How Brands Grow

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La vérité
sur la croissance
des marques
Byron Sharp
https://marketingebooks.tk/
«La science a révolutionné toutes les disciplines sur lesquelles
elle s’est penchée. Et maintenant, c’est au tour du marketing!
Tout marketeur qui se respecte se doit de mettre de côté
les idées reçues et de lire ce livre… sous peine de se faire
allègrement distancer.»
Tels sont les mots que Joseph Tripodi, Chief Marketing and
Commercial Oﬃcer de e Coca-Cola Company, utilise pour
qualier le best-seller de Byron Sharp.
Et pour cause ! Les lois identiées par ce professeur du Ehren-
berg-Bass Institute de l’University of South Australia s’appuient
sur des décennies de recherche rigoureuse, et s’imposent comme
les nouvelles règles de la croissance.
Vous trouverez au l de ces pages un condensé de ce que tout bon
marketeur doit savoir – et maîtriser ! – pour mener les marques
au succès.
La parution de cet ouvrage a été parrainée par

GLOBE Groupe, spécialiste du Shopper Marketing.
www.globe-groupe.com
La vérité sur la croissance des marques
La vérité
sur la croissance
des marques
Byron Sharp
Ouvrage traduit de l’anglais (Australie)
par Marie-France Pavillet
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Titre original :
How brands grow: what marketers don’t know
Copyright © Byron Sharp 2010
Cet ouvrage a été publié pour la première fois en 2010

par Oxford University Press (Australie).
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégrale-

ment ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2018, ISBN : 978-2-212-56862-2
Sommaire
Dédicace vi
Liste des lois du marketing vii
Liste des contributeurs ix
Préface xi
Remerciements xvi
1 Le marketing fondé sur les faits empiriques 1

2 Les nouvelles règles de la croissance 17
3 Plus de clients, d’accord, maiscomment? 29
4 Quels sont les clients qui comptent le plus? 41
5 Nos clients nesontpas commeles autres 59
6 Qui sont vosvéritables concurrents? 77
7 Un client passionnément attaché àvotremarque 93
8 Diérenciation et distinction de l’ore 117
9 Comment la publicité fonctionne-t-elle réellement? 139
10 Ce que font vraiment lespromotions deprix 159
11 Pourquoi lesprogrammes de délité nefonctionnent pas 177
12 La disponibilité physique etmentale 187
13 Le mot de la n 221
Bibliographie 225
v
Dédicace
Ce livre est dédié aux professeurs Andrew Ehrenberg
et Gerald Goodhardt, qui ont travaillé en étroite collaboration
pour établir une grande partie des premières lois scientiques
du marketing.
«La généralisation empirique est la pierre angulaire de la science.»

(Frank Bass, 1993)
«Même dans un domaine censé être dominé par les impulsions d’achat
– le marketing – il existe des régularités frappantes… Pourtant, les gens
s’attendent rarement à ce que la science sociale (est-ce bien une science?)
contienne des régularités semblables à des lois, ils n’en cherchent donc
même pas.» (Andrew Ehrenberg, 1993)
vi
Liste des lois du marketing
Les lois (c’est-à-dire les généralisations empiriques) présentées dans ce
livre sont les suivantes.
• La loi de la double peine– Les marques ayant une faible part de mar-
ché ont beaucoup moins d’acheteurs que les autres et ces derniers sont
légèrement moins dèles (dans leurs achats et leurs attitudes). Voir
Chapitre2.
• La double peine et la rétention – Toutes les marques perdent des clients;
cette perte est proportionnelle à leur part de marché. Les marques plus
importantes en perdent davantage (même s’ils représentent une pro-
portion plus faible de leur clientèle totale). Voir Chapitre3.
• La loi de Pareto (60/20) – Un peu plus de la moitié des ventes d’une
marque correspondent aux achats de 20% de ses clients, les meilleurs.
Le reste provient des autres, 80 % du total. (En marketing, le ratio
Pareto n’est pas 80/20). Voir Chapitre4.
• La loi de la modération des acheteurs – Si, au cours de la période
de référence, vous avez de gros acheteurs, de petits acheteurs et des
non-acheteurs, au cours des périodes suivantes les premiers achètent
moins souvent et les seconds plus souvent, tandis que les non-acheteurs
deviennent acheteurs. Ce phénomène de régression vers la moyenne se
produit même quand il n’y a pas de changement réel dans le comporte-
ment de l’acheteur. Voir Chapitre4.
• La loi du monopole naturel – Les marques qui détiennent une plus
grande part de marché attirent une plus grande proportion de petits
acheteurs de la catégorie. Voir Chapitre7.
• Les utilisateurs varient rarement – Les marques rivales vendent à des
clientèles très similaires. Voir Chapitre5.
vii
viii LISTE DES LOIS DU MARKETING
• Les attitudes et les convictions sur les marques reètent la délité

du comportement – Les consommateurs en savent plus et parlent plus
des marques qu’ils utilisent plus souvent et ils pensent peu à celles qu’ils
n’utilisent pas, dont ils parlent peu. Les marques les plus grosses réa-
lisent donc toujours de meilleurs scores dans les enquêtes destinées à
évaluer les attitudes des acheteurs par rapport aux marques car elles ont
un plus grand nombre d’utilisateurs.
• L’usage va de pair avec l’attitude (ou : j’aime ma maman et vous
aimez la vôtre) – Les acheteurs de marques diérentes expriment des
attitudes et des perceptions très similaires concernant leurs marques
respectives. Voir Chapitre5.
• La loi de la prototypicalité – Les attributs de l’image qui décrivent
bien la catégorie de produits obtiennent de meilleurs scores (ils sont
donc plus communément associés à la marque) que les attributs moins
prototypiques. Voir Chapitre8.
• La loi de la duplication des achats – La base de clientèle d’une marque
chevauche celles des autres marques en proportion des parts de marché
respectives (autrement dit, elle partage plus de clients avec les marques
leaders qu’avec les petites marques). Si 30 % des acheteurs d’une
marque ont aussi acheté la marquex durant une période donnée, 30%
des clients de toutes les autres marques rivales ont également acheté
cette marquex. Voir Chapitre6.
• NBD-Dirichlet – Modèle mathématique de la variation de la pro-
pension à l’achat (en termes de fréquence des achats dans la catégo-
rie et de la marque). Ce modèle décrit et explique plusieurs des lois
ci-dessus. Dirichlet est l’une des rares théories vraiment scientiques
du marketing. Vous trouverez davantage d’informations techniques sur
ce modèle mathématique (et les logiciels qui en découlent) sur le site
web de l’ehrenberg-Bass Institute: www.MarketingScience.info.
Liste des contributeurs
Byron Sharp
Le professeur Byron Sharp est directeur de l’ehrenberg-Bass Institute
for Marketing Science de l’université d’Australie-Méridionale, dont la
recherche est utilisée et soutenue nancièrement par certaines des plus
grandes entreprises du monde, dont Coca-Cola, Kraft, Kellogg’s, British
Airways, Procter&Gamble, Nielsen,TNS,Turner Broadcasting, Network
Ten, Simplot et Mars.
Byron Sharp est l’auteur de plus de cent articles académiques et siège au
conseil éditorial de cinq publications. Il a récemment co-organisé une
conférence sur les lois de la publicité à la Wharton Business School et,
avec le professeur Jerry Wind, il a édité en 2009 un numéro spécial du
Journal of Advertising Research consacré lui aussi aux lois de la publicité.
Vous trouverez davantage d’informations sur le site www.byronsharp.com.
John Dawes
John Dawes est professeur associé à l’ehrenberg-Bass Institute for Mar-
keting Science de l’université d’Australie-Méridionale. Avant de devenir
chercheur universitaire, John avait acquis une solide expérience com-
merciale et marketing. Il a publié des articles dans le Journal of Services
Research, le Wall Street Journal, l’International Journal of Market Research et
le Journal of Brand Management.
John est rédacteur en chef du Journal of Empirical Generalisations in Mar-
keting Science (EMPGENS): www.empgens.com.
ix
x LISTE DES CONTRIBUTEURS
Jenni Romaniuk
Jenni Romaniuk est professeur de recherche associée à l’ehrenberg-Bass
Institute.
Elle conduit des recherches sur la saillance des marques, le suivi de l’image
de marque, la façon d’utiliser la publicité pour construire les marques, le
positionnement des marques et l’attrition des clients. Elle s’intéresse au
lien entre la perception et le comportement du client.
Jenni a publié dans des revues spécialisées comme le Journal of Marketing
Management, Marketing eory, l’european Journal of Marketing, l’Interna-
tional Journal of Market Research, le Journal of Advertising Research et le
Journal of Financial Services Marketing. Depuis huit ans, elle est consul-
tante en stratégie de développement de marques. Elle conseille des entre-
prises de secteurs aussi divers que la distribution, les produits alimentaires,
le tourisme, les services nanciers, l’assurance, les télécommunications, les
universités, l’événementiel et l’administration.
John Scriven
John Scriven est directeur de l’ehrenberg Centre de la London South
Bank University. L’ehrenberg Centre anime, en partenariat avec l’ehren-
berg-Bass Institute, le Corporate Sponsor Program. Ce programme spécial
de recherche marketing est soutenu nancièrement par de grandes entre-
prises mondiales comme Coca-Cola, Kraft, Kellogg’s, British Airways,
Procter & Gamble, Nielsen, TNS, Turner Broadcasting, Network Ten,
Simplot et Mars.
John se spécialise dans l’étude des indicateurs de performance des marques
et des eets des initiatives de marketing, en particulier le prix et la publi-
cité. Il a plus de vingt ans d’expérience en marketing, études de marché et
planication; il a travaillé à la direction marketing de trois grandes entre-
prises: United Biscuit, RJR/Nabisco et Pepsico.
Préface
Le marketing est une profession créative. L’architecture aussi, à cette dié-
rence que les architectes conçoivent des chefs d’œuvre comme le Taj Mahal
ou l’opéra de Sydney dans le cadre de lois physiques. Leurs bâtiments ne
doivent pas s’eondrer sous leur propre poids ou s’envoler au moindre coup
de vent; les architectes ne peuvent ni décider d’ignorer les lois de la gra-
vité, ni espérer que leurs constructions échappent aux lois de la physique.
Les marketeurs, y compris les professeurs de marketing chevronnés, aiment
à dire que le marketing ne peut être soumis à aucune loi. À les en croire,
les consommateurs sont beaucoup trop individualistes et imprévisibles1.
La recherche a montré que cette armation est absolument fausse. Mais
elle empêche les professeurs de marketing de faire leur boulot, c’est-à-dire
de chercher des schémas récurrents, semblables à des lois, dans les com-
portements d’achat et les eets du marketing. Cela permet également aux
marketeurs de continuer à utiliser des plans marketing de type «n’importe
quoi ». Vous imaginez ce qui se passerait si les architectes concevaient
des plans du même type («Construisons en barbe à papa!», «Ajoutons
68étages!»)?
Les marketeurs discutent indéniment de choses qui n’ont rien à voir avec
la créativité de leur discipline et qu’ils devraient connaître avec certitude.
Il est temps que cela cesse. Le livre que vous avez entre les mains révèle les
schémas récurrents prévisibles régissant la façon dont les clients achètent
et la croissance des ventes – des choses que tous les spécialistes du marke-
ting devraient savoir, au lieu d’en discuter.
1 On commet souvent l’erreur d’associer les concepts de l’aléatoire et de l’imprévisibilité

alors que, comme le savent tous les propriétaires de casinos, les événements aléatoires
débouchent sur une grande prévisibilité. Un casino ne peut pas prévoir qui gagnera
quoi, mais il peut prévoir très précisément combien de gains et de pertes il y aura dans
l’ensemble (ce qui lui permet de savoir combien d’argent il gagnera).
xi
xii PRÉFACE
Il est en eet extraordinairement utile de connaître ces schémas récurrents.

On pense souvent qu’une stratégie marketing géniale tombe sous le sens
– rétrospectivement, tout le monde est capable de voir ce que vous avez
vu et de vous copier. C’est peut-être vrai pour les lancements de nouveaux
produits ou certaines campagnes publicitaires, mais en réalité, le marketing
ore la possibilité de laisser sur place des concurrents qui se grattent la
tête en se demandant comment vous avez fait. Les marketeurs n’ont hélas
souvent eux-mêmes pas la moindre idée de ce qui fait qu’une de leurs cam-
pagnes a si bien réussi et pas les autres. Leurs explications sont souvent très
loin du compte car tout leur travail repose sur des hypothèses erronées (les
théories qu’ils ont dans la tête).
Ce livre est destiné aux marketeurs qui souhaitent tirer des enseignements
nouveaux de la science classique et se débarrasser de la superstition (et de
la spéculation dénuée de tout fondement) qui passent aujourd’hui pour la
théorie du marketing.
Le tableau1, ci-après, énumère un certain nombre d’hypothèses de base
du marketing.
Tableau 1 – Les hypothèses de base du marketing
Hypothèses stratégiques Vrai, faux ou je ne sais pas ?

Nos équipes marketing ont une tâche vitale : différencier notre
marque.
Les indicateurs de délité reètent la force et non la taille de notre
marque.
La rétention des clients est moins coûteuse que leur acquisition.
Les promotions stimulent la pénétration, mais pas la délisation.

Le positionnement de notre image de marque détermine la nature de
nos concurrents.
Le marketing de masse est mort.
Si nos clients achètent notre marque, c’est pour une raison bien
précise.
Nos clients ne sont pas comme les autres.
20 % de nos plus gros clients nous apportent au moins 80 % de notre
chiffre d’affaires.
Si vous croyez que la plupart de ces armations sont exactes, vous avez
beaucoup d’idées fausses. Ce livre vous en apportera la preuve. S’il vous
fait changer d’avis, cela pourrait également révolutionner votre marketing.
PRÉFACE xiii
Tableau 2 – Vers une nouvelle vision des priorités du marketing
Conception ancienne Nouvelle conception

Positionnement Saillance
Différenciation Caractère distinctif
Compréhension du message Être remarqué, susciter une réaction émotionnelle
Propositions commerciales uniques (USP) Associations pertinentes
Persuasion Réactiver et construire des structures mémorielles
Pédagogie Atteindre massivement
Public rationnel et impliqué Public distrait, émotionnel
Les connaissances les plus importantes

contenues dans ce livre
Des décennies de recherche concernant la façon dont les consommateurs
achètent et celle dont les marques se concurrencent ont débouché sur ces
conclusions surprenantes.
1 L’augmentation de la part de marché passe par celle de la popula-
rité; autrement dit, il s’agit de recruter beaucoup d’acheteurs (de tous
types), dont la plupart achètent peu et ne choisissent votre marque
qu’occasionnellement.
2 Les marques, même si elles sont en général légèrement diérenciées,
se concurrencent comme si elles étaient très semblables les unes des
autres; en revanche, elles varient en termes de popularité (et donc de
part de marché).
3 La compétitivité et la croissance de la marque reposent essentiellement
sur la mise en place de deux points forts sur le marché: la disponibi-
lité physique du produit ou service et la disponibilité mentale de ses
acheteurs potentiels. Les marques les plus faciles à acheter – par davan-
tage de gens, dans des situations plus nombreuses– s’assurent une plus
grande part de marché. L’innovation et la diérenciation (quand elles
marchent) construisent des actifs sur le marché qui persistent même
après que les concurrents ont copié l’innovation.
Les marketeurs doivent donc améliorer le branding de leur produit (faire
en sorte qu’il se remarque) et toucher continuellement et massivement
les petits acheteurs sans pour autant faire exploser les coûts. Ils doivent
savoir quels éléments permettent à leur marque de se distinguer (couleurs,
xiv PRÉFACE
logos, ton, typographie, etc.); puis, forts de cette connaissance, les utiliser
et les protéger. Ils doivent également savoir comment les consommateurs
achètent leur marque, à quel moment ils y pensent, la remarquent, et com-
ment elle s’intègre dans leur vie. Doit en découler la façon dont ils gèrent
les médias et la distribution.
La publicité consiste largement à rafraîchir, et parfois construire, des struc-
tures mémorielles. Les marketeurs doivent les étudier et s’assurer que leur
publicité les réactive en utilisant constamment les attributs distinctifs de
la marque.
Bref, il y a beaucoup à apprendre et à découvrir sur ce marketing de masse
éclairé.
Les tableaux3, 4 et 5 que vous trouverez ci-après résument les attitudes
nouvelles et anciennes face à divers aspects du marketing.
Tableau 3 – Le comportement du consommateur
L’attitude guide le comportement Le comportement guide l’attitude
Clients dèles à une marque Clients dèles à des marques
Clients passant d’une marque à l’autre Zappeurs dèles
Acheteurs profondément attachés à la marque Indifférents, radins cognitifs
Implication Heuristique
Audience rationnelle, impliquée Audience émotionnelle, distraite
Tableau 4 – La performance de la marque
Croissance via ciblage des clients délisés Croissance via pénétration

Indicateurs clés de marque imprévisibles et Indicateurs clés de marque prévisibles et
incompréhensibles compréhensibles
Promotions prix qui touchent les clients dèles
Promotions prix pour recruter de nouveaux clients
existants
Marketing ciblé Marketing de masse éclairé
Concurrence par le positionnement Concurrence avec toutes les marques de la

catégorie
Différenciation Caractère distinctif
PRÉFACE xv
Tableau 5 – La publicité
Compréhension du message Être remarqué, réaction émotionnelle
Propositions commerciales uniques (USP) Associations pertinentes avec la marque
Persuasion Réactiver et construire des structures mémorielles
Instruire Toucher massivement
Campagnes « explosives » Présence continue
Les exemples proposés dans ce livre

Les lois scientiques présentées dans cet ouvrage s’appliquent à de nom-
breuses catégories:
• produits et services;
• produits industriels et produits de grande consommation;
• marques nationales et marques distributeur;
• achat de marque et choix en magasin.
Ces lois s’appliquent dans tous les pays et depuis des décennies. C’est la
raison pour laquelle elles permettent de formuler des prédictions utiles.
J’ai tenté de démontrer l’ampleur de la généralisation en utilisant délibéré-
ment des exemples variés, par exemple le niveau de rétention clients pour
l’industrie automobile en France et les banques en Australie. Je remercie
Nielsen et TNS qui m’ont fourni des données émanant de nombreux pays.
Si un exemple renvoie, disons, aux marques vendues par les distributeurs
britanniques, les lecteurs ne doivent pas en déduire que la loi qu’il illustre
ne s’applique pas à leur propre catégorie. En cas de doute, consulter les
références citées.
Remerciements
Les lois présentées dans ce livre n’auraient peut-être pas été découvertes
sans les années de recherche nancées par des entreprises du monde entier.
Je remercie les sociétés suivantes du soutien qu’elles ont continué à nous
apporter de nombreuses années durant.
• ABC • Colgate-Palmolive
• ANZ National Financial Group • Commonwealth Bank of
• AOL (UK) Australia
• Australian Central Credit Union • ConAgra Foods
• Australian Research Council • Dairy Farmers
• Bank of New Zealand • SA Department for Environ-
• BankSA ment and Heritage
• BASES • DDB Worldwide Communica-
tions Group
• Bayer Consumer Care
• Diageo
• Boots Healthcare
• Distell
• Boral
• Dulux
• BP
• dunnhumby
• Bristol-Myers Squibb
• Elders
• British Airways
• ESPN
• BT
• FirstRand
• Cadbury
• Fonterra Brands
• Caxton Publishers & Printers
• Foster’s Wine Estates
• CBS
• General Mills
• Channel 4
• General Motors
• Clemenger BBDO
• Goodman Fielder
• Coca-Cola
• Hamilton Laboratories
xvi
REMERCIEMENTS xvii
• Hills Industries • Research International

• Insurance Australia Group • Roy Morgan Research
• IPC Magazines • SABMiller
• ITV • St.George Bank
• J Walter ompson • S.C. Johnson
• Kellogg’s • Selleys
• Kraft • Simplot Australia
• Leo Burnett • South Australian R&D
• London South Bank University Institute
• Marks & Spencer • South Australian Tourism
• Mars Inc. Commission
• Meat & Livestock Australia • Standard Life
• Mediaedge: cia • TD Canada Trust
• Media Trust • e Edrington Group
• Millward Brown • e Queen Elizabeth Hospital
Research Foundation
• Molson
• e Nielsen Company
• Mountainview Learning
• e Walt Disney Company
• MTV
• TNS
• National Pharmacies
• Tourism Australia
• Network Ten
• Tourism New Zealand
• News International
• Turner Broadcasting
• Ogilvy & Mather
• TVNZ
• Origin Energy
• Unilever
• PepsiCo
• University of South Australia
• Pzer Consumer Healthcare
• Wm. Wrigley Jr. Company
• Procter & Gamble
• Wyeth Consumer Healthcare
• PZ Cussons
• Young & Rubicam
• Reckitt Benckiser
Je tiens à remercier tout particulièrement mes collègues talentueux et tra-

vailleurs de l’ehrenberg-Bass Institute, université d’Australie-Méridio-
nale, et de l’ehrenberg Centre de la London Southbank University. Un
grand merci également à omas Bayne, du Mountainview Learning, qui
a œuvré avec moi pour montrer aux dirigeants marketing du monde entier
comment les découvertes scientiques peuvent révolutionner leur stratégie.
1
Le marketing
fondé sur les faits
empiriques
Byron Sharp
I maginez que vous êtes directeur Insights chez Colgate-Palmolive. Mar-

garet, responsable de la catégorie «dentifrice», est à la porte de votre
bureau, manifestement très ennuyée. Elle tient à la main un rapport récent
de l’agence internationale qui vous fournit vos études de marché, et voici
ce que montre ce document(voir Figure1.1)1.
Figure 1.1 –Marques de dentifrice : parts de marché aux États-Unis

40
37
30
20
19
10
0
Crest Colgate
Source : Spaeth & Hess, 1989.
1 Il s’agit de données réelles d’un panel source unique de Chicago.
2 HOW BRANDS GROW LA VÉRITÉ SUR LA CROISSANCE DES MARQUES
Les études de marché révèlent que la marque Crest (Procter&Gamble)

détient aux États-Unis une part de marché double de celle de Colgate. On
le sait depuis longtemps, et ce n’est pas cela qui bouleverse tant Margaret,
mais les deux camemberts suivants (voir Figures1.2 et 1.3).
Figure 1.2 – La clientèle de Crest
Clients
ayant acheté
une fois
le produit
16 %
Clients passant
d’une marque
à l’autre
46 %
Clients
fidèles
38 %
Figure 1.3 – La clientèle de Colgate
Clients
ayant acheté
une fois le
produit
11 %
Clients
fidèles
21 %
Clients passant
d’une marque
à l’autre 68 %
CHAPITRE 1 LE MARKETING FONDÉ SUR LES FAITS EMPIRIQUES 3
Ces camemberts décomposent le volume des ventes de chacune des deux

marques rivales en fonction du comportement récent, en termes d’achats
répétés, de leurs consommateurs.
Le pourcentage du chire d’aaires de Colgate correspondant à ses clients
dèles est presque la moitié du chire correspondant de Crest, le mot
«dèles» désignant les clients qui ont choisi la marque pour la majorité de
leurs achats de dentifrice pendant la période de l’analyse. Colgate a vendu
beaucoup plus aux «zappeurs» qui, passant d’une marque à l’autre, ont
acheté Colgate au moins une fois pendant la période de l’analyse, même si
la plupart de leurs achats se sont portés sur d’autres marques.
Margaret aimerait qu’on lui explique. Qu’est-ce que cela veut dire? Pour-
quoi la répartition des ventes de Colgate est-elle si malsaine? La marque
est-elle chue? Dans ces conditions, comment pourra-t-elle atteindre ses
ambitieux objectifs de croissance?
Comment répondriez-vous ?
Vous demanderiez, bien entendu, une autre étude de marché. C’est la pré-
rogative du directeur Insights.
La nouvelle étude approfondit la décomposition des parts de marché de

chacune des deux marques en analysant leurs «zappeurs» respectifs.
Elle est réalisée sous forme d’enquête. La première question porte sur la
délité attitudinale des clients. La gure1.4 montre le pourcentage des
zappeurs s’étant déclarés d’accord avec la phrase: «C’est ma marque pré-
férée.» (Le groupe des zappeurs est intéressant, car on peut penser sans
risque de se tromper que les clients dèles de Crest comme ceux de Col-
gate diront que cette marque est leur préférée.)
La gure1.4 révèle, on le voit, que les zappeurs de Crest sont nettement
plus nombreux à armer que cette marque est leur préférée.
La seconde question de l’enquête porte sur la perception de qualité. Les
réponses sont reprises dans la gure1.5.
Les clients de Crest, comme ceux de Colgate, perçoivent ces deux marques
comme proposant des produits de qualité – ils ont raison, car les deux
marques vendent des produits reposant sur une recherche sérieuse et une
fabrication soignée. Les clients achetant du Colgate (qui achètent aussi

souvent d’autres marques) ont légèrement plus de chances d’armer que
Colgate est une marque de qualité que ceux de Crest.
Figure 1.4 – Pourcentage d’acheteurs de la marque disant :

« C’est ma marque préférée »
Pas d’accord
32 %
Pas d’accord D’accord
D’accord 57 % 43 %
68 %
Zappeurs Crest Zappeurs Colgate
Figure 1.5 – Pourcentage d’acheteurs de la marque disant :

« C’est un produit de qualité »
100 100
80 80
60 60
Crest Colgate Crest Colgate

40 40
20 20
0 0
Zappeurs Crest Zappeurs Colgate
Voici les «insights» que vous livre l’agence d’études de marché:

• le volume de ventes de Colgate provient essentiellement d’acheteurs
non délisés;
• Colgate est 50% plus dépendant des zappeurs que Crest;
• les clients de Colgate sont moins dèles à la fois en termes de compor-
tement et d’attitude;
• même les clients de Colgate pensent que Crest est un produit de
qualité;
• Colgate est un produit de qualité, mais il a des problèmes de perception
et de délisation;
• Colgate n’attire pas les bons clients.
Ces constats se traduisent par un certain nombre de recommandations.
Colgate devrait:
• faire des publicités plus persuasives, en mettant l’accent sur la qualité;
• lancer des publicités comparatives contre Crest;
• adopter une stratégie média privilégiant la fréquence des publicités
(an de modier les attitudes);
• aner la recherche an d’établir le prol des «dèles» de Colgate, ce
qui permettrait d’en attirer davantage.
Tout ceci semble parfaitement normal. Cela arrive tous les jours dans
les directions marketing du monde entier. Vous avez peut-être, person-
nellement, une stratégie marketing légèrement diérente, en fonction de
votre propre expérience, de vos préférences, ou de votre créativité, mais les
«insights» et la stratégie paraissent raisonnables, pas inhabituelles pour
deux sous. Elles ont hélas tout faux.
Les «insights» trahissent une ignorance complète des lois scientiques
pertinentes concernant les comportements d’achat et les indicateurs du
marketing. Nous y reviendrons.
Par conséquent, le directeur Insights ctif de Colgate inquiète Margaret
sans raison valable. Les taux de délité attitudinale et comportementale de
Colgate sont normaux pour une marque dont la part de marché est la moi-
tié de celle de Crest. De fait, tous les autres résultats de l’étude de marché
répètent les conclusions du premier diagramme (Figure1.1); autrement
dit, que Colgate est moitié plus petit que Crest sur ce marché. Ces indica-
teurs ne montrent pas pourquoi Colgate est plus petit, ils sont ce qu’ils sont
à cause de la taille de Colgate. Tout cela sera expliqué dans les chapitres
suivants (si vous n’avez pas la patience d’aller jusque-là, consultez en début
d’ouvrage la liste des lois pertinentes par rapport au cas Colgate).
Les marketeurs ruinent-ils les entreprises

qui les emploient ?
J’admire immensément l’économie de marché moderne, la diversité et la
qualité des produits qu’elle délivre. Elle est le produit de l’une des expé-
riences sociales les plus incroyables: au e siècle, on a essayé des écono-
mies classiques, planiées, ainsi que des économies plus proches de l’éco-
nomie de marché (Hunt & Morgan, 1995). Les résultats ont été sidérants.
Les économies de marché l’ont emporté de très loin, orant aux consom-
mateurs davantage de produits, moins de queues devant les magasins et de
meilleurs produits et services. Par exemple, dans un rayon de quelques cen-
taines de mètres autour de mon bureau, j’ai le choix entre de nombreuses
supérettes, boulangeries, pharmacies, des cafés, marchands de vin et même
plusieurs boutiques de bons chocolats. Ce n’est pas mal!
Lorsque j’étais en aïlande, mon hôte, le charmant professeur Tasman
Smith, m’a demandé si dans ma ville, à Adelaïde en Australie, nous avions
beaucoup de restaurants thaïs. J’ai fait un rapide calcul mental et lui ai
répondu que nous en avions six, où nous pouvions nous rendre à pied
depuis notre domicile. Ceci illustre le fait que les personnes qui vivent
dans des pays développés bénéciant d’une économie de marché libre ont
l’embarras du choix– on peut manger de la pizza en aïlande ou un bon
curry à Paris, si l’on veut. Grâce aux marketeurs d’aujourd’hui, qui savent à
merveille proposer aux consommateurs des produits attractifs.
Mais le marketing est loin d’être parfait ; il y a beaucoup de gaspillage.
C’est ennuyeux parce que les activités de marketing absorbent une grande
partie de notre temps – comme le disait Robert Louis Stevenson, «tout
le monde gagne sa vie en vendant quelque chose». Le mauvais marketing
gaspille une quantité incalculable de ressources, empêche et ralentit la mise
à disposition de produits susceptibles de faciliter la vie du grand public,
voire certaines initiatives sociales.
La pratique du marketing, malgré tous les progrès accomplis, n’a jamais
été très brillante en matière d’évaluation; il y a beaucoup d’inecacité et
un évident potentiel d’amélioration. Les taux de réaction aux publicités
en sont un bon exemple. Quelle que soit la manière de dénir celle du
consommateur – qu’il s’agisse de cliquer sur une publicité en ligne ou de
se rendre dans un magasin pour y acheter le produit – les taux de réac-

tion, extrêmement faibles, continuent à s’éroder. Si l’on considère l’impact
des spots télévisés sur la mémoire, la médiocrité de leur performance se
révèle encore plus erayante. Par exemple, dans le cadre de l’une de nos
études (non publiées) sur la productivité des publicités, nous avons exa-
miné 143 spots diusés à la télévision australienne plusieurs soirées de
semaine consécutives. Le week-end suivant, nous avons téléphoné aux per-
sonnes qui avaient regardé les émissions au cours desquelles ils avaient été
diusés pour leur demander si elles les reconnaissaient (chaque spot était
décrit verbalement, mais uniquement aux téléspectateurs censés les avoir
vus). Le score moyen était d’à peine 40% (autrement dit, 40% des per-
sonnes susceptibles de les avoir vus les avaient remarqués au moment de
leur diusion). Nous avons ensuite demandé à celles qui les avaient recon-
nus si elles se souvenaient de la marque et en moyenne, seulement 40%
des spots furent associés à la bonne marque. Rééchissez : pour qu’une
publicité fonctionne, il faut au minimum qu’elle soit remarquée, traitée par
le cerveau et aussi associée à la bonne marque. De sorte qu’in ne, 16% 2
seulement des spots diusés franchissaient les deux obstacles indispen-
sables; autrement dit, les sommes investies avaient été gaspillées à hauteur
de84%!
En fait, l’ecacité des publicités était excessivement variable. Certains
spots étaient remarqués par davantage de téléspectateurs qui les associaient
à la bonne marque. Mais ce n’était pas le cas de la plupart d’entre eux. Il y
a donc certainement beaucoup à gagner à apprendre à faire de meilleures
publicités.
D’une manière générale, il y a beaucoup à apprendre en matière de mar-
keting. Même les spécialistes bien formés et très chevronnés croient dur
comme fer beaucoup de choses qui ne sont pas vraies et nombre de faits
importants ne sont tout simplement pas connus du plus grand nombre.
Beaucoup de marketeurs généreusement rémunérés opèrent en se fondant
sur des hypothèses erronées, de sorte qu’ils font des erreurs et gaspillent de
l’argent sans même s’en rendre compte.
Aujourd’hui, les professionnels du marketing sont mieux formés et ont
accès à beaucoup plus de données concernant les comportements d’achat
2 Des résultats quasiment identiques avaient été annoncés il y a quinze ans par du Plessis
(1994). Un chire voisin de 16% n’est pas rare non plus pour l’indicateur«advertising
recall » mesurant la mémorisation d’un spot à partir du nom de la marque, donné
comme indice à la personne interrogée.
que par le passé. Mais l’étude du marketing est si jeune qu’il serait arro-
gant de croire que nous savons tout, ou même que nous avons les bonnes
bases. L’analogie avec la pratique de la médecine est pertinente. Des siècles
durant, cette noble profession a attiré certains des éléments les meilleurs et
les plus brillants de la société; en règle générale, les médecins bénéciaient
d’une formation intellectuelle très supérieure à celle des autres profession-
nels. Il n’en demeure pas moins que pendant deux mille cinq cents ans,
ces experts ont universellement enseigné et pratiqué avec enthousiasme
les saignées («traitement» généralement inutile et souvent fatal). Ce n’est
que très récemment, il y a environ quatre-vingts ans, que les praticiens
ont commencé à faire exactement l’inverse et les transfusions sanguines
sauvent aujourd’hui quotidiennement de nombreuses vies. Les directeurs
marketing opèrent un peu à la manière des médecins du MoyenÂge – ils
travaillent à partir d’impressions et d’explications fondées sur des mythes.
Il serait arrogant de croire que les « meilleures pratiques » actuelles du
marketing ne contiennent pas de nombreuses erreurs et des postulats erro-
nés. J’en ai longtemps enseigné à mes étudiants; je sais à quel point il est
facile de répéter des sottises simplement parce que c’est ce que l’on nous a
appris à penser et que cela semble logique. Ce livre remet en cause un cer-
tain nombre d’idées reçues en y opposant des preuves empiriques. J’espère
que vous trouverez ce déboulonnage aussi utile que libérateur.
Les grands textes du marketing

Le marketing s’enorgueillit d’être une discipline pratique ; les textes
qui y sont consacrés (manuels, magazines, rapports de consultants, etc.)
devraient donc orir des tas de réponses à des questions pratiques comme:
• Que deviendra mon chire d’aaires si je change le prix du produit?
• Pourquoi est-ce que je vois l’eet des promotions de prix dans les don-
nées commerciales, alors que les campagnes publicitaires n’y laissent
que peu de traces, quand elles en laissent? La publicité ne génère-t-elle
pas de ventes?
• Que peut-on considérer comme un objectif raisonnable pour les ventes
croisées?
• Ma nouvelle marque va-t-elle cannibaliser les ventes de ma marque
actuelle? Si oui, de combien?
• Dois-je payer le double une publicité pleine page dans un journal ou
me contenter d’une demi-page?
• Quand faut-il avoir recours à des spots télévisés de 15secondes?

Il est pourtant dicile de trouver des réponses à ce genre de questions
pratiques, sans parler de théories explicatives et prédictives susceptibles
d’apporter des solutions.
L’un de mes bons collègues, Scott Armstrong, professeur à Wharton, a
décidé un jour de tester la valeur des principes du marketing (Armstrong
& Schulz, 1992, p.253-265). Il a demandé à quatre doctorants de recher-
cher indépendamment, dans neuf ouvrages classiques, les principes mana-
gériaux du marketing. Ils ont trouvé de nombreuses (566) armations
normatives (type: «vous devriez faire ceci ou cela»), mais ces arma-
tions n’étaient pas étayées par des preuves empiriques. Au nal, ils n’avaient
trouvé que 20armations claires et utiles. Quand ces 20citations furent
envoyées à des professeurs de marketing, ces derniers estimèrent que la
moitié étaient exactes, mais deux seulement étaient, à leur connaissance,
étayées par des faits. Une seule était universellement jugée exacte, étayée
par les faits et utile aux managers – mais ce principe fut lui-même consi-
déré comme «peu surprenant, même pour quelqu’un qui n’aurait jamais
suivi un cours de marketing de sa vie»3 .
On pourrait se dire que ces textes ne sont jamais que d’inoensives intro-
ductions à la pratique du marketing, mais ce n’est pas vrai, ils ne sont pas
inoensifs, car ils induisent régulièrement les responsables marketing en
erreur. Ces ouvrages nous disent de quoi il faut se préoccuper (la satis-
faction et la délisation des clients, la valeur de la marque), ce qu’il faut
faire (segmenter et cibler les marchés), quelles techniques utiliser et quels
indicateurs employer pour mesurer le résultat de nos eorts. Ils reètent
largement et renforcent la pratique dominante du moment et les croyances
existantes. Ils contiennent un b.a.-ba utile, comme de nous dire que si nous
voulons faire une publicité, il ne faut pas oublier de réserver à l’avance le
média choisi. Mais ils sont également bourrés des mythes les plus préjudi-
ciables à l’ecacité et à la productivité des directions marketing.
Nombre de choses que les spécialistes du marketing considèrent comme
importantes, comme les programmes de délité, ne le sont pas (voir Cha-
pitre11). Nombre de «faits» auxquels ils croient, en particulier concer-
nant le rachat de marques, sont faux. En outre, nombre de marketeurs
n’ont pas les connaissances approfondies nécessaires pour poser les bonnes
3 Le texte disait que lorsqu’on testait des publicités, les villes où l’on pratiquait ces expé-
riences devaient être isolées, de façon à ce que des promotions organisées dans une ville
n’inuencent pas les ventes réalisées dans une autre.
questions, celles qui leur permettraient de découvrir de nouveaux et pré-

cieux «insights».
Prenons le test des hypothèses stratégiques présenté dans le tableau1.1.
Les spécialistes du marketing sont tous d’accord pour dire que ces hypo-
thèses sont réellement importantes; elles sous-tendent des décisions mar-
keting liées à des dépenses importantes. Comment y répondriez-vous, vous
et vos collègues de la direction marketing? Y aurait-il un consensus? Si
vos propres réponses étaient remises en cause, pourriez-vous vous appuyer
sur autre chose que des anecdotes pour plaider votre cause?
Tableau 1.1 – Le test des hypothèses stratégiques
Vrai, faux
Hypothèses stratégiques ou je ne sais pas ?
Nos équipes marketing ont une tâche vitale : différencier notre marque.
Les indicateurs de délité reètent la force et non la taille de notre marque.

La rétention des clients est moins coûteuse que leur acquisition.
Les promotions sur les prix dopent la pénétration, mais pas la délité.
Le positionnement de notre image de marque détermine la nature de nos
concurrents.
Le marketing de masse est mort, ou, au minimum, il n’est plus compétitif.
Si nos clients achètent notre marque, c’est pour une raison bien précise.
Nos clients ne sont pas comme les autres.
Nous devons au moins 80 % de notre chiffre d’affaires à 20 % de nos clients
Si vous répondez «vrai» à la plupart des questions ci-dessus, votre travail

repose sur des hypothèses erronées. Ce livre vous en apportera la preuve.
Comme l’écrivait Mark Twain dans son calepin en 1898: «L’éducation
consiste essentiellement en ce que nous avons désappris.»
Les hypothèses erronées nous ont induits en erreur

par le passé
L’approche systématique de la découverte par la science est une pra-
tique relativement récente qui ne remonte réellement qu’au début du
 e siècle. Auparavant, le savoir provenait essentiellement du mythe,
des contes populaires et des détenteurs d’autorité (chefs, prêtres, rois et
reines). Comment ces «experts» acquéraient leur savoir, nul ne le savait
ou n’osait le demander. En règle générale, leurs convictions étaient erro-

nées et comportaient des trous béants. Faute de connaissances exactes, on
ne pensait pas à poser des questions utiles. Ainsi donc, des millénaires
durant, l’humanité a fort peu progressé; la vie était normalement brève,
douloureuse, les gens avaient faim et froid la plupart du temps. Au cours
des derniers siècles, nous avons accompli des progrès extraordinaires. Nos
connaissances accumulées ont progressé à pas de géant et, par comparai-
son, nous vivons dans le luxe.
Revenons un instant au cas de nos médecins savants qui, des siècles durant,
saignaient leurs patients à tour de bras pour toutes les maladies possibles et
imaginables, beaucoup prônant même cette pratique simplement pour les
maintenir en bonne santé. Durant la majeure partie du dernier millénaire,
les saignées étaient aussi populaires et inspiraient autant de conance en
Europe que l’aspirine aujourd’hui (Starr, 1998) 4. Au l des années, ces
carabins ont dû tuer des centaines de milliers de patients. Entre autres le
président George Washington, qui mourut lorsque ses médecins le sai-
gnèrent vigoureusement pour traiter un mal de gorge. Celui d’un autre
législateur américain écrivit un jour qu’il avait traité son patient en lui sou-
tirant 165onces de sang en cinq jours (autrement dit, la quasi-totalité de
celui que contenait son corps). «Il est mort…, écrivait le médecin. Si nous
avions prélevé une quantité plus grande encore, les événements auraient
peut-être eu une issue plus heureuse» (Starr, 1998). En dehors de quelques
rares maladies, saigner le malade ne lui fait aucun bien. Alors, comment
ces docteurs bien intentionnés et instruits ont-ils pu se tromper aussi gra-
vement et aussi longtemps?
C’est d’abord parce qu’ils croyaient des théories jamais vériées qui prô-
naient les saignées. Comme tous les praticiens, ils étaient, vraisemblable-
ment sans s’en rendre compte, profondément adeptes de la théorie. Les
anciens Grecs (par exemple Hippocrate) en avaient développé une, selon
laquelle toute maladie résultait d’un déséquilibre des humeurs ; saigner
et purger étaient des façons classiques de corriger ces déséquilibres. La
théorie des humeurs a dominé la pensée médicale en Europe et au Moyen-
Orient pendant plus de deux mille ans car personne n’avait tenté de vérier
si ces fameuses humeurs étaient réellement la cause de la maladie.
4 L’aspirine est non seulement l’une des premières drogues d’une ecacité vraiment
éprouvée, c’est aussi la première à avoir bénécié d’un marketing de masse. Tous les
médecins du Royaume-Uni reçurent l’information par courrier, ce qui accéléra immen-
sément son adoption, au grand soulagement des premiers patients.
Deuxièmement, les saignées ont continué parce que personne ne condui-

sait de recherche systématique pour en évaluer les eets. Si les patients
guérissaient, on en attribuait le mérite aux saignées; s’ils mouraient… ma
foi, ils étaient malades, après tout!
Les médecins travaillaient en faisant appel à leurs impressions, à certaines
hypothèses, à leur bon sens, aux idées reçues et à diverses bribes d’infor-
mations glanées çà et là. Autrement dit, leur pratique était très similaire à
celle des directeurs marketing d’aujourd’hui.
En outre, et cela accroissait le danger, les médecins surestimaient la quan-
tité de sang contenue dans le corps humain – que personne n’avait mesu-
rée avec exactitude. Et ils sous-estimaient le temps nécessaire pour que le
corps reconstitue une quantité équivalente à celle qu’ils avaient prélevée
– là encore, personne ne l’avait mesurée précisément.
Douglas Starr (1998) arme que les saignées étaient populaires aussi parce
qu’elles donnaient au médecin le sentiment de maîtriser la situation. Elles
produisaient des résultats spectaculaires – les patients s’évanouissaient (ce
qui fut longtemps considéré comme salutaire). Les patients voulaient voir
les médecins faire quelque chose et la lancette comblait cette exigence. Il
n’est pas dicile de trouver des similarités avec bon nombre d’interven-
tions marketing (comme les promotions de prix, les matraquages publici-
taires et le fait de se précipiter dans les «nouveaux médias» comme des
moutons de Panurge ou les lemmings proverbiaux)5.
La révolution scientique a transformé la pratique médicale quand les
médecins et des statisticiens comme Florence Nightingale se sont mis
à compiler des informations détaillées et l’historique des patients. Les
chires qu’ils accumulèrent ont permis de mieux comprendre les causes et
les eets et la théorie des microbes a ni par triompher sur celle du désé-
quilibre des humeurs. Des expériences médicales ont, progressivement,
commencé à séparer l’ecace de l’inutile et du carrément dangereux.
Aujourd’hui, les directeurs marketing travaillent un peu comme les méde-
cins du e siècle ; ils sont aectés par la révolution scientique, mais
elle ne leur dicte pas encore totalement leur conduite. Les « meilleures
pratiques» elles-mêmes sont encore dominées par des impressions et des
hypothèses non vériées. Les textes contiennent encore des théories et des
mythes qui ne sont ni fondés, ni avérés. Et l’expérimentation sérieuse est
rare.
5 En fait, le suicide collectif des lemmings est un mythe.
L’équivalent marketing de la théorie des humeurs est peut-être la vision du

monde selon Kotler: «se diérencier ou mourir» – la réussite, en marke-
ting, passant uniquement par la création de produits supérieurs, vendus au
prix du «premium» en ciblant les acheteurs les plus probables et en faisant
de la publicité an de convaincre le public de la supériorité du produit.
Le livre que vous avez entre les mains porte sur des faits de la vraie vie et
des relations semblables à des lois scientiques, qui remettent en cause les
dogmes fondamentaux de la théorie du marketing, les convictions, large-
ment partagées, qui aectent non seulement les décisions des directeurs
marketing, mais aussi leur vision du monde.
Les erreurs les plus fréquentes du marketing

Les marketeurs les plus brillants, dans les meilleures entreprises, se lancent
fréquemment sur de fausses pistes. Comme ils partent d’hypothèses erro-
nées sur la façon dont les consommateurs achètent et sur celle dont le
marketing fonctionne, ils se trompent de priorité et ignorent des points
importants, ce qui les conduit à commettre des erreurs comme:
• modier le packaging, semant ainsi la confusion dans l’esprit des clients
et réduisant l’aptitude de la marque à être repérée et reconnue;
• créer des publicités qui ne construisent ni ne réactivent les structures
mémorielles pertinentes;
• négliger de conduire des recherches an d’identier les structures
mémorielles dédiées à la marque;
• négliger de conduire des recherches permettant de savoir ce qui rend la
marque distinctive et facile à remarquer;
• créer des publicités qui n’insistent pas sur la marque (sauf par une appa-
rition fugace de son nom);
• investir d’innombrables heures de travail et des sommes considérables
en recherche inutile ne justiant aucune décision;
• surinvestir dans des clients déjà très dèles, tout en négligeant d’at-
teindre de nouveaux acheteurs;
• pratiquer des prix trop élevés, puis tenter de compenser par de fré-
quentes réductions;
• inciter les consommateurs à acheter quand la marque casse ses prix;
• gaspiller son argent en achats de médias pour faire du matraquage, puis

rester silencieux durant de longues périodes (alors que les consomma-
teurs continuent à acheter);
• payer cher des médias à faible audience.
Les marketeurs ne sont pas des imbéciles, mais comme tous les profession-
nels, ils ont besoin de tenir compte d’observations empiriques.
Des schémas récurrents semblables à des lois

La recherche qui sous-tend ce livre dière des études commerciales de
marché dans la mesure où elle vise à identier les phénomènes répétitifs
et non les événements individuels. Les conclusions auxquelles elle aboutit
restent très longtemps valables. On a en eet constaté qu’elles s’appliquent
durant de longues périodes, dans toutes sortes de conditions (y compris
transversalement, à diverses catégories de produits et services et dans dif-
férents pays). Cette recherche est également très diérente de la majeure
partie des recherches universitaires, où chaque étude repose en général sur
un seul ensemble de données, collectées dans un ensemble bien précis de
conditions et ne nous dit donc presque rien du caractère plus ou moins
généralisable de la conclusion (en particulier où elle s’applique ou non)6.
Découvrir des schémas récurrents permettant de généraliser, tel est le tra-
vail fondamental de la science. C’est seulement parce que nous savons que
ces lois scientiques s’appliquent à une vaste palette de conditions qu’elles
peuvent être utilisées pour formuler des prédictions. En connaissant les
nombreux facteurs qui n’aectent pas ces lois, et peut-être les rares facteurs
qui les aectent, nous acquerrons des connaissances approfondies suscep-
tibles d’expliquer pourquoi les choses sont ce qu’elles sont et comment elles
fonctionnent.
C’est ainsi que procède la science.
6 Une erreur fréquente, commise même par des universitaires chevronnés, consiste à pen-
ser que les tests statistiques nous disent quelque chose sur la possibilité, ou non, de
généraliser. Ce n’est pas le cas, ce n’est d’ailleurs pas leur but. Ils évoquent simplement la
possibilité que le résultat obtenu soit réellement dû à la variation aléatoire de l’échantil-
lon, autrement dit, au fait que nous avons examiné un petit échantillon de la population,
mais pas tout le monde. Les tests de signication statistique ne nous disent pas quelle
population notre résultat pourrait représenter, ils ne précisent pas non plus dans quelles
conditions il pourrait varier.
D’où viennent ces découvertes ?

Ce livre est largement nourri par le travail des chercheurs de l’ehren-
berg-Bass Institute for Marketing Science. Les premières découvertes
découlent du travail initié par les professeurs Andrew Ehrenberg et
Gerald Goodhardt il y a cinq décennies. Cette recherche fondamentale se
poursuit aujourd’hui à l’ehrenberg-Bass Institute de l’université d’Austra-
lie-Méridionale et à l’ehrenberg Centre de la London South Bank. Beau-
coup d’autres chercheurs, en milieu universitaire ou non, travaillent sur
les mêmes lignes. Tous ces eorts bénécient des encouragements et du
soutien nancier d’entreprises progressistes du monde entier, en particulier
Turner Broadcasting, Mars, Colgate, Kraft, Procter& Gamble, General
Motors, Network Ten, Mountain View Learning et beaucoup d’autres.
Nous leur sommes très reconnaissants de ce soutien sans faille.
Nombre des découvertes présentées dans ce livre déclenchent une réaction

émotionnelle, car elles vont à l’encontre des idées reçues. Pour que nos
lecteurs soient plus à l’aise psychologiquement face à ce déboulonnage des
mythes, je me suis eorcé de rendre assimilables les données empiriques7
et la façon dont l’analyse était conduite. Dans cette perspective, j’ai banni
les statistiques compliquées et les formules algébriques; nous n’avons uti-
lisé aucune technique de style «boîte noire» (ou «faites-moi conance»)
et nous donnons les références, de sorte que les lecteurs intéressés peuvent
creuser davantage s’ils le souhaitent.
La science peut véritablement améliorer l’ecacité du marketing – le
potentiel est considérable. Les grandes avancées du marketing qui seront
accomplies au cours de ce siècle ne seront pas dues aux ordinateurs ou à des
statistiques sophistiquées. Comme dans d’autres professions, les vrais pro-
grès viendront du développement et de l’application de lois scientiques
bien établies (c’est-à-dire de généralisations empiriques). Au nom de mes
collègues et de mes co-auteurs, j’espère que vous trouverez intéressantes les
nouvelles connaissances présentées ici; j’espère aussi que cela changera la
façon dont vous voyez et pratiquez le marketing.
7 Nous avons tenté de faire en sorte que tous les tableaux de ce livre soient conformes au
principe cher à Andrew Ehrenberg de la réduction des données.
2
Les nouvelles règles
de la croissance
Byron Sharp
Q uel est le sésame de la croissance? Tous les cabinets internationaux

d’études de marché se targuent de fournir un service exclusif capable de
vous dire si votre marque est sur la pente ascendante ou descendante. Tous
les consultants en stratégie se présentent comme les seuls à être capables de
vous mettre sur la voie d’une croissance rentable de vos parts de marché. Les
modélisateurs économétriques arment pouvoir quantier précisément le
marketing mix qui vous orira une croissance maximale.Toutes ces préten-
tions sont un tissu d’absurdités. S’il était si facile d’assurer la croissance, tous
les directeurs marketing seraient au chômage ou toucheraient un salaire de
misère. Personne ne peut garantir la croissance.
Cela dit, le livre que vous avez entre les mains éclaire véritablement la façon
dont les marques gagnent du terrain. Voilà plusieurs décennies que les cher-
cheurs en marketing s’attellent au problème. Ils ont déjà débouché sur plu-
sieurs découvertes que tout professionnel du marketing doit connaître.
Le désir de croissance
Avez-vous jamais rencontré un marketeur qui ne s’intéressait pas à la
croissance de ses ventes ou, au moins, à éviter leur déclin? La croissance
est profondément ancrée dans notre culture. Les directions marketing ont
vocation à organiser et délivrer la croissance. Toute initiative marketing
doit être justiée en termes de potentiel de croissance. La principale raison
de cette obsession pour la croissance, c’est le poids des coûts xes de la
plupart des entreprises; en d’autres termes, elles améliorent de façon spec-

taculaire leur rentabilité si leur chire d’aaires augmente mais à l’inverse,
une chute relativement modeste des ventes fait fondre les résultats comme
neige au soleil. La croissance est donc hautement désirable.
Il est néanmoins dicile d’augmenter sa part de marché. Les marchés
sont plus concurrentiels que jamais. Les marketeurs doivent travailler d’ar-
rache-pied simplement pour conserver leur position actuelle – ils courent
comme des fous pour faire du surplace. Par exemple, la possibilité d’aug-
menter le chire d’aaires à coups de promotions est restreinte par le
nombre de ces dernières – à la limite de ce que le système de distribution
peut gérer.
La question de savoir si l’obsession de la croissance favorise la rentabilité
à long terme est très discutable, mais acceptons l’idée qu’il serait bon d’en
savoir plus sur la meilleure manière d’accroître sa part de marché et d’en
empêcher l’érosion.
La différence entre les grandes et les petites marques

Pour comprendre la croissance, il est rationnel de commencer par com-
parer des marques concurrentes détenant des parts de marché diérentes.
Des milliers de marques ont tenté d’accroître la leur – certaines ont réussi,
d’autres non. Ces expériences naturelles, qui ont coûté des milliers de mil-
lions de dollars, peuvent-elles nous aider à découvrir une vérité universelle
concernant la diérence entre les grandes et les petites marques? Abso-
lument, oui! La diérence entre les grandes et les petites marques, entre
celles qui montent et celles qui déclinent, est très révélatrice.
On a pu observer à de multiples reprises, dans de nombreuses catégories de
produits, de marchés et de pays, qu’il existe une loi fondamentale concer-
nant la taille de la marque1 : les marques leaders comptent un nombre
d’acheteurs nettement plus important.
1 Cette recherche a largement été conduite par Andrew Ehrenberg et Gerald Good-
hardt et certains collègues associés, à partir des années 1960. Elle a également été
vériée par des analystes commerciaux travaillant dans de grandes rmes du marketing
comme Kraft, P&G et Unilever et de grandes institutions de recherche comme TNS
et Nielsen. Cette loi a également été récemment redécouverte dans une analyse de
10000marques américaines, conduite par des chercheurs n’ayant aucune connaissance
antérieure de cette loi (Hall&Stamp, 2004), ainsi que dans une analyse des marques
en croissance par Research International (présentée par Jim Findlay lors de la «Week
of workshops» organisée en 2003 par l’Advertising Research Foundation (ARF).
CHAPITRE 2 LES NOUVELLES RÈGLES DE LA CROISSANCE 19
Apparemment, cela tombe sous le sens (plus de ventes = plus de clients)

mais ce n’est pas forcément si évident que cela. Le volume des ventes d’une
marque dépend de deux choses:
1 le nombre d’acheteurs;
2 la fréquence à laquelle ils achètent ses produits ou services.
En multipliant la première par la seconde, on obtient les ventes. Certaines
marques doivent donc leur taille au fait qu’elles sont achetées très fréquem-
ment par leurs clients, même si ces derniers ne sont pas nombreux. éori-
quement, deux marques pourraient avoir la même taille, l’une ayant beau-
coup de clients achetant assez rarement ses produits ou services, l’autre
moitié moins de clients achetant deux fois plus souvent2. Le tableau2.1
illustre ce point.
Tableau 2.1 – Différents indicateurs pouvant aboutir à des volumes de vente

égaux et à des parts de marché égales
Marques ctives Pénétration annuelle Nombre théorique Part de marché

de taille égale du marché d’achats par client résultante
(%) et par an (%)
Dell-icious 32 3 14
AppleCore 16 6 14
Mais ceci ne se produit qu’en théorie, jamais dans la pratique3 . Dans le

monde réel, deux marques ayant des parts de marché équivalentes ont éga-
lement une pénétration du marché équivalente, de sorte que la fréquence
des achats de leurs clients doit également être similaire.
Voici une autre découverte connexe : si l’on observe des marques de
taille nettement diérente, on constate généralement que leurs indices
2 Question intéressante: quelle marque préféreriez-vous gérer ou posséder? La marque

ayant des clients peu nombreux mais apparemment très dèles, ou celle ayant des clients
beaucoup plus nombreux, dont les achats sont moins fréquents ? La mode actuelle
penche pour la première option, on nous explique qu’il est moins coûteux de servir
cette base de clientèle plus étroite. Mais l’argument selon lequel un plus grand nombre
d’acheteurs a une plus grande valeur stratégique et nancière est tout aussi convaincant.
Ne vous inquiétez pas, cependant, tout ceci se révèle d’un intérêt purement académique.
La réalité (la loi de la double peine) rend cette question futile.
3 On dit souvent que les sciences sociales ne proposent pas de vérités absolues, mais en
voici une: deux marques rivales détenant des parts de marché égales n’ont jamais des
indicateurs de pénétration et de délité très diérents les uns des autres.
de pénétration dièrent beaucoup4 , alors que la fréquence moyenne des

achats de leurs clients varie peu. En d’autres termes, la délité ne varie pas
beaucoup.
Ce n’est pas ce que disent la plupart des auteurs actuels de manuels, articles
et autres textes de marketing. Nous avons tous appris que les marques ont
des taux de délisation extrêmement diérents – certaines, comme Apple,
étant championnes en la matière. Nous reviendrons plus tard, de façon plus
approfondie, sur la délité des clients Apple, contentons-nous pour l’heure
de nous pencher sur le constat surprenant que les indices de délisation de
marques diérentes sont très similaires.
La délité varie à peine

Un coup d’œil sur les résultats du marketing (mesurés via les panels
consommateurs organisés par les cabinets d’études comme Nielsen et
TNS) révèle que les grandes marques ont des taux de pénétration beau-
coup plus élevés que les petites. La fréquence des achats de leurs clients est
légèrement supérieure, mais à peine.
Le tableau 2.2 indique la répartition des parts de marché des grandes
marques de détergents. Il montre que leurs clients achètent leurs produits
un peu moins de quatre fois par an. La plus grande marque, Persil, est
achetée pratiquement quatre fois par an. Surf, la plus petite, a moitié moins
d’acheteurs que le leader et ils achètent ses produits à peu près trois fois
et demie par an. C’est ce que l’on appelle la «loi de la double peine» – les
petites marques sourent deux fois: d’une part leur chire d’aaires est
plus faible parce qu’elles ont moins d’acheteurs, d’autre part ces derniers
achètent moins souvent leur marque.
Le tableau2.3 porte sur une catégorie de produits un peu plus glamour:
les shampoings. Ce tableau est intéressant car le leader de ce marché
(Head & Shoulders, de P&G) et la marque la plus petite (Vosene, de
4 La pénétration est un indicateur qui mesure le nombre de personnes ayant acheté la

marque, au moins une fois, durant une période donnée. La pénétration de n’importe
quelle marque augmente donc au l du temps, mais elle ne double pas si l’on double
la durée de la période, car de nombreuses ventes proviennent des mêmes clients qui
reviennent et renouvellent leur achat. Dans de nombreuses catégories, la pénétration
de la marque n’approche jamais les 100%, même sur une période très longue, car de
nombreux acheteurs ne connaissent tout simplement pas la marque, elle ne gure pas
dans leur «répertoire».
Wella) proposent un bénéce produit diérent des autres marques – leurs

formules visent toutes deux à lutter contre l’excès de pellicules. Cette par-
ticularité n’aecte cependant pas beaucoup la loi de la double peine.Toutes
les marques sont achetées à peu près deux fois, les leaders du marché un
peu plus souvent.
Tableau 2.2 – La loi de la double peine (lessives, Royaume-Uni, 2005)
Marques Part de marché Pénétration annuelle Fréquence d’achat

de lessive (%) du marché (%) (moyenne)
Persil 22 41 3,9
Ariel 14 26 3,9
Bold 10 19 3,8
Daz 9 17 3,7
Surf 8 17 3,4
Moyenne 3,7
Note : Les acheteurs de chacune de ces marques achètent ses produits à une fréquence similaire.
Source : TNS.
Tableau 2.3 – La loi de la double peine (shampoings, Royaume-Uni, 2005)
Marques Part de marché (%) Pénétration annuelle Fréquence d’achat

de shampoing du marché (%) (moyenne)
Head & Shoulders 11 13 2,3
Pantene 9 11 2,3
Herbal Essence 5 8 1,8
Elvive, de L’oréal 5 8 1,9

Dove 5 9 1,6
Vosene 2 3 1,7
Moyenne 1,9
Note : La délité des clients des petites marques britanniques n’est que légèrement plus faible.
Source : TNS.
En 2005, quatre fois plus de consommateurs achetaient le shampoing

Head & Shoulders que le Vosene. Ce nombre d’acheteurs beaucoup
plus important explique largement que son chire d’aaires soit cinq
fois supérieur à celui de son petit concurrent. Le facteur délité a une
contribution minime à cette sur-performance. Les clients du shampoing

Head&Shoulders sont à peine plus dèles: la fréquence de leurs achats
annuels est 0,6fois supérieure à celle des clients de Vosene.
Les données de Nielsen montrent que les mêmes tendances s’appliquent à
la catégorie shampoing aux États-Unis. Les marques, les parts de marché,
les consommateurs, la période à laquelle les études ont été conduites, le
panel consommateur et les analystes sont tous diérents – mais on constate
les eets habituels de la loi de la double peine. Nous nous demanderons
plus tard pourquoi il en est ainsi et quelles en sont les conséquences sur la
délisation. Continuons, pour l’heure, à nous concentrer sur les incidences
de cette loi scientique sur la croissance de la marque.
Tableau 2.4 – La loi de la double peine (shampoings, États-Unis, 2005)
Marques Part de marché (%) Pénétrations annuelle Fréquence des achats

de shampoing du marché (%) (en moyenne)
Suave Naturals 12 19 2,0
Pantene Prov 10 16 1,9

Alberto VO5 6 11 1,6
Fructis Garnier 5 9 1,7
Dove 4 8 1,5
Finesse 1 2 1,4
Moyenne 1,7
Note : La délité n’est que légèrement plus faible pour les marques américaines les plus petites.
Source : Nielsen.
L’observation, au l du temps, de l’évolution des parts de marché (aux

États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni) révèle aussi les eets de la
double peine : les marques augmentent leur chire d’aaires essentiel-
lement en accroissant leur pénétration du marché (Anschuetz, 2002 ;
Baldinger, Blair & Echambadi, 2002 ; Stern & Ehrenberg, 2003). Une
analyse dynamique à plus court terme réalisée par Andrew Ehrenberg et
Colin McDonald (2003) a montré que dans 157cas où l’on constatait de
modestes changements annuels de part de marché, la loi de la double peine
avait clairement joué : pour les marques ayant gagné du terrain comme
pour celles qui en avaient perdu, le taux de pénétration avait plus changé
que la fréquence des achats. Les dossiers de candidature à l’Advertising
Eectiveness Awards – palmarès annuel de l’Institute of Practitioners in
Advertising (IPA) – révélaient que 82 % des postulants achaient une

importante progression de leur indice de pénétration, 6% une forte pro-
gression à la fois de la pénétration et de la délité, et 2% uniquement de la
délité. Enn, une méta-analyse de 257tests d’impact publicitaire menés
sur le réseau câblé américain parvenait à la conclusion que parmi toutes les
variables stratégiques mesurées, une seule était corrélée à une progression
plus importante des ventes – cette stratégie gagnante était celle qui visait
un gain de pénétration (Lodish et al., 1995, p.130).
Guide quantitatif pour atteindre des objectifs

de croissance
La loi de la double peine nous montre à quoi ressembleront nos indica-
teurs marketing – si nous réussissons à progresser en termes de ventes et
de part de marché. Si le shampoing Finesse (voir Tableau2.4) parvenait
à se hisser au niveau des ventes de Suave Naturals ou de Pantene, il aurait
chaque année des millions de nouveaux acheteurs. Mais la fréquence des
achats de ces nouveaux clients ne serait, en moyenne, guère supérieure à
celle de ses clients actuels.
Le chef de groupe de Finesse pourrait tenter de devenir leader du marché
en incitant ses clients actuels à acheter son produit huit fois par an. Cela
surait – en théorie. Mais en pratique, c’est impossible. Les clients actuels
de Finesse n’achètent du shampoing que six fois par an; si Finesse réussis-
sait à déliser ses acheteurs à 100%, ils n’achèteraient que six acons par
an de ses produits. Or aucune marque de shampoing n’est achetée six fois
par an aux États-Unis et aucune ne jouit d’une délité à 100%. Un tel plan
marketing serait complètement irréaliste. La loi de la double peine nous
dit ce qui est réalisable et ce qui ne l’est pas.
Certains managers acceptent mal qu’une loi scientique limite leur réus-
site potentielle. Pourtant elle n’entrave en rien la créativité du marketing.
De même que les lois de la physique restreignent utilement la créativité
des architectes (les immeubles qu’ils conçoivent doivent résister à la gra-
vité, au vent et à la pluie), la loi de la double peine se contente de fournir
un guide pratique à l’élaboration de la stratégie.
AMÉLIORER LA PÉNÉTRATION – L’OBJECTIF GAGNANT

Une analyse récente (Binet & Field, 2007) de 880 candidats au palmarès de
l’IPA révélait que les lauréats s’étaient, plus souvent que les autres, xé des
objectifs d’accroissement de leur taux de pénétration. Chaque dossier devait en
effet préciser la priorité que se donnait le candidat : pour 178 d’entre eux, c’était
« rétention des clients/amélioration de la délité » ; pour 79, « acquisition de
nouveaux clients/pénétration ». Le tableau 2.5 présente le résultat des courses.
Tableau 2.5 – Analyse du palmarès IPA
Indice à améliorer
Pénétration (%) Fidélité (%)
Médailles d’or 21 2
Médailles d’argent 20 6
Médailles de bronze 18 3
Non médaillés 41 89
Source : Binet & Field, 2007.
Contrairement aux idées en vogue, les campagnes qui visaient à améliorer la

pénétration ont été deux fois plus nombreuses à présenter des résultats en
croissance sur tous les items d’efcacité, notamment au niveau des ventes et
des bénéces. Hélas, les dossiers annonçant des objectifs d’acquisition clients
étaient deux fois moins nombreux que ceux s’étant xé des objectifs de délité/
rétention. Les marketeurs ont donc tendance à ne pas cibler les bons objectifs.
Les Binet, président du jury, qui conduisait l’analyse, m’a avoué avoir, par le
passé, présenté un dossier de candidature dans lequel lui et son client décla-
raient vouloir augmenter leur pénétration dans le nord et leur délisation dans
le sud. Problème : si la délisation avait effectivement progressé dans le sud,
la pénétration y avait progressé encore plus. On a beau faire, si l’on réussit à
augmenter le chiffre d’affaires, la loi de la double peine s’applique.
Le palmarès de l’IPA le conrme : c’est une meilleure stratégie d’aller dans le sens
de la loi que d’aller à son encontre. Jim Nyce, l’ancien directeur Insights de Kraft,
parle de « nager avec le courant ». Une analyse conduite par sa division Consumer
Insight & Strategy (sous la houlette de Frank Cotignola), montrait que 56 % de
leurs stratégies de marque consistaient à « nager à contre-courant » en augmen-
tant la fréquence des achats, alors même qu’une étude interne des tendances
récurrentes en matière de croissance et de déclin, portant sur 67 marques de
Kraft, montrait que le taux de pénétration était le contributeur principal à la crois-
sance des ventes et de part de marché, conformément à la loi de la double peine.
Que dire des marques de niche ?

Le terme «niche», assez vague en marketing, est souvent employé au sens
de «petit» 5 . Ceci s’avère approprié, car la plupart des marques de niche
sont eectivement de petites marques. Techniquement, une marque de
niche dans une catégorie donnée devrait, pour sa part de marché, avoir une
base de clientèle exceptionnellement étroite composée de clients excep-
tionnellement dèles 6. S’il existait des marques de niche dans toutes les
catégories et/ou si leurs particularités étaient véritablement substantielles,
la loi de la double peine n’existerait pas. Il y a beaucoup moins de marques
de niche qu’on ne le croit et elles sont moins «de niche» qu’on ne le croit.
Que dire des ventes croisées ?

Une autre méthode, pour stimuler la croissance des ventes, consiste à
encourager les clients existants à acheter d’autres produits de la même
marque. Les systèmes de gestion de la relation client (CRM) et les pro-
grammes de délité promettent souvent ce bénéce. Beaucoup considèrent
qu’il y a là une voie facile vers la croissance: vous avez déjà une relation
avec ces clients, si vous leur faites une ore intéressante, ils devraient en
proter. Mais nombre de grandes entreprises font des ores intéressantes
à leurs propres collaborateurs et sont déçues par le taux de réponse. Si vous
avez du mal à vendre vos nouveaux produits à vos propres salariés, la vente
croisée à des clients existants n’est peut-être pas si évidente.
Les indicateurs de ventes croisées sont nalement une mesure de la délité,
nous constatons par conséquent, une fois de plus, que la loi de la double
peine joue dans ce domaine. Les performances, en la matière, de marques
concurrentes sont très similaires et les petites diérences qui existent
5 Un cynique dirait que le terme a été inventé pour remplacer le mot «petit» parce que la
plupart des directeurs de marque gèrent des petites marques. Si vous dites à quelqu’un
que vous rencontrez à une réception «Je suis le directeur de marque de x» et que l’on
vous répond «x ? Je n’en ai jamais entendu parler!», que préféreriez-vous répondre:
«C’est parce que c’est une petite marque, il n’y a pas beaucoup de gens qui l’achètent et
même ceux qui l’achètent ne le font pas très souvent!» ou bien: «C’est parce que c’est
une marque de niche, elle a une clientèle très exigeante (et perspicace)»?
6 éoriquement, une marque de niche peut être de n’importe quelle taille: une faible
part de marché semble plus probable, mais une part de marché importante est théori-
quement possible. En réalité, les marques de niche sont rares, et il y en a eectivement
de toutes les tailles, simplement elles sont, pour la plupart, très petites.
tendent à reéter la part de marché de chacune d’entre elles – et non pas si

elles ont, ou non, mis en place des programmes dédiés de ventes croisées.
Les tableaux 2.6 et 2.7 permettent de comparer les performances en
matière de ventes croisées dans les secteurs de l’assurance et de la banque.
Tableau 2.6 – Les indicateurs de ventes croisées dans l’assurance
Compagnies d’assurance Pénétration du marché Nombre moyen de produits

(Australie) (%) détenus par chaque client
RAA 16 1,5
CGU 14 1,4
SGIC 13 1,5
AAMI 9 1,5
APIA 6 1,4
Moyenne 12 1,5
Source : Mundt, Dawes & Sharp, 2006, p. 465-569.
Tableau 2.7 – Les indicateurs de ventes croisées dans le secteur bancaire
Banques de dépôt (Australie) Pénétration du marché Nombre moyen de produits

(%) détenus par chaque client
Commonwealth Bank 29 2,0
ANZ Bank 18 2,1

Westpac Bank 14 2,2
National Australia Bank 13 2,3
Moyenne 19 2,1
Source : Mundt, Dawes & Sharp, 2006, p. 465-569.
Les données émanant du secteur de l’assurance révèlent très peu de dié-

rences concernant la réussite de la vente croisée par les diérentes compa-
gnies. Dans le secteur bancaire, la variation est un peu plus marquée mais,
curieusement, la loi de la double peine semble s’appliquer avec une légère
distorsion : les deux plus petites banques bénécient en eet d’un taux
de délité légèrement plus élevé. Ceci est dû au fait que ces deux petites
banques orent également des services de «banques d’aaires». De plus,
leurs clients étant plus fortunés, ils détiennent, globalement, davantage de
produits nanciers. Les deux établissements les plus grands fondent, eux,
leur réussite sur un seul produit (par exemple les cartes de crédit). Ils ont
donc légèrement plus de clients que ce à quoi l’on pourrait s’attendre – mais
ces derniers ne détiennent qu’un seul produit de chez eux. Leur décience
en matière de ventes croisées est, en réalité, due à leur réussite exception-
nelle (sur un secteur du marché). Autrement dit, on ne voit aucune trace
d’excellence en termes de ventes croisées dans le secteur bancaire.
Dans un marché comme dans l’autre, il y a très peu de diérences entre
les marques. Les clients des compagnies d’assurances leur achètent, en
moyenne, un service et demi par an; ceux des banques en achètent deux.
Rien de tout ceci n’indique que la vente croisée soit impossible, mais bel
et bien qu’elle est loin d’être aussi facile que les manuels le prétendent.
Ce n’est pas non plus nécessairement la voie royale pour faire exploser les
ventes. L’absence de diérences entre les marques révélée par les tableaux
2.6 et 2.7 permet de penser qu’il est dicile et coûteux de changer specta-
culairement les performances en matière de ventes croisées (certains éta-
blissements ont tenté de le faire, mais on ne le dirait pas au vu de leurs
résultats).
S’il est plus dicile qu’on ne pourrait le croire de vendre d’autres pro-
duits de votre marque à vos clients existants, c’est que ces derniers n’en ont
pas forcément besoin. Par exemple, vous ne vendrez jamais une assurance
automobile à l’heureux bénéciaire d’une voiture de société. En outre, les
marques du secteur des services ont souvent déjà une clientèle hautement
délisée ; par exemple, la plupart de vos clients qui avaient, à l’origine,
besoin d’un crédit immobilier, vous ont déjà sollicité à ce sujet (et vous avez
accepté, ou non, de leur accorder ce crédit). Il est dicile de hisser cette
délisation déjà élevée à un niveau supérieur.
Plus de clients, mais comment ?

La loi de la double peine débouche toujours sur la même conclusion :
accroître sa part de marché suppose d’accroître substantiellement le
nombre de ses clients. Mais comment? Nous répondrons à cette question
dans le chapitre suivant.
BIBLIOGRAPHIE
Les lecteurs qui souhaitent approfondir, ou simplement découvrir la grande variété

de situations dans lesquelles la loi de la double peine a été documentée liront avec
intérêt les textes suivants.
Ehrenberg A., Goodhardt G. et Barwise P., « Double jeopardy revisited », Journal of
Marketing, 1990, vol. 54 (juillet), p. 82-91.
Ehrenberg A., « Politicians’ double jeopardy: a pattern and exceptions », Journal of the
Market Research Society, 1991, vol. 33, n° 1, p. 347-353.
Bhat S. et Fox R., « An investigation of jeopardy effects in store choice », Journal of
Retailing and Consumer Services, 1996, vol. 3, n° 3, p. 129-133.
Solgaard H., Smith D. et Schmidt M., « Double jeopardy patterns for political parties »,
International Journal of Public Opinion Research, 1998, vol. 10, n° 2.
Michael J.H. et Smith P.M., « The theory of double jeopardy: an example from a forest
products industry », Forest Products Journal, 1999, vol. 49, n° 3, p. 21-26.
McDowell W.S. et Dick S.J., « Revealing a double jeopardy effect in radio station au-
dience behavior », Journal of Media Economics, 2005, vol. 18, n° 4, p. 271-284.
Sharp B. et Riebe E., « Does triple jeopardy exist for retail chains? », Journal of Empiri-
cal Generalisations in Marketing Science , 2005, vol. 9.
Wright M., Sharp A. et Sharp B., « Are Australasian brands different? », Journal of Brand
and Product Management, 1998, vol. 7, n° 6, p. 465-480.
3
Plus de clients,
d’accord,
maiscomment?
Byron Sharp
Que se passe-t-il quand les marques sont en croissance

ou en décroissance ?
S elon la loi de la double peine, quand les marques gagnent des parts de
marché, le nombre de leurs acheteurs augmente. Cela peut être le résultat
d’une amélioration du taux de recrutement, mais aussi d’une réduction des
pertes de clients. Il s’agit d’un phénomène incontournable du marketing:
chaque année, vous perdrez des acheteurs. Donc si une marque parvient à
améliorer son taux de rétention, elle devrait augmenter sa base de clientèle.
En théorie, il est donc possible d’améliorer la rétention ou l’acquisition,
voire les deux à la fois. Améliorer la satisfaction clients devrait permettre
de faire progresser ces deux indicateurs, et particulièrement le premier. Une
grande partie de la littérature marketing actuelle repose sur ce postulat.
Mais une question stratégique se pose: faut-il faire porter l’essentiel des
eorts sur la rétention ou sur l’acquisition? À en croire l’idéologie marke-
ting moderne, la première est moins coûteuse que la seconde. Est-ce vrai-
ment le cas? Quels retours sur investissements peut-on raisonnablement
espérer? À quel point faut-il donner la priorité à la rétention plutôt qu’à
l’acquisition?
La rétention, moins coûteuse que l’acquisition ?

Un article de référence de la Harvard Business Review rédigé par Reichheld
et Sasser (1990), arme que les pertes de clients auraient «un impact stu-
péant sur les résultats… les entreprises peuvent augmenter leurs bénéces
de près de 100% en conservant simplement 5% de clients de plus». Ces
armations étonnantes, fantastiques, relèvent du fantasme pur et simple.
Sont-elles la conclusion d’une expérience empirique? À vrai dire, la thèse
de Reichheld et Sasser découle d’une hypothèse purement théorique:
Supposons qu’un gestionnaire de cartes de crédit perde tous les ans 10%
de ses clients. La longévité moyenne de ces derniers serait alors de dix ans.
Si cette entreprise parvenait à ramener à 5% son taux annuel d’attrition,
alors la longévité moyenne doublerait pour passer à vingt ans. Sachant
qu’un client vous fait gagner de l’argent tous les ans, si vous le conservez
plus longtemps, il vous rapporte plus.
Cette « découverte » analytique et tautologique ne repose donc pas sur

l’observation, dans le monde réel, de résultats obtenus suite au déploiement
d’une stratégie de rétention. C’est comme si l’on vous disait que si vous
gagnez au loto, vous serez plus riche: c’est vrai par dénition, mais guère
surprenant.
Reichheld et Sasser (1990) présentaient leur raisonnement de façon trom-
peuse car:
a la diminution de 5% du taux d’attrition qu’ils évoquent est en réalité
une diminution de 5 points de pourcentage, autrement dit la défection
passe de 10% à 5%, la réduction est donc de 50% – il s’agit, en fait, de
diviser par deux le taux d’attrition des clients;
b la démonstration ne portait pas sur la rentabilité de l’entreprise, mais sur
celle du client, ce qui n’est pas la même chose. Tout ce qu’ont révélé ces
auteurs, au fond, c’est que si un client vous reste attaché plus longtemps,
il vous rapportera davantage au cours de cette période plus longue1.
L’article de Reichheld et Sasser (1990) portant sur la rentabilité, on pou-
vait s’attendre à ce qu’ils évoquent les coûts – ce qu’ils ont fait. En partant
tout simplement de l’hypothèse que l’on pouvait diviser par deux le taux
d’attrition sans bourse délier!
1 L’article de la Harvard Business Review ne le cache pas ; si l’on peut légitimement

accuser Reichheld et Sasser d’utiliser un langage trompeur, ils montrent clairement
comment ils sont parvenus à leur conclusion.
CHAPITRE 3 PLUS DE CLIENTS, D’ACCORD, MAIS COMMENT ? 31
Enn, ils partent du postulat qu’il est parfaitement possible de diviser par
deux le nombre de défections dans le monde réel. Mais alors, pourquoi
s’arrêter en si bon chemin? De fait, l’article était intitulé « Zéro défec-
tions…». Peut-on modier radicalement le taux d’attrition clients? Est-il
possible de le ramener à zéro, ou même de le diviser par deux? Les faits
empiriques montrent que c’est prendre ses rêves pour la réalité.
Les taux de perte de clients suivent la loi

de la double peine
Vous connaissez certainement la vénérable maxime selon laquelle acquérir
un nouveau client coûte cinq fois plus cher qu’empêcher un client existant
de vous quitter. Aucune preuve empirique ne vient étayer cette idée. En
réalité, il est à la fois dicile et coûteux de réduire de façon permanente les
taux d’attrition – car ces indicateurs (qui mesurent, indirectement, aussi la
délisation) obéissent également à la loi de la double peine.
Cela veut dire que le taux d’attrition d’une marque est essentiellement
fonction de sa part de marché et de la catégorie dont elle relève. Son niveau
ne varie guère d’une marque rivale à une autre.
Le nombre de clients que la marque perd chaque année dépend du nombre
de ceux qu’elle a, et pourrait donc perdre. À l’évidence, une marque ne
peut pas perdre un million de clients si elle ne les a pas au départ. Les
marques les plus puissantes risquent donc de perdre un plus grand nombre
de clients chaque année, c’est d’ailleurs ce qui se passe; elles en gagnent
également davantage. Mais en proportion de leur nombre d’acheteurs, elles
en perdent (et gagnent) moins que les marques plus petites, autrement dit
leur pourcentage d’attrition est plus faible.
Imaginez un marché sur lequel il y aurait deux marques. L’une, plus petite,
détiendrait une part de marché de 20% (en l’occurrence, une clientèle de
200personnes); l’autre, plus grosse, aurait une part de marché de 80 %
(c’est-à-dire 800clients). Si ces deux marques maintiennent leur part res-
pective, les pertes de clients doivent être égales aux acquisitions pour cha-
cune des deux. Imaginez que la marque la plus grande perde (et gagne)
100 clients par an. Dans ce marché où n’existent que deux marques, la
plus petite des deux doit aussi en perdre et en gagner 100 par an (voir
Figure3.1). Le taux d’attrition de la petite marque est de 50% (100 divisé
par 200) alors que celui de la marque leader n’est que de 12,5% (100 divisé
par 800).
Figure 3.1 – Le turnover concerne une plus grande proportion de la base de clien-
tèle d’une petite marque
Grande marque
100 clients changent de marque,

dans les deux sens
Petite marque
Source : Sharp et al., 2002 (illustration, D r Nick Danenberg).
Dans le monde réel, il y a toujours plus de deux marques, les choses sont
donc plus compliquées. Mais le schéma récurrent fondamental – la loi de
la double peine – s’applique encore puisque les marques qui possèdent une
plus grande part de marché ont des taux d’attrition légèrement plus faibles
(c’est-à-dire des taux de délité plus élevés).
La loi de la double peine porte un coup sérieux à l’idée de Reichheld et
Sasser (1990) selon laquelle il serait à la fois facile et peu coûteux de divi-
ser par deux la défection des clients. Elle montre en eet qu’il n’est pas
possible de diminuer radicalement les taux de perte clients sans modier
massivement sa part de marché.
Regardons le tableau 3.1, qui compare les taux d’attrition des marques
automobiles américaines. Les données proviennent d’une enquête au cours
de laquelle on a interrogé 10000personnes ayant acheté une voiture neuve
aux États-Unis entre 1989 et 1991. L’enquête demandait aux participants
d’indiquer la marque qu’ils venaient d’acheter et celle de la voiture qu’ils
possédaient auparavant (s’ils en avaient une). Les taux d’attrition, beau-

coup plus élevés que dans la plupart des industries de service, sont tout
de même étonnamment faibles si l’on tient compte des dizaines d’autres
marques que chaque client aurait pu acheter au lieu de rester dèle à sa
marque antérieure. Chacune des grandes marques soure d’un taux d’at-
trition d’environ 60% à 70%, soit les deux tiers de leurs clients. Aucune
marque n’a réussi à obtenir un taux vraiment très inférieur à cette moyenne,
surtout sans détenir une part de marché nettement plus importante.
Tableau 3.1 – Taux d’attrition des marques automobiles américaines, 1989-1991
Marque automobile américaine Pénétration du marché (%) Taux d’attrition (%)

Pontiac 9 58
Dodge 8 58
Chevrolet 8 71
Buick 7 59
Ford 6 71
Toyota 6 70
Oldsmobile 5 66
Mercury 5 72
Honda 4 71
Taux moyen d’attrition 67
Source : Bennett, 2005.
Le tableau 3.2, similaire, compare les taux d’attrition dans le secteur

automobile britannique. Les données proviennent d’une enquête réalisée
au Royaume-Uni et en France auprès de 25 000 acheteurs de voitures
neuves de 1986 à 1989. L’enquête demandait aux participants d’indiquer
la marque qu’ils venaient d’acheter et celle de la voiture qu’ils possédaient
auparavant (s’ils en avaient une). Les marchés britannique et français sont
moins fragmentés que le marché américain et les parts de marché des
marques concernées sont plus élevées, de sorte que, conformément à la loi
de la double peine, les taux d’attrition sont plus faibles.
Chaque marque soure d’un taux d’attrition d’environ 50 % (le taux de
rétention s’établit donc aussi à 50%). On retrouve le schéma de la loi de la
double peine: les plus petites marques ont un taux de délité un peu plus
faible (puisque leurs taux d’attrition sont plus élevés). Ford, la marque lea-
der, a le taux d’attrition le plus faible, mais il n’est pas extraordinairement
inférieur à celui de ses rivales.
Tableau 3.2 – Taux d’attrition des marques automobiles au Royaume-Uni

et en France, 1986-1989
Marques automobiles Pénétration (%) Attrition (%)

britanniques
Ford 27 31
Rover 16 46
GM 14 42
Nissan 6 45
VW/Audi 5 46
Peugeot 5 57
Renault 4 52
Fiat 3 50
Citroën 2 48
Toyota 2 50
Honda 1 53
Taux d’attrition moyen 47
Source : données mises à disposition gracieusement par Renault France et décrites in Colombo,
Ehrenberg & Sabavala, 2000 .
Souvenez-vous: Reichheld et Sasser partaient du principe que l’on pou-

vait diviser par deux le taux d’attrition sans bourse délier. On voit mal
comment cela pourrait ne rien coûter ou presque de réussir ce qu’aucune
marque du marché n’est parvenue à faire. Notons qu’aucune des marques
vendues sur le marché britannique n’a un taux d’attrition proche de 25%,
pas même Ford, dont la part de marché est deux fois plus importante que
celle de son concurrent le plus proche. Demander à une marque comme
Honda de diviser par deux son taux d’attrition équivaut à lui demander
de multiplier par trente le nombre de ses clients ! S’il était peu coûteux
ou facile de faire ce qu’aucune autre marque n’a réussi à faire, malgré des
investissements considérables en programmes de relation client (CRM) et
satisfaction client, cela se saurait!
Une arithmétique stupéante

La loi de la double peine a un impact considérable sur le potentiel de crois-
sance – des calculs faciles susent à mettre ce phénomène en évidence.
Considérons les tableaux3.1 et 3.2 ci-dessus. Chaque année, une marque
automobile donnée réalise environ la moitié de son chire d’aaires grâce
à de nouveaux clients et l’autre moitié grâce à ses clients existants. Si une
marque comme Toyota parvenait à réduire son taux d’attrition à zéro,

son chire d’aaires augmenterait de 50%, ce qui représente un point de
pourcentage en part de marché. Ce point de pourcentage est le maximum
qu’elle puisse gagner en améliorant sa rétention. Mais chaque année, envi-
ron la moitié des consommateurs qui achètent une voiture neuve changent
de marque, de sorte qu’environ 50% des parts de marché sont remises en
jeu. C’est le maximum que Toyota pourrait gagner en améliorant l’acquisi-
tion de nouveaux clients, et c’est 50 fois plus que ce que peut orir l’amé-
lioration de la rétention!
La plupart des industries de service ont des taux d’attrition beaucoup plus
faibles que les exemples ci-dessus. Des chires de 3 % à 5% sont tout
à fait normaux, de sorte que même si une entreprise pouvait réduire le
sien à zéro, sa part de marché ne progresserait que de quelques points de
pourcentage. Marché après marché, le constat est le même: le potentiel de
gains lié à l’acquisition clients surpasse largement le potentiel de gains lié
à la progression du taux de délité.
Même les marques en pleine croissance

perdent des clients
Il n’est ni facile ni peu coûteux de diviser par deux le taux d’attrition, et le
ramener à zéro de façon permanente relève du fantasme pur et simple. En
outre, le potentiel de croissance dû à l’acquisition de nouveaux clients est
beaucoup plus important.
La loi de la double peine décrit des marchés normaux, où les marques, en
général, ne connaissent ni une croissance ni un déclin substantiels. Mais
que dire de la dynamique? Quel rôle joue la perte de clients par rapport à
la croissance? Diminue-t-elle de façon spectaculaire quand le chire d’af-
faires est en pleine ascension? Cette progression des ventes entraîne-t-elle
une acquisition rapide de nouveaux clients ? La croissance résulte-t-elle
d’une augmentation des acquisitions clients combinée à une réduction du
taux d’attrition? Dépend-elle de la stratégie marketing? La réponse à ces
questions s’avère très simple: la croissance découle d’un taux d’acquisition
extraordinaire et le déclin, d’un taux de recrutement en berne.
Erica Riebe (2003) a examiné dans sa recherche doctorale la dynamique
de la croissance et de la contraction de la base de clientèle, étudiant des
marques pharmaceutiques en croissance et d’autres en déclin sur une
période de plus de dix ans2. Elle a calculé, pour chaque marque, le nombre
de clients gagnés et de clients perdus qu’elle aurait dû avoir compte tenu
de la norme du marché et de la taille de la marque (autrement dit, si la base
de clientèle d’une marque est stable, ses taux d’acquisition et d’attrition
devraient être égaux et sa base de clients devrait reéter sa taille). Elle
s’attendait à ce que les marques en croissance aient un taux d’acquisition
plus élevé et un taux d’attrition inférieur aux attentes, autrement dit à ce
que ces deux facteurs contribuent conjointement à l’accroissement de la
base de clientèle. À sa grande surprise, elle a constaté que la croissance pro-
venait quasi intégralement d’un taux d’acquisition particulièrement élevé.
Les marques en déclin avaient un prol similaire, mais inversé: leur taux
d’attrition était conforme aux moyennes de marché, comparable à celui
de marques stables détenant une part de marché similaire, mais leur taux
d’acquisition était faible.
Erica Riebe (2003) a répliqué cette recherche en France (dans les catégo-
ries shampoings et tablettes de chocolat). Elle a travaillé sur douze mois de
données émanant de panels de chacune de ces deux catégories et comparé
la marque préférée de chaque membre du panel au cours des six premiers
mois et des six derniers mois de la période de référence. Cela lui a permis
de calculer, pour chaque marque, le nombre de clients dèles gagnés ou
perdus. La catégorie shampoing se révéla trop stable, les bases de clientèle
des marques concernées ne changeant pas. Mais dans la catégorie choco-
lat, où il y avait du mouvement, on retrouvait la même tendance que dans
les produits pharmaceutiques – l’extension de la base de clientèle résultait
essentiellement d’une excellente performance en termes d’acquisition de
nouveaux clients.
Cette recherche a ensuite été étendue et prolongée par d’autres analyses de
quatre ans et demi de données du secteur bancaire fournies par Nielsen. Là
encore, de bons résultats en termes d’acquisition clients garantissaient la
croissance, un taux de recrutement en berne conduisait à de la décroissance.
2 Les données émanant du panel pharmaceutique ont été gracieusement fournies par
ISIS Research (qui fait désormais partie de Synovate) et couvrent dix ans de pres-
criptions d’antidépresseurs par des médecins britanniques. C’est un ensemble de don-
nées extraordinaires en raison de la grande durée de la période et du grand nombre
d’«achats» – l’idéal pour étudier la croissance et le déclin des ventes.
La perte de clients échappe-t-elle largement au contrôle

du marketeur ?
Une explication simple du phénomène décrit ci-dessus, c’est que les mar-
keteurs ne maîtrisent guère la perte des clients – au moins en ce sens qu’ils
s’avèrent incapables de la contrer en améliorant le service clients et en
prenant d’autres initiatives du même type.
Cette hypothèse est largement vériée par les faits. Considérons les don-
nées suivantes (Tableau3.3) sur les taux d’attrition annuels des institutions
nancières en Australie. On y retrouve le schéma de la loi de la double
peine: la délité est faible quand la part de marché l’est aussi. Qui plus est, les
taux d’attrition des divers établissements varient très peu en comparaison
de l’énorme diérence constatée en termes de parts de marché (d’un fac-
teur trente entre Adelaide Bank et CBA).
Tableau 3.3 – Les taux d’attrition (institutions nancières australiennes)
Institution nancière Part de marché (%) Taux d’attrition (%)

CBA 32,0 3,4
Westpac 13,0 4,3
NAB 11,0 5,3
ANZ 10,0 4,3
STG 6,0 4,3
Bank SA 1,4 5,0
Adelaide Bank 0,8 7,0
Taux d’attrition moyen 4,8
Source : Roy Morgan Research.
La marque détenant la plus faible part de marché, Adelaide Bank, est une
petite banque régionale dont les guichets sont à peu près tous situés dans
la ville d’Adélaïde. CBA, de très loin la plus grande de toutes les banques
étudiées, a des succursales dans toutes les grandes villes et centres régio-
naux du pays. Si un client déménage d’Adélaïde à Sydney (chaque année,
20% environ des Australiens déménagent) et s’il était client d’Adelaide
Bank, il se trouve désormais extrêmement loin du guichet le plus proche. Il
décidera donc vraisemblablement de passer à une autre banque ayant des
succursales plus proches de son nouveau domicile. En revanche, s’il avait
été client de la CBA à Adélaïde, il n’aurait pratiquement pas à changer ses
habitudes.
Ces diérences en matière de distribution physique semblent expliquer

presque entièrement l’emprise du schéma de la double peine sur les taux
d’attrition du secteur bancaire. De sorte que celui de l’Adelaide Bank, com-
parativement élevé (le double de celui de la CBA), n’a probablement rien
à voir avec des diérences en termes de satisfaction des clients, pas plus
qu’il ne révèle l’existence d’un meilleur programme de rétention clients
chez CBA. Simplement, Adelaide Bank, bien plus petite que CBA, pos-
sède beaucoup moins de guichets, elle perd donc forcément davantage de
clients. Cela n’a rien d’inquiétant, il n’y a pratiquement rien à faire pour
améliorer la rétention, sauf si Adelaide Bank3 parvenait à augmenter énor-
mément sa part de marché.
Sans surprise, l’analyse des raisons de la perte de clients (Bogomolova &
Romaniuk, 2005; Lees, Garland & Wright, 2007) a révélé qu’une bonne
partie des défections sont dues à des raisons échappant totalement au
contrôle de l’entreprise (le client déménage, n’a plus besoin du service,
obéit aux directives de ses supérieurs, etc.). En outre, c’est un fait incon-
tournable: toutes les marques sont confrontées à une concurrence farouche
et leurs rivales tentent inlassablement de leur «chiper» leurs clients. Vous
aurez beau bichonner les vôtres, vous ne pourrez pas empêcher qu’un
concurrent bénécie, de temps à autre, d’un coup de chance.
L’acquisition de nouveaux clients n’est pas facultative

L’acquisition de nouveaux clients est une condition essentielle à la crois-
sance – ce constat n’a rien de révolutionnaire, mais on accorde aujourd’hui
une telle importance au ciblage, au marketing par les bases de données et
autres programmes de CRM et de délisation que cet impératif absolu
semble souvent oublié4. Les faits observés dans le monde réel sont très
clairs: il est essentiel d’acquérir de nouveaux clients, ne serait-ce que pour
3 Adelaide Bank réalise, depuis longtemps, de bonnes performances dans de bonnes

conditions de rentabilité. Contrairement aux dires de Reichheld et Sasser, son taux
d’attrition n’a pas érodé ses bénéces.
4 Reichheld est un consultant, il vend des conseils en délisation et n’e n fait pas mystère.
Mais les universitaires n’ont aucune excuse quand ils citent son travail sans aucun exa-
men critique (les défauts évidents de sa recherche devraient sauter aux yeux de tous ses
lecteurs). La plupart des manuels de marketing se sont ralliés comme des moutons de
Panurge à la sacro-sainte délisation. Je cite: «De nombreuses entreprises ont compris
l’importance de la rétention des clients ; elles ont compris que le secret, dans cette
perspective, c’est de tisser de bonnes relations avec des clients dèles.» (Belch & Belch,
2008.)
conserver votre part de marché. Mais quel genre de clients allez-vous vous
eorcer d’acquérir? Tous les consommateurs ne sont pas égaux – dès lors,
qui viser, tant parmi vos clients existants que parmi vos prospects?
Le chapitre suivant révèle une loi concernant les achats à répétition, gros ou
petits. Ces régularités dans le comportement du consommateur confortent
les douloureuses vérités du marketing que nous avons vues dans les cha-
pitres précédents.
4
Quels sont
les clients qui
comptent le plus?
Byron Sharp
La diculté n’est pas de comprendre les idées nouvelles,

mais d’échapper aux anciennes.
John Maynard Keynes (cité in Drexler, 1987)
L es bons marketeurs savent qu’ils se doivent de toucher tous les ache-

teurs (c’est-à-dire tous les acheteurs de leur catégorie, en particulier
tous les clients de la marque, qu’ils soient gros ou petits), an de multiplier
les occasions d’achat et de gagner de nouvelles ventes.
La mort du marketing de masse
LES STRATÉGIES MARKETING

• Le marketing de masse s’efforce de vendre à tous les acheteurs de la
catégorie, dont beaucoup d’acheteurs occasionnels ; il s’accommode de la
médiocrité en termes de délisation et de relation clients.
• Le marketing ciblé, loin de chercher à vendre à tous les acheteurs de la
catégorie, concentre ses efforts sur les plus gros acheteurs de la marque
ou sur un segment de marché spécique.
Philip Kotler et ses confrères (1998), entre autres, ont décrété que le mar-
keting de masse était démodé. Le marketing « moderne » privilégie le
positionnement et les cibles, il mise sur les gros acheteurs les plus dèles
et se concentre sur la rétention client (et non l’acquisition) et le retour
sur investissement. Curieusement, cela fait des décennies que les manuels
prêchent ce «nouveau» message. La stratégie média en vogue utilise divers
nouveaux médias à faible audience dans l’espoir de susciter un nouvel
«engagement» du client. Les chaînes de télévision et la presse capables de
toucher tous les publics – encore très utilisées, avec succès, par les marke-
teurs – ne sont plus de rigueur 1. La mode est aujourd’hui aux programmes
de délisation, aux sites web dédiés aux dèles des dèles (ex.: «Bud.tv»,
de la bière Budweiser), à cibler les «inuenceurs», à la gestion de la rela-
tion client (CRM) et aux «nouveaux médias».
Les acheteurs sont pourtant plus sollicités que jamais, de nombreuses
marques se disputant leur attention et leurs habitudes. Il semble plus di-
cile que jamais de tisser de véritables relations avec un nombre conséquent
d’entre eux. La logique voudrait donc que les marketeurs, au lieu d’aban-
donner le marketing de masse, s’eorcent de progresser en la matière.
Les études menées sur les comportements d’achat et la performance des
marques ont conrmé cette hypothèse. La conclusion est claire: le mar-
keting de masse est essentiel, tant pour le maintien de la marque que pour
sa croissance.
Les scientiques étudient depuis des décennies les fréquences d’achat et
leur distribution statistique. Cet indicateur montre combien de personnes
achètent la marque une seule fois par an, deux fois par an, trois fois par
an, et ainsi de suite. Les tendances observées, rarement enseignées dans
les business schools, sont pourtant suivies au quotidien en entreprise. Elles
servent par exemple à l’élaboration des modèles de prévision des ventes les
plus ecaces, utilisés par les leaders en la matière comme BASES; elles
sont également intégrées dans certains modèles de média planning.
Nous connaissons aujourd’hui très bien les fréquences d’achat des consom-
mateurs, et les écarts qu’on peut attendre. Nous savons que les acheteurs
dièrent les uns des autres en termes de fréquence d’achats et d’attitude
face aux diérentes marques. Nous connaissons les eectifs de chacun de
ces groupes d’acheteurs et leur poids respectif en termes de chire d’aaires.
Ces données servent de benchmarks, elles permettent des prédictions très
1 En français dans le texte (NdT).
CHAPITRE 4 QUELS SONT LES CLIENTS QUI COMPTENT LE PLUS ? 43
utiles et fournissent de précieux «insights». C’est une avancée scientique

remarquable, que tous les marketeurs devraient connaître sur le bout des
doigts.
Les petits acheteurs ont leur importance

Toutes les marques ont beaucoup de petits acheteurs. S’ils n’achètent la
marque qu’occasionnellement, ils sont tellement nombreux qu’ils contri-
buent signicativement au volume des ventes.
Les chires sont étonnants. Prenons une marque XXL dans une catégorie
où les achats sont normalement fréquents: Coca-Cola (voir Figure4.1).
Dans de nombreux pays, Coca est, de loin, le leader de la catégorie colas.
Les données émanant d’un panel TNS Impulse au Royaume-Uni (TNS
étudie les achats destinés à la consommation personnelle, par exemple une
personne qui achète une canette de Coca-Cola pour la boire elle-même)
montrent que l’acheteur moyen de Coca-Cola en achète presque douze fois
par an, environ une fois par mois. Mais cette moyenne est très trompeuse,
car les fréquences d’achat révèlent une distribution irrégulière. L’acheteur
moyen n’est pas un acheteur-type. Certaines personnes achètent du Coca-
Cola matin, midi et soir – cela fait plus de 1000achats par an. De sorte
que pour que la marque ait une fréquence d’achat moyenne de douze fois
par an seulement, chacun de ces très gros acheteurs doit être compensé par
plusieurs centaines de consommateurs qui n’en achètent que de rares fois
par an.
Les données de TNS montrent que l’acheteur-type de Coca-Cola n’achète
(pour sa consommation personnelle) qu’une ou deux canettes ou bouteilles
par an. Cela représente la moitié du nombre total des acheteurs. Seule
une toute petite fraction d’entre eux en achète une quantité proche de la
moyenne de douze par an. L’acheteur moyen n’est donc certainement pas
un acheteur-type.
Environ 30% des acheteurs de cola ne s’achètent même pas un seul Coca-
Cola par an pour leur consommation personnelle. Notez bien que ces per-
sonnes achètent pourtant bien du cola (pas simplement des boissons non
alcoolisées) – la plupart d’entre elles achètent donc eectivement du Coca-
Cola, mais très rarement et même pas tous les ans!
Du point de vue de la marque Coca-Cola, toute personne qui achète au
moins trois canettes ou bouteilles de Coca par an est un gros acheteur.
Nombre d’entre nous, qui pensions pratiquement ne jamais en acheter,
se révèlent ainsi être des acheteurs tout à fait normaux de la marque. Les
très petits acheteurs dominent, même pour Coca-Cola – marque géante
s’il en est.
Figure 4.1 – Pourcentage d’acheteurs britanniques de cola achetant du Coca-Cola

x fois par an, 2005
45
%
30
15
0
0 1 2 3 . . . . . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Nombre d’achats par an
Source : TNS.
À quoi ressemblent les fréquences d’achat des plus petites marques? Elles
sont étonnamment similaires. Regardons Pepsi, marque considérablement
plus petite que Coca-Cola sur ce marché (voir Figure4.2).
L’acheteur moyen de Pepsi n’achète que neuf fois par an, nettement moins
que l’acheteur moyen de Coca-Cola (douze fois par an). Le nombre de
ceux qui n’achètent pas de Pepsi une seule fois par an est plus important
que pour Coca-Cola – plus de 50%, contre 30%. Pourquoi? Parce que
Pepsi est une plus petite marque. Mais, pour Pepsi aussi, un gros client,
c’est quelqu’un qui achète sa boisson plus de trois fois par an.
Le marché britannique du cola est-il particulier? À quoi ressemble le mar-
ché américain ? La gure 4.3 révèle la fréquence d’achat (cette fois au
niveau des ménages) de Coke aux États-Unis en 2007. Les courbes UK et
US sont étonnamment similaires. Ce modèle est en eet généralisé dans
le monde entier, sur la durée, pour toutes les catégories de produits, et l’on
obtient les mêmes résultats avec les données fournies par tous les instituts
d’études de marché.
Figure 4.2 – Pourcentage des acheteurs britanniques ayant acheté du Pepsi x fois
en 2005
60
45
30
15
0
0 1 2 3 . . . . . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Source : TNS.
Figure 4.3 – Pourcentage de ménages américains ayant acheté du Coca x fois

en 2007
12
10
8
%
6
0
0 1 2 3 . . . . . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Source : Nielsen.
Les marques ont donc beaucoup de petits acheteurs qui n’achètent que très
occasionnellement leurs produits car d’une part ils achètent peu la caté-
gorie et d’autre part ils achètent plusieurs marques au sein de celle-ci. Par
exemple, une catégorie de produits de grande consommation à forte rota-
tion est achetée moins de dix fois par an en moyenne2 . Les marques de ces
catégories ne sont achetées que trois ou quatre fois par an en moyenne par
leurs consommateurs. Les clients les plus caractéristiques de telles marques
les achètent à peine plus d’une fois par an.
Les marketeurs oublient souvent que leurs consommateurs achètent si
rarement leur marque. Ils sont souvent surpris de la faiblesse de leur fré-
quence moyenne d’achats (et en concluent à tort que cela signie qu’il y a
une telle marge qu’ils peuvent facilement améliorer cet indicateur). Rares
sont ceux qui se rendent compte que cette moyenne reste très supérieure
à la fréquence d’achat réelle de leur acheteur-type et que le calcul de la
moyenne n’inclut pas les consommateurs qui n’ont pas acheté la marque
du tout pendant la période. La grande masse des acheteurs-types n’achète
que très rarement une marque donnée.
On observe le même phénomène sur les marchés de services, où une
grande proportion des clients d’une marque réalise la plupart de ses achats
auprès d’une autre. Par exemple, dans le secteur bancaire, près de la moitié
des clients d’une banque en citent une autre comme étant leur principale
institution nancière.
À un bout du spectre, vous avez quelques acheteurs qui achètent souvent
une catégorie – et même très souvent pour quelques-uns d’entre eux. Ils
sont importants car, malgré leur petit nombre, ils génèrent de gros volumes
de ventes. Par exemple, les quelque 4% de clients de Coca-Cola qui en
achètent une fois par semaine ou plus (plus de 52fois par an), génèrent
près du quart du volume annuel de ventes.
Heureusement, il est relativement facile pour le marketing d’adresser ces
gros acheteurs, car la catégorie et la marque sont beaucoup plus impor-
tantes à leurs yeux qu’à ceux de l’acheteur-type. Ces gros acheteurs ont de
nombreuses occasions de voir les changements de packaging ou de publi-
cité sur le point de vente (ils excellent sans doute aussi à repérer les promo-
tions régulières). Ils sont également beaucoup plus réceptifs à la publicité
2 Les fréquences d’achat par catégorie révèlent aussi une distribution irrégulière. Si
l’acheteur moyen achète peut-être dix fois par an, l’acheteur typique de la catégorie n’en
achète que quelques fois par an.
de la marque: ils la remarquent davantage, la comprennent et la mémo-

risent plus facilement.
À l’extrême, l’acheteur qui boit du Coca-Cola matin midi et soir a une
habitude bien ancrée. À la limite, on pourrait parler d’addiction au pro-
duit3 . On pourrait dire que ces clients-là n’ont nul besoin de marketing,
surtout si l’on considère qu’ils réagissent relativement peu à la publicité
(autrement dit, elle ne leur fait pas modier leur comportement, leurs
achats n’augmentent pas et ne diminuent pas non plus). Ils continuent
à acheter de gros volumes jusqu’à ce qu’un jour, un événement marquant
survienne – ils revoient alors à la baisse leur idée de la marque, ou bien ils
l’abandonnent et parfois même quittent la catégorie (ou meurent), tout
cela échappant totalement à votre contrôle.
À l’autre bout du spectre, il y a les acheteurs-types, ceux qui achètent très
rarement vos produits et services. Ces individus – l’immense majorité de
vos consommateurs – posent un réel dé au marketing: il est en eet dif-
cile de justier de dépenser de l’argent pour eux individuellement (hors
de question de les inclure dans vos actions de marketing direct). Néan-
moins, collectivement, ils sont importants pour le volume de vos ventes et
orent un fort potentiel de croissance. L’asymétrie de la distribution des
fréquences d’achat impose à la marque d’adresser ces masses d’acheteurs si
elle veut maintenir ses ventes. Pour deux raisons:
1 ils sont excessivement nombreux;
2 ils achètent si peu souvent qu’ils risquent fort de vous oublier.
La loi de Pareto (telle que vous ne la connaissez pas)

Vous vous demandez peut-être si cette distribution non linéaire des fré-
quences d’achat a un rapport avec la loi la plus célèbre du marketing: 80%
du chire d’aaires est réalisé par 20% des clients. C’est exact, et c’est le
fondement même du principe de Pareto. Il faut néanmoins savoir que cette
règle des «80/20» est une simplication trompeuse. Le ratio est rarement
aussi extrême.
La portion des achats réalisés par ces 20% d’acheteurs (le ratio Pareto)
reète la polarisation des fréquences d’achat entre les plus gros et les plus
petits. Dans notre exemple Coca-Cola, beaucoup d’acheteurs de cola ne
3 Les sodas contenant de la caféine ont des taux d’achat à répétition légèrement plus
élevés (autrement dit, ils sont plus délisés).
s’achètent un Coca-Cola que quelques fois par an, un petit groupe moins
nombreux en achète beaucoup plus régulièrement (une fois par semaine,
par jour, ou plus). Cela débouche sur un ratio Pareto typique.
Par contraste, dans certaines catégories, les acheteurs sont plus homogènes.
Par exemple, la plupart des gens font le plein une fois par semaine. Il existe
un petit groupe de personnes qui ne possèdent pas de voiture et achètent
occasionnellement du carburant quand elles en louent une – mais une
inme minorité d’entre elles est prise en compte par les études de marché.
D’autres consommateurs roulent beaucoup et font le plein deux ou trois
fois par semaine. Mais la grande majorité des automobilistes achètent du
carburant une fois par semaine (et même les gros acheteurs n’en achètent
pas beaucoup plus que cela), de sorte que les fréquences d’achat ne sont pas
polarisées et que le ratio Pareto n’est pas extrême.
L’indice de Pareto dépend de la durée de la période sur laquelle porte
l’étude (Schmittlein, Cooper & Morrison, 1993). Sur une très courte
période, toutes les personnes qui ont acheté la marque l’ont achetée à une
fréquence très semblable. Par exemple, si c’est une semaine, presque toutes
ne l’ont fait qu’une seule fois, quelques-unes peut-être deux fois, auquel
cas les 20% de ces plus gros clients ont réalisé environ 20% du chire
d’aaires (disons entre 25 % et 20%). Si la période est plus longue, les
plus gros acheteurs révèlent leur vraie nature en montrant une plus grande
fréquence d’achat. De plus, l’analyse prendra en compte un plus grand
nombre de très petits acheteurs qui, eux, n’auront acheté la marque qu’une
seule fois. La polarisation entre les gros et les petits acheteurs s’accentue et
débouche sur un ratio Pareto plus extrême.
Notre recherche (Sharp & Romaniuk, 2007), portant sur plusieurs dizaines
de marques relevant de diverses catégories de produits, montre que sur une
période de trois mois, une marque de «produits de grande consomma-
tion» a typiquement un ratio Pareto de 35% seulement. Sur une période
d’un an, il monte à plus de 50%4, mais atteint rarement le proverbial 80%.
Le tableau4.1 révèle que les marques d’une même catégorie ont des ratios
Pareto similaires. Cela ne varie pas beaucoup d’une catégorie à l’autre. Le
tableau4.2 contient les données du BrandScan de Nielsen pour 2007, qui
4 Ce constat a conduit à la loi des 20/30/50 du professeur Gerald Goodhardt. Les plus
gros acheteurs, 20% du total, génèrent 50% du chire d’aaires; les plus petits, 50%
du total, en génèrent 20%, de sorte que les 30% de moyens acheteurs en génèrent
30 %. Autrement dit, les 20/30/50 % d’acheteurs vous font réaliser respectivement
50/30/20% de votre chire d’aaires.
reprend le ratio Pareto moyen de marques relevant d’un certain nombre

de catégories de produits aux États-Unis. Pour montrer que ces tendances
se généralisent d’un pays à l’autre, le tableau 4.3 reprend des catégories de
produits similaires en Afrique du Sud et en Australie.
Tableau 4.1 – Ratio Pareto des marques de déodorants
Part de marché Pourcentage du volume de ventes

Marque acheteurs (%) réalisées grâce aux 20 %
de plus gros acheteurs
3 mois 12 mois
Sure 16 42 53
Lynx 14 41 53
Toutes les autres marques 14 40 51
Impulse 8 45 55
Soft & Gentle 7 39 52

Rightguard 7 39 51
Dove 6 36 48
Tesco 4 43 53
Vaseline 3 39 51
Asda 3 42 54
Adidas 3 35 45
Séries Gillette 3 39 50
Autres marques 3 39 49
Physio Sport 2 37 50
Sanex 2 35 45
Nivea 2 36 46
Wilkinsons 1 41 54
Arrid 1 37 45
Natrel Plus 1 35 47
Mum 1 35 46
Moyenne 39 50
Notes : Les marques d’une même catégorie ont un ratio Pareto similaire (Sharp & Romaniuk 2007).
Source des données : Kantar worldpanel.
Tableau 4.2 – Ratio Pareto de marques de diverses catégories de produits

aux États-Unis
Produit Ratio Pareto moyen de la marque (%)
Aliments chiens (croquettes moelleuses) 56
Aliments chiens (pâtées en boîte) 65
Aliments chats (pâtées en boîte) 64
Yaourt – réfrigéré 60
Après-shampoings 47
Aliments chats (croquettes) 56
Adoucissants lessive (liquides) 51
Aliments chiens (croquettes) 54
Déodorants (spray) 48
Déodorants (parfumés) 48
Beurre et margarine 53
Détergents domestiques 49
Aliments chats (croquettes moelleuses) 46
Shampoing 42
Céréales petit déjeuner 54
Produits lave-vaisselle tout-en-un 45
Déodorants (stick) 46
Soupes en boîte 53
Adoucissants linge (secs) 43
Déodorants (bille) 44
Adoucissants linge (spray) 35
Boissons non alcoolisées 64
Moyenne 51
Source : Sharp & Romaniuk 2007 ; source données : the Nielsen Company.
Tableau 4.3 – Ratios Pareto en Australie et en Afrique du Sud
Australie Catégorie Ratio moyen Afrique du Sud Catégorie Ratio moyen

(%) de la marque (%) (%) de la marque (%)
Margarine classique 42 60 Margarine classique 42 53
Céréales 46 60 Céréales 44 48
Soupe 52 53 Céréales à cuire 48 49
Shampoing 55 46 Détergents 35 48
Après-shampoing 51 48 Liquides lave-vaisselle 47 50
Lessive (liquide) 54 53 Produits lave-vaisselle tout-en-un 65 59
Lessive (poudre) 44 48 Boissons non alcoolisées 56 56
Produit lave-vaisselle 39 42 Soupe en boîte 49 36
Yaourts et desserts lactés 49 64 Soupe en sachet 45 46
Boissons gazeuses 53 65 Shampoing et après-shampoing 60 47
Déodorants 48 51
Aliments chats (croquettes) 44 57
Aliments chats (pâtées) 43 66
Moyenne 48 55 Moyenne 49 49
Source : Sharp & Romaniuk 2007 ; source des données : the Nielsen Company.
CHAPITRE 4 QUELS SONT LES CLIENTS QUI COMPTENT LE PLUS ?
51
Si 80% de vos acheteurs ne vous apportaient que 20 % de votre chire

d’aaires annuel, il serait tentant de les ignorer. Mais si ces petits acheteurs
vous permettent d’en réaliser environ la moitié, croyez-vous que les ignorer
soit bien raisonnable? En marketing, le principe de Pareto est important,
mais le ratio n’est pas 80/20 et les marketeurs en tirent traditionnellement
des conclusions inexactes.
Le principe de Pareto sert généralement à justier une stratégie consis-
tant à concentrer tous les eorts sur les plus gros acheteurs de la marque
(Koch, 1999). Cette stratégie n’est pas sans mérite. Les acheteurs ont plus
de valeur et les marketeurs peuvent justier de dépenser plus d’argent par
acheteur. Mais il n’est pas raisonnable d’en faire l’alpha et l’oméga de l’ac-
tivité marketing. Ce n’est pas en ignorant les clients rangés dans les cases
«petits acheteurs» et «non-acheteurs» que l’on assure la croissance (nous
l’avons vu aux chapitres2 et 3).
Les acheteurs ne sont pas toujours

ce qu’ils ont l’air d’être
En outre, le potentiel d’achats futurs des consommateurs est diérent de
ce que suggèrent leurs achats actuels, ce qui aaiblit encore la logique de
la stratégie consistant à cibler les gros acheteurs. C’est vrai même lorsque
l’on dispose de données de ventes parfaitement ables sur chacun d’entre
eux individuellement et même quand leur comportement ne change pas
notablement. Les non-acheteurs et les petits acheteurs pèsent plus lourd
que vous ne le croyez; les gros acheteurs moins qu’ils n’en ont l’air. Ceci est
remarquablement illustré dans une analyse, sur une période de deux ans,
d’une marque leader de sauce tomate aux États-Unis, à partir de données
émanant des panels IRI et AC Nielsen (Anschuetz, 2002). La marque était
stationnaire (son volume de ventes n’augmentait ni ne diminuait), mais elle
devait 14% de son chire d’aaires à des ménages qui ne l’avaient pas ache-
tée du tout l’année précédente; autrement dit, à des personnes que l’équipe
marketing aurait considérées comme non-acheteurs. Les achats du petit
groupe (9%) de gros acheteurs représentaient 34% du volume des ventes,
moins que les 43% observés en année1. Il sut pour s’en convaincre de
regarder le tableau4.4 ci-après, qui montre qu’au l du temps les plus gros
acheteurs deviennent moins gros, alors que les non-acheteurs et les petits
acheteurs se mettent à peser plus lourd.
Il s’agit là d’un phénomène de «régression vers la moyenne». Cette loi

(que nous appellerons «loi de la modération de l’acheteur 5») s’applique à
toutes les marques et permet des prédictions précises à partir de la distri-
bution connue des fréquences d’achat.
Tableau 4.4 – Volume des achats réalisés par les différents groupes d’acheteurs
en année 1 et en année 2
Représentant un volume de ventes

de la marque (%)
Groupe Pourcentage Fréquence achat
d’acheteurs de l’échantillon en année 1 Année 1 Année 2
Non-acheteurs 44 0 0 14
Petits acheteurs 22 1 14 16
Moyens acheteurs 25 2-4 43 36
Gros acheteurs 9 5+ 43 34
Total 100 100 100
Source : Anschuetz, 2002 ; données panel IRI.
En fait, peu de ces acheteurs changent véritablement, ce qui peut sembler

assez mystérieux et reste largement incompris. L’immense majorité des gens
n’a jamais entendu parler de la loi de la modération des acheteurs, qui vide
de sens la stratégie marketing consistant à cibler les gros acheteurs d’une
marque et à ignorer les petits (et le grand potentiel de ventes qu’ils orent).
Cette loi découle de la variation du timing des achats. Certains clients
achètent la marque une seule fois la première année, deux fois l’année sui-
vante – on ne peut pas parler de changement, mais d’une simple oscil-
lation (d’ampleur prévisible) de part et d’autre d’une fréquence d’achat
stable et continue. Cela veut dire que certains ménages rangés dans la case
«non-acheteurs» n’y étaient pas à leur place (le hasard avait voulu qu’ils
n’achètent pas la marque cette année-là), tandis que d’autres, rangés dans la
case «petits acheteurs», n’étaient en réalité pas si petits que cela. D’autres
encore étaient classés comme gros acheteurs, parce qu’ils avaient acheté
les produits de la marque un peu plus souvent que d’habitude l’année dont
les données servaient de base à l’analyse (ils avaient peut-être hébergé des
parents ou amis un certain temps, d’où des achats un peu plus importants).
Ce phénomène est nettement plus marqué sur de courtes périodes (un
mois ou un trimestre) que sur une année, même si on le retrouve tout
5 Voir en début d’ouvrage la liste des lois et découvertes présentées dans ce livre.
de même dans les données annuelles, et même pour une marque géante,
comme le montre le tableau4.4.
Nous avons donc trois faits saillants concernant le principe de Pareto en
marketing.
1 Comme une loi, il s’applique à toutes les marques et catégories.
2 Les ratios réels ne sont pas aussi sévères que le célèbre 80/20.
3 La période durant laquelle l’analyse a été réalisée aecte les ratios Pareto
et les stratégies consistant à cibler les clients en fonction de leur valeur.
Pour dire les choses simplement, lors de la prochaine période, les 20%
qui sont aujourd’hui vos plus gros clients ne pèseront plus aussi lourd,
les petits pèseront au contraire plus lourd, et certains non-acheteurs
achèteront vos produits. Telle est la loi de la modération de l’acheteur.
En outre, il existe un autre schéma récurrent qui, à en croire le professeur
Andrew Ehrenberg (2004) «aurait dû mettre n au doux rêve du marke-
ting consistant à ne recruter que de gros acheteurs». Voyons ce que devient
la distribution des fréquences d’achat d’une marque quand celle-ci accroît
sa part de marché.
Des changements se produisent dans les segments

des gros et des petits clients
Revenons sur les gures4.1 et 4.2, qui montrent les fréquences d’achat des
clients de Coca et de Pepsi.
La forme de la distribution est très similaire – quand on passe de Coca à
Pepsi, on dirait que les fréquences ont simplement glissé de la droite vers la
gauche (autrement dit, que tout le monde a acheté un peu moins fréquem-
ment). En fait, ces deux distributions ont les mêmes propriétés mathé-
matiques ; ce type de distribution s’appelle une distribution binomiale
négative (NBD, pour negative binomial distribution). La NBD (découverte
en 1959 par Andrew Ehrenberg) semble décrire la fréquence d’achats de
toutes les marques, et ce depuis des décennies. C’est typiquement une dis-
tribution très asymétrique, caractérisée par une «longue traîne » (autre-
ment dit, beaucoup d’acheteurs sont plus petits que l’acheteur moyen). La
concentration Pareto du volume des ventes est de 60/20.
Cette énorme proportion de très petits acheteurs a une incidence sur les
indicateurs de performance de la marque (comme nous l’avons vu dans
les chapitres2 et 3). Souvenez-vous que les marques possédant une part
de marché plus importante ont typiquement des taux de pénétration net-

tement plus élevés que les petites marques (loi de la double peine). Mais
par contraste, les scores en termes de fréquence d’achat des plus grosses
marques (la fréquence à laquelle leurs clients achètent leur marque) ne
sont que marginalement plus élevés. Et quand les marques croissent ou
déclinent, leur pénétration dans la catégorie (la taille de leur base de clien-
tèle) change beaucoup, mais la fréquence d’achat ne change guère. Nous
voyons dès lors la raison pour laquelle l’indice de pénétration change tant.
Ce phénomène est dû à la distribution NBD non linéaire des fréquences
d’achat. Quand une marque grossit, elle recrute beaucoup de petits ache-
teurs qui achètent au moins une fois durant la période de l’analyse, de sorte
qu’ils apparaissent dans l’indice de pénétration. Les plus gros acheteurs
achètent eux aussi plus fréquemment, mais dans l’ensemble, la fréquence
d’achat moyenne ne change pas beaucoup (nous avons vu à quel point
la moyenne médiane dière peu entre Coca et Pepsi). La NBD explique
donc la loi de la double peine.
Il faut donc retenir que toutes les marques, quelle que soit leur taille, ont
une distribution NBD allant des très gros aux très petits acheteurs. Quand
elles acquièrent ou perdent des parts de marché, elles passent simplement
d’une forme de distribution à une autre – les poids respectifs des divers
groupes varient. En d’autres termes, l’évolution des ventes provient des
variations quant aux tendances d’achat et ce sur l’ensemble du marché
– des gros aux petits acheteurs, en passant par les non-acheteurs de la
marque. Le poids respectif de chaque groupe d’acheteurs change6 . Quand
le marketing réussit à délivrer davantage de ventes et de part de marché, il
le fait en donnant à la marque davantage de gros et de moyens acheteurs,
et surtout beaucoup, beaucoup plus de petits acheteurs. Cela veut dire que
pour maintenir ou développer la marque, le marketing doit s’arranger, au
moins sur la durée, pour toucher tous les acheteurs de la catégorie.
La croissance du chire d’aaires ne s’obtient pas en ciblant inlassablement
un segment bien précis d’acheteurs de la marque. Ce marketing chimé-
rique du ciblage forcené continue pourtant à apparaître dans les stratégies
et justie le recours aux échelles de la délité et autres produits des études
de marché (ex.: le modèle de conversion). Ce rêve éveillé nuit à l’ecacité
du marketing.
6 Cela ne veut pas dire que chaque acheteur pris isolément change la fréquence de ses
achats, même si beaucoup le font en général. Cela veut dire que chaque groupe d’ache-
teurs montre certains changements. Il en découle que l’idée de cibler un groupe précis (et
de n’aecter que ce groupe) va à l’encontre de ce qui se passe en fait dans le monde réel.
Quand le marketing réussit à augmenter la part de marché d’une marque,

les propensions à l’achat de tous ses acheteurs changent. Cela montre bien
que le marketing a la meilleure chance de réussir quand il touche un public
aussi vaste que possible. Et il réussit particulièrement bien quand il touche
les petits et les non-acheteurs de la marque.
En conséquence, le marketing qui tente d’augmenter le chire d’aaires en
ciblant les plus gros acheteurs a peu de chances de réussir. Les programmes
de délité sont un exemple classique d’une stratégie privilégiant les plus
gros acheteurs de la marque. Les marketeurs adorent ces programmes, des
milliers d’entre eux ont été mis en place, mais rares sont ceux qui peuvent se
targuer d’avoir obtenu des résultats tangibles substantiels. Les recherches
académiques sérieuses tirent les mêmes conclusions: les programmes de
délité ne génèrent que peu ou pas de changement de la part de marché
(voir Chapitre11). En revanche, les promotions de prix augmentent bel
et bien le chire d’aaires, mais elles aussi s’adressent surtout aux plus
gros acheteurs. Malgré les gros volumes vendus grâce à un prix attractif,
les promotions ne stimulent que peu de volume incrémental (voir Cha-
pitre10). Une bonne partie des ventes auraient eu lieu de toute manière
et les marketeurs peuvent rarement se permettre de prolonger ces pro-
motions durant de longues périodes. Quand elles se terminent, les ventes
retombent immédiatement à leur niveau normal. C’est un bon exemple de
la diculté de provoquer une croissance durable en ciblant uniquement
les gros acheteurs. Si ce n’était pas le cas, nous verrions couramment des
marques dont les distributions d’acheteurs seraient diérentes et dont les
indices de délité seraient extraordinairement élevés eu égard à leur part
de marché. Nous n’observons hélas rien de tel.
À l’inverse, le marketing qui cible les petits clients et/ou les non-ache-
teurs de la marque a beaucoup plus de chances de réussir. Pourquoi? Parce
que ce type de marketing touche un énorme public: la plupart des ache-
teurs d’une marque sont de petits acheteurs et comme il est pratiquement
impossible de ne cibler qu’eux, les gros acheteurs sont touchés aussi (ils
ont en eet plus de chances de remarquer les publicités, se rendre dans les
magasins et suivre les actualités de la marque).
Un exemple classique de croissance de marque résulte d’une implantation
réussie dans une nouvelle zone géographique. La marque atteint ainsi des
acheteurs qui, pour des raisons pratiques, étaient jusque-là de petits ache-
teurs (ou même vraiment non-acheteurs). Quand ces personnes se mettent
à acheter, les indices de pénétration bondissent. L’implantation de ce nou-
veau magasin rend aussi la marque plus accessible pour les gros clients
existants qui passent par là. Pour eux, c’est un grand progrès. Ils achètent
donc un peu plus souvent. Cela contribue à tirer vers le haut la fréquence
d’achat moyenne (et d’autres indicateurs mesurant la délité des clients).
Cette hausse substantielle en termes de pénétration et ces petits progrès
en termes de délité sont conformes à la loi de la double peine que nous
avons vue pour les indicateurs de performance de la marque au chapitre2.
Conclusion
Vous savez maintenant comment les marques grandissent et comment un
marketing réussi aecte les taux d’achat. Ce que cela implique s’inscrit en
faux par rapport à la pensée marketing dominante du jour. C’est pourtant
clair et simple.
1 L’acquisition de nouveaux clients est vitale à toute marque qui souhaite
accroître et même simplement conserver sa part de marché.
2 Il est également vital d’atteindre tous les acheteurs, en particulier ceux
qui achètent très peu et très rarement vos produits ou services.
Telle est la recette d’un marketing de masse intelligent. Il n’y a là rien
de surprenant car c’est le marketing de masse (et non pas le CRM, le
marketing relationnel ou les programmes de délité) qui a construit la
majorité des capitaines d’industrie d’aujourd’hui. Mais il ne s’agit pas d’un
marketing de masse simpliste. Toucher tous les acheteurs potentiels d’une
marque, au bon moment et sans faire exploser les coûts, n’a vraiment rien
d’évident. Il y a beaucoup à apprendre. La révolution numérique permet
d’atteindre les consommateurs grâce à d’autres techniques, à des moments
diérents, an d’être plus pertinent et de mieux s’inscrire dans leur vie
hétérogène. Il y a là des opportunités extraordinaires pour un marketing
de masse éclairé.
Notre prochain chapitre porte sur l’art et la manière de mieux connaître
les acheteurs que nous devons atteindre. Qui sont-ils ? Comment les
identier?
5
Nos clients
nesontpas
commeles autres
Byron Sharp
La bonne nouvelle c’est que vos clients sont exactement comme ceux de
vos concurrents et que les leurs sont comme les vôtres. Cela veut dire que
vous pouvez les leur chiper. Il faut donc cibler l’ensemble du marché.
Qui sont nos acheteurs ?

Qui sont nos clients potentiels ?
L’idéologie courante du marketing soutient que les marques devraient être
diérenciées et vendre leurs produits ou services à diérents groupes de per-
sonnes, ou pour diérents usages ou occasions. S’il en est ainsi, une question
importante se pose au directeur de marque : « Quel genre de personnes
achète ma marque?» La réponse devrait l’aider à choisir la stratégie marke-
ting la plus adaptée. Elle permet également d’estimer le potentiel de ventes:
si une marque vend à une base de clientèle unique, elle ne peut pas vendre à
tout le monde et son potentiel de croissance est clairement limité.
En 19591 , un professeur de la business school de l’université de Hawaï t
passer des tests de personnalité à des propriétaires de Ford et de Chevrolet
1 1959 a été une bonne année pour la science du marketing. La distribution binomiale
négative (NBD, pour negative binomial distribution) des fréquences d’achat a été décou-
verte cette année-là.
(voir Evans, 1959). L’idée peut sembler saugrenue aujourd’hui. Mais dans
les années1950, la théorie voulait que les Américains prennent leur auto
très au sérieux: l’achat d’une voiture était profondément symbolique et le
marketing avait investi dans la construction d’images de marque distinc-
tives. Cela se retrouverait, pensait-on, dans les prols de personnalité des
clients des diverses marques. Les dirigeants des compagnies automobiles
et les universitaires en étaient convaincus.
Les résultats furent eectivement intéressants: les personnalités et les pro-
ls socio-démographiques des propriétaires de Ford et de Chevrolet étaient
quasiment identiques. Cette absence de diérence a créé une onde de choc
dans le monde du marketing. Au départ, les résultats ont été contestés. Mais
ensuite, ils ont été conrmés par plusieurs nouvelles études menées sur des
échantillons de clients, avec des techniques et sur des catégories de produits
diérentes. Après quoi tout le monde a décidé d’ignorer ce que l’on venait
de découvrir. Comme l’a dit un jour Winston Churchill, « les hommes
tombent parfois sur la vérité,maislaplupartserelèvent, marchent dessus
ou la contournent, puis continuent comme si de rien n’était» (Klotz, 1996).
Près de cinquante ans plus tard, une série d’études beaucoup plus com-
plètes a été entreprise pour analyser les prols des clients de marques
concurrentes. Ces études ont ainsi «prolé» les acheteurs de centaines de
marques, relevant de dizaines de catégories (des cigarettes aux jeux élec-
troniques en passant par les crédits immobiliers), sur la durée (Hammond,
Ehrenberg & Goodhardt, 1996; Kennedy & Ehrenberg, 2000; Kennedy
& Ehrenberg, 2001a; Kennedy & Ehrenberg, 2001b; Kennedy, McDo-
nald & Sharp, 2000). Et, point tout aussi important, ces études utilisaient
des centaines de variables capables de décrire les acheteurs: la démogra-
phie, la psychographie, les attitudes, les valeurs et les habitudes d’usages
en termes de médias. Elles ont débouché sur une découverte essentielle, à
savoir que les marques concurrentes vendent à des personnes qui se res-
semblent en tout point. Au sein de la clientèle de chaque marque, il y a
beaucoup de variation (c’est-à-dire des types de personnes diérents), mais
chaque marque a la même variation.
Le tableau5.1 présente les données relatives aux propriétaires d’automo-
biles dans les années1990 – on y retrouve clairement les mêmes caractéris-
tiques. Les marques automobiles britanniques ont des clientèles très simi-
laires – cela va jusqu’aux journaux que lisent ces clients. Les propriétaires
de Rover, marque de prestige, lisent tout de même un tabloïde, e Sun,
beaucoup plus qu’ils ne lisent e Telegraph, plus intellectuel. C’est vrai
aussi des propriétaires de toutes les autres marques automobiles, et cela
CHAPITRE 5 NOS CLIENTS NE SONT PAS COMME LES AUTRES 61
reète le fait que e Sun est beaucoup plus populaire que e Telegraph.
La plus grande diérence parmi les acheteurs des diverses marques auto-
mobiles, c’est la taille du ménage. Les plus nombreux achètent en eet des
voitures physiquement plus grandes (avec davantage de sièges et un plus
grand core) comme, dans notre tableau, la Sierra et la Cavalier.
Tableau 5.1 – Les marques automobiles vendent à la même typologie de clients

(Royaume-Uni, années 1990)
Proprié- Sexe (%) Taille du ménage (%) Propriétaires lisant

taires de le journal (%)
1-2 The
Hommes Femmes personnes 2+ The Sun Telegraph
Rover 52 48 40 24 20 9
Escort 50 50 34 27 26 5
Sierra 50 50 25 34 28 4
Cavalier 51 49 29 33 24 6
Moyenne 51 49 31 30 25 6
Source : TGI.
Les similarités des clientèles se retrouvent même dans les jugements de

valeurs des propriétaires de voiture.
Le tableau5.2 en présente une charmante collection. Les personnes inter-
rogées mentent peut-être en armant, comme 98% d’entre elles, ne jamais
juger les gens à leur voiture – mais la sincérité d’un individu ne dépend pas
de la marque de sa voiture.
Tableau 5.2 – Les propriétaires de diverses marques automobiles ont des valeurs
similaires (Royaume-Uni, années 1990)
Je me tiens Une voiture

Propriétaires de Je ne supporte au courant Je juge les gens ne sert qu’à aller
pas le désordre des dernières à leur voiture d’un point A
technologies à un point B
Pourcentage de réponses afrmatives
Rover 16 11 1 18
Escort 19 9 3 21
Sierra 17 9 2 17
Cavalier 17 10 3 17
Moyenne 18 10 2 18
Source : TGI.
Observons maintenant quelques marques de bière au Canada (voir

Tableau 5.3)2. Malgré les disparités de prix, d’origine (de Mexico à
Toronto) et d’images de marque, ces marques de bière ont les mêmes
prols de clients. Modelo et Corona attirent davantage les femmes et les
jeunes, mais c’est à peu près la seule diérence substantielle.
Tableau 5.3 – Les ventes de diverses marques de bières canadiennes
Sexe (%) Âge (%) Revenus (milliers de $)
Acheteurs de Hommes Femmes < 29 50-59 < 30 $ > 50 $
Coors 58 42 23 22 21 36
Canadian 71 29 30 19 26 35
Bud 67 33 32 19 30 27
Ooland 69 31 34 17 24 38
Blue 69 31 30 20 28 28
Sleeman 71 29 24 20 18 40
Corona 52 48 34 13 24 35
Modelo 51 49 33 12 25 35
Miller 69 31 38 17 27 39
Moyenne 64 36 31 18 25 35
Source : Données fournies par Dee McGrath, Molson breweries Canada ; région et année non divulguées.
Regardons maintenant les cartes de crédit (voir Tableau 5.4). Il s’agit

d’une catégorie de produits et services où il peut y avoir des diérences
très importantes entre les diverses ores. On pourrait penser que certaines
cartes attirent un certain segment de clientèle plutôt qu’un autre.
Une fois encore, les prols des utilisateurs des diverses marques sont très
similaires. Chaque marque de carte de crédit a une base de clientèle à peu
près moitié féminine, moitié masculine. Mastercard, de Barclays, a une
clientèle masculine à 60% alors que la moyenne se situe à 54%, mais cette
petite diérence n’a aucune incidence pratique sur le marketing. Aucun
marketeur sensé ne modierait sa stratégie à partir de cette donnée. De
même, environ 40% de la base de clientèle de chacune des marques a un
2 Les données ont été fournies par Dee Mc Graph, Molson Breweries, Canada; région
et année non divulguées.
âge compris entre 35 et 54ans; ce pourcentage est de 47% pour Access

Natwest – mais là encore, cette modeste diérence n’a aucune importance
en pratique.
Ce genre de diérences mineures – dont certaines sont simplement dues
à la variation de l’échantillon aléatoire – sont la norme dans toutes les
études conduites par les chercheurs. Ceci est illustré dans le tableau5.5,
qui montre l’ampleur moyenne de la déviation par rapport à la norme dans
plus de quarante catégories de produits ou services.
Tableau 5.4 – Prols démographiques des marques de cartes de crédit

(Royaume-Uni)
Sexe (%) Âge (%)
Cartes de crédit Hommes Femmes 15- 20- 25- 35- 45- 55- 65+
19 24 34 44 54 64
Barclaycard Visa 51 49 1 4 17 23 22 18 14
TSB Trust card 51 49 1 3 18 20 21 19 19
Access Natwest 54 47 1 2 16 24 23 21 14
Access Midlands 52 48 1 3 18 24 21 20 13
Barclays MasterCard 60 40 1 3 15 21 23 20 17
Access Lloyds 54 46 2 3 18 22 22 20 13
Bank of Scotland Visa 56 44 1 2 17 21 26 19 14
Midland Visa 53 48 1 2 15 24 24 19 15
TSB MasterCard 56 45 1 6 18 20 21 18 16
Coop bank Visa 56 44 2 2 17 17 23 20 20
Moyenne 54 46 1 3 17 22 22 19 16
Source : TGI.
Tableau 5.5 – Déviation de la marque par rapport à la norme
Catégorie Démographie Média Valeurs Moyenne
Cigarettes 4 4 6 6
Aliments chats 3 1 4 4
Bonbons à la menthe 3 1 3 3
Brosses à dents 3 1 3 3
Assurance médicale privée 4 2 3 3
Tableau 5.5 – Déviation de la marque par rapport à la norme (suite)
Catégorie Démographie Média Valeurs Moyenne

Bonbons 3 1 2 3
Chips 3 1 3 3
Savon de toilette 3 1 2 3
Vacances organisées 3 1 3 3
Batteries sèches 3 1 2 3
Autres chocolats 3 1 2 2
Essuie-tout 3 1 3 2
Fruits secs 3 1 2 2
Tablettes de chocolat 3 1 2 2
Dentifrice 2 1 2 2
Papier toilette 2 1 2 2
Ordinateurs 3 2 2 2
Magasins de disques 3 1 1 2
Cartes de crédit 3 1 2 2
Jeux électroniques 3 1 2 2
Vitamines 3 1 2 2
Détergents liquides 3 1 2 2
Épicerie 3 1 2 2
Yaourts 3 1 2 2
Ampoules électriques 2 1 2 2
Pneus de voiture 2 1 2 2
Détachants 2 1 2 2
Assurances voiture 3 1 1 2
Café 2 1 2 2
Habitation 2 1 1 2
Peintures 3 1 1 2
Shampoings 2 1 2 2
Compagnie aériennes 2 1 1 1
Films photographiques 2 1 1 1
Comprimés pour le mal de tête 2 1 1 1
Automobiles 2 1 1 1
Cartes de crédit 2 1 1 1
Crédits immobiliers 2 1 1 1
Essence 2 1 1 1
Commerces 1 1 1 1
Moyenne 3 1 2 2
Les catégories sont classées en fonction de l’importance de la déviation

mais, comme vous le voyez, la variation entre elles n’est pas considérable.
Dans chacune de ces catégories, la déviation-type est faible, à part quelques
diérences évidentes comme:
• les journaux écossais ont plus de lecteurs en Écosse que la moyenne
constatée sur l’ensemble des marques de journaux;
• les chaînes de télévision pour enfants ont davantage de spectateurs
enfants qu’une chaîne généraliste (même si près de la moitié de leurs
téléspectateurs sont des adultes);
• les marques très chères ont moins de clients à revenus modestes.
Les exceptions importantes méritent l’attention du management, mais
elles sont sans aucun doute bien connues (c’est la raison pour laquelle on
dit «les chaînes pour enfants»).
Le ciblage extrême
Si le monde réel est ainsi, c’est peut-être parce que les marketeurs n’ont pas
ciblé de publics spéciques. S’ils faisaient davantage d’eorts en ce sens,
la réalité rejoindrait peut-être la théorie des manuels. Pourtant les deux
études de cas suivantes prouvent que même quand les marketeurs tentent
très clairement de cibler des publics particuliers, ils nissent par obtenir
des bases de clientèle normales (dans la mesure où ils ont une part de mar-
ché signicative). Par dénition, plus ils gagnent de parts de marché, plus
leur base de clientèle s’approche de la normale 3.
Pas pour les lles

La première fois que j’ai vu une barre de chocolat Yorkie dans une échoppe
à Londres, j’ai été surpris par l’emballage qui exhibait le slogan suivant:
«It’s not for girls!» Pour enfoncer le clou, on avait bié une photo de lle4 .
Il y avait là, semble-t-il, une tentative sérieuse d’acquérir une base de clien-
tèle segmentée: les hommes.
3 Le prol de la clientèle d’une marque en situation de monopole est identique à celui de

la catégorie dont elle relève.
4 Pour voir cet emballage: http://en.wikipedia.org/wiki/Yorkie_(chocolate_bar).
Bien sûr, cet insolent humour anglais visait à ce que la marque – et les
spots télévisés – attirent l’attention 5. Plusieurs décennies avant que Nestlé
n’adopte ce slogan, les publicités de Yorkie révélaient déjà que ces carrés de
chocolat surdimensionnés étaient destinés aux hommes, et même aux gros
bras6 . La plupart du temps, on y voyait des chaueurs de poids lourds se
délectant de barres de Yorkie. Entre-temps, il y eut une longue période de
publicités peu mémorables, puis la marque lança sa campagne «It’s not for
girls!» – peut-être comme un retour aux racines historiques de la marque.
Un commentateur nota alors: « À voir les publicités, on a le sentiment
qu’elles ciblent non pas les ‘hommes anglais’, mais des maçons machos,
barbus, trapus et anglais. Ce marché est forcément limité…» (Redfern,
2002). Il faut croire que le marché n’a pas compris l’humour ou que les
marketeurs ont manqué leur cible, car voici à quoi ressemble aujourd’hui le
consommateur de Yorkie(Tableau5.6).
Tableau 5.6 – Pourcentage d’acheteurs et d’acheteuses de chocolat Yorkie pour

les différentes versions du produit
Total Yorkie – Yorkie – Yorkie – Yorkie – Yorkie – Yorkie –

Sexe marque egg honey- milk raisin & roast the nutter
comb biscuit almond
Hommes 56 26 73 57 46 0 40
Femmes 44 74 27 43 54 100 60
Source : TNS.
Ce tableau montre que la répartition démographique uctue en fonction

des variétés de Yorkie, en partie à cause de la variation de l’échantillon
aléatoire, mais la tendance d’ensemble est évidente: beaucoup de femmes
en achètent – elles représentent près de la moitié de la base de clientèle.
5 Vous trouverez un exemple des publicités télévisées de York sur www.youtube.com/

watch?v=ctpOxfA2gDY.
6 Le professeur Gerald Goodhardt se souvient que Yorkie a été lancé par Rowntree (qui
fut plus tard racheté par Nestlé), à une époque où le chocolat était devenu très cher,
poussant les grands acteurs comme Cadbury à faire des tablettes plus minces. La forme
d’un morceau de chocolat en aecte le goût, ou au moins la sensation de celui qui le
mange. Yorkie était une petite barre, mais constituée de carrés traditionnels.
Les femmes et les enfants

Le tableau5.4 montre que, comme d’autres catégories, les prols des utili-
sateurs des diérentes cartes de crédit sont assez semblables. Mais une ins-
titution nancière arme qu’il n’en va pas de même pour sa propre marque
et il semble qu’elle ait sans doute raison. Cette carte de crédit australienne
fait une petite donation à une maternité locale chaque fois que l’utilisateur
dépense un dollar avec sa carte. Pour renforcer le message, la photo d’un
bébé orne la carte elle-même.
À l’évidence, la clientèle de cette carte doit être en majorité féminine. Pas
uniquement parce qu’elle plaît certainement aux femmes, mais aussi parce
qu’elle n’attire sans doute pas certains groupes comme les hommes jeunes
(et peut-être pas non plus les jeunes femmes). Le département marketing
nous a dit que ce devait être le cas. Mais ensuite, les données sont arrivées
(voir Tableau 5.7). Et l’on a constaté que les titulaires de ces cartes ont
légèrement plus de chances d’être des femmes ou des jeunes lles, mais
également plus de chances d’être célibataires – et pas plus de chances que
les autres d’avoir des enfants. Inutile d’être maman, apparemment, pour
apprécier cette carte de crédit.
Tableau 5.7 –Titulaires de la carte versus non-titulaires
Céliba- Couple Familles

Hommes Femmes taires sans ayant des Autres
(%) (%) (%) enfants (%)
(%) enfants (%)
Titulaires de la carte 37 63 15 32 52 1
Non-titulaires 42 58 12 34 53 1
Source : enquête téléphonique à partir d’une liste de clients fournie par l’émetteur de la carte de crédit ;
voir Sharp, Tolo & Giannopoulos, 2001.
J’aime ma maman (et vous aimez la vôtre)

Que dire des diérences dans la façon dont les acheteurs d’une marque
perçoivent le monde? Nous l’avons expliqué ci-dessus, ils ont les mêmes
valeurs que les clients d’une autre marque (voir Tableau5.8); mais qu’en
est-il des attitudes de l’acheteur par rapport à votre propre marque?
Tableau 5.8 – Déviations, en point de pourcentage, par rapport à la norme

de la marque : valeurs des utilisateurs de la marque
J’essaie de Je suis
Les enfants Je suis Je ne me tenir au toujours
Marque carte doivent content de supporte pas courant des à l’affût
de crédit s’exprimer mon niveau le désordre dernières des offres
librement de vie technologies spéciales
Barclaycard Visa 0 –1 0 0 –1
TSB Trust card 0 –2 2 –4 2
Access Natwest 1 0 1 0 –2
Access Midlands –1 0 1 0 –3
Access Lloyds 1 1 1 1 1
Visa Bank of Scotland 2 2 0 2 –2
Source : adapté d’après Kennedy & Ehrenberg, 2000.
Il y a une manière évidente dont les acheteurs d’une marque dièrent de

ceux d’une autre: chacun a son propre répertoire de marques. Cela aecte
leur attitude face aux marques et la connaissance qu’ils en ont. Les gens ont
en général une opinion sur la marque qu’ils achètent, mais ils ne pensent
guère à celles qu’ils n’achètent pas, dont ils ne savent d’ailleurs pas grand-
chose. Le comportement d’achat inuence la connaissance de la marque,
sa perception et l’attitude vis-à-vis d’elle7.
La notion d’« attitude » indique si un acheteur achète plus ou moins
souvent la marque; autrement dit, elle reète la délité. On sait que les
indicateurs de délisation ne varient pas beaucoup d’une marque à l’autre.
Par conséquent, les acheteurs de la marque A ont la même opinion de
la marqueA que les acheteurs de la marqueB ont de la marqueB. C’est
ce que j’appelle le phénomène «ma maman»: ma mère est la meilleure
maman du monde, elle est merveilleuse, mais elle peut aussi être assez
embêtante, à l’occasion. Cela vous rappelle quelqu’un?
7 Beaucoup de rmes d’études de marché proposent des produits propriétaires qui

mesurent les schémas attitudinaux capables, selon eux, de provoquer des changements
de comportement qu’ils peuvent prévoir. Pour le prouver, ils mettent en avant des cor-
rélations avec des mesures comportementales comme la délité ou la part de marché.
Ces prétentions sont absurdes: les corrélations reètent simplement le fait que les gens
ont des attitudes et connaissent mieux les marques qu’ils achètent (le comportement est
un puissant «driver» des attitudes).
Une étude mondiale sur les touristes, conduite par l’ehrenberg-Bass Ins-
titute, ore un autre charmant exemple de ce phénomène. Les enquêteurs
demandaient aux touristes de décrire la façon dont ils avaient choisi la
destination de leurs dernières vacances. Les réponses ouvertes, qualitatives,
étaient collectées pour chaque destination; contre toute attente, les cher-
cheurs ont remarqué une grande similarité des réponses correspondant à
chacune d’entre elles. Par exemple:
• c’est un endroit nouveau et passionnant;
• les habitants et la culture de ce pays sont intéressants;
• c’est bien pour le shopping;
• c’est parfait pour se détendre.
À l’évidence, les gens ne parlaient pas de la neige s’ils allaient au bord de
la mer, ni de surf s’ils allaient à la montagne. Mis à part ces diérences, les
motivations et les bénéces attendus étaient incroyablement similaires. Là
encore, on voit que la base de clientèle d’une marque est similaire à celle
d’une autre.
Les variantes de produits

Les directeurs de marque ajoutent souvent des variantes (on parle aussi
de SKU pour stock-keeping units) à leur gamme, dans l’espoir d’atteindre
des acheteurs diérents. Observons ces variantes. Elles sont intéressantes
car leurs diérences fonctionnelles claires pourraient suggérer qu’elles sont
utilisées par des personnes diérentes.
Le tableau5.9 montre les parts de marché habituelles des boissons non
alcoolisées classiques (63% de part de marché) et light ou sans sucre (35%
de part de marché) ainsi que leurs parts de marché respectives dans des
groupes démographiques spéciques8 . Ce genre d’analyse, populaire dans
les rapports d’études de marché (où l’on utilise souvent des indices), peut
exagérer les diérences dans la mesure où il est possible d’avoir une part
de marché exceptionnellement élevée, mais dans un tout petit groupe
démographique, de sorte que la base de clientèle entière n’est pas très dif-
férente. J’ai délibérément choisi ce type d’analyse pour faire apparaître
jusqu’aux plus petites diérences potentielles, mais comme vous allez le
voir, pas grand-chose n’apparaît. Il faut lire le tableau du haut vers le bas
pour chaque variante. Les boissons non alcoolisées classiques ont une part
8 Source: TNS. Analyse des données, Giang Trinh, Ehrengerg-Bass Institute.
globale d’environ deux tiers du marché – et c’est le cas dans toutes les
tranches d’âge. Les boissons light ont à peu près le tiers du marché, à la fois
dans l›ensemble et pour chaque tranche d’âge. Aucune des deux variantes
n’attire particulièrement un segment spécique (et ce malgré des années de
publicité ciblant les femmes pour tenter de les convertir au light)9 .
Tableau 5.9 – Prol des acheteurs des différents types de boissons

non alcoolisées
Part de marché Boisson Boisson

dans un groupe non alcoolisée non alcoolisée
démographique spécique ordinaire (%) light (%)
Ensemble du marché 63 35
Hommes 66 33
Femmes 60 37
Ménages d’une seule personne 60 38
Ménages de 3 personnes et + 64 34
Ménages avec enfants 65 32
Ménages sans enfants 61 38
< 34 ans 74 24
55-74 ans 59 38
Cadres supérieurs 59 38
Sans emploi 66 32
Voyons maintenant ce qu’il en est de la taille des contenants (voir Tableau

5.10). La grande canette ou bouteille a une part de marché deux fois plus
importante que la petite. C’est le cas pour tous les groupes démographiques,
à l’exception des seniors, qui apprécient encore moins les petites bouteilles.
9 Heureusement pour les marketeurs, beaucoup de tentatives de ciblage échouent car

les médias sont beaucoup moins ciblés qu’ils ne le disent. Le danger, c’est qu’à l’avenir,
des stratégies réellement ciblées deviendront peut-être possibles grâce aux nouveaux
médias ou autres et les marketeurs pourront alors potentiellement nuire à leur marque
en appliquant les recommandations de ciblage des manuels.
Tableau 5.10 – Prol démographique des acheteurs de petites bouteilles

de boissons non alcoolisées par comparaison aux grandes
Part de marché
des divers groupes Petites bouteilles Grandes bouteilles
démographiques (%) (%)
Hommes 25 38
Femmes 14 47
< 34 ans 37 23
55-74 ans 12 52
Sans emploi 17 47
Comparons maintenant le cola et la limonade (voir Tableau5.11). On voit

que la limonade est plus appréciée des seniors. Mais comme les 55-74ans
ne constituent qu’une petite partie du marché total des boissons non alcoo-
lisées, cette tendance ne sut pas à faire en sorte que la base de clientèle de
la limonade soit diérente de celle du cola.
On croit en général que les variantes de produit sont développées pour dif-
férents types d’acheteurs. Par exemple, les adoucissants textiles hypoaller-
géniques sont destinés aux personnes qui sourent d’allergies. Si nous exa-
minions ce genre de variantes, nous trouverions donc vraisemblablement
les chires typiques des produits de niche, achetés par un petit groupe
de clients extrêmement délisés. Mais ce n’est généralement pas ce qui
se passe. Pour reprendre l’exemple des adoucissants textiles hypoallergé-
niques (sans parfum ni colorants), les fabricants en vendent peu, à quelques
clients qui ne les achètent que rarement (double peine; voir Chapitre2).
Leurs indicateurs de délité sont à peine plus élevés, comme le laisse pré-
voir la loi de la double peine.
Tableau 5.11 – Prol démographique des colas et de la limonade
Part de marché
des divers groupes Cola Limonade
démographiques (%) (%)
Hommes 44 11
Femmes 37 14
< 34 ans 45 5
55-74 ans 34 21
Sans emploi 41 12
Ce que cela veut dire, c’est que les adoucissants hypoallergéniques sont
surtout achetés par les personnes qui choisissent normalement de l’adou-
cissant normal mais ont parfois des allergies (ou, au moins, y pensent).
Certaines personnes, peu nombreuses, sourent d’allergie et n’achètent
que de l’adoucissant hypoallergénique, mais ces quelques « dèles » ne
représentent qu’une petite partie de la base de clientèle de cette variante
du produit normal.
Tableau 5.12 – Loi de la double peine : types d’adoucissants textiles, États-Unis
Indicateurs liés à la délité
Variantes Fréquence Part

d’adoucissant Part de marché Pénétration d’achat des exigences
textile (%) (annuelle) (%) (moyenne) de la catégorie
(%)
Ordinaire 72 63 5,0 74
Light 20 32 3,0 33
Sans parfum 4 9 2,0 28
Anti-tache 3 9 1,7 19
Moyenne 2,9 39
Source : IRI ; Singh, Goodhardt & Ehrenberg, 2001 ; Singh, Ehrenberg & Goodhardt, 2008.
Conséquences
La grande découverte, c’est que les acheteurs des diverses marques d’une
catégorie donnée sont très similaires – sauf en termes d’eectifs. On peut
dire, par exemple, qu’il n’y a pas un type de personne qui achète de la glace
à la vanille et un autre, tout à fait diérent, qui achète de la glace à la fraise
– il y a juste des gens qui achètent de la glace et qui prennent parfois de la
vanille, et plus rarement de la fraise.
Quand les études de marché montrent qu’une marque vend à des clients
dont le prol est diérent de celui des clients des marques concurrentes, les
marketeurs disent souvent: «Nous vendons beaucoup aux jeunes femmes,
c’est donc elles que nous ciblons dans les médias.» Mais ce raisonnement
est faux. Ils devraient dire : « Pourquoi ? Y a-t-il quelque chose qui ne
va pas dans notre marketing? Y a-t-il des groupes démographiques que
nous ne réussissons pas à toucher (et par conséquent surinvestissons-nous
sur un groupe socio-démographique particulier) ? » Il est faux de par-
tir de l’hypothèse qu’une marque attire un type particulier d’acheteurs ;
pour la grande majorité des marques, ce n’est pas le cas et aucune d’entre
elles ne devrait se xer un tel objectif. Certes une marque peut avoir une
base d’acheteurs dont le prol est inhabituel parce que son marketing du
moment aboutit à ce résultat, pour des raisons historiques ou à la suite
d’erreurs. Mais ça ne veut pas dire que ses ventes augmenteront si elle cible
uniquement ce public.
Toute déviation par rapport à la norme de la catégorie doit être analysée

minutieusement. La question est de savoir si le marketing doit aller dans
le sens de cette déviation ou dans celui de la norme. En général, la bonne
réponse est la seconde.
On sait, bien entendu, qu’il y aura des diérences – les marques de céréales
sucrées sont plus appréciées des enfants que des adultes par exemple, de
même que les produits très coûteux sont en général achetés par des per-
sonnes disposant de revenus élevés. Mais à l’intérieur de ces sous-marchés,
il y a peu de diérences entre les clientèles des diverses marques ; par
exemple, Versace vend aux mêmes clients fortunés que Gucci 10.
C’est une découverte très positive. Cela veut dire que votre marque n’est
pas bridée par des contraintes, au sens qu’elle peut élargir sa base de clien-
tèle. Puisque les clients des autres marques sont exactement comme les
vôtres, ils pourraient potentiellement être les vôtres. Si vos clients étaient
vraiment diérents de ceux des autres marques, cela voudrait dire que votre
marque convient à un type particulier d’acheteurs et pas aux autres. Cela
voudrait surtout dire que vous avez rempli votre niche – la direction mar-
keting n’aurait plus qu’à plier boutique.
Mais si votre niche, c’est le marché tout entier, le potentiel de croissance
est considérable. L’unique obstacle à votre développement, c’est le degré
de délité des clients de vos concurrents et le fait que ces derniers ont les
mêmes ambitions de croissance que vous. Bien entendu, l’inverse est vrai
aussi. Vos concurrents voient bien que vos clients ressemblent aux leurs
comme deux gouttes d’eau, rien de structurel ne les empêche donc de vous
les voler. Donc, non, ce n’est pas le moment de plier boutique pour la direc-
tion marketing.
Cette découverte est si évidente, les données permettant de proler les
clients sont si faciles à obtenir qu’il semble étrange qu’elle surprenne
de nombreux marketeurs11 . C’est peut-être dû au fait que nous sommes
convaincus que ces diérences existent. Les manuels de marketing nous
disent que les marques, diérenciées, ciblent toutes des segments spéci-
ques. Nous croyons donc tous vendre à diérentes sortes de clients. Et
10 Gucci a cependant beaucoup plus de clients, réalise un chire d’aaires beaucoup plus
important et a beaucoup plus de magasins (voir Chapitre12).
11 Des enquêteurs récemment recrutés par l’ehrenberg-Bass Institute et les directeurs
marketing de nos sponsors nous disent régulièrement que cette découverte est très
étonnante. Le dossier de conférence rédigé par Kennedy & Ehrenberg a obtenu deux
récompenses pour les implications de la découverte.
puis les directeurs marketing se trouvent à la tête d’un vaste portefeuille de

marques, dont beaucoup sont l’héritage historique d’acquisitions d’entre-
prises. Ils se demandent pourquoi ils ont toutes ces marques très similaires
et en concluent que chacune doit plaire à des clients diérents, alors qu’en
réalité, elles plaisent à des individus diérents, mais pas à des types dif-
férents de clients – en fait, elles plaisent aux individus particuliers qui les
connaissent.
La concurrence
La très bonne nouvelle, c’est que rien de structurel ne s’oppose à la crois-
sance de votre marque: les clients de vos concurrents pourraient être les
vôtres. Le seul problème, c’est que vous avez des concurrents qui essaient
de faire la même chose que vous. Les marques ont donc bel et bien besoin
d’être défendues par des directions marketing compétentes.
Mais alors, qu’est-ce que ces lois du marketing signient pour la concur-
rence ? Une marque rivalise-t-elle avec toutes les autres marques de sa
catégorie? Comment une marque identie-t-elle ses concurrents les plus
proches? Tel est le sujet du chapitre suivant.
6
Qui sont
vosvéritables
concurrents?
Byron Sharp
C omme je l’ai noté au chapitre4, les manuels ont condamné le marke-

ting de masse à une mort prématurée. Voici ce qu’en disaient Philip
Kotler et ses confrères (1998).
Le marketing est passé par trois étapes successives.
1 Le marketing de masse. Le fournisseur produit en masse, distribue en

masse et assure la promotion de masse d’un seul produit destiné à tous
les consommateurs. Il fut un temps où Coca-Cola ne produisait qu’une
seule boisson pour l’ensemble du marché, dans l’espoir qu’elle plairait à
tout le monde. L’avantage du marketing de masse, c’est qu’il permettait
d’abaisser au maximum les coûts et les prix tout en créant le marché
potentiel le plus grand.
2 Le marketing de diversication. Le fournisseur fabrique deux pro-
duits, ou davantage, dont les caractéristiques, le style, la qualité, la
taille, etc., sont diérents. C’est ainsi que plus tard, Coca-Cola a pro-
duit plusieurs sodas proposés dans des conditionnements diérents, de
contenance diérente. Ces derniers étaient plus conçus pour orir de
la variété au consommateur que pour séduire diérents segments de
clientèle. L’avantage de ce type de marketing, c’est que les consomma-
teurs n’ont pas tous les mêmes goûts, ces derniers évoluant d’ailleurs au
l du temps; en outre, ils aiment la variété et le changement.
3. Le marketing du ciblage. Le fournisseur identie des segments de

marché, en sélectionne un ou plusieurs et développe des produits et des
mix marketing adaptés à chacun de ces divers segments. Par exemple,
Coca-Cola produit aujourd’hui des boissons destinées aux segments
colas sucrés, light, sans caféine et sans cola.
Les fournisseurs peuvent développer le produit le plus adapté à chaque

segment de marché et ajuster les prix, les circuits de distribution et la pu-
blicité à chacun an de toucher ecacement le segment ciblé. Au lieu de
disperser les eorts de marketing, ils peuvent se focaliser sur les clients
orant le plus grand intérêt.
Source: Kotler et al., 1998.
À en croire Kotler et ses confrères (1998), les marques sont censées cibler
des segments de marché, ce qui limiterait sévèrement le nombre d’autres
marques avec lesquelles elles seraient en concurrence.
Cette théorie, apparemment simple et logique, n’est pas sans poser un
certain nombre de problèmes. On trouverait dicilement, dans le monde
réel, un exemple de marketing de masse correspondant à cette dénition
extrême: rares sont les compagnies, si tant est qu’il en existe, ne proposant
qu’un seul produit à un seul prix. La diérence concrète entre le marketing
du ciblage et le marketing de diversication, certes moins sophistiqué, n’est
pas très claire non plus. Certes, Coca-Cola propose maintenant de nom-
breuses marques de boissons non alcoolisées, mais est-ce pour satisfaire les
besoins distincts de groupes d’acheteurs spéciques, la demande d’indivi-
dus épris de variété, ou un peu des deux? Bizarrement, selon Kotler, orir
des conditionnements de diverses tailles répond à la recherche de variété,
alors qu’orir des goûts diérents permet de donner satisfaction à des per-
sonnes diérentes!
Il ne sut pas de nommer un segment pour qu’il existe. On pourrait, de
la même manière, créer des noms de segment correspondant à la stratégie
de variétés de produits de Kotler (par exemple des segments privilégiant
la grande qualité, le conditionnement économique XXL, etc.). Mais pour
que cela ait un sens, il faudrait apporter des preuves empiriques que cha-
cune des marques de Coca-Cola vend véritablement ses produits à des
personnes diérentes. Kotler n’étaye pas ses armations en fournissant ce
type de données.
Le tableau6.1 révèle comment diverses marques de boissons non alcoolisées
partagent leur clientèle avec Coca-Cola: nous voyons quelle proportion
CHAPITRE 6 QUI SONT VOS VÉRITABLES CONCURRENTS ? 79
des clients de chaque marque a également acheté du Coca-Cola pendant la

période de l’analyse. Les données, fournies par TNS Impulse Panel (UK),
ont été choisies précisément parce qu’elles émanent de consommateurs
individuels achetant pour leur usage personnel : les diérentes marques
présentées sur le tableau n’ont pas été achetées par diérentes personnes
du même ménage, mais bien par le même acheteur.
Tableau 6.1 – Le partage de clients
Personnes ayant acheté x Pourcentage d’acheteurs de x ayant aussi

durant la période de l’analyse acheté du Coca-Cola durant la même période
Diet Coca 65
Fanta 70
Lilt 67
Pepsi 72
Moyenne 69
Source : TNS.
Comme on le voit, une grande proportion des acheteurs de chaque marque

avaient également acheté du Coca-Cola et cette proportion varie peu d’une
marque à l’autre – elle se situe toujours autour de deux tiers de leur base
de clientèle 1. Ce constat empirique va à l’encontre de l’idée de Kotler selon
laquelle les marques individuelles vendent à des segments de clientèle dis-
tincts – elles se partagent bel et bien les mêmes clients. Plusieurs d’entre
elles sont même vendues par la société Coca-Cola – elles partagent leurs
clients avec ce géant autant que le font les marques d’entreprises rivales.
Les données permettant de comprendre le partage des acheteurs per-
mettent également de comprendre qui fait concurrence à qui. Si les
marques sont des rivales proches, elles doivent gurer dans le répertoire de
fournisseurs des mêmes personnes, autrement dit partager leurs acheteurs2 .
1 Bien entendu, le nombre de clients partagés avec Coca-Cola dépend de la taille de la

marque et du nombre de clients qu’elle a à partager.
2 Si leurs produits sont complémentaires (ex.: pâtes et sauce tomate), on peut s’attendre
à un degré de partage élevé. Mais les produits complémentaires sont faciles à identier
avant toute analyse de partage des clients. Les marques relevant d’une catégorie donnée
de produits et services sont presque toujours rivales et non pas complémentaires. Elles
partagent leurs clients parce qu’elles se font concurrence en orant des alternatives à
leurs acheteurs.
Logiquement, les marques qui se trouvent en concurrence directe au sein

de la même catégorie de produits doivent partager une plus grande partie
de leurs acheteurs, celles qui ciblent des segments diérents doivent en
partager moins.
Analyse de la duplication des achats

Le fait le plus extraordinaire qui ressort de l’analyse du partage, ce n’est pas
que les acheteurs de Pepsi achètent aussi du Coca-Cola (même si cela peut
surprendre certaines personnes), mais que chacune des marques partage
une proportion quasi identique de sa clientèle avec Coca-Cola.
Le degré exact du partage dépend de la durée de l’analyse. Si celle-ci
est susamment longue, pratiquement tous les clients de la marque ont
acheté leur boisson préférée, mais aussi du Coca-Cola. Ce facteur aecte
également tous les concurrents, il n’a donc aucune incidence sur la compa-
raison entre les diverses marques. Quelles que soient la période et la durée
de l’étude, chaque marque de boissons non alcoolisées partage avec Coca-
Cola une proportion similaire de sa clientèle.
Ceci permet de penser que toutes les marques sont en concurrence aussi
directe avec Coca-Cola et qu’aucune d’entre elles ne vend ses boissons à
des segments spéciaux, bien distincts, d’acheteurs. C’est peut-être dû au
gigantisme de Coca-Cola. Il est possible qu’aucune marque de soda ne
puisse échapper à la concurrence de Coca-Cola. Mais comment livrent-
elles concurrence à d’autres marques moins omniprésentes? Élargissons
l’analyse an de considérer toutes les marques d’une catégorie.
Un tableau de «duplication des achats3 » montre dans quelle proportion
les marques d’une catégorie donnée partagent leurs acheteurs avec chacune
des autres marques de la catégorie; autrement dit, quel pourcentage de
leurs clients ont également acheté une autre marque pendant la période.
Le tableau 6.2 montre à quoi ressemble ce tableau, sans données.
3 Que l’on appelle aussi parfois tableau de changement de marque, mais le terme est
maladroit, car il implique une défection d’une marque au prot d’une autre, ce qui est
une exagération. Ce n’est pas parce que je viens d’acheter du Fanta alors que j’achète
d’habitude du Coca-Cola que je vais changer mes habitudes d’achat de Coca-Cola:
simplement, de temps à autre, j’achète du Fanta. Le tableau de duplication des achats
montre que les consommateurs ont des répertoires de marques, autrement dit, ils sont
dèles, mais polygames.
Tableau 6.2 – La duplication des achats
Pourcentage d’acheteurs ayant aussi acheté la marque

Acheteurs
de la marque
A B C D
A 100 %
B 100 %
C 100 %
D 100 %
Quand les clients de la marqueA achètent les produits de la marqueA, la

cellule ache logiquement 100%. On présente donc les données en neu-
tralisant ces cellules inutiles à la démonstration.
Les tableaux de duplication des achats renvoient à une période particu-
lière, vous y trouvez par exemple les personnes qui, au cours d’une année
donnée, ont acheté la marqueA et aussi la marqueB. Notez qu’un acheteur
de la marqueA n’a besoin de faire qu’un seul achat de la marqueB pour
être comptabilisé dans les données. Les analyses de duplication portant
sur de longues périodes peuvent donc être trompeuses, puisque chaque
marque peut faire apparaître de très hauts niveaux de partage avec chacune
des autres marques, de sorte que l’on ne voit plus qui concurrence qui,
de près ou de loin. À l’autre bout du spectre temporel, quand la période
est très courte, il n’y a souvent aucune duplication (beaucoup de clients
n’ayant acheté qu’une seule fois cette catégorie de produits), ce qui est éga-
lement trompeur. L’analyste doit choisir une période susamment longue
pour inclure un certain nombre d’achats répétés et permettre à la plupart
des clients d’avoir acheté plusieurs marques. Quand on lit des tableaux
de duplication, il faut savoir qu’ils renvoient à une période spécique, la
mesure obtenue n’étant jamais absolue; on ne peut pas simplement ar-
mer que 70% des acheteurs de Pepsi boivent du Coca-Cola – 70% d’entre
eux en ont bu au cours de l’année de référence, ce n’est pas la même chose.
La loi de duplication des achats

Regardons maintenant un tableau de duplication des achats de marques –
catégorie glace (voir Tableau 6.3).
Tableau 6.3 – Duplication des achats : catégorie glace, 2005
Pourcentage de clients ayant aussi acheté la marque

Acheteurs
de la marque Walls
Carte Walls Ben & Häagen Nestlé Walls Mars
D’or Dessert Jerry’s Dazs
(Walls) Carte
— 15 8 8 9 5 4
D’or
Walls Dessert 34 — 7 8 9 4 3
Ben & Jerry’s 38 14 — 26 13 7 8
Häagen Dazs 37 17 26 — 8 7 8
Nestlé 39 17 12 7 — 8 9
Walls 37 14 12 11 15 — 11
Mars 41 12 18 17 22 13 —
Moyenne 38 15 14 13 13 7 7
Source : TNS.
On remarque trois tendances frappantes dans le tableau ci-dessus.

1 Toutes les marques partagent une beaucoup plus grande partie de leur
clientèle avec Carte d’or, qui détient la plus grande part de marché,
qu’avec Mars, qui a la plus petite.
2 L’importance du partage avec toutes les autres marques est à peu près
similaire. Par exemple, pendant la période de l’analyse, elles parta-
geaient toutes 40% de leurs clients (plus ou moins quelques points de
pourcentage) avec Carte d’or.
3 On note quelques déviations par rapport à ces deux tendances. Par
exemple, Ben&Jerry’s partage un plus grand nombre de clients avec
Häagen Dazs qu’on ne pourrait s’y attendre.
Les deux premières tendances reètent la «loi de duplication des achats»,
à savoir que toutes les marques d’une catégorie donnée partagent leur base
de clientèle avec les autres marques de la catégorie proportionnellement
à la taille de ces autres marques. Autrement dit, tout le monde partage
beaucoup plus de clients avec les grandes marques qu’avec celles qui ont
une petite part de marché.
La loi de la duplication des achats volerait en éclats si plusieurs marques
réussissaient à cibler des bases de clientèle exclusives ou des types de clients
réellement diérents de ceux des autres marques4. Néanmoins, comme
nous l’avons vu au chapitre5, les marques concurrentes vendent à des bases
de clientèle très semblables.
Dans le tableau6.3, les marques sont rangées par ordre de part de mar-
ché, tant verticalement qu’horizontalement – on voit donc facilement que
la duplication des clients décline avec le rang. Chaque marque partage
davantage avec Carte d’or parce que c’est la plus grosse marque – son
taux de pénétration est à peu près le triple de celui des autres marques du
tableau.
Connaître la loi de duplication des achats permet de repérer des démarca-
tions au sein du marché– on peut ainsi isoler des groupes de marques dont
les acheteurs se recouvrent plus que prévu. Cette loi permet également de
repérer les marques dont les bases de clientèle ne se chevauchent quasi-
ment pas.
Les données concernant les achats de glace couvrent des marques plus ou
moins premium, des marques vendues uniquement dans de grands bacs,
d’autres seulement sous forme de barres ou de cônes. Ceci aecte leur dis-
tribution, certains magasins ne vendant que des bacs, d’autres uniquement
des esquimaux et des cônes. Connaissant ces diérences fonctionnelles
notables, on pourrait s’attendre à un marché cloisonné. La vraie surprise,
c’est à quel point il l’est peu ; en d’autres termes, il n’est pas loin d’un
unique marché de masse. Voilà une découverte intéressante.
La seule démarcation évidente délimite le bloc Ben & Jerry’s-Häagen
Dazs qui se partagent deux fois plus de clients entre eux qu’ils n’en par-
tagent avec les autres marques; il est cependant intéressant d’observer que
les clients de Ben&Jerry’s ont tout de même plus de chances d’acheter des
glaces Carte d’or que Häagen Dazs. La loi de la duplication se trouve ainsi
un peu inéchie, mais pas enfreinte.
4 Certaines marques pourraient réussir à cibler un usage ou une occasion particulière et

non un type de clients, par exemple des glaces qui se mangent au cinéma. Mais il en
résulterait sans doute des diérences démographiques entre les diverses bases de clien-
tèle, et des déviations de la loi de duplication des achats.
Les marketeurs tombent souvent dans le piège qui consiste à sous-estimer

l’ampleur de la concurrence à laquelle ils sont confrontés. Les études de
segmentation font la part trop belle à de minuscules diérences et l’on
part du principe que les marques ayant des caractéristiques diérentes (par
exemple en termes de prix) vendent forcément à des personnes très dié-
rentes ou se trouvant dans des situations d’achat très diérentes. Ces postu-
lats sont souvent irréalistes ou exagérés. Il est bon de commencer l’analyse
de la duplication des achats par une très large dénition du marché puis,
si des cloisonnements apparaissent, d’entreprendre des analyses de dupli-
cation séparées; par exemple, une analyse de la catégorie des glaces haut
de gamme et une autre de celle des glaces de consommation quotidienne.
Mode d’emploi de la loi de duplication des achats

On peut utiliser la loi de duplication des achats pour repérer les démarca-
tions et, à partir de là, comprendre la structure du marché. Cette loi peut
aussi servir de guide pour dénir les catégories de produits en se basant sur
les achats eectués par les consommateurs. Ceci peut être extrêmement
utile, ne serait-ce que pour limiter les chamailleries entre directeurs de
marque concernant la dénition de telle ou telle catégorie. Elle peut aussi
contribuer à éviter la vision étriquée, orientée produit, qui résulte de dé-
nitions de catégories fondées sur les caractéristiques des produits ou leurs
processus de fabrication. Très nombreuses, ces catégories sont en général
trop étroites. Par exemple, le marché du chocolat se divise en dizaines de
sous-marchés (chocolats à cuire, en tablettes, en barres, pralinés, envelop-
pés individuellement, fourrés, etc.). Ces dénitions fondées sur le produit
peuvent empêcher les managers de voir leurs véritables concurrents et de
comprendre le comportement des clients.
John Bound, chercheur à l’Ehrenberg-Bass Institute, raconte volontiers
une charmante histoire qui remonte à l’époque où il était directeur des
études de marché chez Quaker Oats, en Grande-Bretagne. À l’époque,
les études de marché estimaient qu’il existait, entre autres, une catégorie
de céréales à manger chaudes, et une autre à manger froides. Un beau
jour, quelqu’un avait fait remarquer que ces dernières continuaient à bien
se vendre même en plein cœur de l’hiver anglais. Des enquêteurs furent
immédiatement dépêchés sur le terrain pour voir ce qui se passait – ils
découvrirent que ces coquins de consommateurs versaient du lait chaud sur
des céréales conçues pour être consommées froides 5! Cet exemple montre
que les dénitions de catégories orientées produit coupent les directeurs
de marque des véritables comportements d’achat sur le terrain. Même les
dénitions de catégories fondées sur les situations (par exemple, le produit
est destiné à être mangé comme en-cas, partagé, ou oert comme cadeau)
débouchent sur des dénitions trop étroites. La réalité, c’est que peu de
marques sont achetées exclusivement pour des situations spéciques de
consommation et celles qui le sont varient d’un consommateur à l’autre et
au l du temps.
Les dénitions étroites de catégories endorment les directeurs de marque
en leur procurant une dangereuse sensation de sécurité, ce qui risque de
se traduire par des objectifs de croissance exagérément frileux. Ces mana-
gers préfèrent les dénitions de catégories qui font apparaître leur marque
comme ayant une confortable part de marché – personne n’a envie de se
retrouver au dix-septième rang! Les dénitions étroites de catégories sont
donc communément adoptées. Autre inconvénient, elles font paraître le
potentiel de croissance, en particulier le potentiel de pénétration, plus
limité qu’il ne l’est en réalité.
Non seulement la loi de la duplication des achats peut guider la dénition
de catégorie et montrer qui fait concurrence à qui, mais elle peut aussi être
utilisée pour prédire à qui les nouvelles marques se préparent à prendre des
parts de marché (de sorte qu’elles permettent d’estimer la cannibalisation
entre marques d’un même groupe). C’est essentiel pour préparer le lance-
ment d’un nouveau produit.
Cette loi s’applique aussi à la perte et à l’acquisition de clients. Une marque
gagne la plupart de ses nouveaux clients en les prenant aux concurrents qui
détiennent les plus grosses parts de marché et les clients qu’elle perd sont
récupérés par ces derniers. Cette loi peut donc servir de benchmarkpour la
perte et l’acquisition de clients au bénéce ou au détriment de chacun de
ses concurrents. Par exemple, si une marque perd plus de clients au bénéce
d’un concurrent qu’il n’était prévisible eu égard à leurs tailles respectives,
cela révèle un chevauchement inhabituel de leurs stratégies marketing. (La
marque concurrente vient peut-être d’ouvrir un magasin à côté du vôtre?)
5 Les consommateurs se comportent souvent comme s’ils n’avaient pas lu les plans mar-
keting des marques qu’ils achètent.
Insight stratégique
L’analyse de la duplication des achats révèle qui fait vraiment concurrence
à qui, mais elle va autrement plus loin. Cette loi si naturelle (qui décrit
plutôt bien les partages de clientèles dans la plupart des catégories) nous
montre comment les marques se font concurrence en général. Nous vivons
et travaillons dans un monde de marchés de masse. Ben&Jerry’s et Häa-
gen Dazs, qui sont proches concurrents, le sont aussi d’autres marques de
glaces, surtout les grosses comme Carte d’or. Cela se passe ainsi dans le
monde entier et dans diverses catégories de biens et services. Par exemple,
les clients que BMW gagne en France proviennent davantage de grandes
marques non-premium comme Renault, Citroën et Peugeot que de
marques de luxe, plus petites, comme Mercedes et Audi (Ehrenberg, 1999).
Il existe bel et bien des subdivisions au sein des marchés ; celles qui
concernent la qualité et les prix sont particulièrement communes. Mais il
faut les considérer comme des sous-marchés et non comme des marchés
vraiment distincts.
Positionnement et subdivisions
Cette aaire de chevauchement des clientèles cadre mal avec l’image four-
nie par les cartes perceptuelles (et autres analyses d’images de marque).
Ces diagrammes montrent généralement certaines marques en concur-
rence directe les unes avec les autres tout en rivalisant très indirectement
avec d’autres marques; la gure6.1 donne une idée de l’allure habituelle
de ces cartes perceptuelles (les marques sont encerclées).
Cette carte perceptuelle des laits aromatisés (café glacé) en Australie per-
met de penser que le marché est très compartimenté. La marque Max
est destinée aux hommes qui travaillent de leurs mains; Farmers’ Union
(FU) est une marque courante, sans image de marque particulière; Dairy
Vale (DV) est une marque pour enfants ou, peut-être, orant des produits
sucrés et premium, tandis que Feel Good (FG) et Take Care (TC) sont des
marques nouvelles, diététiques, destinées à la clientèle féminine. Cepen-
dant, les analyses de duplication des achats ont montré que les cloison-
nements résultent généralement de nettes diérences (ou de similarités)
fonctionnelles entre telle ou telle marque, de facteurs comme où et quand
elles sont physiquement disponibles, et non pas de leurs images de marque.
Figure 6.1 – Carte perceptuelle – le lait aromatisé

Fort
Hommes
Max
Allégé
Diététique
Travailleurs manuels Nouveau
Impopulaire FG
Solution anti-gueule
de bois Nourrissant TC
Très caféiné Marque mineure
Femmes
Gens beaux
FU
Frais Gens moches
Populaire
Fait grossir Marque bobo

Australie du Sud
DV
Marque pour enfants
Traditionnel Marque premium
Sucré
Le tableau6.4 présente une analyse de duplication des achats concernant

les mêmes marques de lait aromatisé, basée sur les achats réellement eec-
tués par les consommateurs dont les données avaient servi à l’élaboration
de la carte perceptuelle.
Tableau 6.4 – Duplication des achats, lait aromatisé
Pourcentage de clients ayant aussi acheté la marque

Acheteurs
de la marque Farmers’ Dairy Take Feel
Max
Union Vale Care Good
Farmers’ Union 21 8 6 5
Dairy Vale 43 5 5 5
Take Care 52 16 0 20
Max 45 20 0 0
Feel Good 53 27 33 0
Moyenne 48 21 12 3 8
Source : Sharp, Sharp & Redford, 2003.
Ce qui saute surtout aux yeux, c’est que la loi de duplication des achats est
passée par là. Les marques sont rangées par ordre décroissant en fonction
de leur part de marché et l’on voit tout de suite qu’elles partagent toutes
à peu près la moitié de leurs clients, au cours de cette période, avec Far-
mers’Union, marque détenant la plus grande part de marché. Les ache-
teurs des plus petites marques, Max et Feel Good, se chevauchent très peu.
On observe un cloisonnement de marché évident, qui rapproche Take Care
de Feel Good. Ces deux marques partagent beaucoup plus leurs clients que
la loi de duplication des achats ne permet de le prévoir (voir les chires en
gras du tableau6.4). Leurs produits ont en commun de ne contenir aucun
sucre et aucune matière grasse – comme leur nom le proclame d’avance.
Ces diérences fonctionnelles sont manifestes, tant dans la duplication des
achats que dans la carte perceptuelle.
Cette dernière montre, à juste titre, que Take Care et Feel Good sont
proches concurrentes, mais elle exagère leur degré d’isolement par rap-
port à la concurrence des autres marques.Toutes deux partagent davantage
d’acheteurs avec le gros concurrent Farmers’ Union qu’elles n’en partagent
entre elles – nombre d’entre eux achètent les deux marques. D’une manière
générale, les cartes perceptuelles font apparaître davantage de segmenta-
tion qu’il n’en existe en réalité (Sharp, 1997b). Ceci est dû, en partie, aux
méthodes statistiques sous-jacentes, conçues pour faire ressortir les dié-
rences; ces méthodes sont également sensibles aux cas particuliers conte-
nus dans les données.
Conséquences pour la gestion des portefeuilles

de marques
Les marketeurs doivent-ils s’inquiéter si leur entreprise a plusieurs
marques similaires? Faudrait-il les consolider en une seule, en abandon-
ner certaines, ou tenter de les positionner diéremment? D’une manière
générale, la réponse est la suivante: ne vous faites pas de bile.
Les entreprises ont souvent des marques similaires qui s’adressent à des
populations similaires. Chez Coca-Cola, Diet Coca voisine avec Coca
Zero (et avec le Coca-Cola normal). Chez Mars, il y a les Mars Bars et
les Snickers. P&G possède Tampax et Always, General Motors Saturn
Astra et Chevy Aveo. Il n’y a là rien d’inquiétant. Il est normal que les
marques d’une catégorie se concurrencent entre elles et vendent leurs pro-
duits à des bases de clientèle pratiquement identiques. Même les marques
manifestement tout à fait diérentes (comme KFC et McDonald’s, Visa et

Amex) se livrent une concurrence directe.
Heinz vend sans états d’âme de la soupe à la tomate et de la soupe aux
légumes. Non, les équipes marketing n’ont pas à s’inquiéter que leur entre-
prise possède des marques similaires. Si une nouvelle rme de boissons non
alcoolisées pouvait choisir de posséder et commercialiser deux marques
mondiales, opterait-elle pour Coca-Cola et Fanta? Pas du tout, elle choi-
sirait Coca-Cola et Pepsi, car ce sont les deux plus grandes marques, à
l’échelle mondiale, riches des plus précieux actifs sur le marché.
Ce dont les marketeurs devraient se préoccuper, c’est de savoir si leurs
marques sont distinctives ou non. Sont-elles faciles à reconnaître et à
distinguer des autres? Si ce n’est pas le cas, la publicité ne fonctionnera
pas – et les consommateurs ne verront pas le produit sur les linéaires. Les
marques doivent donc éviter de se ressembler physiquement (cela fait par-
tie des attributions du branding) même si elles ne se font pas concurrence
en tant que marques diérenciées (voir Chapitre8).
Les marketeurs doivent également s’inquiéter des répercussions des pro-
motions de prix sur l’ensemble du portefeuille de marques. Quand une de
vos marques casse ses prix, non seulement cela l’empêche elle-même de
vendre au prix fort, mais cela prive aussi vos autres marques de ventes au
prix fort.
Si les marques se développent, elles le font toujours aux dépens des autres
marques de la même catégorie de produits. La loi de la duplication des
achats permet de quantier prévisionnellement et précisément la canni-
balisation. Il faut veiller à éviter tout excès en la matière. Les entreprises
savent fort bien se cannibaliser elles-mêmes: leurs diverses marques sont
conées aux mêmes forces de vente, aux mêmes distributeurs, etc. Les
marketeurs doivent le savoir et l’accepter, mais aussi se montrer vigilants
an d’éviter toute cannibalisation excessive.
En n de compte, la décision d’abandonner, de supprimer progressive-
ment ou de vendre des marques doit être fondée sur la viabilité, le coût
et les conditions d’exploitation, pas du tout sur la question de savoir si la
marque est ou non similaire à une autre au sein du même groupe. Ceci est
particulièrement vrai si les marques sont bien établies et jouissent d’actifs
substantiels sur le marché.
Le marketing de masse éclairé

Les marchés, généralement un peu fragmentés, fonctionnent encore lar-
gement comme des marchés de masse. Le faible degré de fragmentation
est souvent pris en compte par les marques qui orent alors des variantes
de leur produit6, de sorte que les marketeurs ont encore besoin de savoir
comment aronter la concurrence dans un marché de masse. C’est ce que
Kotler appelait le «marketing de diversication», qui est une forme de
marketing de masse.
Le dentifrice est souvent cité en exemple de marketing de segmentation
– les marketeurs ont en eet divisé le marché en de nombreux sous-mar-
chés. Par exemple, Colgate propose de nombreuses variétés, chacune étant
censée cibler des clients spéciques et combler leurs besoins. Il y a le den-
tifrice « normal », le dentifrice gel, pour enfants, blanchissant les dents,
antibactérien, antitartre, spécial dents ou gencives sensibles et riche en
uor (Kotler et al., 1998). Cela ne prouve cependant pas que Colgate cible
véritablement tel ou tel segment spécique. Dire qu’il y a un segment anti-
tartre parce qu’il y a un dentifrice antitartre, c’est une logique circulaire.
Kotler et al. (1998, p.296) arment que les marketeurs spécialistes des
segments de marché « développent le bon produit pour chaque marché
cible et ajustent les prix, les circuits de distribution et la publicité pour
toucher ecacement le marché ciblé». Dans le cas de Colgate, ces belles
paroles ne résistent pas à l’examen des faits. En réalité, les produits sont
tous sur les mêmes linéaires, dans les mêmes magasins, où les ont disposés
les mêmes équipes merchandising. Leurs prix sont souvent les mêmes à
quelques centimes près et, si certains ont droit à des publicités spéciques
(soutenues par une bonne dose de publicité de marque), ces dernières
paraissent typiquement dans les mêmes médias (de masse) – les publicités
TV, en particulier, sont connues pour leur vaste audience, non segmentée.
La diérence dans le marketing mix de chacun de ces produits se limite à
la diérence entre chacune de ses variantes. Le rôle de la publicité se borne
à «informer le public» que ces diérents produits existent et sont dispo-
nibles. Ces pratiques de marketing correspondent parfaitement à la dé-
nition que propose Kotler du marketing de masse fondé sur la variété des
produits – précisément et exactement la situation dans laquelle se trouvent
la majorité des entreprises.
6 Nous avons vu au chapitre5 que même les variantes d’une marque donnée (les SKU)
vendent largement aux mêmes bases de clientèle.
C’est la raison pour laquelle les directeurs de marque doivent connaître

tous leurs concurrents et s’interdire de croire que leur marque est à l’abri
ou positionnée loin des autres marques. C’est peut-être tendance de passer
pour l’expert du ciblage quand on est directeur de marque, mais il vaut
mieux raisonner en spécialiste du marketing de masse éclairé. Cela sup-
pose de mesurer les hétérogénéités considérables au sein du marché de
masse; par exemple, en ce qui concerne la fréquence d’achat et les marques
qu’achètent les individus. Dans un marché de masse, beaucoup d’acheteurs
diérents se côtoient. Les spécialistes du marketing de masse éclairé réa-
gissent habilement à cette hétérogénéité (par exemple en orant de mul-
tiples marques et variantes, en utilisant de nombreux médias et circuits de
distribution) et, au lieu de tenter d’enfermer leur marque dans des niches,
ils explorent toutes les pistes susceptibles de leur orir une vaste audience.
7
Un client
passionnément
attaché
àvotremarque
Byron Sharp
Les acheteurs sont-ils des pantins ?
N ike est généralement considéré comme une superbe marque, pourtant

son chire d’aaires et son style sont analogues à ceux d’Adidas. Une
foultitude de marques rivales similaires (Reebok, Puma, New Balance et
Coq Sportif )1 se partagent le marché du sport. Cette ore prolifère s’ex-
plique: les marketeurs ont utilisé la publicité et le packaging pour créer
de la préférence de marque et de l’attachement sans fondement rationnel.
Cette explication a été avancée à la fois par les opposants et les défen-
seurs de la publicité et du branding. Beaucoup d’études psychologiques
confortent cet argument, mais elles montrent aussi que la publicité et le
packaging ont un eet très faible (même en laboratoire).
1 Toutes ces marques ont bénécié de la croissance de la catégorie «sports wear»; cette
croissance découle largement du fait que les vêtements et chaussures de sport se portent
maintenant dans la rue, au quotidien.
Deux d’entre elles, dont on a beaucoup parlé (sans toujours les comprendre)
sont typiques. Chacune tentait de montrer que le branding peut inéchir
les préférences. Dans la première (McClure et al., 2004), 67volontaires
avaient accepté de subir un scanner du cerveau pendant qu’on leur fai-
sait goûter de petites quantités de cola dispensées au moyen d’un tube
de plastique. Les sujets se livraient ensuite à des dégustations plus tra-
ditionnelles (on leur demandait de boire quelques gorgées de la boisson,
présentée dans de petits gobelets) mais toujours en conditions de tests.
Parallèlement, 16personnes se soumirent à des tests à l’aveugle et la moitié
environ choisirent Pepsi, l’autre Coca-Cola. Leur choix était faiblement
corrélé avec la préférence qu’ils avaient annoncée avant le test: le même
nombre, environ, de ceux qui avaient dit préférer le Coca-Cola choisirent
Pepsi à l’issue du test à l’aveugle et vice versa. On donna à d’autres sujets
deux échantillons du même cola. L’un était identié comme du Coca-Cola
ou du Pepsi, la marque de l’autre échantillon n’était pas révélée – on avait
dit aux sujets que le second cola non identié pouvait être soit du Coca-
Cola, soit du Pepsi (alors qu’en réalité, c’était toujours le même cola que le
premier échantillon)2.
Quand la boisson était étiquetée Coca-Cola, la majorité des sujets décla-
raient le trouver meilleur que l’autre. Il n’en allait pas de même pour les
échantillons marqués Pepsi, peut-être parce que les groupes comptaient
davantage de buveurs de Coca-Cola (les chercheurs n’avaient pas interrogé
les participants sur leurs préférences avant de commencer les tests).
Ensuite, tous les sujets subirent un IRM au cours duquel on leur faisait
boire du cola dispensé par des tubes de plastique. On ne leur demandait
pas d’exprimer une préférence. Mais quand on leur disait qu’ils buvaient du
Coca-Cola, on enregistrait davantage d’activité au niveau de l’hippocampe
et d’autres zones du cerveau considérées comme liées aux connaissances
culturelles et aux souvenirs. Ces réactions étaient moins fréquentes avec
le Pepsi.
Quelles conclusions tirer de tout cela? Premièrement, dans des situations
de tests, les gens font plus conance à leurs yeux qu’à leurs papilles. Par
ailleurs, ils réagissent un peu comme s’ils passaient un examen – comme
2 On dit souvent que cette expérience repose sur le challenge Pepsi. Cependant, ce
fameux challenge Pepsi consiste en deux verres non identiés, l’un contenant du Pepsi,
l’autre du Coca-Cola, ce qui dière donc de l’expérience où les deux verres contiennent
la même boisson. Dans cette situation, les répondants avaient manifestement du mal
à détecter une diérence, de sorte que l’étiquette pouvait sans doute facilement les
inuencer.
CHAPITRE 7 UN CLIENT PASSIONNÉMENT ATTACHÉ À VOTRE MARQUE 95
si l’on ne jugeait pas que les colas, mais aussi leur performance. Du coup,
le fait de les informer sur ce que le gobelet contenait (leur cola préféré
ou celui qu’ils aimaient le moins), avait largement plus d’importance que
ce que leur disaient leurs papilles, et ce phénomène était encore plus fort
quand l’autre gobelet contenait le même cola (et qu’il n’y avait donc aucune
diérence entre les deux). Ce phénomène a été observé au l de décennies
de tests de goûts. Deuxièmement, l’imagerie du cerveau reète probable-
ment une chose que les psychologues savent depuis des dizaines d’an-
nées: on a tendance à aimer ce que l’on connaît bien. Quand on utilise ou
consomme un produit, on le connaît bien et l’on connaît aussi sa marque,
du coup on aime aussi la marque.
C’est ce que montre également une seconde étude plus récente dont on
a aussi beaucoup parlé. Dans cette recherche (Robinson et al., 2007), on
avait fait goûter à 63enfants de trois à cinq ans deux aliments identiques.
L’un était enveloppé dans une boîte vierge d’inscriptions, l’autre dans le
célèbre emballage de la marque McDonald’s. Les aliments étaient des
hamburgers, des nuggets de poulet et des frites McDonald’s, ainsi que du
lait et deux carottes miniatures. Chaque fois que l’on présentait un nouvel
aliment à l’enfant, par exemple les frites McDonald’s, on lui demandait:
«Peux-tu me dire lequel de ces aliments est de chez McDonald’s?» S’il
ne répondait pas ou donnait une réponse inexacte, l’enquêteur montrait du
doigt le produit étiqueté McDonald’s en disant: «C’est celui-là, tu vois,
le McDonald’s!», ce qui arrivait environ une fois sur trois. Chaque enfant
devait ensuite goûter chacun des deux aliments, puis on lui demandait:
«Dis-moi s’ils ont le même goût, sinon montre-moi celui que tu trouves le
meilleur.» Les enfants ont désigné 182fois le produit portant une marque,
122fois l’autre, ou déclaré qu’ils avaient tous les deux le même goût (ou
qu’ils ne savaient pas).
Plus les enfants étaient des habitués de McDonald’s (information rap-
portée par leurs parents), plus ils étaient enclins à choisir l’aliment mar-
qué McDonald’s3 . Ceux qui vivaient dans des foyers équipés de télévi-
seurs étaient également plus nombreux à choisir l’aliment dont l’emballage
était «brandé». Mais les autres variables – avoir une télévision dans leur
chambre, des jouets McDonald’s à la maison, le temps passé à regarder la
télévision – n’avaient pas d’inuence identiable.
3 Deux enfants seulement n’avaient jamais mangé de produits McDonald’s, environ le

tiers d’entre eux en mangeaient une fois par semaine ou plus régulièrement.
Nous avons passé des années à tester les préférences et les items de qualité
– nous avons ainsi appris que lorsqu’on n’introduit qu’un seul item dans
une étude, les personnes interrogées y réagissent fortement, probablement
parce qu’elles sentent qu’elles sont censées y réagir. C’est donc précisé-
ment parce que vous ne donnez qu’un seul indice qu’il devient articiel-
lement saillant. Il est surprenant que l’on fasse encore ce genre d’études.
On obtiendrait sans doute les mêmes piètres résultats préférentiels en se
contentant d’envelopper un article dans du papier kraft et l’autre dans un
joli papier de couleur.
Il ne faut donc pas trop croire aux conclusions de ces études très souvent
téléguidées, qui aboutissent invariablement à des résultats conformes aux
attentes des chercheurs. Notons en revanche qu’elles ne débouchent jamais
sur des résultats fracassants. La principale découverte, ici encore, semble
être qu’un usage antérieur de la marque prédispose légèrement les gens en
sa faveur. C’est l’un des facteurs psychologiques qui renforcent la délité
aux marques.
La délité aux marques – un élément naturel

du comportement d’achat
Dans tous les marchés, y compris les catégories les plus basiques, certains
clients sont dèles à une marque. Au lieu d’y voir une imperfection du
marché, il serait plus approprié de considérer cela comme une stratégie
d’achat raisonnable, l’une des nombreuses qu’ont développées les êtres
humains an de contrebalancer le risque et d’éviter de perdre un temps
précieux.
En 1964, le professeur Tucker, de Texas University, a mené une expérience
intéressante sur le développement de la délité aux marques. Cette expé-
rience a révélé que les acheteurs tendent naturellement vers la délité à
la marque – stratégie d’achat que la plupart d’entre nous adoptons le plus
souvent. Dans l’expérience de Tucker, chaque jour, pendant douze jours,
des pains cuits dans la même boulangerie étaient présentés sur un plateau
à 42femmes, que l’on invitait à choisir celui qu’elles voulaient. Ils étaient
emballés de façon identique et étiquetés L, M, P ou H. La position de
ces marques sur le plateau variait d’un jour sur l’autre. Ces pains étaient
certes identiques, mais beaucoup de femmes adoptèrent rapidement un
comportement dèle, chacune ayant sa marque préférée. Certaines avaient
aussi des positions préférées sur le plateau, par exemple sur la gauche.
Cette étude, qui a fait date, est parvenue à la conclusion que la délité aux
marques reposait sur des distinctions apparemment triviales.
L’étude de Tucker était néanmoins limitée et assez articielle. On pour-
rait dire que les acheteurs sont habitués à des diérences plus signica-
tives entre les marques du monde réel et que ces femmes avaient donc agi
comme si c’était également le cas dans le cadre de cette étude. Par ailleurs,
le goût change d’un jour sur l’autre et le pain sans doute aussi – de sorte
que si un jour, un pain paraissait moins bon à une participante, elle évitait
peut-être de prendre la même marque le lendemain. Quoi qu’il en soit,
l’étude montrait que les consommateurs ont tendance à adopter un com-
portement dèle, comme en témoigne le fait que la délité aux marques est
une caractéristique observée sur tous les marchés.
Nous avons vu au chapitre3 que le taux de réachat est assez élevé pour les
voitures, puisqu’il se situe autour de 50% (avec quelques variations d’un
pays à l’autre); près d’une fois sur deux, les personnes qui achètent une
voiture neuve choisissent la même marque que leur voiture précédente. Ce
taux élevé semble incroyable si l’on considère que dans les économies de
marché modernes, on a généralement le choix entre soixante marques de
voitures diérentes. En outre, il s’écoule habituellement un certain nombre
d’années entre l’achat précédent et le nouveau, les modèles changent, ainsi
que les besoins et les circonstances de la vie de l’acquéreur. Les chances
que ce dernier choisisse à nouveau la même marque de voiture paraissent
donc ténues. Si l’on achetait au hasard, il y aurait moins d’une chance sur
cinquante qu’une personne achète deux fois de suite la même marque.
Mais ce n’est pas le cas; il existe clairement des préférences et une délité
comportementales.
On observe cette délité dans toutes les catégories, y compris les services
et les achats des entreprises. Les acheteurs se cantonnent à leur répertoire
personnel de marques, ils achètent donc beaucoup moins de marques qu’ils
ne le pourraient. Il est rare que dix achats se traduisent par dix marques
diérentes de produits ou services achetés. Les clients ne cessent de revenir
à leurs marques favorites4 , dont le nombre est parfois très limité. Le taux
de réachat de 50% pour les voitures est dû au fait que les gens n’hésitent
en moyenne qu’entre deux marques, dont en général celle qu’ils avaient
4 J’utilise le terme «favorite» avec prudence, car il implique que les acheteurs ont des
préférences attitudinales fortes, ce qui n’est absolument pas le cas. J’utilise ce terme
pour renvoyer au fait que nous avons tous des marques que nous aimons bien (et que
nos achats répétés tendent donc à pencher vers ces marques).
achetée la fois précédente (c’est-à-dire celle de leur voiture actuelle) (Lam-

bert-Pandraud, 2005). Un cinquième des acheteurs environ n’envisagent
qu’une seule marque, presque toujours celle de leur achat précédent (Laper-
sonne, 1995). (C’est pourtant ce que les textes consacrés au comportement
des acheteurs appellent une «décision d’achat hautement impliquante»!)
Voici un autre exemple surprenant. Le choix de la chaîne de télévision
que l’on regarde est une catégorie où la délité est inattendue. La plu-
part d’entre nous pensons regarder la télévision pour les programmes, et,
mises à part les chaînes spécialisées (comme la chaîne météo), nous n’avons
qu’une vague idée de la chaîne qui diuse nos programmes favoris. Il n’y a
aucun coût réel à passer de l’une à l’autre: il sut d’appuyer sur un bouton.
Malgré tout cela, le choix de la chaîne révèle les mêmes tendances que les
autres catégories – les téléspectateurs ont un répertoire restreint et font
preuve de délité.
La gure 7.1 a été compilée par Virginia Beal, chercheuse à l’ehren-
berg-Bass Institute, à partir de données Nielsen sur les ménages américains
en 2002. Le chire montre le nombre de chaînes auxquelles chaque foyer
a accès en fonction des abonnements souscrits et combien sont vraiment
regardées. Le point intéressant est la rapidité à laquelle la courbe s’aplatit;
quand un ménage a accès à 40 chaînes, ses membres en regardent environ
une douzaine par semaine; ceux qui ont accès à 80 chaînes n’en regardent
guère plus et il en va de même pour ceux qui ont accès à 200 chaînes.
Figure 7.1 – Nombre de chaînes de télévision regardées dans les foyers

américains, 2002
Nombre de chaînes regardées par semaine
20
15
10
0
0 20 40 60 80 100 ... 200
Nombre de chaînes auxquelles le foyer a accès
Source : Virginia Beal, Nielsen.
Ce que montre la gure7.1, c’est que les téléspectateurs reviennent sans

cesse à leurs chaînes préférées. La délisation est évidente. La plupart
d’entre eux passent susamment de temps devant leur écran pour regar-
der beaucoup plus de chaînes qu’ils ne le font, mais ils préfèrent restreindre
leur répertoire personnel. La gure7.1 serait presque identique si elle exa-
minait l’achat de marque dans n’importe quelle catégorie, par exemple si
elle montrait le nombre d’achats réalisés par un individu dans cette caté-
gorie et le nombre de marques diérentes achetées. La délité est partout,
du savon aux feuilletons.
Fidélité partagée
Si la délité est universelle, elle n’est pas exclusive – les gens n’achètent pas
une seule et unique marque, et plus un individu fait d’achats, plus il achète
de marques diérentes. La délité polygame, ou partagée, est tout à fait la
norme. Aucune marque ne doit donc compter sur ses clients pour lui être
dèles à 100%.
Le tableau7.1 montre la proportion des acheteurs d’une marque qui s’y
sont montrés exclusivement dèles (au cours d’une année donnée). La
moyenne, pour cette sélection de marques, s’établit à 13% de leur clientèle.
La loi de la double peine s’applique aussi à cet indicateur de délité: les
marques les plus petites ont une plus faible proportion d’acheteurs dèles
à 100%. Toutes les marques gurant sur ce tableau se classent parmi les
premières de leur catégorie respective – l’indice de délité est encore plus
bas pour les très petites marques.
Notons que les catégories achetées moins souvent ont davantage de clients
dèles à 100%. Les analgésiques ne sont achetés que cinq fois par an en
moyenne et, comme cette moyenne est faussée (voir Chapitre4), plus de la
moitié de l’ensemble des ménages n’ont réalisé qu’un seul achat dans cette
catégorie. Les personnes n’ayant réalisé qu’un seul achat, par dénition,
apparaissent parmi les clients dèles à 100% – si vous n’achetez qu’une
seule fois, vous ne pouvez acheter qu’une seule marque. Le temps passant,
ces personnes achètent à nouveau le produit concerné et la proportion de
clients dèles à 100% s’eondre. Ce phénomène est évident dans des caté-
gories comme les céréales pour le petit déjeuner et les yaourts, qui sont
achetés plus fréquemment et comptent donc beaucoup moins d’acheteurs
100% dèles.
Tableau 7.1 – Les clients dèles à 100 % sont la minorité
Fréquence Taille Pourcentage

annuelle d’achat de la marque (part de clients dèles
Produit
dans la catégorie de marché) à 100 %
(moyenne) (%) (%)
Analgésiques 5,1
Tesco 22 37
Nurofen 8 28
Boots 3 26
Panadol 2 29
Déodorants 5,6
Lynx 17 21
Dove 7 17
Tesco 4 14
Nivea 2 10
Chips 17,5
Walkers 68 37
KP 7 6
Kettle Foods 1 10
Céréales prêtes à consommer 21,5
Kellogg’s 29 7
Cereal Partners 17 2
Weetabix 9 2
Yaourts 29,7
Muller 24 7
Muller Light 14 4
Ski 4 2
Danone 3 2
Moyenne 13 13
Source :TNS .
Dans ce tableau, les chips Walkers se détachent franchement du reste :

plus du tiers des clients ont été exclusivement dèles à la marque durant
cette période. Mais ce niveau est normal pour une marque ayant une part
de marché aussi extraordinaire 5. Walkers domine le marché britannique
5 N’oublions pas que si une marque a une part de marché de 100%, tous ses clients sont
délisés à 100%. Cet indice de délité (le pourcentage d’acheteurs dèles à 100% au
des chips de pomme de terre, ses produits sont en vente partout – il est
donc très facile de n’acheter que des Walkers, surtout si l’on n’achète pas
très souvent des chips.
La loi du monopole naturel

Les marques détenant les plus grosses parts de marché ont proportionnel-
lement davantage de petits acheteurs dans leur clientèle. Les petits clients,
réalisant des achats occasionnels, préfèrent les marques les plus connues.
C’est un eet purement statistique, que l’on appelle la «loi du monopole
naturel» (autrement dit, les marques les plus importantes ont le monopole
des petits acheteurs). Par exemple, si vous n’achetez qu’un seul soda cette
année, il y a des chances que ce soit du Coca-Cola. Si vous n’achetez qu’un
seul paquet de chips au Royaume-Uni, ce sera sans doute des Walkers.
Pour dire les choses autrement, si nous observons un Anglais en train
de manger des chips Walkers, nous n’apprenons pas grand-chose sur ses
habitudes d’achat. Il fait simplement partie de la majorité de la popula-
tion britannique qui achète des Walkers à un moment ou à un autre. En
revanche, si nous observons une personne en train de grignoter des Red
Mill6 (marque dont la pénétration annuelle est de 2%), on peut penser
qu’elle achète très régulièrement des snacks salés.
La loi du monopole naturel est illustrée par les données du tableau7.2.
Les acheteurs de Heinz achètent de la sauce tomate quatre fois par an,
alors que les acheteurs de sauce C&B en achètent huit fois par an, deux
fois plus souvent7 (alors même que C&B n’est, en moyenne, achetée que
1,2 fois sur ces huit achats de sauce tomate).
sein de la base de clientèle) augmente avec la part de marché, comme tous les autres
indicateurs de délité.
6 Voir www.snacks.co.uk
7 Ceci est un exemple extrême, en raison de l’extraordinaire part de marché de Heinz,
qui se traduit par d’énormes diérences entre cette marque et les autres. Normalement,
la loi du monopole naturel est peu sévère, particulièrement si l’analyste ne regarde que
la dizaine des plus grosses marques de la catégorie. Il y a d’autres catégories, comme les
programmes de télévision, où l’on trouve des diérences incroyables en termes de parts
de marché, de sorte que la loi de monopole naturel s’applique de façon très marquée.
Certaines émissions ne sont regardées pratiquement par personne, par comparaison
avec les émissions populaires, et ces minuscules programmes ont une audience compo-
sée essentiellement de grands consommateurs de télévision (c’est-à-dire des personnes
qui regardent pratiquement tout).
Tableau 7.2 – Les petites marques sont achetées par les gros acheteurs
de la catégorie
Marques Fréquence d’achat Fréquence d’achat

de sauce Part de marché Pénétration de la marque de sauce tomate
tomate (%) (%) toutes marques
(ketchup) (unités par an) (unités par an)
Heinz 53 50 2,9 4
Daddies sauce 4 5 2 6
C&B sauce 1 2 1,2 8
Source : TNS.
Si les marques qui possèdent les plus grandes parts de marché ont davan-
tage d’acheteurs dèles à 100% que les autres, c’est en partie parce que
beaucoup de leurs acheteurs n’ont fait que très peu d’achats pendant la
période de l’analyse.
Si la période d’analyse est plus longue, la proportion de clients dèles
à 100% décline toujours. Donnez aux gens le temps de faire davantage
d’achats, vous verrez qu’ils achèteront plusieurs marques.
La délité existe, certes, mais elle est tempérée par l’opportunité. Les gens
qui achètent moins de produits ou services d’une catégorie donnée ont
moins de chances d’être indèles. De la même manière, ceux qui font leurs
courses dans des magasins qui référencent peu de marques paraissent éga-
lement plus dèles (ex.: les habitants des petites villes).
Une loyauté plus pragmatique que passionnée

Telle est donc l’histoire quotidienne de la délité, que l’on comprend à
force d’observer les véritables comportements d’achat au l du temps8 .
Dans le monde réel, la délité est partout, et toutes les marques ont des
clients dèles, mais elle est partagée et fortement inuencée par l’opportu-
nité. C’est un tableau plus prosaïque que celui que brossent la plupart des
textes de marketing.
8 Il y a des histoires moins terre à terre de délité passionnée, mais elles découlent rare-
ment de l’observation de nombreux clients réalisant des achats répétés. Ces mythes
tirent en fait leur origine d’études où l’on se contentait d’interroger de petits échantil-
lons de clients peu représentatifs.
TÉMOIGNAGES D’AMOUR ?
À en croire Fournier et Yao (1997), les histoires suivantes (que j’ai paraphra-
sées) montrent que des liens puissants peuvent unir les consommateurs à leurs
marques préférées.
Pamela : le coup de foudre

Pamela, mère célibataire d’une trentaine d’années, est fortement attachée à
la marque de café qu’elle achète depuis cinq ans. Ce lien, chargé d’affectivité,
dont la meilleure comparaison serait le coup de foudre, est, au moins en partie,
enraciné dans le fait qu’il personnie certaines qualités spéciques qui, collecti-
vement, forment le socle de l’estime de soi de Pamela.
Si elle parle longuement de la passion que lui inspire cette marque, ses inten-
tions ne révèlent qu’un attachement limité. Pamela accepte d’autres parte-
naires potentiels. Sa délité découle du lien affectif qui l’unit à la marque – elle
n’est pas le fruit de promesses ofcielles et ne l’engage pas à l’avenir. Pamela
est amoureuse de la marque, mais pas mariée avec elle.
Sara : les amitiés adolescentes

Sara a 23 ans. Originaire du Middle West, elle vient de s’installer sur la côte Est
où elle poursuit ses études supérieures. Sa marque de café préférée aide Sara
à renforcer une identité positive à un moment crucial de sa vie. Non seulement
elle vient de quitter la ferme qui dénissait son héritage, mais elle vient de se
déclarer lesbienne. En un sens, le choix de cette marque de café implique ouver-
tement qu’elle aime se faire plaisir, ce qui l’aide à maintenir son respect de soi
face aux difcultés sociales suscitées par son coming out.
Source : paraphrase de Fournier & Yao, 1997.
Pauvres directeurs marketing! Il ne sut pas d’établir et de maintenir un

volant de chire d’aaires tout en dégageant des prots pour les action-
naires, il leur faut aussi inspirer au consommateur un attachement à la
marque profond et passionné. Il ne sut plus que les consommateurs
paient pour acheter la marque, il faut aussi qu’ils l’aiment d’amour.
Cela semble une très lourde tâche mais, non sans perversité, nombre de
marketeurs embrassent cette idée, peut-être parce qu’il leur semble un peu
fruste de se contenter de vendre. Nombre de textes de marketing évoquent
la création de valeur, la satisfaction apportée aux clients, les liens que l’on
tisse avec eux. La profession apparaît ainsi nettement plus honorable.
L’orthodoxie marketing actuelle sous-entend qu’il est insultant de dire à un
directeur de marque que la délité de ses clients découle de leurs habitu-
des, de la plus ou moins grande disponibilité du produit en rayon et/ou du
fait que les acheteurs n’attachent parfois aucune importance à la marque.

Les universitaires ont longtemps tourné en dérision ce genre de compor-
tement à coups d’expressions pernicieuses comme « délité douteuse»9 .
Les consultants marketing et les universitaires poussent les directeurs de
marque à tisser des relations profondes avec leurs clients. Les spécialistes
des études de marché orent des outils permettant de trouver des ache-
teurs passionnément dèles.
Les consommateurs peuvent apparemment vouer un attachement pas-
sionné même à des produits bon marché de consommation courante. En
1997, une publication académique extrêmement respectée a publié un
article basé sur de longs entretiens rémunérés avec huit buveurs de café
(l’encadré ci-dessus donne une idée de la saveur de cet article). Les auteurs
pensaient que les consommateurs avaient des relations profondes et com-
plexes avec les marques (de café) – et les conclusions de leur recherche
ont parfaitement conrmé leurs convictions antérieures. L’idée que les
consommateurs ont des «relations» avec les marques est une idée ancienne
régulièrement présentée sous une forme nouvelle par les consultants mar-
keting. Lovemarks, le site web de Kevin Roberts (www.lovemarks.com) en
est un exemple classique, plein d’humour. Pour le citer: «Les Lovemarks
9 Les auteurs de textes de marketing ont très longtemps débattu la question de savoir ce
qu’est la véritable délité. C’est un exemple parfait de ce que le plus célèbre philosophe
des sciences, sir Karl Pepper, a appelé l’essentialisme, c’est-à-dire chercher à dénir l’es-
sence d’un concept théorique abstrait (Esslemont & Wright, 1994). On peut débattre
à l’inni de certaines questions (Qu’est-ce que l’amour? Qu’est-ce que le marketing?),
mais comme ces questions portent sur les dénitions que nous décidons d’utiliser, il
n’existe aucune manière logique de les résoudre un jour. Armer qu’une approche per-
met de trouver le véritable sens de la délité aux marques alors qu’une autre, par impli-
cation, ne le fait pas, c’est à la fois de la mauvaise philosophie et de la mauvaise science.
Contrairement aux croyances populaires, le but de la science n’est pas de dire ce que
sont les choses mais d’en dire des choses: comment elles se comportent, quels liens elles
ont avec d’autres choses.
Les physiciens vous parleront longuement des propriétés et du comportement de
choses comme la gravité et la masse, alors qu’on ne sait pas exactement ce que c’est. Ce
livre, lui, s’intéresse à ce que l’on peut dire d’un comportement dèle dans le monde
réel, qu’il s’agisse de délité verbale (attitudes exprimées) ou de comportements obser-
vés (achats).
Ne vous laissez jamais entraîner à prendre au sérieux les questions de terminologie. Ce
qu’il faut prendre au sérieux, ce sont les questions de faits et les assertions concernant
ces faits; les théories et les hypothèses; les problèmes qu’elles résolvent et ceux qu’e lles
soulèvent (Popper, 1976).
sont des marques qui créent un lien intime, émotionnel, dont on ne peut
plus se passer. Plus jamais.» (Roberts, 2004) 10
Voici un point de vue plus terre à terre: si les acheteurs ne sont pas pro-
fondément attachés à une marque, il est facile de les attirer vers une autre.
Mais même cette phrase, censée exprimer le bon sens, repose en fait sur
une hypothèse empirique non vériée. Il est tout aussi plausible de dire que
le manque d’amour pour une marque est la pierre angulaire d’une délité
durable.
Le lien à la marque
Les consommateurs sont très occupés. Des centaines de marques se dis-
putent leur attention. Grâce à l’économie concurrentielle moderne et aux
réglementations de l’État, la plupart de ces options sont sans danger. Le
choix de la marque est cependant trivial par comparaison avec la décision
d’acheter, ou non, dans cette catégorie de produits ou services. Et, à part les
voitures, le logement et une minorité d’autres catégories, même la décision
d’acheter un produit de la catégorie est mineure: «Je grignote quelque
chose ou j’attends l’heure du déjeuner?»
Les marques sont un mal nécessaire: elles ajoutent une couche de com-
plexité à la décision d’achat et elles permettent les routines: «Tiens, voilà
ma marque!» ou bien «Ah oui! J’ai entendu parler de celle-ci!» ; ce
genre d’habitudes facilitent l’acte d’achat – le rendent parfois même auto-
matique. Des voitures à la soupe en boîte de conserve, la routine se traduit
par une délité à la marque dépourvue de toute passion 11. Nous sommes
en général si peu conscients de nos habitudes que nous nous apercevons
à peine que nous mangeons la même chose, faisons nos courses dans le
même magasin que la semaine précédente ou la veille, etc. En outre, nous
10 Kevin Roberts, de chez Saatchi and Saatchi, dit que l’idée des «Lovemarks» lui est
venue un soir, alors qu’il venait de boire deux bouteilles de vin rouge. Il dit avoir entre-
pris ses recherches pour «prouver» cette idée!
11 Cela ne veut pas dire pour autant que les émotions ne jouent pas un rôle important
dans la prise de décision et la façon dont nous réagissons à la publicité. Le rôle vital de
l’émotion dans la prise de décision et le traitement de l’information est désormais bien
établi. Mais de là à en déduire que les consommateurs sont, ou devraient être, passion-
nément attachés aux marques, il y a un goure – et un manque total de réalisme. La
plupart des émotions ne sont pas particulièrement extrêmes – les neuroscientiques
disent même que la plupart des réactions émotionnelles sont si ténues que nous ne les
ressentons même pas. L’amour est paré de mille splendeurs, mais il ne joue pas un grand
rôle dans l’achat d’un produit de telle marque plutôt que de telle autre.
l’avons vu, la délité est rarement exclusive, cela n’a rien à voir avec la
délité à une équipe de sport ou l’attachement à la patrie. En général, les
gens achètent de façon routinière un certain nombre de marques, de sorte
qu’une délité 100% exclusive est beaucoup plus rare que ne le croient les
marketeurs.
Les livres de marketing présentent parfois ces habitudes d’achat comme des
exemples regrettables du monde réel, désordonné, empêchant les clients de
réaliser leur intention véritable. Mais cette interprétation ne colle pas avec
les faits, on le constate quand on mesure les attitudes, les perceptions et les
intentions. Les pensées et les projets des consommateurs témoignent aussi
de ce détachement prosaïque par rapport à une délité imaginaire.
Connaissance de la marque, attitudes et intentions

Autrefois, il y a bien longtemps, le monde du marketing pensait unani-
mement que les clients d’Avis louaient des voitures chez Avis, ceux de
Hertz chez Hertz. Si Hertz avait une part de marché de 23% dans un pays
donné, on en tirait la conclusion que 23% des personnes qui louaient une
voiture s’adressaient à Hertz. Dès l’instant où les scientiques ont com-
mencé à se pencher sur les données réelles concernant les achats routiniers,
ils ont réalisé que ce postulat était erroné. Les acheteurs sont polygames:
les marques se partagent les clients. À long terme, une part de marché de
23% signie que la plupart des consommateurs de la catégorie vont chez
Hertz, mais en moyenne, ils n’y louent un véhicule que 23% des fois où ils
en louent un, guère plus.
Il en va de même pour les attitudes, les perceptions et les intentions (autre-
ment dit, ce que les gens pensent des marques). Si les enquêtes montrent
que 30 % des personnes interrogées arment que Hertz loue des voi-
tures agréables et propres, on en déduit généralement que 30% des gens le
croient et que 70% ne le croient pas. Or la réalité, c’est que beaucoup de
gens le croient (ou se souviennent qu’ils le croient), mais pas tout le temps.
Je m’explique: on découvre la nature instable (en fait liée aux probabilités)
des croyances des gens si on leur pose la même question plus d’une fois.
On le fait rarement lors des études de marché ou sociales. Au cours des
enquêtes, on interroge généralement chaque fois des personnes diérentes
et c’est la raison pour laquelle les enquêteurs expérimentés eux-mêmes
ignorent en général ce phénomène12. Si, au cours de la première enquête,

30% des personnes interrogées se disent d’accord avec la phrase suivante:
«Hertz loue des voitures agréables», lors des études suivantes, le chire
correspondant est en général très proche de 30%. Ceci indique (à tort) une
grande stabilité des convictions. En revanche, si l’on analyse les réponses
de chaque individu, on découvre quelque chose de surprenant. En général,
environ la moitié seulement des personnes qui, lors de la première enquête,
s’étaient déclarées d’accord avec la phrase le font à nouveau lors de la
seconde, et un nombre égal de personnes qui n’avaient pas répondu ar-
mativement la première fois se disent d’accord la seconde. De sorte que le
niveau global des réponses armatives reste de 30%, mais la répétition ou
indice de stabilité (autrement dit les personnes ayant répondu armative-
ment les deux fois) n’est que de la moitié (50%). Les questions présentées
sous forme d’échelle montrent la même instabilité.
La moitié seulement des personnes en accord avec la phrase «Cet éta-
blissement voit en moi une personne, pas une simple transaction » se
sont également déclarées d’accord lorsqu’on les a interrogées une seconde
fois. Mais cela ne veut pas dire que les gens sont de plus en plus cyniques
sur l’appréciation que les banques portent sur eux. Dans l’ensemble, les
marques obtiennent des scores similaires d’une enquête à l’autre, car pour
chaque personne qui ne vote plus en faveur de la marque, il y en a une
autre qui, au contraire, exprime maintenant une opinion positive. (Autre-
ment dit, certaines des personnes qui n’étaient pas d’accord avec la phrase
proposée la première fois ont répondu armativement lors de la seconde
enquête.) Cette instabilité des réponses ne veut pas dire que ceux qui
avaient répondu armativement la première fois, mais pas la seconde, ont
complètement changé d’avis sur la marque. C’est juste qu’il leur arrive de
penser cela, de sorte que lors de certaines enquêtes, ils vous le diront, mais
pas toujours.
12 Ce schéma récurrent, semblable à une loi, a été rapporté et répliqué à de multiples

reprises dans la littérature scientique académique, en couvrant de nombreuses catégo-
ries de produits et diérents types de questions aux États-Unis, en Europe, en Asie et en
Australie; par exemple, Castleberry et al., 1994; Dall’olmo Riley et al., 1997; Dolnicar
& Rossiter, 2008; Rungie et al., 2005; Sharp et al., 2002; Sharp & Winchester, 2002.
Tableau 7.3 – Stabilité de l’image d’une étude à l’autre

(marques de services nanciers australiennes)
Enquête : Êtes-vous d’accord avec la phrase suivante :

« Cet établissement voit en moi une personne, pas une simple transaction. »
Participants ayant
Réaction initiale Répétition réagi positivement
Marques de la réaction
afrmative (%) afrmative (%) lors de chacune des
deux enquêtes (%)
ANZ 11 53 .53 x 11 = 6 %
St George 11 35 .35 x 11 = 4 %
NAB 11 44 .44 x 11 = 5 %
Colonial 6 33 .33 x 6 = 2 %
Taux moyen de répétition 37
Source : EhrenbergBass Institute.
Note : Les taux de répétition sont toujours faibles ; en général, moins de 50 % de ceux qui se sont déclarés
d’accord avec l’afrmation de l’enquêteur lors de la première étude répondant afrmativement aussi lors de
la seconde.
Ce phénomène s’applique à toutes les marques et à tous les indicateurs

concernant l’image qu’en ont les clients, leurs attitudes, leurs intentions
d’achat et leur reconnaissance de la marque. Le tableau 7.4 donne des
exemples à partir de plusieurs armations attitudinales ou d’image et dans
diérentes catégories. On constate que le taux de répétition varie d’une
marque et d’une opinion à l’autre. La raison en est que le taux de répétition
dépend de l’enthousiasme et de la sincérité de la réponse (armative) par
rapport à cette armation et cette marque. Logiquement, si pour chaque
enquête, 100% des personnes interrogées s’étaient déclarées d’accord avec
une armation (ex.: «How Brands Grow est un livre génial»), le taux de
répétition doit aussi être de 100% – chaque étude ne peut aboutir qu’à un
résultat de 100% si tout le monde est d’accord. Mais pour les opinions
dont le score est inférieur à 100%, le taux de répétition peut être de 100%,
mais il peut aussi être inférieur (autrement dit, un score de 30% à chaque
étude peut résulter du fait que 30% des individus interrogés ont répondu
armativement à chaque fois qu’on leur a posé la question, ou du fait que
tout le monde répond armativement, mais seulement 30% des fois, ou
d’une situation intermédiaire). Dans le monde réel, nous constatons que le
taux de répétition d’une réponse armative est généralement très inférieur
à 100% et nous pouvons le prédire à partir du niveau initial de réponses
armatives – il n’y a rien à ajouter, le taux de répétition n’a pas grand-

chose à voir avec le type d’opinion énoncée ni avec d’autres facteurs 13 .
Tableau 7.4 – Stabilité, d’une étude à l’autre, des opinions d’image

(catégories multiples, différents types d’opinions)
Réponse initiale Répétition

Catégorie Opinion sur l’image afrmative de la réaction
de marque (%) afrmative
(%)
Fast food Bien pour un en-cas 29 56
Banques Progressistes 22 47
Expertes dans leur

Banques domaine 21 48
Offrent un service
Assurances rapide 17 42
Supermarchés Vendent des fruits de 14 36

piètre qualité
Vins/spiritueux Unique 10 36
Note : Les taux de répétition sont généralement faibles. Moins de 50 % des personnes s’étant déclarées
d’accord avec une afrmation lors d’une enquête apportent la même réponse la fois suivante.
Cela ne veut pas dire que nos attitudes et l’idée que nous avons de la marque
soient le fruit du hasard, mais que les souvenirs que nous en avons indivi-
duellement, comme nos achats de cette même marque, sont soumis à la loi
des probabilités. Nous avons tous une propension régulière et constante à
penser quelque chose et pour la plupart de nos opinions, cette propension
n’est pas de 100%. Que nous nous souvenions ou non d’une conviction
que nous avons exprimée auparavant dépend énormément de la situation,
13 Ann Sharp (2002) a montré que le taux de répétition est un peu plus élevé que prévu si
les personnes interrogées sont des étudiants (ce qui est probablement dû à l’articialité
de l’expérience). Dolnicar et Rossiter (2008), désagréablement surpris par la découverte
de ces faibles taux de répétition, ont tenté de montrer que le phénomène était un arte-
fact méthodologique. Ils ont essayé d’appliquer diverses variations méthodologiques
aux études réalisées en milieu universitaire mais n’ont abouti qu’à une augmentation
minuscule de la stabilité des réponses.
cela n’a rien d’étonnant14 , et est très conditionné par les phrases qu’utilise
l’enquêteur pour tenter de nous faire répéter cette opinion. En outre, cela
peut changer en fonction d’autres choses qui peuvent nous passer par la
tête au moment où l’on nous pose la question.
Notre comportement d’achat de marque est le suivant: je choisis peut-être
Avis 60% des fois où je loue une voiture, mais cela ne veut pas dire que, à
l’occasion, je ne choisirai pas Hertz (bien au contraire, cela montre que je
choisirai certainement parfois Hertz) et même deux ou trois fois de suite.
Ce comportement peut sembler aléatoire, mais il ne l’est pas; chaque fois
que je prends Hertz ou Avis, j’ai des raisons de le faire. Mais ces raisons
sont tellement variables qu’en observant mes choix de loin, on pourrait pen-
ser que j’ai tiré à pile ou face (et la pièce était pipée, favorable à Avis à 60%).
Nos attitudes (c’est-à-dire nos évaluations positives ou négatives) ne font
peut-être que reéter nos achats. Notre comportement a un eet puissant
sur ces attitudes. Mais la nature changeante de nos intentions (ou du sou-
venir que nous en avons) est aussi l’une des nombreuses causes du caractère
probabiliste de nos habitudes d’achat. Les attitudes jouent vraisemblable-
ment un rôle, même s’il est modeste, dans le trucage de la pièce que nous
tirons à pile ou face.
La grande découverte, c’est que l’essentiel de ce que nous pensons des
marques n’est pas absolu. Il est naturel de cocher la case disant que la
marque nous donne «entièrement satisfaction» puis, une heure plus tard,
de cocher la case «me donne à peu près satisfaction». À la vérité, le plus
clair de ce que nous pensons des marques est si trivial, si peu rééchi, que
nous sommes susceptibles de changer d’avis en une seconde15. En fait, je ne
devrais pas écrire «changer d’avis» – il serait plus exact de dire que nous
n’avons pas encore décidé ce que nous pensons de telle ou telle marque.
Ou plutôt que nous avons décidé d’en penser ceci ou cela/de l’aimer/de
l’acheter quelquefois.
Il en résulte que l’attachement attitudinal à des marques (ou au fait de les
acheter) est beaucoup plus faible que la mythologie du marketing veut
14 Curieusement, de nombreux manuels sur le comportement du consommateur ar-

ment encore, malgré des dizaines d’années de preuves du contraire, que les attitudes
(évaluations positives ou négatives) sont durables et non spéciques à la situation. Si
c’est ainsi que l’on dénit les attitudes, il y en a fort peu!
15 Ma plus jeune lle a un grand nombre de jouets et de bonbons préférés, super préférés,
et beaucoup de meilleures amies. Nous, les adultes, nous savons qu’il ne faut pas faire
de déclarations aussi illogiques – nous essayons du moins. Je pense cependant que le
langage innocent de ma lle est plus dèle à la vérité.
bien le dire. Mais il peut exister; par exemple, l’ordinateur Apple dont je
me sers pour écrire ce livre m’est, personnellement, assez cher. À partir de
là, on peut se demander s’il est vraiment possible, pour une marque, de
construire une délité exceptionnelle, qu’elle soit fondée sur des émotions
ou sur des symboles. Quelle importance revêtent pour la marque ces clients
si enthousiastes? Certaines marques ont-elles réussi plus brillamment que
d’autres à se créer une base d’utilisateurs passionnés?
Les fanatiques de la marque

Il a longtemps été de mise, en marketing, de considérer les fanatiques de
telle ou telle marque comme des clients idéaux. Si la plupart des clients
dèles à 100% à une marque sont de petits acheteurs de sa catégorie, cer-
tains achètent régulièrement des produits ou services de la catégorie tout
en étant très dèles à une marque. Il existe aussi quelques acheteurs qui
sont, eux, carrément passionnés de cette marque. Quelle est l’importance
de ces gens? Qui sont-ils? Comment une marque peut-elle attirer davan-
tage de consommateurs passionnés?
Don Gorske est un exemple parfait. Cet habitant du Wisconsin a
consommé plus de 23000Big Macs; il arme que ce hamburger consti-
tue plus de 90% de la nourriture solide qu’il ingurgite. Nous savons qu’il
en a mangé 23000 parce qu’il note, au fur et à mesure, sa consommation
dans un cahier et fait de temps en temps le total. Ce n’est là qu’un exemple
de son comportement obsessionnel. Don Gorske, pour dire les choses gen-
timent, est un hurluberlu 16. Toutes les marques ont quelques très gros et
très dèles clients et quelques défenseurs passionnés.
Le site Lovemarks présente la liste de milliers de marques ayant été
nominées comme Lovemarks par des visiteurs de son site web. Ce sont
des marques pour lesquelles les gens se passionnent (du moins en ont-ils
l’impression à certains moments). La liste est gérée par un modérateur et
les nominés doivent présenter un dossier de candidature s’ils veulent que
leur marque soit inscrite. Pourtant, la liste comporte des marques aussi
prosaïques que 7-Eleven. Les compagnies aériennes Air New Zealand,
Continental Airlines, Delta Airlines, Air Jamaica, KLM, Korean Air,
16 À en croire Morgan Spurlock, le metteur en scène du lm Super Size Me, Don Gorske
range toutes les boîtes de Big Mac qu’il mange dans son grenier. Wikipedia note égale-
ment qu’il a demandé sa femme en mariage sur le parking de son McDonald’s préféré.
Voir http://en.wikipedia.org/wiki/Don_Gorske.
Qantas et Swiss Air ont toutes été nominées, ainsi que beaucoup d’autres
compagnies aériennes. Parmi les constructeurs automobiles, General
Motors, Ford, Honda, Mazda, Mitsubishi, Mercedes, Nissan, Toyota et
Saturn l’ont aussi tous été17 . Cela montre que n’importe quelle marque peut
avoir quelques fans, quelques Don Gorske; mais cela ne montre pas que
certaines marques sont «spéciales» ou que leurs fans aient une importance
stratégique ou nancière pour les marketeurs. Cela donne l’occasion de
raconter une bonne histoire, c’est tout. Les agences de publicité, qui en
général n’y connaissent pas grand-chose en matière de comportement du
consommateur, adorent ces histoires.
La délité aux marques : Harley-Davidson et Apple

La plupart des gens achètent un ordinateur, point barre. Les clients d’Apple
Macintosh tombent amoureux du leur (New York Times, 2 avril 1998).
Aucun autre produit sur la planète ne suscite la même dévotion que l’or-
dinateur Macintosh. Célèbres pour l’amour qu’ils portent à leur machine,
beaucoup de fans de Mac mangent, dorment et respirent Macintosh (e
Cult of the Mac, Leander Kahney, 2004). Baba Shiv, professeur de marketing
à Stanford, compare les fans d’Apple aux doux dingues de Harley-Davidson,
qui préfèrent cette marque mythique à des motos japonaises supérieures
en qualité («Apple fans loyal despite iPod, iPhone 3G woes», CNN, 2008)18.
Les marques comme Harley-Davidson et Apple sont les exemples emblé-

matiques de la délité aux marques fondée sur l’émotion. Elles sont régu-
lièrement citées comme ayant des clientèles extrêmement dèles qui leur
sont passionnément attachées – même si peu d’auteurs prennent la peine
d’apporter des preuves étayant ces armations. Personne ne se demande
non plus pourquoi cette fameuse délité n’a pas réussi à empêcher Har-
ley-Davidson de céder des parts de marché aux marques japonaises et
Apple d’en abandonner aux clones PC.
Il est vrai, j’en suis sûr, que les tatoueurs reçoivent plus de demandes de
tatouages Harley-Davidson que de tatouages à la gloire des Cornakes de
17 Si vous vous faisiez voler la Ford que vous veniez de choisir et de payer mais qu’un gen-
til millionnaire, ayant vent de votre histoire, vous envoyait un nouveau modèle similaire
de chez Chrysler – cela vous dérangerait-il? Quelques personnes (ingrates) auraient
peut-être regretté qu’on ne leur ait pas envoyé une Ford (il y a toutes sortes de gens, en
ce monde) mais je soupçonne qu’il n’y en aurait pas beaucoup.
18 http://edition.cnn.com/2008/TECH/biztech/08/29/apple.loyal.ap/index.html.
Kelloggs (exemple légèrement absurde choisi par Parker & Stuart, 1997),
mais cela en dit plus long sur les catégories de produits respectives que sur
le comportement d’achat de la marque19.
Quels sont les faits, concernant la délité à Apple et à Harley-Davidson?
Premièrement, comme pour les autres marques, leurs clients sont dèles –
et polygames – à un certain nombre de marques. Le SCR (share of category
requirements, indicateur un peu équivalent à la part de marché) de Har-
ley-Davidson se situe aux alentours de 33%. Autrement dit, les gens qui
achètent une Harley-Davidson achètent deux fois plus souvent une moto
d’une autre marque qu’une Harley. C’est un chire très normal pour une
marque. De la même manière, le taux de réachat des produits Apple est
très inférieur à 100% et n’est pas très diérent de celui de ses concurrents.
Le tableau7.5 en apporte quelques exemples.
Tableau 7.5 – Les propriétaires d’un Apple sont à peine plus dèles
que la moyenne
Marque Réachat (%)

Dell 71
Apple 55
HP/Compaq 52
Gateway 52
Source : MetaFacts Inc., 2002-2003, www.technologyuserprole.com.
Vu sous l’angle de la loi de la double peine (voir Chapitre2), le niveau

d’achats répétés d’Apple est un peu élevé ; autrement dit, le nombre de
propriétaires d’un ordinateur Apple qui achètent à nouveau la même
marque quand ils choisissent leur ordinateur suivant est plus élevé qu’on ne
pourrait s’y attendre, compte tenu de la part de marché d’Apple. Une expli-
cation réaliste de cette délité est qu’il leur faudrait changer de système
d’exploitation, et peut-être remplacer leurs logiciels, s’ils abandonnaient
Apple pour une autre marque d’ordinateurs. En revanche, les propriétaires
de Gateway peuvent passer à HP ou à Dell (et à des dizaines d’autres
19 De fait, les motards roulant en Harley-Davidson ont plus de chances d’avoir des
tatouages de toutes sortes que l’acheteur moyen de céréales pour le petit-déjeuner
(eet de sélection statistique). En outre, les premiers achats de motos et les premiers
tatouages semblent coïncider, alors que les consommateurs mangent leurs premiers
Cornakes à un âge où leur maman ne leur permettrait pas de se faire tatouer s’ils en
exprimaient le désir.
marques) tout en conservant le même système d’exploitation et les mêmes

logiciels. Ce seul facteur explique amplement le léger avantage d’Apple en
termes de délisation, ce qui laisse peu de place à l’attachement passionné.
Cela ne veut pas dire que Harley-Davidson et Apple n’ont pas leurs fana-
tiques, mais ces clients constituent un petit groupe et leur nombre n’est
pas beaucoup plus grand que celui des fans passionnés des marques rivales.
Une analyse de segmentation des propriétaires de Harley-Davidson (Swi-
nyard, 1995) montre que les membres du plus grand segment (40% d’entre
eux) tirent peu de satisfaction psychologique au guidon de leur engin. Plus
que les autres propriétaires de Harley-Davidson, les personnes constituant
ce segment répondent armativement aux phrases suivantes:
• La plupart du temps, ma moto reste au parking.
• J’aime porter un casque quand je conduis ma moto.
• Je ne connais pas beaucoup d’autres gens qui font de la moto.
Ces personnes sont aussi celles qui ont le moins de chances de répondre
armativement à la phrase: «Ma moto, c’est tout pour moi.» Néanmoins,
ce groupe représente près de 50% du chire d’aaires de Harley-Davidson.
À l’autre bout du spectre, les fanatiques stéréotypés de Harley-David-
son sont ceux dont les revenus sont les moins élevés, mais aussi ceux qui
dépensent le plus d’argent en accessoires pour leur moto. Ce sont égale-
ment les propriétaires de Harley les plus susceptibles d’aimer les tatouages
et de boire de la bière; ce sont enn ceux qui ont le moins de chances de
lire un livre. Ces personnes représentent moins de 10% des propriétaires
de Harley et ce sont ceux qui les achètent le moins souvent neuves, de sorte
qu’ils ne représentent que 3,5% du chire d’aaires de la rme.
Le segment «Hog Heaven» est l’autre groupe de propriétaires qui pour-
raient être classés comme des dèles passionnés de la marque. Ils répondent
négativement à des phrases comme «J’aime les motos avec des enjoliveurs
et des carénages en plastique » et armativement à « Quand je suis sur
ma moto, les gens ont l’air de m’admirer». Si beaucoup de propriétaires de
Harley de ce segment sont bien payés, ce sont eux qui dépensent le moins en
accessoires pour leur moto et qui achètent les plus petits modèles. Ils repré-
sentent par conséquent moins de 10% du chire d’aaires de la maison.
Globalement, les propriétaires les plus enthousiastes sont ceux dont la
valeur client est la plus faible. En outre, ils contribuent peu au chire d’af-
faires car ces segments passionnément dèles représentent de très faibles
eectifs.
Les clients, défenseurs de la marque

Même si ces fanatiques de la marque ne transforment pas leur passion en
chire d’aaires, il serait agréable de penser qu’ils agissent à la manière
d’ambassadeurs non rémunérés de l’entreprise, propageant un bouche-à-
oreille positif. Certains d’entre eux le font, à n’en pas douter. Mais souve-
nez-vous qu’ils n’y en a pas des masses et que leur capacité à diuser des
messages positifs est limitée (par exemple, par le nombre de personnes
qu’ils connaissent).
Cette capacité est aussi limitée par le nombre d’informations nouvelles
dont ils disposent. C’est la raison pour laquelle la recherche montre que
les nouveaux clients parlent de la marque à plus de gens que ceux qui
l’achètent depuis longtemps (East & Hammond, 2005); pour les clients
établis, la marque n’est plus un scoop. Fidélité et propension à faire du
bouche-à-oreille ne sont donc pas fortement corrélées.
Conclusion
Nous essayons d’éviter les contradictions entre nos attitudes (évaluations
positives ou négatives) et notre comportement. Comme les marques ne
sont pas très importantes à nos yeux, nos achats tendent à renforcer des
attitudes apathiques au départ – nous aimons ce que nous achetons. Nos
attitudes reètent la nature partagée de notre délité aux marques. Elles
renforcent aussi faiblement notre comportement du moment, de sorte que
nous sommes satisfaits de notre répertoire personnel de marques. Au sein
de la clientèle de chaque marque, un petit nombre d’individus s’impliquent
avec beaucoup plus de zèle. Telle ou telle marque est peut-être un élément
essentiel de leur image de soi – telle un étendard, elle proclame haut et fort,
à eux-mêmes et aux autres, la femme ou l’homme qu’ils sont. Mais l’impact
de ces fanatiques sur le marketing de la marque se révèle très limité. La
plupart des clients d’une marque n’y pensent guère et s’en chent plus ou
moins royalement – mais le brand manager ne peut pas se permettre de les
négliger car ils représentent l’essentiel du volume des ventes: la marque a
donc besoin d’eux si elle veut augmenter son chire d’aaires.
Tout ce que nous venons d’apprendre ici sur le consommateur contribue
à expliquer les découvertes et les recommandations des chapitres2, 3 et 4
concernant les comportements d’achat et la croissance de la marque.
8
Diérenciation et
distinction de l’ore
Byron Sharp et Jenni Romaniuk
Au lieu de se battre pour créer une diérenciation dont le sens serait plei-
nement perçu par les consommateurs, les marketeurs devraient faire en
sorte que leur marque se distingue, sans chercher midi à quatorze heures.
Le branding, bien conduit, aboutit à des résultats durables. Ce n’est pas le
cas de la diérenciation.
TA MARQUE TU DIFFÉRENCIERAS
Les manuels attachent une immense importance à la différenciation, pièce maî-
tresse selon eux de toute stratégie marketing.
• « La différenciation joue un rôle essentiel dans le marketing (…). Tout le
reste découle de cela et uniquement de cela. » (Theodore Levitt)
• « Toute publicité doit faire une proposition. (…) Pas de la poudre aux yeux
[elle doit dire] “achetez ce produit, vous en obtiendrez ce bénéce spéci-
que (…) qu’aucun produit concurrent ne peut vous offrir”. » (Rosser Reeves)
• « La différenciation est la pierre angulaire d’un marketing réussi. » (Philip
Kotler)
• « La différenciation doit apporter un plus aux clients. (…) Si une marque ne
parvient pas à se différencier à leurs yeux, ils n’ont aucune raison de choisir
tel ou tel produit plutôt que tel ou tel autre. Sans différenciation, on ne peut
ni créer ni conserver une clientèle dèle. » (David Aaker)
Pratiquement tous les manuels universitaires de marketing ont des titres

comme Le Management du marketing ou Les Principes du marketing, tandis
que ceux qui s’intéressent au consommateur s’intitulent Le Comportement

du consommateur, par exemple. Aucun de ces ouvrages n’apporte de contra-
diction à l’autre – même les titres de leurs chapitres frappent par leur simi-
larité. Ironiquement, ils prêchent la diérenciation mais s’abstiennent de
la pratiquer eux-mêmes, leurs auteurs semblant ne tenir aucun compte de
leurs propres conseils.
Malgré cette insistance unanime sur la diérenciation, la concurrence, dans
le monde réel, consiste à courir aussi vite et faire aussi bien que les autres
et non à éviter ses concurrents en orant au consommateur des produits
et services diérents. En outre, les manuels n’apportent aucune preuve,
hormis quelques études de cas sélectives, que la diérenciation conduit à
la croissance ou à la rentabilité de la marque. Cela ne veut pas dire qu’il
n’existe pas de marques réellement diérenciées qui se développent dans de
bonnes conditions de rentabilité, mais l’observation empirique démontre
que la plupart des leaders de catégorie ont un grand nombre de concur-
rents qui leur sont très similaires.
Dans toutes les catégories il y a des marques (ou des sous-marques) plus
chères et de meilleure qualité que les autres. Certaines sont parfois beau-
coup plus chères – toutefois ces marques très haut de gamme sont confron-
tées à des concurrents pratiquant des prix tout aussi astronomiques dans
leur sous-catégorie. Certaines marques sont un chouia plus rapides, un
poil plus sucrées, ont un look imperceptiblement plus rané, légèrement
plus tendance ou orent un service marginalement meilleur. Il n’y a néan-
moins guère de diérence entre elles et il est étonnant que le marché puisse
s’accommoder d’autant de marques similaires. Ceci nous mène à poser
quelques questions intéressantes:
1 La publicité peut-elle insuer des valeurs spéciales aux marques ?
(Autrement dit, le marketing peut-il diérencier des marques fonc-
tionnellement similaires?)
2 Les acheteurs ont-ils besoin de percevoir une diérence qui fait sens
pour acheter régulièrement une marque (c’est-à-dire montrer une pré-
férence ou faire preuve d’une certaine délité)?1
Les réponses à ces questions touchent au cœur d’une grande partie de la
philosophie et de la pratique du marketing. Elles intéressent à la fois les
marketeurs et leurs critiques soucieux du bien commun. Il est temps que la
science empirique s’y applique.
1 Les réponses à ces questions sont: 1) en règle générale, non, là n’est pas le principal eet
de la publicité; 2) non.
CHAPITRE 8 DIFFÉRENCIATION ET DISTINCTION DE L’OFFRE 119
Des valeurs spéciales

Une explication donnée à la surabondance de marques concurrentes
est que la publicité confère à chacune un sens perçu diérent auquel les
consommateurs attachent de la valeur.
Les marketeurs mesurent sans cesse ces perceptions. Parfois pour des rai-
sons très pratiques, par exemple parce que la marque veut savoir combien
de personnes sont au courant que son magasin est ouvert le samedi, ou
bien si les femmes ont une perception de leur marque diérente de celle
des hommes. Les marketeurs mesurent souvent aujourd’hui des percep-
tions plus ésotériques – il s’agit par exemple de savoir si les consommateurs
prêtent à la marque des traits de personnalité humaine. Une grande partie
du temps consacré à la gestion de la marque se passe à développer des bat-
teries impressionnantes d’indices perceptuels hautement subjectifs an de
pouvoir les mesurer par la suite 2.
Les données générées par ces études d’image (censées permettre d’éva-
luer la santé ou la valeur de la marque) sont souvent soumises à des tech-
niques statistiques à variables multiples ou aux analyses propriétaires, plus
obscures encore, que vendent de nombreux instituts d’études de marché.
Elles sont en général conçues pour faire ressortir les diérences entre les
marques – la plupart du temps sans être capables de mesurer leur écart réel
et sans établir non plus de lien avec les comportements d’achat observés.
Cela devrait paraître étrange (et certainement pas une bonne pratique) au
lecteur de ce livre, compte tenu de ce que nous avons déjà vu (Chapitre5),
à savoir que les acheteurs de deux marques concurrentes auront chacun
la même perception de la marque qu’ils achètent («J’aime ma maman»).
Les marques possédant une grande part de marché ont beaucoup plus de
clients que les autres (voir Chapitre 2) – ces derniers seront donc plus
nombreux que ceux des autres marques au sein de l’échantillon de per-
sonnes interrogées dans le cadre d’une étude d’image. Les grosses marques
obtiennent par conséquent en général de meilleurs scores sur les questions
concernant l’image, car elles ont davantage de clients parmi les personnes
participant à l’enquête.
2 Ces indices perceptuels sont développés sans que l’on prenne beaucoup de temps, aupa-
ravant, pour se demander comment ils pourront être interprétés les uns par rapport aux
autres; par exemple, qu’est-ce que cela veut dire si une marque obtient un bon score sur
«Est un bon partenaire en business», mais un mauvais sur «Comprend nos besoins»?
On consacre donc beaucoup d’eorts à chercher a posteriori ce qui pourrait expliquer un
inme changement de l’image de marque.
Leurs acheteurs sont aussi légèrement plus dèles (c’est-à-dire qu’ils

achètent plus fréquemment leurs produits), ce qui augmente leur propen-
sion à penser à la marque ou à en parler. Par conséquent, même dans les
études portant uniquement sur les perceptions des acheteurs de chaque
marque, celles qui détiennent une plus grande part de marché obtiennent
de meilleurs scores.
Pour savoir si une marque est réellement perçue diéremment par le mar-
ché, il faut éliminer cet eet d’usage (c’est-à-dire le fait qu’elle ait davan-
tage de clients). Ce qui n’est pas bien connu – et rarement l’objet d’études
– c’est qu’une fois éliminé cet eet d’usage, rien, pratiquement, ne prouve
que les marques aient une image unique. Par exemple, le tableau 8.1
montre le pourcentage de personnes interrogées (connaissant la marque)
qui associent cette dernière (par exemple FedEx) à un attribut particulier
de son image (par exemple la conance qu’elle inspire). Ces données ont
été publiées dans un journal d’études de marché (Whitlark & Smith, 2001)
pour montrer la complexité des données liées à l’image de marque. Cepen-
dant, le professeur Martin Collins (2002) a démontré plus tard que quand
on connaît les schémas récurrents, très semblables à des lois scientiques,
l’arbre ne cache plus la forêt – il devient dès lors inutile de compliquer
les choses à grands coups de statistiques à variables multiples. Dans le
tableau8.1, les marques sont simplement classées en fonction du nombre
de répondants ayant déclaré les connaître.
Les données du tableau 8.1 sont classées en substituant la familiarité avec
la marque à la notion d’usage. Il s’agit certes d’un substitut approximatif,
néanmoins le classement obtenu reète les mêmes tendances que lorsque
l’on mesure les perceptions des seuls utilisateurs de chaque marque. Voici
les principales:
1 certains attributs obtiennent toujours de meilleurs scores que les autres
(ex.: plus de 90% pour «m’inspire conance», mais seulement 30%
pour «essentiel»3);
2 toutes les marques obtiennent des scores très similaires – avec un léger
eet «double peine » (autrement dit, les petites marques obtiennent
des scores légèrement inférieurs).
3 Les scores d’image reètent généralement la loi de proto-typicalité, dans la mesure où

les attributs qui décrivent bien la catégorie de produit (ex.: «prête de l’argent» pour les
banques) obtiennent de meilleurs scores que les attributs moins prototypiques (Roma-
niuk & Sharp, 2000). Ici les attributs sont abstraits, la tendance est donc plus dicile
à discerner. On a pu montrer que des attributs abstraits comme la conance reètent
l’usage passé (voir par exemple Romaniuk & Bogomolova, 2005).
Tableau 8.1 – Association marque-attributs
Attributs (%)
Entreprise Conance Efcacité Relation client Pertinence Solution Innovante Essentielle Moyenne
FedEx 95 94 84 79 69 60 39 74
A 96 95 85 81 72 63 37 76
Nokia 96 83 75 67 65 89 22 71
B 97 87 82 76 75 47 32 71
C 94 78 72 70 75 54 46 70
Oracle 93 83 73 53 60 85 19 67
D 94 90 85 58 81 66 23 71
Moyenne 94 87 79 69 71 66 31 71
Source : Collins, 2002.
CHAPITRE 8 DIFFÉRENCIATION ET DISTINCTION DE L’OFFRE
121
Toutes les marques sont donc perçues de la même manière par ceux qui les
connaissent. Même les petites marques obtiennent un taux d’approbation
similaire de leur petit nombre d’acheteurs.
Dès l’instant où l’on connaît ces tendances, il est facile de repérer les rares
exceptions, par exemple le fait que Nokia et Oracle soient considérées
comme plus «innovantes». Rien d’inattendu ni de passionnant à cela.
Cela ne veut pas dire que certaines marques ne sont pas perçues comme
diérentes de leurs concurrentes, mais les diérences signicatives de per-
ception reètent en général des aspects fonctionnels très évidents ; par
exemple, les marques américaines sont perçues comme américaines, les
françaises comme françaises, les marques très chères comme très chères.
Les études perceptuelles sont utiles tout de même – simplement, elles sont
beaucoup moins déterministes et mystérieuses qu’on ne le dit en général.
Leur utilité réside dans l’utilisation qu’en font les marketeurs pour s’assu-
rer que leur publicité incarne vraiment la marque (autrement dit, si vous
voulez que votre publicité vous ressemble, vous avez besoin de savoir l’idée
que le marché se fait déjà de vous).
La personnalité de la marque
Il est très dicile de trouver des attributs d’image exotiques (c’est-à-dire
sans rapport avec des caractéristiques fonctionnelles évidentes) suscep-
tibles de diérencier nettement des marques concurrentes. Une tentative
récente consiste à donner une personnalité à une marque. Les chercheurs
ont commencé, il y a bien longtemps, par faire porter leurs investigations
sur l’impact de la personnalité de l’acheteur sur le choix de la marque.
On a vite montré qu’il était nul. La célèbre étude de Franklin B. Evans
sur les acheteurs de Ford par opposition aux acheteurs de Chevrolet a été
l’une des premières à contester cette notion: elle n’a en eet trouvé aucune
diérence dans les traits de personnalité des clients de ces deux marques
(Evans, 1959).
Les chercheurs ont cependant persisté. Leur but était désormais d’iden-
tier la personnalité humaine incarnée par la marque. L’intérêt pour cette
question s’est accru avec la publication de l’échelle de la « personnalité
de la marque» de Jennifer Aaker (1997), qui mesure les caractéristiques
humaines que les consommateurs associent aux marques, comme le charme
ou la simplicité.
Il s’avère cependant que les perceptions de personnalité sont comme tous

les autres attributs d’image (autrement dit, les utilisateurs de marques dif-
férentes ont chacun une vision similaire de la marque qu’ils utilisent). En
outre, les études portant sur ces perceptions de personnalité de marque
donnent des résultats très décevants – apparemment, les consommateurs
n’aiment pas considérer les marques comme des personnes (par exemple,
5% d’entre eux seulement pensaient que la marquex était «nature») 4. Ces
perceptions suscitent aussi peu d’intérêt au niveau des individus que de la
population (le quart seulement des 5% de personnes qui déclaraient trou-
ver la marquex «nature» au cours d’une enquête répètent cette assertion
si on les interroge à nouveau sur le même point. Cela fait 1%. Nombre de
marketeurs – un peu comme les médecins du Moyen Âge – ont pourtant
adopté le concept de la personnalité de la marque sans se poser trop de
questions et surtout sans commencer par en chercher la moindre preuve
empirique (voir Chapitre1).
Des associations uniques

Si les marques étaient réellement diérenciées dans l’esprit des consom-
mateurs, on pourrait s’attendre à ce que l’image des plus orissantes d’entre
elles aient des attributs uniques (les consommateurs n’associant une image
qu’à une seule marque). On a longtemps armé que l’image de marque
repose sur des associations puissantes et uniques. Mais un examen appro-
fondi des données relatives à l’image de 130marques dans 13catégories
de biens et services montre que les gens voient rarement (dans 3% des
cas) une marque comme étant attachée exclusivement à une image précise
(Gaillard & Romaniuk, 2007). Les marques qui connaissent la réussite la
plus éclatante ne suscitent pas, proportionnellement, d’associations plus
uniques que les autres, pas plus que les consommateurs exprimant une plus
grande préférence pour telle ou telle marque ne l’associent de façon plus
unique que les autres à tel ou tel attribut. En fait, le caractère unique perçu
de la marque – désigné par la proportion d’associations avec une seule
marque dans l’esprit des consommateurs – est juste corrélé négativement
avec le nombre de marques de la catégorie: une marque est plus facilement
perçue comme étant la seule à être caractérisée par telle ou telle qualité si
elle a peu de concurrents.
4 Nous avons poussé un soupir de soulagement en constatant que très peu de personnes,
en Grande-Bretagne (environ 3%), considèrent leur marque de condiment comme
«charmante».
Une différenciation signicative

La diérenciation est considérée comme un élément essentiel de la stra-
tégie marketing. On l’enseigne plus comme une religion que comme une
technique rationnelle de gestion: les marques diérenciées hériteront de
tous les clients et de tous les prots; c’est tout ou rien et l’on nous dit qu’il
faut «se diérencier ou mourir» (Trout & Rivkin, 2000).
Les textes de marketing s’inscrivent dans une perspective motivationnelle
– ils évoquent une diérence porteuse de sens, perçue, qui donne aux ache-
teurs une vraie raison d’acheter les produits ou services de la marque et
de lui être dèle (Aaker, 2001, Kotler, 1994). Les nouveaux entrants non
diérenciés sont voués à l’échec car rien ne motive le moindre client pour
acheter leurs produits ou services (Davidson, 1976). On tient pour acquis
que les marques établies doivent maintenir leur diérence si elles veulent
que leurs clients continuent à les trouver désirables. Les réussites en termes
de diérenciation perçue – que ce soit grâce aux caractéristiques du pro-
duit (par exemple le premier iMac d’Apple, avec ses couleurs de bonbon
acidulé) ou à la publicité (comme le célèbre cowboy de Marlboro) – sont
considérées comme la voie royale de la croissance.
La littérature marketing précise explicitement que la diérenciation doit
être perçue et appréciée par les clients. Cette diérence n’est pas néces-
sairement liée à une caractéristique du produit, elle peut être symbolique
ou émotionnelle. Certains textes indiquent même qu’elle peut être fondée
sur des caractéristiques produit ineptes, comme les «cristaux de café en
pétales» de Folger’s (Carpenter, Glaze & Nakamoto, 1994) – du moment
que les consommateurs la remarquent, y croient et l’apprécient. Comme
beaucoup de commentateurs le font remarquer, la perception, c’est la réalité.
Le principe de promouvoir par la publicité une «ore unique» (unique sel-
ling proposition, USP) reète cette théorie (Reeves 1961). Une publicité qui
ne donnerait pas aux clients une raison d’acheter le produit est considérée
comme inecace. Néanmoins, certains ont remis cette théorie en cause en
montrant que la publicité peut fonctionner ecacement sans ore unique
ou autre moyen de persuasion (voir Chapitre9).
Pourtant, malgré ces convictions bien ancrées, ou peut-être à cause d’elles,
la diérenciation de marque est fort mal connue. Considérons les ques-
tions suivantes:
• À quel point les marques sont-elles perçues comme diérentes?
• Les clients ont-ils besoin de percevoir une diérence signicative pour

acheter régulièrement une marque?
• Certaines marques sont-elles beaucoup plus diérenciées que leurs
concurrentes ? Cela veut-il dire que leurs clients sont plus dèles ?
Sont-elles plus rentables? Leur croissance est-elle plus rapide?
Les livres de marketing ont beau prêcher la diérenciation, ils n’apportent
guère de preuves pour répondre à ces questions.
La différenciation dans le monde réel

Il y a de très bonnes raisons de douter de la diérenciation telle qu’elle est
présentée dans de nombreux textes. Les faits empiriques exposés dans ce
livre cadrent mal avec ce tableau.
La diérenciation existe sans l’ombre d’un doute. L’idée que les marques
sont identiques est une ction; pour commencer, elles ont des noms dif-
férents qui peuvent aider les acheteurs à se déliser et à exprimer leur
préférence 5 . En outre, la diérenciation contextuelle joue un rôle tout aussi
important, par exemple:
• Cette marque est ici, en ce moment, les autres non.
• Je sais où se trouve cette boulangerie.
• Je peux trouver ma taille dans cette marque.
• C’est le seul qui existe en rouge.
• J’ai envie de chocolat.
• C’est celui que j’avais remarqué.
• C’est le seul qui me soit venu à l’esprit.
Ces diérences contextuelles aectent toutes les marques; elles jouissent
donc toutes d’une certaine diérenciation. Mais est-ce également le cas
au niveau de la marque elle-même ? Certains acheteurs (à diérents
moments et dans des situations d’achat diverses) voient-ils une diérence
et l’apprécient-ils?
La première chose qui devrait nous faire douter de l’importance de la dif-
férenciation, c’est que la délité ne varie pas de façon signicative d’une
marque à l’autre (voir Chapitre 2). La délité existe indiscutablement,
mais c’est plus une caractéristique du comportement du consommateur
5 Voir les résultats de l’expérience de Tucker décrite au chapitre7.
qu’un résultat de la diérenciation. Cela veut dire que toutes les marques
devraient en bénécier. Mais s’il existe une diérenciation substantielle
au niveau de la marque, alors pourquoi la délité ne diérerait-elle pas
d’une marque à l’autre? Pourquoi les marques de niche, qui ont une base
de clientèle petite mais extrêmement dèle, sont-elles si peu nombreuses?
La seconde chose à prendre en compte, c’est que si la diérenciation au
niveau de la marque est forte, alors cette marque doit plaire davantage
à un genre bien particulier de personnes, qui apprécient le style d’ore
diérenciée de la marque. Pourtant, comme nous l’avons vu au chapitre5,
les prols des utilisateurs de diverses marques ne dièrent pas beaucoup
– les marques concurrentes d’une catégorie donnée vendent en eet leurs
produits ou services à des bases de clientèle très similaires (Kennedy &
Ehrenberg, 2000; Kennedy & Ehrenberg, 2001a). Certes, les utilisateurs
des marques dont les prix (et la qualité) sont extrêmement diérents n’ont
pas le même prol; les marques chères vendent généralement leurs pro-
duits et services à des clients disposant de moyens nanciers plus impor-
tants. Mais au sein de chaque groupe, les bases d’utilisateurs des marques
sont similaires: les clients de Versace ressemblent à ceux de Gucci, ceux de
Nike à ceux d’Adidas.
La théorie de la diérenciation suggère que le marché est très cloisonné
(et que les marques partageraient plus ou moins de clients sans corrélation
avec leurs parts de marché respectives). Les marques très diérenciées les
unes des autres devraient partager très peu de clients; celles qui sont posi-
tionnées de façon similaire devraient en partager beaucoup. Or la loi de la
duplication des achats, selon laquelle les marques se partagent les clients
en fonction de leurs parts de marché respectives, s’applique si largement
que le cloisonnement est forcément peu marqué (voir Chapitre6).
Si le degré de diérenciation des marques varie, les élasticités-prix
devraient varier également, puisque les clients des marques les plus dif-
férenciées devraient être moins sensibles au prix. Or elles semblent varier
davantage avec le contexte du changement de prix (voir Chapitre10). On
peut donc penser, là encore, que les marques d’une même catégorie ont des
niveaux de diérenciation similaires.
Enn, il nous faut considérer le modèle mathématique puissant, fondé sur
des données empiriques, dit NBD-Dirichlet (Goodhardt, Ehrenberg &
Chateld, 1984). Ce modèle part de l’hypothèse que les marques concur-
rentes constituent des choix indiérenciés, plus ou moins populaires. Le
monde réel est conforme à ce modèle, qui est d’ailleurs capable de prédire
la performance des marques, mesurée à l’aune d’une vaste palette d’indica-

teurs, dans des dizaines de catégories de produits, de nombreux pays et à
diverses époques (Ehrenberg, Uncles & Goodhardt, 2004) 6.
Toutes les catégories ont des marques diérentes par le prix et la qualité
(c’est ce que les économistes appellent la «diérenciation verticale»). Par-
fois, on trouve dans une catégorie des marques beaucoup plus chères que
d’autres. La diérence de prix se traduit par la dissimilarité des utilisateurs
de ces marques. La diérence de prix se retrouve aussi dans le fait que
la marque la plus chère échappe à la loi de duplication des achats et aux
benchmarks du modèle NBD-Dirichlet. Ceci se produit rarement pour les
autres marques, ce qui permet de penser que les niveaux de diérenciation
sont faibles, au mieux7.
Cet ensemble de théorie et de faits empiriquement observés est loin de
conrmer le rôle traditionnel de la diérenciation tel que le présente une
grande partie de la littérature marketing, pas plus qu’il n’étaye le modèle
de la «concurrence parfaite». La diérenciation existe incontestablement,
mais la théorie émanant des observations empiriques suggère qu’elle joue
au niveau de la catégorie (et non de la marque). Enn, la théorie de la dif-
férenciation a un point commun avec le modèle économique néo-classique
de la concurrence parfaite: elle décrit en eet un monde idéal abstrait et
non le monde réel au sein duquel les marques se font concurrence.
6 Le modèle Dirichlet prédit même correctement la légère asymétrie de la concurrence

entre les grandes et les petites marques observées dans les travaux empiriques sur les
changements de prix (Kamakura & Russell, 1989; Scriven & Ehrenberg, 2004); ce
faisant, il explique ce phénomène comme un simple eet de sélection statistique, mais
pas dû à des diérences en termes de diérenciation perçue. Une petite marque est
plus aectée par les actions d’une grande marque que cette dernière ne l’est par celles
d’une petite marque. Par exemple, la plupart du temps, partout où la petite marque
est référencée, la grande l’est aussi, mais l’inverse n’est pas vrai. De sorte que si une
grande marque fait une promotion, cela aecte les petites marques dans tous les points
de vente où elle est référencée, alors que les promotions mises en place par les petites
marques n’aectent les grandes que dans les points de vente où elles sont toutes les deux
distribuées.
7 Notons qu’au sein de ces sous-catégories chères/de luxe, les marques rivales se concur-
rencent comme s’il n’y avait guère de diérenciation.
Les marques iconiques

Les achats de produits quotidiens ne sont pas les seuls à provoquer les
schémas récurrents que nous venons de décrire. Ces lois s’appliquent aussi
aux «marques iconiques», censées représenter le summum de l’excellence
marketing et des liens tissés avec le consommateur. Par exemple, Kevin
Roberts, le patron de Saatchi & Saatchi, considère Nike comme une
«Lovemark», c’est-à-dire inspirant «une délité au-delà de toute raison»
(2004, p.78-79). Une analyse conduite par John Dawes montre pourtant
clairement que Nike se conforme à la loi de la double peine et à celle de
la duplication des achats: les clients de Nike ne sont pas dèles à 100%,
leur délité n’excède pas celle qui va normalement de pair avec sa part de
marché (elle est inférieure à celle des clients d’Adidas sur certains mar-
chés). Nike vend ses produits au même type de personnes que les autres
marques de sport, aux mêmes groupes démographiques, classes sociales et
prols psycho-géo-démographiques. Ces grandes lignes du comportement
d’achat réel obligent à se poser une question sérieuse : à quel point les
clients perçoivent-ils les marques concurrentes comme diérentes?
La différenciation perçue
Comment, dès lors, les gens choisissent-ils entre les ores des diverses
marques ? Ont-ils besoin de percevoir que celle qu’ils achètent est dif-
férente des autres? Leur faut-il une autre raison d’acheter la marque (à
part le fait qu’elle ore les bénéces de la catégorie, par exemple cette
glace a bien le goût de glace, cette carte de crédit fonctionne bien comme
une carte de crédit)? Des études systématiques portant sur diverses caté-
gories de produits et services, dans des pays diérents, réalisées avec des
méthodes et des questions diérentes révèlent deux tendances solides:
1 les acheteurs d’une marque donnée perçoivent à peine sa diérencia-
tion – ce qui ne les empêche pas de renouveler dèlement leurs achats;
2 le niveau de diérenciation perçue d’une marque est très similaire à
celui de ses concurrentes.
Le tableau8.2 montre la proportion d’acheteurs réguliers d’une marque
souscrivant à l’armation que cette marque est diérente ou unique.
Tableau 8.2 – Perceptions de la différenciation des utilisateurs de marques dans

les catégories de boissons non alcoolisées (GB) et du secteur bancaire (Australie)
Différente Unique L’un ou Différente Unique L’un ou

Marque (%) (%) l’autre Marque (%) (%) l’autre
(%) (%)
Coca-Cola 8 13 19 ANZ 12 4 15
Diet Coca 9 8 15 CBA 12 12 19
Pepsi-Cola 7 10 15 NAB 8 12 12
Fanta 8 5 12 Westpac 9 6 11
Pepsi Max 9 10 19 St George 26 16 32
Schweppes 6 9 13
Canada Dry 10 9 17
Moyenne 9 9 16 Moyenne 13 10 18
Note : Les scores de différenciation sont typiquement faibles.
Source : Ehrenberg-Bass Institute.
Dans tous les marchés que nous avons examinés, que ce soit avec nos don-
nées ou avec d’autres, on observe des tendances similaires: en moyenne,
10% des utilisateurs de chaque marque pensent qu’elle est diérente des
autres. Ces réponses pourraient reéter l’indiérence des personnes répon-
dant à nos questionnaires de recherche, mais trois indicateurs montrent
que ce n’est pas le cas. Premièrement, au sein de chaque marché, il y avait
des marques exceptionnelles, dont les diérences fonctionnelles étaient
évidentes. Par exemple, les supermarchés Aldi, qui ne référencent pas les
marques nationales, obtenaient 67 % de « Diérente » ; alors que dans
la catégorie restauration rapide, la marque Subway, qui ne vend que des
sandwichs, obtenait 50% pour la qualication «Unique» comparée avec
McDonald’s, Domino’s et KFC. Les répondants étaient donc capables d’in-
diquer un élément perçu comme diérencié. Mais la plupart des marques
étaient rarement perçues comme telles. Deuxièmement, les diérences au
niveau des catégories se retrouvaient dans les réponses. Troisièmement,
les résultats reétaient les diérences auxquelles on peut s’attendre entre
les divers marchés. Par exemple, les sodas sont plus diérenciés que l’eau
minérale. Les boissons spiritueuses et les produits dermatologiques – caté-
gories que nous avions choisies délibérément car elles sont très sensibles
à l’image et soutenues par d’énormes budgets publicitaires – ont obtenu
les niveaux les plus élevés de diérenciation perçue (même si ces derniers
restaient faibles).
Pour vérier si ce constat n’était pas simplement un artefact de la mesure,

nous avons également essayé une échelle de choix obligatoire sur 5points
(le 1 n’étant absolument pas descriptif et le 5 extrêmement descriptif ). Le
score moyen a été de 2,5: peu de marques ont fait mieux que 3, aucune n’a
atteint 4 (score indiquant que les répondants étaient plus ou moins d’accord
pour dire que la marque était diérente). Notre constat que les consom-
mateurs ne considèrent pas vraiment leurs marques comme diérenciées
est cohérent, que l’on mesure des réponses exprimées en cochant la case de
son choix ou via une échelle 8.
Tableau 8.3 – Exemples de résultats au niveau de la catégorie de produits

ou services
Utilisateurs Utilisateurs Utilisateurs Clients

actuels actuels actuels percevant
percevant percevant percevant au moins
la marque la marque la marque une marque
comme comme unique comme comme
différente (%) (%) différente différente
ou unique (%) ou unique (%)
Spiritueux 20 27 36 71
Supermarchés 25 21 31 72
Produits de soin pour la 17 21 30 66
peau
Glaces 14 11 20 43
Restauration rapide 16 13 20 64
Banques 13 10 18 73
Boissons non alcoolisées 11 9 18 76
Condiments 10 9 17 67
Boissons fruitées/ 11 8 16 51
vitaminées
Sauces toutes prêtes 9 7 14 53
Produits informatiques 9 10 14 44
Soupes 8 5 12 35
Yaourts 8 5 11 43
Voitures 9 6 11 66
Eau 6 6 10 32
Électronique 4 6 8 47
Moyenne 11 10 17 54
Source : Romaniuk, Sharp & Ehrenberg, 2007.
8 Ceci coïncide avec la recherche qui montre que les enquêtes perceptuelles employant
des échelles de notes, des classements ou des cases à cocher aboutissent toutes à des
constats similaires (Barnard & Ehrenberg, 1990; Driesener & Romaniuk, 2006).
Nous avons également constaté des déviations systématiques par rapport

à cette tendance générale, les marques concernées obtenant régulièrement
de meilleurs scores. Il s’agissait de petites marques, pratiquant des prix
élevés, et cela conrme la notion selon laquelle les marques les plus dié-
renciées sont souvent de petites marques. Ou que les marques les moins
populaires sont considérées comme diérentes. Il y avait aussi des dévia-
tions spéciques aux marques; elles étaient cependant bien plus liées à de
grandes diérences fonctionnelles qu’à une diérenciation de l’image. La
majorité des acheteurs n’arment donc pas explicitement qu’ils perçoivent
leur marque comme diérente des autres. Dans ces conditions, il est loin
d’être évident que la diérenciation de la marque inuence le comporte-
ment du client. Ce dernier n’a pas besoin d’en voir une pour acheter une
marque ou pour continuer à l’acheter.
Le tableau8.4 – qui détaille les données, au niveau de la marque, de la
catégorie produits informatiques du tableau 8.3, illustre ce que nous
venons dire grâce à l’exemple d’Apple, enfant chéri et modèle suprême de
la diérenciation et de la délité des clients (comme nous l’avons vu au
chapitre7). Le niveau de diérenciation perçue de la marque à la pomme
est plus élevé que celui des autres marques d’ordinateurs, sans être vrai-
ment élevé pour autant. La plupart (77%) des utilisateurs d’Apple ne per-
cevaient pas leur marque comme étant diérente des autres ou unique.
Cela semble surprenant, sachant que les ordinateurs Apple ne ressemblent
pas physiquement aux autres et utilisent un système d’exploitation dif-
férent 9. Cependant, la plupart des utilisateurs ont peu de connaissances
techniques et peu d’entre eux savent ce qu’est un système d’exploitation.
Apple Macintosh est un ordinateur personnel (PC, pour personal compu-
ter), avec une interface graphique, une souris et un clavier, il utilise des
logiciels (par exemple Microsoft Oce), envoie des courriels, navigue sur
le web, enregistre des dossiers, imprime, etc. Il n’est pas déraisonnable que
ses utilisateurs considèrent qu’il fait pratiquement les mêmes choses que
les autres ordinateurs. Ils l’achètent manifestement pour ça. Apparem-
ment, peu d’entre eux l’avaient acheté parce qu’ils voulaient un ordinateur
diérent; ils l’avaient acheté pour avoir un bon ordinateur – exactement
comme les personnes qui achetaient d’autres marques 10.
9 Quand cette étude a été réalisée, les ordinateurs Apple fonctionnaient avec MacOS9
et n’étaient pas encore en mesure de passer facilement à Windows. D’autres marques
d’ordinateurs utilisaient généralement Windows 95. Apple proposait au marché des
iMacs colorés alors que ceux de la concurrence étaient beiges ou, très rarement, noirs.
10 La délité légendaire d’Apple apparaît aussi comme une exagération, voir Chapitre7.
De nombreux auteurs conseillent aux marketeurs de tout faire pour que les
clients perçoivent la diérenciation de leur marque. Mais même ceux qui
gèrent des marques extraordinairement orissantes n’y ont apparemment
pas réussi. Cela nous conduit à la conclusion que la diérenciation perçue
ne joue pas un grand rôle dans la réussite des marques. Ce n’est certaine-
ment pas une question de «se diérencier ou mourir»; si c’était le cas, la
plupart des marques que nous achetons auraient disparu.
La littérature consacrée au comportement du consommateur s’attache,
depuis des décennies, à expliquer que le consommateur choisit une marque
plutôt qu’un autre principalement selon la perception qu’il a des caracté-
ristiques de cette marque. Ce n’est pas là-dessus que ces auteurs devraient
insister. Si les acheteurs d’une marque ne pensent pas souvent qu’elle est
diérente des autres ou unique, ce n’est sans doute pas la principale raison
de leur choix. C’est ailleurs qu’il faut en chercher l’explication.
Tableau 8.4 – Différenciation perçue des utilisateurs

de diverses marques d’ordinateurs
Associant la marque
Utilisateur de Différente (%) Unique (%)
à l’un ou à l’autre (%)
HP 4 8 11
Toshiba 11 5 13
Compaq 10 10 18
IBM 16 13 18
Apple 15 25 23
Dell 5 5 5
Moyenne (générale) 9 10 14
Note : Seulement le quart des utilisateurs d’Apple pensent que la marque est différente ou unique.
Source : Y & R, BAV (brand asset valuator), 1999.
Il semble contre-intuitif que les acheteurs remarquent assez rarement que

les marques qu’ils utilisent sont diérentes, d’une manière ou d’une autre,
des autres marques du marché (sachant que certaines sont fonctionnelle-
ment diérentes). Ceci montre que le choix d’une marque est une tâche
triviale, tout comme la décision d’acheter ou non cette catégorie de pro-
duits. Les acheteurs ne passent donc pas beaucoup de temps à comparer
les marques d’une catégorie donnée, de sorte que la diérenciation (par
rapport aux autres marques), passe inaperçue. Ce constat va à l’encontre de
nombreux modèles sur la façon dont les clients traitent l’information; les
acheteurs sont censés évaluer les marques en fonction du mérite de leurs

attributs relatifs (ex. : Alpert, 1971 ; Fishbein & Ajzen, 1975 ; Green,
Goldberg & Montemayor, 1981), ce qui implique qu’ils connaissent les
diérences entre les marques. En fait, ce que montrent les observations
empiriques, c’est qu’ils semblent connaître un peu les marques qu’ils
utilisent, mais très peu les autres. Ceci se traduit par le taux de réponse
beaucoup plus faible des non-utilisateurs par comparaison avec celui des
utilisateurs.
La principale conséquence de tout ceci, pour les praticiens du marketing,
c’est qu’il n’est pas essentiel de convaincre les clients qu’un produit est dif-
férent des autres avant qu’ils ne l’achètent. Ceci devrait considérablement
les soulager, car les données dont nous disposons montrent que cette tâche
est presque impossible. La priorité qu’ils devraient se xer est de faire le
nécessaire pour que les clients achètent eectivement leurs produits ou
services.
Les marques sont bel et bien diérentes les unes des autres, et elles sont
perçues comme telles, mais la diérenciation ne joue qu’un petit rôle dans
la façon dont s’arontent les concurrents. Considérons trois marques
fonctionnellement diérentes : Pizza Hut, McDonald’s et KFC. Elles
vendent respectivement des pizzas, des hamburgers et du poulet frit. On
pourrait penser que les principaux concurrents de McDonald’s sont les
autres grands fournisseurs de burgers (Wimpy’s, Burger King, Hungry
Jacks, Carl’s Jr, etc.), ceux de Pizza Hut, d’autres chaînes spécialisées dans
la pizza (Dominos, Pizza Pizza, Little Caesars, Papa John’s, Pizza Haven)
et ceux de KFC d’autres chaînes spécialisées dans les repas à base de pou-
let (Harold’s Chicken Shack, Bojangles, Oporto, Chesters, Red Rooster,
etc.) 11. À en croire la logique des manuels, McDonald’s, Pizza Hut et KFC
ne devraient pas être concurrents (ou très indirectement). C’est évidem-
ment absurde, ils sont tous trois concurrents directs au sein d’une grande
catégorie de la restauration rapide. Loin de s’eorcer de se diérencier et
de fragmenter cette catégorie, ils tentent de réduire leur diérenciation;
par exemple, McDonald’s communique sur son ore de poulet (burgers),
KFC fait de la publicité pour ses burgers (au poulet) et Pizza Hut pour sa
pizza (au poulet).
11 Il est intéressant de constater qu’entre la pizza, les burgers et le poulet, ce dernier est
généralement le plus populaire. Pourtant, McDonald’s est la plus grande rme du sec-
teur – son chire d’aaires est plus du double de ceux, additionnés, de Pizza Hut et
KFC. Dans la plupart des marchés, McDonald’s jouit d’un avantage très considérable
sur ses deux rivaux en termes de disponibilité mentale et physique (voir Chapitre12).
Il a récemment été suggéré que la reconnaissance et la saillance de la

marque jouent un plus grand rôle sur le comportement des consommateurs
et sur la façon dont les marques se concurrencent que la théorie actuelle de
la diérenciation ne permet de le penser (Ehrenberg, Barnard & Scriven,
1997; Romaniuk, 2004a & b). La recherche conduite par l’ehrenberg-Bass
Institute sur la diérenciation perçue le conrme. Toutes les marques sont
«diérenciées» (elles ne s’arontent pas comme des substituts parfaits)
au sens que pour chaque acheteur, il y a des marques qu’il connaît bien,
d’autres auxquelles il ne pense pratiquement jamais et de nombreuses
marques qu’il envisage rarement d’acheter. Mais ce n’est pas de la diéren-
ciation de marque au sens fort, c’est-à-dire au sens que les acheteurs per-
çoivent certaines marques comme signicativement diérentes des autres.
La distinction de l’offre : une autre perspective

Paradoxalement, réduire l’importance de la diérenciation accroît encore
celle du branding. La délité repose sur la saillance, pas sur l’amour ou
la haine. Pour encourager ses clients à renouveler leurs achats, la marque
doit se détacher du lot an qu’ils puissent l’identier facilement et sans
risque de confusion. L’accent mis dans la littérature du marketing sur la
diérenciation signicative, perçue, a distrait tout le monde de cet aspect
traditionnel de la pratique du branding.
Le but fondamental du branding, c’est d’aider le client à identier la source
du produit ou service. C’est la raison pour laquelle cette pratique a été
développée. Le branding doit s’appuyer sur des qualités qui distinguent la
marque de ses concurrentes. Une caractéristique évidente est le nom de la
marque lui-même qui est une obligation légale, unique. D’autres éléments
distinctifs, faisant partie intégrante de l’identité de la marque, peuvent,
le cas échéant, compléter ce nom ou s’y substituer. Ces qualités aident le
consommateur à remarquer, à reconnaître la marque et à s’en souvenir –
dans les publicités et en situation d’achat. Ces éléments peuvent inclure:
• les couleurs – comme le rouge de Coca-Cola et l’orange d’orange;
• les logos – comme les arches dorées de McDonald’s;
• les slogans – comme le «Just do it» de Nike;
• les symboles/personnages – comme les oreilles de Mickey;
• les célébrités – comme Tiger Woods pour Nike;
• le style des publicités – comme la campagne «priceless » de Mastercard.
Un élément distinctif, c’est tout ce qui montre aux gens de quelle marque
est le produit qu’ils ont sous les yeux. Ces éléments peuvent être utilisés
sur le packaging et dans les publicités, sur les présentoirs en point de vente
et dans les événements sponsorisés – ainsi que dans toute activité marke-
ting où l’on souhaite que le consommateur puisse identier la marque. On
cherche ainsi à construire, rafraîchir ou renforcer les structures mémorielles
du consommateur ou à simplier l’achat en l’aidant à localiser la marque.
Plus les liens entre ces éléments distinctifs et le nom de la marque sont
puissants et récents, plus il est facile pour le consommateur d’identier
cette marque.
Les avantages d’une marque distinctive

Les actifs d’une marque distinctive protent à la fois au marketeur et au
consommateur. Une marque perd des ventes si ses clients potentiels ne la
trouvent pas. En outre, la communication est plus ecace si elle va de pair
avec un branding lui-même ecace. On a beaucoup écrit sur l’environne-
ment croulant sous une ore surabondante et la surcharge d’informations
qu’elle provoque. Le caractère distinctif de la marque réduit la nécessité
de rééchir, de parcourir les linéaires à la recherche de tel ou tel article –
il facilite ainsi la vie des consommateurs, sans même qu’ils s’en rendent
compte. C’est un avantage très diérent de celui qu’ore la diérenciation
et il a une valeur intrinsèque pour le consommateur. Par exemple, j’attache
de l’importance au service; je cherche donc une marque qui m’apportera
un service remarquable. Les gens n’utilisent pas la carte American Express
parce qu’ils aiment sa couleur bleue; mais voir cette couleur distinctive leur
permet d’identier facilement que telle publicité, tel courrier de marketing
direct, tel événement sponsorisé sont signés Amex (Gaillard, Romaniuk &
Sharp, 2005).
Les attributs distinctifs représentent aussi un avantage concurrentiel
considérable pour les marques. Contrairement à la diérenciation «signi-
cative», ces qualités peuvent être brevetées et protégées juridiquement
( Johnson, 1997). En outre, un concurrent qui tenterait d’utiliser les mêmes
éléments dans sa publicité risque fort de se tirer une balle dans le pied, car
elle a toutes les chances d’être attribuée, à tort, à la marque originale.
La diérence entre diérenciation et caractère distinctif n’est pas simple-
ment sémantique; le second constitue une diérence bien réelle, protégée
par la loi.
À quelles conditions un attribut est-il distinctif ?

Deux critères importants permettent de déterminer la puissance des attri-
buts distinctifs d’une marque. Ce sont:
1 leur unicité;
2 leur prévalence.
Seules les études de marché permettent d’évaluer ces critères. Les mar-
keteurs et les agences ont tendance à faire l’impasse sur cette recherche,
c’est pourquoi ils surestiment massivement la puissance de leurs attributs
distinctifs. Cela les conduit à surestimer aussi à la fois le degré de branding
réellement contenu dans leur message publicitaire et la facilité, pour le
client, de repérer la marque sur les linéaires.
Si l’on s’eorce de construire des attributs distinctifs forts, c’est pour aug-
menter le nombre de stimuli susceptibles de déclencher l’identication de
la marque. Ces attributs distinctifs optimisent l’ecacité de la publicité:
en eet, ils augmentent les chances que ceux qui la voient identient la
marque. Dans l’environnement des points de vente, ils aident les consom-
mateurs à remarquer les produits de la marque et donc à les acheter.
Il est important que chaque attribut distinctif soit lié uniquement, exclu-
sivement à sa marque. Si, quand ils le voient, les consommateurs pensent
aussi aux marques concurrentes, il ne peut pas agir comme substitut au
nom de la marque. Si un attribut distinctif partagé se substitue au nom de
la marque, les consommateurs risquent de penser au concurrent et non à
la marque cible. Le second critère pour qu’un élément soit réellement un
attribut distinctif, c’est sa prévalence. Cela veut dire que la majorité des
consommateurs font le lien entre la marque et cet élément. Un élément
distinctif unique, mais que personne ne connaît, ne peut pas agir comme
substitut au nom de la marque car la plupart des gens n’y penseront pas
quand ils le verront.
Construire des attributs distinctifs

Les attributs distinctifs ne sont pas inhérents, les consommateurs doivent
les apprendre. Tant que les liens entre eux et la marque ne sont pas mémo-
risés, ils ne peuvent pas fonctionner comme substituts de la marque. Il faut
un engagement sur plusieurs années, et même plusieurs décennies, pour
établir et ancrer ce lien. Par exemple, le «swoosh» de Nike, introduit dans
les années1970, a longtemps guré aux côtés du nom de la marque avant
d’être utilisé comme identiant à lui seul. La forte reconnaissance dont le

swoosh jouit aujourd’hui est le fruit d’un investissement constant sur de
nombreuses décennies.
Pour construire des éléments distinctifs forts, la marque doit les asso-
cier systématiquement à sa communication sur tous les médias et dans la
durée. L’importance de ce côté systématique a été soulignée par beaucoup
de commentateurs du branding, particulièrement par les défenseurs des
communications marketing intégrées. Ces derniers mettent cependant en
général l’accent sur le message et le positionnement de la marque plutôt
que sur le caractère visuel, verbal ou le style des éléments du branding.
Beaucoup de stratégies de marque manquent de constance pour enraci-
ner l’identité de la marque, surtout dans leurs campagnes publicitaires. Par
exemple, au stade de leur création, on privilégie ce qui est nouveau, sur-
prenant. Il faudrait accorder autant d’attention à s’assurer que les éléments
du branding sont similaires et constants; quiconque a vu la dernière cam-
pagne marketing doit immédiatement comprendre que la nouvelle, qu’il a
sous les yeux, vient de la même marque. Cette discipline, cette constance,
sont les conditions sine qua non de la construction des attributs distinctifs
de la marque.
Nous avons vu au chapitre4 que toutes les marques ont une «longue traîne»
de clients très occasionnels ; comme la plupart des gens qui achètent la
marque le font rarement et y pensent tout aussi rarement, les changements
incohérents de communication et de packaging leur font immédiatement
perdre le peu de points de repère qu’ils avaient au départ.
Un nouveau sujet de recherche

Si l’on a énormément écrit sur les diérents éléments qui pourraient repré-
senter des attributs distinctifs, une grande partie de cette recherche était
hors sujet. Elle tentait en eet d’établir la valeur d’éléments distinctifs
potentiels dans une perspective proche de la diérenciation. Par exemple,
la recherche sur les couleurs associées aux marques se focalise souvent sur
la façon dont les consommateurs les perçoivent, ou tentent d’identier la
meilleure couleur pour une marque donnée (Bellizzi, Crowley & Hasty,
1983; Grimes & Doole, 1998). Cependant, le véritable intérêt de créer des
liens puissants avec un élément comme une couleur n’a rien à voir avec le
fait que les gens préfèrent peut-être le bleu au jaune (auquel cas la marque
devrait choisir le bleu pour son packaging, ses communications, etc.). L’in-
térêt, et donc la valeur, c’est que si une marque utilise constamment un
certain bleu pour son packaging et sa communication et qu’elle est la seule

marque à l’utiliser, les consommateurs identient rapidement et facilement
que ce bleu la représente. On peut alors espérer que cette couleur puisse
remplacer la marque dans certaines circonstances, ou étendre cet élément
du branding à n’importe quelle communication, à la limite sans même
mentionner ou montrer le nom de la marque.
Conclusion
Les lois scientiques, la théorie et les observations empiriques directes
remettent en cause l’importance accordée à la diérenciation signicative
perçue. La diérenciation existe, certes, mais à un faible degré, qui varie
peu d’une marque à l’autre; en outre, elle revêt beaucoup moins d’impor-
tance qu’on ne le dit sans cesse. Les marques d’une même catégorie ne
varient pas signicativement en termes de degré de diérenciation, perçue
ou non. Si Pizza Hut, McDonald’s et KFC vendent des produits diérents
(pizza, burgers et poulet frit, respectivement), la réalité, c’est que ce sont
trois marques concurrentes de restauration rapide.
Ce constat a débouché sur l’émergence d’une autre priorité stratégique
pour le marketing: il est en eet vital de construire des qualités distinctives
susceptibles d’accroître la visibilité de la marque dans son environnement
concurrentiel (autrement dit, le branding est appelé à jouer un rôle crucial).
Les attributs distinctifs aident les consommateurs à remarquer, reconnaître,
mémoriser et (ce n’est pas sans importance) acheter la marque. Mettre l’ac-
cent sur le caractère distinctif, cela veut dire consacrer moins d’énergie à
tenter de trouver des ores uniques, mais beaucoup plus à s’eorcer de
trouver des caractéristiques uniques permettant une identication immé-
diate. Ce ne sont certes pas les attributs distinctifs qui poussent les clients
à acheter votre marque; en revanche, ils leur permettent de savoir où sont
vos produits et quelle marque ils viennent d’acheter. Ils ouvrent la voie à
la délité.
Les trois chapitres suivants présentent des observations empiriques sur la
façon dont fonctionnent les interventions marketing, comme la publicité
et les promotions de prix. Je reviendrai ensuite sur la question de savoir
comment les marques se font concurrence et ce que les marketeurs doivent
mettre en place pour acquérir une plus grande part de marché à long terme.
9
Comment
la publicité
fonctionne-t-elle
réellement?
Byron Sharp
I l était une fois deux petites lles, Georgiana et June, qui habitaient un petit vil-
lage français. Leurs parents avaient un beau verger, avec beaucoup de citron-
niers. Elles décidèrent donc, un beau jour, de faire de la limonade. Au l du
temps, elles perfectionnèrent leur recette. Chaque été, pendant les vacances,
elles vendaient leur limonade à leurs amis et voisins.
Les petites lles grandirent, se marièrent et s’installèrent dans la grande ville.
Hélas, elles habitaient loin l’une de l’autre et ne se voyaient pas souvent. Mais
elles continuèrent toutes les deux à faire et à vendre de la limonade.
Georgiana avait épousé le propriétaire d’un journal (June, un avocat) et, une
année, elle décida de faire de la publicité pour sa limonade dans le journal de
son mari. On pouvait y lire : « La limonade de Georgiana : le vrai goût du citron. »
Elle se mit à en vendre de plus en plus – elle dut nalement s’approvisionner
en citrons supplémentaires. Les années suivantes, ses ventes continuèrent à
progresser lentement avec, de temps en temps, une hausse plus forte quand un
nouveau magasin référençait ses limonades.
Pendant ce temps, les ventes de limonade de June continuèrent aussi à pro-
gresser un moment puis elles restèrent longtemps stables, avant de se mettre
…/…
à décliner légèrement. Un jour de Noël, elle en discuta avec sa sœur Georgiana

et, sur ses conseils, se mit à faire de la publicité sous le slogan : « La limonade
de June : tous les bienfaits du citron. »
Aujourd’hui, la marque de Georgiana est la plus importante des deux, avec un
peu plus de 60 % de part de marché. Elle est vendue dans davantage de maga-
sins, fait davantage de publicité ; ses acheteurs et les personnes qui disent la
préférer sont plus nombreux. La limonade de June continue, elle aussi, à bien
se vendre et à lui faire gagner de l’argent. Elle a près de 40 % de part de marché
relative et ses ventes ont cessé de décliner. Le pourcentage de ses clients qui
qualient sa boisson de délicieuse est similaire au pourcentage de clients de
Georgiana qui disent aimer le goût de sa limonade.
Si vous acceptez que l’histoire de Georgiana et de June est plausible, vous

croyez que la publicité marche – c’est logique, puisque cela coûte des mil-
liards de dollars. Aussi étonnant que cela puisse paraître, 2% du PIB mon-
dial est dépensé en publicité tous les ans. Mais les choses ne sont pas tou-
jours aussi claires que dans le monde de Georgiana et June; le monde réel
fourmille de mystères et de contradictions. Les grandes marques, qui ont
les plus gros budgets publicitaires, voient rarement leurs ventes augmenter
quand elles lancent une nouvelle campagne, pas plus qu’elles ne constatent
de tassement quand celle-ci se termine1 . À en croire la plupart des ache-
teurs, la publicité ne les aecte pas. Les agences de publicité elles-mêmes
sont très réticentes à lier la publicité et les ventes; elles préfèrent largement
parler de construction d’image de marque, d’engagement émotionnel et de
création de valeur. Au contraire, les anti-pubs lui imputent des pouvoirs
de manipulation ultra-puissants. «La publicité trouble à la fois les socio-
logues et les directeurs nanciers: les premiers, parce qu’ils croient qu’elle
marche; les seconds, parce qu’ils croient que non.» (Bullmore, 1999)
Que se passe-t-il? Qui a raison? Qu’est-ce qui prouve que la publicité
stimule les ventes? Comment fonctionne-t-elle réellement ? Comment
les marketeurs devraient-ils l’utiliser? En mesurer les eets? Ce chapitre
répond à ces questions et présente un modèle de publicité de marque cohé-
rent avec ce que nous savons des comportements d’achat et de la mémoire.
1 Cela fait des décennies que les marketeurs les plus astucieux observent cette absence
apparente de réactivité des ventes suite à la publicité. Elle est également bien documen-
tée par la recherche académique sur les changements du poids de la publicité (ex.: Hu
et al., 2009; Lodish et al., 1995) et les élasticités liées à la publicité (ex.: Tellis, 2009).
En déduire que la publicité n’a pas d’eet sur les ventes est une erreur commune décou-
lant de cette recherche.
CHAPITRE 9 COMMENT LA PUBLICITÉ FONCTIONNE-T-ELLE RÉELLEMENT ? 141
C’est une nouvelle conception de la publicité, et le changement est résumé

dans le tableau9.1.
Tableau 9.1 – La publicité
Conception ancienne Conception nouvelle

Rationnelle ou émotionnelle Émotionnelle et rationnelle
Faire comprendre le message Se faire remarquer
Proposer des offres uniques Créer des associations pertinentes
Persuader Construire et raviver des structures mémorielles
Expliquer Massier
La neuroscience et la psychologie nous permettent, depuis peu, de mieux

comprendre le fonctionnement du cerveau et de la mémoire. Ces décou-
vertes ont des répercussions importantes pour la publicité car celle-ci fonc-
tionne en créant ou en ravivant des souvenirs. On sait maintenant qu’une
bonne partie de la pensée et de la prise de décision est inconsciente et
émotionnelle. Les théories traditionnelles de la publicité reposent cepen-
dant sur une conception dépassée, selon laquelle nous prenons générale-
ment nos décisions de façon rationnelle (rarement émotionnelle) et pou-
vons tous compter sur une mémoire quasiment sans faille.
Avant de discuter de la façon dont fonctionne la publicité, commençons
par chercher les preuves éventuelles de son eet sur les ventes (incite-t-elle
vraiment le client à acheter?). Cette recherche, à la lumière de la science
du marketing, complète la perspective précédente. L’histoire n’a pas encore
été racontée, mais elle permet de comprendre en profondeur la façon dont
la publicité fonctionne et les raisons qui rendent ses eets sur les ventes si
diciles à mesurer de façon able.
L’effet de la publicité sur les ventes

Les marques font de la publicité an d’aecter le comportement d’achat
des consommateurs. Ne laissez personne vous dire le contraire. Les mil-
liards de dollars investis en dépenses publicitaires doivent protéger et
dynamiser les ventes; logiquement, cela ne peut se produire qu’en aectant
le comportement d’achat du consommateur et en améliorant et restaurant
les intentions d’achat.
Cette idée horrie de nombreux créatifs en agence. Cette étrange réaction

est due au fait qu’ils associent les eets sur les ventes à une catégorie bien
précise de publicité (exemples: «Les soldes commencent mardi prochain»
et «Prix massacrés – il n’y en aura pas pour tout le monde!»). Ce genre de
publicité dope les ventes, alors que la publicité de marque classique n’a que
peu ou pas d’eet démontrable sur le chire d’aaires. Cette observation
mène à l’hypothèse que la publicité a un autre rôle que celui d’inuencer
les ventes. Pour la justier, les marketeurs invoquent donc des concepts
comme l’image de marque, l’engagement et la délité des clients, souvent
avec des accents très mystiques. Les directeurs nanciers et les PDG réa-
listes en viennent alors à se demander si les dépenses publicitaires ne sont
pas en fait de l’argent jeté par les fenêtres.
Pourtant, la publicité de marque est vraiment ecace sur les ventes, de
solides preuves empiriques le montrent. Mais ses eets sont très diciles à
cerner dans les tendances de ventes. Ce phénomène n’est pas bien compris.
En raison de cette ignorance, les professionnels qui étudient l’évolution
des ventes (par exemple les consultants en modèles économétriques et les
universitaires) se trompent souvent dans leurs prévisions.
Deux raisons rendent les eets de la publicité diciles à mesurer dans les
rapports de ventes hebdomadaires et mensuels (les ventes ne bondissent
pas quand la publicité commence ou quand la pression publicitaire aug-
mente, pas plus qu’elles ne s’eondrent quand on la réduit). On ne parvient
pas, dans la plupart des cas, à isoler l’eet propre de la publicité sur les
ventes car:
1 d’une manière générale, la publicité vise à maintenir la part de mar-
ché. Peu d’entreprises lui consacrent susamment d’argent (ou créent
des campagnes susamment convaincantes) pour augmenter leur part
de marché ou accélérer une tendance positive. La plupart du temps, la
publicité sert à éviter le léger déclin des ventes que les marques enre-
gistreraient si elles n’en faisaient pas. Beaucoup de publicités visent à
défendre ses positions pour éviter que la publicité des concurrents ne
vous chipent des ventes futures. Cette politique défensive signie que
la publicité génère des ventes, sur une longue période, ventes qui n’au-
raient pas été réalisées si la marque n’avait pas fait de publicité. La
publicité provoque donc des ventes, même si les ventes de la marque
sont stables;
2 les eets de la publicité sur les ventes sont étalés dans le temps. Cela veut
dire que l’eet de la publicité d’aujourd’hui sur les ventes est très mince,
mais porte sur une longue période. Il faut en général frapper un grand
coup pour provoquer une hausse visible des ventes hebdomadaires 2.
C’est particulièrement vrai pour les grosses marques, dont les dépenses
publicitaires sont faibles relativement aux sommes investies dans d’autres
budgets marketing, comme le bouche-à-oreille, la présence dans les rayons
(l’espace occupé sur les linéaires, c’est aussi de la publicité) et la considéra-
tion pour la marque (obtenue grâce aux publicités antérieures). Les coups
d’accélérateur ou de frein dans les dépenses publicitaires auront plus d’eet
sur les ventes d’une petite marque, car elle ne dispose pas d’un large socle
d’acheteurs, ni d’atouts marché préexistants.
Les modèles statistiques concluent à une corrélation faible entre l’évolution
des dépenses publicitaires et celle des ventes. Mais si l’on gratte un peu et
que l’on sépare les consommateurs ayant été exposés à la publicité de ceux
qui ne l’ont pas vue, on découvre des eets sur les ventes qui étaient mas-
qués jusque-là. La valeur des données au niveau individuel est illustrée en
gure9.1. Ces données montrent en eet que malgré le déclin du chire
d’aaires (dû à la pression concurrentielle), la publicité pour la marque avait
vraiment généré des achats parmi les consommateurs qui l’avaient vue.
Figure 9.1 – Ménages ayant acheté la marque, en dollars/1 000 ménages
$269 Exposés à la publicité

En dollars/1 000 ménages et par périodes
$250 $258
$257
$212
$192
de 4 semaines
Non exposés à la publicité
Pression concurrentielle
Avant la période Diffusion des spots publicitaires
Source : Flaherty, 2007.
2 De la même manière, le chire d’aaires ne s’eondre pas d’un coup quand la publicité
s’arrête, c’est à moitié pour cette raison que les marketeurs ont du mal à défendre leur
budget en période de compression des coûts.
Lorsque des contrôles rigoureux d’autres sources d’inuence sur les ventes
sont en place (ex.: Danaher, Bonfrer & Dhar, 2008), les eets de la publi-
cité apparaissent plus marqués, comme on peut s’y attendre; cependant,
quand les données sont agrégées et non individualisées, il est extraordinai-
rement dicile de déceler ces eets sur les ventes.
Voici un concept dicile à saisir car il semble contre-intuitif – la publi-
cité génère des ventes, même quand le chire d’aaires ne change pas. Et
même quand il change, son évolution ne reète pas le véritable eet de la
publicité sur les ventes. L’évolution des chires de la semaine ou du mois
ne révèle pas l’impact de la publicité sur les ventes – c’est comme la pointe
de l’iceberg, mais nous ne savons pas quelle proportion de l’iceberg entier
cette pointe représente.
Ce n’est pas toujours le cas; l’eet sur les ventes de certaines publicités est
immédiat. Un exemple: celles qui informent le public d’un événement lié
à une date, par exemple: «Les soldes se terminent jeudi prochain3 .»
Mais la plupart des publicités aectent des personnes qui n’achèteront pas
la marque avant des semaines, de sorte que leur eet sur les ventes se pro-
longe loin dans le futur. Leur répercussion sur les ventes de la semaine
est donc si mince qu’un coup d’accélérateur ou de frein ne se traduit par
aucun changement visible sur la trajectoire des ventes. Broadbent (1989)
propose une analogie éloquente: «Les ventes d’une marque sont comme
3 Certaines publicités ont des eets « de récurrence» très marqués – elles relèvent de
catégories où les acheteurs montrent très peu d’intérêt jusqu’à ce qu’ils se mettent à
chercher activement tel ou tel produit ou service, par exemple les crédits immobiliers,
l’assurance, les meubles, les ordinateurs et les voitures. Dans ces catégories, quand les
consommateurs ne sont pas prêts à acheter, ils ne prêtent pas attention à la plupart des
publicités mais, peu avant leur achat, ils y deviennent incroyablement plus réceptifs.
C’est la raison pour laquelle la publicité, dans ces catégories, a un eet beaucoup plus
immédiat. Une autre manière, tout aussi bonne, de décrire ceci est de dire que la publi-
cité a dans ce cas moins d’eet à long terme (elle n’en a guère sur les clients potentiels
qui ne sont pas encore prêts à réaliser leur achat). Mais même dans ces catégories,
quelques publicités touchent tout de même des personnes qui ne sont pas encore prêtes
à acheter. Ce serait donc une erreur de juger de leur ecacité en se fondant uniquement
sur l’augmentation du chire d’aaires de la semaine – elle se prolonge loin dans l’ave-
nir, quand le futur acheteur qui l’a vue sera enn prêt à acheter dans la catégorie. Une
telle publicité peut être particulièrement ecace, sans pour autant aecter le chire
d’aaires de la semaine. C’est le genre de publicité susamment divertissante pour
attirer l’attention de personnes qui ne sont pas encore «dans le marché»; citons par
exemple celle d’Apple «I’m a Mac, I’m a PC» et celles de HSBC évoquant des «pers-
pectives diérentes».
l’altitude à laquelle vole un avion. Les dépenses publicitaires sont comme

son moteur: tant qu’il tourne, tout va bien – et quand il s’arrête, la descente
est inéluctable, mais pas immédiate.»
La publicité et les promotions de prix provoquent

des ventes, mais pas de la même manière
Nous avons montré au chapitre 4 que toutes les marques, même quand
elles détiennent une très grosse part de marché, ont une multitude d’ache-
teurs très occasionnels (voir les chires Figures4.1, 4.2 et 4.3). Nous avons
vu que la plupart des acheteurs de Coca-Cola ne s’orent un Coca qu’une
ou deux fois par an. À l’autre bout du spectre, une toute petite propor-
tion d’entre eux s’en achète matin, midi et soir. Demandons-nous ce qu’il
advient du comportement d’achat de ces personnes qui boivent du Coca-
Cola plusieurs fois par jour après avoir vu un spot de la marque – rien ne
change! Dans ces conditions, qui est visé par les publicités Coca-Cola?
Les millions de personnes qui en achètent très occasionnellement et n’y
pensent pratiquement jamais. Elles pourraient même l’oublier carrément
et ne pas faire leur achat semi-annuel. C’est la raison pour laquelle les
marques établies doivent faire de la publicité: il s’agit de conserver leurs
acheteurs (face à la pression publicitaire très forte de la concurrence) et
de se donner une chance de croissance. La publicité de Coca-Cola tente
de saisir une toute petite part de notre attention pour nous rappeler que
Coca-Cola, c’est sympa, que nous en avons déjà bu, que nous aimons ça.
Elle consiste essentiellement à nous rappeler des choses que nous savons
déjà. En procédant ainsi, Coca-Cola essaie d’augmenter notre (très faible)
intention d’achat à très court terme. Si cela fonctionne, la probabilité que
nous achetions un Coca demain passe de pratiquement aucune chance
(disons une sur 300) à un tout petit peu plus (disons deux chances sur
300). Ce changement de probabilité est si ténu que nous le remarquons
à peine, c’est la raison pour laquelle les gens disent que la publicité ne
les aecte pas, son eet est trop subtil pour qu’ils le remarquent. Mais si
chaque personne qui se trouve exposée à une seule pub Coca-Cola voit
sa propension à acheter passer d’une chance sur 300 à deux chances sur
300, le chire d’aaires réalisé grâce à ce groupe double4 ! C’est pourquoi
même les publicités qui ne jouent pas sur la persuasion et ne donnent
4 À l’évidence, d’autres personnes auront été touchées par la publicité des concurrents et
d’autres inuences, de sorte que cette puissante publicité peut encore ne pas se voir au
sein des changements toutes causes confondues de chire d’aaires.
aucune nouvelle raison d’acheter peuvent avoir un impact spectaculaire sur

les ventes – sans forcer les gens à réviser leur opinion sur la marque et sans
même qu’ils les remarquent.
Ceci explique que les marques établies soient obligées de dépenser des
sommes considérables en publicité – plus la marque est importante, plus
elle doit débourser, même si elle est ancienne et bien connue. Cela explique
aussi que les consommateurs disent souvent ne pas être aectés par la
publicité. Ajoutons que cela permet de comprendre pourquoi la publicité
et les promotions ont un eet très diérent. Pour dire les choses simple-
ment, l’intégralité de l’eet d’une promotion s’inscrit sur les ventes de la
semaine concernée, alors que l’eet de la publicité sur les ventes s’étale de
façon sensible sur la durée; cela veut dire que les résultats des changements
de stratégie publicitaire sont à peine discernables et extraordinairement
diciles à mesurer de façon able.
Toute intervention marketing réussie accroît la probabilité que les clients
achètent le produit. Une publicité réussie touche et aecte de nombreux
consommateurs de tout type, pas uniquement les cibles faciles (c’est-à-dire
les clients réguliers, qui remarquent aisément les publicités de la marque
parce qu’elle a déjà créé davantage de repères au sein de leurs structures
mentales et qu’ils ont moins de chances de faire comme s’ils ne l’avaient
pas vue). Une publicité réussie, en particulier, touche des millions de
consommateurs qui, selon toute vraisemblance, n’achèteront pas le produit
au cours de la semaine ou du mois. Si la publicité de la marque les atteint,
s’ils la remarquent, si elle ravive, renforce ou crée les structures mémorielles
qui leur permettront, à l’avenir, de reconnaître plus facilement la marque,
ou d’y penser plus facilement quand ils seront en situation d’achat (en
améliorant la considération et la disponibilité mentale), alors elle jouera
sur leur propension à acheter. C’est là que réside l’eet de la publicité sur
les ventes. Mais la plupart de ces ventes additionnelles ne gureront pas
dans le chire d’aaires de la semaine car très peu de ces consomma-
teurs achèteront la marque cette semaine-là; tout simplement parce que
les consommateurs n’achètent pas si souvent, même si l’on vient stimuler
leur propension à l’achat. En vérité, la plupart de ces ventes supplémen-
taires ne se concrétiseront jamais car, avant même que le consommateur
n’achète quoi que ce soit dans la catégorie, il sera touché par la publicité
des marques concurrentes (ou d’autres actions marketing), ce qui anéantit
l’eet de la publicité vue précédemment. Mais cela ne veut pas dire qu’elle
n’ait eu aucun eet sur les ventes; dynamiser l’intention d’achat a permis
de protéger légèrement la marque de ses concurrents. Ces derniers n’ont
pas engrangé de nouvelles ventes et la marque a réussi à conserver ses

positions.
Revenons au cas des personnes qui, ayant vu un spot Coca-Cola, ont une
intention d’achat qui passe de 1 sur 300 à 2 sur 300. Cela veut dire qu’ils
feront désormais un achat tous les 150jours et non plus tous les 300jours.
Ces achats supplémentaires mettent donc longtemps à se concrétiser. C’est
la raison pour laquelle on dit que l’eet de la publicité sur les ventes s’étale
dans le temps.
L’eet des promotions de prix est très diérent. La portée est très res-
treinte, puisque ces promotions ciblent les acheteurs les plus importants et
les plus réguliers de la marque. De plus, leurs eets sur les ventes ne sont
pas étalés dans le temps: les promotions en point de vente n’aectent que
les personnes qui achètent un produit de la catégorie la semaine où elles
ont lieu. La totalité de l’eet sur les ventes apparaît donc dans le chire
d’aaires de la semaine concernée. Les promotions de prix ont un impact
clair : les ventes augmentent quand la promotion débute et diminuent
quand elle s’arrête5 . Il pourrait y avoir des eets plus durables si le fait
d’acheter et d’utiliser la marque à un prix avantageux en avait accru la sail-
lance, mais l’observation révèle que les eets à long terme des promotions
de prix sont minimes (voir Chapitre10). L’eet de la publicité sur l’inten-
tion d’achat est plus durable, puisqu’il agit sur les souvenirs, qui ont, eux,
pour habitude de perdurer 6. Les réductions, quant à elles, aectent l’inten-
tion d’achat parce que nous aimons bien faire une bonne aaire: si l’une
des marques que nous avons l’habitude d’utiliser attire notre attention et
est en promotion, alors il y a de fortes chances que nous la choisissions,
elle, plutôt qu’une autre marque que nous connaissons également – mais
nos intentions d’achat reviendront à la normale immédiatement après. La
promotion ne fonctionne donc que pendant qu’elle est active.
C’est parfait pour mesurer l’impact des promotions sur les ventes (leur eet
peut être vu et mesuré dans les ventes de la semaine), mais gênant pour
mesurer celui de la publicité. Cela veut dire qu’il ne faut jamais mélanger
5 L’eet est facile à voir parce que le changement de la propension à l’achat du consom-
mateur est assez important ; la marque dépense une somme assez conséquente par
client, alors que par le biais de la publicité, la dépense par client est très faible et se
traduit pas une incitation plus douce.
6 En vérité, certains souvenirs créés par la publicité durent indéniment. Leur saillance
peut faiblir, mais ils sont toujours là, il est toujours possible de les rafraîchir. Vous n’ou-
blierez jamais entièrement que les arches dorées, c’est McDonald’s, que Google est un
moteur de recherche, etc.
les eets des promotions et ceux de la publicité dans une seule tentative de
modélisation pour quantier leurs eets relatifs respectifs.
La bonne nouvelle, c’est que l’on peut observer l’impact de la publicité sur
les ventes même quand un marché et les ventes de l’annonceur sont stables.
Pour ce faire, il faut disposer de « données de source unique» enregis-
trant au niveau individuel, en continu, au l du temps, ce que chaque indi-
vidu achète et à quelles publicités il est exposé. Pour expliquer l’avantage
de ce type de données, voyons comment un professionnel du marketing
direct évaluerait l’impact d’une campagne destinée à un certain nombre
de foyers sélectionnés à Chicago. Utiliserait-il des données nationales ?
Non. Il examinerait les habitudes d’achat des foyers auxquels il envoie son
courrier. Personne ne s’attend à ce que les ventes changent dans les foyers
qui n’ont pas reçu la lettre. Par ailleurs, pour estimer correctement l’impact
réel sur les ventes, il comparerait les ventes réalisées dans les foyers ayant
reçu le courrier à un benchmark, comme leur historique d’achat antérieur
ou les achats de foyers similaires à qui, délibérément, il a décidé de ne pas
l’adresser. Les données de source unique permettent d’employer la même
approche logique pour évaluer l’impact des publicités télévisées, presse ou
autre (Kennedy, McDonald & Sharp, 2008; McDonald & Sharp, 2005).
Quarante ans d’analyse de données de source unique nous ont permis
d’accumuler des preuves empiriques solides démontrant que les publici-
tés stimulent les achats de ceux qui y sont exposés (et que certaines sont
incroyablement plus performantes que d’autres). Ces résultats ont été
conrmés par des données concernant un vaste éventail de marques, de
catégories, de pays ( Jones, 1995a & b; McDonald, 1969; Roberts, 1994,
1996 et 1998). C’est une bonne nouvelle pour les annonceurs. C’est aussi
une bonne nouvelle pour ceux qui souhaitent mesurer les eets de leur
publicité sur les ventes de façon à comprendre quelles exécutions créatives
et quelles stratégies média fonctionnent le mieux.
J.Jones (1997) a étudié des publicités ayant ecacement stimulé les ventes
par le biais de l’analyse de données de source unique. Il notait:
Les styles publicitaires européens (…) qui font la part belle au sous-en-
tendu, à la délicatesse, à l’inattendu, à l’indirect, aux eets visuels originaux
et à un humour décalé (…) sont souvent étonnamment ecaces. (…) Les
publicités dont l’eet démontré était le plus grand(…) n’étaient manifeste-
ment pas «vendeuses» au sens conventionnel. (…) Elles étaient plaisantes,
plus visuelles que verbales.
Plutôt que d’examiner en profondeur les conclusions de la recherche de

source unique sur les eets de la publicité sur les ventes, résumons les
découvertes importantes obtenues à partir d’autres méthodologies ables,
comme les expérimentations.
• La publicité génère des ventes.
• Certaines publicités sont beaucoup plus ecaces que d’autres, certaines
ne fonctionnent pas du tout.
• Un texte publicitaire créatif sans message persuasif peut tout de même
stimuler très ecacement les ventes.
• La stratégie média qui permet de toucher la plus vaste audience est par-
ticulièrement ecace; l’audience est plus importante que la fréquence;
la publicité continue, plus ecace que des matraquages suivis de longs
silences, car elle lutte contre l’oubli.
Tout ceci coïncide avec la distribution binomiale négative des fréquences
d’achat (voir Chapitre4). Cela correspond particulièrement bien à la néces-
sité vitale de toucher toutes les catégories d’acheteurs, avec une présence
constante dans le temps (c’est-à-dire sans longs intervalles de silence). En
publicité, tout est aaire d’audience et d’incitation. Tout se passe, la plu-
part du temps, sans même que nous nous en apercevions; à l’occasion, une
pub déclenche la réaction «il faut que j’achète ça», mais cela ne modie
que faiblement notre intention d’achat, car nous l’oublions souvent, quand
nous n’en sommes pas détournés. Rappelons-le : la publicité fonctionne
via son eet sur la mémoire.
Si votre publicité n’est pas remarquée (et pas intégrée),

c’est comme si vous n’aviez rien fait
Une publicité ne peut pas construire de structures mémorielles si elle n’est
pas intégrée par le consommateur; les structures mémorielles ne peuvent
pas générer de ventes si elles ne sont pas associées à la marque de l’an-
nonceur. La plupart des publicités ne franchissent pas ces deux obsta-
cles, de sorte que l’argent de l’annonceur est gaspillé ou, pire encore, sa
publicité ravive des souvenirs… au bénéce des marques concurrentes.
Comme nous l’avons vu au chapitre1, moins de 20 % des spots télévi-
sés sont remarqués et associés à la bonne marque (autrement dit, il y a
plus de 80 % de gaspillage). C’est choquant et susamment alarmant
pour penser que les grandes entreprises devraient charger un groupe de
travail spécial, peut-être au sein du marketing, d’éradiquer ce problème.
Cette équipe conduirait la recherche, xerait des directives et cultiverait

des techniques de développement et d’évaluation de la publicité an de
s’assurer que toutes les publicités de la marque franchissent ces deux obs-
tacles. Néanmoins, la réalité, dans la plupart des entreprises, c’est que ces
éléments ne sont parfois même pas mesurés, personne ne risque sa carrière
pour eux, personne n’est en charge de résoudre le problème. Aucun budget
de recherche-développement n’est donc aecté à cette question – il en irait
bien autrement si le gaspillage se produisait à l’usine ou si l’on avait vendu
des produits défectueux.
Il est vrai que la publicité peut fonctionner sans que nous y accordions
beaucoup d’attention. Nous sommes capables de remarquer des choses
même à un niveau très bas, et même inconsciemment; par exemple, lors
d’une réception, en pleine conversation au milieu d’une foule d’invités, dans
un total brouhaha, nous entendons tout de même notre nom si l’on nous
appelle. Mais ce n’est pas parce qu’une partie de notre cerveau est capable
de surveiller notre environnement à un niveau de sensibilité extrême qu’il
permet à cette information de laisser une trace dans notre mémoire à long
terme. Il est préférable que la publicité capte l’attention des consomma-
teurs et qu’elle puisse être intégrée facilement.
Les gens ignorent volontairement tellement de publicités que le dé
consiste à dépasser les mécanismes de tri du cerveau et à provoquer une
petite réaction émotionnelle, un petit pas en direction de l’acceptation:
« Tiens ! Ça m’intéresse, ça ! » La tâche primordiale des agences de
publicité est donc de générer des idées créatives extraordinaires, que les
consommateurs exposés remarqueront et assimileront. Ce processus doit
être centré sur la marque et réactiver les structures mémorielles qui y sont
associées. La tâche est dicile, c’est pourquoi la plupart des publicités n’y
parviennent pas. C’est pour cela aussi que les nouvelles découvertes de la
neuroscience et de la psychologie sont si importantes – nous avons besoin
de comprendre comment fonctionnent l’attention et la mémoire.
Nous savons maintenant qu’une inme partie de la pensée – et encore –
peut être décrite comme purement rationnelle. L’émotion est une source
primaire de motivation humaine; elle exerce une inuence importante sur
l’attention, la mémoire et le comportement, il n’est donc pas étonnant que
la publicité en fasse si grand usage. Par exemple, le téléspectateur verse
une larme quand il regarde un spot pour la recherche contre le cancer,
rit avec les personnages d’une pub pour la bière, exprime le choc, la peur
et le soulagement en voyant certaines publicités des compagnies d’assu-
rances. Les gens regardent des lms, écoutent de la musique ou lisent des
livres largement pour ressentir des émotions. Ils apprécient que la publicité
le leur permette aussi et, quand c’est le cas, ils lui accordent davantage
d’attention.
La mémoire, c’est tout

À l’exception d’une très petite quantité de publicités déclenchant des réac-
tions immédiates (y compris celle, en ligne, des moteurs de recherche),
la publicité passe forcément par la mémorisation. Si cette armation ne
suscite aucune controverse, les marketeurs et les universitaires oublient
néanmoins souvent ce rôle essentiel de la mémoire; au lieu de cela, ils sont
convaincus que la priorité consiste à fournir des arguments persuasifs ou à
faire en sorte que la marque suscite des réactions émotionnelles.
La mémoire, c’est le lien entre une publicité et le choix de la marque.
Même un article acheté fréquemment (comme de la margarine) n’est, en
moyenne, acheté que huit fois par an et une seule marque n’est en général
achetée que deux ou trois fois par an (Nielsen, 2007). De nombreux mois
peuvent s’écouler entre le moment où une personne voit une publicité et
celui où elle est en situation d’achat et où il serait pertinent que la trace
mémorielle agisse (peut-être inspirée par la publicité). Pour inuencer le
comportement des consommateurs, la publicité doit travailler avec leurs
souvenirs.
Construire la saillance de la marque

La publicité repose essentiellement sur un mécanisme consistant à réacti-
ver, et parfois créer, des structures mémorielles. Ces dernières augmentent
les chances que le client se souvienne de la marque et/ou repère sa présence
quand il est en situation d’achat, ce qui, à son tour, augmente les chances
qu’il achète ses produits. Les structures mémorielles associées à la marque
incluent ce qu’elle fait, à quoi elle ressemble, où elle est disponible, quand
et où elle est consommée, par qui et avec qui. Les souvenirs sont des asso-
ciations à certains indices pouvant, le cas échéant, faire venir la marque à
l’esprit du consommateur ou lui rappeler qu’il a le produit dans son placard
– il lui sut donc de l’en sortir et de le manger.
Agir par la persuasion

Certaines publicités créent une intention d’acheter en suscitant une
réaction comme « Il faut que j’achète ça» ou « C’est intéressant, il faut
vraiment que je me renseigne». Certains messages visent à la persuasion
de façon très sèche et rationnelle; par exemple, les petites annonces, les
annuaires, l’annonce d’un nouveau produit, les journaux et les brochures.
Typiquement, les annuaires et les petites annonces sont informatifs, concis
et organisés en fonction des intérêts des lecteurs. Par exemple, le plom-
bier x garantit un passage dans la journée – voilà peut-être toute la per-
suasion dont vous avez besoin quand votre chaudière tombe en panne.
En revanche, pour convaincre les consommateurs d’acheter un nouveau
produit, il faut les informer de cette ore. Le plaisir de découvrir quelque
chose de nouveau crée une fenêtre d’opportunité: l’émotion inhérente peut
sure pour qu’une publicité (apportant une information rationnelle) soit
remarquée.
Les arguments persuasifs sont cependant plus puissants s’ils s’accom-
pagnent d’éléments émotionnels explicites. Comparons par exemple:
a Les pneus Goodyear tiennent la route et réduisent la distance de
freinage.
b Aujourd’hui même, la vie de votre enfant dépend peut-être de l’eca-
cité de vos freins.
Les pneus Goodyear réduisent votre distance de freinage et peuvent sauver
la vie de ceux que vous aimez.
Les publicités persuasives sont moins fréquentes que les textes et les
modèles publicitaires voudraient nous le faire croire. En outre, une bonne
publicité n’a pas besoin de persuader pour faire vendre. Nous avons conduit
une série d’études en Grande-Bretagne sur la forme que prennent les
publicités (Mills, 2000) – en invitant des membres du grand public, les
collaborateurs d’une agence de publicité et des étudiants à évaluer des
spots télévisés et des publicités de magazines. Seulement 40 à 50% de ces
personnes estimaient que les publicités suggéraient ou armaient que la
marque de l’annonceur était diérente ou meilleure ou qu’elle fournissait
des informations utiles. Nous avons le sentiment que dans ces cas de gure,
les publicités ne pouvaient s’appuyer sur aucun argument simple pour être
réellement persuasives. D’autres chercheurs (Morgan, Appiah-Adu &
Ling, 1995) ont aussi noté que la plupart des publicités contiennent très
peu d’informations verbales ou visuelles sur la marque de l’annonceur.
Le mécanisme de la persuasion n’explique pas la plupart des publicités du

monde. Beaucoup de marques sont déjà orissantes. Elles n’ont rien à dire
que le marché ne sache déjà, qu’un concurrent ne pourrait pas dire aussi
ou qui soit utile à leurs acheteurs. On part pourtant souvent du principe
que la publicité visant à la persuasion est nécessairement plus ecace en
termes de ventes, mais ce n’est pas vrai. Les structures mémorielles, même
si elles ne se traduisent pas par des intentions d’achat, déclenchent cepen-
dant bel et bien des ventes – des décennies de recherche (ex.: Juster, 1960)
montrent que la plupart des achats sont réalisés par des personnes qui
n’avaient aucune intention d’acheter. Les intentions sont aussi des souve-
nirs qui, loin d’être toujours précis ou exacts, ne sont donc que faiblement
motivationnels. On peut en dire autant de la préférence de marque ou
de l’attitude. Certaines publicités provoquent des réactions comme «C’est
bien, ça!» ou «Ça m’irait bien, ça!». Là encore, on part généralement
du principe que ce genre de publicité persuasive génère forcément plus
de ventes 7 . De telles attitudes ne motivent généralement que très faible-
ment. En partie parce qu’on ne s’en souvient pas souvent quand on fait ses
courses, en partie parce que nous aimons (et achetons) souvent un grand
nombre de marques.
Il est donc tout à fait déplacé de conclure que la publicité la plus perfor-
mante est celle qui aecte les intentions ou les attitudes. Cette notion
sous-tend néanmoins une bonne partie de la recherche académique sur
la publicité, qui formule les règles gouvernant son ecacité à partir de
l’examen de l’eet des publicités vues par le sujet sur ses intentions expri-
mées (souvent dans le cadre articiel du laboratoire, avec des décalages peu
réalistes et une attention plus soutenue que dans des conditions normales).
De la même manière, les pré-tests portant sur les intentions ou le chan-
gement d’intention sont biaisés; ils favorisent certains types de contenu
publicitaire et aboutissent souvent à des conclusions erronées sur l’eca-
cité commerciale des spots.
Beaucoup d’entreprises sont prisonnières du paradigme intentions/préfé-
rences. Elles briefent leur agence et évaluent leur publicité en fonction de
ce modèle (parfois sans même s’en rendre compte). Elles produisent par
conséquent une publicité bourrée d’arguments persuasifs (portant souvent
sur des bénéces triviaux) qui sont rejetés, mal compris ou ignorés par les
téléspectateurs. Elles produisent aussi une publicité qui ne parvient pas à
7 Certains auteurs, particulièrement aux États-Unis, pensent que la persuasion est syno-
nyme d’ecacité commerciale. Cela jette le trouble et conduit à l’armation tautolo-
gique que seule la publicité persuasive peut générer des ventes.
réactiver ou à créer les structures mentales appropriées car l’attention du

management porte exclusivement sur le message commercial. Ce type de
publicité ne communique pas avec constance et rigueur les aspects distinctifs
de la marque. Beaucoup d’annonceurs produisent donc campagne sur cam-
pagne, toutes diérentes les unes des autres, tant visuellement qu’au niveau
du ressenti – comme si elles étaient toutes au service de marques diérentes.
Ironiquement, les entreprises qui utilisent ce modèle de fonctionnement
de la publicité produisent parfois ce qu’elles appellent de la « publicité
d’image» ou de «notoriété», sans en attendre d’eet sur les ventes. Il faut,
bien sûr, espérer qu’elles en généreront – la publicité est là pour ça.
En résumé, la publicité fonctionne largement en réactivant les structures
mémorielles; elle en crée aussi à l’occasion, de même qu’elle suscite une
préférence ou une intention d’achat. Grâce aux campagnes créatives, la
publicité maintient et construit la saillance de la marque. Avoir un message
persuasif ne doit pas être la première préoccupation des marques; même
si elles en ont un, il doit s’intégrer au sein d’un faisceau d’associations et
d’indices, de saillance et d’attributs distinctifs à long terme.
Les marketeurs doivent connaître et comprendre les structures mémo-
rielles déjà construites par leur marque. Ils doivent les utiliser et s’assurer
que leur publicité les ravive. Ensuite, ils doivent conduire une recherche
an de savoir quelles autres structures mémorielles pourraient être utiles
à la marque (c’est-à-dire les facteurs susceptibles de stimuler les achats
dans leur catégorie) puis s’eorcer de les construire. Au l des décennies,
les marques leaders ont excellé en la matière. Coca-Cola en est le meilleur
exemple. Par le passé, il se vendait dans les drugstores américains et était
donc associé aux visites qu’y faisaient les ados en été. Aujourd’hui, Coca-
Cola est associé à une foule de souvenirs divers et variés : la plage, les
night-clubs, la pizza, les soirées entre copains, les cafés, la célèbre bouteille,
le rouge Coca-Cola, la courbe blanche sur ce fond rouge, etc. Grâce à tous
ces souvenirs, Coca-Cola a plus de chances de vous venir à l’esprit, il vous
est plus facile de remarquer le produit et d’assimiler ses publicités.
Les autres modes de fonctionnement de la publicité

Nous l’avons vu, la publicité peut fonctionner de deux façons diérentes:
la persuasion (amener le public à changer d’avis) et la saillance (créer et
réactiver des souvenirs). Il y a d’autres mécanismes, mais ils sont plus sub-
tils et souvent secondaires par rapport à la saillance et/ou la persuasion.
Le nerf de la guerre
En dépensant de l’argent en publicité, l’entreprise signale qu’elle a une
bonne situation nancière et/ou de bons produits, ce qui est particulière-
ment important dans le cas des services. La publicité visant à conforter la
réputation de l’entreprise en est un bon exemple. Ce mécanisme explique
la pratique de dépenser des sommes importantes pour s’assurer l’appari-
tion de célébrités dans les spots télévisés ou pour sponsoriser de grands
événements comme les jeux Olympiques. Certains consommateurs en
déduisent, peut-être inconsciemment, que l’annonceur ne serait pas assez
fou pour dépenser de telles fortunes s’il n’avait pas une conance totale
en ses produits et en sa propre longévité. Par ailleurs, les consommateurs
savent par expérience que les produits bénéciant d’une publicité intense
sont généralement de bonne qualité.
Les économistes ont soutenu cette idée en expliquant que les sommes
dépensées en publicité semblent souvent plus importantes que le message
lui-même pour déterminer le résultat commercial (Nelson, 1974; Telser,
1964). Cela ne veut pas dire que la publicité n’ait pas de fonction écono-
mique ou que ceux qui la voient soient irrationnels, mais plutôt qu’au-delà
du message explicite, ils réagissent à des signaux.
L’économiste John Kay (1993) arme que la plupart des gens ne croient
absolument pas à la véracité des publicités et rejettent automatiquement
toute prétention à la qualité impossible à évaluer objectivement. Dans ces
conditions, il précise (non sans quelque exagération) que la seule chose
que la publicité puisse communiquer, c’est la qualité et la quantité de la
publicité elle-même.
Les signes statutaires

En utilisant certaines marques, nous montrons aux autres, et même à nous-
mêmes, que nous ne sommes pas n’importe qui. La publicité nous y aide.
Peu de personnes ont une Mercedes, mais tout le monde sait que c’est une
marque chère. La publicité n’hésite pas à le souligner, les propriétaires de
Mercedes signalent donc ainsi leur aisance nancière. Cela ne marcherait
pas si le grand public ne savait pas à quoi ressemble une Mercedes et igno-
rait que c’est une marque chère.
Les marketeurs surestiment cependant souvent cet eet d’annonce. Cer-
taines catégories ne sont pas très symboliques mais, à l’inverse, certains
consommateurs pensent qu’une marque peut changer ce que leurs amis
pensent d’eux. Ajoutons qu’une bonne partie du caractère symbolique des

marques tient plus à l’usage, à l’observation et au bouche-à-oreille qu’à leur
publicité.
Il ne faut pas en conclure qu’une marque bénécie énormément d’une
publicité qui tente de lui conférer un caractère cool. En revanche, les
marques symboliques, et même les marques de luxe pratiquant des prix
astronomiques doivent avoir largement recours à la publicité. La publicité
des montres de luxe ne vise pas exclusivement les milliardaires, en partie
parce que la majorité des gens ne le sont pas, en particulier la plupart de
ceux qui en achètent.
L’effet d’exposition
Les gens préfèrent les objets et les marques qu’ils ont vus plus souvent,
c’est un phénomène psychologique bien établi, un eet d’«exposition». La
recherche récente a montré que cet eet peut s’appliquer sans même que les
consommateurs soient conscients de quoi que ce soit. La recherche a éga-
lement révélé que des expositions récentes à des indices associés peuvent
augmenter la probabilité d’achat. Par exemple, les étudiants qui rentrent
au campus après Halloween ont une opinion plus favorable des marques
de couleur orange et, si l’on montre beaucoup de photos de chiens à des
consommateurs, cela accroît la probabilité qu’ils achètent des chaussures
de sport de la marque Puma (car ils associent les chiens et les chats) (Ber-
ger & Fitzsimons, 2008). Cet eet extraordinaire n’est pas bien documenté
en dehors de conditions expérimentales, il est donc dicile d’en évaluer
l’incidence dans le monde réel. On ne sait pas très bien non plus com-
ment des indices concurrents interagissent, s’annulent même peut-être. Il
est possible que cet eet d’exposition soit simplement un eet de saillance.
Cela prouve, une fois encore, que la publicité peut aecter les ventes sans
le moindre argumentaire commercial.
Les règles d’or pour une publicité efcace

• Touchez tous les acheteurs de la catégorie.
• Évitez de laisser de longs intervalles entre vos campagnes.
• Faites-vous remarquer par les consommateurs, évitez d’être victime de
leur tri sélectif.
• Utilisez des liens clairs avec la marque – les attributs distinctifs d’une
marque signent indirectement ses publicités; il est crucial de mention-
ner (verbalement ou visuellement) le nom de la marque; il est impor-
tant de montrer le produit en cours d’utilisation.
• Établissez et réactivez les structures mémorielles grâce auxquelles votre
marque viendra plus facilement à l’esprit et sera plus facile à repérer.
• Si une information a un réel potentiel de persuasion, donnez-la, à
condition que cela n’empêche pas de respecter les impératifs énumérés
ci-dessus.
10
Ce que font
vraiment
lespromotions
deprix
John Dawes et John Scriven
L es promotions ont un eet immédiat et positif sur les ventes. Mais,

loin d’être durable, cet impact se termine quand s’achèvent les pro-
motions. En eet, celles-ci récompensent les clients qui ont acheté la
marque par le passé (et qui ont la chance de la trouver à prix réduit). Les
promotions n’altèrent pas les habitudes et les intentions d’achat; elles ne
touchent qu’un public restreint et n’apportent en général pas de nouveaux
clients à la marque.
Introduction
Un livre consacré aux lois du marketing et aux comportements d’achat ne
serait pas complet s’il n’abordait pas la question des prix. Ce chapitre révèle
la façon dont les consommateurs réagissent aux changements de prix, il
montre en particulier comment les réductions temporaires aectent les
achats, les ventes et le résultat.
Le prix n’est pas tout

Le prix est une variable importante au sein du marketing mix. On peut
même dire que c’est l’élément le plus facile à modier et celui qui a l’eet
le plus direct et le plus important sur les ventes. Les consommateurs y
font évidemment attention, beaucoup pensent que c’est le facteur le plus
déterminant. Pourtant les marques leaders ne sont pratiquement jamais les
moins chères. Et quand une marque chère baisse ses prix, elle n’attire pas
tous les clients de la concurrence. Le prix n’est donc pas tout. Comment
les consommateurs réagissent-ils au prix et à ses éventuels changements et
pourquoi se comportent-ils ainsi?
Ce chapitre commente principalement ce qui se passe quand le prix d’une
marque établie est modié temporairement, par exemple à l’occasion d’une
promotion. Nous ne parlerons pas du processus de la détermination du
prix. Cependant, il est important de garder en tête que chaque marque a un
prix «normal» qui en reète la qualité. La plupart des catégories ont plu-
sieurs niveaux de qualité/prix: le niveau bon marché du produit basique,
sans chichis ; le niveau moyen et le niveau des produits plus chers, plus
luxueux ou dotés d’autres fonctionnalités. Les consommateurs le savent, il
est donc important de considérer le contexte quand on évalue les prix qu’ils
acceptent de payer. Ils sont apparemment prêts à payer la qualité, comme
le montrent les prix des marques de qualité exceptionnelle, qui obtiennent
d’excellents résultats, année après année. On constate aussi que, générale-
ment, ces marques sont considérablement plus chères que les autres et que
les marques les moins chères du marché orent une qualité très inférieure
– si vous voulez vraiment de la qualité, il faut la payer.
Nous allons maintenant examiner les questions suivantes: comment les
consommateurs se comportent-ils par rapport au prix? Y a-t-il parmi eux
des «amateurs de bonnes aaires» tandis que d’autres ne transigent pas
sur la qualité? Après avoir décrit ce qui pousse les managers à organiser
des promotions, nous révélerons ce qui se passe en fait quand elles ont lieu.
La question des eets à plus long terme (bons ou mauvais), sera également
abordée. Enn, nous discuterons de la capacité des promotions de prix à
toucher vraiment la grande masse des acheteurs.
Les consommateurs achètent plusieurs niveaux de prix

Les marketeurs et les chercheurs sont tentés de catégoriser les acheteurs
en fonction du prix qu’ils acceptent de payer. Il y aurait par exemple des
CHAPITRE 10 CE QUE FONT VRAIMENT LES PROMOTIONS DE PRIX 161
acheteurs de produits d’entrée de gamme, d’autres préférant le milieu

de gamme, d’autres encore le haut de gamme. La notion d’«amateur de
bonnes aaires» renforce cette façon de voir. La recherche sur les com-
portements d’achats réels montre cependant que les consommateurs ne
se cantonnent pas à une seule catégorie de prix. La plupart d’entre eux
achètent, au l du temps, la même marque à des prix diérents, ainsi que
des marques de prix diérents. Cela peut dépendre de la disponibilité du
produit ou de la marque, de promotions, d’un élément qui a attiré leur
regard, de besoins diérents, de sautes d’humeur, d’une envie de changer
un peu, de la visite de leur grand-mère, etc. Ces diérentes sources d’in-
uence se traduisent par une constante: ils achètent à diérents niveaux
de prix. Par exemple, le tableau10.1 montre que dans la catégorie du café
instantané en Grande-Bretagne, environ la moitié (51%) des personnes
ayant acheté le produit le moins cher (noté «––» avaient aussi acheté le
plus cher («++»). De la même manière, 57% de ceux qui en avaient acheté
à un prix à peine inférieur à la moyenne («–») en avaient aussi acheté au
prix le plus élevé, etc. D’une manière générale, ces tendances récurrentes
sont dictées par le nombre de personnes qui achètent le produit à chacune
de ces tranches de prix – cela ressemble beaucoup à la loi de la double
peine décrite au chapitre2. Autrement dit, les gens qui achètent telle ou
telle tranche de prix achètent toujours aussi d’autres tranches de prix, et ce
conformément à la taille de chaque segment de prix.
Tableau 10.1 – Répartition des achats réalisés en un an en fonction

du niveau de prix : le café instantané
Pourcentage d’achats à d’autres niveaux de prix

Acheteurs de Proportion
– –– ++ +
Inférieur à la moyenne – 35 64 57 36
Bon marché –– 31 69 51 30
Cher ++ 27 66 55 – 39
Plus cher que la moyenne + 7 78 61 73 –
Moyenne 25 71 60 60 35
Note : • Les colonnes et les lignes sont classées par ordre de popularité de la tranche de prix.
• Les acheteurs de chaque tranche de prix achètent aussi plus cher ou moins cher, ces achats
reétant la part de marché de chacune de ces tranches.
Source : TNS
Cela veut dire que si vous gérez une marque «bon marché», vos acheteurs
ne se cantonnent pas exclusivement à cette tranche de prix ; beaucoup
de vos ventes proviennent de personnes qui achètent habituellement des
produits milieu de gamme ou haut de gamme et qui, de temps à autre,
achètent un produit bon marché. Il en va de même des marques premium
– beaucoup de leurs ventes proviennent en fait de personnes qui achètent
généralement des produits bon marché et qui, à l’occasion, s’orent un
article plus coûteux. Dans tous les marchés, il y a donc des consommateurs
qui achètent habituellement des marques de qualité et de prix divers. Dif-
cile, dans ces conditions, de cibler exclusivement le segment «acheteurs
de produits bon marché».
Pourquoi les chefs de groupe organisent-ils

des promotions ?
À en croire les manuels de marketing, les directeurs de marque devraient
construire et gérer leur marque en suivant les étapes suivantes.
1 Évaluer les besoins du client et la situation concurrentielle.
2 Construire une ore et un positionnement de la marque qui parleront
aux acheteurs.
3 Fixer un prix reétant la valeur de la marque aux yeux des clients.
Dans la pratique, les marques proposent souvent des «ores spéciales» à
un prix moindre an de générer un accroissement des ventes à court terme.
Parfois, plus de la moitié des ventes de la marque sont réalisées à ce prix
réduit. Cela pose la question de savoir lequel de ces deux prix est normal
pour la marque.
Dans quel but cherche-t-on à générer ces pics de ventes? Dans de nom-
breux cas, ils ne se traduisent pas par un prot supplémentaire, car la marge
abandonnée pour la promotion aurait été réalisée au prix normal.
Les promotions de prix plaisent aux managers parce que leurs résultats
sont très visibles. On écoule davantage de stock. Si la marque est vendue
en grande distribution, la hausse des ventes, immédiatement enregistrée,
est impressionnante. Cette immédiateté est séduisante. Elle peut même
être importante si l’entreprise a besoin de transformer ses stocks en argent
liquide. Il existe d’autres raisons – par exemple la pression subie par les
managers pour tenir leurs objectifs. Les promotions permettent d’obtenir
ces résultats, mais en même temps elles conduisent à des volumes cibles
qui imposent d’autres sacrices de prix – elles peuvent devenir une habi-
tude car si on les abandonne, on peut ne plus être en mesure de tenir ses
objectifs de ventes.
Ces promotions sont donc extrêmement addictives pour les marketeurs.
De plus, les circuits de distribution sont eux aussi en demande de pro-
motions pour ancrer leur propre image de bon rapport qualité/prix. Elles
permettent aussi au magasin de maintenir la pression concurrentielle par
rapport à ses concurrents. Les promotions consenties par les industriels
peuvent donc être l’un des leviers pour entretenir de bonnes relations avec
leurs distributeurs. Les promotions en magasin font hélas le jeu de ces der-
niers, car la part de marché de la marque dépend alors de décisions prises
par l’enseigne. Les promotions peuvent aussi «acheter du temps» pour la
marque – stimuler ses ventes à court terme ou lui éviter d’être déréférencée.
Il faut faire quelque chose quand il en est encore temps. Mais il semble que
c’est au détriment de l’innovation que l’on met l’accent sur les promotions
(Pauwels et al., 2004). Enn, si les promotions connaissent un tel succès,
c’est peut-être parce qu’il est dicile de trouver des idées plus créatives
pour la stratégie de la marque.
Les promotions de prix ne font pas gagner

de nouveaux clients
Certains marketeurs croient que les réductions attirent vers leur marque de
nouveaux clients qui pourraient, plus tard, acheter à nouveau au prix nor-
mal. Ceci n’est pas conrmé par les faits. Ehrenberg, Hammond et Goo-
dhardt (1994) ont constaté que presque tous les clients qui avaient acheté
une marque pendant une promotion l’avaient déjà achetée auparavant.
Certains chercheurs ont même découvert que certains de ces achats étaient
prévus pour plus tard, de sorte que la pointe de volume qu’elle déclenche
est plus ou moins compensée par une régression des ventes après la promo-
tion. Heureusement, on constate que son eet principal est la substitution
d’une marque à une autre, pas l’achat à l’avance.
Si les promotions ne peuvent attirer de nouveaux acheteurs, pour-
raient-elles au moins faire revenir des clients existants, mais qui n’achètent
pas souvent le produit? Le fait de les acheter et de les utiliser pourrait
peut-être renforcer leur propension à l’achat. Cette possibilité, dite «eet
de renforcement des achats », a été étudiée. On a constaté qu’une pro-
motion attire une grande proportion de clients dont les achats sont peu
fréquents. Ils achètent pendant la promotion, puis reprennent l’habitude

d’acheter très rarement la marque. Autrement dit, après la promotion, c’est
comme s’il ne s’était rien passé. Pourquoi est-ce le cas ? Observons les
achats des consommateurs sur une longue période. Ils ont peut-être acheté
des produits de la catégorie des dizaines, voire des centaines de fois avant
la promotion. Acheter cette marque en ore spéciale n’est pas un événe-
ment mémorable; ils l’ont déjà achetée par le passé, de même qu’ils ont
déjà acheté les marques concurrentes, au prix normal ou à un prix réduit.
Voyons ce qui pourrait se passer avant que ces clients n’achètent à nouveau
un produit de la catégorie. Le travail réalisé par Ehrenberg depuis des
décennies montre que l’achat de la catégorie suit une distribution bino-
minale négative : un très grand nombre de clients achètent rarement le
produit, très peu d’entre eux l’achètent souvent (Ehrenberg, 1959; Goo-
dhardt, Ehrenberg & Chateld, 1984). Beaucoup de temps peut s’écouler
avant que la majorité des acheteurs n’achètent à nouveau dans la catégo-
rie. Si l’intervalle entre les achats peut n’être que d’une semaine ou deux
pour certains acheteurs de certaines catégories (par exemple du lait ou
du pain), il peut être de plusieurs mois pour le café instantané ou le den-
tifrice, voire de six mois à un an pour les produits que l’on achète moins
régulièrement. Quand le moment vient d’acheter à nouveau un produit
de la catégorie en question, les clients ont sans doute, entretemps, acheté
des dizaines d’autres marques relevant d’autres catégories. Certains de ces
achats correspondaient à des ores spéciales, d’autres non. Cela veut dire
que l’acte d’acheter telle ou telle marque de telle ou telle catégorie sera
sans doute oublié avant la fois suivante. Acheter des marques en promo-
tion est un comportement de routine, très fréquent. Cela laisse peu de
place à un changement de comportement permanent ou semi-permanent.
En résumé, ce que font les promotions (pour les marques établies), c’est
qu’elles bousculent les habitudes, surtout des clients qui achètent rarement
la marque et saisissent l’occasion de l’acheter moins cher, avant de revenir
à leur comportement d’achat habituel (c’est-à-dire de l’acheter de temps
en temps car elle fait partie de leur répertoire de marques). Comme l’ont
écrit Pauwels, Hanssens et Siddarth (2002, p.437): «Les promotions ne
produisent que des avantages temporaires pour les marques établies.»
Les effets secondaires négatifs

Beaucoup de marketeurs s’inquiètent, à juste titre, des eets secondaires
négatifs des promotions. Citons entre autres la résistance du consommateur,
réticent à payer le prix normal après avoir bénécié d’une réduction; c’est
une manifestation de « l’eet prix de référence ». Un certain nombre
d’études en ont conrmé l’existence (ex.: Hardie, Johnson & Fader, 1993;
Lattin & Bucklin, 1989) pour les produits alimentaires. Cependant, un
autre courant de recherche montre que beaucoup de consommateurs ont
du mal à se souvenir du prix qu’ils ont payé tel ou tel produit (Vanhuele
& Drèze, 2002). Comment peut-il y avoir un eet prix de référence si les
consommateurs se souviennent mal du prix payé et si acheter des marques
à prix spécial est pour eux un acte de routine? Attaquons-nous à ce para-
doxe en regardant la recherche sur le prix de référence, puis sur la mémori-
sation des prix, pour concilier ensuite les résultats des deux.
Le prix de référence
La recherche académique sur les prix met l’accent sur la notion d’un prix
de référence pour le consommateur – en particulier le prix de référence
interne, qui est un souvenir ou une anticipation (note: le concept d’un prix
de référence externe renvoie à l’information sur le prix des alternatives). Ce
prix attendu est, pense-t-on, généré par les prix constatés par le passé, soit
à l’occasion d’achats, soit par le truchement de communications comme les
publicités. L’idée, c’est que «les prix passés sont pris en compte» et que si
les consommateurs tombent sur un prix supérieur à cette référence, cela ne
les encourage pas à acheter. L’analyse des données de panels de consom-
mateurs a montré qu’avoir acheté à prix réduit par le passé décourage les
gens d’acheter au prix normal à l’avenir.
La connaissance du prix
Il nous faut concilier la notion d’eet de prix de référence, la très impar-
faite connaissance des prix du consommateur et le caractère routinier des
achats décrit ci-dessus. De nombreuses études ont montré que les consom-
mateurs se souviennent mal des prix. Aux États-Unis, au cours d’une étude
à grande échelle (Dickson & Sawyer, 1990), les clients étaient interceptés
peu après avoir sélectionné un produit; environ la moitié d’entre eux seu-
lement en connaissaient le prix à 5% près. En France, la proportion était
à peu près du tiers (Vanhuele & Drèze, 2002). Apparemment, soit le prix
laissait une trace très fugace dans la mémoire de la personne, soit celle-ci
ne lui avait accordé que peu d’attention dès le départ. Au cours de l’étude
de Dickson et Sawyer, beaucoup d’acheteurs avaient déclaré n’avoir vérié
ni le prix de l’article ni celui des produits concurrents.
Les découvertes initiales sur la connaissance que les consommateurs ont

des prix, comme l’étude de Dickson et Sawyer (1990), étaient fondée sur
la mémorisation des prix. Plus récemment, les chercheurs ont indiqué que
deux autres mesures semblaient plus appropriées : la reconnaissance du
prix et le repérage des bonnes aaires. Pour évaluer la première, les cher-
cheurs montrent aux acheteurs interrogés trois prix par article, par exemple
le prix normal, un prix supérieur de 10% et un prix inférieur de 10%. Van-
heule et Drèze (2002) ont appliqué cette méthode et constaté que 13% des
acheteurs seulement identiaient le bon prix. On peut donc penser que la
reconnaissance du prix est, elle aussi, très médiocre. En termes d’identica-
tion des ores intéressantes, approximativement 50% des clients ont une
bonne aptitude à repérer une «bonne aaire» pour une marque donnée
quand on leur montre un article accompagné d’un prix; les autres hésitent,
ne sachant si le prix qu’on leur montre est avantageux ou non.
Conclusion: si les consommateurs ont une connaissance des prix plutôt
oue, une proportion appréciable d’entre eux a une idée assez claire de la
zone de prix où devrait se situer le produit. Les consommateurs semblent
également mieux situer les positions relatives des diverses marques (par
exemple la marquex est normalement plus chère que la marquey) que les
niveaux de prix absolus; enn, la comparaison entre les marques dispo-
nibles est plus importante à leurs yeux.
Dans ces conditions, une promotion temporaire de prix peut-elle entraîner
des eets secondaires négatifs pour la marque? La réponse est non, sauf si
cela devient une habitude. En eet, si les consommateurs tombent réguliè-
rement sur des prix cassés et des «bonnes aaires», leur prix de référence
de la marque diminue.
Ajoutons que les clients s’habituent à voir des informations centrées sur le
prix, ce qui accroît la saillance de cet élément au détriment d’autres attri-
buts importants du produit. Des études réalisées aux États-Unis (Mela,
Gupta & Lehmann, 1997; Mela, Jedidi & Bowman, 1998) ont montré
qu’une fréquence accrue des promotions se traduit par une plus grande
sensibilité au prix parmi les consommateurs, des intervalles légèrement
plus longs entre leurs achats et des quantités achetées légèrement plus
élevées. Autrement dit, les consommateurs apprennent non seulement à
acheter quand on leur propose une aaire, mais aussi à acheter un peu
plus pendant la promotion, ce qui se traduit in ne par des achats moins
fréquents.
En termes d’eets négatifs à long terme, il faut considérer d’éventuelles

représailles de la concurrence. Les managers ont tendance à sur-réagir aux
réductions de prix consenties par leurs concurrents (Brodie, Bonfrer &
Cutler, 1996). Plus largement, on a pu montrer que la réaction des marques
concurrentes n’était pas toujours rationnelle, certaines s’attachant davan-
tage à «battre la concurrence» sur le terrain du prix qu’à réaliser un prot.
Celles qui s’adonnent à cette tactique sacrient en général leur rentabilité
(Armstrong & Collopy, 1996). La féroce guerre des prix à laquelle se sont
livrés Greyhound et Peter Pan Trailways (Heil & Helsen, 2001, p.86) four-
nit un exemple intéressant du potentiel dévastateur de cette tactique. Le
prix d’un trajet en autocar était passé successivement de 25dollars à 9,95,
puis 7, puis 6,95, et nalement Greyhound proposa un billet à 4dollars –
moins cher que quarante ans auparavant. Cette dégringolade vertigineuse,
ruineuse, s’est déroulée sur une période de trois semaines. Dans les cas
extrêmes, les guerres de prix peuvent signer l’arrêt de mort de nombreux
participants. Avant de s’engager sur cette voie ou d’accepter cette escalade,
il faut considérer que les concurrents ont toutes les chances de vous ren-
voyer coup pour coup, ce qui se traduira par une dégradation des prots,
voire même de graves dicultés, pour toutes les parties en présence.
Combien de volume supplémentaire une baisse de prix

peut-elle générer ?
Les promotions gonent le volume de ventes à court terme, mais de com-
bien? Le terme utilisé pour en parler est l’«élasticité-prix» – le pourcen-
tage du changement en volume pour 1% de baisse de prix. Par exemple, si
l’on baisse le prix de 10% et que le volume des ventes augmente de 20%,
l’élasticité est de –2 (20/10 = 2, le signe moins indiquant que le prix et le
volume changent dans des directions inverses).
Les études font ressortir un niveau d’élasticité moyen stable lors des pro-
motions temporaires. Danaher et Brodie (2000, p.923) ont calculé une
élasticité-prix moyenne de –2,3 sur un ensemble de 26 catégories de
produits, presque tous les changements de prix étudiés correspondant à
des promotions temporaires. Scriven et Ehrenberg (2004) ont mené une
série exhaustive d’expériences incluant des hausses et des baisses de prix et
conclu à une élasticité moyenne de –2,6. Steenkamp et al. (2005) ont exa-
miné 442catégories de produits et abouti à une élasticité médiane de –4, 0.
Des résumés d’études intra-marché débouchent sur une élasticité moyenne
de –2,5 (Bijmolt, van Heerde & Pieters, 2005; Tellis, 1988).
Ces résultats montrent qu’en moyenne, on peut attendre une augmenta-

tion de volume d’approximativement 25% d’une baisse de prix de 10%.
La plupart des auteurs cités ci-dessus soulignent que l’élasticité indivi-
duelle peut varier de 0 à –20 ou plus, même si la majorité, 70% environ,
se situe plutôt entre –1 et –4. Scriven et Ehrenberg ont fait la lumière sur
cette variation, montrant que l’élasticité n’est pas une propriété xe d’une
marque, mais varie systématiquement avec le contexte dans lequel la déci-
sion est prise.
Ils ont trouvé cinq facteurs conduisant régulièrement à une plus grande
élasticité, que nous allons maintenant expliquer.
Facteurs conduisant à une plus grande élasticité

des prix
1. Le prix de la marque dépasse un « prix de référence » local
Les clients sont plus enclins à passer de la marqueA à la marqueB quand
B devient moins chère que A (alors qu’auparavant B était plus chère). Il
est beaucoup plus ecace d’inverser la position relative des prix que de se
contenter d’en réduire l’écart; creuser un écart existant a également moins
d’eet qu’intervertir les positions relatives. En outre, plus le concurrentB
est gros, plus l’eet est net. Par conséquent, xer le prix d’une marque
légèrement au-dessous de celui des marques les plus importantes de la
catégorie est sans doute une meilleure tactique que proposer un prix très
inférieur à celui des leaders, ou très proche, mais pas inférieur.
2. Le changement de prix est explicitement signalé

Signaler le changement de prix a un eet important, non sans rapport avec
la connaissance imparfaite qu’ont les consommateurs des prix et de leur
relativité. Si, par conséquent, vous attirez leur attention sur une baisse de
prix (par exemple en biant le prix normal de 54dollars pour le remplacer
par 30dollars), ils seront plus nombreux à en connaître le prix et à agir en
conséquence. Et puis, bien sûr, ils aiment les bonnes aaires. Beaucoup
d’études sur l’eet des signalisations de prix en points de vente, par de la
PLV ou de la signalétique, montrent des progressions massives des ventes
à court terme. Si une réduction est accompagnée d’une publicité en point
de vente, les ventes peuvent augmenter de 400% (Woodside & Waddle,
1975). Au Royaume-Uni, Hamilton, East et Kalafatis (1997) ont montré
que des baisses de prix couplées avec un soutien promotionnel addition-

nel peuvent augmenter les ventes de 200 à 500%. Totten et Block (1994,
p.70) ont montré qu’une baisse de prix de 45%, soutenue par une mise
en avant ou de la PLV, peut faire bondir les ventes d’approximativement
280% et parfois même 400%.
3. La marque détient une modeste part de marché

Les marques qui détiennent une grande part de marché ont des élastici-
tés-prix plus faibles que les petites marques. C’est un eet arithmétique,
résultant du fait que l’élasticité est calculée en pourcentage. Il est facile
d’imaginer une marque passant de 2 % à 6 % de part de marché (avec
une réduction de 50%, cela supposerait une élasticité de –4). La même
élasticité et la même réduction sur une marque détenant 30 % de part
de marché pourrait hisser cette dernière à 90%, ce qui est pratiquement
impossible. Cette diérence d’élasticité veut dire que les petites marques
peuvent voir leurs ventes progresser plus fortement à la faveur de leurs pro-
motions – en revanche, elles sourent plus que les marques importantes
quand elles augmentent leurs prix. À l’inverse, il est plus dicile pour les
grosses marques de déclencher des augmentations de leurs ventes par les
promotions, mais elles sourent un peu moins que les petites quand elles
augmentent leursprix.
4. Le prix augmente par rapport à son niveau normal

On part souvent de l’hypothèse que l’élasticité est la même pour les aug-
mentations que pour les baisses de prix, mais il n’y a pas de raison pour
qu’il en soit ainsi. Les résultats empiriques d’une série d’expériences
(Scriven & Ehrenberg, 2004) montrent que les augmentations de prix ont
un eet plus important sur le volume des ventes que les réductions – si l’on
considère uniquement l’eet du changement de prix, en excluant les eets
supplémentaires de la signalétique ou de la PLV.
Ces élasticités plus marquées pour les augmentations de prix coïncident
avec une découverte bien connue de la psychologie du consommateur,
«l’aversion à la perte». Les études expérimentales conrment ce phéno-
mène. Par exemple, beaucoup de consommateurs font preuve d’une grande
réticence face aux paris car la perte potentielle de, disons, 20dollars, l’em-
porte sur la possibilité de gagner la même somme (Kahnemann & Tversky,
1979). Si les consommateurs ont un prix de référence approximatif pour
une marque, xer le nouveau prix au-dessus de ce niveau de référence est

perçu comme une «perte» et entraîne une diminution correspondante de
la probabilité d’achat.
Cet eet diérentiel des augmentations de prix semble encore plus fort
pour les marques distributeurs: leur élasticité à la baisse est généralement
assez faible (car elles sont déjà souvent moins chères), mais si leur prix
augmente, la perte de ventes est assez prononcée.
5. Le prix normal est proche de la moyenne

des autres marques
Si le prix d’une marque est proche des prix moyens des concurrents, son
élasticité est plus forte. Pour deux raisons: d’abord, si les prix de toutes les
marques sont très dispersés, un changement de prix décidé par une marque
comble moins l’écart entre elle et la concurrence.
Deuxièmement, si le prix de la marque est proche de la moyenne de ses
concurrents, un changement de prix – dans un sens ou dans l’autre – lui
fera franchir la barre du prix d’un ou plusieurs concurrents (de moins chère,
elle devient plus chère, ou vice versa). Les expérimentations de prix ont
montré des élasticités moyennes à deux chires quand toutes les marques
ont le même niveau de départ – en eet, si l’une baisse son prix, elle devient
moins chère que toutes les autres, attirant ainsi énormément de consom-
mateurs. Un bon exemple de ce phénomène, c’est le prix du carburant en
zone urbaine, où il est facile de passer d’une station-service à une autre.
Par contraste, les élasticités sont plus faibles quand le prix de la marque est
plus éloigné du centre ou de la moyenne des prix de sa catégorie. Cet eet
modérateur est particulièrement marqué si la plupart des autres concur-
rents pratiquent des prix très similaires.
Trois autres caractéristiques entraînent une plus grande élasticité-prix. Ce
sont: 1) les catégories comportant moins de marques; 2) les produits que
les consommateurs achètent très régulièrement et 3) les catégories qui se
prêtent au stockage (Narasimhan, Neslin & Sen, 1996).
Les réductions de prix peuvent-elles être rentables ?

Soulignons, c’est important, qu’une augmentation même considérable du
volume des ventes n’entraîne pas forcément une amélioration des résultats.
En eet, quand le prix baisse, la marge de contribution1 de chaque article

baisse encore plus. Par exemple, si la marge de contribution normale d’un
produit est de 50%, une baisse de prix de 10% l’ampute de 20%. Dans
l’exemple, déjà cité, de Totten et Block (1994), une baisse de prix de 45%
éliminait virtuellement la totalité de la marge de contribution pour une
marque normale de produits de consommation courante – elle est alors
vendue à un prix proche de son coût de fabrication. Le volume de ses
ventes quadruplera peut-être, mais sans aucune incidence sur le résultat,
chaque article n’apportant pratiquement aucune marge de contribution.
La rentabilité à court terme d’une promotion dépend des trois facteurs
suivants:
1 la marge de contribution de la marque au prix normal;
2 l’importance de la réduction;
3 l’élasticité-prix de la marque.
À l’aide de ces trois facteurs, il est facile de calculer des scénarios de point
mort montrant combien de volume supplémentaire il faut vendre pour
retrouver l’équilibre après une réduction de prix. Si la marge de contri-
bution est faible dès le départ, il faudra une augmentation massive des
ventes pour atteindre le point mort. En revanche, si elle est élevée, une
baisse de prix peut augmenter le prot, même si l’augmentation des ventes
est modeste. En eet, chaque unité supplémentaire vendue apporte une
contribution susante pour couvrir la baisse de prix. Le tableau 10.2
montre trois exemples de scénarios. Le premier est celui d’une marque
vendant au prix normal avec une marge de contribution de 30%: elle doit
vendre 50% de plus pour gagner la même somme. Si la promotion n’aug-
mente les ventes que de 40%, la marque perd de l’argent!
Ces augmentations importantes des ventes sont nécessaires parce que la
baisse du prix entraîne la vente de gros volumes à des clients qui auraient
acheté la marque de toute manière, au prix fort. Le volume incrémental
doit donc être important pour «payer» la marge perdue sur ce qu’on peut
appeler le volume de référence de ventes. La gure10.1 illustre ce phéno-
mène. Les pics de ventes correspondent aux semaines avec promotions.
1 La marge de contribution est le prix de vente moins les coûts variables. C’est le
«résidu» censé couvrir les coûts xes.
Tableau 10.2 – Les scénarios de point mort
Marque ayant une marge Marque ayant une marge Marque ayant une marge
de contribution de 30 % de contribution de 40 % de contribution de 50 %
au prix normal au prix normal au prix normal
Baisse Augmentation des ventes Augmentation des ventes Augmentation des ventes
de prix nécessaire pour retrouver nécessaire pour retrouver nécessaire pour retrouver
consentie la contribution antérieure la contribution antérieure la contribution antérieure
(%) (%) (%) (%)
1 3 2 2
5 20 10 11
10 50 33 25
20 200 100 66
Figure 10.1 – Les ventes d’une marque leader de céréales pour le petit déjeuner
15.00
11.25
7.50
3.75
Source : données Synovate Aztec.
Notons que les barres les plus sombres représentent le volume de référence,
ou niveau normal des ventes qui auraient été réalisées de toute manière s’il
n’y avait pas eu de promotion, donc au prix normal, sans réduction.
Comme la marge de contribution est réduite de façon exponentielle par
des baisses de prix plus importantes, les managers qui organisent des pro-
motions doivent veiller à ce qu’elles soient aussi faibles que possible (en
proposant, par exemple, une réduction de 10% et non de 20%). Même
si cela ne provoque pas une augmentation aussi importante en volume, au
moins ce volume apporte-t-il une contribution plus importante au résultat.
Un autre facteur peut peser sur la rentabilité à court terme des promo-
tions: les ventes unitaires risquent de diminuer immédiatement après. La
promotion a en eet pu inciter certains consommateurs à accélérer leurs
achats. Les faits observés empiriquement montrent qu’une promotion

peut être suivie d’un creux (Mace & Neslin, 2004; van Heerde, Leeang
& Wittink, 2000). Si cela arrive, la promotion a décalé des ventes futures
qui se seraient faites à prix normal générant une marge normale, dissi-
pant ainsi sa propre rentabilité potentielle. Les managers doivent en tenir
compte quand ils évaluent leurs promotions.
Comparons maintenant ces deux manières de stimuler la demande (et
maintenir sa part de marché) que sont la politique de prix et la publicité.
Comparaison du prix et de la publicité

Les promotions ont un eet direct, important, mais elles ne touchent
qu’un faible nombre de personnes. La publicité touche une vaste audience
mais n’a qu’un faible eet direct au niveau du consommateur moyen. Elle
a aussi un eet à plus long terme, car elle agit sur les propensions sous-
jacentes, alors que les promotions ne les aectent pas et n’ont pas d’eets
favorables à long terme.
Il est clair que les promotions en magasin sont extrêmement ciblées: elles
ne touchent que les personnes achetant cette catégorie-là cette semaine-là.
Elles devraient donc être très ecaces. Néanmoins, ce ciblage est très coû-
teux – on se prive de 10% à 20% du prix de chaque article vendu! Baisser
les prix, c’est faire un beau cadeau à des gens qui auraient acheté la marque
de toute manière.
Pour les fabricants qui vendent par l’intermédiaire de circuits de distribu-
tion, les promotions peuvent bénécier du soutien plus ou moins ecace
du magasin – elles toucheront alors plus ou moins de monde selon les cas.
Le niveau minimum consiste à signaler le produit en rayon en l’accompa-
gnant de la mention «ore spéciale». Son audience est alors minimale,
car seuls les consommateurs présents dans le magasin et qui regardent les
marques de la catégorie la remarquent. Leur nombre représente une inme
proportion du marché. Par exemple, dans l’alimentation, sur une période
de promotion normale de quinze jours, 60 % des ménages achètent du
pain, 20% de la soupe et 10% une catégorie comme le shampoing – mais
ces chires représentent la pénétration totale, dans l’ensemble des points
de vente. Une promotion dans un seul magasin n’atteint qu’une fraction de
ces acheteurs potentiels. Disons que ce magasin ait une part de marché de
10%, la promotion ne touchera que 10% × 60% = 6% des clients achetant
du pain, 10% × 20% = 2% des acheteurs de soupe et 10% × 10% = 1%
des acheteurs de shampoing. Ce type de promotion ne touche donc qu’un

très petit nombre d’acheteurs.
Le niveau suivant du soutien en magasin consiste à mettre les produits en
vedette, c’est-à-dire en «tête de gondole». Presque toutes les personnes
présentes dans le magasin pourront alors les remarquer, mais il y a une
limite : la proportion – souvent modeste – de la population qui fait ses
courses dans ce magasin-là cette semaine-là.
Le troisième niveau de soutien du distributeur consiste à faire de la publi-
cité pour la marque dans ses catalogues ou dans ses publicités en médias
de masse. Il ore ainsi à la promotion, et à la marque, une audience beau-
coup plus vaste, similaire à l’audience que pourrait générer de la publi-
cité traditionnelle. Mais faire une publicité aussi large à une promotion
risque d’abaisser le prix de référence aux yeux d’un plus grand groupe de
personnes. Il est donc peut-être préférable d’organiser un temps fort en
magasin ou de gurer dans la publicité du distributeur sans mentionner la
réduction, mais, pour obtenir l’un ou l’autre, le distributeur impose généra-
lement de passer par la case «promotion».
En résumé, les observations suivantes ont été faites dans ces pages:
a l’audience joue un rôle important pour la croissance de la marque;
b les promotions en point de vente ne touchent généralement qu’un
public peu nombreux, mais la publicité du distributeur a une audience
beaucoup plus large;
c les promotions sont loin d’être toujours rentables, en particulier quand
la baisse de prix consentie est importante;
d on risque toujours l’érosion des prix de référence, surtout quand les
réductions sont importantes.
Cependant:
e les fabricants sont souvent contraints de participer aux promotions de
prix.
À partir de ces observations, si un fabricant doit choisir entre une promo-
tion accompagnée d’une forte baisse de prix et une promotion mettant en
avant sa marque, il doit opter pour la seconde. En eet, sa marque gurera
alors dans la publicité du magasin, qui fonctionne comme la publicité nor-
male, en orant une certaine audience à la marque. Cette communication
devra certainement être liée à un eort sur le prix, mais pas nécessairement
autant que si l’on mettait tout l’accent sur le prix.
Conclusion
Une promotion débouche, dans la plupart des cas, sur une augmentation
des ventes. L’importance de cette dernière et la rentabilité de l’opération
dépendent de facteurs comme la taille de la marque et son positionnement
prix par rapport à la concurrence, avant et après la baisse de prix. Les faits
observés actuellement montrent que les pics de ventes réalisées pendant
les promotions ne débouchent pas sur une augmentation du chire d’af-
faires à long terme: les acheteurs reviennent à leurs habitudes et les ventes
à leur niveau antérieur. Cela veut dire qu’il est facile d’évaluer l’eet de
la promotion sur les ventes et sur les marges – l’analyste n’a besoin de
prendre en compte que les pics de vente et les creux qui leur succèdent
immédiatement.
Dans de nombreux cas, les managers ne sont pas simplement à l’aût des
pics de vente – d’autres motifs les incitent à organiser des promotions. Une
raison souvent citée: le fabricant cherche à faire plaisir au distributeur. À
long terme, ce n’est peut-être pas la seule raison pour justier les promo-
tions, mais si le maintien de bonnes relations avec le distributeur est l’ob-
jectif d’une promotion de prix, alors il faut l’évaluer. On procède rarement
à une telle évaluation.
Pour conclure, casser les prix coûte cher: cela érode les marges de la marque
au bénéce du distributeur et du consommateur. Si nous avons un conseil
à donner aux propriétaires de marques, c’est de rééchir longuement et
profondément aux résultats à long terme des baisses de prix et de tenter
d’inverser la tendance qui consiste à transférer les budgets de construction
de marques au prot des baisses de prix.
11
Pourquoi
lesprogrammes
de délité
nefonctionnent pas
Byron Sharp
Les programmes de délité sont des actions de marketing structurées qui

récompensent et donc encouragent les clients dèles, généralement en leur
orant des points quand ils font des achats. Ces points s’additionnent pro-
gressivement pour atteindre, après de nombreux achats, un niveau ouvrant
droit à la récompense. Ce système incite les consommateurs à acheter plus
fréquemment une marque (c’est-à-dire à accroître leur délité) de façon à
obtenir plus vite leur récompense. Ces programmes luttent contre l’attri-
tion car, une fois que les clients ont accumulé des points, s’ils apprécient le
programme, ils abandonneront vraisemblablement moins la marque pour
une autre.
Des sommes énormes ont été investies dans ces programmes depuis une
dizaine d’années. Certains marketeurs les ont mis en place parce que
c’était la mode ou parce qu’ils disposaient de la technologie nécessaire.
Mais la plupart d’entre eux étaient vraiment motivés par l’espoir que les
programmes de délité amélioreraient vraiment la délité. Ils anticipaient
des résultats remarquables sur l’activité, concrétisés par de fortes augmen-

tations des ventes et des prots1.
Cependant, comme nous l’avons vu au chapitre1, les stratégies marketing
qui reposent sur des hypothèses erronées ne tiennent jamais leur promesse,
même si elles sont parfaitement exécutées. Les principales hypothèses
sur lesquelles reposaient les grands investissements dans des programmes
de délité sont fausses. Beaucoup croyaient qu’il serait facile d’améliorer
spectaculairement les niveaux de délité; que l’on pourrait ainsi réduire les
taux d’attrition (et même les ramener à zéro) et encourager les clients exis-
tants à consacrer tous leurs achats à une seule marque (100% de délité).
On pensait que cela conduirait à une croissance substantielle du chire
d’aaires et des résultats. On pensait aussi, à tort, que cibler les clients les
plus dèles de la marque générerait les retours sur investissement les plus
importants. Ce bel enthousiasme n’est plus qu’un souvenir, certaines entre-
prises réduisent même progressivement leurs programmes de délité car
rien, dans les faits, ne prouve qu’ils conduisent à des résultats spectaculaires.
Ces programmes à grande échelle représentent encore des enjeux considé-
rables. L’un des problèmes, c’est qu’il est dicile d’en sortir. Les consom-
mateurs qui ont accumulé des points n’ont pas envie de les perdre. Ils
tendent à leur assigner une valeur exagérée, sans aucun réalisme – même
s’ils savent avoir peu de chances d’en bénécier. Des contraintes contrac-
tuelles et juridiques empêchent de les supprimer d’un trait de plume. En
outre, des coûts invisibles considérables – en particulier l’ego du mana-
gement – y sont investis. Les entreprises ont tendance à être très dèles
à leurs programmes de délité et à les prolonger bien au-delà de ce que
voudrait la logique économique.
Les programmes de délité fonctionnent-ils ?

Ces programmes ont-ils un eet sur la délité des clients ? Aussi éton-
nant que cela puisse paraître, la réponse est positive, même si cet eet est
très faible. L’ehrenberg-Bass Institute a publié la première étude empi-
rique à grande échelle (voir Sharp & Sharp, 1997a) analysant l’un des
programmes de délité les plus importants du monde (par le nombre
de marques concernées). Il se trouve que c’est un programme australien.
Conclusion des observations: ses eets étaient faibles.
1 Des auteurs comme Reichheld et Sasser (1990) avaient promis que de modestes pro-
grès en termes de délité se traduiraient par une énorme progression des résultats.
CHAPITRE 11 POURQUOI LES PROGRAMMES DE FIDÉLITÉ NE FONCTIONNENT PAS 179
La diculté technique, pour évaluer l’eet de ces programmes sur la dé-

lité des acheteurs, est d’avoir un point de comparaison. On ne peut pas se
contenter de comparer le comportement des membres du programme à
celui des autres consommateurs car les clients les plus dèles de la marque
y adhèrent toujours (eet de sélection, car ils ont plus à y gagner que les
autres). Il est dicile de repérer les changements de comportement des
consommateurs à partir de la mise en place du programme car cela suppose
de disposer de données d’achat continues sur de longues périodes avant
et après ce moment2 . Heureusement, les lois scientiques présentées dans
ce livre permettent la comparaison; elles permettent en eet de voir si les
marques qui se sont dotées de programmes de délité ont un taux de dé-
lité inhabituel par rapport à leur part de marché.
Le tableau11.1 illustre les résultats de l’étude de l’ehrenberg-Bass Insti-
tute, qui a examiné FlyBuys3, programme de délité multi-catégories mis
en place en Australie et en Nouvelle-Zélande. Les programmes de délité
devraient donner aux marques l’apparence d’une marque de niche, puisque
leur part de marché devrait combiner une délité extrêmement élevée et
une faible pénétration 4. En eet, ils touchent un élément restreint de la
base de clientèle et encouragent ces clients à acheter plus fréquemment.
Le tableau11.1 montre chacune des marques participant à FlyBuys, ainsi
que la pénétration et l’indice de délité nécessaires pour atteindre leur part
de marché. En comparant la composition prévue et observée de cette part
de marché, on voit qu’il semble eectivement y avoir un eet délité. Mais
il est si faible qu’il n’est pas constant; pour certaines marques, il est indé-
celable, sans doute parce que d’autres facteurs du marketing mix étouent
ce faible eet.
2 Il est indispensable de disposer de données portant sur une longue période an d’éva-
luer correctement le niveau de délité des clients individuels, car leurs achats uc-
tuent. La loi de la modération de l’acheteur (voir Chapitre4) indique que de nombreux
membres des programmes de délité seront classés comme moins dèles qu’ils ne le
sont en réalité; au l du temps, ils paraîtront plus dèles et cet eet de «régression vers
la moyenne» sera attribué, à tort, au programme de délité. Une analyse du programme
de délité d’un tout petit magasin a souert de ce phénomène (Liu, 2007).
3 FlyBuys, comme son nom l’indique, récompense les acheteurs en leur donnant des
points qui peuvent servir à acheter des billets d’avion.
4 L’autre sorte de part de marché possible mais inhabituelle est une délité particulière-
ment faible combinée à une pénétration très élevée. Cela arrive à l’occasion, pour des
marques que de nombreuses personnes achètent en certaines occasions bien précises
(par exemple les œufs en chocolat à Pâques).
180
Tableau 11.1 – Le programme de délité FlyBuys
Taille de la base clientèle Indicateurs liés à la délité

Marque Pénétration (%) Fréquence moyenne d’achat Part de la catégorie (%) Acheteurs isolés (%)
Observée Prévue Observée Prévue Observée Prévue Observés Prévus
Chaînes de magasins (Australie)
Kmart 48 52 3,7 3,4 34 31 10 7
Target 43 42 2,9 3,0 27 27 5 6
Myer 35 34 2,8 2,8 23 25 5 5
Supermarchés (Australie)
Coles 61 64 9,8 9,4 31 29 5 3
Bilo 58 60 9,1 8,9 29 27 3 3
Vente de carburant (Australie)
Shell 46 51 6,3 5,8 42 35 11 10
Cartes de crédit (NZ)
NAB 20 25 9,6 7,2 87 70 79 63
BNZ 27 28 8,1 7,9 88 84 79 80
Appels téléphoniques (NZ)
Telecom 86 85 24,8 24,7 94 93 88 87
HOW BRANDS GROW LA VÉRITÉ SUR LA CROISSANCE DES MARQUES
Vente de carburant (NZ)

Shell 54 57 6,9 6,5 52 47 22 16
Moyenne 48 50 8,4 8,0 51 47 31 28

Les professeurs Lars Meyer et Christophe Benavent (2006) ont répliqué

l’analyse de FlyBuys de l’ehrenberg-Bass Institute en utilisant le panel
AGB Behavior Scan en France. Ils ont examiné l’eet de quatre pro-
grammes de délité mis en place par des supermarchés – eux aussi ont
observé des eets faibles et inconstants. Leenheer et al. (2007) ont uti-
lisé une autre approche (un modèle statistique unique) pour contrôler les
eets de sélection (c’est-à-dire le fait que la plupart des clients les plus
dèles participent au programme de délité de la marque). Leur étude
des programmes de délité mis en place par les supermarchés hollandais
a également conclu à des eets très faibles. Un autre chercheur hollandais
(Verhoef, 2003) a quant à lui trouvé de petits eets positifs sur la réten-
tion et la part de marché dans le secteur des services nanciers; Verhoef
reconnaissait cependant que la conception longitudinale de son étude ne
lui permettait pas de tenir vraiment compte de l’eet de sélection. Tous ces
résultats se tiennent. Les programmes de délité produisent des eets très
faibles sur la délité et pratiquement aucun sur la croissance. Ils ont donc
vraisemblablement une incidence négative sur les résultats.
Pourquoi les programmes de délité ne fonctionnent-ils

pas mieux ?
La réponse, c’est que si l’on se place dans la perspective de la stratégie
marketing, les programmes de délité ont quelque chose d’inhabituel: ils
penchent, plus que d’autres interventions marketing, vers les plus gros et
les plus dèles clients de la marque. Cet eet de sélection se produit pour
deux raisons. La première, c’est la disponibilité physique et mentale : il
est plus facile aux clients dèles qu’aux autres de remarquer l’existence du
programme et de s’y inscrire. C’est surtout vrai dans les magasins, la seule
façon de s’inscrire étant généralement de remplir un formulaire sur place;
les clients les plus réguliers ont donc statistiquement plus de chances de
le faire, car on le leur proposera plus souvent. La seconde raison est l’in-
citation économique, beaucoup plus forte pour les clients déjà dèles :
ils voient qu’ils vont être récompensés de faire ce qu’ils font déjà – avoir
quelque chose en échange de rien, c’est un bon deal.
En réalité, les consommateurs qui achètent rarement une marque (ou vont
rarement dans un magasin) ne voient pas le programme de délité – et
s’ils le voient, ils ne voient pas l’intérêt d’y participer. Cela restreint nota-
blement l’audience des programmes de délité et limite leur capacité à sti-
muler la croissance. Il y a aussi la question de l’eet du programme sur les
clients qui s’inscrivent et sont actifs. Logiquement, cet eet dépend non
seulement de la force du programme, mais aussi du prol des personnes
qu’il recrute. Le tableau11.2 montre les quatre types de consommateurs
qu’un tel programme peut recruter et potentiellement inuencer (c’est-à-
dire inuencer leur délité à la marque).
Tableau 11.2 – Types de clients susceptibles de participer au programme

de délité
Niveau de délité
Faible Élevé
Participation peu probable Participation vraisemblable, mais
(mais comme c’est le groupe non désirable
le plus important, certains
Peu fréquents participeront) ; ces clients
Achats dans
la catégorie ne sont pas particulièrement
désirables
Participation très peu probable, Participation vraisemblable, mais
Fréquents
mais très désirable non désirable
La plupart des consommateurs se situent dans le quadrant supérieur

gauche, car la plupart font moins d’achats que la moyenne dans la caté-
gorie et la plupart y achètent aussi d’autres marques5 . Tout programme de
délité recrute inévitablement ce type de petits clients, en raison de leur
très grand nombre. La majorité d’entre eux en sortiront d’eux-mêmes car
ils n’accumulent pas assez de points pour avoir droit à une récompense,
donc, peu à peu, ils oublient ou rejettent le programme (par exemple, ils
perdent leur carte). On peut cependant espérer que quelques-uns d’entre
eux augmentent leurs achats 6.
Si un programme de délité ne recrute que de gros clients dèles (qua-
drants de droite), il n’entraînera sans doute aucun changement; premiè-
rement, ces personnes n’ont pas besoin de changer de comportement
pour mériter des récompenses, deuxièmement, elles ne peuvent de toute
manière pas changer, puisqu’elles sont déjà très dèles. C’est à cause de ces
consommateurs qu’un programme de délité peut avoir des eets négatifs:
5 Le chapitre 4 montre l’asymétrie des fréquences d’achat (distribution binominale néga-

tive). La fréquence d’achat dans la catégorie est également très asymétrique, la norme
étant une fréquence inférieure à la moyenne (distribution gamma).
6 Certains se mettront à acheter davantage à cause de la loi de la modération de l’ache-
teur, pas parce que le programme de délité a modié leur comportement.
il distribue des récompenses, mais n’obtient en échange aucun changement

de comportement.
Les consommateurs les plus intéressants à recruter, pour un programme
de délité, sont ceux du quadrant inférieur gauche. Si un programme de
délité atteint de gros acheteurs de la catégorie qui ne sont pas 100 %
dèles à la marque, il fera sans doute progresser les ventes et la délité. Si
ces gros acheteurs ont plus à donner que les autres, leur motivation n’est
cependant pas forcément extraordinaire, car ils toucheront de toute façon
une récompense. En outre, ils sont sollicités par les programmes de délité
et les promotions des concurrents. Ces gros acheteurs sont très bien infor-
més des ores de ces derniers.
Connaissant la structure du marché et la nature des programmes de dé-
lité, ils ont, en toute logique, peu de chances de générer des ventes et des
résultats additionnels. La réussite d’un programme de délité dépend du
recrutement, improbable, de nombreux consommateurs dans le quadrant
inférieur gauche du tableau. Idéalement, du point de vue du coût, il fau-
drait recruter aussi peu de clients déjà dèles que possible (ce qui est pro-
bablement irréalisable). Que se passe-t-il dans le monde réel? Comme
vous l’avez sans doute deviné, les programmes de délité recrutent des
clients existants (petits et gros) mais parviennent dicilement à recruter
les gros acheteurs de la catégorie qui ne sont pas clients de la marque.
Le tableau11.3 montre la fréquence d’achat dans la catégorie des membres
et des non-membres d’un programme de délité7. Le tableau montre clai-
rement que les programmes de délité ne parviennent pas à attirer un
nombre disproportionné de gros acheteurs.
Malgré la discussion ci-dessus, cette découverte est un peu étonnante car
les plus gros acheteurs de la catégorie (tant ceux qui achètent régulière-
ment la marque que ceux qui ne l’achètent pas) ont beaucoup plus à gagner
d’un programme de délité. Il est logique de penser que les membres d’un
programme de délité sont de plus gros acheteurs (de la catégorie).
7 Les données du tableau 11.3 proviennent de notre étude originale des programmes de
délité en Australie, plus une étude de réplication en Nouvelle-Zélande. Cette analyse
n’avait pas encore été publiée.
Tableau 11.3 – Fréquence d’achat des membres et des non-membres

d’un programme de délité
Catégorie Fréquence moyenne d’achat

Consommateurs titulaires Consommateurs ne participant
d’une carte de délité pas au programme
Supermarchés 27 28
Carburant vendu à la pompe 13 14
Grands magasins 10 9
Cartes de crédit 10 9
Télécommunications 26 26
Pétrole 12 13
Cartes de crédit 9 9
Moyenne 15 15
Ce que cela montre, c’est que la disponibilité mentale et physique est

le principal vecteur du recrutement aux programmes de délité – avant
même le caractère plus ou moins attractif des récompenses. Les acheteurs
existants de la marque prennent la carte de délité, qu’ils soient gros ou
petits acheteurs de la catégorie. La meilleure façon de promouvoir un pro-
gramme de délité et d’en recruter les membres serait donc sans doute
d’éviter d’utiliser les magasins de la marque, son site web ou ses chiers de
mailing. Idéalement, c’est dans les magasins des concurrents qu’il faudrait
recruter ! Il est hélas extrêmement dicile de surmonter les caractéris-
tiques inhérentes à un programme de délité – qui penche toujours vers les
clients existants de la marque. C’est la raison pour laquelle les programmes
de délité ne peuvent pas avoir beaucoup d’eet. Ils récompensent essen-
tiellement les clients existants de faire ce qu’ils faisaient déjà avant.
Les programmes de délité n’aectent pas la délité. Ils permettent en
revanche de construire une base de données-clients, créent une nouvelle
façon de parler aux consommateurs, permettent de suivre leurs achats en
magasin.
C’est une aventure très coûteuse et dicile, et elle a plus de valeur pour
certains marketeurs que pour d’autres8 . S’ils veulent rentabiliser leur inves-
tissement, la plupart des programmes de délité doivent collecter et utili-
ser ces données.
Conclusion
Ce chapitre a montré que les programmes de délité n’ont que fort peu
d’eet. Il révèle aussi que la connaissance des lois scientiques du marke-
ting est autrement plus utile. Si tous les directeurs de marque les connais-
saient, ils n’auraient pas englouti des milliards de dollars dans des investis-
sements marketing aussi peu performants que les programmes de délité.
8 Le travail de Dunnhumby pour Tesco et Korger, entre autres, est remarquable pour la
façon dont il crée une base de données utile à partir du programme de délité.
12
La disponibilité
physique etmentale
Byron Sharp
Le premier rôle du marketing est de faire en sorte qu’une marque soit facile
à acheter; cela suppose de mettre en place une disponibilité physique des
produits et une disponibilité mentale des acheteurs.Tout le reste est secon-
daire. Les marques se livrent une bataille sans merci autour de ces deux
aspects (autrement dit, en termes de «saillance» de la marque). Même
l’innovation produit fonctionne essentiellement, quand elle fonctionne,
en améliorant cette saillance et en étendant la distribution des produits.
Pour ancrer la disponibilité mentale des acheteurs, il faut un caractère dis-
tinctif armé et un branding clair. La disponibilité des produits passe par
l’étendue et l’ampleur de la distribution dans l’espace et dans le temps.
En conjuguant disponibilité mentale et physique, vous rendez la marque
plus facile à acheter, par un plus grand nombre de personnes, dans un plus
grand nombre de situations.
Une nouvelle théorie de concurrence des ventes

Nous avons établi une collection de lois scientiques du marketing – sché-
mas récurrents qui s’appliquent très largement et dans des conditions
connues (voir la liste complète en début d’ouvrage). Ces lois peuvent être
utilisées pour prédire et expliquer les phénomènes dominants du marke-
ting, mais il serait également utile d’avoir une théorie les réunissant en un
discours marquant, global, susceptible de guider notre stratégie marketing.
188
Tableau 12.1 – Le nouveau modèle de comportement du consommateur
Ancienne L’attitude dicte le Les dèles à une Les zappeurs Les acheteurs Implication Audience rationnelle,
conception comportement marque profondément impliquée
engagés
Nouvelle Le comportement Les dèles à des Les zappeurs dèles Les indifférents Heuristique Audience
conception dicte largement marques émotionnelle, distraite
l’attitude
Tableau 12.2 – Le nouveau modèle de performance de la marque
Ancienne Croissance via ciblage Indicateurs de marque Promotions de prix Marketing ciblé Concurrence par le Différenciation
conception des clients dèles imprévisibles, confus pour acquérir de positionnement
nouveaux clients
Nouvelle Croissance via Indicateurs de marque Les promotions de prix Marketing de masse Concurrence avec Caractère distinctif
conception pénétration prévisibles, porteurs touchent des clients éclairé toutes les marques de
de sens existants dèles la catégorie
Tableau 12.3 – Le nouveau modèle de la publicité
Ancienne Positionnement Faire comprendre le Offres uniques (USP) Persuader Expliquer Matraquage de courte
conception message durée
HOW BRANDS GROW LA VÉRITÉ SUR LA CROISSANCE DES MARQUES
Nouvelle Saillance Se faire remarquer, Associations Réactiver et construire Massier Présence continue
conception réaction émotionnelle pertinentes des structures
mémorielles
CHAPITRE 12 LA DISPONIBILITÉ PHYSIQUE ET MENTALE 189
Cette théorie a vocation à remplacer la vision «kotlérienne» du marketing

du e siècle. À en croire Kotler, la concurrence consiste à créer des marques
diérenciées qui se taillent des parts de marché en répondant à la demande
d’hétérogénéité. Les marques concurrentes vendent donc à diérents types
de consommateurs; elles ont des images substantiellement diérentes et
la délité de leurs clients varie considérablement. D’après cette vision du
monde, il existe beaucoup de marques de niche qui peuvent connaître une
croissance considérable à condition d’accentuer encore leur positionnement
de niche et de vendre davantage à leurs clients les plus dèles.
Cette façon de voir les choses est partiellement responsable des investis-
sements très importants (et peu rentables) dans les programmes de dé-
lité et de gestion de la relation client (CRM) qui ont marqué la n du
e siècle1. À un niveau moins visible, elle est aussi responsable de millions
de plans marketing malvenus et désastreux en termes de productivité. Cer-
tains marketeurs ont eu la chance de réussir malgré leur plan2, grâce à des
«erreurs» de mise en place ou à celles, plus graves encore, de leurs concur-
rents. Mais nombre de plans malheureux ont contribué à éroder la valeur
de la marque aux yeux de ses clients.
Cette vision du marketing du e siècle n’est néanmoins pas tout à fait
fausse – simplement, elle ne tient compte que d’un aspect limité de la
concurrence. Elle décrit mieux la concurrence entre les catégories de
produits que la concurrence entre les marques d’une même catégorie (et
encore!). La vision kotlérienne ne retranscrit pas la réalité de la concur-
rence entre les marques; elle ne passe pas le test le plus élémentaire des
études scientiques: elle ne permet pas de dénir de lois. Dans certains
cas, elle va carrément à leur encontre (elle présage des modèles diérents).
Par exemple, mettre l’accent sur la diérenciation et le prol diérent des
utilisateurs est en contradiction complète avec les lois de la double peine
et de la duplication des achats, alors que dans le monde réel on ne constate
que des déviations mineures par rapport à ces lois. La vision kotlérienne
n’est pas le contraire de la réalité, mais elle en est une très médiocre repré-
sentation. C’est comme croire que la Terre est plate – elle ne l’est pas,
même si certaines parties du monde le sont (l’Australie, par exemple).
1 Philip Kotler gurait parmi les nombreux consultants à vanter les avantages de ces
investissements. Il aimait à dire que la pratique du marketing s’était jusque-là trop
concentrée sur l’acquisition de nouveaux clients mais n’avait pas consenti susamment
d’eorts pour améliorer la rétention des clients existants (Kotler, 1992).
2 Certains patients des médecins médiévaux, qui les saignaient à tour de bras, ont survécu
et recouvré la santé malgré cette pratique.
Pour comprendre la nouvelle théorie de la concurrence que se livrent les

marques, il faut considérer le monde trépidant et compliqué des consom-
mateurs dans la «vraie vie».
Des acheteurs très occupés

Comme nous l’avons vu au chapitre4, la plupart des clients n’achètent une
marque que très occasionnellement. Les marques ne tiennent qu’une toute
petite place dans leur vie; ils n’y pensent pas beaucoup, même quand ils les
achètent – il y en a tellement! C’est bien pour cela que les marques font de
la publicité: elles doivent s’assurer que les consommateurs n’oublient pas
de les acheter.
Mais il est dicile d’entrer en contact avec les acheteurs, qui sont tel-
lement occupés. On a longtemps dit que les machines permettraient de
travailler moins, on pensait alors qu’elles ouvriraient la voie à davantage de
loisirs. Mais les nouvelles technologies ont introduit de nouvelles activités
dans nos vies déjà bien remplies. Par exemple, l’impact du téléphone por-
table a été immense, dans le monde entier. Nous étions habitués à passer
beaucoup de temps à attendre les autres. Maintenant, les réunions peuvent
être remplacées par un «call»; au lieu d’attendre l’arrivée de nos interlocu-
teurs, nous les appelons ou leur envoyons un texto pour savoir où ils sont;
les programmes et les lieux peuvent être modiés en quelques minutes. Le
temps est précieux, il est humain de tenter d’en faire toujours plus dans
celui dont nous disposons – nous n’avons qu’une seule vie!
Pour les marketeurs, capter l’attention du public devient dès lors très dif-
cile. De plus, quand les gens ne travaillent pas, ils ont mieux à faire que
penser à des marques ! Je ne parle pas seulement des choses vraiment
importantes de la vie comme la famille, les amis, la politique, les hobbies,
le sport et la nécessité de sauver la planète. D’après Yahoo US, en 2008, les
dix principaux sujets sur lesquels les internautes ont lancé des recherches
étaient les suivants:
1 Britney Spears 6 Jessica Alba
2 WWE (catch professionnel) 7 Naruto
3 Barack Obama 8 Lindsay Lohan
4 Miley Cyrus 9 Angelina Jolie
5 RuneScape 10 American Idol
Voilà à quoi les gens pensent vraiment! Ajoutons que six sujets sur dix
étaient les mêmes que l’année précédente. Au cours de la dernière décen-
nie, Britney Spears a été un thème de recherche incroyablement populaire
– le plus populaire sept années sur huit. Google ne publie plus les listes
des recherches les plus fréquentes, mais on peut parier que Britney y est
en tête. (Une partie du génie de Google est le travail accompli en amont
pour identier toutes les fautes d’orthographe potentielles, de sorte que ses
utilisateurs trouvaient ce qu’ils cherchaient même s’ils écorchaient indis-
tinctement noms communs et noms propres3.) Dans ces conditions, il n’est
pas étonnant que les marques fassent appel à des célébrités pour proter de
leur capacité à attirer l’attention.
Un monde encombré
Nos vies sont de plus en plus envahies par les médias commerciaux, et
donc par la publicité. On évoque souvent le déclin massif du nombre de
téléspectateurs, mais cela ne repose sur aucune information sérieuse. En
général, les gens ne remplacent pas la télévision par leurs recherches sur
le web – ils ont simplement ajouté Internet à tous les autres médias qu’ils
consomment. Et ils en consomment plus que jamais. En 2005, le Centre
for Media Design de Ball State University a entrepris une vaste étude
d’observation des consommateurs américains et découvert que la consom-
mation de médias, commerciaux et non commerciaux, écoutés, vus et lus,
occupe environ 30% de leur journée; la télévision restant, de loin, le média
dominant en termes de pénétration et d’heures d’exposition (ce qui corres-
pond à la loi de la double peine).
Un téléspectateur typique – qui ne passe qu’une heure et demie par jour
devant son téléviseur4 – est exposé à plus de 60 spots publicitaires. Si
ce téléspectateur moyen lit aussi un magazine ou un journal, il verra de
quelques dizaines à quelques centaines de publicités en plus. La radio et
Internet regorgent aussi de publicités, auxquelles il faut ajouter celles qui
3 La page www.google.com/jobs/britney.html fournit des exemples réels des nom-

breuses fautes d’orthographe sur le nom de Britney Spears, que le système corrige
automatiquement.
4 Le téléspectateur typique regarde moins la télévision que le téléspectateur moyen
(c’est-à-dire que la plupart d’entre nous la regardent moins que la moyenne). En eet,
le fait de regarder la télévision, comme celui d’acheter une marque, est faussé: il y a
quelques très gros téléspectateurs (qui regardent pratiquement tout) et des foules de
personnes qui la regardent peu.
font partie du paysage quotidien, dans la rue 5. Il est donc réaliste de penser
qu’une personne est exposée à quelques centaines de messages publicitaires
par jour. C’est beaucoup moins que le niveau colporté par la mythologie
populaire, mais encore beaucoup si l’on considère que les gens ne vivent pas
pour consommer de la publicité. Il faudrait trois heures par jour pour les
regarder toutes attentivement!
Chaque publicité doit donc se battre pour un instant d’attention. Com-
bien pensez-vous en avoir vues ou entendues ce matin? La plupart d’entre
elles ne bénécient pas de la moindre attention active, pas assez en tout
cas pour que la personne mémorise la marque. Souvenez-vous de l’étude
mentionnée au chapitre 1 sur les publicités télévisées : 16 % seulement
des téléspectateurs remarquaient un spot et nommaient correctement la
marque de l’annonceur.
Comment les consommateurs s’en sortent-ils ?

Un supermarché typique référence environ 30000produits (les marques
et leurs variantes). Il semble incroyable que les consommateurs puissent y
entrer et en ressortir, ayant fait leurs emplettes, avant l’heure de la ferme-
ture. Comment trouvent-ils et sélectionnent-ils les marques? En adop-
tant un certain nombre de stratégies utiles. L’une d’entre elles, très impor-
tante, consiste à satisfaire6 leur besoin sans chercher à optimiser. Au lieu
de s’échiner à trouver le meilleur produit, nous acceptons celui que nous
considérons comme bon ou satisfaisant. Certains économistes soulignent à
juste titre que ce comportement est optimal, si l’on tient compte de ce que
cela coûte d’obtenir l’information nécessaire pour faire le meilleur achat 7.
5 La première étude Nielsen GPS a estimé que l’Américain moyen était potentielle-
ment exposé chaque jour à 40publicités à l’extérieur de son domicile (Mediaweek, 7
décembre 2005). Là encore, cette moyenne est faussée, le consommateur typique étant
exposé à moins de 40publicités par jour.
6 Herbert Simon, prix Nobel d’économie, avait forgé le néologisme « satisce», mot-va-
lise qui regroupait «satisfy»(satisfaire) et «suce» (sure).
7 En cybernétique, le terme technique «satisce » désigne un programme de prise de déci-
sion factorisant explicitement le coût de la prise de décision. Après la partie d’échecs de
1997, où «Deep Blue», l’ordinateur IBM, avait battu Garry Kasparov, ce dernier avait
remarqué que l’ordinateur avait joué comme un être humain, en adoptant le «satisce ».
Kasparov avait dit qu’une stratégie gagnante pour battre un ordinateur était de prédire
le mouvement le plus rationnel, mais quand les ordinateurs se mirent à adopter des
positions «satiscing», ces prédictions échouèrent.
La délité à la marque est un comportement naturel fondé sur cette stra-

tégie de «seuil de satisfaction». Pour de nombreuses raisons diérentes
– dont beaucoup pourraient être désignées par les mots «habitude» ou
«praticité» – nous achetons sans cesse les mêmes produits et simplions
nos décisions d’achat en nous contentant de repérer nos quelques marques
habituelles. Bien souvent, nous ne voulons pas choisir, nous sommes pres-
sés, fatigués et, franchement, cela nous est égal. Nous n’avons pas envie
d’être confrontés à un vaste assortiment de produits: choisir devient alors
trop dicile. Nous cantonnons donc notre considération à nos quelques
marques préférées.
La théorie du marketing ne consacre pas une attention susante à ce com-
portement. Les théories sur le comportement d’achat sont obsédées par
l’évaluation des marques. Obsession, le mot est fort, mais il est justié car
les manuels de marketing prescrivent à leurs lecteurs de proposer des pro-
duits et services susceptibles de mieux répondre aux besoins du client que
les autres marques; les consultants conseillent aux directeurs de marque
d’impliquer émotionnellement leurs acheteurs; et les études de marché (de
la modélisation du choix aux focus groups) se préoccupent essentiellement
de savoir si les clients considèrent que les attributs de la marque sont les
meilleurs.
Pourtant, la partie la plus importante du processus d’achat (celle qui devrait
donc le plus intéresser les marketeurs) se déroule presque entièrement sans
que personne ne la remarque. Cette partie du processus a lieu avant que
les acheteurs n’évaluent consciemment quelle marque choisir: en fait, ils
décident de ne même pas envisager la grande majorité des marques que propose
le marché. Ils n’en remarquent que quelques-unes et, très souvent, une seule.
La plupart des marques sont eectivement ignorées et parfois, aucune
évaluation comparative n’a lieu ; par exemple, si nous voulons un crédit
immobilier, nous allons trouver notre banque; si nous avons besoin d’un
conseil juridique, nous téléphonons à notre avocat; si nous avons besoin
de dentifrice, nous cherchons notre marque préférée sur les linéaires. Cette
absence d’évaluation, de recherche d’alternatives peut se produire même
quand un consommateur se trouve devant un rayon de supermarché bourré
de produits concurrents.
Filtrer est un comportement naturel, nous le faisons tous tout le temps;
par exemple, nous ltrons les discussions que d’autres personnes tiennent
dans la même pièce 8, les conseils de nos parents, etc. Les acheteurs ne s’en-
combrent pas la tête de la multitude de marques qu’ils n’envisagent même
pas de mettre dans leur caddie car celles qu’ils y mettent leur donnent satis-
faction. En revanche, cela revêt une immense importance pour les marke-
teurs – dont les marques doivent impérativement être remarquées et prises
en considération. Ce double facteur est souvent ce qui déclenche l’achat,
ou non, de la marque. Sachant le nombre restreint d’articles qui rentre dans
le set de considération de l’acheteur, une marque a une sérieuse chance
d’être achetée si elle en fait partie. Ses ventes sont donc, avant tout, capées
par le nombre de sets de considération qu’elle ne réussit pas à pénétrer.
De la même manière, face à l’énorme volume de communications mar-
keting, les gens adoptent des mécanismes de ltrage incroyablement e-
caces, ce qui leur évite de traiter la plupart des publicités. C’est la raison
pour laquelle nous pouvons voir un clip à de nombreuses reprises tout en
étant incapable de dire le nom de la marque sans nous tromper.
L’évaluation est moins importante que nous le croyons

Nous ne nous apercevons pas que nous ne remarquons pas quelque chose
– c’est un processus inconscient. C’est peut-être pour cela que les marke-
teurs et les chercheurs ignorent largement cet aspect du comportement de
l’acheteur. Les chercheurs, qu’ils soient universitaires ou spécialistes des
études de marché, analysent le comportement de l’acheteur en s’intéressant
surtout à son processus d’évaluation. Des milliards de dollars sont consa-
crés à l’étude des attributs de la marque et aux perceptions qu’en ont les
consommateurs, facteurs considérés comme les principaux déclencheurs
ou freins à l’achat. Les faits suivants contredisent cette idée.
1 Ce dont les acheteurs se souviennent, concernant les marques (et
les marques dont ils se souviennent) varie en fonction des occasions
d’achat. Leurs souvenirs sont imparfaits et uctuants, car étant très
occupés, ils ont un temps limité à consacrer à un achat (ou à une ques-
tion d’étude de marché).
2 L’acheteur ne prend en considération qu’un tout petit sous-ensemble
des marques qu’il connaît; il n’évalue pas la plupart des autres ores.
8 Nous avons pourtant une aptitude étonnante à entendre notre nom même s’il est pro-
noncé à l’autre bout d’une pièce bruyante. Manifestement, le fait de ne pas entendre
ce qui ne nous intéresse pas implique un traitement inconscient des stimuli. Le savoir
ouvre des pistes pour contourner le mécanisme de ltrage.
Les consommateurs connaissent un peu certaines marques et pratique-

ment pas du tout la plupart des autres. Ils pensent rarement aux carac-
téristiques des marques qui leur sont moins familières, et encore moins
à les acheter.
3 La marque qu’achète le client (choisie parmi les quelques-unes qu’il a
considérées ce jour-là) dépend d’une myriade de facteurs liés à la situa-
tion et au contexte. Il se sent parfois frugal, dépensier, patriotique, etc.
Ses critères d’évaluation peuvent changer en un clin d’œil. Les évalua-
tions qu’il fait peuvent donc varier énormément à chaque achat.
L’évaluation est donc moins importante et moins prévisible que le sup-
posent nos techniques d’études de marché.
Pourquoi certaines marques sont-elles plus populaires que d’autres? Pour-
quoi vend-on aux États-Unis beaucoup plus de Ford que de Renault ?
La réponse pourrait être, en partie, que lorsque les acheteurs considèrent
activement Ford et Renault, ils préfèrent Ford – Ford est peut-être mieux?
Étrange, car dans certains marchés, comme la France, Renault vend davan-
tage que Ford. Ajoutons que les propriétaires de Renault, dans le monde
entier, se déclarent aussi satisfaits de leur voiture que les propriétaires de
Ford. La principale réponse à la question est que beaucoup plus d’acheteurs
de voitures pensent à considérer Ford plutôt que Renault. Dans la plupart
des marchés, ils ne regardent même pas la marque française. Ce n’est pas
parce qu’ils détestent Renault ou pensent que ses modèles pèchent par
l’absence d’options désirables. C’est juste que, en dehors de la France, peu
de personnes pensent à Renault 9.
Comment faire pour que l’on pense davantage à une marque, plus sou-
vent, dans des situations d’achat plus nombreuses? Autrement dit, com-
ment construire la disponibilité mentale? Telle est la grande question du
marketing.
Dans tous les marchés, de très nombreuses personnes achètent une marque
plutôt qu’une autre, de même qu’une personne individuelle achète une
9 Plusieurs de mes amis ont noté que lorsqu’ils viennent à Adélaïde, ils achètent et
boivent souvent du café glacé, ce qu’ils font rarement, voire jamais, dans leur propre
pays, alors qu’ils le pourraient. Le fait d’être à Adélaïde leur rappelle qu’ils aiment le
café glacé, ce qu’ils oublient dès qu’ils rentrent chez eux. Ce n’est pas parce que le café
glacé est bien meilleur à Adélaïde, ni parce que le soleil y brille abondamment, mais
parce que c’est une boisson très populaire, omniprésente. Les marques commerciales
font beaucoup de publicité, elles sont dans tous les magasins (les ventes dépassent celles
de Coca-Cola) et tous les cafés proposent leur propre recette. De la même manière, je
me surprends à manger des burgers chaque fois que je suis aux États-Unis.
marque plus que toutes les autres. Ce phénomène mène à la conclusion

intuitive, mais largement erronée, qu’il doit y avoir des diérences perçues
entre les marques. Mais ces diérences perçues concernant les caractéris-
tiques du produit, l’image de marque ou le positionnement n’expliquent
que marginalement qu’une marque soit plus ou moins choisie qu’un autre.
C’est le comportement de ltrage du consommateur et la disponibilité
physique du produit qui expliquent largement les diérences de parts
de marché, considérables et continues, entre des marques pourtant très
similaires.
Le remède semble simple: il faut que les gens pensent à la marque. Cela
n’a hélas rien de simple. C’est l’une des batailles les plus dures que doivent
livrer tous les marketeurs: s’assurer que les petits clients qui achètent rare-
ment et les non-clients pensent à leur marque. Les acheteurs ont beaucoup
d’autres choses plus intéressantes à penser (sans aucun lien avec le mar-
keting). Même les marques dont les clients sont très nombreux doivent
se battre pour attirer l’attention des consommateurs. Il se passe tellement
d’autres choses dans la vie des acheteurs que chaque achat dans la catégo-
rie (sans parler de la marque) est trivial. Quelle bagarre, pour cette foule
de marques présentes sur le marché cherchant à s’assurer des bribes d’at-
tention 10 ! Cela nous donne une indication majeure sur la façon dont les
marques s’arontent.
Comment les marques s’affrontent-elles réellement ?

Des décennies de recherche sur les grandes lignes du comportement
d’achat et les indicateurs du marketing ont conduit à la conclusion sur-
prenante que les marques s’arontent essentiellement en termes de dispo-
nibilité mentale et physique. Les marques qui sont plus faciles à acheter,
par davantage de personnes et dans des occasions plus fréquentes, sont
achetées plus souvent. Celles qui détiennent une plus grande part de mar-
ché sont plus connues (et remarquées) par davantage de personnes et plus
largement disponibles. Autrement dit, ces marques leaders disposent d’une
plus grande disponibilité mentale et physique ; elles ont également des
budgets marketing plus importants pour soutenir ces actifs.
Aussi étonnant que cela puisse paraître, les autres diérences entre les
marques ont peu d’impact. Comme nous l’avons vu au chapitre8, McDo-
nald’s, Pizza Hut et KFC sont diérenciés à de nombreux égards, en
10 Vous croyiez qu’il y avait déjà assez de concurrents au sein d’une seule catégorie!
particulier parce qu’ils vendent des aliments diérents (respectivement des

burgers, de la pizza et du poulet frit) mais ce sont des marques concurrentes
de restauration rapide (McDonald’s maintenant son avantage en termes
de disponibilité mentale et physique). Chacune de ces marques vend au
même genre d’acheteurs (dont les attitudes face à leur marque sont simi-
laires); elles se partagent des clients comme si leurs produits étaient des
substituts directs. Elles passent d’ailleurs un temps considérable à rappeler
leurs similarités à leurs clients (McDonald’s souligne qu’il ore du poulet
– sous forme de burgers – et KFC qu’il ore des burgers – au poulet).
La concurrence en termes de disponibilité mentale et physique coïncide
avec les faits empiriques observés dans toutes les catégories de produit
(voir la liste des lois du marketing, en début d’ouvrage).
• Les marques d’une catégorie donnée vendent à des clientèles prati-
quement identiques, qui varient surtout en termes de taille (le nombre
d’acheteurs), mais pas par la démographie, la psychographie, les traits
de personnalité, les valeurs ou les attitudes (voir Chapitre5).
• Les acheteurs d’une marque la considèrent rarement comme dié-
rente de ses concurrentes – que ce soit pour des raisons symboliques,
émotionnelles, ou plus pragmatiques. Ils considèrent très rarement les
marques concurrentes comme inacceptables. Les acheteurs de marques
diérentes expriment des attitudes similaires concernant leur marque
et des raisons similaires de l’acheter. Quand ils adoptent une nouvelle
marque, leur attitude change en sa faveur. Les acheteurs connaissent et
aiment les marques qu’ils achètent et ils ont beaucoup plus de chances
de remarquer, de considérer et d’acheter eectivement ces marques plu-
tôt que d’autres. Malgré le manque de diérenciation, les marques pos-
sèdent de réels actifs sur le marché et ont des acheteurs dèles.
• Les acheteurs sont polygames, mais dèles. Ils achètent régulièrement
les marques de leur répertoire personnel; ils sont rarement dèles à
100% et jamais exclusivement à long terme. Les marques concurrentes
partagent donc des clients avec toutes les autres marques de la caté-
gorie et le nombre de clients qu’elles partagent dépend de la part de
marché de l’autre marque. Par exemple, toutes les marques de bois-
sons non alcoolisées partagent plus de clients avec Coca qu’avec Fanta.
Par ailleurs, quand leur chire d’aaires augmente, elles prennent des
ventes à toutes les autres marques à proportion de leur part de mar-
ché respective. Les cloisons séparant du reste de la catégorie certaines
marques partageant plus ou moins leurs acheteurs sont minces – toutes
les marques de la catégorie se concurrencent comme si elles étaient de
proches substituts, malgré leurs diérences physiques ou perçues. Diet

Pepsi et Diet Coca partagent plus de clients que prévu, mais ces deux
marques en partagent bien plus avec Coca-Cola et les autres marques
détenant une grande part de marché.
Ces constats empiriques montrent que les marques se concurrencent lar-
gement comme si elles étaient des versions «brandées» de la catégorie de
produits; tandis que leur fonction, leur image et la diérence de prix (dans
certaines limites) revêtent une importance étonnamment faible.
La disponibilité mentale
La disponibilité mentale ou «saillance» de la marque est sa propension à
être remarquée ou à venir à l’esprit des clients dans des situations d’achat 11.
Le terme « saillance » est parfois utilisé comme synonyme des mesures
de notoriété (exemple: la première institution nancière citée quand on
demande à un sujet de nommer celles qu’il connaît). Ce terme a cependant
un sens plus large. Il y a un vrai problème avec toutes les mesures de noto-
riété de la marque, qui partent du principe qu’il sut de mesurer le lien
avec la catégorie de produit.
La disponibilité mentale repose sur la structure en réseau de la mémoire
des acheteurs. Par exemple, les associations mémorielles d’une banque
peuvent comporter:
• une succursale près de mon bureau;
• les prêts immobiliers;
• les opérations sur Internet;
• j’ai des amis qui y sont clients;
• une succursale dans la rue principale;
• je connais quelqu’un qui y travaille;
• je peux sortir du cash;
• visa;
• ma première carte de crédit (et le vélo que je me suis acheté);
• la couleur, le logo, l’uniforme du personnel, etc.
11 Cette section sur la disponibilité mentale est inspirée du rapport de l’ehrenberg-Bass

Institute, Romaniuk & Sharp, 2004a.
Une explication simple de la façon dont fonctionne la mémoire, c’est qu’elle

est faite de «nœuds» qui contiennent des éléments d’information. Si deux
éléments sont associés (par exemple Coca-Cola et la couleur rouge), il
existe des liens entre ces nœuds. Les acheteurs ont en tête un réseau d’in-
formations (on parle aussi d’associations de marques) liées à un nom de
marque. Par exemple, McDonald’s est associé aux hamburgers, aux arches
jaunes et à la restauration rapide. Ces liens sont développés et réactivés
grâce à des expériences comme acheter et utiliser la marque, être exposé
à ses activités marketing (comme la publicité) et par le bouche-à-oreille.
Il y a d’autres aspects de la mémoire, comme la mémoire sensorielle, olfac-
tive et gustative, et le souvenir d’émotions comme la joie et la douleur,
mais ces souvenirs reviennent souvent après que l’on pense à la marque.
Par exemple, vous pensez à McDonald’s et cela évoque de bons (ou moins
bons!) souvenirs du dernier anniversaire de votre enfant. Mais ce qui nous
intéresse, pour la saillance de la marque, c’est ce qui fait penser à McDo-
nald’s et/ou le fait remarquer.
Plus le réseau d’associations mémorielles liées à une marque est étendu,
plus il est récent, plus cette marque a de chances que les clients pensent à
elle ou la remarquent dans diérentes situations d’achat.
Ces associations mémorielles augmentent aussi les chances qu’une marque
soit choisie quand d’autres options sont possibles.
Construire la disponibilité mentale suppose donc de développer diérents
liens mémoriels (en relation avec la marque) an d’agrandir la place occu-
pée par son réseau dans la mémoire des gens – c’est la part de cerveau de
la marque.
Au-delà de la notoriété
Les concepts traditionnels de reconnaissance et de notoriété sont inuen-
cés par la façon dont on les mesure12, invariablement à partir d’un seul
élément (c’est-à-dire, pour la notoriété, presque toujours la catégorie de
produits: «Quelles marques de perceuses connaissez-vous? » ou, pour
la reconnaissance, le nom de la marque : « Vous connaissez la marque
12 À leur tour, ces mesures dépendent de l’aspect pratique des études de marché. Si la
notoriété de la marque est synonyme de la reconnaissance du nom de la marque, c’est
parce que les enquêtes téléphoniques ont dominé les études de marché du  e siècle. Il
était dicile de montrer au téléphone la marque ou ses attributs distinctifs.
Black & Decker ? »). Des variations sur ce thème, comme la notoriété
spontanée de premier rang ou la rapidité de réponse, ne dévient pas de
cette pratique de n’utiliser qu’un seul indice. Ces mesures donnent une
image rudimentaire des structures mémorielles de la personne interro-
gée, ce qui n’a rien d’étonnant, et sont incapables de prédire précisément à
quelle fréquence elle se souviendra de la marque ou la reconnaîtra quand
elle sera en situation d’achat. C’est un peu comme si l’on voulait estimer la
fréquence à laquelle une pièce de monnaie tomberait sur «face» si on ne
la tirait qu’une seule fois à pile ou face.
La saillance de la marque dépend de la place qu’elle occupe dans la tête des
gens, je veux dire la quantité et la qualité des liens que leur mémoire entre-
tient avec la marque, dans les deux sens. La quantité désigne le nombre
d’associations que fait l’acheteur avec le nom de la marque. La qualité a
deux aspects: la force de l’association et la pertinence de l’attribut. Pre-
mièrement, certains liens mémoriels sont plus puissants que d’autres, dans
la mesure où ils ont plus de chances d’être activés. Par exemple, le nom
«Elvis Presley» évoque automatiquement, pour certaines personnes, des
sandwichs à la banane et au beurre de cacahuètes et vice versa 13. C’est donc
une association puissante pour elles – très lointaine pour d’autres. Deuxiè-
mement, certains liens mémoriels sont plus pertinents en situation d’achat
que d’autres. Il y a peu de chances que les gens tombent sur le stimu-
lus « Elvis Presley » au moment où ils pourraient acheter du beurre de
cacahuètes. Mais cette association n’est pas entièrement vide de sens, car
entendre une chanson d’elvis accroît les chances qu’ils pensent au beurre
de cacahuètes, renforçant ainsi les liens à des signaux susceptibles de surgir
en situation d’achat.
Quand une marque obtient de bons scores lors des mesures traditionnelles
de notoriété mais que ses ventes sont décevantes, on en conclut d’ordinaire
que les acheteurs n’aiment pas cette marque. Là n’est pas le problème: ils
la connaissent (et la trouvent sans doute acceptable), mais ils y pensent ou
la remarquent rarement quand ils sont en situation d’achat.
Les acheteurs font appel à diérents repères quand ils rééchissent aux
marques qu’ils pourraient acheter. Par exemple, quand ils cherchent
quelque chose pour le petit déjeuner, cela peut être un aliment contenant
peu de lipides, diététique et rapide. Ils peuvent aussi utiliser des repères
plus abstraits, comme la couleur, la taille ou le style du packaging – pour
13 L’un des mets préférés d’elvis Presley.
identier et remarquer telle ou telle marque. Ils peuvent également n’avoir

aucune conscience de ces repères.
En construisant des structures mémorielles liées à des attributs, les marke-
teurs peuvent augmenter:
a le nombre de personnes qui pensent à une marque précise;
b le nombre de fois où chacune de ces personnes pense à une marque en
envisageant de l’acheter.
Établir le lien entre une marque et ses attributs signie qu’il y a désormais
une chance qu’elle soit achetée – une chance inniment supérieure à la
situation antérieure où le consommateur ne pensait même pas à la marque.
Aucun consommateur n’est lié dénitivement à un attribut. C’est une erreur
fréquente de la recherche sur la segmentation. Par exemple, il est rare que
l’on ait toujours envie d’acheter « sain » dans une catégorie (ou dans la
vie!). L’acheteur-type pense diététique à un moment, pratique la fois sui-
vante, plaisir ensuite. Les attributs retenus varient selon les moments. Le
contexte peut jouer un grand rôle; par exemple, on pense plus à la glace à
la plage ou en vacances. Les acheteurs peuvent aussi conjuguer plusieurs
attributs pour une seule occasion (par exemple à la fois pratique et déli-
cieux). Les attributs peuvent venir de tout ce qui est pertinent dans le
contexte d’achat. Les marketeurs doivent donc bien comprendre les pro-
cessus mentaux qui précèdent le moment où les consommateurs pensent
aux marques qu’ils pourraient acheter. Et ce n’est pas en les interrogeant
qu’on peut le comprendre, puisque le fonctionnement de la mémoire est
largement inconscient.
Les attributs concurrents

L’acheteur peut aussi penser à diverses options concurrentes, même si elles
ne sont pas dans la même catégorie de produits. Par exemple, le signal «Je
dors à moitié, il faut que je me réveille» peut évoquer un Coca-Cola, un
Pepsi, une marche rapide ou quelques longueurs de piscine. Quand les
marketeurs pensent aux concurrents, ils pensent souvent à des équivalents
fonctionnels. Il vaut mieux les voir comme des «attributs concurrents».
Toutes les autres options liées au signal sont concurrentes, car c’est à elles
que pensera sans doute le consommateur avant de faire son choix.
L’importance des attributs distinctifs

de la marque
Au l du temps, les marques construisent des structures mémorielles, pour
la plupart très simples, comme les associations avec une couleur, la forme
du paquet, les caractères utilisés, le ton du message. Ces associations sont
vitales car elles permettent aux consommateurs de reconnaître la marque et
sa publicité. Autrement dit, elles permettent à la communication de rem-
plir sa mission, c’est-à-dire de raviver la saillance et de construire de nou-
velles structures mémorielles. Sans ces attributs distinctifs de la marque,
les consommateurs peuvent dicilement assimiler sa communication. Si
cette dernière ne les emploie pas, les clients existants risquent fort d’avoir
recours à leur mécanisme de ltrage, comme ils le font pour les marques
qu’ils n’utilisent pas.
Le maintien de la saillance dépend donc de la qualité du branding et de
la publicité. Une iconographie et une charte graphique distinctives et
cohérentes construisent des associations mémorielles qui permettent aux
consommateurs de remarquer la marque et de penser à elle dans un large
éventail de situations d’achat. Cet élément fondamental, gardien de la
marque, est pourtant souvent négligé– les marketeurs oubliant de déployer
les attributs distinctifs de la marque, ce qui revient à les saboter.
La disponibilité physique
La disponibilité physique consiste à rendre la marque aussi facile à repérer
et à acheter que possible, par autant de consommateurs que possible, dans
des situations d’achat aussi diverses que possible. Cela implique la péné-
tration commerciale, mais aussi la présence en magasin, la plage horaire sur
laquelle le produit est accessible et la facilité d’achat. Il est essentiel que le
produit soit facile à repérer et à acheter, car les acheteurs n’ont pas une pré-
férence forte, même pour les marques auxquelles ils sont dèles; cela ne les
dérange en rien de choisir une autre marque de leur set de considération
(ce qu’ils font régulièrement).
Je suis abasourdi d’entendre si souvent les marketeurs de produits et ser-
vices de grande consommation dire qu’ils ont pratiquement une disponi-
bilité de 100%. Ils soulignent la présence de leur marque dans toutes les
grandes chaînes de distribution, leur propre réseau national de magasins
ou leur site, sur lequel les clients peuvent passer commande 24heures sur
24. Rien de tout cela n’approche les 100% de disponibilité. Le problème

est peut-être ce que l’on entend par ce mot. À mon sens, il ne s’agit pas que
le produit soit «disponible si le client est assez motivé pour le dénicher»,
mais bel et bien « immédiatement et facilement disponible ». Comme
l’ambition, souvent répétée, de Coca-Cola d’être toujours « à portée de
main». Par rapport à une telle norme, il est clair que tout marketeur a le
potentiel d’améliorer la disponibilité physique de sa marque.
Comment faire plus de ventes

que la concurrence ?
En n de compte, les marques se font essentiellement concurrence en
termes de disponibilité mentale et physique. Même l’innovation produit
fonctionne largement (quand elle fonctionne) en améliorant la saillance de
la marque et en élargissant sa distribution physique. Établir la saillance de
la marque suppose d’avoir des attributs distinctifs et un branding clair, mais
les marques s’arontent rarement sur le terrain de la diérenciation. L’at-
tention du marketing devrait donc se polariser sur l’ancrage de ces actifs,
de façon à ce que la marque soit plus facile à acheter, par davantage de
personnes et dans plus de situations d’achat.
Les bénéces à long terme

L’un des éléments qui confèrent tant de valeur aux marques établies, c’est
que les disponibilités mentale et physique sont longues à construire, mais
aussi longues à disparaître.
Cette stabilité vaut de l’or. Les marques, grandes ou petites, peuvent sur-
vivre, souvent très longtemps, parce qu’elles peuvent maintenir ces actifs sur
le marché que sont les disponibilités mentale et physique. Leur croissance
passe par l’optimisation de ces actifs. Des avantages comparatifs, même
ponctuels (comme l’amélioration de leurs produits ou services), peuvent
renforcer ces actifs potentiellement durables. En revanche, ceux qui n’ont
pas d’incidence sur la disponibilité physique ou mentale n’ont aucune
valeur à long terme. C’est le cas, par exemple, des promotions de prix qui,
en raison du faible nombre de contacts qu’elles génèrent, n’améliorent pas
la disponibilité mentale et physique, même si elles augmentent les ventes.
Quand la promotion s’achève, tout revient à la normale, largement parce
que les promotions touchent peu d’acheteurs, et surtout très peu de nou-
veaux acheteurs 14.
La disponibilité mentale et physique – les actifs

de la marque sur le marché
Au cours des vingt dernières années, les actifs intangibles sur lesquels
repose la valeur de l’entreprise ont suscité une appréciation croissante
(Sharp, 1995; Srivastava, Shervani & Fahey, 1998). Ils se vendent généra-
lement beaucoup plus cher que les actifs tangibles. La disponibilité men-
tale et physique, ainsi que l’iconographie distinctive de la marque (voir
Chapitre8) font partie de ces actifs. C’est la valeur de la marque.
Ces actifs sont fondés sur le marché, en ce sens qu’ils découlent d’une acti-
vité commerciale et sont créés par le marketing. Ce sont des actifs, car les
construire coûte cher et d’autres entreprises peuvent les racheter au lieu
de consacrer du temps et de l’argent à les construire elles-mêmes (et en
prendre le risque). Leur valeur tient à la perspective de bénéces futurs.
Ces actifs basés sur le marché sont source de productivité. La publicité
donne de meilleurs résultats quand ceux qui la voient ont déjà en tête
des structures mémorielles existantes – à condition, bien entendu, que la
publicité y fasse appel. La publicité fonctionne également mieux quand la
marque dispose d’une grande disponibilité physique – elle prêche dans le
désert quand elle atteint des consommateurs qui ne sont pas proches d’un
point de vente de la marque.
Pour les marketeurs, ces actifs sont synonymes de sécurité – les ventes
de l’année suivante ne seront pas trop diérentes de celles de l’année en
cours. C’est extrêmement précieux, même si cela crée aussi des problèmes
pour évaluer les actions marketing. Chaque prise de parole est en eet
tempérée par ces actifs, ce qui ralentit les réactions du marché. C’est ainsi
que les élasticités-prix sont plus faibles pour les plus grosses marques (voir
Chapitre10); il en va de même des autres stimuli marketing comme la
publicité dont les eets sont plus diciles à déceler quand elle n’est pas
continue.
14 John Scriven indique également au chapitre10 que les promotions n’ont pas d’eets
à long terme car elles ne construisent ni ne rafraîchissent de structures mémorielles.
C’est surprenant (acheter et consommer devrait aider les structures mémorielles), mais
la diérence entre publicité et promotions semble de plus en plus évidente. Tout ceci
est discuté et expliqué dans le chapitre9, qui porte sur la publicité.
Pour voir clairement ou modéliser statistiquement les eets d’une stratégie

marketing, prenons une petite marque disposant d’une faible disponibilité
mentale et physique. Nous observerons en particulier une jolie réaction des
ventes chaque fois qu’elle progressera en termes de distribution – la corré-
lation est quasi parfaite: doublez votre distribution, votre chire d’aaires
doublera. Il est moins simple de mesurer les performances marketing des
marques établies15 .
Quand une marque dispose d’actifs considérables sur le marché malgré
une longue négligence en termes de marketing, donner un coup de neuf
au marketing mix peut être extrêmement bénéque – surtout en termes de
saillance de la marque dans l’esprit des consommateurs et des distributeurs.
Si vous voulez faire fortune, voici un bon conseil: trouvez une marque qui
a été populaire, avec une disponibilité mentale et physique importante,
mais qui a été négligée et a ainsi perdu une bonne partie de sa part de
marché. Améliorez la qualité du produit, baissez-en le prix, recommencez
à faire de la publicité et, si nécessaire, travaillez à élargir et approfondir
votre distribution.
McDonald’s en est un bon exemple. Au début du e siècle, sa crois-
sance ralentissait dans les pays développés et la chaîne était régulièrement
accusée de vendre des aliments peu diététiques. Des concurrents comme
Subway et Starbucks ouvraient des établissements un peu partout dans le
monde et les marketeurs de McDonald’s semblaient «dormir au volant».
Rétrospectivement, ils avaient commis une faute terrible en passant à côté
de la tendance à boire du vrai café, qui avait très vite touché une Amérique
qui tentait de rattraper le reste du monde développé sur ce terrain. McDo-
nald’s a ni par regarder à l’extérieur de ses restaurants et s’est aperçu que
les gens mangeaient et buvaient (un peu) mieux. Le géant de la restauration
rapide introduisit alors des «innovations» comme des salades, des sand-
wichs, des chaises rembourrées et le McCafe, qui servait du vrai café. Les
15 Ce phénomène apparaît dans le travail de Berk Ataman et des professeurs Mela et

van Heerde pour modéliser les eets relatifs des éléments du marketing mix au l du
temps. Dans leur examen de nombreux lancements de très petites nouvelles marques
de produits alimentaires, leur modélisation statistique trouve que les eets des gains de
distribution (dans les supermarchés) sont dominants. Pourtant, lorsqu’ils ont analysé
les marques établies, les dépenses publicitaires s’avéraient plus importantes. Ceci sou-
ligne une diculté à laquelle est confrontée la modélisation du marketing mix quand
elle en compare les eets d’une marque à l’autre. Chacune a des actifs fondés sur le mar-
ché diérents, ce qui modère les eets sur les ventes du marketing mix. Ajoutons que
les nouvelles marques ont des actifs marché tout à fait diérents de ceux des marques
établies.
résultats, en termes de ventes, furent superbes; McDonald’s avait rebondi.

Sans rien faire d’innovant – ce fut uniquement un exercice de rattrapage,
via une stratégie «Me too» – le genre de choses que les manuels de mar-
keting voient d’un très mauvais œil. L’«innovationMcDonald’s» que j’ai
préférée, en Australie, est l’introduction d’une sorte de croque-monsieur à
la tomate. On en trouve pratiquement dans tous les cafés et dans tous les
rayons traiteur du pays. McDonald’s n’a donc rien fait de révolutionnaire;
il s’est contenté de redevenir concurrentiel. Mais grâce à la disponibilité
mentale et physique existante dont il jouissait, il peut désormais vendre
beaucoup de café et beaucoup de croque-monsieur à la tomate.
En fait, McDonald’s a supprimé une «raison de ne pas acheter» qui éro-
dait sa valeur sur le marché. Souvenez-vous que la bataille du marketing
consiste à se frayer une place au sein du très petit groupe de marques que
le client envisage d’acheter; quand cela vous arrive, c’est-à-dire beaucoup
moins souvent que ne le voudraient les marketeurs, la pire catastrophe est
de vous en faire éjecter pour une raison ou pour une autre (par exemple,
votre produit contient des gras hydrogénés, il est trop cher, trop salé, le
magasin est trop loin, Sarah n’en voudra pas).
Un exemple classique de mise en valeur d’actifs négligés s’est produit près
de mon bureau dans les années1990. Un grand producteur de vin, Sep-
pelt, a acheté un petit vignoble, ancien, mal entretenu, dans la vallée de la
Barossa, qui s’appelait « Queen Adelaide ». Fondée en 1858, la marque
avait produit des vins autrefois très appréciés qu’elle proposait désormais
dans des caisses poussiéreuses aux amateurs de bonnes aaires. Les œno-
logues de Seppelt prirent la marque en main, combinant leur vin moderne,
de qualité (rien de bling-bling ou de coûteux, mais un bon vin fruité avec
une attaque franche), avec la marque Queen Adelaide. Presque du jour
au lendemain, cette marque devint leader du chardonnay australien. Je ne
crois pas que Queen Adelaide avait fait du chardonnay par le passé, mais
ce cépage plaisait et la marque était encore très connue. Un marketing mix
bien celé et des actifs déjà établis sur le marché permirent de rebâtir très
rapidement une marque orissante. Seppelt acha un retour sur investis-
sement fabuleux.
L’ehrenberg-Bass Institute a récemment analysé les candidatures au pal-
marès des publicités les plus ecaces d’Australie (l’équivalent des Ees aux
États-Unis)16 . On sait que ces palmarès attirent en général les campagnes
16 Voir www.ee.org. La publicité réalisée à l’occasion du lancement de la Wii de Nin-

tendo avait remporté un Ee en 2008.
de lancement de nouveaux produits, car il est plus facile de montrer les

eets de la publicité quand on part de zéro (et c’est à la publicité que l’on
attribue la réussite du nouveau produit). Nous avons découvert que plus de
la moitié des dossiers de candidature émanant de marques établies corres-
pondaient à une reprise de la publicité après un très long silence.
Toutes les initiatives marketing des marques établies sont modérées par
leurs actifs sur le marché. Le rôle des marketeurs est de les conserver et
de les renforcer, bien plus que de stimuler les ventes. Ils devraient moins
se préoccuper de doper ponctuellement les ventes à coups de campagnes
éphémères que de renforcer patiemment la disponibilité mentale et
physique.
omas Bayne, PDG de Mountain View Learning, pense que les marke-
teurs devraient adopter un document de type bilan comptable pour évaluer
leurs eorts marketing. Ils y noteraient dans une colonne la liste de ce qui
a le plus de chances de renforcer ou de construire la disponibilité men-
tale et physique, dans l’autre ce qui a le moins de chances de le faire. Le
tableau12.4 est un exemple de ce type de document (je vous invite à l’enri-
chir). Sans jamais oublier que toute activité marketing tendant à favoriser
un segment des acheteurs (surtout les plus gros et les plus dèles) a peu de
chances d’ancrer la disponibilité mentale et physique de la marque.
Tableau 12.4 – Le « bilan » marketing
Renforcera ou construira
Ne renforcera ni ne
très probablement construira la disponibilité Effet inconnu,
la disponibilité mentale mentale et physique risque important
et physique
Élargir la distribution Coupons et promotions de prix Publicité contenant de nouvelles
informations
Se doter d’un nouveau circuit de Modications packaging Concours

distribution
Utilisation constante des Programmes de délité Variantes produits temporaires

attributs distinctifs de la marque (ex. : éditions limitées)
Publicité cohérente et continue Publicité comparative
Média à large audience Publicité « teasing » (le nom de

la marque est caché)
Gagner du linéaire dans une

autre zone du magasin
Vaste gamme de variétés de

produits, de formats et de tailles
Les sept règles de base du marketing

Le but de la science est de simplier le monde immensément complexe
dans lequel nous vivons; de nous permettre d’entrevoir certaines régula-
rités; de nous donner le pouvoir de la prévision et de nous procurer des
«insights» pour comprendre pourquoi les choses sont ce qu’elles sont.
Le monde du marketing est extraordinairement complexe, mais les
manuels nous trompent quand ils disent que cette complexité ne pourra
jamais être maîtrisée. Comme nous l’avons vu, il y a bel et bien des schémas
récurrents dans le comportement d’achat et les performances des ventes. Il
est donc possible de formuler des règles simples régissant la concurrence
que se livrent les marques (chacune s’eorçant de mettre en place un socle
de ventes doté d’une longévité potentielle considérable). Voilà donc en
quoi consiste, presque sans exception, la concurrence entre les marques
(des entités dont les ventes reposent sur une disponibilité à la fois mentale
et physique)17 .
Dans ce domaine, voici quelques conseils stratégiques.
1 Touchez continuellement tous les acheteurs de la catégorie de produits
et services de la marque, tant par la distribution physique que par la
communication marketing.
2 Assurez-vous que la marque soit facile à acheter.
3 Faites-vous remarquer. Si le public ne vous voit pas, l’argent investi
dans vos budgets de communication est jeté par la fenêtre.
4 Construisez et réactivez les structures mémorielles liées à la marque qui
la rendent plus facile à repérer et à acheter.
5 Créez des actifs de communication distinctifs.
6 Soyez constant, mais renouvelez-vous, suscitez l’intérêt.
7 Restez concurrentiel, continuez à séduire les masses; ne donnez pas à
vos clients des raisons de ne pas acheter votre marque.
Règle n° 1 : touchez tous les consommateurs

Touchez tous les consommateurs de la catégorie de produits et services de
votre marque, tant par la distribution physique que par la communication
17 Je suis reconnaissant au professeur Guenther Mueller-Heumann de m’avoir fait remar-

quer que (mis à part quelques compagnies minières) toutes les grandes entreprises
reposent sur des marques.
marketing. Ce sont tous des acheteurs potentiels. Examinez les diverses

options marketing sous l’angle de leur potentiel à toucher autant de
consommateurs que possible sans pour autant faire exploser les coûts. Évi-
tez les stratégies ne permettant pas d’atteindre les petits acheteurs et les
non-acheteurs de la marque ; ce sont eux qui représentent le plus gros
potentiel de ventes. Touchez les consommateurs dans plusieurs régions
géographiques, à tout moment et dans des situations diérentes. Ne dispa-
raissez pas du paysage. Évitez les cibles trop étroites qui ne correspondent
pas aux consommateurs qui achètent vraiment. Tâchez de comprendre qui
achète, quand et comment la marque s’intègre dans leur vie. Cessez de par-
ler de votre acheteur-type – il existe une grande variété de consommateurs.
Règle n° 2 : soyez facile à acheter

La disponibilité physique et mentale conditionne la part de marché car elle
rend la marque plus facile à acheter, par davantage de personnes, dans plus
de situations, tout le temps, partout. Cela suppose d’étudier la façon dont
les consommateurs achètent et comment ils intègrent la marque dans leur
vie. Il faut aussi être vigilant quant aux nouvelles raisons de ne pas acheter,
comme l’absence de certains conditionnements ou de certaines tailles, ou
encore des prix trop élevés.
On vous arme souvent avec désinvolture que telle ou telle marque doit sa
confortable part de marché à sa «praticité». Cette explication est creuse;
il faut en eet une recherche considérable pour comprendre ce qui est
pratique pour une catégorie de produits par comparaison à une autre. Par
exemple, on a dit que Wal-Mart avait initialement fait rire, au début des
années 1980, quand il a construit ses grandes surfaces à l’extérieur des
centre-ville. Certains ont armé que ce n’était pas pratique, sans apprécier
la tendance américaine (de l’époque) – faire ses courses en voiture – et la
commodité d’avoir un vaste éventail de marchandises regroupées en un
seul lieu. De la même manière, Laura et Al Ries avaient prédit la mort
prématurée de l’iPhone (après une courte période durant laquelle Apple
«en vendrait un certain nombre aux ‘early adopters’ et aux élites»). Selon
eux, la commodité de l’appareil tout-en-un était surestimée18 . En 2007,
Apple a surpris le monde entier en vendant un million d’iPhones dans les
74premiers jours après sa mise sur le marché. Un an plus tard, l’iPhone
seconde génération vendait un million d’unités en deux jours: le week-end
du lancement.
18 Voir http://ries.typepad.com/ries_blog/2007/03/convergence_n.html.
Les «gourous» du marketing jugent semble-t-il très mal ce qui est (ou non)
pratique et important pour les consommateurs. À mon avis, il convient de
s’appuyer sur les études de marché empiriques pour comprendre ce qui
peut rendre la marque facile à acheter.
Règle n° 3 : faites-vous remarquer

Toucher les consommateurs par la publicité et la distribution physique ne
sert pas à grand-chose si la marque passe inaperçue. Les marques que l’on
ne voit pas sur les linéaires (ou en se promenant dans la rue, ou encore en
passant devant un magasin en voiture) ne peuvent pas être achetées. Les
publicités que l’on ne remarque pas ne peuvent pas aecter les structures
mémorielles.
Les consommateurs évitent activement et régulièrement la publicité. Pour
ce faire, ils utilisent de nouvelles technologies et d’anciennes techniques
comme de sortir de la pièce pendant les publicités, ou tourner la page de
leur journal ou de leur magazine. Mais, et c’est encore plus important, ils
n’accordent guère d’attention aux publicités qu’ils voient.
Accorder peu d’attention à une information, ce n’est pas la même chose
que ne pas la traiter du tout. Nous remarquons plus de choses que celles
auxquelles nous prêtons une attention active. Autrement, comment nous
laisserions-nous distraire? Notre «système de veille» (du Plessis, 2005)
permet à notre attention de passer d’une chose à une autre, ce qui suppose
que notre cerveau ne traite pas uniquement l’objet de notre attention.
Robert Heath (2001) a écrit un livre où il explique que la publicité peut
aecter les structures mémorielles même si on lui consacre très peu d’at-
tention. C’est vrai, mais il reste quand même préférable d’obtenir l’atten-
tion. Heath explique très bien (même s’il s’appuie sur une quantité limitée
de données) que la publicité qui fait la part belle à l’élément émotionnel, en
particulier, peut fonctionner même si le téléspectateur n’y accorde que très
peu d’attention. L’auteur ne risque guère de se tromper quand il part de
cette observation pour expliquer que les mesures de la mémorisation des
publicités mesurent mal leur eet sur les ventes.
Erik du Plessis (2005) souligne pour sa part que l’un des premiers objec-
tifs d’ajouter un contenu émotionnel à la publicité est d’attirer l’attention.
Il s’appuie sur des preuves empiriques considérables pour montrer le lien
entre aimer un spot publicitaire et le connaître. Quelques années avant de
rencontrer Erik, le Dr Rachel Kennedy et moi-même avions présenté le
même argument, à savoir que la réaction émotionnelle discrète et complexe

d’aimer une publicité augmente son ecacité commerciale car elle encou-
rage les consommateurs à faire un peu plus attention. Dans sa recherche
doctorale, Rachel a montré qu’en général, les consommateurs sont capables
d’attribuer plus facilement à une marque les publicités qu’ils aiment. Elle
a élaboré un équivalent du COMMAP d’erik, modèle permettant d’ex-
pliquer pourquoi le public aime telle ou telle publicité (voir Figure12.1).
Figure 12.1 – Modèle permettant d’expliquer que le public aime une publicité
Renforce la marque
Familiarité
Information pertinente
Empathie
Bonne Mauvaise
appréciation appréciation
de la de la
publicité publicité
Confusion
Aliénation
Divertissement
Nous savons également que le fait d’utiliser une marque augmente consi-
dérablement la propension des gens à aimer et remarquer ses publicités.
Ceci correspond au concept psychologique de la dissonance cognitive; cela
correspond aussi au concept de la saillance, selon lequel notre cerveau traite
mieux ce qui est lié à des structures mémorielles établies (voir Règle n°4,
ci-après); cela correspond enn à une vaste recherche montrant que nous
avons une mémoire à la fois implicite et explicite. Les souvenirs explicites
sont ceux que nous pouvons faire remonter au niveau conscient, comme se
souvenir qu’hier, nous sommes allés à la plage. Les souvenirs implicites ne
reviennent pas aussi facilement, mais la preuve de leur existence se dévoile
implicitement. Par exemple, les personnes qui ont entendu une déclara-
tion, même s’ils ne s’en souviennent pas, ont plus de chances de la croire
vraie que celles qui l’entendent pour la première fois. Un autre exemple de
ce phénomène est que les personnes interrogées se souviennent mieux des
marques de couleur orange la veille d’Halloween (quand les vitrines sont

pleines de citrouilles). C’est ce qu’on appelle l’eet d’amorce, qui révèle
l’existence de la mémoire implicite (voir Berger & Fitzsimons, 2008).
Cela montre aussi que nous aimons ce qui nous est familier et que notre
mémoire aecte notre comportement même si nous ne nous en rendons
pas compte. Les consommateurs qui se trouvent devant les linéaires des
supermarchés où toutes les marques sont présentées clairement sont forte-
ment inuencés par leurs souvenirs – ces derniers leur font voir certaines
marques et non les autres. Quand nous remarquons une marque en rayon,
nous sommes peut-être légèrement plus positifs à son égard, simplement
parce que nous l’avons déjà vue plus souvent (elle ou sa publicité), et ce
sans le réaliser le moins du monde.
Un phénomène psychologique bien documenté explique que les consom-
mateurs savent à quelle fréquence ils ont été exposés à une marque (c’est-à-
dire combien de fois ils l’ont vue en publicité ou dans la vraie vie). Il semble
que nous ayons un mécanisme de comptage dans la tête (voir Hasher &
Zacks, 1984). Durant l’évolution de l’espèce humaine, ce mécanisme a dû
être très utile pour aider à distinguer le familier de l’inconnu et détecter les
inmes diérences (par exemple, qu’il y avait moins d’oiseaux dans la forêt)
annonciatrices d’un danger.
Règle n° 4 : réactivez et construisez

des structures mémorielles
Même si une publicité est remarquée, elle ne peut fonctionner que si elle
réactive ou crée des structures mémorielles utiles à la marque. Cela suppose
de comprendre ce que les consommateurs ont déjà en tête et de travailler
avec et non pas contre. C’est le but de la recherche sur l’image de marque:
il s’agit de comprendre les structures mémorielles existantes an d’élaborer
une communication qui les reète.
Il est dommage qu’une publicité créative de grande qualité n’apporte
rien à la marque; et pourtant cela arrive régulièrement, tout simplement
quand elle ne renforce ni ne crée de structures mémorielles appropriées.
Par exemple, la bière Miller Lite a diusé une merveilleuse série de spots
télévisés. On y voyait une intéressante collection de célébrités de second
plan (comme Burt Reynolds) débattre d’un problème et en tirer une règle,
dite « man law ». Ces vedettes réglaient des questions comme «Fait-on
un trop grand usage du “Tape-m’en-cinq”?» ou «Si une lle rompt avec
votre meilleur ami, combien de temps faut-il attendre avant de l’inviter à
sortir avec vous?» ou encore «Les casques sans l sont-ils utiles ou un

exemple de technologie ratée?». La campagne a suscité une grande atten-
tion: il y a eu des sites web de discussion des man laws, les fans postaient
les spots sur YouTube, des stations de radio les ont imités et organisé des
discussions sur leurs propres man laws. Cependant, ces spots ne ressem-
blaient pas à la publicité habituelle de Miller Lite (leur humour évoquait
plutôt celui d’une marque rivale, Budweiser), ils ne parlaient pratiquement
pas de bière et encore moins de Miller. Quelles structures mémorielles
ont-ils réactivées ou créées? Ils ont créé le concept des man laws et, ce qui
est révélateur, c’est sous ce nom, et non sous celui de Miller Lite, que les
présentaient presque tous les posts sur YouTube. Après avoir vu ses ventes
décliner des mois durant, Miller a abandonné cette campagne; comme l’a
noté avec esprit Advertising Age, la société avait décidé que les pertes de
part de marché enfreignaient sa propre man law (Mullman, 2007).
Pour les nouvelles marques, la priorité des priorités consiste à mettre
en place des souvenirs indispensables aux consommateurs pour acheter
la marque; par exemple, ce qu’elle fait, à quoi elle ressemble, où elle est
vendue, sous quelle étiquette, où et quand elle se consomme. Ce sont des
choses simples, mais essentielles. Oublier de les dire aux consommateurs
est un péché de marketing. C’en est un autre de sous-estimer la diculté
de la tâche et le temps qu’elle peut prendre. Dans ce contexte, la simplicité
est une vertu. L’iPod d’Apple en est un exemple remarquable. Ce lecteur
de MP3 était lancé dans un marché existant orant déjà un choix consi-
dérable. Apple a lancé un seul modèle, avec un design distinctif, élégant,
et des écouteurs blancs caractéristiques. Ces écouteurs et le bouton Play
jouaient un rôle de premier plan, ils exploitaient des structures mémo-
rielles existantes et expliquaient ce que faisait le produit. Le nom de la
marque, iPod, simple et distinctif, communiquait «nouvelle technologie»
d’une manière conviviale, non technique. Et tout cela était renforcé par
l’explication verbale: «Mille chansons dans votre poche.» Apple n’utilisait
pas le terme MP3 – la publicité ne parlait pas du tout de cette nouvelle
technologie. Elle était extrêmement cohérente, dans le temps et sur les
diérents médias, employant toujours les mêmes silhouettes sombres se
détachant sur un fond coloré et dansant joyeusement (en écoutant leur
iPod), les écouteurs blancs toujours très visibles. Apple laissait aux ven-
deurs et aux sites web le soin d’expliquer les détails techniques si cela s’avé-
rait nécessaire19 .
19 Le succès de l’iPod est également, si ce n’est plus, le fruit d’un marketing remarquable que
d’une intégration parfaite du hardware et du software. C’est incontestablement un très
bon produit concurrentiel, dont le prix était judicieusement xé, mais les commentateurs
Pour les marques établies (c’est-à-dire pour la plupart des publicités), la

nécessité de rafraîchir les mémoires l’emporte sur tout le reste. Même les
marketeurs de Coca-Cola doivent rappeler que c’est une boisson rafraî-
chissante, surtout quand il fait chaud. Construire une nouvelle structure
mémorielle pour une marque existante est un projet à long terme, qu’il ne
faut pas prendre à la légère ou entreprendre souvent. Cet objectif ne doit
certainement pas gurer chaque année dans le plan marketing. Toutes les
nouvelles campagnes publicitaires doivent largement dire la même chose.
Même quand on introduit une nouvelle information (par exemple une
nouvelle couleur ou une nouvelle variante), il faut rester cohérent et répé-
ter la même histoire que d’habitude (c’est-à-dire travailler pour la marque).
Règle n° 5 : créez et utilisez les attributs distinctifs

de la marque
Le branding joue un rôle essentiel. Des entreprises orissantes ont été créées
en introduisant simplement la notion de marque dans une catégorie. Par
exemple, Subway s’est rendu compte que les sandwichs étaient populaires
dans le monde entier, mais qu’aucune enseigne ne leur était exclusivement
consacrée. Quelle opportunité nous avions tous sous le nez! Aujourd’hui,
les gens remarquent la marque Subway quand ils passent devant ses maga-
sins. Cela lui permet de dominer les autres marchands de sandwichs sans
marque (même si nombre d’entre eux vendent un meilleur produit).
Si les attributs distinctifs d’une marque ont une telle importance, c’est pour
trois raisons principales. Premièrement, le branding permet aux consom-
mateurs d’être dèles à certaines marques et d’adopter des heuristiques
comme d’acheter « leur marque» ou « celle qu’ils ont remarquée ». En
l’absence de branding, la délité (qui est un comportement naturel) doit
être dirigée sur autre chose – comme un prix, une position sur le linéaire
ou les ores spéciales.
Deuxièmement, le branding permet aux consommateurs de savoir quelle
marque fait telle ou telle publicité, réactivant ainsi les structures mémo-
rielles de la marque concernée et non de celles du concurrent. Faute de
oublient qu’au moment du lancement, c’était un lecteur de MP3 haut de gamme, très
cher, qui ne fonctionnait qu’avec un ordinateur Macintosh et ne pouvait se connecter
qu’aux modèles les plus récents. Tout était réuni pour que les ventes restent modestes,
mais Apple a progressivement assoupli sa politique (par exemple avec iTunes pour Win-
dows) pour se mettre à la hauteur de la réussite de son marketing de masse sophistiqué.
quoi la publicité ne peut pas fonctionner. L’eet est puissant, puisque les
consommateurs qui connaissent mieux la marque ont beaucoup plus de
chances de remarquer ses publicités.
Le branding est la création d’attributs distinctifs de la marque. Les associa-
tions mentales fonctionnent comme des porte-manteaux: elles permettent
aux autres souvenirs et associations avec la marque de s’accrocher dessus
ou de se former. Les écouteurs blancs de l’iPod sont un attribut distinctif:
même tout seuls dans une publicité, ils disent « iPod ». Le Géant Vert,
les lettres des M&M, l’étoile à trois pointes de Mercedes Benz, la virgule
de Nike, le «Parce que vous le valez bien» de L’oréal et le logo de Puma
jouent tous le même rôle.
Certaines marques ont développé un portefeuille d’attributs visuels, oraux
et verbaux. Certains sont plus exibles que d’autres, plus faciles à utiliser
dans diérents médias.
Ces actifs permettent à la communication de la marque de fonctionner.
Le cerveau ne s’arrête guère sur l’imagerie distinctive de la marque, il ne
lui attache pas de signication ; les consommateurs prennent rarement
le temps de rééchir au logo, au nom de la marque, etc., certainement
pas comme le font les agences. Prenons quelques exemples. Personne ne
se demande jamais pourquoi McDonald’s, chaîne américaine de hambur-
gers, porte un nom écossais. En Australie, une marque alimentaire s’ap-
pelle Sanitarium (nom très proche de sanatorium), ce qui ne l’empêche pas
de réussir. En France, Procter&Gamble ne traduit pas Head&Shoul-
ders mais utilise le nom de marque anglais. Les chips Walker dominent
la catégorie en Grande-Bretagne et les sablés Walker sont probablement
la marque la plus célèbre de sablés écossais, mais personne ne se demande
jamais si c’est la même entreprise. Peu de gens se demandent ce que Kodak
veut dire, ce que représentent les lettres BMW ou ce qu’un nom comme
Fannie Mae peut bien faire dans les services nanciers.
Les traits et sons distinctifs d’une marque sont traités très rapidement par
les personnes qui voient ses publicités ; ils servent d’abord à faciliter la
reconnaissance et le décodage et à aider le cerveau à accéder à l’infor-
mation et à la classer. C’est la raison pour laquelle les attributs distinctifs
d’une marque fonctionnent. C’est cela, le branding.
Troisièmement, les attributs distinctifs sont importants parce que ces sou-
venirs descriptifs permettent à la marque d’être plus facilement remarquée.
Nous la voyons parce que nous reconnaissons son iconographie. Sachant
que même dans un magasin, quand nous cherchons les produits que nous
216 REMERCIEMENTS
voulons acheter, nous ne remarquons pas la plupart des articles qui nous
entourent, les attributs distinctifs de la marque nous permettent de la
repérer.
Tableau 12.5 – Exemples d’attributs distinctifs
Les arches dorées (jaunes sur fond rouge), les graines de sésame sur le pain,
McDonald’s
le clown Ronald McDonald
Coca-Cola La forme de la bouteille, la couleur rouge, la vague blanche
Disney Le château, les oreilles de Mickey, les clochettes, la lampe animée de Pixar
Règle n° 6 : soyez constant, tout en vous renouvelant

La longévité potentielle des marques est considérable. Par comparaison
avec celle des entreprises ou la durée de la carrière d’un manager, elles
semblent immortelles. Et celles qui dominent le paysage depuis des décen-
nies n’ont pas accompli cet exploit en se repositionnant mais en restant
dèles à elles-mêmes.
Cette nécessité est trop souvent oubliée, victime du désir de présenter
quelque chose de nouveau. De la même manière, les publicités se prennent
souvent à leur propre piège en tentant de présenter des messages persuasifs,
de jouer la diérenciation. Si les consommateurs résistent aux nouvelles
idées, ils sont très heureux qu’on leur rappelle des choses qu’ils croient déjà,
surtout si on le fait de façon distrayante.
Tout l’art, en matière de publicité, consiste à raconter indéniment la
même histoire, mais d’une manière nouvelle et amusante (c’est toujours le
héros qui gagne et le méchant qui perd).
La distribution binominale négative dont nous avons parlé au chapitre4
rappelle froidement pourquoi les marques doivent faire preuve d’une
grande constance. L’asymétrie des achats a son pendant dans la consom-
mation des médias. Peu de consommateurs remarquent la publicité d’une
marque, la grande majorité de ses clients ne les voient pratiquement jamais
et quand ils les voient, c’est de loin en loin. La plus petite diérence sème la
confusion. Non que les consommateurs se sentent frustrés – ils s’engagent
trop peu pour que cela se produise. Ces publicités leur passent simplement
au-dessus de la tête.
REMERCIEMENTS 217
Les modications de packaging posent un problème particulièrement dif-

cile aux légions de clients qui achètent rarement la marque. C’est la raison
pour laquelle tant d’entreprises ont vu leurs ventes s’eondrer après avoir
changé leur packaging.
Règle n° 7 : restez dans la course – ne donnez à vos clients

aucune raison de ne pas acheter vos produits ou services
On surestime l’importance de l’évaluation à laquelle le consommateur
est censé se livrer avant d’opter pour tel ou tel produit. Les marques s’af-
frontent essentiellement sur le terrain de la disponibilité mentale et phy-
sique. Cela ne veut pas dire que les caractéristiques du produit et l’éva-
luation du consommateur ne soient pas importantes – mais juste qu’elles
opèrent à l’intérieur de cette bagarre pour attirer son attention.
Quand les gens vont acheter une marque, une immense partie du pro-
cessus de sélection (même s’ils n’en sont pas conscients et ne considèrent
même pas que cela fait partie de la décision) repose sur l’action de ne pas
remarquer et/ou de ne pas considérer la plupart des options. Un acheteur
n’évalue et ne sélectionne qu’un nombre très restreint de marques – celles
qu’il remarque ou dont il se souvient –, souvent une seule. Les caractéris-
tiques et les perceptions positives peuvent aider la marque à être choisie,
mais elles ne joueront un rôle que si et seulement si la marque fait partie du
groupe sélectionné par le client (après avoir éliminé la plupart des autres
marques). Le temps passant, les avantages du produit peuvent le rendre
saillant; ils aident à ancrer sa disponibilité mentale et physique. Cela signi-
e que les avantages liés aux caractéristiques du produit, certes importants,
sont moins cruciaux que la presse économique ne veut bien le dire. C’est
surtout vrai pour les marques établies possédant des actifs signicatifs sur
le marché.
Pour le dire autrement, les marques qui sont plus faciles à acheter par
davantage de personnes sont eectivement plus achetées que les autres.
Cela me rappelle que les raisons de ne pas acheter peuvent donc se révéler
beaucoup plus déterminantes (sur les ventes) que les raisons d’acheter. Les
marketeurs y sont généralement très sensibles, en particulier à la publicité
négative. Mais ils consacrent énormément d’eorts à tenter de commu-
niquer une « raison d’acheter » (« proposition de valeur», USP, facteur
de diérenciation, etc.) tout en négligeant certaines caractéristiques qui
font fuir les consommateurs. Par exemple, beaucoup de produits alimen-
taires contiennent encore des gras «trans» dont ils pourraient se passer.
218 REMERCIEMENTS
Dans certains pays, la loi oblige à le signaler (par la mention «contient

des graisses végétales hydrogénées») – cela devrait donc sure à retenir
l’attention des marketeurs et à les inquiéter.
Un prix trop élevé peut aussi être une raison de ne pas acheter. Trop de
marques sont trop chères et accordent trop de réductions. Tout se passe
comme si les marketeurs savaient que le prix était trop élevé et que, se
sentant coupables, ils multipliaient les réductions20. Le prix doit être com-
pétitif: cela ne veut dire ni bon marché, ni «cassé» à l’occasion d’ores
spéciales. Un prix compétitif sut à attirer et retenir les clients. Le xer
trop haut, c’est leur donner une raison de s’arrêter, de rééchir et de ne
pas acheter 21. C’est aussi encourager les distributeurs à lancer leur propre
marque. Les rabais occasionnels ne résolvent aucun de ces problèmes.
Il est très dicile de faire en sorte que les consommateurs remarquent telle
ou telle marque; quand les marketeurs y réussissent, les consommateurs la
récompensent en s’y montrant dèles (largement par habitude ou par iner-
tie). Mais tout peut s’eondrer s’ils s’aperçoivent soudain qu’il existe une
raison de ne pas l’acheter. Les marketeurs devraient toujours se montrer
vigilants. C’est l’une des raisons de la prudence dont il convient de faire
preuve face à la diérenciation: être diérent, attirant pour un groupe de
clients risque toujours de faire fuir les autres.
Un dernier mot sur la croissance

Il n’existe que quelques stratégies pour assurer la croissance d’une marque.
Vous pouvez réduire le prix (et sacrier vos marges), mais cette approche
est condamnée à l’échec car la croissance est indispensable pour améliorer
votre chire d’aaires et vos marges. Vous pouvez améliorer la qualité du
produit ou service sans en modier le prix, mais cela entraîne également
des eets négatifs sur les marges. Force est de renvoyer dos à dos ces deux
stratégies similaires. Tous les jours, des directeurs de marque s’eorcent de
réduire les coûts tout en améliorant la qualité an de rester dans la course
– en général, personne n’a envie d’aller plus loin sur cette voie.
L’autre manière d’installer une marque sur une trajectoire de croissance,
c’est d’investir dans ses actifs sur le marché – pour améliorer sa disponibilité
20 Une autre justication fallacieuse est le mythe selon lequel en pratiquant deux prix
diérents, la marque peut s’adresser à deux segments de prix diérents.
21 Pensez aux structures mémorielles que ceci crée (par exemple: «je n’achète pas cette
marque»).
REMERCIEMENTS 219
mentale et physique. Cependant, se contenter d’augmenter les budgets

publicitaires débouche sur des résultats similaires à la stratégie décrite
ci-dessus; cela pèse sur les bénéces et il peut fort bien ne pas en rester
grand-chose par la suite. Ce qu’il faut, c’est investir de façon à construire
les actifs de la marque, an qu’à l’avenir, le budget marketing obtienne un
meilleur retour sur investissement. Vous y parviendrez si vous réussissez à
mettre en place une structure mémorielle distinctive; celle-ci améliorera
l’ecacité de toutes vos futures publicités (souvenez-vous qu’il est beau-
coup plus facile de rafraîchir des souvenirs existants – la publicité pour des
marques dont les éléments distinctifs sont déjà ancrés dans l’esprit des gens
est toujours moins ambiguë). Étendre la distribution physique a un eet
très similaire; là encore, la publicité et les autres initiatives du marketing
fonctionnent mieux si la marque est plus largement disponible.
La troisième possibilité, pour stimuler la croissance de la marque, consiste
à innover et orir au marché des caractéristiques produit nouvelles ou
améliorées, en tous cas désirables. Ces avantages ne durent hélas pas long-
temps, il est donc important de battre le fer tant qu’il est chaud en pous-
sant son avantage aussi vite que possible an d’accroître la pénétration et
de conforter les actifs de la marque sur le marché. Des caractéristiques
nouvelles ou améliorées, cela donne quelque chose à dire; cela attire l’at-
tention et génère de la publicité. Mais en la matière, il faut se méer de
l’excès – vous n’intéresseriez plus personne, sans compter que cela entraîne
un risque considérable.
Il n’existe aucune recette magique de croissance. C’est dicile, car émi-
nemment souhaitable – tous vos concurrents s’y essaient eux aussi (à vos
dépens). Mais vous aurez beaucoup plus de chances de réussir une fois que
vous aurez compris que le principal objectif est de construire des actifs
sur le marché. La marque doit être plus facile à acheter, par davantage de
personnes, dans une multitude de situations. La pénétration du marché
permet de mesurer indirectement ces actifs – il est intéressant de suivre
l’évolution de cet indicateur clé, meilleur que le chire d’aaires, qui peut
être faussé par des promotions et autres initiatives ciblant vos plus gros
clients existants.
La croissance est possible – toutes les lois du marketing contenues dans ce
livre le conrment – et elle ne dépend pas que des nouveaux produits. Une
meilleure publicité, un meilleur branding, une meilleure stratégie média,
une meilleure mise en avant en magasin, appliquer les sept règles énoncées
ci-dessus – autant de chemins vers la croissance.
220 REMERCIEMENTS
UN BEL AVENIR POUR LE MARKETING
Peu de directions marketing se considèrent comme les gardiens des précieux

actifs sur le marché que sont la disponibilité mentale (la saillance de la marque)
et la disponibilité physique – pour le moment, en tous les cas. S’il est banal
de parler de construire des marques puissantes (plutôt que des performances
commerciales à court terme), les directeurs de marque manquent d’expertise
pour construire et gérer ces actifs ; en outre ils disposent rarement, ou jamais,
des indicateurs nécessaires pour évaluer la disponibilité mentale et physique.
Leurs propres efforts sont donc rarement jugés à l’aune de ces indicateurs. En
revanche, ils perdent un temps considérable en élucubrations ésotériques tou-
chant à la segmentation, la différenciation et la façon dont les acheteurs per-
çoivent les marques.
Mais quand les directeurs de marque auront compris comment les marques
s’affrontent réellement, ils devraient tourner leur attention sur les activités
susceptibles de construire la disponibilité mentale et physique. Ils se tourne-
ront alors vers le branding, la stratégie média et la distribution – beaucoup de
recherche, de développement et d’expérimentation sont nécessaires dans ces
domaines pour améliorer l’efcacité du marketing.
Aujourd’hui, le marketing fonctionne largement comme un élément spécialisé
du département production ; il produit de la publicité et des promotions au lieu
d’expérimenter et de s’éduquer sur la stratégie. Le développement de connais-
sances spécialisées autour de ces actifs sur le marché devrait conduire à un
plus grand respect du marketing, fonction cruciale du business. C’est une oppor-
tunité importante car aucune autre partie de l’entreprise ne mesure et donc
ne peut prétendre gérer ces actifs intangibles. On ne peut pas en dire autant
d’autres domaines comme le développement de produit, le service client et la
tarication.
L’avenir des directions marketing et des marques de produits de grande consom-
mation est radieux – du moins si elles s’adaptent au monde plus complexe,
caractérisé par des médias plus fragmentés, dans lequel nous vivons et si elles
adoptent un marketing de masse éclairé en refusant la stratégie du n’importe
quoi.
13
Le mot de la n
Une chose émerge des lois présentées dans cet ouvrage : c’est que tout
varie ensemble. Quand les marques grandissent (autrement dit, quand elles
gagnent des parts de marché), leurs indicateurs changent dans la direction
opposée à ceux des marques qui perdent du terrain. Les marques déte-
nant les plus grosses parts de marché ont des indicateurs (attitudinaux et
comportementaux) de pénétration et de délité plus élevés. Ce constat
ne coïncide pas avec la plupart des anciennes théories sur le fonctionne-
ment du marché. Mais il dépeint le fonctionnement du monde réel. Les
indicateurs marketing, y compris la part de marché, reètent tous la même
chose: la popularité. C’est de la variation de la popularité des marques que
tout découle. Ajoutons que deux marques rivales jouissant d’une popula-
rité équivalente ont des indicateurs très similaires.
Ces schémas sont tellement solides qu’un seul et unique modèle mathé-
matique contient en germe plusieurs des lois présentées dans ce livre. Ce
modèle, c’est le modèle NBD-Dirichlet du choix des marques et de la
fréquence d’achat (on parle en général simplement du «Dirichlet» – voir
Ehrenberg, Uncles & Chateld, 1984; Goodhardt, Ehrenberg & Chat-
eld, 1984). Il postule que le comportement d’achat des consommateurs
est hétérogène et soumis à la loi des probabilités ; autrement dit, nous
avons tous une propension à acheter (même si certains d’entre nous le font
plus souvent que les autres) et une certaine propension à acheter certaines
marques (nous avons chacun nos préférences ou notre propre set de consi-
dération). En vingt-cinq ans, le modèle Dirichlet n’a pas pris une ride.
C’est l’une des plus grandes réalisations de la science du marketing; pour
plus d’informations, voir www.MarketingScience.info.
222 REMERCIEMENTS
LES LOIS PRÉSENTÉES DANS CE LIVRE

• La loi de la double peine – Les marques ayant une faible part de marché ont
beaucoup moins d’acheteurs que les autres et ces derniers sont légèrement
moins dèles (dans leurs achats et leurs attitudes). Voir Chapitre 2.
• La double peine et la rétention – Toutes les marques perdent des clients ;
cette perte est proportionnelle à leur part de marché. Les marques plus
importantes en perdent davantage (même s’ils représentent une proportion
plus faible de leur clientèle totale). Voir Chapitre 3.
• La loi de Pareto (60/20) – Un peu plus de la moitié des ventes d’une
marque correspondent aux achats de 20 % de ses clients, les meilleurs. Le
reste provient des autres, 80 % du total. (En marketing, le ratio Pareto n’est
pas 80/20). Voir Chapitre 4.
• La loi de la modération des acheteurs – Si, au cours de la période de réfé-
rence, vous avez de gros acheteurs, de petits acheteurs et des non-ache-
teurs, au cours des périodes suivantes les premiers achètent moins sou-
vent et les seconds plus souvent, tandis que les non-acheteurs deviennent
acheteurs. Ce phénomène de régression vers la moyenne se produit même
quand il n’y a pas de changement réel dans le comportement de l’acheteur.
Voir Chapitre 4.
• La loi du monopole naturel – Les marques qui détiennent une plus grande
part de marché attirent une plus grande proportion de petits acheteurs de la
catégorie. Voir Chapitre 7.
• Les utilisateurs varient rarement – Les marques rivales vendent à des
clientèles très similaires. Voir Chapitre 5.
• Les attitudes et les convictions sur les marques reètent la délité du
comportement – Les consommateurs en savent plus et parlent plus des
marques qu’ils utilisent plus souvent et ils pensent peu à celles qu’ils n’uti-
lisent pas, dont ils parlent peu. Les marques les plus grosses réalisent donc
toujours de meilleurs scores dans les enquêtes destinées à évaluer les atti-
tudes des acheteurs par rapport aux marques car elles ont un plus grand
nombre d’utilisateurs.
• L’usage va de pair avec l’attitude (ou : j’aime ma maman et vous aimez la
vôtre) – Les acheteurs de marques différentes expriment des attitudes et
des perceptions très similaires concernant leurs marques respectives. Voir
Chapitre 5.
• La loi de la prototypicalité – Les attributs de l’image qui décrivent bien
la catégorie de produits obtiennent de meilleurs scores (ils sont donc plus
communément associés à la marque) que les attributs moins prototypiques.
Voir Chapitre 8.
• La loi de la duplication des achats – La base de clientèle d’une marque
chevauche celles des autres marques en proportion des parts de marché
…/…
REMERCIEMENTS 223
respectives. (Autrement dit, elle partage plus de clients avec les marques
leaders qu’avec les petites marques.) Si 30 % des acheteurs d’une marque
ont aussi acheté la marque x durant une période donnée, 30 % des clients
de toutes les autres marques rivales ont également acheté cette marque x.
Voir Chapitre 6.
• NBD-Dirichlet – Modèle mathématique de la variation de la propension
à l’achat (en termes de fréquence des achats dans la catégorie et de la
marque). Ce modèle décrit et explique plusieurs des lois ci-dessus. Dirichlet
est l’une des rares théories vraiment scientiques du marketing.
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La parution de cet ouvrage a été parrainée par

Cet ouvrage a été publié pour la première fois en 2010

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégrale-

© Groupe Eyrolles, 2018, ISBN : 978-2-212-56862-2

1 Le marketing fondé sur les faits empiriques 1

«La généralisation empirique est la pierre angulaire de la science.»

• Les attitudes et les convictions sur les marques reètent la délité

1 On commet souvent l’erreur d’associer les concepts de l’aléatoire et de l’imprévisibilité

Il est en eet extraordinairement utile de connaître ces schémas récurrents.

Tableau 1 – Les hypothèses de base du marketing

Hypothèses stratégiques Vrai, faux ou je ne sais pas ?

Les promotions stimulent la pénétration, mais pas la délisation.

Tableau 2 – Vers une nouvelle vision des priorités du marketing

Conception ancienne Nouvelle conception

Les connaissances les plus importantes

Tableau 3 – Le comportement du consommateur

Conception ancienne Nouvelle conception

L’attitude guide le comportement Le comportement guide l’attitude

Clients dèles à une marque Clients dèles à des marques

Clients passant d’une marque à l’autre Zappeurs dèles

Acheteurs profondément attachés à la marque Indifférents, radins cognitifs

Audience rationnelle, impliquée Audience émotionnelle, distraite

Tableau 4 – La performance de la marque

Conception ancienne Nouvelle conception

Croissance via ciblage des clients délisés Croissance via pénétration

Concurrence par le positionnement Concurrence avec toutes les marques de la

Conception ancienne Nouvelle conception

Compréhension du message Être remarqué, réaction émotionnelle

Propositions commerciales uniques (USP) Associations pertinentes avec la marque

Persuasion Réactiver et construire des structures mémorielles

Instruire Toucher massivement

Campagnes « explosives » Présence continue

Les exemples proposés dans ce livre

• Hills Industries • Research International

Je tiens à remercier tout particulièrement mes collègues talentueux et tra-

I maginez que vous êtes directeur Insights chez Colgate-Palmolive. Mar-

Figure 1.1 –Marques de dentifrice : parts de marché aux États-Unis

Source : Spaeth & Hess, 1989.

1 Il s’agit de données réelles d’un panel source unique de Chicago.

Les études de marché révèlent que la marque Crest (Procter&Gamble)

Figure 1.2 – La clientèle de Crest

Source : Spaeth & Hess, 1989.

Figure 1.3 – La clientèle de Colgate

Source : Spaeth & Hess, 1989.

Ces camemberts décomposent le volume des ventes de chacune des deux

La nouvelle étude approfondit la décomposition des parts de marché de

fabrication soignée. Les clients achetant du Colgate (qui achètent aussi

Figure 1.4 – Pourcentage d’acheteurs de la marque disant :

Zappeurs Crest Zappeurs Colgate

Source : Spaeth & Hess, 1989.

Figure 1.5 – Pourcentage d’acheteurs de la marque disant :

Crest Colgate Crest Colgate

Source : Spaeth & Hess, 1989.

Voici les «insights» que vous livre l’agence d’études de marché:

Les marketeurs ruinent-ils les entreprises

se rendre dans un magasin pour y acheter le produit – les taux de réac-

Les grands textes du marketing

• Quand faut-il avoir recours à des spots télévisés de 15secondes?

questions, celles qui leur permettraient de découvrir de nouveaux et pré-