Manager Le Télétravail Et La Travail À Distance

Daniel OLLIVIER
MANAGER
LE TÉLÉTRAVAIL
ET LE TRAVAIL À DISTANCE
Adapter son management

aux équipes en distanciel
3 e édition
MANAGEMENT
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MANAGER
LE TÉLÉTRAVAIL
ET LE TRAVAIL À DISTANCE
COLLECTION MANAGEMENT
Manager le télétravail
et le travail à distance
Adapter son management aux équipes en distanciel
Auteur : Daniel OLLIVIER
Édition 2021
© GERESO Édition 2017, 2019, 2021

Direction de collection : Catherine FOURMOND
Suivi éditorial et conception graphique : GERESO Édition
Illustration : © AniGraphics/gettyimages.fr
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Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Mars 2021

ISBN : 978-2-37890-664-1
EAN 13 : 9782378906641
ISSN : 2725-0172
ISBN numériques
ISBN eBook : 978-2-37890-732-7
ISBN ePub : 978-2-37890-733-4
ISBN Kindle : 978-2-37890-734-1
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Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France
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www.la-librairie-rh.com
Sommaire
Remerciements .................................................................................... 9
Avant-propos ...................................................................................... 11
Introduction......................................................................................... 15
1re partie - DÉFIS ET SPÉCIFICITÉS DU TÉLÉTRAVAIL

ET DU TRAVAIL À DISTANCE .................................................... 19
Chapitre 1 - Les transformations dans l’organisation du travail.... 21
1 - Les mutations du monde du travail ............................................... 22
2 - Les nouvelles formes d’organisation ............................................. 26
3 - L’avènement du télétravail ............................................................ 29
Chapitre 2 - La complexité liée à la distance ................................. 37
1 - Les nouvelles modalités d’organisation ........................................ 37
2 - Les niveaux de complexité ............................................................ 40
3 - Les composantes de la complexité ............................................... 45
Chapitre 3 - Enjeux et leviers du management à distance ........... 51
1 - Les enjeux du management à distance......................................... 52
2 - La plus-value en matière de management .................................... 55
3 - Les leviers du management à distance......................................... 57
Chapitre 4 - La valeur ajoutée du manager à distance ................. 65
1 - Le positionnement du manager à distance ................................... 66
2 - Les paradoxes du management à distance .................................. 70
3 - La valeur ajoutée du manager à distance ..................................... 75
5
MANAGER LE TÉLÉTRAVAIL ET LE TRAVAIL À DISTANCE
2e partie - PILOTAGE ET ORGANISATION DES ACTIVITÉS ........ 79

Chapitre 5 - Le pilotage des collaborateurs distants .................... 81
1 - La vision du développement.......................................................... 82
2 - Le diagnostic de l’entité ................................................................. 85
3 - Démarche de pilotage et feuille de route....................................... 91
Chapitre 6 - La décentralisation des responsabilités ................... 97
1 - L’appropriation des évolutions structurelles .................................. 98
2 - La mise sur orbite du télétravail .................................................. 101
3 - Clarier les rôles et les contributions........................................... 105
Chapitre 7 - Planication et coordination des activités.............. 113
1 - L’harmonisation des méthodes de travail.................................... 114
2 - La planication des activités et projets ........................................ 117
3 - La coordination des travaux ........................................................ 122
Chapitre 8 - Contrôle et suivi des contributions ......................... 127
1 - La pratique du contrôle................................................................ 128
2 - Le contrôle des processus et procédures ................................... 132
3 - Suivi des contributions individuelles............................................ 136
3e partie - ENGAGEMENT ET ACCOMPAGNEMENT

DES COLLABORATEURS DISTANTS ..................................... 141
Chapitre 9 - Leadership du manager à distance.......................... 143
1 - Être inuent dans son environnement ......................................... 144
2 - La pratique du leadership ............................................................ 147
3 - Bâtir la relation de conance ....................................................... 154
Chapitre 10 - Contrat et engagement du collaborateur distant .... 159
1 - La sélection des candidats au télétravail..................................... 160
2 - Le contrat du télétravailleur ......................................................... 163
3 - La logique de l’engagement ........................................................ 168
Chapitre 11 - Accompagnement et développement
de l’autonomie ................................................................................ 177
1 - La démarche d’accompagnement ............................................... 178
2 - Le processus de l’autonomie....................................................... 182
3 - La conduite du bilan d’étape ....................................................... 187
6
SOMMAIRE
Chapitre 12 - La reconnaissance des mérites ............................. 195

1 - Le rôle du manager dans la fonction RH ..................................... 196
2 - Repenser le système d’évaluation .............................................. 199
3 - Le changement de paradigme..................................................... 201
4e partie - COLLABORATION
ET SENTIMENT D’APPARTENANCE ...................................... 205
Chapitre 13 - Appartenance et culture d’équipe .......................... 207
1 - La culture d’équipe ...................................................................... 208
2 - La collaboration : un projet de transformation ............................. 210
3 - La construction d’une équipe ..................................................... 214
Chapitre 14 - Bien-être au travail et prévention des tensions .... 219
1 - La gestion des situations stressantes ......................................... 220
2 - Motivations et attentes des collaborateurs distants..................... 221
3 - Contribuer au bien-être .............................................................. 227
Chapitre 15 - Gestion de l’information
et communication à distance ........................................................ 231
1 - La gestion de l’information ......................................................... 232
2 - Le système d’information d’une équipe distante ......................... 235
3 - L’utilisation rationnelle des outils................................................. 239
Chapitre 16 - Coopération et partage de l’expérience ................ 247
1 - La culture du partage .................................................................. 248
2 - Le processus de collaboration..................................................... 250
3 - L’essor du travail collaboratif....................................................... 259
Conclusion ........................................................................................ 265

Bibliographie..................................................................................... 269
À propos de l’auteur ......................................................................... 271
7
Remerciements
Ce livre capitalise l’expérience acquise sur ce thème depuis maintenant
une quinzaine d’années. Que de chemin parcouru !!! Aujourd’hui, le
télétravail s’impose comme une transformation majeure dans nos
entreprises et administrations. Il est devenu une évidence… alors que
c’était loin d’être le cas, il y a seulement 4 ou 5 ans.
L’expérience est irremplaçable… et l’expertise se construit dans

l’action à travers les missions réalisées chez les clients. Chaque projet
est particulier, parce qu’il faut s’adapter à la culture de l’entreprise,
ses objectifs et spécicités. La démarche mise en place est toujours
une coconstruction car c’est bien aux dirigeants et managers que
revient la mission de faire vivre la nouvelle organisation. De ce fait,
nous remercions toutes les entreprises et administrations qui nous ont
fait conance et avec qui nous avons pu expérimenter de nouvelles
méthodes de travail. Il n’y a pas une seule manière de procéder… et
le premier critère de la réussite repose toujours sur l’adhésion des
acteurs de terrain.
Faute de pouvoir faire une liste exhaustive, nous pouvons citer les
dernières missions réalisées pour : Agence Régionale de Santé,
Allianz, AXA, Groupe Bolloré SA, Chambre d’Agriculture, Chambres de
Commerce et d’industrie, Crédit Agricole, ENJPP, ENSP, ERDF, Fram
Voyages, Groupama, La Banque Postale, Groupe La Poste, Mutualité
Sociale Agricole, Pôle RH de la préfecture ARA, SGAR, SNCF.
Nous aimerions aussi mettre en valeur la collaboration avec les Centres

de valorisation des ressources humaines (CVRH) à travers les projets
conduits notamment auprès des DREAL, DDTM, DIR et DRAAF. Dans
un environnement très complexe, les administrations décentralisées de
l’État ont été capables de faire évoluer, rapidement, leurs organisations
dans le prolongement de la réforme territoriale.
9
Il nous faut aussi évoquer les partenaires avec qui nous partageons,
sur ce sujet, depuis plusieurs années une complicité professionnelle.
Ghislain Jouclas fait partie de ceux-là. Il est un expert reconnu dans le
domaine du management à distance. La collaboration entretenue avec
le cabinet Erys et avec son dirigeant Yann Guillaume a été précieuse
aussi. Sans oublier les projets réalisés en partenariat avec le cabinet
Cadriformat et avec Espace Formation qui interviennent avec efcacité
hors de la métropole.
Merci à Gereso notre éditeur avec qui il est agréable de travailler

en toute conance. Merci aussi aux lecteurs pour l’accueil fait à ce
livre et aux judicieuses remarques effectuées sur son contenu. Il y a
tellement encore à apprendre. Le management du télétravail et du
travail à distance n’est pas une science exacte, et c’est ce qui le rend
si passionnant!!!
10
Avant-propos
Depuis une décennie, le télétravail connaît en France un développement
considérable et cette dynamique va se poursuivre fortement dans les
prochaines années. En effet, à l’horizon 2030 ce ne sont pas moins de
50 % des emplois qui seront télétravaillés.
Il y a quelques années, le télétravail n’était qu’une modalité du travail

à distance parmi d’autres. Aujourd’hui, il s’impose comme la figure
de proue des nouvelles formes d’organisation. Il faut reconnaître que
la Loi travail, en 2016, est venue amplier la dynamique enclenchée
depuis 2010.
Les événements récents conrment son importance.
Il y a eu, n 2019, le «mouvement des Gilets jaunes» qui a paralysé le

pays. Il a été facile de constater, à ce moment-là, que les entreprises
ayant déjà adopté le télétravail étaient beaucoup mieux armées pour
faire face à la situation.
Ensuite, dès début 2020, la crise sanitaire est survenue. Face à

l’urgence, le télétravail est devenu du jour au lendemain l’alpha et
l’omega. Ce mode de travail est alors apparu comme le seul recours
possible pour faire face à la pandémie.
Toutefois, soyons conscients d’une réalité: ce qui a été vécu, par des
millions de salariés, n’a pas grand-chose à voir avec le télétravail. Il
serait plus juste d’appeler cette pratique du travail à distance en
situation de crise. Le télétravail est un mode d’organisation qui ne
relève pas de l’improvisation et du bricolage. De ce fait, il faut être
d’autant plus reconnaissant à l’égard de toutes ces personnes qui,
dans les pires conditions, se sont mobilisées pour faire face à leurs
obligations professionnelles.
11
Aujourd’hui, il faut apprendre de cette expérience « hors norme ». Il

est important de comprendre la fragilité du monde dans lequel nous
sommes. Pendant le premier connement, nous étions tous conscients
de la nécessité de construire le monde d’après. Mais ensuite il faut
reconnaître que le besoin de relancer la production a été vécu comme
prioritaire au détriment de celui de repenser l’organisation du travail.
La seconde séquence de la pandémie de la Covid-19 est arrivée très

vite, trop vite…
Combien d’autres événements faudra-t-il attendre pour tirer vraiment

les leçons de l’histoire !!! Mettre en place une organisation agile et
exible, c’est juste devenu une obligation dans le contexte actuel.
Dans un tel contexte, le télétravail s’impose comme une évidence.

Dorénavant, il devient indispensable pour tous les métiers compatibles
avec ce mode d’organisation, grâce aux technologies de l’information
et de la communication, d’exercer tout ou partie du travail hors des
locaux de l’employeur.
En France, avant la crise sanitaire le télétravail concernait déjà plus

de18 % de la population active. Aujourd’hui, nous ne disposons pas
de statistiques récentes qui puissent nous donner une idée précise de
son inuence. Dans cette analyse, il ne faut pas perdre de vue que le
travail à distance comporte d’autres formes d’organisation avec:
- Le travail nomade des forces de vente.
- Les salariés délocalisés chez un client (sécurité, entretien…).
- L’existence des multi-sites.
- ……
Historiquement, il y a toujours eu des salariés travaillant à domicile

dans des emplois manuels ou intellectuels. Au début du vingtième
siècle, par exemple les couturières exerçaient leur activité de chez elles
tout en veillant à l’éducation de leurs enfants. Plusieurs métiers dans la
presse ou dans l’édition appartiennent, depuis plusieurs décennies, à
cette tradition du travail à distance.
Aujourd’hui, ce qui change c’est l’ampleur du phénomène.
Tous les secteurs d’activité sont impliqués. Ce qui est différent aussi,
c’est la vitesse de propagation de ce mode de travail.
12
AVANT-PROPOS
Le télétravail ne se décrète pas. Ce n’est pas seulement une question

juridique : elle induit de profonds changements dans la relation au
temps, à l’organisation et à l’autorité. Sa mise en place relève d’un projet
en tant que tel. En effet, le management est impacté par la distance et
l’apport des nouvelles technologies mais aussi par d’autres facteurs:
l’exigence de compétitivité, le besoin de bien-être et d’autonomie des
salariés.
De ce fait, la démarche ne peut se résumer à un réajustement des

pratiques lié aux outils digitaux. La technologie n’est qu’une dimension
du changement. La distance oblige à repenser le positionnement
du manager dans l’exercice de son métier (postures, rôles) mais elle
touche aussi fortement celui des collaborateurs.
Comme l’afrme Patrick Bouvard rédacteur en chef de RH Info: «Le

travail à distance et son développement exponentiel est aujourd’hui
sous-tendu par un ensemble de tendances en interactions très fortes:
évolutions sociétales, révolution digitale, affranchissement global
de l’espace et du temps, évolution sans précédent des métiers et
restructuration de l’emploi, organisation systémique, qualité de vie…
c’est un nouveau contrat social qui est en train d’émerger. Le monde,
la société, l’entreprise, et par conséquent le management en sont
évidemment affectés.»
En la matière, les fondamentaux du management doivent être repensés

pour s’adapter à la nouvelle donne. Il n’est plus possible d’organiser
le travail selon la même logique. Il faut revoir la manière d’anticiper les
événements, de piloter les objectifs, de clarier le qui fait quoi, de gérer
la coordination et le suivi de la production.
Le télétravail représente une vraie opportunité pour développer

l’efcience du management de nos entreprises. Ses principes de base
sont la conance, l’engagement, la collaboration. Il favorise ainsi la
décentralisation des responsabilités, l’autonomie, la transversalité et le
travail en mode collaboratif. Il permet aux managers de repenser leur
valeur ajoutée dans une approche qui fait la part belle au savoir-être et
à l’innovation.
Ce livre trouve sa raison d’être dans cette volonté de changement. Le

télétravail n’incarne pas seulement des tuyaux et des procédures. Il
met en valeur le capital humain et la capacité d’adaptation.
13
Ce livre propose aux lecteurs de:

- Se mettre à distance de leurs propres pratiques pour mieux
intégrer les évolutions à conduire dans le management du travail à
distance. Prendre de la distance permet d’être plus au clair sur le
positionnement à adopter.
- Apporter des réponses concrètes sur la transformation des pratiques
managériales (postures et méthodes) pour développer la conance,
stimuler l’engagement, développer l’autonomie et faire vivre la
collaboration.
14
Introduction
Les organisations des entreprises et administrations sont dans un
état de transformation dont l’équivalent n’existe pas dans l’histoire.
Nous vivons une inédite accélération du changement. Elle entraîne de
profondes évolutions de pratiques tant sur le plan organisationnel,
technologique que culturel.
Aujourd’hui, la différence que l’on faisait habituellement entre le secteur

privé et le secteur public n’a plus de raison d’être pour l’acteur de
terrain que je suis.
Ces propos peuvent choquer car il y a évidemment des spécicités

notamment en ce qui concerne l’A.D.N. des structures. Mais il y a,
aujourd’hui, dans le domaine de l’organisation de grandes similitudes,
ce qui n’était pas le cas, il y a encore 10 ans.
La métamorphose du travail
À ce propos, il faut souligner la profonde transformation vécue par
le secteur public. Il s’agit d’une véritable métamorphose. Certes,
le marché n’est pas une composante de la compétitivité mais il faut
tenir compte de la satisfaction du « client ». Elle s’impose à tous.
Par exemple, les collectivités territoriales sont dans l’obligation de
répondre, en temps réel, aux exigences des usagers. À cela, il faut
rajouter l’incertitude du lendemain… et la faible visibilité sur le devenir.
Le secteur public n’a pas beaucoup plus de certitudes que le secteur
privé. Sans oublier l’obligation de réduire les coûts. Pour toutes ces
raisons, les organisations deviennent très comparables.
15
Digital
Évolutions Inter
Transversalité générationnel
managériales
Travail
à distance
Les secteurs public et privé sont confrontés aux mêmes transformations

que nous synthétisons ci-après:
1. La digitalisation des modes de travail offre des perspectives
insoupçonnables en matière de productivité et de qualité. La
technologie propose d’accroître le champ du possible et le potentiel
de collaboration. Elle renforce aussi l’agilité des structures et la
réactivité face aux événements imprévus.
2. L’intergénérationnel représente un autre enjeu. On se retrouve au
sein d’une même équipe avec des salariés qui n’ont pas le même
rapport au travail et une vision différente du temps, de l’organisation
et de l’autorité. Il y a aussi cette appétence différente à la technologie
entre les «digital natives» d’un côté et les «baby-boomers» plus
réfractaires à son utilisation.
3. La transversalité des structures s’impose car l’entreprise doit
s’ouvrir sur son environnement si elle veut être capable de s’adapter
à la vitesse du changement et à la complexité des problématiques à
résoudre. Il faut décloisonner l’organisation et travailler en partenariat
avec les partenaires au sein et hors de l’entreprise.
16
INTRODUCTION
4. Le télétravail et le travail à distance représentent la dernière

évolution majeure car ils obligent à repenser la manière de concevoir
la performance. Pas moins de 30 % des encadrants sont déjà
concernés par le management de collaborateurs distants mais ils
seront beaucoup plus nombreux à terme.
Ces 4 évolutions sont en interaction. Elles ne peuvent réussir l’une sans

l’autre et se renforcent mutuellement.
Le télétravail n’est pas un mode d’organisation par défaut. Il ne

s’applique pas seulement dans les situations exceptionnelles. Bien
au contraire, il va devenir, à brève échéance, le mode d’organisation
dominant. Pour être pleinement efcace, il doit se pratiquer au minimum
un jour par semaine pour faciliter l’acquisition des automatismes
nécessaires. En termes d’efcacité, une journée de télétravail doit être
une journée comme une autre.
Certains managers ont, sans doute, besoin de se convaincre de cette

réalité… pour accepter de faire le « grand saut » et de se projeter
dans cette nouvelle conception du métier avec la détermination qu’elle
requiert.
La vision du management a été construite autour du postulat selon

lequel un encadrant et ses collaborateurs se trouvent nécessairement
dans une relation de proximité physique. Cette vision incarne notre
manière habituelle de concevoir le pilotage, l’organisation et l’animation
des équipes de travail.
Le changement de paradigme
En cela, il faut remettre en cause ce dogme et changer de paradigme.
En fait, le management à distance n’est rien d’autre que du

management… mais il oblige à repenser le positionnement du manager,
sa valeur ajoutée, ses postures et méthodes de travail.
Le télétravail fait voler en éclats l’approche taylorienne qui privilégie la

division des tâches, le contrôle des temps et de l’activité. Certes, il est
possible, à distance, de contrôler de nombreux critères mais cela se
fait au détriment de la confiance et de l’autonomie.
Dorénavant, impossible de fonctionner dans un monde où il y a ceux

qui pensent, ceux qui produisent et ceux qui contrôlent. Les rôles
17
sont nécessairement redistribués et l’organisation devient une

responsabilité partagée.
Faut-il craindre pour le devenir de la fonction d’encadrement ? Bien

au contraire, le besoin d’encadrement est encore plus important chez
un télétravailleur puisqu’il mesure, dans sa situation professionnelle, la
nécessité d’être accompagné. Le management du travail à distance
c’est clairement une activité à plein temps. Difcile de courir plusieurs
lièvres à la fois. Le manager est dans l’obligation de faire quelques
deuils s’il veut pouvoir exercer pleinement ce métier. À commencer
par lâcher prise sur son expertise technique ou sur sa volonté de tout
maîtriser.
Le télétravail a de beaux jours devant lui car le sujet est consensuel.

Chaque acteur y trouve son compte. C’est le cas pour le client,
l’actionnaire, le dirigeant, le manager et bien évidemment le salarié.
Nous savons aussi que les nouvelles générations plébiscitent le
télétravail: dans un recrutement, ce mode d’organisation est devenu
clairement un élément clé de l’attractivité.
Il n’y a donc plus de questions à se poser concernant l’intérêt de

s’engager ou pas dans une démarche de télétravail. En effet, même les
plus récalcitrants savent, aujourd’hui, que la seule question à se poser
est celle de savoir comment le faire efcacement.
18
1re partie
DÉFIS ET SPÉCIFICITÉS
DU TÉLÉTRAVAIL
ET DU TRAVAIL À DISTANCE
19
Chapitre 1
Les transformations
dans l’organisation du travail
Ce chapitre vous permettra de
- Situer les grandes mutations du monde du travail et ses impacts sur
le télétravail et le management à distance.
- Comprendre les différentes formes d’organisation dans lesquelles
s’exerce le management à distance.
- Cerner le développement du télétravail et le contexte dans lequel
il peut se mettre en œuvre efficacement en conformité avec les
évolutions culturelles et juridiques.
Nous savons que le management à distance (télétravail, multi-sites,

force de vente) implique de nombreux acteurs puisque ce n’est déjà
pas moins d’un tiers des managers qui sont, aujourd’hui, concernés
par cette pratique et qu’ils seront encore plus nombreux dans les
prochaines années.
En effet, de nombreuses mutations du monde du travail accréditent un

tel pronostic et nous vous proposons de les décrire brièvement.
21
1 - Les mutations du monde du travail

Comprendre les mutations actuelles du monde du travail c’est être en
capacité de mieux comprendre les évolutions à venir et de pouvoir s’y
préparer. Nous allons mettre l’accent sur la mondialisation, l’économie
de la connaissance et la digitalisation de l’entreprise. Elles expliquent
la place grandissante du télétravail et du travail à distance.
1.1 - La globalisation du marché

La planète est devenue un village comme l’afrme Marshall McLuhan.
Cette image montre bien que les personnes, les produits et les modèles
culturels circulent aussi facilement que jadis les échanges pouvaient se
faire au sein d’une communauté limitée spatialement. La planète est un
grand marché.
Cette globalisation de l’économie contribue à développer les relations

au-delà des frontières et à structurer les implantations et des réseaux
à l’échelle mondiale.
Face à cette réalité, les entreprises multinationales ont été les premières
à mettre en place un management à distance. Dans un premier temps,
il concernait le haut de la structure hiérarchique puis il se développa,
progressivement, au sein des niveaux intermédiaires. Les fonctions
support telles que le contrôle de gestion, les ressources humaines ou
bien les entités «Recherche & Développement» ont très vite mutualisé
leurs moyens et systèmes d’information. Aucun secteur d’activité n’a
échappé à cette logique industrielle.
Mais en fait, la globalisation de l’économie impacte aussi des

entreprises de taille plus modeste. Il est indispensable d’être représenté
localement. La proximité relationnelle reste un atout et cette situation
impose de développer la mobilité et le nomadisme au sein des équipes
commerciales.
Par ailleurs, le travail devient «offshore» et certaines structures sont

délocalisées dans des pays où le coût du travail est moindre: Europe
de l’Est, Sud-Est asiatique, Irlande… Cela offre aussi sur les marchés
boursiers une amplitude horaire accrue. Selon l’Insee, les 2 500 groupes
français concernés par l’expert font aujourd’hui travailler environ plus
de 5 millions de salariés hors de France. Il est peu prévisible que
cette conception du business évolue fortement dans les prochaines
22
LES TRANSFORMATIONS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL
années… même s’il faut noter des signes de ralentissement dans le

domaine des délocalisations.
1.2 - L’économie de la connaissance

Une autre évolution majeure du monde du travail est l’émergence d’un
nouveau modèle économique : l’économie de la connaissance. La
matière première n’est plus l’énergie (atome, électricité ou charbon)
mais l’information.
Pendant plus d’un siècle et demi nous avons vécu une révolution
industrielle qui a mis l’accent sur le taylorisme et la division du travail. La
recherche de productivité était le vecteur clé de la performance. Nous
voyons bien que nous sommes arrivés, aujourd’hui, à un point de non-
retour. En effet, 20% des travailleurs sur la planète sufsent pour nourrir
et équiper la population mondiale. De ce fait, de nombreux emplois
industriels disparaissent chaque année dans les pays occidentaux et
ce phénomène va se poursuivre avec notamment l’automatisation.
Dans un tel contexte, l’innovation des produits et services devient

plus déterminante pour la survie d’une entreprise que la productivité.
Le capital humain est plus précieux que le capital matériel ou nancier.
Le maillage se transforme avec la concentration des actifs sur quelques
grands groupes internationaux et le développement des start-up.
C’est le paradoxe économique actuel : le ticket d’entrée pour jouer
dans la cour des grands est accessible à un plus grand nombre de
structures. Des start-up comme Google et Amazon se sont imposées
en moins d’une décennie avec très peu de moyens nanciers. La clé
de la réussite s’appelle l’innovation et ces rmes savent aussi qu’elles
ne peuvent exister que dans une économie de réseau et de partage.
L’entreprise quelle que soit sa taille ne peut vivre en vase clos. Elle doit
s’ouvrir sur son environnement et mettre en œuvre des démarches de
coopération. Cela a été le cas dans plusieurs secteurs d’activitétels
que l’aéronautique ou l’automobile.
Une entreprise comme Apple n’a pas eu l’ambition de recruter

les meilleurs mais plutôt celle de travailler avec eux. Cette société
soucieuse de se démarquer et de protéger ses brevets a profondément
modifié son A.D.N. en développant la coopération avec ses pairs.
La commercialisation de l’iPhone illustre cette volonté puisque ce
produit proposait dès sa création 150 000 applications différentes et
la possibilité pour le client de paramétrer son Smartphone en fonction
23
de ses goûts et appétences. Le projet a impliqué une communauté de

35 000 acteurs.
Dans cette nouvelle économie, il ne s’agit pas seulement de vendre

un produit (quelle que soit sa qualité…) mais bien de répondre à la
diversité des besoins et attentes des clients et utilisateurs. L’innovation
n’est plus possible sans coopération et cette réalité confère à la
transversalité et au management à distance une importance accrue.
Le pilotage en mode projet fait que de nombreux salariés se retrouvent

à devoir se partager sur plusieurs missions et à travailler physiquement
à distance de leur hiérarchie. Les missions transversales favorisent
fortement cette déconnexion physique entre le lieu du travail et le
rattachement hiérarchique.
1.3 - La révolution digitale

En France, le nombre d’internautes atteint aujourd’hui plus de 90%
de la population. L’explosion des moyens de télécommunication
(téléphone portable, messagerie…) et les nouveaux outils digitaux
font basculer la contrainte physique et temporelle. Ils représentent un
vecteur essentiel du développement de la mobilité et du télétravail.
Le développement des réseaux sociaux et des plates-formes

collaboratives illustre parfaitement l’inuence que ces outils prennent
dans notre vie quotidienne et l’exercice de notre métier. Dans le passé,
nous avons pu mesurer comment l’informatique a modié pendant
des décennies notre manière de travailler. Ce qui est nouveau avec
le numérique c’est que les usages privés inuencent les usages
professionnels. Avec l’informatique, l’entreprise canalisait le rythme du
changement. Elle pouvait en maîtriser les tenants et les aboutissants.
Ce n’est pas le cas avec le numérique où clairement l’entreprise a
un temps de retard dans le domaine des usages qu’elle s’efforce en
permanence de combler.
En France, rappelons que 75 % des personnes connectées sont

membres d’un réseau social. En un peu plus d’une décennie, Facebook
va atteindre allégrement les trois milliards de comptes sur la planète
et s’impose comme un acteur incontournable. Il y a encore peu de
temps, il était inimaginable que les grandes entreprises internationales
possèdent un compte sur un tel réseau social. Aujourd’hui c’est le cas.
24
Autre fait intéressant : le changement technologique se propage

beaucoup plus rapidement que le changement social ou organisationnel
au sein des entreprises. Le tableau ci-dessus fait apparaître clairement
cette désynchronisation dans le rythme. L’entreprise peine à s’adapter
à la vitesse du changement technologique.
Une anecdote parmi d’autres: le personnel soignant lors de la première

pandémie de la Covid (mars-avril 2020) a pris clairement le pouvoir de
la coordination face au personnel administratif dépassé par la situation.
Ils ont notamment utilisé entre eux des outils tels que WhatsApp et
Zoom. La crise sanitaire a fait clairement bouger les lignes du côté des
administrations.
La force d’inertie des entreprises reste une question même si des

progrès importants sont enregistrés. À ce propos, d’ailleurs la SNCF
représente, compte tenu de sa taille, un exemple intéressant de la
métamorphose qui s’amorce.
En 2012, le changement de siège à Saint-Denis a été l’occasion de

faire une véritable révolution organisationnelle avec l’opportunité d’y
25
intégrer de nombreux outils digitaux pour travailler au quotidien :

plates-formes collaboratives, visioconférences. Un tiers du personnel
cadre et non-cadre a fait l’objet d’une convention de télétravail. Ce
changement de mode d’organisation a été spectaculaire car très rapide.
Sur le plan commercial, Voyages-sncf.com a fait dans le même temps
la preuve de son efficacité puisque plus de 70 % des ventes de billets
se font dorénavant sur Internet. De nombreux blogs de ligne existent
pour informer en temps réel les clients. L’application «porte-à-porte»
permet en outre de répondre aux questions liées à la mobilité sur
l’ensemble d’un trajet. Les contrôleurs disposent d’un Smartphone et
de nombreuses applications pour répondre en temps réel aux besoins
d’information des clients et gérer les situations d’urgence.
Comment imaginer dans l’avenir le fonctionnement d’une entreprise

qui ne facilite pas l’expression de ses collaborateurs alors que les
clients peuvent à l’extérieur y parvenir si aisément !!! L’innovation
technologique va forcément provoquer de l’innovation sociale et
humaine.
Il est indéniable que la révolution numérique ouvre de nouvelles

perspectives au travail à distance et qu’elle explique, pour grande
partie, le développement actuel du télétravail. Elle est un formidable
accélérateur de particules.
2 - Les nouvelles formes d’organisation

Le schéma classique de l’organisation du travail c’est la structure
pyramidale avec l’équipe regroupée physiquement autour de son
responsable hiérarchique. L’exception était initialement la force de
vente. En effet, le commercial est au contact de ses clients et prospects
pour convaincre et déliser.
Aujourd’hui, les prols de salariés travaillant à distance présentent

une grande diversité et il est intéressant de comprendre les évolutions
d’organisation qui expliquent un tel état de fait.
2.1 - Les fusions et acquisitions

Depuis trois décennies, les fusions et acquisitions sont légion dans le
secteur privé. Dans un délai plus ou moins rapide, le rapprochement
des entreprises se traduit au bout du compte par une réorganisation
interne. Les activités communes sont souvent mutualisées. De
nombreux exemples illustrent cette situation pas toujours bien vécue
26
par les salariés absorbés. On se retrouve, du jour au lendemain, à

devoir rendre compte à une direction qui se trouve à distance. Il y a les
«vainqueurs» et les «vaincus» et cette vision perdure souvent des
années entières.
Le sentiment d’appartenance ne s’efface pas de jour au lendemain.

Encore aujourd’hui, chez Groupama alors que la fusion date de 1998
les anciens du Gan ne se considèrent toujours pas comme faisant
partie de la grande famille. L’absorption du LCL par le Crédit Agricole
en 2002 laisse encore quelques séquelles.
Tout cela pour dire que la culture d’entreprise est une réalité à prendre
en compte dans la conduite d’un changement et que l’histoire rend
complexe la mise en place de certaines réorganisations.
2.2 - La structure en multi-sites

Le secteur public vit pour sa part des vagues de réorganisation liées
au redécoupage des territoires, l’adaptation aux nouvelles politiques
publiques ou plus simplement pour répondre aux critères liés à la taille
critique.
Les économies d’échelle qui se traduisent par des réductions de coût et

la mutualisation des ressources favorisent aussi la réponse technique à
des besoins de compétences de plus en plus complexes à satisfaire.
La réforme territoriale avec le passage de 22 à 16 régions a été

l’occasion de mettre en place de nombreux multi-sites où un même
manager se retrouve à animer des agents travaillant sur plusieurs sites
distants. Le télétravail s’est imposé alors naturellement comme le
moyen de réduire une partie des déplacements.
La DREAL ALPC (Direction régionale de l’environnement, de

l’aménagement et du logement d’Aquitaine, Limousin, Poitou-
Charentes) chargée de mettre en place les politiques de l’État se
retrouve à intervenir sur un vaste espace géographique dont les 3pôles
sont Bordeaux, Limoges et Poitiers. Vous pouvez imaginer le ressenti
des agents se retrouvant au sein d’une équipe regroupant des acteurs
appartenant à ces trois départements avec un hiérarchique situé
dans l’un d’entre eux. Une réorganisation bien difficile à expliquer aux
acteurs. Le management à distance devient complexe lorsqu’il faut
gérer des distances physiques, politiques mais aussi culturelles. Dans
ces changements d’organisation, certains collaborateurs se voient
proposer des mobilités géographiques qu’ils refusent. Ils préfèrent au
27
regard de l’expertise acquise conserver le même métier et optent alors

pour le télétravail.
2.3 - La mise en concurrence du salariat

Depuis un siècle, le modèle dominant c’est le salariat… mais cette
réalité est peut-être en train d’évoluer lorsqu’on analyse les évolutions
actuelles de l’emploi.
La précarisation des statuts, l’explosion du numérique mais aussi une

aspiration à l’entrepreneuriat chez les nouvelles générations a fait croître
le nombre d’indépendants, d’autoentrepreneurs et de free-lances.
Les générations Y & Z manifestent un intérêt limité pour le CDI ce qui

était pourtant la norme absolue pour les générations précédentes.
L’employabilité prime sur la sécurité.
Ces jeunes se tournent vers ce statut d’indépendant car il répond mieux

à leurs aspirations. Dans un contexte difcile où les entreprises se
recentrent sur leur cœur de métier, des opportunités s’offrent à eux de
pouvoir réaliser des missions en périphérie de la structure. Ils peuvent
travailler pendant 6 mois sur une mission… mais parfois aussi plusieurs
années consécutives et se fondre ainsi dans le fonctionnement d’une
entreprise.
La France compte aujourd’hui 25 millions de salariés et près de

3,4millions d’entre eux exercent une activité non salariée, soit 13,6%
de l’ensemble. Ainsi, le manager à distance se trouve de plus en plus
fréquemment confronté à une situation inédite: celle d’encadrer des
non-salariés.
Ce phénomène se constate dans d’autres pays avec un taux de

féminisation très important. Les principaux motifs de ce choix sont
plus la liberté d’agir que l’appât du gain pour 3/4 d’entre eux. La
possibilité de moduler leur temps de travail ou bien de développer
leurs compétences sont d’autres raisons évoquées. Il n’est pas rare de
rencontrer maintenant des salariés exercer leur fonction à temps partiel
an de pouvoir entreprendre par ailleurs.
Contrairement au salarié, le travailleur indépendant ne dispose pas

de contrat de travail et il n’existe, de fait, aucun lien de subordination
permanent entre cette personne et l’entreprise pour laquelle il exécute
une mission. Charge à elle de rechercher et de déliser des clients,
28
d’assurer le recouvrement des créances et de gérer les tâches

administratives.
Si ce nouveau mode de travail a été popularisé par Uber et ses

chauffeurs de VTC, de nombreux métiers dans le milieu tertiaire offrent
cette opportunité : informatique, marketing, formation, consulting,
design, gestion de la documentation, communication, traduction,
recherche et développement…
De nombreuses plates-formes d’indépendants existent aux États-Unis

et ce mode d’organisation va s’étendre à notre pays. La plate-forme
Upwork revendique 2,5millions de prestataires en free-lance, exerçant
des professions intellectuelles (développeurs, avocats, graphistes,
assistantes, etc.). En 2018, selon une étude de la Freelancers Union,
le statut d’indépendant concernerait 56millions de personnes, soit un
actif américain sur trois.
L’initiative est à ceux qui assurent la promotion de leurs compétences

plutôt qu’à ceux qui attendent un emploi. Il est sans doute prématuré
de pronostiquer la fin du salariat mais nous voyons bien que le modèle
dominant est fortement concurrencé.
3 - L’avènement du télétravail
La grande mutation dans l’organisation du travail s’appelle le télétravail.
Les statistiques font apparaître une réelle explosion puisqu’en 2012, en

France, le nombre de télétravailleurs recensés n’excédait pas 8 % de
la population active. Aujourd’hui, nous pouvons considérer que celui-ci
s’élève au moins à 20 % de télétravailleurs réguliers. Notre pays réduit
son retard par rapport aux pays leaders.
Nous verrons que ce pourcentage de télétravailleurs recouvre, en

France, des réalités plutôt hétérogènes.
3.1 - Le développement du télétravail

En 1972, Alvin Tofer, dans son ouvrage Le choc du futur, prédit dans
les grands changements à venir une migration importante du bureau
vers le domicile. Il n’aura pas été nécessaire d’attendre une seule
année pour en voir, en Californie, les effets en réponse au premier choc
pétrolier. L’objectif consiste alors à réduire les coûts et les pertes de
temps liés aux déplacements dans les grandes agglomérations que sont
29
notamment San Francisco et Los Angeles. Toutefois, reconnaissons

que cette approche concernait un nombre limité d’acteurs et sur un
temps limité.
Le vrai décollage du télétravail se situe à la n des années quatre-vingt

avec l’accès d’internet au plus grand nombre et la création du premier
micro-ordinateur portable (11 kg) qui fut conçu par Steve Wozniak et
Steve Jobs, les fondateurs d’Apple.
Les États-Unis sont à l’origine du développement du télétravail dans

le secteur privé mais le Canada innove, dès 1993, en proposant
le premier projet pilote dans la Fonction publique fédérale. Il faudra
attendre le début de ce nouveau millénaire pour voir reconnu ce mode
d’organisation en Angleterre et dans les pays nordiques.
Aujourd’hui, les États-Unis et les pays anglo-saxons affichent des taux

supérieurs à ceux de notre pays. Avant la crise sanitaire il se situait déjà
à 30 % de télétravailleurs avec, ces dernières années, une progression
constante et régulière. Aujourd’hui, nous pouvons considérer que
ce niveau est largement dépassé et que ce temps d’avance a été en
situation de crise un atout concurrentiel appréciable.
La France afche à la même époque un sérieux retard. Le paradoxe

intéressant à connaître c’est que les pouvoirs publics français
voyaient, dès les années soixante-dix, dans le télétravail un mode
d’aménagement du territoire. Toutefois, cette approche technocratique
n’a jamais trouvé le début d’une mise en application et notre pays a fait
preuve, jusque très récemment, d’une très grande prudence.
Dans les années 2000, le télétravail a dans notre pays plutôt une
mauvaise image. Les différents acteurs sont tous d’accord pour se
méer de ce mode d’organisation, mais ils n’évoquent pas les mêmes
raisons:
Dirigeants Managers Salariés Syndicats

- Perte de - Une moindre - V oir le temps - Conséquences
productivité reconnaissance professionnel néfastes sur
de l’autorité prendre le pas l’emploi
sur le temps - Réduction du
personnel droit des salariés:
temps partiel
30
Dirigeants Managers Salariés Syndicats

- Risque sur - Un affai- - Risque de - Inquiétude sur
baisse de l’en- blissement de s’éloigner le maintien du
gagement et leur statut et du pouvoir climat social
affaiblissement légitimité décision et de - Le déve-
du sentiment - Une inca- ne plus avoir loppement du
d’appartenance pacité à suivre les mêmes chacun pour soi
opportunités
- Conance l’état réel de la (individualisme)
limitée dans la production et - Perte de lien
capacité des à contrôler la social avec les
managers à qualité du travail collègues
mettre en appli-
cation une telle
transformation
Il a vraiment fallu attendre les années 2010 pour voir apparaître une autre
vision du télétravail et la mise en place d’expérimentations concluantes.
Comme souvent, ce vieux pays souvent taxé d’immobilisme rattrape
ensuite, à pas de géant, son retard puisque les télétravailleurs français
représentent en 2020 environ 20 % de la population active selon le
rapport Mettling et une enquête de LBMG Work Labs.
Nous verrons ultérieurement que la Loi travail à partir de 2018 joue

un rôle indéniable dans le développement de ce nouveau mode de
travail. Il n’y a pas besoin d’être devin pour savoir que 2020 avec la
crise sanitaire initie une nouvelle ère. La crise de la Covid accélère le
mouvement mais elle n’en est pas la cause.
3.2 - Les atouts du télétravail

La mondialisation du marché et la révolution digitale sont les deux
principaux vecteurs du développement du télétravail. En effet, les
organisations doivent devenir plus exibles et agiles pour s’adapter à
l’environnement et le télétravail apporte la souplesse recherchée.
En grande partie, ces deux motifs expliquent l’intérêt manifesté par les
décideurs qui, par ailleurs, sont toujours intéressés à l’idée de réduire
le coût des infrastructures tout en faisant des gains de productivité.
Et dans ce domaine, le télétravail présente quelques arguments:

- Une réduction des coûts immobiliers et de logistique qui peut parfois
atteindre entre 10 et 15 % selon l’implantation géographique.
31
- Des gains de productivité qui peuvent représenter de 10 à 30 %

parce qu’il y a moins de perte de temps et de fatigue.
- Un niveau d’engagement et de délité qui s’avère plus fort chez
les salariés contractuellement liés à l’entreprise par un contrat de
télétravail qui apporte des garanties aux deux parties concernées.
Mais il est intéressant de constater que nous sommes avec la mise en

place du télétravail sur un projet gagnant-gagnant. C’est l’alignement
des planètes. À l’expérience, chacun peut y trouver son compte:
- Les pouvoirs publics et les citoyens s’y retrouvent pleinement avec
la réduction de l’empreinte carbone. La réduction des déplacements
est un enjeu sociétal, voire de santé publique. Il suft de voir dans
les grandes villes françaises l’état de la pollution et les mesures
d’urgence que nous sommes obligés de prendre pour comprendre
l’enjeu
- Les salariés et les or ganisations syndicales sont aussi devenus
majoritairement favorables au développement du télétravail : les
études réalisées par le cabinet Randstad en 2018 montrent que 69 %
des salariés aspirent à pouvoir bénécier de ce mode d’organisation
et souhaitent voir dorénavant leur employeur s’inscrire dans un tel
projet.
Les salariés qui étaient au départ plutôt réticents à cette approche y

sont maintenant majoritairement favorables. Le premier constat que
l’on peut faire c’est que le nombre de télétravailleurs s’accroît d’une
année sur l’autre. Second constat: un télétravail revient rarement à la
situation antérieure, il aspire plutôt à accroître le temps consacré à ce
mode d’organisation.
L’engouement pour le télétravail est très fort chez les jeunes générations
qui, d’ailleurs, en font un critère de sélection des entreprises. Les
enquêtes sont formelles : une entreprise qui ne propose pas du
télétravail n’est pas une entreprise qui inspire confiance. Il n’est pas
concevable à leurs yeux de devoir se déplacer chaque jour de la
semaine pour aller travailler.
Le secteur public accuse encore aujourd’hui un léger retard même, si

2018, représente une année charnière. Il y a encore quelques freins sur
lesquels nous reviendrons ultérieurement. Là encore, la crise sanitaire
est passée par là. C’est dans l’urgence qu’il a été nécessaire de mettre
en place une organisation qu’il s’agit maintenant de stabiliser. Un retour
en arrière ne semble pas envisageable.
32
Nous savons qu’à l’horizon 2030 c’est la moitié des emplois qui
seront télétravaillés. Les marges de développement sont donc encore
importantes et elles vont impliquer un nombre croissant de managers
et salariés.
3.3 - Les apports de la Loi travail

En 2018, la Loi travail propose des ordonnances qui vont clairement
favoriser le développement du télétravail.
Auparavant, le télétravail devait faire l’objet d’une modication du

contrat de travail ou de la formalisation d’un avenant. Les conditions
d’organisation et les modalités de contrôle devaient être précisées.
Cette pratique était perçue par l’employeur comme contraignante et
était un frein à son développement. Par ailleurs, cette démarche formelle
n’était pas vraiment respectée. Ainsi, de nombreux télétravailleurs
ne bénéciaient pas, par exemple, d’une protection juridique en cas
d’accident.
Dorénavant, le caractère régulier du télétravail n’apparaît plus comme

une obligation ce qui apporte plus de souplesse. Le télétravail peut être
utilisé d’une manière ponctuelle: en cas de grève ou d’enfant malade
par exemple… et pour toutes autres raisons sur lesquelles les deux
parties pourront s’accorder.
La Loi travail limite de cette manière le télétravail informel. Elle

n’impose plus d’en passer par le contrat de travail ou un avenant. Un
accord collectif ou, à défaut, une charte après avis du comité social
et économique sufsent à faire de vous un télétravailleur. L’envoi d’un
simple courriel de votre employeur est juridiquement reconnu aussi
pour une pratique occasionnelle. Cette adaptation législative s’adapte
à chaque salarié et offre ainsi de meilleures garanties personnelles.
Par ailleurs, dans la Loi travail deux évolutions majeures sont prévues:
- La première concerne l’inversion du processus de négociation.
Aujourd’hui, c’est le salarié qui argumente auprès de son employeur
s’il veut faire du télétravail. Demain, c’est l’employeur qui devra
justier auprès du salarié les raisons de son refus.
- La seconde concerne la protection sociale du salarié. Lorsqu’une
personne est victime d’un accident à son domicile, celui-ci sera
désormais considéré comme un accident du travail ce qui n’était pas
le cas précédemment.
33
Les syndicats auraient souhaité que la loi soit plus ambitieuse en

matière de prévention. La surcharge de travail et l’empiétement sur la
vie privée restent, à leurs yeux, deux risques sur lesquels il est utile de
légiférer.
Nous aurons l’occasion d’évoquer ultérieurement ces deux points de

vigilance même si l’expérience montre que les entreprises sont de plus
en plus attentives aux risques psychosociaux. L’accès aux serveurs
informatiques en dehors des heures de travail n’est plus possible dans
certaines organisations et cette interdiction peut s’étendre à l’envoi des
courriels pendant les temps de repos et les vacances.
Aujourd’hui, la question n’est pas de savoir si le télétravail va connaître

ou non un développement exponentiel : la technologie propose
d’extraordinaires gisements de productivité et la dématérialisation des
processus de travail élargit le spectre des métiers concernés.
La question, en fait, concerne plutôt la manière de conduire ce

changement à grande échelle pour en faire un avantage concurrentiel
pour l’entreprise et une véritable avancée sociale dans le domaine de
la qualité de vie au travail.
3.4 - Les points de blocage

Les atouts du télétravail et le contexte actuel sont donc des leviers
appréciables mais comme dans tout changement d’ampleur, il y
a nécessairement quelques points de blocage qu’il faut pouvoir
comprendre pour mieux les dépasser.
Ces points de blocage relèvent d’un diagnostic qu’il faut pouvoir afner
à l’intérieur de chaque entreprise.
Un frein culturel: la conance…

La loi s’applique de la même manière à toutes les entreprises et
administrations mais la réalité du terrain montre une forte hétérogénéité
dans les cultures d’organisation. Certaines sont mieux préparées que
d’autres à la montée en puissance du télétravail.
La question de la conance est clairement posée. L’entreprise au sens

générique du terme reste un univers centralisateur dans son pilotage.
Le management à distance ne parvient pas à s’épanouir dans un
environnement… où le système privilégie la mise sous contrôle de
l’organisation du travail.
34
La conance concerne le management mais les collaborateurs aussi.

La décentralisation des responsabilités n’est envisageable qu’avec
des collaborateurs à l’aise dans l’exercice de leur métier. Ces derniers
le seront réellement… s’ils se sentent impliqués dans un contrat
gagnant-gagnant.
Il ne suft pas de parler d’autonomie pour que celle-ci devienne

une évidence. Certaines institutions doivent, d’ailleurs, rapidement
s’interroger sur le système de management qu’elles souhaitent
promouvoir. En effet, le développement, tous azimuts, des fonctions
«support» réduit notoirement la marge de manœuvre des opérationnels.
Nous voulons parler des exigences imposées par des entités tels le
contrôle interne, le contrôle de gestion, la qualité ou la sécurité.
Les opérationnels se sentent parfois sous tutelle. La conance ne se

pose pas seulement au niveau des personnes: elle est aussi une affaire
de système.
Un frein éthique: l’équité…

Tous les métiers et services ne sont pas égaux devant la possibilité
de s’inscrire dans une démarche de télétravail. L’essor du télétravail
n’est-il pas un danger pour la cohésion socialeet l’équité? Certains
dirigeants ne se sentent pas à l’aise pour accorder à certains salariés et
pas aux autres le droit de télétravailler. N’est-il pas injuste de permettre
à des collaborateurs de pouvoir s’émanciper de certaines contraintes
spatiales, voire temporelles… alors que d’autres salariés doivent s’y
soumettre pour des raisons liées à la nature de leur métier.
Malgré l’existence de la Loi travail, les responsables des ressources

humaines peuvent être tentés d’en restreindre le champ d’application
an de ne pas se retrouver dans une situation «socialement» difcile
à assumer.
Un frein organisationnel: la protection de l’information…

L’information nous le savons est une donnée stratégique. Développer le
télétravail ou le management à distance c’est potentiellement prendre
le risque de voir certaines données être transmises à des destinataires
indélicats ou à risque.
La sécurisation de l’information se pose d’une manière encore plus

aiguë dans le secteur public. La DSI (Direction du système d’information)
a pour mission d’assurer la cohérence et la sécurisation du système
35
d’information et elle peut considérer que cette pratique génère une

prise de risque.
Soyons conscients que dans cette problématique se jouent aussi des

enjeux politiques. L’information, c’est le pouvoir. La maîtrise du système
d’information est un moyen puissant de l’exercer et le télétravail génère,
de fait, une décentralisation des responsabilités qui peut inquiéter.
Un frein pour l’encadrement: la capacité d’adaptation…

Manager à distance oblige à repenser sa manière de piloter et d’animer
une équipe de travail. Cela représente une plus grande exigence dans
le domaine de l’anticipation et l’obligation d’aller plus loin aussi en
matière de responsabilisation.
Il n’est plus possible de s’organiser en temps réel et le contact avec le

terrain ne peut plus s’envisager de la même manière. La mise en place
du télétravail impose un changement profond dans les postures et les
méthodes de travail et les managers peuvent se sentir mal à l’aise dans
cette mise en œuvre avec le sentiment de perdre le contrôle.
Le passage à l’acte permet souvent de relativiser cette prise de risque.
36
Chapitre 2
La complexité liée à la distance
- Situer les formes de travail à distance et les problématiques qu’elles
soulèvent.
- Cerner les différentes facettes de la distance pour mieux appréhender
la complexité.
- Comprendre les interactions et l’effet de démultiplication qui fait du
relationnel un enjeu clé du management à distance.
Être en mesure d’identier les spécicités du management de

collaborateurs distants oblige à cerner les différentes formes de travail
à distance. Cette approche permet ensuite de mieux appréhender la
complexité liée à la distance.
1 - Les nouvelles modalités d’organisation

Jamais autant par le passé, l’organisation du travail n’avait connu de
telles évolutions que celles que nous vivons ces dernières années.
Nous voulons parler de la digitalisation, des évolutions sociétales
autour du bien-être au travail et évidemment le signal adressé par la
crise sanitaire. Le travail à distance s’impose comme la transformation
majeure. De ce fait, il est important de bien distinguer dans l’immédiat
les situations concrètes dans lesquelles se retrouvent les managers à
distance.
37
1.1 - Le travail à domicile

Dans l’histoire, il y a toujours eu des personnes qui travaillaient chez
elles dans des emplois manuels ou intellectuels. C’est ce qu’on appelle
le travail à la tâche. Dans le domaine de l’artisanat cette pratique est
courante. Au début du XXe siècle, le travail à domicile cohabitait très
bien avec la révolution industrielle notamment dans le secteur du
textile. L’emploi se féminise de plus en plus. Les couturières exerçaient
leur activité de chez elles tout en veillant à l’éducation des enfants.
Plusieurs métiers intellectuels s’inscrivent aussi dans ce mode
d’organisation comme la presse et l’édition par exemple.
Aujourd’hui, ce qui est nouveau ce sont les possibilités offertes par les
nouvelles technologies.
Le spectre des emplois concernés s’accroît et il s’étend à de nouveaux

métiers. La souplesse des organisations favorise aussi la possibilité de
rester chez soi d’une manière ponctuelle pour approfondir un dossier,
préparer une réunion ou faire un suivi commercial. La Loi travail apporte
nous l’avons vu des garanties nouvelles.
Les entreprises proposent des contrats de télétravail qui peuvent aller

de un à quatre jours par semaine. Ceux-ci peuvent s’exercer de manière
ponctuelle. Dans ce contexte, la couverture numérique permet d’élargir
cette pratique au milieu rural et lutte ainsi contre la désertication. La
démographie de la France est en pleine transformation et plusieurs
régions tirent bénéce de cette situation.
1.2 - Le travail nomade

Le travailleur nomade n’a pas de lieu de travail xe.
L’exemple le plus habituel est celui du commercial qui se déplace

continuellement pour être en relation avec ses clients et prospects.
Il dispose d’un équipement technologique qui lui permet d’être en

liaison permanente avec sa base de données et son entreprise.
La pratique la plus répandue est qu’il passe une journée par semaine ou
par quinzaine dans l’entreprise pour garder le contact avec la structure
et participer aux réunions organisées par sa hiérarchie.
Un manager peut ainsi se retrouver à gérer une douzaine de

commerciaux disséminés sur un territoire étendu. Charge à lui de
pouvoir individuellementles accompagner sur le terrain. Nous sommes
38
LA COMPLEXITÉ LIÉE À LA DISTANCE
face à des métiers dans lesquels le nomadisme est inscrit dans les
gènes des salariés avec des prols qui ont aussi fait le choix de vivre
cette vie-là. Des collaborateurs très autonomes et qui deviennent,
parfois, des électrons libres faute d’une supervision sufsante.
1.3 - Le salarié délocalisé

Une situation connue par de nombreux salariés dans des métiers tels
que le développement informatique, la restauration, l’entretien ou la
sécurité. Les personnes en question se retrouvent à faire des missions
qui peuvent durer plusieurs années consécutives.
Il n’est pas facile de recueillir des données ables pour dimensionner

les effectifs aujourd’hui concernés mais nous pouvons dire qu’elle se
développe de manière importante compte tenu du recentrage des
entreprises sur leur métier de base.
Là encore, l’enjeu va être de conserver le lien social avec ce salarié car

il se perçoit parfois plus comme faisant partie de l’entreprise cliente
que de celle de son employeur. Pour lui, cette double appartenance
n’est pas facile à vivre.
D’autres difcultés portent sur l’exercice de l’autorité dès lors que le

client s’immisce un peu trop parfois dans le management et qu’il y a,
de fait, une confusion des genres.
1.4 - Le cotravail
Nous sommes là face à une vraie nouveauté.
Les télécentres ou espaces de cotravail (pour éviter de dire coworking)

sont des lieux hébergeant des télétravailleurs d’une ou plusieurs
entreprises. Prévus pour être proches du domicile, ils visent à maintenir
un contact social et à fournirdes services partagés: salles de réunion,
accès Internet, visioconférences, imprimantes.
À l’instar des espaces de cotravail qui permettent dans le secteur

privé à un salarié de pouvoir bénécier d’un espace dédié avec tous
les services nécessaires, des maisons de l’État sont mises en place
dans les villes moyennes pour accueillir les agents de l’État et réduire,
au quotidien, les temps de déplacement. Ce maillage permet dans un
périmètre de 20 à 30 km de trouver un espace de travail confortable et
de retrouver sur place d’autres agents vivant des situations similaires.
39
Les maisons de l’État permettent une rationalisation dans la gestion

des déplacements des agents mais elles visent aussi une meilleure
visibilité de la présence de l’État dans les territoires qu’ils soient ruraux,
urbains ou périurbains.
Cette approche du télétravail représente un bon compromis entre

le travail à domicile et celui que l’on peut faire au sein même d’une
entreprise ou administration. Selon leur emploi du temps, les personnes
concernées doivent réserver préalablement un espace de travail car
aucun ne leur est nominativement attribué.
Il est intéressant de constater qu’une vie sociale s’organise entre ceux

qui fréquentent d’une manière assidue ces lieux et que des apports
mutuels de méthodes s’effectuent à travers les échanges informels. En
plus, ces lieux présentent souvent une grande souplesse d’utilisation.
Il y a un enrichissement mutuel fort prisé par les jeunes mais aussi par
les salariés plus expérimentés.
1.5 - Les sites multiples

Le cas le plus classique est la fusion entre deux entreprises ou
administrations et le maintien des activités sur place. Le manager doit
alors se partager entre deux lieux ou plus. Chaque équipe a sa propre
cohésion géographique et le leadership du manager à distance peut se
voir alors concurrencer par un contre-pouvoir local.
Certaines situations sont particulièrement complexes à vivre. En restant

sur l’exemple de la réforme territoriale, la réorganisation mise en place
fait que des managers peuvent avoir des collaborateurs implantés sur
plusieurs sites départementaux parfois très distants (de 2 à 5 selon les
cas). Il s’agit à chaque fois de deux ou trois personnes, voire d’une
seule qui se retrouve isolée. Le niveau de complexité s’accroît d’autant
plus qu’il ne s’agit pas de personnes vraiment préparées à vivre une
telle expérience.
2 - Les niveaux de complexité

Nous voyons que le management à distance est multiple.
Chaque modalité d’organisation est particulière. En prenant en charge

sa fonction, le premier réexe d’un manager doit être de situer les
enjeux auxquels il sera confronté. Comprendre la complexité à laquelle
il doit faire face. À la complexité de la distance se cumulent souvent
40
d’autres niveaux de difcultés qu’il doit prendre en compte dans ses

pratiques managériales. Nous pensons à la dimension culturelle et
linguistique, mais aussi à la dimension technologique et temporelle.
Faisons le tour de cette problématique pour mieux la comprendre.
2.1 - La distance géographique

La distance géographique est le premier niveau de complexité.
Le paradoxe apparaît lorsque le pilotage d’une équipe regroupée sur

deux sites situés à plusieurs centaines de kilomètres présente moins
de difficultés que celui de gérer plusieurs collaborateurs en télétravail
situés seulement à quelques kilomètres du site pilote. Dans les relations,
la distance géographique impacte les repères des uns et des autres car
la communication informelle et physique n’est plus aussi opérante.
Parfois, l’éloignement d’un étage ou d’un seul couloir peut sufre à

un cloisonnement des relations et des manières de faire. La proximité
relationnelle c’est avant tout une histoire d’état d’esprit. Quand on veut,
on peut. Toutefois, soyons conscients que la distance géographique est
un handicap en tant que tel. Elle génère une baisse dans la fréquence
des échanges elle devient, potentiellement, un facteur de risque.
La distance géographique oblige à organiser, à fréquence régulière,

des rencontres regroupant l’ensemble des membres d’une équipe. Elle
oblige aussi surtout chaque collaborateur distant à être pleinement
investi de ses responsabilités dans le domaine de la communication.
Chaque personne est en interdépendance, pas seulement en
autonomie.
2.2 - La distance culturelle

Chaque entreprise ou administration a sa propre culture
organisationnelle.
Nous savons que d’une manière subtile coexistent des cultures

spéciques par « métier » ou par « site ». Un service informatique
va avoir sa propre culture métier mais lors d’une fusion entre deux
établissements, il pourra être constaté des différences dans les
manières de penser et d’agir. Chaque culture d’organisation exprime
ses particularités à travers des rituels et des codes dans la manière de
se comporter: tutoiement, salut matinal, pause-café, organisation des
41
échanges. Les croyances et valeurs constituent aussi l’identité d’un

groupe.
Les réorganisations génèrent parfois des incompréhensions et

frustrations par méconnaissance de cette réalité. La culture c’est
l’identité d’un groupe.
Si les collaborateurs ressentent l’absence d’une reconnaissance de

leur singularité individuelle et collective (histoire, compétences…),
l’éloignement relationnel va s’accroître. La distance culturelle s’avère
plus délicate à gérer que la distance géographique.
L’expérience montre que dans le cas d’un regroupement d’entités, les

salariés seront soucieux de vérier rapidement si l’équité est respectée.
Ils vont observer avec attention le temps consacré par le manager sur
chaque site, le niveau d’autonomie accordé à chaque fonction, le choix
des procédures et outils d’organisation.
2.3 - La distance linguistique

De fait, la distance s’accroît dans les équipes regroupant des acteurs
appartenant à plusieurs nationalités différentes. L’équipe pratique une
langue pour communiquer. Ce choix s’impose au regard de l’histoire
de l’entreprise ou des composantes du groupe. Dans de nombreuses
entreprises multinationales c’est l’anglais qui est retenu. Le manager
doit être rapidement en situation de situer le niveau réel de maîtrise
42
de cette langue car cette donnée va agir sur le niveau d’intégration et

d’autonomie.
Là encore, derrière la langue se cachent les spécicités culturelles.

Les mots ne veulent pas forcément dire la même chose et les risques
d’interprétation sont grands. Le manager doit nécessairement être
vigilant sur ce décalage.
De fait, la communication oblige à aller sur le terrain des émotions et ne

peut se cantonner à une pratique uniquement technique et utilitariste
de la langue. Là encore, le niveau de pratique de la langue usuelle du
groupe par le manager devient déterminant dans sa capacité à cerner
le ressenti de ses collaborateurs.
La formation, le mentorat ou le travail en binôme sont des moyens qui

vont permettre de gérer cette difculté.
2.4 - La distance technologique

Le management à distance fait appel à l’utilisation des outils
numériques et dans ce domaine une grande disparité existe dans les
usages. Les membres d’une équipe sont rarement au même niveau de
maîtrise des outils. La fracture numérique s’exprime alors entre des
geeks appétents et boulimiques dans l’utilisation quotidienne de ces
outils et d’autres plus en peine pour les utiliser efcacement.
Un peu comme si dans un orchestre philharmonique, histoire de grossir

le trait, il y a des «premiers violons» capables d’improviser qui côtoient
des musiciens inexpérimentés incapables de déchiffrer une partition.
La seule différence c’est que dans une répétition, cela s’entend… alors
qu’au sein d’une équipe distante un tel déséquilibre n’est pas toujours
identiable par le manager qui n’est pas en prise directe avec ses
collaborateurs.
Le problème c’est que le fossé s’agrandit rapidement pour

devenir rapidement ingérable. La fracture numérique à l’image de
l’analphabétisme est un enjeu dont l’ampleur est sous-estimée.
À ce premier écueil s’ajoute aussi parfois la non-compatibilité des

systèmes d’information entre eux. En effet, il n’est pas rare que l’on
procède à certains changements d’organisation sans avoir mis à
disposition le système d’information adéquat. L’explication est souvent
d’ordre nancier. Le budget n’est pas là mais on ne veut pas remettre à
43
plus tard le lancement d’une réorganisation. Les acteurs se retrouvent

à devoir travailler sans les outils adéquats.
L’équipe apprend à travailler en mode «dégradé» et découvre que le

provisoire s’inscrit dans la durée. Il n’est pas rare de voir les membres
d’une même équipe utiliser des applications non compatibles et ne pas
pouvoir partager l’information utile. Les interactions doivent être uides
et conviviales si on veut tirer le meilleur prot d’un changement de
structure. Et sans la technologie, aujourd’hui on ne sait plus rien faire…
2.5 - La distance temporelle

Une équipe qui travaille sur des fuseaux horaires différents doit faire
face à un niveau de complexité supplémentaire. La distance et le
décalage horaire entraînent un délai entre le moment où le problème
est identié, communiqué aux différents interlocuteurs, analysé puis
résolu collectivement. Pas facile de gérer d’une manière réactive des
questions urgentes lorsqu’il y a 5 ou 6 heures de décalage horaire.
L’équipe perd en crédibilité vis-à-vis de sa hiérarchie, de ses partenaires
et de ses clients.
De fait, les créneaux pour travailler ensemble se réduisent fortement

mais cette contrainte peut aussi devenir une opportunité dans le choix
de l’organisation retenue et en faire un atout concurrentiel.
Prenons le cas de la réponse à un appel d’offres réalisée par des

équipes travaillant sur des cycles horaires différents. Dans le cadre d’un
travail collaboratif, avec les outils numériques actuels les membres de
l’équipe peuvent produire et partager des idées en s’affranchissant du
temps et de l’espace. Pendant qu’une partie de l’équipe dort, l’autre
produit des solutions.
Cette analyse réalisée, il devient plus facile pour un manager

d’appréhender les priorités, les modalités d’organisation à privilégier et
les points de vigilance. Le temps est une forte contrainte mais il peut
aussi devenir un allié. Des experts travaillant sous différentes latitudes
peuvent en se relayant résoudre une problématique dans un temps
record.
44
Les diérents niveaux de complexité
En conclusion, un manager doit cerner les différentes facettes de la

distance pour mieux en appréhender sa complexité. La distance
géographique est la plus repérable mais elle ne s’avère pas forcément
la plus délicate à gérer. Les autres dimensions sont des freins ou des
moteurs dans le pilotage et l’animation de l’équipe.
Charge au manager d’utiliser au mieux les atouts sur lesquels il peut

s’appuyer et de gérer les faiblesses identiées. Nous aurons l’occasion
d’évoquer ultérieurement les points de vigilance et les solutions à
mettre en œuvre.
3 - Les composantes de la complexité

Le manager à distance doit gérer les différentes facettes de la distance
mais il est confronté à deux autres problématiques:
- Optimiser la gestion du temps car celle-ci de fait devient de plus en
plus contrainte et difcile à maîtriser dans une culture organisationnelle
sans cesse plus réactive.
45
- Répondre aux aspirations des collaborateurs et aux attentes

individuelles par un accompagnement personnalisé.
Ces trois composantes se renforcent mutuellement et complexient de

ce fait la manière de travailler du manager à distance. La distance agit
sur le temps disponible qui s’amenuise compte tenu des contraintes
spatiales et temporelles et ces deux éléments renforcent le besoin et la
difculté de la relation.
La vie d’un collaborateur distant notamment en situation de télétravail

peut paraître enviablecompte tenu de:
- La souplesse accordée dans l’aménagement de ses horaires.
- La moindre pression des sollicitations et imprévus vécue au quotidien.
- Une plus grande maîtrise dans le rythme du travail et le choix des
priorités.
- Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et un gain
de temps lié à l’économie du temps de transport.
La réalité n’est pas aussi simple à vivre pour un télétravailleur.
Tout le monde n’est pas forcément préparé à assumer une grande

autonomie ou solitude dans le travail, d’autre part ce type d’organisation
génère en soi de l’anxiété et des besoins nouveaux dans le domaine
relationnel.
46
Évidemment, cette réalité est plus prégnante lorsque les personnes

concernées découvrent une situation inédite. Plus de débrieng le
matin pour lancer la journée, plus de déjeuner avec les collègues
ou de temps informel à la machine à café. Être à distance implique
une organisation très maîtrisée et une capacité à gérer le stress. Loin
des yeux, loin du cœur… avec ce sentiment de ne plus être autant
considéré et reconnu que dans les locaux de l’entreprise.
La distance géographique développe une distance opérationnelle

car les informations n’arrivent plus en continu et le risque de se
déconnecter des enjeux et priorités se renforce… À sa manière, la
distance opérationnelle fait que les relations se relâchent, la convivialité
régresse petit à petit, les opportunités de contacts informels deviennent
plus rares et la solidarité plus difcile à mettre en place.
3.1 - La complexité liée à la distance spatiale

Manager un bi-site distant d’une centaine de kilomètres est devenu
pour un manager un cas de gure assez répandu. La possibilité d’aller
d’un site à l’autre semble une démarche plutôt accessible. Pourtant,
elle s’avère assez rapidement contraignante.
La distance devient une entrave qui oblige, le plus souvent, à la mise

en place d’une fréquence hebdomadaire de visite du second site. Il
devient alors essentiel de protéger cette planication car différer le jour
prévu initialement, c’est prendre le risque de ne plus tenir la cadence.
An d’utiliser au mieux le temps de cette visite, des rencontres formelles

(réunions, entretiens) se succèdent d’une manière parfois excessive
ce qui ne laisse guère de place aux échanges informels. Une journée
épuisante qui gagnerait à se prolonger sur place par une deuxième
journée consécutive mais le manager ne dispose pas toujours de cette
possibilité sur le plan humain, nancier ou logistique.
Ce qui est vrai pour l’encadrant se vérie aussi auprès des membres
de l’équipe. Ils peuvent de leur côté difcilement démultiplier les
déplacements sur un autre site et/ou ne le souhaitent pas vraiment.
La solution repose alors exclusivement sur le recours et l’utilisation
efcace des outils numériques.
Lorsque l’effectif est réparti d’une manière équilibrée entre deux ou

trois sites, il est cohérent d’organiser les contraintes de déplacement,
en évitant que cela soit toujours les mêmes qui en subissent les
47
conséquences. L’alternance dans le choix des lieux de réunions et

rencontres est particulièrement appréciée.
La complexité liée à la distance ne doit pas être sous-estimée mais

elle ne doit pas être vécue comme un frein à la performance collective.
3.2 - La complexité liée à la distance opérationnelle

La distance physique développe, du fait de l’éloignement, une distance
opérationnelle dans la manière de travailler.
On ne mesure jamais assez l’importance de la communication

physique et informelle dans les pratiques de régulation d’une équipe.
Un manager faisant son brieng matinal dans une relation de face-à-
face va pouvoir très rapidement détecter les incompréhensions. Les
attitudes sont très « parlantes » et nul besoin d’organiser un feed-
back pour savoir à quoi s’en tenir. De la même manière, une personne
absente va naturellement être informée par ses collègues sans qu’un
dispositif particulier soit mis en place.
La coordination au quotidien n’est plus naturelle et les questions

relatives à la régulation de la charge de travail et la validation des
décisions à prendre doivent s’inscrire dans un mode d’organisation
clairement déni. Impossible d’improviser dans le télétravail et c’est
bien la qualité des automatismes qui va permettre de fonctionner
normalement.
Cette complexité opérationnelle n’est gérable que dans le cadre d’une

délégation conséquente et l’autonomie accordée aux collaborateurs
suscite des prises d’initiative qui ne seront pas toujours anticipables.
En la matière, la coordination devient une responsabilité partagée dans
laquelle chacun joue sa partition. Seul, le manager ne peut réussir
dans cette mission et nous aurons l’occasion d’évoquer longuement
cette question dans la deuxième partie consacrée à l’organisation des
activités.
3.3 - La complexité liée à la distance sensorielle

Cette distance opérationnelle provoque, pour sa part, une distance
sensorielle qui va être vécue différemment par chaque personne et qui
doit être anticipée par le manager.
La communication ne se limite pas à partager des informations

techniques. Un collaborateur a besoin d’exprimer son ressenti et à
48
certains moments de donner libre cours à ses émotions : la joie, la

colère, la tristesse ou la peur.
Faute d’interactions à caractère sensoriel, une démotivation gagne au

l du temps les membres de l’équipe. Faute de stimulants collectifs,
les individus doivent puiser en eux l’énergie dont ils ont besoin et ils
nissent par s’essoufer.
Dans cette conguration, la conance est la clé de voûte de la réussite.

La conance doit être réciproque et partagée au sein de l’équipe. Elle
concerne en premier lieu, le manager et chacun de ses collaborateurs
mais elle doit irriguer dans le fonctionnement quotidien les relations
interpersonnelles.
La conance permet de gérer trois dérives possibles:

- La hausse des conits car la distance provoque nécessairement des
incompréhensions, voire des risques de concurrence et de jalousie
au sein d’un collectif de travail.
- Une coopération amoindrie dans les échanges qui se traduit par des
rétentions d’information et un manque de solidarité.
- Un stress accru pour ceux qui travaillent à distance car ils savent
qu’ils ne peuvent compter que sur eux-mêmes.
49
Chapitre 3
Enjeux et leviers
du management à distance
- D’identifier les principaux enjeux du management à distance.
- De valoriser les atouts et les bénéfices que procure le fait de manager
une équipe à distance.
- De cerner les 8 leviers de la réussite et les postures à privilégier pour
intégrer le positionnement à adopter.
La complexité liée à la distance doit être appréciée à sa juste valeur

et chaque manager au regard du contexte pourra trouver matière à
structurer sa propre contribution en fonction des enjeux et des leviers
de la réussite.
Il y a des éléments spéciques à la mise en place du télétravail mais

abordons, dans un premier temps, ce qui est commun à l’ensemble
des cas de gure relevant du management à distance.
Nous l’avons vu, la distance sous ses différentes formes joue un rôle
amplicateur dans l’acuité des questions à résoudre.
51
1 - Les enjeux du management à distance

Comprendre en quoi le management à distance diffère des pratiques
habituelles d’un management sédentaire consiste à identier les
principaux enjeux auxquels l’encadrant sera confronté dans l’exercice
de son métier.
Un manager qui se retrouve dans cette conguration va devoir prendre

le temps de comprendre le contexte. Le fait de prendre en charge une
équipe existante ou un groupe en création présente deux cas de gure
distincts.
Dans le premier cas, il va être précieux d’étudier les modes de

fonctionnement et se fondre dans le système de management existant
avant de faire, évoluer progressivement les pratiques. Dans le second
cas, le chantier s’avère plus ambitieux puisqu’il va falloir concevoir
le système de fonctionnement. L’approche doit alors, de préférence,
s’inscrire dans une démarche de coconstruction.
Dans les deux cas, l’approche consiste à identier les enjeux sur
lesquels il faudra agir et les priorités de management à piloter à court
et moyen terme. Le visuel, ci dessous, identie ceux que l’on retrouve
le plus souvent.
Enjeux du management à distance
52
ENJEUX ET LEVIERS DU MANAGEMENT À DISTANCE
L’étendue des chantiers à conduire montre bien la nécessité d’une

hiérarchisation des priorités. Certains éléments du puzzle constituent
le socle sur lequel pourra s’inscrire la construction de l’équipe.
Le management à distance ne peut se limiter à être seulement une
démarche purement organisationnelle… même si celle-ci oblige parfois
à une refonte en profondeur des méthodes de pilotage, de coordination
et de suivi des activités.
En effet, la dimension humaine s’avère dans cette approche l’élément
clé de la réussite. C’est-à-dire la clé qui va permettre de mettre en
place, dans les meilleures conditions, la nouvelle organisation.
1.1 - Connaître le capital humain

L’harmonisation des procédures est certes un enjeu à prendre en
compte… mais il n’y a rien de plus important que la connaissance des
membres de l’équipe. Une évidence qui est parfois un peu oubliée sur
le terrain.
Le manager qui ne connaît pas ses collaborateurs est comme une
personne qui pénètre dans un local sans avoir, préalablement, allumé la
lumière. Il va nécessairement trébucher sur les obstacles. Toutefois, les
dégâts matériels ne sont rien à côté des dégâts humains. Le manager
confronté à la distance se remet difcilement d’un mauvais démarrage.
À vouloir construire trop vite une organisation, il prend le risque de
construire son propre isolement.
Cette réalité s’avère encore plus déterminante dans la mise en place
d’un projet de télétravail. Il faut connaître le capital humain et consacrer
du temps au démarrage pour mieux cerner les caractéristiques du
collaborateur même lorsqu’on travaille avec lui depuis plusieurs années.
Cette démarche vise, lors la phase de démarrage, à comprendre
son parcours professionnel, ses caractéristiques personnelles, ses
aspirations et craintes, ses compétences au regard de la complexité
imposée par la distance.
Le passage à l’action permet, ensuite, de peauner cette connaissance.
Le télétravail ce n’est pas le menu pour tous: c’est de la restauration
à la carte.
La réussite du manager repose sur sa capacité à personnaliser sa
manière de manager auprès de chaque membre de l’équipe. Chaque
personne est différente et ressent le besoin d’un accompagnement
spécique.
53
1.2 - Décentraliser les responsabilités

Le deuxième enjeu d’un manager à distance est de mettre en place
une organisation cohérente et uide. Une organisation qui favorise
l’engagement individuel, l’autonomie et la capacité à prendre des
responsabilités.
Le télétravail génère de fait une décentralisation des responsabilités

capable de répondre aux besoins de réactivité de la fonction. Un
télétravailleur ne peut pas, en permanence, rendre compte pour valider
ses choix et pouvoir faire face à l’imprévisible.
À ce titre, le manager formalise les rôles et les missions de chacun, an

de pouvoir ensuite dénir les objectifs et les éléments sur lesquels il
faut rendre compte. L’organisation doit être rapidement lisible dans ses
attendus et ses normes: productivité, qualité ou sécurité.
L’enjeu porte sur la clarication « du qui fait quoi » et sur une

décentralisation stimulante et acceptée des responsabilités.
1.3 - Savoir travailler en interdépendance

Le succès repose aussi sur la dynamique collective mise en place. C’est
particulièrement le cas pour le télétravail qui pourrait développer une
forme d’individualisme préjudiciable pour la performance collective.
Le travailleur à distance doit prendre pleinement conscience que son

autonomie ne rime pas avec indépendance mais interdépendance. La
capacité à faire vivre les interactions avec les autres est déterminante
dans la réussite.
L’organisation doit être transversale et être en capacité de gérer

efcacement les absences mais aussi les surcharges de travail. Le
fonctionnement en binôme permet, par exemple, de favoriser les
échanges inter-sites.
L’ambition visée à travers la collaboration permet:

- D’harmoniser les références et les méthodes de travail.
- De stimuler l’intelligence collective et l’amélioration continue.
- De créer ou intensier le sentiment d’appartenance.
L’organisation doit devenir une responsabilité partagée.
54
En la matière, le manager doit savoir piloter la construction du

système d’organisation sans l’imposer à ses collaborateurs. Dans un
projet, le chemin est plus essentiel que la destination. Impliquer ses
collaborateurs dans la construction du système d’organisation est un
investissement rentable.
2 - La plus-value en matière de management

Nous avons insisté sur la complexité liée à la distance au risque
d’inquiéter les managers. C’est d’ailleurs souvent vécu ainsi. On a
tendance à privilégier les aspects négatifs et les risques possibles.
Il ne faut pas les minimiser mais savoir aussi identier les bénéces
procurés par une telle pratique.
2.1 - L’analyse de la (vraie) valeur

Il est intéressant d’entendre les managers s’exprimer sur leur vécu.
L’obligation de se remettre en cause est nalement perçue comme

une chance. Sans doute, parce qu’il n’est pas aisé de remettre en
cause ses propres pratiques de management. Le management à
distance bouscule les habitudes. Il pose des questions nouvelles sur le
positionnement à adopter qui ne peuvent se résoudre avec seulement
quelques ajustements de posture.
La complexité de la distance brouille le paysage et le manager prend

rapidement conscience que la problématique n’interroge pas seulement
ses méthodes de travail. Elle interpelle aussi l’utilité du métier et ses
priorités, sa relation aux autres et aux activités. Impossible dans une
telle démarche de faire les choses à moitié.
Le manager doit apprendre à lâcher prise. La réticence à changer

est le challenge le plus difcile à relever mais la situation devient,
paradoxalement, plus facile à assumer lorsque le choix n’existe pas.
A posteriori, les managers expliquent qu’ils ont dû développer de

nouvelles compétences et qu’ils s’estiment plus performant dans
l’exercice du métier car la distance oblige à aller à l’essentiel.
En effet, impossible pour un encadrant ayant une dizaine de

collaborateurs de faire du management seulement à 60% de son temps.
C’est le cas des managers qui conservent des activités de production
dans lesquelles ils peuvent faire valoir leur expertise technique.
55
Le management à distance est une activité à plein temps et il entraîne

une professionnalisation du métier.
Par ailleurs, un manager à distance ne peut plus se permettre d’avoir la

«tête dans le guidon» et fonctionner en temps réel. La distance devient
alors un obstacle majeur. Il devient impossible de réguler, en temps
réel, les tâches quotidiennes, passage de consignes, coordination,
arbitrage, validation et contrôle.
Le management à distance oblige à faire des choix en amont et à les

assumer. Le management par objectif est nécessairement plus élaboré.
Un collaborateur distant ressent plus qu’un autre l’utilité d’avoir des
attendus clairement dénis. L’accompagnement s’avère aussi plus
qualitatif aussi… et les entretiens sont souvent mieux préparés par les
deux protagonistes.
Nous voyons bien à travers ces constats que la distance présente bien
des avantages qu’il ne faut pas négliger dans la capacité à piloter et
animer l’équipe. La contrainte temps oblige à faire des choix rentables.
2.2 - La quête de l’autonomie

Autre bénéce appréciable: le niveau d’engagement des collaborateurs.
Le télétravail permet de développer l’autonomie des managés qui

doivent prendre des décisions et assumer des responsabilités qu’ils
n’étaient pas toujours prêts à assumer lorsque leur manager était à
proximité.
Cette situation s’apparente à des circonstances que l’on observe dans

le domaine sportif et le football notamment. L’absence du meilleur
joueur est automatiquement compensée par les autres membres du
groupe qui, consciemment ou pas, prennent une place plus importante
dans le fonctionnement du collectif. Le manager qui veut être un
entraîneur-joueur comme évoqué précédemment ne peut plus l’être.
Et cette autonomie est souvent bien vécue par les collaborateurs car
ils n’ont plus le sentiment d’avoir un «chef sur le dos». L’expérience
montre que le télétravailleur devient aussi plus demandeur de contacts
avec sa propre hiérarchie. En effet, le phénomène de «rareté» donne
une plus grande valeur aux échanges.
Le niveau de motivation s’avère aussi plus élevé. Le sens des

responsabilités joue favorablement car à distance il n’est pas possible
56
de s’appuyer en permanence sur son environnement. Il faut se prendre

en charge sur le plan technique mais aussi mental. L’enjeu est de faire
en sorte que cette quête de l’autonomie ne se traduise pas par de
l’indépendance et la volonté de s’affranchir des règles en vigueur.
2.3 - La richesse est dans la diversité

Le fait d’avoir des collaborateurs sur des sites différents avec un réel
niveau d’autonomie peut être perçu comme une contrainte. Dans un
contexte évolutif, cette situation devient un atout appréciable pour
s’adapter aux évolutions en cours.
La contrainte se transforme en opportunité.
La diversité des parcours et des vécus est un enrichissement qu’il

s’agit d’exploiter au mieux dans la capitalisation de l’expérience et
l’innovation.
Imaginer que l’on puisse mettre sous contrôle l’ensemble des situations
professionnelles à enjeux est une illusion dangereuse. Imaginer que
l’on puisse formater des collaborateurs distants est aussi un leurre.
L’analogie avec le hockey sur glace aide à comprendre la démarche à

privilégier. C’est un sport à forte contrainte du fait de l’exiguïté de la
surface de jeu, de la glace et de la forme du palet. Les automatismes
que l’on travaille à l’entraînement réduisent l’incertitude et favorisent le
jeu collectif. Ils évitent de dépenser inutilement l’énergie afin de pouvoir
l’investir dans les actions à enjeux qui requièrent toujours de l’intuition
et de la créativité.
Quelle que soit la qualité de l’organisation mise en place, un télétravailleur

devra toujours faire face à des situations inédites et imprévues. C’est là
que son talent s’exprime. Le manager ne doit pas brider cette capacité
à agir en voulant tout codier. Les procédures sont nécessaires mais
elles ne peuvent se substituer à l’efcience humaine. A contrario, le
manager doit être attentif à mutualiser l’expérience acquise par chacun
au prot du collectif.
3 - Les leviers du management à distance

Ceux qui imaginent que le secret du manager efcace réside dans
l’utilisation astucieuse de quelques nouveaux outils risquent d’être
déçus. En effet, il n’y a pas de recette miracle. Le management à
57
distance ce n’est rien d’autre que du management… et ce propos est

moins banal qu’il ne peut le paraître à première lecture.
En effet, la performance managériale repose sur la capacité d’adaptation

de l’encadrant à son environnement professionnel. Une exigence qui
lui permet de mettre son savoir-être au service de son savoir-faire.
La distance est un révélateur de l’efcience managériale.
Les managers efcaces sont rarement mis en difculté. L’éloignement,

en revanche, perturbe ceux qui ne maîtrisent pas sufsamment les
fondamentaux du métier. La distance met alors en relief plus fortement
les insufsances…
La solution ne réside pas dans le fait de travailler plus… mais de faire

autrement.
Le secret de la réussite repose sur la prise de recul et la capacité à

construire un mode d’organisation cohérent. Soyons précis : l’enjeu
ne consiste pas à construire une stratégie à trois ans mais, plus
simplement, de proposer une vision claire de ce que doit faire chaque
équipier au sein de l’équipe.
Cette vision agit comme une force motrice. Les équipiers ont besoin
d’avoir un leader qui montre le chemin. Dans un fonctionnement
complexe, la conance est indispensable sur la manière de travailler
ensemble.
Les composantes du succès
58
La responsabilisation n’est possible que dans un climat serein où la

conance est le vecteur qui relie les acteurs autour des projets et des
objectifs.
L’émulation doit être au service de la cohésion et le management à

distance requiert un investissement particulier sur cette volonté de faire
travailler ensemble des acteurs dispersés géographiquement.
Nous vous proposons de clarier ici, les 8 leviers sur lesquels il vous
sera possible d’asseoir votre légitimité de manager lorsque votre
mission impose de gérer à distance au moins une partie conséquente
de l’effectif.
Ces 8 leviers sont abordés ici d’une manière synthétique mais chacun
d’entre eux sera, ensuite, approfondi dans les trois parties suivantes
de l’ouvrage.
3.1 - Piloter pour ne pas subir le quotidien

Un manager à distance prend conscience d’une réalité qui n’est pas
facile à accepter : pour lui, il n’est plus possible d’avoir la même
emprise sur les événements quotidiens. La distance ne permet plus
d’être naturellement, au quotidien, dans les interactions.
Face à l’exigence de réactivité, le manager va obligatoirement ralentir

l’action s’il veut être dans la boucle. S’il ne veut pas avoir un temps
de retard, il doit avoir un temps d’avance. C’est la première leçon à
retenirdans le management à distance: faute d’être réactif, il faut être
proactif et dans l’anticipation. La valeur ajoutée est dans le pilotage
de l’action, pas dans l’action elle-même. Le manager faute de pouvoir
être réactif doit donc contribuer à rendre l’organisation réactive.
La distance agit aussi indirectement sur la relation au temps. Un

manager confronté à la distance dispose de moins de temps pour agir
et il doit aussi être plus sélectif dans ses contributions. Il doit savoir
hiérarchiser les activités et projets sur lesquels il va mobiliser son
énergie.
Ce levier de l’anticipation par sa cohérence va éclairer tous les autres…
3.2 - Investir dans la clarté des contributions

L’enjeu consiste en second lieu à développer l’autonomie des
collaborateurs, pas à vouloir mettre sous contrôle les procédures et
59
modes opératoires. C’est le système d’organisation qui va favoriser

cette mise en place.
À l’instar d’une équipe de football, chacun doit trouver sa place sur

le terrain et respecter sa position. Faute de clarifier l’organisation en
amont, l’encadrant risque de s’égosiller en pure perte sur le bord
du terrain. Le succès se construit en amont dans la clarification des
rôles et contributions. Les initiés en matière de football savent que
«le jeu sans ballon» est déterminant dans la performance et que les
prises d’initiative réalisées lors d’un match résultent de la qualité des
combinaisons travaillées à l’entraînement.
La proximité physique permet des échanges qui sont naturels et

spontanés. Il n’est pas possible de reproduire à l’identique ces mêmes
interactions dans un environnement multi-sites ou de télétravail. Pour
compenser cet état de fait, il faut donc investir dans le système
d’organisation (qui fait quoi, niveau de délégation) de manière à
créer des automatismes. Le management à distance repose sur la
décentralisation des responsabilités. Mais il serait naïf de penser que
celle-ci se décrète d’ofce.
3.3 - Harmoniser la manière de travailler ensemble

Dans l’organisation du travail, la clarté du «qui fait quoi» doit trouver
un prolongement logique dans l’harmonisation des procédures. Nous
savons qu’il n’y a pas de performance possible sans règles du jeu et
sans automatismes.
Là encore, il ne s’agit pas de tout réglementer mais de repérer les

sujets qui sont à forte valeur ajoutée dans le fonctionnement. Les
sujets concernant l’harmonisation des pratiques ne manquent pas :
contenu et suivi des réunions, gestion de la documentation, mise à jour
de l’agenda partagé, coordination des travaux…
Nous parlons ici d’harmonisation des procédures plutôt que de

standardisation tant il apparaît illusoire de mécaniser la manière de
faire face à des situations qui sont de plus en plus complexes.
Le manager devient un chef d’orchestre. Il doit savoir associer les

talents et compétences dont il dispose pour cadrer les pratiques à
mettre en œuvre. En effet, inutile de formaliser les procédures sans
prendre appui sur ses collaborateurs. Nous verrons ultérieurement que
l’élaboration commune d’une charte de fonctionnement contribue à
donner sens à une telle démarche.
60
L’organisation est apprenante et elle devient une responsabilité

partagée. Elle n’est plus seulement l’affaire de quelques experts. Pour
cela, le manager doit créer les conditions d’une réelle remise en cause
individuelle et collective car dans le management à distance aucun
collaborateur ne peut se cantonner à être un simple exécutant.
3.4 - Optimiser la gestion de l’information

Dans le prolongement de l’organisation se trouve l’utilisation rationnelle
des outils d’information et de communication.
L’information est, par dénition, la matière première. Elle est partout…

et joue un rôle central dans la performance. Elle concerne la veille
qu’elle soit technique, concurrentielle ou économique. Elle est la
base de la coordination et du suivi des activités. Elle permet aussi de
capitaliser l’expérience et favorise l’innovation.
Son paradoxe: souvent pléthorique, elle apparaît souvent insufsante

pour répondre aux besoins sur le terrain. Faut-il considérer, avec
fatalisme, que cette difculté ne peut pas trouver de solution viable?
Sûrement pas. Il existe un tel potentiel de collaboration. Faisons le
constat que chacun peut contribuer plus efcacement. La fonction
veille peut, par exemple, être efcacement répartie au sein d’une
équipe. Un référent par thème ayant une délégation clairement dénie
évite l’entropie trop souvent observée.
Faisons un autre constat concernant l’utilisation rationnelle des

outils. À quel moment faut-il utiliser la messagerie électronique, la
visioconférence, la plate-forme collaborative ou le téléphone ? En
l’occurrence, clarier quel outil pour quel usage. Beaucoup de pertes
de temps sont liées à une utilisation inadéquate des outils. Nous le
voyons bien avec l’utilisation de la messagerie qui peut, par ailleurs,
générer des tensions.
Il est stratégique de s’interroger sur la manière de gérer l’information.

Organiser la communication au sein d’une équipe distante doit
prendre en compte les besoins d’information des acteurs eux-mêmes.
L’isolement est un vrai risque sur un plan opérationnel et humain.
L’absence de uidité dans le transfert de l’information constitue un vrai
obstacle à la réussite du management à distance.
61
3.5 - Détecter les signaux faibles

Le manager s’appuie sur l’organisation mais il ne doit pas perdre de
vue que le cœur du système de management ce sont les personnes qui
le constituent. Elles sont à la fois uniques et complémentaires. Chaque
individu a son propre système de valeurs et des motivations qui lui sont
propres. En cela, le manager à distance doit savoir personnaliser sa
contribution et répondre aux besoins de chacun.
Là encore, un décit d’écoute du fait de la distance génère, plus

rapidement qu’ailleurs, des conséquences sur l’engagement des
collaborateurs. La distance confère à une difculté une ampleur qu’elle
n’aurait pas normalement. En matière de télétravail, le traitement d’un
désaccord est plus complexe à gérer au téléphone ou par courriel
que lors d’un entretien en face-à-face. Impossible de recourir à la
communication non verbale.
Le repérage des signaux faibles (micro-changements) représente la

meilleure garantie pour gérer les tensions et conits. Voilà pourquoi il
faut être vigilant et prendre le plus souvent l’initiative du feed-back et
l’organiser selon une fréquence liée à la personnalité du collaborateur
et pas seulement la nature de son travail. Nul doute que le besoin de
reconnaissance occupe un rôle plus conséquent dans la stimulation à
agir des collaborateurs.
3.6 - Développer la proximité relationnelle

Sans confiance, il n’y a rien de vraiment possible dans le domaine
du management. Cette réalité est encore ampliée dans le travail à
distance.
La proximité relationnelle n’est pas liée à la proximité géographique mais

celle-ci la facilite grandement. Les échanges informels s’enchaînent
naturellement dans une équipe située sur le même site et la hiérarchie
y participe de fait. Dans le management à distance, il va falloir créer
ces occasions.
Le manager à distance prend rapidement conscience de cette réalité

et il va organiser les échanges. Il attend aussi une implication plus
forte de ses collaborateurs dans le feed-back et la capacité à rendre
compte. Dans une équipe composée de télétravailleurs il devra sans
cesse prouver son sens de l’équité.
62
La conance est complexe et fragile mais elle devient plus facile à

construire si celle-ci est recherchée dès le début de la relation. Le
contrat managérial où chacun évoque ses attentes et besoins est vital
pour démarrer dans de bonnes conditions.
La communication relève autant (voire plus…) des échanges informels

que des pratiques formelles que sont les réunions, les entretiens
individuels. Les échanges à distance peuvent durer quelques instants.
La fréquence est plus importante que la durée. Ce sont des moments
précieux où les condences se font sur les projets, les envies et les
peurs. Une bonne alternance est à respecter entre ces deux approches
car elles se renforcent mutuellement.
3.7 - Entretenir le sentiment d’appartenance

La distance met l’accent sur l’importance du collectif. Tous les
télétravailleurs le reconnaissent et manifestent des attentes en la
matière.
L’homme est un animal sociable et il a besoin d’être intégré au sein

d’un collectif: convivialité, solidarité, partage. La capacité à travailler
ensemble peut devenir un enjeu vital dès lors que l’activité pousse
chacun à privilégier ses propres objectifs et résultats. L’émulation
prend une autre ambition lorsqu’elle s’exprime dans un cadre où la
coopération existe. Chacun peut prendre du plaisir à mettre son talent
au service du collectif. Le manager doit veiller, en tous les cas, à cet
équilibre entre besoin de reconnaissance individuelle et collective.
Les réunions d’équipe représentent un moment privilégié. Il est certain

que si les rares moments où l’on se retrouve tous ensemble sont
consacrés à des réunions d’information descendante, la cohésion
devient difcile à entretenir. Attention à ne pas tomber dans la solution
à l’emporte-pièce. Un barbecue organisé par les membres de l’équipe a
une plus grande portée qu’une coûteuse séance de karting. Le groupe
doit pouvoir s’approprier et piloter ces moments de vie collective.
Le sentiment d’appartenance est souvent banalisé. On mesure son

importance lorsque celui-ci n’existe pas. La motivation devient alors
rapidement délicate à entretenir car c’est une partie de l’identité qui
n’est plus présente.
63
3.8 - Disposer d’un reporting responsabilisant

La question du contrôle fait partie des principales réticences exprimées
par un encadrant lorsqu’il se trouve pour la première fois dans une telle
conguration. Comment faire, au quotidien, pour garder la maîtrise du
travail réalisé par les collaborateurs?
En fait, il s’agit d’un faux problème car le télétravail permet, par

exemple, de disposer d’un grand nombre d’indicateurs. La technologie
offre de multiples possibilités dans le domaine des statistiques. Mais
attention à l’effet dévastateur d’un icage excessif. Il ne faut pas perdre
de vue que l’objectif recherché c’est l’autonomie du collaborateur et la
capacité à faire évoluer l’organisation en place.
Les informations à forte valeur ajoutée sont rarement le fait

des indicateurs en tant que tels. Ce sont les faits marquants, le
ressenti des clients, l’expérience capitalisée dans les aléas et les
dysfonctionnements.
Cette richesse d’information nécessite un reporting de qualité sans

lequel un manager à distance n’est pas en capacité de piloter. Le
reporting ne doit pas être perçu comme un contrôle mais comme le
moyen de faire évoluer les performances.
L’élément clé de la réussite s’appelle la conance. Le suivi individuel

ne pourra pas se faire efcacement sans la participation active du
collaborateur. En matière de formalisme, il faut faire utile. Le reporting
doit être responsabilisant et être au service de l’action à venir plus que
des constats passés. Les collaborateurs doivent alerter sur les pistes
d’innovation, les questions à se poser, les solutions à mettre en place.
La conance se construit dans la manière dont s’élabore ce dispositif

de reporting et l’utilisation que le manager saura en faire.
64
Chapitre 4
La valeur ajoutée
du manager à distance
- Situer sur quels fondements repose le positionnement du manager
à distance dans l’exercice de son métier.
- Cerner les paradoxes qu’il faut apprendre à maîtriser au quotidien.
- Comprendre les composantes de l’emploi du temps et identifier
les activités à forte valeur ajoutée.
Nous avons vu en quoi la contrainte spatiale oblige le manager à porter

un regard critique sur son propre positionnement et ses contributions.
Lors d’une prise de fonction, chacun se souvient des efforts particuliers

qu’il doit s’imposer pour faire face aux situations à gérer. Un manager à
distance doit acquérir de nouveaux repères dans le domaine du pilotage
et de l’organisation du travail. C’est le même métier en apparence mais
dans le positionnement… il est profondément différent.
L’illusion est de croire que l’on peut s’en sortir avec quelques
ajustements de posture ou l’utilisation miraculeuse des outils digitaux.
La capacité à se positionner dans sa fonction est la clé de voûte de la
réussite.
65
1 - Le positionnement du manager à distance

La première prise de conscience consiste à se rendre compte que l’on
ne pourra plus exercer son métier à partir des acquis précédents. Nous
avons vu en quoi l’approche sur la distance qu’elle soit physique ou
culturelle permet d’évaluer le niveau d’adaptation à prévoir. Chaque
situation est différente.
Évoquons la situation d’un manager qui se retrouve à devoir du jour au

lendemain encadrer une équipe de 10 personnes qui pour la moitié de
l’effectif va télétravailler deux ou trois jours par semaine. Ce manager
ne pourra pas s’en sortir en déplaçant seulement quelques curseurs.
Clarier son positionnement dans le fonctionnement de l’équipe oblige

à mener une réexion critique sur son utilité et éclairer de cette manière
sa propre valeur ajoutée. En effet, le métier change radicalement
de nature. Il ne s’agit plus de gérer au quotidien les processus de
production mais de piloter les processus de management. Ce qui
n’est plus la même chose. Le niveau d’intervention n’est pas le même
et nous pourrons voir ultérieurement comment cette réalité se décline
dans l’emploi du temps.
Les processus de production relèvent du métier exercé.
Un commercial va par exemple s’investir dans la gestion des activités

de prospection, de vente et de suivi de la relation clientèle. Il va s’investir
dans la gestion des priorités, veiller au traitement des urgences et des
aléas.
Les processus de management concernés sont notamment:

- La vision du développement.
- La gestion de l’information et de la documentation.
- La structure de pilotage et les circuits de décision.
- L’évaluation des performances.
- L’affectation des moyens humains et nanciers.
- La capitalisation de l’expérience acquise.
C’est bien sur ces processus de management que le manager est at-
tendu et qu’il doit mettre en place un système d’organisation cohérent.
66
LA VALEUR AJOUTÉE DU MANAGER À DISTANCE
1.1 - Savoir lâcher prise sur le quotidien

Devenir manager de télétravailleurs ou de salariés travaillant à distance
représente un nouveau métier car celui-ci oblige à faire 3 deuils:
1. Abandonner l’idée de rester un expert reconnu dans son métier
d’origine (nance, marketing, commercial) car il n’est plus
possible de s’investir dans le développement de ses compétences
managériales tout en veillant à maintenir l’expertise initiale.
2. Abandonner l’espoir de pouvoir garder le contact avec le terrain ou
de revendiquer l’image d’être un opérationnel disponible. Il n’est
plus possible d’être disponible aux autres au risque de ne plus l’être
à soi-même.
3. Abandonner la croyance de pouvoir tout maîtriser ou de tout savoir
dans un monde où l’information est pléthorique et chronophage.
Si tout est important à vos yeux, rien ne le sera vraiment dans le
fonctionnement.
Il doit intégrer cette réalité au risque sinon d’avoir un positionnement

ou et ambigu.
Créer une relation de conance avec les membres de son équipe

nécessite d’avoir conance en ses propres possibilités. Inutile alors de
se xer des challenges impossibles à atteindre. Un manager à distance
n’a pas d’autres choix que de faire conance: cela ne signie pas pour
autant qu’il donne les «clés du camion» sans xer des règles du jeu
précises.
Les managers qui sont amenés à encadrer des travailleurs à distance

craignent avant tout la perte du lien de subordination. La distance est
perçue comme une contrainte qui ne permet pas de mettre en place un
contrôle digne de ce nom.
Les croyances négatives portent sur:

- La loyauté du collaborateur à respecter son engagement.
- Sa capacité à être autonome et à s’organiser dans un environnement
où les normes et les règles ne structurent plus sufsamment l’activité
au quotidien.
La baisse de productivité est souvent une crainte évoquée par les

managers. En fait, les études montrent que celle-ci est de 10 à 30%
supérieure à celle existant préalablement, ce qui a de quoi rassurer
les plus inquiets. Les raisons sont liées à l’autonomie mise en place
67
mais aussi à la relation de conance. Sans perdre de vue l’économie

de temps liée à une moindre fatigue et à des interactions moins
nombreuses.
1.2 - Être prévisible dans son positionnement

Au quotidien, le management à distance met en relief certaines pratiques
et en délaisse d’autres. Nous vous proposons de distinguer dans cette
liste celles qui jouent un rôle clé dans la performance managériale
en situant le niveau d’importance de chacune d’entre elles à partir
des 4niveaux suivants:
- Tout à fait: pratique qui prend une grande valeur dans le management
à distance.
- Plutôt : pratique qui joue un rôle dans la performance managériale.
- Pas vraiment: pratique dont l’impact n’est pas très signicatif dans
la réussite.
- Pas du tout: pratique dont l’effet est nul voire contre-productif.
Pas
Tout Pas
N° Pratiques de management Plutôt du
à fait vraiment
tout
Transmettre au quotidien des
1 consignes précises pour cadrer X
les contributions
Clarier le qui fait quoi et les circuits
2 X
de décision
Mettre en place des procédures
3 et modes opératoires pour X
harmoniser les pratiques
Savoir gérer les tensions
4 et les conits entre les membres X
de l’équipe
Apporter son expertise technique
5 X
sur les dossiers importants
Proposer à l’équipe une vision
6 X
à moyen terme du développement
Réaliser des contrôles impromptus
7 X
pour vérier la qualité du travail
Fixer des objectifs individuels
8 et négocier avec les intéressés X
les moyens pour y parvenir
68
Pas
Tout Pas
N° Pratiques de management Plutôt du
à fait vraiment
tout
9 Favoriser l’autoformation X
Être à l’écoute des signaux d’alerte:
10 X
difcultés personnelles
Anticiper les évolutions liées à l’en-
11 vironnement professionnel: autres X
services, clients et fournisseurs
Faire respecter les règles
12 X
de fonctionnement
Favoriser la communication
13 informelle avec et entre les X
membres de l’équipe
Conduire une démarche
14 X
d’amélioration continue
Mettre en place des réunions
15 d’échanges pour renforcer X
la cohésion interne
Développer la convivialité
16 X
et l’envie de partager
Faire une évaluation prévisionnelle
17 X
de la charge de travail
Disposer chaque semaine d’un
18 reporting précis de la production X
réalisée
Répondre d’une manière très
19 réactive aux demandes X
d’information de sa hiérarchie
Être disponible à tout moment
20 aux collaborateurs pour répondre X
aux sollicitations
Certaines réponses sont peut-être en décalage avec votre propre

approche. Que pensez-vous de cette situation ? Sachez que le
jugement porté ne relève pas de l’importance de la pratique mais de la
contribution attendue du manager à distance.
Nous vous proposons de découvrir les réponses à vos interrogations

dans les chapitres suivants.
69
Le manager à distance doit donner sur son positionnement des

informations clairement décodables sur ses propres choix. La lisibilité
du comportement a un impact sur celui des collaborateurs.
1.3 - S’inscrire dans une autre relation au temps

Comme l’entraîneur de football, le manager à distance est sur le bord
de la touche. Il intervient seulement en cas de force majeure et pour
faire quelques ajustements liés à l’imprévisible. Il est là pour faire jouer
son équipe. Sa valeur ajoutée se situe en amont et en aval de l’action.
Certes, il peut intervenir dans le traitement des activités, notamment

lorsque le niveau d’importance ou de gravité le justie mais cela doit
se faire à dose homéopathique. Sa contribution doit être prévue et
organisée dans les processus de travail et elle ne s’improvise pas au
risque, sinon, de perturber les automatismes mis en place et de réduire
l’autonomie de chacun.
Ce qu’il faut comprendre c’est que le manager à distance ne s’inscrit

pas dans la même unité de temps et de lieu que ses collaborateurs.
Ses réactionssi elles sont trop fréquentes seront perçues comme de
l’ingérence, voire de la déance.
Nous l’avons déjà dit, le manager doit être dans l’anticipation et la

proactivité, faute de pouvoir être dans la réaction.
2 - Les paradoxes du management à distance

La réexion sur le positionnement à adopter comporte, en elle-même,
une difculté car les messages reçus de la hiérarchie sont parfois
équivoques et contradictoires. Un sentiment partagé dans ce métier
est que l’on demande souvent une chose… et son contraire.
La hiérarchie souhaite que le manager sache prendre de la «hauteur»

et de la « distance » mais en parallèle elle s’agace lorsque celui-ci
s’avère incapable de répondre rapidement à une question relevant du
quotidien.
Cette situation fait appel à une réalité observable : le management

à distance se vit à travers des paradoxes qu’il est indispensable
d’arbitrer pour avoir une approche cohérente de son métier.
Le manager à distance doit savoir situer sur chacun de ses domaines le

curseur de manière à développer l’efcience de son équipe.
70
2.1 - Investir dans l’anticipation

Habituellement, le court terme est très prégnant dans l’activité d’un
manager et il représente une vraie menace dans la gestion du temps du
manager à distance. L’utilisation des outils digitaux accroît encore, un
peu plus, ce risque d’être happé par le quotidien et de ne pas pouvoir
sufsamment s’investir dans la préparation du moyen terme.
Une petite anecdote pour situer ce propos. Un manager expliquant son
métier à ses collaborateurs choisit pour marquer les esprits d’utiliser la
formule suivante «faites le travail, je m’occupe du reste». Elle résume
assez bien le fait que ses contributions sont souvent méconnues par ses
collaborateurs lorsque celui-ci n’agit pas sous l’impulsion de l’actualité
immédiate ou dans l’urgence des situations. L’activité d’un manager à
distance c’est souvent la partie non apparente de l’iceberg.
Court Moyen
++ + + ++
terme terme
Les événements journaliers ou hebdomadaires nourrissent sa réexion

mais ils ne doivent pas être le vecteur de sa contribution. Ses choix
relèvent de l’importance et pas de l’urgence, sauf cas de force majeure.
Sans prise en compte du moyen terme, il n’y a pas de performance

durable possible. Et le rôle du manager à distance consiste à avoir un
temps d’avance puisqu’il est déjà écrit, à l’avance, qu’il va découvrir
les problèmes avec un temps de retard. À son niveau, l’urgence cela
signie que c’est déjà trop tard pour agir. À lui, s’il y a un enjeu ou un
risque de récurrence d’aménager le système d’organisation pour ne
plus avoir à revivre une telle situation.
71
Un manager à distance est clairement centré sur l’importance des

enjeux plus que sur l’urgence des situations.
Se projeter dans le moyen terme peut être une démarche relativement

facile pour certains managers et plus délicate pour d’autres. Dans ce
domaine, notre relation au temps intervient et génère des modes de
fonctionnement que l’on qualie de monochrone ou polychrone:
- Un manager à dominante monochrone perçoit le temps comme étant
divisé en éléments xes qui peuvent être organisés et programmés. Il
aime planier ses activités, faire des listes, suivre l’état d’avancement.
Il préfère faire une chose à la fois, accomplir une tâche avant d’en
commencer une nouvelle.
- Un manager à dominante polychrone ne ressent pas naturellement le
besoin de structurer son temps, aime changer d’activité en fonction
de l’actualité immédiate. Respecter une échéance n’est pas une
obsession si d’autres priorités s’imposent à lui. Il n’éprouve pas le
besoin d’établir des plans d’action. Il apprécie le travail en mode
multitâche. Passer d’une activité à l’autre est à la fois pour lui plus
motivant et productif.
Cette relation au temps peut être une clé de compréhension de son

positionnement dans le métier. Un manager à distance ne peut pas
faire l’impasse sur la préparation du moyen terme et les polychrones
auront nécessairement à se discipliner pour s’adapter à cette réalité.
2.2 - Jouer la carte de la responsabilisation

Le management à distance ce n’est pas du laxisme, ni de l’autogestion.
Il est hors de question que les collaborateurs, en toute indépendance,

puissent dénir leurs contributions et s’affranchir des règles en vigueur.
La clé de la réussite c’est la responsabilisation. Les acteurs sont en

première ligne… ils doivent être mis dans les meilleures conditions
pour faire face à leurs obligations.
Contrôle ++ + + ++ Autonomie
La volonté de maîtriser les événements à travers le contrôle

est antinomique avec celle de rendre réellement autonomes les
collaborateurs. On sait que la conance n’exclut pas le contrôle…
mais à l’inverse un manque de conance devient rapidement contre-
72
productif. Et là, soyons clairs: il y a une interaction évidente entre le

niveau de conance et d’autonomie que l’on accorde à un collaborateur
et sa manière de s’investir. La conance se concrétise dans les actes et
pas dans les discours.
Une petite anecdote pour illustrer ce propos. Une assistante de

direction disposant d’un cursus universitaire reconnu faisait preuve
d’une grande incapacité à rédiger des courriers de nature à promouvoir
l’image de l’entreprise. Cette collaboratrice dévouée et efficace dans
la coordination des travaux était devenue une énigme pour son patron.
Comment expliquer ce décalage de performance ? L’explication
trouvait, tout simplement, sa source dans cette mise sous tutelle que
lui imposait son hiérarchique très tatillon sur cette activité qu’il voulait
contrôler au plus près. Ne trouvant pas d’espace pour s’exprimer, la
collaboratrice s’était inconsciemment désengagée de cette mission.
La conance est un enjeu central pour un manager à distance. Elle

nécessite de la maturité relationnelle et une ouverture sur les autres.
Motivation et compétence vont de pair et un manager doit apprendre
à trouver le bon compromis entre son besoin de maîtriser les situations
et l’autonomie qu’il accorde. Là encore, il y a matière à situer le curseur
au bon niveau en faisant appel aux différentes options possibles du
contrôle: contrôle aléatoire, autocontrôle…
Un manager à distance doit s’investir prioritairement dans la conception

et le pilotage des projets en cours et il ne peut consacrer qu’un temps
limité au contrôle. À lui de trouver moyen de maîtriser l’essentiel sans y
investir trop de temps et d’énergie.
2.3 - Être un acteur clé du changement

Un autre paradoxe consiste à savoir s’il faut stabiliser une organisation
ou bien insufer de la nouveauté pour lutter contre le poids des
habitudes. Évidemment les deux sont nécessaires mais pas au même
moment.
Au démarrage d’un projet d’organisation, il y a en premier lieu nécessité

de stabiliser rapidement l’organisation car dans un fonctionnement
distant le contexte est souvent anxiogène. La clarication du système
d’organisation est vécue comme une démarche rassurante.
Nous aurons l’occasion de clarier dans la deuxième partie de cet

ouvrage « Pilotage et organisation des activités » ce que sont les
pratiques prioritaires à mettre en place pour construire le système
d’organisation.
73
Les collaborateurs sont en attente de clarication et le formalisme prend

au démarrage une plus grande place que dans un fonctionnement
classique.
Ce formalisme concerne notamment:

- La vision du développement et les objectifs visés.
- Les rôles et contributions attendus.
- Les règles et procédures non négociables.
En cas d’arrivée dans une organisation déjà existante la sagesse

consiste souvent à entériner dans un premier temps l’organisation
existante. Le but consiste, ensuite, à faire progressivement évoluer les
méthodes en tirant prot de l’expérience acquise.
Stabilité ++ + + ++ Changement
C’est là que le rôle du manager devient précieux: dans le fait d’afner

par touches successives le mode de fonctionnement. C’est l’aiguillon
qui favorise l’amélioration continue et l’innovation permanente.
Le talent d’un manager à distance consiste évidemment à savoir

impliquer son équipe dans les changements à conduire.
2.4 - Personnaliser sa manière d’agir

Fédérer un groupe est une démarche indispensable mais elle ne peut
pas se faire au détriment des individualités.
Un collaborateur a besoin de satisfaire ses besoins sociaux: convivialité,

entraide et solidarité. Le sentiment d’appartenance prend toute sa
dimension dans le travail à distance. Un télétravailleur ressent, plus
que d’autres, ce besoin viscéral de se retrouver un parmi les autres.
D’être reconnu en tant que tel. La distance génère un besoin accru de
reconnaissance individuelle.
Nous voyons bien que ces deux démarches sont indissociables… et

qu’elles se renforcent mutuellement.
Une équipe est une somme d’individualités et le manager à distance

doit plus qu’un autre exceller dans sa capacité à s’adapter aux
différentes personnalités qui constituent son collectif de travail.
74
Individualisation ++ + + ++ Collectif
Stimuler l’émulation individuelle nécessite une certaine nesse dans

l’approche. La prise en compte de la personnalité n’équivaut pas à
favoriser l’individualisme mais à lui donner pleinement sa place au
service du collectif. C’est bien parce que je mesure mon importance
au sein d’un groupe que je suis prêt à contribuer à son développement.
3 - La valeur ajoutée du manager à distance

En conclusion, nous voyons bien que le manager à distance se doit
d’être clair sur son positionnement et qu’il ne peut pas concevoir son
métier sans avoir une stratégie sur ses priorités d’action et sa manière
de concevoir les relations avec l’environnement professionnel.
Dans le prolongement de cette analyse, nous aimerions mettre l’accent

sur les composantes de l’emploi du temps.
Toutes les activités ne présentent pas le même retour sur investissement

et nous pourrions dire que dans un emploi du temps contraint, il y
a nécessairement des choix qu’il faut s’imposer de faire pour ne pas
avoir à les subir.
3.1 – La question de la valeur ajoutée

L’analyse de la valeur est une méthodologie précieuse partant d’un
constat simple: un manager est dans l’incapacité de gérer l’ensemble
de ses activités et doit impérativement faire des choix.
Toutes les activités dans son emploi du temps (de 30 à 50 selon les cas)
se retrouvent en situation de concurrence sans, pour autant, avoir le
même degré d’importance au regard des enjeux internes et externes.
La solution qui va permettre de résoudre cet état de fait, c’est le

diagnostic de l’entité et le plan d’action qui en découle.
Le positionnement du manager doit répondre aux exigences de ce

plan d’action et être à son service. Cette approche n’est pas la réalité
que l’on observe le plus souvent. En fait, le manager veut souvent se
rendre utile dans le fonctionnement quotidien. À vouloir se mettre au
service des autres, il nit par ne pas avoir le temps sufsant pour faire
du management.
75
Nous aurons l’occasion d’aborder, dans la deuxième partie de l’ouvrage,

les outils et méthodes qui structurent la démarche de pilotage et de
détermination des priorités et objectifs opérationnels.
3.2 - Les composantes de l’emploi du temps

L’analyse de l’emploi du temps est une manière concrète d’appréhender
le positionnement dans le métier.
Il est intéressant de constater qu’il y a des différentes manières
d’organiser son temps. Ce n’est d’ailleurs pas une situation illogique si
celle-ci n’est pas subie. Le contexte spécique explique les choix du
manager et son utilisation du temps.
Nous vous proposons d’analyser et de clarier votre positionnement à
travers la typologie suivante:
- Activités de production : le manager assure directement la
réalisation d’un certain nombre de tâches qui, selon le cas, peuvent
être commerciales, administratives, techniques ou de représentation.
- Activités de gestion de production : le manager consacre du
temps pour donner au quotidien des directives et consignes, pour
coordonner les travaux ou contrôler la mise en application.
- Activités de pilotage et d’animation : le manager assure le pilotage
des plans d’action et des projets, stimule l’amélioration continue,
développe les compétences, entretient la motivation.
Valeur ajoutée du manager
76
Ces trois types d’activité s’inscrivent dans l’emploi du temps d’un

manager à distance mais ils ne représentent pas le même retour sur
investissement.
Un manager doit savoir alterner réexion et action. Il doit être proactif

plus que réactif et mettre son action au service de sa réexion. Cette
posture est fondamentale et c’est un point clé de l’analyse qu’il faut
conduire. Là où un manager sédentaire consacre, selon son effectif,
de 30 à 50% de son temps aux activités de pilotage et d’animation,
un manager à distance doit pour sa part se situe au minimum à 75%
dans ce registre.
Il ne peut pas attendre que les problèmes surgissent pour les régler
que ce soit avec les clients ou les collaborateurs. Nous verrons en quoi
sa manière d’animer doit lui permettre de détecter les signaux faibles
et de prendre l’initiative.
Ce constat amène à être beaucoup moins présent dans les activités

de gestion de la production. Là où un manager pouvait consacrer
jusqu’à 50% de son temps aux pratiques de coordination et de suivi
des activités quotidiennes, il ne peut y consacrer en moyenne que
seulement 20%. À lui d’être sélectif sur les activités à prioriser et de ne
pas subir la pression des événements journaliers.
Quant aux activités de production, Il faut bien s’obliger à prendre

conscience que l’investissement ne peut se faire qu’à dose
homéopathique. Il faut accepter l’idée de faire son deuil sur des
activités techniques que l’on apprécie parfois de faire.
3.3 - La logique du retour sur investissement

Cette réexion sur la valeur ajoutée met en perspective une montée en
gamme dans le choix des activités réalisées.
Un manager à distance peut être notamment convié à certaines

réunions ou manifestations dans le but de représenter l’entreprise ou
son service. Là encore, il faudra «challenger» l’intérêt de s’investir dans
une activité qui peut s’avérer rapidement chronophage et présenter un
faible retour sur investissement. Déléguer si l’activité en tant que telle
présente une valeur ajoutée pour l’équipe, apprendre à dire non lorsque
celle-ci n’en présente pas sufsamment au regard du temps à investir.
77
Les choix des priorités doivent en fait coupler trois niveaux de réexion:
- L’enjeu que représente le sujet en tant que tel (sécurité,

économique, social, qualité de service, coopération avec
l’environnement) et si celui-ci relève de plusieurs enjeux il va prendre
une place privilégiée dans l’emploi du temps.
- Le niveau de responsabilité concerné par le sujet : certains
enjeux relèvent de son périmètre d’action, d’autres de celui des
collaborateurs, voire de ses collègues ou de sa propre hiérarchie.
- Le niveau de réalisation de l’activité : l’exemple suivant va
permettre de montrer la hiérarchie des valeurs entre activité de
production, gestion de production, et pilotage et animation.
Pour situer la nature de la réexion à conduire, comparons le retour sur

investissement des trois activités suivantes:
Retour sur
Activités Niveaux
investissement
Recueil des données Production Faible
Évaluation
Gestion de production Moyen
des résultats
Élaboration
Pilotage et animation Fort
plan d’action
Dans sa propre gestion du temps, le manager doit déléguer le recueil

des données et l’évaluation des résultats à un collaborateur pour
pleinement s’investir sur l’élaboration du plan d’action. C’est là que
son temps est le plus rentable.
Cela suppose pour lui de mettre en amont un système d’organisation

cohérent. C’est bien parce qu’il anticipe qu’il fait faire plutôt que faire.
Une telle analyse peut mettre en relief des constats intéressants:

- Le fait de consacrer trop de temps à faire de l’assistance technique
peut se faire au détriment d’une réelle démarche d’accompagnement.
- Aider un collaborateur à terminer un dossier n’apporte aucune
garantie sur sa capacité à pérenniser cet acquis.
La question du moyen terme doit orienter les choix car l’enjeu c’est
bien d’accroître l’autonomie.
Le management à distance c’est du développement durable.
78
2e partie
PILOTAGE ET ORGANISATION
DES ACTIVITÉS
79
Chapitre 5
Le pilotage des collaborateurs distants
- Comprendre l’importance de clarifier la raison d’être et la vision du
développement de l’entité.
- Clarifier la démarche de diagnostic à mettre en œuvre pour identifier
les enjeux et priorités.
- Définir les objectifs à atteindre et élaborer le plan d’action de l’unité
de travail.
Dans le management à distance, un paradoxe surprenant est de

constater que moins le manager est disponible et visible et plus
s’exprime chez son collaborateur un besoin d’accompagnement
individuel. La distance entraîne en la matière une prise de conscience
intéressante pour les deux protagonistes. La première attente d’un
collaborateur est d’être rassuré sur l’efcience du pilotage.
Les interrogations des salariés distants sont multiples: le système en

place va-t-il garantir l’équité? L’évolution professionnellepeut-elle en
subir des conséquences? Va-t-elle inuer positivement ou pas sur mes
conditions de travail?
En matière de pilotage, le manager à distance a plus à démontrer

qu’un manager sédentaire. L’enjeu explique cette situation. Nous
vous proposons de mettre à plat les méthodes et postures relevant du
pilotage.
81
1 - La vision du développement
Dans cette approche qui va donner du sens aux missions de chacun, il
est essentiel de démarrer sur de bonnes bases en abordant la question
de la nalité ou raison d’être d’une entité. Difcile de poser efcacement
le toit si les murs de l’édice ne sont pas solidement ancrés dans le
sol. Sachant que, par ailleurs, la raison d’être n’a pas une dénition
immuable.
Prenons l’exemple d’un service de contrôle interne. Est-ce que sa finalité

consiste seulement à faire des constats ou des recommandations à
la direction générale ? Sa vocation est-elle de sensibiliser, former ou
sanctionner ? Comme nous le voyons l’ambition selon les termes
retenus n’est pas la même.
Clarier d’entrée cette question évite certaines dérives que l’on

constate trop souvent. Il est impossible de mettre en place un système
d’organisation au sein d’une équipe lorsque les limites du terrain de
jeu restent imprécises et que les missions à réaliser soulèvent de la
confusion.
1.1 - Le périmètre de responsabilité

La raison d’être d’une équipe trouve sa cohérence dans l’organisation
dénie par l’entreprise. La répartition des missions s’apparente à un
«puzzle» et chaque élément s’ajuste aux autres éléments de manière
à couvrir efcacement la globalité du périmètre.
Une entité n’a pas vocation à dénir par elle-même son utilité au risque
sinon de remettre en cause la cohérence globale. Il est indispensable
de se poser, au moins une fois par an, la question de savoir ce qu’est
le périmètre de responsabilité du service car les changements de
trajectoire sont souvent insidieux ou liés au contexte.
Un service de contrôle médical intervenant au sein des entreprises

prend, par exemple, la décision d’organiser le planning des visites, faute
de disposer sur place d’une structure prévue à cet effet. Au regard des
faits, cet ajustement n’inspire que du bon sens. En fait, c’est clairement
une déviance. L’équipe médicale ne peut pas consacrer du temps à
cette tâche sans remettre en cause son périmètre de responsabilité.
Cette activité vient concurrencer sa mission première : la prévention
des maladies.
Une telle « dérive » n’est jamais un cas isolé. On s’habitue à fonctionner

ainsi par conscience professionnelle, soumission ou lassitude. Dans
82
LE PILOTAGE DES COLLABORATEURS DISTANTS
certains cas, il peut être enthousiasmant de s’octroyer de nouvelles

missions ou de compenser les insufsances de l’organisation en place.
Dans le management à distance, ce dépassement de fonction peut
rapidement prendre des proportions qui deviennent ingérables.
1.2 - La prise en compte de l’environnement

Cette volonté de s’interroger au moins une fois par an sur la raison
d’être de l’unité de travail n’a pas pour but de refuser les évolutions
mais de pouvoir les piloter dans une approche qui se veut méthodique
et structurante.
L’organisation d’une entreprise s’adapte aux évolutions de

l’environnement : commerciales, économiques, réglementaires. La
direction détermine des orientations stratégiques et des projets qui
peuvent faire évoluer le périmètre de responsabilité.
Cette approche s’appelle le pilotage. La structure hiérarchique

est garante du respect de l’organisation mais plus encore de son
adaptation aux évolutions de l’environnement. Ces évolutions
questionnent, en arrière-plan, la cohérence des moyens humains et
nanciers mis à disposition.
1.3 - Formaliser la note d’organisation

Dans de nombreuses entreprises, on vit au quotidien cette difculté
d’agencer les pièces du puzzle car les périmètres de responsabilité ne
s’ajustent pas. Certaines entités occupent un territoire qui ne relève
pas vraiment de leurs prérogatives, d’autres se défaussent d’activités.
Cette manière de procéder s’effectue parfois sans qu’il y ait la moindre
validation du top management.
Reprenons l’exemple précédent: les médecins du travail se retrouvent à

devoir relancer les salariés qui ne se présentent pas à la visite médicale
alors que cette tâche ne relève pas de leur champ de responsabilité.
Un service marketing prend directement en charge la communication
externe d’un événement faute de pouvoir disposer de la disponibilité
du service de communication externe. C’est, par ailleurs, la fonction de
contrôle interne qui fait de la formation sur le tas alors que son métier
consiste uniquement à faire du contrôle de second niveau.
Au quotidien, ces écarts dans les pratiques se généralisent sans que

cela pose des problèmes insurmontables ou des conits d’objectifs.
Comme l’afrme Philippe d’Irribarne nous sommes dans la culture de
83
l’honneur et de la conscience professionnelle. Pas celle de la vertu et

du respect de l’organisation dénie. On s’arrange comme on peut avec
les contraintes parce qu’il ne faut pas bloquer la machine.
Être en capacité de pouvoir gérer la distance oblige en amont à une

stabilité et cohérence du système d’organisation.
Un outil a pour vocation de répondre à cette nalité : c’est la note

d’organisation. Elle permet pour chaque entité de clarier:
- Les missions générales.
- L’organisation humaine.
- Les relations avec l’environnement.
Elle apporte un cadre stabilisé des invariants. La mise à jour peut se

faire utilement une fois par an de manière à vérier la cohérence de
l’organisation à mettre en place compte tenu des transformations de
l’environnement et des choix stratégiques.
1.4 - Rendre lisible le développement

Dans le domaine du pilotage, le manager doit être capable de donner
de la visibilité sur le développement de l’entité an de xer le cap et de
donner du sens aux évolutions et priorités retenues.
Cette approche dans le jargon s’appelle dorénavant la feuille de route.

La note d’organisation offre le cadre structurel du fonctionnement alors
que la feuille de route ou le plan d’action apporte une vision dynamique
de celui-ci
Cette capacité de se projeter dépend du contexte et du métier. Il y

a, sans doute, plus de stabilité dans une activité administrative que
dans une force de vente dont les choix dépendent du marché et de la
situation économique.
Donner le cadre c’est apporter une vision claire sur le développement

à moyen terme (6 à 18 mois par exemple) de l’équipe à travers les
objectifs xés, tout en sachant mettre en perspective ce qui peut
impacter son fonctionnement (menaces/opportunités).
Cette capacité à donner du sens requiert une vision précise des objectifs
prioritaires de l’unité de travail et du système de management. Elle agit
comme une courroie de transmission sur l’autonomie et l’engagement
des acteurs et sur la cohésion du collectif.
84
Faute de savoir où l’on veut aller, les collaborateurs ne seront pas en

capacité de trouver leurs marques sur un plan individuel et collectif.
2 - Le diagnostic de l’entité
Être visionnaire est une aptitude qui peut être réservée à certains.
Dénir une vision du développement relève de la responsabilité de tous
les managers. Est-il utile de préciser qu’elle est encore un peu plus
vraie pour les managers distants.
Avant d’éclairer la méthodologie à mettre en œuvre, nous vous

proposons de nous accorder sur le processus de pilotage.
2.1 - Le processus de pilotage

Nous l’avons dit : le manager à distance doit être proactif, faute de
pouvoir être sufsamment réactif dans le fonctionnement quotidien. Sa
mission consiste à rendre réactive l’organisation Il ne peut pas prendre
le risque d’alourdir le temps de réaction de l’organisation.
L’aptitude d’un manager à être un pilote efcace fait appel à sa capacité

à faire le diagnostic de la situation présente, à faire le choix de priorités
et à conduire les évolutions attendues à travers un plan d’action.
Démarche de pilotage
85
La capacité à piloter va pouvoir permettre ensuite d’afner le système

d’organisation de l’unité à travers le qui fait quoi, la planication et la
rationalisation des méthodes et procédures à mettre en place.
2.2 - L’approche systémique

Le choix des priorités et objectifs prend en compte à la fois les résultats
actuels de l’entité mais aussi les évolutions en cours.
L’analyse des résultats s’enrichit de la prise en compte des orientations

stratégiques de la direction mais aussi des évolutions à prévoir dans
l’environnement professionnel. Cette approche globale permet à un
manager d’anticiper les actions à conduire an de ne pas avoir à les
subir ultérieurement.
Dans cette approche, nous conseillons de démarrer par les facteurs

externes.
Voici un tableau des facteurs externes qui vous permet d’identier

les évolutions en cours et de mesurer l’impact positif ou négatif qu’ils
pourront avoir, à terme, sur le niveau de performance actuel de l’entité.
Enjeu Commentaires:
N° Facteurs externes
Oui/Non ce qui change…
Orientations stratégiques: mise en valeur
1 des nouvelles priorités au niveau de
l’entreprise ou de la direction
Situation économique et concurrence:
2 baisse ou hausse du pouvoir d’achat
dans la zone de chalandise
Évolutions technologiques: équipements
ou nouveaux outils mis à disposition sur
3
les postes de travail et dans la gestion
de la relation client…
Organisation: évolution dans la structure
4 (qui fait quoi), apparition de nouvelles
activités ou méthodes de travail…
Politique RH: adaptation du règlement
intérieur, des procédures en relation
5
avec la législation sociale, rémunération,
évaluation…
Réglementation métier: modication dans
6 les aspects juridiques et les pratiques
contractuelles de l’exercice du métier…
86
Enjeu Commentaires:
N° Facteurs externes
Oui/Non ce qui change…
Besoins des clients: évolution dans
les attentes et le niveau d’exigence
7
à prendre en compte pour développer
la satisfaction…
Image externe de l’équipe: perception
au sein de la direction et de l’entreprise
8
du niveau de professionnalisme et de
cohésion…
Nous savons que l’arrivée d’un nouveau logiciel de traitement peut

accroître, par le biais d’une formation initiale, la productivité du service.
À l’inverse, une situation commerciale dégradée modie d’une manière
signicative la charge de travail à venir et oblige à des adaptations
structurelles.
Il s’agit ensuite de pouvoir analyser les facteurs internes.
Nous vous proposons une liste non exhaustive mais qui permet
d’appréhender les différents aspects du fonctionnement.
Démarche de diagnostic de l’équipe
87
Disposer d’une check-list que l’on peut parcourir d’une manière

méthodique permet d’avoir cette vision globale indispensable au
pilotage.
Dans un second temps, il est toujours possible d’approfondir un
résultat en exploitant les indicateurs disponibles ou en réalisant une
étude spécique.
2.3 - Le diagnostic personnalisé

Le manager à distance ne peut pas se limiter à une approche globale
de son entité: il doit aussi personnaliser le diagnostic.
En la matière, la mise en place d’une démarche de télétravail requiert
par exemple une analyse approfondie de la capacité des collaborateurs
à travailler d’une manière isolée et autonome. Cette analyse permettra
de vérier la faisabilité, la nature du contrat à proposer et les points
de vigilance à prendre en compte. Nous aurons l’occasion de détailler
cette approche dans la 3 e partie de cet ouvrage (chapitre 10: «Contrat
et engagement du collaborateur distant»).
Le management à distance et plus encore le télétravail relèvent d’un
management personnalisé qui requiert une connaissance approfondie
des modes de fonctionnement, motivations et aptitudes des
collaborateurs.
Cette connaissance est requise pour tous les managers mais elle est
ici la clé qui va permettre de travailler sur le mode de la conance.
Ne pas connaître les aptitudes et modes de fonctionnement de ses
collaborateurs c’est comme se trouver dans une pièce sans lumière.
Nous vous proposons ici la che de synthèse que peut concevoir un
manager an de garder à l’esprit les attentes, aptitudes et compétences
spéciques ainsi que les axes de progrès prioritaires.
Ce que cette Ses aptitudes Ses axes

Agents personne attend et compétences de progrès
de moi spécifiques prioritaires
Respect des limites
Challenge: pouvoir - ne pas dépasser
Laura Micro-informatique ses prérogatives
se mettre en valeur
Rendre compte
Apprendre à travail-
Youri Travail en équipe Tutorat ler sans supervision
Productivité
88
Ce que cette Ses aptitudes Ses axes

Agents personne attend et compétences de progrès
de moi spécifiques prioritaires
Mobilité
Capable Rigueur dans l’ana-
professionnelle
Nelly de fédérer lyse de ses dossiers
Volonté de rester - leadership Autocontrôle
sur le site
Besoin d’être
rassuré: avoir des Polyvalence
feed-back réguliers Maîtrise des pro-
Léo Capacité à travailler
cédures d’achat
Allégement de la avec les autres
charge de travail
Nous savons que le savoir-faire est un élément déterminant de la

réussite et que l’engagement d’un collaborateur repose sur la prise en
compte de ses compétences et caractéristiques individuelles. Cette
approche doit permettre de proposer un projet gagnant sur lequel nous
aurons l’occasion de revenir dans la 3 e partie de cet ouvrage.
2. 4 – Le portefeuille des compétences

Le pilotage d’une équipe distante nécessite de disposer d’informations
précises sur le niveau d’expertise de ses collaborateurs mais aussi
sur la meilleure manière de les agencer, compte tenu des contraintes
géographiques.
En règle générale, le manager dispose d’une richesse d’information

sur le niveau de maîtrise des principales activités pour chacun de ses
collaborateurs mais ces données, au mieux, gurent dans des dossiers
individuels.
Un manager peut donc utilement construire un tableau des

compétences ce qui va l’aider à piloter le plan de formation, gérer le qui
fait quoi, organiser le planning des congés et évaluer les performances.
89
État des compétences
Francia
Indice de Indice de
Site C
Site D
Lucile
Bruno
Didier
Fanny
Site B
Site B
Site A
Site A
Autre
Julie
Activités couverture couverture
actuel souhaitable
Conseil
démarche de 1,00 0,25 1,00 0,25 0,25 2,25 3,00
conversion
Recherche
économique 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 5,50 3,00
et nancière
Ingénierie
1,00 0,50 1,00 0,50 0,25 0,25 3,50 4,00
pédagogique
Animation
sessions de 0,75 0,25 1,00 0,25 0,25 0,25 3,00 3,00
formation
Promotion
1,00 0,50 0,25 0,50 1,00 0,00 3,25 5,00
lière
Expérimen-
1,00 0,50 0,25 0,50 0,00 0,00 2,25 3,00
tation
............. 0,75 0,00 0,00 0,00 0,25 0,50 1,50 2,00
Arboriculture
0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,75 1,00 2,00
bio
Maraichage
0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 2,50 2,00
bio
Indice poly-
compétence 8,50 4,25 6,00 4,25 5,00 5,75
actuelle
Indice poly-
compétence 9,00 5,00 6,50 5,00 5,50 6,00
souhaitée
L’indice de couverture mesure le niveau de sécurité de la structure

sur le traitement des différentes activités au regard de la charge de
travail prévisible et du niveau de complexité de l’activité. L’indice
de polycompétence met en relief le niveau de polyvalence d’un
collaborateur et sa capacité à collaborer aux différences activités. Ces
deux indices sont complémentaires dans la gestion d’une équipe.
90
Mode d’emploi
L’évaluation propose l’échelle suivante:
- 1: niveau de maîtrise totale de l’activité.
- 0,75: bon niveau de maîtrise de l’activité.
- 0,50: maîtrise partielle de l’activité.
- 0,25: faible niveau de maîtrise de l’activité.
- 0: absence de maîtrise de l’activité.
Le fait de pouvoir obtenir un indice global (en additionnant les

scores individuels) n’a qu’une valeur relative puisque chacun sait
que deux demi-compétences ne sont pas l’équivalent d’une com-
pétence. Il est donc toujours nécessaire d’analyser les compo-
santes de l’indice pour savoir quel jugement porter sur le résultat
global.
L’indice de polycompétence évalue le spectre d’intervention de
chaque membre de l’équipe et mesure le risque que représente un
éventuel départ ou une absence de longue durée. Cette approche
permet évidemment d’organiser en interne une capitalisation de
l’expérience capable de réduire par le partage les écarts constatés
ou de créer des binômes entre des membres appartenant à des
sites différents de manière à renforcer la cohésion collective.
3 - Démarche de pilotage et feuille de route

Le diagnostic est une démarche au service du plan d’action.
En la matière, le management à distance ne se différencie pas des

pratiques habituelles. Il n’y a pas dans le domaine du pilotage de
pratique spécique, juste un niveau d’exigence plus important.
Sans anticipation, le manager se retrouve rapidement dans l’incapacité

à apporter sa pierre à l’édice et à orchestrer le travail de ses troupes.
L’animation prend appui sur le pilotage, pas l’inverse. Sans une
hiérarchisation précise des priorités, il ne peut répondre aux principaux
enjeux de son équipe. Sans formalisation, il prend le risque de ne pas
dépasser les intentions.
91
3.1 - La démarche par objectifs

Le management à distance repose sur une démarche par objectifs
qui trouve ensuite naturellement son prolongement dans la
responsabilisation des membres de l’équipe.
Les objectifs de l’entité se déclinent au niveau individuel et chaque

membre mesure concrètement ainsi sa contribution aux évolutions
attendues.
La capacité à donner du sens aux objectifs prend donc naissance

dans les enjeux. La cohérence oblige à les limiter en nombre an de
leur donner les meilleures chances de se traduire dans les actes. Trop
d’objectifs, c’est prendre évidemment le risque de ne pouvoir aller au
bout de ses ambitions.
3.2 - La loi de Pareto

Dans un contexte où les moyens sont contraints, il est prudent de
faire des choix pour éviter de se retrouver dans l’incapacité de pouvoir
mener de front l’ensemble des actions.
La hiérarchisation des priorités est un exercice délicat dans lequel un

manager peut avoir le sentiment de comparer des «choux » et des
« carottes ». Est-il possible de faire le choix entre la nécessité de
développer les compétences, harmoniser les procédures, accroître la
92
productivité des tâches de production ou bien encore mettre en place

une meilleure évaluation des risques?
L’obligation d’identier, dans un même temps, les différentes priorités

permet de vérier la faisabilité. Le pilotage consiste à faire les choix
en amont an de ne pas être dans l’obligation de les faire par défaut.
Et là, nul doute que le manager devra arbitrer ce qui est prioritaire
et ce qui ne l’est pas… à travers les enjeux humains, techniques et
économiques. Les priorités deviennent rapidement inationnistes
et le manager ne peut pas vraiment compter sur son environnement
professionnel pour faciliter sa prise de décision.
Le développement de la transversalité rend cet arbitrage de plus en plus

délicat car un manager opérationnel se retrouve, en prise directe, avec
de nombreuses fonctions «support» chacune pleinement convaincue
d’assumer une mission stratégique dans l’entreprise.
La cohérence oblige à faire des choix selon des principes qui guident
l’action. Nous pensons notamment à la Loi de Pareto qui rappelle que
20% des actions représentent pour une période donnée 80% de la
valeur ajoutée attendue.
93
La courbe de Gauss rappelle que le niveau d’importance des priorités

au regard de la période concernée (par exemple 6/12 mois) doit pour
être pleinement opérant se répartir de la manière suivante:
35
30
25
20
15
10
5
0
A B C D
Priorité qui cumule plusieurs enjeux (humains, tech-

Très niques…) et qui représente un point de passage obli-
A
importante gé pour mettre dans de bonnes conditions certaines
autres priorités identiées lors du diagnostic.
Priorité apportant une réelle valeur ajoutée au regard
de la vocation et des orientations stratégiques et qui
B Importante
peut notamment générer une situation grave si elle
n’est pas mise en œuvre dans la période concernée.
Priorité proposant une utilité reconnue dans le ma-
Moyennement
C nagement de l’unité mais dont les effets attendus ne
importante
présentent pas de risques particuliers à court terme.
Priorité proposant une utilité qui n’aura pas pour
Peu la période concernée d’incidence réelle sur les
D
importante résultats et dont la réalisation pourra s’envisager
ultérieurement.
À ce propos, le manager se positionne comme un stratège : il

doit faire des choix et être capable de les expliquer à sa hiérarchie
comme à ses collaborateurs. La capacité à donner du sens s’avère
fondamentale dans une approche qui ambitionne de jouer la carte de
la responsabilisation.
94
3.3 - La culture du résultat

Dans une démarche de pilotage, les objectifs sont considérés comme
les priorités des priorités. En l’occurrence, à partir de la typologie
proposée préalablement c’est bien sur les priorités très importantes
(niveau A) qu’il s’agit d’afner l’approche en déterminant les objectifs
à atteindre.
Un manager pilotant une équipe à distance construit sa crédibilité sur

sa capacité à donner un cadre collectif aux dés à relever.
La culture du résultat incarne le management à distance. Dans cette

approche, il est important d’avoir une vision claire des objectifs sur le
court et le moyen terme. Les objectifs de performance se déclinent en
objectifs intermédiaires (moyens ou activités) lesquels sont le reet des
étapes à atteindre.
Chaque objectif peut ensuite se traduire en actions concrètes comme

le montre le support proposé ci-dessous:
- QUOI? Étapes, actions à entreprendre.
Procéder de manière rétroactive (partir de l’objectif et mener
une réexion à rebours an d’aboutir au point de départ dans les
meilleures conditions) ou bien de manière proactive c’est-à-dire en
respectant la chronologie.
95
- QUI? Partenaires internes et externes.

Dénir les acteurs qui seront impliqués dans la démarche: hiérarchie,
collaborateurs, clients, responsables des autres services. Ces
derniers peuvent être des freins ou des moteurs dans la réussite du
projet.
- COMMENT? Comportements, méthodes, supports.
Il y a toujours plusieurs moyens d’aboutir au même résultat. Prendre
le temps de peser les avantages et les inconvénients des différentes
approches envisageables permet d’accroître l’efcience.
- QUAND? Échéances intermédiair es, budget-temps.
Se donner trop de temps dilue la dynamique mais vouloir aller trop
vite présente un autre risque, celui de brûler les étapes. En règle
générale, on a tendance à sous-estimer le temps nécessaire pour
des changements et à partir sur des bases trop ambitieuses.
96
Chapitre 6
La décentralisation des responsabilités
- De comprendre dans quel environnement structurel, technique et
humain doit se penser l’organisation du travail.
- D’identifier les finalités et objectifs qu’il s’agit de privilégier pour
mettre en place une répartition des activités, adaptée aux enjeux et
compétences.
- D’élaborer le tableau du qui fait quoi et la formalisation des fonctions
qui favorisent un réel engagement des collaborateurs.
Le pilotage d’une équipe à distance trouve rapidement son

prolongement dans le domaine de l’organisation avec le « qui fait
quoi» et la répartition des rôles et des activités. L’objet est de pouvoir,
ainsi, créer les conditions d’une responsabilité réelle des acteurs et des
interactions qui favorisent complémentarité et coopération.
Clarier le «qui fait quoi» au sein de son entité oblige à prendre en compte
la structure de l’entreprise et les relations avec l’environnement: autres
services, fournisseurs, clients, organismes externes, partenaires.
Nous vous proposons, en premier lieu, de prendre en compte les

évolutions structurelles auxquelles vous êtes confrontés.
97
1 - L’appropriation des évolutions structurelles

Les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, font face à des
transformations radicales de leurs modes de fonctionnement à travers
la transversalité de l’organisation, le développement du numérique et
l’intégration des nouvelles générations. Ces transformations inuencent
fortement la décentralisation des responsabilités.
1.1- La transversalité de l’organisation

Dans la première partie, nous avons eu l’occasion d’évoquer les
transformations du monde du travail. Les entreprises privées ou
publiques doivent s’ouvrir sur leur environnement pour faire face à
la complexité et à la vitesse du changement. Tout va très vite et une
organisation se doit d’être agile, exible et réactive.
Elle doit décentraliser le pouvoir de décision, au plus près du terrain,

pour être en capacité de fonctionner en temps réel et à ux tendu.
Une équipe à distance doit être en mesure de proposer plusieurs
points d’entrée pour faire face à la complexité des échanges avec les
autres entités. Le manager ne peut plus être l’unique interface et il doit
déléguer pour élargir le socle et accroître la réactivité.
Nous évoquions préalablement la multiplicité des fonctions «support»

avec lesquelles il s’agit de composer au quotidien : informatique,
marketing, ressources humaines, communication, sécurité, contrôle
de gestion, contrôle interne…
Le manager à distance n’a ni disponibilité, ni don d’ubiquité. Il doit

déléguer la relation avec certaines partenaires. Plusieurs appellations
désignent les rôles conés: correspondant, référent, chargé de relation.
98
LA DÉCENTRALISATION DES RESPONSABILITÉS
La structure hiérarchique ne permet pas de satisfaire cette multiplicité

d’échanges qu’il faut savoir piloter et organiser. Cette réalité est
d’autant plus vivace que, dans le même temps, le nombre de strates
hiérarchiques se réduit. L’entreprise devient transversale… et les
statuts s’effacent derrière les contributions.
L’organisation d’une unité s’apparente à un réseau où il devient

nécessaire de mettre en place les interactions en fonction des besoins
et des enjeux. La complexité du réseau est à mettre en cohérence avec
la multiplicité des interactions.
1.2 - La digitalisation du travail

La digitalisation de l’entreprise est en cours et nous voyons bien que
celle-ci a un impact sur la fonction managériale et l’organisation du
travail.
Les outils digitaux permettent de s’affranchir du temps et de l’espace.

L’accès à l’information est facilité pour tous (client compris) et l’enjeu,
aujourd’hui, n’est pas de détenir l’information mais plutôt de savoir
l’exploiter, notamment d’une manière collective.
Sans les outils digitaux, que sont la visioconférence, l’agenda partagé

ou la messagerie instantanée, il est évident que nous ne connaîtrions
pas le même développement du télétravail et du travail à distance.
Ils favorisent l’autonomie, la décentralisation des responsabilités et
le partage. Il nous reste aujourd’hui à mieux domestiquer la nouvelle
génération d’outils que sont les réseaux sociaux d’entreprise et les
plates-formes collaboratives.
La crise sanitaire a été, par obligation, un accélérateur puissant de

l’appropriation d’outils tels que zoom ou WhatsApp pour ne citer que
ces deux-là. En termes de marqueur, il y aura « un avant » et « un
après» le premier connement.
La question consiste à savoir maintenant comment utiliser au mieux

ces outils pour développer les nouveaux modes d’organisation autour
de la délégation, la coconstruction… mais aussi plus modestement
l’harmonisation des méthodes de travail.
99
1.3 - L’intégration des nouvelles générations

Le changement n’est pas seulement structurel ou technologique, il est
aussi culturel et social. L’entreprise se transforme, en profondeur, sur le
plan démographique avec l’arrivée des nouvelles générations.
Ces nouvelles générations appelées Y & Z ont une autre relation au

temps, à l’organisation et à l’autorité. Elles aspirent à trouver leur place
dans une organisation en bénéciant d’une réelle autonomie dans
le fonctionnement quotidien. Elles veulent être traitées sur un plan
d’égalité par leur manager et supportent mal de se retrouver dans une
relation hiérarchique distante, centralisatrice et procédurière.
Nous avons eu l’occasion de mettre en valeur les caractéristiques

de ces nouvelles générations dans l’ouvrage coécrit avec Catherine
Tanguy Génération Y & Z : le grand défi intergénérationnel publié
en 2019 chez Deboeck Éditeurs. Un nouveau livre Entreprise: les Z
arrivent sort en 2021 pour mettre l’accent sur les transformations à
conduire pour s’adapter à cette nouvelle donne.
Source: Ollivier D., Tanguy C., Génération Y & Z : le grand dé

intergénérationnel, Deboeck, 2019
Les nouvelles générations apprécient le travail en équipe et sont très

sensibles à la relation de conance entretenue avec la hiérarchie directe
et l’équipe de travail. Dans la conguration d’un travail à distance, il est
100
indispensable pour un manager de prendre en compte ce besoin de

proximité relationnelle.
La Génération Z (née entre 1996 et 2008) apprécie particulièrement

le télétravail. C’est d’ailleurs, pour elle, un élément clé de l’attractivité
d’une entreprise. Les jeunes talents qui auront le choix de leur
employeur sont très attentifs au style de management de l’entreprise
et à son mode d’organisation.
2 - La mise sur orbite du télétravail

Le télétravail connaît un développement exponentiel et il est utile de
rappeler que sa mise en place requiert des précautions particulières.
Avec la crise sanitaire, les projets s’accélèrent au risque de perdre de
vue l’essentiel: la relation de conance.
La conance concerne le manager comme le collaborateur. Chacun a

ses propres craintes. Le hiérarchique craint une perte de contrôle. Le
collaborateur, pour sa part, souhaite être rassuré sur ses conditions de
travail et l’équité du système.
La mise en place du télétravail au sein d’une entreprise s’appuie sur

quatre piliers distincts mais complémentaires à savoir la dimension
juridique, logistique, organisationnelle et managériale.
MANAGÉRIAL
ORGANISATION
LOGISTIQUE
JURIDIQUE
101
Il nous paraît important de clarier ces quatre dimensions du contrat

dans l’optique de voir celui-ci être une réussite.
2.1 - La dimension juridique

Nous avons vu que la Loi travail facilite le recours au télétravail puisqu’il
peut s’exercer de manière occasionnelle. Un simple courriel suft
aujourd’hui pour ofcialiser une activité de télétravail.
Certes, le cadre juridique n’est plus aussi contraignant sur le plan légal
mais il conserve, toute son utilité, lorsque l’ambition consiste à une
pratique régulière du télétravail. Il sécurise l’ensemble des acteurs.
Cette approche se matérialise par la formalisation d’un avenant

au contrat de travail ou d’une charte reposant sur deux principes
incontournables:
- Le volontariat de l’employeur et du salarié, à savoir qu’aucun des
deux ne peut imposer à l’autre la mise en place du télétravail.
- La réversibilité du choix puisqu’à la demande de l’employeur ou du
salarié, celui-ci peut retrouver les conditions de travail initiales.
Toutefois, soyons clairs: le retour à la situation antérieure est toujours

mal vécu par les intéressés et il est préférable de prendre, en amont,
les précautions qui s’imposent. Le manager doit aussi avoir à l’esprit
que l’expérimentation se traduit le plus souvent par une extension de
la durée plutôt que la situation inverse.
La souplesse de pouvoir démarrer sur un contrat d’une seule journée

permet de tester la possibilité d’être plus ambitieux dans un second
temps. Le manager ne doit pas se trouver otage de cette démarche
et il est bien clair que c’est lui… et seulement lui qui peut valider les
modalités individuelles d’un tel contrat.
Les questions relevant de la condentialité des données et du respect

de la vie privée peuvent aussi être abordées.
Dans ce mode d’organisation, il ne faut pas perdre de vue que les coûts
découlant directement de l’exercice du télétravail sont à la charge de
l’employeur:
- Il s’agit des coûts des matériels, logiciels, abonnements,
communications et outils ainsi que de la maintenance (si le salarié
utilise son propre équipement, l’employeur en assure l’adaptation et
l’entretien).
102
- Le coût des trajets effectués occasionnellement ou régulièrement

pour se rendre au siège de l’entreprise fait aussi l’objet d’un
dédommagement ou même titre que le remboursement des frais liés
à l’usage professionnel d’un local privé (au prorata du temps passé).
Ces points nécessitent d’être clariés en amont faute d’entraîner

ensuite des conits voire la mise en place d’un recours juridique.
2.2 - La dimension logistique

La question de l’aménagement du poste de travail est la seconde
dimension qu’il faut clarier lors de cette mise en place. Nous avons
vécu avec la crise sanitaire liée à la Covid-19 des situations surréalistes.
Il est essentiel de disposer d’un espace de travail et d’un poste de
travail répondant aux exigences de l’activité professionnelle.
Rappelons que la problématique de la logistique et des conditions de

travail relève aussi de la responsabilité de l’employeur:
L’article L. 4121-1 et 2 du Code de travail précise les exigences
d’aménagement du télétravail à domicile : « L’employeur prend les
mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé
physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent: des
actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au
travail; des actions d’information et de formation; la mise en place d’une
organisation et de moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de
ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et
tendre à l’amélioration des situations existantes. »
Le domicile du collaborateur est-il en mesure de répondre aux exigences

de l’activité en proposant un espace adapté à cette pratique ? Est-
il possible d’envisager de mettre à disposition un espace dédié? La
question de l’équipement et de l’ergonomie du poste de travail se
pose aussi. L’accès au système d’information de l’entreprise nécessite
souvent un délai de mise en place qui peut retarder le lancement de
la démarche. L’ordinateur est-il adapté pour répondre aux besoins du
poste de travail? Sans oublier la qualité du siège et de l’éclairage qui
s’avèrent être des questions à résoudre rapidement.
Aujourd’hui, pratiquement 80 % des télétravailleurs sont chez eux

mais les espaces de cotravail se développent et ils ont vocation à
être encore beaucoup plus nombreux dans ces prochaines années.
Un rééquilibrage est à prévoir car les lieux de cotravail proposent
des alternatives intéressantes. À proximité du domicile, ils disposent
103
d’un équipement de qualité et offrent l’opportunité de partager avec

d’autres personnes.
2.3 - La dimension organisationnelle

La mise en place du télétravail nécessite des ajustements importants
dans l’activité du manager mais elle n’est pas sans remettre en cause
aussi la contribution attendue du collaborateur. Le télétravail est plus
exigeant dans le domaine de l’engagement, de la proactivité et de la
prise d’initiative.
Cette mise en place oblige une vraie réexion en amont où le

collaborateur pourra mesurer les avantages du changement mais aussi
les contreparties qu’il devra assumer dans le fonctionnement quotidien.
Le démarrage de l’expérimentation ne peut pas s’envisager sans qu’une

description de fonction formalisée précise clairement les attendus
du poste, les résultats visés et ses relations avec l’environnement
professionnel.
Cela nécessite:
- Une mise en place des processus et des activités dans lesquels le
télétravailleur est impliqué et selon quelles modalités : fréquence,
mode de reporting…
- Des objectifs et des livrables clairement dénis avec une estimation
préalable de la charge de travail.
Cette mise à plat permet d’objectiver les points de vigilance, de calibrer

les moyens et modalités de contrôle à mettre en œuvre.
2.4 - La dimension managériale

Cette dimension va être analysée de manière plus précise ultérieurement
car elle vient parachever avec succès le contrat de conance entre le
manager et son collaborateur. Le constat c’est qu’elle est bien souvent
oubliée dans les pratiques. À croire qu’il n’y a pas besoin de cadrer
cette nouvelle manière de fonctionner.
Le télétravail concerne la relation entre un employeur et son salarié

sur toutes les questions relatives à la législation et à la logistique. Mais
la relation entre le manager et son collaborateur s’aborde à travers le
volet managérial. En fait, il s’agit de se mettre d’accord sur la manière
de fonctionner ensemble.
104
Chaque acteur a sa propre vision de ce que doivent être les règles

à respecter, les précautions à prendre. Chacun a besoin d’une
certaine «zone de confort» pour travailler en conance avec l’autre.
Le manager souhaite clarier le niveau d’exigence en termes de
productivité et de qualité, cadrer l’engagement attendu dans la gestion
du travail au quotidien, préciser les modalités de contrôle.
Pour sa part, le collaborateur veut en savoir plus sur le respect de ses

droits, sa gestion du temps et son autonomie, l’accompagnement dont
il pourra bénécier à distance. Il souhaite voir clarier les attentes de
sa hiérarchie, ses conditions de travail, l’organisation prévue pour qu’il
garde aussi le contact avec l’équipe.
Cette dimension managériale permet d’apporter des garanties à

chacun et de visualiser le passage à l’acte.
3 - Clarifier les rôles et les contributions

La première question à clarier dans le domaine de l’organisation
consiste à dénir ce que sont les rôles et contributions de chaque
membre de l’équipe dans une approche qui se veut hiérarchique mais
aussi transversale.
Cette approche ne se limite pas aux frontières de l’équipe mais elle

englobe les relations de chaque membre avec l’environnement, à
savoir les autres entités de l’entreprise, les clients et les fournisseurs.
3.1 - La relation client fournisseur

La démarche que nous vous proposons de découvrir maintenant
formalise les rôles et contributions de chaque membre au sein de leur
propre entité mais aussi en relation avec les acteurs externes à celles-
ci. Un membre de l’équipe peut être le référent (ou expert reconnu) sur
une activité réalisée par plusieurs personnes. En cas de besoin, c’est le
recours qui est chargé de gérer la situation. De la même manière, une
interface peut être utile à mettre en place pour gérer les relations avec
les autres services ou des organismes extérieurs.
La démarche client/fournisseur vise, dans un premier temps, à clarier

les acteurs que nous appellerons «fournisseurs» au sens organisationnel
du terme puisqu’ils alimentent à travers leurs sollicitations et demandes
la charge de travail du service. Ils sont en amont des activités réalisées
par l’équipe. En faire la liste permettra de mieux identier les ux et
105
la manière de les gérer efcacement. Cette liste devra aussi intégrer

les projets à conduire sur la période concernée car ils constituent une
partie de la charge de travail.
De la même manière, la liste des clients permet de prendre en compte

leurs besoins et attentes, d’adapter la qualité des produits et prestations
à livrer tout en précisant les fonctions de chacun. Est-il nécessaire de
prévoir une personne chargée de prendre en compte le traitement des
litiges et des réclamations?… Faut-il envisager un suivi spécique (par
qui ?) concernant la conformité du produit et de la satisfaction des
clients, qu’ils soient internes ou externes?
Cette approche de l’amont et de l’aval permet de prendre en compte la

transversalité et l’adaptation à l’environnement professionnel.
3.2 - Les finalités de l’organisation

Le second point à prendre en compte au regard du diagnostic préalable
c’est d’identier sur quels objectifs prioritaires il s’agit de cadrer le qui
fait quoi. Ci-après voici quelques axes qui peuvent être envisagés:
106
La productivité représente une ligne directrice majeure lorsque les

moyens sont contraints et que l’enjeu consiste à gérer la même charge
de travail (voire plus…) avec un effectif plus restreint. La spécialisation
des activités ou la rationalisation des méthodes favorise les gains de
productivité.
La motivation devient une clé lorsqu’on voit la nécessité de prendre en

compte des besoins individuels (sécurité, estime de soi, employabilité…)
et que l’enjeu consiste à trouver la meilleure adéquation entre les
besoins de l’entreprise et ceux des collaborateurs. Elle est d’autant plus
utile à prendre en compte lorsque les collaborateurs ont le sentiment
d’avoir perdu certaines prérogatives avec l’organisation en place.
La cohésion émerge comme un axe prioritaire lorsque les cultures

sont différentes d’un site à l’autre et que la volonté de développer un
sentiment d’appartenance représente un enjeu central. La question de
la cohésion est aussi posée entre les télétravailleurs et ceux qui ne
le sont pas. Faire travailler ensemble sur des projets ou activités des
personnes situées sur des sites différents peut prendre plus de temps
mais être rentable en matière de climat social.
L’autonomie est une autre orientation qui prend d’autant plus d’ampleur
lorsqu’elle n’était pas une donnée acquise dans le fonctionnement
précédent. Il devient, dès lors, essentiel de dénir un périmètre à
chacun et de situer le curseur au bon niveau. Ce domaine oblige le
manager à clarier ce qu’il est prêt à lâcher dans le domaine de la
délégation an de laisser les coudées franches aux collaborateurs.
La transversalité met en valeur la manière de faire travailler ensemble
les collaborateurs au sein de l’entité avec les partenaires situés en
amont ou aval. Certaines activités peuvent se réaliser en coproduction,
certains projets se conduire en coconstruction. Il peut aussi être
envisagé une relation fonctionnelle entre deux acteurs (circuit court)
sans l’intervention de la hiérarchie.
La polyvalence pour sa part vise à réduire les manques de compétences
identiés sur l’état des compétences en sécurisant la réalisation de
certaines tâches. Nous pensons ici à la création de binômes ou à
l’organisation de l’intérim ou de la suppléance en cas d’absence ou de
surcharge de travail épisodique.
107
L’organisation peut viser une ou plusieurs nalités mais à un certain

moment celles-ci peuvent être en contradiction. Il n’y a pas de
bonne ou de mauvaise organisation en soi, mais des organisations
qui sont adaptées ou qui ne le sont plus. Et dans ce domaine,
le manager devra être clair sur les priorités à retenir. À vouloir
poursuivre trop de buts à la fois, il pourrait n’en atteindre aucun.
3.3 - La répartition des rôles et contributions

Un manager n’est pas en mesure de porter un regard critique sur
le fonctionnement global de son équipe, et sur les contributions
individuelles de chacun de ses membres, sans le recours à un outil
adapté à cette ambition.
Le recensement des différentes activités et projets au sein d’une équipe
aboutit fréquemment à une liste minimale d’une trentaine d’activités.
La volonté d’être exhaustif dans un premier temps permet de ne rien
oublier et de faire en sorte aussi que certaines tâches considérées
comme mineures ne viennent pas contrarier le fonctionnement
quotidien.
Nous pensons notamment à des tâches liées à la logistique comme

la gestion du stock de fournitures ou la maintenance préventive des
équipements informatiques. Ces activités s’avèrent indispensables
dans un fonctionnement où il n’est plus aussi aisé d’être réactif. Le
qui fait quoi dans la veille technique ou commerciale peut, selon les
métiers, être aussi un élément clé de la réussite.
La question consiste ensuite à savoir comment les répartir et penser

les relations internes pour que l’organisation puisse se doter des
automatismes nécessaires en utilisant au mieux les compétences et
motivations.
Les 4 rôles proposés sont les suivants:

- EXÉCUTER (E): prendre en charge au quotidien la réalisation effective
de l’activité et être responsable de sa mise en œuvre.
- ASSISTER (A) : assurer en cas d’absence l’intérim de la personne
chargée de l’activité ou bien jouer un rôle de renfort si surcharge de
travail.
- COORDONNER (C) : organiser l’action en amont et contrôler avec
un certain systématisme la mise en application pour un réajustement
éventuel.
108
- SUPERVISER (S) : jouer à la demande de la personne chargée de

l’exécution un rôle de conseil et d’arbitrage lorsque la situation l’exige.
Activités Responsable Aline Bertrand Carine Karim Élise Paul

Tutorat des
nouveaux S E A
conseillers
Mise à jour des
S E A
statistiques
Assistance
sur expertise C E A
assurance
Rôles
E: Exécuter: réalise l’activité.
A: Assistance: assure la suppléance ou le remplacement en cas de besoin.
C: Coordination: facilite la mise en œuvre de l’activité et assure son suivi.
S: Supervision: évalue et arbitre les choix.
Le traitement de chaque activité se prête à plusieurs options possibles.
Faut-il choisir l’option la plus efcace en matière de productivité ou

celle qui privilégie la cohésion ou la polyvalence? C’est tout l’intérêt
de ce tableau qui oblige à faire des choix. Pour assurer le tutorat
des nouveaux faut-il maintenir celui qui dispose déjà d’une expertise
reconnue ou faire le choix d’un tutorat à tour de rôle?
Chaque ligne de ce tableau permet la remise en cause ou la validation

des choix du fonctionnement en cours.
L’organisation du travail est clairement initiée par la question du qui

fait quoi. Nous ne sommes plus à l’époque des temps modernes et
de la mécanisation où il y avait ceux qui pensent, ceux qui agissent et
ceux qui contrôlent. Les rôles ne reposent plus sur des statuts gés par
la classication. Aujourd’hui, le succès repose sur l’engagement des
acteurs et la qualité de l’organisation est déterminante.
109
3.4 - La carte de la responsabilisation

La démarche de responsabilisation individuelle est le cœur du réacteur
de cette démarche de clarication du qui fait quoi.
Le management à distance n’est possible que si chaque acteur, à son

niveau, se sent engagé et responsable de ce qu’il fait. Ainsi, l’utilisation
judicieuse des niveaux concernant la gestion de la production
(coordination/contrôle) et le pilotage (supervision) incarne cette volonté
de faire conance en décentralisant les responsabilités.
La répartition des rôles et contributions fait la part belle à la motivation

et à la complémentarité. Au regard de certaines cultures d’entreprise
centralisatrices et statutaires cette approche doit s’envisager
progressivement an de ne pas perturber les personnes peu habituées
à fonctionner ainsi.
Personne ne doit être indispensable… et chacun doit disposer de

l’autonomie nécessaire pour s’exprimer pleinement.
Plus que la seule autonomie, l’organisation doit être capable d’instaurer

une interdépendance entre les acteurs. L’organisation devient alors
une responsabilité partagée. Chaque personne est au service de
la performance collective et cette réalité prend forme dans les
automatismes quotidiens. L’analogie avec le football est intéressante.
Les entraîneurs aiment bien parler de «bloc équipe». Chacun joue à sa
place mais contribue aussi à favoriser la performance des autres. C’est
ce que l’on appelle l’intelligence collective…
Les interactions qui vont naître de l’organisation génèrent de la

synergie: la performance collective est supérieure à l’efcacité produite
par chaque contributeur.
3. 5 - La fiche de fonction
La mise à plat de l’organisation va forcément entraîner pour le
manager une profonde remise en cause de sa propre utilité dans le
fonctionnement.
Le tableau sur le qui fait quoi permet au manager, ligne par ligne, de
mener cette réexion d’une manière simultanée et interactive entre ses
collaborateurs et lui-même. À chaque fois qu’il s’interroge sur le niveau
d’autonomie à accorder, il clarie sa propre contribution.
110
La che de fonction individuelle n’est rien d’autre que le

prolongement logique du tableau de répartition. Elle reète le niveau
de responsabilisation de l’intéressé sur ses différentes activités à
l’inverse de la description de poste qui est un support relevant de la
classication.
Le management opérationnel a besoin de s’appuyer sur des outils

en phase avec le terrain. À un même niveau de classication, deux
collaborateurs peuvent avoir dans le même poste des ches de fonctions
distinctes. Le management à distance contribue à la personnalisation
du management et cette approche trouve son application concrète
dans le qui fait quoi.
La che de fonction est un support qu’il faut actualiser dès que

nécessaire. La fréquence est la plus adéquate.
Sa formalisation se construit autour des 3 éléments ci-dessous:
1. Fonctions générales
Cette partie synthétise les principaux rôles et activités relevant
des attributions de l’intéressé et ses relations hiérarchiques ou
fonctionnelles avec les acteurs avec lesquels il est en interaction
sur le plan professionnel.
2. Attributions et responsabilités permanentes
Toute attribution implique pour le titulaire le pouvoir et la
responsabilité de l’exercer. Il est responsable du résultat obtenu et
des conditions de sa mise en œuvre: respect du cadre juridique et
des procédures notamment.
3. Délégations confiées
Une délégation est un transfert de mission qui s’effectue du délégant
au délégataire dans un cadre précis et pour une durée déterminée
à l’avance. La responsabilité du résultat reste celui du délégant.
Il s’agit d’un contrat entre deux personnes et le délégataire peut
refuser une telle mission s’il estime ne pas être dans les conditions
requises.
3.6 - La pratique de la délégation

La délégation est un outil précieux dans un contexte où il faut rendre
l’organisation agile et réactive. Elle favorise la décentralisation des
111
responsabilités dans le respect de la classication puisque la délégation

donnée reste de la responsabilité du délégant.
Cette pratique nécessite un accord entre le manager et son collaborateur.

Elle peut faire l’objet d’une négociation sur les moyens à mobiliser:
périmètre, délai de mise en place, formation, accompagnement.
Elle peut intervenir à tout moment de l’année mais le temps fort est,
sans nul doute, celui de l’entretien annuel. En effet, il permet de
questionner l’organisation et l’évolution de la fonction au regard des
résultats obtenus et des projets.
La démarche que nous proposons de mettre en place pour pleinement

réussir dans cette approche est la suivante:
- Présenter la délégation dans son contexte, avec ses avantages et
ses contraintes.
- Cerner avec précision l’objectif à atteindre au terme de la délégation:
le résultat attendu et les conditions de réussite (points de vigilance,
limites).
- Soyez prêt à négocier sur les moyens pour l’atteindre : temps,
accompagnement formation… mais soyez aussi très clair sur ce qui
n’est pas négociable.
- Organiser le suivi qui évitera les dérives et les règles du jeu à respecter
pour favoriser une conance réciproque entre les deux personnes.
- Jalonner les étapes intermédiaires de mesure de l’atteinte de
l’objectif en sachant valoriser les efforts et résultats obtenus.
- Donner une réelle autonomie: la délégation impose une obligation
de résultat et non de moyens et éviter d’intervenir hors du dispositif
de suivi contractuellement déni.
- Respecter le droit à l’erreur et assumer son choix managérial en
restant 100% responsable des difcultés rencontrées.
- Prévoir une alternative ou porte de sortie en cas de défaillance ou
d’échec.
La délégation est un outil de management qui offre un triple intérêt:

développer les compétences, entretenir la motivation individuelle et
permettre au manager de libérer du temps.
La délégation est un outil précieux pour tout manager mais il a

une importance accrue pour le manager à distance. Le télétravail
notamment peut difcilement s’envisager sans une décentralisation
des responsabilités.
112
Chapitre 7
Planification et coordination
des activités
- Situer l’enjeu que représente l’harmonisation des pratiques et
procédures.
- Déterminer les méthodes d’évaluation de charge de travail et de
planification à mettre en œuvre pour synchroniser les activités.
- Clarifier les modalités de coordination à utiliser pour favoriser les
interactions et gérer au mieux le temps de travail.
Le télétravail et le travail à distance ne peuvent se satisfaire d’un

fonctionnement où la réaction prime sur l’anticipation. C’est pour
cette raison que la planication et la coordination des activités jouent
un rôle clé dans l’organisation. Certaines activités se doivent d’être
synchronisées et le respect des délais agit sur la performance mais
aussi sur la conance entre les personnes. Il est bien évident, que la
coordination sera d’autant plus facile à mettre en place si les acteurs
disposent des mêmes automatismes.
Nous vous proposons d’ouvrir ce chapitre par l’analyse d’un prérequis

à la planication et la coordination des activités: l’harmonisation des
pratiques et procédures.
113
1 - L’harmonisation des méthodes de travail

Un des premiers enjeux évoqué par les managers confrontés à la
distance est la nécessaire harmonisation des méthodes de travail. Elles
sont considérées, à juste titre, comme le socle qui va permettre de
structurer le travail. Le diagnostic de l’entité permet d’identier ce qu’il
faut prioritairement harmoniser.
L’erreur serait de penser que cette problématique est seulement

technique… elle est aussi humaine et culturelle. Les méthodes utilisées
reètent une histoire commune et des habitudes de travail. Dans la
conduite d’un changement, il faut toujours prendre en compte : la
résistance au changement. Il faut prendre le temps de comprendre
pour trouver la meilleure approche. Ne pas aller trop vite, ne veut pas
dire qu’il ne faut pas agir. Il serait tout aussi dangereux de négliger
trop longtemps le bien-fondé de cette harmonisation. Pour cela, il faut
trouver le bon tempo et respecter les engagements pris.
1.1 - L’organisation: une responsabilité partagée

Les procédures sont parfois vécues comme des contraintes qui brident
l’efcacité et l’autonomie. Si tel est le cas, la première ambition du
manager sera de lutter contre ce ressenti.
Le meilleur moyen de favoriser l’appropriation des méthodes est

d’associer les membres de l’équipe à l’harmonisation de celles-ci.
Cette démarche prend évidemment plus de temps qu’une approche
directive, mais elle a une tout autre efcacité.
La démarche consiste à promouvoir les principes suivants:

- La formalisation des procédures n’est pas un frein à l’autonomie des
collaborateurs mais une pratique gagnante.
- Les procédures doivent être dénies, dans une démarche de
responsabilisation, par ceux qui disposent de l’expérience.
- Les procédures sont écrites pour être réellement mise en œuvre et
elles doivent faire l’objet d’un suivi pour en mesurer la réelle efcacité.
L’organisation doit devenir une responsabilité partagée : au quotidien,

les collaborateurs doivent être capables d’anticiper les événements, de
faire face aux aléas et d’adapter, si nécessaire, leurs pratiques.
Une personne a d’autant plus envie de respecter une procédure

lorsqu’elle a été associée à sa conception.
114
PLANIFICATION ET COORDINATION DES ACTIVITÉS
1.2 - Les fondamentaux de l’organisation

Les procédures et les méthodes sont les fondamentaux qui structurent
le fonctionnement collectif d’un management à distance.
Nous pensons habituellement aux procédures techniques et aux

modes opératoires mais en fait ce domaine est beaucoup plus étendu
comme nous pouvons le voir sur le support ci-après:
Agenda Prise n
Docume Partagé écisio
ntation d d
e n
Procédures Planificatio
ns Réunions
Réunio ues tion
o n iq d’équipe Coordina
téléph Règles Formations
de vie
Capitalisation
expérience Proc
Modes essu
s Contrôle
opérato Projets
ires
Tous ces éléments doivent être considérés comme des fondamentaux

mais une hiérarchie s’impose dans la mise en œuvre car il ne présente
pas, au regard du diagnostic, le même niveau d’importance.
La clarication des règles de fonctionnement d’une équipe est un point

que nous aborderons plus concrètement dans la partie 4.
Dans la quête de performance, le chemin apparaît aussi important que

la destination. Les moyens mis en œuvre doivent être optimisés. C’est
ce qui favorise les automatismes et l’efcience collective.
1.3 - La gestion de l’information

Dans cette volonté d’harmoniser le système d’organisation, la gestion
de l’information mérite un intérêt particulier.
Il est banal de dire que l’information est la matière première sur

laquelle se construit la performance. L’information est au cœur de la
performance parce qu’elle permet: la mise à jour des connaissances,
l’anticipation et la prise de décision, la coordination entre les acteurs,
l’amélioration continue, la capitalisation de l’expérience sans oublier la
capacité à se dénir un fonctionnement commun.
115
L’enjeu n’est pas seulement de disposer de l’information mais de savoir

développer sa valeur ajoutée eau prot du collectif. Cette approche ne
peut se faire évidemment sans le concours de tous.
Une réexion critique sur la gestion de l’information porte sur les

5étapes suivantes:
Gestion et diusion de l’information
Étape 1
La veille s’avère stratégique car nous sommes souvent dans le
paradoxe d’accéder à une information pléthorique sans forcément
disposer de celle qui est vraiment utile. Le renouvellement du savoir
est tel qu’il faut, en permanence, se tenir au courant des évolutions
qu’elles soient techniques, commerciales ou réglementaires.
Étape 2
La clarication des circuits d’information et de décision fait écho
évidemment à la formalisation des rôles et contributions. Toutefois, elle
permet d’aller plus loin en précisant la nature des échanges à mettre
en place ou à éviter la transmission d’informations chronophages ou à
faible valeur ajoutée.
116
Étape 3
Nous reviendrons ultérieurement sur l’adéquation des outils en fonction
des besoins. Il faut utiliser les outils à bon escient. À titre d’exemple,
le courriel ne peut pas être efcace pour faciliter une prise de décision
ou réguler à distance un désaccord. Chaque moyen de communication
(téléphone, visioconférence, wiki, messagerie instantanée) a son utilité,
ses forces et faiblesses.
Étape 4
Clarier les modalités de traitement de l’information est un autre
niveau qui apporte sa propre valeur ajoutée. La visioconférence
oblige à respecter un mode opératoire, et, de la même manière, une
charte d’utilisation de la messagerie accroît l’efcacité. Chaque acteur
consacre, en moyenne, trois quarts d’heure ou plus par jour à trier et
analyser ses courriels. Des gains de productivité sont possibles.
Étape 5
Le stockage, le classement et l’archivage de l’information apparaissent,
en dernier lieu, comme un élément structurant de l’efcacité collective.
Disposer d’une base documentaire commune plutôt que de plusieurs
au sein du service, apporte une garantie supplémentaire de disposer
d’une information mise à jour. Faut-il encore se mettre d’accord
préalablement sur la nomenclature de classement.
2 - La planification des activités et projets

C’est un second champ important à appréhender dans le domaine de
l’organisation. Il se rattache à cette démarche, l’estimation des temps
et le choix d’investir efcacement l’énergie… de manière à traduire les
intentions en actions concrètes.
La planication vise 3 buts:

- Anticiper et prévoir les périodes délicates à gérer et trouver, par ce
biais, les modalités à retenir.
- Dénir des délais et des échéances conformes et ainsi pouvoir tenir
les engagements.
- Obtenir une partition harmonieuse de l’emploi du temps et une prise
en charge uide de la charge de travail.
117
Il est un paradoxe bien connu des managers, c’est la difculté

rencontrée à savoir si le temps utilisé par les collaborateurs l’est d’une
manière rationnelle.
Ce qui est vrai pour un manager sédentaire, l’est encore plus pour un
manager à distance. Toutefois, la problématique du temps ne peut
s’analyser seulement à travers le prisme de son utilisation. Il faut
aussi garder à l’esprit que l’évaluation du temps et sa planication
est très souvent vécue comme du flicage ou une contrainte par les
collaborateurs. Nous sommes sur un sujet qu’il faut savoir aborder
avec diplomatie.
2.1 - L’approche de la planification

La planication n’a pas toujours une image positive. L’acte qui consiste
à planier est généralement perçu comme une contrainte rigide et
inutile. À quoi bon faire un planning qui ne sera pas respecté.
Là encore, le manager doit combattre cette idée reçue:

- Au contrair e de la contrainte, la planication accroît la disponibilité
physique et mentale. Une disponibilité physique liée à l’optimisation
de son propre emploi du temps. Une disponibilité mentale liée à la
gestion du stress, au risque de l’oubli et à l’estimation rationnelle
du temps. On peut déjà souvent se rendre compte lors de la
programmation d’une activité si le délai est tenable.
- Au contraire de la rigidité, elle insufe à toute l’organisation une
flexibilité indispensable pour intégrer le changement. Une telle
démarche favorise la concertation avec les principaux partenaires en
vue d’atteindre les échéances visées. C’est un guide pour l’action,
pas un carcan dans lequel on s’engage pieds et poings liés.
- Au contraire d’un sentiment d’inutilité, la planication stimule l’intérêt
et la motivation à agir. La qualité d’une planication ne s’apprécie
pas au degré d’exactitude avec lequel le planning est respecté, mais
à son inuence sur le cours des événements. De ce fait, il faut vivre
son emploi du temps avec un sentiment de satisfaction sur ce que
l’on parvient à maîtriser.
Le manager devra faire évoluer l’état d’esprit de ses collaborateurs car

il ne pourra se satisfaire d’avoir une partie des troupes qui joue le jeu
et pas l’autre. Avoir la même approche sur cette question contribue à
renforcer la conance.
118
2.2 - L’agenda partagé

L’outil qui permet de connaître l’emploi du temps de l’ensemble
des membres de l’équipe s’appelle l’agenda partagé. Il facilite la
synchronisation des actions collectives mais il permet aussi d’exercer
un suivi de l’activité de chacun. L’utilisation commune de cet outil
reste souvent problématique car chacun l’utilise à sa manière… ce qui
rend son exploitation aléatoire. Voilà pourquoi l’harmonisation de cette
pratique doit être considérée comme une priorité.
Le manager ne doit pas déroger à la règle. Il fait apparaître comme les

autres collaborateurs ses propres activités au minimum une semaine à
l’avance. Il programme des permanences (plages horaires xes) pour
être disponible à ses collaborateurs distants. Ils sauront ainsi à quel
moment ils peuvent le joindre pour traiter les affaires courantes.
L’exemplarité du manager est indispensable mais nous voyons bien

qu’il est, ici plus, nécessaire de faire œuvre de pédagogie que de
vouloir imposer. Convaincre sur le bien-fondé est indispensable.
Certains collaborateurs sont plus à l’aise que d’autres avec cette

pratique. Certains sont dans le temps présent et ils ont une grande
difculté à prendre du recul, voire à se projeter. Pour eux, tout est dans
tout… et ils ont du mal à hiérarchiser leurs activités et à les ordonner.
D’autres disposent d’une approche plus rationnelle et distanciée de
leurs activités ce qui favorise la capacité à programmer.
Un collaborateur distant doit être proactif. La planication est une

pratique stratégique dans le développement de son efcience. En
matière d’accompagnement, l’expérience montre que cette aptitude
fait partie des sujets les plus abordés.
2.3 - L’analyse objective de la charge de travail

La mise en place du télétravail permet de faire le constat suivant: le
manager a une connaissance insufsante de la charge de travail de ses
collaborateurs. De la même manière, ces derniers se trouvent souvent
dans une grande perplexité… lorsqu’ils doivent rendre compte de leur
emploi du temps.
La perception du temps est subjective. Dans le management à distance,

il n’est pas possible d’être dans cette confusion. La question n’est pas
de savoir si les collaborateurs ont assez de travail… mais de savoir à
quoi ils utilisent réellement leur temps.
119
Prisonniers de nos habitudes, nous avons tendance à faire de

préférence:
- Ce que nous aimons bien plutôt que ce que nous n’aimons pas
faire…
- Ce qui prend peu de temps plutôt que ce qui en prend beaucoup.
- Ce que nous impose l’environnement plutôt que ce que nous
décidons de faire nous-mêmes.
Dans une telle situation, la conduite d’une opération d’autopointage

s’impose. Inutile de préciser qu’il est indispensable de faire accepter ou
adhérer l’équipe sur l’objectif visé. L’évaluation globale et qualitative de
la charge de travail et la volonté de répartir équitablement les activités
doivent être des raisons sufsantes pour convaincre les plus réticents.
Dans des activités de production, une analyse de l’emploi du temps

réalisée sur une semaine permet de recueillir l’information utile. Dans
des activités d’appui ou de conseil, il sera nécessaire d’effectuer un
sondage sur une période plus longue.
Nous vous proposons ci-après un support de saisie qui peut permettre

le recueil des informations utiles:
Fiche autopointage
Date:................ Personne:................
Horaires Tâches Initiée Prévue

Observations
& durée réalisées Oui/non Oui/non
Cette collecte des données suppose une saisie, au fur et à mesure, de

toutes les activités dont la durée est égale ou supérieure à 15 minutes.
Une autre modalité consiste à retracer a posteriori le déroulement à
l’issue de chaque heure. Cette approche est fastidieuse mais elle s’avère
très utile… même lorsque la précision n’est pas totalement au rendez-
vous. La perfection n’est pas nécessaire pour identifier les pratiques sur
lesquelles il s’agit de faire évoluer le fonctionnement actuel.
En effet, le manager peut construire un tableau de synthèse présentant

les principaux postes de l’emploi du temps. Il peut constater si le temps
120
investi par chaque collaborateur est en relation ou pas avec le niveau

d’importance des activités.
2.4 - La planification d’un projet

L’emploi du temps est constitué des activités liées aux attributions
permanentes mais il se nourrit aussi d’actions complémentaires en
relation avec les délégations et les projets en cours.
Certains collaborateurs de l’équipe peuvent se voir impliqués pour une

partie de leur temps dans des projets qui peuvent revêtir différentes
formes : développement des compétences, amélioration continue,
innovation…
Le budget temps que requiert un projet doit être appréhendé à travers

un planning qui précise les différentes actions à conduire pour atteindre
le but xé. L’une ou l’autre de ces deux méthodes est envisageable:
Dans l’hypothèse où l’échéance est xée à l’avance, l’approche

rétroactive s’impose car elle prend pour point de départ le résultat
nal attendu et décline ensuite les objectifs ou étapes intermédiaires et
leurs échéances.
Cette approche permet d’optimiser le déroulement et de vérier si

l’échéance est tenable.
S’il n’existe pas une échéance imposée, l’approche proactive peut être
privilégiée car elle visualise d’une manière chronologique les premières
actions à réaliser an de pouvoir les inscrire dans une progressivité
cohérente.
Cette approche met plus particulièrement l’accent sur la phase de

démarrage et l’initialisation des premières phases.
121
Dans les deux approches, le conducteur de projet est un outil qui

permet de programmer la mise en œuvre des différentes étapes
d’un projet. Il interroge sur la durée et la programmation possible. La
motivation est plus facile à entretenir lorsqu’on fait le constat que les
temps de passage sont respectés.
Conducteur de projet
Le temps estimé à faire certaines tâches est parfois difcile à évaluer.

Nous savons qu’il y a toujours des aléas à prendre en compte.
La technique du pendulage est une méthode qui aide à faire une

estimation cohérente même lorsque l’imprévisible existe. Elle consiste
à se poser dans un premier temps la question du temps minimum et
du temps maximum afin d’en déduire ensuite plus facilement celui du
temps probable. L’estimation des temps n’est pas une science exacte.
Soyons conscients qu’une estimation même approximative vaut mieux
que pas d’estimation du temps…
3 - La coordination des travaux

La coordination vise à faciliter le meilleur agencement des activités
au sein d’une équipe. Elle représentait une fonction centrale dans
l’organisation scientique du travail. Dans ce chapitre, nous allons voir
qu’il en va tout autrement dans le management à distance.
122
3.1 - L’approche de la coordination

Dans cette approche, il faut d’abord dénir ce qu’on entend par
coordination. Henry Mintzberg un des plus grands théoriciens du
management distingue pour sa part 6 mécanismes dénissant la
fonction de coordination:
- L’ajustement mutuel : cette pratique repose sur la communication
informelle (discussion, geste…) qui permet dans des situations
simples, voire plus complexes, de gérer une activité en temps réel.
- La supervision directe : au l des événements le responsable donne
ses consignes et contrôle la mise en application.
- La standardisation des procédures: chaque collaborateur doit se
conformer à un mode opératoire déni à l’avance et qu’il se doit de
respecter.
- La clarification des résultats attendus : les objectifs à atteindre
sont xés à l’avance et le subordonné dispose d’une certaine latitude
dans l’exécution de la tâche.
- La standardisation des qualifications: une codication précise, en
amont, les tâches qui relèvent de chaque poste. Cette codication
évite que des personnes se retrouvent à devoir prendre en charge des
activités trop complexes au regard de leur niveau de compétence.
La coordination est assurée par une autorité qui valide les prescriptions,
indique les enchaînements et vérie que les actions sont exécutées par
les personnes désignées, dans les temps impartis et en utilisant les
moyens dénis. L’autorité dénit même les procédures à suivre en cas
de problème.
Nous voyons bien que ce référentiel n’est plus en adéquation avec

les évolutions actuelles du management et la problématique liée à la
distance. L’ajustement mutuel ne peut se faire que pour des acteurs
situés dans le même espace géographique. Le manager ne sera
concerné que très exceptionnellement par cette forme de coordination.
C’est-à-dire les cas de force majeure. Les collaborateurs sollicitent
alors l’arbitrage ou l’aide du manager.
Le rôle de coordination ou de contrôle comme nous avons pu le montrer

dans la partie consacrée à «la décentralisation des responsabilités» est
un rôle qui se délègue. Ce n’est plus le manager mais le collaborateur
qui est en première ligne.
123
Dans les tâches collectives, il est intéressant de faire en sorte que

chaque collaborateur se retrouve en situation de coordination. Une
pratique visant à faire pleinement conscience de son utilité. De la même
manière, l’autonomie doit prendre en compte l’interdépendance. Un
collaborateur doit pouvoir se situer vis-à-vis des autres acteurs.
3.2 - La coopération: l’atout maître…

La coordination fait appel à la participation de tous.
C’est devenu un rôle, plus une fonction. Elle peut utilement devenir une
responsabilité tournante au sein d’un groupe. C’est le cas, par exemple,
du dispatching des réclamations clients au sein d’un centre d’appels.
Chaque membre peut se retrouver à les répartir sans l’intervention de
l’encadrement.
Voyons maintenant le champ de la coopération.
La coopération est un mode de relation où les collaborateurs participent

à un travail commun. Elle permet de répondre à un objectif commun en
utilisant au mieux les compétences et les motivations de chacun. Les
relations d’interdépendance sont mises en évidence: les acteurs ont
besoin les uns des autres.
Coordination Coopération
Centrée sur l’organisation Centrée sur les hommes
Nécessaire quand il faut mettre Nécessaire quand il faut
l’accent sur l’anticipation mettre l’accent sur la réactivité
et la planication et l’engagement
Valorise le rôle de chacun Valorise la production collective
Nécessite concentration et rigueur Nécessite écoute et prise d’initiative
Apporte de la sécurité Apporte du pragmatisme
Centrée sur la mobilisation
Centrée sur l’efcacité immédiate
du groupe
Agit sur la cohérence
Agit sur la cohésion de l’équipe
de l’organisation
La coordination et la coopération sont deux modes d’organisation

complémentaires. Actionnés à bon escient, ils élèvent la mobilisation
et la performance de tous. Ils se nourrissent l’un de l’autre.
124
La coordination s’apparente à une « colonne vertébrale » mais elle

trouve rapidement ses limites lorsqu’elle ne prend pas appui sur la
coopération de tous. La coordination apporte la proactivité nécessaire
à l’action alors que la coopération permet de compter sur l’esprit
critique et la capacité d’alerte.
La coopération c’est le supplément de solidarité qui permet de dire que

l’organisation est une responsabilité partagée.
3.3 - Les pratiques de coordination

La coordination n’est plus le domaine sur lequel le manager assoit sa
légitimité. Il doit faire le deuil d’être au cœur de la mêlée, disponible en
permanence pour aider à traiter les sollicitations et dossiers quotidiens.
Toutefois, cela n’exclut pas que sur certains dossiers stratégiques le
manager estime indispensable de se retrouver en première ligne. Tout
est affaire de dosage.
Au quotidien, le manager organise comme nous le verrons des réunions

collectives ou des entretiens de face-à-face ou téléphoniques pour
faire le point, a posteriori, sur l’organisation en place et le traitement
des activités.
En matière de coordination, nous voudrions dans l’immédiat mentionner

deux pratiques à privilégier:
- La réunion téléphonique de l’équipe qui est souvent programmée le
lundi matin pour faire rapidement le point sur l’activité de la semaine
précédente et lancer, dans les meilleures conditions, la semaine à
venir.
- L’organisation d’une permanence à horaire xe permet de se rendre
disponible aux collaborateurs. Une pratique qui évite d’être trop
dépendant de l’emploi du temps des autres.
Un manager à distance ne peut pas avoir la même disponibilité

qu’un manager sédentaire. Il ne dispose pas du don d’ubiquité
et il se doit d’être proactif. La pratique de la permanence s’avère
un compromis efcace. Il s’agit de programmer deux ou trois
plages xes dans la semaine. De cette manière, les collaborateurs
regroupent les points à aborder oralement avec le manager et
peuvent préalablement, si nécessaire, adresser des données par
courriel. Si le traitement de la sollicitation est trop long, il est déni
une autre plage horaire pour traiter ce point particulier.
125
Chapitre 8
Contrôle et suivi des contributions
- Clarifier les exigences du pilotage et les méthodes de contrôle à
privilégier.
- Définir les indicateurs à suivre au sein du tableau de bord et faire de
cet outil un support d’animation et de communication.
- Faire le point sur l’utilisation des principales méthodes de contrôle et
de suivi des contributions.
Le manager à distance se sent parfois démuni dans le domaine du

contrôle car ne plus avoir devant les yeux son collaborateur a pour
conséquence de rendre plus complexe à ses yeux le contrôle de
l’activité. En fait, la réalité est tout autre. Les outils et moyens de
contrôle sont nombreux et la problématique consiste plutôt à choisir
ceux qui apportent une véritable plus-value.
Le contrôle ne doit jamais se faire au détriment de la conance.

L’objectif étant de développer la responsabilisation: il ne faudrait pas
que celui-ci aboutisse à l’effet inverse.
Pour nir, le contrôle doit se faire à un coût en temps raisonnable.

L’approche peut être rapidement chronophage pour le manager mais
aussi pour l’ensemble des collaborateurs distants. Là encore, l’enjeu
consiste donc à trouver le juste équilibre.
127
1 - La pratique du contrôle
Dans cette démarche, il ne faut pas perdre de vue que le contrôle est
un moyen au service du pilotage. Le manager doit être capable de
suivre les performances d’une période à l’autre sans se noyer dans
des données qui n’apportent rien et qui peuvent obscurcir sa propre
analyse.
Nous vous proposons de clarier les nalités du pilotage an d’aborder

ensuite, plus concrètement, les méthodes et indicateurs à retenir.
1.1 - La vision hélicoptère

La capacité à piloter une entité oblige à concilier deux approches qui
peuvent paraître contradictoires:
- Avoir une vision globale des principales performances de l’équipe de
travail mais aussi de chaque collaborateur.
- Être en capacité de faire un « zoom » sur certains aspects du
fonctionnement puisque l’on sait que la performance se cache dans
les détails.
Cette double exigence peut entraîner une débauche d’énergie qui

jouera défavorablement puisque l’on sait que trop d’information tue
l’information.
Lorsqu’on demande à un manager comment il contrôle l’efcacité de

ses collaborateurs distants, il évoque souvent en premier le niveau
d’atteinte des objectifs xés puis en second l’analyse du temps passé
aux principales activités.
Les objectifs sont utiles mais pas très opérants pour juger de la
performance à la semaine ou au mois tandis que les données
temporelles s’avèrent très concrètes mais insufsamment synthétiques
pour en tirer un bénéce réel.
La pratique du télétravail apporte une grande richesse d’information

par le biais du contrôle électronique:
- Contrôle des résultats à travers le nombre de contrats vendus,
dossiers traités, demandes téléphoniques…
- Niveau d’activité à travers les temps d’accès (heures de connexion)
et le nombre de chiers consultés.
- Respect des spécications : cibles à atteindre, procédures en
vigueur, formalisation attendue.
128
CONTRÔLE ET SUIVI DES CONTRIBUTIONS
Il est possible d’évaluer le rythme de travail d’un télétravailleur en

fonction du nombre de transactions traitées et de pouvoir tracer, avec
une grande minutie, le déroulement d’une journée de travail.
Cette richesse d’information peut être rapidement stérile si elle ne
s’articule pas autour de priorités clairement dénies. Le contrôle est
au service du pilotage et pas l’inverse. Tout n’est pas utile à analyser.
Là encore, la loi de Pareto apporte un cadrage précieux: 20 % des
informations accessibles représentent 80% de l’efcience du pilotage.
1.2 - La démarche globale du contrôle

Un manager peut engranger chaque jour de nombreuses données.
Le foisonnement des informations pose rapidement la question de
l’exploitation.
Est-il utile pour un manager de passer son temps devant son écran pour
vérier les temps de connexion par exemple. La réponse est négative
pour la quasi-majorité des collaborateurs. Le suivi des performances
ne se fait pas en temps réel, hors situation exceptionnelle (campagne
commerciale…). Il faut éviter cette xité addictive du quotidien où
d’une manière compulsive on surveille les compteurs en permanence.
Le tableau, ci-après, rappelle les trois niveaux du contrôle et le principe
selon lequel le pilotage ne pourra se faire le plus souvent que sur une
fréquence mensuelle car les résultats d’une journée sur l’autre (voire
d’une semaine) peuvent osciller sans donner une tendance sufsante
pour en tirer des enseignements signicatifs.
Toutefois, à certains moments de l’année, faire le point sur les résultats

hebdomadaires est une démarche utile car elle permet d’anticiper ou
129
d’ouvrir l’analyse sur des aspects peu éclairés par les statistiques
mensuelles.
Un collaborateur qui ressent le besoin d’être rassuré peut y trouver de
l’intérêt dans le cadre d’une démarche d’accompagnement. Là encore,
il est important de bien différencier ce qui relève du reporting et du
pilotage. Un collaborateur qui rend compte chaque jour ou chaque
semaine est un moyen au service du pilotage. La pratique du pilotage
requiert le plus souvent une prise de recul sur une durée plus grande.
1.3 - Les indicateurs de suivi

Le premier niveau de contrôle concerne les résultats.
Le manager va suivre les résultats sur un plan individuel et collectif. À
noter que ceux qui relèvent du collectif de travail ne sont pas seulement
la somme des résultats individuels. En effet, d’autres indicateurs sont
intéressants à suivre.
Nous vous proposons de découvrir les 8 domaines dans lesquels il
est utile de suivre un ou plusieurs indicateurs, en sachant que la
cohérence en termes de pilotage repose sur le choix d’un nombre
limité d’indicateurs collectifs (de 8 à 12) apportant des informations
tangibles sur le niveau d’activité et les résultats obtenus.
130
Le tableau de bord fait la synthèse des principaux indicateurs à suivre

au plan collectif. Les indicateurs sont en interaction. Cet outil est
précieux puisqu’il favorise l’anticipation de certaines décisions:
- Une charge de travail qui s’accroît chaque mois avec un niveau
de productivité par ailleurs correct oblige à s’interroger sur le
dimensionnement de l’effectif sauf si des gains de productivité
sont envisageables par une refonte du processus ou l’apport de la
technologie.
- La productivité peut s’améliorer mais attention aux conséquences
sur la sécurité ou la qualité des prestations. Elle joue aussi sur le
développement des compétences. Le fait de différer certaines
formations ou réunions d’équipe aura un coût à moyen terme.
Les indicateurs sont en relation les uns avec les autres et la performance
nécessite de trouver un équilibre entre chacun d’entre eux. Vouloir faire
évoluer trop rapidement un indicateur fait régresser mécaniquement
un autre critère.
1.4 - Le tableau de bord de pilotage

L’analogie avec le pilotage d’une voiture est souvent évoquée pour
mettre en relief l’utilité du tableau de bord. Avoir en visuel les principaux
compteurs permet de centrer l’analyse sur ce qui est le plus essentiel.
L’analyse se fait à partir d’une norme ou d’une prévision dénie

précédemment.
Le second niveau d’analyse porte évidemment sur l’historique. Il peut

y avoir un caractère saisonnier dans la charge de travail mais d’une
année sur l’autre le manager se construit des éléments d’analyse
tangibles qui vont lui permettre d’anticiper.
131
Le tableau de bord est un outil de pilotage mais il joue aussi un rôle clé
dans l’animation et la communication.
Il permet de fédérer l’équipe autour des résultats en évitant le chacun
pour soi. L’appropriation de cet outil est facilitée lorsque certains
indicateurs sont renseignés et analysés par les collaborateurs eux-
mêmes. Nous voyons donc que la décentralisation des responsabilités
concerne aussi le suivi des performances.
Les indicateurs sont présentés à chaque réunion d’équipe ou lors de
débriengs conçus à cet effet. Ils peuvent faire l’objet d’un afchage
dans les locaux voire d’une communication accessible par tous sur un
site Intranet.
Une analyse commune des résultats collectifs une fois par mois
contribue à faire vivre le collectif. Le fait de présenter les résultats à partir
d’une représentation graphique va aussi en faciliter la compréhension.
Une formalisation écrite des résultats et son analyse (constats clés,
actions correctives) permettent d’informer, à fréquence régulière, la
hiérarchie et d’inuencer certains choix à venir concernant les objectifs
et investissements.
2 - Le contrôle des processus et procédures

Le second niveau de contrôle concerne les processus et procédures.
En effet, il est indispensable de contrôler les résultats mais il s’avère

tout aussi utile de suivre les principaux processus pour maîtriser les
opérations. Cette approche permet de prévenir les dérives.
Cette approche qui s’apparente à du contrôle interne peut être

déléguée pour partie, et le choix des méthodes évite les pertes de
temps inutiles. L’esprit de la démarche consiste, rappelons-le, à
responsabiliser les acteurs et à faire conance.
2.1 - Le contrôle repose sur la confiance

Il est souvent dit que la conance n’exclut pas le contrôle, ce qui induit
que l’inverse est aussi une évidence.
Précisons que la conance est le socle de l’édice. Un manager

qui ne fait pas conance va s’époumoner à contrôler le travail de
ses collaborateurs et obtenir un résultat garanti : démobiliser ses
collaborateurs.
132
Il est utile de rappeler que la conance fonctionne dans les deux

sens. Le manager fait conance et il doit rechercher à obtenir celle
de son collaborateur. À l’inverse, s’il adopte un comportement méant
vis-à-vis de son subordonné, celui-ci va adopter le même type de
comportement.
Un collaborateur n’a pas à gagner votre conance: elle lui est acquise
d’ofce pour les missions conées. Par contre, il prend le risque de la
perdre s’il ne respecte pas ses engagements et les règles en vigueur.
La conance est acquise mais le contrôle est là pour consolider

l’édice. Il doit permettre de la renforcer.
La transparence des pratiques de contrôle et le choix des modalités

sont deux ingrédients de la réussite. Les contrôles impromptus sont mal
vécus mais doivent-ils pour autant être systématiquement planiés?
La réponse est négative. La pratique de la double écoute est un bon
exemple de ce qu’il s’agit de faire.
Un manager peut avoir dans sa mission l’obligation de pratiquer

plusieurs doubles écoutes chaque mois. Le collaborateur est informé
de cette situation. Il sait qu’à tout moment il peut l’objet d’un contrôle
sur sa manière de travailler. La transparence est de mise et cette
pratique impose ensuite un rapide débriefing sur les constats et
recommandations.
Le contrôle d’une performance doit être conçu pour favoriser la réussite

en sachant prendre en compte la théorie des 3 C:
La complexité de l’activité prend en compte le niveau de difculté

technique de l’activité mais aussi les conditions de sa mise en œuvre:
environnement mouvant ou défavorable, moyens en temps limité,
absence de réglementation…
133
La compétence de l’intéressé intègre son niveau de qualication

préalable, son niveau de pratique à travers ses réalisations précédentes
mais aussi son potentiel à s’adapter et à faire face à la complexité
identiée.
La confiance ressentie vis-à-vis du collaborateur est le troisième

critère dans la décision mais il s’avère le plus important. Celle-ci
s’appuie sur la connaissance que l’on a de cette personne, sa capacité
à être autonome et à savoir faire appel en cas de difculté.
Cette description montre bien qu’une procédure de contrôle trouve

rapidement ses limites lorsque la dimension humaine est négligée. La
conance accordée à un collaborateur prime parfois sur son niveau de
compétence.
2.2 - Le choix des modalités du contrôle

Nous l’avons vu le manager à distance met en place un système
d’organisation avec une dénition claire des rôles et responsabilités
et une harmonisation des procédures qui favorise la performance
individuelle et collective.
Dans son travail d’architecture, il a formalisé un certain nombre de

processus dont il doit vérier la cohérence et l’application:
- Répartition des tâches et rôles : efcacité des interactions et
uidité des automatismes entre les membres de l’équipe.
- Prise de décision : niveau retenu, respect du niveau et réactivité
adaptée au regard des enjeux et objectifs visés.
- Traitement de l’information : alimentation efcace de la base de
données, respect de la nomenclature et de la formalisation dénie.
- Pratique du r eporting : utilisation adéquate des différents outils et
supports mis à disposition, diffusion et remontée des informations à
forte valeur ajoutée, capitalisation de l’expérience.
Au-delà des processus, il est utile de vérier l’efcacité des choix dans
le domaine des procédures techniques et administratives, en prenant
en compte selon le métier les critères d’importance et de risque:
- Procédures techniques en relation avec le cœur de métier et qui
représentent une part importante de la charge de travail.
- Procédures nancières ou budgétaires.
- …
134
Ce niveau de contrôle peut rapidement devenir chronophage s’il ne

repose pas sur un choix clair des priorités. Tous les contrôles n’ont
pas la même utilité et la loi de Pareto hiérarchise ceux qui sont les
plus essentiels. Au risque de se répéter, un contrôle trop contraignant
restreint l’autonomie mais à l’inverse son absence peut générer un
sentiment d’insécurité.
Le manager doit trouver sur le curseur le bon niveau entre conance

et contrôle.
Il doit déléguer à bon escient et se doter d’une méthode proposant

un bon rapport qualité/coût : pratique du sondage, échantillonnage,
cartographie des risques… Faire la liste des différents contrôles à
effectuer va lui permettre de hiérarchiser l’importance de chacun
d’entre eux et de définir la modalité à retenir.
2.3 - Autocontrôle & évaluation par les pairs

Dans la mise en place du contrôle, il reste encore à travailler sur
l’image de celui-ci et son utilité réelle. Il ne doit pas être perçu comme
du « icage» mais comme un outil d’amélioration continue. L’idée
centrale est de privilégier la responsabilisation et la pratique de
l’autocontrôle est une démarche à développer.
L’autocontrôle est une responsabilité à part entière. Une démarche

rentable puisque nous constatons dans la pratique de la double écoute
que le collaborateur détecte par lui-même 80% des écarts entre sa
pratique et ce qui est prévu dans le référentiel existant (exemple trame
d’entretien).
La responsabilité ne se limite pas à faire… mais aussi à vérier ce qui

est fait. La vérication devient une activité en tant que telle et elle fait
l’objet d’une exigence clairement dénie dans les ches de fonction et
les procédures en vigueur.
Dans le même esprit, des autocontrôles peuvent s’envisager au sein

d’un même binôme. Chaque membre du binôme vérifie, par exemple,
selon une méthode aléatoire dix dossiers instruits par son collègue.
L’évaluation par les pairs est un domaine à investir car il favorise le
partage et la coopération.
Le contrôle ne peut pas relever de la seule responsabilité du manager.
135
3 - Suivi des contributions individuelles

Le troisième niveau d’analyse de la performance concerne le suivi des
performances individuelles.
Le suivi individuel ne se limite pas à vérier le niveau de production

du collaborateur ou son respect les procédures. Elles visent aussi à
analyser sa capacité à gérer les situations et aussi la manière dont
les résultats sont obtenus. Ce niveau d’analyse permet d’assurer la
pérennité de la performance et de repérer les éventuelles difcultés.
3.1 - Éviter l’intrusion abusive

Dans le télétravail, le suivi électronique propose des informations d’une
grande précision. Il dissèque le travail bien au-delà de ce qu’il était
possible de faire auparavant. Toutefois, les hommes ne sont pas des
« machines » et l’exploitation de cette connaissance peut s’avérer
rapidement contre-productive.
En effet, il faut savoir que le suivi électronique a tendance à stimuler

positivement les collaborateurs les plus performants et à inhiber ceux
qui le sont moins. Lorsque le système de suivi est trop centré sur
l’évaluation électronique des résultats, l’écart a tendance à s’accroître
plutôt qu’à se réduire.
Soyons conscients que cette richesse de l’information est restrictive

et qu’elle ne permet pas d’explorer certains éléments clés de la
performance:
- La relation avec l’environnement professionnel.
- La capacité à gérer le stress.
- L’efcacité à rendre compte ou à résoudre les problèmes.
- …
Le risque sera donc de faire dans la facilité et de ne faire conance

qu’aux données mises à disposition par le système d’information.
Pour leur part, les managés estiment que les résultats négatifs sont
souvent ampliés par la distance. Ainsi, on accorde parfois beaucoup
trop d’importance au traitement d’une réclamation envoyée par un client
alors que dans le même temps il y a des dysfonctionnements internes
qui sont occultés. Ce constat impose de la prudence car la distance
peut rapidement créer de la méance de la part des collaborateurs qui
ne comprennent pas la logique d’action.
136
3.2 - Organiser le feed-back

Un manager sédentaire n’a pas forcément besoin de provoquer des
échanges pour les vivre au quotidien. Les événements y contribuent
naturellement. Sauf à s’enfermer des journées entières dans son bureau,
il aura de multiples occasions pour faire le point sur la production en
cours, le traitement d’un litige, le ressenti vis-à-vis d’un événement ou
bien la conduite d’un projet en cours.
Cette situation n’existe plus de la même manière dans le télétravail

et le travail à distance. Pour avoir un tel feed-back, il faut en prendre
l’initiative et organiser son temps en conséquence.
En premier lieu, il doit à fréquence régulière se déplacer sur les différents

sites (espace de cotravail ou bi-site) ou faire venir régulièrement les
télétravailleurs. Il doit provoquer les occasions d’échanges et nous
aurons ultérieurement dans ce livre la possibilité de mettre en lumière
l’utilité des entretiens formels et des réunions d’équipe.
Dans l’instant, il nous paraît utile de mentionner la pratique du feed-

back qui est une démarche à forte valeur ajoutée:
- Certains managers à distance adressent un courriel ou un SMS
régulièrement pour «prendre la température» et vérier que tout se
déroule correctement.
- Appeler par téléphone au moins une fois par semaine un télétravailleur
est un moyen de pr endre des nouvelles et de détecter d’éventuelles
difcultés.
- Proposer une fois par mois un baromètre de satisfaction permet
d’avoir une vision dynamique du climat social et des questions à
résoudre.
La fréquence de l’échange favorise la proximité relationnelle et elle

réduit la distance physique. Si la relation de conance existe, c’est le
moyen de recueillir des condences sur l’état d’esprit et les besoins de
l’intéressé.
Quand vous appelez un collaborateur distant, privilégiez d’abord la

prise de contact avant de parler de sa propre contribution. Prenez
le temps de lui demander comment il va. C’est le meilleur moyen de
repérer les signaux d’alerte et de prévenir ainsi un risque potentiel de
désengagement.
Le management à distance montre que la communication doit être

informelle avant d’être formelle. Quelques instants sufsent pour
137
entretenir un bon niveau de relation lorsque celle-ci est régulière.

L’approche doit prendre en compte le ressenti et ne pas se limiter à la
dimension purement rationnelle des faits et des résultats.
3.3 - Le compte rendu d’activité

Le management à distance vise à développer la responsabilisation.
Cette volonté se traduit aussi dans le contrôle des contributions.
En cela, le compte rendu d’activité favorise la prise de recul et la
stimulation à agir.
Sans tomber dans un formalisme excessif, le fait qu’un collaborateur

s’inscrive, au moins une fois par mois, dans une démarche
d’autoévaluation de ses propres résultats renforce son engagement
professionnel.
Cette approche vise à faire d’une manière synthétique le bilan de la

période précédente et à se projeter dans l’organisation de la suivante.
Au-delà des résultats, le collaborateur mentionne sa vision des faits

marquants: problème informatique, conit avec client, surcharge de
travail liée à une demande spécique, opportunité commerciale. Ces
faits marquent, impactent la performance et ils sont souvent méconnus
par la hiérarchie et par le système d’information. Ils concernent la sphère
professionnelle mais aussi personnelle. Dans le télétravail, nous savons
que les frontières entre le travail et la vie privée sont moins étanches:
par exemple, le problème de santé d’un proche peut interférer sur la
performance. Là encore, cette information ne sera évoquée que si la
relation de conance existe entre le manager et son collaborateur.
Compte rendu activité

Période : ………………..
Bilan d’activité:
- Résultats:
- État d’avancement du plan d’action:
Faits marquants de la période:
Actions prioritaires de la période suivante:
Points de vigilance:
138
L’auto-bilan permet au collaborateur de se situer dans sa fonction et

sa relation avec l’environnement. Mais le plus important réside dans la
deuxième partie de ce compte rendu: la préparation du mois à venir.
D’une manière concrète, il identie les actions prioritaires et les points
de vigilance.
Dans le travail à distance, les collaborateurs se doivent d’anticiper et

être force de proposition sur la manière de gérer un besoin émergeant,
le caractère saisonnier d’une activité ou bien encore la prise en compte
d’un nouveau projet.
Ce compte rendu d’activité doit être le support sur lequel s’appuie

l’entretien de suivi que nous aurons l’occasion d’aborder dans la
troisième partie de cet ouvrage.
139
3e partie
ENGAGEMENT
ET ACCOMPAGNEMENT
DES COLLABORATEURSDISTANTS
141
Chapitre 9
Leadership du manager à distance
- Définir comment vous pouvez être influent dans votre environnement
et auprès de votre responsable hiérarchique.
- Clarifier les pratiques du leadership en sachant mettre en évidence la
personnalisation du management et la connaissance des personnes.
- Cerner la pratique du pouvoir et les moyens à privilégier pour bâtir
une relation de confiance.
Cette 3e partie met l’accent sur les postures et pratiques du manager

à distance dans la relation qu’il instaure avec chacun de ses
collaborateurs distants.
Plus que tout autre encadrant, il doit, en effet, personnaliser sa

manière d’intervenir et s’adapter au profil de chaque collaborateur
avec l’ambition de construire une relation de conance stimulante et
pérenne.
Ce chapitre ouvre une réexion sur la pratique du pouvoir, la nécessaire

connaissance des prols des membres de l’équipe et la manière de
mettre en place une démarche d’engagement responsabilisante.
Nous proposons, dans un premier temps, de rappeler l’importance de

quelques prérequis liés au système de management et à la relation que
le manager à distance entretient avec sa propre hiérarchie.
143
1 - Être influent dans son environnement

Pour donner sa pleine mesure, le manager à distance a besoin de travailler
dans un environnement favorable. S’il veut pouvoir responsabiliser ses
collaborateurs, faut-il que le système de management dans lequel il
s’exprime ne lui demande pas d’être dans un fonctionnement centralisé
et hyper-réactif.
Nous avons déjà eu l’occasion de dire qu’il ne doit plus être en
mesure de répondre aux différentes sollicitations, du tac au tac.
L’environnement professionnel doit prendre en compte cette réalité.
La ligne hiérarchique d’une caserne de pompiers n’est pas mobilisée
par l’urgence d’une intervention. C’est le système d’organisation qui
est conçu pour faire face à l’urgence. Cette réalité n’est pas toujours
perçue aussi clairement dans le fonctionnement d’une entreprise ou
d’une administration. La logique hiérarchique consiste encore bien
souvent à passer par le chef… plutôt que pas les subordonnés.
Le manager à distance doit bénécier d’un environnement favorable
mais il doit contribuer à l’instaurer par son inuence.
Le leadership, nous allons le voir, repose sur trois leviers
complémentaires:
- La relation avec les autres services et partenaires.
- La relation avec la hiérarchie directe.
- La relation avec les membres de l’équipe.
Ne pas développer son inuence sur un de ces trois registres agit

inévitablement sur les deux autres et limite la légitimité managériale.
1.1 - La négociation avec les partenaires

L’expérience montre que 75 % des actions urgentes au sein d’une
entité relèvent de l’imprévisible-prévisible. C’est-à-dire que ce sont
des activités prévisibles et dont il est possible d’organiser la prise en
charge.
Ces actions concernent des faits et des échanges impliquant des tiers:
clients, fournisseurs, autres services, organismes externes.
Un manager à distance se doit d’être performant dans la négociation
avec ses pairs. En la matière, la cartographie des relations entretenues
avec les partenaires internes et externes doit lui permettre d’anticiper
144
LEADERSHIP DU MANAGER À DISTANCE
les règles de fonctionnement sur lesquelles il devient possible de bâtir

les pratiques de coopération et de négociation.
Une telle cartographie facilite l’identication des interactions à forte

valeur ajoutée et celles qui sont susceptibles de générer des points de
blocage et des difcultés.
Nous savons qu’il y a plus de gens pressés que de réelles urgences…

et que l’anticipation est une arme efcace pour:
- Élaborer un plan de charge prévisionnel.
- Mettre en place un contrat de service déterminant les conditions de
prise en charge d’une demande.
- Dénir un délai minimal d’intervention.
- Faire formaliser par les clients internes ou externes une demande de
travail qui identie l’enjeu et le besoin réel (délais, résultat attendu).
- Élaborer un cahier des charges.
Le manager à distance peut se prévaloir de se centrer sur l’importance

plutôt que sur l’urgence… lorsqu’il a déni les modalités d’organisation
qui vont lui permettre d’éviter d’être trop souvent en gestion de crise.
Le fonctionnement de l’entité doit pour s’adapter, se dénir en fonction

des échanges avec l’environnement. Tout ne peut pas être anticipé,
mais l’essentiel doit l’être… pour structurer les contributions des
collaborateurs distants, au risque sinon de se retrouver trop souvent
dans l’improvisation.
145
1.2 - Manager sa propre hiérarchie

Un autre élément clé du leadership concerne la relation que l’on
entretient avec sa propre hiérarchie.
Un premier constat est de voir que le niveau de coopération est en

décalage avec les attentes de l’un comme de l’autre. Cette situation
est plus subie que voulue… mais chacun s’en satisfait. Le responsable
hiérarchique explique ce choix par sa volonté de faire conance. Le
collaborateur, par le devoir de gérer ses difcultés par lui-même.
Cette situation présente un vrai risque pour le collaborateur car la

conance n’est pas vraiment au rendez-vous. En effet, il est délicat
de faire appel à son chef lorsque les problèmes deviennent trop
complexes à gérer. Trop souvent ce métier s’exerce d’une manière
solitaire. Chacun est «dans son coin» et ne prote pas de l’expérience
de l’autre.
La situation totalement inverse n’est pas idéale : une proximité

relationnelle trop forte dans laquelle les rôles se confondent. Cette
situation tire rarement les pratiques vers «le haut». En règle générale,
les sujets partagés portent plus volontiers sur la gestion de la production
que sur le pilotage et l’animation. Par ailleurs, les échanges se font,
dans le meilleur des cas, sur les objectifs des entités mais rarement
sur ceux des managers eux-mêmes, ce qui n’est pas la même chose.
Dans la relation que le manager doit entretenir avec sa hiérarchie, il y a

donc un juste équilibre à trouver.
Par ailleurs l’exemplarité ne vient pas toujours d’en haut. Les managers
de premier niveau se retrouvent parfois livrés à eux-mêmes. Il
devient difcile d’imaginer de demander à son proche collaborateur
d’accompagner plus étroitement les membres de son équipe si, à titre
personnel, on n’incarne pas cette volonté. Le hiérarchique doit donner
l’exemple à travers ses pratiques. La cohésion d’une équipe prend sa
source dans la cohésion de la structure hiérarchique.
En tous les cas, les salariés portent, à juste titre, un regard critique sur
de telles différences. La cohérence oblige à ce que chaque maillon
coopère dans un climat de conance. Charge à chacun d’entre nous
de faire vivre ce principe de management.
146
2 - La pratique du leadership
Les moyens évoqués précédemment ont tous pour nalité d’accroître
la légitimité et la capacité d’inuence d’un manager. Ils renforcent le
leadership et la capacité à accompagner les collaborateurs distants.
La distance permet de mettre en valeur (s’il fallait encore le prouver…)

que ce métier ne peut pas s’exercer d’une manière uniforme. Cela
va être efcace avec une personne et ne pas l’être avec une autre.
La distance renforce le poids des particularités et elle favorise la
personnalisation du management.
2.1 - La personnalisation du management

Chaque personne est un cas unique… et le management à distance
renforce ce besoin de faire dans le « sur-mesure » concernant
l’accompagnement au quotidien. Certains auront plus besoin de
proximité relationnelle que d’autres.
Il est donc impératif de disposer d’une connaissance approfondie du

prol et de prendre en compte les 3 domaines suivants:
Motivations
Valeurs Méta programmes
Les motivations d’un collaborateur expriment les envies et besoins du

moment. Elles s’inscrivent dans un processus dynamique. Les valeurs
constituent le socle identitaire de la personne et elles sont immuables.
Les méta-programmes incarnent les modes de fonctionnement utilisés
pour s’adapter aux différentes situations.
Nous vous proposons de décrire d’une manière plus précise ces trois
registres:
Ce sont les besoins et attentes que le collaborateur doit

satisfaire et qui stimulent son envie de s’investir profes-
Motivations sionnellement. Les motivations peuvent être la sécurité, le
confort, le souhait de prouver sa propre valeur aux autres ou
à soi-même, la possibilité de changer et d’innover…
147
Nous savons que la hiérarchie des besoins évolue en fonc-

Motivations tion du contexte et de la situation personnelle de l’intéressé
(suite) et que les motivations sont des données dynamiques. Un
besoin satisfait n’est plus motivant.
Chaque personne a son propre système de valeurs et il
est essentiel pour un manager de détecter celui de son
collaborateur. Chaque personne accorde une importance
particulière à 2 ou 3 valeurs (justice, équité, plaisir, transpa-
Valeurs
rence, respect…) et celles-ci ne sont pas négociables. Sur
quoi chacun de vos collaborateurs n’est-il pas prêt à négo-
cier avec quiconque. Identier les valeurs offre des leviers
d’action et évite de faire des erreurs de management.
Notre manière d’être se traduit par des caractéristiques
qui sont des programmes ancrés en nous et qui évoluent
Méta-
lentement. Connaître ses registres est un moyen d’agir, de
programmes
cerner les aptitudes sur lesquelles un collaborateur pourra
capitaliser mais détecter aussi ses difcultés à s’exprimer.
Nous vous proposons d’approfondir cette connaissance des

personnalités que l’on appelle méta-programmes dans la PNL
(Programmation neuro-linguistique).
Elle permet d’apprécier le niveau d’adaptabilité d’une personne,

notamment en situation de stress. Nous savons que face à lui, chacun
rigidie ses comportements et, à partir de là, altère sa capacité à
s’adapter.
2.2 - L’analyse des méta-programmes

La distance oblige à prendre en compte le mode de fonctionnement d’un
collaborateur car chaque personne ne réagit pas de la même manière.
L’analyse des différents méta-programmes permet de clarier le prol
du collaborateur et d’ajuster, au mieux, la manière de le manager.
Chaque programme propose deux modes de fonctionnement qui sont

les contraires. À titre d’exemple, un collaborateur ne peut pas être
simultanément ++ dans le domaine de la proactivité et l’être aussi dans
celui de la réactivité. Le manager situe le niveau de pratique de son
collaborateur en sachant qu’il peut utiliser les 4 options ci-dessous:
Proactivité ++ + + ++ Réactivité
148
Nous vous proposons de découvrir maintenant les 8 méta-programmes

à prendre en compte pour clarier le mode de fonctionnement
d’un collaborateur:
1. Engagement
Proactif Réactif
Aptitude à prendre l’initiative, Aptitude à faire face à l’événe-
provoquer les événements, prévoir et ment, à gérer l’imprévisible et
organiser la mise en place des actions à improviser, à savoir saisir les
à conduire. opportunités.
Une personne proactive aime prendre l’initiative voire provoquer une

situation pour ne pas avoir à la subir. À l’inverse, la personne réactive
se sent plus à son affaire lorsqu’il s’agit de faire face à un événement.
Le manager à distance doit utiliser au mieux les prols de ses

collaborateurs pour les faire évoluer. Le proactif doit apprendre à vivre
dans l’incertitude et la nécessité de trouver des solutions en mode
dégradé. Le réactif doit apprendre lui à anticiper, prévoir et planier…
car la réactivité ne va pas lui permettre de faire face, efcacement, à
l’ensemble des situations rencontrées.
2. Énergie
Aller vers… Éviter de…
Aptitude à aller vers un but, à en- Aptitude à éviter les problèmes,
treprendre, à mobiliser son énergie à ne pas prendre parti lorsqu’il
sur un objectif à atteindre ou un n’y a pas obligation de le faire,
challenge. à pressentir les difcultés.
Certaines personnalités sont motivées par la volonté d’aller vers

un résultat, de se confronter à un dé. D’autres, se montrent plus
prudentes et préfèrent la logique d’évitement.
En matière de management, la première attitude devra être parfois être

tempérée alors que la seconde nécessite de la stimulation.
149
3. Position
Similitude Différence
Capacité à aller dans le sens des Capacité à se singulariser au sein
autres, se conformer aux choix des d’un groupe, sortir des sentiers
autres, faire ce qu’il y a à faire sans battus, faire preuve de créativité
rechigner. et d’esprit critique.
Sans tomber dans la caricature, certaines personnes sont parfois

prêtes à défendre une thèse inverse à leurs convictions. Aucune
volonté machiavélique, juste de la méance vis-à-vis d’un consensus
trop évident. À l’inverse, ceux qui sont dans la similitude font le choix
de la conformité. Ils ne remettent pas en cause l’ordre établi et les
choix majoritaires. Le manager devra être en capacité d’utiliser l’esprit
critique de l’un et faire argumenter l’autre.
4. Perception
Globale Spécifique
Aptitude à aller à l’essentiel, avoir une Aptitude à faire preuve d’exhaustivité,
vision d’ensemble, faire preuve d’es- à aller dans le détail, sens du concret
prit de synthèse, gérer les priorités. et de la rigueur dans l’analyse.
La personne qui dispose d’une perception globale a une vision

systémique. En photo, on dirait grand angle. Elle voit l’ensemble…
Elle est capable d’avoir un esprit de synthèse ce que ne sera pas en
mesure d’avoir celle qui a une perception spécique ou rapprochée.
Un photographe traduit cela par «zoom avant»: il voit, en premier, les
détails.
Là encore, le manager devra tenir compte de cette réalité. Certains

devront apprendre à accorder de l’intérêt aux détails (ne dit-on pas que
la performance se niche dans les détails) et pour d’autres, ils devront
apprendre la prise de recul.
5. Inuence
Référence interne Référence externe
Aptitude à suivre sa logique interne, Aptitude à se mettre à la place
à se faire une opinion à partir de des autres, à accepter l’inuence
son propre vécu et ses propres de l’autre pour adapter son
critères. positionnement.
150
La personne qui est «référence interne» accorde plus d’intérêt à son

jugement personnel et à sa propre expérience qu’à celle des autres. À
l’inverse, une personne «référence externe» accorde plus de valeur
aux idées des autres qu’à leur propre analyse.
Face à un changement, les premiers s’avèrent difciles à convaincre et

il faudra trouver le bon argumentaire. Les seconds devront apprendre
à juger par eux-mêmes.
6. Sociabilité
Introverti Extraverti
Aptitude à intérioriser ce qu’il Aptitude à dire ce qu’il pense sans ltre,
pense, discrétion, s’exprime peu à exprimer librement sa manière de
sur ses propres sentiments. penser et de ressentir les situations.
Avec l’extraverti, les condences viendront d’elles-mêmes et il exprimera

son ressenti bon ou mauvais sur ce qu’il peut vivre à distance. La
difculté consiste plus à gérer son trop-plein d’expression. À l’inverse,
il est plus difcile de déceler les signaux faibles chez l’introverti. Il est
très économe dans l’expression et se livre peu sur ses sentiments.
Là encore, le manager aura l’obligation de provoquer les occasions

d’échanger avec l’un tout en sachant canaliser l’expression de l’autre.
7. Stabilité émotionnelle
Dissocié Associé
Aptitude à prendre de la distance Aptitude à s’impliquer affectivement,
par rapport aux événements, à vivre l’instant présent, à devoir gérer
faible perméabilité au stress. les émotions comme elles viennent.
Est-ce que votre collaborateur est dépendant de ses émotions ou sait-

il prendre la distance nécessaire?
Là encore, il est indispensable de savoir répondre à cette question

car tous les collaborateurs n’ont pas la même aptitude à accepter
les critiques, faire face aux situations stressantes et se protéger des
agressions. Un conit ou une joie intense ne sera pas vécu de la même
manière et avec la même intensité par l’un ou l’autre de ces prols.
Le manager doit prendre en compte cette dimension dans sa manière

d’exprimer ses évaluations, recadrer ou coner de nouvelles missions.
151
8. Façon de travailler
Rationalité Intuition
Aptitude à s’imposer une
Aptitude à faire appel à son intuition et à
méthode point par point, à
choisir à «chaud» selon ses pressenti-
fonctionner logiquement à partir
ments la démarche à appliquer.
d’un schéma préétabli.
Ce dernier programme est important aussi à analyser. Comment se

situe un collaborateur entre le respect scrupuleux d’une méthode dont
il ne parvient pas à s’affranchir et le fait d’agir d’une manière intuitive,
c’est-à-dire au feeling?
Le premier prol aura besoin de procédures et de modes opératoires

pour structurer son action alors que le second aura tendance à
considérer que chaque situation est nouvelle et qu’elle ne trouve pas
sa réponse dans l’approche standard.
Là encore, il n’y a pas une bonne ou une mauvaise attitude mais des
fonctionnements différents dont il faut savoir tenir compte. Le premier
prol devra apprendre à s’affranchir des procédures car l’autonomie
repose sur la capacité à s’adapter sans let protecteur. Le second doit
apprendre à utiliser les ressources mises à disposition.
Les 8 méta-programmes permettent de dénir un prol qui permet

de personnaliser l’accompagnement individuel. Dans ce prol,
certains angles saillants ressortent comme des atouts ou des points
de vigilance. La proactivité est un vrai plus. L’émotivité excessive
une fragilité à suivre de près. Le curseur peut aussi se trouver au
milieu ce qui ne dégage pas de réelle tendance. Ce positionnement
« entre les deux » peut rendre plus délicat l’accompagnement à
mettre en place.
2.3 - L’exercice du pouvoir

Les méta-programmes façonnent le choix du style de management à
mettre en œuvre avec chaque collaborateur. Dans un premier temps,
la démarche consiste à comprendre et s’adapter aux caractéristiques
des intéressés an de pouvoir, dans un second temps, faire évoluer
progressivement leurs comportements.
152
Un collaborateur distant très dépendant de l’utilisation de procédures

aura besoin, dans un premier temps, de se mouvoir dans une organisation
structurante qui ne laisse pas trop de place à l’improvisation. Toutefois,
l’enjeu consiste ensuite à le rendre autonome et capable de s’adapter à
des situations nouvelles. Progressivement, il devra devenir capable de
trouver les réponses dans sa propre expérience et dans l’intelligence
des situations.
Un collaborateur introverti doit acquérir de nouveaux automatismes qui

lui permettront d’exprimer ses attentes et sa vision de l’organisation.
La stratégie relationnelle consiste donc à prendre en compte ce qu’il
est… pour lui permettre d’évoluer dans un registre plus ouvert à la
relation aux autres.
Une personne qui serait à la fois introvertie et émotive pose évidemment

un cas de gure plus complexe à gérer. Le manager n’aura pas d’autres
options que celle d’être plus attentif au vécu de l’intéressé s’il veut
créer ou entretenir une relation de conance.
Dans cette démarche d’accompagnement, un manager doit savoir

utiliser à bon escient les 3 leviers du pouvoir du schéma suivant:
La pratique de concertation vise à prendre en compte les besoins

et motivations des collaborateurs et/ou à coconstruire avec eux un
projet commun en recherchant le consensus. Une approche orientée
sur l’écoute de chaque personne et la capacité à créer une relation de
conance entre les acteurs.
La pratique de responsabilisation incarne la démarche par objectif

à travers la volonté de stimuler l’envie d’agir et la recherche d’un
153
engagement chez un collaborateur. Une approche orientée sur la

négociation des moyens à utiliser pour atteindre le but visé et répondre
aux attendus de la fonction.
La pratique normative illustre l’imposition qui est faite à tout

collaborateur de mettre en application les procédures et normes de
travail en vigueur. Une approche centrée sur l’application des méthodes
dénies et la soumission à l’organisation en place.
Un manager à distance dispose de ces trois leviers pour faire penser

ou agir autrui… et l’efcacité requiert pour lui de choisir prioritairement
le plus approprié au regard du contexte et du prol de l’intéressé.
La stratégie relationnelle à privilégier dans le management à distance

met en relief la pratique de responsabilisation dès lors que la nalité
consiste principalement à développer le niveau d’autonomie des
collaborateurs.
Toutefois, dans l’exercice du pouvoir un manager doit être exible pour

répondre à ces différentes missions:
- Concertation : écoute des signaux faibles, coconstruction d’un
projet, implication des collaborateurs dans la prise de décision…
- Imposition : cadrage ou recadrage d’une méthode de travail,
arbitrage d’un choix ou traitement d’une urgence…
3 - Bâtir la relation de confiance

La démarche de responsabilisation repose sur un prérequis : la
confiance.
Un manager à distance doit apprendre à faire conance s’il ne veut pas

être obligé de consacrer majoritairement son temps aux activités de
gestion de production (coordination, contrôle, assistance terrain), faute
de pouvoir s’investir dans le pilotage et l’animation. Sans conance, il
n’y a pas de réelle responsabilisation.
3.1 - La confiance en soi

À ce propos, Michela Marzano philosophe et auteure de l’ouvrage
Le contrat de défiance (Grasset, 2010) afrme que notre société a
développé les valeurs de conance en soi au détriment de celles qui
consistent à faire conance à autrui. Nous le constatons notamment
avec l’intégration des nouvelles générations qui sont souvent beaucoup
154
plus conantes que les générations précédentes dans leur capacité

personnelle à s’adapter et à réussir leurs missions. Difcile d’imaginer
alors pour un manager que les collaborateurs distants peuvent faire
aussi bien que lui, sinon mieux!!!!
La conance est dans tous les discours… moins dans les pratiques.
En même temps que les directions prônent le développement du
management participatif les structures de nos entreprises vivent
avec l’essor des fonctions « support » une mise sous contrôle de
l’organisation. Nous pensons au contrôle interne, au contrôle de
gestion, à la sécurité. La démarche qualité s’inscrit parfois aussi dans
cette mouvance normative. L’objectif consiste parfois plus à faire
respecter les procédures qu’à vouloir adapter celles-ci au besoin réel
du client.
Il est important d’avoir à l’esprit que la conance rapporte plus que le

contrôle.
En fait, pour un nombre limité de personnes qui peuvent trahir notre

conance, les entreprises investissent dans des contrôles coûteux qui
brident l’initiative et le sens des responsabilités du plus grand nombre.
La facilité consiste à privilégier les règles et à limiter la prise de risque.
Nous l’avons bien vu lors de la crise sanitaire de la Covid. On ne prend
pas le risque de faire conance. À l’arrivée, cette posture génère
parfois, par réaction, des comportements irresponsables.
Le management à distance ne peut s’envisager sans conance… et

nul doute que la culture ambiante n’est pas toujours en harmonie avec
cette philosophie. La coopération est à l’ordre du jour.
3.2 - Les positions de vie

La question est de savoir si j’adopte le bon positionnement dans la
relation à l’autre que je suis manager ou managé?
Le support, ci-après, présente les positions de vie et notamment les

4postures qui résultent d’une relation hiérarchique. Elles se construisent
à travers la conance que j’ai en moi-même et dans autrui:
- La supériorité : fort de mes certitudes et convictions je me sens dans
le devoir d’imposer ma méthode pour apprendre à mon collaborateur
ce qu’il doit faire pour répondre aux exigences de son métier.
- La passivité : je ne me sens pas capable de convaincre l’autre et
je doute aussi de sa propre aptitude à assumer ses responsabilités.
155
- L’infériorité : je subis la relation car je ne me sens pas capable

de défendre mes propres idées et je n’ai pas conance dans mon
interlocuteur car j’ai le sentiment qu’il est en position de force.
- La coopération : j’ai conance dans ma capacité à inuencer
les pratiques de mon collaborateur, j’ai conance dans sa propre
aptitude à assumer ses responsabilités.
Position de vie et relation de conance
La nalité est la relation gagnant-gagnant. Dans la coopération, chacun

peut gagner à son niveau ce qui ne va pas être vrai dans les trois autres
attitudes.
Pour faire conance à un collaborateur, il faut en premier lieu que le

manager puisse avoir confiance dans sa propre capacité à manager
à distance.
Cet élément est un prérequis dans la relation de conance. Nous

sommes ici dans le domaine du self-management.
Comment développer sa propre conance en soi:

- Avoir une vision du développement de l’unité à moyen terme: savoir
où l’on veut aller et de quelle manière.
- Avoir des objectifs de management ambitieux mais réalisables sur le
moyen mais aussi sur le long terme.
- Construire son propre référentiel en fonction des enjeux et ne pas
dépendre du regard des autres.
156
- Être en capacité de comprendre le mode de fonctionnement de son

collaborateur et ses motivations.
- Reconnaître ses propres réussites et ne pas être obnubilé par les
difcultés.
- Accepter ses propres limites et faire le deuil de ce qui n’est plus
envisageable de faire du fait de la distance.
- Prendre soin de soi: être disponible aux autres impose d’être d’abord
disponible à soi-même.
- …
Cette conance en soi nous permet alors de pouvoir aider notre

collaborateur à prendre conance dans ses propres capacités:
- S’impliquer soi-même dans la relation pour favoriser l’engagement
de son collaborateur.
- Faire le point sur ses compétences et sur les axes de progrès qui
vont lui permettre de développer son niveau d’autonomie.
- Être clair sur le niveau d’exigence (objectifs, règles) et la transparence
sur ses méthodes de contrôle.
- Identier avec l’intéressé les étapes nécessaires pour atteindre un
objectif de manière à rassurer sur les conditions de la réussite.
- Montrer que chaque personne fait partie d’un collectif et qu’elle peut
s’appuyer sur les autres membres de l’équipe.
- Avoir le souci de détecter les signaux faibles en utilisant au mieux la
communication informelle.
- Savoir poser un problème avec bienveillance.
- Montrer dans les situations de feed-back que l’on s’intéresse à la
personne et pas seulement au contributeur.
- Valoriser ses performances (résultats obtenus) mais aussi reconnaître
les efforts entrepris pour réussir.
- …
157
Chapitre 10
Contrat et engagement
du collaborateur distant
- Préciser les modalités de sélection d’un candidat au télétravail à
partir du profil attendu.
- Clarifier le contrat à mettre en place au regard des critères de
sélection.
- Définir comment accroître le niveau d’engagement au service de la
performance individuelle et collective.
Dans cette partie, il va être important de faire un distinguo entre la

situation du télétravail et du management bi-site. Soyons clairs : la
première est voulue, la seconde est subie. Un collaborateur qui se
retrouve, du jour au lendemain, confronté à une nouvelle organisation
qu’il n’a pas voulue n’est pas dans la même situation professionnelle
que celui qui participe à la décision.
Le télétravail repose sur le volontariat.
En effet, la démarche contractuelle mise en place dans le télétravail

représente une garantie pour le manager comme pour le collaborateur.
Chacun est acteur du changement de mode d’organisation. C’est
l’occasion d’utiliser au mieux cette approche pour cadrer les règles
159
du jeu et construire la relation de conance. Toutefois, soyons clairs:

le télétravail n’est pas l’eldorado. Il peut devenir, sans une préparation
sufsante, un cadeau empoisonné.
1 - La sélection des candidats au télétravail

Le succès actuel du télétravail génère un engouement qu’il va falloir
gérer par une sélection rigoureuse des fonctions éligibles et des
candidats. Faire du télétravail n’est pas seulement un droit: c’est aussi
une responsabilité. Un collaborateur en demande peut rapidement
identier les avantages sans en mesurer les inconvénients.
L’illusion serait de croire que le volontariat et le retour possible à

la situation professionnelle antérieure autorisent à prendre tous les
risques. L’échec est toujours mal vécu… et le manager devra en subir
ensuite les conséquences.
Nous vous proposons de clarier le prol recherché et la démarche qui

va permettre de mettre en place un contrat qui engage chaque acteur
dans une logique de réussite.
1.1 - Le profil attendu du télétravailleur

L’adaptabilité est une aptitude qui caractérise ce que l’on peut
attendre d’un collaborateur candidat au télétravail. Le management à
distance est exigeant pour le manager mais il l’est tout autant pour le
collaborateur.
Faisons état du prol attendu, celui qui va permettre de vivre sereinement

une situation de télétravail en faisant preuve d’autonomie:
Capacité d’adaptation des collaborateurs
160
CONTRAT ET ENGAGEMENT DU COLLABORATEUR DISTANT
Capacité à être proactif et à anticiper

Le premier critère porte sur la capacité à être proactif et à se projeter
dans le temps. Un collaborateur plus réactif que proactif va rencontrer
des difcultés à se prendre en charge, à s’imposer une discipline
permanente de travail car il est habitué à travailler par à-coups, en
temps réel. Le télétravail, c’est du self management. Il faut pouvoir
anticiper, hiérarchiser ses activités, planier son travail.
Capacité à faire face à l’imprévisible

Le deuxième critère concerne l’aptitude à gérer l’incertitude et à faire
face à l’imprévisible. L’habitude à travailler au sein d’une équipe peut
avoir comme effet de banaliser l’aide que l’on reçoit au quotidien.
Dans l’actualité immédiate, il y a toujours des situations inédites qui
nécessitent une réactivité adéquate. Les procédures en place ne
peuvent pas gérer tous les cas de gure et l’autonomie s’exprime dans
la capacité à faire face.
Capacité à gérer l’émotionnel

Le télétravailleur est plus exposé qu’un autre sur le plan émotionnel par
l’isolement et la nécessité de faire face à des situations de tensions ou
conits. En premier lieu, nous pensons au stress. Certaines personnes
sont mal à l’aise lorsqu’elles se retrouvent confrontées à elles-mêmes.
Il faut apprendre aussi à gérer les échecs et frustrations, être capable
de rebondir lorsqu’on se trouve confronté à une difculté personnelle ou
professionnelle. Les conits avec les clients sont plus délicats à gérer.
Capacité à trouver les solutions par soi-même

Le dernier critère relève de la capacité à trouver des solutions par
soi-même. Le télétravail c’est un management par objectifs. Cela
concerne la manière d’organiser son travail mais aussi celle de trouver
l’information utile. L’intéressé devra compter sur lui-même et sur sa
capacité à se créer un réseau. Là encore, une telle approche ne pourra
vivre dans le temps que si l’intéressé apporte aussi aux autres.
1.2 - La démarche d’autopositionnement

Dans la phase de lancement, nous voyons bien qu’il y a quelques
précautions à prendre pour préparer le salarié à vivre, sereinement, ce
nouveau mode d’organisation. À ce propos, un travail de sensibilisation
réalisé en amont évite les échecs qui sont toujours mal vécus par
l’ensemble des acteurs.
161
Nous vous proposons, ci-après, de découvrir un support d’autoposi-

tionnement qui peut aider le collaborateur à mieux cerner les condi-
tions de sa réussite.
Évaluation
N° Critères Commentaires
++/+/-/--
Je suis capable de travailler avec
1 un suivi direct limité, sans la présence
d’un manager.
Je n’ai pas besoin de contacts quotidiens
2
pour maintenir une discipline de travail.
Je sais hiérarchiser mes tâches, gérer
3
mon temps, fournir un reporting régulier.
Je respecte les délais qui me sont
4
imposés.
Je m’adapte rapidement aux changements
5
d’organisation et de planning de travail.
Je n’ai pas besoin de confronter constam-
6 ment mes idées avec celles des autres
pour avancer.
Je suis capable de développer, à distance,
7
de bonnes relations professionnelles.
J’ai déjà eu à faire face seul à des
8
problèmes et cela ne m’a pas déstabilisé.
Je suis à l’aise avec les logiciels et les
9 applications à utiliser dans le cadre
de mon travail.
Je sais utiliser les possibilités offertes par
10
les outils collaboratifs mis à disposition.
Je saurai garantir la condentialité
11
des informations relatives à l’entreprise.
Je suis apte à trouver par moi-même les
12 solutions face aux problèmes et situations
inédites.
Je suis à même de m’imposer des
13
périodes de travail et de m’y tenir.
Je suis capable de prendre du recul
14
dans les situations stressantes.
Je ne redoute pas l’isolement: travailler
15
seul n’est pas un problème pour moi.
162
Un autopositionnement permet au candidat au télétravail de mesurer

son niveau de préparation. Il peut identier ses propres limites ou
axes de progrès. Personne ne peut prétendre être en mesure de tout
appréhender mais être en situation délicate sur plusieurs aspects oblige
à prendre des précautions sur la nature du contrat à mettre en place:
durée, conditions de l’accompagnement, modalités de contrôle.
Certaines entreprises disposent d’une structure dédiée à l’accompa-

gnement lors de la mise en place du télétravail. C’est un moyen précieux
pour préparer les candidats au télétravail et leur permettre de mieux
comprendre les attendus. Il est intéressant que ce soit une personne
extérieure à l’entité et hors pouvoir hiérarchique qui puisse conduire
cette approche. En étant, ni juge ni partie… son feed-back est souvent
mieux vécu, surtout lorsqu’il faut évoquer les engagements et risques
possibles. Lorsque cette structure n’existe pas, il revient à l’encadre-
ment ou au service formation de mettre en place cette préparation.
Le volontariat doit se construire sur des bases solides et partagées.

Après analyse, il peut être prématuré pour l’intéressé de se lancer dans
une démarche de télétravail. Il faudra se mettre d’accord sur le plan
d’accompagnement à mettre en place. Commencer, par exemple, sur
la base d’une journée par semaine peut être un bon test pour se donner
les moyens d’être ensuite plus ambitieux.
2 - Le contrat du télétravailleur
Dans le chapitre 6 concernant «La décentralisation des responsabili-
tés» nous avons évoqué les différentes dimensions du contrat à mettre
en place dans le télétravail: juridique, logistique, organisationnelle et
managériale.
Nous savons que sur un plan collectif l’entreprise n’a plus l’obligation
de donner un cadre juridique mais que cette approche reste utile pour
sécuriser la mise en place du télétravail. Un avenant sur le contrat de
travail ou une charte restent évidemment des pratiques habituelles.
Mais cette approche n’est pas une réponse spécique à chaque

salarié sur sa propre situation. C’est le contrat managérial qui doit y
répondre. En la matière, c’est la restauration à la carte et pas le menu
pour tous. Ce n’est pas parce que certains collaborateurs bénécient
d’une telle organisation du travail qu’elle doit être accordée à tous. Et
qu’elle s’applique de la même manière à tous. L’inverse est tout aussi
163
vrai. Tous les métiers ne sont pas éligibles mais cette réalité ne doit pas
bloquer les possibilités.
2.1 - Les points clés du contrat

Dans la réussite, il ne faut négliger l’importance des questions relevant
de la logistique et de l’organisation du travail. C’est la porte d’entrée
qui permet de construire le contrat gagnant-gagnant.
L’intéressé qui travaille à domicile doit consacrer un espace à son

travail dans lequel sera installé le matériel mis à disposition par
l’entreprise. Cet espace devra obéir aux règles de sécurité et permettre
un aménagement ergonomique du poste de travail. En cas de panne
ou de mauvais fonctionnement des équipements, le télétravailleur doit
en aviser immédiatement sa hiérarchie de manière à réduire le temps
d’indisponibilité du système.
Au-delà des aspects logistiques, les principaux points clés de

l’engagement portent sur l’organisation du travail à distance:
- Les horaires de travail: les périodes pendant lesquelles l’entreprise
et ses interlocuteurs professionnels peuvent le joindre, peuvent faire
l’objet d’une négociation spécique mais elles deviennent ensuite la
norme à respecter.
- La durée légale de la journée de travail (10 heures maximum), de la
semaine (44 heures maximum) peut faire l’objet d’une négociation
dans le respect de la durée minimale du repos quotidien (11 heures)
et de celle du repos hebdomadaire (35 heures).
Un document de contrôle et de suivi de l’amplitude des journées de

travail permet sur la base des déclarations du salarié le contrôle du
respect des durées de repos minimales entre deux journées de travail.
L’employeur s’engage à proposer une charge de travail pouvant être

réalisée dans le temps contractuel déni. Cette charge doit faire l’objet
d’une concertation entre le responsable et son collaborateur sur la
base des attendus de la fonction et des objectifs à atteindre. Il est
prévu, selon une fréquence à dénir, que la charge réelle et la charge
ressentie seront évaluées lors des entretiens de suivi.
Dans le cadre de ce contrat, il devra être précisé:

- Les durées et moments où le salarié se trouve physiquement dans
les locaux de l’entreprise et les moyens mis à sa disposition (espace
de travail, système d’information…).
164
- Les modalités d’animation prévues pour faciliter son intégration à la

vie de l’entreprise et à celle de l’équipe.
- La préservation de la vie privée du télétravailleur : information
concernant les systèmes de surveillance, les modalités de contrôle
de l’activité.
- Les règles d’exploitation destinées à assurer la protection et la
condentialité des données que le collaborateur s’engage à respecter.
Le télétravailleur doit prendre en compte la politique de sécurité et

de santé au travail et en particulier à respecter les règles relatives à
l’utilisation des écrans.
Il est rappelé que le télétravailleur bénécie, au même titre que les

autres salariés, des mêmes droits à la formation et aux possibilités de
déroulement de carrière dénis par l’accord d’entreprise.
2.2 - Le choix de la durée

La mise en place d’un contrat de télétravail peut se faire de manière
progressive et c’est tout l’intérêt de la démarche. C’est aussi son aspect
faussement rassurant. Certaines entreprises proposent des contrats
sur plusieurs durées: 1, 2 ou 3 jours… à dénir selon la fonction, du
besoin identié mais aussi du prol de la personne.
On peut considérer qu’un contrat sur une durée d’une journée ne

s’apparente pas a priori à une démarche risquée. Toutefois, une journée
de télétravail par semaine c’est déjà un challenge… si l’on veut que
cette journée soit dans les faits, une journée comme les autres.
Il faut savoir que le télétravail génère une forme d’addiction. Une durée
courte entraîne souvent l’envie de passer à une durée plus longue et
entame un processus qu’il faut être, ensuite, en mesure de maîtriser.
Une période d’expérimentation au télétravail de plusieurs mois permet

d’évaluer la capacité du salarié à se mouvoir dans cette nouvelle
organisation. Elle nécessite comme pour tout processus d’intégration,
la mise en place de points réguliers.
Un collaborateur qui fait le choix du télétravail s’expose au risque de

voir, au démarrage potentiellement, s’accroître sa charge de travail. Ce
n’est pas anormal compte tenu de l’investissement supplémentaire
qu’impose la capacité à s’organiser sans pouvoir s’appuyer sur les
collègues.
165
La progressivité dans la démarche s’avère aussi un gage de sécurité

pour le collaborateur. Elle permet au manager de prendre ses marques.
En matière de gestion du temps, il est intéressant de constater un

phénomène peu souvent évoqué : le temps en télétravail paraît plus
long. Du fait de la solitude, un travailleur sur trois ressent un allongement
de son temps de travail et un accroissement de sa charge. Cette réalité
est observable dans le domaine de la météorologie : la température
ressentie est différente de celle qu’indique le thermomètre. Ce
phénomène se vérifie donc aussi dans le domaine de l’organisation.
On découvre avec le management à distance, l’importance de prendre

en compte le ressenti et pas seulement la dimension rationnelle.
Par ailleurs, l’objectivisation de la charge de travail est très difcile
à obtenir. Un télétravailleur qui fait une démarche d’autopointage ne
parvient jamais à reconstituer dèlement son emploi du temps. Il faut
accepter cette réalité comme une contrainte et une limite à l’analyse
rationnelle des activités.
Dès lors que le contrat s’avère équitable pour tous, il ne semble pas
vraiment nécessaire de s’acharner à trouver le mode de fonctionnement
idéal… qui n’existe sûrement pas. La question centrale est la conance
et elle prend appui sur les émotions et le ressenti. C’est la pierre
angulaire sur laquelle va se construire ou pas un contrat de conance
durable entre le manager et son collaborateur.
2.3 - Les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux appartiennent dorénavant à notre quotidien.
Ils recouvrent les risques professionnels perçus et vécus par les
salariés comme portant atteinte à leur santé mentale voire physique.
Ils résultent d’une combinaison entre les dimensions individuelles,
collectives et organisationnelles de l’activité professionnelle.
Fondamentalement, il ne pèse pas sur les télétravailleurs des risques

plus conséquents que ceux qui concernent les autres salariés, mais
la distance créée par la séparation physique augmente la criticité de
certains risques. Les télétravailleurs doivent, par ailleurs, y faire face
seuls ce qui impose une plus grande vigilance.
À travers le schéma ci-contre, proposé par l’ANACT (Agence nationale

pour l’amélioration des conditions de travail), nous identions ce que
sont les principales causes des risques psychosociaux.
166
Le sentiment d’isolement social et professionnel

Le premier risque identié est le sentiment d’isolement social et
professionnel. Il est clair que certaines personnes sont dans l’incapacité
physique et mentale de travailler seules et qu’elles n’ont pas toujours
pleinement conscience de cette réalité. Le lien social peut se distendre.
Il est donc impératif d’organiser lors des regroupements, des activités
de travail collectif pour vivre d’une manière intensive ce que l’on ne
peut plus vivre au quotidien.
Le risque du burn-out
Ce risque n’est pas spécique au télétravail mais il s’accroît notoirement
avec lui. Le risque du burn-out est souvent évoqué pour des personnes
qui ne savent pas scinder vie personnelle et vie professionnelle. Lors
des points de suivi, le manager ne peut pas se satisfaire d’analyser les
résultats, il doit porter son intérêt sur la manière de les obtenir. Certains
télétravailleurs s’imposent une pression personnelle car ils veulent
prouver que l’on peut leur faire conance au-delà du niveau d’exigence
requis.
167
La théorie de l’échange social permet d’identier que certains

télétravailleurs estiment être des privilégiés au regard de ceux qui
ne peuvent pas bénécier de ce mode d’organisation. Ils se sentent
redevables vis-à-vis de leurs collègues. Ils s’imposent l’obligation
de travailler plus pour s’acquitter de leur dette.
Par ailleurs, faut-il rappeler que le travail n’est pas que souffrance, il
est aussi source de plaisir. De nombreux cas de burn-out sont liés à
un trop-plein d’investissement et l’incapacité à se xer des limites.
Le manager doit prendre en compte ce risque et s’inscrire dans une
démarche de prévention.
La gestion de l’agressivité
C’est un fait observable : l’agressivité verbale s’amplie, au l du
temps, notamment dans les échanges avec les clients. C’est l’exemple
du technico-commercial qui doit faire face aux récriminations de ses
clients devenus, ces dernières années, plus violents dans la manière
de gérer les différends.
Le comportement adopté par le manager peut lui-même expliquer

une pression qui à distance devient plus difcile à supporter :
communication impersonnelle, urgence des demandes et réactivité
attendue, contrôles tatillons. Par exemple, il est surprenant de constater
les dégâts provoqués par des courriels rapidement rédigés, qui sont
perçus comme irrespectueux. La capacité à gérer l’agressivité devient
un savoir-faire essentiel dans la réussite. La distance accroît le risque
des malentendus. Là encore, c’est bien la vigilance du manager qui
permet de prévenir les problèmes.
3 - La logique de l’engagement
Le stress dans un travail à distance fait partie intégrante de l’activité
professionnelle et l’enjeu consiste à savoir le maîtriser. Il devient, de
fait, plus facile à gérer dans un climat de conance et de coopération
et nous voudrions maintenant aborder un point essentiel: comment
créer ce contrat de conance indispensable entre le manager et un
collaborateur distant.
En la matière, il est essentiel pour le manager de comprendre ce que

sont les clés de l’engagement professionnel d’un collaborateur mais
168
aussi de ne pas perdre de vue que chaque génération ne s’engage pas

de la même manière.
3.1 - Les clés de l’engagement professionnel

La question de l’engagement est centrale dans le management à
distance. La performance repose sur l’engagement qui lui-même prend
appui sur la conance.
PERFORMANCE
ENGAGEMENT CONFIANCE
Depuis plusieurs années la France s’avère très mal classée dans les
enquêtes réalisées dans le domaine de l’engagement professionnel.
Faut-il s’inquiéter de ses résultats? En 2018, elle occupe la 18 e place
sur les 19 pays européens sondés par l’Institut Gallup qui jouit d’une
renommée internationale.
Nous vous proposons, à titre d’exemple, de découvrir les résultats de

cette enquête et la comparaison avec quelques pays européens:
Salariés Monde États-Unis Allemagne Danemark France

Engagés 23 27 15 21 9
Faiblement
39 33 23 31 28
engagés
Non engagés 25 22 38 38 37
Activement
13 18 24 10 26
désengagés
La situation est inquiétante.
Dans un tel contexte, est-il possible de décentraliser l’organisation

et d’accroître le niveau d’autonomie des collaborateurs ? Peut-on
prendre un tel risque? Est-il raisonnable de spéculer sur un éventuel
engagement de salariés qui pour plus de deux tiers d’entre eux
apparaissent assez peu impliqués sur le plan professionnel?
169
C’est l’argument défendu par certains dirigeants qui estiment que

le télétravail peut provoquer un désengagement accru. En fait, une
analyse plus approfondie de la situation actuelle propose plusieurs
raisons d’espérer.
En premier lieu, le résultat de notre pays s’explique par le méconten-

tement lié aux conditions de travail, au faible niveau d’autonomie ac-
cordé dans l’activité quotidienne et au climat d’inquiétude lié à la peur
du chômage. En conclusion, ce faible niveau d’engagement s’explique
par la conjoncture et des causes qui peuvent trouver, pour partie, des
réponses dans le management du télétravail.
En effet, comme nous allons le voir le panel des questions posées

dans cette enquête offre de réelles pistes d’amélioration possibles via
le télétravail. Voici quelques exemples de questions:
À l’image de la pyramide de Maslow, il est rappelé dans cette étude

l’importance de respecter les fondamentaux que sont les conditions
d’exercice du métier ainsi que le périmètre de responsabilités déni.
Les autres ingrédients de la réussite sont dans cette étude:

- La reconnaissance des mérites.
- L’appartenance à un collectif.
- Les capacités à développer ses compétences.
Autant de points sur lesquels le télétravail prend obligatoirement appui.

Le management à distance ne supporte pas les demi-mesures et, en
cela, il modie clairement la relation entre manager et collaborateur.
Toutefois, gardons à l’esprit que chaque collaborateur est unique… et

que le manager ne pourra pas faire l’économie de bien connaître la
personnalité et les motivations de son collaborateur.
170
3.2 - L’engagement selon les générations

L’approche générationnelle avec notamment l’intégration de la
Génération Y et maintenant celle de la génération Z s’impose à nous
comme une nouvelle grille d’action si nous voulons appréhender les
évolutions culturelles auxquelles nous sommes confrontés.
Les générations ne fonctionnent pas toutes de la même manière. Elles
n’ont pas la même relation au temps, à l’organisation et à l’autorité.
Nous savons que les nouvelles générations sont en forte demande vis-
à-vis du télétravail. Les jeunes salariés recherchent de la souplesse
dans le fonctionnement. L’alternance des lieux de travail est aussi une
manière de lutter contre la routine et d’accroître la délisation.
Chaque génération a sa manière de concevoir le rapport au travail et à
l’organisation. L’ouvrage publié avec Catherine Tanguy Génération Y &
Z: le grand défi intergénérationnel chez Deboeck (2019) apporte des
éclairages précis sur cette problématique et les méthodes à privilégier.
Comprendre les leviers sur lesquels il est utile d’agir selon les générations
est une manière de mettre en perspective leurs différences… et d’en
faire ensuite des atouts au service de la performance collective.
Voici notamment dans le domaine de l’engagement, ce que chaque
génération peut apporter aux autres:
Baby-boomers Génération X Génération Y Génération Z

(1945-1964) (1965-1979) (1980-1995) (1996- 2008)
Expérience: tour La prise en main Le goût pour le
Le goût du
de main, celle du des nouveaux outils changement et
challenge.
métier. technologiques. l’innovation.
La capacité à La capacité à Une autre manière
L’aptitude à
prendre du recul s’appuyer sur de concevoir la
questionner
et à se donner une méthode gestion de l’infor-
l’organisation et
le temps de la et la centration mation: partage,
à innover.
réexion. sur objectif. travail collaboratif.
La conance en soi: Le souci de
La constance et la L’optimisation
le fait de ne pas trop développer l’em-
régularité dans la du temps:
se poser de ques- ployabilité et ses
performance. faire rentable…
tions et oser agir… compétences.
La capacité à
Le besoin d’être La capacité
réseauter et à dé-
utile aux autres: à faire le lien L’envie d’apprendre
velopper la trans-
l’envie de entre les et d’expérimenter.
versalité avec
transmettre… générations.
l’environnement.
171
La Génération Z arrive seulement sur le marché du travail et nous pouvons

apprécier d’une manière plus précise ses propres caractéristiques.
Avec elle, pas de rupture avec les attentes de la génération Y mais
certains besoins sont plus prégnants. Nous pensons au poids de
l’affect, l’immédiateté, l’appétence pour le digital et la collaboration.
Chaque génération voit les autres avec son propre prisme. Certains
préjugés existent entre les générations. Les jeunes sont considérés
comme irrespectueux et les baby-boomers soucieux de préserver leur
confort. Quant à la Génération X elle est considérée comme carriériste
et individualiste. En fait, les réalités sont plus complexes mais nous
voyons bien que la méconnaissance potentialise des risques de tension
au sein des équipes. Compte tenu de la distance, certaines peuvent
prendre une ampleur accrue et se transformer en conits.
De ce fait, il est utile de s’interroger sur ce qui peut être de nature à

générer un désengagement dans la dynamique de fonctionnement:
Baby-boomers Génération X Génération Y Génération Z
L’absence L’incapacité à Le manque

La difculté à gé-
de règles de atteindre les ob- d’initiative dans
rer ses émotions
déontologie et jectifs: manque de son travail
et frustrations.
de valeurs. réalisme. (entreprendre).
Le fait de ne
Le comporte- L’absence de pas se sentir L’ennui lié à l’ab-
ment individua- perspectives à l’aise dans sence de renou-
liste et égoïste professionnelles l’équipe et la vellement dans
des autres. (carrière). relation avec les activités.
son manager.
Le manque de
L’ambiance et
Le manque de reconnaissance
Le manque les relations au
leadership et l’ab- des résultats
de projet de pouvoir au sein
sence de prise de obtenus et des
l’organisation. de l’entité de
décision (arbitrage). efforts mis en
travail.
œuvre.
Là encore, la personnalisation du management est de rigueur. Le

besoin de reconnaissance ne s’exprime pas de la même manière et
sur les mêmes sujets. L’incapacité à pouvoir exprimer ses émotions
pourrait représenter, d’ailleurs, un frein à l’engagement.
Les jeunes générations ressentent plus le besoin de trouver pleinement

leur place au sein d’un collectif et d’être en proximité relationnelle avec
172
leur responsable et leurs collègues. Ce sont des attentes sur lesquelles

le manager devra être particulièrement vigilant.
3.3 - La démarche de contractualisation

La démarche par objectif incarne l’approche managériale à mettre en
œuvre. Mais attention pour atteindre pleinement son but celle-ci repose
sur un contrat gagnant et des engagements réciproques.
La culture de l’entreprise n’est pas toujours bien rodée à la pratique de

la négociation. Quoi qu’on puisse en dire, nous sommes encore trop
souvent dans une culture de l’obéissance et de la soumission.
Le rôle du manager est de dénir les missions et de xer des objectifs

clairs et précis mais s’il veut, en contrepartie, obtenir un engagement
de son collaborateur il devra en favoriser l’appropriation et être prêt à
négocier sur les moyens.
Nous aurons l’occasion d’éclairer plus spéciquement cette approche

dans le chapitre suivant intitulé: «Accompagnement et développement
de l’autonomie».
La relation de conance se construit sur l’engagement. Est-il utile de

rappeler que l’engagement doit être réciproque? … Le collaborateur
s’implique d’autant plus aisément que son hiérarchique s’engage aussi
à sa manière.
Voici quelques questions qui facilitent l’identication des besoins et

des principes de la collaboration à mettre en place:
- Comprendre ce que le collaborateur a particulièrement apprécié dans
ses expériences précédentes et ce qu’il aimerait vivre de nouveau.
- Identier sa propre vision du métier, de la manière de l’exercer ainsi
que des modalités organisationnelles à mettre en place pour réussir.
- Cerner ses besoins et attentes vis-à-vis du management mais aussi
vis-à-vis de l’équipe de travail et de l’environnement.
- Expliciter sa vision de ce qu’il est en capacité d’apporter au
fonctionnement de l’équipe et de ses propres attentes en la matière.
Cette analyse a une double utilité : mieux connaître les aptitudes et

les attentes de ses collaborateurs mais lui permettre aussi de mieux
prendre conscience de ses propres atouts et axes de progrès.
173
Il est important que le manager montre son empathie et sa capacité

d’écoute avant d’éclairer sa propre vision de la relation:
- Mettre en relief ses propres expériences et ses convictions dans le
domaine du management.
- Répondre d’une manière claire aux besoins et attentes formulés par
le collaborateur: ce à quoi il s’engage, ce qui ne correspond pas à
sa manière de travailler.
- Clarier ses propres attentes dans la manière de travailler ensemble
et notamment ce qui n’est pas négociable: règles de fonctionnement,
reporting…
Cette mise en plat des règles et fonctionnements trouvera des

prolongements au l des événements mais il est essentiel d’en faire un
acte de management en soi. Plus tôt cette clarication est faite, plus
facile sera l’apprentissage de la coopération.
3.4 - Le contrat gagnant-gagnant

L’objet consiste évidemment à mettre en place un contrat gagnant-
gagnant et il est vital que la mission ait du sens pour le collaborateur.
L’histoire des bâtisseurs de cathédrales incarne cette nécessité que

nous avons tous de donner du sens à notre engagement. Elle raconte
comment sur un chantier différents ouvriers vont répondre à la
question de savoir en quoi consiste leur activité. Ces quatre personnes
exercent le même métier. Le premier explique qu’il est en train d’aligner
verticalement les pierres alors que le deuxième précise qu’il construit
un mur de cinq mètres. Le troisième annonce qu’il bâtit une cathédrale
tandis que le dernier fait savoir qu’il travaille pour la grandeur de Dieu.
La capacité à donner du sens est ambiguë puisqu’elle désigne à la

fois la «direction» et la «signification ». Elle traduit à la fois la nalité
poursuivie mais aussi les raisons qui expliquent cette nalité, les
enjeux qui s’y rattachent. La simplicité consiste souvent à se limiter à la
direction sans faire l’effort d’argumenter sur les raisons profondes. Les
raisons évoquées sont souvent les mêmes: la satisfaction du client,
l’équité, la concurrence, le respect de la réglementation.
L’ambition qui consiste à donner du sens à une directive ou un objectif

ne peut se réduire à seulement la faire accepter: celle-ci vise à faire
comprendre la nalité ou en faciliter l’appropriation.
174
Une coopération durable ne peut s’envisager que si les deux

protagonistes sont gagnants. Et c’est là que cette notion de «donner
du sens» prend toute sa force. Ce qui donne sens à la réalisation d’un
objectif n’a pas forcément la même signication pour le manager et
son collaborateur. Le collaborateur peut gagner sur un autre tableau
que son chef et il est vital de l’identier si on veut vraiment développer
l’engagement.
Le collaborateur peut gagner dans le domaine de l’employabilité ou

du plaisir si cela relève de ses besoins et motivations. C’est bien la
connaissance des besoins et attentes du collaborateur qui permet de
donner du sens à un objectif ou une mission. C’est la personnalisation
de l’argumentaire qui en fait sa force et sa cohérence.
175
Chapitre 11
Accompagnement et développement
de l’autonomie
- Clarifier les postures à privilégier et la démarche d’accompagnement
à mettre en place.
- Situer les étapes de l’autonomie et la manière de créer de
l’interdépendance au sein de l’équipe.
- Cibler les méthodes de coaching à utiliser lors d’un entretien de suivi
pour stimuler l’envie de s’investir dans son métier.
Dans ce chapitre, nous allons porter notre intérêt sur les postures du
manager et sa manière d’assurer l’accompagnement individuel des
collaborateurs distants.
Nous savons que ce métier oblige à être proactif. L’animation à

distance ne peut pas se concevoir dans une disponibilité tous azimuts.
Une telle ambition n’est pas envisageable… et elle serait une promesse
impossible à tenir.
La question consiste donc à savoir « domestiquer » la distance en

sachant gérer au mieux les contraintes spatiales et temporelles.
L’enjeu est d’entretenir de la proximité relationnelle, là où il n’est pas
possible d’être en proximité physique. Avant d’aborder les méthodes
proprement dites, clarions d’abord la démarche d’accompagnement.
177
1 - La démarche d’accompagnement
La culture de la responsabilisation ne se limite pas à juger les résultats.
Bien au contraire, c’est dans l’analyse des pratiques que le manager
identie si la performance est durable ou pas. C’est dans l’analyse
du « comment » qu’il détecte le gisement d’efcacité à mobiliser
ultérieurement.
1.1 - La posture du manager coach

La problématique du positionnement est récurrente. Le manager ne
peut pas échapper à son rôle de décideur. Il a un pouvoir hiérarchique
à assumer vis-à-vis de sa propre direction. Il doit piloter, arbitrer,
sanctionner, évaluer les performances.
Toutefois, ce même manager doit avoir à l’esprit que son but principal
c’est le développement de l’autonomie de ses collaborateurs. Il active
sa posture de coach pour stimuler, écouter, faire découvrir, mettre en
situation, valoriser. Le quotidien génère de nombreuses situations à
enjeu(x) qui se reproduisent. C’est en faisant qu’on apprend. Le travail
représente un lieu d’apprentissage privilégié.
L’encadrant se doit d’être manager et coach et il doit choisir la posture

à privilégier en fonction de l’activité ou de la situation. Impossible d’être
les deux en même temps faute de pouvoir pleinement être efcace.
Dimension hiérarchique Dimension coach

Centration sur processus et méthodes Centration sur personne et équipe
Diagnostic du fonctionnement de l’unité
de travail (forces-faiblesses). Construction d’un climat fondé
sur la conance et le respect.
Inspiration et partage d’une vision de
l’avenir. Pratique l’écoute active et l’identi-
cation des signaux d’alerte.
Réexion stratégique et dénition des
objectifs sur court et moyen termes. Développement de l’apprentis-
sage: apprendre à apprendre.
Hiérarchisation des priorités et élabora-
tion des plans d’action. Maîtrise de soi à travers la gestion
des tensions et émotions.
Optimisation des processus, procé-
dures et modes opératoires. Stimulation de l’envie d’agir par
l’appropriation des objectifs.
Évaluation des performances.
Clarication du projet
Décisions dans le domaine RH: sanc- professionnel.
tions +/-.
178
ACCOMPAGNEMENT ET DÉVELOPPEMENT DE L’AUTONOMIE
Cette dualité dans le positionnement est très difcile à assumer. Le

risque est grand que sous la pression des événements la posture de
coach s’estompe au prot de celle de hiérarchique. L’urgence prend le
pas sur l’importance.
Certaines entreprises ou administrations font le choix de séparer ces

deux rôles avec la nomination d’un adjoint ou l’appui d’une fonction
support.
1.2 - Le positionnement de l’adjoint

Dans les faits, la nomination d’un adjoint pose plusieurs problèmes. En
premier lieu, c’est une source de frustration pour tous ceux qui voient
apparaître un écran entre eux et la hiérarchie.
Dans un bi-site, l’adjoint se situe physiquement sur l’autre site et il

devient, dès lors, le chef-adjoint plutôt que l’adjoint du chef.
L’expérience montre que la répartition des rôles au sein de l’encadrement

est un exercice complexe:
- La loyauté devient un enjeu relationnel lorsque les deux managers
n’ont pas exactement la même vision de leurs métiers respectifs.
- L’empilage des responsabilités et un sentiment d’inutilité de l’adjoint
qui ne sent pas de territoire spécique.
- La confusion vécue pour les collaborateurs qui ne savent plus à qui il
s’agit de rendre compte ou faire remonter leurs idées.
Le tableau de répartition des rôles et activités apporte de la clarté à

cette problématique mais il faut que les deux protagonistes apprennent
à travailler ensemble pour que la cohérence managériale soit effective.
Certaines entreprises font le choix de détacher l’adjoint de l’opérationnel.

Celui-ci prend alors en charge le pilotage des projets à moyen terme,
l’amélioration continue et le coaching des collaborateurs (formation,
développement des compétences) dans une posture volontairement
non hiérarchique.
Ainsi, le champ de responsabilités des deux protagonistes limite les

conits de pouvoir et favorise la complémentarité fonctionnelle.
Cette approche permet de gérer la dualité du rôle hiérarchique et de

coach. Chacun est dans un registre et un seul. Toutefois, le manager
reste un coach pour les personnes appartenant à son râteau direct
(assistance, adjoint…) et doit tout de même apprendre à gérer ce
179
double positionnement. Ce partage des rôles s’avère plus délicat

à mettre en place lorsque le domaine d’activité ne permet pas de
prendre sufsamment de recul avec l’actualité immédiate. C’est le cas
notamment dans le domaine commercial.
Dans le cas où il faut assumer les deux rôles, le manager devra être
au clair sur le positionnement à adopter. L’enjeu là encore, faut-il le
rappeler c’est de développer le niveau d’autonomie. Comme l’afrme
le fameux dicton chinois: «La finalité n’est pas d’apporter le poisson
mais d’apprendre à se servir d’une canne à pêche.»
Dans le domaine de l’accompagnement, le développement des

compétences est la base sur laquelle se construit la performance. En
la matière, l’envie d’agir s’impose comme le cœur du réacteur.
1.3 - Les pratiques de l’accompagnement

L’accompagnement doit permettre d’entretenir une relation de proximité
alors que la distance physique limite de fait les déplacements et les
échanges physiques. Compte tenu de la distance, certains managers
ne peuvent consacrer qu’une seule journée par semaine au site distant.
Dans le télétravail, le collaborateur ne vient parfois qu’une ou deux
journées par semaine dans les locaux de l’employeur.
Plus les contraintes sont fortes et plus, évidemment, il va falloir être

performant dans la démarche d’accompagnement.
Le retour sur l’investissement n’est envisageable que si l’investissement

est réel. Précisons à cette occasion, les 10 fondamentaux qui peuvent
ensemble constituer une démarche ambitieuse mais réalisable:
1. La connaissance individuelle des personnes est la base de
l’édice: vécu professionnel, motivations et attentes, compétences,
systèmes de valeurs… L’entretien de contractualisation permet
d’apprendre à se connaître mais plus encore à construire les
premiers jalons de la collaboration. Il est essentiel d’en faire un
temps fort de l’accompagnement dans cette volonté de construire
une relation de conance.
2. Avoir un planning connu par tous les membres de l’équipe : il
précise en tant que manager votre présence sur les sites et les
plages horaires où il est possible de vous joindre facilement. Ces
plages de temps (au moins 2 heures/deux fois par semaine) sont
des permanences. Vous êtes disponible pour répondre aux besoins
individuels et gérer les problèmes liés à l’actualité immédiate.
180
Une excellente manière pour mesurer le niveau d’autonomie des

collaborateurs.
3. Savoir provoquer les échanges informels de manière à entretenir
le lien. Un bon moyen pour recueillir les condences et identier
les signaux faibles. Une gestion trop serrée de l’agenda sera mal
vécue par les collaborateurs. Accepter d’investir dans l’informel se
transforme rapidement en valeur ajoutée si vous savez vous mettre
en posture d’écoute.
4. Développer la fréquence des échanges : ne pas laisser passer
une semaine sans appeler un de vos collaborateurs avec comme
seul objectif de savoir comment il va… et comme il peut vivre les
situations professionnelles auxquelles il est confronté. S’intéresser
à ce qu’il fait est la meilleure reconnaissance de ce qu’il est. Utiliser
les situations visant à régler un problème technique pour vous
enquérir de sa situation. À vous évidemment de savoir prendre en
compte son prol et respecter sa zone de confort.
5. Mettre en place un système de reporting responsabilisant qui
favorise l’autoévaluation, l’identication des actions à conduire et
l’anticipation. Cette pratique doit être personnalisée et négociée
au regard de la complexité de ses missions, de son niveau de
compétence et de l’expérience déjà acquise. Il faut que le niveau
de formalisme attendu soit en adéquation avec les enjeux et que
l’utilisation que vous faites des informations recueillies prouve son
utilité.
6. Faites-vous inviter par vos collaborateurs à suivre certaines
activités ou événements sur le terrain avec comme objectif
de mieux comprendre leur propre vécu et développer ainsi la
proximité relationnelle. Votre bienveillance et le bien-fondé de vos
suggestions viendront contrecarrer d’éventuels a priori négatifs. Il
faut chasser le sentiment de icage, mettre en valeur l’utilité de
l’accompagnement et développer, ainsi, la relation de conance.
7. Organiser des moments de partage dans le cadre de vos réunions
d’équipe. La coopération développe l’émulation et réciproquement.
L’engagement individuel se cultive dans la relation aux autres, et le
travail en équipe amplie le plaisir de s’investir professionnellement.
Le travail collectif doit renforcer le collectif de travail.
8. Sachez reconnaître les mérites : montrer de la gratitude suite
à une période de surcharge de travail, valoriser un résultat ou un
effort particulier. Il s’agit d’être crédible et de ne pas tomber dans
un systématisme qui va banaliser l’acte et lui faire perdre son sens
premier: exprimer votre reconnaissance.
181
9. Déléguez le rôle d’accompagnement : il y a différents moyens

pour y parvenir: mentorat, tutorat, création de binômes regroupant
des personnes de sites distincts, d’âges ou de niveaux de
compétences différents. Ces relais sauront, si nécessaire, vous
faire remonter des informations sur les aléas et les problématiques
à résoudre. À vous de savoir mériter leur conance.
10. Programmer des entretiens «bilan d’étape» pour faire le point et
coconstruire le plan d’action de la période suivante. Cette approche
favorise l’autoévaluation, l’identication des priorités d’action.
Dans le management à distance, l’entretien d’appréciation annuel
n’est plus sufsant pour répondre aux besoins des acteurs et des
étapes intermédiaires s’imposent.
Ces 10 pratiques représentent le socle sur lequel le manager va pouvoir

construire une démarche d’accompagnement personnalisé. Celle-ci
développe la conance et une proximité relationnelle indispensable à
la réussite.
2 - Le processus de l’autonomie
L’expérience montre que le management à distance est une formidable
opportunité pour accroître le niveau d’autonomie des collaborateurs.
Évidemment, cela exige d’avoir des collaborateurs prêts à s’investir

dans une telle démarche car la pierre d’achoppement c’est bien
souvent la volonté de s’engager. Nous savons que les enquêtes
réalisées par l’institut Gallup montrent dans notre pays le faible niveau
d’engagement au regard des résultats obtenus ailleurs.
Comment expliquer de tels résultats?
Est-ce le côté revendicatif ou le pessimisme que l’on aime présenter

comme une de nos caractéristiques culturelles qui expliquent de tels
résultats? L’absence d’un projet d’entreprise? Le poids de la routine?
Des pratiques managériales infantilisantes?
Il est certain que toutes ces causes s’imbriquent.
En cela, le management à distance représente donc une opportunité

formidable pour faire bouger les lignes. La décentralisation des
responsabilités s’impose, de fait, et elle génère une plus grande
autonomie des acteurs.
182
2.1 - La recherche de l’engagement

Faut-il s’inquiéter à l’idée que les collaborateurs ne seraient pas
capables de relever le dé? Nous avons sufsamment insisté sur les
précautions à prendre pour mettre maintenant l’accent sur quelques
constats rassurants.
En premier lieu, constatons que les salariés s’avèrent souvent plus

autonomes hors de l’entreprise que dans l’entreprise. En effet,
ils éduquent leurs enfants, gèrent leur budget, investissent dans
des projets immobiliers, assurent des responsabilités au sein des
associations.
En second lieu, il est intéressant de constater avec quelle vitesse

s’acquièrent de nouvelles compétences lorsque la motivation est
présente.
VOULOIR
SAVOIR POUVOIR
Mais attention le «vouloir» dépend du «savoir».
Il n’y a pas de réelle volonté d’agir sans une compréhension et une

adhésion aux attendus d’une fonction. Un collaborateur distant
a besoin, plus que tout autre, de savoir ce qu’on attend de lui. Ces
éléments relèvent du pilotage et de l’organisation et nous avons eu
l’occasion de les présenter: che de fonction, méthodes et procédures,
équipement et outils mis à disposition.
La volonté d’agir relève de l’engagement et cette notion est relativement

nouvelle pour nos entreprises et administrations. Par culture, le
management s’inscrit plus naturellement dans l’obéissance que dans
la négociation. Dans les pratiques managériales, nous sommes passés
du taylorisme à la démarche par objectif sans qu’il y ait un véritable
changement dans l’exercice du pouvoir.
Le vouloir dépend aussi du pouvoir d’agir.

La démarche par objectif dans un management à distance a pour
nalité de s’inscrire dans cette logique de négociation.
183
Dans cette pratique, le manager a pour rôle de:

- Dénir le résultat à atteindre et donner du sens à celui-ci : c’est
son rôle de pilote de faire le choix des objectifs prioritaires et d’en
expliquer la cohérence.
- Favoriser la négociation sur les moyens à mettre en œuvre
(accompagnement et suivi, formation) et obtenir ainsi l’engagement
du collaborateur.
Cette approche permet une réelle appropriation de l’objectif visé

et la possibilité offerte au collaborateur d’exprimer sa vision sur la
faisabilité. Nous aurons l’occasion de préciser les modalités de cette
négociation dans laquelle le collaborateur a le pouvoir de proposer…
et son manager celui de disposer.
Cette démarche engage réellement le collaborateur. Il faut obtenir
son accord pour considérer qu’il est prêt à s’engager réellement. Le
classique «qui ne dit mot consent» n’est pas sufsant pour garantir
l’adhésion. Un engagement qui s’obtient sans «marchandage » doit
faire l’objet d’un questionnement. Le collaborateur a-t-il pleinement
conscience de ce que recouvre cette décision pour lui et le niveau
d’exigence qu’il suppose? A-t-il une vision claire des actions à mettre
en œuvre?
La recherche de l’engagement du collaborateur repose sur la capacité
à donner du sens à la mission conée et à donner envie de s’y investir.
Le manager a un rôle clé à jouer dans le domaine de la stimulation.
Un succès en appelle un autre. L’autonomie est une montagne à
franchir mais chaque étape de l’ascension est source de stimulation. A
contrario, nous savons que lorsqu’un individu agit uniquement sous la
pression, son implication disparaît dès que celle-ci diminue.
2.2 - La quête de l’interdépendance

Le manager joue un rôle déterminant dans la responsabilisation et
l’autonomie du collaborateur en lui laissant notamment « l’espace »
dont il a besoin pour s’affranchir de ses propres doutes et habitudes
de travail.
À ce propos, il est intéressant d’analyser le processus d’autonomie et

les étapes logiques qui vont permettre au collaborateur de trouver sa
place dans l’organisation… et dans sa relation aux autres acteurs. Pour
cela, découvrons ensemble les étapes qui conduisent à l’autonomie et
plus encore à l’interdépendance.
184
La première étape est celle de la dépendance.

Cette étape apporte la sécurité, la protection, les règles utiles à
l’apprentissage. Elle permet de prendre conance. Nous ferons ici
le distinguo entre sécurité et confort. Le confort relève de la volonté
de privilégier son propre intérêt à celui de l’organisation en place et
il s’inscrit hors du champ de la responsabilisation. Moins l’intéressé
assume de responsabilités et plus il a le sentiment de favoriser ses
intérêts. Cette notion est en décalage avec la recherche d’autonomie.
Le processus d’autonomie
La deuxième étape est celle de la contre-dépendance.

Dans cette étape, le collaborateur prend dans la relation le contre-
pied des règles et des directives. Toutefois, il n’y a pas de volonté
profonde de s’y opposer, ni de remettre en cause l’ordre établi. Cette
posture marque la volonté de s’émanciper, de mettre en évidence
ses désaccords. Le collaborateur a besoin d’exister et de penser par
lui-même. Il peut se trouver mis en contradiction, faute d’expérience.
Le manager ne doit pas proter de cette situation pour mettre en
difculté. Pour se construire, le collaborateur a besoin de l’empathie
de sa hiérarchie en termes de questionnement et de la clarté dans la
décision. Le collaborateur abandonne cette posture lorsqu’il ose faire
ses propres choix et prendre des initiatives.
La troisième étape est celle de l’indépendance.

Le collaborateur prend sufsamment d’assurance pour voler de ses
propres ailes. Il a besoin de poursuivre sa croissance seul, avec ses
propres démarches et options. Il a besoin que l’autorité accepte de le
laisser poursuivre son chemin à sa façon, voire protège et légitimise
son indépendance. Il apprend à se construire en naviguant avec sa
propre boussole. Il quittera cette position en constatant les limites
185
de ce qu’il peut faire seul sans l’aide des acteurs qui constituent son
environnement professionnel.
La quatrième étape est celle de l’interdépendance.

Le collaborateur s’inscrit dans une relation d’échanges réciproques
avec les acteurs de son environnement. Il prend conscience de
l’importance des interactions. Il comprend notamment que sa liberté
d’action s’arrête où commence celle des autres. Les intéressés
s’enrichissent mutuellement. Il apprend à fonctionner sur la base du
partage, d’un échange équilibré de services et d’informations sans
rapport de force. Les membres de l’équipe se construisent ensemble.
L’autonomie n’est pas l’indépendance mais l’interdépendance.

Chaque étape est utile dans la construction. Le rôle du manager est
d’accompagner le mouvement et de favoriser le passage d’une étape
à l’autre. Le collaborateur a envie de se prouver qu’il peut le faire seul
avant de comprendre qu’il va être capable de le faire plus efcacement
en collaboration avec son manager et ses collègues.
Ce qu’il faut vraiment redouter chez un collaborateur distant c’est le

maintien dans la dépendance et la recherche de maternage. Une telle
situation n’est effectivement pas compatible avec le management
à distance. Le mode d’organisation en télétravail peut favoriser ce
processus.
2.3 - Les résultantes de l’autonomie

L’autonomie est un enjeu majeur car elle permet d’instaurer un climat
de conance et des manières de procéder qui vont simplier et enrichir
la qualité des échanges.
Nous vous proposons de lister un ensemble d’actions concrètes qui

caractérisent ce que l’on peut attendre d’un collaborateur autonome:
- Rechercher la solution d’abord par lui-même avant d’aller la
demander aux autres.
- Savoir assumer ses responsabilités en cas d’échec.
- Alerter lorsqu’une action ne peut être accomplie comme prévu
initialement.
- Prendre l’initiative d’agir en cas d’urgence lorsque la situation l’oblige.
- Savoir rendre compte lorsque le déroulement ne relève pas du cadre
habituel.
186
- Solliciter des informations complémentaires lorsqu’une demande

n’est pas claire et peut porter à confusion.
- Respecter le cadre et les limites de sa délégation.
- Être proactif dans la recherche des informations utiles liées à sa
fonction.
- Faire un autocontrôle avant de naliser une action.
- Autoévaluer ses propres résultats et être en capacité d’identier les
moyens à mettre en œuvre pour accroître son niveau de performance.
- Se sentir responsable du développement de ses propres
compétences et aptitudes.
- Utiliser au mieux les opportunités professionnelles pour progresser
dans sa pratique professionnelle.
- Savoir négocier et coopér er avec ses collègues et les partenaires
des autres entités avec qui il est en relation professionnelle.
- Prendre l’initiative d’un contact lorsqu’il ressent une difculté
personnelle dans l’exercice de son métier ou qu’il perçoit une
difculté chez un de ses collègues.
- …..
Toutes ces postures relèvent du savoir-être du collaborateur et elles

montrent bien ce sur quoi le manager aura à travailler.
3 - La conduite du bilan d’étape

Nous vous proposons de terminer ce chapitre par la mise en place d’une
pratique à forte valeur ajoutée dans le domaine du développement de
l’engagement et de la performance individuelle.
Il s’agit de l’entretien de suivi que nous pouvons aussi appeler «bilan

d’étape».
La fréquence d’un tel entretien est à dénir en fonction des besoins,

spécicités mais aussi des contraintes du manager. Un manager qui a
sous sa responsabilité 4 ou 5 collaborateurs n’est pas dans la situation
de celui qui se retrouve à gérer une douzaine de collaborateurs distants.
Dans le domaine de l’accompagnement, les besoins ne sont pas les

mêmes car l’expérience acquise ou les contours d’une mission sont
différents. Par ailleurs, les moyens disponibles en temps varient d’un
manager à l’autre voilà pourquoi il nous est difcile de proposer ici une
norme qui s’implique à tous.
187
3.1 - La raison d’être du bilan d’étape

Il y a une forme de culpabilité assez inexplicable pour certains
responsables à devoir formuler des exigences et à devoir faire le point
avec un collaborateur. L’expérience montre que les managers ne se
sentent pas confortables dans cet exercice.
Rappelons que l’entretien de suivi n’est pas là pour recadrer un
collaborateur sur ses manquements dans le respect des règles.
L’entretien de recadrage doit être fait dans un délai court pour être
efcace. L’entretien de suivi n’a pas pour nalité de faire le point sur
l’état d’avancement des projets ou le niveau de production atteint. Il
existe pour cela des outils de reporting et des points réguliers.
L’objet de l’entretien bilan d’étape n’est pas centré sur la production
mais sur le collaborateur et sa capacité à gérer efcacement ses
missions. Il a pour but de faire le point sur les objectifs, sa manière
d’assurer les rôles et responsabilités qui lui sont conés, de voir
comment il se situe dans l’organisation et dans sa relation avec ses
collègues et partenaires.
Cet entretien permet au collaborateur de:
- Prendre du recul et de la hauteur vis-à-vis des activités quotidiennes.
- Capitaliser l’expérience en sachant tir er prot de ses réussites.
- Situer les contributions sur lesquelles il doit évoluer pour mieux faire
face aux attendus de sa fonction.
Cet entretien est aussi l’occasion pour le manager d’actualiser ses

propres attentes et de mieux comprendre le vécu et les difcultés
rencontrées par son collaborateur. Il ne se positionne pas comme un
juge mais comme un coach.
L’évaluation n’est qu’un moyen au service de la démarche
d’accompagnement. L’enjeu est clairement d’accroître la relation de
conance. Le collaborateur doit sortir d’un tel entretien avec l’envie
d’agir et la conviction de sa propre capacité à mettre en œuvre le plan
d’action contractuellement déni.
La réussite d’un tel entretien dépend de sa préparation.
Le collaborateur doit s’appuyer sur sa che de fonction, les comptes
rendus des entretiens précédents, les indicateurs disponibles. L’élément
central est bien évidemment sa propre analyse des événements, sa
vision des freins et des leviers sur lesquels il va pouvoir s’appuyer à
court ou moyen terme.
188
La préparation par le collaborateur d’un tel entretien peut prendre

appui sur une check-list mise à sa disposition.
Les critères proposés concernent par exemple:

- Le niveau d’efcience dans la réalisation des objectifs xés.
- Le niveau de maîtrise des outils et des procédures.
- Le niveau d’inuence dans le travail collaboratif et la cohésion du
groupe.
- Le niveau d’efcacité dans les relations entretenues avec les autres
entités.
- L’identication des faits marquants de la période pour mieux
comprendre ce qui est conjoncturel et pas structurel.
- L’implication dans la veille documentaire ou concurrentielle.
- …
3.2 - La maîtrise des interactions

L’entretien bilan d’étape est un temps fort du management à distance.
L’animation est un exercice qui doit créer un climat de conance et son

démarrage mettre l’accent sur l’esprit de la démarche proposée. Cet
entretien s’inscrit dans une logique de coaching et d’accompagnement
et il n’est pas inutile de le rappeler notamment dans les périodes où la
conance n’est pas acquise.
Le déroulement de l’entretien bilan d’étape relève des étapes suivantes:
189
Le bilan permet de capitaliser sur l’expérience acquise lors de la

période en sachant consacrer du temps au débrieng des résultats
positifs. Le diagnostic gagne à se focaliser sur un résultat à améliorer.
L’analyse des principales causes facilite l’identication des solutions à
retenir dans la mise en application.
Le plan d’action met en perspective les actions à conduire dans la
prochaine séquence (4 à 8 semaines par exemple). Il prend en compte
au-delà des pratiques à faire évoluer les nouvelles demandes du
hiérarchique.
Le manager doit conduire cet entretien en prenant appui sur les deux
indicateurs suivants:
- Un partage du temps de parole qui se situe a minima à 50 %
pour le collaborateur : la nalité est bien dans une logique de
responsabilisation de le faire s’exprimer sur sa manière d’analyser et
de résoudre les problématiques.
- Un temps supérieur (60 % par exemple) consacré à la préparation
des actions à venir qu’à celle de faire le bilan et le diagnostic: l’objet
consiste bien à aider le collaborateur dans la maîtrise de son métier
et la réalisation de ses objectifs.
3.3 - La logique de stimulation

La première nalité d’un tel entretien concerne la stimulation.
Dans un effectif, nous pouvons considérer que 80% des collaborateurs

ont besoin d’être stimulés ou soutenus pour répondre aux objectifs
poursuivis. Il y a seulement 10% des collaborateurs qui peuvent se
passer de ce regard extérieur pour être performants. Malheureusement,
il ressort que 10% d’entre eux, malgré la qualité de l’accompagnement,
ne pourront nalement y faire face pour différentes raisons: problèmes
personnels, inadéquation du prol au poste, usure dans la fonction…
Il est donc indispensable de répondre à ce besoin de stimulation

car nous savons qu’un collaborateur en mal de conance assume
difcilement les mauvais résultats.
La démarche de diagnostic (recherche des causes prépondérantes)

est sur un plan logique essentielle dans la méthodologie de résolution
de problèmes. Elle peut s’avérer désastreuse sur un plan humain et
psychologique. En effet, l’analyse des résultats négatifs peut générer
un sentiment de culpabilité chez les personnes en recherche de
conance.
190
L’analyse approfondie peut ainsi provoquer l’effet inverse à celui

escompté:
- La justification : le collaborateur démontre que, compte tenu du
contexte actuel, ses résultats auraient pu être plus mauvais encore…
et que sa responsabilisation personnelle n’est donc pas entachée.
- La banalisation: l’intéressé considère qu’au regard du contexte, le
fait de ne pas avoir atteint l’attendu apparaît nalement secondaire
car il y avait, notoirement, des priorités plus importantes à prendre
en compte.
Le climat de conance permet de choisir le chemin à privilégier. Si le

climat n’est pas sufsamment serein, le fait d’aller directement dans
la recherche des solutions s’avère le meilleur choix. L’échange doit
privilégier le «comment des réussites » plutôt que le «pourquoi des
échecs».
Une telle approche met l’accent sur les possibilités, pas sur les freins.
En fait, le collaborateur est souvent conscient de ses insufsances
mais il lui est difcile de les reconnaître. Il est souvent capable
d’identier les solutions d’une manière rationnelle ou intuitive. Orienter
l’échange sur la recherche commune des solutions va aussi libérer des
énergies positives et prouver la conance que le manager porte à son
collaborateur.
191
3.4 - La démarche d’appropriation

La démarche d’appropriation est une posture clé de l’engagement.
Un collaborateur sera toujours plus convaincu par les solutions qu’il

propose lui-même. Par le questionnement, le manager peut utilement
faire progresser la réexion de son collaborateur. Apprendre à pêcher
plutôt que de fournir le poisson. Sachant qu’il n’y a jamais un seul
chemin pour aller à Rome. Dans une telle approche, un manager ne
doit plus se positionner comme le sachant. Il est là pour xer le cap (ce
qui doit être fait) mais il ne doit pas imposer la manière d’y parvenir au
risque de provoquer une attitude passive et soumise.
Ce même collaborateur aura, sans doute, aussi plus de volonté à

démontrer dans l’action concrète l’efcacité d’un plan d’action dont il
a été à l’initiative.
Le talent consiste alors à savoir poser les bonnes questions celles qui
vont permettre au collaborateur de visualiser les étapes et les moyens
à mettre en œuvre ainsi que les conditions dans lesquelles il lui sera
possible de réussir.
Le cheminement ici proposé est un exemple des questions qui peuvent

faciliter cette démarche d’appropriation de l’objectif à atteindre, faut-il
encore que celui-ci soit déjà sufsamment clair pour l’intéressé:
Techniques de visualisation
192
Le manager peut évidemment apporter ses éclairages et ses

propositions mais il doit laisser au collaborateur la responsabilité du
choix des méthodes à retenir. En dernier ressort, c’est le collaborateur
qui doit prendre ses responsabilités.
Nous sommes ici face à une transformation importante à conduire

dans la relation entre manager et managé dès lors que l’ambition
consiste bien à développer le niveau d’engagement et la stimulation à
agir. Ne pas oublier que «la porte du changement s’ouvre toujours de
l’intérieur».
193
Chapitre 12
La reconnaissance des mérites
- Situer la contribution du manager à distance dans la fonction RH.
- Mettre en relief les éléments clés du dispositif du système d’évaluation
des performances.
- Cerner les critères d’évaluation à privilégier au regard des enjeux et
objectifs de management.
Une évolution majeure du management à distance est bien de constater

que le manager devient un acteur de plus en plus impliqué dans la
gestion des ressources humaines : recrutement, développement
des compétences, gestion des carrières, mobilité professionnelle,
rémunération extraconventionnelle.
Le manager à distance ne peut plus se satisfaire d’être un gestionnaire

de la production: il devient un gestionnaire du capital humain.
En la matière, le système d’évaluation des performances et des mérites

doit évoluer pour prendre en compte les transformations évoquées
précédemment. Nous verrons dans ce chapitre comment impliquer les
collaborateurs distants pour qu’ils se considèrent comme les premiers
acteurs de leur évolution professionnelle.
195
1 - Le rôle du manager dans la fonction RH

Au regard des évolutions, nous voyons bien que la capacité
d’adaptation des collaborateurs est déterminante dans la performance.
Cette méta-compétence se développe à travers la qualité de
l’accompagnement mis en place et la coopération entretenue avec la
direction des ressources humaines.
Cette transversalité reste parfois à construire tant il est vrai que chacun
reste encore trop souvent dans «son couloir» soucieux de préserver ses
prérogatives. Cette synergie doit s’organiser, tout au long de l’année,
dans un jeu commun où chaque acteur assume ses responsabilités.
La fonction RH est une fonction support : elle apporte des outils et
propose des opportunités pour gérer au mieux le recrutement, le
développement des compétences, la mobilité professionnelle et
l’évaluation des performances.
1.1 - L’enjeu du recrutement

Difcile d’imaginer que le manager ne soit pas en première ligne dans
le recrutement d’un candidat. En effet, la relation de conance se
construit dès les premiers échanges et son rôle ne peut se cantonner
à valider le choix d’un candidat. Le manager éclaire la hiérarchisation
des critères de la décision. Il est, de fait, le pilote du processus de
recrutement et non pas seulement un acteur que l’on sollicite, en n
de parcours, pour valider le choix. Cette refonte dans la répartition des
rôles ne retire rien à l’importance de la fonction RH. Bien au contraire
elle consolide son inuence.
Historiquement, le recrutement se faisait sur des critères institutionnels.

Une nouvelle recrue intégrait une entreprise, pas seulement un poste
de travail. Ce collaborateur était potentiellement en mesure de rester
plusieurs décennies et l’employeur avait comme devoir d’assurer son
évolution professionnelle.
Aujourd’hui, compte tenu du turn-over l’enjeu d’un recrutement porte

seulement sur quelques années. Les membres de la Génération Z
apprécient la mobilité professionnelle. Ils considèrent qu’ils auront
dans leur parcours professionnel au minimum 5 métiers différents et
chez des employeurs différents.
Lors de la mise en place du télétravail, la situation est comparable.

C’est au manager de piloter la démarche de contractualisation. Il ne
196
LA RECONNAISSANCE DES MÉRITES
doit pas se sentir « otage » d’une décision prise en amont. C’est à

lui de xer le cadre qui lui paraît adapté au poste et au prol de son
collaborateur.
1.2 - Le développement des compétences

La vitesse du changement provoque un rythme d’acquisition des
connaissances et de compétences qui n’a pas son équivalence dans
l’histoire.
La démarche de formation doit s’intégrer à la production. Il n’est pas

possible de s’interroger seulement une fois par an sur les formations
à suivre. Les entreprises doivent repenser la manière de gérer les
besoins de compétences et faire preuve d’une plus grande réactivité
dans l’offre de formation. Impossible de faire attendre parfois plus de
15 mois un collaborateur.
Le succès repose sur la collaboration entre l’encadrement et le service

de formation.
Il faut tendre vers une personnalisation du plan de formation avec des

actions multimodales:
- Autoformation avec des supports dans l’utilisation doit être souple et
adaptable au collaborateur.
- Action de formation en présentiel visant à favoriser l’appropriation
des connaissances et leur application concrète.
- Démarche dite de codéveloppement pour partager le savoir-faire et
pas seulement le savoir-faire.
- Forum d’échanges pour capitaliser l’expérience acquise et identier
les bonnes pratiques.
- …
Le service formation doit clairement devenir une structure «ressources»

et un partenaire au service de l’encadrement.
Il doit être au cœur de la connaissance des projets et des objectifs

opérationnels. Ce service doit connaître le plan d’action des entités
de travail pour être capable de comprendre le contexte socio-
professionnel. Les entretiens de « bilans d’étape » représentent des
outils de détection des besoins de formation autour desquels il est utile
de partager pour mieux cerner l’offre à mettre en place.
197
Aujourd’hui, il faut réduire la distance entre le service de formation et

les équipes opérationnelles. C’est un enjeu vital. Il y a des solutions
pour y parvenir. En effet, le management à distance requiert dans
le pilotage des compétences une plus grande réactivité. L’enjeu est
donc de favoriser cette relation fonctionnelle par des contacts plus
fréquents.
1.3 - La mobilité professionnelle

Dans un monde qui évolue rapidement, le besoin de visibilité sur les
évolutions du métier est plus prégnant. Ce besoin concerne tous les
salariés mais l’avenir est perçu d’une manière plus anxiogène chez les
collaborateurs distants, et notamment les télétravailleurs.
La mise en place tous les deux ans d’un entretien spécique sur la
carrière réalisé par l’encadrement en partenariat avec la DRH est une
excellente chose. Il est souvent appelé « entretien professionnel ».
Cette pratique s’effectue hors hiérarchie ce qui permet de sortir de
l’activité quotidienne. Cette démarche libère la parole. Nous ne pouvons
qu’encourager chaque employeur à investir dans cette pratique.
La liaison entre le temps présent et les évolutions doit se faire d’une

manière logique. La question de la mobilité professionnelle est une
étape incontournable. Un collaborateur distant ne peut pas rester, sans
risque, plusieurs années dans le même poste. Cette approche évitera
ainsi que certains télétravailleurs se transforment en électrons libres ou
travailleurs indépendants.
Nous savons que le passage d’une activité opérationnelle à une

fonction support est enrichissant. Le même constat peut-être fait pour
le passage entre une activité sédentaire et un travail à distance.
Est-ce que le télétravail doit être considéré comme une modalité

dénitive? Il n’est pas souhaitable qu’il en soit ainsi pour l’entreprise
mais aussi pour le salarié. La question du changement de l’emploi va
dorénavant s’accoupler à celle concernant le mode d’organisation.
L’entretien de carrière permet de garder les collaborateurs en vigilance

et en veille sur le développement de leur carrière. Le pilotage de la
mobilité professionnelle représente un autre moyen de construire cette
synergie indispensable entre management et direction des ressources
humaines.
198
2 - Repenser le système d’évaluation

Face à la transformation actuelle du monde du travail, il est essentiel
de s’interroger sur l’importance du système d’évaluation, ses nalités
et la méthode à privilégier pour faciliter l’évolution professionnelle d’un
collaborateur distant.
Nos pratiques d’évaluation sont-elles toujours adaptées aux enjeux? Là

encore, il devient vital de repenser rapidement le système d’évaluation
dans sa globalité car il n’apporte plus la valeur ajoutée que l’on attend
de lui.
2.1 - La refonte de l’entretien annuel

Aujourd’hui, les entreprises ne savent plus quelle place accorder à
l’entretien annuel. Certes, il incarne un temps fort du management mais
son efcacité est rarement à la hauteur des exigences de l’institution.
L’entretien d’appréciation annuel poursuit, simultanément, plusieurs

nalités ce qui lui confère une ambition sans doute démesurée:
Ce qui peut surprendre, c’est la multitude des questions que se posent

aujourd’hui les employeurs concernant les indicateurs à retenir, et,
199
parallèlement, la faible remise en question du dispositif d’évaluation

en tant que tel.
Il existe un fort décalage entre la perception des enjeux de l’évaluation
et la manière dont elle se vit dans le fonctionnement quotidien. En
d’autres termes, le discours est ambitieux mais la pratique plus
chaotique.
1. L’entretien annuel peut-il être, en même temps, un outil d’évaluation
des performances, un bilan de compétences, un support au service de
la classication et/ou de la rémunération extra-conventionnelle?
2. L’entretien annuel peut-il efcacement mettre en perspective les
réalisations, le potentiel et l’évolution d’un collaborateur en lien avec
la stratégie de l’entreprise, son ambition et la dynamique collective?
Le fait d’énoncer une telle ambition montre déjà sa complexité.
Au-delà de l’ambition à atteindre autant d’objectifs, il y a deux dérives
dont il faut avoir conscience:
- L’illusion de croire au recours d’un outil unique, le fameux «couteau
suisse» capable de répondre en même temps à plusieurs objectifs.
- La rationalité de l’analyse mathématique et nancièr e qui réduit
souvent d’une manière excessive l’évaluation réelle d’une
performance.
En France, l’évaluation garde souvent une connotation scolaire.

Le regard se porte principalement sur ce qui ne va pas plutôt que sur
la valorisation de ce qui est obtenu. Cette approche de l’évaluation,
comme celle d’un bulletin de notes, ge le dialogue et le rend
infantilisant.
Compte tenu des enjeux, il faut repenser l’ambition poursuivie et
accepter le caractère subjectif de l’évaluation, ce qui sera d’autant plus
facile si l’approche se fait dans une logique bienveillante. La nalité
consiste à développer l’adaptabilité des pratiques et l’évolution des
compétences.
Nous sommes ici face à un vaste chantier que nous n’avons pas la
prétention de vouloir résoudre en quelques lignes.
Chacun doit avoir conscience de sa propre valeur ajoutée. Pour cela,
l’intéressé a besoin de comprendre le sens de l’évolution de son métier,
ses aptitudes et axes de progrès. La quête de sens est source de
stimulation et de performance.
200
2.2 - Le processus d’évaluation

Le management à distance tout comme la vitesse du changement
« ringardise » l’entretien annuel. La fréquence annuelle n’est pas
adaptée au rythme des transformations de l’environnement et du
métier. Par contre, le contexte nouveau met en relief l’utilité de faire
plusieurs points formels dans une année.
Ce processus fait de plusieurs entretiens « bilan d’étape» dans une

année pour jalonner le parcours d’un collaborateur, propose un réel
continuum de l’évaluation. L’entretien annuel résume le chemin
parcouru durant l’année ce qui est un exercice utile pour se projeter
plus largement sur les étapes à venir.
Rappelons que les collaborateurs distants ont plus besoin que les
autres d’un feed-back formel sur leurs pratiques.
Proposer trois ou quatre entretiens bilans d’étape à des collaborateurs

situés sur des multi-sites ou en situation de télétravail est une fréquence
optimale car la périodicité permet d’avoir une ambition raisonnable en
termes d’évaluation:
L’entretien annuel termine et commence un nouveau cycle. En prenant

appui sur les constats et objectifs visés lors des entretiens précédents,
il propose un suivi dynamique de l’implication du collaborateur distant.
3 - Le changement de paradigme
Les collaborateurs ont besoin de pouvoir étalonner leurs performances
dans le temps. Nous savons que le besoin de reconnaissance est plus
201
fort encore chez le collaborateur distant ce qui confère une importance

accrue à l’évaluation.
Nous voudrions pour nir mettre l’accent sur quelques évolutions

fortement induites par la conguration particulière proposée par le
management à distance. Par équité, cette approche doit s’effectuer de
manière identique à l’ensemble des collaborateurs. Là encore, l’équité
oblige à ne pas proposer des approches distinctes ce qui pourrait
mettre en péril la dynamique collective.
3.1 - L’évaluation du savoir-faire

En la matière, la capacité d’adaptation met l’accent sur le savoir-être. Il
est important de faire évoluer les supports d’évaluation.
La première raison est liée au fait que les compétences techniques

sont vite caduques alors que les compétences organisationnelles
et relationnelles sont devenues plus déterminantes. Or, seules
les premières sont évaluées à travers des indicateurs clairs. Les
compétences orientées sur le savoir-faire sont souvent oubliées dans
l’évaluation car considérées comme trop difciles à mesurer.
La seconde raison relève des risques psychosociaux (RPS). Il faut être

en mesure d’apprécier la capacité du collaborateur à se mouvoir dans
son environnement professionnel de manière à prévenir les risques
concernant sa santé mentale ou physique.
Dans le management à distance, nous savons qu’un salarié sur trois

souffre de stress, d’épuisement psychologique et de perturbation du
sommeil à cause du travail. Les causes en sont l’hyper investissement
émotionnel au travail, le décit de reconnaissance et l’incohérence
liés à des lourdeurs organisationnelles peu compatibles avec la
décentralisation des responsabilités nécessaires.
L’évaluation doit permettre d’appréhender, au-delà des résultats

formels, le vécu de l’intéressé dans son poste et avec le collectif de
travail.
Nous vous proposons ici quelques critères d’appréciation à privilégier

au regard d’un référentiel de compétences:
- Faire preuve de curiosité en faisant de la veille sur les évolutions du
métier et de l’environnement professionnel.
- Solliciter en cas de besoin les conseils des collègues et partenaires.
202
- Savoir rendre compte à sa hiérarchie directe des faits marquants de

l’activité et des points de vigilance.
- Respecter les horaires de travail et faire preuve de ponctualité dans
son organisation personnelle.
- Participer d’une manière active au fonctionnement de l’équipe.
- Contribuer à la résolution des problèmes dans le domaine de
l’organisation du travail et la relation client.
Chacun de ces critères doit faire l’objet de faits observables à

contextualiser en relation avec l’activité professionnelle de l’intéressé.
Le risque consiste à s’encombrer d’un référentiel de compétences trop

complexe et gé qui décourage autant les collaborateurs que leurs
managers.
Par ailleurs, le malaise lié à une telle approche relève du curieux mélange
qui existe entre l’évaluation des compétences comportementales qui
sont liées à la fonction et celles qui relèvent des valeurs de l’entreprise
(solidarité, conance…). Cette confusion est d’ailleurs aujourd’hui
dénoncée par la jurisprudence. Il n’est pas acceptable qu’un
collaborateur soit jugé dans l’absolu sur sa loyauté à l’entreprise.
Il est plus utile d’analyser le savoir-être démontré dans l’exercice de

sa fonction car celle-ci est au cœur de sa capacité à s’adapter aux
évolutions futures.
3.2 - La valorisation du collectif

Un autre élément clé à prendre en compte est la valorisation du
collectif dans une activité qui pourrait favoriser l’individualisation des
performances, voire l’individualisme.
La performance repose sur la capacité à concilier émulation et

coopération. Il est essentiel de mettre en relief la capacité à travailler
avec les autres. Les compétences collaboratives et transversales
deviennent des éléments clés à prendre en compte.
La démarche type 360° pourrait dans une approche simpliée être

envisagée pour apporter l’éclairage de l’environnement professionnel
avec:
- L’évaluation portée par le manager.
- L’évaluation portée par les membres de l’équipe.
- L’évaluation d’un ou plusieurs clients ou partenaires.
203
Quel est l’équilibre à trouver dans le domaine de la pondération des

résultats pour faire en sorte que la contribution au sein du collectif soit
mise en valeur ? L’approche pourrait être une pondération avec 1/3
liée à la performance collective et 2/3 pour la performance individuelle.
Il faut, dès lors, être en mesure d’évaluer la capacité des participants à

faire évoluer le collectif mais aussi leur propre efcience personnelle:
- Je pose des questions qui aident les autres à rééchir et à progresser.
- Je partage mes expériences avec les autres.
- J’exprime clairement mes besoins et je suis prêt à recevoir de l’aide
des autres.
- Je manifeste ma reconnaissance face aux efforts des autres membres
de l’équipe.
De toute évidence, le système d’évaluation doit se transformer dans

ses modalités mais aussi dans ses critères d’analyse. Il doit devenir de
plus en plus un système d’autoévaluation avec un manager s’inscrivant
dans une démarche de facilitation.
204
4e partie
COLLABORATION
ET SENTIMENT D’APPARTENANCE
205
Chapitre 13
Appartenance et culture d’équipe
- De situer l’importance de la culture d’une équipe et ses composantes.
- D’identifier la démarche à adopter pour conduire le changement au
sein de son équipe.
- De faire le point sur les moyens disponibles pour créer un sentiment
d’appartenance et une culture commune.
La collaboration n’est pas une question marginale dans le télétravail et

le management à distance. Bien au contraire, elle s’avère essentielle à
la réussite. Il ne faut pas perdre de vue que l’efcience est individuelle
mais que la performance est collective. En effet, dans le management à
distance les modes de pilotage et d’organisation peuvent être repensés
en minorant l’importance de la cohésion d’équipe et du sentiment
d’appartenance. C’est l’erreur qu’il ne faut pas commettre.
En effet, dans un environnement potentiellement stressant,

l’entraide et la solidarité sont déterminantes pour se maintenir à ot.
L’émulation individuelle ne joue son rôle que si l’approche s’inscrit
dans une dynamique collective. De la même manière, une équipe ne
peut construire sa cohésion au détriment ou contre les aspirations
individuelles. Il y a une nécessaire interaction entre l’individuel et le
collectif. Chaque niveau a besoin de l’autre pour s’exprimer.
207
L’enjeu c’est de faire en sorte comme aime à le dire Yves Clot «que le
travail collectif renforce le collectif du travail ».
Dans cette 4e partie, nous allons mettre en évidence l’inuence de

la culture d’équipe distante dans la performance, l’importance de
la cohésion entre ses membres, et tout ce qui peut, à partir de là,
contribuer à développer le sentiment d’appartenance et la volonté de
travailler ensemble.
1 - La culture d’équipe
La culture d’équipe est souvent sous-estimée par les dirigeants: celle-
ci est même considérée comme un concept abstrait jusqu’au moment
où l’on se retrouve dans une situation conictuelle où les collaborateurs
manifestent des comportements d’opposition et de méance. Plus
grave encore que le conit, l’indifférence. Les membres d’une équipe
décident parfois, d’un commun accord, de s’ignorer.
Inutile de dire que face à une telle situation, le manager n’a pas de
grandes difcultés à identier où se situe sa priorité. Il découvre, au
même moment, qu’il ne dispose pas des méthodes et outils pour faire
face à la situation.
1.1 - Les composantes de la culture d’équipe

La culture d’une équipe représente pour une unité de travail, ce qu’est
la culture d’entreprise pour l’institution sur le plan global.
C’est un ensemble de normes, de modèles de conduite, de langages et

de rites qui caractérisent un groupe de travail. Ces deux cultures sont
en interaction. La culture globale inuence la culture de l’équipe mais
celle-ci a sa propre spécicité. Elle prend racine dans le métier mais se
construit dans l’histoire.
Au-delà de l’exécution des tâches, ce qui fonde la raison d’être d’un

groupe c’est un ensemble complexe de valeurs, de croyances et de
coutumes. Les valeurs partagées renvoient à la conception du métier:
goût pour le travail en équipe, autonomie, souci du travail bien fait,
innovation. Les croyances incarnent l’idée que l’on se fait du potentiel
du groupe, ses forces et faiblesses, ses aspirations. Quant aux
coutumes, il en va de la manière de célébrer les événements majeurs
208
APPARTENANCE ET CULTURE D’ÉQUIPE
jusqu’aux petits gestes de la vie quotidienne. Ce sont ces pratiques

rituelles auxquelles chacun est sensible.
Cette culture assure l’intégration et la cohésion des personnes qui,

partageant les mêmes conceptions et pratiques, constituent un
«collectif» ayant son identité propre vis-à-vis de l’environnement.
La culture d’une équipe c’est la face non apparente de l’iceberg et

cette dimension est plus difcile à appréhender pour un manager que
les aspects rationnels du pilotage et de l’organisation.
C’est le cas notamment pour un manager qui vient d’être nommé à

un poste d’encadrement. Il peut se retrouver dans les deux situations
suivantes:
- Animer une équipe déjà existante qui peut être le regroupement de
collaborateurs ayant des histoires et des cultures différentes avec
des valeurs ou des habitudes de fonctionnement potentiellement
conictuelles.
- Prendre en charge une nouvelle équipe avec l’obligation de créer
une culture commune visant à fédérer les membres et développer un
sentiment d’appartenance et de solidarité.
Faire le diagnostic culturel de l’équipe lors d’une prise de fonction est

un moyen d’éviter des erreurs de management. Certains choix pris trop
rapidement pourraient être perçus comme un manque de respect.
Par ailleurs, ces valeurs ne sont pas gées et elles traduisent aussi
pour chaque collaborateur le regard porté sur l’avenir. Le management
à distance est nécessairement une démarche de conduite du
changement.
1.2 - L’identité d’un collectif de travail

Un manager dispose d’un réel pouvoir d’inuence sur le développement
de l’identité de son groupe et c’est important pour lui de l’admettre
et de savoir l’utiliser à bon escient. Nous percevons en tous les cas
à travers la rapidité et la fréquence des changements qu’ils soient
économiques, techonologiques ou autres… qu’il devient essentiel pour
un manager d’avoir une vision pragmatique sur la manière de procéder.
209
En effet, lorsque l’ambition est de travailler sur la cohésion et le

sentiment d’appartenance, les outils, les procédures, la mise en place
d’une stratégie contribuent à cette ambition mais c’est bien la volonté
d’agir sur la culture du groupe qui concilie le mieux la vision du futur et
l’esprit collectif.
Le plus important dans cette démarche d’identité c’est lorsque le

groupe rééchit sur son propre devenir et sur la manière dont ses
membres veulent travailler ensemble. Nous allons voir que plusieurs
démarches concrètes y contribuent.
2 - La collaboration: un projet de transformation

La culture d’équipe est au service de la cohésion et de la collaboration.
Savoir développer la cohésion au sein d’une équipe dans un contexte

culturel peu favorable oblige à prendre en compte a minima deux
préoccupations:
- Savoir respecter un rythme du changement compatible avec une
réelle appropriation de la transformation attendue.
- Savoir associer les membres de l’équipe, dès le démarrage, en
favorisant la coopération entre eux.
2.1 - La conduite du changement

Le passage d’un système d’organisation à un autre est un changement
qui nécessite une préparation mentale et pas seulement organisation-
nelle. Cela se conrme pour un salarié qui devient télétravailleur.
210
Il ne suft pas de le vouloir pour être capable de le faire… Cette réalité

se conrme pour une personne qui se retrouve à travailler sur un multi-
site car celle-ci n’a que très rarement été impliquée dans une telle
décision. Il est donc vital qu’un collaborateur comprenne l’enjeu d’un
tel changement.
Le travail à distance soulève au démarrage inquiétude et critique lorsqu’il
ne s’agit pas d’un choix volontaire. Nous savons que chacun raisonne
souvent par comparaison avec la situation antérieure et celle-ci peut
être vécue comme une forme de régression. Trop souvent l’annonce
d’une nouvelle organisation occulte le passé et elle se présente, parfois
aussi, comme une remise en cause de l’histoire précédente. Pas eu le
temps de faire le deuil du mode de fonctionnement précédent qu’il faut
se recentrer sur une nouvelle conguration.
La pratique du « saut de l’ange » qui consiste à passer rapidement
de l’annonce d’un changement à la mise en place immédiate d’une
nouvelle organisation est une approche qui ne respecte pas les «sas»
de décompression qu’impose le passage d’un mode de fonctionnement
à un autre. On veut aller vite pour éviter les errements et dissiper
l’inquiétude. Cette vitesse dans le passage à l’acte se veut rassurante.
En fait, cette pratique n’est pas respectueuse du temps nécessaire à
l’adaptation. Brûler les étapes c’est prendre le risque de provoquer un
rejet.
Dans ce schéma, nous retrouvons les différentes étapes qui facilitent le

deuil à savoir le doute qui va laisser place à la résignation du système
211
précédent puis l’acceptation de la nouvelle donne celle-ci initiant la

projection dans la nouvelle organisation. Ces étapes obligent à mettre
en place une période transitoire qui peut durer selon les cas de 4 à
12mois.
Cette approche est bien en décalage avec la pratique terrain où

l’on considère souvent préférable d’informer au dernier moment et
d’avancer ensuite à marche forcée. Le temps peut être un allié si celui-
ci est utilisé efcacement.
2.2 - Les comportements face au changement

La construction d’une équipe ne peut se faire sans l’implication étroite
de ses membres. Cette réalité se vérie encore un peu plus lorsqu’il
s’agit d’une équipe multi-site ou composée de collaborateurs en
situation de télétravail.
Pour cela, le manager doit être capable d’anticiper le positionnement

des membres de son équipe par rapport à la nouvelle organisation.
Les collaborateurs ont souvent une attitude ambivalente. Ils peuvent
à la fois manifester des intentions ou actions favorables à la nouvelle
organisation (synergie) et, par ailleurs, manifester des intentions ou
actions qui sont défavorables (antagonisme).
Pour faire simple, un collaborateur peut être favorable quand cela lui
permet de satisfaire ses propres besoins (sécurité, entraide…) et l’être
moins quand ce fonctionnement représente une contrainte (stress…)
ou un risque potentiel.
Tableau de bord du pilotage
212
Cette cartographie que nous devons à Jean-Christian Fauvet et à la

sociodynamique, illustre la diversité des positionnements observables.
À ce propos, nous pouvons identier 8 attitudes principales:

- Une attitude d’indifférence (ni pour, ni contre) qui se traduit chez
l’intéressé par un manque d’implication totale.
- Une attitude d’alignement qui peut s’expliquer par une anxiété ou
un manque de conance et qui se traduit par un repli sur soi.
- Une attitude d’identification qui résulte d’une forte adhésion à la
démarche mais sans un réel recul sur la situation ce qui n’apporte
pas de réelle valeur ajoutée.
- Une attitude d’engagement qui traduit une volonté de s’investir dans
la démarche mais aussi l’exigence de ne pas adhérer à n’importe
quel projet et à n’importe quelles conditions.
- Une attitude d’hésitation avec la difculté à se positionner.
- Une attitude de contestation qui se traduit par une critique
ouvertement exprimée mais qui peut trouver une réponse dans la
négociation.
- Une attitude de refus qui se traduit par un comportement hostile et
jusqu’au «boutiste» et qui ne laisse pas de place à une implication
possible à moyen terme.
- Une attitude d’exaltation qui se traduit par un comportement polaire
qui oscille entre l’adhésion et le rejet.
Toutes ces attitudes sont celles que l’on peut identier au démarrage
d’un projet de réorganisation et elles sont dynamiques. Certaines
attitudes évolueront plus rapidement que d’autres lors de la préparation
mise en place par le manager. Certaines attitudes évolueront aussi du
fait des interactions entre collaborateurs.
2.3 - Le jeu des acteurs

Faire la cartographie des membres de son équipe permet d’avoir une
photographie des forces en présence et de la synergie que l’on peut
mettre en place.
Ce tableau est un moyen de visualiser les rapports d’inuence qui

existent au sein d’un groupe et les personnes sur lesquelles le manager
pourra s’appuyer. Dans la dynamique de groupe tous les membres
d’une équipe n’ont pas la même inuence sur la cohésion et l’enjeu
consiste évidemment à avoir les leaders de son côté.
213
Synergie
Engagé :
+4 J L
Synergie maximale, militante
Coopéraf :
Prend des iniaves A
posives sans qu’il faille +3
les lui demander G
Intéressé :
B
Manifeste verbalement +2 H
son intérêt, obéit voloners K
I
Minimaliste : C D
Fait le strict nécessaire pour +1 F E
être poli. Obéit passivement
-1 -2 -3 -4 Antagonisme
Conciliant : Récent : Opposant : Pas conciliant :

Se raliera sans Manifeste S’oppose par S’oppose par
difficulté même clairement les actes mais tous les moyens
s’il n’en pense son désaccord se ralliera sous et ne se ralliera
pas moins mais obéit la contrainte jamais
s’il le faut
Dans le modèle proposé, les leaders favorables au projet correspondent

à l’attitude d’engagement et les leaders défavorables se situent dans
la contestation.
1. Les «engagés» vont être précieux par leur positionnement à aspirer

vers eux d’autres acteurs qu’ils soient «alignés» ou «hésitants».
Il est important de leur coner des responsabilités dans le
développement de cette nouvelle culture d’équipe.
2. Être à l’écoute des « contestataires » qui disent tout haut ce que
d’autres pensent mais n’expriment pas, permet de situer les points
faibles de la démarche engagée et les messages qu’il faut renforcer
pour fédérer plus largement.
Là encore, la loi de Pareto (20/80) se vérie bien souvent. En effet, 20%

des membres d’une équipe représentent 80% du pouvoir d’inuence
au sein d’un groupe. L’enjeu ne consiste pas à obtenir l’adhésion de
tous mais de savoir impliquer ceux qui détiennent le pouvoir de faire
évoluer ou pas l’état d’esprit du collectif de travail.
3 - La construction d’une équipe

Le changement repose sur la dynamique qui s’instaure entre les
membres d’une équipe. Nous avons clairement exprimé l’idée que
214
développer la cohésion est un projet en tant que tel. Il ne peut résulter

que d’une démarche conçue pour y parvenir.
La cohésion ne se construit sans une démarche volontariste. Le temps

permet de créer les liens mais il peut aussi créer l’effet inverse. Avec
la distance, le temps n’est que très rarement un allié sur lequel il est
possible de compter.
3.1 - La pratique du team building

La cohésion fonctionnelle repose sur les objectifs collectifs, la
clarication du qui fait quoi, les procédures en place. Elle ne devient
vraiment efcace lorsque celle-ci existe aussi sur le plan sensoriel.
C’est ce niveau qui développe vraiment le sentiment d’appartenance
et l’envie de partager.
La première étape d’une démarche de team building c’est d’apprendre

à se connaître. Considération basique: cette étape n’est pas toujours
respectée comme un prérequis à la cohésion d’une équipe.
La démarche de team building qui consiste à disposer par exemple

d’une journée pour se retrouver tous ensemble est peu coûteuse et
elle a une très forte valeur ajoutée sur le lancement de la dynamique
collective. Le contenu de la journée est moins important que sa finalité
et repose le plus souvent sur des pratiques ludiques. Des jeux et des
mises en situation mettant en relief l’importance de la collaboration.
Dans le travail, la connaissance que l’on a des autres est souvent

supercielle. L’organisation d’un speed dating peut être intéressante:
les membres de l’équipe se rencontrent à tour de rôle et disposent
de 5 minutes pour découvrir l’autre. Chacun est libre de poser les
questions qu’il souhaite sur le plan professionnel ou personnel. Une
manière amusante et impliquante de briser la glace…
3.2 - La charte de fonctionnement

D’une manière plus opérationnelle, la démarche de team building doit
ensuite trouver un prolongement dans l’élaboration d’une charte de
fonctionnement.
Ce terme de charte est utilisé abusivement. Il décrit trop souvent

des textes réglementaires qui précisent les droits ou les devoirs des
membres d’une entité et dont le contenu répond à un besoin de
215
cadrage de l’institution. En fait, le contenu d’une charte doit venir des

attentes et besoins du terrain, pas des propositions de l’état-major.
La charte est une démarche de coconstruction dont les règles et

principes font l’objet d’un consensus. Chacun s’engage à la respecter
et celle-ci doit faire l’objet d’un suivi à fréquence régulière.
C’est la phase de conception qui lui donne toute sa valeur et

pérennité. Le contenu n’est pas gé à quelques rubriques dénies à
l’avance. Les éléments retenus concernent l’organisation du travail, la
coordination, les pratiques d’entraide et de coopération, la formation,
la communication interne, l’évaluation et le contrôle des performances.
La cohésion se construit dans cette réexion collective qui engage

chacun des acteurs, manager compris.
L’encadrant peut avoir des exigences ou des contraintes sur la manière

de procéder et il doit le faire en toute clarté. Elles sont annoncées dès
le démarrage. Le fait qu’il puisse y avoir une charte n’exclut pas que,
par ailleurs, les membres de l’équipe soient soumis à des règles non
négociables.
Les règles de la charte de fonctionnement portent par exemple sur:

- La préparation de chaque réunion d’équipe par les membres du
groupe sur la base d’un ordre du jour déni en fonction des besoins
exprimés.
- La volonté d’alimenter le même système d’information en respectant
la nomenclature dénie et les règles de présentation.
- La collaboration d’une veille technique où chacun contribue selon
une formalisation commune à transmettre des informations sur les
évolutions en cours.
- …
Cette charte de fonctionnement gagne à être mise en place le plus

rapidement possible pour favoriser les interactions.
La technique d’animation qui peut faire émerger cette charte doit être
stimulante et impliquante.
Deux méthodes peuvent être suggérées:

- La méthode de visualisation : il est proposé d’imaginer que les
membres du groupe se situent un an plus tard et dans une situation
problématique. Malgré leurs bonnes intentions initiales, la cohésion
216
de l’équipe n’est pas perçue comme performante. Il s’agit d’analyser

ensemble les causes de l’échec. Il sufra, dans un second temps,
de choisir les points qui sont potentiellement les plus risqués pour
identier les règles et les principes à partager.
- La méthode dite paradoxale: une autre manière de procéder d’une
manière stimulante et pragmatique consiste à rechercher dans un
premier temps l’inverse de ce que l’on recherche. La question pourrait
être «comment se donner les meilleurs moyens d’échouer dans le
fonctionnement de l’équipe»? Là encore, les pistes perçues comme
les plus intéressantes seront analysées pour rechercher l’antidote.
Ces situations ctives permettent à chacun d’exprimer en toute liberté

ses inquiétudes ou souhaits personnels.
3.3 - Le management par les valeurs

Une équipe distante construit sa vision commune autour des objectifs,
des procédures mais plus encore des valeurs partagées.
La charte de l’équipe contribue à cette construction. Il est important que

l’équipe dispose déjà d’un vécu préalable pour qu’une telle démarche
trouve son sens et que celle-ci puisse développer sa cohérence et son
application concrète à travers des projets et missions communes.
Les valeurs représentent le cœur du système de management. Elles

animent le projet de l’équipe et la dynamique collective. C’est un levier
précieux pour qui veut développer une cohésion durable au sein de
son équipe.
217
On ne décrète pas les valeurs d’un groupe car elles s’imposent d’elles-
mêmes à partir des enjeux et du vécu du groupe.
Le manager doit être capable de les identier à travers les échanges

ou de les faire émerger dans la réexion commune. En cela, il ne doit
pas être trop compliqué d’obtenir le consensus sur les 4 ou 5 valeurs
dominantes.
Qu’est-ce que l’équipe veut incarner vis-à-vis de l’extérieur?… Quel

sens veut-elle donner à ses contributions ?… Sur quelle valeur lui
semble-t-il nécessaire d’agir pour faire face aux enjeux actuels?…
Ces valeurs doivent être énergisantes. Ainsi, une équipe passive devant
les événements doit apprendre l’initiative ou l’esprit de compétition.
Une équipe vivant l’insécurité peut découvrir les vertus de l’audace.
Voici une liste non exhaustive de quelques valeurs en mesure de

répondre aux enjeux de la cohésion d’une équipe distante: intégrité,
conance, innovation, esprit d’équipe, engagement, collaboration,
adaptabilité…
Pour faire en sorte que cette démarche ne soit pas seulement un

discours conceptuel, il est déterminant de décliner chacune de ses
valeurs observables en relation directe avec l’activité quotidienne.
La valeur conance peut par exemple se décliner ainsi:

- J’ose dire et défendre mes idées en respectant l’avis d’autrui.
- Je suis transparent et rigoureux dans la transmission des informations.
- Face à une dif culté relationnelle, je prends l’initiative de l’évoquer
avec l’intéressé(e).
- Je respecte les engagements pris ou j’informe en cas de problème
dès que possible.
- …
Ces valeurs doivent être considérées comme les références sur

lesquelles il est utile de progresser ensemble. Là encore, la cohérence
se jugera sur la volonté d’en faire un véritable outil au service de la
performance collective.
218
Chapitre 14
Bien-être au travail
et prévention des tensions
- D’identifier les facteurs de stress qui compromettent l’ambiance et
les points de vigilance sur lesquels le manager doit se mobiliser.
- De confirmer l’importance de détecter les signaux faibles et pour
cela mettre en place un système d’écoute.
- De mesurer la contribution du manager à distance dans le bien-être
au travail de ses collaborateurs.
Dans la cohésion d’une équipe distante, il faut composer avec les

changements d’organisation et la difculté à gérer au quotidien la
distance et cette aptitude requiert de savoir le faire dans un contexte
anxiogène.
Le fonctionnement à distance accroît le risque des tensions et conits…

et il est essentiel pour le manager d’être conscient de cette réalité.
Il doit bien, évidemment, se soucier des conditions de travail de ses
collaborateurs… mais plus encore veiller à leur bien-être.
Dans ce domaine agir sur le stress et favoriser le bien-être, oblige à

prévenir les tensions et les risques de conit.
219
Dans la mise en place du télétravail il y a 5 grands champs à investirpour

développer la qualité de vie au travail : la qualité de la relation,
l’environnement du poste de travail, les modalités d’organisation,
l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la communication
au sein de l’équipe.
Dans cette approche, nous aborderons de manière complémentaire

aux apports précédents les points qui restent à clarier.
1 - La gestion des situations stressantes

Le stress est un adversaire qu’il faut combattre et nous allons voir
comment la cohésion d’une équipe peut y contribuer.
Faisons déjà dans un premier temps une analyse des facteurs de stress
et des moyens disponibles pour accroître le bien-être au travail.
1.1 - Les facteurs de stress

Les principaux facteurs de stress qui impactent l’ambiance de travail et
peuvent compromettre la cohésion des équipes sont:
- La fréquence accrue des réorganisations, restructurations et
autres changements dont le sens n’est pas toujours perceptible
pour les salariés.
- L’incertitude de l’avenir qui génère chez les salariés un sentiment
d’insécurité et qui les rend plus fragiles face aux difcultés
rencontrées.
- L’accélération des exigences des clients dans une économie
fortement concurrentielle qui privilégie la réactivité et la
personnalisation des produits et services.
- L’utilisation mal maîtrisée des nouvelles technologies qui
dématérialise le travail et les relations humaines, rend moins tangible
la frontière entre vie privée et vie professionnelle.
Le collaborateur travaillant à distance voit la liste de ses facteurs

de stress s’accroître mécaniquement avec le niveau d’autonomie et
l’isolement lié à l’exercice de son métier. L’isolement réduit, nous le
savons, les occasions d’échanges et à, partir de là, rend plus complexe
la régulation possible des tensions. Le télétravailleur est parfois aussi
perçu comme un privilégié et il fait l’objet de plaisanteries plus ou
moins de bon goût sur son niveau d’engagement professionnel.
220
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET PRÉVENTION DES TENSIONS
1. 2 - L’impact du manager
Le manager peut être la première source de tension dans le management
et cette situation se trouve évidemment renforcée avec la distance.
À travers ses pratiques, il peut accroître d’une manière volontaire ou

inventaire la dimension anxiogène du travail à distance à travers:
- Le choix des objectifs fixés qui pourrait donner une importance trop
grande à la performance quantitative et dans le même temps passer
sous silence les éléments qualitatifs de l’activité professionnelle.
- Une approche rationnelle et formelle et qui ne laisse nulle place à
la prise en compte des sentiments et émotions.
- Un reporting tatillon et coûteux en temps qui infantilise les
collaborateurs et laisse peu de marge de manœuvre.
- un comportement stressé qui se traduit par une faible empathie et
prise de distance vis-à-vis des événements quotidiens.
Le manager est perçu souvent comme la première source de stress

et nous pouvons dire que la diminution pour raisons budgétaires des
moments d’échanges et des rituels d’équipe (repas, pots, célébrations,
séminaires, team building…) réduisent les opportunités d’évacuer les
tensions et de développer la conance mutuelle.
Le manager part avec un handicap évident : celui de la distance

physique. Il est de sa responsabilité que celui-ci ne se transforme pas
en distance relationnelle. À lui de savoir répondre aux motivations et
attentes de ses collaborateurs.
2 - Motivations et attentes des collaborateurs distants

Nous vous proposons de découvrir, ci-après, le recueil des principaux
besoins exprimés à la fois par des collaborateurs travaillant sur des
bi-sites ou en situation de télétravail (espace de cotravail ou travail à
la maison).
L’occasion de mettre ensuite l’accent sur le système d’écoute et les

postures à mettre en place pour détecter les risques de tensions.
2.1 - La hiérarchie des besoins

Un premier constat pour dire qu’il n’y a pas dans cette liste de
différences notoires entre les besoins exprimés par des collaborateurs
221
distants ou sédentaires. Tout est affaire de niveau d’intensité. Il y a

une accentuation du besoin. Un collaborateur sédentaire a une attente
vis-à-vis de la considération qu’on lui porte. Le collaborateur distant va
ressentir ce besoin avec une intensité accrue et s’il se sent incompris
la dérive sera plus rapide et radicale.
Attente des collaborateurs distants
Dans le management à distance, un collaborateur a globalement une

exigence plus forte vis-à-vis du management.
Il a besoin d’avoir:
- Un cadre de travail clairement déni avec des objectifs atteignables
et évaluables, une formalisation de ses missions et activités, des
procédures et des outils d’organisation qui structurent sa contribution.
- Une mise en valeur personnalisée de ses mérites et la garantie d’être
dans une situation équitable à court et moyen termes : charge de
travail, contraintes de travail, perspectives de carrière.
- Une ambiance de travail qui favorise son activité professionnelle:
convivialité, partage.
222
Ce qui est plus spécique aux collaborateurs en bi-site ou en télétravail

fait ressortir la hiérarchie suivante:
Organisation en bi-site Télétravail

Équité dans la prise de décision et Relation de conance et proximité
la gestion de la charge. relationnelle.
Considération et valorisation des Appartenir à un collectif de travail.
mérites. Conditions de travail matérielles
Niveau d’exigence clair et cohérent. adaptées.
Le management à distance accentue la personnalisation du

management. D’un collaborateur à l’autre la manière de ressentir les
situations est assez différente. C’est pourquoi il est important d’être à
l’écoute des besoins et des émotions.
Lorsqu’au sein d’une même équipe on peut retrouver des collaborateurs

télétravailleurs et d’autres qui ne le sont pas… il faut veiller à ce que
cette situation ne provoque pas un clivage interne.
Cette réexion doit être menée en amont lors de la mise en place. Des
conditions de travail différentes au sein d’une équipe peuvent entraîner
de graves dissensions. En effet, le télétravail peut être considéré
comme un privilège. Le télétravailleur peut alors se sentir redevable.
Cette mise en place peut entraver la cohésion d’une équipe alors
qu’elle a besoin d’elle.
2.2 - Le repérage des signaux faibles

Être en veille oblige à savoir être à l’écoute des signaux faibles.
Un signal faible comme son nom l’indique est une donnée d’apparence
anodine mais dont l’identication peut déclencher une alerte. Celle-ci
indique qu’un événement positif ou négatif pourrait survenir.
Le signal faible se caractérise par des sensations qui provoquent une

intuition qui elle-même va entraîner le déclenchement d’une action.
Ainsi, un collaborateur habituellement convivial qui ne manifeste pas

le même entrain au téléphone nous adresse involontairement une
alerte qu’il faut pouvoir repérer. C’est aussi la brièveté d’un compte
rendu chez quelqu’un qui habituellement aime détailler. La manière de
dire bonjour ou de ne pas le faire qui alerte au regard des pratiques
habituelles.
223
Cette aptitude est à cultiver pour ceux qui ne sont pas naturellement
enclins à détecter un tel signal. Le signal n’est pas sufsant pour agir
mais il déclenche le besoin d’en savoir plus. Ce qui est certain c’est
qu’une détection rapide et précoce rend plus aisé le traitement d’un
problème.
Identier les signaux faibles
Une démotivation ne s’effectue pas du jour au lendemain. C’est un

processus qui s’inscrit dans le temps. Il se traduit, en premier lieu, par
des signaux de saturation tels que des erreurs inhabituelles, le refus de
prendre en charge une activité sous prétexte d’une charge de travail
déjà importante.
Ces premiers signaux laisseront place ensuite à la revendication de

moyens visant à s’affranchir de l’exécution d’un nouvel objectif.
Lorsque ces signaux ne sont pas détectés par le manager, le

collaborateur va réagir de manière plus véhémente avec des attitudes
agressives vis-à-vis du manager ou à l’égard des autres membres de
l’équipe. Nous voyons ensuite que les manifestations deviennent plus
neutres s’expliquant progressivement… par un désengagement de
l’intéressé: travail partiel, attitudes de fuite. L’indifférence prend le pas
sur le mécontentement.
Un manager centré sur les méthodes de travail et non sur le niveau

d’engagement de ses collaborateurs a peu de chance de détecter
sufsamment tôt les signaux faibles. Cette aptitude qui relève de
l’écoute dépend de son propre investissement en la matière mais aussi
du système d’écoute mis en place pour lui faciliter la tâche.
224
2.3 - Le système d’écoute

Compte tenu de la complexité liée à la distance, le manager a besoin
de mettre toutes les chances de son côté, et cette chance se provoque
par les actions concrètes qu’il va réaliser ou faire réaliser par les
membres de son équipe.
Certains managers répugnent à prendre un repas en commun avec

leurs collaborateurs ou à s’inviter lors d’une pause-café. Ils estiment
que cette proximité relationnelle n’est pas forcément souhaitable
ou souhaitée. C’est pourtant le meilleur moyen de recueillir des
condences sur l’état d’esprit et les attentes d’un collaborateur.
Pendant la période de confinement liée à la crise sanitaire, plusieurs

équipes ont mis en place à leur demande «la pause-café à distance»
en utilisant des plates-formes telles que zoom ou google meet. Pas
d’ordre du jour, juste la possibilité à chacun de s’exprimer sur ce qu’il vit
et ses besoins. Garder un lien social est un besoin vital et les périodes
de crise sont là pour nous rappeler cette évidence.
La convivialité est un moyen précieux pour entretenir le climat de

confiance. L’écoute active n’est pas seulement une attitude: elle fait
appel à un dispositif plus large dont nous vous proposons de découvrir
les nalités et les moyens:
Finalités et objectifs Moyens et supports

Recours aux échanges informels:
Cerner les modes de fonctionnement
tour des postes de travail lors de
des collaborateurs (valeurs, centres
la prise de poste, restaurant entre-
d’intérêt, habitudes…).
prise, cafétéria…
Situer les besoins et motivations Utilisation des modes et systèmes
individuelles ainsi que les relations de communication: réunions,
entretenues au sein de l’équipe. entretiens de suivi…
Analyse des informations émises
Faire exprimer les idées et sugges-
par les partenaires sociaux (tracts)
tions concernant la résolution d’un
ou relevant des relations avec eux
dysfonctionnement.
(comptes rendus DP…).
Connaître le ressenti sur l’organisa- Observation des pratiques au quo-
tion actuelle et les projets (technique, tidien: comportements en situation
social organisationnel…). de travail, attitudes hors du travail.
Faciliter l’expression des difcultés Suivi des indicateurs d’activité et de
qu’elles soient professionnelles ou performance: qualité, productivité,
non professionnelles. absentéisme.
225
Finalités et objectifs Moyens et supports

Prendre en compte le système de
Analyse des bruits de couloir, des
représentation de son interlocuteur et
rumeurs…
pouvoir intégrer sa vision des choses.
Ce système d’écoute permet de recueillir les informations qui sont

essentielles à la dynamique d’une équipe: aléas liés à l’environnement,
problèmes personnels, tensions entre équipiers, difcultés à faire face
à une situation…
Nous voyons bien que cette quête n’est pas le fruit du hasard mais bien
celle d’une stratégie relationnelle clairement afchée et incarnée.
L’heure n’est pas à la délation mais à la collaboration. Dans cette
approche, il faut savoir écouter et tirer prot de l’expérience acquise
par les membres du groupe.
2.4 - La pratique de l’écoute active

Le système d’écoute ne serait rien sans la capacité d’écoute que
mobilise le manager dans ses échanges quotidiens. L’analyse d’un
sujet technique peut être, par exemple, l’opportunité d’en savoir plus
sur le ressenti du collaborateur.
Cette capacité relève de l’écoute active : une méthode développée
à partir des travaux du psychologue américain Carl Rogers. Cette
pratique bienveillante permet d’appréhender l’univers des émotions et
vise à explorer la dimension affective non verbalisée.
Voici quelques techniques qui vont vous permettre de progresser:
- Adopter une attitude physique de disponibilité et donner de nombreux
signes visuels et verbaux d’intérêt.
- Synchroniser vos gestes et votre rythme d’élocution sur celui de
votre interlocuteur.
- Laisser la personne s’exprimer sans l’interrompre.
- Questionner en sachant alter ner les questions ouvertes et fermées
de manière à favoriser l’expression de l’autre.
- Inciter votre interlocuteur à préciser sa pensée, lorsqu’elle est
imprécise ou trop générale.
- Reformuler ses propos avec ses propres termes, puis avec les vôtres.
- Pratiquer des silences.
- Rester neutre et bienveillant.
226
- Faire valider lors d’une synthèse votre niveau de compréhension.

- Orienter votre questionnement après avoir compris la position de
l’autre sur ce qu’il propose comme solutions.
Nos pratiques de management privilégient trop souvent la
communication formelle au détriment de la communication informelle.
Dans le fonctionnement, il y a les temps forts autour des événements
clés et des projets mais aussi des temps faibles plus propices à la
communication informelle. Il faut savoir utiliser au mieux cette
alternance pour accroître la qualité de la relation.
3 - Contribuer au bien-être
Évoquer le bien-être au travail est une manière positive de dire qu’on
veut lutter contre les risques psychosociaux.
La loi est claire : l’employeur a une obligation de résultat en ce
qui concerne la préservation de la santé et de la sécurité de ses
télétravailleurs, au même titre qu’il l’a vis-à-vis des collaborateurs
présents dans ses locaux.
Mais cette réexion va bien au-delà de cette ambition. Le bien-être au
travail est un levier de la performance et il doit être appréhendé en tant
que tel.
Il ne se cantonne pas seulement aux conditions matérielles et à la qualité
de vie au travail; il traduit un état psychique que l’on va décrire d’une
manière pragmatique afin de proposer des pistes d’action concrètes.
Le bien-êtreest centré sur la personne plus que sur les conditions de
travail. De ce fait, c’est le ressenti et le vécu qui sont plus déterminants
que les faits purement objectifs. Là encore, la qualité d’écoute du
manager lui permet d’identier les actions concrètes à mettre en œuvre
pour y contribuer à travers les 7 points suivants:
- Conance en soi et dans l’autre.
- Engagement et responsabilisation.
- Partage et coopération.
- Reconnaissance des mérites et valorisation du travail (sens).
- Ambiance et convivialité.
- Sentiment d’appartenance (valeurs partagées).
- Qualité de vie au travail.
227
Le bien-être au travail requiert de faire de l’équipe un «lieu ressource»,

d’écoute, de partage, dans l’ouverture et la conance réciproque…
La performance fait appel à l’intelligence collective des salariés: les

occasions de leur donner l’initiative de travailler ensemble doivent
donc être favorisées dans l’activité professionnelle à travers des
modalités que nous pourrons développer dans le chapitre 16 intitulé: «
Coopération et partage de l’expérience».
3.1 - L’implantation de l’espace de travail

Le manager n’a pas toujours «la main» sur l’implantation des locaux
mais il peut être inuent sur les choix mis en place.
Dans le nouveau concept d’organisation des agences du Crédit

Agricole, les conseillers ne sont plus soumis à devoir rester en
permanence dans un seul bureau prévu à la relation clientèle. Certains
d’entre eux interviennent sur plusieurs agences situées sur un même
secteur. Ils disposent dans chaque agence d’un espace dit collaboratif
où ils peuvent se retrouver avec d’autres collègues, pour partager
et se concerter, par exemple, sur la mise en place d’une campagne
commerciale.
La personnalisation du lieu peut avoir du sens mais si l’on veut

favoriser les échanges il faut que l’organisation spatiale favorise la
mobilité physique. Il faut des espaces pour échanger, partager, innover
ensemble, et par ailleurs, d’autres lieux plus intimes pour s’isoler, se
concentrer, rééchir et être créatif sur son poste de travail.
Le collaborateur doit disposer d’un espace de travail en relation avec

sa propre activité: disposer à certains moments d’espaces plus intimes
c’est aussi un bon moyen pour réduire le stress quand on se sent plus
vulnérable.
Cette mobilité de l’espace de travail permet aussi de pouvoir plus

facilement accueillir les collaborateurs nomades ou les télétravailleurs…
sans qu’ils aient le sentiment d’être des pièces rapportées.
L’environnement de travail doit faciliter ces liens. C’est le cas avec

« l’espace détente » et l’indispensable machine à café. L’entreprise
doit investir dans des technologies, notamment visuelles, pour
encourager la communication à distance. Se voir et s’entendre… c’est
plus convivial que la simple ligne téléphonique. La technologie avec
des outils tels que « link » ou « skype » facilite la qualité de travail.
228
Le coût est accessible à tous. L’offre a explosé, ces dernières années,

et la crise sanitaire a obligé de nombreuses entreprises à s’équiper en
la matière.
3.2 - Concilier vie professionnelle et personnelle

Nous savons que le télétravail améliore les conditions de travail. Il réduit
notamment le temps de transport dans les grandes agglomérations.
Très intéressant surtout lorsque cette contrainte se cumule avec des
questions d’organisation personnelle liées à la garde des enfants.
Un télétravailleur doit apprendre à bien scinder sa vie professionnelle

et personnelle.
Voici quelques principes à respecter:

- S’imposer une discipline de travail avec des horaires xes et éviter
de travailler en dehors des plages dénies.
- Organiser son temps pour dénir ses priorités et les agencer avec
une alternance qui évite une trop grande routine.
- Disposer d’un bureau dans une pièce dédiée ou un espace spécique
dédié à l’activité professionnelle an de créer une séparation
physique dans les lieux de vie.
- Faire des pauses régulières : se déconnecter du travail permet de
réactiver l’énergie et à son corps de se détendre.
- Désactiver vos notications (messagerie, réseaux sociaux…) an de
ne pas être soumis en permanence aux sollicitations externes.
- S’obliger à marcher au moment de la pause repas ou à l’issue de la
journée pour rééquilibrer entre activités mentales et physiques.
- …
Le lieu de travail est loin d’être anecdotique. Pour ceux qui ne peuvent
pas travailler chez eux, l’espace de cotravail représente un compromis
intéressant. L’offre se démultiplie sur le territoire dans le périurbain.
Le cotravail permet une scission claire entre vie professionnelle et vie
personnelle.
La gestion du temps semble à première analyse moins contraignante.

Toutefois, elle s’avère délicate pour ceux qui peinent à s’imposer une
discipline de travail.
Le travail sur écran n’a pas de conséquence grave sur la santé

mais un travail intensif sur un poste mal adapté peut engendrer des
229
effets indésirables tels que fatigue visuelle, « œil sec », troubles

musculosquelettiques, stress, exposition aux rayonnements.
3.3 - Le droit à la déconnexion

L’employeur doit organiser l’activité du télétravailleur an de permettre
une interruption périodique de travail sur écran, soit par des pauses,
soit par des changements d’activité. Le collaborateur doit apprendre
à être son propre manager et une discipline de travail stricte (horaires,
règles d’organisation…) favorise son bien-être au travail.
Le droit à la déconnexion existe depuis le 1er janvier 2017.
La Loi travail ne donne pas une dénition claire et précise, ni des

directives précises concernant la gestion du droit à la déconnexion. Par
contre, il est clairement dit que l’employeur doit se montrer exemplaire
dans ce domaine et inciter ses salariés à se déconnecter en dehors de
leurs heures de travail.
230
Chapitre 15
Gestion de l’information
et communication à distance
- Clarifier le système d’information à mettre en place pour favoriser la
communication interne et externe.
- Savoir utiliser les outils en fonction des besoins et des contraintes
liées à la distance.
- Disposer d’un mode d’emploi pour utiliser au mieux les principaux
outils et moyens mis à disposition.
Nous avons eu l’occasion d’aborder préalablement l’importance que

jouent l’information et la communication dans la réussite et le rôle
attendu en la matière par chaque membre de l’équipe. En complément,
il semble utile de dénir le système d’information qui va permettre
d’organiser les échanges entre les différents acteurs.
L’expérience montre que les outils doivent être utilisés à bon escient,
sinon l’entropie est forte au sein d’une équipe. Les usages deviennent,
dans certains cas, rapidement contre-productifs. Enn, nous verrons
que les principaux outils de la communication requièrent le respect
d’un mode d’emploi.
231
1 - La gestion de l’information
Ce terme de système d’information a été cannibalisé par les
informaticiens mais il n’est nullement impropre de considérer
qu’il concerne aussi le manager. Certes, il a rarement le choix des
équipements mais la tuyauterie n’est sûrement pas aussi importante
que le contenu des ux.
Et cette question ne doit plus être déléguée à quiconque. Deux

principales questions doivent trouver une réponse:
- Les ux d’information et d’échanges sont-ils gér és d’une manière
cohérente à l’intérieur de l’équipe?
- Le niveau de précision des données est-il en phase avec les actions
à conduire: alerte, communication, prise de décision?
1.1 - Approche globale de l’information

La répartition des rôles appréhendée dans le chapitre de la
décentralisation des responsabilités permet de mettre à plat le « qui
fait quoi» mais aussi le «qui informe qui». En cela, le manager peut
coécrire la partition qui sera interprétée par les membres de son équipe.
Dans ce domaine, il est intéressant de faire identier par chaque

membre de l’équipe ses différentes contributions:
- La veille dans le domaine technique, commerciale ou technologique
qui permet d’anticiper les évolutions à venir.
- Le reporting vis-à-vis du manager mais aussi de certaines autres
personnes avec qui il y a un lien fonctionnel.
- Le suivi de certains indicateurs ou aspects du fonctionnement et les
améliorations proposées pour adapter les pratiques.
1.2 - La valeur ajoutée de l’information

Nous savons que la valeur ajoutée de l’information repose au sein
d’une équipe sur la capacité de transformation de l’information et, à
partir de là, 5 éléments sont à prendre en compte pour y parvenir.
232
GESTION DE L’INFORMATION ET COMMUNICATION À DISTANCE
Gestion et diusion de l’information
L’information est pléthorique mais disposons-nous de l’information

vraiment utile?
Il est parfois nécessaire «d’aller la chercher» notamment pour mettre

à prot cette logique de veille et de proactivité. Ce travail doit impliquer
l’ensemble de l’équipe mais de manière rationnelle et efcace.
Est-il utile de faire lire à chaque membre de l’équipe les mêmes

informations qui requièrent par ailleurs pour être assimilées un travail
d’analyse et de synthèse? Évidemment non!!! L’affectation de cette
mission à plusieurs personnes permet de diluer la charge de travail
qu’elle représente mais aussi de maintenir en alerte les collaborateurs
qui pourraient avoir tendance à se contenter de gérer les affaires
courantes.
Le fait de regrouper les données pour en faire des informations utiles

est un exercice coûteux et complexe et le fait de répartir la veille et la
gestion de la documentation en plusieurs thèmes permet de favoriser
les interactions au sein de l’équipe.
233
Chaque référent thématique a pour missionde:

- Pister l’information utile à travers les sour ces existantes et mises à
disposition.
- Formaliser l’information sous une forme qui puisse répondre aux
besoins des membres de l’équipe.
- Dénir les modalités de communication de cette information en
fonction de sa complexité et de son importance: présentation lors
d’une réunion, note spécique, mise à disposition sur un serveur.
- Organiser le classement puis le stockage en fonction d’une
nomenclature dénie au sein de l’entité.
Le but est d’agencer l’information pour favoriser l’émergence d’un
vrai savoir. Faire en sorte que les données fournies puissent répondre
aux besoins opérationnels. Cette valeur ajoutée dans l’information
est rendue possible par la sédimentation progressive de l’information
et par l’expertise acquise de ce fait par chaque référent. Une telle
responsabilisation a un autre bénéce : il permet de modier le
comportement de « consommateur critique » que chacun pourrait
adopter. L’excellence était tellement difcile à atteindre que chacun
apprend à devenir humble.
1.3 - La centralisation de la documentation

La décentralisation du traitement de l’information doit s’accompa-
gner par une centralisation de l’information. C’est la contrepartie
inévitable.
Cette approche n’est pas toujours évidente à mettre en place car les
collaborateurs ont souvent pris des habitudes en se constituant chacun
leur propre documentation. Une documentation commune oblige à une
discipline et au respect d’une nomenclature de classement.
Il est vital de pouvoir mettre en place rapidement cette organisation

mais cela nécessite un outil commun accessible à tous. L’information
est vitale et sa centralisation apporte un confort que l’on anticipe trop
rarement.
La centralisation de l’information pose évidemment la question de la
conance.
Peut-on prendre le risque de mettre à disposition de tous des
données qui peuvent avoir une portée stratégique. Lors de la phase
de contractualisation, des règles de condentialité s’imposent et les
niveaux d’accès individualisés réduisent les risques.
234
Les outils de GRC (Gestion de la relation client) offrent en parallèle

la possibilité d’engranger une information qui peut s’avérer utile aux
autres membres de l’équipe. La qualification des contacts est à l’usage
de tous. La mise à jour des données s’effectue au profit de chacun.
C’est du gagnant-gagnant. Un temps précieux peut être ainsi gagné si
chacun acquiert le réflexe d’alimenter la connaissance que l’on a des
besoins, des projets ou des constats faits au quotidien par les membres
de l’équipe. L’information c’est vraiment la matière première et il est
précieux de travailler sur cet enjeu-là.
2 - Le système d’information d’une équipe distante

Un autre axe de progrès concerne la bonne utilisation des outils mis
à disposition par l’entreprise. Ces outils deviennent, de plus en plus
nombreux, et ils ne présentent pas la même efcacité.
En la matière, nous observons une utilisation abusive des courriels. Un

collaborateur peut, par exemple, envoyer à l’ensemble de ses équipiers
un courriel histoire de favoriser un débat. Dans le meilleur des cas, cela
va générer un ux d’échanges qui ne va pas être facile à organiser et
à synthétiser.
Chaque outil doit être utilisé pour ce pour quoi il est fait et cette
clarication concerne le manager mais aussi les membres de l’équipe.
À quoi bon utiliser des outils à contre-emploi. Il est parfois plus utile de
s’appeler au téléphone que de s’envoyer un courriel. Cette question
de l’utilisation rationnelle des supports d’information est d’autant plus
nécessaire que nous pouvons dorénavant bénécier des outils digitaux.
Trois principes sont à prendre en compte:

1. Les outils doivent diminuer le risque d’infobésité : l’approche
doit diminuer la quantité d’information et se focaliser sur
l’information essentielle. Il faut délivrer la bonne information, à la
bonne personne… au bon moment.
2. Se poser la question de l’usage avant celle de l’outil : clarier
l’utilité va permettre de mieux sélectionner à travers une offre
devenue pléthorique l’utilisation qui semble la plus adéquate.
3. Faire attention à l’empilage des outils : limitez-vous à quelques
outils qui seront bien maîtrisés par l’équipe. N’hésitez pas à investir
du temps pour favoriser une prise en main efcace et partagée au
sein de l’équipe.
235
2.1 - L’apport des outils digitaux

Le travail à distance bénécie de nouveaux outils digitaux qui viennent
compléter ceux qui existaient déjà. Nous n’allons pas nous risquer à
faire une présentation exhaustive des outils car il faudrait consacrer un
ouvrage entier à l’offre disponible.
Nous voulons parler des forums, réseaux sociaux et wikis…

qui favorisent les interactions à l’intérieur d’une équipe et avec
l’environnement professionnel et qui offrent aussi l’avantage d’être
asynchrone. Il n’est plus nécessaire d’être tous là, au même moment,
pour partager l’information.
Le tableau ci-après peut donner quelques éclairages sur l’utilisation à

privilégier au sein d’une équipe dont les membres sont distants:
Je l’utilise Je ne l’utilise Prérequis

Outils Définition
pour… pas pour… d’utilisation
Service trans- - Débattre,
Informer, confronter
mission de
échanger des idées ou
message écrit
des informa- opinions.
envoyé électro- Adresse
Courriel tions avec
niquement dans - Communi- électronique.
un nombre
la boîte d’un quer message
restreint de
ou plusieurs à + de 5
personnes.
interlocuteurs. personnes.
Éditer un - Informer
Un site Web document ou échanger
dont les pages en commun des informa- - Navigateur
sont modi- d’une manière tions avec Web.
ables par les asynchrone, un nombre
Wiki utilisateurs an créer une - Animateur
restreint de pour struc-
de permettre collection personnes.
la formalisation d’articles et turer la
d’un support de points de - Débattre et production.
partagé. vue révisables confronter ses
par tous. opinions.
Informer ou - Forum s’il
Un espace Débattre, échanger
de discussion confronter n’existe pas.
des informa-
publique. Les ses opinions tions avec - Création
discussions et expé- un nombre de login pour
Forum
sont archivées riences sur restreint de accéder.
ce qui permet une période personnes. Modérateur
des discussions de temps pour réguler
asynchrones. limitée. - Éditer un
document. le débat.
236
Je l’utilise Je ne l’utilise Prérequis

Outils Définition
pour… pas pour… d’utilisation
Type de site
S’inscrire sur
Web utilisé pour
Communiquer une plate-
la publication
un message forme d’auto-
périodique et
à plus de - Idem que publication
Blog régulière de
5personnes pour le Forum. ou d’héberge-
données rendant
et obtenir du ment de blogs
compte d’une
feed-back. puis y créer
actualité autour
son blog.
d’un sujet.
Débattre en
Elle permet de temps réel - Éditer un
voir et dialoguer
avec plus de document en Nécessité
Vidéo avec plusieurs 5 personnes. commun ou d’avoir à
confé- interlocuteurs à
À utiliser pour résoudre à proximité une
rence l’aide au mini-la coordi- plusieurs un installation
mum de nation ou dysfonctionne- disponible.
2 terminaux. une prise de ment.
décision.
Système de télé- Débattre Installation
communication en temps téléphonique.
Télécon- qui permet à un réel pour un
férence nombre réduit groupe de - Utilisation
de personnes de 3/4personnes numéro
communiquer. maximum. spécique.
La messagerie instantanée (type WhatsApp) n’est pas évoquée dans

ce tableau. Elle montre son intérêt dans un échange limité à quelques
personnes. Une notication prévient dès qu’il y a une contribution
supplémentaire. Les réponses peuvent être succinctes et favoriser comme
dans une conversation un enchaînement (ux) qui n’est pas possible
d’organiser de la même manière avec la messagerie électronique.
Le forum peut être utile pour résoudre les questions dans le
fonctionnement quotidien. Un peu plus stimulant comme approche
que le recueil des procédures qui ne met pas en valeur les astuces de
chacun, fruit de l’expérience.
Le blog peut faire une synthèse sur un thème d’information ou
sur un événement spécique. C’est un outil insufsamment utilisé
dans l’entreprise. L’intérêt c’est de pouvoir en faire aussi un outil de
communication externe auprès des clients ou des autres directions.
Trello s’avère un outil très précieux pour faciliter la coordination et le
suivi des actions. Sur un tableau visible par tous, chaque nouvelle
237
action est une carte qui est affectée à une personne. Il est ainsi possible
à chacun de mettre à jour l’état d’avancement et de connaître celui des
autres actions.
2.2 - Le choix des outils de communication

En fonction des possibilités offertes par chaque outil, le manager doit
faire des choix pour favoriser l’appropriation des outils et créer des
automatismes au sein de son équipe. Associer ses collaborateurs à ce
choix est une option intéressante car cette démarche va permettre de
sensibiliser sur l’utilisation à privilégier.
Nous proposons un tableau indicatif qui doit s’adapter aux caracté-

ristiques de chaque équipe an de prendre en compte la culture de
l’équipe, les habitudes et contraintes de fonctionnement.
Besoins Téléphone Visio Réunion Courriel Entretien Wiki Note Autre

Point sur
dossiers ou Messagerie
2 1 2
situations instantannée
spéciques
Présentation
1 2 3 Newletter
de la stratégie
Capitalisation Groupe
1 2
des pratiques travail
Suivi des pro- Compte
1 3 2 2
jets en cours rendu
Infos pratiques
: Réglementa- 3 2 1 Référent
tion, RH...
Reporting, état
Compte
d’avancement 2 3 1
rendu
des missions
Résultats de
2 1 3
l’équipe
............
Cette approche permet de renforcer l’adéquation entre besoins et

moyens.
Il est important de bien différencier entre information et communication.

La communication signie interaction et nous rappellerons à ce propos
l’importance de la communication informelle.
Les pauses-café et les repas du midi pris en commun avec un ou

plusieurs collaborateurs sont des moyens précieux pour aborder des
238
sujets qui échappent habituellement à la communication formelle. Les

discussions de couloir ne sont pas toujours aussi anecdotiques que
l’on veut bien le dire.
C’est bien la qualité de la communication informelle qui fait progresser

la communication formelle et non l’inverse. Un manager doit garder
cela à l’esprit et en tenir compte dans la gestion de son temps de
travail en gardant des plages de temps disponibles.
Le télétravail oblige à instaurer des rituels et des activités communes.

Les relations se tissent naturellement mais le manager doit favoriser les
occasions de travailler ensemble. La réunion d’échanges est le moyen
le plus classique mais d’autres options sont aussi envisageables :
travail en binôme, débrieng collectif, petit-déjeuner pris en commun.
3 - L’utilisation rationnelle des outils

Nous allons maintenant centrer notre intérêt sur trois outils qui
représentent chacun à leur manière un niveau de complexité
dans l’utilisation quotidienne et un niveau d’importance dans le
fonctionnement.
La messagerie électronique est considérée comme l’outil parasite par

excellence. En même temps, chacun reconnaît son utilité.
La vidéoconférence est devenue un incontournable mais elle oblige à

une certaine discipline pour être pleinement efcace. Quant au wiki, il
reste encore en retrait dans l’usage mais il va rapidement s’imposer
dans le fonctionnement quotidien.
3.1 - La messagerie électronique

Le courriel s’est imposé, en quelques années, comme l’outil le plus
utilisé en entreprise.
En effet il permet de:

- Multiplier avec une grande facilité les messages indépendamment
du nombre de correspondants et de leur disponibilité immédiate.
- Assurer une traçabilité et un suivi des échanges.
- Gérer facilement la diffusion de l’information par la capacité offerte
dans le domaine du dispatching notamment.
- Classer, archiver et pouvoir rechercher par le moteur de recherche
les courriels conservés dans la base.
239
Cet outil est parfois utilisé, compte tenu de son succès, d’une manière
inadéquate mais il est important de «ne pas jeter le bébé avec l’eau
du bain». Le côté chronophage de l’outil est souvent mentionné mais
notre addiction fait partie du problème.
La messagerie électronique est devenue le «couteau suisse» c’est-à-

dire un outil multiusage qui va permettre notamment de:
- Conduire des conversations qui vont entraîner de multiples allers et
retours qui s’avèrent en dénitive très coûteux en temps.
- Acter certaines décisions pour conserver une trace écrite et accroître
la garantie de voir les décisions prises en compte.
- Utiliser l’espace de stockage mis à disposition pour conserver les
courriels nécessitant une mise en application ultérieure ou un suivi.
L’outil permet si facilement de gérer l’actualité en temps réel et en ux

tendu… que cette manière de s’organiser représente un réel danger
dès lors que nous mentionnons que dans le management à distance la
proactivité doit l’emporter sur la réactivité.
L’utilisation de la messagerie électronique exige de s’imposer une

discipline personnelle mais nous voyons bien que l’existence de
quelques règles communes contractuellement dénies par l’équipe
renforce l’efcacité individuelle et collective.
Dans cet esprit, nous vous proposons quelques principes à appliquer

pour développer l’efcacité avec comme nalité celle de réduire le
nombre de courriels et d’optimiser le traitement.
Utiliser une adresse pour l’unité de travail an d’éviter

l’ination sur celle du hiérarchique.
Dénir des plages horaires pour lire ses courriels: pas plus
Modalités de 2 ou 3 fois par jour évite un morcellement de l’activité.
d’utilisation Ne pas envoyer de messages entre 18 h et 8 h du matin et
s’obliger à la même discipline concernant la lecture.
Mettre un message d’absence lorsque vous n’êtes pas là
pour une durée supérieure à la journée.
Un seul destinataire ou limiter l’envoi aux personnes qui vont
réellement agir.
Choix des Éviter les copies ou les réduire en distinguant bien pour
destinataires action ou pour information.
Ne pas mettre plus de deux niveaux hiérarchiques
et respecter les périmètres de responsabilité.
240
Faire un courriel par objet pour en faciliter le tri

et le traitement ultérieur.
Formaliser clairement l’objet du courriel pour faciliter
l’identication.
Préciser le délai de réponse attendu et ne pas abuser du
Contenu
caractère d’urgence an de ne pas banaliser son utilisation.
du courriel
Limiter la longueur du texte du mail à un curseur et utiliser
dès que nécessaire la pièce jointe pour en faciliter la lecture
et le classement.
Relire le courriel avant envoi cela évitera les
incompréhensions.
Se désabonner à certaines lettres d’information et clarier
auprès des interlocuteurs l’organisation de l’entité pour
Tri et faciliter les circuits courts.
classement Mettre en place au sein de l’équipe une nomenclature de
classement.
Créer en amont des ltres pour en faciliter le tri automatique.
Face à une action complexe, choisir un autre mode ou
doubler votre message d’un appel téléphonique.
Éviter les e-mails «ping-pong»: au bout de 3 échanges
faites le choix d’appeler.
Ne jamais régler un différend ou un conit en utilisant sa
Points
messagerie même si personne n’est en copie.
de vigilance
Les règles de politesse doivent être les mêmes que celles
d’un courrier classique.
Ne pas laisser en suspens plusieurs jours durant
des courriels faute d’avoir prévu l’intérim qui assure la
continuité de service.
Le fait de disposer d’un moment d’utilisation clariant l’usage est

une démarche qui va permettre de faire gagner beaucoup de temps.
Rappelons en effet que le temps consacrer aux courriels peut osciller
entre 30 et 60 minutes chaque jour.
La messagerie peut faire utilement l’objet d’une charte spécique pour

ce qui relève de son utilisation lorsqu’on sait que le temps moyen
consacré est a minima une heure par collaborateur.
3.2 - La vidéoconférence
La vidéoconférence est devenue un outil de plus en plus prisé au sein
des entreprises confrontées à la problématique de la distance. Ces
derniers mois, chacun d’entre nous a eu l’occasion d’expérimenter
241
cette pratique. Certes, elle peut être utilisée comme un simple moyen
de prendre la température. Chacun s’exprime à son tour et l’objectif
n’est rien d’autre que de partager sur les sujets concernant les
membres d’une équipe.
Dans l’hypothèse où il y a un objectif à atteindre la préparation devient

la clé de voûte de la réussite. Il faut préparer en amont le choix des
sujets, la chronologie des interactions, le contenu des prises de parole.
Elle nécessite plus de soin dans la préparation qu’une réunion en
présentiel.
Ce qui motive, principalement, l’organisation d’une vidéoconférence

c’est la volonté de:
- Faire un point d’avancement sur un projet en cours ou sur une
activité commune en permettant à chaque contributeur d’apporter
d’une manière synthétique des éléments d’information aux autres
membres de l’équipe. Chaque participant aura ainsi l’occasion de
poser, si nécessaire, des questions.
- Organiser un retour d’expérience sur une campagne commerciale,
ou un projet, ou un débrieng sur les faits marquants de la période
précédente.
- Décider d’une manière collective une solution à partir d’éléments mis
à disposition préalablement.
Voici quelques conseils pratiques pour réussir l’exercice.
L’animation doit être un mélange subtil de décontraction et de rigueur.

La décontraction est là pour casser le côté rigide de l’outil. En effet, si
chacun parle sans avoir demandé préalablement la parole, la réunion
devient rapidement inaudible. Il faut apprendre à couper son micro,
lever la main pour demander la parole. La rigueur permet de donner un
tempo et une structure dans l’agencement des prises de parole.
La communication non verbale est importante. Il ne faut pas perdre de

vue que le media c’est le médium. Il est recommandé de sourire et de
parler distinctement pour prendre en compte les contraintes techniques.
Idem pour ce qui concerne la gestuelle. Un mouvement trop rapide
peut nuire à la qualité de l’image transmise. Les interventions doivent
être concises.
242
Faire en sorte que l’équipe possède une maîtrise technique

de l’outil pour éviter les mauvaises surprises de dernière
Modalités minute.
d’utilisation Anticiper sufsamment pour choisir le créneau horaire qui
convient à tout le monde et se connecter sufsamment tôt
pour être en mesure de démarrer à l’heure.
Dénir sufsamment tôt l’ordre du jour pour permettre à
chaque intervenant de préparer son intervention sur le fond
et la forme.
Répartir les rôles entre les membres de l’équipe (maîtrise
Préparation
du temps, élaboration d’un compte rendu, etc.).
Déléguer la partie technique an de vous concentrer sur
l’animation de la réunion (notamment en cas de mise à
l’écran de données, de tchat pendant les interventions).
Énoncer préalablement la structure de l’intervention:
les différentes parties, le temps prévu.
Prise Regarder xement la caméra pour permettre aux participants
de parole de mieux se concentrer sur vos propos.
Ne pas hésiter pas à varier les rythmes et les intonations
pour marquer les différents temps de l’intervention.
Annoncer au démarrage le déroulement prévu (étapes,
temps, règles de présentation) pour bien caler les rôles des
participants.
Animation Distribuer la parole pour permettre à chacun de s’exprimer
et faire des mini-synthèses an de renforcer les idées clés.
Faire respecter les temps de parole et ne donner la parole
qu’à ceux qui font la démarche de la demander.
Ne pas aller au-delà d’une heure de réunion car cette
pratique est plus exigeante mentalement qu’une réunion
Contenu classique.
de la vidéo
Reformuler au moment de la synthèse les actions décidées
ensemble lors de la réunion et s’assurer de l’accord de tous.
Respect impératif des horaires de début et de n. C’est
le meilleur moyen pour discipliner les retardataires.
Ne pas oublier que les 5 premières minutes donnent
Points
la tonalité de la réunion: remercier l’auditoire pour
de vigilance
sa disponibilité, mettre en valeur l’enjeu…
Faire en sorte de solliciter à un moment ou un autre chaque
personne pour impliquer tout le monde.
Toutes les réunions ne peuvent pas se faire à travers un outil mais nous
allons devoir apprendre à pratiquer l’alternance. La vidéoconférence
peut permettre d’organiser des échanges sur des durées courtes
243
(15 à 30 minutes par exemple). Elle oblige à respecter un cadre et à

discipliner la prise de parole : maîtrise corporelle, structuration des
propos, argumentation.
3.3 - L’utilisation du wiki

Un troisième outil s’impose dans cette présentation: le wiki…
Nous avons eu l’occasion de mettre en valeur préalablement

l’importance du travail collaboratif au service de l’intelligence collective.
Le wiki permet de réunir virtuellement sur un projet des collaborateurs.
Nous pouvons travailler ensemble tout en s’affranchissant du temps
et de l’espace. Imaginé en 1995 par Ward Cunningham, le wiki est
l’expression collective d’un groupe qui s’autorégule sans intervention
hiérarchique.
Le wiki peut favoriser:

- L’échange autour de nouvelles idées et de nouveaux projets.
- La coorganisation d’un événement.
- L’élaboration à plusieurs d’un document de travail.
- L’alimentation conjointe d’une base de contacts.
- La conception d’un outil de communication.
- L’élaboration d’un cahier des charges
Au sein d’une équipe distante, les occasions de travailler ensemble et

de s’affranchir ainsi des contraintes liées au temps et à l’espace sont
telles qu’elles font de cet outil un atout à ne pas négliger.
Apprécions les avantages de cet outil qui est simple d’utilisation et

qui peut se présenter comme un support Word accessible au même
moment à plusieurs personnes distantes et sur lequel chacun pourra
apporter, en temps réel, sa contribution en utilisant par exemple une
couleur différente.
L’intérêt de la démarche c’est que:

- Tout le monde travaille sur un seul et unique document. Cela évite
les allers-retours par mail des chiers et permet de rassembler les
connaissances sur un support commun, corrigeable et réorganisable
par tous.
- Le wiki est structuré et mis à jour régulièrement, et les informations
obsolètes sont supprimées.
244
- Un historique des modications est disponible de manière à permettre

de consulter les précédentes versions de chaque document modié.
- Les membres de l’équipe peuvent, grâce au moteur de recherche
intégré, trouver plus rapidement les informations recherchées.
- Après une absence prolongée, l’intéressé est directement informé
par notication des principales évolutions du projet.
Évidemment, la capacité à copiloter et coconstruire dans un collectif de

travail peut nécessiter plus de temps mais il est important d’avoir cette
perspective en vue. Le wiki exige la participation de tous (notamment
dans les groupes restreints), de l’organisation et de l’autodiscipline.
Faisons aussi pour cet outil un inventaire des principales modalités à

réunir:
Des participants qui sont acquis au bien-fondé de la

Modalités méthode et qui disposent d’un vécu collectif.
d’utilisation C’est un espace d’expression libre: chacun doit pouvoir
contribuer quand il veut et sur le sujet qui l’intéresse.
Dénir au démarrage d’une manière collégiale la structu-
Organisation ration (plan) dans laquelle vont s’inscrire les contributions.
des
contributions Il faut commencer par contribuer soi-même en tant que
manager si l’on veut faire contribuer.
Une fonction d’animation peut être envisagée mais elle
ne doit pas être assumée par l’encadrement.
Stimuler les premières contributions pour lancer
la dynamique d’expression du groupe: donner du sens
au sujet, solliciter individuellement les leaders du groupe,
Animation valoriser les premières contributions.
Les participants sont à la fois dans le copilotage,
la coconstruction et la coévaluation.
Les participants sont libres de produire sur tout ou partie
du contenu attendu.
Fixer un délai maximum concernant la n d’une phase
de production.
Faire expliciter les apports qui peuvent prêter à interpré-
tation ou insufsamment précis pour une exploitation
Points de
ultérieure.
vigilance
Pas de jugement de valeur sur ce qui est produit. En cas
de désaccord avec une idée le membre du groupe doit
être en situation de proposer autre chose ou de soulever
une question.
245
Illustration
Il est possible par exemple de faire une réponse collective à un cahier
des charges en balisant préalablement le contenu attendu:
- Les éléments clés de la demande.
- La démarche proposée.
- Les points de vigilance.
- Les atouts de notre proposition.
Ce qui est apprécié par les membres de l’équipe c’est la liberté. Chacun
peut travailler lorsqu’il veut, au rythme où il le veut et dans l’ordre qui lui
convient. Sans oublier ce qui fait la force de la collaboration à savoir la
richesse des interactions.
Les outils sont précieux mais il ne faut pas perdre de vue que ce n’est
pas le rabot qui fait l’ébéniste. C’est bien le capital humain qui donne
toute son importance à la collaboration et cette vérité est encore plus
vivace dans le management à distance. L’outil ne fait pas de miracle.
C’est bien l’engagement des collaborateurs qui est la clé du succès.
246
Chapitre 16
Coopération et partage de l’expérience
- De comprendre l’importance de la culture du partage et de l’économie
du savoir et de la connaissance.
- D’identifier le processus de coopération et les différentes étapes au
service de l’intelligence collective.
- De mettre à plat les méthodes et outils qui peuvent contribuer au
partage d’expérience et à l’innovation des pratiques au sein d’une
équipe.
Dans ce chapitre, nous voulons mettre l’accent sur la démarche à

construire pour favoriser une réelle coopération au sein d’une équipe.
Celle-ci renforce le sentiment d’appartenance mais plus encore elle
apprend à travailler ensemble.
Nous savons que le besoin d’échange est vivace chez les collaborateurs
et qu’il répond à une nécessité pour prévenir les nombreux risques
identiés préalablement: l’isolement, l’individualisme, les tensions et
conits possibles.
Une autre raison justie pleinement cette nécessité de coopération:

la complexité des problèmes à résoudre et l’enjeu que constitue
l’information dans un monde où celle-ci devient la vraie valeur ajoutée.
247
Le partage de l’expérience et le travail collaboratif sont des leviers

essentiels de la performance, et ce qui est vrai pour toute équipe… l’est
encore un peu plus dans le management à distance et le télétravail.
1 - La culture du partage
Le modèle de la performance est depuis un siècle celui du modèle
industriel avec la standardisation des produits et activités, le
machinisme et le taylorisme. Une approche qui privilégie la productivité
et la réduction des coûts plutôt que la satisfaction des clients ou le
développement des compétences. Dans un tel système, l’homme
s’adapte à l’organisation et l’entrepreneur pense à la place du client.
Aujourd’hui, ce modèle qui a déjà vécu de nombreuses évolutions est

en train de faire place progressivement à celui de l’économie du savoir
et de la connaissance. Une approche qui privilégie la personnalisation
de l’offre, le pouvoir de l’information et l’intelligence collective.
1.1 - L’intelligence collective

Nous sommes en train de changer de modèle et les entreprises doivent
s’adapter à cette nouvelle donne.
La mise sur le marché de l’iPhone incarne des années après cette

rupture dans la manière de concevoir la performance. Apple a fait
appel à une communauté de 35000 contributeurs pour proposer un
téléphone portable paramétrable selon les besoins des clients. Dès
le lancement, il était possible d’avoir accès à 150 000 applications
différentes. Étrange paradoxe pour une entreprise qui aimait cultiver sa
différence et se singulariser sur le marché.
L’ambition pour une telle entreprise n’est plus de recruter les meilleurs
mais de travailler avec eux. Ce n’est plus tout à fait la même chose.
Dans un monde qui bouge vite, la transversalité et la coopération sont
devenues des points de passage obligés et les entreprises performantes
savent que coopération et concurrence ne sont pas antagonistes.
Comment imaginer qu’une entreprise puisse coopérer avec d’autres

sociétés sans que la coopération ne soit pas un mode de fonctionnement
ancré dans sa culture organisationnelle. C’est pourquoi l’intelligence
collective et l’innovation plus que la productivité sont les vecteurs de la
compétitivité et qu’elle replace l’homme au cœur du système.
248
COOPÉRATION ET PARTAGE DE L’EXPÉRIENCE
1.2 - L’homme au cœur du système du management

Le management à distance n’a pas d’autres choix que de prendre en
compte les évolutions en cours et notamment de s’inscrire dans cette
économie du savoir. Ce n’est plus l’électricité ou l’atome qui est la
matière première mais l’information.
La démarche vertueuse qui doit se mettre en œuvre au service de cette

nouvelle économie prend appui sur les outils digitaux mais plus encore
sur le capital humain. En effet, les outils ne sont que des tuyaux. Ceux
les alimentent, au quotidien, ce sont les membres de l’équipe.
Cette culture du partage repose sur deux fondements: la conance et

la responsabilité partagée.
L’interactivité entre les membres d’une équipe doit produire de

l’intelligence collective et il serait trop simpliste d’imaginer que
les réseaux sociaux ou les communautés de pratiques sufront à y
parvenir sans pilotage, ni animation. La complexité des problèmes
impose de mettre en place un jeu d’équipe où le collectif ne viendra pas
concurrencer le besoin de reconnaissance individuelle des salariés.
249
2 - Le processus de collaboration
La collaboration est la condition qui permet au capital humain de
produire de l’intelligence collective.
La collaboration doit être attractive et valorisante. Les nouvelles

générations Y & Z sont plutôt en demande sur le sujet. Les générations
précédentes peuvent la vivre comme insécurisante ou en décalage
avec leur propre besoin.
Au regard de ce constat, nous vous proposons de clarier les 5 étapes

de la démarche managériale à mettre en œuvre:
Team building : cohésion d’équipe
Ce processus de collaboration rappelle qu’une équipe est, avant tout,

une somme d’individualités. Cette réalité doit être prise en compte si
l’on veut que l’alchimie de la collaboration se réalise pleinement.
Nous vous proposons de décrire le contenu de chacune des étapes du

team building.
250
2.1 - La phase de contractualisation

Un collaborateur ne s’investit pleinement dans le fonctionnement de
l’équipe que s’il y trouve matière à répondre à ses propres besoins
personnels. Chacun d’entre nous est traversé par des pulsions altruistes
mais aussi égoïstes. La question est de savoir ce que l’équipe sera en
mesure d’apporter:
- Besoin de reconnaissance des autres membres de l’équipe.
- Sécurité et employabilité.
- Souci de préserver une ambiance ou des conditions de travail.
- Intérêt pour le partage.
- Goût du challenge…
Le manager doit détecter ce que chacun peut avoir envie de gagner

dans le travail en équipe mais aussi ce qu’il peut en redouter.
Les points clés à aborder:

- Ce qu’il attend personnellement de la coopération.
- Ce qui pourrait la rendre inopérante.
- Ce qu’il attend de sa hiérarchie dans cette approche.
- Ce qu’il est prêt à apporter lui-même au collectif.
La phase de contractualisation a pour nalité d’obtenir l’engagement

de chaque membre de l’équipe sur sa volonté de s’investir dans cette
démarche: ce qu’il est prêt à apporter, ce qu’il attend de son manager.
La conance ne se décrète pas, elle se construit dans la connaissance

mutuelle et dans l’engagement à travailler pour et avec l’autre.
2.2 - La phase de fondation

La deuxième étape est celle de la fondation.
La réunion d’équipe représente dans cette approche la modalité par

excellence. Elle reste un moyen, pas une nalité. Le projet fédérateur
représente, pour sa part, le dénominateur commun dans lequel chaque
membre d’un groupe se retrouve impliqué et reconnu. Chacun veut
garder sa singularité mais il aspire aussi à appartenir à un collectif.
Le terreau sur lequel il est pertinent de construire le projet est

l’organisation collective: comment allons-nous travailler efcacement
ensemble. Le groupe construit sa cohésion, au quotidien, dans les
251
moments de convivialité mais plus encore dans sa capacité à traiter les

problèmes et atteindre les objectifs opérationnels.
Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent cette

démarche peut prendre naissance dans une charte de fonctionnement.
Les entretiens réalisés précédemment avec chaque membre de
l’équipe permettent au manager d’identifier clairement ce sur quoi il y a
utilité à construire la cohésion.
Cette démarche, selon le contexte, peut porter sur l’harmonisation

d’une procédure, la manière de gérer les demandes externes, la gestion
du temps collectif ou bien l’organisation de la documentation interne.
Là encore, c’est le chemin qui est essentiel et pas la destination. En

d’autres termes, la dynamique collective. Le thème doit être le reet
d’une attente des collaborateurs et pas un choix de la hiérarchie… La
manière de travailler met en relief la production collective et la capacité
à prendre, consensuellement, une décision.
Une personne va seule plus vite… mais un groupe va plus loin et plus
longtemps. Ce principe pour se vérier doit s’inscrire dans le temps.
Un dispositif de suivi doit être déni et géré par le groupe. Le projet
collectif représente la fondation et il doit se réactualiser à fréquence
régulière pour garder toute sa pertinence.
2.3 - La phase de valorisation

L’efcacité d’une équipe pour être complémentaire doit se nourrir de
ses différences et de ses particularités. Une équipe présente, nous
l’avons dit, une hétérogénéité qui peut être un risque mais aussi une
force.
Les membres représentent une richesse si cette diversité est prise

en compte et pas écrasée par le collectif. Chaque collaborateur est
unique et il possède des atouts personnels qu’il peut mettre au service
du groupe. L’équipe représente un moyen de se réaliser dès lors que
l’on ne se sent pas dans l’obligation d’être un «clone» mais un acteur
à part entière… qui a sa propre valeur ajoutée.
252
Compétences spéciques
Au sein d’une équipe, chaque collaborateur apporte une contribution

spécique en fonction de ses talents et aptitudes.
Les prols sont différents comme le démontre ce schéma. Certains

collaborateurs fourmillent d’idées sur la manière de travailler et d’autres
seront plus à l’aise dans l’évaluation de l’existant ou la maintenance de
l’organisation. Toutes ces aptitudes sont utiles et peuvent trouver leur
place dans la démarche de collaboration.
Identifier les loisirs et centres d’intérêt des collaborateurs hors de la

sphère professionnelle est une manière de repérer des compétences
non exploitées. On pourra détecter chez l’un une passion pour la vidéo
et chez l’autre une appétence pour la programmation informatique.
Un autre encore fait peut-être du théâtre d’improvisation ou de la
logistique dans une association humanitaire. Des compétences
souvent méconnues qui peuvent trouver leur place dans la dynamique
de l’équipe.
Le manager doit pouvoir utiliser au mieux les compétences individuelles

pour le prot du groupe et permettre à chacun de se valoriser et de
s’enrichir au contact des autres.
C’est là que la délégation joue pleinement son rôle. Elle ne se cantonne

pas à des missions techniques sur des tâches précises. La créativité
253
de certains peut servir la rigueur des autres. Le dynamisme et l’envie

d’entreprendre des plus assertifs entraînent les atermoiements des
moins actifs. Faisons ainsi des différences… une vraie complémentarité
au service de la cohésion d’équipe.
Chaque membre d’une équipe ne peut se sentir pleinement intégré que

s’il trouve matière à se valoriser personnellement. Cette réalité ne doit
pas être oubliée par le manager au risque sinon de ne pouvoir utiliser
toute la force motrice de son groupe.
2.4 - La phase de capitalisation de l’expérience

L’expression collective prend un nouvel élan avec la phase de
capitalisation.
Elle a pour but d’apprendre de l’expérience des autres et d’enrichir

le savoir-faire collectif. L’expérience s’avère irremplaçable et,
pourtant, peu de temps est réellement consacré dans une équipe à la
capitalisation de l’expérience.
Dans le management du télétravail et du travail à distance cette phase

est, sans doute plus difcile à organiser compte tenu des contraintes
spatiales et temporelles. Nous pourrions dire qu’elle en est, pour cette
raison, encore plus indispensable!!!
En la matière, les outils digitaux tels que les plates-formes collaboratives

sont d’excellents moyens de favoriser des interactions à distance.
Et cette pratique devient efcace si les phases précédentes ont eu
l’impact attendu.
La mise en commun permet d’identier des pratiques gagnantes qui

ne limitent pas à être l’apport de l’un ou de l’autre. La synergie des
échanges par la confrontation des expériences produit de l’intelligence
collective.
Dans cette phase, plusieurs méthodes peuvent contribuer à l’objectif

visé:
- L’amélioration continue : elle vise à optimiser les processus de
travail, les méthodes et procédures de travail et ainsi elle contribue à
harmoniser la manière de travailler au sein d’une même équipe.
- Le codéveloppement : elle vise à répondre par une démarche
de résolution collective à la difculté rencontrée par un membre
de l’équipe dans l’exercice de son métier et dans sa manière de
s’organiser.
254
L’amélioration continue fait appel à la méthodologie de résolution de

problèmes et à l’obligation de poser le problème à résoudre et de
respecter ensuite les différentes étapes pour aboutir à des solutions
viables.
Cette méthodologie peut devenir une référence commune aux membres

du groupe dans la manière de raisonner tant sur le plan individuel que
collectif. L’intérêt de l’approche est de ne pas aller directement aux
solutions sans clarier au préalable:
- Le constat factuel du problème.
- L’objectif visé (sous une forme vériable et mesurable).
- Les principales causes du dysfonctionnement.
Là encore, le fait de faire résoudre collectivement un dysfonctionnement

observé et subi par tous va développer l’esprit d’équipe et la volonté de
coopérer. Le groupe a un potentiel supérieur d’analyse et de créativité.
L’autre méthode que nous préconisons est la démarche dite de

codéveloppement ou d’analyse de situation. Là aussi, nous constatons
qu’il y a plus d’intelligence dans plusieurs têtes que dans une seule.
255
Toutefois, à la différence de la méthodologie de résolution de problèmes

qui peut s’effectuer à distance, cette méthode requiert une unité de lieu
pour trouver toute son efcacité.
ÉTAPE 1
Exposé
ÉTAPE 6 ÉTAPE 2
Régulation Clarification
ÉTAPE 5 ÉTAPE 3
Synthèse Demande
ÉTAPE 4
Consultation
Mode d’emploi
Étape 1: Exposé
Un membre de l’équipe appelé « client » évoque une difculté
rencontrée dans l’exercice de son activité. Il prend quelques
minutes pour expliquer le problème: par exemple un litige avec
un client en proposant quelques éléments du contexte, le contenu
de l’échange, son ressenti et les questions que cela lui pose.
L’auditoire (les consultants) écoute et note les points clés sans
interrompre.
Étape 2: Clarification

Les consultants posent ensuite, dans un second temps, les
questions nécessaires à la bonne compréhension du problème
(contexte, historique, contraintes…) et le client apporte des
réponses succinctes.
Étape 3: Demande

L’intéressé précise ensuite sa demande à savoir ce qu’il veut
obtenir (objectif) et les consultants peuvent interagir si besoin de
clarication pour préciser le contrat.
256
Étape 4: Consultation

Les consultants énoncent après quelques instants de réexion, et à
tour de rôle, une proposition pour résoudre la difculté, en évitant si
possible les redondances. Le client peut poser des questions pour
faire clarier la proposition.
Étape 5: Synthèse

Le client évoque les points qu’il retient à titre personnel pour
améliorer sa maîtrise de la situation et précise son plan d’action
(comment il pense passer à l’action).
Étape 6: Régulation

Le groupe décrit pour clore la démarche ses impressions et
ressentis, ses apprentissages, échange des feed-back, et évalue
la séance.
Cette démarche exige peu de temps et permet d’explorer l’expérience

acquise avec un niveau de précision qui ne peut atteindre la
formalisation d’une procédure. Le vécu est ici essentiel. Cette approche
permet d’appréhender la complexité des situations relationnelles
ou organisationnelles et favorise l’intelligence collective. Dans cette
synergie, la compétence collective dépasse toujours la somme des
compétences individuelles.
La performance se doit d’être une responsabilité partagée… et les

échanges sur l’expérience acquise accroissent l’implication de tous. Il
est indispensable pour le manager à distance de créer les opportunités
pour que cette coopération se construise et trouve matière à prospérer
par l’initiative de chacun.
2.5 - La phase innovation

La phase ultime du processus de collaboration relève de l’innovation.
Ce qualicatif peut paraître prétentieux et pourtant nous considérons

qu’elle correspond aux besoins actuels des entreprises et des attentes
des salariés. Une équipe a besoin de sortir des sentiers battus pour
éviter la routine et dépasser la xité du quotidien. L’entreprise a besoin
sans cesse de s’adapter à l’évolution de son environnement.
257
Aujourd’hui, l’innovation ne se limite pas aux grandes innovations de

rupture, c’est-à-dire celles qui révolutionnent la manière de travailler.
Elle n’est plus le domaine privilégié des experts. L’innovation trouve de
multiples champs d’expérimentation au sein d’une équipe: adaptation
d’un nouveau produit, communication externe, amélioration des
conditions de travail.
L’innovation c’est un état d’esprit… avant d’être une affaire de

méthode.
Le secret repose sur la capacité de l’équipe à être en veille sur les

évolutions en cours et capable de remettre en cause ses propres
habitudes.
L’inventivité, ça se cultive et c’est bien le rôle du manager de constituer

un terreau favorable pour que chacun se sente autorisé à émettre des
propositions. Il va y parvenir en créant un climat positif, en instaurant
des rituels décalés, en cassant à certains moments les codes et les
usages du quotidien.
Sur ce sujet qui pourrait faire l’objet d’un livre, nous vous proposons de
décrire quelques astuces qui ont fait leurs preuves.
1. Dépasser les préjugés

Il faut accepter de donner sa chance aux idées et ne pas s’interdire
une nouvelle manière de travailler en considérant d’entrée que « ce
n’est pas le moment », que « c’est forcément trop compliqué » ou
«trop coûteux ». Par son attitude, le manager est parfois le premier
responsable d’une situation qui se ge à tort.
2. Sortir du cadre
Le fait de travailler d’une manière différente favorise nécessairement
la remise en cause. Dépaysez le lieu des réunions en choisissant des
endroits ou des moments insolites. Les collaborateurs regroupés
debout face à un paperboard sont plus actifs et impliqués. Surprenez-
les dans votre approche des problèmes en proposant des méthodes
ludiques telles que le brainstorming par exemple.
3. Prévoir un temps dédié

Lors des regroupements trop de temps est consacré à faire des
tâches de coordination et de reporting qui pourraient s’effectuer selon
d’autres modalités. Le temps de réunion doit être principalement utilisé
258
aux échanges et s’il peut l’être, à préparer collégialement l’avenir et à

chercher ensemble une manière commune de travailler.
4. Associer des partenaires

Les idées innovantes proviennent souvent des «liens faibles» c’est-
à-dire des acteurs situés hors de l’équipe (clients par exemple) :
voilà pourquoi on estime qu’ils font dorénavant partie de la chaîne
de valeur. Invitez lors d’une réunion un client ou le responsable d’un
autre service pour qu’il témoigne de ses besoins, de l’évaluation qu’il
fait de vos produits et de vos offres. C’est un moyen de s’ouvrir sur
l’environnement et d’accroître le champ des possibles.
5. Solliciter des rapports d’étonnement

Il est d’usage de faire rédiger à un stagiaire une note sur ce qui lui a
plu ou déplu, sur ce qui fonctionne bien ou mal dans les processus,
les relations… Il peut tout aussi être intéressant de le faire faire aux
membres de l’équipe impliqués dans un projet, dans une formation ou
suite à la visite d’une entreprise partenaire. Chacune de ces approches
aiguise le regard sur ce qui peut s’envisager autrement.
6. Proposer un autre regard

Il s’agit de pousser les membres de l’équipe à s’ouvrir à d’autres univers.
Favoriser la lecture d’un article ou d’un livre an de comparer les
pratiques. Faire circuler des vidéos sur des thèmes en relation avec les
évolutions, donner du temps pour participer à un salon professionnel.
Toutes ces opportunités sont des moyens de susciter de la curiosité et
d’aider à permettre l’innovation permanente.
La construction d’une collaboration solide nécessite le respect de

ces différentes phases mais ne perdons pas de vue que ces étapes
s’inscrivent dans un processus itératif puisque chaque phase peut
nourrir les précédentes. Ainsi, le fait de pouvoir se valoriser au sein
d’un groupe va stimuler l’envie de s’investir dans la capitalisation de
l’expérience et contribue à développer le goût à l’innovation.
3 - L’essor du travail collaboratif

Le dernier thème concerne le travail collaboratif en tant que mode le
plus élaboré du travail collectif.
La notion de travail collaboratif n’est pas nouvelle en soi mais elle

prend, depuis quelques années, une nouvelle dimension avec l’apport
259
des outils digitaux. La technologie dépasse en permanence les

possibilités offertes et nous ne sommes qu’au début d’un processus
qui démultiplie nos possibilités d’action.
Le travail collaboratif est une démarche particulièrement intéressante

mais qu’il faut clairement dénir car sa présentation reste souvent
confuse et abstraite.
3.1 - De la coopération à la collaboration

Coopération et collaboration sont des termes qui ne sont pas
synonymes et qui font appel à des pratiques distinctes.
Parlons d’abord du travail coopératif.
C’est une organisation collective dans laquelle la mission à réaliser

est fragmentée en plusieurs activités. Chacune est attribuée à un
collaborateur en fonction de ses compétences ou de sa disponibilité. Il
s’agit d’une division rationnelle du travail entre acteurs agissant chacun
de façon autonome. Chaque activité est planiée et la programmation
globale va faire l’objet d’une coordination précise.
Dans l’illustration ci après, la coopération fait appel à une répartition

claire des travaux du groupe et le pilotage va permettre aux différents
éléments du puzzle de s’agencer efcacement. Il en est tout autrement
pour ce qui concerne la collaboration sur le schéma de droite qui
s’inscrit dans une démarche de coconstruction.
Travail collaboratif
260
Le travail collaboratif ne relève pas d’une répartition a priori des rôles

et des activités. Chaque membre du groupe peut potentiellement
travailler sur l’ensemble des travaux. L’approche consiste à fusionner
les contributions individuelles. La responsabilité du pilotage devient
collective et elle incombe au groupe et pas à un pilote en particulier. Les
interactions interpersonnelles sont donc permanentes an d’assurer la
coordination des travaux et la cohérence globale.
Nous voyons bien que l’ambition de la collaboration va bien au-delà

de la coopération qui suppose un pilotage hiérarchique ou fonctionnel.
Dans cette approche, c’est le groupe qui se régule lui-même et il
est clair qu’une telle approche requiert un niveau de maturité et des
pratiques collectives éprouvées.
L’intérêt pour un manager est de pouvoir faire appel à l’un ou à l’autre

selon le besoin et ses choix managériaux.
3.2 - La mise en œuvre du travail collaboratif

Dans le management à distance, le travail collaboratif représente le
«Graal», une sorte d’absolu qu’il s’agit de conquérir.
En effet, le travail collaboratif requiert pour réussir, que les membres

d’une équipe sachent communiquer, échanger, planier, créer et
coordonner leurs compétences de manière collective. La collaboration
recouvre des pratiques de coréexion, codécision, coconception,
coproduction, copilotage mais aussi de co-apprentissage. Là encore,
et sans que les rôles soient clairement distribués par le manager
chacun va apprendre, en situation, au contact des autres.
Toutefois, malgré l’ambition afchée l’approche peut se faire de manière

progressive. Il est possible de tester la démarche sur un projet ou une
mission particulière. Par exemple, la coconstruction d’une nouvelle
procédure de travail qui engage seulement 3 ou 4 collaborateurs
travaillant à distance.
Cet apprentissage peut se réaliser sans une énorme pression et

s’étendre ensuite à des pratiques plus complexes: réponse collective
à un appel d’offres, coconception d’un plan d’action, capitalisation de
l’expérience sur un projet collectif.
261
Ce travail est largement facilité par les différents outils digitaux qui sont
aujourd’hui disponibles et sur lesquels il est possible de gérer les trois
fonctions suivantes:
- Production collective des idées.
- Communication et gestion de la documentation.
- Planication et coordination des travaux.
Source: Markess International
Chaque outil à sa fonction propre et ils peuvent être regroupés pour en

faciliter au quotidien l’utilisation.
- La gestion des contacts (CRM) contribue à mettre en relation les
acteurs et à favoriser les interactions avec le client.
- Le wiki est un moyen utile pour capitaliser l’expérience ou
coconstruire une solution en pouvant s’affranchir du temps et de la
distance.
- La messagerie instantanée permet de favoriser des discussions et
commence à s’imposer dans les entreprises comme un outil précieux
pour réduire le nombre de courriels et simplier les échanges.
Ces outils permettent de s’affranchir du temps et de l’espace et sont
des précieux alliés pour favoriser la collaboration au sein d’une équipe
distante.
Il n’est pas possible de faire une liste exhaustive des outils ou
fonctionnalités aujourd’hui disponibles sur le marché. Celle-ci évolue à
chaque moment. La question à se poser n’est pas celle de l’outil mais
des fonctionnalités. De quoi avez-vous vraiment besoin pour équiper
vos collaborateurs?
262
Avez-vous ou pas besoin d’échanger et de partager avec des acteurs

qui se situent hors de l’entreprise (clients, fournisseurs…)? Dans ce
cas, le RSE (Réseau social entreprise) peut être l’outil clé. Est-il utile de
gérer sous une forme collaborative le travail et pouvoir se coordonner
en temps réel ? Il se peut que Trello soit une solution adéquate. Le
partage des chiers volumineux peut se faire par le biais de Dropbox.
La question centrale n’est pas de trouver l’outil mais bien de dénir
l’ambition et l’esprit du travail collaboratif.
3.3 - L’esprit du travail collaboratif

Le travail collaboratif représente un stade élevé de la coopération.
Il requiert de la part des membres de l’équipe beaucoup d’à-propos et
de prise d’initiatives. Nous sommes loin du taylorisme avec le schéma
classique de celui qui commande, le deuxième qui visse et le troisième
qui contrôle. Ce mode d’organisation permet d’atteindre de meilleures
performances en termes de réactivité, d’adaptation à l’imprévisible ou
bien encore d’utilisation optimale des moyens mis à disposition.
À l’image d’un réseau, le travail collaboratif met en valeur les
interactions.
Le wiki est de loin la démarche la plus ambitieuse. Chaque membre
du groupe doit, avec une vraie motivation, travailler avec les autres
et partager un vécu commun. Accepter l’idée que sa contribution
personnelle se fond dans la production collective signie que chacun a
compris les transformations en coursdans un monde complexe:
- Il est nécessaire de combiner plusieurs expertises pour être
performant: l’expert ne peut plus gagner tout seul.
- L’expertise évolue plus vite que la capacité d’apprentissage d’un
être humain « normal ». Personne ne reste donc le meilleur très
longtemps.
- La collaboration développe la conance et l’esprit d’équipe : les
succès se partagent, les difcultés aussi.
- Les méthodes de collaboration sont transposables et adaptables à
des contextes différents, des problématiques multiples.
Le télétravail comme toute autre forme de travail à distance ne peut
pas se concevoir hors du travail collaboratif. Dans son A.D.N., il doit se
concevoir de cette manière dès la phase de lancement pour éviter tout
risque de marginalisation ou d’individualisme.
263
Conclusion
Le télétravail connaît sur l’ensemble de la planète un développement
impressionnant. En France, il a été en mesure, en une décennie, de
modier son image en profondeur et de rattraper le retard pris vis-à-vis
des pays anglo-saxons. Aujourd’hui, 1/3 des salariés sont concernés
par ce mode d’organisation selon une étude réalisée, en janvier 2020,
par l’IFOP (Institut français d’opinion publique) pour Malakoff Mederic.
Que de chemin parcouru depuis un peu moins de 10 ans. La Loi travail

a contribué en 2018 à donner un cadre juridique moins contraignant.
Et puis plus récemment, la crise sanitaire a été, en 2020, un formidable
laboratoire pour démontrer son utilité. Dans un monde aussi incertain,
impossible de fonctionner sans recourir à ce mode d’organisation.
Cette pratique devient incontournable parce qu’elle répond d’une
manière efcace aux enjeux des entreprises en matière d’agilité, de
exibilité et de transversalité. Elle est aussi en totale adéquation avec
les besoins des salariés en matière de responsabilité et de qualité de
vie au travail. C’est pour ces raisons que son développement va se
poursuivre à un rythme très élevé… puisqu’à l’horizon 2030, ce ne sont
pas moins de 50 % des emplois qui seront télétravaillés.
Toutefois, le télétravail ne se décrète pas. La crise sanitaire montre bien

toute la différence qu’il peut y avoir entre la bonne volonté de faire…
et la capacité à y parvenir. En effet, le bricolage et l’improvisation ne
sufsent pas à transformer l’essai. Ce mode d’organisation modie, en
profondeur, les repères individuels et collectifs. Il questionne le système
de management dans sa globalité puisqu’il faut repenser la manière de
concevoir le pilotage, le qui fait quoi, l’accompagnement ou l’évaluation
des performances. Le changement interpelle autant les croyances
du manager que ses propres méthodes. Dans le télétravail, ce n’est
pas en une demi-journée comme l’ont fait certaines entreprises que
l’on s’adapte à cette nouvelle donne. La mise en œuvre du télétravail
265
doit s’inscrire dans un vrai projet de transformation. Il nécessite un

accompagnement et un apprentissage de tous les acteurs.
Une entreprise comme Orange afche plus de 30000 télétravailleurs

et le niveau de satisfaction correspond à un vrai plébiscite. Conance,
autonomie, engagement, collaboration, qualité de vie au travail…
sont les bénéces les plus souvent mentionnés. Le groupe annonce,
par ailleurs, une productivité accrue de 10 %. Mais attention, il n’y
a rien de magique dans cette réussite. C’est le fruit d’une démarche
concertée qui implique tous les acteurs. Une approche qui considère
le capital humain comme la force motrice et les outils digitaux comme
des accélérateurs de particules. Les outils sont importants mais pas
déterminants dans la réussite. Ce n’est pas le rabot qui fait l’ébéniste.
À l’amorce d’un projet de télétravail, la distance est souvent vécue

comme une contrainte alors qu’elle devient, ensuite, un puissant levier
de transformation. L’éloignement géographique révèle la qualité du
management. Il valorise les capacités et amplie les insufsances.
Il met en relief la valeur ajoutée de l’encadrant dans sa fonction de
pilotage et d’animation. Celle d’être par exemple un architecte dans sa
vision du développement et de l’anticipation. Ce n’est plus le manager
qui se doit d’être réactif mais l’organisation qu’il va savoir mettre en
place. Quant à lui, il doit souvent se résoudre à faire le deuil de son
expertise technique pour mieux se consacrer à sa mission de manager.
Celle d’être aussi un chef d’orchestre dans sa capacité à harmoniser
les processus et les méthodes de travail et à concevoir la collaboration.
La capacité à animer à distance met en relief l’enjeu de la conance.

Ce postulat n’est pas négociable. La conance ne fait pas dans la
demi-mesure. En effet, le lâcher-prise n’est pas une option, c’est une
obligation. Le manager va bénécier ou pas de la conance de ses
collaborateurs. C’est comme dans un vase communicant : l’une ne
peut pas aller sans l’autre, et réciproquement…
La conance incarne ce contrat gagnant-gagnant que le manager

adapte avec chacun de ses collaborateurs. Le manager est un coach
qui révèle les potentialités de chacun et capitalise le savoir-faire.
Dans la mise en place du télétravail le contrat ne se décrète pas et
les modalités retenues font l’objet d’une concertation. Le contrat est
personnalisé. En effet, le collaborateur doit faire preuve d’autonomie
mais être aussi capable de travailler en étroite relation avec les autres.
En interdépendance. Cette nécessité n’est pas souvent évoquée alors
qu’elle s’avère déterminante dans le succès.
266
CONCLUSION
Conance, engagement, autonomie, collaboration… le management

à distance peut se résumer à quelques mots-clés. Ils incarnent
les fondamentaux à respecter pour tous ceux qui considèrent le
capital humain comme la première richesse de l’entreprise. Il prône
la responsabilisation et l’intelligence collective. Le management à
distance, ce n’est pas que du management. C’est le management!!!
267
Bibliographie
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Leclercq Vendelannoite A., Travail à distance et e-management, Dunod,

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Ollivier D., Le métier de manager, Eyrolles, 2015.
Ollivier D., Tanguy C., Entreprise: Les Z arrivent, Deboeck Supérieur,

2021.
Ollivier D., Tanguy C., Génération Y & Z: le grand défi intergénérationnel,
Édition Deboeck, 2017.
Ollivier D., Managez transversal! - Combiner avec succès management

hiérarchique et transversal, AFNOR, 2015.
269
Ollivier D., Management 2.0 - Performance économique & capital

humain, AFNOR, 2013.
Robache G., Mettre en place et manager le télétravail: 20 outils pour

co-construire la performance collective et la qualité de vie, Eyrolles,
2020.
Roncati J, Magré N., Le télétravail pour les nuls, First, 2020.
Truong O., De Geuser F., Wiersh E, Besseyre de Horts Ch.,

Chavane P.M., Le management par la confiance, Eyrolles 2020.
270
Daniel OLLIVIER dirige le cabinet THERA
Conseil. Sociologue de formation, il intervient
dans le domaine du conseil et de la formation
auprès des dirigeants et managers sur les
problématiques relatives à l’efcience
managériale.
Le credo de l’auteur consiste à décrypter
les transformations auxquelles le monde
du travail doit, aujourd’hui, faire face et les
impacts de tels changements sur le métier du
manager.
Ces transformations sont liées au développement du numérique,

au fonctionnement en mode réseau, à l’intégration des nouvelles
générations au travail (Y & Z) et à la collaboration intergénérationnelle,
à l’essor du télétravail et du travail à distance.
Il dispose d’une expérience reconnue dans le secteur public et

privé où il a eu l’occasion d’accompagner ces 20 dernières années
plus de 300 projets stratégiques dans le domaine du télétravail et
du management à distance pour des entreprises et administrations
implantées en France et à l’étranger.
Il propose des conférences interactives, des ateliers et des

formations adaptés aux objectifs et aux spécicités des entreprises
et administrations chez qui il intervient an de favoriser une réelle
appropriation des postures et méthodes à privilégier.
Contact: thera.conseil@numericable.fr
Blog: https://thera-conseil.typepad.com/
271
Manager le télétravail
et le travail à distance
Depuis une décennie, le télétravail connaît un développement
considérable et cette dynamique va se poursuivre dans les
prochaines années.Aujourd’hui, un tiers des salariés sont concernés
et à l’horizon 2030,la moitié des emplois seront télétravaillés.
Ce mode d’organisation répond aux enjeux des entreprises: agilité,

exibilité et transversalité. Il satisfait aussi les besoins des salariés
en matière de responsabilité et de qualité de vie.
Toutefois, le télétravail ne se décrète pas. La crise sanitaire montre

bien la différence qu’il peut y avoir entre la volonté de faire et celle
d’y parvenir.
Pas d’improvisation, ni d’approximation n’est possible durablement.

En effet, une mise en œuvre efcace s’inscrit nécessairement dans
un vrai projet de transformation.
Contexte d’incertitude, technologie de la communication,

compétitivité exacerbée… le télétravail questionne le système de
management dans sa globalité. Il oblige à repenser la manière de
concevoir le pilotage, le qui fait quoi, l’animation de l’équipe ou bien
encore l’évaluation des performances.
Cet ouvrage propose une démarche structurée pour clarier les

positionnements du manager et du télétravailleur, les processus
et les méthodes à mettre en œuvre.
Conance, engagement, autonomie, collaboration… Le management

à distance, c’est le managementd’aujourd’hui !
Daniel OLLIVIER
est directeur associé de THERA Conseil, cabinet spécialisé
dans le domaine de l’efcience managériale et de la conduite des
transformations organisationnelles. Il réalise depuis plus de 15 ans
des conférences, ateliers et formations sur la mise en place
du télétravail et du travail à distance.

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Adapter son management

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Reproduction, traduction, adaptation interdites

Dépôt légal : Mars 2021

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