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MANAGEMENT SUP

MANAGEMENT – RESSOURCES HUMAINES

Organisation et contrôle
en entreprise

Aurélie Leclercq-Vandelannoitte

En collaboration avec
Henri Isaac et Michel Kalika

https://marketingebooks.tk/
© Dunod, Paris, 2013
ISBN 978-2-10-060131-8

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Table des matières

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III

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IV

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Remerciements

Je tiens à remercier chaleureusement Henri Isaac et Michel Kalika


qui ont permis la réalisation de cet ouvrage.

Mes remerciements vont également à l’IESEG School of Management


et à l’université Paris-Dauphine, sans lesquelles ce projet n’aurait pu
voir le jour.

Enn, mes remerciements s’adressent tout particulièrement aux


personnes qui me sont chères. Merci à mon époux, mes enfants, et mes
parents pour leur soutien indéfectible et leurs encouragements.

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Présentation
des auteurs

Aurélie Leclercq-Vandelannoitte, docteur en sciences de gestion de


l’université Paris-Dauphine, est professeur associée à l’IESEG School
of Management et membre du laboratoire CNRS LEM (Lille Économie
& Management, UMR CNRS 8179). Ses domaines de recherche sont
liés à la question du changement organisationnel et technologique. Elle
s’intéresse tout particulièrement aux impacts individuels, organisation-
nels et sociaux des technologies de l’information telles que les techno-
logies mobiles. Sa thèse a obtenu trois prix nationaux (le Prix FNEGE
de la meilleure thèse transdisciplinaire, le Prix Fnege-AIM en manage-
ment des systèmes d’information, ainsi que le Prix solennel Louis
Forest de la Chancellerie des Universités de Paris en sciences
économiques et gestion). Ses travaux ont fait l’objet de communica-
tions lors de conférences nationales et internationales et ont été publiés
dans des revues scientiques nationales et internationales.

Henri Isaac, docteur en sciences de gestion, est maître de conférences


à l’université Paris-Dauphine et chercheur au sein de Dauphine
Recherches en Management (CNRS, UMR 7088). Spécialiste des sys-
tèmes d’information et de l’économie digitale, ses recherches, à la fron-
tière du champ des systèmes d’information et du management, portent
sur les effets des technologies sur les entreprises et leur management. Il
est l’auteur de nombreuses publications académiques sur ces sujets. Co-
responsable du certicat « E-commerce » CCMBenchmark-Dauphine,

VII

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il est l’auteur, avec Pierre Volle, d’un ouvrage de référence sur le


E-commerce (2011, Pearson France). Il est également l’auteur d’un rap-
port sur « l’Université Numérique » pour la ministre de l’Enseignement
supérieur, Mme Valérie Pécresse.

Michel Kalika, professeur à l’université Paris-Dauphine, Scientic


Advisor au Business Science Institute, a été directeur de l’École de
Management de Strasbourg. Il a créé à Dauphine l’Executive MBA, les
programmes MBA International Paris et l’Executive Doctorate in Busi-
ness Administration. Il a dirigé l’Observatoire Dauphine-Cegos du
e-management. Michel Kalika est auteur ou coauteur de plus de vingt
ouvrages en stratégie et systèmes d’information, et de nombreux articles
et cas pédagogiques. Il a fait soutenir de nombreuses thèses de doctorat
dont celle d’Aurélie Leclercq-Vandelannoitte. Ses travaux de recherche
les plus récents portent sur la superposition des médias de communica-
tion (théorie du millefeuille) et la surcharge informationnelle.

VIII

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Introduction

« Un monde mobile, toujours plus mobile, un monde de toutes les


mobilités. Un monde où plus on bouge, plus on télécommunique ;
où l’on est mobile même chez soi et comme chez soi dans les transports ;
où la mobilité transforme et mélange le temps, la distance, l’espace ;
où le réel et le virtuel s’entremêlent à se confondre ; où le travail,
le commerce, la valeur, la ville, la guerre, l’amitié, la famille – bref,
la société – se réinventent autour de la mobilité. »
Kaplan et Lafont, 2004

L a mobilité est ancrée dans la société contemporaine et s’y exprime


de multiples façons. Nomadisme, mouvements, réseaux, ux,
migrations, déplacements sont autant de manifestations caractéris-
tiques de ce phénomène qui affecte à la fois les personnes, les capitaux,
les biens, les services, les idées, les images et les informations. La
mobilité refonde la société, à tel point que le sociologue John Urry
(2005) voit dans la mobilité l’émergence d’un nouveau paradigme des
sciences sociales.

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Signe de ces transformations, la mobilité s’incarne aujourd’hui dans


des technologies, qualiées de mobiles. Ces technologies se sont déve-
loppées depuis une vingtaine d’années et disséminées dans la profon-
deur du corps social. Se situant au carrefour de dynamiques à la fois
technologiques, économiques et sociales, ces technologies apparaissent
comme l’emblème et le vecteur de la mobilité caractéristique de notre
société. Ces technologies traduisent et facilitent simultanément une
transformation des modes de vie et des économies.
Les technologies mobiles constituent un ensemble interconnecté
d’éléments technologiques, sociaux et organisationnels, permettant une
mobilité à la fois physique et sociale des acteurs. Elles peuvent être
adoptées et utilisées dans des situations variées, telles que les sphères
privée et organisationnelle, brouillant par là même les usages dévelop-
pés, et estompant les frontières entre vies professionnelle et personnelle.
Elles transcendent les barrières physiques de l’organisation et sont fré-
quemment utilisées dans des contextes autres que celui de l’entreprise
(au domicile, dans les aéroports, trains, gares et autres espaces publics).
Elles traduisent l’émergence d’une multicontextualité, c’est-à-dire la
coexistence de diffé rents contextes d’utilisation. Ces technologies
touchent ainsi aux deux dimensions fondamentales de l’activité et de
l’expérience humaines que sont l’espace et le temps, et apparaissent de
fait comme des catalyseurs de mutations plus profondes.
Les notions de travail et de management ainsi que le fonctionnement
des organisations sont directement touchés par le développement de
cette culture de la mobilité et des technologies mobiles qui en sont le
reet, annonçant l’ère du salarié nomade. Bouleversant l’espace-temps
traditionnel des organisations, ces technologies sont susceptibles de
faire émerger une nouvelle forme d’organisation du travail. Désormais,
le travail ne se comprend plus comme un lieu mais comme une activité,
pouvant s’exercer hors des cadres spatiaux temporels traditionnels. La
spécicité de ces technologies réside en effet dans la possibilité de
communiquer, de transmettre des informations, et d’avoir accès à
divers services, en des lieux et à des instants jusque-là inaccessibles.
Ces technologies sont donc à l’origine d’une accessibilité quasi perma-
nente au système d’information de l’entreprise et d’une disponibilité
continue des informations dans le temps et dans l’espace.

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Introduction

Désormais, le management, lui-même doté de la caractéristique


d’ubiquité, ne s’exerce plus seulement dans l’enceinte de l’entreprise
mais potentiellement en tout lieu, en tout temps et dans des contextes
inhabituels. Dès lors, le management n’est plus limité par l’espace-
temps traditionnel de l’organisation et ne repose plus nécessairement
sur un contexte d’action partagé. Grâce au développement de ces tech-
nologies, les managers sont autorisés à exercer leurs fonctions dans des
espaces autres que celui de l’entreprise et à des horaires différents de
ceux de leurs collaborateurs. Ainsi, les technologies mobiles sont étroi-
tement liées à la question du management et du contrôle organisation-
nel, puisqu’elles jouent un rôle potentiel dans le contrôle des activités
à distance.
Aussi convient- il de s’interroger sur les nouveaux enjeux que génère
cette façon d’exercer le management. À l’heure où les pratiques de
management se réinventent autour de la mobilité, à travers une poro-
sité des espaces et des temps, il est nécessaire de se pencher sur les
enjeux générés par les technologies mobiles et les modes de manage-
ment et de contrôle renouvelés sur lesquels elles reposent. Ces ques -
tionnements deviennent une nécessité alors que la mobilité et la
nomadisation se sont complètement banalisées dans la société occi-
dentale. Pour mieux cerner de tels enjeux et préciser la problématique
du présent ouvrage, revenons sur l’origine des technologies mobiles,
le contexte de leur diffusion, et leurs impacts potentiels dans le cadre
de l’organisation.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

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En quelques années, le travail nomade, mobile, à distance, est devenu


une réalité incontournable dans de nombreuses entreprises françaises.
L’ère du salarié nomade serait ainsi arrivée. Selon le Cigref1, les entre-
prises « considèrent la mobilité comme une priorité » et ne cessent
d’investir dans ce domaine. Bob Egan, directeur de recherche des tech-
nologies émergentes de l’institut de recherche TowerGroup situé dans
le Massachusetts, voit dans ces technologies « la nouvelle hormone de
croissance de la productivité d’entreprise ».

1. « Usages business des technologies sans l », Cigref, septembre 2004.

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Les technologies mobiles regroupent à l’heure actuelle différents ter-


minaux, tels que le téléphone mobile, l’ordinateur portable, l’agenda
électronique personnel (PDA), les smartphones, ou encore les tablettes
(Tablet PC) et autres terminaux dédiés, associés à un accès mobile à de
nombreuses ressources informationnelles. Les progrès dans le domaine
des technologies de la mobilité et des réseaux permettent aujourd’hui
une accessibilité quasi permanente au système d’information
organisationnel, ce qui présente de nombreuses promesses pour les
entreprises.
Les avantages apportés par l’utilisation de ces technologies dans
l’entreprise font aujourd’hui gure de lieu commun. Il est désormais
largement admis que les technologies mobiles apportent une réponse
innovante aux dés posés par un environnement concurrentiel chan-
geant et mondialisé marqué par l’hypercompétition, dans lequel les
entreprises sont soumises à des contraintes de coût et à un impératif de
réactivité de plus en plus fort vis-à-vis de leurs clients et partenaires.
Plusieurs raisons, telles que la contrainte de rentabilité, la compression
temporelle, ou encore la focalisation sur les clients, s’associent à ces
développements technologiques pour favoriser le développement de la
mobilité. Soulignons également que les « pressions isomorphiques »
sont fortes dans le domaine de la diffusion de ces technologies. Cer-
taines entreprises adoptent en effet ces technologies parce que d’autres
organisations, en particulier les rmes concurrentes, les ont adoptées
précédemment ou parce que leur environnement (constitué par les
médias, les opérateurs, et la société en général) exerce sur elles une
pression implicite à l’adoption, tant les avantages espérés sont nom-
breux. Selon le Gartner Group, plus de 50 % des entreprises mondiales
consacraient aux applications mobiles 5 % de leur budget en technolo-
gies de l’information en 2009. L’utilisation des technologies mobiles
dans l’entreprise est ainsi devenue « synonyme de valeur en termes de
productivité, de collaboration, d’agilité et de réduction des coûts » 1.
Ainsi, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à équiper leurs
managers, employés, commerciaux, consultants, techniciens, et même
des employés traditionnellement plus sédentaires, de technologies
mobiles. Dans sa récente étude sur les enjeux de l’adoption des techno-
logies mobiles dans l’entreprise en 2012, le fournisseur de solutions de
sécurité informatique Symantec précise ainsi que les technologies

1. Gartner Group, « Mobile & Wireless Summit 2007 », Londres, 17 avril 2007.

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Introduction

mobiles sont devenues des « outils de développement critique » pour


les entreprises. Il ressort de cette étude que parmi les 6 000 entreprises
étudiées dans 43 pays, un tiers d’entre elles a d’ores et déjà déployé des
applications mobiles dédiées à leurs besoins, tandis que 71 % d’entre
elles envisagent de développer des applications mobiles sur mesure,
répondant à des besoins de productivité spéciques.
Ces technologies sont un moyen d’introduire dans les organisations
une forme nouvelle de exibilité, en termes de lieux et de temps, et, en
ce sens, sont porteuses de nombreuses promesses. L’ubiquité ainsi per-
mise signie que les salariés peuvent se connecter au système d’infor-
mation de leur entreprise et être joints par celle-ci à tout moment et en
tout lieu. Un salarié peut être qualié de nomade, dès lors qu’il peut
potentiellement travailler hors des frontières de l’entreprise et des
horaires de travail. Les avantages à en retirer sont nombreux, au pre-
mier rang desquels l’accroissement de la productivité individuelle
grâce à la réduction des contraintes spatiales et temporelles dans la réa-
lisation du travail, le renforcement de la exibilité ou encore la diminu-
tion des coûts de coordination. Ces technologies facilitent également
l’immédiateté de l’accès à l’information, l’amélioration de la commu-
nication et de l’échange de connaissances, et l’accroissement de l’auto-
nomie individuelle. Ainsi, les possi bilités d’optimi sation des
communications, d’accélération des prises de décisions, d’amélioration
de la réactivité à l’égard des clients et des transactions avec les parte-
naires, ne sont plus à démontrer, tant l’actualité regorge de cas d’entre-
prises ayant su proter de ces technologies, comme en témoignent les
extraits suivants :
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« Le fabricant d’appareils électroniques Nikon comme le fabricant


d’automobiles Nissan ont déployé des technologies mobiles pour amé-
liorer le travail en collaboration. […] L’accès à l’information essen-
tielle leur permet de prendre des décisions rapidement et d’améliorer le
délai d’accès au marché. Nissan estime que les capacités de collabora-
tion améliorées au niveau global lui permettront d’économiser au
moins 135 millions de dollars américains au cours des prochaines
années. »
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1. Howard Baldwin, « Pourquoi votre entreprise doit adopter les technologies mobiles dès
maintenant – La mobilité à l’œuvre » http://www.microsoft.com

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« De La Poste, qui d’ici à 2015 veut équiper ses 100 000 postiers d’un
smartphone pour délivrer des services postaux ou autres (relever les
compteurs de gaz…), à AXA, qui est en train de doter 4 000 commer-
ciaux d’un iPad leur permettant d’élaborer un contrat personnalisé et de
le faire signer, en passant par e.l.m. leblanc (groupe Bosch), dont les
installateurs bénécient d’un logiciel pour le choix des chaudières, il ne
se passe pas une semaine sans qu’une application professionnelle pour
appareil nomade ne soit annoncée. »
Nikolaz Foucaud, directeur marketing et stratégie de Microsoft, dit
avoir « l’impression d’être au début d’une nouvelle ère ».
 Les Échos 

Ainsi, les médias, opérateurs de télécommunications, sociétés infor-


matiques et groupes de consultance ne sont pas avares d’exemples
d’entreprises ayant su tirer parti des technologies mobiles pour accroître
la exibilité et l’autonomie de leurs collaborateurs, leur performance et
leur rentabilité. Les technologies mobiles se sont ainsi développées
dans un discours ambiant qui met en valeur leurs capacités de transfor-
mation de l’organisation, les progrès qu’elles permettent, et la perfor-
mance qu’elles génèrent pour les entreprises.
Il convient ainsi de reconnaître « la transformation profonde des
situations de travail permise par ces technologies, dans le sens d’un
développement de l’autonomie et de la responsabilité » (Besseyre des
Horts et Isaac, 2007). Pourtant, au regard des effets ambivalents des
technologies mobiles, la réalité semble quelque peu différente.

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

L’accent est souvent mis sur l’opposition entre les bénéces attendus
et les conséquences sociales inattendues des technologies mobiles.
Leur diffusion dans les entreprises conduit à plusieurs effets pervers,
dont des études récentes permettent de prendre conscience.
Ces technologies apparaissent, certes, comme des instruments au ser-
vice de l’indépendance et de la mobilité des salariés, mais n’en sont pas

1. Henno J. (2012), « Les smartphones et les tablettes s’invitent dans l’entreprise »,


Les Échos, 24 avril 2012.

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Introduction

moins également le symbole d’un maintien des chaînes hiérarchiques


au-delà même des frontières de l’entreprise. L’utilisation par les salariés
des technologies mobiles permet aux entreprises d’exercer une forme
potentielle de traçabilité digitale, qui ne va pas sans provoquer un certain
stress. Des exigences de disponibilité et de réactivité quasi permanentes
semblent ainsi apparaître avec le déploiement de ces technologies. Selon
une enquête récente menée par Sciforma et Zebaz (2012)1, ces technolo-
gies, pensées à l’origine pour améliorer la productivité et le confort de
travail, conduisent les salariés à travailler dans un sentiment d’urgence
permanente : 84 % des personnes interrogées se disent perturbées par ces
technologies, 89 % disent travailler dans l’urgence et 95 % d’entre elles
voient leur vie personnelle affectée par leurs urgences professionnelles.
Anywhere, anytime : voici à quoi se réduit généralement l’utilisation
des technologies mobiles, impliquant une connexion quasi continue à
l’entreprise. La notion d’astreinte, autrefois réservée à certaines catégo-
ries de personnel, serait en passe de se généraliser. De plus en plus de
collaborateurs se plaignent d’une surcharge informationnelle,
communicationnelle et cognitive, qui repose largement sur l’utilisation
des technologies mobiles. À tout moment, l’individu doit être joignable,
se trouver prêt à répondre, et éprouver le désir de communiquer. Impli-
quant souvent l’idée de joignabilité continue, l’utilisation de ces techno-
logies soulève certaines questions en termes d’empiètement sur la vie
privée et d’effacement des frontières entre vie privée et vie profession-
nelle. L’utilisation des technologies mobiles par les salariés pose égale-
ment des problèmes de fragmentation et d’interruption dans le travail,
puisqu’elles semblent favoriser « la distraction plutôt que le temps de la
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réexion » 2. Dans la même veine, les collaborateurs peuvent se sentir


oppressés par l’émergence d’une culture de la vitesse et de l’instanta-
néité, et un sentiment d’urgence permanente, qui les obligent à prendre
des décisions précipitamment ou dans des contextes inadaptés à la prise
de décision, ce qui peut s’avérer nalement contre-productif.
De surcroît, la remise en cause de l’espace-temps commun aux sala-
riés et des relations en face-à-face est susceptible d’affecter la coopéra-
tion, la cohésion, la conance entre les individus au sein de l’entreprise,
la prise de décision collective et, de façon plus large, les rapports inter-
personnels. Dès lors que les frontières spatiales et temporelles du col-

1. « Travailler dans l’urgence est le lot quotidien de 89 % des Français », Sciforma et


Zebaz, étude en ligne, 22 mai 2012.
2. Ettighoffer D., « Les maux de “la société de l’impatience” », http://www.ettighoffer.com

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lectif que constitue l’entreprise se brisent, se posent effectivement les


questions du maintien d’un sentiment d’appartenance à un groupe, ou
encore de la coordination des individus et des activités. En mettant en
cause le partage des contextes d’action, les technologies mobiles
touchent nalement aux fondements de l’action collective et de l’orga-
nisation, cette entité où se joue une interaction permanente entre
l’information et les acteurs organisationnels.
Les technologies mobiles apparaissent ainsi comme des outils parti-
culièrement équivoques. Elles se caractérisent par une dualité, liée à
leur capacité d’autonomie parallèlement à leur potentiel de contrôle.
Un paradoxe émerge autour de ces technologies, tour à tour considérées
comme des instruments d’autonomisation ou de contrôle, de libération
ou d’asservissement. Si elles semblent favoriser le développement
d’organisations plus exibles, réactives, agiles et dynamiques dans les-
quelles les collaborateurs disposeraient de plus d’autonomie, elles
apparaissent également comme des instruments de renforcement du
contrôle et des exigences en termes de disponibilité et de réactivité, et
comme des outils au service de la traçabilité des salariés, symbolisant
le maintien d’une laisse électronique au-delà même des frontières orga-
nisationnelles. Comme le notait déjà Isaac en 2004, « si les entreprises
favorisent le nomadisme en équipant leurs salariés, c’est parce qu’elles
peuvent les contrôler. Ce droit régalien de l’employeur continue de
s’exercer même si l’unité de temps et de lieu a disparu ». 39 % des
salariés considèrent même ce type de technologies comme un nouveau
moyen de contrôle, alors que 70 % des employeurs afrment ne pas les
utiliser comme moyen de suivi des objectifs individuels1.
Différents paradoxes émergent ainsi de l’usage des technologies
mobiles, directement liés à la dialectique entre autonomie et contrôle, ou
encore à l’opposition entre la latitude de décision des individus et les
contraintes nouvelles qui pèsent sur leurs activités. Les paradoxes entre
la liberté et l’esclavage, l’indépendance et la dépendance, l’improvisa-
tion ou la planication, l’engagement ou le désengagement, sont autant
de conséquences contradictoires de l’utilisation des technologies mobiles.
Les professionnels en entreprise reconnaissent ainsi l’existence de consé-
quences paradoxales des technologies mobiles, à travers un renforcement
de l’autonomie, des responsabilités, et des opportunités d’apprentissage,
parallèlement au développement de nouvelles contraintes et d’un renfor-

1. Enquête Cegos, in Dany et Hamoumou, 2002.

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Introduction

cement des exigences des autres acteurs. Les technologies mobiles


offrent aux professionnels plus de latitude dans leurs prises de décision,
mais se trouvent également à l’origine d’un renforcement des contraintes,
en ce sens où ils peuvent être joints en permanence.
La supervision et le contrôle sont directement affectés par l’émer-
gence des technologies mobiles. En conséquence, le déploiement des
technologies mobiles, et le potentiel de contrôle qu’elles représentent,
ne sont pas neutres en termes d’appropriation, comme en témoignent
ces extraits d’entretiens conduits auprès de différents acteurs de
grandes entreprises françaises :
« L’introduction de ces outils doit être progressive car cela peut être un
choc sur le contrôle des activités. Nous devons trouver un équilibre
pour introduire ces outils harmonieusement, pour qu’ils soient accep-
tés, pour avoir de la productivité sans rejet social sur cette question. »


« On va avoir un regard un peu policier sur l’employé pour le surveiller.


Auparavant, il était beaucoup plus libre, c’était du format papier.
Aujourd’hui [avec ces technologies mobiles] on a un regard sur le nom-
bre de rendez-vous réalisés, le nombre de contrats, c’est beaucoup plus
cadré. »


« Avant, quand on n’avait pas tous ces moyens, on ne savait pas ce qui
était imputable à la non réactivité ou à la durée du transport de l’infor-
mation. »
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

« On est dans une logique de contrôle par les résultats ou par la confor-
mité. En matière de management, le meilleur outil qui soit est la dis-
suasion. Le type n’est pas surveillé tout de suite mais il sait en perma-
nence qu’il peut l’être. Du coup, on n’a plus besoin de le faire, c’est ce
que j’appelle le système autorégulé. »


« Pour moi, mon téléphone mobile, ça a été mon manager qui a voulu
avoir la possibilité de me joindre en permanence. C’est donc une laisse
électronique. Mon manager m’avait dit qu’il payait mais qu’il fallait
qu’il soit allumé 24/24. »


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4 

Il convient de questionner les formes traditionnelles d’organisation,


de management et de contrôle suite au développement des technologies
mobiles dans les entreprises. De plus, si, pour les entreprises, les avan-
tages à retirer de l’intégration des technologies mobiles paraissent indé-
niables, encore faut-il que ces technologies soient acceptées,
correctement appropriées et utilisées et par les membres de l’organisa-
tion. Or, au-delà de l’adoption d’une nouvelle technologie, n’est-ce pas
la question de l’acceptation d’un nouveau mode d’organisation du tra-
vail, d’un nouveau type de contrôle à distance, et d’une reconguration
du rapport à l’entreprise qui se pose, traduisant un processus de chan-
gement à la fois technologique, social et humain ? Il s’agit de s’inter-
roger sur l’acceptation par les collaborateurs nomades en entreprise,
non seulement d’une technologie, mais également des nouvelles condi-
tions de travail, mêlant autonomie et contrôle, qui en accompagnent le
déploiement. En quoi l’utilisation des technologies mobiles dans
l’organisation est-elle susceptible de modier les systèmes de contrôle
existants et quelles sont les logiques d’appropriation qui en résultent ?
À l’ère du e-management, où la mobilité représente une évolution
centrale de la société, cette interrogation sur l’évolution des systèmes
de contrôle et des modes de management associés aux technologies
mobiles constitue une problématique majeure de la recherche en
sciences de gestion. Pourtant, les recherches sur ce sujet sont encore
rares. Il est surprenant de constater que, malgré le bouleversement des
pratiques et de la façon de travailler qu’elles provoquent, les technolo-
gies mobiles et leurs impacts sur l’organisation, le management et le
contrôle organisationnel sont encore peu explorés. Ainsi, la recherche
en management a tendance à occulter la dimension mobile des pra-
tiques de gestion, de même que les conséquences de la multicontextualité
de l’utilisation des technologies mobiles.
Ces questionnements sont également de première importance pour
les praticiens, dans le domaine du management, de la gestion des res-
sources humaines et des systèmes d’information, puisqu’ils touchent
directement à la gestion du changement et à l’adoption des technolo-
gies susceptibles de bouleverser les pratiques dans l’entreprise. Cet
ouvrage se situe ainsi au carrefour de plusieurs disciplines (la gestion
des ressources humaines, le management, les systèmes d’information).
Il met en évidence l’enchevêtrement des dimensions technologiques,

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Introduction

humaines, organisationnelles et sociales dans l’analyse des impacts des


technologies mobiles sur l’organisation, le management et le contrôle.

5 

An d’appré hender ces ques tionne ments, le pre mier cha pitre
s’appuie sur la littérature existante relative au contrôle organisationnel.
L’analyse des ressorts du contrôle organisationnel est effectivement
une première étape indispensable à la compréhension de la façon dont
les technologies de l’information, a fortiori les technologies mobiles,
s’insèrent dans les relations hiérarchiques de contrôle et de manage-
ment. Le contrôle est reconnu en théorie des organisations comme un
rôle essentiel du manager, qui a évolué au l du temps vers un rôle
d’animation des hommes. Notre analyse permet de mettre en exergue
la place fondamentale de l’information dans ce processus de contrôle,
et par là même, le rôle clé joué par les technologies susceptibles d’agir
sur la maîtrise de cette information.
An d’éclairer la problématique de cet ouvrage, la pensée du philo-
sophe français Michel Foucault apparaît comme un cadre conceptuel
d’une grande puissance heuristique. Le deuxième chapitre présente le
prisme théorique adopté dans cet ouvrage, dont les principaux concepts
(les discours et la vérité ; le savoir et le pouvoir, ainsi que l’éthique et
le sujet) permettent d’analyser l’émergence de modes de contrôle tech-
nologique, plus sophistiqués et moins visibles, qui n’en restent pas
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

moins mal compris, voire méconnus. À l’heure où le management se


constitue autour de discours et de savoirs gestionnaires, cette perspec-
tive fournit une grille d’interprétation permettant de comprendre
comment certaines ressources technologiques, telles que les technolo-
gies mobiles, peuvent être utilisées dans les relations hiérarchiques et
les systèmes de contrôle.
Le troisième chapitre présente les résultats de quatre études de cas.
Quatre entreprises présentant une grande diversité d’activité, dans les-
quelles différentes populations ont été équipées de technologies
mobiles, sont présentées. Des entretiens auprès de managers, cadres
dirigeants, opérationnels et populations de terrain illustrent de façon
concrète la problématique de cet ouvrage. Ces études de cas permettent
d’analyser différents projets d’implémentation de technologies mobiles
et de comprendre leurs impacts sur l’organisation, les modes de mana-

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Travail à distance et e-management

gement et les systèmes de contrôle. Nous mettons en exergue la façon


dont les modes de contrôle sont affectés par l’interaction entre les
acteurs, la technologie, l’organisation, et le contexte environnemental
plus large.
An de tirer des conclusions de ces cas, le quatrième chapitre pro-
pose une analyse inter-cas destinée à effectuer des recoupements et
distinctions entre les cas. Cette analyse reète les relations entre les
discours autour du déploiement des technologies mobiles dans les orga-
nisations, l’évolution des systèmes de contrôle, et la nature des réac-
tions individuelles. Ce chapitre est également l’occasion d’une mise en
perspective sur le long terme des relations entre contrôle et technolo-
gies de l’information. Une généalogie du contrôle et de la surveillance
nous permet de mettre en exergue un lien indéfectible entre le contrôle
et l’information. Le déploiement des technologies mobiles doit ainsi
être replacé dans le cadre de la société moderne, marquée par une sys-
tématisation de la surveillance et une extension de la collecte d’informa-
tions à des ns de réduction de l’imprévisibilité des comportements.
Enn, la conclusion nous permet de synthétiser les résultats de cet
ouvrage, avant d’en identier les contributions pratiques.

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 Management
1 du contrôle
et TIC


Les caractéristiques des technologies mobiles, leurs modes d’utili-
sation, ainsi que leurs enjeux sur l’organisation amènent à se poser la
question du management et du contrôle en des termes renou velés.
Afin de comprendre ces évolutions, il convient :
 d’analyser le concept de contrôle dans l’organisation ;
 de comprendre comment le contrôle s’insère dans les pratiques
de management ;
 d’étudier l’évolution des modes de contrôle dans les fonctions
du manager ;
 d’identifier le rôle des TIC dans ce processus ;
 enfin, d’examiner l’évolution des mécanismes contemporains de
« contrôle technologique ».


Section1 Le contrôle organisationnel
Section2 Les relations entre contrôle et TIC

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1 ■ Management du contrôle et TIC


1 LECONTRÔLEORGANISATIONNEL

1 

Toute action organisée repose sur des structures de contrôle. Le


contrôle est un ressort fondamental de l’action collective, et fait partie
intégrante de la façon dont les orga nisations opèrent. Le contrôle est
requis dans toute activité de coopération an de coordonner les contri-
butions des individus. Toute organisation se caractérise en effet par une
division du travail, et se trouve ainsi confrontée à la question d’assurer
une coopération entre des individus ayant des tâches différentes et des
intérêts partiellement divergents.
Les systèmes de contrôle ont quatre fonctions : inciter les individus à
prendre des décisions et à agir conformément aux objectifs organisa-
tionnels ; intégrer les contributions de différentes parties d’une organi-
sation ; fournir des informations relatives aux résultats des opérations
et aux performances individuelles, et, enn, contribuer à la mise en
œuvre de plans organisationnels et stratégiques.
Si, dans les organisations de petite taille et ayant une structure
simple, la supervision directe, un suivi de près des actions et un enga-
gement physique ont été originellement utilisés pour coordonner et
contrôler les actions des individus, la croissance des organisations
s’est très vite traduite par une complexité, une taille et des risques, qui
ont rendu nécessaires la délégation des décisions et la création de dis-
positifs formels ou informels de contrôle. Un équilibre a dû être trouvé
entre la délégation des décisions auprès des membres organisationnels
les plus aptes à la maîtrise d’une situation, et le maintien d’une cer-
taine cohésion, la conservation d’un contrôle des idées, des décisions
et des actions.
Le contrôle s’inscrit donc dans un « programme d’organisation de
l’autonomie », qui « consiste à organiser des systèmes de pouvoirs et
de contre-pouvoirs qui freineront les dérives sans arrêter le progrès »
(Bouquin, 2005). Le contrôle peut donc être considéré comme un ins-
trument de gouvernement d’entreprise, permettant de garantir une cer-
taine cohé rence dans l’exercice de l’auto rité et d’iden tier les
possibilités de délégation de la part de la direction.

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Management du contrôle et TIC ■ 1

À ce titre, le contrôle est une notion ambiguë puisqu’il revêt plusieurs


signications : d’une part, « vérier », c’est-à-dire s’assurer que les
activités produisent les résultats attendus ; et d’autre part, « maîtriser »,
c’est-à-dire réguler les comportements. Dans son premier sens, le
contrôle apparaît donc comme un système de dénition de standards et
de vérication des résultats par rapport à des cibles prédénies. Dans
sa seconde acception, le contrôle signie diriger les subordonnés dans
leurs activités. Les deux acceptions du contrôle semblent étroitement
liées, complémentaires, voire inséparables. Elles sont les maillons d’un
même processus qui lie le contrôle a priori (la maîtrise) et le contrôle
a posteriori (la vérication) (Bouquin, 2005).

  
Le contrôle organisationnel recouvre des finalités complexes : il
est tout d’abord un instrument économique, de calcul, à l’origine
d’une meilleure gestion de l’entreprise et de ses processus. Il est
également un instrument du gouvernement de l’entreprise, per-
mettant de déléguer la mise en œuvre des politiques tout en tenant
les managers informés des résultats de l’application de la stratégie.
C’est par ailleurs un instrument de modélisation des comporte-
ments, qui contribue à une meilleure lisibilité des actions au sein
de l’organisation. Il fournit aux individus des représentations de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

leur rôle et véhicule des messages dans l’entreprise.

2 

Le contrôle est central dans le processus de management et il a


commencé à être reconnu comme tel très tôt dans la lit térature
managériale. La fonction de contrôle du manager a beaucoup évolué
dans la théorie des organisations au cours du e siècle, traduisant une
évolution des objectifs du contrôle. D’abord reconnu en tant que véri-
cation et maîtrise, le contrôle a évolué au l du temps vers un rôle
d’animation des hommes.

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1 ■ Management du contrôle et TIC

2.1 

C’est une conception rationnelle et mécaniste qui a d’abord été
développée du contrôle. Les pères de la théorie classique du manage-
ment (Taylor, 1911 ; Fayol, 1916) ont élaboré le premier cadre d’ana-
lyse des fonctions des managers et dirigeants que la révolution
industrielle (1890-1910) a vu naître. La recherche de l’efcience et de
la performance font émerger l’idée d’un management scientique du
travail, dont le manager rationnel est la gure de proue. Le contrôle
managérial, étroitement associé à l’exercice du pouvoir par le mana -
gement, y est justié au nom de la rationalité et de l’efcience. La
séparation des tâches permet la mise en œuvre d’un contrôle à distance
par l’amont et par l’aval, grâce au travail de préparation, de planica-
tion, d’encadrement et de discipline assuré par des contremaîtres exé-
cutifs et fonctionnels. Le contrôle s’effectue à travers une spécication
détaillée des processus et la xation des modes et temps opératoires
grâce à l’analyse et la comptabilisation du temps de travail par les
contremaîtres.
L’approche classique du management de Taylor et Fayol a permis de
reconnaître la place centrale du contrôle dans les fonctions du manager.
Cependant, c’est une vision instrumentale qui en est développée, peu
soucieuse des questions humaines et de management. Ce n’est qu’avec
des perspectives plus comportementales que le contrôle commencera à
être considéré non seulement comme une instrumentation mais égale-
ment comme une action sur les comportements, c’est-à-dire comme le
développement d’une attitude constructive incitant les salariés à coopé-
rer. L’École des relations humaines, développée dans les années 1930-
1940 sous l’impulsion d’Elton Mayo, s’inscrit dans cette perspective,
grâce à la prise en considération des dimensions informelle et compor-
tementale du contrôle. Les facteurs émotionnels, non rationnels, tels
que les sentiments, la motivation, la morale, ou encore la loyauté des
employés envers l’organisation sont ainsi reconnus. L’École des rela-
tions humaines parvient ainsi à dépasser l’approche classique, en
s’éloignant de la conception d’un contrôle passif des subordonnés. Les
concepts d’autorité et de rationalité s’inscrivent dans un principe géné-
ral de gestion des volontés, des émotions et des sentiments individuels.
Ce courant insiste sur le contrôle en tant que maîtrise des émotions des
employés par les managers, et l’autocontrôle par ces derniers de leurs
propres émotions.

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Management du contrôle et TIC ■ 1

Toutefois, si l’École des relations humaines part de considérations tout


à fait louables, ce courant ne fait que renforcer la vision instrumentale
d’un contrôle désormais destiné à planier l’irrationnel et les émotions.
La prise en compte de l’informel et de l’irrationnel n’a nalement d’autre
but que d’améliorer le contrôle des actions des subordonnés et de renfor-
cer la prévisibilité de leurs émotions, réactions et comportements.

2.2 


La véritable rupture dans la conception du contrôle est due, nale-


ment, à des auteurs dont la pensée s’avère à la fois progressiste,
moderne, et originale pour leur époque, tels que Follett et Barnard.
Follett (1932) défend la démocratie au sein de l’entreprise et prône une
démarche participative, qui laisse une place de choix à l’autonomie, la
créativité, et l’innovation. S’opposant à la hiérarchie et aux structures
bureaucratiques, Follett reconnaît les vertus du travail collectif. Ainsi,
elle érige en principes clés les idées de responsabilisation, d’éclatement
de l’autorité dans l’organisation, et de participation directe aux déci-
sions indépendamment du niveau hiérarchique. Follett s’intéresse par-
ticulièrement à la question du contrôle, précisant que « l’objet de
l’organisation est le contrôle, ou nous pourrions même dire que l’orga-
nisation, c’est le contrôle ». Elle en développe néanmoins une concep-
tion démocratique, qui s’oppose à l’autoritarisme, à l’imposition
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d’ordres, et à l’obéissance aveugle, contrairement aux fondements du


management scientique.
Barnard (1938) s’insurge lui aussi contre la conception classique de
l’autorité, qui voit dans le commandement la condition essentielle de
l’obéissance. L’autorité dépend, d’une part, d’une attitude coopérative
de l’individu, et d’autre part, d’un système de communication qui se
trouve au cœur des interrelations entre acteurs. La pensée de Barnard
est très utile à la conceptualisation du contrôle, dont il souligne
l’importance en déclarant que l’élément clé de toute organisation est
la nécessité pour les individus de subordonner leurs propres désirs à la
volonté collective de l’organisation. S’il conserve certains concepts de
l’organisation scientique du travail, Barnard propose une alternative
au modèle de la planication et du commandement, en prenant en
considération la nécessité de l’adhésion des individus. Barnard s’inté-

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1 ■ Management du contrôle et TIC

resse particulièrement au rôle joué par le contrôle invisible, reposant


sur les principes d’une communication partagée et de la diffusion de
valeurs. Ces auteurs rompent ainsi avec la vision mécaniste et instru-
mentale des fonctions du manager en développant une perspective
démocratique, participative, et informelle du contrôle.

2.3 

Cette évolution s’est poursuivie avec la nécessité de repenser les


modes classiques d’organisation et de management. Le développement
des organisations au cours du e siècle (avec notamment l’avènement
des « organisations fondées sur l’information », Drucker, 1999) ont
appelé de nouveaux principes de management et d’organisation, tels
que le travail en équipe, la réduction de la hiérarchie, le management
de la connaissance et la transversalité.
Drucker plaide ainsi pour une réduction des hié rarchies et le ren-
forcement de l’autocontrôle de l’individu. Il expose un ensemble de
préconisations normatives et de méthodes novatrices de manage-
ment, qui s’inspirent de la gestion participative. La nalité du mana-
gement réside dans la convergence des actions courantes et des
objectifs organisationnels à long terme. Le contrôle est alors conçu
comme un ensemble de processus visant à assurer une telle conver-
gence : la délégation et la décentralisation des objectifs apparaissent
comme des méthodes permettant l’articulation entre les actions cou-
rantes et la stratégie. Le contrôle, qui se focalise sur les résultats,
relève moins d’un contrôle-vérication, que de l’inscription des
efforts communs dans une seule et même direc tion. La direction par
objectifs devient ainsi une nouvelle philosophie de mana gement, qui
repose sur le mécanisme de responsabilisation par les managers et
l’autocontrôle.
Dans le prolongement des travaux de Drucker, le management parti-
cipatif et l’autonomie accordée aux salariés, sont devenus une obses-
sion pour les managers, obsession, qui n’a pas pour autant changé la
place du subordonné, en ce sens où c’est le manager – son supérieur –
qui lui donne les moyens d’accéder à plus d’autonomie et de parti-
cipation. Le manager reste l’initiateur d’un contrôle vertical moins
visible mais puissant.
Enn, certaines recherches empiriques contempo raines mettent en
cause les rôles de commandement, de planication et de contrôle du

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Management du contrôle et TIC ■ 1

manager, pour mettre au jour l’importance des rôles rela tionnels,


informationnels, et décisionnels (Mintzberg, 1984). Mintzberg remet
en cause la perti nence des rôles classiques du manager tels qu’énon-
cés dans les théories tradi tionnelles du manage ment. Ces rôles
constituent un folklore qui relève du mythe. Mintzberg récuse le
modèle rationnel et mécaniste du contrôle et reproche nalement aux
perspectives classiques d’exposer une approche globalisante du tra-
vail du dirigeant, non représentative de leurs actions au quotidien.
Dans une typologie des rôles du manager, Mintzberg (1984) identie
dix rôles, regroupés en trois catégories, qui ont trait aux « relations
interpersonnelles », au « traitement de l’information », et à « la prise
des décisions importantes ». Le contrôle s’inscrit dans le rôle plus large
de leader, selon lequel le manager est responsable de la motivation et
de l’activation des subordonnés. Simons (1987) met quant à lui en évi-
dence les paradoxes auxquels est confronté le manager, à savoir,
contrôler tout en étant ouvert au changement, maintenir un certain
niveau de productivité et d’efcacité tout en donnant aux employés suf-
samment d’autonomie, faire en sorte que la stratégie soit appliquée
tout en laissant aux salariés la liberté d’être créatifs, innovants et
exibles.

  
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Les auteurs classiques en management reconnaissent la place cen-


trale que le contrôle occupe dans les fonctions du manager. De
plus, au fil du temps, le rôle du manager évolue vers des fonctions
d’animation, de conseil et d’aide, prenant ses distances avec
l’image classique du contrôle-sanction. De plus en plus d’organi-
sations semblent ainsi faire appel à la notion d’auto-organisation,
ou d’autocontrôle, dans la lignée des recommandations de Follett
ou de Drucker. Cette mutation implique l’instauration d’une rela-
tion de confiance de plus en plus forte entre le supérieur et le
subordonné. La conception du contrôle en tant que vérification ou
maîtrise semble bien loin. Le contrôle apparaît finalement comme
un « système social ouvert » (Bouquin, 2005), capable d’évoluer
sous l’action des éléments qui en sont constitutifs et consistant de
plus en plus à manager et animer des hommes.

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1 ■ Management du contrôle et TIC

3 

Le contrôle recouvre des enjeux autres qu’économiques, dans la mesure


où il touche directement au cœur de l’organisation, notamment aux
hommes qui la composent. Toute la difculté est de favoriser le consente-
ment des individus aux buts organisationnels de long terme. L’enjeu est de
développer une forme de contrôle qui suscite l’adhésion de la part des
salariés. Le contrôle ne joue donc pas seulement un rôle technique de véri-
cation et de maîtrise, de coordination, de planication et de suivi. Le
contrôle a également une fonction d’éducation, de motivation, et d’anima-
tion : le contrôle a pour nalité d’assurer une convergence des efforts des
membres de l’organisation avec les objectifs organisationnels, en agissant
à la fois sur la capacité et la motivation des individus.
Différents modes de contrôle en tant qu’animation des hommes sont
identiés dans la littérature managériale, correspondant à des visées
différentes du contrôle. L’analyse du contrôle dans les fonctions
managériales laisse effectivement entrevoir trois modes principaux de
contrôle et d’animation, reposant sur des philosophies très différentes
et requérant divers degrés d’implication des collaborateurs dans l’orga-
nisation : le contrôle bureaucratique (le « contrôle sans animation »), la
direction par objectifs (le « contrôle et l’animation »), et le contrôle
concerté (le « contrôle par l’animation »).

3.1 
Comme en témoignent les apports de Taylor et Fayol, les organisa-
tions ont d’abord cherché à contrôler « malgré les hommes », sans eux
(Bouquin, 1991). L’organisation bureaucratique est un mode de fonc-
tionnement caractéristique des grandes organisations modernes. La
bureaucratie consiste en l’application de méthodes de gestion ration-
nelles, visant une utilisation efcace des ressources. Répondant à un
désir d’ordre social et de prévisibilité, la bureaucratie apparaît comme
la méthode la plus juste et la plus efcace de contrôle. Grâce à l’auto-
rité de la règle, abstraite, impersonnelle et connue de tous, le pouvoir
du chef se trouve démultiplié par rapport à un système hiérarchique
classique. La bureaucratie se caractérise ainsi par une très forte centra-
lisation, qui atteint son apogée avec l’organisation scientique du tra-
vail. Celle-ci repose en effet sur le postulat d’une divergence des
objectifs organisationnels et individuels. La surveillance et la supervi-

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Management du contrôle et TIC ■ 1

sion directe apparaissent donc comme des moyens privilégiés de


contrôle. Des règles strictes encadrent les comportements des subor-
donnés dont l’autonomie s’avère très limitée. Le contrôle est essentiel-
lement un contrôle de l’exécution des opérations, centré sur les moyens.
Il se fait alors sans animation, c’est-à-dire sans les hommes.
Si la bureaucratie est apparue comme une solution organisationnelle
efcace et rationnelle, elle est rapidement devenue inadaptée aux réalités
socio-économiques des entreprises. Weber soulignait lui-même que le
système de règles rationnelles, la planication, et la multiplication des
règles de contrôle agissent comme autant de contraintes qui nissent par
ralentir et alourdir le fonctionnement de la bureaucratie, rendue irrespon-
sableface auxchangements de l’environnement. Labureaucratie comporte,
de plus, de nombreux effets pervers, liés à la négligence des phénomènes
de pouvoir, qui ressurgissent inévitablement sous des formes non atten-
dues et susceptibles de créer des dysfonctionnements organisationnels.
D’autres auteurs mettent en exergue les effets pervers, souvent non antici-
pés, du contrôle mis en œuvre dans l’organisation bureaucratique, notam-
ment un phénomène de déplacement des buts et des priorités, qui amène
à privilégier le respect des règles plus que l’atteinte de l’objectif organisa-
tionnel. Face à ces insufsances et aux effets pernicieux du contrôle
bureaucratique, l’intégration des buts et des contrôles par les membres
organisationnels est rapidement devenue une priorité.

3.2 
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

La direction par les objectifs (DPO) est apparue comme une solution
organisationnelle d’animation des hommes permettant d’éviter les
écueils de la bureaucratie (Gélinier, 1968 ; Drucker, 1955/1995). La
DPO repose sur les principes de la délégation, de la motivation des
hommes à partir des objectifs, et de l’évaluation des hommes sur leurs
résultats. La DPO s’attache à « contrôler avec les hommes » (Bouquin,
1991), à concilier le contrôle et l’animation des hommes. S’inspirant de
la théorie des motivations individuelles (Maslow, 1943; Herzberg,
1959), la DPO reconnaît un lien entre l’efcacité de l’individu et sa
satisfaction, notamment la réalisation des besoins d’estime et d’épa-
nouissement. L’enjeu de la DPO est d’amener l’individu à participer à
la xation des objectifs, contribuant à des phénomènes de renforcement
de l’autocontrôle. La DPO s’accompagne également de dispositifs de
sanction, qui récompensent ou punissent les résultats en fonction des

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1 ■ Management du contrôle et TIC

objectifs xés. Chacun s’engage sur des procédures, en acceptant d’être


évalué sur des éléments prédénis.
En dépit de sa nalité a priori louable, la DPO a suscité des critiques
variées et provoqué de nombreux échecs. Il est fréquent en effet que
les individus ne jouent pas le jeu à travers un manque de coopération,
la rétention d’informations, ou un certain louvoiement dans les négo -
ciations. Il est également reproché à la DPO de dissimuler une volonté
de manipulation de la part la direction, qui nit par imposer des objec-
tifs stricts derrière des semblants de négociation. La DPO a nalement
pour point commun avec l’organisation bureaucratique de chercher à
éliminer l’imprévisibilité des comportements à travers la mise en place
de procédures, qui ont pour contrepartie de permettre une participation
et une prétendue satisfaction de l’individu. La DPO repose en outre sur
un postulat très contestable, issu de l’École des relations humaines,
selon lequel la participation des hommes serait universellement dési-
rée. Face à ces limites, un nouveau mode de contrôle est apparu, fondé
sur l’intériorisation préalable des buts et des valeurs organisationnels.

3.3 
L’âge post- bureaucratique se caractérise par une forme de contrôle
qui n’émerge pas des règles rationnelles et de la hiérarchie mais
d’actions concertées, fondées sur le partage de valeurs portées par les
membres organisationnels. Le contrôle concerté, ou « contrôle par
l’animation » (Bouquin, 1991) se présente comme un système de
contrôle décentralisé, participatif et démocratique, qui donne aux sala-
riés davantage de responsabilités. Il est généralement conçu comme
une alternative aux techniques bureaucratiques, dans la mesure où les
employés contribuent eux- mêmes à la formation des règles qui struc-
turent leurs activités, donnant une légitimité forte à ce processus. À la
différence des autres modes de gestion, les individus collaborent direc-
tement au développement des moyens de leur propre contrôle, ce qui
est source de motivation et d’engagement personnel. Cette forme de
contrôle procède par la création et la re- création d’un discours fondé
sur les buts et valeurs, les règles et les normes de l’organisation.
L’enjeu du contrôle concerté est de provoquer une acceptation natu -
relle du contrôle par les employés, en les amenant à partager les buts
organisationnels et à adhérer aux intérêts de l’entreprise sur le long
terme.

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Management du contrôle et TIC ■ Chapitre1

Diverses techniques sont mobilisées an de développer chez l’indi-


vidu le sentiment d’appartenance à un clan (Ouchi, 1979). Ces actions
aboutissent à un contrôle émotionnel, encore appelé contrôle de l’inté-
gration des buts, qui permet une évaluation mutuelle entre pairs. Ce
type de contrôle repose sur un consensus autour de valeurs et un haut
niveau de coordination, généralement au sein d’équipes autogérées.
Finalement, l’implication de la direction et l’adhésion des acteurs
constituent les deux ressorts de ce mode de contrôle, qui dépasse les
principes classiques de la surveillance et de la punition. Cependant,
l’établissement d’un climat de conance dans l’organisation peut
s’avérer délicat. Enn, la condition d’intériorisation des valeurs de
l’entreprise induit, outre une mise en œuvre très lente, de nombreux
effets pervers. Celle-ci se traduit en effet par une implication psycho -
logique et l’instauration d’un rapport affectif très fort avec l’entreprise
qui peut conduire l’individu à une acceptation sans faille de ce contrôle
subtil. Ce dernier peut être conduit à se satisfaire de ce qu’il pense être
un regain d’autonomie, dont la contrepartie n’est autre qu’un renfor-
cement du pouvoir central. L’intériorisation des valeurs de l’entreprise
fait apparaître un auto contrôle puissant et une identication de l’indi-
vidu à la réussite de l’entreprise, comme à ses échecs.
Comme en témoigne le tableau de la page suivante, trois modes prin-
cipaux de contrôle en tant qu’animation des hommes peuvent être iden-
tiés, traduisant une évolution des dimensions et objectifs du contrôle.
Voir tableau 1.1 p. 24.
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 En synthèse
Il convient de souligner la mutation historique qui caractérise les
modes de contrôle organisationnel. Après avoir contrôlé les
comportements et les résultats, l’organisation s’est effectivement
mise à contrôler les ressorts mêmes de l’action. Soulignons égale-
ment que les trois principaux modes de contrôle (l’organisation
bureaucratique, le management par les objectifs et le contrôle
concerté) ne sont pas substituables et cohabitent généralement à
des degrés divers au sein d’une même organisation, afin de pallier
les insuffisances de chacun de ces modes.

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Chapitre1 ■ Management du contrôle et TIC

Tableau 1.1 –Unrécapitulatifdesprincipauxmodes


d’animationdeshommes
Organisation Management Contrôle
bureaucratique par les objectifs concerté
Rôle de l’animation Contrôle Contrôle Contrôle
des hommes sans anima tion et anima tion par l’anima tion
Contrôle Contrôle des résul- Contrôle social,
Caractéristique et
de l’exécu tion tats et de l’atteinte émotion nel
visée du contrôle
des opéra tions des objectifs et parti cipatif
L’individu
La règle L’individu lui-même
Source lui-même
L’organi sation Le groupe social
L’organi sation
Les valeurs
Objet Le comporte ment Les résultats
(aspect rituel)
Outils formels :
•  Règles de par-
Outils formels : tage des respon-
•  Méthodes sabi lités et fixa- Outils informels :
de gestion tion de •  Techniques
rationnelles, procé dures d’apparte nance au
règles •  Pro cédure d’éva- clan
Outils
•  Domi nation luation •  Actions concer tées
légale •  Parti cipation
•  Super vision Outils informels : directe à la forma-
directe, •  Parti cipation à la tion des règles
surveillance fixation des
objectifs
•  Délé gation

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Management du contrôle et TIC ■ 1

LES RELATIONS ENTRECONTRÔLE



2 ETTIC

L’analyse du contrôle organisationnel amène à souligner l’impor-


tance du traitement de l’information au cœur même du processus de
contrôle. Le manager semble constamment tiraillé entre la volonté de
déléguer une partie de son travail, par exemple en décentralisant les
décisions, et le besoin de conserver une part de contrôle sur l’activité
de ses subordonnés. C’est donc la question d’un équilibre délicat qui se
pose, avec d’autant plus d’acuité que l’organisation se complexie et
que les activités se diversient. Comment déléguer, comment décentra-
liser, comment faire conance sans perdre le contrôle ? La maîtrise de
l’information permet précisément de répondre à cette question. Le
contrôle peut d’ailleurs être déni comme « l’effort mené par les mana-
gers, non seulement pour récolter et pour partager l’information, mais
également pour l’utiliser de façon directive dans leurs unités »
(Mintzberg, 1994). L’information est au cœur du processus de contrôle
organisationnel. L’information peut ainsi être considérée comme la
« matière première du contrôle et du management » (Guedj et Kubler,
1991), si bien que le contrôle est souvent qualié de « système d’infor-
mation ». Les dispositifs de contrôle ont donc été conçus initialement
dans le but de conserver une maîtrise des actions des subordonnés.
« Des règles, des systèmes d’information vont aider ceux qui reçoivent
délégation à agir et ceux qui délèguent à savoir » (Bouquin, 2005). Les
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

systèmes de contrôle peuvent ainsi être décrits comme des « systèmes


d’information ». Si l’information était initialement utilisée pour sur-
veiller les actions des subordonnés, dans une perspective rationnelle et
instrumentale du contrôle, elle est progressivement devenue un moyen
de communication informel et de partage des valeurs et objectifs orga-
nisationnels.
Étant donné le rôle clé joué par l’information dans le processus de
contrôle organisationnel, tous les moyens permettant de faciliter la
réception et la transmission d’informations, au premier rang desquels
les technologies de l’information, s’inscrivent naturellement dans ce
processus. Ainsi, les technologies de l’information ont depuis leur ori-
gine été étroitement associées aux dispositifs de contrôle dans les orga-
nisations.

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1 ■ Management du contrôle et TIC

1 

En raison de leurs caracté ristiques et propriétés, les tech nologies


de l’infor mation et de la communication (TIC) jouent un rôle clé
dans le processus de contrôle. Elles pré sentent en effet des carac té-
ristiques de base, telles que les capacités de stockage, de transmis -
sion et de trai tement de l’infor mation, ainsi que des proprié tés, qui
facilitent la rapidité de la commu nication et la uidité des décisions
au sein de l’organisation. Selon Kalika (2002), « les modi cations
introduites par les technologies de l’infor mation portent sur l’acces-
sibilité, l’indexation, la disponibilité, la diversité, l’immatérialité et
l’interactivité de l’information, qui irriguent les processus de mana-
gement ». Les TIC permettent une communication à faible coût, à la
fois synchrone et asynchrone ; de plus, en agissant directement sur
le traitement, le stockage, et la circulation de l’information, les TIC
ont, dès leur introduction dans l’organisation, joué un rôle clé dans
le proces sus de contrôle. C’est précisé ment parce qu’elles véhiculent
de l’information et contribuent à la coordi nation des tâches que les
TIC s’insèrent dans un proces sus de contrôle inhé rent et nécessaire
à toute orga nisation. Les TIC ont d’ailleurs pour principal objec tif de
transformer les circuits de régula tion internes, au premier rang des-
quels le système de contrôle.
Ces tech no logies peuvent ainsi être uti lisées comme un « méca-
nisme de contrôle à part entière, un sup port maté riel du pou voir
d’informa tion » (Boulay, 2004). Elles sont uti lisées par le mana ger
pour « déci der, informer mais éga lement pour coacher, encoura ger
ou réprimander ses subordonnés » (Nogatchewski et Sponem,
2002). Elles facilitent pre mière ment le suivi de l’action et influ -
encent le pilo tage des actions des subordon nés, notam ment la
supervision directe, par la possibilité de fournir les instructions en
temps réel. Elles sont également utiles au manage ment par les
objectifs, grâce à une clari fication des responsa bi lités et la trans -
mission des informations sur les buts et les résultats à atteindre. En
outre, par les pos si bili tés de commu ni cation qu’elles offrent, les
TIC contribuent à une fusion de ces deux modes de pilotage. Reix
(1990) constate ainsi un « double effet de substi tution » des modes
de coordi nation et de contrôle permis par les TIC. D’une part, le
recours accru aux TIC faci lite le ren for cement des sys tèmes de

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Management du contrôle et TIC ■ 1

contrôle et de pla nifi cation, et favorise une coor dina tion par les
objectifs, les plans et les pro grammes, qui se sub stitue au mode de
supervi sion directe. D’autre part, la communi cation directe ren due
possible par les TIC s’accom pagne d’une amé lio ration de la coor-
dina tion qui ne repose plus néces saire ment sur l’action du cadre
intermé diaire. Dès lors, les prin ci pales fonc tions du mana ger
semblent subir une mutation, puisque, grâce à leurs fonctions
d’enregistrement, de stockage, de consolidation et de transmission
des flux d’informa tion, ces techno logies peuvent se substi tuer à la
fonction de contrôle du manager.
De plus, les TIC donnent naissance à des interactions spontanées,
et apparaissent comme un moyen de contrôle informel et de coor di-
nation quasi instantanée. Certaines fonctionnalités telles que la mes-
sagerie électronique, sont par exemple souvent mobilisées par les
managers comme un instru ment de contrôle par les objectifs, via la
communication des orien tations stratégiques et la délégation des
objectifs. La messagerie électronique se substitue alors à des moyens
de contrôle plus formels, comme les indicateurs comptables, dont le
manque de exibilité est souvent reproché. Par ailleurs, grâce aux
possibili tés de communication synchrone ou asynchrone qu’elles
offrent, et à leur forme élec tronique, ces technologies permettent une
évolution importante de l’exercice de l’autorité formelle. Elles sont
à l’origine d’une diminution du temps néces saire à la collecte des
données, et permettent donc une remon tée rapide des informations
des subordonnés au supérieur et favorisent de fait le contrôle de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

l’action.
De surcroît, les TIC sont dotées de capacités informationnelles et de
capacités de surveillance essentielles au processus de contrôle. Elles
rendent le travail plus visible et sont de fait susceptibles d’affecter la
capacité de contrôle du manager, et, plus largement, la relation
managériale. En outre, la capacité de mémorisation des TIC permet
d’enregistrer les performances et de tracer en permanence les actions
des collaborateurs : le contrôle des managers ne se limite donc plus à
l’observation des actions, ou à la supervision directe, mais peut porter
également sur les actions passées. De toute évidence, les TIC s’insèrent
directement dans les activités de contrôle du manager en lui permet-
tant « d’obliger le subordonné à travailler conformément aux attentes,
de vérier son activité et de le prévenir lorsqu’il est en deçà des stan -
dards attendus » (Edwards, 1979).

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1 ■ Management du contrôle et TIC

  
Un lien étroit existe entre les TIC et le processus de contrôle orga-
nisationnel, ce dernier étant parfois qualifié de « contrôle techno-
logique ». Les TIC font figure de nouveaux instruments de contrôle,
en ce sens où elles assument, renforcent, ou relaient, ce rôle clas-
sique du manager.

Certains travaux, s’inscrivant dans une perspective critique, vont même


plus loin en mettant en exergue des formes émergentes, subtiles, para-
doxales, parfois pernicieuses et violentes, de contrôle par la technologie.

2 

2.1 

Les TIC se caractérisent par une dualité fondamentale (Zuboff,


1988) : 1) leur « capacité d’automatisation » et 2) leur « capacité
d’information ». Cette dualité est susceptible d’affecter les conditions
d’exercice de la coordination et du contrôle, et se traduit par l’émer-
gence de conséquences paradoxales dans l’organisation : dans sa fonc-
tion d’automatisation, la technologie perpétue une logique industrielle
de rationalisation du travail et s’inscrit dans la continuité des systèmes
de contrôle en vigueur depuis le  e siècle. Elle conduit à ce titre à
une déqualication et une perte de pouvoir des subordonnés compa -
rables à celles subies par les travailleurs au début de l’industrialisation.
Mais la technologie rompt également cette continuité en produisant de
l’information sur l’activité des collaborateurs : elle informe et rend
visible. Dans cette fonction d’information, la technologie contribue à
une transparence et à un partage des informations et provoque une
dynamique de reconguration de la nature du travail. De telles évolu-
tions dans la circulation de l’information induisent des changements
dans le domaine du savoir, qui affectent les relations de pouvoir. La
technologie apparaît comme un support (la base matérielle) du pou-
voir : l’aspect automatisation renforce en effet le pouvoir de l’autorité
supérieure, grâce à la capacité de détection des comportements de
désobéissance et une meilleure prévisibilité des actions. De plus,

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Management du contrôle et TIC ■ 1

l’aspect informationnel des technologies accroît la transparence des


activités et la visibilité des comportements des travailleurs. L’enregis-
trement des activités transforme ensuite les informations en un savoir
enregistré et consultable ultérieurement. Zuboff met ainsi en évidence
les « capacités disciplinantes » des technologies de l’information, et
les nouvelles formes de contrôle auxquelles elles donnent lieu, qu’elle
associe à l’image d’un « panoptique électronique » 1. Ce concept,
directement issu du panopticon du philosophe utilitariste anglais
Jeremy Bentham (1780), a été conceptualisé par le philosophe et his-
torien français Michel Foucault (1975). Le panopticon désigne une
conception architecturale constituée d’un bâtiment en anneau divisé en
cellules, comprenant en son centre une tour dans laquelle se situe un
surveillant. Le principe de base du panoptique est la visibilité perma-
nente, qui amène le détenu à penser qu’il peut être surveillé en perma-
nence. Selon Zuboff (1988), les technologies de l’information, « qui
traduisent, enregistrent et rendent visibles le comportement humain
offrent la version actuelle de la transparence universelle avec un degré
d’illumination qui dépasse ce que Jeremy Bentham aurait pu espé-
rer », de telles technologies « pouvant se libérer des contraintes de
temps et d’espace qui existent avec les arrangements physiques de
l’organisation ».
Cette métaphore a été reprise, an de rendre compte de la dualité des
TIC, de leurs implications contradictoires, et de leur pouvoir de
contrôle subtil. D’une part, la technologie agit en qualité de médiateur
des processus de travail, favorise la décentralisation et rend les opéra-
tions plus exibles ; d’autre part, elle se trouve à l’origine d’une
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

« matrice disciplinaire de pouvoir et de savoir », qui se traduit par


l’augmentation de la dépendance, d’un savoir centralisé et d’une
concentration du pouvoir. L’accroissement de la délégation et de la
décentralisation se combine à un renforcement, en parallèle, de la cen-
tralisation du pouvoir grâce à la possibilité de surveiller directement le
travail.
Ainsi, au-delà des discours insistant sur le dépassement des formes
classiques et bureaucratiques de contrôle, les TIC semblent renforcer
les formes existantes d’organisation, et favorisent même une intensi-
cation subtile et invisible, voire une fusion, des mécanismes de contrôle
existants. Le contrôle personnel et la supervision directe sont démulti-
pliés par la technologie, qui fait également émerger un contrôle des

1. Cf. chapitre 2, section 2, 1.2.

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1 ■ Management du contrôle et TIC

comportements et des résultats. La technologie permet par exemple la


construction de standards facilitant l’évaluation de la performance. Les
individus ont désormais moins de liberté dans l’application des
méthodes de travail puisqu’elles sont désormais inscrites dans la tech-
nologie elle-même. Le contrôle repose alors sur un panoptique électro-
nique (Foucault, 1975) : paradoxa lement, alors que le pouvoir
disciplinaire devient moins visible, les individus et leurs comporte-
ments deviennent de plus en plus visibles (Orlikowski, 1991).

2.2 
Le déploiement technologique prend place dans un contexte politique et
normatif, qui contribue à l’émergence et à la reproduction d’interprétations
conictuelles à l’égard de la technologie. L’adoption des TIC dans l’organi-
sation peut par exemple s’accompagner d’une rhétorique, c’est-à-dire d’un
discours source de contradictions autour des objectifs de la technologie.
Ces nouveaux discours, qui mettent généralement l’accent sur
l’autonomisation et l’empowerment des employés, entrent en conit
avec les pratiques, procédures, rôles et discours adoptés jusqu’à l’intro-
duction du nouveau système, mais ne les remplace pas pour autant.
Ainsi, au-delà de l’autonomie promise aux employés, ceux-ci se sentent
parfois soumis à un système de contrôle autoritaire et considèrent qu’ils
se doivent de rendre leurs activités visibles auprès de leur supérieur, à
travers l’utilisation des technologies dont ils ont été équipés. Cette
situation est liée au fait que les collaborateurs ont intégré au préalable
les normes de jugement sur lesquelles ils sont évalués (telles que le
nombre de contacts clients établis) comme autant de fondements de
leurs pratiques de travail. La notion d’autonomie coercitive permet de
rendre compte de cette forme très subtile de contrôle, fondée sur les
normes et les valeurs (semblable au contrôle concerté), plus puissante
encore qu’un contrôle bureaucratique, direct et autoritaire. Les TIC
jouent un rôle de médiation tout à fait central dans la mise en place de
l’autonomie coercitive, en ce sens où la décentralisation des activités,
le télétravail, l’autonomisation et l’empowerment des collaborateurs ne
sont possibles que parce qu’il existe des moyens efcaces de contrôle
et de visibilité de leur travail. Les TIC doivent être considérées de façon
concomitante comme des outils de contrôle, de surveillance et de
répression, et des moyens de libération, d’empowerment et de démocra-
tisation.

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Management du contrôle et TIC ■ 1

Les TIC témoignent donc d’une certaine complexité, en ce sens où


elles permettent un renforcement du contrôle et contribuent simultané-
ment à donner aux individus l’impression qu’ils conservent une grande
liberté dans leurs choix. L’acceptation de ce type de contrôle est facili-
tée par l’existence d’un consensus autour de la nécessité d’utiliser les
nouvelles technologies dans l’organisation, et, plus largement, dans la
société. Toute opposition ou résistance à leur introduction paraît ainsi
irrationnelle. Ainsi, on voit le passage de modes de contrôle dits de
domination à des modes de contrôle hégémoniques (Rosen et Baroudi,
1982). Ceux-ci se traduisent par l’émergence de moyens de contrôle
invisibles, fondés sur les TIC, appa remment peu contraignants, issus de
la constitution de signications partagées et d’un ensemble de valeurs
organisationnelles qui affectent les comportements. Les TIC visent en
effet à l’intégration de valeurs, d’émotions et de visions du monde qui
convergent avec les intérêts des groupes les plus puissants. Elles per-
mettent un management distancié remplaçant les modes de contrôle
plus classiques tels que la supervision personnelle et directe.
Plus sophistiqués et moins visibles, discrets et insidieux, les méca-
nismes contemporains de contrôle par la technologie n’en restent pas
moins mal compris, voire méconnus… a fortiori à l’heure actuelle, où les
notions de travail et de management sont directement touchées par le
développement des technologies mobiles. Les technologies mobiles
semblent en effet participer directement de cette autonomie coercitive.
Elles présentent une continuité en même temps qu’une discontinuité par
rapport aux autres générations de TIC. Elles perpétuent certaines pra-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

tiques et modes de gestion, tels que la rationalisation des tâches, la stan-


dardisation des processus, et le contrôle des activités mais donnent lieu
également à de nouvelles dynamiques et capacités, grâce aux mises en
relation qu’elles permettent, et aux possibilités de communiquer, d’échan-
ger des informations, et de travailler en dehors des frontières spatio-
temporelles traditionnelles de l’entreprise, accordant une plus grande
exibilité aux salariés mais permettant également un contrôle à distance,
sans barrière physique. Dès lors, dans quelle mesure la relation managériale
et le contrôle se trouvent-ils affectés par l’utilisation des technologies
mobiles dans les organisations ? Assiste-on à un renforcement des modes
de contrôle déjà existants ? Se dirige-t-on vers de nouvelles formes de
management et de contrôle, mêlant autonomie et contrôle ?
Pour nous aider à répondre à ces questions, la pensée du philosophe
Michel Foucault nous apparaît d’une grande puissance heuristique. Ce

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1 ■ Management du contrôle et TIC

cadre conceptuel émerge, au l de la réexion sur les liens entre contrôle


et technologies de l’information, comme une perspective particulière-
ment riche et intéressante, dont certaines des recherches mentionnées
précédemment n’ont pas hésité à s’inspirer pour mettre au jour la dualité
fondamentale des technologies de l’information et l’émergence de
formes de contrôle plus subtiles. Allons plus loin dans l’analyse de ces
questions en prenant pour appui l’éclairage de Michel Foucault.

  
Le contrôle contemporain se déguise derrière une rhétorique de
l’émancipation, et semble donc plus humain et moins coercitif.
Les technologies de l’information semblent favoriser une plus
grande autonomie des salariés, une décentralisation de la décision
et  une  réduc tion  du  mana ge ment  inter mé diaire.  Mais  elles 
s’accompagnent également de nouvelles formes de contrôle, telles
que la surveillance électronique, l’individualisation des responsa-
bilités, et le contrôle des performances. Si les TIC favorisent l’auto-
nomie des individus, les communications en réseau, et la décen-
tralisation de la décision, elles s’accompagnent également d’une
intensification du travail, d’une autodiscipline continue et d’une
implication affective à l’origine de pressions psychologiques plus
ou moins fortes. Elles donnent naissance à une forme d’« autono-
mie coercitive », auxquelles les technologies mobiles récemment
implantées dans les organisations participent directement.

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Management du contrôle et TIC ■ 1


• Le contrôle occupe une place centrale dans les fonctions du
manager.
• Cette fonction a évolué au l du temps d’un rôle de vérication et
de sanction à un rôle d’animation des hommes.
• La transformation progressive des modes de contrôle s’est accom-
pagnée d’une reconnaissance de plus en plus forte de l’impor-
tance de l’information dans le processus de contrôle.
• Compte tenu de l’importance de l’information dans le processus
de contrôle, les technologies permettant d’agir sur la maîtrise
même et la circulation de cette information jouent un rôle fonda-
mental.
• Les technologies mobiles semblent susceptibles de faire émerger
des formes de contrôle plus sophistiquées mais moins visibles,
mêlant autonomie et discipline.

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 Une vision renouvelée

2 du contrôle
par Foucault


La pensée de Michel Foucault permet d’éclairer sous un nouveau jour
la problématique du contrôle par la technologie. Dans ce chapitre, il
est question :
 de déconstruire les discours au sein de l’organisation, conçue
comme un espace politique de formation de savoirs et de pra-
tiques discursives destinés à contrôler les individus ;
 d’analyser la conception renouvelée de la discipline et du pouvoir
offerte par Foucault permettant de considérer les technologies et
systèmes d’information comme des technologies disciplinaires ;
 d’étudier comment la conception foucaldienne de l’éthique de
soi, de la résistance et de l’agence humaine peut être mise en jeu
dans le contexte organisationnel, notamment lors de l’adop tion
de nouvelles technologies telles que les technologies mobiles.


Section1 L’homme comme objet d’un savoir
Section2 L’homme comme objet d’un pouvoir
Section3 L’individu comme sujet d’une conduite

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

M ichel Foucault apporte une vision renouvelée des questions


de contrôle, de pouvoir et de l’individu dans l’organisation,
à travers des concepts qui témoignent de la richesse de sa pensée. Bien
qu’il puise ses racines dans des domaines aussi variés que la philo-
sophie, la sociologie, l’histoire et l’anthropologie, le cadre foucaldien
est d’une grande richesse pour la recherche en management. La pensée
de Foucault éclaire en effet les questionnements des chercheurs en
management, à savoir les « manières d’ordonner, de commander, de
comparer, de mesurer et de gérer » (Hatchuel et al., 2005). Ainsi,
l’œuvre de Foucault constitue un point de départ pour « une prise de
distance par rapport aux formes les plus récentes de la gestion des
entreprises ». Par le renouvellement d’idées qu’il apporte au niveau de
l’organisation et des processus de travail, Foucault régénère la façon
d’appréhender les formes organisationnelles émergentes et les nou-
veaux modes de contrôle qui les accompagnent.


1 L’HOMMECOMMEOBJETD’UNSAVOIR

1 

L’œuvre de Foucault doit être replacée dans une volonté de remise en


cause des discours, qui se disent capables de révéler la vérité. Il se
demande à quoi servent les idées qui émergent, dans un questionne-
ment qui ne s’intéresse pas à la vérité en elle-même, mais davantage à
ce qui est tenu pour vrai, à la façon dont ce tenu pour vrai s’est élaboré.
L’hypothèse centrale énoncée par Foucault est que les discours créent,
en même temps qu’ils contrôlent, les objets qu’ils pré tendent
connaître.
Foucault s’attache à remettre en cause les discours établis, grâce à
l’identication des jeux de pouvoir qui les font émerger et les animent.
Le pouvoir est en effet, selon Foucault, un champ de savoir duquel

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ 2

émanent des rapports de force. Foucault met ainsi au jour une relation
circulaire entre pouvoir et savoir, à travers le concept de pouvoir-
savoir. Selon Foucault, le pouvoir produit de la connaissance et du
discours, de même que le discours et la connaissance ont du pouvoir
et des effets de vérité. « Il n’y a pas de relation de pouvoir sans consti-
tution corrélative d’un champ de savoir, ni de savoir qui ne suppose et
ne constitue en même temps des relations de pouvoir » (Foucault,
1975). Ainsi, le pouvoir produit des formations discursives, qui contri-
buent, par les liaisons qu’elles établissent, à former un individu
connaissable et gouvernable.

  
L’approche foucaldienne, qui se fixe pour objectif de remettre en
cause les discours et interprétations reçues, est d’une grande puis-
sance heuristique pour appréhender les organisations comme des
espaces politiques de formation des discours, générant du savoir
et du pouvoir.
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2 

2.1 


Une discipline telle que le management ne saurait être étudiée


indépendamment du pouvoir que les managers et les entreprises
exercent, et en dehors des discours qu’ils adoptent. La pensée de
Foucault permet de comprendre comment s’élèvent des discours
dans des contextes organi sationnels, contribuant à la constitution des
individus en objets de pouvoir- savoir. La relation contractuelle, qui

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

lie le sala rié à l’entreprise, peut être conçue comme un espace ana-
lytique permettant de constituer l’individu comme objet d’un savoir,
visible, gouvernable et gérable (Townley, 1993). L’administration du
personnel, les répartitions spatiales, les pratiques de classication,
les systèmes de rémunération, la hiérarchisa tion, la régulation des
temps, la dénition des postes et des activités, les entretiens
d’embauche ou de satisfaction, ou encore les épreuves de sélection
apparaissent comme autant de mécanismes qui contribuent à la for-
mation d’un savoir pour les managers et permettent de constituer en
objets de pouvoir ceux sur qui ce savoir s’applique. Dans la même
veine, les organisations peuvent être compa rées à des espaces poli -
tiques, qui sont à l’origine de la constitution des individus en tant
que sujets, et contribuent à la production d’un savoir sur ces sujets
(Knights, 1997). Ce savoir produit des représen tations qui objec-
tivent les sujets, les créent en individus descriptibles et analysables.
Le pouvoir discipli naire produit des types particu liers de subjecti-
vité, en parti culier la gure du subordonné, du sujet managé (Deetz,
1998). La consti tution d’un savoir individua lisant autour des
employés permet de jauger les individus, norma liser leur comporte-
ment, et catégoriser ces derniers en bons employés ou mau vais
employés, productifs ou non productifs.
L’approche développée par Foucault montre ainsi que les organisa-
tions sont non seulement des architectures de pouvoir mais égale-
ment des « espaces où s’actualisent et se génèrent des savoirs,
c’est-à-dire des dispositifs cognitifs » (Amintas, 2002). Le concept
foucaldien de pouvoir-savoir peut être mobi lisé pour mettre en évi-
dence une progres sion dans les savoirs managériaux conduisant à la
formation d’individus gérables, qui intègrent de plus en plus les
règles dis ciplinaires et la logique d’autocontrôle. Les pratiques orga-
nisa tionnelles ne pèsent pas seulement sur les savoirs et les sujets
« mais contri buent à la for mation de ces derniers » (Hatchuel, 2005).
Dans cette optique, les pratiques de gestion peuvent être analysées
comme des dispo sitifs d’institution nalisation de certains idéaux, dis-
cours et programmes visant à inuen cer et à construire les rôles
sociaux dans l’entreprise. À ce titre, reconnaissant les organisations
comme des espaces politiques de formations discursives, la perspec-
tive foucaldienne contribue à déconstruire les dis cours autour de
l’apparition des formes organisa tionnelles émergentes et des nou-
veaux modes de contrôle.

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ 2

2.2 


À l’appui des travaux de Foucault, certains auteurs ont cherché à


questionner les modes de contrôle post-bureaucratiques ainsi que les
discours qui les accompagnent, relatifs à l’autonomisation et aux
logiques d’empowerment des salariés. En particulier, ces recherches
s’interrogent sur les modes de contrôle tels que le management par les
objectifs et le contrôle concerté, qui sont apparus face aux excès des
organisations bureaucratiques. Ces nouvelles formes de management
s’inscrivent dans des discours, qui mettent l’accent sur les motivations,
les désirs et la liberté individuelle. Cependant, nombre d’auteurs en
management soutiennent que ces discours à tendance humaniste sont
susceptibles d’opérer comme de puissants moyens d’assujettissement
(Barker, 1993 ; Ezzamel et Willmott, 1998 ; Sewell, 1998 ; Hatchuel et
Starkey, 2002). Derrière les discours autour du renforcement du pou-
voir et de l’autonomie des employés, l’introduction de ces nouveaux
modes de management s’inscrit dans une économie politique de l’orga-
nisation du travail, qui ne remplace pas totalement les mécanismes de
contrôle traditionnel.
Dans le cadre de la direction par les objectifs (DPO), l’évaluation
des progrès, l’estimation du temps passé sur une action, l’actualisation
des objectifs et des résultats, et la mise en place d’indicateurs ponc -
tuels de productivité apparaissent comme des pratiques qui créent une
visibilité du salarié. La DPO devient progressivement une technique
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

de normalisation, en ce sens où les objectifs forment un ensemble de


références par rapport auxquelles l’action de l’individu est comparée,
différenciée, hiérarchisée et ajustée. Dans le même esprit, le dévelop-
pement de l’automanagement conduit les membres de l’équipe à col -
laborer eux-mêmes au développement de leurs propres moyens de
contrôle. À travers la recherche d’un consensus autour des valeurs du
contrôle concerté, un processus de normalisation émerge, aboutissant
à la constitution et à la stabilisation d’un ensemble de règles. Une
pression entre pairs se met alors en œuvre autour du « pouvoir tutélaire
de la norme ». Les salariés sont à l’origine d’une discipline diffuse
destinée à conditionner leurs comportements. Par ailleurs, les membres
de l’équipe acceptent facilement ce contrôle dont ils ont eux-mêmes
contribué au développement. C’est ce qui fait d’ailleurs l’efcacité de
ce système, duquel découle nalement une forme de contrôle plus

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

puissante, moins apparente et à laquelle il est plus difcile de résister


que dans l’ancienne bureaucratie. Le lieu d’exercice de l’autorité se
trouve modié, puisqu’il se déplace du système hiérarchique bureau-
cratique aux valeurs, normes et règles de l’équipe. Dès lors, il se pour-
rait que le contrôle change de forme, en devenant moins visible mais
permanent.
Certaines pratiques managériales, telles que la concertation, sont
donc à la fois des occasions libératrices traduisant un souci d’autono-
mie, mais également des processus plus aliénants. Le regain d’autono-
mie accordé aux salariés se traduit souvent par une implication accrue,
voire un engagement total de ces derniers dans la vie de l’organisation,
mettant en péril l’équilibre des sphères sociales de l’individu. L’auto-
nomie décisionnelle accordée depuis peu aux opérationnels engendre
par exemple de nouvelles obligations, telles que l’obligation de résul-
tats qui sont tout autant, voire plus contraignantes que les anciennes
pratiques managériales. Les discours autour de l’accroissement de
l’autonomie des salariés et la délégation de responsabilités, de même
que les initiatives liées à l’implication des salariés et au management
participatif, ne sont rien d’autre que des formes alternatives de disci -
pline qui compensent la perte des procédures traditionnelles de
contrôle. La décentralisation des décisions et la plus grande autonomie
permettent une atténuation de la supervision directe ainsi qu’un
desserrement du système hiérarchique. Mais elles s’accompagnent,
paradoxalement, d’un renforcement des possibilités de surveillance et
de l’autodiscipline. Différentes pratiques d’adhésion, de permission, et
de persuasion développées par le management, au-delà de leur aspect
coercitif, exhortent les individus au consentement de façon subtile, et
contribuent à l’émergence de comportements d’autocontrôle et d’auto-
discipline. « Toute la force du pouvoir moderne vient du fait qu’il ne
se donne pas comme pouvoir, mais comme science, réalisation de soi,
voire comme libération » (Eraly, 1993).
Ainsi, l’accroissement de l’auto nomie des salariés ne va pas sans
un renforcement du contrôle managérial et de la surveillance. Et ce
d’autant plus que les nouveaux modes de management prennent
généralement appui sur des techno logies et des pratiques organisa-
tionnelles qui garan tissent l’application de mécanismes discipli-
naires subtils mais contraignants. La surveillance électronique
permise par les TIC donne par exemple naissance à de nouvelles
relations de pouvoir et de savoir, favori sant l’obéissance et l’autodis-

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ Chapitre2

cipline, parallèlement à cer taines formes de contrôle traditionnelles


qui ne cessent d’exister. Sewell utilise la métaphore de la chimère,
hybride inattendu, pour rendre compte de ces formes émergentes de
contrôle sur le lieu de travail, qui concilient les idéaux pré-
bureaucratiques de contrôle mécaniste et d’efcience rationnelle,
avec les idéaux post- bureaucratiques d’autocontrôle et de renforce-
ment des responsa bili tés.

 En synthèse
La réflexion menée autour de la construction des discours organi-
sationnels offre une problématisation renouvelée des modes de
contrôle post-bureaucratiques, orientés vers des pratiques de
management moins coercitives et moins contraignantes, centrés
sur l’intériorisation des valeurs et objectifs de l’organisation. Cette
perspective permet de déconstruire les discours autour de ces
nouveaux modes de contrôle et permet d’appréhender ces formes
nouvelles et plus subtiles de contrôle qui s’appuient de plus en
plus sur l’adoption de nouvelles technologies.

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault


2 L’HOMMECOMMEOBJETD’UNPOUVOIR
Le second ensemble conceptuel auquel s’attache Foucault est celui
de pouvoir. Sa volonté de déconstruction des discours l’amène en
effet à s’interro ger sur l’évo lution de l’exercice du pouvoir au  e
siècle, qui a conduit à l’appa rition d’un nou veau sys tème pénal et
donné nais sance à la pri son. Foucault replace la géné rali sation des
techniques d’enferme ment et de redres sement dans le dis cours qui
émerge à l’âge classique autour de la discipline, du contrôle et du
pouvoir.

1 


1.1 

Selon Foucault, la généralisation des pénitenciers, prisons et forte-
resses au e siècle doit être replacée dans le discours qui émerge à
l’âge classique autour de la discipline des hommes. La discipline n’a
pas émergé de façon soudaine dans le corps social. Elle est au contraire
issue du recoupement d’une multitude de processus disciplinaires déjà
à l’œuvre dans diverses institutions, telles que les collèges, écoles,
hôpitaux, armée, ateliers et usines. Par des aménagements mineurs de
leurs techniques de discipline, ces institutions ont conduit à une muta-
tion profonde de l’exercice du pouvoir dans toute l’épaisseur de la
société moderne.
La discipline s’accompagne de l’élaboration de savoirs et de tech-
niques et repose en particulier sur une codication du temps et de
l’espace. Elle est rendue possible par ce que Foucault appelle un art des
répartitions, c’est-à-dire un mode de répartition spatiale des individus
obéissant à différents principes : la clôture, le quadrillage, la fonction-
nalité des emplacements, et le rang. Cette constitution d’un espace
analytique contribue à la constitution d’espaces complexes, non seule-
ment architecturaux mais aussi fonctionnels et hiérarchiques. Foucault
voit ainsi dans le développement des manufactures et des usines un
changement d’échelle ainsi qu’un nouveau type de contrôle, destiné à
retirer le maximum des forces de production et éviter certains désagré-

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ 2

ments (agitations et interruptions du travail). La discipline s’appuie


également sur un contrôle étroit de l’activité à travers le développement
d’un temps disciplinaire. L’imposition d’un emploi du temps, un qua-
drillage plus serré du temps, la constitution d’un temps utile, l’intensi-
cation de l’utilisation du temps, la capitalisation des durées, et une
sériation du temps sont autant d’exemples de cet investissement par le
pouvoir de la dimension temporelle.
L’art des répartitions spatiales et la capitalisation du temps rendent
possible l’exercice de la discipline, qui repose sur trois principes :
la surveillance, la normalisation, et le dressage. Un ensemble de
technologies disciplinaires mesurent, contrôlent et corrigent les
individus.
Premièrement, la surveillance est à l’œuvre dans une multitude d’ins-
titutions (l’hôpital, l’armée, l’école, les ateliers et manufactures) an de
les rendre plus efcaces et fonctionnelles. La surveillance hiérarchique
est un jeu de regard, un « appareil où les techniques qui permettent de
voir induisent des effets de pouvoir ». Foucault prend l’exemple des
manufactures an d’illustrer le rôle de la surveillance et l’évolution
qu’elle subit. La surveillance dans les manufactures ne relève plus d’un
contrôle externe, effectué par des inspecteurs chargés de faire appliquer
les règlements, mais d’un contrôle interne, intense et permanent, issu
d’un regard hiérarchique. Cette fonction nouvelle de surveillance
devient un opérateur économique décisif : « À mesure que l’appareil de
production devient plus important et plus complexe, à mesure qu’aug-
mentent le nombre des ouvriers et la division du travail, les tâches de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

contrôle se font plus nécessaires et plus difciles. Surveiller devient


alors une fonction dénie, mais qui doit faire partie intégrante du pro-
cessus de production ; elle doit le doubler sur toute la longueur ». La
surveillance s’accompagne de la formation d’un savoir sur les indivi-
dus. Elle s’apparente ainsi à un « observatoire permanent », fonction-
nant comme un « appareil de savoir ».
Deuxièmement, la normalisation repose sur un ensemble de règles,
de lois et de sanctions qui oblige les comporte ments à se conformer à
certaines attentes. La dis cipline per met de constituer un sys tème
compara tif et de conduire les compor tements à se réfé rer à des
normes, des règle ments, an de distin guer ce qui est bon de ce qui est
mauvais, ce qui est nor mal de ce qui est anor mal. Foucault sou ligne
ainsi l’existence de normes dans les organi sations dis cipli naires, qui
comparent et sanctionnent l’écart à la règle, à travers l’ins titution na-

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

lisation d’une « micro-pénalité du temps, de l’activité, de la manière


d’être, des discours, du corps ». L’idée d’une sanction normalisatrice
permet de jau ger les indivi dus, les hiérar chiser les uns par rapport aux
autres, les différen cier, les récom penser ou au contraire les sanction -
ner. En dé nitive, le but ultime pour suivi par la disci pline est de dif-
féren cier les indivi dus les uns des autres, grâce à l’émergence d’une
pénalité de la norme. Il s’agit de qua lier, carac téri ser, et pro céder à
un classement des sujets à travers la constitution progressive d’un
savoir individualisant. Le pouvoir de la norme homogénéise, en
même temps qu’il indivi dualise. Le but poursuivi dans la construc tion
des manu factures, comme dans les écoles, est ainsi d’iso ler les indi -
vidus, de les conner dans un espace et à une place par ticu lière, an
de les repérer, observer leur travail, compta bili ser leurs résultats, les
comparer entre eux et les clas ser. Cette « décom posi tion individualisante
de la force de travail » per met en outre de rendre les indivi dus plus
obéissants.
Enn, troisiè mement, la dis cipline se traduit par l’idée de dres sage,
qui consiste à fabriquer des corps dociles an de les trans former, les
perfec tionner et les uti liser. Les ins titutions dis cipli naires appa-
raissent comme des lieux de trans forma tion indivi duelle, per mettant
de dresser et modi er les indi vidus, et ce au travers d’un change ment
de l’âme et de la conduite ainsi que d’une évolution des esprits.
L’obéissance, le déclenchement automa tique d’une conduite souhai-
tée et une doci lité sans écart appa raissent ainsi comme les res sorts
ultimes de la discipline telle qu’elle émerge dans la société moderne.
« L’âme moderne est pro duite en perma nence autour, à la sur face, à
l’intérieur du corps par le fonction nement d’un pou voir qui s’exerce
sur ceux qu’on punit, d’une façon plus géné rale sur ceux qu’on sur-
veille, dresse et cor rige, sur les fous, les enfants, les écoliers, les colo-
nisés, sur ceux qu’on xe à un appareil de production et qu’on
contrôle tout au long de leur existence. » L’objec tif du dressage est de
fabriquer des indivi dus dociles, et de rendre les compor tements plus
prévi sibles, de façon à obtenir une force collec tive supé rieure à la
somme des forces individuelles. « La dis cipline n’est plus sim ple-
ment un art de répar tir des corps, d’en extraire et d’en cumu ler du
temps, mais de compo ser des forces pour obte nir un appareil ef-
cace. » La dis cipline, qui repose sur le dressage, per met ainsi d’arti-
culer les corps et de combiner les forces an de compo ser un tout
cohérent et ef cace.

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ 2

1.2 
Pour rendre compte des effets de la discipline, Foucault développe le
concept de panoptisme, directement issu du panopticon (Bentham, 1780).
Le principe de base de la conception architecturale carcérale appelée pan-
optique (du grec grec pan-optik : voir tout) est la visibilité permanente,
qui amène l’individu à penser qu’il peut être surveillé en permanence.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Figure 2.1 

« Le prisonnier est vu mais ne voit pas. » La possibilité d’être sur-


veillé sans avoir la possibilité de le vérier induit chez les prisonniers
un « sentiment d’omniscience invisible ». C’est à ce titre que l’état per-
manent de visibilité devient garant de l’ordre, l’objectif étant de « faire
que la surveillance soit permanente dans ses effets, même si elle est
discontinue dans son action ». Ainsi, la surveillance et le pouvoir ne
peuvent être qu’omniprésents qu’à la condition de se rendre invisibles
et invériables. « C’est le fait d’être vu sans cesse, de pouvoir toujours
être vu, qui maintient dans son assujettissement l’individu discipli-
naire. » De fait, le panoptisme participe directement au dressage et à
l’autocontrôle des individus.

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

En outre, la force de ce mécanisme réside dans la création et le maintien


d’un rapport de pouvoir indépendant de celui qui l’exerce, dont les prison-
niers sont eux-mêmes les porteurs. Le sujet, se sachant surveillé, intègre
les contraintes du pouvoir, et devient ainsi le principe de son propre assu-
jettissement. Le génie de ce pouvoir automatisé et désindividualisé est que
la contrainte se libère des moyens de la force. Foucault ajoute que le fonc-
tionnement du panoptique induit des hiérarchies de contrôle, un « emboî-
tement spatial des surveillances hiérarchisées ». Le principe d’encastrement
permet en effet un contrôle des mécanismes internes du panoptique, de
sorte que les employés et surveillants peuvent être eux-mêmes contrôlés.
Selon Foucault, le panoptique reète une métaphore, celle de la société
disciplinaire. Le panoptique en vient à dépasser une ingéniosité architec-
turale, pour constituer un véritable type de société : une société complè-
tement traversée de mécanismes disciplinaires. La discipline s’inscrit
désormais dans des procédés souples de contrôle, relevant de foyers dis-
séminés de contrôle tels que l’hôpital, l’armée, l’école ou le lieu de tra-
vail. Ce que cherche à montrer Foucault, à travers l’image abstraite du
panoptique, c’est qu’il est possible de « désenfermer » les disciplines et
de « les faire fonctionner de façon diffuse », et « polyvalente dans le
corps social tout entier ». Le panoptique est un modèle généralisable,
applicable à n’importe quelle fonction sociale, en ce sens où il illustre les
rapports de pouvoir quotidiens. Le panoptique est une technologie poli-
tique qui s’applique à tout type d’institution nécessitant l’imposition
d’une tâche, contraignant l’individu à l’adoption d’une conduite.

  
À travers la généalogie du système pénal et du modèle de l’insti-
tution carcérale, c’est à une véritable analyse de l’évolution de
l’exercice du pouvoir que s’attache Foucault. Il replace la généra-
lisation des techniques d’enfermement et de redressement dans le
discours qui émerge à l’âge classique autour de la discipline.
Celle-ci repose sur différents dispositifs – la surveillance, la norme
et le dressage – qui contribuent à la constitution d’un sujet docile,
comparable et analysable. Pour en rendre compte, Foucault utilise
la métaphore du panoptique, qui décrit le fonctionnement d’une
société traversée de mécanismes disciplinaires diffus.

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2 

Si Foucault n’aborde pas les TIC dans son œuvre, les concepts qu’il
développe, relatifs à la discipline et au pouvoir, constituent une base
solide et originale pour appréhender les enjeux qu’elles soulèvent dans
l’organisation. Son œuvre, « par les renversements théoriques qu’elle
provoque, par les connexions nouvelles qu’elle établit », permet
« d’ouvrir un certain nombre de perspectives fécondes tant sur la ques-
tion de l’évolution des technologies de contrôle, que sur celle de la posi-
tion du sujet confronté aux nouvelles technologies » (Amintas, 2002).

2.1 
Les nouvelles pratiques managériales s’accompagnent de technolo-
gies qui produisent de l’information, rendent visibles les données, enre-
gistrent et catégorisent, encadrent les procédures, et diffusent des règles
au sein de l’organisation. Il n’est pas étonnant, dès lors, que le panop-
tique soit progressivement devenu un archétype des technologies de
contrôle dans l’entreprise. « Les réseaux informatiques ressemblent
sous de nombreux points de vue au design architectural du panop-
tique » (Burrell, 1988).
Ainsi, la surveillance dépend moins d’une observation directe que de
formes de supervision plus subtiles impliquant l’utilisation de techno-
logies de l’information, qui, par leurs capacités de numérisation et
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’enregistrement, produisent un savoir sur les individus. Elles per-


mettent de construire des champs de visibilité et de savoir et de placer
les individus dans des espaces de normalisation. Ces technologies
rendent les phénomènes, les comportements, les interactions sociales
plus visibles, ce qui a deux effets potentiels. Premièrement, les tech-
niques de collecte, d’analyse, et de stockage des informations permis
par ces technologies rendent les individus gouvernables, actionnables
et gérables et sont susceptibles de mettre au jour d’éventuels écarts des
comportements par rapport à des normes préétablies. Deuxièmement,
le développement de ces technologies rend également ces individus
gestionnaires, autodisciplinés, calculateurs, par rapport à leurs propres
comportements. L’autodiscipline se met en marche, au-delà du contrôle
et de la supervision directe. L’utilisation des systèmes comptables peut,
par exemple, être comparée à un appareil majeur de surveillance, de

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normalisation et de dressage des managers et des employés. Dans les


organisations, les individus, entourés de normes de calcul et de stan-
dards comptables ou économiques, se constituent en sujets gouver-
nables et analysables. Ainsi, les espaces auxquels les individus sont
assignés ne sont pas seulement des domaines matériels, architecturaux
et physiques mais peuvent également être des espaces abstraits, imma-
tériels ou idéalisés à travers des TIC.
Au-delà des applications organisationnelles de l’image du panop-
tique, cette métaphore a été largement reprise, et vulgarisée, an de
rendre compte du rôle joué par les nouvelles technologies dans le ren-
forcement de la surveillance au sein de la société contemporaine. Les
circuits de communication électroniques et les bases de données qu’ils
génèrent sont associés à l’image d’un superpanoptique, qui reète
l’essence du contrôle social.

2.2 


La pensée de Foucault permet d’appréhender les développements


technologiques récents, en montrant que la discipline peut s’exercer à
l’air libre, de façon abstraite et diffuse, au-delà-des espaces physiques
classiques, au moyen de TIC de plus en plus sophistiquées. L’époque
moderne voit surgir une nouvelle forme de pouvoir et de contrôle,
incarnée dans les sociétés dites de contrôle, qui reposent sur l’utili-
sation des technologies de l’information (Deleuze, 1990). Ces transfor-
mations reètent une mutation profonde du système économique, qui
devient de plus en plus dispersif, de moins en moins clos et concentré,
et requiert en conséquence de nouvelles modalités de surveillance et de
contrôle. Les sociétés de contrôle ne procèdent plus, contrairement aux
sociétés disciplinaires, à un connement physique des individus mais
exercent un contrôle continu à travers une communication instantanée
permise par les développements des TIC, telles que les technologies
mobiles.
Foucault est, selon Deleuze, l’un des premiers philosophes à penser
le passage des sociétés disciplinaires aux sociétés de contrôle. Deleuze
montre que les sociétés disciplinaires, qui ont connu leur apogée au
cours e siècle, ont formalisé et organisé une logique de l’enferme -
ment aujourd’hui en crise. Les dispositifs d’enfermement (l’école,

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l’usine, la caserne, l’hôpital) de la société disciplinaire s’apparentent


à des moules, qui encadrent et dressent les comportements dans cha -
cune des étapes de l’existence humaine. Or, selon Deleuze, la société
disciplinaire, caractérisée par ces dispositifs d’enfermement, cède pro-
gressivement la place à la société de contrôle, qui se caractérise par
des « formes ultra rapides de contrôle à l’air libre, qui remplacent les
vieilles disciplines opérant dans la durée d’un système clos ». Le prin-
cipe à l’œuvre dans les sociétés de contrôle n’est plus « le moule »
(comme dans la société disciplinaire), mais la modulation, qui
implique une idée de variation d’un instant à l’autre et d’un lieu à
l’autre, tel un système à géométrie variable, permis notamment par
l’émergence des TIC. En fait, le contrôle se développe à partir de la
discipline. Mais celle- ci se maintient dans un mouvement d’efface -
ment de ses instances d’énonciation, dans une sorte de surveillance
réticulaire. L’immobilité, la xité dans l’espace, n’est plus nécessaire
pour assurer le contrôle qui désormais traverse l’individu. Deleuze
afrme même que le mouvement et la liberté sont des conditions du
fonctionnement du contrôle, cela étant rendu possible par le « passage
de la visibilité des corps dressés à la computation des traces codées ».
La société de l’information peut ainsi être considérée comme une
société de contrôle. « L’information, c’est exactement le système du
contrôle » (Deleuze, 1987).
Dans cette lignée, le sociologue Philippe Zarian (2004) suggère l’exis-
tence d’un renforcement du contrôle au sein des sociétés disciplinaires,
supposant un emboîtement sous tension de ces deux types de sociétés,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

certaines pratiques de disciplinarisation étant toujours à l’œuvre, telles


que les contrôles des horaires, des affectations, de la présence, et des
mouvements du corps. Un paradoxe se loge ainsi dans l’utilisation des
TIC et les changements qu’elles induisent sur les moyens du contrôle :
elles contribuent en effet à une sophistication des mécanismes discipli-
naires, à travers un suivi plus n et l’enregistrement des activités du
salarié, et permettent en même temps un assouplissement de la disci-
pline et de la surveillance directe. Grâce à la précision des informations
fournies ainsi que la mesure et l’enregistrement de la teneur et de la
durée de chaque action, le contrôle devient de plus en plus précis. Ce
contrôle a également pour spécicité d’être déclenché par le salarié lui-
même, qui active les moyens de son propre contrôle et se trouve à l’ori-
gine de la transmission des informations contribuant à sa surveillance.
Les TIC mettent à disposition de la direction un pouvoir disciplinaire à

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la fois individualisant et massiant, en ce sens où il s’exerce par et sur


l’individu. Ceci permet à l’entreprise d’élaborer toutes sortes de
comparaisons interindividuelles, à l’origine d’une révision continue
des standards et objectifs, contribuant en retour à un afnement de la
mise en discipline des individus. Cette évolution des moyens du
contrôle n’est pas sans poser certains problèmes, comme en témoignent
la faible acceptabilité sociale que présentent ces systèmes de contrôle
ainsi que la déception parfois de mise face aux gains de productivité et
économies effectivement réalisés dans cette logique de disciplinarisation
à l’extrême.
Une nouvelle forme de contrôle apparaît alors : le contrôle de
l’engagement (Zarian, 2004). Ce concept permet de repenser l’exis-
tence des systèmes disciplinaires et de les replacer dans la confronta -
tion entre rapports de domination et d’émancipation. Le principe de
modulation développé par Deleuze permet d’en rendre compte. Le
principe de modulation s’inscrit dans toute l’épaisseur de la vie
sociale, à travers la modulation de l’usage du temps et la modulation
dans l’espace, permises par les TIC, notamment les technologies
mobiles. Celles-ci permettent en effet au salarié de s’affranchir des
horaires légaux et des lieux traditionnels pour travailler. L’usage du
temps et de l’espace aboutissent ainsi à un travail modulable, suscep-
tible de varier dans son effectivité et son intensité en fonction du
moment et de l’endroit. S’y ajoute l’idée d’une modulation de l’enga-
gement subjectif, dans la mesure où le salarié est de plus en plus sou -
vent amené à déclencher lui-même son activité, indépendamment des
ordres de son supérieur, nécessitant ainsi un fort engagement de sa
part. C’est un faisceau d’informations, qui, nalement attache le sala-
rié à l’entreprise qui l’emploie : « L’individu circule à “l’air libre”
mais un faisceau le retient et l’oriente en même temps : le faisceau des
transmissions d’information et de communication, faisceau que le
couplage entre système portable de traitement de l’information, télé -
phonie mobile et accès à Internet potentialise considérablement »
(Zarian, 2004).
Les rapports de domination et les possibilités d’émancipation s’arti-
culent selon des modalités particulières. Avec ces technologies, le prin-
cipe d’isolement, voire d’enfermement des sociétés disciplinaires est
clairement à l’œuvre, à travers une segmentation des accès à l’informa-
tion (un enfermement disciplinaire modernisé). Ces technologies n’en
ont pas moins également un côté émancipateur, en ce sens où elles ren-

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ 2

forcent le professionnalisme et la liberté des salariés grâce aux infor-


mations fournies et la constitution de connaissances relatives aux
clients ou aux produits. De surcroît, les possibilités de modulation ont
également un potentiel émancipateur, dans la mesure où elles accroissent
l’autonomie et la exibilité du salarié et répondent ainsi à des attentes
réelles de ce dernier par rapport à sa vie sociale (le pouvoir d’auto-
organisation, le choix des moments, ou encore l’accroissement de la
mobilité).
Pour désigner ces tensions entre rapports de domination et rapports
d’émancipation, Zarian développe l’idée de l’engagement subjectif,
qui mêle des formes renouvelées de discipline et de liberté, et se traduit
par l’introduction d’une domination distancée par les modulations et le
faisceau d’informations. Cette forme renouvelée de domination « opère
avec d’autant plus de force qu’elle exerce un effet de rappel permanent
sur le salarié ». Elle implique l’idée d’un assujettissement consenti,
forcé et structurellement inégalitaire. Mais, dans cette domination qui
uidie la discipline taylorienne, il y a place pour une liberté de penser,
d’agir et de coopérer. L’émancipation se réalise alors dans d’autres
sphères de la vie sociale où s’expriment une pluralité de devenirs, pré-
cisément parce que les institutions traditionnelles, comme l’a si juste-
ment montré Deleuze, cessent d’être des espaces clos. En n de
compte, s’interrogeant sur le dépassement ou au contraire la sophisti-
cation des mécanismes de contrôle disciplinaire inscrits dans les tech-
nologies modernes, il est possible de suggérer un mélange, un hybride
de continuité et de changement, qui apparaît avec les nouvelles techno-
logies et les nouveaux usages.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

  
La conception foucaldienne du pouvoir, qui met l’accent sur
l’usage de technologies disciplinaires, permet d’appréhender les
nouvelles formes d’organisation, de management et de contrôle
qui reposent sur l’usage des TIC. Foucault développe en effet une
conception tout à fait novatrice de la technologie, ouvrant une
« modulation » entre des rapports de domination et d’émancipa-
tion.

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

L’INDIVIDUCOMMESUJET

3 D’UNECONDUITE

Si la pensée de Foucault est très éclairante pour la théorie des orga-


nisations, c’est également parce qu’elle permet, à côté du pouvoir dis-
ciplinaire, de repenser le concept d’autonomie de l’agent. Pour
Foucault, les technologies disciplinaires ne constituent – à côté des
technologies de soi – qu’une partie des technologies à l’œuvre dans les
jeux de pouvoir, ouvrant la voie à l’analyse de l’agence humaine et des
possibilités de résistance dans l’organisation.

1 

L’individu, qui est devenu successivement objet de savoir et objet de


pouvoir, évolue dans la pensée de Foucault vers un « agent moral »,
« sujet d’une conduite individuelle ».
Foucault s’intéresse en effet à l’avène ment du sujet à travers le
souci de soi et les techno logies de soi. Foucault plaide pour une
redécou verte du souci de soi et considère qu’à côté des pratiques dis-
ci plinaires, il y a place pour une expression de l’agence humaine. À
travers ce que Foucault nomme l’éthique de soi et les techno logies de
soi, les individus tentent de se trans former et à atteindre une certaine
façon d’être. L’individu devient un espace per sonnel per mettant à
l’agence humaine de s’exprimer, dans des formes actives et pas sives.
Le souci de soi représente, pour Foucault, une esthé tique, qui est une
transfor mation de soi, ainsi qu’une éthique, qui permet l’émergence
de nouvelles formes de relations sociales et de nou velles façons de
vivre. Le concept de techno logie de soi est une manière par ticu lière
de se comporter an d’atteindre un cer tain niveau de satisfaction. Les
techno logies de soi supposent une conception plus active de l’indi-
vidu, celui-ci étant moins soumis aux rela tions de pou voir et aux dis-
cours, plus apte à travailler sur lui- même, voire capable d’inéchir les
force sociales. Selon Foucault, le souci de soi a un potentiel émi nem-
ment libéra teur, en ce sens où il permet d’armer l’individu dans
l’action.
Foucault développe ainsi une éthique de l’individu critique qui,
engagé dans le présent, s’interroge sur les pratiques qui le constituent

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ 2

et sur les possibilités de découverte de nouvelles façons d’agir et de


penser. Il est question ici d’un dés-asujettissement de l’individu et de
l’application du jugement critique, qui seuls permettent une libération
de l’individu par rapport à une auto-détermination.
Les technologies de soi sont l’occasion de former de nouveaux
modèles d’engagement dans la vie sociale. Les technologies de soi
ouvrent en effet des possibilités de liberté, contribuent à la formation
de nouvelles façons d’être et de vivre, distinctes de celles imposées par
le fonctionnement des régimes de pouvoir. Ainsi, face à un pouvoir dis-
ciplinaire difcilement identiable, les technologies de soi permettent
à l’individu de prendre conscience des effets potentiels des procédures
disciplinaires et, ce faisant, d’y résister.
Le souci de soi s’insère dans la conception originale du pouvoir éta-
blie par Foucault. Les relations de pouvoir sont par nature mobiles et
instables, se déplacent au gré des relations sociales et constituent un
ensemble ouvert et complexe de rapports parfois déséquilibrés. « C’est
le socle mouvant des rapports de force qui induisent sans cesse, par leur
inégalité, des états de pouvoir, mais toujours locaux et instables »
(Foucault, 1976). Ces réseaux stratégiques de pouvoir sont capables de
se former, de se transformer, et de se reformer si bien qu’ils entrouvrent
pour l’homme une possibilité de renversement et de résistance au pou-
voir. Foucault reconnaît en effet le rôle de la résistance, grâce à laquelle
les sujets sont capables de subvertir les conditions de leur propre assu-
jettissement. Il n’y a pas de pouvoir sans résistance. Les relations
donnent lieu à une multiplicité d’affrontements, d’instabilités, qui pré-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sentent autant de « risques de conit, de luttes, et d’inversion au moins


transitoire des rapports de force » (Foucault, 1975).

  
Dans ses derniers écrits, Foucault cherche essentiellement à sensi-
biliser les individus, à les amener à s’interroger sur leur condition,
dans un appel à une critique historique de la façon dont le sujet
est constitué. Foucault ouvre la voie à une possible libération du
sujet, grâce à l’opportunité qui lui est offerte de refuser ce qu’il est.
Foucault tient en dernier ressort à montrer aux individus qu’ils
sont plus libres qu’ils ne le pensent.

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

2 


Foucault offre ainsi une réexion sur la capacité de l’individu à agir


de manière autonome et montre qu’il est capable de renverser les
conditions de son propre assujettissement. Au-delà des formes disci-
plinaires de pouvoir, le contrôle n’est jamais total. Selon Foucault, le
sujet est inscrit dans des relations de pouvoir ; or le pouvoir suppose
la résistance. La résistance est elle aussi capillaire et diffuse, en ce
sens où elle est susceptible de prendre des formes variées, distribuées
de façon irrégulière. Ainsi, les sujets peuvent déformer, transformer,
écarter et subvertir, dans leur intérêt, les pratiques disciplinaires dans
l’organisation et les relations dans lesquelles ils sont ancrés.
Par exemple, il est fréquent que les individus résistent aux discours
organisationnels, dès lors que ces derniers présentent une menace. Les
relations de pouvoir induisent des failles, des contradictions et des dis-
continuités qui peuvent être exploitées par les individus pour résister
à certaines pratiques. Aussi faut-il reconnaître l’incomplétude et
l’imprévisibilité des mécanismes panoptiques de management, ouvrant
la voie à des savoirs détournés et à diverses possibilités de résistance.
Par exemple, les utilisateurs de TIC dans l’organisation ne sont pas les
victimes passives de mécanismes de surveillance, mais ont au contraire
la possibilité de s’opposer au système en place, à travers des actions
de résistance ou de déance à l’égard de la technologie et des règles
imposées. Si certains acteurs s’élèvent contre le système et remettent
en cause sa validité, d’autres explorent les possibilités et les nouveaux
rôles offerts par la technologie. Finalement, bien que la technologie
soit conçue comme un mécanisme de contrôle contraignant, elle est
également émancipatrice et habilitante, en ce qu’elle ouvre un espace
d’action et de discussion dans l’organisation.
Par ailleurs, les mana gers ne sont pas des agents libres, capables de
recréer le monde à leur image et de dominer. Ils sont eux-mêmes une
condition et une conséquence d’un ensemble de relations de pouvoir,
de discours et de savoirs. La perspective foucaldienne per met ainsi de
prendre le contre-pied des approches tra dition nelles qui considèrent
exclusivement le point de vue de la domi nation exer cée sur une vic-
time (le subordonné), en oubliant que les supérieurs prennent place,
eux aussi, dans un contexte poli tique formé de relations de pou voir.
Les managers sont eux aussi sou mis à des espaces de norma lisa tion,

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ Chapitre2

qui les amènent à se confor mer à certaines références implicites et


normes de comporte ment (liées au rôle du manager par exemple). Les
relations de pouvoir sont donc multiples, contra dictoires et hété ro-
gènes : elles peuvent pro vo quer du consen tement comme de la résis-
tance, du change ment comme de la conti nuité, de l’insta bilité comme
de l’ordre.
En dénitive, selon Foucault, les individus ne sont pas les victimes
d’un complot, et encore moins « les jouets de contraintes qui les
dépassent » (Gomez, 2005). Foucault montre au contraire que les indi-
vidus co-construisent les règles de leur propre discipline, dans la subor-
dination comme dans la résistance. Les sujets obéissent à des normes
qui dénissent la façon de bien se comporter, et adhèrent en quelque
sorte aux conditions de leur propre assujettissement. L’individu parti-
cipe, par ses choix éthiques et préférences, au monde auquel il est lié.
Les individus génèrent, à travers leurs actes et usages, les conditions de
leur propre gouvernement. L’individu se construit alors dans le monde
qui l’entoure et y cherche une satisfaction. Face aux aléas de la vie et
aux réalités économiques, l’individu doit ainsi chercher à se gouverner
lui-même, à intégrer ces évènements, et à moduler ses ambitions. Le
sujet accepte ainsi sa condition dans l’organisation parce qu’il y trouve
une manière de s’y afrmer comme sujet moderne, comme en atteste
l’idée d’auto-valorisation au travail. En choisissant de consentir aux
objectifs organisationnels, l’individu acquiert le statut de membre de
l’organisation et un salaire, gagne une identité spécique et la sécurité
de l’emploi; même si, parallèlement, il se replace dans un ensemble de
relations de pouvoir et de domination. C’est là toute l’« ambivalence de
l’homme moderne, qui est à la fois extrêmement contraint, mais extrê-
mement satisfait de ces contraintes au point de s’en sentir libéré »
(Gomez, 2005).

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault

  
La pensée foucaldienne permet de repenser, parallèlement aux
concepts de pouvoir et de discipline, le concept d’autonomie de
l’agent. Foucault offre une conception originale du pouvoir et de
l’autonomie qui montre que l’acteur n’est pas la victime passive de
pratiques disciplinaires qui le dépassent. Au contraire, il y a place
pour la résistance et l’expression de la liberté de l’individu. Les
relations de pouvoir sont donc multiples, contra dictoires et hétéro-
gènes. En permanence, les individus co-construisent les règles de
leur propre assu jettissement. De plus, toute technique de domina-
tion est relayée par une « technologie de soi », qui permet à l’indi-
vidu de trouver une satisfaction dans le monde qui l’entoure.

Foucault offre un cadre conceptuel original, qui nous permet d’éclai-


rer sous un nouveau jour notre problématique.
Il permet ainsi d’appréhender (gure 2.2) :
1) La question des discours autour de l’introduction des technolo-
gies mobiles dans l’organisation et de l’avènement d’organisa-
tions plus exibles dans le sens d’un développement de l’auto-
nomie et des responsabilités.
2) La question des relations de pouvoir, de discipline et de
contrôle, à travers l’analyse de l’évolution des modes de
contrôle, de la reconguration du rapport au travail et des effets
potentiellement disciplinaires des technologies mobiles.
3) La question des réactions individuelles face à ces évolutions
organisationnelles et technologiques, via les concepts d’agence
humaine et de résistance, qui s’expriment à travers les actes et
usages individuels.

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Une vision renouvelée du contrôle par Foucault ■ Chapitre2

1 − Discours
• Déconstruction des discours autour de
l’adoption des technologies mobiles dans
les organisations.
• Analyse des processus de légitimation des
technologies mobiles dans l’entreprise

3 − Éthique et 2 − Pouvoir, discipline


agence humaine et contrôle
• Technologies de soi, autonomie et • Institutionnalisation
liberté de techniques disciplinaires
• Analyse des réactions individuelles : et de contrôle, via l’usage
processus d’acceptation de situations des technologies mobiles
parfois contraignantes, intériorisation, («surveillance, normalisation,
résistance... dressage»)
• Constitution de l’individu
en objet de « pouvoir-savoir »
• Pratiques d’autodiscipline

Figure 2.2 –Synthèsedumodèleconceptuel

Dans le prochain chapitre, quatre études de cas, menées auprès


d’entreprises de secteurs variés, utilisent ce prisme théorique pour
comprendre le changement à la fois technologique, organisationnel,
social et humain à l’œuvre avec le développement des technologies
mobiles dans l’organisation.

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2 ■ Une vision renouvelée du contrôle par Foucault


• La pensée de Foucault établit des connexions nouvelles entre les
concepts, contribue à reformuler certains questionnements, et per-
met d’ouvrir de nouveaux débats.
• L’analyse de la pensée foucaldienne met au jour trois ensembles
conceptuels qui ne sauraient être traités séparément : les discours
(à travers la déconstruction des discours et vérités), le pouvoir (à
travers les relations de pouvoir-savoir, la discipline et le contrôle)
et l’agence humaine (à travers l’éthique et la résistance).
• Ces ensembles conceptuels permettent d’analyser les interactions
entre les individus et la technologie sous l’angle du contrôle et de
la discipline dans un contexte organisationnel.

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

3 Quatre cas
managériaux


Afin d’éclairer la question posée dans cet ouvrage, des études de cas
ont été menées auprès de quatre entreprises. À l’aune de la perspec-
tive foucaldienne, nous nous intéressons :
 aux discours qui accompagnent l’introduction des technologies
mobiles dans les organisations étudiées ;
 à l’évolution des mécanismes de contrôle et de pouvoir engen-
drée par l’utilisation de ces technologies ;
 à la façon dont les individus interagissent avec ces technologies.
L’objectif est de comprendre comment les technolo gies mobiles peu-
vent être mobilisées et comment elles affectent les processus de
contrôle, les modes d’organisation et les relations hiérarchiques.


Section1 Cas Technoplus
Section2 Cas ABConstruction
Section3 Cas Gammacom
Section4 Cas Eurobank conseil

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3 ■ Quatre cas managériaux

L ’utilisation de l’étude de cas en management contribue à la


contextualisation d’une problématique dans une situation
concrète de gestion. Nous nous appuyons sur un échantillonnage
multi-sites, an d’iden tier des phénomènes récurrents mais aussi
des divergences entre les cas, et renforcer ainsi la validité des résul-
tats obtenus.
Les quatre entreprises choi sies se caractérisent à la fois par un trait
commun (le déploie ment de tech nolo gies mobiles) et par une diver-
sité de contexte. An d’obtenir une forte variété, les entreprises étu-
diées pré sentent une grande diver sité tant en termes de sec teur
d’activité (indus trie, commerce, ser vices), de taille (PME, liale, ou
groupe), de cible client (BtoB, BtoC), que de nature mobile des acti-
vités.
Notre immersion sur le terrain nous a permis de collecter plusieurs
sources de données : des données primaires (à travers des entretiens
semi-directifs, de l’observation et la constitution d’un journal de
recherche) ; et des données secondaires (à travers le recueil de docu-
ments internes, la participation à des réunions, et des analyses secto-
rielles et socio-économiques des entreprises).
Le tableau 3.1 suivant présente une description des entre prises
étudiées, dont le nom a été modifié dans un souci de confidentia -
lité.

Tableau 3.1 

L’entre prise Technoplus est une PME spé cia li sée dans la dis tri bu
tion indus trielle (notam ment des éléments stan dards méca-
niques). Technoplus compte 160 salariés, composés notam ment
de technico-commerciaux. Chaque technico-commercial a été
équipé d’un Smartphone (Blackberry), à partir duquel il accède à
l’Intranet de l’entre prise. L’Intranet de Technoplus est utilisé
Technoplus comme un outil de mana gement dynamique permettant de don-
ner quoti dienne ment les indica teurs par services et de piloter les
équipes commerciales et la ges tion des res sources humaines.
Selon les diri geants de l’entre prise, le Blackberry, asso cié à
l’Intranet Technoplus, est un outil complet permet tant un suivi
plus fin des objec tifs, une effi cacité accrue, un gain de temps
important et une baisse des coûts.

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Quatre cas managériaux ■ 3


L’entreprise ABConstruction est un des lea ders mondiaux des
tra vaux rou tiers. Filiale d’un grand groupe fran çais de
concessions-constructions, ABConstruction est une entre prise
de 36 000 personnes spé cia lisée dans la conception et la
construction de chaussées et de revête ments routiers, pour le
compte d’une clientèle publique et privée. Dans le cadre du
projet « Sésame », déployé au milieu des années 2000,
ABConstruction a équipé ses 2 500 chefs de chantier travaillant
en France d’une tablette PC équipée d’un logiciel de ges tion de
ABConstruction chantier, en plus des logiciels de bureau tique tradi tionnels. Le
pro jet Sésame, spéciale ment conçu par ABConstruction, asso cie
un outil de communi cation mobile avec un système de gestion
et transmis sion de don nées vers les réseaux d’informa tion de
l’entreprise. Le logi ciel de gestion permet au chef de chan tier de
réaliser quo tidienne ment son rapport et son journal de chantier,
puis de le transférer vers le sys tème d’information central de
l’entreprise, via une liaison GPRS sécu risée. Par ce biais, où
qu’il soit, le chef de chan tier peut consulter en per manence
l’Intranet et uti liser sa message rie profession nelle.

L’entreprise Gammacom est une entreprise française de télé com-


muni cations, comptant environ 7400 per sonnes. Plusieurs popu-
lations y sont directement concernées par la mobilité dans leurs
activi tés : les techni ciens de main tenance, les commerciaux, et
une popula tion plus généraliste, appelée à travailler hors du
bureau grâce à l’équipe ment en techno logies mobiles.
– Les techni ciens char gés de la mainte nance du réseau sont
équipés d’un PDA, associé à un logiciel, qui per met d’optimi-
Gammacom ser les tournées.
– Les commerciaux sont équi pés d’un Blackberry qui comporte
une messa gerie mobile et dif férentes appli cations métier per-
mettant essen tielle ment de consulter les infor mations clients.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

– Enfin, une popula tion plus généra liste est également concer-
née par la mobilité chez Gammacom, puisqu’un pro jet de
« bureau mobile » se développe, visant à favori ser des
méthodes de travail plus flexibles, tout en permettant aux col-
labo rateurs de travailler à domicile.

L’entreprise Eurobank Conseil est un cabi net de conseil spé cia-


lisé dans le conseil en stra tégie mar keting et mana gement de
projet, créé en 2001, constitué de 12 personnes. Les consultants
Eurobank sont équi pés, en fonction de leur niveau hiérarchique, des outils
Conseil classiques de mobi lité (téléphone por table, ordina teur portable,
et Blackberry pour cer tains). Dans le cas d’Eurobank Conseil, les
techno logies mobiles ont été déployées dans un but d’amélio ra-
tion de la communi cation à dis tance et de réactivité.

Les résultats des quatre études de cas sont présentés successivement.

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3 ■ Quatre cas managériaux


1 CASTECHNOPLUS

1 

Le cas Technoplus doit être replacé dans le contexte économique par-


ticulier dans lequel évolue le groupe. Ce groupe est une PME de 160
salariés, créée en 1962, spécialisée dans le négoce industriel, qui se
caractérise au moment de l’étude par un net ralentissement et par la
domination de spécialistes mono-produits. Technoplus se positionne
sur la distribution de composants divers (éléments standards méca-
niques, composants en bridage hydraulique, colles, canaux chauds,
marquage, injection plastique, électronique) ainsi que la vente de solu-
tions et prestations pour l’industrie au sens large. La vente s’effectue
essentiellement sur le marché français, sur la base de relations avec des
fournisseurs exclusifs souvent étrangers. Le Groupe Technoplus est
constitué de dix sociétés, chacune correspondant à un segment particu-
lier de l’activité du Groupe. Technoplus est une entreprise familiale,
dont les principales fonctions administratives sont occupées par le Pré-
sident du Directoire et du Conseil de surveillance du Groupe.
La cible du Groupe se constitue essentiellement de grosses industries
mais également de PME, qui sont soit des industries en tant que telles
(clients naux, intégrateurs), soit des outilleurs (clients intermédiaires).
An de faire face à la concurrence des spécialistes de ces marchés de
niche, la volonté du Groupe est de proposer une solution complète et
personnalisée au client. Se fondant sur la « philosophie du toujours
plus », selon l’expression employée par le PDG, le Groupe Technoplus
s’est xé pour objectif de fournir de « véritables gains de productivité »
à ses clients, grâce à une qualité irréprochable des produits vendus, un
suivi constant et un niveau de service optimal. Le positionnement du
Groupe n’est donc pas de vendre simplement des produits mais
d’apporter une valeur ajoutée au client grâce à la vente de prestations
globales, qui permettent d’établir des relations sur le long terme avec
les clients.
An de remplir cet objec tif, le Groupe Technoplus s’appuie sur une
force de vente compo sée de 18 technico-commerciaux, le ser vice
commercial étant géré de façon centra lisée. Ce réseau de technico-

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Quatre cas managériaux ■ 3

commerciaux est réparti sur l’ensemble de la France : chaque


technico-commercial travaille sur un secteur déter miné sus ceptible de
couvrir de 5 à 15 départe ments en fonction des poten tiels industriels
de chaque région. Les technico-commerciaux sont des représen tants,
salariés de la société, mais ne sont que très rarement amenés à se
rendre au siège social du Groupe situé en région parisienne. Ils
habitent dans la région dont ils sont res ponsables et sont basés chez
eux, leur point de chute se situant généra lement à équi distance de
leurs lieux de rendez-vous.
Le Groupe Technoplus s’appuie sur une culture très avant-gardiste en
matière informatique, qui accorde une large place à l’innovation tech-
nologique. Le PDG de l’entreprise a largement contribué au développe-
ment informatique et technologique de l’entreprise. Ainsi, depuis 1999,
chaque technico-commercial est équipé d’un PC portable et d’un assis-
tant personnel. En 2005, le Groupe a déployé le Blackberry auprès de
tous ses technico-commerciaux, et mis en place ce qu’elle nomme
l’« Intranet Technoplus », contribuant, ainsi que l’afrme le PDG, à une
« nomadisation de son Intranet ». Grâce au Blackberry, les technico-
commerciaux accèdent en temps réel aux données de l’entreprise,
mises en ligne sur l’Intranet. En retour, l’obligation qui leur est faite de
remplir leurs rapports de visite sur le Blackberry alimente en perma-
nence le système d’information de l’entreprise.
Nourri en continu avec les don nées rentrées par les technico-
commerciaux, l’Intranet Technoplus fournit des données commerciales
variées sur les commandes, les produits, les clients. Des tableaux de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

bord en ligne, des indicateurs nanciers ou relatifs à la qualité, ainsi que


des outils décisionnels sont ainsi proposés, et permettent, par exemple,
d’étudier les encours clients, les entrées de commandes, les taux de
marge, les taux de relance, ou encore les taux de réussite des offres. Une
analyse plus ne permet d’estimer le chiffre d’affaires potentiel d’une
affaire ou encore le taux de délité des clients sur une période. Le
technico-commercial a également la possibilité, sur son Blackberry, de
préparer sa visite, de programmer les relances clients ou encore de rece-
voir en direct les offres de prix faites aux clients. Cette mise en ligne des
données contribue à un meilleur suivi commercial, tant par le chef des
ventes que par le techno-commercial lui-même. Finalement, l’objectif
du Groupe Technoplus est d’ériger cette solution, combinant l’utili-
sation du Blackberry et le développement de l’Intranet Technoplus, en
véritable outil de management, dynamique et interactif.

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3 ■ Quatre cas managériaux

2 


Les marchés sur lesquels se situe Technoplus subissent une situation


de déclin industriel sans précédent. Face à la réduction progressive de
ses parts de marché, Technoplus a choisi de se diversier et de dévelop-
per sa réactivité face à ses concurrents. Il lui a donc été nécessaire
d’adopter une structure très souple, exible et réactive, fondée sur la
polyvalence de son personnel. Pour ce faire, il lui a paru indispensable
de rendre plus autonome et de responsabiliser une force de vente déjà
très libre, disséminée sur tout le territoire, tout en encadrant davantage
l’activité des technico-commerciaux à travers la mise en place de méca-
nismes disciplinants.
Pour ce faire, l’entreprise a équipé ses technico-commerciaux de
BlackBerrys. De nombreux effets de pouvoir-savoir investissent la pro-
duction de discours autour de cette technologie, an d’en légitimer le
déploiement. Ainsi, les buts afchés par la direction convergent vers la
recherche de réactivité et de productivité face à un environnement
concurrentiel complexe et menaçant. L’introduction du Blackberry
s’accompagne par exemple d’un discours, tenu par la direction et les
concepteurs de la technologie, autour de l’urgence, du besoin d’impli-
cation, de la réactivité, de la performance et de l’efcacité. « On est
clairement dans cette culture de l’efcacité, de la productivité, de
l’urgence, et le Blackberry y participe directement », afrme le direc-
teur marketing.
Cela s’accompagne d’un discours portant sur l’autonomisation du
technico-commercial, d’un regain de pouvoir de ce dernier, et d’une
délégation de responsabilités à son égard. « Le commercial a un statut
de “responsable régional” parce qu’on veut qu’il soit, dans son secteur,
le chef d’entreprise de son secteur. Chacun est “maître” sur son sec-
teur », explique le directeur commercial. L’autonomisation et la
responsabilisation du commercial sont, selon la direction, à la fois per-
mises et renforcées par les technologies mobiles mises à leur disposi-
tion, comme l’exprime ce directeur de liale : « c’est un fabuleux
moyen d’autonomiser le commercial. Ça lui permet de gagner du
temps, d’avoir besoin de moins d’assistance qu’avant, il est plus auto-
nome je pense, ça le libère, ça le responsabilise en même temps et ça
l’organise ».

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Quatre cas managériaux ■ 3

Ainsi, la direction n’hésite pas à souli gner qu’elle met à la dis posi-
tion des technico-commerciaux tous les moyens possibles pour qu’ils
soient efcaces et effectuent leur travail dans les meilleures condi -
tions. À ce titre, la direc tion en vient à consi dérer la réac tivité et
l’efca cité comme des exi gences, aux quelles les technico-
commerciaux ont de moins en moins la possi bilité de déro ger. Ils ne
sont donc plus en droit de se plaindre de ne pas avoir les moyens
adaptés à la réa lisa tion de leurs mis sions. « Ce que je regretterais
beaucoup c’est qu’un commer cial puisse nous faire la remarque de ne
pas pou voir travailler cor recte ment parce qu’il n’aurait pas les
moyens de le faire », estime le PDG. Les technico-commerciaux ne
peuvent plus se per mettre de ne pas être per formants, ils ne peuvent
pas ne pas être efcaces. « C’est impor tant pour les commer ciaux
d’avoir le sen timent d’être équi pés complète ment. Ça fait par tie de
notre dis cours, qui est notre poli tique vis à vis des commerciaux,
c’est à dire les équi per et leur dire aussi, sys téma tique ment : “Vous
êtes bien équipés et vous avez tous les moyens pour travailler”. Ils ont
vraiment la pos sibi lité de travailler complè tement. L’envers de la
médaille c’est que s’ils ne travaillent pas, ils auront du mal à nous
expliquer pourquoi. C’est la contrepartie », reconnaît le PDG. Il n’y
a plus de place pour l’erreur, l’absence de joignabilité et le manque
de réactivité.
Dans cette logique, l’équipement des technico-commerciaux en
Blackberry permet de pallier certaines limites des technologies dont
ces représentants étaient dotés jusque-là. Les technico-commerciaux
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

arguaient effectivement de certains défauts de leurs ordinateurs por-


tables (défaillances techniques, problèmes de connexion) pour reporter
la réalisation de leur compte-rendu. La commercialisation du Blackberry
est apparue aux yeux du PDG comme une opportunité technologique
permettant de discipliner l’activité des technico-commerciaux. « Que
l’on soit au bureau ou à l’extérieur, ça ne change rien. C’est vrai qu’on
peut reprocher à quelqu’un qui est sur le terrain qu’il n’est pas facile de
le contacter, alors qu’aujourd’hui c’est faux. C’est complètement faux !
On a quand même des outils qui font que même si on est déconnecté
du bureau, on est toujours joignable n’importe quand », explique un
responsable de cellule.
À travers ces technologies, la direction suggère de façon implicite
que tous les moyens sont fournis à ces représentants pour être efcaces.
Aussi l’efcacité et la performance deviennent-elles de véritables

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3 ■ Quatre cas managériaux

devoirs pour les technico-commerciaux. Par ailleurs, en insistant sur la


possibilité offerte aux technico-commerciaux de participer et d’interve-
nir lors de la phase de développement de l’outil, toute possibilité de
résistance leur est désormais interdite. Le discours autour de l’implica-
tion et de la prise en compte des utilisateurs vise nalement à discipli-
ner leurs comportements.

3 

Comme le souligne le directeur commercial, « une de mes difcultés


en tant qu’animateur de cette équipe d’une quinzaine de personnes,
c’est l’éloi gnement phy sique des intéres sés, puisqu’ils couvrent
l’ensemble du territoire national ». Pour l’un de ses homologues, « les
commerciaux sont toujours à droite à gauche et à un moment donné il
y a forcément une question de conance qui se pose. Est-ce qu’ils sont
vraiment sur la route, est-ce qu’ils travaillent vraiment ? On n’est
jamais sûrs ».
L’un des enjeux majeurs pour le groupe Technoplus à travers ce
déploiement technologique est donc d’aligner les objectifs individuels
des technico-commerciaux avec la politique de la direction générale.
Comme le souligne le PDG, il s’agit de faire en sorte que « les objectifs
individuels soient en phase avec la politique de la direction générale ».
« La nature humaine fait que le vendeur choisit ses zones d’interven-
tion pas forcement pour son critère économique. En clair, il peut choisir
ça parce que c’est beaucoup plus près, parce qu’il a un copain qui
n’habite pas loin, parce que la région est plus jolie, mais pas forcément
en raison de critères économiques. Donc le but, est plutôt, pour
quelqu’un comme moi, de s’assurer qu’il est bien en phase avec le tissu
économique, plus qu’avec des raisons beaucoup plus subjectives »,
souligne le directeur commercial.
La mise en place des technologies mobiles au sein du Groupe
Technoplus doit donc être replacée dans la problématique du contrôle
et la nécessité de suivre l’activité des technico- commerciaux, qui par
dénition, bénécient d’une grande liberté dans la gestion de leur acti-
vité. Les systèmes de contrôle sont imprégnés de relations de pouvoir-
savoir. Parce qu’ils tirent un savoir du fait de leur position particulière
dans l’entreprise et sur le terrain, les technico-commerciaux disposent
d’un certain pouvoir. C’est précisément pour disposer de ce savoir que

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Quatre cas managériaux ■ 3

l’entreprise dote les technico-commerciaux de technologies suscep-


tibles de discipliner leur comportement et d’extraire le savoir lié à leur
activité. L’introduction du Blackberry ne reète pas une évolution fon-
damentale des systèmes de contrôle, qui restent fondés sur le manage-
ment par les objectifs, l’existence de mécanismes incitatifs (tels que le
système de commissionnement), et la supervision directe (à travers un
accompagnement sur le terrain). Cependant, c’est surtout une disci-
pline des comportements, à travers l’institution de règles de structura-
tion des conduites de cette population par essence nomade, qui est
introduite avec le Blackberry. Ce déploiement technologique induit la
constitution d’un savoir individualisant sur l’activité des technico-
commerciaux, qui ne laisse aucune place pour le ou et l’impréci -
sion.
Ainsi, parallèlement à la gestion décentralisée mise en avant par la
direction, le groupe s’enorgueillit d’un meilleur partage et d’une plus
grande transparence des informations. « C’est une bible ouverte »,
reconnaît le directeur marketing. Ce faisant, la mise en œuvre de
technologies mobiles au sein du Groupe Technoplus induit un renfor-
cement de la surveillance qui s’applique sur les technico-commerciaux.
Le technico- commercial a en effet l’obligation de rem plir son
compte-rendu sur son Blackberry après chaque visite, si bien que le
système d’information de l’entreprise ainsi que le tableau de bord de
suivi commercial sont constamment alimentés des données du ter-
rain. Les techno logies mobiles apparaissent alors comme des tech -
niques qui permettent de voir et de rendre visibles les comportements.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Il est d’ailleurs frappant de constater à quel point la métaphore de la


vision et de la visibilité est utilisée tout au long des entretiens,
notamment par la direc tion et les concep teurs du projet. « Le
commercial a l’obligation de saisir ses rapports de visites et l’avan -
tage c’est que moi je le vois en parallèle. Là je peux voir ce que
chacun d’entre eux a fait. Je vois tout », estime le directeur commer-
cial. À ses yeux, « la direction a plus de vision des choses en temps
réel. On a une visibilité permanente. Avec un petit clic, on a une
vision très rapide ». Ce suivi contribue à la constitution d’un véri-
table savoir sur l’individu.
En conséquence de cette visibilité en temps réel, de cette transpa-
rence permanente, de la constitution d’un véritable savoir autour de
l’activité du commercial, et de cette traçabilité des informations,
aucune place pour le ou n’est désormais admise. Selon le directeur

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commercial : « si je les appelle, ça va être précis. Moi j’arrive avec des


billes factuelles, alors qu’avant on était dans un rapport toujours un peu
ou. Là cette notion de brouillard et de fumée s’estompe beaucoup. On
est dans le factuel ».
Par là même, l’utilisation des technologies mobiles au sein du Groupe
Technoplus conduit à une forme de « normalisation » des comporte-
ments. L’usage de ces technologies conduit à une homogénéisation,
voire une standardisation, des conduites des technico-commerciaux. Le
système d’intégration directe des données du terrain dans le système
d’information de l’entreprise contribue à quantier, à comptabiliser et
à chiffrer précisément l’activité du technico-commercial. Ce système
permet une identication des anomalies et des écarts par rapport aux
objectifs, les chiffres apparaissant comme autant de « petits signaux
d’alerte », pour citer un responsable d’unité. Le temps de travail des
technico-commerciaux est en outre scrupuleusement comptabilisé (le
temps passé sur la route étant distingué du temps passé en clientèle), de
sorte que la direction a une meilleure visibilité de l’activité de ces der-
niers.

4 

En fonction de leur propre conception de leur métier, de leur expé-


rience, de leur prol, et, plus largement, des représentations des rela-
tions de pouvoir- savoir dans lesquelles ils se sentent inscrits, les
technico-commerciaux développent des attitudes plus ou moins néga-
tives ou positives à l’égard de la technologie. Certains d’entre eux, qui
se considèrent libres, responsables de leur zone d’action, et retirent un
certain pouvoir de leur activité, vivent particulièrement mal le déploie-
ment du Blackberry. « J’ai le sentiment que c’est surtout du contrôle,
et que ce n’est pas exploité comme un outil de travail ! », explique par
exemple l’un d’eux. D’autres, moins expérimentés, et peu habitués à
d’autres modes de fonctionnement, considèrent au contraire ces tech -
nologies comme « une aide leur permettant de mieux s’organiser ».
En conséquence, si tous les technico-commerciaux ont l’obligation
d’utiliser le Blackberry, et l’utilisent donc par la force des choses, les
usages qui en sont développés sont très disparates et reètent l’état
d’esprit, les attitudes, ou le prol de l’utilisateur.

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Certains technico-commerciaux utilisent ainsi la technologie confor-


mément aux attentes de la direction, voire au-delà de ses exigences,
par exemple en intégrant très naturellement les impératifs de disponi -
bilité, de réactivité et de performance. « Le Blackberry nous incite à
travailler plus, à être plus réactif et plus disponible », explique par
exemple un technico- commercial. De plus, le partage et la visibilité
des informations est propice au développement d’une émulation entre
les technico-commerciaux, qui utilisent la technologie comme un outil
de comparaison de leurs performances, ainsi qu’en témoigne le direc-
teur commercial : « Tout commercial peut visionner les résultats des
collègues, donc cela crée une forte émulation au sein des équipes ».
Ces technico- commerciaux parviennent à s’afrmer ou à trouver une
satisfaction dans un ensemble de relations sociales par nature contrai-
gnantes. Les professionnels les plus expérimentés se plient par
exemple à une discipline personnelle qui leur évite de se laisser enva-
hir et de tomber dans les travers de l’outil : « Il faut se mettre des
barrières, et puis essayer de l’utiliser vraiment à bon escient et essayer
de ne pas en être tout le temps dépendant », estime l’un d’eux.
Néanmoins, à côté de ces usages, la direction reconnaît une utili-
sation partielle, inefcace, voire déviante de l’outil, de la part d’un
nombre important de technico-commerciaux aux prols variés. Les
moins expérimentés d’entre eux s’appuient par exemple sur le système
pour se décharger de toute réexion, ou pour justier des résultats par-
fois décevants. Certains d’entre eux ont par exemple tendance à se
référer aux résultats des autres pour justier d’éventuelles baisses de
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leur propre activité. Des technico-commerciaux plus expérimentés


adoptent eux aussi des usages parfois non conformes, soit par habitude
à un ancien mode de fonctionnement, soit pour manifester leur opposi-
tion au système et aux buts organisationnels. De nombreux technico-
commerciaux n’ont nalement pas eu l’impression d’être associés au
déploiement de l’outil. D’où l’émergence de comportements de rejet et
de résistance de la part de technico-commerciaux qui voient leurs habi-
tudes bouleversées et leur marge de manœuvre ébranlée. Ces réactions
mettent en exergue un décalage entre, d’un côté, la volonté afchée par
la direction de renforcer l’autonomie des technico-commerciaux, et de
l’autre côté, le maintien d’un style très directif, où les utilisateurs
directs et les managers eux-mêmes n’ont nalement que peu de marges
de manœuvre. De plus, au-delà du discours sur la responsabilisation et
l’autonomisation du technico-commercial, la direction n’hésite pas à

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brandir, avec vigilance, la menace d’un contrôle n et poussé an de


discipliner les comportements des représentants les moins en phase
avec les objectifs organisationnels. « On n’est pas en horaires libres. De
la même façon vous n’êtes pas des électrons libres. Vous êtes des
employés à 100 % de la société et on est tout à fait en droit de contrôler
ce que vous faites à travers cet outil », explique le PDG à certains
d’entre eux.
Progressivement, l’entreprise a cherché à instituer un contrôle infor-
mel, fondé sur l’intégration d’un ensemble de valeurs et d’objectifs (la
réactivité, l’urgence, l’efcacité et la performance). Le développement
vers l’autodiscipline des technico-commerciaux semble d’autant plus
inévitable que la direction de l’entreprise s’est lancée dans un pro-
gramme de gestion des projets visant à favoriser « l’auto-animation des
technico-commerciaux », pour reprendre les termes du Chef de projet.
En parallèle de la gestion des visites qui leur a été dévolue avec l’intro-
duction du Blackberry, les technico-commerciaux sont désormais char-
gés de la gestion de leurs projets à moyen et long termes. Il s’agit, ainsi
que le souligne le Chef de projet, d’« inciter les technico-commerciaux
à gérer eux-mêmes leurs projets, suivre l’évolution de leurs activités,
pour qu’ils aient eux-mêmes une meilleure évaluation de leur travail ».
Ainsi, les technico-commerciaux semblent de plus en plus amenés à
s’auto gérer et à intégrer les valeurs véhiculées autour de la technologie,
dans une logique de renforcement progressif de leur autodiscipline.
D’ailleurs, le suivi de l’activité de la force de vente permis par le
Blackberry est de plus en plus vécu par les technico-commerciaux
comme un moyen privilégié de faire reconnaître à la direction la nature
et la difculté de leur travail au jour le jour. Il est également très révé-
lateur de constater que la propre image que les technico-commerciaux
ont d’eux-mêmes est de plus en plus liée aux sollicitations dont ils font
l’objet, aux responsabilités qu’ils estiment avoir, ou aux messages
qu’ils reçoivent via la technologie. Dès lors, l’autodiscipline prend un
nouveau visage, puisqu’il s’agit pour l’individu de se rendre plus dis-
ponible, efcace, responsable et professionnel à travers des usages
adaptés de la technologie, an d’assurer un bien-être non seulement
matériel mais aussi émotionnel et symbolique.
Ainsi, des interactions très étroites et dynamiques existent entre le
discours véhiculé autour des technologies mobiles, l’évolution des sys-
tèmes de contrôle qui leur est sous-jacente, et les réactions et pratiques
individuelles.

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  
Le cas Technoplus met au jour l’évolution panoptique des sys-
tèmes de contrôle, qui se traduit par une mise en discipline très
forte des comportements des commerciaux, derrière un discours
fondé sur l’autonomisation du technico-commercial et la recher-
che de réactivité. Les technologies mobiles donnent prise à la
direction sur la conduite de ces itinérants que l’entreprise n’a pas
la possibilité de gérer physiquement.
Les technico-commerciaux adoptent des attitudes différentes à
l’égard de la technologie, et développent des représentations
variées du contrôle qui lui est sous-jacent. Si certains d’entre eux
font preuve d’attitudes récalcitrantes, liées aux caractéristiques
intrinsèques de l’outil et surtout à un bouleversement de leurs
habitudes pouvant mettre en cause leurs marges de manœuvre,
d’autres développent au contraire une attitude positive, trouvant
même dans le contrôle une occasion de structurer et d’organiser
leur activité.
Les comportements adoptés par les technico-commerciaux sont
susceptibles, par ailleurs, de faire évoluer les contraintes qui
pèsent sur eux, à travers la fixation, par exemple, de contreparties
à l’utilisation de l’outil, et la mise en exergue de sources de satis-
faction dans une situation de contrôle et d’autodiscipline qui pèse
pourtant de façon insidieuse.

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
2 CASABCONSTRUCTION

1 

ABConstruction, liale d’un grand groupe français, est un des lea-


ders mondiaux des travaux routiers. L’entreprise compte 38 500 colla-
borateurs, s’appuie sur un réseau de 300 agences, répartis dans 16 pays
(en Europe et en Amérique), et réalise près de 40 000 chantiers par an
dans le monde. Cette entreprise s’organise autour de quatre métiers : la
conception et la construction de chaussées et revêtements routiers, la
production industrielle de matériaux routiers, l’aménagement du cadre
de vie et de l’environnement et l’offre de services.
Située sur le secteur des travaux publics, ABConstruction se posi-
tionne derrière le leader mondial de la construction et de l’entretien des
routes. À la différence du secteur du bâtiment, qui travaille pour le
privé, le secteur des travaux publics travaille pour les collectivités
locales, les entreprises publiques et l’État. Les employés des travaux
publics ont vocation à construire des chantiers nouveaux et à entretenir
des ouvrages déjà existants (les routes, voies ferrées, l’éclairage public,
ou encore les réseaux d’eau potable). Les collectivités locales sont les
premiers donneurs d’ordre de ce secteur, et ce d’autant plus que leurs
pouvoirs augmentent en raison du mouvement de décentralisation
auprès des collectivités locales. Le secteur des travaux publics a été
marqué par une crise dans les années 1990, atteignant son apogée en
1995, qui a fait suite à ce que certains conducteurs de travaux appellent
« les années folles » des travaux publics. À l’heure actuelle, le secteur
des travaux publics connaît une demande de plus en plus importante, en
raison de l’urbanisation très forte entraînant une augmentation des
commandes de travaux publics. Les entreprises de travaux publics sont
donc confrontées à des besoins de main d’œuvre extrêmement impor-
tants. Or, ce secteur connaît des départs à la retraite massifs parmi une
population de chantier vieillissante. Il est estimé que dans la décennie
à venir 100 000 employés vont être embauchés dans ces entreprises.
Au cœur de l’activité d’ABConstruction se trouve le métier de
construction des chaussées et infrastructures routières. Le chantier
constitue ainsi l’unité opérationnelle au cœur d’ABConstruction. Les
chantiers sont placés sous l’égide des agences et liales qui prennent

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directement en charge la construction et la rénovation des chaussées et


infrastructures routières. Chaque chantier tourne autour d’un conduc-
teur de travaux et d’un chef de chantier. Le conducteur de travaux, qui
est le supérieur hiérarchique du chef de chantier, a en charge plusieurs
chantiers : il est responsable de la préparation, de l’organisation, du
suivi, du contrôle, et de la facturation du chantier, ainsi que des rela-
tions avec le client et les riverains. Le chef de chantier, subordonné au
conducteur de travaux, est quant à lui chargé de l’organisation et de la
planication du chantier. Il est responsable de la coordination et de la
gestion des moyens mis à sa disposition sur le chantier, à savoir les
hommes, les fournitures et les matériels.
ABConstruction compte en France environ 2 500 chefs de chantier,
ayant des nationalités différentes (français, portugais, et nord-africains
essentiellement). Le niveau d’étude des chefs de chantier varie égale-
ment, allant du certicat d’études au BTS Travaux Publics en passant
par le DUT Génie Civil. Comme le souligne le DRH, l’entreprise
ABConstruction pratique l’ascension sociale. Cette population de chefs
de chantier connaît généralement une forte évolution de carrière sur le
chantier.
Fin 2004, ABConstruction a déployé le projet Sésame, associant un
outil particulier (la tablette PC) à une application informatique (appelée
Sésame). Sésame est un logiciel permettant d’effectuer un rapport de
chantier informatique, dématérialisé, prenant en compte les dépenses
journalières effectuées sur le chantier. Grâce à une connexion GPRS
sécurisée, le rapport de chantier peut être transmis directement à
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l’agence locale. Cet outil comporte différents panneaux qui aiguillent


le chef de chantier dans la rédaction de son rapport : un panneau « per-
sonnel », un panneau « matériel », un panneau « fourniture », et un
panneau « sous-traitance ». Environ 2700 tablettes PC associées au
logiciel Sésame ont été déployées en 2004-2005 dans toute la France,
et l’opération s’est poursuivie dans les pays d’Europe où est implantée
ABConstruction. La tablette PC permet également d’accéder à l’Intra-
net de l’entreprise.
Le projet Sésame contribue à une homogénéisation des principes de
gestion et à une optimisation des processus de traitement de l’informa-
tion. La centralisation des données opérationnelles s’accompagne
d’une optimisation du processus global de gestion des chantiers, per-
mise par la dématérialisation des rapports de chantier. En obligeant le
chef de chantier à saisir lui-même les rapports de chantier, le projet

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Sésame fait disparaître une étape, évite un doublon, celui de la saisie


par le personnel administratif. La phase de saisie n’ayant plus de raison
d’être, l’entreprise prévoit une réorganisation de son personnel admi-
nistratif (à travers des suppressions de postes comptables ou l’affecta-
tion à des tâches plus productives). Ce déploiement technologique
s’accompagne donc d’un changement organisationnel important.

2 

Le déploiement des tablettes au sein d’ABConstruction est lié aux


particularités des méthodes de gestion et du métier de l’entreprise.
ABConstruction s’appuie en effet sur un système de gestion à l’avance-
ment, qui consiste à constater le revenu d’un chantier non pas à partir de
la facturation mais à partir de l’avancement du chantier. Le système de
gestion à l’avancement a conduit l’entreprise à développer une solution
permettant d’intégrer directement les informations dans le système
d’information et d’éviter ainsi les doubles saisies. Comme l’explique le
directeur des systèmes d’information (DSI) d’ABConstruction, « Si
vous mettez une semaine, deux semaines ou trois semaines avant de
constater les coûts, avant de savoir où vous en êtes dans vos dépenses de
chantiers…le temps que vous ayez la visibilité de ces coûts, le chantier
est ni, donc il n’y a plus moyen de redresser la barre ou de prendre des
mesures particulières par rapport à ce chantier ». Ainsi, la méthode de
gestion à l’avancement et la courte durée des chantiers « rendent extrê-
mement importante une constatation de ces coûts de manière très tendue
au l de l’eau, très rapide », estime le DSI.
L’objectif initial de la direction, à travers le projet Sésame, est donc
de favoriser une meilleure remontée des informations relatives au chan-
tier et d’assurer une abilité des données opérationnelles. Jusqu’alors,
les particularités liées au métier des travaux publics (l’isolement, la
courte durée des chantiers, et l’absence d’infrastructure) rendaient dif-
cile l’intégration de ces données directement depuis le chantier, mais
le développement des technologies mobiles et des capacités de trans-
mission l’ont progressivement rendue possible. Si la direction estime
que les chefs de chantier n’ont pas conscience de tels objectifs, ceux-ci
reconnaissent pourtant que le but principal de Sésame est de trans-
mettre plus rapidement les informations destinées au service comp-
table.

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Par ailleurs, des effets induits apparaissent avec le déploiement de la


technologie, comme « la valorisation du chef de chantier » et « son
recentrage dans l’entreprise », que la direction présente, a posteriori,
comme de véritables objectifs qui auraient initié sa démarche. La direc-
tion utilise ces effets induits comme autant d’arguments pour justier
le déploiement de Sésame. « La volonté de la direction, c’était vraiment
de glorier, enn de redorer, de revaloriser le métier de chef de chan-
tier », estime le Chargé de mission Sésame lors d’une présentation aux
chefs de chantier. Signe de la volonté de l’entreprise de valoriser le chef
de chantier et de le replacer au cœur de l’entreprise, la direction précise
aux chefs de chantier que l’objectif, avec le déploiement des tablettes,
est également de favoriser la communication et le dialogue du chef de
chantier avec le reste de l’entreprise. Dans le même esprit, la direction
utilise une enquête de satisfaction effectuée auprès de quelques chefs
de chantier an de véhiculer un sentiment général de satisfaction dans
l’entreprise. Certaines pratiques sont ainsi employées an de légitimer
l’introduction de ce changement technologique et organisationnel.
De plus, an de favoriser l’acceptation de ce changement, l’entre-
prise présente le projet comme une extension d’initiatives locales des
chefs de chantier eux-mêmes. Certains d’entre eux avaient par exemple
entrepris de remplir le rapport de chantier de façon structurée sur des
tableurs Excel, pour ensuite l’éditer et le remettre au comptable pour
saisie et vérication. La direction a alors proté de cette initiative en
allant plus loin dans la démarche de dématérialisation du rapport de
chantier, le chef de chantier étant chargé de saisir lui-même ses don-
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nées pour les intégrer directement dans le système d’information. Le


discours de la direction est ainsi orienté de façon à insister sur la prise
en compte des besoins des chefs de chantier et sur l’implication totale
de ces derniers dans le développement du projet. La direction présente
le projet comme une extension des initiatives du terrain qui auraient
auguré une informatisation du rapport de chantier. Cependant, comme
le souligne l’un des conducteurs de travaux, « notre petit système
n’avait rien à voir avec Sésame. On le sortait sur papier, il n’était pas
vraiment dans le réseau, la personne qui le saisit devait le récupérer,
tandis que là avec Sésame, c’est directement dans le réseau, et à terme
on n’aura plus besoin des comptables. Le chef de chantier devient
implicitement le comptable ».
À cet égard, les discours tenus autour de la technologie entretiennent
une certaine ambigüité autour de l’évolution des systèmes de contrôle.

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La direction insiste par exemple sur « l’autonomisation du chef de


chantier ». Or, cette démarche devrait implicitement conduire à une
suppression du contrôle direct des rapports de chantier par le personnel
administratif. Cependant, en raison de l’aspect politique de ces impli-
cations organisationnelles, certains discours sont tus au sein de l’entre-
prise, autour de la suppression des postes administratifs, et ce malgré
les évolutions programmées dans les agences locales. Ainsi, force est
de reconnaître un certain décalage entre les discours tenus par la direc-
tion de l’entreprise, qui cherche à contrôler les objectifs perçus par les
chefs de chantier et à minimiser l’ampleur des changements induits, et
la réalité des pratiques sur le terrain.

3 


Jusqu’à l’arrivée de Sésame chez ABConstruction, le contrôle du


chef de chantier se caractérisait par une forte supervision directe exer-
cée par le conducteur de travaux, couplée à diverses procédures de
contrôle, de vérication et de validation, mises en œuvre à la fois par
le conducteur et par le personnel administratif de l’agence. En raison
des vérications dont faisaient l’objet les rapports de chantier, les chefs
de chantier se déchargeaient souvent sur les conducteurs de travaux
pour chiffrer les coûts du chantier, voire pour réaliser le rapport.
À travers la mise en place de cette solution technologique et organi-
sationnelle, c’est une mutation progressive des pratiques, des métiers et
des systèmes de contrôle qui se dessine. Parce qu’ils détiennent un
savoir lié à leur position particulière au plus près de la réalité du terrain,
les chefs de chantier sont appelés à livrer l’essentiel des informations
opérationnelles du chantier. Il s’agit d’une « mise à disposition de
l’entreprise des informations quotidiennes et ables de contrôle de
l’état d’avancement du chantier », comme l’afrme le DSI. Ce dernier
ajoute que le chef de chantier doit « donner toutes les informations liées
à la vie de son chantier. On va même demander au chef de chantier d’y
indiquer de plus en plus d’informations ». Les technologies mises à
leur disposition deviennent autant de technologies disciplinaires, desti-
nées à introduire une certaine rigueur dans les pratiques des chefs de
chantier. L’une des particularités de Sésame est d’introduire une obli-
gation de chiffrage des rapports de chantier, ce qui est une nouveauté

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Quatre cas managériaux ■ 3

pour les chefs de chantier, jusque-là peu habitués à quantier les


dépenses qu’ils engageaient. Cette accumulation d’informations, qui
plus est chiffrées, permet au conducteur de travaux d’avoir une
meilleure visibilité sur le déroulement du chantier et offre la « possibi-
lité d’un reporting en temps réel depuis les chantiers », reconnaît le
DSI. Les chefs de chantier ont d’ailleurs conscience de ce renforcement
de la visibilité de l’activité des chantiers et de la surveillance possible,
comme en témoigne ce chef de chantier, qui reconnaît que « le but de
la direction, c’est d’avoir une surveillance accrue de ce qu’il se passe
sur le chantier ». Par ailleurs, le déploiement de Sésame introduit une
certaine rigueur dans la gestion des chantiers. Les chefs de chantier
sont en effet tenus par l’obligation de fournir leurs rapports dans le
respect de délais précis. Les facilités offertes par la technologie mobile
obligent les chefs de chantier à s’autodiscipliner, en les contraignant à
remettre le rapport régulièrement (via la transmission de leur rapport
par GPRS à une échéance xe) et à rationaliser leur travail en remplis-
sant au jour le jour leur rapport.
Parallè lement à la rationali sation des pro cessus de sai sie et de trai-
tement de l’infor mation, la mise en dis cipline du compor tement des
chefs de chan tier s’accompagne d’une évolu tion iné luctable de leur
métier. Le chef de chantier est en effet appelé à devenir un véritable
gestion naire de son chan tier, comme l’afrme un direc teur d’agence.
Ainsi, les chefs de chan tier voient leurs res ponsabi lités évo luer, tout
comme leur place dans la relation avec le conduc teur de travaux.
L’autono mie accordée aux chefs de chan tier engendre de nouvelles
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

obliga tions qui n’en sont pas moins contraignantes. Une évolu tion de
la rela tion managériale se pro le, en ce sens où le conducteur de tra-
vaux exerce un contrôle à distance sur le chef de chantier. Ce der nier
est appelé à se prendre en charge et se dis cipliner lui-même. Il semble
nale ment que les sys tèmes de contrôle des chefs de chan tier évo -
luent, la super vision directe s’effaçant progres sivement au prot
d’une obligation de résul tats, qui n’en est pas moins contraignante.
Cependant, la direction de l’entreprise cherche à minimiser l’ampleur
des changements introduits par Sésame, et insiste essentiellement sur
« l’autonomisation du chef de chantier » et « la facilitation de son tra-
vail ». Alors que tout est mis en œuvre sur le terrain, dans les agences,
pour supprimer la phase de vérication des rapports de chantier, la
direction peine parfois à reconnaître la logique d’autocontrôle du chef
de chantier qui paraît pourtant inéluctable et qui induit des suppressions

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3 ■ Quatre cas managériaux

de postes. Les ressentis des conducteurs de travaux, des chefs de chan-


tier et du responsable administratif de l’agence trahissent pourtant bien
une évolution vers une autodiscipline de la part des chefs de chantier.

4 

Si la direction estime que la technologie a été unanimement adoptée


au sein de l’entreprise, l’analyse des ressentis des chefs de chantier et
l’observation sur le terrain mettent au jour une variété de prols et
d’attitudes face à la nouvelle technologie et à l’évolution des métiers.
Force est de constater que les chefs de chantier adoptent des attitudes
variées et réagissent de façon assez différente les uns des autres, en fonc-
tion de leur conception de leur métier, de leur identité, et de leur percep-
tion des objectifs et valeurs organisationnels. L’acceptation de ce
changement repose sur des bénéces tangibles, tels que le gain de temps
ou la facilitation du travail, mais revêt également des dimensions beau-
coup plus subjectives et symboliques. Par exemple, certains chefs de
chantier ont depuis toujours assez mal vécu un certain manque de
reconnaissance à leur égard de la part de la direction. Ils aspirent ainsi à
voir leurs responsabilités évoluer et se sentent valorisés de la possession
de l’outil et de la conance que l’entreprise leur témoigne à travers les
nouvelles tâches qui leur incombent. « Pour moi, c’est une preuve qu’ils
nous font conance et qu’on est capable d’utiliser ce genre de technique.
C’est important, c’est une responsabilité pour nous et pour eux aussi »,
cone par exemple un chef de chantier. Aussi ces chefs se sentent-ils valo-
risés à l’idée de devenir responsables non seulement de l’outil informa-
tique mis à leur disposition mais aussi de la rentabilité du chantier. Dès
lors ils prennent très à cœur le rôle de gestionnaire qui leur est coné.
D’autres chefs de chantier en revanche mobilisent ce même argument
pour réafrmer les spécicités de leur métier (« un métier de terrain et
manuel ») et mettre en cause le projet. « J’ai quitté l’école à 14 ans,
c’était pour être sur le chantier et pas pour faire de l’informatique »,
explique l’un d’eux. Ce type de rejet de l’outil est clairement lié une évo-
lution difcile à accepter du métier et des responsabilités, mais relève
également d’une hostilité aux valeurs de l’organisation et de perceptions
négatives du rôle de la direction. Certains chefs de chantier regrettent les
nouvelles responsabilités qui leur sont conées et s’opposent à l’idée de
devenir des gestionnaires du chantier. Ils ont le sentiment que le conduc-

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Quatre cas managériaux ■ 3

teur de travaux se décharge sur eux, alors qu’ils estiment n’avoir « ni le


temps, ni les moyens, de le faire ». Ils tentent alors d’ouvrir un espace de
revendication au sein de l’entreprise, an de dénoncer les objectifs de la
direction et récuser une évolution à leurs yeux inacceptables. Pour ce
faire, face à l’obligation d’utiliser la tablette, certains chefs de chantier
n’ont parfois d’autre choix que d’exprimer leur éventuelle opposition par
des usages déviants, notamment par le biais d’erreurs dont ils savent per-
tinemment qu’elles sont sources de blocages pour l’entreprise. Le chef-
comptable constate par exemple que « certaines erreurs récurrentes sont
faites par des chefs de chantier qui estiment que la saisie du rapport de
chantier ne relève pas de leurs compétences, d’autant plus qu’ils ne sont
pas payés pour le faire ».
L’adoption ou le rejet de Sésame recouvrent ainsi des réalités très
complexes au sein d’ABConstruction. Ces attitudes dépendent moins
de l’âge ou de l’expérience du chef de chantier que de la façon dont
chacun perçoit le projet et se perçoit lui-même. Il semble en effet que
les ressentis de chacun et le rapport à l’identité prennent une place
considérable dans les attitudes que chaque chef de chantier développe.
Par ailleurs, l’évolu tion dans le temps des sys tèmes de contrôle pro-
voque des réac tions variées de la part des chefs de chan tier et abou tit
à des pra tiques et des niveaux d’appro priation dis tincts. Si certains
chefs de chan tier se plient totale ment au niveau sys tème, il n’en reste
pas moins que les mou ve ments de résis tance et d’oppo sition de cer-
tains d’entre eux conduisent à un ren force ment général de la disci -
pline et de la sur veillance qui s’exerce sur les chefs de chan tier, à
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travers une indivi duali sation des erreurs de cha cun. Les erreurs
volontaires ou invo lontaires dans les rap ports de chan tier sont par
exemple vécues comme des provo cations par la hiérar chie locale, qui
n’a de cesse de vouloir renfor cer la supervi sion directe sur les chefs
de chantier. Le res ponsable admi nistra tif et nancier sou ligne par
exemple la nécessité d’ana lyser individuel lement les rap ports et de
constater l’ampleur des erreurs de chacun. « Il faut cer ner leurs
erreurs, indivi duelle ment. C’est leur travail, ça fait partie de leur job.
C’est pour cela qu’à par tir de main tenant, il faut que l’on puisse cer-
ner les erreurs indivi duelle ment, et non plus par ler de masse ».
L’objectif de cette démarche d’indivi duali sation des erreurs est de
permettre au mana gement de prendre les chefs de chan tier au cas par
cas an de les amener à s’autocorriger et à s’auto- disci pliner. Ainsi,
les réactions néga tives des chefs de chantier font évoluer les discours,

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3 ■ Quatre cas managériaux

qui, d’une valo risa tion du chef de chantier, passent à la menace de


sanctions auprès des chefs de chantier. Les discours tenus par la hié-
rarchie locale autour de la techno logie et du rôle des chefs de chantier
évoluent donc considé rable ment en fonc tion des pratiques dévelop-
pées par ces derniers.
Les systèmes de contrôle sont donc appelés à évoluer d’une forte
supervision directe à un autocontrôle des chefs de chantier. Une telle évo-
lution n’est cependant permise qu’au prix d’un renforcement temporaire
de la surveillance et de l’individualisation des pratiques. Par ailleurs, des
relations étroites existent entre la production de discours au sein de
l’entreprise, qui vise à conditionner les perceptions des chefs de chantier,
l’évolution des systèmes de contrôle, et les réactions individuelles.

  
Derrière l’informatisation de certains processus, il est question
chez ABConstruction d’une évolution organisationnelle plus large,
passant par l’autonomisation et la responsabilisation des chefs de
chantier, comme en témoignent les discours adoptés par la direc-
tion. Les systèmes de contrôle sont appelés à évoluer d’une forte
supervision directe à un autocontrôle des chefs de chantier permis
par le déploiement de technologies mobiles. Si la direction consi-
dère que les chefs de chantier ont complètement adopté l’outil,
l’analyse des attitudes et des usages développés témoigne d’une
réalité beaucoup plus complexe.
Ainsi, les chefs de chantier, en fonction de leur profil, de leurs res-
sentis, et de leur propre conception de leur identité, adoptent des
comportements d’adoption à la fois pragmatiques et symboliques,
ou expriment au contraire de fortes réticences à l’outil et à l’évo-
lution de leur métier. Ces attitudes se traduisent par des usages
variés de la technologie, conformes ou déviants par rapport aux
volontés de la direction. Les chefs de chantier disposent ainsi
d’une marge de manœuvre dans l’organisation, susceptible d’agir
comme une source de blocage.
Cependant, en retour de cette interaction, les modes de contrôle
qui s’appliquent sur les chefs de chantier transitent par une phase
momentanée de discipline et de sanction. L’évolution vers l’auto-
contrôle n’est donc permise qu’au prix d’un renforcement tempo-
raire de la surveillance et de l’individualisation des pratiques.

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Quatre cas managériaux ■ 3


3 CASGAMMACOM

1 

Gammacom est un opérateur de télécommunications français. Dès le


milieu des années 1990, l’entreprise Gammacom a cherché à dévelop-
per un positionnement original par rapport à ses concurrents, en
s’imposant grâce à des prix attractifs. Gammacom se situe sur le mar-
ché des télécommunications, très dynamique, en forte croissance, et en
perpétuelle évolution. L’ouverture de la concurrence au secteur des
télécommunications, à la n des années 1990, a permis une nette aug-
mentation de l’emploi et des investissements. Cette croissance s’est
ralentie au début des années 2000, avec l’éclatement de la bulle Internet
et l’affaiblissement des opérateurs historiques de télécommunications.
Ce secteur a néanmoins connu une forte croissance depuis, grâce à une
politique très forte d’innovation. Ce marché comporte trois segments
principaux, à savoir la téléphonie xe, Internet, et la téléphonie
mobile.
Chez Gammacom, la question des technologies mobiles s’applique
de différentes façons : sur le plan externe, la mobilité concerne les solu-
tions vendues aux clients externes (particuliers et entreprises), les télé-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

communications mobiles constituant le cœur de métier de l’entreprise ;


sur le plan interne, les collaborateurs sont eux-mêmes équipés de tech-
nologies mobiles dans le cadre de leur métier ou de leur fonction. Ce
cas témoigne d’une forte complexité, dans la mesure où plusieurs types
d’outils et d’applications ont été déployés, et ce auprès de différentes
populations. Les technologies mobiles ont d’abord été déployées par la
facette métier puis se sont très vite étendues à une population plus
généraliste de collaborateurs, initialement sédentaires mais de plus en
plus amenés à faire usage de ces technologies en mobilité. Ainsi, la
mobilité touche non seulement les professionnels, tels que les techni-
ciens de maintenance au sein de la direction Réseau, et les commer-
ciaux au sein de la direction Entreprise, mais aussi les collaborateurs
plus généralistes, qui sont parfois amenés à se déplacer et à travailler à
distance du bureau.

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3 ■ Quatre cas managériaux

1.1 
Le cœur de métier de Gammacom repose sur le réseau de télécom-
munications, dont la maintenance a la particularité d’être internalisée,
contrairement à ses deux concurrents directs. La direction Réseau,
composée de 280 collaborateurs, est garante du bon fonctionnement
du réseau et de la qualité des services délivrés aux clients. An d’assu-
rer cette maintenance en permanence du réseau, la réactivité des tech-
niciens de maintenance et leur proximité par rapport au réseau
s’avèrent indispensables. Aussi les agences locales, auxquelles les
techniciens de maintenance sont rattachés, sont- elles disséminées sur
tout le territoire français, et pilotées par des directions Régionales.
L’état du réseau de télécommunications est en outre directement et
continuellement contrôlé par un centre de supervision situé à Paris.
Une centaine de techniciens de maintenance parcourent ainsi le terri-
toire an d’intervenir sur les sites-réseau, dans une logique curative ou
préventive. Le métier de technicien de maintenance se caractérise par
une forte mobilité en raison des déplacements sur les sites, une réacti-
vité permanente, et une urgence poussée. Les techniciens de mainte -
nance sont équipés de PDA an d’améliorer la réalisation de leur
mission de maintenance. Fondée sur le principe de la géolocalisation,
grâce au positionnement fourni par le GPS placé dans le véhicule du
technicien, une application spécique permet d’attribuer les « tickets
d’incidents » au technicien. Le but de cette application est d’optimiser
la tournée du technicien, rendue accessible depuis son PDA. Comme
l’explique le directeur du contrôle réseau, « avant la tournée n’était pas
planiée, elle s’appuyait jusque-là sur une démarche de volontariat de
la part du technicien, c’était laissé à son libre choix de faire telle ou
telle intervention. Ce nouvel outil va lui générer cette planication et
va permettre également de suivre la réalisation de cette planica -
tion ».

1.2 
Au-delà de la mainte nance du réseau, l’activité de Gammacom
repose sur la commer ciali sation de ses offres, auprès des par ticu liers
et des entreprises. Nous nous sommes intéressés ici aux commerciaux
de la direction Entreprise, par essence très mobiles. La direction
Entreprise regroupe 400 col labo rateurs (la force commer ciale, le mar-
keting, le service clients), dont l’objec tif est de permettre la vente des

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Quatre cas managériaux ■ 3

solutions de mobilité aux entre prises. An de pro mouvoir ses offres
auprès des entreprises clientes, une force commerciale se déplace en
perma nence sur le ter ritoire dans un but de pros pection ou de
délisation de la rela tion client. Elle se carac térise par une cer taine
autono mie sur son secteur géo graphique et une forte réac tivité par
rapport aux clients. Les commerciaux, en plus du télé phone de der-
nière génération et du PC portable, sont éga lement équipés d’un
Smartphone, de type Blackberry, et d’une connexion à distance qui
leur permet de rester en contact avec leur univers numé rique per son-
nel ou pro fession nel. Diverses appli cations métier (accès à la base de
données clients, état des commandes) ainsi que l’accès à la mes sage-
rie et au réseau de l’entreprise en mobilité font des technolo gies
mobiles de véritables outils de réac tivité et de pro ductivité pour les
commerciaux.

1.3 
Enn, à côté de ces populations professionnellement nomades situées
au sein des directions opérationnelles, certains collaborateurs dans
l’entreprise se déplacent, soit dans l’enceinte de l’entreprise, soit en
dehors de l’entreprise, par exemple sur d’autres sites Gammacom ou en
clientèle. Il s’agit de collaborateurs situés dans différentes fonctions de
support (communication interne et externe, services généraux, infor-
matique, ressources humaines), qui sont amenés à se déplacer ponc-
tuellement et qui ont donc été équipés en technologies mobiles
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(ordinateur portable, téléphone mobile, smartphones, outils collaboratifs


couplés à du Multimédia IP). Ces collaborateurs ont accès à différentes
technologies en fonction de leurs besoins et accèdent à de nombreuses
applications en mobilité. Ces technologies permettent à chaque colla-
borateur de rester connecté à l’entreprise, de travailler à distance, grâce
à un accès facilité au système d’information, à la messagerie électro-
nique, aux mails, aux contacts, et aux documents partagés, et s’avèrent
de fait très utiles aux populations qui ne sont pas toujours au bureau.
L’ambition de l’entreprise est d’ailleurs de promouvoir le zéro bureau
d’ici à quelques années, qui toucherait jusqu’à 10 % des collaborateurs.
Ces technologies contribuent directement à la disparition du desktop
et au développement de l’ubiquitous computing, pour reprendre les
termes du DSI, qui ajoute : « ‘The ofce in your pocket’ devient une
réalité ».

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3 ■ Quatre cas managériaux

Le projet de bureau mobile comporte plusieurs objectifs, étroitement


imbriqués et liés à la réorganisation dans l’espace-temps des collabora-
teurs qui en font l’expérience. Premièrement, et de façon très pragma-
tique, il s’agit de réduire les mètres carrés, donc les coûts de structure,
en supprimant progressivement les bureaux xes. L’objectif est égale-
ment d’accroître l’efcacité de ces mêmes collaborateurs, capables de
travailler n’importe où et n’importe quand, dans des conditions beau-
coup plus favorables à la concentration et propices à la productivité.
Enn, ce projet répond à des attentes sociales de la part de certains col-
laborateurs, désireux de disposer de davantage de exibilité dans
l’organisation de leur travail. Selon le DRH, le concept de bureau
mobile est apparu en réaction à des formes d’organisation et de travail
telles que le bureau paysager, l’open space ou le travail en plateau, qui
ont montré leurs limites. L’utilisation des solutions mobiles mises à
disposition de ces collaborateurs reète ainsi une évolution beaucoup
plus profonde de l’organisation et des méthodes de travail.

2 

Si les technologies mobiles ont pendant longtemps été réservées à


une élite dans l’organisation (les membres de la direction générale),
elles se sont progressivement déployées des applications métiers aux
collaborateurs plus généralistes, dans une logique, certes, de démocra-
tisation de la mobilité, mais surtout d’accroissement de la performance
et de la productivité de chaque collaborateur, quelle que soit sa fonction
dans l’organisation : au niveau des sites réseau (les techniciens de
maintenance) ; au niveau du terrain dans les entreprises clientes (les
commerciaux) ; et au niveau des collaborateurs généralistes et nomades
(dont le travail et la recherche d’efcacité ne se limitent plus à la sphère
professionnelle).
Lorsqu’elles s’adressent à des populations métier très ciblées, les
technologies mobiles ont des effets généralement très structurants sur
les processus et les modes de contrôle en particulier ; lorsqu’elles
touchent les collaborateurs plus généralistes, ces technologies se
conçoivent davantage comme des outils de productivité collaborative et
personnelle, en ce sens où elles permettent au collaborateur d’accéder
en mobilité aux données de l’entreprise, en dehors même des frontières
organisationnelles.

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Quatre cas managériaux ■ 3

An de sus citer l’adhé sion des col labo rateurs, la direc tion déve -
loppe des discours appropriés à chaque type de population concernée,
discours dont le point commun est la notion d’efca cité, décli née sur
plusieurs plans (per sonnelle, pro fessionnelle, et collaborative). Par
exemple, la direc tion met en exergue que les techniciens sont équipés
de techno logies de plus en plus sophisti quées an d’amé liorer l’ef-
cacité de leur tour née, sur le terrain, le but étant d’éviter de repas ser
à l’agence le matin et d’amé liorer leurs per formances lors des inter-
ventions sur les sites réseau. « Les techni ciens deviennent complè te-
ment auto nomes, ils peuvent tout gérer à distance », explique le
directeur réseau. L’aspect sécu ritaire et le souci du bien-être du tech-
ni cien sont égale ment avancés an de légi timer l’appli cation de géo-
localisa tion. Une intense politique de commu nication a en effet été
promue par la direction an de présenter la technologie comme un
outil au service de la sécu rité des techni ciens. Cet aspect a marqué les
esprits dans la mesure où le contexte s’est assom bri à l’époque par le
décès sur un site réseau d’un tech nicien de maintenance suite à une
chute d’un pylône.
Concernant les commerciaux, les technologies mobiles sont elles
aussi destinées à améliorer l’efcacité des visites grâce à l’accès à
diverses informations en mobilité, et un accroissement de l’autonomie
du commercial. « Avec ces technologies, les commerciaux ont un vrai
gain, ils ont plus d’autonomie. Ils ont plus de facilité dans l’organisa-
tion de leur journée, de leur temps de travail, ça c’est sûr », explique le
directeur commercial. Ces technologies servent également à rendre les
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visites plus productives, par une démonstration concrète de la perti-


nence de l’équipement des populations itinérantes en technologies
mobiles.
Enn, la direction répond aux attentes des collaborateurs généra-
listes en améliorant leur efcacité non seulement professionnelle mais
aussi personnelle. Selon le DSI, « le bureau mobile a pour objectif de
créer une “entreprise étendue”, au sens où le collaborateur ne se situe
pas physiquement dans l’entreprise mais y accède et reste connecté en
permanence, en ayant la possibilité de travailler, communiquer,
d’interagir avec des collègues et le système d’information à distance.
L’entreprise n’a plus de limites ». A côté de l’efcacité imposée aux
populations spécialisées dans une optique métier, se développe ainsi
une efcacité suggérée aux collaborateurs généralistes, qui n’en n’est
pas moins disciplinante. La direction ne se cache pas d’ailleurs d’avoir

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« construit une philosophie et un discours » autour de l’efcacité et de


la exibilité, an de remporter l’adhésion de chacun des collabora -
teurs.
Le développement des technologies mobiles s’accompagne donc
d’un discours autour de l’efcacité, qui se décline sous plusieurs
formes. La direction adapte effectivement son discours en fonction de
la population concernée, an de créer toutes les conditions nécessaires
à l’atteinte d’un niveau d’efcacité optimal dans l’organisation. La
notion d’efcacité mise en avant par la direction est, en outre, étroite-
ment associée à celle d’autonomie. La direction ne manque pas de sou-
ligner que la recherche permanente d’efcacité est permise par « une
évolution vers des méthodes de travail plus exibles, laissant une large
place à l’autonomie, et fondées sur une réorganisation de l’espace-
temps des collaborateurs ».

3 


L’introduction des technologies mobiles traduit une volonté de démo-


cratiser l’accès à la mobilité à toutes les strates de l’organisation, et de
promouvoir une forte transparence de l’information. Cela s’accom-
pagne en outre d’une réorganisation fondamentale de l’espace-temps
des différentes populations étu diées, comme en témoignent
l’autonomisation du technicien, l’ubiquité du commercial ou encore le
projet de zéro bureau destiné à certains collaborateurs généralistes. Le
bureau mobile apparaît effectivement comme l’apogée de cette évolu-
tion des méthodes de travail, qui appelle, nalement, une dilution des
frontières spatio-temporelles de l’entreprise.
Cependant, un paradoxe semble exister entre d’une part, l’objectif
afché de satisfaire les collaborateurs en leur offrant des méthodes de
travail plus exibles, et, d’autre part, les réticences de la direction à
étendre complètement de telles méthodes aux populations nomades.
Par exemple, il est hors de question pour la direction de donner la pos-
sibilité aux techniciens et aux commerciaux de vivre l’expérience de
bureau mobile. Si la direction souhaite répondre aux aspirations des
salariés, force est de constater qu’elle n’est pas prête pour autant à
satisfaire les attentes de tous. Selon la direction « la deuxième cible du
“zéro bureau” pourrait être les techniciens de maintenance et les commer-

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Quatre cas managériaux ■ 3

ciaux, donc des gens qui sont vraiment très mobiles. Malheureuse -
ment, on a un problème avec ces gens- là… Autant sur les ingénieurs
et les gens de l’informatique on n’a pas de problème de conance,
autant avec eux on est un peu plus suspects sur leur façon de proter
entre guillemets de “l’aubaine”. On sera beaucoup plus prudents avec
eux… Il y en a de toutes sortes, mais ce sont quand même des popu -
lations qui ont plus tendance à travailler quand elles en ont envie ».
Ainsi, certaines populations (techniciens et commerciaux) sont équi-
pées en outils mobiles et auraient la possibilité de vivre l’expérience
de bureau mobile an d’éviter certains déplacements à l’agence, mais
la direction ne souhaite pas pour autant qu’elles deviennent complète-
ment autonomes et nomades. D’autres populations de collaborateurs
généralistes, qui ne sont pas initialement aussi mobiles, le deviennent
progressivement en étant incitées à travailler ailleurs qu’au bureau. Ce
paradoxe suscite de nombreuses interrogations en termes de relations
managériales. Pourquoi, dans certains cas, est-il possible d’inciter les
personnes à travailler depuis leur domicile, sans aucune suspicion et
sans mode de contrôle apparent ? Pourquoi dans d’autres cas cette
solution s’avère-t-elle inconcevable ? Au regard de ces questionne -
ments, il convient de s’interroger sur les modes de contrôle sous-
jacents de ces pratiques.
L’analyse des systèmes de contrôle au sein de Gammacom met en
évidence des modes de contrôle variés, qui s’adaptent aux caractéris-
tiques professionnelles des populations concernées, et à leur insertion
dans l’espace-temps de l’organisation. Ainsi, à partir de technologies
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identiques, l’entreprise Gammacom parvient à développer des « sys-


tèmes de contrôle malléables », en ce sens où ils s’adaptent à la popu-
lation en question. Outils de suivi, de supervision directe et de
surveillance dans le cas des techniciens de maintenance, les technolo-
gies mobiles deviennent dans le cas des commerciaux les moyens d’un
contrôle par les objectifs, qui se double d’une intégration des valeurs
dans le cas des collaborateurs généralistes.
Dans le cas des techniciens de maintenance, les différentes applica-
tions développées en mobilité apparaissent comme de véritables ins-
truments de contrôle, de management, et d’efcacité permettant de
garder un œil sur une population pourtant nomade et éloignée de
l’agence. « On a une visualisation en direct, en temps réel, de l’activité
des techniciens », explique le directeur réseau. « Les temps passés sur
site sont automatiquement mesurés et remontés par le système, ce qui

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3 ■ Quatre cas managériaux

conduit à une identication extrêmement ne de l’activité du techni-


cien ». Le contrôle des comportements et des processus, la sur-
veillance, la traçabilité, la structuration des conduites, la discipline par
le temps, et l’individualisation des performances sont autant de méca-
nismes de pilotage permis par les technologies mobiles. De plus, la
direction se défend d’utiliser ces outils pour les pister mais laisse
néanmoins planer la menace d’une surveillance an de structurer leurs
comportements. L’un des responsables de l’exploitation du réseau
constate par exemple une hausse de la productivité des techniciens de
maintenance, par la seule crainte psychologique d’être contrôlés :
« On avait mis des boîtiers dans les coffres mais au début le boîtier ne
marchait pas. Mais je n’ai rien dit. Nous avons observé une hausse de
la pro ductivité de 20 %, par la simple présence de l’outil de géo-
localisation dans le coffre des voitures alors qu’il ne marchait pas
encore. »
Si le développement des technologies mobiles dédiées aux commer-
ciaux n’a pas un impact aussi structurant que dans le cas des techni-
ciens de maintenance, il conduit néanmoins à une évolution non
négligeable des modes de contrôle, qui n’en sont pas moins disciplinants.
La messagerie en mobilité joue par exemple un rôle important dans le
pilotage de l’équipe commerciale, et constitue un moyen privilégié de
communication avec le manager. Le recours à la messagerie en mobi-
lité repose en effet sur l’idée de « joignabilité et de disponibilité quasi
continue du collaborateur », et a pour particularité d’induire « un
contact permanent avec l’entreprise », pour reprendre les termes du
directeur commercial. En parallèle, d’autres mécanismes de contrôle,
moins formels et plus indirects, ont été instaurés an de structurer le
comportement des commerciaux. La mise en mobilité de la rémunéra-
tion des commerciaux depuis le smartphone est un exemple très signi-
catif. Si le principe du commissionnement et la variabilité de la
rémunération du commercial constituent un mécanisme incitatif assez
classique, la possibilité de visualiser en permanence l’actualisation de
cette rémunération est en revanche assez inédite. Dans cette logique, la
direction Entreprise fournit à la force commerciale, tous les vendredis
soirs, le résultat des challenges de la semaine (les performances des
meilleurs commerciaux) par un e-mail directement accessible depuis le
Blackberry. Cette pratique agit comme un puissant rappel des objectifs
destiné à faire réagir le commercial et à instituer une pression sur ce
dernier, juste avant le week-end, qui peut de plus être relayée par le
contexte familial. Ces modes de contrôle sont certes moins visibles,

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Quatre cas managériaux ■ 3

mais peut-être plus pernicieux, en ce sens où les utilisateurs eux-mêmes


sont amenés à s’auto-discipliner sans en avoir toujours conscience.
Enn, le mode de contrôle des collaborateurs généralistes évolue vers
un management par les objectifs, qui s’accompagne d’une atténuation
des liens hiérarchiques, d’un renforcement de la relation de conance,
et d’une intégration de plus en plus forte des buts et valeurs organisa-
tionnels. Les technologies mobiles s’accompagnent d’une « réduction
du besoin de présence », comme l’indique le DRH, et conduisent na-
lement au développement de méthodes de travail plus exibles. Ce
mode de management est permis par des technologies mobiles commu-
nicantes et des outils collaboratifs poussés, qui conduisent à une auto-
discipline forte, et donnent au collaborateur un potentiel de réactivité
similaire, voire supérieur à celui qu’il aurait s’il était au bureau.
Comme le souligne le DRH, « grâce à ces outils, le supérieur n’a plus
nécessairement besoin de voir ses collaborateurs pour contrôler leur
travail et s’assurer de leur avancement sur les projets ». Même absent
du bureau, ce dernier se plie à l’exigence de réactivité et d’atteinte des
objectifs.
Quelle que soit la population concernée, l’entreprise cherche à tirer
une efcacité maximale de ses collaborateurs par une adaptation des
systèmes de contrôle sous-jacents aux technologies mobiles.

4 
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le potentiel de contrôle des technologies n’est pas utilisé dans la


même logique selon les populations concernées, ce qui conduit à des
effets assez variés sur les pratiques et les réactions individuelles. La
direction adapte son discours aux populations concernées quant à la
possibilité de contrôle des outils, an d’inuencer les systèmes de
contrôle et les réactions individuelles. Ainsi, les collaborateurs dans
l’entreprise développent des attitudes variées, en fonction de leurs per-
ceptions des nalités de la technologie et du contrôle. Les attitudes que
les différentes populations développent dépendent également des repré-
sentations qu’ils ont de la conance que leur hiérarchie leur témoigne
et sont ainsi imprégnées d’effets de pouvoir-savoir.
Ainsi, si certains techni ciens de main tenance prétendent « se sen tir
plus auto nomes » grâce aux appli cations en mobi lité, leurs propos
évoluent au l des entre tiens, vers une reconnais sance des « effets

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3 ■ Quatre cas managériaux

pervers » des outils mis à leur dispo sition. Un équi libre délicat a été
recherché par l’entre prise an de laisser pla ner la menace d’un
contrôle sur les techni ciens, nécessaire à l’autodis cipline de leur
comporte ment, tout en évi tant un rejet de la tech nolo gie par ces der-
niers. Cependant, ceux-ci manifestent une « forte crainte liée à un
renforcement de la surveillance » et des désagréments de leur métier.
Parce qu’ils ne se sentent pas tou jours reconnus dans le reste de
l’organisa tion et parce qu’ils pensent que les relations de pou voir ne
leur sont pas favo rables, les tech niciens vivent l’intro duction de
l’outil de reporting et de géolocali sation mobile comme « une offense
à leur travail et à leur capacité d’organisation ». Nombre d’entre eux
pensent que l’outil a d’abord été mis en place « pour les pis ter » et
regrettent que cet outil conduise à renfor cer leur isole ment et la pré-
carité de leurs condi tions de travail. Conscients du poten tiel de
contrôle des outils, les tech niciens nissent néanmoins par trouver
des moyens permettant de contourner l’outil et de s’y accommo der
(logique de la preuve, détourne ment d’usage et arrêt de la machine
lors des moments que le tech nicien estime person nels, le midi par
exemple).
La plupart des commerciaux adoptent quant à eux des attitudes très
positives à l’égard des technologies mobiles dont ils sont équipés, qui
s’expliquent à la fois par leur prol et par les avantages qu’ils retirent
de la technologie (accès à l’information, exibilité). Par ailleurs,
compte tenu du discours tenu par la direction autour de l’autonomie,
les commerciaux ne se sentent pas particulièrement soumis à un
contrôle de la part de leur hiérarchie et intègrent naturellement les exi-
gences de réactivité et de disponibilité associées à la technologie, qui
sont autant de moyens informels de contrôle. « Inconsciemment on est
plus productifs quand on a ce type d’outils dans la main parce qu’on a
pris l’habitude de travailler quasiment tout le temps », afrme un
commercial. Par ailleurs, s’ils apprécient « la souplesse et la latitude
permises par les technologies mobiles », ils regrettent que la possibi-
lité de travailler de chez eux et d’expérimenter le « bureau mobile » ne
leur soit pas offerte. La force commerciale est en effet tenue de repas-
ser à l’agence alors que tous les outils nécessaires sont à sa disposition
pour l’éviter. Comme l’explique l’un d’eux, « ce n’est pas encore dans
les mœurs, réellement. On est encore obligés de venir tous les matins
à 9 heures. Je souhaite vraiment que ce soit ofciellement admis, cette
façon de travailler. Ce n’est pas parce qu’on n’est pas au bureau, qu’on

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Quatre cas managériaux ■ 3

est en train de jouer au golf, ou de piquer une tête dans la piscine du


coin ! Il faut arrêter ! ». La hiérarchie estime en effet que ces popula -
tions tirent un certain pouvoir du savoir qu’ils ont de leur activité sur
le terrain et ne souhaite pas les éloigner davantage de leur agence de
rattachement. En réaction, la prise de conscience progressive des
effets pervers de la technologie et le sentiment d’une autonomie na-
lement très relative, amènent certains d’entre eux à mettre des bar-
rières à l’utilisation de la technologie, en dehors de l’espace- temps
traditionnel de l’organisation (par exemple le soir, les week-ends et en
vacances). « Si c’est comme ça, et qu’on ne nous fait pas totalement
conance pour travailler de chez nous, je ne vois pas pourquoi je don-
nerai de mon temps personnel à l’entreprise », reconnaît un commer-
cial.
En ce qui concerne les collabo rateurs géné ralistes, ceux-ci sont
satisfaits que l’entreprise leur donne tous les moyens pour travailler
à distance et réponde ainsi à leurs attentes. Mais c’est préci sément
parce qu’elle a les moyens de maintenir un contrôle à distance, par
le biais d’un manage ment par les objec tifs et d’une intégration très
forte des valeurs, que cette possibilité est permise. Ainsi, ces colla -
borateurs intériorisent complètement les valeurs de l’organisa tion, ce
qui les conduit à une sur-utilisation de la tech nologie et à une immix-
tion totale de leur vie professionnelle dans leur vie privée, et ce par-
fois au détriment de l’équilibre initialement tant recherché. Un
collabora teur explique par exemple : « Ces technologies font partie
de moi et de ma façon de vivre, je ne sais plus m’en passer… le soir,
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le week-end, en vacances, c’est une drogue. Je ne déconnecte jamais


en fait. Je ne sais pas si c’est bien ou mal, je sais juste que je ne sais
pas faire autre ment. » Si la majorité de ces collaborateurs parait a
priori se satisfaire de cet usage, le risque est grand cependant de voir
émerger un contrôle électronique insidieux et angoissant. Paradoxa-
lement, plus qu’une perte de contrôle, c’est la perte de lien et du
sentiment d’appartenance qui est crainte. Les sentiments des colla -
borateurs généralistes oscillent ainsi entre la satisfaction de pouvoir
se réorga niser et la crainte de perdre le contact et le lien avec l’entre-
prise, comme le traduit l’un d’eux : « On a beau être le plus ouvert
possible, on est quand même résistant au change ment, et là il y a
clairement une abolition du rela tionnel, il n’y a plus de frontières, il
n’y a plus de notion de temps, il n’y a plus de notion de contraintes,
d’espace, et là on rentre dans une démarche où forcément l’humain

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3 ■ Quatre cas managériaux

a du mal à se positionner. Il y a moins de repères, physiquement et


matériellement parlant, c’est libre, et on n’est pas toujours très à l’aise
avec cela. » Face aux contre-réactions que ces pratiques risquent de
générer à terme, via le bouleversement des frontières spatio-temporelles
de l’organisation, il semble indispensable pour l’entreprise de repenser
son organisation ainsi que ses modes de fonctionnement et de pilotage
des hommes.

  
Le cas Gammacom conduit à l’identification de différents types de
contrôle en fonction de la population mobile concernée : les tech-
nologies mobiles apparaissent comme des instruments de supervi-
sion directe dans le cas des techniciens de maintenance, des ins-
truments de contrôle par les objectifs dans le cas de la force
commerciale, et comme les vecteurs d’une intégration des valeurs
et objectifs de l’entreprise dans le cas de la population généraliste.
Quoi qu’il en soit, l’entreprise cherche à tirer une efficacité maxi-
male de ses collaborateurs par une adaptation des systèmes de
contrôle sous-jacents.
Pour légitimer l’introduction de ces outils, elle développe des dis-
cours fondés sur l’efficacité et l’autonomie du collaborateur. Les
différentes populations étudiées développent des attitudes variées
en fonction de leurs perceptions des finalités de la technologie,
des avantages qu’elle leur procure et du contrôle qu’elle induit.
Un processus de création de sens leur permet de s’approprier la
technologie et d’en interpréter les objectifs. Ces actes d’interpréta-
tion aboutissent à différents détournements d’usages, qui, dans
certains cas, permettent à l’individu de trouver des sources de
satisfaction dans l’usage de la technologie (les techniciens de
maintenance) ou traduisent dans d’autres cas une sur-utilisation de
la technologie qui peut finalement s’avérer source d’effets pervers,
à la fois pour le collaborateur et pour l’organisation (comme le
montrent les cas des commerciaux et des collaborateurs généra-
listes).
Ces usages reflètent une évolution plus large de la façon de tra-
vailler et de s’organiser, ainsi qu’une transformation profonde de
l’espace-temps organisationnel, dont l’entreprise GammaCom a
bien saisi l’importance.

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Quatre cas managériaux ■ 3


4 CASEUROBANKCONSEIL
Eurobank Conseil est un cabinet de conseil spécialisé en marketing
bancaire, un secteur jeune et en pleine croissance, et tient sur ce marché
de niche une position de leader. La demande sur ce secteur est très
forte, en raison de la croissance connue par les banques et établisse-
ments de crédit. Ces institutions nancières sont soumises à un impé-
ratif d’innovation très fort, an de déliser leur clientèle ou acquérir
des parts de marché. Cette innovation passe par le développement de
cartes bancaires offrant des avantages spéciques. Pour réaliser de
telles innovations, ces établissements bancaires font de plus en plus
appel à des sociétés de conseil en marketing bancaire telles qu’Eurobank
Conseil.
Le cœur de métier d’Eurobank Conseil est fondé sur la connaissance
et l’information, et repose sur les prestations de service délivrées par
des consultants. Les consultants sont des experts métier en stratégie et
en marketing bancaire, dont la matière grise est une ressource cruciale.
Eurobank Conseil a connu une croissance régulière de ses effectifs
depuis sa création et compte aujourd’hui une vingtaine de consultants.
Ce cabinet recrute au gré des ressources nancières qu’il accumule et
effectue des recrutements de deux types : il peut s’agir de consultants
qui proviennent de grands cabinets de stratégie, et également de consul-
tants sortis d’école de commerce ou d’ingénieurs ayant généralement
acquis une première expérience en entreprise.
Eurobank Conseil n’a pas mis en place d’outil structurant pour l’acti-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

vité ou le métier de consultant. Ce cabinet de conseil a été créé en 2001,


au moment même de la démocratisation des technologies mobiles.
Ainsi, dès sa création, tous les consultants ont été équipés de PC por-
tables wi. L’équipement des consultants varie ensuite en fonction de
leurs besoins et de leur statut, les téléphones portables et Smartphones
étant par exemple réservés aux seuls associés.

1 


Eurobank Conseil se trouve confronté à la concurrence de grands


cabinets de conseil en stratégie. An de se démarquer de ses concur-

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3 ■ Quatre cas managériaux

rents, Eurobank Conseil cherche à délivrer à ses clients des prestations


de service de haute qualité à un coût plus faible que les autres cabinets.
Pour ce faire, l’entreprise mise sur une réactivité très forte et l’optimi-
sation du temps passé sur chaque dossier. La dimension temps consti-
tue d’ailleurs une ressource stratégique dans l’activité de conseil, que
chacun des consultants a pour objectif de gérer au mieux. « On est sur
un métier de temps. Toute optimisation du temps est un gain de produc-
tivité énorme ! », déclare un associé. Tous les moyens permettant de
compresser le temps sont considérés comme d’importants vecteurs
d’efcacité. C’est dans ce contexte que doit être replacée l’utilisation
des technologies mobiles chez Eurobank Conseil.
L’utilisation des technologies mobiles relève moins d’un déploiement
spécique dans une optique ciblée, que d’une adaptation aux spécici-
tés du métier de consultant, très lié au temps. Cependant, la petite taille
de l’entreprise explique qu’aucun outil très structurant n’ait été mis en
place. Chaque consultant se dote des technologies qui lui semblent les
plus adaptées.
Un discours s’est construit progressivement autour des notions
d’urgence et d’hyperréactivité, induisant une pression temporelle très
forte sur l’activité du consultant. L’impératif de réactivité est si forte-
ment ancré dans les esprits, que certains consultants se sont équipés à
titre personnel d’autres technologies mobiles leur permettant d’amélio-
rer leur joignabilité. Les exigences de réactivité et de disponibilité s’ins-
crivent effectivement dans les normes et valeurs associées au métier de
consultant. Certaines technologies sont ainsi utilisées à l’initiative des
consultants eux-mêmes, qui ressentent très clairement l’impératif de
réactivité et l’urgence auxquels est soumise l’entreprise et qui ont
complètement intégré le discours axé sur la pression temporelle.
Par ailleurs, ce discours prégure et accompagne une évolution orga-
nisationnelle plus profonde. Eurobank Conseil cherche en effet à déve-
lopper le travail à distance et se transforme ainsi en « entreprise agile,
très exible », selon les mots du fondateur, qui invite ses collaborateurs
à travailler depuis leur domicile. « Nous sommes précurseurs des nou-
velles typologies d’entreprise. On va vers des entreprises plus exibles,
fondées sur une relation de conance, où les gens peuvent travailler de
chez eux. C’est un nouveau mode d’organisation », explique le fonda-
teur de ce cabinet. Un discours se développe progressivement autour de
l’émergence d’une organisation hyper exible, où les consultants béné-
cient d’une autonomie totale dans l’organisation de leur travail.

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Quatre cas managériaux ■ 3

Le fondateur parle ainsi d’une entreprise « de plus en plus atomisée,


totalement schizophrène », où « les consultants mènent plusieurs vies
simultanément, grâce à l’ubiquité permise par ces technologies. On peut
faire plusieurs choses en même temps, mener plusieurs vies de front,
être chez soi mais travailler comme si on était au cœur de l’entreprise ».
Les consultants sont effectivement appelés à travailler à distance du
bureau, directement chez le client, ou à leur domicile, de sorte que « leur
ordinateur portable devient le point xe, le point d’ancrage à l’entre-
prise », comme l’indique l’un des associés. Ainsi que l’explique le fon-
dateur, l’entreprise pourrait à terme être essentiellement constituée de
consultants indépendants réunis à distance par la poursuite d’un objectif
organisationnel : « cela peut prédisposer d’une certaine exibilité, d’un
groupement d’intérêts, autour d’une marque et autour d’une ligne stra-
tégique ». Grâce à cette possibilité de travailler à distance, l’entreprise
se maintient autour du partage d’objectifs et d’une ligne stratégique, et
connaît par ailleurs une dilution de ses frontières spatio-temporelles,
comme l’indique ce consultant junior : « La frontière maison/boulot, la
frontière je suis là/je ne suis pas là est beaucoup plus oue. Finalement
mon lieu de travail, je ne sais pas vraiment où il est. »
En fait, un discours largement répandu dans le domaine du conseil, et
entretenu dans cette entreprise, amène à considérer qu’un consultant ne
doit pas compter ses heures. Au contraire, son statut et les valeurs asso-
ciées à son métier créent chez lui un sentiment d’appartenance à une
profession qui requiert une implication sans faille. Parce qu’elle sait que
l’individu se sent redevable vis-à-vis de son employeur et intériorise de
telles valeurs d’engagement et de disponibilité, la direction peut se per-
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mettre d’accorder une très grande autonomie aux consultants.

2 


La possibilité offerte aux consultants de travailler à distance se reète


dans le mode de management de l’entreprise : selon la direction, aucun
mode de contrôle particulier ne pèse sur les consultants, cette entreprise
s’étant « construite autour d’un mode de management très plat, fondé
sur la conance », ainsi que l’estime le fondateur. L’un des associés
considère d’ailleurs que les consultants bénécient d’une liberté totale
dans l’organisation de leur activité et que la question du contrôle et du

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3 ■ Quatre cas managériaux

management ne se pose pas. Ce management très plat se manifeste,


selon les associés, dans la possibilité qui est offerte aux consultants de
travailler chez eux. « Parfois, cela m’arrive de dire à un collaborateur :
“tu n’étais pas obligé de venir ce matin !” Mais s’il vient, c’est parce
qu’il a envie de venir », explique un associé. Un autre associé souligne
qu’« ils peuvent très bien travailler de chez eux, et chacun le sait… Ils
ont la possibilité de le faire, en tous les cas, moi je m’en che ».
Au-delà de ces propos, un mode de management par les objectifs
paraît clairement à l’œuvre au sein d’Eurobank Conseil. Le contrôle de
l’activité des consultants repose effectivement sur la notion de « livrable »
(c’est-à-dire la prestation de service que les consultants sont chargés de
délivrer dans un délai imparti en respectant un certain niveau de qualité).
Ainsi, peu importe que le consultant soit physiquement présent dans les
locaux de l’entreprise, seule compte la qualité du livrable dont les
consultants sont directement responsables. Ainsi, l’autonomie offerte
aux consultants et la possibilité de travailler à domicile ne sont permises
que parce que les associés sont en mesure d’attendre des consultants une
implication très forte liée à l’atteinte des objectifs.
Le fondateur n’accorde donc cette liberté aux consultants que parce
qu’il suppose que « l’intériorisation de certaines exigences et l’équipe-
ment du consultant en outils adaptés amènent à une forme de dépasse-
ment de soi », comme il l’indique lui-même, et ce même en dehors des
frontières spatio-temporelles de l’organisation. Le fondateur ajoute
d’ailleurs que les consultants sont « souvent encore plus responsables
et consciencieux lorsqu’ils travaillent à domicile car ils ont conscience
de la conance que leur témoigne leur direction ».
De plus, si le contrôle qui s’applique sur les consultants ne porte pas
sur une visibilité directe ni sur une présence physique, ces derniers ne
sont jamais seuls, comme l’indique le fondateur de l’entreprise. Le
client et, indirectement, le supérieur s’immiscent en effet dans le
contrôle de l’activité des consultants, grâce au maintien d’un faisceau
d’informations qui relie le consultant en permanence à l’entreprise et à
ses objectifs. De plus, le travail en équipe fournit un puissant moyen de
contrôle par les pairs. Des relations de pouvoir-savoir entre le client, le
consultant et l’associé garantissent donc une remontée rapide d’infor-
mations et assurent un contrôle indirect de l’activité du consultant. Aussi
le consultant est-il conduit à faire ses preuves et à produire le meilleur
de lui-même, à travers une autodiscipline très forte qui se traduit dans
des usages spéciques de la technologie. « Je veux pouvoir montrer à

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Quatre cas managériaux ■ 3

mes collègues et mes supérieurs que je suis disponible et professionnel,


et prêt parfois à sacrier un week-end ou quelques jours de vacances
pour faire un boulot clean, parfait, où on ne peut rien me reprocher… Je
n’hésite pas à envoyer des mails et des dossiers à des moments où les
gens ne s’y attendent pas. Mais à la n, ça ne me dérange pas, je suis
content car j’ai l’impression d’avoir bien fait mon boulot, et au moins je
ne culpabilise pas… », explique ce consultant junior.
La direction sait pertinemment que des individus responsables,
consciencieux et soucieux de progresser dans leur carrière feront preuve
d’un fort engagement. Les discours autour de l’efcacité et de la pres-
sion temporelle, ainsi que le processus de socialisation du consultant
conduisent à une intériorisation très forte des valeurs de l’entreprise.
Finalement, ce sont les consultants eux-mêmes qui, par leurs attitudes et
usages, co-construisent un contrôle informel très insidieux. Ils trans-
forment en effet en obligation morale ce qui n’était au départ qu’un
renforcement de leur autonomie. Ce cas témoigne ainsi de l’émergence
d’un contrôle insidieux et invisible sous l’effet des discours et de la mise
en usage de la technologie. À travers le sentiment d’un devoir d’impli-
cation, les consultants participent eux-mêmes à la construction de ce
système de contrôle et au renforcement de la pression temporelle.

3 

Parce qu’ils savent que l’entreprise leur fait conance et leur permet
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une certaine exibilité dans l’organisation de leur activité, parce qu’ils


savent qu’ils doivent s’impliquer pour être reconnus et progresser, les
consultants adoptent des attitudes généralement positives et volon-
taires. Le prol des consultants, leur souci de progresser, ou encore la
prise de conscience de leur statut conduisent à une autodiscipline très
forte de ces derniers, qui utilisent la technologie comme un outil au
service de leur implication dans l’entreprise. Cependant, des réactions
de la part de certains consultants sont susceptibles de contrebalancer
cette tendance, à travers une mise en discipline par le consultant de ses
pairs et de ses supérieurs. « Il faut manager son manager. Il faut non
seulement se discipliner soi-même, mais aussi discipliner sa hiérar-
chie ». La possibilité de mettre en cause cette logique d’autodiscipline
semble néanmoins offerte aux professionnels les plus expérimentés,
amenés à discipliner leurs pairs.

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3 ■ Quatre cas managériaux

Il n’en reste pas moins que de moins en moins d’importance est accor-
dée aux horaires, précisément parce que le temps devient le jalon invi-
sible du contrôle et d’un travail sans n. Un contrôle très insidieux naît
ainsi des pratiques des consultants eux-mêmes. Paradoxalement, la majo-
rité des consultants, au lieu d’optimiser leur temps de façon délibérée à
travers ces outils, sont en quelque sorte dépossédés de la gestion de leur
temps puisqu’ils en perdent implicitement la mainmise. « Chez moi, mon
ordinateur, mon portable, mon Smartphone sont quasiment branchés en
permanence, quand je suis dans les transports, chez les clients, et quand
je suis chez moi… Donc c’est vrai que du coup, je n’ai pas tellement
d’intimité entre le travail et la vie privée… Si je reçois un mail ou un
appel le samedi, je me sens obligé de répondre, de manière quasi ins-
tantanée, mais ça fait partie du jeu », explique ainsi un consultant.
Le consultant est donc à la fois autonome et extrêmement contraint
par le temps. À travers les discours et la mise en usage de la technolo-
gie, l’individu participe aux conditions de son propre assujettissement.
Mais simultanément, dans cet état de pression à la fois sociale et éco-
nomique, il trouve une certaine satisfaction en acquérant un statut et
une reconnaissance professionnelle.

  
Le cas Eurobank Conseil témoigne de l’émergence d’un contrôle
insidieux et invisible sous l’effet des discours et de la mise en
usage de la technologie. Le recours aux technologies mobiles se
traduit par un renforcement de l’autonomie des consultants et la
possibilité de travailler à distance. Le consultant est implicitement
incité à travailler en dehors des horaires classiques de travail, de
sorte que l’autonomie qui lui est accordée se transforme en
contrôle informel et subtil. Or, force est de constater que les
consultants acceptent pour la plupart très naturellement ce mode
d’organisation et les contraintes qui en découlent. Les consultants
développent des attitudes très positives et volontaires, qui témoi-
gnent d’une intégration très forte des valeurs et objectifs de l’orga-
nisation. Ces comportements relèvent d’un processus de socialisa-
tion très puissant et d’une internalisation des normes associés à la
profession de consultant. À travers le sentiment d’un devoir
d’implication, les consultants participent eux-mêmes à la construc-
tion de ce système de contrôle.

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Quatre cas managériaux ■ 3


• Quatre cas ont été étudiés, mettant en jeu des populations, des
niveaux hiérarchiques, des technologies, des métiers, et des sec-
teurs d’activité divers.
• Ces cas présentent différents projets d’implantation de technolo-
gies mobiles ainsi que leurs conséquences sur les plans managérial
et organisationnel, au regard des modes de contrôle.
• La notion de discipline (Foucault, 1975) paraît centrale. Les tech-
nologies mobiles sont des artefacts dont l’interaction avec les
individus et l’organisation conduit à une mise en discipline des
comportements, celle-ci s’exprimant selon des modalités diffé-
rentes.
• An de légitimer cette « disciplinarisation » des pratiques fondée
sur l’usage des technologies mobiles, des discours spéciques
sont véhiculés par la direction.
• Une même technologie conduit à des usages et des modes de
contrôle différents, potentiellement dans une même entreprise.
Les réactions au contrôle et les mises en usage de la technologie
sont d’ailleurs susceptibles de varier au sein de populations métier
identiques équipées de technologies similaires.
• La direction de ces entreprises n’a pas la même représentation de
populations mobiles distinctes et ne développe pas à leur égard la
même relation de conance, aboutissant à des systèmes de
contrôle variés incarnés dans la technologie.

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 Synthèse et

4 recommandations
managériales


Ce chapitre vise à analyser en profondeur les résultats à travers une
analyse comparative des quatre cas.
 L’analyse inter-cas porte sur les trois ensembles conceptuels fou-
caldiens (les discours, systèmes de contrôle et réactions indivi-
duelles), permettant d’appréhender la portée de l’évolution des
modes d’organisation et de contrôle liés à l’adoption des techno-
logies mobiles.
 L’adoption d’une perspective de longue durée permet de replacer
les résultats dans un contexte sociétal, historique et institution-
nel plus large. Ce faisant, cette analyse contribue à une généalo-
gie des systèmes de contrôle et de leur relation avec les techno-
logies et systèmes d’information.


Section1 Résultats inter-cas
Section2 Mise en perspective des relations entre contrôle,
surveillance, information et TIC

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales


1 RÉSULTATSINTER-CAS

1 


1.1 
Il ressort des études de cas l’émergence d’un discours autour de
l’efcacité et de la réactivité, destiné à légitimer le déploiement des
technologies mobiles Des mutations de l’environnement, telles que la
globalisation, l’urgence, la chrono- compétition, l’exigence de exibi -
lité et de réactivité, sont constamment mobilisées an de justier l’uti-
lisation des technologies mobiles, et ce dans chacune des entreprises
étudiées. Le déploiement de ces technologies reète, de plus, une ten-
dance sociétale très forte, appelant à un accroissement de la mobilité
et de la exibilité du personnel. Les discours adoptés dans les entre-
prises autour des technologies mobiles se rejoignent ainsi autour des
notions d’efcacité, de réactivité, et de productivité, qui apparaissent
comme des impératifs étroitement liés. L’objectif d’ABConstruction
est par exemple d’améliorer la réactivité des acteurs de terrain ainsi
que la productivité des chantiers. An de permettre une analyse rapide
et able des coûts, ABConstruction a donné au chef de chantier les
moyens de faire directement la saisie des informations qu’il détient
depuis le chantier. Dans la même veine, l’équipement des technico-
commerciaux en technologies mobiles chez Technoplus est justié par
une exigence de réactivité et un climat d’urgence face au client et à la
concurrence. Chez Eurobank Conseil, un discours largement répandu
dans le domaine du conseil amène à considérer qu’un consultant ne
doit pas compter ses heures mais doit au contraire chercher à améliorer
sans cesse sa réactivité. Les technologies mobiles apparaissent ainsi
comme des outils qui aident à optimiser le temps, à accroître l’efca -
cité et à augmenter la productivité des consultants. Enn, qu’elles se
soient développées à travers des applications métiers ou à travers des
applications plus classiques, les technologies mobiles chez Gammacom
se caractérisent par un objectif précis : la recherche d’une productivité,
d’une réactivité et d’une efcacité à la fois personnelle, profession -
nelle, et collaborative. Ainsi, les cas étudiés convergent autour d’un
discours sur l’efcacité, qui se décline de différentes manières.

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

L’impératif de réactivité, qui sert à légitimer le déploiement des tech-


nologies mobiles est lui-même dû à des conditions organisationnelles,
telles que les besoins en communication et en traitement de l’informa-
tion des entreprises, directement liés aux activités qu’elles mènent. La
méthode de gestion à l’avancement chez ABConstruction, la mainte-
nance du réseau chez Gammacom, les exigences des clients chez
Eurobank Conseil, ou encore l’obtention de nouveaux marchés chez
Technoplus, nécessitent effectivement une forte réactivité et font naître
d’importants besoins de traitement de l’information. D’autres recoupe-
ments peuvent être effectués au regard de certaines caractéristiques des
entreprises étudiées. Il convient de souligner par exemple que chacune
d’elles se caractérise par une forte culture de l’innovation par rapport à
son cœur de métier, qui se traduit généralement dans la nature des
outils mis en place. Ces entreprises insistent également sur l’impor-
tance du service rendu au client et justient également le déploiement
technologique par rapport à cet impératif. Ainsi, la dénition des objec-
tifs organisationnels, la proposition d’une solution technologique et son
implémentation sont issues d’un processus véhiculant des valeurs par-
ticulières et traduisent les représentations des concepteurs et décideurs.
Un discours général d’incitation à la performance prenant place dans
un climat d’urgence et d’hyper-réactivité se développe ainsi dans les
entreprises étudiées.
De plus, un consensus s’établit progres sivement – dans ces organi -
sations et dans la société plus large ment – autour de la nécessité d’uti-
li ser ces techno logies. Ces tech nolo gies s’inscrivent dans un dis cours
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

insti tutionnel ambiant qui les valo rise forte ment. L’innovation se pré-
sente sous une forme dis cursive reétant cer taines repré senta tions du
monde, notam ment celles des pro moteurs de la tech nologie (les
concepteurs, les pou voirs publics, les lea ders d’opinion, les opé ra-
teurs de télécom muni cations). En conséquence, les indivi dus peuvent
dif cile ment s’inscrire contre ces discours dominants. Et ce d’autant
plus que ces dis cours mettent en avant un lien indéfec tible entre l’uti-
li sation de la techno logie et le bon fonc tionne ment, voire la sur vie de
l’organisa tion dans un contexte de plus en plus concurren tiel. Les
pratiques discur sives incarnent ainsi des rela tions de pouvoir et véhi-
culent des repré senta tions de l’orga nisa tion et de la technolo gie.
L’introduc tion de ces tech nologies pro cède à la créa tion et la re-
création d’un dis cours fondé sur les buts et valeurs, les règles et les
normes de l’organisa tion et de la société dans son ensemble (telles

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

que l’efca cité, la réactivité, l’innova tion, ou encore le service rendu


au client).

1.2 

Par ailleurs, les discours au sein des cas étudiés convergent égale-
ment autour des concepts de liberté, d’émancipation, d’autonomisation
et d’empowerment de populations déjà mobiles ou complètement
nomades. Ces discours s’accompagnent d’un mouvement assez généra-
lisé de décentralisation des structures, de responsabilisation des
employés, et de délégation. Les transformations de l’environnement
nécessitent effectivement des structures plus exibles et décentralisées,
sur lesquelles les entreprises insistent largement. L’entreprise
Technoplus s’oriente par exemple sur la voie d’une gestion de plus en
plus décentralisée où le commercial bénécie d’une délégation de res-
ponsabilités. Le chef de chantier chez ABConstruction voit lui aussi ses
responsabilités évoluer à travers l’outil dont il est doté, en ce sens où il
devient gestionnaire des dépenses du chantier. Dans un secteur d’acti-
vité tout autre, le cas Gammacom met par exemple en évidence une
démarche d’autonomisation de popu lations pro fessionnelle ment
nomades (telles que les techniciens et les commerciaux), ainsi qu’une
expérience de « zéro bureau » destinée à des collaborateurs généralistes
dont la relation avec l’entreprise se fonde de plus en plus sur la
conance. De même, le cas Eurobank Conseil montre à travers le déve-
loppement du travail à distance, que l’entreprise évolue vers une struc-
ture très agile et exible, caractérisée par une autonomie très forte du
consultant.
Les discours se rejoignent également sur l’implication de l’utilisa-
teur, la prise en compte de ses besoins, et sa participation à la vie
organisationnelle. Les cas montrent que la participation des utilisa-
teurs au développement des technologies mobiles s’inscrit dans une
volonté, largement afchée par les directions, d’impliquer et de
prendre en considération les individus. La compréhension des besoins
des itinérants, l’équipement de ces derniers en technologies mobiles,
et leur association à l’évolution de l’outil, sont mis en avant comme
autant d’éléments de considération et de reconnaissance de leur tra-
vail. La direction de Technoplus insiste par exemple sur la volonté
d’aider les commerciaux dans leur travail au quotidien, en précisant

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que le Blackberry mis à leur disposition améliore considérablement


leurs conditions de travail et constitue une véritable libération. De
même, l’entreprise Gammacom s’est basée sur les aspirations de ses
collaborateurs pour développer l’expérience du bureau mobile. Concer-
nant les populations métier chez Gammacom, les outils déployés sont
élaborés en étroite collaboration avec les opérationnels an de
répondre au mieux à leurs besoins. De même, l’entreprise Eurobank
Conseil tente de satisfaire les attentes des consultants en leur évitant
de venir travailler au bureau. Dans la même veine, la direction
d’ABConstruction présente le projet Sésame comme une extension
des initiatives des chefs de chantier au sein des agences locales, alors
que, dans son essence, l’informatisation du rapport de chantier voulue
par la direction est assez différente et prégure une évolution des
modes de contrôle.
Ainsi, il en résulte parfois des divergences entre les discours et les
pratiques, ainsi que des contradictions entre les discours sur la par-
ticipation des utilisateurs et la réalité de leur implication. Par
exemple, un paradoxe existe entre la volonté afchée par la direc-
tion de Technoplus d’impliquer les technico-commerciaux dans le
déploiement du Blackberry et dans la vie orga nisationnelle, et, le
caractère unilatéral de son introduction. De même, de nombreux
utilisateurs (les techniciens chez Gammacom notamment) regrettent
que, malgré la procédure de consultation existante, leur avis ne soit
jamais pris en compte. Ainsi, ces divergences entre les discours et
les pratiques s’expriment le plus souvent dans le cadre de popula-
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tions métier, et non dans le cadre des applications destinées aux


consultants chez Eurobank Conseil ou aux populations généralistes
chez Gammacom.
Les discours autour de l’empowerment et de l’implication de l’indi-
vidu n’en ont pas moins plusieurs visées. Il peut s’agir tout d’abord de
développer des discours susceptibles d’attirer de futures recrues. Par
exemple, chez Gammacom, la direction a bien senti la nécessité de
s’adapter aux aspirations des collaborateurs et futures recrues et de
développer un discours approprié à cette n, dans un contexte de l’après
bulle Internet marqué par des difcultés de recrutement. De même, l’un
des objectifs sous-jacents du déploiement de technologies mobiles chez
ABConstruction est de moderniser l’image du métier de chef de chan-
tier an d’attirer de nouveaux chefs et d’améliorer le potentiel de recru-
tement de l’entreprise.

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Ces discours servent également à faciliter l’acceptation des outils


auprès des populations concernées. Les technologies mobiles sont
investies de relations de pouvoir- savoir qui inuencent et condi -
tionnent l’acceptabilité de la techno logie. Par exemple, le cas
ABConstruction montre que les concepteurs de la technologie véhi-
culent un discours autour des effets induits de la technologie (la valo-
risation du chef de chantier et son re centrage dans l’entreprise) pour
en faciliter l’acceptation. Ces effets induits sont ainsi présentés par la
direction comme des objectifs du déploiement technologique, alors
que le but premier est de rationaliser le processus de transmission des
informations relatives au chantier. Par ailleurs, certaines entreprises
insistent notamment sur le privilège offert aux populations mobiles
concernées (les chefs de chantier chez ABConstruction, les technico-
commerciaux chez Technoplus) à travers leur équipement en techno-
logies mobiles.
Dans d’autres cas, la direction n’a pas besoin de développer de tels
arguments pour favoriser l’acceptabilité de ces outils. Les impératifs de
réactivité et d’efcacité sont tellement intégrés par les individus, qu’ils
s’équipent parfois eux-mêmes. En témoigne l’exemple de certains
consultants chez Eurobank Conseil, qui ressentent clairement ces exi-
gences de réactivité et assument leurs responsabilités de façon très
autonome.

1.3 
 

Généralement, les discours au sein des cas étudiés véhiculent un
idéal, celui d’un progrès social et d’une modernisation des pratiques, à
travers le déploiement de ces technologies. Les cas mettent en exergue
une transformation profonde des situations de travail permise par les
technologies mobiles, vers des formes plus exibles, dynamiques, où
les acteurs concernés disposent de davantage d’autonomie et de respon-
sabilités. Les discours perpétuent l’idée depuis longtemps développée
selon laquelle les technologies de l’information seraient capables de
transformer la société industrielle en société de l’information. Dans
cette optique, les discours véhiculés promeuvent une culture de la
transparence, traduisant une démocratisation de l’information. Les
entreprises Technoplus, Gammacom et ABConstruction parlent ainsi
fréquemment d’un partage et d’une transparence des informations,

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voire d’une démocratisation de l’accès aux informations, étroitement


liée au regain de pouvoir dont bénécient les populations mobiles.
Il s’agit cependant d’une transparence réciproque, à double tranchant,
en ce sens où elle induit une visibilité permanente et immédiate d’indivi-
dus qui ne sont pas gérables de visu. Les relations entre ces itinérants et
leur hiérarchie sont beaucoup moins oues, donc plus transparentes et
factuelles. L’idée de transparence se traduit également par une transpa-
rence autour de la conduite de l’individu et de son efcacité. L’accrois-
sement de la décentralisation et de la délégation se double en effet d’un
renforcement de la centralisation des informations et de la visibilité du
comportement des acteurs. Un mouvement simultané de centralisation et
de décentralisation est donc à l’œuvre avec ces technologies.
Finalement, les discours autour des technologies mobiles sur l’efca-
cité, l’urgence, l’autonomisation, et la transparence des informations
nissent par légitimer certaines implications managériales, telles que
l’évolution des modes de contrôle permis par ces technologies. Les dis-
cours managériaux contribuent à la constitution du sujet en tant qu’indi-
vidu managé, productif et efcace. La constitution d’un savoir
individualisant grâce aux technologies mobiles permet effectivement de
classer les individus selon leur productivité et de distinguer les indivi-
dus qui se conforment simplement aux attentes, ceux qui ne s’y
conforment pas, et ceux qui dépassent ces attentes, comme en témoigne
l’exemple des chefs de chantier chez ABConstruction ou des commer-
ciaux chez Technoplus. La supervision directe qui s’appliquait aux chefs
de chantier s’efface progressivement au prot d’une obligation de résul-
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tats, qui n’en est pas moins contraignante. De même, à travers les dis-
cours développés chez Technoplus, l’efcacité devient une obligation
pour le commercial, puisqu’il a tous les moyens d’être efcace et ne
peut en aucun cas justier de ne pas l’être. Il en va de même pour les
commerciaux et collaborateurs généralistes chez Gammacom, ainsi que
les consultants chez Eurobank Conseil, incités à rester efcaces en
dehors des frontières traditionnelles de l’entreprise. L’efcacité devient
ainsi inévitable. Les individus ne peuvent plus se permettre de ne pas
être performants : l’efcacité devient un devoir. Par ailleurs, il ressort
des cas que les individus intériorisent de plus en plus ces schémas de
pensée, conduisant ainsi à la naturalisation d’un phénomène : l’exigence
de réactivité et de disponibilité devient normale dans la plupart des cas,
notamment auprès des consultants (Eurobank Conseil) et des collabora-
teurs généralistes et commerciaux (Gammacom).

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La perspective foucaldienne permet de dépasser, voire de renverser la


perspective d’une autonomisation des salariés en montrant que la
décentralisation des structures et le desserrement de la surveillance hié-
rarchique s’accompagnent de nouvelles contraintes, telles qu’une obli-
gation de résul tats, une disponi bilité permanente, un devoir
d’engagement, ou encore une exigence de réactivité. Ce résultat peut
être rapproché du concept de bureaucratie douce, développé par le
sociologue David Courpasson an de désigner les formes contempo-
raines d’organisation. Les cas témoignent en effet de l’actualité de ce
concept en mettant au jour les paradoxes des structures de gouvernance
des organisations, qui voient coexister de forts degrés de exibilité et
de décentralisation, ainsi que l’existence de contraintes rigides et de
structures de domination. Ainsi, l’idée d’autonomie coercitive est très
éclairante pour comprendre les logiques à l’œuvre dans les entreprises
étudiées. Les technologies mobiles doivent être considérées de façon
concomitante comme des vecteurs de contrôle et de surveillance, et des
moyens de libération, d’autonomisation et de démocratisation. L’auto-
nomie s’accompagne, de plus, d’une implication accrue, d’un devoir
d’engagement dans la vie organisationnelle, que les technologies
mobiles exacerbent à travers la possibilité de travailler en dehors des
frontières spatio-temporelles traditionnelles. Ainsi, loin d’être neutres,
les technologies mobiles implantées dans les organisations étudiées
incarnent les intentions et les attentes de leurs initiateurs. Elles visent à
l’intégration de valeurs, d’émotions et de visions du monde qui
convergent avec les intérêts de l’organisation et de ses dirigeants. Ces
technologies permettent ainsi un management distancié remplaçant les
modes de contrôle plus classiques tels que la supervision personnelle et
directe.

1.4 

Pourtant, le contrôle est de toute évidence un sujet tabou dans les cas
étudiés. Cette problématique y est souvent tue ou occultée, bien
qu’elle soit implicitement très présente et imprègne fortement les rela-
tions. Force est de constater que les conits, les luttes pour le pouvoir
ainsi que la dimension politique du contrôle sont généralement mal
considérés et peu reconnus, de la même façon que le courant dominant
de la théorie des organisations ignore la dimension politique du

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

contrôle. En général, celle-ci est largement occultée des probléma -


tiques de déploiement technologique. Par exemple, la direction de
l’entreprise ABConstruction cherche à minimiser l’ampleur des chan-
gements introduits par Sésame (notamment l’accroissement de la dis -
cipline qui pèse sur les chefs de chantier), et insiste essentiellement sur
l’autonomisation de ces derniers et sur la facilitation de leur travail.
Concernant les techniciens chez Gammacom, la direction met en avant
l’aspect sécuritaire pour faciliter le déploiement de l’outil de géo-
localisation.
Ainsi que l’a mis en évidence Foucault, certains discours sont
contrôlés dans l’organisation, et encadrés par diverses procédures qui
régulent et interdisent certains discours. La direction des entreprises
préfère généralement aborder l’idée d’autonomie et de responsabilisation
de l’individu. D’autres discours sont tus dans l’organisation, ou
contrecarrés an de mettre un terme aux éventuelles réticences des
futurs utilisateurs. Chez ABConstruction, les réticences de la hiérar-
chie locale et du personnel administratif ont été mises à l’écart au
moment de l’introduction de l’outil pour éviter que les chefs de chan-
tier ne prennent le relais de telles craintes et s’appuient sur ces désac-
cords internes pour s’opposer au système. Au contraire, un discours
autour de la satisfaction générale des chefs de chantier a été largement
repris, à partir d’un détournement de l’enquête de satisfaction, pour
inciter les chefs de chantier réticents à utiliser l’outil. D’ailleurs, force
est de constater que les directions des entreprises insistent générale -
ment sur l’idée d’une acceptation générale des outils et préfèrent ne
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pas évoquer les éventuels problèmes posés par l’introduction de


l’outil. Peu de managers et cadres dirigeants abordent spontanément
ces éventuelles résistances. D’où la nécessité, ainsi que le montre
Foucault, de mettre au jour ce qui est réduit au silence dans les dis -
cours.
Plus précisément, des divergences doivent être soulignées entre les
cas sur la manière dont les discours autour du contrôle sont véhiculés.
Selon les entreprises étudiées et les populations concernées, les dis-
cours autour du contrôle sont tour à tour inexistants, afrmés, avoués,
encadrés ou censu rés. Par exemple, dans le cas des technico-
commerciaux chez Technoplus, ou encore des techniciens de mainte-
nance chez Gammacom, la direction reconnaît que la menace d’un
contrôle permis par les outils est brandie an de discipliner les compor-
tements. L’objectif sous-jacent est de montrer aux populations en ques-

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tion la capacité de contrôle que présentent ces outils, même si ce


potentiel n’est pas nécessairement mis en œuvre. Le PDG de Technoplus
ne cache pas par exemple la possibilité de pister les commerciaux, de
même que le directeur du réseau chez Gammacom insiste sur la sur-
veillance potentielle des techniciens de maintenance via le système de
géolocalisation. Si la menace d’un contrôle n et poussé est mise en
avant, an de discipliner les comportements de ces individus, la direc-
tion insiste par ailleurs sur le caractère normal et légitime du contrôle
dans l’organisation et met au jour l’idée d’un « encastrement des
contrôles » (Foucault, 1975). Chez Technoplus, la direction commer-
ciale s’attache par exemple à montrer que tout acteur organisationnel
est nécessairement soumis à une forme de contrôle, notamment le PDG
vis-à-vis des actionnaires. De même, chez Gammacom, le DRH afrme
qu’il est normal que son activité soit rendue visible, au même titre que
celle de tout collaborateur (commercial ou technicien). Dans d’autres
cas la direction n’a pas besoin de mettre en avant le potentiel de
contrôle de l’outil en raison d’une autodiscipline très forte des indivi-
dus. La question du contrôle n’a alors même pas lieu de se poser. Le
cas des consultants chez Eurobank Conseil et le cas de la population
généraliste chez Gammacom témoignent effectivement d’une intériori-
sation très forte des valeurs et des impératifs de réactivité associés à la
technologie, si bien que la question du contrôle ne se pose apparem-
ment pas.
Les directions des entreprises étudiées s’expriment de diverses
façons sur le sujet du contrôle, en fonction des destinataires du dis -
cours et des objectifs poursuivis. Différentes conceptions du contrôle
s’opposent ainsi, dévoilant la dimension éminemment politique de ce
concept. Parallèlement, différentes conceptions de la conance appa -
raissent dans les discours, en fonction de la population concernée.
Ainsi, certaines formes de travail à distance sont encouragées dans le
cas de consultants ou des collaborateurs généralistes mais sont rejetées
dans le cadre de populations métiers (commerciaux et techniciens).
Au-delà de l’unanimité des discours autour de l’efcacité et de la réac-
tivité, de la responsabilisation et de l’autonomie des individus, il
convient donc de souligner les différences d’évolution des systèmes de
contrôle dans ces entreprises. En dénitive, la conception, la construc-
tion et la mise en œuvre de la technologie prégurent un changement
dans les relations sociales, dans les métiers et dans les systèmes de
contrôle.

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  
Les cas étudiés font ressortir l’existence de discours unanimes
autour de l’efficacité et de la réactivité, qui permettent de légitimer
et de justi fier l’introduction des tech nologies mobiles dans les orga-
nisations. Ces discours accordent une place prépondérante aux
idées de liberté, d’émancipation, d’autonomisation et d’empower-
ment des populations mobiles, et s’accompagnent d’une démocra-
ti sation de l’accès à l’information.
Cette culture de la transparence n’est pourtant pas sans contrepartie
puisqu’elle s’applique au comportement même de l’individu. L’effica-
cité devient alors un devoir. La perspective foucaldienne permet de
renverser l’idée d’un empowerment des individus en montrant que la
délégation de responsabilités permise par ces technologies fait naître
de nouvelles obligations qui n’en sont pas moins contraignantes.
Pourtant ces contraintes et la problématique du contrôle, plus large-
ment, sont souvent occultées dans les discours. Plus exactement,
elles sont exploitées de diverses manières par les directions des entre-
prises étudiées, témoignant de conceptions différentes du contrôle et
des relations de confiance en fonction des populations concernées.

2 
Les systèmes de contrôle connaissent plusieurs évolutions, en fonction
des populations concernées, de leur métier et de leur niveau hiérarchique.
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Cependant, une évolution est commune à l’ensemble des populations


étudiées dans les cas : l’émergence d’une discipline par le temps.

2.1 
Le rapport de l’individu au temps se modie sous l’effet des techno-
logies mobiles et reète par là même une évolution des modes de
contrôle en vigueur. Le temps émerge effectivement avec ces technolo-
gies comme un temps objectif, continu, réel et intrusif, un instrument
de repérage, une technique de gouvernement des hommes, qui consti-
tue l’individu en sujet temporel, orienté et discipliné.
Les technologies mobiles contribuent par exemple à une évaluation de
l’action en temps réel (comme le montre le cas des commerciaux chez
Technoplus ou des techniciens chez Gammacom). L’existence d’un

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temps objectif, comptabilisé, permet en outre une évaluation de la durée


et du temps passé sur un dossier, que l’individu est chargé de compres-
ser an d’améliorer sa productivité, qui est elle-même un rapport de la
production au temps, comme le montre le cas des consultants chez
Eurobank Conseil. La direction par les objectifs (DPO) à laquelle sont
soumis les commerciaux et les consultants apparaît d’ailleurs comme
une illustration moderne de l’idée de « capitalisation du temps » avancée
par Foucault (1975). L’évaluation des progrès dans le temps, l’esti-
mation du temps passé sur une action, l’actualisation des objectifs et des
résultats, la mise en place d’indicateurs ponctuels de productivité, sont
autant de mécanismes de discipline par le temps, exacerbés par l’utili-
sation des technologies mobiles (comme le montrent les cas des
commerciaux chez Technoplus et chez Gammacom). Le fait de consta-
ter les dépenses du chantier au l de l’eau et d’accélérer la remontée des
dépenses grâce aux technologies mobiles apparaît également comme un
moyen de discipliner par le temps la conduite des chefs de chantier. Ces
technologies permettent en outre un gain de temps, si bien que le temps
devient une règle d’action, une norme à respecter, un outil de discipline
et de structuration des comportements (comme le montre le cas de chefs
de chantier chez ABConstruction et des commerciaux chez Technoplus).
Les technologies mobiles, par leurs propriétés, induisent de surcroît une
exigence de réactivité et de joignabilité permanente et agissent là encore
comme des instruments de discipline par le temps : en témoigne le cas
des collaborateurs dotés de technologies qui leur permettent d’agir en
temps réel (les consultants chez Eurobank Conseil, les commerciaux
ainsi que les collaborateurs généralistes chez Gammacom).
Le temps est une technologie disciplinaire (Foucault, 1975). L’imposi-
tion d’un emploi du temps, un quadrillage plus serré du temps, la consti-
tution d’un temps utile, l’intensication de l’utilisation du temps, la
capitalisation des durées, et une sériation du temps sont autant d’exemples
de l’investissement par le pouvoir de la dimension temporelle, sur
laquelle se fonde l’interaction des individus avec les technologies
mobiles dans le contexte organisationnel. Aussi convient-il de souligner
l’actualité et la pertinence de la pensée de Foucault pour comprendre
l’effet temporel de l’interaction des technologies mobiles avec les indivi-
dus dans l’organisation. Les calendriers, horaires, plannings, et emplois
du temps sont des outils de formalisation du temps qui coordonnent et
régulent la vie sociale, comme jamais aucune autre pratique n’avait per-
mis de le faire jusque-là. Il en résulte une perte de contrôle croissante
subie par les employés sur la maîtrise de leur temps de travail.

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Synthèse et recommandations managériales ■ Chapitre4

Dans les cas étudiés, force est de constater que les entreprises
contrôlent par le temps des individus qu’elles ne peuvent pas contrôler
en les cloisonnant dans l’espace. Cette réorganisation du contrôle par
le temps s’applique aux populations par essence mobiles, que l’entre-
prise ne peut pas gérer de visu (telles que les commerciaux, les tech -
niciens et les consultants) et peut même s’étendre à des populations
initialement plus sédentaires (comme en témoigne l’exemple des col-
laborateurs généralistes chez Gammacom, qui sont de plus en plus
amenés à travailler chez eux). Si cette possibilité leur est offerte, c’est
précisément parce qu’il est possible de les contrôler à distance, sans
forcément les voir. Le contrôle est ainsi déconnecté de la présence.
Aussi peut-on rapprocher ces résultats de la pensée de Deleuze
(1990), qui avait entrevu, dans la droite ligne de Foucault, le passage
de la société disciplinaire – caractérisée par ces dispositifs d’enferme-
ment – à la société de contrôle1. La société de contrôle, contrairement
au principe du connement physique des individus propre à la société
disciplinaire, exerce un contrôle continu à travers une communication
instantanée. L’immobilité, la xité dans l’espace, l’enfermement ne
sont plus nécessaires pour assurer le contrôle qui désormais traverse
l’individu. Ainsi, bien qu’elle reète un relâchement des dispositifs
d’enfermement à l’origine de nouvelles libertés, la société de contrôle
n’en institue pas moins des mécanismes de contrôle « qui rivalisent
avec les plus durs enfermements » (Deleuze, 1990). Ceux-ci induisent
un « contrôle d’engagement » (Zarian, 2004), qui se traduit par une
modulation de l’usage du temps et une modulation dans l’espace, per-
mises par les technologies mobiles. Dans ce nouveau mode de contrôle,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

l’individu est rattaché à l’entreprise par un faisceau d’informations. Les


technologies mobiles introduisent ainsi une domination distancée par
les modulations et le faisceau d’informations.
Les cas montrent d’ailleurs que deux logiques s’opposent dans
l’interaction entre les individus, la technologie et les modes de contrôle,
logiques tour à tour fondées sur une déstructuration ou au contraire une
restructuration dans l’espace-temps, selon le prol de la population
touchée :
• Dans le cas des populations métiers professionnellement nomades
(techniciens et commerciaux), la mobilité et l’éloignement sont des
caractéristiques inhérentes de l’activité ces itinérants, que l’entreprise

1. Cf. chapitre 2, section 2, 2.2.

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cherche à équilibrer en créant une structuration dans l’espace-temps


par le biais de technologies adaptées. Les directions des cas étudiés
considèrent que les populations de commerciaux, voire de techniciens,
ne sont pas sufsamment en phase avec les objectifs organisationnels.
Aussi est-il nécessaire de maintenir une forme de surveillance à dis-
tance, qui passe très souvent par une mise en discipline par le temps.
La technologie devient alors un support pour le management, un outil
de pilotage et de contrôle qui permet d’encadrer le comportement de
populations par nature mobiles et loin de la vue de leur hiérarchie. La
structuration des conduites, la visibilité des comportements, l’analyse
des performances, la nesse du suivi, le rappel des objectifs, le partage
des agendas, l’actualisation de la rémunération sont en effet autant de
modes de pilotage initiés par ces technologies. La discipline par le
temps apparaît ainsi comme l’ultime moyen pour la hiérarchie de
combler la problématique de la distanciation dans l’espace.
• En revanche, dans le cas des populations plus généralistes et des
consultants incités à travailler chez eux, l’entreprise cherche à
déstructurer l’espace-temps et à détruire les frontières traditionnelles
de l’entreprise, an d’apporter à ces collaborateurs les moyens
d’accroître leur efcacité personnelle et leur productivité. La technolo-
gie devient le support de méthodes de travail plus exibles, fondées sur
la disponibilité du collaborateur et la destruction apparente des liens
hiérarchiques. L’objectif n’est pas seulement de satisfaire les aspira-
tions du collaborateur mais de faire naître chez lui le sentiment du
devoir d’efcacité et de réactivité. En incitant l’individu à rester
connecté, disponible et réactif, même à distance, la technologie devient
insidieusement un support à son propre autocontrôle. L’effacement des
barrières temporelles de l’entreprise et le désintérêt de la hiérarchie
pour le temps de présence du collaborateur se doublent ainsi de modes
de contrôle, ou plutôt d’autocontrôle, fondés sur une intériorisation des
objectifs et valeurs de l’entreprise. Le contrôle passe ainsi par une
forme de pression temporelle extrêmement forte que l’individu institue
lui-même : d’où l’émergence d’une autodiscipline par le temps.
Ainsi, les technologies mobiles ont une fonction que l’on pourrait
qualier de latente, par opposition à leur fonction manifeste liée à
l’accroissement de la réactivité et de l’autonomie de l’individu. Il s’agit
d’une fonction latente, en ce sens où elle n’est ni nécessairement inten-
tionnelle, ni clairement avouée, ni afchée dans les discours organisa-
tionnels.

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2.2  
Ainsi que l’a montré Foucault, l’art des répartitions spatiales et la
capitalisation du temps rendent possible l’exercice de la discipline, qui
repose sur les principes de la surveillance, de la normalisation, et du
dressage. Dans les cas étudiés, les différents modes de structuration
dans l’espace-temps aboutissent ainsi à différentes formes de contrôle,
qui s’inspirent directement des rouages identiés par Foucault. Les cas
étudiés permettent effectivement d’établir un parallèle entre les princi-
paux modes de contrôle – le contrôle bureaucratique, la direction par
les objectifs et le contrôle concerté – et les mécanismes disciplinaires
identiés par Foucault (1975) – la surveillance, la normalisation et le
dressage (tableau 4.1).

Tableau 4.1 




Rouages disciplinaires
Mode de contrôle Modalités d’exercice
(Foucault, 1975)
Supervi sion directe
Visibi lité, traçabilité,
Bureaucra tie Surveillance transpa rence
Stockage des infor mations
Contrôle de l’exécu tion
Par ticipation à la fixa tion
des objectifs
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Homogé néisa tion et stan-


dardi sation des pra tiques
Comparai son à des normes
Direction par les objec tifs Norma lisa tion et des objectifs
Identi fication d’écarts à
l’objectif (la norme)
Contrôle des résultats
Règles insti tuées par les
indivi dus eux-mêmes
Autodis cipline,
autocontrôle
Contrôle concerté, par Implication psychologique
l’intério risa tion des buts et Dressage et autodiscipline forte, identification à
valeurs de l’organisa tion l’organisation
Acceptation naturelle du
contrôle

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Les technologies mobiles peuvent être utilisées comme des outils de


suivi, de supervision directe et de surveillance, et contribuent au déve-
loppement d’un contrôle panoptique (comme en témoignent le cas des
techniciens chez Gammacom et celui des commerciaux chez
Technoplus). L’usage des technologies mobiles rend les activités plus
transparentes et immédiatement visibles. Ces technologies appa-
raissent à ce titre comme des dispositifs panoptiques contribuant à la
forma tion d’un savoir indivi dualisant et d’une surveillance des
comportements. Mais cette capacité de contrôle ne signie pas qu’elle
est mise en œuvre. La direction veut pouvoir contrôler même si elle ne
le fait pas, comme le précisent certains directeurs (notamment chez
Technoplus Gammacom). En réalité, les entreprises n’exercent pas
nécessairement ce pouvoir de contrôle. C’est simplement en montrant
aux subordonnés la possibilité d’un renforcement du contrôle que
ceux-ci s’autodisciplinent et deviennent plus performants, et ainsi plus
efcaces dans leur travail. Ce potentiel de visibilité, cette transpa-
rence, et ce degré de précision aboutissent effectivement à des compor-
tements d’autodiscipline très forts, comme en témoigne le cas des
techniciens chez Gammacom.
Par ailleurs, certains cas témoignent d’un ren forcement de la DPO
et du contrôle par les résultats (notamment les cas des chefs de chan-
tier chez ABConstruction, des commerciaux et de la population
généraliste chez Gammacom). Par la remontée et la standardisation
des informations qu’elles permettent, les technolo gies mobiles
conduisent à la formation d’un savoir sur les individus, savoir qui
établit les bases d’un système comparatif et d’une « décomposition
individualisante de la force de travail » (Foucault, 1975). Les capa-
cités d’enregistrement, de numérisation, et de stockage des techno -
logies permettent de comparer les individus et de les clas ser. Les
technologies mobiles permettent une homogénéisation, voire une
standar di sation des conduites des technico- commerciaux chez
Technoplus, ou encore des chefs de chantier chez ABConstruction.
Ces informations font ensuite l’objet d’un traitement statistique, qui
contribue à quantier et comptabiliser l’activité de ces indivi dus, an
de mieux les comparer et de corriger leurs erreurs (comme le suggère
le cas Technoplus). La DPO, couplée à l’usage des techno logies
mobiles, met ainsi en jeu une « pénalité de la norme » (Foucault,
1975), où les objectifs deviennent une technique de normalisa tion et
de discipline des comportements.

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Enn, ces cas traduisent une évo lution plus pro noncée de la forme
et des moyens du contrôle, en mettant en évidence la dimen sion
cognitive de celui-ci. L’adhé sion à une logique, l’intério risation des
valeurs, l’inter nali sation de cer taines normes de compor tement et
d’objectifs organi sation nels nissent par inuen cer les comporte -
ments et apparaissent ainsi comme des moyens plus sub tils de
contrôle, semblables à la technique de dressage. Il est très fré quent
par exemple que la DPO s’accom pagne d’un contrôle concerté par
l’intégra tion des valeurs, comme le montrent les cas des colla bora -
teurs généralistes chez Gammacom et des consultants chez Eurobank
Conseil. Le contrôle s’empare alors de la sub jectivité, et contri bue à
la for mation d’individus gérables, qui intègrent les règles dis cipli -
naires et nissent par s’autocontrô ler. Par exemple, les consultants
chez Eurobank Conseil témoignent d’une impli cation sans faille et
intério risent les exigences de réac tivité et de dis poni bilité asso ciées à
la tech nolo gie. Ce type de contrôle contri bue à la for mation d’indivi-
dus plus trans parents, en termes d’atti tudes, d’enga gement et de
loyauté. Des normes de per formance sont inculquées à ces individus,
de façon à créer chez eux une volonté d’obéis sance. Ce contrôle est
d’autant plus efcace qu’il est discret et qu’il s’affranchit des moyens
de la force, tels qu’établis par exemple dans les principes tayloristes.
Barnard (1938) insis tait déjà sur l’existence de modes de contrôle
invi sibles repo sant sur le principe d’une commu nica tion par tagée et
de la diffusion de valeurs. La pen sée foucaldienne per met donc
d’appréhender ce type de contrôle, par la culture organisationnelle,
développé à partir d’un ensemble de valeurs, de rites, de croyances et
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

de normes sociales par tagés entre les membres organi sation nels
visant à inu encer leurs pensées et leurs actions, et incarnés dans cer-
tains usages de la techno logie. Pire encore, ce contrôle ne se présente
pas comme un pou voir ou un contrôle de la hié rarchie, mais comme
une libé ration, un moyen de réalisa tion de soi, et c’est en cela qu’il
est per nicieux. L’idée d’un engage ment néces saire appa raît, à travers
une culture nouvelle de l’impli cation et de la par ticipation, de la
conance et de l’engage ment. Cet engage ment est d’autant plus fort
que les indivi dus évoluent dans un contexte marqué par la menace de
licencie ment, la compé tition accrue, l’ins titution nali sation de la
mobilité et de la précarité.
Les cas étudiés mettent ainsi en évidence l’existence de systèmes de
contrôle malléables, en ce sens où ils s’adaptent aux populations en
question.

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2.3 

L’évolution des systèmes de contrôle se traduit en outre par un dépla-


cement du lieu d’exercice de l’autorité, qui permet au contrôle et à la
discipline de se libérer des moyens de la force. L’individu joue effective-
ment un rôle de plus en plus actif dans le processus de contrôle et devient
même la première source du contrôle. Dans certains cas, l’individu se
trouve lui-même à l’origine du déclenchement de son contrôle : par
exemple, c’est l’individu lui-même, en saisissant l’outil de reporting en
temps réel, qui nourrit le système d’information de l’entreprise et la base
de données qui permet de le contrôler, d’évaluer ses performances et de
le comparer aux autres (comme le montre l’exemple des commerciaux
chez Technoplus ou le cas des chefs de chantier chez ABConstruction).
La participation de l’individu aux moyens de son propre contrôle peut
s’avérer plus subtile dès lors que l’individu co-construit les contraintes
auxquelles il est soumis, par un comportement d’auto-normalisation et
d’identication à l’institution : en obéissant à des normes de comporte-
ment et à des valeurs, il adhère partiellement aux conditions de son
propre gouvernement. Ainsi, le contrôle entre pairs (comme le montre le
cas Eurobank Conseil) induit une discipline diffuse à laquelle les consul-
tants participent directement, via la construction de normes, de règles et
de valeurs propres à l’équipe, ainsi qu’une émulation et une pression de
la part des pairs. En s’auto-disciplinant, et en se rendant plus disponibles,
les individus collaborent eux-mêmes aux moyens de leur propre contrôle
(comme le suggèrent le cas des consultants chez Eurobank Conseil et
celui des collaborateurs généralistes chez Gammacom).
Il en découle une forme de contrôle plus puissant, en ce sens où
l’individu accepte plus facilement ce type de contrôle auquel il a direc-
tement participé. Ces pratiques en viennent à forger l’identité de l’indi-
vidu (par exemple les consultants), qui calquent leur comportement sur
les impératifs organisationnels, parfois au détriment de leur équilibre
personnel. L’individu met en effet en stratégie son mode de vie, son
équilibre, ses choix personnels. Les impératifs organisationnels se
reètent dans les buts et styles de vie de ces professionnels, qui
reconnaissent les objectifs de l’organisation comme les leurs. L’obéis-
sance aux normes et valeurs de l’entreprise s’effectue également à tra-
vers la relation au client, pour laquelle ces professionnels témoignent
d’un engagement quasi permanent (comme le montre le cas des consul-
tants chez Eurobank Conseil). Il résulte du développement de cette
culture ainsi que de ces règles auto-instituées par les individus, un ren-

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forcement de leur loyauté, qui apparaît comme un moyen très subtil de


contrôle agissant au niveau de la cognition et de la sphère mentale.

2.4 

Ce déplacement de l’exercice de l’autorité permet de replacer la sub-
jectivité au centre du concept de contrôle. S’il est indéniable que la
technologie a des propriétés structurantes qui contraignent l’action,
elle ne conduit pas pour autant à un renforcement du contrôle en tant
que tel. La technologie mobile peut être utilisée comme un outil de
contrôle et de surveillance ou comme un outil d’aide aux populations
mobiles. Tout dépend de la façon dont elle est mise en œuvre dans les
relations et dont elle est perçue par les utilisateurs. Ainsi, les techno -
logies mobiles ne deviennent des instruments de contrôle que
lorsqu’elles sont perçues comme telles par les individus ou lorsque ces
derniers s’a donnent à comportements qui en font des outils de contrôle.
Si le contrôle est loin d’être virtuel ou inexistant, il dépend des rela -
tions de pouvoir-savoir dans lesquelles s’inscrivent les technologies.
Le contrôle dépend par exemple de la conception que les utilisateurs
ont de leur autonomie et du contrôle qui s’applique sur eux. Or ces per-
ceptions sont étroitement liées à leur métier, à leur identité profession-
nelle et personnelle, à leur appartenance à une communauté
professionnelle, à la culture de cette profession, et à la représentation
que ces populations ont d’elles-mêmes (conception de leur identité et
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de l’autonomie qui en découle). Les commerciaux ont par exemple une


conception de l’autonomie assez différente de celle des techniciens ou
encore des consultants, ce qui inue sur la représentation qu’ils se font
du contrôle. Les commerciaux se sentent effectivement maîtres de leur
zone d’action et souhaitent généralement gérer de façon autonome les
relations avec leurs clients, sans que la hiérarchie s’immisce dans cette
relation. Aussi les commerciaux chez Technoplus vivent-ils l’introduc-
tion du Blackberry et la saisie de leur rapport en temps réel comme un
véritable contrôle de leur activité. Par contre, les commerciaux chez
Gammacom, qui ne sont pas soumis à cette exigence, se sentent très
autonomes et très éloignés des problématiques de contrôle.
Ces représentations dépendent en outre des perceptions individuelles
à l’égard de la direction, de l’organisation, et des objectifs poursuivis
derrière le déploiement des outils. Les techniciens qui acceptaient

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jusque-là de faire leur rapport d’intervention en temps réel sans le vivre


spécialement comme un mécanisme de contrôle, considèrent l’intro-
duction du système de géolocalisation comme un pistage de leur acti-
vité par la direction. Finalement, la technologie n’est pas nécessairement
implantée à des ns de contrôle, mais elle le devient aux yeux des sala-
riés en fonction de leurs perceptions des intentions de la direction et des
objectifs du déploiement des outils, et en fonction de la conception
qu’ils se font de leur métier.
Cela explique qu’une même technologie mise en place dans deux orga-
nisations différentes auprès de populations identiques ne soit pas vécue
de façon similaire. En fonction de leur prol et de leurs perceptions, en
fonction de leur conception de l’autonomie, certains individus consi-
dèrent, ou non, ces technologies comme des vecteurs de contrôle. C’est
dans l’interaction que se construisent le contrôle et la perception que les
individus en ont. Ces résultats permettent de comprendre la coexistence
d’autonomie et de contrôle souvent perçue dans les entreprises.
Par ailleurs, le contrôle dépend également de la façon dont l’outil est
utilisé par le manager et de son exploitation en tant qu’outil de contrôle.
Cela dépend des outils de pilotage et de contrôle que le manager a à sa
disposition, et également des pressions qu’il subit lui-même par sa
propre hiérarchie (renvoyant à l’idée d’« encastrement des contrôles »,
Foucault, 1975). Les managers doivent eux aussi se conformer à des
normes de comportement, en ce sens où certaines conduites, comme le
contrôle, sont attendues d’un manager. Le contrôle dépend donc du
style de direction, de la culture organisationnelle, et des demandes qui
sont faites sur les managers par leur propre hiérarchie. D’où un emboî-
tement des systèmes de contrôle qui nit par créer les condi tions d’un
panoptisme très puissant. En outre, en fonction de leur prol et de leur
expérience passée, les managers adoptent des styles de management
assez différents les uns des autres et utilisent le potentiel de contrôle de
l’outil de façon plus ou moins afrmée. L’un des directeurs commer-
ciaux chez Technoplus utilise par exemple la technologie mobile
comme un instrument très formel de supervision directe, alors que son
collègue l’exploite avant tout comme un outil informel de délégation
des responsabilités. De même, chez Eurobank Conseil, l’un des asso-
ciés voit ces technologies comme un instrument de vérication de
l’activité des subordonnés, alors qu’un autre associé prote de ces
outils pour déléguer les dossiers et permettre aux consultants de tra-
vailler à distance.

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La mise en œuvre du contrôle dépend donc de la façon dont le mana-


ger se représente la population mobile, de la conance qu’il lui
témoigne, et de l’image plus ou moins positive qu’il en a. Par exemple,
certains managers (chez Technoplus notamment) ressentent le besoin
de superviser les commerciaux parce qu’ils estiment que ces derniers
ont un comportement souvent brouillon manquant de rigueur. De
même, les directeurs du réseau chez Gammacom considèrent qu’il est
nécessaire de brandir la menace d’une surveillance sur l’activité des
techniciens car ceux-ci ne sont pas naturellement enclins à optimiser
leurs tournées. Ces différentes représentations des populations mobiles
par la hiérarchie expliquent pourquoi différents systèmes de contrôle
sont appliqués : le travail à distance n’est pas autorisé pour les commer-
ciaux et les techniciens, car la direction estime que les objectifs indivi-
duels de ces populations ne sont pas sufsamment alignés avec ceux de
l’organisation. En revanche, dans le cas des consultants chez Eurobank
Conseil et collaborateurs généralistes chez Gammacom, la direction
incite ces populations à travailler à distance (selon une organisation très
proche du télétravail) et tend à renforcer la mobilité de ces dernières car
la relation de conance est beaucoup plus forte, et ce pour des raisons
qui tiennent tant au processus de socialisation de l’individu que de sa
formation et des procédures de recrutement. Le contrôle est donc ancré
dans les micro-politiques de la vie et dans les relations de pouvoir-
savoir au sein de l’organisation (Foucault, 1975).

  
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L’une des principales évolutions des systèmes de contrôle est


l’émergence d’une discipline par le temps, qui permet de contrô-
ler des personnes par définition mobiles dans l’espace et ingéra-
bles de visu. À travers l’usage des technologies mobiles, le temps
devient effectivement un instrument de repérage, une norme
d’organisation, une technique de gouvernement des hommes.
L’organisation contrôle ainsi par le temps des individus qui ne sau-
raient être cloisonnés dans l’espace.
Cette évolution peut être rapprochée de l’évolution vers des
« sociétés de contrôle », caractérisées par un contrôle continu et
une communication instantanée (Deleuze, 1990). La structuration
des populations mobiles dans l’espace-temps aboutit à différentes

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formes de contrôle, qualifiées de malléables, puisqu’elles s’adap-
tent aux populations en question : la surveillance, la normalisation
et le dressage, correspondant, respectivement, au contrôle bureau-
cratique, à la direction par les objectifs, et au contrôle par le par-
tage de valeurs.
Par ailleurs, les cas étudiés mettent en évidence un déplacement
du lieu d’exercice de l’autorité, l’individu acquérant un rôle de
plus en plus actif dans le processus de contrôle.
Enfin, cette analyse permet de souligner la dimension subjective
du contrôle, qui dépend de la conception que les individus ont de
leur autonomie et du contrôle, ainsi que de l’utilisation qui est
faite de la technologie par le manager. Le contrôle dépend des
besoins en information de l’activité et des perceptions dévelop-
pées à l’égard de la population mobile en question. Ces résultats
expliquent l’émergence de différentes formes de contrôle. En défi-
nitive, la technologie n’est pas nécessairement associée à des
formes débureaucratisées de contrôle, puisque s’insinuent des
formes plus subtiles de contrôle à travers la technologie.

2 

Nous avons cherché à comprendre comment les individus inter-
agissent avec ces technologies qui permettent potentiellement d’accroître
le contrôle qui s’exerce sur eux. Comme le souligne Foucault, toute
production de savoir et de pouvoir contient en elle-même le potentiel
de résultats contradictoires, si bien que les intentions de la direction et
des concepteurs de la technologie ne conduisent pas toujours aux résul-
tats désirés. Ainsi, des divergences importantes apparaissent au regard
des réactions des utilisateurs. Des populations identiques équipées de
technologies similaires peuvent réagir différemment en raison de leurs
motivations intrinsèques et des perceptions différentes des objectifs de
l’organisation et du contrôle qui s’exerce sur eux. Ainsi, des caractéris-
tiques inhérentes à l’individu lui-même, telles que ses motivations et
son prol, inuencent la perception qu’il a du contrôle et les réactions
qui en découlent. L’adoption d’une perspective foucaldienne permet
d’appréhender les différents types de réactions possibles, en montrant
que l’individu peut être amené à résister, mais pas nécessairement.

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2.1 
Les individus ne sont pas toujours amenés à résis ter, et ce pour plu-
sieurs rai sons. Dans cer tains cas, l’individu n’a tout sim plement pas
forcé ment conscience du contrôle : sans nier le caractère struc turant
des outils, le contrôle dépend des perceptions que les indivi dus en ont
et des compor tements qu’ils adoptent. Or, comme le montre le cas de
la force commer ciale chez Gammacom, les indivi dus ne se sentent
pas toujours soumis à une quelconque forme de contrôle et apprécient
l’autono mie dont ils dis posent (même si celle-ci reste très relative).
Certains cas montrent éga lement que des indivi dus peuvent ne pas
avoir conscience du potentiel de contrôle de l’outil car pour eux il en
a toujours été ainsi. Les technico-commerciaux les plus jeunes et les
moins expéri mentés chez Technoplus ont par exemple toujours tra-
vaillé avec les tech nolo gies mobiles mises à leur dispo sition si bien
que ces techno logies font partie d’un mode de fonc tionne ment clas-
sique et nor mal à leurs yeux. Aussi ne ressentent- ils aucune forme de
contrôle parti culière. Au contraire, ils appré cient très souvent la pos-
sibi lité de structu rer leur activité via ces outils, le fait d’être efcace
et réac tif, et d’être indé pendant dans l’accès aux infor mations. À un
niveau plus subtil, certains individus n’ont apparemment pas
conscience du contrôle pour des raisons d’autodis cipline : les consul-
tants chez Eurobank Conseil ainsi que les colla bora teurs géné ralistes
chez Gammacom intério risent par exemple les valeurs asso ciées à la
techno logie, et s’ins crivent d’eux- mêmes dans un culte de l’urgence
et de la réac tivité sans y voir une quel conque emprise sur leur
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

conduite. Dès lors, la ques tion du contrôle ne se pose pas pour ces
indivi dus qui se soumettent d’eux-mêmes à une forte pression tempo-
relle et s’auto disciplinent en par ticipant aux règles de leur propre
contrôle.
Dans d’autres cas, l’individu peut s’avérer tout à fait conscient du
potentiel de contrôle de l’outil, sans pour autant être amené à résis ter
ou à exprimer son oppo sition. Il se peut tout d’abord que l’individu
ait conscience de ce contrôle mais qu’il s’en satis fasse, témoi gnant
ainsi d’une attitude très posi tive et volontaire vis-à-vis de l’organi sa-
tion et de la tech nolo gie. Au regard de cer tains compor tements dans
les cas étu diés, il est néces saire de consi dérer que les indivi dus ne
souhaitent pas néces saire ment acquérir plus d’auto nomie et de res -
ponsa bili tés. Au contraire, le contrôle permet par exemple de réduire
la complexité cognitive de leurs tâches. Ainsi, cer tains d’entre eux

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trouvent un certain inté rêt dans le regain de contrôle qui s’applique


sur eux. Certains techni ciens de mainte nance chez Gammacom
mettent par exemple en œuvre une logique de la preuve qui leur per-
met de montrer à leur hiérar chie la nature de leur travail. Les exemples
des techniciens de main tenance chez Gammacom ou encore des chefs
de chan tier chez ABConstruction, montrent que les tech nolo gies sont
parfois uti lisées comme des outils de défense ou de preuve, per met-
tant de justier les temps passés sur le terrain, ou de se prémunir en
cas de litige. Ces cas témoignent d’une volonté, de la part des uti lisa-
teurs, de mon trer que leur travail est bien fait à travers une uti lisation
adéquate de l’outil. Dans le même ordre d’idée, cer tains individus
estiment que, dès lors qu’ils n’ont rien à se repro cher, il n’y a aucune
raison de craindre le contrôle per mis par la techno logie, comme en
atteste le cas des commer ciaux chez Technoplus et des tech niciens
chez Gammacom. Certains iti nérants vont même jusqu’à reconnaître
très humble ment que le contrôle est une fonction nor male de leur
supérieur et qu’il est très logique pour eux de rendre des comptes.
Déjà Barnard (1938) montrait que l’accep tation de l’autorité par
l’individu dépend de ses codes moraux, de son sens des respon sabi li-
tés et de sa zone d’indiffé rence (c’est-à-dire de l’intérêt per sonnel
qu’il trouve au main tien de l’auto rité, à travers la déresponsabilisation
par exemple).

Si, dans les cas étudiés, certains individus ont conscience du


contrôle, ils parviennent néanmoins à y trouver une source de satis -
faction, dans la sphère professionnelle ou dans la sphère personnelle.
Foucault montre ainsi que toute technique de domination est relayée
par une technologie de soi, qui permet à l’individu de se gouverner
lui-même, et de se satisfaire de sa situation. Au niveau de la sphère
professionnelle, il convient tout d’abord de souligner que la plupart
des individus sont motivés par certains objectifs professionnels, liés à
la poursuite ou à la progression de leur carrière, à la construction de
leur employabilité sur le marché du travail, à une reconnaissance pro-
fessionnelle, ou tout simplement au maintien d’une sécurité nancière.
Aussi sont-ils naturellement enclins à accepter des contraintes en
contrepartie de l’atteinte des objectifs professionnels, comme en
témoigne le cas des commerciaux chez Technoplus ou des consultants
chez Eurobank Conseil. Certains acteurs obéissent tout simplement
parce qu’ils retirent une sécurité émotionnelle et symbolique de leur
participation aux règles organisationnelles. Chez ABConstruction,

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

certains chefs de chantier se sentent valorisés, moins de la possession


de l’outil en soi, que de la conance que l’entreprise leur témoigne à
travers les nouvelles tâches qui leur incombent. Aussi ces chefs de
chantier adoptent- ils, en dépit du potentiel de contrôle de l’outil, des
comportements d’adoption à la fois pragmatiques et symboliques.
Certains chefs de chantier prennent ainsi très à cœur leurs nouvelles
responsabilités et s’autodisciplinent complètement, l’objectif sous-
jacent étant également de montrer à ceux qui avaient pu douter de leurs
capacités (leur hiérarchie, leurs proches) qu’ils sont capables d’utiliser
cette technologie, voire de se dépasser.
Par ailleurs, certains individus vont jusqu’à garantir le maintien de
leur identité professionnelle en obéissant à certaines règles de compor-
tement. Par exemple, les consultants se rendent disponibles et hyper-
réactifs précisément parce que cela fait partie de la conception qu’ils
ont de leur métier et de leur identité professionnelle. Selon Gomez
(2005), le sujet accepte ainsi sa condition dans l’organisation parce
qu’il y trouve une manière de s’y afrmer comme sujet moderne,
comme en atteste l’idée d’auto-valorisation au travail. Certaines formes
de réexivité, pour reprendre les termes de Foucault (1984), sont ainsi
étroitement liées à ces comportements d’adhésion, comme en témoigne
l’exaltation de l’individu au travail, qui se constitue comme auto-
producteur de soi, de sa carrière et de son équilibre. Par là même, la
technologie participe plus ou moins directement au processus de
construction identitaire. Les technologies mobiles sont par exemple
investies d’une charge symbolique qui fait écho à la gure très valori-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sée d’un usager hyperactif et autonome Ainsi, l’image des usagers se


construit en rapport avec la technologie. Ces technologies apparaissent
comme des « signes extérieurs distinctifs de la qualité de leurs titu-
laires », comme l’afrment Dany et Hamoumou (2002). Ces outils
témoignent du niveau de responsabilité de ces acteurs, qui doivent pou-
voir être joints, joindre et travailler en tout lieu et à tout moment. Le
nomade se soustrait ainsi à l’image classique de la subordination, pour-
tant caractéristique de tout contrat de travail.
D’autre part, certains individus retirent une satisfaction personnelle
de leur participation aux règles du jeu organisationnelles. Ainsi, les
collaborateurs généralistes chez Gammacom ainsi que les consultants
chez Eurobank Conseil apprécient beaucoup la exibilité qui leur est
offerte : pouvoir s’organiser autrement dans leur sphère personnelle,
par exemple en rentrant directement chez eux après un rendez-vous ou

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

en commençant plus tard, ce qui leur permet de passer plus de temps


avec leur famille, tout en continuant à rester joignable et réactif. Ces
comportements illustrent le principe de modulation pour montrer que
les individus parviennent à trouver un certain équilibre entre leur vie
professionnelle et leur vie privée à travers l’usage de ces technologies
pourtant très intrusives. Le principe de modulation se traduit par une
modulation des dimensions spatio-temporelles, permettant à l’individu
de s’affranchir des frontières pour travailler et s’organiser. Les techno-
logies mobiles ont ainsi un caractère contraignant et intrusif mais éga-
lement émancipateur, en ce sens où elles renforcent la exibilité et
l’autonomie de l’individu. Ainsi ces technologies répondent parfois
aux attentes de certains collaborateurs par rapport à leur vie privée et
sociale, grâce à la capacité de s’auto-organiser, au choix des moments
de travail, ou encore à l’accroissement de la mobilité. Il en résulte
cependant une forme renouvelée de domination, qui agit avec un effet
de rappel très puissant sur l’individu, lié par un faisceau d’informa-
tions à l’organisation. Simplement, il faut reconnaître que l’émancipa-
tion est susceptible de se réaliser dans d’autres sphères de la vie
sociale. Cette tension entre rapports de domination et rapports d’éman-
cipation met en lumière l’actualité du concept d’« engagement subjec-
tif » (Zarian, 2004), qui mêle des formes renouvelées de discipline et
de liberté.
Enn, quand bien même les individus ont conscience du potentiel de
contrôle de la technologie, il se peut que la résistance paraisse illégi-
time ou malvenue compte tenu de la possibilité offerte à l’individu de
participer directement au développement du système. L’exemple du cas
Technoplus est tout à fait révélateur : parce que certains commerciaux
ont eu l’opportunité d’intervenir lors de la phase de développement de
l’outil, toute possibilité de résistance leur est désormais interdite. La
direction ne tolère aucune forme de résistance puisque l’individu a par-
ticipé lui-même au développement de l’outil. Indirectement, il est incité
à co-construire l’instrument de son propre contrôle et à se fermer toute
possibilité de résistance.
Ainsi, différentes raisons et facteurs individuels expliquent pourquoi
les individus acceptent plus ou moins naturellement le contrôle qui
pèse sur eux. Les cas présentent une grande diversité de réactions indi-
viduelles puisqu’à côté de ces comportements positifs et relativement
volontaires, d’autres individus font preuve d’une résistance assez forte
à l’outil et au contrôle qui lui est sous-jacent.

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

2.2 
La perspective foucaldienne permet de comprendre que les individus
sont capables de déformer, de transformer, d’écarter et de subvertir,
dans leur intérêt, les pratiques disciplinaires et les relations dans les-
quelles ils sont ancrés.
Dans certains cas, l’individu peut être amené à résister parce que
l’outil s’oppose à la représentation qu’il a de son identité et de son auto-
nomie. Chez Technoplus, certains commerciaux, au nom de l’autonomie
qui a toujours caractérisé leur métier, vivent par exemple très mal le fait
de devoir réaliser leurs rapports en temps réel sur le Blackberry. Aussi
éprouvent-ils certaines réticences, qu’ils manifestent dans des usages
déviants pour démontrer leur opposition au système (par exemple en
négligeant la saisie du rapport de visite). Certains d’entre eux, ayant une
certaine maturité et une expérience forte dans leur métier de commer-
cial, xent également des barrières à l’utilisation de la technologie et
refusent de se laisser envahir. Certains individus ressentent ainsi claire-
ment le besoin de maintenir une zone d’incertitude sur leur activité et
résistent face à une utilisation perçue comme excessive de l’outil. Par
exemple, certains techniciens chez Gammacom ne manquent pas de
débrancher le système de géolocalisation placé dans le coffre de leur
véhicule dans des moments qu’ils estiment personnels (notamment pen-
dant le déjeuner). Plus largement, certaines formes de résistance tra-
duisent une véritable hostilité aux buts organisationnels et aux valeurs
associées à la technologie. Certains chefs de chantier expriment ainsi de
forts ressentiments à l’égard de leur direction qui, à leurs yeux, se soucie
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

des actionnaires avant de se soucier du personnel sur le chantier. Cer-


tains d’entre eux dénoncent ainsi les pratiques organisationnelles, tour-
nées vers la recherche de rentabilité et de productivité, et estiment que
le projet s’inscrit avant tout dans cette logique.
Certaines formes de résistance se font ainsi au nom de l’identité. Il
arrive que les acteurs ne se reconnaissent pas dans les rôles et les respon-
sabilités qu’on veut leur donner. Par exemple, certains chefs de chantier
rejettent en bloc l’outil qui leur a été coné, précisément parce qu’ils
refusent d’assumer des responsabilités autrefois dévolues à leur supé-
rieur. La technologie représente une évolution de leur métier inacceptable
à leurs yeux, notamment pour les chefs de chantier travaillant depuis plu-
sieurs années dans l’entreprise. Ainsi sont mises en évidence des formes
de résistance qui opèrent au nom de l’identité, soulignant par ailleurs le
rôle de la technologie dans le processus de construction identitaire.

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

Il convient par ailleurs de souligner que le manque de formation


explique en partie ces ressentis. Certains chefs de chantier n’étaient pas
en mesure de reconnaître l’opportunité qui leur était offerte avec le
déploiement de l’outil. Le déploiement s’est sans doute fait de manière
trop rapide, si bien que les chefs de chantier ont d’abord vu l’outil
comme une menace à leur identité, et non comme une source d’évolu-
tion. Le cas de certains techniciens de maintenance chez Gammacom
est assez proche, puisque certains d’entre eux, en raison du manque de
communication, ont vécu le déploiement de l’instrument de géolocali-
sation comme une véritable offense. Certains expriment ainsi de nom-
breux ressentiments à l’égard de la direction, qui à leurs yeux fait
davantage conance à la technologie qu’aux techniciens eux-mêmes
dans l’organisation de leur tournée. Aussi ont-ils vu dans l’initiative de
la direction une volonté de pister leur travail et de les surveiller en per-
manence. D’où l’importance de la formation et de la communication
dans ces processus de changement à la fois technologiques, organisa-
tionnels et humains.
Quoi qu’il en soit, il est clair, ainsi que le montre Foucault, que les
individus ne sont pas les victimes passives du pouvoir et de la domi-
nation. Au contraire, il est fréquent que les individus résistent aux
objectifs et aux discours de l’organisa tion, dès lors que ces discours
s’opposent à leur identité, à leur culture professionnelle et présentent
ainsi une menace. Ces possibilités de résistance sont à replacer dans
un contexte économique, institutionnel, concurrentiel, économique,
historique plus large. Les individus ont plus ou moins de marge de
manœuvre selon ce contexte, et le mar ché de l’emploi notamment.
Le chômage accroît par exemple la pression sur les employés et les
incite à obéir. Ainsi, les chefs de chantier retirent une certaine force
de leur position dans l’entreprise, qui éprouve certaines difcultés à
recruter et à attirer de jeunes chefs. Face à cette difculté, les chefs
de chantier peuvent se permettre d’exprimer leurs ressentiments par
des usages déviants de la technologie. Ils tentent alors de pro ter des
failles dans le système en place et des contradictions entre les dis-
cours et les pratiques pour s’ouvrir un espace d’action et de discus -
sion dans l’organisation. En témoigne le cas de certains chefs qui
tentent de résister à l’autocontrôle par des pratiques déviantes, empê-
chant nalement l’organisation de passer à la phase de suppression
de postes administratifs. De surcroît, il convient de souligner que les
acteurs ne peuvent se permettre de résister et d’intervenir contre les

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

règles et valeurs organisationnelles que s’ils ont conscience de leurs


intérêts et ont une identité bien établie. Différents potentiels d’éman-
cipa tion résultent ainsi des pro ls, caractéris tiques et motivations
individuelles.
En dénitive, ces résultats, interprétés à l’aune de la perspective
foucaldienne, permettent de revisiter la question de l’adop tion des
technologies. Celle-ci insiste sur l’utilité perçue, l’avantage relatif,
et la performance de la techno logie en tant que facteurs explicatifs
de l’adoption. Pourtant, ce sont moins ces facteurs que la recherche
d’une sécurité individuelle (nancière, émo tionnelle ou symbolique)
qui guident l’adoption dans les cas étudiés. La résistance au change-
ment est moins due à la technique et à une résis tance à l’informa-
tique qu’à un bouleversement de la situation de l’individu, de son
identité et de son métier. Un acte d’inter prétation par l’individu du
déploiement technologique et de ses implications organisationnelles
affecte fortement la façon dont la technologie est utilisée. Ainsi, les
barrières technologiques classiquement reconnues en tant que freins
à l’adoption peuvent être nuancées au prot de l’évolution plus pro-
fonde du métier, du rôle de l’individu, de son identité et des relations
dans lesquelles il s’inscrit. Tout dépend de la conception que les
acteurs ont de leur autono mie, de leur métier et de leur rôle. Si ces
acteurs vivent l’introduc tion de la techno logie comme un boulever-
sement de leur métier, voire de leur identité professionnelle, des
comportements de résis tance feront très certainement leur appari -
tion. Des individus plus jeunes et moins expéri mentés, qui n’ont
jamais connu d’autre situation, auront moins de difculté à s’adapter
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

à l’outil. Cet écart de comportement relève moins de l’âge, des


compétences informa tiques et tech niques, que de l’évolution des
relations et des métiers.

2.3 

Différents niveaux d’implication de l’individu peuvent être distin-
gués, allant de la résistance à l’identication (qui traduit une volonté
des utilisateurs d’être acceptés par leurs pairs et managers), et l’inter-
nalisation (reposant sur l’intégration des valeurs liées aux résultats de
performance).

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

Les comporte ments d’adhésion et de résistance ont des effets diffé-


rents sur les sys tèmes de contrôle et les dis cours portés au sein de
l’organisa tion. Les comporte ments d’auto disci pline conduisent par
exemple à un ren force ment des valeurs et objectifs organisa tionnels.
Ainsi, la pression exer cée par les pairs chez Eurobank Conseil induit
une auto discipline très forte des consul tants, qui par ticipent direc te-
ment à la reproduc tion des conditions de travail et des moyens de leur
contrôle. Dans le même esprit, les col labo rateurs généra listes chez
Gammacom intègrent tel lement les valeurs de réac tivité et de dis po-
nibi lité associées à la technolo gie qu’un dés équilibre vie privée-vie
profes sionnelle serait susceptible d’apparaître selon la direction, lui
faisant craindre l’émergence d’un contrôle électro nique froid et
angoissant. Pour éviter la perte de lien et du senti ment d’apparte -
nance, l’entreprise est alors ame née à repen ser ses modes d’ani mation
des hommes an d’amor cer une révolu tion cultu relle de l’orga nisa-
tion.
En revanche, les comportements de résistance peuvent amener
l’entreprise à revoir les systèmes de contrôle et à faire évoluer ses dis-
cours. Chez ABConstruction, les comportements de résistance de cer-
tains chefs de chantier constituent une réelle capacité de blocage et
posent ainsi des problèmes sérieux pour l’organisation. L’organisation
est alors amenée à renforcer la discipline qui s’exerce sur les chefs de
chantier, par une intensication temporaire de la supervision directe et
une individualisation très forte des pratiques. En raison de comporte-
ments de résistance parfois contraires aux objectifs organisationnels, la
hiérarchie est donc parfois conduite à renforcer la discipline. Le dis-
cours évolue alors de la responsabilisation du chef de chantier à des
menaces de sanction.
En dénitive, le contrôle n’est jamais total. La perspective foucaldienne
permet de dépasser les perspectives néo-marxistes des processus de
travail et de la technologie, telles que développées par Braverman
(1974) ou Edwards (1979), qui considèrent que les managers seraient
capables de concevoir les structures organisationnelles et les systèmes
de contrôle indépendamment du contexte politique d’implantation et
des relations entre acteurs. En réalité, l’approche foucaldienne montre
que les relations de pouvoir-savoir sont multiples, contradictoires et
hétérogènes : elles provoquent du consentement comme de la résis-
tance, du changement comme de la continuité, de l’instabilité comme
de l’ordre.

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Synthèse et recommandations managériales ■ Chapitre4

 En synthèse
Les cas mettent en évidence différentes réactions et logiques
d’appropriation. Dans certains cas, les individus développent des
attitudes très volontaires et positives à l’égard de la technologie,
qu’ils aient conscience ou non de son potentiel de contrôle. Des
comportements d’autodiscipline, la recherche d’une certaine
satisfaction et d’un équilibre dans les sphères professionnelles et
privées, ou encore l’émergence d’une réflexivité personnelle, sont
autant de témoignages de ces mouvements d’adoption de la tech-
nologie.
D’autres cas ouvrent la voie à l’analyse de la résistance de certains
acteurs : certaines formes de résistance sont motivées au nom de
l’identité et de la conception du métier et de l’autonomie.
En définitive, une approche foucaldienne permet de comprendre
que l’interaction entre l’individu, la technologie et l’organisation
s’inscrit dans des relations de pouvoir-savoir éminemment évolu-
tives, qui doivent par ailleurs être replacées dans un contexte ins-
titutionnel et sociétal plus large.

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Chapitre4 ■ Synthèse et recommandations managériales

MISEENPERSPECTIVEDESRELATIONS
Section
2 ENTRECONTRÔLE,SURVEILLANCE,
INFORMATIONETTIC

Selon Foucault, tout résultat doit être replacé dans un contexte histo-
rique, socio-économique, politique et culturel plus large, qui permet de
prendre la véritable mesure des évolutions en cours. Ainsi, il convient
de replacer les résultats obtenus dans un contexte plus large, an de
mener une réexion globale sur la surveillance, le contrôle, et le rôle
des TIC dans ce processus. Les résultats nous amènent à nous interro-
ger sur la signication historique du renforcement de l’utilisation des
TIC dans l’organisation. Cette section est l’occasion de nous interroger
sur les fondements de l’évolution constatée des mécanismes de
contrôle, en lien avec l’utilisation des TIC et des technologies mobiles
en particulier.

1 Unegénéalogieducontrôleassociéeàl’ouverture
d’unenouvelleépistémè:celledel’efficacité

Foucault (1966) invite à analyser le processus de naturalisation des


idées, c’est-à-dire à comprendre comment une société, à un moment
donné, se met à produire du discours et à le rendre à ce point naturel
qu’il semble aller de soi. Chaque époque produit un discours dominant
censé dire la vérité sur le monde et imposer ses normes. Les résultats
des études de cas suggèrent l’émergence d’un discours sur l’efcacité
et la productivité permise par les technologies mobiles. Une incitation
plus ou moins implicite à la performance accompagne effectivement le
déploiement de ces technologies dans les entreprises. Ces discours
méritent d’être replacés dans le contexte historique et économique du
e siècle, marqué par la naissance d’une nouvelle épistémè : celle de
l’efcacité, ou, pour reprendre les termes employés par Hatchuel
(2005), celle de la bonne gestion et de l’organisation efcace.
Ainsi, les objectifs poursuivis dans les cas à travers le déploiement
des technologies mobiles ne sont pas fondamentalement différents de
ceux des industriels du début du e siècle. Motivés par l’obtention de
gains de productivité et la recherche d’efcacité, Taylor et Fayol
inventent des méthodes de gestion qui permettent de standardiser les

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

tâches, d’introduire une certaine prévisibilité des comportements, et de


contrôler les coûts, an de renforcer l’utilité, l’efcacité et la producti-
vité des travailleurs. Ainsi, une nouvelle épistémè s’est ouverte avec
Taylor et Fayol, qui apparaissent comme des « bâtisseurs de nouveaux
dispositifs de pouvoir-savoir » (Hatchuel, 2005). Cette nouvelle
épistémè se traduit par une ère de l’efcacité, de la productivité, et de
l’optimisation du temps, qui n’a fait que se renforcer tout au long du
e siècle, par différents moyens : en témoignent les différents modes
de contrôle, qui s’inscrivent dans cette recherche d’efcacité.
Par ailleurs, les relations de pouvoir-savoir produisent des formations
discursives qui contribuent à former un individu connaissable et gouver-
nable ; des pratiques y sont associées an de mettre en œuvre et repro-
duire ces savoirs. Dans les cas étudiés, les discours sur l’efcacité créent
la gure d’un individu productif, utile, et, par-dessus tout, efcace. Cette
recherche de l’utilité de l’individu trouve ses racines dans la mise en
discipline des individus. À ce titre, Foucault insiste sur l’effet positif du
pouvoir, producteur de discours et de savoir : au-delà de leur caractère
négatif (la répression, l’exclusion, la suppression), la discipline et les
punitions ont un aspect positif, en ce sens où elles peuvent être utilisées
à des ns de correction et d’utilisation économique du corps. Foucault
met ainsi en exergue les fonctions positives et productives de la disci-
pline, visant à accroître l’utilité sociale des individus.
Les fondateurs du management scientique du travail inventent par
exemple différents mécanismes de contrôle (allant d’une observation
directe par un système formel d’autorité, à un processus automatisé
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’identication des erreurs), destinés à maximiser l’utilité et l’efca-


cité des individus. Ce nouveau contrôle permet ainsi une « meilleure
économie du temps et des gestes » (Foucault, 1975) et contribue à
l’obéissance des individus. Le management scientique du travail a
initié un contrôle par le temps, dans la mesure où les plannings de tra-
vail ont commencé à être régulés par l’horloge et les pressions cultu-
relles, et non par les tâches comme c’était le cas auparavant. Le
développement de la bureaucratie a conduit à un contrôle inscrit dans
les relations et les structures sociales, ainsi qu’un système de règles
gouvernant les normes de présence et d’absence des salariés. Ainsi, la
discipline par le temps, issue à l’origine des monastères, a été étendue
à l’industrialisation capitaliste et s’est déplacée dans les usines. Quoi
qu’il en soit, la discipline apparaît comme un moyen de renforcer l’uti-
lité sociale des individus. La surveillance hiérarchique permet de

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

transformer les individus en sujets dociles. La discipline des ateliers


contribue par exemple à l’augmentation des rendements, de la produc-
tivité et des prots. Elle permet de rendre les comportements plus
prévisibles, de façon à obtenir une force collective supérieure à la
somme des forces individuelles.
La discipline des ateliers, telle qu’analysée par Foucault, introduit des
mécanismes de contrôle qui se prolongent à l’heure actuelle en se trans-
formant progressivement. Beniger (1986) parle ainsi d’une « révolution
du contrôle », apparue à la n du  e siècle avec le développement des
méthodes de travail tayloriennes, et qui se poursuit sous d’autres formes
aujourd’hui. Il semble effectivement que le contrôle, au cours du
e siècle, n’ait fait qu’évoluer en se renforçant et en devenant moins
visible. Ainsi, l’ère de l’efcacité née avec Taylor et Fayol s’est trans-
formée pour s’adapter aux réalités organisationnelles. L’évolution des
modes de contrôle tout au long du e siècle reète cette adaptation des
techniques de gouvernement des hommes à la recherche d’efcacité.
L’École des relations humaines cherche par exemple à prendre en
compte l’informel et l’irrationnel au sein de l’organisation, pour mieux
contrôler les actions des subordonnés et renforcer la prévisibilité de
leurs émotions et de leurs comportements. De même, dans le prolonge-
ment des travaux de Drucker, la question du management participatif et
de l’autonomie accordée aux salariés est devenue une priorité qui n’a
pas pour autant changé la place du subordonné : celui-ci n’accède à plus
d’autonomie et de participation que parce que son supérieur accepte de
lui donner de tels moyens. Ainsi, au cours du e siècle, les systèmes de
contrôle se transforment, en permettant une participation et une préten-
due satisfaction de l’individu, mais cherchent toujours à renforcer l’ef-
cacité de l’individu par un contrôle de ses actions. Les modes de travail
apparemment neutres, allant du taylorisme au travail en équipe en pas-
sant par le Fordisme, peuvent ainsi être considérés comme autant de
moyens permettant de favoriser l’acceptation des objectifs par les sala-
riés, de contrôler les éventuelles réticences de ces derniers, et d’obtenir
les niveaux attendus de productivité. Si l’objectif est toujours le même
(la recherche de la performance et de l’efcience), les moyens diffèrent,
dans la mesure où ils semblent a priori moins coercitifs que ceux du
management scientique du travail. Ainsi, les systèmes de contrôle évo-
luent, mais ont toujours pour objectif de chercher à éliminer l’imprévi-
sibilité des comportements, la volonté de planier le futur étant, comme
le souligne Bouquin (1991), l’essence même du contrôle.

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

La discipline s’inscrit alors dans des procédés souples de contrôle, qui


s’appuient sur la possibilité d’inuencer les comportements des indivi-
dus. Désormais, la subjectivité n’est plus considérée comme un élément
de résistance (comme le suggère le taylorisme) mais comme un objet de
manipulation. En agissant sur les mentalités, les modes de contrôle évo-
luent d’une « gouvernementalité par les ordres » à une « gouvernementalité
par l’adhésion à une logique » (Linhart, 1996). Ainsi, dans les organisa-
tions fondées sur les connaissances, où le travail est difcilement sujet
au découpage en tâches, à la standardisation et à la planication, le
contrôle porte essentiellement sur les pensées et les sentiments des indi-
vidus, l’objectif étant de faciliter leur implication grâce à une identi-
cation aux buts organisationnels et une autosatisfaction au travail. Dans
la même veine, il convient de nuancer l’hypothèse largement reçue selon
laquelle les mutations de l’environnement nécessiteraient des structures
plus exibles, décentralisées, laissant plus d’autonomie aux opération-
nels au moyen de nouvelles technologies qui permettent une coordina-
tion interactive et transversale. La perspective foucaldienne permet de
renverser cette perspective en considérant que les technologies de
l’information, telles que les technologies mobiles, et les nouvelles
méthodes de management, représentent autant d’avancées dans un mou-
vement de sophistication des dispositifs disciplinaires. Certes, un
desserrement de la supervision hiérarchique apparaît, mais elle s’accom-
pagne de nouvelles contraintes (notamment une obligation de résultats).
Ces nouvelles technologies ne représentent donc pas une révolution des
techniques de contrôle. Elles sont moins le symbole d’une rupture qu’un
approfondissement de techniques disciplinaires qui émergent d’une
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

combinaison entre les potentialités techniques de l’outil et un approfon-


dissement des savoirs gestionnaires portant sur les conditions d’exercice
de la surveillance (Amintas, 2002).
Finalement c’est l’inadaptation des formes de contrôle traditionnelles
et bureaucratiques aux réalités organisationnelles qui a conduit à ima-
giner des formes différentes, plus subtiles, de contrôle. Comme le sou-
ligne Bauman (2000), dans son concept de modernité liquide, la société
moderne se caractérise par une dispersion de la force de travail, et une
primauté du capital intellectuel sur le capital physique, dont il résulte
une mutation profonde du système économique, que Deleuze (1990) a
très bien perçue : devenant de plus en plus dispersif, de moins en moins
clos et concentré, ce système requiert de nouvelles modalités de
contrôle. Aussi la société disciplinaire, caractérisée par ces dispositifs

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d’enfermement, cède-t-elle progressivement la place à la société de


contrôle. L’utilisation des technologies mobiles apparaît ainsi comme
un puissant moyen de réduction des incertitudes et d’accroissement de
l’efcacité, ce qui a, nalement, toujours motivé les organisations, du
moins depuis les débuts de l’ère industrielle.

  
Les cas étudiés font ressor tir un discours dominant, qui prend
place dans un contexte économique et historique plus large
marqué par l’ouverture d’une nouvelle épistémè : celle de l’effi-
cacité. Le renforcement de l’efficacité et de l’uti lité des indivi-
dus, ou encore la recherche d’une prévisi bilité des comporte -
ments est un objectif poursuivi tant par les dirigeants actuels
que par les industriels du début du xxe siècle. Cette nouvelle
épistémè dessine effectivement la figure d’un individu actif, pro-
ductif, utile et efficace, comme en atteste l’idée d’auto-
valorisation au travail.
Dès lors, l’évolution des modes de contrôle peut se comprendre
dans cette logique, l’objectif étant finalement de retirer le maxi-
mum d’efficacité des individus. Apparemment moins coercitifs
et moins contraignants, les modes de contrôle actuels conser-
vent leur finalité, à savoir éli miner l’imprévisibilité des compor-
tements à des fins d’efficacité. Aussi une perspec tive foucal-
dienne permet-elle de voir dans cette évolution des modes de
contrôle une sophistication des mécanismes discipli naires, plus
qu’une révo lution des modes de contrôle.

2 


L’évolution des systèmes de contrôle au cours du e siècle doit être


replacée dans un contexte historique plus large, permettant d’appréhen-
der le renforcement progressif de la surveillance dans les sociétés
modernes. Selon Dandeker (1990), la surveillance désigne la produc-
tion de connaissances sur les individus (la domination à travers la
connaissance) et la supervision de ces mêmes individus dans les orga-

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

nisations (l’utilisation rationnelle de ces connaissances à travers la dis-


cipline). Or, la surveillance est progressivement deve nue une
caractéristique de la modernité. L’analyse de la surveillance bureaucra-
tique permet de comprendre la structure et l’organisation du pouvoir
dans la société moderne, notamment son apparition dans des insti-
tutions qui incarnent et renforcent la surveillance bureaucratique. À
l’appui de la pensée de Foucault, Dandeker souligne que la surveillance
bureaucratique s’est développée dans les institutions de l’État (le pou-
voir militaire et la police) et les entreprises capitalistes. Dans ces insti-
tutions bureaucratiques, plusieurs raisons concourent à l’émergence
d’une surveillance poussée, telles que l’accroissement de l’expertise
des professionnels, ainsi que le volume et la complexité des tâches
administratives.
La modernité se caractérise ainsi par une systématisation du contrôle
et de la surveillance. Le contrôle dans l’entreprise (comme en
témoignent les cas étudiés) s’inscrit dans un mouvement historique de
généralisation de la visibilité et de la surveillance dans la société. Le
développement des sociétés modernes atteste d’un mouvement général
de discipline, largement initié par l’État (Elias, 1973 ; 1977). L’inté -
riorisation d’un ensemble de règles morales conduit à une autodisci -
pline des individus, largement relayée par la création d’un État
centralisé. L’État et d’autres institutions mettent effectivement en
œuvre de nombreuses pratiques régulatrices qui habituent les indivi-
dus à l’adoption de comportements auto- disciplinés. La surveillance et
la mise en discipline des individus, qui apparaissent clairement dans
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les cas étudiés, s’inscrivent donc dans un mouvement plus général de


croissance de l’autodiscipline et de l’auto- régulation. La surveillance
change d’échelle à l’époque moderne (traduisant là encore l’ouverture
d’une nouvelle épistémè), puisqu’elle s’immisce dans toutes les strates
de la société. La matrice de pouvoir- savoir chère à Foucault est donc
engagée dans toute la société, et pas seulement dans les processus de
travail.
Plusieurs mutations environnementales et socio-économiques
contribuent à la formation de cette sur veillance à grande échelle
(Webster et Robins, 1993). La concentra tion éco nomique, le dévelop-
pe ment du capi talisme, la mon diali sation, le déve loppement des états-
nations, l’augmen tation de la taille des rmes, la consom mation de
masse, l’inser tion de la vie sociale dans les rela tions de marché, sont
autant d’évolu tions sociétales qui néces sitent un ren force ment des

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

moyens de plani ca tion, de surveillance et de contrôle. Ainsi, de plus


en plus d’aspects de la vie sociale ont besoin d’être surveillés. La
généra lisa tion de la visibi lité doit être repla cée dans le cadre de la
gouvernementalité et du rôle de l’État dans la mise en pra tique de
techniques dis cipli naires. De même, les indivi dus, par leurs activi tés
sociales quoti diennes, en tant que consomma teurs par exemple, se
soumettent à une sur veillance pous sée et par ticipent eux-mêmes à
leur consti tution en tant que sujets. La popu lation, dans ses activités
régulières (à travers l’uti lisation de cartes de paie ment ou encore dans
ses actes de consom mation), est tota lement disci plinée et habi tuée à
la sur veillance, à laquelle elle par ticipe directe ment. Cette évo lution
traduit l’idée d’une façon de vivre entièrement rationa lisée, grâce à
l’introduc tion d’une sur veillance systéma tique, comme en témoignent
l’idée de mar ke ting cyber nétique et la sur veillance de cha cun des
actes de consommation. Ainsi, les individus par ticipent eux-mêmes à
leur propre constitution en tant que sujets du panoptisme et de la nor-
ma lisa tion.
Dès lors, le contrôle et la surveillance permis par les technologies
mobiles ne représentent qu’une partie d’un processus plus large de
mise en discipline et de systématisation de la surveillance à l’échelle
de la société. Si les TIC, telles que les techno logies mobiles,
induisent un changement qualitatif dans les microphysiques du pou-
voir, force est de reconnaître que des techno logies disciplinaires ont
toujours été utilisées dans les relations de contrôle. Ainsi, la sur-
veillance est un phéno mène bien établi sur le lieu de travail : par
exemple, une sonnette a été initialement ins tallée sur les caisses
enregistreuses an de prévenir les propriétaires de l’ouverture des
tiroirs caisses ; des caméras de surveillance ont été utilisées dans les
magasins an de limiter les vols de la part des clients et des
employés ; les chauffeurs routiers, les représen tants et voyageurs de
commerce, qui se trouvent à distance de leur supérieur, ont égale-
ment depuis longtemps été l’objet d’une surveillance : à travers des
carnets de route enregistrant les heures de conduite et les distances
parcourues, aujourd’hui remplacés par des technologies mobiles et
autres dispositifs électroniques, difcilement falsiables, qui per-
mettent de don ner le positionne ment de l’individu grâce aux satel-
lites. Les téléopéra teurs voient leur vitesse de frappe à la minute
étroitement compta bilisée, de même que la qua lité des données
entrées. Le nombre d’affaires traitées par les téléopérateurs, et la

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

durée de ces transactions, sont également enregistrés. De nouvelles


techniques étendent la portée de la surveillance en mettant au jour
certaines habitudes déviantes des indivi dus (sur le lieu de travail
mais également en dehors du contexte organisationnel).
Les développements des technologies et des télécommunications ont
ainsi conduit au développement des technologies mobiles, qui ne font
que poursuivre une logique déjà à l’œuvre dans les organisations et
dans la société dans son ensemble. Le recours aux TIC constitue une
extension logique du taylorisme, et pourrait même exprimer un renfor-
cement de l’organisation scientique du travail, dans la mesure où ces
technologies élargissent les possibilités de surveillance grâce à leur
capacité de stockage, de mémorisation et d’analyse des informations. À
l’aube des années 1970, les TIC apparaissaient déjà comme des instru-
ments à l’origine d’une automatisation du contrôle, permettant de
dépasser les formes traditionnelles de supervision hiérarchique. Ces
technologies assurent effectivement un contrôle de la réalisation des
opérations conformément aux règles et procédures, ainsi que le préco-
nisaient les pères fondateurs du management scientique du travail.
Avec les TIC, les principes fondateurs du taylorisme (le recours à
l’information, la surveillance, et l’efcacité) semblent s’intensier, si
bien que ce dernier pourrait s’étendre à la société dans son ensemble,
comme en témoigne l’idée de Taylorisme social (Webster et Robins,
1993).
Il convient cependant de souligner que les TIC, a fortiori les techno-
logies mobiles, diffèrent également des principes du management
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scientique du travail, en ce qu’elles offrent une certaine autonomie


aux acteurs organisationnels, et permettent de dépasser l’impératif
d’isolement des employés dans le temps et dans l’espace mis en avant
par le Taylorisme. « Les nouvelles technologies libèrent l’organisation
du travail des contraintes du contrôle telles qu’elles apparaissent dans
les principes bureaucratiques ou la logique restrictive du Taylorisme »
(Sewell, 1998). Par ailleurs, le pouvoir disciplinant des TIC se dis-
tingue de l’organisation scientique du travail, en ce qu’il relève moins
de l’imposition du rythme de travail par la machine que d’un phéno-
mène de pouvoir panoptique et d’une autodiscipline. La surveillance a
effectivement pour particularité de ne pas nécessairement être mise en
œuvre de fait dans les entreprises étudiées : c’est bien souvent son
potentiel de contrôle qui est agité comme un moyen de contrôle et
d’autodiscipline ; de plus, la possibilité de surveillance est générale-

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

ment intériorisée par les individus, à travers une autodiscipline perma-


nente et une pression temporelle de plus en plus forte. Quoi qu’il en
soit, les employés restent les objets d’une surveillance, de la part de
leurs supérieurs de leurs pairs, qui se double d’une autodiscipline très
forte. Cette idée rejoint l’idée d’une sophistication des mécanismes dis-
ciplinaires, plus que d’une révolution des mécanismes de contrôle
(Amintas, 2002). Comme l’a justement montré Beniger (1986), la révo-
lution du contrôle est apparue à la n du e siècle, sous l’impulsion
des méthodes de gestion tayloriennes, et n’a fait qu’évoluer et se ren-
forcer au l du temps.

  
La généalogie du contrôle et de la surveillance met en évidence
que la modernité se caractérise par un mouvement historique de
généralisation de la visibilité et de la surveillance, que les indivi-
dus intègrent de plus en plus fortement par des comportements
d’autodiscipline. La surveillance permise par les technologies
mobiles doit donc être replacée dans un processus plus large de
systématisation de la surveillance à l’échelle de la société. Finale-
ment, cette réflexion montre que la surveillance a toujours existé
dans la société, de même que le contrôle a toujours constitué un
jalon indispensable de la gestion des hommes et de l’organisation.
À l’heure où les nouvelles technologies font figure de dispositifs
panoptiques susceptibles de raviver le spectre de Big Brother, il est
utile de prendre un certain recul par rapport à ces évolutions en
se rappelant que la surveillance n’est pas un phénomène nouveau
mais une caractéristique de la modernité.

3 

Par ailleurs, cette généalogie du contrôle et de la surveillance permet
de nuancer certains discours très prégnants sur le rôle de l’information,
l’avènement de formes inédites de management, et la place des TIC
dans l’évolution de la société.
De nombreux auteurs mettent en avant un changement historique dû
aux TIC, en raison des opportunités qu’elles présentent. Les technolo-

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Synthèse et recommandations managériales ■ 4

gies mobiles dans les entreprises étudiées sont par exemple considérées
comme des instruments de développement du management à distance,
favorisant l’émergence de structures décentralisées, dynamiques,
exibles et transversales, fondées sur le principe d’une communication
instantanée. Ces technologies s’inscrivent dans une mouvance plus
large, celle du développement d’une société de l’information. Cette
société de l’information émergerait ainsi de l’utilisation de technolo-
gies, que de nombreux auteurs disent capables d’ouvrir une nouvelle
étape du capitalisme industriel. « Les nouvelles technologies offrent la
promesse que les grandes hiérarchies rigides vont devenir plus adé-
quates, réactives et adaptées à la rapidité du monde du  e siècle »
(Applegate et al., 1988). De nombreux auteurs en management, comme
Applegate et al. (1988), Drucker (1988), Hammer (1990), Huber
(1984), Miles et Snow (1986) insistent par exemple sur la transforma-
tion des bureaucraties existantes et des relations sociales grâce aux
TIC. En témoignent les structures organisationnelles reposant sur les
principes de la décentralisation, la exibilité, la réactivité, le réseau, la
collaboration, l’innovation, la connaissance et l’autonomie, permises
par le développement de la société de l’information. Drucker considère
ainsi qu’une révolution majeure a vu le jour au cours des années 1970,
à savoir l’avènement de « l’organisation fondée sur l’information ».
Ainsi, dans les années 1970, une page du capitalisme industriel se serait
tournée, marquée le passage d’une économie de biens à une économie
de l’information. Pourtant, il est difcile de comprendre la nature et la
portée réelles du rôle des TIC dans le changement économique et
social, sans tomber dans un déterminisme naïf qui verrait dans ces tech-
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nologies les vecteurs d’un changement historique radical.


Aussi convient-il de s’interroger sur la signication historique du ren-
forcement de l’utilisation de technologies de plus en plus complexes dans
les organisations. Sans nier les évolutions permises par les TIC et les
opportunités de changement qu’elles permettent dans les activités écono-
miques et sociales, force est de constater que l’information a toujours
constitué le matériau de base des méthodes de gestion, et ce depuis les
débuts de la nouvelle ère initiée par les fondateurs du management scien-
tique du travail. Ceux-ci ont inventé des dispositifs de gouvernement
d’entreprise qui reposent sur la centralisation de l’information, notam-
ment comptable et nancière. Le rôle majeur de l’information dans les
méthodes de gestion et de contrôle a donc des origines lointaines. Des
traces des modes de management fondés sur la centralisation de l’infor-

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mation remontent d’ailleurs au milieu du e siècle : par exemple, la


séparation entre les tâches de conception et d’exécution, ainsi que l’éloi-
gnement et la distance entre le staff et le line ont obligé les premières
compagnies de chemin de fer (aux environs de 1857) à inventer des pro-
cessus de management qui reposent sur la centralisation de l’informa-
tion. Prolongeant cette logique, Taylor initie des méthodes de gestion, un
contrôle par l’amont et par l’aval, une décentralisation des responsabili-
tés et une coordination du contrôle, qui s’appuient sur des systèmes
d’information comptables de plus en plus puissants. « L’information est
à la base de l’architecture du contrôle à distance. Tout passe par elle, elle
est la condition sine qua non de succès, le préalable à tout le reste » (Bou-
quin, 2005). L’information comptable revêt un rôle normalisateur, en ce
sens où elle sert de base au processus de contrôle à distance, grâce à des
prévisions mensuelles des ventes par division, des rapports sur l’état des
prises de commande, et des comparaisons avec les estimations préalable-
ment établies. Le système d’information initié par Taylor et ses disci-
plines sert ainsi à éclairer les décisions au sein de l’organisation et à
normaliser les comportements dans l’entreprise.
Le management moderne présente ainsi des similitudes évidentes avec
le taylorisme, qui a, le premier, vu dans les managers des spécialistes de
l’information : c’est-à-dire des observateurs, des analystes et des plani-
cateurs du processus de production. Selon Wilson (1998), le taylorisme
conçoit le management comme un « système rationnel d’opération et de
contrôle à partir de l’acquisition et de l’abstraction de la connaissance du
travailleur ». L’économiste Braverman (1974) reconnaît ainsi que « la clé
du management scientique du travail est la priorisation de la connais-
sance et de l’information dans le rôle du manager ». Ainsi, l’entreprise
Ford, très représentative de ces modes de gestion, a très tôt incorporé
l’information et la connaissance dans la ligne de production pour renfor-
cer le contrôle technique. L’information était alors considérée par le
management comme le prérequis d’une planication et d’un contrôle ef-
caces. Les technologies, l’automatisation, la robotisation, intensient le
principe du contrôle technique et apparaissent comme les prémices d’une
surveillance continue. Un parallèle peut ainsi être établi entre les principes
tayloristes d’organisation du travail et le panoptique. Un point commun
relie la conception foucaldienne du panoptique, l’organisation scientique
du travail de Taylor, et les pratiques actuelles de management, à savoir
l’importance de la surveillance et le rôle majeur de l’information, néces-
saires à une meilleure gestion de toutes les sphères de la vie sociale.

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La généalogie du contrôle et de la surveillance montre ainsi que


l’information a toujours été au cœur des processus de contrôle. Le besoin
en traitement de l’information existait déjà chez Taylor et Fayol, amenant
à penser que la société moderne a, depuis son origine, été une société de
l’information, même si elle s’appuyait sur d’autres formes d’organisation
et d’autres technologies. Beniger (1986) rejette ainsi l’idée d’une société
de l’information qui ne serait apparue que dans les années 1970. La rapi-
dité, le volume et la complexité croissante des processus industriels au
cours du  e siècle ont en effet nécessité une exploitation de plus en plus
forte de l’information. Des innovations technologiques et une restructu-
ration de l’économie se sont alors combinées, faisant émerger une révo-
lution du contrôle sociétal. C’est donc au tournant des e et e siècles
que l’on peut voir les racines d’une révolution du contrôle, caractérisée
par une succession d’innovations dans les technologies de contrôle et
d’information. Si cette révolution du contrôle s’est initialement incarnée
dans l’émergence de la bureaucratie, elle s’est traduite, dès la seconde
guerre mondiale, par l’apparition d’un vaste système de technologies de
l’information et de contrôle. Dans la même veine, les sociologues
Webster et Robins (1993) réfutent l’idée d’une société de l’information
et d’un changement radical du travail. Ils appellent à ne pas sous-estimer
l’importance que la collecte, l’analyse et la distribution d’informations
ont toujours revêtue dans l’histoire des pratiques de travail.
L’histoire du capitalisme peut ainsi se comprendre comme une exten-
sion de la collecte d’informations et de la surveillance à des ns de pla-
nication, de réduction des incertitudes, et de contrôle. La perspective
foucaldienne fournit ainsi une alternative aux idées d’une « société de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

l’information » et d’une « révolution de l’information » apparues dans


les années 1970 avec l’avènement des TIC. Les technologies qui se
développent à l’heure actuelle ne sont que le prolongement de la « révo-
lution du contrôle » dont les origines remontent à la révolution indus-
trielle. Les développements récents ne sont pas une nouvelle force, à
l’origine d’une prétendue « société de l’information », mais constituent
la forme la plus récente de cette révolution du contrôle qui s’est enclen-
chée il y a plus d’un siècle. Les nouvelles technologies ne font qu’auto-
matiser une procédure de collecte de l’information à tous les niveaux de
la vie sociale, qui était en germe depuis les débuts de l’ère moderne. Les
TIC s’inscrivent ainsi dans une société moderne qui a, par essence, tou-
jours été fondée sur la collecte et le traitement de l’information.
Il convient néanmoins de souligner que les TIC semblent avoir un
impact plus important que les autres technologies en termes de portée

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4 ■ Synthèse et recommandations managériales

et d’échelle d’impact sur le changement économique et social. Le déve-


loppement de ces technologies se trouve en effet à l’origine d’une
restructuration des processus ainsi que de modications institution-
nelles et organisationnelles. Cependant, la révolution de l’information
qui leur a souvent été associée ne représente pas une rupture par rapport
au passé mais une poursuite de la logique capitaliste, que la pensée de
Foucault permet justement d’appréhender.
En tout état de cause, l’idée de changement social et de passage à de
nouvelles formes de sociétés a donc sans doute été exagérée (comme
en témoigne la rhétorique du postmodernisme liée à l’avènement de
l’Internet, des économies digitales et de la connaissance). Il convient
plutôt d’envisager un mélange, un hybride de continuité et de change-
ment, qui apparaît avec les nouvelles technologies et les usages qu’elles
induisent. Elles conduisent notamment à un renforcement et une ampli-
cation des effets de pouvoir-savoir, dès lors que les pratiques discipli-
naires habitent le corps social et individuel. De même, il est possible
d’émettre un certain scepticisme à l’égard de l’évolution vers de nou-
velles formes organisationnelles (caractérisées par le développement de
la société de l’information et l’empowerment des employés).
À ce titre, s’interrogeant sur le caractère révolutionnaire des techno-
logies de l’information, Zuboff revient sur le sens du terme révolution
et souligne deux acceptions possibles : si la révolution désigne un chan-
gement marqué et radical, elle traduit également l’existence d’un mou-
vement autour d’un axe continu qui revient perpétuellement à son point
de départ. Ces deux sens du terme révolution sont applicables au déve-
loppement des technologies de l’information. Celles-ci apportent un
changement important dans l’organisation du travail et des relations de
pouvoir, grâce à leur capacité d’information, ouvrant de nombreuses
opportunités pour les entreprises de repenser leurs processus et le tra-
vail en général. Cependant, elles évoquent également l’idée d’un retour
aux sources du travail industriel, caractérisé par l’automatisation, la
collecte d’information, et la lutte pour le contrôle des ressources.

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  
La généalogie du contrôle et de la surveillance que nous avons
menée met en exergue le rôle central de l’information dans la
société moderne, et permet de mettre en cause certains discours
relatifs à l’émergence d’une société de l’information qui serait
apparue dans les années 1970 sous l’effet des technologies du
même nom. Cette analyse met au jour un point commun entre
Taylor et le management moderne : l’information. L’information
s’est toujours située au cœur des mécanismes de contrôle, si bien
que toute l’histoire du capitalisme apparaît comme une extension
de la collecte d’information à des fins de planification et de
contrôle. Ainsi, loin de tout déterminisme naïf, force est de recon-
naître que les technologies mobiles ne donnent pas lieu à de nou-
velles formes d’organisation et de management fondées sur l’infor-
mation, mais s’inscrivent dans une perspective historique et socio-
économique plus large. Elles prolongent une « révolution » du
contrôle, dont les origines remontent à la révolution industrielle.

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
• Ce chapitre nous a permis d’analyser les régularités et disparités
entre les quatre cas étudiés.
• Les résultats mettent en évidence certains discours autour du
déploiement des technologies mobiles, destinés à en légitimer le
déploiement.
• Ces discours s’accompagnent d’une évolution des systèmes de
contrôle, à travers une mise en discipline par le temps notamment,
et l’existence de modes de contrôle malléables, adaptés aux popu-
lations en question.
• L’analyse des réactions individuelles témoigne de logiques
d’appropriation différentes, en fonction des « technologies de
soi » mobilisées par l’individu, de son identité, et de sa concep-
tion de l’autonomie et du contrôle.
• Enn, ce chapitre a été l’occasion de mener une réexion plus
large, conformément aux préceptes foucaldiens, sur le contrôle, la
surveillance et le rôle des TIC dans ce processus.
• La généalogie du contrôle et de la surveillance met en exergue un
lien indéfectible entre le contrôle et l’information. Le déploie-
ment des technologies mobiles doit ainsi être replacé dans le
cadre de la société moderne, marquée par une systématisation de
la surveillance et une extension de la collecte d’informations à des
ns de réduction de l’imprévisibilité des comportements.

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Conclusion

C et ouvrage aborde la problématique de l’évolution des systèmes


de contrôle couplée au déploiement des technologies mobiles
dans les organisations. Nous avons ainsi cherché à questionner les
formes traditionnelles d’organisation et de management, sous l’angle
des relations hiérarchiques et de contrôle, suite à l’introduction des
technologies mobiles dans les entreprises.

1 

La pensée de Foucault nous a permis de revisiter l’analyse des rela-


tions entre les technologies mobiles, les individus et l’organisation. À
l’aune de cette perspective, nous avons cherché à mener une réexion
renouvelée sur des questions centrales de la gestion des entreprises.
Ainsi, nous avons pu appréhender, dans un même cadre conceptuel, la
question des discours autour du déploiement des technologies mobiles
dans l’organisation, la question du contrôle et de la discipline, ainsi que
la question de la résistance et, plus largement, des réactions indivi-
duelles face à ces technologies et à leur potentiel de contrôle.

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Travail à distance et e-management

Trois types de résultats ressortent des études de cas, analysés à tra-


vers le prisme de Foucault :
• Surleplandesdiscours,laperspectivefoucaldiennepermetd’identi
er et d’analyser les discours destinés à légitimer l’introduction des tech-
no logies mobiles dans les organisations. Des discours autour de
l’efcacité, de la réactivité, et de l’empowerment des salariés sont véhi-
culés, traduisant une mutation de l’environnement à l’origine de struc-
tures plus exibles et décentralisées. La perspective foucaldienne permet
de dépasser, voire de renverser cette perspective d’une autonomisation
des salariés et d’une débureaucratisation des organisations en montrant
que la décentralisation des structures et le desserrement de la surveillance
hiérarchique s’accompagnent de nouvelles contraintes (l’obligation de
résultats, la disponibilité permanente, l’exigence de réactivité ou encore
l’engagement nécessaire).
• Surleplandel’évolutiondessystèmesdecontrôle,lescasétudiés
suggèrent l’existence de diffé rents modes de structu ration dans
l’espace-temps. Le temps devient une tech nolo gie disci plinaire, dont
les techno logies mobiles sont le cataly seur. Les études de cas contri-
buent à l’identi cation de modes de contrôle malléables, dans les-
quels l’individu joue un rôle de plus en plus actif. Les résul tats
permettent par ailleurs d’éta blir un rap prochement fécond entre les
diffé rents modes de contrôle et les rouages de la société dis ciplinaire
chère à Foucault. Il res sort égale ment des résul tats que le contrôle
dépend des représen tations individuelles et collec tives du contrôle et
de l’autonomie.
• Surleplandesinteractionsdesindividusaveclatechnologieetdes
réactions individuelles, les résultats mettent en exergue différents
motifs d’adoption ainsi que des logiques d’appropriation distinctes,
reposant sur une modulation des rapports de domination et d’émanci-
pation. L’interaction entre l’individu, la technologie et l’organisation
s’inscrit dans des relations de pouvoir-savoir éminemment évolutives.
Les logiques d’appropriation dépendent de considérations individuelles
(la conception du métier et de l’autonomie, le processus de socialisa-
tion de l’individu, la complexité cognitive), collectives (la culture pro-
fessionnelle, la logique de la preuve vis-à-vis des autres),
organisationnelles et inter-organisationnelles (les pressions sur le mar-
ché de l’emploi, le positionnement de l’entreprise, le degré de concur-
rence), et sociétales (les valeurs partagées, les tendances et aspirations
dans la société moderne).

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Conclusion

Par ailleurs, l’ancrage de cet ouvrage dans une perspective


foucaldienne permet de replacer ces résultats dans un contexte sociétal
et historique plus large. Une discussion générale des résultats a en effet
permis de construire une généalogie des relations entre le contrôle, la
surveillance, l’information et les technologies de l’information. Une
telle généalogie permet de relativiser le potentiel de contrôle des tech-
nologies mobiles, à travers une reconnaissance du mouvement histo-
rique de généralisation de la visibilité et de la surveillance qui
caractérise la modernité. Cette réexion permet en outre de nuancer
l’idée de société de l’information et de révolution technologique. Du
moins, cette révolution permise par les nouvelles technologies doit-elle
également être comprise comme un retour aux sources du travail indus-
triel, marqué par la volonté de planier le futur, de réduire les incerti-
tudes et de renforcer l’efcacité des individus.

2 

Par ailleurs, cette recherche présente un intérêt certain pour diffé-


rentes catégories d’acteurs dans l’entreprise.
Les cas étudiés sont tout d’abord d’une certaine utilité pour les
membres des directions des systèmes d’information, en ce sens où dif-
férents projets de déploiement de technologies mobiles sont présentés,
soulignant leurs enjeux et l’importance de l’implication des utilisa-
teurs. Les cas mettent en exergue les points saillants du déploiement de
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technologies mobiles, et permettent notamment d’en identier les


éventuels problèmes. Cette étude amène à sensibiliser les concepteurs
aux facteurs qui affectent la satisfaction des salariés (notamment le sen-
timent de participation), et à identier les causes d’insatisfaction tout
en essayant d’y remédier. Nos résultats mettent également en lumière
la question de la formation des concepteurs aux enjeux politiques du
déploiement technologique, liés aux spécicités locales du développe-
ment des technologies mobiles et à la complexité à la fois sociale et
politique de la vie organisationnelle.
Cette recherche comporte également différentes implications au
niveau des directions des ressources humaines, qui ne sont que rare-
ment impliquées dans le déploiement des nouvelles technologies dans
l’organisation, et des technologies mobiles en particulier. Rares sont les
entreprises, en effet, à comprendre les impacts réels du nomadisme sur

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la gestion des populations à distance et l’organisation du travail. Pour-


tant, les technologies mobiles sont le catalyseur d’une réorganisation
du travail (à travers une rupture des unités de lieu et de temps) et
touchent directement aux fondements de l’action collective. Cet
ouvrage insiste donc sur la nécessité d’impliquer davantage les direc-
tions des ressources humaines dans les problématiques de déploiement
technologique. Plus largement, cette recherche montre que l’arrivée à
maturité des technologies mobiles et leur déploiement à grande échelle
dans les entreprises requièrent une meilleure coordination au sein des
entreprises, entre les projets, et entre les fonctions.
L’intérêt pratique de cet ouvrage se situe également au niveau du
management opérationnel de l’entreprise, dans la mesure où il met en
évidence les ressorts du contrôle organisationnel et les réactions pos-
sibles des individus à l’égard des pratiques de contrôle et de discipline.
D’un point de vue pratique, il apparaît en effet que les organisations
n’ont pas toujours pleinement conscience des impacts engendrés par
les technologies mobiles, de sorte qu’encore peu de mesures sont prises
pour gérer les conséquences des nouvelles formes d’organisation du
travail qui en découlent. Au regard des réactions suscitées auprès des
utilisateurs, cette recherche montre à quel point il est nécessaire de
maîtriser les conséquences des technologies mobiles dans l’entreprise.
La compréhension des enjeux soulevés par l’intégration de ces techno-
logies permet d’identier les moyens à mettre en œuvre an d’en favo-
riser l’acceptation à l’heure où s’ouvre une nouvelle ère du management :
celle du salarié nomade. L’explication des déterminants de l’adoption
des technologies mobiles et la compréhension des processus d’appro-
priation permettent aux managers d’engager des actions et d’améliorer
la conguration de ces technologies de façon à faciliter leur utilisation
par les acteurs organisationnels.
Cet ouvrage fournit des éléments utiles en termes de conduite du
changement, et constitue une première étape pour répondre aux ques-
tions suivantes : comment faire en sorte que les technologies mobiles
soient socialement acceptées, compte tenu des possibilités de contrôle
éventuellement perçues par les populations de terrain ? Quelles sont les
actions du management qui favorisent ces processus d’appropriation ?
Qu’est-ce qui explique que, dans certains cas, ces technologies soient
bien acceptées, et pas dans d’autres ?
Dans cette perspective, les résultats des études de cas mettent en évi-
dence l’importance du contexte d’implantation, des pratiques dévelop-

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Conclusion

pées et de la conduite du changement, en ce sens où les technologies


mobiles impliquent une évolution des modes de management et une
mise en cause de l’unité de temps et de lieu constitutive des organisa-
tions. Il convient d’ailleurs d’insister sur l’importance de la formation
et de la communication dans ce processus de changement. Si les popu-
lations étudiées rejettent parfois la technologie, force est de constater
que le manque de formation et de communication se trouve souvent à
l’origine de ce ressenti. Il est fréquent que les salariés en question
vivent la réorganisation du travail liée au déploiement technologique
comme une menace à l’égard de leur identité, et non comme une pos-
sibilité d’accroissement de leur pouvoir ou de leurs responsabilités. Ils
ne sont donc pas toujours en mesure, nalement, de reconnaître
l’opportunité qui leur est offerte d’avoir davantage de responsabilités.
Enn, cet ouvrage pose, de façon indirecte mais inévitable, la ques-
tion de l’éthique et de la responsabilité sociale de l’entreprise. À l’ère
du salarié nomade, ces interrogations éthiques surgissent notamment au
niveau du suivi de la performance et de la construction des systèmes de
contrôle. Cette question apparaît avec d’autant plus d’acuité que les
technologies mobiles permettent d’exercer un contrôle à distance, dans
les temps professionnels, comme dans les temps privés (par exemple le
midi, le soir, le week-end, ou en congés). Or, « là où les questions
d’extension de l’espace-temps deviennent nécessaires pour garantir
l’action organisationnelle, il devient important qu’il existe des formes
de régulation de pratiques auxquelles les acteurs doivent être tenus »
(Clegg, 1990, p.678). Cet ouvrage appelle en effet au développement
de pratiques et de normes destinées à réguler les usages des technolo-
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gies mobiles entre l’individu, son supérieur et ses collaborateurs. Cet


ouvrage invite à revoir certaines méthodes organisationnelles et à éla-
borer de nouvelles règles d’usages des technologies mobiles, à des ns
d’efcacité et d’épanouissement du collaborateur (l’épanouissement
étant lui-même source d’efcacité). Il s’agit par exemple de permettre
un enchevêtrement des temps sociaux et une recomposition des fron-
tières entre des espaces distincts. Jouët (1993) parle d’« un double mou-
vement spatial qui conduit à la fois à transporter son univers privé dans
l’espace public et à accéder à l’espace public à partir de chez soi ».
Parallèlement à la dépossession de leur temps de travail, il convient
donc de favoriser une réappropriation du temps personnel de ces colla-
borateurs. Ces nouvelles pratiques concernent tant les usages en dehors
de l’espace-temps traditionnel de l’organisation, que les usages profes-
sionnels, au sein de l’espace-temps organisationnel.

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Liée à cette question éthique, la question de la recomposition des


situations de travail, et de la socialisation des individus est directement
posée. L’accès à l’information à distance et le lien électronique ne rem-
placent en aucun cas le besoin de socialisation des populations mobiles.
Cet ouvrage invite donc à rééchir sur la création de sens et le maintien
d’un sentiment d’appartenance à l’heure de l’entreprise virtuelle et du
salarié nomade. En dépendent la qualité de vie de ces salariés et l’uti-
lisation efcace des outils mis à leur disposition.
*
* *
Cet ouvrage, comme y invite Foucault, n’a pas pour nalité d’asséner
des vérités mais de mener une réexion originale ; de faire émerger des
problématisations par des renversements de perspective ; d’introduire
le coin du questionnement et d’offrir un déplacement du regard ; de
renouveler des interrogations qui ne demandent qu’à être prolongées.
C’est d’ailleurs à cette seule condition d’une interrogation sur elle-
même que la connaissance peut se construire. Comme le souligne
Foucault (1984), « il y a des moments dans la vie où la question de
savoir si on peut penser autrement qu’on ne pense et percevoir autre-
ment qu’on ne voit est indispensable pour continuer à regarder ou à
rééchir ».

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Cet ouvrage s’appuie sur les articles et ouvrages ci-dessous :

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Index

A E
Appropriation 9, 79, 146 Empowerment 30, 39, 104, 105
Autodiscipline 32, 40, 70 Épistémè 132
Autonomie coercitive 30, 108

F
B
Fayol 16, 20
Barnard 17, 117 Follett 17
Bureaucratie 20 Foucault 35

C M
Contrôle concerté 115 Modulation 49-50, 113, 126
Multicontextualité 2, 10

D
N
Deleuze 48, 113
Direction par les objectifs (DPO) 21, Nomade 2, 5
112 Nomadisme 8
Discours 6, 30, 36 Normalisation 39, 42, 68
Dressage 42

165

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Travail à distance et e-management

P Supervision directe 14
Surveillance 20, 40, 42, 49, 108, 115
Panopticon 29, 45
Panoptique 45
Pouvoir-savoir 37, 38, 106
T
Taylor 16, 20
R Technologie de soi 52, 124
Technologies mobiles 2
Résistance 52, 54, 69, 78, 89, 127 Temps 2, 112

S U
Société de contrôle 49 Ubiquité 3, 5
Société disciplinaire 46, 135, 148
Supervision 20

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MANAGEMENT SUP

ManageMent – RessouRces huMaines

Les fondamentaux du Management interculturel


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Management du sport – Marketing
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Y.-F. Livian
Gestion des ressources humaines
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B. Martory, D. Crozet

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