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Gouvernance

des organisations

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Sous la direction de
Jean-Michel HUET
Viviane NEITER

Gouvernance
des organisations

Exemples sectoriels,
enjeux transverses

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Le pictogramme qui figure ci-contre d’enseignement supérieur, provoquant une


mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d’alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour I’avenir de I’écrit, les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine nouvelles et de les faire éditer cor-
de I’édition technique et universi- rectement est aujourd’hui menacée.
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit interdite sans autorisation de
en effet expressément la photoco- I’auteur, de son éditeur ou du
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et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et
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rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.

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TABLE DES MATIÈRES

Introduction 1

PARTIE 1

LES ENJEUX TRANSVERSES DE LA GOUVERNANCE

1 La gouvernance dans tous ses états 11


Les gouvernances d’entreprises, d’États et mondiales 12
La gouvernance d’entreprise : ouverture et agilité 14
La gouvernance d’État : l’État de droit pour fondement,
les indicateurs comme outils et la gouvernance intelligente
comme objectif 16
La gouvernance mondiale, en pleine transition, à la recherche
d’autorité et en manque d’agilité pour affronter des risques croissants 24
Les gouvernances : compétences et défis du XXIe siècle 32

2 Vers un «new public management»


pour les pays émergents? 35
Les axes du NPM 36
À l’école du NPM : nouvelle gouvernance, nouvelles méthodes
de gestion efficace et nouveaux outils 38
L’innovation pour une mise en œuvre
des canons du NPM 41
Les pays émergents, laboratoires en devenir d’une adaptation
réussie du NPM ? 46

3 La gouvernance des entreprises par l’intelligence


économique 51
Définition des concepts d’intelligence économique
et de gouvernance des entreprises 52

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VI GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La protection de l’information 55
L’influence et la communication 56
Le management de crise 59
L’importance de la taille de l’entreprise 60
La formation des futurs dirigeants 61

4 La gouvernance et la prise de risque de l’entreprise 65


La performance de l’entreprise dépend des risques qu’elle prend 66
La réserve des dirigeants vis-à-vis de la prise de risque 67
Le rôle disciplinaire des prises de contrôle sur la prise de risque
de l’entreprise 68
L’effet des incitations financières reçues par les dirigeants 70
Le rôle des organes de gouvernance internes à l’entreprise 71
L’influence contrastée de la structure de propriété 72

5 La gouvernance et la babelisation: de l’utilité sociétale


au flou non artistique 77
Gouvernance, stratégie et opérations 80
Gouvernance et stratège : pouvoirs et responsabilités classiques 83
Les entreprises et le monde : le double encastrement 84
Perspectives, utopies et nécessités 87

PARTIE 2

LA GOUVERNANCE SELON DIFFÉRENTES TYPOLOGIES


D’ORGANISATION

6 La gouvernance des entreprises familiales 91


Capitalisme financiarisé versus capitalisme familial 92
Le retour des entreprises familiales 94
Entreprise familiale versus entreprise patrimoniale 97
Le modèle des 3 puis 4 cercles de l’entreprise familiale 99
Les organes de gouvernance de l’entreprise familiale 102
La charte familiale 103
Pour une remise définitive à l’endroit 106

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Table des matières VII

7 La gouvernance des business schools 109


Une mission et des équilibres à redéfinir 111
Des stratégies plus fortes : rôle de la gouvernance 113
Renforcer et repenser la gouvernance 116
Faire fonctionner la gouvernance 122

8 La gouvernance des associations 127


Quels modèles de gouvernance associative ? 128
Recommandations pour la gouvernance associative 132
Les innovations technologiques, outils au service
du projet associatif 136

9 La gouvernance entre public et privé:


le cas d’une bioraffinerie territorialisée 139
Un système productif agricole local particulièrement
entrepreneurial : la bioraffinerie de Bazancourt-Pomacle 142
Un facteur majeur de succès : une auto-gouvernance forte 152
Des perspectives d’avenir 159

10 La gouvernance des grands cabinets d’audit 165


Les statuts juridiques des organes de gouvernance 167
Le processus de nomination des administrateurs
et des membres du comité exécutif 170
Les caractéristiques et le profil type des administrateurs
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des grands cabinets 171

Bibliographie et webographie 177


Biographie des auteurs 189
Remerciements 195
Index 197

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InTRoDucTIon

ous entendons de plus en plus souvent parler de gouvernance,


N voire de bonnes gouvernances. Preuve en est l’existence du
groupe des institutions financières internationales pour le déve-
loppement de la Bonne Gouvernance, dont la 10 e édition s’est tenue
à Paris les 6 et 7 avril 2016, sur le thème « La Gouvernance
d’entreprise : améliorer la culture d’entreprise pour un développe-
ment durable ».
De part et d’autre, dans le monde entier fleurissent ainsi des
colloques et des conférences en lien avec la gouvernance, associa-
tions professionnelles, familles, cercles d’administrateurs, jour-
naux, écoles et universités, etc. Le sujet est bel et bien international.
En Chine en mars 2016 lors de la 4 e réunion du Conseil des Affaires
d’État sur la gouvernance, le Premier ministre chinois, Li Keqiang,
a appelé à davantage d’efforts pour assurer une gouvernance
intègre en 2016, incluant la réduction des procédures administra-
tives, les sanctions pour la mauvaise conduite de fonctionnaires et
la mise en œuvre de projets majeurs. Au Canada, tous les ans
durant 4 jours, la Canadian Society of Corporate Secretaries orga-
nise son colloque de corporate governance. Du côté des familles, le
Family Business Network tient plusieurs fois par an des conférences
et ateliers dans ses différents chapters. En France, l’Institut Fran-
çais des Administrateurs (IFA) et le Cercle Gouvernance et Équi-
libre, créé à l’initiative d’Alumnis du programme ESSEC-WBEBR,
multiplient les réunions d’information tant du côté recherche que
du côté praticien. Des prix organisés par des journaux tels l’AGEFI,
dans le cadre de ses Grands Prix du Gouvernement d’Entreprise
récompensent les sociétés vertueuses dans différentes catégories
(fonctionnement des organes sociaux, démocratie actionnariale,

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2 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

transparence de l’information et qualité de la communication,


dynamique de gouvernance, éthique et évaluation des risques,
gouvernance chez les valeurs moyennes). Des écoles et universités
débattent de ce sujet lors de congrès annuels, comme le Congrès
international de gouvernance (CIG) créé à l’initiative de l’Associa-
tion académique internationale de gouvernance (AAIG), the
International Family Enterprise Research Academy (IFERA), le
Family Enterprise Research Conference (FERC), le Family Enter-
prise Case Competition (FECC) de l’université du Vermont.
Assurément, cette notion reste très abstraite, galvaudée, voire
controversée pour beaucoup de non-initiés, peut-être parce qu’elle
couvre un spectre très large et qu’elle est depuis peu concurrencée par
d’autres termes proches comme corporate governance, gouvernement
d’entreprise. Toutefois, les éventuels incrédules semblent s’accorder
sur l’objectif de « bien gouverner ».
Étymologiquement, « gouvernance » est un dérivé de « gouver-
ner » (en latin, gubernare et en grec, kubernao, racine du mot
« cybernétique »). Si nous nous en référons au Petit Robert, le terme
de « gouvernance », né au XIII e siècle, s’appliquait déjà aux bail-
liages de l’Artois et de la Flandres, dont le statut était particulier. Il
signifiait aussi charge domestique de la gouvernante. La langue
anglaise se l’est approprié au XIVe siècle (governance) jusqu’à ce
qu’il soit accompagné du terme corporate dans le cadre des entre-
prises à partir des années 1970. L’expression corporate governance
était alors un mode de gestion d’entreprises reposant sur une arti-
culation entre le pouvoir des actionnaires et celui des dirigeants.
En 1992, la publication du rapport Cadbury en Grande-Bretagne
redonne ses lettres de noblesse à la gouvernance et clarifie sa défini-
tion. Sir Adrian Cadbury préconise, en effet, la règle fondamentale
du «comply or explain» qui prévaut toujours et dont le pilier repose
sur l’autodiscipline des entreprises. Est-ce à dire qu’entre le
XIVe siècle et le XX e siècle, on ne parlait pas de gouvernance ? C’est
oublier Adam Smith ! En 1776, n’écrivait-il pas dans La richesse des
nations :

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Introduction 3

« Les dirigeants de ces sortes de compagnie étant les régisseurs


de l’argent d’autrui plutôt que de leur propre argent, on ne peut
guère s’attendre qu’ils y apportent cette vigilance exacte et soucieuse
que les associés d’une société apportent souvent dans le maniement
de leurs fonds. Ainsi la négligence et la profusion doivent toujours
dominer plus ou moins dans l’administration des affaires de la
compagnie. »

Au début du XXIe siècle, les scandales Enron (68 milliards de dollars


de capitalisation boursière envolés), Wordlcom (120 milliards de
dollars de capitalisation boursière partis en fumée), Ahold (le numéro 3
de la grande distribution) et Parmalat (8 e groupe privé italien) ravivent
les problèmes de la gouvernance. On se demande alors quel peut être le
point commun entre ces différentes entreprises qui ont toutes été
impliquées dans des scandales financiers liés à des manipulations
comptables : comment cela a-t-il pu se produire ? Pourquoi les diri-
geants n’ont-ils pas agi dans l’intérêt de l’entreprise ? Pourquoi les audi-
teurs externes n’ont-ils pas décelé des fraudes ? Et pourquoi le Conseil
d’administration de l’entreprise n’a-t-il pas réagi ? Ces questions
renvoient à ce que l’on appelle le gouvernement d’entreprise. Il a pour
fonction le traitement du système de règles de contrôle et d’incitation
conçues pour limiter et empêcher les fraudes et les conflits d’intérêts au
sein des organisations. L’un de ses principaux objectifs est de réduire les
conflits dus à des intérêts divergents entre les parties prenantes.
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A priori, les sujets abordés en gouvernement d’entreprises (ou


gouvernance) sont centrés sur l’encadrement du fonctionnement de
l’entreprise et interpellent davantage le juriste que le manager. On
peut alors se demander pourquoi cette discipline est étudiée en
sciences de gestion. Nous présumons qu’un mauvais gouvernement
d’entreprise est synonyme de mauvaise performance. L’amélioration
des mécanismes de gouvernement d’entreprise devrait permettre de
créer de la valeur non seulement pour les actionnaires, les dirigeants
et le personnel mais aussi pour les fournisseurs, les clients, les associa-
tions type ONG et même la société civile, l’émergence de l’impact
investing ayant tendance à le prouver.

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4 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Le temps des conseils de connivences ou du capitalisme à la


barbichette (les uns étant administrateurs des autres et réciproque-
ment) est en voie de disparition. Les motifs sont nombreux : accu-
mulation de scandales, gouvernance incompétente ou facilement
manipulable (la fameuse capture du régulateur des économistes),
mise en avant de plus en plus fréquente de ces manquements dans
la presse et à présent les réseaux sociaux. Mais il existe d’autres
motifs, heureusement plus positifs : prise de conscience de l’impor-
tance de la gouvernance, actionnariat de plus en plus diversifié,
informé et compétent et ainsi voulant faire entendre sa voix, attente
de valeur ajoutée réelle des gouvernances (pas simples chambres
d’enregistrement). Bref, la gouvernance est devenue un sujet
sérieux !
Publier ce livre à plusieurs mains témoigne aussi de l’effervescence
actuelle qui peut s’illustrer à travers deux exemples issus du cadre
législatif français :
•  La loi Copé-Zimmerman qui entrera en vigueur le 1 er janvier 2017,
qui impactera la gouvernance de grands groupes, et par effet de
mimétisme, les institutions plus petites. Les conséquences seront
notamment la féminisation des gouvernances, la multiplication
(déjà entamée depuis quelques années) des formations pour deve-
nir administrateur (Sciences Po Paris, ESSEC, etc.) et la publica-
tion d’ouvrages pratiques pour former des administrateurs.
•  Le changement de statut à compter de 2016 (HEC a ouvert le bal)
des écoles de commerce qui, de services de chambre de commerce
ou d’associations, deviennent des sociétés anonymes avec une vraie
gouvernance pour partie indépendante. Là encore, cette évolution
se veut un « rôle modèle » car cette transformation en cours est
regardée par d’autres types d’institutions.
Comprendre ce qu’est une bonne gouvernance au XXIe siècle est
donc un sujet essentiel. C’est aussi comprendre que la gouvernance
ne se limite pas aux cas, médiatiques des entreprises du CAC 40.
L’enjeu véritable concerne en effet la diffusion de ces bonnes pratiques

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Introduction 5

au-delà des 40, ou même 250, plus grandes entreprises à l’ensemble


des ETI, PME, associations ou fondations qui constituent l’essentiel
de l’économie et de l’emploi en France. Ce seront, dans les années à
venir, des centaines de milliers de (futurs) administrateurs qui seront
concernés et qui devront prendre leur « job » à cœur.
Nous n’avons pas voulu commettre un n-ième livre sur la manière
de devenir administrateur, sur des tables de la loi de la bonne gouver-
nance mais nous avons plutôt voulu apporter un regard pragmatique
et concret sur les enjeux de la gouvernance à travers différents cas
particuliers.
Les treize auteurs de ces dix chapitres ont analysé un angle bien
particulier et original de cette problématique. Les auteurs sont à la
fois des professionnels aguerris des entreprises ou associations, dans
le domaine des sciences sociales. La plupart ont déjà publié des livres
ou des articles de recherche et occupent des postes d’enseignant en
université ou en école de commerce, soit à titre vacataire, soit de
professeurs-chercheurs permanents. Ce sont aussi ces regards croisés
(le style académique et style des praticiens se reconnaissent) que
nous avons voulu mettre en avant dans cet ouvrage. Tous les
chapitres sont signés d’un auteur, en tant que diplômé ou profes-
seur, voire les deux, passé par les bancs de NEOMA Business School,
fusion en 2013 de deux des principales écoles de commerce euro-
péennes, Reims Management School et Rouen Business School.
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Que le 4e plus grand réseau de diplômés de business school français


avec 60 000 « alumni » se mobilise ainsi sur la gouvernance ne fait
que renforcer l’importance de ce sujet.
Nous avons distingué deux parties correspondant à deux manières
de présenter ces sujets de gouvernance.
La première partie se veut une mise en perspective des débats les
plus actuels en matière de gouvernance. Les sujets peuvent être vastes
mais nous avons voulu distinguer ceux qui étaient les plus au cœur
des réflexions actuelles. Elle met en exergue cinq sujets de débats : la
gouvernance internationale, la gouvernance publique, l’information,
le risque et le sens.

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6 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Nous ne pouvions pas faire un livre sur la gouvernance sans parler


de la gouvernance publique. Le débat à lui seul mériterait un ouvrage.
Nous l’abordons sous les deux angles. D’une part la gouvernance au
niveau des États dans les relations internationales et les instances
intergouvernementales, d’autre part au niveau de l’administration
nationale autour des préconisations du New Public Management
(NPM). Pour la gouvernance publique, les pierres angulaires du
NPM se nomment redéfinition des interactions entre les différents
échelons de l’administration et apparition d’entités autonomes, les
agences.
Le débat suivant, à trois mains, concerne la question centrale de
l’information et des données associées à la gouvernance. De l’infor-
mation à la formation, se sont les questions d’intelligences écono-
miques qui sont ici interrogées.
Le troisième sujet traite de l’appréciation du risque par la gouver-
nance. Jamais il n’y a eu autant d’analyse du « risk management » et la
gouvernance est aussi concernée. Un état de l’art propose donc d’ana-
lyser cet enjeu.
Enfin, nous nous interrogerons sur le sens de la gouvernance et sa
place dans l’écosystème global de l’institution dont elle s’occupe
avec notamment l’articulation gouvernance/direction/stratégie. Il
s’agit également de voir les limites de la gouvernance et d’avoir une
réflexion sur une matière non fixée.
La deuxième partie de l’ouvrage est un focus sur différents cas
d’institutions (volontairement toutes différentes des grandes entre-
prises dont parle la presse) illustrant concrètement la notion de
gouvernance aujourd’hui. Lorsque l’on parle de la théorie de la
gouvernance, quatre grandes typologies ressortent. C’est cette variété
que nous illustrons dans les chapitres « études de cas » mais aussi à
travers des questions transverses :
– La gouvernance des entreprises (par action ou familiales), abordée
pour les familles au chapitre 6, pour les sociétés non familiales au
chapitre 10 et dans les analyses transverses aux chapitres 3, 4 et 5.

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Introduction 7

– La gouvernance universitaire, traitée dans le chapitre 7 sous l’angle


des business school.
– La gouvernance des associations, analysée dans le chapitre 8.
– La gouvernance publique, abordée dans le chapitre 9 en étude de
cas et les chapitres 1 et 2 en questions transverses.
Cette deuxième partie est consacrée aux différents types d’institu-
tion nous avons pris cinq cas de figure différents d’un point de vue
institutionnels et de gouvernance mais qui recouvre la quasi-totalité
des cas archétypaux.
Tout d’abord les entreprises familiales, nombreuses en France
notamment dans le tissus TPE/PME voire ETI et souvent à l’histoire
ancienne. Elles sont un élément structurant de l’économie française.
Leur gouvernance a cela de particulier qu’elle doit s’adapter à cet
ADN familial qui ne peut être nié.
Nous développons ensuite le cas des écoles de commerce, car il
est celui qui illustre les changements actuels de statuts de ces insti-
tutions et donc constitue un cas particulier d’analyse. Si le nombre
de structures concernées est faible (quelques dizaines en France)
elles concernent les organisations au cœur de la réflexion en science
de gestion avec des centaines de chercheurs. Les cordonniers seront-
ils donc les mieux chaussés ?
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Le chapitre suivant s’interroge sur un autre type de gouvernance,


celle des associations. Statistiquement c’est surement le domaine où
le besoin en administrateurs est le plus grand (vu le nombre d’asso-
ciations en France) et où il mérite le plus d’être professionnalisé. L’en-
jeu de doter les associations d’une gouvernance plus « professionnelle »
est essentiel.
Le quatrième chapitre de cette partie illustre un cas semi-public
semi-privé avec le cas d’étude d’une bio-raffinerie. Au-delà du secteur
économique, par ailleurs intéressant, c’est la logique de gouvernance
dans un cadre territorialisé qui donne son intérêt. Il montre aussi le
parallèle entre l’évolution d’une structure (entreprise familiale, rôle

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8 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

des acteurs publics locaux, etc.) et de sa gouvernance et la dynamique


associée.
Enfin, pour le cas des entreprises avec actionnariats non familiaux
nous avons décortiqué le cas des cabinets d’audit, acteurs clés de la
régulation de notre économie (et parmi les principaux employeurs de
jeunes diplômés de Grandes Écoles en France). Il est particulière-
ment instructif car dans ce cas, le lien entre actionnaire et dirigeant
est proche puisque la cible dans ces structures et de devenir les deux.
Nous n’avons pas prétendu à l’exhaustivité avec cet ouvrage mais
bien à un regard original illustrant la plupart des grandes questions et
cas de figure sur la gouvernance.

Jean-Michel Huet et Viviane Neiter

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partie 1
LES ENJEUX TRANSVERSES
DE LA GOUVERNANCE

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1
LA gouvERnAncE DAnS TouS SES éTATS
PARFRAncIS cuISInIER

La gouvernance n’est pas réservée aux seuls acteurs privés. Elle est
également une réalité aux niveaux des États et de la gouvernance
mondiale.
En analysant les spécificités de chacune de ces gouvernances, des
pistes d’amélioration des gouvernances étatiques et mondiales sont
identifiables, en particulier par la mise en œuvre dans le domaine
géopolitique de bonnes pratiques des gouvernances privées.
Ainsi, l’évaluation de la qualité de la gouvernance d’un État, qui est
en généralement fondée sur l’analyse de son régime politique, peut
être améliorée avec l’ajout d’un jeu d’indicateurs-clé.
De même, la capacité de la gouvernance mondiale à anticiper les
crises peut être renforcée par une démarche volontariste de pilotage
préventif utilisant la dynamique de la cartographie des risques.

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12 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

« La gouvernance est un déterminant essentiel de la progression


ou du recul d’une société.1 »

LES gouvERnAncES D’EnTREPRISES,


D’éTATS ET MonDIALES
La gouvernance mondiale est pilotée par des acteurs publics globaux
tels que l’ONU qui y associent certains acteurs privés de la société
civile internationale. Ainsi, un certain nombre d’accords mondiaux
font suite à des initiatives conduites par des ONG (par exemple l’ac-
cord d’Oslo de 2008 interdisant les bombes à sous-munition).
Mais c’est aussi parce que la gouvernance des États est trop souvent
défaillante (dans l’exemple précédent, les États exportateurs d’arme-
ment ont essayé d’empêcher l’accord d’Oslo) que la gouvernance
publique mondiale doit pouvoir s’appuyer sur la société civile globale
représentée par les ONG.
La gouvernance d’entreprise peut également être défaillante. Sa
participation aux gouvernances d’État et mondiale s’exercent trop
souvent par des activités de lobbying. Et il n’est pas rare que ce
lobbying ne serve qu’un intérêt économique sectoriel qui aille dans
un sens contraire à l’intérêt général.
De leur côté, les États totalitaires, à fort niveau de corruption et ne
respectant ni l’État de droit, ni les libertés fondamentales, ni les droits
de l’homme, ne sont pas seulement défaillants. Ils constituent un
véritable obstacle permanent au déploiement d’une gouvernance au
niveau mondial.
C’est pour faire face à ces nombreuses défaillances et obstacles que
les considérations morales et éthiques sont des éléments importants
dans la fondation de toute gouvernance. À la question qu’il pose dans
son ouvrage Le capitalisme est-il moral ? André Comte-Sponville
répond que le capitalisme n’est ni moral, ni immoral mais amoral. Il
distingue ainsi quatre ordres :

1. Berggruen N. & Gardels N., Gouverner au XXI e siècle, Fayard, 2013, p. 36.

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La gouvernance dans tous ses états 13

– l’ordre économico-techno-scientifique ; cet ordre est le domaine


principal d’exercice de la gouvernance d’entreprise ;
– l’ordre politico-juridique ; cet ordre est le domaine principal d’exer-
cice de la gouvernance d’État et de la gouvernance mondiale ;
– l’ordre de la morale et l’ordre de l’éthique devraient être présents dans
toute gouvernance mais ils ne sont les domaines d’exercice privilégié
que de la gouvernance des États de droit et de la gouvernance mondiale.
Ce sont donc ces deux dernières gouvernances qui doivent se
renforcer pour non seulement coordonner les actions nécessaires pour
résoudre les problèmes globaux (développement, sécurité, environne-
ment…) mais également pour contrer les actions de tous les acteurs
privés et publics qui ne respectent pas les principes moraux, éthiques
et juridiques de la gouvernance.
Pour cet indispensable renforcement de la gouvernance à tous les
niveaux, les gouvernances mondiales et des États de droit peuvent utiliser
des outils qui ont déjà fait leurs preuves dans la gouvernance d’entreprise.

Renforcement
des
gouvernances
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Outils de la
gouvernance
d'entreprise

Finalités et cadre
juridique des
gouvernances
mondiales et des
États de droit

Figure 1.1

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14 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

LA gouvERnAncE D’EnTREPRISE:
ouvERTuRE ET AgILITé

Le rapport sur les principes de gouvernance d’entreprise du G20 et


de l’OCDE publié en septembre 2015 en donne une définition assez
précise : « La gouvernance d’entreprise fait référence aux relations entre
la direction d’une entreprise, son Conseil d’administration, ses action-
naires et d’autres parties prenantes. Il détermine également la structure
par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens
de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats obtenus ».
Parmi les moyens utilisés par les entreprises pour définir et
atteindre leurs objectifs, on trouve de nombreux outils tels que la
planification stratégique, la cartographie des risques et la formalisa-
tion d’indicateurs de performance.
L’émergence de la gouvernance d’entreprise au cours des dernières
décennies a accompagné trois évolutions : le passage de l’entreprise
hiérarchique traditionnelle à l’entreprise en réseau, un nouvel équi-
libre de pouvoir entre les actionnaires et les dirigeants et la prise en
compte dans l’exercice du pouvoir du rôle des parties prenantes
(incluant les clients, les salariés, les fournisseurs et les environne-
ments de l’entreprise).
Dans sa définition la plus formelle, la gouvernance se traduit par
un ensemble composé d’une part des textes régissant les organes diri-
geants d’une organisation et, d’autre part, de la manière dont ces
textes sont appliqués.
Au-delà de ce contenu formel, la gouvernance d’entreprise
comprend également une exigence d’ouverture et une nécessaire
agilité dans sa capacité à évoluer.
On ne peut en effet parler de gouvernance que lorsque l’exercice
du pouvoir est ouvert et transparent. Dans les organisations
complexes, le pouvoir de décision fonctionne à travers une multitude
d’acteurs qui interviennent soit pour influencer la prise de décision,
soit pour adapter la mise en œuvre des décisions à la réalité du terrain.

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La gouvernance dans tous ses états 15

Cette approche prend en compte la notion d’organisation en réseau


et, surtout, le rôle de plus en plus actif des parties prenantes dans le
pouvoir de décision des organisations. C’est le recours à des pratiques
participatives et collaboratives par les instances dirigeantes qui
permettra ainsi de mesurer le niveau d’ouverture de la gouvernance.
La « bonne gouvernance » se doit par ailleurs d’être agile en démon-
trant des capacités à anticiper et à faire évoluer l’organisation. Selon la
formule d’Émile de Girardin, « gouverner c’est prévoir ». La gouver-
nance comprend ainsi la fonction d’anticipation. Dans le cadre des
approches classiques de la dynamique stratégique, une fonction essen-
tielle de la gouvernance des entreprises sera de faire évoluer la stratégie
et l’organisation en développant les points forts de l’organisation et en
minimisant ses points faibles pour saisir les opportunités et éviter les
menaces de l’environnement. La gouvernance agile s’appuiera sur ces
capacités d’anticipation et de conduite des évolutions.

Définition et qualités
de la bonne gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise peut s’évaluer à travers les trois éclairages
suivants :
– Définition formelle : la gouvernance formelle se compose
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d’éléments tels que les statuts, l’équilibre du pouvoir entre les


actionnaires et le management, l’Assemblée Générale, le Conseil
d’administration, les comités statutaires (audit, nomination…), le
comité exécutif, les procédures de délégation, la prévention des
conflits d’intérêt…
– Exigence d’ouverture : la notion de gouvernance nécessite
l’ouverture et la transparence qui sont liées à des caractéristiques
telles que la limitation du nombre de mandats successifs et
la limite d’âge, la présence d’administrateurs indépendants,
l’introduction de structures non hiérarchiques de type matricielles,
la décentralisation des décisions, la mise en œuvre d’une politique

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16 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


RSE (responsabilité sociale/sociétale et environnementale), la
prise en compte effective des parties prenantes dans les processus
décisionnels de l’entreprise…
– Niveau d’agilité : la qualité de la gouvernance dépend de sa
capacité à anticiper et à gérer les changements qui se traduit par
l’efficacité de la politique de recherche et développement, des
processus de planification stratégique, du pilotage permanent de la
performance, des activités de fusion-acquisition, des pratiques de
conduite du changement, de la gestion prévisionnelle des ressources
humaines, de la politique de formation, de l’évaluation périodique
et indépendante du fonctionnement des instances dirigeantes, du
renouvellement des dirigeants à travers des plans de succession…

La gouvernance d’entreprise a sa dynamique propre mais elle est


soumise aux cadres juridiques définis par les États et par les institu-
tions internationales. Elle devra ainsi répondre à des règles plus ou
moins contraignantes selon l’évolution du balancier politique entre
libéralisme et régulation.
Les États étant la principale source du droit, le champ des éléments
qui déterminent leur propre gouvernance est beaucoup plus large et
aléatoire que celui des entreprises.

LA gouvERnAncE D’éTAT: L’éTAT DE DRoIT PouR


FonDEMEnT, LES InDIcATEuRS coMME ouTILS ET LA
gouvERnAncE InTELLIgEnTE coMME oBjEcTIF

Gouvernance et État de droit

Selon P. Moreau Defarges, « la gouvernance s’inscrit dans cette quête


permanente de meilleurs systèmes de gestion des hommes et des res-
sources. Pour la gouvernance, la décision au lieu d’être la propriété et

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La gouvernance dans tous ses états 17


le pouvoir de quelqu’un (individu ou groupe), doit résulter d’une né-
gociation permanente entre les acteurs sociaux, constitués en parte-
naires d’un vaste jeu1 ».

Dans le cadre de cette définition, on ne peut pas parler de gouver-


nance dans les états autoritaires car le pouvoir y est monopolisé par
un individu ou un groupe d’individus.
Cette « négociation permanente » qui définit la gouvernance néces-
site l’existence d’un État de droit.
L’État de droit repose sur des droits et des devoirs qui s’imposent à
tous, y compris aux gouvernants et aux élites. Ces règles comprennent
a minima :
– Le respect du droit constitutionnel qui comprend la séparation des
pouvoirs (législatif, exécutif et judiciaire) - ce qui implique en
particulier l’indépendance de la justice et l’alternance dans l’exer-
cice du pouvoir.
– Le respect des droits de l’homme et des libertés fondamentales
telles que les droits à la sécurité, à la liberté individuelle, au
respect de la vie privée, à la liberté d’opinion et de conscience, à
l’éducation, à la liberté de religion (ce qui implique que l’État de
droit est par nature laïc), à la liberté d’expression et de commu-
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nication (ce qui implique l’indépendance des médias), aux liber-


tés collectives (droits de réunion et d’association) et au droit de
propriété.
– L’engagement de lutte permanente contre la corruption et le crime
organisé.
– Le respect du droit international et l’interdiction d’agression de
toutes natures d’autres États et de violation de leur intégrité territo-
riale.

1. Moreau Defarges P., La Gouvernance, PUF, Coll. « Que sais-je ? », page 6.

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18 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Les deux notions de gouvernance d’État et d’État de droit sont


donc intimement liées.
Dans une de ses conclusions, P. Moreau Defarges positionne clai-
rement les contextes dans lesquels la gouvernance et l’État de droit
peuvent s’appliquer : « La gouvernance exprime tout de même quelque
chose de réellement nouveau : des sociétés démocratiques, riches, urbaines,
éduquées, en contact constant avec l’extérieur ne peuvent pas être gouver-
nées de la même manière que des sociétés traditionnelles. Ces sociétés dites
sophistiquées appellent des modes de gouvernement et d’administration
plus souples, plus égalitaires, régis par le dialogue, la négociation et le
compromis. Mais la rareté, l’incertitude, la peur, la violence restent au
cœur des sociétés humaines. Il y a des circonstances où il faut faire des
paris, choisir, imposer. 1 »
Les États hiérarchiques traditionnels qui sont dans une économie
de rareté où les besoins élémentaires ne sont pas couverts, où la survie
est un combat permanent, où le faible niveau d’éducation favorise
l’obscurantisme et les guerres civiles d’origine ethnique ou religieuse
et où la corruption est généralisée ne peuvent mettre en place un État
de droit et une gouvernance qu’en accompagnement d’une véritable
politique de développement.
Par ailleurs notons que, dans les économies développées, la
gouvernance n’est jamais définitivement acquise et elle peut régresser,
en particulier lors de périodes de crise économique.
Si l’État de droit est le fondement le plus solide de la gouvernance,
d’autres critères sont cependant nécessaires pour évaluer le niveau de
gouvernance atteint par des États éloignés des règles de l’État de droit.

Mesurer le niveau de gouvernance des États


C’est pourquoi, il convient d’objectiver l’évaluation du niveau de
gouvernance à travers un certain nombre d’indicateurs. À titre

1. Op.cit., page 121.

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La gouvernance dans tous ses états 19

illustratif, nous proposons trois critères qui mesurent les niveaux de


démocratie, de corruption et de dangerosité des États.
Ces indicateurs ont été développés par des ONG, think tanks et
instituts de recherche. On peut également trouver sur les mêmes
thèmes des indicateurs produits par des organisations internationales
telles que la banque mondiale ou l’OCDE.
La mesure du niveau de démocratie retenue ici est le « Democracy
Index ». Il est produit régulièrement par « The Economist Intelli-
gence Unit » (EIU) qui est un institut d’analyse britannique privé
associé au groupe du magazine « The Economist ». Nous utilisons
ci-après le Democracy Index de 2014 qui est la 6e édition de cet indi-
cateur qui a été créé en 2006. Il est établi pour 167 pays à partir de 60
questions posées à des experts nationaux et internationaux.
Selon cet indice, les 19 États qui composent le G20 (l’Union
européenne étant le 20 e membre) sont tous qualifiés de démocraties
complètes ou imparfaites à l’exception de la Turquie (98e sur 167)
qualifiée de régime hybride et de 3 régimes autoritaires : la Russie
(132 e sur 167), la Chine (144e sur 167) et l’Arabie Saoudite (161e sur
167).
La mesure du niveau de corruption que nous retenons ci-après est
l’indicateur de perceptions de la corruption ou IPC. Il est produit
régulièrement par Transparency International. Cette ONG a son
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siège à Berlin et a été créé en 1993 par un ancien directeur de la


Banque Mondiale, l’allemand Peter Eigen. Nous utilisons ci-après
l’indicateur de corruption de 2014. Il est établi pour 175 pays.
Parmi les 19 pays du G20, 7 sont transparents (par ordre de classe-
ment, Canada, Australie, Allemagne, Royaume-Uni, Japon, États-
Unis et France), 6 sont intermédiaires (par ordre de classement,
Corée du Sud, Arabie Saoudite, Turquie, Afrique du Sud, Italie et
Brésil) et 6 sont corrompus (par ordre de classement Inde, Chine,
Mexique, Argentine, Indonésie et Russie).
Le « Global Peace Index » ou GPI mesure la dangerosité des États.
Il est conçu par « l’Institute for Economics and Peace » (IEP) qui est

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20 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

un institut privé sans but lucratif d’origine australienne. Nous utilise-


rons ci-après le GPI de 2014 qui est la 8e édition de cet indicateur qui
a été créé en 2007. Il est établi pour 162 États.
Les 19 pays du G20 sont tous plutôt pacifiques (GPI inférieur à
2,0) sauf 4 pays dont la dangerosité reste très élevée : la Turquie
(indice 2,402, 128e pays sur 162), le Mexique (indice 2,500, 138e
pays sur 162), l’Inde (indice 2,571, 143 e pays sur 162) et la Russie
(indice 3,039, 152 e pays sur 162).

De la bonne gouvernance à la non gouvernance


des États du G20
La combinaison de ces trois indicateurs permet de classer les États du
G20 de la manière suivante :
– Sept États sont à gouvernance démocratique, à faible niveau de
corruption et pacifiques : Allemagne, Australie, Canada, États-
Unis, France, Japon, Royaume-Uni.
– Six autres États à gouvernance démocratique doivent améliorer
leur lutte contre la corruption : Afrique du Sud, Argentine, Brésil,
Corée du Sud, Indonésie et Italie.
– Deux États sont plutôt démocratiques mais doivent encore résoudre
des problèmes de corruption et de dangerosité : Inde et Mexique.
– Quatre États dont la gouvernance ne pourra éventuellement
émerger que lorsque les conflits du Moyen-Orient seront apaisés :
• La Turquie est une démocratie imparfaite (98 e sur 167),
à corruption plutôt élevée (64e sur 175) et à dangerosité
significative (128e sur 162). Elle a un statut ambigu entre son
appartenance à l’Otan d’une part, et son rôle de base arrière de
l’État islamique d’autre part. Lorsque l’intensité des conflits liés
à la guerre entre chiites et sunnites, au terrorisme islamique et
au conflit syrien diminuera, il sera alors possible de voir si la
Turquie revient vers un État laïc moderne ou si elle régresse vers
un État islamiste agressif et répressif.

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La gouvernance dans tous ses états 21


• L’Arabie saoudite est une dictature d’inspiration religieuse (161 e
sur 167) éloignée de toute gouvernance, plutôt opaque (55e sur
175) et plus ou moins dangereuse (80e sur 162) : chef de file
sunnite, et parfois alliée des pays occidentaux, la nature de ses
relations avec les mouvements terroristes reste ambiguë.
• La Chine est un État autoritaire (144 e sur 167) qui montre des
signes d’amélioration en termes de lutte contre la corruption
(100e sur 175) mais dont la dangerosité (108e sur 162) est à
surveiller. Compte tenu de sa position de futur leader mondial
et du volontarisme de ses politiques de développement,
l’évolution de la gouvernance de la Chine sera un facteur
important d’amélioration ou de régression des futures
gouvernances mondiale et régionale asiatique.
• La Russie est un État autoritaire (132 e sur 167), avec une
corruption généralisée (136e sur 175) et une dangerosité
extrême (152 e sur 162). Elle constitue le principal problème
géopolitique posé par un État à la gouvernance mondiale
du fait de ses agressions permanentes contre son « étranger
proche » (Géorgie depuis 2008 et Ukraine depuis 2013 avec
l’invasion et l’annexion illégale de la Crimée), de ses actions
de déstabilisation des démocraties européennes (corruption,
propagande, financement des partis extrémistes et violents,
chantage énergétique…), de sa militarisation et de son
blocage du fonctionnement du Conseil de sécurité. Cette
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agressivité externe accompagne, en interne, la mobilisation


ultranationaliste de la population, l’élimination de toute
opposition et la suppression des libertés. La « verticale du
pouvoir » est assurée en toute opacité par l’autorité directe du
président sur les services secrets (qui contrôlent les autorités
judiciaires), l’armée et la police.

Ces comportements à l’opposé des pratiques de gouvernance d’État


se retrouvent également dans les pays considérés comme les plus dange-
reux dans le classement de l’indice GPI : la Corée du Nord (classée 153e
juste derrière la Russie), le Pakistan, la République démocratique du

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22 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Congo, la Centrafrique, le Soudan, la Somalie, l’Irak, le Soudan du


Sud, l’Afghanistan et la Syrie (au 162e rang sur 162).
L’Iran (classé 131e) reste également une dictature religieuse qui est
le moteur de l’axe chiite composé de l’Iran, l’Irak, la Syrie et de milices
(dont le Hezbollah) qui déstabilise le Moyen-Orient et, en particu-
lier, des pays comme le Liban et le Yémen.
L’ensemble de ces États de « non gouvernance » constituent le
danger géopolitique majeur que doit gérer la gouvernance mondiale.

Les États de droit à gouvernance démocratique:


de l’irresponsabilité à l’intelligence
De l’autre côté du spectre de la gouvernance, les États de droit démo-
cratiques doivent faire face à un certain nombre de risques. En effet,
il existe un réel danger de régression d’une gouvernance d’État de
droit démocratique que ce soit par un processus de dégradation
interne ou par des agressions externes.

Les points faibles de la gouvernance démocratique


Nicolas Berggruen et Nathan Gardels évoquent plusieurs points
faibles de la gouvernance démocratique :
– « Un tel système (de bonne gouvernance) doit d’abord être protégé
contre les intérêts particuliers et les jeux politiciens dominés par
des pressions populistes court-termistes. 1 »
– « Lorsque les citoyens doivent trancher sur des questions dépassant
leurs compétences, l’idéologie a tendance à prendre le pas sur
le pragmatisme, et c’est ainsi que la bonne gouvernance est
pervertie. 2 »

1. Berggruen N. et Gardels N., Gouverner au XXI e siècle, Fayard, 2013, page 161.
2. Ibid., page 190.

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La gouvernance dans tous ses états 23


On peut ajouter un certain nombre de fragilités plus spécifiques de la
gouvernance démocratique :
– Le comportement populiste des dirigeants favorisé par un contexte
de crise économique et de chômage. Ce populisme peut conduire
à l’élection de partis extrémistes qui évoluent ensuite vers un
régime autoritaire.
– La vulnérabilité des démocraties à la propagande et aux actions de
déstabilisation.
– La complaisance de certains acteurs économiques et politiques des
États démocratiques corrompus par des régimes totalitaires.
– La réduction des dépenses militaires suite à la sous-évaluation des
dangers extérieurs et intérieurs.
– L’irresponsabilité de dirigeants des démocraties dont l’horizon est
limité aux échéances électorales.
– La perméabilité des dirigeants à l’influence des lobbies et
corporatismes de tous bords (entreprises, centrales syndicales
politisées, secteurs monopolistiques…).
– Le manque de transparence du financement des partis politiques
et des campagnes électorales. Les contreparties occultes obtenues
par les apporteurs de financements ne vont pas forcément dans le
sens de l’intérêt général.
– L’incompétence : de trop nombreux hommes politiques sont élus
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sur la base de leurs capacités de communication et de financement


de leur campagne et non sur la base de leurs compétences.

Pour combler ces vulnérabilités de la gouvernance des États de


droit démocratiques, une gouvernance plus évoluée reposant davan-
tage sur les compétences est à construire.
Pour résoudre les défaillances de la gouvernance démocratique,
Nicolas Berggruen et Nathan Gardels cherchent à combiner les avan-
tages de l’État de droit occidental avec ceux de la méritocratie

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24 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

orientale : « Nous proposons un modèle qui vise à permettre l’instaura-


tion d’une “gouvernance intelligente” en associant les éléments d’une
démocratie responsable fondée sur un électorat à taille humaine et
adéquatement informé, et les éléments d’une méritocratie tenue de rendre
des comptes aux gouvernés, et ce dans la transparence.1 »
Cette gouvernance intelligente repose sur le principe suivant :
« Une bonne gouvernance exige que l’autorité soit dispersée et le
pouvoir décentralisé lorsqu’il convient de le faire, mais qu’il soit délé-
gués aux entités les plus compétentes quand cela se révèle néces-
saire.2 »
Pour combler ses manques, la gouvernance démocratique doit se
réformer. Pour cela, des réflexions telles que celles proposées par
Nicolas Berggruen et Nathan Gardels sont une source riche d’axes de
progrès qui méritent d’être approfondis et, éventuellement, expéri-
mentés. C’est grâce à cette créativité que la gouvernance démocra-
tique fera à nouveau preuve de ses capacités de résilience et évitera
certains des sérieux risques de régression qu’elle a connus en Europe
dans les années 1930 et auxquels elle doit à nouveau faire face en ce
début du XXIe siècle.

LA gouvERnAncE MonDIALE, En PLEInE TRAnSITIon, à LA


REchERchE D’AuToRITé ET En MAnquE D’AgILITé PouR
AFFRonTER DES RISquES cRoISSAnTS

Dans le contexte des rapports de force permanents entre les États


d’une part et des fragilités de la gouvernance des États de droit démo-
cratiques d’autre part, le renforcement de la gouvernance mondiale
est devenu vital pour affronter les risques et saisir les opportunités liés
à la mondialisation.

1. Op.cit., page 162.


2. Op.cit., page 165.

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La gouvernance dans tous ses états 25

L’approche classique de la gouvernance mondiale


Nous reprenons ci-dessous l’analyse classique des différents types
de gouvernance mondiale. Ceux-ci sont clairement décrits dans l’ou-
vrage d’Hervé Courau-Bégarie, 2030, la fin de la mondialisation ?

La gouvernance unipolaire
La gouvernance unipolaire s’applique lorsqu’un État dispose d’une
puissance très supérieure aux autres États. C’est le cas des États-Unis
en ce début du XXI e siècle. En 2014, ils représentent 22 % du PIB
mondial, c’est-à-dire 1,7 fois le PIB de la Chine, 4 fois celui du Japon
et 4,5 fois celui de l’Allemagne (source : Banque Mondiale). Cette
gouvernance peut s’exercer sous forme hégémonique, c’est-à-dire
dans le seul intérêt des États-Unis ou sous forme de leadership qui
correspond au regroupement volontaire et égalitaire d’États autour
des valeurs (libertés, État de droit et démocratie) portées par les États-
Unis.
La fin annoncée du système unipolaire avec l’émergence de la
Chine, va obliger les États-Unis à passer d’une posture hégémonique
à un véritable leadership des États de droit à gouvernance démocra-
tique.
Ce leadership s’appuiera non seulement sur des valeurs communes
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mais également sur une véritable addition de compétences en matière


politique, militaire, économique, financière, technologique et cultu-
relle.

La gouvernance bipolaire
La gouvernance bipolaire a laissé les mauvais souvenirs de la période
de la guerre froide.
Le comportement hostile de la Russie envers les démocraties et ses
agressions extérieures visent à restaurer cette situation de guerre plus
ou moins souterraine. Les réactions de la communauté internatio-
nale à ce comportement et la déliquescence interne de ce régime

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26 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

devraient l’amener soit à revoir ses ambitions, soit à connaître la


même implosion que celle qu’a connu l’URSS.
Dans la mesure où la priorité de la Chine resterait focalisée sur son
développement et non sur un impérialisme militaire extérieur, une
relation politique et économique informelle de type « G2 » pourrait
s’établir avec les États-Unis sans toutefois constituer une véritable
gouvernance bipolaire. Si les États-Unis passent effectivement dans
le même temps de l’hégémonie au leadership, cette relation Chine-
États-Unis prendrait alors plutôt la forme d’une « coopétition », ce
qui favoriserait la stabilité de la gouvernance mondiale.

La gouvernance à directoire
La gouvernance à directoire est définie par Hervé Coutau-Bégarie
comme « un petit nombre de pays qui se concerteraient sur les problèmes
essentiels et essaieraient de définir une attitude commune ». Le Conseil
de sécurité de l’ONU devrait fonctionner de cette manière mais les
utilisations abusives du droit de veto empêchent l’émergence d’atti-
tudes communes sur des problèmes majeurs de sécurité tels que le
terrorisme.
Ce sont donc le G7 et le G20 qui se rapprochent le plus d’une
gouvernance à directoire. Composé d’États à gouvernance démocra-
tique, le G7 est plus homogène que le G20. Incluant les grands pays
émergents, le G20 est plus représentatif de la diversité mondiale que
le G7. Contrairement aux systèmes de gouvernance unipolaire ou
bipolaire qui reposent sur une centralisation du pouvoir, la gouver-
nance à directoire est une véritable gouvernance dans la mesure où
elle est un partage de pouvoir horizontal entre des groupes d’États
cherchant à assumer une responsabilité collective.

La gouvernance des blocs régionaux


La gouvernance des blocs régionaux est pour l’instant représentée,
dans sa dimension pacifique la plus avancée, par le laboratoire d’inté-
gration que représente l’Union européenne. Les autres initiatives en

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La gouvernance dans tous ses états 27

matière d’organisations régionales sont pour l’instant principalement


des accords sans pouvoir contraignants. Avec l’émergence de la
Chine, des organisations régionales asiatiques se sont développées :
l’Organisation de Coopération de Shanghai (OCS) a été créée en
2001 par la Russie et la Chine et 4 républiques de l’Asie centrale pour
assurer la sécurité en Asie. Elle a été rejointe en 2016 par l’Inde et le
Pakistan. La création de la banque Asiatique d’investissement pour
les infrastructures en 2014 constitue une autre initiative régionale
qui confirme la volonté de la Chine de limiter la dépendance de l’Asie
vis-à-vis des organismes internationaux.
L’émergence d’une véritable gouvernance mondiale reposant sur
un équilibre entre des blocs régionaux structurés et partageant des
objectifs communs est ainsi peu probable à court ou moyen terme.

Gouvernance stable (de l’équilibre) ou instable (anarchique)


Hervé Coutau-Bégarie parle d’un système de l’équilibre « lorsqu’une
multiplicité d’États engagés dans des rivalités régionales ou locales »
sont « sous l’ombre tutélaire » de la puissance hégémonique ou du
directoire. Les États-Unis et le G7 jouent ce rôle dans une partie du
monde avec, en particulier, l’appui de l’Otan. Le système anarchique
se trouve dans « les zones à conflictualité ouverte dans lesquelles des
États secondaires s’affronteraient ou, plus probablement, se désinté-
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greraient pour laisser place à des seigneurs de la guerre qui entretien-


draient une conflictualité endémique financée par des trafics en tous
genres ». Cette situation anarchique est présente dans plusieurs zones
en Afrique, en Asie Centrale et au Moyen-Orient.

La gouvernance multilatérale de l’ONU


Bien que ses moyens soient actuellement plutôt limités pour exercer
un véritable pouvoir global, il convient d’ajouter à cette liste la gouver-
nance multilatérale de l’ONU (et d’organisations spécialisées telles
que le FMI ou l’OMC). Celle-ci est devenue un support indispen-
sable à l’émergence et au traitement de thèmes transverses tels que le

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28 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

développement, la régulation financière, l’environnement ou la santé.


Elle accueille tous les pays même si, dans la pratique, certains d’entre
eux ne respectent pas la charte de l’ONU qu’ils ont pourtant signée
(sur les libertés et les droits de l’homme en particulier). Chacun des
193 États membres dispose d’une voix à l’assemblée générale.
La gouvernance mondiale dans la seconde décennie du XXIe siècle
peut être qualifiée de transition lente d’une gouvernance unipolaire
vers une gouvernance mixte composée de directoires et d’organisa-
tions multilatérales. Cette réduction de la gouvernance unipolaire
des États-Unis a déjà laissé le champ ouvert à l’émergence de zones
instables que les nouvelles gouvernances à directoire et multilatérales
ne savent pas encore maîtriser.
Parmi ces directoires, le Conseil de sécurité reste important mais,
s’il ne se réforme pas, il risque d’être marginalisé. Les membres du G7
continueront à prendre des initiatives quand cela sera nécessaire, ne
serait-ce que pour assurer la sécurité des États de droit démocra-
tiques.
De son côté, le G20 n’a pas encore affirmé un véritable leadership,
ses déclarations d’intention restant trop souvent sans effet.

Exemple
L’ONG Transparency International a affirmé dans un communiqué
du 12 novembre 2015 que « les gouvernements du G20 incluant les
États-Unis et la Chine n’ont pas honoré leur promesse de combattre
la corruption en adoptant des lois pour mettre fin au secret qui permet
aux corrompus de dissimuler leur identité et de transférer de l’argent
au-delà des frontières. Il est invraisemblable que cette faille béante à la
disposition des corrompus soit encore ouverte ». Cet exemple montre
d’une part, que l’efficacité du G20 dans la gouvernance mondiale
reste à démontrer et, d’autre part, que les ONG, et plus généralement
la société civile mondiale, montent en puissance et renforcent la
gouvernance mondiale.

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La gouvernance dans tous ses états 29

L’incapacité à faire évoluer la gouvernance mondiale


Contrairement à la gouvernance d’entreprise, l’agilité n’est pas une
caractéristique de la gouvernance mondiale.
En effet, elle évolue beaucoup plus lentement que la multiplication
des problèmes à traiter en urgence (terrorisme, changement clima-
tique, bulles financières…).
Elle s’appuie sur des consensus qu’essaient de gérer « un peu plus de
250 institutions internationales » sous les influences contradictoires de
193 États, de « 80 000 firmes transnationales…, de près de 10 000 ONG
et de quelque 6 000 think tanks 1 ».
On peut espérer que le poids croissant de la société civile globale
représentée par les ONG et les think tanks va accélérer le renforce-
ment de la gouvernance mondiale.
L’historique de la gouvernance publique mondiale montre en effet
avant tout son incapacité à évoluer en dehors de la pression de crises
majeures.
C’est suite à la seconde guerre mondiale que la gouvernance
mondiale s’est structurée en 1945 avec la création de plusieurs insti-
tutions internationales dont l’ONU constitue le pôle principal.
En 1992, la Commission sur la Gouvernance Globale a été créée
avec le support des Nations Unies. Le rapport de cette Commission,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

produit en 1995 sous le titre « Notre voisinage global » mettait l’ac-


cent sur l’interdépendance des États et préconisait un renforcement
du rôle des Nations Unies. Ce rapport est resté lettre morte après
avoir été combattu par les partisans de la souveraineté nationale.
C’est suite à la crise financière et économique mondiale de 2008,
que le G20 réunissant les dirigeants des plus grands pays développés
et émergents a été créé afin de coordonner les efforts pour limiter les
effets de la crise.

1. Statistiques extraites de la revue Questions internationales, septembre-octobre 2013,


page 13.

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30 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Dans deux cas néanmoins, les progrès de la gouvernance globale


ont été réalisés davantage par la volonté d’hommes politiques éclairés
qu’à la suite d’une crise majeure : l’intégration européenne a été
initialisée à partir de 1950 par Robert Schuman et Jean Monnet et le
premier G5, ancêtre du G7-G8 s’est réuni en 1975 à Rambouillet à
l’initiative de Valéry Giscard d’Estaing.
En ce début de XXI e siècle, le monde onusien au sens large, le G7
et le G20 sont les principales organisations qui constituent ce
qu’Alain Jammet appelle « l’archipel de la gouvernance mondiale ».
Comme l’affirme Alain Jammet : « Aujourd’hui, les rôles paraissent
distribués. Aux Nations Unies le politique et périodiquement, mais
pour trois jours, l’universel, sous forme de grands sommets spectacu-
laires de l’Assemblée Générale. Au G8, le traitement routinier de
quelques sujets de fonds économiques et la réflexion sur des ques-
tions politiques à long terme ou touchant à la sécurité humaine (la
non-prolifération, la sécurité nucléaire, la santé, le terrorisme). Au
G20, les problèmes économiques urgents comme à long terme ».
Cette apparente cohérence cache en fait les limites de cette gouver-
nance liées aux trop nombreux freins provenant de la volonté souve-
rainiste des États.
L’incapacité de la gouvernance publique mondiale à évoluer est
d’autant plus problématique que les risques s’accumulent.

Un outil essentiel de la gouvernance:


la cartographie des risques
La cartographie des risques permet d’identifier et d’évaluer les rela-
tions de cause à effet entre des facteurs de risque. L’analyse de l’in-
fluence du niveau de corruption sur la dangerosité des États en est un
exemple.
La cartographie des risques (ou Global Risks Report) élaborée depuis
2005 par le WEF (World Economic Forum ou Forum Économique
Mondial de Davos) en est un bon exemple. Elle est élaborée avec les

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La gouvernance dans tous ses états 31

réponses à un questionnaire très complet apportées par 900 dirigeants


et experts mondiaux. Elle sert de base de discussion entre les leaders
mondiaux dans différents domaines.
Le WEF est une fondation qui se présente comme « une institu-
tion internationale engagée dans l’amélioration de l’état du monde
par la coopération entre le public et le privé ». Très connu pour sa
réunion annuelle à Davos, le WEF participe à de nombreux travaux.
Il collabore avec des institutions telles que les Nations Unies.
Les 28 risques identifiés dans le rapport de 2015 sont regroupés
dans 5 domaines : l’économique, l’environnemental, le géopolitique,
le sociétal et le technologique.
Ces risques sont classés par leur gravité et par leur probabilité
d’occurrence.
En 2015, les 5 risques les plus probables sont :
1) Les conflits entre États.
2) Le dérèglement climatique.
3) Les échecs de gouvernance des États de type corruption, crime
organisé…
4) Les crises ou défaillances d’un État de type état failli, coup d’état,
guerre civile…
5) Le chômage et le sous-emploi.
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En termes de gravité, les 5 risques ayant l’impact le plus élevé


sont :
1) Les crises d’accès à l’eau.
2) Les pandémies.
3) Les armes de destruction massive.
4) Les conflits entre États.
5) L’échec des mesures d’adaptation au changement climatique.
La mondialisation des attaques terroristes à grande échelle constitue
le 5 e risque de nature géopolitique.

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32 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Les risques géopolitiques ne sont pas les seuls que la gouvernance


mondiale doit traiter. Parmi les 23 risques autres que géopolitiques
analysés dans le rapport du WEF, les 14 risques suivants nécessitent
également le renforcement urgent de la gouvernance mondiale :
– Dans le domaine économique : éclatement d’une bulle dans un
pays majeur, chocs sur le prix de l’énergie, défaillance d’une insti-
tution ou d’un mécanisme financier, chômage structurel élevé.
– Dans le domaine environnemental : catastrophe naturelle majeure,
catastrophe majeure provoquée par l’homme (marées noires,
contamination nucléaire…).
– Dans le domaine sociétal : crise alimentaire, migrations involon-
taires à grande échelle, instabilité sociale, pandémie.
– Dans le domaine technologique : panne informatique globale,
cyber-attaques à grande échelle, fraude et vol de données massifs,
utilisation malveillante de nouvelles technologies.
De manière plus spécifique, le rapport du WEF met en évidence
certaines relations telles que celle existant entre le chômage, l’instabi-
lité sociale et les échecs de gouvernance des États (de type corruption,
crime organisé…).
La gouvernance mondiale dispose clairement des outils pour
identifier et analyser les problèmes globaux. Les ONG et les think
tanks sont particulièrement actifs dans ce domaine. Il lui manque
cependant cruellement l’autorité pour faire prendre des engagements
contraignants par les États et pour contrôler les actions correspon-
dantes.

LES gouvERnAncES: coMPéTEncES ET DéFIS DuXXIe SIÈcLE

La gouvernance mondiale a pris du retard sur la mondialisation de tous


les acteurs. Les prochaines crises mondiales liées aux bulles financières, à
la concurrence fiscale non régulée entre États, à la corruption, au blan-
chiment, au terrorisme, aux dirigeants d’États prédateurs, aux flux de

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La gouvernance dans tous ses états 33

réfugiés, au crime organisé, au réchauffement climatique ne pourront


être évitées ou réduites que par un renforcement de cette gouvernance
mondiale.
La capacité d’action coordonnée globale reste néanmoins prison-
nière de la volonté des États de protéger leur autonomie dans tous les
domaines y compris ceux qui dépassent leur compétence.
Il existe néanmoins quelques lueurs d’espoir telles que les progrès
vers une gouvernance intelligente et les initiatives de renforcement
des gouvernances que pourraient prendre les États de droit à gouver-
nance démocratique et la société civile internationale. Des outils
permettant d’identifier et de gérer les risques existent. Les informa-
tions et indicateurs correspondants sont disponibles.
Les structures matricielles des entreprises reposent sur une attri-
bution claire de responsabilités complémentaires en fonction des
champs de compétences nécessaires à chaque niveau dans chaque
domaine. Pourquoi cette bonne pratique des entreprises ne pourrait-
elle pas servir à redéfinir le partage des tâches entre les États et la
gouvernance mondiale ?
Peut-être disposera-t-on un jour de suffisamment de dirigeants
compétents et d’États pratiquant une gouvernance intelligente pour
structurer et renforcer la gouvernance mondiale et la mettre au niveau
des défis du XXI e siècle ?
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À retenir
La gouvernance des entreprises a progressé en matière d’ouverture,
avec la prise en compte des parties prenantes et d’agilité, avec la meil-
leure utilisation du pilotage prévisionnel.
Cette ouverture se retrouve, au niveau de la gouvernance d’État, dans
la notion de négociation entre les acteurs telle qu’elle est pratiquée par
les démocraties. Le respect de l’État de droit est également un fonde-
ment de l’existence d’une gouvernance d’État. On peut évaluer la

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34 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


qualité de la gouvernance de chaque État avec des indicateurs de
démocratie et de niveaux de corruption et de dangerosité. En
introduisant une dose de méritocratie, les États démocratiques
peuvent évoluer vers une gouvernance « intelligente ».
La gouvernance mondiale actuelle est dans une phase de déstabilisa-
tion liée à une baisse relative d’influence de la gouvernance unipolaire
américaine associée à l’insuffisance de l’autorité des gouvernances
multilatérales (l’ONU) et des gouvernances à directoire (les G7 et
G20).
L’amélioration de cette gouvernance passe par la prise de conscience
des États que certaines problématiques sont globales et ne peuvent
être traitées que par des réponses collectives. La mise en place de
nouvelles pratiques, dont certaines ont déjà fait leurs preuves dans la
gouvernance privée, est également nécessaire.

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2
vERS un «nEw PuBLIc MAnAgEMEnT»
PouR LES PAyS éMERgEnTS?
PAR jEAn-MIchEL huET

Le « New Public Management » s’inscrit dans une logique de transfert


de bonnes pratiques des entreprises privées vers la sphère publique
avec des nouveaux modes de relations et de gouvernances qui parti-
cipent ainsi à moderniser le mode de fonctionnement des États.
Des pratiques encourageantes sont à noter ces dernières années
notamment dans le domaine des technologies de l’information qui
aident à cette transformation de la gouvernance et de l’organisation
publique.
Les pays émergents sont un bon terreau d’innovations dans ce
domaine et les institutions françaises (cabinets de conseil, assistances
techniques internationales, etc.) contribuent à cette diffusion.

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36 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La transformation fait partie de l’essence de tout État. Traduits en


termes contemporains, qu’elle se nomme « réforme de l’État » ou
« modernisation de l’État », la transformation est un mouvement qui
se joue au niveau mondial depuis des temps immémoriaux, et dont
les données se renouvellent sans cesse, l’enjeu étant la pérennité des
institutions et des sociétés.
Ainsi, dans les années 80, dans un contexte international boule-
versé, le rôle de l’État change son champ d’intervention et ses missions
évoluent. La théorie du « New Public Management » (NPM) voit le
jour.
La nouvelle gestion publique poursuit l’objectif d’améliorer la
performance publique. Pour atteindre cet objectif, les méthodes de
gestion des entreprises sont largement utilisées. La nouvelle gestion
publique est soutenue par trois objectifs : une efficacité socio-écono-
mique, une qualité de service et une efficacité de gestion.

LES AXES Du nPM

La philosophie du NPM se décline dans l’ensemble de la gestion des


affaires publiques, la gestion financière, la gestion des ressources
humaines… Ainsi cinq axes de performance publique ont été identi-
fiés :
1) La planification stratégique laisse le pilotage de la politique et
l’élaboration de la stratégie à l’État et confie la réalisation à
des entités autonomes voire même parfois à des entreprises
privées.
2) Le management participatif associe les agents et les usagers à l’éla-
boration en amont, leur permettant d’adhérer au projet et de
répondre au mieux aux besoins.
3) Le management de la qualité, concept qui était jusqu’alors peu
présent dans la fonction publique, traduit l’arrivée dans l’entre-
prise de nouveaux postes ou services liés à la qualité.

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 37

4) La fonction contrôle de gestion apparaît et transforme l’approche


qui auparavant s’appuyait sur une logique de moyen à une logique
de résultats qui met en œuvre les moyens nécessaires pour l’at-
teinte de résultats.
5) L’utilisation des nouvelles technologies d’information et de
communication (TIC) est un levier au centre de l’action publique
à la fois pour une meilleure gestion des projets étatiques, une plus
grande transparence et une simplification des démarches pour les
usagers.
Derrière ces axes, l’ambition est « d’insuffler l’esprit d’entreprise »
au sein du service public afin de bénéficier des bonnes pratiques du
privé et de les appliquer au secteur public.
Aujourd’hui, l’heure est désormais à la recherche d’un équilibre, il
n’est pas possible de revenir en arrière et d’effacer d’un trait toutes les
réformes qui ont été mises en place peut-être trop vite, il faut désor-
mais tirer les enseignements de ce qui s’est passé et écrire l’histoire qui
va avec, en innovant et s’inventant un nouveau futur. À cet égard,
témoin des transformations inspirées par le NPM, l’administration
française, selon les domaines, « suiveuse » ou « avant-gardiste » en
matière de réforme, est l’illustration parfaite d’une réforme de l’État
toujours en devenir.
Dans ce contexte, les pays émergents, par-delà leurs diversités,
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semblent se trouver dans une position tout à fait enviable pour trou-
ver l’équilibre parfait entre public et privé. Ils sont en effet habitués à
se comparer aux autres, à être à l’affût des bonnes pratiques matures
et éprouvées d’où qu’elles viennent et à les adapter à leur situation.
Les administrations de nombre de ces pays se sont lancées, avec le
temps de la réflexion – à partir des années 90, sur la voie de réformes
courageuses et ambitieuses en faisant de la réforme de l’administra-
tion publique un moteur de développement : consolidation de l’État
de droit, meilleure gestion des finances publiques, sécurisation de
l’environnement national des affaires, développement des infrastruc-
tures de soutien au développement économique, etc. Le visage de

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38 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

leurs administrations s’est transformé, et si les pays développés ont


été à la pointe des développements institutionnels et de l’efficacité
des administrations, il n’est pas certain qu’ils conservent leur mono-
pole longtemps.

à L’écoLE Du nPM: nouvELLE gouvERnAncE, nouvELLES


MéThoDES DE gESTIon EFFIcAcE ETnouvEAuX ouTILS

Les principaux champs dans lesquels les préconisations du NPM ont


été mises en œuvre relèvent d’une rénovation de la gouvernance
publique – au sens d’organisation, des méthodes de gestion et des
outils employés. Au chapitre de la gouvernance publique, les pierres
angulaires du NPM se nomment redéfinition des interactions entre
les différents échelons de l’administration et apparition d’entités
autonomes, les agences.
Le transfert des compétences décisionnelles et de gouvernance de
l’administration centrale vers d’autres entités, via la décentralisation
ou la déconcentration, peut être considéré comme découlant du
NPM. Ces deux approches s’inscrivent dans une dynamique destinée
à centrer l’État sur son rôle de gouvernance et à laisser la réalisation à
des entités autonomes. Engagée dès 1982, la décentralisation a voca-
tion à transférer des compétences de l’État vers des entités locales
distinctes de lui. Consacrée en 2003, elle donne une autonomie
financière aux collectivités territoriales pour aboutir en 2009 à une
rénovation de l’administration locale. La déconcentration accom-
pagne ce mouvement et permet à l’État de disposer de services décon-
centrés pour mettre en œuvre sur le plan territorial les politiques
communautaire et nationale conçues au niveau national.
Si le NPM invite à recentrer l’État sur ses fonctions régaliennes,
c’est pour renforcer la responsabilisation des acteurs publics, dans le
cadre d’une gouvernance plus transparente. L’usager doit dans ce
cadre être traité comme un client qui, payant des services par la voie
de l’imposition, attend une transparence sur l’utilisation de ses

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 39

deniers. Pour répondre à cette attente, la voie de la création de


démembrements autonomes de l’État, appelées agences, a été trou-
vée. En France, plus d’une centaine d’agences ont été créées. L’agence
n’a pas vocation à doublonner l’administration centrale qui oriente,
conçoit, réglemente les politiques publiques, mais elle a pour but de
piloter et mettre en œuvre les priorités politiques définies. Le modèle
de l’agence porte en lui deux avantages majeurs : l’agence peut être
responsabilisée exclusivement sur la fonction de pilotage, de façon à
prévenir toute perturbation de celle-ci par d’autres missions particu-
lièrement absorbantes – en particulier la conception des politiques
publiques – ou par des considérations politiques. L’agence a plus de
facilités pour recruter à l’extérieur de la fonction publique et ainsi
s’adjoindre des compétences adaptées à la technicité de ses missions
et au modèle managérial subséquent.
En ce sens, la mise en place d’agences sert également une autre
pierre angulaire du NPM, à savoir la recherche sans faille de l’effica-
cité de l’action publique via la rationalisation des dépenses publiques
et la responsabilisation des acteurs publics, via la traduction budgé-
taire d’une ambition stratégique. Cette démarche de mise sous
tension budgétaire affecte tant les organisations que les ressources
humaines et s’est diffusée peu à peu au sein des entités publiques.
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Exemple français
Un des premiers pas dans cette direction a été franchi en France dans
le cadre de la rémunération au mérite des hauts fonctionnaires. Une
démarche similaire a été mise en œuvre dans de nombreux pays – en
particulier les pays qui ne disposent pas d’une fonction publique de
carrière – où les managers publics se voient attribués des objectifs de
résultat à atteindre au cours d’une durée déterminée (en général cinq
ans) et sont évalués et rémunérés pour une part significative au mérite.
Elle a permis de réaliser des baisses d’effectifs importantes, synonymes
de baisses de coût. Le Japon a ainsi affiché, par exemple, un objectif
de diminution de 25 % des effectifs en dix ans, à partir de 1998. Un
autre pas historique a été franchi avec l’adoption de la LOLF en 2001,

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40 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

qui introduit une culture de gestion fondée sur la performance pour


les gestionnaires et institue la justification de la dépense au premier
euro. La LOLF engage l’État sur la voie de la transparence, avec un
contrôle de l’efficacité budgétaire qui a vocation à orienter les choix
des autorités vers l’efficacité à moindre coût. Autre pas vers la recher-
che de l’efficacité, des dispositifs de mise en concurrence/compétition
entre organisations publiques également entre organisations
publiques et privées ont été mises en œuvre, en particulier dans le
cadre des libéralisations décidées à l’échelle de l’Union européenne.

Les organisations, les méthodes de gestion publique et de res-


sources humaines ont ainsi été modifiées à travers des réformes inspi-
rées du NPM. Les managers publics, pour mener à bien ces réformes,
disposent de plusieurs cordes à leur arc, à savoir des outils sur lesquels
les managers du privé s’appuient également. Il s’agit tout d’abord
d’outils et des méthodes de management du projet : tableau de bord,
gestion des priorités, facilitation des relations « non hiérarchiques »
entre interlocuteurs, motivation sur des ambitions à atteindre qui
sont des facteurs d’appropriation de la démarche. Ces méthodes
impliquent l’utilisation d’indicateurs de performance en vue qui
permettent une évaluation des politiques publiques, de la gestion.
On s’éloigne du contrôle des règles et des procédures pour aller vers la
mesure des résultats. Pour cela on utilise les standards de perfor-
mance, inscrivant la politique publique dans une culture de l’effica-
cité et de l’efficience.
Il s’agit ensuite de tirer parti des technologies de l’information et de
la communication, qui constituent des outils puissants de renforce-
ment de l’efficacité et de la qualité des services offerts aux usagers. En
France, l’administration qui s’est lancée la première dans l’aventure est
l’administration fiscale, partant du principe qu’exiger un civisme
parfait de la part des contribuables imposait à l’administration en
retour de fournir des services répondant aux attentes de ces derniers en
termes de qualité et de rapidité de traitement. Par la suite, ce sont toutes
les entités publiques qui se sont engouffrées dans l’aventure technolo-
gique. À titre d’illustration, le portail service-public.fr offre aux usagers

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 41

toutes les informations nécessaires à la réalisation de leurs démarches


administratives. Via mon.service-public.fr, ceux-ci peuvent en théorie
accéder, en utilisant un seul mot de passe, à l’ensemble des démarches
administratives disponibles en ligne, conserver des informations
personnelles dans un coffre-fort sécurisé et recevoir des informations
personnalisées.

Les réformes inspirées du NPM avaient pour vocation de satisfaire


une triple aspiration :
1) l’aspiration de l’usager qui perçoit la qualité des services publics et
attend des services plus accessibles, mais aussi plus simples,
fonctionnant de manière transparente ;
2) l’aspiration du contribuable qui souhaite que l’administration
mette en œuvre son action au meilleur coût ;
3) l’aspiration du citoyen, qui est sensible à l’efficacité socio-
économique de l’action des services publics, ce qui impartit à
l’administration de procéder à une évaluation de plus en plus
systématique de son action.

Pour autant, dans un monde en pleine mutation, les services publics


se trouvent aujourd’hui confrontés à des contraintes toujours plus
paradoxales : d’un côté, la contraction encore plus accentuée des
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budgets et de l’autre, les attentes croissantes formulées par les usagers


en faveur de services publics plus humains, plus lisibles et plus efficaces.

L’InnovATIon PouR unE MISE En œuvRE


DES cAnonS Du nPM

Dans ce cadre, les réformes entreprises semblent trouver leurs limites,


ou tout au moins, il semble qu’elles n’aient pas pu atteindre un degré
de maturité suffisant. De nouveaux leviers porteurs d’un équilibre
plus juste entre performance et chose publique sont en gestation,
ferment d’un nouvel élan d’innovation dans le secteur public.

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42 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

L’observation enseigne que deux éléments principaux peuvent


être à l’origine des constats éloignés des espoirs du NPM.
Il convient en premier lieu de mentionner que le temps de l’ap-
propriation et la nécessité d’un accompagnement robuste des
agents et des managers publics, sur qui reposent l’essentiel de la
mise en œuvre des réformes, ont souvent été sous-estimés. Ainsi,
comme il a été dit précédemment, la gestion des ressources
humaines a été bouleversée par l’utilisation de méthodes classique-
ment utilisées dans les entreprises, pour autant, les règles du jeu de
la gestion des ressources humaines publiques n’ont pas été chan-
gées. Les managers du secteur public ne disposent pas des mêmes
marges de main-d’œuvre que leurs homologues du secteur privé, en
particulier, ils ne disposent pas de « carottes » pécuniaires pour
motiver leurs troupes1. Les fonctionnaires, quant à eux, ont dû
absorber de nombreux changements impactant le cœur de leur
travail : dématérialisation, arrivée de nouveaux systèmes d’informa-
tion couplés à des nouvelles méthodes de travail. Même si ces
nouveaux outils ont permis une amélioration de leurs conditions de
travail et ont optimisé leurs tâches quotidiennes, l’arrivée de ces
changements a parfois été vécue par les agents comme brutale, et
s’est traduite, pour certains, par une forte résistance au change-
ment, ce dont témoigne par exemple le déploiement du système
d’information budgétaire et comptable CHORUS. En bref, le
modèle ne suffit pas, réformer sans repenser le contenu et l’enchaî-
nement des activités, le rôle et les responsabilités des acteurs, c’est-
à-dire sans refondre les processus existants et accompagner les
acteurs publics, est voué à l’échec.
En second lieu, il s’agit de rappeler que toutes les recettes du
secteur privé ne sont pas pertinentes pour le secteur public, et que
leur inoculation au sein de la sphère publique doit être conduite avec
mesure et circonspection.

1. Delavallée É., « Les exploits quotidien des cadres du public », L’Expansion Manage-
ment Review, septembre 2011, p.20-27.

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 43

La mission première de l’État est d’offrir un service public de


qualité, promouvoir la justice sociale, favoriser l’égalité et l’équité du
citoyen… Le service public a une première mission d’intérêt général
difficile à évaluer uniquement à partir d’indicateurs quantitatifs. Gérer
l’État entièrement comme une entreprise semble être une gageure 1.
C’est dans cette logique de « raison savoir garder » lorsqu’il s’agit de
performance que semble s’être prononcé le Conseil d’État dans son
rapport sur les agences. Il recommande ainsi un « recours approprié
aux agences » ainsi qu’une clarification du rôle de chacun, administra-
tion centrale et agences2. En effet, la tendance qui consiste à laisser à
l’administration centrale l’élaboration de la stratégie et à décliner le
plan opérationnel localement soit via des agences ou le recours à l’ex-
ternalisation est porteuse d’effets indésirables : perte d’expertise au
niveau central ; complexité du contrôle d’entités désormais autonomes
est rendue plus complexe ; coûts de transaction élevés générés par la
disparité des entités chargés de la mise en œuvre opérationnelle de la
stratégie. À cet égard, on peut mentionner par exemple la réforme
ferroviaire en cours, qui prend acte de la complexité de gestion intro-
duite par le démembrement de la SNCF en entités autonomes et reliées
par des coûts de refacturation élevés et délicats à suivre.
Et pourtant, les canons du NPM n’en demeurent pas moins perti-
nents dans leur essence, le pli a été définitivement pris : performance,
transparence, qualité. Ces mots sont désormais inscrits en lettres d’or
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dans le credo de tout bon manager public qui se respecte. Face à cette
équation apparemment complexe, entre réformes nécessaires et mise
en œuvre dans le temps, l’innovation fait figure de moteur d’une
modernisation durable et plurielle, susceptible de promouvoir une
vision « publiciste » des principes du NPM, en insistant notamment
sur un axe du NPM jusqu’à ce jour peu exploré, à savoir le manage-
ment participatif au sens large. Innover dans le secteur public, c’est

1. Michel D.-A., « Peut-on gérer l’État comme une entreprise ? », L’Expansion Man-
agement Review, septembre 2011, p. 3.
2. Étude annuelle du Conseil d’État (2012) : « Les agences, une nouvelle gestion de
l’État ».

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44 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

transformer et adapter pour ouvrir la voie à des solutions efficientes


et acceptables par tous. L’innovation dans le secteur public revêt une
triple dimension.
Elle est à relier en premier lieu, à la notion d’écosystème, qui
suppose une plus grande contribution de l’ensemble des parties
prenantes à la définition des politiques publiques, qu’il s’agisse des
entités publiques (au sens large), des usagers particuliers, des secteurs
privés et associatifs ou des agents. Le profit tiré de l’association des
usagers est, au moins, triple : les usagers deviennent des acteurs de
l’évaluation des services publics, des aiguilleurs des chantiers à
lancer (pour des démarches ressenties comme complexes, par
exemple), des pourvoyeurs d’idées nouvelles pour réformer les
services et les opérateurs publics. L’association des agents permet de
réduire fortement les résistances qui peuvent freiner la mise en œuvre
d’un projet en anticipant en amont les bouleversements qui affecte-
ront managers publics et agents.

Exemple français (suite)


À titre d’illustration, le secrétariat général pour la modernisation de
l’action publique (SGMAP) en France, organise ainsi l’initiative
Adminov, chargée de recueillir le point de vue des agents, plaçant la
« gestion des ressources humaines au cœur de son action », valorisant
également le métier des agents. Organisé chaque année par le haut
patronage du ministre de la Réforme de l’État, de la Décentralisation
et de la Fonction publique, le Prix du Manager Public récompense des
managers publics qui ont conduit avec succès la mise en œuvre d’un
projet innovant 1. Enfin, nouer des partenariats entre entités publics et
privées permet de renforcer les expertises technique et opérationnelle
de l’administration, lorsqu’elles contribuent à la conception ou la mise
en œuvre opérationnelle d’un projet. On peut à cet égard mentionner
l’offre « Facteur Plus » de La Poste en France.

1. Verdier H., L’idée et l’audace : parcours de managers publics innovants, livre blanc du
4e Prix du Manager Public de l’année, 2012, 22 pages.

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 45

En s’ouvrant ainsi vers d’autres structures, les services publics


deviennent réactifs et pragmatiques, pour autant qu’ils s’appuient sur
des dispositifs appropriés de création, recueil d’idées et analyse de
données. Il s’agit là du second volet de l’innovation dans le secteur
public. La diffusion d’outils d’écoute systématique de la voix de l’usager,
et d’outils de co-conception est symptomatique de ce mouvement.
Organisation de focus groupes, boîtes à idées placées sur les sites web des
entités publiques, baromètre de la qualité des services, organisation de
séminaires de co-conception associant usagers et agents : ces méthodes,
initiées dans des pays voisins – on pensera ici au Mind Lab néerlandais,
ont fait leur place en France ; l’analyse des données recueillies permet de
concevoir des services tout à la fois répondant aux attentes des usagers et
« faisables » du point de vue des agents. Elles ouvrent la voie à une
amélioration continue des services : ainsi, à titre d’illustration, dans le
prolongement de la démarche d’amélioration de l’accueil lancée en
2011 – déploiement du référentiel Marianne, des associations d’usagers
appelés « Comités Locaux d’usagers » ont été créées dans certaines
préfectures et sont aujourd’hui consultées, avant la publication d’un
nouveau formulaire, pour tester des outils de communication.
L’innovation comprend en troisième lieu une dimension d’appro-
fondissement de sujets innovants en eux-mêmes, car jamais abordés
auparavant. Il s’agit là de défricher et cultiver de nouveaux champs de
politique publique et de services, liés en particulier aux nouveaux
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usages des technologies de l’information et de la communication.


Sont par exemple à ranger dans ce cadre, les sujets liés à la lutte contre
le fossé numérique ou au développement de services innovants
fondés sur la géolocalisation ; mais aussi toutes les approches de type
open data qui servent tout à la fois la transparence publique et la mise
à disposition de services innovants.
Ainsi donc, en innovant, l’administration se fait agile, apte à s’ap-
puyer sur l’ensemble des forces vives des nations pour fournir des
services publics de qualité et performants, une conception revisitée en
quelque sorte des tenants de l’application à la lettre d’un NPM par trop
concentré sur un impératif d’efficacité.

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46 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

LES PAyS éMERgEnTS, LABoRAToIRES En DEvEnIR D’unE


ADAPTATIon RéuSSIE Du nPM?
Dans le domaine des technologies de l’information et de la commu-
nication, les pays émergents ont pu bénéficier des avancées technolo-
giques majeures faites dans les pays développés. En effet, partir d’une
feuille blanche pour écrire une feuille de route technologique auto-
rise de s’appuyer sur les technologies les plus performantes et les meil-
leures pratiques, tout en ordonnant de manière efficiente les actions
menées. À cet égard, on peut mentionner la diffusion massive des
services sur mobiles dans les pays émergents, qui illustre parfaitement
la courbe inexorable de rattrapage, et même de dépassement de ces
pays, par rapport à des pays développés comparativement encore très
tournés vers l’internet fixe.
De la même manière, peut-on imaginer qu’un jour les administra-
tions des pays émergents mettront à disposition des services de meil-
leure qualité et plus performants que les pays développés, en
s’appuyant sur les enseignements tirés de la mise en œuvre des prin-
cipes du NPM dans ces derniers ? La question fait sourire, mais pour-
quoi pas.
Les pays émergents ont connu des crises économiques et finan-
cières, couplées à un ordre politique instable. Ils recherchent désormais
une modernisation de la fonction publique pour disposer de méca-
nismes institutionnels, de gouvernance et d’évaluation afin de répondre
au mieux aux besoins de leurs populations. Ils s’inscrivent dans une
démarche de recherche des meilleures pratiques dans le monde pour les
adapter à leur situation, et constituent en ce sens des laboratoires
potentiellement tout trouvés d’un ‘nouveau NPM au visage émergent’.
Avant toute chose, il convient de noter que la notion de pays
émergents ne correspond à aucune définition précise 1. Néanmoins,
dans les différentes études et rapports, des caractéristiques communes

1. Jaffrelot C., L’enjeu mondial : les pays émergents, Presses de Sciences Po, novembre
2008.

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 47

ressortent. Les pays émergents se définissent par opposition aux pays


en développement ou aux pays développés, les critères de différencia-
tion étant essentiellement socio-économiques.
Ce sont en effet des pays ayant un niveau de revenu mesuré par le
PIB/habitant inférieur à celui des pays développés1 . Ces pays sont
marqués par un niveau d’industrialisation minimum ou encore une
ouverture au commerce international (flux de capitaux internatio-
naux, niveau d’IDE moyen, activité liée au commerce international
importante, ouverture au marché boursier). Ces pays voient l’émer-
gence d’une classe moyenne, malgré des situations encore très inéga-
litaires. Ces inégalités s’expliquent en partie par la présence forte du
secteur informel et par la persistance de fractures régionales entre
milieu urbain et milieu rural notamment. Ces pays connaissent des
problèmes de goulots d’étranglement ou des difficultés à collecter
l’impôt, qui réduisent de facto leur capacité à conduire des politiques
publiques d’envergure sur le long terme.
Dans ce contexte, bénéficiant pleinement des expériences occi-
dentales, les pays émergents ont commencé à adapter les préceptes du
NPM pour orienter la transformation de l’État en la déclinant selon
quatre composantes fondamentales :
1) La diffusion progressive de la transformation.
2) La recherche d’une efficience de gestion raisonnée.
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3) L’ouverture aux partenaires pour une solution durable.


4) La flexibilité et le pragmatisme dans la mise en œuvre.
La première composante suppose que les différentes strates de
l’État, impliquées à chaque phase de la transformation, soient impli-
quées, en s’appuyant tout à la fois sur une gouvernance favorisant un
travail coordonné entre leaders politiques et responsables administra-
tifs, et sur un portage assumé des projets par les managers publics. À
titre d’illustration, on peut par exemple mentionner le programme

1. OCDE, Gros plan sur les inégalités dans les économies émergentes, 2012, 44 pages.

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48 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Émergence, mis en œuvre au Gabon en collaboration avec HEC, qui


vise à renforcer les capacités managériales des cadres et des agents,
pour préparer en douceur l’administration émergente de demain. Sur
le terrain, ces formations ont déjà eu des impacts ; l’assiduité des
participants témoigne de l’intérêt managérial fort de la formation.
Diffuser la transformation signifie également mettre en place des
dispositifs permettant d’atteindre l’ensemble de la population pour
lutter contre les inégalités, la pauvreté et l’exclusion, dispositifs
encore peu développés dans les pays émergents. Ainsi, par exemple,
au Maroc, un projet de fontaines d’eau à forfait prépayé a été subven-
tionné par Véolia : cette solution permet une distribution individua-
lisée et rationalisée de l’eau potable dans les localités ou zones
urbaines rurales dépourvues de branchements individuels.
Diffuse, la transformation dans les pays émergents cherche égale-
ment à être efficiente, à allier vision stratégique partagée et déclinai-
son opérationnelle, parce que les ressources doivent être optimisées et
que l’environnement dans lequel l’administration évolue est de plus
en plus complexe. Il s’agit là de la deuxième composante d’une décli-
naison adaptée du NPM. Cela passe par un pilotage fin des projets et
une responsabilisation de l’ensemble des acteurs publics.
Troisième composante, la transformation doit être résolument
ouverte aux besoins des agents, des usagers, aux enseignements tirés
des expériences passées dans le secteur public comme dans le secteur
privé, et ce afin d’ajuster les projets de transformation en cours ou à
venir et de promouvoir une plus grande qualité de service. Chaque
étape de la transformation peut être l’objet d’une boucle de rétroac-
tion en fonction des résultats observés sur le terrain, afin d’améliorer
la qualité du service public rendu. L’ouverture se caractérise égale-
ment dans les pays émergents par un recours plus important, compa-
rativement, aux partenariats durables privés ou internationaux
(partenariats publics/privés – PPP). Ainsi, par exemple, en Tunisie, le
cadre légal a été modifié, des institutions ad hoc de supervision ont
été créées afin de faciliter la conclusion de PPP afin de disposer d’in-
frastructures de qualité (en particulier aéroportuaires, à Enfidha et de

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Vers un «New Public Management» pour les pays émergents? 49

Monastir), construites conformément aux normes de gestion les plus


performantes.
Diffuse, efficiente et ouverte, la transformation s’avère plus
flexible dans les pays émergents. Ainsi, trois grands types de modèles 1
de mise en œuvre sont envisagés selon la situation et la maturité des
parties prenantes :
1) Modèle de type puissance publique : l’État doit se consacrer en
priorité à ses fonctions régaliennes en définissant et fixant les
grandes orientations, en concertation avec les acteurs écono-
miques et sociaux.
2) Modèle de type décentralisation/délégation : dans un souci de
proximité, la décentralisation introduit une nouvelle répartition
des tâches entre le niveau national et le niveau local. De même, les
mécanismes de délégation et la création d’agences indépendantes
de régulation autorisent de revisiter le rôle d’exécution de l’admi-
nistration en y introduisant une liberté d’action, contrepartie de
l’obligation de résultat qui s’impose à elle.
3) Modèle de type secteur privé/quasi-marché : l’administration,
par son action structurante, contribue au développement du
secteur privé tandis que ce dernier lui propose des pratiques
d’amélioration de sa performance.
Si certains pays émergents ont mis en œuvre les principes du
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NPM en les adaptant à leurs caractéristiques, il n’en reste pas moins


que ces adaptations sont plus ou moins abouties selon les pays et ont
été appliquées à des projets d’envergures variées, ce dont témoignent
les exemples susmentionnés. De fait, de nombreux défis restent à
relever, et la performance du tout privé reste bien souvent première
dans les réformes administratives, quels que soient les enseignements

1. Pour plus de détails : Verdier H., Huet J.-M., de Pompignan D., Batt J., Les 7 piliers
de la sagesse publique dans les pays émergents, 2013, livre blanc, 42 pages : http://
www.bearingpoint.com/fr-fr/7-7000/les-7-piliers-de-la-sagesse-publique-dans-
les-pays-emergents/

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50 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

tirés d’une application trop stricte de ce principe. Les inégalités


perdurent, le surendettement de certains pays reste structurel, empê-
chant toute réforme « douce ». Les prochains défis que devront rele-
ver les pays émergents dans leur marche vers la modernisation sont
en particulier la prise en compte plus forte des préoccupations de
l’ensemble des usagers, la pérennisation des financements, la mobili-
sation, la rétention de compétences critiques, et la pérennisation des
initiatives de modernisation en cours.

À retenir
Du tout public au tout privé promu par le NPM, et du tout privé à
l’équilibre et à la recherche d’un mode de fonctionnement approprié
aux spécificités de chaque État en passant par l’innovation, long et
tortueux est le chemin des États, qu’ils soient développés ou émer-
gents.
Innover permet de parvenir à l’équilibre à la condition qu’il soit laissé
du temps au temps et que les parties prenantes soient convaincues du
bien-fondé du changement. Il s’agit de « faire du privé sur public »,
comme Monet faisait du « Poussin sur nature », c’est-à-dire se servir
des pratiques du secteur privé en partant des spécificités du secteur
public, de la même manière que Monet souhaitait renforcer la sensi-
bilité et la force de la touche de Poussin en peignant au milieu de la
nature.
La gouvernance est un des éléments clés du NPM et de cette moderni-
sation des institutions publiques et notamment dans les pays émer-
gents, où la transformation est sensible même si des progrès nombreux,
restent à faire.

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3
LA gouvERnAncE DES EnTREPRISES
PAR L’InTELLIgEncE éconoMIquE
PAR XAvIER FonTAnET, éRIc DELBEcquE
ET BRIgITTE LE BoRgnE

L’intelligence économique est une thématique dans l’air du temps, mais


trop peu d’entreprises osent encore l’appréhender dans sa globalité.
Dans ce chapitre, nous découvrirons les différentes facettes de
l’intelligence économique et examinerons en quoi cette discipline
impacte fondamentalement la gouvernance d’une société, dans un
environnement devenu complexe et instable.
Nous comparerons les points de vue de l’expert et du dirigeant sur
son apport possible au développement durable des entreprises.
Enfin, nous nous interrogerons sur la nature des facteurs discrimi-
nants de compétition et leurs modalités de mise en application.

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52 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

DéFInITIon DES concEPTS D’InTELLIgEncE éconoMIquE


ET DE gouvERnAncE DES EnTREPRISES

L’intelligence économique fait appel à trois types de savoir-faire


étroitement liés, qui sont au service du développement de l’entre-
prise :
– la veille, qu’elle soit technologique, produits, réputationnelle ou
géopolitique ;
– la sûreté qui englobe la lutte contre les malveillances, et recouvre
les informations stratégiques, mais aussi les actifs matériels et
immatériels de l’entreprise, ainsi que ses collaborateurs ;
– la stratégie et les opérations d’influence, qui consistent à façon-
ner les intentions et perceptions des acteurs économiques et
sociaux, en concevant des alliances relativement sophistiquées
avec certains d’entre eux.
L’intelligence économique a pour vocation d’être un outil d’aide à
la décision pour les dirigeants dans un environnement complexe et
instable. À ce titre, elle doit nécessairement s’inscrire dans la dyna-
mique de conception et d’exécution de la stratégie de l’organisation,
garantissant la pérennité et le développement économique durable
de cette dernière1.
Pour définir la gouvernance d’entreprise prenons cet extrait du
Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et
petites 2 :
« La gouvernance de l’entreprise est un ensemble de disposi-
tions légales, réglementaires ou pratiques qui délimite l’étendue du
pouvoir et des responsabilités de ceux qui sont chargés d’orienter
durablement l’entreprise. Orienter l’entreprise signifie prendre et

1. Delbecque É., L’intelligence économique pour les Nuls, chapitre 17 : Management,


stratégie et intelligence économique, First, 2015.
2. Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et petites, MiddleNext,
décembre 2009 (édité avec le concours de Mazars), titre III, page 13, définitions.

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La gouvernance des entreprises par l’intelligence économique 53

contrôler les décisions qui ont un effet déterminant sur sa pérennité


et donc sa performance durable.
Quelle que soit l’entreprise considérée, trois pouvoirs sont impli-
qués dans sa gouvernance :
– Le pouvoir souverain assume la continuité de l’entreprise en sanc-
tionnant, en dernier ressort, l’orientation de l’entreprise et en légiti-
mant ceux qui en décident. […] Ce sont “les actionnaires”.
– Le pouvoir exécutif définit les stratégies et met en œuvre les
décisions opérationnelles orientant l’entreprise, dans le cadre des
pouvoirs conférés par les précédents. Ce pouvoir est assumé par “les
dirigeants”.
– Le pouvoir de surveillance assure que l’exercice du pouvoir exécu-
tif est compatible avec l’intérêt général de l’entreprise, sa pérennité
et sa performance durable. Ce pouvoir est assumé par les manda-
taires sociaux […], “les administrateurs”.
L’articulation entre ces trois pouvoirs définit la manière dont l’en-
treprise est gouvernée. […] Leurs connections construisent des
systèmes de gouvernance propres à chaque type d’entreprise (cotées,
patrimoniales, entrepreneuriales, etc.…). »

Les sujets d’intelligence économique (veille, sûreté et influence)


sont bien des éléments clés dans la gouvernance des entreprises,
parce qu’ils sont aujourd’hui déterminants pour leur survie.
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Trois points critiques sont d’ores et déjà mis en avant :


1) Le partage de l’information entre services constitue l’un des prin-
cipaux sujets fondamentaux dans la gouvernance de l’entreprise.
Ainsi, l’organisation en silos est-elle l’une des premières zones de
faiblesse que notre expert rencontre sur le terrain.
2) Les sujets de sûreté (cyber-menaces notamment) et de réputation
peuvent faire peser sur les organisations des coûts extrêmement
importants.
3) Enfin, il constate que les atteintes à la réputation d’une société
résultent souvent de failles internes dans son fonctionnement.

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54 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Face à ces risques, le climat de confiance est un actif majeur de


l’entreprise :
– confiance en soi d’abord, qui constitue un préalable à l’exercice
d’un leadership mondial ;
– confiance envers ses collègues, qui implique d’accepter une
certaine dépendance à leur égard (par exemple, celle de la produc-
tion vis-à-vis des commerciaux) ;
– enfin, développement d’une relation de confiance avec les clients,
fournisseurs et actionnaires de l’entreprise.
Seule une stratégie partagée par tous permet de générer la
confiance en son sein.
La stratégie se définit comme « l’art de se débrouiller dans un système
concurrentiel, contre des concurrents libres et intelligents, opérant dans
un environnement instable »1 .
Cela suppose que la stratégie soit simple pour être comprise à tous
les niveaux de l’entreprise. Cette simplicité a pour vertu essentielle de
transformer les collaborateurs en « chercheurs d’information », pour
peu que l’entreprise véhicule une culture tournée vers l’extérieur.

Exemple
Au sein des entreprises qu’il a dirigées, Xavier Fontanet n’a d’ailleurs
pas mis en place de Direction de la Stratégie, préférant s’appuyer sur
des conseils spécialisés et consacrant en revanche une part importante
de son temps à expliquer la stratégie aux différents échelons des busi-
ness units.
Il considère par ailleurs que la recherche d’information sur la concur-
rence est chose aisée et pratiquée par tous les groupes de taille signifi-
cative.

1. Fontanet X., Les 12 clés de la stratégie : https://itunes.apple.com/fr/app/les-12-cles-


de-la-strategie, dernière mise à jour en février 2015.

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La gouvernance des entreprises par l’intelligence économique 55

Ainsi est-il possible de reconstituer les performances des concurrents


par différents documents accessibles sans restriction, tels que les prix
de vente et parts de marchés des concurrents qui sont remontés par
les filiales, les comptes consolidés et sociaux par pays et entité (pour
identification des frais généraux et commerciaux), etc.…
Munie de ces informations, ce qui nécessite tout de même un effort
important et durable de collecte, remontée, compilation et analyse,
une entreprise est en mesure de connaître les marges de ses concurrents
par marché et peut affiner sa stratégie offensive de leadership.

LA PRoTEcTIon DE L’InFoRMATIon

Si l’on se place du point de vue du concurrent, il importe de définir ce


qu’il est nécessaire de protéger en interne, c’est-à-dire les informations
qui constituent le cœur stratégique de l’entreprise.
Les mesures de sûreté de l’information à mettre en place en découlent
nécessairement et concernent principalement les cyber-menaces et la
protection contre les indiscrétions, ce qu’il appelle « la perméabilité infor-
mationnelle ». Il faut noter cependant que les attaques informatiques ne
constituent pas l’intégralité de la prédation de l’information.

Les informations brevetables constituent une typologie d’infor-


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mations stratégiques qui requiert un traitement spécifique :


– Si l’entreprise fait le choix de déposer des brevets, alors elle indique
aux concurrents les sujets sur lesquels elle travaille. Pour constituer
une protection effective, il importe que le brevet soit rédigé de telle
façon qu’il constitue une « citadelle ».
– Si ceci n’est pas faisable, l’entreprise peut choisir de travailler dans
le secret – sans déposer - et supporter le risque de copie.
– Certaines sociétés pratiquent encore des stratégies alternatives,
comme le fait de breveter un peu tout ou au contraire partager
certains brevets avec la concurrence (afin de tenter d’imposer un
standard).

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56 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Deux difficultés peuvent être mises en évidence :


– Les chercheurs sont intéressés à trouver, mais pas à rédiger les
brevets. Or un tiers du temps du chercheur doit être consacré à la
rédaction du brevet avec un spécialiste, pour assurer son imprena-
bilité. La seule façon d’atteindre cet objectif d’allocation de
ressources est que les chercheurs comprennent la stratégie de l’en-
treprise.
– En raison du caractère technique de certains brevets (celui des
verres Varilux est par exemple constitué de formules mathéma-
tiques), il est difficile pour un juge de comprendre les points sur
lesquels s’affrontent deux concurrents.
Cela étant dit, la protection de certaines informations, si elle est
nécessaire par ailleurs, ne constitue pas pour autant selon Xavier
Fontanet un facteur discriminant de compétition. Pour lui, la vraie
protection, infiniment supérieure, réside dans une stratégie d’entre-
prise telle que définie dans le paragraphe précédent.

L’InFLuEncE ET LA coMMunIcATIon

La communication peut également être le fruit d’opérations d’in-


fluence, c’est-à-dire « la capacité à envisager la manière dont un envi-
ronnement général va contraindre ou rendre possible ses propres
décisions, de même que l’identification des différents acteurs en
présence ». Ces acteurs se définissent au sens large et englobent l’éco-
système de l’entreprise.
Il faut distinguer ainsi l’influence du lobbying, qui relève de celle-
ci mais est de portée plus restrictive, au sens où le lobbying corres-
pond à « la tentative de faire prévaloir ses intérêts dans le cas de la
construction d’une norme ».
Le management des perceptions fait également partie du registre
de l’influence. Ainsi la communication d’une marque qui transmet
un style de vie au consommateur peut relever de l’influence.

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La gouvernance des entreprises par l’intelligence économique 57

Lorsqu’un groupe constitue des réseaux d’influence dans chacun


des pays où il est présent, se crée par ailleurs un effet d’éviction de
ces réseaux pour les concurrents, qui ne peuvent plus les utiliser. Ceci
est un exemple parfait de stratégie d’influence à la fois offensive et
défensive.
Dans les pays à risque, les opérations d’influence nécessitent
toutefois des précautions particulières de la part de groupes occiden-
taux.
Ainsi, il faut pouvoir parler à de multiples parties en présence
totalement opposées. L’objectif étant d’arriver à tisser des relations à
peu près normalisées et stables avec des acteurs privés ou publics pour
obtenir les appuis nécessaires, sans pour autant verser de contrepartie
financière.
Certaines organisations subissent la situation, mais le manage-
ment communautaire et l’investissement socialement responsable
(ISR) sont des voies souvent choisies par les entreprises.
Dans les cas où la différence culturelle avec le pays d’accueil est
grande, il importe malgré tout d’être capable de parler avec des inter-
locuteurs ayant des visions divergentes, pour construire des logiques
gagnant/gagnant. Une « humilité culturelle que l’on peut définir
comme « la capacité de comprendre que les sciences humaines (socio-
logie des religions, pratiques sociales…) permettent de faciliter la vie
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des affaires dans ces pays » est alors indispensable.


La situation est plus simple dans les métiers « B to B » où l’entre-
prise n’a pas de rapport avec les gouvernements locaux et dans les cas
où elle n’opère pas dans des secteurs sensibles.
En effet, elle peut choisir de se développer uniquement dans des
pays où il y a un début d’État régalien, quitte à être plus petite. En
outre, une bonne communication sur son métier (sa mission) envers
les gouvernants est également un facteur positif de développement,
puisqu’un pays peut avoir intérêt à attirer des usines ou des produits
innovants sur son sol.

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58 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Exemple
L’histoire du groupe Essilor illustre bien ce propos, c’est celle de deux
Français gadzarts qui ont eu l’envie de conquérir le monde, grâce à
des inventions géniales qu’ils ont brevetées : les verres en plastique et
les verres progressifs. Elles ont permis un développement fulgurant,
alors que la concurrence avec des groupes mondiaux était féroce. Une
entreprise pour grandir doit connaître intimement ses concurrents,
pour être tirée par ces derniers. Le concurrent devient alors à la fois le
problème et la solution 1 .

La communication d’influence a notamment pour objectif de


façonner l’image, donc la crédibilité, d’une entreprise ou d’une
marque. Ceci peut être motivé par la recherche d’une différenciation
par rapport à la concurrence, la protection de la réputation ou encore
des opérations de lobbying.
À cet égard, la communication financière et extra-financière d’un
groupe coté ne relève pas de la communication d’influence.
Concernant la communication extra-financière qui émane des
Agences de notation, il faut soulever l’importance pour une organisa-
tion de ne pas aller « chercher les bonnes notes », attitude orgueilleuse
et de manque d’éthique de la part de certains dirigeants, mais au
contraire de se focaliser sur le maintien de l’excellence-produit (ou
service). Ce n’est cependant pas une raison valable pour une entre-
prise de « subir » une notation qu’elle estime injuste. Il lui est recom-
mandé de vérifier les procédures et questionner le bien-fondé de
l’organisme de notation.
Enfin il faut souligner que les sujets de réputation sont indénia-
blement compliqués à traiter pour un groupe mondial, présent sur de
multiples marchés et qui peut être touché collatéralement par des
événements exogènes.

1. Op.cit., p. 54.

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La gouvernance des entreprises par l’intelligence économique 59

LE MAnAgEMEnT DE cRISE
La crise se définit comme un moment plus ou moins long, durant
lequel l’organisation échoue à s’adapter à son environnement et à
atteindre ses objectifs via ses procédures ordinaires de fonctionne-
ment. Il constate qu’elle se produit en cas de polarisation médiatique
et qu’elle résulte des perceptions qui sont touchées1.
– À titre d’illustration, l’accident de TGV en Alsace, qui a eu lieu le
lendemain des attentats du 13 novembre 2015, et a été causé, selon
les conclusions de la SNCF, par des facteurs organisationnels et
humains et non une défaillance technique. Cet accident, qui a
pourtant toutes les caractéristiques d’une crise, est passé relative-
ment inaperçu. Cela démontre bien qu’il n’y pas crise sur la gouver-
nance de l’organisation en l’absence de polarisation médiatique.
– La deuxième caractéristique d’une crise relève de l’éthique, c’est-à-
dire la possibilité de prendre en défaut le management de l’organi-
sation ou même sa réputation globale. À ce titre, l’affaire
Volkswagen met en cause l’image même de l’industrie allemande
et rétroagit sur l’entreprise. C’est d’abord le management des
perceptions qui est en cause dans cette affaire.
Nous mettons en avant les déficiences internes qui sont constatées
en situation de crise :
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– Si dans beaucoup d’entreprises, la confiance et la responsabilisa-


tion règnent et/ou il existe une culture interne de prouesse techno-
logique, dans d’autres cas l’intérêt du management passe
malheureusement avant celui de l’entreprise. Alors, la gestion de
crise n’est pas articulée sur la réputation de l’entreprise et le sauve-
tage global de l’entreprise et ses marques.
– Certains éléments de caractère sont mis en évidence : manque de
maîtrise (stress, paralysie de décision) ou défaut d’humilité des
dirigeants, voire problèmes d’éthique.

1. Delbecque É., L’intelligence économique pour les Nuls, chapitre 10 : Le management


de crise, First, 2015.

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60 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Toutes les vulnérabilités de l’entreprise et les manquements commu-


nicationnels explosent en période de crise.

Les outils pour se prémunir des crises reposent de ce fait sur


l’anticipation :
– formation du management et des collaborateurs à la compréhen-
sion et au management des crises, notamment en termes de com-
portement ;
– identification et traitement des vulnérabilités de sûreté ou de répu-
tation ;
– veille de la réputation des dirigeants pour identifier les failles éven-
tuelles et les traiter ;
– bien sûr, établissement d’une cartographie des risques et rédaction
et mise en œuvre de procédures, plans de conduite de crise et de
continuité d’activité.

En revanche, les seuls outils à disposition pendant la crise sont la


force de caractère et le bon sens du management, l’activation des
réseaux qu’il a su tisser préalablement et la confiance qui existe au
sein de l’entreprise. Notre expert recommande à cet égard de ne
jamais sombrer dans la pratique du bouc émissaire.

L’IMPoRTAncE DE LA TAILLE DE L’EnTREPRISE

Il n’y a pas de lien entre la taille de l’entreprise et la maîtrise des sujets


d’intelligence économique. Une partie des entreprises a des points
forts dans certains domaines et des vulnérabilités dans d’autres.
Concernant les compétences clés qu’il faut déployer sur la mise en
œuvre d’une politique d’intelligence économique, face à la pénurie
de ressources humaines et financières dans les PME, nous proposons
des solutions simples de nature à les faire progresser :
– Pour la démarche de veille, il est possible de se faire assister d’un
junior en alternance, issu de la région et féru d’outils informatiques.

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La gouvernance des entreprises par l’intelligence économique 61

Un candidat du cru offre une garantie supérieure de confidentialité


des informations, parce qu’il y existe un lien entre le territoire, l’en-
treprise et cette personne.
– Pour ce qui concerne la réflexion stratégique, une bonne solution
est de missionner un senior, qui a envie de transmettre ses
connaissances et connaît parfaitement les entreprises, afin d’ex-
ploiter judicieusement les informations ainsi collectées et être
force de proposition vis-à-vis du dirigeant.
– Enfin, concernant le volet sûreté, il existe des diagnostics gratuits
effectués par certains services de l’État.
Une fois que l’entreprise se sera développée, alors elle peut
commencer à renforcer ses compétences en interne.
Les temps de croissance sont en général assez longs et s’évaluent
souvent en générations. Dans le secteur des produits, le rythme de
développement est plus rapide que dans les services, car le produit
circule assez rapidement d’une zone à l’autre.
Dans les services, la stratégie de croissance peut être schématisée
par la croissance du nénuphar, c’est-à-dire une suite de prises de
parts de marché locales.
L’important est que la petite entreprise ait pour objectif à terme de
devenir le leader mondial dans son domaine, ou si ce n’est pas envisa-
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geable, de se vendre à celui qui le sera.


C’est bien la mondialisation qui est le facteur déterminant de
changement au sein des sociétés, de ce fait la mise en place d’une
démarche d’intelligence économique se fait très progressivement.

LA FoRMATIon DES FuTuRS DIRIgEAnTS

Cela n’aurait pas de sens de former les étudiants à l’intelligence


économique comme première spécialité, car ils ne connaissent pas
encore la réalité de l’entreprise. Il s’agit plutôt de les faire réfléchir à
son environnement et aux conséquences à en tirer, avant de leur

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62 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

présenter les concepts de l’intelligence économique. Ils pourront


ensuite faire une spécialisation dans ce domaine à l’issue d’un premier
master ou diplôme d’une grande école.
Dans les secteurs stratégiques, il est indispensable dans certains
pays comme la Chine de construire des joint-ventures pour pouvoir
s’implanter. En revanche, il existe beaucoup de domaines considérés
par les États comme « non stratégiques », où ces derniers laissent la
place au marché mondial. La modestie et une communication
constante sur la mission de l’entreprise sont cependant de mise.
Les entreprises, par la force de leur culture interne, sont un facteur
de rapprochement des peuples et d’apaisement des gouvernants. Il
anticipe que sous 10 à 25 ans les très grandes entreprises vont s’envo-
ler et échapper au contrôle des États.
En effet, les États sont en perte, endettés et génèrent zéro crois-
sance, tandis que les grandes entreprises sont rentables et en crois-
sance, tout en distribuant des dividendes. De ce fait il prédit que des
groupes comme Apple, Nestlé, ou GE vont sous 10 ans dépasser la
taille des États.
Les États savent bien que s’ils se comportent de manière trop brutale,
les investisseurs ne vont plus investir chez eux. Il y a donc une concur-
rence entre États dans certains secteurs pour attirer les entreprises.
Nous nous dirigeons vers la création d’un 6e continent, qui
rassemblera les « personnes mondiales ». Ce continent inclura même
des petites sociétés, pourtant déjà présentes mondialement, et qui ne
sont pas affectées significativement par des problématiques d’intelli-
gence économique.
Entre les visions de l’expert et du dirigeant et entrepreneur, relati-
vement contrastées en raison de leur expérience, tant de secteurs
d’entreprise que de contextes, il existe cependant des points communs
importants :
– Les problématiques d’intelligence économique auxquelles une
entreprise peut être confrontée sont fondamentalement liées à la
criticité du secteur dans lequel elle opère.

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La gouvernance des entreprises par l’intelligence économique 63

– L’entreprise ne se développe pas « hors-sol », mais au sein d’un


écosystème avec lequel elle interagit en permanence.
– Le développement de l’entreprise nécessite quoi qu’il en soit créa-
tivité, sens de l’adaptation, capacité à partager une vision straté-
gique et des informations sur son environnement. Maîtriser
l’information stratégique est l’affaire de tous, et fait référence
notamment à la capacité de décryptage de ses concurrents.
– L’intelligence économique est au service de la stratégie de l’entre-
prise et de ce fait un facteur clé de son développement durable.

À retenir
L’intelligence économique se définit comme faisant appel à trois types
de savoir-faire : veille, sûreté, stratégie et opérations d’influence.
Une crise se produit en cas de polarisation médiatique et elle résulte
des perceptions qui sont touchées. Les faiblesses internes de
l’entreprise explosent alors et seule une stratégie d’anticipation
permet de s’en prémunir.
Face aux risques de son écosystème, le climat de confiance est un actif
majeur de l’entreprise. Or seule une stratégie partagée par tous permet
de générer la confiance en son sein.
La mondialisation est le facteur déterminant de changement, de ce
fait la mise en place d’une démarche d’intelligence économique est
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

très progressive.

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4
LA gouvERnAncE ET LA PRISE DE RISquE
DE L’EnTREPRISE
PAR PAScAL nguyEn

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, les entreprises ont tendance


à ne pas prendre suffisamment de risques. La raison doit beaucoup à
la motivation qu’ont les dirigeants à ne pas s’exposer de façon inutile.
C’est pourquoi les différents mécanismes de gouvernance ont un rôle
important à jouer.
Parmi ces mécanismes, la menace d’une prise de contrôle externe et
les incitations financières s’avèrent particulièrement efficaces. Mais
les structures internes, comme la composition du Conseil
d’administration ou l’équilibre des pouvoirs entre actionnaires,
peuvent également influencer le degré de prise de risque des entre-
prises.

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66 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

LA PERFoRMAncE DE L’EnTREPRISE DéPEnD


DES RISquES qu’ELLE PREnD

La prise de risque est essentielle à la réussite de l’entreprise. Comme dit


le proverbe « qui ne risque rien n’a rien ! » Trouver le bon équilibre
constitue toutefois un exercice délicat. Prendre trop de risques peut
conduire l’entreprise à sa perte. C’est le sort que la société informatique
Apple a failli connaître lorsqu’elle décida de lancer le premier ordina-
teur à interface graphique contrôlé par une souris. Avec un produit
aussi original que coûteux, difficile de prédire ce que seront les ventes.
Et si celles-ci ne sont pas au rendez-vous, les conséquences peuvent être
dramatiques pour l’entreprise. De façon similaire, Vivendi se lança
sous la houlette de J.-M. Messier dans une folle série d’acquisitions
destinées à accélérer sa transformation en leader mondial du secteur
des médias. Cette stratégie risquée s’est finalement soldée par une
ardoise de 23,3 milliards d’euros qui représente encore à ce jour la perte
la plus importante jamais enregistrée par une société française.
Pour autant, ne pas prendre suffisamment de risques peut se révéler
tout aussi hasardeux. En effet, c’est courir le risque de se laisser décro-
cher par des concurrents plus téméraires. Les firmes implantées dans la
Silicon Valley doivent souvent leur succès aux paris audacieux qu’elles
ont été amenées à faire. À titre d’exemple, Salesforce.com est devenue
l’une des principales sociétés de services informatiques dans le monde
en proposant à ses clients de payer en fonction de leur utilisation alors
que ces derniers avaient l’habitude de payer une fois pour toutes au
moment de l’acquisition des logiciels. De plus, le service était exécuté à
distance, sur les ordinateurs du fournisseur, pour être ensuite livré au
client. Les géants de l’informatique comme Oracle n’ont pas vu venir la
menace du fait de leur attachement à un modèle économique bien
établi. Ce faisant, ils ont ainsi laissé le champ libre à un dangereux
concurrent qui pourrait leur causer encore beaucoup de soucis. Dans
l’histoire, des batailles célèbres ont aussi été remportées grâce à des
manœuvres intrépides qui ont laissé l’adversaire sans réponse. C’est le
cas de l’offensive des troupes napoléoniennes à Austerlitz qui surprit les

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La gouvernance et la prise de risque de l’entreprise 67

forces russes en plein redéploiement pour les mettre en déroute. On


peut ajouter la traversée des Alpes par l’armée d’Annibal que Rome
avait jugée totalement improbable et qui faillit mener à sa destruction.
En règle générale, les investisseurs comprennent la nécessité de
prendre des risques. Certains, comme les fonds de capital-risque, se
sont même spécialisés dans le financement des startups dont le taux de
réussite est pourtant très faible malgré une sélection rigoureuse et un
suivi attentif. Par chance, les rares succès parviennent à compenser les
nombreux échecs. C’est même ce qui a permis l’éclosion du secteur
des biotechnologies, puis l’essor des technologies de l’information et à
présent l’émergence des énergies renouvelables. À partir du moment
où le risque en vaut la chandelle, les investisseurs savent répondre
présent.

LA RéSERvE DES DIRIgEAnTS vIS-à-vIS


DE LA PRISE DE RISquE
La raison pour laquelle les entreprises rechignent à prendre des risques
se trouve au cœur même de ces dernières. Pour commencer, toute
décision risquée accroît la probabilité de faire face à des difficultés
financières. Le dirigeant intrépide pourra alors être démis de ses fonc-
tions et en sortira avec une réputation ternie qui lui laissera peu de
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chances de retrouver un bon poste. Bien souvent, il verra ses marges de


manœuvres réduites par l’immixtion des investisseurs dans la gestion
de l’entreprise. En règle générale, la mise en œuvre de stratégies
risquées s’accompagne de problèmes plus nombreux mais aussi plus
complexes. Il s’agit de disposer de ressources parfaitement adaptées à
la situation, ce qui impose de redéployer fréquemment les salariés sur
de nouvelles missions et d’en faire évoluer rapidement les compé-
tences. L’entreprise aura aussi plus souvent recours à des licencie-
ments, ce qu’elle n’apprécie pas forcément. Certains investissements
devront être liquidés avant terme et pourront entraîner des pertes s’ils
ne sont plus adaptés au contexte. En fin de compte, faire le choix d’in-
vestissements risqués revient à accepter d’être confronté de façon

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68 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

récurrente à des difficultés qui demanderont plus d’attention et d’ef-


forts pour pouvoir être surmontées.
Dans ces conditions, il n’est pas surprenant que les dirigeants
préfèrent éviter de prendre de risques. En d’autres termes, leur choix
est d’avoir une carrière bien paisible. Après tout, pourquoi suivre une
route semée d’embûches quand des chemins plus sûrs peuvent être
empruntés ? C’est là que la qualité de la gouvernance de l’entreprise
joue un rôle indispensable. Dans les entreprises où ils ont plus de
libertés pour faire le choix qui les arrange, les dirigeants choisiront la
solution de facilité, même quand ce n’est pas dans l’intérêt des action-
naires. Pour contrer cette prédisposition, ces derniers peuvent comp-
ter sur plusieurs mécanismes destinés à faire en sorte que les dirigeants
prennent les bonnes décisions. Il s’agit de la discipline imposée par les
prises de contrôle non sollicitées, des incitations financières données
aux dirigeants, et du contrôle exercé par les grands actionnaires et par
le Conseil d’administration.

LE RôLE DIScIPLInAIRE DES PRISES DE conTRôLE


SuR LA PRISE DE RISquE DE L’EnTREPRISE
Aux États-Unis, le marché financier joue un rôle déterminant dans la
gouvernance des entreprises. Si les entreprises disposent de la capa-
cité à faire des propositions, la décision de les mettre en œuvre revient
sans conteste aux investisseurs. Lorsqu’elles ne produisent pas les
résultats attendus, les entreprises sont lourdement sanctionnées. Le
prix de leurs actions dégringole parfois de moitié, ce qui attire tout de
suite l’attention de fonds spécialisés dans la reprise d’affaires en diffi-
culté. En un mot, les entreprises non performantes peuvent faire
l’objet d’une prise de contrôle non sollicitée dont le but est de rempla-
cer l’équipe dirigeante et de mettre en place des mesures appropriées,
ce qui peut inclure un démantèlement de l’entreprise par la vente de
ses actifs. Après tout, l’entreprise est plus un moyen qu’une fin en soi.
Si le même objectif peut être accompli plus efficacement par d’autres,
autant les laisser faire au lieu de chercher à les en empêcher.

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La gouvernance et la prise de risque de l’entreprise 69

Toutefois, certains états américains permettent aux entreprises


installées sur leur territoire de s’opposer plus facilement à une prise de
contrôle non sollicitée. Il en découle un enracinement des dirigeants
qui varie selon l’état où leur entreprise est installée. Bertrand et Mullai-
nathan (2003) mettent à profit cette différence pour analyser l’effet de
la discipline de marché sur le taux d’ouverture de nouvelles usines et le
taux de fermeture d’usines existantes. La conclusion de leur étude est
que plus les dirigeants sont protégés contre une prise de contrôle
hostile, plus le taux d’ouverture et de fermeture d’usines diminue. Il
en découle aussi une baisse sensible de leur taux de productivité. Ces
résultats montrent que s’ils en ont la possibilité les dirigeants préfèrent
ne pas se créer trop de problèmes et, par voie de conséquence, qu’ils
éviteront de prendre des risques superflus.
De façon plus directe, Ferreira et Laux (2007) étudient le lien entre
la discipline de marché et le risque spécifique de l’entreprise. Ce risque
est mesuré en décomposant la volatilité totale des actions (qui constitue
en elle-même une mesure du risque) en une composante systématique
(que l’entreprise ne contrôle pas puisqu’elle est liée à l’évolution du
marché) et une composante spécifique (sur laquelle l’entreprise peut
jouer à travers ses choix d’investissement). Il ressort de l’analyse que les
entreprises mieux disciplinées par une moindre protection contre une
prise de contrôle hostile se caractérisent par un risque spécifique relati-
vement élevé. En même temps, ce risque est associé à de meilleures déci-
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sions d’investissement en ce sens que les entreprises qui ont besoin


d’investir davantage augmentent leurs investissements tandis que celles
qui ont besoin de moins investir diminuent leurs investissements. Il en
découle que les entreprises disciplinées sont mieux valorisées par le
marché. C’est ce que démontrent Gompers, Ishii et Metrick (2003).
Pour leur part, Masulis, Wang et Xie (2007) examinent l’effet de la
discipline de marché sur la qualité des acquisitions effectuées par l’entre-
prise. La méthode utilisée consiste à observer la réaction des investis-
seurs à l’annonce d’une acquisition. Une réaction positive traduit le
sentiment du marché que la cible est acquise à un prix favorable, ce qui
est bon pour les actionnaires, tandis qu’une réaction négative suggère

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70 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

que la cible est surpayée, ce qui va au détriment des actionnaires de l’ac-


quéreur. Les résultats empiriques soulignent clairement la capacité du
marché à discipliner les dirigeants en forçant ceux-ci à mieux sélection-
ner leurs cibles et à les payer sans excès.

L’EFFET DES IncITATIonS FInAncIÈRES REçuES


PAR LES DIRIgEAnTS

Les incitations financières constituent un outil efficace pour atténuer


l’aversion au risque des dirigeants et les amener à être plus entrepre-
nants. Dans un article tiré de sa thèse, Low (2009) constate que les arrê-
tés de la cour suprême du Delaware restreignant les prises de contrôle
hostiles se sont traduits par une baisse du risque des entreprises enregis-
trées dans cet état qui ne n’apparaît pas chez les entreprises enregistrées
dans les autres états américains. Ce phénomène est particulièrement
prononcé parmi les entreprises ayant mis en place un système de pilules
empoisonnées (“poison pill ”) et dont le Conseil d’administration est
renouvelable par tranches (“staggered board ”). L’explication vient du fait
que ces conditions sont très dissuasives pour un acquéreur potentiel. Les
pilules empoisonnées augmentent le coût d’acquisition (en autorisant
par exemple l’émission d’actions à des tiers à des conditions préféren-
tielles) ou rendent l’acquisition moins attractive (en déclenchant la
cession de certains actifs). Quant au renouvellement par tranches des
administrateurs, il retarde la prise de contrôle effective de la cible, ce qui
n’arrange pas les affaires de l’acquéreur. De fait, aucune prise de contrôle
hostile n’a eu lieu dans l’état du Delaware au cours des six années qui ont
suivi l’évolution de la législation. En outre, Low montre que la baisse du
niveau de risque est concentrée parmi les entreprises offrant peu d’inci-
tations financières à leurs dirigeants. Mais lorsque ces derniers disposent
de stock-options en quantité suffisante, la baisse du risque n’est plus
significative. Ce résultat démontre le pouvoir incitatif des stock-options
et pourrait être l’une des raisons majeures de leur large utilisation dans
les startups car ils encouragent les cadres concernés à maintenir leurs
efforts malgré le risque que ces efforts s’avèrent infructueux.

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La gouvernance et la prise de risque de l’entreprise 71

LE RôLE DES oRgAnES DE gouvERnAncE InTERnES


à L’EnTREPRISE

Au niveau des structures internes de l’entreprise, le Conseil d’admi-


nistration occupe une place centrale. C’est à lui que revient la
responsabilité de nommer et de démettre le directeur général. Il a
aussi la haute main sur la définition des axes stratégiques de l’entre-
prise. Pour s’y appliquer de façon efficace, il est nécessaire que le
Conseil d’administration dispose d’une certaine indépendance et
qu’il soit d’une taille appropriée. En effet, s’il est trop restreint, il
sera vite débordé par l’ampleur de la tâche qu’il doit accomplir. S’il
est trop élargi, il court le risque de faire preuve d’immobilisme et
que ses membres se sentent moins impliqués dans les affaires de
l’entreprise (Jensen, 1993; Yermack, 1996). Tout compte fait, c’est
ce deuxième cas qui semble poser le plus de problèmes.
Sur un plan théorique, Sah et Stiglitz (1986) montre que dans un
groupe de décideurs dont les choix sont indépendants plus la taille du
groupe est grande, plus les projets risqués ont tendance à être écartés.
Il s’ensuit que la taille du groupe est inversement liée au risque moyen
des projets retenus. L’implication pratique est que les membres d’un
Conseil d’administration ne doivent pas être trop nombreux sous
peine d’entraîner un biais défavorable à la prise de risque de l’entre-
prise. Or cette prise de risque est nécessaire pour permettre à l’entre-
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prise de saisir les meilleures opportunités de croissance qui sont celles


qui contribuent le plus à accroître sa valeur.
L’influence négative de la taille du Conseil d’administration sur la
valeur de l’entreprise a été prouvée par Yermak (1996). Pour une
entreprise américaine dont la taille du Conseil d’administration est
située dans la moyenne, qui est de 8 membres, l’ajout d’un adminis-
trateur supplémentaire fait baisser la valeur de l’entreprise d’environ
4 % ce qui est significatif. L’une des raisons principales est que
lorsqu’ils sont trop grands, les conseils d’administration semblent
avoir du mal à révoquer un directeur général dont les performances
sont médiocres. Il en résulte que ce dernier peut rester en poste plus

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72 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

longtemps et continuer à mener une politique dommageable pour la


valeur de l’entreprise.
Concernant la prise de risque plus particulièrement, Cheng
(2008) constate l’existence d’une relation négative entre la taille du
Conseil d’administration des entreprises américaines et des indica-
teurs de risque habituels, comme la volatilité des profits ou la disper-
sion des rendements boursiers. Les dépenses de recherche et
développement diminuent également avec le nombre d’administra-
teurs que compte l’entreprise, conformément à l’idée qu’il s’agit d’in-
vestissements risqués dont les bénéfices n’apparaîtront probablement
qu’au bout de plusieurs années.
Dans un article coécrit avec Makoto Nakano de l’université Hitot-
subashi, j’ai par ailleurs montré que l’impact négatif de la taille du
Conseil d’administration concerne principalement les entreprises à
faibles opportunités de croissance (Nakano et Nguyen, 2012). L’ex-
plication est relativement simple. Lorsqu’une entreprise a de
nombreux projets, l’élimination de quelques projets risqués laisse
suffisamment de projets à fort potentiel pour que l’entreprise puisse
se développer. En revanche, lorsqu’elle dispose de peu de projets
risqués, l’élimination de ces projets se traduit par un repli sur des
projets moins prometteurs. Or ce sont les entreprises caractérisées
par un grand nombre d’administrateurs qui sont les plus grandes et
qui ont le plus de ressources disponibles. Ce sont donc elles auraient
le plus à gagner d’une plus grande prise de risque.

L’InFLuEncE conTRASTéE DE LA STRucTuRE


DE PRoPRIéTé

Les actionnaires ont aussi un rôle important à jouer dans la gouver-


nance de l’entreprise. Certains le font sans avoir de représentants au
Conseil d’administration en approchant directement la direction de
l’entreprise. Mais comme Shleifer et Vishny (1997) le rappellent,
seuls les grands actionnaires ont l’intérêt suffisant et les moyens

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La gouvernance et la prise de risque de l’entreprise 73

appropriés pour se faire entendre. Pour les petits actionnaires, l’effort


n’en vaut pas la chandelle. C’est la raison pour laquelle plus l’action-
nariat de l’entreprise est dispersé, plus la valeur de l’entreprise baisse
du fait que la pression sur le dirigeant a tendance à devenir moins
forte. Au contraire, quand l’actionnariat de l’entreprise est concentré,
avec en par particulier une forte présence d’investisseurs institution-
nels, la performance de l’entreprise va en augmentant car les institu-
tionnels contribuent à une meilleure sélection des dirigeants et à un
contrôle plus étroit de leur gestion.
L’un des moyens les plus efficaces à la disposition des dirigeants
pour faire croître leur entreprise et modifier son profil de risque est
d’effectuer une acquisition. Selon Amihud et Lev (1981) beaucoup
d’opérations sont réalisées dans le but unique de réduire le risque de
l’entreprise. Les dirigeants y gagnent sur le plan personnel à travers
une sécurité renforcée de leur capital humain. Mais du côté des action-
naires, le compte n’y est pas. Pour preuve, lorsque la participation des
dirigeants au capital est suffisamment importante, la probabilité de
telles fusions est beaucoup plus faible. La présence d’investisseurs
institutionnels contribue aussi à dissuader l’entreprise de chercher à
réduire son risque par le biais d’acquisitions sans liens avec son activité
de base. Les investisseurs institutionnels semblent aussi être associés à
des niveaux de dépenses plus élevés en recherche et développement
qui correspondent typiquement à des investissements risqués.
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Le cas des entreprises familiales


En prenant le cas des entreprises familiales françaises, j’ai montré avec
deux collègues que l’actionnaire de contrôle a tendance à éviter de
prendre des risques (Boubaker et al., 2015). Ce résultat s’explique par
plusieurs raisons. La plus importante est que les actionnaires familiaux
sont peu diversifiés dans la mesure où pratiquement toute leur richesse
est investie dans le capital de l’entreprise. Si celle-ci venait à faire
faillite, ce serait tout leur patrimoine qui partirait en fumée. De plus,

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74 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


les actionnaires familiaux sont souvent à la limite des ressources
financières qu’ils peuvent consacrer à leur entreprise. C’est pourquoi
ils ont fréquemment recours à des mécanismes destinés à renforcer
leur pouvoir de contrôle, comme les holdings en cascade et les actions
à droits de vote double. En cas d’appel de fonds, ils auront du mal à
suivre, ce qui entraînera une dilution de leur participation et une
possible perte de contrôle. En règle générale, les actionnaires familiaux
sont très hostiles à cette éventualité car il s’agit pour eux de transmettre
la richesse, mais aussi le pouvoir, aux générations futures (Anderson et
Reeb, 2003).
Un exemple révélateur s’est présenté récemment lorsque Peugeot a dû
procéder à une augmentation de capital suite à des pertes importantes.
Les réticences du clan familial se sont clairement affichées face à la
perspective de devoir partager le pouvoir avec leur partenaire chinois
Dongfeng et l’État français. Finalement, le besoin de renforcer les
fonds propres de l’entreprise et la perspective d’accélérer son
développement en Chine l’ont emporté.
Pour toutes ces raisons, les entreprises familiales françaises ont tendance
à prendre moins de risques par rapport aux entreprises non familiales.
C’est là que les gros actionnaires présents aux côtés de la famille peuvent
avoir un rôle utile à jouer. Dans la mesure où leur intérêt est moins de
protéger leur contrôle, avec tous les avantages qui s’y rattachent, ces
actionnaires sont davantage motivés par les perspectives de création de
richesse de l’entreprise. Comme celles-ci passent généralement par une
plus grande prise de risque, il en découle que leur capacité à pouvoir
atténuer l’influence de l’actionnaire familial se traduit par une hausse
de la prise de risque. Ce rôle est particulièrement important puisqu’il
s’exerce surtout lorsque les mécanismes de gouvernance internes sont
fragiles, et plus précisément lorsque le Conseil d’administration est
d’une grande taille et lorsque la famille dispose de droits de vote
excédant sa part au capital de l’entreprise.

Dans un monde devenu hautement concurrentiel, l’entreprise ne


peut réussir sans prendre de risques. Vouloir à tout prix les éviter serait
laisser le champ libre à des concurrents plus audacieux. Mais si les effets

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La gouvernance et la prise de risque de l’entreprise 75

désastreux d’une prise de risques excessive font davantage les gros titres
de la presse, ce sont surtout les dérobades devant les risques à prendre
qui sapent le dynamisme de l’entreprise. L’origine de ce biais en défa-
veur de la prise de risque pourrait découler de la préférence des diri-
geants pour des trajectoires lisses et sans accrocs. Plusieurs mécanismes
permettent toutefois d’inciter les dirigeants à prendre les risques néces-
saires. La menace d’une prise de contrôle semble suffisante pour atté-
nuer leurs préférences pour plus de quiétude. Les stock-options jouent
un rôle similaire lorsque les dirigeants sont mieux enracinés. Dans les
pays où les prises de contrôle hostiles et les incitations financières sont
moins répandues, d’autres mécanismes de gouvernance prennent le
relais. Le Conseil d’administration a un rôle plus important à jouer.
Mais pour qu’il puisse pleinement assumer ses responsabilités, il est
important qu’il soit d’une taille modérée. D’autres conditions qui
restent à explorer peuvent aussi s’appliquer. Enfin, la structure de
propriété semble avoir un effet très significatif. Pour s’assurer que l’en-
treprise a bien le bon niveau de risque, il est nécessaire que les investis-
seurs prennent en compte tous ces aspects.

À retenir
Alors qu’elle est indispensable à leur réussite, la prise de risque est
souvent négligée par les entreprises. Cette contradiction s’explique
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

par le fait que les dirigeants ont beaucoup à perdre d’une prise de
risque malheureuse. Plusieurs mécanismes internes et externes à
l’entreprise permettent toutefois de lever leurs réticences à prendre les
risques nécessaires.
La menace d’une prise de contrôle alourdit le coût d’une prise de
risque insuffisante tandis qu’une rémunération sous forme d’actions
ou de stock-options accroît le gain potentiel associé à une prise de
risque plus importante. Le contrôle par les actionnaires majoritaires
et l’équilibre des pouvoirs entre ces derniers influencent également la
prise de risque des entreprises. Enfin, les processus de décision liés à
l’organisation interne de l’entreprise peuvent avoir des effets plus ou
moins marqués suivant la nature de l’entreprise.

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5
LA gouvERnAncE ET LA BABéLISATIon: DE L’uTILITé
SocIéTALE Au FLou non ARTISTIquE
PAR éRIc FIMBEL

En 2016, les 62 personnes les plus riches de la planète possèdent


autant de richesses que la moitié des habitants de la planète. Cet écart
historiquement inédit interpelle les pratiques et les dispositifs de
gouvernance des organisations et de leurs dirigeants.
La bouillie langagière ambiante est devenue le paravent des contra-
dictions entre les discours et les pratiques de ceux qui sont en respon-
sabilité. L’abondance des lois et des normes censées encadrer les rela-
tions entre gouvernances et managers n’a, à ce jour, pas démontré son
efficience à empêcher les dérives actuellement observées au sein des
entreprises comme dans la marche du monde.

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78 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

« Mais en fait, je savais que c’était lui qui avait raison : rien n’était
tel qu’il semblait. L’évidence était une erreur, partout il y avait un
double fond et une ombre » 1.
« À toutes les sauces ! »… Cette expression du langage courant traduit
le recours massif et sans aucune exigence de pertinence d’un terme,
associé à un concept ou à une idée, par n’importe qui, à n’importe
quel moment, dans n’importe quelle situation pour dire n’importe
quoi. « À la mode »… Cette seconde expression du même langage
courant traduit le sacrifice de la rigueur à la nécessité d’être dans le
vent, dans l’écume du techno-verbiage ambiant. La combinaison de
ces deux phénomènes a pour effet une invasion aussi massive que
superficielle du terme dans les espaces sociaux, qu’ils soient média-
tiques et/ou professionnels et/ou académiques. Le moment histo-
rique contemporain dit de numérisation-digitalisation des modes de
vie et des pratiques ajoute un troisième phénomène : la dictature des
mots-clés reconnus par les moteurs de recherche dominants comme
Google par exemple. Ce troisième facteur va se combiner aux deux
précédents pour en amplifier les dérives. Un effet de « cocktail » est
alors à l’œuvre. Le concept et le terme de gouvernance sont une
parfaite illustration d’un tel effet « cocktail ». Notre présente contri-
bution a donc pour objectif de suggérer des clarifications afin que le
concept de gouvernance ne soit pas dilué et dénaturé à un point tel
qu’il ne nous soit plus d’aucune utilité. Aller questionner le sens qui
se trouve derrière la vitrine des fausses évidences, dans ce double fond
où il se niche, masqué voire occulté par l’écume de la superficialité de
l’instant, du moment.
Opérons un petit rappel historique pour une première et fonda-
mentale clarification. Dans les champs économique et managérial,
c’est la crise de 1929 qui a imposé la nécessité d’une gouvernance au
sein des entreprises cotées en bourse. Devant la faillite d’un système
reposant sur l’absence de règles et de contrôle réel des dirigeants par
les actionnaires et le constat de la ruine de ces derniers suite aux

1. De Luca E., Les poissons ne ferment pas les yeux, Gallimard, 2013.

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La gouvernance et la babélisation: de l’utilité sociétale au flou non artistique 79

pratiques et aux malversations des premiers nommés, les pouvoirs


publics états-uniens ont légiféré pour contraindre les dirigeants-
managers à agir et à rendre des comptes aux actionnaires et à l’État
selon des normes, cadres, référentiels et procédures crédibles, contrô-
lables et responsables. Sans procéder ici à un rappel détaillé de ces
dispositifs législatifs et réglementaires, il faut se souvenir du principe
fondateur : « marquer » (au sens sportif du mot) le(s) manager(s)
pour prévenir les risques de préjudice porté aux actionnaires que ses
(ou leurs) éventuels agissements déviants leur feraient courir. Cette
nécessité de vigilance et de bornage a été nommée « corporate gover-
nance » ou gouvernance institutionnelle. Donc, non seulement la
gouvernance n’est pas le management, mais elle ne prend son sens
qu’en distinction avec celui-ci. Il y a donc, dans la perspective d’éclai-
rage et de clarification qui est la nôtre au sein de la sphère dite mana-
gériale, au sein du monde dit « de l’entreprise », nécessité d’expliciter
les spécificités singulières ainsi que les articulations entre les concepts
suivants : gouvernance, stratégie et management.
GOUVERNANCE… Prix Nobel d’économie, ayant travaillé à la
Banque Mondiale et conseillé Bill Clinton alors président des États-
Unis, Joseph Stiglitz a proposé cette formulation aussi nette que
rigoureuse de la gouvernance : « La gouvernance, c’est l’instance qui
définit comment les décisions sont prises, et dans l’intérêt de qui ». Par
cette formulation en date de 2006 dans son ouvrage intitulé Un autre
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

monde, contre le fanatisme du marché, Stiglitz souligne la mission


d’une gouvernance : expliciter et veiller à ce que les modes de déci-
sion renforcent et non mettent en péril les intérêts de telle ou telle
catégorie de parties prenantes, catégorie explicitement reconnue
comme le point de départ et d’arrivée du cadre de référence pour
l’organisation gouvernée.
L’idée d’instance se concrétise par une organisation, une structure
composée de membres en capacité de formuler ce cadre de référence
pour que toute décision, qu’elle soit de nature stratégique ou opéra-
tionnelle, soit conforme à l’esprit et la lettre de ce cadre construit et
actualisé pour que ne soit jamais trahi les intérêts de cette fameuse

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80 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

partie prenante de référence. Une telle instance peut prendre diverses


formes : une Assemblée Générale (d’actionnaires pour une société
cotée, d’adhérents pour une association, etc.), un Conseil d’adminis-
tration ou un groupe composé de manière ad hoc dans le cadre d’al-
liances interorganisationnelles par exemple. La condition essentielle
pour qu’une telle instance joue son triple rôle de « cadreur-contrô-
leur-censeur » est qu’elle soit dotée des moyens d’investigation et de
contrôle sur les décisions et les actes réels des dirigeants-managers.
Chacun comprend alors l’absolue nécessité d’une indépendance et
d’une étanchéité totales entre les membres de l’instance de gouver-
nance, les dirigeants-managers et les équipes et organes en charge des
investigations au service de la gouvernance. Lorsque ces conditions
sont réunies et maintenues, l’articulation « gouvernance-managers »
peut fonctionner. Dans le cas contraire, les instances de gouvernance
deviennent de simples chambres d’enregistrement, manipulées par
des managers usant et abusant de l’asymétrie d’information qu’ils
auront créée grâce à la complicité passive des membres des instances
de gouvernance. La crise de 1929 comme celle de 2007-2008, mais
aussi les exemples comme Enron, Worldcom et autres illustrent bien
la nécessité et la fragilité d’une gouvernance réellement efficiente.

gouvERnAncE, STRATégIE ET oPéRATIonS

Bien que la plupart des discours des responsables économiques ou


politiques de tous types aient massivement recours à l’adjectif « straté-
gique », il est utile de solliciter l’étymologie du concept même de stra-
tégie pour une clarification liminaire. Ce terme vient de l’association
de deux mots grecs (stratos et agein) signifiant « orienter (ou conduire)
les forces (armées) pour atteindre un but ». L’essence militaire a teinté
l’ensemble de la terminologie des concepts associés à la manœuvre. Le
recours à la métaphore guerrière est explicite dans la pratique des
affaires, puisqu’on y parle volontiers de guerre économique, de bataille
concurrentielle, de conquête de marchés ou de positions concurren-
tielles voire de campagne et de cible publicitaires sans oublier

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La gouvernance et la babélisation: de l’utilité sociétale au flou non artistique 81

l’espionnage industriel ou les traités d’alliance. L’étude de cette racine


guerrière et militaire du concept stratégique permet de situer les évolu-
tions des pratiques et des pensées qui ont fait évoluer la pratique stra-
tégique.

La Conférence de Beauvais
L’une des expressions les plus abouties de la nécessaire clarification
conceptuelle par la réalité peut être apportée par ce qui s’est exprimé
lors de la Conférence de Beauvais du 3 avril 1918. En voici l’extrait
essentiel :
« Le général Foch est chargé par les gouvernements britanniques,
français et américain de coordonner l’action des armées alliées sur le
front occidental ; il lui est conféré à cet effet tous les pouvoirs nécessaires
en vue d’une réalisation effective. Dans ce but, les gouvernements
britanniques, français et américain confient au général Foch la direction
stratégique des opérations militaires… Les commandants en chef des
armées britannique, française et américaine exercent dans sa plénitude la
conduite tactique de leur armée. »
Ce qui signifie très clairement que :
– La gouvernance mandate et porte la responsabilité de la pertinence
et de la légitimité du « pourquoi » et de ses éventuelles remises en
question.
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– Le stratège choisit la typologie de la manœuvre générale ; il


coordonne et oriente les forces mobilisables dans cette trajectoire
stratégique globale. Il y intègre les opportunités et risques qu’elle
comporte ainsi que les possibilités et limites réelles des moyens et
techniques retenus. Il décide des réagencements nécessaires à la
manœuvre globale et rend compte de ses choix et de ses résultats
à la gouvernance.
– Les corps d’armées réalisent les mouvements nécessaires à ce
dessein global dans une autonomie et une flexibilité tactiques que
requièrent les singularités des terrains locaux ainsi que les états
ponctuels des énergies, ressources et techniques disponibles. C’est

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82 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


entre le stratège et les responsables des « corps d’armée » que
se déploie alors le concept d’alignement ou de synchronisation
stratégiques. Pour chaque action ou initiative « locale » (au sens
d’un site ou d’un pays ou d’une fonction dans une organisation), sa
liberté d’action, son amplitude, sa latitude sont alors contingentées,
asservies par les choix manœuvriers du stratège. Tout organe sert
l’organisme dont il est une partie, il lui est indispensable autant
qu’asservi.
L’ensemble de ces actions se fait dans une synchronisation rapprochée
et permanente avec la trajectoire de référence et avec les résultats
intermédiaires des manœuvres des corps « alliés » et des parties dites
« adverses ».

Les missions et la légitimité du stratège ne sont donc pas celles de


la gouvernance et il n’y a pas de stratégie hors la rencontre singulière
entre « tel stratège ↔ telle combinaison de desseins et de circons-
tances ». L’essence de la stratégie est bien le mouvement, la manœuvre.
Ce mouvement devra certes être pensé ex ante (anticipation), mais
sera surtout conduit dans la confrontation avec la réalité évolutive et
incertaine à savoir : le terrain, l’état des parties prenantes (alliées et
adverses) et les résultats des opérations. Sur cette nature à la fois dyna-
mique, rétroactive, volontaire et humble de la stratégie comme art (et
non technique) du mouvement orienté et contextualisé, la précision
qu’apporte Edgar Morin est édifiante : « Du point de vue intrinsèque
de l’action, il faut distinguer programme et stratégie. Le programme est
un mode prédéterminé préconçu de concevoir l’action, laquelle lui obéit.
La stratégie comporte au contraire possibilité de modifier l’action en fonc-
tion des réactions et rétroactions qu’elle provoque, possibilité d’utiliser
pour l’action les événements aléatoires qui surgissent (le brouillard
d’Austerlitz). »

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La gouvernance et la babélisation: de l’utilité sociétale au flou non artistique 83

gouvERnAncE ET STRATÈgE: PouvoIRS


ET RESPonSABILITéS cLASSIquES

Entre gouvernance et stratège, l’exemple de la nomination de Foch en


1918 illustre la double nécessité de la distinction de leurs pouvoirs,
rôles et missions respectifs d’une part, mais aussi de l’articulation-
synchronisation régulière et organisée entre eux. Chacun dispose d’une
légitimité qui lui vient de deux sources très différentes. L’instance de
gouvernance tire sa légitimité du mandat associée à sa juste représenta-
tivité de la catégorie des parties prenantes de références. Elle a le pouvoir
de choisir, d’installer et de révoquer le stratège.
Le stratège reçoit un mandat de la gouvernance pour, dans le
respect de la lettre et l’esprit du cadre fixé, et en mobilisant son habi-
leté, son expérience et sa vision, faire les choix de manœuvres qu’il
estime les plus judicieux pour obtenir les butins, les conquêtes, les
résultats, les objectifs validés par l’instance de gouvernance. Le stra-
tège a dès lors le pouvoir, la latitude, la liberté de configurer selon son
appréciation personnelle, les ressources disponibles et/ou accessibles,
y compris pour composer son état-major et ses responsables opéra-
tionnels.
La distinction entre un pouvoir absolu et un pouvoir limité
réside dans la capacité et l’indépendance des instances qui donnent
mandat de demander des comptes à celui à qui elle a confié le
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mandat. Demander des comptes… Le corollaire de cette expres-


sion simple et puissante est l’obligation que celui qui a reçu le
mandat en réponde. Cette notion de réponse est étymologique-
ment la racine latine (le verbe « responsere ») des mots Responsable
et Responsabilité. L’essence de la responsabilité est donc dans
l’obligation et l’exécution du retour chronique, vérifiable et
crédible de ces « comptes… rendus » ! Sans les capacités, c’est-à-
dire sans les moyens humains, financiers, matériels et techniques
pour la gouvernance de spécifier la fréquence, les modalités et les
contenus vérifiables, ladite gouvernance n’est au mieux qu’une
chambre d’enregistrement réduite au rôle de spectateur passif, au

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84 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

pire à celui d’une instance marionnettique, c’est-à-dire manipu-


lable sans limite par le stratège qui pourra alors opérer des recours
plus ou moins intensifs aux outils, techniques et spécialistes de la
communication et de déguisement informationnel. Les crises dites
financières (1929, 2008…) sont les manifestations les plus connues
de ces pratiques et comportements.
Dans le monde très polymorphe des entreprises, l’articulation
efficiente entre responsabilités et pouvoirs ne se pose pas dans les
mêmes termes concrets pour tous les types d’entreprises et aux
différents moments de leur évolution. Dans le cas d’un entrepre-
neur créant sa propre entreprise avec des fonds qui lui appar-
tiennent, il y a fusion totale et légitime entre gouvernance et
stratège-manager. Mais dès qu’il y a pluralité de pourvoyeurs de
fonds (que ces fonds proviennent d’autres membres de la familiale,
de banques ou d’actionnaires externes classiques via l’ouverture du
capital avec une éventuelle entrée en bourse), alors le stratège sera
confronté à l’exercice d’un pouvoir qui doit être limité et cadré.
Indissolublement associé au pouvoir de nomination-rémunéra-
tion-révocation du manager-stratège, l’instance de gouvernance a
la responsabilité de l’encadrer. Enfin, sa dernière responsabilité est
d’arbitrer sur les répartitions et les imputations des résultats (béné-
ficiaires ou déficitaires) des actions et opérations décidées et
conduites par ce manager-stratège.

LES EnTREPRISES ET LE MonDE:


LE DouBLE EncASTREMEnT

Dès 1944, Polanyi dénonçait l’encastrement des relations sociales et


sociétales par le système économique. Un encastrement est acté
lorsque les finalités, valeurs, référentiels et dispositifs de gouvernance
de la sphère encastrante s’imposent à la sphère encastrée. Aujourd’hui,
un double encastrement est avéré : la finance encastre l’économie dite
« réelle », celle-ci ayant déjà encastré la société (cf. figure 5.1).

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La gouvernance et la babélisation: de l’utilité sociétale au flou non artistique 85

Le mouvement Le mouvement
d’encastrement A place la d’encastrement B place
sphère sociétale en la sphère industrielle et
dépendance de référentiel marchande en
Sphère sociétale et de valeurs (et donc de Sphère industrielle et dépendance de
gouvernance) par rapport marchande référentiel et de valeurs
Sphère
industrielle et à la sphère industrielle et Sphère (et donc de
marchande marchande. financière gouvernance) par
rapport à sphère
A «Un état doit être géré
B financière.
comme une entreprise.»
Sphère industrielle et Sphère financière «La primauté de l’exigence
marchande du rendement maximal
Encastrement issu Sphère
Sphère des années 1950-1960 et industrielle et et permanent pour
sociétale marchande l’actionnaire.»
suivantes… (RCB, …)
Encastrement issu des
Encastrement «A» Le double encastrement Encastrement «B»
années 1980-1990 et
suivantes (mondialisation
des échanges libres des
capitaux, …)

Sphère financière
Sphère industrielle et marchande

Sphère sociétale

Source : Binninger, Fimbel et Karyotis (2011 et 2012)


Figure 5.1 –Le double encastrement sociétal, marchand,
financier (réalisé à partir des travaux de Karl Polanyi, 1944)

Dès lors, à la lumière de ce phénomène de double encastrement


dont le rythme s’accélère, la question du rapport entre gouvernance
d’entreprise et le monde dans lequel et sur lequel elle agit et interagit
ne peut pas se poser avec pour seul arbitre l’auto-référentialité d’une
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gouvernance qui n’aurait, une fois rempli ses strictes obligations


légales, de compte à rendre qu’à elle-même. La finitude de la planète
qu’exprime le caractère limité de ses ressources, l’irréversibilité de
nombreux effets planétaires issus des buts et des pratiques pourtant
acceptés voire délibérément voulus par les gouvernants d’entreprise,
contraignent toute gouvernance organisationnelle à s’interroger sur
sa responsabilité sociétale, c’est-à-dire sur le fait de placer la planète et
ceux qui y vivent au sein des parties prenantes de référence dans ses
approches et modes de décision et de cadrage des managers-stratèges.
Là se situe la substance même de la fameuse « RSE » (Responsabilité
Sociétale de l’Entreprise) et non pas dans des affichages de « green

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86 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

washing » ou des opérations médiatisées de « charity business ». Ces


dernières servent souvent de paravents organisés pour occulter ce que
Stiglitz nomme aussi abruptement que justement « le triomphe de la
cupidité ». Récemment, nous avons appris que les 62 personnes les
plus riches détenaient autant que la moitié de la population mondiale.
L’amplitude inédite, la croissance continue autant que la violence de
cet égard montrent la non-traduction sociétale réelle de la « RSE » de
la part des entreprises à la tête desquelles se trouvent par exemple ces
62.

Gouvernances, responsabilités, lois et conformités


Dans une entreprise donnée, si la gouvernance d’entreprise ne fait
qu’assurer l’exercice de ses deux pouvoirs à finalité interne (nommer-
révoquer le stratège, décider de la répartition des bénéfices), elle peut
donc contribuer à renforcer son irresponsabilité sociétale. C’est alors
qu’il nous faut intégrer le concept de CONFORMITÉ, la fameuse
« compliance » au sens anglo-saxon. La culture nourricière du
paradigme libéral puise ses racines primo dans l’individualisme
méthodologique qui définit l’horizon individuel comme la référence
et la légitimation absolue, secundo dans la foi dans la vertu du contrat.
Dans ce paradigme, le bornage des libertés d’action est alors externe à
l’organisation ; les instances de gouvernance d’entreprise comme le
stratège doivent simplement veiller à ne pas transgresser la lettre des
lois en vigueur dans leur espace de référence (qui peut être une zone
économique, un pays d’implantation ou un paradis fiscal), le reste est
affaire d’intérêts et d’appréciations individuels.
Dès lors, la différence essentielle entre une gouvernance au service
d’une entreprise qui se veut sociétalement responsable et une
gouvernance d’entreprise strictement conforme au sens du « légal »
est flagrante.

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La gouvernance et la babélisation: de l’utilité sociétale au flou non artistique 87

PERSPEcTIvES, uToPIES ET nécESSITéS

« 62 = 50 % de l’humanité »… Aucun d’entre nous n’est en mesure


de dire quand et sous quelle forme la puissance potentiellement
massivement destructrice de ce déséquilibre de répartition s’expri-
mera. Mais si nous réfléchissons de manière libre, transversale et
combinée sur les articulations et les interactions entre les pouvoirs
des managers-stratèges, la responsabilité des gouvernances d’entre-
prises et le monde que cela préfigure et construit pour les générations
actuelles et futures, alors apparaît avec force que : « Rien n’était tel
qu’il semblait. L’évidence était une erreur, partout il y avait un double
fond et une ombre ». Il nous faut aller au-delà des fameux et hypocrites
« éléments de langage » de nombre de gouvernants, éléments qui sont
les outils pour éluder les débats de fond qui dérangent.
Mettre ces débats au cœur de la conception même des cursus et
des projets de formation des futurs dirigeants d’entreprise est devenu
un impératif, une urgence, une nécessité. Les établissements d’ensei-
gnement supérieur au management ne peuvent pas s’exonérer de
leur responsabilité dans cette affaire. Ce n’est pas en parsemant leur
cursus de quelques microgrammes de séminaires d’éthique, de cours
optionnels en « RSE et Développement Durable » ou de conférences
ponctuelles avec telle personnalité extérieure qu’ils peuvent
prétendre assumer leur responsabilité sociétale. Il leur faut remettre
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en discussion et en question les fondements même de leur mission


de formation et d’éducation à la responsabilité. Au minimum, il leur
faut se distancier du paradigme dominant et du déterminisme du
double encastrement.
Pour ce faire, comme dans toute organisation, il est indispensable
que leurs instances de gouvernance et leurs dirigeants-stratèges en
soient convaincus sincèrement, au-delà de l’affichage de bonnes
intentions sur des plaquettes promotionnelles ou de nobles déclara-
tions lors de communications institutionnelles rituelles.

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88 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

À retenir
– Les confusions fabriquées et entretenues, notamment entre gou-
vernance et stratégie, sont certes conceptuelles mais elles ne sont
pas innocentes. Elles permettent d’empêcher le questionnement
clair des responsabilités personnelles.
– Le double encastrement à l’œuvre depuis longtemps, mais que la
financiarisation accélérée enracine, rend de moins en moins possi-
ble une RSE réelle et crédible.
– L’illusion des conformités aux lois et normes (la « compliance »)
permet en fait de substituer l’a-moralité (« a » du grec « a »= ab-
sence, privation) à la nécessaire tension entre éthique, intérêt gé-
néral et im-moralité. Peu importe alors d’être juste ou toxique aux
autres et à la planète du moment qu’on est formellement con-
forme.
– Dans ces mouvements, les institutions de formation et
d’enseignement et ceux qui y exercent ne peuvent s’exonérer de
leur responsabilité et/ou de leur complicité passive voire active.

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partie 2
LA GOUVERNANCE SELON
DIFFÉRENTES TYPOLOGIES
D’ORGANISATION

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6
LA gouvERnAncE DES EnTREPRISES FAMILIALES
PAR vIvIAnE nEITER ET cAThERInE KARyoTIS

La crise financière de 2008, révélant une crise de modèle, questionne


la forme de capitalisme hyper-financiarisé engendré depuis une
quarantaine d’années par un modèle assis sur la shareholder value.
Après avoir exposé les raisons pour lesquelles le monde se situe à un
point de bifurcation, ce chapitre revisite le modèle des entreprises
familiales et leur mode de gouvernance. À cette fin, il expose les
caractéristiques de ces entreprises via les trois puis quatre cercles qui
les définissent pour ensuite mettre en avant leur gouvernance et, in
fine, expliquer comment ce modèle permettrait de remettre les
entrepreneurs en avant afin que celui-ci serve l’ensemble des parties
prenantes.
Il s’agit en effet de remettre les choses à l’endroit afin d’assurer un
avenir pérenne à nos sociétés occidentales.

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92 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La crise financière de 2007 et 2008, la crise économique mondiale de


2008 et suite, la crise des dettes souveraines de 2010, la crise écolo-
gique mesurable par le « global overshoot day », etc. montrent que le
monde est en multi-crise (Karyotis et al., 2009, 2013).
Cette crise aux contours indéfinis, est une crise de modèle en
gestation depuis les années soixante-dix : Modèle d’endettement,
modèle de la « shareholder value », modèle du toujours plus grand
(appelé « too big to fail » en finance), modèle du toujours plus vite,
modèle du « toujours plus » comme dénoncé par François de Closets
dans son livre publié chez Grasset en 1982 qui réitère en 2006 dans
un livre alors intitulé Plus encore publié chez Fayard-Plon dans lequel
il parle de « privilégiatures » ou qu’il dénonce les dettes, etc.
Dans cette contribution, nous questionnons les entreprises fami-
liales et leur gouvernance quant à leur capacité de changement de
paradigme en croisant deux regards, professionnel et académique.

cAPITALISME FInAncIARISé vERSuS cAPITALISME FAMILIAL

Le monde est aujourd’hui à un point de bifurcation car la crise a


généré le chaos au sens de Poincaré qui stipule que : « Une cause très
petite, qui nous échappe, détermine un effet considérable que nous ne
pouvons pas ne pas voir, et alors nous disons que cet effet est dû au hasard.
[…] il peut arriver que de petites différences dans les conditions initiales
en engendrent de très grandes dans les phénomènes finaux ; une petite
erreur sur les premières produirait une erreur énorme sur les derniers. La
prédiction devient impossible et nous avons le phénomène fortuit ». En
reprenant cette définition, les subprimes, aux origines de la crise
financière, ne seraient-ils pas le fameux battement d’ailes au Brésil
décrit par le météorologue Lorenz (1963) qui provoque une tornade
au Texas (Karyotis, Fimbel…), corroborant la théorie du chaos de
Poincaré ?
Cette bifurcation induit alors un changement dans notre mode de
pensée, dit autrement, un changement de paradigme au sens de Kuhn.

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La gouvernance des entreprises familiales 93

Le capitalisme hyper-financiarisé a montré ses limites avec son


court-termisme, sa course au RoE – Return on Equity, son tout
marché et une finance passée hors sol.
Ladite finance doit aujourd’hui revenir à ses vertus principales de
financement de l’économie réelle. Le sociologue allemand Karl Pola-
nyi dénonçait déjà en 1944 l’encastrement de la société par le marché.
Depuis les années 1980, sous l’égide de la finance américaine, l’en-
castrement est devenu double : la finance encastre l’économie qui
elle-même encastre la société. Il convient désormais de remettre les
choses à l’endroit (Karyotis, Fimbel 2012).

L’apport des théoriciens


Le capitalisme à l’anglo-saxonne axé sur le court-terme en vue de la
maximisation du profit a été comparé, dès 1991, au capitalisme rhénan
par Michel Albert qui voyait en cette dernière forme de capitalisme des
vertus, car l’entreprise était vue comme une communauté :
« L’entreprise, s’agit-il d’une simple marchandise dont le propriétaire,
l’actionnaire, dispose librement (modèle anglo-saxon) ? S’agit-il au contraire
d’une sorte de communauté complexe où les pouvoirs de l’actionnaire sont
balancés par ceux du management, lui-même coopté de manière consensuelle
par les banques et, plus ou moins explicitement, par le personnel (modèle
germano-nippon) ? […] Dans le modèle néo-américain, l’entreprise est un
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bien marchand parmi d’autres, alors qu’au contraire, dans le modèle rhénan,
elle est de nature mixte, une community au moins autant qu’une commodity. »
Mais avant lui, en 1980, Michel Crozier (1980) dénonçait les deux
principaux problèmes posés par le marché : « celui du rapport entre le
jeu des intérêts individuels et l’intérêt collectif, celui du rapport entre
l’ajustement optimum à court terme et le développement à long
terme » tandis que, une vingtaine d’années plus tard, Michel
Marchesnay s’interroge en 2008 : « quand le manager sera-t-il, enfin,
remplacé par l’entrepreneur ? »
Daniel Pinto évoque la même notion en 2013 lorsqu’il parle de
décideurs propriétaires pour décrire l’actionnariat familial comme la

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94 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


clé de voûte de la réussite de l’Occident dans le temps ou en Allemagne
aujourd’hui et qu’il espère dans son livre Le choc des capitalismes un
retour au capitalisme des entrepreneurs qui « remettra en cause
durablement le paradigme du management professionnel omnipotent qui
a dominé le capitalisme occidental depuis les années 1980 ».
Bruno Amable, en 2005 et 2009 classera, quant à lui, le capitalisme
en cinq catégories : le capitalisme néolibéral, le capitalisme
méditerranéen, le capitalisme asiatique, le capitalisme social-
démocrate et le capitalisme européen continental (considérant ce
dernier comme le plus proche du capitalisme rhénan de Michel Alber.
Les deux dernières catégories sont pour l’auteur les plus à même de
faciliter les stratégies à long terme des entreprises.

LE RETouR DES EnTREPRISES FAMILIALES


En avril 2003, déjà, sur la page de couverture du numéro 190 d’En-
jeux les Échos, on pouvait lire en gras ce titre accrocheur : « Pourquoi
les entreprises familiales réussissent mieux ». À l’intérieur du magazine,
l’éditorial de François Lenglet fait la part belle à ce modèle d’entre-
prise, « moins portée aux errances financières et stratégiques, moins
encline à licencier, mais aussi plus rentable que les autres », comme
l’illustre le tableau fourni par Oddo Pinatton. Entre 1990 et fin 2002,
les entreprises familiales de l’Oddo SF surperforment les sociétés du
SBF 250 (cet ancien indice boursier sera remplacé par le CAC
All-Tradable en mars 2011). Les titres de ces sociétés familiales
grimpent de 11,15 % par an alors que ceux des sociétés non fami-
liales ne gagnent que 6,18 % !
Le 6 août 2003 de la même année est publiée au journal officiel la
loi Dutreil ou loi pour l’initiative économique. Elle vise non seule-
ment à faciliter l’accès à la création d’entreprises et à simplifier les
démarches administratives, mais aussi à alléger la fiscalité ; elle veut
éviter que les héritiers d’un chef d’entreprise ne se retrouvent obligés,
à son décès, de vendre l’activité familiale pour payer les droits de
succession et ainsi pérenniser le tissu économique hexagonal par

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La gouvernance des entreprises familiales 95

l’allégement du coût fiscal de la transmission d’entreprise dans un


cadre familial. Le dispositif Dutreil sera, par la suite, modifié à de
nombreuses reprises par le biais de plusieurs réponses ministérielles,
dans le but de l’assouplir et d’améliorer son fonctionnement, qui
reste toutefois assez complexe.
Quelques années après, les Big Four, PwC, EY, KPMG et Deloitte,
qui promeuvent les séminaires « 24 heures des jeunes générations »
procèdent à des études sur les entreprises familiales. Fin septembre 2013,
c’est au tour de l’Institut Montaigne de publier un rapport préconisant
10 mesures. Il est intitulé « Vive le long terme ! Les entreprises fami-
liales au service de la croissance et de l’emploi » et doit servir à élucider
les freins qui entravent leur développement. Philippe d’Ornano,
président de l’ETI familiale Sisley non cotée et co-président du syndi-
cat ASMEP-ETI en a été le moteur aux côtés d’experts.

Exemple
Et 2016, le focus est mis sur le récent passage de témoin de Pierre
Bellon, l’un des patrons les plus âgés de France, à sa fille. Devenue la
première femme présidente d’une société du CAC 40, Sophie Bellon
dirige Sodexo, une société familiale, leader mondial de la restauration
collective et des services aux entreprises, de surcroît le plus gros
employeur français à l’étranger. Ce groupe français vertueux n’est un
cas isolé.
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Notons que cet exemple est considéré comme emblématique par


Daniel Pinto car l’auteur précise dans son ouvrage susnommé : « Le
cas de Sodexo fondé par Pierre Bellon en 1966 est emblématique de ce
capitalisme familial conquérant : la fidélité aux origines entrepreneu-
riales y est restée l’épine dorsale d’un groupe devenu aujourd’hui leader
mondial de la restauration collective et employant presque quatre cent
mille personnes à travers le monde. Cette culture, on la retrouve aussi dans
d’autres groupes cotés comme Bouygues, LVMH, PPR ou Pernod Ricard,
où le capital n’est plus majoritairement détenu par des familles fonda-
trices mais où leur influence et leur philosophie permettent encore d’éviter
de céder à la pression des marchés ».

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96 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

L’économiste d’origine coréenne, Ha-Joon Chang, professeur à


Cambridge, a également évoqué les bienfaits de ces groupes fami-
liaux dans son livre Deux ou trois choses que l’on ne vous dit jamais sur
le capitalisme, paru aux éditions du Seuil. Il affirme en effet que l’inté-
rêt des actionnaires ne coïncide pas avec celui des entreprises sauf,
dans le cas des entreprises familiales, où ils ne visent pas l’enrichisse-
ment rapide en se payant au besoin sur le dos de la bête. Il met ainsi
en exergue la crainte qu’Adam Smith avait sur la prise de risques
inconsidérés par des actionnaires qui ne possédaient chacun qu’une
partie limitée du capital.
Peut-on alors affirmer que les conséquences de la crise de 2008
ont remis en lumière les stratégies pérennes de ces groupes familiaux,
longtemps considérés comme désuets mais qui ont su traverser les
siècles au fil des générations avec aplomb, mêlant savamment tradi-
tion et performance ?

Exemples
Le premier exemple, éloquent, concerne Hoshi Ryokan, auberge
traditionnelle japonaise créée en 717. Elle a toujours été une entre-
prise familiale et en mars 2016, la 46 e génération est entrée en piste.
Le groupe comptabilise 1 299 années d’exploitation continue par la
même famille.
Le second, relatif à l’association internationale des entreprises fami-
liales plus que bicentenaires, dénommée les Hénokiens, dont fait
évidemment partie Hoshi, est également une formidable illustration.
Rappelons que Henoch est un des grands patriarches bibliques et que
ses membres accordent une très grande importance à la transmission
aux générations futures, un sujet de gouvernance éminemment
crucial.

Ces éléments corroborent l’analyse faite par Hideko Sakurai et


Ayako Sendo, dans leur chapitre d’un ouvrage collectif à sortir en
2016 chez Emerald, lorsqu’elles décrivent le management sociale-
ment rationnel vers lequel devrait tendre tout management post-crise

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La gouvernance des entreprises familiales 97

en prenant l’exemple notamment de l’éthique du management fami-


lial japonais.
Doit-on, à la lumière de ces quelques cas élogieux, affirmer que le
modèle des entreprises familiales est aussi vertueux qu’il y paraît ? À
écouter le père de Pierre Gattaz, actuel président du mouvement des
entreprises de France (Medef), il apparaît toutefois que la probléma-
tique de ces entreprises familiales reste la transmission. Dans de
nombreux cas, le dirigeant se considérant comme immortel, n’est pas
enclin à lâcher les rênes et a du mal à organiser la gouvernance de son
entreprise, de son vivant.
Or, l’absence d’anticipation accroît souvent les difficultés des
sociétés, voire même risque de compromettre la pérennité de l’entre-
prise familiale.

EnTREPRISE FAMILIALE vERSuS EnTREPRISE PATRIMonIALE

Qu’entend-on par entreprise familiale versus entreprise non-fami-


liale ?
Une entreprise familiale est une entreprise dont le capital est détenu
majoritairement par une ou plusieurs familles fondatrices, la famille
étant traditionnellement définie comme un ensemble de personnes
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unies par des liens de parenté.


Rappelons toutefois que la famille n’a pas de définition juridique
dans le code civil et n’a donc aucune représentativité juridique et
politique. Elle n’est pas définie comme un groupe, mais comme un
réseau flou famille proche ou éloignée- et infini de personnes liées
par le sang et/ou le mariage. Les individus en question sont peu ou
prou liés par des droits et des devoirs mutuels et la famille ne dispose
plus d’une propriété commune transmissible collectivement sans
héritage.
Une entreprise est patrimoniale si les dirigeants effectifs possèdent
une part significative du capital. C’est Yvon Gattaz, ancien président

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98 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

du Conseil National du Patronat Français (CNPF) devenu en 1998


Mouvement des Entreprises de France (MEDEF) et également
Président d’honneur du Mouvement des entreprises de taille inter-
médiaires (METI) qui a souhaité le distinguo et qui a été l’initiateur
de ce dynamique mouvement.
Pour autant, qu’est-ce qui caractérise un dirigeant effectif ? Un
dirigeant est qualifiable d’effectif lorsqu’il a le pouvoir de prendre ou
d’orienter les décisions stratégiques à court, moyen ou long terme.
Le METI recense alors trois sortes d’entreprises patrimoniales :
– les entreprises familiales dont des personnes ayant un lien de
parenté détiennent une part significative du capital ;
– les entreprises personnelles dont la propriété appartient au seul
créateur ;
– les entreprises d’associés, composées de personnes, n’ayant aucun
lien de parenté et n’ayant pas forcément les mêmes aspirations,
mais obligatoirement complémentaires et à la recherche effective
de solutions allant dans l’intérêt de l’entreprise.

Trois générations
Cette complexité détectée dans les définitions est également mise en
lumière dans le mémoire du master 2 Gestion de Patrimoine de Denis
Kouznetsov de l’université Paris Dauphine. Apprenti chez Meeschaert
Gestion Privée, il a approfondi les différentes étapes par lesquelles
passe une famille, ayant conservé une société durant plusieurs
générations
À la première génération il associe le fondateur, dont l’un des enjeux
majeurs est la préparation très en amont de la succession pour une
transition optimale entre lui et la génération suivante, le risque de son
propre décès devant être anticipé.
À la seconde génération, il parle de fratrie. Rappelons que la fratrie est
une des composantes de la famille où les liens affectifs tissés entre les

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La gouvernance des entreprises familiales 99


membres prennent beaucoup d’importance. Ici, le fondateur a
transmis non seulement la propriété mais aussi le contrôle de
l’entreprise à l’un ou à plusieurs enfants. Le maintien d’un équilibre
permanent entre les différentes branches de la famille et la
considération de leurs intérêts et objectifs susceptibles d’être
différents, voire divergents constitue le challenge de la fratrie.
À la troisième génération ainsi qu’à celles qui suivent, Denis
Kouznetsov, dans le cadre de ce qu’il appelle la dynastie, y voit
l’impérieuse nécessité de mettre en place des organes de gouvernance
eu égard aux nombreuses interactions entre branches familiales et
générations. À cette étape, le risque de conflits devient optimal et le
danger de perte de contrôle de l’entreprise est réel.

LE MoDÈLE DES 3 PuIS 4 cERcLES DE L’EnTREPRISE FAMILIALE

Durant une longue période, si l’on se réfère aux publications de


Michael C. Jensen et de William H.Meckling en 1976 et à celles de
William H. Ang et al. en 2000, l’entreprise familiale est perçue
comme une entité homogène harmonieusement organisée et dotée
d’une fonction d’utilité unique de l’ensemble de leurs parties
prenantes. Par ailleurs, l’étude des biais comportementaux supposés
exclusifs de l’entreprise non familiale confère plus de performance à
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l’entreprise familiale.
Parallèlement, dans les années 1970, Renato Tagiuri, Professeur
émérite de sciences sociales et John A. Davis, entre autres Faculty
member à la Harvard Business School travaillent sur les interactions
entre la famille et l’entreprise. En 1996, ils publient un article intitulé
« Bivalent Attributes of the Family Firm » dans Family Business
Review. Le « three-model system of the Family Business System » est né.
Selon les deux chercheurs, l’univers de l’entreprise familiale se
compose de trois cercles : la famille, l’entreprise et les actionnaires,
co-propriétaires de cette dernière, comme précisé dans la figure
ci-après :

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100 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Actionnaires

Managers et
collaborateurs

Famille

Source : Tagiuri & Davis, 1996


Figure 6.1

Et en superposant les cercles, les auteurs ont déterminé sept caté-


gories de parties prenantes dotées d’objectifs et valeurs propres à
chacune d’entre elles :
– les membres de la famille ne possédant pas de titres et ne travail-
lant pas dans l’entreprise ;
– les membres non actionnaires actifs dans l’entreprise familiale ;
– les membres de la famille actionnaires ne travaillant pas dans l’en-
treprise ;
– les membres de la famille détenant des titres de l’entreprise et y
travaillant ;
– les actionnaires non familiaux travaillant dans l’entreprise ;
– les salariés externes à la famille actionnaires ;
– les salariés externes à la famille ne détenant pas de titres.
Ainsi constatent-ils que les membres actionnaires de la famille,
non impliqués dans l’entreprise, sont essentiellement intéressés de

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La gouvernance des entreprises familiales 101

recevoir un dividende, Leurs objectifs ne sont donc pas forcément


identiques à ceux du chef de famille, actionnaire et dirigeant. Situé
au croisement des trois cercles, ce dernier a tendance à privilégier le
réinvestissement des bénéfices dans l’entreprise. Il a aussi la tâche
d’assurer l’équilibre entre les rôles et les attentes de chaque partie
prenante. Aussi dans le cadre d’une démarche de bonne gouvernance
familiale d’entreprise, se doit-il d’instaurer la confiance entre les
« trois cercles ».
En 2008, Gérard Hirigoyen, professeur à l’université de
Bordeaux et lauréat du prix Zerilli Marimo en 2015 – il jouit d’une
grande notoriété à l’international du fait de ses nombreux travaux
précurseurs en finance et en gouvernance des entreprises fami-
liales – ajoute un quatrième cercle, qu’il intitule le « cercle indivi-
duel ». Il considère explicitement que les préférences des
individus-acteurs et leurs évolutions dans le temps mettent en
évidence des biais comportementaux et que ces derniers traduisent
les déviations positives et négatives du point de vue d’un comporte-
ment normatif. En 2005, Peter Greenfinch avait démontré que les
biais cognitifs et émotionnels, tant individuels que collectifs,
engendraient des coûts d’agence complémentaires et augmentaient
le risque spécifique inhérent aux entreprises familiales susceptible
de provoquer leur disparition. Le risque spécifique s’entend au sens
de John Virgil Lintner et de William Forsyth Sharpe, il est indépen-
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dant des phénomènes qui affectent les titres d’une entreprise. Il


résulte uniquement d’éléments particuliers, tels la mauvaise gestion
de l’entreprise, l’incendie qui détruit une usine ou l’invention tech-
nologique qui rend obsolète sa principale gamme de produits, la
disparition de l’homme clé de la société, etc.
Dès lors, il convient de trouver un cadre qui permette à la fois la
pérennité et le développement de l’entreprise familiale et la préserva-
tion des actifs non professionnels de la famille. Ce cadre s’appuie sur
un ensemble de règles et bonnes pratiques qui respectent les attentes
et les besoins de chaque membre de la famille. Il repose sur un
dialogue régulier et organisé, des valeurs fortes, un projet collectif et

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102 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

structuré avec différentes strates de telle sorte que la gouvernance


« agisse comme un atome avec des nucléons » pour reprendre les
termes de Renzo Evangelista, directeur de family office à la banque
privée Edmond de Rothschild.

LES oRgAnES DE gouvERnAncE DE L’EnTREPRISE FAMILIALE

Un des enjeux de la gouvernance est de créer de la valeur ajoutée pour


l’ensemble des parties prenantes. La transparence doit être de mise
aux bons endroits et aux périodes idoines ; elle nécessite une commu-
nication claire, une forte implication et une formation ad hoc afin
d’éviter tout malentendu et mauvaise compréhension.
La première étape consiste à constituer une assemblée familiale.
Y participent des personnalités « qualifiées », dont les critères varient
en fonction de chaque famille.
L’assemblée familiale est une réunion, qui se veut d’abord infor-
melle pour ne pas effrayer et donner l’impression de « monter une
usine à gaz ». Y sont présents tous les membres « qualifiés » de la
famille. Chaque famille établit ses propres critères, les plus petits
dénominateurs communs étant l’âge et la présence ou non des
« pièces rapportées ». Force est de constater que de plus en plus de
jeunes aspirent à y participer, motivés par la pérennité de l’entreprise
et le capital immatériel que représentent le capital humain et la
marque de la famille, en particulier lorsque nous nous adressons à des
éponymes.
Sont qualifiés d’éponymes les fondateurs qui donnent leur nom à
leur entreprise. Par extension, on y ajoute les dirigeants et les membres
des familles qui contrôlent l’entreprise dont ils portent le nom. Selon
Christophe Bonduelle, président du groupe familial éponyme créé
en 1853, qui s’est donné pour mission de devenir le référent mondial
du bien-vivre par l’alimentation végétale, « une marque famille est un
engagement supplémentaire ».

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La gouvernance des entreprises familiales 103

Cette instance, si elle est correctement orchestrée, constitue une


force de propositions, permet d’éviter les asymétries d’information
entre les membres de la famille impliqués dans le cercle entreprise et
les actionnaires co propriétaires ainsi que les potentiels conflits dévas-
tateurs – querelles et cession de titres – qui en découlent. Elle
implique du dialogue, une recherche de valeurs familiales communes
et l’apprentissage d’un processus de décision. Les sujets traités sont
très divers, allant de l’emploi au versement de dividendes et/ou avan-
tages en nature, en passant par l’acceptation au sein de l’entreprise
familiale de tel ou tel membre de la famille et la rédaction commune
d’une charte familiale. Les résultats des réunions font alors l’objet
d’un compte-rendu transmis au Conseil d’administration qui reste le
décisionnaire final. Peu à peu les sources de désaccord s’estompent
bien en avant grâce à cette assemblée.
Mais l’assemblée familiale ne convient plus si la famille s’agrandit
considérablement. Il convient alors de créer un autre organe de
gouvernance, appelé conseil de famille. À l’instar d’un Conseil d’ad-
ministration, il est le représentant élu par l’assemblée familiale et sert
de messager entre l’assemblée et les organes de gouvernance de la
société familiale. Nonobstant, une des difficultés d’obtenir un conseil
de famille efficace repose sur le choix de ses membres, leur nombre,
leur représentativité et leurs compétences.
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Comme l’assemblée, ce conseil se prononcera sur les modalités


d’emploi des membres de la famille, la constitution ou la révision
d’une charte familiale, et des étapes importantes de la vie de la
famille.

LA chARTE FAMILIALE

C’est un document écrit à l’aide de conseils indépendants après


plusieurs réunions de préparation individuelles et collectives.
Ce protocole de famille est à la famille ce que sont les statuts
pour une entreprise. Il n’y a pas de modèle de charte, chaque famille

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104 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

ayant une histoire unique. Sa rédaction est relativement structurée


et « juridique » mais reste assez créative et adaptable à chaque
famille. Le document est d’ailleurs rarement écrit par des avocats
qui les rendraient trop juridiques et/ou trop proches de statuts ou
de pactes d’actionnaires. Peu de notaires sont sollicités pour en
rédiger.
L’intention n’est pas de tout légiférer et de rigidifier les méca-
nismes mais d’établir des règles souples pour préserver l’unité fami-
liale et la pérennité de l’entreprise. Le protocole sert à définir les
valeurs, les objectifs, la vision du futur et les principes de fonctionne-
ment tels que les modalités de décision, de révision et de résolution
des éventuels conflits. Il est aussi appelé « constitution familiale » et
remplace les principes oraux ou les valeurs transmises autrefois. Très
connu aux États-Unis et dans certains pays d’Amérique Latine,
comme la Colombie, le Pérou et le Chili, il doit être signé par tous les
membres qui en recevront une copie personnelle pour formaliser
l’accord et marquer l’appartenance de tous au projet, œuvre d’une
réflexion collective. Même les parents peuvent être signataires du
document, bien qu’il concerne essentiellement la nouvelle généra-
tion et son devenir.
Pour Meeschaert, la charte répond d’abord à des questions
globales : que signifie pour vous l’entreprise familiale ? Quelles sont
les sources potentielles de conflit entre les membres de la famille ?
Quels espoirs placez-vous dans la société familiale ?
Comme le fait remarquer Valérie Tandeau de Marsac, avocate et
auteure du Guide pratique des entreprises familiales, une société ne
peut exister que si ses fondateurs sont liés par un « affectio societa-
tis », c’est-à-dire une volonté de s’associer pour réaliser un projet
commun. Pour autant, dans une charte familiale, il faut une dimen-
sion supplémentaire, une clef de voûte de la gouvernance familiale.
C’est l’« affectio familiale », caractérisée par la volonté de plusieurs
membres de la famille de travailler collectivement à un projet
commun, incarné par l’entreprise.

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La gouvernance des entreprises familiales 105

Les thèmes de la charte (liste non exhaustive)


– L’histoire de la famille, son positionnement dans la société
civile et son ancrage régional voire local ; elle peut reposer sur
la trilogie du storytelling, à savoir capter l’attention, stimuler le
désir de changement et emporter la conviction par l’utilisation
d’arguments raisonnés.
– Les valeurs familiales communes, les objectifs à court, moyen mais
surtout long terme pour les membres de la famille.
– Les règles applicables aux différents organes de la famille : accès
à l’assemblée familiale, composition et pouvoirs du conseil de
famille, durée des « mandats »…
– La politique de l’employabilité au sein de l’entreprise familiale tant
pour les salariés et dirigeants que les jeunes (stages acceptés ou non).
– Les droits et devoirs des membres de la famille en fonction de leur
position dans les cercles du modèle dirigeant, mandataire social
de l’entreprise familiale, membre du Conseil d’administration,
actionnaire simple.
– La formation des jeunes, des futurs actionnaires et des futurs
dirigeants.
– L’organisation du passage de relais à la génération suivante.
– La liquidité des participations (bourse interne), la politique de
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dividende.
– Les modalités de résolution des conflits au sein de la famille (quel
arbitrage en cas de souci).
– Les modalités de révision de la charte familiale (annuelle ou à
l’occasion de naissances, mariages, divorces, décès).
– La stratégie de l’entreprise familiale, les règles de fonctionnement de
ses directoires et conseil de surveillance ou Conseil d’administration,
la politique des relations publiques de l’entreprise et le protocole
des plans de succession (ces deux derniers points étant surtout
répandus aux USA et en Amérique du Sud).

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106 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La charte doit ensuite être revue régulièrement, comme un docu-


ment juridique et peut évoluer. Des modifications mineures au sein
de la famille ou des considérations personnelles ne doivent pas être
des prétextes à réviser la charte, qui rappelons le, n’a en général
aucune force juridique, même si créée et signée par tous ; elle consti-
tue cependant une force morale très forte.
Nous en déduirons que les membres de la famille doivent essayer
d’anticiper le plus possible les cas de figure pour éviter des modifica-
tions trop fréquentes de la charte, tout en lui laissant une possibilité
d’évolution.

PouR unE REMISE DéFInITIvE à L’EnDRoIT

Afin d’éviter les dérives que le monde connaît depuis 2007, dérives
largement liées à la financiarisation à outrance des économies, il
convient de réviser notre business model. Cette révision passe peut-
être par un changement de capitalisme.
Robert Salmon, ancien vice-président de L’Oréal écrivait déjà
en 1994 : « Si l’accumulation de capital que permet le profit est néces-
saire au développement du capitalisme libéral, elle n’est pas pour
autant suffisante. Si les profits ne sont pas réinvestis dans la produc-
tion, l’économie reste spéculative. La régulation institutionnelle n’a
pas eu jusqu’à présent en Occident que des effets pervers, en tout cas
pas autant que l’école libérale anglo-saxonne voudrait nous en persua-
der. Le capitalisme rhénan se sent, lui, responsable de l’harmonie
sociale, il se soucie du respect de règles qui ne sont pas purement
commerciales et il ne semble pas que son efficacité s’en soit trouvée
atteinte ».
Daniel Pinto, suscité, nous alerte : « Soit nous redonnons à l’entre-
preneur la place qui devrait être la sienne dans nos sociétés occidentales et
nous avons alors une chance de retrouver le chemin de la croissance. Soit
nous restons sur la trajectoire actuelle et notre capitalisme se fossilisera.
Doucement mais surement… »

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La gouvernance des entreprises familiales 107

Qu’on l’appelle capitalisme rhénan ou capitalisme familial, cette


forme doit regagner ses galons afin de remplacer le capitalisme hyper-
financiarisé que certains qualifient d’institutionnel au sens des inves-
tisseurs institutionnels, comme le fait Alfred Rappaport en 1990 ou
encore Michael Useem qui parlait, en 1984, de supplantation du
capitalisme familial par le capitalisme institutionnel et ses défauts
qu’il nomme « Inner circle » pour dénoncer les liens de « coapparte-
nance » dans les conseils d’administration.
Dès lors, la gouvernance reprend ses droits pour aider le capita-
lisme familial à revenir en force car si l’on tente de réviser le business
model des entreprises à l’aune des crises actuelles, il convient de parler
d’éthique telle une dimension personnelle, de morale telle une
dimension sociétale au sens de société, de déontologie telle une
dimension communautaire et de gouvernance telle une dimension
organisationnelle (Karyotis et Ormiston, 2016).
Et si l’on reprend la définition de la gouvernance selon Joseph
Stiglitz, ce n’est rien d’autre que les instances qui définissent en fonc-
tion des intérêts de quelle partie prenante les décisions sont prises et
quels sont les arbitrages à réaliser en conséquence.
Cela nous renvoie au débat de la « stakeholder value » versus la
« shareholder value », voire même à celui de « stakeholder society or
shareholder value », que cite Jean Tirole, en 2010, dans The Theory of
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Corporate Finance. Comment conjuguer « stakeholder » et « sharehol-


der value » avec « corporate social responsibility » ? Un article de Gérard
Hirigoyen relatif à l’évaluation d’entreprise, montre que la vision
habituelle de la problématique de la valeur n’est pas celle des entre-
prises familiales : le but de l’actionnaire familial n’est pas uniquement
de maximiser la richesse financière et la création de valeur dans un
horizon court-termiste. La pérennité de l’entreprise et sa stabilité
demeurent des objectifs clairs et l’aspect émotionnel, manifesté par
les actionnaires familiaux aux attentes diverses et variées, lors de
désinvestissements par exemple, est contraire à la vision financière.
Le succès du Mittelstand constitué par 95 % d’entreprises familiales,
dont le mode de gouvernance est induit par la structure du capital,

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108 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

n’est-il pas l’exemple de l’engagement du propriétaire qui développe


un intérêt prononcé pour le développement durable de son entre-
prise et donc pour le respect de ses stakeholders, quand bien même
est-il parfois taxé d’obsolescence ?

À retenir
Après avoir expliqué les principaux éléments de la multi-crise dont
l’effet déclencheur fut les subprimes, ce chapitre, via un regard croisé
entre le monde académique et le monde professionnel, a revisité le
capitalisme familial pour en extraire les principaux points forts. Aussi
la gouvernance des entreprises familiales a-t-elle été remise en
perspective pour en faire ressortir les points saillants en vue d’aider les
sociétés en crise à remettre l’Économie en général, les entreprises en
particulier, au service du bien commun qui n’est autre que le bien-
être de toutes les parties prenantes.
La valeur ajoutée tant recherchée par les actionnaires ne redeviendra
pérenne que si l’ensemble des partenaires en bénéficie. L’entreprise est
un projet collectif assis sur une vision à long terme qui amène la pros-
périté pour tous. Les entreprises familiales, moins enclines au court-
termisme des marchés, ont une histoire inscrite dans les gènes des
entrepreneurs qu’il faut transmettre et faire partager aux générations
suivantes.
Capitalisme rhénan, capitalisme familial ou modèle japonais, la
marque famille évoquée par Christophe Bonduelle est un engage-
ment supplémentaire de survie ; n’est-ce pas là le gage d’une durabil-
ité assurée ?

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7
LA gouvERnAncE DES BuSInESS SchooLS
PAR jEAn-MIchEL huET

La concurrence n’a jamais été aussi forte pour les écoles de commerce,
qui sont plus de 12 000 dans le monde : concurrence pour avoir les
meilleurs étudiants, les meilleurs professeurs chercheurs et les budgets
formation des entreprises. C’est un changement de paradigme radical
que connaît ce secteur depuis quelques années.
Moderniser la gouvernance de ces institutions de formation est un
des enjeux clés pour elles et cela nécessite une revue de leur stratégie et
une refonte de leur organe de gouvernance et des parties prenantes
associées.
Les nouveaux statuts juridiques en France contribuent à rendre cette
question de gouvernance centrale pour ces écoles.

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110 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Les écoles de commerce françaises, et singulièrement leurs


« Programme Grande École » (PGE) de formation initiale à la
gestion, sont aujourd’hui « au pied du mur ». Divers symptômes
indiquent en effet que leur modèle est parvenu à un point d’in-
flexion. Les rapprochements entre concurrents, comme c’est classi-
quement le cas dans une industrie mature où des acteurs s’allient
pour accéder à des tailles critiques, illustre cette situation. Initiés par
le CERAM et l’ESC Lille en 2009, qui a abouti à la création de
SKEMA, les mariages ou publications de ban se sont multipliés
depuis 2012 avec la catastrophe industrielle de France Business
Schools 1, l’union entre Bordeaux École de Management et Euromed
Marseille pour former Kedge, ou encore la fusion entre Reims
Management School et Rouen Business School qui a donné nais-
sance à NEOMA Business School. La CCIP se pose la même ques-
tion pour les écoles parisiennes2 .
Au même moment, ces institutions sont questionnées à la fois sur
leur mission, sur leur responsabilité éthique dans la crise financière et
sur leur efficacité – voire sur leur efficience. En outre, elles sont
concurrencées à la fois par la montée en puissance des campus des
pays émergents et par les nouvelles technologies (les MOOC notam-
ment). Quand la plate-forme edx, développée conjointement par le
MIT, Berkeley et Harvard University, propose les meilleurs cours,
donnés par les meilleurs professeurs, et cela gratuitement, il y a au
minimum de quoi s’interroger !
Face à la concurrence, les écoles sont comme Reine Rouge chère
à Lewis Caroll : obligées de courir toujours plus vite pour pouvoir
tenir leur rang 3. Courir plus vite, en l’occurrence, c’est à la fois
attirer davantage d’étudiants, si possible de profils internationaux,

1. France Business School désignait le regroupement de l’ESCEM Tours-Poitiers avec


Clermont-Ferrand, Brest et Amiens.
2. Interview de Xavier Cornu dans Les Échos, 21 décembre 2015.
3. Allusion à l’analyse développée par Santiago Iniguez de Onzono, doyen de
l’Instituto de Impresa de Madrid, dans son récent ouvrage The learning curve, how
Business Schools are re-inventing Education.

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La gouvernance des business schools 111

recruter toujours plus de professeurs-docteurs, si possible


« publiants », élargir l’offre de programmes, nouer des partena-
riats, créer des chaires, inaugurer de nouveaux campus et on en
passe. Le tout sur fond de limitation des ressources financières.
Toujours plus d’investissements nécessaires, mais moins de moyens
pour y faire face : la prolongation des tendances semble mener…
tout droit dans le mur.

unE MISSIon ET DES équILIBRES à REDéFInIR

À quoi servent les écoles de commerce ? La question, pourtant fonda-


mentale, est rarement abordée de front au sein des institutions fran-
çaises. Dans le monde anglo-saxon, où les business schools sont
adossées aux universités, la recherche académique est tout aussi
importante que la formation des étudiants. C’est le lieu pour y forger
des idées, des concepts, des outils qui influencent le monde des
affaires.
Historiquement ces institutions étaient censées former les équipes
commerciales des entreprises. La mission s’est ensuite élargie à l’en-
semble des fonctions, avec un basculement de la dénomination
« école de commerce » vers celle « d’école de management ». La
recherche n’est qu’une préoccupation récente, suscitée moins par la
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nécessité de renouveler la pensée managériale et gestionnaire que par


le souci de satisfaire aux standards internationaux dictés par les
instances d’accréditation.

Mission 1 : Former ou éduquer


Plusieurs chercheurs, notamment Van Ness et Melinski en 2008
distinguent l’objectif de formation (acquisition ou amélioration
d’une compétence spécifique) et celui d’éducation (échange pour
aiguiser l’action réfléchie, valeurs de l’action managériale, savoir-
être, etc.).

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112 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


Aujourd’hui, de manière implicite, les objectifs de formation
l’emportent sur ceux d’éducation, ce qui limite la prise de recul des
étudiants 1. Les approches axées sur l’employabilité immédiate et
l’acquisition de techniques directement applicables comme la
comptabilité, la finance, le marketing, favorisent la segmentation des
savoirs et l’absence de prise en compte d’une vision systémique de
l’entreprise.
Il pourrait être pertinent de renforcer la formation intellectuelle
fondamentale des étudiants en ouvrant les écoles de management à
d’autres sciences que la gestion : sociologie, science politique,
anthropologie, arts, design, etc. La sensibilisation au leadership ou les
études « de genre » doivent faire partie des sujets abordés. Le gender
management est un incontournable non seulement aux États-Unis
mais en Europe, alors que la France la considère comme une discipline
au mieux émergente et au pire mineure, quand cette dimension n’est
pas complètement ignorée.
Ce n’est qu’en intégrant les sciences humaines et sociales que les
institutions d’enseignement de la gestion réussiront à devenir forces
de proposition sur de nouveaux modèles de management, estime le
groupe de travail. La simple transmission de techniques enseignées
via des méthodes pédagogiques usées, comme la méthode des cas,
pointée du doigt par les auteurs du rapport, mène au déclin…

Mission 2 : Penser et influencer le monde des affaires


Quant à l’autre aspect de la mission des écoles, la recherche, elle
nécessite de réorienter un recrutement des professeurs trop
exclusivement centré aujourd’hui sur les États-Unis, -si l’on veut
renforcer le poids des institutions françaises dans le champ des
« influenceurs » en management 2 . Par rapport une « way of thinking »

1. Pour un état de l’art de ces analyses lire Robert I., Karyotis C., Fimbel E., Bonnefous
A-M., Beaujolin-Bellet, R., « Demain dans quelles conditions les business schools peu-
vent-elles rester utiles », 2011, article d’étude en publication auprès du RIODD.
2. Aucun français dans le thinker50, et seule l’Insead représentée via les auteurs de Stratégie
Océan Bleu, W. Chan Kim et Renée Mauborgne (source : http://www.thinkers50.com).

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La gouvernance des business schools 113


très nord-américaine depuis les années 1920 dans le domaine du
management, les sciences de gestion à l’européenne et surtout à la
française ont en effet du mal à exister. Une manière de les y aider
consisterait à renforcer la recherche dans des champs spécifiques,
selon une orientation culturellement européenne.
À ce titre, le développement d’une véritable filière doctorale issue des
écoles de management est un enjeu majeur, avec une mutualisation
des moyens pour former les professeurs capables de répondre aux
attentes spécifiques des écoles françaises et en particulier de contribuer
à l’innovation managériale.

DES STRATégIES PLuS FoRTES: RôLE DE LA gouvERnAncE

Les écoles de management et de gestion doivent-elles croître pour


écraser les coûts, se lancer dans l’enseignement de masse low-cost
assisté par le Web, se différencier sur des marchés de niche haut de
gamme, se spécialiser les unes sur le grade Bachelor, les autres sur le
PGE ou le MBA ? La définition de la stratégie est un des attendu de la
gouvernance des business schools.
Un enjeu pour ces écoles, est de déployer une véritable stratégie.
Au premier rang cela revient à avoir une vision. Un test à faire : aller
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sur le site web ou la brochure des écoles de management internatio-


nal. Chercher celles qui affichent une vision/mission stratégique. On
verra une faible différence et beaucoup de généralité. Au-delà de
l’exercice formel, il s’agit aussi pour ces écoles d’ancrer leurs évolu-
tions dans une vision stratégique au-delà des aspects strictement
technique. Ainsi si beaucoup d’écoles s’inscrivent dans des fusions,
ces dernières ne sont pas la finalité mais un moyen au service d’une
stratégie or souvent cette dimension stratégique manque. Patrick
Fauconnier, journaliste et spécialiste des classements des écoles note
que « les fusions d’écoles sont difficiles à prendre en compte. Tout d’abord
elles n’aboutissent pas tout le temps, ce qui compte réellement est plutôt le
projet stratégique qu’il y a derrière ».

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114 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Taille critique
Elles ont jusqu’ici privilégié essentiellement la croissance, via trois
types de stratégies :
– La première est plutôt organique : croissance du nombre d’étu-
diants du programme Grandes écoles, diversification de l’offre de
formation via la création de diplômes de niveau bachelor, MBA,
MS, etc., implantation sur des marchés porteurs, en Europe ou
ailleurs. Les cursus de formation continue pour les entreprises ou
les chaires s’inscrivent aussi dans cette stratégie.
– D’autres écoles ont opté pour la croissance externe, via des fusions-
absorption (déjà évoquées plus haut) ou des opérations de regrou-
pement consulaire comme à Nantes, où Audencia s’est rapprochée
de l’École Atlantique de Commerce et de Sciences Com.
– Un troisième mode de développement passe par des coopérations
au travers d’alliances stratégiques entre établissements leaders.
CEMS1 regroupe ainsi 25 institutions dont HEC Paris, l’univer-
sité Bocconi (Milan), l’ESADE de Barcelone et l’université de
Cologne. Le programme bénéficie du soutien de 50 grandes entre-
prises européennes partenaires.
Comme le souligne Stephan Bourcieu, directeur-général du
groupe ESC-Dijon Bourgogne 2 , ces stratégies de croissance « n’ont
pas nécessairement pour objet la domination par les coûts, mais
plutôt une recherche de domination par la taille. Celle-ci vise à
répondre, entre autres, aux enjeux suivants : l’atteinte de la taille
critique dans les activités académiques (taille critique du corps
professoral pour couvrir l’ensemble des champs du management
ou pour répondre à des appels d’offres de recherche) ; l’effet de

1. Créé en 1988, l’alliance CEMS regroupe 25 institutions académiques de plein droit


et 3 instituts académiques répartis sur 5 continents. Chaque membre doit compter
parmi les leaders en matière d’enseignement supérieur dans son pays d’origine. La
CEMS délivre un master en Management International.
2. Source : blog de Stephan Bourcieu sur EducPros (blog.educpros.fr/stephan-bourcieu)

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La gouvernance des business schools 115

taille dans les critères de classement des institutions (dans la presse,


dans le classement de Shanghaï) ; la taille critique pour être un
acteur plus crédible vis-à-vis de partenaires académiques interna-
tionaux, souvent organisés sur le modèle universitaire et, de fait,
raisonnant à une autre échelle que celle de la seule business
school ».
De toute évidence, alors que les formats, les curriculums, les
contenus, les pédagogies, les modes d’organisation des écoles relèvent
actuellement d’une forme d’« isomorphisme institutionnel », les stra-
tégies de différenciation doivent prendre le relais. Il y va de la légiti-
mité des institutions.

Différenciation
Les business schools d’origine non anglo-saxonne peuvent-elles –
doivent-elles s’émanciper du standard international pour valoriser
leur spécificité culturelle, en l’occurrence française, mais plutôt euro-
péenne ?
Peu d’écoles se sont engagées dans la voie d’une différenciation
par l’expertise. Les PGE restent largement généralistes. La tentative
de la CCIP de spécialiser une de ses écoles post-bac (Advancia) sur
l’entrepreneuriat a fait long feu. Or un investissement fort sur un
domaine d’expertise permet d’acquérir une attractivité internatio-
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nale, voire une réputation mondiale. Cette spécialisation peut être


fonctionnelle (la finance, la logistique, etc.) ou sectorielle (les télé-
coms, le luxe, la distribution, etc.). Et un positionnement « de niche »
peut constituer un choix judicieux pour les établissements qui n’ont
pas les moyens de jouer dans la cour des grands.
Les écoles peuvent également se différencier par la pédagogie.
L’arrivée des jeunes de la génération Y, couplée avec la montée en
puissance des technologies numériques (multimedia, rich media,
serious games) peut les amener à réfléchir à l’utilisation de pédagogies
numériques, de manière subsidiaire ou plus substantielle. Ce qui
impacte également le modèle économique.

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116 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La différenciation peut aussi venir de la capacité des écoles à


renforcer leur capacité à innover. Car si la recherche est importante,
encore faut-il, au-delà de la dimension académique, trouver des
applications pour les entreprises. Il est étonnant de constater que ces
écoles ne sont pas reconnues comme des acteurs clés de l’innovation
managériale ou plus largement en Sciences de gestion 1.
Cette innovation peut aussi être en termes pédagogiques, en
termes de sujets traités et de variétés par rapport aux classiques
(marketing des services, le B2B, les ETI, le family business, les admi-
nistrations publiques sont des thèmes peu développés dans la
recherche en France).

REnFoRcER ET REPEnSER LA gouvERnAncE

Les écoles revendiquent volontiers le fait d’être « gérées comme des


entreprises ». Mais les cordonniers sont parfois les plus mal chaussés.
Toutes ne sont pas en capacité de s’appliquer à elles-mêmes les prin-
cipes de bonne gestion enseignés en leur sein. La question de la
gouvernance en fournit une bonne illustration.
Si la gouvernance ne fait pas tout, la rendre efficace, transparente et
ouverte est sans conteste une condition sine qua non de succès.

1. On notera en France d’ailleurs une pénurie en chercheurs en Sciences de gestion (au


sens défini par la FNEGE en janvier 2011 : « Sciences de l’action et de la décision, les
Sciences de gestion s’appuient sur de nombreuses disciplines des sciences exactes, des sci-
ences expérimentales et des sciences humaines. Elles constituent un corps autonome de
connaissances qui a pour objet d’éclairer l’action conduite de façon collective par des
groupes humains organisés : entreprises, associations, administrations, etc. Ces situations
mobilisent des connaissances qui conduisent à la fois à développer et à croiser de nom-
breuses « sous-disciplines » des sciences de gestion : finances, ressources humaines, market-
ing, comptabilité-contrôle, etc. dans des champs d’application variés (Santé,
Développement Durable, Responsabilité Sociale de l’Entreprise, etc.). »

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La gouvernance des business schools 117

L’évolution des statuts


Certaines écoles de commerce sont un service géré par une chambre
de commerce, d’autres des syndicats mixtes publics associant des
collectivités territoriales. D’autres fonctionnent sous statut associatif
de droit privé, d’autres enfin ont opté pour une association avec
l’université, comme l’EM Strasbourg.
Dans le cadre des réformes des politiques publiques, le rôle des
chambres de commerce tend à diminuer. De plus en plus d’écoles
prennent leur autonomie par rapport à leur tutelle historique. Ce
changement est aussi imposé par une évolution du modèle
économique et un accroissement du besoin de financement.
Contrairement à une idée reçue, les écoles consulaires sont peu aidées
par les collectivités locales. Il existe certes des subventions (entre 1 %
et 10 % de leur budget) et des avantages réels (locaux, prêts bancaires,
etc.) mais en définitive le financement est essentiellement privé,
provenant soit des familles ou étudiants (frais de scolarité) soit des
entreprises (taxe d’apprentissage, chaires, formation continue).
L’évolution statutaire consiste généralement à transférer l’activité de
formation (voire parfois les infrastructures) vers une association « loi
1901 », pilotée par un Conseil d’administration. Si les « maisons
mères CCI » sont présentes dans ces Conseils d’administration (y
étant même souvent majoritaires), ce mode de gouvernance favorise
la présence d’administrateurs « indépendants » (représentants des
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diplômés, des étudiants, de la faculté, personnalités qualifiées


extérieures, etc.)
Les organes d’accréditation veillent en principe à ce que les décisions
stratégiques soient prises au sein d’instances où siègent des
personnalités venant du monde des entreprises comme du monde
académique. Du coup, les écoles s’affranchissent petit à petit du
microcosme politique et consulaire local et s’entourent de conseils
plus ouverts et plus compétents. Mais il reste encore beaucoup de
chemin à faire pour que les conseils reflètent l’écosystème qui les
entoure et il s’en faut de beaucoup pour qu’ils représentent l’ensemble
des parties prenantes.

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118 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Promouvoir la diversitédans les instances


Mâles, d’âge mûr, enracinés dans leur environnement, ne parlant que
le Français dans leur majorité, les membres des conseils d’administra-
tion des écoles de commerce ne reflètent pas le « Village mondial »
dont leurs institutions se targuent de former les forces vives. Ils sont
souvent inadaptés pour être force de proposition pour la stratégie des
écoles et a fortiori exercer son rôle propre de gouvernance dans l’inté-
rêt de l’institution.
Si des acteurs locaux historiques (CCI, villes, régions) peuvent
avoir leur place, celle-ci devrait être minoritaire. Notamment doivent
se retrouver dans la gouvernance des représentants du corps acadé-
mique (pas forcément issus de l’école), des représentants des étudiants,
des représentants des réseaux de diplômés, des représentants d’autres
institutions étrangères de formation, de représentants des entreprises
nationales et internationales et des administrateurs indépendants
(sans lien personnel ou économique avec l’établissement).
La gouvernance des écoles de management doit montrer qu’elle
est tournée vers l’avenir et non le passé. À ce titre, on ne voit pas
comment les conseils d’administration des écoles, dont les étudiants
et les corps professoraux sont mixtes, ne se plieraient pas au mini-
mum aux exigences de la loi Copé-Zimmerman du 27 janvier 2011,
« relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au
sein des conseils d’administration et de surveillance ». Rappelons que
celle-ci fixe un objectif de 40 % de femmes dans ces instances à l’hori-
zon des Assemblées générales de 2017, l’objectif devant être atteint
par étapes au fil des renouvellements. Certaines écoles comptent une
seule femme à leur Conseil d’administration. Beaucoup tournent
autour de 10 % de taux de féminisation. Comment prendre au
sérieux des acteurs de l’éducation dont les instances de gouvernement
sont à ce point éloignées des réalités et des attentes de la société ?
Réserver plusieurs sièges à des entrepreneurs internationaux
(travaillant dans un environnement international et pas nécessaire-
ment français) apparaît également comme une nécessité. La langue

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La gouvernance des business schools 119

anglaise devrait d’ailleurs être d’usage dans ces instances. Les soutiens
publics (nationaux ou locaux) devraient être liés à la réalité de l’ou-
verture de la gouvernance des écoles de management.

S’appuyer sur les diplômés


Les réseaux des diplômés sont un réel atout. Organisées et efficaces,
les associations des anciens ne se contentent plus de publier l’an-
nuaire des diplômés et de collecter les cotisations. Les écoles de mana-
gement sous-estiment encore majoritairement le poids et le rôle de
leur réseau de diplômés. La donne change mais avec un effet de
balancier peu viable à terme. Les écoles ont compris que leurs diplô-
més pouvaient contribuer à financer l’école (en direct ou en indirect)
mais cette attente utilitariste est somme toute court-termiste. Dans
d’autres domaines tels la mixité, les TICs ou l’entrepreneuriat, les
associations de diplômés sont plus innovantes que leur établissement
d’origine.
Les écoles de management françaises ont encore du mal à intégrer
pleinement la dimension stratégique des diplômés. Des progrès
sensibles ont été notés au cours des trente dernières années. D’une
part, les principales associations ont structuré et professionnalisé leur
réseau ; d’autre part, elles ont fini par comprendre l’intérêt des diplô-
més en termes de services (professeurs vacataires, jurys) et d’apport
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financier additionnel (taxe d’apprentissage, fundrising). Ce dernier


point comporte cependant les racines mêmes de la difficulté des
écoles à avancer avec leurs diplômés : ils sont perçus comme une
ressource, et seulement comme une ressource !
Les diplômés ont certes adopté, surtout les jeunes générations,
une attitude consumériste vis-à-vis de leur école et ils ne maîtrisent
pas forcément la mécanique technique de la formation et de la
recherche. Ils sont parfois conservateurs quant à leur école. Mais
a contrario, les écoles sont en décalage par rapport à leurs diplômés et
surtout aux regards des critères internationaux. Lors des 3 es états
généraux du management, tenus à Strasbourg en octobre 2012, l’un

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120 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

des thèmes de recherche concernait l’enseignement de gestion. Les


contributions des enseignants-chercheurs présentaient leur analyse
du secteur des écoles de management. Dans ces analyses, une carto-
graphie avec le corps professoral et l’administration des écoles au
centre ; les étudiants, parents et diplômés en périphérie. On a pu
entendre des réflexions telles que : « le plus importants c’est la faculté,
car les étudiants passent et les professeurs restent ».
Que pourraient faire les écoles françaises ? Trois grands axes sont à
travailler.
Tout d’abord, considérer les diplômés aussi comme une ressource
intellectuelle. À ce titre, les diplômés peuvent « servir » leur école,
au-delà des jurys, qui sont souvent une économie de main-d’œuvre.
Les anciens peuvent être aussi professeurs vacataires, proposer des
études de cas ou être partenaires de la recherche. Ils peuvent aussi
s’impliquer dans la gouvernance de leur école (ou des écoles sans
forcément un lien d’attachement direct). La gouvernance des écoles
peut s’inscrire dans cette logique. Le ratio du nombre de diplômés de
grandes écoles dans les gouvernances est de plus en plus un des
critères des accréditeurs. Il prendra de l’importance dans les années à
venir.
Le modèle américain peut faire réfléchir. Les diplômés repré-
sentent 63 % des postes de gouvernance des 100 premières universi-
tés américaines, publiques comme privées, et 19 des 20 premières ont
plus de 50 % de leur « board » composé de diplômés (la seule excep-
tion en ayant seulement 40 %). Pour Harvard, Yale et Columbia, ce
taux est de 100 %. Une corrélation existe pour ces universités entre
taux des diplômés dans la gouvernance et classement. Et la corréla-
tion peut devenir causalité en lien avec le financement, ce qui crée un
cercle vertueux. En Europe, le cas français, avec encore plus de 50 %
des conseils d’administration tenus par les CCI fait figure de curiosité
du passé, de moins en moins comprise.

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La gouvernance des business schools 121

La composition des conseils d’administration


des 10 principales universités américaines
Rang Administra- % diplômés
Université Diplômés
Shanghai teurs au CA
1 Havard 30 30 100 %
2 Princeton 42 38 90 %
3 Yale 17 17 100 %
4 Columbia 23 23 100 %
5 Stanford 31 28 90 %
6 Pennsylvania 58 53 91 %
7 California IT 50 20 40 %
8 MIT 73 57 78 %
9 Darmouth College 22 20 91 %
10 Duke 36 31 86 %

D’après Mehta Shailendra, « Pourquoi les universités américaines


dominent-elles les classements ? » La Tribune, juillet 2012
et le classement de la Shanghai Jiao-Tong University

Ensuite, on peut développer une logique de « service après-vente »


vis-à-vis des diplômés. Si le terme peut choquer, il correspond à une
réalité de marché. Si les écoles veulent obtenir des fonds de diplômés
(formation continue, MBA, taxe d’apprentissage, dons) encore faut-
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il qu’elles démontrent une véritable qualité de service et de suivi. À


cet égard, la capacité, évidente pour les entreprises de nos jours, de
répondre dans un délai raisonnable, est un critère encore méconnu
des écoles. Un test facile : demander une attestation de diplôme.
HEC la fournit en une demi-journée. Beaucoup d’écoles dans le Top
10 français réalisent cet exploit en plusieurs semaines, voire plusieurs
mois.
Enfin, les anciens peuvent contribuer à valoriser le diplôme et le
réseau. Cette valorisation passe par des éléments non forcément
monétisables pour les écoles (dimension émotionnelle autour des
promotions, réseautage entre pairs, solidarité avec les diplômés en

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122 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

difficulté) mais qui permettent à un réseau de se constituer et de s’en-


traider. Cette valorisation est aussi la capacité à comprendre que le
réseau des diplômés peut parfois dire « non ». Ce « non » n’est pas
forcément la réponse idoine dans l’absolu mais peut forcer les écoles à
se remettre en cause et donc à évoluer, comme toute institution de
nos jours. Beaucoup d’écoles françaises ne comprennent pas encore
la valeur du bénévolat des associations d’anciens, ni leur rôle d’agita-
teur d’idées.
Les accréditeurs ou les organes de presse réalisant des classements
devraient intégrer des critères pour appréhender la modernité ou non
des écoles (ex : % de diplômés dans la gouvernance) et ainsi encoura-
ger/sanctionner les écoles selon leur ouverture.

FAIRE FoncTIonnER LA gouvERnAncE

Il ne suffit pas d’avoir un « bon » Conseil d’administration, diversifié,


international, représentant l’ensemble des parties prenantes. Il faut
également qu’il fonctionne effectivement.
Cette gouvernance doit être dotée d’un véritable pouvoir de
contrôle et ne pas être une simple chambre d’enregistrement au
service de la direction générale de l’établissement. La gouvernance de
ces établissement doit disposer de moyens pour examiner certains
sujets, demander des auditions, comme toute autorité de gouver-
nance classique, en évitant le phénomène de « capture du régula-
teur ». La qualité des gouvernances et leur indépendance devraient
faire partie des éléments d’évaluation des établissements voire de
conditionnement de certaines aides publiques.
Cette problématique de modernisation de l’enseignement supé-
rieur de gestion français n’a jamais été autant d’actualité d’autant
qu’elles sont le fleuron de l’enseignement supérieur français. Il ne
faut pas oublier, en effet, qu’au niveau international, les écoles de
gestions françaises sont les seules à figurer nombreuses en haut des
classements (plus de 10 écoles françaises dans les 50 premières du

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La gouvernance des business schools 123

Financial Times), alors que les autres formations supérieures fran-


çaises (écoles d’ingénieurs y compris Polytechnique, universités y
compris Dauphine et Sorbonne) sont en bas de classements interna-
tionaux, pour les rares d’entre elles qui y figurent. Contrairement à
l’idée reçue, la France est un pays de référence dans ce domaine. Mais
cette place doit être défendue, d’autant que la concurrence extra-
européenne est vive. La compétition devient mondiale, et l’enjeu des
prochaines années sera la prise en compte de cette mondialisation qui
concerne les étudiants, les professeurs-chercheurs et les institutions.
Selon l’AASCB, plus de 12.000 « business schools » se concurrencent
dans le monde dont 5 400 en Asie (l’Inde en tête), 1 900 en Amérique
Latine, 1 800 Europe, 1 700 Amérique du Nord et 1 000 en Afrique.
Le budget des universités américaines et sans commune mesure avec
leurs homologues françaises. L’enjeu est ici : une certaine protection
du marché des écoles de commerce, valable il y a encore 10 ans, dispa-
raît aujourd’hui et cette compétition internationale qui constitue le
virage à ne pas rater sous peine de disparaître dans les prochaines
années. Les écoles qui auront intégré ce changement de paradigme
pourront prétendre à rester dans la compétition mondiale ; les autres,
et cela correspond aussi à un besoin, auront une zone de chalandise
locale ou au mieux nationale. Les écoles à vocations européennes
voire mondiales, seront dans 10 ans, moins de 10 en France. Voici
l’enjeu de la prochaine décennie.
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Les réseaux d’anciens


La structuration de ces réseaux d’anciens et leur meilleure intégration
dans la gouvernance des écoles apparaît comme un enjeu fort pour les
prochaines années. Au-delà du rayonnement et de l’insertion
professionnelle offerts par ce réseau, les anciens élèves pourraient, en
s’impliquant davantage dans la gouvernance des business schools,
accroître considérablement leur capacité à lever des fonds, à l’instar
de leurs homologues américains.

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124 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


Proposition n° 10 : Mettre en place une gouvernance
représentative des acteurs du financement et de l’écosystème
de chaque école.
Les CCI sont, par leurs business schools, des acteurs historiques et
essentiels de l’enseignement supérieur français. Si elles ont récemment
accompagné le développement en recherche de leurs écoles, le
contexte actuel d’une contrainte majeure des financements publics
fait qu’elles ne peuvent plus porter seules leur développement. On
pourrait établir un constat assez proche pour les business schools qui
n’appartiennent pas au réseau consulaire.
Inévitablement nos champions français ouvriront leur gouvernance
aux co-financeurs de demain : alumni, représentants d’entreprises
nationales et internationales, collectivités locales, etc. La loi sur
l’autonomie des écoles consulaires constitue de ce point de vue un
progrès notable, même si la part majoritaire conservée par les CCI
peut être vectrice de blocages, particulièrement dans le cas où une
école aurait l’occasion d’attirer des investisseurs privés plutôt que de se
rapprocher de son écosystème universitaire régional. Sa mise en œuvre
ne devra pas exclure d’autres adaptations aux standards internationaux :
il faudra veiller en particulier à développer une représentation
académique extérieure, nationale et internationale dans les instances
de gouvernance, pour accroître la réputation de nos business schools.
Enfin, le retard de ces écoles quant à la loi Copé-Zimmermann (40 %
de femmes dans les conseils d’administration) devrait engager des
mesures permettant la féminisation des conseils d’administration des
business schools.
Extrait du rapport Institut Montaigne, « Business Schools :
rester des champions dans la compétition internationale »,
novembre 2014, 117 pages

L’enjeu pour les business schools est donc d’avoir une vraie
gouvernance et non une assemblée de « sleeping partners ». Le nouveau
statut de EESC (Établissement d’Enseignement Supérieur Consu-
laire) issu de la loi Mandon de 2014 et applicable à compter de 2016

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La gouvernance des business schools 125

offre cette possibilité de modernisation et certaines écoles sont parmi


les pionnières (HEC, NEOMA, TBS). La loi garantie que les action-
naires/investisseurs le feront dans un cadre d’intérêt général (la
formation) et non financiers, le paiement de dividendes n’étant pas
autorisé. En maintenant un minimum de 51 % pour les CCI la loi
conserve un anachronisme fâcheux limitant ainsi l’arrivée d’une vraie
gouvernance forte. L’espoir pour les écoles françaises est qu’il ne s’agit
que d’une étape transitoire et que dans quelques années ce verrou
sautera.

À retenir
La gouvernance des business schools a un rôle clé à jouer pour la défini-
tion de la vision et de la stratégie de ces établissements. Pour cela la
gouvernance de ces écoles doit être renforcée notamment en ayant un
véritable à jouer sans être une simple chambre d’enregistrement.
Repenser les organes de gouvernance est donc l’enjeu clé actuel. La
composition de cette gouvernance est en cela un élément structurant
et déterminant. Les exemples internationaux montrent notamment
qu’intégrer les diplômés dans les conseils d’administration est une
pratique répandue qui doit être généralisée en France.
Ces gouvernances doivent aussi pouvoir exercer leur rôle et notam-
ment contribuer, via une nouvelle représentativité, à témoigner du
changement de modèle économique des business schools.
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8
LA gouvERnAncE DES ASSocIATIonS
PAR AnnE DEFREnnE-LERoy

Le monde associatif évolue dans un environnement en pleine muta-


tion et doit faire face à des difficultés telles que la recherche de finance-
ments, de partenariats, la complexification des problématiques
juridiques, comptables, fiscales…
Pourtant, le modèle de gouvernance des associations n’a pas forcé-
ment évolué et n’est souvent plus en adéquation avec l’environnement
dans lequel elles évoluent.
Pourquoi une « bonne » gouvernance au sein des associations est-elle
si importante ? Doit-on appliquer la même gouvernance quel que soit
le modèle de fonctionnement de l’association ? Quelles actions faut-il
mener pour améliorer la « gouvernance associative » selon chacun des
modèles ?

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128 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Le monde est en mutation, les différentes institutions qu’elles soient


publiques ou bien privées n’ont plus d’autre choix que de s’adapter
pour continuer à exister. Certaines de ces institutions sont bâties sur
des modèles obsolètes. Parmi ces institutions, les associations qui
représentent en France plus de 1 million d’organisations, 15 millions
de bénévoles, 2 millions de salariés sont particulièrement sensibles à
ces évolutions. Elles doivent à la fois répondre à une augmentation
des besoins sociaux et sociétaux et faire face à des nouvelles difficul-
tés : raréfaction des financements, recherche de partenariats, relations
spécifiques avec les pouvoirs publics, ou encore complexification de
leur environnement comptable et juridique. La résolution de ces
problèmes se heurte parfois au modèle de fonctionnement des asso-
ciations, directement hérité des origines de l’association.
Face à ces difficultés, la question de la gouvernance associative
doit être considérée. En effet si l’on part du principe que les modèles
de fonctionnement actuels des associations ne sont plus en adéqua-
tion avec l’environnement dans lequel elles évoluent, alors il apparaît
comme légitime de s’interroger sur la refonte de la gouvernance asso-
ciative.
La gouvernance associative se définit comme « un ensemble de
bons comportements permettant aux dirigeants d’organismes sans
but lucratif de s’appuyer sur des organisations efficaces et lisibles pour
exercer sereinement leur fonction1 ».

quELS MoDÈLES DE gouvERnAncE ASSocIATIvE?

Toutes les associations n’ont pas le même modèle de fonctionnement


et donc de gouvernance associative. Les problématiques auxquelles
elles sont confrontées ne sont donc pas obligatoirement les mêmes
d’une association à l’autre. L’enquête menée par le Mouvement

1. Citation de François Jegard dans le rapport d’Olivier Sampeur, « Gouvernance


associative », 20.10.2009, p.4

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La gouvernance des associations 129

associatif1 (ex-CPCA) et le CNAM en 2010-2011 auprès de 2 300


responsables associatifs avait ainsi permis de dégager quatre grandes
typologies de gouvernance associative.

Modèle 1 – La gouvernance militante,


des valeurs portées par le collectif
Dans ce premier type d’association, l’essentiel des actions collectives
menées ont un but militant. Ces associations n’hésitent pas à s’impliquer
dans le débat public, il y a une volonté de marquer l’opinion publique.
Dans ce type d’association, tous les membres des organes de décision
(conseil d’administration, assemblée générale.) ont le même poids ainsi
que le même statut, ils sont tous responsables statutairement de
l’association et au même niveau. Ce rapport de force équitable entre les
responsables permet ainsi d’échanger plus facilement sur l’orientation
de l’association et de créer un débat constructif. Les membres de ce type
d’association veulent également garder une proximité importante avec
leurs financeurs. En dernier lieu, le dirigeant peut également être ou
non un acteur incontournable de l’association.
Pour les associations militantes, les principales problématiques sont
liées aux relations de l’association avec les pouvoirs publics. En effet
dans ce type d’association, des actions collectives sont menées avec
comme objectif de faire changer les positions prises par les pouvoirs
publics sur des enjeux précis (comme par exemple l’association
Greenpeace sur des sujets environnementaux2 ). Il est donc nécessaire
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pour ces associations de type militante de faire évoluer les relations


avec les pouvoirs publics au-delà des seules actions menées afin de se
créer une place dans le débat public.
Il conviendra pour ce type de gouvernance militante de légitimer la
parole donnée de l’association en ayant recours à des « experts »
(médecins, chercheurs…).

1. Étude quantitative du Mouvement associatif de 2010/2011, auprès de 2 300


responsables associatifs suivi d’une étude qualitative réalisée grâce à 107 interviews
auprès de bénévoles, salariés, usagers…
2. ONGI de protection de l’environnement présent dans plus de 40 pays à travers le
monde.

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130 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


Modèle 2 – La gouvernance professionnalisée :
un modèle proche de l’entreprise
Dans ce deuxième type de structure, l’association se rapproche de
l’entreprise mais elle y intègre des principes associatifs. L’association
se professionnalise et tend à faire diminuer le bénévolat. Les membres
des organes de direction comme le Conseil d’administration ou
l’assemblée générale sont avant tout choisis pour leur compétence et
leur capacité de gestion et ont une fonction de surveillance de
l’appareil exécutif. Dans ce type de structure, la gouvernance est très
formalisée.
Pour ce type de gouvernance associative, les principales problématiques
sont liées à la professionnalisation de l’association. Les organes de
gouvernance de ces associations comprennent des « experts » et des
« non experts ». Les experts ont souvent plus de légitimité et leur parole
est plus considérée. Ainsi les propositions d’idées quant à la direction de
l’association par exemple ou les stratégies à adopter sont souvent
décidées lors des Conseils d’administration ou des assemblées générales
par ces « experts ». On peut regretter le manque d’équité entre les
membres des organes décisionnaires et le manque de prise en
considération de la parole des « non experts ». Il conviendra pour ce
type de gouvernance d’impliquer davantage les « non experts » dans les
prises de décision de l’association.

Modèle 3 – La gouvernance resserrée,


un besoin de renouvellement des personnes clés
La gouvernance dans ces associations s’articule essentiellement autour
d’un ou plusieurs membres clés, il peut s’agir par exemple du président
ou du dirigeant. Le président s’implique la plupart du temps au
maximum dans la vie de l’association. Un problème se pose donc tout
naturellement dans ce type de structure : les autres parties prenantes
internes (bénévoles, salariés) ont en général du mal à exister et se
laissent porter par le président ou le dirigeant. Ces derniers sont les
principaux décideurs et ils peuvent conserver parfois longtemps leur

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La gouvernance des associations 131


mandat. La limitation des mandats des personnes-clés dans les statuts
de l’association est par exemple une solution.
Par ailleurs dans ce type de gouvernance resserrée, du fait de
l’importance de quelques personnes-clés (dirigeant et/ou président) il
peut arriver que l’on néglige les apports de quelques acteurs ou même
de certains organes ou instances.
Il conviendra pour ce type de gouvernance resserrée d’impliquer
davantage les membres dans la vie de l’association et dans les prises de
décision.

Modèle 4 – La gouvernance externalisée,


la nécessité de mobiliser
Dans ce quatrième type d’association, les parties prenantes externes
comme les donateurs, usagers ou même les financeurs occupent un
rôle majeur dans les prises de décision. Les outils de gestion restent
encore peu développés et peu formalisés. Les membres du Conseil
d’administration siègent souvent de droit de ce fait l’implication dans
le projet associatif est moins forte. Les valeurs et les messages portés
par l’association restent donc en arrière-plan.
Le président a également un pouvoir plus limité. Les apports d’idées
ainsi que la créativité restent faibles que ce soit au sein du Conseil
d’administration ou bien de l’assemblée générale. Ces associations
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sont souvent dirigées par des acteurs externes.


Dans ce type d’association externalisée, il conviendra de faire
participer les acteurs externes mais également les acteurs internes au
processus de décision. Cet enjeu reste donc la principale difficulté de
ce type de gouvernance.
Il apparaît donc évident que les problématiques de gouvernance
associative rencontrées entre les différentes associations ne sont pas
identiques. On retrouve plusieurs types de problématiques allant des
simples questions de règles de fonctionnement au sein de l’association
(limitation des mandats des dirigeants, motivation des acteurs
internes) à l’adhésion au projet et aux valeurs du collectif.

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132 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

REcoMMAnDATIonS PouR LA gouvERnAncE ASSocIATIvE

Face à ces problématiques, nous proposons des recommandations en


termes de gouvernance associative :

Une démocratie interne, indispensable à la gouvernance


associative
Une gouvernance démocratique apparaît comme un point essentiel
au bon fonctionnement de l’association afin que chaque salarié soit
motivé et se sente impliqué dans la vie de l’association. Cette démo-
cratie interne peut se traduire par une limitation des pouvoirs et du
champ d’action des dirigeants dans les statuts de l’association.
L’enjeu de la démocratie interne peut se réaliser par des mesures
prévoyant par exemple le renouvellement des dirigeants parmi les
membres de l’association qu’il soit salarié, bénévole, expert ou non
expert.

La transparence, un gage de qualité et de confiance


La transparence reste également quelle que soit l’organisation un
signe incontournable de confiance envers les associations. Cette affir-
mation est encore plus vraie lorsqu’il s’agit d’une association subsis-
tant par les dons publics. Se doter d’une bonne gouvernance est alors
un facteur essentiel pour entretenir la confiance des donateurs.
Concernant la transparence des associations, le Comité de la
charte du don en confiance 1 préconise une communication régulière
et spécifique à l’ensemble des acteurs internes et externes sur la façon
dont l’association est gouvernée. L’objectif est notamment de
permettre au donateur de se forger sa propre opinion sur l’associa-
tion.

1. « Charte de déontologie du don en confiance » mis à jour le 19/06/14, Comité de la


Charte du don en confiance.

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La gouvernance des associations 133

Axes clés de communication


Il conviendra notamment de communiquer sur :
– Les différences de pouvoirs ainsi que les responsabilités entre les
organes élus et la direction exécutive.
– Les conditions nécessaires pour être membre ainsi que les
conditions pour être administrateur.
– Les rôles et les obligations des organes collégiaux de l’organisation.
– La relation entre les organes de direction et les parties prenantes
internes et externes de l’organisation.
– Les engagements pris dans le but d’éviter les éventuels conflits
d’intérêts.
– Les méthodes d’évaluation ainsi que de couverture des risques de
l’association.
– Les dispositions prises en ce qui concerne la gouvernance ainsi que
son évaluation.
– Enfin, les relations entre l’organe décisionnaire et toutes les autres
personnes faisant partie de l’organisation.

Les motivations des membres de l’association


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L’autre point important concernant la gouvernance des associations


reste le fait de faire participer aux processus de décision l’ensemble
des acteurs de l’association qui étaient jusque-là encore trop oubliés.
En effet, le facteur humain dans une association est déterminant tant
pour les salariés que pour les bénévoles qui participent aux actions
collectives. Impliquer l’ensemble des personnes qui participent à la
mission de l’organisation est à la fois une source de motivation
supplémentaire mais aussi un moyen de faire renaître la gouvernance
de l’association.
Plusieurs méthodes ainsi que des outils existent afin de construire
un nouveau type de gouvernance au sein de l’association. L’enjeu ici

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134 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

est donc bien la refonte de la gouvernance associative au profit d’une


gouvernance plus participative, plus tournée vers l’humain. Cepen-
dant une gouvernance associative se construit et ce à travers plusieurs
choses.
Tout d’abord, les statuts devront être revus afin de permettre l’ac-
cès, à tous les acteurs de l’association, au processus de décision. Les
organes constitutifs de l’association à savoir l’assemblée générale ainsi
que le Conseil d’administration verront leurs fonctionnements
impactés.
Néanmoins en appliquant une telle mesure dans l’association,
celle-ci se retrouvera confrontée à une problématique d’un autre
genre, celle de faire travailler ensemble bénévoles et salariés qui ne
partagent parfois pas les mêmes valeurs collectives. Tout le challenge
pour l’organisation sera alors de réussir à créer une vision commune,
car inutile d’avancer sur un projet commun sans une vision commune
entre les acteurs de l’association. Cette vision peut se construire grâce
à la mise en place de plusieurs éléments comme le dialogue et la
rencontre dans des espaces communs où les différents acteurs peuvent
développer un esprit de communauté.
L’association de médiation artistique Les Têtes de l’art1 illustre
parfaitement les points évoqués plus haut, elle a adopté un modèle de
fonctionnement plus humain où les acteurs internes peuvent se
rencontrer et échanger ensemble et ainsi participer au processus de
décision. Le changement de gouvernance est passé par la mise en
place, ce qui a eu un impact considérable sur son développement et sa
modernisation.
Une gouvernance devra donc s’articuler autour d’une vision parti-
cipative fondée sur plusieurs principes comme la transparence, l’im-
plication des salariés mais aussi la poursuite de projets collectifs.

1. L’association Les Têtes de l’Art a été fondée en 1996. Elle est spécialisée dans la pro-
duction et l’accompagnement de projets artistiques, la mise en place de réseau
d’acteurs culturels et la mutualisation de pratiques, compétences ou de matériel.

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La gouvernance des associations 135

Faire participer tous les membres de l’association?


La participation est donc un moyen de forger l’adhésion. Cependant
une problématique revient souvent lorsqu’est évoqué le sujet de la
participation interne. En effet, l’une des caractéristiques intrinsèques
d’une association se concrétise notamment par la garantie d’expres-
sion et de participation de ses membres. Cependant, une association
doit-elle intégrer dans son processus décisionnaire ceux (« non
experts ») qui ne justifient leurs idées d’aucune d’expérience ? Toutes
les associations se posent la question de savoir si elles doivent intégrer
les parties prenantes de l’association (bénévoles, salariés, usagers)
dans le processus de participation mais la question des non-experts
est souvent oubliée.
En principe, « experts » et « non-experts » se côtoient dans les
organes de décision, mais dans les faits certaines associations, surtout
celles fondées sur la qualité de leur expertise, accordent une plus ou
moins grande légitimité aux parties prenantes « non experts » dans le
processus de participation.
Même si les associations semblent se montrer de plus en plus
attentives vis-à-vis des demandes des usagers mais également parfois
des salariés, la position de l’association à ce niveau-là est intime-
ment liée aux valeurs qu’elles portent. Par exemple dans les associa-
tions de type « militante », la participation du plus grand nombre
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de parties prenantes reste importante. À l’inverse dans les gouver-


nances de type « professionnalisées » les débats entre « experts » et
« non-experts » au sein des instances gouvernantes restent plus
compliqués.
Une des pistes explorées pour résoudre ce problème tient à la
garantie du renouvellement des membres des instances gouvernantes
dans les statuts de l’association. De plus, l’équilibre entre les apports
des « experts » et des « non experts » est également une piste. Par
ailleurs, d’autres moyens existent comme l’animation des réunions
ou la formation des membres non-experts.

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136 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Les organes décisionnaires sont-ils compétents?


Cette opposition entre « experts » et « non-experts » pose une ques-
tion, les personnes siégeant aux organes décisionnaires sont-elles
compétentes ? La problématique de la participation à la gouver-
nance se rattache donc à celle de la compétence des acteurs au
service de la gouvernance. En effet, il est déterminant pour une
association de connaître les compétences rattachées aux acteurs
associatifs. Cependant une compétence peut évoluer ou régresser
dans le temps. Il conviendra de prendre en compte la diversité des
compétences des acteurs associatifs ainsi que leurs possibles évolu-
tions. Les compétences attendues des membres des organes de
gouvernance peuvent ainsi être décrites et diffusées au sein de l’as-
sociation. Il conviendra également d’allouer suffisamment de temps
à chacun pour permettre de se former ou de progresser dans ses
domaines.

LES InnovATIonS TEchnoLogIquES, ouTILS Au SERvIcE


Du PRojET ASSocIATIF

Enfin, afin de faire face aux problématiques liées à la gouvernance


comme le renouvellement des membres, la compétence des membres
ou bien la transparence des associations, les associations peuvent
s’appuyer sur des outils de natures diverses, tous étant au service de la
gouvernance.
Il apparaît impossible aujourd’hui pour une association de se
passer des différentes évolutions technologiques et notamment celle
du numérique ou de l’informatique. Ainsi les outils numériques
comme internet se font une part de plus en plus grande dans les asso-
ciations, par exemple les associations utilisent le web pour se créer
une visibilité sur les réseaux sociaux. Les associations devenant de
plus en plus professionnelles, l’utilisation d’outils informatiques
devient indispensable pour se créer un espace de visibilité dans le
paysage public.

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La gouvernance des associations 137

Ces différents outils se développent et sont de plus en plus utilisés


dans les associations ou bien au service des associations 1 . Ces outils
ont l’avantage de couvrir un spectre large de sujets, différents niveaux
hiérarchiques, et sont un investissement pour l’association dans le
temps. Ils permettent de mettre en relation des acteurs parfois éloi-
gnés géographiquement. Ils permettent également de renouveler la
panoplie d’outils utilisés par l’organisation. Tout l’enjeu de ces outils
est donc de développer le processus de communication de l’informa-
tion dans l’organisation.
Il existe donc quatre formes de gouvernance associative. Même si
elles sont composées des mêmes structures (Assemblée Générale,
Conseil d’administration) et des mêmes acteurs (salariés, bénévoles,
usagers), les associations fonctionnent de manière différente et sont
fondées par les valeurs qu’elles défendent et qu’elles portent.
Face au monde qui change et aux enjeux économiques, sociaux,
écologiques et démocratiques, il est nécessaire pour les associations
d’innover et de s’adapter aux différents changements d’environne-
ment dans lequel elles évoluent, afin de continuer à exister. Ceci va
amener les associations à faire évoluer leur gouvernance.

À retenir
Toutes les associations n’ont pas le même modèle de fonctionnement
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et donc de gouvernance. Même si elles sont composées des mêmes


organes et acteurs de gouvernance, les associations fonctionnent de
manière différente.
Selon l’enquête menée par le Mouvement associatif et le CNAM, on
distingue 4 grandes catégories de gouvernance associative (« mili-
tante », « professionnalisée », « resserrée » et « externalisée »).
En fonction de ces catégories, il conviendra de développer une
« démocratie » au sein de l’association en limitant par exemple les

1. Rapport du ministère de la Ville, de la Jeunesse et des Sports : « Développement du
numérique dans les associations et nouvelles formes de mobilisations citoyennes »,
30 juin 2014.

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138 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


pouvoirs des dirigeants dans les statuts, d’impliquer tous les membres
de l’association y compris les « non experts » au processus de décision,
de favoriser une gouvernance participative fondée sur l’humain avec
une vision commune du projet associatif, de former les acteurs de la
gouvernance, de communiquer de façon transparente sur la façon
dont l’association est gouvernée et financée, et de s’appuyer davan-
tage sur les innovations technologiques à l’heure de la numérisation
pour améliorer la transparence de la communication et les prises de
décision. Il n’existe pas de réponse toute faite en termes de gouver-
nance associative : il s’agit de s’engager dans une démarche
d’amélioration et de revitalisation.

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9
LA gouvERnAncE EnTRE PuBLIc ET PRIvé:
LE cAS D’unE BIoRAFFInERIE TERRIToRIALISéE
PAR MARyLInE ThénoT ET honoRInE LEScIEuX-KATIR1

À l’heure où le monde doit relever les défis alimentaires, climatiques


et énergétiques, la bioéconomie apparaît progressivement comme la
réponse possible et globale. Elle constitue une révolution industrielle
mais également socio-économique et environnementale à travers le
concept d’écologie industrielle et présente des perspectives d’avenir
prometteuses.
Ainsi, on voit se multiplier les programmes de soutien européens, les
politiques publiques prônant la substitution de la biomasse aux
ressources pétro-sourcées, le nombre de dépôts de brevets et
d’introductions en bourse des sociétés du secteur.
Ce chapitre s’intéresse à une bioraffinerie intégrée de dimension
internationale, pionnière du secteur de la bioéconomie et en plein
développement dans le cadre d’un projet collectif territorial. Au
travers de l’étude de son organisation et de son fonctionnement,
nous montrons en quoi la gouvernance a été, et reste, essentielle à sa
pérennité.

1. Ce chapitre est basé sur une recherche dont certains résultats ont déjà été publiés
dans l’ouvrage : Schieb P.A., Katir H., Thenot M. Clément-Larosière B., Bioraf-
finerie 2030 : une question d’avenir, Paris, Éditions L’Harmattan, 2014.

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140 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Depuis la fin du XVIIIe siècle, l’économie mondiale a été caractérisée


par cinq grands cycles économiques présentant une longue phase de
prospérité suivie d’une période de dépression. Ils sont appelés cycles
de Kondratiev. Ces cycles, vertueux dans un premier temps, émergent
à partir de moteurs issus de l’innovation et entraînent de nouveaux
modes de consommation : invention de la machine à vapeur au
XVIII e siècle, chemin de fer et électricité au XIXe siècle, popularisa-
tion de l’automobile et développement de la société de l’information
au XXe siècle.
Or, dans une économie actuellement en berne, quelle innovation
pourrait permettre le retour à une croissance durable ?
Ainsi, si le dernier cycle de Kondratiev a mené à une amélioration
radicale de la productivité du travail, le prochain pourrait se dévelop-
per notamment autour de l’augmentation et des modes de producti-
vité des ressources et de l’énergie dans un contexte de développement
durable (Nefiodow, 2006). En effet, la croissance à venir est condi-
tionnée par des causes exogènes telles que la mondialisation, le déve-
loppement démographique, les changements climatiques, les
pollutions, les émissions de gaz à effet de serre, la sécurité alimentaire,
la raréfaction des ressources. Il faut y ajouter l’apparition de nouveaux
comportements liés à une prise de conscience accrue de l’importance
des problématiques environnementales ainsi que la responsabilisa-
tion des consommateurs. La croissance à venir devra donc être perfor-
mante au niveau économique mais également environnemental et
sociétal.
Selon Allianz Global Investors (2010), deux sources d’impulsion
émergent de la recherche d’un moteur pour le sixième cycle de
Kondratiev. Il s’agit d’une part des mégatendances d’avenir, qui
génèrent une réorientation de la demande, ce qui est notamment le
cas de la mondialisation et de la démographie ; et d’autre part, des
tendances ou innovations qui modifient la structure de l’offre écono-
mique. On cite ainsi l’exemple des technologies environnementales,
des biotechnologies ou des nanotechnologies.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 141

Ces prévisions vont dans le même sens que celles émises entre
autres par l’OCDE (2011) mais également l’US Department of
Energy (2011) qui considèrent la bioéconomie industrielle, comme
étant la branche la plus prometteuse de la bioéconomie à l’horizon
2030-20501. La justification repose sur le fait qu’elle générerait une
importante mutation industrielle au travers de la mise en œuvre à
grande échelle des découvertes des sciences de la vie et de l’ingénierie
dans les domaines de la santé, de l’agriculture, de l‘industrie et des
ressources marines. La bioéconomie industrielle permettrait à terme,
de réaliser la conversion de la biomasse en produits d’intérêts pour
satisfaire les besoins humains en substituant des matières premières
renouvelables à des matières premières d’origine fossiles. En pratique,
elle se concrétise notamment par la construction de bioraffineries en
lieu et place de raffineries de type pétrolier.
Dans ce contexte, nous nous intéressons à l’étude d’une bioraffi-
nerie implantée en Champagne mais ayant acquis une réputation
mondiale (Vecten et al., 2012). Notre question de recherche est
orientée sur le rôle joué par la gouvernance dans le succès d’un
système productif agricole local au travers de cette bioraffinerie
territorialisée.
Dans une première partie, nous présenterons le fonctionnement
de ce site particulièrement original et entrepreneurial.
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Puis, dans une seconde partie, nous regarderons l’importance du


rôle joué par une gouvernance forte dans ce type de projet.
Enfin, en conclusion, nous discuterons des opportunités offertes
par le projet collectif territorial global « Reims, Capitale de la Bioé-
conomie » dans un contexte de réforme territoriale avec la nouvelle
Grande Région (ACAL2 ).

1. Depuis 2010, de grandes décisions de principe ou managériales favorisant une


bioéconomie industrielle ont été prises aux États-Unis et en Europe, ainsi que par
certains États nations… (Conférence des Nations Unies, COP 21, etc.).
2. Alsace-Champagne-Ardenne-Lorraine ou Grand-Est.

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142 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

un SySTÈME PRoDucTIF AgRIcoLE LocAL


PARTIcuLIÈREMEnT EnTREPREnEuRIAL: LA BIoRAFFInERIE
DE BAzAncouRT-PoMAcLE

La bioraffinerie, envisagée comme une entité industrielle unique,


prend toute sa pertinence économique quand la réunion sur un
même site d’usines différentes compose un écosystème industriel où
les entreprises se fournissent les unes les autres en produits intermé-
diaires et/ou en énergie et eau. Les économies d’échelles permises par
la proximité des acteurs, deviennent des facteurs clés de la compétiti-
vité. La bioraffinerie peut ainsi optimiser son approvisionnement et
ses productions en fonction des marchés, en amont et en aval de ses
activités. Cette optimisation économique doit s’accompagner ou
s’accompagne généralement d’une optimisation environnementale,
incluant une minimisation des rejets, des consommations d’énergie
et d’autres intrants (Kamm et al., 2006).

La bioraffinerie de Bazancourt-Pomacle
La bioraffinerie de Bazancourt-Pomacle, du nom des deux communes
qui en accueillent les installations, a la particularité d’associer un
complexe industriel et une plate-forme d’innovation ouverte. En
effet, elle regroupe sur le même site une sucrerie comportant une
unité de déshydratation, un centre de recherche mutualisé, une
amidonnerie et glucoserie, une unité de production d’éthanol, un
démonstrateur industriel, un centre de collecte de CO2 , une unité de
production et de recherche en principes actifs pour la cosmétique,
l’usine-pilote du projet Futurol pour les biocarburants de deuxième
génération, un Centre Européen en Biotechnologies et Bioéconomie
(CEBB) fédérant quatre acteurs académiques de renom1 (Allais et al.,
2013).

1. AgroParisTech, École Centrale Paris, NEOMA Business School et Université de


Reims Champagne-Ardenne.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 143

Elle est le résultat d’un processus de création sui generis qui a


commencé en 1953 avec la construction de la sucrerie coopérative de
Bazancourt (encadré ci-dessous). Cet événement fondateur n’est rendu
possible à l’époque que par la prise de risques personnels d’agricul-
teurs locaux qui décident ensemble de gager leurs exploitations et de
consacrer une année entière de récolte pour constituer le capital social
de l’entreprise.
Selon Schieb et al. (2014), à ce jour, le site agro-industriel accueille,
directement ou indirectement, deux coopératives agricoles d’enver-
gure européenne : Vivescia (issue de la fusion des coopératives Cham-
pagne Céréales et Nouricia) et Cristal Union.

Étapes clés de la création ou de l’implantation,


d’acteurs sur le site de Bazancourt Pomacle
– 1948 : Création d’une distillerie.
– 1953 : Création de la Sucrerie coopérative de Bazancourt1.
– 1989 : Création de ARD (Agro-industrie Recherches et Dévelop-
pement), centre de recherche mutualisé (céréalier, sucrier,
luzernier).
– 1992 : Création de Chamtor, producteur d’inuline (chicorée)
et de glucose (blé) dans un premier temps, puis d’amidon et de
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glucose dans un second temps, racheté par Pfeifer et Langen en


1994.
– 1994 : Création de Soliance, créateur et fabricant d’actifs
cosmétiques.
– 2005 : Lancement national des Pôles de compétitivité à Reims et
visite présidentielle du site pour illustrer cette nouvelle dynamique.
Localement, Création du Pôle IAR (Industries et Agro-Ressources)
regroupant la Picardie et la Champagne-Ardenne.

1. Transformation de la distillerie en sucrerie.

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144 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS


– 2007 : Création de Cristanol, éthanolier et producteur
d’alcool 1.
– 2009 : Rachat de Chamtor, amidonnier-glucosier, à Pfeifer et
Langen par Champagne Céréales.
– 2010 : Création de Biodemo, unité de démonstration industrielle
d’ARD.
– 2011 : Création du Projet Futurol, usine-pilote de bioéthanol de
2 e génération Création de BRI, plateforme collaborative ouverte
sur la thématique de la bioraffinerie
– 2012 : Implantation d’Air Liquide, liquéfaction de CO2 .
Lancement du CEBB avec École Centrale Paris, AgroParisTech,
URCA et NEOMA Business School 2 .
– 2013 : Constitution de la Fondation Jacques DE BOHAN,
fondation dédiée à la promotion de la bioraffinerie.
Création d’un restaurant d’entreprises commun aux différents acteurs
du site.
– 2014 : Rachat de Soliance par Givaudan.

Le site devient Institut Européen de la Bioraffinerie Reims


Champagne-Ardenne 3 (IEB).

Rappel des principales étapes de l’évolution du site de


Bazancourt-Pomacle
Cette initiative pionnière dans le secteur de la bioraffinerie va
s’amplifier dès le début des années 90 avec l’arrivée simultanée sur le
site, de l’usine Chamtor, amidonnier-glucosier, et du centre de
recherche ARD. Le Conseil Général de la Marne marqua alors son

1. À partir de blé et de substrats de betteraves.


2. Implantation de ces chaires dans un bâtiment dédié sur le site de la bioraffinerie
prévu en 2015.
3. http://www.institut-europeen-de-la-bioraffinerie.fr

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 145

engagement aux côtés des industriels en finançant le bâtiment de


recherche d’ARD, qui donnera par la suite naissance à Soliance, créa-
teur et fabricant d’actifs cosmétiques en 1994 et à Wheatoleo, fabri-
cant de tensioactifs en 2010. Très rapidement, les champenois ont
pris conscience de ce tournant décisif de l’histoire et ont cherché à
l’accompagner en soutenant la recherche. Dans ce but et à l’initiative
de Albert Vecten, alors président du Conseil Général de Champagne-
Ardenne, a été créée en 1990 la Fondation Paris Reims sous l’égide de
la Fondation de France. Cette Fondation regroupe plus de 1000
souscripteurs particuliers, collectivités et entreprises. Elle accom-
pagne la dynamique agro-bio-industrielle de la grande région Cham-
pagne en soutenant le développement d´un pôle de recherche
d´enseignement d´excellence dans des thématiques telles que la
recherche à Europol´Agro, l’accueil d´enseignants-chercheurs et le
financement de bourses post-doctorales.
Puis en 2005, à une période où la France lance une nouvelle poli-
tique industrielle reposant notamment sur la création de pôles de
compétitivité, les acteurs de Picardie et de Champagne-Ardenne
s’unissent pour porter un projet commun : celui d’un pôle à vocation
mondiale nommé « Industries et Agro-ressources » (IAR). Le très
représentatif complexe intégré de Bazancourt-Pomacle est alors
choisi par le président de la République de l’époque, Jacques Chirac,
pour inaugurer le lancement de cette politique nationale qui met
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l’accent sur la coopération entre les acteurs publics et privés pour


réindustrialiser le pays (Vecten et al., 2012).
Dès lors, les choses s’accélèrent. Le lancement de la règlementa-
tion en faveur des biocarburants encourage en 2007, la construction
sur le site, de l’entreprise Cristanol, éthanolier mixte betteraves et
céréales. Cette même dynamique porteuse permettra en 2011 la mise
en place du projet Futurol 1 porté par la société Procethol2g et la
construction de son usine-pilote.

1. Premier projet français de production d’éthanol de 2 e génération.

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146 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Par ailleurs, les collectivités locales (Conseil Régional de Cham-


pagne-Ardenne, Conseil Général de la Marne et Reims Métropole)
vont permettre, grâce à un soutien financier important et continu
depuis 2012, la constitution du Centre Européen en Biotechnologies
et Bioéconomie (CEBB) au travers de la création de quatre nouvelles
Chaires de recherche dans des domaines complémentaires 1. L’arrivée
de ces grandes écoles donne une nouvelle dynamique en concentrant
des acteurs de la recherche académique, capables d’initier des activi-
tés de recherche fondamentale autour de thématiques identiques. Le
démonstrateur industriel Biodemo 2, construit en 2010, illustre ainsi
cette nouvelle dimension en procurant à ARD la capacité d’extrapo-
lation industrielle de procédés de biotechnologie.
Plus récemment, en 2013, les coopératives Vivescia et Cristal
Union s’unissent pour créer la Fondation Jacques de Bohan dont
l’objet est de promouvoir le concept de bioraffinerie comme outil
industriel intégré destiné à valoriser au mieux les productions agri-
coles. Au travers de cette structure, les fondateurs montrent un esprit
d’ouverture ainsi que tout l’intérêt qu’elles portent au développe-
ment et à l’évolution de la bioéconomie.

Les 5 étapes
Ces différentes étapes peuvent être présentées comme l’extension d’un
noyau initial au travers de couches périphériques (cf. figure 9.1). On
distingue alors cinq phases successives qui ont permis historiquement la
croissance du site de Bazancourt-Pomacle, passant du simple complexe
industriel à une bioraffinerie intégrée et complète. Cette représentation est
importante, dans la mesure où elle montre que même si le développement
du site n’était pas planifié, son état actuel n’est pas le pur fruit du hasard.

1. Chaire de Bioéconomie Industrielle de NEOMA Business School, Chaire en Agro-


Biotechnologies Industrielles d’AgroParisTech, Chaire en Biotechnologies Blanches
de l’École Centrale Paris, Chaire en Biotechnologies Blanches de l’URCA.
2. Destinée dans un premier temps à la production d’acide succinique en collabora-
tion avec Bioamber.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 147


En effet, les entreprises présentes sur la plateforme ne sont pas le
résultat d’une simple juxtaposition, mais bien d’une réflexion
stratégique recherchant la complémentarité au service de la
diversification pour la valorisation alimentaire et non alimentaire des
agro ressources.
Loin d’une croissance homogène, dans la mesure où certaines étapes
ont pris plus de temps que d’autres, la bioraffinerie de Bazancourt-
Pomacle peut prétendre avoir eu une croissance ordonnée qui a été un
véritable vecteur de force.

2013
Couche
2012 promotion et
Couche rayonnement
2009 académique
Couche
1994 démonstrateur
Couche
1953 R&D
Noyau
industriel

Source : Schieb P.A. et al. (2014)


Figure 9.1 – Phases de développement de la bioraffinerie
de Bazancourt-Pomacle de 1953 à 2013
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Grâce à l’ensemble de ces initiatives portées par différents acteurs


du territoire, le site industriel de Bazancourt-Pomacle s’étend à ce
jour sur plus de 160 hectares, emploie plus de 1 000 salariés (perma-
nents et saisonniers) et génère plus de 600 emplois indirects. Il
permet la transformation de de plus de 3 millions de tonnes de
biomasse diversifiée (betteraves, blé et luzerne).
Toutes ces dimensions font du site de Bazancourt-Pomacle une
bioraffinerie intégrée dont la pertinence se retrouve à la fois dans la
diversité de ses outputs, l’optimisation de la valorisation de ses inputs
et son écologie industrielle.

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148 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La symbiose industrielle sur le site de la bioraffinerie


de Bazancourt-Pomacle
Le site étudié présente une originalité, celle de constituer un
« écosystème » au sein duquel se développent des « symbioses »,
c’est-à-dire des échanges et interactions qui visent à optimiser son
efficacité économique et son impact environnemental. À ce jour, le
site a atteint une taille critique permettant d’optimiser les synergies
de base entre les acteurs (eau, vapeur, énergie, effluents…), de déve-
lopper des synergies de produits (flux de matières entre les entités),
ainsi que des synergies opérationnelles (R&D, recherche acadé-
mique…).
L’écologie industrielle, ou symbiose industrielle, engage des
secteurs traditionnellement distincts dans une approche collective
d’avantage concurrentiel impliquant des échanges physiques de
matériaux, d’énergie, d’eau et/ou de produits (Chertow, 2004). Ces
échanges génèrent des bénéfices environnementaux et/ou écono-
miques (Lombardi et al., 2012). L’écologie industrielle concerne
donc les synergies qui se produisent entre acteurs d’une même bioraf-
finerie intégrée. Ces synergies se traduisent principalement par des
échanges marchands de coproduits à l’intérieur d’un phénomène de
cascade industrielle, qui voit le produit de l’un des industriels (un
output) devenir un entrant (input) pour un second industriel. Cette
chaîne peut se poursuivre ainsi sur plusieurs échelons dans le cadre
d’une d’intégration verticale (Erkman, 2004) et certains échanges
peuvent également porter sur des services (R&D, traitement des
effluents, maintenance, restaurant d’entreprise partagé, achats en
commun, louage de personnel…).
L’étude systématique des symbioses industrielles est relativement
récente (1989) et reçoit un intérêt croissant des États, des investis-
seurs et analystes pour ses avantages en terme de promotion d’un
développement durable et d’une économie circulaire. Ces études
sont cependant difficiles à mener du fait de la confidentialité attachée
à des activités de nature concurrentielles.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 149

L’étude de la symbiose industrielle de la bioraffinerie de Bazan-


court-Pomacle (Schieb et al., 2014) montre que dès le début des
années 1990 l’écologie industrielle est un élément central de la straté-
gie de la bioraffinerie qui va se concrétiser au travers de la constitu-
tion de ARD, société mutualisée de R&D.
L’ « agro-système » initial mis en place grâce à la conjonction des
efforts des agriculteurs, des raffineurs et de la bioraffinerie, devient
progressivement un district industriel, puis une plateforme d’innova-
tion, tous s’accordant à considérer la symbiose comme un élément
clé. Ainsi, que ce soit au sein de la filière betterave ou de la filière
céréalière (blé), des échanges de jus vert, sirop de sucre, glucose,
alcool, CO 2 se développent entre les différents acteurs au travers de
flux multidirectionnels (cf. figure 9.2).

Dioxyde de
carbone
Air Liquide
Substrats Sirop de
betteraviers glucose
Cristanol Farine

Alcool noble
+
Unité Sucrerie R&D R&D Chamtor
Dioxyde
de déshydratation
de R&D
carbone
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ARD
R&D
R&D
P2G Soliance
Glucose
Maintenance
Biodémo

Source : Schieb et al. (2014)

Figure 9.2. – Flux de produits, coproduits et de services


entre les entreprises de la bioraffinerie.

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150 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Mais d’autres éléments décisifs pour l’existence d’une réelle


symbiose sont mis en place : la mutualisation de l’eau et de l’énergie
sous forme de vapeur ainsi que l’instauration d’une gestion commune
des effluents et de leur épandage dans les champs des agriculteurs
adhérents des coopératives agricoles.
Ainsi, à partir de deux acteurs : la sucrerie historique de Cristal
Union, toujours moteur du site industriel, et de l’usine d’amidon-
nerie-glucoserie de Chamtor, des entreprises de haute technologie
se sont créées sur le fondement de la synergie : Soliance pour les
molécules à visée cosmétique, Bioamber pour l’acide succinique,
Cristanol pour le bioéthanol, l’atelier de récupération et de traite-
ment de d’Air Liquide pour le CO 2, Wheatoleo pour les déter-
gents. Les outils pilotes et démonstrateurs de la bioraffinerie,
Biodemo et Futurol s’inscrivent également dans ce contexte de
synergie.
Cette recherche des synergies est continue dans le sens où l’opti-
misation des procédés est constante, la diversification des coproduits
se poursuit, les économies de ressources sont en permanence à l’ordre
du jour. Le souci de traiter la plante entière, de minimiser les
nuisances et l’empreinte environnementale, de retourner 1 aux agri-
culteurs les éléments organiques dont ils ont besoin, se font sentir
chez tous les acteurs parties prenantes de la bioraffinerie.
La réussite de la symbiose peut également s’expliquer par un fais-
ceau de critères :
– une rationalité économique : les différents échanges mis en place
entre les acteurs sont régis par des accords financiers et contribuent
à une certaine rationalité dans les échanges puisque la définition
des prix peut se faire par référence à des prix de marchés ;

1. Principe de « cradle to cradle » de l’économie circulaire : idée selon laquelle on pré-


lève la plante aux champs pour la valoriser au maximum, et rejetter aux champs ce
qui n’a pas pu être exploité (effluents).

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 151

– une valorisation économique : la valorisation des flux constitue un


avantage en termes de compétitivité économique, bien qu’il soit
difficile à ce stade d’en mesurer l’ampleur du fait de l’absence de
diffusions des données par les entreprises ;
– l’optimisation des flux entre les entreprises du site grâce à l’action
d’ingénieurs et techniciens exigeants et fiers de leur mission ;
– la mise en œuvre d’un idéal d’économie circulaire tel que défini dès
les débuts d’ARD : utiliser la plante entière, récuser l’idée de
déchets, etc.
– enfin, répondre à des exigences réglementaires qui se sont affir-
mées et complexifiées au fil des ans tant sur le plan européen que
national.
La symbiose mise en place sur le site de la bioraffinerie de
Bazancourt-Pomacle est très complète et complexe. La construc-
tion de la bioraffinerie est le résultat d’un concours d’opportunités
qui en ont permis le développement au fil des ans. On peut prendre
en exemple l’approvisionnement en eau. Sur le site de la bioraffi-
nerie, l’eau et la vapeur sont majoritairement (et non exhaustive-
ment) approvisionnées par la sucrerie de Cristal Union. En effet,
celle-ci possède trois puits de forage lui permettant de fournir les
autres entreprises du site en eau provenant de la nappe phréatique
(hors Chamtor et ARD qui possèdent leurs propres eaux de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

forage). Une fois prélevées, les eaux de forage sont déminéralisées


soit partiellement (via des adoucisseurs) soit intensément (via l’os-
mose inverse) ; elles sont alors appelées respectivement eaux démi-
néralisées et eaux osmosées. Ces eaux traitées servent pour la
production de vapeur, le refroidissement dans les tours, la solubili-
sation et l’hydrolyse des matières premières. Les différentes unités
vont alors pouvoir échanger de l’eau de forage, des eaux traitées ou
de la vapeur.
De plus, Chamtor et la sucrerie ont la possibilité de s’échanger des
condensats de vapeur et, en période de campagne betteravière, Cris-
tanol envoie vers la sucrerie de la vapeur condensée pour qu’elle soit

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152 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

stockée dans des bassins ; cette eau peut alors être réutilisée en période
d’inter-campagne sucrière.
Mais les échanges d’eau ne se limitent pas à la sucrerie, l’unité de
production Chamtor fournit le démonstrateur Biodemo en eau
osmosée et ARD et ses unités (Soliance et projet Futurol) en vapeur
et eau osmosée.
L’eau est également présente dans la biomasse initiale utilisée dans les
procédés de transformation, telle que la biomasse provenant du blé ou
surtout de la betterave. Lors du procédé de transformation de la bette-
rave, le jus vert épuré est concentré et l’eau évaporée est récupérée, c’est
l’« eau condensée ». Lors de la campagne betteravière, cette eau conden-
sée est envoyée par la sucrerie vers Cristanol pour être utilisée comme
base du milieu de fermentation pour la production d’éthanol.
Ce travail sur l’eau utilisée au sein de la bioraffinerie s’est complexi-
fié et amélioré au fur et à mesure que de nouvelles entreprises sont
arrivées sur le site. Cela a permis de faire des économies importantes
et de créer des liens entre les entreprises du site.
Il convient donc de conserver en mémoire que cette dynamique
des flux s’est faite progressivement et sur le long terme. Elle résulte
d’une histoire commune entre les différentes entreprises du site qui y
ont été créées ou qui s’y sont implantées depuis la fondation de la
sucrerie en 1953.

un FAcTEuR MAjEuR DE SuccÈS:


unE AuTo-gouvERnAncE FoRTE

L’analyse des grandes décisions stratégiques prises depuis 1948 par les
agriculteurs Champardennais montre clairement une volonté précoce
et forte de se regrouper pour « agir ensemble ». On constate l’existence
d’une gouvernance forte au sein du secteur qui a permis à l’agriculture
locale de se doter d’une vision stratégique à long terme et d’une capacité
de réaction collective notamment face aux crises économiques et secto-
rielles et aux changements environnementaux. Cette gouvernance forte

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 153

est en fait « unique ». On peut donc parler d’auto-gouvernance au sens


de Charters et al. (2014). Elle se caractérise par une entité mise en place
par les agriculteurs eux-mêmes pour gérer toute action collective
communautaire. Au départ, il s’agit de syndicats agricoles locaux qui
ensuite se transforment en coopératives (en adoptant le statut) comme
nous le développerons dans cette partie.
Mais, faudra-t-il à terme une gouvernance plus formelle pour le
site ?

Des leaders visionnaires et pionniers à l’origine


de l’auto-gouvernance

Comprendre le territoire : la Champagne crayeuse


Géographiquement, les grandes plaines crayeuses de la Champagne
s’étendent sur plus de 900 000 hectares compris entre l’Ile-de-France,
la Lorraine, les Ardennes et le Morvan. La Champagne qui au départ
était une région agricole très handicapée par ses caractéristiques
géologiques (Mangeart, 1999) est aujourd’hui considérée comme très
performante en terme de rendement. Cette transformation est due à
la détermination d’hommes (grands propriétaires terriens et
agriculteurs), capables d’intégrer les progrès techniques
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(enrésinement, défrichage, mise en valeur de la Champagne


crayeuse…) et de se regrouper pour s’adapter aux évolutions
économiques, sociales et environnementales (Vecten, 2012). Il
apparaît donc que la transformation de l’agriculture champenoise
s’est donc accomplie en dehors de toute directive venue du haut.
Joseph Garnotel (1985) mentionne que les agriculteurs Champenois
ont toujours compté sur leurs propres forces plutôt que d’en appeler
perpétuellement aux aides de l’État et que donc ce sont principalement
les sollicitations du marché qui ont dirigé les choix des producteurs
locaux. Ce positionnement synonyme d’une grande efficacité
explique le rythme accéléré de croissance de la production agricole
champenoise à partir des années 1950.

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154 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Mais il est indéniable que le mouvement syndical joua un rôle


primordial dans le développement important et rapide de la
coopération agricole en Champagne en instaurant les structures et les
services indispensables à l’évolution de la profession. Les premières
structures collectives se constituent sous la forme de syndicats
agricoles 1 qui ensuite au milieu des années 1920 incitent à la création
de structures coopératives qui ont juridiquement la capacité
commerciale et notamment celle de réaliser la vente d’approvi-
sionnements à prix préférentiel à leurs adhérents. On peut citer en
1922 la création de la « Coopérative des producteurs réunis » de la
région de Châlons sous l’impulsion d’Albert Barré et en 1927 celle de
la coopérative de la Providence Agricole sous l’impulsion de Gustave
de Bohan dont la devise était : « Faisons nos affaires nous-mêmes. Ne
nous laissons pas administrer ». Selon Curutchet (1999), au sein de
cette coopérative étaient regroupés des hommes attachés à appliquer à
l’organisation de la vie économique les valeurs du catholicisme social
reposant sur les énonciations de l’encyclique de Rerum Novarum
(Léon XXIII, 1891) ».
Le contexte de crise des années 1930 lié à une surproduction des
céréales, à l’ouverture aux marchés mondiaux concurrentiels et à des
mouvements spéculatifs instillés par les négociants, amènera ces
coopératives à élargir leur champ d’action en se dotant statutairement
du droit de collecter, stocker, transformer et vendre les céréales de
leurs adhérents afin de leur assurer un marché plus sain et plus
rémunérateur.
Dans les années 1950/1960, le « boom » de la production céréalière
lié à la modernisation des moyens de production va créer des
tensions entre les opérateurs. L’agriculteur doit stocker et si possible
à proximité de son exploitation. La coopérative « La Providence
agricole » s’associe alors avec d’autres coopératives locales pour créer
des silos partagés afin de réduire les coûts. Ce premier regroupement

1. Création en 1884 du 1 er syndicat agricole local dénommé « Syndicat agricole de la


Champagne ».

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 155


inter-coopératives, qui ne s’est pas fait sans heurt, a cependant été le
point de départ d’une logique imparable de mutualisme, d’une
prise de conscience que le regroupement était la seule solution pour
continuer à exister, à se développer et à rester concurrentiel (Thénot,
2011).

La dynamique particulièrement forte de la coopération agricole a


été déterminante dans ce développement exceptionnel tant sur le
plan agricole dans un premier temps que sur le plan de la transforma-
tion industrielle et de l’innovation qui en a été la prolongation. Le
site de Bazancourt-Pomacle est le résultat et le symbole fort de la
détermination des agriculteurs locaux à développer de nouveaux
débouchés régionaux en maximisant le recours aux technologies de
pointe. La réussite de ce site considéré comme un « archétype de bio
raffinerie territoriale » ne serait pas ce qu’elle est sans l’engagement
indéfectible des agriculteurs champenois dans une coopération agri-
cole attachée à la notion de capitalisme patient.
En effet :
– La bioraffinerie de Bazancourt-Pomacle est le résultat d’un proces-
sus sui generis, c’est-à-dire d’un processus incrémental et non
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planifié. Même si des visionnaires ont pu à certaines étapes entre-


voir un avenir possible, il n’existait pas de plan directeur initial.
– La bioraffinerie est l’aboutissement d’un processus intergénéra-
tionnel : depuis 1948, ce sont pratiquement trois générations de
leaders charismatiques qui se succèdent et prennent le relais, dans
certains cas1 au sein d’une même famille.
– La réussite de ce long processus illustre parfaitement les processus
d’innovation, par lesquels un point faible peut devenir un point
fort par le jeu des circonstances : le progrès technique, la création

1. La famille de Bohan, par exemple.

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156 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

des coopératives pour obtenir un effet de masse critique face aux


fournisseurs et aux négociants, etc.
– C’est également l’exemple d’un processus Ricardien de capitalisa-
tion sur l’avantage comparatif local : le territoire champenois
n’étant pas à l’origine doté naturellement d’atouts spécifiques en
matière agricole. Mais la solidarité entre agriculteurs et la mutuali-
sation des ressources et des risques ont permis un développement
vers la taille critique pour surmonter des effets d’asymétrie.
– L’existence de leaders d’opinion et de « meneurs » se perpétuant
sur plusieurs générations a été un facteur clé qui a permis un déve-
loppement « endogène » et relativement indépendant basé sur les
forces locales1 .
Mais au-delà du bien commun, de la logique, de l’esprit de coopé-
ration et des dynamiques qui en ont découlé et qui ont impulsé la
constitution du site de Bazancourt-Pomacle, il va de soi que d’autres
facteurs sont entrés en jeu dans son développement et son originalité.
Ainsi, cette bioraffinerie semble être aussi le résultat d’une série
d’adaptations ou de stratégie de réponses aux mutations de l’environ-
nement concurrentiel, industriel et réglementaire qui s’est imposé
aux coopératives agricoles : réglementation OMC et PAC, volatilité
des matières premières (Bureau et al., 2007 ; Chomel et al., 2013 ;
Filippi et al., 2008). Son originalité est liée au fait que les acteurs de la
plaque ont eu le mérite d’apprendre de leurs erreurs, de pouvoir
profiter des opportunités offertes par le modèle coopératif et par un
partenariat bancaire de qualité jusqu’à la crise financière de 2008
(Schieb et al., 2014).
La bioraffinerie de Bazancourt-Pomacle est un exemple d’adapta-
bilité, de réactivité et d’anticipation au regard de l’évolution de l’en-
vironnement économique et sectoriel avec une gouvernance

1. Cette notion de « leadership » est de plus en plus reconnue (cf. positionnement


actuel de la NEOMA Business School) comme l’un des éléments déterminants de
la réussite des sociétés et des entreprises.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 157

spécifique que nous avons qualifiée « d’auto-gouvernance ». Mais ce


site continue de s’agrandir avec une dynamique qui se complexifie et
la question de la nécessité d’une gouvernance plus formelle se pose.

La question du besoin d’une gouvernance plus formelle


Cette problématique qui n’est pas nouvelle dans l’esprit des acteurs
de la bioraffinerie ne génère pas à ce jour de réponse unanime.
Certains pensent que l’évolution du site nécessite la création d’une
gouvernance plus formelle allant au-delà de l’existant soit : une
simple convention formelle entre les industriels pour la gestion des
effluents, un GIE pour gérer le restaurant d’entreprise et des réunions
périodiques informelles entre les directeurs d’établissements. Ils
prônent pour une gouvernance plus ambitieuse en adéquation avec
les nouveaux défis de l’IEB : extension en amont et en aval des activi-
tés, valorisation d’actifs communs, conservation des valeurs, sélec-
tion et accueil de nouveaux partenaires…
À l’inverse, d’autres acteurs, craignent qu’une gouvernance plus
formalisée soit facteur de complexification. Ainsi, ils évoquent un
risque d’entrave pour les activités des uns et des autres, de lourdeur
liée à l’ajout d’une nouvelle couche bureaucratique, de coûts et délais
supplémentaires et de confusion chez les partenaires extérieurs du
fait de la trop grande diversité de parties prenantes.
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Les nouvelles fonctions nécessaires à développer


pour accompagner le futur développement du site

La mise en place de mécanismes de partage formels


entre les acteurs
L’analyse de la structure globale de l’IEB montre que trois couches
d’acteurs se superposent dans l’IEB. La première couche est constituée
par les acteurs du terrain : les directeurs d’établissements et leurs

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équipes, les chercheurs d’ARD, les opérateurs des pilotes et


démonstrateurs, les titulaires de Chaire et leurs équipes. La seconde
couche comprend les équipes managériales des maisons-mères :
directions de coopératives, directions des écoles, directions des
entreprises partenaires dans les pilotes, et leurs conseils
d’administrations. Enfin, la troisième couche correspond aux acteurs
périphériques : communautés de communes du voisinage, les
collectivités publiques territoriales, l’État, les représentants de
citoyens.
Si l’on veut maximiser les échanges entre ces trois couches d’acteurs, il
est nécessaire de créer de nouveaux mécanismes de mise en commun
de l’information, de partage de la veille et des réflexions stratégiques.
La Fondation Jacques de Bohan ainsi que le CEBB pourraient en être
les initiateurs dans un premier temps et favoriser la mise en place de
mécanismes d’accompagnement.
La maximisation des transferts de technologie
et de valorisation des savoir-faire
Outre les fonctions de transfert classique permettant la valorisation
de brevets et de licences déposés par des chercheurs souvent
universitaires, l’Institut européen de la bioraffinerie de par la diversité
de ses acteurs offre un véritable potentiel de valorisation des savoir-
faire. Il favorise les opportunités pour constituer des centres de
ressources (création de bases de données ou d’expertise technique),
pour réaliser des activités de centre d’essai et des prestations de services
et de formation continue de très haut niveau (seconde opinion,
évaluations technico-commerciales de technologies, études de
risques…). S’y ajoute tout le potentiel lié à l’accompagnement des
projets de l’incubateur et de la valorisation « monétaire » des biens
communs de l’IEB.
La question à ce jour est de savoir si la maximisation de ce potentiel de
plus en plus riche et complexe n’exigera pas à terme une gouvernance
plus formalisée que l’auto-gouvernance qui a prédominé tout au long
du développement du site. De plus, de nouvelles perspectives d’avenir
d’intégration d’un amont et d’un aval à la bioraffinerie sont envisagées.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 159

DES PERSPEcTIvES D’AvEnIR

Reims et la Champagne crayeuse bénéficient d’une conjoncture très


favorable par la présence d’une biomasse de grande qualité et en
volume 1 et par l’antériorité considérable sur le reste de l’Europe de sa
bioraffinerie intégrée de Bazancourt-Pomacle et des centres de
recherche associés2 .
Forts de ce constat, les principaux acteurs régionaux : agriculteurs,
industriels mais aussi chercheurs et politiques3 ont pour ambition de
faire de Reims la capitale européenne de la bioéconomie. Ce projet
collectif territorial permettrait de fédérer l’ensemble des projets déjà
présents sur le territoire et de les articuler en amont ou en aval de la
bioraffinerie, afin d’être cohérent et de gagner en lisibilité. Ce projet
permettrait d’afficher une véritable marque territoriale dans le cadre
de la réforme des Régions, développant ainsi l’attractivité territoriale
de la Champagne, et de l’ACAL 4. L’enjeu d’une spécialisation territo-
riale réussie est colossal en terme de développement et donc d’emploi
(Porter, 1990, 1998, 2000).
Deux grands projets, nouvellement initiés, seraient amenés à
compléter le dispositif existant de la bioraffinerie, l’un en aval de cette
dernière : le Parc d’activités Sohettes Val des Bois 5 à proximité du site
de Bazancourt ; l’autre en amont : la ferme expérimentale dite Ferme
112 (cf. figure 9.3).
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1. Blé, betterave à sucre, luzerne, forêts.


2. ARD, Chaires de l’École Centrale, d’AgroParisTech, de NEOMA Business School
et de l’URCA.
3. Communes, intercommunalités concernées, Conseil Général, et Conseil Régional.
4. Alsace-Champagne-Ardenne-Lorraine.
5. Ou Bioeconomy Park.

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160 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

AMONT Bioraffinerie Bazancourt- AVAL


Ferme expérimentale Pomacle Bioeconomy Park

Figure 9.3 – Chaîne de valeur: amont et aval de la bioraffinerie


de Bazancourt-Pomacle

La stratégie de diversification en amont est primordiale car une


bioraffinerie territoriale a besoin pour fonctionner efficacement de
pouvoir accéder à la biomasse dans des conditions économiques,
sociales et environnementales acceptables. Pour que cette biomasse
puisse évoluer en diversité et durabilité, il est nécessaire de bénéficier
en amont de capacités de recherche sur les systèmes de culture et les
procédés agricoles susceptibles de promouvoir une agriculture
durable. Cet accroissement de connaissances et de compétences
présente des avantages induits pour le milieu agricole mais aussi pour
le milieu industriel.
Dans ce contexte, la création d’une ferme expérimentale1 est le
premier projet en cours porté par l’ARB-D 2. Cette association a saisi
l’opportunité de la libération des terrains de l’ancienne base aérienne
112 près de Reims, pour se doter d’une future plateforme de recherche
et de développement agricole hautement performante au service de la
production agricole afin de préparer l’agriculture de demain, amélio-
rer la compétitivité, réduire l’empreinte environnementale, alimenter
les filières locales et préserver les emplois dans les territoires.

1. Chambre d’Agriculture de la Marne, 2014, Projet de rapport d’étude de faisabilité


d’une plateforme expérimentale agro-technologique Nord rémoise sur la BA 112.
2. Agro-Ressources et Bioéconomie Demain : association fédérant le Pôle Industrie et
Agro-Ressources, Vivescia, Cristal Union, Acolyance, Soufflet Agriculture, Group-
ama Nord Est, Crédit Agricole du Nord Est, la Fondation Jacques de Bohan, la
Fondation Paris-Reims, la Fédération Départementale des Syndicats d’Exploitants
Agricoles 51, la Fédération Régionale des Coopératives Agricoles de Champagne-
Ardenne, les Chambres Départementales d’Agriculture de la Marne, des Ardennes
et de l’Aube, la Chambre Régionale d’Agriculture de Champagne-Ardenne, la
Chambre de Commerce et d’Industries Reims-Épernay et le Conseil Régional de
Champagne-Ardenne.

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Les 4 pôles
Ce sont donc 340 hectares, dont 240 hectares de terres agricoles, qui
seront utilisées par 4 pôles de spécialisation :
– le pôle agronomie : construction d’une ferme pilote vitrine de l’agro-
écologie, avec le déploiement d’un volet expérimentation 1 - test et
évaluation dans un premier temps de 6 systèmes agronomiques
innovants (sur 80 hectares au total) en grandes parcelles, réalisés
par des agriculteurs et visant à optimiser la couverture du sol, les
potentialités de production d’un système de culture et à minimiser
le travail du sol - ; et le développement d’un espace de transfert et
de formation ;
– le pôle machinisme et nouvelles technologies : tests en conditions
réelles de nouvelles technologies (Outils d’Aide à la Décision par
exemple) et/ou de nouveaux matériels agricoles, plus adaptés aux
techniques culturales mises en œuvre au sein des systèmes de
culture en test… ;
– le pôle événementiel : showroom, conférences, etc. ;
– le pôle entrepreneurial : accueil d’entreprises et de start-up dont
l’activité est en lien avec la production agricole.

De la même manière, l’intégration de l’aval de la bioraffinerie est


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en cours. Son intérêt réside dans le fait que si l’un des points forts de
la bioraffinerie de Bazancourt-Pomacle est sa proximité à la biomasse,
l’un de ses points faibles est son relatif isolement des secteurs de l’aval
impliqués dans les chaînes de valeur.
La réserve foncière nécessaire pour le développement de nouvelles
usines complémentaires aux activités actuelles de la bioraffinerie
existe déjà sous la forme d’un parc d’activités2: le Parc des Sohettes
Val des Bois ou Bioeconomy Park. Ce parc d’une emprise potentielle

1. Débuté en septembre 2015.


2. Parc d’activité promu par la Chambre de Commerce et d’Industrie de Reims-Éper-
nay

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de près de 190 hectares comprend une partie de 60 hectares, directe-


ment à l’aplomb de la bioraffinerie, dédiée à des activités industrielles
de hautes et moyennes technologies. Ce parc offre la possibilité à des
industriels de l’aval de venir « se greffer » sur les ressources en copro-
duits de Bazancourt-Pomacle.
Ce projet collectif territorial « Reims, Capitale de la Bioécono-
mie » devrait permettre le développement de l’attractivité territoriale
locale mais aussi de l’ensemble de la Grande Région. Cependant, les
réalisations territoriales observées jusqu’ici telles que la bioraffinerie
de Bazancourt-Pomacle ayant été le fruit d’initiatives de type
« bottom-up », la mise en place d’un cadre politique ne risquerait-elle
pas alors de déstabiliser l’actuelle dynamique ?

À retenir
Pour répondre aux grands défis sociétaux de notre planète, la bioécon-
omie industrielle fait évoluer les pratiques de production vers un
monde bio-sourcé. Ainsi, on prévoit la construction de 400 nouvelles
bioraffineries en Europe et aux États-Unis d’ici 25 ans.
De telles prévisions économiques suscitent un intérêt à étudier le
cas d’un site agro-industriel reconnu comme précurseur en
matière de bioraffinerie intégrée et en fort développement afin de
mieux comprendre les facteurs de réussite et de pérennité dans ce
secteur.
Historiquement, le développement de la bioraffinerie étudiée a été
favorisé par l’existence d’un secteur coopératif local puissant et dyna-
misé par des leaders charismatiques et qui a fait le choix d’une straté-
gique d’investissement sur le long terme pour développer de nouveaux
débouchés régionaux grâce aux technologies de pointe. Elle corre-
spond à ce titre aux besoins d’adaptation des coopératives agricoles
aux mutations de leur environnement concurrentiel, industriel et
réglementaire.

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La gouvernance entre public et privé: le cas d’une bioraffinerie territorialisée 163


À ce jour, le site fonctionne dans le cadre d’une auto-gouvernance qui
s’appuie sur le concept d’écologie industrielle et la recherche d’une
symbiose industrielle maximale. Mais les perspectives de développe-
ment rapide et les projets d’intégration de nouvelles activités en
amont et en aval de la bioraffinerie amène un questionnement sur la
nature de la gouvernance future qui risque de devoir être plus formelle
pour s’adapter aux nouvelles ambitions territoriales.
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10
LA gouvERnAncE DES gRAnDS cABInETS D’AuDIT
PAR véRonIquE PEREIRA1

Les questions liées à la gouvernance n’ont cessé de gagner en impor-


tance dans le débat public du fait de l’impact que celle-ci peut avoir
dans la réussite d’une entreprise sur le long terme.
La gouvernance, plus spécifiquement celle au sein des Big Four, a
pour but de fixer l’orientation stratégique des cabinets et de s’assurer
que les objectifs sont atteints. Cela se traduit par une gestion effici-
ente des risques et une utilisation des ressources de manière respon-
sable et optimale.
Le profil type des administrateurs de ces cabinets est tissé au gré de ce
chapitre afin que se dessinent les caractéristiques de ceux qui ont été
nommés pour prendre les décisions dans ces structures complexes.

1. Ce chapitre est basé sur une recherche dont certains résultats ont déjà été publiés :
Riadh M., Pereira V., « La gouvernance des grands cabinets d’audit en France et le
profil de leurs administrateurs », Revue Française de Comptabilité, n°481, novembre
2014.

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166 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

La gouvernance a pour objectif principal d’assurer le bon fonctionne-


ment et le contrôle d’une entreprise. Il en va de même pour les cabi-
nets d’audit. En effet, la gouvernance des cabinets a pour but de fixer
l’orientation stratégique des cabinets, s’assurer que les objectifs sont
atteints, que les risques sont gérés de manière efficiente et que les
ressources sont utilisées de manière optimale et responsable.
Cependant, les cabinets d’audit disposent de caractéristiques très
spécifiques les distinguant des autres entreprises. Leurs modèles de
gouvernance devraient donc les différencier des entreprises classiques.
Tout d’abord, les cabinets d’audit assurent une activité très réglemen-
tée et surveillée. Ensuite, la nature d’actionnariat est très fermée
puisque seuls les experts comptables ou commissaires aux comptes
membres de ces deux corporations professionnelles peuvent prétendre
à être associé. Enfin, les administrateurs et les organes de gestion sont
réservés exclusivement aux experts comptables et commissaires aux
comptes qui sont associés et qui sont en même temps des salariés de
cabinets d’audit. La gouvernance des cabinets d’audit constitue, de ce
fait, un sujet important qui mérite d’être étudié et discuté. En dépit de
l’importance de la gouvernance des cabinets d’audits pour la profes-
sion, il n’existe pas à notre connaissance, beaucoup d’écrits à ce sujet.
L’objectif de cet article, est d’une part, de présenter les modalités
de gouvernances des grands cabinets d’audit en France et d’autre part
de décrire le processus de nomination des administrateurs et des
organes de gestion.
Pour ce faire, nous avons conduit une étude qualitative basée sur
des entretiens semi-directifs auprès d’un échantillon composé de 5
administrateurs ou membres de comité exécutif des grands cabinets
d’audit en France. Nous avons également réalisé une étude docu-
mentaire des différents rapports de transparence et de gestion publiés
sur leurs sites internet. Par Grands Cabinets d’Audit (GCA), nous
entendons dans cet article les Big Four et Mazars.
Nous exposerons, tout d’abord, le statut juridique et les caractéris-
tiques des organes de gouvernance des GCA. Nous décrirons, ensuite,
le processus de nomination des administrateurs et des membres des

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La gouvernance des grands cabinets d’audit 167

organes de gestion. Nous analyserons, enfin, le profil type des admi-


nistrateurs des grands cabinets d’audit.

LES STATuTS juRIDIquES DES oRgAnES DE gouvERnAncE

Il ressort des données collectées sur les sites web et rapports de trans-
parence des cabinets d’audit, que la gouvernance des grands cabinets
d’audit ne se distingue pas, du moins sur la forme, de celle des autres
entreprises. D’une façon générale, elle est assurée par deux types d’or-
ganes : un Conseil d’administration (ou Conseil de Surveillance) et
un Comité d’Exécutif (ou Direction Générale). Seul le cabinet
KPMG se distingue avec la présence d’un troisième organe : le
Directoire. Ce dernier est composé de deux membres, également
présents au Comité Exécutif et collaborant avec les responsables des
différents pôles d’activité (Audit, Advisory et Expertise-Comptable).
Le Directoire dispose des pouvoirs les plus étendus au sein du cabinet
pour agir en toutes circonstances en son nom. Il administre la société
mais reste sous la surveillance du Conseil de Surveillance.
Le Conseil d’administration (ou de Surveillance) assure principa-
lement deux rôles : tout d’abord, il définit l’orientation stratégique
du cabinet. Il assure, également, la surveillance de l’organe exécutif.
En tant que principal acteur du cabinet, le Conseil d’administration
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effectue des propositions stratégiques qui vont donner au cabinet le


cap à suivre pour promouvoir sa marque et sa réputation sur le
marché. Il veille aussi, au bien-être des associés. De plus, le Conseil
d’administration approuve les budgets et les comptes du cabinet. Il
propose et/ou ratifie également certaines modifications de la Charte
qui définit les règles de la vie des associés au sein du cabinet.
Les Conseils d’administration (ou de surveillance) des différents
cabinets sont composés en moyenne de 12 membres, tous élus par
l’Assemblée générale des associés. Leurs mandats varient entre 3 et 4
ans pour les cabinets Big four et il est de 6 ans pour Mazars (tableau
10.1). En effet, si l’on observe la durée des mandats au sein des diffé-
rents cabinets, celles-ci varient d’un cabinet à l’autre. Pour trois des

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168 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

cinq cabinets étudiés, les mandats durent quatre ans et sont renouve-
lables deux fois, soit huit ans par administrateur au maximum. Cepen-
dant, pour l’un des cabinets, les mandats ne sont pas limités dans le
temps concernant la Présidence du Conseil d’administration.
Le Comité Exécutif, quant à lui, assure la gestion au quotidien du
cabinet. Ces membres sont chargés de la mise en œuvre des décisions
prises par le Conseil d’administration. Ce comité peut, par exemple,
décider de réorganiser une activité dans le cabinet ou de mettre en place
une nouvelle offre. Cependant, la composition et le processus de nomi-
nation des membres des Comités Exécutifs sont assez disparates et
varient en fonction des cabinets. En effet, les membres des comités
exécutifs se composent de 5 à 12 membres (tableau 10.1). Dans
certains cabinets ces membres sont désignés par le Président du Conseil
d’administration. Dans d’autres, ces membres sont élus par l’Assem-
blée générale des associés. Dans la plupart des cas, leur mandat va de
pair, avec celui des membres du Conseil d’administration. Les pouvoirs
du Comité Exécutif varient en fonction des cabinets et de la zone
géographique où ils s’exercent. Lorsqu’il est le seul organe au sein de la
zone française, les missions qui lui sont assignées sont plus importantes.
Le Comité Exécutif peut, par exemple, superviser l’exécution de la stra-
tégie, prendre des décisions concernant la gestion des activités, prendre
en charge les opérations, les ressources humaines, l’affectation des
collaborateurs ou encore la mise en place de procédures spécifiques.
Ces pouvoirs peuvent, cependant, se trouver quelque peu limités
lorsque le Comité Exécutif est en charge d’une zone dépassant les fron-
tières françaises pour englober, par exemple, le Middle East et l’Afrique.
En effet, les grands cabinets d’audit ne disposent pas tous de structures
en France mais font parfois partie de directions recoupées par zone
géographique. Dans le cas de la France, c’est bien souvent la zone
EMEA (Europe, Middle East, Africa) qui est reprise sauf pour le cas
EY, où c’est la zone France-Maghreb-Luxembourg qui est retenue.
Même s’il existe des ressemblances entre les organes de gouver-
nance d’un cabinet d’audit et ceux d’une entreprise cotée, il subsiste,
cependant, une différence centrale propre aux cabinets. Cette

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La gouvernance des grands cabinets d’audit 169

différence est liée au processus de nomination des administrateurs et


à leurs caractéristiques. Au sein d’un grand groupe, les administra-
teurs sont nommés par les actionnaires, donc par des acteurs externes
à l’entreprise. De ce fait, il n’existe pas d’ambiguïté dans les rapports
hiérarchiques. Les administrateurs sont désignés par l’Assemblée
Générale des associés, soit par des salariés occupant tous des respon-
sabilités opérationnelles ou fonctionnelles au sein du cabinet. Les
administrateurs élus peuvent, par conséquent, être à la fois des supé-
rieurs hiérarchiques et des subordonnés à d’autres associés vu la fonc-
tion qu’ils occupent en cabinet. Un administrateur peut par exemple
valider des projets soumis par le Comité Exécutif (ou la Direction
Générale) et, en même temps, être soumis à l’autorité du responsable
de la fonction (Audit ou autres) pour faire valider ses projets.

Tableau 10.1– Nature et composition des organes


de gouvernance des grands cabinets d’audit (GCA)
Nombre de Durée du
Nature Niveau
membres mandat
France, Ma-
8 membres et un
EY Comité Exécutif ghreb, Luxem- NC
Président
bourg
Conseil de Sur- 10 membres (+ 2
France 3 ans
veillance indépendants)
Directoire France 2 membres 4 ans
KPMG
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2 membres du Di-
rectoire et 3 respon-
Comité Exécutif France sables de branches Variable
(Audit, Advisory et
Expertise)
Conseil d’admi- 12 membres et un
France 4 ans
nistration Président
Deloitte
Comité Exécutif France 12 membres 4 ans
Conseil de Sur-
France 12 membres 4 ans
veillance
PwC
Comité Exécutif France 12 membres 4 ans
Conseil d’admi- 14 membres : 7 du
France 6 ans
nistration Comex et 7 autres
Mazars
Comité Exécutif France 7 membres 6 ans

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170 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

LE PRocESSuS DE noMInATIon DES ADMInISTRATEuRS


ET DES MEMBRES Du coMITé EXécuTIF

Le processus de nomination des administrateurs et des membres du


Comité Exécutif est, pour la plupart des cabinets, régit par une charte.
Cette dernière a l’ambition de mettre en place un processus et un
système démocratique de nomination des membres des organes de
gouvernance. Elle explicite le dispositif, définit des règles à respecter lors
du processus électif et détermine, le cas échéant, les règles de rotation
des administrateurs ou des membres du Comité Exécutif. Dans la
grande majorité des GCA, les administrateurs ne peuvent dépasser deux
mandats au sein du Conseil d’administration ou de surveillance. En
fonction des cabinets, la durée d’un mandat varie entre 3 et 6 ans. Elle
fixe également des règles qui définissent le profil des associés éligibles :
âge maximum, nombre d’années d’expérience en tant qu’associé…
De manière générale, on constate de nombreuses caractéristiques
communes dans le processus de nomination des administrateurs
même si chaque cabinet possède ses propres spécificités. Le proces-
sus électoral se base sur un seul organe électif : l’Assemblée Générale
des associés. En effet, les personnes éligibles à ces postes sont forcé-
ment des associés du cabinet. Devenir associé est donc la première
étape à franchir pour avoir une chance d’accéder à des responsabili-
tés au sein des organes de gouvernance. Cette première règle est
d’ailleurs parfois associée à une règle d’ancienneté au sein du cabinet
en tant qu’associé. La deuxième étape du processus est la candida-
ture des associés désireux de devenir administrateurs. Cela peut
commencer de manière informelle en abordant le sujet avec certains
associés ou avec des membres de l’un des organes de gouvernance
qui pourront en temps voulu appuyer la candidature. Plus formelle-
ment, l’étape la plus importante pour faire connaître sa candidature
est celle face à l’Assemblée Générale des associés. Dans la plupart des
cabinets, cela se fait de la même manière : l’associé éligible fait
connaître sa candidature lors de l’Assemblée Générale en s’appuyant
sur son expérience et en mettant en avant ses compétences et sa

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La gouvernance des grands cabinets d’audit 171

volonté de défendre les intérêts des associés en faisant partie des


organes de gouvernance.
Une fois les candidatures annoncées, le processus électif est mis en
place au sein de l’Assemblée Générale des associés. Les candidats
lancent alors leurs campagnes afin d’être élus et de pouvoir participer
aux décisions stratégiques influençant au quotidien la vie des asso-
ciés. Le vote se base sur une liste de candidats. Les associés doivent
alors choisir le candidat qui saura, à leur sens, le mieux les représenter
au Conseil d’administration (ou de surveillance). Le vote se fait sur le
principe qu’un associé équivaut à une voix. Cependant, dans certains
cabinets, certains membres des organes dirigeants peuvent avoir plus
de voix. Quand les membres du Conseil d’administration sont élus,
ils choisissent leur Président. Dans certains cabinets, le président est
élu directement par l’Assemblée Générale des associés et dans d’autres
ce sont les Administrateurs élus qui choisiront. Dans certains cabi-
nets le président élu désigne les membres du Comité Exécutif qui
vont alors l’aider dans la gouvernance du cabinet. Les associés élus
devenus administrateurs ou gérants devront donc collaborer au
quotidien pour permettre au cabinet de progresser et atteindre ses
objectifs stratégiques.

LES cARAcTéRISTIquES ET LE PRoFIL TyPE DES


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ADMInISTRATEuRS DES gRAnDS cABInETS


Notre étude se concentre sur une population de 90 personnes qui
composent les organes de gouvernance des GCA qui composent le
paysage français. Ces individus sont des administrateurs ou des
membres des Comités Exécutifs. Le but est ici d’esquisser un profil
type à l’aide des différentes caractéristiques des administrateurs.
Cette analyse se base sur des critères quantitatifs liés aux caractéris-
tiques clés des managers des grands cabinets d’audit : l’âge, la forma-
tion, le parcours, les diplômes obtenus, le nombre d’années
d’expérience que ce soit depuis le début de leur carrière, au sein du
cabinet ou en tant qu’associé, mais également leur genre et enfin leur

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172 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

pays d’origine. Elle se base également sur l’étude des critères qualita-
tifs liés aux qualités individuelles des membres des Top Management
Teams (TMT).
Il ressort de cette analyse descriptive (cf. tableau 10.2) que les
tops managers des cabinets ont pour la plupart fait de longues
études avant d’entrer dans les grands cabinets d’audit où ils sont
devenus administrateurs. La majorité des membres des TMT ont
fait une école de commerce (en moyenne 51,6 %) ou encore une
formation à l’université (en moyenne 31,5 %). On remarque égale-
ment la présence d’administrateurs ayant fait leurs études dans un
Institut d’Études Politiques (IEP) ou encore quelques rares cas
provenant d’écoles d’ingénieurs. Les membres des organes de
gouvernance sont âgés de 39 à 65 ans et ayant déjà une certaine
expérience. Leur âge moyen est de 53 ans et trois mois. Les respon-
sabilités au sein de ces organes sont donc assurées par des personnes
ayant déjà une reconnaissance au sein du cabinet. Cette première
variable peut d’ailleurs être mise en relief avec les années d’expé-
rience. En effet, c’est l’un des critères majeurs pour faire partie d’un
organe de gouvernance au sein d’un GCA. Plus de 90 % des
membres des Top Management Teams (TMT) ont plus de 20 ans
d’expérience. Le reste se compose de personnes souvent recrutées
en externe ou dans des cabinets ayant des membres internationaux
au sein de leur gouvernance nationale. Le nombre d’années d’expé-
rience moyen des TMT est de 27 ans et 4 mois avec un minimum
de dix ans et un maximum de quarante ans.
Les organes de gouvernance des différents cabinets sont composés
principalement d’hommes. La présence féminine reste limitée et ne
représente, en moyenne, que 20 % du total des membres contre 80 %
pour les hommes. De nombreux articles se sont consacrés à la place
des femmes au sein des organes de gouvernance, comme la question
des quotas (Mingzhu Wang, Élisabeth Kelan., 2012). Au cours des
entretiens, plusieurs raisons ont pu être évoquées : la place des
contraintes familiales dans la vie des femmes, le manque de volonté à
s’impliquer dans le management de leur cabinet ou encore la peur de

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La gouvernance des grands cabinets d’audit 173

saisir des opportunités. Cependant, cette distribution cache une


réelle disparité entre les cabinets : certains accordent plus d’impor-
tance aux femmes sans pour autant fixer des quotas. On retrouve, par
exemple, plus de 33 % de femmes chez KPMG comparé au 13 %
observées chez PwC.
Le lieu de travail de l’associé semblerait être également un facteur
déterminant pour accéder aux organes de gouvernance. La réparti-
tion des administrateurs entre Paris et les autres régions nous
renseigne sur le fait que 80 % des administrateurs occupent des
responsabilités à Paris contre 20 % seulement en province. Cela se
justifierait par la concentration des associés votant en région Pari-
sienne. En effet, la répartition des associés entre Paris et les autres
régions suit quasiment la même distribution. Comme ce sont eux qui
votent, ils ont tendance à favoriser ceux qu’ils connaissent de près et
qui travaillent à leurs côtés.

Tableau10.2– Analyse descriptive des caractéristiques


des Tops Managers dans les GCA

Âge moyen Diplômes obtenus Lieu de travail


Nombre
des mem-
d’années % de Écoles
bres des Écoles
d’expé- fem- de Univer- Pro-
organes d’ingé- IEP Paris
rience mes com- sités vince
de gouver- nieur
moyen merce
nance
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EY 54,3 ans 27,4 ans 22,2 % 42,9 % 14,3 % 14,3 % 28,6 % 100 % 0%

KPMG 53,2 ans 28 ans 33,3 % 50 % 0% 8,3 % 41,7 % 66,7 % 33,3 %

De-
52 ans 25,2 ans 16,0 % 58,3 % 0% 12,5 % 29,2 % 96 % 4%
loitte

PwC 54,3 ans 29,2 ans 13,0 % 64,7 % 0% 5,9 % 29,4 % 96 % 4%

Ma-
52,9 ans 25,1 ans 14,3% 42,9% 14,3% 14,3% 28,6% 86% 14%
zars

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174 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Par ailleurs, au cours de nos entretiens auprès des administrateurs


ayant accepté de nous rencontrer, nous avons essayé de comprendre et
d’identifier les qualités individuelles clés de ces administrateurs, celles
qui leur ont permis d’accéder aux organes de gouvernance de leurs
cabinets. Notre objectif est d’identifier les attributs clés qui expliquent
leurs réussites en discutant certaines étapes clés de leur carrière afin de
tracer un parcours et/ou des caractéristiques communes justifiant leur
présence au sein des organes de gouvernance. De nos entretiens
ressortent plusieurs paliers jugés nécessaires, comme la prise en charge
de projets d’envergure pour gagner en visibilité parmi les autres asso-
ciés, mais également des qualités individuelles comme le charisme, le
courage ou encore la capacité à se créer un réseau.
La prise en charge de projets importants constitue le premier
critère favorisant l’accession à la gouvernance des cabinets d’audit. Le
fait de « faire ses preuves » est encore très recherché au sein des Grands
Cabinets d’Audit. De nombreux managers nous ont parlé de projets
qu’ils avaient pris en charge au cours de leurs carrières dans les cabi-
nets d’audit. L’un des administrateurs interviewé avait souligné :
« … il y a eu un projet pour mettre en place un ERP. Il fallait quelqu’un
pour s’en occuper et j’ai indiqué que ça me plairait … ». Cette idée de
prendre en charge un projet ne fait pas exception parmi les membres
des Conseils d’Administration ou des Comités Exécutifs rencontrés
au cours des différents entretiens. Cette prise de responsabilité
permet à l’associé de gagner en visibilité et d’être connu au sein du
cabinet. Dans ce sens, un autre administrateur nous a souligné « la
prise en charge et la réussite dans des projets importants… permet à
l’associé d’être connu au-delà de son nom… ». En effet, comme on a
pu le voir précédemment, le processus de nomination étant tel, les
administrateurs potentiels ont besoin de cette visibilité et donc de ce
réseau d’associés pour pouvoir prétendre à ce type de responsabilités
et pour accéder aux organes de gouvernance. De plus, cette visibilité
ne s’arrête pas à l’intérieur du cabinet. La capacité pour un associé de
développer son réseau au-delà du cabinet est un facteur déterminant
pour les personnes qui se destinent à ces responsabilités au sein des

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La gouvernance des grands cabinets d’audit 175

organes de gouvernance. Cela peut se faire, par exemple, en s’impli-


quant dans l’entrepreneuriat local ou encore dans le réseau de PME
locales.
Cependant, la visibilité ne fait pas tout. La personnalité, le courage
et le charisme sont aussi des traits de caractère qui déterminent l’acces-
sion à des fonctions de top managers. L’une des personnes interviewées
nous précise à ce propos : « Ce sont des gens relativement complet qui ont
à la fois un rôle technique dans leur métier, un rôle commercial pour trou-
ver de nouveaux clients et développer les clients qu’on leur confie et un rôle
de management. Après, […] chacun est plus ou moins l’un des trois… ».
Les personnes dont les capacités managériales sont plus affirmées
seront plus sensibles à candidater pour être élues au sein des organes de
gouvernance. C’est donc ici qu’intervient la personnalité d’un associé.
En effet, il faut du courage, du charisme et une volonté de s’impliquer
dans les affaires du cabinet afin de pouvoir s’investir pleinement dans
les fonctions de gouvernance. En effet, les associés votent pour des
candidats qu’ils savent capables d’avoir un certain courage et de s’expri-
mer si quelque chose est contraire à leurs intérêts. Au cours d’un entre-
tien, la question était posée de savoir quelles étaient les qualités les plus
importantes pour un futur administrateur. L’une des personnes inter-
rogées nous a répondu : « Il ne faut pas qu’il y ait des écarts importants
entre les valeurs collectives et le comportement individuel ». La personna-
lité de l’associé est donc un facteur déterminant lors de l’élection des
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membres au sein des organes de gouvernance.


L’objectif de cette analyse était de comprendre le processus de
nomination des tops managers des Grands Cabinets d’Audit français
et surtout d’identifier les caractéristiques clés qui ont permis à ces
derniers d’accéder à la gouvernance de leurs cabinets.
Il ressort de cette analyse que le processus de nomination des
administrateurs est démocratique et se base sur une campagne électo-
rale. Les cabinets disposent très souvent d’une charte précisant les
modalités de nomination des administrateurs et des membres du
Comité Exécutif, les associés éligibles et le nombre de mandats maxi-
mum, etc. Cette étude montre aussi que les Tops Managers sont

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176 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

majoritairement des diplômés des grandes écoles de commerce qui


ont plusieurs années d’expérience au sein du cabinet et qui sont
majoritairement des associés de la région parisienne. La participation
des femmes dans ces organes reste, cependant, quelque peu limitée.
Par ailleurs, pour qu’un associé accède à ces responsabilités, il doit
tout d’abord faire ses preuves dans la prise en charge des projets très
visibles au sein du cabinet. Il doit ensuite développer un réseau
important non seulement au sein du cabinet, mais aussi à l’extérieur
du cabinet. Il s’avère également que la personnalité, le courage et le
charisme sont des traits de caractère qui déterminent l’accession à des
fonctions de Top Managers. Tous ces éléments leurs permettent
d’être connus au sein de leurs cabinets et donc de gagner la confiance
des associés susceptibles de voter pour eux.

À retenir
La gouvernance est devenue, au cours de ces dernières années, un
outil essentiel à la mise en place d’une stratégie efficiente. Au cours de
cette étude, on constate que les Grands Cabinets d’Audit se
distinguent des entreprises par le processus de nomination de leurs
tops managers.
Dans ces grands cabinets, les tops managers sont des professionnels,
diplômés d’expertise-comptable ou de commissariat aux comptes. Ils
décident de devenirs associés et de s’impliquer sur le long terme dans
le développement de leur cabinet.
Pour intégrer les organes de gouvernance, ils sont élus par leurs pairs
au cours de l’assemblée générale annuelle. Pour être nommés, ils se
sont hissés au sommet de la hiérarchie en ayant fait la preuve de leurs
compétences.
Le profil type d’un administrateur est majoritairement celui d’un
homme ayant de nombreuses années d’expérience au cours desquelles
il a géré des projets à forte responsabilité. La présence féminine reste
minoritaire et avoisine les 20 % au sein de ces organes décisionnels.

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BIBLIogRAPhIE ET wEBogRAPhIE

Chapitre 1 - La gouvernance dans tous ses états


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septembre 2015, 76 pages disponibles sur le site www.oecd.org/FR
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Webographie :
Fondation Robert Schuman : www.robert-schuman.eu
The world post : a partnership of the Huffington post and the Berggruen
Institute : highlights@theworldpost.com
Sites d’ONG et think tanks produisant des indicateurs de mesure de
composantes de la qualité de la gouvernance des États :
– Corruption : Transparency International. Site : www.transpa-
rency.org

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178 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

– Démocratie : EIU (Economist Intelligence Unit). Site : www.


eiu.com
– Paix (Global Peace Index) : Institute for Economics & Peace.
Site : www.visionofhumanity.com
La cartographie des risques publiée par le Forum économique mondial de
Davos : www.weforum.org

Chapitre 2 - Vers un «new public management»


pour les pays émergents?
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Bibliographie et webographie 187

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BIogRAPhIE DES AuTEuRS

Francis Cuisinier est un professionnel de la gouvernance respon-


sable appliquée à différents environnements internationaux.
Après 35 ans d’expérience de direction financière et de contrôle de
gestion au sein de groupes internationaux anglo-saxons et français, il
a publié des analyses sur les modèles de gouvernance et de pilotage
dans des ouvrages collectifs Le contrôle de gestion en mouvement
(éditions Eyrolles) et Le management durable (éditions Franel).
Depuis 2010, il est contrôleur d’ONG internationales pour un orga-
nisme de labellisation. Il a ainsi accompagné des organisations telles
que Handicap International, Plan International et Oxfam. Il est
diplômé de NEOMA Business School, promotion 1974.

Anne Defrenne-Leroy est Directrice Risk Consulting au sein du


groupe EXPONENS.
Anne a une première expérience de 12 ans au sein de KPMG Paris
en audit financier puis en conseil. Elle assiste les organisations
publiques et privées dans les domaines de la gouvernance, de la
gestion des risques, de l’audit et du contrôle interne. Anne intervient
notamment pour des clients Exponens dans le secteur Associatif et
Économie mutualiste, sociale et solidaire. Elle est diplômée de
NEOMA Business School, promotion 2002.

Éric Delbecque est membre du conseil scientifique du Conseil


Supérieur de la formation et de la recherche stratégiques (CSFRS,
www.CSFRS.fr) et Président d’honneur de l’Association pour la
compétitivité et la sécurité économique (ACSE, www.ASCE-associa-
tion.fr). Il a été précédemment chef du département intelligence &

https://marketingebooks.tk/
190 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

sécurité économiques d’un Institut national sous tutelle du Premier


Ministre et responsable des opérations d’intelligence économique et
de communication de crise au sein d’une filiale de la Compagnie
Financière Rothschild.Il intervient à l’ESSEC et est l’auteur de
plusieurs ouvrages sur l’intelligence économique et la sécurité natio-
nale, dont Le spectacle de la peur, coécrit avec Laurent Combalbert et
paru aux éditions Jacques-Marie Laffont en mai 2015, 295 pages,
L’intelligence économique pour les nuls, paru tout récemment aux
éditions First, 379 pages, et Idéologie sécuritaire et société de surveil-
lance, qui vient de paraître aux éditions Vuibert, 256 pages.

Xavier Fontanet est administrateur des Groupes Schneider Elec-


tric, L’Oréal et Essilor. À ce titre il préside différents comités de
Conseils (comités des nominations d’Essilor et L’Oréal, comité stra-
tégique de Schneider Electric). Il a présidé le Groupe Essilor durant
de nombreuses années, après en avoir été le Directeur Général et
enseigne la stratégie à HEC. Il est l’auteur de nombreux ouvrages et
publications et son dernier livre s’intitule Pourquoi pas nous ? paru
aux éditions Fayard en 2014.

Éric Fimbel est Professeur à NEOMA Business School, Docteur


en Sciences de Gestion et titulaire de l’Habilitation à Diriger des
Recherches en Sciences de Gestion (HDR). Il est membre du Labo-
ratoire LIRSA (Laboratoire Interdisciplinaire en Sciences de l’Ac-
tion) du CNAM (Paris) et Conseiller Scientifique de plusieurs
organisations professionnelles. Ses travaux portent sur l’alignement
et les synchronisations stratégiques, l’externalisation, le management
des systèmes d’information, les partenariats stratégiques, la RSE et
les portefeuilles de risques. Il est diplômé de NEOMA Business
School, promotion 1978.

Jean-Michel Huet est associé au sein du cabinet de conseil Bearing-


Point. Il dirige les activités du cabinet pour les pays émergents avec

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Biographie des auteurs 191

un focus particulier sur l’Afrique. Il a ouvert le bureau du Maroc du


cabinet en 2011. Il accompagne les gouvernements, opérateurs télé-
coms ou d’électricité, notamment, dans leur transformation straté-
gique et digitale. Il est l’auteur de cinq livres dont Stratégie Internationale
publié chez Dunod en 2015. Il est diplômé de NEOMA Business
School, promotion 1997 et de L’institut d’Études Politiques de Paris,
promotion 1999. Il est aussi le Président de NEOMA ALUMNI et
membre du Conseil d’administration de NEOMA Business School.

Catherine Karyotis, PhD, HDR, est professeur de finance à


NEOMA Business School depuis 1990 et Responsable du Mastère
Spécialisée Analyse Financière Internationale sur le campus de Reims.
Elle enseigne notamment la microstructure des marchés de capitaux
et la gestion des banques.
Après une expérience de 5 ans chez Euroclear, elle a enseigné dans
plusieurs écoles de commerce et universités, a été formatrice en
banque et finance auprès de prestataires de formation continue et
animatrice de séminaires sur les marchés de capitaux. Elle est membre
du Comité scientifique de la SFAF – Société Française des Analystes
Financiers. Son principal domaine de recherche porte sur les rela-
tions finance, économie et société. Enfin, elle continue d’écrire régu-
lièrement des livres et des articles professionnels dans des revues
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spécialisées.

Brigitte Le Borgne a environ 25 années d’expérience profession-


nelle en finance et gestion d’entreprise, systèmes d’information, juri-
dique et supply chain principalement, dont 12 en tant que Directeur
Administratif et Financier ou Directeur Général Délégué au sein de
groupes internationaux cotés et sous LBO.
Sa motivation constante est de rechercher la performance et le
développement durables pour l’entreprise, en partenariat avec son
écosystème. Convaincue de l’importance d’une gouvernance équili-
brée, elle a co-fondé le Cercle Gouvernance et Équilibre après le

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192 GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

cursus de l’ESSEC. Elle a animé 3 conférences. Elle est diplômée de


NEOMA Business School, promotion 1987.

Honorine Lescieux-Katir est ingénieure de recherche à la Chaire


de Bioéconomie Industrielle de NEOMA Business School. Elle est
docteur en Économie de l’Université Paris 2. Ses champs de recherche
s’inscrivent dans l’économie politique, la gouvernance et la bioéco-
nomie. Elle s’intéresse notamment au concept de bioraffinerie et aux
modèles économiques qui s’y rapportent.

Après 23 ans de gérance dans une affaire familiale, secteur du luxe,


et 15 ans de co-présidence d’une association de promotion de l’ac-
tionnariat individuel, Viviane Neiter a créé en 2003 son cabinet de
conseil en gouvernance d’entreprise et relations actionnariales. Elle y
conseille à la fois des grands groupes cotés du CAC 40 et des petites
sociétés familiales. Elle assure les relations presse d’une société de
gestion. Parallèlement, elle enseigne la gouvernance dans différentes
écoles de commerce ou universités en France, au Bénélux et au
Canada et participe à de nombreux colloques d’associations acadé-
miques de gouvernance et de la Canadian Society of Corporate
Secretaries, dont elle est membre. Elle exerce 5 mandats d’adminis-
tratrice dans des sociétés cotées dont 3 familiales et est à titre béné-
vole présidente de Champagne-Ardenne Place Financière. Elle a
participé à plusieurs ouvrages collectifs dont un sur les tendances du
management et les investisseurs institutionnels et travaille actuelle-
ment sur la rédaction d’un ouvrage sur l’actionnariat individuel. Elle
est diplômée de NEOMA Business School, promotion 1980.

Pascal Nguyen est professeur à NEOMA Business School. Il


enseigne la finance d’entreprise dans le Bachelor in International Busi-
ness et le private equity en Master Finance. Il était auparavant rattaché
à l’Université de Technologie de Sydney (UTS) et à l’Université de
Nouvelle Galles du Sud (UNSW). Il a également été professeur invité

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Biographie des auteurs 193

à l’Université Hitotsubashi et à l’Université de Paris Est. Ses recherches


portent sur la gouvernance d’entreprise et la gestion des risques et ont
été publiées dans différentes revues françaises et internationales. Il est
diplômé de l’ENSAE et du programme doctoral de l’ESSEC.

Véronique Pereira a intégré le campus de Rouen de NEOMA


Business School et a suivi une formation plus spécifique en audit et
en expertise-comptable. Son mémoire a porté sur la gouvernance au
sein des Grands Cabinets d’Audit. Il a été réalisé à l’aide d’entretiens
menés au sein des organes de gouvernance des Big Four et de Mazars.
Véronique travaille chez Deloitte au sein du pôle Audit.
Elle est diplômée de NEOMA Business School, promotion 2015.

Maryline Thénot, possède une longue expérience de conseil en


Cabinet, dans des entreprises de dimension internationale ainsi qu’en
qualité d’enseignant-chercheur. Elle est Responsable du département
Finance de NEOMA Business School. Elle est Docteur en Sciences
de gestion et ses champs de recherche s’inscrivent dans le change-
ment institutionnel, le modèle coopératif, la gouvernance et les stra-
tégies notamment industrielles des grands groupes coopératifs
agricoles.
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REMERcIEMEnTS

Nous tenons à remercier :


Les membres du bureau de NEOMA Alumni : Adeline Simon,
Vice-Présidente, Édouard Bucaille, Trésorier, Anne Aubrun, Vice-
Présidente, Antoine Baras, Vice-Président et Franck Pignède, Secré-
taire.
Les autres membres du Conseil d’administration de NEOMA
Alumni : Christine Lahaire-Marcouyoux, Benoît Hains, Philippe
Couderc, Perrine Burliga-Lurot, Sylvain Pastor, Jean-Philippe
Couard, Samy Hamdan, Jérôme Touzart, Petra Beer-Michaud,
Bérangère Boulon, Simonni de Weck, Sébastien Dunod, Thierry
Guibert, Franck Quevillon et Stéphane Roques.
L’équipe permanente de NEOMA Alumni : Agnès Flouquet,
Directeur Général, Marie-Lise Trochu, Secrétaire Générale, ainsi que
Marion Morato, Alexandra Chauvin, Élodie Fauvelet et Léa Wajnsz-
tok
Le Dean of Faculty & Research de NEOMA Business School,
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Adilson Borges, ainsi que le Président de NEOMA Business School,


Yves Bénard, et le Directeur Général, Frank Bostyn.

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INDEX

A D
actionnaire 2, 8, 14, 53, 65, 69, 72, démocratie 19, 22, 132
79, 93, 99, 100, 125, 169 directoire 26, 167
administrateur 5, 53, 70, 117, 165, dirigeants 53
169, 171
association 44, 127 E
entreprise familiale 73, 95, 96, 97,
C
99
capitalisme 12, 91, 92, 93, 106, 155 éthique 59
cartographie des risques 30
charte 103, 105, 132, 170
G
Comité Exécutif 168 G20 20
communication 17, 56, 133
– d’influence 58 I
compétitivité 142, 160 indicateurs de performance 14
concurrence 32, 58, 109 information 53, 54, 55
Conférence de Beauvais 81 innovation 41, 44, 140
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confiance 54, 63, 132 investisseurs 62, 67


conseil
– d’administration 14, 71, 75, L
105, 121, 131, 167, 171
leadership 25, 55, 153
– de surveillance 167
coopérations 114 M
coopérative 143, 153
corruption 12, 17 mondialisation 24, 63
crise 59
N
croissance 114
– du nénuphar 61 New Public Management 36

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198 Gouvernance des orGanisations

O S
ONG 12, 28, 29, 32 statuts 117
ONU 12, 27 stratégie 52, 54, 61, 82, 113, 114,
160
P sûreté 52
performance 43, 66
T
– publique 36
prise de risque 66 technologies de l’information et de la
communication 37, 40, 45
Q think tanks 29, 32
qualité 43 transparence 19, 37, 43, 102, 132

R U

rémunération au mérite 39 universités 120, 121


réputation 53, 58, 67
V
responsabilité 26, 83, 86
risques 24, 30, 31, 66, 73 veille 52, 60

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