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Nouvee édition augmentée

Luxe
oblige
Vincent Bastien
Jean-Noël Kapferer

https://marketingebooks.tk/
V éritale ouvrage de référence sur la stratégie de luxe,
Luxe oblige en rapele les fondamentaux et dénit ce
qu’est réellement une politique de luxe. Il clarifie le
concept de luxe, le distinuant en particulier de ceux de mode
ou de haut de gamme qui impliquent des stratégies diérentes.
Business modèle sinulier, le luxe commande de reecter des
règles contraires à celes du marketing classique.
Luxe oblige puise ses bonnes pratiques dans l’expérience des
auteurs et leur analyse de la réussite des marques de luxe les
plus profitables. Il montre aussi comment une stratégie de
luxe peut s’apliquer très ecacement bien au-delà du secteur
traditionnel du luxe.
Depuis la première édition, il y a eu la crise, la Chine, les BRIC,
les réseaux sociaux, l’impératif du dévelopement durale…
C’est pourquoi cee édition :
Luxe
— complète et aprofondit les anti-lois du marketing ;
— montre pourquoi il ne sut pas, pour être luxe, de faire du
oblige
super premium ou de faire de la mode chère ;
— compare la prolématique du luxe dans les pays à forte
croissance – Chine, Russie, Brésil, Inde – à cele des pays
matures ;
— pose la question de l’usage raisonné d’Internet et des réseaux
sociaux par le luxe, s’il ne veut pas perdre sa écicité ;
— aborde le dé du dévelopement durale ;
barbarycourte.com

— pose la question de l’émergence des nouveles marques de


luxe aileurs qu’en Occident.
Riche d’informations les plus récentes, traduit des Etats-Unis à
la Chine, Luxe Oblige conrme son statut de livre de référence
sur le Luxe.
ISBN : 978-2-212-55465-6
Code éditeur: G55465

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Partie 1
Retour aux fondamentaux du luxe
Chapitre 1
Au début était le luxe
Chapitre 2
La n d’une confusion :
preium n’est pas luxe
Chapitre 3
Les « anti-lois » du marketing
Chapitre 4
Facees du luxe aujoud’hui

Partie 2
La marque de luxe,
unmanagement écique
Chapitre 5
Les clients du luxe
Chapitre 6
Dévelope le capital de la marque
Chapitre 7
Croître pa extension de marque
Chapitre 8
Ce qui fait le prouit de luxe
Chapitre 9
Le pix du luxe
Chapitre 10
La distibution du luxe et
ledilee d’Internet
Chapitre 11
Comunique le luxe
Chapitre 12
Gestion nancière et humaine
d’une société de luxe

Partie 3
Perectives stratégiques
Chapitre 13
Les busines moèles du luxe
Chapitre 14
Entre dans le luxe et saoi en sorti
Chapitre 15
Aprendre du luxe, hors du luxe

Conclusion
Luxe, éthique et dévelopement durale

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Vincent Bastien a dirigé de très
grands noms du luxe durant plus de 25ans.
Il a été entre autres directeur général de
Louis Vuion Maletier, directeur déléué
de la division beauté du groupe Sano (Yves
Saint Laurent, Nina Ricci, Yves Rocher),
P-DG de Yves Saint Laurent Parfums et de
Sano Beauté (Roger & Galet, Parfums
Van Cleef & Arpels, Oscar de la Renta et
Fendi) – et de sociétés industrieles – dont
Saint-Gobain Desjonquères. Paralèlement,
il a possédé, pendant 20ans, sa propre
maison de prêt-à-porter féminin.
Ancien élève de l’École Polytechnique
et titulaire du MBA HEC, il est
professeur alié de marketing à HEC,
où il enseigne la stratégie du luxe.

Jean-noël Kapferer est expert


mondial des prolèmes de marques. Il a
conseilé ou formé des managers de toutes
les entreprises du CAC40, et intervient
dans de nombreuses multinationales
aux États-Unis, en Europe et en Asie.
Diplômé HEC, docteur de Northweern
University (États-Unis), auteur de plus
de cent articles puliés tant en France
qu’à l’international, de treize livres sur la
marque et la communication, son best-seler
Strategic Brand Management est la référence
sur la marque des MBA du monde entier.
Professeur à HEC, titulaire de la chaire
Pernod-Ricard sur le management
des marques de prestige, il anime
des séminaires sur la stratégie du
luxe partout dans le monde.

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Luxe oblige

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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire


intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2008, 2012


ISBN : 978-2-212-55465-6

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Vincent Bastien
Jean-Noël Kapferer

Luxe oblige
Deuxième édition, mise à jour et augmentée

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Sommaire

Introduction : Être ou ne pas être luxe .......................... 13

Partie 1 ❘ Retour aux fondamentaux du luxe


Chapitre 1 - Au début était le luxe .................................. 19
Une brève histoire du luxe ........................................................... 19
Le XXesiècle et la démocratisation du luxe ................................. 24
Luxe, individu et société.............................................................. 33
Positionnement et frontières du luxe ...........................................39
Argent, mode, art et luxe: frontières et ambiguïtés de toujours ...43

Chapitre 2 - La n d’une confusion:


premium n’est pas luxe ............................. 61
Les multiples approches du concept de luxe .............................. 62
Nier la spécicitédu luxe ............................................................64
Différencier le premium et le luxe ................................................65
La montée en gamme du premium au luxe n’est pas continue....66
Sortir du luxe par une stratégie vers le bas est difcile ................ 67
L’origine de la confusion actuelle ................................................. 68
Sortir de la confusion.................................................................. 71
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Le cas de l’automobile: luxe, ultra premium,


premium et haut de gamme ....................................................... 72

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Luxe oblige

Chapitre 3 - Les «anti-lois» du marketing ...................93


1. Oubliez le positionnement, seule compte l’identité de marque ...94
2. Votre produit a-t-il assez de défauts? .....................................96
3. N’adaptez pas le produit aux demandes de vos clients ........... 97
4. Excluez les non-adeptes ....................................................... 100
5. Ne répondez pas systématiquement à la demande .............. 101
6. Dominez le client, ne cherchez pas l’égalité .......................... 103
7. Créez des barrières à l’entrée, à l’achat des clients................ 104
8. Défendez les clients contre
les non-clients, les gros contre les petits ............................... 105
9. Le rôle de la publicité n’est pas de vendre............................. 106
10. Communiquez aussi à l’extérieur de votre cible ................... 108
11. Le prix supputé doit toujours être supérieur à la réalité ........ 109
12. Ce n’est pas le prix qui fait le luxe, mais le luxe qui fait le prix ... 110
13. Augmentez vos prix au l du temps
pour accroître la demande ...................................................111
14. Faites toujours croître le prix moyen
de la gamme des produits ...................................................115
15. Ne cherchez pas à vendre ...................................................116
16. Ne mettez pas de stars dans vos publicités .........................117
17. Cultivez la proximité avec l’art pour initiés .............................118
18. Ne délocalisez pas la production pour réduire les coûts .......119
19. N’employez pas de consultants .......................................... 120
20. Ne testez pas vos produits ou services ............................... 121
21. Ne recherchez pas le consensus ........................................ 121
22. Ne mettez pas en œuvre des synergies de groupe ............. 122
23. Ne réduisez pas les coûts, créez de la valeur ...................... 123
24. Ne vendez pas librement sur Internet .................................. 124
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Chapitre 4 - Facettes du luxe aujourd’hui .................. 125


Les six sens du mot «luxe» ..................................................... 126

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Sommaire

De l’importance de l’étiquette ................................................... 128


Le produit et la marque ............................................................ 131
Les ingrédients du produit de luxe: complexité et travail........... 133
Superlatif, jamais comparatif ..................................................... 135
Luxe et médiation culturelle ...................................................... 136
Luxe et histoire ......................................................................... 137
Luxe et temps........................................................................... 141
Tradition n’est pas passéisme ................................................... 143
Le luxe est fait main .................................................................. 144
Rareté réelle ou virtuelle? ......................................................... 145
Luxe et exclusivité..................................................................... 151
Luxe et mode: une différence essentielle ................................. 155
Luxe et art ................................................................................ 155
Luxe et charité .......................................................................... 159

Partie 2 ❘ La marque de luxe, un management


spécique

Chapitre 5 - Les clients du luxe .................................... 163


Stratégie du luxe ou marché et clients du luxe? ....................... 163
Quelle est la taille du marché du luxe? ..................................... 164
Être riche ou être moderne? .................................................... 167
Acheteurs réguliers et excursionnistes ...................................... 169
Les quatre clientèles du luxe ..................................................... 170
Le luxe selon les pays ............................................................... 175
Pourquoi les grands pays émergents sont-ils avides de luxe? .. 177
Luxe et différences culturelles ................................................... 179
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Chapitre 6 - Développer le capital de la marque ...... 185


Pas de luxe sans marque ......................................................... 185
Une marque de luxe est une personne réelle et vivante............. 187

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Luxe oblige

Une marque de luxe a des racines............................................ 187


Une marque de luxe doit rayonner ............................................ 187
Pas de cycle de vie pour la marque de luxe .............................. 188
Une légitimité faite d’autorité, de classe, de création,
moins d’expertise ..................................................................... 189
La valeur nancière des marques de luxe ................................. 191
La source de cohérence: facettes centrales et périphériques .. 198
Deux modèles pour construire la marque ................................. 199
Construire et préserver le rêve ..................................................200
Quelle architecture de marque dans le luxe?............................203
Valeur d’une marque de luxe et univers numérique ................... 207
Manager le rêve par la communication .....................................209
Défendre la marque contre les contrefaçons .............................209

Chapitre 7 - Croître par extension de marque .......... 217


Extension de marque et expansion de marque ......................... 217
Des origines de l’extension ....................................................... 219
Une pratique qui a changé le secteur........................................ 220
Deux modèles pour l’extension: verticale ou horizontale? ....... 222
Typologie des extensions de marque ........................................ 228
Jusqu’où peut aller l’extension de marque? ............................. 229
Mener une extension ................................................................230
Un exemple d’extension: Montblanc ........................................232
Cohérence de marque, créativité et inattendu ........................... 235
Faut-il nommer les extensions?................................................ 238
Les risques des extensions pour une marque de luxe ............... 240
Contrôler l’effet boomerang des clients des extensions ............ 244

Chapitre 8 - Ce qui fait le produit de luxe ................... 247


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Pas de produit sans service...................................................... 247


Le produit et la part de rêve ...................................................... 248
Produit de luxe et univers concurrentiel .................................... 253

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Sommaire

Produit de luxe et temps ........................................................... 254


Structurer la gamme de luxe ..................................................... 259
Lancer une nouvelle gamme de produits .................................. 262
Un mode de production, levier d’imaginaire .............................. 267
L’antinomie entre luxe et délocalisation......................................269
Les licences signent la sortie du luxe ........................................ 270
Le dé des services de luxe: recréer l’écart ............................. 271

Chapitre 9 - Le prix du luxe ...........................................273


Quelle élasticité au prix? .......................................................... 275
Accroître le prix pour accroître
la demande et recréer l’écart .................................................... 277
Quelle prime de prix? .............................................................. 280
Fixer le prix dans le luxe ............................................................ 281
Gérer le prix dans la durée........................................................ 282
Jamais de soldes dans le luxe .................................................. 287
Soldes ou réduction de prix? ................................................... 288
Le prix et sa communication ..................................................... 289
Les deux dés de la gestion du prix dans le luxe ...................... 291
Prix, luxe et invendus ................................................................ 292

Chapitre 1O - La distribution
et le dilemme d’Internet ....................... 293
Le luxe est dans la distribution ..................................................294
Vendre à quelqu’un avant de vendre quelque chose ................. 295
Distribuer, c’est d’abord communiquer .....................................300
Un achat de longue durée ........................................................ 302
Le maillon faible du luxe ............................................................304
Le nouveau point de vente est choisi au sommet......................308
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La distribution doit gérer la rareté .............................................308


La distribution protège de la concurrence ................................. 309
Luxe et mode de distribution .................................................... 310

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Luxe oblige

Distribution et numérique: le dilemme Internet du luxe ............. 314


Luxe, Internet et les «4P» ....................................................... 318
Stratégie du luxe et réseaux sociaux ......................................... 321

Chapitre 11 - Communiquer le luxe............................. 323


Ne pas communiquer pour vendre ........................................... 323
On communique parce que l’on vend ....................................... 324
Ne pas parler clairement d’argent ............................................. 325
Ne pas faire de publicité, mais communiquer............................ 326
Pas de personnages dans la publicité....................................... 329
Le rôle respectif des «témoins»
et celui des «ambassadeurs» de marque ............................... 330
Tendre le ressort social du désir ............................................... 332
Nourrir en permanence le bouche-à-oreille ............................... 334
Internet et communication dans le luxe ..................................... 334
Les codes très spéciques de la communication du luxe ..........339
La dialectique du local et de l’universel ..................................... 343

Chapitre 12 - Gestion nancière et humaine


d’une société de luxe ............................ 345
Spécicités nancières des sociétés du luxe ............................. 345
Les clés de la rentabilité nancière ............................................ 347
Les mathématiques du comportement nancier du luxe ...........354
Manager le capital humain dans le luxe ....................................356
Groupes de luxe .......................................................................360
Gestion de portefeuilles de marques
et synergies dans les groupes de luxe ......................................363

Partie 3 ❘ Perspectives stratégiques


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Chapitre 13 - Les business modèles du luxe .............367


Produits de luxe au cœur de métier rentable .............................368
Produits de luxe au cœur de gamme trop restreint ................... 377

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Sommaire

Stratégie du luxe et crises économiques................................... 394


Stratégie du luxe et cycles économiques .................................. 397

Chapitre 14 - Entrer dans le luxe et savoir en sortir ... 399


N’est pas luxe qui veut: les conditions nécessaires .................. 399
Pourquoi envisager une stratégie de luxe? ............................... 401
Démarrer petit et devenir vite rentable ......................................403
Croître vite ................................................................................ 404
Acquérir une marque existante .................................................406
Sortir du luxe ............................................................................408
La n d’une marque de luxe......................................................408
Sortir une marque de l’univers du luxe ...................................... 413

Chapitre 15 - Apprendre du luxe, hors du luxe .......... 419


Tous les métiers sont concernés .............................................. 419
Bien comprendre les règles pour les adapter ............................ 420
Les stratégies mixtes ................................................................ 428
Mener une stratégie de luxe en «B to B»: le «B to B to C» .... 431
Le marketing du luxe, avenir du marketing classique? ..............435
Adapter la stratégie du luxe au-delà du luxe ..............................436
Stratégie du luxe et développement durable ............................. 438
Stratégie du luxe et métiers de la santé..................................... 441

Conclusion : Luxe et développement durable ......... 443


Luxe et éthique ......................................................................... 444
Le développement durable: la face moderne du luxe ............... 446

Bibliographie ................................................................... 455


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Index ................................................................................. 464

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Introduction

Être ou ne pas être luxe?


Le luxe est à la mode, la mode est au luxe. Aujourd’hui, tout comme il
faut être jeune pour être «in », il faut faire luxe, s’inspirer du luxe, se dire
luxe. De ce fait, le luxe est partout. Chaque année, un nouveau concept
ou une nouvelle catégorie est inventé par les managers et les directeurs
du marketing dans le monde entier pour différencier leur luxe de celui
des autres, indiquer une rupture, un changement radical, voire une
opposition. Fleurissent ainsi les vocables «nouveau luxe», «vrai luxe»,
«opuluxe», «hyperluxe», «masstige», «trading up», «ultrapremium»,
«méta-luxe», «luxe accessible», «luxe mode», etc. Au lieu de clarifier
le concept de luxe, cette profusion sémantique n’aboutit qu’à créer de la
confusion. Si tout est luxe, alors le mot luxe en soi a-t-il encore un sens?
Qu’est-ce qui constitue un produit de luxe, une marque de luxe, une
entreprise de luxe?
On dit aussi que, dans les sociétés démocratiques postmodernes, tout le
monde a droit au luxe. Cela est vrai en un sens — la caractéristique de la
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démocratie étant une possibilité d’accès de chacun à tout. Mais ce n’est


qu’une possibilité et elle peut vite devenir une illusion — voire une désil-
lusion — si l’on n’y prend pas garde. L’Histoire et la sociologie nous rap-
pellent qu’il y a luxe quand tout le monde ne peut y accéder. Rappelons
ici le slogan du champagne Krug: «Pour la plupart, Krug restera hors

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Luxe oblige

d’atteinte». Beaucoup de produits «accessibles» qualifiés de «luxe» par


leur créateur — comme des « neon rain boots » de MarcJacobs à vingt-
huitdollars — sont des produits élégants, rehaussés par le cachet du créa-
teur, mais ne sont pas du luxe. Ils permettent, certes, de se faire «un petit
plaisir», mais ne sont pas des produits de luxe. Si le luxe est partout, alors
le concept de luxe est vide.
Cet état de confusion masque une réalité profonde : le luxe n’est pas
un simple vocable, une pure création sémantique, mais un vrai concept
sociologique et psychologique. Ce n’est pas seulement un métier, un
savoir-faire typique de certaines marques automobiles ou d’accessoires
devenus à la mode, mais une façon différente et globale de comprendre
les clients et de gérer la marque et l’entreprise. Ce concept de luxe est
aussi vieux que l’humanité; en le comprenant bien, on est à même de
spécifier les règles rigoureuses à suivre pour créer et développer une
marque de luxe et rester luxe. C’est le but de ce livre.
Faire cesser la confusion ne répond pas seulement à une préoccupation
académique: lorsque les fondamentaux du luxe sont oubliés, il se produit
un mélange des genres pour les entreprises elles-mêmes, très préjudiciable
à leur intérêt à long terme. Combien de marques de luxe sont sorties du
luxe sans le savoir, ni de ce fait le vouloir. Le recrutement, au sein des
groupes de luxe, de managers venus du marketing traditionnel accroît
considérablement ce risque s’ils ne savent pas très vite oublier certains
canons prévalant dans le marketing des biens de grande consommation.
Le marketing de la grande consommation a été inventé aux États-Unis
et développé dans le monde par des groupes tels que Procter & Gamble
qui ont conquis la planète. Les stratégies de luxe, elles, ont été inventées
en Europe, et déployées dans le monde avec succès par des entreprises et
groupes français et italiens, auxquels s’ajoutent des groupes anglais et
allemands en ce qui concerne plus spécifiquement l’automobile.
Les méthodes très spécifiques et originales utilisées pour transformer
en moins d’un demi-siècle des entreprises familiales artisanales comme
Ferrari, Louis Vuitton, Cartier ou Chanel, mais aussi Bulgari, Gucci,
Prada, Ferragamo, en marques mondiales prestigieuses sont peu connues,
si ce n’est méconnues. Or elles ont prouvé leur efficacité. Qui plus est,
elles ont des implications bien au-delà des secteurs traditionnels du luxe.
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De fait, chacun dans son secteur peut s’en inspirer pour développer une
stratégie de luxe.
L’ambition de ce livre est de clarifier les principes de management du luxe
sous toutes ses facettes: marketing et communication certes, mais aussi

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Introduction

production, distribution, gestion des ressources humaines et finance.


C’est un livre stratégique aux deux sens du terme: les enjeux sont consi-
dérables et il traite de toutes les facettes très imbriquées du management.
Ce livre est écrit par deux professeurs d’HEC Paris, experts du luxe,
reconnus sur le plan mondial, forts d’expériences professionnelles au
plus haut niveau et très complémentaires. Le premier a été président ou
directeur général de marques de luxe mondiales, telles que LouisVuitton
ou Yves Saint Laurent, ainsi que de groupes industriels internatio-
naux ; durant quatorze ans il a dirigé sa propre société de prêt-à-por-
ter. Le second est expert mondial des marques, titulaire de la chaire
Management des marques de prestige et luxe créée par le Groupe Pernod
Ricard. Ils dirigent des séminaires et conseillent les entreprises partout
dans le monde.
Loin d’être un ouvrage descriptif des pratiques actuelles des marques
dites de luxe, ou un livre purement historique et analytique, Luxe oblige
spécifie en détail les principes à observer et leur mise en œuvre opéra-
tionnelle afin de devenir une marque de luxe et de pouvoir le rester, tout
en assurant une croissance profitable. Il indique aussi quand et comment
sortir du luxe, si telle est la stratégie à mener. Ces principes sont nourris
d’une compréhension de la fonction du luxe dans les sociétés à travers
l’Histoire, qui tend à être oubliée elle aussi : cela fonde les principes
utilisés avec succès par les grandes marques de luxe sur les marchés
mondiaux.
Ces principes ont aussi la vertu de pouvoir être utilisés avec profit bien
au-delà du cercle restreint du luxe tel qu’on l’entend actuellement. De
fait, dans tous les secteurs d’activité, certaines sociétés peuvent tirer un
grand profit de l’application de cette stratégie à des marchés apparem-
ment très éloignés du luxe traditionnel, moyennant quelques adaptations
mineures — comme le montre l’exemple d’Apple.
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Partie1

Retour aux
fondamentaux
du luxe

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Chapitre1

Au début
était le luxe
Avant d’être un métier ou un marché, le luxe est d’abord une culture,
qu’il faut bien comprendre pour la mettre en pratique avec talent, spon-
tanéité… et succès. Si le marketing, enfant de la société industrielle et
père de la société de consommation, voit ses outils peu opérants dans
le luxe, la raison en est que les bases de ce dernier sont profondément
différentes de celles de la consommation de biens courants, même haut
de gamme.
Avant de définir ce que peut et doit être un marketing du luxe, base
de toute stratégie, il faut donc au préalable appréhender les ressorts
psychologiques et sociaux profonds du luxe pour en déduire le para-
digme et les règles d’action cohérentes en son sein. À cette fin, un
détour par l’Histoire et par l’analyse de quelques concepts sociologiques
est nécessaire: c’est le but de ce premier chapitre.

Une brève histoire du luxe


Loin d’être un phénomène récent, typique de notre société occiden-
tale, le luxe remonte aux origines de l’humanité. À partir de quand
l’homme s’est-il détaché des singes anthropoïdes? Notre but ici n’est
pas de répondre à cette question ni d’entrer dans ce vieux débat, fils
des découvertes de Darwin, et encore moins de discuter de la légitimité
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de la théorie de l’évolution. Cela dit, cette question est paradoxalement


à l’origine de ce livre: en voulant nous-mêmes gérer efficacement des
maisons de luxe, et constatant que les méthodes du marketing clas-
sique, efficaces et éprouvées en biens de consommation et en haut de

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Retour aux fondamentaux du luxe

gamme, se révélaient assez inopérantes, voire nocives si on les appliquait


aux produits de luxe, il nous a bien fallu trouver un ou des principes
fondateurs de la mécanique du luxe. Or, plus on recherche ses concepts de
base, plus on constate que l’attrait du luxe est profondément ancré dans
la nature de l’homme. Il faut en fait en chercher l’origine très loin dans
notre Histoire, et donc faire un peu d’anthropologie.

■ Les origines
Il semble légitime de partir du principe que c’est le fait d’enterrer ses
morts, preuve que l’on se sait mortel, qui sépare réellement l’homme des
animaux. L’humanité a donc l’âge de ses inhumations. Or, que trouve-t-
on dans ces tombes en sus de squelettes? Des objets, qui sont d’autant
plus raffinés que l’on avance dans le temps. Progressivement, de leurs
sépultures redécouvertes, sont exhumés des morts enterrés avec leurs
plus beaux bijoux, ainsi que des signes de leur pouvoir, comme les che-
vaux pour les civilisations équestres.
Très vite (à l’échelle des temps préhistoriques), il a paru donc capital pour
les êtres humains, non seulement d’enterrer les morts qui leur étaient
chers, mais en plus de le faire avec de la nourriture pour qu’ils puissent
survivre dans l’au-delà, et avec des objets qui leur étaient tellement
consubstantiels qu’ils devaient les accompagner après la mort.
Dès l’aube de l’humanité, il apparaît donc qu’il y a eu des sociétés orga-
nisées, des groupes dirigeants, et des objets, des signes, des modes de vie
réservés aux individus socialement dominants. C’est dans l’apparition
de ces groupes dirigeants et des signes et objets qui leur sont spécifiques
qu’il faut rechercher l’origine du luxe. Si l’on adopte cette analyse, le luxe
est donc consubstantiel à l’humanité et à la vie en société.
Plus près de nous, et en ce qui concerne les civilisations anciennes,
qu’elles soient égyptienne, mésopotamienne, chinoise ou amérindienne,
et dont nous avons une bonne connaissance grâce à l’invention de l’écri-
ture, la situation est très nette et nous ne sommes plus au stade des
hypothèses : leur dynamique sociale et leurs croyances confirment ce
lien étroit entre socialisation et luxe.
Revenons sur l’aspect capital pour l’être humain de la certitude de sa
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finitude terrestre et de la question de sa survie personnelle après la mort,


qui renseigne bien sur les mécanismes profonds et éternels à l’œuvre
derrière le concept de luxechez l’homme. Dès l’instant où l’homme se sait
mortel, le comble du luxe, pour lui, bien au-delà de toute notion d’objet ou
de statut, est de pouvoir survivre, et décemment, après sa mort. Chaque

20

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Au début était le luxe

grande culture a apporté sa réponse, souvent remarquable (métempsy-


chose, concept de Nirvana, etc.), mais celle de l’ancienne Égypte nous
intéresse particulièrement dans le cadre de ce livre.
Ce cas se révèle en effet le plus spectaculaire, car le climat désertique de
la vallée du Nil a miraculeusement préservé tous les éléments matériels
indispensables à une bonne compréhension. Que découvre-t-on dans ces
lieux si fascinants pour tous? Les restes d’une société très hiérarchisée
et stable, avec des codes et des règles de vie très précis et d’un grand
raffinement: l’Égypte a manifestement pratiqué tous les codes du luxe
et inventé beaucoup de techniques nouvelles permettant à ce luxe de se
concrétiser. Une des plus connues est la découverte de la fabrication du
verre pour protéger les parfums.
Deux aspects de ce luxe apparaissent clairement: le faste durant la vie
et un extrême raffinement du traitement de l’« après-vie ». Durant la
vie, comme dans toute société humaine, ce faste s’exprimait par tous les
moyens disponibles et poussait à l’invention de produits exceptionnels
comme les parfums, réservés aux dieux, au pharaon, au grand prêtre et
à leurs proches. Après la mort, c’était encore plus spectaculaire: pyra-
mides, tombeaux de la Vallée des Rois et de la Vallée des Reines… Les
moyens les plus sophistiqués, tant artistiques que techniques (construc-
tion des pyramides) ont été inventés, puis appliqués pour assurer la pour-
suite de ce faste dans l’«après-vie».
Pour l’Égyptien, la survie du corps garantissait celle de l’âme et exi-
geait des prouesses: il fallait développer des techniques très sophisti-
quées (embaumement des corps, érection de pyramides ou construction
de tombeaux) et très coûteuses. Pour des raisons économiques évidentes,
ce luxe majeur était réservé à une toute petite élite: le pharaon, sa ou ses
épouses, le grand prêtre et quelques rares hauts personnages.
On peut supputer, sur la base des découvertes archéologiques faites dans
la vallée du Nil et du déchiffrement des hiéroglyphes, que l’évolution
de cette «industrie du luxe» a suivi un chemin identique à celui qu’elle
suit chez nous aujourd’hui: la démocratisation. Comme le montrent les
momies et les tombes retrouvées, ce luxe s’est étendu progressivement à
d’autres hommes plus ordinaires et à quelques animaux «sacrés», puis,
à la Basse Époque, à tous les Égyptiens et à des animaux domestiques.
© Groupe Eyrolles

Cette «diffusion du luxe» se retrouvera dans toutes les sociétés qui en


ont le temps et les moyens.
On peut supputer également, sur les mêmes bases, que le débat sur l’utilité
du luxe était déjà d’actualité: au-delà de ce que beaucoup considéraient

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sans doute comme un gaspillage somptuaire et inutile (la vie du fellah de


l’époque était indubitablement très dure), certains devaient certainement
y voir un moteur puissant de découvertes artistiques et techniques qui
se diffusaient progressivement dans toute la société et finissaient par
bénéficier à tous. Les dernières découvertes faites sur le site du plateau de
Gizeh nous éloignent définitivement de l’image classique de pyramides
construites par des esclaves que l’on fouettait, pour nous donner celle de
pyramides construites par des ingénieurs inventifs et des ouvriers com-
pétents: le luxe du pharaon ne se construisait pas par l’esclavage, mais
par la technique d’hommes compétents et libres.

■ De l’Antiquité grecque jusqu’au XIXesiècle


Pendant toute la période qui va de la Grèce antique à nos jours, le concept
de luxe a été l’objet de conflits profonds et permanents entre les tenants
du luxe comme moteur et embellissement de la société et ceux du luxe
comme ennemi de la «virtus ».
Dans la Grèce antique, cela est illustré par le conflit séculaire entre
Athènes et Sparte, le plus illustratif peut-être de cette opposition de
concepts sociaux, car beaucoup de livres ont été écrits sur le sujet. Par
ailleurs, dans l’Italie antique, lorsque la puissance militaire de Rome l’eut
mise à l’abri de ses ennemis externes, ce fut le conflit entre les tenants de
la république originelle, de son austérité et de son apologie de la «virtus»
(Caton l’Ancien étant le parangon de cette position, avec la fameuse lex
Oppia en 195 avant J.-C.), et ceux d’une société civile plus douce à vivre.
Ces derniers finiront par gagner et ce sera la Rome impériale, son raffi-
nement et son luxe que l’Histoire retiendra.
L’âpreté et la récurrence de ce conflit entre deux choix fondamentaux
de société (société guerrière, masculine, yang et austère, contre société
pacifique, féminine, yin et sophistiquée), avec une prise de position claire
«pour ou contre le luxe» allant jusqu’à la guerre civile, montrent à quel
point la notion de luxe est importante.
Ces conflits ne se sont pas limités à l’Antiquité classique, ni même à l’Occi-
dent: de tout temps, des «lois somptuaires» ont été édictées, que ce soit en
période de (relative) stabilité sociale (shogunat Tokugawa au Japon de1603
à1868; règne d’ElizabethI d’Angleterre), ou en période de graves troubles
© Groupe Eyrolles

sociaux (guerres de religion de la seconde moitié du XVIe siècle en France).


Nous ne nous étendrons pas sur cet historique: le lecteur intéressé se rap-
portera au livre remarquable de ChristopherJ.Berry, The Idea of Luxury
(Cambridge University Press, 1994).

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Sans atteindre systématiquement un degré élevé de violence, réelle ou


légale, ce conflit traverse de tout temps et en tout lieu toute société
humaine (nous y reviendrons au chapitre4 à propos de l’étiquette à la
cour de France) et il persiste de nos jours dans nos sociétés occidentales,
et particulièrement en Franceautour du débat entre le luxe comme insulte
aux pauvres et le luxe comme source d’emplois qualifiés et stables. En
quelque sorte, c’est très bien de produire du luxe, mais très mal de l’ache-
ter… Voilà une aporie bien française!
La chose à en retenir est que le luxe est et a de tout temps été un enjeu
sociologique majeur pour toute société, car il est lié à la fois à la stra-
tification sociale, à la notion d’utilité pratique et de gaspillage et enfin
aux choix de répartition de la richesse. En conséquence, la notion de
luxe n’est pas socialement neutre; bien au contraire, dans une grande
mesure ce qui est luxe est défini par la société. Cela est vrai de toutes les
sociétés, même contemporaines: un arsenal de taxes spécifiques (TVA,
taxes d’importation) s’ajoute aux méthodes éternelles d’interdiction pour
définir si un produit est un produit de luxe ou non. C’en est d’ailleurs
souvent la meilleure méthode de définition: les tentatives de définition
«absolues» du luxe achoppent en effet systématiquement sur la relativité
sociologique de ce concept. Le vieil adage «Vérité en deçà des Pyrénées,
erreur au-delà» s’applique intégralement au luxe; nous aurons souvent
l’occasion d’y revenir.
Dans ces conditions, il n’est pas surprenant que le profond remaniement
de la société occidentale au XVIIIe siècle, dans le cadre de la «philoso-
phie des Lumières », avec comme conséquences principales les révolu-
tions américaine et française, ait eu une profonde incidence sur le luxe,
à la fois sur les plans philosophique et économique.

■ Le tournant du XIXesiècle
Les conséquences des bouleversements philosophiques et sociaux du
XVIIIesiècle sur le luxe apparaissent partout au XIX esiècle.
Ainsi, le libéralisme (Adam Smith), très favorable au commerce et au
luxe comme moteur de l’économie, apportera la première vraie légiti-
mation économique du luxe comme vecteur d’enrichissement de tous.
Parallèlement, les philosophes anglais du XVIIIe siècle, et particuliè-
© Groupe Eyrolles

rement David Hume (« Of Luxury », dans Essays, Moral, Political and
Literary, Part II, 1752) sépareront luxe et morale, jusque-là considé-
rés comme antinomiques en Europe chrétienne, et légitimeront phi-
losophiquement le luxe. Puis la démocratisation générale de la fin du

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XVIIIe siècle ouvrira progressivement l’accès de tous au luxe. Par la suite,


la Révolution industrielle, entraînant une hausse considérable du niveau
de vie, va donner les moyens financiers à de plus en plus d’individus
d’accéder au luxe. Enfin, le début de l’émancipation de la femme, qui
n’atteindra toutes les couches de la société qu’au milieu du XX e siècle, est
déjà à l’œuvre au XIXesiècle.
Nous avons vu que l’acceptation pleine et entière du luxe était celle des
sociétés «féminines», «yin », «pacifiques». À mesure que le siècle pro-
gresse, la situation va progressivement tourner en faveur de la légitima-
tion sociale du luxe. Celle-ci n’est pas encore totale aujourd’hui, même
dans les sociétés développées, mais cette évolution est irréversible.
Nous allons à présent analyser plus en détail cette mutation sociologique
et ses conséquences, et en particulier ce que nous appellerons les moteurs
du luxe.

Le XXesiècle et la démocratisation du luxe


Revenons à Darwin: on peut comparer l’univers du luxe jusqu’au tour-
nant du XIXe siècle à la population animale d’une grande île, isolée
depuis longtemps du reste du monde — comme autrefois l’Amérique du
Sud ou aujourd’hui Madagascar ou la Tasmanie… mais pas les Galápagos,
trop récentes et trop petites — et sur laquelle une faune très variée et
totalement originale s’est développée dans un écosystème spécifique.
Un beau jour, à la suite de la dérive des continents ou de l’abaissement
du niveau de la mer, une langue de terre réunit cette île au continent:
un immense champ d’expansion s’ouvre à la faune de cette île, mais en
même temps, elle entre en compétition avec une faune beaucoup plus
importante et adaptée à des écosystèmes plus variés, qui va essayer, elle,
de conquérir l’île. Quelles espèces vont gagner? Comment doivent-elles
évoluer pour conquérir le terrain ? Quelles espèces vont disparaître et
pourquoi? Des hybridations vont-elles conduire à l’apparition et au suc-
cès de nouvelles espèces ? La leçon de l’Histoire est cruelle pour ces
faunes ayant évolué en isolat: elles disparaissent en général rapidement,
mais cette issue fatale n’est pas inexorable.
© Groupe Eyrolles

Poursuivons l’analogie: depuis l’aube de l’humanité jusqu’à ce tournant


du XIXe siècle, l’univers du luxe était pratiquement totalement isolé du
reste de l’économie et ses plaisirs et délices réservés à une toute petite élite.
La quasi-totalité de la population vivait d’une économie de subsistance,

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enracinée à son terroir ou vivant misérablement dans les agglomérations,


et n’avait aucun accès à la culture. Le luxe s’est donc développé au sein
d’une toute petite population, avec ses propres règles économiques, et a
acquis, siècle après siècle, une véritable idiosyncrasie.
À partir du XXe siècle, cet univers du luxe cesse progressivement d’être
un isolat. Une fraction de plus en plus grande de la population y a accès,
au moins partiellement: une bande de terre de plus en plus large relie
l’île du luxe au continent de la société industrielle et de consommation.
Le luxe peut partir à la conquête du monde, mais doit en même temps
faire face à la redoutable concurrence des produits industriels et à leur
marketing sophistiqué. En même temps, le luxe doit partir à la conquête
de monde, car il ne peut rester enfermé sur son île, sinon il disparaîtra,
à l’instar de presque toutes les espèces sud-américaines endémiques, non
adaptées à la nouvelle donne due à la jonction entre l’Amérique du Nord
et l’Amérique du Sud, ou comme sont en train de disparaître les faunes
australiennes marsupiales, conséquence de l’arrivée de l’«homme blanc»,
accompagné des mammifères placentaires.
Pour partir à la conquête du monde, même si son idiosyncrasie ne l’y
prépare pas au premier abord, car son écosystème n’est pas celui de la
société industrielle ni celui de la société de consommation, et même si
face à lui se trouvent des adversaires puissants, le luxe dispose d’atouts
majeurs, beaucoup des moteurs de l’évolution socio-économique de la
seconde moitié du XXesiècle jouant en sa faveur.

■ Les moteurs du changement


Aujourd’hui, les deux atouts sociologiques fondamentaux du luxe sont
bien sûr l’émancipation de la femme — mais il y a eu de tout temps un
marché du luxe dans les sociétés riches, même si elles étaient aussi peu
féministes que l’Empire ottoman — et la pacification — certes bien théo-
rique, mais publiquement proclamée — du monde. Ces deux atouts ont été
renforcés au XXe siècle par quatre moteurs nouveaux et puissants, dont
la compréhension fine est indispensable pour comprendre ce qui se passe
aujourd’hui et définir des stratégies pratiques dans le domaine du luxe.

La démocratisation
© Groupe Eyrolles

C’est le moteur le plus important du luxe et qui explique son succès


actuel, car la démocratisation implique à la fois que tout un chacun
puisse accéder à l’univers du luxe, mais aussi que la stratification sociale
«historique» s’estompe.

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Tout d’abord, accéder à l’univers du luxe permet une croissance exponen-


tielle de la base de clients, opportunité fabuleuse pour le luxe. Cependant,
cela induit un risque majeur: celui de la vulgarisation, qui est l’écueil
principal à éviter dans le processus de démocratisation du luxe. Nous
aurons l’occasion d’y revenir très fréquemment, et en particulier dans les
chapitres sur la mise en place d’une stratégie de luxe.
Pour rester dans le cadre de la métaphysique, donnons ici un exemple de
démocratisation totale sans aucune vulgarisation: en démocratisant la
«vie éternelle», le christianisme n’a pas pour autant vulgarisé l’«âme
individuelle»: ce n’est pas parce que tous ont une âme que la mienne n’a
plus de valeur… Mais, bien sûr, le succès mondial du christianisme n’est
pas affaire de marketing… Cet exemple, volontairement provocateur, a
pour but de montrer que la démocratisation de quelque chose, c’est-à-dire
le fait d’en permettre l’accès à tous, n’entraîne pas forcément sa vulgari-
sation, c’est-à-dire une perte totale de valeur.
Par ailleurs, la stratification sociale « historique » s’estompe. Nous
reviendrons longuement ci-après sur le rôle capital joué par le luxe dans
ce contexte de société démocratique et ouverte, qui se trouve au centre
de la démarche de ce livre, et que nous baptiserons le « paradigme du
luxe » : fils de la stratification sociale des sociétés inégalitaires, le
luxe est devenu le père d’une nouvelle stratification dans les sociétés
démocratiques.
Logiquement, le processus démocratique, favorisant la transparence et le
nivellement (culturel et non économique), aurait dû signer l’arrêt de mort
du luxe, en entraînant la disparition de classes dirigeantes «transcen-
dantes». Or paradoxalement, c’est le contraire qui s’est produit: le luxe,
manifestation publique de la stratification «transcendante» de la société,
ne meurt pas de la disparition de cette stratification. Bien au contraire,
il devient le créateur et le moteur d’une nouvelle stratification sociale,
«immanente» cette fois.
Cette stratification, qu’elle soit immanente ou transcendante, se mani-
feste publiquement dans l’architecture, art essentiellement social et
ostentatoire, très lié au statut des puissants et au luxe, comme le prou-
vaient les pyramides jadis, les châteaux naguère… et les «flagship stores»
aujourd’hui. Elle est l’un des meilleurs marqueurs de la démocratie, de
© Groupe Eyrolles

l’accès plus ou moins libre au luxe: le faste du palais du dictateur com-


muniste roumain Nicolae Ceausescu à Bucarest, en plein centre d’une
ville misérable, en disait plus long sur le degré réel de démocratie des
«démocraties populaires» d’Europe de l’Est que tous les discours poli-
tiques. De même, dans la ville de BandaAceh, à Sumatra, balayée par le

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monstrueux tsunami du 26décembre 2004, la mosquée qui se dressait


intacte et orgueilleuse au milieu des débris des habitations illustrait le
principe antidémocratique de toute théocratie. Et il en était de même
dans nos villages moyenâgeux, écrasés par la puissance de l’église et du
château: les deux symboles se rejoignaient pour signifier l’absence de
démocratie en France à cette époque.
Une dernière remarque très importante s’impose à ce stade: dans une
société démocratique, le luxe apporte certes de la stratification sociale,
mais également de l’humanité, souvent absente de nos mégapoles
modernes. Nous reviendrons souvent sur la relation affective, systéma-
tique et très importante, qui se tisse entre une marque de luxe, un produit
de luxe, et un client. Si elle n’existe pas, c’est que le produit n’est pas un
produit de luxe aux yeux du client. C’est un cas de «sine qua non».

La hausse du pouvoir d’achat


C’est le moteur de croissance du luxe le plus évident: la hausse du pou-
voir d’achat permet de dégager les moyens financiers et le temps, l’un
et l’autre indispensables au luxe, comme nous le verrons plus loin. Or,
depuis le début des années 1950 (période de l’après-guerre), ce pouvoir
d’achat a explosé sous la conjonction de deux facteurs: d’une part, le
progrès technologique et le développement continu des économies occi-
dentales, puis asiatiques, enrichissant ces pays et, d’autre part, la mon-
dialisation, sur laquelle nous allons revenir ci-après, entraînant la baisse
du prix des produits manufacturés.
Une analyse plus précise met au jour une alternative claire dans l’utilisa-
tion de ce pouvoir d’achat croissant: saupoudrage ou concentration de la
dépense. Le saupoudrage entraîne une croissance linéaire qualitative et
quantitative de la consommation de la plupart des produits (on mange, on
s’habille, on habite «un peu mieux»); il est la base du développement de
la société de consommation et des stratégies marketing actuelles, abou-
tissant aux produits «haut de gamme» ou «premium».
À l’opposé, pour certains produits et utilisateurs, on constate une aug-
mentation brutale et non linéaire de la dépense ou du temps consacré.
Une partie très importante, voire la totalité ou plus du surplus est consa-
crée à un produit ou à une activité précise, parfois au détriment de toutes
© Groupe Eyrolles

les autres: c’est la notion de fête, de consommation somptuaire, que nous


trouverons à la base du luxe.
Cette alternative (répartition sur beaucoup de produits ou concentration
sur très peu de produits du «pouvoir d’achat discrétionnaire») jouera un

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rôle très important dans notre analyse ultérieure pour séparer les stra-
tégies «premium» des stratégies «de luxe». Retenons pour l’instant que
l’augmentation du pouvoir d’achat bénéficie aussi bien aux produits de
luxe qu’aux produits premium: ce moteur n’est pas spécifique au luxe.

La mondialisation
En sus de son rôle accélérateur de la hausse du pouvoir d’achat dont nous
venons de parler, via la hausse des salaires et la baisse des prix de la plu-
part des produits manufacturés (d’où l’aphorisme «Lidl finance Chanel»),
la mondialisation joue un double rôle moteur pour le luxe.
Tout d’abord, elle donne accès non seulement à des produits totalement
nouveaux qui peuvent être sources de luxe (la soie, les épices, le sucre
au XVIesiècle pour l’Occident, les vins français pour le monde entier au
XXe siècle); mais aussi à de nouvelles cultures, source d’émotions et de
désirs nouveaux (le «japonisme» en France au XIXe siècle); enfin à de
nouveaux marchés: le Japon fut, pour la maroquinerie française dans les
années 1970, la clé d’un développement considérable.
Par ailleurs, au moins autant que la démocratisation, la mondialisation
constitue un facteur puissant d’érosion et de destruction des stratifications
sociales. Elle entraîne en effet un nivellement de toutes les cultures et un
relativisme de toutes les religions: une société parfaitement mondialisée
n’aurait plus qu’une seule langue et une seule religion. Or cela est into-
lérable pour l’être humain: l’indifférenciation sociale conduit à «la lutte
de tous contre tous», suivant la fameuse expression de ThomasHobbes
dans le Léviathan (1651). On retrouve là le même problème que celui dis-
cuté dans le cadre de la démocratisation, et donc la même utilité sociale
du luxe, mais cette fois au niveau d’une culture tout entière et non d’un
simple individu. Dans ce cadre, ce ne sera plus seulement une stratifica-
tion sociale mais aussi des racines, une localisation culturelle et géogra-
phique précise dans un univers indifférencié que l’on va chercher dans
un produit de luxe: il devra témoigner non seulement d’une différencia-
tion sociale, mais également de racines culturelles manifestes.
Un produit de luxe est ancré dans une culture: en achetant un produit
de luxe chinois (de la soie par exemple), on acquiert une parcelle de
l’imaginaire de la Chine et non uniquement un textile : un produit de
© Groupe Eyrolles

luxe porte avec lui une parcelle de son sol natal. Cela exige bien sûr de la
part d’une marque de luxe de respecter rigoureusement ses racines et de
produire en un lieu légitime pour elle: en restant fidèle à son imaginaire
d’origine, le produit de luxe offre un ancrage dans la dérive culturelle,
la massification et le déracinement actuel. Une marque de luxe ne doit

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pas céder à la tentation de la délocalisation, qui devient en fait de la


non-localisation: le produit délocalisé est anomique (il n’a plus de sens
propre), même s’il n’est pas anonyme (il porte le nom d’une marque); il
n’a donc plus rien à faire dans l’univers du luxe. Nous y reviendrons plus
loin et plus en détail dans la partie «produits». Cependant, il faut dès à
présent être clair: un produit dont la production est délocalisée n’est
plus un produit de luxe.
Là apparaît une grande différence entre produit «de luxe» et produit «pre-
mium». En effet, il est parfaitement légitime, et même recommandé, pour
un produit premium de rechercher le lieu de fabrication le plus efficace et
le plus économique possible, sous réserve du maintien du niveau de qualité
et de service. Ainsi, Lexus a une usine hors du Japon, au Canada. Lacoste
fait fabriquer ses produits majoritairement hors de France. La marque amé-
ricaine Coach fait fabriquer ses sacs en Chine.
À l’opposé, un produit de luxe, qui porte avec lui tout un univers, doit
être produit en un lieu cohérent avec son univers. Les produits Chanel
ou Hermès, manufacturés en France, sont bien des produits de luxe. Mais
les produits estampillés Dior ou Burberry, fabriqués dans des pays à coût
de main-d’œuvre bas et non en France (territoire de légitimité de Dior)
ou en Angleterre (territoire de légitimité de Burberry), ne sont pas des
produits de luxe : cette délocalisation «de réduction de coût » prouve
que ces marques n’ont pas (ou n’ont plus) un niveau de qualité et de
créativité suffisant, en tout cas pour les produits concernés, pour jus-
tifier un niveau de prix leur permettant de continuer à produire dans
leur territoire d’origine. Les protestations publiques qui se sont élevées
quand Burberry a annoncé la fermeture d’un atelier en Angleterre pour
en transférer la production dans une zone à bas coûts en Chine ne se
trompaient pas de cible!
Allons plus loin: un bagage ou un sac à main LouisVuitton, manufac-
turé en France, est un produit de luxe. Mais des chaussures estampillées
Vuitton et fabriquées en Italie ou en Inde ne sont plus des produits de
luxe, mais des produits de marque, alors que des souliers Ferragamo,
fabriqués en Italie, sont, eux, des produits de luxe. Il faut noter que cette
relation entre luxe et la production locale ne concerne pas que les «acces-
soires de mode», mais tous les produits: un des succès de BMW avec la
Mini est d’avoir réussi à continuer à la produire en Angleterre. Comme
© Groupe Eyrolles

Rolls-Royce d’ailleurs.
Tout cela est d’autant plus manifeste que la marque de luxe veut conqué-
rir le monde. Or, nous avons vu ci-dessus qu’elle le devait: une marque
de luxe qui ne peut conquérir le monde finit par disparaître. Mieux vaut

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un petit noyau de clients dans tous les pays, qui pourra s’étendre, qu’un
noyau plus important dans un seul pays, qui peut disparaître rapide-
ment: c’est la loi de la mondialisation du luxe.
Si cette mondialisation apporte le succès économique et la pérennité
à une marque de luxe, elle porte le risque majeur de la perte de ses
racines, comme certaines personnes qui, grisées par le succès, oublient,
voire renient leurs parents et leur milieu d’origine. Une fois déracinée, la
marque n’est plus une marque de luxe et tombe immédiatement dans le
champ de la compétition des marques de biens de consommation, terrain
qui lui est très défavorable.
Si une marque veut mener une stratégie de luxe, elle ne peut se permettre de
délocaliser sa production. Une marque de maroquinerie comme Longchamp
peut mener une stratégie de marque de luxe sur ce qu’elle produit en France,
et elle le fait avec succès. En sens inverse, Lancel, une maison aux racines
françaises (première boutique à Paris en 1876) qui fut prestigieuse, ne peut
plus désormais prétendre mener une stratégie de marque de luxe tant que ses
sacs à main seront produits en Italie et ses bagages en Thaïlande.

La communication
C’est le dernier des grands moteurs du changement actuel ayant un
impact sur le luxe. Le développement des grands médias mondiaux, en
particulier la télévision, et des voyages internationaux a fait prendre
conscience à tout un chacun de la richesse des cultures de notre planète
et de la possibilité d’autres modes de vie, y compris dans notre propre
société : chacun a l’impression de partager un peu le mode de vie des
«grands», dans l’intimité desquels il pénètre par la «télé» ou les maga-
zines people. Ainsi s’ouvre pour tout être humain un «champ des pos-
sibles» immense, où il va pouvoir puiser, au sein de telle ou telle culture,
les éléments lui convenant personnellement pour se construire sa propre
«stratification sociale».
Revers de la médaille: l’afflux de possibilités est tel que l’angoisse du
choix, chère à Jean-PaulSartre, pèse sur l’individu au point qu’il finit par
aliéner sa liberté: d’où souvent une recherche de sujétion où il abdique
son libre-arbitre. C’est l’engrenage bien connu des sectes (où le gourou
choisit tout pour vous, y compris votre conjoint), ou sous forme plus
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bénigne celui de l’adulation des «stars» de cinéma, du succès des films


«cultes», des séries télévisées ou des magazines people.
Nous reviendrons ci-dessous sur une conséquence clé de cette situation:
la marque de luxe devient prescripteur pour l’individu, elle le guide dans

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ses choix sociaux, allant parfois jusqu’à induire un comportement de


secte. Les shows annuels des grands défilés de haute couture ressemblent
en tout point à une cérémonie religieuse antique dirigée par un grand
prêtre : tout comme les cérémonies sacrificielles des Aztèques avaient
pour objet de faire renaître le soleil pour un nouveau cycle, de même le
«Steve Jobs Show» avait pour but de rassurer les pratiquants sur le fait
que de nouveaux produits «révolutionnaires» allaient permettre de vivre
un an encore…
Nous venons donc d’identifier quatre moteurs puissants à l’œuvre : la
démocratisation, la hausse du pouvoir d’achat, la mondialisation et la
communication. Quand ils tournent à plein régime, ils propulsent le luxe
à des dimensions et à des niveaux inconnus autrefois, comme la fusée
russe Vostok, campée sur ses quatre puissants réacteurs, a permis la
satellisation de Spoutnik, premier satellite humain, puis de la chienne
Laïka, premier animal dans l’espace, et enfin, en 1961, de YouriGaga-
rine, premier cosmonaute.

L’effet de non-retour
Pour clore cette partie, il faut ajouter à tout cela un effet bien connu du luxe:
l’effet de non-retour, ou effet cliquet, contrepartie de la «non-linéarité à la
hausse» identifiée précédemment: une fois que l’homme a goûté au luxe,
dans quelque domaine que ce soit, le retour en arrière (ou plutôt le «retour
sur Terre») est très difficile. En cas de baisse de pouvoir d’achat, le phéno-
mène symétrique de celui identifié en cas de hausse de ce pouvoir d’achat se
reproduit: on réduira les dépenses sur tout ce qui est produit classique (on
changera sa Peugeot pour une Renault un peu plus petite ou plus économe),
mais pas sur ce qui est produit de luxe (on conservera sa Rolls, quitte à la
laisser au garage et rouler à bicyclette, en prétextant que c’est plus écolo-
gique). On se prive de tout pour entretenir un château.
Notons ici un point sur lequel nous reviendrons souvent: cet «effet cli-
quet» du luxe touche tant l’aspect intime et personnel du luxe («Je ne
peux plus me passer du confort d’un pull-over en cachemire ») que son
aspect public («Je roule en Porsche»).
Sur ce phénomène de non-retour, livrons ici une anecdote vécue: dans
les années 1980, la Chine populaire était un gros client de Saint-Gobain
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Desjonquères, dont l’un des auteurs était à l’époque P-DG. La Chine ache-
tait principalement des petits flacons de verre, les uns destinés au condi-
tionnement des antibiotiques et les autres à celui des vernis à ongles.
Nous étions en octobre et il fallait construire le budget pour l’année sui-
vante. La situation économique chinoise se dégradait alors rapidement,

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et une baisse sévère du volume des commandes pour l’année à venir était
prévisible. Il paraissait évident au P-DG qu’en cas de crise la santé de
la population chinoise passerait avant la beauté de ses femmes, surtout
pour un pouvoir communiste. Il décida donc de maintenir le volume de
vente prévu des flacons pour antibiotiques au niveau de celui de l’année
en cours et réduisit drastiquement celui prévu pour les flacons de vernis.
Grosse erreur de jugement: le contraire se produisit! Le pouvoir commu-
niste avait parfaitement compris que s’il maintenait l’approvisionnement
en vernis à ongles dans les magasins d’État, il passait le message que tout
allait bien… et pouvait même ajouter qu’il réduisait les commandes en anti-
biotiques parce que le niveau de santé de la population s’était grandement
amélioré… Comme les antibiotiques étaient utilisés dans les hôpitaux, lieux
mystérieux et secrets, personne ne pouvait se rendre compte de rien.
Après des décennies de noir ou de gris, les femmes chinoises venaient
juste d’avoir la possibilité de se parer de couleurs vives (au moins au
niveau des ongles!) sans être immédiatement blâmées et condamnées.
Les priver de vernis revenait à les priver du symbole (luxueux en Chine
à cette époque) d’une liberté toute neuve et très importante pour elles, et
cela était plus dangereux pour le pouvoir de l’époque que d’abandonner
des malades à leur triste sort…
Ce qui faisait le malheur des patients fit le bonheur du budget de l’entre-
prise: les deux produits étaient fabriqués sur les mêmes machines et le
volume total de production fut celui prévu…

■ Les étapes du changement


Sans trop s’attarder sur l’aspect historique, il est intéressant de voir com-
ment le luxe a progressivement envahi l’économie moderne, à la fois au
niveau des produits et des activités, et au niveau géographique.
Si c’est la Belle Époque qui a vu la première éclosion en masse des mai-
sons de luxe contemporaines d’origine française (Hermès en 1837, Cartier
en 1847, LouisVuitton en 1851) et si l’entre-deux-guerres a vu la seconde,
avec le développement de la parfumerie (Chanel « N° 5 » a été créé
en1922), ce n’est qu’après la Seconde Guerre mondiale que les métiers du
luxe ont connu leur grand décollage et sont devenus une industrie à part
© Groupe Eyrolles

entière, et qu’en même temps un créneau de luxe est apparu progressive-


ment dans tous les métiers.
Le luxe est en effet avant tout une industrie de temps de paix, comme
nous l’avons vu précédemment (sociétés féminines) ; l’après-guerre va

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donc sonner l’heure de son triomphe ou plutôt de sa marche triomphale,


car le processus a été continu de 1945 à aujourd’hui:
• les années 1950: les pionniers (parfum, alcool, champagne);
• les années 1970: la décennie Japon et les pays pétroliers;
• les années 1980: les États-Unis et les années Reagan;
• les années 1990: la globalisation.
En ce début de XXIe siècle, le luxe est devenu tellement populaire que
tout le monde (ou presque) veut «en être». Il est à la mode et presque
tout acteur économique s’en réclame (de même d’ailleurs que deux autres
mythes actuels, l’écologie et la jeunesse), utilisant le mot «luxe» à tort et
à travers et entraînant la banalisation du terme ainsi que des discussions
stériles sur le «faux» luxe et le «vrai» luxe, sur le «luxe accessible» et
le «luxe inaccessible».
Pour définir des stratégies opérationnelles efficaces, il faut partir sur des
bases saines et clairement définies. Pour ce faire, il nous faut retourner
aux sources du concept pour retrouver, derrière la logorrhée actuelle,
les signifiants réels du luxe et en comprendre les clés; il faut ensuite en
proposer une définition qui soit opératoire pour tous et ce, quelle que soit
la culture considérée, et en déduire une grille de lecture du marché. Ce
n’est qu’après avoir effectué cette démarche que nous pourrons proposer
des méthodologies et des outils adaptés.
Revenons donc à la confusion actuelle. Au niveau le plus profond, elle
est la conséquence de ce que nous avons appelé plus hautle paradigme/
paradoxe du luxe (fils de la stratification sociale, le luxe en est devenu le
père dans nos sociétés).

Luxe, individu et société


Au moment où il est devenu fréquent d’entendre parler de fin des stra-
tifications sociales — point de vue que beaucoup, et en particulier
PierreBourdieu, n’ont jamais partagé —, de sociétés ouvertes, de luxes
accessibles à tous, il nous faut impérativement revenir sur ce thème
central de l’articulation entre le luxe, l’individu et la société.
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■ Luxe et stratification sociale


Commençons par le point le plus fondamental à nos yeux, et que nous
avons baptisé «paradigme du luxe». À l’origine, le luxe est le résultat

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visible, volontairement ostensible et ostentatoire de la stratification


sociale héritée (rois, prêtres, nobles versus gens du peuple et roturiers) et
s’imposant à «tout un chacun» car reposant elle-même sur des garants
métaphysiques (l’ordre voulu par le Créateur, par l’Église, par le Tao, le
système des castes, la loi du Karma, etc.).
La pensée rationnelle et la «philosophie des Lumières» du XVIIIe siècle
ont progressivement fait disparaître tous les mythes fondateurs de la
société européenne qui légitimaient la structure sociale, que ce soit au
Moyen Âge ou sous l’Ancien Régime, et, avec ces mythes, toutes les expli-
cations surnaturelles (la foudre n’est plus la colère de Zeus, mais un phé-
nomène de décharge électrostatique, les objets n’ont plus d’âme). C’est le
phénomène du «désenchantement», l’«Entzauberung » si bien analysé par
MaxWeber (en particulier dans L’Éthique protestante [1904] et L’Esprit
du capitalisme [1905]), qui caractérise la société occidentale actuelle, et
qui, par le biais de la mondialisation, conquiert inexorablement le monde
moderne: une société matérialiste, fluide, où toute stratification sociale
d’ordre transcendantal a disparu.
Ce qui n’a pas disparu, en revanche, c’est ce besoin de chaque homme
d’une stratification sociale, qui lui est indispensable : sans elle, l’être
humain, être social par essence, ne peut échapper au chaos social et
au désordre mimétique nés de l’indifférenciation (nous renvoyons ici à
l’analyse et aux termes de RenéGirard, entre autres dans La Violence et
le Sacré [Grasset 1972]). Il a besoin de se situer.
Le luxe a donc cette fonction fondamentale de recréer une stratification
sociale. De plus, il le fait de façon démocratique, ce qui signifie que cha-
cun peut définir ses strates en fonction de ses rêves… Il en résulte une
forme nouvelle d’angoisse, celle de la liberté : hier, les strates étaient
connues et respectées; démocratisation, égalité des sexes et globalisation
ont fait perdre les repères et ouvert les vannes à la consommation. Mais
il manque désormais les codes hiérarchiques. Il faut les recréer et cette
«angoisse de la liberté» crée une demande de conseil sur cette recréation
des codes; cela met la marque de luxe en position de supériorité face à
son client, notion que nous retrouverons à plusieurs reprises et dont les
conséquences au niveau de la stratégie sont très importantes. Au-delà
de la qualité du produit et du service que l’on requiert de toute marque
haut de gamme, on va en effet demander en plus à la marque de luxe un
© Groupe Eyrolles

conseil sociologique, voire un ordre: «C’est ce produit précis que vous


devez acheter ou offrir.» Paradoxe: c’est avec le plein accord du client, et
même à sa demande expresse («Que dois-je offrirà cette personne pour
cette occasion?»), que la marque de luxe dicte sa loi au consommateur…
Un véritable déni démocratique, effectué en toute démocratie!

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■ Le luxe comme marqueur social: le luxe pour les autres


Clairement, le luxe est un marqueur: c’est pourquoi il a tant besoin de
marques. Comme il recrée de la stratification sociale, chacun dans une
démocratie est donc libre (dans la limite de ses moyens financiers) d’uti-
liser tel ou tel de ses composants pour se définir socialement comme il le
veut. C’est le «luxe démocratique», brillamment défini par notre regretté
collègue d’HEC BernardDubois: «Un objet de luxe qui est un objet ordi-
naire pour des gens extraordinaires, mais également un objet extraor-
dinaire pour des gens ordinaires.» Nous reviendrons fréquemment sur
cette définition, où chaque mot est important pour qui veut comprendre
les ressorts intimes du luxe tout en y réussissant économiquement. Ce
qui caractérise cet aspect du luxe est donc le désir symbolique d’appar-
tenance à une classe supérieure, que chacun aura définie en fonction de
ses rêves. En conséquence, tout ce qui peut être « signifiant social »
peut devenir luxe. Symétriquement, ce qui cesse d’être signifiant social
perd son statut de luxe. Une piscine fut du luxe en France; aujourd’hui,
elle ne l’est plus, du moins en tant que telle: certaines piscines sont du
luxe, d’autres non. Un ascenseur privé l’est encore, car il renvoie à l’hôtel
particulier de plusieurs étages.
Nous l’avons vu, les codes du luxe sont culturels : la marque de luxe
est au confluent de la culture et de la réussite sociale. Les élites doivent
(ou sont censées) apprécier par et pour elles-mêmes, même si les snobs
consomment pour imiter mais sans jouir, sans comprendre. L’art contem-
porain, et ce quelle que soit l’époque où l’on vit, est dans ce domaine un
exemple éternel.
Ces marqueurs du luxe sont partout. On les retrouve dans les objets bien
sûr: «bijoux de famille» à préserver par tous les moyens et à exhiber à
toute occasion significative; l’objet de luxe peut même devenir «néces-
sité sociale » (effet de non-retour analysé plus haut), conduisant à des
comportements aberrants comme celui des jeunes Japonaises de Shibuya
qui se prostituent pour s’offrir un sac d’une grande marque (phénomène
dit du «sweet daddy »).
On trouve ces marqueurs aussi dans les maisons, bien évidemment: pen-
sons aux vieux nobles désargentés, refusant par principe de travailler, et
vivant misérablement… mais dans leur château, pour y donner de temps
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en temps (rarement si possible) de belles fêtes afin de réaffirmer leur rang


social, quitte à manger ensuite des sardines en boîte pendant six mois.
Enfin, on les retrouve dans la beauté, bien entendu. Le teint de la peau
des femmes «chics» a toujours été un signe ostentatoire lié au luxe du

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temps libre: blanc pendant des siècles, pour montrer que l’on n’avait pas
besoin de travailler aux champs, puis bronzé pendant quelques décen-
nies pour montrer que l’on pouvait partir en vacances, hâlé désormais
pour montrer qu’on les passe sur l’île de Ré…
Ce que l’on peut appeler le « luxe entre amis », intermédiaire entre le
«luxe pour soi», que l’on examinera ensuite, et le luxe «public», dont
nous venons de parler, s’inscrit aussi dans cette logique affirmative. Cela
s’illustre par la bouteille de champagne que l’on apporte quand on est
invité, même si l’on n’aime pas particulièrement en boire, et qui est choi-
sie suivant des codes très spécifiques en fonction de la position sociale
des uns et des autres. Il en va de même pour les collections d’art que l’on
fait admirer aux « happy few » et particulièrement les arts dits «diffi-
ciles», réservés aux «initiés».

■ Le luxe pour soi


En sus de cette fonction sociale clé, le luxe doit compter une composante
personnelle et hédoniste très forte. Sinon ce n’est plus du luxe, mais du
simple snobisme (on se laisse imposer un modèle à imiter au lieu de le
choisir suivant ses goûts personnels), et on tombe vite dans les pièges de
la provocation («J’ai la plus grosse voiture du quartier») ou du potlatch1.
Certes, il existe un marché de la consommation de signes (en réponse à
la question de savoir ce qui «fait riche» aujourd’hui). Cependant aucune
marque de luxe ne peut survivre si elle ne se fonde que sur des clients qui
n’achètent que du signe et non du sens (voir les clientèles du luxe dans le
chapitre5). Les premiers (les acheteurs de signe) vogueront d’un signe à
l’autre, d’un logo à l’autre: ainsi, les oligarques boivent aujourd’hui des
caisses de DomPérignon et demain autre chose. La marque de luxe est
une culture: elle doit donc disséminer sa vérité profonde, celle qui fait
entrer en résonance.
Dit autrement: les snobs sont certes une partie non négligeable (et fort
utile) de la clientèle d’une marque de luxe, mais ils ne peuvent en aucun
cas en constituer le socle. Une telle marque repose sur un noyau, le
plus important possible, de clients fidèles et pénétrés de la culture de la
marque, appréciant son univers, son identité, sa culture.
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1. Échange rituel des Mélanésiens, mais surtout des Indiens de la côte nord-est du Pacifique,
en particulier des Kwakiutl, consistant à impressionner l’autre et à le dominer en lui offrant les
cadeaux les plus luxueux possibles afin qu’il ne puisse vous rendre ce cadeau, le mettant en posi-
tion de faiblesse dans une société où tout don doit être suivi d’un «contre-don» d’importance
égale ou supérieure.

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Six facettes clés en découlent, que nous analyserons au chapitre 4 ;


signalons déjà quelques aspects.
Le luxe est qualitatif et non quantitatif: le nombre de diamants d’une
rivière ou d’une montre signale l’opulence, mais ne dit rien du goût du
porteur.
Par ailleurs, dans le luxe, l’hédonisme prime la fonctionnalité. Les tissus
raffinés mais pas toujours agréables à porter de la haute couture (« Il
faut souffrir pour être belle»), l’inconfort du mobilier design font partie
intégrante du luxe du produit: les produits sans défauts mais sans âme
(comme les produits «premium», telle la Lexus) sont destinés à «ceux
qui ne savent pas».
En outre, le luxe doit être multisensoriel : l’aspect, mais aussi le bruit
d’une Porsche, l’odeur d’un parfum, mais aussi la beauté de son flacon. Il
est une compression polysensorielle.
De plus, le luxe ne se consomme pas: il est recherche d’expérience, de
vécu hédoniste rare.
Enfin, le luxe pour soi comporte un très fort aspect esthétique, distinct
de la composante hédoniste — ce que l’on trouve beau ne nous est pas
forcément agréable. Nous y reviendrons dans « Luxe et art », mais notons
dès à présent que si le plaisir esthétique est certes influencé par l’envi-
ronnement social et culturel, il reste très personnel («Des goûts et des
couleurs, on ne peut discuter») et contribue fortement à la composante
individuelle du concept de luxe.
Dernier aspect, mais pas le moindre: le luxe étant un phénomène social
et la société étant composée d’êtres humains, le luxe, objet et service, doit
avoir un fort contenu humain, être d’origine humaine. On rejoint là la
valeur travail de Marx: l’or ou le diamant sont luxueux et valent cher, car
il faut beaucoup de travail pour les trouver et les extraire. L’objet doit être
fait main, le service rendu par un humain. Nous reviendrons plus longue-
ment sur cette spécificité dans le chapitre8 sur les produits.

■ Dualité du luxe: pour soi et pour les autres


Il découle immédiatement de cette analyse qu’un produit ou un service de
luxe, si l’on souhaite qu’il rencontre un vrai succès économique durable
© Groupe Eyrolles

(ce qui est le but de cet ouvrage) doit impérativement posséder deux
aspects: l’un social (luxe comme affirmation sociale à l’égard des autres,
«connecting luxury », «brand status») et l’autre personnel (luxe comme
plaisir individuel, «cocooning luxury», «customer experience»).

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Il est à ce titre révélateur qu’aux États-Unis, le Luxury Institute produise


deux baromètres du luxe dans tous les secteurs. Le premier index, appelé
LCEI (Luxury Customer Experience Index), mesure l’excellence ressentie
des prestations. C’est une objectivation de la qualité perçue dans toutes
ses facettes, dont la fiabilité, la fragilité, la facilité, mais aussi la relation
humaine, le service.
Le second, nommé LBSI (Luxury Brand Status Index), cerne plus l’intan-
gible, le prestige associé à la marque, son potentiel de rêve et donc de
distinction du possesseur. Ses items sont liés à un sentiment d’exclusivité
et d’unicité, le sentiment d’avoir via la marque un statut social renforcé,
le sentiment d’être une personne spéciale.
Cette dualité, cette ambivalence, rend le concept de luxe extrêmement sub-
jectif et variable, tant entre les individus qu’entre les sociétés ; cela est
d’autant plus flagrant que la marque est plus connue et le produit plus
visible. Prenons le cas de LouisVuitton. C’est de loin la première marque de
luxe au monde, comme en témoigne son évaluation financière (Millward
Brown, dans son classement de 2008 de toutes les marques mondiales,
qu’elles soient ou non des marques de luxe, l’évalue à 26milliards de dol-
lars, soit près du triple de la deuxième marque de luxe, elle aussi française,
Hermès). Cela n’empêche pas des milliers de gens de la considérer comme
une marque vulgaire et qui n’est plus du tout du luxe, proclamant que
«jamais ils n’en achèteraient» et encore moins le porteraient. Cela n’em-
pêche pas non plus ces mêmes personnes d’accepter avec empressement le
cadeau d’un produit monogrammé LV et de l’utiliser ostensiblement…

■ Luxe et éthique
Le luxe connaît des limites comme jeu social entre le luxe positif et le
luxe négatif. C’est là un point fondamental à nos yeux, à contre-courant
de ce que pensent beaucoup de personnes : le luxe est du domaine de
l’être et non de l’avoir, du raffinement et non de la brutalité, de la joie et
non de la rancœur, du respect de soi et des autres, bref du domaine de
l’éthique. Nous en tirons deux conséquences.

Un luxe non éthique n’est plus du luxe


Dans ce jeu social du luxe, il faut impérativement rester éthique, tant à
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l’égard des autres en évitant la provocation, que de soi en évitant l’addic-


tion : le luxe, tel que nous le concevons et le prônons, a pour but de
contribuer à la paix sociale et au bonheur de chacun. C’est pourquoi
l’avenir des voitures de luxe ne se conçoit pas en dehors du progrès tech-
nique facteur de réduction des émissions de CO2.

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À l’égard des autres, le luxe «positif», le seul qui nous intéresse ici, a
pour objet d’élever socialement par la valorisation aux yeux des autres, et
non par leur écrasement (voir ci-dessus l’exemple du potlatch); le «luxe
par écrasement » n’est que de l’épate et n’a pas grand sens : il ne fait
qu’entraîner une perpétuelle fuite en avant frustrante («On va leur en
mettre plein la vue pour les écœurer»). Nous y reviendrons plus loin (voir
le chapitre9 sur le prix). De même, ce luxe «positif» a pour but d’éviter
le conflit mimétique, guerre de tous contre tous, conséquence inévitable
des sociétés non structurées.
À l’égard de soi, le luxe «positif» est là pour vous rendre plus heureux;
il ne faut pas qu’il devienne quelque chose dont on ne peut se passer
sans en mourir (se reporter à l’analyse de Madame Bovary par Marie-
ClaudeSicard dans Les Ressorts cachés du désir, Village Mondial, 2005),
ou, sans aller aussi loin, qu’il conduise au sacrifice de son «moi» aux
apparences: le luxe doit valoriser son «moi», non l’étouffer. Il doit donc
rester dans des limites décentes, sinon ce n’est plus du luxe, mais de
l’addiction. Le luxe est à ces comportements excessifs ce que l’érotisme
est à la pornographie: le luxe positif est raffinement, nuances, culture,
jeu de séduction, plaisir, et non brutalité. Il se manifeste certes souvent
par l’abondance, mais pas par la surabondance, qui conduit à la satura-
tion et à l’écœurement.

Le luxe n’est pas l’excès, l’excès n’est pas le luxe


C’est pourquoi, pour conclure, on ne doit pas confondre «avoir le goût du
luxe» et «avoir des goûts de luxe». Le premier témoigne d’une culture,
d’un discernement, tandis que le second renvoie à l’accumulation, à l’excès.

Positionnement et frontières du luxe


Qu’est-ce qui caractérise notre société actuelledans son rapport au temps,
à l’argent, à l’individu ? Comment se situe le luxe dans ce contexte et
qu’apporte-t-il comme points de vue uniques qui font de lui l’objet d’une
quête incessante?

■ Luxe et temps
© Groupe Eyrolles

La relation au temps de nos sociétés modernes est très spécifique : la


phrase clé qui résume cette relation est «Le temps, c’est de l’argent », au
sens où tout temps perdu est une perte d’argent… et où tout temps gagné
se monnaye. Notre société vit dans cette tyrannie du temps, devenue

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celle de l’instant, de l’éphémère, accélérée encore par les moyens de dis-


traction: le cinéma et la télévision, imposant leur rythme à l’auditeur
passif, remplacent le livre, qui laissait à l’homme la maîtrise du temps de
lecture; les starlettes et les amuseurs publics jetables ont remplacé les
philosophes. Or, pour jouir du luxe, il faut lui consacrer du temps, et, à
l’inverse, le luxe est une occasion de jouir du temps libre…
Allons plus loin : l’une des grandes caractéristiques de notre société
est non seulement d’avoir monétisé le rapport au temps (taux d’intérêt),
mais d’en avoir fait la base de sa gestion (rentabilité prévisionnelle d’un
investissement, taux d’actualisation) ; le temps étant, comme l’argent,
une variable unidimensionnelle, cet envahissement du temps mesuré,
quantifié, crée une société unidimensionnelle : le temps n’est plus la
«forme du sens interne de l’homme», comme le disait Kant, mais devient
une variable externe objective, jusqu’à être intégré comme une simple
dimension de l’univers quadridimensionnel de la relativité générale, où
l’homme n’a définitivement plus sa place. À ce stade, l’antinomie entre
luxe et temps semble devenir totale dans notre société.
Nous avons vu précédemment que le rôle du luxe était de recréer de la
stratification sociale. Or, celle-ci s’inscrit dans la durée. En conséquence,
le luxe, et ce par opposition à la mode, ne doit pas être l’esclave du temps:
il doit se tenir à l’écart du temps, ou tout du moins ne pas être dominé
par lui. Cela amène une seconde contradiction du luxe: l’objet de luxe
est à la fois intemporel et actuel. Autrement dit, il doit être parfaitement
moderne pour la société actuelle et en même temps chargé d’histoire.
Une conséquence de cette dualité est que le côté «hors du temps» du luxe
le met en conflit quotidien avec les bases d’une société de plus en plus
fondée sur l’instant, l’immédiat, phénomène accentué par Internet. Si le
luxe apporte à l’homme une « respiration », un retrait provisoire hors
de cette pression (d’où le succès de la balnéothérapie), toute la structure
socio-économique de la société occidentale pousse à la précipitation, et
particulièrement la pression financière (la Bourse) et celle des médias
(«quoi de neuf aujourd’hui?»).
Ici, le proverbe asiatique «Ce que le temps n’a pas fait, le temps le défait»
parle d’or. Bien que la société actuelle soit très propice au luxe, il est
paradoxalement beaucoup plus difficile de créer un produit de luxe de
© Groupe Eyrolles

nos jours, simplement parce que l’on ne laisse pas «le temps au temps».
Aujourd’hui, quand on plante une graine, dès que la plante lève, on
n’attend pas qu’elle croisse et s’enracine : on tire dessus pour qu’elle
pousse plus vite… et on l’arrache! Nous reviendrons sur ce sujet dans le
chapitre14 sur la fin des marques de luxe.

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■ Luxe et société de consommation


Le luxe fait bien sûr partie intégrante de notre société de consommation
actuelle, dans laquelle il a trouvé un terreau très fertile pour sa crois-
sance. Cela dit, nous venons de voir à quel point le rapport au temps du
luxe et celui de la société actuelle s’opposaient. Il en est de même sur trois
autres points majeurs.

Sur le rapport à l’objet


L’objet de luxe est un objet «habité», chargé de sens, auquel on s’attache
(citons Lamartine dans «Harmonies poétiques et religieuses»: «Objets
inanimés, avez-vous donc une âme, qui s’attache à notre âme et la force
d’aimer ? ») et non un produit indifférencié, purement utilitaire et que
l’on remplace, ou plutôt dont on se débarrasse, dès qu’il fonctionne moins
bien ou est dépassé techniquement.
L’objet de luxe est durable et voit même sa valeur croître avec le temps (grand
vin, malle Vuitton): il est conçu techniquement pour résister à l’usure, uti-
lise des matières premières choisies, que le temps valorise (patine des vieux
meubles, cuir de vache naturelle Vuitton, cépages des grands vins, etc.), et a
un design qui lui aussi traverse le temps (Ferrari). On se trouve donc à l’op-
posé de l’objet industriel, qui doit s’user et se démoder afin d’être remplacé
et faire fonctionner la machine à produire: dès l’achat, une Peugeot ou une
Renault perd au moins 20% de sa valeur…

Sur le rapport à l’homme


La société de consommation est fille de la société industrielle, dont le
succès est dû essentiellement à la mécanisation, c’est-à-dire au rempla-
cement de l’homme par la machine. Son idéal, noble s’il en est, est une
société de robots libérant totalement l’individu des tâches de production.
À l’opposé, le luxe étant avant tout de l’ordre du social et la société étant
composée d’êtres humains, tout produit de luxe doit porter l’empreinte de
la main de l’homme. Un Stradivarius garde toute son âme — dans les deux
sens: celle du violon et celle de son facteur — qui continue à s’exprimer
et à chanter entre les mains de l’interprète plus de trois siècles après sa
fabrication (ou plutôt sa naissance).
© Groupe Eyrolles

Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre8 («Ce qui fait le produit de
luxe»), mais nous pouvons citer ici GeorgSimmel (dans La Philosophie de
l’argent): «Dans un produit, il y a d’autant moins d’âme qu’un plus grand
nombre d’âmes a été associé à sa fabrication.»

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Le produit de consommation courante étant fabriqué en grande série par des


machines et vendu en self-service, en grandes surfaces, par catalogue ou sur
Internet, un produit de luxe sera, lui, un produit fait main et vendu par un
individu à un autre individu. On ne peut trouver opposition plus forte.

Sur le rapport au désir: besoin, désir et rêve


En s’inspirant de la pyramide de Maslow et de ses trois niveaux crois-
sants de nécessité (physiologique, appartenance, réalisation de soi), on peut
définir trois niveaux croissants en sophistication de la relation à l’objet
(besoin, désir, rêve). Le besoin ne relève pas du domaine qui nous concerne
dans cet ouvrage. Le satisfaire est le rôle de l’industrie classique — et c’est
un rôle fondamental. Les domaines des marques de prestige sont ceux du
désir et du rêve. La différence entre ces deux concepts est souvent floue.
Nous nous proposons de la clarifier en utilisant le concept introduit par
RenéGirard de «désir triangulaire». Suivant ce concept, on ne désire pas
un objet en soi, mais on désire le désir d’un autre pour cet objet. L’objet
du désir est donc facilement substituable, et peut même disparaître si per-
sonne d’autre ne le désire. Il faut donc entretenir ce désir, et c’est le rôle
fondamental de la publicité dans la société de consommation, à laquelle
le désir est consubstantiel. Il est bien illustré par la fameuse expression
américaine « keeping up with the Joneses ». Le désir est une machine à
entretenir systématiquement, sinon elle s’arrête. Le rêve est au-delà du
désir triangulaire. Ce n’est pas parce que mon voisin ne rêve pas de quelque
chose que je n’en rêve pas — c’est même parfois le contraire.
Au désir correspondent les stratégies de mode et de premium, que nous
spécifierons plus loin (voir la figure1.1). Au rêve correspond la stratégie
du luxe. Notons ici une profonde différence: le désir entraîne un besoin
d’achat, souvent irrépressible (pensons à la frénésie des soldes), suivi par
une extinction de ce désir une fois satisfait, et parfois même une décep-
tion. Il est alors remplacé — ou doit être remplacé pour que les ventes
continuent — par un autre désir. Eu égard à sa fugacité, il faut y répondre
tout de suite, faute de quoi il disparaît. À l’opposé, le rêve n’a pas besoin
d’être satisfait immédiatement — au contraire. On peut attendre long-
temps pour satisfaire un rêve. On peut même le garder, précieusement,
sans jamais le satisfaire. C’est le problème de certaines marques de luxe:
on en rêve, mais on n’achète pas le produit. Tout le monde rêve de possé-
© Groupe Eyrolles

der une Rolls-Royce. Mais il y a tellement peu d’acheteurs que la marque


reste déficitaire… L’enjeu économique d’une stratégie de luxe est de main-
tenir le rêve, mais de trouver suffisamment de clients pour être écono-
miquement viable.

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Du point de vue de l’individu, le besoin doit être satisfait, on veut com-


bler le désir, on veut garder ses rêves. On peut dire aussi que le besoin est
un fait incontournable, que le désir doit être dominé (c’est l’essence des
sagesses antiques, qu’elles soient occidentales ou orientales), mais que
le rêve est ce qui fait que nous sommes des hommes — il est donc aussi
nécessaire que le besoin est incontournable. C’est pourquoi le luxe, qui
s’adresse au rêve, est aussi vieux que l’humanité. Il est bien antérieur à la
société de consommation, et lui survivra.
Nous reviendrons plus longuement, dans le chapitre8 («Le produit et la part
de rêve»), sur cette segmentation et ses conséquences pratiques, mais nous
pouvons d’ores et déjà en donner un exemple illustrant la différence entre
rêve et désir: quand on contemple depuis la terrasse d’une villa surplom-
bant le golfe de Saint-Tropez les yachts somptueux qui restent paresseu-
sement amarrés aux yeux de tous, et dont la seule navigation quotidienne
consiste à aller du port à la plage de Pampelonne ou de Tahiti manger un
loup grillé à La Voile rouge ou au Club51, puis revenir au port, on assiste à
une démonstration caricaturale de la puissance de ce phénomène mimétique,
qui, selon nous, n’est en rien du luxe. Dans ce cas, ce n’est pas le produit qui
est en cause: ces yachts sont bien évidemment des produits de luxe, et une
croisière sur l’un d’eux dans un archipel oublié, seul ou accompagné d’amis
proches, serait pour beaucoup d’entre nous un summum du luxe. Ce qui est
en cause est le comportement du «consommateur», qui a quitté dans ce cas
le domaine du rêve pour celui du simple désir.
Dit autrement: le luxe est fondé sur l’hédonisme et l’esthétique, et non sur
une surconsommation conduisant à la saturation et au dégoût; le domaine
du luxe est l’être, pour soi et pour les autres, et non l’avoir. Enfin, le moment
du luxe est celui de la fête, du cadeau que l’on fait à soi ou à un autre.

Argent, mode, art et luxe:


frontières et ambiguïtés de toujours
Pour clore cette réflexion sur les fondements du luxe et pouvoir entrer
concrètement dans la mise en place d’une gestion efficace du luxe, il nous
faut aller au fond de l’analyse de la relation entre le luxe et trois concepts
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socioculturels qui lui sont liés et s’articulent avec lui: l’argent, la mode
et l’art.

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■ Luxe et argent
Le premier des trois est celui pour lequel il nous faut pousser l’analyse le
plus loin: «luxe» est si souvent pris comme synonyme d’«argent» que
confondre les deux finit par paraître naturel, et que remettre en cause
l’assimilation entre luxe et argent peut choquer (se référer à l’exemple
des yachts de Saint-Tropez ci-dessus)… Et pourtant, une compréhension
insuffisante de la relation entre le luxe et l’argent, sans parler bien sûr
de l’assimilation entre les deux, constitue l’une des causes principales
d’échec dans le management du luxe.
Au premier abord, la relation luxe - argent paraît tellement évidente que
l’on arriverait à se demander si le mot «luxe» ne devrait pas disparaître
du langage courant et être remplacé par le mot «argent». De fait, l’argent
est généralement la «force brute» du luxe dans son aspect «public», ou
«pour les autres», parfois la seule forme du luxe dans les sociétés non
structurées («Far West»), ou déstructurées: en Chine aujourd’hui, dans
beaucoup d’endroits, on laisse encore apparente l’étiquette du prix des
vêtements de «luxe». Même dans les pays riches et socialement structu-
rés, se revendiquer comme «le plus cher du monde» peut faire partie de
la stratégie de produits qui sont à l’évidence des produits de luxe, que ce
soit le parfum «Joy» de JeanPatou ou la Bugatti Veyron. Cela dit, indé-
pendamment du fait que cette revendication est particulièrement éphé-
mère, car on peut toujours, et facilement, faire «plus cher», ces produits
n’ont jamais été des succès financiers… Or le but de ce livre est justement
d’expliquer comment réussir financièrement et commercialement grâce
à une stratégie de luxe, et particulièrement pour des produits ou des ser-
vices dont le prix n’est pas particulièrement élevé.
Allons plus loin: il y a peu de relation de prime abord entre le luxe dans
son aspect «pour soi» et l’argent; les racines, les éléments fondateurs du
luxe sont des concepts très abstraits (le beau, le plaisir) ou peu concrets
en soi, même si leurs conséquences sont très concrètes (la jeunesse, la
santé, le bonheur). Ils sont difficiles, voire impossibles à quantifier, donc
à relier à la notion d’argent. Il faut alors recourir aux mythes, comme
celui de Faust — c’est le pacte avec le diable et non l’argent qui donne la
jeunesse éternelle, vraie quête de Faust, la fortune n’étant qu’un à-côté—,
pour relier ces concepts de luxe à celui d’argent. Parfois même, comme
dans le mythe de l’âge d’or, c’est l’absence même d’argent qui permet la
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réalisation de ce bonheur. Il est donc manifeste que le luxe n’est pas que
l’argent, et l’argent seul n’est pas un luxe.

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Approfondissons plus, la relation complexe entre luxe et argent, sur l’as-


pect pratique duquel nous reviendrons dans le chapitre 9 consacré au prix
(« Le prix du luxe »). Nous nous appuierons sur les concepts développés par
GeorgSimmel dans son célèbre livre paru en 1900, Philosophie de l’argent
(traduction française de Philippe Ivernel PUF, 1987), le plus profond et le
plus complet écrit au sujet de l’argent, vu sous l’aspect conceptuel.

Luxe et argent: purs phénomènes socioculturels


Dès que l’homme quitte la société de subsistance, il doit échanger pour
obtenir ses moyens de survie et l’argent devient indispensable. Citons
ici GeorgSimmel (dans Philosophie de l’argent, p.193 de l’édition Qua-
drige/PUF de 1999) : « L’argent est l’hypostase de l’échange entre les
humains (...): si la valeur économique des objets réside dans la relation
d’échange qu’ils nouent, l’argent est l’expression de cette relation parve-
nue à l’autonomie.»
L’argent devient toujours, et plus ou moins rapidement, un instrument
de mesure et de gradation de l’échelle sociale. Il comporte même une
forte tendance naturelle à vouloir être le seul, et particulièrement dans
notre société mondialisée et multiculturelle, où il est l’unique pouvoir
unanimement reconnu. Lui seul permet la fluidification économique de
la société, indispensable à la mondialisation: grâce à une monnaie uni-
verselle, tous les produits de toutes les sociétés deviennent comparables.
L’argent, comme le luxe dans sa partie «publique», est une pure conven-
tion sociale ; lorsque celle-ci n’est plus partagée, l’argent perd toute
valeur. Là où les coquillages (les cauris par exemple) servaient de mon-
naie, un billet de banque ne valait rien et réciproquement, de même
qu’une monnaie locale perd toute valeur à l’étranger si on ne trouve pas
de changeurs.
Comme le luxe, l’argent est donc engendré par la vie en société, mais il
joue un rôle opposé dans la création d’une stratification sociale. En fait,
l’argent a un pouvoir dissolvant sur les castes sociales, comme sur toutes
les cultures. Citons encore GeorgSimmel dans le même ouvrage (p.518):
«Les affaires monétaires ont un effet de nivellement démocratique.»
Il existe un lien fort entre les deux concepts : dès l’origine, ceux qui
avaient droit au luxe, les puissants, étaient aussi ceux qui avaient de
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l’argent, mais il n’y a jamais eu de confusion des rôles. Les dominants


sociaux (castes des nobles, des guerriers et des prêtres) acceptaient diffi-
cilement, voire pas du tout, ceux qui détenaient l’argent (castes des mar-
chands et des financiers), et qui souvent devaient se cacher (pogroms des

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juifs en Europe, des Chinois en Indonésie). Cette opposition de rôles dans


le processus de stratification est le point de départ pour comprendre la
différence fondamentale entre luxe et argent dans la «comédie sociale».

Unidimensionnalité de l’argent, pluri-dimensionnalité du luxe


L’argent est une mesure unique et universelle, car il correspond à l’abs-
traction collective et unidimensionnelle de la valeur. Il ne crée pas de
stratification sociale, car c’est un continuum : on est noble ou pas, mais
on a plus ou moins d’argent.
Par construction, l’unidimensionnalité de l’argent est incommensurable
à la multiplicité complexe et changeante de l’être humain et de sa vie
sociale. L’argent, s’il est le seul critère, crée une société «anomique», au
sens d’ÉmileDurkheim, donc invivable à l’homme: la place de l’homme
dans la société ne peut se réduire à l’argent qu’il possède. Citons de nou-
veau GeorgSimmel (p.260): «L’homme d’argent pur et simple est vite
menacé de déclassement social (...) ; l’argent se pose bien trop facile-
ment en finalité, chez bien trop de gens il clôt définitivement les séries
téléologiques.»
Allons plus loin: l’abstraction et le vide sémantique de l’argent s’opposent
au concret, à la richesse sémantique du luxe. L’argent ne fait pas rêver
en lui-même. Ce qui fait rêver est ce que l’on peut obtenir avec. Un billet
de banque n’a rien de luxueux; ce n’est qu’en fonction de ses rêves que
chacun d’entre nous le convertira en un objet de luxe et donc lui donnera
une signification concrète. Un pianiste en concert ne se satisfait pas que
de l’argent qu’il touche pour jouer, il veut aussi (et même avant tout, s’il
s’agit d’un vrai artiste) les applaudissements du public. Si l’on offre à un
enfant un billet de banque ou un chèque comme cadeau d’anniversaire,
cela signifie au fond qu’on ne le connaît pas, ou que l’on ne veut pas faire
l’effort de le connaître: ce geste dénature la notion de cadeau, en rame-
nant la relation humaine à un simple chiffre, à un acte matériel.

Objectivité de l’argent et subjectivité personnelle et sociale du luxe


Revenons à notre affirmation de départ: le prix, donc l’argent, ne fait
pas le luxe. Il est manifeste que le prix ne fait pas à lui tout seul le luxe.
Une voiture banale coûte plus cher qu’un sac de luxe, et croire qu’il suffit
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d’augmenter le prix d’un produit pour en faire un produit de luxe est une
erreur répandue… et l’échec économique est rapide: un produit plus cher
devient généralement un produit trop cher, dont personne ne veut, et non
un produit de luxe, dont on rêve.

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Au début était le luxe

En ce qui concerne le résultat financier, les chiffres sont parlants : au


sein d’une gamme, ce ne sont jamais les produits les plus chers qui sont
les plus rentables, et une société qui ne fait que des produits très chers
n’a généralement aucun succès économique (Rolls-Royce), ou doit le trou-
ver hors de son cœur de production (haute joaillerie, haute couture) :
une base de clientèle trop étroite entraîne des coûts rédhibitoires. Ainsi,
Volkswagen a reconnu publiquement que la Bugatti Veyron lui coûtait
plus de 4 millions d’euros à produire, alors qu’elle est vendue (seule-
ment!) 1million d’euros.

L’argent est la langue de la société, le luxe sa grammaire


Au début du XXe siècle, FerdinanddeSaussure, dans son Cours de lin-
guistique générale (1916), avait assimilé l’échange des termes de la langue
avec celui de la monnaie, la dimension structurale du langage corres-
pondant à la valeur d’échange et sa dimension fonctionnelle à la valeur
d’usage. Si l’on reprend cette analogie et que l’on va au bout de notre
analyse actuelle, on en conclut que l’argent devient inexorablement le
langage de toute société constituée, ou plutôt en constitue le vocabulaire,
car il désigne toute chose de façon explicite et unique : si l’économie
est fluide, un produit ou un service a un prix fixé à un moment donné,
comme il porte un nom — ou un code à barres.
Vu sous cet angle, le luxe tient le rôle de grammaire du langage de cette
société: comme la grammaire le fait pour le vocabulaire, c’est le luxe qui
met en rapport entre eux les signes monétaires pour créer un langage. Et
cette grammaire sera d’autant plus élaborée et structurée que la structure
sociale le sera.
On peut comparer l’argent pris isolément à la langue que l’on parle dans
un pays étranger après avoir lu un de ces opuscules pour touristes pressés
(«L’arménien en dix leçons», «Parlez le finnois en dix jours», etc.): on
peut demander où manger, dormir, combien coûte ceci ou cela — de fait,
c’est bien là le but de ces opuscules: le prix, encore le prix, toujours le
prix —, mais il est parfaitement impossible d’utiliser ce langage tel quel,
sans structure grammaticale, pour communiquer réellement avec l’autre,
qui reste un étranger.
De même que le «pidgin», sabir de vocabulaire anglais basique sans struc-
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ture grammaticale, est le langage commun, débarrassé de toute trace de


culture britannique, de la mondialisation de masse, de même l’argent est
la «lingua franca» (sabir de l’empire romain) des sociétés sans histoire,
totalement déstructurées ou pas encore unifiées. Prenons-les une par une.

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Dans le cas des sociétés sans histoire, il faut s’inventer une stratifica-
tion sociale. Aux États-Unis, ce furent au début les «pères fondateurs»,
les Wasp (White Anglo-Saxon Protestant), qui, partageant un noyau de
valeurs communes centrées sur la Bible, purent structurer la société
nord-américaine sur des bases claires. Mais celle-ci n’a pas eu le temps
de se créer une histoire forte et bien enracinée: l’immigration massive
du XIXe siècle a submergé cette structure trop récente et trop faible, et
l’argent, avec sa «machine à rêves» qu’est Hollywood, a pris progressive-
ment (on peut l’espérer, temporairement) le contrôle de la société.
Dans les sociétés totalement déstructurées par un séisme politique ou
économique (ex-pays communistes, comme l’ex-URSS ou la Chine actuel-
lement), l’argent est le seul référent commun des hommes.
Enfin, il se révèle primordial dans les sociétés pas encore unifiées autour
de concepts politiques culturels communs; la société mondiale et multi-
polaire d’aujourd’hui en constitue un bon exemple.
Mais ce stade ne dure pas: progressivement, la société se civilise, et le
luxe devient sa grammaire (Berry, ouvrage cité). Résumons cette relation
entre l’argent et le luxe en deux phrases:
— L’argent est l’énergie qui propulse le moteur, mais le moteur lui-même
du luxe est la création/recréation de la stratication sociale.
— Le luxe transforme la matière première brute qu’est l’argent en un produit
culturel sophistiqué, qui est la stratication sociale.
Plaçons-nous à présent sur le terrain de la valeur, chère aux économistes.
Nous reviendrons au chapitre4 sur les facettes du luxe, sur l’importance
de la valeur travail pour le produit de luxe. Sous l’aspect conceptuel,
le luxe introduit une notion de valeur nouvelle, d’ordre sociologique,
externe au produit lui-même et s’ajoutant donc à la valeur travail qui y
est incorporée, et qui dépasse la dialectique classique «valeur d’usage/
valeur d’échange»: la valeur symbolique. La valeur d’usage d’un produit
étant non monétaire, la valeur d’échange représentant son prix, la valeur
de luxe d’un produit en constitue sa valeur symbolique, émanant non du
travail ou de l’échange, mais de la stratification sociale. Elle sera plus ou
moins grande, en fonction de chacun et du contexte social, mais devra
être supérieure à la valeur d’échange (le prix du produit) pour un nombre
suffisamment grand d’individus afin que naisse un marché de luxe pour
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ce produit.

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Synthèse «luxe et argent»


Arrivés au bout de cette analyse, il est désormais clair que le luxe joue
un rôle clé, occupe une place fondamentale au sein de toute société orga-
nisée, mais que ce rôle est bien différent de celui tenu par l’argent. Cela
conforte bien l’ambition de ce livre, c’est-à-dire définir les conditions de
possibilités pour une marque de mener une stratégie de luxe et d’expli-
citer concrètement les moyens de le faire: si le mot «luxe» n’était qu’un
synonyme du mot «prix», il n’y aurait pas lieu de chercher bien loin et
il suffirait d’augmenter le prix de son produit, sous réserve de trouver
encore des clients, de faire du «trading up», ou montée en gamme, pour
réussir. Or le luxe est radicalement différent du «trading up »: ce dernier
n’a pas la portée sociologique et historique du luxe.
Si, en revanche, le prix ne fait pas le luxe, s’ouvre alors la possibilité pour
beaucoup de marques de pratiquer avec succès une stratégie marketing
« de luxe », que l’on appellera ainsi parce qu’elle s’inspire des straté-
gies mises au point avec succès par les grandes maisons comme Cartier
ou Louis Vuitton, dans des métiers non traditionnellement considérés
comme de luxe, comme Apple le fait pour l’électronique grand public ou
Nespresso dans le domaine du café.

■ Luxe et mode
Attaquons-nous à présent à une autre relation ambiguë et confuse: celle
qu’entretiennent le luxe et la mode. Jusqu’au tournant du XIXe siècle, la
mode faisait partie de l’univers du luxe: seules les strates sociales favori-
sées pouvaient se permettre le luxe de ne pas porter leurs habits jusqu’à ce
qu’ils soient usés, et d’en acheter d’autres sans que le besoin ne les y pousse.
Au XX esiècle, l’univers de la mode a commencé à s’émanciper, puis à diver-
ger de celui du luxe. Aujourd’hui, le recouvrement entre eux est très faible en
pratique… mais pas dans le discours tenu par les uns et les autres.

Le discours ambiant
Pour certains, le luxe est «à la mode». Pis encore, il se veut parfois lui-
même «mode». Même une grande maison de luxe comme LouisVuitton
s’est lancée à la fin des années 1990 dans cette aventure de la mode, avec
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MarcJacobs…
Pour d’autres, la mode se veut un luxe (abordable si possible). Partageant
certains aspects du luxe, dont le côté superflu et un certain «show off »,
la mode se voudrait «de luxe» pour se valoriser.

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Conséquence de ce chassé-croisé, la confusion sémantique entre luxe et


mode est maximale aujourd’hui: une clarification s’impose donc.
Nous avons analysé la fonction sociale du luxe aujourd’hui; quelle est
celle de la mode? Elle est en fait double, répondant à deux «nouveautés»
socialesrécentes: la massification et l’urbanisation. Si l’importance du
luxe dans nos sociétés démocratiques modernes vient de son rôle destra-
tification sociale, la place tout aussi grande de la mode provient des
conséquences négatives pour l’être humain de l’urbanisation: anonymat
et vie hors nature. Une des réactions collectives majeures pour se réap-
proprier le temps, ou du moins «reconcrétiser» le temps, voire recréer
une illusion du temps, est l’utilisation forcenée de la mode.

Un rôle sociologique
Si la vie au sein d’une grande conurbation devient progressivement la
règle, 99% de la vie de l’humanité s’est déroulée dans des petites cellules
familiales intimement intégrées à la nature. C’est cette forme de vie, et
non celle au sein d’immenses cités anonymes, qui constitue l’écosystème
auquel notre psyché est adaptée. Ne pouvant s’adapter assez rapidement à
ce nouvel univers, l’homme a dû trouver des moyens de l’aménager. C’est
là le rôle sociologique de la mode aujourd’hui.
La mode redonne artificiellement un rythme au temps en matérialisant
les saisons et les années par autre chose que des chiffres — on dit «mode
d’été » et non «troisième trimestre ». Elle redonne ainsi au citadin les
repères indispensables. Comme le dit Jean Baudrillard dans L’Échange
symbolique et la mort (Gallimard, 1976) : « La modernité met en place
simultanément un temps linéaire, celui du progrès technique et de l’his-
toire, et un temps cyclique, celui de la mode.»
Par ailleurs, dans nos sociétés anonymes et indifférenciées, où le risque de
«crise mimétique» (au sens de RenéGirard) est majeur, la mode crée une
différenciation artificielle, «horizontale» cette fois, et non «verticale»
comme le fait le luxe, car elle permet d’être reconnus par tous au premier
coup d’œil comme membre de telle ou telle tribu. Citons GeorgSimmel:
«Il y a des modes chaque fois que les différences sociales cherchent à
s’exprimer visiblement (...). Les classes et les individus mobiles retrouvent
dans la mode la cadence de leurs propres mouvements psychiques.»
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Pour certains, enfin, la mode est la façon de refuser la stratification


sociale, de fuir l’organisation verticale du positionnement social: à cha-
cun sa mode, son style, sa façon de mélanger tout avec tout. Différencia-
tion sociale n’est pas stratification.

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Nous avons vu précédemment que nos sociétés occidentales avaient


besoin du luxe pour être vivables par nous autres primates; comme ce
sont également des sociétés urbaines, elles ont aussi besoin de la mode
pour être vivables. En fait, il leur faut et le luxe et la mode: le premier, en
recréant une stratification sociale abolie par la démocratie; la seconde,
en recréant le rythme des saisons, aboli par l’urbanisation, et une diffé-
renciation sociale évitant d’être noyé dans la foule anonyme. Vu sous cet
angle, l’irruption de LouisVuitton dans la mode devient légitime.

Éviter la confusion
En revanche, si luxe et mode jouent tous deux un rôle clé dans notre vie
sociale, et donc dans l’économie, il ne faut pas pour autant créer de confu-
sion entre eux: la mode n’est pas plus le luxe que l’argent n’est le luxe,
et réciproquement. Il est à noter sur ce point que des civilisations encore
isolées au sein de la nature et vivant en petites communautés (des îles du
Pacifique comme les Vanuatu par exemple aujourd’hui) ont une stratifi-
cation sociale (des chefs), des objets de luxe (parures), mais pas de mode.
Une réflexion trop hâtive, partant de l’évidence qu’ils ont comme socle com-
mun le besoin de paraître et de se différencier socialement, ne permet pas de
réaliser à quel point luxe et mode s’opposent sur des aspects fondamentaux:
• le rapport au temps (pérennité versus «périssabilité»);
• le rapport à soi (le luxe est aussi pour soi, pas la mode).
Le meilleur exemple en est la haute couture, que nous analyserons plus
loin en détail, et dont la raison d’être est justement de se situer à la fois à
la pointe du luxe et de la mode: à l’exception notoire de la maison Cha-
nel, l’échec économique de la haute couture est patent. Il est dû à cette
antinomie entre luxe et mode, que la haute couture ne peut dépasser:
elle ne répond plus aux enjeux sociologiques actuels. C’est la «mode de
la rue», incarnée par les H & M, Zara et autres Mango qui est vivante
économiquement aujourd’hui, le luxe se portant sur d’autres métiers. La
haute couture en est réduite à transformer son déficit économique en un
investissement sur la marque, rentabilisé sur des produits dérivés, qui ne
sont généralement pas des produits de luxe, et qui deviennent de fait les
«héros» des défilés: les robes présentées ne sont plus là pour être por-
tées, mais pour mettre en valeur les accessoires.
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La différenciation luxe/mode se voit également bien au niveau des


médias : le cinéma n’a pratiquement aucun lien avec le luxe, mais est
très proche de la mode. En effet, ce sont des industries de l’éphémère,
du superficiel, de l’illusion et de l’apparence. De plus, les enjeux sont

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purement économiques, à l’opposé du discours tenu en France… mais pas


à Hollywood: nos amis américains ne confondent jamais art et cinéma,
et savent bien que, pour ce dernier, l’argent est le nerf de la guerre…
Enfin, le client est un consommateur totalement passif.
Dernier point: une source de confusion importante entre luxe et mode
provient de l’univers économique actuel où la pression de la Bourse pour
le court terme force le luxe à s’inspirer des méthodes de la mode:
• lancer sans cesse de nouveaux produits (parfumerie), sans se
préoccuper de leur intérêt autre que financier;
• cannibaliser les produits existants;
• s’inscrire dans l’éphémère, et donc perdre l’âme même du luxe.
Cela explique la tentation des grandes maisons de luxe de sortir de la
Bourse quand elles y sont (succès des leveraged buy-out, ou LBO), ou de
se cacher au sein d’un grand groupe (LouisVuitton Malletier chez LVMH,
Cartier chez Richemont).
Pour résumer à quel point le luxe et la mode sont aujourd’hui séparés
et introduire un terme récent, le «premium» — ou haut de gamme des
espèces du continent des biens de consommation — dont la relation au
luxe sera l’objet du prochain chapitre, on peut considérer le luxe, la mode
et le premium comme les sommets d’un triangle au sein duquel un pro-
duit d’un certain prestige devra se positionner.
Figure1.1 – Distinguer luxe, mode et premium: triangle des positionnements

Luxe
Élévation sociale Sans prix
Hors du temps Cadeau

Rêve

Imitation sociale Rapport qualité/prix


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Instant, éphémère Investissement


S éduction Réali sme
Performances

Mode Frivolité Sérieux Premium

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■ Luxe et art
Après l’argent et la mode, examinons enfin les relations avec le troisième
concept proche du luxe: l’art.

Forte dualité
L’intrication de l’art et du luxe est de fait très forte. Elle est même telle-
ment grande qu’il semble impossible de les séparer totalement: ce sont de
fait deux concepts connexes comportant des similitudes, des différences
et des oppositions.
Similitudes
Luxe et art remontent tous deux à l’origine de l’humanité: les objets que
l’on retrouve dans les tombes sont à la fois objets d’art et objets de luxe.
Ils sont probablement nés en même temps, voire ont peut-être été long-
temps indiscernables. De cette longue enfance commune, il reste beau-
coup de traces aujourd’hui, et l’on constate un grand recouvrement entre
ces deux concepts.
Ils partagent l’importance de l’esthétique, raison d’être de l’art mais
condition sine qua non du luxe, et l’augmentation de la valeur de leurs
produits avec le temps. De plus, pour l’un comme pour l’autre, l’utilité
pratique constitue une valeur secondaire: pour un objet d’art, la valeur
d’usage est souvent nulle, alors que la valeur symbolique est très forte.
Luxe et art sont des marqueurs sociologiques puissants et très intriqués:
la haute joaillerie est un luxe et un art, tout comme l’architecture d’un
château ou d’un musée.
Autre point commun: la relativité sociologique et psycho-physiologique.
En art comme en luxe, il est quasi impossible de faire l’unanimité entre
tous les individus et les peuples, car nous sommes dans le subjectif («Des
goûts et des couleurs qu’on ne peut discuter»), et il ne faut d’ailleurs pas
chercher cette unanimité, sauf à perdre de sa magie et donc de sa valeur
aux yeux de ceux qui vous aiment. L’objectif est de séduire suffisamment
de «clients» pour exister.
Différences
Même si la valeur d’usage d’un produit de luxe est parfois faible, surtout
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comparée à sa valeur symbolique, elle n’est jamais nulle, contrairement


à celle de l’objet d’art «pur»: l’objet de luxe doit quand même avoir une
utilité pratique. Par ailleurs, le luxe est ancré dans l’économie réelle: il
doit trouver rapidement un marché solvable, faute de quoi il disparaît. À

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l’opposé, le mythe de l’artiste comme génie maudit qui ne vit qu’après sa


mort est toujours vivace dans le monde de l’art… Même si, de nos jours,
être méconnu et pauvre n’est plus une caution du talent d’un artiste :
Picasso a montré le chemin, et beaucoup s’y sont engouffrés. Il n’en
demeure pas moins que le fossé reste très large entre luxe et art dans ce
domaine: le créateur de luxe vit de son métier pendant sa vie, l’artiste
vise la survie éternelle par son œuvre.
Dit autrement: le luxe doit être de son temps et l’art en avance sur son
temps. L’échec économique déqualifie une marque de luxe, car il signifie
qu’elle ne fait plus suffisamment rêver et qu’il faut revoir totalement sa
stratégie ou la laisser périr. L’échec économique ne déqualifie pas forcé-
ment un artiste, l’avenir pouvant parfois lui «faire justice » en recon-
naissant en lui un génie méconnu de son vivant, car trop «en avance»…
Oppositions
L’art vise à l’universalité: malgré la relativité sociologique et psycho-
physiologique, l’art veut atteindre à terme tous les hommes; le luxe doit
être sélectif et ne peut atteindre tout le monde, faute de perdre son âme.
L’œuvre d’art est un objet unique, dans le temps et dans l’espace: c’est ce
qui fait toute la différence entre le tableau et sa reproduction, ou qui dis-
tingue le spectacle vivant (théâtre, danse, opéra) de l’industrie du cinéma
ou du disque1. L’objet de luxe est conçu pour être diffusé: bien entendu,
il peut aussi être un objet unique, mais cet aspect du luxe n’est pas l’objet
de ce livre.

Plusieurs conséquences
De cette dualité découlent plusieurs conjonctionset complémentarités.
Le bras armé de l’art
Grand mécène de l’art, le luxe en est le bras armé dans le monde éco-
nomique. Si, aux États-Unis, comme dans l’Antiquité classique (avec
l’exemple fameux de Mécène, conseiller de l’empereur romain Auguste)
ce sont les individus fortunés qui financent (les «mécènes») l’art, ce n’est
pas le cas en Europe. Sans les grands groupes de luxe, comme Pinault
Printemps Redoute (PPR) ou Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH) en
France, une grande exposition de peinture est impossible à monter.
© Groupe Eyrolles

De plus, le luxe représente un moyen de subsistance économique de l’ar-


tiste. Travailler pour l’industrie du luxe permet à un artiste de vivre
1. Lire l’ouvrage de WalterBenjamin, L’Œuvre d’art à l’époque de sa reproductibilité technique,
Allia, 2003.

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Au début était le luxe

décemment tout en poursuivant son œuvre artistique: un sculpteur de


talent comme SergeMansau est aussi le créateur de flacons de grands
parfumeurs.
L’art, caution esthétique et sociale du luxe
Le luxe utilise toutes les formes d’art (architecture, peinture, musique,
etc.), toutes les civilisations (arts asiatiques, européens, africains), et
toutes les époques (arts primitifs, classiques, modernes, contemporains).
Cela dit, le rôle de l’art contemporain est plus spécifique: il cautionne
l’actualité de marques de luxe à des produits intemporels. Une des façons
pour ces marques de luxe de gérer la contradiction intemporel/actuel (voir
plus haut la partie sur le luxe et le temps) est d’être un acteur important
dans l’art contemporain. Alain-DominiquePerrin, chez Cartier, a mon-
tré le chemin avec la création de la Fondation pour l’art contemporain
en 1984 à Jouy-en-Josas. Il a été bientôt suivi par beaucoup d’autres et,
aujourd’hui, toute maison qui se veut de luxe a sa fondation d’art contem-
porain. La dernière en date est la fondation PPR, inaugurée en 2006 au
Palazzo Grassi à Venise, en attendant celle de la Fondation LouisVuitton,
dont l’ouverture est prévue en 2013 au Jardin d’Acclimatation, à Neuilly-
sur-Seine, près de Paris.
De plus, l’art contemporain est source d’inspiration des créateurs du
luxe. Nous avons vu précédemment que le luxe était souvent le moyen
de subsistance de l’artiste. Symétriquement, faire baigner ses designers
et ses chefs de produit dans l’univers de l’art contemporain permet à une
marque de luxe de garantir l’actualité de ses produits. Sinon, la recherche
de l’intemporalité entraîne des créations tellement inactuelles qu’elles
sont perçues comme vieillottes — tel est le triste sort de quelques maisons
prestigieuses de la place Vendôme — et donc invendables.
Si on admet que l’art est en avance sur son temps, et que luxe et art sont
liés, l’évolution de l’art contemporain pose trois questions importantes
pour l’avenir du luxe.
Tout d’abord, l’art contemporain s’est détaché du «faire» pour se centrer
sur le «ressenti» du spectateur (les «performances»). Le travail de l’arti-
san, qui culminait autrefois dans celui de l’artiste, se trouve orphelin…
et c’est le luxe qui le recueille. La désertion par l’art contemporain de ce
territoire laisse un grand vide, offrant ainsi au luxe un espace et une
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légitimité sociale considérable: c’est à lui que revient à présent le rôle de


sublimation du travail de l’homme. Le luxe serait-il en train de se substi-
tuer à l’art, comme sommet du travail humain?

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Retour aux fondamentaux du luxe

Ensuite, l’art contemporain n’est plus la recherche systématique de la


beauté, ni même de l’esthétique, contrairement à la tradition artistique,
mais la recherche d’un questionnement, souvent via la provocation, sur
la société actuelle. En cela, il est cohérent avec notre civilisation «désen-
chantée» au sens de MaxWeber: il n’y a plus de transcendance à laquelle
il puisse se raccrocher, qu’il puisse évoquer, mais une immanence à inter-
roger. Or, le rôle du luxe est d’apporter des réponses concrètes aux pro-
blèmes sociologiques actuels: le luxe pourrait-il divorcer d’un art devenu
provocation?
Enfin, l’art contemporain n’utilise plus de matériaux nobles. À l’opposé,
depuis les années 1960, il recherche de plus en plus les déchets et les
rebuts (Eat Art de DanielSpoerri), ou les objets «vulgaires» (l’urinoir de
Marcel Duchamp baptisé «Fontaine »). Le luxe pourrait-il abandonner
l’utilisation de matériaux précieux et raffinés? StellaMcCartney refuse
de travailler le cuir: tous ses produits sont donc en matériaux de subs-
titution, peu nobles. Mais on est là dans l’univers de la mode, pas dans
celui du luxe.
Pour mieux cerner cette relation complexe et cruciale entre le luxe et
l’art, il nous faut aller plus loin, et introduire l’aspect religieux, ce qui
peut paraître paradoxal dans nos sociétés qui se proclament laïques.

■ Luxe, art et religion


Luxe, art et religion sont en fait étroitement reliés depuis l’aube des
sociétés humaines. Nous avons parlé des tombes au début de ce chapitre.
Or ces tombes sont bien évidemment liées aux croyances et religions des
hommes qui les ont bâties. Luxe, art et religion ont pour but d’élever les
hommes au-delà de la contingence — leurs rôles sociologiques respectifs
sont donc en partie similaires.
On peut distinguer trois étapes.

Les sociétés anciennes: théocraties et aristocraties


Elles sont dominées par la Transcendance. Le peuple ne peut la discu-
ter — ce rôle est réservé aux prêtres et aux théologiens —, mais il faut
qu’il puisse se la représenter. Le peuple étant illettré, cette représenta-
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tion doit passer par les sens — images, musique, odeurs. C’est là le rôle
essentiel de l’art: rendre tangible la Transcendance. Il se focalise sur les
lieux de culte: architecture des temples et des églises, statues, peintures
(Michel-Ange et le plafond de la chapelle Sixtine), musique (cantates de
Bach), parfums (encens). Par extension, il se retrouve partout là où le

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Au début était le luxe

pouvoir s’exhibe (palais royaux). La référence est l’Éternité, ou au moins


le passé. Le style est fixé et l’innovation artistique proscrite. À ce stade,
les «clients» du luxe et de l’art sont les mêmes: ceux qui incarnent le
pouvoir religieux — le roi est divin.

Les sociétés athées militantes


En Europe, à la fin du XVIIIe siècle, ces sociétés théocratiques ont été pro-
gressivement remplacées par des sociétés athées. La Révolution française
de 1789 en est le parangon. La Transcendance n’est plus; l’immanence
devient la référence. Le passé est renié, ses symboles détruits. Le futur
devient la règle — construire un monde meilleur. L’art se met au service
de ce nouveau pouvoir — pensons à l’utilisation systématique des images
(monuments et statues, peinture, cinéma) et même de la musique par le
nazisme et les communismes (stalinisme, maoïsme, etc.) pour impres-
sionner et «éduquer» le peuple. De nouveaux styles apparaissent et dis-
paraissent, qui, s’ils abolissent le passé, visent à l’éternité (le « Grand
Soir» et la fin de l’Histoire) ou au moins à la longue durée (le grand Reich
de deux mille ans). Mais, là encore, l’art et le luxe sont réservés aux élites
(le Parti). Le peuple ne peut y accéder et doit se contenter de patienter
dans l’attente du Grand Soir.

Les sociétés modernes


À partir du milieu du XX esiècle, ces sociétés athées militantes et rigides
s’effondrent les unes après les autres, pour laisser place à des sociétés
démocratiques, plus ou moins laïques. Le paradigme n’est plus le couple
transcendance — passé ni celui immanence — futur. C’est l’instant qui
compte. Ces sociétés sont individualistes, hédonistes. C’est le règne de la
société de consommation. Le paradigme de l’art change en conséquence:
plus de message à incarner ou à délivrer — juste des émotions fugaces à
faire ressentir à et par chacun. C’est «l’art à l’état gazeux », suivant la
formule frappante d’Yves Michaud, titre de l’un de ses ouvrages. L’art
devient un objet de consommation périssable (Eat art), voire fugace (per-
formances, happenings). Il s’adresse à tous, à tout moment, et s’éloigne
alors significativement du luxe sans pour autant s’en séparer totalement
(d’où les questions ouvertes précédemment sur la relation entre luxe et art
contemporain), pour se rapprocher de la mode.
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La «religion du luxe» aujourd’hui


Par un retournement spectaculaire et quasi hégélien, la religion officiel-
lement évacuée de la société (ou éparpillée en une multitude de sectes)

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Retour aux fondamentaux du luxe

ressurgit là où on ne l’attendait pas: dans le luxe. Il est stupéfiant de


constater combien le luxe moderne agit aujourd’hui comme une religion
— la religion de la société de consommation? Tout devient «culte» (stars,
chansons, films, objets) dans ce monde moderne. Un livre à succès ana-
lysant la percée du luxe dans les pays émergents et son rôle sociologique
s’intitule même « Le culte du luxe» (Chadha, Husband, 2007). Mais là
encore, de quel luxe parle-t-on? N’est-on pas à nouveau dans la confu-
sion entre luxe et argent? En fait, non, car on retrouve tous les éléments
du culte:
• un créateur, dont la signature crée de la valeur comme par magie;
• un mythe fondateur;
• des récits miraculeux entretenant le mythe;
• un lieu sacré originel, où l’on se rend en pèlerinage (la maison
d’Asnières de LouisVuitton);
• des symboles, tant exotériques qu’ésotériques (les semelles rouges
de ChristianLouboutin);
• des icônes (produits dits «mythiques»);
• des lieux de culte ( flagship stores) où la magie opère, et où les
vendeurs sont des officiants;
• des cérémonies où l’on communie (défilés de haute couture);
• une initiation et des sacrifices (conduire une Ferrari n’est pas
simple);
• une communauté réelle ou virtuelle de croyants, de «followers »,
de «fans».
Il est clair que nous sommes là dans l’excès, mais cela signifie bien que
le rapport au luxe est un révélateur de la société — sa grammaire, comme
nous l’avons dit plus haut. Si l’on reprend la définition de Régis Debray
dans Jeunesse du sacré (Gallimard, 2012) — «Le sacré est ce qui légitime
le sacrifice et interdit le sacrilège » —, on voit à quel point le luxe peut
devenir le sacré d’une société de consommation laïque.
Nous finirons ce parallèle entre religion et luxe avec une référence à
GeorgesBataille («la part maudite» et «la notion de dépense»). L’excès
de production d’une société doit être détruit, sinon c’est lui qui détruit
la société en la corrompant. Cette affirmation peut choquer nos socié-
tés occidentales, utilitaires et accumulatrices, où le «trop» n’est jamais
© Groupe Eyrolles

ennemi du «bien»… mais il suffit de penser à Molière, Harpagon, et sa


cassette, pour comprendre la vérité de cette analyse. C’est cet excès à
détruire que Bataille appelle la «part maudite», celle réservée aux prêtres
pour être sacrifiée aux dieux pour le plus grand bien de la communauté.

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Au début était le luxe

Le «potlatch » (voir plus haut) correspond à la même logique. Mais cette


fois-ci, c’est pour le prestige des chefs que s’opère cette destruction. Dans
les sociétés violentes — les sociétés «yang» — c’est par la guerre qu’est
détruit ce surplus. Dans les sociétés démocratiques, laïques et non vio-
lentes — les sociétés «yin» — c’est le rôle du luxe. Ce surplus est détruit
par des fêtes qui affirment le prestige de celui qui les finance (les feux
d’artifice des fêtes de nos communes). Là encore, le luxe s’est substitué, à
sa manière, à la religion dans le rôle de stratification sociale.

Comme la religion et l’art, le luxe est élévation


Nous le verrons dans le corps de ce livre, la consommation du luxe pro-
cède d’une volonté d’élévation de soi, dans les deux dimensions consti-
tutives du luxe: pour soi et à l’égard des autres. Un objet de luxe, une
expérience de luxe — même brève, comme prendre un thé au Crillon—
sont des parenthèses de beauté, d’expérience raffinée qui rehaussent
un instant notre vie quotidienne. Il y a une dimension transcendantale
qui fait d’ailleurs toute la différence entre le luxe et l’artisanat, fût-il
remarquable. Cette dimension s’ancre dans la marque porteuse comme
par magie de la capacité de faire se sentir différent, unique, privilégié, ne
serait-ce que l’espace d’un instant.
Luxe, art et religion promeuvent une consommation et des valeurs bien
au-delà de la fonctionnalité. Ils signent la capacité du client à faire un
«sacrifice», parfois très élevé en prix ou en temps, pour des valeurs non
utilitaires, à la différence du «premium», dans lequel tout euro ou dollar
dépensé en plus doit rapporter. Comme disent les Américains, «The more
you pay the more you get.» C’est d’ailleurs une des raisons de l’incom-
préhension que rencontre le luxe aux États-Unis et aussi en Allemagne,
qui pensent et agissent généralement suivant un modèle «premium». Ces
deux pays adhèrent le plus à l’idée selon laquelle on ne devrait dépenser
que pour des choses utiles. Or c’est ce sacrifice au profit de l’inutile qui
élève l’homme au-dessus de sa condition. L’industrie du luxe aujourd’hui
a compris ce besoin de Sacré.
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Chapitre2

La n d’une
confusion:
premium
n’est pas luxe
Le luxe est partout, ou du moins le terme «luxe» apparaît partout: le
luxe est à la mode, la mode est au luxe. Tout produit se proclame produit
de luxe, se veut un «vrai luxe» pour chacun… ou pour les seuls initiés. Le
mot «luxe» est donc banalisé, et un terme trop banalisé se vide progres-
sivement de son sens. On ne parle plus de «luxe», mais de «luxe acces-
sible », de «vrai luxe », d’« hyperluxe », etc. L’adjonction systématique
de l’adjectif est là pour nous rappeler que ce terme est devenu imprécis.
Comment donc traiter d’un sujet sur le nom duquel plane un tel flou?
Il en est du luxe comme de bien des concepts: chacun le comprend, mais
personne n’est d’accord en réalité sur ce qu’il signifie exactement, ce que
sont ses contours, ses frontières, ses membres. Il est vrai que le concept
de luxe n’est pas une catégorie dans l’absolu, mais un ensemble relatif qui
ne peut être dissocié de la structure politique et sociale du siècle auquel
il appartient. En outre, dans la fragmentation de nos sociétés, le luxe
des uns n’est pas celui des autres: à chacun son luxe. Enfin ce qui est
luxe aujourd’hui ne le sera pas demain compte tenu de la capacité indus-
trielle à rendre accessible à tous ce qui était réservé à certains. Existera-
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t-il encore demain des destinations terrestres dites de luxe, à l’heure du


transport aérien low cost?

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Retour aux fondamentaux du luxe

Une autre source d’ambiguïté tient à la multiplication des concepts tels


que «new luxury », «mass luxury », «opuluxe» ou encore «masstige».
Cette floraison révèle une volonté de montée en gamme de la part des
marques traditionnelles et en même temps la dérive de marques de luxe
cherchant dans le grand public des profits qu’elles ne parviennent en
réalité plus à engendrer dans leur activité d’origine, le luxe. Le tout crée
une multiplication des vocables qui peut faire croire qu’il existerait un
escalier que l’on peut descendre ou monter entre la marque de masse et le
luxe. Or ce n’est pas le cas. Le luxe réclame une autre méthode, presque
symétrique de celle qui fait florès pour les biens de grande consomma-
tion et le haut de gamme.
Ces confusions sont préjudiciables tant d’un point de vue conceptuel
que managérial. Le chapitre précédent a présenté l’essence trop souvent
oubliée du luxe: cette clarification a permis de conclure que l’on ne gère
pas le luxe comme le non-luxe, même haut de gamme. Le marketing
traditionnel s’arrête au luxe.

Les multiples approches du concept


de luxe
Plusieurs voies ont déjà été utilisées pour cerner le concept de luxe et
définir son territoire de sens. On peut en identifier six principales.

■ Voie démocratique
Puisque l’on ne s’accorde pas sur un sens du mot luxe, on peut se référer
à la perception du marché en demandant aux clients potentiels ce que ce
terme signifie selon eux.
Un premier problème est que ces représentations ne font que suivre l’offre,
ne la précèdent pas: elles sont influencées par l’existant et ne guident pas
les créateurs. Ainsi en Chine, des millions de consommateurs découvrent
l’Occident et ses marques de luxe. Pour eux, le concept de luxe est porté
par ce qu’ils observent chez ces marques. Ils décrivent le luxe comme des
produits chers vendus dans des magasins superbes, eux-mêmes situés
© Groupe Eyrolles

dans des endroits de prestige. Pour les Occidentaux, auxquels les maisons
de luxe s’adressent via des accessoires et autres produits plus accessibles,
la notion de luxe a évolué, mais ici encore comme conséquence de ce
qu’ils observent chez les marques dites de luxe.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Un second problème — on le voit donc — est que différents groupes de


la population ont des compréhensions très différentes du concept, voire
opposées, du luxe: une grosse montre en or sertie de diamants sera pour
certains le comble du luxe, pour d’autres celui du mauvais goût.

■ Voie élitiste
Elle consiste à tourner le dos à la démocratie et à choisir ce que seuls
certains appellent luxe, les classes très aisées par exemple. La difficulté
se manifeste pleinement lorsque l’on suit cette logique sur un plan inter-
national. Le luxe vu par un riche Japonais ne recouvre pas les mêmes
critères que le luxe vu par un riche Américain ou un Français et encore
moins un Allemand, pour qui le concept de luxe est suspect: pour un
Allemand, il est trop coûteux d’acheter de la mauvaise qualité. Cette voie
n’aide guère l’entreprise de luxeà définir une offre mondiale.

■ Voie d’expertise
La troisième voie consiste à s’en remettre aux experts. Pourquoi le com-
mun des mortels aurait-il la bonne compréhension de tous les concepts?
Dans ce cas, il faut savoir de quels experts il s’agit, de quelle nationalité,
de quelle culture. On revient donc au problème précédent. Nous creu-
serons plus avant sur cette voie dans le chapitre5 pour en donner une
définition.

■ Voie empirique
Elle consiste à appeler luxe cet ensemble circonscrit aux marques dites
de luxe. La marque n’est-elle pas l’unité de base de toutes les analyses de
l’industrie du luxe? La question se pose alors de l’inclusion ou non de
certaines marques dans ce périmètre. Par exemple, Lacoste est-elle une
marque de luxe? Oui pour les Chinois, selon l’édition d’octobre2007 de
Time Magazine : ils la classaient parmi les trois premières marques de
luxe en notoriété, l’ayant découverte aux premiers Masters de tennis de
Shanghai, dans les grands magasins et ses quelques boutiques exclu-
sives. Mais ce n’est pas le cas pour les Espagnols ou les Italiens, car la
distribution de cette marque y est très extensive. Quand on interviewe
© Groupe Eyrolles

les riches Américains («Robb Report: the Best of the Best»), ils citent
comme des symboles d’un «luxury life style» des marques comme Sony,
Callaway, Bang & Olufsen, mais peu de marques françaises. Il en va tota-
lement différemment des riches Japonais.

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Retour aux fondamentaux du luxe

■ Voie corporatiste
La cinquième voie consiste à appeler luxe ce qui est un luxe, voire «le»
luxe, vu par un pays producteur de luxe. C’est, en France, ce que fait le
Comité Colbert. Mais cette voie a peu de valeur à l’échelle du monde.

■ Voie créatrice
Enfin, une sixième voie vise à demander aux créateurs du luxe eux-
mêmes ce qu’ils font, sous l’égide de quels critères, conception et valeurs.
Ici encore, qui doit-on interviewer? Les managers de Gant, TommyHil-
figer ou ceux de Versace, Gucci, Dior ou encore ceux de Chanel, Cartier,
Hermès ? Aucune de ces différentes voies ne proposant de réponse sans
entraîner de problème, il existe une autre option, plus radicale: nier la
spécificité du luxe.

Nier la spécicitédu luxe


Dans ce cas, on considère que le luxe n’existe pas en tant que catégorie,
mais seulement comme l’extrémité de curseurs sur un certain nombre
d’attributs de l’offre, aucun d’entre eux — le prix élevé par exemple — ne
suffisant à lui seul à cerner le luxe. Ce serait donc l’extrémisme de tous
les curseurs, érigé en doctrine de conception, fabrication, distribution et
communication qui qualifierait le luxe (M.-C. Sicard, 2003). Les livres
classiques de marketing, des plus anciens (PhilipKotler) aux plus récents
(Marketing Management and Strategy, PeterDoyle et PhilipStern, Prentice
Hall, 1994) se situent aussi dans cette ligne de pensée: le «luxe» n’est
pour eux que l’extrapolation vers le haut (en prix) des produits « pre-
mium», une sorte de «super-premium». Ainsi, le luxe seraitla version
ultime d’une offre marquée par tous les critères bien connus de rareté, prix
élevé, sensualité, création, sens du détail, ancienneté, qualité, imaginaire.
L’intérêt de cette approche est qu’elle permet d’intégrer la diversité des
luxes comme une position différente du curseur sur telle ou telle dimen-
sion. Le problème de cette approche est qu’elle ne correspond pas à la réa-
lité constatée sur le terrain. Si cette position de négation de la spécificité
du luxe était vraie, L’Oréal ou Procter&Gamble seraient les «empereurs
© Groupe Eyrolles

du luxe», et Trading up le livre de chevet de tous les managers du luxe,


et, en sens inverse, LouisVuitton, Chanel, Cartier et autres ne seraient
que de petites sociétés, certes prestigieuses, mais locales et familiales.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Or, il n’en est rien : ni L’Oréal, malgré le rachat de Lanvin dans les
années1990, ni Procter& Gamble ou Unilever n’ont réussi dans le domaine
du luxe. Et comme son nom l’indique, Trading up est un recueil, excellent
d’ailleurs, des méthodes à employer pour tirer avec succès une marque vers
le haut, mais non un guide de réussite d’une stratégie dans le luxe.
D’ailleurs, le marché financier ne s’y trompe pas: MillwardBrown valo-
risait en 2008 la marque LouisVuitton à 26milliards de dollars, alors
que la marque L’Oréal l’était à 16milliards de dollars, soit presque deux
fois moins, pour un chiffre d’affaires environ cinq fois plus élevé. La
même étude valorise la marque Toyota à 35milliards de dollars et BMW
à 28milliards, alors que le nombre de véhicules vendus est huit fois plus
faible pour BMW que pour Toyota.
Ainsi, le monde financier reconnaît bien la spécificité du luxe et la valo-
rise. Nous pouvons donc légitimement aller plus avant et examiner les
différences fondamentales entre «luxe» et «premium» dans la gestion
quotidienne d’une marque et les causes expliquant l’impossibilité de pas-
ser du «premium» au «luxe» par du «trading up », et qu’en particulier,
il ne suffit pas d’augmenter les prix d’une marque «premium» pour en
faire une marque de luxe.

Différencier le premium et le luxe


Dans cet ouvrage, premium et luxe ne sont pas des conceptions indi-
viduelles, donc subjectives. Ce sont des stratégies. Ainsi, chacun peut
constater que l’industrie du whisky n’a pas réussi à créer une échelle
de prix aussi haute que celle du cognac. C’est parce que les marques de
whisky se sont enfermées dans une logique premium: tout écart de prix
est justifié par un élément objectivé. Qu’est-ce qui explique les diffé-
rences de prix au sein d’une même marque: l’âge, ou le nombre de bou-
teilles produites, ou encore un millésime, ou encore le fait qu’il émane
d’un tonneau unique? Si l’on vend 40dollars une bouteille d’un blend
de douze ans d’âge, quel est le prix psychologique d’une bouteille de dix-
huit ans d’âge: le double au mieux. Alors comment atteindre 200euros?
Tant que l’on reste dans une stratégie premium, on se limite dans le pou-
voir de prix. L’idéologie dominante de la stratégie premium est celle de la
© Groupe Eyrolles

preuve: rien de magique ici. Les acteurs du cognac, eux, ont capitalisé
sur des symboles opaques, codés, auto-référents comme le prestigieux
XO, ou des dénominations qui renvoient à la légende (LouisXIII, Napo-
léon) donc à un potentiel de rêve mondialisé par l’histoire des puissants.

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Retour aux fondamentaux du luxe

Certaines marques ont acquis du prestige, mais ne parviennent pas à dia-


gnostiquer pourquoi elles ont un déficit de rêve: c’est le cas de Mikimoto,
le haut de gamme des perles de culture. Mais même si l’on décrit Mikimoto
comme le très haut de gamme des perles de culture, on se rend compte
que cette marque commande le respect, pas le rêve: Mikimoto est, certes,
une prouesse de la production d’huîtres, mais sans dimension légendaire.
Le haut de gamme, quel qu’il soit, ne fait pas rêver. Pour passer du pre-
mium au luxe, il faut changer de business modèle et de référents: c’est
ce que Moncler — inventeur de la «doudoune» — a fait après sa faillite
et sa reprise par un groupe italien. La marque est passée d’une réputa-
tion «super-premium», assise sur la conquête des plus hauts sommets du
monde, au statut d’icône de l’«urban streetwear» associant la performance
au design, à l’art vivant, à l’actualité… et à des prix bien plus élevés.

La montée en gamme du premium


au luxe n’est pas continue
Les exemples abondent de tentatives d’accéder au luxe par continuité
avec le premium, en augmentant simplement les prix sans changer de
stratégie… et les échecs sont tout aussi nombreux. Les stratégies d’entrée
dans le luxe ne se font bien sûr pas par une augmentation mécanique
des prix, mais soit par la pénétration d’un marché nouveau, pour lequel
la société a des atouts réels, soit par l’acquisition d’une société que l’on
pense savoir mieux gérer que ses actuels propriétaires. Or ces deux types
de stratégies, si elles fonctionnent généralement bien dans l’univers de
l’industrie et des biens de grande consommation, s’avèrent généralement
des échecs cuisants dès que l’on intervient dans le domaine du luxe.
L’univers des métiers classiques du luxe pouvant paraître trop spéci-
fique, voire obscur pour certains de nos lecteurs, nous allons prendre un
exemple récent et clair, celui de Ford: tous les chiffres sont publics, et le
secteur et les acteurs connus de tous.
À la fin des années 1980 et au début des années 1990 (l’achat de Jaguar
eut lieu en novembre1989), le groupe automobile Ford décida de se déve-
lopper dans le luxe, en constituant un pôle appelé Premier Automotive
Group (PAG), par le rachat de marques prestigieuses (Jaguar, AstonMar-
© Groupe Eyrolles

tin) ou premium (Volvo, LandRover), et d’y appliquer les méthodes Ford


pour en faire un groupe profitable.
Malgré plusieurs années d’investissements massifs, PAG est imperturba-
blement resté dans le rouge. Pis même, il a gravement pénalisé le groupe

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Ford : en 2004, l’activité généraliste de Ford Europe a été bien redressée


(profit avant impôts de 110millions de dollars, contre une perte en 2003
de 1,1milliard de dollars), mais la poursuite de pertes énormes pour PAG la
même année (740millions de dollars) a maintenu FordEurope dans le rouge
foncé. Comme les pertes de PAG continuaient (déficit de 245millions de
dollars en 2006), Ford a donc décidé de jeter l’éponge et de se séparer de sa
filiale luxe en 2007. Si AstonMartin a pu être vendue un bon prix (environ
1 milliard de dollars) à un passionné de la marque, Jaguar était estimée
mi-2007 à une valeur négative de 1milliard de dollars et a dû aller chercher
le groupe indien Tata comme repreneur. Il est intéressant de constater que,
depuis le rachat par Tata, Jaguar semble remonter la pente — une stratégie
du luxe est à nouveau envisagée pour cette belle marque.
En revanche, les marques Volvo et LandRover ont moins souffert: pom-
peusement rebaptisées lors de l’achat par Ford « marques de luxe », ce
sont de fait des marques «premium». Une stratégie de management «à
la Ford» pouvait donc en améliorer les résultats. AstonMartin était tel-
lement unique et petite qu’elle était à l’abri de ces interventions. Cepen-
dant, Jaguar étant une vraie marque de luxe dont la taille justifiait que
l’on s’en occupe «sérieusement» ne pouvait qu’être très endommagée par
ce genre de stratégie. Le luxe n’est pas «le premium en mieux».
L’échec systématique de ce genre de stratégie étant celui de grands
groupes bien gérés, on ne peut pas l’attribuer à de simples erreurs de
management, mais bien à une incompréhension de ce qu’est le luxe. On
pourrait cependant en déduire que, pour réussir dans le luxe, il faut
ajouter d’autres choses, et en particulier du prestige — qui manquaient à
Ford — et que tout se serait alors bien passé. Si cette analyse était juste, la
stratégie inverse, la sortie du luxe vers le bas, devrait très bien fonction-
ner, car le luxe serait du «plus» un peu partout; il suffirait d’en mettre
moins, de baisser les prix, et le tour serait joué.

Sortir du luxe par une stratégie


vers le bas est difcile
La stratégie de baisse du prix d’une marque de luxe pour devenir pre-
© Groupe Eyrolles

mium et se développer (ou se redresser), ou de lancement — ou d’achat —


d’une marque premium par une marque de luxe pour étendre son marché,
est-elle efficace?

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Un exemple célèbre est celui de Mercedes: cette marque de luxe a décidé


dans les années 1990 d’opter pour une stratégie de volume, en offrant des
modèles dans tous les segments du marché. Sans parler des problèmes de
tenue de route rencontrés par la petite ClasseA à ses débuts en 1997, ni
du coût de l’opération — plus de 7milliards d’euros de pertes de 1998 à
2007 pour l’ensemble Smart + ClasseA — le résultat en est que la marque
Mercedes est sortie du luxe, qu’en 2010 Mercedes est passée derrière
BMW et Audi en termes de volume de ventes et que sa rentabilité est infé-
rieure à celle de ses deux concurrents. Ses diversifications «vers le bas»
via d’autres marques n’ont pas été plus probantes: Smart fut un échec
financier; quant au rachat de Chrysler, ce fut un désastre. Le mal fait à
la marque dépasse même la déception financière: Mercedes y a perdu son
prestige et a été obligée de sortir son modèle de luxe sous un autre nom
que le sien: celui de Maybach… chose impensable seulement dix ans en
arrière. Et l’histoire ne s’arrête pas là. Même cette stratégie de nouvelle
marque a échoué. Lancée en 2002, Maybach sera arrêtée en 2013.
Ford avait échoué dans son ascension vers le luxe, car c’était une société
classique ; Mercedes a échoué dans sa descente hors du luxe, car les
méthodes qui avaient fait son succès dans le luxe étaient impossibles
à transposer dans l’univers de la consommation classique, même pre-
mium. Attribuer l’échec du rachat de Chrysler par Mercedes à la diffé-
rence culturelle américano-germanique revient à sous-estimer une autre
différence culturelle de taille: celle entre la gestion du luxe et celle du
premium.
Comme dans le cas précédent de «montée en gamme», les sociétés qui ont
tenté cette stratégie d’extension vers le bas étaient généralement de belles
marques bien gérées; leur échec n’est donc pas celui de l’incompétence,
mais d’une erreur d’appréciation de ce qui fait le luxe. Une conclusion
s’impose donc: si le premium prolonge bien «vers le haut» des stratégies
classiques de marketing, le luxe obéit à d’autres lois.

L’origine de la confusion actuelle


D’où provient donc cette confusion actuelle si répandue entre les produits
de marque haut de gamme (produits premium) et les produits de luxe,
© Groupe Eyrolles

avec ses coûteuses conséquences, allant même jusqu’à forger le néolo-


gisme «masstige» ? Essentiellement de deux erreurs : confondre luxe
et prix élevé d’une part, accumuler et faire converger les genres d’autre
part.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

■ Confusion entre luxe et prix élevé


D’autres produits que le luxe ont un prix élevé. S’il existait autrefois une
nette différence de prix entre les produits de luxe et les autres produits,
il n’y a plus aujourd’hui un écart absolu entre premium et luxe, certains
produits premium étant désormais plus chers que des produits de luxe
équivalents.

Prix

Produits
d’image
Produits
de luxe
Produits Zone
d’entrée de confusion

Trading up
Croissance
Produits du pouvoir d’achat
de marque
Courbe
des BGC
Temps
1950 A ujourd’hui
Figure2.1 - Le recouvrement en prix entre luxe et haut de gamme

Qu’indique ce schéma? Le pouvoir d’achat des ménages a crû au fil des


ans. Les produits de grande consommation voient leurs prix baisser au fil
des ans, du fait des économies d’échelle: il suffit de constater la baisse
des prix des biens d’équipement (télévision, PC, téléphone, etc.). Certains
biens de grande consommation ont suivi une approche dite de «trading
up », de «premiumisation», ce qui a fait croître leurs prix au point de
rattraper celui de certains produits dits de luxe.
Il existe donc de nos jours une zone de recouvrement en prix entre pre-
mium et luxe, que l’on retrouve dans beaucoup de secteurs (Lancôme et
Guerlain en parfums, Lexus et BMW en automobile, etc.), confirmant que
le prix, à lui seul, n’est plus aujourd’hui une caractéristique du luxe. En se
contentant d’analyser les choses sous l’aspect unidimensionnel du prix,
on se trouve en pleine confusion.
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■ Accumulation et convergence des genres


La seconde source essentielle de la confusion tient à un comporte-
ment typique de beaucoup de marques aujourd’hui, et dont l’origine est
ancienne.

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Retour aux fondamentaux du luxe

L’accumulation des genres


L’accumulation des genres signifie qu’une même maison vend à la
fois des produits de luxe et de haut de gamme, voire de masse. Ainsi,
YvesSaintLaurent, jusqu’à son rachat par le groupe PPR, était une mai-
son de luxe de haute couture lorsque le couturier créait lui-même ses
robes, modèles uniques réalisés par les «petites mains» dans l’atelier de
l’avenue Marceau à Paris.
Yves Saint Laurent Rive Gauche, déclinaison de la haute couture, réa-
lisée par Yves Saint Laurent lui-même, et vendue dans les seules bou-
tiques Yves Saint Laurent, était une marque de luxe. En revanche,
YvesSaintLaurent Variations, fabriquée en France par la société Men-
dès sous la supervision distante du créateur, n’était plus une marque
de luxe, mais une marque mode créditée d’un certain prestige. Enfin,
YvesSaintLaurent était une marque de moyenne gamme pour les acces-
soires de mode, et même un simple logo YSL apposé sur le produit dans le
cadre de licences, parfois très médiocres, particulièrement au Japon. Tant
qu’YvesSaintLaurent dirigeait sa maison de couture, son renom faisait
la griffe, désignait une marque de luxe, et supportait en plus sans trop
de problèmes une marque premium, voire parfois de moyenne gamme, et
même des licences. Depuis son retrait (puis sa disparition), cet édifice ne
fonctionne plus, d’où les difficultés actuelles de la maison SaintLaurent.
De même Chanel est griffe de luxe sous la patte de Karl Lagerfeld et
marque de luxe pour ses montres ou ses sacs à main. Mais ses lunettes
vendues chez Optic2000 relèvent d’une marque à peine premium, à la
fois en termes de prix et dans le mode d’expression et de distribution.

La convergence des genres


On parle de convergence des genres si des marques de non-luxe s’inspirent
fortement des comportements du luxe. Ainsi, American Express pratique le
«trading up » systématique en inventant des cartes toujours plus sélectives,
comme la carte Platinum; avec la American Express, Amex suit une stra-
tégie de produit de luxe, tout en gardant le nom de la marque, le même que
celui de la carte de base, vendue avec les outils promotionnels classiques.
Pour sa part, H&M a fait appel à KarlLagerfeld pour créer des séries limi-
tées. Victoria’s Secret organise des défilés de mode. Le vin mousseux Kriter
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sponsorise des yachts et des régates, comme le ferait un champagne. Enfin,


Sephora joue des codes du luxe dans son magasin.
Il ressort de tout cela un brouillage des frontières et des genres, ainsi
qu’une multiplication des concepts, incorporant tous plus ou moins le
terme «luxe», pour tenter de classer cette floraison.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Sortir de la confusion
Quelle définition émerge des nombreuses études sur la perception du luxe
par les consommateurs du monde entier? Quelles dimensions structurent
leur compréhension de ce qu’ils appellent eux-mêmes luxe ? Barnier,
Falcy et Valette-Florence (2012), plutôt qu’ajouter leur propre définition,
ont repris les questionnaires de trois études fondatrices (Kapferer 1998;
Vigneron et Johnson 1999; Dubois et Czellar 2001) pour les réunir dans
un seul. Après analyse factorielle des réponses des clients du luxe sur ce
que ce mot évoque à leurs yeux, sept critères ressortent, permettant de
catégoriser ou non un objet comme luxe:
1. Le produit doit être porteur d’émotion, d’esthétique, de plaisir, d’une
expérience hédoniste.
Il doit en sus être:
2. Très qualitatif, et fait pour durer.
3. Acquis à un prix bien supérieur à ce que la fonction seule commanderait.
4. Lié à un héritage, une culture, une histoire, un savoir-faire.
5. Disponible dans peu de points de vente bien sélectionnés.
6. Accompagné de services personnalisés.
7. Un marqueur social et donnant au client un intense sentiment de
privilège.
Ces critères sont tous nécessaires à la qualification d’un objet comme
étant de luxe, mais leur poids relatif peut varier: ce qui explique qu’il
existe plusieurs attentes de luxe, plusieurs profils de marques de luxe
(voir la typologie au chapitre5).
— Le critère 2 distingue le luxe de la mode. Les produits de mode n’ont
pas à être très qualitatifs: ils ne sont pas créés pour durer. C’est pourquoi
la mode a désormais délocalisé toute sa production dans des pays à faible
coût de main-d’œuvre.
— Les critères 3, 4 et 7 distinguent le luxe du premium. Ce dernier justie
le prix par une comparaison objective. Il agit peu comme stratiant social.
Au contraire, le luxe se veut incomparable et met en avant la magie de ses
intangibles. Il est aussi de facto un stratiant social.
— Au niveau du prix, ce n’est pas le prix absolu qui compte mais l’écart
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avec le prix d’un produit premium, de qualité. Par exemple, pour avoir une
bonne paire de lunettes de soleil, avec de très bons verres, on doit déjà
compter plus de 150euros. Le prix minimum du luxe n’est pas 150euros
mais le double ou le triple — en fonction du prestige de la griffe — comme

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Retour aux fondamentaux du luxe

l’ont montré Kapferer et Laurent (2012) dans leur étude sur le prix mini-
mum du luxe. En outre, celui-ci varie selon les référents des interviewés et
leurs revenus.
— Enn, la rareté ne ressort pas comme un critère indépendant. Elle est la
conséquence de ce faisceau de critères. En outre la rareté objective can-
tonne à des marques qui souvent restent petites, certes iconiques, mais ne
se développant guère.
Si on parle de marque de luxe, il faut ajouter un critère lié à la notoriété et
son reflet d’élégance et de raffinement (voir dans le chapitre6 la notion
de reflet).
Notons que le critère5 pose toute la question de la vente sur Internet qui
est ouverte à tous. Cela n’est pas un problème pour les marques de mode,
premium et mass prestige, qui vendent l’illusion du luxe. Mais qu’en est-
il au sein d’une vraie stratégie de luxe? Nous aborderons ces questions de
fond aux chapitres10 et 11 avec des recommandations claires.
Même si la confusion actuelle ne perturbe pas trop les clients, chacun
sachant dire en effet ce qui est luxe pour eux et ce qui ne l’est pas, il
faut en revanche que tout manager ait une vue claire de la situation, afin
de profiter au mieux des potentialités du marché du luxe et de savoir
quoi faire exactement pour y rester. Le luxe doit se redifférencier en
permanence, recréer sans cesse l’écart entre lui et ses avatars. C’est ce
qu’attendent ses clients.
Le secteur automobile offre un terrain idéal d’explicitation des concepts
pour répondre à toutes ces questions: qu’est-ce qui est luxe? Qu’est-ce
qui ne l’est pas, ou plus? Qu’est-ce qui est haut de gamme? Premium?
Ne doit-on pas reconnaître une catégorie intermédiaire ici entre ces deux
concepts: l’ultra-premium?

Le cas de l’automobile: luxe,


ultra premium, premium et haut de gamme
Tous les groupes automobiles ont souhaité avec plus ou moins de succès
ajouter quelques griffes à leur portefeuille de marques. Volkswagen a
acquis Bentley, Lamborghini et Bugatti ; BMW s’est emparé de Rolls-
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Royce ; Fiat gère Ferrari et lui a adjoint Maserati. Quant au premier


constructeur mondial, Toyota, il a décidé de créer sa propre marque de
très haut de gamme en l’appelant… Lexus!

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

L’automobile est un secteur industriel assujetti à des contraintes écono-


miques et technologiques rares. Le montant des investissements et des
risques afférents aux nouveaux modèles y est considérable. Il faut faire
jouer les synergies en R &D sur le plan industriel et celui des ressources
humaines. Cet exercice semble particulièrement délicat quand un grand
groupe du secteur veut s’attaquer au luxe: comme nous l’avons vu plus
haut, Ford a jeté l’éponge en 2007. Peut-on développer une marque de
luxe automobile de façon isolée ou seulement avec des partenariats tech-
niques mondiaux pour rester à la pointe?
L’automobile interpelle les analystes du luxe à plusieurs égards. Noble
descendante des carrosses et des limousines à cheval, elle est considérée
comme le symbole même du luxe des hommes, à l’instar des montres, des
jets privés, des grands crus ou des havanes. L’automobile signe aux yeux
de tous la progression et le standing de l’homme comme de la femme. Elle
offre un champ idéal pour examiner les différences et les liens entre des
catégories ou des concepts usuels tels que le luxe et le haut de gamme,
avec même des catégories intermédiaires comme le très haut de gamme
ou l’ultra-premium. L’automobile a fait naître des marques qui à elles
seules définissent le luxe. Elle regroupe à la fois des marques anciennes, à
l’histoire prestigieuse, créées par des mécaniciens de génie (tel EnzoFer-
rari) et des marques toutes jeunes, comme la suédoise Koenigsegg, ou la
japonaise Lexus, créée de toutes pièces et lancée aux États-Unis en 1989
par Toyota pour donner un nouveau challenge à ses ingénieurs japonais:
entrer dans le marché du luxe automobile nord-américain et le dominer.
Enfin, outre le lien à l’Histoire, l’automobile permet d’approfondir le rap-
port entre luxe et haute technologie : on a trop tendance à lier luxe
et artisanat, tradition. En quoi cela est-il pertinent dans le monde très
mécanique et désormais très électronique qu’est l’automobile? Résiste-t-
il à l’examen d’une AstonMartinou d’une Bentley aujourd’hui?

■ Relativité du luxe automobile


On le sait, le luxe est relatif. Ce qui est luxe pour les uns est premium
pour les autres. Mercedes jouit du statut de voiture de luxe en Chine, en
Inde et en Russie où ses limousines noires et hors de prix sont l’attribut le
plus visible du pouvoir politique en place. Ce n’est plus le cas aux États-
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Unis: la marque a perdu de son pouvoir de rêve. C’est pourquoi Lexus ne


s’est pas trompée en visant les possesseurs de Mercedes afin d’assurer le
succès des ventes de son premier modèle. Les études de marché avaient
montré que les possesseurs de la marque allemande étaient ouverts à
l’examen d’une proposition concurrente nouvelle, à condition qu’elle

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offre un meilleur rapport qualité/prix. Aussi, la Mercedes Classe E fut


prise comme le benchmark à dépasser de façon significative et percep-
tible sur absolument tous les critères objectifs de la qualité automobile:
sécurité passive et active, fiabilité, durabilité, confort, poids, vitesse,
silence, consommation économe, recyclabilité, aérodynamisme, couple,
fiabilité et niveau de service.
À l’inverse, les adeptes de BMW étaient attachés à leur marque par des
liens émotionnels forts qui dépassaient largement les seules perfor-
mances du produit et puisaient dans une expérience de conduite unique
et un mythe de marque encore vivace. Les séduire sur la base de critères
purement objectifs était donc très difficile. Lexus est une grande réussite
commerciale aux États-Unis : en dix ans, cette marque s’est imposée.
J.D. Power, qui établit la cote de fiabilité des voitures aux États-Unis,
a élu Lexus pour la septième année consécutive en tête de son classe-
ment; il mesure aussi l’indice de satisfaction des clients, et dit de Lexus
qu’elle est désormais, en volume, la «première marque de luxe automo-
bile importée aux États-Unis».
L’index de Luxury Experience, forgé par le Luxury Institute et publié
chaque année, est fondé sur les réponses d’un échantillon de plus de deux
mille Américains aisés1. Les questions portent sur leur expérience de la
marque sous toutes les facettes:
• elle répond complètement à mes besoins, au-delà même;
• le personnel de cette marque est poli, attentionné, enthousiaste,
très digne de confiance;
• ces voitures sont bien tenues, belles, esthétiques;
• nombre de problèmes mécaniques ou autres rencontrés (fiabilité);
• qualité, rapidité de la résolution de ces problèmes.
Lexus est très vite arrivée en tête de ces critères. Forte de ces succès
relayés par les médias, la marque s’est bâti petit à petit une réputation,
portée par le bouche-à-oreille des nouveaux adeptes enthousiasmés. Ses
lauriers ne se sont pas construits dans les grands prix de Formule1 ou
lors des mythiques courses d’Indianapolis, mais dans les prix des ins-
tituts de sondage de la satisfaction et de la perception du marché. Sa
démarche créatrice de réputation est résumée par son slogan: The relent-
less pursuit of perfection («la recherche incessante de la perfection»). Ici
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pas d’héritage de marque, mais, comme disent les Américains, le «meri-


tage»: Lexus est la voiture sans défauts.

1. Ils sont recrutés sur la base de leurs revenus et de leur capital déclarés : gagner plus de
313000dollars par an et avoir 3millions de dollars de capital boursier.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Pour les Japonais, cependant, Lexus est perçue comme une extension de
Toyota, donc une super Toyota, mais sans les attributs essentiels du luxe:
le prestige, l’intangible, le rêve, l’imagination. Dépasser un modèle est
une chose, avoir une identité en est une autre.
En Europe, la marque Lexus débute sa progression: elle est peu connue,
mais séduit déjà de nombreux P-DG par ses arguments faits de prouesse
technologique, qui s’ajoutent à la légendaire fiabilité de Toyota. La marque
séduit aussi les femmes, car elle offre une expérience de conduite haute
et facile — dans ses modèles SUV — totalement insonore, sans vibrations.
De vrais salons.

■ Le luxe automobile poursuit-il la perfection?


Une Ferrari est-elle une voiture parfaite? Qui l’a conduite sait bien que
non. Une Ferrari a ses fragilités qui font son charme, ses susceptibilités
de bête mécanique qui, à l’emblème de son cheval cabré, ne se laisse pas
dompter aisément. Il faut savoir la conduire, accepter des sautes d’humeur,
son caractère à part. Une BMW n’est pas parfaite et suscite la colère des
évaluateurs qui regrettent, au moment de noter la toute nouvelle Série5,
que si peu de place soit encore accordée aux passagers à l’arrière, comme
si le confort des jambes n’était pas important pour la marque bavaroise.
Chez Porsche, on explique qu’il vaut mieux ne pas avoir de lève-vitres
électrique ou d’air conditionné dans une911, car cela pèse soixante kilos
et réduirait d’une seconde le temps à chaque tour de circuit.
Sous cet aspect, le luxe n’est donc pas la catégorie au-dessus du très haut
de gamme: luxe et ultra haut de gamme ne sont pas sur la même trajec-
toire. Leurs critères ne sont pas les mêmes: on jugera le haut de gamme
sur sa polyvalence, son confort, la largeur de son coffre, sa maniabilité,
son confort, autant de critères définis par les clients… du haut de gamme.
Dans le luxe, c’est le créateur qui définit les critères: il y a inversion du
rapport au client. L’objet de luxe, automobile ou autre, est pensé et créé
non en fonction d’une commande (comme c’était le cas chez les artisans
d’antan: les soyeux, les passementiers, etc.) ou d’une demande (comme
c’est le cas dans le marketing), mais d’une inspiration, d’un défi auquel
on convieles médias, ces modernes trompettes de la renommée.
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■ Gamme, haut de gamme, ultra haut de gamme et luxe


Forts de ces exemples, nous pouvons dessiner les noyaux identitaires
des catégories appelées luxe, haut de gamme et ultra haut de gamme.
Ces catégories sont poreuses: leurs frontières sont perméables, mais leur
noyau identitaire est clair. À trop les oublier, les repères se fondent, voire
se confondent, conduisant à des erreurs de management en interne, phé-
nomène accentué par l’arrivée de managers venus du marketing tradi-
tionnel. Le traitement de Jaguar par Ford, qui l’avait acquis en 1989,
illustre la confusion des genres entre le luxe et le marketing traditionnel.
Ayant acheté Jaguar plus que son prix objectif, Ford n’eut de cesse d’en
accroître la pénétration pour rentabiliser son achat. De fait, Ford paya
Jaguar deux fois: le prix d’achat, soit 2,5milliards de dollars, et le prix
de la remise au niveau de la technologie et du savoir-faire automobile
haut de gamme par le personnel de Coventry. Les modèles étaient certes
devenus de meilleure qualité et fiabilité, grâce à la politique de plate-
forme, mais le rêve avait disparu. On l’avait exploité pour vendre des
petites Jaguar sans le recréer immédiatement. Le sentiment d’exclusivité,
d’être à part, sans lequel il n’y a pas de luxe, était érodé.
Que devient l’écart réel et symbolique, y compris social, entre Jaguar et
un haut de gamme de généraliste lorsque:
— Les petites Jaguar avaient un moteur de Ford Mondeo.
— Leur diffusion multipliait le nombre de Jaguar dans les rues1.
— Il n’y avait plus d’innovation par le haut: la marque ne savait plus que
lancer des produits moins chers, faute de savoir faire encore plus cher, or le
luxe est une élévation permanente des clients comme des créateurs.
— Les cadres supérieurs lisaient la presse économique, qui dévoilait les
dessous industriels «fordiens» de toute Jaguar.
— Jaguar ne brillait plus dans les jeux du cirque où les galons du prestige
et de l’émotion du peuple se gagnent.
— Les Ford elles-mêmes étaient distancées par Toyota et rattrapées techni-
quement par d’autres généralistes.
Le sur-prix d’une Jaguar rémunérait alors essentiellement un intangible
lui-même en déclin, l’accession à un club de moins en moins fermé et à
un mythe de marque non revitalisé (le luxe typiquement britannique)
signifié par des apparences (le tableau de bord en loupe d’orme et le cuir
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Connolly). Nous entrions dans le faux luxe, le prix du signe.

1. On attribue au P-DG de Porsche la phrase suivante: «Quand je vois deux Porsche dans la même
rue, je m’inquiète…»

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Le haut de gamme automobile


Il s’agit, comme son nom l’indique, du haut de la gamme d’une marque, la
vitrine de son savoir-faire. Ainsi, la ToyotaPrius est le haut de la gamme
de Toyota, comme Passat est celui de Volkswagen.
La marque généraliste subit des contraintes fortes pour préserver et incar-
ner sa différence en bas de gamme (rebaptisé «entrée de gamme»), car le
prix bas interdit d’en donner trop, d’où la nécessité de modèles avec peu
d’options pour maximiser les économies d’échelle. La nouveauté radicale
aujourd’hui est que, sous cette entrée de gamme, il existe désormais une
nouvelle offre, en forte croissance: le low cost. Ainsi, la Renault Dacia
Logan, construite en Roumanie où la main-d’œuvre est bien moins chère
qu’à Flins, en France, a été conçue pour coûter 5000euros en Europe.
Renault envisage des voitures vendues à 2500euros au client final en
Inde ou en Chine. Leur mode de conception et de fabrication est gouverné
par la logique du «design to cost»: tout penser et agir pour aboutir à un
prix fixé à l’avance, profit inclus. L’un des effets de ce nouveau segment
automobile est la désacralisation de l’automobile, ramenée à une exigence
de prix le plus bas possible «à tout prix», une commodity, ainsi que des
marques qui jouent ce jeu. Il faudra donc bien à l’autre extrémité entre-
tenir le sacré: c’est le rôle du luxe. Sinon, l’ensemble de la catégorie va
décliner en valeur et les marques disparaître.
La marque généraliste (multicibles et multisegments) fait usage d’une
gamme large pour accompagner et fidéliser les clients le long de leur
vie, de leur évolution, de leur cycle de vie familial: de la petite voiture
à la berline familiale, au break, au monospace pour la famille devenue
nombreuse ou avec de grands adolescents, puis enfin la berline haut de
gamme, avec ses paquets optionnels qui donnent une touche de plaisir
personnel, intimiste, hédoniste à la voiture de série.
Le haut de gamme est donc doublement relatif. Tout d’abord, il est le haut
de la gamme, donc propose plus d’innovations technologiques que le reste
de la gamme; par ailleurs, il porte le nom de la marque, donc son image.
De ce point de vue, tous les haut de gamme ne se valent pas.
Le haut de gamme est jugé par le fameux rapport qualité/prix: en a-t-on
pour son argent? Il signale une progression de l’acheteur dans la gamme,
à son extrémité, donc sa propre progression personnelle en termes de
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revenus, de standing, de statut. À ce titre, le haut de gamme doit recevoir


plus que son dû en investissements publicitaires, car il doit être sociale-
ment reconnu de tous comme haut de gamme (le regard des autres doit
percevoir cette progression sociale), et en même temps apporter son aura
au reste de la gamme des voitures de série sous l’égide de la marque.

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Le haut de gamme se mesure, se compare à la fois au niveau inférieur de


la gamme et aux autres haut de gamme, mais aussi aux extensions vers
le bas de marques dites «de luxe», qui ainsi se fragilisent. Or le luxe est
superlatif, non comparatif. Tout doit être fait pour éviter les comparai-
sons. En se mesurant aux entrées de gamme des marques de prestige, le
haut de gamme est désormais arboré avec fierté, car il revendique une
légitimité rationnelle, avec en toile de fond une critique implicite du luxe,
en réalité du faux luxe où les apparences se payent cher. À quoi sert-
il de payer un prix élevé, alors que pour moins cher l’automobile haut
de gamme en donne plus, avec une distribution élargie? Car autant le
luxe ne peut et ne doit pas se mélanger (conséquence de la loi de la non-
comparaison) et à ce titre réclame une distribution exclusive, autant le
haut de gamme est en général vendu chez le même concessionnaire que
les autres modèles de la marque.

L’ultra haut de gamme


Pour signer un progrès plus net dans sa vie, on doit donc changer de
marque. Les marques automobiles, par leur prix moyen connu et leur
prestige reconnu, sont les jalons sociaux de la progression des revenus de
leur propriétaire. Entrent alors en lice deux modalités, deux catégories
automobiles: le luxe, le vrai, et ce qu’il faut appeler l’ultra haut de gamme
(AstonMartin ou Lexus). Apprenons à les distinguer, même si tout est
fait par les secondes pour dissiper cette distinction et emprunter les codes
des premières. Luxe et ultra haut de gamme ne sont pas des différences de
niveau d’une même quête. En réalité, la quête est différente. Dans l’ultra
haut de gamme (Audi, Mercedes, etc.) la question première reste celle de
la valeur d’usage, même s’il est mâtiné d’intangibles: on achète une A6
pour tous les jours, tous les temps, toutes les routes, tous les motifs de
voyage. Or ce n’est pas l’attente première de l’acheteur d’AstonMartin,
encore moins de Lamborghini. L’ultra haut de gamme récompense le tra-
vail et reste ontologiquement du côté du travail: il est de ce fait de l’ordre
du bourgeois, dans son opposition structurelle et symbolique à l’aristo-
cratie, qui était interdite de travail et ne pouvait que jouir de sa richesse
et montrer son rang, se divertir, chasser et se battre. Cela n’empêche pas
le golden boy de la City d’acheter Ferrari: nous sommes là dans la puis-
sance sémiotique des marques de luxe.
© Groupe Eyrolles

L’ultra haut de gamme est symbolisé par Audi (marque généraliste) ou


Lexus (marque à part), qui se veulent choisis rationnellement pour leur
excellence. Le prix d’une Mercedes Classe S est celui de son excellence.
L’Automobile Magazine, le magazine le plus lu sur l’automobile, ne titra-t-
il pas: «La meilleure automobile au monde»? L’ultra haut de gamme est

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

une récompense. Tout dans l’automobile ultra haut de gamme, Mercedes


ClasseS ou LexusSR, est fait pour supprimer les contraintes, le stress,
l’inconfort, les risques, l’insécurité, à la fois du conducteur mais aussi des
passagers. Elle se veut aussi polyvalente pour pouvoir être utilisée dans
la fonction essentielle de toute voiture: assurer la mobilité des personnes.
L’ultra haut de gamme reste comparatif alors que le luxe est superlatif.
On doit pouvoir justifier le prix de toute automobile de l’ultra haut de
gamme par sa courbe d’utilités. Le prix élevé signale certes le standing
du propriétaire, mais aussi le fait qu’il achète plus de tout ce qui consti-
tue la qualité aujourd’hui — plus de sécurité passive, plus de maniabilité,
plus d’électronique, de connectivité, d’économie d’énergie, de place pour
les passagers, de confort intérieur et de recyclabilité, moins de pollution.

■ Le luxe automobile: création, modèles mythiques


et prestige social
Abordons à présent le luxe automobile. Ce dernier est reconnaissable au
prix des produits, à leur rareté dérivée de leur qualité et au prestige du
nom. Ce sont de sacrés produits ou modèles, issus d’une marque sacrée.
Quelle est l’origine de ce sacre de marque?

Les sources de sacralisation


Il faut revenir aux soubassements du luxe moderne pour le comprendre.
La société de cour sous LouisXIV devait justifier son rang, donc sa pré-
éminence sociale, par la pureté de la lignée de son sang (une dimension
temporelle essentielle), mais aussi au présent par la dépense, la gloire, et
les faits héroïques. Tout, sauf le travail. La bourgeoisie enrichie par ce
travail n’aura de cesse de se mesurer à cette classe qui fera du dédain de
l’argent sa marque distinctive. L’automobile moderne est le descendant
technologique mais aussi symbolique des rites et des objets équestres.
L’automobile de luxe se divise donc en deuxtypes d’objets: les carrosses
d’or et les pur-sang. Chacun d’eux porte un titre de noblesse: une marque
de renom, un mythe incarné dans une marque, qui s’est construit par
les faits de guerre héroïques ou par le Roi-Soleil lui-même, c’est-à-dire
l’incarnation du pouvoir suprême.
Dans le luxe automobile, Rolls-Royce est la réincarnation des car-
© Groupe Eyrolles

rossesd’or: rien n’est trop confortable, fastueux et beau pour le roi, pour
la reine Elizabeth II. La démesure est à la mesure de leur rang symbo-
lique, au-delà du commun. Aux États-Unis, Cadillac était la marque des
rois du pétrole, de l’acier ou du cinéma.

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De leur côté Ferrari comme Porsche incarnent la lignée des pur-sang.


Ils ont construit leur prestige dans les joutes mécaniques mortelles où
s’affrontent ces destriers hypertechnologiques, élégants, montés par les
héros au service des pays: Ferrari est le porte-drapeau de l’Italie, Porsche
de l’Allemagne, AstonMartin de la Grande-Bretagne.

Reproduction du luxe
Ces deux sources de la sacralisation de la marque de luxe expliquent
aussi pourquoi l’ultra haut de gamme se divise lui-même en deux groupes
pour approcher les codes du luxe et offrir néanmoins une progression
rationnelle au client potentiel, comparée au haut de gamme.
Ainsi, la ClasseS de Mercedes est le summum du plaisir fonctionnel, une
Rolls raisonnable donc. Comme Lexus, mais encore plus raisonnable en
prix. Elle décline, comme son moteur, l’imaginaire de la puissance maî-
trisée au service du confort de l’équipage.
Par ailleurs, les marques ultra haut de gamme offrent aussi toutes des
coupés, versions assagies des coupés des marques de luxe. Les coupés
haut de gamme rivalisent d’audace stylistique: il s’agit d’emprunter au
luxe le culte du bel objet. Les lignes du luxe sont en effet la signature du
créateur, leurs formes sont félines, un peu agressives: il s’agit impres-
sionner l’adversaire. C’est pourquoi les coupés Audi ou Mercedes utilisent
eux aussi un design félin, aérodynamique, tourné vers la vitesse. De ce
fait, ils portent également en eux un imaginaire de type «classe de loi-
sirs», pour reprendre le terme de l’économiste, sociologue et théoricien de
la «classe de loisirs» américain ThorsteinVeblen. Hymnes à la vitesse,
ces coupés Audi, Mercedes ou Lexus concourent en réalité dans la rue,
sur les parkings des palaces ou chez les voituriers des restaurants à la
mode, dans des joutes urbaines symboliques où chacun s’évalue, se jauge
via la voiture et la femme de l’autre.
L’ultra haut de gamme est donc une reproduction du luxe aux deux sens
du terme: il reproduit en imitant, en reprenant les manières et les codes
du luxe. C’est aussi une reproduction, car de fait on entre ici dans le
monde de la production en série et de l’organisation industrielle à plus
grande échelle. Rappelons que Rolls-Royce ne vise que quatre-vingt-cinq
mille quatre cents personnes dans le monde: les UHNWI (Ultra High Net
© Groupe Eyrolles

Worth Individuals), dotés chacun d’un capital de 30millions de dollars.


Ce segment de marché représentait en 2007 plus de trente mille voitures
vendues à plus de 100000euros pièce. Rolls vend une voiture à plus de
300000euros sur deux dans le monde.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Alors que l’ultra haut de gamme reprend les codes du luxe, mais reste
essentiellement terrestre, tangible dans son argumentaire, le luxe — ici
automobile — tire sa survaleur d’une dimension sacrée, liée essentielle-
ment à son rapport au temps, à l’histoire, à la mort, à la vie (Lipowetsky,
Roux, 2003). Chaque modèle incarne, reproduit, modernise ou fait revivre
un mythe, celui de sa marque. Ce mythe s’est bâti avec le temps: l’his-
toire fait les mythes de marque.

Temps et mythe
Le luxe automobile incorpore du temps. Le luxe aime le temps et prend
son temps : qu’il s’agisse de constantes références aux racines de la
marque ou au refus d’un productivisme typique des voitures de série,
soumises au diktat du « meilleur rapport qualité/prix ». Chaque Rolls-
Royce Phantom requiert deux mille six cents heures pour être finie, soit
dix fois plus qu’une Ford. À la différence de la mode, système d’obsoles-
cence planifié pour recréer le désir du public et faire tourner les usines,
le luxe vise l’intemporalité, même si, dans l’automobile, il incorpore de
la technologie avancée et ses progrès. C’est pourquoi le luxe automobile
réinvente régulièrement ses grands modèlescomme la Ferrari Testarossa.
D’où aussi l’amour des groupes industriels pour des marques porteuses
d’un potentiel mythique, né et nourri par leur histoire, afin de les relan-
cer (Maserati, AstonMartin, Bugatti).
Deux remarques s’imposent à ce stade. D’une part, l’histoire n’a pas
besoin d’être longue : il naîtra demain de nouvelles marques de vrai
luxe. D’autre part, l’histoire seule ne suffit pas: il faut une création de
mythe, de discours légendaire qui engendre le rêve. C’est ce qui distingue
le luxe de la marque, voire de la marque ultra haut de gamme. Le cas
Lexus est exemplaire en ce sens. Il ne suffit pas de s’appeler Lexus pour
être «luxus».
Lexus a une histoire certes récente, mais une vraie histoire faite d’un
sans-faute technologique. Petit à petit, avec le temps, année après année,
elle bâtit sa réputation en jouissant de ce que FrederickReichheld (2006)
appelle «the ultimate question» (le critère ultime): ses clients la recom-
manderaient fortement autour d’eux. Nous sommes ici au-delà de la fidé-
lité, nous entrons dans l’engagement dans la marque (Kapferer, 2008).
Les clients de Lexus sont ultra satisfaits par la prestation de leur Lexus:
© Groupe Eyrolles

elle les ravit sur toutes les facettes de la qualité et du service. Mais Lexus
souffre de deux handicaps.
En effet, elle a été conçue par des stratèges et des ingénieurs, non par
des génies créatifs. Forme exemplaire de l’approche japonaise, Lexus a

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été guidée par un benchmark, Mercedes ClasseE, et la copie a dépassé le


maître. Mais la conséquence est que Lexus manque d’identité. C’est une
chose de raffiner l’existant, c’en est une autre de définir le futur. Où se
trouve la dimension créative de la marquede luxe? De fait, extérieure-
ment, les Lexus manquent de personnalité: on a un sentiment de déjà-vu
dans leur apparence: telle calandre, telle aile, telle ligne de coffre rap-
pelle fort celles de Mercedes. On voit les milliers d’ingénieurs à l’œuvre
(il en fallut autant que pour la création du Boeing747, le fameux Jumbo-
jet): mais Lexus n’a pas démontré sa capacité à réinventer la catégorie, à
en être le vrai leader comme Apple le fit avec son brio technologique et
son design distinctif, ou le Boeing747 lui-même.
Le second handicap est que Lexus ne porte aucun mythe de marque
en elle, ni n’en crée: c’est une marque inventée par le management de
Toyota pour prendre une part de marché à Mercedes et non un acte créa-
tif. Ici point de courses, point de faits de gloire mythifiants, point de
cours, de rois, de reines: plutôt des points de parts de marché et des titres
J.D.Power mesurant la satisfaction ravie des clients.
Le problème est que cette histoire de Lexus ne dit rien d’autre. Elle ne
construit pas une idéalisation de la marque au-delà du fonctionnel; les
modèles ne sont pas des mythes, mais de très bonnes voitures. Le très
haut de gamme, comme le haut de gamme, vise la part de marché et doit
adoucir ses angles pour cela. Le luxe dépasse la fonctionnalité. Créatif, il
prend le risque de déplaire.
Ces faits démontrent la vraie nature de Lexus et par ricochet du luxe.
Aux États-Unis, le Luxury Institute produit deux hiérarchies du luxe
(comme nous l’avons vu au chapitre1) dans tous les secteurs, en parti-
culier l’automobile. Ainsi, l’index Luxury Customer Experience mesure
l’excellence ressentie des prestations. Lexus y brille, comme BMW. Quant
au second index, le Luxury Brand Status, il cerne l’intangible, le pres-
tige associé à la marque, son potentiel de rêve et donc de distinction du
possesseur. Ses questions mesurent le sentiment de qualité supérieure
durable dans le temps, le sentiment d’exclusivité et d’unicité, le sentiment
d’avoir via la marque un statut social renforcé, le sentiment d’être une
personne spéciale. Lexus y brille moins: c’est Porsche qui domine. Le
rêve se bâtit en effet par d’autres ingrédients que ceux de la seule répu-
tation de qualité.
© Groupe Eyrolles

Que disent les propriétaires américains de Porsche de cette marque à


part, qui les rend eux-mêmes à part?
— Elle est excitante par son style, sa puissance, elle stimule l’imagination.

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— Elle est remarquablement construite, a un style superbe et des perfor-


mances à part.
— Elle garde sa valeur dans le temps et maintient une jeunesse symbolique.
— Elle a toujours été au sommet de sa catégorie, au l de son histoire.
— Elle incorpore de la mystique, un héritage, l’esprit de course.
— Elle confère de la erté à son propriétaire.
— Elle a su remarquablement rester dèle à ses valeurs: elle est restée très
cohérente dans le temps.
Porsche maximise les trois leviers qui font la marque forte.
Tout d’abord, elle a la puissance que lui confère sa notoriété mondiale:
conduire une Porsche envoie donc un message clair à tous les non-
possesseurs, ce qui est très valorisant pour les possesseurs. La valeur est
dans le regard de l’autre.
De plus, elle inspire le respect de tous par sa cohérence dans le temps,
son intégrité, sa capacité à pousser toujours plus loin ses réalisations,
expression des vertus de l’Allemagne et son style unique. Le prix à part
en est la conséquence.
Enfin, elle fait vibrer émotionnellement par ses hauts faits de gloire actuels
et passés: courses et pilotes mythiques, mais aussi glamour et célébrités.

■ Quel lien entre luxe et technologie?


Il n’y a pas de prestige sans respect: le «vrai» luxe moderne ne tourne
donc pas le dos à la technologie. Chaque nouveau modèle doit renfor-
cer cette crédibilité-là aussi : à force d’obsolescence technologique et de
manque de fiabilité, et malgré ses lettres de noblesse, Jaguar fit faillite. Les
Ferrari si belles, et émouvantes ne sont pas uniquement des lignes pures
d’une très belle carrosserie (à l’instar du coupé406 dessiné par Pininfarina
pour Peugeot). L’émotion suscitée par chaque nouveau modèle de Ferrari
tient aussi à ce qu’il est une compression technologique avancée.
Il existe des marques automobiles de niche, qui maintiennent la tradition,
l’artisanatà la lettre: Morgan continue à bâtir sa4/4 avec un châssis en
bois. Mais ce n’est pas une marque de luxe. Le lien avec la tradition, ou
du moins les valeurs traditionnelles est une condition nécessaire mais
non suffisante du luxe. Le luxe moderne ne s’apparente pas aux antiqui-
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tés, ou aux seules voitures de collection. Il est créatif et technologique


aussi, mais sublime la technologie par une démesure et une finalité qui
ne sont ostensiblement pas de l’ordre de la stricte fonctionnalité: nous
sommes au service du plaisir, d’une esthétique de vie, de « l’art pour

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l’art». Il faut pour en jouir pleinement être aussi un véritable amateur


du produit, c’est-à-dire capable d’en apprécier les facettes tangibles ou
intangibles. Le luxe suppose une culture du produit chez son amateur.
Sinon, il est un simple acheteur en quête d’émotions liées au paraître, pas
au ressenti. Ce public-là est fugace.
Comment le luxe utilise-t-il la technologie? Dans ce domaine, la technologie
contribue à créer un monde à part, au-delà de toute contrainte. Elle crée à
la fois de la rareté objective par le prix élevé qu’elle légitime, mais aussi une
rareté qualitative par l’«extrêmisation» des conséquences de la technologie.
Ainsi, une Lamborghini Diablo est un « monstre » de technologie : le
mot même de monstre relève de la démesure, du côté démiurgique, de la
«monstration» (cela se voit): le superlatif est la norme ici. Nous sommes
dans l’émotion pure.
Dans une Rolls-Royce, selon la légende, une pièce de monnaie posée
sur sa tranche tiendraiten équilibre: c’est l’hyperbolisation du confort.
Celui-ci se construit certes par les cuirs rares, les essences intérieures
de bois précieux qui créent un habitacle digne d’un salon; on retrouve
ici un parfum d’artisanat, l’esthétique de la tradition que doit manifester
tout modèle: PhantomDrophead coupé, comme sur un Riva, un pont en
teck huilé ceint tout l’habitacle du cabriolet. Néanmoins, que de techno-
logie sous cet habitacle pour amener ce véhicule de 2,6tonnes à 240kilo-
mètres/heure sans vibration aucune!
Enfin, dans toute Ferrari la technologie se met au service de compétition,
forme pacifique de la guerre, du dépassement des autres, donc du dépas-
sement de soi, la seule course qui ne finit jamais.
Comme on le voit, dans le luxe, la technologie ne sert qu’à maintenir
l’écart objectif, à condition d’entretenir le rêve : il existe un potentiel
d’imaginaire et de sublimation du monde courant dans la technologie.
Les fanatiques éclairés disserteront des nuits entières sur la démesure du
dernier moteur 6,75l V12 de la RollsPhantom, unique au monde.

■ Les constituants du mythe du luxe automobile


Outre donc l’imaginaire technologique, quels sont les autres constituants
de la création progressive du mythe nécessaire à la marque de luxe?
© Groupe Eyrolles

Créateur et créations
Le créateur est plus un passionné, un génie créatif qu’un pur ingénieur.
DrPorsche et EnzoFerrari sont l’équivalent des grands noms de feu la
haute couture, ou des grands chefs étoilés de la haute cuisine.

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Les créations elles-mêmes imposent le respect et l’admiration: high-tech


et «high-touch». Le luxe construit son mythe par ses modèles eux-mêmes
mythiques. Rappelons les Ferrari Daytona, Testarossa ou Dino. Chaque
modèle s’est fait son nom en même temps qu’il constitue un hymne au
mythe de marque. Ces modèles sont prénommés car on doit pouvoir les
identifier un par undans cette saga. Ils sont proches de l’œuvre d’art, car
ils doivent être beauxet rares: une LamborghiniCountach garée dans la
rue fait s’arrêter tous les passants. Cette beauté n’est pas purement esthé-
tique, mais incorpore l’humilité devant la beauté du geste technologique
au-delà de la rationalité pure — celle qui gouverne notre vie quotidienne
faite de décisions à prendre sous contrainte d’argent, de temps, etc. Il
est révélateur que ce genre de voitures sera moins tagué ou rayé qu’une
BMW. Il en émane en effet quelque chose de sacré.

La construction du mythe
Le mythe se nourrit d’inaccessibilité, liée au prix hors norme des modèles,
qui creuse l’écart avec les standards habituels, même ceux du très haut de
gamme. De ce point de vue, le prix du luxe n’est pas en continuité avec
celui du haut de gamme: il est ailleurs, mesure une dimension au-delà
de la qualité et révèle le dépassement de l’argent au service d’une passion.
Le mythe de marque est construit de ce fait à l’aune de la richesse de ses
possesseurs, mais au-delà de cette richesse, de leur gloire, de leur puis-
sance symbolique, de leur passion et de leur capacité à ne pas compter
au service de cette passion. Rolls-Royce et Bentley tirèrent leur prestige
d’être les voitures officielles des têtes couronnées de la planète. Ce fut
aussi la cause de leur déclin: il y avait de moins en moins de rois et de
reines, ou alors très âgés, presque d’un autre âge, quand ce n’était pas un
simulacre de royauté (l’« empereur » ougandais Idi Amin Dada). Rolls-
Royce souffrit alors de voir les jeunes rois et princes consorts adopter
plutôt les automobiles de la meilleure technologie du moment — l’ultra
haut de gamme — qui en plus n’avaient pas cette connotation sulfureuse
attachée à l’ostentation pure, à l’extériorisation du rang par des symboles
roulants hyperconnotés. Pis, Rolls-Royce passa du statut de meilleure
voiture au monde (ne dit-on pas la Rolls des…) à l’ombre d’elle-même,
dépourvue de technologie, figée dans des modèles communs avec Bent-
ley, dispendieux et obsolètes. Rolls-Royce et Bentley n’avaient plus pour
© Groupe Eyrolles

survaleur que le lustre attaché à leur nom du fait de leur ascendance


royale: ce fut la base de leur attrait pour une clientèle nouvelle de spor-
tifs à succès, d’oligarques russes, désireux de jouir au plus vite des attri-
buts nobiliaires de la gloire et de l’argent.

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Cette clientèle modifia le reflet de ces marques (c’est-à-dire la représen-


tation collective de leur possesseur) et contribua à leur déclin à la fois
en ventes et en pouvoir mythique. Il fallut BMW et Volkswagen, deux
groupes allemands connus pour leur technologie haut de gamme, pour
racheter ces mythes en déclin et les faire renaître de leurs cendres, cha-
cun à leur façon, en les redopant de la toute dernière technologie, d’un
design réinventé, tout en maintenant un zeste d’artisanat précieux, au
service de leur identité respective et leurs usines britanniques.
De plus, le mythe se nourrit d’histoire et d’authenticité: 80% des ache-
teurs de Rolls-Royce vont à l’usine de Goodwood pour customiser leur
Rolls, la conduire avant qu’elle ne soit expédiée. Cela permet une immer-
sion dans l’authenticité, le mystère et l’histoire de cette marque.
Par ailleurs, le mythe se bâtit sur les champs de gloire que sont les
joutes automobiles — les 24 Heures du Mans consacrèrent l’endurance
des Porsche, la Formule 1 adouba Ferrari ; et il se nourrit de héros :
JamesDean mourut à vingt-quatre ans au volant de sa Porsche, sur une
route californienne. À chaque tour de circuit, les héros adulés risquent
tout. Que serait AstonMartin sans l’agent JamesBond007?
Enfin, le mythe a besoin d’histoires, vraies ou fausses, rumeurs ou avé-
rées, mais en tout cas de nature à construire la légende. Selon certaines,
il serait interdit d’ouvrir le moteur d’une Rolls; selon d’autres rumeurs,
même si la voiture devait rouler avec ses quatre pneus à plat, le symbole
RR resterait droit. De même, le mythe suppose le mystère : comment
s’appellent les Rolls-Royce mythiques? La Phantom, la SilverShadow. Ce
mystère est souvent aussi celui de leurs propriétaires.

■ Luxe et expressions identitaires nationales


La vie semble faite de choixbinaires: on nous somme d’opter pour un
volet ou un autre d’une série d’alternatives. Préférons-nous la tradition
ou la modernité, la créativité? Sommes-nous gouvernés par des préoc-
cupations fonctionnelles, les valeurs d’usage ou acceptons-nous l’art pour
l’art, le design, la sensualité l’esthétique comme critère de décision? Le
propre du luxe est de refuser ces choix en les dépassant, en offrant une
rare synthèse. Bien entendu, c’est cher. Très cher.
© Groupe Eyrolles

De fait, les développements précédents sur le luxe automobile montrent


que le luxe aime le temps: il se veut intemporel. Alors que les modèles du
haut de gamme ou de l’ultra haut de gamme sont dépassés régulièrement
par la nouvelle technologie et baissent en valeur à L’Argus au fil des ans,
ceux du luxe atteignent de sommets aux ventes aux enchères. Ces modèles

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du passé ont une technologie certes dépassée mais leur potentiel de rêve
est accru: une Ferrari DaytonaSpider de 1971 vaut 1395000dollars,
rareté et mythe obligent. Le luxe aime les petites séries, les valeurs de
tradition, tout en les remettant au goût et à l’ultra technologie du jour et
à l’inspiration renouvelée du créateur du moment.
On peut donc organiser le monde automobile selon deux axes (voir
figure2.2): l’un, vertical, va du très fonctionnel en bas au très esthé-
tique en haut. L’autre, horizontal, va du très traditionnel à gauche au très
innovant et moderne à droite.
Ces axes rappelleront la dimension tangible/intangible de la valeur ajou-
tée des marques (axe vertical) et la classique représentation du temps en
Occident qui place le passé à gauche et le progrès à droite d’un axe hori-
zontal. Au centre, on trouve donc le point zéro, la voiture sans aucune
aspérité, moyenne en tout, simple objet de mobilité vendu le moins cher
possible donc, comme la Renault DaciaLogan, prévue à 5000euros, en
attendant la Renault à 2500euros annoncée sur les marchés émergents.
Pour acquérir plus d’aspérités, plus de valeur ajoutée, il faut payer plus.
Pour acquérir le summum, le prix devient extrême aussi.

Le plus de design
et d’émotion

Haute couture française Haute couture italienne


Pas de marques automobiles françaises Lamborghini
Ferrari
Aston Martin
Maserati
Le plus traditionnel Low cost cars Le plus moderne

Porsche
Morgan
BMW
Bentley
Mercedes Benz
Rolls-Royce
Lexus
Le plus confortable
et fiable

Figure2.2 - Les identités nationales des automobiles du luxe


© Groupe Eyrolles

À l’ère de la mondialisation, une des sources fortes de sacralisation des


marques de luxe tient à leur capacité à être les ambassadeurs des ver-
tus nationales, poussées à l’extrême. Même si, technologie et faillites
obligent, Bentley et Rolls-Royce sont gérées par des groupes allemands

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(comme Mini), les identités de ces marques plongent toujours leurs racines
dans l’identité nationale britannique, ses faits de gloire, ses valeurs dis-
tinctives. Même «technologisée», une Rolls fabriquée par BMW devra les
respecter: une Rolls est un yacht terrestre. Elle doit renvoyer à la tradi-
tion par tous ces détails qui en font un vrai salon où tout est objet rare,
essences exclusives, parfums préservés, tout en offrant au possesseur
moderne, qui ne se fait plus conduire, mais aime à la conduire lui-même,
une expérience où tout n’est qu’agrément.
Les marques de luxe italiennes, qu’il s’agisse de la parure ou de l’au-
tomobile, poussent à l’extrême les vertus nationales : l’art du beau, la
sensibilité latine et le talent créatif toujours renouvelé, surprenant. Les
Lamborghini sont des objets d’art technologiques et leur beauté est faite
pour couper le souffle, comme leur design effilé pour couper l’air. Ce ne
sont donc pas seulement des produits mécaniques mais aussi des objets.
Chaque nouveau modèle entretient la représentation mythique de la
marque « Italie » : là où règne l’émotion, la sensibilité, les sensations
pures d’une part (que de sensations fortes au volant), l’inventivité, la
créativité renouveléed’autre part.
Le quadrant en bas à droite est celui du renouvellement permanent au
service du confort de conduite poussé à l’extrême, mais dans une version
qui elle-même incorpore le renouvellement de ce que confort signifie (en
cela, elle se différencie de Rolls-Royce): tout doit être fait pour facili-
ter la conduite, la mobilité, le transport. L’automobile et la technologie
embarquée sont le prolongement mécanique et électronique des désirs
et des réflexes. Ils apportent fiabilité totale, endurance, sécurité active,
passive, réactivité et vitesse quand cela est nécessaire grâce aux consi-
dérables réserves de puissance du moteur. L’électronique prévient des
dangers, assiste, facilite, etc., le tout sans bruit. Le silence est la musique
de ce type d’automobile, alors qu’on ne s’entend pas dans une Ferrari.
Toutes les vertus allemandes s’y retrouvent : tout est ultra-maîtrisé,
fonctionnel, rien ne sert à rien. D’aucuns diront que l’émotion pure fait
défaut, sans laquelle le vrai luxe n’existe pas. Le luxe allemand serait
alors un oxymore: l’Allemagne excellerait dans l’ultra haut de gamme,
segment qu’elle a créé elle-même et qu’elle domine, avec le Japon comme
challenger.
On remarquera que le quadrant en haut à gauche est vide en ce qui
© Groupe Eyrolles

concerne l’automobile: il est le site de la conception française du luxe,


exprimée par les marques du Comité Colbert. On y révère le produit, une
conception de la fabrication issue de la tradition, l’artisanat, ce qui n’est
pas synonyme de reproduction à l’infini des modèles anciens. Mais à

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

l’instar de la haute couture, on y cultive aussi le goût du beau, de l’esthé-


tique, qui est autant celle de l’objet qu’une esthétique de vie : il faut
savoir pour apprécier. En ce sens, ce luxe est élitaire, avec le risque d’un
repli sur soi, fier de son passé, mais coupé du public moderne.
Point de voitures françaises ici. Avec la Révolution française, l’égalita-
risme déclaré de notre culture nationale, la nationalisation de Renault,
la marque « automobile made in France » sonne creux, et les marques
françaises de voitures de luxe (Delage, Bugatti) ont disparu… Cette évo-
lution est allée à l’encontre à la fois de celle du luxe français de la mode,
de l’accessoire, de la table, qui a conquis le monde, et de celle de notre
technologie aéronautique, universellement reconnue. L’alchimie du luxe
est une matière complexe!
Quel est le statut du « made in Japan » dans le monde du luxe auto-
mobile? Nous avons analysé Lexus ci-dessus et montré pourquoi cette
marque était typique du segment premium et non du luxe. Il en va de
même d’Infiniti. Il ne suffit pas de s’appeler luxe (Lexus) ou de clamer
être la marque de luxe automobile la plus vendue aux États-Unis pour
être luxe. Une étude quantitative des clients américains des voitures dites
de luxe le montre aussi (A.Sukhdial et al., 1995): celle-ci compare les
valeurs des possesseurs de voitures de luxe européennes, américaines et
japonaises. Des trois groupes, les possesseurs de Lexus ou Infiniti sont
ceux qui adhèrent le moins et de loin aux trois valeurs de «self-respect,
sense of accomplishment, self fulfillment». Ces marques ne créent pas de
valeur intangible, de statut, sens de la réussite personnelle, de l’accom-
plissement de soi. Ce sont d’excellents produits achetés pour l’excellence
perçue de leurs attributs et le service. Car Lexus a su ici innover.

■ Au-delà du produit: services et privilèges


La nuit du 4août 1789 fut celle de l’abolition des privilèges par la Révo-
lution en France: ceux attachés à la noblesse, les privilèges par nais-
sance. Nos sociétés démocratiques en sont nées. En revanche, le désir
de privilèges, lui, n’a pas disparu. Le luxe automobile l’a compris tard et
cette fois c’est Lexus, l’ultra premium, qui a modifié les règles du marché.
Pure expression de la politesse japonaise, du sens du détail, des atten-
tions portées à l’hôte, Lexus a innové aux États-Unis en faisant de ses
© Groupe Eyrolles

concessions de vrais salons, des lieux qui ne ressemblent en rien à une


concession habituelle, presque un country club. La concession Lexus de
NewportBeach, en Californie, ressemble plus à un Ritz-Carlton qu’à un
garage: elle a coûté 70millions de dollars. Très vite, le bouche-à-oreille

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s’est répandu à BeverlyHills, SantaBarbara ou LosAngeles sur les mille


et une attentions auxquelles un client Lexus avait droit:
• voiture récupérée chez soi sur rendez-vous, de façon préventive,
pour les check-up de routine;
• véhicule de remplacement en cas de panne;
• personnalisation des rapports avec le mécanicien qui opère sur
votre voiture (via son numéro de téléphone).
Autant d’actes, de détails, de soucis et d’attentions inconnus dans une
concession BMW ou Mercedes.
Mais le sens du privilège va plus loin que la concession. Dans les grandes
manifestations sportives dont les Américains sont si friands et aux-
quelles ils se rendent en voiture (le tournoi du grand chelem de Flushing
Meadows pour le tennis, les stades accueillant les World Series pour le
base-ball, etc.), un parking était réservé aux possesseurs de Lexus. De
même, pendant les deux ans d’observation préalable des mœurs du luxe
en Californie, les analystes de Toyota avaient remarqué l’ordre de ran-
gement des automobiles à la sortie des hôtels: en général on y trouve
en premier les joyaux que sont les véhicules hors norme, ceux qui défi-
nissent le luxe (Lamborghini, Ferrari, Rolls-Royce, Bentley). Il ne serait
pas neutre d’agir pour que les toutes nouvelles Lexus y disposent d’une
position élevée aussi. Non seulement cela apporte un privilège honori-
fique au possesseur, mais en outre cela lui confirme la supériorité sym-
bolique de son choix, car reconnue par les voituriers qui ne conduisent
que des voitures de luxe.
Enfin, nous devons parler de CRM qui, dans le marketing tradition-
nel signifie Customer Relationship Management (gestion de la relation
client). Dans ce contexte, il est typiquement associé aux bases de données
client, à la segmentation comportementale fine, aux offres ciblées, aux
actes relationnels personnalisés et aux consumer magazines.
Dans le luxe, on doit plutôt parler de Community Recognition Manage-
ment: reconnaître et honorer la communauté des croyants, des adeptes.
Ainsi chez Ferrari, on honore et on cajole la communauté des soixante-
cinq mille possesseurs d’une ancienne Ferrari. On les encourage à envoyer
leur bijou pour un entretien en profondeur, au saint des saints, à Mara-
nello. C’est l’occasion d’aller éventuellement la rechercher au cœur même
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de la religion. Chez Rolls-Royce, deux cent mille enthousiastes visitent le


site de Goodwood, qui comprend aussi un musée, en juillet et en août, à
l’occasion de deux événements.

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La fin d’une confusion: premium n’est pas luxe

Chez Lexus enfin, on organise des événements locaux exclusifs, non liés
à l’automobile, mais aux goûts et styles de vie des propriétaires. Ceux-
ci bénéficient de places prioritaires dans les Opéras et les théâtres pour
cultiver la dimension culturelle de la marque.

■ Les objets du culte: licences et boutiques


La marque de luxe engendre respect et émotion. Sacrée, elle diffuse ses
valeurs, son culte. À ce titre, les licences permettent de diffuser des
objets du culte, de faire vivre ce dernier ailleurs que sur une route par
exemple. Chez Harley-Davidson, la vente des accessoires (casques, vête-
ments, objets en tout genre, etc.) représente un tiers du profit. En outre,
la marque anime la communauté virtuelle des fans de la marque, et
celle nommée HOG (Harley Owners Group), tribu fermée regroupant les
adeptes de la marque dont on repère chaque année les déplacements en
nombre sur les routes.
Intéressons-nous au cas de Ferrari. Cette marque suit une vraie stratégie
de luxe. Elle limite sa production à six mille véhicules par an, renforçant
en cela l’idée que chaque Ferrari est un objet d’art technologique et que
la marque symbolise un inaccessible auquel ne peuvent prétendre que
certains élus. De son côté, Porsche vend plus de cent mille voitures par an
et vise une clientèle large, celle des amateurs d’émotions sportives pour
chaque jour. Les possesseurs de Porsche ont en général une seule Porsche
— ce qui n’est pas le cas chez Ferrari.
Ferrari semble organiser son action selon un triptyque: autorité, culte,
style de vie. Son autorité lui vient de l’Olympe, c’est-à-dire la Formule1
où chacun doit se relégitimer à chaque course. C’est ainsi qu’au fil du
temps, de ses pilotes légendaires dédiés à la marque au cheval cabré,
d’Enzo Ferrari lui-même, son créateur éponyme, Ferrari a atteint le
pinacle. Les voitures elles-mêmes sont des descendantes directes des
bolides de ces joutes, à peine apprivoisés pour les routes, mais au design
à couper le souffle. Ce sont des objets d’art technologiques. C’est ainsi
que les Chinois (désormais le deuxième pays en termes de ventes après
les États-Unis) les perçoivent.
Pas de culte sans lieux et objets du culte. C’est ainsi que Ferrari s’est
lancé depuis 2006 dans une politique d’ouverture de flagship stores,
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directement opérés par la marque. On retrouve là un des piliers de la


«stratégie de luxe».
Ferrari divise sa clientèle en trois groupes: celles des soixante-cinq mille
propriétaires qui ont droit à un espace à part, celle des soixante millions

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Retour aux fondamentaux du luxe

de clients aspirationnels, plus jeunes et qui pourraient un jour bascu-


ler dans leur rêve, eux aussi ayant un espace à part, et enfin les cinq
cents millions de fans et enfants qui, certes n’achèteront jamais, mais
en rêvent. Les grands flagship stores ont pour but de s’adresser aux trois
clientèles, chacune dans des espaces séparés bien sûr.
Mais ce ne sont pas les seuls lieux de vente. Ferrari utilise aussi d’autres
types de magasins: les concessionnaires bien sûr, les magasins d’aéro-
port, les corners en grands magasins. Sans compter le site www.ferrari.
com.
Les objets du culte vendus aux clients aspirationnels renvoient à la For-
mule1 et ont une valeur ajoutée intrinsèque. On peut même acheter les
moteurs issus des Ferrari qui ont couru : ils deviennent des objets de
décoration, montés sur un support. En outre, Ferrari étend son spectre au
style de vie et développe plusieurs lignes de vêtements de sport sous sa
griffe, dont des chaussures spéciales sous licence (Tod’s). Pour plaire à la
cible la plus large, celle des cinq cents millions de fans, il s’agit surtout
de produits de merchandising, où la valeur est dans le logo — le cheval
cabré imprimé sur des produits courants.
Ferrari a lancé un programme de licences allant au-delà de la ligne de
vêtements : stylos, montres (réalisées par Panerai), ordinateurs (avec
Acer). La construction d’un parc à thèmes Ferrari à AbuDhabi est une
extension expérientielle à suivre.
Ces extensions doivent être replacées dans le cadre du business modèle
de Ferrari. Sans elles cette logique de constructeur d’automobiles à plus
de 200000euros ne serait pas tenable économiquement. Il faudrait alors
suivre le modèle de Porsche et chercher les volumesavec des prix plus
bas, comme le 4x4 Cayenne, qui représente 50% des ventes de Porsche…
et ne contient que 15% de composants spécifiquement Porsche: 50%
émanent de sous-traitants et 35% de Volkswagen grâce à la communauté
de plate-forme avec la Volkswagen Touareg.
Au contraire, une Ferrari reste une Ferrari, et les excellents résultats
financiers proviennent de trois sources à part égales: ventes de voitures,
droits télévisés reversés par la Formule1, et les produits des boutiques et
webstores Ferrari.
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Chapitre3

Les «anti-lois»
du marketing
Peut-on manager une marque de luxe en suivant les mêmes règles que
celles ayant fait leurs preuves dans les domaines ne relevant pas du
luxe? Non. Pour manager la marque de luxe, tel que nous venons de la
définir, il faut oublier nombre de lois du marketing. Celles-ci s’appliquent
bien aux marques, y compris premium, et même au «trading up», mais
pas au luxe.
Le trading up (Silverstein, Fiske 2004), qui consiste à faire monter le
client en gamme, mise essentiellement sur les nombreuses raisons pour
lesquelles on a besoin de se faire plaisir en achetant mieux et plus cher:
une logique marketing lui sied bien. Le trading up est très différent du
luxe, car il n’a pas la portée sociologique de ce dernier: il n’a pas voca-
tion à la re-stratification sociale, mais à une amélioration des perfor-
mances d’une marque.
Non seulement le marketing traditionnel n’est pas adapté au luxe, mais
il peut lui être nuisible. On rétorquera que toutes les maisons de luxe ont
pourtant recruté des transfuges des Mecque du marketing de la grande
consommation. Cela est vrai, mais ne signifie pas qu’elles les ont recrutés
pour appliquer des recettes apprises par ailleurs: en fait, elles ont recruté
ceux ayant bien compris le marketing classique, mais disposant en plus
des connaissances culturelles et des compétences nécessaires pour aller
au-delà, et sachant remettre en cause certains réflexes hérités des biens
de grande diffusion. En réalité, le marketing traditionnel ne concerne
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que le bas de la pyramide du luxe: celui où l’on ne vend plus des produits
de luxe, mais des produits dérivés de marques de luxe. D’ailleurs, on le
trouve souvent omniprésent dans des marques qui furent de luxe, qui
ont encore cette aura, mais dont on ne peut plus guère citer de produits

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Retour aux fondamentaux du luxe

vraiment de luxe, ni être sûr qu’elles se comportent en marques de luxe.


Un défilé de mode à la «Fashion Week» de NewYork ne suffit pas. Mode
et luxe se rencontrent, mais sont des démarches bien différentes, comme
nous l’avons vu aux chapitres1 et2. On trouve aussi le marketing tra-
ditionnel dans les marques dont le business modèle ne fonctionne plus
que par les licences, les accessoires et les parfums, seules sources de leur
rentabilité. Le vrai luxe est rentable en soi, sans licences. Un problème
sous-estimé enfin est la contamination interne des étages supérieurs de
la pyramide, là où se crée la valeur, par des méthodes de marketing clas-
sique et leurs postulats implicites.
Nous avançons ici vingt-quatre propositions managériales, que nous
appelons «anti-lois du marketing propres au luxe», tant elles se situent
aux antipodes de ce que la doctrine marketing enseigne, à raison d’ail-
leurs, tant qu’il s’agit de produits et de marques même premium, mais
non de luxe. Le luxe est en effet ailleurs. On y accède par d’autres che-
mins qui recréent l’écart.

1. Oubliez le positionnement,
seule compte l’identité de marque
Dans le marketing traditionnel, l’obsession est de prendre le client des
autres marques. Bien que l’on parle de fidélité, tout est fait pour accroître
le taux de conversion. D’où la question suivante: quelle marque vise-t-
on comme source de business?
Lexus a été conçue en prenant la Mercedes Classe E comme modèle à
dépasser, d’où la publicité de lancement aux États-Unis du premier
modèle en 1989, très comparative dans sa formulation: C’est peut-être la
première fois qu’en préférant une voiture à 36000dollars à une voiture
à 72000dollars, on monte en gamme.
Au cœur de toute stratégie de marque, dans le marketing de grande
consommation, on trouve le concept de «positionnement», d’USP (unique
selling proposition), d’avantage concurrentiel unique et convaincant.
Toute marque classique doit spécifier son positionnement par rapport aux
concurrents, puis le véhiculer via ses produits, ses services, son prix, sa
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distribution et sa communication. Le positionnement est la différence qui


crée la préférence entre la marque et celle qu’elle s’est donnée pour cible,
pour source de business et à qui elle dispute ses clients.

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Les «anti-lois» du marketing

Selon les pays, les cibles et les concurrents, pour croître, la marque clas-
sique peut mettre en avant des avantages différents: la différence qui
fait la préférence dépend de celui à qui on se compare et des attentes des
clients potentiels de chaque pays.
Rien n’est plus étranger à cette démarche que le luxe. Dans ce domaine, il
n’y a que de l’unique, mais pas d’expression d’un avantage par rapport à
un concurrent. Le luxe est l’expression d’un goût, d’une identité créative,
de la passion intrinsèque d’un créateur: comme le dit la racine latine «id
est» (cela est) et non cela dépend (comme dans le positionnement). Ce qui
a fait la marque ChristianLacroix, c’est l’imaginaire très solaire, haut en
couleurs fortes de ce créateur, baigné de la culture du Sud: ce n’est pas
la recherche d’un positionnement par rapport à tel ou tel créateur déjà en
place. Cet imaginaire se puise lui-même non dans des études révélant un
créneau ou une opportunité de business, mais dans l’identité même de cet
homme, son histoire, ses idiosyncrasies. Tout cela tisse de l’authenticité,
de l’épaisseur psychologique et sociale et noue des connexions intimes
avec la psyché des clients, séduits par cette identité, et non en train de
comparer des produits alternatifs. On peut bien sûr en dire de même de
Hermès, Versace, Chanel ou encore RalphLauren.
L’identité est ce qui donne un sentiment très fort d’unicité à la marque,
une cohérence dans le temps et la nécessaire authenticité qui nourrit
la durée. Chanel a une identité, pas un positionnement. L’identité ne se
divise pas, ne se négocie pas: elle est.
L’essence de la marque se trouve dans son prisme d’identité. Nous revien-
drons plus longuement et en détail sur ce concept fondamental dans
le chapitre6 «Développer le capital de la marque». En voici déjà deux
exemples pour éclairer le lecteur. C’est en analysant les facettes de l’iden-
tité de marque que l’on peut comprendre en quoi des marques italiennes
en apparence proches sont en fait uniques, donc différentes, autrement
qu’en prix: les Dolce & Gabbana, Prada, MaxMara, Gucci, Versace et
autres Ferragamo. Le positionnement attend une réponse simple: quelle
est votre différence clé? On retrouve là sa filiation avec le célèbre USP
créé pour obliger les marques à se réduire à une seule facette, une diffé-
rence jugée très motivante pour la cible visée. Le positionnement part du
client, de sa hiérarchie d’attentes et évalue l’écart avec les concurrents.
Le luxe ne part pas du client et ne se soucie pas de sa concurrence: il
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procède d’une pulsion créative à l’origine, celle du créateur qui met en


scène, en objets, en lieux, en images ses représentations sociales, ses fan-
tasmes, ses goûts, ses visions, son imaginaire symbolique. RalphLifshitz,
vendeur de cravates, ne rêvait que de l’acteur CaryGrant: il a inventé

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Retour aux fondamentaux du luxe

la marque Ralph Lauren, qui permet de vivre à la Cary Grant, comme


CaryGrant, et la classe aisée américaine des années 1950 à laquelle il
sembla tant appartenir par ses rôles à Hollywood. RalfLifshitz joue lui-
même le rôle principal dans ce montage à l’échelle planétaire.
À travers l’identité, l’ensemble des facettes qui dessinent en quoi la marque
est unique, on retrouve un point clé de la compréhension du luxe dévelop-
pée au chapitre2 (p.78): le luxe est superlatif et non comparatif. Il pré-
fère être fidèle à une identité que se soucier toujours d’une supériorité par
rapport à un concurrent. Ce que le luxe craint, c’est la copie, alors que les
marques de série ont peur de l’indifférenciation, de la banalisation.

2. Votre produit a-t-il assez de défauts?


C’est en effet le défaut du produit qui fait son charme. D’aucuns font du
luxe l’aboutissement des productions humaines. Il est vrai que dans les
enquêtes sur la perception du luxe, les consommateurs interviewés de
tous les continents font de l’«excellence du produit», la perfection abso-
lue, le premier trait du luxe. Régulièrement, le baromètre des «best of »
est publié aux États-Unis: quel est le meilleur club de golf par exemple,
le meilleur baladeur, la meilleure voiture? Il y aurait donc, comme nous
l’avons vu en détail dans le chapitre précédent en parlant d’automobile,
une hiérarchie dans la qualité du produit: les marques bas de gamme,
puis les marques standards, le haut de gamme de celles-ci jusqu’aux
marques ultra haut de gamme, et enfin le luxe automobile. Nous sommes
dans le schéma du début du chapitre précédent, en se figurant une bis-
sectrice entre deux axes, celui du prix et celui de la qualité fonction-
nelle: tout en haut à droite serait le luxe. Or rien n’est plus éloigné de la
réalité, selon nous. Le luxe ne serait-il pas alors ce qu’il y a de mieux en
qualité, comme on le dit partout? N’est-ce pas tuer la marque de luxe que
de déroger à l’obligation de qualité ultime? De perfection?
L’objectif d’un produit premium est d’être parfait. Il lui manquera un
brin de folie pour être dans le luxe. D’un point de vue fonctionnel, une
montre Seiko est supérieure à bien des montres de luxe : elle est plus
précise (parce qu’à quartz) et indique directement l’heure, de façon par-
faitement lisible (parce que celle-ci s’inscrit sur un cadran numérique). Le
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taux de retour chez Seiko n’est que de quatre pour mille, et ces montres
se vendent quelques centaines d’euros. Lorsque l’on achète une montre
de luxe d’une marque de renom, souvent on vous avertit qu’elle prendra
deux minutes de retard tous les ans. Le défaut est non seulement connu,

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Les «anti-lois» du marketing

mais assumé: on peut même dire qu’il fait à la fois son charme et garan-
tit son authenticité. C’est la nature spécifique et rare de son mécanisme
horloger qui crée cela, car la montre de luxe aime la complication et la
recherche dans une quête infinie de l’art pour l’art. Le taux de retour
d’une montre RichardMille est de 4%. Or elle vaut, en moyenne, plus de
150000euros.
Regardons aussi les montres de joailliers qui souvent n’indiquent l’heure
qu’avec quatre chiffres: 12, 3, 6 et9. Il faut donc deviner le temps, comme
si la connaissance de ce dernier avec précision n’était aucunement priori-
taire, voire destructrice du plaisir et déshumanisante (voir le chapitre1).
On est loin de la précision des chronographes ultra-perfectionnés, indi-
quant l’heure de façon numérique jusqu’au centième de seconde. La
marque de luxe ne se situe pas dans une quête utilitariste, fonctionnelle:
elle est avant tout hédoniste et symbolique.
Dans le luxe, les modèles, les produits doivent avoir du caractère. Dans
l’automobile, une Ferrari est tout sauf une voiture parfaite: c’est pour-
quoi on se bat pour en acheter une. Chaque modèle impose ses défauts à
son propriétaire. Certes, trop de défauts tuent le désir: en 1993, les ventes
de Ferrari étaient en chute libre et l’on ne vendit que deux mille deux
cent quatre-vingt-neuf voitures, au lieu de quatre mille cinq cent quatre-
vingt-quinze deux ans avant (LeFigaro, 10août 2007). Il est vrai que la
qualité faisait défaut de façon caricaturale. Ces défauts furent résolus,
mais une Ferrari requiert des reins à toute épreuve, une certaine force
physique et l’acceptation d’une bête/bijou qui a sa propre personnalité.
Si l’on veut une conduite lisse dans un cocon, il faut acheter l’ultra haut
de gamme, dont les lois sont autres: le zéro défaut signifie ici le lissage
ultime des impressions fortes, l’absence de bruits, de vibrations. Dans une
Ferrari, doit-on mettre un autoradio, tant la «musique» du moteur V8 ou
du V12 est présente?

3. N’adaptez pas le produit


aux demandes de vos clients
Parmi les marques les plus respectées au monde, on trouve BMW. Cette
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marque en croissance permanente a su créer un culte, un corps de pos-


sesseurs plus que fidèles, attachés, engagés dans leur marque. C’était
selon l’édition du 6août 2007 du magazine BusinessWeek la treizième
marque mondiale en valeur financière (brand equity), soit 21,6milliards
de dollars, et la troisième marque automobile dans ce classement derrière

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Toyota (premier constructeur mondial) avec 32 milliards, et enfin


Mercedes Benz avec 23,5milliards de dollars. C’est de fait « The most
admired car company in the world»1 (selon The Luxury Institute).
Quels sont les facteurs de succès et d’engouement pour BMW?
Tout d’abord, c’est une promesse de marque respectée à la lettre depuis
1962, l’année où du fait d’un changement de management, on écrivit expli-
citement la plate-forme de la marque, son prisme d’identité, résumé dans
un mot d’ordre interne (« The ultimate driving machine ») et un slogan
jamais démenti, traduit dans toutes les langues («Le plaisir de conduire»).
De plus, l’actionnariat reste familial et stable. En effet, depuis 1959, la
marque est propriété de la famille Quandt. On le sait, le management fami-
lial tend à privilégier le long terme et la réputation. Il donne du temps au
temps, accepte de perdre des clients à court terme pour accroître la valeur.
Enfin, en raison d’une culture d’entreprise très allemande, marquée par
l’engineering et le culte du produit, BMW met le produit au-dessus de
tout: considérations de coût, de facilité de production, de productivité.
Dans ses rapports aux fournisseurs, BMW ne parle pas de coût, mais
d’innovations permanentes au service du concept BMW. En outre, il
existe une vraie fierté dans cette entreprise, descendante des pionniers
de l’aviation.
En pratique, cela a conduit la marque à construire des voitures dont la
popularité s’est plus fondée sur la substance et l’expérience de conduite
que sur le statut. Elle vend un plaisir inégalé de conduite à des personnes
qui savent l’apprécier. BMW n’a jamais produit de voiture ennuyeuse à
conduire et est devenue une icône du standing et de la performance, puis
dans les années 1990 la voiture officielle de tout yuppie ou jeune cadre à
succès qui voulait le montrer. Il est vrai que cette marque crée des sensa-
tions fortes, liées à la vitesse: vivre vite.
Ce que l’on sait moins est que, malgré son succès, la marque est restée très
authentique, car elle sait dire non aux demandes des clients lorsqu’elles
ne correspondent pas à la vision très précise de cette marque sur ce qui
fait une vraie BMW.
Exemple révélateur de cette marque, les consommateurs pestent régu-
lièrement à la sortie de chaque nouvelle Série3: décidément, la marque
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n’offre pas assez d’espace pour les jambes des passagers arrière. Selon
eux, une telle obstination heurte l’esprit rationnel, le bon sens. À cela
la marque objecte qu’en répondant aux attentes du client, cela gâcherait

1. «Le constructeur automobile le plus admiré au monde.»

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Les «anti-lois» du marketing

la pureté du design de cette automobile, ses proportions calculées méti-


culeusement, comme son aérodynamique ! On se souvient de la perte
d’allure imposée à la Jaguar TypeE par l’adjonction de deux vraies places
arrière.
Prenons un autre exemple. Pourquoi ne pas appeler Mini la « petite
BMW»? Tout le monde le recommandait. Cela a été refusé, car même si
on était sûr d’en vendre, cela aurait violé le sacro-saint principe selon
lequel toutes les BMW sont à propulsion arrière: c’est ainsi que toutes
les BMW font ressentir les mêmes palpitations et émotions de conduite,
base de l’identité. Or Mini est une traction avant. De plus, BMW sait bien
qu’une marque de luxe doit être produite dans son pays d’origine… Or, la
Mini est anglaise et non germanique.
BMW illustre bien ce principe selon lequel la marque de luxe doit mainte-
nir une cohérence dans le temps et dans toute sa gamme, garants de son
authenticité, donc de son attrait, de sa mystique, de sa survaleur. Dans
le marketing traditionnel, le client est roi. L’identité de Procter&Gamble
repose non sur un homme ou un métier, une catégorie, mais sur une
méthodologie qui met le client au centre de l’entreprise: cette entreprise
est une machine à écouter les clients dans ce qu’ils disent ou veulent dire,
puis à le transformer en produits mondiaux ou du moins régionaux, ven-
dus dans les circuits de distribution de masse. La marque de luxe émane
au contraire d’un créateur mû par une vision à long terme. Il y a deux
façons de faire faillite: ne pas du tout écouter le client, ou trop l’écouter.
Ce rapport au client est typique du luxe postmoderne. Il remonte au
XIX e siècle. Historiquement, le luxe était le fait d’artisans de talent, de
matériaux rarissimes, au service d’une commande du client, du mécène.
Ces artisans étaient connus, mais leur renom n’a pas perduré. C’est ainsi
qu’ont été construits et meublés les châteaux, les hôtels particuliers. C’est
encore le cas du luxe en Inde actuellement: des doigts d’or existent, mais
pas de marque de luxe indienne. Tout changea en France lorsque, à la
fin du XVIII e siècle, l’artisan mit fin à la commande unique et inventa
des modèles avant même qu’ils ne soient vendus. Nous assistions alors à
une inversion radicale du rapport entre le client omnipotent et l’artisan.
Celui-ci ne se déplacerait plus chez le client humblement, mais on irait
chez lui voir ses nouvelles collections, disons ses nouvelles créations.
L’ère de l’artisan anonyme était révolue: entrèrent en scène le couturier
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créateur et sa cour, ses adeptes. Et celle de la réputation de son nom, qui


est une proto-marque.

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4. Excluez les non-adeptes


Dans le marketing traditionnel, la croissance est le maître étalon du
management et de l’évaluation des managers. Cela conduit donc à créer
des nouveaux produits pour faciliter cette extension de pénétration du
marché et prendre sur les marques concurrentes. Quitte à mettre de l’eau
dans son vin, en rabotant les angles de ses produits pour pouvoir élar-
gir le territoire de la marque, et par là sa pénétration. On sait en effet
que la marque se construit par différenciation pertinente. Mais ces deux
concepts se contredisent à un certain niveau: la marque très différenciée
est une marque de niche. Elle a donc une pertinence restreinte: peu de
gens sont concernés, mais intensément. À l’inverse, il ne faut pas être
trop sectaire, trop différenciateur pour accroître la pertinence, le nombre
de personnes qui déclareraient que la marque les concerne.
Dans le luxe, la recherche d’une pertinence élargie est source de dilution
de valeur: non seulement la marque perd en aspérités, mais sa diffusion
érode le potentiel de rêve auprès des élites, des leaders d’opinion, de ceux
qui créent l’émulation autour de leurs comportements, choix et préfé-
rences. Certes, le grand public n’est pas affecté par une trop grande visi-
bilité: pour les foules anonymes, en Asie, par exemple, exhiber un sac
avec un gros logo Burberry ou LouisVuitton permet de devenir de suite
quelqu’un1 . Ces personnes imitent les comportements pour acquérir une
distinction. En même temps, cette massification des logos porte en elle
une menace majeure: si ceux qui font le goût des autres abandonnent la
marque, que feront les suiveurs? Le vrai luxe a deux ressorts essentiels:
d’une part, la capacité de jouir de l’objet intrinsèquement, d’en apprécier
les détails, l’histoire, la magie et l’esthétique; d’autre part, l’imitation du
désir des milieux aspirationnels. On peut douter de la capacité des jeunes
managers occidentalisés à apprécier les objets en eux-mêmes et pour eux-
mêmes. Il faut une culture. Il ne reste que l’imitation. D’où l’importance
de ne jamais mettre en cause ce ressort-là par un excès de pénétration.
Le management de BMW a calculé que sa cible ne représentait que 20%
du segment aisé de la population, soit une personne sur cinq. De fait,
80 % des gens ne sont pas du tout attirés par les valeurs de BMW. La
marque a préféré exclure ces 80 % et croître sur sa cible réelle, celle
qui partage ses valeurs avec force. La croissance de la marque se fait
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en pénétrant de nouveaux pays, pas de nouveaux segments de clientèle.


Pour croître, le groupe BMW a préféré acheter deux autres marques, Mini
et Rolls-Royce — qui à elles seules, comme BMW, définissent un segment
—, en prenant bien soin de protéger Rolls de BMW.
1. Chadha, R., Husband, P., The Cult of the Luxury Brand, Nicholas Brealey Publishing, 2006.

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Les «anti-lois» du marketing

En 1980, pour suivre la demande des consommateurs, Porsche fit du


marketing traditionnel: il produisit des Porsche moins chères — la924
et la944, certes dotées du logo Porsche, mais fabriquées sur châssis Audi
dans les usines Audi et non dans le temple de Stuttgart ! De plus, le
moteur était à l’avant et non à l’arrière comme pour les Carrera. La société
Porsche vit ses résultats s’effondrer. Comment Porsche se sortit-il de sa
baisse de statut des années 1980? En refermant la trappe de l’accès faci-
lité et la porte aux non-adeptes, donc en mettant fin à la démocratisation
des modèles924 et944 en Europe, de la928 aux États-Unis. Non seu-
lement Porsche mit un terme à la fabrication de ces «fausses» Porsche,
mais il décida de créer beaucoup plus de valeur dans ses modèles 911
afin de pouvoir hausser les prix et d’étendre sa pénétration géographique.
Aujourd’hui, Porsche est redevenue une des plus belles et rentables socié-
tés automobiles au monde.

5. Ne répondez pas systématiquement


à la demande en hausse
Le marketing traditionnel fait de la croissance en volume son objectif
majeur. Il vise le leadership en part de marché pour pouvoir s’affirmer
auprès du distributeur comme incontournable dans certaines de ses réfé-
rences. Cela garantit la distribution extensive, la visibilité en rayon, donc
autorise le fait de faire de la publicité télévisée nationale. Le volume permet
de gagner de l’argent avec des marges faibles. C’est l’essence du modèle
marketing de masse. Les chefs de produit sont donc jugés sur un seul cri-
tère: la croissance annuelle du résultat. Le but de chaque chef de produit
est d’abord d’accroître la pénétration, puis de faire bondir le volume per
capita (la fréquence de consommation). Si la demande croît, il faut four-
nir: c’est la clé du modèle économique. Ne pas fournir pour satisfaire la
demande en hausse revient à mécontenter le distributeur et le client.
Il en va de même dans l’automobile: rien n’est plus difficile ou périlleux
que de lancer une automobile. La partie la plus délicate est le calibrage de
la production de départ: trop produire, c’est prendre le risque d’avoir des
surstocks coûteux pour toute la chaîne; mais ne pas assez produire crée
des manques à gagner, car les clients mécontents n’attendent pas et en
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veulent à la marque durablement. Ils se vengent dans les dîners en ville


en colportant leur mauvaise expérience de marque. Quel scandale d’avoir
à attendre! Quelle incurie!

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Chez Ferrari, la production est limitée volontairement à moins de six


mille véhicules : la rareté fait vendre… Si l’on comprend pourquoi le
produit est rare et que l’on est prêt à attendre, alors tout va bien… Mais
si l’on ne veut pas attendre son bijou, réalisé dans cet antre magique
qu’est Maranello, en Italie, mieux vaut alors acheter une Maserati, l’autre
griffe du groupe, aux délais de fabrication un peu moins longs. La rareté
se manage comme la relation à la clientèle. En effet, il ne s’agit pas ici
d’une erreur de prévision des ventes, mais d’une stratégie de résistance
à la demande pour la dominer, aux deux sens du terme. La livraison de
certaines montres PatekPhilippe nécessite un an d’attente.
Cette loi est un défi pour les marques de luxe qui ont le mieux réussi
—en tête LouisVuitton et Rolex — en créant une demande mondiale qui
semble inextinguible, mais à laquelle elles doivent savoir résister, malgré
la gourmandise — tout aussi inextinguible — des financiers. C’est parti-
culièrement le cas aujourd’hui en Chine, où la demande de luxe grossit.
On y parle désormais de «mass luxury ». Cette loi est étroitement liée à
l’«équation du rêve» (voir la figure6.6), que nous examinerons dans le
chapitre6 consacré au développement de la marque. C’est la conséquence
directe de la dimension de «stratification sociale» du luxe. Pour cela,
ces marques n’ont d’autre choix que de toujours augmenter leurs prix,
même en période de crise. Le modèle phare de Rolex — la Daytona — est
ainsi passé de 4500euros en 2000 à 7500euros en 2010 et dépasse les
8500euros en 2012. Cette stratégie a toutefois des limites, même si la
marque est prestigieuse, les produits quasi parfaits et le service excellent.
Dès que la demande fléchit un tant soit peu, c’est le signe qu’il faut cesser
immédiatement cette politique de hausse de prix — elle a joué son rôle de
maîtrise de la demande. Il ne faut pas qu’elle devienne une drogue, celle
de l’argent facile.
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6. Dominez le client,
ne cherchez pas l’égalité
Le luxe est la conséquence de la méritocratie. Hier apanage exclusif de
l’aristocratie, le luxe est désormais ce qui restratifie nos sociétés dites
sans classes, mais sur la base du mérite, plus de la seule naissance. Cha-
cun donc cherche à se hisser : les marques de luxe sont à la fois la
récompense et le signe de l’élévation progressive. Pour garder ce statut,
la marque doit toujours dominer son client. Cela n’induit pas le non-
respect: les parents dominent leurs enfants, mais ce n’est pas pour autant
qu’ils ne les respectent pas. En revanche, s’ils jouent aux «copains», en
se plaçant à égalité avec eux, ils perdent leur aura et perturbent profon-
dément leur progéniture. Cette relation parents-enfants est très proche de
la relation marque-client.
La conséquence est le maintien d’une distance non hautaine, mais néan-
moins préservatrice de l’aura de mystère. Dans la haute restauration, on
ne visite pas les cuisines: c’est le lieu où se façonne la création magique.
C’est toute la difficulté des programmes dits relationnels: ceux-ci visent
en marketing traditionnel à faire entrer les clients dans la marque, à co-
créer avec eux, à créer une intimité relationnelle. Rien n’est plus étran-
ger à la marque de luxe. Certes, Louis Vuitton organisera des courses
d’anciennes voitures de sport, réunissant les amateurs éclairés au volant
de leurs coupés de prestige, héritages du temps. Mais ce n’est pas faire de
la relation client: c’est entretenir le mythe.
Le luxe, à la différence du marché premium ou du trading up, est le
domaine de la culture et du goût. Même si maints acheteurs fortunés
n’ont pas les codes ni les clés, ils valorisent dans la consommation sans
limite d’une marque de luxe le fait qu’elle soit codée comme étant luxe.
La marque de luxe doit être prête à jouer ce rôle de conseil, d’éducation,
de guide sociologique. À ce titre, elle doit dominer.
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7. Créez des barrières à l’entrée,


à l’achat des clients
La marque de luxe se mérite. Le désir croît par l’inaccessibilité réelle ou
virtuelle. Le luxe, on le sait, incorpore du temps: celui de la quête, de
l’attente, du désir, etc. Loin de la logique marketing traditionnelle qui fait
tout pour faciliter l’accès rapide au produit via la grande distribution,
le self-service, les caisses automatiques, l’Internet, les centres d’appels,
les prix d’appels, le luxe doit savoir créer les obstacles nécessaires à la
tension du désir et les maintenir. On y accède par une progression faite,
certes, de barrières financières, mais surtout culturelles (il faut savoir
apprécier le produit, le porter, le consommer), logistiques (où sont les
magasins), temporelles (il faut attendre deux ans pour certains colliers
de perles de Mikimoto).
Relais &Châteaux reproduit bien ce «modèle obstacle»: les codes et les
modes d’emploi de la marque qui distinguent ceux qui la distinguent. Il
faut un processus d’éducation préalable pour apprécier un hôtel à l’art de
vivre parisien ou londonien, ou plus encore un vrai château, une bâtisse
historique non ultra-moderne, pour laquelle l’inconfort ( jusqu’à un cer-
tain point) et l’absence de commodités modernes comme le haut débit
dans chaque chambre font partie du charme. De fait, pour un Asiatique
aujourd’hui, seul un hôtel très récemment construit peut être signe de
luxe, surtout s’il est en plus très glamour ; c’est là la stratégie suivie
par GiorgioArmani pour son premier hôtel, ouvert le 18mars 2010, de
cent soixante-quinze chambres et suites dans le Burj Dubaï, alors la
plus haute tour au monde avec cent soixante étages et plus de sept cents
mètres de hauteur.
Le luxe doit donc exceller dans la pratique de la distribution de rareté,
sans pour autant causer de pénurie (voir le chapitre10 sur la distribu-
tion). C’est normal: autant la pénurie réelle bloque la croissance, autant
l’absence de rareté conduit à la résolution immédiate du désir, donc à la
disparition de ce temps d’attente qui nourrit le luxe. Pour créer cet obs-
tacle à la consommation immédiate, il faut toujours attendre un produit
de luxe: le temps est une dimension clé du luxe, comme de tout désir un
tant soit peu sophistiqué.
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8. Défendez les clients contre


les non-clients, les gros contre les petits
Le luxe moderne fonctionne sur le principe ouverture/fermeture.
Trop d’ouverture nuit à la fonction sociale de la marque: le succès de
RalphLauren sape l’un des fondements de son succès en Europe auprès
des cadres: arborer le polo permettait de se différencier du crocodile de
Lacoste, l’autre grande marque premium de casual wear, dont RalphLau-
ren s’inspira à ses débuts aux États-Unis. À l’inverse, trop de fermeture
crée l’enfermement et l’asphyxie financière.
Concrètement, cela conduit la marque à être ségrégationniste et à oublier tous
les principes démocratiques de la société. Dans les magasins par exemple,
il faut créer subtilement de la non-mixité sociale : rez-de-chaussée pour
certains, premier étage pour d’autres. Armani crée des magasins spécialisés
pour chacune de ses lignes de produits. La communication publicitaire est
pour tous, mais les relations publiques sont ultra-ciblées, comme le CRM
de marque pour les privilégiés (invitations personnalisées à rencontrer le
créateur, ou le nez de la marque de parfumerie, ou le maître de chais).
Dans l’aviation, tout est fait désormais pour que les clients de la nouvelle
première classe ne rencontrent jamais les autres passagers de la classe
business ou a fortiori économique, non seulement à l’embarquement,
mais même depuis le départ du bureau en centre-ville jusqu’à l’arrivée à
son bureau à destination, comme dans un jet privé. Ce qui caractérise un
club privé de qualité est l’efficacité à ne pas imposer d’«autres» clients à
ses propres clients. Ainsi, pour monter en gamme et prétendre au luxe, le
ClubMed dut mettre fin à un de ses piliers identitairesissus de l’après-
guerre et de l’idéal de fraternité qui s’ensuivit: la table de huit personnes
où chacun venait s’asseoir pour remplir les places vides, sans distinction
d’âge ou de classe sociale.
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9. Le rôle de la publicité
n’est pas de vendre
À quoi ressemble une publicité Tag Heuer ? D’un côté, la photo d’une
femme ou d’un homme, de l’autre un pack shot sur un modèle de montre.
Aucun commentaire, aucun argumentaire sur cette montre, aucun essai
pour la vendre. Rien, si ce n’est la phrase sibylline: «What are you made
of?» (De quoi êtes-vous fait?).
Interviewé sur son rôle, le directeur de BMW aux États-Unis répondit que
via la montée en gamme de ses clients et le désir accumulé chez les plus
jeunes, les objectifs de ventes de BMW pour l’année suivante étaient déjà
réalisés à 90%, quasi automatiquement. Ne servirait-il alors lui-même à
rien? Sa réponse fut simple, directe et très éclairante: «Mon rôle est de
faire que les jeunes de dix-huit ans dans ce pays se disent que dès qu’ils
auront de l’argent, ils achèteront une BMW. Je dois faire en sorte qu’en se
couchant le soir, ils rêvent de BMW.»
Rien n’est plus étranger au marketing traditionnel que cette déclaration.
Dans ce dernier, il faut faire une proposition de vente, avoir une USP: le
texte sert à argumenter. Dans le luxe, le rêve vient en premier. Les expli-
cations des vendeurs sont des post-rationalisations. En allant dans une
boutique TagHeuer, on se voit remettre un opuscule dense, de la taille
d’un livre, qui dit tout de la marque, de ses origines, de ses processus
si perfectionnés, respectueux d’une conception unique, de ses modèles,
réalisés un par un, etc.
En allant chez Porsche, on vous parle de circuit, de tenue de route, de
tout ce qui nourrit le mythe du héros, puis de fiabilité, etc., pour respec-
ter l’alibi de la post-rationalisation. La société américaine a engendré la
nécessité de justifier le dollar par des qualités présentables en public par
le propriétaire d’un objet de luxe, même si le rêve constitue le moteur. Un
acheteur de tableaux de maîtres impressionnistes pourra dire que c’est un
bon investissement.
C’est parce que sa publicité est toujours « argumentante », explicative
des grandes qualités de ses modèles (excellents, certes) par rapport à sa
concurrente que Lexus déroge aux codes du luxe et s’inscrit plus dans
ceux du très haut de gamme (concept analysé au chapitre2). Bien sûr,
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la publicité en tant que telle n’est pas le levier du rêve BMW, mais uni-
quement son allié. Ce dernier se nourrit d’un mythe entretenu, de mys-
tère, de magie, de course, de manifestations très people, mais privées, de

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placement de produits et d’art — un élément, nous l’avons vu supra , très


important pour toute marque de luxe.
En 2004, BMW demanda à plusieurs très grands metteurs en scène d’Hol-
lywood de faire chacun un film sur la marque; non un film publicitaire
diffusé sur les différentes chaînes de télévision, mais un vrai film de plu-
sieurs minutes, pour lequel ils avaient carte blanche. Ces films seraient
diffusés exclusivement sur Internet. Ce fut un succès viral : les films
firent le tour de tous ceux qui rêvent, aiment ou s’intéressent à BMW. Qui
plus est, cela nourrit le «buzz», la modernité dont toute marque, même
la plus classique, a besoin.
Plus on est diffusé, plus il faut du rêve. L’équation du rêve (voir son ana-
lyse en détail au chapitre6) montre que ce dernier se nourrit de notoriété
et s’effrite à l’achat. Le rêve doit donc toujours être recréé, entretenu, car
la réalité tue le rêve. Chaque fois qu’un être en chair et en os achète un
produit de luxe, il détruit de l’equity, diffuse le produit, le banalise en le
faisant descendre dans la rue. C’est l’inverse pour le marketing des biens
courants: il y a un avantage au leader, à la part de marché dominante,
donc à la visibilité maximale. Il devient un achat rassurant, une évidence,
tout sauf un achat différenciant. C’est pourquoi les Asiatiques aiment les
marques de luxe dominantes, les institutions du luxe: elles sont autant de
cautions pour ceux qui n’ont pas les codes. Surtout, elles évitent d’appa-
raître différent: on sauve la face. Mais ce fonctionnement trop proche de
la marque classique est une maladie de jeunesse des marchés à croissance
forte qui découvrent la consommation et le luxe. En Chine, en 2007, Lacoste
était citée parmi les trois premières marques de luxe. Avec le temps, la dis-
crimination se fera dans les deux sens du terme: perceptuelle et sociale.
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10. Communiquez aussi à l’extérieur


de votre cible
L’équation du rêve rappelle aussi que le luxe a deux facettes de valeur: le
luxe pour soi et le regard de l’autre. Pour entretenir cette seconde facette,
il faut que bien plus de gens connaissent la marque que ceux qui peuvent
éventuellement l’acheter — il faut significativement plus d’admirateurs
que d’acheteurs.
De plus, on ne peut jamais exclure que quelqu’un n’appartenant pas à la
clientèle type d’une marque, définie par ses revenus, achète quand même
le produit: les adeptes des produits de luxe ont un penchant culturel qui
les pousse à comprendre la valeur d’un objet et donc à se rationner, à se
sacrifier sur des objets courants pour s’offrir un vrai produit de luxe.
C’est là le paradoxe du monde moderne: le discount permet d’acheter le
luxe par les économies qu’il autorise sur les produits de tous les jours.
Pour le consommateur, Lidl finance Chanel (p. 28).
Dans le marketing traditionnel, le mot clé est l’efficience: au-delà de l’ef-
ficacité il faut garantir le ROI, le retour sur investissement. En publicité,
par exemple, le plan média ne doit toucher que la cible, rien que la cible:
toute personne touchée hors cible représente un gâchis d’argent investi.
Dans le luxe, si le regard de l’autre est vide de reconnaissance de la
marque, une partie de la valeur est perdue. Il faut donc diffuser la
connaissance de la marque au-delà de sa cible. Selon les marques, cette
ouverture sera plus ou moins large. Ainsi, AstonMartin a choisi d’être
vu par tous les spectateurs des films de JamesBond. Or l’entrée de gamme
de cette marque vaut 127000euros. TagHeuer communique à tout-va
pour être connu du plus grand nombre aussi, mais Mellerio ne le fait pas,
sauf auprès d’un petit nombre. Cela est volontaire, afin de séduire ceux
qui ne veulent pas trop s’afficher et consomment donc du sens plutôt que
du signe. En Chine, Montagut a fait de la publicité par affichage dans les
rues de Pékin et de Shanghai alors même que la marque ne pouvait être
encore importée!
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11. Le prix supputé doit toujours


être supérieur à la réalité
Il est révélateur que dans les publicités de produits de luxe on ne voie
souvent qu’un produit, sans aucun commentaire, ni bien sûr de prix.
Dans le luxe, on ne doit pas parler de prix. Quand on va dîner à l’hôtel
Meurice, choisit-on les plats en fonction du prix? D’ailleurs, les cartes
pour les invités n’affichent pas de prix. D’une façon générale, dans le
luxe, il faut que le prix imaginé soit toujours supérieur à la réalité.
C’est l’inverse dans le marketing traditionnel. La Logan de Renault fut
annoncée comme visant le prix de 5 000 euros, mais avec le jeu des
options, on arrive très vite à un plancher de 7500euros. Tout vendeur
attire par un prix bas, dit d’appel, puis pratique la montée en gamme.
easyJet fait miroiter des places Paris-Londres A/R à 30 euros, mais le
quota de places disponibles à ce prix-là est vite atteint… et le prix réel
payé, tout compris (taxes d’aéroport, assurances obligatoires, transports
supplémentaires) est de cinq à sept fois supérieur en moyenne.
Dans le luxe, un prix imaginé supérieur à la réalité crée de la valeur. En
effet, quand on porte une montre Pasha de Cartier, chacun autour connaît
à peu près son prix, mais a tendance à le surestimer (du fait du halo de
luxe). Cela valorise le porteur. De plus, quand on offre un cadeau de luxe,
le geste est d’autant plus apprécié que le prix est surestimé. Enfin, notons
que sur les publicités des objets de luxe, le prix ne figure certes pas (sauf
sur Internet, d’où le problème entre ce média et le luxe), mais il y a désor-
mais souvent un numéro de téléphone. Le client appelle pour savoir où il
peut trouver près de chez lui par exemple la montre Chronographe Cha-
nel vue sur une page de magazine: c’est l’occasion de lui répondre avec
tous les égards qui font qu’il se sent important, par exemple en vérifiant
d’emblée s’il y en a actuellement sur place, dans la couleur et le modèle
requis. L’expérience montre que ce client est toujours surpris d’apprendre
le prix réel de la montre: il l’imaginait supérieur. On peut alors lui pro-
poser de passer au magasin de son choix pour voir la montre, voire la lui
faire parvenir à son domicile ou à celui de la personne qu’il voudra bien
indiquer. C’est par le service inattendu aussi que se construit la relation
d’exception que veut tisser la marque avec chacun de ses clients.
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12. Ce n’est pas le prix qui fait le luxe,


mais le luxe qui fait le prix
Il ne suffit pas de clamer être le restaurant le plus cher de NewYork ou le
parfum le plus cher pour être luxe. L’argent ne classe pas bien les objets,
ne stratifie pas correctement tant qu’il n’est pas culturellement codé.
Sinon ne restent que le faste et l’accumulation.
Le luxe est un marketing de l’offre. C’est pourquoi le marketing tradi-
tionnel est désemparé. Dans le luxe, on crée d’abord un produit, puis on
voit à quel prix on peut le vendre, ce prix étant d’autant plus élevé que
le client perçoit cette offre comme du luxe. On est à l’opposé du produit
classique ou du trading up, où le marketeur cherche quel prix laisse de la
place à un nouveau produit. Cela entraîne aussi des conséquences pour la
technique de base du pricing du luxe: comme l’on doit toujours monter,
on commence bas — mais attention: en produisant peu, pour créer une
pénurie d’autant plus forte que le prix est raisonnable —, mais pas trop
pour être considéré comme du luxe (voir chapitre9). Puis la marque de
luxe augmente progressivement son prix. Si le volume de vente aug-
mente, c’est que la marque est bien dans le luxe: le luxe fait le prix. Cela
ne s’applique donc pas à tout produit, mais uniquement au luxe: c’est très
discriminant.
Une conséquence clé concerne la vente. Les vendeurs en magasin ne
doivent pas chercher à vendre, mais à faire comprendre, partager le mys-
tère, l’esprit des lieux, des objets, le temps incorporé dans chaque objet,
donc le prix. Les clients pourront acheter plus tard.
Bien que, délibérément, nous ne l’ayons pas mise en tête de liste, il s’agit
probablement là de la loi la plus importante, la plus évidente pour les spé-
cialistes du luxe… et la plus méconnue des non-spécialistes. Liée à «l’ef-
fet Veblen», spécifique au luxe, c’est également la seule loi où le terme
«luxe» apparaît; nous reviendrons donc sur son interprétation hors du
domaine du luxe dans le chapitre15 «Apprendre du luxe, hors du luxe».
Il est aussi souvent dit que cette anti-loi du marketing ne concerne-
rait pas la Chine, cet eldorado annoncé du secteur du luxe, car pour le
moment, c’est bien le prix qui y fait le luxe. Mais cela changera vite.
En fait, comme nous l’avons détaillé dans le chapitre 1 (le luxe est la
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grammaire de la société), c’est parce que la Chine sort de décennies de


séismes politiques qui ont profondément déstructuré sa société que cette
loi semble ne pas s’y appliquer. N’ayant plus de repères culturels com-
muns, c’est l’argent seul qui — provisoirement — illustre la stratification

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sociale. De plus, n’ayant pas les codes pour comprendre les produits occi-
dentaux, les clients chinois utilisent le prix pour choisir: le plus élevé
signifie le mieux. Mais cela ne durera pas. La Chine va très vite retrouver
ses racines culturelles, son raffinement millénaire, et le prix ne sera plus
«le» critère — cette loi n°12 va retrouver ses droits. C’est pourquoi il
est fondamental pour une maison de luxe de nourrir ce prix par la dif-
fusion des singularités de la marque, de tout cet immatériel qui la rend
incomparable. C’est ce que l’on appelle l’éducation à la marque. Et, sur
ce point, Internet et les réseaux sociaux sont incontournables — nous y
reviendrons au chapitre11.

13. Augmentez vos prix au l du temps


pour accroître la demande
Le marketing est la discipline qui tente et permet parfois d’infléchir les dures
lois de l’économie. Sur un marché pur et parfait, quand le prix baisse, la
demande croît. C’est pourquoi les deux stratégies génériques du marketing
sont la différenciation des produits et la segmentation du marché: toutes
deux visent à échapper à la comparaison qui rend tous les produits sem-
blables, donc fait du prix bas le critère de choix principal. Or actuellement,
la comparaison des objets progresse, grâce à Internet et à ses sites d’évalua-
tion, d’où la hausse du critère prix dans les processus de décision des clients.

■ Deux stratégies
La différenciation des produits vise à les rendre moins comparables entre
eux et s’éloigner ainsi de la notion de commodity : par exemple, pour
éviter de tomber dans le domaine public et être immédiatement copiables
par les fabricants de médicaments génériques, les grands laboratoires
pharmaceutiques n’ont de cesse d’ajouter une fonctionnalité à leurs pro-
duits ou d’en changer le dosage pour revendiquer une différenciation
brevetable qui prolongerait la durée de protection de ce fait.
Pour sa part, la segmentation des consommateurs vise à se créer un
monopole local de fait, en s’adressant à un segment de population spéci-
fique, avec une offre qui lui est dédiée. Ainsi, PepsiCola visa les jeunes
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Américains et décréta que Coke était le cola des parents.


Pourquoi Internet recrée-t-il de la sensibilité au prix, même dans le haut
de gamme par l’accès aux moteurs de comparaison de produits (bots-
hops) ? Toute comparaison de produits réduit ceux-ci à une somme

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d’attributs tangibles, mesurables donc comparables, dont les utilités glo-


bales peuvent être résumées par des étoiles (une, deux, trois ou quatre).
Ce faisant, on nie les unicités dues aux intangibles, on rabote les aspéri-
tés différenciatrices, et l’on fait fi du plaisir intrinsèque de s’approprier
un mythe. iPod n’est pas le meilleur baladeur MP3 du marché, mais celui
qui permet de s’intégrer à la tribu des « iPodiens » et d’entrer dans la
légende Apple. Ces deux dimensions échappent à tout moteur ou site de
comparaison tels PriceMinister.com ou Kelkoo.com. C’est comme si l’on
comparait une AudiR8 à une LamborghiniGallardo. Audi joue avec suc-
cès dans une autre cour: celle du haut de gamme à l’allemande, discret,
technique, efficace. Or la raison première d’achat d’une Lamborghini est
le mythe, l’intangible au superlatif.
Dans ces deux stratégies génériques du marketing, la relation classique
prix/demande est infléchie, mais ne disparaît pas. Avec le luxe, elle est
inversée. Comment Cristal Roederer a-t-il démarré ? Lorsque l’impor-
tateur de New York, lassé de voir ses ventes stagner derrière celles de
Dom Pérignon, vendu plus cher, a décidé de vendre CristalRoederer 40%
plus cher que l’icône du luxe dans le champagne.
Le cas de Krug est encore plus illustratif. Dans les années 1950, Krug
était une petite maison assez confidentielle, gérée par un management
familial. Son champagne était réputé, adoré par les grands artistes, très
apprécié en Grande-Bretagne. Moët & Chandon, constatant que Krug
était rationné (rareté objective du produit oblige), lança à la fin des
années 1950 son produit nouveau destiné à ravir la suprématie du prix:
DomPérignon fut introduit à un prix trois fois supérieur à celui d’un
Krug, en revitalisant les éléments d’une vieille histoire — celle mythique
de la découverte en 1665 par erreur d’un vin de paille effervescent par
le moine bénédictin Dom PierrePérignon, et son introduction à la cour.
Devenu vin de cour à Versailles, il rendait, disait-on, les femmes plus
belles. D’ailleurs, selon la légende, la forme de la coupe à champagne
reprit la forme du sein de MadamedePompadour. Pour accélérer l’accré-
ditation symbolique de DomPérignon, on le livra à la cour de la reine
d’Angleterre et, en 1962, dans James Bond contre Dr. No, le tout premier
film de la saga, l’agent007 ne boit que du DomPérignon.
Cette démarche fut copiée de suite par deux autres maisons, qui s’inven-
tèrent en même temps une histoire à cette occasion : Laurent Perrier
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Grand Siècle et Taittinger Comtes de Champagne. Comment devait alors


réagir Krug?
Soit il ne bougeait pas, estimant que la supériorité de son produit par-
lerait d’elle-même, la vérité étant dans le verre ; soit il appliquait une

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stratégie à la Lexus, c’est-à-dire copier Dom Pérignon en l’améliorant.


Cette approche paraissait impossible pour une maison existant depuis
près de cent soixante-dix ans, gérée depuis cinq générations par la
famille et consciente de sa vocation. Ou enfin il regagnait sa vocation à
occuper le sommet de la hiérarchie du champagne.
Le talent, voire l’audace stratégique de Krug, a alors consisté à ne pas
produire de cuvée alibi, un très haut de gamme juste pour le prix, mais à
rehausser considérablement tous ses prix en partant du bas, de son entrée
de la gamme: en dix ans, ce dernier est passé de 19dollars à 100dollars.
En même temps, la démarche pour créer un produit de pure rareté, à par-
tir d’un enclos délimité et non extensible, le Clos du Mesnil, a été initiée.
Elle a abouti dix ans après, compte tenu des années de préparation du
terrain, de création des premières récoltes et de vieillissement: une bou-
teille de Clos Du Mesnil valait 600dollars en 2008.
Le renouveau de Krug illustre bien cette «anti-loi» du marketing: dans
le luxe, le prix n’est qu’un détail technique. Dès lors que le prix reprend
de l’importance dans la relation classique demande/prix, on est sorti du
luxe, même si le produit porte le nom d’une marque de luxe. C’est le cas
des parfums et des accessoires de bien des marques dites de luxe.
Dans tous les secteurs, les exemples abondent: c’est en rehaussant le prix
et bien sûr en réinvestissant ces bénéfices additionnels dans la qualité et
la communication, que l’on rayonne dans l’extrême luxe. D’où vint le luxe
aux États-Unis, le marché numéro un des vodkas premium dans le monde?
Des nouvelles marques qui refirent à Absolut ce que cette marque inventée
récemment par les Suédois avait elle-même fait à Smirnoff: se positionner
20% plus cher avec un produit qui avait une vraie histoire à raconter, pas
forcément avec un H majuscule, mais une histoire tout de même. Comme
celle de l’obsession de la qualité chez GreyGoose ou de la recette retrouvée
de KetelOne, ou de l’œuvre d’art classique Belvedere.
Cette démarche est normale: le luxe vient récompenser le succès. Le vrai
succès. Que représentent 600dollars pour un jeune trader qui vient de
recevoir son bonus annuel de sept millions de dollars ? L’industrie du
luxe s’est ensuite greffée sur la triangulation du désir — si bien analysée
par RenéGirard — pour en tirer parti auprès des moins riches, voire des
pas riches du tout. «Désirer le désir de l’autre» suppose que cet autre soit
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identifié. S’il est connu, repéré, diffusé, son statut contribue à sacrer la
marque en question «marque de luxe». Par effet de feedback, cela accroît
la perception de valeur de la marque.

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■ Un prix sans limites


Il n’existe pas de limites au prix. Pour exister dans le luxe, il faut être
au-dessus des autres, ne pas être «raisonnable» aux deux sens du terme.
Un prix raisonnable en appelle à la raison, donc à la comparaison. Or,
rappelons-le («anti-loi» n°1), le luxe est superlatif, non comparatif. Être
raisonnable, c’est aussi réduire l’objet à sa dimension tangibleet nier l’in-
tangible. Revenons au cas de Lexus, déjà analysé dans l’«anti-loi» n°4:
comme cette marque n’avait guère d’intangibles à monnayer 1, cette marque
n’avait pour arme que le tangible: son premier modèle revendiqua haut
et fort d’être supérieur en tous points, mais pour un prix inférieur, à une
Mercedes Classe E, ce qui permit à l’occasion de s’arroger un peu de la
brand equity de Mercedes. Lexus se présenta comme l’achat le plus raison-
nable du marché du très haut de gamme automobile américain. Certes, aux
États-Unis, la dimension value for money est toujours présente, dans cette
civilisation du confort, de l’explicite, où les objets les plus chers trouvent
dans leur valeur d’usage l’alibi nécessaire à une dépense élevée.
En accroissant les prix, on perd certes les mauvais clients, mais on
devient brillant et attirant pour des gens qui ne vous regardaient même
pas. Il serait caricatural de penser que luxe signifie exclusivement être
le plus cher du marché. Ce serait un piège du volume. Certes, le luxe suit
une stratégie inverse à celle du marketing traditionnel, qui souvent parle
de stratégie de valeur, mais pousse en sous-main les volumes. On ne doit
cependant pas l’enfermer dans une niche.
Pour une marque de statut, la gamme doit contenir des produits presque
inatteignables pour le public, comme une malle sur mesure à 150000euros
chez LouisVuitton, mais aussi des produits accessibles (comme le porte-
clés LouisVuitton à 90euros), à condition que ces derniers produits soient
bien les plus chers de leurs catégories et à la hauteur de la marque. Ainsi,
les stylos Vuitton sont aussi plus chers qu’un Montblanc ou un Omas.
Chez Dom Pérignon, on fabrique régulièrement des jéroboams 2 à
10000euros pour la seule beauté du geste. On ne cherche d’ailleurs pas
à les vendre: ce sont des objets de prestige mis aux enchères dans les
«charity dinners» où les milliardaires aiment à se retrouver.
L’intérêt final de cette politique de hausse des prix systématique est qu’elle
responsabilise toute l’entreprise. Le prix est un élément déterminant dans
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1. Aucun mythe, aucune histoire ou anecdote qui fasse rêver, si ce n’est celle d’une équipe d’ingé-
nieurs japonais ayant habité une villa de luxe à SantaMonica pendant un an pour étudier les
mœurs du luxe sur la côte Ouest aux États-Unis.
2. Un jéroboam équivaut à quatre bouteilles.

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le changement des mentalités. On constate de ce fait des mutations pro-


fondes de mentalité en interne: chacun dans son domaine n’a de cesse
de trouver comment créer plus de valeur pour le client. Il s’agit d’être à
la hauteur du prix.

14. Faites toujours croître le prix moyen


de la gamme des produits
Dans le marketing traditionnel, on lance un produit à un prix dit d’écré-
mage, puis la concurrence arrivant, on baisse les prix. C’est exactement
l’inverse dans le luxe. Une marque de luxe doit toujours montrer qu’elle
recrée l’écart, restratifie, et à ce titre s’inscrit comme un agent visible de
la méritocratie. Dans un monde comme le nôtre où les riches deviennent
toujours plus riches, une marque de luxe, pour garder son ascendant, se
doit de rester au-dessus de ses clients — donc faire croître son niveau de
prix —, certes, en introduisant de nouvelles lignes, mais même parfois
sans avoir à créer de nouveaux produits — le cas de Rolex, cité ci-dessus,
en est une illustration spectaculaire.
Une marque qui ne peut croître en volume et en rentabilité qu’en lançant
des produits moins chers et plus accessibles démontre qu’elle ne fait plus
objectivement partie du luxe, même si, l’image ne s’effaçant pas de suite,
elle continue à être citée dans les «hit-parades » des marques dites de
luxe publiés régulièrement par la presse.
Cela signifie que, même si quelques produits d’ouverture sont nécessaires
à une clientèle nouvelle, la marque de luxe est un dépassement de soi
permanent. Sa croissance ne se fait pas en courant après une clientèle
moins aisée, mais en tirant parti de la croissance économique mondiale
qui crée des milliers de «nouveaux» riches et très riches, partout dans
le monde. Ceux-là recherchent une récompense (les objets eux-mêmes)
et le signe (la marque) de leur accession au «club», en étant sûrs qu’il
s’agit bien d’un club fermé — on ne se mélange pas trop. C’est pourquoi le
prix moyen doit monter en permanence, avec bien sûr un accroissement
concomitant de la valeur placée dans les produits et les services. Les
investissements nécessaires aujourd’hui pour mériter le titre d’hôtel de
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luxe ne cessent de croître: spa, fitness, taille des chambres, restaurants


toqués, sites d’exception même en centre-ville, etc.

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15. Ne cherchez pas à vendre


Dans le luxe, on ne va pas vers consommateur pour lui vendre quelque
chose; c’est lui qui vient à vous pour vous acheter quelque chose.
Bien sûr, il ne s’agit pas là d’arrogance. Le luxe est l’inverse de la straté-
gie de volume. Dans la stratégie de hausse systématique de tous ses prix,
illustrée par Krug, il faut être prêt à perdre des ventes, des clients. La
plupart des marques n’osent pas, voire courent après les clients: nous
ne sommes alors plus dans le luxe, mais dans le domaine de la grande
consommation, qui peut être très profitable, comme on le sait.
Krug perdit de fait des comptes, des importateurs. Non soutenu par le
management de Rémy Cointreau dans cette démarche, le virage stra-
tégique de Krug n’aurait jamais été accepté, une fois le premier client
perdu. Les grands groupes cotés doivent produire des résultats en hausse
permanente. Cette stratégie semble a posteriori évidente : alors qu’il
existe de facto une limite à la production de champagne en général, on
assiste à la multiplication des segments et des offres à bas prix, portées
par des marques sans histoire ni identité, capitalisant sur les codes géné-
riques du champagne.
Ne pas chercher à vendre constitue aussi une posture de principe dans la
relation client, que nous analyserons plus en détail dans le chapitre10
sur la distribution. On relate au client une histoire sur le produit, sa
vérité, mais on ne le pousse pas à acheter sur-le-champ.
Nous avons relaté plus haut la campagne réalisée par BMW sur Internet
aux États-Unis. Des metteurs en scène très en vue réalisèrent chacun un
court-métrage sur BMW, en toute autonomie: pas un spot publicitaire,
une expression libre. Ces films furent mis à disposition sur le Web et
firent vite le tour des États-Unis. Commentant cet acte, le directeur mar-
keting de BMWUSA a eu cette phrase: «Dans le luxe, la meilleure façon
d’atteindre les gens très aisés est de les laisser venir à vous.»
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16. Ne mettez pas de stars


dans vos publicités
En marketing traditionnel, on fait grand usage de stars dans la publicité:
rien de tel que JohnnyHallyday pour vendre les lunettes d’une chaîne
d’opticiens populaires, ou du café en grain vendu en hypermarché. Nes-
presso lui-même fait appel à l’acteur américain GeorgeClooney et Nes-
café recruta le fameux joueur de football anglais Ian Wright : Nestlé,
numéro un mondial du marketing alimentaire sait ce qu’il fait.
Utiliser les stars dans le luxe est un contresens absolu, sauf sous forme
testimoniale, c’est-à-dire comme utilisateurs ou utilisatrices témoins de
la marque. Cela signifie que c’est l’individu qui communique sur le fait
qu’il apprécie et utilise le produit et non la star qui fait de la publicité
pour la marque. Nous reviendrons en détail sur ce point capital dans le
chapitre11 sur la communication. La marque de luxe authentique doit
être courtisée par les stars, comme les duchesses se pressaient auprès des
couturiers de la cour. Nous l’avons déjà évoqué plus haut à propos de la
relation typique du luxe à ses clients: il doit les respecter, mais aussi les
dominer. Même les plus notoires. Faire appel à une star pour «vendre» la
marque signifie que celle-ci a besoin du statut de cette star pour exister
et donc avouer qu’elle n’en a pas elle-même: il faut que ladite star lui
vende le sien. C’est là une grossière erreur stratégique pour une marque
de luxe, car cela inverse la relation: la marque de luxe se situe au-dessus
des stars. Seule la domination de la marque, être abstrait comme un dieu,
sera acceptée et non celle de tel ou tel individu.
Allons plus loin: non seulement la star n’a pas sa place pour valoriser
une marque de luxe, et risque même de trop la dater, mais sa présence
physique fait écran à la relation affective directe client/marque et réduit
la richesse de l’imaginaire.
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17. Cultivez la proximité avec l’art


pour initiés
En marketing traditionnel, la marque cherche à séduire et à créer de la
relation affective. Elle utilise souvent pour cela la musique la plus popu-
laire possible ou du moins adulée par sa cible. Des airs connus sont ainsi
remixés pour accompagner des publicités. les marques sponsorisent aussi
des concerts de chanteurs célèbres. Par exemple Ricard, la boisson apéri-
tive numéro un en France, a créé le Ricard SA Live Music, un chapiteau
itinérant où se produisent les plus grandes stars de la pop music.
La marque de luxe est un émetteur de goût, tout comme l’art. Elle entre-
tient avec l’art des liens étroits, comme nous l’avons analysé supra (voir
les chapitres1 et2). Mais le luxe n’est pas suiveur: il crée, il est audace.
À ce titre, la meilleure proximité du luxe se fait avec les arts impopu-
laires, ou plutôt non populaires, ceux qui émergent et n’ont pas encore
séduit le plus grand nombre, si tant est qu’ils y parviennent. LouisVuit-
ton a longtemps sponsorisé des concerts de musique contemporaine, fai-
sant par exemple venir le pianiste italien MaurizioPollini à l’abbaye de
Royaumont (Val-d’Oise) pour y interpréter Nono et non Chopin. De même,
après le travail de pionnier de Cartier, les fondations d’art contemporain
fleurissent à présent dans tous les grands groupes de luxe. Ainsi, ils se
font mécènes des tendances émergentes et trouvent là une parenté qui
sert leurs desseins : faire des objets marques de luxe eux-mêmes des
œuvres d’art contemporaines. C’est pourquoi il est si important de déve-
lopper cette curiosité du présent chez ceux qui travaillent dans le luxe,
de les encourager à visiter les galeries d’art, les biennales, les expositions
d’art moderne.
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18. Ne délocalisez pas la production


pour réduire les coûts
Dans les marchés de grande consommation, la réduction des prix de revient
est vitale. C’est ainsi que tout le prêt-à-porter français a quitté la France…
Mais ce départ a sapé les bases de la haute couture dans le pays. En sens
inverse la maroquinerie, avec Hermès, LouisVuitton, Chanel, mais aussi
Longchamp ou LeTanneur, a conservé la production en France…
Nous avons vu dans le premier chapitre qu’un produit de luxe est ancré
dans une culture. Quand on achète le luxe, on acquiert le luxe porteur
d’une culture, d’un pays. L’enracinement local accroît la valeur perçue
de l’objet de luxe. Les premiers objets de luxe qui ornaient les cours
des rois européens venaient des lointaines contrées asiatiques, des Indes
orientales. Une Mercedes fabriquée au Mexique est-elle toujours aussi
Mercedes, sur le plan tangible comme intangible? Mercedes est devenue
une marque premium.
À l’inverse, comme nous l’avons vu plus haut («anti-loi» n°3), BMW, qui
poursuit avec succès une stratégie de luxe, produit le haut de sa gamme
en Allemagne, et a maintenu la production de la Mini en Grande-Bre-
tagne: une localisation en Allemagne de la production de ces modèles et
des moteurs est au cœur de l’identité de la marque. Toute BMW est une
authentique émanation de la culture allemande… et d’ailleurs la produc-
tion en est parfaitement rentable en Allemagne, le surcoût étant sans
problème payé par le client.
En complément, BMW a une usine aux États-Unis pour les modèles cou-
rants de la série3 et produit également en Thaïlande et ailleurs quelques
modèles de cette série3. Ces véhicules délocalisés ne sont plus de vrais
produits de luxe, mais servent de produits d’accès, d’initiation à la marque,
comme la petite maroquinerie chez LouisVuitton: dès qu’il le pourra,
tout acquéreur d’une de ces séries 3 produites localement achètera une
«vraie» BMW «made in Germany». Nous reviendrons plus longuement
sur ces stratégies dans le chapitre8 sur le produit.
Revenons à l’univers du prêt-à-porter: il est notable que la marque espa-
gnole Zara, dont le business modèle est fondé sur la rotation rapide de nou-
veaux modèles dans l’air du temps, ne délocalise pas, mais fait travailler des
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dizaines d’usines en Corogne. Pourtant, Zara n’est pas luxe, et son succès
est patent. Ne pas délocaliser est une question autant de créativité que de
réactivité logistique. Quand on n’a plus un atelier de fabrication près de
soi, la créativité plonge, car on perd le contact avec la matière première et

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la façon de la travailler. Quand on doit la sublimer pour faire un produit


de luxe, cette proximité est vitale : la fabrication de prêt-à-porter ayant
quitté la France, la haute couture française a progressivement dépéri. En
sens inverse, la localisation de la confection en Chine va entraîner l’émer-
gence de la haute couture dans ce pays, et ce d’autant plus facilement que
la Chine a une histoire plurimillénaire de vêtements de luxe pour la cour de
l’empereur, et de production de tissus de très haute qualité, en particulier,
bien sûr, de la soie.
Le non-respect de cette loi par une maison de luxe est le signal le plus
clair de l’abandon par cette marque de la stratégie du luxe — comme
Prada annonçant en juin2011 la délocalisation en Chine d’une partie de
sa production. Là encore, il ne s’agit pas de critiquer en soi cette décision
— elle est certainement justifiée —, mais de clarifier l’évolution d’une
marque de prestige du luxe vers autre chose.

19. N’employez pas de consultants


Le rôle essentiel des consultants est de comparer ce qui se fait ailleurs
et de voir comment l’appliquer — ce que l’on appelle le «benchmarking ».
C’est un rôle important pour les marques, car il leur permet de progresser
dans tous les secteurs de leur activité. Mais c’est un rôle dangereux dans
le luxe, car il amène à copier les autres, donc à tuer toute différenciation.
Or, le luxe n’est pas comparatif — il est superlatif (voir l’anti-loi n°1).
L’utilisation de consultants amène à tout moyenner, à faire disparaître
toutes les aspérités qui font la spécificité du luxe.
L’autre rôle des consultants est de rechercher ce que demande le marché,
d’anticiper les demandes des clients. Or le luxe doit surprendre. Une société
normale doit connaître ses clients, pour savoir quels sont leurs besoins
exprimés et y répondre au mieux. Une société de luxe doit très bien
connaître ses clients, pour deviner ce qui pourrait les surprendre et les
séduire, et à quoi ils n’avaient pas pensé — leurs rêves inexprimés. Nous
retrouvons là le lien étroit entre luxe et cadeau: un vrai cadeau doit être
une surprise — positive bien entendu. Il suppose donc une vraie connais-
sance, personnelle, du récipiendaire. Nous retrouvons là l’importance du
lien personnel, qui sera traité longuement dans le chapitre sur la distribu-
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tion et qui éclaire la grande importance du personnel de vente — celui qui


est en contact direct avec le client, et qui donc le connaît réellement.
Si des consultants sont employés, ce doit être uniquement sur les aspects
non stratégiques et non spécifiques du luxe — en fiscalité ou en logistique
par exemple.

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20. Ne testez pas vos produits ou services


Les marques de luxe ne testent jamais leurs produits auprès des consom-
mateurs. En maroquinerie, Coach fait sans cesse des tests consomma-
teurs — en fait, 80% de leurs nouveaux produits sont testés — et connaît
une grande réussite. Mais Coach n’est pas une marque de luxe. C’est
un bureau de style adossé à des études de marché qui fait fabriquer en
Chine. Les marques de luxe — LouisVuitton, Chanel ou Hermès — ne le
font jamais et connaissent une grande réussite. Si les maisons de luxe ne
testent jamais leurs produits, ce n’est donc pas par ignorance ou incom-
pétence: c’est parce que c’est inadapté à la stratégie du luxe.
Cela ne veut pas dire que les maisons de luxe n’interrogent jamais leurs
clients. Au contraire, les nouveaux produits sont montrés à quelques
clients fidèles de la marque, pour recueillir leur réaction: la première
cible d’un nouveau produit ou service dans le luxe étant les clients exis-
tants, c’est leur réaction qui compte, car il ne faut pas les décevoir. De
plus, faire partie des «initiés» à qui la marque demande leur avis ren-
force leur sentiment d’appartenance.
On peut même aller plus loin: en demandant à ses clients, via Internet, de
voter entre deux campagnes de publicité télévisées totalement différentes
— l’une premium, l’autre luxe, suivant le rôle dévolu à GeorgeClooney —
avant de les lancer, Nespresso a pris une excellente initiative, à la fois au
niveau de la relation clients et à celui de la validation de ce choix straté-
gique — luxe ou premium. Les clients ont voté pour le luxe, et la marque
les a écoutés. Nous reviendrons au chapitre15 sur ce cas.

21. Ne recherchez pas le consensus


Un produit de luxe doit surprendre, provoquer, différencier. Il ne peut donc
plaire à tout le monde: il est segmentant. Le cas des parfums est très éclai-
rant. Les marques de parfumerie, même de prestige, sont grandes consom-
matrices de «sniff tests», qui créent un consensus autour d’une senteur. Le
résultat en est une uniformisation des parfums, qui ne s’inscrivent pas dans
la durée. Le plus grand succès des vingt dernières années, «Angel», était
une proposition olfactive originale, rejetée par tous les «sniff tests», mais
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adoré par une petite minorité. De même, «Le Mâle» de JeanPaulGaultier


est le fruit d’une création originale et non testée.
Nous avons évoqué au chapitre1 la relation entre luxe et religion. Toute
religion démarre avec un petit noyau de convaincus, qui font ensuite de
l’apostolat, et non par une consultation démocratique.

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22. Ne mettez pas en œuvre


des synergies de groupe
La mise en œuvre de synergies est le mot clé des groupes — et c’est par-
faitement compréhensible d’un point de vue financier. Le problème est
que cela ne fonctionne pas dans le luxe, comme le montre le cas de Ford
et de Jaguar analysé précédemment. Cela est parfaitement bien connu
dans le milieu du luxe — où les exemples d’échecs dus à cette stratégie
abondent —, mais s’applique aussi en dehors. Alienware, fondé en 1996 à
Miami par des passionnés du jeu sur console informatique, est la success
story de ce métier et a appliqué toutes les règles de la stratégie du luxe.
En 2005, la société dégageait un résultat net de 170millions de dollars.
Dell l’a rachetée en 2006 et a voulu réduire les coûts par synergie pour
améliorer encore le résultat. Alienware utilisait les meilleurs composants
électroniques possibles, sans considération de coût — elle avait donc la
primauté de toutes les innovations —, montait ses machines aux États-
Unis, maintenait un lien personnel avec ses clients, ne faisait jamais de
rabais. Dell a décidé d’utiliser ses propres fournisseurs, délocalisé la pro-
duction en Pologne, passé des accords de distribution, créé un site officiel
proposant des rabais. Alienware a perdu son aura et sa prime de prix, et
est devenu une marque premium parmi d’autres.
En réalité, dans les groupes de luxe, les synergies se trouvent dans les
ressources humaines et le financement de la croissance des marques.
Nous y reviendrons en détail au chapitre12.

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23. Ne réduisez pas les coûts,


créez de la valeur
Si la création de valeur est le mot d’ordre du luxe, elle ne doit pas pro-
venir de la réduction des coûts, mais de la création de valeur ajoutée. La
seule créativité ne suffit pas à permettre une croissance continue du prix
de vente moyen, caractéristique de la stratégie du luxe (voir l’anti-loi
n°14). Il faut beaucoup de créativité pour mettre au point une stratégie
efficace de low cost, et donc baisser les prix en augmentant les marges
— mais c’est là le travail du patron-entrepreneur. Il faut beaucoup de
créativité dans la mode pour être capable de continuer à vendre au même
prix — mais c’est là le travail du créateur.
Dans le luxe, c’est une tout autre histoire. Il s’agit d’un travail collectif.
La création de valeur provient de tous:
— Ceux qui fabriquent les produits : beaucoup de nouvelles idées
proviennent des ateliers de production. Et c’est une des raisons majeures
pour lesquelles une maison de luxe doit faire ses produits elle-même et ne
peut délocaliser: l’équipe de création vit en symbiose avec les artisans.
— Ceux qui vendent les produits: beaucoup d’idées viennent des clients,
non pas en répondant à leur demande, mais en cherchant ce qui les ferait
rêver plus encore. C’est pour cela que les équipes de vente doivent faire
partie intégrante de la marque et être locales ; le client doit pouvoir
s’exprimer dans sa langue, avec des personnes partageant sa culture.
— Et, bien entendu, tout le management.
Nous verrons plus loin (chapitre12) la conséquence capitale de ce fait sur
la gestion des relations humaines dans le luxe.
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24. Ne vendez pas librement sur Internet


Cette dernière loi peut paraître choquante à une époque où tout tourne
autour des nouvelles technologies. Ne pas vendre sur Internet signifie
prendre le risque d’être un attardé, un ringard, tous les «experts» vous le
diront. Et pourtant! C’est un des points où la différence entre luxe, mode
et premium prend toute sa signification pour les marques de prestige
opérant sur le marché du luxe.
Vendre sur Internet est indispensable dans une stratégie de mode ou de
premium. C’est une hérésie dans le cadre de la stratégie du luxe. Si, éty-
mologiquement, «luxe» veut dire «écart», «grand écart», ce n’est pas
en faisant comme le premium ou la mode que le luxe se distingue. À
quoi bon dépenser autant d’argent et d’énergie à construire un réseau de
magasins prestigieux, à former ses forces de vente, si c’est pour laisser
ses produits en vente libre sur Internet?
Cela dit, nous écrivons «ne vendez pas librement sur Internet», mais pas
«ne vendez pas sur Internet». Nous reviendrons en détail sur ce sujet au
chapitre10, et examinerons pourquoi et comment une maison de luxe peut
vendre à certains clients certains de ses produits sur Internet sans nuire à
son image. De plus, «ne vendez pas sur Internet» ne signifie pas «ne soyez
pas actif sur Internet». Bien au contraire! Dans les chapitres ultérieurs,
nous reviendrons à de nombreuses reprises et en détail sur ce sujet capital:
comment articuler la stratégie du luxe et les outils offerts par les nouvelles
technologies (Internet, smartphones, tablettes, réseaux sociaux, etc.).
Dernier point fondamental: ces règles ne s’appliquent pas à une société
qui démarre. En effet, comme nous le verrons au chapitre 12 (voir la
figure 12.1), le produit ou le service de luxe précèdent l’établissement
d’une marque de luxe. Tant que la marque n’est pas installée, la stratégie
du luxe ne peut se déployer pleinement, et l’utilisation d’Internet comme
outil de vente ne pose pas de problème, bien au contraire. La première
urgence est de construire une base de clientèle, et tout ce qui peut facili-
ter la vie de ces premiers clients est bienvenu.
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Chapitre4

Facettes du luxe
aujourd’hui
Le luxe attire non seulement les clients aisés du monde entier, mais aussi
les entrepreneurs désireux d’en emprunter les chemins, d’en appliquer le
business modèle, si rentable en cas de succès. C’est à ceux-ci que nous
nous adressons ici. De nouvelles marques de luxe naissent en effet chaque
année, en France en Italie et désormais dans le monde entier. Ces start up
du luxe sont désireuses d’en connaître le chemin étroit.
Chacun connaît les mots clés du luxe: prix, rareté, exclusivité, perfec-
tion, histoire, art, temps, rêve, etc. Il importe de revisiter chacun d’eux
en profondeur si l’on ne veut pas tomber soit dans une conception méca-
nique du luxe, constituée de prix très élevés et de célébrités hollywoo-
diennes, soit dans une acception trop classique et historique du luxe.
Cette dernière, adulée en Europe, a certes pour effet d’exclure de nou-
veaux prétendants, mais à l’inverse figer dans le temps les marques qui
s’y adonneraient, car elle empêche toute évolution de leur part. Ce n’est
pas un hasard par exemple si, pour les clients très aisés du monde entier,
la notion d’alcool «premium» paraît plus moderne que celle classique de
«luxe», à laquelle on associe trop d’images de vieil alcool, bu avec un
vieux cigare, au coin du feu, un labrador couché à ses pieds — un mode
d’expression qui la fige désormais. Or les nouveaux acheteurs aisés sont
jeunes et avides de sensations fortes.
Toute mise à jour accroît la pertinence de la marque, mais la question
devient alors: moderniser pour qui? Est-ce pour le grand public, ache-
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teur occasionnel, ou pour ceux qui font le marché du luxe, ses acheteurs
fréquents?

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Retour aux fondamentaux du luxe

Il en va de même du rapport à la mode. On ne parle plus aujourd’hui que


des marques de « luxe mode » ( fashion luxury brands) : la marque Dior
brille par ses publicités très «mode», à fort impact dans les magazines et
à la télévision. Elle est perçue comme une marque de luxe par le grand
public, mais selon le cabinet d’études Risc International, elle ne fait plus
partie du rêve des clients très aisés dans de nombreux pays. Suivre les che-
mins du luxe présente des contraintes; peut-être Dior a-t-il volontairement
quitté le business modèle du luxe pour aller vers celui de la mode (nous y
reviendrons).
Il naîtra toujours de nouvelles marques de luxe ou du moins cherchant
à l’être. Elles viendront non seulement des pays émergents (Inde, Chine,
Russie), mais aussi des États-Unis ou d’Europe. Le but de ce chapitre
destiné aux managers des marques du luxe ou de celles désirant l’être
est de poursuivre l’exploration ouverte par le premier chapitre historique
de ce qui constitue la spécificité du luxe, en examinant la nature exacte
des liens que celui-ci entretient avec les notions qui lui sont associées
si spontanément (l’étiquette, la rareté, l’exclusivité, le rapport au temps,
à la tradition, à l’histoire, le travail fait main, la complexité) et en reve-
nant sur ses liens à la mode et à la création, à l’art dans le contexte
d’aujourd’hui.
Avant d’entreprendre cet examen, il nous faut revenir sur la polysémie
du terme «luxe».

Les six sens du mot «luxe»


Le chapitre1 a été consacré à une définition conceptuelle du luxe per-
mettant de le gérer efficacement. L’analyse des erreurs managériales
montre que leur origine en est souvent la méconnaissance de la spécifi-
cité du marketing du luxe, elle-même liée aux différents sens associés au
terme «luxe». Nous les regrouperons en six familles.

■ Le luxe
Il s’agit d’un concept évoquant spontanément ce qui est hors d’atteinte
— ou presque — et dont chacun rêve, qu’il s’agisse de produits, de service,
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ou d’un style de vie. L’enquête d’Ipsos sur le luxe montre que, en entendant
le mot «luxe», les consommateurs du monde entier pensent d’abord à des
yachts, des avions privés, une île privée dans les Caraïbes, etc. Bref, un
univers de privilèges, qui caractérise l’ordinaire des gens extraordinaires.

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Facettes du luxe aujourd’hui

■ Mon luxe
À l’opposé du précédent, on est là dans le domaine de l’intimité. Nos
études montrent qu’il s’agit beaucoup plus souvent d’un moment ou d’une
expérience que d’un objet. On n’est plus dans le domaine de l’inacces-
sible, mais dans celui de la rareté. Jouir de moments de solitude, ou pou-
voir consacrer une journée ininterrompue à ses enfants est décrit comme
«mon luxe» par maints managers internationaux.

■ Un luxe
Ce concept est tout aussi subjectif que le précédent, mais beaucoup moins
personnel, derrière lequel se cachent des notions de «non nécessaire mais
désirable», «un prix bien au-delà de la simple utilité», «hédonisme »,
«statut social enviable». Plus précisément, deux axes se dégagent systé-
matiquement des analyses factorielles faites sur la perception du consom-
mateur/client: l’élitisme et l’hédonisme. On retrouve là le concept dual
du luxe analysé en détail dans le chapitre1: «le luxe pour le regard des
autres» et «le luxe pour moi». Ce concept subjectif est également relatif
socialement: en période de récession le seuil de prix minimum qui défi-
nit un luxe peut baisser — un champagne à 45euros peut être un luxe
pour beaucoup de consommateurs, un achat qui n’est plus raisonnable.

■ Le secteur du luxe
C’est le terme traditionnellement utilisé dans les études industrielles. Il
se réfère à des marques ou des sociétés considérées entre pairs comme
fabriquant et vendant des «produits de luxe», sans égard à ce que les
consommateurs en pensent. On retrouve là le concept des guildes du
Moyen Âge: des syndicats professionnels sont créés (Comité Colbert en
France, Fondazione Altagamma en Italie) — où d’ailleurs le terme «luxe»
n’est pas utilisé — pour mettre en œuvre des politiques communes… par-
fois à la limite du protectionnisme.

■ Le marché du luxe
Il correspond en fait à l’estimation que fait telle ou telle société de conseil
— la plus connue étant Bain & Company — de la taille du marché des
produits «chers», et dont le périmètre varie sans cesse. Les voitures, les
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yachts, les hôtels ou les voyages sont pris en compte ou pas, selon les
études, ce qui rend difficile la comparaison entre ces dernières. Cette
conception du luxe est l’une des sources principales de la confusion
managériale, car les concepts de luxe, mode et premium — dont nous
avons explicité l’importance dans la figure1.1 — y sont mélangés.

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■ La stratégie du luxe
Cette dernière acception du terme «luxe» est celle que nous avons défi-
nie au chapitre1 et que nous utilisons dans tout cet ouvrage: elle fait
une claire différence, au sein des marques de prestige, entre le luxe, la
mode et le premium.
Il est clair que, si les trois premières acceptions du mot luxe ne prêtent
pas à confusion pour un manager, les trois dernières, et tout particuliè-
rement les deux dernières (marché du luxe versus stratégie du luxe) sont
sources d’incompréhension. Nous serons amenés à revenir fréquemment
sur le sujet durant cet ouvrage — en particulier lorsque nous utiliserons
luxe dans le sens traditionnel de «marché du luxe». On peut simplement
en retenir pour l’instant les deux points suivants:
— Le secteur du luxe ne recouvre pas l’ensemble des opérateurs du marché
du luxe et les entreprises de ce secteur n’appliquent pas toutes la stratégie
du luxe, souvent faute de moyens nanciers.
— La stratégie du luxe n’est appliquée que par une partie des acteurs du
marché du luxe, mais peut être appliquée bien en dehors du marché du
luxe tel que déni ci-dessus.
Il est indispensable à tout manager de faire clairement son choix entre
ces sens lorsqu’il parle de luxe: tous les choix sont en fait légitimes, mais
ils conduisent à des stratégies d’entreprise radicalement différentes. Nous
allons à présent nous concentrer sur ce qui est pertinent pour le sixième
sens du mot «luxe»: la «stratégie du luxe».

De l’importance de l’étiquette
■ La force des logos
S’il est un aspect criant du luxe, criard, diront certains, c’est le caractère
visible de ses logos et marques. Cette remarque concerne essentiellement
la parure, le vêtement, mais comme il s’agit là de la première manifesta-
tion du luxe, on doit aborder cette observation publique comme révélant
un élément identitaire du luxe en général.
De fait, on voit le symbole Chanel en gros sur les sacs, les cabas, les tee-
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shirts ; le tartan de Burberry permet de distinguer de loin un porteur


dans les rues de Tokyo. Notons cependant que ce sont les accessoires
— d’accès plus démocratique — qui exhibent la marque, les pièces maî-
tresses beaucoup moins. Il faut l’œil avisé, donc le savoir et la culture

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de classe pour reconnaître immédiatement la touche unique Chanel, son


allure spécifique dans un tailleur ou une robe. L’accessoire, plus petit,
moins cher, souvent de série, donc bien moins marqué par la touche du
créateur, par sa patte, doit compenser en exhibant la seule chose qui lui
reste le plus souvent: le dessin de sa marque, son logo. Sur une surface
plus petite, cela se voit, c’est même fait pour. Comme le rappelle l’étymo-
logie grecque, ce logo dit la marque.

■ Le retour de l’étiquette
Le luxe est en effet la récompense symbolique et hédoniste de la réussite,
donc de l’acquisition du pouvoir. Par ses logos et marques à forte noto-
riété et visibilité, il fonctionne comme les médailles et les butins que le
vainqueur reçoit ou qu’il ramène pour le partager avec les siens, son clan.
C’est pourquoi le luxe doit se voir, car l’une des sources de récompense
est le prestige aux yeux de tous et en particulier de ses pairs. En cela, il
réactualise par la visibilité des étiquettes — supports de la marque— la
fonction de ce que l’on appela l’étiquette 1 à la cour de Louis XIII , puis
de Louis XIV : une obligation de dépenses et de faste. Napoléon lui-
même obligeait ses maréchaux d’Empire à vivre somptueusement, afin
de stimuler les manufactures d’art suscitées par Colbert. Bien sûr, les
vainqueurs d’aujourd’hui ne sont plus des princes ou des militaires, car
la guerre est économique : ce sont les élites économiques, les patrons,
les grands cadres supérieurs des multinationales, les self-made-men ou
women, les traders, mais aussi les artistes ou stars du cinéma, de la chan-
son ou du sport, etc. Le luxe est le signe distinctif de leur propre rareté.
Quant aux logos sur les produits de série, ils donnent un supplément
d’âme aux produits et sont un moyen supplétif pour le consommateur de
se hisser au-dessus de sa condition.
Dans une société traditionnelle, l’ordre social ne peut être remis en
cause. C’est encore le cas dans l’Inde des castes. Dans la France monar-
chique, le luxe personnifiait l’obligation du pouvoir via l’étiquette. Sous
l’Ancien Régime, dans le cadre de cette «étiquette», les «ordonnances
somptuaires» avaient été promulguées «afin que nul ne puisse s’habiller
comme un gentilhomme s’il ne l’est pas»: il fallait réguler les apparences
(Sapori, 2005, p.39).
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L’étiquette cependant tomba en désuétude vers la fin de l’Ancien Régime,


et avec elle les lois somptuaires qui régissaient les usages liés aux vête-
ments dans la société, rappelant à chacun de rester dans son cadre, dans

1. Les règles formelles qui régissaient les usages et les dépenses ostensibles à la cour, nécessaires
pour s’y maintenir.

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son rang. Faute de loi, le vêtement devint vite un lieu de compétition, de


rivalité pour la reconnaissance sociale, d’aucuns diront de la coquetterie
et de la vanité. Les marchands et les bourgeois pouvaient enfin rivaliser
avec les nobles, la classe de pouvoir en place. Ces règles ont officielle-
ment disparu, mais pas la rivalité ni la nécessité de signaler une échelle
de reconnaissance d’une forme de hiérarchie sociale.
Dans nos sociétés démocratiques, égalitaristes, voire présumées sans
classes, le luxe est lié à la méritocratie: il en constitue les médailles. Il est
d’ailleurs révélateur que l’on soit passé de l’étiquette à la marque de luxe,
qui s’écrit sur des étiquettes ostentatoires. Cette marque conserve dans ses
gènes cette fonction première: maintenir le rang et la visibilité du rang.
C’est pourquoi elle se doit d’être très visible, comme un sceau social. Certes,
aujourd’hui, une certaine frange de la clientèle demande à ces marques des
signes plus discrets. Mais c’est pour se distinguer des acheteurs des pro-
duits d’accès, pour signer l’écart avec ceux qui exhibent les logos.
La Révolution française avait apporté l’abolition des privilèges, une nou-
velle classe de pouvoir — élue cette fois — et l’idéologie égalitariste. Plus
importante, la révolution industrielle britannique apporta la production
en série: mécaniquement, les prix pouvaient baisser si la demande était
grande. Il fallait donc la susciter. Le capitalisme émergeant créa de nou-
velles fortunes, comme le fit aussi la globalisation des échanges liée à
la colonisation. Le pouvoir économique n’était plus un héritage, un dû,
mais un acquis. Par l’enrichissement lié au travail, on pouvait acheter des
produits de meilleure qualité, manufacturés. L’imitation du pouvoir fut
le levier d’acquisitions plus onéreuses, mais aussi celui de la mise sur le
marché des imitations des objets du pouvoir: l’importance croissante des
accessoires dans le marché dit du luxe est étymologiquement l’«accès via
les séries». Cette imitation du pouvoir permet à chacun de se hisser au-
dessus de sa condition, d’accéder à des plaisirs et des sensations, enfin de
devenir quelqu’un, ne plus faire «peuple» en imitant les people, ceux qui
détiennent en réalité le pouvoir. Pour exister, il faut être au-dessus, s’élever.
C’est pour cela qu’est né le marché du luxe et de ses apparences: fournir
à chacun les moyens d’une élévation provisoire, voire fictive, d’un plaisir
passager. On peut imiter les signes de la richesse sans être riche: c’est le
cas du vêtement en particulier et de l’accessoire s’ils exhibent le sceau
indispensable, la marque. Il est d’ailleurs intéressant de constater que le
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logo grossit quand le prix baisse — nous y reviendrons dans le prochain


chapitre.
Le penchant des pays asiatiques émergents pour le luxe à forte visibilité
s’explique alors aisément. On est passé de la caste à la « classe », pas

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tant le concept sociologique que cette évaluation de soi et de sa position


relative par rapport aux autres. Avoir la classe ou pas, sans pour autant
se différencier de façon excessive. Le logo bien visible d’une marque très
connue permet de devenir quelqu’un instantanément, par la magie du
logo que chacun voit bien, qui distingue le porteur et semble même le
protéger au sein de la foule de façon symbolique, comme une armure d’or.

Le produit et la marque
Lorsque l’on pense luxe, l’unité centrale d’analyse est la marque. Une
marque est «de luxe» quand elle est perçue comme telle. Vient à l’esprit
immédiatement un panthéon des marques dites de luxe, qui, mieux qu’un
long discours, figurent ce dont il est question. À son tour, un produit est
dit «de luxe» dès lors qu’il porte le sceau d’une marque elle-même dite
«de luxe». Comme le remarque G.Teil (2005, p.153), il y a là un raison-
nement circulaire, car à la question de savoir ce qu’est une marque de
luxe, on répond souvent qu’il s’agit d’une marque qui réalise des produits
de luxe. Dans le luxe, le produit précédant la marque, il faut bien com-
mencer par lui: qu’est-ce qui le rend «luxueux»? Par quel processus de
qualification un produit accède-t-il à ce statut?
Il existe une dérive actuelle émanant des agences de publicité, de rela-
tions publiques ou d’événementiel qui considèrent le produit comme
secondaire: c’est la qualification des clients eux-mêmes qui ferait l’ob-
jet de luxe. D’où l’importance d’atteindre les clients stars et de susciter
leur enthousiasme participatif. En lisant The Cult of the Luxury Brand
(Chadha, R., Husband, P., Nicholas Brealey Publishing, 2006), on est saisi
par l’emphase des auteurs (travaillant tous deux en agence de publicité)
sur le rôle des relations publiques, des célébrités, des ambassadeurs de
marque, du sponsoring, des événements très people pour rendre la marque
glamour et pouvoir donc faire bénéficier les produits du halo ainsi créé.
Presque rien n’y est écrit sur les produits eux-mêmes: c’est là une lourde
erreur. Or, suivant notre analyse du chapitre1, si le luxe s’inscrit dans
un processus social de recréation et de signification de l’écart social, il
suppose aussi une satisfaction intense intime, polysensorielle, expérien-
tielle liée à l’objet lui-même et à son imaginaire propre, acheté en soi et
pour soi, et aux lieux où il s’acquiert. Cette satisfaction distingue ceux
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qui peuvent apprécier, goûter en profondeur le produit, pas uniquement


ceux qui peuvent l’acheter, simples suiveurs du goût des autres: Taste is
what money can’t buy.

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À l’inverse, combien de petites marques, nées de jeunes créateurs pas-


sionnés tentés par le luxe, se demandent pourquoi leurs efforts sur la
qualité et la perfection ne furent jamais récompensés. Deux réponses
peuvent leur être apportées.
Tout d’abord, le luxe se situe au-delà de la qualité: c’est, pour reprendre
une expression de RémiKrug, «ce qui distingue la chose très bonne de la
chose émouvante». Il ne suffit pas de poursuivre sans cesse la perfection,
comme le clame dans sa publicité la marque automobile Lexus. Dans le
luxus, c’est l’émotion qu’il faut poursuivre au plus haut niveau. C’est dans
les détails que l’on doit trouver ce grain de folie nécessaire à dépasser la
perfection clinique de Lexus.
Par ailleurs, ces petites marques n’ont pas eu leur sac «Kelly», leur «Lady
D» ou leur «Birkin». Le sac Kelly fut élevé au rang de produit de luxe par
celle qui figura la symbiose ultime entre la richesse et la gloire, la beauté
et le charme, l’ancien régime et le nouveau monde, la tradition et la
légende: GraceKelly, la star d’Hollywood devenue princesse de Monaco.
Elle marqua ce sac du sceau de sa distinction dans une photo désormais
célèbre où elle l’utilise pour cacher son ventre de femme enceinte.
L’adage populaire dit: Vox populi, vox dei. Dans le luxe, c’est l’inverse. Pour
devenir grand maître du goût, il faut, certes, le talent, l’inspiration, mais
aussi la reconnaissance de la clientèle dont les choix font l’opinion publique
qui suivra. Sous LouisXIV, plaire à une comtesse ouvrait la région, mais
plaire à la reine ouvrait la France, disait-on. Le prince de Galles, futur
Édouard VII, ne disait-il pas de Cartier: joaillier des rois, roi des joailliers?
Ce qui a changé, ce sont les comtesses tout comme les rois et les reines. Ce
ne sont plus les nobles, mais les femmes de milliardaires, de grands capi-
taines d’industrie, de grandes familles de l’économie, ou les jeunes P-DG à
succès de la nouvelle économie, ou encore les stars des arts et des lettres,
avec en premier lieu ceux de cette manufacture du rêve qu’est Hollywood.
C’est donc l’union des deux facteurs ci-dessus qui fait le succès, pas seu-
lement le produit. Il n’est pas neutre de ce point de vue qu’un site Internet
dévoile qui sont les acheteurs célèbres des marques nouvelles. Pour la
marque de montres suisses de luxe, RichardMille, née en 1999 et ins-
pirée de la Formule1, dont le prix des modèles dépasse 450000euros,
c’est par exemple JuanCarlos I, actuel roi d’Espagne. JamesBond, sous
les traits de l’acteur anglais DanielCraig, paye avec la carte Amex Black
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Centurion dans le film Casino Royale (2006). Bien des marques en vogue
aujourd’hui à Moscou étaient celles qui avaient déjà accès à la cour des
tsars (la maison de champagne VeuveClicquot ne cache pas que ce fut
l’origine de son succès) : éloignées par les Soviétiques, elles n’ont pas
perdu leur cachet aux yeux des Russes.

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Les ingrédients du produit de luxe:


complexité et travail
Si la démocratisation du luxe capitalise sur la recherche du logo visible
comme élément majeur de valorisation sociale, pour sortir l’individu
de sa condition d’anonyme dans les foules solitaires au pouvoir d’achat
croissant, on ne peut penser que les élites se satisfassent de telles moti-
vations: il faut que l’objet de luxe en soit un, un vrai. On constate donc,
comme le souligne avec justesse G.Teil (2004), que le luxe passe par un
«double travail de qualification»: authentifier que l’on a affaire à un
vrai travail de luxe auprès d’une vraie clientèle du luxe, à même de le
comprendre donc, et reconnue comme telle.
En cela, l’argent ne suffit pas des deux côtés de cette qualification d’ail-
leurs. Ce n’est pas en augmentant la couche d’argent sur un produit qu’on
le qualifie dans le monde des objets dits de luxe. En second lieu, il ne
suffit pas d’être extrêmement riche pour pouvoir être un qualificateur du
luxe. Le luxe est un savoir dépenser, plus qu’un pouvoir dépenser.
En dehors de la valeur symbolique, d’ordre purement social et analy-
sée précédemment (chapitre 1), la valeur d’un objet procède de trois
sources : sa valeur d’usage, sa valeur d’échange, sa valeur travail. En
ce qui concerne le luxe, seule la troisième est opérante, alors qu’elle ne
l’est pratiquement plus pour la majorité des produits courants, où l’on
cherche au contraire à la minimiser (délocalisation) ou à la supprimer
(automatisation).

■ La valeur d’usage
Elle ramène le produit à son usage, donc à un ensemble de fonction-
nalités. De ce point de vue, un sac Hermès peut être comparé à un sac
Coach, et l’on pourrait établir une hiérarchie quant à celui qui est le plus
fonctionnel. Cette approche comparative sied au haut de gamme, mais
pas au luxe.
Historiquement, le luxe signe le dépassement par son acheteur des
contraintes de la vie quotidienne et son entrée dans un monde privilégié,
où précisément la clé d’entrée n’est plus le fonctionnel, mais l’esthétisme,
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la sensualité, l’hédonisme, le culturel, le sacré. Malgré l’écart de prix


entre eux, un sac Kelly n’est pas un produit dix fois supérieur à un sac
Coach, cela n’a tout simplement rien à voir: les deux ne se comparent
pas, en tout cas sur cette donnée profane qu’est l’usage, réduisant tout

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objet à son aspect fonctionnel et à une performance. Le luxe est à part,


annonce une autre manifestation de l’écart.

■ La valeur marchande
Elle déduit le niveau de luxe du niveau de prix. Régulièrement, on entend
parler du produit le plus cher. En leur temps, JeanPatou inventa «Joy», le
parfum le plus cher et AlainDucasse ouvrit le restaurant le plus cher de
NewYork. Outre qu’un objet peut être très cher sans pour autant être du
luxe (un timbre rare, un vol spatial), cette approche fait du récepteur un
être pas toujours qualifié. Il a besoin du prix pour savoir, ce qui signifie
qu’il n’a pas les compétences pour distinguer.
Cela fait la fortune des décorateurs d’intérieur, qui offrent à leurs clients
ce qu’il y a de plus cher comme preuve du luxe, ou celle de jeunes restau-
rateurs proposant un menu dégustation à 1000euros, qui verra défiler
dans le verre des convives toutes les icônes des grands crus classés. La
dimension qualitative du luxe n’est pas seulement accumulatoire. On ne
juge pas un bijou Cartier uniquement au nombre de diamants incrustés.

■ La valeur travail
Elle fait procéder le caractère luxueux d’une série de processus emboî-
tant un travail qualifié. Comme le note G.Marion (2005, p.293), cette
approche se soucie peu du client, de ses besoins (valeur d’usage): elle ne
présente pas une Ferrari dans sa capacité à permettre au client d’aller
au bureau, mais comme l’incarnation de savoir-faire successifs uniques,
exprimant une conception unique, signe donc d’une culture du produit,
qu’il convient de partager et de constater à travers son expression réussie
dans ce produit. Il y a donc un savant et mystérieux mélange d’intan-
gibles (une lignée, un héritage, une conception unique du produit tirée
d’un fondateur et que l’on doit respecter à la lettre), qui s’ajoute à des pro-
cessus de mise en œuvre qui tiennent du miracle des ingrédients rares,
mêlés à des savoir-faire préservés, des artisans aux doigts d’or, selon des
codes et des procédures uniques à la marque, etc.
On démontre le luxe du produit par la garantie des moyens mis en œuvre
en amont, par un imaginaire de production qui dit excellence et «insubs-
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tituabilité», rareté. LeClos duMesnil de Krug vient d’un lieu unique à


surface réduite. Il a pris le temps de sa maturation, respecte les exigences
de la maison Krug, elles-mêmes forgées avec le temps. Sa récolte et son
élaboration procèdent de savoirs et le maître de chais réalise chaque fois
un miracle. Les montres de luxe pour homme se caractérisent par une

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recherche incessante de plus de complications, sans pour autant rendre


la montre compliquée.
C’est pourquoi le luxe a besoin de forces de vente expertes et passionnées.
Il faut prendre le temps d’expliquer tous ces processus de qualification
pour faire apprécier la valeur incomparable de l’objet, qui ne dépend pas
de ce fait du client, mais leur serait préexistante.
On démontre aussi le luxe d’un objet par la renommée et le goût des per-
sonnes qui l’ont apprécié: en qualifiant ces adeptes on qualifie l’objet de
leur passion et on lui fait en même temps bénéficier d’un halo de désira-
bilité supplémentaire.

Superlatif, jamais comparatif


Une conséquence essentielle du mode de qualification d’un objet en objet
de luxe est le caractère autocentré de cette qualification. Jamais le luxe
ne se compare aux autres. Il ne réfère qu’à lui-même et aux standards
inouïs qu’il s’est lui-même donnés et dont chaque objet espère être le
digne héritier: d’où les notions clés d’héritage, de respect de la tradition,
de fidélité aux valeurs et au savoir-faire, etc. Pour apprécier l’objet à sa
juste valeur, il faut le connaître : sinon ce n’est qu’une marchandise.
Compare-t-on une Porsche et une Ferrari? Ce n’est pas la même chose, ce
sont deux mondes à part, répondraient les aficionados. Comparer serait
montrer combien on est inculte au sens où on ne serait pas à même
de comprendre les fondements du culte de chacun. Compare-t-on des
religions en termes de nombre de prières par jour, de durée des offices
religieux? C’est pourquoi Lexus, marque du groupe Toyota, est hors luxe
malgré son nom : sa première campagne de publicité aux États-Unis
clama que, pour la première fois, en achetant un véhicule moins cher
qu’une Mercedes ClasseE, on achetait en réalité un véhicule plus avancé
que cette même Mercedes.
Il ne faut pas sous-estimer la dimension «non comparative» du luxe: elle
explique sa commercialisation et sa communication. Celles-ci nécessitent
une mise à l’écart de toute concurrence via les moyens suivants:
— La distribution exclusive, où la marque est maîtresse à 100% du lieu,
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peut faire ressentir ici son identité et organiser la mise en scène sensorielle
et théâtrale (living the brand).
— Le besoin d’un discours de la genèse (d’où vient le produit? son mode
de conception? son ADN?) qui lui-même nécessite un vendeur exclusif.

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— Le respect lial de valeurs fondatrices, héritées, véritable religion interne


à cette marque, qui la rend à nulle autre pareille, incomparable, et fait du
produit une quasi-hostie.
— Une communication publicitaire qui aime la double page plutôt vide,
celle-ci visant à faire le vide autour de l’objet.

Luxe et médiation culturelle


La marque forte est celle qui a su créer ses aficionados, ses clients zélés
et prosélytes. L’argent ne permet pas d’accéder à tout. Un Château Mou-
tonRothschild Pauillac brille plus que par son seul prix: c’est même la
partie la plus difficile à apprécier pour la plupart. C’est l’épopée de ce pro-
duit, le temps incorporé en lui, le savoir-faire, les rituels, la légende de la
marque et sa renommée qui font de l’objet de luxe un concentréculturel.
Encore faut-il pouvoir vibrer à l’évocation de ces facettes.
C’est pourquoi la culture est le facteur qui explique le plus la consomma-
tion de biens dits de luxe (voir chapitre5). C’est elle qui facilite le fait de
dépenser autant d’argent par des clients qui ne sont pas les plus riches.
Elle accroît la compréhension de l’unicité, de la rareté.
Dans ce que l’on appelle le «nouveau luxe» ou «new luxury» (Danziger,
2005), la valeur est souvent essentiellement médiatique et l’objet en soi
recèle peu d’énigmes, comporte peu de caractère sans une signature ou
une griffe. Ici, cette médiation culturelle opère moins : elle n’est pas
nécessaire. De ce fait, la parure, les accessoires ou la cosmétique sont
devenus les supports de l’extension des marques dites de luxe, en même
temps que ces objets eux-mêmes cessaient d’être des objets de luxe à
proprement parler, mais de «mass prestige », ou «mass-opulence», aussi
appelé « trading up de masse » (Silberstein, 2004). Par conséquent, le
vêtement de marque est devenu un moyen poreux pour signifier l’écart.
Il est globalement accessible à tous, même ceux des créateurs et des cou-
turiers. Tout jeune manager chinois veut s’habiller en HugoBoss ou en
Armani, nouvelles cuirasses de ces conquérants du nouveau monde. C’est
pourquoi l’écart a besoin d’une dimension quantitative: les objets les plus
chers mettent l’écart hors de portée des poursuivants. Ils signent une plus
grande réussite (S.Panekoucke, 2005).
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Pierre Bergé avait l’habitude de dire que le luxe se devait d’offrir des
objets et non des produits, être un espace de jouissance, non de consom-
mation. En effet l’objet a besoin d’apprentissage pour être apprécié. Il
distingue donc ceux qui savent l’apprécier. Il n’existe de haute cuisine

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que parce qu’il y a à la fois des grands chefs et de vrais amateurs. Hier,
la gastronomie supposait un penchant pour l’hédonisme. La haute cuisine
n’est pas seulement synonyme d’empire des sens: elle se réclame de l’art,
de l’idée, de la création inspirée que l’on partage ou pas.
Il faut donc un bagage culturel pour apprécier le luxe. De fait, les études
démontrent que les deux facteurs individuels expliquant le plus le taux
de consommation de produits de luxe sont d’abord le capital culturel,
puis les revenus. Ce n’est certes pas un hasard si LouisVuitton a réussi
au Japon. Ce succès est dû à de multiples causes, mais l’une d’entre elles
est peu connue. Au Japon, LouisVuitton avait aux yeux des élites la légi-
timité évidente d’être source d’objets de valeur. En effet, la toile Mono-
gram, créée en 1892, portait des petits signes géométriques qui n’avaient
aucun sens pour un occidental moyen. En fait, ce sont des signes «mon»,
liés à l’héraldique japonaise. Or en 1892, l’Europe était traversée par un
courant japonisant, dont l’esthétique a influencé le dessin de la toile. Cela
fut décodé immédiatement par l’œil japonais comme étant un signe de
valeur intrinsèque. La chaîne Relais &Châteaux porte en son nom le mot
«château», qui évoque directement des bâtisses anciennes, historiques.
Cela positionne la marque et l’ancre dans l’Histoire, alors que ce type de
produit ne représente de fait que 20% de son offre.

Luxe et histoire
■ L’importance de l’histoire
Pourquoi en 2012 compte-t-on encore peu de marques de luxe chinoises,
alors qu’il existe des marques de mode chinoises? Parce que la Révolution
culturelle a scié les racines et cette éradication a permis le développement
d’une économie de croissance à deux chiffres par la boulimie de consom-
mation et d’enrichissement par le travail. Mais du point de vue des pro-
ducteurs, que serait une marque de luxe chinoise? Elle devrait se situer
au-dessus du monde des marchandises, s’élever et trouver sa source dans
un intemporel, donc retrouver des racines, une histoire. Les Chinois en ont
une grande, mais ne l’ont pas encore exhumée, ni reprise fièrement à leur
compte, non pour faire des répliques du passé, mais en tant que reprise
d’une tradition séculaire et nobiliaire, qui s’incarnerait aujourd’hui bien sûr
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dans des œuvres et objets de notre temps. Dès que la Chine aura retrouvé
confiance en elle et en sa culture, nul doute que de grandes marques de
luxe chinoises apparaîtront, recréant le lien avec le passé.

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Retour aux fondamentaux du luxe

Pas de marque de luxe sans racines, sans histoire pour conférer une
dimension non commerciale à la marque : elle constitue un fabuleux
trésor par la « mythologisation » qu’elle permet, en créant un repaire
d’unicité, de non-comparabilité, tout en étant à l’origine d’une lignée
authentique, dont chaque nouveau produit peut se réclamer.
Les marques européennes, nées avec l’Histoire, tirent de celle-ci une
grande confiance en elles, une forte unicité et un culte des valeurs héri-
tées qui se muent en produits respectant religieusement ces valeurs.
Ainsi, ce qui fascine les riches Chinois désireux d’investir leur fortune
sont les sept générations de banquiers de la maison Rothschild, alors
même qu’elle ne fait aucune publicité dans ce pays. De ce point de vue,
Rothschild est une marque de luxe et doit être gérée comme telle.
Ce qui importe, notons-le, n’est pas seulement l’Histoire, mais le mythe
qu’elle permet de créer autour, source d’idéalisation sociale de la marque.
Il ne suffit pas d’écrire «Maison fondée en 1884» pour faire luxe: cela
fait vieux. Encore faut-il signifier du sur-qualitatif, tant des objets que
des personnes. MadameClicquot aurait pu rester une veuve inconsolable
après le décès de son mari : contrairement aux usages à l’époque, elle
reprit les rênes de l’entreprise et poursuivit la livraison des champagnes
à la cour du tsar. Une épopée était née.

■ S’inventer une histoire


Si l’Histoire n’existe pas, il faut se l’inventer. C’est ce que font les marques
américaines ou italiennes modernes, car l’Histoire inverse le rapport aux
objets et au client: on n’est plus dans l’immédiateté, mais dans la lignée,
le legs. En visitant tout magasin RalphLauren, on est frappé par les pho-
tos en noir et blanc qui déclinent l’American way of life des années1950.
RalphLifshitz était à peine né. De plus ce style de vie, ces personnages,
ces voitures, ces maisons, ces loisirs (polo) sont eux-mêmes très typés:
pure émanation du monde fermé intégriste Wasp, bien loin de celui
de Ralph Lifshitz, mais dont il reprit la mythologie pour en faire une
marque et changer de nom. Tod’s, au début de sa vie très récente, a aussi
flirté avec les évocations publicitaires de stars telles que Cary Grant,
AudreyHepburn ou DavidNiven, comme si elles avaient pu porter ces
chaussures. La marque laissa aussi courir la rumeur que ces chaussures
uniques, ces mocassins à picots, étaient celles de coureurs de Formule1,
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JuanManuelFangio peut-être. C’est impossible historiquement, mais un


début d’histoire «mythifiante» était créé.
Il est coutume de rappeler qu’en tant que pays neuf, les États-Unis nient la
valeur de deux choses: l’histoire et le terroir (l’origine). Il faut bien qu’ils

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les réfutent: c’est une nécessité économique. Comment les entrepreneurs


américains pourraient-ils créer des marques de valeur alors qu’elles sont
récentes et que le pays n’a pas de longue histoire ? En dévalorisant la
valeur de l’Histoire et en inventant des histoires à la place: c’est le talent
d’Hollywood, créateur d’histoires mythiques, faiseur d’images qui font
rêver la planète. De même, les pays nouveaux producteurs de vin ont mis
l’accent sur le cépage pour dévaloriser l’origine des vins comme critère
de qualité, car celle-ci leur créait un désavantage concurrentiel (seule la
France aurait eu le monopole des terroirs de renom).
L’Histoire donne de l’épaisseur à la marque, une intemporalité aux objets.
Elle ne signifie pas enfermement dans le passé, mais héritage et conti-
nuité. L’exemple de Cartier est révélateur. En 2007, Cartier a fêté ses cent
soixante ans. C’est la première marque mondiale de luxe en termes de
chiffre d’affaires de joaillerie, la deuxième en maroquinerie et horlo-
gerie. Chez Cartier, tous les bijoux et montres racontent une histoire, et
portent en eux un brin d’histoire.
Ainsi, le premier bijou Panthère remonte à 1949: il est vrai que depuis les
années 1930, à Paris, le fauve est à la mode. Quelques années auparavant
déjà, la tragédienne Sarah Bernhardt recevait chez elle en tenant une
panthère en laisse. C’est devenu une ligne et vingt-cinq dessinateurs la
renouvellent en permanence.
La bague Trinity, inspirée par JeanCocteau en 1924, est réinventée régu-
lièrement et le bracelet à vis Love remonte à 1969.
De plus, Cartier innova en inventant la première montre sur un bracelet
de cuir, cadeau au pionnier brésilien de l’aviation AlbertoSantos-Dumont
afin qu’il puisse regarder l’heure sans lâcher le manche de l’avion.
Enfin, Tank, l’une des montres les plus célèbres de Cartier, fête ses quatre-
vingt-dix ans en 2012: à l’origine, elle rendait hommage aux chars des
Alliés de la Première Guerre mondiale.
Comment alors créer le luxe si l’on est une marque récente, donc sans
l’Histoire d’une marque comme Mellerio dits Meller, ce bijoutier dont la
maison remonte à 1613, de Krug, qui a près de cent soixante-dix ans,
ou même de la maison Chanel, née au début du XX e siècle («N°5» fut
lancé en 1921)? Une chose est certaine, les marques les plus dynamiques
ont entre autres un élément historique patrimonial: une histoire vraie,
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authentique, qui leur donne du recul, de l’épaisseur, de la consistance en


interne comme aux yeux des clients. À ce stade, on doit cependant dis-
tinguer trois types d’histoire, leviers d’imaginaire.

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Le premier type est l’histoire vraie, authentique, à condition de pouvoir


engendrer du mythe moderne. Nous l’avons déjà énoncé, dire «maison
fondée en 1884» ne suffit pas. Il faut un mythe fondateur, tel celui de
VeuveClicquot, modernisé régulièrement par le Prix Veuve-Clicquot de
la «Femme entrepreneur» de l’année!
Le deuxième type est celui de la réappropriation d’éléments historiques
vrais au profit d’une marque récente. Ainsi Dom Pérignon est-il une
récente invention de toutes pièces, qui a cependant su reprendre et enri-
chir par son nom une histoire vraie «mythifiante». D’autres marques très
récentes, dites de luxe, ont repris à leur compte des éléments historiques:
la vodka suédoise Absolut ou néerlandaise KetelOne.
Enfin, le dernier type est la création d’une nouvelle légende contempo-
raine (Kapferer, 1987). Gucci laisse croire à une origine noble, liée à une
grande famille de la renaissance. Ralph Lauren joue lui-même à être
la réplique actuelle de Gatsby, le héros du roman de F.ScottFitzgerald,
Gatsby le Magnifique (1925), faisant vivre dans ses magasins conçus
comme des maisons un imaginaire d’aristocratie bostonienne, Wasp et
le style de vie qui va avec. Un autre exemple typique est la marque
horlogère Bell & Ross dont les modèles phares reproduisent la forme
des cadrans de tableau de bord d’avion. Il est vrai que le nom Bell fait
immédiatement penser au fameux Bell X-1 — piloté par le général amé-
ricain ChuckYeager, pilote d’essai mythique —, premier avion à dépas-
ser le mur du son le 14octobre 1947. Or Bell & Ross est en réalité une
toute jeune marque, créée en 1993 par un jeune diplômé HEC du nom de
CarlosRosillo associé à un designer, BrunoBelamich. Chanel Horlogerie
en est actionnaire depuis 1998. On voit bien que cette nouvelle marque
s’est accaparée un mythe qu’elle entretient en faisant savoir que l’armée
de l’air française est un de ses principaux clients.
La marque horlogère italienne Panerai, née en 1860 à Florence, en tire
son slogan: Inspired by the past, built for the future. Mais l’Histoire n’a
pas toujours besoin d’être celle de la marque elle-même; cela peut être
celle de son univers d’expression. C’est le cas des marques nouvelles :
ShanghaiTang puise son inspiration dans le Shanghai des années 1920-
1930, époque où se mêlaient demi-monde et raffinements inédits, comme
le rappelle le site Web de la marque: d’où ses robes fendues et ses Qipao
aux couleurs vives.
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Retenons de cette analyse que l’important n’est pas l’histoire en tant que
telle. Combien de maisons de champagne ou de cognac pensent que leur
date de naissance ancienne suffit à créer de la valeur et les qualifier
comme luxe? Ce n’est pas le cas: encore faut-il que cette histoire relie

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la marque aux grands de ce monde à l’époque, et qu’elle continue à l’être.


Ce n’est donc pas «il était une fois» qui compte, mais «il était un rêve».
En outre l’histoire de la marque fournit un terreau infini pour les inno-
vations à venir dont les noms doivent toujours être auto-référents: ren-
voyer comme les pièces d’un puzzle aux mystères de la création et de
l’histoire de la marque.

Luxe et temps
Dans une publicité toute récente, Hennessy, le cognac du luxe dans le
monde, met en exergue une citation de Richard Hennessy lui-même
(1724-1800): «We must let time penetrate what the present cannot. » Le
luxe incorpore du temps: c’est une source essentielle de sa valeur.
Le luxe prend son temps, il a le temps. Comme le dit sa publicité, discrè-
tement, «Une montre Hermès a tout son temps», alors même qu’elle est
souvent destinée à ceux qui vivent vite. C’est ce qui distingue le luxe des
logiques productivistes de l’industrie, où l’efficience est le critère du bon
management. Pour eux, « Time is money » veut dire: faire vite et bien.
Pour le luxe, cela signifie l’inverse: prendre le temps pour proposer ce
qu’il y a de mieux selon une conception propre à la marque, nourrie et
mûrie par le temps.
Le temps est d’abord incorporé dans les ingrédients: il faut le temps d’at-
tendre la maturation des meilleures essences, des plus fins ingrédients,
ou celui d’aller les chercher dans le monde où qu’ils soient. Le temps de
laisser la nature faire son miracle même si des versions synthétiques
n’étaient pas décelées par le client, elles réduiraient d’autant le pouvoir de
mise en discours de l’objet. Le temps incorporé dans le nombre d’années
nécessaires à la qualification (compétence) des artisans d’exception: les
grands alcools ne sont pas une science exacte, mais le fruit d’assem-
blages, comme ceux réalisés par des assembleurs d’un parfum. Le temps
bien sûr du processus de fabrication, minutieux, magique, comme celui
de la maturation d’un grand cognac ou whisky dans les tonneaux d’une
essence de bois, elle-même rare. Il y a aussi le temps incorporé dans la
marque, sous forme de concentré de valeurs transmises, héritées, respec-
tées, vénérées. Nous l’avons dit plus haut, des marques récentes se créent
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une histoire, vraie ou fausse, qui permet d’incorporer du temps précieux


dans les produits et leur signification.
Le temps de la marque de luxe s’incarne dans des créateurs renou-
velés, en même temps qu’il est glorifié par eux. Il est significatif que

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KarlLagerfeld, lorsqu’il commente ses collections, semble en recul et ne


fait selon ses dires que retrouver ce que CocoChanel aurait fait en 1920
ou en 1930. De fait, lorsqu’il signe ses propres collections, voire une col-
lection KarlLagerfeld pour H & M, ce créateur dessine tout autre chose
que ce qu’il fait pour Chanel: bien qu’audacieuses, voire provocatrices,
ses collections restent Chanel. Il en a saisi l’âme, le dessein, le dessin.
D’ailleurs, dès que Karl Lagerfeld a accepté la direction artistique de
la marque Chanel, il s’est longuement plongé dans les archives de la
maison, avec son célèbre carnet de croquis, pour bien comprendre ce
qu’était la grammaire sémiotique de Chanel, afin de parler son langage.
Nous retrouvons ici l’aspect du luxe comme grammaire sociale (voir le
chapitre1).
Ajoutons enfin que le temps fait partie de la vente, de l’achat. Les deux
ans d’attente pour une Ferrari sont de ce ressort, tout comme le temps que
saura prendre le vendeur avec le client ou celui de l’accès au produit (les
boîtiers successifs qu’il faut ouvrir pour accéder au produit lui-même).
Ces emballages successifs sont des écrins eux-mêmes et des écrans: ils
projettent en grand le nom de la marque de renom, de l’artiste de talent,
en même temps qu’ils freinent le processus de découverte et seront jetés
immédiatement après (pas de luxe sans gaspillage). La consommation
elle-même est un temps qualitatif partagé.
La dernière dimension du temps est celle du temps de la consommation
elle-même: les grands chefs sont des artistes de l’instant. C’est pourquoi
la grande cuisine des grands chefs étoilés s’apparente à un rituel qui
a besoin de temps : les convives doivent prendre le temps aussi, entre
chaque plat. Cette intensité du temps passé ensemble qu’un alcool peut
accompagner explique aussi la qualification de certains alcools comme
objets de luxe et la disqualification des autres. Le rhum blanc est lié à des
moments de joie, certes, mais trop profanes, trop dans l’immédiateté de
l’effet euphorisant.
Le temps se célèbre dans le luxe, d’où les musées de marque, l’hymne aux
fondateurs dont on respecte l’âme et les préceptes, les expositions itiné-
rantes dans le monde pour rappeler les splendeurs passées (comme l’ex-
position de haute joaillerie Cartier), la réédition systématique de modèles
anciens, la vente durable des modèles les plus anciens — Chanel «N°5»,
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«L’Air du temps» de NinaRicci. Le temps qui s’accumule forge de l’uni-


cité, du mythe, donc de la valeur, s’il sait être mélangé à du moderne, tout
ce qui fait vibrer les clients d’aujourd’hui.

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La recherche d’une dose d’intemporalité dans le luxe concerne aussi les


produits eux-mêmes. Dès la première collection de Christian Lacroix,
BernardArnault, impatient, demanda au créateur où étaient ses «intem-
porels» (Télérama du 15août 2007, p.12)!
Pour conclure sur cette facette, ce n’est pas l’un des moindres paradoxes
du luxe que celui d’avoir à entretenir à la fois l’intemporalité et l’éphé-
mère. Bien sûr, les deux démarches vont de pair, compensent les défauts
de trop d’intemporalité (l’ennui) et de trop d’éphémère (le superficiel, le
côté mode qui se démode): d’où l’importance des séries limitées, des édi-
tions spéciales, toutes en allocation.
Cette facette éphémère est d’autant plus nécessaire à mettre en scène que
la marque de luxe se doit d’être inscrite dans une «tradition». Dès que
l’on emploie ce mot, on risque d’évoquer une momification, un enferme-
ment dans le passé. C’est le cas si la marque ne propose plus les néces-
saires ruptures, les écarts qui caractérisent le luxe. Elle devient sa propre
répétition et ne noue plus de relation avec le monde d’aujourd’hui.

Tradition n’est pas passéisme


Chivas Brothers créa la marque de whisky de luxe Royal Salute en la
dotant d’emblée d’une fabuleuse histoire: son premier produit, le RS 21,
fut le tribut à la nouvelle reine ElizabethII, en l’honneur de son couron-
nement en juin1952. Le nom Royal Salute provient de là. Quant à l’âge
du whisky, vingt et un ans, il est lié aux vingt et un coups de canon
tirés par la Royal Navy ce jour-là. La force de RoyalSalute est d’avoir
su faire le pont entre cet événement lointain désormais, reflet du goût
de la tradition des Britanniques, et les jeunes entrepreneurs à succès du
monde entier, particulièrement en Asie. Il faut rendre la tradition perti-
nentepour ces managers: Royal Salute est pour eux le signe du respect
suprême, autant à la reine qu’à eux-mêmes. Elle est une marque de pou-
voir. Toutes les actions de communication de la marque n’auront de cesse
de stimuler cette facette: par exemple en créant des réunions pour les
P-DG chinois où ceux-ci peuvent rencontrer l’ancien Premier ministre
britannique JohnMajor venu à Shanghai pour une conférence exclusive
sur l’état du monde. La marque de luxe s’est aussi intimement liée aux
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Chinese Business Men of the Year Awards, qui distinguent les conqué-
rants de ce nouveau monde.
L’Histoire et la tradition n’ont de valeur aujourd’hui que via la perti-
nence et la communication joue un rôle important dans cet équilibre.

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La publicité de la marque horlogère DeWitt énonce sous la photo de son


cadran la simple phrase: «DeWitt, la manufacture du XXI e siècle.» Le
slogan de la publicité pour PatekPhilippe est «Fondez votre propre tra-
dition» : celle-ci montre un père et son fils tous deux très modernes.
Blancpain, quant à lui, signe «A tradition of innovation, since 1735.»
Autant la marque moderne, haut de gamme, revendique sa rupture tech-
nologique et court après les médailles de «best product», autant la marque
de luxe revendique sa lignée et s’inscrit dans une tradition. Ce mot ne
signifie pas pétrification dangereuse, mais respect pour des valeurs et
des manières qui ont permis de traverser le temps. C’est aussi pourquoi il
n’y a pas de luxe sans une dose de travail manuel.

Le luxe est fait main


La publicité de l’Aston Martin DBS indique « Handmade in England ».
Pourtant, le comble du luxe n’est pas d’être entièrement fait main. Qui
aujourd’hui voudrait d’une voiture réalisée à la main? C’est le signe de
l’artisanat. Le luxe n’est pas l’artisanat ; il est du côté de l’art. L’Inde
jouit des meilleurs artisans du luxe. C’est le legs des maharadjahs, ces
princes richissimes qui entretinrent des corporations d’artisans aux
doigts d’or par leurs commandes et leurs achats. Le gouvernement indien
se demande pourquoi l’Inde, malgré ses artisans, n’a pas émergé dans le
marché mondial du luxe. La réponse est qu’elle n’a pas atteint le stade du
post-artisanat (organisation de la production et de la distribution, démo-
cratisation des produits). Elle n’a pas produit de vrais artistes capables
d’inverser le rapport aux clients ultra-riches de son pays et d’ailleurs, et
de faire naître non seulement une offre créative reconnue, mais aussi
une aura par le glamour de ses clients célèbres médiatisés. La révolution
du luxe, son émergence réelle comme marché, vient de ce que l’exécu-
tant devient prescripteur. Or les artisans indiens sont restés des ouvriers
certes qualifiés, mais qui n’ont pu prendre l’ascendant sur leurs clients,
tels les couturiers devenus adulés et créant leur propre cour en France au
XIX e siècle, comme des artistes.
Cela dit, tout objet de luxe doit avoir une partie, même petite mais spec-
taculaire, faite main. C’est la dimension qui le sort de la série, du monde
sans surprise de l’usine. Comme le dit le texte de PatekPhilippe pour sa
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montre au design moderne, Nautilus : « 265 composants individuelle-


ment terminés à la main». L’imaginaire de l’artisan, qui n’est pas loin de
l’artiste, est l’une des incarnations de la notion de tradition aussi, même
dans des productions de notre temps.

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Comme la calandre des Rolls-Royce, nombre de finitions d’un bateau


Swan ou Wally sont faites main. Cela doit rester vrai même à plus grande
échelle: chez NinaRicci le «baudruchage» de chaque bouteille du par-
fum «L’Air du Temps» était fait à la main. La plaque de chaque bouteille
de whisky RoyalSalute50 est gravée à la main par un orfèvre. Ce travail
manuel est le signe d’un culte: celui de l’attention aux détails. Il ajoute
un sentiment fort de rareté, de préciosité.

Rareté réelle ou virtuelle?


La rareté est centrale dans l’identité du luxe. Puisque la richesse dans
notre monde moderne signe la qualité et le succès de personnes d’excep-
tion, quoi de plus naturel que de leur proposer, à la hauteur de leurs
moyens et de leur discrimination, des biens et services rares? L’extrême
étant la pièce uniquepour les ultra-riches: ils étaient quatre-vingt-dix-
sept mille neuf cent soixante-dix personnes en 2007 et leur nombre croît
de 11,3 % par an. Ils ne savent plus comment dépenser leur fortune :
l’expression «hors de gamme» a été inventée pour désigner ces pièces
uniques qu’ils vont désirer — sous-marins, avions, robes de haute cou-
ture, quand ce n’est pas des tableaux de maîtres. Tout le luxe dit rareté:
des ingrédients, des artisans, des savoir-faire, et, rareté ultime, la marque
et ses valeurs respectées.

■ L’abandon de la rareté
Pourtant, le «marché du luxe» est né de l’abandon de la rareté. Le succès
planétaire des ventes de marques dites de luxe atteste que la rareté ne fait
désormais plus partie de la définition du luxe pour les grands groupes qui
font ce marché: LVMH, PPR, P-R, Richemont, etc. Deux raisons majeures
y contribuent.
Tout d’abord, on compte de plus en plus de riches, très riches. Ainsi, la
demande de Ferrari n’a jamais été aussi forte: aux marchés américain,
sud-américain et européen viennent de s’ajouter ceux de la Russie et
de la Chine, où l’entrepreneuriat libéré et le show-business créent des
milliardaires. Ferrari pourrait donc doubler sa production, maintenue
aujourd’hui dans une rareté objective (contraintes industrielles à Mara-
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nello), mais aussi subjective (maîtrise de ce que luxe veut dire). Comment
répondre à la mine d’or que représente l’Asie, tout en maintenant de la
rareté objective?

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Par ailleurs, dans les pays d’Asie, l’importance de l’intégration sociale est
telle que chacun est prêt à payer des sommes élevées pour s’acheter une
«instant class», une classe instantanée. Le Japon le premier a démontré
qu’il était possible de vendre cher et en nombre. C’est pourquoi toutes
les marques occidentales du luxe se ruent en Asie dans les centres com-
merciaux et les grands magasins, où les foules déambulent le long des
vitrines pour apprendre le savoir-vivre international et en achètent un
signe, un objet pour marquer leur appartenance aussi à cet univers qui
classe.
Le fait que les « office ladies » (secrétaires) japonaises portent toutes le
même sac ne les gêne pas, au contraire. Au Japon, le luxe est un luxe
d’intégration: une trop grande rareté y serait alors destructrice de valeur
de la marque.
Le business modèle des grands groupes capitalistiques du luxe consiste à
vendre en masse des produits signés d’une marque de luxe, mais qui n’en
sont plus eux-mêmes, en espérant que cet édifice survivra et que le halo
de luxe se régénérera en permanencepar la communication et les pro-
duits d’exception. Il faut maintenir très haut le statut de la marque pour
supporter cette utilisation à grande échelle du capital marque.
Aux élites économiques, du show-business, ou culturelles, un traitement
particulier est réservé: des produits rares, dans toutes les facettes de leur
lent processus de conception, exprimant tout le savoir-faire et le savoir
être de la marque de luxe. C’est pour eux qu’Armani a créé Armani Privè
— et non «Privé», comme l’écrivent ceux qui n’ont pas compris le clin
d’œil culturel du créateur: «Je ne suis pas français et j’en suis fier.»
Cette consommation élitaire est médiatisée par les relations publiques et
rejaillit sur la masse des lecteurs et surtout lectrices: la marque étant
sacrée par la médiatisation des stars, ces objets sont désirables et leur
version accessible au niveau du prix fait fureur, surtout si telle star à
la mode est vue en porter un sur une photo présentée à dessein dans la
presse féminine. Le monde est devenu obsédé par les célébrités et veut
leur ressembler: qu’achètent, boivent, portent, ces demi-dieux vivants?
Pour reprendre une expression célèbre, « l’ordinaire des gens extraor-
dinaires tend lors à devenir l’extraordinaire des gens ordinaires». C’est
ainsi que naît un vrai marché: la marque de luxe ne se confine plus à
vendre très peu et très cher, comme Patek Philippe, mais beaucoup et
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moins cher, comme TagHeuer. Pour comprendre mieux le luxe, il faut


donc approfondir ce concept de rareté, dépasser la notion classique de
petit nombre.

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■ Plusieurs formes de raretés


En réalité, il existe plusieurs formes de rareté. La rareté objective, phy-
sique, est nécessaire à un certain étage de la construction de la marque
de luxe profitable, mais pas à tous les étages, au contraire même. Sinon,
pas de ventes, ni de profits : les accessoires étant la version la moins
rare de l’édifice, ce qui n’empêche des marges brutes considérables, car
ces objets-là incorporent très peu de rareté objective, donc sont peu coû-
teux à fabriquer. Ce qui va alourdir leur coût est une rareté que l’on peut
qualifier de virtuelle, dont il va falloir les doter. Interrogé sur son rôle,
BernardFornas, le P-DG de Cartier International, répondait (Air France
Magazine, août2007, p.108): «Je dois gérer la désirabilité de cette mai-
son, il faut maintenir le ratio entre disponibilité et rareté.» Pour la dispo-
nibilité, Cartier créa en 1973 le concept des «Must». La haute joaillerie
est là pour signifier et créer de la rareté en contrepoids.
On doit donc distinguer deux grands types de rareté: d’un côté la rareté
physique, la plus connue, celle des ingrédients ou des processus, de l’autre
une rareté virtuelle ou impression de rareté, signifiée, créée et entretenue
par la communication elle-même. La première est celle du luxe réel.
Notre collègue d’HEC, BernardCatry, distingue cinq formes de rareté, du
physique au virtuel, et relie ces niveaux à leur capacité de relâcher les
vannes du volume, mais aussi aux types de savoir-faire managériaux
critiques pour l’entreprise dite «de luxe».

Naturel Compatibilité
Type de rareté avec le volume

1. Ingrédients, composants, Faible


limite de capacité, expertise humaine rare
I.e. : diamants, bagues, fourrures

2. Techno-rareté, innovations, Moyenne


nouveaux produits

3. Éditions limitées, sur mesure Moyenne


One to one

4. Rareté fondée sur la dist ribution Bonne

5. Rareté informationnelle, star system, marque, Bonne : pas


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secrets et rumeurs de limite physique

Virtuel
Figure4.1 – Les cinq types de raretés
Source : B.Catry, 2004.

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La rareté des ingrédients


Elle limite le volume des ventes par définition. Ici, l’acheteur est la per-
sonne clé par sa capacité à sécuriser les approvisionnements des ingré-
dients les plus rares. Dormeuil, le spécialiste des draperies de luxe,
déniche des matières rares et exceptionnelles qui s’adressent au gratin
des tailleurs ainsi qu’aux spécialistes de la mode masculine de grand
luxe. En 2008, ce fut le Royal Qiviut — une matière provenant de la four-
rure intérieure du muskox, animal du Grand Nord canadien —, vendu
1840euros le mètre. Ses fibres courtes et fragiles, récoltées à la main
par les Inuits, étaient mélangées à la laine super 200s et à du cachemire.
La cosmétique est friande de raretés issues de la recherche qui feront
office de curiosités technologiques. Une marque comme La Prairie est
connue pour sa crème «Caviar luxe», vendue 328euros les cinquante
millilitres. Cette marque a aussi lancé en 2007 un sérum à l’or pur
24carats, déjà utilisé comme anti-inflammatoire en médecine. Le prix
en est de 514euros les trente millilitres.

La rareté technique
Elle crée une impression de rareté par l’exigence ultime de perfection.
Dans un numéro de Newsweek de décembre2007, l’accroche publicitaire
de Rolex, la marque de luxe de tous les continents, pour le modèle Oyster
Perpetual, était: Pure Rolex. On y parle de sa fonderie exclusive qui crée
des alliages exclusifs et nouveaux d’une pureté absolue. De même, la jeune
marque horlogère RichardMille vante sur son site Web son alchimie tech-
nologique: «Alliages métalliques, céramiques, nanofibres de carbone, sili-
cium: une telle montre ne comporte aucune pièce standard.» La carte de
paiement American Express Centurion joue aussi avec cette fibre: elle est
faite en titanium anodisé. De même, toutes les nouvelles vodkas très haut
de gamme introduites aux États-Unis depuis 1998 ont lancé une course à
la pureté, chacune ajoutant une distillation pour encore plus de transpa-
rence, de purification, comme une quête mystique d’un Graal purificateur.
GreyGoose, vodka de luxe, car fabriquée en France et vendue plus chère
que toutes les autres (37dollars le litre), est distillée quatre fois, atteignant
une espèce d’essence purifiée, débarrassée de toute impureté, ce qui en fait
une quasi-rareté sur le plan imaginaire. Elle se vante d’être «The world’s
best tasting vodka», titre reçu d’un Institut à Chicago. Tout dit donc rareté,
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mais le réel autorise les volumes : elle a la plus forte croissance de son
segment et vend quatre millions de caisses par an. Dire qu’il faut dix ans
pour former un artisan capable de travailler sur un mécanisme de montre
Cartier évoque la rareté, mais n’indique pas le nombre d’artisans.

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La rareté des productions


C’est la logique de l’autolimitation de la demande, des séries limitées,
annoncées en catimini aux élites pour lancer les précommandes et tendre
le ressort du désir par l’émulation de ceux qui vont arborer avant les
autres le produit, dans cette rivalité de dépenses intraclasse pour signaler
sa prééminence. Ferrari limite sa production à sept mille voitures, d’où
les files d’attente qui accroissent le désir.

La rareté de la distribution
La distribution crée aussi une impression de rareté. Lacoste est per-
çue comme une maison de luxe en Chine, car la marque, récemment
implantée, n’est présente que dans les meilleurs grands magasins et dans
quelques boutiques en propre à Pékin et Shanghai. Les États-Unis sont
aussi dans ce cas actuellement: le come-back de la marque Lacoste s’y
fait de façon très sélective dans sa distribution. C’est l’inverse au Japon,
où la marque confiée depuis longtemps à un licencié local a été distribuée
dans des quartiers et magasins qui évoquent peu le luxe. Montagut repré-
sente l’extrême de la rareté de la distribution: cette marque de tricot aux
«fils lumière» fit sa réputation en Chine en achetant de grandes affiches
publicitaires — à l’époque très bon marché — alors qu’elle ne pouvait être
vendue en Chine. Sa distribution était donc inexistante. En créant une
notoriété sans distribution, Montagut créa le rêve de ce que l’on ne peut
acheter.

La rareté informationnelle
Elle capitalise sur la rareté non des objets, mais des personnes de renom
qui les portent ou qui fréquentent tel hôtel, spa ou restaurant. L’alimenta-
tion permanente en scoops, fausses rumeurs ou faux secrets vise aussi à
accroître la rareté virtuelle par la dissémination de choses que l’on n’au-
rait pas dû savoir. Des exclusivités disséminées dans la presse produisent
le même effet. La rareté informationnelle se construit aussi autour de
l’usage même du mot rare dans les étiquettes des produits ou les noms de
produits eux-mêmes (la crème Rare de Lancôme). Selon la rumeur, seuls
dix Brésiliens auraient une carte American Express Black Centurion: ce
type de bruit accroît aussi la rareté perçue.
© Groupe Eyrolles

Dans le luxe moderne, il faut donc savoir distribuer de la rareté sans


rareté: on peut parfois parler de «rareté abondante» (Kapferer, 2012).
La rareté se manage, voire se simule. Après la crise du Golfe de 1991, le
champagne entra en crise: la consommation baissant, les stocks gon-
flèrent. De ce fait, partout chez LVMH, le mot d’ordre fut de pousser

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les volumes. Pas facile alors de remonter les prix de 10 % à 20 %. Or
dans le luxe, les prix moyens doivent monter en permanence, ce qui est
contradictoire avec une stratégie de volume, conséquence des surstocks.
En 1998, si Moët augmentait ses prix, ses volumes baissaient aussitôt de
10%: Moët n’est pas une marque de luxe. DomPérignon est la marque
de luxe de Moët ; pressée également par une logique de réduction des
stocks, la marque décida de mettre tous les grands comptes sous alloca-
tion. Alors que ces comptes s’apprêtaient lors des négociations annuelles
à se plaindre des méventes et des prix exagérés, DomPérignon les prit à
contre-pied en leur disant que de toute façon, il n’y en aurait plus pour
tout le monde. Chaque grand distributeur se vit donc proposer un volume
contractuel inférieur aux ventes de l’année, ce dont il devait s’estimer
heureux, avec en plus une hausse de 20% des prix, des conditions et des
contraintes. DomPérignon réussit ainsi à reprendre la hausse systéma-
tique de ses prix, sans perte de volume.

■ Rareté et développement durable


Nous venons de voir que le concept de rareté était central pour le luxe.
Mais il faut que cette rareté soit positivement qualifiable. C’est évident
sur le plan esthétique ou qualitatif — la rareté d’une mauvaise qualité
ne fait pas le luxe. Mais c’est encore plus vrai quand on parle biologie et
biodiversité. Il y a dans ce secteur un cercle vicieux propre au luxe mal
compris. Plus un animal est rare, plus son pelage ou sa viande l’est —
donc plus ce sont des «luxes». Par conséquent, plus on tue d’animaux,
plus ils sont luxueux. Cela est bien évidemment inacceptable, même si
cela arrive souvent — que l’on pense au caviar. Pour le luxe réel, l’as-
pect «perception sociale positive» est plus important encore que l’aspect
rareté. Nous avons longuement évoqué au chapitre1 le fait que le vrai
luxe était éthique ou n’était pas. Nous reviendrons longuement sur ce
sujet à la fin de cet ouvrage. Mais signalons ici que la rareté n’implique
pas le luxe, alors que le luxe implique la rareté. La rareté peut être diri-
mante: l’ivoire, la corne de rhinocéros, la peau de tigre, le musc de che-
vrotin, autrefois de vrais luxes — les animaux étaient encore abondants
— n’en sont plus. Bien au contraire : ils sont des symboles de l’inanité
de certains. Cela dit, en tant que matière première, ils peuvent rester
de vrais luxes, par exemple s’ils proviennent d’élevages. Ils deviennent
© Groupe Eyrolles

même alors source de développement et de travail local, comme le sont


les fermes de crocodiles ou les élevages d’esturgeons.

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Luxe et exclusivité
Le produit de luxe est exclusif de deux façons: «Je suis le seul à le pos-
séder» et «Cela exclut l’autre». Il fait du possesseur quelqu’un de spécial.

■ Deux types d’exclusivité


Pour ThorsteinVeblen (1899), le luxe désigne ce qui est le plus désirable
socialement, car il place au sommet de la hiérarchie. Ce serait l’un des
ressorts de ce que l’on appelle les biens Veblen: ceux dont la demande
augmente si le prix augmente. Ce qui est très cher le sera demain encore
plus de ce fait. C’est pour cela que les milliardaires aiment l’art: la pos-
session d’une toile exclut tous les autres. Il en va de même des sites
privilégiés pour les villas à Saint-Tropez ou à Gstaad. Y être ou ne pas y
être: seuls quelques élus le pourront. D’où la hausse des prix de l’art et
du bel immobilier, qui ne cessera pas: on compte en effet de plus en plus
de riches dans le monde, entrant dans le cycle de la rivalité pécuniaire.
Comme pour la rareté, le marché du luxe n’a pu croître qu’en se ren-
dant moins exclusif. Si un objet est hors d’atteinte, on ne peut le désirer.
Sauf pour les ultra-riches. Comme le philosophe et sociologue français
Gabriel Tarde l’avait indiqué dès 1898, tant que les barrières existent,
officialisant l’exclusivité, la consommation ou le mode de vie des autres
ne peut être désiré. Ce n’est qu’en le rendant accessible — par le prix et
par la levée de toute restriction à son acquisition comme l’étaient les lois
somptuaires — que le mécanisme du désir de ce qui est possédé par l’autre
peut se mettre en route.
La marque doit tout faire pour paraître exclusive, même si, dans les enquêtes,
l’exclusivité ne ressort jamais comme un facteur déclaré de ce qui plaît le
plus dans le luxe. Rares sont en effet les personnes qui acceptent d’avouer
qu’elles achètent un bien parce qu’il est exclusif. Dans les réponses des
interviewés, il faut d’abord qu’il soit très beau, de très haute qualité, avec
un côté magique, émanant d’une marque prestigieuse, etc.
Plusieurs commentaires s’imposent à ce stade. L’exclusivité n’est pas le
facteur premier de valorisation, mais son absence est un facteur de déva-
lorisation: il renvoie au marketing des objets courants. D’autre part, tout
dépend de l’échantilloninterviewé: le marché du luxe a crû, en permet-
© Groupe Eyrolles

tant au grand public d’acheter les produits des marques dites de luxe ren-
dues accessibles en prix. Désormais, chacun peut se doter d’un morceau
de luxe, qu’il combine à son souhait dans sa décoration intérieure, ou
dans ses vêtements quotidiens ou parmi la panoplie des crèmes de beauté.

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Il y aurait quelque contradiction pour le grand public à qui l’on vend du


luxe, s’il déclarait valoriser l’exclusivité.
La difficulté pour la marque de luxe naissante est de savoir quand s’ou-
vrir plus, être moins exclusive, afin de se rentabiliser. Pour s’ouvrir, il
faut déjà avoir créé une inaccessibilité, source de désir. Dès son premier
déjeuner avec BernardArnault, ChristianLacroix lui dit vouloir travail-
ler sur un prêt-à-porter abordable. Cette année-là, celle de la première
collection de haute couture du jeune prodige sous son nom (auparavant, il
créait pour JeanPatou), le magazine féminin Elle lui avait demandé com-
ment s’habiller Lacroix quand on n’a pas d’argent. BernardArnault lui
déclara avoir perdu la face en tombant sur cet article (Télérama , 15août
2007). Manifestement, pour lui, c’était bien trop tôt. Ce qui eût convenu
pour lancer un « créateur » de mode classique ne l’était pas pour une
jeune marque de luxe, qui devait d’abord se faire sacrer comme telle. À
l’inverse, Chanel a signé sa première licence avec Luxottica afin de créer
des lunettes qui rendront la marque plus accessible aux plus jeunes: d’où
leur distribution élargie, avec près de dix mille points de vente dans le
monde.
Le besoin d’exclusivité et d’honneurs publics explique pourquoi le luxe se
niche aujourd’hui de plus en plus dans les services. Ainsi, partout dans le
monde, on assiste au renouveau de la première classe, un temps disparue
au profit d’une concurrence effrénée des compagnies aériennes sur la
classe affaires, pour en faire le havre de paix et de sérénité si nécessaire
aux grands managers internationaux.
L’exemple de l’avion démontre bien notre paradigme du premier chapitre,
qui veut que le besoin de luxe soit amplifié par la démocratisation, la pré-
tendue «classless society ». Jamais, dans le même avion, il n’y a eu autant
de variance qu’aujourd’hui dans les prix. C’est certes dû à la nécessité de
fournir quelques sièges à prix très bas pour retenir les clients sollicités
par les compagnies dites low cost telles RyanAir ou easyJet. Mais à l’autre
extrémité, l’offre se sophistique aussi, soit par la création de segmenta-
tions de montée en gamme dès la classe économique, comme la Classe
Économie Premium, introduite par VirginAirways pour ceux qui paient
plein tarif, ou au sommet de la classe affaires comme BusinessPlus d’Ibe-
ria ou ClubWorld de BritishAirways, et enfin le «must» du confort, les
nouvelles premières classes. Le luxe est le fait de la « first », le confort
© Groupe Eyrolles

celui de la classe affaires et, pour l’astucieux, il reste la classe écono-


mique. La décoration de la «first » est confiée, comme tout vêtement de
luxe, à des designers célèbres tel TerenceConran pour BritishAirways.
Fait révélateur, c’est moins sur les produits que se voit la différence entre

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la première classe et la classe affaires que sur les services : on trouve


désormais des vrais lits aussi dans certaines classes affaires.
Revenons à notre «anti-loi» n°8, «Défendez les clients contre les non-
clients, les gros contre les petits » : le premier plaisir du client de la
« first» est d’être vraiment un être à part — au sens propre et figuré.
BeySooKhiang, Senior Executive Vice President de SingaporeAirlines
jusqu’en février2011, considérée comme la meilleure compagnie aérienne
au monde, résume bien la clé d’une «first class»: «Une first doit propo-
ser une exclusivité absolue, une ségrégation dorée (…). Le passager de pre-
mière doit jouir du luxe d’être totalement séparé des autres flux de voya-
geurs. Payer pour une première classe est comme un ticket d’entrée dans
un club exclusif.» Tout doit donc être fait pour renforcer le sentiment de
différence — disons-le, de supériorité — avec les autres passagers et en
particulier ceux de la business class. Cela commence par un transfert
personnalisé en limousine de marque depuis son bureau en centre-ville
jusqu’à l’aéroport, une partie de l’aérogare exclusivement réservée à ces
passagers, etc. ThaiAirways et BritishAirways proposent aussi un accès
à un spa privé. Une compagnie fait par ailleurs conduire le passager en
Mercedes jusqu’au pied de l’appareil: ce traitement autrefois réservé aux
présidents est accessible à ceux qui, réussite aidant, attendent et appré-
cient ces honneurs qui récompensent leur succès hors du commun.
Pour conclure sur l’exclusivité, abordons celle des ultra-riches, qui
peuvent donc tout acheter. Le fait de rester entre soi, entre personnes du
même monde est très important: on ne se mélange pas.

■ Clubs fermés et honneurs publics


Dans un monde où, nous l’avons vu, les codes du luxe sont imités par des
marques grand public, il est important de recréer et de «re-signifier »
l’écart. Le luxe est l’équivalent métaphorique des galons sur les manches
des militaires: ils indiquent leur rang, donc les honneurs qui leur sont
dus, du fait de prouesses et de succès. Il est significatif en effet qu’avec
leur montée en grade, les militaires acquièrent certes le prestige de l’uni-
forme, mais aussi des services exclusifs : un chauffeur, l’accès à des
clubs réservés aux très hauts officiers, les hommages des lieux publics
où l’on s’enorgueillit de leur présence. Dans le monde civil, les montres
© Groupe Eyrolles

et les voitures sont des galons masculins dont chacun connaît le prix et
le sens. Les sacs féminins manifestent le niveau culturel, professionnel
et de revenu des femmes. Quand le détenteur d’une carte Platinum Air
France appelle la compagnie au téléphone, il s’entend dire: «Votre statut
Élite vous permet d’accéder à l’un de nos conseillers de façon prioritaire.»

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Le luxe a une fonction de clôture: il exprime et recrée de la différence


hiérarchique. Outre qu’il ne peut de ce fait être régi par le marketing de
la demande — qui vend toujours plus — il doit donc être difficile d’accès,
socialement parlant. D’où le fait que les marques de luxe sont des clubs.
Cela doit être pris au sens propre: elles organisent leurs clients en clubs
fermés. Le luxe est l’ennemi de l’égalité.
En Chine, la Clicquot Connection réunit ses dix mille membres à Shan-
ghai. Les yachts Swan érigent leurs possesseurs en club privé. Initia-
lement, la carte Black Centurion d’American Express ne fut proposée
que sur invitation. Aujourd’hui, il faut prouver que l’on est digne du
Club: dépenser au moins 250000dollars par an (l’étiquette) et s’acquit-
ter d’un droit d’entrée au Club la première année de 5000dollars, puis
de 2500dollars. C’est ainsi que l’on devient «America’s most exclusive
Charge Card». On notera que son appellation est un hommage direct aux
victoires et succès de son possesseur: un centurion des temps modernes.
La griffe Armani Privè n’est pas ouverte à tous : elle fait savoir que
l’argent ne suffit pas pour être accepté comme acheteur.
Le sentiment d’exclusivité est aussi stimulé par les lieux et les clubs fer-
més: qu’il s’agisse du traditionnel Polo à Paris, où l’on doit être parrainé
et la durée d’attente avoisine les cinq ans, ou des restaurants et clubs de
Dashanzi, quartier du nord-est de Pékin, usines désaffectées transfor-
mées en lofts d’artistes mais aussi en lieux sélects très «tendance» et
clubs ultra-fermés mélangeant ultramodernité et références du passé, où
se retrouvent les Chinois désormais très aisés, les jeunes entrepreneurs,
les artistes à succès, etc. Il s’agit de se retrouver entre pairs, à l’écart des
autres pour se signifier cet écart. Pendant l’été2007, le dernier lieu à la
mode de Pékin, qui réunissait les nouveaux venus dans le club du succès
et de la réussite chinois, était le LanClub, designé par PhilippeStarck: le
repas y avoisine 3000yuans, soit 300euros.
Rappelons enfin comment la marque automobile Lexus a utilisé ce trait
typique du luxe. À Flushing Meadows, haut lieu new-yorkais de l’USOpen
de tennis, la marque a réservé deux parkings pour l’usage exclusif des
conducteurs de Lexus, ostensiblement. Il offre en plus un service de voi-
turier et enfin un service d’accompagnement au stade lui-même. En Aus-
tralie, Lexus a créé le ClubEncore, donnant accès privilégié à l’Opéra de
la ville, ses restaurants, et bien sûr le parking le plus proche.
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Luxe et mode: une différence essentielle


Même si la marque de luxe se doit d’être moderne et puise dans la mode ce
halo nécessaire, rappelons ici que ce sont deux approches totalement dif-
férentes. L’entrepreneur devra choisir, car leurs business modèles sont par
trop différents. Le luxe et la mode sont certes tous deux des instruments
de la différenciation individuelle (voir le chapitre 1). Thorstein Veblen
avait déjà souligné que la mode n’avait pas de sens quand la structure
sociale était immuable: elle suppose la rivalité sociale. Désormais, seul
le luxe renvoie à une hiérarchie sociale latente: la mode s’est répandue
comme un outil clanique dans toute la société. Il y a donc aujourd’hui
des modes, autant de façon pour chacun de se différencier et de s’intégrer
à son groupe, sa tribu, même à petits prix. Or, si historiquement le luxe
et la mode ne faisaient qu’un car seuls les riches pouvaient y accéder,
la mode s’est dé-hiérarchisée. Il reste donc au luxe la re-hiérarchisation
latente et les marques de luxe par leur renom fournissent les codes.
La mode est dans le temps fugace, toujours renouvelée : une gamme
chasse l’autre et les invendus sont soldés ou passent dans d’autres cir-
cuits, voire les magasins d’usines. Le luxe a le temps avec lui, sa pers-
pective est plus longue. Un objet de luxe le reste et se conserve. C’est
pourquoi, au sein de la gamme des produits, ce sont les grands classiques,
bien sûr mis au goût du jour, qui constituent l’essentiel des ventes et de
la rentabilité dans le luxe.
Si être cité dans les magazines de mode aide forcément et contribue à
la perception de modernité, être à la mode est un danger pour le luxe.
Patrick Thomas, P-DG d’Hermès, rappelle avec un brin de provocation
que «chez Hermès, lorsqu’un produit se vend trop bien, on l’arrête». En
effet, ce succès signale que l’objet est à la mode, auquel succédera for-
cément le moment où il deviendra démodé. Or une marque de luxe doit
traverser le temps.

Luxe et art
Luxe et art entretiennent des relations suivies et intimes. Que serait
AbsolutVodka sans le tableau de sa bouteille que réalisa AndyWarhol,
© Groupe Eyrolles

pape du pop art en 1985, au démarrage de la marque suédoise ? Cha-


nel organise de janvier2008 à 2010 une exposition itinérante sur l’art
contemporain dans sept mégalopoles. Pour cela, la marque de luxe a
commandé à la femme architecte en vue ZahaHadid la création d’une

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structure originale, itinérante, «Mobile Art», capsule futuriste où s’est


exposé un art contemporain en rapport avec la marque et son sac mate-
lassé dans ces sept villes. Il est maintenant installé à demeure sur le par-
vis de l’Institut du Monde arabe. Cela souligne bien la proximité struc-
turelle que les marques de luxe ont toujours eue avec l’art, en particulier
l’art contemporain, désireuses elles aussi de s’inscrire dans la rupture,
le beau, et l’intemporel, émettrices des tendances qui feront le beau de
demain. Le luxe aime en l’art contemporain son jeu de surenchères et
d’invention, son côté non suiveur et «rupturiste».

■ Un lien intime
Aujourd’hui, tous les grands groupes du luxe n’ont de cesse d’encourager
les arts, via leurs fondations (Gucci à Venise, Cartier, etc.). Quels sont les
ressorts, motivations et fonctions de ce lien intime?
Tout d’abord, le luxe des milliardaires est de pouvoir acheter ce qu’il y
a de plus rare et de le posséder à des fins de jouissance exclusive: des
œuvres d’art maîtresses, sans prix, que ce soient des commodes raris-
simes, des tableaux de Kandinsky ou de Manet ou des pièces archéolo-
giques égyptiennes dignes du musée duCaire. La montée systématique
des prix de l’art actuellement indique que le monde s’enrichit, entraînant
dans ce mouvement une pression de la demande sur ce qui est le plus
unique, raffiné, beau, intemporel et fameuxdans l’art. Mais les milliar-
daires souhaitent aussi laisser une trace, d’où les fondations et le mécénat
— souvent un mécénat d’art, précisément.
La fréquentation des grands artistes, des grands chefs, des grands cou-
turiers, des créateurs émergents — comme premiers clients, donc comme
supports effectifs du développement de leur art — s’apparente au mécénat
d’antan, par lequel les princes encourageaient les artistes par des com-
mandes somptuaires. La prodigalité des mécènes attestait de leur pouvoir et
permettait une fois l’œuvre réalisée d’être vue par tous, lorsqu’il s’agissait
par exemple de peintures, de décorations d’édifices religieux le plus sou-
vent, d’hymnes à la grandeur de Dieu, ou royaux ou publics. Les artistes de
la Renaissance durent pour beaucoup d’entre eux leur reconnaissance à ces
mécènes, sachant qu’il y avait une hiérarchie du mécénat. Le mécène en
effet sert d’agent consacrant l’œuvre et l’artiste: pour reprendre des termes
© Groupe Eyrolles

modernes il est le gatekeeper. Avec lui s’ouvrent les portes de l’aristocratie


de son rang qui, pour ne pas se distinguer, suivra ce choix.
La prédilection des milliardaires du luxe pour l’art a un soubassement
identitaire: elle perpétue l’idée que la fonction du luxe est l’esthétisation

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de la société, le dépassement du matériel par le spirituel, l’élévation par


l’immatériel. En somme, l’accumulation de la richesse matérielle doit
encourager et offrir à tous l’élévation par l’immatériel — ici les arts.
En outre, la mythologie du luxe doit être entretenue: il lui faut des temples.
Nous parlons de l’imaginaire fondateur, celui de l’artisan, figure iconique
de l’imaginaire de production du luxe. Plus les groupes de luxe se sont
constitués sur des maisons dont la croissance se fait par l’industrialisa-
tion, la grande série, plus cette industrie du luxe vénère la pièce unique et
authentique. Elle médiatise cette vénération «mythifiante» via l’art.

■ L’entretien du mythe
L’émergence du marché du luxe par sa démocratisation, donc de facto la
logique des séries, rend encore plus indispensable l’entretien du mythe
d’une production artisanale, manuelle, codée, respectueuse de traditions,
etc. L’artisan est cependant un travailleur manuel: on le respecte, mais
on ne le vénère pas. Pour rester perçues comme «luxe» tout en accrois-
sant leurs volumes, les marques de luxe doivent dépasser l’artisan et
bâtir le culte du créateur. Car, comme nous l’avons vu au premier cha-
pitre quand nous avons analysé les rapports entre luxe et religion, c’est
bien d’un culte qu’il s’agit, qui produit un engouement que ne décourage
pas le nombre des fidèles — au contraire. Chaque produit signé du créa-
teur semble porteur de l’aura de ce dernier, de sa rareté qualitative. On
retrouve là les deux lois de la magie, telles qu’identifiées par le sociologue
français MarcelMauss: l’aura se transmet par contiguïté et contagion.
Les points de vente aussi s’inscrivent dans cette démarche : ils sont à
la fois des lieux d’expérience, et des lieux d’entretien du culte (nous y
reviendrons au chapitre10). La référence à l’artiste pur, à l’art, et le sou-
tien financier sont une façon de s’inscrire dans cette lignée sacralisante,
sans jamais parler de la réalité des artisans qui fabriquent les produits,
sauf dans les vraies maisons de luxe (Hermès, Louis Vuitton). C’est pour-
quoi même les designers de mode ambitionnent eux-mêmes d’être perçus
comme des artistes absolus. Et il en est de même au niveau des marques.
Alain-Dominique Perrin, en inaugurant en 1984 la Fondation Cartier
pour l’art contemporain, fut un précurseur en France. Aujourd’hui, dès
que l’on pense art on pense Picasso, Manet, Gauguin, Van Gogh, mais
aussi Fondation Guggenheim, FrançoisPinault, ou LouisVuitton. Mettre
© Groupe Eyrolles

l’accent sur l’art, c’est se mettre implicitement du côté de la culture et


non du simple commerce des objets. Et cela peut devenir crucial pour
des marques comme LouisVuitton ou Rolex, dont le succès commercial
menace en permanence le statut.

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Historiquement, l’art était essentiellement religieux : les grands de ce


monde commandaient des œuvres pour orner, construire les édifices
sacrés, à la gloire de l’omnipotent au-dessus des hommes : Dieu. L’art
accompagnait les rituels religieux: point d’objet du culte qui ne fut en
lui-même un objet d’art, expression du raffinement ultime que permet-
taient les arts et les sciences du moment. Il reste de cette référence à
l’art une dimension sacrée par l’élévation des âmes à laquelle elle était
associée.
L’art dans sa conception moderne est devenu profane: mais il reste un
signe de culture, de capacité à apprécier les intangibles, et pas seulement
les posséder par l’effet de la richesse accumulée. Les marques de luxe
veulent cultiver cette dimension verticale. De plus, alors que la produc-
tion en série a créé le marché du luxe, l’art est celui de l’œuvre unique:
le flirt entre luxe et art entretient aussi cette mythologie. Les fondations
des groupes de luxe vont permettre d’exposer au plus grand nombre des
œuvres uniques: comme l’État crée des musées — mais n’est-ce pas la
fonction de l’État de contribuer à la culture de tous? — les marques de
luxe elles aussi veulent s’inscrire dans cette mission: les objets du luxe,
même de série, sont des compressions sensorielles.
L’art permet aussi de nourrir le rapport spécifique que le luxe entre-
tient avec le temps et qui le différencie de la mode. Le luxe nourrit le
mythe qu’il est hors du temps: autant la mode — système économique
oblige — organise l’obsolescence de façon massive et annuelle avec l’aide
des magazines féminins, autant le luxe vise l’intemporalité. Une Ferrari
gagne de la valeur avec le temps: une partie de l’usine de Maranello en
Italie est dédiée à l’entretien des trente-huit mille Ferrari de tous âges
vendues dans le monde. Or l’art vise par essence l’éternité: l’œuvre sur-
vivra au créateur et au temps, à son époque. En cela, le luxe veut signifier
qu’il n’est pas une simple marchandise.
Nous avons clos le chapitre 1 sur une interrogation : l’art contempo-
rain n’utilise plus de matériaux nobles… Le luxe pourrait-il abandonner
l’utilisation de matériaux précieux et raffinés? Or, le luxe moderne est
moins celui des matières premières, des ingrédients1 , du savoir-faire que
celui des créateurs, des designers pour reprendre le terme des Anglo-
Saxons, dès lors qu’ils sont adoubés par les grands de ce monde. C’est
Hollywood qui a fait le sacre d’Armani, c’est Cannes qui a fait le renom
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de Jacques Dessange. Le luxe aujourd’hui a exacerbé sa dimension esthé-

1. Les robes des défilés de haute couture sont toujours des œuvres faites main, mais n’utilisent
plus systématiquement des matériaux nobles: JohnGalliano n’a pas hésité à faire un défilé Dior
à base de papier journal…

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tique nécessaire: les défilés ritualisés de la haute couture et de la mode


dans les capitales de la création que sont Paris et Milan et de la consom-
mation (NewYork) s’inscrivent dans la logique de la médiatisation à tous
d’objets qui ne sont pas à vendre, mais rappellent le souffle créatif vital
que l’artiste apporte à la maison dont il est le héraut et la source d’ins-
piration: des œuvres uniques, qui seront parfois achetées par les plus
riches, mais copiées immédiatement.

Luxe et charité
BillGates n’a jamais eu une aussi bonne image que depuis qu’il a créé sa
fondation si richement dotée. Ainsi va la culture américaine: le citoyen
n’attend rien de l’État, mais de lui-même seulement. Son destin est au
bout de ses bras: par le travail, la chance et l’aide de Dieu. Une fois for-
tune faite, les magnats la redistribuenten partie: à leur université, à la
ville, à des fondations, etc.
Il en va de même du luxe: on ne compte plus les charity dinners ou les
fondations. Une place au charity dinner de RoyalSalute coûte 10000dol-
lars ; Montblanc finance l’Unicef ; Clarins, qui n’est pourtant pas une
marque de luxe, finance la recherche sur l’arthrite ; Lacoste a créé sa
fondation, tout comme Cartier. De fait, le luxe donne beaucoup aussi — à
la fois par volonté de se racheter, le luxe ayant toujours frisé l’opprobre
par la visibilité des écarts qu’il révèle, et par la symbolique de préceptes
moraux qui s’imposent aux riches. Là encore, la stratification sociale doit
être perçue comme positive pour qu’il s’agisse de luxe.
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Partie2

La marque
de luxe,
un management
spécique

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Chapitre5

Les clients du luxe


Qui sont les clients du luxe aujourd’hui dans le monde? Qu’est-ce qui
les caractérise, que ce soit sur le plan socioprofessionnel ou sociocultu-
rel? Quelles relations au luxe entretiennent-ils? Y a-t-il une segmenta-
tion? Quelles sont les psychologiesdu luxe selon les continents, les pays,
les niveaux de développement ou encore les générations? Comment les
marques y répondent-elles?

Stratégie du luxe
ou marché et clients du luxe?
Avant d’aborder les questions concernant la clientèle du luxe, il nous faut
clarifier un point fondamental. Au début du précédent chapitre, nous
avons identifié six sens au terme «luxe». Dans tout cet ouvrage, nous
utilisons l’acception de ce mot au sens de «stratégie du luxe» telle que
nous l’avons définie, afin de faire cesser la confusion ambiante. Dans ce
chapitre, en revanche, nous utiliserons son acception au sens de «marché
du luxe». Deux raisons fondamentales expliquent ce choix.

■ L’existence de chiffres
Il n’y a pas — et il ne peut y avoir — de chiffres fiables et synthétiques
concernant les marques appliquant la stratégie du luxe. D’une part, les
marques évitent de communiquer sur leur stratégie — car l’important
sont leurs produits ou services. D’autre part, il est facile et rentable pour
toute marque, au point de vue image, de se proclamer «de luxe», quitte
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à ajouter «accessible» pour faire mieux. Il n’est en revanche pas facile


d’avouer que l’on ne suit pas — ou plus — une stratégie du luxe… Dans ces
conditions, pour parler sérieusement de chiffres, il faut se fonder sur les
chiffres existants. Et les seuls existants — avec leurs limites — sont ceux
concernant le marché du luxe.

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La marque de luxe, un management spécifique

■ L’adéquation stratégie du luxe/marché du luxe


Cette méthode consistant à «rechercher ses clés sous le réverbère» n’est
pas absurde dans notre cas. En effet, en l’absence de superposition par-
faite entre les marques desservant le marché du luxe et les marques sui-
vant la vraie stratégie du luxe, le recouvrement est important — rares
sont à ce jour les marques suivant une stratégie du luxe hors des métiers
traditionnels du luxe, comme le fait Apple ou le faisait Alienware. De
plus, si nous avons baptisé cette stratégie «stratégie du luxe», c’est bien
parce qu’elle est particulièrement adaptée à ce marché. Enfin, la grande
masse des clients a du mal à faire la différence entre les deux acceptions
du terme luxe — du moins, tant que le client n’est pas initié.

■ L’évolution des marques de prestige


Sur la durée, il est fréquent que des marques de prestige — s’affirmant
parfois «de luxe» — voient leur stratégie évoluer au sein du triangle luxe/
mode/premium (voir la figure1.1) en fonction des circonstances.
— Gucci a dû — pour se redresser nancièrement et sous l’impulsion de
TomFord — abandonner la stratégie du luxe pour celle de la mode dans les
années 1990, puis revient actuellement — son image et ses résultats étant
brillamment redressés, et TomFord étant parti — à la stratégie du luxe.
— Dior essaye d’évoluer de la stratégie de la mode vers celle du luxe.
— LouisVuitton, un des parangons de la stratégie du luxe, s’essaye aussi
partiellement à la stratégie de la mode avec MarcJacobs.
— Mercedes a quitté la stratégie du luxe pour celle de premium.
— Audi évolue d’une stratégie premium vers la stratégie du luxe depuis
quelques années. Le japonais Lexus aussi.
Ces évolutions stratégiques se font sans que ces marques ne quittent le
«marché du luxe » dans la perception des clients. Il est donc légitime
d’étudier ses chiffres, car c’est là que se trouvent leurs clients.

Quelle est la taille du marché du luxe?


Le marché du luxe était estimé par le cabinet spécialisé Bain & Com-
pany à 191milliards d’euros en 2011, en croissance par rapport à 2010
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(173milliards d’euros) lui-même en fort rebond depuis la crise de 2009


(153milliards d’euros). L’Europe représente 36 % des ventes, les Amé-
riques 30%, l’Asie-Pacifique hors Japon (10%) est à 19,1%. Les États-
Unis représentent le plus gros marché avec, en 2010, 48milliards d’euros,

164

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dont 15 milliards pour la seule ville de NewYork. Viennent ensuite le


Japon (18milliards d’euros), puis l’Italie (17,5), la France (13,3); la Chine,
qui ne représente « que » 9,6milliards d’euros, connaît cependant une
croissance à deux chiffres. Sans compter que les touristes chinois en
dépensent autant à l’étranger que dans leur propre pays, raison pour
laquelle la Chine devrait être d’ici à 2020 le premier client du luxe. La
Russie quant à elle ne représente que 4,7milliards d’euros.
Cela dit, ces chiffres sont à prendre avec précaution par tout manager
intéressé à la stratégie du luxe — d’où l’importance de spécifier le sens du
mot luxe. Sur la base de ces chiffres, le marché américain semble le plus
important pour le luxe, mais c’est inexact. Il s’agit en fait d’un marché
de produits de masse peu sophistiqués, où tout ce qui est un tant soit
peu mode ou premium est qualifié «luxe». Les Américains définissent
souvent le luxe comme des «produits premium» vendus à un «prix pre-
mium» dans des «magasins premium». Dans les faits, la partie de ce
marché où la stratégie du luxe est pertinente est relativement modeste:
les États-Unis, malgré leur richesse, ne sont pas un vrai pays consom-
mateur de luxe — hors des grandes métropoles internationales comme
NewYork, LosAngeles ou Miami, et de certaines minorités culturelles.
En fait, le marché américain représente moins de 10% des ventes des
vrais produits de luxe, ce qui le place derrière le Japon, l’Europe, et bien-
tôt la Chine. C’est en termes de produits premium ou mode — rebaptisés
luxe pour les besoins du marketing — qu’il est très important. RalphLau-
ren en est l’exemple typique.
Capgemini et Merrill Lynch ont identifié le profil de ceux qui font le
marché du luxe, les meilleurs clients potentiels dans le monde: ils sont
nommés « HNWI », pour High Net Worth Individuals. Il s’agit des per-
sonnes possédant plus de 1million de dollars en actifs, en excluant la
résidence principale: ils étaient 8,7millions en 2005 et près de 11mil-
lions en 2010, soit une hausse de 26,4%. Parmi ces derniers, 3,4millions
vivent en Amérique du Nord, 3,1millions en Europe et 3,3millions en
Asie. Le taux de croissance du nombre de ces HNWI est de 21,3% à Sin-
gapour, 21% en Inde, 33% à Hongkong, 12% en Chine, où ils sont cinq
cent trente-cinq mille, ce qui place ce pays au quatrième rang mondial,
derrière les États-Unis (3,1millions), le Japon (1,7million), l’Allemagne
(900000), mais devant le Royaume-Uni (454000) et la France (326000).
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Le chiffre du nombre des ultra-riches (ultra HNWI) tombe à quatre-vingt-


dix-huit mille dès lors que l’on resserre le niveau d’exigence: avoir plus
de 30millions de dollars. C’est alors typiquement la clientèle des banques
d’affaires, du private banking, local ou offshore. Mais si ces UHNWI ne

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représentent que 0,9% du nombre de HNWI, ils en détiennent 36,1% de


la fortune. Comme 59% des HNWI ont plus de cinquante-six ans, que,
partout, la consommation des 50-64ans en nombre de marques de luxe
achetées est nettement inférieure à celle des 35-49 ans, et enfin que
celle des soixante-cinq ans et plus encore plus faible (Dubois, Laurent,
1994), on peut penser que l’expansion du marché du luxe ne se fait pas
sur ces HNWI de plus de cinquante-six ans. Le pourcentage mondial de
personnes entre trente et un et quarante-cinq ans au sein des HNWI était
de 15% en 2010 (contre 8% en 2008). Mais ce chiffre atteignait 38% en
Asie (hors Japon). Enfin, les femmes représentaient 24% des HNWI, mais
ce chiffre s’élevait à 37% aux États-Unis.
Des données plus récentes conduisent cependant à reconnaître que l’écart
se creuse entre ces HNWI et le reste des clients occasionnels du luxe,
surnommés par le professeur BernardDubois d’HEC «excursionnistes»,
principalement acheteurs d’accessoires ou de produits dérivés. En effet,
selon le magazine économique américain Forbes , l’indice du « Cost of
Living Extremely Well » s’écarte de plus en plus de l’indice des prix
courants.

1976 1983 1994 2000 2007 2010


Cost of Living
Extremely Well 100 200 400 500 772 910
Index
Cost of Living:
Consumer 100 160 250 300 385 400
Price Index
Tableau 5.1 – Le coût de la vie des riches croît bien plus vite
que le coût de la vie normale
Source : Forbes 2011

Ces chiffres montrent que les ressources financières nécessaires pour


vivre une vie de luxe deviennent très importantes et sans commune
mesure avec les revenus adaptés au coût de la vie courante. Cela est
important, car à trop courir après une clientèle excursionniste, certes
nombreuse mais acheteuse occasionnelle, des marques de luxe peuvent
se discréditer auprès des HNWI, là où réside le vrai marché potentiel du
luxe. Pour eux, seules les marques ayant su conserver l’écart jouiront
d’un attrait fort.
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Être riche ou être moderne?


Que le revenu soit un des déterminants de la propension à acheter des
produits de luxe semble évident. C’est pourquoi l’Institut Ipsos utilise cette
variable comme premier critère de recrutement dans ses enquêtes mon-
diales sur le luxe. En Inde, I’institut n’interviewe que le top 2% des reve-
nus, en Chine le top 5%, en Russie et au Brésil le top 10%, en Corée du
Sud le top 20%, à Hongkong le top 30%. Quant aux pays développés, la
moitié de la population est interviewée. En France, rappelons que le salaire
médian s’élevait à 1653euros en 2011 selon l’Insee. À ce salaire-là, peut-
on acheter des produits de luxe? Oui, pour une eau de toilette de marque
de prestige ou une folie pour s’offrir un accessoire. C’est pourquoi maintes
marques de luxe considèrent que le marché réel dans les pays occidentaux
est bien moins large: interroger la moitié de la population sur ce qu’elle
pense du luxe, c’est en réalité interroger le marché du mass prestige.
La corrélation entre niveau de revenu et propension aux achats de luxe
doit être nuancée en Asie. Car comment expliquer que la plupart des
office ladies à Tokyo aient investi jusqu’à deux mois de salaire pour ache-
ter le sac iconique d’une célèbre marque de luxe française? Et que des
étudiantes nippones fréquentent des hommes mariés pour se faire offrir
de tels sacs? La réussite du luxe français au Japon a souvent été attribuée
à un facteur sociologique majeur : désormais, les jeunes femmes tra-
vaillent et ont considérablement retardé l’année de leur mariage. Or elles
vivent chez leurs parents compte tenu du coût de l’immobilier au Japon.
De ce fait, leur revenu est en majorité du revenu disponible pour leur
consommation personnelle. En outre, la pression à la conformité y est
telle que ne pas pouvoir exhiber le logo célèbre serait perdre la face, un
coût social insupportable. Enfin, et surtout, arborer un sac de luxe dans
une rue de Tokyo montre que l’on est une femme qui travaille et gagne sa
vie, donc indépendante — contrairement à sa mère.
Pour l’institut R isc, qui suivait les achats et les motivations des clients
du luxe depuis le début des années 1990, la clientèle du luxe se définit
moins par son profil socio-démographique que par ses comportements,
ses achats de produits émanant de marques dites «de luxe». Chose inté-
ressante, deux facteurs concourent à expliquer le taux d’achat de luxe
d’une personne: le niveau de revenu, certes, mais aussi la «modernité»
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de la personne, c’est-à-dire son ouverture au changement, aux influences


extérieures. Selon les données publiées par Risc, des clients aux revenus
moindres achètent quand même du luxe dès lors qu’ils ont une orienta-
tion moderne. Au contraire, une personne très riche mais peu moderne,

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thésaurisatrice investissant sa fortune dans l’immobilier et l’art, peut


être un moindre client du luxe.
Examinons les données issues d’enquêtes mondiales (B. Dubois,
P. Duquesne, 1990) sur douze millions d’acheteurs fréquents du luxe
en Europe. On constate dans le tableau 5.2 que si les revenus élevés
regroupent 61% des « heavy users » du luxe, 39% des acheteurs mul-
tiples ne figurent pas parmi les plus riches. De plus, la modernité socio-
culturelle (mobilité, ouverture au changement) fait jeu égal avec l’argent,
puisque 60% des heavy users sont en «avance» socioculturelle.

Riches - 61% 25% 36%


Non-riches - 39% 15% 24%
En retard En avance
Tableau5.2 - Structure de la population des «heavy users» du luxe

Riches 5,4% 11,3%


Non-riches 2% 5%
En retard En avance
Tableau5.3 – Taux de pénétration du luxe dans chaque segment

Examinons à présent le tableau 5.3, qui concerne le taux de pénétra-


tion du luxe. Le pourcentage dans chaque case socioculturelle indique
la proportion d’acheteurs fréquents du luxe dans ce type de segment
de la population. Nous avons résumé l’analyse de la population globale
européenne à quatre segments: riches versus non-riches, et «en avance»
versus « plus conservateurs » sur un plan socioculturel. On voit com-
bien la «modernité» de l’individu favorise l’acquisition d’objets de luxe.
Selon BernardDubois, «franchir la modernité, c’est doubler la probabilité
d’acquérir des produits de luxe parmi les riches — passant de 5,4 % à
11,3%— et parmi les moins riches, de 2% à 5%».
Que nous apprend l’analyse des facteurs sociodémographiques ? Sont-
ils liés à la propension à acheter des objets de luxe ou des produits des
marques de luxe?
Tout d’abord, le revenu est le principal facteur explicatif de cette consom-
mation. Plus on a des revenus élevés, plus on achète. Cependant, la pro-
pension à acheter des produits de luxe peut être forte chez des personnes
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n’ayant pas de très hauts revenus, dès lors qu’elles sont « modernes ».
À l’inverse, de très hauts revenus sans cette mentalité socioculturelle
engendrent moins d’achats de luxe.

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Par ailleurs, le niveau d’éducation est le deuxième facteur explicatif: un


niveau d’études supérieur accroît la propension à acheter des produits de
luxe. Il existe une dimension culturelle dans le luxe.
Enfin, l’âge est lié à la propension à acheter des produits de luxe, mais
la relation n’est pas linéaire: elle prend la forme d’une courbe en cloche,
le pic étant atteint chez les 35-49ans, du moins sur la base des données
européennes sur douze mille cinq cents clients.

Acheteurs réguliers et excursionnistes


Jusqu’en2000, le marché du luxe a crû dans le monde entier du fait de
ce que l’on a appelé les «excursionnistes» du luxe. Ces personnes moins
aisées, mais en avance sur le plan socioculturel, peuvent se laisser aller à
acheter un objet d’une marque de luxe par motivation d’auto-indulgence
ou d’hédonisme ou pour célébrer une personne ou un moment. Ainsi
en Europe, le taux de pénétration du luxe est passé de 40 % à 60 %
entre1994 et2000, les occasionnels du luxe étant passé eux de 30% à
40%, et les réguliers de 10 à 20%.
Cela semblait annoncer la démocratisation du luxe. En 2002, l’institut Risc
pouvait dire qu’un Européen sur deux avait acheté un produit de luxe
dans l’année. Il aurait mieux valu dire qu’ils avaient acheté un produit
de non-luxe émanant d’une marque de luxe, ce qui est typiquement le
cas des parfums, de la cosmétique ou du maquillage. Aujourd’hui, cela ne
semble plus être le cas: le volume principal du marché est réalisé par ceux
qui achètent souvent. Nos propres études sur le prix minimum du luxe
démontrent que la pénétration du luxe selon le niveau de prix est faible:
ainsi en 2012, en France, sur deux cents personnes ayant répondu par
Internet (Kapferer, Laurent, 2012), onze déclarent avoir acheté un cham-
pagne à plus de 40euros, neuf un vin à plus de 50euros, deux un stylo à
plus de 300euros, deux un portefeuille en cuir à plus de 200euros, deux
un sac à main à plus de 400euros, quatre un costume à plus de 400euros,
deux une montre à plus de 600euros et quatre une paire de lunettes de
soleil à plus de 450euros, Pourquoi ce retournement? Depuis le début des
années 2000, les classes moyennes en Occident sont inquiètes pour leur
avenir, moins optimistes: le progrès n’est plus associé automatiquement au
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bonheur. Elles craignent que leurs enfants n’aient une vie moins agréable
qu’elles-mêmes. Cela freine leur consommation occasionnelle de produits
perçus comme de luxe. Certes en Occident, les individus sont dix fois plus
riches que les Chinois par exemple, mais leur revenu stagne, leurs achats

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discrétionnaires sont réduits par les hausses de l’immobilier, des coûts de


l’énergie, des services, de la santé, etc. Paradoxalement, donc, ils se sentent
«pauvres». Au contraire, les jeunes Chinois, qui voient leur revenu croître
sensiblement, sont bien plus optimistes : ils se sentent riches. En Chine,
rien ne freine l’ascension économique des nouvelles couches de population,
à la différence de l’Inde, où le système de caste bloque le mécanisme de
montée dans la hiérarchie sociale via la réussite économique. De ce fait, le
marché du luxe de l’Inde est bien moins dynamique que celui de la Chine.
Fait significatif, le groupe qui fait le volume du marché luxe, celui des
acheteurs affluents (20% de la population), a conservé son optimisme,
voire, selon Risc, s’éloigne de plus en plus des classes moyennes, qui elles
se rapprochent des catégories moins aisées dans leurs inquiétudes vis-à-
vis du futur. Cette polarisation du marché s’accentue, année après année
depuis 2001. Ayant gardé ses aspirations, mais ressentant désormais une
certaine précarité, la classe moyenne a engendré ce que l’on nomme le
«masstige », néologisme pour désigner un hybride fait de noms certes
prestigieux, mais recouvrant des produits à prix accessible. Les exi-
gences du «masstige» sont connues: doper en image le milieu de gamme
pour capter cette demande de montée en gamme, le milieu de gamme
traditionnel étant abandonné au profit des produits bien moins chers, de
type low cost, ou des produits apportant un «plus» d’image et de qualité
perçue. L’Oréal Paris est la marque typique des clients du masstige: elle
imite les codes des marques de prestige tout en communiquant en masse,
à la télévision par exemple — réseau de distribution non sélectif oblige.
Les marques italiennes comme Armani savent aussi capter cette demande
de «trading up»: elles offrent une très grande variance de prix, adaptée
à chaque client et chaque situation d’usage.

Les quatre clientèles du luxe


Au-delà des variables sociodémographiques et socioculturelles, qu’est-
ce qui séduit dans le luxe? Pourquoi les clients s’adonnent-ils au luxe?
Quels bénéfices intimes en retirent-ils? L’analyse statistique des réponses
d’un échantillon très international de jeunes managers à fort revenu
immédiatement disponible, interrogés sur les traits qui définissent le
luxe selon eux, permet d’identifier quatre conceptions du luxe. De plus,
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chaque interviewé citant sa ou ses marques les plus représentatives du


luxe, nous pouvons repérer les prototypes de chaque conception du luxe,
de ce que le luxe signifie à leurs yeux (Kapferer, 1998).

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Luxe par Luxe


Luxe des
l’authenticité Luxe créatif d’affirmation
valeurs sûres
de de niche de soi aux
reconnues
l’expérience autres
Ce qui définit le luxe
Beauté de l’objet 97% 63% 86% 44%
Excellence des
88% 3% 9% 38%
produits
Magie 76% 50% 88% 75%
Unique 59% 10% 3% 6%
Tradition et savoir-faire 26% 40% 40% 38%
Créativité 35% 100% 38% 6%
Sensualité des
26% 83% 21% 6%
produits
Sentiment d’exception 23% 23% 31% 31%
Jamais démodé 21% 27% 78% 19%
Réputation
15% 27% 78% 19%
internationale
Production artisanale 12% 30% 9% 3%
Longue histoire 6% 7% 16% 13%
Créateur génial 6% 7% 10% 13%
Appartenance à une
6% 3% 2% 63%
minorité
Acheteurs peu
0% 3% 2% 69%
nombreux
Avant-garde de la
0% 17% 36% 31%
mode
Jean Paul
Marques typiques Rolls-Royce Vuitton Chivas
Gaultier
de ce luxe selon les
Cartier
interviewés Issey Miyake Porsche Mercedes
Hermès
Tableau5.4 - Les quatre conceptions du luxe
Source : J.-N. Kapferer, 1998

Le premier type de luxe, selon cet échantillon international de jeunes


managers, hommes et femmes, aisés, à fort pouvoir d’achat disponible,
est le plus proche de la hiérarchie moyenne relevée dans nos études: ce
type-ci valorise plus que tous les autres types la beauté de l’objet, l’excel-
lence des produits et l’authenticité du produitet de l’expérience unique
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qu’il procure. On est proche ici de l’art de vivre et de la distinction qu’il


confère. Les marques les plus représentatives de ce type de luxe sont
typiquement Hermès, Rolls-Royce, mais aussi Cartier.

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Le deuxième type de conception du luxe dans le monde survalorise la


créativité, la sensualité des produits: son «prototype» du luxe est par
exemple JeanPaulGaultier ou MarcJacobs. Sa créativité forte et le fait
qu’il ne soit pas connu de tous valorisent en retour la singularité de ses
clients, leur permettent d’exprimer leur personnalité.
La troisième vision du luxe valorise plus que toutes les autres facettes
l’intemporalité et la réputation internationale: ses symboles sont Porsche,
au design immuable, LouisVuitton et Dunhill. Ce sont les institutions du
choix sûr, de la certitude de ne pas se tromper. Elles satisfont les per-
sonnes en quête de reconnaissance sociale, voulant par ces signatures
connues s’intégrer symboliquement dans un monde qui n’est pas le leur.
Le quatrième type enfin survalorise le sentiment de rareté attaché à la
possession et à la consommation de la marque: en consommant, il montre
qu’il appartient à une minorité. À ses yeux, le prototype de la marque
achetée par peu de personnes est Chivas ou Mercedes, dont la possession
signifie bien que l’on est «arrivé». La présence de Mercedes comme sym-
bole du luxe de ce quatrième type atteste des problèmes de la marque à
cette époque. Il y a quelques années, son marché potentiel se trouvait
chez ceux qui attendaient du luxe non un plaisir sensoriel et intime, mais
surtout un statut, le fait de signaler l’appartenance à une classe aisée
et d’en tirer alors les bénéfices de prestige, d’impression et d’attraction,
voire de séduction. Ce type de client s’exprimera via la Mercedes ClasseS
ou un magnum de Chivas18. Il y a une dimension quantitative et hédo-
niste dans son comportement qui renforce le côté exclusif: rien n’est trop
beau pour le plaisir en commun. De fait, en Chine, en Inde, au Brésil et en
Russie ce sont les modèles de voitures de luxe les plus chers et statutaires
qui se vendent, tout comme les jéroboams de CristalRoederer. Il s’agit
d’un luxe disruptif, pour se distinguer des autres.

■ Un axe de segmentation fort: rapport au produit ou au logo?


Les quatre types de clientèle présentés ci-dessus peuvent être situés les
uns par rapport aux autres sur une dimension sous-jacente clé: celle qui
oppose une sensibilité au logo à une sensibilité au produit, la recherche
de marques emblèmes plutôt que celle des petits chefs-d’œuvre.
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L’importance du logo
Une dimension très structurante et différenciatrice des clients, voire des
pays eux-mêmes, concerne en effet le rapport au logo. Ce n’est pas un
hasard si les marques de luxe exhibent leurs logos. Le logo est la version

172

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sémiotique de l’étiquette des cours royales. Selon les cas, cette mani-
festation extérieure doit être plus ou moins visible, sachant que, même
discret, le luxe a besoin d’une visibilité minimale pour signifier cet écart
absolu dont il témoigne.
Le quatrième type de clientèle ci-dessus est un groupe très «pro logos»:
il consomme du signe. Il a besoin de badges connus et reconnus pour se
distinguer des autres, signer sa réussite. Il est significatif de ce qu’une
publicité de Mercedes énonçait en 2007: «La voiture qui a réussi, comme
vous.» Le troisième type examiné ci-dessus est aussi porté sur les signes
forts, les logos visibles et reconnus: il jouit de la magie des grands noms
et devient sûr de lui par ces marques connues, institutions incontestables
du luxe dans le monde entier, au même titre qu’on se sent plus à l’aise dès
lors que l’on revêt un smoking. Tout au contraire, le premier type se men-
talise comme un connaisseur, un esthète capable d’apprécier l’exception-
nel dans un produit: il aime l’authentique et est sensible à l’immatériel, à
l’intensité d’un moment rare et partagé. Quant au deuxième type, il veut
plutôt montrer son individualité, par des choix qui le mettent à part, au-
dessus des autres, par leur originalité.

Faut-il un petit ou un grand logo?


La conséquence de ce rapport au logo est que le débat sur la taille du
logo et son emplacement, donc sa visibilité, est intense et permanent,
non seulement entre les marques (signalétique Hermès discrète ou logo
Gucci manifeste), mais aussi au sein des marques, en fonction des lignes
de produit. Les lignes les moins chères exhibent des logos beaucoup plus
gros, soit relativement (le logo LV de la toile Monogram sera relative-
ment beaucoup plus gros pour un porte-clés que pour une valise), soit
réellement (le logo LV des lignes Épi ou Taïga est unique, petit, ton sur
ton, placé dans un coin, contrairement au logo LV omniprésent de la toile
Monogram). Cela est notoire pour les accessoires — d’ailleurs, les pro-
duits contrefaits exhibent des logos voyants. Mais c’est également vrai
pour les automobiles. Rappelons ici l’observation faite par Han, Nunes et
Drèze (2010): un centimètre de diamètre de plus sur la taille de l’étoile à
trois branches de Mercedes placée sur le capot d’une voiture correspond
à 5000euros de moins sur son prix de vente. Le plus gros logo est celui
de la Classe A, véhicule le moins cher de la gamme. En ce qui concerne
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les sacs Gucci, chaque centimètre de plus correspond à une baisse de


122dollars. À l’extrémité basse du prix on peut dire que les accessoires
sont essentiellement des badges.

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■ Deuxième axe de différenciation: authentique ne signifie


pas toujours historique
Les clients du luxe attendent de ce dernier qu’il comprime du temps. Les
quatre mentalités du luxe sont sensibles à la « tradition et au savoir-
faire» qui s’expriment aujourd’hui. Allant plus loin, deux des groupes,
les types3 et4, attendent une marque avec «une longue histoire». De
fait, même s’il est récent, le luxe condense du temps, toujours. Le luxe est
dans le temps long. Même si les ventes s’inscrivent dans des plans à court
terme, la marque de luxe a le temps pour elle, bien plus que la marque de
mode. Néanmoins, comme nous l’avons vu supra (chapitre4), la dimen-
sion intemporelle de la marque caractérise plus le luxe à l’européenne que
le luxe à l’américaine.
Pour les Européens et maints amateurs asiatiques, pas d’authenticité sans
compression temporelle. Une marque qui a une vraie histoire en tire un
prestige absolu, ce qui ne veut pas dire qu’elle ne communique que sur
un mode passéiste, traditionnel. Au contraire, le passé autorise toutes
les audaces. Hennessy sait jouer avec l’ultramodernité même si son logo
représente en médaillon la figure historique de RichardHennessy. Il en
va de même de VeuveClicquot. Mais les jeunes et les Amériques n’ont
pas le même rapport au temps: l’authentique pour eux n’a pas besoin de
terroir ni d’historicité. Il suffit de raconter des histoires passionnantes, de
faire rêver, de donner du statut par les «people» qui attestent du rang de
la marque. Cela dit, le produit doit être jugé hors pair.
D’ailleurs, dans cette culture, il est coutumier de soumettre les produits à
l’épreuve des tests et des comparaisons, ce qui rapproche plus ce luxe-là
du premium, car on va comparer les performances. Ainsi pour le critique
de vins américain RobertParker, quelle que soit l’histoire liée à un grand
cru classé, il faut le noter comme tout vin.
L’examen des stratégies des marques de luxe révèle bien ces deux modèles
de construction de marque. Le premier repose sur la qualité du produit
poussée à l’extrême, le culte du produit, de l’héritage, de l’Histoire avec
un grand H dont la marque est l’émanation moderne. Le second modèle
est d’origine américaine; faute d’Histoire, il n’hésite pas à s’inventer une
histoire. Ces marques du Nouveau Monde ont aussi compris l’importance
du magasin pour créer une ambiance, une vraie impression et y mettre
© Groupe Eyrolles

en scène les valeurs de la marque. L’Amérique a inventé Disney et Hol-


lywood: tous deux sont des producteurs d’imaginaire.

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Les clients du luxe

■ Troisième axe de différenciation: individualisation


ou intégration?
Les quatre groupes identifiés plus haut diffèrent enfin sur un troisième
axe, classique: l’individuation d’un côté et l’intégration de l’autre. Pour
les premiers, le luxe sert à montrer que l’on est différent: certains n’achè-
teront pas une marque de champagne connue, mais seront à l’affût de
marques nouvelles, créatrices, audacieuses. Pour d’autres, cette indivi-
duation se fera dans l’excès visible: CristalRoederer pour bien marquer
que l’on n’achète pas du champagne habituel. Ou bien ils choisiront un
magnum afin que chacun dans le restaurant le voie bien, et en le com-
mandant à voix haute, pour que tout le monde l’entende bien.
De l’autre côté de l’axe individu versus social, on trouve le souci de se
fondre dans un univers, un monde. Cela peut se faire de façon discrète,
intimiste presque: il faut une culture certaine pour apprécier Krug et en
connaître la légende. Mais cette volonté de s’intégrer est aussi celle qui
favorise les grands noms du luxe, connus et sauf-conduits de la bien-
séance et distinction sociale.
Ameldoss et Jain (2005) ont étudié l’impact du prix sur la demande. Leurs
résultats sont totalement symétriques selon que l’on parle des «confor-
mistes» ou des «snobs». La demande de ces derniers croît avec le prix:
ils veulent se distinguer des suiveurs, et savent qu’un prix élevé les
découragera. On a donc ici un effet Veblen typique. Les «conformistes»,
comme leur nom l’indique, sont en recherche d’intégration sociale: ils
veulent par le signe de la marque de luxe portée au bras ou sur soi signi-
fier qu’ils ne sont pas une sous-catégorie. C’est pourquoi ils apprécient les
marques de luxe très connues (donc de tout le monde). Mais leur demande
baisse quand les prix du luxe montent. Sur le plan managérial, la marque
de luxe a intérêt à conserver une frange de « conformistes » dans sa
clientèle, car sans elle, les «snobs» ne seraient pas tentés d’acheter encore
plus cher.

Le luxe selon les pays


Ces trois axes permettent de situer les pays dans leur rapport au luxe.
© Groupe Eyrolles

Si la France s’enorgueillit d’avoir donné naissance au luxe moderne, le


marché du luxe quant à lui ne peut guère compter sur les Français. En
effet, il règne dans ce pays un principe non ostentatoire, où la richesse
doit se cacher: on achète des Peugeot et non des Jaguar. La France est
nourrie d’une vision du luxe intime, pour connaisseur, où l’on consomme

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La marque de luxe, un management spécifique

de l’Histoire, du savoir-faire, du détail, avant de jouir tout simplement de


l’objet. Pour le Français, le luxe est plaisir: d’où la haute cuisine. L’Italie
s’inspire de l’art. Les États-Unis ont écrit dans leur Constitution que la
poursuite du bonheur était un devoir et un droit: bref on devient plus
heureux par la consommation plutôt que par le plaisir. On progresse dans
la vie par plus de confort, de performance, d’efficacité aussi. Pays de
bâtisseurs, ici tout doit avoir un alibi fonctionnel. Un diamant est éternel,
outre qu’il témoigne de l’amour, il est aussi un bon investissement. Une
Porsche est non seulement très belle, mais aussi très fiable, ce qui lui
confère une grande valeur de revente. Un yacht Nautor’sSwan témoigne
de qualités de navigation exceptionnelles. Il faut toujours pouvoir parler
de la supériorité que confère l’objet de luxe.
Très différents sont les pays émergents du luxe (Russie, Chine, etc.) qui,
comme les États-Unis, sont des lieux où l’on peut gravir les échelons de
la société en réussissant économiquement. On veut alors en faire profiter
son clan et le faire savoir. Il s’agit d’un rapport au luxe plus hédonique,
sensuel, où les signes de la valeur doivent être forts, connus et reconnus:
on y boit les cuvées spéciales des grands noms du champagne, comme
au sein du potlatch antique. Le luxe est dans le temps présent, le partage
intense et émotionnel autour d’une marque de renom. On existe par le
luxe.

La disruption pour se re-distinguer

Les créateurs L’a udace transgressive

Approche anglaise Attente russe


du luxe du luxe

Le produit pour soi,


L’emblème
ses valeurs et l’art de vivre
Le logo
qui l’accompagne

Approche française Attente américaine


du luxe et chinoise du luxe

L’authentique discret Des histoires mises en scène sur soi

L’intégration dans un monde aspirationnel


© Groupe Eyrolles

Figure5.1- Quatre façons de se distinguer par le luxe

L’examen de la figure ci-dessus ne doit cependant pas méprendre le


lecteur ou les managers.

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Les clients du luxe

Une première erreur concerne la fonction profonde du luxe: rappelons


que le luxe n’est pas le premium. Il est là pour recréer l’écart, pour signi-
fier l’inégalité de richesse, statut et de culture. Ce serait une erreur de
limiter cette fonction clé à l’un des quatre quadrants: en réalité chacun
d’eux — nos quatre types ci-dessus — cherche à marquer l’écart, à sa
façon.
Pour les créateurs ou les managers de marques de luxe, il existe donc plu-
sieurs façons de proposer cette manifestation de l’écart absolu. Krug et
Dom Pérignon ne jouent pas dans le même quadrant. On devra inventer
quatre marques de luxe de champagne.
Mais avec le temps et la croissance, il ne faudra pas voir les quadrants
comme exclusifs. Si une marque commence par exister dans un certain
quadrant, elle va nécessairement devoir s’exprimer dans les autres qua-
drants plus tard: à ne pas le faire, elle risque d’apparaître figée et ancrée
dans un seul modèle de représentation du luxe. De plus, avec la volonté
de renouveler la clientèle, vient le besoin de séparer les modes d’expres-
sion selon ces clientèles et selon les niveaux de gamme et cela pour une
même marque. Cartier ne communique pas de la même façon sur la haute
joaillerie et sur les «Must»; Chivas non plus sur le douze, dix-huit ou
vingt-cinq ans d’âge.

Pourquoi les grands pays émergents


sont-ils avides de luxe?
En Chine, le luxe est ce qui rend quelqu’un important pour beaucoup de
monde, ce qui renvoie aux VIP: par le luxe on devient quelqu’un d’im-
portant, quelqu’un tout court. On acquiert une distinction immédiate. Or
la Chine est le pays où le nombre de milliardaires en dollars a la plus forte
croissance: ils voudront des distinctions à la hauteur de leur réussite.
Dans une société de nouveaux riches, très riches comme en Inde — car le
négoce est un talent indien —, il faut faire mousser son pouvoir: après
les hélicoptères privés viennent les yachts payés en espèces. Il y a une
vraie surenchère de reconnaissance personnelle à l’égard de ses pairs
d’abord, de ses voisins. En second lieu, il y a beaucoup d’argent dont on
© Groupe Eyrolles

veut se débarrasser au sens propre, de l’argent au noir. Cela donne un


esprit «flambeur». À NewDelhi, on ne compte plus les feux d’artifice
privés, les signes de fêtes où des centaines de milliers de dollars sont
dépensées tous les soirs. Toujours à NewDelhi, trois mois avant même

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l’ouverture du showroom du représentant de Bentley, dix-huit Bentley


avaient été vendues alors même que les rues de cette ville sont truffées
de nids-de-poule.
Le paradoxe est que les dépenses courantes de chaque jour, de 10euros,
font l’objet d’un raisonnement, voire de pingrerie, mais que la démesure
s’empare dès qu’il s’agit de faire valoir son statut auprès de voisins et
de dépenser 1 million de dollars. Pour eux, Dior n’est pas assez. Nous
retrouvons là cette «non-linéarité» de la dépense dans le luxe analysée
au chapitre1.
À l’heure actuelle, dans les pays où une toute nouvelle classe aisée
émerge, les marques de l’Occident sont un peu mélangées: une marque
espagnole de prêt-à-porter comme Mango sera perçue au même niveau
qu’Hugo Boss, voire Bulgari ou Davidoff. Dans une enquête de l’institut
Risc (Times, automne 2007) les clients du luxe en Chine citent en premier
lieu Chanel (42%), Rolex (36%) et Lacoste (33%) comme prototypes du
luxe. En Inde, cette même étude fait ressortir les noms de ParkAvenue,
Wills Lifestyle, Rolex et Omega. Les deux premiers sont des marques
locales: la première est une marque de saris, la deuxième est une exten-
sion textile d’une marque de cigarettes très connue (Wills), mais chère
selon les standards indiens (au niveau de Marlboro). C’est pourquoi les
vendeurs des maisons de luxe occidentales en Inde seront mi-vendeurs
mi-agents de relations publiques: ils doivent en grande partie expliquer,
éduquer sur le pourquoi du prix. Un produit cher n’est pas forcément du
luxe (voir chapitre1): il faut une transformation culturelle qui en fasse
un véhicule de distinction et de stratification sociale. Pour l’apprécier, il
faut les clés de cette culture, donc une éducation. Aujourd’hui, dans les
milieux aisés en Inde, 30% des personnes ont acquis cette culture, mais
70% ne veulent que faire savoir qu’elles ont réussi. Cela est très caracté-
ristique des pays émergents, comme la Chine ou la Russie.
L’erreur ici encore est ne pas intégrer le temps long lié au luxe: certes, ces
acheteurs-là sont en quête de reconnaissance sociale, des « recognition
seekers» privilégiant la visibilité des logos et les grandes marques insti-
tutionnelles fondées sur un patrimoine, un héritage reconnu sur le plan
international, même s’ils ne le comprennent pas. D’autres, reproduisant
la logique du potlatch archaïque, vont «flamber» et lors de grandes fêtes
vider des caisses de cognac LouisXIII, le nec plus ultra de RémyMartin:
© Groupe Eyrolles

ils vivent le luxe de façon hédoniste et sociale, un peu dans la provoca-


tion, la disruption, toujours pour marquer.
Cependant la marque qui ne serait que cela se prépare des lendemains
difficiles: certes, il faut savoir accompagner ces fêtes exceptionnelles,

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Les clients du luxe

voire les organiser soi-même — nouveau métier des marques de luxe,


Courchevel ou Portofino le savent bien —, mais la marque de luxe a un
fonds, un héritage, un patrimoine que les clients du luxe dans ces pays
découvriront plus tard, lorsque lassés et soucieux de se redifférencier, ils
privilégieront l’objet et son plaisir intrinsèque, son épopée, son histoire,
plus que le seul logo.

Luxe et différences culturelles


Dans une étude comparative de ce que la notion de luxe évoque selon les
pays, notre collègue d’HEC BernardDubois interrogea des échantillons
appareillés de clients du luxe aux États-Unis, au Japon et en France. Les
interviewés devaient déclarer si l’item en question était ou non associé
ou non au luxe. Comme le montre la figure 5.2 suivante, le profil des
évocations de mot luxe est très proche entre ces trois mondes, avec des
différences sensibles cependant.
Tous associent le luxe au prix élevé: le luxe doit être cher. La qualité
supérieure vient en deuxième. On constate en outre que le Japon place
le prestige bien au-dessus des deux autres pays, à un niveau situé de fait
au-delà du prix et de la qualité: la marque doit être prestigieuse.
En revanche, le Japon ne fait ni de l’exception ni du fait d’être acheté
par une minorité un critère du luxe, à la différence des autres pays. Il
est vrai que l’échantillon d’acheteurs du luxe peut comporter en majorité
des excursionnistes, qui précisément ne veulent pas se distinguer, mais
faire comme les autres. On estime (Chadha, Husband, 2006) que 60% des
femmes de Tokyo entre vingt et trente ans ont un produit LouisVuitton:
puissance de la pression à la conformité en Asie. Aux États-Unis, l’exclu-
sivité, le statut ne doivent pas être vendus sur le mode de la fermeture,
mais comme l’affirmation de sa propre individualité et de son propre
statut.
Notons enfin l’importance de la dimension «art» et dans une moindre
mesure «mode» dans la perception du luxe au Japon, à la différence des
autres pays. Mais ce sont des chiffres moyens par pays et nous avons vu
ci dessus que les moyennes nationales pouvaient agréger des profils fort
différenciés au sein d’un même pays.
© Groupe Eyrolles

Ces données permettent de comprendre pourquoi au Japon Lexus n’est pas


perçue comme une marque de luxe: il lui manque la nécessaire dimension de
prestige. Cette marque locale n’a pas de pedigree, d’histoire, de culture: elle
est un haut de gamme de Toyota. Aux États-Unis, le prestige est important,

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mais moins que dans les deux autres pays: quand on n’a pas d’héritage, le
«meritage» peut suffire. La société américaine est méritocratique, inclusive,
ouverte: ce qui vaut pour les personnes vaut donc aussi pour les marques.
Ici, l’absence d’Histoire n’est pas rédhibitoire, à l’inverse de l’Europe.

%
États-Unis
80
Japon

70 France

60

50

40

30

20

10
Beauté
Exceptionnel

Rêve

Plaisir
Mode
Qualité

Minorité
Prestige

Avant-garde
Art
Très cher

Figure 5.2 – Ce que le luxe évoque selon les cultures

En attendant d’ajouter bientôt à ce graphe la courbe de la Chine, recon-


naissons que Japon et Chine fonctionnent différemment dans leur rap-
port à la richesse. Le Japonais est plus discret dans la visualisation de
celle-ci, le Chinois plus démonstratif. D’une façon générale, l’Asie devient
durablement le grand marché du luxe, puissance démographique et taux
de croissance des économies obligent. Il est significatif que l’on associe le
succès de LouisVuitton au Japon. De même, la revitalisation de Burberry
est passée par le succès en Asie, dont le poids dans les ventes a crû de
18% en 2000 à 28% en 2006. Au Japon, Burberry a été élue en 2004 «la
marque la plus fashion » par les jeunes Japonaises entre vingt et trente
ans. Ces deux marques misent désormais sur la Chine car le Japon est
à égalité avec la France — selon les études Ipsos — le pays qui déclare
© Groupe Eyrolles

aimer le moins le luxe. Il en a été tellement la cible que ce pays — entré en


dépression économique bien avant Fukushima — est bien moins porteur
pour ce secteur. D’un autre côté, il préfigure sûrement, en avance sur le
monde, ce qu’un luxe postmatérialiste signifiera.

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Les clients du luxe

■ Spécificité du luxe en Chine: l’importance du collectif


Les données actuelles du marché du luxe en Chine sont connues : il
s’agit d’acheteurs plus jeunes que dans les pays occidentaux et plutôt
masculins. Mais cette spécificité de genre durera-t-elle? En Chine, nous
avons affaire à un marché que l’on peut qualifier de «mass rich ». Les
Chinois découvrent la société de consommation, mais ils brûlent les
étapes et veulent tous accéder à ce qu’elle propose de mieux: des pro-
duits très qualitatifs, porteurs d’émotion, d’excellence, de cadeaux idéaux
aux logos des marques prestigieuses qui jouent la fonction de marqueurs
sociaux. Surtout, aux antipodes de l’individualisme occidental, en Chine
le luxe crée du Nous, comme ce fut le cas au Japon à la fin du XX esiècle.
En achetant un sac LouisVuitton — quitte à y consacrer plus d’un mois
de salaire —, la jeune Chinoise ne cherche pas à se différencier, mais au
contraire à s’intégrer. Via ce sac de luxe elle accèdede façon symbolique
à une vie rêvée, et aussi participe à cet entrain collectif qui caracté-
rise la Chine aujourd’hui. D’où l’importance pour les marques de luxe en
Chine d’être très connues et présentes via leurs magasins. Cala dit, pour
le consommateur chinois, le luxe est aussi une façon de s’intégrer dans
un Nous planétaire. La femme chinoise qui porte Chanel fait en cela par-
tie de la world class. C’est pourquoi les Chinois aiment nos marques. Pro-
bablement pas parce qu’ils vénèrent nos pays européens, mais parce que,
venues d’un ailleurs lointain, elles en acquièrent le mystère et le prestige
et propulsent le porteur dans une classe internationale. On est — on le
voit — très loin de la logique occidentale du luxe qui fait de l’exclusivité
une condition nécessaire du luxe.

■ Contrefaçon: faux ou copie? La spécificité chinoise


Mentionnons ici une spécificité chinoise, très surprenante au premier
abord pour un Européen: la différence entre le faux et la copie. En ce qui
concerne les faux, les Chinois se comportent comme tout le monde — la
contrefaçon sera traitée en détail au chapitre6. En revanche, culturelle-
ment en Chine, la copie était la base de l’éducation mandarinale: le meil-
leur élève était le meilleur copieur. Copier est donc un acte qui honore
la personne copiée (il prouve qu’elle en est digne) et prouve le talent de
l’imitateur. D’où la complexité de la lutte anti-contrefaçon dans ce pays,
que l’on ne peut totalement assimiler à la lutte contre la délinquance
© Groupe Eyrolles

comme ailleurs dans le monde. La contrefaçon n’y est pas considérée


comme une activité délinquante, mais comme une industrie qui a des
employés et une vraie activité économique. À ce jour, les juges chinois
semblent soucieux de trouver un compromis entre le respect du droit de

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La marque de luxe, un management spécifique

la propriété intellectuelle — pour satisfaire leurs clients occidentaux — et


la protection des entreprises chinoises. On assiste à un nouveau concept:
celui du contrefacteur acquérant légitimité par le simple fait d’exister
depuis longtemps. Toujours ce respect chinois pour le «temps long».

■ À quoi tient l’engouement des consommateurs asiatiques


pour le luxe occidental?
Tout d’abord, la croissance économique exceptionnelle et la taille du mar-
ché potentiel (liée à l’émergence d’une classe moyenne de taille), couples à
l’accès à la démocratie, créent un fort appel d‘air pour le luxe (voir le cha-
pitre1). Ensuite, ces pays ont une longue histoire et connu des cultures
prestigieuses. Le luxe fait donc partie de leur patrimoine génétique —
ce qui les différencie fondamentalement des États-Unis, pays récent et
très hétérogène culturellement. Ils sont toutefois passés par une longue
phase de déclin et de domination par l’Occident, puis par des révolutions
culturelles où ils ont renié un passé dont ils se sentaient prisonniers et
qu’ils devaient rejeter pour se redresser. Le luxe de leur culture est donc
pour l’instant enfoui. Et il peut encore moins servir d’outil de stratifica-
tion sociale que ses valeurs sont celles d’une société rejetée. Il faut donc
trouver ailleurs les symboles de la réussite — et seules les marques occi-
dentales peuvent les fournir aujourd’hui. Par perte de culture et déni de
leur Histoire, beaucoup de pays asiatiques n’ont plus aujourd’hui d’autre
étalon pour juger de la valeur des choses que leur prix et leur réputa-
tion. L’argent devient l’étalon de toute chose. De plus il témoigne non
de votre héritage, mais de ce que vous avez réussi vous-même. Il est la
mesure de votre mérite. Nous ajouterons que le luxe en est la médaille. À
l’ancienne lutte des classes marxiste se substitue la lutte pour la classe,
individuelle. Faute de culture, les marques de luxe internationales sont
devenues le langage de la distinction immédiate. À quand les marques de
luxe locales?
On assiste donc, et on va assister d’ici à 2025, à un «appel d’air» consi-
dérable pour le luxe occidental, et plus spécifiquement européen, le plus
sophistiqué. De vraies marques locales de luxe émergeront dans une
seconde phase — LiuliGongfang en est un bel exemple à Taïwan — ou
renaître de leurs cendres — comme la porcelaine de Jingdezhen, dans le
Jiangxi. Mais cela ne menacera pas le développement du marché du luxe.
© Groupe Eyrolles

Les marques «locales» vont au contraire contribuer à enrichir l’offre et


légitimer le luxe. Et cela ne menacera pas non plus les marques occi-
dentales fidèles à la stratégie du luxe — les meilleures, dans les valeurs
desquelles le client se reconnaît. La stratégie de Hermès avec la marque

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Les clients du luxe

ShangXia est un exemple de cette confiance dans l’avenir. En revanche,


les marques qui ne suivent pas la stratégie du luxe vont souffrir — comme
ce fut le cas au Japon dans les années 1990 après l’argent facile des
années 1980, qui avait enrichi beaucoup de marques occidentales par le
biais de licences peu contrôlées. Notons à ce propos que le cas du Japon
est — comme souvent — très spécifique. Il a certes rompu avec son passé
à la fin du XIX e siècle, mais par la volonté d’un empereur japonais (Mut-
suhito, devenu MeijiTenno) et non à la suite d’une invasion extérieure
ou à une révolution. Contrairement à la Chine, le Japon n’a pas renié son
passé, mais l’a dissimulé aux étrangers. Le luxe occidental est pour la
vie sociale, mais pas pour la vie personnelle ou familiale: il ne s’est pas
substitué au luxe japonais traditionnel, illustré par le respect affiché des
Kokuho (trésors nationaux) et des artisans dédiés à leur fabrication.
© Groupe Eyrolles

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Chapitre6

Développer
le capital
de la marque
Imagine-t-on le luxe sans les marques? La marque est consubstantielle
au produit de luxe, mais pas aux concepts de luxe, qui, eux, sont abs-
traits. En fait, la marque est l’âme d’une maison de luxe — qui est en
quelque sorte son incarnation. C’est la marque qui anime et dirige. C’est
elle le vrai patron.

Pas de luxe sans marque


Les objets de luxe sont des objets de marques de luxe. Seul un diamant est
un objet de luxe apprécié sans marque. Ce qui va compter est sa taille et sa
pureté. Pour tout le reste, pas de luxe sans marque: même une émeraude
sera dite «de Colombie», un rubis «de Birmanie», un caviar «d’Iran». La
marque de luxe va au-delà de l’objet: elle se construit par la réputation
faite à ses objets et à son service au sein des milieux qui font le goût des
élites. Signature reconnue du beau et de l’exceptionnel dans le produit et
le service, la marque de luxe se charge de ce fait d’une signification très
particulière: elle renvoie à une stratification sociale et culturelle latente et
fait du porteur ou de l’acquéreur une personne à part — même s’il n’est pas
seul à posséder l’objet. Par cela, elle remplit la fonction de reconnaissance
© Groupe Eyrolles

essentielle du luxe: recréer l’écart, ce qui la distingue de la marque pre-


mium. Cela bien sûr est caché sous d’autres motivations exprimées, comme
l’hédonisme lié à l’esthétique du produit ou au goût subtil d’une cuvée
spéciale de champagne accompagnée de la connaissance de l’épopée de

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La marque de luxe, un management spécifique

sa fabrication. Or pour créer l’écart, il faut toujours que le signalement de


ce dernier soit connu des autres, de ceux qui comptent: de tous les autres
pour Ferrari, de quelques-uns pour PatekPhilippe.
La marque est donc le visa social, le «starificateur» à la fois du produit
et de la personne. Il ne suffit pas de coûter cher pour être luxe, il faut être
doté d’un sceau culturel accepté comme stratificateur social. Ce sceau
est la marque, lorsqu’elle-même connaît la réputation auprès du pouvoir
culturel, politique et financier. C’est toute la différence avec l’artisanat
de qualité: un pull-over authentique du Connemara irlandais ou une voi-
ture anglaise Morgan sont certes des objets rares, pétris d’histoire, faits
à la main, sources de plaisir, plongeant dans l’authentique, mais ce ne
sont pas des facteurs de stratification sociale. Ils construisent l’identité
de l’acheteur mais ne creusent pas l’écart vertical. Ils n’ont pas été érigés
en objets de la distinction par ceux qui les adoubent (Bourdieu, 1979).
La marque de luxe est d’abord marque et ensuite luxe; c’est une autre
différence fondamentale avec l’artisanat. Elle explique pourquoi l’Inde
n’a pas encore de marques de luxe, alors qu’elle dispose d’un artisa-
nat séculaire de très haute qualité. Par manque d’infrastructures (pas de
routes, réseau électrique défaillant, etc.), l’industrie ne peut se dévelop-
per. De plus, la compréhension de ce qu’est une marque reste à promou-
voir. Qu’est-ce à dire?
Tout d’abord, chez le créateur artisan de saris de luxe de NewDelhi, il y
a certes du choix, mais dans une même taille chaque manche est un peu
différente, tout comme chaque encolure: toutes les tailles36 ne sont pas
rigoureusement identiques. Faire une marque de luxe, c’est déjà faire une
marque, donc assurer à l’acheteur qu’une taille36 est bien un36, et que
tous les exemplaires de cette taille d’un même vêtement sont les mêmes.
Le côté luxe tiendra à la polysensorialité du produit (vue, toucher, odeur)
et à la narration qui l’accompagne (sur les matières, la finition, la coupe).
Par ailleurs, en Inde, lorsque l’on achète une broche en diamant, certes on
vous l’apporte chez vous, mais dans un sac en plastique: l’idée d’investir
dans des écrins somptueux, des emballages qui participent à la mise en
beauté de l’objet, en retardent la découverte et accroissent le temps de
l’attente reste méconnue.
Enfin, la notion de marque n’est pas encore comprise: l’importance de sa
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signature très visible, qui atteste du créateur, de la «maison», donc de


tout ce qui fait qu’un produit est plus qu’un produit ou le nom d’un arti-
san: c’est l’expression d’une conception du monde et d’un talent authen-
tique et reconnu socialement par les élites.

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Développer le capital de la marque

Une marque de luxe est une personne


réelle et vivante
Elle a été fondée par une personne dont elle porte d’ailleurs très souvent
le nom et contribue en quelque sorte à sa survie après sa mort (CocoCha-
nel, hôtels Hilton, Guerlain). On peut lui affecter un ancêtre plus ou moins
mythique (DomPérignon, DomRuinart, VeuveClicquot, etc.), dont on récrit
l’histoire: dans ce cas, la marque fonctionne comme le font les mythes et
les héros fondateurs des sociétés (Homère, les Ases, la Bhagavad-Gîtâ, etc.)
Lorsqu’elle ne porte pas le nom de quelqu’un, un être humain lui est
toujours rattaché, comme Hermès ou Tiffany. Son univers est aussi
riche et complexe que la personnalité d’un être humain. Comme tout
être humain, elle n’apparaît pas de façon soudaine: contrairement aux
marques classiques, on ne peut pas la «lancer», mais elle se construit
progressivement, se tisse sa réputation et son réseau d’amateurs éclairés
avec le temps. Le créateur précède donc la marque.

Une marque de luxe a des racines


Comme un être vivant, la marque a des ancêtres, une histoire, des racines
culturelles et géographiques. Elle est ancrée, non inventée. D’où l’impor-
tance, nous l’avons déjà souligné, de savoir quel est son pays d’origine,
de quelle vision ou culture elle émane. Il est dommage pour la marque
Lacoste que beaucoup de personnes encore dans le monde ne sachent pas
que RenéLacoste est français, et encore moins que la marque est née en
1933, signe de la pérennité de sa proposition de valeur: elle est trop long-
temps restée occultée par le symbole du crocodile, animal qui, de plus n’a
rien de français. Or un pays est un cadre, une culture, un art de vie. Cela ne
veut pas dire que la communication de la marque de luxe doit être tournée
vers le passé: au contraire. Plus l’histoire d’une marque est longue, plus la
marque doit être audacieuse et innovatrice — Cartier fut le grand promoteur
de l’art contemporain en France, et en reste un des principaux mécènes.

Une marque de luxe doit rayonner


© Groupe Eyrolles

Pour qu’une marque de luxe accomplisse sa fonction ontologique (recréer


l’écart), il faut qu’elle soit connue au-delà de sa clientèle réelle: qu’elle
rayonne — et ce comme symbole d’un goût supérieur — au sens propre

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La marque de luxe, un management spécifique

et figuré. C’est une différence clé avec la marque traditionnelle où l’on


se concentre sur la cible réelle, celle des seuls acheteurs potentiels. La
marque de luxe est un indicateur social, elle recrée de l’écart. Pour cela, il
faut que le caractère hiérarchique de la marque soit connu aussi au-delà
de sa clientèle pure.
Le but de la publicité de Rolex n’est pas d’en vendre, mais de faire en sorte
que celui qui a les moyens d’acheter une Rolex soit content que les autres
qui ne peuvent pas se l’offrir sachent ce que Rolex signifie. Suivant le
style de la marque et sa stratégie, l’étendue du rayonnement nécessaire
au-delà de la cible réelle est variable.
Ainsi, le luxe international institutionnel s’impose à tous (DomPérignon,
Dior, BMW, Chanel, Rolex, Cartier, etc.). C’est comme porter un smoking,
chacun en décode le sens social et le prix. Ce luxe-là va jusqu’à s’afficher
dans la rue, au sens propre. Et le luxe dit «discret» vise les personnes qui
ne veulent impressionner que ceux qui savent: le rayonnement sera plus
resserré (PatekPhilippe, Krug, Swan, etc.).

Pas de cycle de vie pour la marque de luxe


En marketing classique, la notion de cycle de vie du produit structure
toutes les décisions. Une marque de luxe vit différemment.

■ Naissance
Déjà, il n’y a pas à proprement parler de naissance. En tout cas, il n’y a
pas de date de naissance (ou de lancement), car une marque de luxe ne
se crée pas ex nihilo en un instant, ni ne sort toute armée de la cuisse
de Jupiter. Une marque de luxe s’élabore progressivement, à mesure
qu’elle se découvre une clientèle (rappelons-nous ici l’une des caractéris-
tiques fondamentales du luxe: son côté strictement personnel). Certes,
CocoChanel (ou plutôt GabrielleChasnel) est née en 1883 et le parfum
«N°5» en 1921: ces dates sont bien connues. Mais quand donc est née
la marque Chanel? On peut plutôt dire qu’elle est progressivement venue
au jour entre ces deux dates, et rien de plus.
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■ Cycle de vie
Le cycle de vie n’est pas linéaire. Une marque de luxe a rarement une vie
calme: nous avons vu qu’elle doit toujours se réinventer, recréer l’écart.

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Or, ce n’est pas toujours facile; en fonction des évolutions sociologiques


et des circonstances économiques, ou des erreurs de gestion de la marque,
l’intérêt de la clientèle peut fortement varier. Plus la marque est proche de
la mode et de l’accessoire, plus les secousses sont fortes (Gucci), mais cela
touche tous les secteurs (AstonMartin, Maserati).
Parfois, un métier doit se redéfinir en entier pour survivre comme luxe,
comme ce fut le cas il y a quelques décennies avec la fourrure: Révillon
est mort de n’avoir pu trouver un autre territoire, mais Fendi est toujours
là, via la maroquinerie et le textile. On peut même faire une corrélation
entre le «niveau de luxe» de la marque et sa capacité de survie face à une
crise dans le métier. Quand le briquet a perdu son statut, S.T.Dupont a
pu changer de métier en allant vers le stylo et rester une marque de luxe
performante, alors que Flaminaire, marque de moyenne gamme, est morte
de n’avoir pu transférer son imaginaire à d’autres produits. De même, face
à l’offensive du mouvement à quartz dans l’horlogerie, Lip est morte, alors
que toute la haute horlogerie suisse a fait mieux que survivre.

■ Mort
Il n’y a jamais de mort définitive. GabrielleChasnel est morte en 1971,
mais CocoChanel est toujours vivante. Si la marque Chanel n’est jamais
morte, d’autres marques ont été considérées comme telles (Bugatti, etc.).
Et pourtant, tel le Phénix, une marque de luxe peut toujours renaître de
ses cendres. Il faut, pour ce faire, bien comprendre à qui (clients poten-
tiels et non-clients) la «part de rêve» de la marque «parle», ou peut par-
ler encore, et bien la faire revivre. Maints investisseurs n’ont de cesse de
relancer d’anciens noms qui, comme la braise sous la cendre, continuent
de pouvoir alimenter le feu du désir. C’est vrai de Balenciaga, de Lanvin,
de NinaRicci, mais aussi de Bugatti, d’AstonMartin et de Maserati.

Une légitimité faite d’autorité, de classe,


de création, moins d’expertise
Un point capital est spécifique au luxe : la marque de luxe est posté-
rieure au produit, car elle se construit progressivement. Par la suite, elle
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s’abstrait progressivement totalement du produit, auquel elle survit très


longtemps: sous réserve d’une stratégie extrêmement bien menée, le ter-
ritoire de marque peut s’agrandir énormément, sans créer de dommage à
la marque.

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Que l’on pense à Chanel et son «total look», comprenant la couture, la


maroquinerie, le soulier, le parfum, l’horlogerie-bijouterie, etc. Personne
n’attend aujourd’hui de Chanel qu’elle se cantonne à une seule expertise,
celle originelle de la couture.
En sens inverse, en biens de consommation classique, la marque est lan-
cée avec le produit et lui est extrêmement liée (son territoire de marque
est plus exigu, lié à une expertise de métier).
Comme le montre la figure6.1 suivante, la marque de luxe constitue un
intangible aux deux sens du terme : d’une part, elle est bien un actif
immatériel au bilan des entreprises — comme les brevets ou les droits
d’auteur —, mais sa différenciation et son rayonnement tiennent essen-
tiellement à la vision du monde et à la personnification sociale qu’elle
apporte. Le fait de dire intangible ne signifie pas que le tangible, l’ex-
périentiel (les produits et services) ne compte pas, au contraire. Mais
ceux-ci incarnent une vision, un talent, une culture, une personnalité,
un héritage, un savoir-faire. Comme le centre de gravité de la marque
s’élève, son extension possible à d’autres produits s’élargit d’autant, dès
lors que l’on respecte les racines (voir l’extension de marque dans le luxe
au chapitre7).
Ce que promet
la marque

Valeurs

Univers

Attributs

Catégorie

Savoir-faire

Produit

Ingrédient
Distance et temps
Figure6.1 – L’intangible de la marque de luxe accroît sa capacité d’extension
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La valeur nancière des marques de luxe


Le luxe, nous venons de le rappeler, extrêmise l’intangible. Cela se tra-
duit dans les évaluations financières des noms du luxe, déjà évoquées au
chapitre2. La clé de leur rentabilité se situe dans l’extrême concentration
d’intangibles qu’elles incorporent. Le tableau suivant indique la valeur
financière des principales marques de luxe en 2011, c’est-à-dire la contri-
bution de leur nom aux cash-flows futurs de l’entreprise (voir la méthode
dans Kapferer, 2007), tous secteurs confondus.

Brand equity en millions de dollars


Louis Vuitton 24312
BMW 22425
Mercedes 15344
Porsche 12413
Hermès 11917
Gucci 7449
Chanel 6823
Cartier 5327
Rolex 5269
Hennessy 4997
Lancôme 4617
Moët & Chandon 4570
Audi 3808
Lexus 3648
Fendi 3422
Burberry 3379
Ralph Lauren 3378
Estée Lauder 2592
Hugo Boss 2445
Tableau 6.1 – Valeur des marques de luxe
Source : Millward Brown-Brand Z (2011)

C’est cet immatériel, nourri par la créativité des objets, leur héritage et
la distinction des lieux de vente, qui explique l’écart entre les coûts de
revient et les prix de vente. Qui plus est, la croissance économique, tant
en Inde, en Chine qu’au Brésil, assure des perspectives financières fortes
aux marques de luxe qui sauront le rester.
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Au cœur de la marque de luxe: son identité


Dans le marketing traditionnel, la marque se définit par son position-
nement: elle veut être la marque qui apporte le plus de… (la promesse
ou le bénéfice client) à un certain type de personnes (la cible) par rap-
port à certains concurrents (la source de business, l’ennemi auquel on
veut être comparé). Ce positionnement constitue la pierre angulaire du
management de marque (Kapferer, 2007): il est l’angle d’attaque durable
du marché pour en prendre une part croissante. Cela concerne aussi les
marques premium.
Dans le luxe, on ne doit pas parler de positionnement. La marque de luxe
crée son propre univers — un univers de rêve dans lequel le client veut
s’immerger. La marque de luxe cultive son unicité. Elle préfère rester
fidèle à une identité que se soucier toujours d’une supériorité par rapport
à un concurrent. Ce que le luxe craint, c’est la copie (la perte d’unicité),
alors que les marques de série craignent l’indifférenciation, la banali-
sation. De l’unique compelling competitive advantage, autre expression
du positionnement, la marque de luxe ne retient que l’unique and com-
pelling, pas le competitive advantage. Même si le client lui-même com-
pare, la marque ne se gère pas en cherchant à se comparer aux autres,
comme l’artiste. Pense-t-on que Gauguin ait cherché à se comparer à ses
contemporains? Chacun peignait à sa façon, selon sa touche personnelle.
Comme le disait le champion de tennis des années 1920 RenéLacoste:
«Je ne cherchais pas à gagner, mais à jouer au mieux de moi-même »
(Kapferer, Gaston-Breton, 2008).
On ne bâtit la marque que par la cohérence. Pour cela, il faut savoir qui
l’on est et s’y tenir. Tant que le créateur est aux commandes, il est lui-
même le repère, la source des créations disruptives qui fondent son style,
son goût. Lorsque le créateur disparaît, il faut bien codifier l’identité de
marque pour la pérenniser dans le temps. L’un des auteurs de ce livre
intervient régulièrement à ce moment clé: la question posée vise à cla-
rifier l’identité, pour en faire un guide interne, sans le muer en carcan.
L’identité exprime les spécificités tangibles et intangibles de la marque,
celles qui font que la marque est ce qu’elle est, sans lesquelles elle serait
autre. L’identité ne se plaque pas, mais se nourrit des racines de la marque,
de son héritage, de tout ce qui lui donne son unique autorité et sa légiti-
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mité dans un territoire de valeurs et de bénéfices précis. Elle traduit son


ADN, les gènes de la marque. Elle intègre aussi son savoir-faire et des
invariants sémiotiques: à quels éléments tangibles, palpables la recon-
naît-on tant dans les produits que dans les magasins, leur mise en scène

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ou les publicités et toutes les communications? La marque est aussi un


intangible: que dire lorsque l’on ne parle pas des produits ? Plus que
toute autre, la marque de luxe est une épopée, portée par ses histoires:
le storytelling est son mode d’expression. Pas de marque de luxe sans une
intrigue, une histoire identitaire.
Construire la marque, c’est construire sa perception. Elle doit être dis-
tinctive, forte et avoir des aspirations. Alors que les marques fonction-
nelles font des promesses et que les marques de mode construisent un
type de client, le luxe est une symbolique sociale et l’adhésion à un uni-
vers culturel. Il offre une élévation de soi, à la fois en son for intérieur (la
mentalisation de l’individu) et dans l’image de soi qu’il donne aux autres
(le reflet de l’individu). L’identité de marque de luxe contribue donc à la
construction de l’identité même de ses clients. C’est pourquoi il faut ana-
lyser la marque comme un tout holistique: elle est un prisme culturel de
lecture du monde, de création. Le prisme d’identité (Kapferer, 1980, 1990,
2008), un des modèles les plus utilisés pour manager les marques en
finesse, décompose la dimension symbolique de celles-ci en ses facettes
essentielles, tout en les reliant entre elles.

Facettes Émetteur construit Facettes


extérieures intérieures
Physique Personnalité
de la marque (matériel) de la marque

Prisme
Culture
Mode de relation d’identité
(ADN et valeurs)
de marque

Reflet du client Mentalisation

Destinataire construit

Figure6.2 – Le prisme d’identité de marque

Le sommet du prisme d’identité est celui qui définit l’émetteur construit, ou


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du moins sa représentation: quels sont son physique et sa personnalité?

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■ Le physique de la marque
Cette facette permet de définir l’air de famille nécessaire au sein de la
marque: quels sont les codes, signes, gestes, postures, couleurs ou traités
qui tissent cette ressemblance? Ainsi, lors d’un défilé de mode, on doit
être capable de reconnaître la touche Chanel, même sans la marque au
doubleC: la souplesse et l’aspect soyeux du jersey, le design classique, la
qualité des tissus souvent innovants. Plus les produits ont une fonction
symbolique, sociale et culturelle, plus l’imagerie non verbale prend de
l’importance. C’est pourquoi la marque de luxe a besoin d’une grammaire
sémiotique propre à elle, pour savoir comment s’exprimer à sa façon: le
camélia, le matelassé, les sautoirs chez Chanel par exemple (Floch, 2005).
Le physique de la marque comporte aussi ces produits iconiques qui sou-
tiennent actuellement sa représentation: chez YvesSaintLaurent, c’est
le noir, le smoking et les autres attributs du vestiaire masculin et du
tailleur, la coupe parfaite. Dans un autre registre, la chemise Lacoste
en piqué maille, dite 12x12, est le support de la représentation collec-
tive et incarne tous les attributs de la marque, tangibles et intangibles
(légère, aérienne, fluide, colorée, durable, classique, chic, élégante) que
l’on retrouvera dans tous ses autres produits.

■ La marque a une personnalité


Dans le luxe, la marque est souvent une personne réelle et vivante,
créatrice: elle a une personnalité forte, avec ses traits de caractère. La
marque en hérite ou les construit. La personnalité de marque exprime
une vision anthropomorphique de la marque, particulièrement perti-
nente dans le monde du luxe, qui provient de la création émanant d’une
personne (même si dans le cas de Prada ou d’Hermès, elle n’est pas nomi-
nalement identifiée). Comment décrit-on la personnalité de marque ?
Par les mêmes traits de caractère que ceux d’une personne (voir à ce
sujet Azoulay, Kapferer, 2005). Ainsi, YvesSaintLaurent a donné à sa
marque son caractère impertinent, provocant, séduisant et inaccessible.
De même, la personnalité de la marque Lacoste est celle de son fonda-
teur René Lacoste : optimiste, gaie, ouverte, mais tenace et volontaire.
Toute la cohérence de l’univers Armani tient à l’homme GiorgioArmani
lui-même, le créateur encore vivant, qui personnifie le mot Armani,
lui-même décliné en treize marques filles (depuis Armani Privè, jusqu’à
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Armani Jeans, Armani Exchange, Armani Dolce, etc.).


Les deux facettes du bas du prisme d’identité de marque renvoient au
destinataire construit. Nous insistons sur le mot «construit»: en effet, la

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marque, par sa communication, ne décrit pas sa cible, mais lui offre une
représentation de clients idéalisée, à laquelle ils peuvent ou non adhérer.
Cela ne veut pas forcément dire que l’on montre des personnes dans la
communication bien sûr, mais que l’on pense à elles dans la façon même
de s’exprimer de la marque.

■ Toute marque de luxe est un reflet de soi proposé aux autres


C’est pourquoi chacun est capable de décrire une marque de luxe par
l’image que l’on a de ses clients (c’est ce que l’on appelle le «reflet», le
«miroir extérieur» de la marque), et cela même si l’on ne voit jamais de
clients dans les publicités du luxe. Ainsi chez Porsche: la publicité ne
montre jamais de conducteur (à la différence d’Audi, marque premium
de Volkswagen). Porsche veut laisser libre l’imaginaire du client, laisser
s’établir en direct la relation affective entre le client et la marque, et non
la brusquer en interposant une tierce personne, si connue soit-elle.
Chanel propose un reflet de femme élégante, séductrice, sophistiquée, qui
aime cependant se faire remarquer. Chez YvesSaintLaurent, le reflet est
celui de la femme qui s’assume, fatale et indépendante, en compétition
avec les hommes, séduisante et inaccessible.
C’est souvent par le reflet que la marque se fragmente dans ses représen-
tations. Ainsi, lorsque le licencié parfum d’une marque de luxe pratique
un marketing classique, il fonde chacun de ses lancements sur un type
de client différent, issu d’une étude de segmentation de clientèle typique
du marketing traditionnel. Cela produit une accumulation de reflets, sans
liens entre eux, qui fragilise la marque, même si ces parfums se vendent
bien. À l’inverse, RalphLauren se caractérise par beaucoup de lignes de
produits différentes, toutes très ciblées: cependant chacune de ces cibles
appartient manifestement à la même famille et adhère à un noyau de
valeurs très reconnaissables. De même, tous les parfums Armani gérés
par le groupe L’Oréal disent luxe, glamour, sophistication et séduction.
Le reflet est une facette clé, car il nourrit le mécanisme triangulaire de
RenéGirard: le désir du désir de l’autre. Le reflet se travaille, se surveille,
se construit par les relations publiques, le placement de produits dans les
films qui vont faire rêver, etc. À l’inverse, un dérapage de clientèle peut
briser le rêve et faire retomber la marque: son reflet est cassé. C’est ce
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qui arriva à la fin des années 1990 à Lacoste en France, à Burberry en


Grande-Bretagne ou à Tommy Hilfiger aux États-Unis. Heureusement,
ces marques devenues très internationales ont très peu souffert de ces
pertes de reflet dans leur pays d’origine.

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■ La marque est une mentalisation


Telle est l’autre facette du destinataire construit: la représentation de soi
que se fait le client via la marque. On doit parler ici de miroir intérieur, qui
peut être différent du miroir extérieur (le reflet). Comment le client type se
construit-il via la marque? Ainsi, la mentalisation construite par la carte
Black Centurion est d’avoir accédé par ses efforts à un niveau où l’on ne se
refuse rien et où l’on doit donc être en mesure d’accéder à tout: Black Cen-
turion est l’équivalent du concierge du Crillon ou du Ritz-Carlton à Shan-
ghai, à qui l’on peut tout demander. Chaque marque de luxe propose un
«self concept» à ses adeptes: il s’agit là moins du luxe vis-à-vis des autres
(le reflet) que de «ma relation intime au luxe». Ainsi, la mentalisation de
la femme adepte d’YvesSaintLaurent est: «Je n’ai pas besoin du logo pour
m’affirmer et conquérir du pouvoir: je me sens sexy et séduisante. » Chez
Chanel ce sera: «Je suis exceptionnelle, parce que je porte Chanel, élégante,
classique et moderne. Enfin chez RalphLauren, ce sera: «J’accède à la
distinction américaine, faite de puissance et de classe.»
Les deux facettes intermédiaires du prisme d’identité de la marque sont
la culture et la relation.

■ La facette culturelle
C’est via cette facette que la marque de luxe crée un culte et engendre les
prosélytes. C’est le terreau de ses valeurs profondes, qu’elle vénère et res-
pecte plus que tout religieusement. Pour nous, c’est la facette essentielle
de l’identité d’une marque de luxe. Trop souvent, on définit les valeurs
d’une marque en surface, via des mots englobants et internationaux tels
que romantisme, classicisme, élégance, italianité… ou bien les valeurs
de la haute bourgeoisie pour Chanel. Mais pour bien manager la marque
dans le temps, il faut creuser plus profond. Quel est l’ADN de la marque
qui nourrit son inspiration renouvelée, réinventée? Ainsi, RalphLauren
a choisi pour symbole le polo: outre qu’il s’agit d’un sport de classe, l’un
des rares subsistant aujourd’hui, quelle est la signification symbolique
de polo? Que veut dire «italianité»? Au-delà du stéréotype simpliste,
en quoi celle de Prada diffère-t-elle de celle de Ferragamoou de Gucci?
Pour connaître son ADN, ses soubassements culturels, on doit ausculter
tous les signes identitaires de la marque de luxe. Par exemple, que sont ces
© Groupe Eyrolles

trois femmes du logo de NinaRicci? Quelle est leur signification cachée?


On ne répond pas à ces questions en interviewant les clientes de Mumbai,
de BuenosAires ou de Paris. L’identité source l’acte créatifdans le temps:
il faut donc se demander ce que Robert Ricci avait vu dans ce symbole

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bien connu et dont les racines remontent à la mythologie grecque, voire


aux cultures païennes agraires d’avant les Grecs : ces trois grâces sont
des fées. Quel est alors le système de valeurs de la seule marque au monde
symbolisée par les trois fées de la mythologie? L’essence de NinaRicci ne
serait-elle pas d’être la marque de l’initiation à la féminité?

■ La facette relation
Elle définit la nature de la relation installée entre la marque et ses des-
tinataires. Ainsi Chanel a libéré les femmes et YvesSaintLaurent leur a
donné du pouvoir: il les sublime et les fait s’affirmer.
L’ensemble de ces six facettes définit l’identité, la singularité et aussi tisse
la trame des connexions émotionnelles avec les clients, au point de faire de
certains d’eux des prosélytes, des ambassadeurs, en tout cas des attachés.
Pour créer des fanatiques dans chaque pays, des ambassadeurs, il faut les
attacher au sens profond de la marque et à ses manifestations créatives
(plutôt qu’à la fierté d’exhiber le signe, le logo seulement). À travers son
identité, riche, puisée dans l’Histoire ou la légende, la marque prête mémoire
et culture à ses produits et noue des relations intimes avec ses adeptes.
Le prisme d’identité d’une marque de luxe ne doit jamais être banal. Il
capture en finesse ce qui fait l’unicité et l’attrait. Mais il est aussi un outil
de management: comme tel, il doit être utile, un levier de cohérence sans
laquelle il n’y a pas marque (de luxe ou non de luxe). C’est enfin un trem-
plin pour la créativitéultérieure au service de la marque.

Facettes Émetteur construit Facettes


extérieures intérieures
Physique Personnalité
Polo, casual, classe Confiance en soi

Ralph Lauren
Relation Culture
Identité
Directe, extravertie Aristocratie anglaise
de marque Bostonien, Wasp
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Reflet Mentalisation
Gendre idéal, riche BC-BG, succès J’accède au rêve américain

Destinataire construit

Figure6.3 - Le prisme d’identité de la marque RalphLauren

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La source de cohérence:
facettes centrales et périphériques
Il n’y a pas de marque, seulement des expressions de cette marque. Les
clients ne connaissent pas les prismes d’identité, ils ne font que vivre
les produits et les expériences de marque que nous leur proposons. Les
clients vont donc de l’expérience à l’essence. C’est pourquoi une percep-
tion de marque ne se bâtit que par la cohérence. Cependant, dans le luxe,
pour croître il faut innover, surprendre, ne pas se répéter tout en restant
fidèle à son identité. Ce dilemme de la diversité et de la cohérence est aigu
dans le luxe, car, sans inspiration ici, il n’y a pas d’aspiration. L’identité
ne doit pas être un carcan. Comment assurer cependant la nécessaire
cohérence de marque dans le temps et dans tous les produits ou commu-
nications? Par le respect du cœur du prisme de son identité.
Pour ce faire, il importe de se reporter au prisme d’identité en identifiant
les facettes qui se révèlent centrales et celles qui restent périphériques.
Par centrales, nous voulons dire que sans elles la marque n’est plus la
marque: elles ne peuvent être qu’en petit nombre de ce fait. Les autres
facettes peuvent être plus ou moins présentes selon les cas.
Cette distinction entre facettes centrales et périphériques de l’identité
vient de la psychologie des représentations (Abric, 2000; Michel, 2004).
Prenons l’analogie d’une famille: tous les traits ne sont pas égaux dans
leur capacité à aider à distinguer les membres de la famille, à estimer si
une personne en fait partie ou non. Est-ce la taille, le visage, le nez, ou
une façon d’être, de parler? Il en va de même des marques.
Une fois ces facettes centrales isolées (Kapferer, 2007, p.266), il faut veil-
ler à ce que chaque manifestation de la marque exprime fortement ces
valeurs distinctives, à sa façon. Nous prendrons l’exemple de Chivas. Si
les valeurs centrales de la marque sont énergie, glamour et luxe, chacun
des trois produits mondiaux qui portent le nom Chivas (le douze ans, le
dix-huit ans et le vingt-cinq ans) devra en permanence exprimer ces
trois valeurs, que ce soit dans le produit lui-même, la bouteille, l’éti-
quette, les coffrets, les publicités, ou les événements sociaux créés pour
introduire ce produit dans un pays… Néanmoins, chaque produit ayant
un rôle précis dans la gamme devra décliner à sa façon ces trois traits,
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avec une pondération spécifique.


— C’est pourquoi Chivas12 a mis en scène «The Chivalry club», c’est-à-
dire plutôt la partie «énergie» et aussi «glamour» du noyau central de la
marque.

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— Chivas18 a misé bien plus sur le glamour.


— Chivas 25, rarissime, communique encore plus exclusivement sur le
mode du culte du produit luxueux.
Il ne s’agit pas ici de brider la création de chaque produit, mais de veil-
ler à ce qu’en plus, elle bâtisse la même marque. Chaque création de la
marque a sa tonalité propre, mais la ligne musicale est la même.

Deux modèles pour construire la marque


Construire une marque, rappelons-le, signifie bâtir une perception unique
et forte, qui donne envie. Dans le luxe, elle doit aussi être inspirée et
aspirationnelle. L’examen des stratégies des marques de luxe révèle deux
grands modèles de construction de marque.
Le premier fonde la création de valeur et donc la perception de valeur
sur la qualité du produit poussée à l’extrême, voire le culte du produit et
l’héritage. Ce modèle se nourrit sur un plan symbolique de l’Histoire avec
un grand H, dont la marque est l’émanation moderne. Il fait aussi régu-
lièrement allégeance au legs spirituel du fondateur, qui s’incarne dans un
créateur — oubliant sa propre personnalité — pour réincarner l’esprit de
la marque à son origine.
Le second modèle de construction de marque est plus récent, d’origine amé-
ricaine. Faute d’Histoire, il n’hésite pas à s’inventer une histoire. Comme
nous l’avons vu plus haut, RalphLifshitz s’est mué en RalphLauren dont
il a épousé les traits, personnage à la Gatsby directement issu de la gentry
bostonienne ultra-chic. Ces marques du Nouveau Monde ont aussi compris
l’importance du magasin pour créer une expérience complète de marque,
une ambiance, une vraie immersion polysensorielle, et mettre en scène
les valeurs de la marque. Ce modèle donne une forte place à l’expérientiel.
Aujourd’hui, ces deux modèles se rejoignent. À la fin des années 1990,
RalphLauren a créé PurpleLabel et BlackLabel, deux lignes de vête-
ments destinées à la clientèle exigeante européenne et à des usages plus
formels, fabriqués en Italie à partir d’étoffes recherchées. De même, toutes
les marques de luxe européennes ont compris le rôle de la théâtralisation
des lieux de vente ou de consommation. Il suffit de constater comment
Hennessy ou Veuve Clicquot développent des microbars où s’asseoir,
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converser et consommer. En Chine se développent aussi les vrais bars


de marque: Chivas Bar, par exemple. Sans parler de Baccarat Hotels and
Residences, hyperluxe où l’expérience de la marque (désormais propriété
du fonds Starwood) va être totale à 1000dollars la nuit.

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Épopée du produit
et du terroir

L’HISTOIRE
Approche française
du luxe

Saga Les clients


du créateur Les people
STORYTELLING

Approche américaine
du luxe

Mise en scène d’un univers


et d’une expérience dans les magasins

Figure6.4- Les deux modes de construction du rêve de marque de luxe

Construire et préserver le rêve


Les entreprises mesurent régulièrement le capital de leurs marques, en
anglais brand equity. Pour ce faire, elles posent au moins quatre ques-
tions: la notoriété de la marque, son niveau de considération (l’achèteriez-
vous lors de vos prochains achats dans la catégorie?), le comportement
(l’avez vous déjà achetée?) et enfin sa capacité à créer des fanatiques,
des prosélytes actifs. Il en va différemment du luxe. Ici, on ne parle pas
de considération, mais de rêve. Cependant, le paradoxe fondamental du
luxe, celui qu’il faut résoudre chaque jour, est que l’achat détruit le rêve.
Le luxe permet d’accéder au rêve. Rappelons les dimensions de ce rêve,
car elles sont multiples. Tout commence par la dimension sociale: le luxe
donne une classe immédiate — ou est censé le faire. Si la mode capitalise
sur l’appartenance à des tribus et est donc le reflet d’une société qui se
déclare fragmentée, le luxe renvoie quant à lui à la hiérarchie implicite
de la société, même si elle est niée pour des raisons idéologiques. Tous
les hommes sont peut-être nés égaux dans une démocratie, mais dans
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une méritocratie, ils ne finissent pas égaux : leur travail, leur talent
et leurs relations font que les uns réussissent, accèdent au succès et à
la gloire, donc à l’argent, qui mesure aujourd’hui ce succès, mais pas
les autres. Les autres dimensions de ce rêve tiennent à la compression

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sensorielle qu’offre l’objet de luxe. L’objet est source de plaisir intrinsèque


par sa polysensorialité poussée à l’extrême et l’épopée de sa gestation.
Cela l’éloigne du monde purement fonctionnel, celui des contraintes, du
rapport qualité/prix, de la valeur d’usage.
La notion de rêve doit être prise à la lettre. Elle se mesure d’ailleurs et
permet d’étalonner la progression du rêve de marque. Cela permet aussi
d’identifier les déterminants du rêve dans le monde du luxe. C’est ainsi
qu’a été établi ce qu’il convient d’appeler l’«équation du rêve» du luxe.
Sur la base d’une étude du marché américain du luxe (Dubois et Pater-
nault, 1995), la «dream équation» est celle-ci:
Rêve =−8.6 +0.58 Notoriété — 0.59Achat
On peut aussi la représenter ainsi…
Valeur
de rêve
Rolex
Gucci

Cartier
Ralph Lauren
Armani Omega Chanel
B&O O. de la Renta
Daum Christofle Montblanc
Notoriété
0 20 40 60
moins achat
Figure6.5 – L’équation du rêve

Le rêve est mesuré par une question telle que «Imaginez que vous gagnez
à un concours la possibilité de choisir un très beau cadeau; quelles sont
les cinq marques qui vous feraient le plus plaisir (sur une liste)?» Cette
formulation supprime la barrière du prix, le rêve étant par définition la
négation des obstacles à l’aboutissement des désirs acceptés ou refoulés.
Que révèle l’analyse statistique des réponses des interviewés à ces trois
questions? Le rêve est fonction de l’écart entre la notoriété de la marque
et le taux des possesseurs de cette marque. On retrouve sur le plan sta-
tistique la notion fondamentale du luxe comme écart (social, de qualité,
d’excellence, de prix). Le rêve de luxe se dope à la distance entre ceux qui
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savent et ceux qui peuvent. Les conséquences opérationnelles de cette


équation du rêve sont considérables et doivent être rappelées.
D’une part, sans notoriété il n’est pas de rêve. La marque a besoin d’être
connue pour commencer à enclencher le ressort du désir. Trop de jeunes

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créateurs ne franchiront pas la barrière d’accès au rêve, faute de noto-


riété. C’est pourquoi le créateur doit être médiatique. C’est pourquoi aussi
les marques de luxe produisent très vite un parfum. Il n’y a pas de par-
fum sans publicité dans les médias, levier immédiat de notoriété élargie.
Loin de partir des clients, le premier parfum exprime l’identité de la
marque: tout ThierryMugler est dans «Angel», tout VanCleef & Arpels
est dans «First».
D’autre part, si la notoriété est forte, c’est l’écart entre le nombre de per-
sonnes qui connaissent et le nombre de porteurs de la marque qui crée le
rêve. Ce facteur clé ne concerne que le luxe. Ainsi, les Américains rêvent
de Nike ou d’Adidas. Nos dernières études le montrent: ces marques les
font rêver par les athlètes auxquels ils peuvent s’identifier en portant des
baskets tous les jours. Mais ici, pour Nike et Adidas, la diffusion du pro-
duit ne joue pas contre le rêve. D’ailleurs, les lignes de produits de Nike
ou Adidas sont très fragmentées, claniques presque.
Pour les marques de luxe, en revanche, la diffusion perçue tue le rêve
via la perte d’exclusivité, donc la perte du ressort social du luxe, et de la
tension du désir de l’autre. Il faut donc réduire la diffusion, accroître les
obstacles à l’accès à la marque. Cela passe d’abord par la hausse très forte
des prix: elle fait le tri entre les vrais et faux clients du luxe, ceux qui
cherchent du sens et ceux qui consomment du signe, aujourd’hui de cette
marque, demain de telle autre, en fonction des modes. Cela passe aussi
par la réduction de la distribution, la hausse de la sélectivité, des exclusi-
vités offertes aux clients, etc. Enfin, par la communication, on doit faire
la différence entre une marque pour plus de monde et une marque pour
tout le monde.
Quatre situations typiques du luxe

Déficit de rêve Valeur de rêve

100 %
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0% % Notoriété
% Pénétration

Figure6.6 – Manager l’équilibre du rêve: notoriété/diffusion

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La figure6.6 ci-contre illustre les façons de créer le rêve selon le niveau


de notoriété de la marque. On peut les décrire comme la recherche d’un
équilibre entre trop de fermeture de la marque et trop d’ouverture.
Une autre analyse nécessaire consiste à diviser ceux qui connaissent la
marque en quatre groupes selon qu’ils l’achètent ou pas et selon qu’ils
en rêvent ou au contraire n’en rêvent pas (ou plus). Cela permet de dia-
gnostiquer le statut de la marque: a-t-elle assez de passionnés (ache-
teurs qui en rêvent toujours)? Que faut-il faire pour redonner du rêve
aux blasés qui achètent encore ? Le tableau suivant illustre ce mode
d’analyse.
Achète N’achète pas

Les avocats Les platoniciens


Adore Les prosélytes Les exclus
Les passionnés Les nouveaux

Les blasés
N’aime pas Les non-impliqués
Les conformistes

Tableau6.2 – Matrice stratégique de marché: rêve achat

Quelle architecture de marque


dans le luxe?
La gestion de la marque de luxe implique un équilibre entre trois pôles:
la référence à un passé, la poursuite du statut et prestige et enfin la
nécessaire modernité dans ce qu’elle a de vibrant, d’émotionnel, de créa-
tif. Cela dessine un triangle dont il faut veiller à maintenir l’équilibre. Or
certains pôles sont antinomiques: passéet création actuelle, croissance
de la marque entraînant une exposition publique qui s’oppose à la quête
de la distinction.
La croissance de la marque de luxe qui veut le rester se traduit donc par
des manifestations nécessaires aux trois pôles évoqués ci-dessus en lui
ajoutant, selon la stratégie, des produits conférant une plus ou moins
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grande accessibilité.

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Plus
de statut

Toujours plus haut


pour la beauté du geste

Le créateur
Jeux avec l’icône Surprises créatives,
Réinvention séries limitées
Valeurs
de la marque
Racines Tendances

Lignes pour ouvrir


la marque

Accessibilité

Figure6.7 - Équilibre des produits et des gammes dans une marque de luxe

Ces pôles dessinent à leur tour les facettes de l’offre globale de la marque:
elle se doit d’activer régulièrement, à sa façon, et avec sa pondération
propre chacun d’eux. Examinons-les tour à tour.

■ Présence d’icônes
Dans le luxe, on parle régulièrement d’icônes. La marque de luxe expri-
mant un respect quasi religieux de valeurs authentiques et fortes, elle est
source d’une «culture» et de culte pour certains. Comme tout culte, elle a
besoin d’officiants, de grands maîtres, de lieux sacrés et d’objets du culte.
L’icône est une image sainte. Par analogie, la marque de luxe a un ou des
produits icônes qui symbolisent, figurent les valeurs de celle-ci. L’icône
s’inscrit dans la durée, et apparaît donc tôt dans la vie de la marque, d’où
sa position à gauche de la figure6.7, du côté des racines. Ainsi, le tableau
réalisé par AndyWarhol sur AbsolutVodka (1985) démontre bien que la
bouteille est l’icône de la marque. Chanel «N°5» est le produit icône de
Chanel, comme le tailleur inventé par GabrielleChasnel, qui exprima sa
vision de la femme, changement radical à l’époque.
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Le produit icône se vénère. Il est significatif que chez Chanel, pour croître
et se renouveler, tous les parfums ont eu des variantes, des descendants:
par exemple, après «Allure» vint «Allure Sensuelle». Chanel «N°5»

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jamais. Il n’y a qu’un seul Chanel «N°5». Cela ne veut pas dire que l’icône
soit figée, momifiée. Régulièrement, imperceptiblement, tous les dix ans
la maison Chanel fait évoluer le flacon. Bien sûr, il garde sa forme et sa
simplicité reconnaissables entre mille, mais on le maintient dans son
temps par des petites touches très fines. La communication autour du
produit icône évolue elle aussi. L’icône n’est pas forcément le produit
best-seller comme l’est «N°5» chez Chanel, mais il reste une valeur sûre.
La marque de luxe entretient son passé: elle y puise sa force, sa séré-
nité et sa confiance dans la durée de ses valeurs. C’est pour cela qu’elle
organise des manifestations qui ravivent le souvenir. Qui fut Mademoi-
selleChanel? Et RenéLacoste?

■ Clé des tendances


La marque de luxe doit aussi faire vibrer aujourd’hui, être un émetteur
clé des tendances et du goût de demain. Tout en respectant ses racines,
elle brille par sa création d’aujourd’hui, qui préfigure demain. C’est pour-
quoi, régulièrement, elle doit surprendre par des produits, des actes qui
la placent dans la modernité, même s’ils ne poursuivent pas un objectif
de vente élevé. Ce sont des esquisses. Ainsi, Chanel surprit en mettant
en scène une vraie planche de surf Chanel, un snowboard Chanel. Il ne
s’agit pas d’une extension de la marque, qui via une licence, déciderait
de vendre des produits de glisse à sa griffe, mais de signifier la présence,
l’intérêt de la marque pour cette forme de sport qui marque une rupture
générationnelle. Ne parle-t-on pas de génération glisse?

■ Produits d’accès
La marque de luxe doit avoir des produits d’accès. Nous y reviendrons
longuement dans le chapitre 8, mais signalons déjà qu’ils visent deux
objectifs différents : la conquête de nouveaux clients pour la marque,
de «futurs fidèles», qui achèteront par la suite des produits plus sophis-
tiqués et plus chers, et de la clientèle des « excursionnistes » du luxe,
l’ensemble des clients qui achètent occasionnellement du luxe, mais pas
une marque précise. Si elle n’étend pas le nombre de ses fidèles, la marque
de luxe ne crée pas une religion, elle reste une secte. Si elle n’est pas
accessible à d’autres qu’à ses fidèles, elle devient même une secte obs-
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cure, voire menaçante… tout le contraire de ce qui est indispensable pour


devenir un marqueur social positif. La porte de l’église doit être ouverte
à qui veut entrer, s’il est respectueux: c’est un choix stratégique. C’est
pourquoi, alors qu’elle vise une clientèle restreinte, la marque de luxe se

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manifeste dans la presse plus grand public, se donne à voir, à consommer


visuellement à tous. Ces produits d’accès ne sont pas des produits de luxe,
mais doivent respecter l’allure du luxe.

■ Prestige toujours rehaussé


La marque de luxe doit en permanence rehausser son statut, son prestige.
A fortiori si elle fonde son business modèle sur des profits faits par les
gammes à petit prix, elle est menacée par la perte de l’exclusivité qui
érode le prestige auprès des classes dirigeantes, des élites. Nous verrons
plus loin, dans les chapitres 10 («La distribution du luxe et le dilemme
d’Internet ») et 11 (« Communiquer le luxe »), le rôle clé tenu dans ce
domaine par ces deux aspects du marketing mix. Nous l’avons vu, en
Chine, les enquêtes révèlent que Lacoste fait partie du club très fermé des
marques de prestige: son entrée dans ce marché est récente et la marque
reste très sélective dans ses points de vente. Elle est aussi portée par les
tout jeunes Masters de Shanghai de tennis. De plus, les journalistes asia-
tiques qui comptent sont invités à la Fashion Week de NewYork, où les
collections Lacoste pour l’année suivante défilent au milieu de tous les
grands noms de la mode et du luxe.
La marque de luxe se dépasse en permanence par des produits d’éclat,
dont la fonction est de rappeler sa suprématie, son statut auprès des élites,
des médias qui comptent. Alors que le monde ne parle plus que de limi-
tations de vitesse, de radars, de points perdus à son permis de conduire,
Porsche lance régulièrement une voiture en série limitée ou à un prix qui
revient au même, dépassant toute concurrence en nombre de chevaux,
puissance, vitesse pure, etc. Dans cette quête de l’absolu, qui caractérise
la marque, il n’y a pas de limites. Cela nourrit le rêve et la suprématie.
Dans la même démarche, les marques d’alcools et de spiritueux pro-
duisent des séries limitées, d’une rareté extrême, comme la Cuvée Mil-
lenium, vendue aux enchères, à l’occasion de l’entrée dans l’an 2000.

■ Pour un diagnostic global


Régulièrement il faut auditer la marque et ses sources de valeur. C’est
ce que nous faisons dans la figure 6.8 ci-après. On y vérifie bien que la
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marque n’évolue pas insensiblement soit vers un modèle premium où le


produit est certes très respecté, mais la marque ne fait pas assez rêver,
soit vers la mode, avec une marque qui serait encore l’objet de commu-
nications sur Internet et les réseaux sociaux, mais dont les produits eux-
mêmes ne commandent plus l’enthousiasme et le bouche-à-oreille.

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Force
d’attraction Marque à tendance premium : Marque dominante, noble :
des produits
de la marque Grand respect d’un ou plusieurs À la fois grand respect
produits, mais faible valeur d’un ou plusieurs produits
aspirationnelle de la marque et forte valeur aspirationnelle
de marque

Marque en danger : Marque à tendance mode :

Ni respect d’un produit Force d’attraction de


en particulier ni force la marque, mais le produit
aspirationnelle de la marque lui-même ne crée pas
le respect

Puissance du rêve
de la marque de luxe
Figure 6.8 – Diagnostic stratégique de la marque de luxe

Valeur d’une marque de luxe


et univers numérique
Internet, téléphone mobile et outils numériques liés ont été à l’origine
d’un bouleversement de tous les aspects économiques et sociaux de notre
société. Les «experts» — souvent autoproclamés — du monde numérique
se sont gaussés des marques de luxe qui ne se précipitaient pas dans ces
technologies, en mettant cette réserve sur un conservatisme dépassé et
une incompréhension du monde nouveau et de la nouvelle génération
qui l’accompagne. C’est, selon nous, une erreur de leur part: les marques
fortes savent parfaitement de quoi il retourne — leurs clients sont très
connectés, et une marque de luxe connaît ses clients et leurs rêves.
La réserve et le calme des grandes marques de luxe (seules de petites
marques ou des marques en grande difficulté comme Mauboussin se sont
précipitées sur la clientèle du Net) sont donc parfaitement légitimes et
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une preuve de force et non de faiblesse — voir notre «anti-loi» n°24 «Ne
vendez pas librement sur Internet». Cela dit, cette révolution numérique
a bien entendu de fortes répercussions sur la stratégie du luxe, en ouvrant
de belles opportunités. LouisVuitton est d’ailleurs souvent cité comme

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modèle de gestion d’une marque de luxe dans l’univers numérique — où


la société ne fait pourtant, et délibérément, qu’une partie infime de son
chiffre d’affaires. D’ailleurs LouisVuitton a créé sa propre agence numé-
rique mondiale avec des ramifications dans tous ses pays.

■ En quoi et comment le numérique «challenge»


une marque de luxe
Le premier défi est celui du contrôle: une marque de luxe contrôle tout
— produits, prix, distribution, communication, image — et Internet est
l’espace de la liberté.
Le deuxième défi est celui de l’imitation : une marque de luxe se doit
d’être différente, originale, et Internet est le lieu de l’imitation, du copier-
coller, du mimétisme, des foules (la question est toujours: combien avez-
vous de suiveurs sur Twitter? de fans sur Facebook?). Il faut donc résis-
ter à cette pression consistant à «faire comme les autres», antinomique
du luxe… mais partie intégrante de la mode. Le luxe, lui, doit maintenir
un écart — sinon, il n’est plus stratification sociale et perd son essence.
Le troisième défi est celui du commerce pour le commerce: tout Internet
est régi par l’e-commerce, et tous les grands succès récents (aux États-
Unis Amazon ou eBay, en France Net-a-porter, Vente-privee.com, etc.)
sont ceux de sociétés sur Internet qui ont inventé de nouveaux modèles
de distribution, ou joué sur la baisse des coûts de transaction permettant
d’exploiter la «longue traîne » — les petits clients ou articles trop peu
vendus pour être gérés de façon classique en magasin. Or, dans le luxe, la
vente elle-même n’est qu’une partie, parfois faible, du processus d’achat
— nous y reviendrons longuement dans le chapitre10 sur la distribution.
En outre, selon Bain & Company, on constate que sur les 191milliards de
dollars de vente du marché du luxe en 2011, 5,6milliards sont le fruit de
la vente en ligne, dont 32% en «off price», ce qui veut dire en soldes. Or
une des anti-lois clés de la stratégie du luxe est de ne pas faire de soldes.
Cela confirme bien que ce chiffre de 5,6milliards de dollars de «ventes
en ligne de produits de luxe» comprend essentiellement des marques de
mode ou premium, mais pratiquement pas de vrais produits de luxe. Une
fois encore, on est en pleine confusion sémantique sur le terme «luxe».
Ces trois défis (perte de contrôle, perte d’originalité, réduction du processus
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d’achat à une vente impulsive) doivent être bien compris et relevés par une
marque de luxe si elle décide d’aller sur Internet. Sinon, il vaut mieux qu’elle
s’abstienne. Mais le monde numérique est aussi source d’opportunités.

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■ En quoi et comment le numérique renforce


une marque de luxe
La marque de luxe est communication et le monde numérique vit de
communication. Grâce aux techniques numériques, une marque de luxe
peut facilement communiquer son rêve à beaucoup de clients potentiels,
aussi surtout à une foule d’«admirateurs», ces personnes qui n’achèteront
pas la marque, mais valoriseront ceux qui la possèdent. Elle peut faire
cette communication de façon très qualitative, et à un coût beaucoup plus
faible que via les outils classiques. C’est la fonction du «brand content »
de faire de la marque un éditeur de contenus sur la Toile.
La marque de luxe est lien social : le développement fulgurant des
réseaux sociaux permis par les nouvelles technologies est un atout à sai-
sir, à la fois pour le «club des clients» et pour le «club des admirateurs»,
les deux groupes sociaux qui font la force d’une marque de luxe.
Nous avons vu que, pour une marque de luxe, les défis lancés par le monde
numérique étaient majeurs, mais que les opportunités étaient immenses;
c’est en ayant bien conscience de ces deux aspects que tout manager d’une
marque de luxe doit aborder le sujet. Nous y reviendrons ultérieurement,
mais on voit immédiatement que les risques sont liés à la vente et les oppor-
tunités à la communication. Il se dégage donc une ligne de conduite assez
simple dans le luxe, qui a fait l’objet de notre «anti-loi» n°24: «Ne vendez
pas librement sur Internet», mais communiquez beaucoup sur Internet.

Manager le rêve par la communication


Nous consacrerons le chapitre11 à ce sujet très important.

Défendre la marque contre les contrefaçons


On dit souvent que le luxe est responsable de la contrefaçon, car elle est
endémique. En fait, sur le marché des accessoires de la personne, il est
vrai qu’une marque non contrefaite n’est pas une marque de luxe. On
dit même qu’une marque de luxe aime être contrefaite, en reprenant la
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célèbre phrase de Jeanne Lanvin: «La contrefaçon est un hommage du


vice à la vertu.» Tout cela est bien entendu absurde, et les sommes consi-
dérables dépensées par les grandes marques de luxe pour lutter contre ce
fléau montrent à quel point c’est un problème pour elles. Cela dit, il y a

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un fond de vérité dans ces remarques. Il est lié à l’importance stratégique


de l’équation du rêve dans le luxe (voir la figure6.6 ci-dessus), qui sup-
pose que, pour qu’il y ait luxe, il faut qu’il y ait beaucoup plus de per-
sonnes qui rêvent de la marque mais ne peuvent l’acheter que de clients.
Cela crée une forte demande non satisfaite dans laquelle s’engouffre la
contrefaçon. À rebours, s’il n’y a pas de contrefaçon, c’est que tout client
qui a envie de la marque peut se l’offrir: nous ne sommes alors plus dans
le luxe.
S’il est donc faux de dire que le luxe est responsable de sa contrefaçon, il
est en revanche juste de dire que la stratégie du luxe crée une opportu-
nité considérable pour la contrefaçon.
La contrefaçon est un parasite endémique du luxe, dont la base éco-
nomique est simple : comme nous l’avons vu précédemment (voir la
figure6.8), une marque de luxe a une part de fonctionnalité et une part
de rêve, et le client paye pour les deux. Il est donc possible, en contrefai-
sant le produit, de tricher sur les deux aspects. La tricherie, ou contre-
façon, sur la partie fonctionnelle peut concerner tous les produits, avec
parfois des conséquences terribles (médicaments, pièces détachées de
voitures, etc.); comme elle n’est pas spécifique au luxe, nous n’en traite-
rons pas ici, pas plus que nous ne traiterons du problème de l’immatériel
pur (musique, logiciels), qui relève de l’univers de la copie à l’identique,
et non de l’imitation. Penchons-nous sur la partie purement visuelle de la
contrefaçon. Dès l’instant où le produit est un produit de luxe, donc porte
une part importante de rêve, un champ énorme s’ouvre à la contrefaçon,
par l’effet conjoint de deux mécanismes.
D’une part, tout l’investissement fait sur le rêve, et particulièrement en
distribution et en communication, ne se traduit souvent visuellement
que par un simple logo sur le produit, souvent particulièrement écono-
mique à imiter (le «doubleC» de Chanel sur un tee-shirt, le «LV» de
LouisVuitton sur une toile). D’autre part, en communiquant aussi auprès
de gens qui ne sont pas sa cible, pour créer de la stratification sociale,
une marque crée mécaniquement un appel d’air à la contrefaçon des seuls
aspects ostensibles, comme un logo ou une forme caractéristique (Oyster
de Rolex).
De plus, cette contrefaçon ne présentant aucun danger physique pour le
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consommateur (contrairement aux médicaments) et le rêve du client étant


souvent caricaturé comme un snobisme ridicule, il est souvent difficile
pour une marque copiée d’obtenir un vrai soutien des pouvoirs publics
dans leur lutte contre la contrefaçon. À l’inverse, la contrefaçon présente
moins de risques pour les réseaux organisés qui y opèrent: la peine de

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prison encourue en transportant une valise de contrefaçons du crocodile


n’a rien à voir avec celle menaçant celui qui transporte de la drogue.
Cela dit, la contrefaçon n’est possible que si la marque a atteint un seuil
de notoriété significatif — logo (LV) ou forme (Rolex) caractéristiques
et universellement reconnus — et est très désirable. On peut même dire
que si une marque n’a pas de contrefaçons, en dehors des cas où c’est
impossible techniquement (automobiles, par exemple), c’est qu’elle n’est
pas dans le luxe: lorsque le groupe Richemont a racheté Lancel, il visait
à en faire rapidement une marque de luxe. L’absence de contrefaçons,
bonne nouvelle a priori pour un groupe comportant une marque comme
Cartier, l’une des plus contrefaites au monde, l’a convaincu que le chemin
était long et coûteux si on voulait y arriver…
L’existence de contrefaçons (jusqu’à une certaine limite) est donc une
preuve de santé de la marque de luxe, comme la douleur une preuve
que l’on est bien vivant! La contrefaçon se manifeste d’autant plus que
la marque crée des produits accessibles, donc de qualité imitable: pour
chaque paire de lunettes Chanel vendue, il se vendrait sept paires issues
de la contrefaçon.

■ Impact de la contrefaçon sur les clients du luxe


On ne saurait sous-estimer le phénomène. Dans une enquête récente en
France sur des acheteurs de produits de luxe, 32% déclarèrent avoir déjà
acheté des contrefaçons (Kapferer, Michaut, 2012). Dans l’étude «World
Luxury Tracking» (2011) sur les pays émergents, on a demandé aux inter-
viewés, ayant un niveau de revenu qui en faisait des clients potentiels du
luxe, s’ils connaissaient une ou des personnes dans leur famille ou parmi
leurs amis ayant acheté des contrefaçons de produits de luxe. Le total
des réponses positives s’est établi ainsi selon les pays: 84% au Brésil,
78% en Chine, 76% en Corée du Sud, 75% à Hongkong, 56% en Russie
et 36% en Inde, mais ce chiffre est en hausse significative par rapport
aux réponses obtenues en 2008 (20%). De son côté, le Luxury Institute
obtient 43% de oui à la même question de la part de clients américains
de type HNWI, c’est-à-dire avec un niveau d’épargne substantiel.
Quel est l’impact de la contrefaçon sur les marques? La recherche est
ambivalente sur ce point. Nia et Zaichkowsky (2000) trouvent que la
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valeur perçue des marques de luxe ne semble pas affectée par le fait de
savoir qu’il y a des contrefaçons disponibles un peu partout. Hieke (2010)
trouve que l’exposition à une contrefaçon ne diminue pas la désirabilité
de la marque. Plus récemment, l’hypothèse a été émise selon laquelle

211

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La marque de luxe, un management spécifique

les contrefaçons peuvent en réalité être bénéficiaires aux marques de


luxe, en servant de « gateway », c’est-à-dire de sas d’entrée. Il existe en
effet aux États-Unis des «purse parties» dans la classe moyenne, où les
femmes au foyer se rencontrent pour acheter des sacs à main contrefaits.
Selon R.Gosline (2009), ces produits font de la publicité dans la rue car
ils exhibent leurs logos donc démontrent la popularité de la marque. En
outre, plusieurs mois après la purse party, une fois les femmes déçues
par les coutures du sac qui ne durent pas, 46% des acheteuses auraient
acheté le vrai à 1500dollars.
Les contrefaçons créent-elles alors un manque à gagner? N’oublions pas
les charges, car cela conduit à entretenir une coûteuse armada de juristes
dans le monde entier et effectuer des destructions massives très médiati-
sées. Là encore, Cartier a été le pionnier avec ses tapis de fausses montres
écrasés par un bulldozer devant les caméras de télévision locales. Notons
d’ailleurs que, sur un plan symbolique, la destruction médiatisée de
fausses montres sert à augmenter la valeur perçue, la valeur d’exclusivité
du vrai produit. Mais peut-on parler de manque à gagner direct ? Pas
vraiment, car les clients de Rolex n’ont probablement jamais envisagé
d’en acheter une fausse. Il n’y a donc pas de taux de report ni de préjudice
commercial direct. En revanche, il est notable que les HNWI américains
estiment pour 80% que la contrefaçon nuit aux marques de luxe. Cela
dit, seuls 55% jugent que cela a un impact négatif sur eux-mêmes. En
particulier, cela touche un peu la capacité des marques de luxe à leur
demander un prix élevé.
Il existe en revanche un risque majeur de baisse de désirabilité engen-
drée par la perte de rareté perçue — comme LouisVuitton l’a vécu dès les
années 1980 en France. Certes, chacun sait bien que beaucoup de fausses
Rolex se vendent, mais cela ne se voit guère, alors qu’un sac LouisVuit-
ton se voit, qu’il soit vrai ou faux. Quand il y a beaucoup de faux, la toile
siglée LV apparaît partout, ce qui est très négatif. Il suffit de voir trois
Ferrari un matin dans un même quartier pour avoir le sentiment qu’il
y en a trop. Alors, quand il s’agit de dizaines de sacs griffés LV dans le
métro parisien, portés n’importe comment (les faux sont rarement utilisés
de façon soignée)… Le problème des contrefaçons est qu’elles font sortir
la marque de sa clientèle aspirationnelle. On la voit donc portée par des
gens auxquels on ne s’identifie pas. Là est le risque: dans la perte de pres-
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tige, donc de pouvoir du prix. On se souvient de l’effet négatif en France


lorsque la marque Lacoste est devenue l’icône des banlieues. Pourtant ce
n’était pas de la contrefaçon, mais des produits authentiques, casquettes
et autres survêtements aux logos très visibles et à un prix très accessible.

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■ Les clients de la contrefaçon


De nombreuses études ont analysé les facteurs qui prédisposent à acheter
des contrefaçons. Notons d’abord que ce choix est un choix de marque,
pas de produit. Il s’agit d’impressionner l’autre par son achat tant que
ce dernier ne perçoit pas l’inauthenticité. S’il devait le faire, on perdrait
alors la face, ce qui est intolérable, particulièrement en Asie. D’autres
études ont montré que l’acheteur de faux se sentait en fait honteux, même
si personne ne se rendait compte de la supercherie, et que cela se ressen-
tait dans son comportement
Dans sa revue exhaustive de la littérature, Eisend (2006) identifie les
facteurs facilitant les intentions d’achat de contrefaçons de luxe:
• un moindre intérêt porté à la durabilité;
• le fait d’avoir des valeurs matérialistes;
• le fait d’avoir moins confiance en soi, d’avoir moins de succès;
• l’appartenance à des familles plus modestes;
• le fait d’être plus influencé par le style de vie des célébrités;
• enfin le fait d’acheter la contrefaçon dans un magasin beau, de
qualité et rassurant.
L’étude de Kapferer et Michaut (2012) citée plus haut montre que l’achat
de contrefaçons — au sein même d’acheteurs de produits dits de luxe en
France — est corrélé au fait de penser que le luxe est assez superficiel et
surtout de le considérer comme non éthique.
En ce qui concerne l’achat lui-même, il peut résulter de trois causes
principales.

Faire partie du club


Les acheteurs veulent la marque pour faire partie du « club», mais ne
veulent pas en payer le prix, soit parce qu’ils n’en ont pas les moyens
(faux Vuitton en Afrique), soit parce qu’ils pensent que le prix n’est pas
justifié par sa qualité (un LouisVuitton ne serait qu’un sac plastique), soit
enfin parce qu’ils croient que personne ne verra qu’ils portent un faux
(montre Rolex avec un mécanisme à quartz et lestée par du plomb).

Faire un cadeau
© Groupe Eyrolles

Il s’agit d’acheter pour faire un cadeau, en pensant abuser le récipien-


daire. À l’extrême, l’un des auteurs a connu chez LouisVuitton le cas d’un
client qui achetait chaque produit en double: un faux pour sa femme et
un vrai pour sa maîtresse… situation démasquée quand l’épouse légitime

213

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La marque de luxe, un management spécifique

a apporté un faux au magasin pour se plaindre de la mauvaise qualité du


produit! Mais il y a une justice: nous avons su plus tard que le couple
s’était séparé et que le divorce avait été prononcé aux torts exclusifs du
mari, le tribunal considérant que ce comportement était inexcusable…

Être abusé
Enfin, certains achètent un faux, pensant que c’est un vrai. Ce dernier
cas, beaucoup plus fréquent qu’on ne le pense, est généralement la consé-
quence d’une distribution mal contrôlée (voir plus bas). Cela dit, il faut
séparer le client qui achète une contrefaçon de celui qui la porte, car ce
n’est pas toujours la même personne. Comme on ne sait pas si porter un
faux est volontaire ou non de sa part, il faut donc être prudent. Il est
capital pour une marque de ne pas traiter le porteur de contrefaçon a
priori comme un voleur: s’il porte le produit, c’est qu’il rêve de la marque
et l’aime. Il faut donc partir du principe qu’il est un client potentiel de la
marque, et le convaincre d’acheter un vrai (même pour sa femme, dans le
cas cité plus haut du faux Vuitton). Ce sont les fabricants et les vendeurs
de contrefaçons qu’il faut attaquer, pas les consommateurs.

■ Contrefaçon, producteurs et produits


Autant un client qui porte un faux est à traiter avec tact (c’est de fait un
client de la marque et il peut être de bonne foi), autant les producteurs
de contrefaçon sont à combattre sans merci. En effet, non seulement ils
savent parfaitement ce qu’ils font, mais ils appartiennent le plus souvent
à des réseaux criminels puissants, qui gèrent non seulement la contrefa-
çon, mais trafiquent également de la drogue et des armes.
La contrefaçon des produits de luxe eux-mêmes ne peut être comparée à
celle de médicaments ou de pièces détachées de véhicules, car il n’existe
pas de risque latent. Même si les dommages économiques sont impor-
tants, ils ne sont pas aussi ravageurs que dans le cas de biens immatériels
comme la musique ou les logiciels. En particulier, traduire le volume
estimé de vente de produits contrefaits en volume équivalent de produits
vrais pour chiffrer le dommage est très exagéré. En effet, pour les raisons
économiques citées plus haut, beaucoup de consommateurs de faux ne
pourraient être des acheteurs de vrais produits. Enfin, même si la part
© Groupe Eyrolles

de rêve est clé dans un produit de luxe, si la part concrète est trop faible
(tee-shirts siglés), la contrefaçon sanctionne l’abus.

214

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Développer le capital de la marque

■ Contrefaçon et diagnostic du réseau de distribution


On ne peut envisager la contrefaçon sans faire référence à la distribution,
tant celle-ci joue un rôle clé dans le luxe. En fait, la contrefaçon est une
source de diagnostic de la distribution.

Un réseau de distribution trop sélectif?


L’existence de contrefaçons est fréquemment un signe indiquant que la
distribution est trop sélective et qu’il faut ouvrir un nouveau type de
point de vente. Les clients n’ayant pas accès au produit ne peuvent diffé-
rencier le vrai du faux. La valeur du produit (monétaire ou symbolique)
n’est pas suffisante pour justifier le déplacement.
À l’inverse, l’absence totale de contrefaçons signifie peut-être l’absence
totale de désir de la marque et l’inutilité d’ouvrir un point de vente à
court terme: il faut d’abord créer le désir.

Une distribution trop large et une production mal contrôlée?


Dans ce cas, personne n’est sûr de ce qu’il achète. La tentation de produire
plus et d’écouler discrètement la marchandise est très forte (par exemple
chez les sous-traitants italiens produisant en heures supplémentaires
payées au noir). Il peut s’agir de produits totalement authentiques, mais
vendus hors des circuits de la marque, auquel cas seule la marque est
perdante; ou de produits d’une qualité inférieure, mais présentant toutes
les apparences externes du vrai, auquel cas c’est le client qui est perdant
et la marque abîmée.

Les licences
La licence coûtant cher, il est tentant pour le licencié d’utiliser la marque
pour des produits autres que ceux spécifiés au contrat, ou de vendre des
produits de moindre qualité.

Quand le produit vrai sert de produit d’appel


L’achat dans un magasin français d’un produit LouisVuitton par quelqu’un
qui n’est pas un vrai client (c’est-à-dire qu’il n’achète ni pour lui per-
sonnellement, ni pour faire un cadeau) est un problème grave auquel la
© Groupe Eyrolles

marque est confrontée depuis longtemps, dans la mesure où, dans ce cas,
tout le travail fait par les équipes de vente pour s’occuper du client est
inutile. Mais pourquoi un client achèterait-il un sac LouisVuitton si ce
n’est pour lui-même, pour le compte d’un ami, ou pour en faire cadeau?

215

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La marque de luxe, un management spécifique

La première raison est tout simplement, comme pour les autres grandes
marques de luxe françaises, le blanchiment d’argent: de l’argent liquide
est transformé en un produit facile à revendre, car il a une forte notoriété
et une valeur marchande réelle.
En y regardant de plus près, nous avons trouvé une autre raison :
LouisVuitton ne vendant que dans ses magasins propres, beaucoup de
détaillants — particulièrement au Japon, où la marque est très forte —
souhaiteraient pouvoir revendre des produits Vuitton pour leur image.
Cela dit, le coût de l’opération pour le détaillant est trop élevé, même si
l’écart de prix France/Japon d’environ 40% en compense une partie.
On a alors découvert un mécanisme beaucoup plus pervers et lié à la
contrefaçon, et qui est une stratégie très subtile: le détaillant local fait
acheter des vrais produits, les expose dans le magasin, mais vend des
faux sans que le client s’en rende compte, le détaillant expliquant qu’il ne
peut vendre le produit exposé en vitrine, car abîmé par la lumière, puis
en sort un autre (faux celui-là) de son stock.

■ Contrefaçon et Internet
Nous avons évoqué ailleurs le rôle dangereux d’Internet dans la vente de
contrefaçons. Sur le Web, 23% des spams sont pour des contrefaçons,
souvent rebaptisées «répliques». Sur eBay, beaucoup d’offreurs vendent
en réalité des contrefaçons : c’est pourquoi les marques ayant signé le
programme Vero (Verified Rights Owners) peuvent faire supprimer de ce
site des offres dont la provenance n’est pas assurée.

■ Défense de ses droits et forte communication


Même si, dans des pays qui ne reconnaissent pas ou mal la propriété
intellectuelle, il est difficile de faire valoir ses droits, il faut attaquer juri-
diquement en permanence et le faire savoir dans la presse, au moins pour
rassurer ses clients. Les images d’écrasements spectaculaires et télévisés
de fausses montres Cartier par un bulldozer, mentionnées ci-dessus, ont
une véritable dimension sacrificielle.
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Chapitre7

Croître par
extension
de marque
Comme nous venons de le voir dans le chapitre précédent, dans le cadre
de la stratégie de luxe, une marque est liée à un univers précis où elle
est totalement légitime : Rolex fait des montres, Ferrari des voitures.
En dehors de ce territoire, cette marque perd généralement sa légitimité
et redevient une marque classique. Or, on apprend chaque jour que des
marques de luxe célèbres sortent de leur compétence d’origine et étendent
leur renom à d’autres secteurs : Berluti, la marque des chaussures de
luxe, veut désormais habiller l’homme de pied en cap. Baccarat signe une
gamme d’hôtels resort hyperluxe, le premier à Hawaii. Bulgari et Armani
ont déjà apporté leur nom à des hôtels. Le téléphone mobile est désormais
griffé lui aussi, ce qui accroît la concurrence autour de Vertu, la marque
de mobiles de luxe lancée par Nokia. Ainsi, Samsung propose un télé-
phone Armani. Ferrari signe des montres et un PC fabriqué par le taïwa-
nais Acer. Le groupe Richemont produit la montre de luxe de RalphLau-
ren, etc. D’où vient cette contradiction? En est-ce vraiment une?

Extension de marque
et expansion de marque
© Groupe Eyrolles

Aujourd’hui, une grande partie du marché du luxe est le fait de marques


qui ont crû en sortant de leur compétence d’origine. Hermès est un ancien
sellier, Fendi un ancien fourreur. D’anciens maroquiniers sont venus à la
chaussure, puis au prêt-à-porter (Gucci, Ferragamo), un ancien layetier

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La marque de luxe, un management spécifique

est devenu émetteur de mode en sacs et en prêt-à-porter (Louis Vuit-


ton), un grand nom de la haute joaillerie (Cartier) signe désormais des
stylos, des montres célèbres et de la maroquinerie… Armani signe des
vêtements, mais aussi des meubles, des fleurs et même des chocolats en
Italie et désormais un hôtel à Dubaï. RalphLauren vend du prêt-à-porter,
mais aussi de la décoration, des meubles, du linge de maison, jusqu’à de
la peinture (de décoration intérieure). Un fabricant de stylos (Montblanc)
propose désormais montres, bijoux et maroquinerie. Le créateur d’objets
en verre et cristal Lalique vend aussi des bijoux, comme Baccarat ou
Christofle. Certaines marques sont allées classiquement de la haute cou-
ture au prêt-à-porter, puis aux accessoires (Chanel, Dior, etc.), tandis que
d’autres ont fait le chemin inverse: Hermès, LouisVuitton.
Tout cela semble très confus, et l’est effectivement. Mais l’origine de cette
confusion est claire: elle est due à la polysémie du terme «luxe» exami-
née dans le chapitre4, et tout particulièrement à la différence d’accep-
tion du mot entre «la stratégie du luxe» et «le marché du luxe». Ces
acceptions étant très différentes, il n’est pas surprenant qu’elles aient un
impact sur la façon dont on qualifie l’utilisation de la marque dans de
nouveaux territoires. Il est fondamental de faire la distinction entre ce
que nous appelons:
— L’extension de marque, qui consiste à appliquer la stratégie du luxe de
la marque à un nouveau territoire. C’est ce qu’a fait le joaillier Cartier en
devenant horloger, le malletier LouisVuitton en devenant maroquinier, ou
encore le maroquinier Hermès en devenant soyeux.
— L’expansion de marque, qui consiste à exploiter la marque dans un
nouveau territoire du marché du luxe sans y appliquer la stratégie du luxe,
mais une stratégie mode ou premium. C’est ce qu’a fait Cartier en vendant
des parfums et LouisVuitton du prêt-à-porter.
Dans le premier cas, la marque de luxe devient un vrai acteur de luxe
dans un nouveau marché, en contrôlant tout le processus de fabrication
— comme le fit Chanel en achetant des champs de jasmin à Grasse pour le
«N°5», ou comme le fait LouisVuitton avec son atelier d’horlogerie de La
Chaux-de-Fonds pour la montre Tambour. Dans le second cas, la marque
est plus proche de la stratégie de licence — on engage un designer (ou une
société de conception de parfums) et on recherche des fournisseurs. En
anglais, nous nommons le premier cas « brand extension », et le second
© Groupe Eyrolles

«brand stretching ».
La différence entre les deux stratégies est profonde et manifeste, tant
pour un manager que pour un client initié. Cela dit, pour raison de sim-
plicité, nous utiliserons dans ce chapitre l’expression usuelle «extension

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Croître par extension de marque

de marque » pour les deux cas : un client usuel ne voit pas la diffé-
rence. Cela dit, quelles sont les origines de cette propension à se déployer
ailleurs?

Des origines de l’extension


Jusqu’au début du XX e siècle (voir chapitre1), le luxe s’épanouissait dans
un monde cloisonné et structuré par des professions réglementées (comme
encore en France les avocats ou les médecins) et des guildes (comme celle
des orfèvres). Un artisan connu («fournisseur de Sa Majesté ») ou une
société célèbre («Manufacture des Glaces de Saint-Gobain») était lié de
façon unique à un métier, souvent même à un produit précis («Tapisserie
des Gobelins »). Cette structure a duré jusqu’à la Belle Époque, quand
Hermès était sellier, Vuitton layetier-malletier et Christofle orfèvre, mais
a commencé à changer profondément après la Première Guerre mon-
diale. Les grandes maisons de luxe se sont mises à fabriquer ou à signer
ce qu’elles ne savaient pas faire à l’origine. Parmi les métiers précur-
seurs, à l’époque comme aujourd’hui, on trouvait les couturiers : dès
1858, le grand couturier Charles Worth faisait cadeau à ses meilleurs
clients de son parfum «Je Reviens», qui ne sera vraiment commercialisé
qu’en1932, dix ans après que CocoChanel eut lancé son «N°5». Il s’agit
de la première véritable «extension de marque» structurée et assumée.
Cette stratégie d’extension de marque s’est considérablement développée
dans le luxe dès la fin de la Seconde Guerre mondiale, parallèlement à
l’explosion du marché.
De fait, le luxe a été transformé par la pratique de l’extension de ses
marques. Le marché du luxe est né, rappelons-le, de la possibilité éco-
nomique et légale donnée à plus de gens d’accéder aux produits de luxe,
sans que ceux-ci cherchent à devenir plus accessibles, sauf par le biais
d’extension dans leur propre métier d’origine, comme le malletier Vuitton
devenu maroquinier (le sac à main comme bagage quotidien de la cita-
dine) ou sur un métier connexe techniquement si leur métier d’origine
était une impasse, comme le sellier Hermès, devenu maroquinier.
Bien plus tard, quand ils sont devenus des « marques », beaucoup ont
cherché à s’étirer (d’où en anglais «brand stretching») afin d’accroître les
© Groupe Eyrolles

retombées commerciales de leur notoriété. On pourrait dire que c’est la


phase adolescente du marché du luxe, où beaucoup de marques tentent
des incursions tous azimuts. Elles se sont mises à fabriquer elles-mêmes
ou à signer ce qu’elles ne savaient pas faire à l’origine, quitte à chercher

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La marque de luxe, un management spécifique

des partenariats pour ce faire — c’est à ce moment que l’extension de


marque est souvent devenue simple expansion , par facilité (plus rapide,
moins coûteux); le boom des licences de marques occidentales au Japon
dans les années 1980 en est une illustration spectaculaire, quasi carica-
turale. Dans ce dernier cas, il ne s’agit d’ailleurs même plus d’expansion,
mais de distension.
En marketing de grande consommation ou même industriel, l’extension
est aussi devenue la norme. Les cigarettes Marlboro signent également une
gamme de vêtements casual pour l’homme. Yamaha, à l’origine fabricant
d’instruments de musique, s’est étendu aux motos avec succès. L’exten-
sion a ses règles très précises (Kapferer, 2007): toute marque est caracté-
risée par un savoir-faire, un territoire de compétences, un conceptet des
valeurs: cela définit une zone de légitimité pour ses extensions et limite
celles-ci à des produits qui semblent relever de ce même savoir-faire ou
du même concept.
Pour être légitime, il doit y avoir un « fit », c’est-à-dire une cohérence
entre le métier d’origine tel qu’il est perçu dans le public et les exten-
sions envisagées. L’extension de marque dans le luxe a ceci de particulier
qu’elle semble ne pas avoir de limites. C’est normal: la marque de luxe
est un émetteur de goût et de distinction mû par une passion créative
et des standards hors du commun, exercés avec un contrôle total de la
fabrication et de la distribution. Si les premières extensions dites du pre-
mier cercle doivent respecter le domaine de compétence de la marque,
la croissance ultérieure reposera de plus en plus sur l’immatériel de la
marque de luxe (voir aussi la figure6.1 p. 181). Or, elle n’en manque pas.

Une pratique qui a changé le secteur


■ Les raisons d’une évolution
L’extension a permis aux maisons de luxe de croître plus rapidement,
sans être limitées à la croissance organique interne, ou se trouver pri-
sonnières de la régression de leur métier d’origine (Hermès et la dispa-
rition des calèches). Beaucoup sont même sorties du luxe, en se lançant
par facilité dans le système de la licence, qui met alors sur le marché des
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produits qui ne sont pas de luxe. Nous reviendrons plus loin sur le risque
d’une telle stratégie.
Ce qui a permis au luxe de procéder ainsi est le fait que la marque de
luxe jouit d’un imaginaire et d’un prestige qui transcendent le produit

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Croître par extension de marque

lui-même et peuvent bénéficier à d’autres produits. Ce qui a parfois forcé


cette évolution a été celle du métier: les maisons de luxe sont souvent
centenaires et, sur cette durée, chaque métier évolue, voire disparaît. Ce
qui a généralement accéléré cette évolution est l’aspect financier.
D’une part, construire une marque de luxe est long et coûteux; le besoin
d’argent peut pousser à une extension rapide via des licences, que l’on
contrôle souvent mal quand on est en position de faiblesse. D’autre part,
comme nous l’avons déjà vu précédemment (au chapitre 2), la valeur
d’une marque de luxe est telle que la pression des actionnaires est très
forte pour la «leverager » sur d’autres produits, afin d’améliorer encore le
sacro-saint «return on equity», surtout quand la marque n’est plus entre
les mains de la famille fondatrice, éponyme, mais entre celles d’action-
naires financiers.
Dans ces stratégies d’extension de marque de luxe, il faut bien séparer,
dans un même marché, ce qui est extension dans le luxe (Hermès et la
soie), a priori légitime, de ce qui est expansion hors du luxe (licences
textiles), souvent très dangereuse.

■ Un modèle qui séduit


Le succès financier de cette stratégie d’extension fait qu’elle a été reprise
par des marques premium, de qualité, n’appartenant pas à l’univers du
luxe. Ainsi, depuis sa création en 1933, la marque Lacoste, qui se définit
depuis toujours comme un luxe accessible, a été doublement précurseur:
elle a innové non seulement en lançant la fameuse chemise en piqué
maille — devenue une icône —, mais aussi dans son business modèle.
Selon l’inspiration de son fondateur en 1933, le champion du monde
de tennis RenéLacoste, l’entreprise Lacoste SA ne possède ni usines ni
magasins. Son licencié historique sur la partie textile, le cœur du métier,
est l’entreprise Devanlay, reprise récemment par le groupe suisse Mauss.
Pour permettre une expression plus large du style de vie Lacoste et sortir
d’une vision monoproduit de la marque, d’autres gammes de produits se
sont greffées : les parfums d’abord avec une licence Patou avant celle
actuelle de Procter & Gamble, les chaussures avec Pentland, les sacs et
la maroquinerie, les montres, le linge de maison, demain un téléphone
mobile… sans parler du co branding de séries limitées automobiles.
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Pourquoi ce modèle d’expansion a-t-il tant séduit? Parce qu’il ne néces-


site pas de capitaux financiers, seulement un fort capital marque : un
renom créatif et la capacité de le maintenir. Les licences sont aussi des
accélérateurs de croissance; elles étoffent la marque et lui permettent de

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La marque de luxe, un management spécifique

croître rapidement, sans avoir besoin d’investir soi-même ou de prendre


le temps d’acquérir tous ces savoir-faire.
— Le parfum apporte la notoriété grand public grâce à la publicité de lan-
cement.
— Les accessoires génèrent la rentabilité (d’où leur importance dans l’ordre
des extensions), la visibilité (un sac se voit) et la modernité (via la mode).
— La cosmétique induit l’intimité, le contact physique avec le client.
— L’ensemble des extensions permet de créer des boutiques où le client
venu acheter un produit repartira avec une panoplie ou en tout cas plu-
sieurs produits, ce qui accroît le ticket moyen de chaque visite en magasin
en même temps que cela multiplie les raisons de revenir.
À un moment où les marques de luxe, telles des religions, bâtissent
leurs cathédrales ou pyramides d’aujourd’hui (leurs mégastores) dans les
artères les plus chères de chaque capitale mondiale, l’importance d’une
gamme large et à très haute rentabilité (la marge brute doit être supé-
rieure à 75%) est vitale, et ce d’autant plus que la hausse des coûts est
permanente: dans le quartier Ginza, à Tokyo, les loyers sont augmentés
plusieurs fois par an. L’extension de marque de luxe est donc le deve-
nir normal de toute griffe. Les extensions sont aussi des équilibrages de
risques: pour être resté spécialiste de la fourrure, Révillon a souffert de
la baisse de ce marché, au contraire de Fendi, sorti de cette spécialisation.

Deux modèles pour l’extension:


verticale ou horizontale?
La croissance d’une marque de luxe lui impose de sortir rapidement de
son marché d’origine, car il est très vite saturé si la marque veut rester
luxe — il faut maintenir l’équilibre du rêve (beaucoup plus d’admira-
teurs que d’acheteurs). Autrefois, les marchés étaient locaux; la crois-
sance passait par la conquête de nouveaux territoires produits, donc par
l’extension de marque. Aujourd’hui, les marchés sont mondiaux. Il est
donc devenu possible pour une marque de luxe de croître tout en restant
concentrée sur son produit — Rolex, avec son modèle Oyster, en est un
parangon. L’extension de marque n’est donc plus un impératif pour une
marque de luxe qui veut croître — c’est devenu une simple option. Eu
© Groupe Eyrolles

égard aux risques pour l’image et aux coûts entraînés par une extension
mal maîtrisée, il faut être certain d’avoir épuisé toutes les opportunités
d’expansion géographique rentables dans son métier avant de se lancer
dans la diversification. Et l’explosion de la demande dans les BRIC est

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Croître par extension de marque

une opportunité saisie par toutes les grandes marques de luxe — d’où
leur intense activité commerciale et l’ouverture de tant de nouveaux
points de vente dans ces pays. On retrouve la vieille règle d’or du Boston
Consulting Group (BCG): d’abord vendre ses produits existants dans de
nouveaux marchés avant que se diversifier dans de nouveaux produits.
Et c’est d’autant plus vrai dans le luxe que l’application de la stratégie du
luxe est extrêmement exigeante au niveau du produit, car elle implique
une maîtrise totale du processus de production. Pour reprendre notre
distinction du début du chapitre: l’expansion de la marque de luxe est
beaucoup plus facile et rapide que son extension. 1
L’examen des extensions des marques de luxe révèle deux approches:
soit la marque recherche plus d’accessibilité en prix et descend donc en
prix absolu, via les accessoires, pour séduire la vaste clientèle des excur-
sionnistes du luxe; soit la marque s’étend horizontalement, sans changer
son niveau relatif de prix, déployant son style de vie dans d’autres uni-
vers de la vie du client.
Le premier modèle s’appelle l’extension verticale : il peut aller vers le
bas, mais aussi vers le haut, comme lors de la création d’une ligne cou-
ture créée en Italie par l’Américain RalphLauren. C’est typiquement le
modèle du trading up de toutes les cartes de crédit: une marque comme
AmericanExpress, n’appartenant pas à l’univers du luxe, a même lancé
une carte de luxe: BlackCenturion. C’est aussi le modèle suivi par bien
des marques de haute couture, comme nous le verrons plus bas.
Le second modèle gravite autour d’un centre, celui de l’esprit de la marque,
souvent figurée par le créateur éponyme encore vivant. Toutes les exten-
sions sont des expressions différenciées des valeurs de la marque, telles
qu’elles sont exprimées par le créateur ou son successeur. Une différence
majeure entre cette «galaxie» et la «pyramide», est que dans la pyra-
mide, on doit pouvoir exposer tous les produits en un même lieu, appelé
magasin, ce qui démontre la cohérence de la marque (voir le chapitre10
«La distribution du luxe et le dilemme d’Internet»), alors que la galaxie
est composée d’univers différents dont la cohérence est assurée par le
créateur lui-même, mais qui peuvent avoir chacun leur propre distribu-
tion. Au-delà de l’extension de marque, ces deux façons de faire sont en
réalité des business modèles, deux façons de gagner de l’argent à court,
mais aussi à long termes: la pyramide ou la galaxie (voir le chapitre13).
© Groupe Eyrolles

1. Pour ne pas alourdir la suite de ce chapitre, nous réunirons les deux modèles — extension et
expansion — sous le même vocable d’extension, car ce n’est qu’au cas par cas que l’on peut voir
si une marque pour un produit ou un marché pratique l’une ou l’autre des deux stratégies.

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La marque de luxe, un management spécifique

■ Le choix de la haute couture


Les marques de luxe issues de la haute couture se positionnent sur la
pyramide dont elles occupent ou non plusieurs étages selon leur straté-
gie et leurs résultats financiers. Certaines prennent le parti de ne rester
qu’en haut, même dans leurs accessoires — comme Chanel, qui a dû, pour
ce faire, bâtir un modèle spécifique mêlant pyramides et galaxie (voir
ci-dessous), qui sera analysé au chapitre13. D’autres, plus nombreuses,
vont jusqu’en basde celle-ci: c’est le cas de Dior. Enfin, on trouve le cas
de maisons qui ont quitté la haute couture, mais tentent d’en préserver
le souvenir et le mythe en revitalisant une activité prêt-à-porter: une
maison comme ThierryMugler a eu une activité haute couture et capita-
lise encore sur ce souvenir pour vendre des parfums à très grand succès
auprès des jeunes (« Angel », « Alien ») distribués par Clarins dans le
monde entier. Azzaro aussi.
Les maisons italiennes comme Armani ont suivi ce modèle pyramidal,
mais, jusqu’à une date récente, sans haute couture au sommet. Ainsi, on
trouvait les lignes GiorgioArmani, puis ArmaniCollezione, puis Empo-
rio Armani pour les plus jeunes et en bas ArmaniExchange, très casual,
ou ArmaniJeans, sans parler des extensions hors vêtement Armani Fiori,
Dolci, Casa, et des hôtels. Ces lignes correspondent à des strates de prix,
des cibles, des degrés d’exclusivité de boutiques, chaque ligne ayant
ses boutiques, afin d’éviter les mélanges de clientèle — rappelons que la
marque de luxe est ségrégationniste: elle doit protéger ses clients de ses
non-clients. Avec chacune de ces lignes de prêt-à-porter, on trouve les
accessoires: cuir, chaussures, montres. En dessous, il existe les lignes
encore plus diffusées en magasins multimarques (lunettes, cosmétique,
parfums). Le système est donc très stratifié, mais la cohérence est mainte-
nue par l’aura et le contrôle de tous les instants par le créateur lui-même,
dont la personnalité rayonne dans les médias et dans le monde de l’art,
et qui veille à ce que toute extension exprime bien les codes identitaires
Armani. En 2005, Armani a ajouté le sommet manquant à sa pyramide:
la haute couture à Paris, sous le nom d’ArmaniPrivè.

■ Prise de risque
Ce modèle de fonctionnement de la pyramide est tentant pour bien des
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marques et leurs propriétaires financiers : il offre une croissance rapide


du chiffre d’affaires et des profits par des lignes qui relèvent de la série,
de l’industrie dans leur fabrication et leur prix de revient, mais du haut de
gamme par leurs prix, car ils bénéficient du halo de prestige de la marque

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Croître par extension de marque

de luxe. C’est pourquoi il n’y a aucun rapport dans ces lignes dites acces-
sibles entre le prix de revient et les prix de vente. D’où leur profitabilité:
on sait que la marge brute moyenne des sacs est de 80% et des parfums de
75% dans une maison typique de ce type de luxe. Cette source de profits à
court terme séduit la Bourse. Elle attire aussi la contrefaçon.
Cependant, cette facilité a un risque: l’appauvrissement en bas de pyramide
sur les trois éléments constitutifs du luxe, c’est-à-dire créativité, excellence
et sélectivité. Comme le modèle est très profitable pour la filière (car les
prix de vente sont totalement déconnectés du prix de revient, l’écart étant
souvent de un à dix), on comprend la tentation financière de cette descente
en gamme… mais qui devient vite une descente aux enfers, par destruction
de la valeur de la marque. Le luxe est rêve, mais l’équilibre du rêve est fra-
gile. La démocratisation réduit l’écart. Or le luxe doit créer l’écart.
C’est pourquoi toutes les marques de luxe ne suivent pas ce modèle: cer-
taines ont une vision à long terme et veillent à préserver leur réputation:
elles développent une gamme très courte pour ces lignes de produits, faite
de produits tous créatifs, créés en petite série et distribués exclusivement
dans les boutiques de la marque. Surtout, elles contrôlent la production:
c’est le cas de Chanel qui a racheté six maisons artisanales en voie de
disparition, pour préserver leur savoir-faire unique (par exemple un arti-
san en plumes d’oiseau). Ce sont des choix stratégiques sur lesquels nous
reviendrons dans le chapitre13 sur les business modèles du luxe.

■ Donner une allure de luxe au non-luxe


Comment réduire ces risques liés à l’extension? Le cas des lunettes Cha-
nel est intéressant à cet égard. Cette licence conférée à Luxottica met sur
le marché des gammes de lunettes qui ne sont pas du luxe: les matériaux
ne sont pas innovants, le style non plus, les prix sont très accessibles et la
distribution élargie. Pourtant, les études montrent que pour les consom-
mateurs, ces lunettes «font» luxe. Comment Chanel donne-t-il une allure
de luxe à ces produits? D’abord, elles portent le nom Chanel et son logo.
La marque fait aussi tout pour ce que ces lunettes reprennent tous ses
invariants sémantiques, ses codes identitaires: la chaîne, le matelassé,
le logo, etc. La communication publicitaire ne porte que sur les modèles
les plus chers de cette gamme — créateurs d’image — et son traité est le
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même que celui des publicités des autres produits Chanel, celui voulu
par le créateur et photographe KarlLagerfeld lui-même. Enfin, il existe
une autre gamme de lunettes, vraies œuvres d’art à 1500euros, vendues
exclusivement dans les cent soixante-quinze boutiques Chanel, et mon-
trées dans les défilés de la mode.

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La marque de luxe, un management spécifique

■ Une alternative: pyramide ou galaxie

Modèle de la pyra mide Modèle de la galaxie


Pure création
Rêve Pièces uniques très chères
Haute couture
Défilé pour le rêve Marque

Petites séries
Exclusivités
Toutes les extensions
Argent Grandes séries
Licences sont équivalentes
Publicité et représentent
une facette de la marque
Appauvrissement
Créatif Elles sont toutes
Marché (masse) aussi créatives

Figure7.1 – Pyramide versus galaxie

Le modèle d’extension horizontale est illustré par Ralph Lauren ; il a


été nommé modèle en « galaxie » par Marie-Claude Sicard (2004).
RalphLauren vend en effet de tout, sans que rien ne soit spécialement
luxueux : prêt-à-porter, accessoires, parfums, cosmétique, mais aussi
meubles, peintures, sans parler des cafés et restaurants à son nom. Tout
produit Ralph Lauren est une entrée légitime dans l’univers de cette
marque. Son style de vie se décline selon les moments de la journée ou
de la semaine, selon les occasions et les situations d’usage. Pour plus de
clarté, RalphLauren segmente son offre élargie en marques filles (sub-
brands) très cohérentes, offrant chacune une panoplie complète liée à
chaque usage, moment ou occasion: la ligne Polo est sportswear casual,
PurpleLabel correspond aux occasions plus formelles.
Ici, il n’y a donc plus de produits supérieurs très créatifs et d’autres infé-
rieurs non créatifs.
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Croître par extension de marque

Lifestyle Home
Ralph Lauren
Ralph Lauren
Purple Label Collection
Home

RL Ralph Lauren Paint

Black Label Black Label Lauren spa

POLO Blue Label


Ralph lauren
Lauren
Ralph Lauren

Sportswear Rugby Sportswear


RLX Club Monaco RLX
POLO Ralph Lauren
Golf Golf

American Tennis
Classic

RL Classics CHAPS RL Classics


For men Est 1978 For women

Menswear Womenswear

Figure7.2 – Les marques lles de RalphLauren

Dans le modèle de type galaxie, les marques filles sont toutes égales: ce
sont des variantes d’un concept unique au centre de la galaxie, déclinées
selon les moments et occasions ou le sexe (lignes femmes ou hommes).
Dans un modèle pyramidal, il existe une hiérarchie stricte — la créa-
tivité et l’image sont portées par le haut et déclinées ensuite — comme
YvesSaintLaurent «Rive Gauche», pour apporter l’aura de distinction
que portent ces deux mots, puis Yves Saint Laurent «Variations».
Notons que cette alternative pyramide/galaxie n’est pas une opposition
tranchée entre deux stratégies opposées, mais deux façons différentes
mais compatibles de gérer une marque. Chanel a en effet une stratégie de
galaxie — couture, maroquinerie, parfums, souliers, montres, etc., sont
en fait des univers distincts (le parfum «N°5» ou la montre J12 ne sont
pas influencés par la haute couture), tous de luxe, et unifiés par le «total
look Chanel». Cependant, comme nous l’avons vu ci-dessus, chaque uni-
vers est structuré en pyramide (pensons au vêtement, qui va de la haute
couture au simple tee-shirt).
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Typologie des extensions de marque


Comment classer les extensions ? Dans le luxe, le paramètre le plus
important est celui du prix : s’agit-il d’extensions dans des zones de
prix bien plus élevées ou au contraire de recherches de clients nouveaux
par un prix très accessible? Il est significatif que, en Europe, fief des
plus grands couturiers, Ralph Lauren — la marque de chic américain
classique qui aspire à être perçue comme luxe — communique essentiel-
lement sur sa ligne couture, baptisée «PurpleLabel» pour les femmes et
«BlackLabel» pour les hommes. Ces produits aux étoffes recherchées,
au style très raffiné, fabriqués en Italie, ont pour but de tirer la marque
vers le haut, de la rapprocher de la couture. Un costume vaut alors plus
de 3000euros
Du côté des extensions descendantes, même Mellerio dits Meller, illustre
maison installée rue de la Paix à Paris depuis quatre cents ans, fournis-
seur des têtes couronnées, a des produits d’accès proches de 1000euros.
Comme l’a fait Tiffany avant lui, il utilise la bague de fiançailles comme
une occasion de pénétrer dans cette maison. Quand Ford a racheté Jaguar
en 1990, c’était avec l’intention annoncée d’exploiter les synergies avec
la marque Ford elle-même. D’où le lancement de petites Jaguar bâties
sur des plates-formes de Ford Mondeo, afin de tirer parti de l’aura de
Jaguar pour faire venir à la marque une nouvelle couche de clientèle plus
modeste.
Le deuxième paramètre permettant de classer les extensions est l’éloigne-
ment du métier: lorsque Baccarat crée des petits bijoux en cristal, il reste
dans son cœur de légitimité. Il en va de même pour Lalique ou Christofle.
Mais c’est moins le cas pour Swarovski, qui annonce une gamme de
produits cosmétiques réalisée par Clarins. De même, quel lien existe-t-il
entre l’automobile et l’informatique, Ferrari et un PC? Certes, il existe des
fanatiques de Ferrari qui aimeront retrouver une «experience» Ferrari:
la couleur de leur marque culte et le bruit du moteur lorsqu’ils ouvrent
leur ordinateur portable, plus un certain nombre de performances — mais
ce sont des métaphores de la puissance mécanique des moteurs de la Scu-
deria. On doit donc parler ici d’extensions hors légitimité, plus proches du
pur «branding», voire du «badging»: des distensions.
Le troisième paramètre est le maintien du niveau de luxe. Certaines
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extensions de marques de luxe ne sont pas un produit de luxe, ni même


premium. Que reste-t-il de la créativité et de la qualité Chanel dans les
lunettes réalisées par Luxottica, et a fortiori un tee-shirt Chanel, même
le plus cher?

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Croître par extension de marque

Jusqu’où peut aller l’extension de marque?


Dans le marketing traditionnel, la légitimité d’une extension est liée
soit à un savoir-faire reconnu, soit au respect du concept de la marque.
Tant que l’extension tire parti de la compétence perçue de la marque ou
décline son concept ailleurs, elle est légitime. Dans le luxe, on trouve des
métiers très spécialisés (joailliers, selliers, malletiers, maroquiniers), pas
de compétences reconnues transversales. Et pourtant, l’extension trans-
versale s’y pratique presque sans restriction. Sur quelles bases la marque
y est-elle alors légitime?
On doit repartir de la définition sociologique du luxe: les deux secteurs
éternels sont l’habitat — donc le château comme Versailles ou Chambord,
et son décor (Baccarat) — et les parures, qui se subdivise en habits (haute
couture) et bijoux ( joaillerie). Ce sont ceux qui donnent légitimité aux
autres… et non l’inverse. C’est pourquoi des maroquiniers comme Hermès
ou Vuitton n’ont pas de légitimité en haute couture, d’où leur succès très
relatif. En fait, ils recherchent là une actualisation, une animation de
leur marque via la mode et le buzz qu’elle crée.
Certaines marques sont plus à l’aise avec leur savoir-faire fondateur
qu’avec leur univers culturel. Par souci de cohérence et de prudence,
les premières extensions sont dites similaires: elles restent au sein du
métier. Lalique a décliné son savoir-faire de cristal et son style Art déco
sur des vases, des tables, des objets, des bijoux fantaisie ou encore des
boutons de manchette.
Il existe d’autres formes de légitimité des extensions dans le luxe: l’his-
toire en est une. Il est significatif par exemple que les maisons Baccarat
ou Lalique fassent référence à leur histoire pour lancer des bijoux, tout
comme Hermès pour son fameux foulard, démarche qui avait déjà existé
au tout début.
Cependant l’extension dépasse la similarité physique : elle exploite et
matérialise l’imaginaire de marque à sa façon. Le premier parfum de
VanCleef &Arpels s’est appelé «First», car c’était la première fois qu’un
parfum de joaillier était créé. En même temps, ce nom simple sur un
flacon bijou renforçait la prééminence désirée de cette maison centenaire
de la place Vendôme, dont les bijoux ornent tant de stars.
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Sur un autre plan, l’extension du nom Baccarat à des hôtels resort de luxe
sous la maîtrise d’œuvre du groupe Starwood relève d’une cohérenceliée
à la «vie rêvée» selon cette «maison»: le cristal — matière identitaire de
la marque — est le levier imaginaire d’un art de vivre supérieur, fait de

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La marque de luxe, un management spécifique

grandes réceptions dans des châteaux prestigieux. Le nom Baccarat peut


alors signifier une excellence intime, rare, pure et précieuse au-delà des
grands noms classiques de l’hôtellerie du luxe. L’extension dans l’hôtelle-
rie exploite et réincarne la facette culturelle de l’identité de cette marque.
De plus la clientèle des cinq-étoiles et plus est stratégique pour la marque.
Il en va différemment des cafés Armani ou des restaurants RalphLauren.
Giorgio Armani et RalphLauren sont des êtres humains vivants; leur
démarche est mimétique: «Vous voulez m’imiter? Volontiers: faites-le en
prenant tout ce que vous voulez dans mon univers…» Ce que ne peuvent
faire les Louis (Vuitton et Cartier), car ils ne sont plus de ce monde.
Quant à Pierre Cardin, bien que le personnage soit toujours aussi fas-
cinant et véhicule une très belle image à l’international, son problème
vient du fait qu’il a tellement étendu son univers de produits qu’on en
perçoit plus ni le lien ni le pouvoir distinctif. Cardin saucissonne ses
licences par territoire et par produit. Ce n’est plus une galaxie 1 , mais
une nébuleuse (ensemble inconsistant et non structuré) qui finira par se
dissiper. Cela dit, le système Cardin fonctionne toujours très bien éco-
nomiquement, grâce à l’exceptionnel talent du créateur, mais sur des
cibles exclusivement populaires désormais. En France, par exemple,
c’est la première marque de chemises pour homme ou de ceintures. Aux
Galeries Lafayette, le stand de Cardin (chemises, cravates et ceintures)
a le plus fort chiffre d’affaires au mètre carré. C’est donc une référence
populaire aux deux sens du terme. En Chine aussi, le public veut acheter
du Cardin, mais pas trop cher.

Mener une extension


Cette démarche comporte quatre étapes, détaillées ci-après.

■ Le diagnostic stratégique
L’extension n’est pas une fin en soi. Avant de la mener, il faut s’interroger
sur l’idée que l’on se fait de la marque à terme: où veut-on l’amener?
C’est ce que l’on appelle le « big plan ». Les extensions successives sont
alors comparables aux marches à gravir pour arriver en haut de l’escalier.
Pour chacune d’elles, on se demandera aussi en quoi elle empruntera à
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la marque et surtout ce qu’elle lui rendra. Quels sont ses objectifs princi-
paux (notoriété, rêve, conquête, fidélisation, etc.)?
1. Ensemble d’étoiles organisées gravitationnellement autour d’un trou noir qui en assure la
cohérence.

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Croître par extension de marque

■ Recherche des extensions


La deuxième étape est celle de la recherche des extensions à partir des
sources de légitimité de la marque (métier, matières, histoire, culture,
style de vie) et de ses ressources.

■ Cohérence avec l’identité et le niveau de luxe


Avant tout projet d’extension, on doit mener une étude dite de fond de
marque pour comprendre le sens profond de la marque, clarifier son
prisme identitaire et en particulier la facette culturelle de celui-ci.
Sans cette connaissance, on ne sait si l’on doit ou non accepter un pro-
jet d’extension. Ce noyau identitaire à respecter est trop souvent enfoui
ou méconnu. Quelle est l’identité profonde de la marque NinaRicci par
exemple, celle qui se cache derrière les trois parques de son symbole
visuel ou les traités flous des fameuses photos de DavidHamilton, qui ont
accompagné la marque si longtemps?
Cette interrogation fondamentale est le préalable nécessaire à toute exten-
sion de marque, car elle permet de répondre à deux questions majeures:
la nouvelle catégorie est-elle compatible avec l’essence de la marque? Si
oui, pourra-t-on y imprimer notre marque, c’est-à-dire nous différencier
fortement et sur le plan créatif, à la façon de notre marque?
Revenant à NinaRicci, une extension dans la catégorie arts de la table
est-elle cohérente avec l’essence de la marque ? Savoir que Nina Ricci
symbolise en profondeur l’accession à la féminité aide à éliminer ce type
d’extension.
La marque doit insuffler son esprit dans l’extension. Toutefois il ne suf-
fit pas de mettre quelques étoiles à la ThierryMugler ou des soleils à la
ChristianLacroix sur des verres ou des assiettes pour les transformer au
niveau de la création selon ces deux marques. Ce ne serait que du «bad-
ging», à l’instar de Maserati, qui a lancé une ligne de blousons.
La notion de respect de l’identité de marque est essentielle : pour des
raisons commerciales, on tend trop à vouloir adoucir les angles des
marques, en espérant toucher ainsi plus de clients et accroître les ventes.
Quelle erreur! Une marque doit rester marquante. Si PalomaPicasso est
la marque rouge vif de l’hispanité forte, cela ne sert à rien de vouloir
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lancer sous son nom des parfums moins capiteux afin de séduire une
clientèle asiatique. Il vaut mieux se concentrer sur l’Amérique du Sud ou
le Texas et la Floride.

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Quant au maintien du niveau de luxe il implique un contrôle étroit des


niveaux de prix de détail absolus et relatifs dans chaque extension.
En effet ces niveaux — au sein même de chaque famille de produits —
signalent le rang relatif de la marque dans son univers de concurrence.
C’est un autre risque majeur des licences — outre la perte du contrôle sur
la qualité et sur la distribution — celui de l’incohérence des prix relatifs
d’une catégorie à l’autre.

■ Évaluation des risques


Dans le luxe plus qu’ailleurs, tout est dans la réalisation: on fera donc
la matrice SWOT de celle-ci. Chaque extension peut réussir ou échouer.
Plus grave, dans le luxe, il est facile d’emprunter du capital de marque
sans en recréer en retour. Enfin, l’extension s’accompagne souvent d’une
baisse de contrôle sur la créativité, la fabrication, la distribution et la
communication: on sort alors du business modèle du luxe.

Un exemple d’extension: Montblanc


Montblanc est un cas typique de marque qui a su utiliser les extensions
avec doigté, sans déroger à son identité, et cela afin de se donner les
moyens de croître et surtout de survivre. On retrouve ici les quatre étapes
décrites ci-dessus.

■ Diagnostic et objectifs
Au niveau du diagnostic et des objectifs, y avait-il en effet un avenir à
une marque qui n’eût produit que des stylos? Ceux-ci, certes précieux,
sont les fruits d’une tradition où l’écrit est art, au moment même où les
grands patrons du monde entier n’écrivent plus que des e-mails sur leur
BlackBerry ou que les artistes font de même sur leur iPhone.
L’extension devait permettre d’accroître l’attractivité et la notoriété de
la marque via la communication sur d’autres produits. Elle devait aussi
accroître sa valeur auprès des femmes et enfin hausser la fréquence des
visites. Surtout, par l’étendue des produits, on pouvait enfin développer
une distribution en propre, exclusive. Montblanc avait enfin ses bou-
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tiques, de taille attractive et rentabilisables sur une palette de produits.


Ceux-ci créent des opportunités de cadeaux, d’achats d’impulsion à
répétition.

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Croître par extension de marque

La fonction de ces extensions était de permettre un vrai redécollage éco-


nomique de la marque. Le processus d’extension s’est poursuivi par trois
phases:
• la connaissance de l’identité de la marque et en particulier sa
dimension intangible qui sera le levier de l’expansion;
• l’exploration des possibles, tant sur le plan de la fabrication que
du potentiel de marché;
• la vérification de la cohérence de la réalisation projetée avec le
luxe et avec les facettes du prisme d’identité de la marque.

■ Connaissance de son identité


Le préalable à l’extension de marque est la connaissance intime de son
identité. Qui est Montblanc, quel système de valeur nourrit son lien
magnétique avec son public? Quelles sont les facettes clés de son iden-
tité? Il faut les identifier afin de les préserver en les injectant dans les
extensions à créer (voir aussi figure 6.1, p. 188).
Pour ce faire, inutile d’interviewer en premier les clients. La vérité d’une
marque se trouve en elle-même: c’est un point qui différencie fortement
le luxe du marketing traditionnel. Avant d’interviewer des clients du
monde entier qui nous donneront leurs images de la marque, très souvent
différentes d’un pays à l’autre, il faut faire l’archéologie de la marque. Si
une identité de marque existe, elle s’est manifestée au cours du temps,
et en particulier dans les produits, actes ou personnages qui ont fondé le
succès international de la marque. C’est eux qu’il faut interroger: que dit
cette étoile sur le capuchon du stylo Meisterstück? Pourquoi la couleur
noire est-elle le signe distinctif du physique de la marque? Pourquoi le
stylo? La quête de l’identité est celle d’une remontée vers un «briefing»
fondateur, celui qu’aurait explicité le créateur de la marque, au début de
son épopée. Qui est cet acteur clé appelé Montblanc? Pourquoi sortir son
Montblanc signifie plus que prendre un simple stylo?

■ Le processus
La démarche suivie pour explorer des pistes d’extension qui soient très
légitimes est partie de l’identité, telle que l’exprime Meisterstück, le stylo
icône. Pour cela, il faut déconstruire le produit icône de la marque afin
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de révéler les facettes de l’identité de marque. Un stylo est un objet très


révélateur: de taille réduite, il est personnel, intime, un homme le place
près du cœur, à l’intérieur, dans la poche de sa veste. Il exprime la per-
sonnalité de son propriétaire au sens propre, puisqu’il est l’outil qu’il

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La marque de luxe, un management spécifique

sort au moment de signer ou d’écrire. Symbole de l’écrit, la facette cultu-


relle de son prisme d’identité renvoie aux humanités, à la littérature, à
l’art classique. Noir par sa couleur et blanc par son nom, à l’image d’un
smoking, Montblanc est distingué et formel. Le Mont-Blanc enfin est
une montagne, certes en France, mais probablement autant associée à la
Suisse, pays du luxe aussi par ses montres.

MONTBLANC

Classicisme

Les Lettres

Self-expression
Intime
Près du cœur
Accessoires
Portefeuille Boutons
Stylo de manchette Parfum
Écriture Papeterie Attachés-cases Montres
de luxe Cartables Bijoux

Figure7.3 – La pyramide des extensions Montblanc

■ Développement concentrique
Les extensions d’une marque de luxe doivent être conçues de façon
concentrique.
Le premier cercle part du produit prototype de la marque (le stylo) et
gravite autour de lui. Dans le premier cercle de Montblanc se trouvent ces
autres objets personnels de l’hommequi gravitent autour de l’écriture:
serviettes de cuir, range-documents, blocs de bureau. Montblanc propose
une panoplie, un univers pour le bureau.
Le deuxième s’en éloigne, mais doit néanmoins exprimer toutes les
facettes clés de l’identité de la marque Montblanc. Ce deuxième cercle
est celui des objets petits, intimes, personnels: boutons de manchette,
portefeuilles, enveloppes de cuir pour iPod, iPhone ou BlackBerry.
© Groupe Eyrolles

Au fur et à mesure que l’on s’éloigne encore, certaines facettes de la


marque peuvent être moins présentes, mais en tout cas jamais contre-
dites. Le troisième cercle est celui des montres et des bijoux pour l’homme
et la femme. Enfin le quatrième, très immatériel, est celui des parfums.

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Croître par extension de marque

La vertu de ces extensions est leur cohérence forte autour d’une identité
très identifiée avec ses invariants sémantiques, ses codes de reconnais-
sance forts (l’étoile, la couleur noire). Quant à la communication de ces
extensions, elle fait largement appel à des célébrités du monde des arts et
du cinéma qui, par leur personnalité, renforcent l’identité de cette marque.
Ajoutons qu’en termes capitalistiques, le premier cercle — celui du savoir-
faire intime de toute marque — doit être fermé aux investisseurs externes.

Cohérence de marque, créativité


et inattendu
■ L’importance de la cohérence
La marque se bâtit par la cohérence. Tout ce qui est signé de la marque
doit exprimer la marque, même si le logo n’est pas visible. Toutefois,
cohérence ne doit pas signifier répétition ou uniformité. Dans l’univers
du luxe, la surprise fait partie du plaisir.
La non-cohérence, qui n’est pas l’incohérence, est parfois vertueuse,
comme Clarins en fournit l’exemple. Cette marque a surpris en lançant
une gamme de rouges à lèvres intensément rouge, avec une campagne de
publicité où le visage d’un mannequin noir tranchait avec le rouge vif.
Pour cette marque très douce, relationnelle, habituée aux codes blancs ou
crème de la cosmétique, il y avait là une vraie disruption.
L’entrée de Clarins dans cette catégorie était une conséquence de la néces-
sité de rester au rez-de-chaussée des grands magasins nippons, coréens
ou chinois. Pour ce faire, il fallait peser toujours plus lourd dans le porte-
feuille des fournisseurs de ces magasins. La croissance de la cosmétique
ne suffisant pas, il fallait offrir sur le même stand d’autres produits ne
cannibalisant pas, mais haussant le ticket moyen ou attirant une clien-
tèle nouvelle.
La stricte cohérence aurait voulu que l’on parle aussi de protection pour
cette ligne de produits de maquillage et lancer cette gamme en mettant
en avant ses qualités anallergiques. Ce fut fait, mais les motivations des
clientes du maquillage sont aux antipodes du souci de protection de soi:
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ici, tout est jeu et séduction. Le dilemme était donc simple: soit rester
très cohérent en termes de marque et de ce fait handicaper le succès, soit
accepter une moindre cohérence, mais séduire des jeunes femmes asia-
tiques… sans attendre l’âge de leurs premières rides.

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Notre exemple de Clarins, marque premium, ne rend pas tout à fait


compte de la situation spécifique des marques de luxe. Dans le luxe, en
effet, il n’y a plus besoin de promesse produit: elle est acquise. Il ne reste
que l’univers. Certes, on attend une forme d’excellence qualitative dans
tous les produits. Mais ce qui fait l’essence de la marque de luxe est son
univers, son territoire stylistique et imaginaire.

■ Un cas de réussite incontestable


Examinons la réussite incontestable du parfum «Angel» de ThierryMugler,
qui a suivi une vraie stratégie de parfum de luxe, comme celle adoptée
en son temps par «N°5» de Chanel ou «L’Air du temps» de NinaRicci,
et qui est exceptionnelle aujourd’hui.
Le groupe Clarins est petit par rapport aux géants L’Oréal, Procter&Gamble,
etc. Pour lancer le premier parfum de ThierryMugler, il savait qu’il ne dis-
poserait que d’un budget publicitaire modeste. «Angel» fut donc le résultat
d’une série de prises de risques volontaires, d’aspérités fortes, afin d’impli-
quer un petit groupe de fanatiques de la première heure.
Tout d’abord, le produita une grande valeur intrinsèque: le jus est cher
à fabriquer. Et il en est de même pour le flacon.
De plus, ce fut une vraie création: grâce à des molécules originales, on a
pu créer une famille olfactive totalement nouvelle, celle des «orientaux
gourmands». De fait, le jus fut très innovant, sucré, bâti avec le créateur
lui-même. Les tests ont révélé que ce jus était très tranchant: on l’aimait
ou on le détestait. Une grande entreprise, par nature hostile au risque,
l’aurait éliminé. Les dirigeants de Clarins l’ont retenu.
Par ailleurs, le flacon est superbe, avec l’étoile, un archétype universel
très lié à l’imaginaire sidéral de ThierryMugler lui-même.
En outre, le nom et la publicité sont chargés de tout l’imaginaire du créa-
teur, qui crée le rêve, ici un mélange de romantisme et de symbolisme
intergalactique, celui-là même qui inspirait ses collections de prêt à por-
ter si singulières pour hommes et femmes.
Notons aussi que la distribution initiale a été très restreinte, visant les
seules parfumeries pouvant souscrire aux exigences élevées de volume
minimum énoncées par Clarins. De ce fait, elles devaient vraiment pous-
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ser le produit, être ses ambassadrices zélées.


C’était également un acte symbolique à forte résonance émotionnelle: la
«source». Visant les jeunes, «Angel» leur permettait de remplir le flacon

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Croître par extension de marque

une fois vide, plutôt que le jeter, ce qui est un geste écologique: d’où la
création d’une «source» dans ces points de vente. «Angel» est du côté
de la planète. Sa philosophie se traduit en actes.
Signalons un prix conséquent: «Angel» est plus cher que «N°5» de
Chanel.
Enfin, on a inséré pour la première fois dans l’emballage d’un parfum
une petite note invitant le client à faire part de ses sentiments sur le pro-
duit et à donner son adresse: cela a permis de créer une base de données
des adeptes et d’entretenir directement la flamme des clients. Ce qui fait
le luxe, c’est aussi le lien direct et personnel avec le client.
Les résultats sont là: «Angel» est durablement devenu le parfum le plus
vendu en France devant «N°5» et le deuxième en Europe, avec peu de
dépenses publicitaires.

■ L’univers de marque
L’extension de marque de luxe doit donc être l’émanation directe de l’uni-
vers de la marque. Mais qu’est-ce qu’un univers de marque?
Il s’agit en premier lieu de ses invariants stylistiques, tout ce qui fait que
l’on reconnaît celle-ci sans la lire: la taille des pierres précieuses «à la
Mellerio dits Meller», le «serti invisible» de VanCleef &Arpels, le plissé
Issey Miyake, la fluidité typique du tailleur Chanel ou encore le mate-
lassé du sac Chanel. C’est donc un univers sensible qui doit pouvoir être
perçu autrement que par la vision d’un logo: le magasin de la marque est
une vision polysensorielle de celle-ci.
Il s’agit en second lieu de tout ce qui n’est pas tangible: l’imaginaire de
marque, la vie qui va avec elle, ses mythes sous-jacents, son système
de valeurs, ses égéries, ses symboles. Que l’on pense au cosmique chez
ThierryMugler, au solaire chez ChristianLacroix ou à l’aristocratie bos-
tonienne Wasp chez RalphLauren.
Cela entraîne deux implications majeures.
D’une part, pour pratiquer l’extension, la marque doit déjà avoir défini sa
propre «vie rêvée». Se définir comme «sportswear chic et décontracté»
n’aide pas assez à spécifier l’imaginaire que l’on propose aux clients du
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monde entier. C’est pourquoi le pays d’origine joue un tel rôle dans le
luxe: il enracine et propose déjà un certain imaginaire. Un chic décon-
tracté «made in Paris » ne suggère pas le même imaginaire que «made on
the Riviera ». Dans le premier cas, les Japonais imagineront la vie rêvée

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La marque de luxe, un management spécifique

de la bourgeoisie parisienne à Deauville, sur la Côte d’Azur ou à Biarritz.


Dans le second, ce sera Portofino, les Rivas et les stars de Cinecittà.
D’autre part, la dimension « métier » de l’extension étant minorée par
rapport à la dimension immatérielle (une marque de luxe signifie rare-
ment une promesse produit spécifique), on doit multiplier les invariants
sémantiques. Tous les parfums de ThierryMugler reprennent son inspi-
ration stylistique si typée (l’univers intersidéral) et des éléments de code
tels que l’étoile. Il est aussi significatif à cet égard que tout Hermès est
signé du signe équestre qui renvoie à l’histoire et au savoir-faire initial
(le sellier) et à l’imaginaire social de ceux qui peuvent s’offrir des selles
de cette marque.

■ La cohérence entre luxe et non-luxe


Selon les analystes du luxe (S. Prunier, 2008), près de 80 % des pro-
duits signés Armani ne sont pas du luxe. Pourtant, Armani «fait» luxe.
Comment expliquer ce paradoxe ? D’une part la marque communique
essentiellement sur les 20% restants, d’autre part le non-luxe est traité
en totale cohérence avec le luxe, tant dans le design des magasins eux-
mêmes que dans la communication. Toute la cohérence d’Armani repose
sur l’homme créateur qui symbolise les valeurs et la classe italienne de
sa marque éponyme. Autre fait majeur, la communication Armani porte
sur les stars d’Hollywood, habillées en Armani, lors des cérémonies les
plus glamour (Oscars, Grammy Awards, etc.). Il est significatif que l’on
dise Armani comme s’il s’agissait d’une marque mère. En réalité, il existe
treize marques filles, toutes ciblées sur un segment de consommateur dif-
férent, mais portant toutes le nom Armani (ArmaniPrivè, ArmaniCol-
lezione avec vente en ligne, Armani Exchange, Armani Jeans, Empo-
rio Armani, Giorgio Armani, etc.). L’unité prime donc sur la diversité.
Enfin, ces marques filles sont liées à des circuits de distribution séparés,
ce qui évite de mélanger entre eux des profils de clientèles trop différents.

Faut-il nommer les extensions?


Revenons sur l’exemple de la cosmétique de luxe ou du maquillage.
Compte tenu de la taille de ce marché et du désir toujours renouvelé
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d’acheter des produits de plus en plus chers, quête de la beauté éternelle


oblige, on comprend l’intérêt de ce marché très rentable pour les marques
de luxe venues d’ailleurs. Mais elles n’y sont pas forcément très légitimes.

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Croître par extension de marque

Pourquoi une marque de robes signerait-elle des crèmes antirides? Faute


de compétences dans ce marché très scientifique, le lien ne peut se faire
que par les facettes intangibles de la marque de luxe: elle ne peut signer
que l’excellence, sauf à déroger à son rang, étiquette oblige. De plus, le
luxe est l’art du beau: il élève tout ce qu’il touche, produits comme per-
sonnes. Néanmoins, chaque catégorie d’extension a ses propres règles:
la cosmétique est une promesse faustienne de l’éternelle beauté à des
femmes qui vivront de plus en plus longtemps. Le challenge est grand:
c’est le domaine de la science à laquelle l’on demande de faire reculer les
effets du temps. Même les hommes y viennent. Sous LouisXIV, à la cour,
les fards et les poudres blanches cachaient les effets du temps sur la peau.
Plus tard, la classe de loisirs si bien décrite par ThorsteinVeblen (1899) a
manifesté son statut par un teint hâlé, signe d’un imaginaire passage à
Gstaad ou d’une balade en Riva sur le lac de Côme. Aujourd’hui, elle veut
rester éternellement jeune et s’en donne les moyens: il n’y a plus d’hôtel
de luxe sans salle de fitness avec consultants et professeurs, sans spa de
marque (Givenchy, Clarins, Lancôme, LaPrairie, Caudalie), sans menu de
grands chefs mais approprié, sans parcours de maintien en forme, etc.
On attendra toujours plus de la cosmétique. Pour toute femme, c’est un
achat risqué, très impliquant: la peau peut mal réagir à certaines molé-
cules. Toutes les crèmes ne sont pas dites égales dans leurs effets. On
ne confie pas son visage à une crème inconnue. C’est pourquoi Cha-
nel a certes son ascendant lié à la suprématie de la haute couture et la
confiance des femmes du monde (aux deux sens du terme), sa légitimité à
évoquer le beau. Mais un atelier n’est pas un laboratoire pharmaceutique.
Notons à cet égard la très intéressante stratégie de Sanofi Beauté dans les
produits de soin issus de la recherche Sanofi: une molécule très efficace
(amaigrissante par exemple) produit toujours des effets secondaires mar-
qués. C’est donc un médicament. Une molécule active, mais moins effi-
cace, aura beaucoup moins d’effets secondaires. Elle pourra donc servir
de base pour un produit de soin cosmétique, avec deux marchés: le pro-
duit normal, vendu en pharmacie OTC («over the counter» — ligne Sanofi
Concept), ou le produit de luxe, très travaillé du point de vue odeur, tou-
cher et plaisir d’utilisation, introduit dans la gamme YvesSaintLaurent
Parfum, filiale à l’époque de Sanofi.
Le laboratoire qui sous-tend la cosmétique de Chanel n’apparaît nulle
© Groupe Eyrolles

part, pour ne pas détruire le rêve. Toutefois il faut rassurer les clientes:
d’où la création de marques filles pour la catégorie en général dont le
nom exprime une garantie (ChanelPrécision) ou un savoir-faire dont la
marque manque (DiorScience).

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Enfin, au niveau même des produits et de leurs désignateurs, les marques


rivalisent sur la sémantique de la suprématie: Absolue, Ultima, Essen-
tielle, Perfection, Rare, etc., sont les mots clés de la rhétorique des pro-
duits du luxe cosmétique.
Rappelons néanmoins ici que les dénominations des produits doivent res-
ter les véhicules de l’imaginaire spécifique de la marque: ThierryMugler
a appelé ses parfums à succès «Angel» et «Alien» (deux êtres venus de
l’espace). La toute jeune Nuxe désigne bien ses produits avec une poésie
qui construit l’imaginaire de cette marque: Élixir extraordinaire…

Les risques des extensions


pour une marque de luxe
L’extension a été la clé de l’expansion de certaines marques qui font le
luxe aujourd’hui. Certes, il existe des maisons restées mono-spécialistes:
PatekPhilippe, Riva, Wally, Hennessy, Krug, Oberoi , etc. Les deux approches
peuvent et doivent coexister : mais ce ne sont pas les mêmes business
modèles (voir le chapitre13). S’étendre, c’est sortir de son savoir-faire ini-
tial, de sa légitimité de métier, de ce qui a fait la renommée au départ
comme artisan respecté, pour en chercher une autre comme artiste admiré
et couru par les plus grands de ce monde. C’est donc prendre un risque.
Le risque principal des extensions est de saper l’essence même du luxe: la
recréation de l’écart. Le plus souvent, l’extension de marque est la consé-
quence d’un business modèle qui amène à gagner de l’argent en aval de
la pyramide parce que l’on n’en gagne pas en haut. D’ailleurs, les marques
qui pratiquent peu l’extension sont celles dont le business modèle fait
qu’elles gagnent de l’argent en haut. Ce sont les vraies marques de luxe.
Quels sont les facteurs qui exposent trop à ce risque et comment peut-on
l’éviter?

■ Moins de créativité
Les extensions vers le bas, dont on voit bien l’attrait financier (fortes
marges et hauts volumes obtenus rapidement et sans efforts) portent avec
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elles un risque d’abaissement de la créativité de la marque, quand ce n’est


pas de qualité moindre. C’est le grand défi à relever dans ces extensions.
Ce risque est-il inéluctable? Non. La qualité de l’exécution, du respect
des fondamentaux du luxe, donc du contrôle créatif est déterminante.

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Croître par extension de marque

Chanel et Armani le montrent. Dans la marque de luxe, même les pro-


duits dits accessibles doivent être «parlants» et objets de fierté pour le
vendeur comme pour l’acheteur. Cela peut conduire à ne pas descendre
au-dessous d’un certain niveau de prix. C’est ce que fait Chanel: sa pyra-
mide part de très haut, mais descend peu. Elle n’a pas plusieurs lignes de
prix dans les accessoires, mais une seule: la plus haute. Les sacs Chanel,
les simples cabas d’été valent plus de 1000euros. Les lunettes sont une
exception visant à rajeunir le reflet de la marque.
À l’opposé, si Armani a une succession de lignes, de la plus chère à la plus
accessible, cinq points doivent être soulignés:
— Même ses dernières lignes restent chères dans leur segment.
— Ces lignes sont toutes créatives: on peut même dire qu’elles sont plus
créatives que les lignes plus chères, qui représentent la philosophie ves-
timentaire de Giorgio Armani lui-même, faite de matériaux souples, de
recherches textiles novatrices, de simplicité, d’épuration des lignes, de dis-
crétion qui a séduit l’Amérique puritaine, car très adaptée au monde des
affaires.
— Chacune a sa propre distribution exclusive : il y a des boutiques
EmporioArmani, ArmaniCollezione, Giorgio Armani, etc.
— En allant sur le site Web Armani, on est frappé par la cohérence d’en-
semble du site: chaque ligne décline à sa façon l’esprit commun, celui du
créateur éponyme.
— Enn, la direction artistique est très homogène d’une ligne à l’autre:
codes noirs, mise en avant du nom Armani. L’œil de Monsieur Armani
lui-même veille à cette cohérence globale. Cela renvoie à la gouvernance
même de l’entreprise, qui reste très spécique des entreprises familiales
italiennes.

■ Perte de contrôle
Le risque de perte de contrôle de la marque est lié à l’organisation interne
au sein de la marque elle-même. La licence doit pouvoir être contrôlée. Or
les licenciés sont des entreprises indépendantes: détenteurs d’un porte-
feuille de marques, leur but premier n’est pas de bâtir la marque, d’investir
dans son développement à long terme, mais dans leur propre croissance.
Ils sont un levier de l’expansion rapide des ventes dans le monde, lorsqu’il
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faut une forte proportion de produits adaptés à des zones géographiques


comme la ligne BlueLabel de Burberry au Japon. Les femmes japonaises
ne veulent pas se faire remarquer: il leur fallait donc des produits à leur
taille et «adoucis», tant dans les formes que dans les couleurs. Heureu-
sement, il reste le tartan, le seul logo visible de loin.

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Le problème est que pour contrôler un licencié, il faut y représenter un


volume d’affaires significatif et avoir soi-même un management de
talent, aguerri non seulement aux chiffres, mais aussi possédant un sens
intime de sa marque. Face à L’Oréal, Coty ou Procter &Gamble, dont les
méthodes et le savoir-faire sont issus de la grande consommation, nour-
ris du marketing de la demande qui part des besoins des consommateurs,
il faut plus que des managers: des garants de la marque de luxe qui com-
prennent quand la marque n’est plus respectée dans son essence, même
si le produit se vend bien.

■ Extension, expansion et délocalisation


L’extension de marque conduit hors des savoir-faire historiques. Il faut
donc l’acquérir ailleurs. Les marques de luxe intègrent pour cela souvent
leurs fournisseurs en amont, pour ne pas perdre leur savoir-faire et les
fondamentaux du luxe. L’alternative — l’expansion de marque — opte
pour le sourcing, la sous-traitance qui s’accompagne souvent d’une délo-
calisation. Cette dernière fait sortir un produit, mais pas nécessairement
toute la marque, de l’univers du luxe. De plus, elle peut faire courir à la
marque un risque qualitatif et de baisse de sa singularité. Tout dépend du
mode d’organisation. Chez Devanlay, le licencié historique qui fabrique
les lignes textiles de la marque Lacoste, la production locale ne représente
plus qu’un faible pourcentage de l’ensemble. Devanlay avait cependant le
contrôle des autres usines — en propre —, dans tous les continents. Plus
récemment, le virage vers la mode féminine et les jeunes de la génération
Y (Lacoste L!ve) a conduit la marque à une autre politique de production
pour mieux s’adapter au fonctionnement de la mode.

■ Extension de la distribution
Le risque tient aussi à l’extension concomitante de la distribution. Il
existe une grande différence entre les marques qui vendent leurs exten-
sions uniquement dans leurs propres boutiques, les mégastores ou les
«corners» et celles qui, du fait des licences de production et de distribu-
tion, se retrouvent de facto engagées dans un élargissement distributif.
Certes, les contrats stipulent que la distribution des produits sous licence
doit se faire avec un souci de sélection des points de vente pour ne pas
© Groupe Eyrolles

nuire au prestige de la marque. Mais ici encore, tout est dans l’organi-
sation concrète et la réalisation. Si on demande à un manager local de
choisir les points de vente multimarques qui sont selon lui sélectifs, on
aura un point de vue fort différent de celui d’un manager international
soucieux de cohérence globale.

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Croître par extension de marque

Par ailleurs, le licencié doit être rentable malgré le paiement d’une rede-
vance: il fait certes quelques produits haut de gamme, mais peut être
tenté par le volume et la rotation, donc sélectionner aussi des points
de vente à fort trafic. Des conflits d’intérêts peuvent alors survenir. On
connaît aussi le procès entre CalvinKlein et Warnaco, le licencié pour ses
jeans. Le célèbre designer a reproché à son licencié de vendre ses jeans
à Costco, un géant de la distribution de masse. Il lui a été répondu que
de toute façon, le designer n’exerçait plus guère de contrôle réel sur la
création de Warnaco.
Dans les études de marché, les consommateurs associent encore luxe à
rareté, unicité, du moins le déclarent-ils. Mais il n’y aurait guère de mar-
ché de luxe aujourd’hui sans démocratisation relative du luxe, donc relâ-
chement effectif de la contrainte de la rareté physique. Néanmoins, ces
faits sont dangereux: ils focalisent sur des clients issus du grand public,
de la middle class aisée. Ceux-ci sont des suiveurs: ce ne sont pas eux qui
adoubent la marque et en font une marque de luxe. Les très aisés, eux,
gardent en permanence un œil sur l’accroissement de la diffusion, donc
la perte de la fonction distinctive, créatrice d’écart, de la marque de luxe.

■ Représentation publicitaire fragmentée


Un autre risque de l’extension est la fragmentation de la représentation
publicitaire, donc du discours de la marque. Il existe d’innombrables
publicités de RalphLauren, du fait même des nombreuses marques filles
et extensions. Elles semblent cependant toutes très Ralph Lauren, car
elles racontent la même histoire. Lorsque l’on confie la création et dis-
tribution — donc aussi la publicité de ses parfums — à une entreprise de
produits de grande consommation, on hérite des méthodes du marketing
traditionnel. Or rien n’est plus étranger au luxe que ce dernier (voir le
chapitre3).
La compétence distinctive de L’Oréal et de Procter&Gamble tient à leur
savoir-faire en matière de lancement répétitif de produits nouveaux,
fondés sur le marketing de la demande. D’où l’importance des études de
marché dans ces organisations. Partant des mots qui résument l’identité
de la marque, le marketing de la demande établit d’abord leur marché
potentiel en mesurant le nombre de clients pour qui ces mots sont attrac-
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tifs. Puis il divise ce marché potentiel en «types de clients» et construit


des parfums à partir des célébrités adulées par chacun de ces types de
clients.

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La marque de luxe, un management spécifique

Le problème est qu’il y a tant de marques dans cet univers qu’elles par-
tagent forcément un peu les mêmes mots identitaires, donc les mêmes
cibles. Par exemple, HugoBoss et RalphLauren expriment des valeurs de
«réussite» et d’«ambition». C’est donc par leur facette culturelle intime,
leurs racines, que se fera la différenciation. C’est pourquoi partir des
stéréotypes (qui sont les acteurs internationaux préférés de chaque client
type, par exemple) aboutit à des communications destinées à ces seg-
ments, certes, mais sans lien intime avec le fond de marque, d’où un sen-
timent d’interchangeabilité forte entre toutes les publicités des parfums
construits ainsi. En outre, lorsque l’on regroupe toutes les communica-
tions des parfums d’une même marque, issus de stéréotypes différents,
on n’a pas l’impression d’une unité de clientèle, d’une vraie communauté,
mais plutôt d’un patchwork de personnages qui manifestement n’ont
guère de choses en commun. C’est tout l’inverse de l’identité. À travailler
trop souvent segment par segment, on n’exploite pas assez les nombreux
invariants sémantiques et les éléments liés aux racines de la marque,
facteurs de cohérence globale.

■ L’enjeu du service
Enfin, l’extension crée le risque du service, quand les licenciés sont fabri-
cants et distributeurs. Pour un client, tout point de vente signé de la
marque est la marque. Il s’attend donc à y être reconnu, surtout s’il est
grand client. Si une licence de chaussures crée ses propres boutiques,
elles sont de facto prises par le client comme des boutiques de la marque,
au même titre que celles du core business . Cela crée un niveau d’exigence
en termes de décoration, de personnel et de reconnaissance que l’on n’est
pas sûr de pouvoir faire respecter. Si le client lui-même est déçu, cela fait
descendre la marque de son piédestal. Outre le capital marque, l’exten-
sion délègue donc le capital client aussi.

Contrôler l’effet boomerang des clients


des extensions
L’une des sources de valeur de la marque de luxe est le reflet. Cette facette
du prisme d’identité de marque exprime le portrait idéalisé du client type.
© Groupe Eyrolles

La marque de luxe doit donner un élément de distinction tant aux produits


qu’aux acheteurs. Or l’extension étend la sphère sociale de consommation
de la marque, donc fait prendre des risques au reflet. C’est par les exten-
sions — badgées et accessibles — que les crises du reflet arrivent. En France,

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Croître par extension de marque

les jeunes des banlieues achètent des joggings et des casquettes Lacoste, la
marque du classique chic à la française. Mais en Grande-Bretagne, le renou-
veau de Burberry a conduit des pubs et des clubs londoniens à refuser les
personnes en portant: en effet, les produits Burberry sont devenus la pano-
plie visible des «Chavs» (Council Housed and Violent) le surnom des jeunes
de banlieue. Aux États-Unis, la marque TommyHilfiger, très «preppy », a
elle-même été détournée de ce fait même par les jeunes des ghettos.
La question peut se poser aussi pour Louis Vuitton. Rêvera-t-on encore
longtemps d’une marque coqueluche des office ladies japonaises et célèbre
pour ses files d’attente de touristes asiatiques à l’heure d’ouverture du
magasin des Champs-Élysées ? La réponse est évidente : oui, tant que
LouisVuitton, par le biais des malles et des valises traditionnelles mono-
grammées, restera un fournisseur courant de gens extraordinaireset qu’il
ne vendra que dans ses magasins des produits fabriqués par lui. C’est de
la diversification textile et de la mode que pourrait venir la fragilité, ou
d’une distribution hors des boutiques (Internet)… voire des deux à la fois!
La question se pose donc des conséquences à long terme pour la marque
et du degré de contrôle des extensions, en particulier celles qui visent
un public élargi, plus accessibles donc. Pour avoir perdu ce contrôle et
laissé ses extensions se vendre dans les circuits «mass», aux États-Unis,
CalvinKlein n’est plus perçu comme une marque de luxe. La licence de
fabrication et distribution est en effet une délégation de brand equity.
Or rien n’est plus précieux que le maintien du prestige lié à la marque:
celui-ci se nourrit de mythes, d’exclusivités, de rareté virtuelle et réelle,
de glamour, tout sauf de diffusion. Sinon, la marque descend le chemin
fatal «from class to mass».
Le problème est que cette érosion ne se voit pas au début: les enquêtes
périodiques sur les clients du luxe ne les décèlent pas, car ceux-ci sont à
95% des personnes non riches, mais qui fondent la majorité des excur-
sionnistes du luxe, achetant ici ou là un produit ou objet signé d’une
marque dite de luxe. Ce sont eux que l’on retrouve dans les études de
marché. Cependant, ce public est suiveur. Ce n’est pas lui qui adoube, qui
sacre les marques de luxe. Ce sont les élites, les célébrités, les hommes et
les femmes de pouvoir, les artistes, les leaders d’opinion. C’est chez eux
que la baisse de statut donne lieu à des changements de comportement
immédiats. Il suffit que les rois du hip-hop s’entichent de la dernière
© Groupe Eyrolles

Bentley pour que cette marque perde son statut auprès des élites.
Si on ne peut interroger ces leaders d’opinion par les méthodes habituelles
des instituts de sondage, ils restent atteignables. C’est auprès d’eux qu’il
faut ausculter régulièrement le présent et l’avenir de la marque de luxe.

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Chapitre8

Ce qui fait
le produit de luxe
Dans le luxe, tout commence par le produit. Nous prenons ici le terme
«produit» au sens large: il peut s’agir d’un produit concret, comme une
montre, d’un bien culturel comme un concert, d’un service comme une
nuit d’hôtel, d’un composé produit/service comme Vertu de Nokia, etc.
Quels sont les principes essentiels de la gestion des produits spécifiques
au luxe? Que faut-il à un produit pour devenir intrinsèquement l’objet
stimulant le rêve des grands de ce monde, source de plaisir intime et
d’aspiration des autres? Le produit étant à l’origine du luxe et portant le
rêve, c’est au moment de sa fabrication que l’alchimie s’opère et néces-
site pour réussir un ensemble de conditions simultanées de lieu, de per-
sonnes, de culture.

Pas de produit sans service


Dans le luxe, le «produit» comprend toujours un (ou des) objet(s) et un
service ; un service de luxe doit se matérialiser dans un objet, objet
souvenir (cadeau à la sortie d’une réception) ou objet transactionnel (qui
matérialise le service, comme un téléphone portable matérialise le vrai
service, qui est de communiquer à distance). De même, un objet de luxe
s’accompagne toujours d’un service, voire en est l’émanation. Allant plus
loin, cela signifie qu’un produit de luxe se mue en expérience complète,
© Groupe Eyrolles

holistique, en vécu polysensoriel au cours du temps par le client.


Par exemple, à l’origine, le layetier LouisVuitton n’était pas un fabricant
de malles, mais venait emballer les affaires du client à domicile pour que
ses effets puissent voyager sans trop souffrir. Puis il a inventé la malle

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La marque de luxe, un management spécifique

plate et étanche (jusqu’alors, les malles étaient bombées et peu étanches),


facilitant grandement la manutention et l’empilage, fonctions impor-
tantes pour les nouveaux transports de l’époque, la Belle Époque, à savoir
le chemin de fer et le paquebot. Il est donc devenu malletier, a ouvert un
atelier de fabrication et connu un grand succès comme fabricant d’un
produit: la malle de voyage. Mais le service s’est toujours maintenu pour
les grands clients: jusqu’à la fermeture du magasin de l’avenue Marceau
à Paris, ils ont pu laisser leurs affaires dans leur malle ou leur valise.
De même, les hôtels de luxe gardent certains effets personnels et objets,
meublants ou non, des clients qui le souhaitent, de façon que, dès leur
arrivée sur place, leur chambre soit comme leur domicile.
Si l’importance relative des deux composants objet-service peut beau-
coup varier suivant les marchés (essentiellement objet dans les acces-
soires de la personne, essentiellement service dans les loisirs, les deux
au même niveau au restaurant), le point commun est que c’est ce couple
objet-service qui est le «produit » de luxe que le client paye de façon
claire et parfaitement consciente — les autres composantes du marketing
mix étant un environnement non facturé en tant que tel.
Il existe bien sûr des zones de recouvrement, en particulier dans l’aspect
distribution: le service au restaurant se paye et fait donc partie du pro-
duit. Le service dans un magasin est gratuit et ne fait donc pas partie
du produit. Autre aspect clé: le produit doit être fortement humanisé,
c’est-à-dire avoir été «fait main», le service rendu par un être humain,
et le client avoir un vrai interlocuteur (pas de CRM informatique ni de
mailing automatique).
Pour réussir vraiment un produit de luxe, il est important de bien maî-
triser trois concepts: la séparation de la part de rêve et de la part fonc-
tionnelle, l’appréhension holistique de l’univers concurrentiel, enfin la
gestion de la relation au temps.

Le produit et la part de rêve


■ La relation au rêve
L’aspect le plus discriminant du produit de luxe est sa relation au rêve, la
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part de rêve qu’il porte. Revenons sur la division tripartite, ou plutôt la


succession de trois niveaux de relation à l’objet — besoin, désir, rêve—,
de sophistication croissante, que nous avons introduite au chapitre 1
(«Sur le rapport au désir: besoin, désir et rêve»). Dans cette échelle, le

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Ce qui fait le produit de luxe

produit de base correspond à un besoin qui doit être assouvi au plus vite
(on a soif, on doit se rendre à l’hôpital). Le rôle du produit de base est
de répondre à ce besoin au moindre coût compatible avec un niveau de
qualité minimal: un verre d’eau du robinet ou un véhicule de transport
en commun fait l’affaire. Une fois le besoin assouvi, le produit est aban-
donné (on ferme le robinet, on quitte le bus). Le besoin est objectif.
Le produit de marque, lui, répond à un désir, une envie. Le désir est sub-
jectif. On a soif et on désire une bière Leffe, si possible à la pression, et
pas un cola; on a envie de posséder une voiture et on désire une Volks-
wagen Polo et pas une Logan. Le désir n’a pas besoin d’être immédiate-
ment assouvi (en cas d’urgence, on boit de l’eau, on prend le bus). Il dure
un peu, mais pas trop (on renonce à l’achat d’une voiture, car cela coûte
trop cher) et est substituable (on achète finalementune Logan, car moins
chère que la Polo). Il faut donc systématiquement l’entretenir et c’est le
rôle de la publicité, qui maintient à la fois le désir du produit (la bière) et
celui d’une marque (Leffe).
Enfin, le produit de luxe correspond à un rêve. Celui-ci est consubstantiel
à l’homme («We are such stuff as dreams are made on », dit Prospero dans
The Tempest de WilliamShakespeare). Il n’a pas forcément besoin d’être
assouvi: parfois, c’est sa simple existence qui rend heureux. Il est hors
du temps et dure souvent toujours (le rêve du voyage n’est pas éteint par
tel ou tel voyage). Le rêve est au-delà du besoin ou du désir. Le rôle du
produit de luxe est de répondre non aux besoins ou désirs de l’individu,
mais à ses rêves.
Nous avons vu précédemment que ce produit de luxe comprenait toujours
une part fonctionnelle et une part symbolique (rêve pour l’utilisateur,
prestige pour les autres). Dans la conception du produit de luxe, le plus
fondamental et le plus difficile est de faire la part de sa fonctionnalité
(l’usage du produit justifie son achat, même dans le luxe!) et celle du rêve
qu’il porte. Cette répartition est difficile à faire, car si la fonctionnalité
est objective et mesurable, donc facile à définir, le rêve étant individuel et
subjectif, il est particulièrement difficile à gérer. En effet, il est semblable
aux couleurs des ailes du papillon: saisies par les grosses mains de la
rationalité, elles tombent en poussière et disparaissent. En sens inverse,
un même produit peut conduire à des objets de luxe très différents, en
fonction des rêves différents des clients potentiels. La compréhension
© Groupe Eyrolles

du rêve que l’on cherche à incarner permet donc de créer de nouveaux


produits sur un marché existant, sans forcément entrer en concurrence
frontale avec les produits existants, donc sans leur prendre forcément
une part de marché. Le marché n’est bien sûr pas totalement élastique,

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La marque de luxe, un management spécifique

mais l’une des particularités de l’univers du luxe est qu’une nouvelle pro-
position de produit est toujours possible: il n’est jamais saturé, contrai-
rement à l’univers des biens de consommation.
Prenons à titre d’exemple le livre, avec l’alternative livre de luxe ou livre
de poche. La part fonctionnelle du livre étant le texte écrit, le livre de
poche répond parfaitement au problème (sous réserve que les caractères
soient assez gros pour être lisibles) pour un prix modique. Une fois le
livre acheté au format poche, on ne va pas l’acheter une seconde fois au
même format. Il existe pourtant un marché très important et diversifié de
livres de luxe, correspondant à des rêves de diverses natures.
— Se valoriser aux yeux des visiteurs (et souvent à ses propres yeux) en
faisant étalage de sa culture: combien d’encyclopédies ou de livres aux
titres prestigieux, reliés en cuir, trônent sur les étagères ou les tables basses
des salles de séjour, sans avoir jamais été ouverts?
— Vivre dans le passé (rééditions luxueuses).
— Être un privilégié (éditions numérotées).
— Jouir du plaisir physique de toucher un livre rafné (papier bible, reliure
cuir de LaPléiade), qui s’ajoute à la qualité éditoriale de l’ouvrage.
Sur une même fonction, lire un livre, des rêves très différents se greffent.
Des stratégies de luxe très diverses sont donc possibles, auxquelles
répondent des produits divers très différents. De plus, il arrive d’acheter
la même œuvre sous plusieurs formats: le fait de posséder un exemplaire
des Fables de LaFontaine en format poche n’empêche pas d’en posséder
un ou plusieurs exemplaires illustrés, l’exemplaire de LaPléiade, etc.
Un autre exemple très instructif est celui du «spectacle vivant», com-
paré au spectacle enregistré. La fonction «jouir d’un opéra de Verdi»,
est parfaitement remplie en visionnant le DVD de LaTraviata filmé par
Franco Zeffirelli sur un équipement en home cinéma de qualité. Mais
assister à une représentation de cet opéra à la Scala de Milan ou au
Palais Garnier à Paris permet d’ajouter une part considérable d’expé-
rience hédoniste et de rêve au plaisir de l’écoute. Le développement du
home cinéma n’a pas vidé les salles d’Opéra, car le surcoût en argent et
en temps pour s’y rendre est justifié par d’autres éléments, jouant sur
l’aspect dual du luxe.
— Pour soi: architecture exceptionnelle, beauté des escaliers et des couloirs,
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dorures et statues, grandeur de la salle, velours des sièges, puis l’émotion


d’entendre les voix en direct, d’avoir les acteurs présents.
— Pour les autres: se montrer à l’Opéra, y voir des personnes célèbres, etc.

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Ce qui fait le produit de luxe

Rationnellement, en valeur fonctionnelle, on peut disposer via un enre-


gistrement des meilleures interprétations, alors que les aléas sont grands
dans ce domaine quand on se rend à l’Opéra… Quant au confort, on est
mieux installé chez soi que dans un fauteuil d’Opéra. Et pourtant, tout le
monde se rue sur les places de l’Opéra: force de l’expérientiel et du rêve.

■ Des modèles économiques différents


Non seulement la part de fonction et la part de rêve n’obéissent pas aux
mêmes modèles économiques, mais elles suivent également des logiques
opposées.
D’un côté, la partie fonctionnelle obéit à une logique de réduction de
coûts, d’effet d’échelle — la célèbre courbe d’expérience du BCG —, de
rendement décroissant de l’investissement. Or investir en volume de pro-
duction pour réduire les coûts devient très rapidement illusoire, car il
faudrait accroître les ventes d’une façon incompatible avec une stratégie
de luxe pour faire un gain significatif: en moyenne, suivant les chiffres
du BCG, il faut doubler le volume pour réduire les coûts de 30%.
De l’autre, la partie immatérielle se trouve hors d’une logique de coûts
(rêve individuel), ou obéit aux logiques économiques de réseau et de
rendement croissant (stratification sociale). En conséquence, l’investis-
sement sur la partie immatérielle hors produit (essentiellement distri-
bution et communication) est très lourd et peu rentable au début, mais
une fois une taille critique atteinte, l’investissement en communication,
pour accroître la notoriété et recharger le rêve, est plus rentable mar-
ginalementque l’investissement sur le produit pour en réduire le coût.
En attendant d’atteindre cette taille critique du nombre de clients, qui
dépend des produits, il faut se contenter de moyens très peu chers pour
se faire connaître… d’où l’importance du bouche-à-oreille au départ dans
le luxe. Les nouvelles technologies, et particulièrement leur application
aux réseaux sociaux comme Facebook, sont là un outil considérable pour
développer un bouche-à-oreille à la fois très qualitatif — car on n’est
plus dans l’anonymat, mais dans l’avis personnel et public — et très éco-
nomique. Et cela ne concerne pas que les petites marques: à fin 2011,
LouisVuitton avait près de cinq millions de fans sur Facebook.
Nous reviendrons plus longuement sur cette dualité contradictoire de
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modèles économiques dans le chapitre «finances»; la conclusion pro-


visoire et simplifiée que l’on peut en tirer dès à présent est qu’au départ
il faut consacrer toutes les énergies et ressources à la mise au point du
produit et à la conquête d’un premier noyau de clients. Dès que la taille

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La marque de luxe, un management spécifique

critique est atteinte, il faut stabiliser l’offre produit et réorienter ses


investissements financiers sur la distribution et la communication.
C’est typiquement ainsi que se sont développées les grandes marques de
luxe dans le domaine de la maroquinerie, comme Hermès ou LouisVuit-
ton: au début, un artisan-créateur et une petite boutique, souvent dans
un lieu discret. Puis, dès que le succès — parfois après des dizaines
d’années de travail consacrées au produit et à la satisfaction des pre-
miers clients— et la rentabilité sont au rendez-vous, on passe au stade
de l’ouverture d’un deuxième point de vente, puis de tout un réseau de
boutiques, le tout soutenu par un effort conséquent de communication,
qui engloutit la quasi-totalité des moyens de la société. Ce virage, qui
s’accompagne d’une révolution dans les priorités et d’un changement du
modèle économique de la société, est très délicat à gérer.

■ Un produit imparfait, mais émouvant…


Il y a souvent contradiction entre l’aspect fonctionnel du produitet ce
qui en fait le luxe. Nous l’avons vu ci-dessus pour l’Opéra. Mais cela vaut
aussi pour l’inconfort, le bruit et l’inutile vitesse potentielle d’une Ferrari,
ou pour l’extrême difficulté d’entretien de certains tissus de luxe. Ces
défauts pratiques sont en fait des qualités aux yeux de leurs vrais clients
(ah, le plaisir de devoir s’arrêter au moindre cassis pour vérifier que la
Ferrari pourra le franchir!) et font partie intégrante de leur rêve («Il faut
souffrir pour être belle»). Pour beaucoup de créneaux de luxe, et en par-
ticulier celui des voitures de luxe, l’hédonisme prime la fonctionnalité,
contrairement au haut de gamme (voir le chapitre2).
Un autre aspect très important du produit de luxe est son caractère holis-
tique. La partie fonctionnelle peut être sensuellement unidimensionnelle,
mais la part de rêve doit satisfaire tous les sens. Dans un grand restau-
rant, la nourriture doit être excellente, mais les plats doivent être beaux,
tout comme la table et toute la salle. De même, le linge de table doit être
agréable au toucher et l’ambiance sonore très plaisante. Dans ce contexte,
la composante multisensorielle (le bruit de fermeture de la porte d’une
Bentley… ou celui des douze cylindres d’une Ferrari, l’odeur du cuir des
sièges d’une AstonMartin) est très importante.
© Groupe Eyrolles

■ … voire sacré
En revenant à la comparaison entre le luxe et la religion du chapitre1,
on peut aller jusqu’à dire qu’un produit de luxe a quelque chose de sacré
— on parle souvent d’ailleurs de «produit culte» en évoquant des grands

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Ce qui fait le produit de luxe

produits de luxe — dans la mesure où ce produit ne se limite pas à ce


qu’il est. Il est aussi relié à un pouvoir supérieur, immatériel — celui
de la marque de luxe. Un client est avant tout client d’une marque de
luxe avant d’être utilisateur d’un de ses produits ou service, et c’est cette
marque — dont le produit n’est qu’un symbole — qui confère cette aura
tant recherchée par le client du luxe. Cette dimension sacrée est carac-
téristique du produit de luxe et lui est indispensable. D’ailleurs, il est
révélateur que — interrogés sur leurs critères de choix pour des sacs,
chaussures, montres, etc. — les clients citent systématiquement la marque
en premier. Le caractère sacré légitime le sacrifice d’un prix très élevé.
Venons-en aux aspects plus concrets du management du produit.

Produit de luxe et univers concurrentiel


Dans les biens de consommation, la compétition est bien définie: elle se fait
produit contre produit de même fonction (la compétition est entre Renault
et Volkswagen, entre Coca-Cola et Pepsi, etc.). Le cas des produits de luxe
est totalement différent. Bien sûr, il y a compétition entre LouisVuitton et
Hermès pour un sac à main, entre Chanel et YvesSaintLaurent pour une
robe ou un parfum, mais en réalité, le champ de compétition est beaucoup
plus vaste: c’est celui du rêve et du cadeau.
Vu sous cet angle, un sac Hermès n’est pas seulement en compétition avec
un sac Chanel ou Vuitton, mais également avec un week-end dans un hôtel
decharme pour un anniversaire. De même, une bouteille de champagne
VeuveClicquot ne sera pas en compétition seulement avec une bouteille
de Taittinger, mais également avec une composition florale de chez Claude
Quinquaud ou une pâtisserie de PierreHermé pour une fête entre amis.
Cela explique d’ailleurs pourquoi les maisons de luxe se regroupent entre
elles par métier (champagne) ou par secteur (Comité Colbert) pour faire
de la publicité ou organiser des événements en commun : avant d’être
concurrents entre eux, il leur faut élargir leur potentiel client commun
face à d’autres offres. Allons plus loin: la compétition du luxe est parfois
synonyme de «rien du tout». Sans paraphraser le célèbre slogan publici-
taire «Un X ou rien», on rencontre souvent cette situation dans le luxe,
où le client préférera ne rien acheter plutôt qu’acquérir un produit qui
© Groupe Eyrolles

ne correspond pas à son rêve, ou tout simplement un autre produit que


celui de la marque dont il rêve… D’où d’ailleurs le phénomène des listes
d’attente, si fréquentes et bien tolérées dans le luxe, à la fois parce que
le produit n’étant pas indispensable, attendre n’est pas un problème, et

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La marque de luxe, un management spécifique

parce qu’avoir commandé un produit dont on rêve, c’est déjà posséder


une part du rêve… quand l’attente n’ajoute pas au plaisir. Sur ce dernier
point, le produit de luxe doit se mériter, que ce soit par une initiation
(qui prend du temps) ou par une certaine difficulté d’accès (dont la liste
d’attente fait partie). Nous retrouverons ce point plus tard, dans le cha-
pitre10 consacré à la distribution.

Produit de luxe et temps


La relation du luxe au temps est l’une de ses caractéristiques essentielles.
Autant la mode se situe dans l’éphémère toujours renouvelé, autant le luxe
et ses objets ont le temps en eux et pour eux. Les produits de luxe étant
très différents, cette spécificité de la relation au temps devra se gérer de
façon très différente suivant les cas. La mode a des «best-sellers»; le
luxe a des «long-sellers».
De plus, la «part de rêve» du produit de luxe est intimement liée à cette
relation au temps et nous allons voir que c’est par ce moyen que l’on
peut arriver à la quantifier et donc à lui donner un prix. Rappelons notre
«anti-loi» n°12: «Ce n’est pas le prix qui fait le luxe, mais le luxe qui
fait le prix.» Reste à chiffrer ce prix. Si le rêve n’a pas de prix, le produit
de luxe en a un et même si l’on a beaucoup plus de latitude sur ce point
qu’en marketing classique, on ne peut faire n’importe quoi. Il est indis-
pensable de rappeler ici que, si le client achète le rêve, il a quand même
besoin de rationaliser pour justifier son achat, même ex post…
Il existe quelques règles de base, les plus simples et les plus évidentes
consistant à prendre en compte l’occasion et la fréquence d’utilisation.
Le coût à l’heure d’utilisation est fréquemment calculé par le client. Cette
attitude est particulièrement explicite aux États-Unis, mais le fait qu’elle
soit plus implicite en Europe ne la rend pas moins importante. Ce coût à
l’heure d’utilisation est de nos jours le problème de la haute couture ou de
la haute joaillerie, dont on va très peu utiliser les produits, les occasions
de les porter s’étant raréfiées, à l’instar des arts de la table il y a quelques
décennies: le style de vie a changé, tout comme celui des réceptions.

■ Occasion d’utilisation et perception de valeur


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Si la quantification de la fréquence d’utilisation est facile à faire, la quali-


fication de l’occasion d’utilisation représente un élément très important de
la mécanique économique du luxe. Précisons bien ce que l’on veut dire par

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Ce qui fait le produit de luxe

là: s’il est facile de chiffrer la fréquence d’utilisation, pour mesurer l’occa-
sion d’utilisation, il faut non seulement que le produit soit utilisé, mais que
cela se voie: un meuble de luxe enfermé au fond d’une cave, même si on l’a
rempli d’affaires diverses, n’est pas utilisé en tant qu’objet de luxe, mais en
tant que meuble. Le temps passé à la cave ne compte donc pas!
En conséquence, une occasion d’utilisation aura d’autant plus de valeur
qu’elle valorisera plus, quantitativement ou qualitativement, son utili-
sateur. Cela explique bien pourquoi une femme peut mettre beaucoup
d’argent dans un sac à main (ou plusieurs), ou un homme (et bien sûr une
femme) dans une montre (ou plusieurs): ce sont des produits que l’on peut
porter (arborer) toute la journée, très visibles par tous. La stratification
sociale joue au maximum dans ce cas.

■ Durer toute la vie… et au-delà


Quand un produit est durable, la réponse est simple : il faut rechercher
la plus longue durée de vie possible. L’idéal est bien sûr l’éternité (pour la
haute joaillerie), mais un siècle pour un bagage LouisVuitton ou vingt ans
(au moins) pour un sac à main Hermès ou LouisVuitton sont des durées
de vie impressionnantes, qui justifient à elles seules le prix. Cela impose
bien sûr des contraintes sur les matériaux, mais aussi, et plus encore, sur le
style qui doit bénéficier d’une touche d’intemporalité. Plus précisément, le
produit de luxe doit à la fois intégrer le temps (il doit rester actuel), tout en
sortant du temps (il doit être intemporel). Comment sortir de cette aporie?
Par deux aspects: un design soigné et des matériaux qui vieillissent bien.
De fait, un produit de luxe voit sa valeur augmenter avec le temps comme
un grand vin (produits vintage, montres collector). Cela est vrai aussi de
la haute couture: la mode est périssable, mais on fait des musées et des
expositions avec les modèles de haute couture — YvesSaintLaurent en
est une célèbre illustration. Il y a un vrai marché de la robe Chanel de
seconde main.

■ Prolonger l’extase d’un moment privilégié


Si cette relation au «temps long» est facile à comprendre et à gérer pour
des produits durables, elle entraîne des spécificités lorsque le produit est
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utilisé en une seule fois. Dans ce cas, il faut d’une façon ou d’une autre
prolonger le plaisir de la consommation ou de l’utilisation unique du pro-
duit, et ce de façon importante. Pour cela, deux stratégies produit princi-
pales sont possibles: l’une consiste à gérer «l’après», l’autre «l’avant»…
sachant que l’idéal est de combiner les deux.

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La gestion de l’après via le produit


Il est des objets que l’on gardera après utilisation, en souvenir de l’événe-
ment. Pour ceux-là, pas de problème particulier pour justifier le prix du
rêve: combien de femmes gardent toute leur vie et même lèguent à leur
fille leur robe de mariée?
Si l’objet lui-même ne peut être réutilisé dans son intégralité, il faut en
concevoir une partie au moins comme pérenne: combien de flacons de
parfum vides (de «Shalimar», mais pas d’eau de Cologne) encombrent les
salles de bains? Combien de bouteilles vides de grands vins sont stockées
dans les caves, avec leur étiquette pieusement conservée… ou transfor-
mées en lampes? Les revoir rappelle le plaisir de la dégustation, comme
la madeleine de Proust lui fit revivre une partie de son enfance. C’est
sur ce plan que le caractère holistique du produit de luxe prend tout son
sens: tous les sens ayant été éveillés lors de la consommation, le souvenir
reste fort et peut être rappelé facilement.
Sinon, il faut quand même trouver un moyen de faire vivre le souvenir.
Le plus simple et le plus pratiqué est d’offrir au client un objet souvenir.
C’est ainsi, par exemple, que tout voyageur sur le Concorde se faisait
remettre un petit objet en métal à utilisation quotidienne et visible (cen-
drier, ouvre-bouteilles en forme de Concorde)… que beaucoup laissaient
traîner négligemment sur leur table de salon. D’une façon générale, les
services de luxe doivent surmonter l’écueil de leur caractère intangible:
un repas dans un grand restaurant est un grand moment qui, une fois
terminé, ne se transporte pas, ne se montre pas. Il doit néanmoins laisser
une trace durable: d’où l’importance de la mise en scène, les grands chefs
étant des artistes de l’instant.

Jouir de l’attente
La gestion de l’avant est plus complexe via le produit. Il faut que le client
puisse l’acheter, mais en reporter la consommation le plus longtemps pos-
sible, tout en jouissant de la possession. Le cas le plus classique est celui
des grands vins, que l’on laisse vieillir dans sa cave en retardant tou-
jours plus le moment de la consommation (ils se «bonifient»), jusqu’à le
repousser définitivement (le vin a pris trop de valeur… ou on a peur qu’il
soit passé). Combien avons-nous finalement ouvert de bouteilles gardées
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précieusement pendant des décennies par nos parents pour n’y trouver
qu’un liquide rouge et insipide?
Un autre cas similaire est celui des grands cognacs ramenés précieu-
sement par les voyageurs japonais, qu’ils ne boiront jamais, mais qui

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Ce qui fait le produit de luxe

trônent dans leur salon. L’esthétique de la bouteille dans ce cas importe


plus que la qualité du cognac, puisque le luxe n’est pas de le boire, mais
de contempler le produit en se disant que l’on peut le boire si l’on veut.

■ S’adapter à son temps


Passons à un aspect totalement différent de la gestion du temps pour
un produit de luxe : celui de l’adaptation à la société. Nous avons vu
l’importance de la qualification de l’occasion d’utilisation pour justifier
le prix du rêve. Or, il peut arriver, souvent même, que l’évolution de la
société fasse que l’occasion d’utilisation d’un produit de luxe se restreigne
inexorablement: nous avons examiné le cas de l’orfèvrerie massive de
Christofle, mais on pourrait aussi prendre le cas de la sellerie d’Hermès,
qui sont restés des produits de luxe mais dont le marché, dont ils sont
prisonniers, s’est progressivement rétréci. Il existe cependant des cas où
un produit de luxe peut changer de destination. Prenons l’exemple parti-
culièrement éclairant de la malle LouisVuitton.

Une nouvelle jeunesse


À la Belle Époque, voyager était réservé aux gens prestigieux. De plus, les
voyages intercontinentaux duraient très longtemps, surtout par mer, et les
habits étaient très sophistiqués. Une malle s’avérait donc à la fois un objet
utilitaire, car les tenues devaient voyager en étant parfaitement protégées,
et un objet de luxe, que l’on allait beaucoup utiliser. Elle était aussi très
visible, que ce soit sur les voitures, dans les paquebots, ou à l’arrivée et au
départ des hôtels. On pouvait donc dépenser des sommes importantes pour
investir dans une malle: les occasions d’utilisation étant très qualitatives
et les heures d’utilisation nombreuses; ce n’était donc pas si déraisonnable.
À notre époque, à part pour ceux dont le métier est de voyager sans cesse
et de porter des tenues exceptionnelles (chanteurs par exemple), tout cela
est bien fini: on voyage vite et léger. En avion, le bagage est en soute,
donc invisible… Pis encore, la partie transport du voyage, qui était un
plaisir et une fête au temps des paquebots, est devenue une corvée en
avion de ligne et ce qui est associé, dont le bagage, en pâtit sérieusement.
Le coût à l’heure d’utilisation d’une malle ou d’une valise rigide Vuitton
devient prohibitif, la durée d’utilisation tendant vers zéro.
© Groupe Eyrolles

Face à cette situation, et ne voulant pas que ces objets de luxe, symboles et
fierté de la maison, ne deviennent des pièces de musée, LouisVuittonMal-
letier est parti du fait que les malles servaient en fait souvent de meubles
de voyage (la malle-lit de l’explorateur PierreSavorgnandeBrazza, les

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malles-penderies installées une semaine à demeure dans les cabines des


paquebots, etc.) et que, de nos jours, la mobilité urbaine était un fait de
société pour une partie de la clientèle — même si ce n’était que dans sa
tête. Avoir une malle comme meuble renfermant les produits qui nous
sont chers nous permet de penser que l’on pourrait partir avec si on le
voulait, en les emportant avec soi.
Sur cette base, les malles ont trouvé une nouvelle jeunesse, que ce soit
sous forme de commandes spéciales sur-mesure ou avec le marché de
l’occasion, ou plutôt d’antiquités. Chaque malle porte un numéro et la
maison Vuitton a gardé toutes ses archives: quand on achète une malle
ancienne, on peut donc connaître quand, par qui et pourquoi elle a été
achetée. Le produit «malle Vuitton» reste toujours actuel et bien vivant,
mais sur le marché du mobilier urbain.

Deux étapes
Pour LouisVuitton, l’histoire de l’adaptation de ses produits à son époque
sur ces trente dernières années va plus loin, avec deux étapes importantes.
Dans un premier temps, ce qui n’était qu’un complément du bagage
rigide, un fourre-tout que l’on cachait, le Keepall, est devenu un produit
très adapté au voyageur moderne, voyageant léger. Il peut en effet le gar-
der toujours avec lui, en voiture, en train et en avion, tout en montrant
bien que c’est «du Vuitton», la toile monogrammée faisant le lien avec le
bagage rigide — qu’il a forcément en soute, ou à la maison. Les produits
Vuitton restent ainsi dans la modernité et un grand champ d’expansion
s’ouvre à eux sans avoir à quitter l’univers du luxe et en conservant tous
les attributs de la marque. Les bagages souples sont certes moins chers
et plus pratiques au quotidien que les bagages rigides, mais ils sont de
la même famille et la toile siglée fait le lien. De plus, leur qualité étant
incomparablement supérieure aux produits concurrents, ils restent des
produits de luxe, tout en se démocratisant.
L’étape suivante consiste à constater que le sac à main de ville (par oppo-
sition à celui du soir) est en fait le bagage de la citadine. Cela justi-
fie parfaitement l’utilisation de la toile Monogram pour un sac à main:
Louis Vuitton est donc ainsi devenu un maroquinier, en développant
avec un immense succès toute une ligne de sacs monogrammés, tout en
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restant dans son univers de légitimité, celui du voyage, donc sans perdre
son âme et en maintenant la cohérence de son image. Un des points clés
du succès a été la communication et la célèbre campagne sur l’âme du
voyage, qui a duré près de vingt ans, et qui, durant toute cette période
charnière, a conforté cette évolution.

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Ce qui fait le produit de luxe

LouisVuitton n’est pas la seule maison à avoir suivi ce type d’évolution:


Hermès est passé, en toute continuité, de sellier à maroquinier puis à
soyeux, tout en conservant sa légitimité sur chacun de ses territoires. De
même, Chanel est passé de la mode au parfum, puis à la maroquinerie,
puis à l’horlogerie, tout en conservant une stratégie de luxe sur chacun
de ces territoires. Cela dit, l’intérêt de l’exemple de LouisVuittonMalle-
tier est qu’il a réussi cette évolution en restant sur son territoire de légi-
timité produit, car il a transformé ses articles en fonction de l’évolution
de l’occasion d’utilisation de ses clients, en changeant la destination pre-
mière de certains (les malles) et en adaptant les autres (bagages souples,
sacs à main de ville) à l’évolution sociétale. C’est cette stratégie, mainte-
nue sur plus d’un siècle au sein d’une culture familiale, qui explique le
succès continu et encore actuel de la maison.

Structurer la gamme de luxe


Comment s’organise la gamme d’une marque de luxe? Nous avons déjà
présenté l’architecture typique de la marque de luxe (voir le chapitre6)
qui doit équilibrer ses produits selon les quatre points cardinaux: l’icône,
les tendances, le statut et l’accessibilité.

■ Une gamme étroite


La principale caractéristique de la gamme de luxe est son étroitesse, sa
concentration sur un tout petit nombre de produits, à la limite un seul
comportant peu de variantes (comme le carré Hermès et ses dessins ou la
malle Vuitton et ses aménagements intérieurs). La raison en est simple:
il est extrêmement difficile de réussir un produit de luxe et la com-
binaison parfaite utilité/esthétique/prix est souvent unique. De plus, la
concentration sur un produit facilite grandement la communication et la
création d’un symbole de stratification sociale, qui doit être largement et
facilement reconnu.

■ Chaque produit a une raison d’être


La gamme étant étroite, chaque produit doit jouer un rôle précis, remplir
© Groupe Eyrolles

une fonction précise, de façon que toute la panoplie des usages princi-
paux soit couverte. Par exemple, dans une gamme complète de sacs de
ville, il faut au moins:
• un porté-épaule, un porté-main une poignée, un porté-main deux
poignées, un sac à dos, une pochette;

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La marque de luxe, un management spécifique

• une grande contenance, une moyenne contenance, une petite


contenance;
• un sac fourre-tout, un sac organisé.
Le rôle de la création et des chefs de produit est de faire en sorte que
chaque fonction se trouve dans au moins un produit. Cet exercice clas-
sique pour toute marque est grandement facilité dans le luxe, car on peut
s’appuyer sur la dualité fonction (besoin client)/rêve (esthétique de la
marque) du produit de luxe. Le besoin fonctionnel étant rempli, l’applica-
tion de l’«anti-loi» n°3 («N’adaptez pas le produit aux demandes de vos
clients») permet de satisfaire dans la pratique l’essentiel de la demande:
«Vous voulez un sac à dos? Pas de problème, nous en avons. Voici celui
que nous avons conçu pour vous.»

■ Tout produit a sa propre personnalité


Il en va des produits de luxe d’une marque comme des enfants d’une même
famille: ils ont un air de ressemblance, mais ont chacun leur personnalité
propre. D’ailleurs, chaque produit porte souvent un nom de baptême. Cela
est vrai dans tous les secteurs du luxe, par exemple l’hôtellerie.
Ainsi, dans les hôtels de luxe, les chambres ont soit un nom pour les
petits hôtels, soit un numéro pour les grands, mais les suites portent
toujours un nom (Suite Royale au PlazaAthénée, Suite Eiffel, etc.). Dans
la chaîne hôtelière haut de gamme LucienBarrière, chaque établissement
garde son nom et sa personnalité (L’Ermitage à LaBaule, LeNegresco à
Nice, LeFouquet’s à Paris).
On peut bien sûr modifier quelques détails, à condition qu’ils ne changent
en rien les caractéristiques mêmes du produit: on adapte la robe du défilé
de haute couture aux mensurations de la cliente, mais on ne change ni
la coupe ni les matières et on offre un choix (très restreint d’ailleurs) de
couleurs spécifiques pour la carrosserie d’une Ferrari.

■ Des écarts de prix significatifs


Conséquence du fait que chaque produit a sa personnalité, il n’est pas
utile et même souvent contre-productif, de recouvrir trop finement la
gamme de prix: cela crée une confusion dans l’esprit du client.
© Groupe Eyrolles

L’écart de prix entre produits d’une même gamme doit être d’au moins
15% — si possible 30% — et être conforté par des critères simples, si pos-
sibles visibles par tous. Par exemple, chez Cartier, les bracelets de montre
à cinq brins sont tout acier, tout or, ou avec deux brins d’or et trois brins
d’acier, ou le contraire.

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Ce qui fait le produit de luxe

■ Au moins un produit d’entrée


Nous avons vu au chapitre précédent que les marques développaient des
produits d’accès pour deux types de clientèle: les «futurs fidèles» et les
«excursionnistes». Nous nous intéresserons ici aux premiers. Ce produit
d’entrée doit exprimer la quintessence du rêve de la marque pour séduire
le client, et en même temps être le plus accessible possible, sans pour
autant l’être trop (la marque de luxe est ségrégationniste). Ces aspects
contradictoires rendent la conception de ces produits très difficile. De
plus, et contrairement aux produits d’accès pour excursionnistes, géné-
ralement très siglés et très margés, ces produits ont une faible marge et
ne doivent pas être vendus en trop grande quantité.
En reprenant le schéma de la pyramide (figures7.1 et 13.3), nous pouvons
bien visualiser ce qu’est une gamme type, celle de la gamme Monogram
(LV) de LouisVuitton.

Commandes spéciales
Malles
Haut

Bagages
Cœur Sacs de ville
de la gamme

Produits Petite maroquinerie


d’entrée

Pas de licences

Figure8.1 – La gamme Monogram chez Louis Vuitton Malletier

Nous reviendrons en détail sur ce point très important des produits d’entrée
pour le luxe dans le chapitre13 sur les business modèles; donnons toutefois
ici un exemple hors du métier des accessoires: le pâtissier PierreHermé
avec ses petits macarons (huile d’olive et vanille, marron et thé vert) a
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réussi à concentrer tout son talent et son originalité sur ces produits à
moins de 4euros, mais son cœur de gamme reste le gâteau à 50euros et
plus. Quand on a goûté un petit macaron et réalisé l’excellence du produit,
on n’est plus choqué de dépenser 100euros pour un gâteau.

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La marque de luxe, un management spécifique

Il existe un exemple encore plus spectaculaire de stratégie efficace de


produit d’entrée, et ce sur un marché loin du luxe traditionnel: le lance-
ment de l’iPod par Apple en 2001. Vous n’achetiez qu’un iPod (unicité du
produit d’entrée), peu cher (donc très «accessible») et d’excellente qualité,
et procurant une expérience utilisateur exceptionnelle. Mais, en achetant
un iPod, vous entrez dans l’univers iTunes, et vous réalisez rapidement
que, avec un Mac — cœur de la gamme d’Apple — l’utilisation de votre
iPod est beaucoup plus aisée et plaisante. Donc, lorsque vous changez
d’ordinateur personnel, la tentation d’acheter un Mac est très forte. Une
étude pilotée par l’un des auteurs en 2007 a montré que 37,5% des ache-
teurs d’un iPod et déjà équipés d’un PC envisageaient d’acheter un Mac
lors du remplacement de leur PC, et que 75% de ceux qui possédaient un
iPod et un Mac avaient un PC avant leur Mac. L’effet de «produit d’en-
trée» de l’iPod a donc été spectaculaire — 22% des acheteurs d’un iPod
ne connaissaient pas Apple — et a beaucoup participé à la forte croissance
de la vente des Mac. Avec le succès, l’iPod a dépassé le simple statut de
produit d’entrée pour devenir une véritable ligne de produit, mais est
restée la ligne la moins chère, l’iPhone puis l’iPad ayant été lancés à des
prix supérieurs — conformément à l’anti-loi n°14 «Faites toujours croître
le prix moyen de la gamme des produits».

Lancer une nouvelle gamme de produits


Si lancer un nouveau produit est une décision complexe dans le luxe,
décider d’introduire une nouvelle gamme est encore plus difficile: bien
souvent, une seule gamme porte l’essence de la marque, qui pourrait
de fait s’en contenter (Monogram chez LouisVuitton) et le fait souvent
(Oyster de Rolex).
Lancer une nouvelle gamme est une décision stratégique qui comporte un
aspect spécifique au luxe: c’est avant tout une démonstration de force
(«Ce que je faisais était et reste parfait, mais je peux faire mieux encore»),
et non de faiblesse (« Ce que je faisais est passé de mode, ou dépassé
techniquement, et était en plus trop cher. Comme vous n’en voulez plus, je
vous propose autre chose»). Une nouvelle gamme doit avoir pour objectif
de compléter et renforcer les gammes existantes et non de s’y substituer,
et d’enrichir la substance de la marque.
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Ce qui fait le produit de luxe

■ Gammes centrales (cœur de marque) et périphériques


Avant de se pencher concrètement sur la façon de lancer une nouvelle
gamme, il faut tout d’abord clarifier un point important: la différencia-
tion entre gammes centrales et gammes périphériques. Les premières sont
consubstantielles à la marque et doivent être présentes dans tout point
de vente au nom de la marque. Les gammes périphériques, elles, ne sont
pas indispensables à l’image de la marque et peuvent être distribuées
plus largement (mais de façon toujours très contrôlée). Notons ici que la
différentiation n’est pas au niveau du prix — certains produits «périphé-
riques» étant plus chers que ceux du cœur de gamme — mais au niveau
du métier. Prenons l’exemple de Cartier, la stratégie des «Must» étant un
modèle du genre.

Haut Haute bijouterie

Colliers
Cœur Montres
de la gamme

Produits Bagues
d’entrée

Cuir, stylos…
Les « Must »

Figure8.2 – La stratégie des «Must» de Cartier

Les gammes centrales sont la bijouterie et l’horlogerie, qui doivent être


présentes dans tout magasin Cartier; et les gammes périphériques sont
les parfums, les cuirs, les briquets, les lunettes, etc., que l’on peut vendre
sans dommage hors de l’univers spécifique de Cartier. Il est à noter que
les «Must», lancés en 1974 en marge de la marque Cartier (avec un nom
spécifique « les Must de Cartier ») pour élargir la base de clientèle en
couvrant de nouveaux territoires (en particulier la maroquinerie), avec
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une distribution plus large et des prix plus bas, ont été progressivement
rapatriés dans la marque — après un élagage sévère — une fois l’objectif
atteint.

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La marque de luxe, un management spécifique

■ Lancement d’une nouvelle gamme dans le cœur de marque


Dans la suite, nous allons nous concentrer sur le cœur de marque, les
gammes périphériques étant traitées dans les chapitres7 sur les exten-
sions de marque et 13 sur les business modèles. Le point essentiel est
que le lancement d’une nouvelle gamme dans le cœur de marque est une
démonstration de force de la maison.

■ Mauvaises et bonnes raisons de lancement


La première chose à vérifier est que la nouvelle gamme est lancée pour
de bonnes et non de mauvaises raisons. Analysons-les.

Les mauvaises raisons


Cas malheureusement trop fréquents, les mauvaises raisons s’enchaînent
généralement de la façon suivante.
La société est lassée de son produit, parce qu’elle l’a trop vu ou pense que le
succès du produit lui a fait perdre son rang de «luxe». Il est grand temps
de «mettredu sang neuf». Puis une nouvelle équipe arrive, qui confirme
bien sûr cette analyse, car elle a été engagée pour cela et veut montrer
son talent et son utilité en lançant une nouvelle gamme, souvent avec
l’arrière-pensée de détrôner, voire de se substituer à l’ancienne. La gamme
existante se vendant toute seule, on veut utiliser le cash disponible pour
lancer quelque chose de nouveau, suivant une approche connue sous le
nom de «cash cow milking» (c’est-à-dire en transférant toutes les dépenses
de publicité de la gamme qui se vend bien vers ce nouveau produit).
Cette stratégie conduit toujours à l’échec et met parfois la société en
faillite, car elle affaiblit gravement la gamme phare, source de profits. Le
métier où cette erreur est la plus fréquemment commise et l’échec le plus
évident est le parfum, dans lequel un nouveau jus est en fait une nouvelle
gamme. Nous y reviendrons plus loin.
Le cas le plus incroyable vécu par l’un des auteurs dans ce domaine est
celui de LouisVuitton en 1986. À l’époque, le déchirement entre deux
camps était très fort.
Le camp majoritaire réunissait ceux qui pensaient que le succès de la
gamme Monogram avait été tel qu’il s’agissait d’un produit banalisé, archi-
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contrefait et que la société Louis Vuitton, pour rester dans le luxe, devait
abandonner le Monogram et le remplacer par une autre toile ou un cuir, et
en même temps sortir de son cœur de métier (le bagage et la maroquinerie)
en copiant Hermès et en lançant montres, parfums et foulards.

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Ce qui fait le produit de luxe

L’autre camp, étrangement minoritaire, rassemblait ceux qui pensaient


que l’on ne tue pas un produit qui marche et que ce n’est pas la visibilité
d’un produit qui le fait sortir du luxe, mais sa vulgarisation, essentielle-
ment en raison de la contrefaçon.
Il était clair aux yeux du nouvel arrivant, non saturés par la vision
quotidienne du logo LV, que le camp majoritaire n’avait que de mau-
vaises raisons pour lancer de nouvelles gammes; convaincu par l’ana-
lyse du clan minoritaire, il suspendit immédiatement tous les lancements
et développements en cours et chercha avec les équipes s’il y avait de
bonnes raisons de lancer une nouvelle gamme. La situation de la société
LouisVuittonMalletier étant à l’époque déjà excellente, il n’y avait en
effet aucune raison de se laisser aller à une stratégie de faiblesse.

Les bonnes raisons


Les bonnes raisons de lancer une nouvelle gamme sont les suivantes:
— Nouvelle idée créative, enrichissant l’univers de la marque, mais pas au
détriment des autres gammes: la gamme de montres Pasha de Cartier n’a
pas nui aux gammes Tank, Santos ou Panthère.
— Renforcement d’une gamme existante : gamme de bagages souples
Vuitton, acceptés en cabine dans les avions, complétant la gamme
traditionnelle de valises rigides.
— Atteinte d’une nouvelle clientèle sans rejeter l’ancienne : les soies
Hermès (carré, cravates) ont permis d’atteindre une clientèle plus jeune et
plus moderne, qui n’était pas intéressée par la maroquinerie d’Hermès et
pas concernée par sa sellerie.
— Atteinte d’un territoire de prix où la marque est légitime, mais pas les
gammes existantes.
Revenons au cas de LouisVuitton en 1986. Nous venons de voir que les
lancements récents et les projets de nouvelles gammes étant fondés sur de
mauvaises raisons, il fallait a priori les arrêter, car ils étaient dangereux
pour la marque. Il y avait en revanche une très bonne raison de lancer
une nouvelle gamme: alors que, sous le nom de LouisVuitton et avec la
toile Monogram, des bagages de plus de 5000dollars se vendaient bien,
un sac dans cette toile n’arrivait pas à franchir la barre des 1000dollars
de prix de vente détail. Le marché du sac de ville habillé était donc hors de
portée. La société avait essayé de franchir ce seuil en lançant des modèles
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où le cuir de vache naturel et les pièces métalliques en laiton — matières


premières très résistantes et vieillissant bien, mais peu sophistiquées,
utilisées pour les bagages — étaient remplacés par du cuir de veau et des
pièces métalliques plaquées or. Peine perdue: le client ne retrouvait plus

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La marque de luxe, un management spécifique

dans ces nouvelles matières, une fois associées à la toile Monogram, le


rêve porté chez LouisVuitton par le bagage et transposé, via la toile et
les matières premières rustiques, dans le sac de ville. Or, au milieu de
toutes les nouvelles gammes récentes ou en cours de lancement, une très
intéressante, tout juste introduite, pouvait être légitime sur le nouveau
territoire de prixvisé (entre 1000dollars et 2000dollars): la ligne Épi.
Il fut décidé d’accentuer encore les partis pris esthétiques déjà très forts
de cette ligne (couleurs vives, lignes géométriques et très modernes, cuir
assez rigide, logo Louis Vuitton très discret, pas de toile), totalement
opposés à ceux de la ligne Monogram (couleur sombre, lignes arron-
dies et classiques, cuir souple, logo LouisVuitton très visible, utilisation
importante de la toile), afin à la fois d’éviter tout risque de cannibalisa-
tion de la ligne Monogram et de séduire une nouvelle clientèle à l’affût
de modernité esthétique.
Le choix stratégique, clairement énoncé dans la société, était de préférer
l’échec de la nouvelle ligne à l’affaiblissement de l’ancienne… et le succès
a validé ce choix: la ligne Monogram a continué à croître fortement et la
ligne Épi a connu un succès mondial retentissant.
En prime, l’univers de la marque a été considérablement enrichi: pour
rester cohérent avec le rêve porté par LouisVuitton, il fallait qu’il y ait
des bagages rigides en cuir Épi. Ils ont donc été fabriqués et vendus.
Cependant ce n’étaient plus eux qui légitimaient les sacs de ville, mais
l’inverse: LouisVuitton était devenu un vrai maroquinier, tout en res-
tant également le premier malletier au monde.

■ Ne pas sacrifier le passé au futur


Réussir un lancement dans le cadre d’une stratégie de force dans le luxe
suppose que le passé ne soit pas sacrifié au futur. Pour ce faire, trois
règles de management sont à respecter.
Tout d’abord, il ne faut pas affecter systématiquement les meilleurs indi-
vidus ou équipes à la nouvelle ligne: gérer l’héritage et le passé n’est pas,
dans le luxe, une activité réservée aux incompétents et aux paresseux.
La deuxième règle consiste à fixer des objectifs de vente ambitieux pour
l’ancienne gamme et prudents pour la nouvelle (tout le contraire des biens
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de consommation habituels).
Enfin, il faut lancer la nouvelle gamme à un prix nettement supérieur à
l’ancienne: c’est la preuve que l’on est une maison de luxe. La ligne Épi,
dont nous venons de parler, a été introduite à un prix 50% supérieur à

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Ce qui fait le produit de luxe

celui de la ligne Monogram, ce qui ne l’a pas empêchée de devenir un


grand succès commercial, tout en évitant toute cannibalisation.
Rappelons que toutes ces règles concernent le cœur de marque et non les
gammes périphériques, où les nouveaux produits sont souvent lancés à
des prix inférieurs.

Un mode de production, levier d’imaginaire


Le produit (au sens large) étant au centre du rêve du client et porteur
de valeurs allant bien au-delà de la pure fonctionnalité, sa production
s’avère un acte majeur. Elle doit contribuer au rêve. Pour cela, deux
conditions sont indispensables.

■ Intervention de la main de l’homme


La main de l’homme doit intervenir significativement dans la production.
À l’origine, chaque produit de luxe était fait spécialement pour chaque
client, par un artisan connu par le client. C’était d’ailleurs ledit artisan
ou l’artiste, et non le client, qui définissait le produit.
Avec le développement de la marque, la plupart des modèles sont fabri-
qués par plusieurs personnes et sont, de plus, standardisés, fabriqués à
l’avance et disponibles en stock. Or, « dans un produit, il y a d’autant
moins d’âme qu’un plus grand nombre d’âmes a été associé à sa fabrica-
tion»1. Si le produit n’est plus fabriqué pour un client spécifique, il est
néanmoins important qu’il ne le soit pas de façon anonyme: autrement
dit, lors de la fabrication, le client final doit être pensé comme présent.
D’où l’importance extrême de la partie manuelle du travail de fabrica-
tion, effectué dans un lieu précis et connu par le client final, de façon à
maintenir ce lien originel.
Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas utilisation d’outils, même sophisti-
qués (une Ferrari, pas plus qu’une AstonMartin, ne sont faites main). Il
faut que ces outils soient perçus comme un prolongement de la main de
l’homme, lui obéissant comme le ciseau au sculpteur, et non autonomes,
comme les robots de montage des usines automobiles de moyenne gamme.
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De même, il faut des parties totalement faites main, et ce, de façon notoire
(tous les clients le savent) et justifiée : pièce pour laquelle la qualité
manuelle est meilleure que celle de la machine — «cousu main», comme

1. Simmel, G., op cit., p.598.

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La marque de luxe, un management spécifique

la poignée d’un sac Vuitton, la sellerie d’une voiture de luxe —, pièce pour
laquelle l’irrégularité de la main de l’homme apporte de l’âme — verre
Baccarat soufflé et gravé à la main.
Plus généralement, pour maintenir le «fait main» tout en garantissant
un niveau de qualité technique suffisant et éviter de trop gros écarts, une
reproductibilité correcte et une productivité indispensable pour éviter la
dérive des coûts, la production manuelle est rationalisée, avec producti-
vité par l’organisation (procédures de montage, gabarits, etc.) et non par
la mécanisation. En procédant ainsi, chaque produit est individuel et a
bien été exécuté par une personne pour une personne, mais sa qualité
technique est garantie et les prix de revient sont sous contrôle
Cet aspect ne concerne pas que les produits classiques du luxe: pensons
au rôle clé de la présence du chef et de son «coup de patte» final dans un
grand restaurant. Chaque client sait que ce n’est pas le chef qui a préparé
tout le repas, encore moins épluché les pommes de terre, mais il sait (ou
il croit) que c’est le chef lui-même qui a fait le marché, a participé per-
sonnellement à la confection des plats… d’ailleurs, il vient saluer la salle
à la fin du spectacle!

■ Externalisation interdite
La production ne doit pas être externalisée, encore moins délocalisée:
c’est la seconde condition du maintien du rêve.
Externaliser signifie perdre le contrôle et la connaissance du processus
de production. C’est couper le lien fondamental pour le luxe entre l’arti-
san, ou le groupe d’artisans, qui a fabriqué le produit et le client : la
société qui porte la marque devient un simple intermédiaire et les équipes
créatives perdent le contact du terrain où le produit sera élaboré.
Délocaliser revient à renier l’un des fondamentaux du luxe: la spécificité
culturelle. Il s’agit de l’un des grands points de divergence au niveau du
produit entre luxe et premium. Un produit de luxe est lié à une histoire,
un territoire (physique ou culturel) dont on ne peut l’extraire sans qu’il
perde son aura. Pour sa part, un produit premium est lié à un cahier des
charges précis et il faut le fabriquer là où c’est le plus économique, sous
réserve bien sûr du strict respect de la qualité.
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Une illustration récente de cette différence de traitement entre le luxe et le


premium a été apportée par l’annonce en septembre2006 de la fermeture
par Burberry de son usine galloise de Treorchy. La marque serait désormais
fabriquée hors de Grande-Bretagne. Interrogé, le management répondit:

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Ce qui fait le produit de luxe

«Britain, unlike Italy and France, is not a country that celebrates manufac-
turing of fine clothing and in comparison to the aforementioned countries,
there is little export in the way of ready-to-wear fashion» 1 (sic). Pour ses
dirigeants, Burberry est clairement du côté de la mode ( fashion) et n’a donc
pas à suivre les lois du luxe définies en Italie et en France.

L’antinomie entre luxe et délocalisation


La part de rêve qui caractérise le produit de luxe transcende le produit
lui-même et toutes les composantes de cette part de rêve doivent être pré-
servées, car elles forment un tout (le luxe est holistique). Or, la fabrication
du produit par un artisan fait partie intégrante du rêve et en est même dès
l’origine une composante majeure. Cet artisan n’est pas n’importe quel arti-
san, mais quelqu’un qui connaît bien le produit, qui appartient au même
univers culturel. Un artisan français ne travaillera pas comme un homo-
logue italien ou allemand, ni un artisan chinois comme un collègue japo-
nais, car ils ne perçoivent pas les formes, les couleurs, les détails, ni l’équi-
libre d’un produit de la même façon. Par exemple, en caricaturant un peu,
l’Italien cherchera l’originalité au détriment de la rigueur, un Allemand
la rigueur au détriment de l’originalité, tandis qu’un Japonais épurera les
formes à l’extrême et un Chinois compliquera les détails à l’extrême. Or on
ne travaille avec aisance que dans un cadre culturel familier et la mondia-
lisation non seulement ne changera rien à ces spécificités culturelles, mais
au contraire poussera chacun à les exagérer, ne serait-ce que par rébellion.
Le lieu de production, plus encore que le magasin — beaucoup moins acces-
sible physiquement et fermé au public — est une sorte de temple où se
produit l’alchimie mythique du produit, où se tient le mythe de la marque,
où se célèbre le culte. Il est important pour la substance de la marque
qu’il puisse se visiter, comme l’atelier d’Asnières pour Vuitton ou l’usine de
Maranello pour Ferrari. Cette visite doit se faire avec cérémonie.
Pour aller plus loin sur ce point de la spécificité culturelle, non seulement
la production doit être strictement située dans une culture, mais la plu-
part du temps, le lieu géographique de production lui-même fait partie du
produit. Il peut s’agir d’un lieu précis (les dentelles du Puy), d’une région
définie (Champagne, caviar de la mer Caspienne), ou encore d’un pays
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(«made in France» pour Hermès, LouisVuitton, etc.).

1. «Contrairement à l’Italie ou à la France, en Grande-Bretagne on ne glorifie pas la fabrication


dans le pays même de vêtements raffinés; de plus, la part d’exportation d’articles de prêt-à-porter
reste faible par rapport à celle de ces pays-là.»

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La marque de luxe, un management spécifique

Pour toutes ces raisons, il existe une antinomie totale entre luxe et
délocalisation. D’ailleurs, sauf cas très spécifique et toujours provisoire
—protection de marque, pays encore fermé mais que l’on veut conqué-
rir— la délocalisation de la production montre qu’une marque a renoncé
à se maintenir dans le luxe et a accepté, pour des raisons économiques, la
perte de légitimité inexorable due à la production délocalisée.
Le comble de l’erreur est atteint avec le slogan commun aujourd’hui: «La
création en France, la production ailleurs.» C’est l’inverse qui est vrai:
la création est un processus mental, qui n’est localisé ni dans le temps ni
dans l’espace, contrairement à la production.
La création doit être au plus près de la production pour rester forte et
originale : les grands peintres fabriquent eux-mêmes leurs pigments.
Comme nous l’avons déjà dit plus haut, la cause majeure de la disparition
de la haute couture en France est la mort dans ce pays du métier de la
confection, dont la force en Italie explique a contrario la puissance éco-
nomique et créatrice de la haute couture italienne.
Dernier point sur le sujet: en plus du mal profond fait à la marque, la
menace du «marché gris» (Italie) ou de la contrefaçon (Corée) est toujours
sous-estimée quand on délocalise.

Les licences signent la sortie du luxe


La conséquence immédiate de ce qui précède est que la licence de produc-
tion fait immédiatement sortir le produit de l’univers du luxe — même si
les non-connaisseurs ne s’en rendent pas immédiatement compte —, car
elle brise cette intime relation entre création et fabrication. Cela ne veut
pas dire qu’une marque de luxe ne doit jamais donner de licence, mais
que lorsqu’elle le fait, les produits licenciés ne sont plus des produits de
luxe, mais des produits «premium» (et encore, pas toujours!) portant la
griffe d’une marque de luxe, même si le licencié est une marque de luxe.
Par exemple, les montres YvesSaintLaurent fabriquées sous licence par
Cartier étaient d’excellents produits, esthétiquement très réussis, mais
n’ont jamais été des produits de luxe.
Nous traiterons ce point plus en détail dans le chapitre13 consacré aux
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business modèles du luxe. Cela dit, nous ne sommes pas plus royalistes
que le roi sur ce sujet et notre position ne doit pas être caricaturée :
lorsque l’on quitte le domaine du pur produit de luxe pour aborder le
domaine des services de luxe, les choses sont beaucoup moins tranchées.

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Ce qui fait le produit de luxe

À l’extrême, par exemple dans l’hôtellerie de luxe, ce refus du concept


de délocalisation n’aurait même plus aucun sens, car le service est rendu
localement. La licence (ou la franchise) est dans ce cas un moyen légi-
time et efficace de se développer, sous réserve d’un contrôle strict. Dans
ce cadre, la décision des grands italiens du luxe, comme Bulgari, de se
diversifier dans l’hôtellerie est intéressante à suivre.

Le dé des services de luxe: recréer l’écart


Durant tout ce chapitre, nous avons considéré que produit et service
étaient tellement intriqués que l’on devait les considérer comme indis-
sociables. De plus, quand on parle de luxe, on l’associe généralement à
un produit, le service, de qualité, étant considéré comme inclus d’office.

■ Le service du produit de luxe


Interrogés sur les caractéristiques du luxe, les HNWI américains citent
en premier la qualité supérieure, en deuxième un savoir-faire supérieur,
et en troisième un service supérieur. Ajoutons que pour 33 % de ces
interviewés, les marques de luxe baissaient sur ce point (Luxury Insti-
tute, 2009). C’est pourquoi tous les groupes de luxe se sont depuis enga-
gés dans de grands programmes de formation au niveau international,
d’universités d’entreprise pour remonter le niveau de service au client et
améliorer l’expérience en magasin, au niveau du vendeur.
Cette baisse de service perçue est certes la retombée de la massification
d’un certain luxe. Si des dizaines de clients chinois descendent de leur
car en un groupe compact pour entrer dans le magasin Louis Vuitton des
Champs-Élysées et y faire leurs achats de cadeaux en un temps limité
avant de repartir en Chine, quel niveau de service peut-on vraiment
apporter à chacun? Que veut dire expérience de luxe si le client est très
pressé? Le problème est que les chiffres américains ci-dessus n’émanent
pas de touristes en voyage organisé, mais de HNWI, clients réguliers
du luxe qui constatent une baisse significative du service. C’est beau-
coup plus grave. D’autant plus que les entreprises hors du luxe font elles-
mêmes un effort significatif au niveau de la relation client, et deviennent
parfois des parangons du service client. D’où la frustration créée par un
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service déficient de la part de marques se proclamant «de luxe».

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La marque de luxe, un management spécifique

■ Le service de luxe
Il existe aussi de purs services de luxe — qu’il s’agisse en « B to C » du
concierge des grands hôtels ou de Vertu (la téléphonie de luxe), ou en «B
to B» des banques privées ou des cabinets de conseil comme McKinsey,
le BCG, ou RolandBerger. On devrait parler ici de « services conçus»,
créés pour les HNWI. Ces services ont en commun le lien personnel avec
le client (empathie et efficacité), la fierté du service rendu et le plaisir
de surprendre. En outre, ils sont porteurs d’un intangible qui les rend
incomparables entre eux, chacun porteur d’une culture qui va au-delà
du métier en question. RolandBerger porte sa culture allemande, celle
de son fondateur éponyme. Le BCG porte en lui la culture de la côte est
des États-Unis, très «harvardienne»: ne l’appelle-t-on pas «le Boston»?
Ces services aux HNWI ont une spécificité au sein du luxe: notre anti-loi
n°2 («Votre produit a-t-il assez de défauts?») ne s’applique pas du tout.
Cette loi est la conséquence du fait que c’est la main de l’homme, et non
la machine, qui intervient dans l’élaboration du produit de luxe. Dans le
pur service, comme il est par construction humain, c’est au contraire la
perfection — signe d’une extrême qualité — qui doit régner.
En quoi peut résider l’exceptionnalité d’un service de luxe? Le service,
on le sait, est co-créé. Il n’existe que par et dans la relation. Une fois
réalisé, il disparaît. D’où l’importance du marquage pour lui donner de la
pérennité (les étiquettes des palaces bien collées sur les malles des grands
voyageurs) et de tous les produits dérivés qui matérialisent le souvenir.
Co-créée, la capacité du service à engendrer du delight est éminemment
situationnelle. Elle dépend:
• du lieu, d’où l’importance de l’architecture;
• de l’atmosphère de ce lieu;
• des éléments du service eux-mêmes;
• de la compétence et de la classe des personnes qui s’occupent de
vous;
• du fait que vous êtes reconnu, et traité de façon individualisée.
On reconnaîtra là les clés du succès d’un magasin et de son équipe de
vente, mais ils se retrouveront tous dans l’organisation d’un safari en
Afrique (pur service) ou dans un grand restaurant (service et produit
intriqués). Il faut y ajouter la surprise (le « wow effect » des marketeurs
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américains); enfin et surtout l’effet «club»: on est entre initiés, séparés


des autres, et si possible suivant des codes abscons (telle, à l’époque, la
cabine de tête du Concorde entre Paris et NewYork, réservée aux initiés,
opposée à la cabine de queue, pour les autres).

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Chapitre9

Le prix du luxe
Lorsqu’on évoque le mot «luxe», l’adjectif «cher» vient immédiatement
à l’esprit. Or, c’est probablement dans la relation entre luxe et prix que
les choses sont les plus complexes et les plus surprenantes. D’ailleurs,
beaucoup des «anti-lois» du marketing analysées au chapitre3 portent
sur le prix:
— n°11, «Le prix supputé doit toujours être supérieur à la réalité»;
— n°12, «Ce n’est pas le prix qui fait le luxe, mais le luxe qui fait le prix»;
— n°13, «Augmentez vos prix au l du temps pour accroître la demande»;
— n°14, «Faites toujours croître le prix moyen de la gamme des produits».
Au niveau conceptuel, nous savons que dans un produit, le luxe se tra-
duit par une valeur symbolique élevée. Or, cette dernière, essentielle au
luxe, est terriblement difficile à quantifier et de toute façon très relative:
on ne peut la chiffrer précisément. Et pourtant, le luxe doit se payer, donc
avoir un prix…
Comme nous l’avons vu dans le chapitre2, c’est dans le domaine du prix
que gît la source de confusion la plus importante entre haut de gamme et
luxe, en raison d’une lecture un peu trop rapide et unidimensionnelle du
facteur prix. Il ne suffit pas d’être cher pour être luxe. De plus, la ques-
tion du prix doit être posée à divers étages de la gamme et non de façon
absolue. Enfin, les achats de luxe étant peu fréquents, le coût s’oublie
vite. Et comme les produits de luxe sont assez spécifiques, les prix se
comparent difficilement. Le prix n’est donc généralement pas le facteur
majeur de la stratégie, contrairement à ce qu’il en est dans le reste de la
société de consommation… où chaque lancement de nouveau produit est
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préparé par des études comparatives pour décider de la différence de prix


avec le concurrent.
Contrairement aux idées reçues, luxe et prix sont rarement indisso-
ciables. Beaucoup de luxes n’ont pas de prix déterminé ou sont sans prix

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La marque de luxe, un management spécifique

pour certains — la santé pour le malade, la jeunesse, le temps libre pour


le manager stressé, l’air pur pour le citadin. Aujourd’hui encore, toute
une partie de ce qui peut être considéré comme du luxe se situe hors de
l’économie marchande (la beauté, l’art, le bonheur, la nature, l’écologie);
mais il s’agit de luxes pour soi. Ces luxes-là, intimes, ne pourront devenir
des marchés du luxe tant que la dimension sociologique du luxe leur fera
défaut.
Il arrive cependant que le prix devienne un facteur majeur de la stratégie
d’une marque de luxe et soit alors fortement revendiqué (BugattiVeyron,
la voiture la plus chère du monde; « Joy », le parfum le plus cher du
monde), en essayant de l’étayer par des chiffres impressionnants1. Lors de
son installation à NewYork en 2000, AlainDucasse a proclamé ouvrir le
restaurant le plus cher de cette ville. Le nouveau venu dans l’horlogerie
de luxe, RichardMille, a lancé la RM001 à 415000euros.
Cela dit, le succès financier est rarement au rendez-vous de ce genre
de stratégie et ne dure pas : on trouvera toujours quelqu’un pour être
encore plus cher. De plus, elle réduit fortement la taille du marché et tend
le ressort de la suspicion. Même dans le luxe, la dimension «worth the
cost» est sous-jacente: quelle est la valeur symbolique créée par cette
revendication ? Celle de quelqu’un qui « a vraiment les moyens », ou
celle de quelqu’un d’assez naïf pour se laisser appâter par cette revendi-
cation? La moindre déception embrase le bouche-à-oreille des leaders
d’opinion dans le microcosme et fait immédiatement basculer le client
dans la seconde catégorie, celle des «gogos».
Certes, il faut ici parler du cas de la Chine. Dans une étude menée auprès
de HNWI chinois, l’un d’eux dit : « L’avantage du luxe, c’est que c’est
cher. » La Chine est actuellement dans une phase de décollage écono-
mique soutenu, qui crée une classe d’entrepreneurs enrichis depuis peu,
souvent d’origine modeste. Pour eux, le prix est la mesure de leur réus-
site. Les marques étrangères sont les médailles qu’ils s’attribuent comme
récompense — on retrouve la double dimension de tout luxe: pour soi
et pour les autres. Ces médailles du mérite doivent être notoires comme
leur prix. D’où le fait qu’en Chine la gloire accompagne la notoriété de
la marque de luxe. En dépensant, au-delà du raisonnable, on signale son
rang: nous sommes là dans la continuité de feu «l’étiquette» à la cour
de Versailles. En outre, c’est la garantie d’acheter ce qu’il y a de mieux.
© Groupe Eyrolles

1. Il faut dix mille six cents fleurs de jasmin et trois cents roses pour produire trente millilitres de
parfum; JeanPatou, comme Chanel, possède ses propres champs de fleurs à Grasse.

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Le prix du luxe

Quelle élasticité au prix?


Parlons à présent de la fameuse élasticité au prix, fondement de toute
l’économie classique: quand le prix monte, la demande baisse. De fait, la
relation prix/volume est un facteur clé dans une stratégie de marketing
traditionnel. Il est capital de la comprendre et de la mesurer, par le moyen
classique des coefficients d’élasticité, sur lesquels une abondante littéra-
ture existe. Ce concept classique d’élasticité au prix s’applique mal, voire
pas du tout, au luxe, pour quatre raisons que nous analysons ci-après.

■ Le coefficient peut ne pas exister


Pour définir un coefficient d’élasticité, il faut supposer que l’on peut assi-
miler la relation prix/volume à une fonction continue et dérivable, et
donc qu’à une petite variation de prix correspond toujours une petite
variation du volume de vente et jamais un saut brutal dans un sens ou
dans l’autre – effondrement ou explosion des ventes.
Si cette hypothèse de dérivabilité est raisonnable pour les produits cou-
rants, elle s’applique rarement aux produits de luxe, même quand leur
volume de vente est important (sac Chanel, montre Cartier). Cela est
illustré par l’effet de seuil: en dessous d’un certain prix, le produit n’est
plus considéré par la clientèle visée comme un produit de luxe, et ce,
indépendamment de ses moyens financiers. Elle ne l’achète donc plus du
tout. En franchissant ce seuil à la baisse, le produit cesse de se vendre;
en le franchissant à la hausse, il se vend à nouveau très bien… si sa qua-
lité le justifie!
Un exemple bien connu en France était (avant l’arrivée de l’euro) celui
du champagne: à moins de 100francs à la vente au détail, une bouteille
n’était pas considérée comme du «vrai» champagne. Faire passer le prix
public de 100 à 99francs arrêtait les ventes et il fallait descendre beau-
coup plus bas en prix pour retrouver une clientèle, celle des vins mous-
seux «méthode champenoise».
Quand il existe un effet de seuil, c’est qu’une zone de prix est totalement
délaissée par les clients, entre les produits considérés comme de «luxe»
et ceux, en dessous, que l’on appelle du «mass prestige». Ce dernier obéit
bien aux règles de l’économie classique et du marketing traditionnel…
© Groupe Eyrolles

et n’hésite pas à jouer sur les termes pour créer la confusion («méthode
champenoise»).

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La marque de luxe, un management spécifique

À cet effet de seuil est lié, dans le luxe, celui de perception physiolo-
gique, qui s’applique aussi bien à l’écart de prix entre produits de la
même gamme qu’à celui entre gammes. Les écarts de prix, pour être
perceptibles, doivent dépasser le seuil physiologique — de l’ordre de 30%,
comme les perceptions d’écart de poids. Quelques pourcents en plus ou en
moins passeront inaperçus.
Dans le luxe, la relation avec le prix est plus qualitative (trop cher/pas
assez cher) que quantitative (combien?); la perception du prix est donc
plus psychologique que rationnelle.

■ Le coefficient peut être négatif


Il arrive parfois aux produits de luxe de se comporter comme tout le
monde, c’est-à-dire qu’une baisse de prix du produit entraîne une aug-
mentation du volume de vente… Mais c’est relativement rare: si, pour un
bien de consommation courante, même «premium», quand on vise un
prix public de100euros, il faut afficher99,90euros, ce n’est pas du tout
le cas pour un produit de luxe.
Sauf cas exceptionnels, si un produit de luxe qui se vendait bien se vend
soudain moins bien, ce n’est pas en baissant son prix que l’on retrouvera
une clientèle plus importante, mais bien en reprenant la conception de
l’offre.

■ Le coefficient peut être nul


Ce cas est assez fréquent dans le luxe: quand un produit a rencontré son
marché, il existe très souvent une zone de prix assez large au sein de
laquelle le nombre de clients ne change pas, que le prix monte ou baisse
(la place dans une loge à l’Opéra ou au concert d’un grand artiste, une
maison ou un appartement de rêve).

■ Le coefficient peut être positif


Comme nous l’avons vu plus haut, les biens Veblen désignent les objets et
les services dont la demande croît avec le prix. Ce comportement est très
fréquent dans le luxe, assez peu intuitif, et surtout en contradiction fla-
© Groupe Eyrolles

grante avec ce qui se passe pour tous les produits courants. Nous allons
y revenir.

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Le prix du luxe

Accroître le prix pour accroître


la demande et recréer l’écart
De façon générale, une marque de luxe doit voir son prix moyen croître
continuellement: la dynamique de développement de sa clientèle n’est pas
l’augmentation du nombre de clients par la baisse du prix d’accès, qui déva-
lorise la marque (comme le baccalauréat en France), mais par la hausse du
nombre de clients qui sont prêts à payer pour accéder à la marque, dont
nous avons déjà évoqué précédemment la dynamique (démocratisation,
hausse du pouvoir d’achat, non-linéarité de la dépense, etc.).
Le lancement de lignes moins chères pour capter la clientèle moins aisée,
dite excursionniste, pratiquée par beaucoup de marques et qui est l’un
des moteurs du développement du « luxury business », est le signe de la
faiblesse d’une marque. C’est le signal avant-coureur de sa sortie de l’uni-
vers du luxe, si ces lignes ne sont pas gérées avec tous les codes du luxe,
et si la marque n’introduit pas en même temps des articles beaucoup plus
chers afin d’augmenter le prix moyen de la marque — sous réserve que
ces produits chers se vendent bien.
Le lancement de produits d’entrée de gamme n’est pas antinomique d’une
stratégie de luxe, à condition que ces produits soient d’une très grande
qualité. Le but n’est pas d’en vendre beaucoup (sinon le prix moyen bais-
sera mécaniquement), mais d’initier de nouveaux clients à l’univers de la
marque. C’est typiquement ce que fait LouisVuitton avec la petite maroqui-
nerie, Tiffany avec les petits bijoux en argent, PierreHermé avec ses petits
macarons. Nous y reviendrons dans le chapitre13 sur les business modèles.
Indépendamment de cet effet général de cercle vertueux de toute marque
puissante (augmentation concomitante du volume de vente et du prix
moyen), il est en fait très fréquent qu’une augmentation de prix d’un
produit de luxe donné entraîne une hausse de son volume de vente… Le
tout, bien sûr, dans une certaine limite. Cet effet Veblen est en pratique
assez difficile à gérer. Nous allons donc approfondir le sujet dans trois
cas fréquents de la vie professionnelle.

■ Le produit existant dans la gamme


© Groupe Eyrolles

Augmenter le prix par principe, en pensant que les clients achèteront plus
parce que ce sont des «gogos», sera immédiatement sanctionné: le client
de luxe étant un connaisseur, il est parfaitement au courant de ce qu’il
paye (pour lui ou comme cadeau) et de ce que cela vaut.

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La marque de luxe, un management spécifique

En fait, si un produit se vend bien, dans le luxe comme ailleurs, c’est


qu’il est à son juste prix ; l’«effet Veblen» ne fonctionne pas dans ce
cas et il ne faut donc toucher au prix que pour de très bonnes raisons,
et en en informant les clients. C’est ainsi que procède LouisVuitton en
maroquinerie avec ses prix locaux au Japon ou aux États-Unis quand les
variations monétaires deviennent trop fortes. Dans le cas du Japon, où la
relation affective entre la marque et sa clientèle est très forte, la société
va jusqu’à le publier dans les journaux nippons avec une explication
détaillée de l’évolution du taux de change yen/euro.
Si l’on décide néanmoins d’augmenter un peu le prix et que l’on souhaite
le maintien des ventes, il faut bien veiller à augmenter proportionnelle-
ment beaucoup plus la valeur perçue par le client et s’assurer qu’il est prêt
à payer pour. Ce n’est pas en remettant plus d’or ou de diamants que l’on
augmentera les ventes d’un produit donné. Il faut avoir bien compris la
part de rêve du client et en quoi le produit pourrait la satisfaire encore
plus.
Il faut de plus jouer sur la durée et sur une longue période, en vérifiant
que les clients « suivent bien », comme le fit la maison Krug pendant
près de quinze ans, soutenue par le management familial de la maison
RémyMartin qui privilégiait la valeur créée à long terme à la croissance
à court terme et était même prête à perdre certains clients distributeurs:
c’était troquer des mauvais clients (venus pour le prix) contre des bons
(venus pour la valeur en hausse).
De plus, la force de vente et la communication doivent accompagner
cette hausse: il est généralement indispensable d’expliquer ce «plus» au
client, car il est rarement évident d’emblée. Il faut enfin bien connaître
la zone de prix dans laquelle on est légitime, pour ne pas en sortir «par
le haut», auquel cas le client vous abandonne et vos ventes s’effondrent.
Autre conséquence de la croissance systématique du prix de vente: l’uti-
lisation des progrès de productivité. Dans le luxe comme ailleurs, il faut
bien sûr faire de la productivité et réduire les coûts, cependant cela ne
doit pas se traduire par une baisse de prix, mais par l’augmentation de la
qualité de l’offre. Un exemple, là encore chez LouisVuittonMalletier: la
croissance forte et régulière du volume de vente des grands classiques de
la ligne Monogram a entraîné non seulement un effet d’économie d’échelle
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considérable sur des fournitures comme les fermetures à glissière, mais


également des surcoûts sur les matières premières à approvisionnement
difficile comme le cuir. Les économies ayant dépassé les augmentations,
au final les produits tels quels revenaient nettement moins cher.

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Le prix du luxe

Plutôt que d’en baisser le prix de vente, il a été décidé de le maintenir et


d’améliorer significativement les caractéristiques des fermetures à glis-
sière, en mettant au point avec le fournisseur japonais YKK une nouvelle
technologie améliorant considérablement le glissement du curseur dans
les deux sens et en construisant de nouvelles machines dont la produc-
tion était réservée à LouisVuitton.

■ Lancement d’une nouvelle gamme sur le cœur de métier


de la marque
Une précision liminaire importante s’impose : nous ne parlons pas ici
d’extension de la marque à d’autres territoires produits, point traité par
ailleurs dans cet ouvrage et connu sous le nom de «brand stretching», ni
de gammes complémentaires, qui ont pour but de séduire les excursion-
nistes du luxe, mais bien de l’introduction d’une nouvelle gamme dans le
cœur de métier, qui s’adresse aux clients fidèles de la marque, ou à ceux
que l’on souhaite séduire durablement.
La caractéristique essentielle d’une vraie marque de luxe, dans son cœur
de métier, est qu’une nouvelle ligne doit être lancée à un prix plus élevé
que les anciennes. Le luxe est écart et doit recréer celui-ci en permanence
pour ses propres clients. Une nouvelle ligne n’a pas pour but de vulgariser
la marque, mais au contraire d’augmenter son attractivité, sa valeur de
rêve.
Nous en avons parlé dans le chapitre précédent en analysant le lance-
ment de la gamme Épi chez LouisVuitton, mais cette stratégie est très
classique dans le luxe; dans l’hôtellerie ou les métiers techniques (auto-
mobile, électronique, hi-fi, etc.), elle est même systématique. Ce sont les
marques faibles qui lancent de nouveaux produits moins chers : une
Renault Velsatis coûtait 43 000 euros, soit 35 % de plus qu’une Mer-
cedes ClasseC de mêmes caractéristiques, mais Renault a ensuite lancé la
Logan à 5000euros et Mercedes la SL65AMG à 230000euros…
Si toutefois, une marque de luxe décide d’introduire une ligne moins
chère (comme chez BMW la Série3, puis la Série1), il faut qu’il soit clair
pour tous qu’il ne s’agit pas d’une stratégie de faiblesse de la marque (on
n’est pas capable de lancer des produits plus chers), mais d’une stratégie
de force (on est capable d’être innovateur). Le lancement de cette nouvelle
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gamme doit se trouver immédiatement contrebalancée par l’introduction


de produits très haut de gamme: le prix moyen du cœur de métier doit
continuer à croître.

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La marque de luxe, un management spécifique

■ Lancement d’un tout nouveau produit dont on ignore


le marché réel
Là encore, le produit de luxe adopte un comportement paradoxal. Clas-
siquement, quand on lance un nouveau produit, on le positionne assez
haut, pour «écrémer le marché» en ciblant les «pionniers». Puis, avec la
hausse en volume et les économies de production et de distribution qu’elle
procure, on baisse progressivement le prix pour atteindre un public plus
large, les «suiveurs» — et se protéger des concurrents.
De nombreux industriels, comme Bic, anticipent même sur la «courbe
d’expérience » pour baisser plus rapidement encore leurs prix dès le
départ et créer de ce fait une barrière à l’entrée.
Il en va tout autrement dans le luxe : il est préférable de démarrer au bas
de la fourchette que l’on estime correcte, puis de remonter par pas suc-
cessifs en suivant bien le niveau des ventes.

Quelle prime de prix?


En marketing de grande consommation, la marque n’est plus forcément
liée à une prime de prix : easyJet ou RyanAir sont les deux marques
phares du transport aérien low cost. Bic est la marque du stylo bon mar-
ché. Pour le luxe, il n’y a aucun doute: la prime de prix est une consé-
quence de la «part de rêve» du produit. Analysons la dynamique de cette
prime de prix dans le luxe.
Tout d’abord, la prime de prix prouve la valeur de la marque, comme dans le
cas des biens de consommation, mais elle est beaucoup plus élevée dans le
luxe, car s’y ajoutent le prix de la part de rêve et la recréation de l’écart. Cet
écart de prix par rapport à un produit comparable, vendu dans les mêmes
conditions sans la marque, doit être d’au moins 30% si l’on souhaite devenir
une marque de luxe. Il atteint fréquemment 100%, voire beaucoup plus.
Par ailleurs, la qualité de la distribution est l’un des facteurs qui
expliquent et justifient le prix. La distribution (ou plutôt le service) fait
partie intégrante du produit.
De plus, la prime est toujours plus élevée quand la marque évolue dans