La Responsabilité Sociale Des Entreprises

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© Éditions EMS, 2020
Tous droits réservés
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-381-5
(Versions numériques)
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COLLECTION QUESTIONS DE SOCIÉTÉ
dirigée par Olivier MEIER
LA RESPONSABILITÉ
SOCIALE DES ENTREPRISES
Des relations sociales à la dimension
stratégique
Coordonné par
Christian LE BAS et Sylvaine MERCURI CHAPUIS
136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 Caen
SOMMAIRE
Avant-propos ....................................................................................... 8
Introduction ....................................................................................... 10
Chapitre 1. La RSE à l’ESDES : de l’enseignement et la recherche

au vécu des valeurs de la responsabilité sociale de l’entreprise
(1987-2011)......................................................................................... 13
1. Management responsable : « mainstream » d’un projet
pédagogique de l’ESDES ............................................................ 14
2. Nouvelle offre pédagogique basée sur l’évolution de la
problématique du développement durable .................................. 16
3. Quelques dates (clés) significatives : période 2002-2004............ 19
4. ESDES émergence de la recherche centrée sur le développement
durable et le management responsable « GEMO » 2003 ............ 21
5. Montée en puissance de la production de la recherche ESDES .. 24
Conclusion ....................................................................................... 29
Chapitre 2. Éthique des affaires et RSE : quelle articulation ? .... 33

Introduction ..................................................................................... 33
1. Entreprise et société : regard sur le contexte contemporain ........ 34
2. Éthique des affaires et RSE : différence(s) et complémentarité .. 37
UNE VISION « MANAGÉRIALE » 5
Chapitre 3. Une vision « managériale » des rapports de l’entreprise

et de la société : la responsabilité sociale stratégique de Porter et
Kramer ............................................................................................... 49
Introduction ..................................................................................... 49
1. Porter et Kramer (2006) : analyser des relations entreprise/société
plutôt que des tensions ................................................................ 51
2. La RSS pour innover ................................................................... 58
Conclusion ....................................................................................... 64
Chapitre 4. Reporting RSE, reporting de l’immatériel.

L’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise comme enjeu ...... 69
1. Le reporting de l’immatériel, un construit socio-historique
évolutif......................................................................................... 70
2. L’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise comme
point focal .................................................................................... 72
Chapitre 5. La RSE dans un contexte duopoliste : une approche

par la théorie des jeux....................................................................... 75
Introduction ..................................................................................... 75
1. Le modèle .................................................................................... 79
2. Analyse des équilibres ................................................................. 81
3. Impact des contrats incitatifs sur le bien-être social .................... 86
Conclusion ....................................................................................... 86
Annexes ........................................................................................... 89
Chapitre 6. Management de l’innovation et engagement RSE :

perspectives de croisement offertes par le Design Thinking ......... 91
Introduction ..................................................................................... 91
1. Cadre conceptuel de l’étude ........................................................ 92
2. Présentation de l’étude empirique : le cas Hutchinson ............... 95
3. Résultats....................................................................................... 99
4. Discussion ................................................................................. 104
Conclusion .................................................................................... 106
6 LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
Chapitre 7. Types de RSE, types d’innovation : un bilan de travaux

empiriques ....................................................................................... 111
1. RSE et innovation : un cadrage théorique ................................. 112
2. Les types d’innovation ............................................................... 114
3. Les premiers travaux de l’ESDES sur la relation RSE/innovation
(Le Bas et al., 2010) .................................................................. 115
4. Profils de RSE et types d’innovation (Bocquet et al., 2013) ..... 116
5. RSE et innovation environnementale (Poussing et Le Bas, 2013 ;
Le Bas et Poussing, 2016) ......................................................... 117
6. RSE, innovateur complexe et nouveaux types d’innovation
organisationnelle et de marketing (Bertrand et al., 2020) ......... 119
Conclusion ..................................................................................... 122
Chapitre 8. François Perroux (1903-1987) : une pensée économique

précurseur de la responsabilité sociale de l’entreprise ? ............. 127
1. La RSE comme enjeu politique du rôle de l’entreprise dans la
société ........................................................................................ 129
2. Anthropologie économique et conception de l’entreprise chez
Perroux ..................................................................................... 131
3. La question du développement humain ..................................... 133
4. La question du pouvoir des agents économiques ..................... 135
5. La communauté de travail comme instance de régulation ........ 137
Conclusion ..................................................................................... 141
Chapitre 9. L’évolution du comportement de RSE d’une entreprise

forestière en Afrique. Une analyse lexicométrique....................... 144
Introduction ................................................................................... 144
1. Comprendre les changements dans les pratiques RSE des
entreprises.................................................................................. 146
2. Champ empirique de la recherche et méthodologie .................. 150
3. Résultats..................................................................................... 154
Conclusion ..................................................................................... 160
Annexes ......................................................................................... 164
UNE RSE OU DES RSE 7
Chapitre 10. Une RSE ou des RSE ? La réalité des entreprises du

jouet au prisme de l’innovation et du business model ................. 166
1. D’une approche philanthropique à une prise en compte
stratégique de la RSE ................................................................ 167
2. La RSS, entre business model et innovation .............................. 170
3. Les différents types de RSE : illustration dans le secteur
des jeux et jouets ....................................................................... 174
4. Méthodologie ............................................................................. 174
5. Résultats et analyse .................................................................... 175
Conclusion ..................................................................................... 183
Chapitre 11. La « RSE politique » : genèse et fondements

théoriques......................................................................................... 187
Introduction ................................................................................... 187
1. Genèse et définitions de La « RSE politique » ......................... 188
2. Les fondements théoriques de la RSE politique ....................... 193
Conclusion ..................................................................................... 200
Conclusion Performer la RSE : relier recherche, pédagogie et

pratique de la RSE .......................................................................... 204
Présentation des auteurs................................................................. 208
AVANT-PROPOS
Olivier Maillard
«Dans un monde globalisé et numérique, l’ESDES prépare les étu-

diants et les professionnels, par l’Éducation et la Recherche, à créer
durablement de la valeur, an de favoriser l’émergence d’une écono-
mie responsable». Cette mission dont s’est dotée l’ESDES en 2015 au
moment d’écrire son Plan Stratégique «Vision 2020» est l’héritière
de la raison d’être qui a dicté la création de l’École en 1987: changer
le monde en changeant les comportements.
L’ESDES contribue depuis 30 ans à enrichir le savoir en matière de
sciences de gestion mais aussi à améliorer les outils de management
utilisés dans les organisations. L’ouvrage collectif dirigé par Christian
Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis est le résultat de plus de 30 ans
de réexions et de travaux des enseignants-chercheurs de l’ESDES. Il
atteste de la diversité et de la richesse des travaux menés ainsi que de
la tradition dans laquelle ces derniers se sont inscrits.
L’ESDES s’est aussi dotée d’un projet pédagogique singulier, que
rappelle de manière très pertinente Patricia David, dans le premier
chapitre de cet ouvrage: faire grandir nos étudiants en les «frottant»
aux enseignements de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
Depuis 2018, le curriculum s’est enrichi de nombreuses Master
Class permettant aux enseignants-chercheurs de l’École de partager
avec nos étudiants leurs recherches récentes en matière de RSE. Et
partant d’inciter ces derniers à orienter leur mémoire de recherche
appliquée vers des thématiques dans lesquelles leurs enseignants sont
des experts.
AVANT-PROPOS 9
L’École a également depuis 2018 favorisé l’hybridation de ses cur-

sus. Ainsi, propose-t-elle à nos étudiants de Master de suivre une
spécialisation « Law and Management » créée avec la faculté de
Droit de l’UCLy ou bien la spécialisation « Management Éthique
des Innovations Biotechnologiques » avec l’ESTBB de l’UCLy. Plus
récemment, l’ESDES et la Faculté de Philosophie ont lancé une spé-
cialisation conjointe de Master «Management, Sciences Humaines et
Innovation». L’idée de ces programmes est de favoriser la pluridisci-
plinarité, de permettre aux étudiants de se doter d’un double regard
(celui du juriste-manager, du biologiste-manager ou du philosophe-
manager), seul à même de rendre le discernement possible ainsi que
la prise de recul. Autant d’attributs nécessaires à un exercice respon-
sable du management.
Enn, depuis 2018, chaque étudiant est tenu de réaliser une mis-
sion humanitaire, sociale et citoyenne (appelée Solicity). D’une du-
rée de 2mois minimum, bénévole, cette mission est l’occasion pour
chaque étudiant de se confronter à des populations défavorisées, de
donner du temps, de développer l’écoute et l’humilité dont chaque
manager doit être pourvu.
Le projet de l’ESDES s’est ané au cours du temps. Les démarches
d’accréditation ont été des marqueurs importants. La demande d’ha-
bilitation à conférer le Grade de Master (obtenu en 2006 et réguliè-
rement renouvelé) a été l’occasion de formuler pour la première fois
le projet de l’ESDES et de le soumettre à nos parties prenantes. Les
démarches d’accréditation internationale menées depuis 2017 (EPAS
de l’EFMD pour le Programme Grande École et AACSB pour l’Insti-
tution dans son ensemble) nous poussent à régulièrement repréciser
la cohérence stratégique entre la Mission de l’École, sa Vision et les
Valeurs qui sont les siennes. Plus particulièrement, l’analyse de l’im-
pact de l’École (au cœur à la fois d’AACSB et d’EPAS) sur les parties
prenantes nous contraint à mieux travailler la singularité et l’eca-
cité de notre modèle. Nos instances d’accréditation reconnaissent que
l’ESDES occupe une place à part.
J’espère que la lecture de cet ouvrage vous en convaincra.
INTRODUCTION
Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis
Ce livre traite de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et

de la façon dont elle a été pensée, comprise et enseignée à l’ESDES.
Il donne en premier lieu à lire l’histoire de l’appréhension de la RSE
par les enseignants-chercheurs de l’ESDES. Il retrace ainsi comment
elle a irrigué les enseignements et la formation de futurs cadres et
managers. Il fournit ensuite une idée de comment les enseignants de
l’ESDES s’en sont saisis et ont fait progresser la connaissance et la
recherche académique sur la RSE.
Cet ouvrage est donc représentatif de l’implication de l’ESDES
dans la réexion sur la RSE. Il est le fruit d’un travail coordonné
conjointement par Christian Le Bas et Sylvaine MercuriChapuis sur
une idée originelle de la direction de l’école. Nous remercions sincè-
rement AnneDeshors pour son aide quant à la nalisation du manus-
crit. Il rassemble onze chapitres qui suivent pour la plupart un format
académique1 et permettent d’appréhender la RSE au travers des rela-
tions sociales et stratégiques.
Dans le chapitre1, Patricia David partage le vécu des valeurs de
la RSE au travers des pratiques d’enseignement de l’ESDES depuis
l’origine de l’école. Dans le chapitre2, Benjamin Chapas étudie les
diérences entre l’éthique des aaires et la RSE. Sujet important
pour un meilleur enseignement des valeurs de responsabilité des
cadres et managers. Dans le chapitre3, Christian Le Bas et Sylvaine
1. Nous remercions les éditions Garnier d’avoir permis de reprendre dans ce livre des articles
publiés dans la revue Entreprise et Société .
INTRODUCTION 11
MercuriChapuis rappellent les travaux fondateurs de Porter et Kramer

quant à la dénition et les implications de la RSE stratégique. Concept
crucial à tout enseignement solide autour des démarches RSE. Dans
le chapitre4, Jean-Claude Dupuis, qui dirigea la recherche à l’ESDES,
met en lumière l’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise au tra-
vers du reporting RSE et de l’immatériel. Son travail est crucial dans
une perspective d’audit.
Les chapitres suivants orent une description des travaux de
l’ESDES sur la frontière des connaissances portant sur la RSE des cher-
cheurs de l’école. Dans le chapitre 5, Kadohognon Sylvain Ouattara
aborde la RSE dans un contexte duopoliste à travers la théorie des
jeux. Sandra Fagbohoun, dans le chapitre 6, tire les enseignements
d’une étude de cas liant RSE et le design thinking. Le chapitre 7 suivant
porte aussi sur l’innovation. Souhaila Kammoun, Christian Le Bas et
SylvaineMercuri Chapuis nous invitent à travers un bilan de travaux
empiriques réalisés à l’ESDES, à rééchir au lien entre la RSE et l’in-
novation. Programme de recherche qui a nourri beaucoup d’études
empiriques récemment et qui s’appuie sur le modèle de la RSE stra-
tégique de Porter. Dans le chapitre 8, Patrick Gilormini propose une
analyse originale de la pensée économique de François Perroux, en la
présentant comme une vision précurseur de la RSE. Dans le chapitre9,
Christian Le Bas, Laurence Nkakene Molou et Murielle Natacha
MBouna étudient une entreprise forestière africaine an d’appré-
hender la thématique de l’évolution des types de comportements de
RSE d’une même entreprise (thème ouvert naguère par les travaux de
Zadek). Dans le chapitre 10, Karen Delchet-Cochet et Linh-Chi Vo
nous orent un pertinent descriptif des entreprises du jouet au tra-
vers le prisme de l’innovation, du business model et de la RSE. Dans le
chapitre 11, Inès Dhaouadi s’attache à aborder la dimension politique
de la RSE, nouvelle thématique riche d’implications pour mieux saisir
les stratégies d’entreprises.
Finalement ce livre collectif vise à répondre à un double but. En pre-
mier lieu, comment enseigne-t-on la RSE dans les Business Schools?
Ici l’exemple et l’expérience de l’ESDES servent d’illustrations. Quelle
approche de la RSE, que l’on doit distinguer de l’éthique des aaires,
fait principalement l’objet des enseignements et des schémas d’aide à
la décision des entreprises? Le modèle de la RSE stratégique élaboré
par Porter est ici central et constitue une partie de l’ADN de l’école.
En second lieu, quels progrès des connaissances (plus) fondamen-
tales ont pu être enregistrés ces dernières années à travers l’activité
de recherche des enseignants chercheurs de l’ESDES ? Ici les idées
se déploient dans beaucoup de directions et concernent les implica-

tions économiques et managériales de la RSE. Pour conclure cet ou-
vrage et enrichir le débat, Jean-Pascal Gond, dans la postface, montre
comment la recherche et son enseignement possèdent une capacité à
produire de nouvelles identités managériales, et à équiper les acteurs
d’outils leur permettant de conduire leurs aaires autrement.
Bonne lecture!
CHAPITRE 1.
LA RSE À L’ESDES :
DE L’ENSEIGNEMENT ET LA RECHERCHE AU VÉCU
DES VALEURS DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE
L’ENTREPRISE (1987-2011)
Patricia David
Nous allons présenter rapidement l’historique de l’émergence et de

la réalisation d’un projet pédagogique original, fondé sur des valeurs
inscrites dans la création de l’ESDES en 1987, les valeurs de la respon-
sabilité individuelle et collective, le management responsable.
Nous pouvons retrouver ces valeurs et objectifs fondateurs
dans le nom même de l’ESDES, à savoir «École Supérieure pour le
Développement Économique et Social », valeurs caractéristiques
dénissant cette École lyonnaise de management, positionnée dès sa
création dans l’univers de l’enseignement de gestion avec un projet
fort de formation des managers responsables.
Nous allons présenter dans un premier temps le projet pédagogique
originel de l’ESDES basé sur les valeurs constitutives du management
responsable. Dans un deuxième temps nous analyserons l’ore péda-
gogique originelle de l’École intégrant la problématique du dévelop-
pement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise. Dans
notre troisième partie nous revenons sur les événements signicatifs
participant à l’émergence de la recherche au sein de l’ESDES centrée
sur la RSE. Enn, dans notre quatrième partie, nous nous intéresse-
rons au processus de dynamisation de la recherche à l’ESDES. Pour
terminer, nous allons présenter rapidement les travaux de l’hybrida-

tion thématique structurés autour de la problématique du manage-
ment responsable à l’ESDES.
1. MANAGEMENT RESPONSABLE : « MAINSTREAM » D’UN

PROJET PÉDAGOGIQUE DE L’ESDES
Le nom de l’École est ancré dans les valeurs fortement liées à

la philosophie de François Perroux selon lequel: « L’ordre entre les
hommes– occasionnel ou durable– découle d’une image commune de
leur destinée et d’un projet acceptable par tous» (Perroux, 1982). C’est
ainsi que nous pouvons armer que l’on retrouve en ligrane, dès
sa création et tout au long de sa progression, les préoccupations liées
au management responsable dans l’ADN du projet pédagogique de
l’ESDES1.
1.1. Projet pédagogique global

Dès le départ, il s’agissait d’un projet pédagogique global, car si
l’ESDES est restée dèle à ses valeurs humanistes fondatrices, en va-
lorisant la place des sciences humaines, économiques et sociales, la
progression de son projet pédagogique prenait également en compte
une approche intégrant constamment les outils innovants de mana-
gement au service des entreprises confrontées aux bouleversements
survenant dans l’environnement économique, social et environne-
mental des entreprises, tant au niveau local, régional, national et in-
ternational.
C’est dans ce rapprochement entre les enseignements profession-
nalisant habituellement présents dans les Écoles de management et
les enseignements s’inscrivant dans la tradition des enseignements
humanistes de l’Université Catholique de Lyon qu’un projet fécond
et évolutif de la formation des managers éthiquement responsables a
été ancré.
Il nous semble intéressant de rappeler que l’année même de la créa-
tion de l’ESDES, à savoir 1987, un nouveau concept est apparu avec le
rapport de la commission mondiale sur l’environnement et le dévelop-
1. Plusieurs disciples de Perroux ont participé à la création de l’ESDES, notamment
GilbertBlardone, directeur de recherche de l’ISSA (Institut de Sciences Sociales Appliquées
de L’UCLy), l’institution qui a mis en place au sein de l’Université Catholique de Lyon un
enseignement systémique et pluridisciplinaire de l’Économie du développement avec la col-
laboration de géographes, sociologues, politologues, philosophes et théologiens.
LA RSE À L’ESDES 15
pement de l’ONU- rapport Bruntland- (Brundtland, 1987) «Notre

avenir à tous » (Our Common Future): le concept du développement
durable. Ce concept est déni comme suit: «[…] mode de développe-
ment qui répond aux besoins des générations présentes sans compro-
mettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». C’est
cette même philosophie qui a accompagné de façon implicite dans un
premier temps le développement de l’École depuis sa création et tout
au long de son développement et de sa progression dans l’univers des
Écoles de commerce, tant au niveau de son ancrage régional, qu’au
niveau national et international.
1.2. Projet pédagogique évolutif

Dans la mesure où les savoirs et savoir-faire traditionnellement
transmis dans les écoles de commerce et de management sont de plus
en plus confrontés à l’accélération de la remise en question des cadres
référentiels traditionnels, le projet pédagogique global se devait de
constamment innover en intégrant dans son ore des nouveaux outils
et enseignements. C’est ainsi que dans un texte de 2003 qui s’interro-
geait sur la nalité de la formation à l’ESDES nous pouvons découvrir
l’importance fondamentale que les responsables de l’ESDES attri-
buaient à la qualité et l’ecacité de formation universitaire qui joue
un rôle primordial dans la découverte de la complexité des enjeux
auxquels se trouveront confrontés les étudiants, futurs responsables
des entreprises.
L’équipe pédagogique qui accompagnait les étudiants dans l’élabo-
ration de leurs projets personnels et professionnels participait et par-
ticipe toujours, sur la base de leurs connaissances et compétences res-
pectives, à la progression tant académique que professionnalisant des
futurs responsables des entreprises. L’ore pédagogique de l’ESDES
développe et renforce les outils d’enseignement participant à la prise
de conscience des étudiants concernant la nécessité de s’interroger
non seulement sur les environnements (désormais à l’échelle de la
planète) de l’entreprise mais également sur ses modèles de fonction-
nement internes, leurs logiques et leurs signications.
L’ore pédagogique à l’ESDES progressait en capitalisant constam-
ment sur des résultats des analyses reliant étroitement les concepts
théoriques acquis au cours des enseignements, et en intégrant les
expériences concrètes que les étudiants vivent sur le terrain, tant en
France qu’à l’étranger au cours de leurs stages et expériences profes-
sionnelles dans les entreprises. Un système interactif basé sur les éva-
luations des étudiants participe à cette réexion globale aboutissant à

la recherche de propositions2 pédagogiques évolutives, innovantes et
exibles, indispensables pour la gestion des entreprises confrontées à
des environnements dont les transformations s’accélèrent.
Comme nous allons le voir par la suite, la progression du concept
du développement durable allait jouer un rôle déterminant et parti-
ciper à la transformation de la pédagogie à l’ESDES et à l’émergence
et au développement de la recherche au sein de l’École. L’ESDES a
mis progressivement en place au sein de l’Université Catholique de
Lyon une formation qui avait pour objectif de permettre à l’étudiant
de devenir l’acteur de son développement et de son devenir, lui per-
mettant de s’engager activement comme responsable du «devenir du-
rable» des entreprises dans lesquelles il allait évoluer tout au long de
sa vie professionnelle. Cette interpellation des étudiants par la notion
de la responsabilité, individuelle et collective s’eectuait tout au long
de leurs études par l’action des enseignants et la structuration des
programmes.
Les éléments qui précédent continuent d’irriguer la réexion
pédagogique de l’ESDES. Néanmoins, depuis la création de l’École,
elles ont progressé de façon signicative, enrichies notamment par
la production de la recherche initiée dès 2000, avec une accélération
notable dès 2002 et la création de l’équipe de recherche sous la déno-
mination du «Groupe de recherche en Économie et Management des
Organisations» (GEMO) en 2003.
2. NOUVELLE OFFRE PÉDAGOGIQUE BASÉE SUR

L’ÉVOLUTION DE LA PROBLÉMATIQUE DU
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Nous avons pu constater que le projet pédagogique de l’ESDES met-

tait l’accent dès la création de l’Ecole sur l’enseignement des sciences
humaines, sociales et sur l’éthique, enseignements qui sont devenus
partie intégrante du parcours de formation en management au sein
de l’École. C’est ainsi que les enseignements «traditionnels» dans
les Écoles de commerce, à savoir l’économie et gestion ont été com-
2. Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’Organisation des
Nations unies rédigée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le déve-
loppement de l’Organisation des Nations unies, présidée par la Norvégienne Gro Harlem
Brundtland. Utilisé comme base au Sommet de la Terre de 1992, ce rapport utilise pour la
première fois l’expression de «sustainable development», traduit en français par «dévelop-
pement durable».
plétées par des cours de la psychologie sociale, de sociologie, d’his-

toire des idées, mais également de l’éthique, avec le concours actif des
enseignants des Facultés de l’Université catholique de Lyon. Les dié-
rents cours étaient positionnés aussi bien en premier qu’en deuxième
cycles, sur la base de progressivité, à partir des notions d’initiation et
d’approfondissement.
2.1. Nouveaux et Grands Défis

À l’approche du nouveau millénaire, dès 1990, une série de confé-
rences thématiques, en français et en anglais, les Grands Dés et
New Challenges, ont été positionnées dans l’ore pédagogique. Ces
conférences étaient centrées sur les problématiques émergentes de
la responsabilité managériale, sur les relations entre l’éthique et le
management, sur les problèmes de la gestion des ressources et plus
particulièrement la gestion des énergies et de l’eau dans le monde,
sur le rôle et les activités des ONG, sur la découverte du concept de
microcrédit et les travaux de MuhammadYunus. C’est ainsi que les
notions du développement durable et de la responsabilité sociale de
l’entreprise devenaient omniprésentes sous des angles diérents dans
ces diérents enseignements, apportant un éclairage supplémentaire,
un sens dans l’attente de l’émergence d’un enseignement spécique
qui a rapidement trouvé sa place dans l’ore pédagogique globale de
l’ESDES.
2.2. Structuration de l’offre pédagogique autour du concept du

développement durable
Le concept du développement durable, loin de « constituer une
mode », comme le prophétisaient certains auteurs connus dans les
années 2000, deviendra rapidement et durablement un axe porteur de
l’enseignement et de la recherche à l’ESDES. Les travaux de recherche
académique en France, à la suite des universités anglo-saxonnes, ont
rapidement démontré que la richesse de l’approche du concept du dé-
veloppement durable tient dans sa vision globale de la complexité des
environnements des entreprises ainsi que dans son rôle intégrateur
de l’ensemble des préoccupations de l’ensemble des acteurs des entre-
prises et de ses parties prenantes (Gendron et Revéret, 2000).
Un premier cours magistral académique de sensibilisation à la pro-
blématique du développement durable est venu compléter les problé-
matiques traitées dans le cadre des Grands Dés et New Challenges.
Si dans un premier temps, le développement durable appliqué à l’en-
treprise apparaissait déterminé par le pôle environnemental, au dé-

triment de ses deux axes complémentaires, économique et sociétal,
cette vision théorique s’est rapidement élargie les années suivantes.
C’est ainsi que la problématique de la responsabilité sociale de l’en-
treprise (RSE) dépassant la dimension d’une simple déclinaison du
développement durable au niveau micro-économique est apparue très
rapidement dans les activités pédagogiques des étudiants, l’évolution
liée fortement à l’émergence des activités de la recherche de l’ESDES,
comme nous le verrons par la suite.
Dans un deuxième temps, un deuxième cours magistral sur les dé-
clinaisons du concept du développement durable et les relations entre
le développement durable et la RSE a été mis en place, complété par
un cours de pédagogie appliquée d’analyse des « best practices » des
entreprises emblématiques internationales opérant aussi bien dans
l’univers de la grande distribution, de la production alimentaire ainsi
que dans le tertiaire.
En complément des cours magistraux, les séminaires thématiques
basés sur les travaux de groupes des étudiants ont favorisé l’émer-
gence d’une approche méthodologique innovante à partir de l’élabo-
ration des procédures incluant le recueil d’informations, l’analyse et
la synthèse des résultats. Le travail de groupe des étudiants appor-
tait des éléments de formalisation et participait à la progression des
savoirs dans le domaine des thématiques du développement durable
et de la responsabilité sociale de l’entreprise.
L’intérêt des étudiants pour ces diérentes problématiques se tra-
duisait par l’augmentation constante des demandes de stages dans ces
domaines ainsi que par la recherche des premiers emplois dans les
entreprises et ONG impliquées dans les activités reliées directement
ou /et indirectement aux activités et emplois positionnés dans le déve-
loppement durable. C’est ainsi que l’ESDES a pu constituer progres-
sivement un réseau d’entreprises et d’associations de référence dans
le domaine de la RSE et le développement durable tel que Médecins
sans frontières ou Handicap International dont les responsables
intervenaient dans le cadre des conférences publiques organisées par
l’ESDES. Les évaluations et les entretiens eectués régulièrement
auprès des étudiants ont permis d’aboutir au constat de la nécessité
de réalisation d’un système référentiel innovant. En eet, le proces-
sus d’acculturation et d’appropriation des pratiques de Management
Responsable a nécessité la mise en place de nouvelles approches péda-
gogiques aboutissant à la création de nouvelles attitudes, attentives à
tous les niveaux des pratiques professionnelles et aux innovations non
seulement techniques, mais également culturelles et sociétales avec

l’ouverture aux idées allogènes, originaires des cultures dépassant les
frontières européennes.
L’analyse de l’ensemble de ces diérentes approches pédagogiques
nous permet d’avancer l’hypothèse que l’ESDES constituait dès 2000
un «territoire d’enseignement sensible à la problématique du déve-
loppement durable et de la responsabilité sociale des entreprises »
comme nous allons le voir dans la section suivante.
3. QUELQUES DATES (CLÉS) SIGNIFICATIVES : PÉRIODE

2002-2004
L’évolution du programme pédagogique de l’ESDES a participé

activement au développement de l’École et de sa notoriété dans son
environnement économique, professionnel et universitaire. C’est
dans ce contexte que deux évènements fondateurs participant à
l’émergence de la recherche structurée à l’ESDES ont eu lieu, le pre-
mier lié au développement de la collaboration avec des établissements
supérieurs à Lyon, travaillant sur la problématique du développement
durable, le deuxième s’inscrivant dans le processus du développement
du Mécénat de l’Université Catholique de Lyon.
3.1. « Forum développement durable dans l’enseignement

universitaire » : 2002
En 2002, l’ESDES a été sollicitée par la Délégation de l’Enseigne-
ment Supérieur et Recherche de la ville de Lyon, «à la recherche des
forces vives des Universités, écoles de gestion, écoles d’ingénieurs»
pour prendre part au processus de préparation collaborative d’un
Forum d’échanges sur le thème de la valorisation des pratiques inno-
vantes dans le domaine du développement durable dans l’enseigne-
ment supérieur.
Au terme d’une année de coopération entre les diérents établis-
sements de l’enseignement supérieur concernés, le « Forum déve-
loppement durable dans l’enseignement universitaire» s’est déroulé
le 10 avril 2003 et a abouti à plusieurs publications, dont un dossier
regroupant les communications les plus pertinentes décrivant les ini-
tiatives et activités pédagogiques dans le domaine du développement
durable publié par Économie & Humanisme en juin/juillet 2003. C’est
ainsi que l’ESDES a pu présenter sa contribution dans le domaine de
la valorisation des pratiques innovantes du développement durable

dans l’enseignement supérieur avec la présentation et l’analyse des
réalisations pédagogiques (David, 2003). Nous avons évoqué précé-
demment les interrogations concernant la légitimité du concept de
développement durable. C’est ainsi que Virginie Seghers s’est interro-
gée dans sa contribution sur la validité de l’enseignement du dévelop-
pement durable dans les Écoles de commerce qui pourrait être utilisé
comme un «produit d’appel», «un produit marketing» à des ns de
recherche de fonds auprès des entreprises (Seghers, 2003, p.50-51).
Nous pouvons constater que loin de constituer une mode, l’enseigne-
ment et la recherche dans le domaine du développement durable et la
responsabilité sociale de l’entreprise, a démontré sa pertinence dans
l’enseignement au sein des Grandes Écoles.
3.2. Campagne du développement de l’UCLy : 2003

En 2003, une deuxième opportunité du développement de l’ensei-
gnement et recherche dans le domaine du développement durable
était initiée par la participation active de l’ESDES à la Campagne du
développement de l’Université Catholique de Lyon qui s’est déroulée
entre 2003 et 2006.
Parmi les diérents projets présentés dans le cadre de la campagne
du développement de l’UCLy, c’est le projet présenté par l’ESDES qui
a été le premier sélectionné par CIC Lyonnaise de Banque et Héléa
Financière. Les raisons de la rapidité de son acceptation étaient direc-
tement liées, d’après le responsable du développement du nancement
de la campagne, à
« […] la qualité de l’enseignement favorisant la proximité
entre les enseignements traditionnels de gestion et les enseigne-
ments des humanités, et plus particulièrement l’intégration de la
problématique du management responsable des entreprises, nou-
velle problématique basée sur le concept de la RSE, déclinaison
du concept du développement durable».
Ce rapprochement entre le monde de l’entreprise et l’ESDES a

abouti à la création d’une Chaire de recherche sur le management
responsable. La Chaire de recherche du management responsable des
PME-PMI 3 de l’ESDES a été créée dans le but d’initier et de formaliser
une banque de données permettant d’apporter aux entreprises/clients
3. Qui bénécie du soutien du CIC-Lyonnaise de banque, M. Philippe Foriel-Destezet et Héléa
Financière.
des banques des réponses et des informations concernant les «best

practices» dans le domaine du management responsable.
La nouvelle banque de données devait également intégrer les ré-
sultats des enquêtes des étudiants permettant d’apporter des infor-
mations adéquates dans le domaine de la responsabilité sociale de
l’entreprise aux clients de la banque et fonctionner ainsi comme une
ressource reliée directement au terrain. Son activité avait pour ob-
jectif le renforcement de l’interconnexion entre les cours existants à
l’ESDES dans le domaine du développement durable et de la RSE que
nous avons évoqués précédemment, à la mise en place de la recherche
et l’implémentation des approches théoriques dans l’activité pratique
des entreprises sur le terrain. Enn, la banque de données regroupant
les « best practices » des entreprises référentielles devait également
apporter des informations permettant de participer à l’évaluation de
«l’échelle des activités et à évaluer la diversité des pratiques de type
RSE dans le tissu industriel de Rhône-Alpes » (Dupuis et al., 2006 ;
Dupuis et al., 2007). Suite à l’émergence de cette première Chaire de
recherche sur le management responsable, plusieurs Chaires de re-
cherche avec des problématiques proches ont été mises en place, par
la suite, en collaboration notamment avec VEOLIA, partenaire de
l’ESDES dans le cadre de la Chaire de recherche «Entreprise, homme
et société» et avec la Société Générale, partenaire de l’École dans le
cadre de la Chaire «Gouvernance et performances durables des en-
treprises familiales».
4. ESDES ÉMERGENCE DE LA RECHERCHE CENTRÉE SUR

LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LE MANAGEMENT
RESPONSABLE « GEMO » 2003
Suite à ces diérentes initiatives liées au renforcement des interac-

tions et collaborations de l’ESDES avec le monde des entreprises, le
processus de recherche présent à l’ESDES en ligrane a abouti à la
constitution en 2003 d’un premier groupe de recherche pluridisci-
plinaire: le Groupe de recherche en Économie et Management des
Organisations (GEMO). Cette première structure regroupait des en-
seignants-chercheurs en sciences sociales et en économie, mais éga-
lement des juristes et des nanciers sous la direction du Professeur
Christian Le Bas.
Parmi les objectifs de la mutation de l’ore pédagogique globale,
initiée par les responsables de l’ESDES, nous avons pu notamment
identier la volonté de faire progresser la pédagogie innovante qui

serait interconnectée avec, d’une part, la recherche et, d’autre part, le
monde professionnel. Le programme de recherche multidimension-
nel émergeant se devait d’intégrer les multiples préoccupations des
enseignants tout en priorisant les travaux basés sur les thématiques
structurantes de la recherche à l’ESDES: le management responsable
et plus particulièrement le développement durable et la responsabilité
sociale de l’entreprise.
La constitution du groupe pluridisciplinaire de recherche «Groupe
d’économie et de management des organisations (GEMO)» en 2003,
a participé à la mise en place d’un programme de recherche struc-
turé autour de diérents domaines et dont la dynamique a rapide-
ment progressé sur le plan qualitatif et quantitatif. C’est ainsi que les
travaux de recherche des enseignants/membres de l’équipe ont donné
rapidement des résultats permettant la réalisation en 2004 d’un pre-
mier colloque sur les «Enjeux du management responsable» organisé
par l’ESDES.
4.1. Colloque ESDES GEMO « Les enjeux du management

responsable » : 2004
Le premier colloque «Les enjeux du management responsable»,
organisé par l’ESDES en juin 2004 avait pour objectif de susciter un
débat pluriel entre chercheurs et praticiens autour des questions du
management responsable. Ses organisateurs souhaitaient questionner
«les fondements théoriques du management responsable, en s’inter-
rogeant sur sa légitimité, son contenu, ses potentialités et limites et à
analyser sa mise en œuvre concrète, son pilotage et son impact sur le
fonctionnement quotidien des entreprises ».
Une centaine de communicants français et étrangers ont partici-
pé au colloque présentant aussi bien les approches conceptuelles du
développement durable et de la RSE que les approches intégratives et
des exemples favorisant la découverte et la diusion de ces concepts
auprès des managers et dans les entreprises. Les représentants des
organisations professionnelles ont été également présents et ont par-
ticipé activement à la réexion sur les concepts présentés et analysés.
Enn, les travaux en commissions ont permis une interpellation par
les chercheurs des professionnels responsables sur leur vision pros-
pective des nouvelles missions des entreprises an de bénécier de
leurs expertises du terrain.
La synthèse des résultats des travaux présentés au colloque a per-

mis de mettre en évidence la multiplicité des approches du concept du
management responsable, basées sur les interrogations éthiques liées
au terrain. Le rapprochement des professionnels et des chercheurs a
permis de mettre en évidence la nécessité de mettre en place des pro-
cessus d’hybridation basés sur la découverte des nouvelles missions
sociétales des entreprises, missions constituant à la fois des opportu-
nités et des remises en question du fonctionnement «traditionnel»
des rmes.
Une publication, regroupant les apports les plus signicatifs, diri-
gée par Le Bas et Dupuis a été réalisée sous le titre: Le management
responsable: vers un nouveau comportement des entreprises? et pu-
bliée en 2005 chez Economica. Par ailleurs, La Revue des Sciences de
Gestion a publié en avril 2005 l’article «Le management responsable:
Introduction à quelques travaux récents» (David et al., 2005).
4.2. Colloque Université Alpha-ESDES-UCLy : 2005

Un deuxième colloque «Responsabilité sociale des entreprises et
gestion des restructurations » organisé par le groupe de recherche
de l’ESDES GEMO le 30 novembre 2005, a abouti à la publication
d’un « Vade-mecum sur la responsabilité sociale des entreprises ».
Ce recueil de travaux de recherche a tenté de dresser un panorama
des principaux enjeux et implications de la notion de responsabilité
sociale de l’entreprise (RSE). Les chercheurs du GEMO formulaient
le constat suivant: le concept de la RSE peut être appréhendé comme
un mode de régulation des relations de travail et plus largement des
activités économiques adapté à une économie en réseau mondialisée
respectueuse des valeurs du développement durable.
Les résultats des recherches présentées montraient, notamment,
dans quelle mesure la mise en œuvre d’organisations socialement
et écologiquement responsables a pour résultat d’aboutir aux modi-
cations des pratiques managériales dans chacune des fonctions de
l’entreprise ainsi que «le chemin qu’il reste à parcourir pour que le
management responsable puisse s’institutionnaliser ».
4.3. Colloque RIODD-ESDES « Organisations et le développement

durable » : 2006
L’ESDES a accueilli sur le nouveau site de l’Université Catholique
de Lyon/Carnot le 3e Congrès du Réseau International de Recherche
sur les Organisations et le développement durable. Un évènement
scientique d’importance auquel ont participé plus de 250 chercheurs

européens et internationaux. Plusieurs enseignants-chercheurs de la
Chaire du management responsable sont intervenus au cours de ces
deux journées pour présenter leurs travaux. Un bilan rapide des tra-
vaux a mis en évidence un élargissement progressif des thématiques
traitées, avec notamment l’importance de plus en plus grande que
prenait le domaine d’évaluation des pratiques du développement
durable et de leurs répercussions sur la gestion des entreprises et les
pratiques managériales.
C’est dans ce contexte que l’ESDES a signé une convention de par-
tenariat de recherche avec l’agence de notation extra-nancière Vigéo,
dirigée par Mme NicoleNotat. Le premier thème de recherche devait
porter sur l’évaluation de l’inuence de la gouvernance sur les résul-
tats de la recherche-développement des entreprises.
Par ailleurs, la nécessité de la formulation conceptuelle participant
à l’accompagnement des actions entreprises et à la mise en place des
outils de la diusion du développement durable et de la responsabilité
sociale de l’entreprise a abouti à l’élaboration d’un guide de présenta-
tion rédigé dans le cadre du fonctionnement de la Chaire et distribué
auprès de 6000 PME/PMI.
Enn, les responsables de la Chaire se sont engagés dans le pro-
cessus de formalisation, la mise en place et du développement de la
formation continue inter et intra-entreprises sur le thème du mana-
gement responsable, nouvelle activité de l’ESDES participant à l’in-
tensication et l’approfondissement des relations entre l’École et les
entreprises partenaires. Cette déclinaison des projets de formation
organisés au sein des entreprises avait pour objectif de participer à
l’interconnexion et la coopération entre le monde professionnel, la re-
cherche et la pédagogie dans un objectif commun basé sur l’échange
des expériences et la progression des savoirs.
5. MONTÉE EN PUISSANCE DE LA PRODUCTION DE LA

RECHERCHE ESDES
Diérentes manifestations scientiques organisées par les respon-

sables de la recherche ont rapidement suivi les premiers colloques or-
ganisés par GEMO et ESDES, avec en parallèle la participation active
des chercheurs du GEMO aux colloques universitaires externes, no-
tamment ceux de l’ADERSE (Association pour le développement de
l’enseignement et de la recherche sur la responsabilité sociale de l’en-

treprise). Cette association académique regroupant les professionnels
et les enseignants/chercheurs en gestion a été créée en 2002 autour
de la question posée par la liation de la RSE et de ses relations avec
l’éthique des aaires. Une deuxième association académique, Réseau
International de Recherche sur les Organisations et le développement
durable (RIODD), est venue compléter l’univers de la réexion et de
la production de la recherche sur le développement durable et la RSE
au sein de l’ESDES dès 2006.
Ces deux associations (ADERSE et RIODD) sont très rapidement
montées en puissance avec l’organisation des colloques non seulement
en France, mais dans d’autres pays européens et transatlantiques, no-
tamment au Canada. Plusieurs membres du GEMO se sont investis
dans l’animation de ces deux associations académiques en complé-
ment de la production des diérents travaux de recherche.
5.1. Diversification de la recherche de GEMO : hybridation

thématique
Une analyse rapide de résultats de recherche réalisés par l’ESDES
entre 2002 et 2006 permet de mettre en évidence deux constats.
Le premier concerne l’évolution rapide de la diversication des
travaux des enseignants chercheurs de l’ESDES, le deuxième constat
concerne la progression signicative de leurs communications et de
leurs publications, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualita-
tif.
Dans la mesure où la composition pluridisciplinaire du groupe de
recherche GEMO participait activement à la diversication des tra-
vaux de ses chercheurs, elle permettait également aux membres de
l’équipe d’apporter à leurs enseignements respectifs des éclairages
dépassant les catégorisations de leurs spécialisations universitaires.
Cette approche d’interconnexion entre l’enseignement et la recherche
participait activement à la progression de l’ore pédagogique globale.
Le deuxième constat concerne les répercussions du travail collectif
de réexion sur une thématique commune, à savoir la progression
des travaux concernant le management responsable basé sur les obli-
gations identiées du développement durable et de la responsabilité
sociale de l’entreprise qui participait à la mise en place des référentiels
interdisciplinaires d’analyse. Ce processus collaboratif aboutissait à
l’émergence des travaux de recherche transdisciplinaires favorisant
l’émergence des modèles explicatifs hybrides.
Si les approches économiques avaient tendance à dominer la pro-

duction, les approches des autres disciplines étaient également pré-
sentes. Par ailleurs, les travaux de recherches transdisciplinaires pou-
vaient se rencontrer et/ou croiser dans les thématiques concernant
les approches conceptuelles et historiques concernant les diérentes
formes d’émergence de la RSE ou à l’occasion des travaux d’analyse
comparative des manifestations de la RSE dans les diérents pays ou
rmes agissant dans le contexte international.
Figure 1 : Principales approches thématiques « Management

responsable » GEMO/ESDES 2004-2011
5.2. Principales approches thématiques du concept du

management responsable
Le management responsable est devenu très rapidement un axe
thématique porteur de recherche à l’ESDES notamment dans les do-
maines de la responsabilité sociale de l’entreprise et du développement
durable. Nous avons pu signaler la progression rapide des activités
de la recherche, sur le plan organisationnel, institutionnel, pédago-
gique et enn dans la production des communications et publica-
tions. Comme nous l’avons souligné précédemment, la constitution
et la structuration de l’équipe GEMO, volontairement marquée par
la transdisciplinarité a eu pour résultat une approche multidimen-
sionnelle de la problématique «management responsable» étudiée.

Les répercussions de cette structuration interne de l’équipe étaient
multiples. Parmi elles, nous pouvons signaler d’une part un très large
spectre des approches des problématiques traitées et d’autre part, la
volonté assumée de les appréhender tant sur le plan académique que
sur le plan d’applications destinées aux entreprises.
5.2.1. Approches économiques et institutionnalistes

Les principaux auteurs des communications et publications ba-
sées sur les approches économiques et économétriques étaient Jean-
ClaudeDupuis et ChristianLeBas qui dénissaient la RSE comme la
«méta technologie sociale». Nous avons évoqués précédemment et
trop rapidement ces auteurs, responsables et animateurs des travaux
du GEMO, nous pouvons citer quelques publications qui suivent,
en soulignant la richesse de leur production à consulter sur le site
de l’ESDES Recherche. Les principales publications gurent dans la
bibliographie (Cabagnols et Le Bas, 2006; Dupuis, 2007; Dupuis et
Le Bas, 2007).
5.2.2. Approches conceptuelles, historiques et religieuses

Nous ne citerons dans ce cadre que deux axes, le premier concer-
nant les travaux portant sur la dimension historique de l’émergence
de la RSE et du développement durable, qui loin de constituer un phé-
nomène récent retrouvent leurs racines dans l’histoire de la gestion
des entreprises dès le XIXe siècle. Les travaux de Pasquero, Pesqueux,
et surtout de Acquier, Gond et Igalens ont constitué les références des
auteurs (David, 2005; David et Koleva, 2005; Forest et Le Bas, 2009).
5.2.3. Approches philosophiques et éthiques

La problématique de l’Éthique constituait un socle des interroga-
tions des équipes de l’ESDES dans les premiers travaux sur la RSE.
L’interrogation concernant la dimension idéologique de la RSE
était également présente dans les travaux des chercheurs du GEMO.
Nous pouvons la trouver notamment dans les travaux concernant la
nouvelle «Utopie managériale».
En eet, la volonté achée du credo de certains industriels du
XIXe siècle d’une maîtrise globale de l’environnement socio-écono-
mique de la production pourrait être rapprochée du concept utopique
de création d’une entreprise idéale, destinée à pallier les manques
et inconvénients de la société confrontée aux bouleversements des

transformations industrielles (David, 2009).
5.2.4. Comparaisons internationales

En ce qui concerne les études portant sur les comparaisons inter-
nationales, nous pouvons signaler notamment les travaux de Poussing
et Le Bas. Les auteurs présentent les résultats d’une étude comparative
menée en France en 2006 et au Luxembourg en 2007 sur la base d’un
échantillon de 565 entreprises (Le Bas et Poussing, 2011).
Cette étude avait comme objectif « d’identier et d’analyser les
actions de la RSE» intégrant la dimension sociétale (action en faveur
de la diversité et de la réinsertion) et environnementale (réduction des
déchets réduction d’énergie, existence d’un label écologique).
Un deuxième axe de comparaisons internationales a été travaillé
par Koleva et David qui appréhendaient la RSE comme «un outil e-
cient d’innovation et de modernité» selon les travaux de Pasquero au
service du management des entreprises dans les Pays d’Europe cen-
trale et orientale (PECO) dans le contexte de la transformation poli-
tique, économique et sociale (David et Koleva, 2006; Rodet Kroichvili
et al., 2006; David, 2007; Koleva et al., 2010).
5.2.5. Approches juridiques

La dimension juridique de la place de la responsabilité sociale de
l’entreprise au sein des entreprises a été principalement analysée par I.
Cadet, dans plusieurs publications et notamment dans son articlepu-
blié en 2005.
5.2.6. Approches financières et comptables

Les liens entre la RSE, la rentabilité des rmes et l’éthique des
investisseurs ont été notamment travaillés par Bihr et Dimitriadis
(2012) et Bihr et al. (2008).
Gilormini (2008, 2007) s’est intéressé à la mesure de performance,
une notion déterminante dans le processus d’acceptabilité de la RSE.
Bailly-Masson (2004) a mis en évidence la nécessité de la dimen-
sion éthique dans l’activité de cabinets de comptabilité et dans leurs
relations avec les entreprises.
5.2.7. Approches écologiques

M.F. Vernier a analysé le fonctionnement des entreprises dont les
pratiques devancent les réglementations dans le domaine environne-
mental et/ou biologique dans le domaine du développement durable
et la RSE. Nous pouvons ainsi citer plusieurs publications récentes
(Vernier et al., 2011, 2013).
CONCLUSION
La rapide présentation de la production de la première phase de

la recherche à l’ESDES dans le domaine de la responsabilité sociale
de l’entreprise nous permet de mettre en évidence l’importance de
l’approche globale intégrant la déclinaison des thématiques appré-
hendées par les enseignants chercheurs dans leur production dans le
domaine du management responsable.
La première phase de recherche du GEMO, structurée autour de
travaux dans le domaine du management responsable, développe-
ment durable et la RSE est «arrivée à maturité» vers 2010. L’équipe
de recherche initiale s’est élargie notamment avec l’arrivée de nou-
veaux enseignants chercheurs qui ont soutenu leurs thèses de docto-
rats respectifs, 3 en économie et 2 en gestion. Cinq thèses ont ainsi
été soutenues entre 2010 et 2011 dans les universités lyonnaises et à
l’Université de Grenoble. Les travaux de recherche de ces nouveaux
docteurs se sont progressivement orientés vers des problématiques
liées à leurs domaines de compétences respectifs. La deuxième phase
de la recherche académique à l’ESDES s’inscrivait désormais dans un
processus stratégique de développement de la recherche visant d’une
part à élargir les domaines de compétences de la recherche et d’autre
part à renforcer le positionnement institutionnel de l’ESDES dans son
environnement académique.
Pour répondre à cet objectif stratégique l’équipe de recherche a été
élargie et restructurée. Les enseignants chercheurs se sont reposition-
nés autour de trois axes structurants suivants: 1)les responsabilités
sociétales, éthiques et entreprenariat social; 2) la nance, gouverne-
ment et théorie de la rme et enn; 3) l’économie et management de
l’innovation et des ressources immatérielles. Si ces trois axes avaient
pour objectif d’être reliés par une forte dimension transversale, la
priorité était accordée à l’étude des interactions sociales « dans la
compréhension du management et des phénomènes économiques» 4.

Le premier bilan des activités scientiques de l’ESDES entre 2010 et
2011 a fait apparaître des grandes potentialités dans la production de
la recherche à l’ESDES avec notamment la forte augmentation des
publications référencées CNRS 37. Une nouvelle phase de la recherche
à l’ESDES a commencé avec le changement symbolique du nom :
c’est ainsi que GEMO est devenu « Le laboratoire de Recherche de
l’ESDES».
Cette nouvelle structure s’est xée comme objectif le développe-
ment «d’une vision innovante de l’entreprise fondée sur la mise en
œuvre d’une performance totale : sociale, économique et environne-
mentale ». Cette nouvelle vision conférait à l’ESDES son caractère
unique et novateur. Les travaux de recherche avaient également pour
objectif de devenir une ressource pour le cursus pédagogique et ap-
porter aux étudiants un éclairage et « une prise de hauteur sur les
grands dés sociétaux apportés par l’économie qui leur permettent
d’acquérir progressivement une dimension stratégique ». Pour conclure,
nous pouvons armer que malgré tous les changements intervenant
dans la société globale et les environnements des entreprises, le projet
pédagogique de l’ESDES a su capitaliser sur un système des valeurs
présentes à sa création et transformer les risques multiples en oppor-
tunités de développement.
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CHAPITRE 2.
ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET RSE :
QUELLE ARTICULATION ?
Benjamin Chapas
INTRODUCTION
Est-il possible d’établir une distinction claire entre «l’éthique des

aaires», traduction de « Business Ethics », et la «responsabilité so-
ciale ou sociétale de l’entreprise», traduction de «Corporate Social
Responsibility »? C’est autour de cette question que se déploie notre
contribution. En complément des réexions de Gilormini et Vernier
(2015), notre objectif est d’apporter au lecteur des repères de réexion
utiles eu égard à la très grande confusion qui règne autour de ce sujet;
ces concepts étant souvent employés comme des synonymes parfai-
tement interchangeables bien qu’ils aient un sens diérent et soient
plus complémentaires que concurrents. Pour y répondre, nous pro-
céderons en deux temps. Dans un premier temps, nous commence-
rons par justier notre démarche d’un point de vue épistémologique,
cela an d’insister sur le fait que les sciences de gestion ont d’autant
plus besoin de rigueur conceptuelle que leur principal objet d’étude,
l’entreprise, connaît des mutations profondes à l’heure actuelle (sec-
tion1). L’intérêt de notre contribution ainsi précisé, nous pourrons
alors esquisser, dans un second temps, les principales diérences
entre l’éthique des aaires et la responsabilité sociale et/ou sociétale
de l’entreprise, cela an de montrer comment ces deux concepts s’arti-

culent pour faire exister un nouveau modèle d’entreprise fondé sur un
objectif de création de valeur relationnelle et partageable (section2).
1. ENTREPRISE ET SOCIÉTÉ : REGARD SUR LE CONTEXTE

CONTEMPORAIN
La prolifération des concepts et les imprécisions de vocabulaire sont

la source de très nombreux malentendus dans le domaine des sciences
de gestion. Si cela n’est guère étonnant au regard de leur caractère ré-
cent vis-à-vis des autres sciences traditionnelles et «établies» (science
économique, sociologie, sciences juridiques, psychologie, etc.), de leur
nature intrinsèquement interdisciplinaire tout comme de l’évolution
en continu de leur principal objet d’étude, ces ambiguïtés ne laissent
pas de provoquer cette impression fâcheuse que les sciences de ges-
tion pâtissent ainsi d’un manque de scienticité qui pourrait bien
condamner l’ambition qu’elles achent d’être profondément orientées
vers l’action1. En eet, quel crédit pouvons-nous accorder aux dites
«sciences de gestion» si la représentation qu’elles se font du réel, c’est-à-
dire leur méthode de conceptualisation, s’avère être sujette à caution?
Des sciences à ce point appliquées peuvent-elles s’autoriser d’une pa-
reille faiblesse épistémologique? Ne devraient-elles pas, au contraire,
redoubler sur ce point de vigilance pour ne pas risquer l’accusation, ô
combien terrible dans le domaine scientique, d’idéologie2 ?
Ces questions ont été posées de longue date par les théoriciens des
organisations qui rééchissent au statut des sciences de gestion en
tant que discipline scientique, et dont les ns et les moyens sont à
leurs yeux susamment spéciques pour justier les chercheurs de
rééchir aux conditions d’accès à l’objectivité et la neutralité dans un
domaine– la gestion donc– souvent apparentée à un «art» caracté-
risé par sa dimension empirique (voir, par exemple, Verstraete, 2007).
Cependant, ce sont des questions qui redoublent d’importance dès
lors que l’entreprise se voit confrontée à des transformations sociétales
particulièrement profondes, et notamment à ces dés immenses que
représentent pour l’humanité l’explosion démographique, les grandes
1. Les sciences de gestion se veulent être des sciences pragmatiques et opérationnelles, qui se
donnent pour objectif «la recherche des modes opératoires les plus propices à l’augmentation
de la performance (au sens large) d’un décideur, ou d’un ensemble systémique de pôles de déci-
sion [une “organisation”]» (Marchesnay, 2004, p.89).
2. Un mot, là encore, souvent utilisé sans toutes les précautions nécessaires mais qui vaut eec-
tivement pour les chercheurs de vérité comme une disqualication dont il est souvent di-
cile de se relever (Boudon, 1986).
ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET RSE 35
vagues migratoires, la faim dans le monde, la transition énergétique,

les applications des technosciences ou, encore, la privatisation du vi-
vant et les questions de cyber-sécurité, etc. Car, à considérer la nou-
velle répartition des missions qui se prole entre l’État (qui voit ses
ressources nancières se raréer et semble n’être plus capable d’assu-
rer à lui seul l’intérêt public et l’atteinte des objectifs des politiques
publiques autrement qu’en repensant ses modes d’intervention au sein
de l’économie) et des entreprises s’impliquant de plus en plus dans le
jeu social, sociétal et politique pour mieux répondre à ces dés, c’est
aussi l’image de ces dernières qu’il convient de faire évoluer. Et cela
dans le sens d’une représentation qui puisse intégrer cette nouvelle
donne du capitalisme et rendre raison d’un agir économique qui soit
à la fois plus progressiste et plus démocratique– une sorte d’«anti-
gloomy vision», pour inverser la formule utilisée par Goshal (2005)
an de dénoncer les eets souvent dommageables pour les personnes
et les institutions d’une conception réductionniste de l’entreprise.
En d’autres termes, dans le contexte de la «nouvelle lex mercato-
ria3 », la production de connaissances doit plus que jamais répondre à
une demande sociale, à savoir celle qui veut que la concrétisation des
objectifs collectifs suppose désormais que les acteurs économiques
«privés», à commencer par l’entreprise, ne puissent plus faire l’éco-
nomie d’une réexion quant à la nature et l’étendue de leurs nouvelles
responsabilités « publiques» (qu’elles soient économiques, sociales,
sociétales, environnementales, voire politiques, cf. Dhaouadi, 2008).
Et, pour ce faire, nous pensons qu’il est indispensable de poser les
termes du débat de manière précautionneuse, étant donné que ce
nouveau compromis productif fondé sur une vision de l’entreprise
comme espace de transformation et de coopération servant les inté-
rêts de la société n’est pas sans générer son lot d’injonctions para-
doxales, obligeant l’entreprise à «concilier des contraires», ou ce qui
peut apparaître comme tel, à savoir de nouvelles «raisons d’être» de
l’entreprise pouvant entrer en contradiction avec sa raison d’être (son
telos) économique4.
3. Concept qui se situe dans l’espace ouvert entre la mondialisation de l’économie et un sys-
tème international pluraliste qui annonce la n progressive du système westphalien– sys-
tème fondé sur la primauté de l’État dans l’organisation politique des sociétés et de leurs
relations–, la « nouvelle lex mercatoria » désigne le contexte où le droit est principalement
sécrété par les praticiens et les acteurs du commerce international – à commencer par les
entreprises.
4. À cet égard, il est intéressant de relever que la loi PACTE a inscrit en son cœur des mesures
pour redénir la raison d’être des entreprises, et notamment une modication du code Civil
et du code du Commerce qui introduit notion d’intérêt social de l’entreprise dans le droit;
reconnaît la possibilité aux sociétés qui le souhaitent de se doter d’une raison d’être dans
leurs statuts; permet la création d’un statut d’entreprise à mission.
Parce qu’elle est une partie intégrante de la société (Chassagnon,

2015), l’entreprise, en eet, est placée au cœur du «contentieux socié-
tal » dans la mesure où les dés cités ci-dessus sonnent, pour elle,
comme un appel à combiner sa mission économique première de
création de richesses à une mission sociale de création de valeur pour
l’ensemble de ses «parties prenantes» et la société prise comme un
tout. Les sciences de gestion devant donc, en raison de cette évolu-
tion du capitalisme vers un modèle de développement économique
renouvelé sur des bases plus humanistes et personnalistes, mobiliser
un appareillage conceptuel qui permette d’instruire les nombreuses
problématiques qui naissent de ce rapprochement entre l’entreprise
et la société 5. Un mouvement engagé il y a fort longtemps mais qui
constitue désormais une véritable lame de fond qui structure le nou-
veau visage de nos économies et «se reète dans un nouveau vocabu-
laire, qui témoigne d’une grande créativité conceptuelle mais qui génère
aussi beaucoup de confusion, au point d’obscurcir le fond des débats»
(Pasquero, 2007, p.112).
Dans cette perspective, notre objectif est d’apporter des éclairages
sur deux des principaux concepts utilisés pour qualier ce tournant
vers le modèle de l’entreprise-providence et qui sont souvent confon-
dus: l’éthique des aaires et la responsabilité sociale et/ou sociétale
des entreprises. Combien de fois en eet n’a-t-on pas entendu «c’est
une question d’éthique des aaires» ou bien «c’est une question de
responsabilité sociale de l’entreprise» pour évoquer un même pro-
blème et/ou signier que la gestion moderne est aujourd’hui écartelée
entre le souci de l’ecacité et celui de l’acceptabilité (qui se dénit
selon le «bien» et le «mal» et donc selon l’éthique)? Si chacun de
ces concepts doit être compris dans le cadre plus général des nou-
velles relations– y compris politiques (Dhaouadi, 2008 et 2019)– qui
s’établissent entre l’entreprise et la société pour répondre à la perte de
conance associée aux scandales nanciers qui ont entaché la répu-
tation des entreprises 6, ainsi qu’à la critique des eets de la mondiali-
sation de l’économie sur les sociétés, l’on ne peut en eet se satisfaire
5. Problématiques qui concernent, par exemple, la gouvernance de l’entreprise (Chapas et al.,
2015), mais aussi le management des ressources humaines (Tessier et Vivel, 2015), le «mana-
gement numérique» (Boukef et al., 2015) ou, encore, celui de l’innovation sociale et envi-
ronnementale (Le Bas, 2015).
6. Évidemment, l’entreprise et la société entretiennent depuis longtemps des relations de co-
construction et de co-évolution, et il y a sans doute aujourd’hui un eet de loupe qui conduit
de nombreux auteurs à (re-)découvrir l’importance de ces liens dans l’explication des dyna-
miques économiques, sociales et sociétales. Mais, quand 69 des 100 premières entités géné-
rant des revenus dans le monde s’avèrent être aujourd’hui des entreprises (les 31 autres étant
des États, cf. Zingales, 2017), ce phénomène de méance à l’endroit de l’entreprise prend une
toute autre importance.
d’un tel ou. Cela d’autant moins que les dénitions apportées à cha-
cun de ces deux concepts peuvent fortement varier en fonction des
contextes nationaux et des cultures entrepreneuriales associées (ainsi,
en 1999, Carroll dénombrait pas moins d’une vingtaine de dénitions
diérentes de la RSE!).
Sans avoir évidemment la prétention de trancher les débats de ma-
nière péremptoire, nous voudrions ainsi apporter un certain nombre
de précisions permettant de sortir de ce ou qui n’aide pas à la bonne
compréhension des enjeux de moralisation de la vie dans l’entreprise
et de moralisation des actes de l’entreprise elle-même à l’égard de son
environnement. C’est pourquoi nous allons montrer qu’il existe une
diérence signicative entre l’éthique des aaires et la responsabi-
lité sociale et/ou sociétale de l’entreprise qui justie l’emploi de deux
concepts dont l’articulation est, comme nous le verrons, ce qui donne
tout son sens aux tentatives actuelles de «ré-encastrement» de l’éco-
nomie dans la société et de l’entreprise dans son écosystème.
2. ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET RSE : DIFFÉRENCE(S) ET

COMPLÉMENTARITÉ
Si beaucoup de gens continuent de penser que la logique du prot et

la logique de responsabilité sont incompatibles, de plus en plus nom-
breux sont aussi celles et ceux qui, à l’inverse, estiment que l’entreprise
est devenue un acteur social qui ne peut prospérer que si son compor-
tement est ancré dans les normes, les règles et les valeurs des socié-
tés dans lesquelles elle opère. Alors qu’elle tenait depuis longtemps du
tabou, relatif selon Sen (1987) à un scepticisme tenace envers la abilité
et la qualité morale des comportements en aaires, sans doute est-ce là
l’une des raisons du regain d’intérêt que l’éthique a connu dans l’en-
treprise depuis une trentaine d’années, comme en atteste l’institution-
nalisation du courant de «l’éthique des aaires» en tant que domaine
d’activités et discipline académique à part entière, qui a donc ses re-
vues spécialisées (Journal of Business Ethics, Business Ethics Quarterly,
Business Ethics: A European Review), ses praticiens et ses théoriciens
et fait l’objet de l’une des littératures les plus vigoureuses en gestion (se
reporter notamment à Brenkert et Beauchamp, 2012).
Cette «éthicisation» du monde des aaires dans le contexte plus
général de «l’évidence éthique» (Russ, 1994) ne va toutefois pas sans
soulever des interrogations nombreuses étant donné que l’un des ob-
jectifs de l’éthique des aaires est de concevoir des modes d’organisa-
tion conformes à des systèmes normatifs visant le «bien» sous toutes

ses formes. Ce qui engendre une possible confusion avec la RSE, voire
avec la gouvernance– écheveau qu’il convient de démêler pour éviter
de perdre de vue l’essentiel (Pasquero, 2007), qui consiste à sauver
le progrèsen faisant la promotion d’un nouveau modèle d’entreprise
orienté vers le bien commun (Chassagnon, 2018). Historiquement, le
mouvement de l’éthique des aaires est d’ailleurs fortement lié à la
publication du livre de Bowen (1953) sur les «responsabilités sociales
de l’homme d’aaires», preuve supplémentaire– s’il en était besoin–
que des liens ténus existent entre ces concepts.
2.1. L’éthique des affaires : un « concept parapluie »

Cependant, si le besoin ressenti d’une éthique des aaires prend
très souvent la forme de la responsabilité sociale et/ou sociétale
comme nous le montrerons ci-après, il est clair que l’on ne saurait
réduire l’une à l’autre sans s’interdire de comprendre ce qui est préci-
sément censé les lier. En eet, l’éthique des aaires inclue avant tout
les principes moraux et les normes qui guident les comportements
dans le monde des aaires, tandis que la RSE est un concept de ges-
tion intégrative qui, sur fond de cet impératif éthique, entend réor-
donner l’activité des entreprises de sorte que celles-ci ne soient plus
gérées «comme des boîtes noires exclusivement destinées à produire
des dividendes pour leurs actionnaires, mais comme des communau-
tés de personnes qui travaillent ensemble, et de parties prenantes qui
interagissent, au service d’un projet socialement utile» (Giraud, 2018,
p.13).
Combinaison de deux mots très familiers, l’éthique des aaires est
en eet un calque de l’anglais «business ethics » et désigne ce que les
européens appellent plus volontiers la «morale des aaires», qui «vise
à expliquer la manière dont les considérations morales sont prises en
compte par les entreprises, à proposer des critères éthiques permettant
d’évaluer leurs activités et à développer des approches normatives sus-
ceptibles de prescrire la manière dont elles devraient agir au sein de la
société » (Anquetil, 2008, p.7). Née dans le dernier quart du XXe siècle
en réaction aux grands scandales économiques et nanciers qui ont
émaillé l’histoire du capitalisme– notamment aux États-Unis vers la
n de l’ère reaganienne – et cherchant à rassurer une opinion pu-
blique attachée à une vision des aaires alliant rentabilité et probité,
l’éthique des aaires combine ainsi une dimension empirique et une
dimension normative pour poser la question du bien et du mal au
cœur de l’action nalisée et de l’exercice du pouvoir en entreprise.
C’est donc une branche de l’éthique appliquée– comme il existe une

éthique des médias, une éthique de l’environnement ou encore une
éthique médicale7 – aux problèmes de gestion et de gouvernance des
entreprises qui se préoccupe, avant tout, des principes propres à gui-
der les choix humains en dénissant des diérences entre les bons
et les mauvais comportements dans le cadre spécique de la vie des
organisations productives.
Raisonnement et pensée critique qui consiste, en d’autres termes,
en l’armation des principes de base d’une gestion intègre fondée
sur la conance, le respect des lois, des contrats et des personnes,
l’éthique des aaires remplit ce faisant deux fonctions principales.
Premièrement, elle entend aider les acteurs de la vie économique et
de l’entreprise à accomplir des tâches morales leur permettant de ré-
pondre le mieux possible aux problèmes qui se posent dans un monde
social radicalement imparfait. C’est notamment MacIntyre, auquel
l’on doit d’avoir xé le cadre épistémologique d’une discipline qui
commençait alors tout juste à s’autonomiser (MacIntyre, 2011 [1977]),
qui estime que l’éthique des aaires est eectivement cette discipline
qui justie des changements organisationnels et culturels permet-
tant de créer des conditions possibles de décision éthique dans un
monde des aaires sinon immoral du moins amoral, et dans lequel les
individus sont sans cesse confrontés à des demandes mutuellement
incompatibles– ce qui peut les conduire à violer des normes morales
et/ou outrepasser les limites de la loyauté qu’ils doivent à leur orga-
nisation. Partant de l’idée de Marx selon laquelle l’individu ne peut
être tenu «responsable des rapports et des conditions dont il demeure
socialement le produit » (MacIntyre, 2011 [1977], p.32), l’éthique des
aaires apparaît ainsi chez lui comme une sorte de projet de maîtrise
«éthique» des comportements des individus en entreprise– souvent
impulsé par la direction générale et qui s’objective à travers des règles
de déontologie, des chartes éthiques, des codes de bonne conduite, la
présence d’un comité d’éthique dans l’entreprise, etc.
Réaction à une certaine forme de dé-moralisation des aaires et
de la vie économique, l’éthique des aaires est aussi, secondement,
7. L’expression « éthique appliquée » pourrait paraître redondante étant donné que le ques-
tionnement éthique a pour nalité ultime l’action bonne, comme le pensait déjà Aristote, et
demeure en ce sens irréductiblement «appliqué». Cependant, si l’on parle d’éthique appli-
quée, c’est avant tout pour insister sur la nécessité d’une réexion dont l’enjeu premier est de
répondre à des préoccupations pratiques et réelles. En d’autres termes, si l’éthique générale
s’occupe de rééchir aux principes – ou mieux, au principe unique – sur lesquels doit se
baser l’action en général, les éthiques appliquées, elles, rééchissent aux comportements et
aux actions dans un domaine précis et répondent à la question «comment dois-je agir dans
ce domaine particulier?».
le lieu d’une réexion sur les conséquences éthiques des actes de ges-
tion et des décisions prises en entreprise et peut, à cet égard, être per-
çue comme une discipline devant favoriser l’avènement d’une société
bonne, par exemple en encourageant l’intégration de buts sociaux à la
recherche privée du prot. Cette thèse est défendue par AmartyaSen 8,
qui estime qu’en plus de devoir garantir un certain niveau de moralité
et de conance entre les acteurs de l’entreprise, l’éthique est d’autant
plus essentielle à la conduite des aaires dans la mesure où l’entre-
prise doit aujourd’hui prendre toute sa part dans la construction
de la société, et l’économie assumer sa dimension normative en se
mettant au service de nalités humaines (et notamment, pour Sen
1999, l’accroissement des «capacités humaines»). Préoccupées par les
externalités– notamment négatives– produites par les entreprises,
l’objectif de l’éthique des aaires est alors de promouvoir une entre-
prise plus «citoyenne» selon des types de raisonnement qui peuvent
varier du tout au tout dans la mesure où l’on peut «accorder à l’objectif
d’amélioration sociale une valeur intrinsèque et en faire le but premier
de [son] activité, soit agir en fonction de la doctrine de l’intérêt bien
compris et faire en sorte que l’éthique ne compromette pas la réalisa-
tion du prot » (Anquetil, 2011, p.29). L’éthique des aaires apparais-
sant alors plutôt ici sous la forme d’une quête de sens dans le contexte
d’une économie marchande qui doit trouver à se ré-enchanter et à
s’humaniser, que ce soit selon une éthique de la conviction ou selon
une éthique de la responsabilité– pour reprendre la qualication bien
connue de Weber (1963 [1919]).
Bien sûr, une présentation tout à fait exhaustive du champ de
l’éthique des aaires recommanderait que nous discutions plus avant
le fait que l’éthique des aaires est également compartimentée en plu-
sieurs approches, qui sont souvent liées à des pratiques ou fonctions
spéciques (approches utilitaristes, déontologiques, contractuelles…,
voir Anquetil, 2011); qu’elle répond d’un savant mélange entre une
morale intra-personnelle (exigences d’authenticité, d’intégrité, de
courage, etc.), une morale des relations interpersonnelles (exigences
de solidarité, de loyauté, etc.) et une morale de la vie communautaire
(morale des organisations et des institutions, morale universelle); ou
encore que la distinction entre ses dimensions empirique et norma-
tive n’est pas sans poser la question de la légitimité de sa prétention à
8. Prix Nobel d’économie qui fut l’un des premiers à (ré-)armer la dimension morale de
l’économie, ce qui est en soi tout un programme dans la mesure où l’histoire économique est
celle d’un détachement progressif de l’économie de la morale que l’on explique souvent– et
en faisant jouer à tort le mauvais rôle à Adam Smith dans cette aaire– comme étant une
conséquence de la généralisation de l’idée selon laquelle l’égoïsme individuel est une vertu
dans les sphères de la production et des échanges.
être une discipline autonome (Weaver et Trevino, 1994). Simplement,

en faisant le choix de ne retenir ici qu’une dimension «micro» et une
dimension plus «macro» pour la dénir, nous souhaitons montrer
que l’éthique des aaires est un concept relativement englobant, qui
ne peut être considéré comme une simple décoration qui se plaquerait
sur les décisions d’aaires pour plaire aux uns ou aux autres, autre-
ment dit un saupoudrage idéologique qui n’aurait d’autre fonction que
de cacher la domination et la violence qui s’exercent au sein des entre-
prises sous un voile progressiste, mais qui doit plutôt être compris
comme ce qui nous ramène au fondement même de l’acte de gérer.
Gérer, en eet, c’est avant tout décider, c’est-à-dire trancher entre
des options le plus souvent incompatibles, et chercher des éléments de
réponse, ou tout au moins des instruments d’analyse, pour pouvoir
répondre aux interrogations naissant des appels en faveur d’une mise
en œuvre de principes éthiques et/ou moraux au sein de l’entreprise.
Si la question fondamentale est claire– il s’agit de diérencier le bien
et le mal en aaires–, l’éthique des aaires ne saurait donc, en ce
sens, se réduire à une simple application de théories morales prééta-
blies. Elle doit, au contraire, faire droit à la complexité des situations
de gestion et de gouvernance à l’intérieur desquelles surgit un pro-
blème et/ou un dilemme9 «éthique», ainsi qu’aux conséquences des
actions envisagées pour le résoudre. L’on veut dire par là qu’il ne s’agit
pas tant d’appliquer des règles formelles rapportées à un principe
d’ordre supérieur que d’en éprouver la pertinence dans le déroule-
ment des actions et les circonstances des situations; l’objectif, in ne,
étant d’établir des comportements responsables en entreprise quelles
que soient les professions concernées (ainsi, dans le sillon de l’éthique
des aaires, a-t-on vu apparaître une «éthique des ventes et du mar-
keting», une «éthique de la gestion des ressources humaines», une
« éthique de la nance et de la comptabilité », une «éthique de la
production», etc.).
2.2. La RSE : un concept opératoire

Où l’on commence alors à comprendre en quoi l’éthique des af-
faires se décline sous la forme de la responsabilité sociale et/ou socié-
tale de l’entreprise. Ayant des racines historiques multiples, anciennes
9. Dans les débats contemporains en éthique des aaires, il est souvent question de «dilemmes
éthiques ou moraux». Il s’agit de situations où un individu est placé face à un choix qui met
en conit deux valeurs qui entrent en opposition et rendent les décisions diciles. Face à un
dilemme, on demande donc à résoudre un «conit d’obligations», ce qui appelle à «hié-
rarchiser des valeurs», étape essentielle pour tenter d’identier la bonne action à poser et
concilier les valeurs selon leur ordre de priorité.
et parfois contradictoires (philanthropie, paternalisme, éthique des

aaires donc, mais aussi « Corporate Social Responsibility », théorie
des parties prenantes, cf. Freeman, 1984), la RSE est eectivement
ce paradigme qui s’est construit de manière à conjurer les excès de
l’individualisme et à fonder une idéologie des mécanismes de créa-
tion de valeur qui ne soit pas uniquement nancière, mais une va-
leur plus relationnelle et «partageable» entre les parties prenantes
de l’entreprise– internes (dirigeants, salariés, syndicats) et externes
(clients, fournisseurs, actionnaires, créanciers et institutionnels). En
sorte qu’elle peut être considérée comme le principal mode d’opéra-
tionnalisation du concept d’éthique des aaires, au sens c’est par le
truchement d’une (re-)socialisation de son fonctionnement et de ses
objectifs que l’entreprise entend apporter des réponses concrètes aux
diverses situations de la vie des aaires qui soulèvent un questionne-
ment moral et à la question des devoirs qui s’imposent aux personnes
commerçantes.
En d’autres termes, la RSE permet d’opérer une sorte de transfert
de la philosophie vers la gestion en recommandant de rééchir à la
capacité réelle des entreprises à recombiner les exigences d’éthique
et d’ecacité qui se posent à tout système économique (Postel et
Rousseau, 2008). L’éthique des aaires joue simplement dans ce cadre
le rôle d’un idéal, autrement dit d’un «principe directeur de l’action»
(Dewey, 1920, 1934) qui donne cependant tout son sens à ce que font
les acteurs de l’entreprise pour déployer de nouveaux modes d’actions
visant à la prise en compte des eets externes positifs et négatifs des
entreprises sur la société et à une meilleure intégration des dimen-
sions marchandes et non marchandes dans la gestion– que ce soit
au niveau social, sociétal et environnemental ou encore politique (cf.
ci-dessous). Si elle n’est pas nouvelle, la RSE actualise ainsi la nécessité
de donner un sens, une nalité, au processus de production auquel
participent l’ensemble des acteurs économiques, et exprime ainsi le
besoin que le fonctionnement de l’entreprise soit jugé acceptable du
point de vue de la société.
Cette justication (Boltanski et Chiapello, 1999) du pouvoir que
l’entreprise a acquis dans le contexte de la mondialisation de l’écono-
mie et de la privatisation du système de gouvernance transnationale
prend par ailleurs, et c’est l’un des éléments dénitionnels de la RSE
les plus souvent mis en avant, la forme d’une démarche généralement
volontaire comme en témoigne la dénition du livre vert de la RSE de
l’Union européenne (2001 légèrement reformulé en 2011):
« [la RSE est] l’intégration volontaire des préoccupations

sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commer-
ciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socia-
lement responsable signie non seulement satisfaire pleinement
aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà
et investir “davantage” dans le capital humain, l’environnement
et les relations avec les parties prenantes».
Ce qui montre bien que l’exigence de responsabilité se déplace ain-

si, et au moins en partie, du champ du légal vers celui de l’éthique, ce
guide certes imparfait mais qui justie de nourrir une représentation
de l’environnement des entreprises la plus large possible pour mieux
interroger la capacité des entreprises à servir d’autres nalités que la
seule nalité économique. L’entreprise, en eet, n’est pas juridique-
ment obligée de travailler à fabriquer un « monde meilleur », plus
éthique, mais il est cependant évident que sa légitimité dépend de
plus en plus de sa capacité à exercer ses activités d’une manière accep-
table pour ses parties prenantes dans un contexte de mondialisation
exacerbée et de périls sociaux et environnementaux d’une ampleur
inédite.
Même si la réexion sur ce que l’on est en droit d’attendre des entre-
prises en termes de participation responsable au développement des
zones où elles ont une activité est encore oue, en particulier pour les
multinationales10 qui recourent abondamment à la délocalisation de
leurs activités de production vers les pays où les coûts de production
sont les plus faibles (Renouard, 2007), l’on ne peut d’ailleurs plus guère
échapper à l’extraordinaire activité normative que génère le thème de
la RSE dans le contexte d’une économie déterritorialisée. À savoir les
fameuses so laws, qui participent d’un renouveau du dialogue entre
espaces privé, professionnel, public et conduisent à transformer les
frontières entre acteurs de la régulation (Loneux, 2016). Preuve que la
RSE se situe plus généralement au cœur des dynamiques contempo-
raines du capitalisme et ore une illustration de la capacité de ce sys-
tème à s’adapter à ses critiques en les internalisant au sein même des
processus de production– ce qui fait qu’elle porte en elle un potentiel
de redénition de ce qu’est l’entreprise en tant que telle et de son rap-
port à la société (Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018).
En somme, la RSE fonctionne sur le principe que les entreprises
sont donc obligées de s’acquitter de nouvelles responsabilités envers
10. Évidemment, les questions posées concernent aussi le monde des PME et des entreprises
familiales (Fendri et al., 2015).
un plus grand nombre de parties prenantes que les seuls actionnaires

et dirigeants– auxquelles on a longtemps réduit la représentation de
l’entreprise dans la perspective de la théorie de l’agence. C’est pour-
quoi elle se présente comme un concept de management qui fait réfé-
rence aux activités par lesquelles les entreprises s’engagent à maintenir
la satisfaction du client tout en intégrant des préoccupations sociales
et environnementales à leurs opérations commerciales et en gérant
leurs parties prenantes dans un sens qui soit compatible avec l’impé-
ratif éthique qui structure désormais le monde des aaires. Ainsi, elle
relève d’une démarche d’excellence opérationnelle qui ouvre sur11:
• des questions relatives à la responsabilité sociale de l’entreprise
devant ses employés, dont elle doit «prendre soin» (Bommier et
Renouard, 2018) et avec lesquels elle doit trouver des moyens de
«réenchanter» le travail et/ou, a minima, d’assurer les condi-
tions d’une reconnaissance sociale accrue de leur travail– que
ce soit par l’entremise d’une politique de QVT12, la mise en
place d’un dialogue interculturel dans l’entreprise an de pré-
venir les clivages ethniques, religieux, linguistiques et culturels
ou, encore, des dispositifs de formation professionnelle visant à
protéger, développer et valoriser le capital humain des employés,
etc.;
• des questions touchant à la responsabilité sociétale et environne-
mentale, qui renvoie au besoin pour toute entreprise de «ne pas
nuire» à la qualité des écosystèmes au sein desquels ses activi-
tés se déploient– que ce soit par l’entremise d’une politique de
réduction et de réparation des dommages directs et indirects
sur l’environnement naturel et humain, la volonté de maximi-
ser la qualité des relations avec les sous-traitants, fournisseurs,
clients et autres communautés locales ou, encore, des contribu-
11. Plus généralement, l’ISO 26000, qui constitue le principal référentiel international sur le
sujet, aborde la question de la RSE selon sept axes principaux: la gouvernance de l’orga-
nisation ; les droits de l’humain ; les conditions et relations de travail ; la responsabilité
environnementale; la loyauté des pratiques; les questions relatives au consommateur et à la
protection du consommateur;les communautés et le développement local. Ici, nous avons
cependant pris le parti de nous inspirer du travail de Renouard (2007) qui a, selon nous,
pour mérite d’insister sur la dimension politique de ce nouveau paradigme, lequel concerne
avant tout le rôle de l’entreprise dans (et vis-à-vis de) la société et se dénit en fonction
d’obligations qui peuvent être légales mais qui sont aussi le plus souvent volontaires comme
en témoignent les exemples que nous donnons ci-après.
12. Avec l’avènement des nouvelles formes d’organisation du travail et l’exacerbation des pro-
blèmes de santé au travail, le bien-être et la qualité de vie au travail sont devenus des axes
majeurs de réexion et d’amélioration de la condition salariale. Ainsi, parmi les exemples
de pratiques de pratiques «responsables», l’on pourrait citer le télétravail, la exibilité des
horaires, un système de crèche au sein de l’entreprise, des espaces détente dignes de ce nom,
des salles de massage, etc.
tions au développement socio-économique local dans diérents

territoires;
• des questions renvoyant à la responsabilité politique que l’entre-
prise porte dans une société mondialisée et multipolaire, qui
ont notamment trait au besoin croissant pour l’entreprise de
s’impliquer dans la société en soutenant les valeurs démocra-
tiques et en préservant au mieux la planète, ce qui doit en eet
la conduire à prendre en charge ces biens communs que sont le
climat, le respect des écosystèmes, le patrimoine, mais aussi la
paix et la qualité des relations humaines via un système de gou-
vernance interne plus participatif et transparent.
Au total, c’est ainsi que nous avons aaire, avec la RSE, à un «objet-
frontière» qui questionne à la fois le fonctionnement de l’entreprise,
porte sur la régulation du capitalisme, modie les rapports sociaux
au travail et à l’environnement, interroge le droit en représentant une
source nouvelle de production réglementaire et est, bien sûr, à repla-
cer dans la perspective historique du rapport de coévolution entre
l’entreprise et la société (Postel et Rousseau, 2008). Un rapport, et c’est
in ne l’objectif de toute démarche de RSE, qui se veut «gagnant-ga-
gnant », c’est-à-dire déterminé par une orientation d’ensemble qui
consiste à armer que les
« entreprises n’ont plus pour vocation exclusive de produire
des richesses, laissant au soin des institutions publiques la ques-
tion de l’harmonie sociale, mais qu’elles sont porteuses d’un pro-
jet qui les situe comme des acteurs incontournables, en externe,
de la régulation de l’économique et du social et, en interne, de la
régulation des rapports sociaux» (Salmon, 2003, p.27).
En ce sens, si les « injonctions de l’éthique » dans les aaires

peuvent être autodestructrices dans la mesure où éthique et prot
divergent sensiblement (Arnsperger et Van Parijs, 2003), il est clair
qu’une entreprise ne saurait être qualiée de socialement responsable
si elle ne satisfait pas à certains grands principes habituellement re-
connus d’éthique des aaires. Ce qui conrme que nous avons bien
besoin de ces deux concepts pour comprendre le sens de la nouvelle
utopie managériale qui se met en place pour réconcilier l’économie et
l’éthique et qui vise «à légitimer la participation directe et volontaire
des rmes au bien commun et à l’intérêt général, et cela de plain-pied
avec les institutions publiques» (Salmon, 2003, p.27). L’éthique des
aaires concernant, dans cette tentative de consolidation mutuelle, le
désirable et l’indésirable en matière de gestion, quand la responsabi-
lité sociale et/ou sociétale de l’entreprise se réfère plutôt aux obliga-

tions– pas seulement légales– que l’entreprise doit assumer envers la
société pour générer des prots tout en se donner de nouvelles «rai-
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sociale partagée.
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CHAPITRE 3.
UNE VISION « MANAGÉRIALE » DES
RAPPORTS DE L’ENTREPRISE ET DE LA SOCIÉTÉ :
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE STRATÉGIQUE
DE PORTER ET KRAMER1
Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis
INTRODUCTION
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), dénie comme un

comportement qui va au-delà du respect des lois et réglementations,
qui construit des avancées volontaires dans les domaines écono-
miques, sociaux/sociétaux et environnementaux2, est une thématique
centrale renouvelant l’approche des relations entre l’entreprise et la
société. Elle a révolutionné la conception traditionnelle de l’entreprise
et interroge davantage la manière de contrôler les activités et les obli-
gations vis-à-vis des parties prenantes. Certaines réussites ont déjà été
1. Nous reprenons ici en grande partie le texte de notre article: Le Bas C. et Mercuri Chapuis S.
(2018), Une vision «managériale» des rapports de l’entreprise et de la société. La responsabi-
lité sociale stratégique de Porter et Kramer, Entreprise et Société, 3, 97-118. Nous remercions
les éditions Garnier d’avoir autorisé cette nouvelle publication.
2. Il y a diérentes dénitions de la RSE. Bien que celle donnée soit plutôt consensuelle, d’autres
mettent l’accent sur le rapport de l’entreprise à ses partis prenantes. Par exemple, Maon et al.
(2008): «[…] CSR is a stakeholder-oriented concept that extends beyond the boundaries of the
organization, driven from an ethical understanding of the responsibility of the organization
for the impact of its business activities, seeking in return the willingness of society to accept the
legitimacy of the business».
soulignées et elles ont démontré que le modèle de la gouvernance élar-

gie permettait largement de soutenir la pérennité des entreprises et
d’innover, tout en respectant les intérêts des parties prenantes. Dans
cette perspective, il nous semble que le travail de Porter et Kramer sur
la responsabilité sociale stratégique (RSS) (Porter et Kramer, 2006) est
d’une importance capitale pour l’analyse des pratiques actuelles de
RSE puisqu’elle permet de bien situer la réexion sur les implications
de la RSE en termes de management et d’innovation.
L’idée fondatrice de ce papier est que cette notion de RSS marque
une vraie rupture dans la conceptualisation de la RSE. L’illustration
de cette idée impose un petit détour relatif à l’histoire de ce concept.
Gond et Igalens (2016) ont mis en exergue l’existence de plusieurs âges
de la RSE. Au commencement, la RSE est avant tout une pratique des
aaires (et principalement américaine). Elle concernait une idéolo-
gie portée par certains individus qui prônaient des valeurs plutôt
sociales pour soutenir la pérennité économique de l’entreprise. Ses
prémices académiques apparaissent quant à elles dès les années trente
et quarante avec les écrits de Barnard (1938), Clark (1939) et Kreps et
Murphy (1940) ou encore l’enquête de Fortune3 datant de 1946 sur
les responsabilités sociales des hommes d’aaires. Il faudra attendre
le livre de Bowen (1953) pour que le concept soit sérieusement repris
dans le monde académique et qu’il soit au centre des débats entre
chercheurs et société civile. Une posture intégrant une idéologie un
peu plus ancienne est aussi proposée: elle s’appuie sur une tradition
de philanthropie, d’éthique des aaires et de paternalisme (Mercier,
2004) voire de fondement religieux (Gond, 2012).
Même si après le travail de Bowen s’en suivirent des contestations
du comportement de RSE (on pense aux remarques de Friedman
bien connues), la RSE n’avait jamais été considérée comme un fac-
teur «for prot » mais plutôt anti prot car coûteuse ou, au mieux,
à côté de la logique du prot. Les arguments de Friedman sont assez
destructeursen ce qu’il souligne qu’une rme qui recherche la maxi-
misation de ses prots développe par là-même (nécessairement) un
projet socialement responsable car, d’une part, elle satisfait pleinement
les consommateurs, et, d’autre part, étant viable, elle sécurise un cer-
tain volume d’emploi (donc agit favorablement envers les travailleurs).
On peut avancer qu’il s’agit là d’une vision minimaliste de la RSE
(Capron et Quairel, 2015; Gond et Igalens, 2016; Igalens, 2018). La
révolution quasi copernicienne dont les travaux de Porter constituent
3. Magazine consacré à l’économie le plus ancien en Amérique du Nord. Il est reconnu parti-
culièrement pour son classement annuel des sociétés.
le levier tient au fait qu’il remet la RSE au cœur des activités des rmes
(le business) et la fait apparaître comme également porteuse de prot
(voir de plus de prot). Elle n’est plus «à côté» de l’activité d’aaires
des rmes comme activité coûteuse. Elle contourne la diculté que
voyait Friedman à maintenir le comportement de maximisation dans
le contexte de RSE. L’analyse porterienne a un autre eet: elle décuple
le marché de la connaissance dans le conseil en RSE4 .
Les revues professionnelles traitant des comportements de rmes
font état de possibles confusions entre les formes de RSE ou entre la
RSS et l’approche de la shared value qui en constitue un prolonge-
ment. Dix ans après la publication du papier de Porter et Kramer dans
Harvard Business Review il y a donc de bonnes raisons pour relire,
interpréter et évaluer les développements ultérieurs du concept de
RSS de Porter et Kramer (2006). C’est aussi réexaminer une vieille
question: celle des rapports de l’entreprise à la société.
Ce papier dont le format est principalement conceptuel est struc-
turé en deux sections. La première souligne l’évolution du concept de
RSE, elle s’intéresse particulièrement à la notion de RSS chez Porter
et Kramer (2006) puis elle rappelle l’intérêt de l’analyse économique
pour dénir les types de RSE. La seconde section se concentre sur la
dimension innovante de la RSS en indiquant ce qu’impliquent réel-
lement les questions sociales et la mondialisation des activités et en
étayant le débat autour de la shared value.
1. PORTER ET KRAMER (2006) : ANALYSER DES RELATIONS

ENTREPRISE/SOCIÉTÉ PLUTÔT QUE DES TENSIONS
1.1. Les types de RSE avant Porter et Kramer (2006)

An de couvrir la plupart des dénitions et de souligner l’évo-
lution du concept de RSE, Gond et Mullenbach-Servayre (2004)
(cité par Mercuri Chapuis, 2014) retracent six dénitions de la RSE
(Encadré1).
4. C’est en eet tellement plus facile de montrer que l’on ouvre de nouvelles espérances de prot
en ayant un comportement responsable que de suggérer d’en minimiser les coûts.
Encadré 1. Définitions de la RSE

Approches
La RSE va au-delà d’une simple responsabilité économique, contrac-
tuelle ou légale : « […] les entreprises ont une obligation envers les
acteurs sociétaux au-delà des prescriptions légales ou contractuelles » 5
(Gond, 2012, p. 11).
La RSE consiste à maximiser le profit pour les actionnaires : les
actionnaires prévalent et l’entreprise s’engage à satisfaire leurs attentes
économiques.
La RSE consiste à répondre aux attentes de la société de façon
volontaire : importance des responsabilités économiques comme ques-
tion fondamentale pour les managers. Grâce à une stabilité en termes
économiques et légaux, les entreprises sont censées être capables de
développer des initiatives philanthropiques et éthiques.
La RSE se compose d’un ensemble de principes se déclinant au
niveau institutionnel, organisationnel et managérial : les interrogations
se positionnent en termes de processus.
La performance sociétale de l’entreprise (PSE) comme intégration
des multiples approches de la RSE (principes, processus, etc.) : ici sont
visés d’autres types de performance que la traditionnelle performance
économique.
La PSE comme capacité à satisfaire les stakeholders (considération
centrale pour les managers).
Source : Adapté de Gond et Mullenbach-Servayre (2004, p. 97).
Ces dénitions diverses amènent des chercheurs comme Gendron

(2000) à considérer la RSE selon trois courants, non pas opposés mais
qui se confortent mutuellement (Capron et Quairel, 2002). On relève
ainsi le courant business ethics ou moraliste-éthique qui repose sur le
devoir moral de la rme à être socialement responsable, le courant bu-
siness and society ou contractuel sociétal qui entend une interrelation
entre la rme son environnement et que en conséquence la RSE est le
produit d’un ajustement mutuel lié par un contrat social, et le courant
social issue management ou utilitaire stratégique fournissant des ou-
tils à la rme pour améliorer ses performances en tenant compte d’un
environnement plutôt sociopolitique que seulement économique.
Ainsi, mises à part les très anciennes visions de RSE qui renvoient à
des dimensions altruistes (Baron, 2001), qui n’ont aucun rapport avec
5. «Corporate social responsibility is the notion that corporations have an obligation to consti-
tuent groups in society other than stockholders and beyond that prescribed by law or union
contract.»
la stratégie de l’entreprise, ni apparemment de liens avec les perfor-

mances des organisations, une autre vision, moins ancienne, conçoit
la RSE comme un «accompagnement social» (social support). Pour
les premières, c’est le modèle de la «rme charitable» qui n’attend
aucun gain de sa conduite socialement responsable. On parle aussi
de RSE philanthropique. Ce schéma de RSE est tout simplement coû-
teux, la rme ne prétend à aucun avantage. Ce modèle est celui de
nombreuses entreprises américaines. Pour les plus modernes, l’entre-
prise prend à son compte des revendications sociales et sociétales mais
exprime également un engagement en faveur de l’environnement. La
relation avec les performances de l’entreprise n’est pas inexistante. Les
rmes qui mettent en œuvre ce modèle de RSE («legitimity/commit-
ment model»pour Gössling, 2011) sont plus protables que les autres
à cause d’un ensemble de facteurs: meilleure réputation, gains de légi-
timité, gains de exibilité sur les marchés («license to operate »). Tous
ces facteurs jouent un rôle important pour accroître les performances
économiques. La RSE fournit une image à l’entreprise qui la rend plus
attractive. Par ailleurs, le personnel mieux considéré peut s’impli-
quer plus. Cela tire les performances vers le haut (Gössling, 2011).
Remarquons ici que cette performance plus haute est attendue sans
changement (autrement que très mineurs) de ses technologies et de
son «business model », pratiquement toutes choses étant considérées
égales par ailleurs. Ce n’est plus le cas dans le cadre du modèle de
la RSS. Dans cette approche, précisément celle de Porter et Kramer
(2006), la RSE est fortement associée à l’innovation technologique,
aux (nouvelles) opportunités d’aaires, au couple produit/marché. En
conséquence une RSE de ce type est productrice de performances. En
dénitive, au niveau stratégique, la RSE n’est pas un coût, elle génère
des opportunités.
1.2. La notion de RSS chez Porter et Kramer (2006)

À relire le papier de Havard Business Review on voit parfaitement
que le modèle porterien est assis sur une analyse des relations entre
l’entreprise et la société. Même si elle comporte des critiques comme
par exemple la possibilité de confusion des objectifs ou la non-légiti-
mité de certaines revendications, Porter et Kramer (2006) approfon-
dissent les travaux de leurs prédécesseurs sur les parties prenantes
comme Freeman (1984), Wood (1991) ou Clarkson (1995) pour com-
prendre et expliquer les pratiques et les motivations des acteurs. Ils
préfèrent ainsi souligner que les deux sont en interdépendance: la
compétitivité des rmes dépend fortement des conditions de leur
environnement, lequel comprend un système de lois respecté, l’ab-

sence de corruption et l’existence d’un fonctionnement transparent
de l’administration. De façon symétrique la bonne santé de la société
dépend d’entreprises qui peuvent créer des emplois, de la richesse
de façon durable et soutenable, des innovations. Cette perspective
partenariale implique en quelques sortes que chaque acteur agissant
pour son compte aecte positivement ou négativement les intérêts des
autres acteurs (les parties prenantes). Instrumentale, elle entend que
les entreprises pourront mener leurs actions compte tenu de quatre
axes: l’axe moral qui entend que les activités des entreprises perdurent
grâce aux ressources de leur environnement, l’axe de préservation et
de durabilité qui entend la considération du capital actuel et futur des
entreprises, l’axe d’approbation qui consiste pour les managers à anti-
ciper les changements tout en inuençant les pouvoirs publics et la
société civile pour recevoir une licence à opérer et l’axe de réputation
permettant d’asseoir leur légitimité, de consolider leur capital et de
capter les meilleures ressources (Paone et Forterre, 2012).
Selon l’approche de Porter et Kramer (2006) et comme le résume
Fouda (2014, p.23), «[…] la RSE est utilisée comme un levier de per-
formance, de protabilité et de rentabilité des investissements ». Deux
choses motivent alors les entreprises à développer ces considérations:
« […] le respect de la réglementation quand elle existe, et la recherche
des avantages concurrentiels à travers la diérenciation qualitative
des produits et l’amélioration de la réputation et de l’image auprès du
public ». C’est un levier permettant des gains d’apprentissage orga-
nisationnel (Zadek, 2004) car une intégration stratégique plutôt que
défensive, permet à la rme d’améliorer à long terme sa valeur écono-
mique et de proter des avantages du «premier-entrant» en dévelop-
pant des processus innovants intégrant la problématique RSE.
De manière à cerner les enjeux prioritaires Porter et Kramer (2006)
proposent une typologie des questions sociales en 3 catégories:
• celles qui ne sont pas signicativement aectées par l’action de
l’entreprise, et qui n’aecte pas matériellement sa survie (gene-
ric social impacts);
• celles qui aectent les opérations courantes de l’entreprise, sa
chaîne de valeur («le cours ordinaire des aaires»);
• celles qui aectent les déterminants (drivers) de la compétitivité
des entreprises dans les territoires où elle opère («les dimen-
sions sociales du contexte concurrentiel»).
Deux types de RSE sont dénis. La RSE défensive comprend deux

aspects. L’entreprise doit être une bonne citoyenne et pouvoir atténuer
les eets nocifs existants ou anticipés liés à ses activités. Elle concerne
donc le premier terrain des questions sociales, et une partie des se-
conds (les opérations courantes de l’entreprise). Porter et Kramer
(2006) soulignent bien les deux aspects a priori diérents de la RSE
défensive au sens de bien réagir même si en l’occurrence l’entreprise
ne prend pas l’initiative. Les deux aspects ont pourtant des objets dif-
férents. Être une bonne citoyenne est considéré comme une condition
nécessaire (sine qua non) de la RSE. Comme son degré zéro. Mais il
faut encore que l’entreprise le fasse bien, en quelque sorte sans vouloir
s’en débarrasser. Les auteurs précisent, en une formule lapidaire, qu’il
ne s’agit pas (seulement) de sortir son carnet de chèques. Ce type d’ac-
tions accroît la valeur de l’entreprise, son goodwill. La seconde partie
de cette RSE défensive est plus complexe. Elle comprend les actions
menées pour éviter ou atténuer ce qui peut endommager ou détério-
rer les activités au sein de la chaîne de valeur. Porter et Kramer (2006)
remarquent que le Global Reporting Initiative a répertorié 141 ques-
tions ayant potentiellement rapport avec des actions de RSE. Le vrai
souci pour l’entreprise est de pouvoir anticiper ces nuisances. En clair
de pouvoir déterminer les risques avant que les pressions externes
aectent l’entreprise de manière à prendre des actions anticipatrices.
Mais c’est à travers la RSS que l’entreprise aura l’impact le plus
signicatif et pourra produire les retombées en termes de prots les
plus importantes. Dans la mesure où il s’agit de stratégie, il s’agit de
choisir la position de l’entreprise, unique, qui permet de produire de
façon diérente des concurrents, avec des prix plus bas et des services
meilleurs qui répondent à des besoins des consommateurs. Mais, ici,
au lieu d’appliquer de tels principes à n’importe quelle activité éco-
nomique, on l’applique aux relations que l’entreprise noue avec la
société. À cette occasion les auteurs avancent qu’il s’agit là d’inves-
tissements dans l’environnement social qui renforcent la compétiti-
vité, qui ouvrent un champ de valeur partagée (shared value)6 pour
l’entreprise. Dans la perspective qui est dessinée, la RSE la plus straté-
gique se présente lorsqu’une entreprise ajoute une dimension sociale
à une proposition de valeur. De cette façon l’impact social est contenu
dans la stratégie globale. La question est alors de bien choisir les ques-
tions sociales sur lesquelles l’entreprise va se concentrer. Là encore
une dimension pertinente de cette question est de bien mesurer la
distance que l’entreprise va pouvoir prendre (et maintenir) avec les
6. Sans doute ce terme est-il explicitement présenté pour la première fois dans le papier de 2006
avant d’être approfondi dans l’article de Porter et Kramer (2011).
concurrents. Résumons: la RSS vise rien de moins qu’à transformer

des problèmes sociaux en opportunités d’aaires, à solutionner des
questions sociales tout en accroissant la rentabilité de la rme (Crane
et al., 2014).
Une conséquence plus analytique est qu’après avoir présenté trois
types de questions sociales pour l’entreprise, Porter et Kramer (2006)
auraient pu associer à chacune un type de RSE bien dénie (diérente
des autres). Au lieu de cela le modèle qui est proposé vise àcouper
dans la seconde catégorie chacune (les questions sociales qui aectent
les opérations courantes de l’entreprise). La RSE défensive prend toutes
les questions sociales génériques, mais occupe la moitié du terrain de
celles qui aectent la chaîne de valeur. Par ailleurs, la RSS prend toutes
les questions sociales qui ont une dimension concurrentielle, mais
aussi l’autre partie de celles qui aectent les opérations de la chaîne
de valeur, celles qui peuvent renforcer la stratégie de l’entreprise. Il
aurait été plus simple, nous semble-t-il, de relier à chacun des trois
diérents champs des questions sociales une seule pratique de RSE.
Cette typologie pourrait donner trois types de RSE: une RSE éthique
(ou altruiste) qui ne prendrait en charge que les questions sociales
de l’entreprise citoyenne, une RSE défensive qui viserait à protéger
les activités au sein de la chaîne de valeur, une RSS qui dénirait les
questions sociales dorénavant incluses dans les choix stratégiques des
entreprises. La RSE éthique ne serait pas uniquement celle qui sort le
carnet de chèques. Elle aborderait de front des questions somme toute
essentielle comme l’optimisation scale, ou la stricte observation des
lois sociales (le degré zéro de la RSE). Cette amélioration est d’ailleurs
soutenue par des auteurs comme Lacoste et Pardo (2016) qui encou-
ragent des pratiques conjointes qui prennent place entre des formes
de RSE défensive et stratégique. Ils n’ont en eet pas de doutes sur une
éventuelle RSE «éco-systémique»7.
1.3. Ce que dit l’analyse économique des comportements de

responsabilité sociale
L’analyse économique a dépeint les ressorts ainsi que les détermi-
nants des trois types de RSE (philanthropique, défensive, stratégique).
Elles correspondent à des formes de comportement responsable dié-
7. Dans leur article, les auteurs décrivent le cas Nestor. L’intégration professionnelle, qui relève
au départ d’une pratique de RSE défensive, porte les racines d’un projet social qui facilite
l’apprentissage des acteurs et qui peut être utilisé dans les relations commerciales pour faci-
liter certains projets (RSS).
rent: «[…] le comportement éthique de l’entreprise se manifeste dans

les choix stratégiques qu’elle fait» (Séguin et Durif, 2007, p.84).
La RSE philanthropique est bien rendu par l’analyse du compor-
tement pro-social des managers qui peuvent sacrier une partie
des prots aux bénéces d’œuvres sociales («en sortant le carnet de
chèques» pour reprendre les termes de Porter). L’existence d’un com-
portement pro social des agents économiques renvoie à l’idée qu’ils
peuvent renoncer à un peu de leurs avantages matériels pour le béné-
ce d’autrui. Pour Benabou et Tirole (2010) cela est réalisé soit pour
des motivations intrinsèques (le vrai altruisme en quelque sorte) soit
pour des motifs extrinsèques (ou le désir de paraître) pour reprendre
la terminologie mise au point par Benabou et Tirole (2010). Autrement
dit «[…] de se construire une image sociale et personnelle » (Tirole,
2016, p.255). On peut trouver ici également les questions d’estime de
soi et de prestige de soi. La RSE défensive correspond assez bien au
comportement que mettent en place des rmes désirant élever leur
niveau de responsabilité de manière à contourner les menaces de nou-
velles réglementations (en matière social ou environnemental) tou-
jours coûteuses à suivre. Elle peut être une réponse aux insusances
du nancement public de biens publics. On parle alors de nancement
privé de bien public («privately providing public goods» pour Crifo et
Forget, 2015). Ce type de RSE est pensé par la théorie de la contes-
tabilité comme un moyen de répondre aux revendications sociales,
et de discipliner la contestation pouvant venir des consommateurs
comme des compétiteurs. Comme telle la RSE tend à protéger la rme
de la contestabilité sociale et lui assure un avantage sur le long terme
(Hommel et Godard, 2001). C’est ici que la question de la réputation
de l’entreprise prend, nous semble-t-il, tout son sens. Il s’agit là d’un
important déterminant du comportement de RSE8. La RSS implique
au contraire des actions plus oensives quand la rme décide de peser
sur ses compétiteurs. Une première approche renvoie au comporte-
ment de diérenciation. La rme qui conçoit des produits éthiques ou
des produits environnementaux peut espérer construire et maintenir
à son prot des niches de marché (Reinhardt et Stavins, 2010). Les la-
bels (verts, responsables, sociaux, durables) et les certications jouent
ici un grand rôle en faveur d’une meilleure information des consom-
mateurs. Laissons de côté la stratégie de niches, et intéressons-nous
au processus de concurrence sur le marché des biens. Si l’on admet
que le comportement de RSE est coûteux et plus coûteux que les com-
portements non responsables, plus la compétition est sévère, moins
8. Encore que l’on pourrait y voir des aspects stratégiques également.
les rmes seraient tentées par une approche responsable. On peut

alors avancer que plus l’intensité de la concurrence est élevée moins le
degré d’engagement responsable est fort9. Le niveau de leur nance-
ment (privé) de biens publics resterait faible. Mais d’autres recherches
empiriques ne semblent pas conrmer en tout point cela (voir Crifo et
Forget, 2015). La question du comportement d’innovation et de l’hy-
pothèse de Porter sera traitée dans le paragraphe suivant.
2. LA RSS POUR INNOVER
2.1. Une première discussion de l’approche de la RSS :

ce qu’impliquent réellement les questions sociales et la
mondialisation des activités
La littérature a souligné la puissance du concept, sa nouveauté en
termes d’implications pour les conduites des entreprises, mais éga-
lement une réelle fragilité en ce que certaines limites (insusances)
apparaissent. Par exemple, on a pu noter une insusante analyse
des implications du concept en termes de comportement d’innova-
tions technologiques (section suivante). D’autres on fait remarquer
que l’analyse des questions sociales (la question de la société) reste
encore trop fruste et ne prend pas en compte certaines avancées de la
recherche. Par ailleurs, l’application du modèle de RSS aux grandes
rmes globalisées disposant de chaînes de valeur sur plusieurs pays
pose des problèmes spéciques. Revenons plus longuement sur ces
deux points.
Les questions sociales sont de fait au cœur de la problématique de
la RSS. Les postures peuvent cependant fortement varier d’une en-
treprise à l’autre (Martinet et Payaud, 2008). Des exemples de ques-
tions sociales sont fournis dans le papier de Porter et Kramer (2006)
et leur typologie est claire mais le concept n’est pas produit. Il faudra
attendre de nouvelles recherches sur le «social business»10 développé
principalement par Yunus et al. (2010) pour raner les modèles d’af-
faires (business models) combinant stratégie et solutions apportées
aux questions sociales. La thèse de Prahalad (2005, 2009) considérant
le bas de la pyramide sociale (BOP) c’est-à-dire les catégories sociales
les plus pauvres, comme levier de marché et d’activités protables
renvoie à la même idée. Elle est d’ailleurs mobilisée par des auteurs
9. La relation entre concurrence et RSE est remarquablement située par Quairel-Lanoizelee
(2016).
10. Ou l’entrepreneuriat social.
comme Martinet et Payaud (2008, 2013) qui proposent quatre types

de stratégies pour répondre aux enjeux de la RSE (cosmétique, défen-
sive, intégrée et BOP)11 et indiquent, au regard du cas Nestlé12 qu’ils
exposent, que les entreprises déploient simultanément plusieurs stra-
tégies. Ce qui est ici en jeu ce sont les marchés des pays émergents
disposant d’une importante population pauvre mais pouvant être sol-
vable. Pour les rmes multinationales, c’est une opportunité de prot
de pouvoir répondre aux attentes spéciques de ce type de marchés à
condition de travailler avec les ONG et les gouvernements locaux de
manière à créer des modèles d’aaires sur-mesure. Les débats sur ce
sujet ont montré que les agents dans le BOP doivent être considérés
non pas simplement comme des producteurs ou consommateurs po-
tentiels mais comme des co-créateurs d’entreprises et de marchés. Ce
qui génère des prots mutuellement avantageux pour les entreprises
et les communautés.
Alors que le modèle de RSS s’adresse prioritairement aux grandes
entreprises, les questions relatives au fait que celles-ci sont très sou-
vent un ensemble de rmes impliquées dans une Chaîne de Valeur
Globale (CVG), multinationale en un mot, sont sous estimées (si ce
n’est ignorées). La RSS implique de fait de pouvoir créer des avan-
tages concurrentiels en répondant aux demandes de la société. Ce qui
est plus facile à faire pour une entreprise totalement verticalement
intégrée. En revanche pour une rme multinationale qui doit gérer
une chaîne de valeur globale, une RSS est dicilement suivie par un
réseau de multiples acteurs implantés dans plusieurs pays, chacun
menant des politiques dans des environnements juridiques et sociaux
diérents. Les contradictions et les conits d’objectifs et de réparti-
tion entre les acteurs et parties prenantes rendent diciles une régu-
lation de la Chaîne de Valeur (CV) par de la RSE. Mettre en œuvre des
politiques de RSE au niveau de CV mondialisées a plusieurs implica-
tions (Acquier et al., 2015):
a. cela génère des coûts de transaction pour les membres exis-
tants et futurs de la CV;
11. Les auteurs entendent que la réintroduction de la logique socialement responsable enrichit
et complexie le modèle de l’organisation. Quatre postures stratégiques sont envisagées:
association ponctuelle aux parties prenantes, pas de volonté de développer un projet dans
la durée (cosmétique), actions qui ne sont pas en lien direct avec leur cœur de métier, lien
direct entre les actions menées et les compétences spéciques (intégrée), actions entreprises
pour redessiner, dans les pays très pauvres, le système économique et le viabiliser (BOP).
12. Au Nigéria, Nestlé participe par exemple à des réunions avec MDUnionForum pour les
droits du travail (cosmétique) et forme au même moment en Afrique centrale des sous-trai-
tants à l’entretien des outils de production (intégrée).
b. cela produit des coûts de coopération entre les membres de la

CV et les parties prenantes secondaires. De plus le fait que les
investissements et les prots ne soient pas toujours distribués
de façon proportionnelle parmi les membres de la CV tend à
créer un terreau alimentant des menaces organisationnelles
et des conits.
Ces remarques ne constituent pas un corpus en défaveur de la RSS,
elles tendent à identier au sein des CV mondialisées les phénomènes
et les mécanismes qui s’opposent à l’émergence de la RSS. Sachant
l’importance des rmes multinationales dans le capitalisme contem-
porain ces limitations prennent beaucoup de sens.
2.2. L’innovation est au cœur du dispositif de RSS, elle en

constitue l’enjeu essentiel, ce que valident des études empiriques
S’agissant de l’innovation technologique Porter et Kramer (2006)
avancent deux propositions: la RSE est source d’innovations, les in-
novations mises en œuvre bénécient à l’entreprise et à la société (idée
à la base de la shared value13).
L’existence de relations entre l’innovation technologique et les pra-
tiques de RSE semblent attestées par de récentes études empiriques.
Par exemple, des travaux économétriques menés sur un échantillon
de rmes du Luxembourg, pays pour lequel on possède des données
provenant d’une enquête sur les comportements de RSE eectuée en
2008, en correspondance avec des données sur les pratiques d’inno-
vation (enquête dite CIS 2006). Elles mettent en évidence l’existence
d’une relation statistiquement signicative entre le fait d’être une
entreprise innovante et le fait d’adopter une démarche RSE (Le Bas
et al., 2010). Une rme innovante a ainsi une propension plus forte
à mettre en œuvre une action relevant d’un comportement de RSE
(comme les démarches «qualité», les pratiques sociales ou sociétales
visant le mieux-être des salariés, les actions environnementales de
réduction des déchets). On souligne aussi que la rme innovante a
une propension plus forte à mettre œuvre plusieurs dimensions de
la RSE (sociale, sociétale, environnementale) en même temps. Grâce
à l’enquête européenne sur l’innovation de 2008 (dite CIS 2008) et
toujours sur un échantillon de rmes luxembourgeoises on montre
que lorsque les rmes développent une approche environnementale
de la RSE, elles ont une probabilité plus grande de mettre en œuvre
des innovations environnementales. De plus cela constitue un facteur
13. Voir ci-après.
qui accroît le nombre de bénéces reconnus pour l’environnement

issus de ces innovations. Autrement dit l’impact positif sur l’envi-
ronnement est plus fort lorsque la rme a un comportement de RSE
(Poussing et Le Bas, 2013). Des études de cas menées par la Norwegian
School of Management fournissent des conclusions tout à fait iden-
tiques (Midttun, 2009) tout comme ceux de Berger-Douce (2011),
Berard et al. (2013) ou Bocquet et Mothe (2013) à propos des PME:
la RSE est «un catalyseur d’innovation porteur de création de valeur
partagée» (Berger-Douce, 2014, p.14).
Une analyse empirique parmi les plus rigoureuses a été conduite
par Bocquet et al. (2013) qui explorent les relations entre les types de
RSE et les types d’innovations technologiques dans une perspective
stratégique corroborant les propos de Husted et Allen (2007, p.597):
«la création de valeur est nécessairement reliée à l’innovation». Les
auteurs identient deux types de RSE au sens de Porter (stratégique
versus défensive) distinguant le premier comme un levier proactif et
l’autre comme une réponse aux pressions des parties prenantes. Ils
étudient pour chaque type de RSE les innovations adoptées par les
rmes (produit et/ou procédé). Il est montré (toujours sur un échan-
tillon de rmes du Luxembourg) que les rmes ayant des prols de
RSS sont plus susceptibles d’innover dans les produits et les procé-
dés. En revanche, celles qui développent des pratiques défensives de
RSE tendent à créer des barrières à l’innovation. L’alignement entre
stratégie et pratiques de RSE sont pour ainsi dire une voie pour sou-
tenir l’innovation responsable (Ingham, 2011) puisque ce n’est plus
seulement le champ que couvre l’innovation qui est pris en compte
mais bien la façon dont l’innovation est menée et qui correspond à
un processus transparent, interactif par lequel les acteurs sociaux et
les innovateurs s’ouvrent aux échanges mutuels (Berger-Douce, 2014,
p. 15).
L’innovation technologique constitue un des eets positifs de l’en-
gagement des rmes dans des pratiques de RSE selon la Commission
Européenne. En eet, les compétences des rmes sont très liées au
capital humain investi dans les activités technologiques. Une image
positive et une réputation de responsabilité permettent aux rmes
d’attirer des employés de grande qualité s’engageant fortement pour
l’organisation et recherchant à accroître leur inventive productivité
(Gössling, 2011). La rme responsable constitue un partenaire digne
de conance disposant d’une «license to operate » lui permettant de
recevoir une plus grande acceptabilité sociale pour mener ses actions.
Mettre plus de conance dans les relations avec les autres parties
prenantes industrielles présente beaucoup d’avantages dans les opé-

rations d’innovation ouverte, de partenariats ou d’accords technolo-
giques, de passation de licences de brevets.
2.3. Un prolongement porterien de la RSS : l’approche de la

shared value
C’est dans le prolongement de l’idée de RSS que la notion de shared
value, plus récente, est élaborée par les deux mêmes auteurs (Porter
et Kramer, 2011). Cette approche vise, rien de moins, qu’à réinventer
le capitalisme et déclencher une vague de croissance et d’innovation.
L’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et d’autres parties prenantes
telles que les États ou la société civile par exemple, sont au cœur d’un
réseau qui, en interagissant, développent des idées nouvelles (tech-
nologiques mais aussi sur des manières diverses de gérer les aaires).
L’échange et le dialogue permettent de développer l’empathie vis-à-
vis d’autres parties prenantes, pour que chacun trouve sa place et ne
se sente pas ignoré. Elle est ainsi dénie: «[…] la création de valeur
économique suivant un chemin qui crée aussi de la valeur pour la so-
ciété en considérant ses besoins et ses enjeux » (« creating economic
value in a way that also creates value for society by addressing its needs
and challenges»14). Les besoins sociaux que la pratique de la shared
value se propose de satisfaire sont très conséquents (pratiquement
innis). Les deux auteurs arment que cette approche ne doit pas
être confondue avec la responsabilité sociale ou même l’exigence de
développement durable15 . Elle doit même s’y substituer en guidant les
investissements des entreprises.
Il est vrai que dans leur papier de la Harvard Business Review
(Porter et Kramer, 2011) ne construisent pas explicitement la liaison
entre la RSS et la shared value. Notre hypothèse est que si cette nou-
velle approche dite de shared value ne peut être confondue avec les
deux formes anciennes de RSE (philanthropique et défensive16), elle
analyse des pratiques qui relèvent de la démarche de RSS. On peut
armer qu’au cœur de l’approche de la shared value il y a la RSS. Il se
pourrait même que le terme de shared value soit un autre nom pour
14. Pour Porter et Kramer (2011): «Society’s needs are huge—health, better housing, improved
nutrition, help for the aging, greater nancial security, less environmental damage. Arguably,
they are the greatest unmet needs in the global economy.»
15. Ils notent: « Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability,
but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but
at the center».
16. C’est-à-dire l’entreprise citoyenne, la défense de l’environnement, les questions de réputa-
tion de l’entreprise.
ce type de RSE17. La shared value est intégrée au calcul économique

stratégique, c’est-à-dire relève d’une analyse coût/avantage pour déci-
der des actions à entreprendre. En traitant les questions sociales de
manière à les placer au cœur des activités de l’entreprise, la shared
value tend à créer de la valeur pour l’entreprise et la société constituée
par un ensemble de parties prenantes avec des besoins et des enjeux
divergents18. Cet argument prolonge celui de Daudigeos et Valiorgue
(2010, p.78) qui indiquent que la réalisation du business case, inuen-
cé par le World Business Council for Sustainable Developement19 ,
« […] repose sur un acte véritable de générosité des parties pre-
nantes et leur capacité d’empathie car elles acceptent de valoriser
la prise en charge des eets externes. L’engagement des entreprises
en matière de responsabilité sociale provient de la volonté de cer-
taines parties prenantes de valoriser économiquement la prise en
charge des eets externes soit parce qu’elles sont bénéciaires de
l’internalisation de eets externes, soit parce qu’elles sont prêtes à
payer pour le bien-être d’autrui» (ibid.).
Il y a toutefois par rapport à Porter et Kramer (2006), et donc avec

la première version de la dénition de la RSS, une plus importante
présentation et de plus amples discussions des phénomènes de répar-
tition. Par rapport à l’idée du papier de 2006, dans lequel l’analyse ne
va pas plus loin que le win-win pour décrire les avantages pour l’entre-
prise et la société des actions de RSS, le papier de Porter et Kramer
(2011) avance qu’il y a trois moyens pour accroître la valeur socié-
tale: «[…] by reconceiving products and markets, redening produc-
tivity in the value chain, and building supportive industry clusters at
the company’s locations. Each of these is part of the virtuous circle of
shared value; improving value in one area gives rise to opportunities in
the others ». Le papier de 2011 innove considérablement en reprenant
moins comme métaphore et plus comme modèle les économies réali-
sées, c’est-à-dire les gains communs, qui émergent au sein des clusters
industriels (groupes de rmes interconnectées, géographiquement
proches, en relation avec des institutions, liées par des complémen-
tarités et des éléments communs, Porter, 1998, p. 199). Le principe
17. Par exemple, les deux auteurs avancent que «Addressing societal harms and constraints does
not necessarily raise costs for rms, because they can innovate through using new technolo-
gies, operating methods, and management approaches and as a result, increase their produc-
tivity and expand their markets», ce qui est proche de leur dénition de la RSS de 2006.
18. «An ongoing exploration of societal needs will lead companies to discover new opportunities
for dierentiation and repositioning in traditional markets, and to recognize the potential of
new markets they previously overlooked» (Porter et Kramer, 2011, p.8).
19. Le World Business Council for Sustainable Development a pour objectif d’accompagner les
rmes de manière à ce qu’elles trouvent un équilibre entre recherche de prot et durabilité.
d’ecacité (productivité) des clusters tient aux spillovers et aux dif-

férentes externalités qui naissent en son sein. Le secteur public peut
être fortement impliqué (universités, recherche, formation du capital
humain…). Les eets d’entraînement et les synergies de toutes sortes
participent également des gains économiques qui retombent sur les
unités économiques du cluster20. On peut faire ici référence à la cu-
mulative causation à la Myrdal-Kaldor. La grande diérence d’avec le
cluster de type marshallien (district) est que les rmes ici sont com-
plémentaires et agissent au sein d’industries diérentes.
CONCLUSION
L’analyse historique du concept de RSE combinée à une analyse

des travaux successifs de 2006 et 2011 de Porter et Kramer permet de
développer une vision managériale des rapports de l’entreprise et de
la société. En s’intéressant à la RSS, elle est l’occasion de renouveler
l’approche classique de la stratégie qui a déjà connu un regain d’inté-
rêt avec les travaux de Mintzberg (1994) qui a introduit la notion de
changement et d’anticipation dans les activités managériales. Selon
cette approche stratégique, l’environnement, qualié d’incertain et de
dynamique, est constitué de parties prenantes aux besoins et enjeux
convergents. Il oblige l’entreprise à agir et à prendre des décisions à
visées économique, sociale et environnementale. Pour comprendre
les synergies existantes, l’approche systémique21, qui entend que
l’entreprise est non pas une machine rationnelle mais un organisme
vivant, est ainsi largement mobilisée. L’approche de la shared value,
plus large, permet pour sa part de mieux explorer les opportunités
qui s’orent à l’entreprise et de considérer au cœur de ses pratiques la
collaboration avec les parties prenantes (Igalens, 2018). L’innovation
technologique est d’ailleurs un enjeu essentiel de la RSS. Certains pa-
radoxes apparaissent malgré tout, car la création de valeur partagée
et ses externalités sont valables pour un nombre déterminé de parties
prenantes mais pas pour l’ensemble d’entre elles. Il est en eet souvent
conseillé aux entreprises qui développent des démarches de RSE (phi-
lanthropique, défensive ou stratégique) de hiérarchiser leurs parties
prenantes et de répondre diéremment à leurs injonctions. Pour ne
prendre que le seul exemple de la matrice pouvoir/intérêt de Johnson
20. «No company is self-contained. e success of every company is aected by the supporting
companies and infrastructure around it. Productivity and innovation are strongly inuenced
by “clusters” or geographic concentrations of rms, related businesses, suppliers, service pro-
viders, and logistical infrastructure» (Porter et Kramer, 2011, p.72).
21. Von Bertalany (1973).
et al. (2014), quatre catégories de parties prenantes sont distinguées:

les acteurs clés, les acteurs à garder satisfaits, les acteurs à garder in-
formés et les acteurs pour qui est requis un eort stratégique mini-
mal. On comprend par-là que c’est non pas la démarche pour créer
de la valeur partagée qui doit être dénie en premier lieu mais bien la
signication de ce qu’est véritablement la valeur partagée. Le débat est
ainsi ouvert sur cette question.
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CHAPITRE 4.
REPORTING RSE, REPORTING DE L’IMMATÉRIEL.
L’ÉVALUATION DE LA SOUTENABILITÉ DE
L’ENTREPRISE COMME ENJEU1
Jean-Claude Dupuis
Le champ du reporting non nancier est travaillé depuis une

vingtaine d’années par de nombreuses innovations tant au niveau
national qu’international. D’un côté, des pratiques de reporting sur
la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) se sont développées,
consacrées par le code de commerce2 : au-delà d’un certain seuil en
capitalisation ou en eectifs, les sociétés ont l’obligation d’informer
sur les impacts de leur activité et leurs engagements en matière de
droits sociaux, de droits de l’homme, de protection de l’environne-
ment, d’éthique des aaires, de liens avec les communautés environ-
nantes et de gouvernance. D’un autre côté, la thématique du reporting
du capital immatériel est montée en puissance avec un cortège d’ini-
tiatives visant à proposer des lignes directrices en matière de publica-
tion d’informations sur ledit capital immatériel3.
Alors que ces initiatives, référentiels et pratiques étaient initia-
lement peu connectés, on assiste depuis les années 2007-2008 à un
1. Inspiré de Dupuis J.-C. (2016), Reporting RSE, reporting de l’immatériel. Le reporting non
nancier à la croisée des chemins, Revue Française de Comptabilité, 493, 60-62.
2. L. 2010-788 du 12 juillet 2010, dite loi Grenelle 2, art. 225.
3. Projet MERITUM (MEasuRing Intangibles To Understand and improve innovation
Management) de la Commission Européenne, «Les 12 principales valeurs immatérielles et
les indicateurs de mesure associés» du CSOEC, référentiel «ésaurus» de l’Observatoire
de l’immatériel, etc.
rapprochement du reporting RSE et du reporting de l’immatériel. Ce

rapprochement résulte en partie de la volonté de certains acteurs, à
commencer par des très grandes entreprises et des analystes extra-
nanciers, de rationaliser les pratiques de reporting non nancier. De
leurs points de vue, l’information extra-nancière est devenue au l
du temps un millefeuille volumineux, complexe et coûteux. Cela est
également lié au fait que l’évaluation de la soutenabilité (sustainabi-
lity) de l’entreprise devient un point focal en termes de besoins infor-
mationnels. Reste que cette évaluation appelle des arbitrages entre
deux grandes conceptions de la soutenabilité.
1. LE REPORTING DE L’IMMATÉRIEL, UN CONSTRUIT SOCIO-

HISTORIQUE ÉVOLUTIF
Il faut tout d’abord saisir que le périmètre du reporting de l’imma-

tériel ne se limite pas de nos jours, aux ressources incorporelles de
l’entreprise. La notion de capital immatériel a, en eet, évolué au l
du temps:
• Au cours des années 1960 et 1970, cette notion renvoyait aux
purs incorporels, marques et brevets essentiellement.
• Au cours des années 1980 et 1990, elle s’est élargie à l’ensemble
des ressources de connaissances mobilisées par l’entreprise. On
parle alors de capital intellectuel en y distinguant classiquement
capital humain, capital structurel (ou organisationnel) et capital
relationnel.
• Depuis le début des années 2000, un nouvel élargissement s’est
fait jour. En sus des ressources de connaissances, cette notion
intègre le plus souvent les ressources collectives indispensables
au bon fonctionnement des entreprises, soit le capital naturel et
le capital sociétal (Figure 1).
REPORTING RSE, REPORTING DE L’IMMATÉRIEL 71
Figure 1 : Les contours du capital immatériel
Source : Dupuis (2014).
Cette évolution fait qu’aujourd’hui, les contours de la notion de

capital immatériel recouvrent ceux de la notion économique classique
de « facteur de production résiduel » (voir Dupuis, 2014). Lié, son
sens a changé. L’attribut commun des ressources englobées par cette
notion n’est en eet plus d’être incorporelles et encore moins intan-
gibles. À ce titre, il convient de souligner qu’il est assez surprenant de
constater que l’on qualie assez couramment les ressources humaines
de «ressources immatérielles», au sens de ressources sans substance
physique. Or, les personnes sont faites de chair et d’os (corporéité).
Même réduites à un capital de compétences, cela n’a guère de sens,
l’intelligence étant également et surtout celle du corps (intelligence
émotionnelle et plus). Le dénominateur commun des ressources
dites immatérielles est plutôt et surtout d’être des ressources qui de-
meurent pour l’essentiel, une face invisible des états nanciers pri-
maires (bilan et compte de résultat) (Blair et Wallman, 2001). Donc,
immatérielles non pas tant parce qu’incorporelles et/ou intangibles
mais parce qu’invisibles (comptablement), cela vaut notamment pour
le capital humain.
Ce faisant, il est fondamental de saisir que le reporting de l’im-
matériel a pris les atours d’un reporting environnemental (Richard,
2009). Par «environnement», il faut comprendre ce qui est extérieur,
en l’occurrence, extérieur aux frontières des états nanciers primaires
(l’intérieur) (Figure 2). Bien entendu, l’environnement ne se réduit
pas à l’environnement naturel (capital/ressources naturel[les]).
Figure 2 : Le reporting de l’immatériel, un reporting de l’environnement
Source : Dupuis (2014).
2. L’ÉVALUATION DE LA SOUTENABILITÉ DE L’ENTREPRISE

COMME POINT FOCAL
Cette mise en perspective et clarication de l’évolution du péri-

mètre du reporting de l’immatériel permet de saisir pourquoi repor-
ting RSE et reporting du capital immatériel ont tendance à se rappro-
cher. L’enjeu partagé du reporting non nancier devient en eet de
plus en plus l’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise (sustaina-
bility) ou encore sa durabilité.
La notion de soutenabilité
Par soutenabilité, il faut entendre la capacité de l’entreprise à
créer en propre de la valeur économique. Cela revient à s’assurer que
la valeur que l’entreprise crée est bien une valeur ajoutée, soit une
valeur créée en propre, et non une valeur accaparée sur l’extérieur,
c’est-à-dire sur son environnement (chaîne de clients-fournisseurs
ou consommation/destruction de ressources collectives). Si l’objectif
de toute comptabilité est la conservation du capital apporté, il n’en
demeure pas moins que les normes comptables nancières actuelles
ne visent que la seule préservation du capital nancier apporté (voir
Richard, 2012). Concrètement, elles visent à assurer aux apporteurs de
capitaux nanciers qu’ils ne s’appauvrissent pas mais qu’au contraire,
ils s’enrichissent. Comme nous venons de le souligner, cela peut se
faire au détriment d’autres parties prenantes de l’entreprise (salariés,
clients, fournisseurs, collectivités locales…) et/ou capitaux (capital
humain, capital naturel...).
REPORTING RSE, REPORTING DE L’IMMATÉRIEL 73
Vers un reporting environnemental

L’évaluation de la soutenabilité passe donc par le développement
d’un reporting environnemental. Cela explique que le reporting de
l’immatériel et le reporting RSE se rapprochent et prennent les atours
d’un reporting de l’environnement. Un tel reporting non nancier est,
en eet, à même de compléter les états nanciers et fournir des infor-
mations permettant d’apprécier que la création de valeur nancière
ne se fait pas au détriment, par exemple, du capital humain.
On comprend d’autant mieux l’évolution des frontières du repor-
ting de l’immatériel. Il convient de souligner que lié à cette montée
de l’enjeu de l’évaluation de la soutenabilité, le reporting RSE a, lui
aussi, évolué. Cela est lié au fait que la thématique de la RSE est res-
tée jusqu’au milieu des années 2000 relativement découplée de celle
du développement durable (DD) (Quairel et Capron, 2013). La RSE
renvoyait alors au rôle de l’entreprise dans la société alors que le DD
concernait l’avenir de la planète. En conséquence, le reporting RSE
visait à rendre compte des performances sociale et écologique de l’en-
treprise. L’hybridation des thématiques de la RSE et du DD a depuis
mis la problématique de l’évaluation de la soutenabilité au cœur du
reporting RSE (Richard, 2012).
Oui, mais quelle soutenabilité ?

Si le reporting de l’immatériel et le reporting RSE se rapprochent,
cela ne veut pas dire pour autant que toutes les diérences se sont
estompées (voir Dupuis et Taphanel, 2016). Même s’ils partagent un
même point focal, l’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise, les
questions à la commande des deux types de reporting non nancier
ne sont pas en eet exactement les mêmes, loin de là:
• dans le reporting de l’immatériel, la question première implique
d’apprécier la capacité de l’entreprise à demeurer rentable ou
compétitive, soit la soutenabilité/durabilité de son avantage
concurrentiel. Le reporting environnemental promu est plutôt
de type oustide-inside (de l’extérieur vers l’intérieur);
• dans le reporting RSE, dans le droit l d’une dénition de la RSE
comme contribution des entreprises au DD, la question renvoie
à l’évaluation de la soutenabilité sociétale de l’entreprise. Le re-
porting RSE promeut, lui, en conséquence un reporting qui vise
à apprécier la soutenabilité du régime de croissance de l’entre-
prise vis-à-vis de la société dans laquelle elle est insérée (repor-
ting inside-outside).
Des diérences demeurent, et, elles sont fondamentalement poli-

tiques et éthiques. Le choix se posedonc entre une RSE plutôt ins-
trumentale (au service d’une compétitivité durable des entreprises) et
une RSE plutôt politique (visant à (re-)mettre les entreprises au ser-
vice de la société). Cela appelle bien entendu des arbitrages politiques
et éthiques, et, secondairement, des arbitrages techniques.
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CHAPITRE 5.
LA RSE DANS UN CONTEXTE DUOPOLISTE :
UNE APPROCHE PAR LA THÉORIE DES JEUX1
Kadohognon Sylvain Ouattara
INTRODUCTION
Depuis quelques années, de plus en plus d’entreprises cherchent à

intégrer des objectifs liés au développement durable dans leurs stra-
tégies. L’enquête mondiale de la société d’audit KPMG a montré qu’en
2015, environ 3/4 (73%) des 100 plus grandes entreprises des pays
industrialisés ont publié des rapports sur leur politique en matière de
RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises). Ce reporting RSE est en
évolution puisqu’il ne représentait que 64% en 2011 (KPMG, 2011) et
41% en 2005 (KPMG, 2005).
Malgré cette importance croissante de la RSE au sein des rmes,
peu de travaux se sont penchés sur les déterminants économiques des
stratégies RSE. Pour Bénabou et Tirole (2010), le déploiement de stra-
tégies RSE peut être une réponse à des imperfections de marché et de
gouvernement. Sans entrer dans force détails, nous relevons trois rai-
sons (hormis le devoir moral et altruiste) qui poussent les entreprises
1. Cette contribution reprend notre article Ouattara Kadohognon S. (2018), Délégation et RSE
dans un duopole diérencié, Entreprise et Société, 3, 119-136. Nous remercions les éditions
Garnier d’avoir donné leur autorisation pour cela.
à déployer des stratégies RSE 2 : a) la RSE permet d’internaliser les

externalités environnementales et sociales; b)elle permet de dévelop-
per un positionnement concurrentiel d’entreprise verte responsable;
c)elle permet de répondre aux attentes des parties prenantes internes
de la rme. La réexion menée dans ce papier est relative au dernier
déterminant économique, plus spéciquement aux situations dans
lesquelles les propriétaires des rmes engagent des managers sociale-
ment responsables.
L’existence de conits d’intérêts entre les propriétaires et les ma-
nagers des rmes a été soulignée dans la littérature par Jensen et
Meckling (1976). Dans un contexte de concurrence oligopolistique,
Vickers (1985), Fershtman et Judd (1987) et Sklivas (1987) supposent
que les propriétaires des rmes privées orent à leur manager un
contrat incitatif basé sur une combinaison linéaire du prot et du
chire d’aaires. Ces auteurs montrent que les propriétaires ont inté-
rêt à inciter leurs managers à être plus agressifs que s’ils maximisaient
le prot3 . Les conséquences de la délégation ont aussi été analysées
sous d’autres types de contrats incitatifs tels que la performance rela-
tive des concurrents (Fumas, 1992; Miller et Pazgal, 2002, 2005) ou
encore les parts de marché (Jansen et al., 2007; Ritz, 2008). Ouattara
(2013) suppose que le schéma de rémunération d’une rme publique
tient compte des objectifs sociaux de l’autorité publique.
En matière de RSE, certains auteurs tels que Cespa et Cestone
(2007) et Barnea et Rubin (2010) mettent en évidence l’existence de
conits d’intérêts entre actionnaires et managers dans les choix de
RSE. Ils montrent que les managers (sur)-investissent dans les acti-
vités socialement responsables an de s’attirer le soutien des autres
parties prenantes (au détriment des actionnaires), ce qui conduit à
l’émergence de logiques d’enracinement pour les dirigeants les moins
performants. Dans ce papier, nous abordons la question des contrats
incitatifs qui intègrent le bien-être des autres parties prenantes de la
rme et analysons l’impact de l’utilisation de tels contrats dans un jeu
où deux rmes sont en concurrence. Étant donné que l’objectif des
propriétaires des rmes est la maximisation du prot, ils ne peuvent
pas s’engager de manière crédible à poursuivre un objectif autre que
la maximisation du prot. Dans le but de rendre crédible cette stra-
tégie de non-maximisation du prot, les propriétaires engagent un
manager socialement responsable à qui ils délèguent les décisions de
2. Pour une analyse plus détaillée des déterminants économiques de la RSE, voir Benabou et
Tirole (2010) et Crifo et Forget (2015).
3. L’analyse se fait dans un jeu de concurrence en quantité (à la Cournot).
LA RSE DANS UN CONTEXTE DUOPOLISTE 77
production de la rme. Ainsi, la présence d’un manager Socialement

Responsable (SR) au sein de la rme représente un moyen d’enga-
gement stratégique pour les propriétaires. Le contrat incitatif oert
aux managers tient compte du bien-être des propriétaires (le prot)
et de celui des consommateurs4. Cette modélisation de la dimension
sociale de la RSE est usuelle dans la littérature.
Goering (2007) modélise la rme socialement responsable comme
une rme qui tient compte (dans sa fonction objectif), en plus du pro-
t, d’une partie du surplus des consommateurs. Dans ces conditions,
il analyse les incitations optimales à orir aux managers de cette
rme, lorsqu’elle est en concurrence avec une rme privée maxi-
misant le prot5. Il montre que les propriétaires ont intérêt à inciter
les managers à se détourner du vrai objectif de la rme SR. Kopel et
Brand (2012) reprennent le modèle de Goering (2007) en supposant
que la rme privée a aussi la possibilité d’orir à son manager un
contrat basé sur la somme pondérée du prot et du chire d’aaires.
Dans ces conditions, les auteurs endogénéisent la décision d’inciter
les managers et montrent qu’à l’équilibre du jeu, les deux entreprises
incitent leurs managers.
Dans les contributions présentées ci-dessus, la RSE est supposée
être l’objectif initial de la rme, et son niveau est supposé être exo-
gène. À la diérence de Goering (2007) et Kopel et Brand (2012), nous
considérons que les rmes ont pour objectif initial la maximisation
du prot et qu’elles peuvent engager un manager SR en choisissant le
contrat optimal à fournir à ce dernier. Ceci nous permet de traiter la
question de l’intégration de critères sociaux dans la part variable de
la rémunération des managers. Selon une étude publiée en 2012 par
l’ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises), la
part variable de la rémunération conditionnée à des critères sociaux
atteint les 30% pour les managers du groupe La Poste. De plus, selon
le baromètre 2015 de Capitalcom, les entreprises du CAC40 sont six
fois plus nombreuses à communiquer sur l’indexation de la part va-
riable de la rémunération des dirigeants sur des critères extra-nan-
ciers en 2014 qu’en 2006.
Dans notre travail, nous cherchons à répondre aux questions sui-
vantes: i) Quel est l’impact de l’utilisation de contrats incitatifs SR
sur les prots des rmes?; ii) Les propriétaires des rmes ont-ils tou-
4. Dans ce papier, nous nous focalisons sur la dimension sociale de la RSE.

5. Ce type de modélisation est assez proche des oligopoles mixtes qui sont des structures de
marché dans lesquelles des entreprises privées sont en concurrence avec des entreprises dé-
tenues au moins partiellement par une autorité publique.
jours intérêt à mettre en place ce type de contrats incitatifs?; iii) Ces

contrats incitatifs sont-ils socialement désirables?
An de répondre à ces questions, nous modélisons un jeu de
concurrence entre deux entreprises qui produisent des biens diéren-
ciés. Les propriétaires des rmes, qui délèguent les décisions de pro-
duction à leurs managers, ont la possibilité d’orir à ces derniers des
contrats incitatifs incluant des objectifs sociaux. Dans ces conditions,
nous considérons un jeu à trois étapes où séquentiellement les pro-
priétaires prennent la décision d’inciter les managers et choisissent
ensuite le contrat optimal de ce dernier. Enn selon les instructions
reçues des propriétaires, les managers se font concurrence de manière
simultanée en quantité.
Les principaux résultats de notre travail sont les suivants. Les pro-
priétaires préfèrent déléguer la gestion de la rme à des managers qui
ne valorisent pas trop les activités sociétales. Cependant, la politique
RSE mise en place par les propriétaires est d’autant plus importante
que la concurrence est intense. Lorsque les propriétaires des rmes
engagent un manager SR, ils enjoignent à ce dernier d’être plus agres-
sif que s’il maximisait le prot. Ce qui conduit à une hausse du niveau
de production de la rme, une baisse des prix, une augmentation du
surplus des consommateurs et une baisse des prots. Notre modèle
met également en lumière que le bien-être total de l’industrie aug-
mente suite à l’introduction de contrats incitatifs SR pour les mana-
gers. Cette hausse du bien-être total s’explique par le fait que le gain
en surplus des consommateurs permet de compenser la baisse de pro-
ts des rmes. Ce qui implique que les autorités publiques devraient
encourager la mise en place de tels contrats incitatifs.
Lorsqu’on endogénéise la décision d’orir des contrats incitatifs
SR aux managers, nous obtenons une solution de type dilemme du
prisonnier dans laquelle les propriétaires engagent un manager SR et
obtiennent un prot inférieur à ce qu’il serait s’ils maximisaient le
prot.
Le reste de l’article est organisé de la manière suivante. Dans la
section 2, nous présentons le modèle. La section 3 analyse l’ensemble
des équilibres. L’impact des contrats incitatifs SR sur le bien-être total
est analysé dans la section 4. Enn, la section 5 conclut.
1. LE MODÈLE
Soit un marché composé de deux rmes privées identiques produi-

sant des biens diérenciés: la rme 1 et la rme 2.
Nous utilisons la spécication de Singh et Vives (1984) pour modé-
liser la fonction d’utilité du consommateur6 qui s’écrit:
avec qi ≥0 la quantité de biens i achetée par le consommateur et

pi le prix de ce bien (i=1,2). Le paramètre b ϵ (0,1] représente le de-
gré de substituabilité des biens. Plus b est élevé, plus les biens sont
substituables. Le paramètre b est donc une mesure de l’intensité de
la concurrence entre les rmes. De ce fait, la réduction de notre ana-
lyse au cas d’un duopole (au lieu d’un oligopole) se fait sans perte de
généralité.
Nous supposons que les rmes se font concurrence en quantité. Le
modèle de Cournot diérencié nous permet de modéliser de manière
simple et rigoureuse l’analyse de l’impact concurrentiel des incita-
tions managériales (par rapport au modèle de Bertrand).
Le surplus du consommateur représentatif est égal au niveau d’utilité
moins les dépenses relatives à l’achat des biens . Les
fonctions de demande s’obtiennent en résolvant les conditions du pre-
mier ordre de maximisation du surplus par rapport aux quantités. On a:
La fonction de demande inverse s’écrit alors:
Les deux rmes ont une fonction de coût identique. Nous suppo-
sons que celle-ci est convexe, ce qui traduit des rendements décrois-
sants:
Les propriétaires des rmes ont pour objectif de maximiser leur

prot. Le prot de la rme i, qui est la diérence entre ses recettes
totales et ses coûts totaux de production, s’élève à:
6. La fonction d’utilité du consommateur est quadratique et strictement concave en q1, q 2.
Contrat incitatif socialement responsable (SR) : À l’instar de

Fershtman et Judd (1987) et Sklivas (1987), nous supposons que les
propriétaires des rmes peuvent engager un manager avant le début
du jeu de concurrence et déléguer à ce dernier les décisions de pro-
duction.
Les propriétaires des rmes orent ainsi aux managers un contrat
incitatif qui tient compte du prot (bien-être des actionnaires) et
du bien-être de certaines parties prenantes (les consommateurs). Le
contrat incitatif du manager de la rme i s’écrit:
Les managers se font concurrence sur le marché en maximisant

leur fonction objectif Mi θi représente le paramètre incitatif (le niveau
de RSE) choisi par les propriétaires de la rme i an de maximiser le
prot. Plus θ i est grand, plus le poids accordé au surplus des consom-
mateurs est important. En d’autres termes, les instructions données
aux gestionnaires impactent directement l’utilité des consommateurs.
Par ailleurs, le contrat incitatif du manager de la rme n’inclut pas
uniquement le surplus de ses propres consommateurs, mais aussi
celui des consommateurs de sa rivale. Cela permet de capter le fait
qu’une rme socialement responsable s’intéresse au développement
des communautés dans lesquelles elle est implantée. Étant donné que
les membres de ces communautés ne sont pas nécessairement des
clients de la rme socialement responsable, cette dernière est tenue de
s’intéresser au surplus de tous les consommateurs.
An de permettre aux propriétaires des rmes de décider de l’en-
gagement ou non d’un manager, nous endogénéisons la décision d’in-
citer les managers. Nous considérons un jeu qui se déroule en trois
étapes:
• Première étape : les propriétaires des rmes décident de ma-
nière simultanée et indépendante, si leur rme s’engage dans
des activités sociétales.
• Deuxième étape : s’ils décident de s’investir dans la RSE, ils
engagent un manager socialement responsable (de type θi > 0)
et délèguent à ce dernier les décisions stratégiques de la rme
(choix du niveau de production). Dans le cas où les proprié-
taires décident de ne pas faire de la RSE (θi = 0) , ils engagent un
manager qui ne valorise pas les activités sociétales. Ainsi, dans
ce dernier cas, tout se passe comme si les propriétaires choisis-
saient eux-mêmes le niveau de production de la rme (absence

d’incitation managériale).
• Troisième étape: compte tenu des incitations reçues, les mana-
gers se font concurrence de manière simultanée en quantité.
Le déroulement de ce jeu implique que le contrat incitatif SR est un
moyen d’engagement stratégique, car l’information sur ce contrat est
connaissance commune avant que les managers ne se fassent concur-
rence sur le marché.
Les équilibres de Nash parfaits en sous-jeux sont caractérisés par la
méthode de récurrence vers l’amont.
2. ANALYSE DES ÉQUILIBRES
Pour résoudre le jeu, les quatre cas (sous-jeux) suivants qui dé-
coulent des choix de délégation des propriétaires sont analysés:
• (Cas NN ) aucune rme n’incite son manager;
• (Cas II) les deux rmes incitent leur manager;
• (Cas NI ) seule la rme 2 incite son manager;
• (Cas IN ) seule la rme 1 incite son manager.
Étant donné que les deux rmes sont identiques, les cas (IN) et
(NI) sont symétriques. Sans perte de généralité, les équilibres du cas
(NI) ne seront pas présentés.
La matrice du jeu représentant les prots des rmes pour chaque
cas est de la forme suivante:
Firme 2
Incite (I) N’incite pas (N)
Incite (I)
Firme 1
N’incite pas (N)
2.1. Aucune des deux firmes n’incite son manager (le cas NN)
Nous considérons d’abord le cas de référence où aucune des en-
treprises ne s’engage dans des activités SR. Dans ces conditions, les
managers poursuivent exactement le même objectif que leurs proprié-
taires (θ i = 0). Le jeu se résume ainsi à une seule étape (la troisième
étape) dans laquelle les managers des rmes choisissent la quantité qi
qui maximise le prot π i.
À l’équilibre de ce sous-jeu, chaque rme réalise un prot de
et le surplus des consommateurs vaut .
2.2. Une seule firme incite son manager (les cas IN et NI)
Nous nous intéressons maintenant au cas où une seule des deux
rmes incite son manager. Supposons que les propriétaires de la rme
i incitent leur manager et que ceux de la rme j n’incitent pas le leur
(cas IN). À la troisième étape, le manager de la rme i et les proprié-
taires de la rme j choisissent les quantités qui maximisent respecti-
vement les équations (5) et (4).
Ensuite, à la deuxième étape, les propriétaires de la rme i choi-
sissent le paramètre incitatif θi qui maximise le prot. On a ainsi:
On constate que les propriétaires de la rme i choisissent un pa-

ramètre incitatif positif (θ iIN > 0). Ils incitent ainsi le manager à se
détourner de la simple maximisation du prot et à tenir compte d’une
partie du surplus des consommateurs (θiIN < 1).
De l’expression de θi IN , il découle aussi qu’il existe un lien posi-
tif entre l’intensité concurrentielle et l’investissement des managers
dans des activités RSE (θ iIN est une fonction monotone croissante de
b). En eet, lorsque la concurrence s’intensie (degré de diérencia-
tion des produits est faible), les propriétaires de la rme i ont intérêt à
encourager un management en termes de RSE.
La rme qui adopte un contrat incitatif SR pousse ses managers à
produire plus (qu’une rme qui maximise le prot) et donc à prati-
quer des prix plus bas. Ce résultat s’explique par le fait que la mise en
place de contrats incitatifs SR sert d’engagement stratégique pour la
rme qui délègue. Elle peut ainsi placer un poids positif sur le surplus
des consommateurs et augmenter sa production par rapport au cas

sans délégation. En réponse à cette stratégie, la rme rivale (qui ne
délègue pas) baisse sa production. À l’équilibre, le prix de vente xé
par la rme SR est plus faible que celui de sa concurrente. Ce résultat
n’est pas surprenant dans la mesure où une rme qui tient compte
du surplus des consommateurs a plus de raisons de baisser son prix
qu’une entreprise ayant pour objectif fondamental la maximisation
du prot. Observons maintenant ce qui se passe lorsque le degré de
substituabilité des produits augmente : les propriétaires de la rme
qui délègue accordent un poids plus important à la RSE, ce qui inten-
sie davantage la concurrence et pousse les rmes à baisser les prix.
Les prots des deux rmes et le surplus des consommateurs sont
donnés par:
La rme qui utilise un contrat incitatif SR réalise un prot plus

important que celui de sa rivale.
Pour mieux cerner le caractère stratégique du contrat incitatif SR,
comparons les résultats de cette section à ceux obtenus lorsqu’aucune
rme n’adopte de contrats incitatifs SR. Lorsque les propriétaires de
la rme orent à leur manager un contrat incitatif SR, ils enjoignent
à ce dernier d’être plus agressif que s’il maximisait le prot (produire
plus). Face à cette stratégie de la rme SR, sa rivale réagit en dimi-
nuant sa production. Quel que soit le degré de substituabilité des pro-
duits, les prix des deux rmes diminuent et le surplus des consomma-
teurs augmente (ScIN > ScNN). La rme qui adopte le contrat SR réalise
un prot plus important que dans le cas sans délégation (πi IN > πiNN)
tandis que le prot de sa rivale diminue (πj IN < π jNN). Ainsi, malgré la
baisse des prix et la hausse des coûts liés à l’augmentation de la pro-
duction, l’utilisation de contrats incitatifs SR permet d’augmenter le
prot de la rme.
Notons que les équilibres du cas (NI), où seule la rme 2 incite son
manager, sont symétriques à ceux du cas (IN). Pour ces raisons, et
sans perte de généralité, nous ne les présentons pas ici.
2.3. Les deux firmes incitent leur manager (le cas II)
Intéressons-nous maintenant au cas où les propriétaires des deux
entreprises orent un contrat incitatif SR à leur manager. À la troi-
sième étape du jeu, chaque manager choisit la quantité qi qui maxi-

mise son utilité (expression 5).
En anticipant parfaitement ces choix de production des managers,
les propriétaires des rmes choisissent à la deuxième étape, le para-
mètre incitatif θi qui maximise le prot (expression 4). On obtient le
paramètre incitatif optimal:
Les enseignements de l’impact de l’intensité concurrentielle sur

le management en termes de RSE sont identiques à ceux du cas où
une seule rme incite son manager (cas IN ou NI ). Les propriétaires
des deux rmes ont intérêt à inciter les managers à tenir compte du
surplus des consommateurs. L’investissement des managers dans les
activités RSE s’accroît avec l’intensité concurrentielle.
Il est important de souligner que 0 < θ iII < 0,11. Ce résultat indique
que les propriétaires préfèrent déléguer la gestion des rmes à des ma-
nagers qui valorisent les activités sociétales (0 < θiII) an de s’engager
de manière crédible à poursuivre un objectif autre que la maximisa-
tion du prot. Cependant, les propriétaires de chaque rme incitent
les managers à ne pas trop s’impliquer dans les activités sociétales
(θiII < 0,11).
D’ailleurs, la comparaison des expressions θi II et θi IN met en évi-
dence que l’engagement en termes de RSE d’une entreprise est plus
important lorsque son concurrent n’est pas impliqué dans ce type
d’activités (θiII < θiIN). L’intuition associée à ce résultat est simple.
Lorsque la gestion de toutes les rmes du marché est déléguée à des
managers socialement responsables, les interactions concurrentielles
s’intensient et les prots baissent. De ce fait, les propriétaires des
rmes choisissent un niveau de RSE plus faible que celui qui prévau-
drait en l’absence de stratégies RSE déployées par les concurrents.
En incitant toutes les deux leurs managers, chaque rme réalise un
prot et le surplus des consommateurs
vaut .
An de déterminer l’impact de l’utilisation de contrats incitatifs

SR, on peut comparer les résultats de cette section à ceux obtenus
lorsqu’aucune des rmes n’incite son manager (cas NN ). Lorsque les
propriétaires des deux rmes incitent leurs managers à tenir compte
d’une partie du surplus des consommateurs, la production des rmes
et le surplus des consommateurs augmentent (q iII > qiNN; ScII > ScNN).
Ce comportement agressif des deux entreprises conduit à la diminu-
tion des prix et en conséquence les prots se réduisent (πiII < πi NN).
2.4. Décision endogène d’inciter les managers

Nous étudions à présent de manière endogène la décision des pro-
priétaires d’inciter les managers. À cette étape, les prots des entre-
prises découlant des choix de délégation des propriétaires sont connus.
Si aucune des deux rmes n’incite son manager, les rmes ob-
tiennent un prot identique (π1NN = π2 NN ). Si les deux rmes incitent
leur manager, elles réalisent aussi un prot identique, mais moins éle-
vé par rapport au cas sans incitation managériale (π1II = π 2II < π1NN =
π2NN) . Lorsqu’une seule des rmes incite son manager, elle obtient un
prot plus élevé que celle de sa concurrente.
Analysons maintenant les décisions des rmes selon que leur
concurrent incite ou non les managers. Lorsque le concurrent d’une
rme n’incite pas son manager, la rme a toujours intérêt à inciter le
sien (π iII > πiNI i = 1,2).
De même si le concurrent incite son manager, la rme a aussi inté-
rêt à inciter le sien (π iIN > πi NN i = 1,2). Ainsi, quelle que soit la stratégie
déployée par le concurrent (incité ou ne pas inciter), il est toujours
protable pour chaque rme d’inciter son manager.
Proposition 1 : À l’équilibre, les propriétaires des deux rmes ont
intérêt à inciter leur manager à avoir un comportement SR.
Preuve : voir annexe 1.
Il est à noter que cette solution selon laquelle toutes les rmes ont
intérêt à s’engager dans des activités SR n’est pas optimale. C’est en
eet une solution de type dilemme du prisonnier, car les rmes ob-
tiennent un prot inférieur à ce qu’il serait si les managers ne tenaient
pas compte de la RSE.
3. IMPACT DES CONTRATS INCITATIFS SUR LE BIEN-ÊTRE

SOCIAL
Analysons maintenant l’impact de l’utilisation des contrats incita-

tifs SR sur le bien-être social.
La fonction de bien-être social noté W, est la somme du surplus
des consommateurs (Sc) et des prots des deux rmes (surplus des
producteurs): W = Sc + π1 + π 2
Proposition 2: L’utilisation de contrats incitatifs SR permet d’aug-
menter le bien-être total de l’industrie ( WII > W NN).
Preuve : voir annexe 2.
La proposition met en évidence que lorsque les propriétaires des
rmes engagent un gestionnaire qui valorise les activités sociétales,
le bien-être social augmente. Pour comprendre ce résultat, nous pou-
vons décomposer le bien-être social entre surplus des producteurs et
surplus des consommateurs. Nous avons vu que l’introduction des
contrats incitatifs SR avait pour conséquence d’augmenter le surplus
des consommateurs et de baisser les prots des rmes (surplus des
producteurs) par rapport au cas sans contrat incitatif. Le bien-être
total de l’industrie augmente, car la hausse du surplus des consom-
mateurs permet de compenser la baisse de prot des rmes.
CONCLUSION
Le modèle propose une analyse de la stratégie RSE de rmes

contemporaines où il existe une séparation entre la propriété et la ges-
tion. Les propriétaires des rmes peuvent engager des managers tout
en leur orant des contrats incitatifs socialement responsables (SR).
Dans ce contexte, nous analysons les incitations optimales à donner
aux managers socialement responsables.
Nous montrons que chaque propriétaire d’entreprises a stratégi-
quement intérêt à engager un manager socialement responsable an
d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché. En eet, la mise
en place de contrats incitatifs SR est un moyen d’engagement straté-
gique pour les propriétaires des rmes. En adoptant cette stratégie,
les propriétaires enjoignent aux managers d’être plus agressifs que
s’ils maximisaient le prot, ce qui conduit à une hausse du niveau de
production, une baisse des prix et une augmentation du surplus des
consommateurs. Chaque propriétaire a individuellement intérêt à in-

citer son manager (à s’engager dans des activités socialement respon-
sables) si sa rivale ne le fait pas. Cependant, lorsque les deux rmes
incitent leur manager, les prots sont moins élevés qu’en l’absence de
manager. Ces résultats peuvent être rapprochés de ceux de Goering
(2007) et Kopel et Brand (2012), qui montrent qu’une rme a toujours
intérêt à s’engager dans la RSE lorsque son concurrent maximise le
prot. Dans cette contribution, nous élargissons le cadre d’analyse à
un duopole où toutes les rmes ont la possibilité de s’engager dans la
RSE.
Un autre apport de notre article à la littérature est relatif à l’im-
pact de l’intensité concurrentielle sur les stratégies RSE. Les contri-
butions présentées ci-dessus ne tiennent pas compte de l’intensité de
la concurrence. Dans le cadre de notre modèle, on montre que plus la
concurrence est intense, plus les managers sont incités à déployer des
stratégies RSE.
Cet article a également permis de mettre en exergue que la RSE
permet d’augmenter le bien-être total de l’industrie et que ce sont les
consommateurs qui en sont les principaux bénéciaires. Ainsi, les
pouvoirs publics devraient encourager l’utilisation de contrats incita-
tifs socialement responsables.
Une des extensions à cette analyse serait d’analyser le cas de la
concurrence en prix. Dans les modèles d’organisation industrielle, le
mode de concurrence inuence les stratégies des rmes. Il serait inté-
ressant d’analyser la robustesse de nos résultats à l’introduction d’un
autre mode de concurrence.
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ANNEXES
Annexe 1 : Preuve de la proposition 1
Annexe 2 : Preuve de la proposition 2
CHAPITRE 6.
MANAGEMENT DE L’INNOVATION
ET ENGAGEMENT RSE : PERSPECTIVES
DE CROISEMENT OFFERTES PAR
LE DESIGN THINKING1
Sandra Fagbohoun
INTRODUCTION
La littérature en management stratégique a étudié les raisons qui

poussent les organisations à adopter une stratégie de Responsabilité
Sociale des Entreprises (RSE) (Tang et al., 2012; Surroca et al., 2010;
Le Bas et Cabagnols, 2006), et en particulier celles en référence aux dé-
marches d’innovation (Bérard et al., 2013; Ernult et Hamdouch, 2013;
Bocquet et Mothe, 2013). Cependant, beaucoup de ces recherches se
focalisent sur le sens «engagement RSE  démarche d’innovation»,
et très peu de travaux l’ont étudié dans le sens inverse. Or, le sens du
lien revêt une signication distincte. Ainsi, si, dans le premier sens, il
s’agit de dire que la RSE peut permettre d’impliquer davantage les sa-
lariés dans des dynamiques d’innovation (Ingham et al., 2011), dans
le second, ce sont les pratiques d’innovation qui peuvent conduire à
renforcer l’engagement RSE d’une entreprise (Berger-Douce, 2011).
1. Cette contribution reprend notre article: Fagbohoun S. (2018), Stratégie d’innovation par le
design thinking et engagement RSE. Le cas d’Hutchinson, Entreprise et Société, 3, 163-184.
Nous remercions les éditions Garnier d’avoir autorisé cela.
Or, mieux comprendre les deux sens du lien nous semble particuliè-
rement intéressant. Nous pourrons ainsi appréhender comment une
entreprise peut adopter une trajectoire co-évolutive de l’engagement
RSE à l’innovation et de la stratégie d’innovation à l’engagement RSE.
Mais pour cela, il s’avère nécessaire de bien comprendre comment
l’innovation peut inuencer cet engagement.
Ce papier entend présenter une analyse exploratoire, menée à par-
tir d’une recherche-intervention autour de l’intégration du Design
inking au sein de l’entreprise Hutchinson. Ainsi, l’étude empi-
rique nous conduit à nous concentrer sur cette méthode spécique
de management de l’innovation. Nous verrons comment la stratégie
d’innovation par le Design inking peut renforcer l’engagement RSE
des entreprises.
Cet article est structuré en cinq temps. Nous expliquons le cadre
conceptuel spécique à notre question. Puis, nous présentons le cas
étudié et la méthodologie de recherche adoptée. Ensuite, nous expo-
sons les résultats obtenus et enn nous les discutons. Nous nissons
par proposer des apports et des perspectives en vue de recherches
complémentaires.
1. CADRE CONCEPTUEL DE L’ÉTUDE
La première partie de l’article développe les liens RSE-innovation

(1.1), approchés, ensuite, à travers le Design inking, en tant que mé-
thode de management de la créativité et de l’innovation (1.2).
1.1. Liens entre RSE et innovation

De nombreuses dénitions de la RSE peuvent être trouvées dans la
littérature (Heslin et Ochoa, 2008; Moore et al., 2009; Perrini, 2006);
le rapport de la Commission Européenne les résume ainsi: l’engage-
ment RSE consiste en «l’intégration volontaire, par les entreprises, des
préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commer-
ciales et leurs relations avec les parties prenantes» (Commission de la
Communauté Européenne, 2001, p.6). Les travaux en sciences de ges-
tion identient deux types d’approches de la RSE: (1) une approche
réactive ou cosmétique, non reliée au cœur des activités de l’entre-
prise et destinée à redorée l’image de celle-ci, et (2) une approche
stratégique, proactive, qui ambitionne de conduire à une meilleure
performance sociale et nancière (Meiseberg et Ehrmann, 2012). Les
PERSPECTIVES DE CROISEMENT OFFERTES PAR LE DESIGN THINKING 93
axes principauxd’une démarche stratégique de RSE peuvent être ré-

sumés ainsi: les conditions de travail; les relations aux partenaires;
le respect de l’environnement; l’inscription dans la communauté; les
valeurs de l’entreprise; et les démarches de certication et la commu-
nication autour de l’engagement.
En outre, il est entendu désormais qu’il existe des liens entre RSE
et performance nancière et entre RSE et innovation. En eet, une
innovation découlant d’un engagement RSE favorise l’implication
des employés, des clients et des fournisseurs, en parallèle de l’amé-
lioration de la performance de l’entreprise (Ingham et al., 2011).
Les parties prenantes s’ouvrent alors aux échanges mutuels, dans
la perspective de l’acceptabilité (éthique), de la désirabilité sociétale
du processus d’innovation, et de la durabilité (Szostak, 2016a). Les
recherches montrent ainsi qu’une telle innovation se déploie par des
processus ouverts (Chesbrough et al., 2014 ; Tushman et al., 2012),
pour, premièrement, sortir des frontières des services Recherche et
Développement (R&D) et, deuxièmement, s’inscrire dans le territoire
avec lequel l’entreprise interagit.
Certaines études soulignent, en outre, que l’engagement RSE favo-
rise l’acquisition de nouvelles connaissances, ressources et capacités
(Russo et Fouts, 1997) et engendre le développement des innovations
technologiques. D’autres, au contraire, désignent un lien négatif entre
les deux, en précisant que des engagements RSE peuvent freiner l’in-
novation (Bocquet et al., 2012) ou être incompatibles avec certains
investissements en R&D (Gallego-Alvarez et al., 2011). La littérature
montre aussi que les entreprises qui s’engagent en RSE ont tendance à
conduire davantage à des innovations d’exploitation qu’à des innova-
tions de rupture (López-Pérez et al., 2007), ou à favoriser l’équilibre
entre les deux (Berger-Douce, 2011). Pourtant, cet équilibre est connu
pour être dicile (March, 1991): Ben Mahmoud-Jouini et al. (2007)
ont souligné les dicultés rencontrées par les acteurs dans la coexis-
tence de projets d’innovation de rupture et d’innovation d’exploita-
tion au sein des organisations.
En résumé, ces recherches adoptent principalement la perspec-
tiveselon laquelle la RSE incite, développe ou freine l’innovation. Il
reste à explorer davantage le lien inverse, soit «innovation  RSE».
Dans cet objectif, il reste à étudier comment les pratiques d’inno-
vation peuvent renforcer (ou non) l’engagement RSE. Or, certains
modèles d’innovation sont plus adaptés que d’autres pour assurer les
conditions présentées ci-dessus. C’est le cas, par exemple, del’inno-
vation responsable, qui « ne concerne pas seulement la question du
champ social et environnemental, mais aussi la façon dont cette inno-

vation est menée » (OSEO, 2012, p.29). Nous choisissons de ne pas
étudier ce type d’innovation inscrite sur le temps long, et qui conduit,
sans grande surprise et assez naturellement, les entreprises à s’engager
en RSE.
Nous faisons le choix de nous pencher sur d’autres stratégies
d’innovation qui ne s’intéressent pas spontanément à la RSE et qui
sont sur des temporalités courtes. Et c’est le cas du Design inking
(Brown, 2010; Verganti, 2008). La méthodologie du Design inking
(1.2) est en plein développement ces dernières années et suscite un
engouement croissant au sein des entreprises de toute taille. Il s’agit
alors à présent d’identier comment, par le Design inking, une stra-
tégie d’innovation peut conduire à renforcer l’engagement des acteurs
en RSE.
1.2. Stratégie d’innovation par le Design Thinking

Le design peut être déni comme un moyen de créer et de cap-
ter des idées de valeur dans un système social complexe. Le design
a le potentiel de devenir une capacité dynamique stratégique, dans
la mesure où il peut renforcer, voire créer la durabilité et la lisibilité
auprès des parties-prenantes de l’avantage concurrentiel de l’organi-
sation (Szostak, 2016a).
Le Design inking adopte l’approche dite user-centered design
(Brown, 2010) et se nourrit d’une observation des pratiques des utili-
sateurs. Le Design inking parvient à briser les silos traditionnels car
il exige d’approcher l’innovation par la multidisciplinarité (Carlgren,
et al., 2016; Szostak, 2016b). Cela qui rompt avec les modèles de dé-
veloppement d’innovation de première génération qui mobilisent
des acteurs dédiés à des phases spéciques : l’équipe R&D pour la
phase de veille et d’exploration, les designers pour la phase de re-
cherche et de proposition, les ingénieurs pour le développement et
l’évaluation, les commerciaux pour la valorisation et le déploiement.
La méthodologie du Design inking mobilise, quant à elle, et à des
degrés variables, tous les acteurs du début à la n du développement
de l’innovation, leur permettant d’avoir une vision globale du pro-
jet. Le Design inking appartient dès lors aux modèles de seconde
génération, caractérisés par la exibilité des relations inter-fonction-
nelles (Cooper, 1993). La littérature souligne à cet égard, combien
ces modèles permettent d’augmenter le taux de succès des produits
d’innovation (Grin et Hauser, 1996) et de réduire la durée de leur
développement (Eisenhardt et Tabrizi, 1995). Ces modèles favorisent

les échanges, notamment entre activités techniques et marketing, et
permettent à chaque niveau d’expertise de contribuer au développe-
ment de l’innovation et à son évaluation, conduisant, si nécessaire,
à une réorientation du projet (Royer, 2002). À l’inverse, les modèles
de première génération (technology push et need-pull) sont caractéri-
sés par des processus linéaires et séquentiels et conduisent à ralentir
les projets par un fonctionnement en silos et une responsabilité lais-
sée à chaque étape au responsable fonctionnel concerné, sans com-
préhension globale du projet d’innovation (Clark et Wheelwright,
1992). Les modèles d’innovation de troisième génération sont, quant
à eux, décrits comme favorisant encore davantage la réduction des
délais de développement, grâce au chevauchement des étapes du
projet (Cooper, 1994), dans un processus itératif d’expérimentation
(Takeuchi et Nonaka, 1994), mais semblent moins adaptés pour les
innovations de rupture (Einsenhardt et Tabrizi, 1995).
Ainsi, il apparaît que tous les modèles ne favorisent pas a priori
l’engagement RSE. En eet, les modèles d’innovation de première
génération ne permettent pas susamment l’intégration des parties
prenantes, le dialogue et la diversité des équipes au cours des projets.
C’est ainsi que la littérature souligne la pertinence des modèles de dé-
veloppement d’innovation de seconde génération qui mobilisent des
prols variés pour déployer des projets par itération, à mesure que les
retours des parties prenantes sont pris en compte, pour développer
des projets d’innovation radicale. Ces caractéristiques se retrouvent
dans la méthode du Design inking : elle mobilise une grande di-
versité d’acteurs et de parties prenantes, depuis la phase d’idéation
jusqu’à l’implémentation (Carlgren et al., 2016). Ainsi, une stratégie
d’innovation appuyée sur le Design inking peut avoir potentielle-
ment un impact sur l’engagement RSE. La question que l’on se pose
estdonc la suivante: comment cette stratégie peut-elle renforcer l’en-
gagement RSE? Pour y répondre, nous explorons le cas de l’entre-
prise Hutchinson qui a choisi de déployer une stratégie d’innovation
appuyée sur le Design inking.
2. PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE EMPIRIQUE : LE CAS

HUTCHINSON
Il s’agit d’une recherche-action menée auprès d’une entreprise qui

s’engage en RSE et qui développe une stratégie d’innovation. C’est
pourquoi, à ce titre, nous commençons par présenter l’entreprise (2.1),

avant de détailler la méthodologie de l’analyse (2.2).
2.1. Présentation de l’entreprise Hutchinson

Hutchinson a près de 160 ans d’histoire et compte plus de
41000collaborateurs, répartis sur une centaine de sites dans 20 pays.
Parti du traitement du caoutchouc, il se diversie pour grandir et voit
son expertise reconnue dans le domaine de l’automobile. Ce groupe
a un chire d’aaires de plus de 4 milliards de dollars en 2016 et en
consacre 5% chaque année, pour la R&D. L’innovation est au cœur de
la stratégie de croissance du groupe, qui gère un portefeuille de plu-
sieurs centaines de brevets industriels actifs. Hutchinson développe
une recherche autour de trois axes majeurs, les matériaux, les procé-
dés de fabrication et les systèmes, sur les grands enjeux industriels de
ses marchés.
Avant 2013, comme les activités d’innovation d’exploitation
étaient au cœur de sa stratégie, un concours interne nommé «Tous
Innovateurs» a été mis en place, pour motiver les collaborateurs à s’in-
vestir dans l’innovation de rupture. Cependant, la plupart des projets
primés s’apparentaient à l’innovation d’exploitation. En 2013, l’entre-
prise a choisi de s’appuyer sur la méthode du Design inking pour
manager ses équipes projets : c’est le programme Make It Possible
(MIP). Cet événement paraît important pour l’entreprise dans ses
pratiques d’innovation et son engagement en RSE. Le tableau suivant,
basé sur les caractéristiques des démarches RSE (Bérard et al., 2013),
fait alors apparaître les évolutions en matière d’engagement RSE,
avant et après la stratégie d’innovation basée sur le Design inking
(Tableau 1).
Il apparaît qu’avant 2013, Hutchinson développait moins sponta-
némentle volet social de la RSE, que les volets de performance éco-
nomique et environnementale. Forts de ce constat, nous cherchons
comment la stratégie d’innovation appuyée sur le Design inking a
renforcé l’engagement RSE d’Hutchinson sur les autres axes.
Tableau 1 : Engagement RSE d’Hutchinson

Axes principaux
Engagement RSE Nouveaux engagements
concernés par
d’Hutchinson avant 2013 RSE d’Hutchinson en 2016
les pratiques RSE
Axe 1. Conditions de Développement des compétences. Incitation au travail en mode projet
travail Politique Hygiène Sécurité. inter-sectoriel.
Valorisation des compétences.
Incitation à la prise d’initiatives en
matière d’innovation.
Axe 2. Relation aux Réactivité. Création et mise en place du « 507
partenaires (clients, Relations de confiance. Fab House », sur le site historique,
fournisseurs) Excellence. pour accueillir des événements
d’innovation ouverte et impliquer
plus de collaborateurs, de partenaires
et d’acteurs économiques.
Axe 3. Respect de Préservation des ressources. Nouvelles activités autour de la
l’environnement Sensibilisation au respect de la mobilité des personnes dans le futur.
nature et de l’environnement. Positionnement dans la presse
Développement de l’écoconception et comme un « acteur industriel
de matériaux recyclables. responsable ».
Gestion des déchets.
Axe 4. Inscription dans Atelier professionnel de réinsertion Interactions régulières avec des
la communauté sociale au sein d’un centre péniten- associations pour orienter les produits
tiaire d’Espagne. d’innovation technologique vers ces
Mise en sachet de pièces de acteurs.
rechange automobile par des
personnes à mobilité réduite.
Formation de populations locales
aux risques liés aux installations
industrielles.
Axe 5. Valeurs de Affichage des valeurs : « Patrimoine, Appropriation et Mobilisation des
l’entreprise Humain, Enthousiasme, Implication, valeurs à chaque nouveau défi
Passion des défis ». d’innovation.
Axe 6. Démarches de Certifications ISO26000, ISO9001,
certification ISO TS 16949…
2.2. Présentation de la méthodologie

Cet article de recherche ré-exploite les données d’une étude menée
au sein de l’entreprise Hutchinson pendant trois ans, autour d’une
nouvelle stratégie d’innovation par le Design inking. Nous avions,
à l’époque, une question spécique2 ; nous avons obtenu un résul-
tat inattendu: le renforcement de l’engagement RSE. C’est ce résul-
tat-là qui nous conduit à réexaminer nos données aujourd’hui. C’est
pourquoi notre orientation de recherche est de construire plutôt que
de tester (Baumard et Ibert, 2014) et que notre analyse exploratoire
adopte une méthode qualitative. Au sein d’une équipe pluridiscipli-
naire3, nous avons accompagné le déploiement de ce MIP, comme
une nouvelle entité organisationnelle consacrée au développement
d’innovations radicales. L’intérêt d’une telle recherche-intervention
est d’analyser nement les fonctionnements, les relations, voire les
tensions exprimées au sein de l’entreprise lors de changements orga-
nisationnels (Perez, 2008).
La collecte des données a porté sur les documents destinés à la
communication ocielle du groupe et les documents internes à dif-
fusion restreinte. Elle s’est aussi faite par des entretiens semi-directifs,
pour faire surgir spontanément les mots qui faisaient sens pour évo-
quer leur engagement dans les projets MIP, leur motivation ou leurs
inquiétudes. Le recueil du matériau a commencé dès le premier sémi-
naire que nous avons animé dans l’entreprise et il s’est échelonné de
2013 à 2016. Notre posture a donc été variable entre formation au ma-
nagement de projets par le Design inking sur des séminaires de plu-
sieurs jours, observation et participation aux soutenances des groupes
et réunions de travail. En substance, les rapports d’étonnement, ana-
lyses, comptes rendus formalisés des réunions ainsi que tous les docu-
ments recueillis ont constitué le matériau principal de la recherche.
Nous avons codé les contenus recueillis et avons procédé par abs-
traction, pour faire émerger les catégories de l’analyse des entretiens,
validées par les acteurs du terrain, selon les principes recommandés
par Girin (1990). La section suivante présente les résultats issus de
l’analyse des impacts de la stratégie d’innovation sur l’engagement
RSE, au sein de l’entreprise Hutchinson.
2. Le développement de l’innovation de rupture par l’introduction de projets pluridiscipli-

naires.
3. Composée d’un designer, d’un ingénieur, d’un artiste et d’un anthropologue.
3. RÉSULTATS
Nous structurons cette partie autour de deux principaux résultats:

le management des parties prenantes (3.1) et les caractéristiques du
contexte organisationnel (3.2).
3.1. Le management des parties prenantes

Il apparaît que trois facteurs sont déterminants dans le renforce-
ment de l’engagement RSE par la stratégie d’innovation menée par
Hutchinson: l’acceptation de la diversité des prols (3.1.1), la stimu-
lation de la motivation des acteurs (3.1.2) et la valorisation des com-
pétences (3.1.3).
3.1.1. Facteur 1 : Accepter la diversité des profils

La mise en place d’une stratégie d’innovation par le Design inking
a conduit Hutchinson à solliciter notre équipe pluridisciplinaire pour
concevoir un programme MIP. Les participants au programme («la
MIP Team ») ont été sélectionnés en favorisant la diversité: de sexe,
d’origines géographiques, de prols métiers4 et d’âges5. De même,
parmi les cadres dirigeants sollicités pour participer aux soutenances,
on compteles Directions Technique, Stratégie, Ressources Humaines
et Relations sociales. Les données recueillies font état de dicultés
liées à cette diversité, notamment à travers l’inter-fonctionnel dans
une organisation structurée autour d’unités fonctionnelles bien dis-
tinctes. Toutefois, au l du temps, les acteurs acceptent, voire appré-
cient, cette diversité: les axes 1 et 5 de la RSE sont ainsi renforcés
(Tableau 1). La stratégie d’innovation amène alors moins de dicul-
tés ou celles-ci se font moins pesantes, ce qui est également renforcé
par la motivation des acteurs (3.1.2).
3.1.2. Facteur 2 : Stimuler la motivation des acteurs par des valeurs com-
munes
Les mécanismes de motivation et d’engagement individuel sont
précieux pour pérenniser un dispositif et pour fédérer les salariés
comme les parties prenantes, autour de valeurs collectives. Parmi les
discours recueillis, on note que les sources de motivation sont inti-
mement liées à la production de sens, ce qui nous conduit à explo-
4. Responsables déploiement de produits, Responsable R&D, Responsable juridique, Directeur
commercial France, Directeur commercial Allemagne, Chef de projet R&D, Responsable
développement de produit, Chargé de communication.
5. De 25 à 58 ans.
rer les valeurs revendiquées dans la mise en œuvre du MIP. Depuis

2013, toutes les entités du groupe se rassemblent sous une marque
commerciale unique, de façon à être plus visibles auprès des clients
et à fédérer la diversité de ses équipes. L’identité visuelle est repen-
sée: logo, signature et communication autour de valeurs du groupe.
«Patrimoine, Humain, Enthousiasme, Implication, Passion des dés ».
Au-delà de ces éléments de communication, nous observons que cer-
taines valeurs profondes déterminent les comportements des salariés.
L’analyse des contenus des échanges entre salariés montrent que ces
valeurs considérées comme étant essentielles sont la transversalité, la
transmission, l’implication, la motivation, le patrimoine et la tradi-
tion. Ce facteur renforce les axes 1 et 5 de la RSE (Tableau 1). Ces
valeurs communes et même fédératrices pour les acteurs sont désor-
mais portées par la nouvelle stratégie d’innovation choisie, et elles
conduisent à la valorisation des compétences (3.1.3).
3.1.3. Facteur 3 : Valoriser les compétences des acteurs

Même si le groupe est une rme internationale, la culture initiale
de l’entreprise familiale est maintenue: les membres du groupe re-
cherchaient activement une appartenance commune, trouvée dans
cette culture initiale. Cela s’est traduit par un sentiment de erté,
de l’amusement, mais aussi l’appropriation des retombées des inno-
vations, même par les salariés extérieurs aux projets. En outre, une
communication régulière a été établie pour améliorer la connaissance
de chaque service autour du savoir-faire des autres. Cette recon-
naissance des expertises a un impact sur les axes 1, 2 et 5 de la RSE
(Tableau1) car les salariés développent une estime d’eux-mêmes qui
est perceptible à chacun des événements auxquels le groupe les convie.
Les personnes interrogées, équipe dirigeante comprise, ont témoigné
de leurs croyances en l’importance de la gestion des connaissances et
compétences, pour favoriser le développement de l’innovation.
En résumé, les trois facteurs étudiés composent le management
des parties prenantes, première condition pour que la stratégie d’in-
novation puisse renforcer l’engagement RSE. L’analyse nous permet
d’avancer une seconde condition: les caractéristiques du contexte or-
ganisationnel favorables au renforcement de l’engagement RSE (3.2).
3.2. Caractéristiques du contexte organisationnel

Les résultats de notre étude terrain font apparaître combien l’ou-
verture des frontières de l’organisation (3.2.1) et l’équilibre entre acti-
vités d’innovation de rupture et activités d’innovation d’exploitation
(3.2.2) sont essentielles. Ces caractéristiques favorisent le renforce-

ment de l’engagement RSE par la stratégie d’innovation.
3.2.1. Facteur 4 : Ouvrir les frontières de l’organisation

La première promotion du MIP6 a travaillé sur le thème: «La tech-
nologie bienveillante». Pour concevoir un produit innovant, chaque
groupe a ainsi dû solliciter d’autres acteurs extérieurs à Hutchinson,
ce qui n’a pas été spontané ni aisé. Il est intéressant de noter que le
projet primé à l’issue de cette première promotion du programme
MIP est «La Hut», un abri de secours autonome qui intègre les fonc-
tionnalités nécessaires aux secouristes dans la prise en charge de vic-
times: éclairage, point d’eau, mobilier, zone de recharge d’appareils
électriques. Plusieurs Hut’ peuvent être connectées entre elles pour
s’adapter à toutes les typologies de catastrophe. Pour les victimes, il
s’agit d’un espace «humanisant», SAS entre la catastrophe et le retour
à la vie quotidienne. Pour les secouristes, c’est une zone de travail
permettant d’orir du réconfort. Assez loin des enjeux familiers du
secteur Automobile et de l’Aerospace, le projet primé vise le champ
du soutien psychologique, totalement inédit pour le groupe et il est
commercialisé en 2018.
Le projet «Hut’», a permis de renforcer (1) le volet social de la
démarche RSE d’Hutchinson (par le développement des compétences
des salariés mobilisés, leur autonomie dans la réalisation du projet et
la gestion pluridisciplinaire) et (2) le volet sociétal (par l’intégration
d’acteurs nouveaux à la mise en œuvre du projet et par l’attention
portée à l’écosystème environnemental et humain). Ce facteur a donc
un impact sur les axes 2, 3 et 4 de la RSE (Tableau 1).
Il reste à identier comment la stratégie d’innovation choisie par
l’entreprise peut se pérenniser dans le temps et par là-même péren-
niser ses impacts sur l’engagement RSE du groupe. Pour le dire au-
trement, comment la stratégie d’innovation par le Design inking
peut-elle coexister avec les pratiques d’innovation d’exploitationde
l’entreprise (3.2.2)?
3.2.2. Facteur 5 : Équilibrer l’innovation de rupture et l’innovation d’exploi-

tation dans le temps
La mise en place de groupes projets chargés de développer de nou-
veaux business à partir d’ores intégrées innovantes impacte néces-
sairement le contexte organisationnel jusqu’alors principalement
6. 9 collaborateurs répartis en 2 groupes.
orienté innovation d’exploitation. L’objectif du MIP est de proposer

des produits ou services innovants qui s’appuient sur la fertilisation
croisée des activités (produits, compétences et capacités industrielles).
Si l’analyse relève un nombre certain de questionnements liés à la per-
tinence d’une telle stratégie d’innovation qui rompt avec la stratégie
d’innovation initiale du groupe et qui s’est heurtée à une résistance
en interne. Malgré tout, au terme du programme qui a duré 8 mois,
chaque groupe a réussi à présenter une innovation considérée par tous
comme une rupture, accompagnée d’un démonstrateur, ou prototype
au sens du Design inking, et d’une proposition de business model
pour son développement, an de tester sa viabilité économique.
Le Directeur de la stratégie a déclaré que l’innovation de rupture
mérite une place dans la stratégie du groupe, «à côté et avec les acti-
vités existantes». Se pose alors la question de l’équilibre à trouver
entre les innovations d’exploration et d’exploitation dans le temps
pour adopter une temporalité commune à la stratégie RSE. C’est ainsi,
que, progressivement, des actions ont été menées pour développer et
renforcer les compétences des collaborateurs, tout en prenant appui
solidement sur son histoire. Cette démarche permet à Hutchinson de
justier ses choix de diversication progressive d’activités et renforce
les axes 1, 2, 4 et 5 de la RSE (Tableau 1).
En substance, la stratégie d’innovation par le Design inking ren-
force la stratégie RSE. Le tableau 2 fait alors apparaître la nature de
son impact sur les dimensions RSE mobilisées au cours des projets
MIP, en mentionnant les cinq facteurs identiés dans la recherche,
qui seront, en partie, discutés dans la dernière section.
Ainsi, il apparaît que les axes qui sont le plus impactés par la straté-
gie d’innovation par le DT sont les conditions de travail, les valeurs de
l’entreprise et les relations aux partenaires. L’axe du respect environ-
nemental, quant à lui, paraît n’être quasiment pas impacté par cette
stratégie d’innovation or c’est justement l’axe qui était le plus déve-
loppé avant 2013.
Enn, l’ouverture des frontières, l’équilibre entre innovation de
rupture et innovation d’exploitation et la valorisation des compé-
tences sont les facteurs qui inuencent le plus l’engagement RSE.
Tableau 2 : Impacts de la stratégie d’innovation sur l’engagement RSE, au sein d’Hutchinson
Facteurs de la stratégie d’innovation
par le DT renforçant l’engagement Stratégie RSE
RSE
Axe 1. Axe 2. Axe 3. Axe 4. Axe 5.
Conditions de travail Relations aux Respect de l’environ- Inscription dans la Valeurs de l’entreprise
partenaires (clients, nement communauté
fournisseurs, etc.)
Facteur 1. Accepter la diversité des profils
(âge, origine, métier, sexe)
Facteur 2. Stimuler la motivation des
acteurs par des valeurs communes
Facteur 3. Valoriser les compétences des
acteurs
Facteur 4. Ouvrir les frontières de l’organi-
sation
Facteur 5. Équilibrer l’innovation de rupture
et l’innovation d’exploitation dans le temps
PERSPECTIVES DE CROISEMENT OFFERTES PAR LE DESIGN THINKING
103
4. DISCUSSION
La diculté majeure d’une stratégie d’innovation réside dans le

fait que le contexte organisationnel se dénit essentiellement à travers
des routines (Rerup et Feldman, 2011). C’est pourquoi des auteurs
soulignent que le contexte organisationnel, composé des dimensions
telles que les systèmes, les processus et les croyances, est central dans
le management de l’innovation et de la créativité (Brion et Mothe,
2017; Sarooghi et al., 2015). Ces dimensions peuvent renforcer une
stratégie d’innovation, tout comme la freiner car certaines de leurs
exigences peuvent être contradictoires. C’est pourquoi nous propo-
sons de discuter ces dimensions à travers, en particulier trois points:
les systèmes propices à l’ambidextrie (4.1), les processus favorisant
l’ouverture des frontières organisationnelles (4.2) et la mobilisation
des croyances (4.3).
4.1. Renforcer l’engagement RSE par des systèmes propices à

l’ambidextrie
Des auteurs ont montré que les systèmes organisationnels incitent
parfois à rechercher avant tout l’ecacité et ce, au détriment du
développement de démarches d’innovation (Brion et Mothe, 2017).
D’autres recherches ont aussi souligné que les interactions entre ac-
teurs internes de l’entreprise sont souvent freinées par des dispositifs
structurels et processuels, diminuant la pérennisation de démarches
d’innovation (Parmentier et Szostak, 2016). Pour résoudre ces dif-
cultés, des travaux mettent notamment l’accent sur l’ambidextrie
contextuelle et montrent comment mener des opérations courantes
dans une relative stabilité, tout en intégrant le changement radical
(Ferrary, 2008).
Dans le cas étudié, par la méthodologie du DT, l’organisation a
travaillé son ambidextrie, de façon à pouvoir intégrer les activités
d’exploration en son sein, en parallèle des activités d’exploitation
jusqu’alors développées. Il reste à identier sur le long terme si la mise
en œuvre des activités d’innovation de rupture se déploient à travers
une structure autonome, dédiée à l’exploration ou si le contexte or-
ganisationnel assure un équilibre, selon le modèle ambidextre. Cette
question est importante pour identier les voies de pérennisation des
relations entre engagement RSE et stratégie d’innovation, car la litté-
rature a montré les risques encourus par les entreprises qui isolent les
structures dédiées à l’exploration (O’Reilly et Tushman, 2004).
4.2. […] Mais aussi par l’ouverture des frontières de

l’organisation…
La littérature a fait apparaître que l’ouverture des frontières de
l’organisation (Chesbrough et al., 2014; Tushman et al., 2012) et la
régularité des interactions avec des acteurs diérents (Wenger et al.,
2014), permettent de développer l’innovation.
Dans le cas étudié, les directions de la stratégie et de la R&D ont
fait le choix, comme préconisé par la méthodologie du DT, d’impli-
quer les diverses parties prenantes et de développer des partenariats
économiques, technologiques, universitaires. La littérature a préci-
sément montré que les conditions de pérennisation des innovations
reposent sur le management des parties prenantes (Von Schomberg,
2011). Il reste à l’entreprise d’organiser aussi des apprentissages inter-
projets et de structurer des processus d’acquisition de connaissances,
en amont des projets (Charue-Duboc et Midler, 2001). Le développe-
ment de l’innovation nécessite en eet d’être articulé au management
des connaissances.
4.3. […] Tout en mobilisant des croyances communes significatives

pour les acteurs
Enn, la littérature a montré que la mobilisation des croyances,
troisième dimension du contexte organisationnel (après les systèmes
et les processus) peut avoir une forte inuence sur le développement
de la créativité et de l’innovation (Leonard et Swap, 2000).En eet, les
croyances contribuent à la production de sens (sensemaking), et par-
là, soutient l’engagement créatif des individus (Drazin et al., 1999). De
plus, les liens entre RSE et innovation supposent en sus de cette forte
implication des employés (Bocquet et Mothe, 2013), celle des clients
ou des fournisseurs, tout comme leur motivation.
Dans cette lignée, l’étude de cas menée a permis d’identier que
le partage de croyances et la production de sens ont un impact sur
la motivation des équipeset sur l’engagement des individus dans les
projets d’innovation, ce qui s’est traduit, entre autres, par des proto-
types caractéristiques du DT. En somme, le cas nous permet de com-
prendre comment les systèmes, les processus et les croyances peuvent
favoriser le renouveau de l’organisation (Hahn et al., 2014), et par-là
l’engagement RSE. La nouvelle identité armée par Hutchinson suite
au MIT a dynamisé l’appropriation de nouvelles pratiques et l’impli-
cation dans des activités moins maîtrisées comme l’innovation de
rupture et la création de nouveaux produits. Les systèmes, processus
et croyances, dimensions du contexte organisationnel parviennent

donc à dynamiser l’innovation en tant que capacité organisationnelle
(Davies, 2014) et à renforcer l’engagement RSE du groupe.
CONCLUSION
L’apport original de cet article réside dans sa contribution à la com-

préhension des facteurs renforçant le lien entre le management de
l’innovation et l’engagement RSE des entreprises. Ainsi, les choix de
modèles d’innovation se révèlent être des enjeux stratégiques impor-
tants (Schäfer et al., 2016), non seulement car ils orientent la capacité
des organisations à anticiper le changement et à favoriser l’émergence
de solutions inédites, mais aussi car ils renforcent l’engagement RSE
des organisations. Dans le cas étudié, cet engagement RSE a surgi, à
travers les méthodes de management de l’innovation par le DT, ain-
si que comme produit d’innovation d’exploration. La pertinence de
la stratégie suivie par l’entreprise est soulignée par les dynamiques
qu’elle impulse (de la RSE à l’innovation et de l’innovation à la RSE) et
par les impacts observés sur le contexte organisationnel. Les processus
sont modiés à travers la mise en œuvre de projets interdisciplinaires,
les frontières sont ouvertes, les échanges sont uidiés et les opportu-
nités de développement des compétences sont multipliées. Même les
croyances entrent en jeu pour renforcer la motivation, l’engagement
individuel et pour fédérer les salariés comme les parties prenantes,
autour de valeurs collectives.
À l’issue de ce papier, trois perspectives s’ouvrent de façon claire.
Premièrement, l’étude de cas étant unique, une recherche menée sur
d’autres méthodes de développement de l’innovation que le DT serait
intéressante pour conrmer et aner les facteurs identiés.
Deuxièmement, notre analyse a fait apparaître que l’ouverture des
frontières, l’ambidextrie et la valorisation des compétences sont les
facteurs qui inuencent le plus l’engagement RSE. Il faudrait mener
d’autres études de cas pour mieux comprendre ces impacts.
Troisièmement, si les entreprises dont l’engagement RSE est volon-
taire et proactif, développent de précieuses capacités organisation-
nelles, certaines méthodes de développement de l’innovation per-
mettent à l’organisation de recongurer des compétences internes et
externes pour devenir une capacité dynamique (Maclean et al., 2015).
Nous pourrions ainsi chercher à caractériser les impacts du contexte
organisationnel sur le management de l’innovation et de la créativité,
ainsi que sur la pérennisation de l’interaction Innovation-RSE au sein

des organisations.
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CHAPITRE 7.
TYPES DE RSE, TYPES D’INNOVATION :
UN BILAN DE TRAVAUX EMPIRIQUES1
Souhaila Kammoun, Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis
La période que nous vivons se caractérise par d’intenses mutations

technologiques avec notamment la numérisationdes processus et des
produits et l’émergence de technologies radicalement nouvelles. Mais,
la nécessaire diusion de technologies «vertes» et humanistes des-
tinées à renverser la donne en matière de préoccupations environne-
mentales et de lutte contre le réchauement climatique constitue éga-
lement un enjeu fort (Mercuri Chapuis et de Bovis-Vlahovic, 2016).
Par ailleurs, de lourdes modications aectent l’organisation indus-
trielle des activités, la nouvelle économie des plates formes en est une,
comme l’émergence de la rme réseau au niveau global. De ce fait, la
nouvelle économie, l’économie de la connaissance et de l’information,
en cours d’émergence fait que si les progrès des connaissances consti-
tuent bien le moteur de la croissance, de nouvelles formes organisa-
tionnelles et institutionnelles prennent place. C’est dans ce contexte
de mutations que la référence à la responsabilité sociale de l’entreprise
(RSE) doit être replacée. La RSE s’est imposée comme une technologie
sociale alimentant un nouveau management des organisations et des
parties prenantes (Igalens, 2018). Une approche emblématique s’ins-
crivant dans cette perspective est celle construite par Porter autour du
1. Ces travaux ont été menés par des enseignants chercheurs de l’ESDES en collaboration
étroite avec des chercheurs d’autres universités. Nous pensons à Rachel Bocquet, Caroline
Mothe, Nicolas Poussing. Qu’ils soient ici sincèrement remerciés.
concept de «shared value», qui désigne un management construit de

la RSE impliquant les parties prenantes pouvant pousser une vague
d’innovation et une nouvelle croissance (Porter et Kramer, 2011). Ce
qui dénit une nouvelle congruence entre la RSE et l’innovation tech-
nologique. Il nous semble que le travail de Porter et Kramer (2006,
2011) sur la Responsabilité Sociale Stratégique est d’une importance
capitale pour l’analyse des pratiques de RSE et de l’innovation. Ce
sont ces travaux qui ont fait émerger un paradigme nouveau montrant
que lorsque la RSE devient stratégique (et non plus seulement défen-
sive) elle est un puissant facteur d’innovation (voir notre travail anté-
rieur: Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018) et donc un outil pour prendre
des avantages compétitifs humanistes et durables. Ce chapitre fait le
point sur les études empiriques menées par les chercheurs de l’ESDES
sur les relations RSE et Innovation 2. Le chapitre est structuré comme
suit: une première section propose un court cadrage théorique sur la
relation entre la RSE et l’Innovation; une seconde section dénit les
diérents types d’innovation. Les sections suivantes font le point sur
un ensemble de travaux situant empiriquement cette relation.
1. RSE ET INNOVATION : UN CADRAGE THÉORIQUE
Nous sommes ici concernés par la relation qui fait de la RSE un

élément essentiel de l’innovation (CSR driven innovation). L’autre
relation allant de l’innovation à la RSE a été défendue notamment
par MacGregor et Fontrodona (2008) impliquant les parties prenantes
dans un processus d’innovation ouverte. Mais, elle est restée très mar-
ginale. La relation de la RSE à l’innovation est, pour sa part, directe.
Beaucoup d’approches de la RSE la dénissent comme une innova-
tion sociale (Turker, 2018 ; Portales, 2019). L’innovation sociale est
souvent dénie comme une action ayant des buts sociaux, des béné-
ces publics ou des changements porteurs d’une meilleure qualité de
vie (Smith, 2017; van der Have et Rubalcaba, 2016). Elle se diérencie
alors des «autres innovations» qui visent également les progrès hu-
mains mais qui se font via les décisions d’organisations motivées par
2. L’ESDES a construit depuis l’origine de son équipe de recherche (le GEMO) un programme
de travail portant sur la RSE. L’école, via son équipe de recherche, a réalisé une enquête
auprès d’entreprises de la région de Rhône-Alpes (Dupuis etal., 2006), il peut être jugé assez
bon pour ce type d’enquête. Le questionnaire a été construit de façon à mieux connaître le
comportement des entreprises en termes de RSE et à mesurer le degré d’engagement des en-
treprises dans cette problématique. L’échantillon nal exploitable comprend 214 entreprises.
Un des résultats originaux révélé par l’étude économétrique est que les trois aspects de la
RSE (social, sociétal, environnemental) ne sont pas exactement déterminés par les mêmes
facteurs (Cabagnols et Le Bas, 2008).
TYPES DE RSE, TYPES D’INNOVATION 113
la recherche de prots. En clair, l’innovation sociale vise avant tout à

améliorer les besoins sociaux, alors que l’innovation que l’on va qua-
lier de schumpetérienne est tirée par la recherche du prot (Mulgan,
2006): la question sociale s’y référant étant plutôt comment ce prot
est nouvellement géré puis réutilisé? Ainsi l’innovation sociale se dif-
férencie des «autres innovations» qui visent également les progrès
humains mais qui se font via les décisions d’organisations motivées
par la recherche de prots.
Il y a une seconde raison qui sous-tend la relation RSE et innova-
tion. Beaucoup de recherches menées ces dernières années associent
RSE et (meilleure) performance (économique et/ou social et/ou en-
vironnementale). Il est vrai que s’agissant de la performance écono-
mique des entreprises et surtout la performance nancière on obtient
des résultats mitigés. Si de nombreuses études concluent à une rela-
tion positive (Margolis et Walsh, 2003; Rodriguez-Fernandez, 2016),
d’autres en déduisent une relation négative (Maqbool et Zameer,
2018) voire même une association non signicative (Nelling et Webb,
2009; Soana, 2011). Alors que pour McWilliams et Siegel (2001), c’est
le manque de consensus qui pourrait renvoyer à des problèmes de
spécication des modèles estimés. Par exemple, on remarque que sou-
vent il y a l’omission des dépenses de Recherche et Développement
(R&D), un proxy pertinent des investissements dans les activités d’in-
novation. Une variable manquante de ce type aurait des eets d’ins-
tabilité sur les résultats, sans parler des biais possibles. Pour Surroca
et al. (2010), les ressources immatérielles autour de l’innovation pour-
raient constituer un lien pertinent pour rendre compte de la rela-
tion RSE et performance nancière. D’autres recherches envisagent
une co-évolution ou une boucle vertueuse entre RSE et performance
(Preston et O’Bannon, 1997). En bref, la relation entre la RSE et la
performance est encore sujet à débat (Lu et al., 2013; Galant et Cadez,
2017; Kooskora et al., 2019) car la performance et la RSE sont toutes
deux multidimensionnelles et il existe plusieurs façons de mesurer la
relation entre ces deux variables (Kooskora et al., 2019).
La théorie de la rme basée sur les ressources comme celle fondée
sur les parties prenantes (Freeman, 1984) avancent que la RSE est un
investissement stratégique qui améliore les avantages concurrentiels
des entreprises et accroît sa valeur de long terme équilibrant ainsi les
intérêts économiques de toutes les parties prenantes (McWilliams
et Siegel, 2011). Pour Freeman (1999), le management des intérêts
de toutes les parties prenantes tend à minimiser les pénuries de res-
sources et les risques associés à leur acquisition. Elles ont tous une
inuence sur les performances et la valeur des entreprises.
2. LES TYPES D’INNOVATION
La théorie économique de l’innovation a élaboré des typologies ro-

bustes au sujet des innovations technologiques. Une des plus connues
et des plus utilisées se rapporte à la nature de l’innovation3. Elle dif-
férencie l’innovation technologique de produit de l’innovation tech-
nologique de procédé (Fagerberg, 2005). La première correspond à la
création d’un produit nouveau ou amélioré sans aucun changement
dans le processus de production, alors que l’innovation de procédés
(encore dite de process) implique des changements dans la façon dont
un produit est manufacturé sans changement quant à sa structure
(Swann, 2009). Ces dénitions procurent des concepts diérents
même si, en pratique, une innovation de produit impose une modi-
cation des processus, et inversement. Cette distinction entre les deux
formes remonte à Schumpeter. Chaque type a des déterminants spé-
ciques (Cabagnols et Le Bas, 2001) et des conséquences économiques
diérentes. Les innovations de procédés sont associées à la recherche
d’une meilleure compétitivité en termes de prix, les stratégies d’inno-
vation de produit sont, elles, plutôt liées à la recherche d’un leadership
technologique (Pianta, 2005).
Les transformations récentes du capitalisme industriel ont mis en
évidence l’importance de deux autres types d’innovation, celles aec-
tant l’organisation et le marketing. Les dénitions que retiennent les
enquêtes communautaires de l’INSEE sur l’innovation font consensus
(voir l’enquête communautaire Community Innovation Survey dite
CIS 2012). Une innovation organisationnelle consiste en l’implémen-
tation d’une nouvelle méthode d’organisation dans la gestion de l’en-
treprise (y compris la gestion des connaissances), dans l’organisation
du travail ou en matière de relations vis-à-vis de l’extérieur, méthode
qui n’avait pas encore été utilisée par l’entreprise (à l’exclusion des
fusions ou des acquisitions). Une innovation de marketing consiste en
l’implémentation d’un nouveau concept ou d’une nouvelle stratégie
de marketing qui dière signicativement des méthodes de marke-
ting existantes au sein de l’entreprise et qui n’avait pas été utilisée
auparavant (pour qu’elle soit caractérisée de la sorte, il est nécessaire
3. Une autre aussi importante pense et mesure les implications technologiques et économiques,
au moins potentiellement, de l’innovation. On aura alors les innovations radicales, incré-
mentales, etc.
qu’un changement signicatif se soit produit soit dans l’emballage ou

le design du produit, soit dans sa distribution, soit dans sa promotion,
soit encore dans son pricing).
3. LES PREMIERS TRAVAUX DE L’ESDES SUR LA RELATION

RSE/INNOVATION 4 (LE BAS ET AL., 2010)
Cette première recherche s’appuie sur deux enquêtes réalisées au

Luxembourg:
1) En 2008, l’enquête sur le comportement de RSE de l’ensemble
des entreprises de 10 salariés et plus et tous secteurs confondus pour
laquelle 1100 entreprises ont participé.
2) L’enquête innovation CIS 2006 (réalisée en 2007) dans laquelle
le questionnaire visait à comprendre les comportements d’innova-
tion des entreprises européennes durant la période 2004-2006 et qui
comprenait des entreprises agissant dans l’industrie manufacturière,
le commerce de gros, le transport, les télécommunications, la nance
et assurances ou encore les services aux entreprises. Sur les 1 491 en-
treprises analysées, un échantillon stratié de 644 entreprises a été
retenu et 568 entreprises ont répondu à cette enquête.
Au total, le nombre d’entreprises ayant répondu aux deux enquêtes
s’élevait à 267 (dont 111 dans l’industrie manufacturière), ce qui
constituait un échantillon certainement petit par rapport aux popu-
lations d’entreprises qui avaient répondues. De manière à contrôler
la qualité des réponses des entreprises déclarant avoir adopté une dé-
marche RSE, elles devaient décrire le processus de mise en œuvre de
leur démarche RSE. Pour aller plus loin dans cette mise en œuvre, le
questionnaire demandait si cette démarche concernait un volet éco-
nomique, un volet environnemental, un volet social. Les entreprises
pouvaient ainsi répondre oui à chacune des questions.
Le Bas et al. (2010) ont estimé des modèles Logit pour chacune
des questions concernant l’engagement RSE. Les résultats de l’estima-
tion de l’équation réduite donnant la probabilité de mettre en œuvre
la RSE montraient clairement un impact positif de l’innovation. Une
rme qui avait innové dans la période 2004-2006 avait une probabi-
lité plus forte d’avoir un comportement de RSE deux années plus tard.
4. La recherche sur la RSE à l’ESDES a fait l’objet de plusieurs études voir par exemple Dupuis
et Le Bas (2005, 2007, 2009) et le chapitre de P.David dans cet ouvrage. On peut également
se reporter à Forest et Le Bas (2009).
Deux autres estimations conrmaient ce résultat une fois qu’était en-

visagé le type d’innovation technologique mis en œuvre (concernant
le produit, ou le procédé). Les résultats obtenus quant à la relation
innovation/RSE étaient robustes et ne dépendaient pas de la spéci-
cation des variables.
S’intéressant aux types de démarche RSE, Le Bas et al. (2010) ont
estimé la variable innovation comme ayant un impact sur la décision
d’entreprendre (dans l’enquête luxembourgeoise, l’exemple qui était
pris était celui des démarches qualité). Il en allait de même pour les
démarches RSE environnementale et sociale. La conclusion qui s’im-
posait à la suite de ce premier travail est qu’il y a une liaison forte
entre les démarches RSE et les pratiques d’innovation. Les régressions
montraient en plus qu’être une entreprise innovante agissait positive-
ment sur le nombre de démarches RSE.
4. PROFILS DE RSE ET TYPES D’INNOVATION (BOCQUET ET

AL., 2013)
L’étude de Bocquet et al. (2013) explore d’un point de vue straté-

gique les relations entre types de RSE (appelés ici prols) et types d’in-
novation. Les données mobilisées pour cet exercice sont les mêmes
que précédemment : deux enquêtes menées au CEPS/INSTEAD
(Luxembourg, devenu aujourd’hui Liser). L’étude distingue deux pro-
ls RSE en droite ligne avec le modèle de Porter: une RSE stratégique
et une RSE défensive.
L’intérêt méthodologique de Bocquet et al. (2013) réside dans le fait
que les chercheurs procèdent à une clusterisation de la population de
rmes pour les mettre dans les deux clusters RSE stratégique et une
RSE défensive. Pour cela, ils ont fait recours aux cinq dimensions de la
RSE identiées par Burke et Logsdon (1996): Centrality, Proactivity,
Voluntarism, Visibility, Specicity. En cohérence avec la recherche de
Burke et Logsdon (1996), il est retenu que la RSE stratégique présup-
pose l’alignement de toutes ces dimensions.
D’un point de vue économétrique, la démarche est également
diérente en ce que les variables dépendantes sont maintenant les
types de RSE et la variable indépendante centrale est le prol de RSE.
L’estimation du modèle probit bivarié montre que les rmes ayant un
prol de RSE stratégique sont plus à même d’innover dans les produits
et les procédés. En revanche, les rmes menant une RSE défensive ont
des pratiques qui s’opposent aux démarches d’innovation comme si

des barrières à l’innovation étaient érigées. Les auteurs soulignentque
ce manque d’alignement aecte l’innovation technologique:
«is lack of alignment in responsive CSR rms aects their
technological innovation negatively, though the negative impact
is signicant only for process innovation. To explain this result,
we note that the best CSR practices adopted by rms thus far have
been related mainly to cost reduction objectives. Because they
were not integrated into the rm’s strategy and organization, they
produced a countervailing eect that hindered the rm’s capacity
to innovate in processes» (Bocquet et al., 2013, p.650).
Avec les mêmes données et la même méthodologie, Bocquet et al.

(2017) montrent que les rmes qui font de la RSE stratégique réalisent
plus de croissance économique à travers leurs capacités d’innovation
que les autres.
5. RSE ET INNOVATION ENVIRONNEMENTALE (POUSSING

ET LE BAS, 2013 ; LE BAS ET POUSSING, 2016)
L’innovation présente un enjeu certain dans la période historique

que nous vivons et qui est marquée par la prégnance des questions
environnementales et la nécessité d’une transition énergétique de
manière à solutionner le questionnement autour du réchauement
climatique. La transition énergétique implique de fortes interrela-
tions entre la mise en place de nouveaux modèles technologiques et
des nouveaux modèles d’usages sociaux. Cela dessine les forts enjeux
autour de l’innovation environnementale.
La RSE est traditionnellement dénie comme l’ensemble des
mesures volontaires des entreprises visant à créer des améliorations
substantielles dans les domaines sociaux, sociétaux et environnemen-
taux. Or, paradoxalement, on connaît encore peu de choses sur la RSE
comme déterminant microéconomique des changements environne-
mentaux. Les débats autour de ce qu’on a appelé l’hypothèse de Porter
(Porter et van der Linde, 1995) sont importants et riches d’enseigne-
ments mais, de fait, la RSE n’est pas pensée dans ce cadre. Ce schéma
dit que l’hypothèse de Porter part de l’idée que la rme se met en
conformité avec les nouvelles réglementations environnementales en
entreprenant des recherches qui vont déboucher sur des innovations.
Au bout du compte, malgré les coûts, l’entreprise peut y gagner encore
en termes de protabilité. Poussing et Le Bas (2013) clarient ce qu’il

faut entendre par mesures volontaires et comportements de respon-
sabilité sociale (RSE). Ils reprennent la dénition de Darnall et Sides
(2008): il s’agit de «programs, codes, agreements, and commitments
that encourage organizations to voluntarily reduce their environmen-
tal impact beyond the requirements established by the environmental
regulatory system ». Par ailleurs, la norme ISO14001 aide les entre-
prises à mettre au point des pratiques de management environnemen-
tal. En Europe, le Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) est un
outil puissant et robuste aidant les entreprises à améliorer leur perfor-
mance environnementale. Les deux auteurs utilisent l’enquête menée
au Luxembourg sur les pratiques de RSE des rmes en complément de
l’enquête communautaire CIS 2008 sur l’innovation.
Du point de vue de la méthodologie, deux points sont à retenir.
L’enquête communautaire CIS 2008 sur l’innovation contient dans le
module D la question 11 qui est ainsi libellée:
Bienfaits environnementaux résultant de la production de biens et
services au sein de l’entreprise
OUI NON
Moindre consommation de matériaux par unité
produite
 
Moindre consommation d’énergie par unité pro-
duite
 
Moindre empreinte en CO2 (émissions totales de
CO 2 générées par la production, le transport, etc.)  
de votre entreprise
Matériaux remplacés par des substituts moins pol-
luants ou moins dangereux
 
Moindre pollution du sol, de l’eau, de l’air ou sonore  
Recyclage des déchets, des eaux usées ou des maté-
riaux utilisés
 
Bienfaits environnementaux générés après la vente d’un bien ou

d’un service au consommateur nal et son utilisation par ce dernier
OUI NON
Moindre consommation énergétique  
Moindre pollution du sol, de l’eau, de l’air ou sonore  
Meilleur recyclage du produit après utilisation  
Autrement dit, les auteurs disposent, pour la première fois à leur

connaissance, de riches informations sur l’ensemble des bienfaits en-
vironnementaux procurés par les innovations réalisées par les entre-
prises enquêtées. Le second point insiste sur le fait que l’on peut créer
une variable qui mesure le nombre total de bienfaits diérents et que
l’innovation des entreprises assure la concrétisation5. Cette variable
est appelée par les auteurs TOT, qui peut prendre pour valeur un
nombre entier de 0 à 9, mais qui n’obéit pas à une loi de Poisson mais
plutôt à une loi Binomiale négative. Elle est continument décroissante.
Elle mesure l’intensité de l’engagement environnemental de la rme.
Dans les estimations, la variable qui prend en compte la RSE dans son
volet environnemental est un puissant déterminant de cette variable.
Poussing et Le Bas (2013) contribuent à la littérature en proposant
ce nouvel indicateur mesurant l’échelle des impacts positifs sur l’en-
vironnement dû à la capacité d’innovation des rmes. Il y a un eet
positif et signicatif de la RSE et des valeurs de l’entreprise sur cette
variable.
Un prolongement à cette analyse est ensuite réalisé. Avec les mêmes
données, Le Bas et Poussing (2016) souhaitent vérier que les rmes
qui mettent en œuvre des innovations non technologiques, comme
des innovations d’organisation ou des innovations marketing, implé-
mentent aussi des innovations environnementales. Leurs exercices
économétriques montrent que ces deux types d’innovation sont reliés
de façon positive et signicative à l’innovation environnementale. Ce
résultat est encore vérié lorsque l’innovation de produit et celle de
procédé sont incluses comme variable indépendantes, en liaison avec
le comportement de RSE.
6. RSE, INNOVATEUR COMPLEXE ET NOUVEAUX TYPES

D’INNOVATION ORGANISATIONNELLE ET DE MARKETING
(BERTRAND ET AL., 2020)
Par rapport aux études antérieures sur l’innovation que l’on a pas-
sées en revue dans les sections précédentes, le papier de Bertrand et
al. (2020) s’appuie sur trois nouveautés analytiques ou conceptuelles.
1. Dans le champ de l’innovation, une typologie plus riche en
termes d’implications dynamiques a commencé à s’imposer
5. « e scale of the positive impacts on the environment coming from the rm technological
innovation capacity».
depuis les articles de Le Bas et Poussing (2014), Tavassoli et

Karlsson (2015) et Karlsson et Tavassoli (2016). Celle-ci dépasse
le binôme classique (innovation de produit/innovation de pro-
cédé), et repose sur une typologie: innovation simple (innova-
tion de produit ou innovation de procédé) versus innovation
complexe (innovation de produit et innovation de procédé).
L’analyse de Bertrand et al. (2020) s’inscrit dans cette lignée.
Considérant plusieurs expressions stratégiques de l’entreprise,
particulièrement celles de RSE qui visent à développer un avan-
tage compétitif dans un environnement véloce, Bertrand et al.
(2020) proposent alors d’aner le lien entre stratégie de RSE et
innovateur complexe.
2. Pour Bertrand et al. (2020), le modèle traditionnel binaire de
l’innovation (produits/procédés) doit être enrichi par de nou-
veaux types d’innovation comme celles organisationnelles et
de marketing. Dans la littérature ces types d’innovation sont
parfois catégorisés comme des innovations de process (Swann,
2009). Les dénitions que retiennent les enquêtes communau-
taires sur l’innovation (CIS) sont elles aussi importantes et vont
dans le même sens.
3. Bien qu’il soit présent chez beaucoup d’auteurs mais entouré
très souvent de plusieurs autres types (Zadek, 2004), le binôme
RSE défensive/RSE stratégique laisse place à un troisième type
de RSE, la RSE éthique. C’est d’ailleurs l’objectif visé par Porter
et Kramer (2006) lorsqu’ils abordent la notion de shared value
(Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018) et qui permet de mettre en
relation plusieurs dimensions des entreprises qui traitées indi-
viduellement, seraient impossibles à caractériser.
Résumons les trois nouveautés sur lesquelles travaillent Bertrand et
al. (2020): du côté de l’innovation, on introduit un nouveau binôme,
innovateur simple/innovateur complexe; du côté du type d’innova-
tion, on adjoint les innovations de marketing et d’organisation; du
côté de la RSE, on ajoute au binôme RSE stratégique/RSE défensive,
la RSE éthique.
Dans leur étude, Bertrand et al. (2020) retiennent trois hypothèses:
(1) les entreprises développant une RSE stratégique ont un comporte-
ment d’innovateur complexe, (2) les entreprises développant une RSE
défensive n’ont pas de comportement d’innovation, (3) les entreprises
développant une RSE éthique n’ont pas de comportement d’innova-
tion prédictible. Pour tester ces hypothèses, les auteurs utilisent les
résultats de deux enquêtes nationales menées en France. Elles per-

mettent de travailler sur deux bases de données qui constituent les
contributions de l’analyse empirique: celle relative à l’enquête com-
munautaire innovation (dite CIS) de 2012, celle portant sur les pra-
tiques de développement durable des entreprises de 2011 (dite dans ce
travail ENDD).
Il résulte de l’analyse plusieurs points intéressants venant renfor-
cer l’idée qu’il y a un besoin fondamental aujourd’hui de traiter la
complexité dans le champ de l’innovation, une complexité qui se ré-
vèle en partie dans les stratégies de RSE mises en place. S’agissant du
concept d’innovation, les résultats de Bertrand et al. (2020) informent
sur le comportement d’innovation des entreprises relatif à 4 types:
innovation de produit, de procédé, de marketing et d’organisation.
L’innovateur complexe étendu est quant à lui déni comme innovant
dans les 4 types de comportement, l’innovateur complexe technolo-
gique comme innovant seulement dans les produits et les procédés
mais qui a pu en plus innover dans une autre dimension (marketing
ou organisation) mais pas dans les deux. L’innovateur simple étant
celui qui innove dans une seule dimension technologique (produit ou
procédé) mais peut aussi innover dans les dimensions du marketing
et l’organisation. Les innovateurs non classés se déclarent innovateurs
mais ailleurs que dans les dimensions technologiques (c’est-à-dire
dans le marketing ou l’organisation).
Bertrand et al. (2020) révèlent que seul 10% de l’échantillon des
entreprises ont un comportement de RSE défensive et que beaucoup
d’entreprises ajoutent à leur comportement d’innovation technolo-
gique la mise en œuvre d’un autre type d’innovation. Leurs hypo-
thèses 1 et 2 sont validées. La conrmation de l’hypothèse 3 est quant
à elle moins immédiate. Les estimations économétriques indiquent
que le comportement stratégique de RSE peut expliquer l’innovation
de produit au seuil de 5 % et l’innovation de procédés au seuil de
1%. En revanche, aucune variable relative à la RSE n’explique signi-
cativement le comportement d’innovation simple excepté le com-
portement de RSE stratégique. Pour ce qui est de l’innovateur com-
plexe et de l’innovateur complexe étendu, la RSE stratégique reste un
déterminant positif. Concernant, le comportement de RSE éthique,
les auteurs relèvent un certain pouvoir explicatif sur le comportement
d’innovateur complexe étendu.
L’étude de Bertrand et al. (2020) conclut sur le fait que les études
quantitatives menées avec les données des CIS ont tout intérêt à s’en-
tourer d’une réexion complémentaire et plus qualitative autour des
parties prenantes en présence, de la vision de l’environnement et des

questions sociétales essentielles. Elle indique également que la RSE
stratégique reste un point xe du comportement d’innovation de l’en-
treprise.
CONCLUSION
Un aspect fort de ce travail est l’importance du comportement de

RSE stratégique qui trouve ses racines intellectuelles dans le travail
de Porter et Kramer (2006, 2011). Il est en quelque sorte prouvé à tra-
vers les recherches empiriques dont on a rendu compte que la RSE
quand elle est stratégique aboutit à construire des projets d’innova-
tions technologiques. Les rmes s’éloignent ainsi d’une RSE visant à
réduire les risques et améliorer leur réputation (la RSE défensive). Au
contraire, en traitant des grandes questions sociales (inégalité, sous-
emploi…) et environnementales (changement climatique, pollution),
elles les regardent comme des opportunités pour innover. Ainsi, la
RSE stratégique est associée à des comportements d’innovation riches
et complexes. Elle ouvre également un nouveau paradigme du mana-
gement stratégique: la RSE et l’innovation, constituant les deux faces
de la même médaille, agissent pour créer/maintenir les avantages des
rmes sur leurs concurrents (Altenburger et al., 2018). Les études
empiriques de la relation RSE/innovation constituent de ce fait une
opportunité de repenser la stratégie de l’entreprise. Les entreprises
peuvent (et doivent?) jouer un rôle structurant par rapport aux enjeux
environnementaux et sociaux. Dans ce chapitre, des aspects du nou-
veau paradigme sont encore manquants comme l’analyse des consé-
quences sur les formes organisationnelles internes des entreprises et
la redénition de leur business model.
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CHAPITRE 8.
FRANÇOIS PERROUX (1903-1987) :
UNE PENSÉE ÉCONOMIQUE PRÉCURSEUR DE
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE ?
Patrick Gilormini
François Perroux est né en 1903 à Lyon, dans une famille de com-

merçants. Son père fabriquant de chaussures un temps prospère, a été
nalement ruiné par la concurrence. Une expérience déterminante
pour cet homme qui placera l’homme et ses savoir-faire au centre
de l’économie. Il fait ses études secondaires au collège des Maristes.
Après avoir obtenu l’agrégation des sciences économiques, il enseigne
à la Faculté de Droit de Lyon de 1928 à 1937, puis à la Faculté de Droit
de Paris, de 1935 à 1955. En 1944, il fonde avec le parrainage de John
Maynard Keynes, et l’appui du Conseil National de la Résistance,
l’Institut de Science Économique Appliquée (ISEA) qu’il transfor-
mera en 1973 en Institut de Sciences Mathématiques et Économiques
Appliquées (ISMEA). Ses séjours à l’étranger dès les années 1930
(Autriche, Allemagne, Italie, Portugal, Espagne, Royaume-Uni, États-
Unis) le mettent en relation avec de grands économistes souvent
hétérodoxes notamment Joseph Schumpeter dont il est un disciple,
mais aussi Werner Sombart, Ludwig von Mises, Friedrich Hayek,
Joan Robinson, Paul Samuelson, Oscar Morgenstern, ou Nicolas
Kaldor. Après-guerre il sera un des pionniers de l’introduction en
France d’une comptabilité nationale. Professeur à l’Institut de Sciences
Politique de Paris de 1946 à 1952, François Perroux est élu en 1955 à
la chaire d’économie créée à son intention au Collège de France. Il
est également directeur d’études à l’École pratique des hautes études.

François Perroux décède en 1987, il sera inhumé à Lyon, année de
publication du rapport Brundtland qui dénit la notion oue et ambi-
guë de développement durable et un an avant la création du Groupe
Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat. En 1990, ses œuvres
complètes ont été publiées en sept volumes aux Presses Universitaires
de Grenoble, à l’initiative de la Fondation François Perroux présidée
par Raymond Barre.
Perroux dénoncera continument les eets du pouvoir et de la do-
mination des plus forts en mettant en avant le caractère ambigu et
équivoque du progrès et de la croissance. Très tôt Perroux a posé clai-
rement la question du prot (1926). Le prot a un rôle indispensable
dans la mesure où il participe à l’évolution du bien-être de la collecti-
vité en favorisant le progrès économique. Cependant la recherche de
la maximisation du prot peut aller à l’encontre du progrès social. Le
prot doit être associé à une responsabilité envers la collectivité. Il ne
s’agit pas uniquement de baisser les coûts de production ni de créer de
nouveaux produits en vue d’améliorer le positionnement concurren-
tiel de l’entreprise mais de propager les fruits des progrès réalisés par
l’entreprise à toute la collectivité et plus particulièrement aux indivi-
dus et groupes les plus défavorisés.
Engagé politiquement au sein de la Jeune Droite Catholique,
Perroux est proche des milieux personnalistes notamment de la
Revue Esprit fondée par EmmanuelMounier (1905-1950) et du phi-
losophe JeanLacroix (1900-1986). S’inscrivant à distance d’un libéra-
lisme appauvrissant et de la planication rigide de l’étatisme, il voit
dans l’entreprise une communauté de travail qui doit s’armer face
à la puissante concentration du capital après-guerre. La responsabi-
lité sociale de l’entreprise n’est pas pour Perroux incompatible avec
la réalisation d’un prot dès lors que les progrès qu’il permet contri-
buent également au bien commun. Pour Perroux, le développement
de l’entreprise est indissociable du développement de la société dans
laquelle elle s’insère, c’est à ce titre qu’il prégure le mouvement de la
responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) contemporain.
An de rendre compte des points de convergences de la pensée
de Perroux vis-à-vis du mouvement de la RSE nous devons préala-
blement prendre acte que le rôle politique de l’entreprise dans nos
sociétés s’est considérablement accru depuis Perroux (1.). À partir de
l’anthropologie économique de Perroux et de sa conception de l’en-
treprise (2.) nous distinguons quatre pierres d’attentes qui chez lui
font écho aux enjeux contemporains de la RSE. Il s’agit de penser la
FRANÇOIS PERROUX 129
question du développement humain (§3) avec celle du pouvoir des

agents économiques (§4), en rendant compte du rôle régulateur des
communautés de travail (§5).
1. LA RSE COMME ENJEU POLITIQUE DU RÔLE DE

L’ENTREPRISE DANS LA SOCIÉTÉ
La généalogie de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) s’ins-

crit dans la tradition de la philanthropie corporative des hommes
d’aaires américains (conception protestante du salut, xation d’une
main-d’œuvre compétente), et celle du paternalisme économique eu-
ropéen adversaire de l’interventionnisme socialiste comme de l’ultra-
libéralisme (Gond et Igalens, 2008). La RSE est un mouvement qui n’a
pas été explicite en Europe jusqu’au début des années 1990. En eet,
tout au long du XXe siècle, les questions relatives au bien-être social
relevaient du rôle de l’État ou des accords conventionnels entre les or-
ganisations d’employeurs et les syndicats de salariés. La RSE était un
mouvement enraciné dans le libéralisme nord-américain qui mettait
l’accent sur les pratiques volontaires des entreprises au-delà de leurs
responsabilités économiques (être protable) et juridiques (exercice
légal de l’activité). Elle s’attachait à leurs eorts pour assumer des res-
ponsabilités éthiques (être juste) et philanthropiques (être bon) dans
une société libérale.
Plusieurs facteurs qui expliquent le développement contemporain
du mouvement de la RSE en Europe occidentale, sont absents au mo-
ment où François Perroux produit ses analyses :
- Le mouvement de dérégulation et de relatif aaiblissement
des États postérieur à la chute du mur de Berlin a conduit la
société civile à se retourner vers les entreprises pour pallier
aux manques de l’État.
- La multiplication des catastrophes écologiques a suscité une
conscience aiguë des atteintes à l’environnement naturel
par les entreprises, jusqu’à la conférence de Rio de 1992 qui
consacre l’articulation du développement durable et de la
RSE (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2013).
- L’extension du mouvement altermondialiste a interpellé
directement les grandes entreprises multinationales. La
création d’ATTAC en France (1998) pour promouvoir la
taxe Tobin sur les transactions nancières ou le manifeste
de Porto Alegre écrit au forum social mondial de 2005 pré-

tendent qu’une autre mondialisation est possible.
- L’accent mis sur la cohésion sociale face au chômage de
masse conduit à lutter contre l’exclusion en requérant des
entreprises qu’elles prennent leur part dans la prévention et
le traitement des externalités négatives de leurs pratiques de
gestion des ressources humaines (discrimination, restructu-
rations industrielles…).
La conception de la RSE développée par l’Union européenne dans
son Livre vert de 2001 met l’accent sur les démarches volontaires des
entreprises allant au-delà des obligations légales. Elle est cohérente
avec le mouvement de dérégulation opéré dans les années 1990. Elle
ouvre la voie à une conception politique de la RSE et à un mouve-
ment d’engagement armé des entreprises dans la résolution des
dés environnementaux et sociaux, en coopération avec les organisa-
tions nationales et internationales. Leur participation aux processus
de délibération politique par des actions de plaidoyer et de lobbying
s’arme mais continue à exclure les plus vulnérables qui ne peuvent
s’exprimer (Capron et Quarel-Lanoizelée, 2015).
En France, la RSE apparaît donc à cette époque comme une ré-
ponse au délitement du compromis fordiste (insécurité sociale, pré-
carité croissante), et à l’eacement progressif de l’État providence.
Aux enjeux de la répartition des richesses s’ajoutent les questions de
répartition des risques sociaux et environnementaux (Beck, 1996).
On parlera alors d’«entreprise citoyenne», d’«entreprise éthique»
puis d’«entreprise socialement responsable». La loi sur les Nouvelles
Régulations Économique votée en 2001 sous le gouvernement de
Lionel Jospin marque un premier degré d’institutionnalisation de
la RSE. Elle conduit en eet les sociétés cotées à fournir un rapport
annuel sur la manière dont elles prennent en compte les conséquences
sociales et environnementales de leur activité. Cette obligation d’in-
formation publique était censée alimenter un débat entre les dié-
rentes parties prenantes de l’entreprise. L’obligation de publier la ré-
munération des dirigeants sociaux alimente les controverses sur la
nanciarisation de l’économie.
Le discours de la RSE trouve sa justication économique dans la
volonté d’inclure des normes éthiques dans la logique du marché
qui en est a priori dépourvue. Il est une conséquence de l’aaiblisse-
ment de la force de la loi et de l’eacement des corps intermédiaires
(institutions politiques, syndicats) qui met face à face les dirigeants
d’entreprise avec leurs salariés, leurs clients et leurs fournisseurs. La

quête d’une légitimé des entreprises, élargie aux aspects sociaux et
environnementaux se traduit par un déplacement des dispositifs de
régulation chargée de dire le «juste». L’eacement de la référence au
droit positif de l’État (hard law) va de pair avec la prolifération des
normes privées (so law) produites de façon déconcentré au niveau
des acteurs économiques mais sans cadrage juridique. À cet égard le
mouvement de la RSE est caractéristique du mouvement libéral de
privatisation de la gouvernance. Elle pose aux parties prenantes de
l’entreprise le problème du passage du «vivre dans » le cadre d’un
État souverain au « vivre avec » les autres c’est-à-dire du passage
d’une démocratie représentative indexée sur la loi et la gure du juge,
à une démocratie participative exprimant l’intérêt de communautés
indexée sur la norme et la gure de l’expert. Avec la RSE c’est désor-
mais à l’entreprise de dénir le bien commun en se substituant aux
pouvoirs publics défaillants. La RSE désinstitutionnalise l’institution
pour mieux institutionnaliser l’organisation (Pesqueux, 2007). Les
enjeux de gouvernance démocratique se trouvent alors transférés du
niveau de l’État à celui des organisations productives.
2. ANTHROPOLOGIE ÉCONOMIQUE ET CONCEPTION DE

L’ENTREPRISE CHEZ PERROUX
Perroux envisage l’homme économique non pas comme l’homo

œconomicus de l’économie classique mais comme une personne qui
échange des biens qui sont toujours autre chose que des simples mar-
chandises dans la mesure où elles sont porteuses de signications et
de valeurs symboliques. L’homme économique de Perroux s’inscrit
dans une œuvre collective où il agit sur lui-même et sur les autres en
n’étant plus mû par le seul intérêt matériel, isolé des autres par la seule
logique du marché et du prix. Dans l’expérience économique, c’est
l’homme total qui se cherche
« […] comme animal nourri de pain et capable de parole,
comme organisme physique et comme source de symboles. […] Il
sait qu’il n’y parvient pas seulement en produisant des objets et
en transformant l’habitat, mais en agissant sur les habitants et
en échangeant avec eux des signes et des symboles. Il commence
à comprendre que l’économie est une création de l’homme par
l’homme par la médiation d’un ordre humain des choses comp-
tabilisables. L’image du nouvel homme économique est celle d’un
être qui a pris la mesure de l’ecacité positive de ses œuvres et

ouvrages collectifs, et de leur échec s’ils n’ont pas de sens pour
l’homme lui-même.» (Perroux, 1970, p.78-79)
L’anthropologie économique de Perroux propose de promouvoir

un homme qui ne soit pas seulement embarqué dans l’échange mar-
chand, mais aussi le sujet des contraintes de l’organisation politique et
le promoteur d’activités gratuites et oblatives.
François Perroux dénit le capitalisme comme une économie d’en-
treprises. L’institution principale du capitalisme est l’entreprise. C’est
à l’entrepreneur novateur et non à l’État qu’est coné le progrès éco-
nomique, c’est à lui que revient d’élever le niveau des revenus distri-
bués, de rendre possible la constitution d’une épargne individuelle, et
de réinvestir celle-ci dans les entreprises ou sur les marchés.
« L’entreprise n’est pas une unité de production quelconque
[…] Elle ne combine pas des facteurs de production considérés
en nature et ne se propose pas d’obtenir un produit considéré en
nature […] Elle combine les prix des facteurs de production et
elle tend à obtenir un produit évalué lui-même en termes de prix.
L’entreprise combine les facteurs de production en vue d’obtenir
un produit qu’elle écoule sur un marché. […] Elle répond à l’appel
des besoins solvables sur le marché ; elle se conforme à la hié-
rarchie de leur solvabilité et non à celle de leur urgence appréciée
en termes de laboratoire ou par référence à la morale du groupe.»
(Perroux, 1960b, p.14)
En analysant les crises du capitalisme Perroux précise que la lo-

gique du capitalisme n’est pas celle de l’ordre politique mais celle du
plus grand gain monétaire réalisé principalement par l’innovation. Il
souligne néanmoins qu’en l’absence de corps sociaux (hauts fonction-
naires, savants, militaires, artistes, magistrats, prêtres) se référant à
d’autres valeurs le capitalisme ne peut se développer.
«Un esprit antérieur et étranger au capitalisme soutient pen-
dant une durée variable les cadres dans lesquels l’économie capi-
taliste fonctionne. Mais celle-ci, par son expansion et sa réussite
mêmes, dans la mesure où elle s’impose à l’estime et la reconnais-
sance des masses, dans la mesure où elle y développe le goût du
confort et du bien-être matériels, entame les institutions tradi-
tionnelles et les structures mentales sans lesquelles il n’est aucun
ordre social. Le capitalisme use et corrompt. Il est un énorme
consommateur de sèves dont il ne commande par la montée.»

(Perroux, 1960b, p.104)
Perroux souligne que le capitalisme lancé à l’origine par l’État ni

par se retourner contre celui-ci et contre les sociétés traditionnelles. La
solution de cette crise est pour lui politique. Il en appelle à un dépas-
sement du capitalisme par une politique rénovée dans ses buts et dans
ses techniques qui imposerait au monde économique de reconnaître
sa place subordonnée. Ainsi s’inscrit-il dans une économique huma-
niste au service de toutes les dimensions de la personne humaine.
3. LA QUESTION DU DÉVELOPPEMENT HUMAIN
Perroux dénit le développement comme la combinaison de chan-

gements mentaux et sociaux d’une population qui la rende apte à faire
croître cumulativement et durablement sont produit réel global. Ce
processus implique la création dans un territoire donné de réseaux
d’agents privés et publics dont les liens se resserrent progressivement,
l’intensication des interactions entre les secteurs et l’amélioration de
l’ecience et de la qualité des ressources humaines. Le développement
se distingue de la notion de croissance qui s’attache à l’augmentation
quantitative de la production. Amélioration qualitative durable, le
développement nécessite un éveil collectif, une désaliénation intime
et sociale. L’enjeu est la création de conditions favorables à la prise de
conscience du sujet et la formation de décisions autonomes par les
hommes et les groupes.
L’attachement de la doctrine de la RSE aux enjeux territoriaux re-
joint le souci de Perroux de situer les relations économiques dans des
espaces structurés régionaux, nationaux ou mondiaux. Les concepts
d’espace économique et de pôle de développement jouent un rôle ma-
jeur dans ses travaux. Les thèses de Schumpeter, mais aussi celles de
Marx et de Keynes, exerceront à cet égard une inuence importante
sur Perroux. Pour celui-ci les écarts de développement, tant natio-
naux que régionaux, ne sont pas le résultat d’entraves aux forces du
marché. L’ouverture des frontières ne surait pas à les résoudre. Seule
la création de pôle d’entreprises moteurs combinant diverses activi-
tés industrielles et diusant dans leur environnement géographique
savoirs et techniques, est susceptible de combler les inégalités entre
régions et entre nations. Pour Perroux les stratégies axées unique-
ment sur le développement des marchés sont vouées à l’échec. À une
croissance purement quantitative des agrégats économiques, Perroux
préfère un développement qualitatif, fruit de politiques industrielles

volontaristes. Le développement harmonisé est une succession de dé-
séquilibres aménagés et rendus socialement tolérables. Il s’opère par le
couplage de points où se concentrent des impulsions qui engendrent
leurs eets dans un milieu de propagation déterminé. Ainsi les inves-
tissements des entreprises doivent-ils être choisis pour leur pouvoir
d’induction et non pas pour leur eet isolé. La propension à consom-
mer ou à générer du prot investi en actifs monétaires n’est ecace
que si deux propensions plus foncières sont présentes et actives au
cœur de l’entreprise : la propension à créer, à faire du nouveau et la
propension à travailler. Pour Perroux le progrès économique est la
propagation à moindres coûts humains, à la vitesse la plus grande
possible de la nouveauté, au sein d’un réseau d’activités économiques
dont le sens, la signication est accessible à tous. Il ne s’agit pas seule-
ment d’implanter des pôles de développement, mais d’obtenir:
«L’aménagement conscient du milieu de propagation des eets
du pôle de développement. Ce sont des organes d’intérêt général
qui transforment la croissance d’une industrie ou d’une activité
en la croissance d’une nation en voie de se faire, et le dévelop-
pement anarchique en un développement ordonné. La grande
entreprise ou l’industrie doit, pour que ce but soit atteint, réin-
vestir une partie de ses prots et contribuer aux développements
techniques et humains.» (Perroux, 1961, p.170).
Ceci implique une conception de la RSE comme création de va-

leur partagée c’est-à-dire «la création de valeur économique suivant
un chemin qui crée aussi de la valeur pour la société en prenant en
compte ses besoins et ses enjeux » (Porter et Kramer, 2011). Il ne s’agit
ni d’une RSE philanthropique ni d’une RSE défensive, mais de créer
de la valeur pour l’entreprise et la société en réalisant une analyse
coûts/avantages pour l’ensemble des parties prenantes d’un territoire
(Porter et Kramer, 2006). Parler de RSE dans une perspective de déve-
loppement équilibré requiert aussi, chez Perroux, d’intégrer les coûts
de l’homme: «Si l’on admet qu’en y mettant le prix (coûts de vente)
une rme peut modier tel élément de son environnement, pourquoi
refuserait-on d’admettre qu’en y mettant le prix (coût de l’usage des
moyens de contrainte) elle peut modier d’autres éléments de son en-
vironnement ? » (Perroux, 1961, p.118). Il s’agit de développer tout
l’homme et tous les hommes, c’est-à-dire de mettre les hommes, par
un eort commun, en situation de pouvoir se nourrir, se former et
opérer leur propre émancipation.
4. LA QUESTION DU POUVOIR DES AGENTS ÉCONOMIQUES
François Perroux est préoccupé au premier plan par les inégalités

de richesse, de revenu et de pouvoir, par la déshumanisation progres-
sive du monde. Il témoigne d’une conception de l’économie comme
lieu d’arontement de forces antagonistes et de pouvoirs. L’équilibre
économique est, pour Perroux, le fruit d’armistices sociaux asymé-
triques et instables. Son œuvre décrit la dynamique d’un capitalisme
marqué par l’inégalité, l’hétérogénéité et des processus irréversibles.
Les agents économiques «ne sont pas des points soumis à l’action de
forces anonymes» comme dans la mécanique de la concurrence pure
et parfaite. Ils s’inscrivent dans un réseau d’informations, de pouvoirs
et contre-pouvoirs. Leurs relations ne sont pas obligatoirement symé-
triques mais asymétriques. Le pouvoir est «intime à l’activité écono-
mique: il en est un ingrédient inéliminable; il forme une composante
essentielle à sa constitution» (Perroux, 1973). Ses formes peuvent être
diverses: action d’inuence, action d’imposition ou action de subor-
dination. Perroux revisite l’axiomatisation de l’activité économique.
Au «modèle de l’échange pur» relatif à un transfert libre entre par-
tenaires égaux, qui gagnent tous les deux à l’échange, doit être subs-
titué le modèle de «l’échange composite». Celui-ci est déni comme
«un mixte de transferts libres et réciproques d’utilités et de relations de
pouvoirs; il exprime logiquement la relation économique qui est, essen-
tiellement, un conit-coopération, une lutte-concours » (Perroux, 1973,
p.45). Par son action propre et dans son intérêt propre, l’entreprise
est une «unité active» capable de modier son environnement c’est-
à-dire le comportement des unités avec lesquelles elle est en relation.
L’eet de domination joue un rôle central dans la pensée de
Perroux. Il s’agit d’asymétrie d’inuence se manifestant entre pays,
groupes sociaux, entreprises ou personnes. Sans être nécessairement
intentionnel cet eet provient de relations entre les agents écono-
miques qui, contrairement à la vision de l’économie orthodoxe, ne
produisent pas un équilibre mais plutôt des changements aux eets
cumulatifs. Ainsi, les entreprises qui acquièrent une position domi-
nante obtiennent ainsi les moyens d’accentuer de plus en plus leur
domination. Pour autant le pouvoir contribue à la valeur productive
des organisations économiques. Selon Perroux le pouvoir «propre» a
une économicité; il coûte et il rend (1973).
La pensée de Perroux s’inscrit dans le contexte économique et
social d’une époque marquée par les indépendances (Perroux, 1962).
Il s’inscrit dans la constellation des hétérodoxies du développement
et plus particulièrement dans un courant structuraliste. Son ana-

lyse des structures refuse d’analyser l’économie en termes d’équi-
libres macro-économiques et prête une grande attention aux évolu-
tions historiques et aux perspectives à long terme. Ses recherches se
sont souvent orientées sur l’étude des problèmes du sous-dévelop-
pement. Le thème du pouvoir, analysé dans le cadre des relations
entre unités actives d’énergie inégale, est au cœur des préoccupa-
tions de cet auteur qui a exploré un grand nombre de pistes ouvertes
par Schumpeter. La domination comme inuence dissymétrique et
irréversible, institutionnelle ou non, qu’une entreprise exerce, par
son pouvoir contractuel ou sa taille, sur d’autres unités (individus ou
rmes) est un concept qui est trop souvent occulté lorsque le mana-
gement mobilise la rhétorique de la RSE avec les grilles de lecture de
la théorie des parties prenantes. Une entreprise peut engendrer par
son activité des eets d’entraînement dans les champs économiques,
sociaux et environnementaux qui peuvent faciliter le développement
socio-économique des autres unités, mais également des eets de
blocage en détournant involontairement des ressources humaines,
sociales et naturelles à son prot.
Certains agents (rmes, groupements) inuencent par leur poids
plus qu’ils ne sont inuencés. À l’État, alors, de concrétiser la «préfé-
rence de structure» qui correspond à ce que souhaitent les citoyens de
chacune des nations, au besoin en se protégeant du marché mondial.
Perroux croyait peu aux vertus équilibrantes du marché ou à la plani-
cation, et beaucoup aux rapports de forces. À partir de quoi Perroux
analyse les comportements des agents humains, leurs interactions,
leurs motivations, leurs aspirations, leurs conits d’intérêts, ainsi que
les institutions constituées par les hommes pour réaliser les processus
économiques. Perroux a notamment mis en évidence le rôle des opé-
rations hors marchés des entreprises, l’importance des motivations
non économiques et le rôle signicatif des institutions. En mettant
l’accent sur le rôle fondamental que jouent également la contrainte
de redistribution et le don dans la vie économique, les recherches de
Perroux trouvent leur prolongement en économie politique de l’en-
treprise, notamment dans les conceptions néo-institutionnalistes de
l’entreprise qui traversent le mouvement de la RSE.
5. LA COMMUNAUTÉ DE TRAVAIL COMME INSTANCE DE

RÉGULATION
Perroux poursuit dans la voie de l’hétérodoxie schumpetérienne

à l’égard du marxisme qu’il a profondément étudié comme en té-
moigne sa longue préface aux œuvres de Marx dans la collection «La
Pléiade» (Économie, 1965), et l’ouvrage Aliénation et société indus-
trielle (Perroux, 1970a). Il modernise, renouvelle et élargit les concepts
clés de Schumpeter. En approfondissant le problème du prot, il pré-
fère à l’analyse schumpétérienne individualiste de l’innovation la voie
d’une analyse dynamique de la création collective accordant toute sa
place au rôle des communautés. Comme Schumpeter, il lie très étroi-
tement la théorie économique la plus rigoureuse à une permanente
attention aux évolutions profondes de notre civilisation. Il est notam-
ment attentif à la force et aux dangers de la plasticité des mythes qui
peuvent libérer aussi bien le bien que le mal (Perroux, 1940).
François Perroux aura été longtemps à la recherche d’une troisième
voie entre planisme et libéralisme visant la collaboration du capital et
du travail. Ceci le conduira sur la voie d’un néo-corporatisme qu’il
dénit comme «un groupement de caractère public ou semi-public où
sont représentés paritairement patrons et ouvriers, départagés en cas de
conit par l’État, et qui xe par voie de décision autoritaire les prix des
produits et des services au lieu de les laisser s’établir par le jeu libre du
marché » (Kaplan, 2001). Pour favoriser une intégration souhaitable
du capital et du travail et en nir avec l’antagonisme de classe, Perroux
défend un régime d’économie de marché organisé non pas par l’État
mais par une forme de néo-corporatisme. Il souhaite «remplacer un
équilibre concerté par les groupes seuls et dans leur propre intérêt par
un équilibre organisé et contrôlé par les groupes sous la direction de
représentants de l’intérêt général » (Perroux, 1938, p.196). À cet eet
il convient de s’appuyer sur la communauté de travail réunissant en
nombre égal des représentants du capital et du travail, avec dans le
rôle tiers chargé d’éliminer les oppositions irréductibles, des repré-
sentants de l’État et des experts en économie neutres. L’instauration
d’une communauté de travail était chez FrançoisPerroux subordon-
née à une réforme de l’État qui repose non pas sur un collectif abstrait
mais sur des groupes concrets issus de la vie, de la famille, la profes-
sion ou de la nation dont l’existence est antérieure à l’emprise étatique.
Il s’agit d’un État qui doit nourrir la virtualité de son propre dépas-
sement, prenant ses distances vis-à-vis des modes de fonctionnement
de la démocratie parlementaire toujours encline à servir les intérêts
des groupes les plus puissants. Cette communauté de travail peut se

manifester sous la forme des parties prenantes de l’entreprise dénies
comme «tout groupe ou toute personne qui peut aecter la réalisation
des objectifs organisationnels ou qui est aectée par la réalisation des
objectifs organisationnels» (Freeman et Reed, 1983).
Le néo-corporatisme de Perroux est un antimarxisme qui se ré-
clame explicitement de la pensée d’Henri Saint-Simon. Pour lui la
mission spécique des chefs d’industrie réside dans l’organisation
du travail en vue, non pas de posséder le monde pour eux-mêmes
mais de réaliser l’entraide et la fraternité humaine (Lacroix, 1956). Il
s’oppose fermement au capitalisme libéral fondé sur un individua-
lisme radical et la réduction des relations humaines aux rapports
marchands. Opposé également au socialisme marxiste, il propose un
système fondé sur la «communauté de travail» rompant avec le pou-
voir de l’argent et avec la lutte des classes. La démocratie organique
qu’il appelle de ses vœux, est fondée sur des communautés locales et
professionnelles. Perroux analyse l’économie du XXe siècle à l’aune
de la création collective qu’il oppose, comme Saint-Simon, à l’imita-
tion en reconnaissant que «nous sommes tous devenus plus ou moins
saint-simoniens» (Lacroix, 1956, p.9). L’entrepreneur saint-simonien
qui organise l’industrie comme création collective en vue des besoins
de l’homme, présente dès lors les caractéristiques suivantes:
• Il instaure un système cohérent d’organisation du travail et
des échanges dans la perspective du plein développement de
l’homme.
• Il mobilise des savoirs, des techniques et des capitaux en vue
d’une production eciente de richesses utiles à la vie collective
et fraternelle.
• Il développe et entretient des entreprises qui seront autant d’or-
ganes d’un corps social vu comme organisme vivant.
• Il développe et incarne une vision sociale prophétique dont la
dynamique de progrès exprime une dialectique de la rationalité
et de la sympathie, de la raison et de l’amour et une passion de
l’intérêt général de l’humanité organisée et moralisée.
Chez Perroux, comme chez Saint-Simon, gouverner l’industrie
c’est gouverner la nation. Ce qui est visé c’est l’humanisation de la
société par l’association des producteurs, le développement de leurs
capacités an que l’espèce humaine pleinement organisée en vue de
ses besoins devienne parfaitement maîtresse de la Terre. La mission
des chefs d’industrie est aussi d’organiser le travail pour l’accomplis-

sement humain des producteurs.
François Perroux (1964) souligne également les spécicités des
dialectiques saint-simoniennes en ce qu’elles se distinguent des dia-
lectiques marxistes. Chez Saint-Simon le progrès est le fruit de l’en-
chainement des contradictions dont l’homme prend conscience et qui
sont surmontées par les luttes sociales grâce à notre esprit capable de
connaître et d’inventer de nouvelles organisations. Les antagonismes
peuvent être toujours dépassés moyennant une organisation intel-
ligente des forces sociales; les crises peuvent favoriser une solution
organisationnelle nouvelle en exploitant toutes les chances de réso-
lutions paciques. Plus déterminant que les conits entre possédants
et non-possédants, sont les conits entre groupes exerçant des fonc-
tions sociales distinctes et qui paraissent contradictoires tant qu’elles
ne sont pas associées, coordonnées entre elles et orientées en vue de
l’avantage commun. «Les progrès de l’association ne sont pas sépa-
rables de la réalisation de l’industrie qui est d’abord mal diérenciée et
assimilée pratiquement au travail et à la production, puis qui se spécie
mieux quant à son appareil mécanique et à ses fonctions sociales. »
(Perroux, 1964, p.37)
Perroux souligne le rôle des institutions dans l’élaboration d’ar-
mistices sociaux nécessaires au développement d’une économie de
tout l’homme:
« Dans des sociétés rationnalisées, les conits d’intérêts et
d’aspirations qui changent le contenu de ces armistices sociaux
que sont les institutions, ne se déroulent pas à l’aveugle. Ils sont
parlés; ils sont expliqués entre les parties principales, devant les
élites et devant l’opinion publique. Le développement des institu-
tions s’opère dans des contradictions qui exigent s’être surmon-
tées par une médiation; il contient, pour l’esprit qui l’interprète,
des contradictions entre les logiques générales. La dialectique du
développement qui est dans l’histoire est, en ce sens, dans l’esprit;
l’esprit d’une part tente de construire l’unité à partir des opposi-
tions, dans un processus qui n’a pas de terme pré assigné; d’autre
part il domine, grâce à des théories englobantes, la multiplicité
des cas la multiplicité des cas rassemblée par l’intérêt thématique
d’une science.» (Perroux, 1960a, p.17-18)
François Perroux s’appuie sur une lecture de Saint-Simon qui garde

toute sa pertinence en regard des développements récents de capita-
lisme globalisé. Il dégagea de la lecture de cette pensée industrialiste
qui visait à «assurer à tous les hommes le plus libre développement

de leurs facultés » (Saint-Simon, 1825) trois thématiques principales
(Perroux, 1964, p.16-31).
La première est que le développement social s’opère par l’ascension
et le déclin de classes sociales. Perroux est sensible à la dynamique
évolutionniste de Saint-Simon qu’il rattache à la notion générale de
marche de l’esprit humain. Pour Perroux, Saint-Simon reste actuel
tant qu’il faudra rechercher une organisation qui renouvelle les élites
en empêchant que l’industrie ne détruise la société, que la société ne
détruise l’industrie et que l’une et l’autre ne détruisent l’homme.
La seconde est celle des «techniques collectives» qui permettent
de «corriger» le globe et d’inventer le milieu du développement de
l’homme en rendant le monde habitable et « voyageable » comme
l’Europe, grâce notamment aux grands travaux publics et à une gou-
vernance mondiale.
La troisième thématique est l’énonciation par Saint-Simon d’un
projet commun aux hommes réunis en société et à la société des
hommes: l’homme est fait pour exploiter la planète et les hommes
deviennent frères parce qu’ils sont destinés pour cela à s’entraider. Il
s’agit, par l’accumulation de découvertes scientiques, d’inventions,
de travaux, de transformation du milieu et de conversion des esprits,
de recréer le monde des choses, mais aussi que les hommes continuent
sans cesse à se créer collectivement comme société. Les progrès de
l’industrie créent le monde autant qu’ils font progresser l’association
des hommes.
Ainsi Perroux s’oppose au capitalisme libéral fondé sur un indivi-
dualisme radical et la réduction des relations humaines aux rapports
marchands. Catholique, collaborateur à la revue Esprit, il adhère au
personnalisme d’EmmanuelMounier. Ses préférences vont à un sys-
tème fondé sur des «communautés de travail» qui rompt aussi bien
avec la dictature du prot qu’avec celle du prolétariat. À la démocra-
tie parlementaire et au régime des partis, il préfère une démocratie
organique, fondée sur des communautés locales et professionnelles.
Ce n’est qu’à la n de la guerre qu’en regard de l’expérience de révo-
lution nationale du gouvernement de Vichy, il rompra avec le pouvoir
pétainiste pour se rallier au gaullisme sans toutefois renoncer à son
utopie communautaire.
Dans le lien opéré par Perroux entre l’homme, l’entreprise et la
société nous pourrions voir la préguration de l’approche de la res-
ponsabilité sociale de l’entreprise. Toutefois, le mode de régulation
qu’il défend est assez éloigné de l’approche de la RSE par la théorie

des parties prenantes et des régimes de gouvernance actionnariale
qui la sous-tendent. Largement empreints de la théorie de l’agence
et l’éthique des droits individuels, ceux-ci n’entendent pas laisser de
place à d’autres institutions régulant l’entreprise ou s’interposant
dans le libre jeu des contrats.
CONCLUSION
L’œuvre de François Perroux s’inscrit, d’une part, dans une critique

de l’économie marchande libérale ou planiée et, d’autre part, dans
le projet d’une économie de tout l’homme et de tous les hommes. Elle
nous semble une invitation à développer autour des sujets de contro-
verses propres à la responsabilité sociale de l’entreprise des assemblées
de parties prenantes permettant de créer des arrangements organisa-
tionnels qui constituent autant d’armistices sociaux sources de nou-
velles règles. À cet égard il permet de déplacer la RSE d’une approche
statique largement marquée par l’utilité économique et centrée sur
la nomenclature des actions de l’entreprise, les typologies de par-
ties prenantes, l’évaluation de la performance globale par les outils
de gestion, vers une conception politique qui s’attache plus aux pro-
cessus organisationnels en action et aux dynamiques de contraintes,
d’échanges et de don qui sont à l’œuvre dans les collectifs de travail.
Perroux nous invite à adopter une conception délibérative de la
RSE, qui soit attentive aux phénomènes de pouvoir, d’asymétrie entre
les parties prenantes, ainsi qu’aux phénomènes d’emprise de struc-
tures. Aujourd’hui nous prenons acte du nouveau rôle politique des
entreprises qui assument souvent une fonction semblable à celle de
l’État et prennent part non seulement à la régulation globale mais
aussi à la production des biens publics quand les gouvernements
sont défaillants. Perroux prégurait déjà une RSE politique qui, dans
l’esprit de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas, manifeste
les interactions discursives entre l’État, la société civile et l’entreprise
(Scherrer et Palazzo, 2007). S’engager aujourd’hui sur le chemin de la
RSE dans le sillage de Perroux, c’est être attentif à la place de l’aron-
tement dans l’avènement de la personne humaine, à l’exercice de la
liberté qui oscille entre résistance et consentement, et à la transcen-
dance qui se manifeste dans la création collective. Aujourd’hui la res-
ponsabilité politique des managers est d’être en capacité de s’engager
dans des discussions qui permettent de créer, non seulement des pro-
duits et des services, mais aussi des normes morales pour un monde
globalisé. Elle se poursuit dans leur capacité à prendre des engage-
ments politiques visant à résoudre des problèmes sociaux et à rendre
compte de façon transparente et sensible des initiatives qu’ils ont pris
en matière de RSE.
Perroux nous invite à une libération de la pensée économique et
managériale des interprétations mécanistes, individualistes et sta-
tiques. La RSE ne saurait se réduire à une aaire de normes mais re-
quiert un questionnement sur le sens de l’action organisée. Le souci
éthique de Perroux nous conduit dans une quête qui devrait éclairer
l’essence de la dynamique économique ainsi que la nature et les fron-
tières de l’entreprise. Au nom de quoi préférons-nous la croissance
au développement? Au prot de qui se fait réellement la coopération
entre les parties prenantes d’une entreprise? Dans quelle mesure le
pouvoir de l’entreprise a-t-il un eet d’émancipation? Au détriment
de qui se multiplient les projets d’innovation entrepreneuriale? Dans
qu’elle mesure la politique RSE d’une entreprise relève-t-elle autant
d’une logique de marché que d’une logique de solidarité entre les ac-
teurs d’un territoire?
Nous voyons bien combien cette approche de la responsabilité so-
ciale de l’entreprise s’inscrit dans cette économie discutée où les équi-
libres entre les parties prenantes de l’entreprise sont toujours à cher-
cher en vue «d’une croissance harmonisée, qui serve le mieux possible,
les hommes tels qu’ils sont et leurs groupes organisés» (Perroux, 1961).
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CHAPITRE 9.
L’ÉVOLUTION DU COMPORTEMENT DE RSE
D’UNE ENTREPRISE FORESTIÈRE EN AFRIQUE.
UNE ANALYSE LEXICOMÉTRIQUE1
Christian Le Bas, Laurence Nkakene Molou

et Murielle Natacha Mbouna
INTRODUCTION
Parler de pratiques RSE revient à dénir la capacité d’une entre-

prise à gérer simultanément sa responsabilité vis-à-vis des diérentes
parties prenantes, au-delà des obligations techniques, légales et éco-
nomiques (Berger-Douce, 2011; Capron et Quairel, 2007, 2015; Gond
et Igalens, 2016 ; Igalens, 2018 ; Mercuri Chapuis, 2014 ; Quairel,
2016). Des décennies après les travaux pionniers de Bowen (1953) et
Carroll (1979), le regain d’intérêt pour la RSE dans les années 1990
autour du développement durable, conduit de nombreux pays à adop-
ter des réglementations nouvelles sur les entreprises visant leur repor-
ting social. Aussi s’agissant des pratiques RSE, il y a maintenant une
très imposante littérature expliquant pourquoi une rme de sa propre
1. Nous avons repris ici avec quelques modications l’article suivant : Nkakene Molou L.,
Mbouna M. (2018), L’évolution de la RSE d’une entreprise forestière en Afrique. Les résultats
d’une analyse lexicométrique. Entreprise et Société, 3, 137-162. Nous remercions les éditions
Garnier de nous avoir permis cette réédition. Ce papier est issu d’une collaboration naissante
en recherche sur le thème de la RSE et du management entre les trois auteurs. Nous remer-
cions Françoise Okah-Efogo pour ses judicieuses remarques et pertinents commentaires.
L’ÉVOLUTION DU COMPORTEMENT DE RSE 145
initiative ou réagissant aux pressions sociales et environnementales,

met en œuvre des conduites responsables. Globalement la question
du pourquoi et du comment occupe le champ des analyses en gestion.
Dans ce contexte, diérentes typologies ou formes de RSE permettent
de comprendre la pratique de la RSE des entreprises (Bocquet et al.,
2013; Porter et Kramer, 2006). Le caractère statique de ces recherches
est aujourd’hui remis en cause. On a vu émerger de nouvelles analyses
autour d’une perspective dynamique de compréhension et d’analyse
des diérentes formes ou modèles successifs de RSE que les entre-
prises mettent en place.
En eet, comme tout phénomène organisationnel, le contenu du
comportement de RSE évolue au sein des entreprises qui ont une
conduite responsable. Ce qui pose de nouvelles questions sur cette
évolution, notamment les formes, facteurs et acteurs du changement.
Notre question de recherche est la suivante: partant de l’idée que le
contexte dans lequel les entreprises agissent change et que les modèles
cognitifs des directions des rmes en termes de RSE évoluent néces-
sairement au cours du temps, cela implique qu’on observe, décrive et
comprenne la RSE comme processus en évolution. Ceci renvoie à l’idée
que la RSE est un phénomène essentiellement dynamique (Rasche et
al., 2017).
De nouvelles idées quant aux responsabilités sociales d’une entre-
prise débouchent sur de nouvelles pratiques, qui s’incrusteront dans
de nouvelles routines. Il y a toutefois encore peu de travaux explorant
les formes que prennent l’évolution des conduites de RSE des entre-
prises (ceux de Zadek, 2004 et de Castello et Lozano, 2009, consti-
tuent de brillantes exceptions). Ce papier vise à observer les transfor-
mations dans les pratiques RSE et découvrir des tendances rendant
compte des évolutions. Pour répondre à cette question, nous réalisons
une étude longitudinale de l’entreprise (internationale) Rougier spé-
cialisée dans l’exploitation forestière en Afrique centrale.
Il faut par ailleurs noter que les obligations légales, conventionnelles
ou contractuelles de reporting ont permis l’accumulation de données
importantes, riches et sur une longue période de temps, relatives aux
faits et comportements des entreprises dans ce domaine (LeRoy et
Marchesnay, 2005)2 . Bien que ces documents soient fortement impré-
gnés des langages de la communication d’entreprise, ils livrent d’utiles
informations sur la nature, les directions et les transformations des
actions de RSE entreprises. An de les mettre en évidence nous avons
recours dans ce papier à des analyses lexicométriques qui sont d’une
2. Voir le travail remarquable de détails de Livian (2018).
grande pertinence pour notre propos. Bien que ces méthodologies ne

soient pas nouvelles, elles n’ont pas encore été appliquées de façon sys-
tématique en sciences des organisations. Nous utilisons ces méthodes
pour décrire et analyser les pratiques de RSE de l’entreprise Rougier.
Le papier est ainsi structuré: la section 1 détaille la question de
recherche à la base de cet article autour de l’observation et de la com-
préhension des changements du contenu de la RSE des entreprises.
La section 2 ore une présentation de l’entreprise sous observation
et un descriptif de l’analyse lexicométrique comme outil méthodo-
logique de base. Nous la mobilisons ensuite pour rendre compte de
l’évolution du contenu des pratiques de RSE déployées par Rougier à
travers les mots-clés des rapports successifs diusés par l’entreprises
sur sa RSE (sections 3). Une dernière section (4) tire les implications
de l’analyse empirique notamment de manière à expliciter l’évolution
de la RSE menée par l’entreprise.
1. COMPRENDRE LES CHANGEMENTS DANS LES PRATIQUES

RSE DES ENTREPRISES
Toute une littérature rend compte des processus par lesquels la

mise en œuvre de la RSE se faitet les types de gouvernance qui ac-
compagne durablement cette implémentation. En d’autres termes,
la littérature traite principalement du pourquoi et du comment de
l’adoption par les rmes de la RSE. Un autre pan de la littérature se
préoccupe davantage du type de RSE qui est ainsi développé. En géné-
ral, cette littérature retient comme critère essentiel la portée de la RSE
sur les processus, la stratégie et les performances (la position concur-
rentielle) des rmes.
Quelques typologies ont fait l’objet d’études attentives. Citons en
premier lieu le travail pionnier de Porter et Kramer (2006) avec la
dualité RSE défensive/RSE stratégique qui a inuencé considérable-
ment les analyses ultérieures (voir également le chapitre de Le Bas et
Mercuri Chapuis dans cet ouvrage). Avec la RSE dite défensive («re-
sponsive») l’entreprise se dénit comme «[…] acting as a good cor-
porate citizen, attuned to the evolving social concerns of stakeholders,
and mitigating existing or anticipated adverse eects from business ac-
tivities» (Porter et Kramer, 2006, p.85). À l’opposé la RSE stratégique
vise à mettre en œuvre des innovations bénéciant à la société comme
à l’entreprise. L’étude documentée de Martinet et Payaud (2008) en-
visage en revanche quatre formes de RSE: une RSE «cosmétique»,
une RSE périphérique, une RSE intégrée, une RSE « Bottom of the
Pyramid ». La recherche de Castelló et Lozano (2009) porte sur une
typologie ternaire: une RSE protectrice de la réputation de la rme,
une RSE intégrée, une RSE citoyenne. Les diérenciations entre ces
approches taxonomiques ne se font pas tant sur l’échelle des pratiques
RSE mais beaucoup plus sur ce qu’elle implique quant à la structure
et la stratégie de la rme. Enn, notons qu’il y a bien évidemment des
recoupements entre ces approches. L’étude exploratoire menée par
Mbouna (2016) sur les formes de RSE dans le contexte de l’écono-
mie gabonaise suggère trois formes: RSE réactive, proactive et pro-
réactive. La dernière concerne uniquement les grandes entreprises du
secteur régulé. C’est une RSE à la fois défensive mais qui inclut des
éléments stratégiques.
Il y a une tout autre question, encore très peu abordée dans la lit-
térature, celle des changements de formes dans les pratiques RSE des
entreprises. La question n’est donc plus de savoir pourquoi la rme
met en place un comportement de RSE d’un certain type mais, une
fois qu’elle entre dans le processus (on ne traite pas de la question
de savoir si elle en sort) comment cette conduite responsable évolue.
Cette seconde question rend compte du fait que la vision des direc-
tions des rmes en termes de RSE change. Cette question est envi-
sagée par la littérature essentiellement sous deux angles. Le premier,
plus général, est celui de l’apprentissage, c’est-à-dire comment la rme
peut apprendre à devenir socialement responsable (Igalens et Gond,
2008). Cette problématique permet de répondre aux questions sui-
vantes: Comment les entreprises progressent tout en communicant
davantage sur la RSE ? Comment elles adaptent leurs pratiques au
contexte (externe, interne) changeant ? Quels mécanismes sont ici
impliqués? Quel modèle de changement est actionné (imitation des
concurrents, recours à des conseils extérieurs, réexion sur les meil-
leures pratiques en vigueur). Un second courant pense les transfor-
mations dans le contenu des pratiques responsables des entreprises
à l’aide des types de RSE que l’on a décrit. Par exemple, Martinet et
Payaud (2008) retiennent explicitement les possibles transformations
dynamiques des formes de RSE, avec le passage d’un type de RSE à un
autre. Une attention particulière étant accordée au passage d’une RSE
périphérique à une RSE intégrée (Martinet et Payaud, 2008, p.208 et
suivantes).
Toutefois, toutes les modications des contours et des contenus de
la RSE ne se structurent pas autour du passage d’une catégorie à une
autre. Bien qu’on ne puisse pas l’exclure non plus. Remarquons que
plus la typologie est construite autour d’un petit nombre de types de

RSE (deux ou trois par exemple) il s’ensuit que le changement s’ana-
lyse comme un saut d’un type de RSE à un autre. Il est alors dicile
de repérer des changements mineurs au sein d’un type particulier.
En revanche, avec des typologies plus nes, des changements peuvent
être pensés comme le franchissement d’étapes ou de paliers.
Ce papier se propose d’analyser ce qui change dans les pratiques
RSE d’une entreprise à travers l’étude de sa communication sur la
RSE. L’objet de la recherche est bien d’observer puis d’analyser ce qui
change en termes de comportement de RSE à travers ce média. Ce
projet de recherche nous impose 1) de questionner la littérature exis-
tante quant à sa capacité à rendre compte des changements dans les
conduites RSE des entreprises, 2) de bien poser les dicultés métho-
dologiques liées en particulier au recours aux matériaux fournis par
l’entreprise sous observation. Reprenons ces deux points:
1.1. Quels matériaux la littérature nous fournit pour mieux

repérer et étudier les formes et les facteurs de changement dans
les pratiques (démarches) RSE des entreprises ?
Zadek (2004) considère que les rmes bien qu’elles apprennent
chacune de façon idiosyncrasique, passe à travers 5 étapes bien dis-
cernables s’agissant de la RSE: défensive, mise en conformité, mana-
gériale, stratégique, civile3 . Les stades sont associés à un apprentissage
plus complexe au fur et à mesure que la rme évolue (Post et Altman,
1994). L’idée d’un processus plutôt continu est aussi à la base des
recherches de Munilla et Miles (2005) qui proposent une évolution
en 3 étapes: RSE «obligatoire», RSE stratégique, RSE «au-delà des
obligations légales, sociales et stratégiques». Ils avancent que passer
à travers ces diérentes étapes imposent des prérequis. Pour Mirvis
et Googins (2006) au fur et à mesure que l’évolution se fait on a des
pratiques, des processus et des systèmes de management de la RSE de
plus en plus complexes et intelligents. Les 5 stades de RSE qu’ils ont
identiés sont dits «elementary, engaged, innovative, integrated and
transforming ».
On peut retirer de ces analyses que les rmes évoluent à travers dif-
férentes postures relativement à leur compréhension de la RSE, de sa
3. Au stade défensif la RSE vise à défendre l’image et la marque de la rme contre des attaques
contre sa réputation, au stade de mise en conformité (compliance) le but est d’atténuer les
eets négatifs des risques existants, au stade managérial il s’agit d’incorporer les questions
sociales dans les processus même de management, au stage de la RSE stratégique les ques-
tions sociales occupe le cœur de la stratégie industrielle, au stage civil, le rme doit assurer
la promotion de la RSE dans toute l’industrie.
structure et de ses eets (Castelló et Lozano, 2009). Notre recherche

ne vise pas à tester ces typologies de RSE (par dénition statique). On
désire observer et analyser les eets de facteurs favorisant (drivers) les
transformations dans la conduite des rmes à travers le cas de l’entre-
prise Rougier implantée en Afrique. La RSE se développe et change
de formes sous l’eet de plusieurs forces: la pression de la société, la
structure et la dynamique d’une industrie, la culture même de l’entre-
prise (Mirvis et Googins, 2006)4 .
On peut s’appuyer ici sur les déterminants des changements stra-
tégiques proposés par Castelló et Lozano (2009) pour suivre le sentier
d’évolution des formes prises par la RSE au sein des rmes: 1) vision
de la RSE; 2) leadership (qui impulse les initiatives RSE); 3) autorité
(qui possède l’autorité pour impulser et structurer les pratiques de
RSE); 4) diérenciation stratégique (la RSE est-elle importante dans
le positionnement de la rme dans l’industrie); 5) échelle et profon-
deur de la démarche RSE dans l’organisation; 6) les technologies du
changement; 7) niveau de collaboration avec les stakeholders.
1.2. Peut-on utiliser les informations communiquées par une

entreprise pour observer la stratégie RSE des entreprises ? Est-
ce que la référence à un média de communication est pertinente
pour une recherche objective (ou supposée proche) ?
La question a du sens puisque beaucoup d’entreprises ne font que
communiquer sur la RSE sans vraiment l’implémenter. Autrement
dit, les entreprises recherchent bien souvent de la légitimité dans ce
domaine à travers leur seule rhétorique (Castelló et Lozano, 2011).
Bien que notre objet de recherche ne soit pas la communication de
l’entreprise, il nous faut ici questionner sérieusement l’hypothèse fon-
datrice de la recherche, à savoir qu’on peut trouver dans les rapports
annuels RSE et développement durable des sources d’informations
non biaisées permettant de suivre de façon longitudinale les évolu-
tions «réelles» de la conduite de l’entreprise en matière de RSE. La
question de la RSE-washing aeure ici. Ce type de RSE a pour antécé-
dent les pratiques de «green washing ». On peut succinctement dénir
ce concept comme une volonté de diuser des informations donnant
l’image publique d’une entreprise totalement respectueuse de l’envi-
ronnement et des parties prenantes en général (Greer et Bruno, 1996;
Ramus et Montiel, 2005; Parguel et al., 2011; Walker et Wan, 2012;
Roulet et Touboul, 2014). Elle renvoie assez explicitement à des ac-
tions de dissimulation ou de désinformation pour certains. À travers
4. Ajoutons: les rapports de forces entre parties prenantes.
cette notion le périmètre du «green-washing» a été étendu à la notion

plus générale de responsabilité sociale.
Pour une entreprise, la communication sur la RSE est devenue une
obligation, celle d’être transparente sur ses actions y compris sur sa
RSE et plus généralement ses actions de transparence… La littérature
reconnaît qu’il s’agit d’un exercice à double tranchant: la communi-
cation est nécessaire, mais présente des risques en termes de réputa-
tion (Rasche et al., 2017). Cette activité doit donc être «managée».
Les entreprises ont appris à le faire de manière à séduire les parties
prenantes les plus sceptiques. Une des idées essentielles de ce type de
management est que l’entreprise doit être perçue comme n’essayant
pas de cacher quelque chose (Morsing, 2017). Selon nous, Wickert et
Corlissen (2017) résument les deux termes de l’alternative : soit les
activités de communication reètent bien les eorts substantiels de
promotion de la RSE faits par l’entreprise, soit il s’agit de formes sym-
boliques d’impression sans réelle substance. Les informations dont
on dispose sur l’entreprise Rougier nous disent qu’on est dans le cadre
de la première option.
Il y a une seconde question de méthode, plus subtile, qu’il est né-
cessaire d’aborder. On doit en eet s’assurer que sur la période que
nous étudions il n’y a pas de changement de fond quant au modèle de
communication de l’entreprise et en particulier s’agissant de sa RSE.
Là encore on fait l’hypothèse, sur la base de nos informations sur
l’entreprise, qu’il n’y a pas eu de modications notables ou repérables
dans le modèle de communication. Ce qui nous permet d’avancer que
les changements qu’on observe de façon longitudinale dans le fond
du discours correspondent bien à un changement dans le contenu
même des démarches RSE. Il est clair, toutefois, que la «pleine trans-
parence » est quelque chose qui se réalise de façon exceptionnelle.
Remarquons qu’elle n’est pas neutre en ce que le choix et la sélection
des thèmes et des mots vont nécessairement à l’appui d’une vision et
d’une politique.
2. CHAMP EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE ET

MÉTHODOLOGIE
On commencera par donner des informations sur l’entreprise étu-

diée avant de présenter notre démarche méthodologique.
2.1. Entreprise sous observation : la multinationale Rougier

La multinationale française Rougier5 a été fondée en 1923. Elle est
dirigée depuis plus de 94 ans par les membres de la famille. Le Conseil
d’Administration reète l’actionnariat familial du Groupe, tout en
intégrant l’apport d’expertises indépendantes. La Direction Générale
a acquis une solide expérience de la nance et de l’entrepreneuriat à
l’échelle internationale, plus particulièrement sur le continent afri-
cain.
Rougier est un des leaders mondiaux de la production et du négoce
de bois tropicaux certiés africains. Le groupe Rougier opère autour
de trois branches:
• la branche «Forêts naturelles» pour l’exploitation forestière, la
transformation industrielle locale et le commerce international
de bois tropicaux africains à travers la société Rougier Afrique
International et ses liales de production au Gabon, SFID
(Cameroun) et Mokabi (Congo), auxquelles est venu s’ajouter
Rougier Sangha Mbaéré (Centrafrique) dont l’activité démarre
en 2017. Le chire d’aaires pour cette branche en2016est de
120 millions d’euros;
• la branche «Importation et distribution en France» pour l’im-
portation et la distribution en France de produits issus du bois
de toutes origines géographiques à travers la société Rougier
Sylvaco Panneaux. Cette activité principale a été complétée à
partir de 2015 par la vente directe par Internet de produits nis
d’aménagement extérieur par l’intermédiaire de la société Eco
Terrasse Pro. Le chire d’aaires pour cette branche en2016 est
évalué à 28 millions d’euros;
• la branche «Forêts de plantations» spécialisée dans la gestion
des plantations forestières industrielles en Afrique ainsi que
les prestations de services associées, à travers les sociétés de la
branche Lignafrica, en partenariat avec FRM (Forêt Ressources
Management).
Rougier gère 2,3 millions d’hectares de concessions forestières au
cœur de l’Afrique Centrale (Gabon, Cameroun, Congo et République
Centrafricaine). Les sites forestiers du Groupe produisent annuelle-
ment de l’ordre de 600000m3 de bois et les sites industriels du Groupe
transforment localement 160000m3 de sciages, contreplaqués et dé-
5. Ce développement s’est largement inspiré du rapport annuel (2016) intitulé: Gérer la forêt,
faire vivre le bois.
rivés, certiés FSC (Forest Stewardship Council) ou disposant d’une

attestation de vérication de la légalité. Rougier a réalisé en 2016 un
chire d’aaires consolidé de 149,4 millions d’euros. Le Groupe em-
ploie au total environ 3 000 salariés, essentiellement en Afrique.
À grands traits son histoire peut être ainsi résumée. En 1923, l’his-
toire de Rougier commence à Niort. La construction d’une unité de
production de contreplaqués intervient en 1930 à l’Okoumé au Gabon.
Les premiers permis d’exploitation forestière au Gabon ont été obte-
nus en 1952. En 1959, Rougier fait son entrée à la bourse de Paris.
Son implantation au Cameroun se fait en 1969. L’acquisition d’une
unité industrielle au Gabon (Owendo) est réalisée en 1978. L’année
1984 marque l’acquisition d’une exploitation forestière et d’une scierie
dans l’Est du Cameroun (Mbang). En 1988, Rougier construit une
scierie dans le Sud du Cameroun (Djoum). Huit ans après (en 1994),
l’aménagement durable des concessions africaines devient l’un des
piliers de la stratégie. En 2000, Rougier s’implante au Congo avec la
construction d’une scierie. Le Groupe construit une nouvelle scie-
rie au Gabon (Franceville) en 2005. En 2008, Rougier franchit une
étape importante: la certication FSC de 688000 ha de concessions
forestières au Gabon, ainsi que des chaînes de contrôle des liales
de négoce. L’année 2010 voit la création de Lignafrica, spécialisée
dans les plantations industrielles en Afrique. En 2013, Rougier pro-
cède à la certication FSC pour les concessions forestières de l’Est
Cameroun. L’année suivante (2014) c’est le rapprochement des liales
RougierSylvaco et RougierPanneaux. Trois faits majeurs marquent le
Groupe en 2015: l’implantation en République Centrafricaine, le par-
tenariat avec WWF (World Wide Fund for Nature), l’entrée d’Oronte
au capital de Rougier SA. En 2016, Rougier signe un contrat majeur
de fourniture de grumes avec GSEZ au Gabon. En France, il faut éga-
lement noter qu’il existe Rougier & Plé très connu sous l’appellation
de La grande maison des arts créatifs. Rougier & Plé construit son
activité dans la papeterie, les beaux-arts, les arts graphiques, les loi-
sirs créatifs, l’artisanat d’art et l’enfant (peinture, cahier de coloriage,
crayon de couleur, pâte à modeler…).
2.2. Méthodologie : l’analyse lexicométrique

Notre recherche porte sur les pratiques de RSE de l’entreprise
Rougier. Nous nous proposons de la comprendre à travers l’étude de
sa propre communication sur la RSE. An de mieux saisir les termes
de cette communication nous étudions les rapports annuels produits
par l’entreprise et mis à la disposition du public via Internet sur la
période 2007 à 2016 (voir pour plus de détails l’Annexe1). Ils ont un
intitulé qui est «rapport annuel» de 2007 à 2010. Il devient «rapport
RSE» de 2011 à 2014 et redevient «rapport annuel» en 2015 et 2016.
Un tableau dans l’Annexe1 donne un certain nombre d’informations
sur ces rapports. On peut interpréter le changement d’intitulé en 2011
comme une marque d’un plus grand intérêt porté à la RSE. Précisons
que lorsque le document s’intitule «rapport annuel» il y a toujours
une partie dédiée spéciquement à la RSE. Le nombre de pages du do-
cument comme le nombre de pages dédié à la RSE varie d’une année
à l’autre sans qu’il soit possible de trouver une tendance précise quant
à l’importance conférée à la RSE. Il en va de même du message du
président qui change d’une année à l’autre (voir Annexe1). Il est bien
dicile de trouver une direction stratégique unique de long terme.
Lorsqu’il s’agit d’un «rapport annuel», il s’adresse aux actionnaires.
En revanche, quand il s’agit d’un «rapport RSE», il s’adresse à l’en-
semble des parties prenantes.
De manière à mieux comprendre les conduites de RSE de Rougier,
nous avons procédé à une analyse lexicométrique. Garric et al. (2006)
la dénissent comme une analyse du discours. Selon ces auteurs, elle
prend pour objet le texte comme articulation de productions verbales
eectives à un extérieur social, l’un n’existant pas sans l’autre. Cet
objet est conçu comme le résultat de potentialités linguistiques qui
ne prennent sens qu’au regard de leur actualisation dans une pratique
socio-discursive. Ce type d’analyse permet de faire un décompte des
mots les plus souvent utilisés dans un corpus de textes ou d’une œuvre
intégrale. Les termes particuliers les plus récurrents sont classés par
ordre de fréquence décroissante. Son utilisation s’est répandue dans le
domaine des sciences humaines et sociales et elle fonctionne à partir
du nombre de vocabulaire de fréquence et aide à obtenir des unités
d’analyse fondées sur des critères formels. Elle utilise une approche
inductive et récursive et aide à identier les occurrences ou les asso-
ciations de mots dans une phrase, en utilisant un traitement basé sur
des ressemblances et des diérences de mots (Delefosse et al., 2015).
Ainsi, tout discours s’inscrit dans un certain cadre actionnel où sont
déterminés les identités sociales, les buts et les rôles sociaux des parte-
naires de l’échange langagier qui le place dans une situation de com-
munication (Dumez, 2016).
Dans le cadre de ce travail l’analyse lexicométrique s’appuie sur le
cas des vecteurs de communications de l’entreprise Rougier. Il nous
reviendra également d’interpréter les résultats obtenus. Dans cette
perspective il faudra «prendre appui sur les éléments mis au jour par
la catégorisation pour fonder une lecture à la fois originale et objective

du corps étudié» (Robert et Bouillaguet, 1997, p.31). Pour le traite-
ment des données, nous avons eectué une analyse lexicale simpliée
(Andreani et Conchon, 2005). Cela revient à étudier les mots-clés uti-
lisés dans le discours de l’entreprise (ici les rapports annuels) de façon
à faire émerger des signications sur les thèmes de la communica-
tion de l’entreprise. Ces mots-clés sont dénis a priori puis recherchés
dans les textes. Ils sont issus de ce que nous dit la littérature quant à
la dénition de la RSE. Cette technique est cohérente avec l’objectif de
notre recherche: trouver une signication aux conduites de RSE de
l’entreprise Rougier.
Un important constat que nous avons fait est qu’on n’a pas su-
samment d’informations sur Rougier (sa stratégie, son organisation,
sa gouvernance) pour utiliser de façon pertinente l’ensemble du mo-
dèle de Castelló et Lozano (2009). En conséquenceet dans une logique
plus inductive, on aura principalement recours à ce que l’observation
nous fournira. Évidemment, les schémas et variables passés en revue
dans la section nous servent également. In ne, notons que nous ne
connaissons pas de travaux similaires au notre, notre étude lexicomé-
trique sur un comportement de RSE de plusieurs années s’avère donc
un travail de pionnier. Il s’ensuit que si nous contribuons bien à la
littérature, nos résultats restent nécessairement exploratoires.
3. RÉSULTATS
Dans ce chapitre nous ne pouvons rendre compte de la totalité de

l’analyse lexicométrique que nous avons entrepris sur Rougier. Nous
renvoyons pour cela le lecteur à notre working paper (Nkakene et al.,
2017). Nous avons choisi un corpus de mots renvoyant à des carac-
téristiques du comportement des rmes en matière de RSE 6. Nous
avons travaillé sur 30 mots. Ils gurent dans la première colonne de
l’Annexe2. Pour chacun des mots, nous avons calculé le nombre de
fois que le mot apparaît dans le texte d’une année. De manière à te-
nir compte de la taille des textes nous avons calculé les fréquences
relatives (le nombre de fois qu’un mot apparaît divisé par le nombre
total de mots que contient le rapport d’une année). Travailler sur les
fréquences relatives permet de faire des comparaisons sur plusieurs
années relativement à la présence d’un même mot. Sur 30 mots, onze
6. Nous pouvons donc armer qu’aucun mot dont le contenu serait important pour une ana-
lyse de la RSE n’a été oublié.
mots (ou mots-clés) les plus utilisés ont été recensés dans les rapports
annuels de Rougier par le biais d’un calcul de moyenne sur les dix
années.
Tableau 1 : Moyenne annuelle des mots-clés les plus utilisés

Mots Moyenne
Certification 3,88
Bois 3,16
développement durable 3,16
Environnement 2,85
Social 1,88
Économique 1,4
Salariés 1,4
RSE 0,71
Sécurité 0,7
Communauté 0,62
Riverain 0,58
Le concept certication domine et marque la procédure par la-

quelle un organisme agréé et extérieur à une entreprise garantit qu’un
produit, un service, un système d’organisation, un processus répond
aux exigences d’une norme. Le mot bois vient en deuxième position et
renvoie à l’activité principale de la multinationale Rougier. Un autre
mot-clé est le concept de développement durable (DD). Le DD tente
de réconcilier le développement et le respect de la nature. Le terme
environnemental est relatif à l’environnement, à sa protection. La
notion de social peut s’entendre comme l’expression de l’existence de
relations et de communication entre les êtres vivants. La RSE est un
concept dédié aux préoccupations sociales et écologiques intégrées
dans le management quotidien des entreprises (Igalens, 2006).
Un constat notable de cette recherche est que l’on conrme que le
contenu de la RSE change au cours du temps. Dans cette section nous
discutons des résultats que fournit l’analyse lexicométrique en nous
interrogeant sur l’évolution des pratiques. Puis, nous nous interro-
geons sur les types de RSE menées par Rougier.
3.1. Une évolution des pratiques de RSE

Étudiant une entreprise sur près de 10 années il n’est pas étonnant
que les actions de RSE évoluent. Le contexte changeant l’entreprise
modie son organisation et sa stratégie. De plus, l’entreprise a
appris de ses propres pratiques de RSE. Dans notre cas on voit
clairement apparaître deux périodes. Une première période, dite
période d’émergence (peut-être même de construction) d’une RSE
d’entreprise qui va de 2007 à 2010. Une seconde période au cours de
laquelle le modèle de RSE s’arme tout en se transformant. Nous
ne commentons pas les caractéristiques de la troisième (et dernière)
période qui semble poindre après 2014 compte tenu du manque de
recul en termes d’informations. Le tableau 2 fournit des informations
sur les transformations des messages de l’entreprise quant à ses
pratiques de RSE.
Tableau 2 : Résultats des deux types d’analyse et périodisation des

actions RSE
Périodes de
Résultat de l’analyse lexicométrique (voir Nkakene et al., 2017).
temps
DD plutôt que RSE.
2007-2010 Bois est le mot phare : construction de la RSE autour d’un métier (travail du
bois).
Le terme RSE décolle en 2011 et atteint un pic en 2013.
Le terme certification fait ses meilleurs scores.
2011-2014
Montée du local et de ses parties prenantes (villageois, riverains, autochtones).
Le terme salarié connait 4 années de pics.
On redit ici que notre recherche part de l’hypothèse fondatrice

qu’au-delà de la communication d’entreprise, les termes utilisés dans
les rapports annuels RSE, et leur évolution, renseignent sur le type
de RSE mené et ses changements7 . On peut résumer en l’espèce ces
changements dans ces termes: s’agissant de l’activité de l’entreprise,
on passe d’un schéma basé sur la ressource (le bois) à un modèle dans
lequel les capacités techniques sont mises en exergue en lien avec la
durabilité de l’activité (certication de gestion durable, FSC). De plus,
7. En d’autres termes, on ne méconnait pas qu’il puisse y avoir des aspects de pure annonce
dans la communication faite par Rougier. On pense, toutefois, qu’elle n’est pas systématique
et n’empêche pas une analyse plus objective au-delà des termes du discours.
on remarque un basculement des parties prenantes importantes. Dans

la seconde période, les salariés sont beaucoup plus cités que les action-
naires qui disparaissent de la scène. Les acteurs locaux deviennent
alors les acteurs centraux.
Le schéma de Zadek (2004)8 semble pertinent dans le contexte du
comportement RSE de Rougier. L’entreprise apprend à chaque étape
sur la RSE. Cela fonde, il nous semble, le concept de cycle de vie de
la RSE au niveau de l’entreprise. En eet, les données rassemblées
permettent de discerner une première étape, durant laquelle la RSE
serait plutôt de mise en conformité (selon les termes mêmes de Zadek,
2004). Durant la seconde période la RSE n’est pas stratégique au sens
de Porter mais «managériale». Il est toujours dicile de ranger une
entreprise (ou un comportement d’entreprise) dans une case. La typo-
logie de Zadek nous aide ici considérablement car moins binaire que
celle de Porter et Kramer (2006). Dans la première période la RSE
de Rougier nous apparaît être réalisée pour éviter à l’entreprise des
contentieux ou des atteintes à sa réputation industrielle ou commer-
ciale. Elle est donc tout à fait en phase avec le stade2 de Zadek: la
RSE de mise en conformité. Dans la période suivante, elle est plus
ambitieuse il nous semble. Pas encore au point d’aligner la stratégie
et la direction de l’innovation avec les demandes de la société (ce qui
dénit la RSE stratégique). La notion de RSE managériale nous appa-
rait bien correspondre à ce qui est en jeu pour Rougier, essayer de
faire coller la conduite responsable avec les opérations quotidiennes.
Explicitons: dans l’étape de la mise en conformité, la RSE de l’entre-
prise doit être visible par tous, y compris les organisations qui peuvent
être très critiques. Par ce moyen la rme protège sa réputation et li-
mite les risques de conits juridictionnels. À l’étape managériale, la
rme est consciente qu’elle est face à des problèmes de long terme.
Les managers des diérentes activités devront prendre toutes leurs
responsabilités. Dans cette optique, les parties prenantes les plus im-
portantes du point de vue opérationnel sont les salariés et les acteurs
locaux. De plus la logique de la certication vise à mettre la rme sur
une trajectoire de long terme.
3.2. Quel type de RSE

On s’intéresse en premier lieu ici à la question du type de RSE que
peut implémenter Rougier.
8. Rappelons que Zadek (2004) envisage un cycle de RSE à 5 étapes: défensive, mise en confor-
mité, managériale, stratégique, civile.
3.2.1. RSE-washing ?
Le comportement de l’entreprise Rougier a fait l’objet de critiques.
Ainsi, Rougier a été accusé d’expropriations abusives de pygmées
Baka au Cameroun, d’exploiter des zones forestières, d’abattage d’un
nombre d’arbres supérieur à celui autorisé, ainsi que d’exportation
illégale de bois rare9. Le journal Le Monde avait fait remarquer dans
un article au titre sans ambiguïté «Vaste trac de blanchiment de
bois illégal au Brésil»10 que «RougierSylvaco avec nombre d’autres
entreprises européennes étaient suspectées d’importer des bois bré-
siliens provenant » de déforestation frauduleuse, laquelle a beau-
coup progressé depuis 2012 en Amazonie. Si tout n’est pas attesté et
si tout ne rentre pas dans le concept d’infraction, le comportement
de Rougier peut être mis en cause au moins ponctuellement pour un
manque de responsabilité environnementale sur lequel l’entreprise ne
communique pas. Remarquons que cela n’est pas propre à l’entreprise
Rougier. Il y a, ainsi, toujours une part de RSE-washing dans la com-
munication sur la RSE (Ramus et Monteil, 2005).
3.2.2. RSE Politique ?11

L’approche de la RSE politique est très récente dans la littérature
traitant du comportement de responsabilité sociale des rmes (Capron
et Quairel, 2015; Igalens, 2018). Elle vise principalement à décrire le
changement du rôle de l’entreprise quant à la prise en charge des biens
publics (Scherer et Palazzo, 2007; Dhaouadi, 2016) voire par un réel
engagement dans des délibérations publiques. Les entreprises sont
alors transformées en acteurs politiques dans des domaines d’actions
publiques tels que l’éducation, les infrastructures, la santé, le réchauf-
fement climatique ou la déforestation. Ce rôle de fournisseurs de
biens publics a été analysé par Dhaouadi (2016) dans le cas du groupe
Shell en Tunisie. Dans ce contexte, s’agissant de l’entreprise Rougier
la question qui vient à l’esprit est de savoir si cette entreprise parti-
cipe à l’investissement en biens publics nécessaires au Cameroun, au
Gabon ou au Congo an de répondre aux dés environnementaux et
sociaux. Dans cette problématique, Rougier devrait en quelque sorte
suppléer la défaillance des États et entreprendre des investissements
d’infrastructures routières (aussi nécessaires pour l’exploitation
forestière et le transport des grumes vers les ports) et d’éducation,
ce que l’on retrouve par exemple dans les pages 20 et 46 du rapport
9. Voir l’article non signé dans le journal électronique https://www.237online.com. Scandale:
Le Fonds mondial pour la nature (WWF) exproprie au Cameroun (26 mai 2016).
10. Le Monde.fr, 17/05/2014 à 10h56, mis à jour le 20/05/2014 à 11h07, par Nicolas Bourcier.
11. Voir dans cet ouvrage le chapitre écrit par Inès Dhaouadi.
annuel 2016. À ce propos, Rougier signale son rôle social joué sur les
sites industriels et les bases de vie isolées en milieu rural, notamment
par la fourniture d’eau potable et d’électricité, mais aussi la gestion
et le tri des déchets. Rougier assure (déclare) également aux familles
des salariés et aux populations locales proches des sites de l’entreprise
l’ensemble des services de santé primaire. Quant aux actions menées
en Afrique Subsaharienne, on note la sensibilisation au paludisme et
la distribution de moustiquaires imprégnées, et la scolarisation des
enfants.
Le constat que l’on fait est que l’action RSE entreprise par Rougier
est limitée aux seules communautés de leurs zones d’implantation,
notamment dans la fourniture de certains biens et services sociaux.
Ces réalisations voulues au prot des populations du Cameroun, du
Congo et du Gabon sont conçues pour pallier aux défaillances éta-
tiques constatées mais liées à des impératifs de l’entreprise (Hamadou
Daouda, 2014). Il y a donc des aspects de RSE politique dans l’action
de Rougier.
3.2.3. RSE Stratégique ?

Cette dernière décennie à la suite des perspectives esquissées par
Porter et Kramer (2006), les comportements de RSE ont été évalués
dans leur rapport avec les dimensions stratégiques suivies par les
entreprises12. Il s’agit donc de créer une dimension sociale à une pro-
position de valeur, la stratégie de la rme et la réalisation sociale sont
intégrées. Rougier fait état dans sa communication du reboisement
qui renvoie au moins potentiellement à cette approche. Certes, il s’agit
d’un aspect central de maintien de la ressource forestière. Mais peut-
on pour autant parler de RSE stratégique? On peut mettre en regard
de la gestion Rougier ce que font Michelin et Barito Pacic Group
qui construisent une lière de caoutchouc naturel éco-responsable en
Indonésie avec l’appui du WWF. Certes, les activités des deux mul-
tinationales que sont Michelin et Rougier sont diérentes. La récolte
du produit de l’hévéa nécessaire à la fabrication des pneumatiques
impose déjà une gestion spécique de la ressource forestière: plan-
tation, entretien des arbres, récoltes. Ce qui est très diérent du pré-
lèvement des grumes. Michelin et Barito Pacic Group ont construit
un partenariat pour restaurer trois concessions ravagées par la défo-
restation, totalisant 88000 hectares, à Sumatra et Bornéo13. La moitié
des parcelles sera plantée en hévéas, l’autre moitié consacrée à des
12. On renvoie ici à la section 1 de cet article.
13. Rapport d’activité et de développement durable 2016 du Groupe Michelin.
cultures vivrières et à la réimplantation d’espèces locales. Ce projet

permettra la création d’emplois. Michelin et Barito Pacic Group ont
mis en place un organe de gouvernance où siège le WWF, qui aide
à adopter les meilleures solutions de plantation. Cette coopération
locale vise à protéger les parcs naturels de Tiga Pulluh et Limau me-
nacés. Il nous semble que Rougier ne construit pas des projets de ce
type. Par conséquent, Rougier apparaît loin de développer une vision
vraiment proactive de la RSE: renforçant la stratégie de l’entreprise
à travers le progrès social. Cela ne veut pas dire que l’entreprise ne
produit pas d’améliorations mais elle le fait sans continuité avec sa
stratégie globale.
CONCLUSION
Notre travail avait deux objectifs : observer (avec l’analyse lexi-

cométrique) et comprendre les évolutions dans la conduite de RSE
déployée par l’entreprise Rougier. Apportons quelques éléments de
conclusion sur ces deux points.
Nos résultats sont à resituer en rapport avec des considérations
sur les méthodes. Redisons que ce travail a été réalisé uniquement
par la mise en forme et l’analyse des textes des rapports de l’entre-
prise Rougier sur sa RSE et son comportement en termes de DD.
Aucune enquête auprès des responsables n’a donc été menée. Il faut
donc prendre avec prudence nos résultats. Nous avons utilisé dans
cette recherche uniquement des outils somme toute rudimentaires de
l’analyse lexicométrique. Ce type d’analyse gagnerait à être générali-
sée parce qu’elle fournit une base objective pour établir des comparai-
sons entre rmes, secteurs ou pays (et périodes de temps). Reste qu’on
prend pour données des discours qui peuvent être éloignés (voire
opposés aux) conduites des entreprises. D’autres méthodologies com-
plémentaires de types enquêtes sont alors nécessaires pour construire
un diagnostic pertinent.
Le constat que les pratiques RSE évolue est un résultat de ce travail
en phase avec des éléments de la littérature recensé dans la section 1.
On montre que la typologie plus ne de Zadek (2004), éclipsée dans
la littérature par le schéma binaire (RSE défensive/RSE stratégique)
introduit par Porter et Kramer (2006), ore une clé pertinente dans
le cas de Rougier; il y a des catégories de RSE intermédiaires entre la
RSE défensive et la RSE stratégique. Il nous semble toutefois que s’agis-
sant d’une rme multinationale, la démarche RSE est donc beaucoup
plus complexe. Par exemple un résultat qui devrait être conrmé est
que la RSE politique et la RSE de mise en conformité peuvent coexis-
ter comme comportement typique d’une entreprise. Notre recherche
pourrait se poursuivre en creusant plus la notion de cycle d’apprentis-
sage ou de vie de la RSE.
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Annexe 1 : Les rapports Rougier de 2007 à 2016

ANNEXES
Annexe 2 : Fréquence14 des mots-clés relatifs au concept RSE15
L’ÉVOLUTION DU COMPORTEMENT DE RSE
14. Ces fréquences ont été multipliées par 1000.

165
15. Source: nos propres données, Nkakene et al. (2017).

CHAPITRE 10.
UNE RSE OU DES RSE ?
LA RÉALITÉ DES ENTREPRISES DU JOUET
AU PRISME DE L’INNOVATION ET
DU BUSINESS MODEL
Karen Delchet-Cochet et Linh-Chi Vo
Si la mondialisation des échanges et l’accélération du rythme de

production et de consommation ont permis la montée des classes
moyennes et l’accès à de nombreux biens et services au plus grand
nombre, elles ne sont pas sans limites. Et les entreprises ne sont pas
sans avoir une part de responsabilité dans ces problématiques so-
ciales et environnementales telles que le changement climatique, la
déforestation, la disparition de la biodiversité, les délocalisations, les
scandales sociaux dans des usines du Bengladesh, l’augmentation des
écarts entre les plus riches et les plus démunis…
Pour autant, un grand nombre d’initiatives voient le jour pour dimi-
nuer l’empreinte carbone, limiter la quantité de ressources nécessaires
à la fabrication d’un produit, sauvegarder la biodiversité, protéger les
plus fragiles. On assiste au développement de nouveaux produits tels
que les vélos électriques favorisant les mobilités douces ou encore de
nouveaux marchés avec les produits de seconde main. Cela contribue
à l’émergence de nouveaux modes de consommation, tels que la slow
fashion ou les locavores portés par des start-up innovantes, des entre-
prises qui déploient une démarche de RSE (Responsabilité Sociétale
des Entreprises), d’autres qui se transforment et des consommateurs
engagés dynamisent les territoires par de nouvelles implantations,

développant des solutions performantes en termes d’économie cir-
culaire… Les dés économiques, sociaux et environnementaux sont
nombreux et questionnent les relations entre l’entreprise et la société.
Dans ce chapitre, nous nous intéressons à la responsabilité socié-
tale des entreprises et plus particulièrement la façon dont l’innova-
tion et le business model contribuent à traduire la perspective de res-
ponsabilité de l’entreprise. Pour étayer nos propos, nous analyserons
cinqentreprises du secteur du jouet, secteur aux enjeux sociaux et
environnementaux importants.
1. D’UNE APPROCHE PHILANTHROPIQUE À UNE PRISE EN

COMPTE STRATÉGIQUE DE LA RSE
1.1. Les trois grandes approches de la RSE

Depuis une vingtaine d’années, la mise en œuvre de démarches de
RSE se généralise dans les entreprises. Si de nombreuses dénitions
ont été proposées, la dénition de l’ISO 26000 semble faire consensus.
C’est la
«Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses
décisions et de ses activités sur la société et l’environnement,
se traduisant par un comportement éthique et transparent,
qui:
• contribue au développement durable, à la santé et au bien-
être de la société,
• prend en compte les attentes des parties prenantes,
• respecte les lois en vigueur et est en accord avec les normes
internationales de comportement,
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre
dans ses relations» (ISO2010).
Mais, cette dénition tiendrait plus du compromis que du consen-
sus. Autrement dit, chaque acteur peut en avoir sa lecture propre, il
n’y aurait donc pas une mais des RSE. Cela corrobore les travaux de
Le Bas et Mercuri Chapuis (2018) qui proposent une synthèse intéres-
sante du lien entre type de RSE et impacts sociaux présenté par Porter
et Kramer dans leur article de 2006. Trois grands types de RSE y sont
dénis: la RSE philanthropique, la RSE défensive et la Responsabilité

Sociale Stratégique (RSS).
La RSE philanthropique consiste à prendre en charge les ques-
tions sociales citoyennes, que l’on pourrait qualier d’altruistes. Par
exemple, le nancement d’un club de foot, ou une collecte de jouets
pour noël. Cette approche est historiquement Nord-Américaine
(Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010 ; Le Bas et Mercuri Chapuis,
2018). Les pratiques sociétales sont déconnectées de l’activité de l’en-
treprise et arrivent a posteriori, pour nancer des projets bien souvent
externes. Si le bien fondé de cet engagement n’est pas remis en cause,
l’absence de prise en considération des potentiels impacts négatifs
(tant sociaux qu’environnementaux) dans le cœur de l’activité de l’en-
treprise, pose question. Certains auteurs vont même jusqu’à remettre
en question l’appartenance au champ de la RSE de ce type de pratique
(Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010). Et si l’on se réfère à la dénition
de l’ISO 26000, on est plutôt de leur avis.
La RSE défensive quant à elle, protège les activités au sein de la
chaîne de valeur. Elle est en réalité constituée des réponses aux attentes
des parties prenantes, parfois virulentes. Il est question du risque de
réputation de l’entreprise, sujet qui est un des facteurs historiques de
la prise en compte de la RSE par les entreprises. Elles déploient des
approches de type gestion de risque. Les exemples de pratiques défen-
sives sont nombreux et les démarches relatives aux achats et manage-
ment durables de la supply chain témoignent d’une utilisation large-
ment majoritaire d’outils de risk management.
Enn, compte-tenu de l’impératif stratégique de la RSE, Porter
dénit la Responsabilité Sociale Stratégique RSS (Porter et Kramer,
2006). Dans ce cas, il est question de sujets sociaux qui « aectent
les déterminants de la compétitivité des entreprises dans les territoires
où elle opère» (Chapuis et Le Bas, 2018). Cette approche sous-entend
que les questions sociales sont incluses dans la proposition de valeur.
La notion de RSS renvoie aux travaux menés par les environnemen-
talistes qui dès la première décennie des années 2000, analysaient
l’intégration des questions environnementales, puis sociales dans les
stratégies des entreprises. Ainsi les travaux de Delchet et al. (2008)
montraient que si la prise en compte des parties prenantes est une
condition nécessaire, elle n’est pour autant pas susante pour adres-
ser les enjeux sociaux et environnementaux. Ces auteurs précisent
d’ailleurs:
«la responsabilité sociétale des entreprises se veut être une no-

tion qui se fonde sur la conjonction de diérents aspects que sont
le champ théorique initial du développement durable, l’expres-
sion concrète des enjeux dans la vie quotidienne de l’entreprise
ainsi qu’une perspective stratégique visant à prendre en compte
ces diérents enjeux globaux.» (ibid.).
1.2. Non pas une mais des stratégies de RSE ?

Pour autant, se pose la question de ce que l’on entend par straté-
gique. En 2010, Capron et Quairel-Lanoizelée proposaient une typo-
logie des comportements stratégiques en matière de RSE. En croisant
performance économique et pression des parties prenantes en lien
avec une visibilité médiatique, les auteurs dénissent 4 grandes caté-
gories:
Tableau 1 : Typologie de comportement stratégique RSE

Performance économique
de l’entreprise Risques faibles Risques forts
Pression des parties Opportunités faibles Opportunités fortes
prenantes
Pressions faibles Ignorance Stratégies proactives : de
Visibilité faible Ou stratégies engagées (= les l’intégration faible à l’intégration
militants) dans le cœur de métier
Pressions fortes Stratégie défensive Stratégie proactive ou réactives
Visibilité forte Compromis
Source : d’après Capron et Quairel-Lanoizelée (2010).
Sans rentrer dans le détail de l’ensemble des possibilités, ces auteurs

soulignent que les entreprises peuvent ignorer la RSE, déployer une
stratégie défensive (qui correspond à ce que nous avons évoqué précé-
demment) mais également déployer des stratégies proactives ou réac-
tives. Dans le cas des stratégies proactives ou réactives, il s’agit «de
faire entrer la dimension environnementale et sociale dans la stratégie
de l’organisation ». On retrouve bien la nécessité de requestionner la
stratégie de l’entreprise dans sa globalité. Les stratégies sont qualiées
de réactives quand leur dénition survient après une crise et proac-
tive quand elles sont issues d’une volonté des dirigeants. Cependant,
d’après Capron et Quairel-Lanoizelée, certaines stratégies proactives
vont correspondre au déploiement de quelques pratiques dites de RSE

mais faiblement intégrées dans la stratégie globale de l’entreprise.
D’autres vont par contre être intégrées en profondeur dans le cœur
de métier de l’entreprise. Ainsi le caractère proactif ou réactif de la
stratégie de RSE ne préjuge pas de son intégration, compte-tenu de
ce continuum qui va de l’anecdotique à la redénition du business
model.
2. LA RSS, ENTRE BUSINESS MODEL ET INNOVATION
2.1. Tout est question de business model… ou presque

Ce qui est particulièrement intéressant dans la RSS est que nous ne
parlons plus de stratégie de RSE, comme évoqué dans le paragraphe
précédent mais de Responsabilité Sociale Stratégique. Autrement dit,
il n’est plus question des moyens– plus ou moins grands et intégrés–
pour déployer la RSE mais plutôt du niveau d’intégration de la RSE à
la stratégie globale existante.
Il est dès lors fondamental de repenser le business model de l’en-
treprise. Dans l’analyse porterienne de la stratégie, un des éléments
invariants de réussite est la diérenciation. Dans ce cas, l’entreprise
peut se diérencier par des produits éthiques ou environnementaux
visant un marché de niche. Cet engagement et donc cette diéren-
ciation seront ensuite attestés par des tiers extérieurs: les certica-
teurs (Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018). Ainsi deux critères semblent
émerger pour caractériser la RSS: d’une part, l’intégration de critères
sociaux et environnementaux dans les produits et, d’autre part, la re-
connaissance de ces pratiques par des tiers extérieurs tels que les cer-
ticateurs. Notons que n’envisager ce sujet que dans une perspective
de niche nous semble discutable comme en témoigne la généralisation
des produits bio par exemple et le taux de croissance à 2 chires de
ces marchés actuellement. De même, la présence d’un label, ou l’inté-
gration de quelques critères environnementaux n’est pas garant d’une
approche systématique, même si cela contribue à la crédibilité de la
démarche. Mais c’est bien l’ampleur de la démarche qu’il convient
aussi d’apprécier pour parler de la stratégie de l’entreprise. Pour ces
auteurs, la RSS concerne majoritairement les grandes entreprises
mondialisées. Cette armation nous semble résulter d’une analyse
uniquement par le marché et mériterait d’être relativisée au prisme
de l’engagement des entrepreneurs et/ou dirigeants de PME qui sou-
haitent développer des actions et des activités qui ont du sens. Dans
leurs entreprises, la RSE n’est pas uniquement envisagée a posteriori
mais plutôt a priori.
Enn, la RSS ne serait être complètement décrite sans évoquer
l’innovation. Le Bas et Mercuri Chapuis rappellent d’ailleurs que
«l’innovation est au cœur du dispositif de RSS, elle en constitue l’enjeu
essentiel» (2018). Mais toutes les innovations sont-elles concernées et
permettent-elles de caractériser une approche stratégique de la RSE?
Il convient de pousser plus avant la réexion.
2.2. L’innovation responsable, au cœur de la stratégie

Le rôle crucial que joue l’innovation dans le renforcement du déve-
loppement durable est aujourd’hui largement reconnu. Il est impor-
tant de faire la distinction entre les diérents types d’innovation et
leur relation avec la durabilité.
Outre les objectifs économiques, le développement durable doit
relever deux dés. Le premier consiste à protéger l’environnement des
dommages tels que la pollution de l’air et de l’eau, la diminution de
la couche d’ozone et le changement climatique. L’autre est de s’occu-
per des questions sociales, qui comprennent des problèmes urgents
comme les droits de l’homme, la pauvreté et la corruption. Silvestre et
Tîrcă (2019) suggèrent que ces deux dés peuvent servir de base pour
classer les diérents types d’innovation dans le contexte du dévelop-
pement durable, comme le montre la gure 1.
Figure 1 : Typologie des innovations pour le développement durable

Forte
Innovation sociale Innovation durable

Priorité environnementale
Innovation traditionnelle Innovation verte

Faible
Faible Priorité environnementale Forte
Source : d’après Sylvestre et Tîrca (2019).
L’innovation traditionnelle cherche à maximiser les prots tout

en contournant les problèmes sociaux et environnementaux. Ce type
d’innovation s’articule généralement autour de cinq catégories mises
en avant par Schumpeter (1934): un nouveau produit, une nouvelle
méthode de production, un nouveau marché, une nouvelle source de
matériaux et une nouvelle organisation de l’industrie. Il est également
possible de distinguer l’innovation progressive et l’innovation radi-
cale. Cette dernière indique le degré de nouveauté de l’innovation
par rapport à ses prédécesseurs (Freeman et Soete, 1997). Enn, une
distinction peut être faite entre l’innovation architecturale et l’inno-
vation en matière de composants. L’innovation en matière de com-
posants implique un changement dans une partie d’un système plus
vaste, tandis que l’innovation architecturale signie l’introduction
d’une nouvelle conception globale du système (Henderson et Clark,
1990).
Outre ces aspects procéduraux et disons industriels, l’innovation
peut être considérée au prisme des enjeux auxquels elle fait référence.
Ainsi, l’innovation verte met l’accent sur la protection de l’environ-
nement et la faisabilité économique. Ce type d’innovation peut avoir
une portée étroite comme la réduction des déchets (Norberg-Bohm,
1999) ou la réduction du carbone (Uyarra et al., 2016). Elle peut aussi
se référer plus largement au développement de produits, de services
et de processus respectueux de l’environnement et à l’introduction
de dimensions écologiques dans les stratégies commerciales (Blättel-
Mink, 1998). L’innovation sociale vise, quant à elle, avant tout les pré-
occupations sociales plutôt que les questions environnementales, tout
en assurant la réalisation d’objectifs économiques. Ce type d’inno-
vation contribue à améliorer le bien-être global de la société (Morais
et Silvestre, 2018). Elle peut perturber les systèmes sociaux existants
en modiant les traditions du monde des aaires ; elle exige une re-
contextualisation de la justice sociale et de l’équité dans les nouvelles
normes reconstruites par la société (Nicholls et Murdock, 2012).
Enn, l’innovation durable, met l’accent sur les préoccupations
environnementales et sociales. Elle vise à atteindre un équilibre entre
les dimensions économique, sociale et environnementale de la dura-
bilité. Cette catégorie particulière d’innovation a donné lieu à une
discussion orissante dans la littérature. Certains auteurs ont utilisé
des noms alternatifs comme innovation axée sur la durabilité (Adams
et al., 2016) et innovation socio-écologique (Edgeman et Eskildsen,
2014).
Dans le contexte de l’innovation durable, les chercheurs ont dé-

veloppé des formes dérivées. L’innovation frugale, par exemple, est
dénie comme «un processus d’innovation de conception, dans le-
quel les besoins et la situation des citoyens du monde en développe-
ment sont placés au premier plan an de développer des services et
produits appropriés, adaptables, abordables et accessibles pour les
marchés émergents » (Basu et al., 2013). Elle est conforme au triple
résultat de la durabilité (Elkington, 1997). Innovation de terrain se
réfère à une approche ascendante dans le développement de solutions
pour le développement durable. Elle implique des réseaux d’activistes
et d’organisations dans le processus d’innovation pour s’assurer que
les intérêts et les valeurs des communautés locales sont bien pris en
compte (Seyfang et Smith, 2007).
L’innovation durable peut avoir trait aux produits mais égale-
ment toucher le business model. Dans ce cas, cela modie le modèle
d’aaires conventionnel pour intégrer l’objectif de durabilité dans le
mécanisme de proposition de valeur, de création, de livraison et de
capture (Geissdoerfer et al., 2018).
Mais il nous semble que cette question se pose très diéremment
selon les entreprises. Nous pourrions diérencier deux grands types
d’entreprises: les entreprises classiques qui se transforment par l’inté-
gration de la RSE et les entreprises qui se sont créées sur ces prin-
cipes sociaux et environnementaux. Si les deux innovent par rapport
à leur marché, les entreprises classiques innovent surtout par rapport
à elles-mêmes. En eet, une start-up qui se crée autour de la notion de
RSE aura intrinsèquement l’objectif de durabilité au cœur de son bu-
siness model. À l’inverse, une entreprise classique qui innovera pour
intégrer des objectifs sociaux et environnementaux dans ses produits
voire qui transformera son business model en cohérence avec le déve-
loppement durable nous permettra de souligner de façon plus directe
le lien entre RSS et innovation durable. L’innovation peut être consi-
dérée comme double dans ce cas.
À la lumière de ces réexions, il nous semble pertinent d’intégrer
les questions suivantes pour caractériser une innovation: l’innovation
est-elle verte, sociale, durable? quelle est son étendue? Autrement dit
touche-t-elle à un produit ou se généralise-t-elle au travers du business
model ? Enn, de quel type d’entreprise parlons-nous? une entre-
prise dite classique ou une entreprise de type RSE native? L’étendue
et l’innovation se lirons nécessairement diéremment.
3. LES DIFFÉRENTS TYPES DE RSE : ILLUSTRATION DANS LE

SECTEUR DES JEUX ET JOUETS
Le secteur des jeux et jouets1 est un secteur d’activité très inté-

ressant au regard des problématiques de responsabilité sociétale
puisqu’il concerne les enfants. C’est un marché considérable, en 2017
il représentait 3,4 milliards d’euros de chire d’aaires en France 2. Il
est caractérisé par quatre catégories d’opérateurs: les spécialistes du
jouet traditionnel (représentant 41,9% du CA), les hypermarchés et
supermarchés (32,8%), les «pure players » de la vente en ligne (16,9%)
et les autres (bazars, solderies, grands magasins, vépécistes tradition-
nels: 8,9%). Ce marché est fortement saisonnier avec plus de 55% des
ventes réalisées au cours du dernier trimestre.
À l’échelle mondiale, sept groupes produisent 75% des jouets pré-
sents dans les linéaires : Mattel, Hasbro, Playmobil, V-Tech, Lego,
Ravensburger et Bandai. C’est donc un secteur très internationalisé.
Les enjeux sociaux et environnementaux sont également très pré-
sents: déforestation, empreinte carbone, conditions de travail dans
les pays à bas coût de main-d’œuvre… ce secteur n’échappe pas aux
travers de la mondialisation. Plusieurs acteurs ont d’ailleurs été mon-
trés du doigt par des ONG tels que Mattel ou LEGO.
En France, le secteur a souert ces vingt dernières années compte-
tenu de nombreuses délocalisations. Mais nous assistons à une redy-
namisation du secteur, soutenue par des acteurs historiques ainsi que
de nouvelles marques positionnées sur le développement durable no-
tamment. Depuis 2014, les entreprises françaises se sont regroupées
au sein de l’Association des créateurs-fabricants de jouets français
ACFJF an de promouvoir leurs entreprises ainsi que le «Made in
France». Le secteur des jeux et jouets conçus ou fabriqués en France
emploie plus de 1200 salariés pour un chire d’aaires global d’envi-
ron 500 millions d’euros3 en 2016.
4. MÉTHODOLOGIE
Nous avons analysé les pratiques de diérents acteurs du secteur

des jeux et jouets an de comprendre dans quelle perspective de RSE
1. Dans ces travaux, nous nous intéressons au secteur des jeux et jouets exceptés les jeux vidéo.
2. https://www.p.fr/
3. https://www.entreprises.gouv.fr/politique-et-enjeux/qualite/securite/secteur-economique-
jouet
ces entreprises s’inscrivent. Pour cela, nous avons comparé les pra-
tiques de 5 entreprises, 2 PME françaises BIOVIVA et ECOFFIER, et
3 géants internationaux du secteur des jeux et jouets LEGO, MATTEL
et PLAYMOBIL. Les données collectées sont issues de données secon-
daires consultables sur internet et répertoriées dans le tableau 2.
La revue de littérature nous a permis de mettre en lumière plu-
sieurs critères caractérisant les diérents types de RSE, constituant
ainsi les facteurs de notre analyse:
• les engagements de l’entreprise;
• des démarches de type gestion des risques dans la chaine de
valeur;
• des démarches responsables proactives s’appuyant sur des inno-
vations (qu’elles soient sociales, vertes ou durables) et l’étendue
de ces pratiques(produit ou business model);
• l’obtention de labels ou certications.
5. RÉSULTATS ET ANALYSE
Les principaux résultats sont présentés dans le tableau 3.
176
Tableau 2 : Les grandes caractéristiques des entreprises étudiées

Date
Nom de de Nombre
l’entreprise Description Pays créa- CA de salariés Pays de production
tion
Lego Société familiale créatrice de la Danemark 1932 14,9 milliards DKK 18 000 Les usines de LEGO sont situées au Danemark,
fameuse brique soit environ en Hongrie, au Mexique et en Chine selon la
2,2 milliards de $ zone de consommation
en 2017
Playmobil Société familiale Brandstatter qui a Allemagne 1974 686 M€ 4 600 Europe (100 %)
(groupe Brandstätter) lancé la marque Playmobil en 1974 (Playmobil) et Allemagne, Malte, République Tchèque et
748 M (groupe) en Espagne
2018
Mattel Société américaine spécialisée dans USA 1945 3,1 milliards de $ 28 000 L’entreprise a de nombreux sous-traitants dans
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
les jouets et jeux conçus pour la en 2017 les pays suivants : Canada, Chine, Indonésie,
famille Malaisie, Mexique et Thaïlande.
Bioviva Des jeux éducatifs sur la nature France 1996 4 M€ (prévision- 20 France (100 %)
écoconçus Made in France nel 2019)
Ecoiffier Conçoit et produit des jouets en plas- France 1945 30 M€ 49 France (100 %)
tique pour les enfants de 1 à 5 ans
Tableau 3 : Caractérisation des différentes démarches des entreprises analysées
Démarches proactives res-
Nom de Démarches de type gestion
Engagements et démarches Labels et distinctions ponsables touchant au pro-
l’entreprise de risques
duit ou au business model
Lego Engagement à développer puis Certification Bonsucro(a) pour la Réponse très rapide à la campagne R&D pour des briques en bioplastique
déployer des alternatives durables aux production de bioplastique « Déforestation et industrie du jouet » Autonomie énergétique basée sur
matières premières actuelles basées de Greenpeace en 2011, soulignée des éoliennes offshores (énergie
sur le pétrole à horizon 2030 comme « LEGO montre la voie »(b) renouvelable)
Engagement à n’utiliser que des pac-
kaging écoresponsables et à mettre
en place une démarche de gestion des
déchets
Playmobil Qualité et la sécurité avec une fabri- Sites de production certifiés - -
cation sur des sites européens dont IS0 14001 (management de l’envi-
l’entreprise est totalement propriétaire ronnement) et ISO 50001 (manage-
ment de l’énergie)
Mattel Réduction de 10 % d’ici 2023 par - Code de conduite contre la défores- -
rapport à 2017 de la consommation tation
d’énergie Code de conduite pour le respect des
Diminution de 20 % du CO2 d’ici droits sociaux des travailleurs chez ses
2023 et 50 % d’ici 2028, en compa- fournisseurs
UNE RSE OU DES RSE
raison avec 2017

177
Démarches proactives res-
178
Nom de Démarches de type gestion

Engagements et démarches Labels et distinctions ponsables touchant au pro-
l’entreprise de risques
duit ou au business model
Bioviva Écoconception et production respon- Origine France garantie - Écoconception et production respon-
sable des jeux FSC sable des jeux
Fabrication en France Grand prix 2019 de la responsabilité Matières premières renouvelables
sociétale des marques(c) Production locale
Ecoiffier Adhérente à Écoemballage et Der Origine France Garantie - Production locale
Grune punkt
Emballage en carton recyclé et
imprimé avec des encres naturelles
Partenaires régionaux donc limitation
de l’impact carbone
Production en France (100 %)
(a) . https://www.lego.com/fr-fr/service/help/briques-et-bricolage/a-propos-des-briques/que-sont-les-plantes-faites-de-plantes-408100000014606
(b)
. https://www.greenpeace.fr/deforestation-et-industrie-du-jouet-lego-montre-la-bonne-voie/?_ga=2.57082090.1128216880.1559206886-471644803.1559206886
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
(c)
. https://www.bioviva.com/fr/blog/bioviva-remporte-le-grand-prix-de-la-responsabilite-societale-des-marques-n16
Les cinq entreprises que nous avons analysées ont toutes pris des
engagements et déployé des pratiques responsables. Pour autant, leurs
démarches sont très diérentes.
L’entreprise LEGO est une entreprise familiale, propriétaire de ses
unités de production, implantées à proximité des grands bassins de
consommation (Tableau 2). Si l’entreprise est souvent citée en exemple
en termes d’open innovation4 faisant de LEGO l’entreprise de jouets
la plus innovante au monde selon le Washington Post, les innovations
environnementales ne sont pas en reste. Elle a déployé ces dernières
années plusieurs démarches relatives aux questions environnemen-
tales. La première concerne les énergies renouvelables avec un fort
investissement dans des champs d’éoliennes en mer du Nord, ga-
rantissant autonomie énergétique et énergies vertes à l’entreprise.
L’innovation la plus signicative est le développement d’une brique
de LEGO à base de canne à sucre, représentant une alternative res-
ponsable au plastique issu du pétrole. La première gamme issue de
cette démarche poussée de R&D a vu le jour en 2018 et leur objec-
tif est la généralisation de cette matière première à horizon 2030.
L’innovation verte est manifeste et permet à l’entreprise de redé-
nir les éléments primordiaux de son business model en intégrant les
sujets de la durabilité des ressources qui constituent leur plus grand
impact5 au cœur de sa stratégie. Mais LEGO n’a, semble-t-il, pas tou-
jours été exemplaire comme en témoignent les diérentes campagnes
de Greenpeace relatives à la lutte contre la déforestation. Les attaques
de parties prenantes n’impliquent pas nécessairement une réponse
de type RSE défensive, comme le précise l’article de Greenpeace qui
après avoir incriminé les pratiques de LEGO a commenté la réaction
de l’entreprise avec le titre «Lego montre la bonne voie»6.
MATTEL est une entreprise de type réseau, à la production exter-
nalisée (Tableau 2) et aux marques fortes, telles que Barbie ou Fisher
Price. Elle a, elle aussi, été à plusieurs reprises au cœur de scandales
sociaux et environnementaux, en particulier chez ses sous-traitants7
4. https://www.washingtonpost.com/news/innovations/wp/2014/02/13/why-lego-is-the-most-
innovative-toy-company-in-the-world/?noredirect=on&utm_term=.408f682b4770
5. Lego OBJECTIFS: «e LEGO Group’s biggest impact on the planet is the sourcing of mate-
rials used to make our products. We took a big step in our journey to use sustainable materials
by 2030 and started to use plant-based plastic for our so, exible elements such as trees,
owers and bushes. We also increased our ambitions for sustainable packaging and now strive
to use sustainable materials in packaging by 2025. We also aim to achieve zero waste by elimi-
nating all waste to landll from our operations by 2025».
6. https://www.greenpeace.fr/deforestation-et-industrie-du-jouet-lego-montre-la-bonne-voie/
7. https://www.theguardian.com/business/2016/dec/04/the-grim-truth-of-chinese-factories-
producing-the-wests-christmas-toys
https://www.greenpeace.fr/deforestation-mattel-retrouve-la-raison/
et a depuis pris plusieurs engagements. Comme l’observe VanYperen,

dès le début des années 2000, « en réponse à l’attention internatio-
nale sur les questions de RSE et les pressions des consommateurs et
des ONG, les entreprises de marque, en particulier les sociétés multi-
nationales, des marques telles que […] Mattel […] ont développé des
codes de conduite » (Van Yperen, 2006). L’entreprise déploie des pra-
tiques sociales et environnementales. Par exemple, en ce qui concerne
l’électricité, l’entreprise s’est engagée à réduire de 10 % d’ici 2023
par rapport à 2017 sa consommation d’énergie et celle de ses liales.
Dans la même lignée, l’entreprise s’est engagée à diminuer de 20%
ses rejets de CO2 d’ici 2023 et 50% d’ici 2028, en comparaison avec
2017. Mais ces engagements consistent surtout en une réduction de
ses impacts plutôt qu’une redénition de sa stratégie. On retrouve là
une approche de type gestion des risques, l’entreprise cherche à ré-
pondre aux attentes de ses parties prenantes sur les sujets environ-
nementaux. Pour reprendre les propos de l’entreprise «quand nous
concevons nos jouets, nous les concevons de façon à ce qu’ils soient
parfaitement sécurisés pour les enfants. Nous cherchons à réduire leurs
impacts environnementaux et les développons de façon à respecter les
plus hauts standards […]. »8 (Mattel). Cela reste loin d’une intégration
des sujets environnementaux dans l’ore et dans le business model. La
responsabilité sociétale de l’entreprise demeure défensive dans cette
entreprise.
PLAYMOBIL a un modèle d’entreprise très intégré. Étant proprié-
taire de ses usines de production, toutes situées en Europe (Tableau2),
elle maîtrise ses impacts sociaux, même si peu d’informations sont
disponibles quant aux pratiques sociales selon les pays d’implantation.
Concernant les questions environnementales, l’entreprise a déployé
un système de management de l’environnement certié ainsi qu’un
système de management de l’énergie certié mais peu d’informations
sont disponibles (ce qui ne signie pour autant pas que l’entreprise ne
va pas plus loin).
La politique environnementale de l’entreprise reprend les éléments
suivants:
• «Respecter bien évidemment les obligations et les limites légales,
et aller même au-delà de ces exigences lorsque cela est possible;
• Améliorer sans cesse l’impact sur l’environnement en dénissant
des objectifs concrets pour protéger nos ressources naturelles et
limiter la pollution durant la phase de production […]
8. http://citizenship.mattel.com/overview/index.htm
• S’équiper de nouveaux matériel, produits et services, avec pour

philosophie perpétuelle l’optimisation de la performance d’utili-
sation de cette ressource;
• Former le personnel pour sensibiliser au respect de l’environne-
ment […] ;
• Sensibiliser les fournisseurs et sous-traitants à cette politique
d’environnement […] »9.
Cela témoigne d’un engagement volontaire de l’entreprise en
termes de processus de production. Rien n’est par contre dit quant à
la matière première utilisée, le plastique, qui constitue un enjeu im-
portant pour l’entreprise. La démarche de l’entreprise n’est donc pas
de type RSS. Pour autant, elle ne semble pas non plus défensive. Il
nous semble important de positionner une catégorie supplémentaire
qui correspondrait à l’intégration de la RSE de façon volontaire et
proactive mais au niveau des procédés et non pas au niveau du cœur
de business de l’entreprise.
BIOVIVA est une PME française qui a fait de la protection de l’en-
vironnement le cœur de son entreprise, en développant des jeux éco-
conçus dont l’objet même est de sensibiliser à la nature: «Convaincus
que le respect de la planète doit s’intégrer dans une approche globale et
sur le long terme, nous veillons depuis toujours à ce que nos activités
impactent le moins possible l’environnement.»10. Leur démarche pous-
sée d’écoconception a par exemple proscrit les calages en plastique
thermoformé dans ses boîtes de jeu au prot du carton et limitent le
suremballage. Ils utilisent des encres exclusivement végétales et des
cartons labellisés gestion durable des forêts. Enn, ils favorisent les
fournisseurs locaux et engagés, ce que l’on retrouve dans leur engage-
ment dans le Made in France. Cela permet à l’entreprise de combiner
diminution des impacts environnementaux avec création d’emploi
autrement dit une approche positive en termes d’environnement-so-
cio-économique. La responsabilité sociale stratégique semble caracté-
risée cette entreprise qui s’est créée sur ces fondements.
ECOIFFIER est une entreprise familiale qui fabrique des jouets en
plastique dans l’Ain au cœur de la « plastic vallée ». C’est une des
dernières entreprises françaises à assurer l’ensemble de la production
en France. Elle fait travailler 350 personnes dont certaines font par-
tie de centres d’aide par le travail. Elle arme que l’environnement
est au cœur de ses préoccupations par notamment son adhésion aux
9. https://company.playmobil.com/company/web/fr-FR/quality-safety-and-environment
10. https://www.bioviva.com/fr/mission
programmes Ecoemballage et Point Vert. Mais ces adhésions ne té-

moignent que d’un mécanisme nancier relatif à la collecte des em-
ballages. En parallèle de cela, l’entreprise arme recycler ses déchets,
utiliser des emballages en carton recyclé et des encres naturelles.
L’élément phare réside dans un approvisionnement local qui limite de
fait drastiquement l’impact carbone et entre directement dans le pro-
cessus de production de l’entreprise. Mais pour l’instant, rien n’est dit
quant à la matière première utilisée: le plastique. L’entreprise déploie,
de façon proactive, plusieurs éléments relatifs à la RSE, mais elle n’est
pas susamment étendue en dehors du caractère local du position-
nement de l’entreprise.
Ainsi, nous pouvons synthétiser le type de stratégie de RSE de ces
entreprises dans le tableau suivant.
Tableau 4 : Proposition de synthèse des différentes approches de RSE

de 5 entreprises du secteur des jeux et jouets
Caractéristiques du business
Type de RSE Innovation
model
LEGO RSS Verte Maîtrise de l’outil de production
MATTEL RSE défensive Sous-traitance
PLAYMOBIL RSE proactive mais procédurale Maîtrise de l’outil de production
BIOVIVA RSS Durable La RSE est un fondement lors de la
création de l’entreprise
Maîtrise de l’outil de production
ECOIFFIER RSE proactive mais procédurale Maîtrise de l’outil de production
Toutes ces entreprises déploient des pratiques sociales et/ou envi-

ronnementales. Mais l’ampleur de ces pratiques et leur positionne-
ment stratégique varient beaucoup. Bioviva et Lego semblent se situer
à un niveau de RSS, déployant, pour la première, son business model
responsable et pour le géant des briques, questionnant les diérents
éléments constitutifs de son business model. La RSS n’est donc pas
l’apanage des grandes entreprises mondialisées et peut tout à fait faire
sens dans une PME du sud de la France.
L’innovation est présente mais elle n’est pas le seul facteur de carac-
térisation d’une approche stratégique de la RSE. Le type d’innovation
ainsi que l’histoire de l’entreprise sont autant d’éléments à considérer.
Mais si l’ancrage territorial a de vrais atouts tant environnementaux,
que sociaux et économiques, cela ne préjuge pas d’une responsabilité

sociale stratégique comme en témoigne l’entreprise Ecoier.
Enn, cette analyse souligne le caractère proactif des démarches
de la plupart des entreprises que nous avons étudiées. Cependant, ces
entreprises maîtrisent leur production, étant propriétaires de leurs
usines et/ou travaillant avec des fournisseurs à proximité contraire-
ment à Mattel qui sous-traite sa production. C’est probablement un
des éléments critiques sur ce sujet. Une chaîne de valeur plus inté-
grée semble favoriser une approche elle aussi plus intégrée de la RSE.
Pour creuser cette réexion, il serait intéressant de compléter cette
analyse par des interviews des dirigeants de ces entreprises, an de
comprendre leurs priorités, contraintes et vision en terme de stratégie
et de RSE.
CONCLUSION
La RSE peut recouvrir diérentes formes. Il n’existe donc pas une

mais des RSE. Pour autant, la seule approche qui permette à la fois
d’assurer la pérennité de l’entreprise et de contribuer à résoudre eec-
tivement les enjeux qui se posent à nous est l’intégration de la RSE
dans la stratégie globale de l’entreprise. Il n’existe dès lors plus une
seule forme de stratégie RSE (qu’elle soit défensive ou proactive) à côté
de la stratégie business mais une stratégie business qui soit respon-
sable.
Porter et Kramer ont proposé l’approche de Responsabilité Sociale
Stratégique comme élément clé de l’intégration des questions sociales
et environnementales au sein des business model des entreprises. À ce
titre ils contribuent à porter la RSE à un niveau stratégique, évoqué par
de nombreux auteurs avant eux. La RSS est caractérisée par l’innova-
tion et le business model. Mais d’une part, il convient de caractériser
l’innovation tant en termes de durabilité que d’étendue: un produit?
l’ensemble de la gamme? D’autre part, il nous semble important de
se pencher également sur l’histoire de l’entreprise en termes de RSE
et de business model, et plus particulièrement en ce qui concerne la
maîtrise de l’outil de production pour comprendre les perspectives
déployées. Enn, si la RSS semble l’apanage des grandes entreprises,
de petites entreprises innovantes et performantes peuvent conjuguer
innovation durable et RSE au cœur du business model. Nous nous
accordons sur cette impérieuse nécessité de réinventer les business
models. Ces réexions méritent d’être enrichies par l’analyse du lien

entre RSS et niveau d’intégration de la chaîne de valeur.
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CHAPITRE 11.
LA « RSE1 POLITIQUE » : GENÈSE ET
FONDEMENTS THÉORIQUES2
Inès Dhaouadi
INTRODUCTION
Alors que dans la littérature anglophone plusieurs perspectives

théoriques et études empiriques ont été publiées sur la RSE politique
(Scherer, 2018), dans la littérature managériale francophone seuls
quelques travaux ont souligné le nouveau rôle politique que sont en
train de jouer de plus en plus d’entreprises multinationales sans pour
autant fournir un cadre d’analyse de la nouvelle conceptualisation de
la RSE. Ainsi, Renouard (2013) reconnaît la dimension politique du
rôle de l’entreprise qui est considérée comme «une institution poli-
tique, et pas uniquement une organisation régie par la seule rationalité
instrumentale » (ibid., p.87-88). Ce rôle politique est essentiellement
lié à leur contribution directe à la vie de la Cité et à la construction
de l’espace public conjointement avec les États et les ONG (Renouard,
2007; Bommier et Renouard, 2018). Cette approche politique de l’en-
1. Dans ce chapitre, nous emploierons l’acronyme RSE pour désigner la Responsabilité Sociale
des Entreprises.
2. Une première version de ce chapitre a été publiée en 2019 par la Revue Française de Gestion
sous le titre:«La “RSE politique”, état de l’art et agenda critique de recherche», 45, 279, 27-
51, Nous remercions l’éditeur de nous avoir permis de reprendre des sections de cet article
avec quelques modications dans cet ouvrage.
treprise correspond selon Bommier et Renourad (2018, p.25) à un

courant «citoyen » «qui se distingue d’autres courants qui conçoivent
la RSE en termes de philanthropie, d’analyse coût-bénéces ou d’im-
pacts: la perspective citoyenne est une approche holistique qui part du
projet de société dans un contexte donné et s’interroge sur la contribu-
tion de l’entreprise à ce projet ». Cette perspective citoyenne s’interroge
sur la gouvernance des entreprises et leur capacité à protéger les biens
communs mondiaux.
Les travaux anglophones qui s’inscrivent dans le courant de re-
cherche « RSE politique » s’appuient sur la théorie institutionnelle
et la théorie de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas an
d’étudier les changements institutionnels qui expliquent le rôle poli-
tique des entreprises multinationales dans une société globalisée.
An de pallier au manque de travaux sur ce courant de recherche
dans la littérature francophone, ce chapitre vise à répondre à deux
questions principales : comment peut-on expliquer la genèse de la
RSE politiquecomme courant de recherche qui met l’accent sur com-
ment les entreprises, et plus particulièrement les multinationales,
façonnent leur environnement institutionnel? Et quels sont les dié-
rents cadres d’analyse qui ont contribué à sa formalisation théorique
ainsi que leurs principales limites ?
1. GENÈSE ET DÉFINITIONS DE LA « RSE POLITIQUE »
Les auteurs du courant de recherche RSE politique considèrent

l’investissement de la sphère politique par les entreprises comme une
conséquence inévitable du processus de mondialisation et de la com-
plexité accrue des chaînes de valeur mondiales 3 (Matten et Crane,
2005). Selon Scherer et Palazzo (2008, p.419), dans un contexte de
mondialisation, «[…] les entreprises deviennent des acteurs politiques
qui ont des responsabilités sociales au-delà de leur rôle économique
et que leur conformité à la loi et aux règles de décence communes ne
constitue plus une réponse adéquate aux nouveaux dés».
3. Une chaîne de valeur mondiale renvoie au fait que de nombreux produits sont conçus et
assemblés dans des pays diérents permettant aux entreprises multinationales de proter
des disparités qui existent entre les systèmes législatifs et scaux nationaux (Shamir, 2004).
LA « RSE POLITIQUE » 189
1.1. La globalisation de l’économie comme facteur d’émergence

d’une conception politique de la RSE
Le processus de globalisation a largement modié l’équilibre des
pouvoirs reposant sur l’État qui a beaucoup perdu de sa capacité
de gouvernement politique. En eet, il n’est plus créateur d’un
cadre de référence englobant tous les autres cadres signiants an
d’apporter des réponses politiques (Beck, 2003). Il est en concurrence
avec de nouveaux acteurs non-étatiques tels que les organisations
internationales, les ONG ou les entreprises multinationales qui ont
acquis une inuence politique du fait que leurs activités ne sont
pas limitées à un certain territoire. De ce fait, il arrive souvent que
l’entreprise multinationale bénécie d’une puissance économique
supérieure à celle de nombreux États liée à l’éclatement des chaînes
globales de valeur (Acquier et al., 2011 ; Palpacuer et Balas, 2010).
Dans un contexte transnational, les entreprises multinationales ont
développé un méta-pouvoir qu’elles tirent non seulement de l’énorme
quantité de ressources qu’elles contrôlent mais surtout de leur capacité
de choisir dans quel pays elles vont investir sans avoir à justier leurs
décisions (Beck, 2003).
«Les multinationales peuvent facilement s’échapper des juri-
dictions locales en comparant les systèmes législatifs, en protant
des systèmes locaux qui permettent une régulation plus ecace
et en déplaçant les sites de production et orientant les investisse-
ments nanciers vers des pays où les lois locales sont plus favo-
rables pour elles» (Shamir, 2004, p.637).
Le processus de globalisation a été également accompagné par

l’émergence de risques globaux qui ont des causes et des eets trans-
nationaux : des problèmes sociaux tels que la malnutrition, la pau-
vreté ou l’illettrisme; des problèmes environnementaux tels que le ré-
chauement climatique ou la déforestation et des maladies mondiales
comme la grippe aviaire, la maladie de la vache folle ou la grippe por-
cine (Scherer et al., 2006). Alors que la souveraineté des États reste
limitée au niveau national, les problèmes majeurs qui sont apparus
dans le monde tels que le réchauement climatique, le sida, la corrup-
tion ou la violation des droits de l’homme sont des problèmes qui ont
une dimension transnationale. Dans ce contexte,
«[…] toute une série de nouveaux acteurs (entreprises multi-
nationales, commissions d’arbitrage privées, institutions et ONG
internationales) intervient pour aboutir à une situation où la
diversité des formes de régulation, la variation des processus de
création du droit, la diusion des méthodes d’interprétation ain-

si que l’application des normes et des standards sont désormais
plurielles» (Beck, 2003, p.159).
1.2. RSE politique : définitions et modes de politisation des

entreprises multinationales
Les dés de la mondialisation, précédemment présentés, ont en-
trainé la transition vers un nouvel ordre politique mondial décrit
comme l’ordre post-westphalien (Kobrin, 2009) ou une constellation
post-nationale (Habermas, 2001). Dans ce nouvel ordre politique et
an de réagir à la pression des ONG, combler le vide en matière de
régulation et réduire la complexité des environnements dans lesquels
elles opèrent, plusieurs entreprises ont commencé à assumer des res-
ponsabilités politiques. Ces changements ont été analysés par le cou-
rant RSE politique qui:
« […] inclut les activités RSE qui transforment les entreprises
en des acteurs politiques en s’engageant dans des délibérations
publiques, des décisions collectives et la prise en charge des biens
publics ou la réduction des maux publics dans le cas où les auto-
rités publiques sont incapables ou refusent de remplir ce rôle »
(Scherer et al., 2016, p.276).
Même s’il n’y a pas une seule dénition acceptée de la RSE poli-
tique (Whelan, 2012), celle donnée par Scherer et Palazzo (2016) met
l’accent sur la dimension normative de la RSE politique en soulignant
que les activités pertinentes visent à accroître le bien-être social et
réduisent par conséquent les externalités négatives. En se basant sur
une récente revue de littérature sur les activités politiques de l’entre-
prise, Frynas et Stephens (2015) proposent une dénition de la RSE
politique qui inclut :
« […] les activités par lesquelles la RSE constitue une tenta-
tive délibérée d’usurper la réglementation gouvernementale, les
activités RSE visant exclusivement à répondre à la politique de
l’État ainsi que les activités RSE par lesquelles les entreprises re-
connaissent […] leurs responsabilités sociales d’une manière qui
a un impact clair sur la règlementation» (ibid., p.3-4).
Il est clair à travers ces dénitions que la RSE politiquesuggère un

modèle de gouvernance élargi où les entreprises contribuent à la régu-
lation mondiale et jouent un rôle actif dans le contrôle et la régulation
démocratique des transactions du marché (Scherer et Palazzo, 2011).

Selon ces deux auteurs, la politisation de l’entreprise à travers ses acti-
vités RSE se manifeste à travers deux principaux modes.
1.2.1. La participation à la gouvernance mondiale

An de compenser l’aaiblissement du pouvoir des États, des ini-
tiatives en matière de gouvernance ont été lancées au niveau local,
national et mondial par les entreprises. En eet, avec l’engagement
accru des acteurs privés, des mouvements sociaux et des activités
croissantes des institutions internationales, une nouvelle forme de
régulation transnationale a émergé: la gouvernance globale. Elle est
considérée comme
« […] un processus complexe, dynamique et élargi de prise de

décision interactive qui évolue constamment et fait face aux chan-
gements. Elle implique un large éventail d’acteurs et de création
de partenariats an de développer des pratiques et des politiques
communes sur des questions d’intérêts communs […]. La gou-
vernance globale s’étend à des mécanismes de commandement
et de contrôle du système social incluant des entreprises privées
et n’inclut pas nécessairement une autorité politique ou légale»
(Adeyeye, 2012, p.78).
Dans les domaines de politiques publiques (normes de travail,

droits de l’homme, la lutte contre la corruption, la protection de
l’environnement, la santé publique ou l’éducation), l’implication des
acteurs publics et privés permet de tenir compte des intérêts en jeu, de
combiner les meilleures connaissances et ressources disponibles et de
renforcer la capacité d’appliquer les normes et de mettre en place les
politiques (Scherer et Palazzo, 2011). Selon ces deux auteurs, la poli-
tisation des entreprises se traduit par une participation intensive aux
processus transnationaux d’élaboration des politiques et à la création
d’institutions de gouvernance mondiale tels que le Pacte Mondial des
Nations unies (qui a créé une plateforme mondiale de débat pour la
mise en place des droits fondamentaux de l’homme et des principes
environnementaux), la Social Accountability International (SAI) (qui
a développé la norme SA 8000 qui constitue un outil de responsa-
bilisation de la chaîne d’approvisionnement à l’échelle mondiale),
la Global Reporting Initiative (qui a développé des indicateurs pour
le reporting sur la RSE), Transparency International (qui est devenu
un acteur clé dans la lutte mondiale contre la corruption) et le Forest

Stewardship Council (FSC)4.
Selon Scherer et Palazzo (2011), suite au foisonnement de ces initia-

tives de gouvernance mondiale, l’autorégulation évolue en un thème
central dans le débat sur la RSE. Alors que les agences de l’État et les
institutions internationales échouent dans la prise en charge des pro-
blèmes liés à la protection des droits de l’homme ou au maintien de la
paix, les acteurs privés peuvent volontairement contribuer à promou-
voir leur institutionnalisation et peuvent également aider à provoquer
des développements légaux et sociaux. Cela s’applique à d’autres sujets
tels que les enjeux environnementaux, les normes de travail et les acti-
vités anti-corruption.
1.2.2. La production de biens publics

Le rôle politique des entreprises se manifeste également par la pro-
duction de biens publics tel que l’investissement dans l’infrastruc-
ture à travers la construction de routes, d’écoles ou d’hôpitaux, c’est
le cas du groupe Royal Dutch Shell au Nigéria par exemple (Scherer et
al., 2006). Ces activités relèvent du bien public et sont normalement
prises en charge par la collectivité (Rochet, 2010).
«Les biens publics ont deux caractéristiques: (1) la non-ri-

valité de consommation : la consommation d’un bien par un
agent ne réduit pas la possibilité de consommation de ce même
bien par d’autres agents et (2) la non-exclusion de consommation
possible: lorsque ce bien est mis à disposition d’un agent, il est
très coûteux voire impossible d’en exclure la consommation par
d’autres. L’exemple le plus classique est celui de la défense natio-
nale qui prote à tous les citoyens sans exclusion ni rivalité, ou
celui des investissements routiers. […] Ce sont ceux qui ne sont
pas produits par le secteur privé parce qu’ils ne pourraient pas
être commercialisés de manière rentable. C’est donc la collecti-
4. Le FSC, fondé en 1993, est formé par un groupe d’ONG et d’entreprises pour développer
des activités et des standards partagés pour la protection des forêts dans le monde après
l’échec des gouvernements dans la conférence des Nation unies sur l’environnement et le
développement en 1992 à Rio de Janeiro. Le FSC a développé un ensemble de principes et de
critères pour la gestion durable des forêts dans le monde; sur la base desquels il a développé
une certication du bois et des produits dérivés approuvée par des organismes indépendants
(Tollefson et al., 2008). Cette organisation inclut un grand nombre de membres qui intera-
gissent dans une structure de gouvernance qui vise un niveau général de délibération et de
participation égale. Le FSC représente un mouvement d’entreprises vers la participation aux
processus politiques de prise de décision publique à travers la collaboration avec les institu-
tions mondiales de gouvernance politique.
vité qui doit prendre en charge ces biens publics » (Rochet, 2010,
p.61).
Selon Matten et Crane (2005) ce changement du rôle de l’entre-

prise dans la société est observé essentiellement dans trois types de
contextes : là où les gouvernements (1) ont cessé d’administrer les
droits de citoyenneté, (2) n’ont pas encore administré les droits de ci-
toyenneté ou (3) là où l’administration des droits de citoyenneté peut
être au-delà de la portée du gouvernement.
2. LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA RSE POLITIQUE
La RSE politique s’est développée comme une alternative critique

à l’approche instrumentale de la RSE selon laquelle l’entreprise est un
acteur économique qui n’interfère pas avec la sphère publique. Cette
approche instrumentale est fondée sur le «business case pour la RSE»
qui réfère à la justication et à la rationalité de la mise en place des
stratégies et pratiques RSE en renvoyant aux bénéces spéciques
que peut tirer une entreprise dans un sens économique et nancier
en mettant en place ces pratiques (Carroll et Shabana, 2010). La RSE
politique dépasse également l’approche instrumentale qui caractérise
les travaux sur les activités politiques des entreprises avec leur focali-
sation sur les diérents types d’actions utilisés par les entreprises pour
inuencer les processus de prise de décisions politiques (Scherer et al.,
2016). Les travaux sur la RSE politique relient, en eet, la littérature sur
la RSE à la théorie politique pour étudier le rôle politique des entre-
prises qui consiste à faire partie de ces processus de prise de décisions
politiques et à assumer des rôles et des responsabilités gouvernemen-
tales dans un contexte global caractérisé par une faible gouvernance
(den Hond et al., 2014). Vu l’intérêt croissant pour la RSE politique ces
dernières années, certains auteurs se sont attelés récemment à passer
en revue les cadres théoriques qui permettent de délimiter les fron-
tières de ce domaine de recherche. Ainsi, Mäkinen et Kourula (2012)
ont mobilisé la notion de division de travail moral dans les systèmes
politiques développée par John Rawls pour décrire les fondements
des théories politiques qui caractérisent les trois périodes clés dans
la littérature sur la RSE politique : période classique, instrumentale
et «nouvelle RSE politique». De son côté, Whelan (2012) distingue
entre la littérature sur la RSE politique, celle sur la « RSE politique
Rawlsienne» et celle sur la «RSE politique Habermasienne». Dans cet
article, nous nous baserons sur la classication des théories mobilisées
pour la formalisation théorique de la RSE politique établie par Frynas

et Stephens (2015) pour deux raisons essentielles. Premièrement, parce
qu’elle englobe les précédentes classications proposées par Mäkinen
et Kourula (2012) et Whelan (2012). Deuxièmement, parce que cette
classication utilise une analyse multiniveau. En eet, en analysant le
contenu de 146 articles publiés dans 18 revues sur la période allant de
2000 à 2013, Frynas et Stephens (2015) ont passé en revue les théories
qui ont été appliquées dans la littérature sur la RSE politique à deux
niveaux d’analyse: le niveau macro (impliquant des dynamiques so-
ciétales, économiques et politiques plus larges) et le niveau meso (im-
pliquant les problèmes liés aux relations entre les organisations). Au
niveau micro (impliquant les individus au travail), ces auteurs révèlent
une absence de théorisation à ce niveau d’analyse et soulignent que les
théories mobilisées dans les travaux sur la RSE politique ont largement
ignoré l’importance des valeurs et des idéologies des managers dans
l’élaboration des actions RSE politique.
2.1. La théorisation de la RSE politique au niveau macro

Deux principales théories dominent la recherche en RSE poli-
tiqueau niveau macro, à savoir: la théorie institutionnelle et la théo-
rie politique (Frynas et Stephens, 2015):
La théorie institutionnelle: alors que dans la littérature sur la RSE
le recours à la théorie institutionnelle permet d’étudier les pressions
isomorphiques qui entraînent souvent une conformité en matière de
pratiques RSE, dans les travaux sur la RSE politique la mobilisation
de cette théorie vise à mettre en lumière que les organisations ne sont
pas seulement façonnées par leur environnement institutionnel mais
qu’elles peuvent agir sur cet environnement. Ces travaux visent ainsi
à expliquer le processus à travers lequel des acteurs sociaux cherchent
activement à transformer les structures institutionnelles (Levy et al.,
2010). Ce processus politique, qui reète le pouvoir et les intérêts des
acteurs impliqués, est qualié « d’entrepreneuriat institutionnel »
(Maguire et al., 2004). Dans cette perspective, Levy et al. (2010) ont étu-
dié le développement de la Global Reporting Initiative comme un pro-
cessus dynamique qui avait pour objectif d’institutionnaliser le repor-
ting non nancier. Selon ces deux auteurs, le succès de cette initiative
est attribué au succès de ces fondateurs à contribuer au changement des
pratiques des entreprises multinationales et à gagner la reconnaissance
des États et des organisations internationales. D’autres études en RSE
politique qui ont mobilisé la théorie institutionnelle l’ont combiné avec
la théorie de la dépendance envers les ressources qui souligne que la
survie et la réussite des organisations dépendent de leur capacité à ac-

quérir et à maintenir les ressources qui sont nécessaires à leur fonction-
nement (Shirodkar et al., 2018). Ainsi, Rettab et al. (2009) ont montré
qu’à travers l’adoption d’actions RSE politique dans les pays émergents,
les entreprises multinationales peuvent mieux gérer les perceptions de
leurs parties prenantes à l’égard de leur accès aux ressources et com-
muniquer de manière ecace leurs activités RSE à leurs diérentes
parties prenantes externes dont le gouvernement. Malgré les éclairages
apportés, la principale limite de ces études est l’absence d’une analyse
approfondie des stratégies politiques proactives des entreprises et de
leur impact sur les structures institutionnelles.
La théorie politique: la mobilisation de diérentes théories poli-
tiques a permis de mieux comprendre le contexte global dans lequel
les entreprises inuencent de manière proactive les systèmes de gou-
vernance globale. Et c’est la théorie de la démocratie délibérative de
Jürgen Habermas qui a été la plus mobilisée pour la formalisation
théorique de la RSE politique comme domaine de recherche. En se
basant sur cette théorie, Scherer et Palazzo (2007) ont proposé une
conception délibérative de la RSE qui reète le lien discursif entre
l’État, les entreprises et les acteurs de la société civile. Trois postulats
sous-tendent cette théorie (Dhaouadi, 2008):
1. La légitimité des décisions politiques se base sur la qualité dis-
cursive du processus de prise de décision. À travers l’échange
et la concertation, le discours peut mener à une transformation
des préférences. Par conséquent, la prise de décision politique
sur la base du dialogue et de la justication publique accessible
à tous les citoyens mènera à des résultats rationnels et mieux
informés, augmentera l’acceptation des décisions et promouvra
le respect mutuel entre les acteurs impliqués;
2. L’importance de la délibération des acteurs de la société civile.
Pour Habermas, il est impossible de parler de démocratie radi-
cale où tous les citoyens participent à tous les processus de prise
de décisions publiques dans les sociétés modernes. C’est pour-
quoi, il réoriente l’attention vers les formes d’association des ci-
toyens telles que les ONG et les mouvements sociaux ou écolo-
giques qui ont pour objectif de défendre les causes des citoyens
dans un contexte public élargi;
3. L’importance pour les institutions démocratiques existantes
dans les sociétés pluralistes, d’un lien plus fort avec les acteurs
de la société civile. Un tel encastrement délibératif de la prise
de décision politique peut être atteint en rendant les processus

et les résultats de la concertation et du vote ainsi que d’autres
activités politiques importantes plus accessibles aux citoyens
(Scherer et Palazzo, 2007).
À travers la mobilisation des postulats de la théorie de la démocratie
délibérative de Jürgen Habermas, l’interprétation de la RSE passe d’une
analyse de la réaction de l’entreprise aux pressions de ses diérentes
parties prenantes à une analyse du rôle de l’entreprise dans les
processus de délibération publique et la contribution de ces processus
à la résolution des dés sociaux et environnementaux globaux. La
RSE politique interroge la stricte séparation entre la sphère publique
et la sphère privée qui est commune dans les théories libérales de la
société. Ces théories dénissent un rôle politique seulement pour les
agences de l’État (qui établissent et appliquent la règlementation) alors
que les entreprises se concentrent sur la recherche de prot tout en
respectant les limites dénies par l’État. En se basant sur la théorie
de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas qui reconnaît
explicitement les délibérations d’acteurs non étatiques qui opèrent au-
delà des institutions gouvernementales, Scherer et Palazzo (2007, 2008,
2011) arment que les entreprises, les ONG et les acteurs de la société
civile contribuent au développement de mécanismes de gouvernance
mondiale (tels que des partenariats multipartites comme le FSC).
Matten et Crane (2005) ont également analysé le rôle politique des
entreprises multinationales dans un contexte global. Ils se sont basés
sur la notion de citoyenneté telle qu’elle est abordée dans sa disci-
pline d’origine qui est la science politique et ont mobilisé une école de
pensée particulière à savoir la citoyenneté libérale an de remettre en
cause la perspective qu’ils appellent conventionnelle de la citoyenneté
d’entreprise et d’en proposer une conceptualisation théorique étendue.
Dans la perspective libérale de la citoyenneté, l’État protège les droits
sociaux et civils des individus et fournit ainsi l’espace dans lequel les
droits politiques sont exercés et les décisions collectives sont prises. La
citoyenneté apparaît par conséquent comme étant inséparablement
liée à un territoire national qui est gouverné par un État souverain qui
constitue le seul garant des droits de citoyenneté. La globalisation a
aidé à déplacer la responsabilité de la protection des droits de citoyen-
neté loin des États-nations et a réorganisé les demandes qui sont pla-
cées sur les entreprises multinationales qui, de par leur pouvoir, pour-
raient constituer des institutions aptes à prendre en charge les dés
sociaux et environnementaux à l’échelle globale. Selon cette concep-
tion étendue, «la citoyenneté d’entreprise décrit le rôle de l’entreprise
dans l’administration des droits de citoyenneté pour les individus »

(Matten et Crane, 2005, p.173). Ces droits de citoyenneté sont de trois
types à savoir les droits sociaux, les droits civils et les droits politiques.
Ainsi, dans le domaine des droits sociaux et lorsque l’État du pays
au sein duquel l’entreprise est installée est incapable de résoudre seul
les problèmes sociaux et environnementaux, l’entreprise peut donc
mener des initiatives de citoyenneté qui ont pour objectif de renforcer
ou de remplacer l’État telles que l’amélioration ou la construction des
écoles ou des routes.
D’autres auteurs ont eu recours à la théorie de la justice de Rawls
pour contribuer à la formalisation théorique de la RSE politique. Selon
Hsieh (2004), les entreprises multinationales installées dans les pays
développés ont le devoir d’aider les pays pauvres dans lesquelles elles
ont des liales quand leurs pays développés d’origine n’ont pas encore
rempli leur obligation pour assister ces pays pauvres. En développant
davantage cette perspective, Hsieh (2009) considère les entreprises
multinationales comme des agents de justice qui ont pour responsa-
bilité de promouvoir des institutions justes, là où elles ne le sont pas.
Les diérentes théories politiques que nous avons présentées orent
une analyse au niveau macro du contexte institutionnel et politique
des mécanismes et des processus à travers lesquels les entreprises as-
sument un rôle politique dans la société (Joutsenvirta et Vaara, 2015).
Cependant, ces approches sont fondées sur des théories normatives
et mettent l’accent de manière excessive sur les conséquences de la
globalisation de l’économie (Frynas et Stephens, 2015).
2.2. La théorisation de la RSE politique au niveau meso

Au niveau d’analyse meso, et en plus de l’application de la théorie
institutionnelle, c’est la théorie des parties prenantes qui constitue la
référence théorique dominante dans la littérature foisonnante por-
tant sur la RSE politique (Frynas et Stephens, 2015). Les travaux qui
mobilisent ce cadre théorique visent à étudier l’importance des dif-
férents groupes de parties prenantes externes dans le développement
des stratégies hors marché des entreprises comme les stratégies RSE
et les activités politiques. Dans cette perspective, Lucea et Doh (2012)
soulignent que la position géographique des parties prenantes dans
l’environnement international des aaires a de fortes implications sur
l’ecacité de la formulation des stratégies hors marché des entreprises
multinationales. La pertinence de la position géographique comme
principal attribut des parties prenantes s’explique par le fait que «cer-
taines sources importantes d’inuence des acteurs sociaux et politiques

sur les entreprises sont étroitement liées au fait que ces entreprises sont
encastrées dans le tissu sociopolitique d’un lieu particulier» (Lucea et
Doh, 2012, p.13). D’autres travaux ont analysé l’utilisation politique
des entreprises de leurs relations avec diérents groupes de parties
prenantes pour arbitrer et inuencer les processus de régulation. En
combinant la théorie des parties prenantes aux études sur les activités
politique des entreprises, Walker (2012) a mis en lumière que le nan-
cement par les entreprises d’activités sociales envers la communauté
est devenu une tactique importante pour les entreprises pour exercer
du contrôle sur leurs parties prenantes et aligner l’opinion publique à
leurs intérêts privés. L’engagement des entreprises dans le «lobbying
populaire» vise ainsi à façonner l’opinion publique an de soutenir
ses politiques et d’inuencer les processus de décisions publiques.
Même si l’application de la théorie des parties prenantes permet
d’éclairer le rôle des acteurs externes dans le choix des activités ma-
nagériales que doivent adopter les entreprises, elle ne contribue pas
à l’étude du rôle des entreprises dans la formulation des stratégies
sociales, environnementales et politiques (Frynas et Stephens, 2015).
Selon ces auteurs, la mobilisation de la théorie politique au niveau
méso permet de dépasser ces limites. Ainsi, en mobilisant l’analyse
d’Antonio Gramsci sur la relation entre le capital, les forces sociales et
l’État, Levy et Egan (2003) ont développé une théorie néo-gramscienne
pour analyser la stratégie politique de l’entreprise en se focalisant sur
l’étude de la réponse de huit entreprises américaines et européennes
appartenant à l’industrie automobile et pétrolière à la question du
changement climatique et leur position dans les négociations inter-
nationales pour le contrôle de l’émission du gaz à eet de serre. Le
cadre néo-gramscien a permis de mettre en lumière que les eorts de
ces entreprises pour «préserver leur position hégémonique en termes
de dominance du marché, autonomie et stratégie d’inuence peuvent
être compris en termes de “guerre de position” dans laquelle les acteurs
coordonnent des sources de pouvoir et établissent des alliances» (Levy
et Egan, 2003, p.824). Malgré la contribution théorique des études
qui mobilisent la théorie politique au niveau meso, elles présentent
une principale limite liée à l’absence d’analyse des processus organi-
sationnels qui permettent de mieux comprendre les motivations qui
expliquent les stratégies politiques des entreprises. Le tableau suivant
présente une synthèse des théories mobilisées dans les travaux sur la
RSE politique et leurs principales limites.
Tableau 1 : Synthèse des apports théoriques et des limites des principales théories mobilisées dans la littérature sur la RSE politique
Niveau
Théories mobilisées Auteurs Apports théoriques Principales limites
d’analyse
Macro Levy et al. (2010) Loin d’être façonnées par leur environnement institutionnel,
(impliquant des Shirodkar et al. (2018) les entreprises peuvent agir sur leur environnement et transfor- L’absence d’une analyse approfondie
dynamiques socié- mer les structures institutionnelles. des stratégies politiques proactives
tales, économiques La théorie institutionnelle
Rettab et al. (2009) L’adoption d’actions RSE politique permettent aux entreprises des entreprises et de leur impact sur
et politiques plus multinationales de mieux gérer les perceptions de leurs parties les structures institutionnelles.
larges) prenantes à l’égard de leur accès aux ressources critiques.
La théorie politique :
La théorie de la démocra- Scherer et Palazzo Le rôle d’acteurs non étatiques tels que les entreprises et les
tie délibérative de Jürgen (2007, 2008, 2011) acteurs de la société civile dans les processus de délibérations
Habermas publiques et la contribution de ces processus à la résolution Théories normatives qui mettent
des défis sociaux et environnementaux globaux. l’accent de manière excessive sur les
conséquences de la globalisation de
La théorie de la justice de Hsieh (2004, 2009) Les entreprises multinationales doivent assumer le rôle l’économie.
John Rawls d’agents de justice qui ont pour responsabilité de promouvoir
des institutions justes là où elles ne le sont pas.
Meso La théorie des parties Lucea et Doh (2012) L’utilisation politique des entreprises de leurs relations avec L’absence d’analyse des processus
(impliquant les prenantes Walker (2012) leurs parties prenantes externes vise à arbitrer et à influencer organisationnels qui permettent
problèmes liés aux les processus de régulation. de mieux comprendre les motiva-
relations entre les tions qui expliquent les stratégies
La théorie politique : la Levy et Egan (2003) L’adoption d’actions RSE politiques permet aux entreprises
LA « RSE POLITIQUE »
organisations) théorie néo-gramscienne multinationales de préserver leur position hégémonique en politiques des entreprises.
termes de dominance du marché, autonomie et stratégie
199
d’influence.
CONCLUSION
La littérature sur la RSE a connu, ces dix dernières années, une

tournure politique en mettant l’accent sur comment les entreprises
façonnent leur environnement institutionnel (Frynas et Stephens,
2015 ; Scherer et al., 2016). Un courant de recherche s’est développé,
à savoir la «RSE politique», qui vise à étudier les changements insti-
tutionnels qui expliquent le rôle politique des entreprises multinatio-
nales dans une société mondialisée qui se manifeste par leur partici-
pation à la gouvernance mondiale et à la production de biens publics
et le traitement volontaire des externalités (Scherer et Palazzo, 2007,
2011). Selon ces deux auteurs, cette tournure politique est associée au
rôle changeant des agences de l’État et à la redistribution du travail de
gouvernance entre les acteurs privés et publics.
An de mieux comprendre l’évolution de ce courant de recherche,
nous avons retracé sa genèse et présenté ses principales dénitions qui
renvoient à un modèle de gouvernance élargi où les entreprises contri-
buent à la régulation mondiale et jouent un rôle actif dans le contrôle
et la régulation démocratique des transactions du marché. Pour un
éclairage théorique sur ce courant de recherche, nous nous sommes
basés sur la classication des théories mobilisées pour la formali-
sation théorique de la RSE politique établie par Frynas et Stephens
(2015) parce qu’elle englobe les précédentes classications proposées
et développe une analyse multiniveau. Nous avons enn souligné les
limites de ces approches théoriques que nous avons synthétisé dans
un tableau récapitulatif.
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CONCLUSION
PERFORMER LA RSE : RELIER RECHERCHE,
PÉDAGOGIE ET PRATIQUE DE LA RSE
Jean-Pascal Gond
Dans un article devenu presque instantanément un classique,

Sumantra Ghoshal, alors Professeur à la London Business School,
alerte sur le fait que les « mauvaises théories de gestion » peuvent
détruire les «bonnes pratiques managériales» (Ghoshal, 2005). Son
analyse met en lumière le rôle central, mais jusqu’alors souvent né-
gligé, des écoles de commerce et autres formations en gestion dans
la propagation et l’adoption de théories nancières et économiques
susceptibles de saper les fondements normatifs d’une pratique straté-
gique économiquement solide mais aussi socialement responsable et
écologiquement durable.
Cette analyse illustre empiriquement l’importance des travaux vi-
sant à rendre compte du caractère «performatif» des connaissances
économiques et de sciences de gestion (Callon, 1998), c’est-à-dire
de leur capacité à produire de nouvelles identités managériales, et à
équiper les acteurs d’outils leur permettant de conduire leurs aaires
autrement, au point que la réalité managériale devienne elle-même le
miroir de présupposés théoriques (Cabantous et Gond, 2019; Gond et
al., 2016). La recherche et son enseignement peuvent en eet produire
de véritables «prophéties autocréatrices» (Ferraro et al., 2005). Des
études récentes montrent comment la RSE s’inscrit dans de tels pro-
cessus, qu’il s’agisse d’observer la façon dont les concepts de Porter et
Kramer facilitent la mise en œuvre de la RSE dans les organisations
CONCLUSION 205
en légitimant cette notion aux yeux de la direction (Ligonie, 2018), ou

d’analyser les conditions grâce auxquelles des théories relatives aux
liens entre RSE et performance nancière voient leur validité empi-
rique se renforcer lorsqu’elles transforment les pratiques managériales
(Marti et Gond, 2018).
La production collective du présent ouvrage par les chercheurs et
enseignants de l’ESDES, montre la façon dont la RSE comme champ
de connaissances, ensemble des pratiques de RSE et corpus d’ensei-
gnement a considérablement progressé depuis les 15 années qui nous
séparent de la publication de l’article de Ghoshal (2005). Mais cet ou-
vrage illustre aussi la façon dont la RSE commence à performer des
formes de management plus responsable, en inuençant de multiples
domaines et s’inscrivant dans une riche tradition d’enseignement hu-
maniste. Les chapitres précédents démontrent que la RSE ne s’est pas
seulement transformée en champ académique normatif autonome, en
se distinguant de l’éthique des aaires tout en la complétant, et en in-
uençant les domaines économiques, stratégiques, de la comptabilité,
du contrôle de gestion, de l’innovation, de la gestion de la créativité,
ou encore de l’entreprenariat.
La RSE s’est aussi incarnée en pratiques managériales au-delà
des domaines classiques de la gestion et des frontières corporatives,
dans une grande diversité d’organisations, d’industries et de pays :
elle aeure aujourd’hui dans toutes les organisations et dans tous
les domaines de la gestion des organisations. L’exposition du monde
des aaires aux enjeux du changement climatique, de la perte de bio-
diversité, et de tant d’autres problèmes sociétaux synthétisés par les
«objectifs du développement durable» des Nations unies, créent de
nouvelles tensions sur les ressources et pratiques stratégiques et orga-
nisationnelles. Cette tendance lourde génère un besoin constant pour
les dirigeants et gestionnaires de se confronter à de multiples tensions
et paradoxes (Hahn et al., 2014), qui nourrissent souvent dans des dé-
calages problématiques entre discours et pratiques de RSE (Travaillé
et al., 2014). Explicitement orientée vers ces objectifs ambitieux, loca-
lisée à l’intersection des sphères managériales, sociales, politiques et
écologiques, la RSE comme pratique est aujourd’hui située au cœur
des enjeux économiques, politiques et sociaux majeurs de notre temps
(Dhaouadi, 2019).
L’ouvrage proposé nous montre comment les ressources du «de-
sign thinking», de la théorie des jeux, les travaux fondateurs de l’ana-
lyse des externalités et les approches stratégiques de l’innovation, des
business models, de la «création de valeur partagée» ou encore de la
«base de la pyramide» s’orent comme une nouvelle boîte à outils

pour mieux appréhender, limiter ou simplement «apprendre à faire
avec» ces multiples tensions. Les chapitres dédiés à la reddition de
comptes et à la communication de la RSE clarient la façon dont les
entreprises peuvent satisfaire aux nouvelles exigences de transparence
et d’accountability qui leurs sont imposées (Gond et al., 2013).
Au-delà d’une nécessaire présentation et actualisation des connais-
sances sur la RSE, cet ouvrage s’inscrit lui-même dans de multiples
« boucles performatives », d’abord en se posant comme un instru-
ment pédagogique utile pour tout chercheur ou praticien désireux
d’enseigner la RSE, et ce, quel que soit le champ disciplinaire de ma-
nagement concerné. Si l’on suit le raisonnement proposé par Ghoshal,
la construction et la transmission de «bonnes théories» de manage-
ment n’est-elle pas une précondition du maintien de bonnes pratiques
managériales?
Ensuite, et de manière plus essentielle, en nous rappelant dans son
premier chapitre la façon dont les enseignements de l’ESDES, enra-
cinés dans certaines valeurs et traditions, ont formé un terreau pro-
pice au développement de recherches consacrées à la RSE ainsi qu’à
l’épanouissement intellectuel d’étudiants/futurs managers qui ont pu
être exposés à la RSE, et/ou en faire eux-mêmes l’expérience. La RSE
à l’ESDES comme dans d’autres institutions académiques et de nom-
breuses entreprises européennes, fut d’abord «implicite» (Matten et
Moon, 2008), avant de devenir de façon «explicite» l’une des pré-
occupations pédagogiques et théoriques centrales de l’école. Mais
c’est grâce à la patiente construction, multiplication et amplication
de telles boucles performatives entre recherche, enseignement et pra-
tiques qu’un véritable management responsable peut transformer les
pratiques managériales en formant des générations de managers, et
les équipant des savoirs et outils adaptés aux dés de notre temps. La
valeur d’un ouvrage tel que celui que vous avez dans les mains réside
donc en grande part dans sa capacité à construire ou actualiser des
liens souvent absents entre pratique managériale, théorie et pédagogie
de la RSE, en un mot dans sa propension à «performer la RSE».
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PRÉSENTATION DES AUTEURS
Benjamin Chapas, Docteur en sciences économiques, ensei-
gnant-chercheur ESDES-Lyon Business School-UCLy, responsable du
Master «Management, sciences humaines et innovation».
Patricia David, Professeure émérite, HDR en gestion, diplômée de
sciences politiques, enseignante-chercheure à l’ESDES-Lyon Business
School-UCLy, responsable du Master «Management stratégique des
ressources humaines».
Karen Delchet-Cochet, Docteure en sciences de l’environnement
de l’École Nationale Supérieure des Mines de St-Étienne. Enseignante-
chercheure en stratégie et RSE, responsable de l’innovation pédago-
gique à l’ISC Paris.
Inès Dhaouadi, Docteure en sciences de gestion de l’Université de
Toulouse 1 Capitole et de l’ISG de Tunis et enseignante-chercheure à
l’ESDE-Lyon Business School-UCLy.
Jean-Claude Dupuis, Professeur, Institut de Gestion Sociale,
Laboratoire d’Innovation Sociale et de Performance Économique.
Sandra Fagbohoun, Docteure en anthropologie – Université
Aix-Marseille, doctorante en sciences de gestion – Université de
Strasbourg, responsable du pôle Économie et société, enseignante-
chercheure à l’ESDES-Lyon Business School-UCLy.
Patrick Gilormini, Docteur en sciences économiques, Université
de Grenoble, enseignant-chercheur à l’ESDES-Lyon Business School-
UCLy. Responsable du cycle de Master en alternance «Management
éthique des innovations biotechnologiques».
209
Jean-Pascal Gond, Professeur (Chair) de Responsabilité Sociale

des Entreprises à Cass Business School, City, University of London,
UK.
Jacques Igalens, Professeur émérite Université de Toulouse
Capitole, Président de l’Institut International de l’Audit Social.
Souhaila Kammoun, Professeure assistante, IHEC, CODECI,
Université de Sfax, Tunisie.
Christian Le Bas, Docteur d’État, Professeur d’économie à
l’ESDES-Lyon Business School-UCLy.
Olivier Maillard, Directeur de l’ESDES-Lyon Business School-
UCLy, Docteur en sciences économiques– Université Paris II.
Murielle Natacha Mbouna, Institut National des Sciences de
Gestion de Libreville.
Sylvaine Mercuri Chapuis, Docteure en sciences de gestion –
Université Jean Moulin Lyon 3 (IAE Lyon), enseignante-chercheure
ESDES-Lyon Business School-UCLy, responsable de l’axe de recherche
«Responsabilité sociale et transformation éthique des organisations».
Laurence Nkakene Molou, Chargée de Cours/Maître assistant
CAMES à l’Université de Yaoundé II Cameroun.
Kadohognon Sylvain Ouattara, Docteur en sciences économiques
Université de Caen, enseignant-chercheur à l’ESDES-Lyon Business
School-UCLy.
Linh-Chi Vo, Docteure en sciences de gestion– École Centrale de
Paris, titulaire d’un MBA de la Washington State University (États-
Unis) et d’un BA de Queensland University of Technology (Australie).
Elle est titulaire d’une HDR, Directrice de la recherche à l’ESDES-
Lyon Business School-UCLy.
DANS LA MÊME COLLECTION
AUX ÉDITIONS EMS
Management des coopératives

Une différence créatrice de valeur(s)
Coordonné par
Sonia CAPELLI, Chloé GUILLOT-SOULEZ et William SABADIE
À l’heure des crises nancières, de la crise

des revenus agricoles, des burn out profession-
nels et de la délocalisation des emplois, les en-
treprises coopératives restent encore discrètes
sur leur mode d’organisation. Pourtant, por-
ter à la connaissance du grand public l’ancrage
territorial, la prise de décision démocratique et
l’appartenance à des membres plutôt qu’à des
actionnaires semble apporter des réponses aux
préoccupations actuelles des consommateurs
et des employés. Cet ouvrage considère donc la
question de la valorisation de la gouvernance
des coopératives et mutuelles sur le marché de
l’emploi et sur celui des biens et des services.
Tous les résultats présentés donnent lieu à

un regard croisé entre chercheurs et managers an de montrer l’actualité
des thèmes traités. Les diérents secteurs du mouvement coopératif sont
étudiés au l des sujets de recherche (coopératives agricoles, coopératives
d’habitat, coopératives bancaires...).
216 pages – 27 € / ISBN : 978-2-37687-303-7
disponible en librairie et
sur www.editions-ems.fr

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136 boulevard du Maréchal Leclerc

Chapitre 1. La RSE à l’ESDES : de l’enseignement et la recherche

Chapitre 2. Éthique des affaires et RSE : quelle articulation ? .... 33

Chapitre 3. Une vision « managériale » des rapports de l’entreprise

Chapitre 4. Reporting RSE, reporting de l’immatériel.

Chapitre 5. La RSE dans un contexte duopoliste : une approche

Chapitre 6. Management de l’innovation et engagement RSE :

Chapitre 7. Types de RSE, types d’innovation : un bilan de travaux

Chapitre 8. François Perroux (1903-1987) : une pensée économique

Chapitre 9. L’évolution du comportement de RSE d’une entreprise

Chapitre 10. Une RSE ou des RSE ? La réalité des entreprises du

Chapitre 11. La « RSE politique » : genèse et fondements

Conclusion Performer la RSE : relier recherche, pédagogie et

Présentation des auteurs................................................................. 208

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L’École a également depuis 2018 favorisé l’hybridation de ses cur-

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Ce livre traite de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et

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Le nom de l’École est ancré dans les valeurs fortement liées à

1.1. Projet pédagogique global

pement de l’ONU- rapport Bruntland- (Brundtland, 1987) «Notre

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2. NOUVELLE OFFRE PÉDAGOGIQUE BASÉE SUR

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2.1. Nouveaux et Grands Déﬁs

2.2. Structuration de l’offre pédagogique autour du concept du

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3. QUELQUES DATES (CLÉS) SIGNIFICATIVES : PÉRIODE

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3.1. « Forum développement durable dans l’enseignement

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3.2. Campagne du développement de l’UCLy : 2003

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4. ESDES ÉMERGENCE DE LA RECHERCHE CENTRÉE SUR

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4.1. Colloque ESDES GEMO « Les enjeux du management

La synthèse des résultats des travaux présentés au colloque a per-

4.2. Colloque Université Alpha-ESDES-UCLy : 2005

4.3. Colloque RIODD-ESDES « Organisations et le développement

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5. MONTÉE EN PUISSANCE DE LA PRODUCTION DE LA

Diérentes manifestations scientiques organisées par les respon-

l’enseignement et de la recherche sur la responsabilité sociale de l’en-

5.1. Diversiﬁcation de la recherche de GEMO : hybridation

Si les approches économiques avaient tendance à dominer la pro-

Figure 1 : Principales approches thématiques « Management

5.2. Principales approches thématiques du concept du

sionnelle de la problématique «management responsable» étudiée.

5.2.1. Approches économiques et institutionnalistes

5.2.2. Approches conceptuelles, historiques et religieuses

5.2.3. Approches philosophiques et éthiques

et inconvénients de la société confrontée aux bouleversements des