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L’auteur
Bernard Froman, décédé en 2012, ingénieur Centrale Lille, a été responsable
assurance qualité à la direction générale du groupe COGEMA et président du sous-
comité ISO/TC 176/SC1 « Management et assurance de la qualité : concepts et
terminologie » (1986 – 1993). Il est coauteur chez AFNOR Éditions de Dictionnaire
de la qualité, de Qualité – Sécurité – Environnement – Construire un système
de management intégré (ouvrage primé) et de Management intégré (collection
100 questions pour comprendre et agir).

La 2e édition de cet ouvrage (© 2010) a fait l’objet d’un reconditionnement


à l’occasion de son 2 e tirage (nouvelle couverture).
Le texte de l’ouvrage reste inchangé par rapport au tirage précédent.
© AFNOR 2013 pour la présente édition.
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2013 Fotolia
ISBN 978-2-12-465417-8
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une
contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé
du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations
justiées par le caractère scientique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées
(loi du 1 erjuillet 1992, art.L122-4 et L122-5, et Code pénal, art.425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél.: +33 (0) 141628000 – www.afnor.org/editions

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Sommaire

Remerciements ...................................................................................... XV
Un peu d’histoire ................................................................................... XVII
Préface.................................................................................................... XIX
Introduction ........................................................................................... 1

1 L’évolution des systèmes de management ..................................... 5


1.1 L’évolution du marché ............................................................. 5
1.2 L’évolution du management d’un organisme ........................... 6
1.3 Les nouvelles normes ISO 9000 .............................................. 7
1.4 Les autres référentiels de systèmes de management ............... 10
1.4.1Les référentiels relatifs à l’environnement ...................... 10
1.4.2Les référentiels relatifs à la sécurité ................................ 14
1.4.3Les référentiels spécifiques à certains domaines ............. 16
1.4.4Les référentiels d’évaluation des performances .............. 16
1.4.5Les référentiels relatifs à l’éthique .................................. 16
1.5 Compatibilité et cohérence des principales normes
de management ....................................................................... 17

2 Les concepts de management ......................................................... 19


2.1 S’appuyer sur la terminologie.................................................. 19

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VI Du manuel qualité au manuel de management

2.2 La qualité ................................................................................. 20


2.3 La notion de client et de parties intéressées ............................ 20
2.4 La notion de processus ............................................................ 21
2.5 La notion d’amélioration continue .......................................... 26
2.6 Le management de la qualité ................................................... 28
2.6.1 La maîtrise de la qualité et le contrôle (de la qualité) . 31
2.6.2 L’assurance de la qualité.............................................. 31
2.6.3 Les liens entre la maîtrise et l’assurance de la qualité 32
2.6.4 Le management total de la qualité .............................. 34
2.7 Le management environnemental............................................ 34
2.8 Le management de la sécurité ................................................. 36
2.9 Le management intégré, harmonisé ou global ........................ 38
2.9.1 Les principes ............................................................... 38
2.9.2 Les outils de l’intégration ........................................... 42
2.9.3 Les limites de l’intégration ......................................... 43

3 L’architecture du système documentaire ...................................... 47


3.1 La pyramide des documents .................................................... 47
3.2 Les manuels, les déclarations et les plans de management ..... 50
3.2.1 Les manuels qualité..................................................... 50
3.2.2 Les déclarations et les plans de management.............. 51
3.2.3 Les plans qualité.......................................................... 52
3.2.4 Les manuels, plans et programmes environnement,
sécurité ou intégrés...................................................... 54
3.3 Les procédures ......................................................................... 54
3.3.1 Présentation ................................................................. 55
3.3.2 Les types de procédures .............................................. 55
3.3.3 Ce qui distingue le manuel qualité des procédures ..... 56
3.4 Les documents opérationnels divers ........................................ 57

4 Les principes de rédaction d’un manuel de management ........... 59


4.1 Principes du manuel de management : rappels........................ 59

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Sommaire VII

4.2 La décision et le rôle de la direction........................................ 60


4.3 Conseils pour la rédaction ...................................................... 61
4.3.1 Un travail d’équipe ...................................................... 61
4.3.2 Un reflet exact de l’organisme,
non une « façade de papier » ....................................... 61
4.3.3 Un inventaire et un état des lieux, source de progrès,
dans le cadre de l’identification des processus............ 62
4.3.4 Une rédaction claire et concise ................................... 62
4.3.5 Cas des manuels multiples .......................................... 63
4.3.6 La mise à jour.............................................................. 63
4.4 L’organisation du manuel de management .............................. 63
4.4.1 La présentation ............................................................ 63
4.4.2 La structure du manuel de management ..................... 66
4.4.3 Exemples de structures................................................ 66

5 Les rubriques introductives et les documents annexes ................ 81


5.1 Rappel ...................................................................................... 81
5.2 Le sommaire d’un manuel ....................................................... 81
5.3 La déclaration d’engagement du responsable de l’organisme . 82
5.4 L’objet et le domaine d’application ......................................... 86
5.5 La terminologie et les abréviations.......................................... 86
5.6 Les références .......................................................................... 86
5.7 La présentation de l’organisme................................................ 87
5.8 La gestion du manuel de management .................................... 87
5.9 Les documents en annexe ........................................................ 89

6 Les systèmes de management......................................................... 91


6.1 Mise en place d’un système de management .......................... 91
6.2 Les principes de management ................................................. 92
6.2.1 La boucle d’amélioration continue ............................. 92
6.2.2 Les huit principes de management de la qualité ......... 93
6.2.3 L’approche processus................................................... 94

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VIII Du manuel qualité au manuel de management

6.3 L’identification des activités et des processus.......................... 94


6.3.1 La boucle de la qualité ................................................ 94
6.3.2 L’identification et le management des processus......... 96
6.4 Le système documentaire ........................................................ 104

7 Les responsabilités de la direction ................................................. 107


7.1 Les principes............................................................................ 107
7.2 Les analyses initiales ............................................................... 108
7.3 La vision stratégique, la politique et les objectifs ................... 109
7.4 L’organisation .......................................................................... 113
7.4.1 L’organigramme hiérarchique et fonctionnel .............. 113
7.4.2 Les définitions de fonction .......................................... 115
7.5 Responsabilité et autorité ........................................................ 115
7.5.1 L’organisation des fonctions de management.............. 116
7.5.2 Les missions des fonctions de management ............... 119
7.6 La communication interne et externe ...................................... 125
7.7 Les revues de direction ............................................................ 126

8 La maîtrise des documents et de l’information ............................ 129


8.1 Les principes............................................................................ 129
8.2 La nature et le choix des documents à maîtriser...................... 131
8.2.1 La sélection des documents......................................... 131
8.2.2 La procédure de maîtrise des documents .................... 132
8.3 La création et la révision des documents................................. 132
8.4 La présentation et l’identification des documents ................... 134
8.5 La mise en application, la diffusion
et l’archivage des documents................................................... 136
8.5.1 La validation................................................................ 136
8.5.2 La gestion de la diffusion ............................................ 136
8.5.3 La diffusion du manuel et des procédures .................. 137
8.5.4 L’archivage .................................................................. 137
8.6 L’établissement et la maîtrise des procédures .......................... 137

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Sommaire IX

8.6.1 L’établissement d’un logigramme ............................... 138


8.6.2 La liste des procédures applicables ............................. 138
8.7 La gestion des documents techniques...................................... 138
8.7.1 L’organisation .............................................................. 140
8.7.2 La codification et l’enregistrement des documents ..... 140
8.7.3 La modification des documents techniques ................ 140
8.7.4 La diffusion et la conservation
des documents techniques ........................................... 142
8.8 La maîtrise des données et de l’information ........................... 142
8.8.1 La maîtrise des données .............................................. 142
8.8.2 La maîtrise de l’information ....................................... 142
8.8.3 La communication interne et externe.......................... 143

9 La planification du management ................................................... 145


9.1 Les principes............................................................................ 145
9.2 Les plans de management à caractère stratégique ................... 147
9.2.1 Les plans d’action stratégiques
(ou plans d’entreprise) ................................................ 147
9.2.2 Les programmes de management environnemental .... 148
9.2.3 Les programmes de management de santé
et sécurité au travail..................................................... 148
9.2.4 Les plans et programmes divers .................................. 150
9.3 Les plans de management pour un produit
ou un processus spécifique ...................................................... 150
9.3.1 La décision de création ............................................... 151
9.3.2 La rédaction, l’approbation et la révision ................... 151
9.3.3 La structure et le contenu ............................................ 153
9.4 La prévention des situations d’urgence ................................... 154

10 Le management des ressources ...................................................... 159


10.1 Les différentes ressources d’un organisme .............................. 159
10.2 Les principes............................................................................ 159
10.3 La formation et la sensibilisation ............................................ 161

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X Du manuel qualité au manuel de management

10.3.1 Les besoins en formation ............................................ 161


10.3.2 Mise en œuvre de la sensibilisation et de la formation 162
10.4 L’évaluation des compétences et la qualification
du personnel............................................................................. 165
10.4.1 L’évaluation des compétences ..................................... 165
10.4.2 La qualification du personnel ..................................... 165
10.5 L’implication et la motivation du personnel ............................ 166

11 La prise en compte et la revue des exigences ................................ 171


11.1 Les principes............................................................................ 171
11.2 Les exigences des clients ......................................................... 172
11.3 Les exigences légales et réglementaires .................................. 173
11.4 Les exigences des autres parties intéressées............................ 174
11.5 La prospection commerciale et la revue des exigences
pour le produit ......................................................................... 175

12 La conception et le développement................................................ 179


12.1 Les principes............................................................................ 179
12.1.1 Choix pour la rédaction du manuel ............................. 180
12.1.2 Contenu du manuel de management ........................... 181
12.2 La préparation de la conception et du développement ............ 182
12.2.1 L’identification des processus...................................... 182
12.2.2 Le plan qualité............................................................. 182
12.2.3 Le management de projet ............................................ 185
12.3 Les données d’entrée de la conception(phase de définition) ... 185
12.4 Le déroulement de la conceptionet du développement ........... 185
12.5 Les données de sortie de la conception et du développement . 186
12.6 La revue de conception et de développement.......................... 189
12.7 La qualification des produits .................................................. 189
12.8 Les modifications de la conception et du développement ....... 191

13 Les achats ........................................................................................ 195


13.1 Les principes ........................................................................... 195

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Sommaire XI

13.2 L’expression des besoins et le choix des exigences ................. 196


13.2.1 Les besoins .................................................................. 196
13.2.2 Le « marketing des achats » ........................................ 197
13.3 L’évaluation et le choix des fournisseurs ................................. 198
13.3.1 L’évaluation ................................................................. 200
13.3.2 Le choix et l’agrément ................................................ 201
13.4 L’établissement des consultations et des commandes ............. 202
13.5 Suivi, surveillance et réception................................................ 202

14 Le management de la production .................................................. 205


14.1 Les principes............................................................................ 205
14.1.1 Les facteurs dont dépend la qualité d’une production 206
14.1.2 Choix pour la rédaction du manuel de management ... 206
14.2 La préparation de la production............................................... 207
14.2.1 Le plan qualité pour un produit manufacturé .............. 207
14.2.2 Le plan qualité pour un service ................................... 209
14.2.3 Les modes opératoires ou gammes ............................. 209
14.2.4 La qualification en production .................................... 214
14.3 L’identification et la traçabilité ................................................ 216
14.3.1 L’identification............................................................. 216
14.3.2 La traçabilité pour une fourniture ............................... 217
14.4 Les contrôles et les essais ........................................................ 217
14.4.1 Contrôle à la réception ................................................ 218
14.4.2 Contrôles et essais en cours de production ................. 219
14.4.3 Contrôles et essais finals ............................................. 219
14.5 La préservation du produit....................................................... 220
14.6 La suite du cycle de vie du produit.......................................... 221
14.6.1 Les prestations associées............................................. 221
14.6.2 L’après-vente ............................................................... 222
14.7 La maîtrise des dispositifs de mesureet de surveillance .......... 222
14.7.1 Principales dispositions à prendre ............................... 224
14.7.2 La vérification et l’étalonnage..................................... 224

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XII Du manuel qualité au manuel de management

14.8 La maîtrise des installations et de l’environnement de travail. 227


14.8.1 Les installations et infrastructures............................... 227
14.8.2 L’environnement de travail .......................................... 228

15 La maîtrise des non-conformités ................................................... 229


15.1 Les principes............................................................................ 229
15.1.1 Identification et typologie générale ............................. 229
15.1.2 Les dispositions à décrire ............................................ 230
15.2 Les non-conformités pour un produit
ou une activité industrielle....................................................... 232
15.2.1 Origine d’une non-conformité .................................... 232
15.2.2 Classement des non-conformités ................................ 233
15.2.3 Traitement d’une non-conformité ............................... 234
15.2.4 Les fiches de non-conformité ...................................... 234
15.2.5 Les fiches d’anomalie.................................................. 237
15.2.6 La demande de dérogation .......................................... 241
15.3 Les non-conformités de processus et du système .................... 241
15.4 Les incidents et accidents ........................................................ 243
15.5 Les actions correctives et préventives ..................................... 245
15.5.1 Les actions correctives ................................................ 245
15.5.2 Les actions préventives ............................................... 247

16 L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience .... 251


16.1 Les principes............................................................................ 251
16.2 Le diagnostic ........................................................................... 253
16.2.1 Le diagnostic qualité ................................................... 253
16.2.2 Le diagnostic général ou global .................................. 256
16.3 L’audit ...................................................................................... 256
16.3.1 Les audits de systèmes ................................................ 257
16.3.2 Les audits de produits, de service, ou de processus .... 258
16.3.3 L’organisation des audits ............................................. 259
16.3.4 L’exécution des audits ................................................. 260

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Sommaire XIII

16.4 L’auto-évaluation ..................................................................... 261


16.5 L’évaluation des risques ........................................................... 265
16.5.1 Définitions ................................................................... 265
16.5.2 Les risques sécurité ..................................................... 265
16.5.3 Les risques qualité....................................................... 266
16.5.4 Les risques environnementaux .................................... 266
16.5.5 Les liens entre le management des risques
et le contrôle interne.................................................... 268
16.6 La mesure de la satisfaction des clients................................... 268
16.7 Les indicateurs et tableaux de bord ......................................... 269
16.8 Les formes de reconnaissance de l’évaluation ........................ 271
16.8.1 Les diverses formes de reconnaissance ....................... 271
16.8.2 La normalisation et la certification ............................. 271
16.8.3 La certification du système de management ............... 274
16.8.4 La certification du produit ........................................... 274

17 L’approche économique des systèmes de management ............... 277


17.1 Les principes............................................................................ 277
17.2 Les définitions relativesaux coûts de la qualité
et de la non-qualité .................................................................. 279
17.3 La détermination des coûts relatifs à la qualité ...................... 280
17.4 Les coûts des nuisances et des accidents ................................. 283
17.5 L’amélioration des effets économiques du management ......... 283
17.6 Le management des risques et le contrôle interne ................... 283

18 L’amélioration continue .................................................................. 287


18.1 Les principes............................................................................ 287
18.2 L’analyse des données .............................................................. 288
18.3 L’amélioration des processus et des performances .................. 289
18.4 Les méthodes, outils et techniques .......................................... 292
18.4.1 Les outils classiques .................................................... 292
18.4.2 Le Lean ....................................................................... 294

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XIV Du manuel qualité au manuel de management

18.5 Vers le management global de la qualitéet l’excellence .......... 294


18.5.1 Le management global de la qualité ........................... 294
18.5.2 L’évaluation de l’excellence et les prix qualité ........... 295
18.6 Les perspectives....................................................................... 296
18.6.1 Le développement durable .......................................... 296
18.6.2 La responsabilité sociétale .......................................... 298
18.6.3 L’évolution des normes ISO 9001
et ISO 14001 vision 2015............................................ 301
Conclusion ............................................................................................. 303
Bibliographie ......................................................................................... 307
Liste des figures ..................................................................................... 309
Index ....................................................................................................... 315

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Remerciements
Je tiens en premier lieu à adresser mes vifs remerciements à Stéphane Mathieu,
ingénieur normalisation à l’AFNOR, pour son importante contribution à la défi-
nition du contenu de cet ouvrage, en tant expert en matière d’évolution des
normes ISO 9000, et pour la relecture de plusieurs chapitres.
Je tiens aussi à remercier vivement les personnes qui ont bien voulu contribuer
au contenu et à la relecture de certains chapitres :
– Michel Cam, directeur sécurité-qualité-environnement d’Air Liquide-Grande
masse Europe ;
– Jean-Louis Cros, direction sécurité environnement industrie d’Atofina ;
– Géraud Fontanié, consultant senior et associé d’Executive Consulting
Group ;
– Christophe Gourdon, consultant senior et directeur général d’AC Entreprise
(conseil et éditeur en matière de qualité) ;
– Jean-Claude Pannekouke, ingénieur consultant senior et directeur associé
d’Asterial Conseil & Ingénierie ;
– Jean-Claude Vachat, délégué assurance qualité du SIAAP (Syndicat inter-
départemental de l’assainissement de l’agglomération parisienne).

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XVI Du manuel qualité au manuel de management

Je tiens aussi à remercier les personnes et les entreprises qui ont accepté
d’autoriser la reproduction de certains éléments de mise en œuvre de leur
système de management :
– Christian Baril, directeur qualité de Recticel ;
– Gaëtan Bisson, directeur qualité d’Accor Pôle économique ;
– Fabienne Boronat, responsable assurance qualité, Lyonnaise des Eaux -
Ile-de-France Sud ;
– Air Liquide - Grande Masse Europe ;
– Catherine Candella, responsable qualité du groupe Chèque Déjeuner ;
– Jean-Luc Claude, président directeur général de Fouqueau S.A. ;
– Jean-Louis Cros, direction sécurité environnement industrie d’Atofina ;
– Jocelyne Guichard, responsable qualité et environnement, Lyonnaise des
Eaux - Centre des Yvelines ;
– Anne Kergomard, responsable qualité national, AGF Vie ;
– Sonia Ollivier, responsable qualité, Bopack T.E.A. ;
– Hervé Leclet, institut Calot ;
– Hélène Sénèque, déléguée qualité, Bayer S.A. ;
– SIAAP (Syndicat interdépartemental de l’assainissement de l’agglomération
parisienne).

Je tiens enfin à remercier les personnes et experts qui ont contribué à l’enri-
chissement du contenu de la présente édition et à sa relecture :
– Fabrice Bonnifet, Directeur Développement Durable & QSE Groupe,
Bouygues SA ;
– François Boucher, chef de projet ISO/TC 176, AFNOR ;
– Laurent Corbier, Directeur Adjoint Développement Durable et Progrès
Continu, Groupe AREVA ;
– Christophe Gourdon (cité plus haut) ;
– Jean-Claude Pannekouke (cité plus haut) ;
– Pascale Pechmègre-Caminade, Directeur Qualité Performance, AREVA.

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Un peu d’histoire

Lors de la publication de la première édition de l’ouvrage Le Manuel qualité


Outil stratégique d’une démarche qualité (Editions Afnor) en 1993, la norme
ISO 8402 : 1986 et la série des normes ISO 9000 : 1987 (9000, 9001, 9003,
9004) étaient en cours de révision. La deuxième édition de 1995 a pris en
compte la version 1994 de ces normes : ISO 8402 : 1994, ISO 9000-1 : 1994
et ISO 9001, 9002, 9003 : 1994.
Après la publication de la version 2000 des normes ISO 9000, il était évident
qu’une troisième édition 20002 de cet ouvrage devait prendre en compte les
importantes avancées de ces normes en matière de démarches de management
des organismes. Au management de la qualité s’est ajouté sur le terrain des
entreprises, administrations, etc., celui de l’environnement, de la sécurité, de
l’éthique et d’autres domaines encore, pour s’inscrire dans la perspective d’un
développement économique durable. Le manuel qualité est devenu de plus en
plus un manuel de management « intégré » ou « global ». C’est pourquoi, en
changeant de titre, ce qui aurait dû être une troisième édition est devenu, après
refonte complète, un tout nouvel ouvrage.
La version 2008 de l’ISO 9001 et la version 2009 de l’ISO 9004 ont marqué
une nouvelle étape dans l’évolution des ISO 9000 en clarifiant les exigences,
en améliorant la compatibilité avec d’autres systèmes de management, notam-
ment relatifs à l’environnement et à la sécurité et en visant à parvenir aux
performances durables.

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XVIII Du manuel qualité au manuel de management

La présente nouvelle édition 2010 prend en compte notamment les dernières


révisions des normes ISO 9000 et ISO 14000, ainsi que les nouveaux référen-
tiels SD 21000 et ISO 26000. Elle aborde aussi les perspectives d’évolution
des normes de management.

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Préface

De l’ISO 9000 à la toute première version de l’ISO 26000, que de chemin


parcouru et que de chemin à parcourir…
L’ouvrage de Bernard Froman Du manuel qualité au manuel de management
s’inscrit dans cette évolution où le manuel de management représente bien
l’image écrite de l’organisation en matière de politique de management et les
systèmes mis en place afin de respecter cette politique.
Les démarches managériales engagées évoluent pour pouvoir répondre aux
attentes d’un monde en rapide évolution ; ces nouvelles approches managériales
modifient la vision statique et partielle des mécanismes de fonctionnement des
organismes pour diffuser une conception dynamique et globale. C’est pour cela
que nous devons nous tourner vers des méthodes qui abordent toutes les facettes
de l’entreprise : organisationnelles, humaines, sociales, etc. et qui prônent une
vision interactive du changement, en expérimentant des démarches qui allient
vision stratégique, organisation transverse et management opérationnel…
Nos organisations du XXIe siècle doivent être « durables », ce qu’il faudrait
traduire par : « nos organisations doivent intégrer le devenir de l’humanité ».
C’est une démarche, une philosophie d’action qui respecte les règles de bonne
gouvernance et qui se traduit par des comportements nouveaux et une nouvelle
manière de faire. L’entreprise de demain sera de moins en moins considérée
comme une organisation indépendante poursuivant des objectifs strictement
privés, mais de plus en plus comme un acteur qui, en agissant à l’intérieur d’une
collectivité, produit des externalités et doit en assumer la responsabilité.

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XX Du manuel qualité au manuel de management

Le management devra intégrer les notions de responsabilité, de développement


durable, d’éthique : nous ne pouvons plus seulement traiter des fragments de la
réalité ; nous devons créer une véritable culture fondée sur des valeurs.
Les systèmes de management sont de puissants leviers de progrès et de recher-
che d’équilibre, pour construire des organisations intelligentes avec l’ensem-
ble des parties prenantes. La priorité est alors de mobiliser et de dynamiser
l’ensemble des acteurs en appliquant des systèmes de management de plus en
plus évolués.
La performance de demain repose sur un management porteur de sens, mieux
adapté à la complexité et qui passe par la responsabilité et l’émergence de
valeurs qui doivent nous relier.
Toutes ces attentes conduisent au besoin de se référer à des systèmes de manage-
ment qui se diversifient, qui doivent être intégrés à partir de concepts communs,
dans un souci de cohérence globale.
Du manuel qualité au manuel de management est une parfaite illustration de la
mutation que nous vivons où cette entreprise nouvelle devra tenir compte, dans
ses modèles, des enjeux collectifs, sociaux et environnementaux qui comman-
dent « l’optimum collectif » dans son domaine d’activité.

Jean-Luc LAFFARGUE
Directeur de la Publication de la revue Qualitique
www.qualitique.com

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Introduction

La qualité et le management de la qualité


Dans le domaine de la qualité, l’objectif est de satisfaire des exigences expri-
mées et implicites. C’est aussi vrai dans d’autres domaines tels que l’environne-
ment, la sécurité, le développement durable, etc. Ces exigences peuvent être :
– celles des clients ou utilisateurs d’un produit ou service (déjà exprimées
ou à identifier) ;
– celles des autres parties intéressées de l’organisme (personnel, actionnaires,
partenaires, société environnante, etc.) ;
– celles qui résultent des obligations légales et réglementaires ;
– celles, internes, qui visent à l’amélioration continue des performances
de l’organisme.
Cet objectif se traduit par la mise en œuvre de dispositions destinées à assurer
le respect de ces exigences.
Il y a quelques décennies, on parlait seulement, et surtout entre techniciens,
de qualité des produits et de « contrôle qualité » ; les deux termes étaient
presque inséparables.
Avec l’évolution des techniques et l’automatisation des moyens de fabrication,
on est passé vers 1920 du contrôle du produit fini à la « maîtrise statistique
des processus », ensuite, vers 1945, à la notion de « maîtrise de la qualité »
(quality control) et enfin, vers 1960, à la « maîtrise totale de la qualité »

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2 Du manuel qualité au manuel de management

(total quality control) ou « maîtrise de la qualité étendue à toute l’entreprise »


(company wide quality control : CWQC).
Parallèlement on voit apparaître vers 1950 aux États-Unis (normes MIL-Q-
9858) le concept de l’assurance de la qualité, appliqué en premier lieu à
l’armement, au spatial et au nucléaire et qui, avec le succès des normes ISO de
la série 9000, s’est étendu aux secteurs les plus divers. On en est arrivé à
une nouvelle forme de relation client-fournisseur basée sur la confiance du
client envers son fournisseur et pour laquelle s’est développée la certification
de système qualité.
On est donc passé progressivement du simple concept de « contrôle qualité »
du produit à « l’assurance de la qualité » pour les produits ou services et enfin
au « management de la qualité », traduction de quality management, adoptée
dans la révision 1994 des normes ISO 9000, au lieu de « gestion de la qualité ».
C’est, en simplifiant, la partie du management global d’un organisme consacré
à la qualité ; il s’agit d’un état d’esprit à créer et à entretenir, pour être appliqué
aussi bien dans une entreprise de production que dans un organisme de prestation
de services ou dans une administration.

Du management de la qualité
au management intégré ou global
De nouvelles donnes de l’environnement industriel et commercial sont apparues
depuis la publication de la version 1994 des normes de la série ISO 9000, avec
notamment l’apparition d’autres référentiels de systèmes de management :
– un référentiel de management environnemental, avec les premières normes
de la série ISO 14000 publiées en 1996, pour répondre aux besoins et attentes
croissantes de la société en matière de prévention de l’environnement ;
– des référentiels de management de la santé et de la sécurité au travail, bien
que la normalisation internationale dans ce domaine n’ait pas recueilli
de consensus de l’ISO, une première fois en 1996 et, plus récemment, en
2000 ;
– plus récemment, sur le plan international, des référentiels ou lignes directri-
ces en matière de développement durable et de responsabilité sociétale.
La similitude des concepts de management relatifs à la qualité, à l’environne-
ment et à la sécurité a conduit de plus en plus d’organismes ou d’entreprises

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Introduction 3

à adopter des systèmes de management global, intégrant ou harmonisant les


dispositions prises dans ces domaines, afin :
– de répondre aux besoins et attentes de toutes les parties intéressées ;
– d’améliorer cependant l’efficacité des processus, en évitant les redondances
et les incohérences au moyen d’un système documentaire simplifié ;
– et finalement d’améliorer durablement les performances.
Dans ce contexte d’évolution de l’environnement commercial, industriel et
normatif, les systèmes de management sont de plus en plus centrés sur l’amé-
lioration continue des performances. Dans cet esprit, les manuels qualité, envi-
ronnement, sécurité, etc. – intégrés, harmonisés ou distincts – qui décrivent ces
systèmes de management, sont devenus de véritables outils stratégiques d’une
démarche globale de management qui s’inscrit dans la vision d’un développe-
ment économique durable.

Rôle et importance du manuel de management


On peut dire que le manuel de management est « l’image écrite » de l’organisme
(entreprise, administration, etc.) en matière de politique de management et
d’organisation mise en place pour respecter cette politique. C’est le document
sur lequel s’appuient tous les autres documents du système de management.
Sa rédaction est donc l’étape fondamentale d’une démarche de management,
qui peut s’étendre de la qualité à l’environnement, à la santé et à la sécurité au
travail, ainsi qu’éventuellement à d’autres domaines.
Pour un usage interne à l’organisme, c’est le document de base en matière de
management, servant de référence à tous les niveaux hiérarchiques, dans une
démarche interne de progrès.
Pour un usage en matière de certification de système de management, c’est le
document de référence à partir duquel sera conduit l’audit d’évaluation par
tierce partie.
Pour tout usage externe, c’est « l’image de marque » pour gagner la confiance
du client, du personnel au travail et de la société environnante.
Enfin le manuel de management, comme le manuel qualité, est le document
dont la rédaction est la plus importante en matière d’organisation, car il donne
une image du niveau atteint par l’organisme dans l’évolution de ses pratiques
et dans sa démarche de management, niveau à confirmer ou à améliorer conti-
nuellement sur le terrain.

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1

L’évolution des systèmes


de management

1.1 L’évolution du marché


De nouvelles donnes du marché sont apparues depuis la publication de la version
1994 des normes de la série ISO 9000. Les versions 2008 et 2009 de ces normes
prennent en compte les dernières évolutions du marché, notamment dans une
perspective de développement durable. Et c’est maintenant la responsabilité
sociétale qui est visée, avec le projet de norme ISO 26000 !
– Les clients d’un organisme et les autres parties prenantes, personnes ou
groupes de personnes ayant un intérêt dans ses résultats, dont les exigences
croissantes couvrent des domaines qui vont bien au-delà de la qualité du
produit (qualité du service, éthique, etc.), incitent les entreprises à d’avan-
tage pratiquer l’écoute du client et des parties intéressées, et à s’améliorer
en permanence.
– Ce qui a été développé et appliqué dans le domaine de la qualité est de plus
en plus transposé sur les plans international, européens et nationaux dans
domaine de la protection de l’environnement, avec les normes de la série
ISO 14000 et dans d’autres domaines, notamment dans celui de la santé et

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6 Du manuel qualité au manuel de management

de la sécurité au travail, avec l’apparition de la norme BS 8800 du référentiel


britannique OHSAS 18001 et plus récemment du référentiel international
de ILO-OSH 2001.
– De nombreux référentiels sectoriels, normatifs ou non, traduisent des insuffi-
sances pour l’application des normes ISO 9000 dans tout organisme, quelles
que soient sa taille et son activité. D’où la naissance de référentiels d’assu-
rance de la qualité spécifiques à certains métiers (AQAP pour l’armement,
QS 9000 pour l’industrie automobile, etc.).
– De nombreuses entreprises ont souhaité dépasser l’assurance de la qualité et
s’engager progressivement vers la voie de l’excellence. Elles ont été amenées
à utiliser les critères des prix qualité européens (EFQM) pour réaliser des
auto-évaluations à des fins internes d’amélioration de leurs performances.
– Enfin la certification des systèmes de management de la qualité par tierce
partie s’est développée mondialement pour dépasser un million de certifi-
cats IS0 9001 en l’an 2008. C’est maintenant la certification des systèmes
de management environnemental qui se développe avec, si l’entreprise le
désire, la certification de systèmes de management intégrés (qualité, envi-
ronnement, sécurité).
Dans cet environnement économique et commercial, les normes ISO 9000
visent à répondre aux attentes du marché :
– en axant les exigences ou recommandations sur l’amélioration de la satis-
faction des clients et des performances,
– en améliorant la compatibilité et la cohérence avec les principales normes
de management.

1.2 L’évolution du management d’un organisme


Depuis quelques années, et notamment durant les années 90, le manage-
ment de la qualité a graduellement pénétré l’ensemble des pays et activités
humaines. Le principal facteur de ce développement a été l’engouement pour
l’assurance de la qualité à travers les normes ISO 9000. Et, progressivement,
l’assurance de la qualité s’est inscrite dans le cadre des démarches de progrès
des organismes.
Il est important de remarquer que les voies de développement de l’assurance
de la qualité avec les premières normes ISO 9000 (1987 et 1994) et celles des
modèles d’excellence de type TQM ont longtemps été distinctes, bien qu’ayant

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L’évolution des systèmes de management 7

le même but : satisfaire le client sous la pression de la concurrence en restant


compétitif et, s’il y a lieu :
– donner confiance en obtenant une certification ISO 9001,
– avoir une image d’excellence en étant lauréat d’un prix qualité.
Mais il faut aussi préciser que, dans les années 70-80, la tendance était d’appli-
quer les exigences d’assurance de la qualité en se bornant au respect du forma-
lisme (on vérifie que ce qui est exigé et écrit est appliqué), alors que l’EFQM
s’intéressait plus au comportement global et aux performances des organismes.
On s’est, avec l’expérience, rendu compte que l’assurance de la qualité pure et
dure amenait une certaine stérilisation et que, si cette rigueur était nécessaire,
elle n’était pas suffisante, et qu’il fallait donc élargir le champ du management
en tenant compte des principes de l’EFQM, ce qui s’est concrétisé dans la
version 2000 et des normes ISO 9000, et plus encore dans l’ISO 2001:2008 et
l’ISO 2004:2009.
Dans ce contexte de recherche de l’efficience, qui dépend pour une grande
part de la « qualité du management », les entreprises ont pris de plus en plus
conscience de la nécessité de satisfaire toutes leurs « parties intéressées », c’est-
à-dire non seulement leurs clients, mais aussi leur personnel, leurs propriétaires
ou actionnaires, leurs fournisseurs ou partenaires et la société environnante. La
priorité pour les entreprises est alors de bien mobiliser et de dynamiser l’ensem-
ble de ses acteurs en appliquant des systèmes de management de plus en plus
évolués. Elles ont alors fait appel à de plus en plus de normes ou référentiels
publiés dans les domaines divers : la qualité, l’environnement, la santé et la
sécurité au travail, les ressources humaines, l’évaluation des risques, l’éthique
sociale, etc. Et ces normes ont été améliorées ou renouvelées en fonction de
l’évolution du marché.

1.3 Les nouvelles normes ISO 9000


La première refonte de la série des normes ISO 9000 (1994) a été élaborée par
le Comité technique ISO/TC 176, en commençant sur le mode projet (plani-
fication de la conception) par établir une spécification, en fonction du retour
d’expérience au niveau de l’application des normes ISO 9001, ISO 9002, et
ISO 9003 (1994) par les différents utilisateurs.
L’objectif de la révision 2000 était que les nouvelles normes soient :
– compatibles avec la version de 1994 et avec les autres normes ISO de mana-
gement,

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8 Du manuel qualité au manuel de management

– applicables à tout organisme,


– applicables à toutes catégories génériques de produits (matériels, logiciels,
services, …),
– cohérentes avec les démarches d’assurance et de management de la qualité,
– liées étroitement à « l’approche processus »,
– orientées vers la satisfaction client,
– simples et faciles à utiliser.
Il y a lieu de rappeler que – à partir de la version 2000 – la famille ISO 9000
ne comprend plus qu’une seule norme d’exigence ISO 9001, après suppression
de l’ISO 9002 (1994), qui ne contenait pas d’exigences de conception et de
développement.
La révision 2008 de l’ISO 9001 a été effectuée par l’ISO/TC 176/SC2 dans les
mêmes conditions que pour la révision 2000, avec deux objectifs principaux :
– améliorer la compréhension de la version de l’ISO 2001:2000,
– améliorer la compatibilité avec la dernière révision 2004 de la norme
ISO 14001, système de management environnemental.
Cet amendement n’a apporté ni concept nouveau, ni exigence nouvelle, mais
seulement :
– un renforcement « timide » de la notion de conformité du produit,
– une introduction à la notion de risque,
– une précision à l’exigence de maîtrise des processus externalisés,
– une compatibilité améliorée avec l’IS0 14001:2004 (ISO 9001:2008, Avant-
Propos).
La figure 1.1 présente les chapitres de l’ISO 9001:2008 sous forme de
pyramide.
La révision 2009 de l’ISO 9004 a été effectuée parallèlement à celle de
l’ISO 9001. L’ISO 9004:2000 « Système de management de la qualité – lignes
directrices pour l’amélioration des performances » a été amendée avec chan-
gement de son titre en « Gestion des performances durables d’un organisme
– Approche de management par la qualité ».
Une des principales motivations en faveur de la modification de la norme est
qu’elle ne répondait plus aux besoins et attentes des organismes (système de
management global, intégration des systèmes de management, management

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L’évolution des systèmes de management 9

4.1 Exigences générales 5.1 Engagement de la direction


4.2 Exigences relatives à la documentation 5.2 Écoute client
4.2.1 Généralités
Q 5.3 Politique qualitéé
4.2.2 Manuel qualité 5.4 Planification
4.2.3 Maîtrise des documents Management 5.5 Responsabilité, autoritéé et communication
4.2.4 Maîtrise des enregistrements de la 5.6 Revue de direction
Qualité
ISO 9001: 2008
0 Généralités
et approche processus
7.1 Planification de la réalisation du produit
7.2 Processus relatifs aux clients 4 Système de management 6.1 Mise à disposition des ressources
7.3 Conception et développement de la qualité 6.2 Ressources humaines
7.4 Achats 6.3 Infrastructures
7.5 Production et préparation du ser vice 5 Responsabilité de la direction 6.4 Environnement de travail
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveilla nce
et de mesure 6 Management des ressources

7 Réalisation du produit

8 Mesures, analyse et amélioration

8.1 Généralités
n
8.2 Surveillance et mesure
8.3 Maîtrise
î du produit non conforme
8.4 Analyse des données
ées
8.5 Amélioration

Figure 1.1 Les chapitres de l’ISO 2001:2008 sous forme de pyramide


Source : B.Froman et C.Gourdon

des risques, développement durable, etc.). La modification majeure apportée à


l’ISO 9004 concerne la gestion des performances durables, sans modifications
substantielles de sa structure et de son contenu.
La famille des normes ISO 9000, à partir de 2009, comprend :
– l’ISO 9000:2005 « Système de management de la qualité – Principes essen-
tiels et vocabulaire » (fusion de l’ISO 8402 et de l’ISO 9000-1) ;
– l’ISO 9001:2008, « Systèmes de management de la qualité » (pour l’assu-
rance de la qualité du produit, l’accroissement de la satisfaction du client
et la certification) ;
– l’ISO 9004:2009, « Gestion des performances durables d’un organisme –
Approche de management par la qualité » (ouvrant la voie à un système de
management intégré ou global et aux prix d’excellence) ;
– l’ISO 19011:2002, « Lignes directrices pour l’audit des systèmes de mana-
gement de la qualité et/ou de management environnemental » ;
– des normes en support de l’ISO 9001 ;
– des guides pour comprendre et mettre en œuvre l’ISO 9001.

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10 Du manuel qualité au manuel de management

La norme ISO 9001, utilisée pour la certification, vise essentiellement la


satisfaction des clients dans le cadre d’une politique d’amélioration continue ;
l’ISO 9004 – hors certification – vise aussi la satisfaction des autres parties
prenantes.
Les normes ISO 9001 et ISO 9004 ont une structure commune de type « PDCA »
(Plan-Do-Check-Act, cf. chapitre 2, § 2.4), en quatre « blocs » principaux
d’exigences, suivant un modèle dit de « l’approche processus » (cf. chapitre 2,
figure 2.2) :
– Responsabilité de la direction ;
– Management des ressources ;
– Réalisation du produit ;
– Mesures, analyse et amélioration.
La figure 1.2 présente les principales normes de support de l’ISO 9001 struc-
turées selon les cinq articles principaux de l’ISO 9001, figurés sur le modèle
de l’approche processus (figure 1 de l’ISO 9001).
La figure 1.3 présente les principaux guides pour comprendre et mettre en œuvre
l’ISO 9001, avec les éléments du modèle de l’approche processus (figure 1 de
l’ISO 9001).

1.4 Les autres référentiels de systèmes de management

1.4.1 Les référentiels relatifs à l’environnement


Les premières normes de la série ISO 14000 ont été publiées en 1996 par le
Comité technique ISO/TC 207 :
– La norme ISO 14001:2004 « Systèmes de management environnemental -
Exigences et lignes directrices pour son utilisation », énonce des exigences
à respecter pour démontrer l’efficacité du système de management envi-
ronnemental ; elle peut être appliquée pour la certification par tierce partie
de ce système.
– La norme ISO 14004:2004 donne des lignes directrices pour mettre en œuvre
ou améliorer un système de management environnemental interne.
– Les normes ISO 1010, 14011 et 1012 qui traitent de la conduite des audits
environnementaux et de la qualification des auditeurst ont été remplacées
par la norme 19011, commune aux audits qualité et environnement.

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L’évolution des systèmes de management

Figure 1.2 Les principales normes en support à l’ISO 9001


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Source : F.Boucher, B. Croguennec - Comprendre ISO 9001 :2008 – Afnor éditions

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 1.3 Les principaux guides pour comprendre et mettre en œuvre l’ISO 9001

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Source : F.Boucher, B. Croguennec - Comprendre ISO 9001 :2008 – Afnor éditions

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L’évolution des systèmes de management 13

La figure 1.4 présente les chapitres de l’ISO 14001:2004 sous forme de


pyramide.

4.3 Planification
- 4.3.1 Aspects environnementaux
4.2 La direction au plus haut niveau doit
- 4.3.2 Exigences légales et autres exigences
assurer qu’elle :
- 4.3.3 Objectifs et cibles et programme(s)
- est appropriée à la nature, à la dimension et
aux impacts environnementaux… E
- comporte engagement d’amélioration
continue et de prévention de la pollution…
- comporte un engagement de conformité à la Management
réglementation…… environnemental
- donne le cadre pour l’établissement et
l’examen des objectifs et cibles… ISO 14001: 2004 4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
- est documentée, mise en œuvre et - 4.4.1 Ressources, rôles, responsabilité
communiquée… et autorité
4.1 Exigences générales - 4.4.2 Compétence, formation,
- est disponible pour le public
et sensibilisation
4.2 Politique environnementale - 4.4.3 Communication
- 4.4.4 Documentation
4.3 Planification - 4.4.5 Maîtrise de la documentation
- 4.4.6 Maîtrise opérationnelle
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement - 4.4.7 Préparation et réponse
aux situations d’urgence
4.5 Contrôle
5 Contrôle
4.5.1 Surveillance et mesurage 4.6 Revue de direction
4.5.2 Évaluation
de la conformité
4.5.3 Non-conformité, action
corrective et action
préventive
4.6 Revue de direction
4.5.4 Maîtrise des enregistrements
Revue du système de management à intervalles déterminés
4.5.5 Audit internes
dans le cadre de l ’engagement d’une amélioration continue

Figure 1.4 Les chapitres de l’ISO 14001:2004 sous forme de pyramide


Source : B.Froman et C.Gourdon

La norme ISO 14001, utilisée pour la certification, répond principalement au


respect de la réglementation environnementale et aux attentes du personnel
de l’entreprise et du public en matière de prévention de la pollution dans le
cadre d’une politique d’amélioration continue ; l’ISO 14004 – hors certifica-
tion – contient des recommandations qui aident à construire un système de
management environnemental (SME) satisfaisant toutes les parties prenantes
en articulation avec le management global d’un organisme.
La révision 2004 des ISO 14001 et 14004 effectuée par le Comité technique
ISO/TC 207, n’apporte que des précisions et améliorations techniques.
(On trouvera quelques précisions sur ces normes au chapitre 2, paragraphe 2.7.)
D’autres référentiels non normatifs relatifs à l’environnement sont à la dispo-
sition des entreprises, par exemple :
– Le règlement européen SMEA, (dit « Eco-Audit »), dont les exigences
présentent des analogies avec celles de l’ISO 14001, mais obligent à une

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14 Du manuel qualité au manuel de management

déclaration environnementale soumise à la validation par un vérificateur


environnemental agréé.
– Le Système International d’Évaluation de l’Environnement (SIEE) de Det
Norske Veritas, connu aussi sous le nom de IERS (International Environne-
mental Rating System), qui permet d’évaluer les performances du système
de management environnemental.

1.4.2 Les référentiels relatifs à la sécurité


La normalisation du management de la sécurité, sous diverses formes, n’a pas
recueilli de consensus international au niveau de l’ISO lors d’une première
consultation en septembre 1996. Une deuxième consultation en avril 2000 n’a
pas obtenu de majorité positive suffisante. Par ailleurs, le secrétariat central de
l’ISO a décidé de ne pas donner suite à l’offre de l’Organisation Internationale
du Travail (OIT) de collaborer à son propre projet. En conséquence, l’OIT a
adopté en avril 2001des lignes directrices intitulées « ILO-OSH 2001 ». Ce
référentiel a pour objet d’évaluer les systèmes de management de la sécurité
et de la santé au travail et de les certifier le cas échéant ; ses exigences sont
comparables ou complémentaires à celles de l’OHSAS 18001 (voir ci-après),
dans la mesure où elles sont principalement destinées à protéger les travailleurs
de toutes les formes de dangers et dégradations liés au travail. Il est certifiable
et peut être adapté aux spécificités nationales.
Le sujet a aussi été développé sous forme de normes nationales (Espagne,
Pays-Bas, Irlande, Australie, Nouvelle Zélande, Royaume-Uni, etc.). On peut
citer par exemple :
– La norme britannique BS 8800, publiée en 1998, vise le respect de la régle-
mentation et la prévention des risques en matière de management de la santé
et de la sécurité au travail ; elle peut être appliquée pour la certification par
tierce partie du système de management.
– Le référentiel non normatif OHSAS 18001, publié en 1999 à l’initiative de
plusieurs organismes de certification internationaux (LRQA, BVQI, SGS,
BSI, etc.) ; il énonce aussi des exigences en matière de management de la
santé et de la sécurité au travail et est certifiable. On pourra remarquer, sur la
pyramide de la figure 1.5, la similitude des exigences et des structures avec
celles de l’ISO 14001, ce qui facilite notamment l’intégration des systèmes
de management de la qualité et de l’environnement.
– Le Système international d’évaluation de la sécurité (SIES) de Det Norske
Veritas, connu aussi sous le nom de ISRS (International Safety Rating

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L’évolution des systèmes de management 15

System) qui permet d’évaluer les performances du système de management


de la sécurité.
– Les recommandations pour la mise en œuvre d’un système de management
de la sécurité (SMS), appliqué dans certaines industries chimiques, plus
particulièrement des PME.
La figure 1.5 présente les chapitres de l’OHSAS 18001 sous forme de
pyramide.
La comparaison des trois pyramides des figures 1.1 (Q), 1.4 (E) et 1.5 (S)
donne un éclairage rapide sur leurs analogies et différences de structures et
d’exigences.

4.3 Planification
- 4.3.1 Planification de l’identification
des dangers, de l’évaluation
et de la maîtrise des risques
4.2 Politique de santé et sécurité au travail - 4.3.2 Exigences légales et autres exigences
Elle doit : - 4.3.3 Objectifs
- être appropriée à la nature et à l’étendue - 4.3.4 Programme(s) de management
des risques de santé et de travail… S de santé et de sécurité du travail
- inclure un engagement sur l’amélioration continue
- inclure un engage ment à se conform er au minimum Management
à la législation… de la santé
- être consignée par écrit… et de la sécurité
- être communiquée à tout le personnel… Au travail
- être mise à disposition des parties intéressées OHSAS 18001 4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
- être revue périodiquement… - 4.4.1 Structure et responsabilité
4.1 Exigences générales - 4.4.2 Formation, sensibilisation
et compétence
4.2 Politique de santé - 4.4.3 Consultation et communication
et de sécurité au travail - 4.4.4 Documentation
- 4.4.5 Maîtrise des documents
4.3 Planification et des données
- 4.4.6 Maîtrise opérationnelle
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement - 4.4.7 État d’alerte et réponse
aux situations d’urgence
4.5 Contrôle et action corrective

4.5 Contrôle et action corrective 4.6 Revue de direction


4.5.1 Mesure et surveillance
des performances
4.5.2 Accidents, incidents non
-conformités et actions
correctives et préventives 4.6 Revue de direction
4.5.3 Enregistrements Revue du système de management à intervalles déterminés
4.5.4 Audit du système dans le cadre de l ’engagement d’une amélioration continue
de management

Figure 1.5 Les chapitres de l’OHSAS 18001 sous forme de pyramide 1


Source : B.Froman et C.Gourdon

1. On trouvera quelques précisions sur ces référentiels au chapitre 2, paragraphe 2.8., et plus
de précisions dans Qualité-Sécurité-Environnement Construire un système de management
intégré, AFNOR Éditions, chapitre 5.1.

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16 Du manuel qualité au manuel de management

1.4.3 Les référentiels spécifiques à certains domaines


On peut citer notamment :
– dans le secteur automobile, la norme ISO/TS 16949:2009, élaborée par
l’IATF International Automotive Task Force), définissant des exigences
conjointement avec l’ISO 9001:2008 ;
– dans le secteur médical, les normes EN 46000, qui reprennent en tout point
les ISO 9000 et l’ISO 13485 pour l’industrie des dispositifs médicaux ;
– dans le secteur militaire, le référentiel AQUAP 2110, qui permet de répondre
aux exigences de l’ISO 9001 et à celles de l’OTAN ;
– dans le secteur agro-alimentaire, la norme ISO 22000:2005, qui intègre la
méthode HACCP et est compatible avec l’ISO 9001 ;
– dans le secteur des services informatiques, la norme ISO 20000 ;
– etc.

1.4.4 Les référentiels d’évaluation des performances


Les principaux prix qualité développés dans différents pays ou régions du monde
ont été conçus comme moyens de promouvoir le “ TQM ” ou management de
la qualité, pour contribuer à la performance des entreprises (cf. chapitre 18,
§ 18.5). Ces référentiels peuvent servir d’outils d’auto-évaluation du système
de management. Il s’agit notamment des modèles suivants :
– Prix Deming (Japon), Malcom Baldrige (États-Unis),
– Prix européen (EFQM),
– Prix français de la Qualité (MFQ).

1.4.5 Les référentiels relatifs à l’éthique


Dans le domaine de l’éthique, le Social Accountability International (SAI) a
publié le référentiel SA 8000 pour le respect du travail des enfants, l’hygiène
et la sécurité au travail et la lutte contre le travail forcé et les pressions à l’em-
bauche. Sa deuxième version 2001 est un guide pour les auditeurs et pour les
sociétés cherchant à être certifiées.
La future norme ISO/DIS 26000 « Lignes directrices relatives à la responsabilité
sociétale » visera aussi à contribuer à la politique de développement durable
des organismes (voir § 18.6).

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L’évolution des systèmes de management 17

1.5 Compatibilité et cohérence des principales normes


de management
Lors de l’élaboration des normes de la famille ISO 14000, les experts n’ont pas
cherché un rapprochement avec les normes de la famille ISO 9000 :
– d’une part pour ne pas imposer indirectement aux entreprise une stratégie
conjointe qualité/environnement ;
– d’autre part, pour respecter la distinction des objectifs :
- pour la qualité, obtenir des produits intentionnels et la conformité aux
exigences spécifiées,
- pour l’environnement, minimiser les produits non-intentionnels et amélio-
rer les performances environnementales.
En 1997, l’ISO a confirmé le principe de normes séparées, mais en demandant
une compatibilité améliorée pour répondre aux attentes des entreprises.
Les principes adoptés dans les versions 2000 et 2008 des ISO 9000 répondent
à ce besoin de compatibilité :
– Le principe d’approche est celui d’une boucle d’amélioration continue,
caractérisque d’un système de management applicable aussi bien à la qualité,
à l’environnement et à la sécurité (cf. chapitre 6.1, figure 6.1).
– L’architecture des familles de normes qualité et environnement est identique
(cf. chapitre 2, figure 2.6) :
- mêmes normes de recommandations, à usage interne, pour construire et
améliorer le système de management ;
- mêmes normes d’exigences, à usage externe, pour démontrer l’aptitude
du système de management, et pouvoir servir de référentiel de certifi-
cation ;
- même norme outil pour les audit qualité et les audits environnementaux,
qui peuvent être jumelés.
Les principaux référentiels relatifs à la sécurité ont une architecture analogue
ou compatible.
À cette compatibilité s’ajoute une grande cohérence des exigences, qui sont
parfois complémentaires, mais jamais contradictoires. Il s’agit par exemple
des exigences suivantes :
– engagement sur une politique,
– identification des besoins ou impacts,

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18 Du manuel qualité au manuel de management

– définition et déploiement d’objectifs,


– formation, sensibilisation et compétences,
– déclenchement d’actions correctives et préventives,
– revues de direction, etc.
Cette compatibilité et cette cohérence permettent, aux organismes qui le désirent,
de construire – directement ou progressivement – un système de management
global intégrant ou harmonisant les dispositions prises dans ces domaines.

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2

Les concepts de management

2.1 S’appuyer sur la terminologie


Les concepts en matière de qualité et de management de la qualité ont beaucoup
évolué au cours des dernières années (cf. Introduction). Les manuels assurance
qualité, les plus nombreux à l’origine des normes ISO 9000 – établis pour répon-
dre à des exigences contractuelles ou dans un but de certification – sont devenus
de plus en plus des manuels de management, véritables outils de management,
notamment quand le management environnemental, et plus récemment le mana-
gement de la sécurité, sont venus enrichir leur contenu, en visant à contribuer
à l’amélioration des performances des organismes les plus divers.
Il convient, dans le cadre de la démarche qualité d’un organisme et avant de
rédiger un manuel qualité, environnement, sécurité ou de management intégré
– ou global – de bien s’entendre sur des concepts et une terminologie bien préci-
sés, afin que ce manuel soit compris sans ambiguïté par tous ses utilisateurs.
Mieux vaut alors s’appuyer sur les définitions les plus récentes, ayant fait objet
d’un consensus international.
En matière de qualité, les principaux concepts et la terminologie retenus par
les normalisations internationale et française étaient contenus dans la norme
ISO 8402 (1994). Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, la

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20 Du manuel qualité au manuel de management

norme ISO 9000 – Systèmes de management de la qualité Principes essentiels


et vocabulaire – correspondait à la fusion des deux normes, l’ISO 8402 (1994),
sur la terminologie, et l’ISO 9001-1 (1994), sur les concepts liés à la qualité.
La version ISO 9000:2005 reprend sans changement le contenu de la version
2000 en ajoutant plusieurs nouvelles définitions.
En matière de management environnemental et de sécurité, les concepts et
la terminologie sont moins développés dans la normalisation internationale.
Nous nous bornerons à résumer les liens, les analogies et les différences avec
le management de la qualité1 .

2.2 La qualité
La qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satis-
faire des exigences » (cf. ISO 9000:2005).
En simplifiant, on peut aussi dire que la qualité est « l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites » ou encore qu’elle est « l’aptitude à rendre le
service attendu », car les besoins ou attentes ne sont pas toujours exprimés par
les clients ou autres parties intéressées et il incombe à ceux qui conçoivent et
réalisent un produit d’identifier les exigences nécessaires pour l’usage ou le
service prévu.
La satisfaction des divers besoins implique donc que la qualité soit recherchée
tout au long d’un processus industriel (pour le produit) ou tertiaire (commerce,
administration, etc.) ou encore tout au long du cycle de vie d’un produit :
conception, réalisation, maintenance, etc., jusqu’à son élimination sans nuisance
pour la société (cf. partie inférieure de la figure 2.7).

2.3 La notion de client et de parties intéressées


Le client est un « organisme ou (une) personne qui reçoit un produit » et la
partie intéressée une « personne ou (un) groupe de personnes ayant un intérêt
dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme » (ISO 9000:2005). Les
parties intéressées sont, par exemple :
– les clients ;
– le personnel ;

1. Pour plus de détails, en matière de management environnemental, on pourra consulter Qualité-


Sécurité-Environnement - Construire un système de management intégré. cf. Bibliographie.

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Les concepts de management 21

– les actionnaires ;
– les fournisseurs ou partenaires ;
– la société (pouvoirs publics, collectivités, citoyens, associations, etc.).
On peut formuler les remarques suivantes.
– L’ISO 9001 (2000), conçue sous forme d’exigences, vise essentiellement la
satisfaction des besoins ou attentes des clients alors que l’ISO 9004 (2000)
conçue sous forme de lignes directrices (qui formulent des recommandations
et des suggestions), couvre l’ensemble des processus visant à apporter des
avantages à toutes les parties intéressées.
– Enfin les normes de la série ISO 14000 (1996), relatives au management de
l’environnement, et les référentiels relatifs à la santé et la sécurité (BS 8800,
par exemple) visent essentiellement à satisfaire aux exigences de toutes les
parties intéressées d’un organisme, notamment le personnel et la société.

● Contenu du manuel de management


Il est évident qu’un manuel de management au sens large, visant les performan-
ces de l’organisme, intégrant ou non l’environnement et la sécurité, ou encore
d’autres domaines, notamment la responsabilité sociétale, ne peut ignorer les
exigences de toutes les parties intéressées. Il mentionnera les dispositions prises
pour répondre à ces exigences dans l’expression de la politique et des objectifs
de management, ainsi que dans le cadre des activités ou processus concernés.
Ces dispositions comprennent notamment l’identification :
– des besoins et attentes du client ;
– des risques industriels, commerciaux ou financiers (voir § 17.6) ;
– des besoins du personnel en matière de reconnaissance, de satisfaction
professionnelle, de formation et de développement des connaissances ;
– des besoins et attentes des autres parties intéressées, à rapprocher de l’iden-
tification des exigences légales de société.
S’il s’agit d’un manuel qualité ou d’assurance qualité établi dans un but contrac-
tuel ou de certification, il ne couvrira que les seules dispositions nécessaires
pour la satisfaction des besoins et attentes des clients.

2.4 La notion de processus


Le processus, concept essentiel à la base des normes ISO 9000, est
un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments

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22 Du manuel qualité au manuel de management

d’entrée en éléments de sortie », et le produit « le résultat d’un processus »


(ISO 9000:2005).
C’est une succession de tâches réalisées à l’aide de ressources (personnel,
installations, équipements, informations), mais avec des contraintes (exigences
internes et externes, sécurité, environnement), et dont le résultat est le produit
intentionnel (attendu par le client du processus), mais aussi le produit non
intentionnel, comme un déchet, des rejets (cf. figure 2.1), etc.

Figure 2.1 Le concept de processus

Cette notion n’est pas nouvelle : le processus et le produit étaient déjà définis
de manière semblable dans l’ISO 8402 (1994). La « maîtrise des processus »
était le titre du paragraphe 4.9 des normes ISO 9001, 9002 et 9003 (1994),
essentiel pour traiter les activités de réalisation. Ce qui change, en revanche, à
partir des ISO 9000:2000, c’est la promotion de l’approche processus : « Un
résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées comme un processus » (un des huit principes de
management à la base des normes ISO 9000 et sur lesquels s’appuient notam-
ment les recommandations de l’ISO 9004).
L’autre changement concerne l’articulation des normes ISO 9001 et ISO 9004
en quatre « blocs » principaux d’exigences ou de recommandations suivant
un modèle dit « de l’approche processus » (cf. figure 2.2) :
– responsabilité de la direction ;
– management des ressources ;
– réalisation du produit ;
– mesures, analyses et amélioration.

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Les concepts de management 23

L’ensemble rejoint l’approche PDCA (cf. 2.5) d’amélioration continue déve-


loppée dans la norme de management environnemental ISO 14001 ou dans la
norme BS 8800 relative à la santé et la sécurité. Rien ne s’oppose à l’application
de ce modèle de processus aux systèmes de management de l’environnement
ou de la sécurité, ou encore à d’autres domaines de management.

Figure 2.2 Modèle d’un système de management de la qualité


basé sur les processus
Source : ISO 9000 : 2005, Figure 1

La figure 2.3 illustre un modèle élargi de système de management de la qualité


fondé sur les processus, incorporant les éléments de l’ISO 9001 et de l’ISO
9004.
La figure 2.4 donne un exemple de modèle d’un système de management global,
c’est-à-dire pouvant intégrer la qualité, la sécurité, l’environnement et d’autres
domaines, s’il y a lieu.

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 2.3 Modèle élargi d’un système de management de la qualité fondé sur les processus

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Source : ISO 9004 : 2009, Figure 1

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Les concepts de management 25

Figure 2.4 Modèle de l’approche processus


appliqué à un système de management intégré

Cette structure PDCA (Plan-Do-Check-Act), des normes ISO 9000 abordée


au paragraphe 2.5, calquée sur le déroulement le plus fréquent des processus
d’un organisme, peut faciliter le choix d’une structure de présentation d’un
manuel de management. Elle se rapproche aussi de la structure « Management
- Processus - Résultats » des prix qualité de type EFQM (cf. 18.5). C’était déjà
une des structures préconisées dans la version précédente du présent ouvrage
et c’est notamment celle de la figure 4.7 du chapitre 4, qui peut servir de table
d’entrée dans les chapitres du manuel de management.
Enfin, l’approche processus couvre toutes les exigences de la norme ISO 9001
§ 4.1, en ce qui concerne notamment :
– l’identification des processus nécessaires au système de management
de la qualité ;
– la détermination des séquences et l’interaction des processus ;
– la surveillance, la mesure, l’analyse et l’amélioration des processus selon
une approche de type PDCA abordée au § 2.5 ci-après.
On remarquera que ces exigences ne peuvent être que bénéfiques pour une démar-
che efficace de management environnemental ou de la sécurité. Les processus à

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26 Du manuel qualité au manuel de management

identifier nécessairement sont alors ceux qui ont une incidence sur les aspects
et impacts environnementaux ou sur la sécurité des personnes et des biens.

● Contenu du manuel de management


Il résulte de cette approche processus qu’un organisme appliquant la norme
ISO 9001 en vue d’une certification de son système de management devra
démontrer qu’elle a identifié au moins les processus ayant une incidence sur
la satisfaction des clients.
Au niveau du contenu du manuel, la norme ISO 9001 n’exige pas la description
détaillée de chaque processus identifié, mais uniquement « une description
des interactions entre les processus du système de management » (ISO 9001,
§ 4.2.2). Dans ce sens, un manuel de management présentant la cartographie
des principaux processus (processus clés) et leur séquence facilitera toujours
son utilisation interne et externe (cf. 6.3).

2.5 La notion d’amélioration continue


Le principe de l’amélioration continue est un des huit principes de management
de la qualité qui ont été identifiés dans les normes ISO 9000 pour faciliter la
réalisation des objectifs qualité (cf. 6.2). C’est une des grandes avancées de la
révision 2000 de ces normes. Mais c’était déjà un principe adopté par les normes
ISO 14000 et par d’autres normes ou référentiels relatifs au management de
la santé et de la sécurité.
On remarquera que les normes ISO 9001, ISO 9004 et ISO 14000 ont des
objectifs distincts d’amélioration continue :
– L’ISO 9001 vise par des exigences à respecter la maîtrise des processus et
l’efficacité. L’efficacité est le « niveau de réalisation des activités planifiées
et d’obtention des résultats escomptés » (ISO 9000).
– L’ISO 9004 vise par des recommandations l’amélioration des performances
de l’organisme et l’efficience. L’efficience est le « rapport entre le résultat
obtenu et les ressources utilisées » (ISO 9000).
– L’ISO 14001 vise par des exigences l’amélioration des performances envi-
ronnementales.
Les normes ISO 9000 (2000) et ISO 14000 (1996), ainsi que les normes ou
référentiels relatifs à la santé et à la sécurité, recommandent l’application d’un
cycle d’amélioration continue schématisé par la « roue de Deming » (cycle

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Les concepts de management 27

PDCA) sur la figure 2.5. Ce cycle Plan-Do-Check-Act peut s’appliquer à la


construction d’un système de management, par exemple, à partir d’une poli-
tique affirmée.
– P : Planification des objectifs associés à cette politique.
– D : Mise en œuvre des dispositions inscrites dans le plan.
– C : Vérification et évaluation des résultats de la mise en œuvre.
– A : Actions de corrections et de prévention pour améliorer le système.
La norme ISO 9001 (§ 0.2 Approche processus) précise que le concept PDCA
de la « roue de Deming » s’applique à tous les processus, comme suit :
– P : Établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme.
– D : Mettre en œuvre les processus.
– C : Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques,
objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats.
– A : Engager des actions pour améliorer en permanence les performances
des processus.
Le cycle PDCA est aussi recommandé par les modèles de type TQM (cf. 2.6.3) :
c’est un outil de progrès vers l’excellence (cf. 18.5).

Figure 2.5 La roue de Deming (PDCA)

On peut aussi remarquer que le référentiel ILO-OSH 2001 relatif à la sécurité et


à la santé au travail schématise le cycle d’amélioration continue sous la forme
d’une roue comparable à la roue de Deming (cf. figure 2.6).

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28 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 2.6 Cycle d’amélioration continue du référentiel ILO-OSH 2001


Source : ILO-OSH 2001, §3, figure 2

● Contenu du manuel de management


S’il s’agit d’un manuel de management qualité, environnement ou sécurité ou
encore intégré, rien n’oblige à ce qu’il fasse explicitement référence au PDCA ;
mais une telle référence peut être un moyen pédagogique pour promouvoir la
dynamique de l’amélioration continue.
S’il s’agit d’un manuel voulant démontrer l’application d’un modèle d’excel-
lence du type management total de la qualité (TQM), la référence au PDCA
peut être utile.

2.6 Le management de la qualité


Le management de la qualité est un ensemble d’« activités coordonnées permet-
tant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité » (ISO 9000,
§ 3.2.8).

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Les concepts de management 29

N.B : « Contrôler un organisme » est la traduction de l’expression « to control an


organization », adoptée dans la version en anglais de la norme. Cette traduction n’est
pas cohérente avec celle de « maîtrise de la qualité » retenue pour « quality control »
(ISO 9000, § 3.2.10). On peut cependant remarquer que, selon le Petit Robert,
« Management » signifie « conduite, direction d’une entreprise » et « contrôler » :
« maîtriser, dominer » (sens II.1°). « Piloter », « conduire » auraient été des traductions
possibles.

En simplifiant, on peut dire que le management de la qualité est « la partie


du management global d’un organisme axée sur la qualité ». Il comprend les
éléments suivants (cf. ISO 9000, figure A.5).
– La planification de la qualité : « Partie du management de la qualité axée
sur la définition des objectifs qualité et la spécification des processus opéra-
tionnels et des ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs
qualité. »
– La maîtrise de la qualité : « Partie du management de la qualité axée sur
la satisfaction des exigences pour la qualité. »
– L’assurance de la qualité : « Partie du management de la qualité visant
à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfai-
tes. »
– L’amélioration de la qualité : « Partie du management de la qualité
axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour
la qualité. »
Ces composantes du management de la qualité et les relations entre les concepts
sont schématisées sur la figure 2.7.
Le management de la qualité s’applique à toutes les phases du cycle de vie
d’un produit ou service ; il peut s’étendre à toutes les parties d’un organisme.
Il est mis en œuvre au sein d’un organisme par la construction d’un système de
management de la qualité. Il s’agit en effet d’un système permettant d’établir
une politique et des objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs.

N.B. L’expression « système de management de la qualité » employée dans la version


2000 des ISO 9000 a remplacé celle de « système qualité » de la version 1994 ;
cette évolution accroît la similitude avec d’autres systèmes de management, tels
que « système de management environnemental » ou « système de management
de la sécurité».

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Management de la qualité

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Planification de la qualité Maîtrise de la qualité Assurance de la qualité Améliorationde la qualité
Concepts de l’ISO 9000
(étendue du système Définition des objectifs et Satisfaction des exigences Avoir (aspect interne) Accroissement de l’efficacité
de management) spécifications des processus pour la qualité et donner (aspect externe) et de l’efficience
et des ressources pour les « Faire la qualité » confiance dans la satisfaction « Dynamiser
atteindre des exigences pour la qualité Faire progresser »
« Prévoir la qualité »
Interpénétration*

Exemples Exemples

− Engagement de la Analyse du marché − Mesures


direction sur une politique et de l’environnement
Dispositions pour obtenir de la satisfaction du client
et des objectifs
la confiance
− Identification des besoins en la qualité et/ou − Indicateurs
des clients et autres Recherche et développement en ses composantes de surveillance des
parties prenantes tout au long du processus processus et de produits
ou du cycle de vie du produit
− Organisation Conception
des fonctions − Audits internes
Principales applications
possibles
(système de management − Planification Réalisation − Actions correctives
d’un organisme) des processus
+
Planification des
Du manuel qualité au manuel de management

− Exploitation − Actions préventives


ressources nécessaires

− Plans qualité pour un Documents − Révision de la politique et


Maintenance
produit ou une affaire de démonstration suivant des objectifs
les besoins
Retour d’expérience + − Plan d’amélioration
audits qualité de la qualité

Mise au rebut
et maîtrise des déchets
* Interpénétration : Rappel des liens entre la maîtrise de la qualité et l’assurance de la qualité pour obtenir la confiance tout au long du processus
ou du cycle de vie.

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Figure 2.7 Les composantes du management de la qualité (Relations entre concepts et vision d’application)

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Les concepts de management 31

2.6.1 La maîtrise de la qualité et le contrôle (de la qualité)


La maîtrise de la qualité (en anglais quality control) ne doit pas être confondue
avec le « contrôle ». Il s’agit des actions opérationnelles qui permettent à la
fois de piloter un processus (déroulement d’une fabrication, phases successives
d’une prestation de service...) et d’éliminer les non-conformités ou déviations
par rapport à ce qui est attendu, tout au long de ce processus.
Le contrôle (en anglais inspection) est une opération de maîtrise de la qualité
à un stade donné du processus considéré, qui a pour but de déterminer si les
résultats obtenus à ce stade sont conformes aux exigences spécifiées.
Les opérations de maîtrise de la qualité relèvent de la hiérarchie opération-
nelle qui a la responsabilité d’obtenir la qualité tout au long de ce processus
(cf. figure 2.4).

2.6.2 L’assurance de la qualité


L’assurance de la qualité (souvent exprimée en abrégé par « AQ ») est selon
la définition de l’ISO 8402 (1994) « l’ensemble des activités préétablies et
systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées
en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité
satisfera aux exigences pour la qualité ».
Cette définition a été simplifiée dans l’ISO 9000 (2000) pour insister sur le fait
que c’est l’une des quatre composantes du management de la qualité : « partie
du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences
pour la qualité seront satisfaites ».
Il n’en reste pas moins que :
– L’assurance de la qualité est un ensemble d’actions ayant pour but :
- à l’intérieur d’un organisme, d’avoir confiance en l’obtention de la qualité ;
- vis-à-vis de l’extérieur, de donner confiance aux clients (ou aux autorités
légales) en l’obtention de la qualité.
– Il s’agit d’actions planifiées et systématiques (prévues dans le cadre d’un
« système de management de la qualité »), car elles visent à ce qu’un orga-
nisme prévoie systématiquement dans un document (plan qualité par exem-
ple) les opérations de « maîtrise » qui sont nécessaires pour obtenir la qualité
du produit ou du processus.
– Pour avoir une confiance adéquate en l’obtention de cette qualité, il est
nécessaire que la mise en œuvre effective de ces actions ait été démontrée
par des moyens prévus (documentation, audits qualité...).

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32 Du manuel qualité au manuel de management

– Pour pouvoir donner confiance, (« AQ » externe à l’organisme, impliquant


des audits externes), il faut d’abord avoir confiance (« AQ » interne à
l’organisme, impliquant des audits internes).

2.6.3 Les liens entre la maîtrise et l’assurance de la qualité


Bien que certaines actions de maîtrise de la qualité et d’assurance de la qualité
soient liées entre elles, il ne doit pas y avoir de confusion entre ces deux
concepts :
– la maîtrise de la qualité concerne la satisfaction des exigences relatives à la
qualité (aspect opérationnel ou technique) ;
– tandis que l’assurance de la qualité vise à donner confiance en cette satis-
faction, à la fois au sein de l’organisme (« AQ »interne) et à l’extérieur
vis-à-vis des clients ou autorités (« AQ » externe).
Ainsi donc dans un système de management de la qualité, une procédure, par
exemple, est aussi bien un document de maîtrise de la qualité, par les exigences
techniques qu’elle contient, qu’un document d’assurance de la qualité, par les
exigences complémentaires visant à démontrer l’obtention de la qualité et ainsi
à donner confiance.
Par analogie on peut dire, dans le cas du management de l’environnement ou de
la sécurité, qu’une procédure écrite bien appliquée est aussi bien un document
contribuant à la maîtrise du respect des exigences environnementales ou de
sécurité qu’un document « d’assurance », visant à donner confiance en cette
maîtrise.
Les actions d’assurance de la qualité sont en général effectuées tout au long
d’un processus, dans une ligne fonctionnelle distincte de celle de la maîtrise
de la qualité afin de satisfaire aux exigences d’indépendance nécessaires à la
confiance (cf. figure 2.7).
On remarquera :
– les flèches verticales dans la colonne « maîtrise de la qualité », qui donnent
à titre d’exemple la suite des activités de réalisation qui peuvent faire l’objet
de dispositions de maîtrise et d’assurance de la qualité tout au long du cycle
de vie d’un produit ;
– les flèches horizontales « interpénétration » qui rappellent les liens entre
la maîtrise de la qualité et l’assurance de la qualité tout au long du cycle
de vie (obtenir la confiance sur toute l’étendue du système de management
de la qualité).

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Les concepts de management 33

On peut aussi, dans un but pédagogique, résumer les concepts du management


de la qualité selon la figure 2.8.

Figure 2.8 Approche pédagogique simplifiée des concepts


du management de la qualité

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34 Du manuel qualité au manuel de management

2.6.4 Le management total de la qualité


Le management total de la qualité (en anglais total quality management ou
TQM) est une extension du concept de management de la qualité dans le sens
de la participation et de la motivation de tous les membres d’un organisme (du
haut de la hiérarchie à la base) dans son intérêt et dans celui de son environne-
ment. Ce terme ou certains de ses aspects sont parfois désignés en anglais par
les expressions « CWQC » (en anglais company wide quality control, « maîtrise
de la qualité étendue à toute l’entreprise »), ou TQC (en anglais total quality
control), mal traduit par « maîtrise de la qualité totale », au lieu de « maîtrise
totale de la qualité », concept qui a donné naissance au « management total
de la qualité ».
Ce concept, sous forme de référentiel d’excellence du management, est à la base
de certains prix qualité : Deming (Japon, 1951), Malcom Baldrige (États-Unis,
1987), Prix européen (EFQM-European Foundation for Quality Management,
1992), Prix français de la qualité (1992).
On remarquera :
– que la norme ISO 9004 comprend en annexe A (informative) des « Lignes
directrices pour l’auto-évalution » pour guider l’organisme vers la voie de
l’excellence ; elle est conçue pour s’inscrire comme une étape intermédiaire
vers le management total de la qualité et n’est pas destinée à être utilisée
dans un cadre réglementaire ou contractuel.
– que le titre l’ISO 9004 : « Système de management de la qualité – Lignes
directrices pour l’amélioration des performances » a été remplacé par :
« Management des performances durables – Approche de management par la
qualité », ce qui reflète la volonté de l’ISO de se détacher de l’ISO 9001, tout
en maintenant la compatibilité et la cohérence avec elle. Mais la traduction
de l’expression de la version anglaise « quality management approach » par
« approche de management par la qualité » a été contestée.

2.7 Le management environnemental


L’environnement est le « milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant
l’air, l’eau, le sol, les ressources naturelles, la flore, la faune, les êtres humains
et leurs interrelations » (ISO 14001).
Le management environnemental peut être considéré comme « la partie
de la fonction d’un organisme qui détermine la politique de protection de

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Les concepts de management 35

l’environnement et assure sa mise en œuvre par une organisation et des moyens


appropriés », ou encore, en simplifiant, « la partie du management global d’un
organisme axée sur la protection de l’environnement » (il n’existe pas actuel-
lement de définition normalisée).
Les organismes de toute sorte cherchent à atteindre et à démontrer un bon niveau
de performances environnementales en maîtrisant l’impact de leurs activités,
produits et services sur l’environnement, dans le contexte d’une législation de
plus en plus stricte. Pour être efficaces, les dispositions de respect des exigen-
ces environnementales doivent être définies et appliquées dans le cadre d’un
système de management structuré et intégrées à l’ensemble des activités de
management.
Les normes ISO 14000 publiées en 1996 ont permis l’intégration dans la stra-
tégie de l’entreprise d’une dimension environnementale reposant sur l’enga-
gement d’une politique et la mise en place d’un système auto-améliorant pour
déployer cette politique. Ce sont les premiers référentiels à adopter la structure
d’une boucle d’amélioration continue fondée sur le modèle PDCA (Plan-Do-
Check-Act).
La figure 1 de l’ISO 14001 (Introduction) présente le modèle de système de
management environnemental sous forme de boucle d’amélioration continue
en correspondance avec les cinq principaux chapitres de la norme :
– Politique environnementale ;
– Planification ;
– Mise en œuvre et fonctionnement ;
– Contrôle ;
– Revue de direction
La norme ISO 14001 énonce des exigences à respecter pour démontrer
l’efficacité du système, en audits internes ou en audits de certification du système
environnemental. Elle est complétée par l’ISO 14004 qui donne les lignes direc-
trices pour mettre en œuvre ou améliorer un système de management environ-
nemental interne, en cohérence avec le concept de développement durable.
On peut constater des similitudes entre les normes de la famille ISO 9000 et
celles de la famille ISO 14000 :
– Même « approche processus » et même modèle PDCA ;
– Compatibilité : l’Annexe B de l’ISO 14000 identifie les correspondances
entre l’ISO 14000 et l’ISO 9001, référentiels certifiables ;

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36 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 2.9 Modèle de système de management environnemental


de la norme ISO 14001:2004

– L’ISO 9004 et l’ISO 14004 sont des lignes directrices (non certifiables) visant
l’amélioration continue ouvrant la voie au développement durable.
On se trouve maintenant ainsi devant des systèmes de management de la qualité
et de l’environnement de management intégré qualité et environnement de
structure semblables, comme le montre la figure 2.10, et compatibles sur le
fond des exigences ou des recommandations, ce qui facilite la construction d’un
système de management intégré qualité et environnement, qui peut être étendu
à d’autres systèmes de management, notamment à la sécurité.

2.8 Le management de la sécurité


Il y a plusieurs types de sécurité à considérer pour le management d’un orga-
nisme :
– la sécurité relative au produit, composante de la qualité du produit ;
– la sécurité des installations et systèmes, importante pour le personnel,
l’environnement et l’entreprise elle-même ; c’est le domaine de la sûreté
de fonctionnement, qui se caractérise par la fiabilité, la disponibilité, la

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Les concepts de management 37

Figure 2.10 Architecture des familles de normes qualité


et environnement

maintenabilité, la logistique de maintenance et la sécurité du produit2 ; on


pourra consulter dans ce domaine la norme NF EN 60300-1 :2004 « Gestion
de sûreté de fonctionnement – Partie 1 : gestion du C 20-300-1 programme
de sûreté de fonctionnement ».
– la sécurité au travail souvent associée à l’hygiène et la santé au travail, part
importante du Code du travail.
La normalisation du management de la santé et de la sécurité, ou de l’hygiène
et de la santé au travail n’a pas recueilli de consensus international en 1996
au niveau de l’ISO, malgré le développement de plusieurs normes nationales
(BS 8800 publiée en 1998...) et de divers référentiels non normatifs mais certi-
fiables comme l’OHSAS 18001 (1999). Les réticences viennent de l’importance
de la réglementation déjà contraignante en matière de sécurité. Mais nous avons

2. Source : Institut de sûreté de fonctionnement (ISDF).

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38 Du manuel qualité au manuel de management

signalé (cf. §1.2) que l’OIT a adopté en avril 2001 des lignes directrices « ILO-
OSH 2001 » ayant pour objet d’évaluer les systèmes de management de la
sécurité et de la santé au travail.
En l’absence de définitions ISO normalisées, on peut considérer que le mana-
gement de la sécurité (ou de l’hygiène et de la santé au travail) est la « partie de
la fonction de management d’un organisme qui détermine la politique sécurité
et assure sa mise en œuvre par une organisation et des moyens appropriés » ou
encore, en simplifiant, « la partie du management global d’un organisme axée
sur la sécurité ».
Les normes ou référentiels relatifs à la sécurité ou aux domaines apparentés ont
toutes adopté, comme les normes ISO 14000, la structure d’une boucle d’amé-
lioration continue, comme le montrent les deux exemples de la figure 2.11.

2.9 Le management intégré, harmonisé ou global

2.9.1 Les principes


La similitude des concepts de management relatifs à la qualité et à l’environne-
ment a conduit de plus en plus d’organismes ou d’entreprises à adopter, dans un
premier temps, des systèmes de management intégrant la qualité et l’environne-
ment, en appliquant, par exemple dans un but de certification conjointe, aussi bien
les exigences des normes ISO 9000 que celles des ISO 14000. Cette évolution
conduit à une philosophie intégrée du management de la qualité et de l’environ-
nement dans laquelle le management de la sécurité a trouvé progressivement sa
place avec des référentiels tels que l’OHS18001 et l’ILO-OSH 2001.
La figure 2.12 donne une présentation synthétique des composantes du mana-
gement intégré qualité-environnement-sécurité à partir des concepts des normes
ISO 9000 et ISO 14000 ; on peut appliquer à l’ensemble qualité-environnement-
sécurité (QES) les mêmes concepts essentiels que ceux du management de la
qualité en remplaçant « qualité » par « QES » (ou « QSE ») :
– politique, objectifs, planification, amélioration « QES »,
– maîtrise « QES » et confiance en cette maîtrise : assurance « QES ».
On pourrait étendre cette intégration et cette présentation synthétique à
d’autres concepts, tels que le développement durable : système de management
« QSEDD », ou encore « QHSE » (Qualité - Hygiène - Sécurité - Environne-
ment), par exemple.

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Les concepts de management 39

Politique et objectifs

Organisation et moyens

Mise en œuvre

Consignes

⎨ Liste des sujets à prendre
Procédures ⎧
en considération
− analyse des accidents/incidents
Évaluation − retour d’expérience
− audits/revues d’inspection…
− plans d’action
− adaptation éventuelle
Actions correctives
des étapes précédentes
• mise en œuvre
• organisation et moyens
• politique/objectifs

Amélioration
permanente

Politique santé
Revue de direction et sécurité au travail

Planification
Contrôles et actions
correctives

Mise en œuvre
et application

Figure 2.11 Principes de management de la sécurité


appliquant une boucle d’amélioration continue

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40 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 2.12 Les composantes d’un management intégré


qualité-environnement-sécurité (QES)

La figure 2.13 montre l’influence de l’intégration de la qualité, de l’environne-


ment et de la sécurité dans un système de management global sur la satisfaction
des parties intéressées d’un organisme.

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Management global d’un organisme
Management de la qualité Environnement Sécurité
Aspects économiques Assurance de la qualité

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– Créativité – Conformité à la qualité attendue – Respect – Sécurité du produit
– Prix le plus faible possible – Confiance dans l’organisation de l’environnement
Exigences
– Rapidité de réaction du système de production à l’utilisation du produit
du client et après
– Écoute des besoins implicites

– Bonnes conditions – Protection – Santé et sécurité au travail.


de travail : salaire, carrière, de l’environnement sur le lieu – Prise en compte du principe
Exigences ambiance... de travail (bruit, odeurs...) de précaution
du personnel
– Stabilité de l’emploi
et pérennité de l’organisme
– Bénéfice maximal par action – Engagement des dirigeants – Engagement des dirigeants – Engagement des dirigeants
– Implication du personnel – Maintien de l’existence de bons – Bonne image de marque – Sécurité industrielle
Exigences et management participatif fournisseurs – Pas d’entraves financières (préservation des actifs)
des actionnaires – Réactivité de l’organisation – Meilleur rapport qualité-prix et pénales – Sûreté de fonctionnement
face à un environnement pour les achats (fiabilité, maintenabilité,
évolutif – Bonne image de marque disponibilité...)
Exigences – Bonne image de marque – Protection – Sécurité des tiers
de la société – Citoyenneté de l’organisme de l’environnement et de leurs biens
(public, (solidarité, lutte contre à la production et pendant – Respect des
administrations, le chômage) le cycle de vie du produit réglementations en vigueur
médias)
– Partenariat sur le long terme – Santé et sécurité au travail
Exigences
avec les clients de leurs personnels
des fournisseurs chez leur client
– Marché – ISO 9001 – ISO 14001 – BS 8800
– Enquêtes – Normes de produits (NF, CE...) – Éco-audit – OHSAS 18001
Systèmes
de preuves – Pas de réclamations – ILO-OSH 2001
des réclamations des clients, – Réglementations
fidélité
Les concepts de management

Figure 2.13 L’influence de l’intégration de la qualité, de l’environnement


41

et de la sécurité sur la satisfaction des parties intéressées d’un organisme

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42 Du manuel qualité au manuel de management

Au delà de la qualité, de l’environnement et de la sécurité, on commence à


constater que d’autres domaines tels que les ressources humaines, l’évaluation
des risques, l’éthique sociale et d’autres encore, peuvent s’ajouter dans un
système de management intégré. On peut donc considérer que le management
intégré ou harmonisé devient progressivement un management global axé sur
la satisfaction de toutes les parties intéressées.
La figure 2.14 donne un exemple de démarche de type PDCA d’un système de
management global.

Figure 2.14 Exemple de démarche d’un système de management global

2.9.2 Les outils de l’intégration


Il n’existe pas de norme internationale présentant un modèle de management
intégré. Les organismes peuvent cependant s’appuyer sur plusieurs types de
documents ou sur des modèles existants pour construire un système de mana-
gement intégré :
– Les recommandations du guide ISO 72, destinées aux rédacteurs de normes de
systèmes de management peuvent aider à définir les points types à traiter.

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Les concepts de management 43

– Le fascicule de documentation AFNOR X 50-189 Systèmes de management


- Lignes directrices pour leur intégration propose une démarche en mode
projet pour construire un sysrait tème de management intégré.
– L’accord AFNOR AC X 50-200 Systèmes de management intégrés – Retours
et bonnes pratiques présente un recueil de recommandations et de bonnes
pratiques ayant fait l’objet d’un consensus obtenu par groupe acteurs indus-
triels qui ont mis en place un système de management intégré.
– Le modèle EFQM, créé en 1992 et actualisé en 2010, est tout à fait compa-
tible avec une approche de management intégré (mêmes 8 principes de
management , parties intéressées semblables…).
– Le guide AFNOR SD 21000 Développement durable montre que les diffé-
rents référentiels de management ISO 9001, ISO 9004, ISO 14001 ou
encore OHSAS 18001 introduisent des principes communs qui constituent
les premiers pas d’application des concepts du développement durables ; il
est aussi un outil d’intégration.
– La future norme ISO 26000 « Lignes directrices relatives à la responsabilité
sociétale des organisations » constituera une avancée dans la prise en compte
opérationnelle du développement durable (attendue pour fin 2010 – voir
§18.6, Perspectives).
– Enfin en ce qui concerne les liens entre le contrôle interne (CI) et le mana-
gement de la qualité – ou entre l’audit interne et l’audit qualité – on pourra
consulter le fascicule FD X50-198 : 2009 « Lignes directrices pour le dévelop-
pement de la synergie entre systèmes de management au sein des organismes
– Cas particulier du management de la qualité et du contrôle interne ».

2.9.3 Les limites de l’intégration


Malgré les avantages d’un management global intégré ou global, pour certains,
une telle « philosophie intégrée » a cependant ses limites, en ce qu’elle présente
des risques importants de rapprochements inopportuns et/ou d’affaiblissement
de la rigueur propre à chaque système – qualité, environnement, sécurité, éthi-
que, contrôle interne, etc. –, dans des généralités, et l’intégration ne peut être
que progressive et, en tout état de cause, partielle.
Il convient :
– de mettre l’accent sur la réduction des redondances et sur l’établissement,
chaque fois que c’est possible, de pratiques communes entre les différents
domaines (qualité, sécurité, environnement et autres) ;

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44 Du manuel qualité au manuel de management

– d’adopter des pratiques particulières chaque fois que c’est nécessaire, pour
préserver les acquis, ou de favoriser les démarches « de terrain » pour
répondre à des exigences spécifiques (qualité, sécurité, environnement ou
autres).
Les figures 2.15 et 2.16 donnent l’exemple d’un management « harmonisé »
développé par Atofina, où la mise en place des systèmes s’effectue de façon
modulaire et cohérente :
– La figure 2.15 illustre les boucles d’amélioration des systèmes et celles
d’amélioration des performances dans une démarche de management harmo-
nisé appliquée aux domaines hygiène, sécurité et environnement.
– La figure 2.16 schématise la structure documentaire appliquée sur un site dans
le cadre de systèmes de management harmonisés qualité-environnement-
sécurité.

Figure 2.15 Management harmonisé : organisation des systèmes appliquée


aux domaines hygiène, sécurité et environnement
Source : Jean-Louis Cros – Atofina

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Les concepts de management 45

Figure 2.16 Management harmonisé : structure documentaire appliquée


aux domaines qualité, environnement et sécurité
Source : Jean-Louis Cros – Atofina

En conclusion du paragraphe 2.9, le lecteur pourra consulter utilement l’accord


AFNOR AC X 50-200 « Systèmes de management intégré - Bonnes pratiques
et retour d’expérience ».

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3

L’architecture
du système documentaire

3.1 La pyramide des documents


Les documents relatifs au système de management d’un organisme, c’est-à-
dire au « système permettant d’établir une politique et des objectifs qualité et
d’atteindre ces objectifs » (cf. ISO 9000:2005, § 3.2.2), sont principalement :
– le ou les manuels de management (qualité ou assurance qualité, environne-
ment, sécurité, etc.) ;
– la cartographie des processus ;
– les divers types de plans ou programmes (qualité ou assurance qualité, envi-
ronnement, sécurité, etc.) ;
– les procédures nécessaires au système de management ;
– et les différents documents opérationnels de mise en œuvre du système de mana-
gement : définitions de fonctions, instructions, modes opératoires, consignes,
spécifications, formulaires, gammes de fabrication et de contrôle, programmes
d’audits qualité, procès-verbaux, attestations, comptes rendus, et, plus généra-
lement, tous enregistrements de démonstration des résultats obtenus.

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48 Du manuel qualité au manuel de management

La nature de ces documents, leur importance en nombre, leur typologie et leur


mode d’utilisation dépendent bien entendu de la nature de l’organisme (groupe
industriel, PME-PMI, unité de production, prestataire de service, administration),
ainsi que de la politique et des objectifs qualité, environnement, sécurité, etc.
Le ou les manuels qualité ou de management sont souvent représentés au sommet
d’une pyramide des divers documents car, décrivant la totalité du système de
management de l’organisme, mais restant très généraux, ils font référence à
l’ensemble des documents d’application existants qu’ils recouvrent, c’est-à-
dire aux procédures générales, aux documents sectoriels ou aux documents
spécifiques aux diverses fournitures.
Les figures 3.1 et 3.2 donnent plusieurs exemples de pyramides schématisant
la hiérarchisation de la documentation des systèmes de management.

Figure 3.1 Exemple de pyramide des documents relatifs à la qualité


d’un système qualité ou de management

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L’architecture du système documentaire 49

Figure 3.2 Exemples de pyramides avec plusieurs manuels de management

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50 Du manuel qualité au manuel de management

3.2 Les manuels, les déclarations


et les plans de management

3.2.1 Les manuels qualité


La norme ISO 9001 exige l’établissement d’un manuel qualité (§ 4.2.2).
Le manuel qualité est un « document spécifiant le système de management de
la qualité d’un organisme » (cf. ISO 9000:2005, § 3.7.4).
Le manuel assurance qualité est un document décrivant les dispositions géné-
rales prises par un organisme en matière d’assurance de la qualité.

● Pourquoi cette différenciation ?


Les pratiques sur le terrain industriel ont conduit à distinguer, s’il y a lieu, les
documents à usage interne ou confidentiel et les documents à usage externe. Les
normes françaises distinguaient donc – en 1992 – le manuel assurance qualité,
qui ne traite que d’assurance de la qualité, du manuel qualité, qui peut traiter
de management de la qualité ou d’assurance de la qualité.
Mais cette différenciation est facultative. Elle n’est pas évoquée dans les
normes ISO 9000 mais elle est fréquente dans l’application par les entreprises.
Il s’agit de la liberté de choix du titre en fonction de l’usage du manuel. Ne pas
croire à l’obligation de rédiger deux manuels, interne et externe, différents ! Si
l’on a intérêt à les distinguer, l’un peut être déduit de l’autre par suppression
d’éléments confidentiels ou addition de dispositions de management interne.

● Pour plus de détails


– Le terme « manuel qualité » est utilisé, notamment dans les normes ISO 9000,
aussi bien pour le management de la qualité dans l’organisme (ISO 9004 ou
diverses démarches qualité de type TQM, cf. 2.6.3) que pour les relations
client-fournisseur ou pour la certification du système de management de
la qualité. Dans ce dernier cas, son contenu est en fait celui d’un manuel
assurance qualité.
– Le terme « manuel assurance qualité » désigne dans la pratique un document
pouvant être exigé contractuellement, destiné à faciliter les relations client-
fournisseur. Il peut être diffusé à un client ou à un organisme de certification
de système qualité et sert de base aux audits externes correspondants. Il ne
doit alors contenir aucune information confidentielle.

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L’architecture du système documentaire 51

– Un manuel qualité destiné à l’usage interne de management de la qualité peut


aussi être intitulé « manuel management de la qualité ». Dans cette optique,
le simple terme « manuel qualité » employé dans les normes ISO 9000
sert lorsque le même manuel est utilisé aussi bien pour le management de
la qualité dans l’organisme que pour les relations client-fournisseur ou la
certification de système de management de la qualité.
On remarquera encore :
– que le manuel assurance qualité peut être constitué d’extraits du manuel
qualité, lorsque ce dernier existe et est maintenu distinctement ;
– que le manuel qualité, ou s’il y a lieu le manuel assurance qualité, peut être
le document unique applicable à l’ensemble de l’organisme, « coiffant »
l’ensemble des autres types de documents qualité de l’organisme (« chapeau »
de la pyramide de la figure 3.1) ;
– qu’il peut lui-même « coiffer » plusieurs manuels qualité (ou manuels assu-
rance qualité) établis au niveau des divers établissements ou secteurs de
l’organisme, ou encore au niveau d’une de ses fonctions spécifiques (partie
supérieure de la pyramide de la figure 3.2 a).
Le choix de l’établissement d’un ou de plusieurs manuels qualité et de leur
intitulé dépend de la nature de l’organisme concerné, de sa taille, de sa structure
et de sa politique qualité.

● D’autres types de manuels de management


Suivant l’évolution des situations industrielles et réglementaires, on pourra être
amené – en application d’une politique de management intégré – à regrouper
dans un même manuel de management la qualité, la sécurité et l’environnement,
en s’appuyant sur un système documentaire cohérent (cf. figure 3.2 a).

3.2.2 Les déclarations et les plans de management


La norme ISO 9001 exige l’engagement de la direction « au développement et
à la mise en œuvre du système de management de la qualité… » (§ 5.1). Cet
engagement peut prendre des formes diverses, par exemple :
– une déclaration de la direction au niveau top management figurant en tête
du manuel qualité (cf. chapitre 5.3),
– une déclaration ou une charte de la qualité diffusée largement dans
l’entreprise,

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52 Du manuel qualité au manuel de management

– l’expression d’une « vision stratégique » permettant d’atteindre des objectifs


durables… (cf. ISO 9004:2009, § 5.1 et chapitre 7, § 7.3).
La norme exige aussi une planification avec des objectifs qualité (§ 5.4.1).
Cette planification peut prendre la forme de plans de management à caractère
stratégique (cf. chapitre 9.2).

3.2.3 Les plans qualité


Le plan qualité est un « document spécifiant quels processus, procédures et
ressources associées seront appliqués par qui et quand, pour satisfaire les
exigences d’un projet, d’un produit, d’un processus ou d’un contrat spécifique »
(cf. ISO 10005:2005). Ces procédures font généralement référence aux proces-
sus de management et aux processus de réalisation des produits. Un plan qualité
fait souvent référence à des parties du manuel qualité et spécifie généralement
des séquences d’activités.
Le plan assurance qualité est un « document décrivant les dispositions
spécifiques en matière d’assurance de la qualité prises par un organisme pour
répondre aux exigences relatives à un produit et/ou un service particuliers ».
Il s’agit d’un plan qualité limité à la réponse à des exigences contractuelles
(cf. NF 50-164:1990).

● Pourquoi cette différenciation ?


On retrouve une distinction analogue à celle des manuels qualité, pour les mêmes
raisons : distinguer ce qui est interne ou confidentiel de ce qui est destiné à un
usage externe.
Mais, comme pour le manuel, cette différenciation est facultative. Alors qu’un
plan qualité a pour finalité première de contribuer au bon management de la
qualité – besoin interne –, un plan assurance qualité peut être exigé contrac-
tuellement et être soumis à l’audit du client. Ici encore, le choix du titre est
facultatif et, si l’on veut les distinguer, il faut éviter de rédiger deux plans, interne
et externe, très différents. Il est souhaitable que le plan assurance qualité soit
constitué d’extraits du plan qualité, si ce dernier existe. Cette analogie apparaît
sur la figure 3.3.

● Remarques
Un plan qualité résultant d’une activité de planification de la qualité peut,
dans certains cas, être le plan management de la qualité de l’organisme, ou

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L’architecture du système documentaire 53

Figure 3.3 Typologie des manuels et plans qualité

bien prendre la forme d’un rapport pour usage de la direction. En ce sens plus
large, il convient d’utiliser un qualificatif approprié tel que « plan qualité
stratégique ». Il convient de réserver l’usage du terme « plan qualité » pour
sa signification spécifique relative à un produit, projet ou contrat particulier
(source : ISO/TC176-Toronto, mai 1992).
Les documents de formes diverses établis dans le cas de la planification des
objectifs qualité stratégiques, par exemple des plans d’action ou d’amélioration
de la qualité, sont des exemples de plans qualité stratégiques.
Alors que le manuel qualité fait référence à l’ensemble des documents qualité
applicables dans l’organisme ou le secteur qu’il recouvre, le plan qualité ne fait
référence qu’aux seuls documents qualité concernés par la fourniture consi-
dérée ; il s’agit, par exemple, pour les différents secteurs qui interviennent sur
la fourniture, des seules procédures ayant une incidence sur la qualité requise.
Enfin le plan qualité peut intégrer des plans qualité établis pour chaque sous-
ensemble d’une fourniture, notamment des plans qualité concernant la sous-
traitance ou la cotraitance.
Enfin, comme évoqué au chapitre 3.2.1 pour les manuels qualité, on pourra être
amené à regrouper dans un même plan les dispositions relatives à la qualité,
à la sécurité et au respect de l’environnement, d’où par exemple la notion de

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54 Du manuel qualité au manuel de management

« plan qualité-sécurité », ou « plan qualité-sécurité-environnement », soit au


sens stratégique, soit au sens du produit ou d’une affaire (cf. chapitre 9).

3.2.4 Les manuels, plans et programmes environnement,


sécurité ou intégrés
Les normes ou référentiels relatifs au management environnemental ou à celui de
la santé et de la sécurité ne formulent pas d’exigences précises ou de recomman-
dations relatives aux manuels et aux plans de management. Elles se bornent à des
exigences de maîtrise de la documentation comprenant des procédures écrites
qui peuvent être intégrées à la documentation existante de l’organisme.
Toutefois la norme ISO 14001 exige l’établissement et la tenue à jour d’un
programme de management environnemental qui doit définir des objectifs et
des cibles, ainsi que les moyens pour les atteindre (cf. chapitre 9).
On remarquera que la norme ISO 9001:2008 est compatible avec l’ISO 14001
et permet à un organisme d’aligner ou d’intégrer son propre système de mana-
gement de la qualité avec les exigences d’autres systèmes de management
(cf. § 0.4 de l’ISO 9001).
Dans la pratique, les entreprises adoptent le plus souvent, pour décrire leur
système de management environnemental, ou de la santé et de la sécurité, des
structures documentaires ou des pyramides similaires à celles de la qualité
(cf. figure 3.2 b) « coiffées » par un manuel de management environnemental
ou sécurité, ou encore assurance sécurité.

3.3 Les procédures


La procédure est une « manière spécifiée d’effectuer une activité ou un proces-
sus » (cf. ISO 9000:2005, § 3.4.5). Les procédures peuvent ou non faire l’objet
de documents. Lorsqu’une procédure fait l’objet de documents, les termes
« procédure écrite » ou « procédure documentée » sont fréquemment utilisés.
Au sens des normes ISO, une procédure écrite comporte généralement : l’objet et
le domaine d’application d’une activité ; ce qui doit être fait et qui doit le faire ;
quand, où et comment cela doit être fait ; quels matériels et quels documents
doivent être utilisés ; et comment cela doit être maîtrisé et enregistré.
Il s’agit donc d’un ensemble de règles écrites propres à une activité ou à un
processus, c’est-à-dire à un organisme, à un secteur de cet organisme, à un

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L’architecture du système documentaire 55

atelier, à une opération de fabrication ou de contrôle, à une prestation de service,


à une action d’assurance de la qualité, de protection de l’environnement, de
prévention de la sécurité, etc.

3.3.1 Présentation
On verra au chapitre 8 qu’il convient – pour l’efficacité du système de manage-
ment – que les procédures aient une présentation synthétique, qui comprenne
par exemple un logigramme et fasse référence, s’il y a lieu pour le détail, à des
instructions de travail ou à d’autres documents (cf. 3.4).

3.3.2 Les types de procédures


Les procédures sont en général regroupées (parfois sous forme d’un manuel
ou d’un recueil), en distinguant notamment :
– les procédures générales, applicables à l’ensemble de l’organisme ;
– les procédures spécifiques aux différents secteurs de l’organisme ;
– s’il y a lieu, les procédures spécifiques à différents produits ou contrats en
cours et aussi aux aspects environnementaux et sécurité.
On peut aussi distinguer :
– les procédures organisationnelles, bases générales du système de manage-
ment, notamment celles exigées par les normes ;
– les procédures opérationnelles, qui concernent le détail des activités tech-
niques ou administratives ; ce terme désigne parfois des documents opéra-
tionnels divers : instructions de travail, méthodes de contrôle (cf. 3.4).
Mais attention ! Le terme « procédure », dans certains textes, s’il est employé
seul, c’est-à-dire sans la précision « écrite » ou « documentée » (traduction litté-
rale de l’anglais documented procedure), peut signifier « manière de procéder »,
au sens courant du dictionnaire ; si c’est le cas pour une exigence normative,
cette exigence peut être, non celle de l’existence d’un document ainsi intitulé,
mais de diverses dispositions prises pour maîtriser une activité (que le manuel
pourra alors décrire ou auxquelles il pourra simplement faire référence).
On remarquera que – à partir de la version 2000 – l’ISO 9001 n’exige
qu’un nombre limité de « procédures documentées » (ou écrites) alors que
l’ISO 9001 (1994) en exigeait seize ! Il s’agit d’exiger moins de formalisme
documentaire au profit de l’efficacité et de l’efficience. L’ISO 9001:2008 ne

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56 Du manuel qualité au manuel de management

requiert spécifiquement de l’organisme que les six « procédures documentées »


suivantes :
– 4.2.1 Maîtrise des documents,
– 4.2.4 Maîtrise des enregistrements,
– 8.2.2 Audit interne,
– 8.3 Maîtrise du produit non-conforme,
– 8.5.2 Action corrective,
– 85.3 Action préventive.
Mais pour maîtriser les différents processus identifiés, il faudra bien prendre les
dispositions écrites nécessaires et suffisantes aussi efficaces que des procédures
écrites et le manuel devra faire référence à l’essentiel de ces dispositions.
On remarquera encore que la norme ISO 14000:2004, pour l’environnement,
et le référentiel ILO-OSH 2001, pour la sécurité, exigent un plus grand nombre
de procédures que l’ISO 9001, mais sans préciser leur forme.

3.3.3 Ce qui distingue le manuel qualité des procédures


On remarquera :
– qu’il n’y a pas toujours une séparation franche entre le manuel qualité, qui
doit couvrir l’ensemble des éléments du système de management de l’orga-
nisme, et les procédures générales (sous-entendu : écrites ou documentées !) :
elles sont parfois intégrées dans le manuel qualité, ou en constituent une
annexe, détaillant alors les dispositions d’application correspondantes ;
– que, par commodité, d’autres documents qualité divers : modes opératoires,
instructions, notes d’organisation, organigrammes, etc. sont parfois présentés
uniformément sous le terme « procédure » ;
– enfin que l’ISO 9000:2005 (§ 3.4.5) introduit le terme « document de procé-
dure » pour désigner un document contenant une procédure.

N.B. S’il est important de limiter le nombre des procédures écrites à l’essentiel
nécessaire pour décrire le système de management (le plus souvent, une procédure
par processus ou « sous-processus » suffit), il peut être nécessaire ou préférable
d’élaborer d’autres documents pour décrire les processus et leurs interrelations. Les
procédures constituent le « squelette » de l’architecture documentaire ; les détails
de mise en œuvre doivent être reportés dans les documents opérationnels divers,
pour que le système de management soit efficace.

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L’architecture du système documentaire 57

3.4 Les documents opérationnels divers


Nous n’entrerons pas ici dans le détail des types de documents dont peut être
constitué le système de management d’un organisme. D’une manière générale,
on peut souvent distinguer les types de documents suivants.
– Les documents préparatoires nécessaires :
- à la définition des exigences : cahier des charges fonctionnel, normes,
spécifications, dossiers de définition ;
- à l’exécution détaillée des activités ou tâches : documents de qualification,
instructions de travail, consignes, modes opératoires, gammes, plans de
contrôle.
– Les plans qualité, d’essais et de contrôle.
– Les listes de fournisseurs agréés.
– Les documents de compte rendu et les enregistrements, nécessaires à la
démonstration d’obtention des résultats attendus : fiches ou procès-verbaux
d’analyse ou de contrôle, dossiers de fin de fabrication, indicateurs de perfor-
mances, rapports de réunion ou de visite qualité ou d’inspection, comptes
rendus d’audits, de revues de direction.
– Principalement à la demande de certains clients, les documents évolutifs
tels que certains plans qualité, d’abord préparatoires et complétés (« rensei-
gnés ») au cours des interventions successives d’un ou du client ou de son
représentant pour devenir des enregistrements finals (cf. 14.4.2).Les dossiers
d’organisation : organigrammes, définitions de fonctions.
– Les dossiers nécessaires à la formation, à l’exploitation, à la maintenance.
Dans le cadre du management environnemental et celui de la santé et de la
sécurité, le plus important est que les enregistrements apportent la preuve de
la conformité aux exigences, notamment en ce qui concerne la prévention des
risques (exemple de la tenue à jour du « document unique », exigé légalement
en matière de sécurité – cf. § 16.5).

● Contenu du manuel de management


Le manuel de management peut ne faire référence qu’à l’essentiel de ces divers
documents, sous forme par exemple de description du système documentaire
(pyramide). Les procédures, les instructions de travail et les autres documents de
réalisation font systématiquement référence aux documents détaillés utilisés.

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58 Du manuel qualité au manuel de management

Pour la mise en œuvre de l’ISO 9001, le lecteur peut se reporter au « Guide sur
les exigences de documentation d’ISO 9001:2008 » (Document ISO/TC 176/
SC2 2/N 525R, octobre 2008), commenté en Annexe A de Comprendre ISO
90012008, AFNOR. (voir Bibliographie).
Pour plus de recommandations sur la construction d’un système documentaire,
on pourra consulter le document FD ISO/TR 10013:2006 « Lignes directrices
pour le développement de la documentation sur les systèmes de management
de la qualité ».

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4

Les principes de rédaction


d’un manuel de management

4.1 Principes du manuel de management : rappels


Rappelons d’abord, en résumé des considérations du chapitre 3, que le manuel
de management est un document qui décrit de manière synthétique, pour un
organisme, sa politique et son système de management, en faisant référence
aux procédures et principales dispositions écrites.
Les principes qui suivent peuvent s’appliquer à plusieurs types de manuels, dont
les titres et les contenus ne sont pas imposés par les normes ou référentiels de
management, mais choisis par les organismes en fonction de leurs activités, de
leurs objectifs stratégiques et des lecteurs attendus, notamment :
– les clients, pour leur donner confiance, en réponse à des exigences contrac-
tuelles, ou dans un but de publicité ;
– le personnel, pour le sensibiliser et l’impliquer dans la bonne application
du système de management de l’organisme ;
– les auditeurs extérieurs des clients, des organismes de certification ou, s’il
y a lieu, les représentants des autorités réglementaires et légales (sécurité,
environnement, etc.).

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60 Du manuel qualité au manuel de management

Un manuel de management peut donc prendre la forme :


– d’un document très synthétique de communication (peu de pages), qui peut
être mis à disposition dans une salle d’attente, ou au contraire ;
– d’un document plus consistant répondant avec plus ou moins de détails à
des exigences de qualité, de sécurité ou de protection de l’environnement,
ou encore intégrant ces exigences.
Les principes qui suivent résultent des pratiques qui ont fait leurs preuves dans le
domaine du management et de l’assurance de la qualité ; ils peuvent être appli-
qués ou adaptés au management de l’environnement ou de la sécurité ou encore
au management intégré (cf. 2.9). Ils sont destinés à aider le lecteur dans les
décisions à prendre en ce qui concerne le contenu et la présentation du manuel,
en fonction des spécificités et des options stratégiques de l’organisme.

4.2 La décision et le rôle de la direction


C’est au plus haut niveau de l’organisme qu’est prise la décision d’établir un
manuel qualité ou de management dans le cadre d’une démarche de management,
qui veut être une démarche de progrès, en fonction de l’environnement écono-
mique, commercial et, dans certains cas, réglementaire de cet organisme.
La décision doit porter sur le type de manuel qu’il convient d’établir.
– S’il n’y a pas de contrainte externe (contractuelle ou réglementaire), ni
d’objectifs de certification, la décision peut être, par exemple, d’établir un
manuel qualité ou de management (le choix du titre dépend du contenu)
en s’inspirant par exemple des recommandations de la norme ISO 9004 ou
de tout autre référentiel approprié (TQM pour viser l’excellence, etc.), en
fonction de l’activité concernée.
– S’il s’agit de répondre à des exigences contractuelles ou réglementaires, ou
de préparer l’organisme à la certification de son système de management,
cet objectif peut être atteint de plusieurs façons.
– S’il n’existe pas de manuel qualité ou de management, il convient de rédiger
un manuel répondant aux exigences d’une des normes ISO 9001, ISO 14001,
ou de tout autre référentiel spécifique exigible par un client (cf. figure 13.1)
ou par un organisme de certification.
– S’il existe un manuel qualité répondant sur le fond à l’ISO 9001, par exemple,
et si son contenu n’est pas confidentiel, il peut être complété pour répondre
à d’autres exigences (ISO 14001, etc.) et convenir avec un titre modifié, à

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 61

condition que sa présentation soit adaptée à une consultation aisée par des
auditeurs externes.
– Si un manuel qualité ou de management existe, mais contient des éléments
confidentiels, il convient, selon sa structure, d’en établir une version allégée
de structure identique, ou bien d’établir un manuel assurance qualité constitué
d’extraits du manuel qualité agencés suivant une structure mieux adaptée
(cf. 3.2.1). Il est possible encore de transformer un manuel assurance qualité
existant en manuel assurance qualité-sécurité, ou manuel qualité-environ-
nement, ou encore manuel de management qualité-sécurité-environnement,
etc.
Enfin la décision peut être d’établir une architecture documentaire coiffée par
plusieurs manuels qualité, sécurité, environnement dans le cadre d’une politique
de management intégré (cf. pyramides de la figure 3.2).
Cette décision est prise dans le cadre de l’engagement du responsable de
l’organisme en matière de politique de management, engagement qui sera
mentionné dans le manuel de management (cf. 5.3). Elle s’accompagne de la
désignation d’un responsable chargé de coordonner et de mener à bien l’établis-
sement du manuel et de gérer son évolution ultérieure. En fonction de la taille de
l’organisme, ce responsable peut être le responsable de l’organisme lui-même.
En fin de rédaction et avant mise en application du manuel, le responsable de
l’organisme le revêt de sa signature, ce qui l’engage à le faire appliquer.

4.3 Conseils pour la rédaction

4.3.1 Un travail d’équipe


La rédaction des différents chapitres et paragraphes du manuel de management
est une œuvre collective à laquelle les différents services concernés de l’orga-
nisme doivent participer ; il convient que leurs responsables soient fortement
impliqués dans cette rédaction, car ils s’engagent eux-mêmes à appliquer les
dispositions écrites qui les concernent. En fonction de la taille de l’organisme,
la rédaction peut être coordonnée et supervisée par un comité de rédaction.

4.3.2 Un reflet exact de l’organisme, non une « façade de papier »


Le manuel de management doit décrire la réalité de l’organisation et des dispo-
sitions prises dans l’organisme en matière de management. Il importe donc

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62 Du manuel qualité au manuel de management

que la rédaction émane directement des personnes concernées, qu’elle ne soit


surtout pas « une façade de papier plaquée », un « cosmétique », pour répondre
de manière flatteuse à une exigence externe ; elle ne doit donc pas être sous-
traitée à des personnes connaissant mal l’activité et l’organisme ou n’ayant pas
une part de responsabilité suffisante dans cette activité.
Dans cet esprit, il faut absolument éviter de se borner à adapter un manuel
type tout fait (du type « prêt à porter »), par exemple sous forme de logiciel,
et, si l’on fait appel à un consultant, son rôle doit être limité au diagnostic
préliminaire, à l’aide à la réflexion et à la décision et, s’il y a lieu, à l’audit et
aux conseils d’amélioration du système de management : le consultant ne doit
pas se substituer aux rédacteurs concernés de l’organisme !

4.3.3 Un inventaire et un état des lieux, source de progrès,


dans le cadre de l’identification des processus
Au départ de la rédaction du manuel de management, il convient, dans chaque
service concerné, de faire l’inventaire des divers types de documents existants
pouvant avoir une incidence sur les performances de l’organisme et d’analyser
leur articulation : il faut « ouvrir les tiroirs » et éliminer les papiers périmés
ou inutiles ; il en ressort un certain état des lieux qu’il faut décrire tel qu’il
est, même si cette opération, qui se déroule dans le cadre de l’identification
des processus, devrait permettre de diagnostiquer des dysfonctionnements et
d’améliorer ensuite les processus. Il faut se contenter d’une première version
réaliste qui sera révisée en fonction des progrès accomplis.

4.3.4 Une rédaction claire et concise


Pour permettre une interprétation sans ambiguïté, notamment par les audi-
teurs extérieurs, la rédaction du manuel doit être claire et concise, en faisant
renvoi pour le détail aux procédures, aux descriptions de processus, aux notes
d’organisation et à tout autre document d’application. Il faut éviter d’inclure
dans le manuel des éléments évolutifs.

Par exemple, plutôt que citer des noms de personnes, il faut désigner les fonctions et
faire référence à des organigrammes nominatifs tenus régulièrement à jour par ailleurs.
Il convient de veiller à la cohérence des différentes parties du manuel et d’éviter les
redondances, sous réserve des rappels indispensables.

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 63

Il convient dans cet esprit de reporter en annexe tout ce qui peut alourdir le
texte (organigrammes détaillés, listes des procédures et instructions, exemples
de documents, etc.).

4.3.5 Cas des manuels multiples


Dans le cas d’un organisme à établissements ou secteurs multiples, on peut
établir un manuel qualité (ou un manuel assurance qualité) au niveau :
– de l’ensemble de l’organisme ;
– d’un établissement, d’un secteur ou d’une activité (manuel sectoriel, cf. pyra-
mide de la figure 3.2 a) ;
– d’une des fonctions de l’entreprise (étude, approvisionnement, production).
Dans le même esprit, on peut, dans le cadre d’une politique de management
intégrant la qualité, la sécurité et l’environnement, établir des manuels distincts
qualité, sécurité-environnement ou qualité-sécurité, etc. Ces manuels doivent
être cohérents entre eux et faire référence à un manuel de management de
l’ensemble de l’organisme et, s’il y a lieu, aux procédures générales qui les
concernent (cf. pyramide de la figure 3.2 b).

4.3.6 La mise à jour


Le manuel de management est amené à évoluer avec l’organisation et la nature
des activités de l’organisme ainsi qu’en fonction de l’amélioration des processus
et du système de management.
La mise à jour du manuel doit être facilitée par sa présentation (cf. 4.4.1).
Il est utile qu’une procédure de mise à jour (périodicité, faits générateur de
changements, etc.) – bien que non exigée explicitement par l’ISO 9001 – soit
prévue et précisée à la rubrique « Gestion du manuel qualité » (cf. 5.8).

4.4 L’organisation du manuel de management


4.4.1 La présentation
La présentation du manuel de management doit répondre aux attentes des
lecteurs potentiels. Il en résulte qu’un organisme, en fonction de l’image qu’il
veut se donner, peut choisir entre :
– la forme simple d’un document synthétique de communication à première
page attractive non formalisée ;

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64 Du manuel qualité au manuel de management

– une forme plus « officielle » et formalisée, mettant en évidence le détail


des éléments d’identification et d’approbation ; dans ce cas, la présentation
doit être spécialement étudiée pour faciliter sa mise à jour : classification et
numérotation des différents chapitres et paragraphes, méthodes d’insertion
et d’agrafage des pages, etc.
Les principes ou recommandations qui suivent s’appliquent de préférence à
des manuels de forme « officielle ».

● La première page ou page de garde (du manuel et/ou d’un chapitre)


La première page après la couverture (ou la couverture elle-même) comporte
en général tous les indices de modification (ou de révision), l’objet principal
et la date de la modification, le nom du rédacteur ou et son visa, le nom et le
visa d’un vérificateur (s’il y a lieu : deux visas peuvent suffire) et celui de la
direction (cf. figure 4.1).

C
B 1.10.92 Mise à jour F. Dupont P. Thomas
A 1.10.91 Refonte suite J. Duval P. Thomas
à audit
O 1.03.90 Création J. Duval P. Thomas
Nom visa Nom visa Nom visa
Indice Date Objet
rédaction vérification direction

Figure 4.1 Exemple de première page (d’un manuel ou d’un chapitre)

Si besoin est, on pourra ajouter sur cette page la mention « Diffusion non
maîtrisée » (ou « non contrôlée », ou encore parfois « non gérée ») et, en cas
de traduction en langue étrangère, préciser dans quelle mesure celle-ci engage
l’émetteur du manuel.

● L’indice de modification (ou de révision)


Il peut être numérique ou alphabétique.
Pour le remplacement des pages modifiées à une date donnée, les deux meilleu-
res formules consistent :
– soit, ce qui est le plus simple, à remplacer en même temps toutes les pages
du manuel ou d’un chapitre avec leur première page (ou page de garde),
pour qu’elles aient toutes le même indice ;

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 65

– soit, pour les manuels volumineux, à ne remplacer que les pages modifiées
en ajoutant une grille donnant, pour chaque page, l’indice en vigueur et la
date de révision (sinon rien ne prouve que toutes les pages modifiées ont
été remplacées). Pour un chapitre, cette grille peut alors trouver place sur la
première page de ce chapitre ; pour l’ensemble d’un manuel, il est en général
nécessaire de placer cette grille sur une deuxième page de garde du manuel.

● Les modèles de page


Il est utile et esthétique de faire figurer sur chaque page du manuel les rensei-
gnements suivants :
– le nom de l’organisme ou sigle,
– l’intitulé du manuel (cf. 3.2.1),
– le numéro de page,
– l’indice,
– la date de révision,
– s’il y a lieu, le visa des personnes concernées.

● La numérotation des pages


Dans le cas d’un manuel peu volumineux dont la révision est peu fréquente avec
remplacement de toutes les pages, une seule numérotation convient.
Dans les cas contraires, il vaut mieux numéroter les pages par chapitres :
– sommaire : page 0
– chapitre I : pages I.1 à I.x,
– chapitre II : pages II.1 à II.y,
– etc.
L’ajout ou le retrait d’une page modifie alors uniquement la pagination de la
suite du chapitre.

● La reliure
Des couvertures cartonnées ou plastifiées sont recommandées. Le système de
reliure dépend de la formule de remplacement des pages modifiées :
– si toutes les pages sont remplacées en même temps, une spirale ou reliure
en plastique peut convenir ;

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66 Du manuel qualité au manuel de management

– sinon, le système de reliure doit permettre de changer les pages sans outillage,
sans risquer cependant que les pages se retirent trop facilement.

4.4.2 La structure du manuel de management


Il s’agit du plan à adopter pour la rédaction du manuel, c’est-à-dire de sa table
des matières qui a une grande importance pour la clarté de la description, tant
pour les utilisateurs internes à l’organisme que pour les lecteurs externes. La
direction intervient en général directement dans le choix de cette structure, liée à
sa politique de management et à l’image de l’organisme qu’elle veut donner.
La structure peut prendre des formes très diverses selon la nature de l’organisme
concerné (entreprise de grande taille, PME-PMI ou TPE, centre technique, admi-
nistration, etc.), selon sa politique de management (management de la qualité,
management environnemental, management intégré, etc.) ou encore selon sa
place dans l’ensemble de l’organisme : manuel « chapeau » (au niveau de l’en-
semble de l’organisme) ou manuel sectoriel (cf. pyramide de la figure 3.2 a).
Il n’y a donc pas de modèle universel, mais on pourra adopter par exemple un
des types de structure qui suivent.

4.4.3 Exemples de structures


● Première partie : rubriques introductives
– Sommaire
– Déclaration d’engagement du responsable de l’organisme (cf. § 5.3)
– Objet et domaine d’application (activités, marchés, ressources, etc.) (cf. § 5.4)
– Terminologie et abréviations (peut aussi être placé en fin de manuel) cf. § 5.5)
– Références (cf. §5.6)
– Présentation de l’organisme (schéma d’implantation, organigramme, carto-
graphie globale simplifiée, etc.) (cf. § 5.7)
– Gestion du manuel (cf. § 5.8)
– etc.

N.B. : Pour alléger les rubriques introductives, il est souhaitable de reporter en


annexes les planches ou informations non essentielles.
On trouvera au chapitre 5 des indications plus détaillées pour la rédaction des
rubriques introductives.

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 67

● Deuxième partie : description du système de management


Il s’agit de la partie essentielle qui explicite les dispositions prises pour mettre
en œuvre la politique de management. Selon la nature de l’organisme et l’objet
et domaine d’application du manuel, on peut adopter pour le plan plusieurs
options que nous allons développer ci-après.
Si l’on choisit de répondre aux exigences d’une ou de plusieurs normes (par
exemple : ISO 9001:2008, ISO 9004:2009, ISO 14001:2004, OHSAS 18001,
ILO-OSH 2001, etc.) – soit en vue d’une certification, soit dans un but interne
de politique de management – rien n’oblige à suivre la structure d’une de
ces normes. Un auditeur ne doit pas refuser un plan différent de celui de la
norme appliquée ; il convient cependant d’en faciliter la lecture en ajoutant en
fin de manuel une table de correspondance entre les rubriques du manuel et
celles de la norme appliquée.

● Option 1. Plan des rubriques de la norme ISO 9001:2008


C’est un plan adapté pour répondre à une exigence contractuelle ou en vue
d’une certification selon les exigences de l’ISO 9001. Il permet de répondre
sans oubli à toutes les exigences de la norme concernée et facilite la tâche de
l’auditeur, mais, comme pour les autres options, rien n’oblige à adopter la
structure de la norme appliquée.
Cette structure a cependant l’inconvénient de ne pas donner une image claire de
l’organisme : les membres de l’organisme peuvent ne pas s’y retrouver ! Il est
souvent plus instructif ou constructif, pour l’efficacité ultérieure du système,
de suivre l’ordre logique des activités de l’organisme (option 4).

N.B. : La norme ISO 9002 (1994) a été supprimée à partir de la version 2000 de la
famille des normes ISO 9000 (Cf. §1.3). Dans le cas de la reprise d’un ancien manuel
de type ISO 9002, il faudra ajouter les rubriques conception et développement.

La figure 4.2 donne un exemple de sommaire de manuel restructuré pour répon-


dre aux exigences de l’ISO 9001 dans le secteur des prestations d’assurance.
La structure s’inspire de celle de la norme avec des adaptations aux activités
de l’entreprise.

● Option 2. Plan des rubriques de la norme ISO 14001:2004


Il s’agit d’un plan adapté à un objectif de certification du système de manage-
ment environnemental. Il peut aussi être adapté pour répondre à des exigences

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68 Du manuel qualité au manuel de management

de management de la sécurité, par exemple à celles de la norme. 18001 ou


du référentiel ILO-OHS 2001. L’adaptation ultérieure aux exigences de
l’ISO 9001:2008 est aussi possible en ajoutant les rubriques nécessaires.

Figure 4.2 Sommaire de manuel qualité restructuré


pour répondre aux exigences de l’ISO 9001
Source : Anne Kergomard - AGF Vie

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 69

● Option 3. Plan des rubriques de la norme ISO 9004:2009


Il s’agit d’un plan qui peut être préféré à celui de l’ISO 9001 dans le cadre d’une
politique d’excellence visant à réaliser des performances durables. Il n’est pas
destiné à respecter des exigences réglementaires ou contractuelles, mais il ne
s’oppose pas à une démarche de certification 9001, à condition de faire figurer
en annexe au manuel une table de correspondance entre l’ISO 9004:2009 et
l’ISO 9001:2008, semblable à celle de l’Annexe C de l’ISO 9004.

● Option 4. Ordre de la suite logique des activités


L’intérêt de cette option est la clarté de la description des activités de l’organisme,
notamment à partir des résultats de l’identification des processus. Elle permet
de répondre à diverses normes de management, et par exemple, d’intégrer
facilement la qualité, la sécurité et l’environnement dans les secteurs d’activité
les plus divers : production, prestations de service, administration, etc. Il s’agit
alors d’intégrer la réponse aux diverses exigences au niveau de la description
de chaque processus.
Les figures 4.3, 4.4 et 4.5 donnent trois exemples de structure de ce type.
La figure 4.3 (a et b) présente le sommaire d’un manuel Qualité et Environne-
ment pour un établissement de traitement des eaux.
Les figures 4.4 et 4.5 présentent le sommaire d’un manuel de management
QSE dans le secteur du bâtiment et celui d’un manuel de management QSE
développement durable (QSEDD) dans le secteur des travaux publics.

● Option 5. Structure de type « Management – Processus – Résultat »


Cette option consiste à adopter pour le management de la qualité un schéma
conceptuel spécifique à l’organisme dérivé du modèle de l’approche processus
des normes ISO 9000, qui peut intégrer sans difficultés des exigences diverses
relatives à la qualité, à la sécurité ou à l’environnement. Elle peut être appliquée
à tout type d’organisme et convient notamment pour le management intégré
ou global.
La figure 4.6 donne un exemple de structure de ce type pour une entreprise du
secteur de la chimie.
La figure 4.7 donne un exemple de structure de ce type pour une très petite
entreprise de conception et de fabrication de peintures techniques certifiée
ISO 9001 et ISO 14001.

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70 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 4.3a Sommaire de manuel qualité et environnement


suivant l’ordre de la suite logique des activités (début)
Source : Fabienne Boronat - Lyonnaise des Eaux Centre régional Ile-de-France Sud

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 71

Figure 4.3b Sommaire de manuel qualité et environnement


suivant l’ordre de la suite logique des activités (fin)
Source : Fabienne Boronat - Lyonnaise des Eaux Centre régional Ile-de-France Sud

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72 Du manuel qualité au manuel de management

Bouygues Bâtiment Ile-de-France – RENOVATION PRIVÉE Manuel de management QSE


1 Domaine d’application
1.1 Objectif du manuel
1.2 Périmètre d’application
2 Référence normative
3 Termes et Définitions
4 système de management de l’entreprise
4.1 Management des processus
4.2 La documentation de l’entreprise
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction1
5.2 Exigences du client, légales et autres
5.2.1 Écoute client
5.2.2 Exigences légales et autres
5.3 Politique Qualité – Santé et Sécurité au travail et Environnement
5.4 Planification
5.4.1 Axes de progrès
5.4.2 Planification du système de management de l’entreprise
5.4.3 Planification de l’évaluation des risques en termes de santé, sécurité et d’environnement
5.5 Responsabilités, Autorité et communication
5.5.1 Organigramme de l’entreprise
5.5.2 Représentant de la Direction
5.5.3 Communication
5.6 Revue de Direction
6 MAnagement des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources
6.2 Ressources humaines
6.3 Formation, sensibilisation
6.4 Infrastructures et Environnement de travail
7 Réalisation du produit
7.1 Le processus commercial
7.2 Le processus Travaux
7.3 Le processus SAV
7.4 Le processus capitalisation de l’expérience
7.5 Les processus supports
8 mesures, analyse et amélioration
8.1 Généralités
8.2 Surveillance et mesures
8.2.1 Satisfaction du client
8.2.2 Audit interne
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
8.2.4 Surveillance et mesure du produit
8.2.5 Prévention des dangers
8.3 Maîtrise de la non-conformité produit, santé, sécurité ou environnement, de l’accident ou du presque-
accident
8.4 Analyse des données
8.5 Amélioration
8.5.1 Amélioration continue
8.5.2 Actions correctives et préventives
8.5.3 Comparaison des pratiques de santé et de sécurité au travail

Figure 4.4 Sommaire d’un manuel de management QSE


dans le secteur du bâtiment
Source : Angélique Macrez, Coordinateur Qualité Sécurité Environnement – RENOVATION PRIVÉE

1. Voir figure 5.3 : Déclaration d’engagement de la direction.

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 73

Figure 4.5 Sommaire d’un manuel de management QSEDD


dans le secteur des travaux publics
Source : Amel Saighi-Bellanger, Responsable Développement Durable – ETDE TP Réseaux France

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74 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 4.6 Sommaire d’un manuel qualité distinguant le management,


les processus, les mesures et l’amélioration
Source : Hélène Sénèque - Bayer S.A. - Groupe Bayer

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 75

Figure 4.7 Sommaire de manuel de management qualité et environnement


distinguant le management, les processus et les résultats
Source : Jean-Luc Claude - Fouqueau S.A

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76 Du manuel qualité au manuel de management

Dans l’exemple de structure détaillée de la figure 4.7, les éléments de système


de management sont présentés en trois parties principales distinctes :
– Management : éléments de systèmes génériques (communs à toutes les
phases du cycle de vie).
– Processus: éléments de système dans l’ordre du cycle de vie (de la création
d’un produit) ; cet ordre peut être adapté à l’activité spécifique de l’orga-
nisme.
– Mesures et résultats : autres éléments de systèmes génériques.
On remarquera que cette structure est analogue à celle adoptée par l’EFQM
(European Foundation for Quality Management) pour le Prix qualité européen
(cf. 18.5).
Quelle que soit l’option choisie, si le manuel est présenté en référence à une ou
plusieurs normes, il convient d’ajouter en fin de manuel une table de corres-
pondance entre les rubriques du manuel et celles des normes concernées.
La figure 4.8 peut aussi servir de table d’entrée dans le contenu de la deuxième
partie du présent ouvrage.

Paragraphes
Parties correspondants
Rubriques détaillées
principales du présent ouvrage
(2e partie)
Rubriques 5
introductives
Sommaire 5.2
Déclaration d’engagement du chef 5.3
de l’organisme
Objet et domaine d’application 5.4
Terminologie et abréviations 5.5
Références 5.6
Présentation de l’organisme 5.7
et cartographie globale
Gestion du manuel 5.8
de management

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Les principes de rédaction d’un manuel de management 77

Paragraphes
Parties correspondants
Rubriques détaillées
principales du présent ouvrage
(2 e partie)
Management
Le système de management 6
Les principes du management 6.2
L’identification des activités 6.3
et des processus
Le système documentaire 6.4
Les responsabilités 7
de la direction
La politique et les objectifs 7.3
L’organisation 7.4
La définition des fonctions 7.5
de management
La prise en compte des exigences 11
de toutes les parties prenantes
La planification du management 9
La communication interne 7.5
et externe
La maîtrise des documents 8
et de l’information
La prévention des situations 9.4
d’urgence
Les revues de direction 7.6
Le management des ressources
humaines
Les principes 10.1
La formation et la sensibilisation 10.2
La qualification du personnel 10.3

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78 Du manuel qualité au manuel de management

Paragraphes
Parties correspondants
Rubriques détaillées
principales du présent ouvrage
(2e partie)
Processus

Les phases du cycle


de vie du produit
La réalisation du produit
ou du service
La prospection commerciale 11.5
La revue des exigences 11.5
pour un produit
La conception et le développement 12
Les achats 13
Le management de la production 14
L’identification et la traçabilité 14.3
La maîtrise des dispositifs 14.7
de mesure et de surveillance
La maîtrise des installations 14.8
et de l’environnement de travail
La suite du cycle de vie (s’il y a lieu 14.6
en fonction de l’activité)
L’installation et la mise en service
L’exploitation
(usine, matériel, transport, etc.
La manutention et le transport
L’introduction sur le marché
(agences commerciales, etc.)
Les phases du cycle Le soutien logistique (l’après-
de vie du produit vente, la maintenance, etc.)
(suite)
La fin du cycle de vie (maîtrise des
déchets, recyclage…)

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Paragraphes
Parties correspondants
Rubriques détaillées
principales du présent ouvrage
(2 e partie)
Mesures
et résultats
L’évaluation des résultats
Les non-conformités, 15
les incidents, les accidents
Les actions correctives 15.5
et préventives
L’évaluation de la conformité, 16
de l’efficacité et de l’efficience
Les coûts relatifs à la qualité, 17
aux nuisances et aux accidents
L’amélioration continue 18

Figure 4.8 Structure détaillée de manuel de management


distinguant le management, les processus, les mesures et les résultats

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5

Les rubriques introductives


et les documents annexes

5.1 Rappel
Le chapitre 4 expose les formes diverses que peut prendre la structure du
manuel de management et présente des exemples dans lesquels les rubriques
introductives sont regroupées en une première partie du manuel. Le contenu et
les titres de ces rubriques sont choisis en fonction des situations rencontrées.
Nous les reprenons ci-après en détail à titre d’exemples.

5.2 Le sommaire d’un manuel


On indiquera ici le plan selon lequel le manuel est établi en mentionnant
les titres et numéros des parties, chapitres et éventuellement sections, ainsi
que les annexes ou planches qui s’y rattachent.
Le sommaire doit former un ensemble clair et logique dans lequel un lecteur
non averti et un auditeur doivent facilement pouvoir retrouver les principaux
éléments du système de management. Dans le cas où les exigences d’une ou
de plusieurs normes sont appliquées, il est très utile de prévoir une table de

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82 Du manuel qualité au manuel de management

correspondance (cf. 4.4.3) entre les rubriques du manuel et celles de la norme


applicable, ou bien un accès par mots clés.

5.3 La déclaration d’engagement du responsable


de l’organisme
La norme ISO 9001 exige que la direction « fasse la preuve de son engagement
au développement et à la mise en œuvre du système de management de la qualité
ainsi qu’à l’amélioration continue de son efficacité », à partir de la définition
d’une politique et des objectifs qualité. Il en est de même de l’exigence de
l’ISO 14001 pour le management environnemental et des autres normes ou
référentiels pour le management de la sécurité.
Cet engagement se traduit en général par une déclaration d’engagement du
responsable de l’organisme dans la première partie du manuel de manage-
ment. Étant donné la diversité des organismes (entreprises, administrations…),
chaque directeur ou responsable rédige cette déclaration en fonction de sa
propre personnalité.
Le contenu de cette déclaration exprime une décision et l’engagement pris au
plus haut niveau de direction de l’organisme :
– à définir et mettre par écrit la politique et les objectifs de l’organisme en
matière de qualité, de sécurité, de protection de l’environnement ;
– à faire, à tous les niveaux, connaître, comprendre et mettre en œuvre cette
politique ;
– dans ce but :
- veiller à ce que les dispositions contenues dans le manuel de manage-
ment traduisent effectivement cette politique et ces objectifs et à ce que
ces dispositions soient intégralement respectées dans tous les secteurs
concernés de l’organisme ;
- avoir le souci constant de juger de la mise en œuvre et de l’efficacité
des dispositions prises ;
- veiller à l’amélioration continue du système de management en fonction
de l’évolution des objectifs.
Lorsque le responsable de l’organisme décide de déléguer à un représentant de
la direction notamment la mise en place et l’autorité sur le système de manage-
ment, l’établissement et la tenue à jour du manuel, il explicite cette délégation
dans sa déclaration.

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Les rubriques introductives et les documents annexes 83

À titre d’exemple, pour le management de la qualité dans une entreprise :


Déclaration avec délégation du système de management 1

Dans la continuité de toutes les actions menées par la Société depuis sa création
en 19.. pour répondre à l’attente de ses clients en matière de prix, de délais et
de qualité, et dans un contexte où, sur un marché fortement concurrentiel, ses
partenaires (clients, autorités, public, actionnaires, personnel) précisent de plus en
plus leurs besoins et leurs exigences, la Direction Générale a décidé d’appliquer
une politique qualité visant la satisfaction des clients au moindre coût et centré sur
l’optimisation des moyens, la compétence et la motivation du personnel, la bonne
gestion interne et le respect des obligations légales.
Je m’engage à faire appliquer cette politique et, dans ce but, je délègue à Monsieur
X...., Directeur de la Qualité, la responsabilité de la mise en oeuvre du système décrit
dans le présent manuel qualité qui sera opérationnel à partir du...... Je le charge
de coordonner les objectifs en matière de qualité en concertation avec l’ensemble
des services concernés, de vérifier qu’ils sont atteints et de m’en rendre compte
directement.
Signé : Le Directeur Général

Bien entendu, cette déclaration prend des formes très diverses en fonction de la
nature de la politique de management (qualité, environnement, sécurité, mana-
gement intégré) et du niveau des exigences ainsi que, s’il y lieu, de la situation
d’une implantation sectorielle dans un ensemble déjà couvert par un manuel
général ; dans ce dernier cas, l’engagement sectoriel répercutera l’engagement
exprimé au niveau supérieur. La déclaration fait partie intégrante du manuel et
doit obligatoirement être signée par le plus haut responsable de l’organisme
(ou du secteur concerné).
La figure 5.1 donne l’exemple d’une déclaration d’engagement du président du
directoire d’une entreprise de la chimie certifiée ISO 9002, qui énonce une poli-
tique qualité visant l’adaptation à l’application de l’ISO 9001, version 2000.

N.B. Nous verrons – au chapitre 7, § 7.3 – que la déclaration d’engagement peut


être exprimée, soit en tête du manuel (exemple de la figure 5.3 ci-après, soit dans
un document séparé largement diffusé)

1. La désignation la personne déléguée, de son titre et de ses responsabilités peut faire l’objet d’une note
d’organisation distincte du manuel à laquelle il fait référence (cf. Chapitre 6).

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84 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 5.1 Engagement de la direction d’une entreprise certifiée ISO 9002


pour une politique qualité visant la certification ISO 9001 (2000)
Source : Hélène Sénèque - Bayer S.A. - Groupe Bayer

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Les rubriques introductives et les documents annexes 85

La figure 5.2 donne l’exemple d’une déclaration d’engagement de la direc-


tion d’une entreprise dans le secteur du bâtiment appliquant une politique de
management QSE.

Bouygues Bâtiment Ile-de-France – RENOVATION PRIVEE


Manuel de management QSE – Extrait
5.1 Engagement de la direction
Pour assurer la mise en œuvre, l’efficacité et l’amélioration continue de notre système
de management, la Direction Générale s’engage à :
- sensibiliser les collaborateurs à satisfaire leur client en s’appuyant par exemple
sur le système de management qui décrit pour chacun des processus la prise en
compte des exigences du client pour aboutir à sa satisfaction ;
- se conformer à la législation en vigueur notamment en matière de santé, de
sécurité au travail et d’environnement, en considérant les exigences
légales comme objectifs minima ;
- informer les collaborateurs sur leurs obligations individuelles par exemple,
par l’intermédiaire du règlement intérieur ou via le diagramme des responsabilités
décrivant pour chaque fonction les responsabilités, obligations et pouvoirs ;
- établir la politique Qualité – Santé et Sécurité au travail – Environnement avec la
participation des collaborateurs ;
- communiquer sur la politique et fournir les moyens nécessaires à sa mise en
œuvre ;
- mettre en place des indicateurs pour mesurer la performance de l’Entreprise et
la réalisation des axes de progrès définis dans la politique ;
- mener une revue de Direction annuelle en vue d’analyser les résultats et revoir
le cas échéant la politique pour l’année suivante.
La Direction a développé des méthodes et des outils pour mettre en œuvre le système
de management et vérifier son efficacité. Ces moyens sont décrits dans le processus
de management (Voir figure 7.5 « Processus de management »).

Figure 5.2 Déclaration d’engagement de la direction d’une entreprise


dans le secteur du bâtiment appliquant une politique de management QSE
Source : Angélique Macrez, Coordinateur Qualité Sécurité Environnement
RENOVATION PRIVEE Bouygues Bâtiment

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86 Du manuel qualité au manuel de management

5.4 L’objet et le domaine d’application


On précisera sous cette rubrique, suivant la nature du manuel (manuel qualité,
manuel assurance qualité, manuel qualité et sécurité, manuel qualité et envi-
ronnement, général ou sectoriel, etc.), par exemple :
– les activités (produits, services, autres fonctions) et secteurs concernés de
l’organisme ;
– les normes appliquées et, s’il y a lieu, le périmètre d’application corres-
pondant ;
– l’usage prévu, interne, contractuel, etc.
En cas d’application de la norme ISO 9001:2008 – en vue de la certification du
système de management par exemple –, il est indispensable que le manuel précise
dans le cadre du domaine d’application de ce système « le détail et la justification
des exclusions » (limitées aux exigences de l’article 7 (cf. § 1.2 et 4.2.2).
Pour plus de recommandations sur la justification des exclusions, le lecteur
peut se reporter au « Guide sur ISO 9001:2008, § 1.2 Périmètre d’application »
(Document ISO/TC 176/SC2 N 524 R6, octobre 2008), commenté en Annexe A
de « Comprendre ISO 9001:2008 , AFNOR (voir Bibliographie).

N.B. Une définition claire et détaillée du périmètre des activités et prestations entrant
dans un système de management à certifier est indispensable pour qu’il en résulte, sur
le certificat, un libellé clair et indiscutable pour les lecteurs et clients potentiels.

5.5 La terminologie et les abréviations


Dans cette rubrique, qui peut aussi être reportée en annexes, on précisera
la signification des termes spécifiques à l’organisme ou au secteur d’activité
et les abréviations et symboles figurant dans le manuel, en utilisant autant que
possible les termes déjà définis dans des documents à caractère normatif.
On pourra notamment y inclure un petit glossaire des principaux termes utilisés
dans le manuel et dans les principaux documents auxquels il fait appel, ainsi
que les sources normatives correspondantes.

5.6 Les références


Cette rubrique est utile dans les exemples de cas suivants.

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– Manuel sectoriel : on fait référence au manuel du niveau supérieur dont il


constitue un document d’application.
– La politique de management est fondée sur l’application d’une réglementa-
tion, de directives au niveau d’un groupe industriel ou d’une administration,
de codes ou normes : on fait référence à ces documents.
– Il y a lieu de rappeler une situation antérieure : décision de nouvelle orien-
tation, changement de structure documentaire.

5.7 La présentation de l’organisme


Il est souhaitable de donner dans cette rubrique des renseignements généraux
et concis sur l’organisme, sans entrer dans le détail de l’organisation qui est à
traiter dans le cadre des responsabilités de la direction (cf. 6) :
– désignation, forme juridique, capital et siège social ou place dans une struc-
ture industrielle ou administrative, etc. ;
– principales implantations, adresses et moyens de communication ;
– domaines d’activité de l’organisme (produits et prestations fournies, fonctions
techniques ou administratives, éventuellement techniques mises en œuvre) ;
– capacité de production, d’essais, de contrôle ;
– capacité humaine (pourcentage de cadres, de spécialistes qualifiés, etc.) ;
– s’il y a lieu, référence à des agréments obtenus de certains clients, à une
certification de système de management, à des produits certifiés, etc.
On pourra aussi faire référence à une fiche de présentation établie par ailleurs ou
à une notice commerciale et encore inclure un schéma simplifié d’organisation
ou d’implantation (cf. figure 5.3).
Bien que l’organisation et la cartographie des processus soient traitées en détail
dans les chapitres suivants du manuel, il peut être utile utile, pour un nouveau
lecteur, de donner un premier éclairage sur l’entreprise en ajoutant en tête du
manuel un organigramme et une cartographie générale simplifiée de l’entreprise.
Cette cartographie simplifiée peut aussi être reportée en annexe (cf. §5.9)

5.8 La gestion du manuel de management


Les principes ou recommandations qui suivent s’appliquent de préférence à
des manuels de forme « officielle » (cf. 4.4.1).

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88 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 5.3 Schéma d’implantation pour une entreprise

Pour plus de simplicité, la description des dispositions prises peut être abrégée
ou reportée dans un document auquel le manuel fera référence.
On précisera dans cette rubrique les dispositions prises pour la création, la mise
à jour, la diffusion et l’archivage du manuel de management ou d’une partie de
celui-ci. Ces dispositions comprennent :
– pour la création ou les modifications, la désignation du responsable et la
définition des modalités de concertation et d’approbation engageant les
différents services concernés de l’organisme (rôle éventuel d’un comité de
rédaction) ;
– pour la diffusion et l’archivage, la désignation d’un gestionnaire responsable
notamment :
- de la tenue de feuilles de mises à jour (cf. 4.4.1 : si la page de garde
du manuel et/ou d’un chapitre ne comporte pas la trace des éditions et
indices correspondants successifs, il convient que cela figure sur une
feuille tenue à part avec la preuve de la bonne diffusion des nouvelles
versions aux destinataires prévus) ;
- de la diffusion maîtrisée (souvent dite « contrôlée », ou encore « gérée » –
cf. 8.5) ; en ce cas chaque manuel possède un numéro, affecté suivant une
liste de diffusion jointe, avec accusé de réception, et la mise à jour est assu-
rée (le manuel reste en général, sauf avis contraire, propriété de l’organisme
émetteur qui peut en demander la destruction ou le retour) ;
- ou de la diffusion non maîtrisée : en ce cas il est précisé sur l’exemplaire
du manuel que la mise à jour n’est pas assurée ;

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Les rubriques introductives et les documents annexes 89

- de l’archivage, qui doit conserver l’historique des évolutions du manuel


ou des parties de celui-ci et est en général assuré informatiquement.
Les dispositions ci-dessus sont en général intégrées dans une procédure
documentée « Maîtrise des documents » exigée notamment par l’ISO 9001:2008
(§ 4.2.3).

5.9 Les documents en annexe


Il est souhaitable de reporter dans des annexes tous les documents détaillés qui ne
sont pas essentiels afin que le texte principal reste clair et concis, par exemple :
– documents de référence, chartes et directives de groupe,
– organigramme général, cartographie générale simplifiée,
– tables de sigles et glossaires,
– schémas détaillés d’implantation,
– listes de procédures et instructions,
– modèles de document ou formulaires, etc.,
et notamment la table ou les tables de correspondance avec la ou les normes
appliquées.

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6

Les systèmes de management

6.1 Mise en place d’un système de management


L’efficacité d’un système de management de la qualité (cf. 2.6) – et aussi bien
d’un système intégrant la qualité, la sécurité et l’environnement – dépend pour
l’essentiel :
– de principes de management qui ont fait leurs preuves, tels que les huit prin-
cipes mis en relief par les normes ISO 9000 ;
– de l’identification, de la maîtrise et de l’amélioration des processus néces-
saires pour atteindre les objectifs associés à la politique ;
– pour chacun de ces processus, de la mise à disposition des ressources tech-
niques et humaines et des sources d’information nécessaires ;
– de l’efficacité du système documentaire correspondant.

● Contenu du manuel de management


Il convient de décrire les principes généraux du système de management adopté
de manière :
– à énoncer toutes les exigences du ou des référentiels concernés,
– à préciser comment ces exigences sont respectées.

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92 Du manuel qualité au manuel de management

Mais il n’est pas obligatoire, que ces exigences soient celles d’un référentiel :
elles peuvent être définies librement au niveau de la direction de l’organisme
en fonction de la politique adoptée. En conséquence, la structure du manuel
pourra aussi bien s’apparenter à celle d’un référentiel, ou par exemple s’inpirer
de la structure détaillée de la figure 4.8.
Ce qui suit est destiné à éclairer les rédacteurs d’un manuel sur les différents
aspects d’un système de management, à les aider à « construire » leur système
en fonction de l’activité concernée et des besoins exprimés, et enfin à les orienter
sur les éléments de système à décrire dans le manuel. Ces éléments peuvent être
répartis à divers emplacements appropriés du plan de manuel adopté.
Avant de décider de lancer une démarche de management, on pourra consulter
les recommandations du fascicule AFNOR FD X 50-195.

6.2 Les principes de management

6.2.1 La boucle d’amélioration continue


Nous avons vu au chapitre 2.5 que les principaux référentiels de management
recommandent, l’application d’une boucle d’amélioration continue schémati-
sée par la roue de Deming (cf. figure 2.5). Il s’agit d’un principe d’approche
applicable aussi bien à la qualité, à l’environnement et à la sécurité et donc à
un management intégré, ou harmonisé, ou global (cf. 2.9), qui repose sur la
démarche suivante :
– Analyse initiale des besoins et impacts :
- identification des besoins et attentes des clients,
- identification des exigences réglementaires,
- identification des besoins et attentes des parties intéressées.
– Politique affirmée de la direction, centrée autour de ces besoins et
impacts.
– Planification des activités pour atteindre les objectifs associés à la politique.
– Mise en œuvre de processus articulés autour d’un système cohérent.
– Vérification et évaluation des résultats et des progrès obtenus.
– Revue pour une amélioration continue du système.
Ce principe d’approche est résumé sur la figure 6.1.

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Les systèmes de management 93

Figure 6.1 Le principe d’approche d’un système de management


Source : Anticiper les normes ISO 9000, version 2000-AFNOR

6.2.2 Les huit principes de management de la qualité


Huit principes de management de la qualité ont été identifiés dans la version 2000
des normes ISO 9000 et reprises dans la version 2008, pour s’appliquer notam-
ment aux recommandations de l’ISO 9004 et servir de « passerelle » vers les
référentiels TQM des prix qualité (cf. 2.6.3). Ils visent à aider les dirigeants des
organismes dans leurs démarches d’amélioration continue pour la satisfaction
des clients et peuvent s’appliquer au management intégrant la qualité, l’envi-
ronnement et la sécurité, et d’autres domaines de management :
1. Écoute client : aller au-devant de leurs attentes.
2. Leadership : les dirigeants créent le contexte pour impliquer le personnel
dans la réalisation des objectifs.
3. Implication du personnel : une totale implication à tous les niveaux.
4. Approche processus : elle permet d’atteindre de façon plus efficiente
les résultats escomptés.
5. Management par approche système : le management d’un système de
processus corrélés contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme.

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94 Du manuel qualité au manuel de management

6. Amélioration continue : objectif permanent de l’entreprise.


7. Approche factuelle pour la prise de décisions : fondée sur l’analyse
des données, des informations et des faits.
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : développement
du partenariat.

6.2.3 L’approche processus


Nous avons vu au chapitre 2.4 que la version 2000 des normes ISO 9000 encou-
rage l’adoption de l’approche processus, pour le management d’un organisme.
Cela se traduit :
– d’une part, par une articulation des ISO 9000 en quatre blocs d’exigen-
ces (9001) ou de recommandations (9004) selon le modèle de l’approche
processus de la figure 2.2 ;
– d’autre part, par l’exigence ou la recommandation relative à l’identification
et au management de nombreux processus corrélés en fonction des diverses
activités d’un organisme.
Cette approche est aussi recommandable dans le cas d’un management intégrant
notamment la qualité, l’environnement et la sécurité.

6.3 L’identification des activités et des processus


Il ressort de tout ce qui précède que l’efficacité d’un système de management
dépend notamment de l’identification, de la maîtrise et de l’amélioration des
processus nécessaires pour atteindre les objectifs associés à la politique.
Avant d’identifier les processus, il y a lieu de remarquer que, selon
l’ISO 9000:2005, § 2.4 : « Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise
des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut
être considérée comme un processus ». Étant donné la diversité des organismes
et de leurs activités, on peut, dans un premier temps, identifier les différents
types d’activités concernés par le système de management.

6.3.1 La boucle de la qualité


Les recommandations qui suivent sont applicables en premier lieu à la qualité.
Rien ne s’oppose à ce qu’elles le soient aussi au management intégrant la
qualité, l’environnement, la sécurité et d’autres domaines de management.

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Les systèmes de management 95

Elles doivent s’appliquer à toutes les activités concernées par la politique de


management et les objectifs correspondants de l’organisme. Il convient que le
manuel de management précise quelles sont ces activités, par exemple dans la
rubrique Domaine d’application, dans la présentation de l’organisme, ou dans
le cadre de la « cartographie des processus » (cf. 6.3.2).
Il convient dans tous les cas d’identifier toutes les phases qui vont des besoins
exprimés par un client ou une autre partie intéressée de l’organisme jusqu’à
sa satisfaction finale.

● Cas de la fourniture d’un produit manufacturé : phases du cycle de vie


On pourra suivre par exemple le schéma de la boucle de la qualité
(cf. figure 6.2).

Figure 6.2 La boucle de la qualité pour un produit manufacturé

Il convient de décomposer l’activité concernée en phases successives : étude du


marché, examen des exigences, planification, conception (s’il y a lieu), prépa-
ration de la réalisation, etc., et de décrire pour chaque phase identifiée :
– comment cette activité est maîtrisée :
- moyens et personnel pour l’accomplir avec, s’il y a lieu, leur qualification,
- responsabilités, notamment pour la vérification de la qualité ;

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96 Du manuel qualité au manuel de management

– comment on peut avoir confiance en cette maîtrise : dispositions d’assurance


de la qualité prévues et rôle de la fonction qualité pour en vérifier la bonne
application.
C’est le plan qualité (ou plan qualité-sécurité, etc.) spécifique à cette fourniture
(cf. 9.3 ) – qui fait la synthèse de ces phases successives et désigne les procédu-
res à appliquer pour chaque phase – et ce sont ces procédures qui précisent les
actions de maîtrise de la qualité et les actions d’assurance de la qualité, actions
souvent liées entre elles (cf. « flèches horizontales » de la figure 2.7).

● Cas particulier d’une fourniture en sous-traitance


La sous-traitance est une opération contractuelle par laquelle un organisme
confie une réalisation à l’extérieur. Dans le contexte de l’ISO 9001, la sous-
traitance est appelée « processus externalisé », processus que l’organisme
estime nécessaire pour son système de management, mais qu’il choisit de faire
réaliser par une partie externe. La boucle de la qualité est alors réduite aux
processus externalisés. Ces processus peuvent être précisés sur le plan qualité
de l’ensemble de la réalisation, ou faire l’objet d’un extrait de ce plan, géré
par la partie externe et validé par le donneur d’ordre. Ils doivent être gérés et
maîtrisés au même titre que les processus de l’ensemble de la boucle de la
figure 6.2.

NB. Le lecteur pourra consulter le « Guide des processus externalisés » (Document


ISO/TC/SC2 2/N 630R2, novembre 2003), commenté en Annexe A de Comprendre
ISO 9001:2008, AFNOR (voir bibliographie).

● Cas d’une fourniture autre qu’un produit manufacturé


Si la fourniture comprend une activité telle qu’un service ou une prestation
intellectuelle, (par exemple : exploitation d’une installation existante, opéra-
tion de maintenance, administration, etc.) elle doit être identifiée et pourra être
explicitée dans l’esprit d’une boucle de la qualité. Dans le cas de la fourni-
ture d’un service, on pourra s’inspirer de la boucle de la qualité d’un service
(cf. figure 6.3). On remarquera que cette boucle repose sur un cycle d’amélio-
ration continue.

6.3.2 L’identification et le management des processus


La raison d’être d’un organisme est de transformer, au travers d’activités coor-
données, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur

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Les systèmes de management 97

Figure 6.3 Boucle de la qualité d’un service

ajoutée (Cf. 2.4). L’identification des processus exigée par l’ISO 9001 ou recom-
mandée par l’ISO 9004 consiste donc, à partir de l’identification des activités
de l’organisme, à mettre en évidence et à sélectionner les activités qui peuvent
être considérées comme des processus ayant une influence significative par leur
valeur ajoutée sur la satisfaction des parties intéressées de l’organisme, souvent
appelés « processus clés ».

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98 Du manuel qualité au manuel de management

● L’identification des processus


Afin de faciliter l’identification et la sélection des processus à maîtriser en
priorité, on peut distinguer plusieurs types de processus.
– Les processus de direction (ou de pilotage) : ce sont ceux qui regroupent
les activités influant sur l’efficacité du système de management et sont sous
la responsabilité directe des dirigeants.
– Les processus de réalisation du produit : ils correspondent notamment aux
activités du cycle de vie du produit représentées par la boucle de la qualité
(cf. figures 6.2 ou 6.3).
– Les processus de support (ou de soutien) : ce sont ceux qui ne créent pas
directement de la valeur ajoutée perceptible par le client, mais sont néces-
saires pour l’efficacité du fonctionnement de l’organisme.
Il ne faut pas oublier d’identifier les processus externalisés (cf. ISO 9001:2008,
§ 4.1) (voir § 6.3.1 – sous-traitance).
On remarquera que certains organismes distinguent des « macro-processus »
regroupant plusieurs processus élémentaires ; d’autres organismes préfèrent
inclure plusieurs « sous-processus » dans certains processus.

● La cartographie des processus


Il est important de mettre en évidence les interfaces ou les interactions entre
les processus, dont la plupart sont en relations internes client-fournisseur. La
représentation du réseau des processus sous forme de cartographie des processus
donne une image globale et synthétique des activités de l organisme. Une
telle cartographie présentée dans le manuel intéresse autant un lecteur non averti
qu’un nouvel embauché, un intérimaire ou un auditeur.
La figure 6.4 donne un exemple de présentation d’un « macro-processus »
pouvant donner une image globale simplifiée des activités d’un organisme.
La figure 6.5 donne un exemple théorique de cartographie pour une entreprise
concevant et fournissant des produits manufacturés, avec les principales inter-
faces représentées par des flèches.
La figure 6.6 donne l’exemple de la cartographie d’une entreprise de fabrica-
tion d’étiquettes adhésives industrielles appliquant l’ISO 9001 qui présente
des exemples pratiques de processus de pilotage, de réalisation et de support,
en interactions.
La figure 6.7 donne l’exemple de la cartographie d’une entreprise de services
dans le domaine des « chèques cadeaux » appliquant l’ISO 9001. On remarquera

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Les systèmes de management 99

Figure 6.4 Exemple de présentation simplifiée des activités d’un organisme


sous la forme d’un « macro-processus »

Figure 6.5 Cartographie des processus d’une entreprise concevant


et fournissant des produits manufacturés

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 6.6 Cartographie des processus d’une entreprise de fabrication d’étiquettes adhésives industrielles

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Source : Sonia Ollivier – Bopack TEA

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Les systèmes de management 101

que certains processus sont composés de plusieurs sous-processus. On retrou-


vera aux chapitres 11 et 14 la description des sous-processus, figures 11.2 a,
11.2 b, et figure 14.5. On remarquera encore que certains processus font réfé-
rence à une procédure. L’entreprise distingue en effet :
– les processus, qui répondent à la question « pourquoi ? » en définissant les
finalités et les boucles clients et prestataires ;
– les procédures, qui répondent à la question « qui fait quoi ? » afin de maîtriser
une activité réalisée par plusieurs acteurs.
La figure 6.8 donne l’exemple de la cartographie d’une très petite entreprise
de conception et de fourniture de peintures techniques certifiée ISO 9001 et
ISO 14001. Chaque processus fait référence à la procédure correspondante.

● L’intégration des exigences « Q-S-E » dans les processus


Pour qu’un système de management intégrant la qualité, la sécurité/sécurité et
l’environnement soit efficace, il convient que toutes les exigences correspondan-
tes soient intégrées aux niveaux de tous les « processus clés » (cf. § 6.3.2) ; il peut
s’agir aussi bien de certains processus de direction, de réalisation ou support. Par
exemple : la prévention contre la pollution impose de répercuter sur les fournis-
seurs les exigences environnementales, les exigences de sécurité, etc. Il incombe
à la direction de faire assurer cette intégration, notamment par les « pilotes de
processus », s’ils figurent dans l’organisation (§ 7.5.1 et figure 7.4).

● Le pilotage et l’amélioration des processus


Certaines entreprises qui adoptent une approche processus désignent un « pilote
de processus » (ou propriétaire de processus) ayant l’autorité pour mettre en
œuvre toutes les dispositions de maîtrise et d’amélioration du processus. Il
organise périodiquement des revues du processus.
Les pilotes de processus sont souvent des « cadres à haut potentiel » ayant par
ailleurs des responsabilités établies. Ils sont alors choisis pour leurs perspectives
d’évolution hiérarchique et leur aptitude à animer l’amélioration des processus.
Ils sont membres du comité de direction étendu ou sont pour le moins invités
à des revues de management.
Dans le cas d’une organisation matricielle du management, les processus
peuvent traverser différentes entités organisationnelles distinctes sur le plan
hiérarchique. Il convient alors que les relations hiérarchiques ou fonctionnelles
entre les pilotes de processus, les responsables des entités et la direction générale
soient bien définies (voir § 7.5.1 et figure 7.6).

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 6.7 Cartographie des processus d’une entreprise de services dans le domaine des chèques cadeaux

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Source : Catherine Candella – Société Le Chèque Cadhoc – Groupe Chèque Déjeuner

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Les systèmes de management

Figure 6.8 Cartographie d’une très petite entreprise intégrant le management de la qualité et de l’environnement
Source : Jean-Luc Claude – Fouqueau SA
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104 Du manuel qualité au manuel de management

Il convient que le manuel décrive l’organisation du management des processus


dans une de ses rubriques.
Pour plus de détails sur le management des processus, on pourra consulter :
– le fascicule de documentation FD X 50-176 : 2005 « Management de la
qualité – Management des processus » ;
– le « Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les
systèmes de management » (Document ISO/TC/SC2 2/N 544R3, octobre
2008), commenté en Annexe A de Comprendre ISO 9001:2008, AFNOR
(voir bibliographie) ;
– et l’accord AC X 50-178 « Management de la qualité – Management des
processus – Bonnes pratiques et retour d’expérience ».

6.4 Le système documentaire


La documentation constitue « un élément nécessaire au sein du système de
management... ». Son utilisation contribue notamment à atteindre les objectifs
de l’organisme en :
– fournissant les informations internes et externes nécessaires aux activités ;
– précisant les exigences des clients et des autres parties intéressées ;
– assurant la traçabilité et la répétabilité des opérations ;
– fournissant des preuves tangibles des résultats obtenus ;
– fournissant des données pour évaluer l’efficacité du système de management.
Différents types de documents contribuent à la mise en œuvre d’un système de
management. On peut par exemple distinguer les types suivants.
– Des documents d’organisation :
- un ou plusieurs manuels de management, qualité, environnement, sécurité
ou intégré, et éventuellement des manuels sectoriels ;
- des descriptions de l’organisation des processus, des notes d’organisation,
des définitions de fonction.
– Des documents de planification :
- plans qualité, sécurité, etc. appliqués à un produit, un projet ou un contrat
spécifique ;
- programmes environnementaux, définissant des objectifs et cibles à
atteindre ;

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Les systèmes de management 105

- plans d’intervention en matière de sécurité ;


- programmes d’audits, d’actions correctives ou d’amélioration ;
- plans de surveillance, d’actions ou d’amélioration.
– Des documents de définition, qui décrivent les moyens utilisés, leur fonc-
tionnement, leur qualification, etc.
– Des documents techniques :
- normes, spécifications, cahiers des charges… traduisant les exigences ;
- documents d’étude et de réalisation.
– Des documents d’exécution ou d’exploitation :
- procédures, instructions de travail modes opératoires (qui définissent la
succession détaillée des actions pour effectuer une opération) ou gammes
(qui définissent les opérations élémentaires pour réaliser un produit) ;
- consignes (qui fixent des règles à respecter impérativement), instructions
de travail, etc.
– Des enregistrements ou documents de compte rendu, qui attestent de l’exé-
cution des activités, des actions de vérification ou de contrôle effectuées et
mémorisent les résultats obtenus.
– Des documents d’interface avec des clients ou organismes externes.
Ces documents peuvent être informatisés.
Pour que le système qualité soit efficace, mais économique, il faut absolument
viser :
– le nécessaire : des documents utiles et rigoureux aux endroits prévus ;
– le suffisant : des documents clairs et concis : pas de « papiers » inutiles.
Le « nécessaire », c’est que, pour chaque activité identifiée, les documents établis
et tenus à jour permettent, dans l’esprit des concepts de la figure 6.1 :
– d’analyser les besoins et impacts,
– de fixer des objectifs et de planifier les activités,
– de prouver la conformité de ce qui a été fait avec ce qui a été prévu,
– de conserver la trace de ce qui a été fait,
– de donner confiance en l’application de ce qui précède,
– d’évaluer les résultats et les progrès obtenus pour améliorer le système.

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106 Du manuel qualité au manuel de management

● Le contenu du manuel de management


Il convient de décrire succinctement le système documentaire, c’est-à-dire
les principaux documents qui contribuent à la mise en œuvre du système
de management. On pourra, pour résumer ou illustrer cette description, sché-
matiser la hiérarchie documentaire correspondante sous forme d’une pyramide
(cf. figure 3.1).

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7

Les responsabilités
de la direction

7.1 Les principes


Le titre de ce chapitre peut être celui d’un chapitre ou d’une section du
manuel, notamment si la structure adoptée est celle d’une des normes telle que
l’ISO 9001:2008. Sinon, les éléments de système traités dans ce qui suit peuvent
être abordés à d’autres emplacements appropriés de la structure adoptée.

● Contenu du manuel de management


Il s’agit, en application de l’engagement de la direction en matière de système
de management (cf. 5.3), d’expliciter la politique et les objectifs correspon-
dants et de décrire l’organisation mise en place pour atteindre ces objectifs,
notamment en ce qui concerne :
– l’analyse des divers besoins et attentes,
– l’identification et le management des processus nécessaires au système
de management,
– la structure opérationnelle et fonctionnelle,

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108 Du manuel qualité au manuel de management

– les missions et responsabilités,


– la disponibilité des moyens techniques et humains,
– la communication interne et externe,
– les actions d’amélioration du système de management.

7.2 Les analyses initiales


Avant de construire ou de modifier un système de management, il est recom-
mandé de définir la vision, stratégique de l’entreprise (Cf. 7.3), sa mission, ses
valeurs et ses ambitions ; c’est une responsabilité première de la direction.
Une première analyse peut consister en un diagnostic global ou état des lieux
de l’organisme sur l’ensemble de ses sites afin :
– d’identifier les exigences à prendre en compte en matière de qualité, de
protection de l’environnement et de sécurité (conditions locales, types de
risques, etc.), ainsi que les attentes des parties intéressées ;
– de déterminer les points forts et les points faibles dans ces trois domaines.

NB : En matière de sécurité, cette analyse initiale est une exigence de la norme


britannique BS 8800 (1996) intitulée « Revue d’état initiale et périodique » (§ 4.0.2).
Elle fournit des points de repère pour mesurer les progrès futurs. En matière
d’environnement, il s’agit de « l’analyse environnementale initiale » recommandée
par l’ISO 14004 : 2004 (§ 4.1.4). Il en est de même du référentiel ILO-OSH 2001 qui
exige un « Examen initial » (§ 3.7), qui « devrait servir de base à la mise en place d’un
système de gestion de la sécurité et de la santé au travail ».

Dans une démarche générale de progrès, les analyses portent notamment sur
les parties intéressées, les concurrents de l’organisme (cf. 2.3) et l’évolution
du marché1 :
– les clients : identification et classement selon leurs besoins et attentes
(ISO 9001, § 5.2) 1
– les actionnaires : identification des détenteurs d’intérêts financiers, de
leurs besoins et attentes vis-à-vis de la place de l’organisme sur le marché
concurrentiel ;

1. On pourra consulter les recommandations du fascicule AFNOR FD X 50-179 : Identifica-


tion des exigences client.

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Les responsabilités de la direction 109

– le personnel : implication, motivation et attentes, compétences et possibilités


de promotion ;
– les fournisseurs et partenaires : identification des partenaires clés, efficacité
et possibilités de développement des relations ;
– la société : activités réglementées pour lesquelles l’organisme doit assu-
mer sa responsabilité, activités volontaires à promouvoir vis-à-vis de la
collectivité...
– les concurrents : identification et classement en fonction de leurs caracté-
ristiques, évaluation des positions concurrentielles ;
– l’évolution du marché.
C’est à partir de telles analyses que les dirigeants sont en meilleures condi-
tions pour définir ou redéfinir la politique de management et les objectifs
correspondants.

7.3 La vision stratégique, la politique et les objectifs


On peu considérer que la vision stratégique de l’entreprise est l’expression des
valeurs fondamentales sur lesquelles elle fonde sa politique de management
et ses objectifs pour assurer la pérennité de ses activités. Cette vision peut être
exprimée (voir § 3.3.3) :
– soit dans une déclaration de la direction figurant en tête du manuel de
management (voir figure 5.3),
– soit dans un document – une charte de la qualité ou une lettre, par exemple –
largement diffusée (voir figure 7.1).
L’expression de cette vision n’est pas exigée par l’ISO 9001:2008, mais elle
est recommandée par l’ISO9004 : 2009 (voir ci-après).
Bien que les lignes directrices de la politique de management figurent déjà dans
l’engagement de la direction, il convient, dans une rubrique, d’en expliciter
certains aspects en fonction :
– des besoins exprimés et implicites des utilisateurs des produits ou services ;
– des exigences réglementaires (sécurité, protection de l’environnement…) ;
– des exigences de politique générale (rentabilité, place dans la concur-
rence…) ;
– de la spécificité de certains secteurs de l’organisme ;
– enfin de l’image de marque que l’entreprise veut se donner.

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110 Du manuel qualité au manuel de management

Cette politique se traduit en général par des objectifs avec des délais.
– Dans le domaine de la qualité, la norme ISO 9001 exige que ces objectifs
soient « mesurables et cohérents avec la politique qualité », qui doit compren-
dre l’engagement pour l’amélioration continue de l’efficacité du système.
– Dans celui de l’environnement, la norme ISO 14001 exige que les objectifs
et cibles soient « cohérents avec la politique environnementale, y compris
l’engagement relatif à la prévention de la pollution ». Ces objectifs et cibles
doivent être « quantifiés si cela est possible », notamment dans le cadre de
l’établissement d’un programme de management environnemental (Cf. 9).
– Dans le cas d’une politique visant à obtenir des performances durables par
la satisfaction systématique des parties intéressées de l’organisme, la norme
ISO 9004:2009 recommande « que la direction établisse et maintienne une
vision et des valeurs pour l’organisme » (§ 5.1).
On distingue en général plusieurs types d’objectifs ; en voici quelques
exemples.
– Augmentation des performances sur les marchés : diminuer de X % les retours
de produits ou les réclamations des clients.
– Diminution de Y, Z % des rebuts, des déchets, des pollutions, des accidents.
– Amélioration du système de management :
- sensibiliser et former le personnel à la qualité, à la prévention de la
pollution, à la sécurité,
- étendre le système de management à certains secteurs ou certaines fonc-
tions,
- faire qualifier certains procédés techniques ou équipements,
- mettre en place des indicateurs de mesure des performances,
- former des auditeurs internes...
– Préparer l’organisme ou un de ses secteurs à la certification de son système
de management, ou de ses produits.
– Préparer la présentation à un prix qualité.
– Mettre en place une politique de développement durable au niveau de l’en-
semble des processus.
– Se préparer à une politique future de responsabilité sociétale.
On décrira comment la direction procède pour faire connaître, comprendre et
décliner cette politique et ces objectifs à tous les niveaux de l’organisme.

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Figure 7.1a Exemple de lettre d’engagement jointe à la politique annuelle QSE
diffusée publiquement (Bouygues Bâtiment Ile-de-France –
RÉNOVATION PRIVÉE – Politique 2010 Anticiper durablement) (début)
Source : Angélique Macrez, Coordinateur Qualité Sécurité Environnement – RENOVATION PRIVÉE
Les responsabilités de la direction
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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 7.1b Exemple de lettre d’engagement jointe


à la politique annuelle QSE diffusée publiquement (fin)
Source : Angélique Macrez, Coordinateur Qualité Sécurité Environnement – RENOVATION PRIVÉE

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Les responsabilités de la direction 113

Dans le cas d’un manuel sectoriel venant en aval d’un manuel général, le manuel
sectoriel pourra se limiter à répercuter la politique générale et à expliciter les
objectifs spécifiques au secteur considéré.
La figure 7.1 présente un exemple de « Lettre d’engagement » de la direction
générale jointe à la politique annuelle QSE diffusée publiquement par une
grande entreprise dans le secteur du bâtiment.

7.4 L’organisation
Le choix de l’organisation et des moyens techniques et humains ainsi que la
définition des missions et responsabilités sont du ressort de la direction et
ont une incidence directe sur l’obtention des résultats attendus. Le manuel de
management doit en donner une image claire et précise.

7.4.1 L’organigramme hiérarchique et fonctionnel


Cet organigramme devra être plus complet que celui qui figure éventuellement
dans la présentation de l’organisme (cf. 5.7) ; il doit permettre de compren-
dre l’organisation et le fonctionnement de l’organisme. Il est recommandé de
distinguer les liaisons hiérarchiques (liaisons d’autorité administrative sur le
personnel et son activité) – trait plein, par exemple – et les liaisons fonction-
nelles (liaisons non hiérarchiques correspondant à des missions bien définies)
– pointillé, par exemple pour une fonction de management non hiérarchique –
(cf. 7.5). Enfin on indiquera, s’il y a lieu, les liaisons d’interface de l’organisme
avec l’extérieur ayant une incidence sur le respect des objectifs : liaisons avec
d’autres secteurs de l’organisme couverts par un manuel distinct, ou bien avec
un service de contrôle ou de maintenance extérieur à l’organisme, avec un
partenaire, une administration, etc.
La figure 7.2, extraite du manuel qualité d’un groupe industriel répondant aux
marchés automobile et mousses techniques, donne un exemple de présenta-
tion de l’organisation générale par un organigramme distinguant les liaisons
hiérarchiques, en trait plein, et les liaisons fonctionnelles avec les fonctions
qualité, en trait pointillé.
En cohérence avec cet organigramme, on définira succinctement les attributions
générales des différentes unités, ainsi que, plus en détail, les missions, responsa-
bilités et l’autorité des personnes chargées de diriger, d’exécuter ou de vérifier
des tâches ayant une incidence sur la qualité et, s’il y a lieu, l’environnement
et la sécurité. Il s’agit ici des tâches essentielles de production ou d’activité de

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114 Du manuel qualité au manuel de management

service, ainsi que celles qui concernent les liaisons d’interface entre services
internes à l’organisme ou externes. Les fonctions qualité, environnement, sécu-
rité (cf. 7.5) sont de préférence décrites plus en détail par ailleurs.
Dans le texte du manuel et sur l’organigramme, il est préférable de mentionner
les personnes (autres que les signataires du manuel) en termes de fonction, pour

Figure 7.2 Exemple d’organigramme résumant l’organisation


générale dans le manuel qualité d’un groupe industriel
Source : Christian Baril - Recticel S.A.

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Les responsabilités de la direction 115

faciliter la tenue à jour du manuel, et de faire référence à un organigramme


nominatif, dûment tenu à jour et diffusé séparément, présentable à un auditeur
éventuel.
Il peut être utile de faire figurer les effectifs et leur répartition, afin de mieux
faire comprendre l’organisation.

7.4.2 Les définitions de fonction


Les normes ISO 9001 et ISO 14001 exigent que les missions, les responsabilités
et les autorités soient définies et communiquées afin de faciliter un management
efficace.
Le moyen le plus efficace pour respecter ces exigences est d’établir et de tenir
à jour une fiche de définition de fonction pour chaque personne dont l’activité
a une incidence sur l’efficacité du système de management.
Il convient que ces fiches soient établies en liaison entre les ressources humaines
et l’autorité hiérarchique de la personne et en accord avec cette personne. Le
manuel fait référence à ces fiches qui pourront être présentées à un auditeur
externe.

7.5 Responsabilité et autorité


Il est essentiel – responsabilité majeure de la direction – que la politique et
les objectifs de l’organisme soient répercutés aux différents niveaux hiérarchi-
ques appropriés et que les actions correspondantes soient animées, suivies et
arbitrées par une structure de management, c’est-à-dire une ou plusieurs liaisons
fonctionnelles ou hiérarchiques appropriées entre le directeur général et ses
principaux collaborateurs. Il peut s’agir, suivant les termes de l’engagement
du directeur général (cf. 5.3) :
– d’un représentant de la direction (voir NB) ;
– d’un comité de management ou de pilotage ;
– d’un comité qualité, ou qualité-environnement, ou qualité-sécurité ;
– d’une direction qualité, ou d’un directeur de la qualité, ou responsable
qualité ou assurance qualité, ou encore chargé de mission qualité ;
– d’une direction ou d’un directeur ou responsable environnement ou qualité-
environnement ou, qualité-sécurité-environnement ;

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116 Du manuel qualité au manuel de management

– d’un réseau de coordonnateurs ou correspondants qualité, sécurité, envi-


ronnement ;
– ou d’une combinaison de ceux-ci pour les organismes importants ou à
secteurs multiples.

NB : L’ISO 9001 : 2008 (§ 5.5.2) exige que la direction (sous-entendu : au plus haut
niveau) nomme un « membre de l’encadrement de l’organisme » qui doit avoir la
responsabilité et l’autorité pour mettre en application la politique et les objectifs, ce qui
exclut a priori que l’organisme fasse appel à un responsable qualité en temps partagé,
ou à un consultant. L’ISO 14001:2004 exprime des exigences semblables.

7.5.1 L’organisation des fonctions de management


On peut mettre en évidence, suivant les activités d’un organisme, plusieurs fonc-
tions qui jouent un rôle majeur dans le système de management, notamment :
– la fonction qualité,
– la fonction environnement,
– la fonction sécurité,
– la fonction « pilote de processus », notamment dans les entreprises qui ont
adopté une organisation matricielle dans laquelle les processus peuvent
traverser différentes entités opérationnelles distinctes (cf. 6.3.2).
Une fonction de management est l’activité des personnes qui ont été désignées
pour animer un élément de la politique de management, et veiller à ce que
les objectifs correspondants soient atteints.
Il s’agit :
– d’une part des personnes qui, dans la ligne opérationnelle, sont chargées de
maîtriser la qualité des produit ou des services depuis la conception jusqu’à
la satisfaction finale du client : celles qui vérifient la conception, celles qui,
en production, pilotent les procédés spéciaux (soudage, etc.), celles qui
effectuent les contrôles et les essais, etc. ;
– d’autre part des personnes qui, dans une ligne fonctionnelle indépendante de
la ligne opérationnelle, sont chargées de donner confiance dans l’efficacité
du système de management, par exemple :
- celles qui participent aux revues de conception, celles qui exercent une
surveillance de la bonne exécution des contrôles, celles qui veillent à

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Les responsabilités de la direction 117

la prévention dans le domaine de l’environnement ou dans celui de la


sécurité, celles qui effectuent les audits internes ;
- celles qui pilotent certains processus ;
- celles qui sont chargées du contrôle de gestion.
Décrire l’organisation des fonctions de management, c’est :
– décrire les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles existant entre les différents
responsables : directeur ou responsable qualité, sécurité ou coordonnateurs
ou correspondants, contrôleurs, inspecteurs (surveillance) ;
– énoncer leurs responsabilités et missions principales, en précisant notam-
ment leur autorité pour prévenir l’apparition de non-conformités ou de
dysfonctionnements et prendre les décisions correctives.

● La composition d’un comité qualité ou de management


Elle est extrêmement variable selon l’importance de l’organisme.
– Dans les petites unités, le chef d’entreprise, sa secrétaire (pour tout ce qui
concerne les dossiers, documents, etc.), le responsable d’atelier et le respon-
sable du contrôle qualité, peuvent former un comité très opérationnel.
– Dans les organismes plus importants, dont l’effectif oscille autour de
cinq cents personnes, il peut comprendre, par exemple :
- le directeur général ou son représentant pour la mise en place du système
de management, qui préside le comité de management ;
- des représentants des fonctions de management : qualité ou contrôle
qualité, environnement, sécurité, service technique, méthodes, achats,
service commercial, service après-vente, etc.
– Dans le cas d’un organisme important à secteurs ou établissements multi-
ples (usines, centres de recherche, magasins, agences commerciales, etc.),
il pourra y avoir par exemple :
- un comité de management au plus haut niveau de l’organisme, constitué
du directeur général, de ses principaux collaborateurs et du ou des direc-
teurs de la qualité, de l’environnement, de la sécurité ;
- des comités qualité ou de management dans les secteurs ou établisse-
ments constitués du ou des directeurs et de responsables opérationnels
du secteur ou de l’établissement.

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118 Du manuel qualité au manuel de management

– Dans le cas de la mise en place d’un nouveau système de management, il


est souvent créé au départ un « comité de pilotage » constitué du directeur
général et des collaborateurs appelés, par exemple, à prendre des responsabi-
lités dans les fonctions qualité, environnement ou sécurité à créer. Ce comité
deviendra ensuite un comité de management.
Ces comités se réuniront par exemple mensuellement avec un ordre du jour à
l’initiative du responsable du comité, ou sur convocation en cas de situation
d’urgence ; le compte rendu est distribué à tous les membres du comité et
à l’autorité supérieure.

Figure 7.3 Organisation des fonctions de management qualité,


environnement ou sécurité

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Les responsabilités de la direction 119

● Les formes d’organisation des fonctions de management


L’organisation des fonctions de management peut prendre des formes diverses
en fonction de la nature de l’organisme, de sa politique de management et
de l’encadrement adéquat disponible. La figure 7.3 en donne des exemples.
– Pour la fonction qualité (ou assurance qualité « AQ »), elle dépend de la nature
et de la répartition du contrôle qualité : importance et place de l’autocon-
trôle, contrôle réparti par unité de production ou centralisé – en ce cas
relevant de la direction générale ou de la production ou encore de la qualité
(cf. figures 7.3 a et 7.3 b).
– Pour les fonctions environnement et sécurité, elle dépend du choix d’une inté-
gration partielle ou totale du management de ces fonctions avec celle de
la qualité : existence ou non d’une direction ou d’un responsable qualité-
sécurité, ou environnement-sécurité ou encore qualité-sécurité-environne-
ment (cf. figures 7.3 c et 7.3 d).
Pour les fonctions environnement et sécurité, elle dépend du choix d’une inté-
gration partielle ou totale du management de ces fonctions avec celle de la
qualité : existence ou non d’une direction ou d’un responsable qualité-sécu-
rité, ou environnement-sécurité ou encore qualité-sécurité-environnement
(cf. figures 7.3 c et 7.3 d).
Il faut aussi définir les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles adoptées en cas
de désignation de « pilotes de processus » pour un management transversal de
certains processus centré sur la satisfaction du client (cf. § 6.3.2). La figure 7.4
schématise le principe d’une telle organisation dans le cas où, par exemple, les
processus intègrent des exigences de qualité, de sécurité et d’environnement.
Certaines entreprises appliquant une politique de management QSE consti-
tuent un Comité des pilotes de processus dépendant de la Direction QSE (voir
figure 7.4), ou des Comités QSE (voir figure 7.6), dont les missions sont décrites
dans des procédures ou des notes d’organisation.

7.5.2 Les missions des fonctions de management


Il convient de définir les missions et responsabilités des personnes chargées des
fonctions de management, soit brièvement dans le manuel de management, soit
plus en détail et dans des notes d’organisation ou dans des fiches de définition
de fonctions auxquelles le manuel fera référence.
L’organisation doit comprendre un membre de l’encadrement « représentant
de la direction », (exigence de l’ISO 9001:2008) ayant l’autorité sur le système

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120 Du manuel qualité au manuel de management

de management de la qualité. Elle comprend souvent un responsable qualité


(ou responsable assurance qualité « RAQ ») – distinct ou non du représen-
tant de la direction – chargé de l’ensemble des actions de mise en œuvre du
système. Dans une très petite entreprise (TPE), ce responsable peut être le chef
d’entreprise lui-même, à temps partiel.

Figure 7.4 Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles


pour un management transversal de certains processus intégrant la qualité,
la sécurité et l’environnement

● Exemples de missions qualité


Pour un comité qualité :
– Objectif prioritaire : résoudre les problèmes majeurs de qualité portés à
l’attention du responsable de la qualité dans le mois qui précède la réunion.
– Mission permanente :
- Au départ, proposer une politique qualité au directeur général et ensuite
animer sa mise en application.
- En fonction de cette politique, définir des objectifs qualité à long terme
et à moyen terme.
- Surveiller l’évolution des techniques et des méthodes en fonction des
objectifs et de la conjoncture.

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Les responsabilités de la direction 121

- Approbation des plans qualité : plans qualité stratégiques, plans qualité


relatifs aux fournitures importantes ou nouvelles.
- Suivi de la réalisation des objectifs qualité.
- Arbitrages : résolution des conflits qui peuvent surgir entre services et
des difficultés qui n’ont pas été résolues par les méthodes habituelles.
Pour un responsable qualité (ou responsable assurance qualité) :
– Faire établir et tenir à jour à son niveau les procédures et documents permet-
tant l’application du manuel qualité (ou manuel assurance qualité).
– Assurer une liaison d’information et de conseil en matière de qualité auprès
des unités concernées ou de leurs correspondants.
– Qualifier ou faire qualifier les procédés techniques.
– Vérifier ou faire vérifier que les activités correspondantes sont exécutées
conformément à ce qui est défini, et mettre en œuvre un système de traite-
ment et de gestion des non-conformités.
– Mettre place et assurer le suivi des indicateurs de la qualité.
– Établir le programme d’audits internes et le faire exécuter.
– Mettre en évidence les points nécessitant des actions correctives et préven-
tives et s’assurer qu’elles sont mises en œuvre.
– Organiser l’évaluation et la surveillance des fournisseurs en matière de
qualité.
– Représenter l’organisme à l’extérieur en ce qui concerne la qualité.
– Participer aux actions de formation et d’information relatives à la qualité,
à des groupes d’amélioration de la qualité, etc.
– Rendre compte de son action et proposer des améliorations du système de
management de la qualité à la direction dont il relève.
Pour un coordinateur ou correspondant qualité :
– Participer à l’établissement des procédures et documents relatifs à la
qualité.
– Assister le chef d’unité dont il relève en matière de qualité, notamment en
ce qui concerne :
- la surveillance du respect des documents applicables,
- la gestion de la documentation,

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 7.5 Exemple de « matrice des responsabilités » extraite du manuel de management


d’une petite entreprise appliquant les normes ISO 9001 et ISO 14001

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Source : Jean-Luc Claude - Fouqueau S.A.

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Les responsabilités de la direction 123

- la définition, s’il y a lieu, des exigences d’assurance de la qualité pour


les approvisionnements,
- la participation aux « réunions qualité » organisées dans l’unité ou au
niveau supérieur.

CODIR : Le CODIR est constitué des directeurs et des directeurs adjoints.


Comités QSE : Il s’agit :
- des pilotes de processus,
- des propriétaires de procédure(s),
- des auditeurs internes,
- des membres du CHSCT,
- et des Sauveteurs Secouristes au Travail.

Figure 7.6 Exemple de « diagramme des responsabilités » d’une entreprise


dans le secteur du bâtiment appliquant une politique de management QSE
Source : Angélique Macrez, Coordinateur Qualité Sécurité Environnement – RENOVATION PRIVÉE – Bouygues Bâtiment.

Pour l’efficacité du système de management, il est souhaitable que cette fonction,


en général à temps partiel, soit confiée à un adjoint direct du chef d’unité.
Pour les fonctions environnement ou sécurité, les exemples donnés ci-dessus
pour la qualité restent applicables, notamment dans les cas d’un management

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124 Du manuel qualité au manuel de management

intégrant la qualité, la sécurité et l’environnement. Il y a lieu cependant d’ajouter


des missions spécifiques telles que pour l’environnement, par exemple :
– l’identification des aspects environnementaux,
– la définition des objectifs et cibles,
– l’établissement et le maintien d’un ou plusieurs programmes environne-
mentaux (cf. 10.3).
La figure 7.5 donne l’exemple d’une « matrice des responsabilités » extraite du
« Manuel de management environnement et qualité » d’une très petite entreprise
de conception et de fabrication de peintures techniques certifiée ISO 9001 et
ISO 14001.
La figure 7.6 donne l’exemple du « Diagramme des responsabilités associées
à chaque fonction » d’une entreprise dans le secteur du bâtiment, appliquant
une politique de management QSE.

● Les fonctions de contrôle ou de surveillance


– Dans le domaine de la qualité, la fonction de contrôle, souvent appelée
« contrôle qualité » et qui est plus un « contrôle de conformité », a tendance
à voir ses effectifs diminuer en fonction de la mise en place de dispositions
de management ou d’assurance de la qualité et de la confiance qu’elle est
en mesure d’apporter tant à l’intérieur (audits qualité internes) que vis-à-vis
des fournisseurs. Il faut cependant identifier les points des activités pour
lesquels un contrôle de la conformité reste nécessaire et les cas où il y a lieu
de prévoir une surveillance de ce contrôle par des « inspecteurs ».
– Dans le cas de la sécurité et de l’environnement, ces fonctions de contrôle
et de surveillance sont souvent appelées « inspection », notamment lorsqu’il
s’agit d’assurer le respect rigoureux d’exigences légales et réglementaires.
Les « inspecteurs » peuvent être internes ou externes à l’organisme.
– Dans le cas d’un produit, projet ou contrat particulier, on précisera les points
de contrôle et de surveillance du respect des exigences (qualité, sécurité,
environnement, etc.) sur le plan qualité (cf. 9.3). Ils peuvent être appelés
« points d’arrêt », si la poursuite de la réalisation nécessite un « feu vert »
du ou des responsable(s) désigné(s).
On précisera les unités chargées des fonctions internes de contrôle et de
surveillance, leurs positions dans l’organigramme hiérarchique et fonctionnel
ainsi que leurs missions et responsabilités ; on pourra pour cela faire référence
à des procédures ou à des notes d’organisation.

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Les responsabilités de la direction 125

7.6 La communication interne et externe


L’ISO 9001 exige :
– que l’organisme « assure que des processus appropriés de communication
sont établis au sein de l’organisme, et que la communication concernant
l’efficacité du système de management de la qualité a bien lieu » (§ 5.5.3
Communication interne) ;
– qu’il « détermine et mette en œuvre des dispositions efficaces pour commu-
niquer avec les clients » : informations sur le produit, traitement des consul-
tations, des contrats ou des commandes, retours d’information, réclamations,
etc. (§ 7.2.3 Communication avec les clients).
Sur ce sujet, on pourra consulter le fascicule Afnor FD X 50-185 : Management
de l’information.
L’ISO 14001 exige d’« établir et de maintenir des procédures » pour « assurer la
communication interne entre les différents niveaux et les différentes fonctions
de l’organisme » et pour « recevoir et documenter les demandes pertinentes des
parties intéressées externes…» et « L’organisme doit décider s’il communique
ou pas, en externe, sur ses aspects environnementaux et doit documenter sa
décision… » (§ 4.4.3 Communication).
L’ILO-OSH 21001 exige que des procédures soient établies et tenues à jour
pour recevoir et consigner les communications internes et externes, …garantir la
communication interne entre les niveaux et fonctions visés par l’organisation…
et que les préoccupations et suggestions des travailleurs soient entendues et
qu’une réponse y soit apportée.
Il est reconnu que, dans tous les domaines du management, la communication
constitue un levier essentiel de la démarche managériale vers l’amélioration et
le progrès continu. Ses principaux vecteurs sont, par exemple :
– la diffusion par la direction et les fonctions qualité, sécurité, environnement,
des résultats obtenus au moyen d’indicateurs, vers l’ensemble du personnel
et vers les clients ;
– la transmission des problèmes rencontrés par toute personne de l’organisme
ou par les clients, à l’encadrement et aux fonctions qualité, environne-
ment, sécurité... concernées ;
– les échanges d’informations sur le marché avec des interlocuteurs clients.
Il convient que le manuel donne un aperçu des dispositions prises concernant
la communication interne et externe.

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126 Du manuel qualité au manuel de management

7.7 Les revues de direction


La revue est un « examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéqua-
tion, et l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis »
(cf. ISO 9000 , § 3.8.7). Appliquée par la direction au plus haut niveau selon les
exigences de l’ISO 9001, elle permet de revoir le système de management pour
assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace par rapport à la politique
de management et à ses objectifs. L’ISO 9004 recommande « que les revues
concernent l’appréciation et les activités d’amélioration réalisées antérieure-
ment… par rapport à la vision et aux objectifs de l’organisme …» (§ 8.5).
Il s’agit d’une responsabilité importante de la direction, car c’est à l’occasion
d’une telle revue que la direction est en mesure de prendre conscience des
résultats de la politique de management, des déviations éventuelles, de décider
des mesures correctives générales, ou de réorienter la vision stratégique, la
politique et ses objectifs et d’adopter les moyens pour y parvenir. C’est la raison
pour laquelle une revue de direction est exigée aussi bien par l’ISO 9001 que
par l’ISO 14001 et d’autres référentiels relatifs à la sécurité.
Une revue de direction peut, selon la politique de management de l’organisme,
intégrer la qualité, la sécurité, l’environnement, la politique de développement
durable, ou traiter séparément ces domaines.
Une revue de direction est effectuée sous la responsabilité du directeur ou
du responsable de la fonction de management concernée – qualité, sécurité,
environnement, etc. – à partir des divers résultats collectés dans les différents
services, notamment auprès des différentes personnes impliquées dans la fonc-
tion concernée (correspondants qualité, sécurité, environnement). Il convient
que l’ordre du jour prenne systématiquement en compte notamment :
– les résultats des audits internes ou externes (ceux des clients ou des auto-
rités) ;
– les résultats de l’analyse des indicateurs et des informations concernant
la satisfaction ou le mécontentement des clients ;
– le point sur le respect des objectifs et cibles concernant l’environnement ;
– le point sur les actions correctives et préventives ;
– le point sur la formation ;
– le point sur la communication ;
Il est donc important que de telles revues soient planifiées à intervalles conve-
nables (au moins une fois par an, de préférence deux) et fassent l’objet d’un

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Les responsabilités de la direction 127

compte rendu, qui doit préciser les actions convenues, les responsables de
ces actions et les dates cibles. Ce compte rendu devra pouvoir être présenté à
un auditeur interne ou externe.
Les modifications de fond apportées au manuel de management résultent
souvent des décisions prises au cours de telles revues.
Le manuel de management précisera :
– les niveaux auxquels sont réalisées les revues de direction (direction géné-
rale, sites de production, etc.) ;
– la périodicité prévue ;
– les principaux thèmes couverts ;
– les participants prévus.
La figure 7.7 présente les principaux processus de responsabilité de la direction
d’un système de management en rappel du contenu du présent chapitre.

Figure 7.7 Les principaux processus de responsabilité


de la direction d’un système de management

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8

La maîtrise des documents


et de l’information

8.1 Les principes


Un document est un « support d’information et l’information qu’il contient »
(ISO 9000:2005, § 3.7.2).
Ce terme désigne tout ensemble d’informations portées sur un support physi-
que (papier, calque, microfilm, photo...) ou sous forme informatisée (« zéro
papier »).
L’évaluation de l’efficacité du système de management nécessite l’identifica-
tion préalable des activités ayant une influence sur la qualité, l’environnement,
la sécurité, et les autres domaines de management en sélectionnant les seuls
« documents applicables » ou encore « valables » (exacts, actualisés et, s’il
y a lieu, formellement « validés » : cf. 8.5) à tous les niveaux d’utilisation.
C’est une règle fondamentale vérifiée par tout auditeur. Ce but ne peut être
atteint au moindre coût que grâce à la mise en place d’un système de gestion
documentaire adapté aux activités concernées. Cette gestion est de plus en plus
souvent informatisée.

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130 Du manuel qualité au manuel de management

La norme ISO 9000:2005 (§ 2.7.1) rappelle que « la documentation permet la


communication de desseins et la cohérence des actions ». Elle permet notam-
ment de fournir des preuves tangibles et d’évaluer l’efficacité et la pertinence
continue du système de management.
Il est donc important de tenir à jour – et de pouvoir présenter à un auditeur – une
liste des documents applicables pour toute activité ayant une influence sur la
qualité, l’environnement, la sécurité, etc. Dans un organisme d’une certaine
importance, on pourra regrouper les listes de plusieurs secteurs dans un « recueil
des documents applicables » en constituant une arborescence méthodique
(parfois appelé « catalogue méthodique des documents »). Cette liste peut être
réduite à une « liste des procédures applicables » ; chaque procédure fait alors
référence aux documents applicables dans le cadre de cette procédure.
Il convient cependant d’éviter la prolifération de documents en se limitant aux
documents dont la création soit une activité apportant une valeur ajoutée.

● Contenu du manuel de management


La norme ISO 9001:2008 exige notamment (§ 4.2.2) que le manuel qualité
comprenne « des procédures documentées [...] ou la référence à celles-ci ».
Cette exigence se retrouve sous des formes diverses dans la plupart des autres
normes de management relatives à l’environnement, la sécurité, etc.
Il convient pour le moins de décrire, dans un chapitre « Maîtrise des documents »
(correspond au § 4.2.3 de l’ISO 9001) – et en faisant référence à au moins « une
procédure documentée » – le système adopté pour :
– choisir, dans l’ensemble des documents concernés par l’activité, ceux qui
ont une incidence sur la qualité, l’environnement, la sécurité...
– créer, identifier et réviser ces documents ;
– gérer leur mise en application et leur diffusion ;
– assurer leur archivage.
Le manuel pourra de manière plus générale décrire synthétiquement le système
documentaire (cf. chapitres 3 et 6.4) – dont la structure est souvent représentée
par une pyramide – et résumer les dispositions prises pour maîtriser les différents
types de documents et d’informations, en faisant référence aux procédures ou
autres documents d’organisation, ainsi qu’aux enregistrements démontrant la
conformité aux exigences et l’efficacité du système de management.

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La maîtrise des documents et de l’information 131

8.2 La nature et le choix des documents à maîtriser


Lorsqu’on veut mettre en place un système de management et rédiger un manuel
qualité ou de management, il faut commencer par inventorier les documents
existants et évaluer leur importance pour les activités sensibles et à valeur
ajoutée pour l’organisme.
Il convient de construire la pyramide des documents (cf. 3.1) sur la base des
documents appliqués prioritairement « sur le terrain », en prenant en compte
les documents qui ont une incidence sur la satisfaction des exigences qualité,
environnement, santé et sécurité au travail, ressources humaines, responsabilité
sociétale, évaluation des risques, etc.
Les figures 3.1 et 3.2 donnent des exemples de pyramides des documents.

8.2.1 La sélection des documents


Dans une entreprise industrielle, il ne faut pas vouloir « maîtriser » ou, du
moins « mettre sous forme AQ » tous les documents en vigueur, sous peine
d’alourdir le système. Il faut faire la sélection des « documents qualité ou de
management » en les classant par types (manuels, procédures, instructions,
définitions de fonctions, plans de management, spécifications, gammes, dessins,
etc. cf. 6.4) auxquels correspondront des règles spécifiques de présentation,
d’approbation et de diffusion.
Au niveau de la direction générale ou des directions locales, il faut sélectionner
les notes d’organisation, les définitions de fonctions et les diverses directives
dont l’essentiel pourra prendre la forme de procédures générales. Au niveau des
services et ateliers, les documents en usage devront être triés et formalisés – après
avoir éliminé les documents inutiles ou périmés – pour constituer les procédu-
res sectorielles et les divers documents opérationnels du système documentaire
(cf. 6.4).
Il faut aussi définir les documents de liaison avec les clients, avec les fournisseurs
et avec les autorités réglementaires ; la traçabilité du courrier correspondant
doit être assurée.
Il faut enfin identifier les enregistrements nécessaires :
– pour démontrer la conformité aux exigences (certains sont exigés par le
client ou les autorités réglementaires) ;
– pour démontrer le fonctionnement efficace du système de management
(certains sont exigés par les normes, d’autres contribuent à l’amélioration
du système de management) ;

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132 Du manuel qualité au manuel de management

– pour fournir des informations utiles pour les actions correctives et préven-
tives et l’amélioration des processus.

8.2.2 La procédure de maîtrise des documents


Les résultats de ce travail d’organisation seront pris en compte dans une procé-
dure de maîtrise et de gestion des documents à laquelle le manuel fera référence.
Elle est généralement établie au niveau de la direction qualité, mais en fonction
de la nature des différentes activités, de leur importance et de leur criticité, elle
peut être déclinée ou adaptée par chaque secteur ou service concerné.
La figure 8.1 donne un exemple de sommaire d’une telle procédure (extrait du
système de management de la qualité mis en place à partir de 1978).

8.3 La création et la révision des documents


Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de la création ou de la révision des
document (cf. figure 8.2).
Avant de créer un document, il convient de désigner les responsables
suivants :
– Rédacteur, la personne ayant la responsabilité de rédiger un document
qualité.
– Vérificateur, la personne ayant, s’il y a lieu, la responsabilité de vérifier la
qualité du document.
– Émetteur, ou approbation le service (ou la fonction) habilité à diffuser
des documents pour application.
Ces actions sont formalisées par des visas sur les documents.
Dans le cas où c’est la fonction assurance de la qualité qui intervient, certains
organismes portent par exemple sur le document l’un des visas suivants :
– vérification AQ, avant le visa émission ou le visa approbation ;
– approbation AQ, après le visa émission (peut avoir l’inconvénient de
faire approuver une autorité hiérarchique par une fonction qui lui est
subordonnée).
Il peut en être de même pour une vérification ou une approbation par la fonction
environnement et/ou sécurité.

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La maîtrise des documents et de l’information 133

Figure 8.1 Sommaire de procédure de maîtrise et de gestion des documents


Source : Cogema

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134 Du manuel qualité au manuel de management

Pour que le système de management soit efficace, mais sans lourdeur, il convient,
selon l’importance des actions concernées pour la qualité – ou par exemple pour
la sécurité ou l’environnement –, de limiter les visas au « nécessaire et suffi-
sant ». Ainsi pour la plupart des documents, il est possible de se limiter à deux
visas, avec :
– la personne qui effectue la tâche ou qui a rédigé le document : visa rédacteur ;
– le responsable hiérarchique qui a vérifié la tâche ou qui donne son accord : visa
vérification ou émission ou encore approbation, selon les cas.
À l’inverse, pour des activités ou des opérations particulièrement critiques
(exemple du nucléaire), quatre visas peuvent être jugés nécessaires sur certains
documents. Cependant il faut éviter l’image préjudiciable d’un formalisme
excessif et surtout les visas donnés rapidement « pour la forme » qui n’apportent
aucune « valeur ajoutée » au contenu du document.
La figure 8.2 donne des exemples de présentation des visas appliqués dans le
cadre du management de la qualité. Des visas semblables peuvent notamment
être apposés par des vérificateurs ou des responsables sécurité ou environ-
nement. Il convient que le manuel fasse référence aux procédures ou autres
documents qui précisent les dispositions adoptées.

● La révision des documents


La révision des documents doit être effectuée dans les mêmes conditions et
formalisée de la même façon. La nature du changement doit être précisée sur
le document ou dans une annexe appropriée. Il est recommandé de préciser par
un trait dans la marge l’emplacement de la modification faite.

8.4 La présentation et l’identification des documents


Tout document ayant une incidence sur le management doit être soigneusement
identifié, numéroté, daté, indicé et, s’il y a lieu, paginé.
Il est souhaitable d’adopter une présentation formalisée identique pour chaque
type de document en mentionnant systématiquement :
– le type de document (auquel correspond une forme spécifique de présen-
tation) ;
– son titre ;
– l’unité émettrice ;

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Figure 8.2 Maîtrise des documents relatifs à la qualité


Exemples de présentation des visas

– un numéro d’identification chronologique ;


– une date et un indice de révision.
Il est souhaitable de faire figurer ces indications sur toutes les pages d’un
document de management important.

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136 Du manuel qualité au manuel de management

On pourra, s’il y a lieu, faire figurer en plus sur une des premières pages les
visas et indications éventuelles relatives aux modifications effectuées et aux
conditions d’application.

8.5 La mise en application, la diffusion et l’archivage


des documents
La mise en application d’un document est de la responsabilité de l’émetteur.
L’émetteur est en quelque sorte le « propriétaire du document ». Il choisit le
rédacteur et les vérificateurs et il est responsable du contenu et de la diffusion,
mais pas de l’application qui en est faite, si cette application dépend d’une
autre autorité, comme ci-après.

8.5.1 La validation
Dans les cas où le document, dans son état applicable, est susceptible d’être
utilisé pour plusieurs affaires, il peut être « validé » pour une affaire par le
responsable de cette affaire ; cette « validation - confirmation par des preuves
tangibles » (cf. ISO 9000:2005, § 3.8.5) signifie que les exigences spécifiées
pour cette affaire sont satisfaites pour ce document ; elle « donne le feu vert »
pour son utilisation et est formalisée par une mention complémentaire du type
« validé », ou « bon pour exécution », ou encore « bon pour application à… »
avec visa correspondant.

8.5.2 La gestion de la diffusion


La diffusion est gérée par le service émetteur du document ou par un service
d’archivage. Elle peut être précisée sur le document lui-même ou effectuée au
moyen d’un courrier, d’un bordereau de diffusion ou de mise en application visé
par l’autorité concernée. Les destinataires sont précisés soit sur le document
lui-même, soit par note ou bordereau d’accompagnement.
On distingue :
– la « diffusion maîtrisée » (souvent dite « contrôlée » ou encore « gérée ») : en
ce cas chaque document est diffusé avec accusé de réception et sa mise à
jour est assurée ; elle convient lorsqu’il y a lieu d’être sûr que les utilisateurs
disposent des documents à jour ;
– la « diffusion non maîtrisée », principalement appliquée aux documents
diffusés seulement pour information.

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La maîtrise des documents et de l’information 137

8.5.3 La diffusion du manuel et des procédures


Il est recommandé qu’elle soit faite par le responsable qualité (ou environnement,
ou sécurité) aux différents responsables, en « diffusion contrôlée », à partir d’une
liste tenue à jour. Ces responsables doivent de la même façon répercuter la diffu-
sion de ces documents dans leurs services et ateliers et s’assurer que seuls les
documents à jour sont en usage et que les documents périmés sont éliminés.
La collection complète du manuel et des procédures émis aux indices successifs
est conservée plusieurs années (durée à définir) par le responsable qualité (ou
environnement, ou sécurité).

8.5.4 L’archivage
L’archivage est le classement des documents qui ont cessé d’être utilisés et qui
doivent être conservés pour des raisons contractuelles, réglementaires ou de
bonne gestion. Il doit assurer leur conservation dans les meilleures conditions
de sécurité et en respectant les règles de la traçabilité (cf. 14.3).
Il est prudent d’archiver un exemplaire de chaque document concerné (éventuel-
lement sous forme de microfilm ou informatisé) dans un endroit isolé géogra-
phiquement.
Il est recommandé d’identifier les types de documents à archiver. Les lieux et
les durées d’archivage sont définis dans la procédure de maîtrise des documents
(cf. 8.2) à laquelle le manuel fera référence.

8.6 L’établissement et la maîtrise des procédures


On se reportera au chapitre 3.3 pour la définition d’une procédure, sa place et
son rôle dans la série des documents de management.
Les procédures (« écrites » ou « documentées », au sens des normes ISO 9000
constituent la documentation de base pour la mise en œuvre du système de mana-
gement, c’est-à-dire pour la planification et la maîtrise des activités ayant une
incidence sur le respect des objectifs de l’organisme. Elles doivent contenir avec
le degré de détail nécessaire et suffisant la manière dont les différentes activités
doivent être exécutées. Elles peuvent être complétées, s’il y a lieu et pour plus
de détails, notamment techniques, par des documents tels que : instructions,
modes opératoires, etc., auxquels elles font référence.
Comme pour le manuel de management (cf. 4.3), les procédures doivent être
établies en travail d’équipe et être claires et concises (la procédure idéale tient

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138 Du manuel qualité au manuel de management

en une ou deux pages !). Dans le cadre du management des processus (cf. 6.3),
l’établissement d’une procédure correspond à la phase de description ou de
formalisation d’un processus qui a été identifié en fonction de son importance
pour le respect des objectifs de l’organisme.

8.6.1 L’établissement d’un logigramme1


Il est souvent efficace de commencer l’établissement d’une procédure en partant
d’un logigramme donnant l’image de l’enchaînement des actions et décisions
successives du processus considéré. Son caractère graphique en facilitera l’ap-
plication sur le terrain. Le logigramme sera précédé d’un texte court précisant
l’objet de la procédure, les responsabilités et divers éléments de référence. La
figure 8.3 donne un exemple de logigramme pour un contrôle de réception
dans une coopérative agricole. On trouvera d’autres exemples dans le présent
ouvrage.
Il est vivement conseillé que le logigramme soit élaboré par les personnes qui
auront à l’appliquer !

8.6.2 La liste des procédures applicables


Une liste des procédures applicables (avec dates et indices de révision) doit
être tenue à jour et disponible sur les lieux d’utilisation. Un extrait (sans dates
ni indices) peut être mis en annexe au manuel de management.
En général, la première des procédures est celle qui spécifie la manière d’établir
une procédure, de l’approuver, de l’identifier, de la diffuser et de la mettre à jour,
afin que l’ensemble des procédures constitue un système cohérent et rigoureux
couvrant l’ensemble des activités (c’est la « procédure des procédures » !).

8.7 La gestion des documents techniques


Dans certains organismes ayant notamment à maîtriser un grand nombre de
documents techniques d’étude ou de fabrication, il convient de mettre en place
une organisation centralisée de gestion des documents techniques. On trouvera
ci-après des exemples de dispositions prises en ce sens.

1. Cf. La Rédaction graphique des procédures, C. Berger et S. Guillard, AFNOR Éditions, 2000.

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La maîtrise des documents et de l’information 139

Figure 8.3 Logigramme résumant une procédure


Source : FRCAL

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140 Du manuel qualité au manuel de management

8.7.1 L’organisation
Un service « archives techniques et reprographie » centralise tous les documents
techniques et est chargé :
– de la codification des documents ;
– de l’enregistrement à la réception ;
– s’il y a lieu, de la formalisation des validations ou approbations ;
– du classement (documents en cours d’utilisation) ;
– de la diffusion ;
– de l’archivage (documents ayant cessé d’être utilisés).

8.7.2 La codification et l’enregistrement des documents


Tous les documents techniques sont soumis à une codification. Le service
« archives techniques » tient un répertoire de la numérotation (cf. norme
NF X 60-200 : « Documents d’exploitation et de maintenance ») et donne un
numéro au service émetteur.
A la réception d’un document, l’archiviste :
– vérifie la forme du document, et son état (présentation, indices, dates et
visas) ;
– s’il y a lieu, appose les marques de validation ou d’approbation en accord
avec l’émetteur ;
– enregistre le document ;
– classe les originaux de référence.

8.7.3 La modification des documents techniques


La modification d’un document technique est de la responsabilité du service
émetteur de ce document, mais il est nécessaire qu’elle porte l’accord de tous
les services ou de toutes les fonctions concernées par la modification, au moyen
par exemple d’une fiche de modification. La figure 8.4 donne un exemple de
fiche de modification pour un produit.
L’archiviste vérifie que la modification a été faite en bonne et due forme, classe
la fiche de modification avec le nouvel original de référence et annule l’ancien
qu’il conserve aux archives.

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La maîtrise des documents et de l’information 141

Figure 8.4 Fiche de modification technique pour un produit

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8.7.4 La diffusion et la conservation des documents techniques


La diffusion est définie par le service émetteur du document ; elle est organisée
par l’archiviste qui doit connaître en permanence le nombre et la destination
des exemplaires à diffuser (tableaux de diffusion).
Les destinataires sont responsables de la non-utilisation ou de la destruction des
exemplaires périmés et de la conservation des « documents valables » (c’est-à-
dire à la dernière édition – cf. 8.1) et de leur diffusion ultérieure :
– à d’autres services internes ;
– à l’extérieur : fournisseurs, clients (responsabilité des services commerciaux,
etc.), autorités réglementaires (environnement, sécurité, etc.).

8.8 La maîtrise des données et de l’information

8.8.1 La maîtrise des données


Les données sont les diverses exigences commerciales, contractuelles, régle-
mentaires ou internes (bonnes pratiques, état de l’art) qui doivent être maîtrisées
en tant qu’éléments d’entrée nécessaires pour la maîtrise de chaque processus
identifié.
Ces données peuvent se présenter sur tout support ou sous forme informatique.
Elles peuvent être d’origine externe (normes, réglementations, spécifications,
etc.) ou d’origine interne (objectifs, directives et instructions de travail, exigen-
ces des processus « client » ou en interface, etc.).
La tenue à jour des données externes peut nécessiter une veille documentaire
par des moyens appropriés (voie informatique, par exemple).

8.8.2 La maîtrise de l’information


Les informations internes et externes sont essentielles pour le développement
continu du capital des connaissances de l’organisme et pour les prises de déci-
sion aux différents niveaux :
– définition des stratégies et objectifs et communication interne et externe
aux différents niveaux ;
– identification et actualisation des attentes des clients et autres parties
prenantes ;

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La maîtrise des documents et de l’information 143

– informations en provenance de clients et de fournisseurs sur les produits,


services et processus ;
– échanges d’informations internes pour l’amélioration des processus.
Les outils d’information peuvent comprendre, par exemple :
– des réunions d’information ;
– des tableaux d’affichages, des journaux internes ;
– des supports audiovisuels.
Il convient donc d’identifier les besoins en information nécessaires pour maîtri-
ser les processus essentiels et de prévoir des dispositions pour la gestion des
informations et pour en assurer l’accès, la sécurité et la confidentialité.

8.8.3 La communication interne et externe


La communication interne et externe est une des responsabilités de la direction
traitée au chapitre 7, paragraphe 7.6 (cf. figure 7.5) .
Rappelons que l’ISO 9001 ne formule d’exigence qu’en matière de communi-
cation interne (§ 5.5.3) et de communication avec les clients (§ 7.2.3).
En revanche, dans le cadre du management environnemental, « l’organisme doit
décider s’il communique ou pas, en externe, sur ses aspects environnementaux
significatifs et doit documenter sa décision » (IS0 14001 : 2004. § 4.4.3).
De plus en plus d’entreprises ont décidé de publier un « Rapport annuel de
management environnemental ». Il en est de même pour le « développement
durable », avec en perspective « la responsabilité sociétale » (voir § 18.6).
Pour plus de recommandations sur la maîtrise de l’information, on pourra
consulter le fascicule FD X50-185:2004 « L’information dans le système de
management ».

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9

La planification du management

9.1 Les principes


La planification est une des composantes essentielles du management. « Gouver-
ner c’est prévoir », dit-on familièrement.
C’est dans ce même esprit que la norme ISO 9000:2005 (§ 3.2.9) définit la
planification de la qualité : « partie du management de la qualité axée sur la
définition des objectifs qualité et la spécification des processus opérationnels
et des ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité »
(cf. 2.6 et figure 2.7).
Dans le cadre du management environnemental, au sens des normes ISO 14000,
la planification comprend :
– l’identification des aspects environnementaux des activités produits et
services ;
– l’identification des exigences légales et autres exigences ;
– l’établissement et le maintien des objectifs et cibles environnementaux ;
– l’établissement et le maintien d’un ou de plusieurs programme(s) environ-
nementaux.

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146 Du manuel qualité au manuel de management

Dans le cadre du management de la santé et de la sécurité au travail, les réfé-


rentiels OHSAS 18001 et ILO OSH 2001 exigent :
– l’identification des exigences légales ;
– l’identification des dangers et des risques ;
– l’établissement d’objectifs mesurables ;
– l’établissement d’un plusieurs programmes de management de la santé et
de sécurité au travail.
Dans tous les cas, et notamment dans celui d’un management intégrant la
qualité, l’environnement, la sécurité et la santé au travail, on peut aussi consi-
dérer que la planification est la première étape « Plan » du cycle PDCA (Roue
de Deming, figure 2.5).
Sur le terrain des organismes, on peut distinguer divers types de planification.
– La planification à caractère stratégique, qui prépare la mise en œuvre de
la politique de management, c’est-à-dire qui organise le système de mana-
gement en précisant des objectifs et en définissant les processus clés et
les ressources, avec un calendrier ; les documents correspondants peuvent
prendre des formes et appellations diverses :
- plan de management stratégique (cf. 3.3.3, Remarques),
- plan d’action qualité (PAQ) ou plan d’amélioration de la qualité,
- programme de management environnemental,
- programmes de management de santé et de sécurité au travail,
- plan de management qualité et environnement, ou qualité et sécurité,
etc.
– La planification à caractère spécifique, qui spécifie les éléments du système
de management et les ressources à appliquer dans un cas spécifique, notam-
ment pour un secteur distinct de l’organisme, pour un produit, un service, un
processus, un projet ou un contrat particulier ; le document correspondant
est généralement appelé « plan qualité ».
– La planification à caractère opérationnel, qui correspond à des formes
diverses de plans ou programmes : plans de contrôle ou de surveillance
(cf. 14.2), programmes et plans d’audit (cf. 16.3), plan d’intervention en
situation d’urgence, etc.
On remarquera que, dans le domaine de la qualité, on a souvent appelé « program-
mes » certains documents généraux de planification. Les normes ISO et AFNOR

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La planification du management 147

relatives à la qualité n’utilisent ce terme que pour certains documents spécifiques


(exemple : « programme d’audits » à distinguer du « plan d’audit » – cf. 16.3) ;
le terme « programme » reste aussi employé au sens général du dictionnaire.

● Contenu du manuel de management


Il est important que le manuel fasse référence aux différents plans et program-
mes existants, en expliquant le rôle qu’ils jouent dans la série des documents
du système de management :
– pour la planification à caractère stratégique relative à la qualité et, s’il y a
lieu, à la protection de l’environnement et à la sécurité ;
– pour la planification spécifique, notamment relative à certains secteurs de
l’organisme ou à certains produits, processus, projets ou contrat.
En ce qui concerne les produits et les processus, on précisera, par exemple dans
une procédure à laquelle le manuel fait référence :
– dans quel cas ces plans ou programmes sont établis : types de produits,
services, processus, projets, but interne ou contractuel (cf. 9.3) ;
– comment ils sont rédigés, approuvés ou validés ;
– les phases concernées : conception, fabrication, etc. ;
– leur contenu : position des revues de conception, points d’arrêt,
intervenants, etc.

9.2 Les plans de management à caractère stratégique


Les plans de management à caractère stratégique peuvent prendre des formes
très diverses en fonction de la politique ou de la démarche de management
adoptée par l’organisme.

9.2.1 Les plans d’action stratégiques (ou plans d’entreprise)


Si la politique (qualité, sécurité, environnement, ressources humaines, respon-
sabilité sociétale, etc.) ne vise qu’à répondre à des exigences contractuelles
ou réglementaires, ou à préparer l’organisme à la certification de son système
de management, par exemple en répondant aux exigences l’ISO 9001, ou de
l’ISO 14001, aucune forme plan de management n’est exigée, mais il faudra
démontrer que les objectifs, les processus et les ressources pour l’amélioration
du système de management sont planifiés.

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148 Du manuel qualité au manuel de management

Il convient le plus souvent d’établir un plan d’action stratégique ou un plan


d’amélioration continue pour, par exemple, fixer des étapes et un calendrier
pour des actions correctives ou des objectifs d’amélioration du système de
management.

9.2.2 Les programmes de management environnemental


Si cette politique vise la protection de l’environnement en application par exem-
ple de la norme ISO 14001, la planification doit comprendre l’établissement et
la tenue à jour d’un ou de plusieurs programme(s) de management environne-
mental (PME) comportant les responsabilités et les ressources pour atteindre
les objectifs et cibles. Celui-ci décrit pour chaque objectif environnemental :
– la ou les cible(s) associées ;
– les moyens mis en œuvre (matériel, finances, personnel) ;
– les échéances ;
– les indicateurs de suivi mis en place.
Un PME est spécifique à une situation locale bien définie ; il peut être réfé-
rencé dans un plan qualité-environnement spécifique au site concerné d’un
organisme appliquant un système de management intégrant la qualité et
l’environnement.
La figure 9.1 donne l’exemple du logigramme de la procédure d’élaboration et de
gestion du programme environnemental d’un centre de traitement des eaux.

9.2.3 Les programmes de management de santé et sécurité


au travail
Les principaux référentiels suivants, énoncent des exigences semblables :
– l’OHSAS 18001 exige des procédures permettant la « planification de
l’identification des dangers, de l’évaluation et de la maîtrise des risques »
(§ 4.3.1) ainsi qu’un ou plusieurs « programmes de management de santé
et de sécurité au travail » (§ 4.3.4) ;
– l’ILO OSH-2001 exige des procédures ou mesures de planification couvrant
tous les éléments du système de gestion de la sécurité et de la santé au
travail (§ 3.8.3).

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La planification du management 149

Figure 9.1 Logigramme de procédure d’élaboration


et de gestion d’un programme de management environnemental
Source : Jocelyne Guichard - Lyonnaise des Eaux

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150 Du manuel qualité au manuel de management

9.2.4 Les plans et programmes divers


Si cette politique vise à intégrer la qualité, l’environnement et la santé et la sécu-
rité dans une démarche de progrès vers l’excellence, le champ est ouvert pour
des formes diverses de plans et de programmes dont le manuel qualité résumera
les principes ou auxquels il fera référence. Les plans d’action et d’amélioration
pourront par exemple être complétés par des plans de mise en place d’outils
d’amélioration, des programmes d’extension du système de management, des
plans de formation et de qualification, des plans de communication, etc.
Bien entendu, si ces types de documents existent, on y fera référence dans le
manuel dans une des rubriques : responsabilité de la direction, planification,
système de management, etc.

9.3 Les plans de management pour un produit


ou un processus spécifique
Un tel plan est établi pour un projet concernant un produit ou une série de
produits ou services ou processus nouveaux. Il précise, pour les différentes
étapes allant de la définition des besoins à la satisfaction du client :
– les objectifs à atteindre (qualité, sécurité, protection de l’environnement) ;
– les moyens matériels et humains ;
– les pratiques et éléments du système de management mis en œuvre pour
démontrer le respect des exigences.
Ce plan peut être établi en complément du manuel qualité ou de management
et spécifiquement pour un produit ou un processus :
– soit parce qu’il est exigé pour démontrer auprès du client que les exigences pour
la qualité relatives à un contrat particulier sont planifiées et prises en compte
de manière appropriée, c’est-à-dire pour justifier sa confiance ; il peut alors
être appelé « plan assurance qualité » (cf. figure 3.3 et NF X 50-163) ;
– soit pour un usage interne dans le cas d’une démarche volontariste de mana-
gement de la qualité : il a pour finalité première de contribuer au bon mana-
gement de la qualité et peut être appelé « plan qualité » (cf. figure 3.3).
L’appellation « plan assurance qualité » a été choisie car elle permet de différen-
cier clairement la portée de ce document par rapport à celle du plan qualité, au
sens général, qui peut contenir des dispositions qui n’entrent pas dans un contexte
contractuel et qui peuvent avoir un caractère confidentiel (cf. § 3.2.3).

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La planification du management 151

N.B. On pourra consulter la norme NF X50-164 : 1990 « Relations clients-fournisseurs


– Guide pour l’établissement d’un plan d’assurance qualité ».

Un plan qualité qui intègre des exigences relatives à la sécurité et/ou à l’envi-
ronnement peut être appelé plan qualité-sécurité, ou plan qualité-environne-
ment, etc.

9.3.1 La décision de création


Que ce soit pour usage interne ou pour répondre à une demande du client, il
est recommandé de n’établir un plan qualité ou assurance qualité, ou qualité-
sécurité-environnement que lorsque l’importance du produit, ou service ou
processus, sa nouveauté, sa complexité ou les exigences de sécurité associées
le justifient. Un tel plan permet de planifier les étapes :
– de la conception ;
– de la réalisation ;
– de la mise en essai ou de la livraison.
S’il s’agit d’un but contractuel, il peut être un premier document en réponse à
un appel d’offres, modifié ensuite suivant les termes de la commande et évoluant
en accord avec le client en fonction du déroulement du contrat.
On pourra, dans une procédure donnée en référence dans le manuel de mana-
gement, définir :
– dans quel cas un plan qualité spécifique doit être établi ;
– pour quels secteurs de l’organisme, pour quels produits ou services il est
établi et sous quelle forme ;
– à quel moment il est établi, et qui décide de son établissement ;
– qui est responsable de sa rédaction, de son examen, de son approbation, de
sa mise à jour, de son archivage.

9.3.2 La rédaction, l’approbation et la révision


● La rédaction
En général le plan qualité (ou qualité-sécurité...) est rédigé :
– soit par le service technique concerné responsable de la phase de réalisation
en liaison avec le service qualité et avec l’approbation des responsables des
fonctions qualité, sécurité, environnement ;

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152 Du manuel qualité au manuel de management

– soit au contraire par le service qualité avec l’approbation du service technique


et des autres fonctions concernées ;
– soit encore, pour une partie sous-traitée, par le sous-contractant, avec
l’approbation des services ou fonctions concernés du client.
La rédaction du plan spécifique nécessite donc une collaboration entre les
fonctions qualité, sécurité et les services techniques qui permette les actions
suivantes.
– En ce qui concerne la conception, défi nir la liste des ensembles ou sous-
ensembles devant être qualifiés ou formellement validés et les revues de
conception à prévoir dans ce but.
– En ce qui concerne la production, en fonction des moyens de fabrication
prévus, définir :
- la liste des procédés de fabrication et d’essais devant être qualifiés,
- pour les étapes successives de fabrication jusqu’à la recette, les niveaux
de contrôle, ainsi que les points d’arrêt (au-delà desquels la production
ne peut être poursuivie sans autorisation).
– Pour l’ensemble, préciser :
- les procédures, les modes opératoires et les spécifications à appliquer,
- les compétences et qualifications de personnes,
- les procès-verbaux et documents divers à établir pour démontrer le respect
des exigences,
- en cas d’exigences contractuelles, les points ou situations nécessitant
un accord du client.
Lorsqu’un plan qualité à usage interne existe, la rédaction d’un plan assurance
qualité est réduite à un extrait de ce plan, effectuée par le service qualité.

● La validation

Le plan qualité fait normalement l’objet d’une validation finale, qui consiste
à vérifier que toutes ses étapes ou phases sont cohérentes et aptes à répondre
aux exigences de l’utilisation prévue pour le produit. Elle est effectuée par la
direction ou fonction désignée, conformément à la procédure concernée.
Dans les situations contractuelles, les plans qualité (ou assurance qualité)
-peuvent devoir être soumis à l’examen et à la validation par le client.

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La planification du management 153

● La révision

Le plan qualité doit être révisé pour tenir compte des modifications apportées au
produit, au processus de réalisation ou aux dispositions d’assurance de la qualité
et aux dispositions d’organisation. Il est préférable de préciser les responsabilités
nominatives dans des annexes pouvant être facilement tenues à jour.

9.3.3 La structure et le contenu


On part en général du contenu du manuel qualité ou de management et du recueil
des procédures existantes, dont on extrait les seules dispositions spécifiques au
produit ou service considéré, en spécifiant notamment les étapes successives de
la réalisation et s’il y a lieu, la filiation des composants distincts. Pour chaque
étape, on précisera :
– les objectifs en matière de qualité, sécurité, environnement, comprenant les
références des codes, normes et exigences du client ;
– les structures mises en place par le fournisseur :
- organigramme réduit aux unités et liaisons concernées par la
fourniture,
- nom des responsables et interlocuteurs concernés, notamment en ce qui
concerne la qualité, la sécurité et l’environnement ;
– les interfaces organisationnelles et techniques ;
– les procédures appliquées ;
– les points de contrôle d’essai ou d’arrêt (avec, s’il y a lieu, intervention du
client) ;
– les enregistrements ou documents qui démontreront le respect des exigences ;
– les qualifications spécifiques des équipements, des procédés et des
personnes ;
– pour les composants sous-traités, les exigences d’assurance de la qualité à
répercuter, etc.
Le plan qualité pour un produit peut être un document unique ou un ensemble
de plans correspondant aux différentes étapes de la réalisation ou aux différents
composants du produit. Dans ce dernier cas, le plan qualité d’un composant
peut être celui établi par le sous-contractant en accord son client, le « maître
d’œuvre » de l’ensemble du produit.

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154 Du manuel qualité au manuel de management

Ce document peut, suivant la nature du produit ou des opérations et les exigences


particulières d’un client, prendre la forme :
– soit d’un ou plusieurs documents et diagrammes suivant l’ordre des diffé-
rentes phases ou étapes de la réalisation ;
– soit, notamment sur demande du client, d’un « document de suivi », c’est-
à-dire d’un document complété au cours du déroulement des opérations par
les différents résultats des contrôles et décisions des intervenants internes
ou externes (cf. 14.2).
Un plan qualité peut être présenté sous tout format convenu entre le fournisseur
du produit et son client, c’est-à-dire soit sous forme de texte, soit sous forme de
logigramme ou encore de document de suivi de procédé ou de fabrication.
La norme 10005:2005 fournit des lignes directrices détaillées pour le dévelop-
pement, la revue et l’application de plans qualité.
La figure 9.2 donne un exemple simplifié de plan qualité sous forme de logi-
gramme pour des produits issus de processus à caractère continu.
La figure 9.3 donne un exemple simplifié de plan qualité sous forme de docu-
ment de suivi de procédé ou de fabrication. Ce type de document précise en
général les étapes successives de la réalisation, avec des points d’arrêts éven-
tuels, au-delà desquels la réalisation ne peut être poursuivie qu’avec le « feu
vert » des personnes responsables. Les éléments de contrôle et essais y sont
précisés tout au long de la réalisation. (Voir aussi les exemples des figures 14.1,
14.2, et 14.3).

9.4 La prévention des situations d’urgence


Il s’agit d’un aspect de la planification qui ne fait pas l’objet d’exigences ou
de recommandations pour la qualité dans les normes ISO 9000, mais qui ne
peut pas être négligé par la direction d’un organisme en ce qui concerne les
risques d’incidents et d’accidents. Cependant dans le domaine de la qualité,
toute dégradation d’un processus de fabrication ou de prestation de service peut
nécessiter une intervention urgente pour éviter une non-conformité !
Dans le domaine du management environnemental, la norme ISO 14001 exige
que l’organisme « établisse et maintienne des procédures pour identifier les

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La planification du management

Figure 9.2 Exemple simplifié de plan qualité pour un produit sous forme de logigramme
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Source : ISO 10005:2005, Annexe A2.2

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 9.3 Exemple simplifié de plan qualité pour un produit sous forme de document de suivi

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Source : ISO 10005:2005, Annexe A2.3

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La planification du management 157

accidents potentiels et les situations d’urgence de façon à prévenir et à réduire


les impacts environnementaux […] ». Les exigences sont analogues dans les
normes et référentiels relatifs à la santé et à la sécurité OHSAS 18001 et ILO-
OSH 2001.
Il convient de planifier des exercices de sécurité (scénario de situation d’ur-
gence) à des échéances établies en fonction des risques identifiés dans l’activité
concernée.

● Contenu du manuel de management


Il convient que le manuel décrive brièvement les dispositions prises pour :
– identifier et recenser les situations d’urgence potentielles ;
– identifier et évaluer périodiquement les incidents et accidents survenus ;
– organiser et évaluer la capacité à réagir afin de prévenir et/ou de réduire les
risques de défaillances (cf. 16.5) ;
– planifier les exercices de sécurité.
Le sujet pourra être traité avec référence aux procédures concernées dans une des
rubriques du manuel : planification, actions correctives et préventives, etc.

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10

Le management des ressources

10.1 Les différentes ressources d’un organisme


On distingue notamment dans la norme ISO 9001 :
– les ressources humaines,
– les infrastructures (installations, équipements, services support, etc.),
– l’environnement de travail.
Dans ce chapitre, nous insistons particulièrement sur les ressources humaines,
dont la compétence et la motivation sont essentielles pour l’efficacité du système
de management. Les infrastructures et l’environnement de travail sont traités
sous divers aspects dans le chapitre 14.

10.2 Les principes


La compétence du personnel, fondée sur la formation initiale et professionnelle,
le savoir-faire et l’expérience, est un élément essentiel de tout système de
management. C’est pourquoi sa formation, sa sensibilisation et sa compétence
sont des exigences importantes :
– de l’ISO 9001:2008 (§ 6.2), dans le domaine de la qualité des produits ;

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160 Du manuel qualité au manuel de management

– de l’ISO 14001:2004 (§ 4.4.2), dans celui de la protection de l’environne-


ment ;
– des référentiels OHSAS 18001:1999, (§ 4.4.2) et ILO-OHS 2001 (§ 3.4),
dans celui de la santé et de la sécurité au travail.
Des recommandations détaillées sont données, notamment dans les normes
ISO 9004:2009 et ISO 14004:2004 et le référentiel OHSAS 18002:2000, qui
est un guide pour la mise en œuvre de l’OHSAS 18001.
La sensibilisation et la formation du personnel sont dans tous les cas à la base
d’une démarche de progrès et donc une des responsabilités de la direction, qui
doit, dans le cadre de sa politique et de ses objectifs, prévoir les moyens humains
nécessaires pour une période donnée. Il convient que cette démarche soit animée
à tous les niveaux et fonctions concernés de l’organisme par les efforts conjugués
des fonctions ressources humaines, en liaison étroite avec les fonctions qualité,
sécurité, environnement, pour que le personnel soit sensibilisé et motivé :
– en fonction des exigences à respecter et des risques à maîtriser ;
– en tenant compte des critères adéquats d’attribution des responsabilités.
La figure 10.1 donne l’exemple de la politique de management des ressources
humaines d’une grande entreprise du secteur de la chimie.

● Contenu du manuel de management


Le manuel décrira l’organisation adoptée en matière de sensibilisation, de
formation et de qualification du personnel en faisant référence aux dispositions
prises dans ce domaine. Cela comprend notamment :
– l’identification des besoins en formation nécessaires pour assurer l’effica-
cité de certains processus identifiés ;
– la référence aux plans de formation qui en résultent et aux dispositions
prises pour évaluer l’efficacité de la formation ;
– l’identification des fonctions ou tâches spécialisées qui nécessitent une évalua-
tion des performances ou une qualification particulière du personnel ;
– la mise en œuvre concrète des actions de formation.

NB. Contrairement à l’ISO 9001 (1994), les versions suivantes n’exigent plus de
procédure écrite dans le domaine des ressources humaines. Mais l’ISO 14001 (1996)
et l’OHSAS 18001 exigent l’établissement et le maintien de procédures assurant la
sensibilisation du personnel à tous les niveaux. Il convient d’en tenir compte dans
un système de management intégrant la qualité, la sécurité et l’environnement.

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Le management des ressources 161

Figure 10.1 Politique de management des ressources humaines fondée


sur une logique « performances-compétences »
Source : Hélène Sénèque - Bayer S.A. - Groupe Bayer

10.3 La formation et la sensibilisation

10.3.1 Les besoins en formation


Pour bien identifier les besoins en formation pour une période donnée – initiation
ou sensibilisation, spécialisation, recyclage –, il convient de porter attention à
toutes les catégories de personnel, c’est-à-dire :
– sur le plan hiérarchique, aussi bien au personnel de direction qu’à l’encadre-
ment et au personnel exécutant, notamment en ce qui concerne les différents
aspects du système de management appliqué ;
– au personnel nouvellement recruté ou affecté à de nouvelles activités ;

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162 Du manuel qualité au manuel de management

– au personnel intérimaire ;
– aux fonctions techniques, en considérant les différentes activités du cycle de
vie du produit : prospection commerciale, conception, production, contrôle,
entretien ou maintenance, après-vente… ;
– aux fonctions qualité, sécurité, environnement, approvisionnement, infor-
matique…
Il est conseillé de procéder à un recensement des besoins et de les traduire en
un plan de formation soumis à l’approbation de la direction générale. Dans
une situation d’exigence contractuelle ou de certification du système qualité,
ce plan pourra être présenté à un auditeur.
La figure 10.2 donne l’exemple du logigramme d’une procédure de réalisation
d’un plan de formation, appliquée dans un établissement de traitement des eaux
certifié ISO 14001.

10.3.2 Mise en œuvre de la sensibilisation et de la formation


● La sensibilisation et la motivation à la qualité
Il s’agit d’une première démarche pour faire comprendre à chaque membre d’un
organisme l’importance d’un travail bien préparé et bien exécuté et les consé-
quences qui en résultent pour la satisfaction du client, la maîtrise des coûts et
la prospérité de l’organisme. Dans le cadre d’une politique d’excellence dite de
management total de la qualité (cf. 2.6.3), il s’agit de sensibiliser et d’impliquer
l’ensemble du personnel, du haut de la hiérarchie à la base.
Il est conseillé d’établir un programme de sensibilisation à la qualité qui s’adres-
sera avec un contenu approprié aux cadres dirigeants, aux cadres moyens, aux
techniciens, à la maîtrise et aux exécutants. Cette sensibilisation est en général
effectuée sur place par un responsable de la fonction qualité ou par un orga-
nisme de formation.

● La formation à la qualité
Il s’agit de la formation de tous ceux qui exercent une fonction qualité (cf. 7.5).
Cette formation comprend une part de connaissances théoriques et une part
d’expérience du terrain.
– Les connaissances théoriques (management et assurance de la qualité, métho-
des de contrôle, techniques statistiques, outils de la qualité, etc.) peuvent
résulter d’études techniques ou universitaires ou de la participation à des
séminaires spécialisés.

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Le management des ressources 163

Figure 10.2 Logigramme d’une procédure de réalisation d’un plan


de formation pour un établissement de traitement des eaux
Source : Fabienne Boronat - Lyonnaise des Eaux

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164 Du manuel qualité au manuel de management

– L’expérience du terrain est essentielle pour que la fonction qualité soit exer-
cée avec efficacité, notamment lorsqu’il s’agit de mettre en place un système
de management de la qualité ou d’exercer une fonction d’auditeur qualité.
La meilleure formation à la qualité est obtenue par une gestion de carrière
alternant l’actualisation des connaissances en matière de qualité et l’expérience
du terrain. Il est recommandé que la fonction ressources humaines gère dans
cet esprit la formation à la qualité et qu’il y ait une trace de cette formation
successive dans les dossiers du personnel.
La formation doit être précédée d’une évaluation des compétences (cf. 10.3).
Pour être efficace, elle doit être suivie d’une mesure des progrès accomplis.
Pour disposer de points de repère sur la formation à la qualité, on pourra consulter
le fascicule de documentation FD X 50-757 « Management de la qualité – Lignes
directrices pour la formation », ainsi que la norme ISO 10015 « Management de
la qualité – Lignes directrices pour la formation ».

● La sensibilisation et la formation à l’environnement


Les principes et recommandations qui précèdent sont applicables pour une
grande part, mais ils doivent tenir compte des aspects plus techniques et spécia-
lisés de la protection de l’environnement :
– formation ou expérience industrielle plus spécifiquement orientée vers les
domaines d’activité de l’organisme concerné : agro-alimentaire, biotechno-
logie, chimie, énergie, industrie extractive, papeterie, traitement des déchets,
etc. ;
– connaissance de la réglementation locale et spécifique à l’activité ;
– compétences en maîtrise des risques.
Il convient que la sensibilisation soit axée sur :
– le respect des exigences du système de management environnemental ;
– l’identification des aspects et impacts environnementaux ;
– la prévention des situations d’urgence et la capacité à réagir.

● La sensibilisation et la formation à la sécurité


Les principes et recommandations relatifs à la qualité sont encore applicables
pour une grande part mais avec un accent sur la réglementation et la prévention
des risques.

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Le management des ressources 165

Il convient que l’évaluation des compétences, la formation et la sensibilisation :


– soient axées sur le respect des exigences de management de la sécurité qui
peuvent être de plusieurs natures selon l’activité de l’organisme :
- sécurité des installations et systèmes, importante pour le personnel,
l’environnement et l’organisme lui-même ;
- santé et sécurité au travail ;
– mettent l’accent sur la prévention des situations d’urgence et la capacité à
réagir ;
– soient appuyées par des exercices en liaison avec les comités sécurité.

10.4 L’évaluation des compétences


et la qualification du personnel

10.4.1 L’évaluation des compétences


La détermination des compétences du personnel est une exigence des différentes
normes de management mentionnées dans le présent chapitre. Elle est néces-
saire pour mettre en place toute formation assurant l’efficacité des processus
essentiels à l’activité de l’organisme. Elle l’est ensuite pour vérifier l’efficacité
de la formation (mesure des acquis) et formaliser les qualifications ou habili-
tations nécessaires.
On pourra consulter le fascicule FD X50-183 « Ressources humaines dans un
système de management – Management des compétences » et l’accord AC X
50-184 « Prise en compte des compétences dans le management de l’entrprise
– Bonnes pratiques et retour d’expérience ».

10.4.2 La qualification du personnel


Certaines activités spécialisées nécessitent une qualification particulière du
personnel après une formation spécifique : il s’agit d’une reconnaissance
formelle d’aptitude suivant un processus qui peut être exigé par une norme ou
une réglementation (cf. 16.8 et figure 16.5).
– La qualification désigne la démonstration d’aptitude en application d’un
« processus de qualification », c’est-à-dire d’un « processus permettant de
démontrer la capacité à satisfaire les exigences spécifiées » (ISO 9000:2005,
§ 3.8.6). Le processus de qualification est en général interne à l’organisme ; les

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166 Du manuel qualité au manuel de management

exigences peuvent être internes (par exemple pour un auditeur interne),


ou celles d’une réglementation, celles d’une norme ou d’une spécification
contractuelle (par exemple pour un soudeur). Il est en effet important pour
l’efficacité de certains processus que des personnes formées soit formelle-
ment qualifiées pour être « habilitées » (cf. ci-après) à effectuer certaines
actions spécialisées.
– La certification est « une procédure par laquelle une tierce partie donne une
assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux
exigences spécifiées » (ISO/CEI : Guide 2). Il s’agit par exemple :
- de la certification d’auditeurs qualité ou environnement par un organisme
de certification appliquant la norme EN 45013 ;
- de la « certification COFREND » pour un agent de contrôle non destructif
(radiographie, ultrasons, etc.).
Le fait qu’une personne soit certifiée n’implique pas qu’elle soit d’emblée
qualifiée : un auditeur certifié peut devoir être qualifié pour un audit spécifique,
ou un soudeur certifié, qualifié pour une soudure spécifique.
En outre, certaines activités telles que la conduite des ponts roulants ou certains
travaux sur des appareils électriques nécessitent une « habilitation », terme
qui désigne une autorisation formalisée délivrée par l’exploitant ou par un
organisme reconnu. Ce terme est aussi souvent employé par des organismes
pour autoriser des personnes qualifiées à exercer certaines fonctions ou actions
(signature, etc.).
Il convient, dans des documents ou des procédures auxquels le manuel qualité
fera référence, de définir les besoins de qualification, d’habilitation ou de
certification du personnel spécialisé et de préciser les modalités d’obtention
de ces reconnaissances d’aptitude. Des états tenus à jour par les fonctions
ressources humaines ou qualité, sécurité, environnement, etc., précisent les
diverses compétences et qualifications des personnes concernées.
Les figures 10.3 et 10.4 donnent l’exemple des missions et qualifications parti-
culières pour le personnel de deux établissements de traitement des eaux.

10.5 L’implication et la motivation du personnel


L’efficacité et l’efficience de l’organisme – y compris le système de manage-
ment de la qualité – peuvent être améliorés par l’implication et la motivation
du personnel. Dans cet esprit, on peut, par exemple, à partir de la politique de

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Le management des ressources

Figure 10.3 Document de définition de qualifications particulières requises


dans un établissement de traitement des eaux
167

Source : Jocelyne Guichard – Lyonnaise des Eaux

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 10.4 Document de définition des missions et qualifications appliquées


dans un établissement de traitement des eaux

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Source : Jocelyne Guichard – Lyonnaise des Eaux

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Le management des ressources 169

l’organisme, établir un plan des ressources humaines comprenant différentes


formes de mobilisation des énergies.

NB. : L’ISO 9004:2009 donne des lignes directrices détaillées sur l’implication du
personnel (§ 6.3.3 et Annexe B, Principe 3).

Il en est de même en matière d’environnement et de sécurité. Par exemple,


selon la norme ISO 14004 (§ 4.3.2.4), pour l’environnement, « la motivation
assurant l’amélioration continue peut être entretenue chez le personnel par
un système de reconnaissance prévu pour ceux qui ont atteint leurs objectifs
et cibles en les engageant à faire des suggestions susceptibles d’améliorer les
performances environnementales ».
Pour plus de conseils dans le domaine de l’implication et de la motivation du
personnel, on pourra consulter le fascicule de documentation Afnor FD X 50-173
« Management de la qualité – Principes, acteurs et bonnes pratiques ».
On pourra aussi consulter le référentiel d’origine britannique « Investor in
people (IIP) », conçu dans le but d’améliorer la compétitivité des entreprises.
Il est certifiable et s’inscrit dans une démarche de responsabilité sociétale des
entreprises (RSE).

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11

La prise en compte
et la revue des exigences

11.1 Les principes


Toute politique de management d’un organisme est fondée – en fonction de
la nature de ses activités et de ses ambitions stratégiques à long terme – sur
l’identification des besoins et attentes de toutes ses parties intéressées, avec
définition des priorités.
En matière de management de la qualité, les normes ISO 9000 mettent l’accent
sur la satisfaction des exigences de toutes les parties intéressées, avec une
distinction :
– L’ISO 9001:2008 spécifie des exigences centrées sur la qualité du produit
avec accroissement de la satisfaction des clients ; elles sont complémentaires
aux exigences relatives au produit et peuvent être utilisées en interne ou à
des fins contractuelles ou de certification.
– L’ISO 9004 intègre les exigences de l’ISO 9001 sous forme de lignes direc-
trices relatives au management des performances durables ; elle traite des
besoins et attentes de toutes les parties intéressées et n’est pas destinée à être
utilisée à des fins contractuelles, réglementaires ou de certification.

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172 Du manuel qualité au manuel de management

En matière de management environnemental et de la sécurité, les principales


normes et référentiels (ISO 14001, BS 8800, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001,
etc.) mettent l’accent sur le respect des exigences légales et réglementaires pour
la satisfaction de toutes les parties intéressées, dont notamment le personnel et
la société environnante.
Dans le cas d’un management intégrant – au moins partiellement – la qualité,
l’environnement et la sécurité, ces exigences sont complémentaires. Dans tous
les cas, l’identification et la revue des diverses exigences est indispensable :
– au niveau des analyses initiales pour définir une politique et des objectifs
stratégiques (cf. 7.2),
– au niveau de la réalisation du produit ou de celui de l’exploitation, ou encore
de la prestation du service.

11.2 Les exigences des clients


Il est important, pour répondre aux besoins et attentes des clients, de distinguer :
– les exigences légales et réglementaires, techniques, normatives ;
– les exigences formellement spécifiées par le client dans son appel d’offres,
dans sa commande ou dans son contrat ;
– les exigences implicites, c’est-à-dire non formulées explicitement, mais
nécessaires à l’utilisation prévue (ou qui peuvent augmenter la satisfaction
du client à prix égal).
Il peut être utile en outre, pour un produit ou un service, de distinguer plusieurs
niveaux de qualité en fonction de la satisfaction des attentes (cf. figure 11.1) :
– qualité attendue : niveau de qualité souhaité par le client ;
– qualité voulue : niveau de qualité visé par l’organisme, compte tenu de son
positionnement sur le marché de ses contraintes internes ;
– qualité réalisée : niveau de qualité réellement réalisé ;
– qualité perçue : niveau de qualité ressenti par le client, à partir de ses
propres attentes.

● Contenu du manuel de management


Dans le cas d’un système de management répondant aux exigences de
l’ISO 9001:2008, il convient que le manuel de management démontre que
l’organisme a mis en place un processus identifiant les besoins et attentes du

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La prise en compte et la revue des exigences 173

Figure 11.1 Cycle d’amélioration de la réponse aux exigences du client


Source : FD X 50-179

client et toutes les exigences nécessaires pour l’utilisation du produit ; il faut


aussi montrer comment l’aptitude à répondre à ces exigences est vérifiée.
On pourra consulter le fascicule FD X50-179:2000 « Guide pour l’identification
des exigences du client ».

11.3 Les exigences légales et réglementaires


Dans le domaine du management de la qualité, la norme ISO 9001 : 2008 ne
spécifie l’identification des exigences légales et réglementaires qu’au niveau
de la « détermination des exigences relatives au produit » (§ 7.2.1). La norme
ISO 9004:2009 recommande cette identification au niveau de la stratégie et
des politiques de l’organisme, dans le cadre des « besoins et attentes de ses
clients… et des autres parties intéressées » (§ 5.2).
En matière de management environnemental, la norme ISO 14001:2004 spécifie
que l’organisme doit « établir et maintenir une procédure permettant d’identifier
et d’accéder aux exigences légales [...] qui s’appliquent aux aspects environ-
nementaux de ses activités » (§ 4.3.2).
En matière de management de la santé et de la sécurité au travail le référen-
tiel britannique OHSAS 18001 (1999) spécifie que « l’organisme doit établir
et tenir à jour une procédure permettant d’accéder aux exigences légales ».
L’OHSAS 2001 exige, lors de l’ « examen initial », d’ « identifier la législation
et la réglementation nationale actuelle… » (§ 3.7.2).

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174 Du manuel qualité au manuel de management

N.B. Les exigences légales et réglementaires sont très différentes selon les régions et
elles évoluent rapidement. Le moyen le plus efficace pour connaître en permanence
la réglementation à appliquer est de mettre en place une veille réglementaire intégrée
au processus d’identification des exigences légales.

● Contenu du manuel de management


Dans le cas d’un système de management appliquant une norme ou un référen-
tiel relatif à l’environnement ou à la sécurité, il est nécessaire que le manuel
démontre qu’une procédure, ou des dispositions écrites équivalentes, décrivent
un processus d’identification des exigences et d’évaluation périodique de la
conformité des activités à ces exigences.

11.4 Les exigences des autres parties intéressées1


Dans le domaine de la qualité, la norme ISO 9004:2009 qui constitue une passe-
relle entre l’ISO 9001 (satisfaction du client) et les référentiels des prix qualité
(excellence des performances) – comprend des recommandations pour répondre
aux besoins et attentes des parties intéressées autres que les clients, en réalisant
des performances durables. Ces parties intéressées sont notamment :
– le personnel, dont l’implication et la motivation contribuent de manière
essentielle aux performances de l’organisme ;
– les propriétaires et investisseurs, qui jouent un rôle clédans le processus de
planification stratégique ;
– les partenaires, fournisseurs, distributeurs, avec lesquels l’organisme partage
des savoir-faire, des risques et des bénéfices ;
– toutes les structures territoriales : communes, régions, etc. ;
– enfin la société, envers laquelle l’organisme a des obligations légales ou
civiques, mais dont il attend des ressources humaines ou des aides .
Dans les domaines de l’environnement et de la sécurité, les parties intéressées
sont principalement le personnel et la société. Enfin dans le cas d’un mana-
gement global intégrant, au moins partiellement, la qualité, l’environnement
et la sécurité, il faut identifier les exigences de toutes les parties intéressées
correspondantes (cf. figure 2.13).

1. Pour de plus amples détails sur les parties intéressées et leurs interactions, on pourra consulter Qualité-
Sécurité-Environnement Construire un système de management intégré – cf. Bibliographie.

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La prise en compte et la revue des exigences 175

Enfin, dans le cadre d’une politique de développement durable et de responsabilité


sociétale, on pourra se référer à la norme ISO 26000 en projet (cf. § 18.6).

● Contenu du manuel de management


Selon le type de manuel de management considéré :
– manuel qualité concis pour usage externe ;
– manuel qualité, plus détaillé pour usage interne d’amélioration des perfor-
mances ;
– manuel de management intégrant la qualité, l’environnement et/ou la
sécurité ;
– etc. ,
On décrira avec plus ou moins de détails l’identification des diverses exigences
et les dispositions prises pour les satisfaire.

11.5 La prospection commerciale


et la revue des exigences pour le produit
Nous avons traité au point 7.2 (« Les analyses initiales ») de la prise en compte
et de la revue des exigences de toutes les parties intéressées. Nous revenons ici
sur les exigences relatives au produit.
On remarquera que, pour la réalisation d’un produit, les exigences des normes
ISO 9000 (1994) commençaient par celles de la rubrique « Revue de contrat »,
pour assurer que l’organisme est apte à satisfaire aux exigences du client.
Dans l’esprit de l’approche processus, la norme ISO 9001:2000, et à présent
l’ISO 9001:2008, inclut ces mêmes exigences dans le processus « Réalisation
du produit » (§ 7) et la rubrique « Revue des exigences relatives au produit »
(§ 7.2.2).
Dans de nombreux organismes, la fourniture d’un produit manufacturé ou
celle d’une prestation de service commence par une prospection commerciale
à la recherche du client potentiel ; c’est un des premiers processus identifiés
du cycle de vie du produit ou du service. Il s’agit alors, pour un produit ou un
service, de décrire ce processus.
La réponse à des consultations et à des commandes est un autre processus à
décrire. Il comprend une revue des exigences à effectuer avec la participation
des personnes qui assureront la réalisation, afin d’assurer l’aptitude à répondre
aux exigences du client.

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176 Du manuel qualité au manuel de management

Les figures 11.2 et 11.3 donnent l’exemple de la description d’un processus


et d’un « sous-processus » de prospection commerciale par une entreprise de
service dans le domaine des chèques cadeaux appliquant la norme ISO 9001.
On pourra faire le rapprochement avec la cartographie des processus de cette
même entreprise (cf. figure 6.7).

Figure 11.2 Description par logigramme d’un processus


de prospection commerciale
Source : Catherine Candella - Société Le Chèque Cadhoc - Groupe Chèque déjeuner

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La prise en compte et la revue des exigences 177

Figure 11.3 Description par logigramme d’un « sous-processus »


de prospection commerciale
Source : Catherine Candella - Société Le Chèque Cadhoc - Groupe Chèque déjeuner

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12

La conception
et le développement

12.1 Les principes


Dans le cadre des normes ISO 9000 : 1994, la norme ISO 8402 ne définissait
pas le terme « conception ». On pouvait cependant se référer à une définition
française : « Activité créatrice qui, partant des besoins exprimés et des connais-
sances existantes, aboutit à la définition d’un produit satisfaisant ces besoins
et industriellement réalisable » (Cf. NF X 50-127).
La norme ISO 9000:2005 (§ 3.4.4) définit globalement les deux termes « concep-
tion » et « développement » : « Ensemble de processus qui transforme des
exigences en caractéristiques spécifiées ou en spécification d’un produit, d’un
processus ou d’un système ». Elle précise que les termes « conception » et
« développement » sont parfois utilisés comme synonymes et parfois utilisés
pour définir des étapes différentes du processus global de conception et de
développement.
La conception et le développement sont une des phases de la boucle de la
qualité – phases du cycle de vie du produit – c’est-à-dire une des phases du
projet de réalisation d’un produit ou d’un service (cf. figures 6.2 et 6.3).

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180 Du manuel qualité au manuel de management

Définir un produit ou un service en conformité avec des exigences exprimées


et implicites, c’est la phase de réalisation la plus importante pour la qualité de
ce produit ou de ce service. Elle débouche sur l’établissement des documents
nécessaires à la qualification des processus de réalisation du produit ou du
service. La qualité finale dépend directement de la qualité de ces documents.
Il est évident qu’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on fait dès
le début de la conception les meilleurs choix et si l’on détecte les déviations ou
les non-conformités le plus tôt possible. D’où l’importance de la planification
de la conception et du système de management dans le cadre duquel elle se
déroule.

12.1.1 Choix pour la rédaction du manuel


La rédaction du manuel de management en ce qui concerne la conception
dépend bien entendu de la nature des activités de l’organisme.
– S’il s’agit d’une entreprise de production sans activité apparente de
conception, il n’est pas nécessaire de prévoir un chapitre « conception »
dans le manuel. Mais si l’organisme veut appliquer la norme ISO 9001 :
2008 dans un but de certifi cation, il ne peut exclure que des « exigences
de l’article 7 » qui « n’affectent pas l’aptitude de l’organisme à fournir un
produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires
applicables » (cf. ISO 9001, § 1.2 – Périmètre d’application). Les exclusions
en matière de conception et de développement devront être dûment justifiées
dans le manuel.
– Cependant les activités de conception et développement ne se limitent pas
à la conception et au développement du produit, mais elles comprennent
le développement :
- des processus de réalisation du produit,
- des plans de mise en œuvre, s’il s’agit de prestations de services,
- des méthodes, des modes opératoires, des outils, des tests de vérification,
des équipements, nécessaires à la réalisation du produit,
- des processus de qualification du produit final.
– Ces activités ne sont pas prises en compte explicitement dans les normes
d’exigences telles que l’ISO 9001:2008 ou l’ISO 14001:2004, mais elles
ne peuvent pas être exclues pour une certification ISO 9001. Il est – dans
tous les cas – recommandé de planifier et de maîtriser tous les processus
ayant une incidence sur la conception du produit, afin de réduire, lors de la

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La conception et le développement 181

conception, tous les risques de défaillance ayant des incidences potentielles


sur la qualité des produits, sur la protection de l’environnement, sur la santé
et sur la sécurité. Le manuel qualité pourra aborder ces aspects en s’aidant
du présent chapitre.
– S’il s’agit d’un organisme ou d’une entreprise de prestations de services,
les mêmes réserves s’appliquent, mais il peut être utile de mettre en place
des dispositions appropriées en s’aidant du contenu de la norme ISO 9004-2
« Lignes directrices pour les services » (§ 6.2, Processus de conception et
figure 3), même si un auditeur externe n’est pas en droit de s’y référer.
– Si l’organisme vise la certification suivant l’ISO 9001:2008, il est néces-
saire que le manuel et la documentation sur laquelle il s’appuie répondent
directement aux exigences du § 7.3 – Conception et développement – de
cette norme.
Des « recommandations pour obtenir et assurer la qualité en conception » sont
données dans la norme NF X 50-127.

12.1.2 Contenu du manuel de management


Il convient en premier lieu d’identifier les processus qui mettent en œuvre des
activités de conception et de développement en distinguant :
– les processus de conception du produit ;
– les processus de préparation de tous les éléments nécessaires à la réalisation
et à l’acceptation du produit (voir plus haut) ;
– les interfaces entre ces processus.
Il convient ensuite de décrire, dans une documentation à laquelle le manuel
fera référence, les dispositions prises sur les points suivants.
– En matière d’organisation de la conception :
- définition des responsabilités,
- interfaces entre les différents processus (groupes techniques, etc.).
– En matière de préparation des objectifs de la conception :
- planification des phases de conception (plan qualité) qui doivent compren-
dre des revues de conception (cf. 12.6),
- prise en compte des normes et réglementations,
- définition des critères de la qualité dans la conception.

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182 Du manuel qualité au manuel de management

– Vérification de la conception :
- par des personnes désignées pour leur compétence,
- au moyen de mesures appropriées (calculs en parallèle ou essais), en
gardant la trace de cette vérification.
La norme ISO 9001:2008 n’exige pas de procédure écrite pour la maîtrise de la
conception et du développement. Cependant, lorsque l’activité de conception
est importante, il est très utile de formaliser les dispositions prises dans une
procédure synthétique comprenant notamment un logigramme. La figure 12.1
donne l’exemple d’un logigramme de procédure de conception appliqué dans
une petite entreprise de conception et de fabrication de peintures techniques
certifiée ISO 9001 et ISO 14000.

12.2 La préparation de la conception


et du développement

12.2.1 L’identification des processus


Il convient d’identifier les processus qui s’enchaînent pour constituer l’ensemble
des activités de conception et de développement d’un produit ou d’un service
et de définir pour chacun :
– les interfaces avec les autres processus de l’organisme ou avec des organis-
mes extérieurs (par exemple, nécessité de sous-traiter des études) ;
– les données d’entrées spécifiques à maîtriser, résultant elles-mêmes des
éléments de sortie du processus précédent (par exemple, le respect des
exigences relatives à la sécurité ou à l’environnement) ;
– les vérifications nécessaires sur certains aspects techniques (par exemple
appel à un expert en informatique pour la conception d’un produit, ou celle
d’un service) ;
– les responsabilités pour la maîtrise du processus ;
– les critères de validation ou les revues de conception avant passage au
processus suivant (cf. 12.5 et 12.6).

12.2.2 Le plan qualité


En fonction des résultats de l’identification des processus, de la complexité des
activités de conception ou d’exigences contractuelles, il peut être nécessaire ou

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La conception et le développement 183

Figure 12.1 Logigramme de procédure de maîtrise de la conception


intégrant la qualité (Q), la sécurité (S) et l’environnement (E)
dans une petite entreprise de conception
et de fabrication de peintures techniques
Source : Jean-Luc Claude - Fouqueau S.A.

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184 Du manuel qualité au manuel de management

approprié – en correspondance avec l’identification des processus – de prévoir


l’établissement d’un plan qualité (cf. 9.3) dès le début de la création d’un
produit ou d’un service.
Ce plan sera divisé en phases successives allant de la définition du produit
jusqu’aux études de développement et de préparation de la production, en
passant par la fabrication, les essais et la livraison (cf. figure 9.2).
Dans le cas de prise en compte d’exigences significatives relatives à la sécurité
et à l’environnement, le plan peut s’intituler par exemple « plan qualité-sécu-
rité-environnement ».
Les phases de conception peuvent être divisées en étapes avec des jalons ou
points d’arrêt et des revues de conception (cf. 12.6). Ces phases comprennent
en général (cf. NF X 50-127) :
– une phase de définition, dont les études traduisent les besoins des clients
en spécifications techniques : « cahier des charges fonctionnel » (CdCF),
traduit pour usage contractuel en « spécification technique du besoin » (STB)
(cf. NF X 50-151) ;
– une phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse
fonctionnelle (cf. X 50-151 à 153), dans quelle mesure il peut être répondu
aux besoins exprimés en précisant les voies techniques possibles économi-
quement ; elle aboutit à un CdCF mis à jour ;
– une phase d’avant-projets, qui a pour but d’étudier les voies reconnues
faisables en fin de phase d’étude de faisabilité, afin de proposer celle qui
pourra être développée ;
– une phase de développement du projet, qui a pour but de définir la solution
retenue, de la qualifier et de préparer la réalisation du produit.
Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement de
la production avant production en série.
Pour chaque étape, le plan qualité précise les intervenants, les études partielles
attendues devant s’intégrer dans l’ensemble de la conception (internes à l’or-
ganisme ou sous-traitées), les experts consultés, les vérifications prévues, les
spécifications et procédures appliquées, les points d’arrêt et la ou les revues
de conception prévues.
Le plan qualité de l’ensemble décrit ces différentes étapes en précisant pour
chacune les responsabilités attribuées aux personnes des unités concernées,
les liaisons entre ces unités et les documents établis au cours du déroulement
de la conception. Un extrait de ce plan – qui peut être intitulé « plan assurance

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La conception et le développement 185

qualité » (cf. 3.2.3) – peut être établi pour usage contractuel ; il est alors en
général validé par le client avant d’être appliqué par le fournisseur.

12.2.3 Le management de projet


Si l’on veut prendre des dispositions de management et d’assurance de la qualité
appropriées pour les projets d’une certaine importance et y faire référence dans
le manuel, on pourra consulter notamment la « Recommandation générale pour
la spécification de management de programme » RG Aéro 00040 (BNAE juin
1991) ou la norme ISO 10006:2003 « Lignes directrices pour le management
de projet ».

12.3 Les données d’entrée de la conception


(phase de définition)
Dans une entreprise, les activités de définition d’un produit comprennent :
– l’identification et l’expression des besoins (cf. NF X 50-100) exprimés
par le client et les exigences implicites que l’organisme doit exprimer lui-
même ;
– la formulation de ce besoin, qui peut être avantageusement exprimée en
termes de fonctions et doit aboutir à l’établissement d’un « cahier des charges
fonctionnel » (cf. NF X 50-151) ou d’un document de même nature ; celui-ci
définit pour chaque fonction des critères d’acceptation et des niveaux.
Les études de définition doivent porter à la fois sur l’aptitude à l’emploi et
sur les exigences de sécurité, de fiabilité, de maintenabilité, etc. Elles doivent
prendre en compte les résultats des activités d’identification des exigences de
toutes les parties prenantes (cf. chapitre 11).

12.4 Le déroulement de la conception


et du développement
Le déroulement de la conception comprend, en prenant notamment en compte
les exigences de fiabilité et de maintenabilité :
– les calculs de conception : réponse aux sollicitations statiques et dynamiques ;
– le choix des matériaux ;
– la conception des moyens de production ;

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186 Du manuel qualité au manuel de management

– les qualifications de processus de production (cf. 14.2) ;


– les essais et la validation de la conception.
La figure 12.2 donne un exemple de démarche de conception pour un appareil
chaudronné.
Dans le cadre d’un projet important, la conception prend en compte l’ensemble
des données d’entrée qui permettent d’aboutir à la réalisation de l’ouvrage.
Certaines de ces données résultent elles-mêmes de différentes études prélimi-
naires et il convient de préciser l’articulation d’ensemble de ces études dans un
document parfois appelé « logigramme des études ». La figure 12.3 en donne
un exemple pour une étude d’implantation industrielle.
Le manuel qualité fera référence aux dispositions générales adoptées pour
maîtriser le déroulement de la conception et du développement ainsi qu’aux
principaux documents correspondants.

12.5 Les données de sortie de la conception


et du développement
Il s’agit des documents qui expriment les résultats obtenus à la fin de chaque
phase ou étape de la conception et du développement. Ces résultats doivent :
– satisfaire aux exigences relatives aux données d’entrée de l’étape considérée ;
– contenir ou faire référence à des critères d’acceptation ;
– identifier les caractéristiques de la conception qui sont critiques pour que
le produit fonctionne correctement et en toute sécurité ;
– être validés en fin d’étape.
Validation de la conception et du développement
Il s’agit, à la fin de chaque étape caractéristique, d’apporter la preuve que les
résultats obtenus au cours de cette étape sont conformes aux exigences spécifiées
pour mener à bien l’étape suivante. Cette preuve peut être apportée :
– par des méthodes analytiques, AMDEC (analyse des modes de défaillance,
de leurs effets et de leur criticité)…
– par des essais de qualification sur des échantillons ou prototypes.
Le processus de validation inclut l’évaluation des performances, de la fiabilité,
de la maintenabilité et de la sécurité dans les conditions prévues de fonction-
nement. Les résultats sont enregistrés.

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La conception et le développement 187

Figure 12.2 Démarche pour la conception


d’un appareil chaudronné
Source : Institut de soudure

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188 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 12.3 Exemple de logigramme des études


Source : SGN

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La conception et le développement 189

12.6 La revue de conception et de développement


Une revue est un « examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation,
l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis » (cf. ISO 9000,
§ 3.8.7). Appliquée à la conception ou au développement, elle permet d’identifier
les problèmes et, s’il y en a, de proposer des solutions.
De telles revues doivent être effectuées aux phases appropriées de la conception
ou du développement, qui ont été prévues lors de l’identification des processus
et sur le plan qualité, s’il existe. Les participants à chacune de ces revues doivent
comprendre les représentants de toutes les fonctions considérées par la phase de
conception concernée, ainsi que tout autre expert utile ou exigé par un client.
Ces revues comprennent notamment :
– l’intégration des études de base (recherche et développement, brevets et
choix des licences, etc.) dans les études de réalisation et leur validation ;
– s’il y a lieu, la validation des études sous-traitées ;
– la comparaison des résultats avec les besoins formulés et les diverses
exigences ;
– la validation de la conception avant passage à la phase suivante ;
– l’analyse des problèmes rencontrés pour en tenir compte à l’avenir (retour
d’expérience).
Il est important, dans les situations contractuelles ou pour une certification de
système de management, de tenir à jour les enregistrements de ces revues,
et de pouvoir démontrer devant un auditeur que ces revues se sont déroulées
conformément aux prévisions et que les décisions qui en ont résulté ont été
effectivement mises en œuvre.
La figure 12.4 donne un exemple de planification des revues de conception dans
le cycle de développement d’un logiciel.

12.7 La qualification des produits


Un processus de qualification est un « processus permettant de démon-
trer l’aptitude à satisfaire les exigences spécifiées » (cf. ISO 9000:2005 et
figure 16.5). Le terme « qualifié » désigne l’état correspondant.

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190 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 12.4 Planification des revues de conception


dans le cycle de développement d’un logiciel
Source : Stilog IST

Pour un produit ou un service, le processus consiste à mesurer les écarts entre


ce qui est spécifié et ce qui est réellement obtenu. La conformité du produit au
cahier des charges résulte :
– de la conception : traduction correcte des besoins exprimés en spécifications
techniques ;

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La conception et le développement 191

– des processus de fabrication : aptitude permanente de la fabrication à produire


en parfaite conformité avec les spécifications techniques (cf. 14.2).
La qualification des produits est pratiquée sur les produits qui présentent une
innovation :
– soit complète : produit nouveau ;
– soit partielle : modification d’une fonction fondamentale.
Elle doit précéder la première série de fabrication. Elle s’intègre dans la procé-
dure de lancement des nouveaux produits.
Les processus de qualification comprennent les éléments suivants.
– Dans le cadre de la phase de développement (cf. 12.2) :
- l’établissement du dossier technique,
- l’établissement du programme de qualification, sous la responsabilité
des services techniques et qualité,
- les essais sur échantillons ou prototypes (validation de la conception –
cf. 12.5).
– Dans une phase de lancement de la production :
- la fabrication en série limitée avec les moyens productifs de série (« série
zéro »),
- les contrôles et essais en série limitée suivant le programme de fabri-
cation,
- le compte rendu de qualification établi sous la responsabilité des services
techniques et qualité.
La figure 12.5 donne un exemple de processus de lancement et de qualification
de produits nouveaux.

12.8 Les modifications de la conception


et du développement
Les procédures ou autres dispositions écrites relatives à la conception et au déve-
loppement doivent stipuler que tous les changements et toutes les modifications
de la conception doivent être identifiés par écrit et faire l’objet de vérifications
et approbations par des personnes désignées pour leur compétence.
Pour la bonne maîtrise des modifications dans les systèmes et réalisations
complexes – qui doit commencer tôt dans la phase conception et être poursuivie

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192 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 12.5 Processus de lancement et de qualification de produits nouveaux

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La conception et le développement 193

tout au long du cycle de vie d’un produit –, on pourra consulter la norme


ISO 10007 « Lignes directrices pour la gestion de configuration ».
Certaines modifications significatives peuvent nécessiter une requalification
partielle ou complète du produit (cf. 12.7).
On peut, pour compléter les recommandations du présent chapitre, consulter
le fascicule FD X50-127:2002 « Maîtrise du processus de conception et déve-
loppement ».

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13

Les achats

13.1 Les principes


La maîtrise des achats joue un rôle essentiel pour assurer que les produits
achetés répondent aux besoins de l’organisme pour la satisfaction des exigen-
ces des clients ainsi que celles des autres parties intéressées. Elle s’applique à
l’ensemble des fournitures de provenance extérieure à l’organisme. La maîtrise
des processus d’achat est traitée avec les différentes fonctions de l’organisme
(qualité, sécurité, environnement, conception, production, achats, etc.). Le
rapport qualité/prix ainsi que les délais de livraison obtenus ont une incidence
directe sur les performances de l’organisme.
On n’oubliera pas l’importance des « relations mutuellement bénéfiques avec
les fournisseurs » (huitième principe de management des normes ISO 9000) :
« des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux
organismes à créer de la valeur » (voir aussi le fascicule FD X50-193 « Relation
mutuellement bénéfique »).
Enfin à l’heure où les politiques de management tendent à appliquer des
principes de développement durable, on pourra consulter le fascicule FD
X50-135:2009 « Lignes directrices pour l’intégration des enjeux du dévelop-
pement durable dans la fonction achat ».

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196 Du manuel qualité au manuel de management

La maîtrise des achats repose, au niveau des différentes fonctions de l’organisme,


sur :
– l’expression complète et précise des besoins ;
– la détermination et le choix des exigences correspondantes ;
– l’évaluation et le choix des fournisseurs ;
– la négociation des contrats et la passation des commandes ;
– le suivi des commandes qui peut, s’il y a lieu, nécessiter une surveillance
des fournisseurs, mais doit comporter systématiquement une évaluation
finale de la prestation du fournisseur.

● Contenu du manuel de management


Il convient que le manuel qualité ou de management décrive les processus
mis en place dans cet esprit et les dispositions correspondantes (procédures,
documents ou formulaires applicables). Il précisera :
– le « type et l’étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur » en fonction
de « l’incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit »
(cf. ISO 9001:2008, § 7.4.1) ;
– les critères d’évaluation et de sélection des fournisseurs ;
– le mode de définition des exigences d’achat et d’établissement des documents
de consultation et de commande ;
– les dispositions prises pour le suivi des commandes et la réception des
produits ;
– le rôle joué par les fonctions qualité, sécurité, environnement, etc., dans le
domaine des achats.
On pourra consulter le fascicule FD X 50-128:1990 « Lignes directrices pour
le processus achats et approvisionnement ».

13.2 L’expression des besoins et le choix des exigences


C’est par la définition des besoins et le choix des exigences que commence la
maîtrise des achats.

13.2.1 Les besoins


Il convient d’établir comment et par qui :
– sont identifiés les besoins et les risques encourus, sans oublier les exigences
relatives à la sécurité du produit et à la protection de l’environnement, et

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Les achats 197

plus encore si l’organisme vise une politique de développement durable et


de responsabilité sociétale ;
– sont définies les exigences techniques pour le produit ou la prestation, traduites
en général sous forme de spécifications et dessins ou de cahiers des charges
(pour des exigences complexes assorties de critères d’acceptation, on pourra
faire une analyse fonctionnelle en se référant à la norme NF X 50-151) ;
– sont choisies les exigences de contrôle qualité et d’assurance de la
qualité ;
– est défini en conséquence le partage des responsabilités entre le client et le
fournisseur en ce qui concerne :
- les modes et niveaux de contrôle (autocontrôles, inspections et essais à
effectuer s’il y a lieu en cours de fabrication, conditions de réception),
- les documents d’enregistrement des résultats,
- la fourniture d’un « plan assurance qualité » (cf. 3.2.2 et 12.2), s’il y a
lieu,
- la répercussion des exigences et des responsabilités sur les sous-traitants
du fournisseur.

13.2.2 Le « marketing des achats »


Avant de pouvoir imposer des exigences, il faut avoir analysé le marché des
fournisseurs potentiels ayant l’aptitude à répondre aux exigences dans des délais
imposés. Il convient donc de prévoir un processus de « marketing des achats »,
parallèle ou intégré au processus d’expression des besoins, qui peut comprendre
des audits des fournisseurs potentiels.

● Le choix des exigences de système de management


Les exigences peuvent être de plusieurs types.
– Pas de clause contractuelle de système de management (si le risque de
non-qualité est négligeable ou si la certification du produit – marque NF
par exemple – par un organisme accrédité suivant la norme NF EN 45011
apporte une confiance suffisante).
– Le choix d’un référentiel pour l’assurance de la qualité :
- La norme ISO 9001:2008 : à utiliser lorsque le contrôle final du produit
acheté ne suffit pas pour démontrer la qualité du produit final, lorsque la
confiance ne peut pas être apportée par la certification du produit acheté et

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198 Du manuel qualité au manuel de management

lorsqu’il n’y a pas d’exigence ou de risque spécifique à certains secteurs


(automobile, médical, agro-alimentaire, armement, etc.).
- Une norme ou un référentiel spécifique à certains secteurs : automobile :
EAQF (évaluation d’aptitude qualité fournisseur), QS 9000 (États-Unis),
norme ISO/TS 16949 ; médical : norme EN 46001, Guide NF EN 724… ;
agro-alimentaire : système HACCP ; armement : référentiel AQAP.
– Le choix d’un référentiel pour la protection de l’environnement ou la
sécurité :
- Une norme de la série ISO 14000 : à utiliser lorsqu’un sous-traitant doit
respecter des exigences environnementales ;
- Une norme ou un référentiel de management de la sécurité (OHSAS 18001
ou OHSAS 2001, par exemple) : à utiliser lorsqu’un sous-traitant doit appli-
quer des exigences de management de l’hygiène et de sécurité au travail.

NB. Dans le cas des exigences relatives à la sécurité, il faudra que le fournisseur
livre avec le produit des « fiches de données de sécurité » (FDS).

La démarche conseillée pour le choix d’un référentiel de système de manage-


ment est illustrée et précisée par l’arbre de décision de la figure 13.1.
La démarche adoptée dans cet esprit sera décrite succinctement dans le manuel
ou sera explicitée dans une procédure à laquelle il fera référence.

13.3 L’évaluation et le choix des fournisseurs


Le choix des fournisseurs résulte d’une prospection des fournisseurs à consulter
et d’une sélection fondée sur l’évaluation de leur aptitude à respecter des exigen-
ces spécifiées, y compris les délais et les prix, et le maintien de cette aptitude
dans le temps. Le manuel aura à préciser comment est effectué ce choix (à noter
que plusieurs fournisseurs peuvent être retenus pour un même produit).
Le manuel, ou des dispositions écrites, devra ou devront répondre aux questions
suivantes :
– Qui est responsable de la prospection préalable ?
– Qui est chargé et suivant quelles dispositions de la phase d’évaluation préa-
lable et ensuite du système d’évaluation continue du fournisseur ?
– Qui décide du choix d’un fournisseur ?

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Les achats 199

Figure 13.1 Démarche pour le choix d’exigences de système


de management d’un fournisseur

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200 Du manuel qualité au manuel de management

Le manuel qualité précisera, pour la sélection des fournisseurs, la répartition


des missions et responsabilités entre la fonction production (responsabilité du
produit), les fonctions qualité, sécurité et/ou environnement (direction, service
ou correspondant qualité) et le service achat.

13.3.1 L’évaluation
L’évaluation concerne en général (cf. 16.1) :
– la capacité du fournisseur à répondre à toutes les exigences techniques, de
délai et de prix ;
– son aptitude à définir et mettre en œuvre un système de management appro-
prié qui lui permettra de garantir ses engagements.
Les éléments d’évaluation sont ceux cités ci-dessous.
– Des documents descriptifs de l’organisation du fournisseur :
- manuel qualité ou plan qualité relatif à la fourniture considérée,
- questionnaire d’évaluation préliminaire rempli par le fournisseur (on
pourra utiliser le « Questionnaire-type d’évaluation préliminaire d’un
fournisseur » de la norme NF X 50-168, ou s’en inspirer).
– La connaissance, le cas échéant :
- des résultats de la surveillance de la qualité de prestations antérieures
(retour d’expérience),
- de l’évolution historique de la politique qualité (suivie par l’équipe diri-
geante du fournisseur),
- d’évaluations connues par ailleurs,
- d’acceptations ou d’agréments par des organismes reconnus,
- de certification par tierce partie de son système de management (AFNOR
Certification, BV Certification , LRQA, par exemple),
- de certifi cation par tierce partie du produit considéré (marque NF, par
exemple) ;
– Les résultats d’un audit qualité complémentaire, décidé si les éléments d’éva-
luation connus sont incomplets.
Il est recommandé de rassembler ces éléments d’évaluation dans un dossier
ou fichier tenu à jour.
Un exemple de démarche d’évaluation suivie par le donneur d’ordre est donné
par la figure 13.2.

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Les achats 201

Figure 13.2 Démarche d’évaluation d’un fournisseur F


suivie par un donneur d’ordres

13.3.2 Le choix et l’agrément


Le choix du fournisseur est une décision prise au vu des éléments résultant de
la démarche d’évaluation exposée dans ce qui précède. Il peut s’agir :
– soit du choix « au cas par cas » pour une commande déterminée ;
– soit du choix d’un fournisseur inscrit sur une liste de fournisseurs acceptés,
agréés, qualifiés ou certifiés (cf. figure 16.5).
L’acceptation, l’agrément ou la certification du fournisseur sont en général
formulés pour une durée déterminée précisée dans le manuel qualité ou de
management, dans une procédure, ou contractuellement (selon la spécificité de
la fourniture). Cet agrément peut être retiré en raison de résultats défavorables,

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202 Du manuel qualité au manuel de management

ou reconsidéré en cas de modifications importantes de la nature des produits


ou de leurs spécifications.
L’agrément est en général limité aux critères relatifs au système de management
et à la qualité technique. D’autres éléments sont à prendre en compte pour le
choix : délais, assises financières (on peut aussi, par principe, inclure le respect
des coûts et délais dans l’ensemble des critères de qualité).

13.4 L’établissement des consultations


et des commandes
En fonction de l’importance de l’organisme et de son organisation (centrali-
sée ou décentralisée), le manuel, ou des dispositions écrites référencées dans
celui-ci, devra ou devront répondre aux questions suivantes :
– Qui est responsable de l’établissement des consultations et des comman-
des, et sur quels critères d’information (voir ci-dessus : besoins, choix des
exigences, éléments d’évaluation, nécessité ou non d’un agrément ou d’une
certification…) ?
– Comment sont spécifiées les exigences en matière d’assurance de la qualité,
et éventuellement de sécurité et d’environnement ?
– Comment sont organisées la circulation interne et l’approbation des comman-
des (dans le but notamment de vérifier que les exigences spécifiées par le
service achat répondent bien aux besoins du destinataire de la commande
et aux règles internes à l’organisme) ?
– Quelle est la diffusion (interne et externe) des commandes émises ?

13.5 Suivi, surveillance et réception


Le suivi des commandes, la surveillance des fournisseurs et les conditions de
réception des fournitures peuvent prendre des formes très diverses en fonction
de la nature des fournitures (produits en catalogue ou répétitifs, fournitures
complexes ou à risque non négligeable, etc.) et des relations contractuelles ou
de partenariat. Les dispositions prises en ce sens dépendent :
– s’il y a lieu, de la confiance en la qualité connue du produit pour l’usage
prévu (produit certifié par droit d’usage de marque, par exemple) ;
– des conditions contractuelles d’exécution, de suivi et de réception de la
fourniture, qui peuvent varier en fonction de la confiance envers le système
de management du fournisseur.

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Les achats 203

Le manuel décrit les dispositions appliquées dans les différentes situations exis-
tantes (ou fera référence aux dispositions écrites correspondantes). Il explicitera
notamment les points suivants.
– Les conditions de réception pour les produits en catalogue – ou répétitifs –
par le fournisseur ou à la livraison.
– Les conditions de suivi et éventuellement de surveillance pour les produits
complexes ou sensibles :
- le contenu du plan assurance qualité, exigé s’il y a lieu (cf. 3.2.2 et 9.3),
par exemple points de convocation d’un inspecteur du donneur d’or-
dre sur le lieu d’exécution (« points d’arrêt »), modalités d’attestation
des contrôles ou vérifications, documents soumis à accord préalable du
donneur d’ordres ;
- le suivi de l’identification des produits (traçabilité) ;
- le suivi du traitement des écarts (traitement des non-conformités, déro-
gations).
– La nature des contrôles à la réception (contrôle à 100 % ou par échantillon-
nage – cf. 14.4.1).
– Le règlement des différends liés à la qualité.
– Les enregistrements relatifs à la réception, nécessaires à la démonstration du
respect des exigences (comprenant notamment la justification des décisions
prises lors du traitement des non-conformités).
Les conditions de suivi ou de surveillance de l’exécution de la fourniture et de
réception du produit fini doivent être précisées contractuellement en fonction
du partage des responsabilités prévues entre le client et le fournisseur.
Plus les relations client-fournisseur tendent vers un véritable partenariat, basé
sur des relations de confiance mutuelle, plus la surveillance du fournisseur et
le contrôle à la réception des fournitures peuvent être allégés dans l’intérêt
commun des partenaires. Il est souhaitable de faire apparaître ces considé-
rations dans la rédaction du manuel de management (Cf. FD X50-193 – voir
plus haut).
On peut considérer que l’ensemble des activités « achats et approvisionne-
ment » constitue un processus global (ou « macro-processus ») qui peut être
présenté sous forme d’une seule ou de plusieurs procédure(s), ou encore d’un
logigramme. On pourra sur ce sujet consulter le fascicule FD X50-128 « Lignes
directrices pour le processus achat et approvisionnement ».

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204 Du manuel qualité au manuel de management

La figure 13.3 donne l’exemple du logigramme d’une procédure d’achats tech-


niques appliquée dans une entreprise répondant aux marchés automobile et des
mousses techniques.

Figure 13.3 Logigramme de procédure « Achats techniques » appliquée


dans une entreprise répondant aux marchés automobile
et mousses techniques
Source : Christian Baril - Recticel S.A.

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14

Le management de la production

14.1 Les principes


Le présent chapitre concerne plus particulièrement la production d’un « produit »
au sens des normes ISO 9000, c’est-à-dire « le résultat d’un processus ». Il
couvre « quatre catégories génériques de produit » (cf. ISO 9000:2005, § 3.4.2).
Il s’agit donc :
– de la production de biens matériels ;
– de la production de « software » (logiciels, etc.) ;
– de la prestation de services ;
– de la production des produits issus de processus à caractère continu.
Ce chapitre est essentiellement illustré par des cas relatifs à la production de
biens matériels. Dans bien des cas, la réalisation des autres produits, par exemple
la prestation d’un service, suit des processus comparables du point de vue du
management. Il s’agit donc bien de traiter dans ce qui suit du management des
activités de production et de prestation de services.
Nous ne reprendrons pas les différentes rubriques des normes ou lignes direc-
trices traitant de production, mais nous attirerons l’attention sur les principes
fondamentaux et documents qu’un manuel de management doit décrire pour

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206 Du manuel qualité au manuel de management

une activité de production d’un bien matériel, qui sont souvent transposables
pour d’autres catégories de produit

14.1.1 Les facteurs dont dépend la qualité d’une production


La qualité d’une production dépend notamment :
– de la qualité des documents qui définissent le produit ; il s’agit des docu-
ments qui résultent de la qualification du produit à l’issue de sa conception
et de son développement (cf. 12.7) (pour une prestation de service, on peut
de façon analogue concevoir le processus de la prestation et qualifier ce
processus) ;
– de la préparation des opérations de production ;
– de la qualité des matières premières ou produits de base ;
– de la maîtrise des processus de réalisation, qui commence par leur quali-
fication ;
– de la qualification des personnes qui exécutent et qui contrôlent ;
– de la communication entre les personnes aux interfaces entre certains
processus ;
– de la maintenance des équipements et en particulier des logiciels associés ;
– de la maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d’essai ;
– et particulièrement de l’identification des « points clés », c’est-à-dire des
points de contrôle d’un processus présentant une importance particulière
en raison des risques encourus notamment pour la qualité du produit ou du
service, pour la sécurité des installations et des personnes et pour la protec-
tion de l’environnement.

14.1.2 Choix pour la rédaction du manuel de management


Les parties du manuel de management relatives à la production dépendent de
la nature des activités de l’organisme et de ses objectifs de management.
– S’il s’agit d’une entreprise visant à satisfaire à l’une des normes ISO 9001
ou ISO 14001, on pourra :
- soit reprendre le plan de l’une de ces normes pour les rubriques concernant
la production (ISO 9001) ou la maîtrise opérationnelle (ISO 14001) ;
- soit de préférence, dans une approche processus (cf. ISO 9001:2008,
§ 0.2), décrire les dispositions prises dans l’ordre logique des principaux

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Le management de la production 207

processus de production de l’organisme en s’inspirant par exemple de


la cartographie des processus (cf. 6.3.2).
– Dans tous les autres cas, on pourra consulter utilement les rubriques relatives
à la production ou à la maîtrise des processus de la norme ISO 9004 (pour
l’amélioration des performances), et en particulier l’ISO 90000 (pour la
mise à disposition et pour la maintenance des logiciels).
Il convient dans tous les cas que le manuel fasse référence aux processus et aux
procédures ou aux divers types de documents nécessaires à la réalisation, tels que
les plans qualité et les documents de qualification, de contrôle et d’essais.

14.2 La préparation de la production

14.2.1 Le plan qualité pour un produit manufacturé


Lorsqu’il s’agit d’une activité allant de la conception du produit à sa livraison,
il est souvent nécessaire ou utile – indépendamment du manuel qualité, mais en
s’y référant – d’établir un plan qualité pour le déroulement d’ensemble de cette
activité (cf. 9.3) et l’on considérera la ou les phases de production de ce plan.
Si l’activité ne comprend que de la production, par exemple à partir de docu-
ments de définition du produit fournis par le client, il est nécessaire de prévoir un
plan qualité spécifiquement pour cette production. Ce plan pourra être décom-
posé en étapes successives.
Pour chaque étape, le plan qualité précise les intervenants, les parties sous-
traitées devant s’intégrer dans l’ensemble, les spécifications et procédures
appliquées, les autocontrôles, contrôles et points d’arrêt prévus. Il précise les
responsabilités attribuées aux personnes concernées, les points nécessitant
l’intervention du client, etc. et les documents établis pour démontrer la qualité
ou le respect des exigences réglementaires et légales.
Dans une démarche de management intégré qualité et environnement, ce plan
pourra prendre la forme d’un « plan qualité-environnement »1, afin de maîtriser
tout au long de la réalisation les exigences environnementales pour le produit
lui-même ou relatives aux impacts environnementaux liés à la production. On
peut de même intégrer la sécurité.

1. On pourra consulter l’ouvrage Qualité-sécurité-environnement Construire un système de management


intégré, figure 9.4. (cf. Bibliographie).

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208 Du manuel qualité au manuel de management

Le plan qualité « production » peut avoir seulement un but de bon manage-


ment interne ; il peut aussi être exigé par le client et dans ce cas être intitulé
« plan assurance qualité » (cf. 3.2.3). Ce plan ne contient que les dispositions
spécifiques liées à la qualité – étendues s’il y a lieu à l’environnement et à la
sécurité – faisant référence pour le détail des opérations aux documents d’exé-
cution et de contrôle (« gammes de fabrication », « plans de contrôle », etc.)
et, pour la surveillance, à des « plans de surveillance » (pour la rédaction et
l’approbation de ces plans, se reporter au paragraphe 9.3.2).
Dans certains cas – notamment sur demande du client – un plan qualité pour une
fabrication peut devenir un « document de suivi », dans la mesure où il est « rensei-
gné » au cours du déroulement de la fabrication – c’est-à-dire complété par les
contrôleurs ou les inspecteurs qui y apposent leurs observations et leurs marques
de contrôle – pour constituer en fin de fabrication un « dossier final » contenant
les principaux résultats des contrôles et les décisions prises lors du traitement des
non-conformités (cf. 14.4.3). Dans certains secteurs, un tel document a souvent
été appelé « LOFC » (Liste des opérations de fabrication et de contrôle) ; il peut
être validé par le client avant d’être mis en application (cf. 9.3.2).
La figure 14.1 donne un exemple de plan qualité pour une fabrication de
pièces mécaniques pour l’industrie nucléaire, « renseigné » par les interve-
nants prévus.

Figure 14.1 Plan qualité de fabrication renseigné par les intervenants prévus
Source : SACM

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Le management de la production 209

14.2.2 Le plan qualité pour un service


Dans le domaine des prestations de service, lorsque l’activité comporte une
séquence d’actions avec des responsabilités définies, il est souvent utile d’établir
un plan qualité ou un document équivalent, permettant de s’assurer que toutes
les opérations de la prestation sont accomplies et d’identifier et de traiter les
incidents ou non-conformités constatées. Ces documents sont renseignés par
l’exécutant (autocontrôle) ou par une personne habilitée au contrôle.
La figure 14.2 a donne l’exemple d’un « plan qualité nettoyage » appliqué dans
une activité hôtelière ; il est renseigné par la femme de chambre. La figure 14.2 b
présente la fiche d’intervention utilisée pour lever une non-conformité détec-
tée ; la « commande de travaux » est renseignée par le « client interne » ; la
« livraison des travaux » est renseignée par le « fournisseur interne ».

14.2.3 Les modes opératoires ou gammes


Le mode opératoire est un ensemble d’opérations élémentaires qui doivent être
exécutées suivant une règle d’enclenchement préétablie. Il est destiné à fournir
aux opérateurs les indications nécessaires et suffisantes pour leur permettre
de réaliser leur travail sans erreur ni ambiguïté. En production il est souvent
appelé « gamme ».
On peut en distinguer deux types :
– La « gamme de fabrication » : pour la fabrication d’un produit, c’est une
énumération de la succession des actions (opérations, stockage, contrôle,
transport) nécessaires à la réalisation du produit. Pour une prestation de
service, on peut concevoir par analogie une « gamme (de déroulement) de
processus ».
– La « gamme de contrôle », qui permet d’évaluer la conformité du processus
ou du produit à différentes étapes de la fabrication et précise les dispositions
à prendre en cas d’anomalie ou de non-conformité, afin qu’une correction
soit entreprise. On peut encore distinguer :
- la « gamme de contrôle de procédé ou processus », qui s’applique à
tous les éléments concourant à la fabrication du produit (équipements,
procédés spéciaux tels que le soudage, etc.) ;
- la « gamme de contrôle de produit », souvent intitulée « plan de
contrôle ».
La figure 14.3 donne un exemple de gamme de fabrication d’un petit fabricant
de raccords forgés en toutes nuances.

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 14.2a Plan qualité appliqué au nettoyage des chambres dans une activité hôtelière

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Source : Gaëtan Bisson - Accor Pôle économique

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Le management de la production

Figure 14.2b Exemple de fiche de levée de non-conformité technique détectée


par le personnel d’un hôtel en application d’un plan qualité
Source : Gaëtan Bisson - Accor Pôle économique
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212 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 14.3 Gamme de fabrication


Source : Mécalloy FDR SA

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Le management de la production 213

La figure 14.4 (a et b) donne un exemple de gamme qualité intégrant la fabri-


cation, le contrôle de procédé et le contrôle du produit.

Figure 14.4a Gamme de fabrication et de contrôle (début)

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214 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 14.4b Gamme de fabrication et de contrôle (fin)

14.2.4 La qualification en production


Un « processus de qualification » est un « processus permettant de démontrer
l’aptitude à satisfaire les exigences spécifiées » (ISO 9000:2005, § 3.8.6). La
qualification en production est le processus de qualification qui consiste à véri-
fier ou valider – par opération formalisée – l’aptitude d’un nouveau processus
technique (appelé souvent « procédé ») à produire de manière constante un
produit conforme à sa définition de conception.
Pour maîtriser une production, il est important de commencer par identifier les
processus (ou procédés techniques) qui interviendront dans cette production :
cela peut avoir été fait dans la « phase de développement » (cf. 12.2) et figurer
dans le dossier de qualification du produit.

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Le management de la production 215

D’une façon générale, il convient d’identifier en particulier les procédés


spéciaux, c’est-à-dire les processus de réalisation qui donnent des résultats
qui ne peuvent pas être entièrement vérifiés par des contrôles ou des essais du
produit et peuvent être à l’origine de déficiences ne pouvant apparaître qu’après
utilisation du produit (cf. ISO 9000:2005, § 3.4.1, Note 3). Il s’agit par exemple
du soudage, des traitements thermiques, des contrôles non destructifs, etc.,
ou encore de certaines activités à base d’utilisation de logiciels. Ces procédés
nécessitent une qualification ou une approbation avant d’être mis en œuvre.
La qualification en production peut comprendre, selon l’activité :
– la qualification des équipements (par exemple, qualification du matériel
de soudage) ;
– la qualification du personnel (par exemple, qualification du soudeur, voir
aussi § 10.3) ;
– la qualification du procédé technique (par exemple, qualification du
soudage sous argon) ;
– la qualification du produit entrant (par exemple, qualification du métal
d’apport).
Cette qualification – ou approbation nécessaire avant la mise en œuvre d’un
processus – s’effectue selon une procédure, un mode opératoire ou une gamme
sous la responsabilité de personnes désignées du laboratoire de contrôle, du
service technique, de la production, du service qualité, ou encore d’un organisme
extérieur (par exemple, l’Institut de soudure). Elle est formalisée sous forme
d’enrerreuregistrements tenus à jour.

● Contenu du manuel de management


Il est important que le manuel mette en évidence :
– les différents types de documents utilisés pour planifier, maîtriser mesurer
et surveiller la réalisation ;
– les différents processus ou procédés techniques mis en œuvre, ainsi que Fles
qualifications ou approbations nécessaires.
Selon le type de manuel de management considéré – concis pour usage externe
ou plus détaillé pour usage interne –, on se contentera de faire référence aux
procédures ou documents appliqués, ou bien on décrira l’essentiel des dispo-
sitions prises.

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216 Du manuel qualité au manuel de management

14.3 L’identification et la traçabilité


Il s’agit d’un principe important de tout système de management.
La traçabilité est « l’aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou
l’emplacement de qui est examiné » (cf. ISO 9000:2005 § 3.5.4).
Dans la réalisation d’un produit ou d’un service, l’entité peut être par exemple
le produit final, l’un de ses composants, un processus, un état ou un document
de cette réalisation.
Dans les normes ISO 9000, les exigences concernent principalement :
– l’identification des matériaux et pièces tout au long du processus de produc-
tion ;
– le report de cette identification sur tous les documents correspondants ;
– les enregistrements permettant de retrouver l’historique d’une activité ou
d’un processus tout au long de son cycle de vie, par exemple le résultat d’un
contrôle, d’un mesurage ou d’un essai ;
– l’archivage : classement après usage, pendant une durée déterminée des
documents et témoins d’essais.
Dans l’application de ces normes, l’identification et la traçabilité peuvent se
rapporter à diverses catégories de produits telles qu’une prestation de service,
un logiciel, etc., ou à une action technique telle que l’étalonnage (raccordement
à un étalon primaire ou à une constante physique).
Les dispositions à prendre en matière de traçabilité peuvent être très diverses en
fonction de l’activité de l’organisme, des exigences contractuelles (elles peuvent
entraîner des coûts élevés), ou des exigences internes de bonne gestion.
Elles pourront être précisées, s’il y a lieu, en diverses rubriques du manuel, en
correspondance avec les activités décrites.

14.3.1 L’identification
Dans le cadre d’une approche processus au sens des normes ISO 9000, il s’agit
en premier lieu de l’identification des processus de réalisation et ensuite de
l’identification des exigences à respecter par ces processus (cf. 6.3).
Pour un produit, l’identification a pour buts, principalement :
– d’éviter les confusions en cours de fabrication et d’assurer la traçabilité ;
– d’éviter l’utilisation d’éléments non conformes ou défectueux ;
– d’identifier les documents correspondants.

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Le management de la production 217

Il convient de définir quels produits ou services réalisés doivent être identifiés tout
au long de leur réalisation pour éviter tout risque d’erreur ou de confusion.
Tout au long de la réalisation du produit, l’identification doit être assurée aussi
bien pour les produits eux-mêmes – de l’origine de leurs constituants au stade
de livraison – que pour les documents (cf. 8.4), en fonction des exigences
de mesure et de surveillance des résultats des processus successifs et de la
réalisation finale. Elle doit faire l’objet de dispositions écrites en rapport avec
l’activité concernée.

14.3.2 La traçabilité pour une fourniture


Elle permet,
– en fabrication, de retrouver la cause d’une non-conformité ou d’un
défaut ;
– en utilisation :
- de suivre la fourniture pour confirmer les limites de vie prévues et orga-
niser la maintenance,
- de retrouver en cas d’expertise après incident ou défaillance l’origine
de la matière première et les stades de la fabrication pour en déterminer
la cause.
Elle a pris une importance particulière dans le domaine des activités agro-
alimentaires (méthode HACCP, notamment).
Il convient, en fonction des activités de l’organisme et des exigences internes
ou externes, de définir dans quelles conditions il est possible de retrouver toutes
les informations utiles et nécessaires concernant un produit ou une affaire
donnée.
Le manuel doit faire référence aux procédures ou documents qui définissent
les fournitures concernées et les dispositions prises pour assurer la traçabilité
correspondante.

14.4 Les contrôles et les essais


Le manuel doit, dans une description brève de cette activité, faire référence aux
procédures ou dispositions écrites de maîtrise des contrôles et essais et indi-
quer de quelle manière elles sont précisées dans les plans qualité spécifiques
aux différents produits. La détermination de l’importance et de la nature des

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218 Du manuel qualité au manuel de management

contrôles doit être faite en concertation entre les fonctions qualité, environ-
nement, sécurité, les services techniques et la production et, s’il y a lieu, en
accord avec le client ou avec le sous-contractant : détermination des niveaux
de contrôle ou de surveillance et positions des points d’arrêt ou de convocation
correspondants.
Les niveaux de contrôle ou de surveillance doivent être mis en place en fonction
du risque de perte financière et de clientèle en cas de non-qualité.
Il peut être nécessaire d’identifier les méthodes appropriées pour la mesure et
la surveillance des processus de réalisation (besoins en techniques de contrôle
statistique par exemple) ; en application des normes ISO 9000, leur mise en
œuvre doit pouvoir être démontrée.

14.4.1 Contrôle à la réception


La méthode utilisée pour assurer la qualité des matériels, pièces élémentai-
res et ensembles achetés dépend de l’importance de l’article vis-à-vis de la
qualité et des relations contractuelles et de partenariat (cf. § 13.5). Ce contrôle
peut être effectué par une unité de l’organisme (appelé souvent « contrôle de
réception » ou « contrôle d’entrée ») rattachée aux services production, ou
« contrôle qualité » :
– soit sur chaque article (contrôle à 100 %) ;
– soit par échantillonnage (normes utilisables : NF X 06-022 et 023) par
prélèvement suivant un plan de contrôle (communiqué au fournisseur pour
qu’il sache à quoi s’en tenir) ; dans certains cas particuliers (domaine phar-
maceutique ou agro-alimentaire), il peut être nécessaire de conserver des
échantillons de produits acceptés pendant une durée déterminée ;
– soit encore, au vu d’un « certificat de conformité » établi par un organisme
externe indépendant et reconnu ou « accrédité », dit « tierce partie » (certi-
fication de produit suivant la norme EN 45011) ;
– soit au vu d’une « déclaration de conformité » du fournisseur suivant la
norme EN 45014 : l’acheteur l’estime suffisante, en particulier lorsque ce
fournisseur a été « accepté », « agréé » ou « qualifié » (cf. §13.3.2).

NB. Dans ce dernier cas, l’acheteur peut considérer que des dispositions d’assurance
de la qualité appliquées de façon satisfaisante par un fournisseur lui apportent une
confiance suffisante en la capacité de ce dernier à lui fournir un produit de qualité
et lui permettent en conséquence d’alléger son contrôle de réception.

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Le management de la production 219

On remarquera que ce contrôle, qui donne lieu à l’établissement d’un « PV »


(procès-verbal), peut être :
– fait à la source, chez le fournisseur ;
– à la réception dans l’entreprise.
Il peut, suivant les cas, être complété par une « inspection » chez le fournis-
seur, conformément à un « plan de surveillance » (cf. 14.2), suivi d’un « PV
d’inspection » ou « rapport de surveillance ».
En cas de détection d’une non-conformité, le contrôle de réception établit une
« fiche de non-conformité » qui donne lieu à décision en accord avec les services
concernés (cf. 15.2).

14.4.2 Contrôles et essais en cours de production


Pour un produit considéré, il est important de déterminer sur le plan qualité
l’emplacement, et la nature des autocontrôles et contrôles en fonction de
l’importance des exigences pour la qualité du produit, de la facilité et du coût
de leur exécution. Les données et niveaux du contrôle sont précisés dans les
procédures ou instructions, les modes opératoires ou gammes mises à la dispo-
sition des contrôleurs et référencées sur le plan qualité (cf. figure 14.1).
Les informations enregistrées au cours de ces contrôles peuvent suivre le produit
tout au long de la production de manière à contribuer à l’évaluation de la qualité
finale. Une des manières de procéder à cet enregistrement consiste à « rensei-
gner » le plan qualité qui devient aussi un « document de suivi » (cf. 14.2).

14.4.3 Contrôles et essais finals


Aucun produit ne doit être livré avant que toutes les actions stipulées sur le
plan qualité n’aient été accomplies et que la documentation correspondante ait
été acceptée ou approuvée par les personnes désignées de l’organisme ou de
son client (contrôleurs, inspecteurs, responsables ou correspondants assurance
qualité, etc.).
Les types de contrôles et essais finals peuvent être :
– un contrôle unitaire, qui consiste à mesurer la qualité à la fin de chaque
phase de fabrication, et qui s’applique aux produits dont le taux de défaillance
doit être réduit au minimum. Ces mesures sont coûteuses et ne sont appli-
cables que si elles ne sont pas destructives ;
– des mesures par prélèvement statistique suivant « un plan de contrôle »
(cf. NF X 06-022). Elles permettent une évaluation du niveau global de

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220 Du manuel qualité au manuel de management

qualité, mais pourront difficilement détecter une défaillance ponctuelle au


cours du cycle de production.
Le contrôle final doit être complété par d’autres actions, en particulier :
– par l’analyse des résultats de tous les contrôles effectués en cours de production
(contenu par exemple dans un « dossier final » parfois exigé par le client) ;
– plus généralement par la mise en œuvre d’une politique de management
de la qualité qui optimise le contrôle final sous l’angle coût/qualité (cf.
chapitre 17).

14.5 La préservation du produit


Les normes ISO 9000 regroupent sous ce terme les différentes opérations de
préservation de la conformité du produit aux exigences du client. Il s’agit des
opérations effectuées, internes ou externes à l’organisme, qui comprennent la
manutention, le stockage, le conditionnement, la protection ou l’isolement du
produit et sa livraison.
Le produit à préserver n’est pas seulement le produit appartenant à l’orga-
nisme et ses éléments constitutifs, mais aussi celui appartenant au client, par
exemple :
– les produits fournis par les clients pour être incorporés dans les fournitures ;
– les installations du client dans ou sur lesquelles intervient l’organisme ;
– les logiciels et les informations confidentielles appartenant au client.

● Contenu du manuel de management


Le manuel devra au moins faire référence aux dispositions prises pour maîtriser,
selon les activités concernées :
– l’identification du produit (§ 4.3) ;
– la manutention ou le transport : habilitation réglementaire à la conduite des
ponts roulants, des chariots élévateurs, etc. ;
– le stockage : conditions de réception, d’identification, d’évaluation, de
surveillance, etc. ;
– le conditionnement : processus d’emballage, de marquage, etc. ;
– la préservation : empêcher tous dommages sur le produit, les installations
et le personnel ;

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Le management de la production 221

– la livraison : après les contrôles et essais finals, assurer le maintien de la


conformité du produit jusqu’à la livraison à destination.
Il n’est pas nécessaire de décrire ces dispositions dans un ou plusieurs chapitres
distincts suivant les rubriques d’une norme telle que l’ISO 9001. Il suffit et il
est plus pratique – et mieux adapté aux activités spécifiques d’un organisme –
que ces dispositions apparaissent dans l’ordre logique de la description des
processus concernés (avec, s’il y a lieu – en annexe au manuel – un index ou
une matrice de correspondance avec la norme considérée).

14.6 La suite du cycle de vie du produit


Comme l’indique la figure 4.6, ou la boucle de la qualité (figure 6.2), la suite
du cycle de vie d’un produit matériel peut comprendre, en fonction de l’activité
de l’organisme, après l’achèvement du produit et sa livraison à destination :
– l’installation et la mise en service ;
– l’exploitation en usine de production ;
– une activité de manutention ou de transport ;
– une introduction sur le marché : commercialisation, vente, distribution ;
– un soutien logistique, maintenance, formation du personnel d’utilisation du
produit ou d’exploitation des installations ;
– la fin du cycle de vie : maîtrise des déchets et recyclage.

14.6.1 Les prestations associées


Il peut s’agir aussi bien de la fourniture d’un produit matériel (notice de mise
en marche, etc.), d’un logiciel ou d’une prestation de service, ou encore d’une
combinaison de ces produits.
Les normes ISO 9000 (1987) traitaient du « soutien après la vente » qui tradui-
sait le terme anglais servicing. La version 1994 de ces normes a traduit ce
terme par « prestations associées » qui sont des prestations qui peuvent être
spécifiées en interne ou par le client pour compléter la fourniture d’un produit.
Les normes des versions 2000 et 2008, qui s’appliquent au produit sous toutes
ses formes (produit matériel, service...) se bornent à mentionner la « détermi-
nation des exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison »
(ISO 9001:2008, § 7.2.1).

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222 Du manuel qualité au manuel de management

14.6.2 L’après-vente
Dans de nombreux organismes, la fourniture d’un produit manufacturé ou
celle d’une prestation de service se termine par un processus d’après-vente. La
figure 14.5 donne l’exemple de la description d’un processus d’après-vente par
une entreprise de services dans le domaine des chèques cadeaux appliquant la
norme ISO 9001. On pourra faire le rapprochement avec la cartographie des
processus de cette même entreprise (cf. figure 6.7).

● Contenu du manuel de management


Il convient d’identifier les activités et processus qui correspondent à des produits
ou prestations de fin de cycle de vie ou de réalisation. On traitera toutes ces acti-
vités, si elles existent – spécifiées en interne, contractuellement ou réglementai-
rement (maîtrise des déchets, par exemple) – dans la suite logique des activités
ou processus de l’organisme. On décrira l’essentiel des dispositions prises ou
on fera seulement référence aux procédures ou documents concernés.
Dans le cas où l’organisme a l’intention de présenter son système de manage-
ment à un organisme de certification, il convient que le manuel précise claire-
ment le périmètre des activités et prestations à certifier, afin qu’il en résulte, sur le
certificat, un libellé clair et indiscutable pour les lecteurs et clients potentiels.

14.7 La maîtrise des dispositifs de mesure


et de surveillance
Toute entreprise fournissant un produit doit pouvoir démontrer la conformité de ce
produit aux exigences spécifiées pour ce produit. Il est donc nécessaire qu’elle
mette en place une fonction métrologique qui consiste à maîtriser l’aptitude à
l’emploi de tous les moyens de mesure utilisés dans l’entreprise et à en donner
l’assurance. Son manuel qualité ou de management doit, dans une rubrique
appropriée :
– décrire l’organisation mise en place pour assurer cette fonction avec
l’indépendance nécessaire : désignation et missions du service responsable
(service qualité, laboratoire, etc.) ;
– faire référence aux procédures ou documents applicables dans les différents
services de production pour identifier, maîtriser et gérer les instruments de
mesure.
Les logiciels utilisés pour la mesure et la surveillance du respect des exigences
spécifiées doivent être identifiés et validés avant leur utilisation.

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Le management de la production 223

Figure 14.5 Description par logigramme d’un processus d’après-vente


Source : Catherine Candella - Société Le Chèque Cadhoc - Groupe Chèque Déjeuner

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224 Du manuel qualité au manuel de management

14.7.1 Principales dispositions à prendre


– Déterminer les mesurages à effectuer, l’exactitude requise et la fidélité
nécessaire et sélectionner les instruments appropriés.
– Identifier et répertorier tous les appareils et moyens de contrôle, de mesure
et d’essais, y compris les logiciels utilisés dans les installations de contrôle
et d’essais.
– Définir les processus de vérification et d’étalonnage, leur fréquence, leurs
conditions d’environnement, les critères d’acceptation et les mesures à pren-
dre en cas de résultat non satisfaisant.
– Définir les cas où la traçabilité par raccordement à des étalons de référence
est nécessaire.
– Identifier chaque instrument avec un marquage ou une étiquette indiquant
l’état de l’étalonnage.
– Tenir à jour des enregistrements des vérifications et étalonnages (fiche de
vie de l’instrument, etc.).
– Assurer une protection contre la modification des réglages et contre les
déréglages dus à la manutention.
– Évaluer la validité des résultats antérieurs, en cas de mesures hors des
limites d’utilisation prédéfinies.

14.7.2 La vérification et l’étalonnage


La vérification est la « confirmation par examen et établissement des preuves
que les exigences spécifiées ont été satisfaites ».
L’étalonnage est le « contrôle de la valeur lue d’un système de mesure par
rapport à l’étalon de référence, afin d’identifier des besoins en correction ».
Un programme de vérification ou d’étalonnage des instruments de mesure doit
prendre en compte l’ensemble des opérations à effectuer sur la totalité du parc
des instruments de mesure, en tenant compte des erreurs maximales tolérées :
– si les erreurs d’indication sont inférieures aux erreurs tolérées, une vérifi-
cation est suffisante ;
– sinon, un étalonnage est nécessaire pour appliquer des corrections aux indi-
cations de l’instrument.
Une distinction est faite entre les étalonnages internes par des personnes dési-
gnées pour leur compétence et les étalonnages sous-traités à des entreprises ou
centres d’étalonnage agréés par le BNM (Bureau national de métrologie).

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Le management de la production 225

La figure 14.6, extraite de la norme NX X 07-010, schématise les principales


opérations de vérification ou d’étalonnage.

Figure 14.6 Les principales opérations de vérification ou d’étalonnage des


équipements industriels de mesure
Source : Extrait de la norme NF X 07-010

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226 Du manuel qualité au manuel de management

La figure 14.7 donne l’exemple du logigramme d’une procédure de maîtrise et


suivi des équipements de contrôle, de mesure et d’essai pour un organisme de
traitement des eaux usées.

Figure 14.7 Logigramme d’une procédure de maîtrise


et suivi des équipements de contrôle, de mesure et d’essai
pour un organisme de traitement des eaux usées
Source : Jean-Claude Vachat - Syndicat interdépartemental de l’assainissement de l’Agglomération parisienne, SIAAP

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Le management de la production 227

On trouvera des recommandations détaillées dans les normes suivantes.


– NF X 07-010 : « La fonction métrologique dans l’entreprise » (complétée
par le fascicule de documentation X 07-11) ;
– ISO 10012-1 : « Exigences d’assurance de la qualité des équipements
de mesure – Partie 1 : Confirmation métrologique de l’équipement de
mesure » ;
– ISO 10012-2 : « Assurance de la qualité des équipements de mesure –
Partie 2 : Lignes directrices pour la maîtrise des processus de mesure ».

● Contenu du manuel de management


Il est important que le manuel décrive la nature des mesures effectuées dans le
cadre de ses activités et des moyens correspondants mis en œuvre.
Dans le cadre d’une activité industrielle, ces moyens sont en général des dispo-
sitifs techniques (instruments de mesure, logiciels, etc.) auxquels s’appliquent
s’il y a lieu les principales dispositions de maîtrises décrites plus haut ; il
convient d’y faire référence.
Dans le cas d’une activité non industrielle, de service par exemple, il faut souvent
pouvoir démontrer (notamment dans le cadre d’une certification du système de
management) que l’on a vérifié l’efficacité de la méthode de mesure adoptée
ou la fiabilité des données recueillies (cf. 18.2).

14.8 La maîtrise des installations


et de l’environnement de travail
Ces dispositions de management ont été introduites dans la rubrique « 6 Mana-
gement des ressources » de l’ISO 9001 à partir de la version 2000.

14.8.1 Les installations et infrastructures


Dans l’ISO 9001:2008, § 6.3, les exigences portent sur la mise à disposition
et l’entretien :
– des bâtiments, espaces de travail et installations associées ;
– des équipements, matériels et logiciels associés aux processus ;
– des services de support ou de soutien des activités (logistique, moyens de
communication).

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228 Du manuel qualité au manuel de management

Dans l’ISO 14001:2004, § 4.4.1, les exigences portent sur la fourniture des
« ressources indispensables à la mise en œuvre et à la maîtrise du système de
management environnemental ».
L’ISO 9004:2009, § 6.5 et 6.6, ajoute des recommandations en termes de satis-
faction des objectifs de l’organisme, de sûreté de fonctionnement, de sécurité et
de sûreté. Elle recommande aussi d’identifier et d’évaluer les risques associés
à l’infrastructure.

14.8.2 L’environnement de travail


Dans l’ISO 9001:2008, les exigences portent sur la détermination de l’environ-
nement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit. L’ISO 9004 :
2000 ajoute des recommandations concernant par exemple :
– les conditions de travail favorisant la motivation du personnel ;
– les règles et conseils de sécurité ;
– l’ergonomie ;
– l’hygiène, la propreté, le bruit, la pollution, etc.

● Contenu du manuel de management


Selon le type de manuel de management considéré :
– manuel assurance qualité, concis pour usage externe ;
– manuel qualité, plus détaillé pour usage interne d’amélioration des perfor-
mances ;
– manuel de management environnemental ;
– manuel de management intégrant la qualité, l’environnement et la sécurité,
on décrira avec plus ou moins de détails les dispositions prises en matière
d’infrastructures, d’espaces de travail, de matériels, de logiciels, de moyens de
communication, de transports, de maintenance, de mesures et d’essais, etc.
Pour une certification, il faudra prouver que les besoins correspondants ont
été normalement déterminés lors de la planification de la qualité et que les
ressources correspondantes ont effectivement été allouées.

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15

La maîtrise des non-conformités

15.1 Les principes


La non-conformité est la « non-satisfaction d’une exigence » (cf. ISO 9000 :
2005, § 3.6.2). L’ISO 8402 : 1994 précisait « à une exigence spécifiée », mais
il n’y a pas que des exigences spécifiées : dans le cadre du management de la
qualité, l’obtention de la qualité consiste à satisfaire non seulement les besoins
exprimés – essentiellement ceux du client – mais aussi les besoins implicites,
ceux qui, même non formulés, doivent aussi être satisfaits tant dans l’intérêt
du producteur ou prestataire que de l’utilisateur. Les versions 2000 et 2008 des
normes ISO étendent donc la non-satisfaction à divers types d’exigences.

15.1.1 Identification et typologie générale


On peut distinguer au sens large de la non-satisfaction :
– des non-conformités pour un produit matériel ou un logiciel ;
– des non-conformités pour un service ;
– des non-conformités ou incidents au cours d’activités d’exploitation (instal-
lations, transport, etc.) ;
– des non-conformités de procédure ou de système : non-satisfaction aux
exigences du système de management ;

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230 Du manuel qualité au manuel de management

– des défauts : « non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation


prévue ou spécifiée » (ISO 9000:2005, § 3.6.3) ;
– des non-conformités de processus ou dysfonctionnements : ce terme exprime
une non-satisfaction dans un processus ou dans un fonctionnement ;
– des défaillances : « cessation de l’aptitude d’une entité à accomplir une
fonction requise » (NF X 60-500) ;
– des « anomalies »1 ; ce terme ne figure plus dans l’ISO 9000 (avec la défi-
nition de l’ancienne NF X 50-125 « écart entre une situation existante et
une situation attendue »), mais il est encore utilisé dans certaines activités,
nucléaires notamment (voir aussi « fiche d’anomalie », § 15.2 et figures 15.3a
et 15.4) ;
– enfin des écarts, moins bien définis mais que l’on nomme souvent « disqua-
lité » ou « non-qualité » :
- entre la qualité voulue et la qualité réalisée, chez le prestataire,
- entre la qualité attendue et la qualité perçue, chez le client.
Pour tendre vers l’amélioration de la qualité, il faut réduire ces écarts.
Ces différents types de non-conformités au sens large n’ont pas toutes un sens
pour un organisme considéré. Il convient que son manuel précise clairement en
fonction de son activité quels types d’écarts constituent des non-conformités
qui font l’objet d’une identification et de dispositions de maîtrise.
Enfin tous ces types de non-conformités peuvent conduire à des incidents et à
des accidents (voir § 15.4) et doivent être traitées en tenant compte de l’éva-
luation des risques (§ 16.5).

15.1.2 Les dispositions à décrire


Il est important, autant pour le bon management interne (réduction des coûts de
non-qualité, de la pollution, des risques, des accidents, etc.) que pour l’assurance
d’un bon management vis-à-vis des autres parties intéressées de l’organisme,
que des dispositions rigoureuses soient prises :
– pour identifier les non-conformités aussi tôt que possible dans le processus de
la conception, de la production ou de la prestation, et prendre les premières
mesures de sauvegarde nécessaires ;

1. Pour plus de détails en matière de terminologie, on pourra consulter – Dictionnaire de la qualité –


cf. Bibliographie.

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La maîtrise des non-conformités 231

– pour reprendre la conception ou interrompre la production et isoler le produit


non conforme, ou encore rectifier la prestation ;
– pour que des personnes désignées pour leur compétence :
- examinent les conséquences immédiates et les décisions à prendre,
- recherchent les causes,
- assurent la correction et prennent des mesures correctives et préventives,
- assurent la conformité du produit ou de la prestation par un nouveau
contrôle après correction.

● Contenu du manuel de management


Compte tenu de la diversité des types de non-conformités que l’on peut rencon-
trer, il convient d’abord que le manuel définisse ce qui est appelé « non-confor-
mité » en fonction des activités de l’organisme, en particulier pour les produits
immatériels et les prestations, avec au besoin quelques exemples.
Le manuel doit décrire clairement les mesures d’organisation prises en matière
de non-conformités :
– soit dans un chapitre spécifique, sous forme, par exemple de la description
d’un « processus de traitement des non-conformités » ;
– soit dans le cadre d’une activité ou d’un processus de réalisation d’un produit,
par exemple :
- non-conformité dans un processus de conception ;
- non-conformité dans le processus d’approvisionnement ;
- non-conformité relative à la réclamation d’un client ;
– soit dans le cadre d’une activité ou d’un processus d’exploitation d’une
installation, par exemple une non-conformité relative à une exigence envi-
ronnementale ;
– soit encore dans celui d’un processus de support, par exemple :
- non-conformités du système détectées en audit ;
- non-conformités dans un processus de formation.
Ces mesures d’organisation concernent notamment l’identification du produit
ou service non conforme (avec marquage, si possible, et enregistrement), son
isolement (pour un produit matériel), l’examen, les décisions à prendre, les
actions correctives et préventives et la documentation à tenir à jour (fiches

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232 Du manuel qualité au manuel de management

ou rapports de non-conformités, relevé des réclamations des clients et de leur


traitement, etc.).
La norme ISO 9001:2008 (§ 8.3) exige que ces activités soient « définies dans une
procédure documentée ». La norme ISO 14001:2004 () exige d’« établir, mettre
en œuvre et tenir à jour des procédures ». Le manuel devra y faire référence.

15.2 Les non-conformités


pour un produit ou une activité industrielle
Ce qui suit s’applique à un produit matériel et, pour une part, à un logiciel et
à une activité industrielle. Pour une prestation de services, il s’agit plutôt de
non-conformités de processus.

15.2.1 Origine d’une non-conformité


La non-satisfaction pour un produit matériel peut concerner une exigence
spécifiée :
– par le dossier de définition applicable pour la réalisation du produit ;
– par le dossier de fabrication en ce qui concerne les conditions de fabrication
et le contrôle ;
– par les caractéristiques définies lors de la qualification du produit.
– en ce qui concerne le respect des coûts et délais.
Elle peut être issue :
– d’une identification au cours des activités de fabrication ou de contrôle ;
– de la surveillance de la qualité (inspection) ;
– de la surveillance du mesurage dans le domaine du respect des exigences
environnementales et de sécurité ;
– d’une constatation d’un agent ou correspondant qualité, environnement ou
sécurité ;
– d’un audit qualité, environnement ou sécurité ;
– d’une réclamation du client ;
– d’un constat des autorités par rapport à la réglementation.
Il peut s’agir par exemple pour un produit matériel :
– d’une mauvaise composition de la matière ;

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La maîtrise des non-conformités 233

– de dimensions hors tolérances ;


– de défauts de surface (criques, fissures, etc.) ;
– de défauts internes détectés par examen non destructif (radiographie, ultra-
sons, etc.) ;
– de caractéristiques trop faibles mesurées lors des essais.
Pour une activité d’exploitation industrielle, par exemple :
– d’impacts environnementaux non conformes par rapport aux objectifs et
cibles ;
– du non-respect des conditions d’exploitation ;
– du non-respect d’une exigence de sécurité.

15.2.2 Classement des non-conformités


Après détection, information des personnes désignées et analyse par différents
experts, on peut classer la non-conformité en :
– « non-conformité mineure » qui n’induit pas de conséquence significative
sur le fonctionnement et l’utilisation ultérieurs ;
– « non-conformité majeure » qui est susceptible de nuire de manière signi-
ficative au fonctionnement et à l’utilisation ;
– « non-conformité critique », qui est une non-conformité majeure susceptible
de nuire à la sécurité et d’induire des risques d’accident pour les utilisateurs
(ce type de non-conformité concerne essentiellement le management de la
sécurité – cf. 16.5).
Certains organismes désignent par « Remarque » la non-satisfaction d’un critère
d’audit qui n’entraîne pas de risque avéré pour le client de l’audit ; ce terme
peut aussi être suivi d’une recommandation pour améliorer ponctuellement le
système de management.

NB : AFNOR Certification n’utilise plus, depuis janvier 2009, le terme « Remarque »,


mais celui de « non-conformité mineure ».

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234 Du manuel qualité au manuel de management

15.2.3 Traitement d’une non-conformité


Il s’agit des actions à entreprendre par les personnes désignées pour trouver une
solution qui peut être, pour un bien matériel et, s’il y a lieu, pour un logiciel :
– une correction (ou « action curative »), « action visant à éliminer une non-
conformité détectée » (ISO 9000:2005, § 3.6.6), telle que :
- une réparation : « action sur un produit non conforme pour le rendre
acceptable pour l’utilisation prévue », (ISO 9000:2005, § 3.4.2) ;
- une reprise : « action sur un produit non conforme pour le rendre conforme
aux exigences » (ISO 9000 : 2005, § 3.6.7) ;
– un reclassement : « modification de la classe d’un produit non conforme
pour le rendre conforme à des exigences différentes de celles initialement
spécifiées » (ISO 9000:2005, § 3.6.8) ;
– une mise au rebut : action sur un produit non conforme visant à empêcher
son usage tel que prévu à l’origine ;
– une dérogation : après production » (cf. en fin de paragraphe « demande de
dérogation »).
Ce traitement s’applique toutes les fois qu’une non-conformité pour un produit
est constatée et il est important que le manuel en résume le principe et fasse
référence aux procédures ou autres dispositions écrites qui en précisent les
modalités. Ces principes reposent essentiellement :
– sur la désignation des services ou personnes aptes à prendre les décisions,
– sur la formalisation de ces actions par des documents : « fiches de non-con-
formité », « fiches d’anomalie », « fiches de dérogation », etc., qui doivent
être conservées.

15.2.4 Les fiches de non-conformité


Quiconque détecte une non-conformité pour un produit matériel peut déclen-
cher la procédure applicable en émettant ou faisant émettre une « fiche de
non-conformité » (cf. figure 15.1) sur laquelle sont consignés notamment dès
la détection :
– l’identification du produit non conforme (numéro d’affaire, lot, nature du
produit, quantité, matière, etc.) ;
– la description de la non-conformité, les circonstances et les critères d’accep-
tation ;
– le rédacteur ou l’émetteur de la fiche, avec date et visa.

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La maîtrise des non-conformités 235

Les fiches de non-conformité peuvent prendre des formes diverses adap-


tées à l’activité de l’organisme, à la nature du produit, de la prestation et des
exigences.

Figure 15.1 Exemple de fiche de non-conformité pour un produit manufacturé


Source : Mecalloy FDR SA

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236 Du manuel qualité au manuel de management

La figure 15.2 donne un exemple de fiche de non-conformité utilisée dans une


PME concevant et fabriquant des peintures techniques et appliquant un système
de management intégrant la qualité, l’environnement et la sécurité.

Figure 15.2 Exemple de fiche de non-conformité intégrant la qualité,


l’environnement et la sécurité
Source : Fouqueau S.A.

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La maîtrise des non-conformités 237

En application de la procédure concernée, la fiche est gérée soit par la fonction


qualité ou, s’il y a lieu, environnement ou sécurité, soit par le service émetteur
de cette fiche. Il convient de préciser quelle fonction vérifie le suivi de son
traitement et assure sa diffusion, son enregistrement et sa conservation.
Afin de pouvoir prendre une décision motivée de solution, il sera nécessaire de
recueillir auprès des services ou experts concernés les avis faisant ressortir :
– les limites attribuées à la non-conformité ;
– l’origine reconnue ;
– les conséquences techniques prévues sur les opérations de fabrication, d’ex-
ploitation ou d’utilisation ;
– le cas échéant, les conséquences pécuniaires ;
– les décisions préconisées ainsi que les mesures préventives et correctives
correspondantes.
La décision finale est prise en accord avec la fonction qualité, environnement
ou sécurité et, s’il y a lieu, en accord avec le client ou l’autorité concernée.
Les avis des différents experts, les décisions et les approbations sont consignés
avec visas sur la fiche.

15.2.5 Les fiches d’anomalie


D’autres types de fiches peuvent être utilisés pour traiter d’autres formes de
« non-satisfaction » dans diverses activités industrielles ou de prestation de
services : fiches d’anomalie, fiches d’écart, fiches d’incident (qui peuvent, dans
certains cas de traitement de la « non-satisfaction », précéder la non-conformité
déclarée).
La figure 15.3 a donne un exemple de fiche « grain de sable » appliquée dans
une entreprise de services dans le domaine des « titres restaurant » pour trai-
ter un dysfonctionnement de manière attractive, afin de motiver le personnel.
La figure 15.3 b présente le logigramme de la procédure correspondante de
traitement des « grains de sable ». La figure 15.4 donne un exemple de fiche
d’anomalie utilisée dans un centre d’essais.
Le service Qualité peut décider d’ouvrir une fiche « Amélioration-Correction-
Prévention » « ACP » (cf. 15.5 et figure 15.8).

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238 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 15.3a Fiche d’anomalie intitulée « grain de sable » appliquée


dans une entreprise de service
Source : Catherine Candella - Société Le Chèque Cadhoc - Groupe Chèque déjeuner

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La maîtrise des non-conformités

Figure 15.3b Logigramme de la procédure de traitement d’une anomalie intitulée « grain de sable »
appliquée dans une société de service
239

Source : Catherine Candella - Société Le Chèque Cadhoc - Groupe Chèque déjeuner

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240 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 15.4 Exemple de fiche d’anomalie pour des essais


Source : Cerib

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La maîtrise des non-conformités 241

15.2.6 La demande de dérogation


On distingue deux types de dérogations (ISO 9000:2005, § 3.6.11 et 3.6.12).
– La dérogation (avant production) : « Autorisation de s’écarter des exigences
spécifiées à l’origine pour un produit avant sa réalisation ».
– La dérogation (après production) : « Autorisation d’utiliser ou de libérer un
produit non conforme aux exigences spécifiées ».
De telles autorisations peuvent être accordées de manière exceptionnelle pour
une utilisation précise, pour une durée ou une quantité convenues.
La demande est en général formulée sur une fiche « demande de dérogation »
(exemple sur la figure 15.5) sur laquelle sont consignés :
– l’identification du produit considéré,
– l’objet et la justification de la demande,
– les avis successifs des services ou personnes consultés et les visas d’accep-
tation ou d’approbation (fonction qualité, client, etc.).
La demande est en général instruite par la fonction qualité qui, connaissant le
problème, peut :
– répondre immédiatement ;
– procéder à certaines vérifications et donner une réponse ;
– consulter un service spécialisé ou un organisme extérieur avant de répondre.

15.3 Les non-conformités de processus et du système


Ces deux types de non-conformités concernent encore la non-satisfaction à des
exigences. On peut les considérer par analogie avec les non-conformités pour
un produit, mais elles en diffèrent en ce sens qu’elles sont moins facilement
identifiables et mesurables que pour un produit.
Pour un processus, la non-conformité est la non-satisfaction à une exigence
concernant ce processus. Cela peut être, par exemple :
– une prestation de service ne satisfaisant pas les besoins du client ;
– le déroulement d’une opération s’écartant du mode opératoire prévu ;
– l’accomplissement d’une démarche administrative par une voie non auto-
risée, etc.
Le système de management doit pouvoir définir les responsabilités et l’autorité
pour identifier ces non-conformités, en rechercher les causes et décider des
mesures correctives et préventives.

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242 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 15.5 Exemple de demande de dérogation pour un produit manufacturé

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La maîtrise des non-conformités 243

Pour un système, la non-conformité est par exemple la non-application d’une


exigence du système de management, identifiée au cours d’un audit, d’une
enquête relative à la qualité d’un produit, à un impact environnemental significa-
tif, à un incident, ou à un accident. Elle est alors traitée avec des actions correc-
tives et préventives, comme dans le cas d’une suite à un audit (cf. 16.3).

15.4 Les incidents et accidents


– Un incident est un « événement ou (une) conjugaison d’événements impré-
vus, perturbant le déroulement d’un processus et susceptible d’avoir des
effets indésirables sur les personnes, les biens ou l’environnement ».
– Un accident est un « événement ou (une) conjugaison d’événements imprévus
ayant des effets indésirables sur les personnes, les biens ou l’environnement,
et qui provoquent des dommages ».
Ces définitions extraites de l’ancienne norme NF X50-125, ne figurent pas
dans l’IS0 9000, mais elles restent parfaitement en accord avec les pratiques
industrielles actuelles.
Un incident ou un accident risquent de se produire au cours de la réalisation
d’un produit, de la prestation d’un service, ou d’une activité d’exploitation. Ils
peuvent être dus, par exemple :
– à la conception des installations et des équipements ;
– à la rupture d’un matériel ;
– à la déviation d’un dispositif de régulation ou de mesure ;
– au non-respect d’une procédure, d’une instruction ou d’une consigne ;
– à un facteur humain, etc.
Les normes ISO 9001:2008 et 9004:2009 n’abordent qu’indirectement ces
aspects du management dans les rubriques relatives à l’environnement de travail.
Les manuels qualité n’abordent donc que rarement les dispositions prises en
situations d’incident et d’accident.
La norme ISO 14001:2004 n’aborde ces aspects qu’en ce qui concerne la
« réponse aux situations d’urgence et aux accidents réels » (§ 4.4.7).
En matière de santé et de sécurité, l’ILO-OSH 2001 (§ 3.10.2) exige « des
mesures de prévention et de réaction aux urgences.
Dans tous les cas où l’activité donne lieu à des risques significatifs d’incidents
et d’accidents, il convient de traiter ces situations selon la même procédure que

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244 Du manuel qualité au manuel de management

pour les non-conformités ou selon des dispositions semblables. La figure 15.6


donne un exemple de fiche d’incident ou d’accident utilisée dans une grande
entreprise appliquant un système de management intégrant la qualité, l’envi-
ronnement et la sécurité.

Figure 15.6 Fiche d’incident commune aux aspects qualité, sécurité


et environnement
Source : Air Liquide - Grande Masse Europe

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La maîtrise des non-conformités 245

● Contenu du manuel de management


Tout dépend de l’activité de l’organisme et de ses objectifs en matière de mana-
gement de la qualité, de l’environnement et de la sécurité.
– Dans le cas de la réalisation d’un produit et d’un système de management
limité à la qualité, on peut ne traiter de l’incident qu’en tant qu’événement
perturbant un processus, dans le cadre de la maîtrise des non-conformités.
– Dans le cas d’une activité de réalisation ou d’exploitation et d’un système de
management intégrant la qualité, la sécurité et l’environnement, il convient
que le manuel fasse référence aux procédures ou dispositions prises en
matière d’incidents et accidents :
- soit dans les processus de réalisation ou d’exploitation concernés,
- soit dans des rubriques spécifiques,
- soit dans une rubrique relative aux situations d’urgence.
Le manuel doit dans tous les cas traiter des actions de prévention et d’amélio-
ration prévues dans ce domaine.

15.5 Les actions correctives et préventives


Il est important de prendre des mesures pour éviter qu’une même non-con-
formité, un même incident ou qu’une même cause d’insatisfaction se repro-
duise et pour prévenir autant qu’il est possible l’apparition d’autres formes
d’insatisfaction. Le manuel qualité doit faire référence aux procédures ou autres
dispositions écrites qui sont établies dans ce but.

15.5.1 Les actions correctives


Il convient à ce sujet de ne pas confondre la correction ou l’action curative
(cf. 15.2) – action souvent immédiate, qui supprime la non-conformité (traitement
de la non-conformité), mais n’empêche pas qu’elle se reproduise – de l’action
corrective : « action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité ou
d’une autre situation indésirable détectée » (ISO 9000:2005, § 3.6.4).
L’action corrective suppose l’analyse des processus et opérations à l’origine de
l’insatisfaction, le traitement effectif des non-conformités, et des réclamations
du client et éventuellement des autres parties intéressées, et la recherche des
causes possibles à chacun des stades correspondants. Elle peut nécessiter par
exemple des améliorations en ce qui concerne l’organisation, les processus ou

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246 Du manuel qualité au manuel de management

procédures, la mise à disposition et la qualification des moyens matériels et


humains.
La figure 15.7 donne l’exemple du logigramme d’une procédure de traitement des
actions correctives ou préventives d’une usine de traitement des eaux usées.

Figure 15.7 Logigramme d’une procédure d’actions correctives


et préventives d’une usine de traitement des eaux usées
Source : Jean-Claude Vachat - SIAAP

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La maîtrise des non-conformités 247

15.5.2 Les actions préventives


L’action préventive est une « action entreprise pour éliminer la cause d’une
non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable »
(ISO 9000:2005, § 3.6.4).
Elle nécessite les mêmes types d’amélioration de l’organisation que les actions
correctives, mais aussi une analyse des problèmes potentiels en fonction de
l’importance des risques encourus (satisfaction du client, fiabilité, sécurité,
etc.).
Les actions correctives et préventives doivent être initiées dès le stade du traite-
ment de la non-conformité ou de l’insatisfaction. Elles doivent aussi être suivies
par les fonctions qualité, sécurité, ou environnement, au moyen de documents
ou fiches adaptées à l’activité, afin d’assurer leur déroulement effectif dans une
démarche active d’amélioration continue.
La figure 15.8 donne l’exemple d’une fiche « amélioration-correction-préven-
tion » appliquée dans une entreprise de services dans le domaine des « titres
restaurant ». On remarquera que l’ouverture de cette fiche peut correspondre
à la décision du service Qualité prise dans le cadre du traitement d’un « grain
de sable » (cf. figure 15b).
La figure 15.9 donne l’exemple d’une fiche d’action préventive pour le traite-
ment d’un risque dans un établissement hospitalier.

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248 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 15.8 Fiche « amélioration-correction-prévention » appliquée


dans une entreprise de service
Source : Catherine Candella - Société Le Chèque Cadhoc - Groupe Chèque déjeuner

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La maîtrise des non-conformités 249

Figure 15.9 Fiche d’action préventive pour le traitement d’un risque


dans un établissement hospitalier
Source : Dr. Hervé Leclet - Institut Calot

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16

L’évaluation de la conformité,
de l’efficacité et de l’efficience

Avant d’entrer dans le présent chapitre, il convient de préciser les sens des trois
termes suivants et ce qui les distingue (IS0 9000:2005) :
– conformité : « satisfaction d’une exigence » (§ 3.6.1),
– efficacité : « niveau de réalisation des activités planifiées et obtention des
résultats escomptés (§ 3.2.14),
– efficience : « rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées »
(§ 3.2.15).
L’efficacité est une caractéristique de bonne exécution tenant compte des moyens
utilisés pour satisfaire aux exigences spécifiées. Elle doit être distinguée de
l’efficience qui est la qualité d’un système de management ou d’un processus
efficace et performant sur le plan économique.

16.1 Les principes


L’évaluation d’un produit, d’un service, d’un système, d’un processus, de
moyens et méthodes de mise en œuvre, du résultat d’un processus, est un

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252 Du manuel qualité au manuel de management

examen pour déterminer si des exigences attendues sont satisfaites. Autant


dire qu’il y a de nombreux types d’évaluation dans le domaine du management
d’un organisme.
On peut citer les exemples suivants.
– Dans le cas de l’évaluation du système de management d’un organisme,
les exigences sont celles d’une norme ou d’un référentiel, par exemple :
ISO 9001, ISO 14000, BS 8800, OHSAS 18001, ILO OSH 2001, etc. Le
résultat de cette évaluation peut servir à qualifier l’organisme dans un but :
- d’acceptation ou d’agrément, d’un fournisseur (cf. 13.3.2),
- de certification ou d’accréditation, pour reconnaître son aptitude « offi-
ciellement » (reconnaissance dite « par tierce partie » – cf. 16.8 et
figure 16.5).
Dans ces deux cas, on remarquera que l’évaluation d’un fournisseur prend
notamment en compte les résultats des « audits d’évaluation ».
– Dans le cas de l’évaluation d’un produit, d’un processus, d’un service, d’une
personne : le référentiel peut être une norme, une spécification, ou toute
autre référence.
On remarquera que les orientations majeures introduites à partir de la version 2000
du couple ISO 9001/ISO9004 sont centrées autour de la réalisation des objectifs,
de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, de la recherche
de l’efficacité (ISO 9001) et de l’efficience (ISO 9004). Certaines évaluations
seront donc des évaluations de la conformité (assurance de la conformité),
d’autres viseront l’efficacité ou l’efficience (cf. 2.5).
Enfin il faut aussi remarquer que le terme « évaluation » recouvre diverses
formes d’examen qui vont du diagnostic à la revue de direction, en passant par
le contrôle, la surveillance ou l’inspection, et l’audit.
La figure 16.1 donne une comparaison résumée des diverses formes d’examen
et d’évaluation en indiquant les applications correspondantes dans le cadre
d’un système de management.

● Contenu du manuel de management


Le titre du chapitre 16 n’est pas celui d’une des rubriques des principales normes
de management. Mais – en fonction de l’objet du manuel et de sa structure –
certains éléments traités dans ce qui suit pourront être décrits par exemple dans
des rubriques « système de management », « surveillance et mesure », « amélio-
ration des performances » ou intégrés dans la suite des processus décrits.

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 253

Le plus important, notamment vis-à-vis d’un auditeur extérieur, est que le


manuel :
– précise la nature des évaluations qui sont mises en œuvre ;
– décrive les dispositions prises pour leur organisation, notamment en ce qui
concerne les audits internes, avec référence aux procédures correspondantes
exigées par les normes.
Il est conseillé de faire référence dans le manuel aux indicateurs et tableaux
de bord utilisés dans un but de pilotage des processus et d’amélioration des
performances.

16.2 Le diagnostic

16.2.1 Le diagnostic qualité


Le diagnostic qualité est la « description de l’état d’un organisme, d’un de ses
secteurs ou d’une de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande
et à son bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de
proposer des actions d’amélioration en tenant compte de son contexte technique,
économique et humain » (cf. AFNOR X 50-170 : Diagnostic qualité).
Il s’agit d’un outil qui a démontré son importance dans une démarche de
mise en place d’un système de management de la qualité. Le diagnostic est
en général la première phase de cette démarche qui ne s’improvise pas : il est
souvent effectué par un expert. Il ne doit pas être confondu avec l’audit qualité
(cf. figure 16.1).
Le diagnostic qualité peut aussi être utilisé dans d’autres phases d’une démarche
qualité, par exemple pour étendre le système qualité à un secteur non encore
concerné, ou pour faire un « état des lieux ». Il est appelé auto-diagnostic
lorsqu’il est effectué par un dirigeant de l’organisme concerné.
Pour plus de détails, on pourra consulter le fascicule de documentation X 50-170.
Il n’y a pas d’exigences ou de recommandations sur ce sujet dans le couple de
normes ISO 9001/ISO 9004.

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Contrôle Audit qualité, environnement,
254

Inspection sécurité... Revue de


Terme Diagnostic (en anglais : Enquête
inspection) (surveillance) direction

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Interne Externe
Analyse de La conformité – La Le système de – Le système – Une situation L’adéquation,
l’aptitude d’un aux exigences surveillance management de manage- anormale l’efficacité et
organisme à du respect des – Un produit ment de l’orga- – Un incident l’efficience du
répondre à exigences nisme, ou système de
Concerne quoi ? des exigences – Un proces- – Un accident
– La super- sus – Un de ses management
internes et vision des processus, ou – Un état de
externes – Un service satisfaction
contrôles – Un de ses
produits
– Formuler des Maîtriser un processus Vérifier l’ef- Pour donner – Apporter la Améliorer le
points forts Respecter des exigences ficacité du confiance : lumière système
et des points système de – qualifier un – Donner des de manage-
Accepter un produit
faibles management organisme (1) éléments pour ment
– Choisir une pour avoir (audit seconde décider
Pour quoi faire ? confiance
politique, des partie)
objectifs et un – certifier un
système de organisme (2)
management (audit tierce
adapté partie)
Du manuel qualité au manuel de management

Le responsable Le responsable – Le client Le responsable Le client L’autorité La direction


de l’organisme du produit ou – Le responsa- de l’objectif de de l’audit responsable au plus haut
du processus : ble du proces- management (deuxième ou les respon- niveau
Qui décide ? – fournisseur sus partie) ou l’or- sables Qualité,
– client – L’autorité ganisme de Environne-
réglementaire certification ment, Sécurité,
– exploitant etc.
– Un expert – Un contrôleur – Un inspec- Une équipe d’audit : Un expert La direction
extérieur Autocontrôle : teur désigné un responsable d’audit qualifié désigné ou une au plus haut
– Auto-dia- – Un orga- équipe d’ex- niveau avec les
l’exécutant auditeur(s) qualifié(s)
Qui effectue ? gnostic : un nisme d’ins- pertise responsables
lui-même experts (selon les besoins)
dirigeant pection appli- Qualité, Envi-
quant la norme ronnement,

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EN 45004 etc.

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Rapport – Procès-verbal – Rapport Rapport d’audit – Rapport Compte rendu
– Attestation de d’inspection d’enquête avec relevé
conformité ou de – État de décisions,
Quelle – Plan de surveillance commenté ou objectifs et
présentation contrôle – Plan chiffré délais

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du résultat ? «renseigné» d’inspection
ou de
surveillance
“renseigné“
Définie par le Suivant les procédures internes La direction – Le client Définie par Définie par le
responsable de ou les documents contractuels et les de l’audit ou l’autorité responsable de
l’organisme responsables l’organisme responsable l’organisme
Quelle diffusion ?
concernés de
certification
– L’audité
Décisions du – Acceptation, correction, Actions Qualification Actions – Mise à jour
responsable de dérogation correctives, et acceptation réparatrices, des objectifs
l’organisme – préventives et (deuxième correctives, –
Quelles Déclassement, rejet d’amélioration partie) ou préventives, Révision du
conséquences ? – Actions correctives et certification, ou d’amélioration, système de
préventives non etc. management
– Sanctions économiques
ou financières
1. Dans le cadre de la démarche d’évaluation d’un fournisseur
2. Par un organisme de certification appliquant la norme EN 45012

Figure 16.1 Comparaison des termes relatifs à l’examen


et à l’évaluation dans le cadre d’un système de management
L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience
255

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256 Du manuel qualité au manuel de management

16.2.2 Le diagnostic général ou global


Un diagnostic peut être exécuté dans diverses phases d’une démarche de mana-
gement d’un organisme pour :
– identifier les exigences à prendre en compte en matière de qualité, de santé
et sécurité au travail, de protection de l’environnement (conditions locales,
types de risques, etc.) ;
– déterminer les points forts, les contraintes et les points faibles dans ces
domaines ;
– donner des éléments de décision pour le choix stratégique d’une politique
de management.
La construction d’un système de management intégrant la qualité, la sécurité
et l’environnement commence souvent par un diagnostic global de l’organisme
sur les sites concernés, afin d’obtenir un état des lieux qui prenne en compte
les aspects techniques, sociaux, financiers et stratégiques1.

NB. L’« analyse environnementale initiale » (cf. ISO 14004, § 4.14) effectuée souvent
sur un site industriel, en première phase de la mise en place d’un système de
management environnemental – pour identifier les exigences légales et réglementaires
et les aspects environnementaux – peut constituer un élément de diagnostic général.
Il en est de même de la « revue d’état initiale et périodique » exigée en matière de
sécurité par la norme britannique BS 8800 (cf. 7.2), et aussi avec l’« examen initial »
du référentiel ILO-OSH 2001 (§ 3.7).

16.3 L’audit
L’audit est un « processus méthodique, indépendant et documenté permettant
d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déter-
miner dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits » (cf. ISO 9000:2005,
§ 3.9.1).
Cette définition reprend celle de la norme ISO 19011 qui s’applique aussi
bien aux audits qualité qu’aux audits environnementaux, en remplaçant les
normes ISO 10011 et ISO 14010/11/12. Elle est aussi compatible avec celle
du référentiel OHSAS 18001 (1999) applicable au domaine de la santé et de

1. Pour plus de détails, on pourra consulter Qualité-Sécurité-Environnement Construire un système de


management intégré – cf. Bibliographie.

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 257

la sécurité du travail : « examen méthodique permettant de déterminer si les


activités et résultats associés sont conformes aux dispositions établies et si ces
dispositions sont mises en œuvre de manière efficace et sont adéquates pour
réaliser la politique et les objectifs de l’organisme ».
En bref, les audits sont des outils de management importants conçus pour évaluer
l’efficacité d’un système de management, afin d’atteindre des objectifs qualité,
environnement, sécurité et autres (financiers, humains, etc.).

16.3.1 Les audits de systèmes


Les audits de système peuvent être (cf. figure 16.1) :
– internes, pour que l’organisme vérifie l’efficacité de son propre système
(confiance en interne) ;
– externes, par exemple pour faire l’évaluation d’un fournisseur et le qualifier
(audit de seconde partie), ou pour certifier un organisme (audit de tierce
partie).

● Les audits de systèmes de management de la qualité


Des audits internes sont exigés par l’ISO 9001 (2008, § 8.2.2) pour détermi-
ner si le système de management de la qualité est conforme aux dispositions
planifiées et s’il est entretenu de manière efficace. L’organisation des audits
(planification, mode d’exécution, enregistrements, activités de suivi des actions
correctives) doit être définie dans une procédure documentée, à laquelle le
manuel de management fera référence. Les résultats des audits sont des éléments
d’entrée de la revue de direction.
La norme ISO 9004:2009 donne des recommandations complémentaires pour
que les activités d’audit interne mettent l’accent sur l’amélioration continue
des performances.
Les audits externes de systèmes de management de la qualité jouent un rôle
dans l’évaluation des fournisseurs ; ils ne sont alors qu’un des moyens de
cette évaluation (cf. 13.3). Les besoins en audits d’évaluation dépendent du
type de produit ainsi que du type et de l’étendue de la maîtrise exercée par
l’organisme sur son fournisseur (nature de la relation client-fournisseur). La
norme ISO 9001:2008 ne formule pas d’exigence directe en ce qui concerne
les audits externes, mais seulement des exigences globales concernant « le
type et l’étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté »
(§ 7.4.1 de cette norme).

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258 Du manuel qualité au manuel de management

● Les audits de systèmes de management environnemental


et de la sécurité
Les exigences des normes ISO 9001:2008, de l’ISO 14001:2004, et des réfé-
rentiels OHSAS 18001 (1999) et ILO-OHS 2001 en matière d’audit interne
sont très voisines et comprennent l’obligation de procédures documentées et
de rendre compte des résultats en revue de direction.
Les processus d’exécution des audits internes ou externes de système qualité,
environnement et sécurité sont très voisins. Ils ne diffèrent que :
– par la nature des exigences à respecter ;
– par les compétences des auditeurs, plus spécialisées sur les plans techniques
et réglementaires pour l’environnement et la sécurité.
Ces audits peuvent être distincts ou intégrés en fonction de la nature des acti-
vités concernées.
Les audits externes intégrés qualité / sécurité / environnement – « audits
QSE » - sont le plus souvent des audits « tierce partie » en vue de la certifica-
tion du système ; cette « tri-certification » est en forte progression à l’initiative
des organismes de certification (voir § 16.8 et notamment l’exemple de la
figure 16.7).
En audit interne sécurité, l’aspect système n’est pas suffisant : il est essentiel
que l’auditeur aille sur le terrain pour s’assurer du bon fonctionnement effectif
des organes de sécurité et simule des situations d’urgence.

16.3.2 Les audits de produits, de service, ou de processus


Il s’agit d’audits pouvant prendre des formes diverses selon les activités concer-
nées. L’examen méthodique et indépendant ne porte plus essentiellement sur
le système de management, mais plus particulièrement sur les exigences d’un
référentiel technique correspondant à des activités de la boucle de la qualité
(cf. 6.3.1) – conception, production, etc. – ou plus particulièrement à des phases
d’un plan qualité (ou éventuellement d’un plan qualité-sécurité-environne-
ment).
Ces audits peuvent aussi prendre la forme d’audits internes – effectués dans
des services administratifs, techniques ou de fabrication – ou d’audits externes
effectués chez un fournisseur. Il est souhaitable, pour leur efficacité, qu’ils
soient effectués selon une procédure analogue à celle des audits de système,
mais adaptée à leur caractère plus technique.

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 259

16.3.3 L’organisation des audits


La norme ISO 9001:2008, (§ 8.2.2) exige que les audits internes soient planifiés
« en tenant compte de l’état et de l’importance des processus et des domaines à
auditer, ainsi que des résultats des audits précédents ». La norme ISO 14001:1996
formule des exigences voisines. Ces deux normes font respectivement référence,
pour des conseils d’application, à la norme ISO 1911 « Lignes directrices
pour l’audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management
environnemental ».

● Le choix et la qualification des auditeurs


Les normes et référentiels ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001
(1999) et ILO-OHS 2001 ne formulent pas d’exigences précises pour le choix
des auditeurs internes. Seule l’indépendance de l’auditeur par rapport à l’activité
auditée est requise. Mais, comme pour toute autre activité ayant une incidence sur
la qualité, l’environnement ou la sécurité, une formation définie est indispensable
pour l’efficacité des audits ; la qualification doit pouvoir être démontrée devant
un auditeur externe.
Dans la pratique, les situations suivantes peuvent se présenter :
– Lorsqu’un organisme dispose de coordonnateurs ou correspondants qualité,
sécurité ou environnement, ces personnes, qui exercent en général leur fonc-
tion à temps partiel, pourront être sélectionnées pour former la « réserve »
d’auditeurs qualifiés. Il en est de même pour certaines personnes d’un service
ou d’une direction.
– Dans le cas de petites entreprises, il faudra en général se limiter à former
un ou deux auditeurs choisis à un niveau proche du responsable de l’entre-
prise. Il est possible que ce responsable décide de faire lui-même un audit
qualité ; mais dans ce cas il devra prouver ultérieurement qu’il a donné une
suite aux conclusions de cet audit lors d’une revue de direction réunissant
autour de lui plusieurs de ses proches collaborateurs (ou bien des personnes
déléguées pour accomplir cette mission).
En ce qui concerne les critères de choix des auditeurs, il faut distinguer les
audits internes des audits externes.
– Dans le cas d’un audit interne, l’expérience en matière de qualité n’est pas
l’exigence principale : c’est le niveau d’aptitude à l’analyse et à la synthèse
qui est prépondérant.

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260 Du manuel qualité au manuel de management

– Dans le cas d’un audit externe, les situations possibles sont nombreuses ;
il convient de choisir :
- pour un audit de système, un auditeur confirmé ;
- pour un audit de produit ou de projet, le chef de projet ou un de ses
adjoints.

● Le programme d’audits
Il convient que le directeur ou responsable de la fonction qualité, sécurité
ou environnement établisse un programme d’audits (en général annuel) qui
permette de couvrir tous les secteurs concernés de l’organisme au cours d’une
période donnée (en général de un à deux ans). Un auditeur extérieur à l’orga-
nisme pourra vérifier que ce programme existe et qu’il est respecté.

16.3.4 L’exécution des audits


Les audits sont en général effectués par une équipe d’audit constituée d’un
responsable d’audit (désigné par exemple par le directeur ou le responsable
de la fonction concernée) et d’un ou plusieurs auditeurs, dont s’il y a lieu un
expert de l’activité auditée.

● L’obligation d’indépendance
Pour auditer un secteur d’un organisme, il est nécessaire que les auditeurs soient
choisis dans un secteur différent. Par exemple, lorsqu’une entreprise dispose d’un
réseau de correspondants de la fonction concernée dans différents secteurs, chacun
peut – s’il est qualifié – être choisi pour auditer un secteur distinct du sien.

● La préparation, le déroulement et le rapport


Pour être efficace, il convient que l’audit soit exécuté en application d’une
procédure qui doit spécifier :
– un accord préalable avec l’audité : date, heure, champs d’application, réfé-
rentiel ;
– une préparation : établissement d’un plan d’audit et d’une liste de questions ;
– un déroulement formalisé : réunion d’ouverture, examen sur documents et
sur le terrain, réunion de conclusion ;
– un rapport formalisé contenant les observations, non-conformités et
remarques sur les points à améliorer ;
– un suivi des actions correctives demandées.

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Pour plus de détails on pourra consulter la norme ISO 19011.

● Les activités de suivi d’audit


Il est essentiel, pour que les audits aient des effets bénéfiques :
– que l’organisme ou le secteur audité prenne l’initiative d’effectuer – dans
le délai convenu avec l’auditeur – toutes les actions correctives nécessaires
pour obtenir la levée des non-conformités, remarques et les améliorations
attendues ; un plan d’action peut contribuer à l’efficacité de ces actions et
conduire à des actions préventives, par exemple, sur des activités similaires
effectuées sur des sites non encore audités ;
– que l’auditeur vérifie la pertinence des actions entreprises et procède s’il y
a lieu à un audit de suivi, avec rapport à l’appui ;
– que l’efficacité des actions entreprises soit démontrée lors d’un audit
suivant.
La figure 16.2 donne l’exemple du logigramme d’une procédure d’organisa-
tion des audits qualité et environnement appliquée dans un établissement de
traitement des eaux certifié ISO 9001 et ISO 14001.
La figure 16.3 donne l’exemple d’une fiche de non-conformité détectée en audit
interne appliquée dans une activité hôtelière.

16.4 L’auto-évaluation
« L’auto-évaluation d’un organisme est une revue complète et méthodique des
activités et des résultats de l’organisme, par référence au système de management
de la qualité ou à un modèle d’excellence » (cf. ISO 9000:2005, § 2.8.4).
L’auto-évaluation ne fait pas partie du contenu d’une norme d’exigence, telle
que l’ISO 9001:2008 ou l’ISO 14001:2004.
En revanche, l’ISO 9004:2009, qui vise l’amélioration des performances en
guidant progressivement l’organisme vers la voie de l’excellence :
– en amont de la démarche de progrès, apporte des recommandations pour
construire un système de management performant ;
– en aval de cette démarche, donne des lignes directrices pour aider la direc-
tion de l’organisme à effectuer une auto-évaluation de ses performances en
fonction de sa maturité (cf. § 8.3.4 et Annexe A Outil d’auto-évaluation).

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262 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 16.2 Logigramme d’une procédure d’organisation


des audits qualité et environnement
Source : Fabienne Boronat - Lyonnaise des Eaux Centre Régional Ile-de-France Sud

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Figure 16.3 Exemple de fiche de non-conformité détectée


en audit interne dans une activité hôtelière
Source : Gaëtan Bisson - Accor Pôle Économique

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Alors que l’ISO 9001 impose l’audit interne comme outil d’évaluation,
l’ISO 9004 recommande l’auto-évaluation, mais précise que cet outil « ne doit
pas être considéré comme une alternative à des audits internes ou externes »,
essentiels pour « obtenir des preuves tangibles que les politiques, procédures
ou exigences sont satisfaites [...] ».
Enfin l’ISO 9004 constitue une « passerelle » vers les référentiels TQM (Total
Quality Management – cf. 2.6.3). Ces référentiels sont tous structurés sous forme
de questionnaire permettant de mesurer les niveaux de maturité des systèmes
de management de la qualité en vue de concourir pour l’obtention d’un prix
qualité (par exemple Prix français de la qualité, Prix européen EFQM, etc.).
Si l’organisme ne souhaite pas concourir, il peut utiliser de tels référentiels
comme guides d’auto-évaluation, qui sont de puissants outils de formation et
de stimulation interne, facilement appropriés au niveau des directions2.
L’auto-évaluation peut aussi s’appliquer au management de la sécurité, à celui
de l’environnement, et, bien entendu, au management intégré. Il existe dans
ces domaines des référentiels structurés sous forme de questionnaires détaillés
applicables à une auto-évaluation, par exemple ceux de Det Norske Veritas
(DNV) :
– le Système international d’évaluation de l’environnement (SIEE) ;
– le Système international d’évaluation de la sécurité (SIES) ;
– le référentiel « HSEQ » qui intègre l’hygiène (H), la sécurité (S), l’environ-
nement (E) et la qualité (Q).
– Le référentiel « AREVA Way du Groupe AREVA est un autre exemple d’outil
d’auto-évaluation applicable au management intégré QSE dans un but de
progrès continu (voir chapitre 18, figure 18.2).
On trouvera des lignes directrices et une proposition de démarche d’auto-éva-
luation dans le fascicule de documentation FD X 50-174 : 1998 « Évaluation
de l’efficacité d’un système qualité ». Ce document propose :
– une approche d’évaluation sous forme de grille,
– la démarche pour la construire,
– la façon de l’utiliser.

2. Pour comparer les principaux prix qualité, on pourra consulter sur ce sujet Anticiper les normes
ISO 9000, chapitre 5.1 – cf. Bibliographie.

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 265

On pourra aussi consulter le fascicule FD X50-186:2005 « Lignes directrices


pour la mise en place d’un système d’auto-évaluation ».

● Contenu du manuel de management


Convient-il de traiter de l’auto-évaluation dans le manuel de management ? Rien
n’y oblige. C’est un choix éventuel de l’organisme dans un but de motivation
du personnel ou d’image donnée de l’entreprise.

16.5 L’évaluation des risques

16.5.1 Définitions
Le risque est un « danger éventuel plus ou moins prévisible » ou « l’exposition
à un danger » (Petit Robert).
Dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail, le risque acceptable est
le « risque qui a été réduit à un niveau tolérable pour un organisme en regard
de ses obligations légales et de sa propre politique de sécurité au travail »
(OHSAS 18001:1999).

16.5.2 Les risques sécurité


C’est dans le domaine de la santé et sécurité au travail que les exigences norma-
tives, spécifiées et légales, d’évaluation des risques sont les plus nombreuses.
– La norme BS 8800:1996 exige que l’organisme procède « à une évaluation
du risque afin d’identifier les dangers » et établisse « les exigences légales
qui s’appliquent à elle […] ». L’annexe D explique de manière détaillée les
principes et la pratique de l’évaluation du risque.
– Le référentiel OHSAS 18001 exige l’établissement et la tenue à jour de
« procédures permettant en permanence d’identifier les dangers, d’apprécier
les risques et de mettre en œuvre les mesures de maîtrise nécessaires ». La
spécification OHSAS 18002 donne des conseils détaillés sur l’évaluation
des risques.
– Le référentiel ILO–OSH 2001 exige que les dangers et risques pour la
sécurité et la santé des travailleurs soient identifiés et appréciés de façon
continue.
– La Directive dite Seveso II (1996) concernant la maîtrise des dangers liés aux
substances dangereuses exige en Annexe III l’« identification et l’évaluation

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266 Du manuel qualité au manuel de management

des risques d’accidents majeurs », ainsi que l’évaluation de leur probabi-


lité et de leur gravité. Elle s’applique légalement aux installations classées
« Seveso II ».
– Le décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001 rend obligatoire pour toutes les
entreprises de plus de un salarié l’établissement d’un « document unique »
d’évaluation des risques, tenu à la disposition notamment du CHSCT et de
l’inspection du travail.
L’évaluation des risques sécurité doit s’appliquer en phases de conception et de
mise en œuvre ou d’exploitation. Elle peut commencer par une analyse prélimi-
naire des risques pour savoir si le risque potentiel est critique. L’annexe D de la
norme BS 8800 donne des conseils détaillés sur l’évaluation des risques.

16.5.3 Les risques qualité


Les risques qualité sont plus divers et ne font pas toujours l’objet d’exigences
précises en ce qui concerne leur évaluation :
– risques de dysfonctionnements des installations de production ;
– risques de non-conformité des produits ou services rendus ;
– risques de perte de confiance, de clientèle ou de marchés ;
– risques financiers qui en résultent.
C’est donc plus dans le cadre d’une politique de progrès des performances,
que pour répondre à des exigences normatives ou spécifiées, qu’un organisme
décide de procéder à une évaluation des risques. Cependant certains proces-
sus, chimiques par exemple, présentent des risques techniques ayant une inci-
dence critique non seulement sur la conformité du produit final, mais aussi sur
l’environnement et la sécurité des personnes. Une évaluation de ces risques
– à laquelle correspondent des actions de maîtrise – est alors nécessaire. La
figure 16.4 donne un extrait de la liste des « points jugés critiques sensibles »
et des actions correspondantes de maîtrise établies par un établissement de
traitement des eaux usées.

16.5.4 Les risques environnementaux


Dans ce domaine, les exigences d’évaluation des risques prennent essentielle-
ment dans la norme ISO 14001 la forme d’exigences de procédures pour :
– la prévention de la pollution, qui commence par une identification et une
évaluation des risques d’impacts ;

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 267

Figure 16.4 Extrait de la liste des points critiques résultant de l’évaluation


des risques dans un établissement de traitement des eaux usées
Source : Jean-Claude Vachat - SIAAP

– la prévention des situations d’urgence avec identification des accidents


potentiels.
La norme ISO 14004 (§ 4.2) donne des conseils pratiques notamment sur la
prévention des pollutions.

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268 Du manuel qualité au manuel de management

16.5.5 Les liens entre le management des risques


et le contrôle interne
L’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes (IFACI) travaille depuis
plusieurs années à la synergie de l’audit interne et de l’audit qualité, avec un
but commun : maîtriser tous les risques de l’entreprise (voir § 17.6 pour plus
de précisions).

● Contenu du manuel de management


Convient-il de traiter de l’évaluation des risques dans un manuel de manage-
ment ?
– S’il s’agit de management de la qualité en application de l’ISO 9001, rien n’y
oblige ; cela peut être un choix si l’organisme a intérêt à prouver sa maîtrise
des risques techniques et financiers (un minimum d’analyse des risques est
cependant toujours nécessaire, même s’il n’en est pas fait mention).
– Dans le cas d’un manuel de management intégrant la qualité, la sécurité et
l’environnement, l’organisme doit en général identifier les risques concer-
nés et faire référence dans le manuel aux procédures et aux autres disposi-
tions prises en matière d’évaluation des risques (« document unique »3 par
exemple pour la sécurité – cf. § 3.4) ; il pourra le faire dans une rubrique
appropriée ou dans le cadre de la description des processus de réalisation
ou d’exploitation concernés.
Pour plus de recommandations sur l’évaluation des risques, on pourra consul-
ter la norme ISO 31000:2009 « Management du risque – Principes et lignes
directrices » et le guide ISO/IEC 31010 : 2009 « Techniques d’évaluation des
risques ».

16.6 La mesure de la satisfaction des clients


La satisfaction des clients et des autres parties intéressées est une des orien-
tations majeures introduites dans le couple de normes ISO 9001/ISO 9004.
La satisfaction du client est en effet essentielle pour assurer la pérennité de
l’organisme ; sa mesure est au cœur des stratégies de management de la qualité
dans les organismes privés et publics.

3. Un « document unique d’évaluation des risques » est exigé de tout employeur en application des articles
L 230-2 et R 230-1 du Code du travail.

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 269

Cette orientation client se traduit par des exigences (ISO 9001) ou recomman-
dations (ISO 9004) :
– Écoute client (premier des huit principes de management) : « Assurer que
les exigences des clients sont déterminées et respectées [...] ».
– Communication avec les clients : à propos des consultations, contrats ou
commandes, du retour d’information, des réclamations.
– Satisfaction du client : surveillance des informations sur le niveau de satis-
faction de ses exigences et détermination des méthodes permettant d’utiliser
ces informations.
Pour répondre à ces exigences, notamment en vue de la certification du système
de management, il faut prouver :
– que l’on a pris des dispositions pour identifier les besoins et attentes des
clients : produits et clients concernés, exigences de conformité, de dispo-
nibilité, de sécurité des produits, d’impact environnemental, de délais de
livraison, de prix ;
– que l’on a déterminé des sources d’information fiables, par exemple par des
études de marché, des analyses de la concurrence ;
– que l’on a mis en place une organisation et des outils pour disposer d’un
diagnostic précis et synthétique sur les satisfactions et insatisfactions des
clients : enquêtes de satisfaction traduisant l’écart entre la qualité perçue
et la qualité attendue, analyse des suggestions et réclamations, indicateurs
de résultats.
On trouvera des conseils pratiques dans le fascicule de documentation
FD X 50-172 (1999) « Management de la qualité – Enquête de satisfaction
des clients ».
Dans un manuel de management concerné par la qualité, il convient de décrire
les dispositions prises en matière de mesure de la satisfaction des clients ou,
pour le moins, de faire référence aux processus correspondants dans une rubri-
que appropriée ou dans le cadre de la description des processus de réalisation
concernés.

16.7 Les indicateurs et tableaux de bord


Un indicateur est « une information choisie, associée à un critère, destinée à
en observer les évolutions à intervalles définis » et un tableau de bord est « un
outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs »

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270 Du manuel qualité au manuel de management

(cf. FD X 50-171 : 2000). Ce fascicule de documentation propose une méthode


pour concevoir et mettre en œuvre un système d’indicateurs et de tableaux.
Il s’agit d’outils jouant un grand rôle pour améliorer les performances d’un orga-
nisme, non seulement dans le domaine de la qualité, mais aussi dans celui de la
sécurité, de l’environnement et d’autres aspects du management des organismes.
On peut distinguer deux types principaux d’indicateurs :
– les indicateurs de conformité aux objectifs ;
– les indicateurs d’analyse intégrés aux processus de production.
Exemples d’indicateurs :
– dans le domaine de la qualité :
- taux de non-conformité des produits livrés ou services fournis,
- taux de satisfaction des clients,
- taux de réclamations,
- nombre de non-conformités de processus, de système,
- pourcentage d’actions correctives clôturées,
- niveaux de performance ou de progrès mesurés par auto-évaluation
(cf. 16.4) ;
– dans le domaine de la sécurité :
- nombre de personnes formées en sécurité et santé au travail,
- nombre d’accidents entraînant des dommages, entraînant une absence,
- taux de fréquence des accidents avec et sans arrêt, non seulement du fait
de l’organisme, mais aussi de celui des intervenants externes,
- incidents potentiels graves (« IPG »), qui auraient pu provoquer un acci-
dent majeur ;
- délai d’intervention ou de réaction en situation d’urgence, etc. ;
– dans le domaine de l’environnement :
- taux d’effluent de telle nature,
- taux de recyclage des déchets,
- suivi du coût total lié aux rejets, etc.
– dans le domaine des ressources humaines :
- résultats d’enquêtes de satisfaction du personnel,
- taux d’absentéisme.

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 271

Il est conseillé de faire référence, dans un manuel de management, aux indica-


teurs et tableaux de bord utilisés pour démontrer que les moyens adéquats ont
été utilisés en fonction des objectifs quantifiés à respecter, notamment en ce
qui concerne le pilotage des processus, la satisfaction des clients et le respect
des exigences légales ou réglementaires. Cette démonstration doit s’appuyer
sur une comparaison entre les valeurs relevées et les valeurs des objectifs que
l’organisme s’est assignés.

16.8 Les formes de reconnaissance de l’évaluation

16.8.1 Les diverses formes de reconnaissance


Les diverses formes d’évaluation d’un produit, d’un service, d’un processus,
d’une personne ou d’organisme peuvent permettre l’application d’un « proces-
sus de qualification » (cf. ISO 9000:2005, § 3.8.6) de manière formelle par la
délivrance d’un acte de reconnaissance de l’aptitude concernée. Pour la certi-
fication, l’accréditation et l’homologation, l’acte est délivré par un organisme
indépendant « tierce partie ». Le terme qualification a un sens plus général
(cf. § 10.3 pour les personnes, § 2.7 pour les produits, § 13.3 pour les fournis-
seurs, § 14.2 pour les processus ou procédés, etc.).
La figure 16.5 compare les manières d’utiliser les différents termes relatifs à
la reconnaissance d’aptitude.
Les organismes « tierce partie » sont évalués et accrédités en appliquant un
référentiel normatif (en Europe les normes de la série 45000).
La figure 16.6 donne un exemple d’exigence normative pour le contenu du
manuel qualité d’un organisme de certification des systèmes de management.

16.8.2 La normalisation et la certification


La normalisation et la certification jouent un rôle essentiel dans l’évaluation
de la conformité des produits et des systèmes.
« La normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de fournir
des documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les
parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques, des recommanda-
tions ou des exemples de bonne pratique, relatives à des produits, à des services,
à des méthodes, à des processus ou des organisations. Elle vise à encourager
le développement économique et l’innovation tout en prenant en compte des
objectifs de développement durable » (Décret N° 2009-67 du 16 juin 2009).

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Terme Certification Accréditation Qualification Homologation
272

– Produit – Organisme de certification – Produit – Produit

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– Service – Laboratoire – Service – Service
Concerne
– Processus – Processus – Processus
quoi ? – Personne – Personne
– Organisme – Organisme
Attestation écrite de confor- Reconnaissance formelle de Démonstration d’aptitude à Autorisation de commerciali-
Pour quoi mité à des exigences spéci- l’aptitude d’un : satisfaire des exigences ou ser ou d’utiliser dans un but
fiées – organisme de certification de compétence à réaliser une précisé ou dans des condi-
faire ?
– laboratoire, pour un type tâche tions prévues
d’essai donné
Un organisme de certification Un organisme d’accréditation – Un responsable interne ou Une autorité compétente
« tierce partie » indépendant reconnu, faisant autorité (3) externe au fournisseur reconnue
Qui délivre ?
des parties en cause (2) – Un organisme professionnel
apte à la qualification
– Référentiel normatif (1) – Référentiel normatif (1) À partir de documents Procédure officielle d’essai ou
– Organisme : dossier de – Dossier de candidature de référence : de vérification
De quelle candidature, audit d’évalua- – Audit d’évaluation – normes, spécifications,
manière ? tion – procédures,
– Produit : essais – dossiers
– Personne : examen
– Certificat – Accréditation – Documents techniques Acte officiel
Du manuel qualité au manuel de management

– Liste accessible de certi- – Liste accessible (procès-verbal d’aptitude,


Acte délivré ficats rapport d’essai)
– Pour les produits : marque – Attestation
ou label
– Fixée par le règlement de – Fixée par l’organisme d’ac- Fixée par la procédure Fixée par la procédure
Durée l’organisme de certification créditation
de validité – Renouvelable et sujette à – Renouvelable et sujette à
suspension ou retrait suspension ou retrait
1. En Europe, les normes de la série EN 45000.
2. Pour la certification du système de management d’un organisme, AFAQ (AFNOR Certification), Bureau Veritas Certification, DNV, LRQA, etc.
par exemple.
3. En France, le COFRAC (Comité français d’accréditation).

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Figure 16.5 Comparaison des différents termes de reconnaissance d’aptitude

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 273

a) une déclaration de politique qualité ;


b) une brève description du statut juridique de l´organisme de certification, avec le
nom de ses propriétaires, s´il y a lieu, et, s´il est différent, celui des personnes qui
le contrôlent ;
c) les noms, qualifications, expériences et mandats du cadre supérieur et des autres
membres du personnel chargé de la certification, ayant une incidence sur la qualité
de la fonction de certification ;
d) un organigramme indiquant la hiérarchie, les responsabilités et la répartition
des fonctions à partir du cadre supérieur, et, en particulier, les relations entre les
responsables d´audit et les décideurs en matière de certifi cation ; ×
e) une description de l´organisation de l´organisme de certification comportant des
précisions sur l´instance de direction (comité, groupe ou personne) identifiée en 2.1.2
c). sa composition, son mandat et ses règles de procédure ;
f) la politique et les procédures pour conduire des revues de direction ;
g) les procédures administratives, y compris la maîtrise de la documentation ;
h) les charges et les prestations de services opérationnelles et fonctionnelles portant
sur la qualité, de façon que la portée et les limites des responsabilités de chaque
personne soient connues de toutes les parties concernées ;
i) la procédure pour le recrutement, la formation du personnel de certification (y
compris les auditeurs) et le contrôle de sa performance ;
j) une liste des sous-traitants et des précisions sur les procédures d´évaluation,
d´enregistrement et de contrôle de leur compétence ;
k) les procédures utilisées pour le traitement des non-conformités et assurer l´efficacité
des mesures correctives ;
l) la politique et les procédures de mise en œuvre du processus de certification, y
compris :
1) les conditions de délivrance, de conservation et de retrait des documents de
certification,
2) des contrôles de l´usage et de l´application des documents utilisés dans la
certification des systèmes qualité,
3) les procédures d´audit et de certification des systèmes qualité de fournisseurs,
4) les procédures pour la surveillance et la réévaluation des fournisseurs certifiés ;
m) la politique et la procédure pour le traitement des appels, plaintes et
contestations ;
n) les procédures pour conduire des audits internes sur la base des dispositions de
l´ISO 10011-1.

Figure 16.6 Contenu du manuel qualité exigé pour l’accréditation


d’un organisme de certification des systèmes de management
Source : Extrait de la norme NF EN 45012 : 1998

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274 Du manuel qualité au manuel de management

La certification est une activité par laquelle un organisme reconnu, indépendant


des parties en cause, donne une assurance écrite qu’une organisation, un proces-
sus, un service, un produit ou des compétences professionnelles sont conformes
à des exigences spécifiées dans un référentiel (une norme, par exemple). La
certification est une démarche volontaire.

16.8.3 La certification du système de management


La certification du système de management d’un organisme peut être effec-
tuée par un organisme accrédité tel que AFNOR Certification, Bureau Veritas
Certification, etc. (cf. figure 16.6). La certification peut être appliquée – selon
l’état d’évolution du système de management et suivant les objectifs de la
direction – soit séparément ou successivement à la qualité, à l’environnement
et à la sécurité, soit sous forme de certification jumelée (ou conjointe) qualité-
sécurité-environnement. La certification QSE sur la base de l’intégration des
référentiels ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001, est de plus en plus proposée
par les organismes de certification.
La figure 16.7 présente à titre d’exemple l’évolution du nombre de certifications
obtenues par les entités du Groupe AREVA dans le cadre de sa démarche de
développement durable et de « Progrès continu ».

16.8.4 La certification du produit


La certification du produit peut prendre plusieurs formes, désignées par les
termes « marque » ou « label », par exemple :
– Marque NF ou Marque CE (délivrée par AFNOR certification) : atteste la
conformité des produits aux exigences réglementaires européennes ;
– Labels NF, NF environnement, NF ameublement, etc. ;
– Eco-labels, Ecolabel européen, labels FSC et PEFC (certification forestière),
etc. ;
– Labels énergétiques, HPE et THPE, qualifiant la performance énergétique
des constructions et rénovations de bâtiments, et aussi HPE EnR et THPE
EnR, garantissant un taux de fourniture par des sources renouvelables. La
démarche HQE n’est pas un label, mais une démarche volontaire en vue de
réaliser une construction écologique.
D’autres labels ont été créés par AFNOR Certification ou à l’initiative de l’État,
comme outil de performance économique et dans la perspective de démarches

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L’évaluation de la conformité, de l’efficacité et de l’efficience 275

Figure 16.7 Évolution du nombre de certifications obtenues


par les entités du Groupe AREVA 4
Source : Direction Qualité Performance, Groupe AREVA

4. Dans le cadre de sa démarche de développement durable, AREVA inscrit dans ses politiques la mise
en place de systèmes de management pour gérer les enjeux qualité, environnement et sécurité.
Afin d’assurer un pilotage cohérent et de concentrer les moyens sur les objectifs prioritaires, les entités
(usines , sites administratifs ou commerciaux ) doivent rechercher l’intégration des différents systèmes
de management entre eux. La certification dite « intégrée » peut couvrir plusieurs domaines mais aussi
plusieurs sites, plusieurs activités , voir plusieurs entités juridiques. En couvrant un périmètre plus
large, les aspects d’interface sont plus facilement gérés.
L’intégration des systèmes de management s’est poursuivie en 2009. Le nombre de tri-certifications
(intégration des référentiels ISO 9001/ISO 14001/0HSAS 18001 est en très forte progression.
Le nombre important de bi-certifications (intégration de 2 des 3 référentiels) permet d’envisager une
croissance à terme du nombre de tri-certification.

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276 Du manuel qualité au manuel de management

de développement durable et de responsabilité sociétale de l’entreprise, par


exemple :
– Label Égalité professionnelle, créé en 2004 :
– Label Marianne, généralisé en 2007 par la RGPP (Révision générale des
politiques publiques)
– Label Qualijustice créé en 2007 ;
– Label Diversité, créé en 2008, etc.

NB : Pour plus de détails sur les labels, on pourra consulter : Les labels – Caractéristiques
générales – Le label Diversité, AFNOR, Certification ISO 9000, Article VIII – 80, de
Aline Orain.

● Contenu du manuel de management


Rien n’oblige à mentionner dans le manuel les certifications obtenues ou les
marques et labels. Il convient cependant, au moins pour l’image de l’organisme,
d’en faire état par exemple dans la présentation de l’organisme, et éventuelle-
ment au niveau de la description des processus ayant conduit à l’obtention de
la certification ou du label.

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17

L’approche économique
des systèmes de management

17.1 Les principes


La préoccupation essentielle de tout organisme doit être de fournir des produits
ou prestations ou d’exercer des activités en satisfaisant ses clients et autres
parties intéressées au moindre coût.
Une des approches contribuant à accroître les performances de l’organisme
consiste à agir sur deux points essentiels.
– La non-qualité du travail qui entraîne le dysfonctionnement des processus,
avec pour effets :
- la non-qualité du produit, et en conséquence des coûts de non-qualité ;
- des nuisances : pollution, excès de déchets, etc. ;
- une mauvaise utilisation des matières premières ;
– Le système de management et les « processus clés » (cf. 6.3.2), par une poli-
tique d’amélioration continue (cf. chapitre 18).

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278 Du manuel qualité au manuel de management

Cette approche doit conduire à une augmentation de la valeur ajoutée globale


contribuant aux performances de l’organisme ou, en termes économiques et
comptables, à la réduction des « défauts de contribution ».
L’intérêt d’une telle politique est de restaurer ou augmenter les marges.
Pour plus de détails sur la réduction des défauts de contribution, on pourra
consulter le fascicule de documentation FD X 50-180 : 1999 « Management
de la qualité – Défauts de contribution – Défauts liés à la non-qualité ».
La figure 17.1, extraite de ce fascicule, propose un classement des défauts
de contribution en vingt rubriques que chaque organisme peut renseigner en
fonction de sa propre activité.

Figure 17.1 Classement de défauts de contribution


Source : FD X 50-180

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L’approche économique des systèmes de management 279

● Contenu du manuel de management


– S’il ne s’agit que d’un manuel assurance qualité, c’est-à-dire d’un docu-
ment rédigé pour usage contractuel – ou pour une certification de système
qualité – en application de la norme 9001:2000, il n’y a pas d’exigence : on
remarquera que les questions de coûts n’y sont pas abordées.
– En revanche, s’il s’agit d’un manuel qualité ou de management rédigé dans
le cadre d’une démarche volontariste de management – destiné à aider
les membres de l’organisme à améliorer la satisfaction des diverses parties
intéressées, à chiffrer les coûts des divers dysfonctionnements afin de tendre
à les réduire – oui, le sujet mérite d’être abordé dans le manuel.
On remarquera cependant que certains clients – cas d’un partenariat notam-
ment – ne sont pas insensibles à la manière dont les coûts des dysfonctionne-
ments sont maîtrisés par leurs fournisseurs et il est possible de décrire, dans un
manuel qualité remis à un client, certaines dispositions prises dans ce domaine,
sans pour autant aborder des questions confidentielles.
Nous nous bornerons dans le présent chapitre à rappeler quelques définitions
et principes extraits des normes existantes et des développements normatifs
en cours, pour aider à mieux évaluer notamment les coûts de non-qualité,
des nuisances et des accidents, première étape d’une démarche de réduction
de ces coûts et d’amélioration des effets économiques du management.

17.2 Les définitions relatives


aux coûts de la qualité et de la non-qualité
Il n’existe pas actuellement un ensemble de définitions harmonisées dans ce
domaine. On peut cependant retenir ce qui suit.
– La « non-qualité » (ou « disqualité ») est l’écart global entre la qualité visée
et la qualité effectivement obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins
complètement en termes économiques.
– Les « coûts relatifs à la qualité » sont les coûts occasionnés pour rendre
sûre une qualité satisfaisante et en donner la confiance, ainsi que les pertes
subies lorsque la qualité satisfaisante n’est pas obtenue. Certaines pertes
sont difficilement quantifiables, mais peuvent être d’une grande importance,
telles que la perte de clientèle.
– Les « pertes relatives à la qualité » sont les pertes occasionnées par la non-
mise en œuvre du potentiel de moyens dans des processus et des activités.

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280 Du manuel qualité au manuel de management

Comme exemple de pertes relatives à la qualité, il y a la perte de la satis-


faction du client, la perte de l’occasion d’accroître la valeur ajoutée au
bénéfice du client, de l’organisme ou de la société, ainsi que le gaspillage
de moyens et de biens.
– Le « coût de conformité » est le « coût pour satisfaire à tous les besoins
exprimés et implicites des clients en l’absence de défaillance du processus
existant » (cf. ISO 10014:2006 Lignes directrices pour réaliser les avantages
financiers et économiques)
– Le « coût de non-conformité » est le « coût encouru dû à une défaillance
du processus existant » (cf. ISO 10014:2006).
– Enfin il ne faut pas oublier les « coûts de sur-qualité », qui sont les coûts
encourus pour avoir réalisé une qualité supérieure à la qualité attendue
du client pour l’usage prévu.

17.3 La détermination des coûts relatifs à la qualité


Les coûts relatifs à la qualité (parfois appelés globalement « coûts de non-
qualité » ou « CNQ ») peuvent se décomposer de la manière suivante.
– Coûts de non-qualité internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait
pas aux exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise, (on peut aussi
y inclure les coûts de « sur-qualité »).
– Coûts de non-qualité externes : frais encourus lorsque le produit ne répond
pas aux exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise.
– Coûts de détection et de contrôle : dépenses engagées pour vérifier
la conformité du produit aux exigences pour la qualité, c’est-à-dire pour
financer la recherche de la non-qualité.
– Coûts de prévention : investissements humains et matériels engagés pour
réduire les risques de non-qualité ; ils incluent les coûts de mise en place et
de maintien d’un système qualité et notamment des activités d’assurance
de la qualité.
La figure 17.2 schématise une démarche de détermination des coûts relatifs à
la non-qualité et des coûts à engager pour détecter et prévenir la non-qualité.
La figure 17.3 donne un exemple de rapport mensuel d’évaluation de ces
coûts.

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L’approche économique des systèmes de management 281

Figure 17.2 Détermination des coûts relatifs à la qualité

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282 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 17.3 Rapport mensuel d’évaluation des coûts relatifs à la qualité

Une démarche qualité doit consister à mettre l’accent sur la prévention, en


admettant qu’une augmentation des coûts de prévention constituera un inves-
tissement rapidement amorti par la réduction des coûts de non-qualité.
Pour certains détails, on pourra consulter le fascicule de documentation
FD X 50-126 « Guide d’évaluation des coûts de non-qualité ».

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L’approche économique des systèmes de management 283

17.4 Les coûts des nuisances et des accidents


Comme pour la qualité, mais plus encore, dans une démarche de management
environnemental et/ou de la sécurité, l’accent doit être mis sur la prévention,
pour faire la chasse aux coûts des nuisances et des accidents. La figure 17.4
schématise les démarches de détermination des coûts à réduire dans les domai-
nes de l’environnement et de la sécurité, ainsi que les coûts de détection et de
prévention correspondants.

17.5 L’amélioration des effets économiques


du management
Dans le domaine du management de la qualité, la norme ISO 10014:2006 recom-
mande d’analyser les informations sur les coûts et sur la satisfaction du client,
afin d’améliorer les performances financières en agissant sur les facteurs qui
permettent d’accroître la satisfaction du client et de réduire les coûts.
Cette démarche peut être étendue au management intégrant l’environnement et/
ou la sécurité. Le diagramme de la figure 17.5 permet de classer l’amélioration
potentielle des effets économiques du management de manière arborescente.

17.6 Le management des risques et le contrôle interne


En conclusion du présent chapitre, l’approche économique des systèmes de mana-
gement ne peut ignorer les développements en cours dans les voies suivantes :
– l’évaluation et le management des risques, qualité, sécurité et environne-
mentaux (cf. § 16.5),
– l’évaluation et le management des risques techniques, commerciaux , finan-
ciers, etc.,
– les développements en cours du contrôle interne des organismes.
Sur ces sujets, la norme ISO 31000 « Management du risque – Principes et
lignes directrices » peut constituer une base de départ.
D’autre part, sous l’égide notamment de l’Institut français des auditeurs et
contrôleurs internes (IFACI), des avancées ont lieu pour rapprocher les démar-
ches de management de la qualité et de contrôle interne (CI), dans une optique
commune de management des risques financiers au niveau de l’entreprise et au
niveau mondial (NRE) sur les nouvelles régulations économiques, etc.

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Du manuel qualité au manuel de management

Figure 17.4 Détermination des coûts relatifs à la sécurité et à l’environnement

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Source : Michel Cam - Air Liquide Grande Masse Europe

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L’approche économique des systèmes de management 285

Figure 17.5 Diagramme arborescent classant les améliorations potentielles


des effets économiques du management
D’après : ISO 10014:1996, figure 2

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286 Du manuel qualité au manuel de management

On remarquera en effet que le contrôle interne s’est transformé pour donner


l’assurance raisonnable de l’intégrité financière des sociétés et s’est développé
jusqu’à couvrir toutes les activités de l’entreprise. C’est le sujet traité par le
nouveau fascicule AFNOR en projet FD X50-198 « Lignes directrices pour le
développement de synergies entre dispositifs de contrôle interne et systèmes
de management au sein des organismes ».
Tous ces développements peuvent s’inscrire dans le cadre d’une politique de
management global (cf. § 2.9).

NB : Pour plus de détails, on pourra consulter Le contrôle interne et le management


qualité, AFNOR, Management de la Qualité – Article VIII-30 de Feujot Isidore 1 .

1. Classeur à feuillets mobiles (voir Bibliographie).

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18

L’amélioration continue

18.1 Les principes


Nous avons vu en 2.5 et 6.2 que l’amélioration continue est le sixième principe de
management de la qualité sur lequel s’appuient les normes ISO 9000 pour faciliter
la réalisation des objectifs qualité et que c’est une des grandes avancées de la
révision 2000 de ces normes ; les dernières révisions accentuent cette avancée :
– l’ISO 9001:2008 introduit l’amélioration continue de l’efficacité comme
une nouvelle exigence ;
– l’ISO 9004:2009 donne des « lignes directrices permettant aux organismes
de réaliser des performances durables » : le but est la recherche en perma-
nence de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience dans le cadre d’une
politique de développement durable.
L’évolution progressive des normes ISO 9000 depuis la version 2000, les a
rapprochées des normes ou référentiels relatifs au management environne-
mental (ISO 14000…), au management de la sécurité (BS 8800, OHSAS 18001,
ILO-OSH 2001,…) et à la responsabilité sociétale, qui formulaient déjà des
exigences et des recommandations relatives à l’amélioration continue.
Il en résulte la possibilité de promouvoir un management intégrant la qualité, la
sécurité et l’environnement et d’autres domaines, pour maîtriser l’enchaînement

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288 Du manuel qualité au manuel de management

des différents maillons du management avec leurs données d’entrée et de


sortie : politique, objectifs, résultats d’audits internes, analyse des données,
actions correctives et préventives et revue de direction, selon une boucle d’amé-
lioration continue commune.

● Contenu du manuel de management


Il est important que le manuel mette en évidence les dispositions prises pour
améliorer en permanence l’efficacité du système de management. L’accent
doit être mis notamment au niveau de la politique, des objectifs, des résultats
d’audits, des informations et données, des actions correctives et préventives,
de la revue de direction.
Selon le type de manuel de management considéré – concis pour usage externe
ou plus détaillé pour usage interne, notamment dans un but pédagogique –,
on se contentera de faire référence aux procédures ou principaux documents
appliqués, ou bien on décrira plus en détail les outils d’amélioration utilisés et
les processus concernés.

18.2 L’analyse des données


L’analyse des données est une disposition introduite comme nouvelle exigence
à partir de la version 2000 de la norme ISO 9001 (§ 8.4). En fait, elle remplace
l’exigence « Techniques statistiques » de l’ISO 9001 : 1994 dont la finalité
était seulement de « maîtriser l’aptitude des processus et les caractéristiques
du produit ». Elle répond au septième principe de management de la qualité,
« Approche factuelle pour la prise de décision » (voir § 6.2).
Il convient que la prise de décision dans une démarche d’amélioration continue
s’appuie sur une analyse des données provenant de mesures et d’informations
recueillies dans diverses sources :
– résultats d’un diagnostic ou d’une revue environnementale initiale
(cf. 16.2) ;
– résultats d’une démarche d’auto-évaluation (cf. 16.4) ;
– évaluation des risques (cf. 16.5) ;
– mesure de la satisfaction des clients (cf. 16.6) ;
– indicateurs et tableaux de bord (cf. 16.7) ;
– surveillance des coûts de non-qualité, des nuisances et des accidents
(cf. 17) ;

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L’amélioration continue 289

– informations en provenance des fournisseurs ;


– étalonnage concurrentiel ;
– résultats des audits internes (cf. 16.3.1).
L’analyse des données est applicable dans une démarche de management inté-
grant à la fois la qualité, la sécurité et l’environnement. Les décisions d’amé-
lioration sont souvent prises en revues de direction qui peuvent être distinctes
ou intégrées (cf. 7.7).

N.B. On pourra aussi consulter le fascicule de documentation FD X50 129 : 1996


« Guide pour l’utilisation des méthodes statistiques dans le management de la
qualité ».

18.3 L’amélioration des processus et des performances


Nous avons vu en 2.4 et 6.2 que l’approche processus était un principe de
management qui contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme ; l’iden-
tification et le management des processus essentiels – souvent dits « processus
clés » (cf. 6.3.2) – est à la base d’une démarche d’amélioration continue.
Cette démarche doit s’appliquer :
– au niveau de chacun des processus clés,
– au niveau global du système de management.
Au niveau de chacun des processus retenus, l’amélioration continue repose
sur :
– l’analyse et l’exploitation des informations internes et externes ;
– l’efficacité du personnel, des moyens techniques et des méthodes ;
– la maîtrise du processus, qui doit être « piloté » tout au long de son dérou-
lement, ce qui suppose des mesures, corrections et améliorations au cours
du déroulement du processus et au vu des résultats de sortie, par rapport
aux exigences d’entrée.
Dans une démarche intégrée, il faut agir sur tous les facteurs qui ont une
influence critique sur les coûts de non-qualité, des nuisances, des incidents et
accidents, qui réduisent la valeur ajoutée du processus, et donc les performan-
ces. C’est au niveau du pilotage de chaque processus que celui-ci peut être
corrigé et amélioré en temps réel (voir § 6.3.2)

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290 Du manuel qualité au manuel de management

Au niveau d’un système de management global, l’amélioration continue repose


sur des audits ou des auto-évaluations, des actions correctives, des actions préven-
tives et des revues de direction, qui permettent de « réagir », au niveau des objectifs
de management (« Act » de la Roue de Deming : « PDCA » – cf. figure 2.5).
La figure 18.1 synthétise l’ensemble des facteurs internes et externes
d’une démarche d’amélioration continue, appliquée à la qualité, l’environne-
ment et la sécurité. Une telle démarche peut être étendue à tous autres domaines
de l’entreprise, en mettant par exemple en évidence des coûts de non-respect
des objectifs fixés. On remarquera sur la figure que la mesure peut (ou doit)
être faite à tout instant au cours du déroulement du processus, pour réagir, sans
attendre le résultat final qui pourrait être non satisfaisant.

Figure 18.1 Démarche pour l’amélioration des processus appliquée


à la qualité, l’environnement et la sécurité

Au niveau global d’un organisme, l’amélioration continue des performances


peut reposer sur l’application de divers différentiels guidant progressivement
l’organisme vers l’excellence, comme le recommande l’ISO 9004:2009 et son
« Annexe A Outil d’auto-évaluation » (voir § 16.4).
La figure 18.2 présente l’exemple de la démarche de « Progrès Continu » du
Groupe AREVA reposant sur le référentiel « AREVA Way », qui permet à chaque
unité d’auto-évaluer ses performances au regard du développement durable.

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Figure 18.2 La démarche de progrès continu AREVA Way1
Source : Direction Développement Durable et Progrès Continu, Groupe AREVA

1. La démarche AREVA Way structure la démarche de progrès continu du groupe. Elle repose sur un référentiel qui permet à chaque unité d’auto-évaluer ses
performances au regard des dix engagements de développement durable et de déterminer ainsi ses objectifs d’amélioration et de contribution aux progrès
du groupe.
Chaque engagement fait l’objet d’axes de progrès. Chaque axe est décliné en plusieurs critères d’amélioration, 121 au total. Pour chacun de ces critères, les
entités évaluent leurs pratiques et leurs résultats sur une échelle de 1 à 4, preuves de réalisation à l’appui. Ces niveaux d’évaluation correspondent à diffé-
rents degrés d’avancement : lancement, déploiement, maturité, excellence. La progression exprime la maîtrise croissante des méthodologies, la couverture
d’un périmètre de plus en plus grande des parties prenantes et la meilleure qualité des résultats.
L’amélioration continue

En 2008, le périmètre couvert représente plus de 88% des effectifs du groupe.


Les résultats consolidés des autoévaluations montrent que les pratiques promues par le référentiel AREVA Way ont, dans plus de 80% des cas, atteint un
stade de déploiement structuré (niveau supérieur à 2) et dans plus de 41% des cas ont déjà démontré localement un impact positif sur les performances des
291

entités du groupe.

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292 Du manuel qualité au manuel de management

18.4 Les méthodes, outils et techniques

18.4.1 Les outils classiques


Dans le cadre du développement des concepts de maîtrise de la qualité, puis de
management de la qualité, et de management total de la qualité (cf. § 2.6), et
encore de management intégré ou global (§ 2.9) un certain nombre de métho-
des, d’outils et de techniques contribuant à l’amélioration de la qualité ont été
introduits progressivement par plusieurs qualiticiens célèbres :
– diagramme de Pareto (1940) ;
– diagramme d’Ishikawa (ou diagramme de cause à effet).
– etc.
D’autres outils du management de la qualité (OMQ) sont venus compléter une
première génération d’outils :
– le diagramme des affinités (ou KJ) ;
– le diagramme en arbre ;
– le diagramme matriciel ;
– le diagramme de décisions (ou PDPC – Process Decision Program Chart) ;
– l’analyse factorielle des données.
La figure 18.3 donne la liste des outils décrits dans l’ancienne norme ISO 9004-4.
(Ces outils sont notamment mis en œuvre dans des méthodes de management
global telles que :
– le déploiement de la fonction qualité (Quality Fonction Deployment –
QFD), appliqué à des processus complexes de développement de nouveaux
produits ;
– le déploiement de la politique qualité (Policy Deployment).
Enfin la capitalisation d’expérience est aussi un outil d’amélioration de systè-
mes de management de la qualité, car elle permet aux organismes de mieux
maîtriser leur patrimoine de connaissances, et d’assurer ainsi que les réussites
seront exploitées et que les erreurs ne seront pas renouvelées. Le fascicule de
documentation FD X 50-190:2000 « Outils de management – Capitalisation
d’expérience » fournit des recommandations pour la mise en œuvre d’un proces-
sus de capitalisation d’expérience.

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L’amélioration continue 293

Outils et techniques Utilisations pour l’amélioration de la qualité


1. Formulaire de collecte de Recueillir des données de manière systématique
données afin de se faire une idée claire et précise de la
réalité.
Outils et techniques pour données non numériques
2. Diagramme des affinités Classer un grand nombre d’idées, d’opinions ou
de problèmes concernant un sujet particulier.
3. Évaluation des performances Évaluer un processus en le comparant aux
(benchmarking) processus de leaders reconnus de manière à
identifier les possibilités d’amélioration de la
qualité.
4. Remue-méninges Identifier les solutions possibles aux problèmes
(brainstorming) et les potentialités d’amélioration de la qualité.
5. Diagramme de cause à effets – Analyser et communiquer les relations de
(Ishikawa) cause à effet.
– Faciliter la solution d’un problème en allant du
symptôme à la cause pour arriver à la solution.
6. Schéma de flux – Décrire un procédé existant.
– Concevoir un processus nouveau.
7. Diagramme arborescent Montrer les relations entre un sujet et ses
éléments constitutifs.
Outils et techniques pour données numériques
8. Carte de contrôle – Diagnostic : évaluer la stabilité du processus.
– Maîtrise : déterminer le moment où un proces-
sus doit être ajusté et le moment où il faut le
laisser tel qu’il est.
– Confirmation : confirmer l’amélioration d’un
processus.
9. Histogramme – Visualiser la dispersion des données.
– Communiquer visuellement des informations
sur un comportement de processus.
– Prendre des décisions sur les points où
concentrer les efforts.
10. Diagramme de Pareto – Afficher par ordre d’importance la part
de chaque élément par rapport à l’effet total.
– Classer les possibilités d’amélioration.
11. Diagramme de dispersion – Découvrir et confirmer les relations existant
(ou de nuage de points) entre deux ensembles de données associées.
– Confirmer les rapports prévus entre
deux ensembles de données associées.

Figure 18.3 Outils et techniques pour l’amélioration de la qualité

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294 Du manuel qualité au manuel de management

18.4.2 Le Lean
Des études récentes ont montré que certaines démarches comme le Lean engen-
draient des gains significatifs à la marge des systèmes de management de la
qualité.
Le Lean est un ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les acti-
vités à non-valeur ajoutée. « Lean » en français signifie « moindre ». Il s’agit
d’une technique de management essentiellement concentrée vers la réduction
des pertes à l’intérieur d’une organisation, pour la production et un rendement
plus justes. Les objectifs majeurs sont : la réduction des cycles de production,
la diminution des stocks, l’augmentation de la productivité et l’optimisation
de la qualité.

18.5 Vers le management global de la qualité


et l’excellence
L’amélioration continue de la qualité conduit vers l’excellence ; mais les critères
de l’excellence ne font pas l’objet de normes, mais seulement de lignes direc-
trices ! L’excellence en matière de qualité pour un organisme, c’est la pleine
satisfaction des besoins exprimés et implicites de tous ses clients et de toutes les
autres parties intéressées. Elle est de nature subjective, mais elle peut cependant
faire l’objet d’une certaine évaluation par la mesure de plusieurs facteurs de
management et de plusieurs résultats significatifs, par rapport à des critères
d’excellence bien choisis.

18.5.1 Le management global de la qualité


Lorsque l’excellence est centrée sur la qualité, il s’agit d’une extension du
concept de management de la qualité de type management total de la qualité
(cf. 2.7.3) ou « TQM » (en anglais total quality management). Lorsque cette
excellence s’étend à un management total qui intègre notamment la qualité, l’en-
vironnement, la santé et la sécurité, voire d’autres aspects financiers, humains,
éthiques, on l’appelle souvent « management intégré » ou « management
global de la qualité ».
La figure 18.4 montre l’évolution possible du management de la qualité vers
un management global intégrant la qualité, l’environnement, la sécurité et
le développement durable en fonction du niveau de maturité du système de
management.

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L’amélioration continue 295

Niveau de maturité
du système

Vers l’excellence du management intégré et le développement durable


Management global de la qualité, de la sécurité et de l’environnement
Excellence
Implication
Management total de la qualité (TQM)
de tout
(Référentiel des Prix Qualité) le personnel
sur la
Management de la qualité Implication prévention,
Efficience
ISO 9004 de tout la maîtrise
le personnel de tous
Maîtrise des processus sur les risques,
Efficacité ISO 9001 Amélioration la qualité les
Apporter la confiance des et les performances
par la démonstration performances performances et le
Conformité de la conformité développement
(assurance de la qualité) durable

Exigences du client Exigences


Recommandations Exigencesde toutes
et de la certification pour usage interne les parties prenantes

Figure 18.4 L’évolution possible du management de la qualité


vers un management global intégrant la qualité, la sécurité, l’environnement
et le développement durable

18.5.2 L’évaluation de l’excellence et les prix qualité


C’est dans le but de promouvoir le « TQM » ou management total de la qualité
qu’ont été mis sur pied des « prix qualité », comme le Prix Deming au Japon,
le Prix Malcom Baldrige aux États-Unis, le Prix européen (EFQM) et le Prix
français de la qualité (MFQ avec l’aide du ministère de l’Industrie). Ces prix
sont destinés à répondre aux attentes des organismes qui cherchent à dépasser
le niveau de conformité aux exigences et d’efficacité de leur système de mana-
gement – qui peut être reconnu par une certification – pour démontrer qu’ils
sont « les meilleurs parmi les meilleurs ».
À partir de la révision de l’an 2000, la compatibilité entre les normes ISO 9001,
ISO 9004 et les référentiels des prix qualité s’est améliorée ; les dernières
versions de ces normes ont accentué cette compatibilité :
– la norme ISO 9004:2009, qui vise à réaliser des performances durables,
comprend – en annexe – des lignes directrices pour l’auto-évaluation ;
– elle constitue une « passerelle » entre l’ISO 9001 et les référentiels des
prix qualité, qui peuvent servir d’outil d’auto-évaluation de l’excellence
(cf § 16.4).

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296 Du manuel qualité au manuel de management

Il est donc possible pour un organisme de monter progressivement vers la voie


de l’excellence en mesurant le niveau du nombre total des points attribués dans
les critères des prix qualité.
La figure 18.5 présente le Modèle EFQM d’Excellence 2010 utilisé pour noter
les candidatures au Prix européen de la qualité. Il existe un modèle adapté aux
candidatures des petites entreprises. On remarquera que le bloc « Processus »
correspond effectivement à une partie des éléments de système de management
de la qualité objet des normes ISO 9000.

Figure 18.5 Modèle 2010 pour l’évaluation d’un organisme utilisé


pour le Prix qualité européen (EFQM)
Source : EFQM

18.6 Les perspectives


À l’heure où va paraître la nouvelle édition du présent ouvrage, l’évolution
des systèmes de management traitée au chapitre 1 est loin de se terminer ! Le
marché évolue, la conjoncture politico-économique mondiale est variable, les
attentes des parties intéressées sont croissantes… quelles sont donc dans cette
conjoncture les perspectives d’amélioration continue du management… ?

18.6.1 Le développement durable


Le développement durable est devenu un des premiers objectifs de la politique
des organismes et nous y avons fait allusion tout au long des chapitres de cet
ouvrage.

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L’amélioration continue 297

Rappelons qu’il a été introduit en 1987 par la Commission mondiale pour


l’environnement et le développement, dite commission Brundtland, qui l’a
défini comme « Un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».
Son principe est simple, il sous-entend qu’une entreprise ou une activité ne peut
être réellement évaluée qu’au travers de sa triple performance : économique,
sociale et environnementale (figure 18.6).

Figure 18.6 Le développement durable, intégration de trois sphères :


économie, environnement et social

Il n’existe pas encore de référentiel international qui traduise sous forme d’exi-
gences les besoins et attentes des parties prenantes en matière de développe-
ment durable, mais une étude a été publiée en 2003 portant sur la comparaison
de quatre référentiels européens en matière de RSE (responsabilité sociétale
des entreprises) : SIGMA et AA1000 (Royaume-Uni), Q-RES (Italie) et VMS
(Allemagne).
La France propose son guide SD21000:2001 « Guide pour la prise en compte
du développement durable dans la stratégie et le management des entrepri-
ses ». Ce guide a été élaboré par un groupe de travail AFNOR créé en 2000
et présidé par Christian Brodhag, afin de faire émerger un consensus sur des
objectifs devant être mis en œuvre par les entreprises pour intégrer ce concept.
Il montre que les différents référentiels de management ISO 9001, ISO 14001
et ISO 18001 introduisent des principes communs associés aux huit principes
de management de l’ISO ou de l’EFQM. Ce guide est selon M. Brodhag « une
aide à la réflexion stratégique qui permet d’identifier les enjeux significatifs et
de mettre en place une démarche de progrès grâce, notamment, à la maîtrise
des relations avec les parties intéressées, l’intégration des systèmes de mana-
gement et d’information ».

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298 Du manuel qualité au manuel de management

Il n’est donc pas étonnant que ces principes soient de plus en plus appliqués dans
des entreprises ayant une stratégie de recherche de la performance économique,
qui visent à satisfaire toutes leurs parties intéressées et s’engagent délibérément
dans une politique de développement durable. C’est le cas par exemple des
organismes exerçant une activité à risques chimiques ou nucléaires, qui veulent
obtenir la confiance de leur personnel et du public, tout en préservant l’avenir
des générations futures.
En conclusion, le développement durable est un nouveau mode de management
qui conduit à passer d’une performance strictement financière à une performance
globale, car la valeur de l’entreprise se juge désormais aussi par sa capacité à se
projeter dans le futur et à s’engager dans un processus d’amélioration continue.
Ce nouveau mode de management est facilité par l’application d’une politique
de management intégré ; c’est un concept fédérateur qui implique la mise en
œuvre d’actions de progrès en faveur de tous les domaines de l’entreprise
– notamment en faveur du bien être social et de la réduction de l’impact des
activités sur l’environnement – et qui incite à l’écoute des parties prenantes.
De plus en plus d’organismes importants ont décidé de publier annuellement
un rapport annuel « Développement durable » ; un manuel de management à
usage interne pourra utilement décrire le processus d’établissement de ce rapport
(dans le cadre des « processus de direction » – cf. § 6.3.2).
La figure 18.7 illustre les dix engagements du Groupe AREVA en matière de
développement durable et de progrès continu. Elle fait apparaître trois couches
superposées correspondant aux trois sphères de la figure 18.6 : Respect de
l’environnement ; Développement économique ; Attentes sociales et sociétales.
Chacun de ces dix engagements fait l’objet d’une démarche d’auto-évaluation
« AREVA Way », permettant d’attribuer aux diverses unités opérationnelles
des niveaux de déploiement, de maturité et d’excellence, sur une échelle de 1
à 4 (voir figure 18.2).

N.B. Pour plus de détails en matière de développement durable, on pourra consulter


Développement durable – L’intégrer pour réussir – cf. Bibliographie.

18.6.2 La responsabilité sociétale


L’ISO a lancé dès 2000, à la demande des représentants des consommateurs,
un groupe de réflexion chargé d’étudier la faisabilité de l’élaboration d’une
norme internationale de lignes directrices sur la responsabilité sociétale des
entreprises, la future norme ISO 26000. Un groupe de travail IS0 a été mis

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L’amélioration continue 299

en place en 2005, avec la participation de nombreux pays et des organisations


telles que OIT, GRI (Global Reporting Initiative), OCDE, etc. L’ISO a signé
des protocoles avec plusieurs de ces organisations et notamment avec l’OIT,
étroitement associées à la création de cette norme.

RESPECT DE
L’ENVIRONNEMENT

RESPECT DE
L’ENVIRONNEMENT

PERFORMANCE INNOVATION
ECONOMIQUE

PREVENTION ET
PROGRES MAITRISE
SATIFACTION DES GOUVERNANCE
CONTINU DES RISQUES
CLIENTS
TECHNOLOGIQUES
DEVELOPPEMENT
ECONOMIQUE

SOCIETALES
ATTENTES SOCIALES ET

INTEGRATION
DANS LES DIALOGUE ET
TERRITOIRES CONCERTATION

IMPLICATION
SOCIALE

Figure 18.7 Illustration des dix engagements du Groupe AREVA


en matière de développement durable et de progrès continu.
Source : Direction Développement Durable et Progrès Continu, Groupe AREVA

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300 Du manuel qualité au manuel de management

Au stade du projet ISO/DIS 26000:2009, la définition de la responsabilité


sociétale est :
« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et
activités sur la société et sur l’environnement se traduisant par un comportement
éthique et transparent qui :
– contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la
société ;
– prend en compte les attentes des parties prenantes ;
– respecte les lois en vigueur et est en accord avec les normes internationales
de comportement ;
– et est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations ».
La responsabilité sociétale s’inscrit dans la poursuite des objectifs de déve-
loppement durable. L’architecture de l’ISO 26000 qui en résulte comprend
« sept questions centrales » : la gouvernance de l’organisation, les droits de
l’Homme, les relations et conditions de travail, les bonnes pratiques des affaires,
les questions relatives aux consommateurs, l’environnement et l’engagement
sociétal.
La représentation graphique de la figure 18.8 place la gouvernance au cœur
des questions centrales.
La future norme ISO 26000 fournit des lignes directrices et non des exigen-
ces ; elle n’est pas destinée à la certification de conformité, mais des processus
d’évaluation pourront être envisagés. En contribuant à atteindre les objectifs de
développement durable, elle s’inscrit dans une politique d’amélioration continue
du management des organismes.

NB 1 : Pour plus de détails sur la future norme ISO 26000, on pourra consulter :
Sur les chemins de la responsabilité sociétale, Management de la Qualité, Article
V-90, de Brun Émilie2 .
NB 2 : Le modèle AFAQ 26000 est une évaluation du degré d’intégration des principes
du développement durable dans une organisation avec reconnaissance externe. Il
s’accorde avec les principaux référentiels en matière de développement durable
(SD 21000, future norme ISO 26000, etc.).

2. Classeur à feuillets mobiles (voir Bibliographie).

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L’amélioration continue 301

Figure 18.8 Les sept questions centrales de la future norme ISO 26000
Source : Émilie Brun, Management de la Qualité, Article V-90, AFNOR

18.6.3 L’évolution des normes ISO 9001 et ISO 14001 vision 2015
Un groupe de travail de l’ISO/TC 176 a été créé en mai 2008 pour réviser
l’ISO 9001:2008 à l’horizon 2012-20015. Les premières pistes d’amélioration
pour l’ISO 9001:20XX sont par exemple :
– Intégration du management du risque.
– Ressources financières de l’organisme.
– Amélioration du management des processus de management de la qualité.
– Liens avec les travaux sur les autres normes de management, etc.
Par ailleurs, des experts de l’ISO/TC 176 ont participé à la nouvelle version
2004 de l’ISO 14001. Un groupe de travail au sein de l’ISO/TC 176/SC2 et de
l’IS0/TC 207/SC1 a été créé pour travailler sur la future révision de l’ISO 9001
et de l’IS0 14001.

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302 Du manuel qualité au manuel de management

● Vers une norme générique pour l’audit des normes


de système de management
La révision de l’IS0 19011:2002 a commencé dès 2008. L’orientation est :
– un élargissement à l’ensemble des normes de management,
– un audit interne et externe à l’exception des audits tierce partie,
– une prise en compte de l’OHSAS 18001 pour la sécurité,
– une prise en compte des risques liés à la réalisation de l’audit ou du
programme d’audit.
La publication est prévue en 2011.

● Vers un alignement des normes de système de management


Un « Joint Technical Coordination group » ISO a été créé en vue de rédiger un
projet de vision commune sur les normes de systèmes de management (NSM).
Il comprend les présidents, secrétaires et experts des TC’s et SC’s sous lesquels
des normes génériques de système de management ainsi que des normes d’audit
sont développées. Il comprend aussi notamment des représentants de TC ISO
développant des déclinaisons sectorielles, ainsi que des normes concernant le
management ou la gestion organisationnelle.
L’ISO cherchera à améliorer la compatibilité de ces normes en favorisant
l’utilisation identique des titres, de la séquence des paragraphes et des défini-
tions. Un projet de structure commune de ces normes est prévu.

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Conclusion
Nous avions, dans l’introduction d’un premier ouvrage, attiré l’attention sur le
rôle et l’importance du manuel qualité dans le cadre d’une démarche de manage-
ment de la qualité. Quelques années ont passé et ont confirmé cette importance,
alors que, avec l’essor mondial des normes de la série ISO 9000, le management
de la qualité se répandait dans les diverses couches de l’activité économique.
Avec l’apparition d’autres référentiels de systèmes de management, d’abord
pour la protection de l’environnement, avec les normes de la série ISO 14000,
ensuite pour la santé et la sécurité au travail, avec la norme BS 8800, le réfé-
rentiel international ILO-OSH 2001 et d’autres référentiels encore, on a vu
les entreprises décrire leur organisation dans différents types de manuels de
management, dont certains intègrent la qualité et l’environnement, d’autres la
qualité et la sécurité, ou encore les trois domaines.
Plus récemment, les normes révisées ISO 9001:2008 et ISO 9004:2009 ont
mis davantage l’accent sur le comportement global de l’organisme pour viser
des performances durables, en se rapprochant des principes de l’EFQM. Paral-
lèlement le management intégré s’est développé sur le plan international et
les organismes de certification ont de plus en plus proposé des certifications
intégrées (qualité, environnement, sécurité au travail…).
Reprenons maintenant le fil conducteur de cet ouvrage, en partant des concepts
du management de la qualité, de ceux du management environnemental et
du management de la sécurité, jamais contradictoires mais complémentai-
res ; appliquons ces concepts à la définition d’une politique de management,

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304 Du manuel qualité au manuel de management

au choix et à la mise en place d’un système de management intégré ou global


pour aboutir à l’amélioration des performances de l’organisme ; nous réalisons
alors plus précisément pourquoi le manuel de management est l’outil stratégique
d’une démarche de management.
Entreprendre la rédaction d’un manuel de management, pour un organisme
(entreprise, administration...), consiste en plusieurs actions :
– Commencer par démystifier les concepts du management de la qualité, ceux
du management de l’environnement, de la sécurité d’entreprise et du manage-
ment intégré ou global, pour en faire des outils d’efficacité et d’amélioration
continue et durable ; cela tant pour les dirigeants qui définissent la politique
de l’organisme, que pour ceux qui, du haut à la base de la hiérarchie, mettront
en œuvre cette politique ; et il faut que le langage de cette politique soit
compréhensible pour tout le monde.
– Pour la direction, réfléchir à la place de l’organisme dans son environnement
commercial, industriel ou administratif et sociétal, et choisir une politique
en rapport avec ses activités, ses moyens et son niveau d’évolution techni-
que et répondant aux attentes de toutes ses parties intéressées : satisfaction
des clients, du personnel, des exigences réglementaires (environnement,
sécurité...), des actionnaires, etc.
– Analyser l’organisation existante pour en améliorer l’efficacité, en décrivant
clairement et en redéfinissant s’il y a lieu :
- les processus concernés ;
- les missions du personnel ;
- les ressources et les méthodes utilisées.
– Mettre en place ou réorganiser une structure documentaire connue de tous,
dont le manuel de management sera le « chapeau » et l’outil de référence,
et ainsi, tout autant :
- mettre en œuvre des documents opérationnels utiles et efficaces, qui
peuvent exister sous forme informatique (par exemple sur le réseau
« intranet » de l’organisme),
- supprimer les documents inutiles ou sources de dysfonctionnement.
– Se donner des outils de référence pour :
- planifier les actions en fonction des attentes de toutes les parties inté-
ressées ;
- maîtriser et améliorer les processus (de l’analyse du marché et de
l’environnement, de l’identification des risques techniques, commer-

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Conclusion 305

ciaux, financiers, etc. à la conception, à la réalisation et à la fin du cycle


de vie du produit ou de l’activité) et en déduire des actions correctives
et d’amélioration dans une perspective de développement durable.
Il est souhaitable que la rédaction du manuel de management n’ait pas été
seulement motivée par une obligation : celle d’un client, celle d’une norme
d’application requise (pour la certification du système de management, par
exemple). Il est bien préférable que cette rédaction ait été entreprise de façon
volontariste dans l’esprit d’une démarche de progrès interne. Le terrain aura
alors été préparé pour une amélioration continue des performances, visant
l’excellence, dans le sens d’une meilleure place dans la concurrence interna-
tionale. La certification du système de management, s’il y a lieu, ou certains
prix qualité, seront obtenus plus aisément par la suite.
Dans cet esprit, la rédaction du manuel de management aura été l’occasion,
pour la direction de l’organisme :
– d’évaluer son niveau en référence à des critères de management normalisés
ou par rapport à ceux de la concurrence ;
– de préciser sa stratégie technique et commerciale, autant vis-à-vis de ses
clients que de ses fournisseurs, d’établir des bases solides pour de bonnes
relations de partenariat ;
– de faire la « chasse » aux dysfonctionnements, sources de non-qualité, de
nuisances et d’accidents.
Face à l’évolution inévitable des normes de management, dont l’exemple est
donné par l’évolution continues des normes ISO 9000 en passant de la version
1994 aux versions 2008 et 2009, le manuel pourra être enrichi sans nécessiter
une refonte complète, afin d’assurer la continuité d’application nécessaire.
Ainsi donc le manuel de management est évolutif : il donne « l’image écrite »
du niveau atteint par l’organisme dans l’évolution de ses pratiques et dans sa
démarche de management. C’est l’outil essentiel de prévention et de progrès
pour gagner la confiance du client, du personnel au travail et de la société
environnante, dans un espace de compétition commerciale.

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Bibliographie

Ouvrages
B. Froman, C. Gourdon, Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003
B. Froman, J.-M. Gey, F. Bonnifet, Qualité Sécurité Environnement Construire un
système de
Management intégré, 3e tirage AFNOR,2007 (ouvrage primé)
C. Berger, S. Guillard, La rédaction graphique des procédures, AFNOR, 2000
P. Vandeville, L’audit Qualité – Sécurité – Environnement, AFNOR, 2001
S. Mathieu, Comprendre les normes ISO 9000, 2e édition AFNOR,2002
J.-M. Gey, D. Courdeau, Pratiquer le management de la santé et de la sécurité au travail
Maîtriser et mettre en œuvre l’OHSAS 18001, AFNOR, 2002
D. Frécher, J. Ségot, P. Tuzzolino, Les processus 100 questions pour agir, AFNOR,
2003
B. Froman, J.-M. Gey, F. Bonnifet, S. Mathieu, Management intégré 100 questions
pour agir, AFNOR 2005
J.-L. Laffargue, Manag’in –Les références de la Qualité, du Management et de
l’Environnement, Qualitique,
J. Legall, M.-H. Notis, Conduire le progrès – la méthode « ISO PLUS » : référentiel
et outil d’autoévaluation, AFNOR, 2002
K. Delchet, Développement durable L’intégrer pour réussir – 80 PME face au SD
21000, AFNOR, 2007

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308 Du manuel qualité au manuel de management

M. Cattan, Guide des processus Passons à la pratique, AFNOR, 2008


F. Boucher, B. Croguennec, Comprendre ISO 9001 : 2008, AFNOR, 2009
C. Pinet, 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001 : 2008, AFNOR, 2009

Recueils de normes
Les ISO 9000 : 2008 Nouvelle étape, 2008
Les normes ISO pour accompagner l’ISO 9001, Assurer un SMQ au sein d’une économie
mondiale, 2009
Qualité 2008 Vers un management global !, 2009

Produits d’abonnement – Classeur à feuillets mobiles


Management de la qualité
Certification
Hygiène et sécurité dans les établissements de santé

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Liste des figures
Figure 1.1 Les chapitres de l’ISO 2001:2008 sous forme de pyramide .............. 9
Figure 1.2 Les principales normes en support à l’ISO 9001 .............................. 11
Figure 1.3 Les principaux guides pour comprendre
et mettre en œuvre l’ISO 9001 .......................................................... 12
Figure 1.4 Les chapitres de l’ISO 14001:2004 sous forme de pyramide............ 13
Figure 1.5 Les chapitres de l’OHSAS 18001 sous forme de pyramide .............. 15
Figure 2.1 Le concept de processus .................................................................... 22
Figure 2.2 Modèle d’un système de management de la qualité basé
sur les processus ................................................................................ 23
Figure 2.3 Modèle élargi d’un système de management
de la qualité fondé sur les processus.................................................. 24
Figure 2.4 Modèle de l’approche processus appliqué à un système
de management intégré ...................................................................... 25
Figure 2.5 La roue de Deming (PDCA) .............................................................. 27
Figure 2.6 Cycle d’amélioration continue du référentiel ILO-OSH 2001 ...... 28
Figure 2.7 Les composantes du management de la qualité
(Relations entre concepts et vision d’application)............................. 30
Figure 2.8 Approche pédagogique simplifiée des concepts
du management de la qualité ............................................................. 33
Figure 2.9 Modèle de système de management environnemental
de la norme ISO 14001:2004............................................................. 36
Figure 2.10 Architecture des familles de normes qualité
et environnement.............................................................................. 37

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310 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 2.11 Principes de management de la sécurité


appliquant une boucle d’amélioration continue............................... 39
Figure 2.12 Les composantes d’un management intégré qualité-environnement-
sécurité (QES).................................................................................. 40
Figure 2.13 L’influence de l’intégration de la qualité, de l’environnement
et de la sécurité sur la satisfaction des parties intéressées
d’un organisme ................................................................................ 41
Figure 2.14 Exemple de démarche d’un système
de management global ..................................................................... 42
Figure 2.15 Management harmonisé : organisation des systèmes appliquée aux
domaines hygiène, sécurité et environnement ................................. 44
Figure 2.16 Management harmonisé : structure documentaire appliquée
aux domaines qualité, environnement et sécurité ............................ 45
Figure 3.1 Exemple de pyramide des documents relatifs à la qualité
d’un système qualité ou de management ........................................... 48
Figure 3.2 Exemples de pyramides avec plusieurs manuels
de management .................................................................................. 49
Figure 3.3 Typologie des manuels et plans qualité.............................................. 53
Figure 4.1 Exemple de première page (d’un manuel ou d’un chapitre).............. 64
Figure 4.2 Sommaire de manuel qualité restructuré pour répondre
aux exigences de l’ISO 9001 ............................................................. 68
Figure 4.3a Sommaire de manuel qualité et environnement
suivant l’ordre de la suite logique des activités (début) ................... 70
Figure 4.3b Sommaire de manuel qualité et environnement
suivant l’ordre de la suite logique des activités (fin) ....................... 71
Figure 4.4 Sommaire d’un manuel de management QSE
dans le secteur du bâtiment................................................................ 72
Figure 4.5 Sommaire d’un manuel de management QSEDD
dans le secteur des travaux publics .................................................... 73
Figure 4.6 Sommaire d’un manuel qualité distinguant le management,
les processus, les mesures et l’amélioration ...................................... 74
Figure 4.7 Sommaire de manuel de management qualité
et environnement distinguant le management,
les processus et les résultats............................................................... 75
Figure 4.8 Structure détaillée de manuel de management distinguant
le management, les processus, les mesures et les résultats................ 79
Figure 5.1 Engagement de la direction d’une entreprise
certifiée ISO 9002 pour une politique qualité
visant la certification ISO 9001 (2000) ............................................. 84

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Liste des figures 311

Figure 5.2 Déclaration d’engagement de la direction d’une entreprise


dans le secteur du bâtiment appliquant une politique
de management QSE ......................................................................... 85
Figure 5.3 Schéma d’implantation pour une entreprise ...................................... 88
Figure 6.1 Le principe d’approche d’un système de management ..................... 93
Figure 6.2 La boucle de la qualité pour un produit manufacturé ........................ 95
Figure 6.3 Boucle de la qualité d’un service....................................................... 97
Figure 6.4 Exemple de présentation simplifiée des activités
d’un organisme sous la forme d’un « macro-processus » ................. 99
Figure 6.5 Cartographie des processus d’une entreprise concevant
et fournissant des produits manufacturés .......................................... 99
Figure 6.6 Cartographie des processus d’une entreprise de fabrication d’étiquettes
adhésives industrielles ....................................................................... 100
Figure 6.7 Cartographie des processus d’une entreprise de services
dans le domaine des chèques cadeaux ............................................... 102
Figure 6.8 Cartographie d’une très petite entreprise intégrant
le management de la qualité et de l’environnement .......................... 103
Figure 7.1a Exemple de lettre d’engagement jointe
à la politique annuelle QSE diffusée publiquement
(Bouygues Bâtiment Ile-de-France – RÉNOVATION
PRIVÉE – Politique 2010 Anticiper durablement)
(début) .............................................................................................. 111
Figure 7.1b Exemple de lettre d’engagement jointe
à la politique annuelle QSE diffusée publiquement (fin)................. 111
Figure 7.2 Exemple d’organigramme résumant l’organisation générale
dans le manuel qualité d’un groupe industriel ................................... 113
Figure 7.3 Organisation des fonctions de management qualité, environnement ou
sécurité ............................................................................................... 117
Figure 7.4 Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
pour un management transversal de certains processus
intégrant la qualité, la sécurité et l’environnement............................ 118
Figure 7.5 Exemple de « matrice des responsabilités » extraite du manuel de
management d’une petite entreprise appliquant les normes ISO 9001 et
ISO 14001.......................................................................................... 121
Figure 7.6 Exemple de « diagramme des responsabilités »
d’une entreprise dans le secteur du bâtiment appliquant
une politique de management QSE ................................................... 122
Figure 7.7 Les principaux processus de responsabilité de la direction
d’un système de management ............................................................ 126

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312 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 8.1 Sommaire de procédure de maîtrise et de gestion


des documents.................................................................................... 131
Figure 8.2 Maîtrise des documents relatifs à la qualité Exemples
de présentation des visas.................................................................... 133
Figure 8.3 Logigramme résumant une procédure ............................................... 137
Figure 8.4 Fiche de modification technique pour un produit .............................. 139
Figure 9.1 Logigramme de procédure d’élaboration et de gestion
d’un programme de management environnemental .......................... 147
Figure 9.2 Exemple simplifié de plan qualité pour un produit
sous forme de logigramme ................................................................ 153
Figure 9.3 Exemple simplifié de plan qualité pour un produit
sous forme de document de suivi ...................................................... 154
Figure 10.1 Politique de management des ressources humaines
fondée sur une logique « performances-compétences » .................. 159
Figure 10.2 Logigramme d’une procédure de réalisation d’un plan
de formation pour un établissement de traitement des eaux............ 161
Figure 10.3 Document de définition de qualifications particulières
requises dans un établissement de traitement des eaux ................... 165
Figure 10.4 Document de définition des missions et qualifications appliquées dans
un établissement de traitement des eaux.......................................... 166
Figure 11.1 Cycle d’amélioration de la réponse aux exigences du client ........... 171
Figure 11.2 Description par logigramme d’un processus de prospection
commerciale..................................................................................... 174
Figure 11.3 Description par logigramme d’un « sous-processus »
de prospection commerciale ............................................................ 175
Figure 12.1 Logigramme de procédure de maîtrise de la conception intégrant la
qualité (Q), la sécurité (S) et l’environnement (E) dans une petite
entreprise de conception et de fabrication
de peintures techniques.................................................................... 181
Figure 12.2 Démarche pour la conception d’un appareil chaudronné ................ 185
Figure 12.3 Exemple de logigramme des études ................................................ 186
Figure 12.4 Planification des revues de conception dans le cycle
de développement d’un logiciel....................................................... 188
Figure 12.5 Processus de lancement et de qualification
de produits nouveaux....................................................................... 190
Figure 13.1 Démarche pour le choix d’exigences de système
de management d’un fournisseur..................................................... 197
Figure 13.2 Démarche d’évaluation d’un fournisseur F suivie
par un donneur d’ordres................................................................... 199

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Liste des figures 313

Figure 13.3 Logigramme de procédure « Achats techniques » appliquée


dans une entreprise répondant aux marchés automobile
et mousses techniques...................................................................... 202
Figure 14.1 Plan qualité de fabrication renseigné
par les intervenants prévus .............................................................. 206
Figure 14.2a Plan qualité appliqué au nettoyage des chambres
dans une activité hôtelière.............................................................. 208
Figure 14.2b Exemple de fiche de levée de non-conformité technique détectée par le
personnel d’un hôtel en application
d’un plan qualité ............................................................................ 209
Figure 14.3 Gamme de fabrication ..................................................................... 210
Figure 14.4a Gamme de fabrication et de contrôle (début) ................................ 211
Figure 14.4b Gamme de fabrication et de contrôle (fin) ..................................... 212
Figure 14.5 Description par logigramme d’un processus d’après-vente............. 221
Figure 14.6 Les principales opérations de vérification ou d’étalonnage
des équipements industriels de mesure............................................ 223
Figure 14.7 Logigramme d’une procédure de maîtrise et suivi
des équipements de contrôle, de mesure et d’essai
pour un organisme de traitement des eaux usées ............................. 224
Figure 15.1 Exemple de fiche de non-conformité pour un produit manufacturé 233
Figure 15.2 Exemple de fiche de non-conformité intégrant la qualité,
l’environnement et la sécurité.......................................................... 234
Figure 15.3a Fiche d’anomalie intitulée « grain de sable » appliquée
dans une entreprise de service ....................................................... 236
Figure 15.3b Logigramme de la procédure de traitement d’une anomalie intitulée
« grain de sable » appliquée dans une société
de service ....................................................................................... 237
Figure 15.4 Exemple de fiche d’anomalie pour des essais.................................. 238
Figure 15.5 Exemple de demande de dérogation pour un produit manufacturé . 240
Figure 15.6 Fiche d’incident commune aux aspects qualité, sécurité
et environnement ............................................................................. 242
Figure 15.7 Logigramme d’une procédure d’actions correctives
et préventives d’une usine de traitement des eaux usées ................. 244
Figure 15.8 Fiche « amélioration-correction-prévention » appliquée
dans une entreprise de service ......................................................... 246
Figure 15.9 Fiche d’action préventive pour le traitement d’un risque
dans un établissement hospitalier .................................................... 247
Figure 16.1 Comparaison des termes relatifs à l’examen et à l’évaluation dans le
cadre d’un système de management ................................................ 253

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314 Du manuel qualité au manuel de management

Figure 16.2 Logigramme d’une procédure d’organisation


des audits qualité et environnement................................................. 260
Figure 16.3 Exemple de fiche de non-conformité détectée
en audit interne dans une activité hôtelière ..................................... 261
Figure 16.4 Extrait de la liste des points critiques résultant
de l’évaluation des risques dans un établissement
de traitement des eaux usées............................................................ 265
Figure 16.5 Comparaison des différents termes de reconnaissance
d’aptitude ......................................................................................... 270
Figure 16.6 Contenu du manuel qualité exigé pour l’accréditation
d’un organisme de certification des systèmes
de management ................................................................................ 271
Figure 16.7 Évolution du nombre de certifications obtenues
par les entités du Groupe AREVA ................................................... 273
Figure 17.1 Classement de défauts de contribution ............................................ 276
Figure 17.2 Détermination des coûts relatifs à la qualité .................................... 279
Figure 17.3 Rapport mensuel d’évaluation des coûts relatifs
à la qualité........................................................................................ 280
Figure 17.4 Détermination des coûts relatifs à la sécurité
et à l’environnement ........................................................................ 282
Figure 17.5 Diagramme arborescent classant les améliorations potentielles des
effets économiques du management ................................................ 283
Figure 18.1 Démarche pour l’amélioration des processus appliquée
à la qualité, l’environnement et la sécurité ...................................... 288
Figure 18.2 La démarche de progrès continu AREVA Way ................................ 289
Figure 18.3 Outils et techniques pour l’amélioration de la qualité ..................... 291
Figure 18.4 L’évolution possible du management de la qualité vers un management
global intégrant la qualité, la sécurité, l’environnement et le
développement durable .................................................................... 293
Figure 18.5 Modèle 2010 pour l’évaluation d’un organisme utilisé
pour le Prix qualité européen (EFQM) ............................................ 294
Figure 18.6 Le développement durable, intégration de trois sphères : économie,
environnement et social ................................................................... 295
Figure 18.7 Illustration des dix engagements du Groupe AREVA
en matière de développement durable et de progrès continu..... 297
Figure 18.8 Les sept questions centrales
de la future norme ISO 26000 ......................................................... 299

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Index

A
Accident 243 identification 124, 145
Accidents majeurs 266 Assurance de la qualité 32
Accréditation 252 définition 31
Actionnaire du produit 171
analyse et identification 108 exigences 153
Actions externe 32
correctives 231, 245, 290 Audit 256, 290
correctives et préventives 245 de système de management
préventives 231, 247, 290 de la qualité 257
AFNOR Certification 200 de système de management
Amélioration continue 94 environnemental 258
Améliorations 289 Auto-diagnostic 253
Analyse des données 288 Auto-évaluation 261
Analyses initiales 108
exigences 172
Approbation assurance qualité 132 B
Approche Besoins
factuelle 94, 288 analyse initiale 92
processus 22, 93, 94, 101, 206 exprimés 229
système 93 identification 171
Après-vente 222 satisfaction des 20
Archivage 216 Besoins en formation
Aspect environnemental identification 160, 161

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316 Du manuel qualité au manuel de management

Boucle d’amélioration continue 92 Consigne 105


Boucle de la qualité 94 Contrôle 217
d’un service 96, 97 à la réception 203, 218
BS 8800 37, 172, 258, 266, 287 définition 31
BV Certification 200 par échantillonnage 218
par prélèvement statistique 219
unitaire 219
Contrôles et essais
C
en production 219
Cahier des charges finals 219
fonctionnel 57 Coordonnateur 259
Cartographie des processus 95, 97, 98, Corrections 289
176, 207 Correspondant qualité 259
Certificat de conformité 218 Coût
Certification 252 de conformité 280
COFREND 166 de détection 280
du personnel 166 de non-conformité 280
du système de management 200 de non-qualité 289
Cible de prévention 280
définition 124 des accidents 283, 289
Client des nuisances 283, 289
analyse et identification 108 de sur-qualité 280
définition 20 relatif à la qualité 279, 281, 282
Comité de management 117, 118 relatif à la sécurité et à l’environne-
composition 117 ment 284
Comité de pilotage 118 Critères d’acceptation 234
Comité qualité CWQC (Company wide quality control)
composition 117 34
mission 120 Cycle de vie
Commandes d’un produit 95
établissement des 202 du produit 175, 221
Communication produit 20
aux interfaces 206
avec le client 269
D
définition 125
Compétences Déclaration de conformité 218
du personnel 159 Défaillance 230
évaluation des 165 Défaut 230
Conception de contribution 278
phase de définition 184 Définition de fonction 115
phase de développement 184 Déploiement de la fonction qualité -
phase d’étude de faisabilité 184 QFD 292

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Index 317

Dérogation E
demande de 241, 242
Écoute client 93, 269
Diagnostic 108, 253
Efficacité 252, 287
Diffusion
définition 26
maîtrisée 88
Efficience 252, 287
non maîtrisée 88
définition 26
Direction
EFQM 264
politique affirmée 92
Éléments de système
rôle 60
management 76
Directive Seveso II 265 mesures et résultats 76
Dispositifs de mesure 222 processus 76
Disqualité 230 Émetteur
Document définition 132
applicable 129 Engagement de la direction
archivage 136, 137 exemple 84, 85
codification 140 Enregistrement 105, 153, 216, 224
de définition 105 Environnement
de suivi 154, 208 définition 34
d’exécution 105 ISO 14000 35
d’exploitation 105 management 34, 54
diffusion maîtrisée 136 performances 26
d’interface 105 système de management 29
d’organisation 104 Environnement de travail 227, 228
présentation et identification 134 installations 227
révision 132, 134 Équipements de mesure et d’essai 226
validation 136 Essais 217
Document opérationnel 57 Étalonnage 224
consigne 57 État des lieux 253
gamme 57 Évaluation
instruction de travail 57 des résultats 92
mode opératoire 57 Évaluation
plan de contrôle 57 dans le cadre d’un système de mana-
Document technique 105 gement 255
diffusion 142 des risques 265, 267
gestion 138 Exactitude requise 224
modification 140 Exigences
Domaine d’application choix des 199
du manuel 86 contractuelles 60
Dossier de fiabilité 185
de définition 57 de la société 41
final 208 de maintenabilité 185

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318 Du manuel qualité au manuel de management

des actionnaires 41 G
des clients 41, 172
Gamme 209
de sécurité 185
de contrôle 209
des fournisseurs 41
de fabrication 208, 209, 212, 213,
du personnel 41 214
identification des 256 Gestion du manuel 87
implicites 172
réglementaires 60, 172, 173
Exigences légales 172, 173 H
identification 145
HASAS 18002
Exigences légales ou réglementaires
exigences 160
respect 271
Homologation 271
Hygiène 228

F
I
Fiabilité 36
Fiche Identification 216
amélioration-correction-prévention de la non-satisfaction 229
247, 248 des activités et processus 94
d’anomalie 237, 238, 240 des dangers 265
de non-conformité 234, 235, 236 des matériaux 216
de non-conformité en audit 263 des processus 216
d’incident 244 Implication du personnel 93, 166
Fonction Incidents 229, 243
Indicateurs 269
de contrôle 124
Informations internes 289
définition de 57
Inspection 219
de surveillance 124
Instructions de travail 57
environnement et sécurité 119
ISO 9004 261, 295
métrologique 222
ISO 10012-1 227
qualité 119
ISO 10012-2 227
Fonctions de management ISO 14001 172, 173, 180, 258
mission 119 exigences 160
organisation 119 objectif 110
Formation 161 ISO 14004 267
à la qualité 162
à l’environnement 164
Fournisseurs L
agréés 218 Leadership 93
évaluation des 198 Liaisons
qualifiés 218 d’interface 114

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Index 319

fonctionnelles 117 programme 54


hiérarchiques 117 Management intégré 38, 40, 51
Liaisons fonctionnelles certification conjointe 38
définition 113 démarche de 207
Liaisons hiérarchiques Management total de la qualité-TQM
définition 113 294
Ligne définition 34
fonctionnelle 116 modèle 28
opérationnelle 116 Manuel 50
Liste de fournisseurs 201 assurance qualité 19, 50, 51
agréés 201 de management 19, 51
certifiés 201 environnement 54
qualifiés 201 intégré 54
LOFC 208 multiple 63
Logigramme d’une procédure qualité 50, 53
d’actions correctives et préventives sécurité 54
246 Manuel de management 19, 51
d’audit 262 description du système
de traitement d’anomalie 239 de management 67
présentation 63
M références 86
rubriques introductives 66
Maintenabilité 37
Maintenance des équipements 206 sommaire 81
Maîtrise structure 66
de l’information 142, 143 structure détaillée 79
des dangers 265 table de correspondance 82
par les équipements de contrôle 206 Manuel qualité 50, 53
Maîtrise de la conception état des lieux 62
environnement 183 principes 59
sécurité 183 pyramide 49
Management sommaire 68, 70, 71, 74, 75
global 294 typologie 53
harmonisé 38 Marque NF 200
politique 61 Matrice des responsabilités 122, 123,
Management de la qualité 124
concepts 19 Mesures 289
définition 28 Méthodes 292
huit principes 93 efficacité des 289
Management de programme Mode opératoire 105, 209
spécification 185 Motivation du personnel 166
Management environnemental à la qualité 162

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320 Du manuel qualité au manuel de management

N Partenariat 203
Parties intéressées 41
Non-conformité
actionnaire 21
correction 234
attentes 171
d’un produit 232
définition 20
identification 231
exigences 174
technique 211
partenaire 21
traitement 234
personnel 20
Non-qualité 230, 277, 279
PDCA 23, 27, 290
Non-satisfaction 229
Performances 161, 277
Nuisances 277
Personnel
analyse des attentes 109
O efficacité du 289
Objectif exigences 174
définition 124 Perte
Objectifs qualité relative à la qualité 279
Pilote de processus 101
définition 82
OHSAS 18001 37, 172, 173, 258, 265, Plan
287 assurance qualité 150
exigences 160 assurance qualité 52, 184, 203, 208
Organigramme 57 d’action 146, 147
fonctionnel 113 d’amélioration de la qualité 146
hiérarchique 113 d’audit 146, 147, 260
nominatif 115 de contrôle 146, 208
Organisation des fonctions de de formation 162, 163
management de management 50, 146
environnement 118 de management pour un produit 150
qualité 118 de management stratégique 146,
sécurité 118 147
de surveillance 105, 146, 208, 219
Organisation générale
exemple 114, 127 d’intervention 146
Organismes qualité 52, 53, 124, 182, 184, 207,
211
accrédités 271
qualité-environnement 148, 151,
Outils 292
207
du management de la qualité 292
qualité produit 155, 156
qualité-sécurité 151
qualité-sécurité-environnement 184
P
qualité stratégique 53
Partenaires Plan qualité
exigences 174 de fabrication 208
identification 109 définition 96

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Index 321

de service 210 liste de 138


typologie 53 Processus
Plan qualité produit amélioration 101
rédaction 151 amélioration des 290
validation 152 clés 289
Planification du management environne- d’après-vente 223
mental 145 de direction 98
Point de contrôle 153 définition 21
Points clés de qualification 271
identification 206 de réalisation 98, 231
Points d’arrêt 153, 184, 203, 218 de support 98, 231
Politique d’exploitation 231
définition 82 externalisés 98
Politique de management 83, 256 identification 25, 98, 181, 182, 214
moduler 109 maîtrise des 26
Politique qualité pilotage des 271, 289
organisation 113 Production
Présentation de l’organisme 87 phase de lancement 184
Préservation qualité de la 206
du produit 220 Produit
Prestation de services 181, 205 document de définition 206
Prestations Programme d’audit 105, 146, 147, 260
associées 221 Programme de management environne-
Prévention mental 146, 148, 149
des situations d’urgence 154 Programme environnemental 104
Principes 93 établissement 124
huit 93 Propriétaires
Prix exigences 174
Baldrige 295 Prospection commerciale
européen (EFQM) 295 processus 176
français de la qualité 264, 295 Pyramide des documents 131
qualité 34
Procédés 214
Q
spéciaux 215
techniques 214 Qualification
Procédures 54, 105 des auditeurs 259
de gestion des documents 132 des équipements 215
de maîtrise des documents 132 des personnes 206
écrite 54 des processus de réalisation 206
établissement et maîtrise 137 document de définition 167, 168
logigramme 138, 139 du personnel 160, 165, 215
recueil des 153 du procédé technique 215

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322 Du manuel qualité au manuel de management

du produit entrant 215 d’état initiale 256


en production 214 initiale 288
Qualité
amélioration 29
S
assurance de la 29
attendue 172, 230 Santé et sécurité
définition ISO 9000 (2000) 20 au travail 265
maîtrise 29, 32 Satisfaction
perçue 172, 230 du client 269, 271, 283
planification 29 du personnel 270
système 29 Satisfaction du client
système de management 29 accroissement 171
mesure de la 268
R Sécurité
des installations et systèmes 36
Rapport management 54
d’audit 260 relative au produit 36
de surveillance 219 Sécurité au travail
Réclamation BS 8800 23
du client 232
hygiène 37
d’un client 231
santé 37
Reconnaissance
Sensibilisation 161
d’aptitude 271
à la formation 164
de l’évaluation 271
à la qualité 162
Rédacteur
définition 132 à la sécurité 164
Réduction à l’environnement 164, 165
des coûts 283 Service
Relations client-fournisseur 203 plan qualité d’un 209
Responsabilité SIEE 264
des fonctions de management 117 SIES 264
Responsable Société
déclaration d’engagement 82 exigences 174
engagement 61 Suivi d’audit 261
Responsable qualité Sûreté de fonctionnement 36
mission 121 Surveillance 202
Ressources humaines inspecteur 124
management 161 Système de management 261, 289
Revue principes 91
de conception 181, 184 Système documentaire
de direction 126, 259, 290 définition 104
des exigences 175 description synthétique 130

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Index 323

T V
Tableaux de bord 269 Valeur ajoutée 289
Table de correspondance 76 Vérificateur
Techniques 292 définition 132
Techniques statistiques 288 Vérification 224
Terminologie des équipements de mesure 225
ISO 8402 (1994) 19 Vérification assurance qualité 132
Terminologie et abréviations 86 Vérification et étalonnage
Tierce partie 271 processus de 224
TQM (Total Quality Management) 34, Visa 134
264 approbation 134
modèle 27 émission 134
Traçabilité 216, 224 présentation 135
pour une fourniture 217 vérification 134

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