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Management

du sport

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MANAGEMENT SUP

Gary TRIBOU ● Nadine DERMIT ● Candice WOJAK

Management
du sport

5e é d i t i o n

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Réalisation de la couverture : WIP Design

Conseiller éditorial : Christian Pinson

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2018
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-078248-2

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Sommaire

Préface 1
Introduction 7

1 Le marché desservices sportifs 10


Section 1 Le système d’offre : diversité desentreprises dusport 11
Section 2 La demande de sport en France etsasegmentation 23
Section 3 Le positionnement desclubs sportifs 51

2 L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie


marketing 61
Section 1 Le portefeuille de services d’un club sportif 62
Section 2 La politique d’innovation d’un club sportif 80
Section 3 Stratégie et plan marketing d’un club sportif 88

3 Les politiques decommunication et de sponsoring


des clubs sportifs 109
Section 1 Le plan de communication d’un club sportif 110
Section 2 Le marketing direct des clubs sportifs 121
Section 3 La politique de sponsoring d’un club sportif 124

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Management du sport

4 La gestion desressources humaines d’unclub sportif 152


Section 1 Les ressources humaines d’un club sportif 154
Section 2 L’environnement de travail spécifique auxclubs 170
Section 3 Le management des ressources humaines d’unclub 184

5 L’analyse financière d’un club sportif professionnel 200


Section 1 La rentabilité d’un club professionnel 202
Section 2 La solvabilité d’un club professionnel 221

6 La gestion prévisionnelle d’un club sportif professionnel 236


Section 1 Les outils de la gestion prévisionnelle desclubs 237
Section 2 Le contrôle de gestion des clubs professionnels
par les instances sportives 250

Conclusion 269
Bibliographie 271
Index 279
Liste des sigles utilisés 281

VI

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Préface

M anagement du sport, marketing et gestion des clubs sportifs. Autant de


termes qu’il était presque inenvisageable d’associer il y a encore trente
ans. Aujourd’hui, pourtant, les ouvrages sur le sujet foisonnent, leurs auteurs perce-
vant certainement l’opportunité d’exploiter un secteur d’emploi qui séduit de plus
en plus d’étudiants dans notre société où les jeunes ne veulent plus sacrier leur vie
ni leurs passions à un travail « alimentaire » –et ils ont bien raison. Seulement voilà,
il ne suft pas de s’annoncer expert pour l’être. C’est justement à ce titre que préfa-
cer le présent ouvrage est un honneur pour moi qui en étais déjà une dèle lectrice
durant mes études qui, faut-il que je l’écrive pour en prendre réellement conscience,
remontent à plus d’une décennie. C’est un honneur puisque parmi la profusion
d’ouvrages touchant au sport, celui que vous avez entre les mains se démarque assu-
rément par la qualité et la pertinence de son contenu. Une cinquième édition n’est
pas proposée à tous les auteurs !
Ces mises à jour, ou ces remises au goût du jour, sont un outil indispensable à la
professionnelle du sport que je suis devenue. D’abord en tant que directrice de la
communication, puis comme secrétaire générale et aujourd’hui directrice générale
du FC Metz, j’ai toujours pu piocher dans cet ouvrage des informations, des astuces,
des idées utiles à l’exercice de mes fonctions au quotidien. Savoir se renouveler et
être à l’écoute des évolutions du marché est une clef de la réussite professionnelle
dans le sport autant qu’ailleurs !
Voilà bien l’un des paradoxes qui pourrait, chère lectrice, cher lecteur, vous inter-
peller : le sport est devenu au l des dernières décennies une activité économique
qu’il convient de manager, de commercialiser et de gérer en prenant en compte ses
spécicités nombreuses, mais dont l’avenir devra passer par une « banalisation » sur

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Préface

le marché. J’entends : le business model du sport pro ne survivra que s’il parvient à
se penser lui-même davantage comme une activité économique comme les autres,
mais à condition d’intégrer deux nécessités impératives : l’innovation et la « dé-
passionnalisation » (si je m’autorise ce néologisme).
L’innovation doit se faire dans deux domaines d’action : les produits et les infras-
tructures. Je connais bien la problématique liée aux unes et aux autres puisque le FC
Metz s’est, d’une part, engagé dans une profonde refonte de ses produits au sens
commercial du terme, et qu’il est, d’autre part, quotidiennement confronté aux vicis-
situdes, aux manques, aux imperfections et à l’inadaptation de ses infrastructures.
Reconsidérer la gamme de ses produits, c’est modier le logiciel de pensée qui a
transformé le sport en une activité économique. C’est s’apercevoir que si la glo-
rieuse incertitude du sport a donné naissance au football business, elle est devenue
aujourd’hui un franc obstacle à sa pérennisation si rien ne bouge dans la façon qu’a
le sport d’aborder son avenir. Prenez les clubs professionnels de football français.
En 2017, ils tirent leurs revenus de quatre sources principales : les droits audiovi-
suels, les produits nets issus des transferts de joueurs, les recettes de sponsoring, les
recettes de billetterie et de jour de match. Le montant des deux premiers types de
revenus, qui sont aussi les plus importants en valeur et en pourcentage, sont méca-
niquement liés au niveau de championnat dans lequel le club évolue. Les deux
derniers continueront de l’être si ce changement de façon de penser n’a pas lieu.
Pourquoi cela est-il nécessaire ? Parce que la glorieuse incertitude du sport étant
irrémédiable dans les ligues ouvertes que sont les championnats français, les contre-
performances sportives ne peuvent être rationnellement évitées de manière certaine
sur le long terme. Par voie de conséquence, les clubs qui continuent eux-mêmes à
diffuser à leurs clients (quels qu’ils soient : supporters passionnés, grand public,
chefs d’entreprises), le message que l’attrait du produit vendu (des places de
matches, des billets d’hospitalité, des opérations d’activation dans le stade, etc.) est
valorisé selon le championnat dans lequel le club évolue et/ou selon l’adversaire
rencontré, ces clubs sont voués à connaître irrémédiablement, à un moment ou à un
autre, un accident économique causé par des difcultés sportives. Ceci est vrai que
le club soit dominant ou qu’il le soit moins puisqu’un accident sportif, par nature
non programmé, pour un club de haut de tableau (une défaite prématurée en Coupe
d’Europe) ou pour un club de bas de tableau (une relégation en division de cham-
pionnat inférieure) aura la même conséquence : une mise en danger économique
pour un club qui aura construit son budget sur la foi de performances sportives rai-
sonnablement envisageables et de recettes économiques induites qui nalement
n’arriveront pas.
Les clubs d’envergure internationale, pourtant, l’ont bien compris et certainement
plus tôt que les autres : ils ont développé depuis plusieurs années des visions

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Préface

stratégiques de marques, à l’image des grands groupes mondiaux, et ont transformé


leurs stades en véritables business centers.
Le FC Metz est un club plus modeste, avec un budget d’environ 37 millions
d’euros en Ligue 1 en 2017-2018, mais il doit également emprunter cette voie s’il
veut, à son échelle, sécuriser ses revenus en les déconnectant progressivement de ses
pures performances sportives conjoncturelles. C’est d’autant plus vrai que les
Grenats ont connu cinq changements de division sportive au cours des six dernières
années. Certains ont été espérés, d’autres redoutés, tous ont entraîné une redénition
nouvelle des prix, des produits. Combattre cette instabilité commerciale générée par
l’incertitude sportive est le challenge actuel du FC Metz. Ce challenge est aussi celui
de ces autres clubs qui, à son instar, après avoir connu un riche passé du temps où
le football restait avant tout une histoire d’hommes, une histoire de air, une histoire
associative, peinent à trouver leur réelle place dans le football business d’au-
jourd’hui.
Pour combattre cette instabilité qui est l’ennemi de la prospérité, il faut innover et
aller vers le football entertainment. Privilégier l’expérience-spectateur plutôt que
l’expérience-supporter. Replacer le divertissement au cœur de l’événement qu’est le
match, reléguer l’opposition sportive au rang d’alibi. Autrement dit et en moins
disruptif : il faut développer d’autres activités dans le stade autour du match, il faut
développer d’autres intérêts commerciaux pour les chefs d’entreprises que celui de
la visibilité, il faut développer de nouveaux produits et de nouveaux modes de
consommation du football pour conquérir des cibles nouvelles dépassant le cadre de
la clientèle « naturelle » des clubs de football, et il faut développer de nouveaux
modes de commercialisation pour stimuler une demande qui, naturellement, a ten-
dance à échir. Au FC Metz, par exemple, nous avons créé de nouveaux concepts
d’espaces d’hospitalité où le « tout-inclus » n’est plus la règle et où les clients
acceptent de payer plus cher non pas pour boire et manger à volonté, mais pour avoir
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un accès exclusif à un espace de restauration dans lequel se retrouvent les décideurs


locaux, même si les consommations y sont à régler en sus. Pour séduire les sacro-
saints millenials, un lieu unique en France a été ouvert au sein du Stade Saint-
Symphorien à une clientèle jeune et branchée : un espace de 650 m anciennement
occupé par un groupe de supporters ultras du club qui y avait laissé ses graftis,
entièrement rénové dans l’esprit urban-art et pop-culture. Les produits de billetterie
classique ont également été repenséspour inclure plus de services et proposer une
gamme complète pour tous les budgets et toutes les attentes en matière d’expérience
client. Quatre produits d’abonnements étaient ainsi disponibles à la vente il y a trois
ans ; il y en a douze aujourd’hui et il y en aura certainement quinze demain.
Plutôt que repenser le prix de nos produits, repensons-en le contenuet la manière
de les vendre ! Le prix ne devient un facteur de la décision d’achat que lorsque
l’expérience vécue par le client ne comble pas ses attentes. Cessons de vouloir

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Préface

vendre des abonnements en juin, quitte à saturer l’emploi du temps estival des
équipes commerciales et à se soumettre aux conclusions sportives de l’exercice en
cours : vendons des abonnements toute l’année !
Ne perdons pas non plus à l’esprit que, s’ils ont presque tous un rayonnement
national voire international, la plupart des clubs sportifs professionnels restent avant
tout des PME locales. En France, cela ne concerne pas bien sûr les quatre clubs qui
trustent aujourd’hui plus de 52% du chiffre d’affaires de l’ensemble des clubs pro-
fessionnels français, à savoir le Paris Saint-Germain, l’AS Monaco, l’Olympique
Lyonnais et l’Olympique de Marseille (Ernst&Young Advisory, 11/2017). Mais les
autres clubs doivent essentiellement œuvrer dans un environnement local plus ou
moins favorable en termes d’activité économique, et plus ou moins concurrentiel en
termes d’offres de divertissements culturels ou sportifs. Avec des clients dont la
plupart restent encore des passionnés du club, des passionnés de sport. Voilà tout
l’enjeu des années à venir pour les clubs pros : parvenir à raisonner le produit tout
en conservant dans le sillage de leur demande naturelle les passionnés et les suppor-
ters qui constituent un élément d’identité très fort de chaque club, donc un élément
inaltérable.
Ces challenges stratégiques que le sport professionnel doit et devra affronter, ne
seront réussis qu’en développant ou en renforçant une méthode de management
moderne. Attirer des talents n’est pas et n’a jamais été la chose la plus difcile
lorsque vous êtes un club pro. Les retenir, par contre, est autrement plus malaisé.
Manager un club sportif professionnel, c’est ainsi faire vivre ensemble des popula-
tions franchement différentes : des sportifs de haut niveau dont la jeunesse, forcé-
ment à part, les a façonnés ; des entraîneurs qui subissent une pression médiatique
et professionnelle immense ; ou encore des personnels administratifs et médicaux
souvent issus du cru local et qui incarnent l’engagement sur la durée, qui sont sou-
vent les gardiens des valeurs du club. Ces personnes, différentes par leur nature, par
leur fonction et par l’échelle de leurs rémunérations, peuvent aussi courir après des
objectifs différents au sein du même club : la performance sportive, la recherche
d’activations de partenariats avec des sportifs, l’atteinte des chiffres annuels,
l’image sociale et sociétale du club, etc.
L’art du « management » est alors bien plus celui du chef d’orchestre qui fait
tourner le « manège » que celui du patron à l’ancienne qui veut contrôler, manier
(de l’italien maneggiare), imposer. Dans cet environnement exposé qu’est le sport
professionnel, le coaching, la motivation, la présence doivent guider l’action du
manager. La diversité des caractères et des prols, si possible différents de ceux du
manager, doit constituer une richesse pour l’institution sportive. Les équipes,
quelles que soient leurs nalités (sportive, commerciale, administrative), doivent
être en interaction constante et ne pas ériger des silos immuables et infranchissables.
Enn, et vous me permettrez de conclure ainsi, la féminisation des forces vives ne

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Préface

doit plus être perçue comme une incongruité, une scorie, une exception. La présence
de la gent féminine dans les organigrammes des institutions sportives ne doit pas
être favorisée, elle ne doit pas être stigmatisée. Elle ne doit tout simplement plus être
commentée. On ne commente plus la normalité.
Hélène Schrub, directrice générale du FC Metz1
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1. Âgée de 34 ans, Hélène Schrub, diplômée en Sciences Politiques et en Économie du sport, est la seule femme
aux commandes d’un club de football français professionnel. Elle a également un vécu de footballeuse en club et
de supportrice de son club d’enfance : le FCMetz

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Introduction

L es ménages français dépensent, chaque année, près de 17milliards d’euros pour


le sport. Leur consommation de services sportifs est d’environ 6 milliards
(notamment pour la fréquentation d’infrastructures de pratiques sportives et de spec-
tacles, les cotisations à des clubs) contre environ 11milliards pour l’achat d’articles
de sport (textiles, chaussures, équipements). La dépense sportive des entreprises
dépasse les 3 milliards d’euros, consacrés en grande partie au sponsoring et aux
actions médias. Quant aux administrations, elles dépensent plus de 18 milliards
principalement à la charge des collectivités (13,5 milliards), secondairement de
l’État (4,8milliards allant prioritairement à l’éducation)1.
La dépense sportive est en augmentation tendancielle en France (1,8% du PIB en
2016 contre 1,7 en 2001) quoique relativement marginale (dans une moyenne euro-
péenne inférieure à 2% du PIB). C’est sans doute parce que le sport est largement
mis en scène par les médias à l’occasion des grands événements sportifs que l’on
peut nourrir l’illusion d’un secteur économique majeur (Andreff et Szymanski,
2007 ; Andreff, 2014).

1. Les chiffres clefs du sport, MVJS, INJEP, mars 2017.

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Introduction

Par ailleurs, nous avons affaire à un secteur d’activité dont les contours sont par-
ticulièrement ous, ce qui en rend l’estimation d’autant plus hasardeuse. Tout
dépend, en effet, de l’approche qu’on en a. Une approche de type sociologique,
visant à analyser les usages et la réalité sociale du phénomène sportif, aboutit inévi-
tablement à une estimation très uctuante (Duret, 2012). Selon le sociologue
Pociello (1999, p.27), le sport étant un « terme polysémique […] connu de tous et
sujet de conversations ordinaires, les meilleurs experts ne parviennent pas à le dé-
nir précisément en dénotation ». Une promenade en forêt ou une sortie à vélo
peuvent être ou ne pas être qualiées de sportives, car c’est davantage le sens que le
pratiquant donne à son acte et les représentations qui l’accompagnent que la réalité
corporelle de la pratique, qui permettent de le dénir. Telle personne, agacée par
l’omniprésence médiatique du sport, préférera une dénition plus culturelle de ses
activités de loisirs. Telle autre passionnée de sport nourrira l’illusion de faire du
sport à toute occasion. Une simple promenade se transforme en marche sportive dès
lors que le promeneur prend soin de l’associer à un équipement technique et que son
discours social vient souligner la dénition sportive qu’il donne à son activité (le
discours qui annonce la promenade puis celui qui la relate). Ce n’est donc pas
l’activité en elle-même –objectivement sportive ou non1 – qui est qualiante mais
l’imaginaire de l’acteur, son mode de vie et de consommation tels qu’il les formule.
Mais peut-on aller jusqu’à dire que l’activité est sportive dès lors que l’acteur le
déclare et consomme des articles de sport pour la mettre en scène socialement ?2 La
question est régulièrement posée aux instances ofcielles olympiques. Les adeptes
des « sports cérébraux » notamment revendiquent un label sportif et leur participa-
tion aux Jeux Olympiques ; les pratiquants de jeux vidéo également. La question se
pose aussi en termes de cultures nationales : aux États-Unis, la chasse est considérée
comme un sport populaire, rarement en Europe ; en Grande-Bretagne, les échettes
sont un sport traditionnel ; en France, elles sont un simple divertissement.
La difculté est réelle. La solution passe par une approche marketing visant
davantage à repérer un marché qu’à analyser une réalité sociale. En effet, savoir que
les deux tiers des vêtements sportifs sont utilisés pour un usage non sportif ne pose
pas véritablement problème aux fabricants. Ils intègrent le détournement (ou l’ex-
tension) d’usage dans leur estimation du marché et de ses segments. Si l’achat d’un
vêtement de sport technique est l’achat d’un symbole de sportivité par des

1. Nous pouvons dénir le sport comme étant une activité corporelle non utilitaire. Se rendre à son travail à vélo
n’est pas faire du sport car cela présente une utilité de déplacement. Par contre, grimper un col pour le plaisir, c’est
faire du sport car l’utilité se trouve dans l’activité elle-même. Cependant, cette dénition présente l’inconvénient
majeur d’exclure le sport dit « professionnel », c’est-à-dire celui dont la nalité est économique. Un coureur cycliste
professionnel pédale pour gagner de l’argent, ni pour se faire plaisir, ni pour être en forme.
2. Cf. la dénition historique des sociologues Irlinger, Louveau et Métoudi datant de 1987 : « le sport, c’est ce
que font les gens quand ils pensent qu’ils font du sport » (in P. Mignon, G. Truchot, Les pratiques sportives en
France, Insep, 2002).

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Introduction

non-pratiquants, nous pouvons penser que l’engagement plus ou moins réel dans
une pratique sportive correspond à la même motivation sociale. Adhérer à un club
de tennis pour y faire des rencontres et pouvoir alimenter des conversations de
bureau, ce n’est certes pas « faire du sport » mais c’est, d’une certaine façon,
consommer des services sportifs. C’est accéder à des symboles de positionnement
social. Nous avons affaire également à un détournement d’usage (Ohl, 2001 ; Ohl et
Tribou, 2004).
Face à cette demande de pratiquants difcile à cerner, dont certains s’adressent à
des prestataires (demande effective) et que d’autres préfèrent auto-organiser
(demande potentielle), les offreurs sont multiples. Dans un premier chapitre, nous
abordons cette diversité des prestataires au sein d’un marché des services sportifs
segmenté. Le deuxième chapitre vise à analyser la spécicité de l’offre des clubs
sportifs, puis à proposer quelques éléments de leurs stratégies marketing, notam-
ment en matière d’innovation sportive. Le chapitre suivant porte sur leurs politiques
de communication souvent axées sur l’événementiel et leurs politiques de sponso-
ring qui dépassent l’objectif immédiat de nancement. Le quatrième chapitre aborde
la question de la gestion particulière de ressources humaines composées de salariés
et de bénévoles, de personnels tertiaires et de sportifs professionnels. Les chapitres
suivants traitent des nances des clubs et de la gestion des coûts sous contrainte
d’une réglementation spécique au secteur sportif, et visent à analyser les conditions
d’une efcience des clubs sur un marché du sport devenu très concurrentiel.
Le l directeur de cette nouvelle édition, mise à jour en fonction des derniers
textes réglementaires et de l’actualité sportive, est de montrer la spécicité du mana-
gement du sport (Tribou, 1994, 2011, 2013). En effet, nous posons l’hypothèse que
gérer un club sportif ne consiste pas simplement à appliquer les outils classiques de
la gestion au produit sportif. Le sport a une histoire : celle du sport amateur codié
par le mouvement olympique et devenu phénomène de société de loisirs dans une
économie globalisée. Il a ses acteurs : clubs associatifs et professionnels, mouve-
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ment sportif fédéral et olympique, administrations publiques de l’État et des collec-


tivités, sociétés commerciales. Par conséquent, proposer des services sportifs, ce
n’est pas tout à fait vendre des services banals. Il y a une spécicité dans la demande
de sport émanant d’usagers des services publics, d’adhérents à des clubs et de clients
de prestataires commerciaux qui appelle une spécicité de l’offre et de sa gestion.

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Chapitre
Le marché
des services
1 sportifs

OBJECTIFS
 Appréhender la diversité économique et juridique des clubs amateurs
etprofessionnels.
 Identifier les consommateurs de sport et leurs motivations.
 Repérer la segmentation du marché et le positionnement des clubs.

SOMMAIRE
Section 1 Le système d’offre : diversité desentreprises dusport
Section 2 La demande de sport en France etsasegmentation
Section 3 Le positionnement desclubs sportifs

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

Section
1 LE SYSTÈME D’OFFRE : DIVERSITÉ DESENTREPRISES
DUSPORT
1 La diversité économique

Toute entreprise prestataire de services sportifs marchande ou non marchande, pri-


vée ou publique, doit répondre à une demande dans un espace d’offres concurrentes
et, pour cela, développer une stratégie marketing. Cependant, les nalités et les
éthiques ne sont pas les mêmes : la nalité commerciale de l’entreprise marchande
dont l’éthique est clairement utilitariste, n’est pas la nalité de service public d’une
administration guidée par une éthique d’intérêt général (Ardouin et Baudouin,
2011), ni la nalité désintéressée d’une association à statut privé (Anheier, 2014).
La singularité des objectifs conduit ainsi à une relative spécicité des stratégies
marketing, même si la concurrence entre les secteurs n’est pas sans provoquer des
convergences (Tribou, 1994, 2013 ; Lorgnier, 2012).

1.1 Les clubs sportifs amateurs du secteur associatif


Une association à statut privé se crée, en général, pour répondre à une demande qui
n’est satisfaite ni par l’offre marchande, ni par l’offre des administrations publiques
(Anheier, 2014). Son mode de gestion se trouve ainsi à mi-chemin entre la gestion
commerciale et la gestion publique (Gallopel-Morvan et al., 2008 ; Hoarau et
Laville, 2008 ; François, 2015)1.
Ainsi, pour l’entreprise associative, le prix de vente résulte d’un choix politique sous
contrainte relative de coûts, et non d’une logique économique de maximisation du prot.
C’est pourquoi on parle d’organisation à but non lucratif ; même si cette nalité n’exclut
pas la poursuite de résultats bénéciaires. En effet, pour une association, un résultat
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positif n’est pas un but en soi, c’est un moyen d’autonancer son développement et donc
d’atteindre mieux encore ses objectifs associatifs. La politique de prix s’inscrit dans cette
nalité éthique : on peut proposer une prestation à perte si on vise à favoriser l’accès à
une pratique jugée socialement souhaitable ; inversement, on peut augmenter le prix
d’une autre prestation jugée secondaire, an de nancer un investissement ou d’éponger
le décit de la première (pour parvenir à équilibrer recettes et dépenses). Mais le secteur
associatif n’échappe pas au marché, parce qu’il doit réagir à la concurrence des presta-
taires publics et marchands sur un marché générique particulièrement large des services
à caractère sportif. Le secteur associatif se dénit ainsi à partir d’un système d’objectifs
éthiques et d’une gestion sous contrainte, ce que résume la gure1.1.

1. Voir également le numéro spécial de la revue Empan (107, 2017-3) : Le management associatif, un manage-
ment innovant ?

11

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

Coûts
Sponsor
de gestion
Éthique Financement Être rentable
utilitariste
des intérêts
particuliers

État CLUBS
Éthique Subventions SPORTIFS
de l’intérêt Éthique
général associative

Collectivités
locales et
territoriales Subventions

Autofinancement
Éthique

Choix politiques
de l’intérêt
général
financements
Recherche

Actions marketing
Concurrents
PRIX
des clubs sportifs
Marchands et
non marchands

marketing
Actions Effets
marketing

Demande
Adhérants
Spectateurs

Figure1.1–La gestion sous contrainte des clubs sportifs

Les clubs doivent prendre en compte quatre types de contraintes.


– Une double contrainte interne de rentabilité et de nalité éthique : équilibrer
recettes et dépenses, voire dégager un résultat, tout en poursuivant les objectifs
sportifs xés par les membres de l’association (en termes de résultats sportifs
mais aussi de promotion de la pratique – généralement dans le sens de sa démo-
cratisation et de son extension vers d’autres catégories d’âge et/ou de genre).
– Une contrainte externe de répondre à la demande des adhérents qui en payant
leur cotisation exigent, en retour, une qualité de prestation (infrastructures,
enseignements, participation à des championnats) et à celle des spectateurs des
épreuves organisées par le club qui, eux aussi, ont un certain niveau d’exigence
(qualité du spectacle, résultats sportifs des équipes).
– Une seconde contrainte externe vient des nanceurs du club : sponsors commer-
ciaux, administrations de l’État (ministère en charge des Sports), administrations
des collectivités locales et territoriales. Répondre à leurs attentes de visibilité et
d’image ne va pas forcément dans le sens des attentes des adhérents. Par ailleurs,
l’éthique d’intérêt général des administrations publiques n’est pas celle des
sponsors commerciaux.
– Dernière contrainte : celle de la concurrence des autres clubs et des autres entre-
prises du sport –commerciales et publiques– qui visent la même demande de

12

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

pratiquants et qui, dans une moindre mesure, recherchent aussi des capitaux
auprès des partenaires des clubs.
Par ailleurs, un club associatif peut se trouver en situation de concurrence ou de
monopole relatif, ce qui a un effet direct sur sa gestion.
Un monopole peut se dénir autour de l’idée de liberté économique : liberté de
produit et liberté de prix. Ainsi, nous pouvons avancer que les clubs afliés à la
Fédération française de natation ont le monopole des prestations pour préparer aux
championnats ofciels et les organiser. L’absence de concurrence directe rend le
marché captif (consommation obligée du produit offert, sinon rien ; et au prix xé
par l’offre) ; mais au risque cependant de décourager la demande. En effet, si le
nageur compétiteur n’est pas satisfait, il peut fort bien changer de discipline (passer
au triathlon). Une telle position monopolistique a souvent pour effet de conduire à
une politique marketing limitée à quelques actions pour informer sur l’offre, en
dehors de tout objectif de positionnement dans un espace de concurrence. On se
contente d’informer sur les horaires d’ouverture et l’éventail des prestations, sans
vraiment chercher à déliser ou à dynamiser la demande. C’est le travers du mono-
pole que de se donner comme priorité la pérennisation des conditions d’offres (d’où
une réticence à l’innovation et une tendance à la bureaucratisation)1.
Le non-marchand concurrencé est davantage contraint à adopter une démarche mar-
keting. La concurrence peut être intrasectorielle (une autre association proposant un
produit répondant au même besoin ; par exemple, un club de badminton face à un club
de squash) ou venir du secteur marchand (par exemple, les salles de tness commer-
ciales venant concurrencer les associations de gymnastique volontaire). Elle peut
porter sur un produit identique (faire un stage de voile avec la Fédération française de
voile ou faire de la voile au Club Med) ou sur un produit plus largement substituable
(d’une certaine façon, le produit VTT tend à concurrencer le produit voile en répon-
dant à un même besoin d’occuper son temps libre dans un environnement naturel).
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À la différence de l’offre commerciale, l’offre associative se veut traditionnelle-


ment éducative et désintéressée. Elle vise moins à s’adapter à la demande qu’à la
normaliser en regard d’une éthique d’intérêt général et d’utilité publique (selon
l’adage : « Le sport, c’est bien ; l’oisiveté, c’est mal » – pour la santé, pour la socia-
lisation, etc.). Dans ces conditions, le marketing pourrait n’avoir aucun sens. Mais
une association sportive en mal d’adhérents ne sert plus les intérêts de quiconque
sauf de ses dirigeants. Ignorer les besoins des publics fait courir le risque de la déli-
quescence de l’offre. D’où le recours à une sorte de marketing expurgé de tout ce
qui pourrait évoquer l’entreprise commerciale : l’adhérent est une sorte de client à
qui on offre une sorte de produit assorti d’un minimum de publicité. Mais comme

1. P.-E. Tixier (éd.), Du monopole au marché : les stratégies de modernisation des entreprises publiques,
LaDécouverte, 2002.

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

l’adhérent est aussi, par ailleurs, un consommateur habitué à une qualité de produit,
ce marketing associatif dont on n’ose pas dire le nom tend à se généraliser.

1.2 Les clubs sportifs professionnels du secteur commercial


Les clubs sportifs professionnels sont des entreprises commerciales qui visent à
accroître leurs chiffres d’affaires (CA) et leurs parts de marché à des ns de béné-
ces reversés à des propriétaires (associés ou actionnaires). Ils ont trois sources
principales de revenus : la billetterie (moins de 30%), les droits médias et les droits
marketing (environ 33 % chacun) ; plus des revenus complémentaires comme la
vente de produits dérivés ou les services aux entreprises1.
L’éthique utilitariste qui les anime est souvent brouillée par des rémanences de
l’éthique associative qui était celle du club avant sa professionnalisation, ou par la
confusion faite par les publics entre les clubs amateurs et professionnels. Certains
clubs peuvent en abuser pour jouer sur les deux registres : celui du sport amateur à
qui l’on donne volontiers (en tant que bénévole, en tant que nanceur public, en tant
que spectateur attaché sentimentalement à son club à qui on va pardonner les défauts
de qualité qu’on ne pardonnerait pas à une entreprise commerciale non sportive) ;
celui du sport professionnel qui trouve des capitaux sur les marchés nanciers et qui
négocie des contrats de sponsoring.
Relevons que les associations bénécient d’avantages face à leurs concurrents
commerciaux qui peuvent conduire un club à conserver cette forme juridique au
risque de compromettre son développement (tableau1.1). En effet, le passage à un
statut de société –la professionnalisation du club– a pour conséquence de gestion
d’ouvrir le club à des nancements extérieurs intéressés (les associés apportant des
capitaux en échange d’une participation aux bénéces). Une bonne illustration de
cette évolution économique se trouve dans les clubs de football du Royaume-Uni,
dont certains sont devenus des sociétés anonymes à rayonnement international.
Manchester United, par exemple, possède en Asie des agences commerciales pour
ses produits dérivés. Nous avons affaire à des sociétés de spectacles sportifs dont la
gestion est tout à fait comparable à celle de sociétés commerciales de services appar-
tenant à d’autres secteurs économiques, comme ceux du tourisme ou du transport.
C’est pourquoi la gestion des clubs professionnels est une référence pour les petits
clubs amateurs. Elle peut constituer une référence négative –en regard des dérives
commerciales et affairistes à éviter pour ne pas « perdre son âme » (Tribou, 2013)–,
mais aussi servir de modèle d’efcacité. Le club qui gagne sportivement est souvent
celui qui est le mieux géré économiquement (Minquet, 2005).

1. Les clubs de football se distinguent : les droits médias atteignent 54% de leurs revenus, les recettes marketing
20%, la billetterie 14% et les recettes de licensing 12% (CSA, 2017).

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Tableau1.1–Les avantages concurrentiels du club amateur


par rapport au club professionnel

Avantages Handicaps
Image de désintéressement procurée Contre-image d’amateurisme (au sens d’un défaut de
par le label associatif professionnalisme)
Gains de compétitivité du fait : Gestion difficile des ressources humaines composées de
–de coûts allégés (bénévolat) ; bénévoles et de salariés, et conséquences sur la qualité
–de subventions publiques ; des prestations
–de l’absence de bénéfices à distribuer. Financement extérieur limité

1.3 Les services publics du sport


Les services publics du sport sont ceux de l’État (à travers son ministère en charge
des sports) et des collectivités locales et territoriales (communes, communautés de
communes, départements et régions). Ils offrent leurs prestations à des usagers qui
sont, par ailleurs, des adhérents d’associations ou des clients d’entreprises commer-
ciales. Mais, à la différence des associations, leur gestion n’est pas sanctionnée
économiquement à moyen terme (Ardouin et Baudouin, 2011 ; Holcman, 2014)1. En
effet, leurs recettes sont le résultat d’un choix politique de xation des prix aux
usagers et leurs dépenses sont plus ou moins noyées dans un collectif budgétaire.
Cela a pour conséquence directe qu’un service des sports peut perdurer malgré une
gestion décitaire2, alors qu’une association est dans l’obligation d’équilibrer son
budget au risque de disparaître (tableau1.2).
Le secteur public constitue, de ce fait, un concurrent redoutable pour les clubs
sportifs ; même si l’administration délègue une partie de ses missions de services
sportifs publics aux clubs. Le ministère des Sports subventionne ainsi une sélection
de fédérations sportives choisies en fonction du respect de contrats d’objectifs
(objectifs sportifs de résultats et objectifs de promotion du sport en termes de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

nombre de licenciés) ; les municipalités subventionnent également les clubs qui


participent à leurs politiques sportives municipales selon des objectifs similaires
(Hautbois et Desbordes, 2008 ; Hautbois, 2014).

1. À ce sujet, voir les dossiers de la revue Gestion et Management Public (« L’outil de gestion au service du new
public management », 4-1, 2015-3) et de la Revue Française d’Administration Publique (« Éthique et performance
en management public », 140, 2011-4).
2. C’est le cas des piscines municipales dont le prix politique d’entrée est entre deux et trois fois inférieur au
prix de revient.

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Tableau1.2– Les clubs associatifs et les services publics sportifs

Clubs associatifs Services publics sportifs


La production est fonction de la La production est globalisée, quelle que
demande soit la demande
Produits
i.e. : les prestations offertes varient selon i.e. : on produit autant pour 1usager
les besoins que pour nusagers
Le coût total est, en partie, fonction de Le coût total est constant : le seul calcul
la quantité produite : selon un calcul économique est un calcul d’efficience
Gestion économique de rentabilité (notion de (prix de revient de l’usager) et de retour
des coûts point mort : il faut un minimum sur investissement (notamment
d’adhérents pour que la prestation soit symbolique en termes de santé et de
rentable) socialisation)
Prix de vente >Prix de revient Prix de vente =Prix politique
–Subventions i. e. : en fonction des choix politiques
Gestion
i. e. : l’association doit respecter budgétaires
des prix
l’équilibre comptable entre recettes et
dépenses

2 La diversité juridique
2.1 Le cadre législatif : la réglementation du sport en France
Derrière le terme générique de « club sportif » se cache une pluralité de structures
juridiques et de modes de fonctionnement des organisations sportives (Lapouble et
Miège, 2003 ; Lapouble, 2006 ; Deprez et Derwa, 2017). À côté des clubs associatifs
à but non lucratif qui sont à l’origine du mouvement sportif, se sont développés des
clubs à structures privées en concurrence avec d’autres prestataires pour la recherche
de prots dans le secteur du sport et des loisirs en général. Certains clubs ont pour
mission d’organiser la compétition, d’autres visent à démocratiser une pratique,
d’autres encore sont des entreprises de spectacles. Face à cette diversité écono-
mique, le législateur français a compris que la structure associative ne correspondait
plus aux exigences actuelles de gestion, notamment pour trouver de nouveaux par-
tenaires nanciers. Il a visé à normaliser et à réglementer la gestion des clubs an
de les prémunir contre toute dérive nancière et leur éviter le redressement judi-
ciaire. Dès lors, dans les années1980 a été déni un nouveau cadre légal, repris en
2006 dans le Code du sport1. Cette loi, dite « loi Avice », transforme les associations
sportives qui rémunèrent les sportifs et perçoivent d’importantes recettes en Sociétés
anonymes à objet sportif (SAOS) ou en Sociétés anonymes d’économie mixte spor-
tive (SAEMS), entrant dans le cadre général de la loi du 24 juillet 1966 sur les
Sociétés anonymes.

1. J.-C. Lapouble, « La nouvelle loi sur le sport professionnel est validée par le Conseil constitutionnel : la
compétitivité du sport professionnel relève bien de l’intérêt général », dans Cahiers de droit du sport, p.57, 2005.

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Pour cela, l’association doit atteindre certains seuils de recettes xés par décret du
Conseil d’État. La loi du 7 décembre 1987, dite « loi Bergelin », atténue la « loi
Avice », en instituant une option entre la formule de la société et celle de l’associa-
tion à statut particulier assortie de règles de rigueur. Par la suite, la loi du 13juillet
1992, dite « loi Bredin », complète les dispositions relatives aux conditions d’appli-
cation et de contrôle. Complétant les dispositifs antérieurs consacrés au sport pro-
fessionnel, la loi du 28 décembre 1999 permet aux associations qui doivent
constituer une société en raison du dépassement de l’un des deux seuils xés par
décret du Conseil d’État (pour les recettes des manifestations payantes et pour les
rémunérations versées), de choisir entre trois statuts juridiques : la Société anonyme
à objet sportif (SAOS), l’Entreprise unipersonnelle sportive à responsabilité limitée
(EUSRL) et la Société anonyme sportive professionnelle (SASP). Cette modica-
tion entraîne, par ailleurs, la suppression des associations à statut renforcé et ne
permet plus la constitution de nouvelles Sociétés anonymes d’économie mixte spor-
tive (SAEMS). Enn, la modication de la loi du 16juillet 1984 contenue dans la
loi du 1er juillet 2000, dite « loi Buffet », accroît le rôle du Comité national olym-
pique et sportif qui devient l’interlocuteur privilégié de l’État, reconnaît l’implica-
tion des collectivités territoriales et conforte le ministère de la Jeunesse et des Sports
dans le contrôle de l’enseignement des activités physiques et sportives. Les modi-
cations apportées par la loi du 1 eraoût 2003 portent sur la possibilité, pour les clubs
professionnels, de devenir propriétaires des marques et signes distinctifs. Elles
prévoient également le transfert collectif de la propriété des droits télévisuels. La loi
du 15décembre 2004 a créé notamment un droit collectif à l’image qui permet aux
clubs d’alléger leurs contributions en matière de charges sociales. Ce même texte
leur ouvre la possibilité de s’aflier auprès des fédérations sportives. En outre, cette
loi a ouvert la possibilité pour un actionnaire de détenir des actions de plusieurs
clubs dans une même discipline. Par contre, un actionnaire ne peut contrôler qu’un
seul club. À la suite des observations formulées par la Commission européenne, la
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

loi no 2006-1170 du 30décembre 2006 a autorisé l’appel public à l’épargne pour


les sociétés sportives professionnelles comme les SAOS et les SASP. En effet, les
dispositions législatives françaises n’étaient pas conformes à la liberté de circulation
des capitaux. L’ensemble des dispositions relatives aux sociétés sportives est main-
tenant intégré dans le Code du sport aux articles L. 122-1 à L. 122-19.
Ainsi, la réglementation en vigueur permet d’appréhender en France trois secteurs
d’activité selon les objectifs et les missions :
1. Un secteur amateur et non marchand, régi par la loi de 1901 portant sur le statut
d’association.
2. Un secteur professionnel marchand, prestataire de sport spectacle, régi par les
lois sur le sport (EUSRL, SAOS, SASP).
3. Un secteur commercial régi par le droit commercial classique (SA, SARL).

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2.2 Les statuts juridiques des clubs


Les tableaux1.3 et 1.4 présentent les différences entre les divers statuts juridiques
des clubs sportifs.

Tableau1.3– Les statuts juridiques des clubs sportifs en France :


associations, SAOS, SAEMS

Association Société anonyme Société anonyme


Structure
Association àstatut àobjet sportif économie mixte
juridique
renforcé (SAOS) sportive(SAEMS)
Aucune. Aucune. – Pas d’intuitus – Pas d’intuitus
personae. personae.
–Non commerçant. –Non commerçant.
–Responsable dans la –Responsable dans la
limite des apports. limite des apports.
–Nombre d’associés : –Nombre d’associés :
7. 7.
L’association support L’association support
Caractéristiques doit détenir un tiers du doit détenir la majorité
capital social et des associée à une ou
droits de vote à plusieurs collectivités
l’assemblée générale locales.
(minorité de blocage). L’association sportive et
d’autres actionnaires
privés ne peuvent
détenir moins de 20%
de capital.
Pas de capital. Pas de capital. Montant minimum : Montant minimum :
37000euros (appel 37000euros (sans
Capital social public à l’épargne appel public à
possible moyennant l’épargne).
certaines conditions).
Possibilité Possibilité Valeur nominale des Valeur nominale des
Titres d’émettre des d’émettre des actions fixée librement. actions fixée librement.
titres associatifs. titres associatifs.
Un conseil Un conseil – Soit un conseil – Soit un conseil
d’administration d’administration d’administration et un d’administration et un
(comité directeur) (comité directeur) président (formule président (formule
et un bureau et un bureau moniste : modèle moniste : modèle
(président, (président, français). français).
secrétaire et secrétaire et –Soit un conseil de –Soit un conseil de
Organes de
trésorier). trésorier). surveillance et un surveillance et un
direction et
directoire (formule directoire (formule
d’administration
dualiste : modèle dualiste : modèle
allemand). allemand).
La majorité des sièges La majorité des sièges
doit être détenue, au doit être détenue par
minimum, par l’association sportive et
l’association sportive. les collectivités locales.

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Association Société anonyme Société anonyme
Structure
Association àstatut àobjet sportif économie mixte
juridique
renforcé (SAOS) sportive(SAEMS)
Rémunération Interdite. Interdite. Interdite. Interdite.
des dirigeants
Distribution de Interdite. Interdite. Interdite. Interdite.
bénéfices
Absence de Absence de Absence de liquidation Absence de liquidation
liquidation liquidation judiciaire du club : judiciaire du club :
judiciaire du judiciaire du –responsabilité civile –responsabilité civile
club : club : spécifique applicable spécifique applicable
–responsabilité –responsabilité aux dirigeants de SA ; aux dirigeants de SA ;
civile de droit civile spécifique –responsabilité pénale –responsabilité pénale
commun si faute applicable aux de droit commun de droit commun
de gestion ; dirigeants de SA ; (amende, (amende,
–responsabilité –responsabilité emprisonnement) s’il emprisonnement) s’il
pénale de droit pénale de droit est établi une infraction est établi une infraction
commun commun pénale ; pénale ;
(amende, (amende, –responsabilité pénale –responsabilité pénale
emprisonnement) emprisonnement) particulière au titre de particulière au titre de
s’il est établi une s’il est établi une la direction ou la direction ou
infraction pénale ; infraction administration des SA administration des SA
–responsabilité pénale ; (présentation de bilan (présentation de bilan
disciplinaire, –responsabilité inexact, par exemple) ; inexact, par exemple) ;
sanctions infligées pénale –responsabilité –responsabilité
par la Fédération. particulière au disciplinaire, sanctions disciplinaire, sanctions
titre de la infligées par la infligées par la
En cas de direction ou Fédération. Fédération.
liquidation administration
Responsabilités
judiciaire : des SA En cas de liquidation En cas de liquidation
des dirigeants
–faillite (présentation de judiciaire : judiciaire :
personnelle des bilan inexact, par – faillite personnelle –faillite personnelle
dirigeants ; exemple) ; des dirigeants ; des dirigeants ;
–condamnation –responsabilité –condamnation des –condamnation des
des dirigeants au disciplinaire, dirigeants au dirigeants au
comblement du sanctions comblement du passif comblement du passif
passif du club ; infligées par la du club ; du club ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

–sanctions Fédération. –sanctions –sanctions


disciplinaires par disciplinaires par la disciplinaires par la
la Fédération. En cas de Fédération. Fédération.
liquidation
judiciaire :
–faillite
personnelle des
dirigeants ;
–condamnation
des dirigeants au
comblement du
passif du club ;
–sanctions
disciplinaires par
la Fédération.

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Association Société anonyme Société anonyme
Structure
Association àstatut àobjet sportif économie mixte
juridique
renforcé (SAOS) sportive(SAEMS)
La loi de 1901 – Établir chaque – Établir chaque année – Établir chaque année
n’édicte aucune année un bilan et un bilan et un compte un bilan et un compte
prescription en un compte de de résultat, fournir une de résultat, fournir une
matière résultat, fournir situation de l’actif situation de l’actif
Obligations comptable, une situation de réalisable et réalisable et
légales en toutefois de l’actif réalisable disponible… disponible…
matière comp- nombreux textes et disponible… –Désigner un ou –Désigner un ou
table peuvent imposer –Désigner un ou plusieurs commissaires plusieurs commissaires
des obligations plusieurs aux comptes. aux comptes.
comptables (loi du commissaires aux
1 ermars 1984, loi comptes.
du 6février 1992).
Condamnation Condamnation Condamnation des Condamnation des
des collectivités des collectivités collectivités locales au collectivités locales au
locales au titre de locales au titre de titre de dirigeant de fait titre de dirigeant de
Responsabilités dirigeant de fait au dirigeant de fait au comblement du droit au comblement du
des collectivités comblement du au comblement passif si le club est en passif si le club est en
locales passif si le club est du passif si le liquidation judiciaire. liquidation judiciaire.
en liquidation club est en Les collectivités versent
judiciaire. liquidation des subventions et se
judiciaire. portent caution.

Tableau1.4– Les statuts juridiques des clubs sportifs en France :


SASP, EUSRL, SARL et SA

Entreprise
Société anonyme Société à
unipersonnelle Société anonyme
Structure sportive et responsabilité
sportive à classique
juridique professionnelle limitée
responsabilité (SA)
(SASP) (SARL)
limitée (EUSRL)
– Pas d’intuitus – Non – Intuitus personae. – Pas d’intuitus
personae. commerçant. –Non commerçant. personae.
–Non –Association –Responsable dans –Non commerçant.
commerçant. sportive unique la limite de leurs –Responsable dans la
–Responsable associée. apports. limite de leurs apports.
dans la limite de –Responsable –Nombre –Nombre d’associés :
leurs apports. dans la limite de d’associés : minimum7.
–Nombre son apport. minimum2,
Caractéristiques
d’associés : maximum50.
minimum 7.
L’association
support n’a plus
l’obligation de
détenir le tiers du
capital social, une
seule action suffit.

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Entreprise
Société anonyme Société à
unipersonnelle Société anonyme
Structure sportive et responsabilité
sportive à classique
juridique professionnelle limitée
responsabilité (SA)
(SASP) (SARL)
limitée (EUSRL)
Montant Montant Montant minimum : Montant minimum :
minimum : minimum : 1euro. 1euro. –37000euros (sans
–37000euros appel public à
(appel public à l’épargne) ;
Capital social
l’épargne possible –225000euros (avec
moyennant appel public à
certaines l’épargne).
conditions).
Valeur nominale Valeur nominale Valeur nominale des Valeur nominale des
des actions fixée des parts sociales parts sociales fixée actions fixée
Titres
librement. fixée librement par librement par les librement.
les associés. associés.
Rémunération Permise. Permise. Permise. Permise.
des dirigeants
Permise. Interdite, affectée à Permise. Permise.
Distribution de
la constitution de
bénéfices
réserves.
–Soit un conseil Gérant. Gérants. – Soit un conseil
d’administration et d’administration et un
un président président (formule
(formule moniste : moniste : modèle
Organes de
modèle français). français).
direction et
–Soit un conseil –Soit un conseil de
d’administration
de surveillance et surveillance et un
un directoire directoire (formule
(formule dualiste : dualiste : modèle
modèle allemand). allemand).
Absence de Absence de Absence de Absence de
liquidation liquidation liquidation judiciaire liquidation judiciaire
judiciaire du judiciaire du club : du club : du club :
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club : –responsabilité –responsabilité –responsabilité civile


–responsabilité civile spécifique civile spécifique spécifique applicable
civile spécifique applicable aux applicable aux aux dirigeants ;
applicable aux dirigeants ; dirigeants ; –responsabilité pénale
dirigeants ; -responsabilité –responsabilité de droit commun
–responsabilité pénale de droit pénale de droit (amende,
pénale de droit commun (amende, commun (amende, emprisonnement) s’il
Responsabilités
commun emprisonnement) emprisonnement) s’il est établi une
des dirigeants
(amende, s’il est établi une est établi une infraction pénale ;
emprisonnement) infraction pénale ; infraction pénale ; –responsabilité pénale
s’il est établi une -responsabilité particulière au titre de
infraction pénale ; pénale particulière la direction ou
au titre de la administration
direction ou (présentation de bilan
administration inexact par exemple).
(présentation de
bilan inexact par
exemple).

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Entreprise
Société anonyme Société à
unipersonnelle Société anonyme
Structure sportive et responsabilité
sportive à classique
juridique professionnelle limitée
responsabilité (SA)
(SASP) (SARL)
limitée (EUSRL)
– responsabilité – responsabilité En cas de liquidation En cas de liquidation
pénale particulière pénale particulière judiciaire : judiciaire :
au titre de la au titre de la –faillite personnelle –faillite personnelle
direction ou direction ou des dirigeants des dirigeants
administration administration (interdiction de gérer (interdiction de gérer
(présentation de (présentation de ou de contrôler toute ou de contrôler toute
bilan inexact par bilan inexact par autre société) ; autre société) ;
exemple). exemple). –condamnation des –condamnation des
dirigeants au dirigeants au
En cas de En cas de comblement du comblement du passif.
liquidation liquidation passif.
Responsabilités judiciaire : judiciaire :
des dirigeants –faillite –faillite
personnelle des personnelle des
dirigeants dirigeants
(interdiction de (interdiction de
gérer ou de gérer ou de
contrôler toute contrôler toute
autre société) ; autre société) ;
–condamnation –condamnation
des dirigeants au des dirigeants au
comblement du comblement du
passif. passif.

– Établir chaque – Établir chaque – Établir chaque – Établir chaque année


année un bilan et année un bilan et année un bilan et un un bilan et un compte
un compte de un compte de compte de résultat, de résultat, fournir une
résultat, fournir résultat, fournir fournir une situation situation de l’actif
une situation de une situation de de l’actif réalisable réalisable et
l’actif réalisable et l’actif réalisable et et disponible… disponible, le passif
disponible… disponible, le –Désigner un ou exigible…
–Désigner un ou passif exigible… plusieurs –Désigner au moins
Obligations plusieurs –Désigner au commissaires aux un commissaire aux
légales en commissaires aux moins un comptes. comptes si elle
matière comptes. commissaire aux dépasse deux au
comptable comptes si elle moins des trois seuils
dépasse deux au tels que total bilan :
moins des trois env.1,5million
seuils (total bilan : d’euros, CA HT :
env. 1,5million env.3millions
d’euros, CA HT : d’euros, nombre
3millions d’euros, moyen de salariés :
nombre moyen de 50.
salariés : 50).

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Entreprise
Société anonyme Société à
unipersonnelle Société anonyme
Structure sportive et responsabilité
sportive à classique
juridique professionnelle limitée
responsabilité (SA)
(SASP) (SARL)
limitée (EUSRL)
Condamnation Condamnation des Aucune. Aucune.
des collectivités collectivités
locales au titre de locales au titre de
dirigeant de fait au dirigeant de fait au
comblement du comblement du
Responsabilités passif si le club est passif si le club est
des collectivités en liquidation en liquidation
judiciaire. judiciaire.
Les collectivités Les collectivités
versent des versent des
subventions et se subventions et se
portent caution. portent caution.
Permet d’attirer de Formule de Club qui exploite Club qui exploite une
Remarques nouveaux transition vers la une activité de activité de service
investisseurs. SASP. service sportif. sportif.

Section
2 LA DEMANDE DE SPORT EN FRANCE
ETSASEGMENTATION
Ohl et Taks (2008) donnent une dénition du sport qui renvoie à deux éthiques : une
éthique du sport de compétition orienté vers le résultat1 et une éthique du sport de
loisir tourné vers le plaisir (associé à des préoccupations de santé, de détente et de
représentations sociales). Il en découle deux types de besoins économiques. Le
besoin de sport d’affrontement, de se livrer à une forme de violence paciée (Elias
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et Dunning, 1986) au prix d’efforts physiques, est un besoin que pourvoit principa-
lement l’offre institutionnelle du mouvement sportif fédéral. L’autre besoin, celui de
se faire plaisir en pratiquant des loisirs sportifs, échappe en grande partie à l’offre
fédérale car, d’une part, d’autres prestataires y répondent et, d’autre part, les prati-
quants peuvent les autoproduire.
Il est difcile de connaître avec précision le nombre de sportifs en France (Aubel
et al., 2008), mais toutes les enquêtes convergent pour mettre en évidence une nette
augmentation durant la deuxième moitié du e siècle (voir focus ci-après).

1. J.-M. Brohm (Les meutes sportives. Critique de la domination, L’Harmattan, 1993 ; Théorie critique du sport.
Essai sur une diversion politique, Quel Sport ? éditions, coll. « Horizon critique », 2017) dénonce la dimension
idéologique du sport, « reet de la société capitaliste industrielle ».

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c Focus
La mesure statistique de la pratique sportive en France
La mesure statistique du sport est com- une définition plus large dans laquelle
plexe car il faut suivre les résultats d’une davantage de Français se retrouvent.
même société d’études ayant conservé les 2. D’autre part, les tranches d’âge retenues
mêmes protocoles d’études pour pouvoir font aussi varier les taux. L’enquête de
repérer des évolutions. Si nous retenons l’Insep de 1985 portait sur une popula-
les enquêtes nationales de l’Insee, nous tion âgée de 12 à 74ans, celle de 2010
relevons que le pourcentage de prati- sur les 15-75ans. Or, la prise en compte
quants, en France, est passé de 39% en de la catégorie des 12-15ans renforce
1967 à 47 % en 2003, soit 8 points de le pourcentage de pratiquants (du fait du
progression en 36ans. Selon l’Insep, il est sport scolaire obligatoire). L’Insee prend
passé de 74% en 1985 à 89% en 2010 en compte des populations sans plafond
(+15points en 25ans). Des données de d’âge, ce qui a pour effet de diminuer
sources différentes ne sont donc pas com- les pourcentages de pratique (les plus de
parables. Deux raisons à cela : 75ans pratiquant très rarement).
1. D’une part, on enregistre les effets de 3. La statistique libre d’accès la plus
la polysémie du sport. L’Insee retient récente est celle que la société TNS-
une définition plutôt restrictive (une Sofrès a publiée en 2016 à la suite
pratique régulière) qui exclut les acti- d’une enquête nationale auprès des
vités physiques occasionnelles, notam- 16-80ans (3845questionnaires admi-
ment lors des vacances. L’Insep adopte nistrés en ligne du 11/09 au 1/102015).

Ont l’intention de pratiquer


Déclarent pratiquer en 2016
dans les 6 prochains mois
- 45% des 16-80ans : 52% sont des - 27% des 50-64ans/14% des
hommes/48% des femmes 65-80ans/8% des 16-80ans
- 19% ont 16-24ans/21% 25-34ans/28% - 64% sont des femmes/36% des hommes
35-49ans/23% ont 50-64ans/ 10% - 38% sont CSP-/24% CSP+
65-80ans - 41% vivent seuls
- 40% sont CSP+/29% sont CSP-/31% sont
inactifs
- 61% vivent en famille (32% ont des enfants
de moins de 15ans) vs 39% vivant seuls
Ancienneté de pratique Lieu de pratique
- 32% depuis moins de 3ans - Sur les lieux d’études ou de travail : 52%
Cela concerne surtout les sports de combat, - Dans des installations privées : 36% /
de force, de danse / fitness, les sports publiques : 31%
nautiques, urbains - Dans la nature : 25%
- 38% depuis plus de 10ans
Cela concerne surtout les sports de nage,
outdoor, de running, cyclisme, ballon,
raquettes

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Une comparaison au niveau européen situe la France au douzième rang en 2014


(sur les 27pays membres enquêtés)1, avec 43% des Français pratiquant au moins
une fois par semaine, devant la plupart des autres pays d’Europe du Sud (notamment
Grèce, Italie, Portugal), mais loin derrière ceux d’Europe du Nord (70 % des
Suédois, 68% des Danois, 66% des Finlandais).

1 Pratiques sportives et motivations

Le sport intéresse les Français. Une étude réalisée en 2012 par TNS indique que
63 % des individus âgés de 18 ans et plus y portent de l’intérêt ; notamment les
hommes (73% contre 54% des femmes) et les 25-35ans (74% contre 52% des
65ans et plus). Une étude plus récente (Kantar Sport, 2014) vient compléter la pré-
cédente en montrant que les 12-19ans s’y intéressent davantage encore (89% inté-
ressés, 20 % très intéressés) ; plus de la moitié regardant régulièrement des
retransmissions télévisées, un sur trois sur internet.
Les sports fortement médiatisés sont cités en premier par les plus de 18 ans : le
football (45 %), le tennis (35 %), le rugby (27 %), le cyclisme (20 %) ; puis la
Formule1, la natation, l’athlétisme, le patinage artistique (de 16 à 14%), le ski, le
basket-ball, le handball (de 12 à 9%). La même année, la société Ipsos a établi un
classement des disciplines olympiques qui intéressent les 4-70ans : on retrouve les
mêmes, mais dans un ordre différent (marqué par l’avis des moins de 18 ans : le
tennis et le cyclisme reculent, le rugby et la Formule 1 disparaissent). L’étude
indique également quels sont les événements et les compétiteurs les plus marquants
et donc en mesure de provoquer un engouement pour telle ou telle discipline (le
champion de tennis Rafael Nadal fait l’unanimité, le basketteur Tony Parker inté-
resse surtout les moins de 35ans ; tableau1.5).
Les résultats d’enquêtes publiés nous donnent des indications sur les volumes de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pratique par activités (tableau 1.6). En 2016, selon TNS-Sofrès, quatre pratiques
peuvent être qualiées de pratiques de masse : le running au quotidien réunit un
Français âgé de 16 à 80 ans sur deux2 , le cyclisme, la natation et le tness, un sur
quatre (la natation se pratiquant davantage pendant les vacances, le tness hors-
vacances). À l’opposé, d’autres pratiques apparaissent plus condentielles bien
qu’étant en phase avec la culture des jeunes générations : les sports urbains ne

1. Baromètre de la Commission européenne, mars2014 : n= 26788personnes âgées de 15ans et plus, résidant
dans les 27pays membres.
2. L’enquête réunit la course à pied et la marche sous le même item « running » ; ce qui peut fausser l’interpré-
tation sportive du pourcentage. Ainsi une partie non mesurée des pratiquants de la randonnée pédestre peut s’être
portée sur le running, une autre sur les pratiques outdoor et notamment de montagne.

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concernent que 2% des 16-80ans, les sports de glace 1%, les sports de glisse 11%
et plutôt pendant les vacances. Il faut cependant relativiser ces données déclaratives.

Tableau1.5–L’intérêt des Français pour le sport et les sportifs

Jeux olympiques (JO) d’été (43%), Coupe du monde de football


Les événements sportifs qui (40%), Euro de football (35%), Roland-Garros (35%), JO d’hiver
intéressent le plus (29%), Tour de France (25%), Coupe du monde de rugby (25%),
Tournoi des Six Nations (20%), Finale Champions League (15%)
Athlétisme (48%), natation (42%), gymnastique (27%), football
Les disciplines olympiques (23%), judo (18%), handball (17%), tennis (17%), escrime
qui intéressent le plus (15%), cyclisme (12%), basket-ball (10%), sports équestres
(10%), plongeon (10%)
Les célébrités sportives qui Rafael Nadal (14%), Teddy Riner (14%), Lionel Messi (12%),
intéressent les hommes Jo-Wilfried Tsonga (11%), Roger Federer (10%)
Les célébrités sportives qui Rafael Nadal (15%), Laure Manaudou (12%), Jo-Wilfried Tsonga
intéressent les femmes (11%), Roger Federer (9%), Laura Flessel (9%)
Les célébrités sportives qui Rafael Nadal (15%), Jo-Wilfried Tsonga (10%), Roger Federer
intéressent les moins de (9%), Tony Parker (9%), Laure Manaudou (8%)
35ans
Les célébrités sportives qui Rafael Nadal (14%), Teddy Riner (13%), Jo-Wilfried Tsonga
intéressent les 35ans et plus (12%), Laura Flessel (11%), Roger Federer (10%)
Source : d’après Ipsos-FPS, 2012.

Dire que la moitié des Français pratique régulièrement la course à pied peut
paraître exagéré en regard d’une dénition rigoureuse du running. Il s’agit de décla-
rations –ce que les personnes interrogées décident de dire à l’enquêteur selon les
représentations qu’elles ont du sport et selon l’image qu’elles souhaitent afcher.
Paradoxalement, un sportif avéré et doté d’une bonne culture sportive peut déclarer
à tort ne pas pratiquer le running parce qu’il adhère à d’autres sports de façon plus
régulière et organisée, et parce qu’il juge sa pratique de la course à pied très margi-
nale. Inversement, une personne très peu sportive va la citer comme pratique régu-
lière faute d’autres pratiques à déclarer, pour sauver la face en quelque sorte. Les
mêmes réserves sont à formuler pour la natation, car la pratique peut certes consister
à se rendre à la piscine toute l’année pour s’entraîner dans des lignes d’eau, mais
elle peut aussi se limiter à la baignade durant les vacances d’été. La pratique du vélo
est, elle aussi, très variable en engagement sportif.

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Tableau1.6– Pratiques sportives des 16-80ans

Pratiquent dans la vie de tous les jours Pendant les vacances


48% le running/la 9% l’athlétisme 50% le running 11% les sports de
marche 9% la gymnastique 34% les sports de ballon
26% le vélo 8% les sports de combat nage 11% les sports de
25% la danse/le 7% les sports de glisse 25% le vélo glisse
fitness 6% les bowling, les jeux 16% la danse/fitness 10% la musculation
25% les sports de du cirque 14% les sports de
nage 4% l’outdoor/montagne raquette
18% la musculation 3% le tir
14% les sports de 3% les sports équestres
raquette 3% les sports nautiques
14% les sports de 2% les sports urbains
ballon 1% les sports de glace
Source : TNS-Sofrès 2016.

Un focus sur la pratique de la course à pied montre l’existence de ce que l’on peut
appeler un phénomène de société. Car dans le sport comme dans la plupart des pra-
tiques culturelles, intervient un effet de mode générationnel qui se trouve amplié
dès lors qu’il s’agit de déclaratif. Déclarer « faire du jogging » dans les années1980
n’a pas le même sens qu’en 2016 où mieux vaut parler de « running » (évoquant
plus de technicité) ou de « trail » pour mettre en avant un goût pour la nature. Il en
va de même du tennis, dont le déclin est régulier, le symbole de standing social
s’étant, semble-t-il, déplacé vers le golf ou la voile (Duret, 2012).

c Focus
L’engouement pour la pratique du running
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En 2016, 13,5millions de Français âgés de se dépasser sportivement. La participa-


18ans et plus (dont 3,4millions de femmes) tion à un marathon constitue souvent un
déclarent courir : 25 % depuis moins de objectif fantasmatique ; or, les 55 mara-
2 ans (le phénomène étant en plein déve- thons courus en France en 2014 n’ont ras-
loppement), 10 % au moins une fois par semblé que 103000finishers dont 18%
semaine (8 % occasionnellement, 9 % en de femmes (57 % en plus de 4 h, soit
complément d’un autre sport). Le running davantage pour la participation que pour
touche plutôt les 45 ans et plus (57 % - la performance).
28% étant retraités), les employés (18%) et Relevons l’engouement croissant pour les
les professions intermédiaires (15%). trails (qui concernent 13 % des runners
Les runners courent pour des raisons de mais 65 % s’y intéressent) et des raids
santé (69%), de détente (31%), de proxi- nature (9 %) ; et celui pour les courses
mité avec la nature (30%), de poids ou de ludiques (10 %, soit autant que pour
silhouette (27%) et seulement 19% pour les courses sur routes traditionnelles).

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Citons l’historique Marathon du Médoc partagent leur expérience sur les réseaux
(10196 participants en 2014) ou encore sociaux (22% appartiennent à une com-
les MudDay, SoMad, ColorRun et autres munauté de runners).
Flash Run. Les réguliers – environ 5 millions – se
Autres tendances : des courses 100 % répartissent en trois catégories : les adhé-
féminines (comme MademoiselleRun) qui rents à des clubs d’athlétisme traditionnels
mobilisent à travers les réseaux sociaux (ceux de la FFA) mais aussi à de nouvelles
(notamment par le biais de blogs comme formules de clubs comme les Free Runners
Healthyjuliette.com ou Toutesenbasket. (270licenciés, pas de local, une page Face-
com) ; ou encore des courses d’entreprises book), des communautés digitales (22% le
comme la TechRun visant les start-ups. déclarent – citons Happy Running Crew,
Comment courent-ils ? 71 % déclarent Runchic) et notamment des communautés
courir seuls (30% avec des amis, 21% en de marques (Adidas Runners, Nike+ Run
couple), 48% munis de leur smartphone Club, proposant des sorties en groupes, des
(66 % écoutent de la musique). 41 % ventes privées, du coaching).

Autre exemple remarquable –celui des sports virtuels– qui annonce peut-être une
nouvelle façon de faire du sport, celle des jeunes générations (Loret, 2014).

c Focus
Le développement des sports virtuels ou e-sports
Le marché européen du e-sport estimé à l’impulsion de son concurrent Electronic
600millions de dollars en 2016, augmente Arts, le ciblage s’est élargi aux enfants et
au rythme de 30% par an (CSA, 2017) ; le aux femmes (1gamer sur 3) et à des caté-
marché français étant classé en 3 eposition gories plus âgées (le nombre de plus de
derrière les marchés suédois et russe. 50ans a doublé).
Qui sont les gamers ? En 2017, le e-sport En 2016, une étude HavasSE en dresse un
intéresse 7,5millions de Français (Webe- profil actualisé : 12,5% des 18ans et plus
dia, 2017) et les millennials représentent dont 67% d’hommes, 52% ont moins de
62 % des gamers (Médiamétrie, 2017), 35ans, 51% sont diplômés post bac.
soit des individus âgés de 13 à 34ans et Ils sont environ 30 millions (selon le
appartenant à la génération dite des smart- Syndicat national du jeu vidéo) dont
phones natives. Dans les années 1990 500 000 joueurs réguliers (notamment
(selon Gfk, 2010), ils étaient plus jeunes les digital natives pratiquant à travers
(12-25 ans) et essentiellement masculins des plateformes) et 1,4 million de spec-
car le principal producteur (Nintendo) tateurs (dont 84 % de 10-35 ans, 70 %
avait axé ses jeux autour du thème de la d’hommes) suivant des émissions dédiées
violence. Au début des années2000, sous sur Canal e-sport Club ou beIN e-sport.

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Toujours en 2016, au niveau mondial, on vidéo (afjv.com), 36% des 11ans et plus
compte environ un milliard de joueurs s’y intéressent (7,5millions) et notamment
(lepoint.fr) et 256millions de spectateurs les 15-35 ans (46 %). Ceux se déclarant
au moins une fois par mois (22 % âgés « fans » (35%) y passent plus de 3heures
de 21 à 35ans – 15% de femmes). Aux par jour. Ils consultent régulièrement des
États-Unis, le e-sport rassemble désormais émissions enregistrées, des replays et du
plus de spectateurs que le hockey-sur- livestream à travers Youtube, jeuxvideo.
glace (selon Superdata, 2016). Le record com et Facebook ; les fans passant plutôt
d’audience a été atteint lors de la finale par Twitch, Youtube et Millenium.org. Le
2013 des League of Legends Champion- grand public pratique en mode loisir à tra-
ship Series avec 32millions de spectateurs vers les jeux FIFA (50%), ceux de League
sur internet. of Legends (38%) et Call of Duty (33%).
Comment se comportent-ils ? En 2017, Les fans y ajoutent Counter Strike et Ove-
selon l’agence française pour les jeux rwatch.

Les jeux vidéo de sport sur le marché français selon les pratiques

Pratique Jeux Pratique Jeux


Football FIFA Football, Football Manager, UEFA Golf Tiger Wood PGA Tour,
Champions League, Pro Evolution Golf Shiyouyo, Golf
Soccer, Pure Football, Real Football. Grand Slam, Golf Tee It
Up.
Basket-ball NBA 2K, NBA Hang Time, Basketball Snowboard Snowboard,
Pro Manager, Kuroko’s Basketball, Snowboarding.
101Games In 1.
Tennis Roland-Garros, Smash Court Tennis, Sports F1, F1Race Stars,
Virtual Tennis, Grand Chelem Tennis, mécaniques F1Challenge, MotoGP,
Real Tennis, Virtual Open Tennis, WTA Moto Racer, WRC, Colin
Tour Tennis, The Prince of Tennis. McRae, Mad Riders.
Base-ball MVP Baseball, MLB Superstars, Boxe Fight Night, Face
Baseball Superstars, Major League Breaker, Rocky Balboa.
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Baseball, Diabolical Pitch.


Football Madden NFL, Blood Bowl Tactics, Blitz Cyclisme Le Tour de France, Pro
américain the League, Super Shock Football, Cycling Manager,
NCAA Football. Cyberbike.
Hockey sur NHL, NHL All Star Hockey, Ice Hockey Jeux Athens 2004, Beijing
glace Manager, Wayne Gretzky’s 3DHockey. olympiques 2008, Londres 2012.

La pratique se fait également en compé- de clubs comme PSG, Monaco ou OL.


tition dans le cadre de la FIFA pour ce Un club comme l’AS Monaco récom-
qui concerne le football. Ainsi, il existe pense ses gamers (Moneycan’t buy) sous
une E-ligue 1 de football en France qui la forme d’invitations à des entraînements
regroupe des clubs en championnats. ou à des matchs à l’extérieur ; et certains
Citons le club Team Vitality (sponsorisé joueurs professionnels sont sponsorisés
par Adidas) sacré champion de France (Brian Savary, Oliver Comont, Corentin
FIFA en 2017 devant les sections digitales Chevrey).

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Les médias diffusent des images à la suite à investir. Ainsi, Coca-Cola Zéro est parte-
du pionnier La chaîne l’Équipe (Coupe naire officiel de l’éditeur Riot Games, Red
du monde ESWC en 2015 et E-football Bull des Battle grounds sur Starcraft II et
Leage chaque semaine) : M6 (chaîne No du champion coréen Lee Life Seung Hyun
Pain No Game), Canal Plus (Canal Esport (de l’équipe StarTale), en concurrence avec
Club), BeIN Sports (diffuseur officiel de l’E- Monster (partenaire de l’équipe américaine
Ligue1 Orange avec Webedia), TF1 (Glo- des Evil Geniuses) et Samsung, qui sponso-
ry4Gamers). Ce qui conduit les annonceurs rise une équipe coréenne.

Pour les Français âgés de 16ans et plus sondés en 2016, le sport est d’abord un
moyen de rester en bonne santé (une constante depuis 10ans), de plus en plus un
moyen de soigner son apparence (de 2012 à 2016, on passe de 8 à 26% en première
citation), de moins en moins pour la compétition (2%). Relevons que la motivation
de se retrouver dans la nature n’est citée que par 3% des répondants en première
citation (tableau 1.7) 1. Les Européens rejoignent globalement les Français pour
exprimer ce qui les motivent ; ils évoquent le manque de temps pour justier pour-
quoi ils ne pratiquent pas, secondairement le manque de motivation ou des pro-
blèmes de santé (tableau1.8).

Tableau1.7– Les motivations de pratique des Français en 2012 et en 2016

Enquête 2012 Enquête 2016 (16 ans et plus) –


Pourquoi faire du sport ?
(18ans et plus) –cité en 1 cité en 1 (et total citations)
Parce que c’est bon pour la 26% 65ans et plus 27% (67%)
santé (46%)
Pour se détendre 22% 35-49ans (31%), 15% (60%)
CSP+ (27%)
Pour passer un bon moment 16% Hommes (19%), 3% (22%)
avec des proches 18-24ans (26%)
Parce qu’on aime le sport et 14% 25-34ans (15%), 18% (41%)
par plaisir Femmes (11%)
Pour entretenir le physique, 8% 26% (61%)
l’apparence
Pour le contact avec la nature / 3% (23%)
De 2012 à 2016, les motivations de compétition/gagne (2%) et de recherche de sensations (2%)
ont disparu.
Source : TNS-Sofrès, 2012 et 2016.

1. Le baromètre IPSOS Sport-Santé de 2015 indique des motivations comparables mais il met plus en avant le
besoin de « déstresser » exprimé par 42% des sondés.

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Tableau1.8– Les motivations de pratiques sportives des Européens

Raisons de faire du sport Raisons de ne pas faire de sport


Pour sa santé (62%) Par manque de temps (42%)
Pour sa condition physique (40%) Par manque de motivation (20%)
Pour se relaxer (36%) Pour des problèmes physiques ou de santé (13%)
Par plaisir, pour s’amuser (30%) Du fait du coût des pratiques (10%)
Source : Baromètre Commission Européenne - –15ans et plus– n = 26788 – 27 États – mars2014

Une étude BVA réalisée en décembre2016 auprès d’un échantillon de Français de


18ans et plus, et portant sur l’avenir du sport, établit un classement intéressant en
ce qu’il peut être interprété comme une forme d’insatisfaction actuelle. Les Français
estiment que le sport sera probablement plus autonome (sans club ni licence) pour
37% d’entre eux, plus en milieu naturel pour 32%, plus axé sur le bien-être et la
santé pour 22%, plus technologique et connecté pour 18%, plus urbain pour 17%,
plus communautaire et en réseaux sociaux pour 13%, plus virtuel pour 12%. Soit
autant de pistes d’évolution de l’offre sportive.

2 Identification des pratiquants

Le pratiquant modal est plutôt un homme jeune et diplômé, exerçant une activité
professionnelle lui assurant un revenu confortable. Voyons plus en détail ces élé-
ments de caractérisation.

2.1 Caractéristiques socio-démographiques des pratiquants :


âge etgenre
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En 2016, selon TNS-Sofrès (op. cit.), la pratique sportive des femmes a presque
rejoint celle des hommes (48 % contre 52 %) et l’écart générationnel tend à se
réduire également. Elle va en augmentant de la catégorie des 16-24ans (19% des
sportifs) à celle des 35-49ans (28%) pour ensuite diminuer avec l’âge (23% ont
50-64ans, 10% 65-80ans). Faire du sport reste une activité de loisir de catégorie
sociale élevée (40% sont des CSP+ contre 29% CSP-) et familiale (61% de per-
sonnes vivant en famille contre 29% seules). À la question d’une intention de pra-
tiquer dans les six prochains mois, 64% de ceux qui répondent positivement sont
des femmes, 27% sont âgés de 50 à 64ans (14% de 65 à 80ans) et 38% sont CSP-.
L’évolution de la pratique sportive dans le sens de sa féminisation, de son vieillis-
sement et de sa démocratisation devrait donc se poursuivre ; et l’offre sportive s’y
adapter. La plupart des sociétés d’études s’accordent sur cette évolution à quelques
points de pourcentage près en lien avec les protocoles d’études (tableau1.9).

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Tableau1.9– Pratiques sportives selon l’âge et le genre (18ans et plus)

Pratiques selon l’âge (ensemble 100%)


18-24 ans : 13% 50-64 ans : 23%
25-34 ans : 18% 65 ans et + : 19%
35-49 ans : 27%
Pratiques selon le genre
Femmes : 49% Hommes : 51%

Source : BVA – 12/2016.

■■Les effets de l’âge


Les activités sportives, comme les activités de loisirs en général, sont sensibles à
l’âge. En effet, le taux de pratique régulière perd près de 30points de la catégorie des
moins de 18ans à celle des retraités (et les pratiques dominantes sont nettement dif-
férenciées –tableau1.10). Nous observons deux ruptures de comportement sportif :
au moment de l’accès à une activité professionnelle (-23 points), puis au moment
d’une cohabitation et de la naissance d’un premier enfant (-5points). Par contre, le
passage à la retraite n’a pas d’effet immédiat, le taux restant proche de la moyenne
(Ipsos, 2012). Si les seniors retraités restent sportivement actifs, une troisième rup-
ture se produit vers la 70eannée. Deux raisons à ce changement de pratiques des plus
âgés. D’une part, ces activités participent à un mode de vie non domestique ouvert à
l’extérieur qui est particulièrement affecté par le vieillissement (au même titre que les
sorties culturelles ou les voyages). D’autre part, avec l’âge diminuent les possibilités
d’engagement physique dans des activités sportives et se développe une gêne à
mettre en scène son corps. Cela est surtout vérié pour des activités comme l’athlé-
tisme ou les sports collectifs qui renvoient à des symboles de jeunesse et d’exploit
sportif, un peu moins pour des pratiques plus discrètes et accessibles comme la ran-
donnée, le vélo ou la natation (le corps est certes exhibé, mais à des moments de
fréquentation réservée). Ce phénomène relève davantage des représentations sociales
que des conditions d’accès aux pratiques. Prenons l’exemple du roller skating. Si,
dans un premier temps, la pratique s’est installée chez les adolescents comme un
phénomène de mode, elle s’est ensuite diffusée vers des catégories de plus en plus
âgées sans provoquer d’inhibitions majeures (à la différence du skateboard). Les
fabricants ont, en effet, pris la précaution de décliner le produit en fonction des caté-
gories et des usages : aux juniors le roller agressif en matériaux durs, aux majors et
aux seniors un roller plus confortable à usage tness 1. Deux conditions sont donc à

1. En marketing, les consommateurs sont répartis en trois classes d’âge : juniors (24ans et moins), majors (25-
49 ans) et seniors (50 ans et plus) (J. Brée, « Le marketing générationnel », dans Décisions marketing n o 18,
p.11-14, 1999).

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réunir pour qu’une pratique se diffuse en direction de catégories plus âgées : le pro-
duit doit s’adapter et cela renvoie à la politique d’innovation (innover pour rendre
l’instrument plus facile, pour le différencier de ce qui est proposé à des catégories
plus jeunes ; Tribou et Desbordes, 2006) ; l’offre sportive doit communiquer sur des
axes en mesure de réduire les blocages et les inhibitions (Ohl et Tribou, 2004).
Tableau1.10–La pratique sportive des Français selon la catégorie d’âge
et la situation familiale
Pratique régulière
Sports emblématiques (analyse
Au cours des 12derniers mois (au moins une
factorielle par correspondance)
fois par semaine)
Enfants de moins de 12ans 82% Roller, équitation, gymnastique
Lycéens 75% Sports collectifs : football, basket-
ball, volley-ball, rugby, handball
Étudiants chez leurs parents 52% Musculation, fitness, running
Célibataires actifs sans enfant 46%
Canoë, kayak, aviron, bowling,
Couples sans enfant 42%
tennis de table, tennis, ski alpin
Jeunes parents 41%
Parents avec enfant à domicile 42% Natation, vélo, golf, pêche
Parents sans enfant à domicile 45% Boules/pétanque, randonnée,
aucun sport
Retraités 46%
Ensemble des 4-70ans 50%

Source : d’après Ipsos-FPS, 2012.

L’âge reste donc un facteur relativement discriminant de la pratique sportive. En


2016, les 16-25 ans sont 70 % à pratiquer au moins une fois par semaine (sous
contrainte de scolarité), majoritairement à plusieurs (60%) et hors infrastructures
sportives (45% chez eux, 25% en milieu urbain, 31% naturel). Ils pratiquent en
moyenne 2,4activités ; principalement la musculation (le tness pour les femmes),
le running et le football1 . Face à eux, les 60ans et plus sont aussi nombreux à se
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

déclarer sportifs mais en faisant référence à d’autres pratiques : la marche de loisir,


le yoga, la gymnastique, le vélo d’appartement (Burlot et Lefèvre, 2009). Cette
génération du baby boom dotée d’un pouvoir d’achat au dessus de la moyenne et
dont santé et espérance de vie vont en s’améliorant, va représenter 60% de la popu-
lation française en 2020. Cela laisse entrevoir un marché particulièrement promet-
teur : le marché du sport senior ; un marché d’autant plus intéressant que l’attitude
en passe de devenir dominante est de chercher à gommer les signes du vieillissement
par des symboles de jeunesse et de forme mentale et corporelle2.

1. Opinion Way/UCPA, UNEF, Fage, Les jeunes et les loisirs sportifs, 2016.
2. Voir notamment : J.-P. Treguer, Le Senior marketing. Vendre et communiquer aux générations de plus de
50ans, Dunod, 2007 ; V. Caradec, Sociologie de la vieillesse et du vieillissement, Armand Colin, 2012.

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■■Les pratiques féminines et les pratiques masculines


La pratique sportive s’est largement féminisée au cours de la seconde moitié du
e siècle jusqu’à parvenir à une quasi parité. En 2017, l’écart n’est plus signicatif
(contre 5points en 2007). Mais cette égalité statistique masque des écarts importants
selon les différentes activités, renvoyant à des représentations sur ce qui est typique-
ment masculin ou féminin (le football réclamerait des qualités viriles, la gymnas-
tique, grâce et souplesse) et à la valorisation sociale discriminatoire des pratiques (le
football masculin est célébré par les médias, la gymnastique féminine est très con-
dentielle) (tableau1.11).
La pratique féminine est globalement dominée par la pratique masculine qui, très
souvent, sert de référence. Par exemple, en athlétisme, les épreuves reines médiati-
sées sont souvent les épreuves masculines (la nale du 100mètres). La raison invo-
quée est que les hommes sont plus performants, les records absolus étant masculins.
Les épreuves mixtes sont rares et la victoire d’une femme sur des concurrents mas-
culins (par exemple, en équitation ou en voile) est souvent commentée en termes
sexistes. La femme est censée compenser son infériorité physique par un comporte-
ment sportif « rusé » : connivence avec le cheval, choix d’un itinéraire de course
plus prudent (sous-entendu : la femme n’affronte pas l’homme sur le même terrain).
Le commentaire est rarement objectif : telle femme déclarée meilleure cavalière ou
meilleur marin. Le choix des sports reste donc marqué par l’opposition entre virilité
sportive et grâce féminine1. Les pratiques qui exigent un engagement physique
important ou des contacts rugueux comme le rugby, le hockey-sur-glace ou la boxe,
restent des bastions masculins alors que les pratiques qui valorisent une dimension
esthétique, comme la gymnastique sportive, le tness ou la natation synchronisée
sont la quasi-exclusivité des femmes (Mennesson, 2004). L’Insep constatait déjà, en
1985, que les hommes étaient davantage motivés par la compétition que les femmes
(respectivement 14% et 3%), cela reste d’actualité en 2017.

Tableau1.11–Les pratiques sportives des Français selon le genre

Pratiques les plus transgenres Pratiques les plus masculines Pratiques les plus féminines
Pratique Hommes Femmes Pratique Hommes Femmes Pratique Hommes Femmes
Randonnée 21 23 Vélo 46 38 Natation 36 41
pédestre/
trekking
Bowling 17 17 Football 25 4 Fitness 4 19
Badminton 11 11 Footing/ 24 18 Danse 9 15
running/
jogging

1. Déjà souligné par C.Pociello (Sport et société. Approche socioculturelle des pratiques, Vigot, 1981).

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1


Pratiques les plus transgenres Pratiques les plus masculines Pratiques les plus féminines
Canoë/ 5 4 Boules/ 21 14 Gymnastique 5 14
kayak/ pétanque
aviron
Escalade/ 3 2 Musculation 15 8 Roller/patin à 6 8
alpinisme roulettes
Source : d’après Ipsos-FPS, 2012.

Rares sont les pratiques égalitaires : la randonnée pédestre, le badminton, le


canoë-kayak, l’aviron, l’escalade ; dans une moindre mesure : la natation, le volley-
ball. Cependant, au sein de chaque discipline, on constate des écarts importants
entre différentes modalités de pratique : natation synchronisée féminine vs épreuves
de sprint masculines, gymnastique sportive féminine vs gymnastique d’agrès mas-
culine. Les bastions masculins (football, rugby, musculation) et féminins (tness/
gymnastique, danse) sont confortés par des représentations solidement ancrées, mais
comment expliquer que le vélo ou le running soient plutôt masculins, alors que la
natation ou le roller sont à domination féminine ?
Comme pour la plupart des loisirs, les différences culturelles entre femmes et
hommes varient selon le milieu social. Plus on s’élève dans l’échelle sociale, notam-
ment vers des catégories bien dotées en capital culturel (le capital économique
n’ayant d’inuence que pour des pratiques coûteuses et symboles de standing social)
et plus la femme tend à s’émanciper (La Brunie et Villepreux, 2010 ; Broucaret,
2012). Ainsi, l’âge auquel on décide d’arrêter une pratique sportive est plus précoce
chez les femmes appartenant à un milieu défavorisé. L’entrée dans la vie active ou
un changement de situation de famille (cohabitation, naissance) constituent des obs-
tacles plus importants à la poursuite d’une activité sportive chez les femmes que
chez les hommes, notamment dans les milieux populaires. Les conditions de pra-
tique varient également selon le sexe. Les hommes sont plus attirés par les pratiques
appareillées à dimension technologique (comme la voile ou le vélo). En outre, ils
interviennent directement dans les décisions d’achat de matériel sportif pour les
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femmes, en tant qu’experts des technologies. En effet, ce sont les hommes âgés
entre 25 et 44ans, de niveau de diplôme post-bac et ayant des revenus supérieurs à
la moyenne, qui sont le plus attirés par l’innovation technologique. À l’opposé, les
femmes aux revenus peu élevés y sont très peu sensibles (Ohl et Tribou, 2004).

2.2 Caractéristiques socio-économiques des pratiquants : diplôme,


revenu et activité professionnelle
■■L’influence du diplôme
Contrairement au cliché éculé qui tend à opposer la culture physique à celle de
l’esprit, les sportifs sont plus diplômés que la moyenne de la population française et
la pratique augmente avec le diplôme. En cela, la pratique sportive rejoint les autres

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

pratiques culturelles. Ainsi, les diplômés de l’enseignement supérieur représentent


la moitié des golfeurs, le tiers des pratiquants de la voile et du tennis. Mais ils sont
moins de 10 % à pratiquer la chasse, la pêche, les jeux de boules, la marche, les
sports collectifs, attestant ainsi d’une ligne de partage sociale entre les activités.
Cependant, la relation entre le niveau culturel et l’accès à une pratique sportive est
complexe. À la suite de Pociello (1999), Ohl (2004) a montré qu’en plus du capital
économique, le capital culturel est un élément explicatif essentiel à prendre en
compte pour comprendre la distribution sociale des pratiquants. À capital écono-
mique équivalent (cadres supérieurs et gros commerçants, par exemple), les choix
sportifs ne sont pas les mêmes car les univers culturels divergent. Inversement, des
catégories proches culturellement se retrouvent dans les mêmes lieux de pratique
sportive alors que leurs pouvoirs d’achat sont inégaux (par exemple, cadres supé-
rieurs et enseignants partageant un même niveau d’études).
La fréquentation d’un club associatif est également liée au diplôme. Les titulaires
d’un diplôme du supérieur y sont deux fois plus nombreux que les non diplômés ;
les titulaires d’un diplôme général plus présents que ceux d’un diplôme technique.
Cependant, l’analyse n’a de sens que si elle porte sur une même génération. En effet,
la démocratisation et la massication de l’enseignement secondaire puis supérieur
ont eu pour conséquence de modier la signication sociale et culturelle des
diplômes : une licence universitaire, par exemple, ne situe pas socialement de la
même façon un senior et un jeune adulte. Elle est distinctive pour le senior du fait
de la forte sélection dans les années1960 et1970. Le jeune adulte diplômé à l’heure
actuelle est déclassé socialement. Il lui faut accéder à un niveau supérieur de
diplôme pour atteindre la catégorie socioculturelle de son aîné.
Par ailleurs, l’inuence du diplôme sur la fréquentation des spectacles sportifs a
évolué. Cette dernière était, en 1988, plus élevée parmi les titulaires de diplômes
d’un niveau inférieur au bac que parmi les diplômés de l’enseignement supérieur.
Actuellement, les diplômés du supérieur ont rattrapé leur retard.

■■L’influence de la catégorie socioprofessionnelle


En lien avec le diplôme, la pratique sportive est inuencée par la catégorie sociopro-
fessionnelle. Globalement, nous relevons que les professions à dominante manuelle
(agriculteurs, artisans, ouvriers) sont moins représentées que les professions ter-
tiaires, comme si le peu de dépense physique des « cols blancs » les incitait à faire
du sport alors que les travailleurs manuels n’en éprouvaient pas le besoin. Mais nous
avons davantage affaire à des représentations sociales qu’à des facteurs de type
utilitaire (l’ouvrier non sportif parce que fatigué physiquement, opposé à l’employé
ayant à évacuer son stress par le sport). L’idée même de « faire du sport » ne tra-
verse pas toutes les catégories de la même façon : par souci d’hygiène ou de détente
pour les uns, par conformisme à un modèle véhiculé par les médias pour d’autres

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

(Ohl, 2004, 2006). De plus, certaines catégories se côtoient dans le même environ-
nement de travail (employés et cadres), d’autres pas. De ce cloisonnement social
résultent des attitudes différentes. Il est remarquable de constater que le facteur
social continue d’être discriminant alors que les autres facteurs (âge, genre) tendent
à s’atténuer.
Par ailleurs, au sein de chaque catégorie, les niveaux hiérarchiques et de quali-
cation pondèrent l’inuence : des employés jusqu’aux cadres supérieurs, des
manœuvres jusqu’aux agents de maîtrise, l’écart peut aller jusqu’à 10points pour
certaines pratiques comme la randonnée. Le niveau de revenu est un élément d’ex-
plication (cf. infra) mais la culture de groupe également. De ce point de vue, le
diplôme est souvent révélateur d’un univers culturel (lectures, émissions de télévi-
sions), d’une ouverture et d’un rapport au monde en général. Le sport et ses diffé-
rentes modalités de pratiques en font partie.
L’analyse des dépenses montre que contrairement aux croyances (le club sportif
comme lieu ouvert et démocratique), la cotisation à une association est la dépense
en service qui est la plus inégalement répartie selon les professions (les cadres et
professions libérales dépensant sept fois plus que les ouvriers). Les services sportifs
publics (principalement piscines et patinoires) sont moins ségrégatifs (le rapport est
de un à trois). Il est, par contre, étonnant de constater que les dépenses en spectacles
sportifs sont très proches (exception faite des retraités).
Les pratiques sportives des différentes catégories sociales varient aussi selon les
temps sociaux. Les périodes de vacances semblent plus propices à un élargissement
social des pratiques, les écarts de dépenses pour des services sportifs y étant moins
importants que durant le reste de l’année (le rapport entre ouvriers et cadres est
divisé par deux).

■■L’influence du revenu
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La pratique d’un sport est aussi fonction du revenu. Elle l’est surtout pour des acti-
vités très instrumentées et/ou coûteuses en déplacement et en hébergement, comme
la pratique du ski ou de la voile ; beaucoup moins pour des activités de proximité et/
ou nécessitant peu d’équipement (course à pied, sports collectifs). En général, l’élas-
ticité de la demande par rapport au revenu est positive1 : la quantité consommée
augmente lorsque le revenu augmente. Elle varie de façon plus que proportionnelle
lorsqu’on a affaire à des produits à fort pouvoir attractif et symbolique comme les
produits sportifs (classés produits supérieurs par l’Insee), et inversement pour des
produits pour lesquels le seuil de saturation est vite atteint. En effet, s’agissant de
dépenses liées aux loisirs, leur sensibilité aux variations de revenus est supérieure à

1. Le calcul de l’élasticité s’effectue en rapportant l’augmentation relative des dépenses (D2 – D1) /D1, à celle
des revenus (R2 –R1) / R1 ; ce qui correspond à la pente de la fonction D =f(R).

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

la moyenne des autres dépenses. Par conséquent, leurs uctuations sont plus immé-
diates et de plus grande ampleur. Si le pouvoir d’achat connaît une baisse relative,
ce sont les dépenses de sport et de loisirs qui sont réduites en priorité, et inversement
lorsque les revenus augmentent.
Mais le revenu est surtout un facteur de la pratique par le biais des consommations
d’équipements sportifs et/ou d’accompagnement de la pratique (déplacements,
hébergements). En effet, les consommations pour la pratique du golf, du ski ou de
l’équitation sont particulièrement coûteuses, alors que celles qui sont nécessaires à
des pratiques comme la course à pied ou la natation le sont nettement moins. Par
exemple, la moitié des achats d’équipement de golf est le fait de ménages aisés,
contre moins de 10% des achats de chaussures. Par voie de conséquence, les pra-
tiques associées à ces articles sont indirectement fonction du revenu et opèrent une
sélection sociale (même si, en elles-mêmes, elles ne sont pas plus coûteuses que
d’autres –par exemple, un club d’équitation subventionné par une collectivité locale
est d’un accès démocratique).
Il faut cependant relativiser l’inuence du revenu sur les consommations spor-
tives. Un produit coûteux peut être dédaigné par des consommateurs aisés s’il ne
correspond pas à la culture du groupe et à son échelle de valeurs (par exemple,
l’accès à un club de tness au luxe tapageur et de « mauvais goût ») 1. Un produit
bon marché peut être plébiscité par ces mêmes consommateurs par effet de sno-
bisme (assister à un match de football dans un petit club local). À l’autre bout de
l’échelle sociale, certains produits très coûteux sont fortement consommés (du fait
d’une grande sensibilité aux marques et aux symboles de standing social) et d’autres
produits accessibles sont délaissés (car rappelant de façon vexatoire la réalité de sa
condition économique). C’est moins le coût du bien qui marque le comportement
d’achat (ce qu’il coûte relativement au revenu disponible) que son usage social (ce
qu’il signie en termes de positionnement social). Cela permet de comprendre le
comportement d’adolescents de catégories populaires, grands consommateurs de
produits sportifs de luxe ostentatoires. L’achat d’une chaussure de sport haut de
gamme et de haute technicité qui peut sembler extravagant compte tenu de leurs
revenus, est en fait un achat rationnel si l’on considère que l’objectif principal n’est
pas la pratique, mais d’afcher les signes d’une culture fantasmatique largement
étalée dans les médias, qui n’est pas la leur mais qui les fascine (le mode de vie
romancé des stars du basket nord-américain, du golf ou du football). Il en va de
même de l’adhésion à un club sportif : le club huppé et élitiste (du moins au niveau
de l’image publicitaire qu’il se donne) peut faire rêver ; le club populaire renvoie
tristement à sa condition sociale (Taks et al., 1999 ; Lefèvre et Ohl, 2007).

1. Le goût n’est pas universel. Il y a le « bon goût » bourgeois dominant et le « mauvais goût » populaire ; plus
nement, le bon goût bourgeois intellectuel cultivé et le mauvais goût du riche bourgeois qui ne partage pas la même
culture (P.Bourdieu, La Distinction, critique sociale du jugement, Minuit, Paris, 1979).

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3 Segmentation de la demande de sport

Nous distinguons trois segments des pratiques sportives : un segment des pratiques
en clubs auxquels on adhère, un segment du sport éducatif plus ou moins contraint
et en grande partie scolaire et un segment des pratiques auto-organisées et/ou com-
munautaires (en dehors des institutions, et constituant un potentiel d’adhésion). À
chaque segment correspondent un mode de pratique et de consommation sportive,
et un système de valeurs. En amont, le segment du sport spectacle peut constituer un
sas d’accès à la pratique pour des non-pratiquants amateurs de sport et le loisir
conduire à la compétition (gure1.2).

Figure1.2– Segmentation du marché du sport

Segment Segment
compétition sport éducatif

Segment loisir sportif

Segment sport spectacle


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Pas d’intérêt pour le sport

3.1 La demande de sport de compétition en club


En 2016, selon TNS-Sofrès (op. cit.), 20 % des Français âgés de plus de 16 ans
déclarent avoir participé au moins à une compétition au cours des trois dernières
années ; dans l’ordre : sports de ballon, sports de tir, arts martiaux, sports de
raquettes, sports équestres, athlétisme, gymnastique, sports nautiques, cyclisme,
running. Le nombre de compétiteurs est ainsi estimé à 10millions en France, dont
6millions de licenciés en clubs (âgés de plus de 15ans, ce qui exclut une grande

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partie des scolaires) et environ 14000sportifs de haut niveau (âge médian 22ans,
37 % de femmes)1. Les autres licenciés pratiquent en loisirs ou ne pratiquent pas
(cadres ou anciens pratiquants restés dèles et autres sympathisants). Les données
manquent de précision. En effet, une même personne peut posséder plusieurs
licences, c’est-à-dire pratiquer plusieurs activités dans des clubs afliés à des fédé-
rations différentes. Le taux de licences multiples varie, selon les sources et les
années, entre 1,25 et 1,5licence pour une même personne.
Par ailleurs, le turnover est important parmi les jeunes licenciés compétiteurs (un
sur trois en moyenne). Plusieurs raisons à cela : les choix parentaux ne corres-
pondent pas toujours à ceux des enfants abandonnistes qui, en outre, peuvent chan-
ger d’avis à la suite d’un événement sportif marquant, d’un nouveau champion
célébré par les médias ou d’un nouvel entourage inuent. Les résultats des équipes
françaises de sports collectifs ont provoqué maintes vocations qui n’ont duré que le
temps du souvenir de l’exploit. La référence aux stars de la NBA (National
Basketball Association), des équipes de France de football ou de handball, ou encore
du tennis mondial induit une succession de repères de consommation et d’adhésion
à des clubs qui se succèdent et s’annulent dans des temps souvent très brefs (à
l’échelle temporelle de l’enfance et de l’adolescence), en concurrence avec les stars
du cinéma et de la musique.
S’ajoute à cela une comptabilisation très approximative effectuée par les fédéra-
tions qui ont tout intérêt à surestimer les adhésions et à sous-estimer les abandons,
de façon à offrir une base de calcul statistique de la subvention ministérielle qui leur
soit avantageuse. Ces négligences administratives sont décelables lorsque l’on com-
pare les évolutions d’effectifs à celles des achats d’équipements pour la pratique
(Ohl et Tribou, 2004).

■■Le classement des pratiques


Compte tenu de ces réserves statistiques, le classement des effectifs de 2015 (selon
le ministère des Sports, 2017 – tableau1.12) met en évidence la première place du
football en France avec plus de 2 millions de licenciés, devant le tennis, premier
sport individuel qui résiste tant bien que mal à l’érosion de ses effectifs (autour
d’1million de licenciés) suivi de l’équitation, du judo, du basket-ball et du handball
(plus de 500000 licenciés).
Relevons que les fédérations multisports (5 millions de licenciés) regroupent
aussi des compétiteurs et, notamment, les fédérations scolaires et universitaires2 et

1. Données 2016. Précisons que les 14000compétiteurs se répartissent en 6225sportifs ayant le statut haut-
niveau auxquels s’ajoutent 7313 sportifs Espoir et 309partenaires d’entraînement.
2. Notamment : l’Union nationale du sport scolaire (UNSS, 1,045million) et la Fédération de l’enseignement
catholique (1,027million).

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

qu’il existe des fédérations qui constituent des viviers de compétiteurs, comme
celle des ASPTT (152798licenciés) ou la fédération Handisport (27608).

Tableau1.12 –Sports pratiqués avec une licence fédérale (données2015 ;


hors ATP– autres titres de participation : pratiques ponctuelles de loisir)

Le Football est le plus pratiqué avec 2,135millions de licenciés


devant le Tennis, premier sport individuel 8fédérations comptent entre 100 et 230000
avec 1,052million de licenciés licenciés : Badminton, Tennis de table, Ski, Tir,
Cyclotourisme, Volley-ball, Cyclisme, Plongée
Suivent l’Équitation (673026), le Judo Les autres fédérations comptent moins de
(634900), le Basket-ball (513727), le 100000 licenciés
Handball (513194), le Golf (407769), le Dont plus d’une trentaine dont les effectifs se
Rugby (323571), la Natation (300926), la situent au-dessus de la barre des 10000 : Char à
Pétanque (296390), la Gymnastique voile, Escrime, etc.
(287358), l’Athlétisme (284377), la Voile
(278769), le Karaté (243432), la Randonnée Ensemble des fédérations : 16,103millions
pédestre (232297), Dont 37,5% de femmes

Nombre total d’ATP : 2,219millions

Source : Les chiffres clés du sport, MVJS/INJEP, mars2017.

■■Les tendances
L’évolution est globalement positive. Ainsi, les effectifs licenciés ont doublé de
1997 (9,1millions) à 2015 (18,3millions – dont ATP). Néanmoins, nous relevons
des variations très contrastées selon les disciplines.
Les sports de nature ont progressé plus vite que la moyenne : char à voile, canoë-
kayak, équitation, plongée, randonnée, golf, montagne/escalade, voile, cyclotou-
risme. Quelques sports traditionnels ont connu une embellie : le badminton
notamment mais aussi le rugby, le handball, la natation, l’athlétisme (notamment la
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course à pied), la gymnastique. Quelques sports alternatifs comme le surf, le roller


ou le football américain ont conquis les jeunes générations. Mais d’autres fédéra-
tions ont reculé : celles de ski ou de pétanque, et quelques grosses fédérations ont
vu leurs effectifs se tasser : ceux de la fédération de football, de basket-ball, de
tennis, de judo, de cyclisme. Les taux sont modérés mais, s’agissant de gros effec-
tifs, ils expriment de fortes baisses en valeur absolue.

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

Comment expliquer ces variations ?


• Première explication : une explosion d’effectifs peut suivre l’exploit mondial d’un
représentant national de la discipline ; un ralentissement ou une baisse traduire une
déception. Ainsi, le parcours chaotique de l’équipe de France de football lors des
Coupes du monde a été suivi par des variations d’effectifs signicatives : hausse
de 9,2% en 2006 (vice-championne du monde), chute de 5,5% en 2010 (élimina-
tion précoce et grève des joueurs), nouvelle hausse de 6,1% en 2014 (quart de
nale valeureux face à l’Allemagne). Le parallèle entre les résultats sportifs natio-
naux et les effectifs licenciés est particulièrement pertinent pour le judo, la nata-
tion, l’escrime, le rugby : les jeunes licenciés sont très sensibles au charisme des
nouveaux champions de ces disciplines.
• Une autre explication réside dans l’engouement général pour les activités spor-
tives de pleine nature (outdoor) qui s’inscrit dans le cadre socioculturel plus géné-
ral d’un intérêt écologique touchant toutes les consommations (alimentaires,
textiles, touristiques, etc.). La randonnée baptisée « trekking » ou « trail »
lorsqu’elle vise des publics plus exigeants en matière sportive, prote pleinement
de cet engouement. Il en va sans doute de même du canoë-kayak, du surf, de la
voile.
• L’explication peut être économique. Le coût d’accès est un frein pour des pra-
tiques comme celles du parachutisme ou du ski. Le succès du badminton est peut-
être lié à cette dimension (le matériel et les conditions de pratique sont
particulièrement abordables).
• L’explication qui nous semble la plus pertinente touche à la symbolique des pra-
tiques. Si les effectifs du tennis chutent régulièrement malgré sa forte médiatisa-
tion, c’est peut-être parce que la pratique a cessé de faire rêver les classes
moyennes. Fréquenter un club house ne procure plus autant de satisfaction en
termes de standing social. Nous pouvons rapprocher cette évolution de celle enre-
gistrée par la fédération de golf (gonement régulier de ses effectifs) qui est une
alternative à un projet de positionnement social par le sport. Le développement du
roller skating dans sa modalité de compétition (en club aflié) correspond aussi à
son image positive auprès des adolescents. La baisse des effectifs du squash est
celle d’une pratique qui, à l’inverse, a perdu de sa puissance d’expression d’une
position sociale ou d’une culture de groupe.
• Enn, notons que certaines évolutions correspondent à des artices comptables.
Ainsi, la fédération de ski a longtemps considéré que les cartes neige (souscrites
à la journée et ajoutées au forfait de remontées mécaniques à des ns d’assurance
complémentaire) étaient des licences (neuf licenciés sur dix). La fédération de
canoë-kayak comptabilisait les cartes d’adhérents à la journée (pour la location de
matériel, le plus souvent) ou à la semaine (initiation à la pratique) ; de même que

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

celles de ski nautique et de voile. Ces artices sont un élément d’explication des
performances réalisées dans le passé par ces fédérations et de la chute de leurs
effectifs ofciels qui a suivi 1.

■■Qui pratique en compétition ?


En moyenne, plus de trois compétiteurs sur quatre sont des hommes. Cette diffé-
rence reète en partie la faible médiatisation des compétitions féminines (qui ne
représentaient que 7 % de la diffusion sportive en 2012, notamment en tennis,
football et handball ; selon CSA, 09/2013). Nous l’observons notamment pour la
pratique des sports collectifs pour lesquels les contacts physiques sont réputés
rudes : le rugby (4,9 % de femmes en 2015 mais + 15 % par rapport à 2014,
notamment les 13-15 ans avec +77 %), le football (3,5 %, en augmentation de
5%)2 ; le handball faisant exception avec 36% de femmes (et en augmentation de
+6% par an). Les sports collectifs réputés moins violents comptent davantage de
femmes : le basket-ball avec 36% en 2015 mais en relative stagnation, le volley-
ball dont le let protège des contacts avec une quasi-égalité (47,4% de femmes
en légère baisse).
Mais les femmes sont également minoritaires dans des sports sans violence
comme le tennis ou le golf. À l’opposé, d’autres disciplines sont dominées par les
femmes pour des raisons liées à d’autres représentations sociales : gymnastique,
danse, patinage sur glace. Les pratiques du volley-ball et du badminton sont deux
exemples rares de pratiques relativement équilibrées.
Les compétiteurs sont généralement jeunes. Environ 20 % des 15-24 ans parti-
cipent à des compétitions contre 10% des 25-44ans. Les pratiquants de moins de
15ans se retrouvent dans des disciplines qu’ils dominent largement : gymnastique,
judo, basket-ball, sports de glace, handball.
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1. La décision prise par le ministère, en 1999, de distinguer les licences des autres titres de participation (d’une
durée inférieure à un an) a permis une comptabilisation plus able.
2. Relevons un début de féminisation des instances dirigeantes du football avec la nomination de Nathalie Boy
de la Tour à la présidence de la LFP (11/2016) à la suite de Pauline Gamerre, directrice générale du RedStar (seule
femme à ce poste en Ligue1 et/ou Ligue2 de 2009 à 2017) et de Helena Costa, première femme entraîneur d’un
club de football masculin : Clermont-Ferrand 63 (en 2015 – mais très vite contrainte à démissionner). En
Bundesliga, Bibiana Steinhaus est la première femme autorisée à arbitrer un match de Ligue1 en septembre 2017.

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c Focus
Qui sont les compétiteurs en course à pied ?
Une étude réalisée par la FIFAS en 2016 varie selon le type de course. Ainsi les
(auprès de 2 099 compétiteurs âgés de femmes sont mieux représentées dans les
15ans et plus, ayant porté un dossard au courses ludiques à moindre enjeu sportif
moins une fois dans l’année) indique que et plus faiblement dans les trails réputés
la pratique reste très masculine (36% de plus compétitifs ; et le décrochage lié à
femmes en moyenne) et dominée par les l’âge les concerne davantage.
adultes âgés de 26 à 45 ans. Mais cela
Compétiteurs (trices) 19-25ans 26-45ans 46-60ans
Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes
Courses sur routes 10% 9% 68% 64% 23% 20%
Trails 12% 6% 68% 59% 32% 18%
Courses ludiques 29% 16% 59% 66% 14% 10%

Par ailleurs, plus de la moitié achète au hommes, de 414€ pour les femmes. Les
moins deux paires de chaussures par an hommes semblent donc accorder plus
(63 % des hommes, 43 % des femmes), d’importance à l’équipement que les
soit un panier moyen de 528 € pour les femmes.

3.2 La demande de sport de loisirs en clubs


Nous avons affaire à des sportifs ayant opté pour une pratique dominante de loisirs,
c’est-à-dire non engagés dans des compétitions ofcielles et qui, néanmoins,
adhèrent à des clubs an de proter des équipements sportifs, des services d’ensei-
gnement et d’animation (et, dans une moindre mesure, des services périphériques de
restauration, de soins corporels, etc.).
Leurs motivations dominantes étant (dans l’ordre des résultats de l’enquête
TNS2016, op. cit.) la santé (motivation stable depuis 2012), l’apparence physique
(+18 points de citation de 2012 à 2016, ce qui renvoie sans doute à notre société du
paraître 1), le plaisir (+ 4 points), la détente (en recul de 7 points) puis, au même
niveau de citation, la quête de convivialité (en recul de 13points, ce qui mériterait
analyse) et de proximité avec la nature (qui n’était pas citée en 2012), nous sommes
face à une demande de sports de loisirs difcile à cerner. En effet, bon nombre
d’autres loisirs non sportifs peuvent aussi permettre de satisfaire de tels besoins (on

1. J.-F.Amadieu (La société du paraître. Les beaux, les jeunes et les autres, Odile Jacob, 2016) analyse la place
du sport dans les stratégies actuelles de positionnement social.

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peut se détendre et prendre plaisir à se promener à la campagne). Mais le spectre des


pratiques étant très large, il va capter une partie non négligeable de cette demande
indécise quant à la meilleure utilisation d’un temps libre grandissant1. Il s’agit d’un
segment qui intéresse tout particulièrement les clubs à vocation commerciale
(notamment certains sous-segments comme celui des seniors, particulièrement
motivés et disposant d’un bon pouvoir d’achat) 2.
En 2016, la moitié des Français (âgés de 16 à 80ans – tableau1.6) déclare prati-
quer la course à pied et/ou la marche « dans la vie de tous les jours », devant la
remise en forme (25% le tness associé à la danse, à l’aquagym, au yoga à majorité
de femmes ; 18 % la musculation à dominante masculine), le vélo et la natation
(25% chacun). Le phénomène est donc d’ampleur sociétale, du moins pour ce qui
concerne les discours. La pratique est régulière (72% au moins une fois par semaine,
19% trois à quatre fois, 9 % cinq fois ou plus), elle se fait pour moitié dans des
structures sportives (pour l’autre moitié, dans la nature, en milieu urbain, de travail
ou d’étude) ; et le pratiquant est éclectique (63 % ayant au moins trois activités).
Seules les pratiques des sports collectifs, du tennis et du golf sont socialement mar-
quées. Pour le reste, le cyclisme et le football sont pratiqués plutôt par les hommes,
le tness et la danse plutôt par les femmes.

3.3 La pratique sportive auto-organisée


Les pratiquants organisant eux-mêmes leurs pratiques sportives en dehors des clubs
sont environ 30millions. Ce mode de pratique exprime à la fois l’échec des clubs à
attirer les pratiquants, mais aussi un fort potentiel de développement (tableau1.13).
Par exemple, la fédération de volley-ball peut miser sur un réservoir de 1,7million
de pratiquants, dont 810000réguliers (au moins une fois par mois) pour augmenter
ses effectifs de 136700licenciés dans ses 1400clubs.
Alain Loret (1995, 2004, 2014) montre dans quelle mesure ce choix de pratiquer
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en dehors des structures sportives traditionnelles est un choix culturel. L’auteur


oppose une culture sportive « digitale » (celle du mouvement sportif éducateur et
vertueux, des records chronométrés et des règlements, de la souffrance des entraîne-
ments et des récompenses) à une culture « analogique » dont les seules règles sont
ludiques et de procurer du plaisir immédiat. Il repère une « génération glisse » qui
découvre le sport fun au milieu des années1970 (Loret, 1995) à laquelle lui succède
une génération de la « glisse urbaine » au début des années 2000 (Loret et Waser,
2001). D’autres analyses sociologiques rejoignent ce constat (Ohl, 2006).

1. I. Frochot et P. Légohérel, Marketing du tourisme, Dunod, 2010.


2. J.-P. Treguer, Le Senior marketing, Dunod, 2007.

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

La pratique peut se faire à domicile ou à l’extérieur. À domicile, elle concerne


surtout les femmes et les professions intellectuelles supérieures. Elle est, en général,
instrumentée : vélos d’appartement, appareils de musculation, supports internet et
vidéo (Wii). À l’extérieur, les activités se déclinent en fonction des environne-
ments : voile, surf, bodyboard, windsurf, kitesurf, paddle en mer ; kayak, canyoning,
rafting en eaux vives ; rollerskating, skateboard, trottinette, BMX sur bitume ; VTT,
escalade en montagne ; ski free ride et freestyle, raquettes, snowboard sur neige ;
parapente, base jump dans les airs ; beach-volley, beach-soccer, beach-tennis, sand-
ball à la plage.

Tableau1.13– Les pratiquants auto-organisés et les licenciés de sports collectifs


(en millions)

Déclarent Nombre
Sports collectifs Dont : au moins une fois par mois
pratiquer de licenciés
Football 7,6 5,24 2,1
Basket-ball 4 2,4 0,64
Handball 1,9 0,97 0,54
Volley-ball 1,7 0,85 0,13
Rugby 1,5 0,81 0,45
Sources : Ipsos, 2012 et données fédérales 2016-2017.

Relevons la tendance actuelle au développement de sites communautaires offrant


la possibilité de partager à plusieurs une activité sportive. Ils constituent une alter-
native menaçante pour les clubs sportifs. Citons les plus actifs sur le web :
OnVaSortir, Keeweek, ManYsports, Coequipier, CelibataireSportif, MeetnSport,
GoFoRun, JoggIn, etc.

■■Qui pratique ?
En 2016, la pratique sportive de loisirs concerne autant les hommes que les femmes,
les juniors que les majors ou les seniors (même si les seniors dominent la randonnée,
les juniors les sports collectifs), mais demeure discriminante socialement (10points
d’écart entre CSP+ et CSP-).

3.4 La consommation de spectacles sportifs


Un club ne répond pas seulement à la demande de pratiquants, il doit aussi prendre
en compte celle des spectateurs des événements qu’il organise. En effet, ce segment
présente un double intérêt pour lui. Un intérêt promotionnel tout d’abord : les per-
sonnes conquises par le spectacle sont des adhérents ou des clients potentiels.
L’intérêt est aussi nancier : le club trouve dans l’organisation de spectacles des
ressources complémentaires (billetterie, vente de produits dérivés, buvette/

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restauration, droits marketing et sponsoring, éventuellement droits médias), notam-


ment du côté de partenaires dont la contribution repose sur la capacité du club à leur
garantir une audience utile (Tribou, 2016)1 .
La demande de spectacles sportifs ne représente que 6,5% de la demande totale
de services sportifs mais elle augmente deux fois plus vite. Nous avons affaire à une
demande réunissant à la fois des sportifs pratiquants (c’est le cas des spectateurs du
volley-ball ou du handball) et des non-pratiquants amateurs de sport (les spectateurs
du football), qui se déplacent sur les lieux des événements (audience directe) ou qui
se contentent de les suivre au travers des médias (audience indirecte).

Tableau1.14– Les consommations de spectacles sportifs à travers les médias

96% des Français (vs 97% des Espagnols, 98,3% des foyers français
Télévision 94% des Chinois, 92% des Brésiliens) sont équipés d’un
regardent du sport à la télévision. téléviseur (dont 14% d’un
22% des Français (en forte hausse) dont 38% téléviseur connectable)
Télévision des plus de 55ans, 36% des 25-44ans vs
connectée 43% des Chinois, 8% des Allemands, 9%
des Anglais
37% des Français suivent des retransmissions 99,6% des foyers sont
Radio
sportives à la radio (en recul) équipés
48% des Français consultent des articles de /
presse (à la fois web et print, dont 38% sur
Presse écrite support numérique) vs Espagnols : 69% web et
66% print, Indiens : 84 et 85%, Allemands :
55 et 53%
48% des Français suivent des événements sur 84% des foyers équipés
leurs écrans d’ordinateurs vs 82% des d’un ordinateur en 2016
Internet Chinois, 84% des Indiens – 46millions de visiteurs
uniques par mois (2ans
et plus)
Supports mobiles : 23% des Français vs 33% 90,4% des foyers équipés
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des Anglais, 37% des Italiens, 39% des d’un téléphone mobile
Espagnols, 67% des Chinois – 36millions de visiteurs
En forte augmentation pour 2 raisons : 1. uniques par mois
Liberté et mobilité (pouvoir suivre un (11ans et plus)
Tablette/
événement où que l’on soit) ; 2. Second écran 45% équipés d’une
smartphone
pour compléter la retransmission télévisée tablette en 2016
(statistiques, ralentis, choix de caméras). – 20millions de visiteurs
Illustration : offre Roland-Garros de France uniques par mois (2 ans
Télévision Sport, possibilité de choisir entre et plus)
7courts.
Sources : d’après GfK-Médiamétrie, 2015 et CSA, 2013, 2017.

1. L’audience utile d’un sponsor est constituée par la part de l’audience de l’événement sponsorisé correspondant
à sa cible de communication.

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En 2013, 15% des Français se sont déplacés au moins une fois dans l’année pour
assister à un spectacle de football, 5% pour du rugby ou du cyclisme, 3% pour du
tennis ou du basket-ball. Mais les consommations sont principalement médiatiques.
À la fréquentation relativement stable des médias traditionnels s’ajoute celle de
nouveaux médias sur des supports mobiles comme les smartphones ou les tablettes
permettant de suivre le spectacle à tous moments et en tous lieux (tableau 1.14) ;
voire de suivre un même spectacle sur plusieurs supports en simultané (téléviseur et
smartphone le plus souvent –4 fans sur 10 en 2016). Par ailleurs, la consommation
en streaming (différé) tend à se développer, ajoutant à la liberté du spectateur. Par
exemple, en 2016, Yahoo! diffuse des matchs de NFL (16millions de spectateurs
par match) et de NHL, Youtube des résumés de matchs de Ligue1, Facebook des
matchs de pré-saisons de grands clubs de football européens, Twitter des matchs de
football américain (ceux de NFL2016-17) (Sport Stratégies n°485, 10/2016).

■■Les sports spectaculaires et médiatisés


Le spectacle du football est planétaire (Bolle et Desbordes, 2005 ; Poli, 2010 ; Drut,
2011) mais il existe des spécicités nationales. Ainsi, en Europe, la natation est
particulièrement appréciée par les Espagnols, les Italiens et les Français ; la
Formule1 par les Allemands, les Italiens et les Français ; le patinage artistique par
les Polonais et les Français ; le rugby par les Anglais. Aux États-Unis, le base-ball
arrive en tête, suivi du football américain, du basket-ball et du hockey sur glace. En
Chine, derrière le football se placent le volley-ball puis le basket-ball, le tennis de
table, le badminton et le plongeon. En Inde, le spectacle du cricket supplante celui
du football (Desbordes, 2004).
Outre les grandes rencontres de football (3,2milliards d’audience pour une Coupe
du monde, 150 millions pour une nale de Champions League), les événements
sportifs qui réalisent les meilleures audiences sont les Jeux Olympiques (3,6 mil-
liards pour les Jeux d’été, 3milliards pour les Jeux d’hiver) et le Tour de France
(entre 1 et 3,5milliards selon les sources) ; dans une moindre mesure : les saisons
de Grands Prix de Formule 1 (autour de 450 millions dont 25 pour le GP de
Monaco), la Rider Cup de golf (750millions) ou une nale de football américain
(plus de 115millions). En France, près de la moitié des retransmissions télévisées
concernent trois disciplines réputées médiatiques : le football (20 % du temps
d’antenne), le rugby et le cyclisme (20% également à elles deux) (tableau1.15). La
diffusion se fait également et de façon croissante par la téléphonie mobile (TMP
pour télévision mobile personnelle) et internet (sites sportifs, web télévision –
tableau1.16).

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Tableau1.15– Temps de diffusion télévisée en 2016 (arrondi à l’heure)

Football 847h Tennis 152h Golf 96h


Rugby 530h Rallye auto 145h Kick-boxing 77h
Cyclisme 336h Boxe 138h Natation ! 71h
Pétanque 274h Athlétisme 137h Formule 1 57h
Volley-ball 196h Moto GP 113h Triathlon/course à pied 48h
Basket-ball 191h Handball 111h 44h
Curling
Hockey-sur-glace 154h Biathlon 102h

Ski/snowboard 38h Hippisme 14h Pentathlon moderne 4h


Escrime 32h Indie car 14h Football américain 4h
Canoë-kayak 28h Water polo 12h Tir à l’arc 4h
Badminton 28h Bobsleigh 9h moins
Voile/nautisme 27h Aviron 7h de 3h

Karaté 19h Equitation 7h Hockey-sur-gazon,


Tennis de Lutte, Tir, Patinage de
Gymnastique 19h 7h
table vitesse, Haltérophilie,
Patinage artistique 17h Taekwondo 7h etc.

Judo 15h VTT/BMX 6h


Pelote basque /Cesta punta 15h Plongeon 4h
Total des heures diffusées : 4246h53

Source : Fast Sport, Le sport à la télévision en 2016 (d’après CSA)

Tableau1.16– Fréquentation des sites sportifs sur internet


(en millions de visiteurs uniques par mois)

20millions d’internautes visiteurs d’un site sportif par mois en 2015 (pendant 1h30 en moyenne) :
57% à partir d’un ordinateur, 41% d’un téléphone mobile, 20% d’une tablette
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Nombre de visiteurs uniques par mois Nombre de visiteurs uniques par mois
à partir d’un ordinateur (2ans et plus) à partir d’un mobile –sites et applications (11ans etplus)
L’Équipe 6,27 L’Équipe 4,65
Eurosport 3,50 Eurosport 2,61
Le Bon Coin Sports 3,07 Matchendirect.fr 1,83
Orange Sports 2,40 Foot Mercato 1,00
Daily Motion Sports 1,74 BFM TV Sports 0,87
FFF.fr 1,30 Runtastic 0,71
Yahoo Sports 1,22 Daily Motion Sports 0,69
Le Figaro Sports 0,84 FFF.fr 0,66
365 0,81 Sports.fr 0,59
BFM TV Sports 0,76 Oxylane 0,49
Source : Médiamétrie/Netrating, 2015.

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■■Les publics médias du sport


Nous relevons, tout d’abord, un effet de l’âge. Les 15-24ans sont nombreux à suivre
le spectacle du football (et des sports collectifs en général), celui des sports extrêmes
et de la Formule 1 1, alors que les catégories plus âgées sont dèles au cyclisme
(31% de retraités). S’ajoute un effet de catégorie sociale. Les cadres sont surrepré-
sentés dans les publics de six disciplines : tennis, voile, athlétisme, golf, Formule1,
rugby. Par contre, le public média du football est réputé populaire.
Le public média du sport est plutôt masculin mais cela varie selon les disciplines.
En effet, si le spectacle du tennis présente une structure d’audience relativement
équilibrée, 70% des auditeurs/spectateurs du patinage sur glace sont des femmes,
alors que 70 % de ceux du football sont des hommes. Cependant, le football se
trouve engagé dans un processus de familiarisation des publics, les femmes étant de
plus en plus nombreuses à fréquenter les stades, le plus souvent en couple ou en
famille.

■■Les spectateurs directs


Pour la grande majorité des clubs sportifs, la fréquentation directe de spectateurs
constitue l’unique moyen d’assurer leur promotion et de répondre aux attentes de
sponsors locaux. Un Français sur quatre assiste à un événement sportif dans l’année.
Il s’agit d’abord de spectateurs masculins (un tiers des hommes contre moins d’une
femme sur cinq), plutôt jeunes (près de la moitié des 15-19ans) et diplômés (un tiers
des diplômés du supérieur contre moins d’un non-diplômé sur cinq).
Le comportement des spectateurs se caractérise par une fréquentation uctuante.
Les événements à enjeu sportif fort peuvent se dérouler à guichet fermé (derby local,
nale, rencontre européenne). Mais le même club peut enregistrer une désaffection
brutale de ses publics s’il se retrouve en bas de classement ou s’il est rétrogradé en
division inférieure. Par exemple, le Racing Club de Strasbourg « descendu » en
Ligue2 de football en 2008-2009, a vu le nombre de ses spectateurs presque divisé
par deux. On ne retrouve pas, chez les spectateurs français, l’attachement qui lie les
spectateurs anglais, italiens ou espagnols à leurs clubs et, de ce fait, leur délité de
fréquentation. En effet, les amateurs français sont plus attachés à leur équipe natio-
nale qu’à leur club local. Or ce qui compte pour un club, c’est pouvoir compter sur
un public dèle de fans et d’abonnés lui garantissant un socle de recettes à l’année.
Une étude internationale (Havas Sports & Entertainment 2014, auprès de
21000personnes dans 15pays) a permis d’identier les motivations des fans spor-
tifs. Huit logiques ont été répertoriées : une logique de lien social (29% –la passion

1. Selon Sportlabgroup, 61% des 15-24ans ont déclaré suivre du football en 2012, 50% des sports extrêmes,
47% du handball, 44% du rugby, entre 40 et 42% du tennis, de la F1, des sports de combat (34 à 36% : rallyes,
natation, cyclisme, basket ; 26 à 28% : athlétisme, sports de glisse).

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

sportive partagée permettant d’entrer en contact avec d’autres), une logique de plai-
sir (26% –la recherche d’une ambiance, d’une expérience émotionnelle), d’identi-
cation (26% – s’identier à son équipe qui gagne, pleurer dans la défaite), de erté
(26% – arborer les produits dérivés de son club), d’immersion (23% – le moment
sportif vécu comme une parenthèse pour échapper au quotidien), d’expertise (23%
– cultiver une culture sportive de positionnement social), de participation (22% –le
fan connaisseur étant lui aussi pratiquant), une logique de revendication (12% – le
club est un prétexte pour le fan ultra pour afrmer une identité communautaire qui
peut lui faire défaut par ailleurs).

Section 3 LE POSITIONNEMENT DESCLUBS SPORTIFS


Les clubs sportifs peuvent être afliés à une fédération unisport délégataire, c’est-à-
dire ayant reçu une délégation de l’État 1 pour organiser la pratique et une subvention
pour cela, auquel cas ils ouvrent à leurs adhérents le droit de participer à des com-
pétitions ofcielles. Ils peuvent aussi fonctionner librement, hors système fédéral, et
offrir à leurs membres la possibilité de pratiquer ensemble dans une structure équi-
pée. Toutes les compétitions n’étant pas ofcielles, c’est-à-dire reconnues par le
mouvement sportif sous la houlette du ministère des Sports, les clubs non afliés
peuvent aussi préparer à une pratique de compétition. Les fédérations n’ayant pas
reçu une délégation de l’État sont dites afnitaires et proposent à leurs membres, un
assortiment de pratiques. On dénombre plus de 165 000 clubs afliés en France
regroupant, en moyenne, 92membres à l’année ; auxquels il convient d’ajouter envi-
ron 30000clubs non afliés (StatInfo, 07/2016)2. Le football est largement en tête
avec plus de 17 000 clubs, devant le tennis (deux fois moins), la pétanque
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(env.6500), le judo (env.5600) et le tennis de table (env.4400).


Chaque fédération rassemble ses clubs dans une structure pyramidale (fédération
nationale, ligues régionales, comités départementaux, clubs locaux) qui permet de
proposer des activités au plus proche des pratiquants selon le principe commercial
de la zone de chalandise. Ce maillage géographique est d’une grande souplesse vis-
à-vis de la demande : créations de clubs et cessations suivent l’aménagement du
territoire et l’évolution des bassins de populations, étant entendu qu’un des critères

1. Les fédérations « agréées par le ministre chargé des Sports participent à l’exécution d’une mission de service
public » (loi du 16juillet 1984, article16).
2. Selon StatInfo n°16, juillet 2016 : les 165 248 clubs se répartissent en 69640 clubs unisports olympiques
(taille moyenne 115 membres, en baisse tendancielle), 42 157 clubs unisports non olympiques (48 membres),
53596clubs multisports (95membres).

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

déterminants du choix d’une activité sportive est la proximité. Cette capacité


d’adaptation aux déplacements de la demande dépend cependant de la nature plus
ou moins capitalistique des activités : il est moins coûteux d’implanter un nouveau
club de gymnastique volontaire (quelques tapis de sol dans une salle) qu’un club de
tennis (investissement en infrastructures) ; d’où la nécessité de réunir un nombre
minimum d’adhérents pour décider de la création et de l’investissement (en applica-
tion de la notion de point mort en deçà duquel l’activité n’est pas rentable).
Quatre clubs sur cinq n’ont aucun salarié et leurs budgets sont dix fois inférieurs
à ceux des clubs ayant à gérer une masse salariale (parmi ces derniers, 60 % ont
entre un et deux salariés dont une large majorité travaille à temps partiel). Les res-
sources des clubs sont de quatre types : cotisations des adhérents (47%), subven-
tions publiques (27%), partenariats privés (16%), autres recettes –buvette, petite
restauration, boutique– (10%) ; d’où une autonomie de gestion limitée (Hautbois,
2014).
Les clubs sportifs de type associatif ont une histoire qui leur confère une grande
légitimité sur les segments du sport éducatif et du sport de compétition, s’agissant
de pratiques ne drainant pas de ux nanciers considérables. Par contre, la concur-
rence est rude sur les segments particulièrement lucratifs du sport spectacle et du
sport de loisirs.

1 Les segments dominés par les clubs sportifs


1.1 Le segment de l’offre éducative
Nous avons affaire, en général, à une offre publique et associative de type monopo-
listique, qui s’adresse à une demande non solvable (en vertu du principe de gratuité
du sport à l’école et dans la cité). C’est le sport qu’on dispense certes dans les écoles
mais aussi dans les quartiers défavorisés, dans les prisons et jusque dans les entre-
prises pour ses vertus morales1 . La démarche est éducative car elle s’appuie sur un
certain nombre de principes éthiques : le sport est bon pour la santé et pour l’équi-
libre psychologique de chacun, les valeurs sportives favorisent une bonne socialisa-
tion (loyauté, fraternité, esprit de compétition) et contribuent à pacier la société.
C’est le sport présenté comme une alternative à la délinquance et un moyen d’inté-
grer les minorités2.
La notion d’intérêt général du sport peut s’interpréter de deux manières. L’article
premier de la loi Avice de 1984 en constitue une première approche :

1. G. Verschave, La socialisation par les sports collectifs, thèse, université du littoral Côte d’Opale, 2012.
2. P. Chantelat, M. Fodimbi, J. Camy, Sports dans la cité. Anthropologie de la jeunesse sportive, L’Harmattan,
1996.

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

« Les activités physiques et sportives constituent un facteur important d’équilibre, de


santé, d’épanouissement de chacun. Elles sont un élément fondamental de l’éducation,
de la culture et de la vie sociale. Leur développement est d’intérêt général et leur pratique
constitue un droit pour chacun quels que soient son sexe, son âge, ses capacités ou sa
condition sociale. »
C’est l’objectif du « sport pour tous » tel que le concevait déjà Léo Lagrange en
1936, c’est-à-dire d’un sport démocratique et éducatif doté de fonctions humanistes
et citoyennes. Le sport est censé former la jeunesse à l’hygiène corporelle et lui
inculquer les valeurs traditionnelles d’effort, de loyauté et de respect de l’autre. Le
credo a été repris par nombre d’associations citoyennes dont la plus réputée, actuel-
lement, est sans doute le think tank Sport and Citizenship, qui vise à « promouvoir
les valeurs du sport et militer pour leur meilleure implantation dans notre société »
(sportetcitoyennete.com) avec le soutien de mécènes comme Nike, Nestlé ou encore
la Française des Jeux.
L’autre approche du sport d’intérêt général est de le considérer comme un élé-
ment de prestige national et de compétition entre les pays, et comme un instru-
ment de pouvoir politique. C’est le sport d’une élite de haut niveau que l’on
montre dans les médias par complémentarité au sport que l’on pratique dans les
clubs, et destiné à renforcer le sentiment national et une forme de consensus
social. En mettant en scène la compétition sportive et ses valeurs de « juste
concurrence » (de justice et de concurrence égalitaire ; Tribou, 2013), les pou-
voirs publics visent à marquer l’imaginaire collectif à l’échelon d’une ville der-
rière son équipe de football (Lens, Lyon, Metz, Marseille –autant de villes de
province bousculant la primauté parisienne) ou de tout un pays derrière ses ath-
lètes à l’occasion de compétitions internationales. Cette fonction idéologique du
sport spectacle éducateur des peuples est régulièrement dénoncée par des auteurs
d’inspiration marxiste1.
Les prestataires sont les administrations de l’État (Sport, Éducation, Intérieur,
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Justice) et des collectivités (services des Sports), ainsi que les clubs associatifs af-
liés qui ont pour mission de participer à l’éducation par le sport (en échange d’une
subvention), auxquels s’ajoutent d’autres associations non afliées présentant éga-
lement un objet d’intérêt général (confessionnelles, humanitaires, etc.).
La spécicité d’une offre éducative est que les prestations offertes (formation,
animation sportive, équipements à libre disposition), échappent au marché et ne
sont donc pas régulées par un système de prix. Les services sont soit gratuits (bud-
gétisés), soit partiellement pris en charge par la collectivité (leur prix étant infé-
rieur au prix de revient). Le sport scolaire est généralement gratuit pour les
pratiquants, celui proposé par les collectivités locales est largement subventionné

1. Notamment J.-M. Brohm, La Tyrannie sportive. Théorie critique d’un opium du peuple, Beauchesne, 2006.

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

pour parvenir à un prix politique efcace en termes de fréquentation (le prix


d’entrée d’une piscine ou d’une patinoire municipale est deux à trois fois inférieur
au prix de revient). Dans ces conditions, la concurrence est difcilement conce-
vable. Elle existe néanmoins pour répondre à une demande marginale ne trouvant
pas sa satisfaction dans l’offre éducative. Ainsi, des piscines à vocation commer-
ciale s’adressent à une clientèle à la recherche d’un environnement de pratique
plus sélectif socialement et offrant davantage de services périphériques (de restau-
ration, d’entretien du corps).
Mais l’offre marchande peut aussi trouver un espace de concurrence en répondant
à la demande des éducateurs (enseignants d’éducation physique et sportive –EPS,
animateurs sportifs des municipalités), qui sont de plus en plus nombreux à coner
une partie de leurs missions à des partenaires commerciaux. En effet, des ensei-
gnants d’EPS ont recours à des prestataires comme l’UCPA ou à des entreprises
commerciales (clubs de golf de proximité, de badminton, etc.) pour organiser des
stages d’activités de pleine nature ou pour assurer certains cours techniques, qui sont
autant d’entorses au principe de la gratuité scolaire. De la même façon, certaines
municipalités conent à des prestataires privés l’animation sportive de quartiers
défavorisés (qui reste gratuite pour les adolescents mais facturée par les presta-
taires).
Par ailleurs, au sein même de l’offre éducative, existe une certaine forme de
concurrence par le fait que les usagers et les adhérents ont, in ne, la liberté de choi-
sir telle ou telle activité (y compris à l’école par le biais des options). L’offre édu-
cative placée face à des situations d’échec d’intégration peut avoir recours au
marketing public an de mieux connaître les publics auxquels elle s’adresse et ce
qui les motive vraiment. Car les clichés sur « les jeunes des quartiers difciles »,
outre le fait qu’ils globalisent une réalité sociale complexe, conduisent à proposer
des politiques sportives d’intégration en complet décalage avec les aspirations
réelles de ces populations. C’est un travers culturel classique d’éducateur que de
vouloir interpréter les besoins à la lumière de ce qu’on croit intimement être la réa-
lité sociale. Sans entrer dans le débat sur l’efcacité du traitement de la délinquance
par le sport (le retour social sur investissement étant délicat à évaluer), nous pou-
vons admettre qu’une démarche marketing permettant d’approcher les besoins va
dans le bon sens.

1.2 Le segment de l’offre de sports de compétition


L’offre est composée de clubs afliés (les seuls autorisés à organiser des épreuves
ofcielles) et d’organisateurs d’épreuves non ofcielles publics et privés. Certaines
épreuves comme les grandes courses cyclistes sont organisées par des sociétés com-
merciales (Société du Tour de France, groupe Amaury Sport Organisation) en

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

collaboration avec le mouvement fédéral qui assure une légitimité sportive1. Ces
événements réalisés en dehors du système fédéral semblent correspondre davantage
aux tendances sportives actuelles (notamment les raids en tous genres ou encore les
contests de pratiques alternatives) et constituent une menace pour le mouvement
sportif fédéral. Il y a donc bien concurrence.
Les prestations offertes, outre la participation aux épreuves, sont des services de mise
à disposition d’équipements sportifs, de formations et d’entraînements à la compétition,
ainsi que des services périphériques d’accompagnement : services médicaux et para-
médicaux (kinésithérapie, préparation mentale), services juridiques (contrats de spon-
soring, litiges avec les autorités sportives), services nanciers (gestion de revenus, de
patrimoines), services de gestion de carrière (transferts de clubs, reconversions).
Le rapport entre le compétiteur et son club tend à se modier. D’un rapport de
dépendance complète qui était celui observé jusque dans les années1980 2, on est
passé progressivement à un rapport plus équilibré dans un premier temps (les ath-
lètes jouant sur la concurrence entre les clubs, voire entre les fédérations nationales),
puis complètement inversé pour la minorité des grands champions sponsorisés et
médiatisés (l’athlète considérant désormais son entraîneur de club comme un simple
prestataire). En effet, dès lors que le champion gagne plus d’argent que son
employeur et son entraîneur, il acquiert une liberté économique qui peut l’amener à
choisir ses partenaires : tel préparateur physique indépendant, tel conseiller tech-
nique, tel médecin, telle société de marketing sportif pour gérer ses revenus et établir
ses contrats (Tribou, 2016).
De cette situation nouvelle (liée au développement de l’économie du sport) découle
une restructuration de l’offre. Les clubs et les fédérations ont perdu leur monopole et se
trouvent en concurrence avec des sociétés commerciales qui, non seulement proposent
leurs services aux compétiteurs, mais ont aussi l’ambition d’organiser elles-mêmes les
épreuves, à l’instar du championnat NBA aux États-Unis. Il existe actuellement des
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sociétés commerciales qui proposent des stages d’entraînement et de préparation phy-


sique et mentale aux compétiteurs sur le mode de ce qui se fait aux États-Unis en athlé-
tisme (où la société HSI assure la préparation des plus grands athlètes en échange d’une
part de leurs revenus sportifs et publicitaires)3.

1. ASO organise également le Marathon de Paris, l’Open de France de golf, le Tour de France à la voile, le rallye
Dakar, etc. Citons également Larivière Organisation en charge du Bol d’or moto et du Supercross de Paris, ACO et
les 24heures du Mans, etc. (Hautbois, 2014).
2. La domination du sportif par l’Institution s’observe encore dans des disciplines peu rentables économique-
ment (lutte, judo, gymnastique, etc.) selon P.Duret et P.Trabal, Le Sport et ses affaires. Une sociologie de la justice
de l’épreuve sportive, Métailié, p.30-35, 2001.
3. HSInternational–a Sport Management Company, ajoute aux services de formation et de préparation sportive
une offre globale de promotion de l’athlète, de gestion de son image, de média training, de négociation des contrats,
de soutien juridique, de gestion des revenus et du patrimoine en vue de sa retraite, etc.

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

2 Les segments de forte concurrence


2.1 L’offre de sports de loisirs
L’offre de sport loisirs échappe en grande partie aux clubs associatifs en raison du
savoir-faire commercial des concurrents du secteur marchand attirés par les perspec-
tives de prot. En effet, si le pratiquant sportif considère la compétition comme une
activité « gratuite » (car il donne à son club qui lui est redevable), en matière de
loisirs payants, il se transforme en consommateur exigeant un certain niveau de
qualité de service. Sur ce terrain, les associations ont beaucoup de difcultés à riva-
liser avec les sociétés commerciales du fait, avant tout, d’un décit d’image.
L’image des bénévoles est souvent associée à un manque de professionnalisme, les
supports de communication sont contraints par les budgets (étant donné les tarifs des
grands médias), le recours au web est maladroit, etc. Ce n’est pas la prestation en
elle-même qui peut manquer de professionnalisme aux yeux du consommateur mais
son « emballage » et sa promotion.
Prenons l’exemple d’une association de gymnastique volontaire concurrencée par
un club de tness commercial. Si nous considérons la qualité des prestations, l’asso-
ciation peut mettre en avant un avantage concurrentiel marquant : les séances sont
encadrées par des enseignants diplômés, elles durent plus longtemps et sont moins
chères. Par contre, si nous élargissons la perception de la qualité à une qualité dite
« globale » (cadre de la pratique, services périphériques comme ceux de sauna, de
bar, de diététique, etc.), le club commercial l’emporte aisément. L’enseignant est
sans doute moins compétent mais souvent plus jeune et il porte une tenue plus
trendy. Il utilise une musique, une méthode, un langage qui plaisent davantage. Au
vestiaire vétuste du gymnase loué par l’association, le club oppose des locaux plus
confortables.
Mais à supposer que l’association décide de contre-attaquer sur le terrain même
des clubs commerciaux, c’est-à-dire en proposant des services similaires, elle ne
sera pas pour autant assurée de détourner les clients de ses concurrents marchands.
En effet, et cela constitue la frontière éthique entre les deux secteurs, elle se heurtera
à la déance des pratiquants surpris par le mélange des genres. Une association est
attendue sur le terrain d’un certain amateurisme (au sens du désintéressement mais
aussi de la mise en scène des valeurs associatives : le bénévole doit ressembler à un
bénévole et non pas se déguiser en GO1). Toute tentative de se porter sur le terrain
des clubs commerciaux est sévèrement sanctionnée.
Dans ces conditions, le positionnement des clubs associatifs est problématique et
tend à se limiter, soit à la fraction du marché délaissée par les clubs marchands (celle

1. GO comme Gentil Organisateur, nom donné aux animateurs du Club Méditerranée.

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

de consommateurs à faible pouvoir d’achat et cela rejoint le segment du sport édu-


catif), soit à des segments dans lesquels le label associatif et fédéral apparaît comme
un atout décisif. Le pratiquant peut, en effet, être doublement rassuré par une telle
référence : d’une part, par le désintéressement des bénévoles du club, passionnés
comme lui et dignes de conance, d’autre part, par l’expertise sportive des cadres
qu’atteste l’afliation fédérale et les résultats sportifs en compétitions.
Si nous retenons le classement des activités fédérales où la part représentée par les
activités de loisirs est majoritaire (mesurée approximativement par les Autres titres
de participation : licences acquises à la journée le plus souvent ou à l’occasion de
stages de découverte –tableau1.17), que constatons-nous ?
Il s’agit en partie d’activités sportives de pleine nature qui se pratiquent aussi au
sein de structures commerciales (Club Med, UCPA1 , Terres d’Aventure, etc.) ou de
manière autonome. Pour certaines d’entre elles (comme le canoë-kayak), le partage
de valeurs associatives et communautaires peut être un élément d’explication. Une
sortie en canoë, précédée ou suivie de réunions conviviales où l’on échange photos
et anecdotes, et d’assemblées d’adhérents ayant à décider du calendrier des sorties
et de la fête de n d’année, n’a pas la même saveur qu’un séjour consommé au Club
Med. L’adhésion au club n’est pas le simple achat d’une prestation, elle signie
l’adhésion à des valeurs et le désir de les partager en communauté. Les clubs ont une
histoire, rassemblent souvent plusieurs générations et constituent une sorte de havre
communautaire dans nos sociétés de l’individu (Brocal von Plauen, 2007).
S’agissant d’activités à risques comme la voile, la spéléologie ou le parachutisme,
les clubs afliés offrent des garanties de matériel technique et de personnel d’enca-
drement que les sociétés commerciales ne procurent pas toujours, du moins le
pense-t-on. L’appât du gain pouvant conduire à des entorses à la sécurité, on accorde
plus facilement sa conance à une association. D’autres activités encore, difciles
d’accès, instrumentées et présentant une technicité particulière (kayak, vol à voile),
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réclament une pédagogie d’apprentissage dont on suppose qu’elle est mieux maîtri-
sée dans les clubs fédéraux (les méthodes fédérales étant, en outre, consacrées par
les résultats en compétition).

Tableau1.17– Le classement des fédérations unisport selon le nombre d’Autres


Titres de Participation (ATP) et leur part du total des licences

Fédérations ATP Fédérations ATP


Canoë-kayak 206586 87% Surf 19000 74%
Sports de boules 80000 49% Sport automobile 18405 27%
Escrime 54222 53% Vol à voile 18090 61%

1. Bien que son statut soit associatif, l’Union des Centres de Plein Air participe à l’offre commerciale.

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Fédérations ATP Fédérations ATP
Aviron 30484 47% Ball-trap 17624 43%
Parachutisme 27895 65% Motocyclisme 11975 22%
Voile 25260 9% Course d’orientation 11004 65%
Triathlon 24783 56% Spéléologie 8738 53%
Vol libre 21073 50% Char à voile 7737 78%
Source : MJS, septembre2004 (non actualisé depuis).

2.2 L’offre de sport spectacle


Sur la base d’une demande pesant environ 6,5% de la demande totale de services
sportifs, l’offre de spectacles sportifs est particulièrement complexe et échappe, en
partie, au secteur associatif. Les sommes engagées étant de plus en plus importantes
et les perspectives de prot intéressantes, les sociétés commerciales tendent à la
dominer à travers un système de ux nanciers élaboré (gure1.3).
Elle se structure en prestataires organisateurs des événements et en diffuseurs. Les
organisateurs ne relèvent pas tous du mouvement sportif (les fédérations n’ayant le
monopole que des compétitions ofcielles). Les municipalités sont de plus en plus
nombreuses à organiser leurs propres événements et on recense de plus en plus de
prestataires marchands (liés aux médias). Les partenaires des événements (sponsors
et médias) peuvent également intervenir directement dans l’organisation ou simple-
ment peser sur les choix sportifs, an de préserver leurs intérêts (Tribou, 2016). Par
exemple, la chaîne NBC détentrice des droits de diffusion des JO pour les États-
Unis a obtenu que les épreuves de natation débutent à 5heures du matin à Pékin en
2008 (au détriment de la préparation des nageurs) et que les nales de natation et
d’athlétisme soient diffusées tard le soir à Rio en 2016, an de garantir ses audiences.
Autres exemples d’ingérence : l’adoption de kimonos de couleurs en judo dans les
années1990 pour améliorer le spectacle, d’un système de comptage simplié des
points en volley-ball (Rally Point System) an de garantir la durée des matchs.
Un média peut aussi être co-sponsor en échange de l’exclusivité de la diffusion
(ESPN et les XGames), les sponsors étant sensibles à l’implication des médias à
leurs côtés qui leur assurent une visibilité.

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Le marché des services sportifs ■  Chapitre 1

Spectateurs Achars billets/


Achats produits médias
produits dérivés

Achat billets
Montants transferts

Redistribution
Médias Ligues CLUBS Salaires Joueurs
Droits médias

Droits sponsoring Sponsoring


Achats publicité Droits

Marques

Source : d’après AT Kearney Analysis, dans Sport Stratégies no 402, novembre2014.


Figure1.3–Les clubs au croisement des flux financiers
du sport spectacle professionnel

Une évolution possible de l’offre de sport spectacle professionnel concerne le mode


d’organisation des ligues de sports collectifs (Andreff, 2014). Actuellement, en
Europe, les ligues sont ouvertes. Les championnats permettent l’accès en division
supérieure des meilleurs clubs de division inférieure et, inversement, la relégation des
derniers de chaque division ; garantissant ainsi une forme de justice sportive1 et une
qualité émotionnelle de spectacle (autour du risque de montée ou de descente).
L’inconvénient majeur (dénoncé par les présidents des grands clubs de football) est
de nature économique : un club peinerait à déliser ses partenaires effrayés par le
risque de relégation et à construire un plan de développement dans ces conditions
d’instabilité (notamment à convaincre les banques de le nancer). La solution de la
ligue fermée sur le modèle du championnat nord-américain de NBA, s’il apporte une
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stabilisation économique à terme, présente cependant deux inconvénients majeurs :


1. L’absence d’enjeu sportif véritable (le dernier restant en lice la saison suivante)
va à l’encontre de l’éthique sportive fortement revendiquée par les spectateurs
européens.
2. Le système antilibéral de la draft 2, qui interdit aux meilleurs clubs de recruter
librement leurs joueurs et qui impose un plafonnement des salaires, est

1. La justice sportive est toute relative car les grands clubs européens fortement endettés peuvent nancer une
masse salariale leur permettant d’acquérir les meilleurs joueurs et ainsi renforcer leur domination. Le système de
fair play nancier de l’UEFA faisant planer la menace d’une interdiction de recrutement sur la tête des clubs suren-
dettés peut être une solution s’il est appliqué.
2. La draft NBA réunit chaque année les clubs et les joueurs universitaires (19ans minimum), plus une sélection
de joueurs étrangers : le recrutement s’effectue sous la forme d’une loterie. L’objectif est de rétablir chaque année
une égalité de chances sportives.

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Chapitre 1 ■  Le marché des services sportifs

également à prendre en compte dans une Europe sportive d’économie de


marché 1.
Il est ainsi difcile de trancher entre un système fermé (d’économie encadrée des
clubs) et ouvert (d’économie libérale) sauf à s’orienter vers un système intermé-
diaire tel qu’il a été adopté par les clubs de rugby en France : il existe, en effet, un
salary cap (une masse salariale plafonnée) qui garantit une relative équité entre les
clubs et préserve du surendettement pour nancer la masse salariale. En outre, cela
permet de freiner les transferts d’internationaux de l’hémisphère Sud et donc de
protéger les écoles de rugby locales.

L’ESSENTIEL
Le marché des services sportifs est spécique. Concernant l’offre, la grande diver-
sité des entreprises du sport a une incidence directe sur les méthodes de gestion.
En effet, la gestion marketing d’un club associatif, même si elle n’a pas la même
nalité éthique, conduit à utiliser des outils similaires à ceux des entreprises
commerciales avec qui les clubs sont en concurrence. Le marché générique du
sport et des loisirs, construit autour du besoin d’occuper un temps libre grandis-
sant, impose une réactivité de l’offre et un repositionnement permanent. Par
ailleurs, la gestion des coûts, bien que spécique du fait des conditions propres au
secteur associatif (subventions et bénévolat notamment), tend également à se
rapprocher de celle des entreprises commerciales. Un club doit désormais être
efcient pour être compétitif.
La demande de sport, en France, est segmentée en demande de pratiques et en
demande de spectacle, s’agissant de deux marchés sur lesquels les clubs sportifs ne
disposent pas des mêmes armes que leurs concurrents commerciaux. Sur le marché
des pratiques, ils sont en position dominante pour ce qui est des sports éducatifs et
de compétition. Par contre, ils sont dominés sur le segment des loisirs dont les
perspectives de prot attirent les entreprises commerciales. Le marché du spectacle
sportif, bien qu’alimenté par les clubs qui organisent en grande partie les compéti-
tions, est également dominé par les entreprises commerciales. Les sommes enga-
gées et le rapport de force avec les médias imposent, en effet, une stature
économique que n’ont pas les clubs associatifs.

1. L’arrêt de la Cour de justice européenne de 1995, dit « arrêt Bosman », établit la liberté de circulation des
sportifs professionnels au sein de l’Union. À l’époque, seuls les footballeurs étaient concernés. L’arrêt dit « Malaja »
(2000) l’étend au basket-ball et à tous les autres sports.

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Chapitre L’offre d’un club
sportif : politique
de produit
2 etstratégie
marketing

OBJECTIFS
 Caractériser la spécificité d’un service sportif et de sa gestion sur le marché
dusport.
 Concevoir et mettre en œuvre une politique d’innovation sportive.
 Savoir construire un plan marketing dans le cadre d’une stratégie de club.

SOMMAIRE
Section 1 Le portefeuille de services d’un club sportif
Section 2 La politique d’innovation d’un club sportif
Section 3 Stratégie et plan marketing d’un club sportif

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

U n service n’est pas un produit tout à fait comme un autre : intangible, péris-
sable, indivisible, de qualité variable, il réclame une gestion spécique
(Andreasen et Kotler, 2008 ; Lovelock et al., 2014). À la suite de Levitt (1981), nous
pouvons soutenir l’idée que la production de services s’apparente de plus en plus à la
production industrielle, même si la fonction productive est rarement capitalistique.
C’est pourquoi nous retenons comme facteur clé de réussite de l’entreprise de services,
la capacité à rationaliser ses prestations en termes d’efcience (Tribou, 1994, 2013).

Section 1 LE PORTEFEUILLE DE SERVICES


D’UN CLUB SPORTIF
1 La spécificité marketing d’un service sportif

Nous avons affaire à un produit intangible de nature symbolique et émotionnelle


dont la qualité varie selon son environnement et la participation du consommateur.

1.1 Un produit intangible et à caractère émotionnel


Un service est un produit immatériel. Le consommateur ne peut ni le regarder, ni le
soupeser et décide de son achat sur la base d’une promesse du prestataire gurant
sur un catalogue, un site ou exprimée en face-à-face. Cette caractéristique exige que
le producteur afche sa crédibilité et sa capacité à mieux répondre au besoin que ses
concurrents. D’où une politique de communication axée sur la conance, mettant en
avant une image de spécialiste, et une politique de produit s’efforçant de donner de
la tangibilité au service (en associant des objets aux prestations : par exemple un
coupe-vent lors d’un marathon).
Par ailleurs, un service est un produit qu’on ne peut pas stocker. S’il n’est pas
consommé au moment de la prestation, il est dénitivement perdu. En l’absence de stock
tampon entre une offre continue et une demande irrégulière et imprévisible, se pose un
problème majeur de gestion de la prestation dans le temps : le prestataire se doit d’être
réactif pour répondre aux uctuations de la demande ; ce qui exige une grande exibilité
des facteurs de production (des ressources humaines essentiellement). La politique de
prix peut apporter quelques solutions en la matière, en différenciant les prix en fonction
des situations de mévente (prix bas incitatif) ou de pénurie (prix élevé dissuasif)1.

1. À ce sujet, voir J.-P. Sinsou, Yield and revenue management, ITA, 1999.

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

Un service sportif, intangible et non stockable, présente en outre un caractère


émotionnel qui lui donne de la densité (Jeu, 1992)1. En effet, un spectacle sportif
peut perdre tout relief s’il ne s’accompagne pas du commentaire passionné d’un
animateur ou des manifestations d’émotions des consommateurs. L’ambiance fait
partie intégrante du service. De la même façon, l’enthousiasme de pratiquer une
activité sportive peut très vite s’étioler si on ne le cultive pas personnellement (en
s’auto-persuadant qu’on vit des instants de plaisir intense, qu’on côtoie des gens
intéressants, qu’on améliore sa forme physique, etc.) ou si le prestataire ne l’encou-
rage pas (le rôle de l’animateur est de motiver en permanence le pratiquant que la
lassitude peut très vite gagner).
Par ailleurs, des enquêtes réalisées dans des clubs de remise en forme montrent
que le partage d’une même éthique et d’une même passion sportive instaure une
relation de conance entre le prestataire et son client jusqu’à devenir un moyen de
délisation (Tribou, 2013). Dans ce cas, le service consommé dépasse la seule
dimension sportive (être en forme) et intègre cette dimension affective et éthique.
Relevons que le caractère émotionnel se trouve amplié par la dimension générale-
ment conictuelle des pratiques sportives. Que l’on se batte contre un adversaire
(lors d’une partie de squash), contre la nature (en skiant hors piste) ou contre soi-
même (à l’occasion d’un marathon), c’est dans le dé et l’affrontement que la pra-
tique corporelle trouve une partie de son sens.

1.2 Un produit dont la qualité est fonction de son environnement


etde la participation du consommateur
Un service est un produit dont la qualité n’est pas stable. De nombreuses variables
d’environnement peuvent modier la perception que le client a de la qualité de la
prestation. Un séjour de ski en l’absence de neige ou un spectacle donné sous une
pluie battante seront irrémédiablement sanctionnés par le consommateur qui fait
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rarement la part des choses (ce qui ressort de la responsabilité du prestataire et ce


sur quoi il ne peut pas agir). D’où une politique de produit à géométrie variable an
d’être en mesure d’offrir une prestation adaptée aux circonstances (une randonnée
en tant qu’alternative au ski sans neige, par exemple) ou d’ajouter à la prestation de
base des attributs de compensation (une boisson chaude pour oublier le désagrément
de la pluie). Finalement, le consommateur gardera le souvenir du « geste commer-
cial » du prestataire dont il se fera l’écho de bouche-à-oreille.
Par ailleurs, l’environnement fait partie intégrante du service sportif (Minquet,
2005). En effet, qu’il s’agisse d’un spectacle ou d’une pratique (en salle ou en pleine

1. Bernard Jeu écrit, à ce sujet, que « le sport est perçu comme une belle histoire […], un véritable champ de
force émotionnel, un appel constant à l’imaginaire ». Pour lui, « il existe une fonction poétique du sport » (1992,
p.20-21).

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

nature), l’intangibilité du service impose qu’on prenne en considération son cadre.


Pratiquer le golf à proximité d’une autoroute ou dans un cadre bucolique ne procure
pas le même plaisir. Il en va de même pour les spectacles sportifs : assister à un
match de football au Stade de France n’est pas assister au même match dans un stade
vétuste et mal éclairé. Certes, l’inuence de l’environnement n’est pas propre aux
services sportifs (il existe nombre d’autres services pour lesquels le cadre est déter-
minant : théâtre, restauration, etc.), mais le service sportif qui exige que le prati-
quant s’investisse (dans l’effort corporel lorsqu’on pratique mais aussi lorsqu’on est
spectateur « actif » assis sur les gradins d’un stade) doit intégrer le cadre de la
prestation. Le consommateur d’un service sportif n’est pas le consommateur passif
d’un service de réparation automobile. D’une part, parce qu’en l’absence de déco-
rum, la prestation en elle-même pourrait apparaître dérisoire et vide de sens (quel
sens donner au football ou à la course à pied ? Alors que l’automobile réparée pré-
sente une utilité évidente). D’autre part, parce qu’il coproduit la prestation en y
apportant sa propre énergie et, ce faisant, exige du prestataire qu’il lui offre au
moins un cadre de qualité (alors que le cadre de la réparation automobile apparaît
plus secondaire si la réparation est bien faite).
En effet, la production d’un service se fait simultanément à sa consommation et
réclame la participation du consommateur. C’est ce qu’Eiglier et Langeard (1996)
nomment la servuction (contraction de service et production). Dans le cas d’un
spectacle, la participation plus ou moins enthousiaste de la salle fait souvent partie
de la prestation. Le spectateur qui se prend au jeu du spectacle aura la sensation de
consommer pleinement la prestation qui gagnera en qualité par un effet d’interaction
(tel athlète magnié par un public expressif). Ce rôle actif du consommateur qui
contribue à la production de ce qu’il consomme, au point que certaines prestations
sont pratiquement autoproduites (la participation à un marathon, par exemple), ne se
retrouve pas chez le consommateur de biens. Il s’agit là, sans doute, d’une caracté-
ristique difcile à prendre en compte dans la politique de produits, si l’on excepte
quelques attributs périphériques (des astuces d’animation pour mettre de l’ambiance
dans un groupe telles qu’on les enseigne au Club Méditerranée, par exemple).
La spécicité du service sportif se trouve donc aussi dans le processus de coopé-
ration du pratiquant consommateur à la production du service (Pigeassou et
Garrabos, 1997). C’est par son implication corporelle, dans la sueur et la douleur
parfois, que le pratiquant consomme le service. C’est sa propre dépense d’énergie
(ajoutée à celle du prestataire), ses efforts et ses ressources qui donnent de la consis-
tance au service. Le corps est, en quelque sorte, le premier instrument de la produc-
tion. Mais, tout comme l’environnement, la servuction des services sportifs pèse sur
la qualité. En effet, la réussite de la production sportive se trouve être fortement
dépendante du niveau de maîtrise corporelle et technique du pratiquant. Un prati-
quant en méforme et piètre technicien coproduira une prestation de moindre qualité

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

sportive qu’un pratiquant d’un bon niveau, et ceci indépendamment de la compé-


tence de l’encadrement offert par le prestataire. L’apprenti joueur de tennis ne réa-
lisant aucun progrès se transformera bien vite en consommateur déçu et abandonniste.
Inversement, le bon joueur renouvellera la consommation qui le valorise. Plus ne-
ment et lorsqu’on a affaire à des pratiques collectives, la satisfaction est aussi fonc-
tion de la prestation des partenaires et de leur proximité sociale. En effet, si le
partenaire est meilleur joueur mais si son jeu est valorisant pour l’autre (renvoie bien
les balles pour faire durer l’échange tout en respectant l’enjeu sportif), alors on res-
sentira davantage de satisfaction que si le partenaire pratique un jeu plus personnel
(sert au maximum de sa puissance au risque d’humilier l’adversaire)1 . Par ailleurs,
il a été remarqué qu’au sein de clubs qui sélectionnent leurs adhérents sur la base de
propriétés sociales, la satisfaction des membres est supérieure à celle des adhérents
de clubs non sélectifs et dont les publics sont socialement hétérogènes. D’un côté, il
existe un esprit de club et une image sociale dont on peut dire qu’ils font partie du
service consommé ; de l’autre, les adhérents ont l’impression d’un service incomplet
et ressentent une certaine frustration compte tenu de leur besoin de positionnement
social par le sport (Ohl, 2006). Ainsi, dans une situation de pratique socialement
partagée, il y a coproduction du plaisir de jeu sportif : par le pratiquant, les autres
pratiquants et le prestataire.

1.3 Un produit à forte dimension symbolique


Une dernière caractéristique essentielle du service sportif réside dans sa dimension
symbolique particulièrement marquée. Certes, toutes les consommations, sportives
ou non sportives, présentent un caractère symbolique lié à des représentations
sociales, mais les consommations sportives peut-être davantage encore (Ohl, 1994 ;
Ohl et Tribou, 2004). En effet, le sport permet de se mettre en scène sous le regard
des autres et de leur signier une position sociale.
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2 La gestion de l’assortiment d’un club sportif

Une politique de produits (services) passe par la dénition d’un produit (service)
central et de produits (services) périphériques. Par exemple, le produit central d’un

1. Une autre situation peut altérer la perception de qualité : celle d’une consommation collective et participative.
Par exemple, une course en montagne associant des alpinistes chevronnés et des débutants, et qui doit rebrousser
chemin à la suite de la défaillance d’un membre de la cordée. La prestation du guide se trouve ainsi mise en cause.
Cette question du maillon faible est récurrente chez des prestataires comme l’UCPA ou Terres d’aventure : la com-
position d’un groupe sur la base de déclarations de niveau posant un problème d’homogénéité et donc de satisfaction
collective (l’intrus qui a bluffé est tout aussi déçu que ses partenaires frustrés). La solution passe par des tests de
niveau.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

club de tennis se trouve être la pratique (libre ou enseignée), à laquelle s’ajoutent


des produits périphériques comme les prestations d’un club house (services de bar,
de restauration, de boutique) ou de relaxation (spa, sauna), qui peuvent correspondre
à une motivation majeure de fréquentation. Une étude de clientèle doit permettre de
clarier la motivation dominante de chacune des catégories d’adhérents (ceux qui
viennent principalement pour jouer au tennis, ceux dont la pratique est prétexte à
passer un moment convivial au club house).

Exemple 2.1
Une étude réalisée en 2014 par la Ligue de football professionnel auprès des spectateurs
des clubs de Ligue1 (n =70000) indique que 9spectateurs sur 10 se rendent au stade en
voiture et que 64% d’entre eux réclament prioritairement plus de places de parking ; qu’ils
sont 3 sur 4 à acheter une boisson et 2 sur 3 un produit de restauration ; que la majorité
réclame des packs regroupant billet de match et plateau repas, etc. Un club de football peut
ainsi concevoir une offre clairvoyante des motivations globales et, au-delà du seul spec-
tacle de match, donner plus de relief aux services périphériques (restauration ou accès au
stade).
Ainsi, une politique de services passe par la gestion d’un assortiment et des
gammes qui le composent, dans la perspective de répondre au mieux à une demande
dont les motivations d’achat et la segmentation évoluent continuellement.

2.1 La gestion des gammes de services


L’assortiment d’un prestataire de services sportifs répond à des besoins différenciés.
Prenons l’exemple de l’assortiment d’un club nautique. Il est déni par rapport à un
besoin générique de loisir sportif dans un environnement aquatique. Il sera plus ou
moins diversié en prestations sportives (voile, canoë, etc.) et non sportives (espace
restauration, boutique, etc.) ; soit en autant de prestations qu’il existe de besoins
spéciques répertoriés par les études de publics. On peut décider d’élargir l’offre si
on repère un nouveau besoin pouvant générer du chiffre d’affaires et si on a les
capacités productives d’y répondre (ainsi, la prestation voile ne mobilise pas les
mêmes moyens humains et matériels que la prestation restauration). La décision est
stratégique car elle a des implications nancières lourdes : décision d’investir, déci-
sion de recruter et de former, décision de communiquer sur les nouveaux services.
Au sein de l’assortiment, chaque produit peut être décliné à travers des gammes
pour répondre le plus nement possible à la demande. Si nous poursuivons notre
exemple, le produit voile peut donner lieu à une gamme de prestations comprenant
des cours de dériveur, de catamaran, de planche à voile, sur une journée ou plusieurs
jours, ainsi que de la location. La largeur est généralement fonction des capacités
d’offre (le catamaran peut être jugé hors de prix) et de l’évaluation des potentiels de

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

pratiquants (la demande est-elle sufsante pour la nouvelle pratique ?). Dans un
second temps, chaque prestation peut être creusée s’il existe des modalités de pra-
tique ou des catégories de pratiquants sufsamment différenciées pour justier un
tel développement de l’offre : distinguer des cours de dériveur pour adultes et une
initiation pour les enfants semble un minimum de profondeur de gamme. Mais cela
implique aussi des moyens différenciés au niveau des embarcations (dériveur 470
pour les adultes, Optimist pour les moins de 15 ans). Ainsi, ce qui détermine les
choix en matière de gestion de gamme renvoie, d’une part à la stratégie marketing
(quelles catégories de publics vise-t-on ?) et, d’autre part, aux moyens d’y faire face
(les moyens en capital technique et en ressources humaines sont-ils sufsants ou
a-t-on les capacités nancières d’investir et de recruter ?).

2.2 La gestion de la marque du club


La politique de marque distingue nettement le marketing commercial du marketing
associatif. En effet, si nous posons que le choix d’une marque et d’un logo constitue
le premier vecteur de communication de l’identité du prestataire et de son offre, et
qu’il participe directement à son positionnement, alors nous devons reconnaître que
le secteur associatif manque parfois de clairvoyance. Le mouvement fédéral se
caractérise, en effet, par un manque de lisibilité remarquable : qui sait que la
FFEPGV est une fédération regroupant des associations de remise en forme en
concurrence avec la FFHMFAC ? Qui sait que la FFESSM propose de la plongée et
la FFKAMA du karaté ? Et que penser du sigle FFS, qui mériterait sans doute d’être
redéni (pour évoquer la présence du snowboard)1 ? Les clubs manquent également
d’imagination en adoptant, eux aussi, la solution de facilité des sigles (les ASPTT
par exemple)2 ou des anglicismes, qui renvoient certes aux origines anglo-saxonnes
du sport moderne, mais qui ne leur permettent pas vraiment de se différencier (les
Racing Clubs et autres Sporting Clubs). Rares sont les clubs sportifs dotés d’un nom
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évocateur et distinctif3 . Quant aux logotypes, la plupart mettent en exergue la com-


pétition sur fond tricolore, alors que les études de publics montrent que les sportifs

1. FFEPGV : Fédération française d’éducation physique et de gymnastique volontaire ; FFHMFAC : Fédération


française d’haltérophilie, musculation, force athlétique et culturisme ; FFESSM : Fédération française d’études et
sports sous-marins ; FFKAMA : Fédération française de karaté et arts martiaux afnitaires ; FFS : Fédération fran-
çaise de ski.
2. ASPTT : Associations sportives de la « poste, télégraphe, téléphone » – associations sportives de fonction-
naires à l’origine. Actuellement, ces associations sont ouvertes à tous et l’administration s’est restructurée et priva-
tisée (LaBanque postale, France Télécom, Orange).
3. Le top14 de hockey-sur-glace se distingue par des marques de clubs faisant référence à des animaux pour
moitié d’entre eux (Albatros de Brest, Chamois de Chamonix, Dauphins d’Épinal, Rapaces de Gap, Pingouins de
Morzine, Dragons de Rouen, Ours de Villard) ; l’autre moitié visant un positionnement original (Gothiques
d’Amiens, Diables rouges de Briançon, Drakkars de Caen, Étoile noire de Strasbourg, Brûleurs de loups de
Grenoble –plus 2 clubs portant étonnamment le même nom : Ducs d’Angers et Ducs de Dijon).

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relèguent la compétition loin derrière les besoins de forme, de plaisir et de détente


(exemple2.2).

Exemple 2.2– Le cas de la Fédération française de badminton


Jeune fédération (née en 1979), la Fédération française de badminton est en forte crois-
sance (de 70000licenciés en 2000 à 182000 en 2016), mais elle reste sous-médiatisée
(28 h de diffusion en 2016, soit 0,6 % du temps total) et faiblement sponsorisée (deux
fournisseurs –Nouans et FZForza et quatre partenaires– Appart’City, Generali, Geror
et Yonex).

Le choix d’un nom –acronyme


• Le sigle FFB pouvant créer la confusion avec d’autres fédérations (boxe, basket), les
dirigeants ont fait le choix du sigle FFBa dès sa création.
• Cependant, en 2012, ils décidaient d’un nouveau sigle, FFBaD, pour prendre en compte
l’habitude prise par les licenciés de parler de « bad » pour évoquer leur pratique ;
s’ajoute une connotation anglo-saxonne légèrement transgressive (bad boy, bad trip)
qui parle aux plus jeunes mais aussi aux plus âgés (en référence à Michael Jackson,
1987 : « You know I’m bad ? »).

Le choix d’un logo


• L’ancien logo en minuscules était jugé trop enfantin. Le nouveau présente un caractère
plus épuré et vise un effet statutaire : quatre plumes dressées verticalement évocatrices
de erté (sur le mode des bandes Adidas), soit une parure posée sur un socle de marque
à la typographie rigoureuse (une seule minuscule encadrée par des majuscules) ; ce qui
permet d’asseoir la marque. Mais demeurent les trois couleurs du sport français et donc
un ancrage à la tradition fédérale.

Évolution possible : supprimer « Fédération française de badminton » dès lors que le sigle
bénéciera d’une notoriété sufsante.

Le choix d’un positionnement


Base-line : « Cinq grammes de plumes, des tonnes d’émotions », soit légèreté et émotion,
ce qui renvoie à des motivations sportives actuelles. Le choix des valeurs identitaires se
décline selon deux axes : un axe Proximité/Convivialité (prendre du plaisir entre amis), un
axe Excellence/Énergie/Modernité (le badminton reste un sport exigeant).

3 La distribution des services sportifs

Pour une entreprise commerciale, la politique de distribution consiste à mettre en


place un circuit d’intermédiaires, an d’atteindre son marché dans des conditions
optimales de rentabilité. L’objectif prioritaire est d’optimiser le potentiel de vente
pour toucher le plus de consommateurs possible. La contrainte à minimiser est le
coût de distribution : un circuit intégrant davantage d’intermédiaires sera plus

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coûteux qu’un circuit court, a fortiori qu’un système de vente directe. L’autre objec-
tif est un objectif d’image : un produit présent dans les rayons d’une grande surface
alimentaire ne renvoie pas la même image au consommateur qu’un produit présent
dans une boutique, qu’il s’agisse d’articles ou de services. La grande distribution
propose, en effet, des séjours touristiques incluant des prestations sportives. Or, un
voyage distribué par l’hypermarché Carrefour n’a pas la même valeur symbolique
qu’un voyage pour la même destination distribué par une agence de voyages, quelles
que soient les conditions objectives des prestations (Ohl et Tribou, 2004).
Citons l’exemple du réseau de distribution du Club Med, qui dispose d’agences de
vente régionales dans des villes se trouvant au centre de zones de chalandise repé-
rées en France et dans le monde. Bien que l’essentiel des achats s’effectue par inter-
net ou par téléphone, on a jugé efcace de décentraliser les bureaux de vente par
souci de proximité et an de répondre aux souhaits de la clientèle de pouvoir dialo-
guer avec un interlocuteur proche de chez elle et que l’on pourra, si besoin, rencon-
trer en face-à-face, plutôt qu’avec un lointain vendeur d’une plate-forme délocalisée.
Le choix est tout autant marketing (prendre en compte les attentes de la clientèle et
sa psychologie) que logistique (organiser au mieux le système des réservations).

3.1 L’importance du contact direct


Nous avons souligné, dans notre dénition du service sportif, l’importance de la
relation entre acheteur et vendeur parce que celle-ci donne de la véracité à la pro-
messe de service gurant sur un catalogue ou un site. Le contact direct permet de
convaincre dénitivement. On attend du vendeur qu’il ait une allure sportive, voire
qu’il partage le même goût de la pratique (un peu comme on attend d’un médecin
qu’il ait l’air d’un médecin pour accepter son diagnostic). Codes vestimentaires,
codes de langage, codes gestuels et références culturelles sont autant de signes qui
vont permettre la réussite de l’interaction de vente. Un vendeur de séjours sportifs
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portant cravate et n’ayant aucune culture sportive sera moins performant qu’un ven-
deur présentant les traits caractéristiques du sportif idéal typique.
Le rôle joué par le personnel situé à l’interface est tout aussi fondamental dans le
secteur associatif. Il a été constaté que les adhérents peuvent décider de changer de
club à la suite d’un conit ou simplement parce que l’entraîneur auquel ils étaient
attachés est parti. Cela signie que la personnalité du prestataire avec lequel on est
en contact direct prime parfois sur la nature même de la prestation, puisqu’on
n’hésite pas à changer d’activité si le prestataire a perdu en séduction. Ce phéno-
mène d’attachement affectif est connu dans le secteur de la remise en forme : le
renouvellement d’une adhésion est très lié à la personnalité des monitrices (moni-
teurs) et des responsables. On reste dèle ou on se résigne à la rupture, comme dans
une relation sentimentale (Tribou, 1994).

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3.2 Le réseau de distribution des clubs


Le système sportif français présente un remarquable réseau de distribution des pra-
tiques. La prestation conçue au niveau fédéral en fonction, d’une part, des règle-
ments sportifs internationaux et ministériels et, d’autre part, d’études de publics
exprimant la demande de sports, est organisée en une distribution pyramidale de
comités régionaux (ou ligues) et départementaux, jusqu’aux clubs de proximité. La
fédération, maison mère du groupe pourrait-on dire, élabore la stratégie marketing
qui va guider l’action des prestataires implantés en fonction des besoins repérés au
niveau local. En effet, la création d’une association afliée à une fédération doit
correspondre à une demande locale : s’il s’avère que la demande est insufsante
pour assurer la viabilité du club, on dissout l’association ; si, au contraire, on
constate une augmentation des adhésions, on peut décider de développer l’associa-
tion ou d’en créer une autre, jusqu’à parvenir à un maillage de clubs répondant
nement à la demande des pratiquants. À chaque changement du système d’offres
(concurrence de nouveaux clubs non afliés ou de nouveaux prestataires commer-
ciaux) ou de la demande (engouement soudain pour la pratique à la suite d’une
médaille olympique, par exemple, ou désertion), l’offre fédérale adapte son réseau
de distribution.
Il convient toutefois de relativiser le pouvoir de direction stratégique des fédéra-
tions. Les directives fédérales en matière de services, de communication ou de tarifs
sont rarement appliquées par la totalité des clubs, et la création de nouveaux clubs
échappe en grande partie aux dirigeants nationaux. Tout au plus tentent-ils de cana-
liser les initiatives locales en proposant l’afliation et un cadrage en échange de
subventions (Aubel et Tribou, 2013 ; Erb et Tribou, 2015).
Pour ce qui concerne les clubs professionnels, la distribution des billets donnant
droit au spectacle se fait à travers plusieurs canaux : celui des guichets du club et/
ou de son site de vente on-line sur internet, celui de ses relais commerciaux comme
les grandes surfaces de distribution ou certains prestataires de loisirs (la Fnac, par
exemple). En 2014, pour améliorer le taux de remplissage des stades, il a été fait
appel à de nouveaux partenaires. Ainsi, la SNCF propose des offres combinant bil-
lets de train et entrées au stade, Facebook permet d’échanger des billets sur ses
réseaux (ajoutant un deuxième marché), des sites de vente discount comme Groupon
proposent à la dernière minute des places bradées. Par ailleurs, le site Vente-privée.
com a signé un partenariat avec l’Union des clubs professionnels français, aux
termes duquel les clubs mettent en vente un volume d’environ 50000places lors de
chaque rencontre de Ligue1 et Ligue2. Ce dispositif vise à toucher d’autres publics
à l’affût d’achats d’opportunité : les plus jeunes et surtout les femmes (63 % des
clients du site). Les billets mis en vente trois jours avant le match ne concurrencent
pas directement les autres formules de vente (en application des principes du yield

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management) 1. Autre innovation, celle apportée par la société Travel Stadium, qui
commercialise des coffrets cadeaux de billets de matchs sans date xe (des coffrets
Olympique de Marseille ou ASSaint-Étienne pour le football ; Stade français pour
le rugby ; l’Open13 de tennis, etc.). La cible est également composée de publics qui
ne fréquentent pas spontanément les stades.

Exemple 2.3–La politique de produits d’un club de football


• Pour un club de football professionnel, le service de base est matérialisé par un billet
d’entrée au stade pour assister à une rencontre et au spectacle qui l’accompagne.
• La largeur de gamme s’appuie sur différents niveaux de confort selon qu’on est debout
(quarts de virages) ou assis (sur des fauteuils ou sur des gradins), à l’abri des intempé-
ries (tribunes couvertes, salons, loges) ou exposé.
• La profondeur de gamme prend en compte des prestations complémentaires au spec-
tacle sur le mode optionnel : prestations traiteur, boissons, rencontres avec des joueurs
après le match, ballons dédicacés, place de parking réservée, etc.
L’assortiment peut être élargi à des prestations autres que le spectacle sportif : location de
salons pour des séminaires, des actions commerciales, voire des réceptions privées ; offre
de voyages aux supporters pour aller assister à des matchs à l’extérieur ; boutique de pro-
duits dérivés ; restauration, etc.
Le choix politique de développer des produits sans rapport direct avec le spectacle du
football tient à la volonté de s’affranchir, en partie, de l’incertitude fondamentalement liée
au sport et à ses résultats. Un club relégué en division inférieure peut ainsi espérer main-
tenir un volant d’activité économique grâce à ce type de services. La politique de distribu-
tion est fonction de la zone de chalandise du club. Outre la billetterie des stades et les
achats en ligne sur le site du club, la distribution peut emprunter le canal des points de
vente d’une enseigne partenaire ou d’autres partenaires en contact avec les prospects
(magasins de sport, agences bancaires, etc.).

4 Le prix d’un service sportif : prix politique et prix du marché


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Décider d’un prix de vente répond à la fois à des impératifs économiques de renta-
bilité et à des objectifs marketing d’image et de positionnement (Lovelock et al.,
2014). En effet, au-delà d’un prix plancher s’appuyant sur le prix de revient de la
prestation, le prix de vente permet d’afcher une image symbolique de la qualité du
service et de la catégorie visée de ses consommateurs. Un prix coûtant –c’est-à-dire
le plus bas possible compte tenu de la nécessité de couvrir les coûts– traduit une
volonté politique délibérée de viser une clientèle à revenu modeste, au risque de
dévaloriser le produit (politique de pénétration du marché). À l’opposé, un prix
élevé permet de cibler une clientèle disposant d’un pouvoir d’achat supérieur ou

1. Cf. J.-P.Sinsou, op. cit., 1999.

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souhaitant le signier à travers sa consommation, et donne de la valeur au produit


(politique d’écrémage). Mais l’entreprise, qu’elle soit marchande ou non, n’a pas la
liberté totale de ses prix. Elle doit satisfaire à une double contrainte :
• Une contrainte de concurrence lui impose de xer son prix dans un souci de com-
pétitivité (plus ou moins cher que ses principaux concurrents) et/ou de positionne-
ment d’image (comment le consommateur perçoit la marque par rapport à celle
des concurrents).
• Une contrainte de marge bénéciaire marque également la politique de prix car,
quelle que soit la vocation commerciale ou associative, la marge est un moyen
d’autonancement des petits investissements (les plus gros investissements étant
généralement nancés par le crédit et/ou par les subventions, s’agissant d’entre-
prises associatives). En outre, ne pas dégager de marge, c’est rendre l’accès au
nancement externe plus difcile, car les nanceurs ont tendance à considérer la
performance économique comme étant un gage de solidité nancière. Une entre-
prise ne réalisant pas de bénéces risque, dans ces conditions, de contrarier dou-
blement son développement, le défaut d’autonancement ne pouvant pas être
compensé par un nancement externe.
Nous abordons la question de la xation du prix associatif en mettant en parallèle
une démarche éducative conduisant à xer un prix correspondant à des choix poli-
tiques et une démarche plus réactive considérant le prix comme un moyen d’action
marketing. Il semble, en effet, que les dirigeants soient conduits au compromis entre
ce qu’ils estiment être le « juste prix » du service associatif, compte tenu de leur
mission d’intérêt général, et un niveau de prix variant au gré des comportements des
consommateurs soumis, par ailleurs, aux actions marketing de la concurrence com-
merciale.

4.1 Le prix politique des clubs associatifs


Traditionnellement, une association se xe comme objectif de gestion de couvrir par
le prix les coûts du service offert. Selon ses choix de politique sportive, elle peut
décider de vendre un produit à perte à des ns de démocratisation ou bien de déga-
ger une marge sur la vente d’un autre produit dans le cadre d’une péréquation de ses
dépenses : les pratiques bénéciaires venant soutenir d’autres pratiques décitaires.
La xation du prix s’inscrit fatalement dans une perspective prévisionnelle : sur la
base de coûts d’investissement déjà réalisés et à venir, et de coûts de fonctionnement
des équipements sportifs. Par exemple, le montant de la cotisation d’un club sportif
doit permettre de faire face aux mensualités de remboursement d’un crédit contracté
en t-n pour l’achat d’équipements (augmentées des charges nancières) et aux
charges courantes en t0 (petits investissements complémentaires, location de locaux,

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main d’œuvre salariée, etc.). Ce montant doit également permettre de dégager de


quoi couvrir des dépenses supplémentaires programmées en t+1 : un nouvel investis-
sement assorti d’autres coûts de fonctionnement. Le total de ces coûts rapporté au
nombre d’adhérents actuels et prévus en t+1 fournit ainsi la base du calcul du prix de
la cotisation. Soit :
Cotisation en t 1 =(coûts en t0 +coûts prévus en t1)/(nombre d’adhérents en t 0
+solde entre abandonnistes et nouveaux adhérents en t1 )
Au-delà de cette contrainte économique, le prix d’un service associatif constitue
le moyen privilégié d’une politique éducative de l’offre parce qu’il permet d’in-
uencer directement le comportement de l’adhérent. En effet, proposer un prix bas
est un moyen classique de démocratisation : attirer dans le club des publics jeunes
ou des personnes ayant peu de ressources. À l’opposé, xer un prix élevé peut être
le moyen d’attirer un public dit « bourgeois » dans un club populaire (en jouant sur
un effet de snobisme). Plus nement, la tarication différenciée d’une prestation
peut permettre de mettre en œuvre une politique de redistribution (tarif élevé pour
les adultes actifs et tarif réduit pour les jeunes, les chômeurs, les étudiants, etc.) ou
encore de gestion des ux (tarif attractif en période creuse, dissuasif en période de
forte fréquentation ; cette pratique très courante dans le secteur du tourisme et de
l’hôtellerie portant le nom de yield management) 1. Il s’agit d’un calcul classique de
péréquation, qui suppose une connaissance précise des statistiques de fréquentation
et d’avoir réalisé une étude de publics et de motivations. En effet, à niveau de
recettes égal et pour que le choix soit rentable, il faut que :
(∆Prixadultes ×Nadultes) –(∆Prixjeunes ×Njeunes) ≥0
Soit : le supplément de prix (∆Prixadultes ) multiplié par le nombre d’usagers adultes
prêts à payer un prix élevé (Nadultes) doit dépasser le manque à gagner d’une réduction
jeunes multipliée par le nombre de jeunes usagers attirés par un bas prix (N jeunes) ;
étant entendu que certains adultes seront découragés (∆Nadultes <0) et que des jeunes
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seront encouragés par le tarif préférentiel qui leur est fait (∆Njeunes >0).
Une politique de prix variables peut cependant poser problème. En effet, l’utilisa-
teur du service peut très mal ressentir ces écarts et aller jusqu’à développer un sen-
timent d’injustice (pourquoi payer plus cher pour un service identique à quelques
jours d’intervalle ou plus cher que tel autre adhérent ?). Intégrer l’éthique associative
au calcul conduit à faire référence à la notion de « juste prix ». Il s’agit du prix cal-
culé en fonction de ce que la prestation coûte « vraiment » et qui renvoie à des
valeurs associatives et d’intérêt général, mais aussi sportives de loyauté et de frater-
nité. L’adhérent sait qu’il a affaire à un interlocuteur qui ne triche pas et dont le prix
de la prestation est « justié ». Si, par exemple, un club sportif bénécie d’une

1. J.-P. Sinsou, op. cit, 1999.

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réduction de coût quelconque ou d’une recette exceptionnelle, alors il s’engage à


réviser ses tarifs à la baisse et en faire proter ses adhérents. Si, au contraire, il doit
faire face à une hausse imprévue de ses dépenses (remettre en état des infrastruc-
tures endommagées par des intempéries, par exemple), alors il sera autorisé à aug-
menter ses tarifs (sur le mode mutualiste).

4.2 Le prix psychologique etlaconcurrence


Le prix psychologique est le prix que le consommateur est disposé à payer pour une
prestation en référence à l’image qu’il se fait de la prestation et du prestataire. On le
détermine à partir de tests réalisés sur des acheteurs potentiels et qui permettent de
formaliser une zone d’acceptabilité des prix entre une courbe de prix-plancher (prix
minimum en dessous duquel le produit est jugé de trop mauvaise qualité pour être
acheté) et une courbe de prix-plafond (prix maximum compte tenu du pouvoir
d’achat). Le prix psychologique retenu sera celui qui maximise l’écart entre ceux
qui le trouvent trop élevé et ceux qui le trouvent trop faible (gure2.1).

100 % 0%
Écart maximum

% cumulé % cumulé
d’acheteurs d’acheteurs
jugeant le prix jugeant le prix
excessif insuffisant

0% 100 %

Prix de vente

Figure2.1– La détermination d’un prix optimal

Exemple 2.4
Prenons l’exemple d’une association de gymnastique volontaire souhaitant relancer ses
activités en ajoutant à sa gamme des cours de zumba et s’interrogeant sur ses tarifs. Une
séance de zumba vaut sans doute plus qu’une séance de mise en forme classique, non pas
parce qu’elle coûte davantage mais parce que l’adhérent se représente la pratique inno-
vante comme étant plus valorisante socialement ; de ce fait, il est prêt à payer davantage.

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Par ailleurs, l’adhérent a connaissance des tarifs de clubs de tness commerciaux qui
proposent également la pratique et qui constituent une référence en termes de qualité. Dans
ces conditions, l’association sera contrainte de xer un prix psychologique qui tienne
compte, d’une part, des représentations des pratiquants et, d’autre part, de la concurrence
commerciale.
Le prix est donc un moyen de positionner le produit, c’est-à-dire de le situer par
rapport aux besoins des pratiquants, mais aussi de positionner l’offreur par rapport
à ses concurrents. L’association veut-elle rivaliser avec les salles de grand standing ?
Alors il lui faudra pratiquer des prix élevés à la hauteur de ses ambitions. Si, plus
sagement, elle souhaite attirer des adhérents moins fortunés et sensibles à la convi-
vialité associative, alors elle proposera des tarifs plus accessibles (mais au risque de
dévaloriser ses prestations). En fait, toute la difculté réside dans la nécessité de
jongler avec deux images : l’image du produit dont le prix est un indicateur de qua-
lité et du statut social supposé des pratiquants, et l’image de l’association dont les
tarifs sont censés reéter le positionnement dans l’offre. Un club associatif visant
une image de prestige se doit de proposer des services à des prix élevés, au risque
de faire fuir ses adhérents populaires sans pour autant attirer un public aisé qui reste
à convaincre de la nouvelle réputation du club.
Le positionnement par le prix est ainsi fonction des représentations que la
demande entretient sur les services sportifs (le golf est réputé plus distinctif donc
plus cher que le tennis, qui lui-même est plus distinctif et plus cher que le tennis de
table) et sur les prestataires (du club huppé forcément hors de prix jusqu’au club
populaire bon marché). Prenons l’exemple du produit tennis et supposons qu’un
club repéré comme prestigieux et recrutant des adhérents d’un niveau social élevé
(ou le revendiquant), ait à décider du montant du prix de ses prestations (cotisation,
location de courts, enseignements, club house). Il le fera en référence aux tarifs des
autres clubs concurrents du même niveau de distinction sociale (quelle que soit la
pratique sportive, tennistique ou autre car, ce qui importe, c’est de répondre à un
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

besoin de démonstration sociale) et en tenant compte de l’image du produit tennis


par rapport à celle des autres produits sportifs substituables (le tennis ne saurait être
plus cher que le golf et moins cher que le tennis de table ; gure2.2).

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

Club très
Produit golf
distinctif
Club
Produit tennis moyennement
distinctif

Produit tennis Club


de table peu distinctif

Positionnement Positionnement
du produit du prestataire

Figure2.2– Le positionnement du produit tennis

Placé dans une perspective dynamique de cycle de vie des prestations, un club doit
envisager une politique de prix évolutive. Classiquement, on estime que le lancement
d’un produit se fait à prix élevé an de toucher des catégories de consommateurs por-
tés à se distinguer par l’innovation et an d’amortir les investissements (politique
d’écrémage) et qu’au fur et à mesure de la croissance, on procède à une baisse relative
des prix an de le diffuser massivement (politique de pénétration du marché). L’ordre
des décisions –de l’écrémage à la pénétration – est dicté par la prise en compte de
comportements de consommation basés sur la démonstration sociale et le mimétisme :
dans un premier temps, une minorité cherche à afcher sa position sociale plus élevée
que la moyenne ou simplement située ailleurs (early adopters), avant d’être rejointe
progressivement par la majorité de ceux qui font leurs choix en référence aux modèles
de consommations dont les médias se font l’écho. Le prix à payer pour la distinction
est donc, dans ces conditions, justement plus élevé. La pratique du golf est une bonne
illustration d’une politique de prix accompagnant un cycle de vie : de pratique élitiste
et onéreuse, le golf est devenu une pratique plus démocratique et donc moins chère.
L’explication est complexe : est-ce un engouement croissant pour le golf, un besoin
de golf se traduisant par une massication de la demande qui est à l’origine du phéno-
mène ou, au contraire, est-ce l’action promotionnelle de l’offre à travers la multiplica-
tion des clubs de golf, qui a provoqué cette démocratisation ?
Mais, pour apprécier l’effet d’un changement de prix sur la demande, il faut aussi
prendre en considération son élasticité. L’élasticité de la demande par rapport au
prix nous indique dans quelle proportion la demande réagit à une variation de prix :
ΔD / D
e=
ΔP / P
En règle générale, l’élasticité est négative, sauf à considérer que la consommation
d’un produit augmente quand son prix augmente, et inversement. Certes, cela peut

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

s’observer pour des produits hautement distinctifs : augmenter le prix d’adhésion à


tel club d’équitation réputé élitiste et en faire un axe de publicité peut provoquer une
relance des adhésions de membres très soucieux de faire savoir leurs privilèges ; le
baisser risque de conduire à l’effet inverse. Cette élasticité, en général négative, peut
varier en valeur absolue, selon les produits.
• e <1, en valeur absolue, signie que la demande varie moins que proportionnel-
lement au prix. En d’autres termes, on a affaire à un produit dont la demande est
relativement rigide et peu sensible aux variations de prix. Cela concerne, en géné-
ral, des produits de base appartenant à ce que l’on appelle le minimum social (ce
dont dispose la majorité des membres de son groupe social d’appartenance).
• e >1, en valeur absolue, signie que la demande varie plus que proportionnelle-
ment au prix et qu’on a affaire à un produit dont la demande est élastique et très
sensible au prix. C’est le cas des produits dits « de luxe », au sens où ils ne sont
pas indispensables et renvoient à une certaine futilité de consommation. L’Insee
range dans cette catégorie les consommations de loisirs, dont le sport.
En effet, si l’on excepte certaines formes de pratiques sportives très ritualisées et
entrant dans des routines de consommations (par exemple, la pratique des sports
d’hiver pour les membres de certaines catégories sociales aisées, qui renouvellent
systématiquement leurs séjours d’une année à l’autre), la plupart des consomma-
tions de pratiques sportives sont sensibles aux variations de prix. On peut arrêter
brutalement de « faire du sport » si le prix de la cotisation augmente légèrement ou
se lancer dans une nouvelle activité pour proter d’un tarif préférentiel.
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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

 Cas d’entreprise
La politique de prix du Racing Club de Strasbourg Alsace (RSCA) : club de
football de la Domino’s Ligue 2 – saison 2016-20171
Le prix d’une place dans un stade de football donne droit à un spectacle de
90minutes dont la valeur et la qualité varient selon l’affiche. La valeur sportive d’un
match de championnat n’est pas celle d’un match de Coupe de France ou de Ligue
(par élimination), ni celle d’une rencontre européenne en Ligue des champions ou
Europa. Le club accède à ces matchs générateurs d’audiences en fonction de son
classement de la saison précédente et selon un processus de qualification par défi-
nition aléatoire. Par ailleurs, la confrontation avec un club prestigieux où évoluent
des joueurs internationaux à forte notoriété a plus de valeur que la rencontre avec
le dernier du classement. Chaque club a, de ce fait, la possibilité d’augmenter les
tarifs de quelques matchs de galas (face à des adversaires de haut de classement ou
de niveau international) ou de les diminuer pour attirer les spectateurs lorsque le
club accueille des équipes de bas de classement. Par ailleurs, le confort du spec-
tacle en lien avec la topographie du stade a une incidence directe sur le prix.
Le stade de la Meinau dispose de quatre tribunes : les tribunes Nord et Sud permet-
tant de voir évoluer les équipes sur toute la surface de jeu, les tribunes Est et Ouest
se trouvant derrière les cages de buts et donc mal situées pour voir ce qui se déroule
sur l’autre moitié du terrain. Il dispose aussi de places en quarts de virage à visibilité
restreinte et de places dites populaires debout tout autour du stade (non ouvertes
aux abonnés). Les tarifs vont ainsi tenir compte de la qualité de spectacle découlant
de la zone (et du placement plus ou moins en hauteur). Par ailleurs, chaque zone
bénéficie d’un niveau de confort qui va également influer sur les tarifs : assis ou
debout, protégé ou non des intempéries ; ainsi que de prestations localisées (la tri-
bune Ouest dite « KOP » offre une ambiance de supporters, la tribune Est
« Familles » des animations pour les enfants).
Si nous considérons les abonnements qui font l’objet d’une grande attention com-
merciale (en matière de fidélisation), nous relevons trois niveaux de qualité à prix
croissant.
L’abonné de base a droit à une place numérotée pour assister aux 19matchs de la
saison, à une entrée au stade réservée pour limiter l’attente et de quelques avantages
qui le distinguent du spectateur occasionnel (invité à des Fan’s days, destinataire de
la newletter du club, prioritaire pour acheter des billets de matchs de coupes non
inclus dans l’abonnement) ;

1. En 2017, le RCSA (rebaptisé RCS) a retrouvé la Ligue 1Conforama après être « descendu » jusqu’en CFA
puis « remonté » en National puis en L2. Rappelons qu’il existait 9 niveaux de pratique du football en France
jusqu’en 2017 : Ligue1, Ligue2, National, CFA1, CFA2, Division honneur régionale, Promotion honneur,
Promotion ligue, Division excellence. À compter de 2017-2018 : L1, L2, National, National2, National3,
Division régionale, Division départementale. Le championnat féminin regroupe 4niveaux : Division1,
Division2, divisions régionale et départementale.

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Pour un tarif supérieur de 10%, l’abonné accède à une formule Confort qui le fait
bénéficier de quelques privilèges supplémentaires : une file d’attente réservée
pour accéder aux buvettes, une réduction de 10% sur ses achats en boutique, un
cadeau collector et des réductions pour les matchs de coupes.
La formule Premium à un tarif nettement supérieur de 50% donne en outre droit
à un siège recouvert d’une housse, à un plateau boisson/sandwich au choix, à une
place de parking réservée, à une réduction de 20% en boutique, à un cadeau
collector supplémentaire et au programme de match.
Par ailleurs, les tarifs prévoient des réductions pour les moins de 15ans (pour les
faire venir au stade) ou les plus de 75ans (pour récompenser leur fidélité au club)
et pour favoriser une fréquentation familiale (jusqu’à – 40 % pour une famille
avec 2enfants) ; plus des réductions classiques pour des catégories économique-
ment faibles. Cette politique de remises promotionnelles destinée à attirer des
catégories peu présentes ou se déplaçant en nombre et, secondairement, à mettre
en avant une politique sociale, renvoie à l’affiliation du club à une fédération dont
le statut associatif et la délégation de service public imposent une certaine
éthique, notamment en matière d’accès au sport.

Racing Club de Strasbourg Alsace : tarifs d’abonnement 2016-2017


(applicables à des achats sur internet –20€ supplémentaires
pour un achat au stade)

19 matchs Tribune Tribune Est Familles Tribune Tribune


Ouest (à partir de) Nord Sud
KOP 1 1 2 Honneur Prési-
adulte adulte adultes (à partir dentielle
seul +1 +2 de) (àpartir
enfant enfants de)
Abonnement 149 / / / 279 /
debase
Abonnement / 235 175 145 309 349
Confort
Confort tarif / 189 / / 249 279
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réduit (–15ans,
+75ans et autres)
- –20%
Abonnement / / / / 469 499
Premium
Premium tarif / / / / 399 375
réduit (variable) (–15%) (–25%)
Autre facteur de prix : la capacité du stade. L’objectif de remplir un stade devrait
conduire à moduler les prix en application du principe d’économie d’échelle (les
mêmes coûts fixes pouvant être répartis sur davantage de places, le coût unitaire
baisse, offrant ainsi la possibilité de baisser le prix de vente ; ou inversement). En
fait, la capacité du stade –capacité d’offre – doit être mise en relation avec la
zone de chalandise du club. Le RCSA (29000places) est le club alsacien histo-
rique de référence. La demande potentielle est de ce fait importante en nombre

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing


de spectateurs (forte densité en Alsace) et en pouvoir d’achat (une région riche
selon l’Insee). Ainsi, malgré des résultats sportifs chaotiques (entre Ligue 1 et
CFA), le club a maintenu une politique de prix relativement élevés. En comparai-
son, son concurrent régional FC Metz a une politique tarifaire plus attractive
(malgré un stade de plus faible capacité et de meilleurs résultats – mais le pouvoir
d’achat en Lorraine n’est pas celui des Alsaciens). Notons que les décisions sou-
vent prises de transformer des places debout en places assises ont pour consé-
quence directe de réduire la capacité du stade et, indirectement, d’augmenter les
tarifs, d’élever le niveau social des spectateurs et, du moins le pense-t-on, d’éva-
cuer par le prix des places le problème du hooliganisme 1 .
Enfin, le prix a une dimension psychologique liée à la ferveur des publics de
supporters. Certains clubs comme le PSG, l’OM ou le LOSC bénéficient du sou-
tien de leurs publics parce qu’ils sont des symboles d’identité locale et de réussite
collective (avec environ 30 000 abonnés pesant sur les choix tarifaires).
Bromberger (1995) évoque le climat passionnel de ces clubs légendaires qui ras-
semblent les générations et qui bénéficient en retour de gros effectifs d’abonnés.
Dans ces conditions, la descente en division inférieure est vécue comme une
déception, voire une trahison, et le club est contraint de réagir en matière de prix.
Ainsi le RCSA, qui avait vu le nombre moyen de ses spectateurs baisser de 20%
et un taux de remplissage du stade passer de 67 à 53% à la suite de sa descente
en Ligue2 en 2008-2009, avait dû revoir ses tarifs à la baisse (des réductions entre
30 et 45%). La montée en L1Conforama en 2017-2018 a incité le club à aug-
menter ses tarifs d’abonnement malgré un nombre d’abonnés relativement
modeste la saison précédente (de l’ordre de 7500) : +20% pour l’abonnement
de base, +30% pour le premium. Bien que nouvellement promu, le RCS 2 se situe
à la 8e place pour ce qui concerne ses premiers prix (179€), à la 13e pour ses
tarifs les plus élevés (649€) ; soit un rapport de 1 à 3,6 alors qu’un club comme
Montpellier affiche un rapport de 1 à 10,6 (80-850€) et son concurrent régional
FCMetz de 1 à 4,5 (189-849€). Ceci illustre bien la politique de prix menée par
le club.

Section 2 LA POLITIQUE D’INNOVATION D’UN CLUB


SPORTIF
Un club sportif doit innover pour répondre aux évolutions d’attitudes et de compor-
12
tements des consommateurs et de ses concurrents sportifs (plus largement, de

1. Le Racing Club de Strasbourg Alsace est redevenu le Racing Club de Strasbourg à compter de la saison2017-
2018, à la suite de la disparation de l’entité régionale Alsace (intégrée dans la région Grand Est).
2. En réalité, la conséquence a été une réduction de la fréquentation familiale et populaire. Les hooligans appar-
tenant à des catégories sociales variées et étant très déterminés sont peu sensibles aux prix. VoirN. Roumestan, Les
Supporters de football, Anthropos, 1998.

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

l’ensemble de ses concurrents indirects concernés par un marché générique des loi-
sirs particulièrement étendu). Un club innove rarement pour améliorer les perfor-
mances sportives (le segment des pratiquants de haut niveau étant très limité en
volume), il innove principalement pour développer son marché en direction de
catégories non sportives ou faiblement sportives (Tribou et Desbordes, 2006). La
décision d’innover est donc clairement marketing1 .

1 Des innovations majeures et mineures

Une innovation est toujours à relativiser, car rares sont les innovations majeures
–dites « de rupture »– à la fois pour le consommateur et pour l’entreprise innovante
(elles sont estimées à moins de 10 %). La plupart sont de type incrémental (une
rénovation) ou font l’objet d’un simple axe de communication (sans réalité produit).
Nous écartons les emprunts à des concurrents (me too) conduisant à des innovations
de positionnement pour le prestataire seulement.
Premier degré d’innovation : une simple rénovation de pratiques existantes. On
change l’emballage du produit en quelque sorte ou parfois simplement son appella-
tion (exemple2.5). L’important est que le client ou l’adhérent ait l’impression de la
nouveauté2.

Exemple 2.5– Les innovations récurrentes des clubs de fitness


Premier axe d’innovation : associer les exercices traditionnels du tness (cardiotraining,
musculation, assouplissement) à d’autres pratiques comme la danse ou les arts martiaux.
Par exemple, le bolly aérobic associe le tness à la danse indienne dans une ambiance
empruntée aux comédies musicales de Bollywood. Le zumba sentao est une danse très
rythmée de cardiotraining associée à l’utilisation d’une chaise pour stabiliser le corps
(emprunt au music-hall).
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Deuxième axe de développement du tness : conserver les mêmes pratiques mais dans un
autre environnement. Citons l’aquafusion qui consiste à délocaliser des pratiques éprou-
vées en salles dans un environnement aquatique : l’aquabiking (pédaler dans l’eau), le
cardio jump (bondir), l’aquascult (muscler), l’aquapunch (tonier).
Il existe un second niveau d’innovation plus risquée (dite « incrémentale »)
consistant à transformer réellement une pratique existante en modiant certains
de ses attributs : notamment ses règles de pratique ou son équipement.

1. Voir notamment P. Millier, Stratégie et marketing de l’innovation technologique. Créer les marchés de demain,
Dunod, 2011.
2. A. Van de Ven (« Central Problems in the Management of Innovations », dans Management Science, vol.32,
no 5, 1986) souligne que l’innovation doit impérativement être perçue par le client si l’entreprise veut réussir le
lancement du produit.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

L’innovation peut aussi porter sur l’environnement de pratique (de l’indoor vers
l’outdoor ou inversement) ou son appareillage (une innovation technologique
provoque une visibilité sur le marché). Elle est souvent associée à un changement
d’image en lien avec des représentations sociales (la tenue vestimentaire en étant
souvent l’expression). Le beach tennis constitue un bon exemple d’innovation,
portant à la fois sur son environnement, ses règles de pratique et son matériel
(exemple2.6).

Exemple 2.6– Les innovations adoptées par les clubs de tennis affiliés
L’innovation du beach tennis marque le passage du court au sein d’un club à la plage hors
club (pour soustraire la pratique à la contrainte des infrastructures), puis à d’autres envi-
ronnements proches du pratiquant (pelouse, bitume) dans une perspective marketing de
massication de la pratique. Elle s’accompagne d’innovations produits (une raquette
pleine, des balles moins dures et plus légères) et de pratique (volée sans rebond, let plus
haut – 1,70mètre).
Son intégration dans les clubs afliés à la Fédération française de tennis (FFT) et l’orga-
nisation d’un championnat fédéral ont conduit à l’adoption de règles ad hoc : de matériel
(raquettes de moins de 400g, 50centimètres maximum) et de jeu (durée des sets, mode
de service, etc.).
Une autre innovation vise à développer les adhésions, celle du padel. La pratique se fait
sur des courts clos de plus petite dimension (20mx10m, soit 1/3 d’un court de tennis
classique) avec une raquette sans cordage et des balles plus souples. Le padel se joue en
double et selon des règles ad hoc également : service cuillère, rebonds au sol et sur les
murs (rappelle le squash), en 2sets gagnants. La pratique qui cible une clientèle d’actifs
visant davantage à soigner leur forme qu’à participer à des tournois, a connu un fort déve-
loppement en Espagne (en 2015 : 3,5millions de pratiquants, soit plus que le tennis, dont
40% de femmes).
Troisième niveau d’innovation et de risque : introduire sur le marché une pratique
totalement nouvelle (dite de rupture) pour les prestataires et les consommateurs
(exemple2.7). Relevons que l’innovation reste somme toute relative, car rares sont
les innovations radicales 1. Elle emprunte parfois à un autre secteur sportif (le surf de
neige s’inspirant du surf de vagues ; le parapente du parachute) ou procède par
hybridation d’activités existantes ; soit l’hybridation de plusieurs pratiques sportives
(kitesurf, footgolf, base jump), soit l’hybridation de pratiques sportives et plus

1. Les exemples récents d’innovations majeures se trouvent dans la connexion de pratiques à des supports numé-
riques. À la suite de la Wii de Nintendo permettant une pratique sportive dans son salon face à un écran, il y a eu
oraison d’innovations permettant de connecter les pratiques aux réseaux sociaux sur internet. Ainsi l’iPod de Nike,
dont la publicité annonce une nouvelle façon de courir : « Une fois votre course terminée, connectez votre iPod nano
ou iPod touch à votre Mac ou PC [et] rendez-vous sur le site pour y découvrir les données concernant toutes vos
courses et partagez votre motivation avec des coureurs du monde entier. » (site iPod, juillet2014). Relevons qu’une
étude réalisée en mars2017 par Opinion Way indique que 35% des Français possèdent au moins un objet connecté
(dont 6% une montre).

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largement culturelles (gastronomie, tourisme)1 . Le risque majeur est lié à la cible.


Qui va s’intéresser au produit innovant : simple addition des adeptes des pratiques
initiales ou nouveaux pratiquants ?2

Exemple 2.7– Innovations de rupture : du VTT au VAE


L’innovation VTT (vélo tous terrains ou mountain bike) avait relancé le marché du cycle
dans les années 1970, celle du VAE (vélo à assistance électrique) est une innovation
majeure des années2010. Innovation de pratique, le VAE s’utilise à la ville ou en pleine
nature, sur le mode sportif ou utilitaire. Innovation produit, outre l’assistance électrique, il
se décline en version pliable pour son transport (Tilt de B’Twin par exemple). Nouveau
ciblage surtout, car après la génération glisse, il signie le passage à une cible de seniors
et de non-sportifs rebutés par les contraintes physiques du vélo.
L’innovation s’accompagne déjà d’une recherche incrémentale : de sécurisation pour pro-
téger du vol et des risques routiers (éclairage, casque), de confort (protection contre pluie
et froid, porte-bagages).
En résumé, nous proposons une dénition de l’innovation sportive en deux points.
– Il s’agit d’un processus de mise sur le marché de nouveaux produits sportifs
(biens et/ou services), dont le caractère novateur repose sur la perception que
peut en avoir le pratiquant et qui s’appuie, le plus souvent, sur des produits déjà
existants.
– C’est un processus dont la diffusion est à situer dans une logique marketing
d’extension du marché, de l’espace associatif à l’initiative d’une poignée de
pionniers (par exemple, le y surf dans les années1960) vers l’espace marchand
à partir du moment où la pratique devient rentable (brevets de kitesurf déposés
dans les années 1980 et 1990 jusqu’à sa reconnaissance fédérale par la
Fédération française de vol libre début 2000 et sa diffusion commerciale dans
les centres de loisirs).
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2 L’innovation sportive en réponse à des tendances sociétales

Les apports de l’ethnologie et de la sociologie du sport en matière de prospective


(Clément et al., 1994 ; Pociello 1995 ; Ohl 2006 ; Duret, 2015) nous permettent de
repérer brièvement cinq tendances lourdes d’évolution des pratiques sportives pou-
vant accompagner le développement des clubs.

1. Citons le chessboxing associant boxe et jeu d’échecs (6rounds d’échecs de 4mn et 5rounds de boxe de 3mn
–victoire aux points ou par KO/échec et mat).
2. Relevons l’exemple des pratiquants du parapente –innovation marquante des années1980. Ils furent rarement
d’anciens parachutistes, le parapente s’étant inscrit dans la culture de la glisse (soit très loin du parachutisme d’ins-
piration militaire). Ainsi, il est périlleux d’établir des liens de liation entre pratiques traditionnelles et innovantes
(Loret, 1995).

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

• La première tendance est liée au positionnement social par le sport. Le sport fait
partie des consommations symboliques répondant à des motivations d’identité
sociale. Le choix sportif irait ainsi vers des pratiques nouvelles identitaires et
d’accès immédiat.
• Une seconde tendance est associée à la délocalisation des pratiques, du milieu
naturel vers le milieu urbain et inversement. D’une part, nous observons un mou-
vement vers la nature, soit dans un esprit de conquête (dominer la vague, dominer
le vent, dominer la pente, etc.), soit par sensibilité écologiste. D’autre part, nous
assistons à un mouvement inverse d’urbanisation des pratiques habituellement
repérées en milieu naturel, soit pour contrôler l’espace de pratique (à l’abri des
aléas météorologiques et naturels en général – un mur d’escalade indoor, par
exemple, peut se pratiquer en toutes saisons et en toute sécurité), soit pour réduire
les temps de déplacement (depuis le domicile ou le lieu de travail). Cette tendance
est à rapprocher d’une autre évolution : celle du temps libre qui tend à se fragmen-
ter en moments de liberté pour le sport. Une semaine de congés, un week-end ou
quelques heures volées entre midi et deux ou après une journée de travail, sont
autant de possibilités de pratiquer un sport dans un espace de proximité.
• Troisième tendance : une tendance à la technologisation. L’évolution se déroule
sous l’impulsion d’un appareillage de plus en plus sophistiqué et offrant des possi-
bilités d’usage renouvelées. Par exemple, la pratique du ski alpin s’est transformée
à la suite de l’invention du ski parabolique, puis du ski de gures (à double spatule).
Le skieur classique s’est ainsi transformé en rider tout-terrain, puis en freestyler. Les
fabricants de biens sportifs ont une grande part d’initiative dans ces processus.
• Quatrième tendance : une tendance à l’hybridation des pratiques. Nous avons
souligné supra le fait qu’un des moyens d’innover passe par la combinaison de
pratiques existantes. Les prestataires offrent ainsi des formules de stages multis-
ports garantissant une pratique sportive quelles que soient les conditions environ-
nementales. Des formules comme « ski +tennis » ou « VTT +voile » permettent
ainsi de réagir à une météo capricieuse. À cette logique liée aux conditions de
pratique peut venir s’ajouter une logique technique de conception de matériel. Le
kitesurf constitue une bonne illustration : composé d’un surf tracté par un cerf-
volant, il a renouvelé la pratique de la planche à voile en donnant la possibilité
d’exécuter plus facilement des gures radicales avec un vent modéré.
• Dernière tendance : celle qui conduit à une mise en forme aventureuse des pra-
tiques. Elle concerne le pratiquant en mal d’émotions et à la recherche de l’exploit
personnel 1. Cette motivation de pratique conduit l’offre à proposer des activités à
risque ou, plus exactement, apportant une sensation de risque. Une descente en

1. Voir D. Le Breton, Conduites à risque, PUF, 2013.

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

raft ou en ski hors piste sont des pratiques dont le risque est soigneusement maî-
trisé par le prestataire : le rafting se pratique sur des cours d’eau sans danger réel
et la station offre aux riders de l’extrême des hors-pistes répertoriés et surveillés.
• Ce repérage de tendances de pratiques doit être mis en relation avec d’autres ten-
dances touchant plus largement à des phénomènes sociétaux (culturels et éthiques).
À la suite de Loret (1995, 2004, 2014), nous posons l’hypothèse que le sport par-
ticipe activement à ces phénomènes dont il constitue une des manifestations.
Retenons deux pistes d’analyse. La première explore les conséquences sportives
d’un changement de valeurs1. En réaction aux valeurs centrées sur l’individu et son
confort de vie de la n du e siècle, se sont développées des valeurs plus commu-
nautaires. La traduction sportive de ce mouvement amorcé à la n des années1990
semble être le passage de pratiques d’accomplissement personnel de chacun à des
pratiques plus familiales, amicales et conviviales. Le jogger solitaire, coupé du
monde et à l’écoute de son walkman, aurait rejoint femme, enfants, amis dans une
salle d’escalade ou le long d’un parcours d’aventures. L’autre évolution concerne le
rapport à la morale dominante. D’une attitude de rejet systématique des autorités
morales jugées has been (politiques, religieuses, écologiques, humanistes), nous
serions passés à une attitude de quête éthique pour donner du sens à l’action. Ce
courant de moralisation concomitant à la résurgence du religieux a également eu des
effets sur les pratiques. L’attitude libertaire de rejet des autorités morales, qui carac-
térisait certains pratiquants aventuriers partant à la conquête de la nature sans jamais
se préoccuper des dégâts que leur passion pouvait produire (les dégâts causés par
l’enduro moto, le jet-ski, etc.) a, semble-t-il, laissé place à une attitude globalement
plus respectueuse (charte des itinéraires VTT, randonnées nature à cheval, etc.).
C’est donc aussi à partir de ces tendances sociétales que les prestataires vont
concevoir leurs nouveaux produits. Et c’est à partir de ce qu’ils vont découvrir sur
le marché et à travers les médias que les consommateurs vont faire évoluer attitudes
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et comportements. Compte tenu du fait que tous les décideurs économiques utilisent
les mêmes études de tendances, il est fort probable que ce qui était annoncé se réa-
lise, confortant ainsi le pouvoir de prédiction des agences. En effet, les consomma-
teurs n’ayant pour références que ce que leur offrent massivement les producteurs,
ils vont, par conformisme, en adopter l’essentiel.

3 La logique marketing de l’innovation sportive

La logique marketing d’innover repose sur la volonté constante de l’offre de massi-


er le marché en levant méthodiquement tous les obstacles à une extension de la

1. Voir B. Andrieu (éd.), Éthique du sport. Quelle philosophie ?, L’Âge d’Homme, 2013.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

demande (Desbordes, Ohl et Tribou, 2004 ; Tribou et Desbordes, 2006). Deux


angles d’analyse peuvent y être associés : une analyse centrée sur la caractérisation
des pratiquants actuels débouchant sur celle d’une cible d’innovation (les catégories
sous représentées à conquérir) et une analyse basée sur celle des pratiques mettant
en lumière les blocages à supprimer pour persuader la cible de consommer.

3.1 Une logique d’extension du marché vers de nouvelles catégories


depratiquants
L’idée est simple. Le prestataire identie ses consommateurs à partir des critères
sociodémographiques et socioéconomiques classiques et dresse un prol type du
pratiquant actuel. Puis il envisage les modalités d’une extension de son marché per-
mettant d’atteindre les catégories sous-représentées. Par exemple, si on sait que les
adhérents d’un club de football sont majoritairement des hommes de moins de
30 ans, célibataires et appartenant plutôt à la catégorie des employés, on peut en
déduire les axes d’une politique d’innovation visant à étendre le marché aux
femmes, aux plus de 30ans, ayant une vie de famille et appartenant à d’autres caté-
gories sociales. Si nous considérons les pratiques dans leur ensemble, nous sommes
en mesure de mettre en évidence quelques pistes d’évolution (tableau2.1).

Tableau2.1– Le ciblage de l’innovation : vers des catégories


de pratiquants sous-représentés

Caractérisation des pratiquants actuels Évolutions possibles


Catégories d’âge : le plus souvent juniors. Vers des catégories plus âgées : majors et
seniors.
Genre : les pratiques sont plutôt différenciées. Vers des pratiques de moins en moins
différenciées selon le genre.
Catégories sociales : le sport concerne surtout des Vers des pratiques plus populaires.
catégories aisées et diplômées.
Situation familiale : pratiques plutôt individuelles Vers des pratiques familiales sur le même
(conjoints et enfants ayant des pratiques séparées). espace et au même moment.

Pour aboutir à des innovations sportives, ces pistes doivent être mises en parallèle
avec de nouvelles modalités de pratiques, an de pouvoir mettre en évidence les
conditions de leur réalisation (notamment en termes d’accès).

3.2 Une logique d’extension du marché vers de nouvelles modalités


depratique
Ces nouvelles modalités à mettre au service de l’extension des pratiques vers de
nouveaux pratiquants sont liées à un changement de représentations sur le sport en

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

général. L’idée d’un sport que l’on doit mériter par la souffrance d’un long appren-
tissage, à la fois technique et corporel, a laissé place à celle d’un accès immédiat au
plaisir de pratiquer, sur le mode de la consommation en général. Comme il le fait
lors de l’achat d’un séjour touristique organisé qui lui permet de se transporter sans
délai ni préparation dans le pays choisi sur une carte du monde, le sportif consom-
mateur souhaite pratiquer dans les mêmes conditions. Séduit par les prouesses d’un
champion de tennis à la télévision, il peut se rendre dans le club le plus proche pour
pratiquer au plus vite le même tennis et avec le même équipement. C’est pour
répondre à ce niveau d’exigence que l’innovation intervient et il est probable que la
diffusion d’une raquette à grand tamis n’avait comme objectif que de faciliter l’ac-
cès à la pratique.
Ainsi à chaque obstacle va correspondre un projet de recherche et de développe-
ment (tableau2.2).
• Si la pratique est réservée à des hommes jeunes en pleine forme physique, la
recherche va tendre à rendre l’accès plus facile aux femmes et aux hommes dotés
d’un physique handicapant. Par exemple, l’innovation du bodyboard pour une
approche du surf a permis de rendre la pratique accessible à des personnes sans
grandes qualités physiques.
• Si la pratique réclame un apprentissage long et répétitif, en interdisant l’accès à
des personnes ayant des charges familiales et manquant de temps pour s’entraîner,
une série d’innovations peut faire en sorte de raccourcir les délais. Par exemple,
les innovations apportées dans l’enseignement du ski associées aux innovations en
matériel des fabricants, ont permis aux écoles de ski de proposer une initiation
accélérée au ski alpin et au snowboard en quelques jours.
• Si la pratique réclame des conditions environnementales optimales (une météo
favorable dans un endroit spécique et à tel moment de l’année), les innovations
vont viser à lisser ces contraintes. Par exemple, les améliorations techniques
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apportées au matériel de kitesurf en ont amélioré l’accessibilité et la pratique par


vent faible (planche plus légère et maniable, harnais plus confortable, aile plus
facile de manipulation).
• Enn, si la pratique est élitiste parce que trop coûteuse en équipement, la recherche
va chercher à la démocratiser en se portant sur les coûts de production. Citons
l’exemple de l’utilisation de la mousse polyuréthane pour la fabrication des snow-
boards en remplacement de noyaux en bois rare beaucoup plus coûteux.

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Tableau2.2–L’extension du marché à partir


de nouvelles modalités depratique

Modalités actuelles Évolutions possibles


Technicité de la pratique : pour la Vers des pratiques faciles et d’apprentissage
reconnaissance sportive (contrainte rapide.
d’apprentissage).
Forme physique : qualités physiques, Vers des pratiques confortables et accessibles à
entraînement et souffrance corporelle tous.
(contraintes physiques et éthiques).
–Conditions environnementales : pratiques –Vers des pratiques toute l’année : pendant des
saisonnières. congés segmentés (plusieurs fois dans l’année),
–Moment de pratiquer : pendant les congés les week-ends et au quotidien (entre midi et
annuels (regroupés) et le week-end. deux, le soir).
– Conditions climatiques (vent, neige, pluie). –Vers des pratiques à l’abri des aléas
– Lieu de pratique impliquant de se déplacer climatiques (indoor et outdoor aménagé).
(vers le milieu naturel). –Vers des pratiques de proximité (simple
référence à la nature).
Coût de la pratique (équipement et services). Vers des pratiques de masse (rationalisation
économique).

Section 3 STRATÉGIE ET PLAN MARKETING D’UN CLUB


SPORTIF
1 Les objectifs stratégiques d’un club associatif
vs ceux d’un club professionnel

Si un club commercial ne connaît guère d’incertitude quant à ses objectifs (l’objec-


tif est toujours, in ne, de maximiser le prot), il n’en va pas de même pour un club
associatif. Que recherche-t-on vraiment ? Développer la pratique sportive et aug-
menter le nombre d’adhérents ? Améliorer les résultats sportifs du club ? Séduire les
sponsors, les médias, les nanceurs publics ?
Prenons le cas d’une association sportive afliée à une fédération. Le ministère
des Sports impose ses propres objectifs publics en contrepartie d’une subvention et
d’une délégation de mission de service public. À l’objectif de développer la pratique
auprès du plus grand nombre s’ajoute un second objectif de résultats sportifs en
termes d’image. D’où le risque de voir émerger une première source de conits
internes entre ceux dont l’éthique associative les conduit à privilégier l’augmenta-
tion du nombre d’adhérents et ceux qui considèrent que la priorité est de faire des
résultats. Du point de vue ministériel, les objectifs sont très complémentaires :

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développer la pratique de haut niveau, c’est aussi le moyen d’attirer de nouveaux


adhérents ; inversement, augmenter les effectifs de licenciés, c’est augmenter les
chances de voir émerger une élite de compétiteurs. Par contre, au niveau des fédé-
rations et des clubs où il faut faire des choix budgétaires, on aura tendance à opter
pour l’un ou l’autre des objectifs par souci d’efcacité, et donc à provoquer inévita-
blement la contestation au sein des organisations.
À ce premier conit d’objectifs s’en ajoute un second lié à la nécessité de trouver
des sources de nancement alternatives. Car la subvention ministérielle se réduisant
d’année en année, les fédérations doivent se tourner vers des sponsors et les clubs y
ajouter le concours des collectivités (Tribou, 2016). Cela signie que l’objectif
d’augmenter le nombre de licenciés va se trouver aussi en concurrence avec celui
d’inuencer les sponsors et les collectivités. Les résultats sportifs deviennent alors
un enjeu de survie des clubs, car si les résultats ne sont pas à la hauteur des propres
objectifs de communication des partenaires, ces derniers risquent de se retirer.
Même si les adhésions sont une source de nancement non négligeable, on peut
préférer répondre dans l’urgence à l’attente des nanceurs extérieurs. Une dernière
source de nancement résidant dans le spectacle sportif, les clubs et les fédérations
peuvent être amenés à donner une fois encore la priorité aux résultats pour attirer les
spectateurs dans les stades et surtout pour pouvoir négocier des droits de retransmis-
sion avec les diffuseurs. Les occasions de voir se développer des conits d’objectifs
sont donc nombreuses : répondre aux attentes des nanceurs et à celles des médias,
c’est être conduit à se détourner de l’objectif d’une pratique de masse.
Enn, dernière source de conits potentiels : la contradiction pouvant se dévelop-
per entre les objectifs institutionnels ofciels et les objectifs personnels des diri-
geants1. L’objectif d’être réélu par l’assemblée générale des adhérents peut devenir
prioritaire et conduire à une gestion irrationnelle des affaires de l’association du
point de vue des objectifs sportifs. Pour obtenir le soutien d’une majorité d’adhé-
rents, il n’est pas rare de voir un président de club, de ligue ou de fédération et son
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équipe organiser le nancement d’une véritable campagne électorale au détriment


de la politique sportive et des intérêts des licenciés de base (qui ne se déplacent pas
pour voter). À ces objectifs de pouvoir, s’ajoutent des objectifs tout aussi personnels
liés aux fonctions que chacun exerce en dehors de l’association. Tel président chef
d’entreprise ou tel autre élu local peut avoir la tentation de placer l’association au
service de ses intérêts économiques ou politiques ; l’association constituant un
moyen privilégié de légitimité sociale et citoyenne. Par ailleurs, les dirigeants sont
aussi des parents qui surveillent les résultats sportifs de leurs enfants au sein des
clubs et cet objectif familial joue parfois un rôle non négligeable (cela se vérie
lorsque les dirigeants abandonnent leurs fonctions au moment où leurs enfants

1. Au sujet des conits potentiels de personnes au sein d’une organisation et/ou à son encontre, voir C. Argyris,
« Organizational Leadership and Participative Management », dans Journal of Business, vol.28, no 1, p.1-7, 1995.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

arrêtent la compétition). Quoi qu’il en soit, il résulte de ces dysfonctionnements que


l’objectif d’augmenter le nombre de licenciés devient non seulement un objectif
secondaire en regard de la priorité de conserver le pouvoir ou de défendre des inté-
rêts personnels, mais que cet objectif de bon sens peut apparaître paradoxalement
comme une menace pour les dirigeants. Mieux vaut parfois tenir les rênes d’une
association gagnée à sa cause mais dont les effectifs stagnent, que risquer son pou-
voir dans une organisation se développant trop vite et sécrétant des contre-pouvoirs1.
Cependant, toutes les associations sportives ne sont pas afliées au mouvement
sportif fédéral ; ce qui n’exclut pas qu’une association indépendante qui décide
librement de sa politique sportive connaisse des conits d’objectifs similaires. En
effet, si l’objectif d’un club non aflié est d’organiser au mieux la pratique sportive
privée d’une certaine catégorie (en dehors de tout objectif de résultat et de promo-
tion du sport en général), la réalité de la gestion se ramène parfois à défendre les
intérêts particuliers des dirigeants. Par exemple, une petite association qui organise
des séjours de ski offre, en général, le séjour gratuit aux accompagnateurs et la four-
niture du matériel. L’objectif associatif est, certes, de proposer la pratique du ski au
moindre coût aux adhérents, mais de façon sous-jacente, d’en proter personnelle-
ment à travers une sorte de rétribution de l’investissement personnel. Que l’associa-
tion soit afliée ou non, il est à noter que la rétribution est, en partie, symbolique :
renforcer un capital social2 ou se donner une visibilité sociale.

2 Application des modèles d’analyse stratégique

Le marketing ne se limite pas à l’analyse des besoins pour ajuster l’offre, il devient
stratégique lorsqu’il intègre la contrainte de la concurrence sur des marchés évolu-
tifs. Pour défendre sa part de marché ou l’accroître, le prestataire doit faire mieux
que ses concurrents et positionner sa marque de façon à ce que le consommateur en
repère la singularité et la primauté. Trois situations de marché sont à distinguer :
– le marché est en expansion et maintenir sa part de marché suft au développe-
ment du chiffre d’affaires ;
– le marché stagne et il faut augmenter sa part de marché, au détriment de la
concurrence ;
– le marché est en régression et il n’y a plus d’autre choix que d’imposer la
marque ou se retirer.

1. Le problème surgit notamment à l’occasion du rattachement de pratiques nouvelles à une fédération : le fun-
board et la Fédération française de voile, le snowboard et la FF de ski, etc. Car un changement de majorité peut se
produire et mettre en péril l’autorité des élus.
2. Au sens de P. Bourdieu, « Le capital social », dans Actes de la recherche en sciences sociales, vol.31, 1980.

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

Nous visons à montrer que les modèles stratégiques largement utilisés dans l’in-
dustrie (étant donné le risque d’investissement) sont applicables au domaine des
services sportifs dans son ensemble, que les acteurs soient des sociétés commer-
ciales, des collectivités ou des associations.

2.1 La gestion stratégique d’un portefeuille deproduits


Un portefeuille d’activités rassemble les produits d’une entreprise dont certains sont
nouveaux, d’autres plus anciens, certains rentables, d’autres moins rentables. Par
ailleurs, un portefeuille présente une plus ou moins grande homogénéité : il peut être
très spécialisé pour des raisons d’image et/ou de savoir-faire, ou diversié par pru-
dence marketing. En fait, le choix n’est libre qu’en apparence. La contrainte concur-
rentielle est souvent explicative des grandes décisions stratégiques. Un produit est
d’abord à situer dans son cycle de vie, qu’il s’agisse d’un bien ou d’un service.

2.2 Le cycle de vie d’un service sportif


Généralement, il est fait référence à la théorie du cycle de vie pour planier la pro-
duction (lancer de nouveaux produits sur le marché ou cesser de produire des pro-
duits obsolètes) et décider d’actions marketing adaptées. Il ne s’agit pas d’un
instrument de prévision des ventes qui s’appuierait sur l’extrapolation d’une ten-
dance observée pour anticiper l’avenir commercial de l’entreprise, mais d’un simple
outil de rationalisation des choix marketing.
La théorie postule qu’un produit a une durée de vie limitée et que ses ventes et sa
rentabilité passent par quatre phases : lancement, croissance, maturité, déclin.
Au-delà de la métaphore du produit assimilé à un être vivant de sa naissance jusqu’à
sa mort, la théorie repose sur une hypothèse forte : à chaque stade d’évolution cor-
respondent des choix spéciques de stratégie marketing. En effet, il semble fondé
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de dire que le lancement d’un produit qui se caractérise par une rentabilité négative
(il coûte plus qu’il ne rapporte encore) et une notoriété insufsante, doit être appuyé
par des actions marketing qui n’ont pas le même contenu que celles qui accom-
pagnent la phase de croissance (accélération des ventes et concurrence de plus en
plus forte) ou celle de maturité et ce, jusqu’à la pétrication du marché (où le béné-
ce atteint son niveau maximum dans un contexte souvent oligopolistique). D’autant
plus qu’on ne s’adresse pas aux mêmes consommateurs (gure2.3)1 . En effet, les
« innovateurs » (early adopters) de la phase de lancement, soucieux de distinction
sociale, ne sont pas les « suiveurs actifs » rassurés par la notoriété du produit qui

1. Voir J.N. Kapferer et G. Laurent, « Peut-on identier les innovateurs ? », Revue française du marketing,
1980/4, pp.21-39 (à la suite d’E.M. Rogers, Diffusion of Innovations, The Free Press, 1962).

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

s’est installé sur le marché. Ils ne sont pas non plus les « suiveurs passifs » et les
« retardataires » poussés par la pression sociale et le conformisme à adopter le pro-
duit dénitivement installé sur un marché allant vers sa maturité.

Suiveurs passifs : environ 1/3


Suiveurs actifs : environ 1/3
de consommateurs
Pourcentages

Innovateurs Retardataires
environ 15 % environ 15 %

Temps

Figure2.3– La classification des consommateurs selon le cycle de vie

À la différence d’un bien d’équipement dont on comprend bien que les ventes
puissent connaître une phase d’accélération par un phénomène d’engouement, puis
de ralentissement au fur et à mesure de sa diffusion (jusqu’à se stabiliser autour du
rachat, voire décliner si un nouveau bien de substitution est lancé sur le marché pour
répondre au même besoin), nous pourrions soutenir qu’un service qui, par dénition,
ne se stocke pas et disparaît à l’usage, ne puisse pas être pris en compte par la théo-
rie (Polge, 1997). Ainsi, le besoin d’être en forme corporelle semble une constante :
chaque semaine, le client d’un club vient consommer des services pour conserver sa
condition physique et soigner son apparence. Par contre, c’est le mode de satisfac-
tion de ces besoins qui évolue : le client peut, par exemple, passer de l’aérobic aux
arts martiaux. Si le besoin change relativement peu (besoin de sports d’hiver : la
fréquentation des stations est plutôt sable), le service évolue (moins de ski, plus de
loisirs non sportifs). Une fois levé ce risque de confusion entre besoin et service, il
apparaît que le service sportif est soumis à un cycle de vie qu’il convient d’analyser.

■■Le lancement d’un nouveau service sportif


La phase de lancement se caractérise par un contexte concurrentiel favorable et des
conditions de non-rentabilité (du fait d’actions commerciales importantes, de la
nécessité souvent d’investissements complémentaires et d’une mauvaise gestion des

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coûts lors du démarrage)1 . L’objectif à court terme (à très court terme puisque la
gestion est décitaire) est de faire connaître le nouveau service en l’absence d’une
concurrence qui aurait pu participer à informer la demande potentielle2 . La commu-
nication est généralement ciblée sur la catégorie des innovateurs, qui sont à l’affût
de la nouveauté distinctive (dans le domaine sportif, ils sont plutôt jeunes et contes-
tataires), et passe par des leaders d’opinions. À la question « Qu’est-ce qui fait un
leader d’opinion ? », Dubois3 répond en trois points de dénition : expertise, empa-
thie et désintéressement. S’il est facile de repérer des experts sportifs, il est plus
difcile d’en faire des modèles d’identication4 et de plus en plus difcile de mettre
en avant leur désintéressement. Quoi qu’il en soit, la célébrité sportive conserve une
image forte largement utilisée par les clubs pour attirer clients et adhérents.

■■La phase de croissance d’un service sportif


La phase de croissance est une phase de développement accéléré des ventes sur un
marché en voie de massication et dans un contexte de concurrence d’autant plus
vive que la rentabilité s’améliore. D’une part, le risque commercial diminue : on
passe d’une consommation excentrique d’innovateurs marginaux à une consomma-
tion majoritaire pouvant provoquer des attitudes de conformisme et ouvrant, de ce
fait, des perspectives de consommation de masse. D’autre part, il devient possible
de dégager des bénéces substantiels en protant de la baisse des prix de revient liée
à la croissance5 .
L’intensication de la concurrence impose de maintenir un effort de communica-
tion axé non plus sur la notoriété du service (l’émulation concurrentielle sufsant à
cela) mais sur l’image du service de la marque comparé à celle de la concurrence.
On doit persuader des catégories de prospects de plus en plus larges que le service
est de meilleure qualité.
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1. Le calcul de rentabilité du lancement d’un nouveau produit se fait à partir d’un chiffre d’affaires prévisionnel
(par expérience d’autres lancements similaires). Il distingue le cash ow brut (ce que dégage l’exploitation courante
du produit) et le cash ow net (après déduction des frais nanciers). Une bonne gestion doit conduire à un résultat
brut positif car le résultat net risque fort d’être négatif du fait des frais d’endettement.
2. Sur un marché concurrentiel, la publicité menée par les concurrents, si elle conduit à une neutralisation réci-
proque, permet cependant de dynamiser la demande globale du produit. En phase de lancement, l’entreprise pion-
nière doit assumer seule la publicité de sa marque et du produit.
3. B. Dubois, Comprendre le consommateur, Dalloz, 1994.
4. Tous les champions n’ayant pas le charisme d’un Tony Estanguet, triple champion olympique de canoë (2000,
2004, 2012).
5. Selon les experts du Boston Consulting Group (1982), l’expérience constitue un avantage concurrentiel indé-
passable en termes de prix de revient. Appliquée aux prestataires, cette théorie permet de mettre l’accent sur l’effet
d’apprentissage du personnel qui rend plus efcace dans la réponse à la demande (en termes de qualité) et plus
efcient en réduisant le coût unitaire. Par exemple, un animateur sportif expérimenté sera capable d’encadrer plu-
sieurs activités en parallèle, d’organiser une rotation du matériel et d’optimiser les équipements sportifs.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

Rappelons qu’un service de qualité est un service qui répond efcacement aux
attentes de la demande et non un service qui satisfait à des critères objectifs prédé-
nis (technicité du matériel mis à disposition, niveau de formation du personnel,
etc.). Si le client attache peu d’importance au niveau d’expertise du moniteur et si,
par contre, il est très sensible à son apparence physique (son look sportif), alors la
démarche qualité passera par le recrutement de personnel répondant à l’attente. Un
moniteur de tennis ayant de l’embonpoint et proche de la retraite, quelle que soit son
expérience de l’enseignement, attirera sans doute moins d’adhérents qu’un jeune
compétiteur au physique séduisant.
La redénition des cibles correspond souvent à l’objectif de démocratiser le pro-
duit (de l’écrémage du marché vers sa pénétration). Le moyen classique se trouve
dans la baisse du prix relatif. Par contre, si on veut féminiser une pratique typique-
ment masculine comme la plongée sous-marine ou rajeunir une pratique de catégo-
ries plutôt âgées comme la marche, il convient de modier principalement l’image
de la pratique et secondairement certains de ses attributs. Pour attirer les femmes, on
pourra rendre la plongée moins technique (même si le faible intérêt des femmes pour
la technicité constitue en partie un cliché) et en modier l’image très masculine (par
exemple, en proposant des combinaisons plus adaptées aux femmes). Pour rajeunir
la marche, on pourra jouer également sur des représentations sociales, en la rebap-
tisant « trail » et en faisant référence à un matériel technique innovant.

■■La phase de maturité d’un service sportif


La phase de maturité est une phase de stabilisation des ventes –oscillant entre crois-
sance ralentie et léger déclin– dans un contexte de concurrence tendant vers l’oli-
gopole. Toute augmentation des ventes d’un offreur ne peut plus se faire qu’au
détriment de celles de ses concurrents et d’abord des plus faibles. Il en résulte une
restructuration de l’offre dans le sens de la concentration. L’industrie du sport pré-
sente de multiples exemples de ce processus économique (ainsi la stratégie d’inté-
gration d’Adidas allant de Reebok à Five Ten en passant par Taylor Made). Il
semble, en revanche, que le secteur des services sportifs soit moins exposé du fait
de moindres immobilisations : là où l’entreprise industrielle capitalistique doit ren-
tabiliser ses investissements à travers une offre relativement rigide (en raison de
contraintes de fabrication), le prestataire a la possibilité d’adapter en continu son
offre à une demande en voie de saturation (en jouant sur la souplesse d’une fonction
de production reposant essentiellement sur le facteur travail). Un club de judo, par
exemple, dont le nombre de licenciés baisse, ne court pas le risque de faillite : un
loyer modeste (le local est souvent loué à la commune pour une somme symbo-
lique), de petits équipements achetés à partir de crédits de trésorerie (vite rembour-
sés) et une main-d’œuvre exible composée de bénévoles et de quelques salariés à
statut précaire, permettent de répondre à une baisse de fréquentation sans grand

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L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing ■  Chapitre 2

dommage. De surcroît, le public des adhérents est relativement captif puisqu’il


s’agit souvent d’un public de proximité. De la même façon, un prestataire de type
commercial aura recours au travail intérimaire au gré des variations d’activité et des
situations d’urgence, aux contrats à durée déterminée le temps d’une saison et à la
multiplication des postes de stagiaires.
Cette phase de stabilisation incertaine où les périodes de déclin succèdent à des
périodes de relance est cependant protable car elle dégage du bénéce. En effet, le
prestataire a l’expérience de sa production de services, les actions de promotion sont
rodées, la main-d’œuvre est bien formée et les frais nanciers se limitent à rémuné-
rer quelques crédits de trésorerie ponctuels (pour les actions de relance). Mais la
pérennisation de cette situation de ottement n’est pas garantie. Elle est soumise au
comportement de consommation des pratiquants dont nous avons vu qu’il était
devenu très changeant : la passion sportive n’étant plus ce qu’elle était, le pratiquant
dèle est devenu versatile et l’offre sportive court le risque de devoir gérer le déclin
de la demande.

■■La phase de déclin d’un service sportif


La phase de déclin, c’est-à-dire de réduction continue des ventes, pose la question
du devenir de l’offre. Car la exibilité de l’offre de services trouve sa limite face à
une demande dont les goûts évoluent et qui se tourne vers d’autres prestataires
mieux inspirés et proposant des produits substituables. Les besoins demeurent fon-
damentalement les mêmes : besoin d’être en forme, besoin de détente, besoin de
distinction sociale, etc. C’est la façon de les satisfaire qui change dans le contexte
d’une culture sociétale en mouvement. Ainsi, il semble que depuis le début des
années2000, le besoin d’être en forme passe de moins en moins par de la muscula-
tion et davantage par des pratiques ludiques ; il semble également que le besoin de
standing social conduise à préférer le trekking de Terres d’aventure au ski nautique
dans les villages du Club Med. Nous pouvons même avancer que la distinction par
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

la consommation sportive réside davantage dans le changement d’activité d’un pra-


tiquant « touche-à-tout » que dans le choix d’une pratique à laquelle on resterait
dèle ; la passion sportive qui attache le pratiquant à sa pratique pouvant même
apparaître comme une faute de goût ou comme un archaïsme culturel. Le temps
semble révolu où le pratiquant afchait sa passion sportive comme un élément
d’identité sociale. Désormais, il préférera mettre en avant son éclectisme comme un
signe d’ouverture d’esprit et de positionnement social. Passer d’un trail autour du
mont Blanc à un stage de surf dans les Landes, tout en cultivant sa forme dans un
club de rugby, c’est montrer un certain détachement vis-à-vis du sport et une forme
garantie de distinction1. Par contre, construire son identité autour d’une pratique

1. Au sens de P.Bourdieu, La Distinction. Critique sociale du jugement, Minuit, 1979.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

unique comme la course à pied (en participant à un maximum de courses, en suivant


un régime diététique draconien et en s’entraînant régulièrement), c’est apparaître
comme une personne dont l’univers est dénitivement fermé. L’attitude varie selon
les catégories sociales : certaines trouveront encore leur identité dans une pratique
unique alors que d’autres se distingueront par leur éclectisme.
Comment gérer une phase de déclin ? Le prestataire se trouve dans une situation
de dilemme : cesser de produire et reporter les capitaux sur un autre produit en phase
de lancement ; ou bien se maintenir sur le marché en faisant le pari que les concur-
rents vont se retirer et qu’il pourra proter de leurs parts de marché. Cette situation
qui n’est pas sans évoquer les situations types de la théorie des jeux (décider sur la
base de ce que décideront probablement les concurrents) conduit, en général, à iden-
tier, dans un premier temps, les produits condamnés. Si nous suivons les manuels
de marketing stratégique1 , le produit en déclin doit être abandonné s’il génère
davantage de synergie négative (donne une image vieillissante aux autres produits)
que de synergie positive (donne une image d’authenticité, par exemple). À la ques-
tion « La fédération de ski nautique doit-elle abandonner le ski classique pour tout
miser sur le wakeboard ? », la réponse passe par l’analyse de ce qu’apporte en
termes d’image le produit classique (le produit a une histoire qui permet d’afcher
un savoir-faire) et de ce qu’il coûte (une image de pratique snob et dépassée).
Dans un second temps, il convient de mesurer ce que le maintien peut rapporter
en termes de parts de marché. Si la fédération décide de maintenir son assortiment
et le fait savoir pour bien signier sa détermination aux concurrents, alors elle peut
compter sur tous les pratiquants en mal de club qui rejoindront le mouvement fédé-
ral devenu l’offreur unique de ce type de prestation.
Enn, sur la base d’une décision de continuer à offrir une prestation dont la
demande globale tend à se réduire, il faut envisager des actions marketing d’accom-
pagnement. Détenteur d’un quasi-monopole de spécialiste, l’offreur devra sans
doute élaguer sa gamme pour en assurer la rentabilité face à des micro-segments de
pratiquants irréductibles, revoir sa politique de prix (à la hausse étant donné la clien-
tèle captive) et alléger sa communication (le bouche-à-oreille et les réseaux sociaux
sufsant à mobiliser le petit nombre de pratiquants).
Faut-il innover pour tenter une relance ? L’expérience montre que certains pro-
duits sportifs connaissent des cycles longs (par exemple, le skateboard qui avait
pratiquement disparu à la n des années1970 connaissait un engouement vingt ans
plus tard) et qu’à l’origine d’une relance, on trouve parfois une innovation produit
forte (le VTT ayant relancé la pratique du vélo, le ski parabolique celle du ski). Mais
ceci est rarement le fait de l’offre et davantage le résultat de mouvements de société
(écologistes, féministes, communautaristes) qui génèrent des initiatives de pratiques

1. Par ex. D.P.Détrie, B.Ramanantsoa, Stratégie de l’entreprise et diversication, Nathan, 1983.

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(à l’origine du VTT, le Mountain Bike a été la manifestation sportive d’une certaine


forme d’écologisme aux États-Unis) qui seront ensuite reprises par l’offre1 . Les
offreurs se doivent d’anticiper le déclin de leurs produits traditionnels en lançant de
nouveaux produits « juste à temps », c’est-à-dire en faisant en sorte que le nouveau
produit soit en phase de croissance au moment où l’ancien décline.
L’analyse du cycle de vie conduit ainsi à prendre des décisions marketing portant
sur l’assortiment : faut-il le diversier, le spécialiser ou simplement en différencier
les produits2 ?

2.3 Vers une diversification de l’offre des clubs


La logique marketing de la spécialisation repose essentiellement sur l’image : appa-
raître comme le spécialiste d’un secteur d’activité constitue un avantage concurren-
tiel indéniable. D’autre part, l’entreprise spécialisée peut rationaliser sa production
et améliorer sa compétitivité. Cependant, elle court le risque de devoir faire face à
un essoufement du marché sans pouvoir compenser la baisse du chiffre d’affaires
par des recettes sur d’autres marchés (tableau2.3).
Un prestataire de services sportifs est souvent attendu par le pratiquant comme un
spécialiste dans la mesure où la pratique sportive en elle-même est une affaire de
spécialistes ; du moins à haut niveau. C’est une des raisons pour lesquelles les fédé-
rations sportives, bien campées dans leurs spécialités, n’ont guère à redouter la
concurrence, à condition toutefois d’innover pour suivre les tendances de pratique.
Elles disposent d’un avantage concurrentiel très net en termes d’image sportive.
L’amateur de voile, par exemple, préférera un club fédéral à un prestataire commer-
cial s’il accorde de l’importance au label sportif (faire de la voile au Club Med,
est-ce vraiment du sport ?). Mais cela suppose que le pratiquant focalise son atten-
tion sur cet élément d’image. Si la motivation est davantage liée à l’environnement
de la pratique (animation non sportive, restauration, etc.), alors le choix peut se
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porter ailleurs. De plus, les fédérations sont totalement tributaires de l’évolution de


la pratique sans avoir la possibilité de diversier leur offre : si la pratique du hand-
ball échit, il semble difcile, pour la fédération, d’envisager d’autres activités.

1. Cette question fait l’objet d’un débat en économie industrielle entre les tenants de la technology-push et ceux
de la demand-pull. L’innovation est-elle poussée par l’offre ou stimulée par la demande ? Dans le domaine sportif,
il semble que la demande soit à l’origine de l’innovation dans la majorité des cas.
2. Pour le détail des modèles stratégiques, on peut se reporter au collectif du groupe HEC Strategor, Politique
générale d’entreprise, Dunod, 2005 (réédité régulièrement).

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Tableau2.3– Les stratégies de spécialisation des clubs sportifs

Objectifs de la spécialisation Conditions de réussite Applications


–Conforter une image de –La pratique doit être en –Resserrer la gamme de
marque de spécialiste de la phase de croissance (car le services et la creuser pour
pratique. risque est maximum). atteindre toutes les catégories
–Secondairement, améliorer la –Le club doit mettre en avant de pratiquants (selon âge,
compétitivité à un double des compétences genre, CSP, différentes
niveau : celui des équipements distinctives : une histoire, une modalités de pratique).
et celui des ressources expérience, une image –Le risque de saturation du
humaines. sportive, un label associatif. marché impose d’innover en
permanence pour relancer la
pratique et élargir la zone de
chalandise.

À cette stratégie consistant à détenir une part dominante d’un même marché,
s’oppose la stratégie inverse de conquérir des parts d’autres marchés an de pouvoir
gérer un portefeuille d’activités diverses. C’est une stratégie coûteuse mais qui
réduit les risques liés aux uctuations de la demande. Elle consiste à développer le
portefeuille en y ajoutant des activités nouvelles, à condition qu’elles soient en
phase de croissance et que l’entreprise soit en position concurrentielle favorable, et
à élaguer des activités en déclin ou pour lesquelles l’entreprise est mal placée par
rapport à ses concurrents (tableau2.4).

Tableau2.4–Les stratégies de diversification des clubs sportifs

Objectifs de la
Conditions de réussite Applications
diversification
Gérer un portefeuille Les différents produits doivent dégager –Élargir l’assortiment des
d’activités équilibré du des synergies positives (modèle prestations.
point de vue du cycle McKinsey) : Modèle du Boston
de vie des produits et –synergies d’image (pratiques Consulting Group : le choix
de leur rentabilité. compatibles culturellement) ; est fonction de la croissance
–techniques (pouvoir utiliser les mêmes du marché et de la part de
équipements sportifs et infrastructures) ; marché.
–en ressources humaines (animateurs et –Modèle Arthur D. Little : le
enseignants doivent être flexibles, mais choix est fonction de la
cela suppose une politique de formation phase de cycle de vie du
et une culture interne de changement) ; produit et de la position
–financières (développer l’assortiment concurrentielle.
peut renforcer la solvabilité face aux
banques) ;
–organisationnelles (tertiaire en
commun).

Les prestataires de services sportifs étant attendus comme des spécialistes, ils
doivent prendre la précaution de conserver un dénominateur commun à tous les
produits diversiés. Par exemple, une base nautique peut élargir son offre à des

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prestations non aquatiques comme du VTT ou du beach-volley, s’agissant d’activi-


tés de pleine nature. En revanche, proposer du handball en salle apparaîtrait incon-
gru compte tenu de la vocation de plein air de la base (effet de synergie négative).
La gestion du portefeuille d’activités peut également se faire conformément aux
principes énoncés par les consultants1 : une prestation « dilemme » (faible part d’un
marché en croissance –par exemple, l’enseignement du freestyle dans une école de
ski) doit être dynamisée par des actions de promotion ou être abandonnée ; une pres-
tation « poids mort » (faible part d’un marché en déclin –l’enseignement du ski de
fond classique) devant être abandonnée même si on y est attaché sentimentalement2.
Par ailleurs, le choix des activités doit s’inscrire dans la perspective de proter d’un
maximum d’effets de synergie : synergie commerciale certes (ajouter le VTT à
l’assortiment de la base nautique peut dynamiser aussi la demande de pratiques
nautiques), mais également de ressources humaines. En effet, si l’on décide de
diversier l’offre d’un assortiment de services, faiblement capitalistique par déni-
tion, on doit le faire en optimisant le facteur travail : il faut que le personnel soit en
mesure de suivre l’évolution (par une politique de formation). Pour reprendre
l’exemple de la base nautique, on peut envisager que le moniteur de voile encadre
du VTT les jours sans vent.
Une stratégie intermédiaire du point de vue des risques engagés consiste à
répondre à moindre coût au besoin de diversité et de renouvellement des produits
exprimé par le consommateur, en différenciant un même produit sans pour autant
s’engager dans une diversication coûteuse (tableau2.5). Deux moyens pour cela :
soit sous-traiter les produits différenciés ou les éléments de différenciation des pro-
duits, soit pratiquer la « différenciation retardée » à l’instar de ce qui se fait dans
l’industrie, c’est-à-dire repousser le plus possible en aval les opérations de différen-
ciation. Par exemple, un club de canoë-kayak peut coner l’organisation d’une
activité de rafting ajoutée à son catalogue à un autre prestataire, ce qui lui évite
investissement et formation ; il peut aussi proposer du canoë pneumatique (entre le
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canoë classique et le raft) sans bouleverser son organisation (les moniteurs restent
les mêmes, seule l’embarcation change).

1. Nous faisons référence au modèle devenu classique du Boston Consulting Group, Les Mécanismes fondamen-
taux de la compétitivité, Economica, 1982.
2. Le modèle du BCG permet de classer les produits dans une matrice selon deux axes : un axe vertical de crois-
sance du marché (plus ou moins porteur), un axe horizontal de position de l’acteur sur le marché (plus ou moins
dominant). Ainsi, si le marché est porteur, deux situations à considérer : soit le prestataire domine (produit vedette
à préserver), soit il est dominé (produit dilemme à dynamiser pour proter du marché porteur) ; si le marché est
déclinant : soit il est mal placé (poids mort à élaguer sauf si produit jugé symboliquement important), soit il domine
(« vache à lait » protable).

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Tableau2.5–Les stratégies de différenciation des clubs sportifs

Objectifs de la
Conditions de réussite Applications
différenciation
Réduire les risques de la Maximiser les effets de Élargir et creuser la gamme pour
spécialisation sans pour synergie (comme pour la répondre à tous les besoins de tous
autant investir dans la diversification). les pratiquants (à partir d’études
diversification. Mais veiller à ne pas dépasser d’identification et de motivations).
Réagir à la demande : une certaine densité de Actions de positionnement :
–donner une impression de gamme, car placé face à un –par rapport aux clubs
choix ; éventail de choix trop concurrents ;
–répondre au vieillissement important, le consommateur –mais aussi au sein du club
psychologique des services. risque de fuir le club. (positionner les produits différenciés
les uns par rapport aux autres).

3 Le positionnement d’un club sportif

La stratégie marketing s’inscrit dans une logique de positionnement concurrentiel et


repose sur l’idée qu’une entreprise peut avoir intérêt à délaisser une activité rentable
pour aller renforcer ses positions par ailleurs. En d’autres termes, il peut être straté-
giquement pertinent d’abandonner à la concurrence une activité qui dégage du
bénéce sur un segment en perte de vitesse et de reporter les capitaux sur une autre
activité qui rapporte moins, mais qui place l’entreprise en situation de dominer le
segment.

3.1 Le modèle d’Ansoff à la portée des clubs associatifs


Le modèle d’Ansoff 1 présente l’avantage incontestable de la simplicité d’analyse.
En effet, c’est à partir du diagnostic interne des forces et faiblesses du club, et de
l’analyse de son environnement concurrentiel (en termes d’opportunités et de
menaces : ce sur quoi le club ne peut pas agir), que l’entreprise va sélectionner un
certain nombre de compétences distinctives par rapport à la concurrence. L’idée est
qu’on peut être amené à faire le choix d’un produit qui ne correspond pas à une
compétence traditionnelle, si ce produit permet de positionner la marque à son avan-
tage sur un segment en expansion où les concurrents sont en position de fragilité.
Inversement, mieux vaut abandonner un produit que l’on maîtrise parfaitement, si la
concurrence est en position de domination et/ou si le marché n’est plus porteur
(tableau2.6).

1. Ansoff, Corporate Strategy, Mc Graw Hill, 1965. Modèle plus couramment appelé SWOT : Strength,
Weakness, Opportunity, Threat.

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Tableau2.6–Le modèle d’analyse concurrentielle appliqué aux clubs

Diagnostic externe : analyse de l’environne- Diagnostic interne au club


ment concurrentiel du club (analyse du mix)
Opportunités Forces
- Cycle de vie de la pratique favorable - Portefeuille de produits (souplesse
(marché porteur) d’assortiment, largeur et profondeur des
- Actualité sportive favorable (année gammes).
olympique, événement international de la - Politique de communication (plutôt hors
pratique, etc.). médias et événementielle, éléments d’image
- Bonne couverture médiatique favorables : label associatif
conjoncturelle de la pratique. –désintéressement, label fédéral voire
olympique –sport officiel, expertise).
Menaces - Politique de prix (force de pénétration,
- Sur le marché générique des loisirs : compétitivité associative).
développement de pratiques de - Politique de distribution (structure pyramidale
substitution. du mouvement sportif de la fédération
- Sur le marché des pratiques sportives : jusqu’aux clubs –à proximité des prospects).
concurrence des clubs des autres
fédérations, des secteurs public et Faiblesses
commercial –développement de - Portefeuille de produits (peu d’innovation,
modalités de pratique auto-organisée. face à un turnover important, notamment des
- Sur le marché de la pratique : idem, plus adolescents).
l’actualité des « affaires » (dopage, - Politique de communication (faible accès aux
violence, tricheries, corruption, etc.). médias, éléments d’image défavorables :
manque de professionnalisme, conception du
sport dépassée).
- Politique de prix inadaptée à la demande.
- Politique de distribution (hors des circuits de
la grande distribution).
- Autres (dysfonctionnements organisationnels
–élus bénévoles et salariés, système électif,
pas de sanction à l’efficacité).
Synthèse des facteurs clés de succès sous la Synthèse des compétences distinctives du club.
contrainte de l’environnement.
Objectifs stratégiques classés
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Choix stratégique : l’objectif prioritaire du Allocation des ressources : moyens à planifier.


club. - Ressources humaines (recrutement,
formation).
- Investissements matériels (équipements,
infrastructures) et immatériels
(communication).

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 Cas d’entreprise
Le plan de développement de la Fédération française de canoë-kayak
(2017-2020)
Une bonne illustration de l’application du modèle SWOT à une association sportive
se trouve dans la réflexion menée pour le compte de la Fédération française de
canoë-kayak (FFCK) afin de parvenir à transformer une remarquable réussite spor-
tive (au niveau international et notamment olympique) en développement du
nombre de licenciés. En 2017, la FFCK compte environ 385000licenciés (28% de
femmes) dont 43000 à l’année (principalement pour la compétition ; les 342000
autres licenciés pratiquant ponctuellement en mode loisir). Son offre rassemblant
12activités se décline en fonction de l’environnement de pratique :
– eaux vives (slalom, descente, freestyle pour la compétition ; rafting pour le loisir) ;
– eaux calmes/lacs, plans d’eau (course en ligne en compétition ; kayak polo, rando/
marathon, dragon boat en loisir ; paracanoë/parakayak prenant en compte le han-
dicap) ;
– mer (kayak de mer, wave ski, pirogue polynésienne en loisir).
Son offre passe par un réseau de 700clubs.
Nous pouvons suivre le cheminement de l’analyse qui a conduit au choix de mettre
en place un plan marketing horizon 2020 (Jeux de Tokyo) en vue d’aborder des
publics plus larges que les publics traditionnels de compétiteurs (tableau2.7).

Tableau2.7–Analyse concurrentielle

Diagnostic externe Diagnostic interne


Opportunités Forces
Mouvement écologiste vers la nature et (1) Produit : assortiment large de 12 produits
notamment les eaux vives (symbole fort). (autour du canoë et du kayak, en eaux-
Vers des pratiques authentiques. vives, en eaux calmes, en mer).
Vers des pratiques familiales. Concerne individus, groupes et familles ; en
modes compétition et loisir.
Potentiel du marché : environ 12millions (2) Communication : image de sport
de pratiquants outdoor. olympique qui gagne au niveau
international (près de 100médailles d’or
Menaces depuis 1936 –Tony Estanguet triple
Concurrence indirecte sur le marché champion olympique),
générique du sport-loisirs : des pratiques Image de sport de pleine nature (mer, lacs,
de substitution en meilleure adéquation rivières) et de technicité (matériaux
avec les tendances sociétales (skate, composites).
kitesurf, paddle, etc.). Valeurs associatives : sport réputé propre
Concurrence directe sur le marché de la (aucune affaire de dopage), désintéressé
pratique : se développe une pratique (sport amateur), authentique (origines
sauvage (auto-organisée) ou en clubs de lointaines).
loisirs non affiliés (pour la promenade). (3) Prix : clubs compétitifs grâce au
bénévolat et aux partenariats (EDF, MAIF).
(4) Distribution : organisation fédérale
pyramidale, couvre tout le territoire
(maillage de 700clubs).

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Diagnostic externe Diagnostic interne
Faiblesses
(1) Produit : saisonnier et contraint par un
nombre limité de sites naturels (pas de
pratique indoor).
(2) Communication : la forte image
compétitive peut effrayer les pratiquants loisirs.
Couverture médias faible.
(3) Prix : manque de flexibilité ; tarifs
dépendent du financement ministériel et du
sponsoring (s’il se réduit, obligation d’ajuster
par les prix des licences car pas d’autres
ressources internes).
(4) Distribution : se situe en dehors des grands
circuits du loisir (tours opérateurs, agences de
tourisme).

NB : difficultés d’organisation / collaboration


difficile entre élus bénévoles et experts
salariés.

Synthèse des facteurs clés de succès : Synthèse des compétences distinctives de la


engouement massif pour la nature. fédération : éthique d’amateurisme et image
de pleine nature.

C’est sur la base de ce diagnostic concurrentiel que peut s’élaborer un plan mar-
keting en deux phases. Une phase stratégique de segmentation du marché fédéral,
de ciblage des prospects et de positionnement de la fédération. Une phase de
mise en œuvre planifiée des actions, de budgétisation et de contrôle (tableau2.8).

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Tableau2.8– Le plan marketing de la Fédération française de canoë-kayak

Choix stratégiques
Analyse du portefeuille de produits de la FFCK
Segmentation Marché porteur Produits dilemmes Produits vedettes
Rafting, rando, kayak Freestyle
(1)Quels de mer, wave ski
segments
conserver ? Marché stagnant/ Produits poids-morts Produits vache-à-lait
Développer ? en déclin Pirogue polynésienne, Slalom, descente, course
Supprimer ? dragon boat en ligne, parakayak/
(2) Faut-il canoë
innover ? Position dominée Position dominante
Segment1 : produits compétition (1 licencié sur 10).
Caractéristiques : forte motivation (culture du résultat) mais
marginalisé (communauté de compétiteurs)/pratique régulière de
proximité (attachement aux clubs pour les entraînements).

Produits vache-à-lait : quasi monopole fédéral sur un marché des


compétitions officielles stagnant et limité en volume.
Un produit vedette : le freestyle sur un marché porteur (mais qui se
décline aussi en mode loisir auto organisé).

Préconisation : simple accompagnement marketing des produits


Segment2 : produits loisir (9 licenciés sur 10).
Caractéristiques : motivation floue de loisir plein air (détente,
convivialité, nature), nombreux produits substituables (concurrence
indirecte de tous les sports de nature)/pratique occasionnelle et
saisonnière (contraintes environnementales)

Poids-morts : des produits confidentiels sur un marché en déclin. À


sortir de l’offre ?
Produits dilemmes : en lien avec la nature et les motivations actuelles
de loisirs sportifs mais largement concurrencés (ex : paddle en mer).
Lesquels abandonner à la concurrence, lesquels promouvoir pour en
faire des produits vedettes fédéraux ?

Préconisation : l’action marketing va se focaliser sur les produits


dilemmes ayant un avenir économique et relevant du segment loisir.
Elle peut être complétée par une politique d’innovation ciblée sur les
catégories sous-représentées (cf.section2 supra)

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Choix stratégiques
Ciblage Ciblage segment compétition : compétiteurs hommes et femmes,
jeunes célibataires ou couples plutôt sans enfants.
Pour chaque Intérêt en nombre d’adhérents potentiels : limité (env.43000licenciés
segment : et tendance à la stagnation).
(1) intérêt de la Accessibilité marché : accès par les clubs affiliés uniquement (marché
cible captif).
en recettes Intérêt d’image : technologie et innovation, dépassement de soi,
en image jeunesse.
(2) accessibilité Accessibilité image : garantie par les événements (impactants mais peu
de la cible médiatisés), la publication de résultats et le bouche-à-oreille (en
milieu fédéral).
Ciblage segmentloisir : sportifs réguliers ou occasionnels, hommes et
femmes, familles, toutes catégories d’âge
Intérêt en nombre d’adhérents potentiel : volume de 3millions de
pratiquants glisse mer +8,3 millions de glisse neige (vs322000
licences FFCK loisirs temporaires = marge de progression).
Accessibilité : marché très fluctuant (important turnover) et nombreux
produits nature de substitution.
Intérêt d’image : nature et plein air, famille, communauté.
Accessibilité image : promotion classique du loisir par les médias.
Bénéfice consommateur : forme et santé, en milieu
Positionnement naturel, esprit d’aventure
Cible consommateur : le plus grand nombre (hommes et
« La fédération apporte... femmes, tous les âges, familles)
(bénéfice consommateur)
à… (cible consommateur) »
Objectif principal segmentloisir : élargir la cible et
Objectifs stratégiques massifier le marché du canoë-kayak de loisir.
Moyens : communication médias (dont réseaux sociaux
car dimension communautaire), politique de distribution
(dont partenariats avec agences de loisirs).
Objectif secondaire segmentcompétition : féminiser
(catégorie sous-représentée)
Moyens : utiliser l’image des championnes (Émilie Fer, or
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olympique).
Mise en œuvre
Planification des actions sur 4ans (en fonction des échéances électives de
renouvellement des dirigeants –et selon calendrier olympique Rio2016 – Tokyo2020).
Budgétisation : selon prévisions de stagnation des recettes licences (et absence de
billetterie spectacle), selon montants pérennisés des subventions publiques (fixées en
fonction des résultats actuels).
Seule possibilité de financement augmenté : celui des partenariats privés (à négocier) ;
plus recours à l’endettement ?
Contrôles et correctifs : réajustements des objectifs et des moyens chaque année selon
résultats.
Pistes de développement pour un prochain plan marketing (2021-2024) :
- viser un public de spectateurs payants (actuellement accès libre sur les sites des
événements) ;
- élargir le pool de partenaires (par des offres d’hospitalité notamment sur les sites).

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3.2 Le modèle de Porter adapté aux clubs


Le modèle de Porter1 vient compléter celui d’Ansoff en ce qu’il s’appuie également
sur une analyse de l’environnement concurrentiel, mais en termes de structure. En
effet, le choix marketing ne doit pas seulement dépendre de l’intensité de la concur-
rence sur un secteur d’activité à la croissance plus ou moins soutenue, mais aussi :
– du pouvoir de négociation des partenaires du club (sponsors, médias, pouvoirs
publics, organisateurs d’événements, agences de marketing sportif, etc.) ;
– de la structure du secteur plus ou moins protectionniste : poids budgétaire des
équipements et des infrastructures (salles, stades, vestiaires, matériel sportif) et
des coûts de fonctionnement (entretien du stade, personnel administratif, masse
salariale, déplacement des équipes, etc.) faisant barrage à l’entrée ;
– de la menace que représente l’apparition de produits substituables.
L’analyse étant faite, le club est en mesure de dénir sa cible stratégique en fonc-
tion de ses avantages concurrentiels en image et en compétitivité, et de répondre à
la demande sur la totalité du secteur ou de se replier sur une niche (tableau2.9).

Tableau2.9–Le modèle d’analyse concurrentielle de Porter appliqué


auxclubssportifs

Analyse du marché et de la concurrence Analyse de la structure du secteur d’activité


Taux de croissance de la pratique. Rapport de force avec les parties prenantes :
Phase de son cycle de vie : croissance, maturité, pouvoirs publics, sponsors, médias, agences de
déclin (relance ?) marketing sportif, organisateurs d’événements.
Degré capitalistique du secteur : importance
des coûts fixes (infrastructures, équipements). Barrières économiques à l’entrée (capitaux de
départ : fonds propres, endettement,
Concurrence intrasectorielle : nombre de subventions –coûts de fonctionnement).
concurrents suivant la même stratégie au sein
du secteur. Barrières réglementaires (des instances
nationales et internationales, étatiques,
Concurrence extra-sectorielle : produits fédérales, olympiques).
substituables à 4 niveaux :
–cœur de marché de la pratique sportive ; Barrières culturelles : les clubs en place
–périphérie des pratiques sportives proches ; bénéficient d’images fortes et d’habitudes de
–univers des loisirs à caractère sportif ; fréquentation.
–marché générique du temps libre :
pratiques sportives et non sportives.

1. M.E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, 1980 et Competitive Advantage, id., 1986.

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Avantages concurrentiels Choix stratégique
Au niveau intrasectoriel : Choix des activités :
–image sportive (résultats) ; –stratégie de domination : concentration sur
–image de prestataire (qualité de service) ; un segment protégé –une niche d’activités–
–compétitivité (rapport qualité/prix). ou sur un segment ouvert à la concurrence ;
Au niveau extra-sectoriel : idem. –stratégie de diversification sur le marché
Vis-à-vis des parties prenantes : générique ;
–image du club ; –stratégie de positionnement par
–situation financière. différenciation des activités.
Ciblage :
–catégories visées (catégories populaires,
femmes, seniors) ;
–zone de chalandise (critère de proximité) ;
–publics individuels ou collectifs (comités
d’entreprises, familles).
Allocation des ressources : moyens à mettre en
œuvre.

3.3 Le modèle alternatif Océan Bleu


Le modèle stratégique Océan Bleu proposé par Chan Kim et Mauborgne1 se présente
comme une alternative aux modèles concurrentiels classiques et notamment celui de
Porter qui conduit à se réfugier dans une niche de marché pour échapper à la concur-
rence par les coûts. En effet, la condition de compétitivité (autour du rapport qualité/
prix) limite fortement toute initiative d’intégrer un marché existant très convoité s’il
est en phase de croissance ou dominé s’il est à maturité (dans un Océan Rouge concur-
rentiel). Selon les auteurs, la marque doit viser des espaces non contestables à court
terme parce qu’inexplorés et donc improbables. Elle prend l’initiative de créer des
tendances, de lancer des innovations « valeur » en mesure de placer ses concurrents
hors-jeu et donc de disposer d’une relative liberté de prix gage de rentabilité (d’échap-
per provisoirement à la contrainte de compétitivité). La valeur apportée au consomma-
teur en termes d’utilité n’exclut pas la rentabilité pour la marque car le marché est
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

inexploré et donc sans repères pour le consommateur. La difculté reste cependant


liée à la conception d’une innovation valeur en mesure de capter l’attention et l’intérêt
de non-clients sous l’inuence des autres marques sur les marchés dominés.
Un tel modèle semble adapté à des acteurs hors-marché par éthique comme les asso-
ciations qui sont relativement mal armées pour aller concurrencer les marques commer-
ciales sur le terrain de la compétitivité. Mais cela suppose, d’une part, de ne pas camper
sur des marchés historiques (i.e. la compétition en déclin) et, d’autre part, de dynamiser
ce que l’ethno-marketing2 nomme la RID (recherche/innovation/développement), c’est-
à-dire le repérage de comportements sportifs émergents (cf. section 2 supra).

1. W. Chan Kim, R. Mauborgne, Stratégies Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques,
London, Pearson, 2005.
2. S. Prévot, « L’ethnologie dans le marketing. Observation oui, analyse non », Journal des anthropologues,
108/109, 99-114, 2007.

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Chapitre 2 ■  L’offre d’un club sportif : politique de produit etstratégie marketing

L’ESSENTIEL
La politique marketing d’un club repose sur la spécicité des services sportifs :
intangibles, de qualité variable, fortement symboliques et réclamant la participa-
tion du consommateur. Dans ces conditions, la politique de produits porte souvent
sur des attributs périphériques constituant, en quelque sorte, l’emballage de la
prestation. Par ailleurs, un service ne mobilisant pas d’investissements lourds, il est
possible d’en gérer l’assortiment avec une relative exibilité ; sous contrainte,
cependant, de ressources humaines en mesure de participer aux changements. Cela
rend en outre possible une politique d’innovations soutenue, mineures le plus
souvent, mais parfois aussi stratégiques, pour répondre à de nouveaux besoins ou
de nouveaux publics.
La stratégie marketing d’un club s’appuie sur la formalisation d’objectifs hiérar-
chisés. Nous avons relevé la confusion pouvant affecter les choix entre des objec-
tifs d’adhésion, de fréquentation de spectacles ou encore de partenariat. Elle passe
ensuite par la caractérisation des produits du club et de leurs performances. Il est
en effet crucial de pouvoir apprécier la dynamique d’un service par rapport aux
autres –croissance, déclin, relance– an de pouvoir décider d’une diversication
ou d’une simple différenciation. Enn, ces décisions ne peuvent pas faire abstrac-
tion de la concurrence. Un club doit être clairvoyant de ses forces et de ses
faiblesses, de celles de ses concurrents et des perspectives du marché, an de
pouvoir gérer au mieux le risque d’engager ou d’arrêter la production de presta-
tions. Relevons qu’un club modeste, une association de quartier, peut s’inspirer des
grands modèles stratégiques. Il convient certes de les adapter à l’objet et aux
moyens du club mais, en aucun cas, de laisser glisser le management vers une
improvisation au jour le jour.

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Chapitre
Les politiques de
communication
3 et de sponsoring
des clubs sportifs

OBJECTIFS
 Savoir construire un plan de communication ciblé et finalisé.
 Appréhender les outils du marketing direct.
 Rationaliser la politique de sponsoring d’un club.

SOMMAIRE
Section 1 Le plan de communication d’un club sportif
Section 2 Le marketing direct des clubs sportifs
Section 3 La politique de sponsoring d’un club sportif

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

U n club sportif, amateur ou professionnel, doit communiquer auprès de ses adhé-


rents/clients et prospects (actuels et potentiels) et de ses partenaires (État et
collectivités, sponsors commerciaux, médias), dans un contexte concurrentiel saturé
d’images. Son budget de communication le conduit à faire des choix pour atteindre au
mieux ses cibles : choix de supports médias ou hors médias, choix de messages
(Gallopel-Morvan et al., 2008 ; Garrault, 2008 ; Ferrand et al., 2009).

Section 1 LE PLAN DE COMMUNICATION


D’UN CLUB SPORTIF
Les clubs et leurs fédérations sont généralement dotés d’un service de la communi-
cation coné, le plus souvent, à des chargés de communication vacataires ou sta-
giaires, voire bénévoles dans les petits clubs (Zintz et Camy, 2005 ; Hautbois, 2014).
Ces derniers mettent en œuvre des actions sous l’autorité directe du directeur admi-
nistratif qui prend les décisions et engage les budgets, ou sont livrés à eux-mêmes
sans moyens véritables. D’où des choix souvent très conventionnels de rédaction de
communiqués en direction de la presse écrite pour obtenir du rédactionnel.
Une politique de communication se dénit autour d’un objectif et d’une cible. La
question des moyens (le mix de communication) se pose ensuite, car le choix d’un
canal de communication n’est pas sans inuence sur son efcacité, notamment sur la
précision du ciblage1 . En effet, décider d’un plan média, c’est-à-dire d’un calendrier
d’actions et de supports, c’est se donner les moyens d’atteindre la catégorie de pros-
pects présentant clairement, pour le club, une « utilité » en regard de sa politique de
développement (on parle d’audience « utile » pour caractériser la partie de l’audience
correspondant aux objectifs). Le choix du mix a également une incidence directe sur
l’efcience des actions : une campagne de communication a un coût et doit, de ce fait,
présenter une rentabilité. Trop souvent, on fait de la publicité parce que les autres en
font ; la rationalité de la politique de communication se limitant à dépenser au mieux
une enveloppe budgétaire variant d’une saison à l’autre au gré des recettes du club.
Les objectifs sont de notoriété (faire connaître la pratique, la fédération, le club)
et d’image teintée d’éthique sportive : on vise à persuader les prospects et les parte-
naires que le club constitue un « bon » choix d’adhésion et que ses produits sont de
« bons » produits sportifs en réponse à leurs besoins.

1. En matière de politique de communication, les références sont abondantes (et redondantes). Voir notamment
Adary, Libaert, Mas et Westphalen, Communicator, 7eédition, Dunod, 2015.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

1 Les objectifs de communication d’un club sportif :


notoriété et image

La notoriété d’une marque est la connaissance qu’en a le public, en général, et ses pros-
pects en particulier. L’objectif est généralement d’atteindre un score de notoriété le plus
élevé possible. Pour ce faire, on adresse un message promotionnel aux consommateurs
à travers des médias sélectionnés en fonction de leur capacité à atteindre une cible pré-
alablement dénie. Pour en mesurer l’efcacité, on enquête auprès des prospects.
L’étude de notoriété est relativement simple à concevoir et se prête bien au traitement
statistique. À la question « Pouvez-vous me citer les clubs sportifs que vous connais-
sez ? » va correspondre un score de notoriété spontanée (le classement des clubs connus)
selon que le club est cité en premier (top of mind), en second ou plus loin dans le clas-
sement. À la question « Parmi ces clubs (gurant sur une liste), pouvez-vous signaler
ceux que vous connaissez ? » va correspondre un score de notoriété assistée (classement
des clubs reconnus). Une marque connue n’étant pas forcément une marque appréciée
et donc achetée, on complète l’objectif de notoriété par un objectif d’image.
L’image d’une marque peut être dénie comme un ensemble de représentations
qu’une certaine catégorie de consommateurs entretient à son sujet1. De ce point de
vue, il n’y a pas une image universelle mais autant d’images que de catégories et,
au sein de chaque catégorie, il peut y avoir pluralité de représentations, car l’image
s’appuie rarement sur une réalité objective. De plus, ces représentations ne sont pas
gées ; elles évoluent en fonction des mouvements culturels multiples et contradic-
toires qui agitent nos sociétés. Le repérage d’une image est de ce fait problématique.
C’est pourquoi les entreprises cherchent à promouvoir une image fédérative qui
constitue leur identité de marque, sufsamment proche des représentations des
consommateurs pour que ces derniers puissent se l’approprier et pas trop éloignée
des réalités pour avoir une certaine crédibilité. Ainsi :
– l’identité de marque est l’objectif de communication qui participe à une stratégie
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marketing de positionnement de la marque dans son environnement


concurrentiel ;
– les représentations sont des repères pour la dénition d’une identité acceptable
par la clientèle et les prospects ;
– la réalité de l’offre constitue une contrainte plus ou moins normative : calquer
l’identité sur la réalité peut être réducteur car les besoins du consommateur ne
se limitent pas à l’utilitaire, trop s’en écarter peut faire naître le soupçon d’une
manipulation publicitaire.
Dans ces conditions, une image satisfaisante peut être dénie comme étant une
image qui correspond à l’identité souhaitée. Elle doit réunir quatre caractéristiques.

1. Cf. l’ouvrage classique de J.-N. Kapferer, Les Marques, capital de l’entreprise, Eyrolles, 2007 ; également
chez le même éditeur : M.-C. Sicart, Identité de marque, 2008.

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• Tout d’abord, elle doit être une image positive qui suscite un élan affectif.. Elle
est un élément de séduction dans un contexte de forte rivalité sentimentale et
apporte une valeur ajoutée au produit, un supplément de qualité. La présence
d’une célébrité dans un club peut, de ce point de vue, bonier son image (la valeur
marketing des grands clubs de football européens tient, en grande partie, à leurs
portefeuilles de célébrités).
• En second lieu, l’image doit présenter une singularité telle qu’on la remarque parmi
les autres. L’originalité est un autre moyen de séduction sentimentale car on tombe
rarement sous le charme d’un produit banal et copie conforme de ce qui se fait partout
ailleurs. Par exemple, le Stade français, en se dotant de maillots au design décalé et
commercialisant un calendrier suscitant des commentaires dans les médias, a réussi à
bien distinguer le club de ses concurrents du Championnat de France de rugby.
• Pour qu’une image soit crédible, il faut que l’écart entre image et réalité soit suf-
sant pour séduire (le produit séducteur doit être à son avantage, dans un emballage
prometteur), mais sans dépasser les limites de la tromperie sentimentale (un embal-
lage qui ne tiendrait pas ses promesses). Si nous poursuivons notre illustration par
le rugby, le club communicant doit aussi mettre en avant un palmarès sportif.
• Enn, il est indispensable que l’image soit pérenne si on veut rassurer le consom-
mateur dans un environnement très mouvant et permettre au club de capitaliser les
retombées de sa communication. Mais si l’union se veut durable, elle doit être
confortée par une image renouvelée de temps à autre. Car une image gée dans
une société en mouvement risque d’apparaître obsolète et de se transformer à
terme en contre-image pénalisante. Dans ces conditions, la politique d’image va
consister, en outre, à rajeunir en permanence une image menacée d’être dépassée
par de nouveaux thèmes culturels et de nouvelles valeurs, mais en évitant soigneu-
sement de la bouleverser pour ne pas déstabiliser la clientèle et la dédéliser.

2 Les cibles de communication d’un club sportif

Les actions de communication d’un club visent trois types de prospects : les
consommateurs de pratiques sportives, les spectateurs, les partenaires. Pour attirer
de nouveaux adhérents, il convient de caractériser, au préalable, la cible des prati-
quants potentiels sur la base d’une zone de chalandise et de ce que l’on sait des
facteurs socio-économiques de la pratique1 . Les messages télévisés des grandes
fédérations (comme la Fédération française de tennis à l’occasion du tournoi de

1. Par exemple, les clubs de cyclisme peuvent s’adresser à des prospects caractérisés : 42% des Français âgés
de 4 à 70ans pratiquent le vélo ; parmi eux, 55% sont des hommes, 46% sont ouvriers ou employés, 44% sont
âgés de 16 à 39ans (d’après Ipsos-FPS, 2012).

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

Roland-Garros) à destination du grand public sont une exception à cette règle, même
si l’on peut estimer que les téléspectateurs de l’événement sont des adhérents poten-
tiels. L’objectif de déliser les adhérents (dont le turnover moyen est de l’ordre du
tiers) est bien entendu plus simple à mettre en œuvre et beaucoup moins coûteux,
quoique cela suppose l’existence d’un chier qualié et actualisé qui fait parfois
défaut aux clubs et aux fédérations.
Par contre, les spectateurs potentiels sont plus difciles à cibler. Il existe peu de
données d’identication de l’audience directe des spectacles sportifs, discipline par
discipline, club par club. Ainsi, le club communicant devra réaliser une étude de
publics ad hoc pour dénir sa cible. Pour ce qui est de l’audience indirecte, les
sociétés d’études (principalement Médiamétrie en France) proposent un relevé des
audiences qualiées des différents programmes sportifs.
En ce qui concerne les partenaires, il semble rationnel de commencer par dresser
la liste des sponsors potentiels à partir d’une étude exploratoire, puis d’entrer en
relation directe avec les responsables (cf. section3 infra). Actuellement, le secteur
des boissons est très présent (du fait d’un lien « naturel » avec les sportifs, mais
aussi parce que les produits sont très substituables), devant celui des médias (marché
en expansion régulière), celui des banques et des assurances (qui visent à atténuer la
mauvaise image d’un secteur dominé par l’argent), de l’industrie du sport (qui
avance la preuve produit) et des collectivités (pour leur rayonnement auprès des
électeurs) (Walliser, 2010 ; Tribou, 2016).
Les objectifs étant xés, le club va devoir construire un plan média : dénir le message
de persuasion, choisir un support adapté à sa cible et à son budget, planier les actions.

3 Le plan média d’un club sportif


3.1 Définition de l’axe et du concept médiateur
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L’objectif et sa cible doivent se retrouver dans la dénition de l’axe du message de


persuasion qui, pour être efcace, doit remplir quatre conditions.
– L’axe doit être unique et distinctif. Une seule idée-force doit charpenter le mes-
sage, car plusieurs idées créent la confusion. Or, trop de publicités associatives
sont des fourre-tout d’idées en vrac (on prote de l’occasion pour communiquer
un maximum d’informations sur le club : l’adresse, les horaires, le calendrier
des matchs et quelques slogans bien sentis) et pêchent souvent par un manque
de créativité (faute de moyens).
– L’axe doit être évocateur du produit. On peut difcilement vendre un match de
volley-ball à partir d’un axe écologique, par exemple. Mais focaliser le message
sur le produit n’étant pas très distinctif, on retient, en général, un axe produit
clairement identiable, mais sur un fond évoquant d’autres horizons culturels.

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– L’axe doit être universel dans la cible ; ce qui signie qu’il doit être compréhen-
sible par l’ensemble des individus visés. Un axe anticonformiste peut être res-
senti comme une agression ou simplement ignoré. C’est à ce niveau-là qu’on
trouve nombre de bévues publicitaires : trop souvent, le concepteur du message
considère que son univers culturel est aussi celui de l’audience et il n’hésite pas
à ajouter une touche personnelle de provocation à un message déjà ésotérique.
Le clin d’œil culturel se heurte alors à l’incompréhension des récepteurs et peut
se transformer en contre-publicité.
– L’axe doit s’appuyer sur un mobile d’achat ou répondre à un frein mis en évi-
dence par une étude de motivations. Par exemple, à la suite d’une étude de
clientèle réalisée dans un club de golf, nous avons relevé que la satisfaction était
forte en matière d’enseignement et faible concernant les services de restauration.
D’où une publicité que le club peut axer, soit sur la qualité des cours, soit sur un
service de restauration rénové. Dans un cas, on va dans le sens de la motivation
d’adhésion ; dans l’autre cas, on cherche à faire sauter un frein qui pourrait blo-
quer l’adhérent potentiel. Rappelons qu’en matière de consommation sportive,
les freins sont souvent des inhibitions liées à des stéréotypes de rôles sociaux (en
rapport avec l’âge, le genre, la catégorie sociale ; Lefèvre et Ohl, 2007). Le golf
ayant la réputation d’être un sport bourgeois, il risque de repousser les membres
des catégories populaires ; le tness étant une pratique réputée féminine, les
hommes hésiteront à s’y aventurer ; la pratique du BMX étant repérée comme
une pratique d’adolescents, les seniors s’en interdiront la découverte, etc. Les
messages adressés aux prospects inhibés sont alors conçus pour les libérer de ce
qu’ils croient être la pression sociale (une afche pour un club de remise en
forme mettant en scène un cours de tness mixte, par exemple). C’est le rôle du
concept médiateur.
Le concept médiateur est le thème de communication. Dans le domaine du sport,
l’argumentation du message devant s’adresser simultanément à l’ethos (en faisant
référence aux valeurs du sport), au logos (en faisant appel à la raison : le sport est
utile à la santé et permet de lutter contre le stress) et au pathos (appel au sentiment :
faire du sport par passion), on va abuser d’images stéréotypées montrant ces diffé-
rents aspects au risque de la banalité. C’est le travail de l’agence de publicité à qui
on impose une charte de création.
Par prudence, on va tester le concept médiateur auprès d’un échantillon de la
population visée, an d’éviter les distorsions (un effet de halo : le récepteur perçoit
des éléments qui ne gurent pas dans le message ; ou un effet de rejet d’une partie
du message jugée inadmissible). Par ailleurs, la sémiotique renseigne sur les risques
de polysémie du message1. En effet, un signe a toujours un sens dénoté, c’est-à-dire

1. G. Péninou, Intelligence de la publicité. Étude sémiotique, Laffont, 1972 (à la suite d’A. Mole, Théorie géné-
rale de l’information et perception esthétique, Flammarion, 1958).

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un sens objectif signié (par exemple, le signe « ballon » signie, pour les sportifs,
ce qui permet de pratiquer un jeu collectif) et un sens connoté, c’est-à-dire un sens
second subjectif lié aux caractéristiques sociales et culturelles de l’audience (le
signe « ballon » peut évoquer la grossesse pour la catégorie des femmes, la planète
pour des non-sportifs, etc.). D’où l’importance des pré-tests pour repérer les conno-
tations négatives pouvant affecter la cible.

3.2 Le choix contraint des médias


Le club annonceur dispose de six médias majeurs (télévision, presse écrite, internet,
afchage, radio, cinéma) et, au sein de chaque média, de différents supports (par
exemple : presse quotidienne ou hebdomadaire/mensuelle, généraliste ou spéciali-
sée, gratuite ou payante, etc.). Le premier média des annonceurs est la télévision,
devant la presse écrite talonnée par internet (tableau 3.1). Le développement des
nouveaux médias (télévision mobile, web TV, jeux vidéo) permet d’envisager un
élargissement de l’offre au bénéce de petits annonceurs comme les clubs pour des
annonces très ciblées.
En 2014, les Français de 13ans et plus1 ont regardé du sport sur un écran de télé-
vision pour 96 % d’entre eux, sur un écran d’ordinateur pour 53 %, à travers la
presse écrite pour 35%, la radio (32%), leur mobile (30 %), les réseaux sociaux
(21%) 2 ; 37% ont été spectateurs sur sites.

Tableau3.1–Les dépenses de communication des annonceurs en 2016

Communication hors-média : 2/3 des dépenses Communication médias : 1/3


Marketing Promotion : Salons, foires, Relations Télévision : Publicité
direct : 17,5% parrainages, guides publiques : 12,3% extérieure :
24,4% et annuaires, sites, 5,9% 4,2%
applications :
Presse : 7,2% Radio : 2,6%
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18,5%
Internet : Cinéma : 0,4%
6,8%
Source : France Pub, mars2017.

Voyons brièvement quatre pistes qui s’ouvrent aux clubs.


Si la télévision libre d’accès (i.e. à forte audience) est hors de portée des clubs
d’un point de vue tarifaire, la télévision payante spécialisée, notamment dans le

1. Étude Médiamétrie auprès des internautes français âgés de 13ans et plus inscrits à au moins un réseau social
(3072enquêtés du 12septembre au 2octobre 2014).
2. Selon Repucom (cité par Sponsoring.fr, no 8, novembre2014), la Coupe du monde de football 2014 a généré
672millions de tweets et 3milliards de commentaires sur Facebook. Sur les 1,3milliard d’utilisateurs de Facebook,
88millions ont créé 280millions d’interactions lors de la nale.

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sport (touchant environ 70% des Français) constitue une opportunité réaliste1. Les
audiences certes limitées des chaînes sportives présentent cependant l’intérêt de
concerner des publics eux-mêmes spécialisés dans le sport, cœurs de cibles des
clubs, des fédérations et des équipementiers. Relevons que la télévision mobile
venant en complément de la télévision xe (payante ou pas) tend à élargir considé-
rablement les conditions d’accès à l’offre médias. En janvier 2017, selon
Médiamétrie (Audience Internet Globale), 88,6 % des Français âgés de 15 ans et
plus se sont connectés à internet, principalement à partir de leur mobile (25,8mil-
lions s’y connectent chaque jour, soit 1 Français sur 2), puis de leur ordinateur
(25,1millions) et de leur tablette (1 Français sur 4).
Deuxième opportunité de diffusion abordable, la télévision sur internet (web TV)
constitue un support particulièrement bien adapté aux sports sous-médiatisés car elle
est peu coûteuse et ciblée sur les consommateurs de moins de 35ans qui échappent
à la télévision classique et qui cultivent souvent un sentiment communautaire
(exemple3.1).

Exemple 3.1– Athlé TV, la webTV de la Fédération française d’athlétisme


« AthléTV est destiné à tous les amateurs et amoureux de la pratique de l’athlétisme (…).
Elle propose un magazine mensuel composé de rubriques dédiées à toutes les pratiques.
Athlé TV est le nouveau média communautaire (…). Grâce à l’interactivité de sa plate-
forme, il permet la diffusion et l’échange d’images. Clubs, athlètes, organisateurs ou tout
simplement amoureux de l’athlétisme, pratiquants ou spectateurs, vous serez tous mis à
contribution » (site Athle.fr, 06/2017).
La première marche vers la télévision sur internet passe par la création d’un site
propre ou par l’utilisation de sites de partage. La Fédération française de football a
ouvert la voie en lançant son site fff.fr2 en concurrence directe avec des sites à forte
notoriété comme celui de L’Équipe ou d’autres sites spécialisés comme FootMercato.
Les clubs ont suivi, à l’instar des grands clubs européens (tableau3.2).

1. En 2016, les 211000heures de programmes sportifs ont été diffusées à hauteur de 95% sur les 25chaînes
payantes (groupe Canal+, beIN Sport, SFR Sport, Eurosport, Foot+, Rugby+, Golf+, Equidia Life, Motors TV,
AB Moteurs, MCS ; plus les chaînes de clubs : OLTV, OMTV, Girondins TV, Onzeo, etc.), 5 % sur les chaînes
gratuites : TF1 a réalisé 20,4% de part d’audience, France2 13,4%, M6 10,2%, France3 9,1%, L’Équipe 0,9%
(unique chaîne libre d’accès 100 % sportive) vs 0,5 % pour Canal+Sport, 0,4 % pour BeinSports, 0,1 % pour
Eurosport. L’écart est considérable et pèse sur les choix des annonceurs et des sponsors.
Sur les chaînes gratuites, le football représente 17,1% du temps de retransmission, devant le cyclisme (11%), la
pétanque (9,2), les sports mécaniques (8,9), de neige et glace (8,7), de combat (7,5), le rugby (6,6), le volley (6,1),
le tennis (4,9), le basket (4,9), l’athlétisme (4,3), le handball (3,2), la natation (1,7). Données CSA, 2017.
2. La FFF propose un contenu social media complet : Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat, Periscope ; plus
deux sites de diffusion d’images sur les équipes de France : Les BleusTV sur Youtube et FFFTV sur Dailymotion.

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Tableau3.2–Fréquentation des sites sportifs (en millions de visiteurs)

Sites sportifs les plus visités Sites des clubs de football(données UEFA 2016)
(1) L’Équipe : 82millions dont (1) Manchester United – 8,6 millions
40 à partir d’un mobile (2) Arsenal – 8,5
(ACPM-OJD, 06/2017) (3) Liverpool – 7,7
(2) Foot Mercato : 42 dont 30 à (4) Real Madrid – 7,2
partir d’un mobile (id.) (5) FC Barcelone – 6,3
(3) Auto Plus : 9,3 (offremedia. 11 e : PSG – 2,6
com, 10/2016) 14 e : OM - 1,8
(4) Sports.fr : 6,9 (id.) Mais aussi : Leicester, Fenerbahce, Al Ahly (Egypt), Sao
(5) Football.fr : 4,5 (id.) Paulo, St-Petersbourg, etc.
(6) France Football : 4,2 (id.)
(7) RMC Sport : 3,8 (id.)
(8) L’Équipe ilosport : 1 (id.)
(9) Auto-journal.fr : 0,63 (id.)
(10) Sport Auto : 0,46 (id.)

Les jeux vidéo (pratiqués entre soi ou sur les réseaux sociaux) constituent une
quatrième piste de médiatisation de l’offre sportive des clubs1. Ils permettent, en
effet, de toucher des pratiquants qui ne fréquentent pas les stades spontanément et
notamment les moins de 35ans qui ne connaissent souvent du sport que sa forme
virtuelle (voir le focus consacré au e-sport –chapitre1, section1)

■■Quels sont les critères de choix d’un média par un club sportif ?
Le choix du média et du support est d’abord dicté par celui de la cible. C’est en effet
en fonction des caractéristiques sociodémographiques et de style de vie des consom-
mateurs ciblés qu’on va choisir le support médiatique. Les données qualiées sur les
audiences selon l’âge, le genre, la catégorie sociale et l’habitat (plus rarement selon
des critères de style de vie –sport pratiqué, style musical, style vestimentaire, etc.)
sont généralement disponibles auprès de sociétés d’études comme Médiamétrie ou
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

TNS-Sofres. Le principe opérationnel est de choisir le support dont l’audience réelle


permet de couvrir au mieux l’audience visée. Si un premier support ne permet de
couvrir qu’une partie de la cible, on lui ajoutera un second support pour couvrir le
complément. Seule la partie de l’audience correspondant à la cible présente une
utilité pour l’annonceur : on la nomme « audience utile » (gure3.1 et exemple3.2).

1. En 2013, les jeux sportifs se classaient en deuxième position sur le marché français avec 4,2millions de jeux
vendus à plus de 28 millions de joueurs (selon GfK, 2014). À l’échelle mondiale : 1 milliard de gamers (P.-L.
Lacombe, Jeux vidéo et e-sport : émergence et enjeux, IEP-Strasbourg, 2014). Cf. aussi B. Berthier, L. Parisot,
« Panorama des jeux vidéo », Psychotropes, 188, pp.25-43, 2012.

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Cible de communication Audience support B

Audience support A Audience


dupliquée

Partie de
la cible
Audience
non atteinte
« inutile »

Figure3.1– La couverture de la cible par les supportsA et B

Exemple 3.2– Le choix d’un support en fonction des audiences


Un club vise 200000lecteurs de la presse écrite. Un premier supportA dont l’audience
est de 150000lecteurs, permet d’en toucher 100000. Un supportB dont l’audience est de
250000lecteurs, permet d’en atteindre 100000 également (dont 25000 sont de l’audience
dupliquée, c’est-à-dire touchée 2 fois). On dira que « l’audience utile » est de 100 000
pour A et pour B, et on pourra établir un classement d’afnité entre les supports et la cible
(appelé aussi échelle de puissance) :
1. SupportAavec 100000/150000 =66,66%
2. SupportB avec 100000/250000 = 40%
Ce classement peut être amélioré en pondérant les données d’audience selon le degré
d’utilité de l’audience. Si, par exemple, les lecteurs deA sont des cadres supérieurs et les
lecteurs deB des employés, et si l’on estime que les cadres supérieurs sont 1,3fois plus
« utiles » (en termes de comportement de consommation) que les employés, alors on
appliquera des coefcients qui creuseront les écarts du classement :
1. SupportA avec (100000 ×1,3) /150000 =86,66%
2. Support B inchangé, avec 40%
L’échelle de puissance se base sur un critère de couverture mais ne prend pas en compte
le coût des supports (il peut être rationnel de choisir un support moins efcace mais beau-
coup moins coûteux qu’un autre). Pour ce faire, on peut établir une échelle d’économie qui
classe les supports selon le coût du contact utile (calculé en faisant le rapport : prix de
l’espace publicitaire /audience utile).
Si nous poursuivons notre exemple et si nous posons que le prix d’une annonce est de
2000euros pour le supportA et de 3000euros pour B, alors nous obtenons le classement
suivant :
1. SupportA : 2000€ /100000lecteurs utiles =20€ les 1000lecteurs utiles
2. Support B : 3000€ /100000 lecteurs utiles =30€ les 1000lecteurs utiles
Le choix qui s’était déjà porté sur A en raison de son audience utile pondérée se trouve
conforté par le calcul économique de ce que coûte chaque contact utile.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

Ce mode de rationalisation du choix des supports est tout à fait transposable aux
associations, à condition toutefois de pouvoir accéder aux données nécessaires à la
caractérisation des audiences. Or les tarifs pratiqués par les sociétés d’études sont
tels que les petites entités économiques n’y ont pas accès. La solution passe alors
par des études réalisées en interne an d’approcher au mieux les audiences des sup-
ports à portée de trésorerie. Dans ces petites structures, une démarche rationnelle
peut tout de même se concevoir selon trois critères : accessibilité, audience et cou-
verture.

■■Le critère économique d’accessibilité


– Dans un premier temps, il convient de procéder à la sélection des quelques sup-
ports accessibles compte tenu du budget disponible. Il faut savoir que le statut
d’association donne droit à des espaces gratuits dans la presse locale et à un
afchage gratuit également sur des espaces concédés par les municipalités. Par
ailleurs, un club sportif organisateur d’événements a toujours la possibilité de
négocier un échange marchandises avec les médias : encart dans la presse ou
spot radio en échange d’un espace publicitaire sur le site. Les stations de radio
musicales sont friandes de ce type de contrat. La négociation avec les télévisions
est, bien entendu, plus difcile et concerne davantage les fédérations et les
grands clubs. Trois situations peuvent se retrouver.
– La chaîne de télévision est en position de force face une petite fédération (ou un
club) souhaitant assurer la promotion d’un sport peu médiatique. Elle ne verse
aucun droit et diffuse à des heures d’audience condentielle, en échange parfois
d’achat d’espace publicitaire. Le coût de la production des images conée à une
société de production est entièrement supporté par la fédération (ou la ligue
professionnelle), qui devra trouver des sponsors pour l’aider à produire. Or, la
faible couverture médiatique a tendance à décourager les sponsors. Par consé-
quent, les images sont peu et mal diffusées et l’opération largement décitaire.
Citons l’exemple du volley féminin, dont les clubs devaient nancer la produc-
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tion des images en 2014-2015 (225 000 euros) face à Eurosport qui diffusait
15rencontres sans verser de droits.
– Le rapport s’équilibre et il devient possible de négocier (exemple 3.3). Deux
montages possibles : ou bien la vente des droits TV permet de payer la société
de production (avec l’aide de sponsors attirés par le succès de la discipline), ou
bien la chaîne de télévision se charge elle-même de la production en échange de
la gratuité des droits1 . La fédération réalise certes une opération nancière
blanche, mais elle est assurée de la bonne diffusion des images (car la télévision
ayant misé sur l’événement a intérêt à en assurer une diffusion positive en termes
d’audience).

1. Citons le cas d’école du contrat passé entre la Fédération de ski nautique et Eurosport à l’occasion des
Championnats du monde de 1995. Le contrat stipulait qu’Eurosport prenait à sa charge la production des images,
en échange de leur libre diffusion et de la vente des droits à d’autres diffuseurs hors France.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

– Le rapport de force s’inverse et la télévision est contrainte à verser des droits qui
dépassent le coût de la production et qui s’ajoutent à l’aide apportée par les
sponsors (c’est le cas des sports dits majeurs : football, tennis, cyclisme, etc.).
Dans ce dernier cas, la fédération réalise une opération bénéciaire tout en assu-
rant au mieux la promotion de son sport.
L’équation de rentabilité est donc la suivante :
Droits versés par les télévisions –Dépenses de production + Soutien des
sponsors=Solde bénéciaire ou décitaire selon la notoriété de la discipline
Une fédération méconnue connaîtra un décit égal au coût de la production (aucun
droit et aucun sponsor) ; une fédération cotée aura un bénéce fonction du montant
des droits négociés et de l’engagement des sponsors. Tout repose en fait sur la capa-
cité de négociation de la fédération. Cependant, le meilleur moyen pour un petit club
ou une fédération d’un sport mineur de faire sa communication publicitaire à peu de
frais est encore de faire parler de lui par ses résultats sportifs. C’est la tâche qui
incombe à l’attaché de presse.

Exemple 3.3– Le contrat entre Ma chaîne sport et la Ligue nationale de volley-ball


La convention signée pour la période 2011-2015 stipule que, durant les deux premières
saisons, la chaîne ne verse aucun droit mais nance la production des images des matchs
des clubs du Championnat de LigueA (pour un coût de 15000euros par match –76matchs
diffusés) ; durant les années suivantes, elle verse des droits à hauteur de 100000euros.

■■Le critère d’audience utile


La deuxième étape est celle de l’étude des audiences des supports sélectionnés. À la
démarche scientique des sociétés d’études, on va substituer une recherche docu-
mentaire complétée par des entretiens avec des acteurs des médias. Relevons qu’en
matière de service sportif, le recours systématique à la presse spécialisée dans cha-
cune des disciplines sportives (censée toucher le cœur de cible des pratiquants) n’est
pas sans risque parce que, d’une part, les lecteurs ne sont pas toujours des prati-
quants et, d’autre part, tous les pratiquants n’en sont pas des lecteurs. Citons
l’exemple de Wind Magazine consacré à la glisse et dont une grande partie du lec-
torat est composée de personnes qui s’intéressent à la culture de la glisse sans pour
autant pratiquer. Par ailleurs, le recours à une revue sportive généraliste comme
L’Équipe ne permettra de toucher qu’une partie seulement des pratiquants : ceux qui
prêtent attention aux résultats des compétitions ofcielles. Les adeptes du sport
loisir sont sans doute moins nombreux à lire L’Équipe que les non-pratiquants ama-
teurs de spectacles sportifs.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

■■Le critère de couverture


Le travail exploratoire d’identication des audiences étant fait, il faudra, dans un
troisième temps, procéder à la sélection du support dont l’audience correspond le
mieux à la cible visée. Mais le choix du support ne se limite pas à des considérations
techniques ou de coûts, car un support médiatique n’est jamais neutre. Il possède sa
propre image, qui va inévitablement inuencer l’audience dans un sens plus ou
moins favorable à l’annonceur.
On peut repérer au sein de chaque média une mosaïque d’images qui renvoient à
un certain nombre de catégories sociales et culturelles. Par exemple, la chaîne TF1
a une grille de programmes (ctions, émissions de téléréalité) qui n’est pas celle de
France3 (des émissions plus culturelles). La radio NRJ met en avant une image qui
la rapproche davantage des adolescents que son concurrent Nostalgie, tout comme
l’image de sérieux universitaire du quotidien Le Monde n’a rien de comparable avec
celle du magazine des scandales mondains Voici ; pour prendre des exemples très
marqués. Ainsi, nous pouvons dire que le support est en soi porteur d’un message
dont il faut vérier qu’il est en harmonie avec le message de l’annonceur, car trois
cas sont à envisager :
– le support est neutre et n’altère en rien le message ;
– le support a une image qui renforce la portée du message ;
– l’image du support déforme le sens du message.
Généralement, le critère de coût s’impose aux clubs. Un club associatif qui consi-
dère son budget publicitaire comme une contrainte indépassable, sera amené à choisir
la combinaison de supports lui permettant d’atteindre au mieux ses objectifs de com-
munication auprès de ses prospects ciblés. On décidera d’un petit encart publicitaire
dans la presse locale faute de pouvoir s’offrir une pleine page dans un magazine
national. Une fédération sportive qui peut supporter quelques frais nanciers aura plus
de liberté pour choisir un support répondant à ses objectifs, mais dans la limite de
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seuils d’endettement à ne pas dépasser (en respectant les ratios de gestion associative).

Section 2 LE MARKETING DIRECT DES CLUBS SPORTIFS


Le marketing direct consiste à s’adresser au consommateur sans intermédiaire1.
Différentes techniques permettent à la force de vente d’entrer en contact direct avec
les prospects : le démarchage en face-à-face à domicile ou dans la rue (street mar-
keting), par téléphone (marketing téléphonique, campagnes SMS), l’envoi d’un

1. Voir notamment : P. Desmet, Marketing direct. Concepts et méthodes, Dunod, 3e édition, 2005.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

courrier (publipostage) ou d’un courriel (e-mailing). L’efcacité du marketing direct


repose, avant tout, sur la qualité de la liste des prospects à démarcher.

1 Le listing des prospects : adhérents et spectateurs potentiels

Il existe des sociétés d’études qui commercialisent des listes d’adresses triées selon
des critères de comportement de consommation. Par exemple, la société Consodata
propose une borne de consultation par abonnement à partir d’un chier de plus de
3 millions de foyers français et par catégories de produits (notamment sportifs).
Mais les tarifs d’abonnement sont prohibitifs pour le secteur associatif qui doit
recourir à des méthodes plus artisanales. Comment un club sportif peut-il constituer
à moindre coût une liste de prospects ? Le moyen le plus simple consiste à croiser
des listes obtenues de source interne et accessibles en externe (exemple3.4).

Exemple 3.4
Prenons l’exemple d’un club de tennis. La liste de base peut être confectionnée à partir de
celle des anciens adhérents abandonnistes et d’une liste d’adhérents potentiels repérés dans
l’entourage des adhérents actuels (on demande à chaque membre du club de communiquer
les coordonnées de personnes de sa connaissance selon un système de parrainage ou
d’intéressement). À l’occasion d’une opération promotionnelle (journée Portes ouvertes)
ou d’un tournoi ayant drainé des spectateurs, il est possible de recueillir les adresses de
personnes manifestant un intérêt pour la pratique ou le club (en organisant un jeu-concours,
par exemple) 1.
Cette liste peut être augmentée de celle de pratiquants et de spectateurs d’autres activités
sportives ou de loisirs fréquentant d’autres clubs de la zone de chalandise, à partir d’une
enquête sur le terrain (enquête « parking » ou sortie de stade) ou d’une collaboration avec
les autres clubs pour l’établissement d’une liste commune.
Enn, il est souhaitable de compléter le chier en s’adressant aux acteurs économiques de
la zone de chalandise proposant à leurs salariés des activités sportives (les entreprises
ayant un comité d’entreprise ou une simple association sportive).
Cette méthode donne des résultats intéressants à condition de vérier et d’actualiser
régulièrement la liste (adresses erronées, déménagements et nouveaux résidents, etc.).

1. Dans le respect de la loi de 1978 stipulant que tout chier contenant des « données à caractère personnel »
doit faire l’objet d’une déclaration préalable à la CNIL (Commission nationale de l’informatique et des libertés).
Chaque personne doit avoir donné son accord préalable (dit « opt-in ») à la cession et à l’utilisation des données à
des ns commerciales (sous forme de case à cocher le plus souvent).

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

2 Les outils du marketing direct à la disposition des clubs

Le démarchage peut s’effectuer par courrier papier ou électronique, par téléphone


ou en face-à-face. Une brochure envoyée par la poste, glissée sur un pare-brise ou
distribuée à l’occasion d’un événement sportif, a un coût économique à prendre en
compte dans un budget prévisionnel (coûts d’imprimerie et de distribution). Le
démarchage par téléphone ou internet est nettement moins coûteux mais plus délicat
à mener. En effet, vendre un produit par téléphone demande un savoir-faire particu-
lier et un bénévole dévoué mais inexpérimenté peut causer des préjudices au club.
Ceci étant, le contact est facilité par le fait que la démarche du bénévole est ressen-
tie comme étant doublement légitime : il donne de son temps pour son association
et pour la promotion de son sport. Dans ces conditions, on lui accordera plus facile-
ment du temps au téléphone qu’à un vendeur quelconque. Le démarchage par inter-
net nécessite également un réel savoir-faire étant donné l’encombrement des boîtes
mails et les systèmes de protection. Le moment de l’opération d’e-mailing a une
grande importance. Son choix est fonction d’une part, du calendrier sportif du club
et, d’autre part, des actions concurrentes. C’est par expérience qu’on parvient à
choisir le bon moment du lancement : entre une opération lancée trop tôt et que les
prospects auront oubliée le jour où ils auront à se décider, et une information parve-
nue trop tard à des prospects ayant déjà décidé de leur adhésion dans un club concur-
rent.
Le démarchage direct sur le lieu de loisirs, dans la rue ou à l’occasion d’événe-
ments sportifs semble davantage adapté au marketing associatif. En effet, plus
encore que pour le démarchage téléphonique, l’objet sportif facilite le contact, un
peu comme si les valeurs du sport apportaient une caution morale à la démarche
marketing. On distingue deux éléments de persuasion par l’éthique (Tribou, 2013).
– Un premier élément prote à toute entreprise à objet sportif, qu’elle soit com-
merciale ou non. Un club ou un organisateur de spectacles sportifs bénécie de
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ce label éthique a priori. La seule référence au sport renforce le capital sympa-


thie de l’entreprise et rend le prospect attentif au démarchage.
– Un second élément vient s’ajouter au précédent et en multiplier l’effet affectif :
le label associatif. En effet, si le « vendeur » est, de surcroît, un bénévole, il va
placer le prospect dans une position de quasi-dépendance sur le mode du don
appelant un contre-don (on est redevable d’un minimum d’attention à celui qui
donne de son temps)1 .
Le marketing direct des clubs sportifs gagne en efcacité s’il peut s’appuyer sur
l’activité sportive des clubs, notamment lors d’événements. Un événement sportif
constitue, en effet, un argument publicitaire de premier plan pour un club qui vise à

1. Voir E. Goffmann, La Mise en scène de la vie quotidienne. Les relations en public, Minuit, 1973.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

convaincre tout un chacun de le rejoindre : il offre une vitrine au club et afrme son
positionnement « réellement » sportif (la compétition mise en scène permet de le
distinguer des autres prestataires). Il peut également provoquer un sentiment d’adhé-
sion aux valeurs sportives du club et d’identication à ses champions. Par ailleurs,
la présence de partenaires sponsors peut venir conforter son image de club profes-
sionnel.

Section 2 LA POLITIQUE DE SPONSORING D’UN CLUB


SPORTIF
En 2017, les dépenses de sponsoring sont estimées à environ 63milliards de dollars
dans le monde, dont 45milliards dans le sport. Elles se répartissent entre l’Amérique
du Nord (37 %), l’Europe (26 %) et l’Asie-Pacique (24,5 %) ; loin devant les
Amériques du Sud et Centrale (4,5%), (selon les sociétés d’études IEG et Statista).
Elles augmentent régulièrement à un taux de 5% environ chaque année notamment
sous l’impulsion des annonceurs asiatiques. En France, l’estimation est de 5 mil-
liards (dont 1,5 en droits marketing et 3,5 en droits médias et licensing)1 . Elles sont
concentrées dans quelques activités plébiscitées par les médias pour leurs audiences :
le football et, plus largement, les sports collectifs, le cyclisme, le tennis, le golf, les
sports mécaniques (Tribou, 2016).

1 La place du sponsoring dans la gestion d’unclub


1.1 Le dossier de recherche des partenaires d’unclub
Le sponsoring sportif est une technique de communication qui vise à persuader les
participants et spectateurs d’un événement sportif de l’existence d’un lien entre cet
événement (et/ou une entité sportive mêlée à l’événement : club, équipe, individu,
stade, etc.) et l’annonceur, an de faire connaître l’entreprise, ses produits et ses
marques, et d’en récolter des retombées valorisantes en termes d’image (Tribou,
2016). Pour les clubs sportifs, il permet de recueillir un soutien en biens (équipe-
ments sportifs, boissons, chapiteaux, etc.), en services (transport, hébergement,
chronométrage, etc.) et en nancements. Les dotations en matériels et en services

1. Les données varient largement en fonction du choix de dénition du sponsoring : limité aux seuls droits mar-
keting (1,5Mds), étendu aux droits médias (5Mds) et, plus largement, à toutes les opérations d’activation (7Mds).
Elles varient également en fonction du périmètre de la collecte des données (les opérations locales des PME et celles
des collectivités sont méconnues). D’où une estimation allant de 5 à 10% des budgets de communication.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

sont valorisées en autant de dépenses économisées par le club (ce que le club aurait
dû dépenser faute de dotation). Elles conduisent d’une part, à estimer un solde de
besoin de nancement (ce que le club devra nancer lui-même par les cotisations et
la billetterie, et/ou par le soutien d’un partenaire nancier), d’autre part, à renforcer
le dossier de recherche de sponsors complémentaires (les sponsors déjà signataires
apportant leur caution aux futurs sponsors à démarcher, notamment nanciers).
Du côté des annonceurs, nous distinguons trois types de sponsoring : un sponso-
ring de visibilité ou de puissance destiné à développer la notoriété et les ventes, un
sponsoring d’image qui vise à afrmer une identité de marque, un sponsoring rela-
tionnel qui s’appuie sur des relations publiques ou d’hospitalité. La politique de
sponsoring peut s’inscrire dans deux logiques de communication : une logique
commerciale (trade sponsoring) et une logique institutionnelle (sponsoring corpo-
rate ou citoyen) ; un annonceur concevant en général son action comme associant
les deux logiques, avec cependant une dominante commerciale ou citoyenne claire-
ment identiable. Les clubs doivent ainsi répondre à ces attentes à travers leurs
dossiers de recherche de partenaires (tableau3.3).

Tableau3.3– Le dossier type de recherche de sponsors


(sur une base de 14pages)

Page de couverture : accroche et informations minimales (qui, quoi, où).


Descriptif de l’entité et/ou de l’événement : ce que le club offre (vend) au partenaire. 2pages
- Historique : destiné à le rassurer.
- Édition à venir : ce sur quoi il va s’engager.
Réponse aux attentes de visibilité des sponsors. 2pages
- Visibilité sur site et audiences directes/couverture médias et audiences indirectes.
Réponse aux attentes d’espaces d’hospitalité pour organiser des relations publiques. 2pages
- Espaces VIP, loges, etc.
Réponse aux attentes d’espaces commerciaux sur le site. 2pages
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- Vente directe sur le site/promotion commerciale (couponing).


Réponse aux attentes d’image : les éléments d’image associés à l’événement et/ou plus 2pages
largement à la pratique sportive.
Offre (packages) et tarifs. 2pages
4e de couverture : contact.
Un mauvais dossier accorde généralement trop de place à la description sportive du produit
(tableau complet des compétiteurs, classements, détails de l’organisation) alors qu’il s’adresse à
des annonceurs non spécialistes du sport, d’abord attentifs à une efficacité managériale
(audiences, surface d’exposition, qualité de l’accueil de leurs invités, etc.).

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

1.2 Répondre aux attentes des sponsors


Quatre types d’actions permettent de mettre en œuvre les droits acquis par les spon-
sors : des actions de visibilité sur les sites des événements à des ns promotion-
nelles, des actions d’hospitalité sportive et de relations publiques, des actions de
naming des équipes ou des lieux de compétition et de licensing des produits dérivés
et des actions commerciales.

■■Assurer la visibilité des sponsors


Lorsque le sponsor apparaît sur les compétiteurs (maillot, short, casquette, vélo,
voile, etc.), sa visibilité dépend de la surface occupée (car il existe des seuils de
perception) et de la présence d’autres marques sur le même support mobile1 . En
effet, leur multiplication sur un même maillot, par exemple (cinq ou six parfois),
peut brouiller la perception de chacune. La solution adoptée est souvent celle d’une
exposition variable selon les événements (par roulement des sponsors) 2. Ainsi, pour
la saison 2016-2017 de Ligue1Conforama de football en France, le FC Lorient a
organisé une rotation de ses deux partenaires majeurs lors des matchs à domicile
(B&BHôtels sur la poitrine d’un maillot orange) et à l’extérieur du championnat (Le
Floc’h sur celle du maillot blanc/liserés orange ou gris-noir/liserés orange).
Les espaces xes offrent une plus grande variété de supports : banderoles, panneaux,
corners, marquage au sol, etc.3 Une solution à l’encombrement passe par l’afchage
rotatif (souvent associé à une animation des supports à partir de la technique LED).
On commercialise alors de l’espace-temps. Une autre solution consiste à réduire le
nombre des partenaires tout en augmentant les tarifs. Par exemple, les organisateurs
des Internationaux de tennis de Roland-Garros ont limité à dix la présence des
marques ofcielles, en 2014, aux côtés du top sponsor historique BNP Paribas.

■■Optimiser les relations publiques des sponsors (hospitalité sportive)


Certains sponsors mineurs ne bénécient pas d’une visibilité sufsante et de qualité
dans des sports pourtant bien médiatisés (un club de football de bas de tableau en
Ligue1). D’autres sponsors sont certes majeurs mais dans des disciplines faiblement

1. Relevons la tendance actuelle du microtising (contraction de microscopic et d’advertising) consistant à vendre


des espaces à très faible visibilité an d’attirer l’attention et d’utiliser un droit de label à peu de frais. Citons la
marque Sony visible sur les semelles d’Olivier Giroud, joueur d’Arsenal (1,2million de fans sur Twitter en 2014)
ou sur les lacets des chaussures de la joueuse de tennis Anne Keothavong à Wimbledon en 2013.
2. La marque sponsor peut aussi se distinguer par des opérations de teasing. Par exemple, en 2014, le SM Caen
évoluant en Ligue1 a afché un mystérieux V sur ses maillots en début de saison (ce qui a permis d’alimenter des
échanges sur les réseaux sociaux). Le 24septembre, à l’occasion d’un Caen-PSG diffusé sur Canal+, le nom de la
marque Vizzy a été révélé (une start-up normande en mal de notoriété).
3. La tarication des supports est directement fonction de leurs performances de visibilité. Ainsi, sur les courts
de Roland-Garros : les bâches de fond de court représentent 31,5% de la visibilité totale, les box du let 21,4%,
les panneaux de brèche (coins de court) 14,5%, les zones joueurs 8,9%, etc.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

médiatisées (un club de basket-ball de ProA). Se pose alors la question de la nalité


économique de leur engagement. Pour ces sponsors « invisibles », la solution passe
principalement par l’organisation de relations publiques sur les lieux et au moment
des événements. L’objectif est de développer et bonier un relationnel avec leurs
clients, leurs fournisseurs, les pouvoirs publics, les journalistes, leurs salariés, leurs
associés. La mise en œuvre passe par un catalogue de prestations d’accueil person-
nalisé, d’espaces réservés (salons, loges), de services périphériques au spectacle
(restauration, rencontres avec les joueurs, etc.). Par exemple, le Groupama Stadium
de l’OL compte plus de 59000places, 106loges, 6000sièges VIP, 6700places de
parking, 60buvettes et 2écrans géants de 72m.
Le sponsor peu visible a aussi la possibilité d’exploiter le label accordé par les
droits (celui de fournisseur ofciel par exemple) comme un axe de communication
à l’occasion d’actions d’activation (publicitaires ou de packaging).

■■Valoriser l’image des sponsors par le naming


Le sponsoring de naming consiste à associer explicitement le nom de la marque à
celui de l’événement, du collectif (club, équipe cycliste, écurie automobile, voilier,
etc.) ou du lieu de compétition (salle, stade, vélodrome, piscine, patinoire, skate-
park, etc.). L’objectif est d’optimiser les retombées rédactionnelles dans les médias
et/ou d’instaurer une proximité avec les pratiquants. Mais l’objectif médiatique n’est
pas toujours atteint car sa réalisation dépend du bon vouloir des journalistes et de
leurs routines rédactionnelles. Par exemple, le Schneider Electric Marathon de
Paris (11 syllabes) est couramment nommé Marathon de Paris (6 syllabes plus
commodes à citer). Par contre, les équipes cyclistes sont citées correctement (mais
parfois aussi nommées par leurs leaders : l’équipe de Romain Bardet plutôt que
AG2RLaMondiale). Car, outre le nombre de syllabes alourdissant la citation, une
autre limite peut décourager les sponsors candidats au naming : celle de leur légiti-
mité. À charge pour eux de l’acquérir par un surcroît de communication. Ainsi,
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s’agissant du football fortement médiatisé, la marque Orange a beaucoup communi-


qué pour obtenir des journalistes qu’ils évoquent dans leurs rédactionnels la
Ligue1Orange de football en France ; jusqu’à se retirer faute d’un retour sur inves-
tissement sufsant. En 2017, elle a choisi de nommer le stade de l’Olympique de
Marseille OrangeVélodrome et la ligue de football virtuel Orange e-Ligue1 (lais-
sant à d’autres le risque du naming de la L1Conforama et de la Domino’sL2).

■■Permettre aux sponsors de mener des actions commerciales et de licensing


Les contrats de licence visent un objectif similaire au naming : celui de faire appa-
raître le nom de l’événement ou de l’entité sur des articles (sportifs ou non sportifs)
an de dynamiser les ventes. La démarche est complémentaire : avec le naming, la
marque va à l’événement ; avec le licensing, l’événement se porte sur la marque.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

Au-delà des actions de ventes menées à l’occasion d’un événement (stands dans
les enceintes sportives, vente ambulatoire en périphérie, opérations spéciales à tra-
vers le réseau de distribution), les sponsors peuvent organiser la promotion de leurs
produits. L’objectif est de transformer les pratiquants (les licenciés d’un club) ou les
spectateurs de l’événement en clients. Les moyens sont classiques : couponing et
jeux concours, offres promotionnelles, distribution d’échantillons. Par ailleurs,
l’exploitation des chiers d’adhérents et de spectateurs (a minima ceux des abonnés)
permet de lancer des opérations de trade marketing ciblées. Par exemple, le contrat
qui lie la marque Brioche Pasquier et la FFF (fournisseur ofciel de la Coupe de
France de football) l’autorise à distribuer des échantillons durant les compétitions.

1.3 Le rôle des agences de marketing sportif


Généralement, le club ne gère pas lui-même toutes ses opérations de sponsoring. Il
en cone la conception et la mise en œuvre à des sociétés spécialisées en marketing
sportif. En France, Havas Sports&Entertainment domine le secteur avec la société
Sportve (groupe Lagardère), en concurrence avec les liales françaises d’IMG et
d’Octagon (Sports & Entertainment Agency). Mais de nombreuses PME gravitent
autour de ces multinationales : Community, Keneo, Sport Market, Quarterback,
Media Partners, Promogolf, Derby, Starteam, Sport Vision, New Event, etc. Les
sommes mises en jeu par les sponsors attirent d’autant plus les créateurs d’agences
que l’investissement de départ se limite à un téléphone et un carnet d’adresses. Car
il se dit couramment que le milieu du sport est un milieu particulièrement fermé où
tout le monde se connaît : sponsors, journalistes, producteurs des médias, cham-
pions, dirigeants de fédérations et de clubs, organisateurs d’événements, respon-
sables politiques, etc.
Les agences de marketing sportif exercent principalement quatre métiers
(exemple 3.5) :
– la régie commerciale consiste à vendre les droits marketing des supports à des
annonceurs en échange d’une commission (entre 10 et 20 % du chiffre
d’affaires) ;
– le métier de conseil vise à aider les annonceurs dans leurs choix stratégiques de
communication par le sport et dans la négociation avec les acteurs du sport (les
clubs, les joueurs, les ligues professionnelles, les fédérations) ;
– la réalisation d’études porte sur le choix des supports sportifs (aide à la décision)
et sur le retour sur investissement (visibilité médias, image, etc.) ;
– les opérations menées sur le terrain des événements touchent à l’organisation, la
logistique, aux relations publiques.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

Relevons que les agences sont parfois confrontées à un problème de déontologie,


se retrouvant tour à tour conseiller de l’acheteur (l’annonceur) et du vendeur (le club
propriétaire de l’événement et détenteur des droits).

Exemple 3.5
Prenons l’exemple des clubs de football professionnels en France, an de montrer la com-
plexité d’exercice des métiers du marketing sportif.
La régie commerciale des panneaux et des maillots est généralement conée à une agence
(Sportve domine le secteur) qui garantit un minimum de recettes. Pourquoi les clubs
abandonnent-ils jusqu’à un tiers parfois de leurs recettes sponsoring aux agences de mar-
keting sportif ? La réponse appartient en partie à l’histoire. Les anciens clubs amateurs
présidés par des bénévoles, devenus professionnels mais démunis pour négocier avec les
grandes entreprises sponsors, ont cédé à la tentation de coner la gestion de leurs espaces
à des agences en échange de recettes garanties leur permettant d’équilibrer leurs budgets.
Un des pionniers du marketing sportif, Jean-Claude Darmon, a ainsi pu signer des contrats
particulièrement avantageux (recettes forfaitaires pour l’ex-club amateur en échange du
droit de vendre les espaces au plus offrant).
Les clubs étant rarement propriétaires des stades (historiquement propriété des
collectivités) 1, ils ne peuvent pas gérer directement et totalement les espaces xes (pan-
neautique). Par contre, ils sont détenteurs des droits sur les maillots des joueurs qui, eux-
mêmes, sont sous contrats individuels avec d’autres sponsors. Ainsi, chaque joueur arbore
les logos de l’équipementier et des sponsors du club sur son maillot, porte les chaussures
de son propre équipementier (qui peut être le concurrent direct du précédent) et évolue
dans un stade où d’autres sponsors apparaissent. Par ailleurs, la Ligue de football profes-
sionnel (LFP) gère les droits médias pour l’ensemble des clubs, en reverse une partie à
chacun et afche ses propres sponsors sur une partie des panneaux du stade. Enn, le
propriétaire du stade peut ajouter à la confusion en afchant ses propres partenaires (par-
fois concurrents directs de ceux du club)2.
Une évolution est en cours, celle qui conduit à la gestion en interne des droits marketing
et de sponsoring par les clubs et les associations, à l’instar de la FIFA qui a créé une société
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spécialisée (FIFA Marketing SA), ou de la LFP qui possède sa propre structure marketing.

2 La mise en œuvre du sponsoring danslesclubs

Le sponsor dispose de plusieurs modalités d’actions. Il peut se contenter d’appa-


raître sur le site ou de parrainer la diffusion de l’événement, il peut choisir de sou-
tenir une organisation sportive (un club, une fédération), une équipe, un individu ou

1. Les actionnaires privés des grands clubs actuels visent à acquérir les stades à des ns de libre exploitation
commerciale, mais tout en sollicitant le concours nancier des collectivités (dans le cadre de contrats PPP
–Partenariat Public Privé).
2. C’est le cas du consortium du Stade de France qui met fréquemment dans l’embarras les fédérations louant
ses équipements (la FF de rugby notamment). Les collectivités sont plus conciliantes.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

encore l’événement lui-même 1. Son choix est fonction des moyens dont il dispose
et des risques économiques qu’il est prêt à assumer. Mais dans tous les cas, il doit
prolonger son action par un mix d’actions de communication destinées à en valoriser
au mieux les retombées. Le « savoir-faire » du sponsor doit, en effet, s’accompagner
d’un « faire-savoir », faute de quoi le retour sur investissement sponsoring est loin
d’être garanti (Tribou, 2016).

2.1 Le soutien de compétiteurs du club


■■Le soutien d’individus et de célébrités
À la suite de la marque pionnière Adidas (en contrat avec l’athlète Jesse Owens dès
1936), tous les grands fabricants d’articles de sport visent à s’attacher la personna-
lité de champions en mesure d’inuencer les consommateurs. Le football présentant
la meilleure visibilité médiatique, il est tout particulièrement convoité. Nike et
Adidas se partagent ainsi les grands clubs de la planète et leurs joueurs vedettes
évoluant aussi en équipes nationales (leurs portefeuilles de célébrités sont actualisés
à l’occasion de chaque Coupe du monde)2.
Nous pouvons repérer deux logiques marketing de segmentation.
– Une logique géographique conduit les équipementiers à couvrir les grandes
régions du monde à partir de joueurs connus et inuents. Par exemple, le succès
commercial d’un équipementier européen en Asie peut passer par un joueur de
basket-ball chinois (comme YiJianlian des Lakers sous contrat Adidas en 2016)
ou par un footballeur japonais (AtsutoUchida au FCSchalke04).
– Une seconde logique interfère : celle qui utilise l’image des joueurs pour com-
muniquer à destination de catégories différenciées. Par exemple, Adidas conti-
nue à toucher sa cible de consommateurs sensibles à la mode avec David
Beckham qui, bien que retraité, reste très présent dans la presse people ; en
concurrence avec Antoine Griezmann sous contrat Puma et Cristiano Ronaldo
sous contrat Nike. La marque a perdu son inuenceur vedette des jeunes sportifs
(Teddy Riner ayant rejoint UnderArmour en 2017) mais continue de peser sur
les choix de son segment familial avec Zidane (dont l’image est associée à la
rigueur sportive et aux valeurs de travail et de sérieux). Le segment féminin
apparaît plus difcile à atteindre. Une étude menée en 2015 par BVA indique

1. Ce que coûte le sponsoring d’une célébrité : Kobe Bryant, contrat Lakers de 35,5M€/an (saisons 2014-2015
et 2015-2016) ; Neymar Jr, contrat PSG de 30 M€/an (2017-2022). Ce que coûte un collectif médiatisé : Nike,
équipementier de l’Équipe de France de football : 42,6 M€/an (2011-2018) ; L’Artisanat, sponsor maillot de
l’Équipe de France de handball : 0,6 M€/an (2009-2012). Ce que coûte un événement médiatisé : Hyundai-Kia,
partenaire international de l’Euro2016 de football : 60-70M€ ; FDJ, partenaire national : 7-10M€.
2. La Coupe du monde 2014 qui a mis en compétition les équipementiers (victoire de l’Allemagne/Adidas,
déroute du Brésil/Nike), a aussi pesé sur la valeur marketing des joueurs (la cote des Espagnols, des Italiens, des
Brésiliens décevants vs celle des Allemands et autres Hollandais performants).

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

que les femmes citent principalement des champions masculins (Riner, Parker,
Y.Noah, Zidane, Lavillénie), rarement des championnes.1
Mais pour une marque visant un marché de masse, l’idéal est de s’appuyer sur une
personnalité à forte notoriété et sympathique à toutes les catégories de consomma-
teurs, qu’elle soit en activité ou en retraite sportive. En 2016, Cristiano Ronaldo est
cité largement en tête (selon ESPN, 2017) avec 118millions de fans sur Facebook,
50millions sur Twitter et 93millions sur Instagram, devant le basketteur de NBA
LeBron James, le footballeur de Barcelone Lionel Messi, le tennisman Roger
Federer et le golfeur Phil Mickelson. Les footballeurs français apparaissent au-delà
de la 35e place (Griezmann, Pogba, Benzema) et seules huit femmes se trouvent
dans le top100 (dont les tenniswomen Sharapova, Williams et Bouchard).
Il y a une grande efcacité de communication dans le choix de soutenir une per-
sonnalité. Citons le phénomène TP (pour Tony Parker) dont le palmarès en NBA
(quadruple champion) associé à celui de l’équipe de France championne d’Eu-
rope 2013 a dynamisé la notoriété et l’empathie. Cette performance d’image a
conduit à la signature d’un contrat avec l’équipementier chinois Peak qui a remplacé
Nike pour la conquête du marché européen (en co-sponsoring avec Renault et
Tissot).
Des recherches en publicité ont montré l’impact de l’utilisation de célébrités
porte-parole de la marque2 . Le principe est celui de l’endossement et du transfert
d’affect : la marque vise l’acquisition d’attributs positifs de la personnalité sportive
(jeunesse, santé, réussite, dépassement de soi, etc.) et d’une partie du sentiment
manifesté au compétiteur. Mais si l’investissement est rentable, il est aussi particu-
lièrement risqué. Par exemple, la marque Fila, dont le chiffre d’affaires a explosé à
la suite de sa collaboration avec le joueur de tennis Björn Borg, dans les années1970,
a connu quelques déboires lorsque le champion surmédiatisé a mis n à sa carrière.
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■■Le soutien d’un collectif (équipe ou institution)


Le soutien d’une écurie de Formule 1 nécessite les plus lourds investissements.
L’explication se trouve au niveau des audiences (autour de 50milliards d’audience
indirecte cumulée) et de la couverture planétaire des Grands Prix. Un sponsor a
également la possibilité d’opter pour un club/une équipe de sports collectifs ou
regroupant des joueurs de sports individuels (club de tennis, de golf), à un niveau
local ou international. En France, les clubs de football et de rugby attirent davantage

1. En 2017, la cycliste Pauline Ferrand-Prévot qui totalise quatre titres de championne de monde et 5titres de
championne de France, n’intéresse qu’une seule marque internationale (Red Bull) aux côtés de partenaires tech-
niques (Canyon, Rapha, Totem) et du quotidien Le Réveil de la Marne. Elle a perdu les soutiens de Nike et d’Isos-
tar.
2. Cf. notamment N. Heinich (2011), « La consommation de la célébrité », L’année sociologique, 61 (3), 103-
123.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

que ceux de basket-ball ou de handball, et les clubs de volley-ball peinent à trouver


des partenaires (tableau3.4). Le choix d’un sponsor dépend de ses objectifs marke-
ting d’image et de cible, et de ses moyens budgétaires. Il peut se contenter d’un
soutien nancier ou revendiquer sa part de gestion du club. Sans entrer dans le détail
des formes juridiques de propriété des clubs sportifs, précisons qu’un club peut être
la propriété partielle ou totale d’un sponsor qui va déléguer partie ou totalité de son
pouvoir au niveau des instances décisionnelles économiques et sportives.
À titre d’exemple, citons le contrat signé pour 10ans par la Fédération brésilienne
de football (CBF) avec Nike en 1996 (12,5millions d’euros par an), puis renouvelé
jusqu’en 2016 (25millions par an). En échange de ce soutien nancier, l’équipe-
mentier gère le calendrier sportif de l’équipe et pèse sur les choix de recrutement. Il
organise 5matchs amicaux par an dans le monde (en décidant de la date et du lieu)
où doivent évoluer au minimum 8 titulaires de la Seleção (parmi les meilleurs
joueurs du moment). Il détient en outre le droit d’utiliser à volonté l’image des
joueurs dans sa communication et possède un droit de veto sur les autres contrats de
sponsoring (ce qui avait conduit Coca-Cola à résilier son contrat).

Tableau3.4– Les partenaires équipementiers des clubs de sports collectifs


français (saison 2016-2017)

Top 10 : Kappa (34 clubs), Adidas (20), Errea (17), Hummel (13), Nike (12), Macron (10), Kipsta
(9), Spalding (9), Puma (8), Hungaria (7), Kempa (7)
Football Rugby Basket-ball Handball Volley-ball
(Ligue 1 (Top14, ProD2) (ProA, ProB, (Lidl Starligue, (LiguesA
Conforama, LFB) ProLigue, masculine et
Domino’s Ligue LFH) feminine)
2, D1féminine)
Adidas10clubs Kappa 8clubs Kappa 11clubs Hummel 12 Errea 10 clubs
Nike 10 Eldera Spalding 9 clubs Panzeri 5
Puma 6 Macron Kipsta 6 Kappa 9 Macron 3
Kempa 7
En nombre de En nombre de En nombre de En nombre de En nombre de
clubs décroissant : clubs décroissant : clubs décroissant : clubs clubs
Kappa, Umbro, Adidas, Hungaria, Errea, Adidas, décroissant : décroissant :
Joma, Patrick, Errea, Shilton, Le Peak, Hungaria, Adidas, Nike, Adidas, Joma,
Macron, Hungaria, Coq Sportif, Under Macron, JSD, Li Erima, Hungaria, Kipsta, Shilton,
Le Coq Sportif, Armour, Asics, Ning, Roc, Asics, Seven, Kappa
Lotto, Kipsta, Okers, Puma, Shemsy, Vive, Puma, Repli-K
Hummel, Airness, Kipsta, O’Neill, SportR, L’Equip
New Balance BLK

Le sponsor peut avoir à choisir entre un club amateur et un club professionnel. En


France, le sponsoring d’un club amateur s’appuie sur un gisement de plus de
300 000 associations sportives (soit des millions d’adhérents et de bénévoles),
encore largement sous-exploité. Actuellement, le sponsoring représente moins de

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

5% de leurs ressources. L’essentiel est couvert par des subventions publiques et des
cotisations (plus des deux tiers).
Le sponsoring d’un club évoluant en championnat présente l’avantage de couvrir
tout le territoire (de permettre un sponsoring relationnel de proximité) et celui d’une
visibilité médiatique nationale, voire internationale, entretenue tout au long de la
saison ; mais de degré variable selon les sports. Le football ou le rugby intéressent
ainsi davantage les médias que le basket-ball qui doit miser sur l’hospitalité spor-
tive. Le handball et le volley-ball se contentent souvent de l’afuence des prati-
quants et de leurs proches. Le montant des investissements reète ainsi le poids
médiatique des clubs : alors que le ticket d’entrée dans les clubs de football français
de Ligue1 varie entre 3 et 10millions d’euros par saison (à l’exception du PSG :
25 millions versés par Fly Emirates), il atteint la somme record de 63,5 millions
pour le club anglais Manchester United (contrat signé avec la marque Chevrolet).
Les avantages du sponsoring d’un club sont au nombre de cinq.
1. Il est moins aléatoire que le sponsoring d’un individu (le risque de défaillance
physique ou psychique est dilué dans le collectif).
2. Le sponsor bénécie d’un effet multiplicateur de son message (sur les maillots
de tous les membres titulaires et remplaçants de l’équipe, sur la tenue des entraî-
neurs, des dirigeants, des supporters, etc.).
3. Il bénécie également d’un surcroît de légitimité sociale en allant puiser dans des
valeurs communautaires de fraternité et de solidarité (aider une communauté de
joueurs procure une image citoyenne inaccessible par le sponsoring d’un
individu).
4. Il a la possibilité de cadrer son action en fonction de sa zone de chalandise.
– Au niveau local, il peut développer un sponsoring de proximité. Par exemple, il
est intéressant pour une agence bancaire de sponsoriser le club d’une petite
commune rurale où elle est implantée ou, pour un industriel visant un marché de
sous-traitance, d’aider un club évoluant au niveau départemental ou régional.
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Car les spectateurs se déplacent dans un rayon de 20kilomètres en moyenne et


la couverture médiatique est également locale (presse quotidienne régionale,
radios et télévisions locales).
– Aux niveaux national et international, sponsoriser une équipe évoluant dans un
championnat peut être protable pour un grand distributeur, un fabricant expor-
tateur ou une collectivité ayant des projets de développement touristique. Si les
spectateurs constituent une audience directe de proximité (le rayon pouvant
approcher une centaine de kilomètres pour certaines rencontres à fort enjeu
sportif), l’audience indirecte peut atteindre une dimension internationale si
l’équipe est performante.
5. Le sponsor peut exploiter les chiers de l’entité à des ns commerciales. Par
exemple, celui de la Fédération française de football regroupe 2,14millions de
licenciés.

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Une limite à ce type de sponsoring apparaît dans la multiplication des sponsors,


pouvant provoquer une certaine confusion et, par conséquent, un brouillage de visi-
bilité. Ainsi le Montpellier Handball compte 130partenaires, dont 5 se partagent le
maillot (outre le logo de la marque Asics placé devant et dans le dos, on trouve
Tohapi, « le camping tout simplement » et Montpellier Méditerranée Métropole sur
la poitrine, Intermarché et Sud de la France sur le dos).
La solution se trouve généralement dans la mise en place d’une structure de hié-
rarchisation des partenaires. Quelques partenaires majeurs en nombre soigneuse-
ment limité peuvent viser un objectif de visibilité, les autres se contentant de mener
des opérations d’hospitalité et d’exploiter le label. Par exemple, en 2017-2018, les
sponsors de l’Olympique lyonnais se répartissent à quatre niveaux : trois partenaires
premium (Adidas, Hyundai, Veolia), quatre partenaires majeurs (Alila, Groupama,
Intermarché, MDA), deux partenaires ofciels (Orange, Kumho Tyre) et huit four-
nisseurs ofciels, plus un club affaires regroupant plus de 400membres dont 12pri-
vilégiés1.
Le sponsoring d’équipe peut être une alternative intéressante au sponsoring indi-
vidualisé, y compris si l’objectif est de lier la marque à une forte personnalité. Nous
pouvons, en effet, considérer qu’une équipe développe une personnalité collective à
partir du moment où l’on communique sur son histoire et qu’on y mêle du senti-
ment. Entre autres exemples, citons celui de l’équipe de France de handball que les
médias avaient baptisée les Bronzés, puis les Barjots dans les années1990, et qui a
offert le spectacle d’une famille attachante. Actuellement, l’équipe double-cham-
pionne olympique, surnommée les Experts, puis les Indestructibles à la suite de ses
six titres mondiaux, continue de cultiver ce capital sympathie2.

2.2 Le soutien d’un événement sportif organisé par le club


Associer une marque à un événement permet de limiter les risques liés au soutien
d’individus car, quels que soient le vainqueur et les défaillances humaines, le spon-
sor est assuré d’être vu pendant toute la durée de l’événement et de proter pleine-
ment de ses retombées. La BNP Paribas est aux côtés du vainqueur de Roland-Garros,
tout comme LCL se trouve, quoi qu’il arrive, sur le maillot jaune du vainqueur du
Tour de France cycliste, alors que le sponsor d’un joueur ou d’une équipe est tribu-
taire des performances sportives et médiatiques de son poulain. Mais le risque n’est

1. L’équipe féminine a ses propres sponsors premium (Adidas, April), majeurs (Vicat, Setreal, Keolis, Leroy-
Merlin, LR) ; plus 8 partenaires ofciels. Le club possède en outre des partenaires spéciques à sa Groupama OL
Academy (Clairefontaine, McDonald’s, MDA, groupe IGS).
2. Équipe championne du monde 1995, 2001, 2009, 2011, 2015, 2017 ; Championne olympique 2008, 2012 ;
Championne d’Europe 2006, 2010, 2014..

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

pas éliminé pour autant. Trois situations peuvent venir contrarier les objectifs du
sponsor d’un événement.
1. Les conditions environnementales de l’épreuve peuvent nuire à son bon déroule-
ment sportif, car toutes ne sont pas prévisibles et maîtrisables. Un orage inat-
tendu peut conduire les organisateurs à interrompre un tournoi de tennis, une
tempête de neige à supprimer une étape de la Coupe du monde de ski. Cela oblige
les organisateurs à innover en permanence pour trouver des palliatifs (épreuves
indoor, neige articielle, etc.) et à modier leurs calendriers ; ce qui n’est pas
sans incidence sur les conditions de vente des droits de retransmission aux télé-
visions. Il peut également s’agir de la défaillance inattendue d’un compétiteur.
Par exemple, les deux demi-nales du Tournoi ATP de Miami de 2014 ont été
annulées pour cause de blessures (Nishikori face à Djokovic) et de santé
(Berdych face à Nadal).
2. Un événement concurrent dont on a mal évalué l’impact peut également avoir une
incidence sur l’événement en ce qu’il va capter une partie de l’audience directe
et l’attention des médias. Les sponsors courent alors le risque d’un non-événe-
ment qui peut se traduire par des gradins déserts ou des retombées médias désas-
treuses. Par conséquent, les organisateurs doivent jongler avec les calendriers
sportifs, économiques et médiatiques, an de concilier des impératifs purement
sportifs (l’événement devant s’intégrer dans un circuit de championnat à carac-
tère saisonnier) avec ceux des sponsors (l’impact d’une opération devant trouver
sa place dans le planning économique de l’entreprise) et ceux des médias (qui
font leurs choix en fonction de l’actualité sportive générale). Par exemple, si nous
faisons référence au calendrier ATP de mai2017, nous relevons que trois tournois
majeurs (Madrid, Rome, Roland-Garros), cinq tournois ATP 250 (Munich,
Estoril, Istanbul, Lyon, Genève) et treize challengers ont sollicité l’attention des
médias ; en concurrence notamment avec trois meetings internationaux d’athlé-
tisme de la Diamond League et le Tour d’Italie de l’UCI World Tour.
3. La couverture médiatique n’est pas seulement déterminée par l’intérêt sportif de
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l’événement et son audience anticipée, elle s’inscrit également dans une logique
d’offre. Nous assistons parfois à une censure médiatique totale de la part de
médias concurrents à celui ayant l’exclusivité des droits de retransmission (an
de ne pas inciter leurs publics à rejoindre le concurrent) ; sauf si l’événement a
une notoriété telle que ne pas en parler peut être néfaste à l’image du média cen-
seur. Ce dernier fera alors gurer l’événement dans un bref résumé d’actualité.
Nous pouvons citer l’exemple du Tour de France cycliste, dont France Télévisions
a l’exclusivité et dont TF1 parle peu. Ce type de boycott est fréquent lorsque les
organisateurs soucieux de s’assurer le concours d’un média signent avec lui un
contrat de partenariat sur la base d’un échange de prestations. La censure peut
être totale si l’événement a une notoriété purement locale ou s’il est construit
autour d’une pratique plus ou moins condentielle. Dans le premier cas, les
médias locaux systématiquement sollicités pour du co-sponsoring sont en

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

concurrence directe (par exemple à l’occasion de courses sur route) ; dans le


second cas, la faible notoriété sportive de l’épreuve ne fait pas courir grand risque
au média qui le boycotte tout en portant préjudice à son concurrent.

■■Le soutien passif de l’événement (sleeping partner)


Il s’agit pour le sponsor d’une implication minimale, qui consiste simplement à
gurer sur un support xe (panneaux, banderoles, parquet, etc.) ou mobile (maillots,
voiles, automobile, etc.). Il existe plusieurs niveaux d’investissement : d’un simple
sticker collé sur une moto par un partenaire technique à un contrat d’exclusivité
portant sur tous les supports de communication (jusqu’à bénécier d’un code cou-
leur sur le site : le vert BNP Paribas à Roland-Garros), en passant par l’autorisation
de distribution d’échantillons ou d’installation de stands d’exposition. Car le parte-
naire peut ajouter à l’objectif d’être vu celui d’organiser des relations publiques ou
commerciales sur le site (dans le cadre de villages partenaires, d’espaces VIP, etc.).

■■Le naming (dénomination) de l’événement


Le naming consiste à donner le nom de la marque sponsor à un support : fréquent
pour un événement (citons pour le golf : l’Allianz Golf Tour, le Vivendi Trophy,
l’Evian Championship), plus rare en France pour un club (Evian Thonon GaillardFC
jusqu’en 2016, le Racing Métro92 devenu Racing92 en 2016) 1 ou un lieu de com-
pétition (MMArena au Mans –exemple3.6, Allianz Riviera à Nice, AccorHotelsArena
à Paris, Orange Vélodrome à Marseille, Groupama Stadium à Lyon, etc.).
L’objectif est de garantir à la marque une visibilité exclusive (en tant que sponsor
titre) et des retombées médiatiques maximales, notamment rédactionnelles. Dans le
cas de la dénomination d’un collectif, les médias sont contraints de citer la marque,
dans l’impossibilité de le nommer autrement (sauf à devoir citer tous ses membres).
Les équipes cyclistes sont ainsi nommées par leurs sponsors. En revanche, le
naming d’un événement, d’un lieu ou d’un club peut se heurter à des habitudes
rédactionnelles de journalistes qui utilisent une ancienne appellation ou qui se
refusent à jouer le jeu des sponsors pour des raisons éthiques. Par exemple, le Rugby
Top14 Orange a perdu son naming (devenu le Top14 Rugby) après qu’Orange ait
mesuré une rentabilité insufsante (devenue simple partenaire majeur aux côtés de
la Société Générale). La marque avait fait le même constat avec la Ligue de football.
Le naming présente d’autres limites qui sont celles du sponsoring en général : un
effet de confusion qui peut conduire à utiliser le nom d’un concurrent sectoriel

1. Le club de Thonon Evian Gaillard, champion de France de L2 en 2011, 9 e de L1 l’année suivante et vainqueur
de la Coupe de France en 2013 avait conduit le groupe Danone à signer un contrat de naming. Il était l’exception
du football français jusqu’à sa liquidation judiciaire en 2016. Actuellement, rebaptisé Thonon Evian Savoie FC, il
a perdu toute visibilité médiatique en division Régional2.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

(Orange, SFR, Bouygues Télécom sont souvent cités à tort sur le marché du foot-
ball) ; un effet de rémanence (un ancien sponsor cité à la place du sponsor actuel :
par exemple, le Trophée de patinage artistique Éric Bompard encore appelé Trophée
Lalique – Lalique ayant été partenaire de 1987 à 2003) ; une absence de légitimité a
priori du sponsor considéré comme un intrus et qui va devoir pérenniser son action
pour être accepté (Ligue1Conforama en 2017) ; un risque de vampirisation par une
personnalité sportive forte (l’équipe est alors nommée par son leader : « les coéqui-
piers de Peter Sagan », sprinter très médiatisé du Tour de France 2017, au détriment
de son sponsor d’équipe difcile à mémoriser, Bora-Hansgrohe1 ; le bateau par son
skipper : « le bateau de François Bagard » célébré davantage comme le benjamin du
Vendée Globe 2012 que comme le porte-parole de son sponsor Macif).
Le parrainage d’une enceinte sportive présente un objectif spécique : celui d’être
associé à un lieu doté d’une histoire sportive, éventuellement légendaire et ancré
dans la mémoire collective (citons le réputé « chaudron » Geoffroy Guichard de
l’AS Saint-Étienne). Par ailleurs, le caractère tangible et permanent du lieu, son
esthétique architecturale, constituent des éléments d’image qui ne sont pas ceux
habituellement rencontrés dans le sponsoring et qui peuvent servir une stratégie
originale de positionnement. Ceci explique, en partie, l’engouement actuel en
Europe pour la dénomination de stades de sports collectifs et d’athlétisme, de salles,
notamment à l’occasion de projets de rénovation des équipements 2.

Exemple 3.6–Le MMArena du Mans


Stade de 25064places inauguré en 2011 sur le site historique des 24Heures du Mans.
Naming MMA : 1million d’euros/an pendant 10ans.
Logique de synergie : image (les amateurs de football et de sports mécaniques sont consi-
dérés comme proches) et équipements (voies d’accès, infrastructures partagées).
Usage : spectacle sportif (football mais aussi rugby) et autres événements culturels
(musique, théâtre, salons) ; hôtel 3étoiles, surface commerciale de 7000m, cinéma.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Financement des 100 millions d’euros en partenariat public-privé (PPP) : 70 % par les
collectivités, 30% par des investisseurs privés (groupe Vinci en échange de la concession
de toutes les activités hors football pendant 35ans).
2013 : le club MUC72 évoluant en Ligue2 depuis 2011 est placé en liquidation judiciaire.
Conséquence : il n’y a plus de club professionnel résident, d’où une forte réduction des
recettes (droits marketing, billetterie), un manque à gagner pour MMArena et des difcul-
tés nancières pour les collectivités endettées. Ceci a conduit les sponsors et les collecti-
vités à redoubler de prudence en matière de naming (notamment dans le cadre du naming
des stades de Marseille et de Lyon en 2016 et 2017).

1. S’ajoutent parfois des difcultés techniques de citation de la marque (évoquées supra) et conduisant à adopter
la règle des 4syllabes qui peut garantir d’être bien cité (Gucci Master, Open13, etc.).
2. Entre autres exemples, en Allemagne : l’Allianz Arena de Munich, la Commerzbank Arena de Frankfurt-am-
Main, l’Imtech Arena de Hambourg, la BayArena de Leverkusen, etc.

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■■Le soutien actif de l’événement


Le sponsor peut manifester la volonté d’un soutien plus marqué. En général, cela
passe par un apport de savoir-faire (chronométrage, traitement informatique, trans-
port, etc.) ou en recherche et développement (diététique, nouveaux matériaux, etc.).
L’objectif afché est d’apporter la preuve de l’efcacité du produit et surtout de
l’implication sportive du sponsor qui se trouve au cœur de l’événement et qui contri-
bue concrètement à son succès. C’est l’objectif des cycles Look équipant les équipes
de France de course sur piste et les coureurs de l’équipe Fortuneo-Oscaro participant
au Tour de France.
L’activisme des sponsors peut conduire à vouloir inuencer la compétition à des
ns économiques. Citons l’exemple de BNPParibas, partenaire titre de la Fed Cup
de tennis qui était sur le déclin médiatique et sportif en 2006 (désertée par les
meilleures joueuses du Top10 WTA –Women’s Tennis Association). La banque
qui associe sa marque à l’événement (Fed Cup by BNP Paribas) a imposé un code
couleur (le Fed Cup Pink) qui a eu un effet immédiat sur le volume de rédaction-
nel dans la presse féminine et les partenariats qui ont suivi (Engie est partenaire
de l’équipe de France de Fed Cup en 2017). Autre exemple : la pression exercée
par la chaîne de télévision nord-américaine NBC, partenaire des Jeux olympiques,
pour que les épreuves de natation se déroulent à l’aube à Pékin en 2008 (au détri-
ment des performances des nageurs) et soient diffusées en prime time aux États-
Unis.
L’implication augmente d’un cran si le sponsor se mêle à la compétition en nan-
çant une équipe. Au niveau local, cela peut prendre la forme d’une équipe d’entre-
prise participant à une course sur route ; au niveau international, l’investissement
peut porter sur une écurie automobile (tous les grands constructeurs ont, à un
moment ou à un autre, nancé et motorisé une écurie de Formule1 ou de rallye –par
exemple, Renault F1 et sa RS17 en 2017-2018).
Enn, le sponsor peut se charger de l’organisation générale de l’événement qui
portera son nom au mieux de ses intérêts. Par exemple, la marque Salomon qui
apporte son soutien à de nombreux raids outdoor, participe à leur organisation à
travers sa cellule événementielle (citons le Trail Ubaye Salomon). Une difculté
peut cependant apparaître au niveau de la viabilité de l’événement et de sa pérennité.
S’il décide de créer son propre événement dans le cadre d’un calendrier dont on a
déjà souligné la surcharge, le sponsor devra patienter plusieurs années avant d’obte-
nir sa reconnaissance par les publics et les médias. Une solution alternative consiste
à acheter un événement existant et à le rebaptiser, ce qui n’est pas sans poser un
problème analogue de reconnaissance (publics et journalistes peuvent continuer à
associer l’ancien sponsor organisateur à l’événement).

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

2.3 Le contrat de sponsoring


Le principe général est celui de la liberté contractuelle (exemple3.7), mais à condi-
tion que le contrat respecte la loi de chaque pays et la réglementation sportive.

Exemple 3.7–Les contrats du club anglais Manchester United : de Nike à Adidas


Nike, 2002-2014, 368M€ (29M€/an) vs Adidas, 2015-2025, 942M€ (94M€/an).
Équipementier ofciel du club en échange du droit de label (notamment auprès des
659millions de supporters dans le monde : 71M en Amériques du Nord et du Sud, 90M
en Europe, 173 M au Moyen-Orient, 325 M en Asie dont 108 M en Chine ; selon
Kantar2012). Les droits médias demeurent la propriété du club.
Produits dérivés : 1,75million de maillots vendus chaque année en moyenne entre 2011 et
2016 –le contrat de licensing prévoit un partage à égalité des bénéces. L’équipementier
est le distributeur international de tous les produits dérivés du club.
En 2016, le chiffre d’affaires du club s’élève à 610millions d’euros (dont 30% de recettes
de droits médias) pour un bénéce de 70M€.

En France, il existe un code de la santé publique qui stipule l’interdiction de pro-


mouvoir l’alcool et le tabac (loi Évin de 1991). Une directive de Bruxelles interdit
depuis le 31juillet 2005 toute dérogation à l’interdiction de faire la promotion du
tabac au sein de l’Union européenne 1. Il existe cependant des dérogations 2 . Les
retransmissions télévisées de sports mécaniques dans un pays où la publicité pour le
tabac est autorisée échappent ainsi à l’interdiction. La présence des marques d’al-
cool est autorisée dans la presse écrite (à l’exception des publications pour la jeu-
nesse), à la radio, sur les afches et enseignes (y compris au sein d’infrastructures
sportives) ; elle est également tolérée à la télévision dans le cas d’un événement se
déroulant dans un pays où la publicité est autorisée. En France, l’organisme de
contrôle (CSA) mise sur un code de bonne conduite des diffuseurs français, qui
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doivent signer des accords avec les organisateurs pour éviter une publicité tapageuse
lors des retransmissions. Les marques parviennent aussi à contourner astucieuse-
ment l’interdit : la marque de champagne Mumm place ses produits sur les podiums
de Formule1 (le vainqueur se devant d’arroser ses supporters), alors que la marque
de bière Heineken a continué à nommer le rugby européen par son initiale HCup
jusqu’en 2014 (tout en imposant son code couleur vert et son étoile rouge).

1. Relevons la condamnation de L’Équipe en 2005 (photos de voitures où guraient des marques de tabac
–depuis outées) ; le rappel à l’ordre par le CSA de Canal+ en 2010 (24minutes de publicité pour la marque de
bière Corona lors du Masters 1000 de Paris Bercy. Canal+ a plaidé l’erreur technique : avoir utilisé le signal inter-
national et non le signal vierge, qui aurait permis de remplacer la marque du sponsor interdit par le logo du tournoi).
2. Dérogation accordée par la FIFA à la marque Budweiser lors de la Coupe du monde de football 2014 au Brésil
de vendre de la bière dans les stades. Ce placement produit a permis une visibilité médiatique inespérée à la marque
interdite de publicité.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

La réglementation sportive est édictée par le Comité international olympique


(CIO) et les fédérations sportives. L’objectif est certes de préserver l’image du sport
mais également les droits des partenaires ofciels. La charte du CIO interdit toute
publicité à l’occasion des Jeux –dans les stades et dans l’espace aérien au dessus
des stades– à l’exception de l’identication des équipementiers (limitée à 10% de
la surface textile ou 60cm). Actuellement, une jurisprudence est en cours an de
xer des limites à une trop grande visibilité des fabricants (les trois bandes Adidas,
le swoosh Nike, etc.). Les fédérations et les ligues semblent davantage préoccupées
d’optimiser la vente d’espaces de communication. Ainsi, l’association du tennis
professionnel ATP limite le nombre de marques à quatre écussons dont le logo de
l’équipementier (épaule et face avant du maillot, casquette/bandeau, d’une taille de
26 à 39cm). Sur la casquette, la marque doit apparaître sur le côté (et elle est inter-
dite lors de la remise du prix). L’ATP ajoute aux interdits de la loi Évin les marques
de jeux d’argent (casino, poker, paris) et interdit également de changer de marque
sponsor en cours de saison (sponsoring one shot à l’occasion d’un match exception-
nel –sauf dérogation, bien entendu). Par contre, elle ne règlemente pas (encore) le
placement produit (montre, lunettes, casque audio, etc. portés par les compétiteurs).
De son côté, la LFP (Ligue de football professionnel) normalise le sponsoring des
tenues des footballeurs an d’éviter une surcharge de publicité qui nirait par nuire
aux publics et aux annonceurs (tableau 3.5).

Tableau3.5– Extrait du règlement de la Ligue française de football professionnel


(2016-2017)

Nom du joueur Obligatoire au dos du maillot, au-dessus du numéro. Hauteur de


lettrage<7,5cm
Nom/logo du Sur la poitrine (surface<100cm 2, hauteur de lettrage<5cm) ; le short
club (<50cm2) ; les chaussettes (<50cm2)
Nom/logo de Sur la poitrine (surface<20cm2) ; le short (<20cm 2) ; les chaussettes
l’équipementier (<20cm2)
Publicité Autorisée sauf sur manche droite, jambe avant-droite, associée au nom et/ou
au numéro du joueur ; y compris sur les tenues d’échauffement (surface
limitée à 50cm2 )
Interdite si contraire à la loi (tabac, alcool) ou si évoquant « tout slogan à
caractère racial, politique, religieux ou contraire aux bonnes mœurs et à
l’éthique »

Selon le volume du contrat et la dimension des contractants, un ou plusieurs inter-


médiaires peuvent conseiller les parties et commercialiser les droits : agence de
marketing sportif, agent de joueur/athlète, chargé d’affaires. L’intermédiaire est
mandaté, c’est-à-dire lié au détenteur des droits par un contrat de représentation au
terme principal duquel le mandant (sportif, club, fédération, etc.) donne pouvoir au
mandataire d’accomplir certains actes juridiques à sa place. Ce dernier va mettre en

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

relation le mandant avec des annonceurs, commercialiser ses droits, optimiser sa


régie publicitaire. Par exemple, l’agence Sportve est mandataire de la plupart des
clubs de football en France. Le mandat est rarement général (touchant à toute forme
de contrats au nom du mandant). Il s’inscrit dans un champ limité et il est assorti du
devoir d’information systématique (un accord préalable étant obligatoire au-delà).
Le mandataire s’engage à garantir un minimum de recettes. Sa rémunération est
forfaitaire pour ce qui concerne le conseil et les expertises, elle est variable pour ce
qui est de la commercialisation (entre 10 et 20% du chiffre d’affaires).
En situation de co-sponsoring, les contrats ne situent pas tous les sponsors au
même niveau. Un premier niveau regroupe les partenaires majeurs (top sponsors),
un deuxième niveau les partenaires ofciels, puis les fournisseurs ofciels. À
chaque catégorie sont accordés des droits facturés en conséquence. Une des difcul-
tés à laquelle sont confrontés les organisateurs est de xer une limite au nombre de
sponsors de chaque niveau. La tentation est grande d’en accueillir toujours plus,
mais au risque de contrarier fortement les retombées pour chacun. Ainsi la
Fédération française de tennis, propriétaire du tournoi de Roland-Garros, a décidé,
en 2004, de réduire le nombre des partenaires majeurs et ofciels à 10 (contre 18 en
2001) puis à 8 en 2016, an de leur garantir une exposition optimale sur les courts
et donc une meilleure visibilité auprès des 471 274 spectateurs présents dans le
stade. En 2017, ils sont huit partenaires hiérarchisés à trois niveaux : BNPParibas,
parrain ofciel ; Emirates et Peugeot, partenaires premium ; Engie, IBM, Lacoste,
Longines et Perrier, partenaires ofciels. Les treize autres ne disposent que d’un
droit de label (fournisseurs ofciels). En échange, la fédération a prolongé son
contrat avec France Télévisions (audience moyenne de 1,5 million de téléspecta-
teurs par jour en 2017 – 15,1% de part d’audience/audience totale de 33,3millions).
En effet, un sponsor est directement intéressé par une couverture médias la plus
large possible –celle des télévisions libres d’accès1 . Faire le choix fédéral très lucra-
tif des chaînes payantes conduirait les annonceurs à rechercher d’autres événements
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mieux couverts.
Le contrat de sponsoring type comporte six clauses décrivant dans le détail
l’échange et balayant toutes les situations pouvant l’affecter (tableau 3.6). Il tend
désormais à être évolutif, c’est-à-dire qu’il est établi sur la base d’une évolution
sportive probable. Par exemple, un club devra reconsidérer son contrat s’il monte ou
s’il descend en division de championnat2 ; un joueur devra anticiper un éventuel

1. À l’audience télévisée, il convient d’ajouter celle du web : 45 millions de vidéos vues sur francetvsport (et
plateformes partenaires) et 600millions d’impressions du hashtag RG17 durant la quinzaine du tournoi.
2. Illustration : le contrat Sportve/Olympique lyonnais (2007-2017) intègre un signing fee (l’agence versant un
droit d’entrée de 7M€/an), en échange duquel Sportve perçoit une commission de l’ordre de 18 % sur chaque
nouveau contrat et notamment sur le contrat de naming du grand stade signé en 2017 avec Groupama (estimé à
environ 6M€ par an sur 3ans renouvelables).

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transfert dans un club d’une autre division. Car à chaque niveau de championnat
correspondent des scores de couverture médias et d’audiences.

Tableau3.6– Contrat de sponsoring type

1.1) Parties :
- L’acquéreur des droits : la marque ombrelle ou une des marques du
groupe (par exemple : Accor compte 43marques) ou encore l’entreprise
institution.
1) Objet - Le détenteur des droits (club, ligue, fédération, compétiteur, etc.).
- Le mandataire éventuel.
1.2) Objet
Descriptif détaillé des événements et des compétitions couvertes (lieux
et dates).
2.1) Échéance (qui met fin aux droits).
2) Durée 2.2) Droit de préemption de l’acquéreur pour un renouvellement du
contrat 1.
3.1) Obligations du sponsor
–Financement (acompte à la signature, solde en fin de saison) 2 ; part
variable du financement : primes de performances et pénalités (contre-
performances, calendrier sportif non suivi, manquement à la clause
d’exclusivité3, etc.).
–Soutien en équipement (valorisation chiffrée) et en prestations
(transport, restauration, traitement informatique, etc.).
3.2) Obligations du détenteur des droits
3) Obligations
–Clause d’exclusivité dans le secteur d’activité (limite =respect de la
réciproques
concurrence) 4;
–participer aux épreuves programmées ;
–utiliser un équipement défini ;
–assurer la communication du sponsor (emplacements marque/logo,
fréquence, durée, etc.) ;
–assurer sa promotion (conférences de presse –nombre et durée,
séances de dédicaces, opérations de relations publiques listées,
animations, démonstrations, etc.). 5
Ce qui relève du droit à l’image individuelle du joueur/athlète et du droit
à l’image collective du club.
4.1) Conditions du droit à l’image : pendant les compétitions, les
entraînements (dans le club et en dehors) et en marge des compétitions,
relations avec les médias (dans la limite du respect de la vie privée).
4.2) Dispositif assurant la visibilité : panneaux et maillots (place réservée
aux autres détenteurs : propriétaire du stade, ligue, fédération, sponsor
titre) ; taille, emplacements.
4) Droits d’image 4.3) Étendue du droit : label autorisé (fournisseur officiel, partenaire
officiel, etc.), valorisation médiatique (présence affiches, télévision,
radio, site, etc.), prestations d’hospitalité.
4.4) Accord de licensing : le sponsor s’engage à restituer au détenteur un
pourcentage défini du chiffre d’affaires en produits dérivés (en moyenne :
de 3 à 5%) ; puis partage entre club et joueurs (exemple : le Real Madrid
restitue 50% des droits d’image à ses joueurs).
4.5) Préjudice d’image : l’entité s’engage à rembourser le sponsor des
préjudices éventuels.6

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5) Opérations Jeux vidéo, émissions de télévision, films d’entreprise, ouvrages, DVD,
satellites sites internet, etc.
6.1) Il est prévu une rupture de contrat avant l’échéance fixant le
montant du dédommagement dont l’initiative peut venir :
–du sponsor si les résultats sont décevants ou s’il y a faute éthique 7 ;
6) Clause de –du sportif en cas de surenchère d’un autre sponsor (clause libératoire).
résiliation
6.2) Une clause de renégociation du contrat : notamment si les résultats
sportifs s’écartent de ce qui était envisagé au départ (réduction ou
augmentation des montants).

(1) Jurisprudence. Procès gagné par Mastercard, en 2006, contre la FIFA qui avait signé avec le
concurrent Visa son entrée dans le top6 des sponsors ; Mastercard étant partenaire depuis 1994.
Procès perdu par Renault contre la Fédération française de rugby (FFR) qui lui a préféré BMW (4M€
contre 3M€) en 2013.
(2) Il est rarement prévu un financement forfaitaire, le sponsor se réservant un « droit à l’impact » en
fonction de la prestation effective du détenteur (cas de blessure, de contre-performance, d’accident,
etc.), le solde est alors réduit d’autant.
(3) Jurisprudence. Le joueur de football Robert Pirès, qui a participé en 2004 à une conférence de
presse mettant en avant son sponsor personnel (Puma) lors d’un rassemblement de l’équipe de
France (en contrat avec Adidas) a causé un dommage (publicité faite au concurrent Puma et
amplifiée par la polémique) ; d’où une pénalité de 50000euros appliquée par Adidas à la FFF.
(4) L’exclusivité du sponsor ne doit pas fausser la libre concurrence, notamment en prévoyant une
durée jugée excessive (non justifiée par le calendrier sportif par exemple) ou des clauses de
reconduction prioritaire excluant les concurrents du jeu (appel d’offre obligatoire). Jurisprudence :
en 2012, la FFF dédommage Nike parce que les joueuses de l’équipe de France ont participé aux
Jeux olympiques de Londres sous la marque officielle Adidas ; il y a atteinte au contrat d’exclusivité
(2011-2018 ; 42M€/an) et s’applique la clause prévoyant une pénalité de 10M€ pour chaque
événement sous une marque concurrente (5M€ négociés car absentes de la finale).
(5) Par exemple, les judokas en contrat avec LCL « doivent » 20jours de représentation.
(6) Jurisprudence. En 2010, la FFF a remboursé 4,5M€ à ses sponsors en réparation du préjudice
d’image subi durant la Coupe du monde en Afrique du Sud (insultes au sélectionneur Raymond
Domenech et grève des joueurs).
(7) Dans le cyclisme, depuis 2001, tous les contrats présentent une clause de résiliation en cas de
dopage.

Les transferts de joueurs, notamment dans le football, donnent lieu à l’établisse-


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ment de contrats ad hoc (cf. chapitre4). À côté de la clause médicale préalable à la


signature s’ajoute une clause nancière. Par exemple, le transfert de Neymar du
FCBarcelone au ParisSG, en août2017, s’est conclu sur la base du versement de
la somme record de 222millions d’euros (en application de la clause libératoire) et
d’un salaire annuel de 30millions pendant cinq ans. Comment justier de tels mon-
tants (le dernier transfert record, celui de Pogba à Manchester United, s’étant élevé
à 120millions) ? Nous pouvons avancer deux explications. (1) Le joueur brésilien
dispose d’une notoriété hors-norme dont va directement proter le club (60millions
de fans sur Facebook, soit deux fois plus que le PSG ; 78 millions sur Instagram
contre 8millions pour le club), notamment dans des pays où le club peine à s’ins-
taller (en Asie, en Amériques du Nord et du Sud) ; à laquelle s’ajoute une image
surmédiatisée de célébrité internationale comparable à celle de Ronaldo protant au
concurrent Real Madrid. (2) Neymar va également permettre de développer les

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ventes de produits dérivés (comme il l’a fait à Barcelone) et plus largement l’en-
semble des droits (médias, sponsoring et marketing). Un calcul approximatif, en
référence à un club comme Manchester United que le PSG pourrait rejoindre en
valeur marketing, montre qu’un amortissement voire une protabilité sont envisa-
geables à moyen terme :
• Fly Emirate verse, en 2017, 25 millions d’euros au PSG contre 63,5 versés par
Chevrolet à Manchester ; d’où une marge de progression négociable de 38,5mil-
lions ;
• Nike verse 20 à 25millions au PSG contre 75 versés par Adidas à Manchester ;
d’où une marge de progression d’environ 50millions ;
• soit au total, un potentiel de recettes supplémentaires annuelles de plus de 88mil-
lions, de 442millions en 5 ans, qui serait vraisemblablement augmenté par une
renégociation des autres contrats marketing et médias.
Reste à estimer la valorisation sportive du club dans sa quête de titres européens
car les résultats sportifs doivent accompagner dans une certaine mesure les avancées
marketing.

3 Licensing et vente de produits dérivés dans les clubs

Il s’agit de la vente de produits faisant référence à un événement sportif, une insti-


tution (un club) ou certains de ses compétiteurs (un athlète, une équipe), réalisée
conjointement par le sponsor titulaire des droits à travers son réseau de distribution
et par l’entité sportive à travers son propre réseau. L’objectif n’est pas seulement
d’augmenter le chiffre d’affaires mais aussi de développer la notoriété et de valori-
ser l’image des deux parties. Il semble qu’une des conditions de la réussite du mer-
chandising réside dans la mise en scène de célébrités sportives en mesure de susciter
un élan affectif, voire un comportement d’identication. À défaut de stars, un club
peut susciter collectivement un sentiment d’appartenance et de erté à même de
provoquer des comportements d’achats similaires (à l’instar des grands clubs de
football européens et sud-américains). Les résultats sportifs du club y participent
mais ils ne sufsent pas. La réussite commerciale suppose que le club ait réussi à
faire de son nom une véritable marque (Bouchet et Hillairet, 2008).
L’entité sportive propriétaire de la marque (le club ou sa fédération, nationale ou
internationale, le comité olympique, la société organisatrice d’événements, etc.)
signe avec le sponsor un contrat de licence selon lequel elle perçoit une somme
minimum garantie correspondant à l’exploitation du label, plus un pourcentage sur
les ventes (royalties). Le sponsor, quant à lui, s’engage à commercialiser au mieux
les produits. Son objectif économique est de couvrir l’engagement nancier par les

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

bénéces des ventes, ce qui correspond à un gain d’image gratuit. S’il ne l’atteint
pas, le solde constitue le prix à payer pour les éléments d’image. S’il le dépasse, il
est doublement bénéciaire (gure 3.2). Par exemple, en 2017, l’équipementier
Nike allège notablement son budget de sponsoring grâce à la vente des maillots de
l’équipe de France de football. En effet, le maillot commercialisé 85euros a un prix
de revient estimé à 11euros, auquel s’ajoutent une marge distributeur de 23,40euros,
une TVA de 17euros et des royalties versées à la FFF de 6,80 euros. La marque
perçoit ainsi 26,80euros par maillot (31%) ; ce qui diminue d’autant sa facture de
partenariat (mais il lui faudrait écouler plus de 16millions de maillots dans le monde
pour l’amortir totalement) 1. Du côté du club, les risques sont minces : le risque
industriel est assumé par le fabricant sponsor qui se charge, en outre, du marketing
(Tribou, 2004 ; Bolle et Desbordes, 2005).

Marge sur CA
Investissement produits dérivés
en sponsoring
Solde =
coût de la
communication

Marge sur CA Marge sur CA Marge sur CA


produits dérivés produits dérivés produits dérivés

Coût de la
Coût de la Communication
communication
communication élevé gratuite
faible

Bénéfices
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Figure3.2– Le financement de la communication du sponsor par les produits


dérivés : trois scénarios possibles

3.1 Le merchandising des clubs de football


Chaque club propose à ses supporters les maillots portés à domicile et à l’extérieur
dans le championnat national et en Europe, en matchs et à l’entraînement, multi-
pliant ainsi par quatre le chiffre réalisé avec les plus motivés. Chaque maillot est

1. Adidas est en concurrence frontale avec Nike sur le marché des produits dérivés. Ainsi, le sacre de l’équipe
d’Allemagne en Coupe du monde au Brésil, en 2014, s’est traduit par la vente de plus de 3millions de maillots
allemands Adidas (dont un tiers hors Allemagne) ; soit un bénéce estimé à environ 50M€. Cela a conduit la fédé-
ration allemande à revoir les termes du contrat : Adidas verse désormais 50 millions par an (un record à ce jour).

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

ensuite décliné avec le nom des joueurs marqué au dos et modié à l’occasion du
lancement de nouvelles collections (couleur, coupe, matériaux, motifs) et en fonc-
tion de l’âge (kids, juniors, majors, seniors) et du genre (l’ajout du segment féminin
permettant de doubler le marché potentiel). L’objectif commercial est de différen-
cier au maximum les produits, de créer une concurrence intra-marque an de provo-
quer une émulation et de multiplier les motifs d’achats.
Les clubs français les plus performants en matière de produits dérivés sont actuel-
lement le Paris Saint-Germain (526000maillots écoulés chaque année en moyenne
de 2011 à 2016 selon PR Marketing), l’Olympique de Marseille (335000maillots)
et l’Olympique Lyonnais (177000) (exemple3.8). Le PSG, depuis son rachat par le
fond d’investissement qatari QSI, en 2011, a multiplié son chiffre d’affaires global
par cinq pour atteindre 481millions d’euros en 2015 dont 150millions de revenus
commerciaux (selon Deloitte, Football Money League).
Mais les clubs français restent loin des meilleurs clubs européens comme le Real
Madrid (1,65million de maillots vendus et un chiffre d’affaires de 577millions) ou le
Manchester United (afchant des performances commerciales du même ordre), car les
comportements des supporters français ne sont pas encore ceux des Espagnols ou des
Anglais qui portent des maillots de football au quotidien, hommes et femmes et toutes
catégories sociales confondues ; même si les motivations varient selon les catégories
(fanatisme sportif pour les uns, une certaine forme de snobisme par le détournement
d’usage pour les autres). Pour provoquer un phénomène similaire en France, les spon-
sors du football ont ciblé leur communication sur les femmes : les compagnes des
joueurs mises en scène dans les tribunes et les médias, des comédiennes et des chan-
teuses arborant un maillot à l’occasion de clips vidéo ou de rendez-vous médiatiques.
En France, les droits de licences sont relativement modestes, y compris dans le
football malgré une fréquentation de stades en hausse (Drut, 2012). Les explications
sont multiples : un statut juridique des clubs qui a longtemps interdit la cotation en
bourse, des charges scales et sociales plus lourdes que dans les autres pays euro-
péens, l’interdiction faite aux clubs de négocier et de percevoir directement les
droits de télévision (la Ligue perçoit le total des droits puis les distribue entre les
clubs)1 et surtout le comportement des spectateurs dont l’attachement aux clubs ne
se traduit pas, comme dans les autres pays d’Europe, par des achats massifs de pro-
duits marqués (Bromberger et al., 1995). Les supporters français se déplacent moins
que leurs homologues anglais, allemands ou italiens, signe également d’un intérêt
moindre pour le spectacle du football. Par conséquent, les grands clubs français
n’ont pas les capitaux nécessaires pour investir pleinement dans les produits dérivés

1. Une des raisons justiant ce système administratif réside dans le souci des dirigeants du football français de
soutenir les clubs de Ligue2 en leur distribuant des droits auxquels ils n’auraient pas accès si chaque club était libre
de négocier séparément. Un club relégué est donc assuré de percevoir une partie de ses anciennes recettes et
conserve ainsi quelques chances de pouvoir « remonter » en Ligue1.

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et, s’ils les avaient, les consommateurs ne seraient sans doute pas au rendez-vous.
Ajoutons que la culture interne aux clubs reste marquée par une éthique d’amateu-
risme qui provoque encore quelques réticences à aller vers des activités 100 %
commerciales. La vente du spectacle sportif permet, en effet, de ménager dans une
certaine mesure la vocation de démocratisation du sport, qui s’inscrit dans l’histoire
associative des clubs au sein du mouvement sportif (par des tarifs différenciés en
fonction des publics, par exemple). La vente de droits télévisés est, dans une cer-
taine mesure, « moralisée » par la Ligue de football professionnel qui en assure la
redistribution, des clubs les plus riches vers les clubs moins bien dotés 1. Par contre,
la vente de produits dérivés, outre le fait qu’elle se fait dans une symbolique claire-
ment marchande (dans des espaces commerciaux), peut être interprétée comme une
transgression éthique. Elle signie que les marchands sont dans le temple. S’ajoute
à cela le retard pris par les clubs français du fait du subventionnement public. En
effet, le nancement des clubs par les collectivités locales est souvent présenté
comme ayant conduit à une certaine irresponsabilité nancière, la manne publique
sufsant à une gestion protable. Nous pouvons aisément situer le changement
d’attitude en 1994, c’est-à-dire au moment de la mise en application du décret obli-
geant les clubs à cesser progressivement de recourir au nancement public jusqu’en
2000. La Coupe du monde de 1998 a également contribué à démontrer la rentabilité
des investissements en produits dérivés.

Exemple 3.8–Les politiques de merchandising des clubs de football français


(d’après Les Echos, 02/2015)
Les trois clubs français les plus performants en ventes de produits dérivés sont actuelle-
ment le Paris Saint-Germain, l’Olympique de Marseille et l’Olympique Lyonnais. Le
merchandising a rapporté 28,6millions d’euros au club parisien au terme de la saison2014
contre respectivement 10 et 8,8 millions aux Phocéens et aux Gones (soit des chiffres
d’affaires très éloignés de celui d’un autre grand club européen–le Bayern de Munich–qui
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s’est élevé à 105millions d’euros au cours de la même saison).


Parmi les 800 références commercialisées par l’OM (des maillots mais aussi des cas-
quettes, écharpes, sportswear, papier peint, produits alimentaires, horlogerie, jeux de
société, etc.), certains produits sont conçus en fonction de spécicités locales.« Nos calis-
sons d’Aix, boules de pétanque et notre pastis fonctionnent très bien », selon le respon-
sable marketing produits. Le club multiplient également les produits à destination de
catégories ciblées comme les femmes ou les très jeunes (avec une quarantaine de réfé-
rences constituant la gamme baby). Cependant, la gamme match (maillots, shorts) conçue
en partenariat avec les équipementiers draine la majorité des recettes. Du côté de l’OL, une
gamme VIP propose des costumes et cravates griffés OL à destination de sa cible CSP+.

1. Ce système n’est pas propre à la France. Au Royaume-Uni, 50% des droits sont répartis égalitairement entre
les clubs, 25% en fonction de leur classement, 25% en fonction du nombre de matchs diffusés.

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

Mais difcile de comparer les chiffres car les modèles économiques diffèrent. Pour l’OM,
il s’agit de marge nette, tandis que pour l’OL cela correspond à un volume brut de ventes,
celui du PSG se situant entre les deux. Lyon gère sa chaîne d’approvisionnement de A à
Z, de la conception à la commercialisation ; alors que l’OM a externalisé la quasi-totalité
de son merchandising à travers un système de licences. Ainsi, lorsqu’un fabricant est inté-
ressé pour produire et distribuer un produit siglé OM, il prend seul le risque d’investir et
verse un droit forfaitaire pour utiliser la marque, augmenté d’un pourcentage sur les ventes
à venir. L’OM travaille ainsi avec une trentaine de licenciés (dont Adidas et Haribo, plus
des sociétés spécialisées dans les produits sous licence comme Weeplay).
Si le merchandising semble lucratif pour quelques grands clubs (l’OL revendiquant un
rendement de 15 %), il l’est beaucoup moins pour la majorité des autres clubs de L1.
D’autant que ses recettes sont bien en deçà des autres sources de revenus : les droits
médias, la billetterie et le sponsoring. Résultat, la plupart des clubs n’en font pas une prio-
rité, à l’instar du FCLorient dont le portefeuille ne compte qu’une centaine de références
à destination d’une zone de chalandise très locale (dans un périmètre borné par les clubs
de Rennes à 150km, de Guingamp à 110km, de Brest à 135km et de Nantes à 165km).
Pour ces clubs moins exposés, « le merchandising est un outil de communication de proxi-
mité, et un service que l’on rend aux supporteurs », selon le directeur de la communication
du club. Quant aux clubs de division inférieure, la gestion d’une boutique présente une
rentabilité incertaine qui les conduit à en limiter l’assortiment. Ainsi, le Red Star, club
historique oscillant entre Ligue 2 et National, se limite à 26 références : 10 maillots,
4shorts, 3sportwear et 9produits divers (écharpe, fanion, boules de noël, etc.).

c Focus
Les clubs de football anglais
Globalement, les revenus commerciaux spectatrices mais aussi en tant que jour-
des clubs anglais de Premier League nalistes ou gestionnaires de clubs) et
pèsent 2,5 fois plus que ceux des clubs on s’y rend fréquemment en famille. En
français. Une des explications réside dans conséquence, le spectateur anglais y
la ferveur et la fidélité des supporters consomme en plus grande quantité. Il
anglais 1. Par exemple, le prix d’un abon- accède à un package comprenant, outre
nement en division 4 anglaise est supé- le spectacle, un magazine, une boisson,
rieur à celui d’un abonnement en Ligue1 un sandwich, l’accès au musée du club
française. Le marché exprime d’une cer- et un programme.
taine façon une différence de motivation. Les clubs, propriétaires de leurs stades,
Cela signifie aussi que le marché du spec- sont libres de les aménager en fonction
tacle du football en Angleterre ne se limite de leurs politiques commerciales. On y
pas à quelques grands clubs, comme c’est trouve, en effet, des restaurants, des cafés,
le cas en France où le public déserte sou- des musées, des cinémas, des agences de
vent le stade en cas de relégation. voyages et, bien entendu, des boutiques.
Par ailleurs, les stades anglais attirent Ainsi, les recettes sont garanties toute
davantage les femmes (en tant que l’année, en saison sportive et hors saison.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3


Le cas du club Manchester United est planétaire : en Europe, en Asie et sur
L’assortiment est très large : du textile le continent américain. La promotion est
sportif certes, mais aussi des produits assurée par la chaîne de télévision du
électroniques (musique, informatique), club et les tournées de matchs d’exhibi-
des lampes, des jouets, de la papeterie, tion partout dans le monde à l’intersaison
etc. ; et même des services financiers dont (notamment en Asie). Le site internet du
la MU Mastercard. Cinquième marque de club est à la fois un support de promo-
club sportif au monde derrière ses concur- tion et un outil de commercialisation.
rents espagnols Real (n° 2) et Barcelone La composition même de l’équipe tend
(n°3) et les grandes franchises américaines à répondre aux impératifs marketing : le
(New York Yankees de la MLB classée 4 et recrutement des joueurs se fait aussi dans
Dallas Cowboys de la NFL en tête, selon la perspective commerciale d’intéresser
Forbes 2016), la marque est gérée dans les publics des pays visés ; ce qui n’est pas
une logique commerciale. La distribution sans poser problème au niveau sportif2 .

3.2 La vente de produits dérivés des autres sports12


Ce qui a réussi autour du football et qui est en passe de réussir autour d’autres dis-
ciplines très médiatisées comme le rugby ou la Formule1, se heurte parfois à des
obstacles d’ordre culturel dans les autres sports. C’est la difculté rencontrée par la
société du Tour de France propriétaire du troisième événement sportif au monde
(après la Coupe du monde de football et les Jeux olympiques) ainsi que par les
équipes engagées dans l’UCI World Tour qui ne parviennent pas à en traduire la
notoriété (96% en spontané en France) en recettes de licensing (exemple3.9). À la
différence des maillots des clubs de football, ceux des équipes cyclistes du Tour
n’ont pas la même valeur symbolique et ne se portent pas dans la rue. Par consé-
quent, la part des produits dérivés vendus lors de l’épreuve ne dépasse pas 5% du
chiffre d’affaires. En revanche, si les vêtements faisant référence au rugby ou à la
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Formule 1 se vendent bien, c’est parce que les symboles véhiculés par ces sports
correspondent aux représentations du moment de certaines catégories de consom-
mateurs : l’image du rugby est celle d’une pratique virile mais dotée d’une éthique
solide ; celle de la Formule1 est composée autour de l’innovation et du risque ; alors
que celle du cyclisme sur route –souffrance et endurance– ne fait plus rêver grand
monde. C’est sans doute ce qui explique qu’un distributeur comme Made in Sport,

1. Cependant, une évolution est à relever : celle qui tend à substituer aux supporters traditionnels des quartiers
populaires des « clients » du club prêts à payer leur place au prix fort pour éviter le hooliganisme. En 2006, le
Manchester United réalisait déjà 43% de son chiffre d’affaires billetterie sur les 9% des places les plus chères.
2. Manchester United a compté dans ses effectifs un coréen très célèbre – Park Ji-Sung – qui a participé à la
notoriété du club anglais en Asie de 2005 à 2012. Deux gardiens nord-américains (Paul Rachubka –2000-2002 et
Tim Howard– 2003-2007) ont, pour leur part, permis de réaliser une opération de promotion comparable aux États-
Unis. En 2017, 5joueurs sont originaires d’Amérique Latine pour 29européens (dont 18 du Royaume-Uni).

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Chapitre 3 ■  Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs

spécialisé dans les articles fabriqués sous licence, consacre une large place au foot-
ball (environ 40% du chiffre d’affaires), au rugby, à la Formule1 et au basket-ball
(15% chacun), et dédaigne le cyclisme.

Exemple 3.9– Les produits dérivés du Tour de France


Oleg Tinkov, patron de l’équipe Tinkoff-Saxo, estimait en 2015 que « le merchandising est
l’un des points faibles du cyclisme par rapport à d’autres sports puisqu’il rapporte à peine
deux millions d’euros sur un budget de 27millions » (Europe1 –21/07/2015). En 2017,
la société ASO, propriétaire du Tour de France, conrme que les recettes restent plafon-
nées à 2millions d’euros (vs les 10millions perçus par la FFT pendant la quinzaine de
Roland Garros). Elles sont réalisées principalement dans les villages des sites de départ et
d’arrivée durant les trois semaines de la compétition. Parallèlement, en marge de l’événe-
ment, la société ouvre des corners dans quelques grands magasins. Sur les 10 à 12millions
de spectateurs massés le long des routes du Tour (dont 35% de femmes et 20% d’étran-
gers), 100000 sont acheteurs d’au moins un produit dérivé (soit moins de 1%).
L’assortiment est classique : des maillots de leaders (dont le maillot jaune) et des
17 équipes engagées, des casquettes (13 références, 5 coloris), du textile sportwear
(T-shirts, sweatshirts, pour hommes, femmes et enfants –dont un bavoir bébé), des souve-
nirs (montres, peluches, bracelets, mugs, etc.), de l’équipement technique aussi (maillots,
cuissards, vestes, chaussettes, lunettes).
Nous le constatons, le succès d’une politique de merchandising repose sur la
valeur symbolique des sports auxquels il est fait référence. Il ne suft pas qu’un
sport soit populaire et diffusé par les médias (comme le cyclisme) pour que les pro-
duits dérivés se vendent. En revanche, des sports dont les images sont valorisantes
et en harmonie avec les tendances du moment permettent à certaines catégories
sociales de mettre en scène des valeurs distinctives et identitaires. La principale
difculté réside dans la segmentation des consommateurs, car si les uns arborent les
produits sportifs par passion de leur club, de leur idole ou de leur équipe nationale,
d’autres peuvent le faire par dérision ou provocation, poussés par une distinction au
second degré. Ainsi, les femmes qui choisissent de porter un maillot de football ou
de rugby, c’est-à-dire un objet symbolique de valeurs viriles, le font sans doute pour
prendre leurs distances vis-à-vis des canons dominants de la féminité ou pour nar-
guer les défenseurs des territoires machistes, et ainsi se distinguer.

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Les politiques de communication et de sponsoring des clubs sportifs ■  Chapitre 3

L’ESSENTIEL
La communication hors médias semble davantage adaptée au management des clubs
sportifs que la communication publicitaire. En effet, les opérations de marketing
direct sont simples à organiser dans une zone de chalandise et permettent de cibler
précisément les retombées. De plus, le montage d’événements promotionnels est du
domaine de leur savoir-faire. La communication n’étant pas une n en soi, une
réexion préalable sur les objectifs est indispensable. Notoriété et image sont très
classiquement mises en avant ; par contre, la dénition de la cible renvoie à des choix
stratégiques : adhérents potentiels, spectateurs, pouvoirs publics, sponsors, sont
autant de récepteurs possibles du message du club qui impliquent de mobiliser des
moyens différents. En effet, le choix d’un support se fait en fonction de sa capacité
à toucher une cible, même si la contrainte économique est souvent déterminante. La
communication étant particulièrement coûteuse, le club est amené à prévoir des plans
médias et hors médias an de rationaliser l’organisation de sa campagne en fonction
de ses moyens et notamment des échéances : celles imposées par le calendrier spor-
tif des épreuves, celles liées aux habitudes d’adhésions.
En matière de sponsoring sportif, les services offerts aux partenaires ne se limitent
pas à leur garantir une visibilité et une promotion commerciale de leurs marques, ils
visent également à bonier leurs images en les associant à des événements sportifs
et, pour ce qui concerne la grande majorité des sponsors, ils se ramènent à la possi-
bilité d’organiser des relations publiques avec leurs propres partenaires. La technicité
des contrats (portant sur les droits d’image notamment) et des montages de partena-
riats impose généralement la présence d’agences de marketing sportif à l’interface.
Clubs et sponsors sont également liés par des contrats de licence. Le club commer-
cialise sa marque pour la valorisation de produits dérivés dont le risque de fabrication
est assumé par le sponsor et dont la distribution est également externalisée (la
boutique du club ne sufsant pas à répondre à la demande). Cependant, la recherche
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de partenaires dépasse la seule dimension économique du nancement des clubs et


de l’échange marchandises à l’occasion d’événements. Elle participe aussi à la
propre politique d’image du club. En effet, un sponsor prestigieux peut valoriser le
club et lui permettre d’attirer d’avantage de spectateurs et de pratiquants.

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Chapitre
La gestion
des ressources
4 humaines
d’un club sportif

OBJECTIFS
 Appréhender la pluralité des ressources humaines d’un club sportif : compéti-
teurs et personnel tertiaire, salariés et bénévoles.
 Comprendre la spécificité de l’environnement de travail d’un club.
 Maîtriser les outils de management d’un club en matière de motivation et de
cohésion des ressources humaines.

SOMMAIRE
Section 1 Les ressources humaines d’un club sportif
Section 2 L’environnement de travail spécifique auxclubs
Section 3 Le management des ressources humaines d’unclub

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

U n club sportif est un prestataire qui accueille des pratiquants et des specta-
teurs sportifs et non sportifs (cf.chapitre1), et qui répond à leur demande
à partir de ressources humaines sportives (des compétiteurs salariés ou amateurs) et
non sportives (salariés ou bénévoles). Cette pluralité de ressources humaines
conduit à une gestion spécique et cela constitue l’objet de ce chapitre. Mais il nous
faut clarier deux points au préalable.
Comment distinguer un sportif amateur d’un professionnel ? Un amateur est une
personne pratiquant régulièrement un sport dans un objectif de divertissement et de
bonne condition physique. Il est considéré de haut niveau s’il pratique de manière
régulière et intensive dans un but principal de compétition. Un sportif professionnel
est un sportif de haut niveau ayant fait de son activité physique un métier. Précisons
la dénition.
Un sportif professionnel est sous contrat et il perçoit une rémunération pour la
pratique de son sport. Pour qu’un contrat de travail soit établi, il doit y avoir entre
le club et le travailleur (joueur, athlète, pilote, etc.) un versement nancier en
échange d’une prestation, doublé d’un lien de subordination. Pour être qualié de
professionnel, le sportif doit pouvoir vivre de la rémunération de sa pratique ; dans
le cas contraire, il sera qualié de semi-professionnel.
Par ailleurs, il convient aussi de distinguer les personnels non sportifs salariés
(généralement dotés d’une expertise dans une fonction d’entreprise) et les person-
nels bénévoles (qui n’ont pas d’expertise autre que leur expérience du club). Un
bénévole est certes un personnel non rémunéré mais qui peut être rétribué sous
forme symbolique (en exerçant une fonction garantissant une relative distinction
sociale) et sous forme d’avantages en nature (frais d’hébergement, de restauration,
de transport, d’équipement sportif, etc.). Ces deux statuts appellent un management
différencié notamment pour ce qui concerne la sanction du travail (positive ou néga-
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tive) et la manifestation de l’autorité en général (Halba et Le Net, 1997 ; Halba,


2006). Relevons que ces personnels sont au cœur même de l’activité d’un club
sportif : ils organisent les activités, mettent en œuvre compétitions et championnats,
trouvent des nancements, des partenaires, etc. (Ferrand et Chanavat, 2006). Nous
proposons, dans une première section, une analyse de ces parties prenantes au sein
des clubs.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

Section 1 LES RESSOURCES HUMAINES D’UN CLUB SPORTIF

1 Les sportifs compétiteurs


1.1 La situation professionnelle des sportifs au sein d’un club
Pour caractériser ces sportifs qui tirent un revenu régulier de leur pratique, il faut se
pencher sur l’histoire du sport ayant conduit à l’émergence d’un statut professionnel.
On a longtemps évoqué, notamment dans le football, un « amateurisme marron »,
c’est-à-dire déterminé par la rémunération plus ou moins occulte de sportifs ofcielle-
ment amateurs (pour des raisons éthiques). Car dès le début du e siècle, le sport
amateur s’opposa vivement au sport professionnel dans des disciplines comme le foot-
ball, le cyclisme, le tennis, le rugby à treize, la pelote basque ou encore la boxe, consti-
tuant autant d’exemples de professionnalisation rampante. La Fédération française de
football a mis un terme à l’ambiguïté en autorisant la professionnalisation de ses
joueurs en 1930. Mais le statut dominant est longtemps resté celui d’amateur. Durant
la seconde guerre mondiale, la situation s’est radicalisée avec la décision prise par le
régime de Vichy d’interdire toute pratique sportive professionnelle, obligeant les spor-
tifs (à l’exception remarquable des footballeurs et des cyclistes) à retrouver un statut
d’amateur en accord avec l’éthique du sport et ses valeurs inspirées par l’olympisme.
Aujourd’hui, en France, la plupart des sports peuvent se pratiquer sous une forme
professionnelle, qu’il s’agisse de sports individuels ou en équipe (principalement
tennis et golf, football, basket-ball, rugby, cyclisme). Si un sportif amateur peut
changer librement de club, un sportif professionnel est lié par contrat à son club (et,
par ailleurs, à ses sponsors). Sur ce point, il est nécessaire de faire la distinction entre
sportif individuel et sportif relevant d’un collectif. Un individuel a en général le
statut de travailleur indépendant ; ainsi, il n’appartient qu’à lui-même mais tout en
étant lié à ses partenaires par des contrats de nature commerciale. Un sportif en
équipe est principalement sous contrat avec son club (secondairement avec des
marques dans le cadre d’un contrat de sponsoring personnel). Il est donc lié à son
club au même titre qu’un employé administratif.

1.2 L’accès au statut de sportif professionnel


Il existe deux manières de devenir sportif professionnel. La première peut être quali-
ée de vocative : dès son plus jeune âge, le futur sportif professionnel nourrit l’ambi-
tion d’intégrer un sport de haut niveau (en évoluant, dans un premier temps, en
championnats scolaires et en club amateur). Il suivra alors un double cursus sportif et
scolaire (dans des classes dites de « sport-études ») lui permettant d’y accéder étape

154

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

par étape (car un talent précoce n’est pas toujours conrmé). Dans le cas où les résul-
tats sont à la hauteur du projet, le jeune sportif peut alors espérer intégrer la catégorie
Espoir de sa discipline (et convaincre ses parents de mettre en péril ses études). C’est
seulement au terme de ce parcours qu’il pourra viser un statut professionnel via l’Insep
(Institut national du sport, de l’expertise et de la performance) pour les meilleurs.
La seconde manière d’y parvenir passe par le repérage de jeunes sportifs promet-
teurs au sein des clubs lors des compétitions. Ainsi, il n’est pas nécessaire d’avoir
un diplôme particulier pour devenir sportif professionnel.

1.3 Les salaires des sportifs professionnels


Les salaires des sportifs professionnels font débat, notamment du fait des médias qui
en dénoncent régulièrement les excès. Relevons cependant que leur niveau uctue
fortement selon les pratiques1. Ainsi, un footballeur de Ligue1 Conforama gagne en
moyenne 50000euros nets par mois en 2016 ; un basketteur de ProA 11000euros ;
un rugbyman du Top14, 12700euros (en 2015) ; un handballeur en Ligue nationale,
4000à 5000euros. Le niveau varie donc librement en fonction de l’offre des spor-
tifs sur le marché et de la demande des employeurs, clubs et fédérations 2. Il en va de
même de leurs revenus publicitaires et de sponsoring. Au niveau international, en
2016, les sportifs les mieux payés sont ceux du football, du basket-ball, du tennis,
du football américain et du golf ; le premier d’entre eux étant le footballeur du
Real Madrid Cristiano Ronaldo avec 77,2 millions d’euros annuels. Sur les 100
sportifs les mieux payés, 65 sont américains dont 26joueurs de baseball.
Par ailleurs, précisons que près de la moitié des sportifs professionnels français ne
peuvent pas vivre des revenus de leur pratique sportive (ils sont 2500 à 3000 gagnant
moins de 1 300 euros nets par mois). En moyenne, ils doivent consacrer de 20 à
35 heures hebdomadaires à leurs entraînements sportifs pour espérer conserver un
niveau international de compétitivité ; ce qui les conduit à accepter des emplois à temps
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

partiel ou, dans le meilleur des cas, des postes aménagés dans des entreprises ou des
administrations publiques. Leur vie sportive en club est de ce fait très précaire sur le
plan économique. Relevons en outre que la situation des sportifs individuels est plus
incertaine encore que celle des sportifs salariés et rémunérés par les clubs. Ils doivent
le plus souvent attendre la participation à une compétition internationale médiatisée (les
Jeux olympiques, tous les quatre ans pour la plupart des sports)3 pour percevoir

1. « Les salaires des sportifs professionnels et la question de la justice », blog Mediapart, 1erfévrier 2013.
2. Le principe libéral du marché est celui d’un équilibre entre offre et demande : si la demande des clubs est forte
face à une offre de joueurs insufsante, le prix (la rémunération) augmente jusqu’à réaliser l’équilibre (en attirant
plus d’offreurs et en dissuadant certains demandeurs). Selon les libéraux, il n’y a donc pas lieu d’en contester le
niveau et, le cas échéant, l’injustice (rémunération des footballeurs vs celle des handballeurs, par exemple).
3. En 2018, les primes olympiques ont été de 50 000euros pour une médaille d’or, de 20000euros pour une
médaille d’argent et de 13000euros pour du bronze.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

quelques revenus aléatoires. Selon l’Union nationale des associations agréées, le


revenu brut moyen d’un sportif professionnel (2 459 €) serait inférieur de plus de
1000euros à celui des professions libérales. Par exemple, Émilie Fer (championne
olympique 2012 et championne du monde 2013 de kayak) perçoit chaque mois 1500€
d’allocations chômage plus 1000€ de recettes de sponsoring. Elle bénécie également
de 250€ versés par le Comité national olympique et sportif français (CNOSF) pour
l’aider à se préparer ; soit un revenu mensuel de 2750€. Par ailleurs, sa médaille d’or
olympique lui a rapporté une prime de 50000€.
La xation du niveau de salaire des sportifs professionnels (et son évolution)
relève de cinq critères.
1. La performance et le résultat sportif constituent des critères d’évidence pour des
compétiteurs.
2. L’assiduité aux matchs et aux entraînements est également sanctionnée par des
primes à vocation coercitive.
3. L’ancienneté est prise en compte. Un sportif expérimenté constitue une valeur
ajoutée pour un club car il apporte son savoir-faire aux jeunes recrues et il peut
les encadrer.
4. Sa notoriété et son image constituent aussi des sources de revenus, mais elles sont
très inégalement réparties selon les personnalités et les disciplines. Plus un com-
pétiteur est célèbre, plus son club gagne en image et donc en droits marketing
(sponsoring) et en droits médias. Ainsi, son salaire sera en partie proportionnel à
ce qu’il apporte en image à son club (Tribou, 2016).
5. Un transfert peut être fortement rémunérateur pour quelques rares sportifs pro-
fessionnels. Le mode de xation relève d’une forme d’enchères compte tenu de
la concurrence des autres joueurs transférables et des besoins des autres clubs.
Mais généralement, plus le sportif est talentueux sportivement (il fait gagner son
club) et connu médiatiquement (facteur d’audiences), plus les enchères montent.
Ainsi, les salaires des sportifs sont en général proportionnels à la qualité estimée
de leurs compétences à la fois sportives et médiatiques ; l’évaluation de ces compé-
tences faisant l’objet de négociations entre le club, le sportif et son agent éventuel.

1.4 Les revenus liés à l’utilisation de l’image des sportifs


L’article7 de la loi n°2017-261 du 1 ermars2017 apporte une grande nouveauté en
matière de rémunération des sportifs puisqu’elle autorise non seulement les clubs
qui emploient un sportif ou un entraîneur professionnel à les rémunérer sous une
forme salariale au titre d’un contrat de travail, mais également sous forme de rede-
vances en contrepartie de l’exploitation commerciale de leur image. Cette disposi-
tion relevant du principe du Droit à l’image collective (DIC) vise également à
améliorer l’attractivité et la compétitivité des clubs français. Le principal avantage

156

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

de ces redevances est qu’elles ne sont pas soumises aux cotisations sociales (à la
différence des salaires). Ainsi, les sportifs seront signataires de deux contrats avec
leurs clubs stipulant deux rémunérations bien distinctes : une rémunération du tra-
vail soumise aux charges sociales et une rémunération commerciale libre de ces
charges. Le cadre d’application est déterminé par voie d’accord collectif national au
sein de chaque discipline. Il est à noter que les montants de ces redevances sont xés
en fonction des recettes générées par la vente des produits dérivés liée à l’utilisation
de l’image du sportif et non pas en fonction de son salaire. Cet élément réduit
quelque peu le champ d’application du dispositif aux sportifs bénéciant déjà d’une
certaine renommée dans de grands clubs.
Certains sports (les sports qualiés de majeurs par les médias : football, tennis,
cyclisme, voile, etc.) ont une offre de spectacle de compétitions qui intéresse mas-
sivement les publics et conduit à de fortes audiences (cf. chapitre 3 supra). Par
conséquent, les chaînes de télévision sont en concurrence pour en obtenir les droits
et participent à une ination dont protent directement les clubs, les ligues et leurs
fédérations ; et, par ricochet, les sportifs eux-mêmes.
La loi du 1 er août 2003 a permis aux clubs d’accéder aux droits télévisuels des
manifestations sportives organisées par leurs ligues (cf. focus ci-après)1.

c Focus
Les droits télévisuels du football
En France, les droits de diffusion télévi- Ainsi, en 2016-2017, le Paris SG, vice-
suelle sont collectés et redistribués par la champion de France, a perçu 57,9 M€,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Ligue de football professionnel à hauteur soit 10M de plus que l’OL ou que l’OM
de 50% et de manière égalitaire entre les classés 4e et 5e. Nice, pourtant 3e, a perçu
clubs ayant participé à la compétition (une 34 M (soit 13M de moins que les deux
part fixe plus une partie fonction du nombre clubs moins bien classés) et, en bas de
de licence dans le club), à hauteur de 30% tableau, Lorient 18,1 M, Bastia 16,7 M
selon le classement final (de la saison et et Nancy 15,5M. L’écart est donc de 1 à
des 5 dernières saisons) et de 20% selon la 3,7. En outre, les trois clubs relégués en
notoriété des clubs (au prorata du nombre Ligue2 ont bénéficié d’une aide à la relé-
de diffusions par les chaînes de télévision gation respectivement de 7, 4 et 3,7M.
au cours des 5dernières saisons).

1. J. Deschamp, Éléments de dénition de la stratégie des clubs professionnels, Westford, 2004.

157

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif


Pour la période 2016-2020, les droits et de Domino’s Ligue 2, et de financer
s’élèvent à 748,5millions d’euros par an dépenses d’investissements et masses
versés par Canal Plus et beIN Sports, soit salariales. Au niveau européen, les droits
une recette garantie qui permet d’alimen- de la Ligue des Champions et de la Ligue
ter et de sécuriser l’ensemble des budgets Europa sont propriété de SFR pour les sai-
des clubs affiliés de Ligue 1 Conforama sons 2018 à 2021 (350millions par an).

2 Le personnel tertiaire et d’encadrement des sportifs

Quel que soit le statut d’un club –société à objet commercial ou association spor-
tive–, plusieurs services tertiaires sont indispensables à son bon fonctionnement :
pour assurer des fonctions administratives, de développement commercial, de com-
munication ou encore de comptabilité et de trésorerie. Ces personnels sont rarement
des sportifs avérés mais la plupart manifestent un intérêt pour le sport pratiqué dans
leur club (encadré4.1). A minima, pour créer une association sportive, il est néces-
saire de pourvoir trois fonctions de base : celles de président (décider), de secrétaire
(administrer) et de trésorier (gérer et nancer).

Encadré4.1– Portrait de Romain Giraud, secrétaire général


du Racing Club de Strasbourg (RCS)

Romain Giraud est aujourd’hui secrétaire général du Racing Club de Strasbourg (un club
de football champion de France de Ligue1 en 1979 et qui a retrouvé la Ligue1 en 2017
après plusieurs relégations jusqu’en CFA). À ce titre, il est responsable du bon fonction-
nement administratif et juridique du club et participe aux décisions politiques et straté-
giques aux côtés du président. Il revient sur son parcours et sur les opportunités qui l’ont
mené à ce poste. Titulaire d’un master de Droit du sport, il a intégré le milieu sportif en
effectuant un stage à la Fédération française de hockey-sur-glace. Il découvre alors le
fonctionnement fédéral et en acquiert les savoir-faire managériaux spécifiques, ceux du
sport associatif. Il décroche son premier poste salarié au sein du club de rugby de la ville
de Saint-Étienne. Le club venant d’être rétrogradé, sa mission a été de le restructurer afin
de lui permettre de réintégrer la 2 edivision. En tant que directeur juridique, administratif
et financier, il devait gérer un budget de plus de 3millions d’euros. Il décide, un an plus
tard, de postuler à un emploi au sein d’un club de dimension supérieure –le Racing Club
de Strasbourg Alsace– et il accède au poste de secrétaire général d’un club de football.
Du hockey au football, en passant par le rugby, Romain Giraud conçoit sa carrière
comme un challenge permanent. C’est, selon lui, un trait de caractère qui n’est pas
nécessairement en lien avec le secteur sportif mais qui lui semble indispensable pour
réussir dans le sport, étant donné la culture ambiante de la gagne. Il nous confie même
utiliser un vocabulaire sportif avec son équipe tertiaire pour la mobiliser.

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

2.1 Code du travail vs convention collective


Le domaine sportif fait l’objet d’aménagements spéciques du Droit du travail
(même si l’essentiel des règles s’applique). Ainsi les entraîneurs, qui ont souvent un
statut de travailleur indépendant leur permettant de travailler dans plusieurs petits
clubs à la fois (et donc de cumuler des revenus), peuvent faire l’objet de plusieurs
contrats de travail à durée déterminée consécutifs et sur plusieurs années. Au
moment de revoir ses effectifs, le club peut ainsi décider de s’en séparer sans avoir
à se justier. C’est du moins ce que stipule la Convention collective nationale du
sport1 ; mais elle se trouve être en désaccord avec le Code du travail (car, selon le
code, un employé faisant l’objet de CDD à répétition et donc relevant objectivement
d’un emploi durable et permanent, ne peut pas faire l’objet d’un licenciement, alors
considéré comme abusif). Il y a ainsi parfois conit entre le Droit commun et la
règle sportive des fédérations. Au nal, le Droit du travail devrait l’emporter sur la
règle fédérale en cas de contestation en justice (gure 4.1)2.
Le rôle de la Convention collective nationale du sport est d’unier les garanties et
les droits sociaux des sportifs des différentes disciplines. Elle n’a pas été conçue
comme devant se substituer au Droit du travail mais comme devant permettre
d’appliquer les spécicités du domaine sportif à l’ensemble des « travailleurs »
sportifs. Relevons que quelques disciplines disposent de leurs propres conventions
collectives : le golf, l’équitation, le rugby, le football, le basket-ball.
Hormis le Droit du travail, le sport relève d’autres textes législatifs et réglemen-
taires : ceux du Droit public (appliqué aux normes de sécurité lors de spectacles
sportifs, au domaine d’intervention du maire et des services publics dans l’organi-
sation de ces mêmes événements), du Droit pénal (s’appliquant aux spectateurs
commettant des délits), du Droit privé (celui des sociétés et des associations). Une
loi fait néanmoins exclusivement référence au sport, celle du 16juillet 1984 relative
à l’organisation et à la promotion des activités physiques et sportives, qui a intégré
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les spécicités sportives dans le Droit positif (gure 4.1). Elle fait la différence
entre, d’une part, le Droit privé du sport, des associations et des sociétés sportives
pour lesquelles la rémunération des dirigeants et la distribution de dividendes sont
interdites (d’où le statut de travailleur indépendant des entraîneurs) et, d’autre part,
le Droit commun (pour la création et le fonctionnement des clubs) prenant en
compte les différents types de statuts (notamment ceux d’entreprise unipersonnelle
sportive à responsabilité limitée, de société anonyme à objet sportif et de société
anonyme sportive professionnelle). Elle est composée de 51 articles et elle a été
modiée à plusieurs reprises.

1. Le Code du sport français relève de l’ensemble des codes spécialisés constitutifs du Droit civil.
2. V. Gelles, Le Droit du travail appliqué au milieu sportif, JurisExpert.net, 14septembre 2012.

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CONFLIT

Pouvoir disciplinaire Pouvoir disciplinaire


Droit sportif Droit du travail
(fédérations)
Clubs
Affiliation obligatoire

Affiliation
obligatoire
Pouvoir Pouvoir Pouvoir
disciplinaire disciplinaire disciplinaire
Contrat
de travail

Joueurs

Figure4.1– Les relations entre Droit du travail et Droit sportif

c Focus
Droit sportif et Droit du travail
Le Droit sportif figure dans la Convention complexe. En effet, même si la CCNS ne
collective nationale du sport (CCNS) et il se place pas au-dessus du Droit du travail,
est appliqué aux clubs par les fédérations. elle tient cependant compte des spécificités
Mais il a pour particularité de relever de sportives en matière de temps de travail ou
tous les domaines du droit et non pas seu- de cumul de CDD, entre autres exemples.
lement de celui du travail : le Droit public Le Droit sportif vise ainsi à éviter les conflits.
(pour la sécurité du spectacle sportif, par D’où viennent ces difficultés à cohabiter ?
exemple), le Droit pénal (pour traiter des 1. Le Droit sportif doit préserver fonda-
violences dans les stades, du dopage), le mentalement l’égalité entre compéti-
Droit privé (des sociétés, des associations teurs. Or l’internationalisation du sport
et notamment du travail). En Droit privé, conduit à associer des sportifs relevant
la loi de 1984 a intégré les spécificités du de pays différents (d’Europe et au-delà)
sport, situant les associations et sociétés et de législations du travail différentes
sportives en marge du Droit commun. de celle en application en France. La
Leurs règles de création et de fonctionne- stricte application du Droit français
ment sont ainsi fixées par décret. produirait des entorses au principe de
La cohabitation entre Droit sportif et Droit juste concurrence sportive lors de com-
du travail n’est pas conflictuelle mais pétitions internationales.

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4


2. Le statut de sportif professionnel est travailler dans de bonnes conditions spor-
particulier. Il s’apparente à celui des tives, notamment dans un contexte d’in-
indépendants. Pour les clubs, le spor- ternationalisation. Qui détient le pouvoir
tif s’apparente à un « bien » à valeur disciplinaire d’appliquer le Droit sportif ?
marchande (négociable au moment des Le pouvoir est détenu par l’employeur
transferts). (le club) mais partagé avec la fédéra-
Ainsi, nous pouvons avancer que si les tion d’affiliation (qui exerce son autorité
sportifs français sont soumis au Droit du à la fois sur le sportif employé et le club
travail par la loi (par contrat de travail), employeur). La fédération a ainsi pouvoir
ils bénéficient d’aménagements apportés de sanction sportive, s’agissant d’une puis-
par le Droit sportif pour leur permettre de sance publique par délégation de l’État.

Le Code du sport comprend quatre livres :


1. Organisation des activités physiques et sportives.
2. Acteurs du sport (compétiteurs, arbitres, entraîneurs, cadres et enseignants hors
éducation nationale).
3. Modes de pratique, sécurité et hygiène des lieux de pratique, organisation et
exploitation des manifestations sportives.
4. Financement du sport et application du code aux collectivités territoriales
d’outre-mer.
C’est principalement grâce à la mise en place de la Convention collective natio-
nale du sport (CCNS) qu’il a été possible d’harmoniser les éléments juridiques
relatifs au sport et au Droit commun du travail (encadré4.2). Avant sa mise en place,
il existait une procédure d’alternance entre Code du sport et Droit du travail, ce qui
ralentissait considérablement le déroulement des affaires, car elles étaient le plus
souvent menées en appel et en cassation1 .
La convention collective est entrée en vigueur en novembre2006. Depuis cette date,
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elle s’applique à tous les salariés d’une structure dont l’activité principale consiste à
organiser et encadrer des activités sportives, à gérer des installations sportives, à dis-
penser de la formation sportive, à organiser des manifestations sportives. Depuis le
1 erjanvier 2008, tous les contrats de travail doivent être conformes à la CCNS et ceux
conclus avant cette date doivent faire l’objet d’un avenant. Elle a été rédigée en colla-
boration étroite avec le CoSMoS (Conseil social du mouvement sportif) et les organi-
sations patronales et syndicales. Le sport est ainsi devenu une branche professionnelle
à part entière. Des délégués régionaux ont été désignés en tant que relais d’informa-
tions et de première assistance auprès des associations locales.
Plus récemment, en novembre2015, la loi n°2015-1541 vise à protéger et à sécu-
riser les sportifs de haut niveau « participant au rayonnement de la France ». Elle

1. C. Gailhbaud, op.cit.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

instaure une convention entre le sportif et sa fédération xant les droits et obliga-
tions de chacun (notamment le droit du sportif à une formation et l’obligation pour
sa fédération d’assurer son suivi professionnel), la couverture des accidents du tra-
vail sportif et des maladies professionnelles en lien avec la pratique, la sécurisation
juridique des opérations de mutations temporaires des salariés et du statut des indé-
pendants. En mars 2017, la loi n°2016-261 complète la précédente avec la volonté
de préserver l’éthique dans le sport (chaque fédération devant créer un comité
ad hoc, interdire tout pari sportif en son sein et portant sur sa propre pratique en
compétition, favoriser la professionnalisation du sport féminin), à renforcer la trans-
parence et la régulation du sport professionnel (la transparence des ux nanciers
précisément, le renforcement des prérogatives de la DNCG et un contrôle plus étroit
des activités des agents sportifs), à améliorer la compétitivité des clubs profession-
nels (les collectivités étant autorisées à accorder leur garantie pour des emprunts
destinés à rénover les équipements sportifs des clubs).

Encadré4.2–Contenu de la Convention collective nationale du sport

•  Chapitre1 : Champ d’application.


•  Chapitre2 : Dialogue social et paritarisme ; Définition des règles de financement des
négociations paritaires ; Création de commissions paritaires (emploi et formation,
dialogue social, interprétation).
•  Chapitre 3 : Liberté d’opinion – Droit syndical – Représentation des salariés ;
Définition des conditions du dialogue social dans la branche (délégué syndical,
délégué du personnel, comité d’entreprise).
•  Chapitre4 : Contrats de travail (possibilité de conclure des contrats prévus par le
Code du travail, mais uniquement si un accord collectif le prévoit ; par exemple, le
contrat intermittent ou le contrat d’intervention).
•  Chapitre 5 : Temps de travail (modulation du temps de travail, régime d’équivalence,
aménagement des durées maximales).
•  Chapitre6 : Principes généraux de prévention en matière d’hygiène, sécurité, santé et
conditions de travail ; Dispositif en vue de favoriser la prévention en matière de santé
(médecine du travail, comité d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail – CHSCT).
•  Chapitre7 : Congés.
•  Chapitre 8 : Formation professionnelle ; Définition de la politique de branche
(financement, professionnalisation).
•  Chapitre 9 : Classifications et rémunérations ; Mise en place d’une grille de
classifications et de salaires propres à la branche.
•  Chapitre10 : Prévoyance (dispositif offrant une couverture sociale complémentaire,
qui s’ajoute à celle des régimes obligatoires de la Sécurité sociale).
•  Chapitre11 : Pluralité d’employeurs –Groupements d’employeurs.
•  Chapitre12 : Sport professionnel (dispositions cadres adaptables par accord sectoriel
et par discipline).
•  Chapitre13 : Épargne salariale.

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

2.2 Le principe de non-discrimination


Le terme commun de discrimination nomme l’action de pénaliser certains individus
de façon injuste ou illégitime. D’un point de vue juridique, la discrimination traite
20critères prohibés par la loi : l’âge, l’apparence physique, l’appartenance ou non
à une ethnie, à une nation, à une race, à une religion, l’état de santé, l’identité
sexuelle, l’orientation sexuelle, la grossesse, la situation de famille, le handicap, le
patronyme, le sexe, les activités syndicales, les caractéristiques génétiques, les
mœurs, les opinions politiques, l’origine, le lieu de résidence. Les clubs sportifs
étant des entreprises menant des recrutements de personnels, ils sont pleinement
concernés, tant au niveau des compétiteurs (le seul critère admissible étant celui de
la performance, en dehors de toute considération de nationalité, de religion, etc. ; y
compris sous inuence de partenaires marketing et sponsoring dont les objectifs de
communication peuvent contredire les objectifs de résultats du club) que du person-
nel tertiaire (il est parfois reproché aux clubs une forme de machisme : les hommes
étant orientés vers le management et la gestion, les femmes vers l’accueil et la com-
munication). Ainsi, en tant qu’employeurs de salariés de Droit privé, il leur est
interdit :
– d’écarter une personne d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage
ou à une formation en raison d’un critère prohibé (cf. supra) ;
– de sanctionner ou licencier un salarié en raison d’un critère prohibé ;
– d’être à l’origine d’une « mesure discriminatoire, directe ou indirecte, […],
notamment en matière de rémunération au sens de l’articleL.3221-3, de mesures
d’intéressement ou de distribution d’actions, de formation, de reclassement,
d’affectation, de qualication, de classication, de promotion professionnelle,
de mutation ou de renouvellement de contrat » en raison d’un critère prohibé.
Ces dispositions concernent les salariés de Droit privé, les sportifs professionnels
et semi-professionnels, ainsi que les travailleurs indépendants non salariés (notam-
ment les arbitres et les entraîneurs)1.
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2.3 La situation des arbitres et des entraîneurs


La particularité de la situation des arbitres est qu’ils sont rémunérés par les deux
clubs qui se rencontrent lors de chaque match, que ces derniers soient de statut pro-
fessionnel ou associatif. Depuis l’adoption de la loi du 23octobre 2006, les arbitres
bénécient d’un statut juridique légal qui vise à garantir le bon accomplissement de
leurs missions sportives. Ainsi, l’articleL-223.1 du Code du sport pose les principes
d’indépendance et d’impartialité du corps arbitral dans l’exercice de ses fonctions.

1. Guide juridique sur la prévention et la lutte contre les incivilités, les violences et les discriminations dans le
sport, ministère des Sports, de la Jeunesse, de l’Éducation populaire et de la Vie associative, janvier2013.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

Il est conforté par l’articleL-223.3 qui interdit tout lien de subordination vis-à-vis
de leurs fédérations de rattachement, ce qui en fait de facto des travailleurs indépen-
dants. Par ailleurs, an de lutter contre les violences faites aux arbitres (de plus en
plus fréquentes dans certains sports collectifs et notamment dans le football ama-
teur), l’article L-223.2 les investit d’une mission de service public. Ainsi, toute
personne proférant des menaces à l’encontre d’un arbitre encourt jusqu’à 5 ans
d’emprisonnement et 75 000 euros d’amende ; toute personne lui portant atteinte
physiquement encourt une peine pouvant aller jusqu’à 10ans d’emprisonnement et
150000euros d’amende.
Il en va de même des entraîneurs qui exercent aussi majoritairement leur métier
sous le statut de travailleur indépendant (bien qu’ils puissent, depuis la loi n°2015-
1541 du 27novembre2015, être détachés sous contrat de Droit public). Leur car-
rière commence souvent par des postes d’animateur bénévole puis se poursuit à
travers plusieurs échelons professionnels auxquels ils peuvent accéder par des for-
mations (souvent nancées par leur club). Ils sont alors rémunérés soit par le club,
soit par les sportifs eux-mêmes. Relevons que la mutualisation des entraîneurs se
développe, les sportifs professionnels ou les petits clubs étant conduits à s’associer
pour recruter un coach à l’année.

2.4 Les dirigeants sportifs


Une organisation sportive rassemble des adhérents pratiquants et des personnels
salariés ou bénévoles, sous l’autorité de dirigeants (salariés ou bénévoles égale-
ment). Les dirigeants des associations sont principalement des non-salariés ; ceux
des clubs professionnels à statut de société sont généralement salariés (quelques
clubs professionnels sont encore dirigés par des élus bénévoles). Car l’embauche
d’un salarié est directement liée aux ressources économiques du club et à leur stabi-
lité, que le club soit associatif ou commercial. La situation mettant en relation de
travail des personnels salariés et un dirigeant bénévole étant fréquente, il est essen-
tiel que le rapport d’autorité entre les deux parties soit optimisé (car le bénévole élu
peut perdre son mandat alors que le salarié en CDI est assuré de rester en place). On
relève habituellement trois prols de dirigeant sportif.
– Le « patriarche » est un dirigeant historique, une gure marquante du club. Il
appuie son autorité sur un schéma familial de nature souvent affective et dans
lequel il est le référent incontournable. Il mise sur la conance et l’attachement
sentimental de ses salariés.
– L’« entrepreneur » est réputé rechercher l’efcacité dans la réponse à la demande
(des adhérents, des spectateurs, des partenaires) et une forme d’efcience (en
termes de rentabilité), et il se considère comme un dirigeant à part entière (sans
affect). Il exige des personnels expertise et compétence prévues dans leur contrat
de travail.

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

– Le « dirigeant bénévole » rend service à son club sans manifester ouvertement


d’ambition personnelle, ni d’autorité excessive. Il assume souvent maladroite-
ment ses prérogatives et considère ses employés comme des membres du club
au même titre que lui-même et les autres adhérents.
Le dirigeant-président d’une association sportive peut être élu de deux manières :
soit par un conseil d’administration (les administrateurs élisent parmi eux un bureau
constitué au minimum d’un président, d’un trésorier et d’un secrétaire) ; soit par
l’assemblée générale des adhérents (quand il n’y a pas de conseil d’administration
représentatif de cette assemblée). Et la présidence peut être de deux types.
– Une seule personne physique peut assurer l’intégralité du pouvoir décisionnel au
quotidien (mandatée par le bureau et/ou le conseil d’administration). Ce modèle
simple présente cependant un inconvénient majeur : le président bénévole ayant
aussi un emploi principal externe, il dispose d’un temps limité à consacrer au club.
– L’alternative est une direction collégiale partagée entre un président, un conseil
d’administration responsable de la conduite effective de l’association et un
conseil de surveillance chargé d’en contrôler les activités. Ici encore, le choix du
modèle dépend de la dimension économique du club.
Quels sont les pouvoirs du président d’association ? Il représente légalement l’asso-
ciation devant l’administration, les partenaires, le public et la justice. Il a la signature
des contrats : ceux en matière de bail des locaux, de travail des salariés et de licencie-
ment, de prestations et de fournitures, etc. Il peut convoquer le bureau et le conseil
d’administration et décider de l’ordre du jour. Quelles sont ses obligations ? Il doit
rendre compte aux adhérents de sa bonne administration et notamment de sa gestion
nancière des ressources de l’association, exécuter les décisions du conseil d’adminis-
tration et engager sa responsabilité personnelle (à titre exceptionnel, notamment dans
le cas d’une faute dépassant le domaine de ses fonctions au sein de l’association).
Relevons que la loi du 27novembre2015 vise à mieux encadrer l’intervention de
personnels en lien avec les fédérations à la condition qu’ils soient placés sous l’autorité
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

hiérarchique du ministère chargé des sports. Par exemple, les Directeurs techniques
nationaux (DTN), leurs adjoints ou les entraîneurs nationaux peuvent désormais être
détachés sur contrat de Droit public, c’est-à-dire bénécier d’un statut de fonctionnaire.
Par ailleurs, la loi du 1 er mars2017 qui adapte le cadre juridique du sport profes-
sionnel aux nouveaux enjeux éthiques et économiques, s’intéresse aux dirigeants.
Elle stipule que chaque fédération délégataire a l’obligation de créer un comité
chargé de veiller à l’application d’une charte d’éthique et de déontologie, notam-
ment en matière de traitement des conits d’intérêt dans le sport. Le comité n’a pas
de pouvoir disciplinaire direct mais peut saisir les organes compétents en cas de
non-respect de la charte. Elle contraint également les dirigeants à établir une décla-
ration de situation patrimoniale et une déclaration d’intérêts à la Haute autorité pour
la transparence de la vie publique.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

3 Les bénévoles

En 2015, on recensait 3,5millions de bénévoles dans les associations sportives en


France (selon le CNOSF). La dénition du bénévole porte rarement à discussion :
« Le bénévole est celui qui s’engage librement pour mener à bien une mission au
service d’autrui, sous forme d’actions non rémunérées et non soumises à l’obliga-
tion de la loi, en dehors de son temps professionnel et familial »1 . Ainsi, le bénévole
d’un club se trouve dans une situation de travail particulière par le fait qu’il fournit
volontairement et à titre gratuit une prestation à son club. Il se distingue clairement
du salarié pour deux raisons :
– il ne perçoit pas de rémunération, mais il peut être dédommagé des frais induits
par son activité (déplacement, hébergement, achat de matériel, etc.) ;
– il n’est soumis à aucune subordination juridique et, sa participation étant volon-
taire, il reste libre d’y mettre un terme sans procédure ni dédommagement. Il est
en revanche tenu de respecter les statuts du club ainsi que les normes de sécurité
propres au domaine sportif.
Autre particularité du statut, les différentes instances dans lesquelles siègent des
bénévoles d’associations se réunissent souvent pendant leurs heures de travail (dans
le cas où ils exercent, par ailleurs, une activité salariée, car ils sont nombreux à être
retraités). Aussi un congé de représentation a-t-il été instauré. L’employeur est tenu
d’accorder au salarié membre d’une association le temps requis pour participer aux
réunions dans la limite de neuf jours ouvrables par an. L’autorisation d’absence ne
peut pas lui être refusée sauf si l’employeur considère que cette absence peut porter
préjudice à la bonne marche de l’entreprise et après avis de son comité d’entreprise.
Le législateur a également prévu que les accords de RTT (réduction du temps de
travail) peuvent comporter des dispositions particulières applicables aux salariés qui
exercent des responsabilités à titre bénévole au sein d’associations « an que soient
prises en compte les contraintes résultant de l’exercice de leurs fonctions »2. Ces
clauses spéciques peuvent notamment porter sur l’aménagement des délais pour
prévenir le club en cas de changements d’horaires de travail ou de RTT ou encore
les actions de formation et les jours de repos.

3.1 La rétribution du bénévolat sportif


La notion même de bénévolat exclut toute forme de rémunération (pécuniaire) et
relève de l’éthique du don : le bénévole donne librement de son temps. Il est volon-
taire par dénition (volunteer en anglais) et prend donc plaisir et satisfaction à aider

1. C. Janat, D.Thierry, Petit guide du bénévole, francebénévolat.org


2. C. Janat, D.Thierry, op. cit.

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

son club. Dans le cas où sa volonté de travailler librement disparaît, il n’a aucune
obligation de poursuivre son activité au sein du club.
Il existe cependant quelques avantages à être bénévole, souvent mis en place par
les clubs eux-mêmes dans le but de les remercier et de les motiver. Ces rétributions
prennent souvent la forme d’accès gratuit aux spectacles sportifs, aux différentes
infrastructures et à des équipements divers (une dotation textile comme un survête-
ment du club) et de défraiements (des frais de déplacements sur les lieux de compé-
tition, de repas, etc.), ou encore de privilèges symboliques comme celui de côtoyer
les sportifs et les partenaires du club.
Il existe néanmoins des gratications reconnues comme les chèques repas qui sont
une adaptation de ce qui est proposé en entreprises. Ils sont autorisés pour les béné-
voles les plus réguliers au sein d’associations relevant du Droit français ou de fon-
dations reconnues d’utilité publique. Ils sont utilisables uniquement dans le cadre
des activités de l’association, dans le département de son siège ainsi que dans la
limite des jours ouvrables. Ils sont d’une valeur maximum de 6,40euros (en 2017)
et sont exonérés d’impôts.

3.2 La fidélisation des bénévoles


Le mouvement sportif est affecté depuis une vingtaine d’années par la désertion des
bénévoles ou, plus précisément, par un non-renouvellement intergénérationnel (de
moins en moins de jeunes envisageant de succéder à leurs aînés). Il convient donc,
dans un premier temps, de les déliser, avant de susciter des vocations. De manière
générale, un bénévole se trouve dans deux situations : soit il est déjà adhérent de
longue date du club (en tant qu’ancien compétiteur), soit il est parent de compéti-
teurs membres du club.
Face à la diminution des effectifs, les clubs sont conduits à leur garantir une forme
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de reconnaissance allant au-delà des rétributions évoquées supra. L’objectif mana-


gérial est que le bénévole ait le sentiment d’être pleinement reconnu par son club et
d’appartenir à la communauté sportive (on emploie souvent le terme de « famille »
sportive). Car le bénévolat se trouve au croisement du volontarisme (la volonté
éthique d’agir pour le sport, parce que le sport est utile à la société, parce qu’il per-
met la socialisation des plus jeunes) et d’une forme de passion sportive (faire don
de son temps parce qu’on aime le sport). Il n’existe donc aucun lien de subordination
aux dirigeants du club et à toute forme d’autorité managériale. Désacraliser sa mis-
sion ou simplement la minorer peut avoir des effets dévastateurs sur la viabilité des
clubs. Il convient donc de tout faire pour les déliser.
Cette question de la délisation devient cruciale si le club se trouve dans une
mauvaise passe sur le plan sportif. Car à ce moment périlleux, deux types de béné-
voles se rencontrent :

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

– les indéfectibles qui malgré tout restent dèles à leur club, la passion qui les anime
et leur attachement aux équipes étant plus forts que la déception sportive ;
– les sceptiques qui, dépités par les contre-performances à répétition, ne trouvent
plus goût à s’investir et quittent le club décevant.
Il est à noter que le turnover des bénévoles est un problème devenu endémique, et
parfois en dépit de bons résultats sportifs (par exemple, lorsque les enfants du béné-
vole cessent la compétition). En effet, ce phénomène a des effets à la fois démogra-
phiques (le nombre de bénévoles diminuant, certaines fonctions ne sont plus
assurées dans le club –accueil des enfants, logistique des compétitions, administra-
tion des dossiers, etc.– et l’âge moyen tend à augmenter) et qualitatifs car chaque
départ non remplacé constitue une perte de savoir-faire.

3.3 La protection des bénévoles


Le statut de bénévole n’étant pas formalisé par un contrat, il n’offre aucune protec-
tion sociale (en cas de maladie, maternité, accidents du travail, etc.). Les bénévoles
membres d’organismes à objet social peuvent cependant bénécier d’une législation
sur les accidents du travail. L’association a également la possibilité d’aflier volon-
tairement ses bénévoles. Passons en revue six cas de gure.
1. Le cas d’accident. Lorsqu’un bénévole se blesse, c’est l’organisme de sécurité
sociale auquel il est lié en tant que salarié ou retraité qui prend en charge les frais
médicaux (complété éventuellement par sa mutuelle). L’association, pour sa part,
doit avoir souscrit une assurance de prise en charge des frais de soins non rembour-
sés ainsi que d’indemnisation des dégâts matériels causés par l’accident. Une
« convention tacite d’assistance » lie également le bénévole à l’association, obli-
geant cette dernière à l’indemniser lors d’un accident survenu dans le cadre de ses
actions pour le club, la preuve devant cependant être apportée par le bénévole.
2. La souscription aux assurances. Les associations sont dans l’obligation de
souscrire une garantie de responsabilité civile qui doit comprendre les dommages
corporels et matériels éventuels et couvrir les membres, les dirigeants, les béné-
voles ainsi que les tiers de l’association.
3. La protection sociale. La pratique du bénévolat dans une association n’ouvre
aucun droit en matière de protection sociale. Ainsi, le bénévole ne peut pas pré-
tendre à une indemnisation d’accident de travail. Cependant, toute association
ayant pour objet des actions sportives à visée sociale est dans l’obligation de
verser une cotisation d’accident de travail pour ses membres bénévoles.
4. La responsabilité. Si un bénévole cause un dommage matériel ou blesse
quelqu’un lors de ses missions en club, l’association est considérée comme res-
ponsable (au même titre qu’une entreprise responsable des actions de ses sala-
riés). Elle devra procéder au remboursement des frais de réparation (d’où l’im-
portance, pour elle, d’être assurée). Une limite apparaît cependant avec la notion

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

de faute personnelle, qui exonère l’association et qui peut même se retourner


contre le bénévole fautif. Une exception : les dirigeants d’association eux-mêmes
bénévoles sont tenus de répondre personnellement des dommages que pourrait
provoquer leur mauvaise gestion – dommages causés à l’association ou à des
tiers (sur décision de justice).
5. L’utilisation d’un véhicule. Si le bénévole est amené à utiliser sa voiture person-
nelle de manière régulière pour les besoins du club, il doit le signaler à son assu-
reur automobile. L’association, pour sa part, souscrira une garantie pour couvrir
le véhicule ainsi que le matériel et les marchandises transportées.
6. Le cas du volontariat associatif est prévu par une loi de mai2006 qui le situe
entre le statut de bénévole et celui de salarié, car un contrat existe. Ce dernier
dénit les termes de la collaboration et ne peut être conclu qu’à condition que
l’association soit reconnue d’utilité publique. Les volontaires doivent être âgés
de plus de 16ans et n’exercer aucune activité rémunérée (sous forme de retraite,
de RSA –Revenu de solidarité active, ou toute autre forme de revenu). Ce contrat
peut être conclu pour une durée maximum de deux ans et ouvre droit aux indem-
nités de chômage en n de mission. Un préavis d’un mois est nécessaire à la
rupture du contrat, qui peut être effectuée à tout moment. Le préavis cité n’est
néanmoins pas nécessaire dans le cas où le volontaire trouve du travail et possède
un contrat d’au moins six mois consécutifs.

3.4 La situation des compétiteurs amateurs


Un joueur amateur est un bénévole engagé dans la compétition au bénéce sportif de
son club. Or les clubs doivent prendre en compte le fait que le joueur est contraint
d’exercer une autre activité non sportive principale en parallèle de son activité sportive
non rémunérée (ou trop faiblement). Cependant, un contrat reste nécessaire pour pré-
ciser les obligations du joueur (et ses droits), car ce dernier risque des sanctions en cas
de non-respect des directives sportives ou du calendrier. Dès lors, le statut d’amateur
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est à relativiser puisqu’il y a contrat de fait (parfois tacite) et lien de subordination aux
dirigeants du club. De plus, la distribution de primes ne serait pas autorisée en l’ab-
sence de contrat. En effet, en dehors des défraiements, une association sportive n’a pas
le droit de verser librement de l’argent. Un contrat de travail doit donc être établi dès
lors qu’un lien de subordination existe, qu’une prestation de travail est accomplie sous
les directives d’un supérieur et qu’elle fait l’objet d’une rémunération quelconque. Le
statut de joueur amateur induit, en revanche, une totale liberté de circulation du joueur
d’un club à l’autre, sans aucune obligation d’autorisation préalable ou d’échange
nancier autre que les défraiements prévus par la loi (Drut, 2011)1.

1. L’arrêt de la Cour de justice européenne du 15 décembre 1995, dit « arrêt Bosman », établit la liberté de
circulation des sportifs professionnels au sein de l’Union.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

Section
2 L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL SPÉCIFIQUE
AUXCLUBS
1 L’organisation du système sportif en France

L’organisation administrative générale est de type pyramidal, depuis la tête fédérale


jusqu’à la base des clubs répartis sur tout le territoire (tableau4.1).

Tableau4.1– Le système sportif fédéral français

Institutions sportives Niveau territorial


Fédération/Ligue professionnelle National

Ligue de sport amateur Régional


Comité Départemental
Club Communal

Les fédérations sportives constituées sous forme associative ont pour objet l’organi-
sation de la pratique d’une ou plusieurs disciplines sportives (l’organisation des com-
pétitions ofcielles notamment) et rassemblent des clubs afliés. En 2017, sur 317000
associations sportives, on recense environ 180000clubs afliés aux 106fédérations
relevant du Comité National et Sportif Français, qui constituent le cadre de la pratique
de compétition ou de loisirs des 16millions d’individus titulaires de licences1 .
Une licence sportive est un acte fédéral qui autorise son titulaire à participer aux
compétitions ofcielles de la discipline sur l’ensemble du territoire français. Toute
autre forme d’adhésion (généralement appelée « autre titre de participation », soit
ATP) ouvre à une pratique de loisir organisée par le club (une journée, un stage ou
toute l’année selon la formule choisie). La licence se distingue de la seule adhésion
au club qui permet de proter des équipements pour pratiquer, mais aussi des équi-
pements périphériques de détente (comme un club house ou un sauna). Un club non
aflié à une fédération ne peut donc pas proposer de licence, ni participer à un
championnat ofciel. L’adhérent au club verse ainsi en même temps que le montant
de la licence (xé par la fédération pour tous les clubs) une cotisation (variable selon
les clubs et la qualité de leurs offres).
Pour optimiser leur fonctionnement, les fédérations ont mis en place des commis-
sions spécialisées (par exemple, la Fédération française de football possède des com-
missions pour l’arbitrage, la gestion des infrastructures, le contrôle de gestion, le
traitement du dopage, celui des paris sportifs, etc.). Par ailleurs, elles-mêmes sont

1. Les fédérations peuvent intégrer des sociétés commerciales : pour la vente de spectacles sportifs, de produits
dérivés ou encore de formations et de pratiques (en autorisant la société à délivrer des licences).

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

membres d’une fédération internationale qui xe les principes d’organisation et la


réglementation sportive des disciplines. Traditionnellement, les fédérations internatio-
nales ne reconnaissent qu’une seule fédération nationale par discipline et par pays.
En France, les fédérations sportives sont placées sous la tutelle du ministre chargé
des Sports, à l’exception des fédérations et unions sportives scolaires et universi-
taires sous tutelle du ministre de l’Éducation nationale. Pour être agréées et autori-
sées à participer à l’exécution d’une mission de service public, les fédérations
doivent adopter des statuts comportant des dispositions obligatoires, un règlement
disciplinaire type (notamment en matière de lutte contre le dopage). L’agrément
conditionne l’obtention des aides étatiques, nancières et humaines (sous forme de
mise à disposition de personnel).
Parmi elles, les fédérations délégataires ne proposent qu’une seule discipline (elles
sont dites unisports) et elles détiennent le monopole d’organisation des compétitions
et de remise des titres (une seule délégation par discipline). Elles procèdent égale-
ment aux sélections des sportifs compétiteurs. Elles sont autorisées à créer une ligue
professionnelle pour gérer le sport professionnel (les championnats des divisions
supérieures et la redistribution des droits médias notamment)1. Les fédérations af-
nitaires regroupent, elles, plusieurs pratiques (multisports) et visent davantage à
éduquer par le sport. Elles se sont souvent créées sur une base idéologique (poli-
tique, syndicale, religieuse, de minorités culturelles) ou territoriale (répondre aux
besoins de sport d’une population)2 .
Pour exercer leurs missions sur l’ensemble du territoire, les fédérations délèguent
à des comités régionaux (ou ligues régionales) et départementaux une partie de leurs
attributions. À travers le système fédéral pyramidal, l’information circule à double
sens –ascendant et descendant, en passant par ces deux niveaux intermédiaires ter-
ritoriaux, ce qui tend à en ralentir les ux et à provoquer des biais et dysfonctionne-
ments (gure4.2). Il n’existe que deux cas de lien direct entre les clubs de la base
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et leur fédération :
– celui de l’achat par l’adhérent de la licence fédérale ;
– l’obligation faite aux clubs de s’aflier à la Fédération (dont ils reçoivent la
subvention).
Les clubs ne peuvent afcher le label ofciel de club fédéral aflié (qui autorise à
participer à un championnat ofciel) qu’à la condition d’être adhérent à la fédération
qui organise et réglemente la pratique. S’il existe une société commerciale sportive,
extension du club pour en gérer plus efcacement les activités économiques, celle-ci
est liée par convention à l’association sportive du club afliée à la fédération.

1. Les Ligues 1 et 2 sont les deux divisions professionnelles du football français. Les divisions inférieures
(National, CFA) ont un statut amateur.
2. À titre d’exemple, citons la FSGT (Fédération sportive et gymnique du travail).

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Fédération

Ligues

Licence Affiliation
obligatoire Comités obligatoire

Clubs

Licenciés

Figure4.2– La circulation de l’information au sein du système fédéral

1.1 Le rôle des instances fédérales


Voyons comment se distribuent les fonctions fédérales depuis la fédération natio-
nale jusqu’aux clubs amateurs et professionnels, en passant par les ligues et les
comités départementaux (tableau4.2).

Tableau4.2– Les fonctions et prérogatives des instances fédérales

Acteurs Fonctions et prérogatives


–Regroupent l’ensemble des clubs affiliés et répondent à leurs
demandes.
–Organisent les compétitions nationales des clubs et les compétitions
Fédérations internationales des équipes de France.
nationales –Décident des règles sportives sous l’autorité de leur fédération
internationale.
–Décident des programmes de formation des cadres, de la stratégie de
développement, de la politique de communication.
–Sous l’autorité sportive de la Fédération, gèrent les championnats de
Ligues France de divisions supérieures.
professionnelles –Organisent l’économie du spectacle sportif de la pratique, notamment
la collecte et la redistribution aux clubs des droits médias.
–Regroupent les clubs et les comités d’une région.
Ligues régionales –Relaient les informations fédérales vers les comités départementaux.
–Transmettent les demandes émanant des comités vers la fédération.
–Regroupent les clubs du département.
Comités
–Relaient aux dirigeants de clubs les informations émanant de la ligue.
départementaux
–Font remonter les demandes des clubs à la ligue.

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Acteurs Fonctions et prérogatives
–Entités autonomes et libres de leur organisation interne.
–Obligés de respecter les règles sportives fédérales.
Clubs professionnels –Obligés de licencier tous leurs membres auprès de la fédération.
–Obligés de s’enregistrer à la chambre de commerce (du fait d’un statut
d’entreprise privée).
–Entités autonomes libres de résilier leurs affiliations.
–Obligés de respecter les règles sportives de la fédération.
Clubs amateurs
–Obligés de licencier tous leurs membres auprès de la fédération.
(associatifs)
–Organigramme obligatoire : au minimum un président, un secrétaire et un
trésorier.

Prenons l’exemple du football, dont la fédération est la première en nombre


d’adhérents en France avec plus de 2millions de licenciés (tableau4.3).

Tableau4.3– Les acteurs du football en France et leurs fonctions

Acteurs Fonctions et prérogatives


FFF –Regroupe tous les clubs (professionnels et amateurs) de France et
(Fédération française de de la principauté de Monaco participant aux championnats
football) officiels.
–Organise les compétitions nationales des clubs et les matchs
internationaux des équipes de France.
–Affiliée à la FIFA (depuis 1907) et à l’UEFA 1.
Ligue de football amateur –Regroupe tous les clubs de football de la région d’affiliation.
–Interface de la Fédération pour les comités et les clubs.
LFP –Gère sous l’autorité de la FFF les championnats de France de
(Ligue de football Ligue1 et de Ligue2, et la Coupe de la Ligue.
professionnel)2 –Gère les droits médias (collecte et redistribution).
Comités départementaux –Regroupe tous les clubs de football à l’échelle départementale.
Clubs amateurs et –Sont tous affiliés à la FFF et sous son autorité sportive et
professionnels réglementaire.
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FIFA –Association à but non lucratif.


(Fédération internationale de –A autorité sportive et réglementaire sur les fédérations nationales.
football association) –A pour vocation de gérer et de développer le football dans le
monde.
–Compte 209associations affiliées.
UNFP –Créée en 1961, elle a vocation à défendre les droits et les intérêts
(Union nationale des statutaires des footballeurs professionnels évoluant en France.
footballeurs professionnels) –Est en lien avec la FIFPro (syndicat international des joueurs).

1.Union of european football associations.


2.La Ligue de football professionnel (LFP) rassemble tous les clubs français à statut professionnel,
soit les 20clubs de Ligue1, les 20clubs de Ligue2 et quelques-uns des 20clubs de National
(3e division).

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1.2 Le système hiérarchique fédéral


La fédération a le pouvoir d’imposer une réglementation sportive à ses clubs adhé-
rents, ainsi que ses plans de formation des cadres et sa politique de communication
nationale (un sigle, une charte graphique, un logo). Mais elle doit emprunter le canal
des ligues et des comités pour toucher les clubs. Au niveau des ligues, le pouvoir
hiérarchique est complexe car chacune a un cadre technique chargé de mettre en
place une politique régionale sous une triple autorité : celle du DTN de la fédération
(directeur technique national), celle du directeur régional de la Jeunesse et des
Sports (représentant du ministère nanceur) et celle du directeur de la Ligue (son
supérieur administratif). Au niveau départemental, nous avons souvent affaire à une
simple courroie de transmission sans réel pouvoir d’initiative.
Par ailleurs, les clubs fédérés sont des entités autonomes (à statut associatif privé).
Leur organisation est totalement indépendante. Le président du club aidé par son
comité directeur prend ses décisions dans le seul respect des règles fédérales (ou,
plus exactement, de leur interprétation). Ainsi, il est impossible de dégager un orga-
nigramme type qui concernerait l’ensemble des clubs ou encore de repérer une
application généralisée des directives fédérales. Il existe donc une hiérarchie for-
melle entre les différentes entités mais sans qu’il y ait réellement d’impact sur la
gestion de la base ; ce qui a pour effet de limiter l’efcacité administrative du sys-
tème fédéral et la mise en œuvre de stratégies de développement (Aubel et Tribou,
2013 ; Erb et Tribou, 2015).

2 Le contrat de sportif professionnel


Il est d’usage, dans le sport professionnel, de proposer des contrats à durée détermi-
née. Cela permet aux dirigeants des clubs de limiter les risques de recrutement en
regard des aléas sportifs. Les sportifs, quant à eux, semblent aussi gagnants car ils
peuvent renégocier régulièrement la valeur de leurs prestations lors des transferts.
Ainsi, contrairement à la mauvaise réputation de ce type de contrats sur le marché
de l’emploi en général, le contrat sportif à durée limitée permet d’ajuster la valeur
des sportifs professionnels et d’améliorer en continu leurs conditions de rémunéra-
tion (ou inversement de la dégrader si leur valeur sportive a baissé mais au bénéce
du club). Rappelons que le travail sportif est par dénition temporaire étant donnée
la brièveté des carrières (et les risques de suspension en cas de blessure notamment)
et la division du temps de travail en fonction des saisons sportives. Par ailleurs, la
Convention collective impose que ces contrats soient conclus pour une ou plusieurs
saisons dans la limite de cinq saisons consécutives.
Il existe dans le contrat de travail d’un sportif professionnel (footballeur dans le cas
ci-dessous) des clauses particulières prévoyant notamment l’éventualité d’un transfert :

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– une clause relative à la saisine obligatoire de la commission juridique de la Ligue


de football professionnel avant toute rupture du contrat de travail d’un joueur ;
– une clause libératoire qui permet aux parties de mettre un terme au contrat en
aménageant des modalités de rupture (si la valeur d’une des parties a brusque-
ment évolué : un joueur sélectionné en équipe de France, un club relégué en
division inférieure) ;
– une clause de non-concurrence interdisant au joueur de signer avec un club sus-
ceptible de concurrencer directement son équipe d’origine en compétition (clause
difcile d’application mais ouvrant la possibilité d’une négociation nancière) ;
– une clause d’encadrement strict de la vie privée (scandale mondain, violence,
prise de position politique, etc.) et de l’hygiène du sportif (alcoolisme, dopage),
car pouvant altérer l’image du club ;
– une clause d’encadrement des équipements (textile, chaussures, matériel,
accessoires) ;
– une clause de choix des partenaires commerciaux (un joueur pouvant difcile-
ment être parrainé par une marque concurrente de celle de son club –s’agissant
d’une clause ici encore très compliquée d’application).
Le sportif professionnel a également des obligations : celle de respecter le calendrier
des entraînements et des matchs, de suivre les directives de l’entraîneur, de respecter le
règlement intérieur du club et celui des compétitions (celui relatif à l’arbitrage notam-
ment), de participer aux diverses actions de promotion du club et de ses partenaires.
Ainsi, excepté certaines clauses particulières au métier de sportif, le contrat de
travail à durée déterminée d’un joueur est assez similaire à celui d’un salarié du
domaine privé non sportif. Il indique une période d’essai et prévoit des sanctions
disciplinaires à des manquements éventuels (absence ou retard non justié aux
entraînements, aux visites médicales, aux contrôles antidopage, aux séances de
soins, etc.) sous forme de lettres d’avertissement, puis d’amendes nancières (la
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suppression d’une prime, par exemple).


Lorsque le contrat du joueur arrive à son terme, ce dernier est totalement libre de
quitter son club pour rejoindre un autre club. Mais les deux parties doivent veiller à
respecter les clauses ad hoc du Code du travail et de la charte du sport en question,
ainsi que les règles fédérales. Par exemple, dans le football, une homologation fédé-
rale est obligatoire et la charte du football indique que le contrat de travail du foot-
balleur doit être conclu pour une durée minimale allant de la date de son entrée en
vigueur jusqu’à la n de la saison, et ce pour une durée de cinq saisons au maxi-
mum. Ainsi, un rapport triangulaire contraignant existe entre le joueur, le club et la
fédération (gure4.3). On relève cependant des cas de sportifs sans contrat de tra-
vail ofciel qui participent à des compétitions nationales, voire internationales, en
échappant aux règles du Droit social. Les clubs ont recours à cette forme de travail
clandestin pour échapper aux charges sociales.

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Affiliation obligatoire

Fédération Club

Pouvoir exécutif

Rémunération
ou défraiement
Pouvoir disciplinaire Contrat ou
libre-pratique
en loisir

Joueur

Figure4.3– Les relations entre un joueur, son club et sa fédération

La loi n°2015-1541 du 27 novembre 2015 précise les modalités de recours au CDD


dans le sport professionnel. Elle distingue très clairement les sportifs professionnels
salariés des sportifs travailleurs indépendants. Concernant les salariés en CDD, la loi
prend en compte la grande précarité du statut et les nombreuses requalications en
CDI décidées par les cours de cassation, pour autoriser le recours à un CDD spécique
d’une durée comprise obligatoirement entre un et cinq ans. Parallèlement, elle étend
ces dispositions aux entraîneurs professionnels ; tout en prévoyant des dérogations en
cas de remplacement d’un sportif ou d’un entraîneur en cours de saison. La situation
des sportifs indépendants est également abordée par la loi qui exclut dorénavant toute
présomption de salariat à l’avantage d’une présomption de travail indépendant, per-
mettant ainsi d’accroître la sécurité juridique de ces travailleurs.

2.1 Les conditions contractuelles d’un transfert desportif professionnel


Le transfert d’un sportif d’un club à un autre club n’est autorisé que durant une période
clairement dénie par la fédération, soit en général durant les périodes de trêve spor-
tive (focus ci-après). Les conditions nancières des transferts varient librement en
fonction des négociations interclubs et de la valeur sportive et marketing des sportifs.

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c Focus
Le calendrier des transferts interclubs des joueurs de football
Le mercato estival du football dure envi- de nouveaux joueurs. Le mercato hivernal
ron deux mois (entre le 30 juillet et le se déroule durant le mois de janvier, soit
2septembre), soit juste avant le début de en milieu de saison pour des ajustements
la nouvelle saison sportive. Il est le plus d’équipe (à la suite d’indisponibilités de
prisé car il permet de commencer la sai- joueurs blessés ou d’erreurs de recrute-
son avec une équipe cohérente intégrant ment estival).

Avant d’exécuter un transfert, il est nécessaire de mettre un terme au contrat en


cours. Comme le joueur a une valeur économique, une indemnité est prévue au béné-
ce du club vendeur qui évalue nancièrement son consentement à la rupture (le
manque à gagner sportif mais aussi économique, comme celui affectant le chiffre
d’affaires en vente de produits dérivés au nom du sportif ou en sponsoring d’image).
C’est d’ailleurs cette indemnité qui est en grande partie la cause du montant exorbitant
de certains transferts1. Plus le joueur est réputé médiatiquement, doué sportivement et
donc courtisé par les clubs, plus l’indemnité sera élevée. C’est un schéma de relation
triangulaire associant les deux clubs et le joueur transférable (gure4.4).
Salaire et autres revenus

Joueur Club acheteur

Performance sportive
et marketing

Indemnité
de transfert
Rupture Cession
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de contrat de joueur

Club vendeur

Figure4.4– Les relations entre club et joueur lors d’un transfert

1. En 2017, selon l’observatoire du football (CIES), 5,9milliards d’euros ont été dépensés par les clubs euro-
péens pour le transfert de joueurs (transferts +prêts avec obligation d’achat +bonus), dont 916millions par les clubs
français de Ligue1 (418M par le seul PSG) ; soit une augmentation de 41% par rapport à 2016. Le transfert de
Paul Pogba à Manchester United pour 105 millions d’euros en 2016 a constitué un record nancier provisoire
jusqu’à celui de NeymarJr au ParisSG, en août2017, pour la somme de 222 millions, puis de Mbappé au PSG
également (180M payables en 2018).

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Le montant d’un transfert a deux signications :


– il exprime la trajectoire professionnelle du joueur, le prix de chaque transfert
évoluant en fonction de la valorisation du joueur (sa valeur sportive, sa notoriété
et sa valeur d’image, rappelons-le) ;
– il renseigne également sur le pouvoir économique du club acheteur. En achetant
un joueur coté à prix fort, le club met en scène sa puissance nancière et la
signie non seulement à ses concurrents, mais surtout à ses partenaires –spon-
sors et médias– vis-à-vis desquels il pourra peser davantage lors des négocia-
tions à venir (l’image du joueur acquis à prix fort augmentant d’autant la valeur
du club).
Le transfert peut être considéré comme une rupture de contrat d’un commun
accord à titre onéreux. Il est cependant important de souligner que, comme pour tout
contrat à durée déterminée, la rupture d’un commun accord entre un salarié et son
employeur n’a pas systématiquement une dimension nancière. Les indemnités ne
sont que des usages relevant des clubs.
Qui est à l’initiative du transfert : le joueur ou le club ? De manière générale, ce
sont les clubs qui en sont à l’origine. En effet, la première motivation du club est
sportive : répondre au besoin exprimé par l’entraîneur et/ou le directeur sportif
d’améliorer les performances de l’équipe en la recomposant d’une saison à l’autre
(départ de joueurs faiblement contributeurs, arrivée de nouveaux joueurs promet-
teurs). Mais au-delà de l’apport sportif, les joueurs constituent une probable valeur
ajoutée à l’image des clubs. Plus le joueur est médiatisé, plus sa valeur d’image
augmente et plus le club peut améliorer la sienne en le recrutant (cf. par exemple, le
transfert le temps de la saison 2012-2013 de David Beckham au PSG à des ns
ouvertement marketing). Si l’employeur prend généralement l’initiative de la pros-
pection, la démarche peut s’inverser lorsque les agents des joueurs décident de
démarcher des clubs plus prestigieux pour apporter un supplément d’image à leurs
joueurs (un joueur « sur le banc de touche » et qui entre rarement sur le terrain à un
poste occupé par meilleur que lui étant vite déprécié) et encaisser une commission
de l’ordre de 10%. Relevons que la loi de 2017 vise aussi à encadrer de manière
plus formelle les ux nanciers auxquels les agents de joueurs sont directement liés.
Elle leur impose de présenter tout document jugé nécessaire au contrôle nancier et
juridique exercé par les ligues professionnelles (cf.focus ci-après).

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c Focus
Le coût croissant des transferts de joueurs de football
À la lumière de quelques affaires dont vont pousser à la surévaluation de cer-
celle mettant en cause le club Olympique tains joueurs, en conseiller l’acquisition
de Marseille en novembre 2014 (pour dans la perspective spéculative d’une
« extorsion de fonds, blanchiment et asso- revente la saison suivante, et multiplier
ciation de malfaiteurs », selon le juge en ainsi leurs commissions. Il arrive même
charge de l’affaire, lors des transferts de parfois qu’un joueur transféré vers un
Didier Drogba à Chelsea en 2004, de club qui n’en a pas besoin sportivement
Samir Nasri à Arsenal en 2006, de Souley- soit ensuite « prêté » au club d’origine
mane Diawara depuis Bordeaux en 2009, qui, lui, en a toujours besoin, soit une
d’André-Pierre Gignac depuis Toulouse double opération fictive donnant lieu à
en 2010), nous relevons un effet pervers deux commissions. Enfin, il semble qu’un
inhérent à ce type d’opération et tendant certain nombre de transferts fassent l’objet
à en multiplier le nombre et à provoquer d’opérations frauduleuses sous la forme
une inflation de leurs montants. de rétro-commissions à des intermé-
En effet, les agents de joueurs percevant diaires complices, voire de blanchiment
une commission à chacune des transac- de fonds d’origine plus ou moins mafieuse
tions, ils ont un intérêt financier direct à (c’est à la suite du meurtre d’un parrain
inciter les clubs à multiplier les transferts. corse en 2009 que l’affaire de l’OM a
Par ailleurs, certains agents étant aussi éclaté en 2014)1 . Relevons que la Ligue
parties prenantes au sein des clubs (à tra- de football professionnel et le syndicat
vers des fonds d’investissement1 ou parce des présidents de clubs (UCPF – Union
qu’ils sont également les agents d’entraî- des clubs professionnels de football) sont
neurs pesant sur les recrutements2), ils très en retrait en regard de ces dérives 2.

123 4

Enn, relevons qu’un joueur peut faire l’objet d’un prêt (ou mutation temporaire).
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À la différence du transfert, le prêt d’un joueur à un autre club suppose le maintien


du lien contractuel de travail avec le club d’origine. Le salaire du joueur est versé
par le club prêteur et il est remboursé par le club emprunteur sur la durée du prêt.

1. Cf. notamment les quotidiens Libération du 20novembre 2014 et Le Monde du 22novembre 2014.
2. La discrétion des instances du football a été remarquée également lors d’une autre affaire de l’automne2014 :
celle des matchs truqués du club Nîmes Olympique, soupçonné de corruption de clubs concurrents de Ligue 2
(notamment Caen) pour garantir sa montée en Ligue1 en 2014-2015.
3. Ces fonds d’investissement nommés Third Party Ownership (TPO, tierce propriété du joueur), souvent basés
dans des paradis scaux, ont constitué des portefeuilles de joueurs qu’ils mettent à disposition des clubs qui n’ont
pas les moyens de nancer les transferts. Citons Doyen Sports ou encore Quality Sports (pour l’instant interdits
d’activité en France et au Royaume-Uni).
2. Citons Jorge Mendes qui gère les intérêts de joueurs comme Cristiano Ronaldo (valeur estimée à 114M€ par
le Centre international d’étude du sport de Neuchâtel), Radamel Falcao ou James Rodrigez. Il compte également
des entraîneurs parmi ses clients et conseille le fonds d’investissement Quality Sports (cf. supra). Il se retrouve ainsi
en conit d’intérêts permanent.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

La transaction fait tout de même l’objet d’un contrat qui doit être exclusif et à but
non lucratif (du moins ofciellement si on fait abstraction de possibles dessous de
table). Il est possible d’ajouter au contrat de prêt une clause d’achat qui permet, par
la suite, d’exécuter un transfert en bonne et due forme pour obtenir la mutation
dénitive du sportif qui aura prouvé son utilité au sein du club d’adoption. Citons le
cas du prêt de Kylian Mbappé au Paris SG par l’ASMonaco en août 2017, avec
option d’achat à hauteur de 180millions d’euros l’année suivante. Il semble que la
raison de recourir à un prêt (et non à un transfert) ait été d’échapper à une sanction
de l’UEFA pour non-respect du fair play nancier1 (à la suite de l’acquisition de
Neymar pour un montant record de 222millions un mois auparavant). En effet, le
PSG ayant déjà été sanctionné pour ce motif (avec une interdiction temporaire de
recrutement), le club risquait une exclusion des compétitions européennes.

2.2 La situation d’indisponibilité d’un sportif professionnel


Pour être indemnisés en cas de blessure, les sportifs professionnels souscrivent des
assurances pouvant atteindre des millions d’euros pour les plus cotés. Ils le font à
l’occasion d’un transfert ou de la signature d’un nouveau contrat. Pour le joueur de
club, ces assurances permettent de percevoir des indemnités journalières calculées
sur la base de ses cotisations à l’année et de ses salaires nets d’impôts. Pour le spor-
tif individuel, par contre, les indemnités sont rares en cas de blessure. C’est la raison
pour laquelle les athlètes prennent une assurance supplémentaire. Car la blessure
peut avoir des conséquences considérables sur le joueur lui-même (une suspension
de carrière) et sur le club (qui doit recruter dans l’urgence). Les clubs ont pour obli-
gation de rémunérer leurs joueurs durant les trois mois suivant une blessure ; puis la
Sécurité sociale prend le relais (mais les salariés perdent alors une grande partie de
leurs revenus, notamment leurs primes). An de mieux se protéger, les joueurs sous-
crivent d’autres assurances que celles de leur club pour être pris en charge à la n
des trois mois obligatoires. Le sportif perçoit alors les indemnités de son assurance
cumulées à celles de la Sécurité sociale, pour laquelle il cotise également (du fait de
son contrat de travail).
De nombreuses sociétés d’assurances proposent la couverture des joueurs et des
clubs selon des clauses spéciques au sport (notamment concernant la question du
versement des primes ; focus ci-après). En cas de blessure, elles prennent le relais
nancier en maintenant la rémunération du joueur et en indemnisant le club (pour le
manque à gagner du joueur indisponible).

1. Le fair-play nancier vise à empêcher le surendettement des clubs par des dépenses excessives dans leur
gestion courante (notamment en matière de transferts) qui pourraient les conduire à la faillite. Ainsi, ils ne doivent
pas dépenser plus d’argent qu’ils n’en gagnent (avec une tolérance de 45millions d’euros de décit) ; les apports
en capital des propriétaires n’étant pas pris en compte (pour garantir une relative équité entre les clubs).

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4

Relevons que depuis novembre 2015, la loi n°2015-1541 pour la protection des
sportifs de haut niveau et professionnels et la sécurisation de leur situation juridique
et sociale, prévoit un dispositif d’assurance « accident du travail – maladie profes-
sionnelle ». Elle priorise par niveau de précarité l’accès à ce dispositif. Ainsi, les
sportifs individuels non-salariés, jusque-là peu couverts, bénécient à présent d’une
prise en charge nancière de l’État en cas de blessure et ce jusqu’à consolidation de
la situation. Cette aide permet également au sportif de haut niveau d’ouvrir un capi-
tal ou de toucher des rentes minimales. Par ailleurs, la loi précise le rôle des fédéra-
tions dans la surveillance médicale des sportifs de haut niveau. Elle leur impose de
souscrire un contrat d’assurance couvrant les éventuels dommages corporels liés à
la pratique et d’assurer une surveillance médicale renforcée des licenciés inscrits sur
la liste ministérielle (cf.4.3).

c Focus
Les modalités d’assurance des sportifs professionnels
• Les conditions de couverture. Lors de niveau et à risque en sont exclus. Ainsi,
l’établissement du contrat d’assurance, il existe une assurance spéciale dite de
l’âge et la condition physique du joueur « décès sportif ». Le taux de couverture
sont pris en compte. Le joueur doit pas- dépend de la fréquence de la pratique
ser une série de tests qui attestent de sa et des autres couvertures de l’assuré. Si
condition. Si un problème est détecté, le statut du joueur ou la fréquence de
il ne bénéficiera d’aucune couverture. pratique changent, le contrat peut être
• Assurance perte de licence. Les joueurs renégocié.
peuvent demander à être assurés en • Les polices clubs. Lors d’un transfert de
cas de perte de licence, c’est-à-dire joueur, une police club permet de garan-
en cas de blessure grave qui les empê- tir l’investissement sur le joueur. En effet,
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cherait de continuer à pratiquer. Dans le club vise à améliorer son classement et


ce cas, ils bénéficient d’un capital qui à augmenter ses recettes économiques.
peut atteindre une dizaine de millions Or en cas de blessure, voire de décès, le
d’euros pour les meilleurs joueurs et les bénéfice du transfert disparaît. La police
plus jeunes. Passé la trentaine, les assu- club permet alors de couvrir la part non
rances ne prennent plus de risques. amortie de l’investissement. C’est pour-
• Assurance décès sportif. Les sportifs ne quoi la prestation d’assurance est calculée
peuvent pas souscrire une assurance proportionnellement à la durée résiduelle
décès classique car les sports à haut du contrat liant le joueur à son club.

2.3 La rupture de contrat


La rupture anticipée du contrat de travail d’un sportif professionnel n’est envisa-
geable que dans deux cas de gure.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

– Par accord explicite des parties ou consentement mutuel (c’est le cas lors des
transferts) ; la décision doit alors être écrite et ne présenter aucune équivoque.
– En cas de faute grave. La faute est considérée comme grave à partir du moment
où elle ne permet plus le maintien du sportif au sein du club. Les deux cas les
plus fréquents sont le refus de suivre les entraînements et/ou de participer aux
compétitions planiées (le refus est assimilé à un abandon de poste), et le dépis-
tage d’addiction à l’alcool ou à une drogue lors d’un entraînement ou d’une
compétition.
Le cas de force majeure est également prévu. Il n’en existe pas de dénition claire
mais les événements dits « imprévisibles » (qui ne dépendent pas du sportif ou du
club) ainsi que les événements dits « irrésistibles » (entraînant une impossibilité
totale d’exécution du contrat de travail) peuvent être des cas de rupture avant terme.
Rompre le contrat d’un joueur à la suite de mauvaises performances est particu-
lièrement délicat, voire impossible. Le plus souvent, on élabore un projet de trans-
fert (ou de prêt) pour inciter le joueur à partir évoluer dans un autre club. Les joueurs
contribuant le moins aux résultats sportifs sont ainsi les premiers sur les listes de
départ. Le contrat est alors rompu d’un commun accord.

3 Les risques psychosociaux liés au métier


de sportif de haut niveau

Les risques psychosociaux peuvent être dénis comme un ensemble d’éléments


pouvant affecter l’état mental des sportifs et porter atteinte à leur intégrité psychique
(voire physique) au sein de leur environnement professionnel. Ils provoquent à plus
ou moins long terme des pathologies pouvant nuire à leurs performances : stress et
trouble du sommeil, épuisement, somnolence et accidents, dépression et autres
maladies psychosomatiques liées au mal-être.
Les sportifs professionnels sont particulièrement exposés à ces risques, car
confrontés à des émotions fortes et répétées tout au long de leurs carrières et à une
forte pression exercée par leurs coachs (à la limite du harcèlement parfois). La
recherche quasi obsessionnelle de la performance provoque une sorte de yo-yo émo-
tionnel, alternant sans n victoires et défaites, joies intenses et déceptions doulou-
reuses. La peur de perdre, de se blesser, de commettre une faute, de rater un geste
sportif, etc. sont autant d’émotions vécues en accéléré par les compétiteurs. Celles-ci
sont certes génératrices de fortes motivations pour la performance, notamment au
moment de la préparation mentale avant les rencontres sportives, mais aussi d’une
certaine peur qui a généralement un effet tout aussi stimulant que la soif de victoire.
Cependant, elle s’atténue au fur et à mesure des expériences accumulées jusqu’à être
totalement maîtrisée chez les sportifs aguerris. Tout comme la peur, la colère peut
aussi être motivante si elle est bien exploitée (à la suite d’une pénalité non justiée,

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d’une injustice d’arbitrage, d’un mauvais comportement impuni d’un adversaire,


etc.)1 . Il est alors essentiel d’apprendre à identier les émotions ressenties, à les
exprimer, les analyser et les réguler au bénéce de l’action.
Tous les sportifs sont confrontés à des situations dites stressantes (inhérentes à la
compétition), mais certains savent les gérer positivement pour améliorer leur efca-
cité dans l’action ; d’autres en sont les victimes et perdent leurs moyens2 .
Analysons le stress. Le moment où il survient est un moment clé dans la recherche
de la performance. Le phénomène passe par trois phases.
– La phase d’alarme est repérable par l’augmentation de la fréquence cardiaque et
respiratoire, et une réorientation du ux sanguin vers les muscles au détriment
du système digestif (d’où des maux de ventre parfois). Le corps se prépare à tout
donner aux muscles pour le dépassement de soi au détriment des autres fonc-
tions du corps.
– La phase de résistance est celle du maintien d’un niveau élevé de glucose en
prévision de la nutrition des muscles sollicités pour l’effort.
– La phase d’épuisement s’observe lorsque les réserves de l’organisme s’affai-
blissent et que le taux de glucose (énergétique) chute dans le sang. Le taux
d’hormones continue de monter et, du fait de son inuence sur le système immu-
nitaire, peut provoquer des pathologies (des infections notamment).
C’est donc la durée du stress qui détermine son caractère stimulant ou bloquant
sur l’action. Un stress rapide et ponctuel est générateur d’énergie positive. Au
contraire, un stress prolongé est destructeur car il épuise les ressources naturelles de
l’organisme. Pour maîtriser ce phénomène, les sportifs de haut niveau font l’objet
d’une préparation mentale dont on connaît l’incidence sur les performances.
Chez le sportif professionnel, un autre type de stress survient en n de carrière,
sous la forme d’une succession de situations difciles à gérer sur le plan émotionnel.
En effet, à l’approche de l’échéance de la retraite sportive, il réalise brutalement
qu’il est de moins en moins performant, que l’on fait de moins en moins appel à lui
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pour concourir et que de jeunes recrues prennent progressivement sa place. Il perd


alors les repères de son existence (un calendrier d’entraînement devant conduire à
réussir ses compétitions) et ressent à la fois de l’injustice et une forme d’abandon
(encadré 4.3). Ainsi, c’est le rôle conjugué du manager sportif et du préparateur
mental de prendre en compte l’ensemble de ces risques psychosociaux an d’éviter
(de limiter) des pathologies lourdes (de dépression, voire de toxicomanie).

1. Le coup de tête insensé de Zinédine Zidane à l’encontre de son adversaire Marco Materazzi lors du match de
nale de Coupe du monde de football2006 opposant la France à l’Italie, illustre parfaitement une gestion négative
d’un stress de colère, qui a été lourde de conséquences pour le groupe. Une gestion positive aurait peut-être mené
à la victoire.
2. Le recours systématique au dopage est très révélateur de la pression et du stress de la compétition de haut
niveau. Relevons qu’il concerne aussi et de plus en plus des métiers non sportifs.

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Encadré4.3 –Portrait de Stéphane Brogniart, ultra-trailer

Arrivé 10 e à l’Ultra-trail du Mont-Blanc en 2016, Stéphane Brogniart est un coureur aty-


pique. Pour lui, le sport est une façon d’entrer en contact avec lui-même. « Développer
et harmoniser mes capacités psychologiques au service d’un physique pour me procu-
rer des moments privilégiés avec l’environnement montagneux et moi-même », voilà le
sens qu’il donne à sa pratique sportive. L’enjeu est d’« adapter des stratégies d’entrai-
nement pour passer un bon moment avec soi plutôt que pour épater la galerie » ; cela
(lui) semble être « la base du trail ».
Il est aussi un bon exemple de sportif ouvert sur l’entreprise. En tant que coureur
d’ultra-trail, il a un véritable statut de sportif. Mais il propose également des stages et
des prestations de coaching sportif en individuel ou en groupes. Le partage d’expé-
rience est la base de son travail : « Le trail est un sport individuel que j’aime partager.
Après pas mal d’années à cavaler, à chercher ma méthode, à expérimenter des choses,
du matériel, des techniques et des protocoles, j’ai aujourd’hui envie de faire profiter
les autres de cette expérience à travers des stages ouverts à tous. » Stéphane Brogniart
propose aussi ses prestations aux entreprises, lors de conférences et de séminaires. Sa
devise « Pas vite, mais tout le temps », lui apparaît tout à fait duplicable au monde de
l’entreprise.
Selon lui, « le stress engendré par des séances obligatoires, quantifiées, calibrées, ne
sont pas les seules valeurs refuges pour parvenir à ses fins. Se pratiquer, faire évoluer
le corps et l’esprit ensemble sont plus importants. C’est bien cette méthode qui m’a
permis de progresser dans la pratique sportive, mais également dans ma vie de tous
les jours ».

Section
3 LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
D’UNCLUB
1 Motiver les compétiteurs et le personnel tertiaire

Les travaux du psychologue du travail Frederick Herzberg renseignent sur les sources
de motivation de l’individu au travail (tableau4.4). Pour lui, les facteurs de satisfac-
tion ne sont pas du même ordre que les facteurs d’insatisfaction et de mécontentement.
Il considère que ces deux facteurs –satisfaction et insatisfaction– agissent de manière
indépendante : ainsi, le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais
l’absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de l’insatisfaction est
l’absence d’insatisfaction. Sa formule de la motivation s’écrit alors :
Motivation =Absence d’insatisfaction +Satisfaction 1

1. F. Herzberg, B. Mausner, B. Bloch-Snyderman, The Motivation to Work, Transaction Publishers, 1993.

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Herzberg distingue deux types de facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au


travail.
• Les facteurs d’hygiène sont liés à l’environnement du travail : par-delà le niveau
de rémunération (salaires et primes diverses), ils portent sur le système d’informa-
tion et de communication au sein de l’organisation, l’ambiance de travail ou
encore les œuvres sociales.
• Les facteurs de motivation sont relatifs au contenu du travail : la part d’autonomie
de l’individu (relativement à sa hiérarchie), le niveau de responsabilité, les pers-
pectives d’évolution professionnelle ; en d’autres termes, tout ce qui peut contri-
buer à l’épanouissement de l’individu au travail.
Ce n’est qu’une fois les facteurs d’hygiène assurés que les facteurs de motivation
peuvent générer de la satisfaction. Selon lui, pour motiver l’individu au travail, il
faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi, et pour cela, enri-
chir les tâches dans le sens de rendre le travail toujours plus valorisant.
Appliquée aux clubs sportifs, la théorie d’Herzberg conduit à deux réexions.
– Pour un sportif professionnel, le seul fait d’exercer son sport à des ns de perfor-
mance ne suft pas toujours à le motiver. Il lui faut intégrer des activités connexes
(comme une reconnaissance par ses pairs et les médias ou sa participation à l’édu-
cation de jeunes pratiquants) pour conduire à son épanouissement.
– De la même manière, pour le salarié non sportif d’un club, le seul fait d’être
rémunéré pour son travail ne suft pas non plus. Il faut le mobiliser à travers le
parcours sportif du club, l’intégrer à la communauté sportive et l’associer indi-
rectement aux résultats. Il doit être impliqué dans l’aventure sportive (Baque,
2007).

Tableau4.4– La motivation au travail selon Herzberg

Facteurs d’insatisfaction Facteurs de satisfaction


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Politique salariale et niveau de salaire Réalisation de soi


Conditions de carrière Évolution de carrière
Système de supervision Autonomie et responsabilités
Statut Reconnaissance
Sécurité du travail Intérêt du travail

Or, le sport véhicule des valeurs en mesure de motiver l’ensemble des ressources
humaines au sein d’un club, sportives et non sportives (Tribou, 2013 ; Pierre et
Tribou, 2013). En effet, la solidarité associée à une forme de fraternité sportive, la
loyauté et le dépassement de soi dans l’effort, sont des valeurs qui peuvent déborder
du cadre de la compétition sportive pour aller inspirer la gestion des ressources
humaines non sportives (Pierre, 2015 ; focus ci-après et encadré4.4).

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

c Focus
Les valeurs du sport au service du management
des sportifs et des non-sportifs
Le respect des autres : le respect mutuel Le partage : acte d’empathie accompagné
comme fondement de la paix sociale. d’un sentiment de satisfaction.
• Pour les sportifs : respect de l’entraîneur • Pour les sportifs : partage de techniques,
et de l’arbitre (au risque de la sanction d’émotions, de talents avec l’équipe et
sportive). Pour les non-sportifs : respect le public. Pour les non-sportifs : par-
de la hiérarchie, des collègues de tra- tage d’un espace, de projets, de com-
vail, des règlements. pétences.
Le goût de l’effort : dépassement de soi, Le respect des règles : pour garantir la vie
fondement de la performance. en communauté.
• Pour les sportifs : se faire mal à l’entraî- • Pour les sportifs : le manque de respect
nement pour atteindre ses objectifs de des règles est durement sanctionné.
performance. Pour les non sportifs : Pour les non-sportifs : sanction plus
effort d’assiduité, de sacrifice pour le souple et relative tolérance (pour la
groupe (rester tard pour finaliser un libre-initiative).
dossier). La concentration : pour optimiser l’action
La coopération : agir ensemble pour et réaliser un objectif.
mieux réussir. • Pour les sportifs : condition sine qua
• Pour les sportifs : principe opérationnel non de la performance. Pour les non-
d’une équipe sportive (au risque de la sportifs : demande un effort (et nécessite
défaite). Pour les non-sportifs : coopéra- des pauses).
tion source de solutions (plus productif Le goût de l’apprentissage : volonté d’ap-
ensemble que seul). prendre toujours plus.
La solidarité : conditionne la cohésion et • Pour les sportifs : pour progresser
la collaboration. (innover vers de nouvelles tactiques et
• Pour les sportifs : être solidaire de ses techniques). Pour les non-sportifs : nou-
coéquipiers et partager victoires ou velles méthodes de travail pour monter
défaites. Pour les non-sportifs : cohé- en compétence.
sion d’équipe et culture d’entreprise La tolérance : respecter la liberté et les
partagée. opinions d’autrui.
L’engagement : moteur de l’action. • Pour les sportifs : les autres sont tou-
• Pour les sportifs : s’impliquer et se res- jours associés à la performance (y
ponsabiliser (aux entraînements comme compris les adversaires). Pour les non-
en compétition). Pour les non-sportifs : sportifs : on ne choisit ni ses collègues
se sentir concerné par ce qui arrive au ni ses dirigeants, la tolérance est donc
collectif. indispensable.

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Il existe tout un langage managérial d’inspiration sportive : arbitrer un conit,


donner un carton jaune d’avertissement, promouvoir un comportement fair-play, le
dépassement de soi, etc. (exemple4.1).

Exemple 4.1– Les termes sportifs employés en entreprise


Marquer un but/transformer un essai.
Position sur un terrain : attaquant, défenseur, pivot, gardien, etc.
Vestiaire et troisième mi-temps.
Loyauté et fair-play.
Mettre un carton (jaune/rouge).
Mener le jeu.
Mettre sur le banc de touche.
Coacher une équipe, un champion.
Arbitrer un conit.
Commettre une faute.
Se retrouver en zone rouge.
Remettre en jeu.
Être dans les starting-blocks.
Titulaire/remplaçant du poste.
Tactique/stratégie de jeu (leader/challenger).
Conquérir un titre.
Fêter la victoire d’équipe.

Encadré4.4– Portrait de Sylvain Dufour, snowboarder professionnel

Sylvain Dufour est un snowboarder professionnel reconnu dans les épreuves de slalom
parallèle. Il a commencé la compétition à 12 ans. En décembre 2008, il décroche
deux médailles aux Championnats du monde puis participe aux Jeux olympiques de
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Sotchi. Vainqueur d’un « globe » lors de la Coupe du monde2014, il se prépare aux


Jeux Olympiques de 2018 en continuant inlassablement à travailler son physique et
sa technique (car « l’hiver se gagne l’été ! »). Sa devise : « L’esprit sportif, c’est être
conquérant, avoir envie d’en découdre en tout temps ! »
Conscient que sa carrière sportive aura une fin, il entreprend très vite des démarches
pour concilier vie professionnelle et sportive. Ses performances internationales lui per-
mettent, en 2009, de rejoindre le dispositif Athlètes SNCF en tant qu’agent commercial
à Strasbourg. Il réalise très vite que les attentes sont différentes : le sport demande des
performances ponctuelles hors normes, tandis que l’entreprise réclame de l’endurance
étalée dans le temps. En 2017, il poursuit sa carrière commerciale lui garantissant une
relative sécurité économique.

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Chapitre 4 ■  La gestion des ressources humaines d’un club sportif

c Focus
Comment motiver à la fois des salariés et des bénévoles

Nous avons recueilli les points de vue du sportifs : un match à gagner absolument
responsable commercial salarié d’un club pour une place européenne, un contrat
de basket-ball professionnel et du pré- marketing à signer avec un gros parte-
sident élu d’un comité fédéral. naire, une couverture média à négocier.
Selon lui, la passion du sport est le moteur
Le témoignage de Philippe Dulieu,
du dirigeant de club comme elle peut en
responsable commercial du club
être la limite (s’il y met trop d’affect, au
SIG Basket
risque de l’aveuglement).
Entré à la SIG en 1997 à la suite d’un Le témoignage de Denis Oehler,
master en Marketing et gestion du sport à président du comité départemental
l’université de Strasbourg, Philippe Dulieu de basket-ball du Bas-Rhin (Alsace)
est actuellement responsable commercial
chargé de l’événementiel. Ancien volleyeur Denis Oehler a été élu président du comité
de haut niveau, il a toujours travaillé dans départemental de basket-ball du Bas-Rhin
le sport. Il nous explique que le club pro- en 2012. Son élection a entraîné une évo-
fessionnel a créé une association (SIG et lution dans la gestion de l’organisation
bénévoles) afin de manager au mieux ses et notamment en matière de ressources
70 bénévoles, que leur fidélisation passe humaines. Son mode de gestion s’appa-
par l’organisation de rencontres avec les rente à celui d’une entreprise tout en y
joueurs et l’allocation d’un budget asso- associant les valeurs du sport. Ainsi, face
ciatif (leur permettant d’acheter des tenues à l’augmentation du nombre de licenciés,
sportives pour les soirs de matchs et d’orga- sa stratégie s’appuie sur une profession-
niser un voyage annuel pour suivre le club). nalisation croissante du comité. En effet,
Selon lui, toutes ces dispositions permettent comme le bon fonctionnement repose en
d’apporter une forme de reconnaissance partie sur du bénévolat, Denis Oehler a
aux bénévoles et de créer une cohésion de mis en place un management particulier
groupe ; ce qui a pour effet qu’ils restent des bénévoles en les envoyant sur le ter-
dans le club non plus seulement pour rain dans un rôle d’accompagnement et
l’aventure sportive mais aussi pour la convi- de représentation, tout en confiant les mis-
vialité. Car selon lui : « Il faut établir un rap- sions managériales d’administration, de
port de confiance entre les dirigeants et les communication, de gestion de trésorerie
employés du club » et « la passion pour le à des salariés spécialistes de ces fonctions
sport en général et le club en particulier est Les missions du comité qu’il préside sont,
la principale source de motivation ». pour l’essentiel, des missions d’organi-
Philippe Dulieu fait la différence entre le sation de la compétition amateur dans le
monde du sport et celui de l’entreprise, département, mais aussi de promotion du
du moins pour ce qu’il nomme le « plaisir basket-ball. Par exemple, chaque année,
immédiat ». En effet, son travail en club en début de saison, une réunion d’infor-
est une succession sans fin de challenges mation a lieu entre les membres du comité

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La gestion des ressources humaines d’un club sportif ■  Chapitre 4


et les dirigeants des clubs afin de leur rap- départementale dans un lycée de la ville de
peler les règles fédérales en la matière et Strasbourg, un tournoi intercomités, ainsi
de les informer sur les évolutions du jeu. qu’une campagne de promotion du basket
Mais, pour lui, le comité ne limite pas son dans les écoles. Par ailleurs, le comité s’est
action à ce rôle de gestion, il est également doté, en 2013, d’une signature publici-
présent pour conseiller les dirigeants de taire qui accompagne désormais le logo et
clubs et les épauler dans leurs politiques de affirme son positionnement : « Facilitateur
développement. Il a initié d’autres actions de basket ».
comme la création d’une section sportive

2 La cohésion d’équipe au sein d’un club

La cohésion d’équipe permet à un groupe d’individus de travailler pleinement


ensemble, d’optimiser une solidarité et une performance collective en vue de la
réalisation d’objectifs partagés. Il existe trois types de cohésion :
– une cohésion par le lien marchand qui se manifeste par des contrats ou des
conventions, soit par une réponse commune à des intérêts économiques particu-
liers (si le club se développe collectivement, chacun y gagnera
personnellement) ;
– une cohésion par le lien politique, résultant de l’utilisation de règles établies sur
la base d’une légitimité des décideurs (chacun respecte la règle commune sous
l’autorité légitime du dirigeant) ;
– une cohésion par le lien communautaire ou social se réalisant par un rapproche-
ment entre décideurs et exécutants. On obtient alors une cohésion sociale, une
solidarité communautaire.
La cohésion communautaire est celle qui s’observe le plus largement dans le
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domaine sportif, sur le mode métaphorique de l’équipe sportive (un pack de rugby
poussant ensemble dans une même direction et vers la victoire). Ce type de cohésion
d’équipe semble être la recette de la performance collective au sein d’un club, car le
sportif professionnel ne peut pas se contenter de développer son seul potentiel indi-
viduel, il doit l’intégrer à celui du groupe pour gagner collectivement. Il s’agit de la
mission centrale de l’entraîneur, qui doit bien connaître ses joueurs individuellement
pour optimiser la performance collective.
Ce dernier applique la règle selon laquelle la cohésion d’équipe débute par la prise
de conscience de sa propre valeur par chacun des membres de l’équipe. C’est ainsi
qu’un comportement trop directif de l’entraîneur peut étouffer la capacité des
joueurs à développer une autonomie et un esprit d’initiative. Car l’attitude du joueur
est conditionnée en partie par celle de l’entraîneur, tout comme celle d’un salarié