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Paul DAKUYO

L’ESSENTIEL
DU MANAGEMENT
DE LA FORCE DE VENTE
Cours, exercices & cas corrigés

Préface du Professeur Abdoulaye OUATTARA

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L’essentiel du management
de la force de vente

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Paul DAKUYO

L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT
DE LA FORCE DE VENTE

Cours, exercices & cas corrigés

Directeurs commerciaux
Directeurs de ventes
Responsables commerciaux
Etudiants en BTS et DUT Tertiaires
Masters, DESS et Cycles ingénieurs
Enseignants

Préface du Professeur Abdoulaye OUATTARA

L’Harmattan

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© L’Harmattan, 2017
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
http://www.editions-harmattan.fr
ISBN : 978-2-343-11095-0
EAN : 9782343110950

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REMERCIEMENTS
Je tiens avant tout à remercier le Pr Abdoulaye
OUATTARA, agrégé de Gestion, ex-Directeur du
MASTER Marketing et Stratégie du CESAG de Dakar
pour son soutien constant. Les Professeurs ANASSE Adja
Anassé Augustin de l’Université de Bouaké, MOULO
Georges de l’INPHB et Simon-Pierre KOFFI d’EDHEC-
Abidjan pour leur inestimable contribution à la rédaction
de cet ouvrage.

J’exprime ensuite ma profonde gratitude à M. Lucien


AGBIA N’GAMAN, Directeur Général de Multiconsult
Gestion et éditeur de PME magazine et ECONEWS, ainsi
qu’à mon épouse Victoriane DAKUYO.

Ma reconnaissance va également à tous mes étudiants


de l’Université de Bouaké, de Gecos Formation, et du
Groupe EDHEC-Abidjan, ainsi qu’aux vendeurs
chevronnés que sont Alain Maxime NGUESSAN, ex-
Market Development Manager chez Friesland West Africa
(marque Bonnet Rouge) et Claude YEBE, ex-chef de
produit chez West Africa ESMISA (marque JUMBO).

Mes remerciements vont enfin à MM Ernest NDA et


Denis Yao, diplômés du CESAG de Dakar, pour
l’amélioration de la forme de l’ouvrage.

L’auteur

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AVANT-PROPOS
La rédaction de cet ouvrage répond au souci de mettre
fin à l’empirisme et au flair en matière de gestion de la
force de vente en favorisant la familiarisation des étudiants
des filières de Commerce (BTS, DUT, MASTER, DESS)
ainsi que des professionnels de l’entreprise d’avec les
outils de gestion d’une force de vente.

À cet effet, nous vous proposons un livre constitué de


onze (11) chapitres qui mettent l’accent sur les notions
indispensables à la gestion optimale d’une force de vente.

À la fin de chaque chapitre, un ou deux exercices


corrigés vous permettent de tester vos connaissances
acquises.

En fin d’ouvrage, il est mis à votre disposition des


études de cas corrigées et soigneusement expliquées.

Nous espérons que cet ouvrage vous aidera à la


résolution de tous vos problèmes inhérents au
management de la force de vente et vous permettra par
ailleurs de gérer efficacement votre force de vente.

L’auteur

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PRÉFACE
L’ouvrage de M. Paul DAKUYO vient à point nommé
pour combler un vide dans le domaine du management de
la force de vente.

Ce livre, rédigé simplement, résume les concepts-clés


du management de l’équipe de vente, discipline devenue
essentielle en gestion commerciale et regorge de
nombreux exercices et cas pratiques accompagnés de leurs
corrigés.

Cet ouvrage de référence va aider les étudiants à mieux


préparer leurs examens, les praticiens à mieux gérer leurs
équipes commerciales, car la survie de nos entreprises
repose sur elles.

L’auteur a l’avantage d’être à la fois un praticien et un


enseignant de la discipline. C’est pourquoi, j’encourage
les étudiants des grandes écoles et universités à
s’approprier « L’essentiel du management de la force de
vente, cours, exercices et corrigés ».

Je suis persuadé que la diffusion du « savoir-faire »


contenu dans cet ouvrage améliorera les pratiques
managériales des entreprises africaines.

Pr Abdoulaye OUATTARA
Agrégé en Gestion
Ancien Directeur du MASTER Marketing et Stratégie
du CESAG de Dakar
Ancien Directeur de l’ESCA

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INTRODUCTION
GÉNÉRALITÉS SUR LE MANAGEMENT DE LA
FORCE DE VENTE

I - LA NATURE DU MANAGEMENT
Le management est une discipline qui repose sur un
ensemble de disciplines telles la sociologie, la
psychologie, l’anthropologie, car l‘être humain est au
centre de toutes les préoccupations.
Le management se définit comme l’action, l’art ou la
manière de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement et de la contrôler.

1. Le management : une science ou un art ?


- La gestion fait appel à des connaissances scientifiques
qui la sous-tendent (économie, comptabilité, finance) et à
ses outils propres. Cela veut dire que la gestion est en elle-
même une science à part.
- La gestion est aussi un art parce qu’elle fait recours à
d’autres connaissances, à d’autres aptitudes telles que la
créativité, le leadership.
- Le management est donc à la fois une science et un
art, car il faut maîtriser les outils de gestion et avoir une
aptitude à la créativité pour être un bon manager
(gestionnaire).

2. Les compétences requises


Les compétences nécessaires à tout bon gestionnaire
varient selon la structure organisationnelle de l’entreprise.
Cependant, tous les cadres devront avoir trois types de
compétences :

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- Les compétences techniques: avoir des aptitudes et
des connaissances en vente, en marketing et en
comptabilité
- Les compétences liées aux relations humaines : le
cadre doit avoir les capacités de faire exécuter
correctement le travail par ses subordonnés. Cela exige
communication et leadership.
- Les compétences relatives à la conception des idées.
C’est une activité très essentielle pour les cadres, car ils
doivent voir les effets à long terme de leurs décisions.

II- DÉFINITIONS DU MANAGEMENT DE LA


FORCE DE VENTE
Le management est un processus par lequel l’on
planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d’une
organisation afin d’atteindre les objectifs assignés

1. La planification
C’est le processus par lequel le manager décide et fixe
les objectifs à atteindre et choisit les moyens pour les
atteindre. Les principales activités de la planification sont :
- l’élaboration des objectifs,
- l’élaboration des politiques,
- la formulation des programmes, des procédures et des
budgets.

2. L’organisation
Elle a pour but de former des équipes, de coordonner
les tâches et les activités, d’établir les liens entre les
différentes personnes au travail.

3. La direction
Les deux fonctions précédentes sont des phases
préparatoires de la direction. Ici, il s’agit de s’assurer de la
réalisation des plans d’action, de l’accomplissement des
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tâches et de la mise en œuvre des projets. Il faut
communiquer avec les subordonnés, les stimuler, les
encourager, les guider et les sanctionner si nécessaire.

4. Le contrôle
Cette phase consiste à évaluer le rendement de l’activité
au sein de l’organisation et au besoin, à apporter des
actions correctives. La planification et le contrôle sont
deux actions complémentaires. Il ne peut pas y avoir de
contrôle efficace s’il n’y a pas de plans et d’objectifs.
Le management de la force de vente est donc :
Planifier, organiser, diriger et contrôler une équipe de
vente pour atteindre des objectifs de vente.

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Chapitre I
LA STRUCTURE
DE LA FORCE DE VENTE
Structurer la force de vente en adéquation avec la
clientèle, le marché, les produits, est un préalable
indispensable à la réalisation des objectifs et à la mise en
œuvre de la politique commerciale de l’entreprise.
L’organisation de la force de vente permet de mettre en
exergue les liens hiérarchiques qui existent entre les
différents membres de l’équipe de vente facilitant ainsi
l’activité commerciale de l’entreprise.
De façon pratique, structurer une force de vente
consiste à définir la meilleure organisation possible en
tenant compte des produits commercialisés par
l’entreprise, des types de clientèle et de la situation
géographique.

I- LES DIFFÉRENTES FONCTIONS DE


L’ÉQUIPE DE VENTE

1. Les vendeurs
Les vendeurs assurent la distribution des produits de
l’entreprise qu’ils représentent auprès de leur clientèle.
Selon le degré de technicité des services qu’ils
apportent à leurs clients, la prise ou non de commande, les
dénominations divergent et la place du vendeur dans la
hiérarchie est différente.

2. Leur mission
Ils sont responsables sur un secteur déterminé de leur
clientèle. Ils sont chargés de la visiter afin de vendre les
produits de la société, d’organiser des actions de
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promotion et plus généralement de véhiculer l’image de
l’entreprise à l’extérieur. Ils remontent enfin l’information
vers la direction.

3. Les différentes dénominations


Il existe des dénominations diverses souvent très
confuses. Mais il faut retenir ceci :

- le délégué commercial
Il présente et assure la promotion de la gamme de
produits de sa société auprès des prescripteurs. Il
n’enregistre pas directement de commande. Exemple : le
délégué médical

- l’ingénieur commercial
Cette dénomination est souvent utilisée lorsque la vente
est complexe, qu’il s’agisse de prestations intellectuelles,
de vente de services ou de solutions complètes. Exemple :
le secteur informatique

- le technico-commercial
C’est une appellation utilisée lorsque le produit est très
technique et que la compétence du vendeur fait la
différence. Exemple : l’aéronautique

- le promoteur des ventes (marchandiseur)


Il visite les acheteurs de la grande distribution et assure
la promotion de la société. Il négocie les mises en avant
des produits référencés.

4. La place du vendeur dans la hiérarchie


Le vendeur est en relation avec son chef de vente. Le
terme vendeur regroupe toutes les dénominations ci-
dessus.

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5. Le chef des ventes
Les missions
Il encadre, anime, contrôle et forme une équipe de
commerciaux, assure des missions de vente auprès de
certains clients (gros clients, centrales d’achat). Il analyse
les rapports d’activité de son équipe et fournit
régulièrement à la direction des ventes des informations
sur le marché. Il est responsable sur sa région de la
réalisation des objectifs de vente. Il organise sur sa région
les secteurs attribués aux vendeurs.

Les dénominations
Il est souvent appelé, chef de district, chef de quart,
directeur de succursale, responsable grand comptent.

Sa place dans la hiérarchie


Il dépend directement du directeur des ventes.

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6. Le directeur des ventes

a) Les missions
Il est responsable de l’animation des équipes de vente
sur le terrain. Directement en relation avec la direction
commerciale, il est chargé de l’application de la politique
commerciale au niveau du réseau de vente. Il fixe les
objectifs des directions régionales nécessaires à la
réalisation des objectifs nationaux, il est aussi chargé des
négociations avec les centrales d’achat pour obtenir des
référencements nationaux.

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b) Sa place dans la hiérarchie
Le directeur des ventes est sous la responsabilité directe
du directeur commercial.

7. Le directeur commercial

a) Les missions
Directement lié à la direction générale, il définit la
stratégie commerciale de l’entreprise (choix des produits
de développement, des actions de communication à mener,
des circuits de distribution à privilégier, de la politique de
prix, des clientèles à cibler). Il analyse les résultats de
l’entreprise (atteinte des objectifs) et propose des actions à
mener sur le terrain. Il définit les budgets des équipes de
vente. Il met en place la politique de recrutement en étroite
relation avec la direction des ressources humaines
(modalités de recrutement) et le directeur des ventes
(adaptation aux besoins du terrain)

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b) Sa place dans la hiérarchie
Le directeur commercial est sous la responsabilité
directe du directeur général de l’entreprise.

II- STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE


L’organigramme d’une force de vente représente les
différentes fonctions au sein de l’équipe et les relations
hiérarchiques existant entre les divers intervenants.

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Dans une entreprise, selon le schéma ci-dessus, la
direction générale définit la stratégie globale de
l’entreprise. Celle-ci est ensuite prise en compte par la
direction commerciale pour fixer sa propre politique. Les
actions sont suivies sur le terrain par le directeur des
ventes, le chef des ventes et le vendeur en contact direct
avec les clients.

1. L’organisation géographique
C’est l’organisation la plus fréquente. Chaque vendeur
se voit attribuer un secteur en fonction de la taille de
l’équipe (les vendeurs sont souvent appelés chefs de
secteur, chefs de vente par région,Directeurs des ventes).
L’organisation de chaque équipe peut être représentée de
la façon suivante :

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Dans cette organisation, chaque vendeur commercialise
sur son secteur la totalité des produits de l’entreprise
auprès de tous les clients. Il est placé sous la responsabilité
hiérarchique d’un responsable de secteur (lorsque les
vendeurs sont nombreux) ou d’un directeur régional voire
d’un directeur de succursale lorsque l’entreprise met en
place ce type de structure.

a) Avantages
Il n’y a pas d’ambiguïté dans les rapports avec les
clients. Ceux-ci n’ont qu’un seul interlocuteur : le vendeur
responsable de son secteur. Cela favorise donc le
rapprochement entre vendeurs et consommateurs. Par
ailleurs, ce type de structure favorise la couverture totale
du territoire.

b) Inconvénients
Il est difficile pour un même vendeur de posséder
toutes les compétences nécessaires à la diversité des
produits de l’entreprise. Cette structure entraîne aussi une
relative autonomie des chefs de région et une lourdeur
administrative face aux commandes.

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Face à cela, et si l’entreprise possède plusieurs produits,
l’organisation par produit est conseillée.

2. Organisation par produit


Cette organisation est basée sur la spécialisation des
vendeurs par rapport aux familles de produits.

a) Avantages
Ce type de structure favorise une meilleure
connaissance des produits par les vendeurs et une
compétence accrue de ces derniers. Ces deux avantages
sont importants lorsque les produits sont techniques,
lorsque le client recherche un conseil et que la compétence
des vendeurs fait la différence.

b) Inconvénients
La spécialisation implique un effort important de
formation. Que devient le vendeur si le produit disparaît ?

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Que se passe-t-il si les vendeurs spécialisés quittent
l’entreprise ? Si un client achète à l’entreprise des produits
A et des produits B, il aura affaire à deux vendeurs
différents.

NB :
Il ne faut recourir à la spécialisation que si les marchés
et les clients exigent des compétences diversifiées.

3. L’organisation par types de clients


Dans ce type de structure, les vendeurs s’adressent à
une catégorie précise de clients qui nécessitent un savoir-
faire particulier tels que les administrations, les comités
d’entreprise, les collectivités locales, les grands comptes et
les centrales d’achat.

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Administrations Collectivités locales Centrales
d’achats

Remarques :
1) Il est possible de retrouver certains types
d’organisation simultanément dans une même force de
vente.
Exemple : une organisation selon le mix produit-
marché.

2) Les vendeurs peuvent intervenir chacun sur un


secteur, vendre tous les produits à tous les clients et le chef
des ventes se réserve la gestion de certains clients
stratégiques.

3) on peut également adopter une organisation


géographique sur une région et par produit sur une autre
en fonction du type et de la densité de la clientèle.

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Conclusion
Si l’organisation géographique est celle adoptée en
premier, celle-ci doit savoir évoluer en fonction de
l’activité de la force de vente, du développement des
produits et de la clientèle. Il n’existe pas de structure
idéale dans la réalité. Une structure performante est celle
qui sait évoluer pour éviter d’être inadaptée.

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Chapitre II
LES RÉSEAUX DE VENTE
Les marchés, les clientèles, les produits sont de plus en
plus diversifiés. Face à cette complexité croissante, les
entreprises cherchent à mettre en place des réseaux de
vente qui touchent le maximum de client au moindre coût.
Pour être réellement performant, un réseau doit être
organisé de façon rationnelle. Cela implique une bonne
connaissance des produits, des modes de distribution et
une adaptation à l’évolution des marchés et de l’entreprise.
Le rôle de la force de vente est essentiel aussi bien pour
commercialiser les produits que pour animer le réseau de
revendeurs et faciliter la communication.

I -LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION

1. Le circuit long
C’est un circuit qui comporte de multiples
intermédiaires (au moins deux).

2. Le circuit court
C’est un circuit qui comporte un seul intermédiaire.

ducteur Détaillant Consommateurs

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On a cependant :
- Le circuit court intégré : c’est un circuit dans lequel le
grossiste est en même temps détaillant.
- Le circuit contractuel : on a la concession et la
franchise.

3. Le circuit direct ou ultracourt


Le producteur s’adresse directement aux
consommateurs.

Producteur Consommateurs

II - LE CHOIX D’UN RÉSEAU DE VENTE


Le réseau peut être direct, indirect ou mixte.

1. Les réseaux directs et indirects


L’entreprise peut réaliser elle-même la distribution de
ses produits. C’est le réseau direct.
Elle peut aussi déléguer certaines opérations à certains
distributeurs. C’est le réseau indirect.
Chaque formule présente ses avantages et ses
inconvénients.

2. Les avantages et les inconvénients du


réseau direct

a) les avantages du réseau direct


- L’uniformité du mode de distribution des produits,
- La couverture du marché,
- La spécialisation des commerciaux et du manager.

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b) les inconvénients du réseau direct
- Les coûts de structures lourds,
- L’inadaptation du réseau lors de l’apparition d’un
nouveau produit.

3. Les avantages et les inconvénients du


réseau indirect :
a) Les avantages
- L e faible coût de structure,
- L’adaptation rapide au marché (ex : WESTERN
UNION, LONACI)
- La diversification plus facile,
- Le dynamisme des adhérents.

b) Les inconvénients
- La difficulté à trouver de bons distributeurs,
- Le besoin de fidélisation,
- Le risque de conflits avec le réseau direct,
- Le problème de relais de l’image de l’entreprise,
- La nécessité d’animation.

4. Le choix d’un réseau


Choisir un réseau revient à réaliser un compromis
harmonieux entre :
- Le coût,
- La possibilité de contrôle,
- L’efficacité du réseau.

III - L’ANIMATION DES RÉSEAUX DE VENTE


La réussite d’un réseau de vente tient à la qualité de
l’image de l’entreprise. Si certains outils d’animation tels
que la promotion, la communication ne peuvent remplacer
l’action d’une force de vente qui va quantifier, soutenir et

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dynamiser le réseau, il est indéniable que l’animation est
importante pour entretenir le réseau.
Le commercial peut utiliser les outils suivants :

1. Les outils marketing que sont :


- La promotion,
- La communication,
- La stimulation,
- Le journal de l’entreprise,
- Le club.

2. Les outils d’aide à la vente ; ce sont :


- Le catalogue,
- La télévision,
- L’Internet,
- Les jeux, etc.

IV - L’AUDIT DU RÉSEAU

1. L’objectif de l’audit
L’audit est effectué pour connaître la réaction des
clients, l’image qu’ils ont de la société, des vendeurs, de
l’accueil, des services proposés. Il s’agit aussi de savoir si
l’organisation mise en place est la meilleure et la mieux
adaptée aux produits, à la clientèle afin d’optimiser le
réseau.

2. Les méthodes de l’audit


a) Les méthodes qualitatives
- Auprès des clients
Les clients sont sollicités par téléphone ou par courrier
pour connaître leurs avis sur la vente, l’avant-vente et
l’après-vente. Les réponses peuvent aider à améliorer le
travail de l’entreprise.

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b) Auprès des vendeurs
Au cours des réunions de vente, des interviews
ponctuelles, les vendeurs s’expriment sur leurs relations
avec les clients, les difficultés rencontrées dans leur
organisation et proposent des solutions qui seront utilisées
pour améliorer leurs résultats.

c) Les méthodes quantitatives


À partir des tableaux de bord remplis par les
commerciaux, les ventes sont analysées par produit, par
circuit de distribution et par vendeur. Cela permet
d’évaluer le réseau de vente et de dégager le réseau le plus
productif et le plus rentable.

3. Les résultats
L’audit du réseau peut emmener l’entreprise à
envisager de nouvelles organisations.
Lorsque deux réseaux cohabitent, le management est
différent et s’adapte à chaque produit.
En fonction de la situation géographique de la clientèle
du réseau, les plans d’action commerciaux sont modifiés
pour répondre aux besoins des collaborateurs.

Conclusion
Le choix d’un réseau de vente et son animation sont les
principales missions du responsable des ventes. Le réseau
le plus efficace est celui qui permet au vendeur de toucher
toutes ses cibles et d’augmenter ainsi ses ventes.

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EXERCICE 1
La société « DISTRIBUTOUT » est spécialisée dans la
fabrication et la commercialisation des chaussures de sport
pour hommes, dames et enfants. Pour assurer la
distribution de ses produits qu’elle commercialise sous sa
propre marque, elle utilise le circuit de distribution
suivant:

Travail à faire

1. Qu’est-ce qu’un circuit de distribution ?


2. Quels sont les facteurs déterminants dans le choix
d’un circuit de distribution ?
3. Analyser les forces et les faiblesses du circuit de
distribution de la société DISTRIBUTOUT.

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CORRIGE

1) Un circuit de distribution est le chemin suivi par le


produit du producteur jusqu’au consommateur final.

2) Pour choisir un circuit de distribution, les


responsables marketing doivent tenir compte des
coûts relatifs à ce circuit de distribution ainsi que de
la possibilité de contrôle de ce circuit de
distribution et de l’efficacité de celui-ci.

3) Les forces et faiblesses du circuit de distribution de


la société DISTRIBUTOUT :

a) Les forces du circuit de distribution de la société


DISTRIBUTOUT :
- La société bénéficie de la grande notoriété dont
jouissent les détaillants et de leur compétence,
- Ce circuit de distribution réduit certains champs de
direction nécessitant d’importants moyens financiers,
- La société bénéficie aussi de l’expérience des
distributeurs dans le domaine des articles de sport,
- Les grossistes étrangers constituent un élément très
important dans le cadre de l’extension des activités de la
société en ce qu’ils facilitent l’exportation,
- L’utilisation de la centrale d’achat constitue un atout
parce qu’elle permet à l’entreprise de minimiser ses coûts
de distribution,
- Les détaillants indépendants qui se retrouvent à
Abidjan comme à l’intérieur du pays constituent une force,
car elles permettent une meilleure couverture du territoire
national.
b) Les faiblesses du circuit de distribution de la société
DISTRIBUTOUT

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- La non-utilisation de la centrale d’achat pour les
produits haut de gamme est une erreur,
- L’utilisation des grossistes nationaux est un atout
supplémentaire surtout à l’intérieur du pays,
- Un tel circuit de distribution nécessite un suivi
ponctuel en vue de conserver l’image de marque de
l’entreprise.

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Chapitre III
LA TYPOLOGIE
DE LA FORCE DE VENTE
I -LES TYPES DE FORCE DE VENTE
L’Entreprise a le choix entre une force de vente propre
et une force de vente déléguée, une force de vente interne
et une force de vente externe.

1. La force de vente propre et la force de


vente déléguée
a) La force de vente propre
Elle est constituée des commerciaux qui travaillent
exclusivement pour le compte de l’entreprise. Ils sont
salariés donc soumis à un lien de subordination juridique
et au contrôle de la hiérarchie.

Les avantages sont :


- L’orientation des activités vers les objectifs de
l’entreprise,
- Le contrôle de l’activité des vendeurs,
- La meilleure intégration des vendeurs,
- Le développement de l’esprit d’équipe et de la culture
d’entreprise.

Les inconvénients sont :


- La nécessité d’encadrer les vendeurs,
- La difficulté de la direction, car le management n’est
pas facile,
- L’animation, le suivi et la formation de la force de
vente,
- La prise en charge intégrale des frais de la force de
vente même si le chiffre d’affaires est très faible,
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- La gestion d’un personnel salarié.

b) La force de vente déléguée


Les vendeurs travaillent pour plusieurs sociétés. C’est
le cas des distributeurs qui se chargent de la distribution
des produits de l’entreprise. On a par exemple les
vendeurs représentants placiers (VRP) qui peuvent être
multicartes.

Les avantages sont :


- Le paiement à la commission donc ne coûte que s’il y
a des ventes,
- L’autonomie et l’indépendance des vendeurs.

Les inconvénients sont :


- La cherté du coût en cas de développement important
du chiffre d’affaires,
- Le peu de contrôle exercé sur l’activité des vendeurs.

Remarque : Les deux (2) modes d’organisation


peuvent se trouver au sein d’une même force de vente.

2. La force de vente interne (sédentaire)


ou externe (itinérante)

a) Définition
La force de vente sédentaire traduit le fait que le client
se déplace vers le vendeur. La force de vente itinérante
traduit le fait que le vendeur se déplace vers le client.

b) Le choix
Il est recommandé de choisir d’abord en fonction du
type de produit, puis de la clientèle et de ses habitudes
d’achat et enfin de l’environnement.

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Il est possible que les deux modes de
commercialisation soient associés.

II- LES DIFFÉRENTS CRITÈRES DE CHOIX

1. Du point de vue financier


Du point de vue financier, on va tenir compte de :

a) La structure des coûts


Une force de vente propre implique la prise en charge
de nombreux coûts fixes (salaires, commissions,
primes…).
Une force de vente déléguée implique la prise en
compte des coûts variables proportionnels aux ventes
réalisées.

b) Le retour sur investissement (ROI)


Pour déterminer sa force de vente, l’entreprise peut
tenir compte du temps qu’elle va mettre pour recouvrer
son investissement.
À court terme, il est préférable de recourir à la force de
vente déléguée.
À long terme, l’entreprise peut songer à une force de
vente propre.

2) Du point de vue du commercial


On tiendra compte de :

a) L’objectif marketing
Exemple : Pour l’implantation d’une nouvelle
entreprise, il est préférable de retenir la force de vente
propre en vue de faire connaître le produit et l’image de
marque de l’entreprise.

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b) L’objectif de vente
Il doit être pris en compte. C’est lui qui motive et incite
à relever de nouveaux défis.

Conclusion
La force de vente est la « vitrine » du service
commercial d’une entreprise. C’est elle qui est en contact
avec la clientèle finale. Elle peut-être propre à l’entreprise,
déléguée à des intermédiaires sédentaires et itinérantes. En
Côte d’Ivoire, la plupart des entreprises combinent tous les
types de forces et vente pour couvrir la totalité de leurs
marchés.

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EXERCICE 1
L’entreprise SOFTLAIT envisage de commercialiser
ses produits dans la Nord de la Côte d’Ivoire. Pour mener
à bien ce projet, elle doit faire le choix entre une force de
vente propre et une force de vente déléguée (agent
commercial) qui aura la charge de distribuer ses produits.
Pour ce faire, une étude comparative a été effectuée pour
comparer les deux modes de commercialisation.

Force de vente propre


Coût fixe : 300 000 F/ an pour un vendeur
Coût variable : Commission de 5% sur le CA

Force de vente déléguée


Coût fixe : nul
Coût variable : Commission de 20% sur le CA net

TRAVAIL A FAIRE

1.) Définir force de vente propre et force de vente


déléguée ?
Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque
type de force de vente ?
2) À partir de quel chiffre d’affaires l’entreprise a-t-elle
intérêt à opter pour ne force de vente propre ?
3) Vérifier le résultat en déterminant le coût de chaque
type de force de vente pour 80%, 100%, 120% de ce
chiffre d’affaires ?

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EXERCICE 2
L’Entreprise SOFTLAIT qui a pu s’implanter dans le
Nord de la Côte d’Ivoire utilise une force de vente propre
pour la commercialisation de ses produits. Mais
l’évaluation de l’activité de cette force de vente révèle
qu’elle n’est pas efficace. Par conséquent, Monsieur N’ZI,
le responsable commercial pour la région Nord décide de
tester le remplacement de la structure actuelle de la force
par celui d’un canal de distribution.

TRAVAIL A FAIRE
1) Quels sont les avantages et les inconvénients de
chaque structure de distribution ?
2) Quelle structure convient-il de retenir afin d’aider
Monsieur N’ZI à optimiser ses ventes.

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CORRIGE

1) Les avantages et les inconvénients de chaque


structure
STRUCTUR AVANTAGES INCONVÉNIE
ES NTS
- Maîtrise du secteur - Coût élevé de
la force de
- Meilleure vente
Force de fidélisation de la
vente clientèle - Coût élevé de
- Meilleure la distribution
remontée de - Difficulté
l’information d’appréhender
- Exclusivité de la une clientèle
distribution hétérogène

- Partage des - Clientèle


risques et des coûts finale mal
- Meilleur maîtrisée
Canal de éclatement des - Vente des
distribution produits produits de la
concurrence
- Coûts des
produits élevés

2) Monsieur N’ZI peut conserver la structure actuelle


en l’occurrence la force de vente propre, car elle présente
plus d’avantages que d’inconvénients. Il s’agira pour le
responsable commercial de motiver davantage cette force
de vente, de la former et de contrôler de façon ponctuelle
son activité. Il peut par ailleurs procéder au recrutement de
nouveaux vendeurs plus efficaces.

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CHAPITRE IV
LES SECTEURS DE VENTE
I. LA DÉTERMINATION DU NOMBRE DE
VENDEURS
Choisir le nombre de vendeurs revient à arbitrer entre :
- Trop de vendeurs auquel cas, l’entreprise doit
supporter le coût de la force de vente et gérer un problème
de rémunération,
- Trop peu de vendeurs, auquel cas elle risque de perdre
des parts de marché au profit d’un concurrent plus efficace
si le nombre de vendeurs est insuffisant.

La taille de la force de vente est la résultante entre le


nombre de visites à effectuer pour toucher les clients, le
nombre de visites que peut réaliser un vendeur tout en
respectant les contraintes budgétaires et en assurant
l’ensemble des tâches qui lui sont confiées. On a donc :
v
n
p
avec n : nombre de vendeurs
v : nombre de visites par an pour les clients
p : nombre potentiel de visites par vendeur et par an

Pour calculer le ratio, il est primordial de bien connaître


la clientèle que l’on souhaite toucher, l’entreprise ainsi
que le potentiel de visites réalisable par vendeur sans
oublier le coût des visites.

1. La clientèle
Elle doit être évaluée.

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a) L’approche qualitative
La répartition de la clientèle par activité et la nature des
relations à entretenir avec elle impliquent un volume de
travail qu’il importe d’évaluer le plus précisément possible
pour estimer le nombre de vendeurs nécessaires.

b) L’approche quantitative
Deux types d’approches sont possibles :

b.1. L’approche commerciale


À partir de la connaissance du marché et de la stratégie
de l’entreprise, on évalue le nombre de visites et la qualité
des clients à prospecter et donc le nombre de visites à
réaliser pour atteindre ses objectifs.

b.2. L’approche du gestionnaire


À partir des tendances observées, dans le passé, on
estime l’augmentation probable du chiffre d’affaires,
l’évolution quantitative des clients à visiter pour déduire le
nombre de vendeurs à employer.

c) Le nombre de visites
Pour évaluer le nombre de visites que devra réaliser une
équipe de vente en fonction du nombre de clients, il est
essentiel de calculer le nombre de visites par client.
En effet, la taille, l’activité des clients, le type de
produit influencent le nombre de visites à réaliser par an.

Exemple : L’entreprise PARMALAT, spécialisée dans


la location de meubles et salons a étudié sa cible dans la
région abidjanaise et a conclu la répartition suivante :

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Typologie Nombre Nombre de Nombre total
du client de clients visites par de visites
clients par
an
A 393 6 2.358
B 706 4 2.824
C 2530 3 7.590
D 3230 2 6.460
E 6873 1 6.873
TOTAL 13.732 - 23.105

Selon le tableau ci-dessus, les 13.732 clients nécessitent


26.105 visites par an

2) Le potentiel du vendeur
Compte tenu des différentes missions qui lui sont
confiées, et du temps consacré à chacun des clients, il faut
déterminer le nombre de visites qu’il peut effectuer dans
l’année.

a) Les différentes missions du vendeur

Avant la vente : Il y a la prospection, la démonstration,


l’animation de salons ou foires professionnelles.

Après la vente : Il y a le suivi de la vente,


l’administration, la mise à jour des fichiers.

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b) Le nombre potentiel de visites par vendeur

b.1. Le calcul à partir du nombre de visites par jour


Selon le nombre de clients à visiter, la taille des
territoires de vente, le responsable commercial, fixe à
chaque vendeur un nombre moyen de visites à réaliser par
jour.
Après l’évaluation du nombre de visites par jour, on
calcule le nombre de visites dans une année en tenant
compte des jours de congés, de maladie, de formation…

Le nombre potentiel de visites par vendeur et par an


s’établit comme suit :
N = nj .nv
avec nj : nombre de jours de visites par an
nv : nombre de visites par jour

b. 2. Le calcul à partir de la durée moyenne de visites


On obtient le nombre de visites par an grâce au calcul
suivant :
n j .nh
n
tm
avec nj : nombre de jours de visites par an
nh : nombre d’heures de visites par jour
tm : durée moyenne d’une visite

Exemple
L’entreprise PARMALAT a prévu une durée moyenne
de visite de 45 minutes (déplacement et préparation
compris).

Les commerciaux bénéficient de 5 semaines de congé


annuel, 2 semaines par an de formation et consacrent 1
semaine aux salons. Les responsables évaluent à 2
48

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semaines par an les arrêts de maladie en moyenne. Une
journée par semaine est consacrée aux réunions de
l’équipe de vente (lundi matin et vendredi après-midi).
On estime à 8 heures le temps consacré par jour aux
visites.

TRAVAIL À FAIRE

1. Déterminer le nombre de semaines de travail par an


2. Déterminer le nombre de jours de visites par an et
par vendeur
3. Déterminer le nombre d’heures de visite par an
4. Déterminer le nombre de visites par an et par
vendeur
5. Déterminer le nombre optimal de vendeurs à
recruter.

CORRIGÉ

1. Détermination du nombre de semaines de travail par


an
n = 52- (5+2+1+2) = 52 – 10 = 42 Semaines.
2. Détermination du nombre de jours de visites par an
et par vendeur
n2 = n 1.4 = 168 Jours
3. Détermination du nombre d’heures de visites par an
n3 =n 2.8 = 1344 heures.
4. Détermination du nombre de visites par an et par
vendeur
n3
n4 1792
3/ 4
1. Détermination du nombre optimal de vendeurs à
recruter

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26105
N 14,57 Soit 15 vendeurs
n4
N. B. Les responsables de PARMALAT ont deux
options :
- Ils peuvent utiliser 14 vendeurs. La perte du nombre
de visites se chiffre alors à 0,57.1792 = 1021 visites. Elle
n’aura qu’à supporter la charge de 14 vendeurs.
- S’ils choisissent 15 vendeurs, elle gagne 0,43.1792 =
771 visites et supportera la charge d’un vendeur au-delà
des 14.

II - L’ÉTABLISSEMENT DES SECTEURS DE


VENTE

1. Les caractéristiques des secteurs


On qualifie de secteur commercial, le territoire octroyé
à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses
produits. Ce territoire doit être clairement défini
géographiquement de potentiel de vente, de type et du
nombre de clients à visiter, de produits à commercialiser.
La région de vente représente le territoire sur lequel
opèrent plusieurs vendeurs sous la tutelle d’un
responsable. La région est divisée en secteurs. Pour avoir
des secteurs de qualité, le responsable doit tenir compte
des critères suivants, car ces secteurs doivent être :
- Égaux en potentiel,
- De taille raisonnable pour que tous les clients soient
visités,
- Bien délimités pour éviter les conflits et autres
chevauchements.

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2. Le critère géographique
Ce critère est facile à comprendre et à mettre en
pratique. Mais on peut aboutir à des secteurs non égaux en
potentiel.

a) Le potentiel de marché
Ce critère sera mesuré au préalable par l’analyse des :
- Prospects ou clients (chiffre d’affaires, nombre, gros
clients),
- Concurrents (nombre, part de marché).

b) Les contraintes de travail du vendeur


Selon les produits et les clients, les durées et les
cadences des visites varient. Le responsable commercial
doit bien intégrer ce phénomène et faire sa répartition de
façon équitable.
Selon les différents secteurs, des clients peuvent
demander beaucoup de visites alors que d’autres seront
vus moins souvent.

Conclusion
La bonne couverture d’un secteur de vente est le signe
de l’efficacité de la force de vente de l’entreprise. En
général, une entreprise qui se lance sur un territoire adopte
le critère géographique. Celle qui est déjà présente sur le
marché adopte le potentiel marché comme critère. Dans
tous les cas, le nombre de vendeurs doit être déterminé en
fonction des objectifs et des contraintes budgétaires.

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EXERCICE 1
Monsieur AKA Directeur commercial de la société
IVOIRFRUIT voudrait se rassurer de la nécessité de
recruter de nouveaux vendeurs compte tenu de l’expansion
de son activité. La société dispose actuellement de 20
vendeurs dont les activités doivent couvrir tout le territoire
de la Côte d’Ivoire. Les informations relatives à l’activité
de cette force de vente sont les suivantes : Les
représentants disposent chaque année de 4 semaines de
congés payés. En dehors du samedi, jour de repos des
jours ouvrables, les vendeurs consacrent la journée du
lundi aux travaux administratifs.
Par rapport à la répartition des clients d’IVOIRFRUIT
sur le territoire national, M. AKA estime que les
représentants exercent leur activité 8 heures par jour dont
2 heures ne sont pas directement consacrées à la vente ; de
plus un vendeur parcourt environ 30 000 km par an en
raison de 70 km/heure.
La durée d’une visite est évaluée à 1h30.
Les clients de l’entreprise qui sont au nombre de 2500
ont été repartis de la façon suivante :
A : les petits clients, environ 50% du nombre sont
visités 5 fois par mois
B : les clients moyens, environ 40% du nombre sont
visités 20 fois par an
C : les gros clients, environ 10% du nombre sont visités
30 fois par an.
Les prospects au nombre de 400 sont visités 10 fois par
an.

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TRAVAIL A FAIRE

1) Déterminer la taille optimale de la force de vente


2) Quel est le besoin en nouveaux représentants ?

CORRIGE

1) La taille optimale de la force de vente


Calcul de la charge de travail annuelle

Catégorie Nombre de Nombre de Total


clients visites
A 1250 5 6250

B 1000 20 20 000

C 250 30 7500

Prospects 400 10 4000

37750

Calcul du nombre de visites que peut effectuer un


vendeur par an
- nombre de semaines de travail par an
(52-4) = 48 semaines par an

- nombre de jours de travail par an


48 x 4 = 192 jours

- nombre d’heures de travail par jour


Temps de travail = 8h
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Temps non consacré à la vente = - 2h
Temps de déplacement = - 2h 13 mn
Temps disponible = 3 h 47 mn

3h 47 min
2, 52 Soit environ 3 visites
1h30 min
par jour
- Nombre total de visites par an
192 x 3 = 576 visites
- Taille optimale de la force de vente
37750
65, 54
576 soit environ 66 vendeurs
2) Le nombre de vendeurs à recruter
66-20 = 46 vendeurs

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EXERCICE 2
Pour assurer une meilleure couverture du marché,
l’entreprise BANASSOUAN a subdivisé le territoire
national en 4 régions de vente dirigée chacune par un
responsable de zone. Ainsi, au niveau de chaque secteur
de vente, les vendeurs se voient attribuer chacun un
secteur de vente. Mais la force de vente de l’entreprise qui
s’élève à 23 représentants s’avère insuffisante pour assurer
une couverture optimale du marché. Le Directeur
commercial décide donc d’augmenter la taille de cette
force de vente. Pour ce faire, il procède à une étude
détaillée sur l’organisation de son activité.
1. Les vendeurs ont droit à cinq (5) semaines de congés
payés par an ; deux semaines de formation et une semaine
de présence au salon. Il est prévu en outre une semaine
d’absence pour des raisons personnelles (maladies, décès,
mariage…).
2. Indépendamment du samedi, jour de congé
hebdomadaire, les représentants consacrent le lundi à des
tâches administratives au siège : réunions hebdomadaires,
préparation des tournées, prises de rendez-vous…
3. Du fait de la dispersion de la clientèle, le chef des
ventes estime que chacun de nos représentants :
- travaille 9h par jour dont 2h non consacrées
directement à la vente,
- parcourt environ 30 000 km par an en raison de 70
km/ h.
3. le temps moyen d’une visite dépend de la technicité
du produit, de la nature des relations avec le client, de
l’importance du client. Il peut-être évalué à 1h 30 en
tenant compte de certains événements impondérables.
4. Le chef des ventes a procédé à une répartition des
différentes catégories de clients ainsi que le nombre de
visites nécessaires pour visiter chacune des catégories.

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- les gros clients au nombre de 150 sont visités 20 fois
par an.
- les clients moyens au nombre de 600 sont visités 10
fois par an.
- les petits clients au nombre de 750 sont visités 5 fois
par an.
Les prospects quant à eux sont visités une seule fois
dans l’année.

TRAVAIL A FAIRE

1) Quels sont les critères envisageables pour définir un


potentiel de secteur ?
2) Que signifie région de vente ? Secteur de vente ?
3) Calculer le nombre de vendeurs nécessaire pour
couvrir tous les secteurs ?

CORRIGE

1) Les critères envisageables pour définir un potentiel de


secteur sont : Le critère géographique, le critère
potentiel de marché et les contraintes de travail du
vendeur sur son secteur.
2) Une région de vente est un territoire sur lequel opèrent
plusieurs vendeurs sous la direction d’un responsable
commercial.
Le secteur de vente est un territoire octroyé à un
vendeur pour commercialiser les produits de l’entreprise.
3) Un bon secteur doit être un secteur bien délimité pour
éviter les conflits entre vendeurs de secteurs différents,
de taille raisonnable pour assurer une certaine
productivité du vendeur et à bon potentiel.
4) Calcul de la charge de travail

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Tableau du nombre total de visites nécessaire.
Types Nombre de Nombre de Total des
de clients (Ci) visites / Client visites
clients (Ci xVi)
Gros 150 20 3000
clients 600 10 6000
Moyens 750 5 3750
clients 500 1 500
Petits
clients
Prospect
s
Nombre total 13 250
de visites
nécessaires

Calcul du nombre de visites que peut effectuer un représentant

- Sachant qu’une année équivaut à 52 semaines,


calculons le nombre de semaines de travail effectif d’un
vendeur.

Nombre de semaines dans l’année = 52


Semaines de formation =-2
Semaines de congés =-5
Semaine de salon =-1
Semaine d’absence =-1

Nombre de semaines de travail effectif = 43

- Calcul du nombre de jours de visites réelles dans


l’année
43 x (5-1) = 172 jours

- Nombre d’heures consacrées aux visites journalières


Temps de travail =9h
Temps de déplacement = -2 h 30
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Divers =-2h
Temps disponible = 4 h 30

- Le nombre de visites que peut effectuer un


représentant par jour

4 h30 min
3 visites
1h 30 min

- Le nombre de visites annuelles que peut effectuer un


représentant :
172 x 3 = 516 visites

Détermination de la taille optimale de la force de vente

13250
25, 67
516 soit 26 représentants
Le nombre de vendeurs à recruter
26 – 23 = 3 vendeurs

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CHAPITRE V
LES OBJECTIFS DE VENTE
Pour diriger efficacement l’équipe de vente, le manager
doit lui indiquer clairement la démarche à suivre. Les
principales missions qui lui seront confiées ainsi que la
rémunération des vendeurs devront être clarifiées. C’est
pourquoi une fois par an au moins le responsable
commercial selon les priorités stratégiques de la Direction
Générale élabore un plan d’action pour la force de vente.
Il confie à chaque vendeur la réalisation d’une partie de
l’objectif de l’équipe appelé quota.

Direction Objectifs
Générale généraux
Long terme
Objectifs
Direction commerciaux
Commerciale
Objectifs de
Moyen Terme
l’équipe
de vente
La Force de Vente
Objectifs
Court terme individuels
Vendeurs ou quota

La hiérarchie des objectifs

Ce schéma présente l’ensemble de la procédure de


fixation des objectifs.

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1) Les objectifs généraux
Les choix stratégiques de la Direction Générale
engagent l’entreprise à long terme. Ils fixent les grandes
orientations de marché, de produit et sont traduits sous
forme d’objectifs généraux.

Exemple : La papeterie AKA veut être le premier


fabriquant des produits de papeterie dans 5 ans. Cet
objectif général implique des décisions en matière de
croissance (interne ou externe), d’investissement et de
marketing.

2.) Les objectifs commerciaux


Pour atteindre les objectifs commerciaux, le directeur
de marketing met en place une politique commerciale. Il
définit les axes à donner à la gamme de produits, au
ciblage de la clientèle et établit les priorités sous forme
d’objectifs commerciaux.

Exemple : La direction commerciale de la papeterie


AKA choisit de privilégier la clientèle des entreprises avec
développement d’une ligne de produits bureautiques
(papier, photocopie, listing, photocopieur, etc.) avec
comme priorité la mise au point de papiers adaptés aux
nouvelles technologies. La direction commerciale
manifeste son rôle opérationnel en fixant des objectifs
prioritaires aux responsables de vente.

a) Les différentes formes d’objectifs de


vente
a-1) Les objectifs quantitatifs
Les objectifs de vente sont exprimés en chiffre
d’affaires, en quantité de produits, en points de vente, en
marge, en productivité, performance…

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Dans la fixation des objectifs de la force de vente, on ne
peut pas se limiter au quantitatif, car l’activité
commerciale intègre une grande part de relationnel, de
communication et d’image c’est-à-dire un aspect
qualitatif.

a-2) Les objectifs qualitatifs


Ils sont moins chiffrables donc plus difficiles à analyser
et relèvent plutôt d’une appréciation à partir d’échelle
d’évaluation.
Les domaines auxquels peuvent s’appliquer les
objectifs qualitatifs sont :
- l’image de marque de la société ; la qualité des
produits, l’efficacité de l’équipe …

Exemple : la présentation physique des vendeurs, leur


comportement et leur élocution sont des vecteurs de
l’image de la société à l’extérieur. L’amélioration de ces
points peut constituer un objectif pour une force de vente.

- le service client; Il s’agit d’optimiser la disponibilité


des produits, la présence et l’assistance à la clientèle,
d’améliorer l’indice de satisfaction des clients.

b) Les objectifs spécifiques à la force de


vente
Ils traduisent les priorités commerciales en actions
menées sur le terrain : promotion des ventes, prospection
de la clientèle, découpage des secteurs, politique de prix et
de marque, répartition des efforts de vente par région,
actions de communication, surveillance de la concurrence.
Le chef de vente doit donc analyser les fiches clients,
évaluer le potentiel, étudier la répartition géographique,
découper la région en secteur. Ce travail prépare la
fixation des objectifs de chaque vendeur.

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3) Les objectifs individuels ou les quotas de
vente
Le responsable assigne un objectif à chaque vendeur.
La somme des objectifs individuels correspond au moins à
l’objectif de l’équipe.
C’est ce qu’on appelle le quota ou quote-part.
Exemple :
Sur sa région, le chef des ventes des papeteries AKA
estime le chiffre d’affaires potentiel pour l’année à venir à
70 millions de francs CFA. Il est donc nécessaire de
réaliser un chiffre d’affaires mensuel de 5 millions de
francs en moyenne.
Il doit fixer des objectifs individuels à ses 15 vendeurs
en tenant compte de l’expérience, de la clientèle et des
secteurs de vente.

II - DÉFINIR UN BON OBJECTIF


La politique commerciale fixe les schémas directeurs
de l’action de la force de vente que la définition des
objectifs doit essayer de mettre en place.

1) Caractéristiques d’un bon objectif


Un bon objectif commercial est précis, accessible,
stimulant, équitable et adapté à chaque vendeur.

a) L’objectif précis
Un objectif bien défini constitue un atout pour le
vendeur et le rend Smart et prêt à l’Acte :

ACTE signifie :
Agir sur un
Critère dans un
Temps donné en
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évaluant l’action
Exemple : Augmenter le chiffre d’affaires pendant
l’année 2004 de 25%.

SMART signifie :
Spécifique
Mesurable
Accessible
Réalisable dans le
Temps.

b) Un objectif accessible
Seul un objectif accessible est bien accepté par les
vendeurs. Ils ne feront aucun effort si la tâche est
insurmontable. Un objectif trop difficile à atteindre
démobilise au lieu de stimuler.

c) Un objectif stimulant
Tout en restant accessible pour mobiliser le vendeur, un
objectif doit représenter un défi et l’emmener à se
surpasser. Au bout de l’effort, le chef des ventes doit
prévoir des récompenses à la mesure du travail accompli.

d) Objectif équitable et adapté


Dans un souci d’équité, il faut tenir compte de la
diversité des situations professionnelles (nouveau ou
vendeur confirmé, secteur à potentiels différents …) pour
fixer des quotas adaptés aux vendeurs.

2. Les types d’objectifs


Il existe trois types d’objectifs qui sont :

a) Objectifs volontaristes
Lorsque l’entreprise désire abandonner certains
produits en lançant de nouveaux, augmenter sa part de

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marché, elle se base sur les statistiques. Elle définit pour
ses vendeurs des objectifs qui les orientent vers ces
priorités.

b) Objectifs déductifs
À partir d’informations sur le marché, la direction
commerciale extrapole l’évolution de la tendance observée
selon les méthodes statistiques.

c) Objectifs réactifs
Lorsque les prévisions sont difficiles, que les résultats
sont inattendus, que la conjoncture est défavorable, ou
qu’un nouveau concurrent s’impose sur le marché, la
direction commerciale choisit de réorienter les efforts de
ses vendeurs en réaction à une situation.

III - L’ÉTABLISSEMENT DES QUOTAS


L’entreprise se fonde sur la connaissance de son
marché pour élaborer un plan d’action et fixer les objectifs
afin d’atteindre les résultats escomptés. Elle prend
également en compte les informations fournies par les
vendeurs sur les clients, la concurrence, pour ajuster et
contrôler les orientations des efforts des commerciaux.

1. La remontée de l’information
La collecte des informations détenues par les vendeurs
permet à la direction des ventes de mieux faire coller les
objectifs. Cependant, le responsable doit être vigilant.
Certains vendeurs ont parfois tendance à surestimer (en
cas de produits connus) ou à sous-estimer (les nouveaux
produits) les ventes qu’ils pensent réaliser. Il devra donc
procéder à des retraitements avant de présenter un projet à
la direction commerciale.

64

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2) Les ajustements
C’est à partir du rapprochement des informations dont
dispose l’entreprise et de celles rassemblées par la
direction des ventes que seront négociés les objectifs
commerciaux avec la direction commerciale. Une fois cela
effectué, il s’agit maintenant pour lui d’étendre ces
objectifs à son équipe.

3) Le contrôle
Il faut établir un tableau de bord qui récapitule les
objectifs prévus pour chaque vendeur et analyser les
résultats obtenus par celui-ci. Cela permet au vendeur lui-
même de s’évaluer et de réorienter son activité par rapport
aux prévisions. Le responsable commercial observe lui
aussi les résultats de son équipe au niveau collectif et
individuel. Il les analyse en fonction du marché et les
révise en fonction de la conjoncture économique puis
organise des actions correctives (verser des primes
qualitatives) lorsque les objectifs quantitatifs ne peuvent
être atteints en période de crise.

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EXERCICE
1) Qu’est-ce qu’un quota de vente ?
2) Quelles sont les qualités d’un bon objectif ?

CORRIGE

1) Un quota de vente représente l’objectif individuel


assigné à chaque représentant sur son secteur.

2) Un bon objectif doit être un objectif précis, chiffré,


stimulant, accessible, réalisable, réaliste et équitable pour
chaque vendeur.

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CHAPITRE VI
LA GESTION DU TEMPS
L’on dit que : « le temps passe, je n’ai pas le temps de
faire de la prospection ».
Plus que quiconque, le vendeur se trouve face à des
tâches multiples et variées. Il est donc obligé d’organiser
sa prospection, de préparer ses entretiens, de visiter ses
clients, de rédiger des devis, des comptes rendus, etc. Face
à toutes ces actions, il a souvent l’impression de ne pas
accorder suffisamment de temps au face à face client.
Seule tâche véritablement rentable, car elle débouche
sur des ventes immédiates, la technique de gestion du
temps permet au vendeur d’organiser ses actions de
manière optimale et ainsi d’atteindre ses objectifs
personnels et professionnels.

I. RÉALISER SON AUTODIAGNOSTIC


Même si le vendeur sait qu’il utilise inefficacement son
temps, le plus difficile pour lui est de déterminer à quoi il
le consacre d’où l’importance de l’autodiagnostic.

1. Analyse du temps par type de tâche


Cela consiste pour le vendeur à étudier le temps qu’il
consacre à la réalisation de chaque mission et à noter sur
un planning heure par heure les diverses tâches
accomplies. Pendant une semaine ou deux, le vendeur
mettra sur un planning toutes les actions qu’il réalise en
précisant toujours le temps qu’il leur consacre. L’étude sur
deux semaines permet d’intégrer les différentes actions et
missions du vendeur (réunion, déplacement, préparation
de visite, etc.).

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Pendant la durée de collecte des informations, chaque
fois qu’il commence une nouvelle tâche, il note son heure
de début. Lorsqu’elle est terminée, il note l’heure et
calcule le temps passé.

a) Analyse du planning
A l’issue du recueil des informations, il analyse les
résultats. Pour cela il doit regrouper les actions par type de
tâches :
- tâches hors clientèle (réunions, rédaction de courrier,
compte rendu de visite client, salon, courrier…)
- tâches liées aux visites clients sur le terrain
(prospection, attentes, entretien nouveau client, entretien
ancien client, démonstration).
- Calculer ensuite le temps passé à ces tâches

Cette répartition du temps de travail du vendeur par


tâches est très utile parce qu’elle permet d’évaluer la
productivité du vendeur, le coût horaire des visites.

b) Calculer le temps annuel consacré à chaque


type de tâche.

c) Apprécier.

d) En tirer les enseignements pertinents pour l’action


du vendeur et la fixation de ses priorités.

Pour chaque type de tâche, une réflexion approfondie


sur son contenu par rapport au temps qui lui est consacré
emmène le vendeur à prendre des décisions quant à son
organisation :
- éliminer certaines tâches qui prennent beaucoup de
temps et qui sont peu productives,

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- déléguer celles qui peuvent être réalisées par
quelqu’un d’autre,
- organiser celles qu’il doit absolument accomplir en
qualifiant ses actions.

2) Analyse de l’organisation du vendeur


Au-delà de l’analyse de la répartition des tâches, le
vendeur doit se poser les questions suivantes :
Est-ce que j’atteins mes objectifs ? Sinon pourquoi ?

a) Les pertes de temps dues à des


éléments extérieurs et imprévus
Il s’agit essentiellement de :
- dérangements du téléphone, collaborateurs, clients,
hiérarchie,
- réunions trop longues dont l’objet est mal défini, les
participants mal ciblés,
- déplacements plus longs que prévus (circulation,
accident sur le trajet),
- défaillance matérielle (panne de voiture, ordinateur…)

Le vendeur peut les diminuer en :


x filtrant les messages téléphoniques par la secrétaire
x utilisant un répondeur
x prévoyant le temps au cours duquel il ne sera pas
dérangé.

b) Les pertes de temps dues au manque


d’organisation et d’efficacité du vendeur
Il s’agit essentiellement de :
- visites qu’on a du mal à conclure,
- préparations insuffisantes des visites (pas de prise de
rendez-vous),
- tâches qu’on peut déléguer ou remettre à plus tard.
Le vendeur peut les diminuer en :
69

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x préparant plus efficacement ses visites,
x déléguant les tâches.

II – APPLIQUER LES PRINCIPES D’UNE


GESTION OPTIMALE DU TEMPS
En fonction des objectifs fixés et compte tenu de
l’autodiagnostic réalisé, la gestion optimale s’opère par
l’application de trois principes.

1. Établir des priorités


Cela peut se faire en classant les tâches par ordre
d’urgence et niveau d’importance selon le principe
d’EISENHOWER.

Nature des Très important Peu important


tâches
Très urgent Tâches n°1 Tâche n°2
Peu urgent Tâche n°3 Tâche n°4

x Les tâches de type I (très urgent et très important)


doivent être réalisées immédiatement par le commercial
lui-même.
x Les tâches de type II (très urgent et peu important)
doivent être effectuées immédiatement. Elles peuvent
être déléguées et suivies d’un contrôle.
x Les tâches de type III (peu urgent et très important)
peuvent être différées et doivent être planifiées dans le
temps. Du fait de leur importance, elles seront
effectuées par le commercial lui-même.
x Les tâches de type IV (peu urgent et peu important)
seront déléguées.

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2. Déléguer
C’est attribuer l’exécution d’une tâche à un
collaborateur afin de réduire sa propre charge de travail.
La délégation est une preuve de confiance vis-à-vis des
collaborateurs impliqués dont on reconnaît ainsi les
capacités. C’est un moyen aussi de les responsabiliser.
La délégation obéit à des règles strictes :
- donner les moyens de la mission déléguée (le temps,
les moyens matériels et financiers),
- définir et expliquer clairement les objectifs,
- formaliser les instructions,
- fixer les échéances,
- contrôler régulièrement l’accomplissement de la
mission confiée,
- être disponible pour épauler le cas échéant,
- encourager et remercier.

3. Planifier

a) Planifier, c’est prévoir :


Quoi ?
Quand ?
Qui doit les réaliser ?
Combien de temps dureront-elles ?
La planification permet au vendeur de ne pas subir la
pression du temps. Il faut donc gérer quotidiennement les
tâches.

b) La gestion quotidienne du temps


L’outil de base du temps du vendeur est son agenda. Il
permet de planifier les tâches.

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c) La gestion des projets à long terme
Elle suit les étapes suivantes : enquêtes, analyses,
planification et budget, exécution, évaluation, contrôle
rapport final.

Conclusion
Pour conclure, voici quelques trucs à faire et à ne pas
faire.

Ce qui est à faire


- définir des priorités,
- savoir dire non,
- noter sur son agenda les tâches à exécuter,
- prendre en compte son horloge interne (rythme
biologique),
- faire des poses régulières,
- se réserver du temps pour soi,
- se fixer des délais,
- conserver du temps pour l’imprévu.

Ce qu’il ne faut pas faire


- remettre à demain ce qu’on peut faire le jour,
- accepter les tâches qui ne sont pas de sa
responsabilité,
- faire plusieurs choses en même temps,
- travailler sous l’urgence,
- travailler sans montre,
- dire oui à tout et à tout le monde,
- délaisser les tâches que l’on n’aime pas,
- travailler sans objectifs.

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EXERCICE
La société TOUFRUIT produit et commercialise des
fruits tropicaux auprès de plusieurs professionnels
fabriquant et distribuant de la confiture à base de fruits
naturels. Le Directeur commercial, Monsieur KOFFI qui
veut accroître son efficacité dans la distribution des fruits
de l’entreprise a commandité une étude de ses 100
dernières ventes dont les résultats sont les suivants :
1) Pour les 100 dernières négociations, 80% des
contrats de vente ont été conclu au cours d’une
seule visite, alors que 20% l’ont été après deux,
trois ou quatre visites.
2) L’étude de son emploi du temps a mis en évidence
que 60% de son temps a été destiné à la réalisation
des premières visites et 40% de son temps consacré
à revisiter les clients qui n’ont pas signé à la
première visite.

TRAVAIL A FAIRE
Monsieur KOFFI vous demande de l’aider à
réorganiser son emploi du temps afin qu’il augmente son
efficacité.

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CORRIGE
Pour être efficace, Monsieur KOFFI doit consacrer
40% de son temps à réaliser les premières visites.
80 ventes 60 % temps 60% temps
X ? 40 % temps 60% temps
Nombre de ventes supplémentaires
X . 40 % = 80 ventes. 40 % on obtient
80.40
X 53, 333 soit 53 ventes
60 .
Il aura donc à réaliser : 80+53 = 133 ventes soit 33
ventes supplémentaires. Ce qui correspond à une
progression de :
133 100
X 33%
100

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CHAPITRE VII
LE TRAVAIL DU VENDEUR
SUR SON SECTEUR
I - L’ORGANISATION DES TOURNÉES

1. La fréquence des visites


La fréquence des visites est la résultante d’un fin
dosage des besoins des clients et des disponibilités du
vendeur.

a) La nature des visites


On distingue :
- Les visites de prise de commande; elles sont moins
prioritaires que les visites de négociation avec les clients,
- Les visites de vente des biens d’équipement. Les
négociations sont longues. Ce qui fait que la préparation et
la prospection sont très importantes,
- Les visites de vente de biens de consommation et des
biens intermédiaires. Les visites sont plus régulières et
emmènent les vendeurs à réaliser les opérations suivantes :
présentation des nouveaux prix, présentation des
promotions sur les prix existants, relance d’anciens clients,
la prospection de nouveaux clients, la prise de commande
et enfin l’aide à la revente et au marchandisage,
- Les visites de prospection.

b) La qualité des clients


Une étude de la contribution des clients au chiffre
d’affaires ou à la marge permet d’établir les fréquences de
visites (loi de Pareto et la méthode ABC).
On peut suivre les étapes suivantes :
- La répartition des clients en fonction des méthodes
ABC
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- La détermination des fréquences de visites qui tient
compte de la disponibilité du vendeur pendant l’année et
du nombre de visites souhaitables à faire aux clients.

Exemple
Une fréquence 24 signifie que le client est visité 24 fois
au cours de l’année, soit en moyenne 2 fois par mois.

2) Les itinéraires
Le vendeur construit sa tournée afin d’équilibrer son
travail sur la semaine. Il sépare son secteur en sous-
secteurs représentant un jour de travail afin de visiter tous
ses clients selon les fréquences déterminées. Il peut tenir
compte des éléments suivants :
- Les caractéristiques géographiques du secteur,
- La situation du vendeur sur son secteur,
- Les contraintes liées au client (jour, heure de
réception proposée par les clients),
- Les types de circuits (tournée en marguerite, zigzag,
escargot. ).

II – L’ORGANISATION MATÉRIELLE DU
TRAVAIL

Avant de partir en tournée, et de visiter ses clients, le


vendeur prépare son travail et planifie ses actions.

1) Le travail sur la carte


Le vendeur visualise sur une carte ou un plan de la ville
ses clients. Il utilise des punaises ou des pommettes de
couleurs différentes selon le type de client.

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2) Le tableau des tournées
Selon la fréquence des visites pour chaque type de
clients et sa situation géographique, le vendeur construit
son tableau de tournée.

Ce document récapitule selon les fréquences, les visites


réalisées aux clients.

3) Organisation du travail
La mission du vendeur ne se limite pas au face à face
avec son client. Il a d’autres tâches qui prennent beaucoup
de temps. C’est pourquoi il doit prendre le temps de tout
préparer.
On peut citer entre autres :
- La prise de rendez-vous,
- La visite des clients.

Celle-ci est efficace lorsqu’elle est bien préparée. C’est


elle qui permet aussi de mesurer la productivité du
vendeur.

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La productivité du vendeur est déterminée par la marge
nette dégagée ; c’est-à-dire la marge calculée après
déduction des coûts de visite. On peut s’inspirer du tableau
suivant pour calculer le coût d’une visite.

a) Éléments du coût d’une visite

1. Charge de personnels administratifs et de


direction (I)
- Pourcentage du temps consacré par
l’intéressé au suivi de la force de vente

2. Charges salariales du personnel de vente (II)


- Salaires et charges sociales
3. Frais de vie
- Frais d’hébergement (restauration, hôtel,
parking) ( III)
- Frais de déplacement (remboursement
kilométrique, frais de route)
- Frais de téléphone, de parking
4. Frais de gestion commerciale
- Frais du fonctionnement du service
commercial ( IV)

Total des frais de visites (V) =


(I)+(II)+(III)
+(IV)

Soit n le nombre de visites pour la période donnée


V
X
N

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b) La communication avec les clients
Le travail du vendeur ne s’arrête pas à la signature du
contrat. Il doit en assurer la bonne exécution jusqu’à son
terme en veillant au financement, à la livraison, au
règlement de la facture et à la mise à jour du fichier.

c) Les documents relatifs aux relations avec les


clients sont :
- Le fichier client,
- Le dossier client pour le paiement des factures.

d) L’organisation de la prospection.
Elle comprend :
- La recherche des prospects,
- La proposition de services (publipostage, catalogue,
visite, PLV),
- L’obtention d’un rendez-vous,
- La négociation et la proposition.

e) L’animation du secteur
Le vendeur est chargé sur son secteur de mettre en
place et de suivre les opérations de promotion organisées
par son entreprise. Il a un rôle moteur vis-à-vis de sa
clientèle, car il doit l’inciter à commander plus pour
atteindre les objectifs de l’entreprise.

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CHAPITRE VIII
PRODUCTIVITÉ ET OPTIMISATION
DE L’ACTIVITE DU VENDEUR
I - LES ÉLÉMENTS DE LA PRODUCTIVITÉ
Pour améliorer l’efficacité de son travail et pouvoir agir
de façon positive, le vendeur doit mener une réflexion sur
la notion de productivité.

1- Définition
La productivité est un moyen mesurable entre une
production donnée (résultat) et l’ensemble des facteurs
mis en œuvre (moyens).
Les résultats obtenus par un vendeur sont :
- Le chiffre d’affaires,
- La marge,
- Le nombre de commandes,
- -Le nombre de nouveaux clients
- La quantité vendue.

2. Les moyens mis en œuvre sont :


- Le nombre de visites,
- Le nombre de rendez-vous obtenus,
- Le nombre de kilomètres parcourus,
- Le nombre d’appels téléphoniques,
- Le nombre d’envois réalisés lors du publipostage.
- Améliorer la productivité signifie donc améliorer la -
valeur du rapport entre les résultats et les moyens mis en
œuvre.
Pour cela, on peut :
- Augmenter le résultat obtenu à moyen constant,
- Diminuer les moyens mis en œuvre à résultat
constant,
- Agir sur les deux facteurs (résultats et moyens).
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II - LA PRODUCTIVITÉ DE L’ACTIVITÉ DU
VENDEUR
Le vendeur peut optimiser son activité en suivant les
deux voies suivantes (lois) :
- La loi des rendements croissants ou décroissants,
- Le comportement par rapport aux clients et la nature
du produit (courant ou complexe).

Pour programmer au mieux le nombre de visites par


jour, il est essentiel que le vendeur détermine s’il se situe
dans la vente de produits courants ou s’il se situe dans la
vente de produits complexes.

III - LA MESURE DE LA PRODUCTIVITÉ


Plusieurs ratios permettent de mesurer la productivité.
Ainsi, on a :

La marge commerciale (MC)


Elle est égale :
MC = CA - FE
CA = Chiffre d’affaires
FE = Frais engagés

Cette marge permet de mesurer la contribution du


produit et du vendeur à la marge.

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EXERCICE
Le coût de revient d’un produit pour l’entreprise est de
201,60 FCFA. Le taux de marge habituellement pratiqué
est de 25 % et il est d’usage d’accorder au client 10 % de
remise en moyenne.
Quel doit être le prix à proposer au client ?

CORRIGE
1) Le prix de vente net est :
CA = 201,60 + (0,25 . 201, 60) = 201,60 . 1, 2 = 252
FCFA.
Prix à proposer aux clients :
CA’ = 252 – (0,10 . 252) = 252 . 0, 90 = 226,8 F. CFA.
A ce niveau, on peut aussi s’intéresser au seuil de
rentabilité.

1) L’augmentation des ventes


On doit constater une augmentation constante des
ventes (ventes complémentaires).

2) La diminution des coûts


On doit chercher ou s’efforcer à diminuer les coûts par
rapport au travail effectué.

3) Les prévisions exactes


Une prévision exacte permet d’économiser en temps et
en argent ; d’où l’importance des prévisions exactes.

IV -L’OPTIMISATION DE L’ACTION DU
VENDEUR
Pour optimiser son action, le vendeur peut utiliser les
outils suivants :

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1. Le rapprochement coût des
ventes/marges dégagée
Il s’agit de vérifier l’équilibre entre les frais engagés et
les résultats obtenus.

2. L’adaptation de l’activité
C’est-à-dire qu’il faut toujours réajuster ses actions par
rapport aux spécificités du marché.

3. Le suivi des affaires


Il faut toujours suivre les contacts et le chiffrage des
devis.

4. La prospection
C’est un indice pour montrer l’efficacité du vendeur. La
prospection permet de détecter et d’augmenter le fichier
client.

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EXERCICE
L’entreprise FAITOUT gère un portefeuille de 1800
clients. Elle estime qu’elle perd 10 % de ses clients chaque
année.
Une étude statistique montre que pour gagner un
nouveau client, l’entreprise contacte en moyenne 25
prospects.
Combien de prospects doit-elle demander à ses
vendeurs pour conserver ses 1800 clients ?

CORRIGE
1. Perte de clients :
P = 1800 x 0, 10 = 180 clients
2. Nombre de contacts :
N = 180 x 25 = 4500 prospects.

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CHAPITRE IX
LA RÉMUNÉRATION DES VENDEURS
La rémunération des vendeurs est un élément essentiel
du management de la force de vente.
Elle permet de recruter, motiver et conserver les bons
vendeurs. C’est également pour les entreprises un bon
moyen d’orienter l’activité de la force de vente vers la
réalisation de ses objectifs.

I - LES OBJECTIFS DU SYSTÈME DE


RÉMUNÉRATION
Le système de rémunération doit contribuer à la
réalisation de la politique commerciale de l’entreprise et
satisfaire les vendeurs.

1. Les qualités d’un bon système de


rémunération
Un système de rémunération doit ASSURER c’est-à-
dire :
A : Attractif pour le vendeur
S : Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place
S : Stimulant
U : Utile à la réalisation des objectifs
R : Réalisable en termes de coût par l’entreprise
E : Equitable compte tenu de la qualification
R : Reconnaissant les efforts déployés par les vendeurs

2. L’adéquation des intérêts entreprise –


vendeur
Le succès d’une politique de rémunération tient au fait
que les décisions prises doivent satisfaire les parties en
présence (entreprise et vendeur).
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II– LES DIFFÉRENTES COMPOSANTES D’UN
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION

1. La rémunération fixe
Le salaire n’est pas lié aux ventes et ne peut être
inférieur au minimum fixé par la loi ou les conventions
collectives.

2. La commission
Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon les
résultats. On calcule la commission en appliquant un
pourcentage (exemple 1%) à une base qui est le plus
souvent le chiffre d’affaires ou la marge réalisée. Cette
commission peut varier selon les produits et on peut aussi
attribuer une somme fixe pour les produits vendus.

a) Le choix de la base de calcul de la commission


On peut choisir les bases suivantes :
- Le chiffre d’affaires HT ou TTC ou à la commande
facturée ou encaissée,
- La marge qui responsabilise le vendeur lors de la
négociation des remises,
- Les quantités vendues.
Cela incite à réaliser du volume.

b) Le taux de commission
On peut les fixer selon les méthodes suivantes :
- Ils peuvent être fixes. C’est-à-dire que, quels que
soient les produits et les clients, ils ne varient pas,
- Ils peuvent être différenciés en fonction des produits
et des clients,
- Les taux peuvent être progressifs pour limiter les
montants des commissions versées par l’entreprise en cas
de fort développement de l’activité et inciter les vendeurs
à réguler leur activité,
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- Les ventes dans le temps doivent tenir compte de la
capacité de la production et d’approvisionnement de
l’entreprise.

c) Les rémunérations directes


L’entreprise peut accorder certains avantages à ses
salariés afin de les motiver et à y rester.

3. Définir la prime

a) Les différents calculs de la prime


- La prime par quota
Elle est octroyée au vendeur atteignant partiellement ou
totalement son objectif.
- Les primes fixes
Elles sont attribuées suite à la réalisation de tâches
données.

b) Avantages et inconvénients pour le vendeur


b.1. Avantages pour le vendeur
La reconnaissance de ses efforts et la fixation des bases
de calcul en fonction de la conjoncture.1

b. 2. Inconvénients pour le vendeur


La crainte d’une manipulation du système par la
direction et le calcul est parfois complexe.

c) Avantages et inconvénients pour l’entreprise


c. 1. Avantages pour l’entreprise
La prime oriente le vendeur vers des objectifs précis et
le système évolue en fonction de la conjoncture.

c.2. Inconvénients pour l’entreprise


C’est la gestion difficile des formes de calcul.

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4. Les autres formes de rémunération
a) L’intéressement
Les vendeurs sont intéressés au bénéfice réalisé par
l’entreprise en fin d’exercice.

b) La participation
Elle récompense les efforts du vendeur à la réalisation
du chiffre d’affaires.

c) La rémunération directe ou doublée en fin


d’année
Elle a pour objectif de motiver les vendeurs pour
l’exercice suivant.

III- LE DOSAGE DES COMPOSANTES DU


SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
Les entreprises combinent le plus souvent les
différentes composantes étudiées afin de bénéficier des
effets positifs en minimisant les inconvénients.
L’efficacité du système dépendra du savant dosage
choisi par l’entreprise entre ces composantes. Une partie
fixe sécurise le vendeur en cas de vente irrégulière. La
commission le pousse à développer le chiffre d’affaires et
la prime le stimule, car les taux sont multiples.

IV - LES FRAIS DE VIE


Le remboursement de frais de vie ne fait pas partie de
la rémunération. Il ne représente que le versement de
sommes avancées par le vendeur pour le compte de
l’entreprise dans l’exercice de son activité professionnelle.
L’entreprise choisit un remboursement au forfait
(kilométrique, nuit d’hôtel, repas …) ou réel (le vendeur

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bénéficiant alors de carte d’essence, d’hôtel ou justifiant
ses frais par des factures correspondantes).
En ce qui concerne l’indemnisation des frais de route,
deux solutions peuvent être envisagées :

1. L’utilisation du véhicule
L’utilisation par le vendeur de son propre véhicule lui
laisse la latitude du choix de véhicule et présente une
grande souplesse pour l’entreprise. Cependant, les
modalités de remboursement sont parfois difficiles à
établir et présentent trois (3) formes :
- Le remboursement au kilomètre parcouru,
- Le forfait simple qui est une somme fixe versée au
vendeur pour couvrir son budget,
- Le forfait annuel qui est une somme fixée à l’avance
et complétée par un argument en fin d’année.

2. Les autres formules


L’entreprise peut utiliser les formules suivantes :
- Posséder une flotte propre (parc automobile),
- Faire la location de véhicules.

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EXERCICE
Monsieur GOMEZ, vendeur à la société
BANASSOUAN perçoit à titre de commission 2% du
chiffre d’affaires net HT encaissé annuellement, les
commissions lui sont versées à la fin de chaque année
après l’encaissement. Il bénéficie par ailleurs d’une prime
de 1% du chiffre d’affaires si le montant des ventes excède
200 000 000 F. CFA.
En fin d’année 2001, il a réalisé un chiffre d’affaires de
280. 000.000 F.CFA qui a été intégralement encaissé.
Calculer le revenu de Monsieur GOMEZ en fin
d’année.

CORRIGE

Soit C, la commission touchée


Revenu = commission + prime
Commission :
2.280000000
Mon tan t 5600000
100 F. CFA (Montant
commission)
Prime :
1.280000000
Mon tan t 2800000 F. CFA
100
(Montant prime)
Revenu annuel de monsieur GOMEZ = 5 600 000 + 2
800 000 = 8 400 000 F CFA

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CHAPITRE X
CONTROLE ET EVALUATION
DE LA FORCE DE VENTE
I- LE CADRE DU CONTRÔLE

1. Les deux aspects du contrôle


Afin de mettre en place un contrôle efficace, il est
nécessaire que le manager ainsi que son équipe soient
convaincus de la nécessité de la procédure. Le contrôle a
deux dimensions :
- La surveillance,
L’idée qu’une surveillance existe aidera les vendeurs
sur leurs secteurs.
- Le suivi de l’activité
Le contrôle permet de suivre l’activité du vendeur sur
son secteur.

2. La connaissance de l’environnement du
vendeur
Il est nécessaire de connaître la structure de
l’entreprise:
- Le type de force de vente,
- L’expérience du vendeur,
- L’autonomie du vendeur,
- Le système de rémunération,
- L’organisation du travail,
- Le vendeur lui-même (psychologie, façon de faire).

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II- LES MODALITÉS DU CONTRÔLE EFFICACE

1. L’accompagnement
Le responsable accompagne périodiquement un
vendeur lors de sa tournée. Cela permet de suivre la façon
de travailler du vendeur.

2. L’analyse des documents du vendeur


On peut analyser les bons de commande, les comptes
rendus d’activités, les notes de frais afin de contrôler la
productivité du vendeur.

3. Le contrôle à partir d’un tableau de bord


Le tableau de bord est un document de synthèse qui
permet de regrouper de nombreuses informations relatives
à l’activité du vendeur, de comparer les résultats obtenus
aux objectifs prévus.

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Le tableau de bord peut être individuel ou collectif

Le tableau de bord est un document essentiel dans le


management de la force de vente.

Le taux de réalisation est :


R
T .100
P
R= Réel et P= Prévu

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III –L’ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE
L’examen des différents outils de contrôle fournit les
bases de l’évaluation de l’équipe de vente.

1. L’analyse du tableau de bord


Ce document offre un moyen de contrôle de la
conformité de l’activité du vendeur avec les normes de
l’entreprise. C’est un outil d’aide à la décision.

2. La fixation des normes de performance


On peut avoir recours à des performances que l’on
retrouve dans les ratios suivants :

a) Le ratio de prospection (RP)


nVP
RP
nT
nVP : nombre de visites de prospection
nT : nombre total de visites

b) Le ratio de gain de clientèle (RGC)


ncn
RGC
ntc

ncn : nombre total de clients nouveaux


ntc : nombre total de clients déjà obtenus

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c) Le montant moyen d’une commande (MMC)
CA
MMC
ncp
CA : Chiffre d’affaires hors taxe
ncp : nombre de clients de la période

d) Le taux d’efficacité des visites ( TEV )


nco
TEV
nv
nv : nombre de visites
nco : nombre de commandes obtenues

e) Le taux de commande directe ( TCD)


ncd
TCD
ntc
ncd : nombre de commandes directes
ntc : nombre total de commandes

f) Le taux de pénétration dans le secteur (TPS)


CAR
TPS
CAT
CAR : Chiffre d’affaires réalisé
CAT : Chiffre d’affaires total (vendeur + concurrence)

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3. Le style d’évaluation
L’évaluation peut être faite de différentes façons.
Cependant, on peut en retenir trois :
- L’auto-évaluation,
Le vendeur analyse sa propre performance ou activité
pour se contrôler.
- L’évaluation autoritaire,
La hiérarchie n’associe pas le vendeur à l’évaluation,
- La co-évaluation ou l’évaluation discutée en commun,

C’est une discussion entre le chef de vente et le vendeur


pour apprécier le travail de ce dernier.

4. L’entretien d’évaluation avec fixation


d’objectif
En pratique, l’évaluation se fait au cours d’un entretien
entre le vendeur et son responsable.
Ceci au minimum une fois par an.
Si c’est l’occasion de dresser un bilan de la période
écoulée, c’est aussi le moment de fixer des objectifs pour
le futur.

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CHAPITRE XI
LE RECRUTEMENT ET LA FORMATION
DE LA FORCE DE VENTE
La Côte d’Ivoire manque de commerciaux. Selon les
professionnels, 40 000 postes seraient à pourvoir dans les
métiers de la vente. Les modes de recrutements habituels
tels que les petites annonces toujours très utilisées
s’avèrent de plus en plus productifs.
Les entreprises sont donc emmenées à diversifier leurs
approches des candidats (salon de recrutement, relation
avec les écoles, marketing direct, cabinet de recrutement).
Le recrutement est donc un moment important parce qu’il
engage aussi bien des frais que l’avenir de l’entreprise.
Une entreprise ne doit pas seulement s’atteler à recruter
les vendeurs. Elle doit pouvoir également leur offrir des
possibilités de formation afin d’optimiser leurs
rendements.

A- LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE
VENTE
I - L’ÉVALUATION DES BESOINS
Même si l’offre est supérieure à la demande, il existe
des tensions sur le marché ivoirien, car il est devenu très
concurrentiel. Le besoin de nouveaux vendeurs provient
du turnover de la demande de nouvelles compétences ou
encore du développement des entreprises.

a) La rotation du personnel
La rotation du personnel est importante dans la fonction
commerciale. Les raisons essentielles de ce phénomène
sont :
- les départs volontaires,
99

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- les départs provoqués,
- les promotions et mutations au sein de l’entreprise,

Le phénomène le plus pénalisant est le départ vers les


entreprises concurrentes.
Le contexte commercial est de plus en plus
concurrentiel. Les clients sont très sollicités et doivent être
fidélisés. De plus, l’ouverture du marché ouest-africain
entraînera dans le futur à recruter du personnel
comprenant deux langues.

b) Développement de l’entreprise
Pour se développer, les entreprises doivent augmenter
leur chiffre d’affaires, conquérir de nouvelles parts de
marché ou lancer des produits nouveaux. Cette croissance
les emmène à rechercher des commerciaux qualifiés.

II. LA PRÉPARATION DU RECRUTEMENT


Le recrutement, enjeu stratégique du développement de
l’entreprise, doit être préparé.

1. La politique de recrutement
L’entreprise qui a défini une véritable politique de
recrutement s’efforce d’attirer les meilleurs commerciaux
et surtout de les conserver en leur garantissant des
possibilités (promotion, formation, rémunération
adaptée…). L’entreprise doit se préoccuper en
permanence de donner l’image d’une structure dans
laquelle on aimerait travailler (exemple COCA- COLA).

a) Les candidats internes


L’entreprise qui pratique une véritable gestion des
ressources humaines trouvera au sein de son personnel les
hommes dont le profil correspond à ses besoins.

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- Les avantages
Les avantages du recrutement interne pour l’entreprise
sont :
- La simplification des démarches et le simple coût de
recrutement,
- La meilleure connaissance des candidats,
- La bonne connaissance de l’entreprise par les
candidats de l’entreprise, de sa culture, de ses produits et
de ses clients,
- L’intégration rapide dans le nouveau poste.

- Les inconvénients
Les inconvénients du recrutement interne par
l’entreprise sont :
- Le manque de recul par rapport aux habitudes de
l’entreprise,
- La jalousie suscitée par la promotion interne,
- Le risque de copinage,
- L’éventuel surcoût de la rémunération par rapport à
un jeune diplômé.

b) Les candidats externes


Par sa politique de recrutement, l’entreprise saura
susciter des candidatures suffisantes en nombre et en
qualité pour répondre à ses besoins.

- Les avantages
Les avantages du recrutement externe pour l’entreprise
sont :
- Le renouvellement du potentiel humain de l’entreprise
(apport de sang neuf)
- La création d’une émulation (motivation au sein de
l’équipe)
- La valorisation des collaborateurs de l’entreprise,
- Le choix parmi de nombreux candidats.

101

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- Les inconvénients
Les inconvénients du recrutement externe pour
l’entreprise sont :
- L’intégration plus longue, car la nouvelle recrue ne
connaît pas la culture de l’entreprise,
- Le coût élevé de la procédure de recrutement ;
- Le risque de découragement des valeurs attachées à
l’entreprise.

2. L’analyse des besoins


a) Définition de la fonction
Le responsable commercial réfléchit au contenu du
poste à pourvoir et détermine les qualités nécessaires aux
candidats éventuels.

Exemple
- objectif général de la mission et objectif spécifique,
- description des tâches,
- énumération des responsabilités,
- types de clients visités, types de produits à vendre,
- secteurs attribués,
- situation dans l’organigramme de la force de vente,
- expérience professionnelle,
- niveau de formation, langue parlée et écrite,
- l’âge, situation familiale, sexe,
- lieu de résidence, etc.…

b) Le profil du vendeur
Le profil est la traduction en terme de capacités
individuelles du poste à pourvoir.
Certaines qualités sont spécifiquement liées à l’activité
du vendeur :
- l’adaptabilité,
- l’empathie (capacité de sentir la réaction des autres et
de s’y adapter),
102

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- l’efficacité (capacité de pouvoir faire aboutir dans le
temps et dans l’espace une réalisation).

Ce profil idéal privilégie les critères de mobilité,


motivation, présentation…
Chaque individu sera évalué selon ces critères et on
sélectionnera celui dont le profil sera le plus proche du
profil idéal.

3. Les responsables du recrutement


Le recrutement des commerciaux exige expérience et
professionnalisme.
L’entreprise peut réaliser toute seule ces opérations,
faire appel à des cabinets spécialisés ou combiner les deux
modes d’action.

a) Le recrutement direct par l’entreprise


L’entreprise recrutant régulièrement de nouveaux
collaborateurs commerciaux doit mettre en place une
structure spécialisée. Ce service travaille en étroite
collaboration avec le responsable des ventes à qui
appartient la décision finale.

b) Le recrutement délégué
Le cabinet de recrutement effectue tout ou partie des
démarches de sélection et propose au responsable
commercial les candidats correspondant au profil défini
par l’entreprise. Le cabinet spécialisé permet souvent de
limiter le risque d’erreur et de recruter des commerciaux
plus efficaces.

c) Les chasseurs de têtes


Ce sont des professionnels de recrutement qui sont
chargés par l’entreprise d’approcher directement les
candidats pour un poste à pourvoir.

103

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4. Les sources de candidature
a) Les petites annonces
b) La cooptation
Ce mode de recrutement consiste à proposer au
personnel de l’entreprise de rechercher de nouveaux
collaborateurs dans leur entourage familial et relationnel.

Les avantages
- les coûts de recrutement moins élevés que les petites
annonces,
- la meilleure connaissance réciproque de l’entreprise et
du candidat.
- la responsabilité du parrain ; il s’engage sur la
compétence du filleul
- l’accueil et l’intégration sont facilités.

Les inconvénients
- le risque de copinage,
- la possibilité de détournement de l’activité principale,
- la restriction du vivier de candidature.

Les salons de recrutement


Les bureaux de recrutement

Exemple : Agence pour la promotion de l’emploi


(AGEPE), DRH Conseils, JPR Consultants, RMO

Les candidatures spontanées


Les relations avec les écoles
Les stagiaires et les intérimaires
Autres sources :
- affichage,
- marketing direct,
- audiovisuel,
- minitel - Internet …
104

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III -LA SÉLECTION DES CANDIDATS
Cette étape consiste à adopter ou à choisir les profils
convenant aux postes à pourvoir.
Après le tri des candidatures, les postulants sont
convoqués à divers entretiens et tests.

1. Le tri des candidatures reçues


a) La lettre de candidature
Elle est manuscrite. La présentation, le style et
l’orthographe donnent une première image.

b) Le curriculum vitae
Son analyse permet d’indiquer si le candidat a le profil
recherché. Cette première sélection conduit les
responsables du recrutement à constituer trois catégories :
- les candidats à convoquer pour entretien,
- les éliminés auxquels on envoie une lettre expliquant
le refus,
- les autres, en attente, alimentent un fichier et seront
contactés éventuellement.

2. Les entretiens
Cette phase du recrutement est indispensable pour
cerner la personnalité et évaluer la motivation du candidat.
Les entretiens peuvent être :

a) Collectifs
b) individuels
Ils sont plus longs et plus approfondis que les entretiens
collectifs. Ils ont pour objet de connaître le candidat de
façon plus personnelle.

105

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3. Les outils de la sélection
a) les tests
Ils évaluent les compétences, les aptitudes, la
personnalité des sujets.

b) La graphologie
C’est l’analyse de l’écriture. Elle donne des indications
sur la personnalité, le niveau intellectuel et les principaux
traits de caractère.

c) Les questionnaires
Ils servent à conduire l’entretien et fournissent des
informations complémentaires sur le candidat.

d) Les jeux de rôle


Ils placent les candidats dans des situations réelles afin
d’analyser leurs aptitudes.
A l’issue de ces étapes, l’entreprise sélectionne ses
nouveaux collaborateurs. Elle doit se préoccuper de
préparer leur accueil et leur intégration.

IV- L’INTÉGRATION DES NOUVEAUX


VENDEURS
Les premiers mois dans l’entreprise sont décisifs et
doivent être organisés par les responsables commerciaux.

1. L’accueil
Cette étape est importante. Elle doit donner une bonne
image au collaborateur qui se sentira attendu.

a) La préparation de l’accueil
L’entreprise doit veiller à fournir dès son arrivée tout ce
qui a été promis lors de la phase d’embauche (véhicule,

106

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téléphone, cartes de visite, documentations, produits,
clients, etc.).

b) Les premiers jours


Il faut lui faire visiter l’entreprise, rencontrer ses
collaborateurs et ses supérieurs hiérarchiques et organiser
un séminaire d’intégration.

2. La période d’essai
Au cours de cette période, le nouveau vendeur
découvre sa clientèle. Il travaille souvent en double
commande avec un vendeur confirmé. Il bénéficie d’un
SMIG et participe à des sessions de formation sur les
produits et sur les techniques de vente. À la fin de cette
période, le vendeur et son supérieur hiérarchique font le
bilan.
Si l’embauche est concluante, ils fixent ensemble les
objectifs d’activités et des plans de formation.

B- LA FORMATION DES VENDEURS


I - IDENTIFICATION DES BESOINS DE
FORMATION

Le diagnostic
Comment procéder ?
a) établir les objectifs de la force de vente
b) déterminer la capacité de la force de vente
c) mesurer l’écart entre objectifs et capacités

Le diagnostic
a) l’analyse des ventes par secteur
b) l’analyse des rapports de visite
c) l’analyse de la répartition du temps du vendeur
entre les différentes activités
107

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d) le diagnostic par vendeur

II- LE CONTENU DE LA FORMATION


Le diagnostic permet de s’orienter sur le type de
formation à retenir.

1) Les types de formation


a) La formation de base
b) La formation intermédiaire ou de haut niveau

2) Le suivi de la formation
a) L’aide à la mise en application
b) Le fractionnement de la formation
c) Le suivi au sein de l’entreprise (implication de tout le
monde au plan de formation)

III- LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE

1. La formation inter ou intra entreprise


a) La formation inter entreprise
Les salariés de plusieurs entreprises suivent la même
formation.

b) La formation intra-entreprise
La formation s’adresse uniquement à notre personnel.

2) Le coût de la formation
a) Les coûts directs
Ils correspondent au montant sur la facture.

b) Le coût indirect
- le salaire versé aux stagiaires alors qu’il ne réalise pas
de vente
- le manque à gagner
108

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Exemple de formation : animer et diriger une équipe
sur dix jours

IV- LA MESURE DES RÉSULTATS

1) La méthodologie
Constituer un groupe test formé et un autre groupe test
non formé. Observer leur comportement et tirer des
conclusions.

2) Les éléments à mesurer


a) Les résultats quantitatifs
b) Les résultats qualitatifs
Satisfaction du client, le taux de retour, le respect des
délais, etc.

3) L’échelle du temps à retenir


La rentabilité de la formation est différente selon
l’horizon du retour sur investissement retenu (ROI).

Conclusion
La formation est indispensable pour améliorer ses
ventes et avoir des résultats qualitatifs et quantitatifs.

109

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EXERCICE
L’Entreprise GAILLARD dont le siège est situé en
Allemagne désire étendre ses activités en Côte d’Ivoire.
Cette politique d’extension nécessite donc le
recrutement de nouveaux vendeurs qui seront chargés de
représenter l’entreprise dans le pays hôte. Pour ce faire,
elle s’adresse à un cabinet de recrutement dont vous êtes le
responsable.
Définissez le profil de poste pour les représentants à
recruter et rédiger l’annonce de presse relative à ces offres.

CORRIGÉ
1. Profil de poste
Double mission de représentant et de marchandiseur.
Comme représentant, il doit prospecter, faire connaître et
référencer les produits, rechercher de nouveaux clients,
assurer le suivi des clients actuels.
Comme marchandiseur, il doit adapter le plan de
marchandisage à chaque point de vente, négocier le
linéaire, vérifier l’implantation des produits négociés et
mettre en place les promotions.

2. Annonce de presse
Société Allemande de fabrication de vin, leader
mondial de fabrication de boissons alcoolisées recherche 2
représentants marchandiseurs pour sa succursale de Côte
d’Ivoire. Les candidats doivent avoir le profil suivant :
- Être titulaire d’un BTS Gestion Commerciale ou
diplôme équivalent,
- Avoir une bonne connaissance du territoire ivoirien,
- Être âgé de 25 à 35 ans,
- Avoir au moins 2 années d’expérience,
- Avoir une bonne connaissance de l’outil informatique
- Avoir une bonne connaissance de l’anglais.
110

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ÉTUDES DE CAS

CORRIGÉES ET COMMENTÉES

« CAS PARMALAT »
La société PARMALAT commercialise des produits de
la robinetterie dans différents points de vente. Sa zone de
chalandise se décompose comme suit :

Type de Nombre de Fréquence des Temps de


magasin magasins visites visites

Petits magasins 640 Tous les deux 15 minutes


mois
Supérette 300 Tous les mois 12 minutes
et demi
Supermarché 60 Tous les mois 20 minutes
Hypermarché 5 Deux fois par 30minutes
mois

Tous les mois, un certain nombre de clients non visités


dans le mois appellent pour avoir la visite du représentant,
en vue de passer « une commande imprévue ».
Statistiquement, le taux d’appel est de 40 % pour les
petits magasins et de 25 % pour les supérettes. Il faut en
outre compter pour chaque visite, quel qu’en soit le type,
dix minutes de déplacement et dix minutes pour remplir
divers documents (rapport de visites, bons de commande).

111

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TRAVAIL A FAIRE

Partie I
1) Calculez le nombre de clients visités dans le mois.
2) Calculez le nombre de visites de vente et le nombre
de visites de dépannage dans un mois.
3) Calculez le temps mensuel consacré au face à face
et celui consacré aux déplacements et autres tâches.
En déduire le nombre de représentants nécessaires,
sachant qu’un représentant travaille en moyenne
160 heures dans le mois et ne peut dépasser 179
heures.

CORRIGE

Temps total de travail : T = 187 + 256 = 443 h

160 h
112

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443
n 2, 77
160 soit 3 vendeurs.

Pour 179 h
443
n 2, 47
179 soit 2 vendeurs, car si l’on choisit 3
vendeurs, on dépassera les 460 heures limites.

Partie II
Les représentants de PARMALAT sont rémunérés de la
façon suivante :
- Une partie fixe de 500.000 FCFA par mois.
- Des commissions sur les tranches de chiffre d’affaires
(bornes inférieures et supérieures incluses) :

Tranches du chiffre d’affaires Taux


5 millions – 10 millions 1%
10 millions – 20 millions 2%
20 millions – 30 millions 3%
30 millions et plus 5%

- Une prime sur objectif de 45.000 FCFA ; l’attribution


de cette prime a lieu à chaque fin de trimestre (mars, juin,
septembre, décembre), si le nombre de produits vendus
dans le trimestre dépasse 50.000. Son paiement est
échelonné par tranche sur les trois mois du trimestre
suivants.

113

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TRAVAIL A FAIRE
Calculez la rémunération d’un représentant de la
société au titre du mois de juin, sachant qu’il a réalisé au
cours du mois un chiffre d’affaires de 26,4 millions de
francs et qu’il a vendu 45.000 produits entre janvier et
mars et 55.000 entre mars et juin.

CORRIGE

a) Fixe = 500.000 FCFA

b) Commissions

Tranches du chiffre d’affaires Taux Commissions (


F.CFA)
3 millions – 10 millions 1% 50 000

10 millions – 20 millions 2% 200 000


20 millions – 20 millions 3% 792 000
Total 1 042 000

c) Prime mensuelle P = 0 F.CFA

d) Rémunération R = 500.000 + 1.042.000 =


1.542.000 F.CFA.

« CAS AFRIQUE-LUBRIFIANT»

AFRIQUE-LUBRIFIANT est une société ivoirienne à


responsabilité limitée, spécialisée dans la fabrication et la
commercialisation des lubrifiants de synthèse, ainsi que
des dégrippants moteurs appréciés des sociétés
industrielles, maritimes et des clients particuliers.
Pour vendre ces produits, AFRIQUE-LUBRIFIANT
dispose d’un réseau de 10 commerciaux qui visitent
114

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systématiquement toutes les stations-service, les clients
industriels, les clients maritimes et les petits détaillants
revendeurs de pièce de rechange pour automobile.
Monsieur PIERRE, son Directeur des ventes se pose
des questions sur la taille actuelle de sa force de vente, car
depuis un certain moment, les vendeurs se plaignent de
leur charge de travail qu’ils jugent trop excessive.
La société estime que les commerciaux doivent visiter
régulièrement et systématiquement 1.330 clients répartis
en quatre catégories.
- Catégorie A : les stations services qui sont environ
420 réparties sur toute l’étendue du territoire national.
- Catégorie B : les commerciaux indépendants
constituent essentiellement des revendeurs de pièces
détachées automobiles au nombre de 860.
- Catégorie C : les sociétés industrielles du genre
SAPH, PALMINDUSTRIE, BLOHORN … elles sont au
nombre de 34.
- Catégorie D : les sociétés maritimes telles que
CARENA et autres estimées à 16.

La norme de visites est estimée à 8 visites par jour. Les


commerciaux travaillent le matin de 7h30 à 12h et l’après-
midi de 14h30 à 17h. Cette norme est modulée par la
société en fonction du temps requis par visite et par
catégorie.
Ainsi, nous avons de M. PIERRE les éléments suivants
concernant la durée des visites :

Catégories Temps de visite


A 45 min
B 30 min
C 1h20 min
D 1h36 min

115

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La fréquence de visite annuelle est définie en fonction
des catégories selon les normes actuelles de la société :

Catégories Fréquence de visites dans le mois


A 4
B 3
C 1 sur 2 mois
D 1 sur 3 mois

Monsieur BAKUS pense qu’il faudrait intensifier la


fréquence des visites, compte tenu de la concurrence très
vive menée par les sociétés pétrolières de la place. Il
voudrait proposer de nouvelles normes qui sont les
suivantes :

Catégories Fréquence de visites dans le mois


A 6
B 4
C 1
D 1sur 3 mois

TRAVAIL A FAIRE
1) Calculez la taille optimale de la force de vente selon
les normes actuelles et les nouvelles normes de la
société.
2) Que deviendrait cette taille si Monsieur KOFFI
proposait de visiter systématiquement tous les 3.325
prospects en plus ?

Annexe
La Côte d’Ivoire compte environ 215 jours ouvrables
par an en fonction des fêtes et congés légaux.
Cependant, dans cette entreprise, les commerciaux
doivent ( 3 fois par mois, soit environ 32 fois par an )

116

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participer à une réunion d’une demi-journée au siège de la
société.
3 à 5 journées par an en moyenne sont consacrées à des
salons ou congés professionnels, ou des conférences de
vente organisées par cette société à l’intention des
utilisateurs.
Enfin 2 à 3 jours en moyenne dans l’année sont
consacrés à des sessions de formation permanente
auxquelles les vendeurs sont tenus d’assister au siège de la
société.

CORRIGE

1. a. Taille actuelle de la force de vente


Nombre de jours effectifs de travail
n1 = 215 – (32 . 0,5 + (3 +4 ) ) =192 jours
Nombre d’heures effectué dans l’année par le vendeur
N2 = 7. n1 = 7. 192 = 1344 h.

Charge de travail par catégorie

1. b. Taille actuelle de la force de vente


N3 30974, 4
N4 23, 04 Soit 23 vendeurs
N2 1344

117

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2. Taille de la force de vente selon la nouvelle
norme

N5 43966,4
N6 33
N2 1344 vendeurs
3. La nouvelle taille avec la visite des prospects
Charge globale nouvelle (règle de trois )
Pour 1330 clients, on a 43.966,4h
Pour 1330 + 3325 = 4655 clients, on a X h
4655
X .43966, 4 153882, 4
1330
La nouvelle taille est donc
153882, 4
114, 49 soit 115 vendeurs.
1344

118

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« CAS ELITE BUREAUTIQUE DU CENTRE (EBC) »

Créée depuis 1994, la société E.B.C. est spécialisée


dans le domaine informatique. Elle est gérée par Mme
NOGBOU qui, soucieuse du développement de sa
structure et surtout des perspectives du marché de
l’informatique décide de faire recruter 4 commerciaux
supplémentaires.
Dans son organisation actuelle, E.B.C.dispose de 2
départements qui travaillent en étroite collaboration :
- Le département technique
- Le département commercial.

Le responsable du département commercial a sous sa


responsabilité 2 chefs de vente. L’un s’occupant de la
vente du matériel et l’autre des logiciels appliqués à la
facturation et à la paie.
Le chef de vente du matériel gère une équipe 2 fois plus
importante que celle des logiciels qui comprend 6
vendeurs niveau BTS Gestion Commerciale.
La segmentation réalisée sur le marché de
l’informatique fait ressortir des catégories de clients
suivants :
- Clients grands comptes,
- Petits clients,
- Revendeurs,
- Administration publique.

Le chef de département commercial a estimé que le


vendeur pourrait faire 1540 visites par an auprès des petits
clients, le double auprès des clients grands compte, 182
visites auprès de l’administration publique et des
revendeurs.

119

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En outre, chez E.B.C, 20 % du temps de visite est
consacré à la prospection. Actuellement le portefeuille
client se compose de la façon suivante :

Type de clients Portefeuille de clients


Clients grands compte 38
Petits clients 121
Revendeurs 12
Administration publique 36

Pour atteindre l’objectif d’efficacité, l’administration


publique doit être visitée 12 fois par an, 26 fois en
moyenne par an pour les clients grands comptes et 64 fois
par an pour les petits clients et revendeurs.

120

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TRAVAIL A FAIRE
1. Quels sont les segments desservis par E.B.C ?
2. Donnez votre appréciation sur l’organisation
actuelle de la force de vente.
3. Quel est le nombre de vendeurs gérés par la société
?
4. Le choix de Mme NOGBOU de recruter des
vendeurs vous semble-t-il judicieux quand on sait
que ceux-ci seront affectés à la vente de logiciels ?
5. Décrivez brièvement les étapes du recrutement.

N.B : Le nombre de visites possibles ainsi que le


nombre de vendeurs nécessaires doivent être calculés au
prorata du poids respectif de chaque catégorie.

CORRIGE

Segments desservis
Deux segments sont desservis : le marché du matériel et
celui des logiciels
1. La force de vente est organisée par type de clients
2. Le nombre de vendeurs de E.B.C est N1 = 6 + (2x6) =
6 + 12 = 18
3. Analyse du choix de Mme NOGBOU
a. Charge de travail

121

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Types de Effectif ( A) Nombre de visite par Nombre total de
client an ( B) visites par an
Clients 38 26 988
grands
comptes
Petits 121.64
clients 121 58 7047
133
Revende 12.64
urs 12 6 69
133
Administ
ration 36 12 432
publique
Total - - 8536

b. Nombre de visites possibles

Types de client Nombre de visites possibles


Clients grands comptes 3080
Petits clients 1540
12.182
Revendeurs 46
48
36.182
Administration publique 136
48
c. Nombre de visites de prospection
N2 = 8536 X 0,20 = 1707 visites.

d. Poids de chaque type de client

122

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Types de clients Poids
38
Clients grands comptes .100 18, 36%
207
121
Petits clients .100 58, 45%
207
12
Revendeurs .100 5,80%
207
36
Administration publique .100 17,39%
207
e) Répartition des visites de prospection.

Types de client Visites de prospects


Clients grands comptes 1707 X 18,36% = 313
Petits clients 1707 X 58,45% = 998
Revendeurs 1707 X 5,80% = 99
Administration publique 1707 X 17,39% = 297

f) Charge totale par catégorie


Types de client Clients Prospects Total
Clients grands comptes 988 313 1301
Petits clients 7047 998 8045
Revendeurs 69 99 168
Administration publique 432 297 729

123

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g) Taille de la force de vente
Types Clients et Nombre de visites Taille (
de Prospects (A) Possibles (B) A/B )
client
Clients 1301 3080 0,42
grands
compte
s
Petits 8045 1540 5,22
clients
Revend 168 46 3,65
eurs
Admini 729 136 5,36
stration
publiqu
e
Total 14,65

Soit 15 vendeurs.

Analyse
Il se trouve que la taille initiale n’est pas compatible et
pour cela il faut réduire le nombre de vendeurs plutôt que
de l’augmenter. Donc le choix de recruter n’est pas
judicieux.

« CAS INFOSOFT »
La société INFOSOFT est une entreprise de distribution
de matériel informatique et de fourniture de bureau.
Elle a été créée par de jeunes Ivoiriens en début
d’année 1997. Le capital est de 25 millions de francs CFA.
Compte tenu de la concurrence qui existe sur le marché
de matériels informatiques et de fournitures de bureau, le
Directeur commercial M. ADIKO a mis en place une
structure par secteur animé par 15 vendeurs tous salariés

124

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de droit commun. Ces vendeurs passent tous les mois chez
les clients pour la commercialisation des différents
produits.
Chaque vendeur effectue en moyenne six (6) visites par
jours et travaille 3 jours par semaine sur le terrain. Il
bénéficie de 4 semaines de congés par an ; 2 semaines de
séminaires sont organisées par an à l’intention des
vendeurs.
Le coût d’une visite est évalué à 25.000 F.CFA pour
Abidjan et 20.000 F.CFA pour l’intérieur du pays. Le
chiffre d’affaires moyen par commande à Abidjan et 1
visite sur 3 aboutit à une commande à l’intérieur du pays.
La marge brute moyenne de la société est évaluée à
60.000 F.CFA par commande.
Cette marge ainsi dégagée doit couvrir les coûts des
visites, les charges variables de distribution (20 % du
chiffre d’affaires ), les charges de structures qui s’élèvent
à 30 millions de francs CFA par an.
Seulement 20 % des visites sont réalisées à l’intérieur
du pays.

125

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Partie I
TRAVAIL A FAIRE
1. Combien de clients et de prospects les vendeurs
auront-ils visité par an ?
2. Calculez le seuil de rentabilité pour Abidjan et pour
l’intérieur du pays.
3. Quelle est la marge nette obtenue par la force de
vente par an ?

CORRIGE
1. Nombre de clients et de prospects
a. Nombre de jours de travail dans l’année
N1 = (52 – (4+2)) X 3 = 46 X 3 = 138 jours.

b. Potentiel de visites d’un vendeur


N2= 6 X N1 = 828 visites.

c. Charge annuelle de travail des vendeurs dans l’année.


N3 = 15 X N2 = 15 X 828 =12.420 visites.

d. Nombre de clients et de prospects


N3
N4 . 1035 clients par prospect.
12
2. Seuil de rentabilité

Abidjan

a. Coût d’une commande


C = 2.500 X 2 = 5.000 FCFA
b. Autres frais variables
126

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100.000 X 0,2 =20.000 F CFA

c. Total charges variables


CHV = 20.000 + 5.000 = 25.000 FCFA

d. Marge sur coût variable


100.000 – 25.000 = 75.000 FCFA

e. Taux de marge
30000000
TM 75% soit X = 40 millions
X
f. Nombre de commandes
40000000
N 400 commandes
100000
Intérieur du pays

a. Coût d’une commande


C = 20.000 X 3 = 60.000 FCFA

b. Autres frais variables


100.000 X 0,2 = 20. 000 F CFA

c. Total charges variables


CHV = 20.000 +60.000 = 80.000 FCFA

d. Marge sur coût variable


100.000 – 80.000 = 20.000 FCFA

e. Taux de marge

127

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30000000
TM 20% soit X = 150
X
millions

f. Nombre de commandes
150000000
N 1500 commandes
100000
3. Marge brute réalisée

a. Nombre de commandes
N1 = 400 + 1500 = 1900 commandes.

b. Nombre de visites à l’intérieur


N2 = 0,2 X 12420 = 2484

c. Nombre de visites à Abidjan


N3 = 0,8 X 12420 = 9936

a. Marge brute Abidjan


9936
MB .60000 298, 08 millions
2
f. Total Marge brute

TMB = 298,08 + 49,68 = 347,76 millions.

g. Chiffre d’affaires réalisé

128

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347, 76
CAR .100 579,6 millions de francs
60
CFA

h. Charge de distribution (CHD)


CHD = 579,6 X 0,2 = 115,92 millions de francs CFA.
i. Marge nette (MN)
MN = 347,76 – (115,92 + 30 +74,52) = 127,32 millions de
francs CFA.

Partie II
La structure de la force de vente préoccupe
sérieusement M. ADIKO.
En effet, le potentiel du marché de l’intérieur du pays
ne justifie pas le maintien de la structure par secteur. Il
pense donc confier la vente à l’intérieur du pays à des
VRP (Voyageurs, Représentants, Placiers) statutaires.
Afin d’optimiser le nombre de visites, M. ADIKO a
réalisé des estimations suivantes :
1. Chaque VRP représenterait pour l’entreprise un
coût mensuel minimum de 500.000 F.CFA (fixe,
charge sociale…) même si aucune visite n’est
effectuée.
2. Chaque visite coûterait à peu près 15.000 F.CFA
(essence, indemnités kilométriques, repas…) en
plus des frais évoqués ci-dessus.
3. La marge commerciale (avant déduction des frais
de visite) dégagée par l’entreprise devra être de 15
%.
Une étude statistique personnelle de l’activité de ces
VRP a permis d’établir le tableau suivant :

129

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Nombre 80 90 100 110 120
de
visites
Chiffre 10.000 10.500 13.500 13.750 14.000
d’affair
es ( en
millier )
Marge 1.500 1.575 2.025 2.062,5 2.100
commer
ciale
(en
millier )

TRAVAIL A FAIRE
1. Quelle est l’équation du coût de visites ?
2. Représentez pour l’ensemble de l’activité de ces VRP
et pour une visite :
- Le chiffre d’affaires,
- Le coût des visites,
- La marge commerciale.

3. Quel est le nombre de visites optimum à réaliser par


ces VRP.

CORRIGE

1. Équation du coût
y = Variable + fixe
Soit y = 15.000x + 500.000

130

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2. Tableau

3. Nombre de visites optimum à réaliser par ces VRP.


Avec 100 visites l’entreprise dégage une rentabilité
maximale de 25.000 F CFA. Soit 250 F.CFA par visite.

Commentaire
Les chapitres concernés par ce sujet sont la productivité
et l’optimisation de l’activité du vendeur et le seuil de
rentabilité appliqué à la vente.

131

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« CAS CICVO »
La compagnie ivoirienne de commercialisation des
véhicules d’occasion (CICVO) est une SARL au capital de
10 millions de francs CFA. Elle a été créée en 1996 à la
faveur des importations de véhicules d’occasion. Elle est
spécialisée dans la vente de pièces d’occasion et de pneus
de tout genre, de moteurs d’occasion et de pneus seconde
main.
Le portefeuille de clients actuels de la société se
compose de revendeurs de « la Casse » et de certains
magasins de vente de pièces neuves qui doivent être
visités respectivement, 2 fois par semaine et 1 fois tous les
15 jours.
Les statistiques communiquées par la Direction
Nationale de la Statistique indiquent qu’il y a en Côte
d’Ivoire :
- 1 magasin de la « la casse » pour 8.000 automobiles,
- 1 magasin de vente de pièces neuves pour 20.000
automobiles.
Le parc automobile actuel de la Côte d’Ivoire est de
80.000 véhicules.
La durée de la visite est de 1 heure pour les revendeurs
de la « la casse » ainsi que les magasins de vente de pièces
neuves.

TRAVAIL A FAIRE
Déterminez la taille optimale de la force de vente de
l’entreprise CICVO
L’entreprise CICVO a décidé de recruter 2 catégories
de vendeurs. Une première catégorie de vendeur justifiant
d’une bonne connaissance du terrain informel qui se
chargera de visiter tous les revendeurs de pièces
d’occasion.

132

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La deuxième catégorie composée de commerciaux
ayant le niveau BAC + 2 minimum, sera chargée de visiter
la clientèle formelle.
La première catégorie est composée de 3 personnes
ayant un salaire fixe de 50.000 F.CFA par mois, une
indemnité de transport de 19.000 F.CFA par mois. En
outre, une commission de 6,5 % leur est attribuée sur le
chiffre d’affaires réalisé.
La deuxième catégorie est composée de vendeurs dont
le coût équivalent est de 4 fois celui de la première
catégorie.
D’après les estimations communiquées par la direction
commerciale, le chiffre d’affaires récent de l’entreprise est
de l’ordre de 75millions par an.
Le coût de la force de vente est-il compatible avec le
chiffre d’affaires de l’entreprise ?

N.B :
- Les données contenues dans ce cas sont fictives.
- Tous les vendeurs sont déclarés à la CNPS et
l’entreprise supporte 11,2 % de charges sociales.
- Les commerciaux travaillent le samedi.

CORRIGE

Partie I
a) Nombre de mois de travail
N1 = 12- 1 = 11 mois
b) Nombre de jours de travail
N2 = 6 X 4 X N1 = 264 jours.
c) Nombre d’heures de travail par an
N3 = 8 X N2 = 2112 heures.
d) Nombre de magasins selon les données

133

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800000
CasseN 4 100 magasins
8000
800000
PiècesNeuvesN5 40
20000
magasins

Total magasins = 140 magasins

e. Charge globale de travail


Casse : N6 = 100 X 2 X 4 X 12 = 9600 heures
Pièces neuves : N7 = 40 X 2 X 12 = 960 heures
Total charges = 9600 + 960 = 10560 heures

e. Taille de la force de vente (N)


10560
N 5 vendeurs
2112

Partie II

a. Détermination du coût de la force de vente


b. Catégorie1
Fixe : 3 X 50.000 X 12 = 1,8 million
Transport : 3 X 19.000 X 12 = 0,684 million
75000000
CA .3 45000000
5
Commission 45.000.000 x (0,065) = 2,925 millions
Charges sociales égale Taux. (Fixe + Commission) soit
0,112 (1,8 + 2,925) = 0,5292 million.

134

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Total revenu R1 = 1,8+0,684+2,925 = 5,9382 millions.
29,691
Ratio 39,59%
75
La norme du coût de la force de vente étant de l’ordre
de 6 %, il y a donc incompatibilité.
On pourrait donc réduire le revenu de la catégorie 2 en
jouant sur les trois composantes du salaire. Car R2 = 4 X
R1 est lourd à supporter par l’entreprise : il resta à faire
face à d’autres charges.

« CAS BISTRO »

BISTRO est une SARL au capital de 90 millions de


francs CFA. Elle est spécialisée dans la fabrication et la
vente de :
- Détergents,
- Produits chimiques,
- Produits d’entretien et de nettoyage.

La clientèle actuelle de BISTRO est constituée de :


- Collectivités,
- Boutiques traditionnelles,
- Secteur informel,
- GMS et supérettes,
- Industries lourdes et légères.

M. DIABAGATE, le directeur commercial donne les


indications suivantes concernant l’organisation de la force
de vente.
- La charge annuelle de travail pour couvrir toutes les
catégories de clients est de 86.870 visites.

135

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- Le nombre de visites à effectuer par catégorie de
clients est calculé au prorata des contributions respectives
de chaque catégorie (annexe1).
- Les vendeurs de BISTRO bénéficient de 5 semaines
de congé et d’une semaine de formation en TVN
(Techniques de Vente et de Négociation) par an.
- Le temps de visite moyen consacré à un client varie
entre 30 et 45 minutes par jour (préparation et
déplacement divers). Le vendredi après-midi est consacré
aux réunions commerciales et résolutions de problèmes
divers.

TRAVAIL A FAIRE
1. Déterminer le nombre de vendeurs par catégorie de
clients.
2. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une
structure par client ?

Annexe 1 : Tableau de chiffre d’affaires et de la


contribution par catégorie de clients.

Chiffre d’affaires Contribution


global annuel (A) annuelle (B)
Collectivités 24.505.000 10%
Boutiques 15.981.000 18%
traditionnelles
Secteur informel 37.290.000 9%
GMS et Supérettes 8.523.000 3%
Industries lourdes 20.243.500 5%
et légères

N.B : La contribution est la marge nette dégagée par


catégorie de clients.

136

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CORRIGE

A. Nombre de vendeurs Potentiel d’un vendeur


a. Nombre de semaines de travail
N1 =52 – (5+1) = 46 semaines
b. Nombre de jours de travail
N2 = 4,5 X N1 = 207 jours
c. Nombre d’heures de travail par semaine
N3 = 7h – 1h 45 min = 315 Minutes.
d. Durée moyenne d’une visite
N4 = (30 +45) X 0,5 = 37,5 Minutes.
e. Nombre de visites par jour
315
N5 8
37, 5
f. Nombre de visites par an
N6 = N2 X N5 = 1656 visites.
g. Nombre de vendeurs par catégorie

B. Avantages et inconvénients
1. Avantages
- Fidélisation des clients,
- Portefeuille client,
- Contrôle de l’activité du vendeur,
- Efficacité du commercial,
137

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- Grande maîtrise de l’approche clientèle.

2. Inconvénients
- Importance des secteurs à couvrir,
- Frais et temps de déplacement élevé,
- Dans le cas de produits hétérogènes, difficulté pour
maîtriser toute la gamme.

« CAS SADET »
Monsieur FIGO, un riche Portugais et Monsieur
OWEN, un Anglais diplômé en chimie minérale et
organique ont créé une société, pour la fabrication et la
commercialisation des savons et des détergents,
dénommée Société de savonnerie et de Détergents
(SADET).
Cette société est implantée à Yopougon zone
industrielle.
Monsieur FIGO est actionnaire principal et joue le rôle
de Directeur Général. Monsieur OWEN joue le rôle de
Directeur de production. Pour l’animation du département
commercial, ils ont fait appel à Monsieur ZABO qui a un
diplôme d’ingénieur des Techniques Commerciales avec
dix ans de présence dans le milieu de la distribution.
- La société fabrique les produits suivants :
- Le savon en poudre,
- Le savon morceau pour la lessive,
- Le savon morceau pour la toilette,
- La javel lavandière.

Pour la fixation du prix de vente de chaque produit, le


Directeur de production donne les informations suivantes
au responsable des ventes :
- Coût de revient d’un carton (36 morceaux) de savon
de toilette : 3.200 FCFA

138

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- Coût d’un carton de (24 morceaux) de savon de
lessive : 2.700 FCFA
- Coût de revient d’un carton (12 paquets) de savon en
poudre : 3.840 FCFA
- Coût de revient d’un carton (12 bouteilles) de 0,90 cl
de javel lavandière : 3.012 FCFA

TRAVAIL A FAIRE
1. En fonction des coûts de revient ci-dessus, calculez
le prix de vente d’un carton de chaque produit
quand les taux de marque respectifs sont de 25%,
30%, 15%, 20%.

N.B : Arrondir les résultats au franc supérieur

CORRIGE
Le taux de marque est donné par la relation
VA
TQ Ce qui donne
V
A
V
1  TQ
Produits A TQ 1 - TQ V
Savon 2700 0,30 0,70 3857
lessive
Savon 3200 0,25 0,75 4267
toilette
Savon en 3840 0,15 0,85 4518
poudre
Javel 3012 0,20 0,80 3765
lavandière

139

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Les objectifs de vente fixés pour les différentes
gammes de produits par mois sont :
- Le savon en poudre,
- Le savon morceau pour la lessive,
- Le savon morceau pour la toilette,
- Le javel lavandière.

2. Calculez le chiffre d’affaires mensuel de SADET


ainsi que sa marge brute en considérant que les
objectifs sont régulièrement réalisés.

CORRIGE
Le tableau suivant résume la marge brute et le chiffre
d’affaires mensuel de SADET.

140

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« CAS SIAS »
La Société Ivoirienne d’Article de Sports (SIAS) est
une société ivoirienne de droit privé. Son capital est de
50.000 000 de francs CFA. Elle se situe dans le domaine
des sports loisirs. Son activité principale est la fabrication
de chaussures de sport qu’elle commercialise sous sa
propre marque.
La production annuelle est de 20.000 paires et pourrait
être doublée sans investissements supplémentaires. Cette
activité représente 75% du chiffre d’affaires.
La situation actuelle de l’entreprise nécessite une
analyse sérieuse portant sur plusieurs points.

1. CIRCUIT DE DISTRIBUTION (voir annexe 1)

2. VENTILATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES


PAR CANAL DE DISTRIBUTION

Canal Grossistes Détaillants Groupe Prosuma


étrangers indépendants
% du 20 % 64 % 16 %
chiffre
d’affair
es

Les détaillants d’Abidjan sont au nombre de 4 : MODI-


SPORTS, FASHION SPORT, JABER BOUTIQUE, TATI
SPORT. Ce sont des commerçants spécialisés en matériel
sportif d’excellente qualité où le vendeur très compétent
peut donner des conseils d’achat judicieux. Leur clientèle
est importante et fidélisée.

141

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LA FORCE DE VENTE

Document n° 1 : Elle est composée de 5 personnes qui


se répartissent de la façon suivante :

QUALITÉ RÉGIONS
- Simon et Jean-Marc ( Cadres Région d’Abidjan
technico-commerciaux )
- 1VRP Multicarte Région de Bouaké
- 1 Représentant exclusif Région de
Yamoussoukro
- 1 Représentant exclusif Région de Daloa

L’activité des représentants a un caractère saisonnier.


Les prises de commandes se font principalement de
Février à Octobre.

Document 2 : Éléments de réflexion pour l’embauche


d’un nouveau représentant.
- Base de rémunération d’un VRP exclusif et charges
annexes.

* Fixe mensuel = 380 000 F.


x Commissions 5% du chiffre d’affaires HT
x Remboursement forfaitaire des frais d’hébergement
30 000 F (22 jours ouvrables par mois).
x Remboursement des frais de déplacement de 110 F
par km parcouru moyennes 100 km/jour)

x Charges diverses (Sécurité sociale, assurance) de


l’ordre de 50 % de la partie fixe de la rémunération.

Éléments sur le coût de revient :


x Coût de production estimé à 49 000 F par paire.

142

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x On considère pour simplifier les calculs que ce
coût soit indépendant du nombre de paires fabriquées.
x On considère pour les mêmes raisons que seul le
coût salarial des Représentants est pris en compte dans le
calcul de distribution.
x Le prix de vente moyen d’une paire de haut de
gamme compétition est de 70 000.F HT.

Document n°3 « Apprenez à gérer votre force de


vente »

143

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CAS PRATIQUE

La Force de Vente d’une entreprise comprend 23


représentants couvrant tout le territoire national.
Le Chef de Vente estime que ce nombre ne correspond
pas aux besoins et souhaite qu’il soit revu.

1/ Nos représentants ont droit chaque année à 5


semaines de congés payés, deux semaines de formation et
une semaine de présence au salon. En outre, il est prudent
de prévoir une semaine d’absence pour raisons
personnelles.

2/ Indépendamment du samedi, jour de congé


hebdomadaire, les représentants consacrent le lundi a des
travaux administratifs au siège : Réunion hebdomadaire,
préparation des tournées, prise de rendez-vous, rédaction
de rapports délicats.

3/ Compte tenu de la dispersion de la clientèle, le chef


des ventes estime que chacun de nos représentants
travaille 9 heures par jour, dont 2 heures non consacrées
directement à la vente (arrêts divers, téléphone, repas,
rédaction des comptes rendus journaliers).
Un vendeur parcourt environ 30 000 km à 70 km/h de
moyenne.

4/ Le temps moyen d’une visite dépend de la technicité


du produit, de l’antériorité des relations commerciales, de
l’importance du client. Pour ce qui nous concerne, il est
raisonnable de l’évaluer à 1H 30. Ce temps n’est pas
excessif, car il inclut de nombreux temps morts.

5/ Le Directeur des ventes a fait procéder à une étude


de répartition des 1500 clients en 3 catégories

144

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A : Gros clients
B : Moyens clients
C : Petits clients

Répartition (voir schéma )

Pro

Il souhaite que :
Les gros clients soient visités environ 20 fois par an.
Les moyens clients soient visités environ 10 fois par an.
Les petits clients soient visités environ 5 fois par an.

En outre, il estime que 500 prospectés devront être


visités une fois par an.
Vous venez d’être engagé comme attaché de direction à
la direction commerciale.
Vos premières tâches consisteront à :
A/
1) Analyser les forces et faiblesses du circuit de
distribution de la société Ivoirienne d’articles de sports.

145

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2) Présenter une analyse critique de la force de vente
de la SIAS.
3) Pour le cas pratique dont vous lirez les
commentaires en annexe 2, déterminez la taille optimale
de la force de vente décrite et faites toute proposition qui
semble souhaitable.

4) Proposer d’éventuelles améliorations dans


l’organisation et la gestion de la force de vente de la SIAS
en vous appuyant sur les résultats de l’analyse critique et
en exploitant les informations obtenues lors du séminaire.

5) Monsieur KOUAME a l’intention d’embaucher un


nouveau représentant exclusif avant la mise en place d’une
réorganisation complète ; il décide de lui fixer un objectif
de vente en quantité pour le haut de gamme compétition.

Proposez un critère précis de détermination de cet


objectif en fonction des éléments d’informations fournis
dans le document n°2 sur la force de vente.
Calculez l’objectif en vente minimum.
C/ Dans le document 3, les clients ont subi une
classification.
Quelle est la méthode utilisée ? Dégagez ses principes.

146

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Annexe 1

ANNEXE 2 : COMMENTAIRE SUR LE DOCUMENT


N°3

Après votre embauche comme attaché à la direction


commerciale, vous participez à un séminaire au cours
duquel le directeur commercial M. KOUAME veut tester
vos connaissances techniques. Le cas pratique qui vous est
soumis constitue un exercice pouvant le situer sur vos
capacités. Ce cas est en fait identique à la réorganisation
que M. KOUAME entend mettre en place à moyen terme.
Il pourra la comparer à celle que vous pourrez lui
proposer. Il s’agira à terme de couvrir tout le territoire
national.

147

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CORRIGE
A/
1) Analyse des forces et faiblesses du circuit de
distribution de la SIAS
Forces
- la SIAS bénéficie de la grande notoriété des
détaillants et de leur compétence,
- la possibilité de réduction de certains champs de
direction,
- elle bénéficie de l’expérience des distributeurs dans le
domaine des articles de sport,
- les grossistes étrangers constituent un élément très
important dans l’exportation dans le cadre de l’extension
de ses activités,
- l’utilisation de la centrale d’achat constitue un atout,
- les détaillants indépendants qui se retrouvent à
Abidjan comme à l’extérieur constituent une force.

Faiblesses
- la non-utilisation de la centrale d’achat pour les
produits haut de gamme est une erreur,
- au plan national, l’utilisation des grossistes pourrait
être un atout supplémentaire surtout à l’intérieur,
- la nécessité de suivi.

2) Présentation de l’analyse critique de la force de


vente de la SIAS
- insuffisance des vendeurs,
- mauvaise répartition de la force de vente,
- les technico-commerciaux ne sont pas nécessaires,
- nécessité d’engager d’autres vendeurs.

148

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1) Taille de la force de vente

Types de client Nombre de visites Nombre d’heures de


visite
A : gros clients 100 X 10% X 20 = 3500 X 1, 5 = 4500
B : moyens 3000 H
clients 1500 X 40% X 20 = 6000 X 1, 5 = 9000
C : petits clients 6000 H
Prospects 1000 X 50% X 5 = 3750 X 1, 5 = 5625
3750 H
500X1 = 500 500 X 1, 5 = 750 H
TOTAL 14000 19875 H

Le nombre de semaines de travail


52-( 5+2+1+1)= 43 semaines
Nombres de jours de travail effectif par semaine
7-3 = 4 jours
Nombre de jours de travail par an
43X4 = 172 jours
Temps effectif de travail d’un vendeur
9h-2h= 7h
t= (172X7)-429=775 h avec t= D/V= 30000/70=428
Nombre de vendeurs
N= 19875/775= 26 Vendeurs

2) Propositions de solutions pour l’amélioration de


l’organisation et la gestion de la force de vente
- augmentation de la taille de la force de vente,
- changer l’objectif assigné à la force de vente : elle
doit désormais couvrir le territoire,
- enfin de cet objectif, réorganiser complètement la
force de vente,
- adopter une structure géographique avec une direction
commerciale et de vente basée à Abidjan

149

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- recruter des chefs de vente au niveau de chaque région
basée dans les grands centres (Bouaké, Daloa,
Abengourou, Korhogo …),
- le nombre de vendeurs doit être déterminé en fin
d’estimation de la charge de travail, de potentiel de travail
des vendeurs suivant le cas pratique.

B/

Calcul de l’objectif de vente minimum


- calcul des charges
Salaires : 380 000 X 12 = 4 560 000
Commission : 5% du chiffre d’affaires hors taxe
(CAHT)
Frais de déplacement : 110 X 100 X 22 X 11 = 2 662
000

Charges diverses : 4560 000 X 50% = 2 280 000

Rémunération du vendeur = 16762000 + 5% DU CA


HT

Calcul des ventes minimales pour couvrir les charges


Soit X le nombre de pairs vendus
CA=70 000 X
70 000 X- (16762000 + 5% X 70 000 X) = 49 000 X

X = 16762000 / 17500 = 958 pairs


L’objectif de vente minimum de ce vendeur est de
vendre plus de 958 pairs par an soit
958 X 70 000 = 67060000

150

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C/
La méthode utilisée est la méthode ABC. Cette
méthode consiste à regrouper les clients en trois catégories
A, B et C.
Les clients de la catégorie A (gros clients) représentent
10% en nombre et 60% du chiffre d’affaires.
Les clients de la catégorie B (clients moyens)
représentent 35 à 40% du nombre et 20 à 25% un chiffre
d’affaires.
Les clients de la catégorie C (petits clients) représentent
50 à 60% en nombre pour 5 à 10% du chiffre d’affaires.

151

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en contact avec la clientèle, Revue de Gestion des
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de vente, Pearson Education, Paris, Nov. 2011.

154

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TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS........................................................................7
AVANT-PROPOS ..........................................................................9
PREFACE ................................................................................... 11
INTRODUCTION ....................................................................... 13
GENERALITES SUR LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
............................................................................................. 13
I - LA NATURE DU MANAGEMENT ................................... 13
1. Le management : une science ou un art ?................... 13
2. Les compétences requises ........................................... 13
II- DÉFINITIONS DU MANAGEMENT DE LA FORCE DE
VENTE .............................................................................. 14
1. La planification ........................................................ 14
2. L’organisation .......................................................... 14
3. La direction .............................................................. 14
4. Le contrôle ............................................................... 15
Chapitre I LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE.................. 17
I- LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L’EQUIPE DE VENTE .... 17
1. Les vendeurs ............................................................ 17
2. Leur mission ............................................................. 17
3. Les différentes dénominations ................................ 18
4. La place du vendeur dans la hiérarchie ................... 18
5. Le chef des ventes ................................................... 19
Les missions ................................................................. 19
Les dénominations....................................................... 19
Sa place dans la hiérarchie .......................................... 19
6. Le directeur des ventes ........................................... 20
a) Les missions ......................................................... 20
b) Sa place dans la hiérarchie ...................................... 21
7. Le directeur commercial .......................................... 21
a) Les missions ......................................................... 21
b) Sa place dans la hiérarchie ...................................... 22
II- STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE ............................... 22
1. L’organisation géographique ................................... 23
a) Avantages ............................................................ 24

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b) Inconvénients ...................................................... 24
2. Organisation par produit ............................................. 25
a) Avantages ............................................................ 25
b) Inconvénients ...................................................... 25
3. L’organisation par types de clients .............................. 26
Conclusion ....................................................................... 28
Chapitre II LES RESEAUX DE VENTE ......................................... 29
I -LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION ....................................... 29
1. Le circuit long........................................................... 29
2. Le circuit court ......................................................... 29
3. Le circuit direct ou ultracourt .................................. 30
II - LE CHOIX D’UN RESEAU DE VENTE ................................. 30
1. Les réseaux directs et indirects ............................... 30
2. Les avantages et les inconvénients du réseau direct
30
a) les avantages du réseau direct ................................ 30
b) les inconvénients du réseau direct.......................... 31
3. Les avantages et les inconvénients du réseau
indirect: ........................................................................... 31
a) Les avantages........................................................... 31
b) Les inconvénients .................................................... 31
4. Le choix d’un réseau ................................................ 31
III - L’ANIMATION DES RESEAUX DE VENTE ......................... 31
1. Les outils marketing que sont : .................................... 32
2. Les outils d’aide à la vente ; ce sont : .......................... 32
IV - L’AUDIT DU RESEAU ...................................................... 32
1. L’objectif de l’audit .................................................. 32
2. Les méthodes de l’audit .......................................... 32
a) Les méthodes qualitatives ....................................... 32
b) Auprès des vendeurs ............................................... 33
c) Les méthodes quantitatives ................................ 33
3. Les résultats ............................................................. 33
Conclusion ....................................................................... 33
Chapitre III LA TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE ................ 37
I -LES TYPES DE FORCE DE VENTE ........................................ 37

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1. La force de vente propre et la force de vente
déléguée .......................................................................... 37
a) La force de vente propre ..................................... 37
Les avantages sont : ..................................................... 37
Les inconvénients sont : .............................................. 37
b) La force de vente déléguée ................................. 38
2. La force de vente interne (sédentaire) ou externe
(itinérante) ........................................................................... 38
a) Définition ............................................................. 38
b) Le choix .................................................................... 38
II- LES DIFFERENTS CRITERES DE CHOIX .............................. 39
1. Du point de vue financier ........................................ 39
a) La structure des coûts.......................................... 39
b) Le retour sur investissement (ROI) ...................... 39
2) Du point de vue du commercial .................................. 39
a) L’objectif marketing ............................................. 39
b) L’objectif de vente ............................................... 40
Conclusion ....................................................................... 40
CHAPITRE IV LES SECTEURS DE VENTE .................................... 45
I. LA DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS....... 45
1. La clientèle ............................................................... 45
a) L’approche qualitative ............................................. 46
b) L’approche quantitative .......................................... 46
b.1. L’approche commerciale ...................................... 46
b.2. L’approche du gestionnaire .................................. 46
c) Le nombre de visites ................................................ 46
2) Le potentiel du vendeur .............................................. 47
a) Les différentes missions du vendeur ....................... 47
b) Le nombre potentiel de visites par vendeur ........... 48
b.1. Le calcul à partir du nombre de visites par jour ... 48
b. 2. Le calcul à partir de la durée moyenne de visites 48
II - L’ETABLISSEMENT DES SECTEURS DE VENTE .................. 50
1. Les caractéristiques des secteurs ............................ 50
2. Le critère géographique........................................... 51
a) Le potentiel de marché ........................................ 51
b) Les contraintes de travail du vendeur ................. 51

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Conclusion ....................................................................... 51
CHAPITRE V LES OBJECTIFS DE VENTE ..................................... 59
1) Les objectifs généraux ..................................................... 60
2.) Les objectifs commerciaux ............................................. 60
a) Les différentes formes d’objectifs de vente ............ 60
a-1) Les objectifs quantitatifs ...................................... 60
a-2) Les objectifs qualitatifs ......................................... 61
b) Les objectifs spécifiques à la force de vente ........... 61
3) Les objectifs individuels ou les quotas de vente ......... 62
II - DEFINIR UN BON OBJECTIF ............................................. 62
1) Caractéristiques d’un bon objectif .......................... 62
a) L’objectif précis.................................................... 62
b) Un objectif accessible .......................................... 63
c) Un objectif stimulant ........................................... 63
d) Objectif équitable et adapté................................ 63
2. Les types d’objectifs ................................................ 63
a) Objectifs volontaristes ......................................... 63
b) Objectifs déductifs ............................................... 64
c) Objectifs réactifs .................................................. 64
III - L’ETABLISSEMENT DES QUOTAS .................................... 64
1. La remontée de l’information.................................. 64
2) Les ajustements ........................................................... 65
3) Le contrôle ................................................................... 65
CHAPITRE VI LA GESTION DU TEMPS....................................... 67
I. REALISER SON AUTODIAGNOSTIC ............................... 67
1. Analyse du temps par type de tâche ....................... 67
a) Analyse du planning............................................. 68
b) Calculer le temps annuel consacré à chaque type
de tâche. ...................................................................... 68
2) Analyse de l’organisation du vendeur ..................... 69
a) Les pertes de temps dues à des éléments extérieurs et
imprévus .......................................................................... 69
b) Les pertes de temps dues au manque d’organisation et
d’efficacité du vendeur .................................................... 69
II – APPLIQUER LES PRINCIPES D’UNE GESTION OPTIMALE
DU TEMPS ............................................................................ 70

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1. Etablir des priorités ................................................. 70
2. Déléguer .................................................................. 71
3. Planifier .................................................................... 71
a) Planifier, c’est prévoir : ........................................ 71
b) La gestion quotidienne du temps ........................ 71
c) La gestion des projets à long terme .................... 72
Conclusion ........................................................................... 72
CHAPITRE VII LE TRAVAIL DU VENDEUR SUR SON SECTEUR ... 75
I - L’ORGANISATION DES TOURNEES ................................... 75
1. La fréquence des visites........................................... 75
a) La nature des visites ............................................ 75
b) La qualité des clients ........................................... 75
2) Les itinéraires .............................................................. 76
II – L’ORGANISATION MATERIELLE DU TRAVAIL .................. 76
1) Le travail sur la carte ................................................... 76
2) Le tableau des tournées .............................................. 77
3) Organisation du travail ............................................ 77
a) Eléments du coût d’une visite ............................. 78
b) La communication avec les clients .......................... 79
c) Les documents relatifs aux relations avec les clients
sont : ............................................................................ 79
d) L’organisation de la prospection. ............................ 79
e) L’animation du secteur ............................................ 79
CHAPITRE VIII PRODUCTIVITE ET OPTIMISATION DE L’ACTIVITE
DU VENDEUR ........................................................................... 81
I - LES ELEMENTS DE LA PRODUCTIVITE .............................. 81
1- Définition ..................................................................... 81
2. Les moyens mis en œuvre sont : ................................. 81
II - LA PRODUCTIVITE DE L’ACTIVITE DU VENDEUR ............. 82
III - LA MESURE DELA PRODUCTIVITE .................................. 82
IV -L’OPTIMISATION DE L’ACTION DU VENDEUR ................ 83
1. Le rapprochement coût des ventes/marges dégagée ..
................................................................................. 84
2. L’adaptation de l’activité ......................................... 84
3. Le suivi des affaires .................................................. 84
4. La prospection ......................................................... 84

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CHAPITRE IX LA REMUNERATION DES VENDEURS .................. 87
I - LES OBJECTIFS DU SYSTEME DE REMUNERATION ........... 87
1. Les qualités d’un bon système de rémunération .... 87
2. L’adéquation des intérêts entreprise – vendeur ..... 87
II– LES DIFFERENTES COMPOSANTES D’UN SYSTEME DE
REMUNERATION .................................................................. 88
1. La rémunération fixe ............................................... 88
2. La commission ......................................................... 88
a) Le choix de la base de calcul de la commission ... 88
b) Le taux de commission ........................................ 88
c) Les rémunérations directes ................................. 89
3. Définir la prime ........................................................ 89
a) Les différents calculs de la prime ............................ 89
b) Avantages et inconvénients pour le vendeur.......... 89
b.1. Avantages pour le vendeur................................... 89
b. 2. Inconvénients pour le vendeur............................ 89
c) Avantages et inconvénients pour l’entreprise ......... 89
c. 1. Avantages pour l’entreprise ................................. 89
c.2. Inconvénients pour l’entreprise ............................ 89
4. Les autres formes de rémunération ........................ 90
a) L’intéressement ................................................... 90
b) La participation .................................................... 90
c) La rémunération directe ou doublée en fin d’année
............................................................................. 90
III- LE DOSAGE DES COMPOSANTES DU SYSTEME DE
REMUNERATION .................................................................. 90
IV - LES FRAIS DE VIE ............................................................ 90
1. L’utilisation du véhicule ........................................... 91
2. Les autres formules ................................................. 91
EXERCICE .............................................................................. 92
CORRIGE .......................................................................... 92
CHAPITRE X CONTROLE ET EVALUATION DE LA FORCE DE
VENTE ...................................................................................... 93
I- LE CADRE DU CONTROLE .................................................. 93
1. Les deux aspects du contrôle .................................. 93
2. La connaissance de l’environnement du vendeur ... 93

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II- LES MODALITES DU CONTROLE EFFICACE ....................... 94
1. L’accompagnement ................................................. 94
2. L’analyse des documents du vendeur ..................... 94
3. Le contrôle à partir d’un tableau de bord ............... 94
III –L’EVALUATION DE LA FORCE DE VENTE ......................... 96
1. L’analyse du tableau de bord .................................. 96
2. La fixation des normes de performance .................. 96
a) Le ratio de prospection (RP) ................................ 96
b) Le ratio de gain de clientèle (RGC) ...................... 96
c) Le montant moyen d’une commande (MMC) ..... 97
d) Le taux d’efficacité des visites ( TEV ) .................. 97
e) Le taux de commande directe ( TCD) .................. 97
f) Le taux de pénétration dans le secteur (TPS) ...... 97
3. Le style d’évaluation ................................................ 98
4. L’entretien d’évaluation avec fixation d’objectif ..... 98
CHAPITRE XI LE RECRUTEMENT ET LA FORMATION DE LA
FORCE DEVENTE ...................................................................... 99
A- LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE ......................... 99
I - L’ÉVALUATION DES BESOINS ....................................... 99
a) La rotation du personnel ..................................... 99
b) Développement de l’entreprise......................... 100
II. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT............................ 100
1. La politique de recrutement .................................. 100
a) Les candidats internes ....................................... 100
- Les avantages .......................................................... 101
- Les inconvénients .................................................... 101
b) Les candidats externes ...................................... 101
- Les avantages .......................................................... 101
- Les inconvénients .................................................... 102
2. L’analyse des besoins................................................. 102
a) Définition de la fonction ........................................ 102
b) Le profil du vendeur .............................................. 102
3. Les responsables du recrutement ............................. 103
a) Le recrutement direct par l’entreprise .............. 103
b) Le recrutement délégué .................................... 103
c) Les chasseurs de tête ............................................. 103

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4. Les sources de candidature ....................................... 104
a) Les petites annonces ............................................. 104
b) La cooptation ......................................................... 104
Les avantages............................................................. 104
Les inconvénients ...................................................... 104
Les salons de recrutement ........................................ 104
Les bureaux de recrutement ..................................... 104
Les candidatures spontanées .................................... 104
Les relations avec les écoles ...................................... 104
Les stagiaires et les intérimaires................................ 104
Autre sources : ........................................................... 104
III -LA SELECTION DES CANDIDATS .................................... 105
1. Le tri des candidatures reçues ............................... 105
a) La lettre de candidature .................................... 105
b) Le curriculum vitae ............................................ 105
2. Les entretiens ........................................................ 105
a) Collectifs ............................................................ 105
b) individuels .......................................................... 105
3. Les outils de la sélection .................................... 106
a) les tests .............................................................. 106
b) La graphologie ................................................... 106
c) Les questionnaires ............................................. 106
d) Les jeux de rôle .................................................. 106
IV- L’INTEGRATION DES NOUVEAUX VENDEURS ............... 106
1. L’accueil ................................................................. 106
a) La préparation de l’accueil ................................ 106
b) Les premiers jours ............................................. 107
2. La période d’essai .................................................. 107
B- LA FORMATION DES VENDEURS........................................ 107
I - IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION ............ 107
Comment procéder ? ................................................. 107
II- LE CONTENU DE LA FORMATION .................................. 108
1) Les types de formation .............................................. 108
2) Le suivi de la formation ............................................. 108
III- LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE ............................. 108
1. La formation inter ou intra entreprise .................. 108

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a) La formation inter entreprise ............................ 108
b) La formation intra entreprise ............................ 108
2) Le coût de la formation ............................................. 108
a) Les coûts directs .................................................... 108
b) Le coût indirect ...................................................... 108
IV- LA MESURE DES RESULTATS ......................................... 109
1) La méthodologie ........................................................ 109
2) Les éléments à mesurer ............................................ 109
a) Les résultats quantitatifs ....................................... 109
b) Les résultats qualitatifs.......................................... 109
3) L’échelle du temps à retenir ...................................... 109
Conclusion ......................................................................... 109
1. Profil de poste........................................................ 110
2. Annonce de presse ................................................ 110
Annexe ........................................................................... 116
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................... 153
TABLE DES MATIERES ............................................................ 155

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devenues des «vérités éternelles» et fait des propositions novatrices.
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Les droits de l’Homme en Côte d’Ivoire et l’action d’Alassane Ouattara dans
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donner aux droits de l’Homme en Côte d’Ivoire aujourd’hui ? La construction
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cela à travers la recherche des objectifs de développement, qui ne vont pas sans
le respect des droits fondamentaux de l’homme. Ce livre essaie d’analyser les
avancées constatées dans la construction d’un espace démocratique et d’exercice
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POLITIQUE OU GUERRE DES ESPRITS EN CÔTE D’IVOIRE


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La dynamique politique et démocratique en Afrique noire, et en Côte d’Ivoire en
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collective ivoirienne, en vue d’adhérer à une démocratie constructive avec des
projets crédibles sans hypocrisie, en vue d’une cohésion sociale durable.
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IDÉOLOGIE, CONSCIENCE ET COMBAT POLITIQUE EN AFRIQUE


Koné Katinan Justin - Préface de Lazare Ko Ko
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Koné Katinan montre qu’il est un citoyen libre et qu’il a pleine conscience de
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président Gbagbo, victime du néocolonialisme. Il appelle à un sursaut nationaliste
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CÔTE D’IVOIRE
Du chaos à la renaissance – Derniers assauts contre la souveraineté
Kouame Bibli Robert-Jonas - Préface de Lazare Ko Ko
En Côte d’Ivoire, s’oppose depuis des années les nostalgiques de la soumission
à l’Occident et à la France et les défenseurs de la refondation du pouvoir et du
combat pour les libertés. Entre les deux positions, le fossé reste abyssal. Mais,
malgré les fractures, bouleversements et atteintes au respect de l’humanité,
l’auteur reste optimiste quant à la restauration d’une République de Côte d’
Ivoire, démocratique et jalouse de sa souveraineté.
(Coll. Afrique liberté, 25.00 euros, 248 p.)
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RÉFLEXIONS SUR LA CÔTE D’IVOIRE


Yahot Christophe - Préface de Gisèle Dutheuil
Réfléchir sur la Côte d’Ivoire d’aujourd’hui nous permet de présenter un certain
nombre de réalités et de pratiques qui interpellent à la fois les politiques, les
décideurs et la société civile. Les sujets abordés, d’ordre politique, social, culturel,
économique, spirituel sont une invitation adressée à tous les citoyens, acteurs
directs ou indirects de la construction d’une société moderne articulée autour de
certains principes et valeurs, notamment républicains.
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ONE REPUBLIC, TWO PRESIDENTS


My cry of heart for Côté d’Ivoire
Dandi Lou Amanan Hélène – Préface Georges Alula
is book features the testimony of a humanitarian worker who witnessed the
aftermaths of war : Dandi Lou saw danger coming and tried to thwart it from
exploding in Côté d’Ivoire, preaching peace to all the politicial leaders of her
country and those who claimed to be heirs of late President Houphouet-Boigny.
Yet, it did not save the country from burning since these leaders found nothing
better than make fun of her. Called «the cry baby», she decided to write this book
to yearn for peace and a renewed and united country, land of opportunities and
welfare for all the Ivorian people.
(Coll. Harmattan Côte-d’Ivoire, 30.00 euros, 294 p.)
ISBN : 978-2-343-07732-1, ISBN EBOOK : 978-2-336-39618-7

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L’H ARMATTAN CÔTE D’IVOIRE


Résidence Karl / cité des arts
Abidjan-Cocody 03 BP 1588 Abidjan 03
(00225) 05 77 87 31
etien_nda@yahoo.fr

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L’HARMATTAN
L’H ARMATTAN SÉNÉGAL
SÉNÉGAL
10 VDN en face Mermoz, après le pont de Fann
« Villa Rose », rue de Diourbel X G, Point E
BP 45034 Dakar Fann
33BP 45034
825 98 58Dakar
/ 33 FANN
860 9858
(00221) 33 825 98 58 / 77 242 25 08
senharmattan@gmail.com / senlibraire@gmail.com
www.harmattansenegal.com

L’HARMATTAN %e1,1
ISOR-BENIN
01 BP 359 COTONOU-RP
Quartier Gbèdjromèdé,
Rue Agbélenco, Lot 1247 I
Tél : 00 229 21 32 53 79
christian_dablaka123@yahoo.fr

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N° d’Imprimeur : 135006 - Dépôt légal : janvier 2017 - Imprimé en France

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Paul DAKUYO
L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT
DE LA FORCE DE VENTE

Les concepts clés du management de la force de vente ou encore


de l’équipe commerciale sont développés dans cet ouvrage.
Dans un style didactique, Paul DAKUYO, expert dans la
formation des dirigeants d’entreprises et des commerciaux nous

L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE


expose les notions clés à maîtriser pour mieux gérer une force de
vente.
De la structure adéquate au recrutement, de l’animation à
la xation des objectifs de l’équipe commerciale, L’essentiel du
management de la force de vente est un manuel d’apprentissage riche
en exercices d’application et en sujets d’examen de BTS, de Licence
et de Master.
Outre les étudiants, ce livre concerne les professionnels du
Marketing, de la vente et de la Gestion des Ressources Humaines
qui pourront l’utiliser pour construire et animer une équipe
commerciale motivée et performante.

Paul DAKUYO enseigne le Marketing et le Management au


Groupe EDHEC-Abidjan dont il est le Président Directeur
Général Fondateur et à l’Université Alassane OUATTARA
de Bouaké où il est Directeur Scientique du Master
Professionnel en Gestion Stratégique des Ressources Humaines
à l’UFR des Sciences Economiques et Développement. Il a occupé divers hauts
postes commerciaux avant de devenir Consultant, puis enseignant de Marketing
et de la Vente. L’auteur est titulaire d’un PhD en Administration des Aaires,
d’un DESS en Diagnostic des entreprises et d’un MBA.

Illustration de couverture : inkstock

ISBN : 978-2-343-11095-0
17 € https://marketingebooks.tk/
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