bannières publicitaires
sur Internet, etc.
– Owned media : exposition d’une marque ou d’une entreprise sur
ses propres supports (ceux qu’elle possède).
184
Glossaire
– Earned media : exposition d’une marque ou d’une entreprise sur

des supports externes (qui ne lui appartiennent pas) comme les
réseaux sociaux, par exemple.
Positionnement : le terme « positionnement » peut varier selon le
contexte d’usage : position de l’entreprise, des produits, de la gamme…
Dans son usage courant, le positionnement correspond à la position
occupée par un produit ou une marque dans l’esprit des consommateurs
face à ses concurrents sur différents critères tels que le prix, l’image, les
caractéristiques intrinsèques.
Prestation du service de manière déclinée : synonyme de la prestation
segmentée, le client peut sélectionner un ou plusieurs services proposés
par l’entreprise de services.
Prestation globale séjour à l’hôtel : ensemble des prestations que peut
proposer un hôtel ou plus largement une entreprise de services. Elle com-
prend dans le cadre de l’hôtel : la chambre, la restauration, la piscine,…
proposés de manière « all inclusive » c’est-à-dire tout compris.
Prestation segmentée : une entreprise de service peut proposer à la
vente l’ensemble de ses prestations de manière globale (chambre, res-
tauration, piscine…) ou segmentée c’est-à-dire uniquement la chambre,
la restauration ou la piscine afin de proposer une partie de ses services
pour une cible différente de celle à la recherche d’une prestation globale.
Par exemple, un grand nombre d’hôtels ont des restaurants étoilés, qui
attirent une clientèle hors hôtel.
Segmentation : il existe deux grands types de segmentation en B2C.
– La segmentation clients qui représente le découpage de l’ensemble
des consommateurs en groupes distincts et homogènes en fonc-
tion de critères d’âge, de situation géographique, de CSP... grâce
aux techniques de big data cette segmentation s’oriente sur des
données comportementales (volume d’achat, fréquence des achats,
canaux utilisés).
185
– La segmentation produits découpe le marché en parties dans les-

quelles les offres sont équivalentes : Mc Donald’s, Quick et Burger
King appartiennent au segment des restaurants fast food.
Servuction : concept développé par Eiglier & Langeard (1987), la ser-
vuction a pour principe que le service résulte de l’interaction de trois
éléments de base : le client, le support physique et le personnel en contact.
Ceux-ci subissent, en arrière-plan et simultanément, la coordination du
système d’organisation interne à l’entreprise et la présence des autres
clients.
Structuration polycentrique : polycentrisme désigne un espace struc-
turé en plusieurs pôles.
Taux d’occupation : le taux d’occupation indique le taux de remplissage
d’un patrimoine immobilier en location. Il peut être mesuré en jours,
semaine, mois ou année.
186

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40outils pour développer

Ronald Boucher & Philippe Callot

Maquette de couverture : Atelier du Livre

Table des schémas et tableaux 7

Chapitre 1 – Connaître les nouvelles formes de services 15

Chapitre 2 – Cerner les cibles du service 51

Chapitre 3 – Déﬁnir un service etsapromesse 71

Chapitre 4 – Construire le service autourduclient 93

Chapitre 5 – Élaborer l’argumentaire devente du service 113

Chapitre 6 – Construire son ore de services et services associés 133

Chapitre 7 – Vendre son e-service ene-commerce 155

Outil 37 – Construire son annonce de service sur le web 168

Tableau 26 : Principaux motifs de montée en gamme classique 139

Je remercie Philippe, mon co-auteur, pour sa patience

« Dites à un homme qu’il y a 300 milliards d’étoiles dans l’univers et il

Les propos de la rock star mettent bien en évidence l’intangibilité des

1. Nous pensons à la tendance du slow-food et désormais des slow cities.

Alors pourquoi un nouvel ouvrage sur le thème du marketing des ser-

Connaître les nouvelles formes

Ce chapitre est consacré à la présentation de nouveaux concepts et

O  – Une analyse SWOT dynamique

1. En français MOFF pour Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses

Les responsables marketing et commercial utilisent cet outil, développé

L’analyse interne (forces et faiblesses) peut s’appuyer classiquement sur des

1. On parlera aussi de « Servuction » (contraction de SERVice et prodUCTION). Voir

ﬁnancière, les compétences et la position marketing, l’analyse « struc-

– la pression des fournisseurs par les délais de paiement, par la

Interne (forces et faiblesses de l’entreprise) Externe (menaces et opportunités)

Cas : comment utiliser la matrice ?

1. La plupart des informations communiquées sont issues du site de l’entreprise : http://

solutions de personnalisation et d’émission de cartes plastiques (impres-

Opportunités Maintenir le cap d’une stratégie Développer une logique

Menaces Répondre toujours oui aﬁn de Diversiﬁcation globale (marchés

O  – La eur des économies développées

1. A pour administrations, B pour business, C pour customers

Schéma 1 : Fleur des économies développées

Tableau 4 : Exemples d’entreprises utilisant une partie

Drivy.com Économie de Drivy, c’est louer la voiture d’un particulier.

cinqyoujob.com Économie collaborative La plateforme collaborative liée au monde du

France-universite- e.learning Dans le monde de l’éducation, la formation ouverte

Mise en œuvre de la eur des économies développées

O  – La eur des services

– Matérialiser les prix des diﬀérentes prestations composant l’en-

Les services de soutien rassemblent le conseil au client, l’hospitalité, la

alors de « services augmentés ». Dans l’exemple des compagnies aériennes,

est ici tellement associé au concept de la marque que cette unité

Schéma 2 : La ﬂeur des services

1. Dont le thème change chaque année, bien entendu.

– les activités éducatives (visites et ateliers pédagogiques, initiation

Espace de travail Accès à distance

Aide & ateliers

Schéma 3 : La bibliothèque Infothèque

Identiﬁer les services (facilitants et de soutien) permet d’entrevoir une

Schéma 4 : La ﬂeur des services chez Pôle Emploi

Selon les activités de services ci-dessous, il est possible d’entrevoir les

3. Agences de voyages, campings, hôtels, résidences de tourisme,

O  – Le on demand marketing1

1. Dahlström, P. & Edelman, D., « e coming era of ‘on-demand’ marketing », McKinsey

1. Entrepôt de bases de données.

dans la wishlist et achetés et bien d’autres paramètres qu’il analysera et

1. On parle de one to one ou de « customization ».

1. Any Time, Any Where, Any Device-Any Content