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Manager les performances

Didier Noyé

Livret réalisé à partir de la base documentaire d’INSEP CONSULTING

Illustrations d’Etienne Appert

INSEP CONSULTING
Éditions
Sommaire
Pourquoi manager la performance ? __________________4

1. Comment définir la performance de votre unité ? _____5


Qu'est-ce que la performance ? ____________________________6
La performance : créer de la valeur _________________________7
La performance globale de l'entreprise - 1 ___________________8
La performance globale de l'entreprise - 2 ___________________9
Le pilotage de votre unité ________________________________10

2. Comment manager par objectifs ? ________________11


Importance des objectifs_________________________________12
Limites du management par objectifs_______________________13
Situer les objectifs dans une perspective ____________________14
Les bons objectifs ______________________________________15
Éviter une focalisation unique sur le résultat _________________16
La complémentarité processus / résultats ___________________17
Points de vigilance______________________________________18

3. Comment piloter avec des indicateurs ? ____________19


Nécessité de la mesure __________________________________20
Le dispositif de mesure rend compte d'une performance globale _21
Distinguer différentes sortes d'indicateurs ___________________22
Les bons indicateurs ____________________________________23
Fiche pour définir un indicateur ___________________________24
Les réticences psychologiques par rapport à la mesure _________25
Quels usages des indicateurs ? ____________________________26
Les dérives les plus courantes (constatées chez les autres !) ____27
Votre système de pilotage est-il approprié ? _________________28
Pour bien piloter : anticipez ______________________________29
Pour être réactif : surveillez l'environnement _________________30

4. Comment animer la performance collective ? ________31


Manager la performance _________________________________32
Piloter l’unité __________________________________________33
Donner du sens aux efforts collectifs _______________________34
Déployer les objectifs prioritaires __________________________35
Faire vivre le dispositif d'animation ________________________36
Intéresser les collaborateurs à la performance de l'unité________37
Reconnaître les performances _____________________________38

5. Comment responsabiliser un collaborateur ? ________39


Les facteurs de performance individuelle ____________________40
Superviser un collaborateur ______________________________41
Conduire des entretiens de performance ____________________42
Développer la délégation_________________________________43
Identifier les facteurs de réussite et les bonnes pratiques _______44
Repérer et développer les compétences-clés _________________45
Analyser les faibles performances__________________________46
Réagir aux faibles performances___________________________47

Lectures complémentaires ________________________48


Pourquoi manager
la performance ?

Manager la performance consiste à identifier des axes stratégiques, à les traduire


en objectifs précis, à s'organiser et à se mobiliser pour atteindre ces objectifs.

Atteindre ses objectifs reste le critère d'une organisation performante.

Le management de la performance s'inscrit à la fois dans une culture de


responsabilisation et de résultat. Responsabilisation des personnes et des équipes
qui disposent d'une autonomie et s'engagent sur des résultats à atteindre, dans un
cadre de cohérence global et partagé.

La pression concurrentielle conduit à un haut niveau d’exigence pour le


management de la performance.
1. Comment définir
la performance
de votre unité ?
Qu'est-ce que la performance ?

La performance est l'atteinte des buts que l'on s'est donnés en


convergence avec les orientations de l'entreprise.
Une performance n'est donc pas simplement le constat d'un résultat.
Elle suppose la comparaison d'un résultat avec un objectif.
On définit des objectifs de performances à partir de plusieurs sources :
z les résultats attendus par nos clients ;
z nos résultats passés que nous voulons améliorer ;
z les résultats obtenus par d'autres que nous dans le même domaine
d'activité, que nous aimerions égaler ou dépasser ;
z les résultats correspondant au projet et à l'ambition de l'entreprise.

Efficacité : obtention des résultats voulus.


Efficience : obtention des résultas voulus en minimisant les ressources
consommées
consommées..

6
La performance : créer de la valeur

La création de valeur est au centre de la notion de performance :


La valeur est l'appréciation des services rendus (besoins
satisfaits) au regard des ressources à y consacrer.
Les activités de l'entreprise doivent créer de la valeur.
L'offre d'une entreprise doit apporter plus de valeur que l'offre de
ses concurrents pour être choisie par les clients.

Une difficulté :
La valeur est un rapport : satisfaction d'un besoin/ressources
consommées (essentiellement le coût). Or, l'entreprise sait
relativement bien mesurer et chiffrer les coûts ; il est plus difficile
de mesurer la satisfaction d'un besoin.
Dans l'entreprise, pour une activité donnée, il est possible de
connaître son coût ; il est difficile d'apprécier sa contribution à la
satisfaction d'un besoin.
L'enjeu n'est pas tant de réduire les coûts que de créer plus de
valeur (améliorer le rapport : service rendu/ressources consom-
mées).
7
La performance globale de l'entreprise - 1

La performance ne se réduit pas à la performance économique de


l'entreprise ; elle a plusieurs dimensions et il est important d'adopter une
approche globale, multicritères.

Économi
Économie
e

Résulta
Résultats
ts
Qualité Personnel
Personnel
clien
clientt

Fonctionnement Facteurs contribuan


ontribuantt
Progrès
Progrès
de l’entreprise aux résultats

Ces différents domaines de performance sont en interaction, même s’ils ne


sont pas du même ordre.
8
La performance globale de l'entreprise - 2

Aspect économique
Pour la pérennité de l'entreprise et la satisfaction des actionnaires, il est
nécessaire d'obtenir des résultats économiques : retour sur investissement,
rentabilité des activités…
Aspect qualité pour les clients
Pour obtenir les résultats économiques, il est nécessaire de satisfaire et de fidé-
liser les clients : il faut obtenir des résultats en termes de qualité des produits, de
qualité du service, de respect des délais, de compétitivité de l'offre, de réactivité…
Personn
Personnelel
Pour que le client soit heureux, il faut que le personnel le soit également. Pour
satisfaire le client, le personnel est en position centrale. La performance se définit
aussi en termes de compétence, d’implication, de satisfaction du personnel.
Fonctionnement interne
Pour atteindre les objectifs économiques et satisfaire les clients, il est nécessaire
d'avoir au quotidien un bon fonctionnement de l'entreprise avec des processus de
travail efficaces et efficients : des moyens et une organisation optimisés.
Progrè
Progrèss
À moyen et long terme, la performance de l'entreprise passe aussi par la réussite
des innovations, des projets, des actions d'amélioration, par le progrès social et la
prise en compte des parties prenantes.
9
Le pilotage de votre unité

Un pilotage est nécessaire pour s'assurer que les activités et


les objectifs permettent de concourir aux orientations
stratégiques de l'entreprise.
Les fondements de ce pilotage sont :
z Une mission
mission,, ce pourquoi existe votre unité ou votre service.
z Des cl
clie
ie
ienn ts
ts,, ceux qui utilisent vos contributions et
bénéficient de vos services et de vos produits.
z Des processus de travravail,
ail, l'ensemble des activités qui
concourent à produire les produits et services pour
répondre aux attentes des clients.
z Des ressource
ressourcess dont vous avez besoin, des fournisseu
fournisseurs
rs
qui apportent les ressources.
z Un système d'information qui vous fournit des informations
en retour sur vos clients, sur ce que vous produisez, sur la
façon de le faire, sur l'état et l'emploi de vos ressources, sur
vos fournisseurs…

10
2. Comment manager
par objectifs ?
Importance des objectifs

Les objectifs représentent la stratégie fondamentale de


l'entreprise ; ils doivent être définis à partir de la situation actuelle
et future de l'entreprise.
Les objectifs ont une place centrale dans tout système de
pilotage, même si le management ne peut pas être réduit au seul
pilotage par les objectifs.
Les objectifs ont un caractère opérationnel ; ils doivent être
stimulants et compris comme des consignes permettant la
répartition du travail. Les objectifs contribuent à mobiliser les
énergies.
Toutes les activités de l'entreprise sont concernées par la notion
d'objectifs. Les managers ont vocation de participer à la
détermination de leurs propres objectifs d'action.

2 horizons complémentaires : court terme, moyen ou long terme.

12
Limites du management par objectifs

La notion d'objectifs réduit la complexité des situations. Il faut de


plus en plus manager dans la complexité*, la prendre en compte
sans mutiler la réalité de façon trop simplificatrice.
Le management par objectifs convient quand les situations
sont prévisibles et que l'on a les moyens de maîtriser son
avenir. Quand l'avenir est marqué par une forte incertitude,
les objectifs ne sont au mieux qu'une tentative de prévision.
Les objectifs tendent à atomiser la performance. La notion
de performance globale doit prendre le pas sur les
performances sectorielles.
Les objectifs d'une organisation sont multiples. Ils sont
conflictuels parce que portés par des acteurs qui ont des
logiques et des intérêts différents. Le recours aux objectifs
a pour effet de réduire la conduite et la réussite du
changement à une seule rationalité : le changement planifié
(dont on connaît les limites).

Cf. D. Genelot, Manager dans la complexité - Réflexions à l’usage des


dirigeants, INSEP CONSULTING Editions.
13
Définir des objectifs

Un objectif est un résultat à atteindre par une personne ou une équipe


dans un délai donné.
L'énoncé d'un objectif comprend plusieurs informations :
1 Il nomme la personne ou l'instance responsable de la réalisation
de l'objectif.
2 Il désigne la ou les actions principales à réaliser à l'aide de verbes
d'action.
3 Il précise le résultat attendu de l'action entreprise.
4 Il fixe un délai à l'issue duquel le résultat doit être atteint.
5 L'objectif est assorti de critères ou d'indicateurs qui permettent de
constater, voire de mesurer, la performance.

Exemple : la direction régionale doit diversifier les


ventes ; l'objectif à 6 mois est de présenter notre gamme
complète de produits à tous nos clients et de doubler le
nombre de clients qui achètent la totalité des produits de la
gamme.

14
Situer les objectifs dans une perspective

Nos axes Domaines Objectifs Plans


Notre ambition
stratégique
stratégiques
s de performance majeurs d’action

Devenir le Croissance des Économique z


premier parts de marché z
distributeur z
Diversification
européen dans
notre domaine Qualité du Client z
service z

Accélération de Personnel z
la distribution
Renouvellement Fonctionnement z
de nos métiers interne

Progrès z

Situer les objectifs dans une orientation stratégique, une vision


à long terme qui leur donne du sens.
15
Éviter une focalisation unique sur le résultat

Les managers sont attentifs au couple objectifs/moyens : convenir des


objectifs à atteindre en convenant aussi des moyens et des
ressources nécessaires pour les atteindre.
De plus, il faut viser la complémentarité entre le management centré
sur les résultats et le management centré sur les processus. La
survalorisation de la notion de résultat est parfois faite au détriment de
celle de processus. Or, c'est en améliorant certains processus que
l'on améliorera les résultats.
Eviter un management uniquement centré sur les résultats.
Eviter un management centré sur les processus et les moyens sans
lien avec les résultats.
Combiner un management centré à la fois sur les résu
ésultats
ltats et sur les
processus qui conduisent aux résultats.

16
La complémentarité processus / résultats

Management Management
centré sur les processus centré sur les résultats

Focalisatio
Focalisation
n La façon d'atteindre le résultat, Résultat final.
méthodes et moyens utilisés,
compétences mobilisées.
Mesure et Effort de prospection Chiffre d'affaires réalisé.
appréciatio
appréciation
n commerciale. Satisfaction du client.
Qualité des propositions émises. Baisse des prix d'achat, etc.
Partenariat fournisseur sur le long
terme.
Intérêt Le respect des bonnes pratiques L'entreprise a besoin de résultat.
permet d'assurer la qualité du Évaluation plus facile.
résultat. On fait un travail de fond Autonomie sur les moyens.
pour un résultat durable.
Limites Les processus sont parfois peu Risque d'une attention limitée au
formalisés. Les détails qui font la résultat à court terme, sans
qualité sont parfois mal identifiés. préparation de l'avenir.

17
Points de vigilance

Priorit
Priorités
és
Hiérarchiser les objectifs et limiter le nombre d’objectifs pour
concentrer les efforts et focaliser les actions sur les priorités.
Cohéren
Cohérence
ce
Vérifier la cohérence entre l'ambition, les axes stratégiques (buts),
les objectifs majeurs de l'entreprise.
Vérifier la cohérence entre les objectifs majeurs, les objectifs des
plans d'action, les objectifs des départements et des équipes, les
objectifs individuels.
Veiller à l'équilibre entre les objectifs collectifs et les objectifs
individuels.
Vérifier que les moyens mobilisés (en particulier les moyens
humains) permettent d'atteindre les objectifs.
Participati
Participation
on
Associer les managers à la réflexion stratégique et au choix des
objectifs et des moyens ; adopter une démarche à la fois
descendante et montante.

18
3. Comment piloter
avec des indicateurs ?
Nécessité de la mesure

Mesur
Mesurer
er consiste à recueillir de façon structurée de l'information,
organisée généralement sous forme d'indicateurs.

Appréc
Apprécier
ier c'est donner du sens à cette information pour décider
et agir.

Mesurer et apprécier : pour quoi faire ?


Pour nous aider à prendre conscience qu'il est possible de progresser.
Pour enrichir notre regard et notre compréhension d'une situation
(passer des opinions aux faits).
Pour ajuster les points de vue différents et avoir une appréciation
commune.
Pour focaliser l'attention sur le client et sur la performance.

Le dispositif de mesure favorise une appréciation juste de la situation


et le passage à l'action.
On mesure pour progresser.
20
Le dispositif de mesure rend compte
d'une performance globale

Domaines de Résultat
Résultats
s Résultat
Résultats
s
performance Indicateurs Objectif
Objectifs
s année n-1 1 année n

Économique z Taux de marge z 30 %


z Croissance rentable z 12 %

Client z Taux de satisfaction z 95 %


z Indice de fidélisation z 85 %
z z 100 %

Personnel z Présentéisme z
z Taux de satisfaction z

Fonction- z Réduction des délais de z 5 mois


nement conception
interne z z

Progrès z Réussite du projet évolution z


des métiers z

21
Distinguer différentes sortes d'indicateurs

Les indicateurs La comparaison d'un résultat avec l'objectif visé. L'écart


de performance par rapport à un état ou une activité jugée satisfaisant.
Le CA réalisé au regard des objectifs
La marge réalisée au regard des objectifs de marge
Livraisons non conformes
% erreurs de caisse
% de clients satisfaits ou très satisfaits

Les indicateurs La performance se traduit par un résulta


résultatt pour le client et l'entreprise.
de résultat et Notre processus de travail permet d'atteindre ce résultat.
processus
de processus
Nous pouvons distinguer des indicateurs de résultat (exemples : Taux
de satisfaction, taux de marge dégagé).
Et des indicateurs de processus qui conduit à ce résultat (exemples :
respect du planning prévu, nombre de non-conformes identifiés ).
Parmi les indicateurs de processus, on peut plus particulièrement
identifier les ressources consommées, les moyens mobilisés
(exemples : dépenses engagées, matière consommée...).
Au sein de l'entreprise, le résultat d'un service peut contribuer au
processus d'un autre service.
22
Les bons indicateurs

En rapport avec les priorit


priorités
és des clients et de l'entreprise

En nombre limité

Simples
Simples,, d’interprétation facile

Pertinents et fiable
fiables
s

Compréhensibles par ceux qui doivent les utiliser


Compréhensibles

Attribués à des personnes chargées de mesurer et de réagir.

Pour être utiles, les mesures doivent être accessibles rapidement,


elles doivent permettre la comparaison entre le résultat et ce qui
était visé, elles aident à dégager des tendances en facilitant la
comparaison avec une période antérieure.

23
Fiche pour définir un indicateur

Produit ou service fourni Servir rapidement les clients qui font une demande
de livraison

Indicateur, mesure de l'efficacité Le délai entre la demande et la livraison effective

Modalités pour définir l'indicateur Relevé de l’heure de commande et de l’heure


d'expédition - Relevé du temps passé pour la livraison

Responsable de la mesure Le responsable des expéditions (avec la contribution


du responsable logistique)

Fréquence de la mesure Mesure pour chaque commande

Fréquence de l'exploitation Toutes les semaines, le responsable d'unité et le


de la m es
esure
ure responsable des expéditions

Objectif à atteindre Délai inférieur à 6 H (pour la région parisienne)


à partir de janvier

Actions permettant d'agir Prendre de l'avance sur les actions répétitive


sur les résultats Demander des prévisions de commandes
Demander de l'aide pour une pointe

24
Les réticences psychologiques
par rapport à la mesure

Cela va mettre
en évidence des Je crains
faiblesses d’être jugé

En fait le flou
On va me
m’arrange
contrôler...

25
Quels usages des indicateurs ?

Plusieurs utilisations possibles :


A. Des indicateurs pour mon propre pilotage : Je constate, je décide.
B. Des indicateurs pour le reporting : Je rends compte.
C. Des indicateurs pour animer la performance collective : Je donne
à voir et je mobilise.
(un indicateur peut appartenir aux trois catégories à la fois. Exemple :
taux de satisfaction client).

Repérage : les indicateurs et leur usage

La liste de mes Indicateur pour Indicateur de Indicateur pour


l'animation
principaux indicateurs mon pilotage reportin
reporting
g
collective

Les indicateurs choisis ont-ils du sens ?


26
Les dérives les plus courantes
(constatées chez les autres !)

Trop d'indicateurs sans aller à l'essentiel. Trop d'informations dont


on ne fait rien.

Des indicateurs sans lien avec des actions possibles pour


améliorer la situation.

Des efforts pour améliorer l'indicateur et non la réalité qui est


derrière ; on se focalise plus sur le thermomètre que sur la
température qui révèle la situation.

On néglige tout ce qui n'est pas mesuré.

On compare des choses non comparables. On ne prend pas en


compte le contexte.

On raisonne sur des moyennes qui ne donnent pas à voir les


fortes variations.

27
Votre système de pilotage est-il approprié ?

Attention : certains systèmes de pilotage sont obsolètes ou


incomplets.
incomplets.

Certains instruments de pilotage ont été mis au point pour


mesurer des productions standardisées et répétitives, dans un
environnement stable, en mettant l'accent sur les coûts.

Ces instruments ne conviennent plus si les productions doivent


être différenciées et personnalisées, si l'environnement devient
turbulent et appelle une forte réactivité, s'il faut mettre l'accent sur
la valeur apportée et non plus seulement sur le coût.

Vos outils de pilotage sont-i


ont ils pertinents au regard
de la nature de vos productions et au regard
des exigences de votre environnement ?

28
Pour bien piloter : anticipez

Piloter en faisant uniquement le constat des résultats du passé


revient à conduire en se servant principalement du rétroviseur. Il
faut anticiper, conduire en regardant devant vous et sur les côtés.

Surveillez des indicateurs de processus en rapport avec les


résultats à venir
Retard d'un fournisseur (qui peut provoquer un retard sur
nos livraisons).
Baisse du nombre de visites commerciales (qui peut
annoncer une baisse du CA).

Surveillez les signaux faibles, les événements précurseurs


Information sur les difficultés d'un fournisseur
Mécontentement d'un client fidèle
Impayé anormal
Détérioration du climat de travail

29
Pour être réactif : surveillez l'environnement

Les tableaux de bord, les systèmes d'information fournissent


surtout une information interne et économique. Pour faire preuve
de réactivité stratégique, vous devez aussi disposer d'informations
externes sur l'environnement de votre activité, et d'informations
qualitatives
Que savez-vous des évolutions ou des changements concernant :
Les attentes et l'activité de vos clients ?
Vos fournisseurs et partenaires ?
Les offres des concurrents ?
Les autres secteurs de votre entreprise ?
Les variations de l'activité dans votre branche ?
Les nouveautés concernant votre technologie ?

Quels dispositifs de veille avez-vous mis en place ? Comment


est-ce pris en compte dans votre système de pilotage ?
30
4. Comment animer la
performance collective ?
Manager la performance

Le rôle du manager est de conduire son équipe à la performance.


Chacun :

Sait ce qu'il a à faire


et comprend pourquoi
A les moyens
il doit le faire de le faire et aussi l’envie
de le faire

Peut réagir pour


Le fait en coopération
consolider ou
avec d'autres
améliorer ce résultat

Prend connaissance
des résultats de son
travail

32
Piloter l’unité

Savoir Vouloi
Vouloirr Agi
Agirr
Quels sont les critères Quels sont les Quelle animation de l'unité ?
de performance de objectifs prioritaires Quelles décisions d'action ?
notre unité ? de l'unité ? Quelle organisation ?
Quelle est la Comment se Qui fait quoi ?
performance de notre mobiliser ? Quels contrôles effectuer ?
unité ? Comment décliner les
objectifs par activité.
Comment la mesurer ?

Communication
Des indicateurs Le projet de
Arbitrages entre CT et MT, LT
pertinents qui performance de
Missions, délégations
donnent de l'unité : 3 objectifs
l'intelligibilité prioritaires déployés Contrôles périodiques ; analyse
et anticipation des dérives

33
Donner du sens aux efforts collectifs

Pour amener des équipes à la performance, le manager doit


faire preuve de leadership en donnant du sens aux actions
entreprises :
Exprimer quelle est la raison d'être et
l'ambition de l'entreprise, ou de son unité.
Expliquer quels sont les enjeux, en tenant
compte de l'environnement.
Communiquer sur le pourquoi des objectifs et
des actions.

Le fait de comprendre et de partager les buts


permet à chacun de faire preuve d'initiative et de
réactivité, avec une bonne convergence des
efforts.

34
Déployer les objectifs prioritaires

Pour la
direction
Orientatio
Orientations
ns
(ou le site) 4 objectifs-clés + plan d'action Conjuguer des décisions
et moyens descendantes et une
participation des personnes.
Définir un cadre d'orientations
Pour chaque non négociables et associer les
unité 4 objectifs-clés + plan d'action équipes pour déterminer dans
ou service et moyens ce cadre : les critères
significatifs, les niveaux de
résultats, les facteurs de
réussite, les moyens.
Par activité
4 objectifs-clés annuels
Objectifs mensuels

Orientation
Orientations
s Î Déploiement Î Pilotage au quotidien Î Analyse des résultats
35
Faire vivre le dispositif d'animation

Le dispositif d’animation de la performance comporte :

Des échanges réguliers avec des clients, des fournisseurs, des


partenaires.
Des entretiens périodiques entre le responsable de l'unité et son
propre manager.
Des rencontres annuelles pour faire le point sur l'année passée et
définir les orientations.
Un système de réunions avec l'équipe pour le pilotage de l'activité
courante et des actions d'amélioration.
Des entretiens avec les membres de l'unité pour examiner
périodiquement les résultats et réagir.
Un affichage des objectifs, des résultats et des évolutions
constatées.

36 Cf. le livret BASIC : Manager votre équipe.


Intéresser les collaborateurs à la performance
de l'unité

Faire le lien entre la mission prioritaire de l'unité et ses


indicateurs.

Expliquer les indicateurs. Associer les collaborateurs à la


tenue des indicateurs qui les concernent.

Faire collectivement une liste hiérarchisée des problèmes


rencontrés.

Choisir ensemble les actions de progrès nécessaires.

Montrer le lien entre les efforts réalisés et l'évolution de


certains indicateurs. Communiquer sur les progrès réalisés.

Piloter au bon niveau ; laisser de l’autonomie aux


collaborateurs.

37
Reconnaître les performances

Faire connaître les résultats ; les présenter, les commenter, les


afficher.

Remercier, féliciter ceux qui les ont obtenus.

Mettre en valeur les réussites ; développer une culture collective


dans laquelle la performance est une valeur.

Fêter les succès collectifs.

Récompenser effectivement ceux qui obtiennent des perfor-


mances de haut niveau (en allant au-delà de la poignée de
main).

Les comportements qui se développent sont ceux qui sont encouragés.

38
5. Comment responsabiliser
un collaborateur ?
Les facteurs de performance individuelle

Comment les individus trouvent-ils du sens et de la motivation


dans ce qu’ils font ?

Six leviers importants... qui répondent aux préoccupations suivantes :

1. Une mission claire Pourquoi fait-on ce travail ? Où va-t-on ?

2. Des objectifs précis Quels doivent être mes résultats ?

3. Les compétences requises Comment faire ?

4. Du soutien Qui peut m'aider en cas de besoin ?

5. Du feed
eed-b
back Est-ce que je réussis ?

6. Des encouragements Qu'est-ce que j'y gagne ?

40
Superviser un collaborateur

Superviser en prenant appui sur :

La définition L’entretie
L’entretien
n Les entretiens points,
de mission, annuel de l’analyse
la délégation performanc
performance e des résultats

L'identification des
facteurs de réussite Le contrôle L'accompagnemen
L'accompagnement,t,
et des bonnes des bonnes le soutien,
pratique
pratiquess pratique
pratiques
s le développement
des compétences

41
Conduire des entretiens de performance

L'entretien annuel de performance


Il permet d'écouter le collaborateur, de dialoguer avec lui sur la
mission et les activités, de se mettre d'accord sur les objectifs et leur
suivi. Il permet de définir des axes de progrès. Il est l'occasion
d'apprécier les résultats.
Cet entretien est un acte essentiel de management. Il se prépare
soigneusement et sert de référence tout au long de l'année.

L'entretien point
Les rencontres de supervision en cours d'année sont planifiées à
l'avance. Chaque entretien fait le point sur l'avancement du travail et
l'atteinte des objectifs visés pour la période ; analyse des suites à
donner.
Pour que le collaborateur s'intéresse à ses résultats, il faut que son
manager s'y intéresse également.

Cf. le livret BASIC : Conduire vos entretiens d'appréciation.


42
Développer la délégation

Savoir pourquoi on délègue


Pour mieux répartir le travail, pour vous consacrer à l'essentiel de votre
responsabilité, pour confier le travail à celui qui est le mieux placé pour réussir,
pour donner une occasion d'apprendre, pour responsabiliser sur un objectif…
Choisir quoi déléguer
Délégation pour ce que d'autres peuvent faire ou peuvent apprendre à faire.
Choisir à qui déléguer
Dans l'idéal à celui qui sait et veut faire le travail. Dans les faits, à celui qui peut
apprendre à faire et chez qui nous allons susciter l'envie de faire.
Confier le travail
Une mission est confiée en rendant la personne responsable du résultat.
Précisions sur ce qu'il faut faire, sur les échéances, sur les critères de réussite,
sur les moyens à mobiliser. Clarification des marges de décision, des comptes à
rendre.
Apporter un soutien
Aide et formation si nécessaire.
Accompagne
Accompagnerr
Supervision sans interventions inutiles.
43
Identifier les facteurs de réussite
et les bonnes pratiques
Pour un objectif-clé, le manager aide à identifier les principaux facteurs de
réussite ainsi que les bonnes pratiques à respecter. Exemples :

Objectifs
Objectifs-c
clés Facteur
Facteurs
s Les bonnes pratiques
de réussite indispensables
Taux 100% des pièces Avant lancement, je lis et j'applique la fiche
d'engagement des livrées à l'opération d'instruction au poste
machines de x% suivante sont J'isole et j'identifie les pièces non conformes
bonnes
Réduction des 0 contrôle à refaire Je respecte les protocoles de mesure
coûts de contrôle Je m'assure de l'étalonnage de chaque
appareil dont je suis responsable
Baisse des coûts Anticipation Je fais une analyse économique dès la
de prototypes systématique des phase d'étude d'ensemble
coûts Je m'assure avant les commandes d'une
Capitalisation des capitalisation possible.
protos précédents

44 C'est au manager de contrôler la mise en œuvre de ces bonnes pratiques.


Repérer et développer les compétences-clés

Il y a un lien entre performances et compétences.

1 Bien repérer quels sont les principaux facteurs de réussite


pour une activité. Par exemple : Personnalisation de la
relation pour un service de conseil ; Fiabilité des délais pour
une activité de logistique ; Rapidité des temps de conception
pour de l'ingénierie…

2 Identifier quelles sont les compétences-clés à mobiliser, en


lien avec ces facteurs de réussite.

3 Observer, évaluer, apprécier le niveau des compétences


disponibles.

4 Choisir les actions de développement des compétences


appropriées ; consolider, construire sur les forces
disponibles.

45
Analyser les faibles performances

Attention à faire un bon diagnostic. Exemples de causes de faibles performances :

z Mission du collaborateur pas claire, z Des problèmes en amont avec le


pas comprise. fournisseur.
z Objectif irréaliste, pas atteignable. z Manque de coordination entre
collègues.
z Le collaborateur n'a pas reçu les
instructions nécessaires. z Mauvaises relations avec le client.
z Événement imprévu, perturbation
z Manque des compétences
externe.
requises.
z Réactivité insuffisante aux
z Manque de disponibilité, à cause imprévus, aux variations.
d’un autre travail prioritaire.
z Manque des moyens nécessaires.
z Le collaborateur n'est pas motivé, z Insuffisance dans la relation
pas intéressé. collaborateur/manager ; manque
z Manque d'information sur les d'accompagnement.
résultats, sur la performance z Cause extraprofessionnelle, per-
réalisée. turbation pour cause personnelle.
z Autres causes…

46
Réagir aux faibles performances

Repérer le problème de performance, constater et vérifier les


faits.

Dialoguer avec le collaborateur. A-t-il une méconnaissance du


problème de performance ? ... une méconnaissance des causes
du problème ? ... une méconnaissance des actions possibles ?

Partager l'analyse de la situation avec le collaborateur. Exprimer


quel est le résultat attendu.

Décider des actions à entreprendre ; convenir de ces actions


avec le collaborateur.

Mettre en œuvre le plan d'action avec une supervision


méthodique.

Apporter de l'appui et du feed-back.

Prévoir ce que l'on fera si l'amélioration ne se produit pas.

47
Lectures complémentaires

Dans cette collection BASIC :


B. Sivan, Conduire vos entretiens d'appréciation,
D. Noyé, Coacher vos collaborateurs,
J.-L. Blondel, Manager votre équipe.

F. Chéreau, D. Noyé, coffret de 4 livrets, Pour améliorer les


performances, INSEP CONSULTING Éditions, 1999.

D. Genelot, Manager dans la complexité - Réflexions à l’usage des


dirigeants, INSEP CONSULTING Éditions, 2001.

P. Lorino, Comptes et Récits de la performance - Essai sur le


pilotage de l'entreprise, éditions d'Organisation, 1995.

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