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Alexandra DIDRY

Activez
vos soft skills
Du leadership à la collaboration :
les 10 compétences essentielles pour réussir

À télécharger : des outils pour faire le point et progresser

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Alexandra Didry est docteur en psychologie et di- Conférencière auprès de public RH, elle enseigne
rectrice R&D chez PerformanSe, éditeur reconnu également auprès d’étudiants en psychologie/RH
de tests d’évaluation des compétences. Elle coor- et propose des accompagnements suivant une ap-
donne une équipe de chercheurs en psychologie proche cognitive et comportementale.
et un écosystème d’innovation intégrant des spé-
cialistes de la mesure et du développement des
compétences.

éussir dans un monde professionnel de plus en plus mouvant passe aujourd’hui par les soft
R skills, ces compétences « douces » liées aux comportements, aux modes de raisonnement
et d’apprentissage. Articulé autour de 10 soft skills essentielles (leadership, conscience de soi,
pensée critique, esprit entrepreneurial, apprentissage, résolution de problèmes complexes,
créativité, flexibilité, empathie, collaboration), ce BASIC permettra au manager et à tous les
collaborateurs de bien comprendre ces nouvelles compétences, pour mieux les adopter :

Connaître ces 10 compétences Apprendre à les développer.


essentielles. Renforcer leur pratique.
Savoir les observer et les reconnaître,
chez soi et chez les autres.

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Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com Ouvrage recommandé par :

Une collection dirigée par Didier Noyé

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement


ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur
ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Éditions Eyrolles, 2020


ISBN : 978-2-212-57323-7

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Alexandra Didry

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Du leadership à la collaboration:
les 10 compétences essentielles pour réussir

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Sommaire

Les nouvelles compétences du 21e siècle ............................................................................... 6

1. Introduction aux soft skills ................................................................................................. 8


La place croissante des soft skills en entreprise ................10 Les conditions de développement des soft skills .............18
Définir les soft skills ..............................................................13 Évaluation des soft skills:
IDEAc, un modèle pragmatique de soft skills ....................15 l’intérêt d’une approche multicritère ...................................20

2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir .................................................................. 23


Le leadership ..........................................................................25 La conscience de soi..............................................................34

3. La décision– pour agir en environnement complexe ...............................................44


La pensée critique .................................................................46 L’esprit entrepreneurial .........................................................55

4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs ................................................ 65


L’apprentissage ......................................................................67 La résolution de problèmes complexes .............................78

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements ...................................... 85


La créativité ............................................................................87 La flexibilité mentale ...........................................................94

6. La coopération –pour réussir ensemble .....................................................................99


L’empathie ............................................................................101 La collaboration....................................................................106

Lectures complémentaires ................................................................................................ 114

Index.................................................................................................................................115

Comment accéder aux compléments en ligne ......................................................................117

Dans la même collection ................................................................................................... 118

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Les nouvelles compétences
du 21 siècle
e

Dans une économie mondiale du savoir en rapide des problèmes complexes dans ce flot continu d’in-
évolution, interconnectée et imprégnée des progrès formations, qui trouble notre capacité de jugement?
de l’intelligence artificielle (IA), une gamme nouvelle Comment communiquer et influencer autrui dans ce
de compétences semble nécessaire pour s’ajuster à la contexte de mise en réseau reliant des communautés
complexité du monde social et économique. S’il est virtuelles entre elles? Comment composer avec nos
difficile d’opter pour un scénario d’anticipation, tant émotions – bien réelles – pour qu’elles constituent des
l’imprévisibilité est importante, il est possible d’antici- alliées plutôt que des perturbatrices au travail?
per des mouvements de fond, susceptibles de modi-
Dans ce contexte empreint d’incertitude, les questions
fier notre rapport au travail. Ces mouvements nous
relatives au sens du travail1, en écho au sens de soi,
incitent à prendre aujourd’hui du recul pour penser
constituent des clés précieuses pour s’ajuster avec plus
autrement notre travail de demain: quelle sera notre
de sérénité aux mutations.
«valeur humaine singulière» face aux évolutions tech-
nologiques touchant notre pratique? Comment pou-
vons-nous prendre des décisions éclairées et résoudre 1. Bernaud et al.,2019.

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Activez vos soft skills >7

Les aptitudes dans les domaines interpersonnels et in- soft skills du 21e siècle, en quoi elles sont utiles dans
trapersonnels prennent de plus en plus d’importance. votre univers professionnel et personnel et comment
Le poids des compétences traditionnellement atten- les cultiver pour les intégrer à vos habitudes de vie.
dues par les employeurs, à présent attentifs aux habi- Si le développement de l’empathie s’envisage autre-
letés liées à la flexibilité, au travail d’équipe, à la créa- ment que l’apprentissage d’une nouvelle langue, il est
tivité ou encore au leadership, est remis en question. possible de cultiver ses compétences, sous certaines
Pour s’adapter aux changements, il faut mobili- conditions qui favorisent leur ancrage à long terme.
ser un socle de compétences fort et adapté. Il s’agit Pour vous accompagner dans cette aventure, nous
d’actualiser et de développer nos compétences trans- vous proposons un modèle inédit de soft skills, or-
versales–nouvellement appelées soft skills. ganisé autour de cinq grands domaines de compé-
L’enjeu d’adaptation à ces nouvelles exigences tences transverses: l’influence, la décision, l’efficacité,
concerne chaque personne–collaborateur ou mana- l’agilité, la collaboration (modèle IDEAc présenté au
ger– désireuse de faire évoluer ses compétences au chapitre 1). À l’intérieur de chaque domaine, nous
rythme des bouleversements sociétaux. Cette dé- présenterons les deux soft skills principales et vous
marche implique une prise de conscience de ces en- donnerons des pistes d’action pour élaborer votre
jeux puis un ajustement «pas à pas» de ses propres propre plan de progression. En complément, une éva-
compétences, renforcé par une pratique quotidienne luation de ces compétences, développée par l’éditeur
dans son contexte professionnel. d’outils psychométriques PerformanSe, vous sera pro-
posée pour cibler celles à développer en priorité. ■
Cet ouvrage a pour ambition de vous donner des
clés pour mieux comprendre ce que recouvrent les

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1 Introduction aux soft skills
[ Objectifs ]
✓ Comprendre la notion de soft skills.
✓ Découvrir le modèle IDEAc.
✓ Créer un contexte favorable à l’apprentissage des soft skills.
✓ Découvrir les outils de mesures des soft skills.

E n moins de dix ans, l’intérêt pour les soft skills a


progressé au point que ce concept gagne la scène
internationale de l’éducation et de l’emploi et donne
tences ? Quels sont leurs effets sur les perspectives
professionnelles des jeunes diplômés? Peuvent-elles
(vraiment) se développer? Comment les évaluer?
naissance à des débats féconds sur les compétences
Dans un premier temps, nous définirons la notion de
indispensables pour s’adapter aux enjeux du 21e siècle. soft skills et le modèle IDEAc comme socle de référence
Les soft skills, centrées sur les savoir-être et ressources des compétences répondant aux attentes des organi-
psychologiques individuelles, constitueraient une dif- sations en matière de fonctionnement humain. Puis
férentiation majeure pour les entreprises du 21e siècle, nous identifierons les contextes favorables au dévelop-
une condition de l’employabilité et de la réussite dans pement des soft skills et nous ferons le point sur les
la vie. Mais que recouvrent vraiment ces compé- moyens disponibles pour mesurer ces compétences. ■

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1. Introduction aux soft skills >9

Les compétences professionnelles du 21e siècle1

1
1. Traduction et adaptation libre du socle de compétences issu du rapport du World Economic Forum, New vision for Education, 2016.

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> 10 1. Introduction aux soft skills

La place croissante des soft skills en entreprise


Les hard skills ne suffisent-elles Selon le rapport «New vision for Education» (2016), les
plus? soft skills représentent aujourd’hui plus de la moitié du
socle des compétences attendues. Les études insistent
Selon une étude publiée par Dell et l’Institut pour
le futur, « 85 % des emplois de 2030 n’existeraient sur la nécessité de mobiliser un ensemble de res-
pasencore.» Ce chiffre a plus le mérite de question- sources personnelles, savoir-être et habiletés sociales
pour s’ajuster au monde du travail de demain. Ainsi,
ner les pratiques que de refléter précisément l’impact
de l’IA et de la robotique sur la transformation des les compétences sociales –comme l’empathie, la col-
métiers. Au cœur d’une stratégie de développement laboration–, les compétences adaptatives–comme la
flexibilité, la créativité–et certaines aptitudes cogni-
des compétences résideraient la capacité d’adapta-
tives–comme la résolution de problèmes complexes
tion et l’apprentissage tout au long de la vie. Sur la
même ligne, lerapport 2018/2019 de l’APECévoque ou la pensée critique– seront plus demandées dans
les organisations que les compétences techniques
une «employabilité continue à cultiver», tandis que
le World Economic Forum (2018) précise que le «res- spécifiques. L’institut Future ofWork met en avant la
killing» facilite l’employabilité face aux progrès de l’IA. résolution de problèmes complexes, l’esprit critique et
la créativité au rang du top 3 des compétences les plus
Dans ce contexte, les compétences professionnelles du
recherchées au niveau internationalen 2020.
21e siècle relèveraient moins de l’expérience métier
pure ou de compétences techniques que d’aptitudes
«humaines» et transversales.

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1. Introduction aux soft skills > 11

Quels sont les effets des soft skills n’est pas évident que les organisations valorisent ces
sur les perspectives professionnelles à l’âge adulte? mêmes compétences dans les faits. Sur le baromètre
Dans une étude réalisée par des chercheurs du CEREQ 1 Lavazza X IFOP 2 du 23 septembre 2019 relatif à la
en 2016, un échantillon de diplômés français de Master perception des soft skills par les cadres français, les
de différents domaines et filières (école de commerce, compétences citées comme les plus valorisées dans
écoles d’ingénieurs, universités) a répondu à deux
l’entreprise sont l’adaptation, l’autonomie et l’organi-
occurrences – en 2000 et en 2014 – à une enquête
afin de mesurer l’effet de plusieurs soft skills sur leurs
sation. Ces mêmes compétences sont mises en avant
salaires. En contrôlant les variables sociales et scolaires, dans les offres d’emplois françaises, mais il apparaît
les résultats montrent que la persévérance, l’estime de que l’organisation (la rigueur) soit plus largement
soi, la prise de risque et la communication exercent un valorisée, si l’on se rapporte à l’analyse de données
effet significatif sur le salaire: ce constat s’applique par- effectuée par l’entreprise Whoz, basée sur près de
ticulièrement aux emplois les plus qualifiés. Bien que
300 000 offres d’emplois françaises publiées depuis
les différences de salaires ne s’expliquent pas unique-
ment par le niveau de maîtrise des soft skills, les résul- janvier2019. Il semblerait donc y avoir un décalage
tats suggèrent toutefois que ces compétences pour- entre la prise de conscience de ces compétences et la
raient constituer un élément de distinction pour l’avenir pratique effective au sein des organisations. Pourtant,
professionnel des jeunes diplômés. dans le sondage rapporté précédemment, les cadres,
Tandis qu’une prise de conscience semble à pré- principalement les jeunes collaborateurs, estiment que
sent partagée par les professionnels des ressources la valorisation des soft skills est un facteur d’attractivité
humaines sur l’importance de ces compétences, il important dans le choix de l’employeur.

1. Albandea I., Giret J. F., «L’effet des soft-skills sur la rémunération 2. Baromètre IFOP Lavazza X IFOP: «Les cadres et les soft skills:
des diplômés», Net.Doc, n°149, 2016. perception des Français », 23 septembre 2019.

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> 12 1. Introduction aux soft skills

Soft skills / hard skills, par les salariés eux-mêmes, ainsi qu’à leur niveau de
faut-il les opposer? satisfaction. Les résultats montrent que le fait d’avoir
un supérieur très compétent était le facteur qui influait
S’il apparaît séduisant d’opposer ces deux facettes,
le plus sur la satisfaction au travail. On peut parler dans
cette vision clivée de la compétence –presque mani-
ce cas de «leadership expert», touchant le cœur de
chéenne– est assez peu pertinente dans la réalité. Le
métier de l’entreprise. Ainsi, «même si l’intelligence
concept de hard skills, renvoyant aux connaissances
émotionnelle compte, l’expertise technique peut don-
et compétences spécialisées d’une personne, a long-
ner à un manager une crédibilité essentielle », en
temps été mis en avant comme agent actif de la per-
concluent les chercheurs. Il ne convient donc pas, selon
formance au travail. Aujourd’hui, ce modèle tend à être
nous, d’opposer ces deux facettes des compétences,
remis en question, voire considéré comme inopérant,
mais de les concilier de manière intelligente. Dans
comme en témoignent les démarches de recrutement
sa thèse, Kantrowitz2 soutient l’idée que les soft skills
sans CV, basées uniquement sur la personnalité ou la
facilitent l’application des compétences techniques et
motivation des candidats. Mais ce type de démarche
des connaissances. Nous pouvons alors considérer que
exclusif est-il la panacée ? Pas forcément. Dans une
les soft skills catalysent le développement des savoirs,
étude surprenante d’Artz et al.1 menée en 2017 auprès
eux-mêmes évolutifs. La question n’est donc plus «Soft
de 35 000 employés aux États-Unis et en Grande-
ou hard skills?» mais «Quel socle de compétences est
Bretagne, les chercheurs se sont intéressés aux compé-
pertinent dans mon contexte?» ■
tences techniques des managers, telles qu’appréciées

2. Kantrowitz T. M., Development and Construct Validation of a


1. Artz B. M., Goodall A. H., Oswald A. J., Boss, «Competence and Measure of Soft Skills Performance, Doctoral dissertation, Georgia
Worker Well-being»,ILR Review,70(2), 419-450, 2017. Institute of Technology, 2005.

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1. Introduction aux soft skills > 13

Définir les soft skills


Les groupes comme l’OCDE, la Commission européenne, le sentiment d’auto-efficacité, l’espoir, la résilience, la
le Partnership for 21st Century Skills, le World Economic capacité à travailler en équipe ou encore des traits de
Forum ou encore le National Research Council des États- leadership. Bien que les compétences cognitives ne
Unis ont participé activement au débat intellectuel sur figurent pas toujours dans les référentiels des soft skills,
les compétences du 21e siècle. Bien que ces différents elles jouent pourtant un rôle clé dans l’expression de
travaux aient permis de mettre sur le devant de la scène plusieurs compétences valorisées au 21esiècle comme
l’importance des soft skills, force est de constater que la résolution de problèmes complexes ou la pensée
la définition et les contours de ces compétences sont critique.
encore flous. De même, aucun modèle scientifique ne Dans une perspective intégrant les compétences aux
permet de lier les différents contenus prospectifs aux enjeux des organisations, nous définissons les soft
pratiques réelles des organisations. Ainsi, lorsqu’on par- skills comme un ensemble de savoir-être favorisant
court les contenus des soft skills, on s’aperçoit qu’il s’agit l’adaptation à son environnement, aux autres et à soi-
d’un concept « chapeau» incluant tantôt des compé- même, grâce à la mise en œuvre de compétences
tences sociales, émotionnelles, communicationnelles, inter- et intrapersonnelles. Soutenues par certaines
tantôt des traits de personnalités relevant souvent du habiletés cognitives excluant toute forme de savoir,
concept de capital psychologique1, tels que l’optimisme, les soft skills s’expriment principalement à travers
nos traits de personnalité, notre manière de compo-
1. Luthans F., Youssef C. M., Avolio B. J., «Psychological Capital :
Developing the Human Competitive Edge », Oxford Scholarship ser avec nos émotions, de résoudre des problèmes
Online, 2007.

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> 14 1. Introduction aux soft skills

complexes, ou encore de communiquer. Les soft skills positives facilitant leur ancrage à l’âge adulte. C’est
ont la particularité d’être transférables à différentes si- la raison pour laquelle les organisations spécialisées
tuations clés d’influence, de prise de décision, d’effica- dans les programmes d’éducation insistent pour inté-
cité, ou encore de collaboration. Enfin, elles évoluent grer dans les programmes scolaires l’acquisition des
tout au long de la vie. Leur développement est d’au- soft skills. Leur développement à l’âge adulte est tou-
tant plus aisé qu’il s’inscrit dès le plus jeune âge dans tefois possible sous certaines conditions individuelles
les habitudes, et qu’il est renforcé par les expériences et organisationnelles. ■

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1. Introduction aux soft skills > 15

IDEAc, un modèle pragmatique de soft skills


Le modèle de soft skills IDEAc propose un socle de participants devaient hiérarchiser des soft skills selon
domaines professionnels auxquels sont reliés des leur niveau de pertinence– indispensable, pertinente,
compétences. Il est le fruit d’une étude de trois ans facultative, non pertinente–au regard du poste et de
menée par l’équipe de recherche et développement l’environnement de travail concernés. Les soft skills
de PerformanSe et a fait l’objet de présentations dans étaient représentées par une soixantaine de cartes
des congrès internationaux 1. avec le nom de la compétence, sans sa définition. Des
La première étape de création consistait à recueillir cartes vierges étaient également mises à leur dispo-
les besoins terrain auprès des professionnels desRH sition pour noter les compétences qui leur semblaient
(France), dans le but d’extraire les «indicateurs» de manquer ou pour rectifier le nom d’une compétence.
compétences jugées indispensables. Des analyses de À l’issue de ces ateliers, seules les compétences sé-
contenus de référentiels de compétences ont été réa- lectionnées dans la catégorie « indispensable » ont
lisées auprès d’une trentaine de groupes pilotes com- fait l’objet d’une analyse de contenu (thématique et
posés de professionnels RH et d’opérationnels reflé- lexicale) afin de catégoriser toutes ces compétences
tant plusieurs secteurs d’activité. Lors d’ateliers animés au sein d’un ensemble cohérent. Sur les 117 compé-
par un formateur et un chercheur de PerformanSe, les tences initialement identifiées dans tous les groupes,
les analyses ont fait émerger 40 compétences clés, ré-
1. Trenvouez A., Didry A., Julhel, Grasset R., 3 rd World Conference parties en cinq domainesclés nommés: Influence (I),
on Personality, 2019.
Décision (D), Efficacité (E), Agilité (A), Coopération (C).
PerformanSe est un éditeur reconnu de tests d’évaluation des
compétences.

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> 16 1. Introduction aux soft skills

Modèle synthétique de soft skills IDEAc ( ©PerformanSe)

Influence

Coopération Décision
IDEAc

Agilité Efficacité

Le tableau ci-contre illustre chacun des domaines de chaque domaine. Chacune de ces dix compétences
ainsi que les deux soft skills les plus représentatives sera développée dans cet ouvrage.

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1. Introduction aux soft skills > 17

Synthèse des dimensions IDEAc, définitions et principales soft skills associées

Domaines de Soft skills les plus


Définition du domaine général
compétences représentatives

Ensemble d’aptitudes permettant d’initier et construire une


relation avec autrui pour faire adhérer, entraîner ou collaborer. Leadership
INFLUENCE (I) L’influence implique une compréhension fine des enjeux de la
situation et des facteurs émotionnels qui entrent en jeu, ainsi Conscience de soi
qu’une capacité à y répondre de manière adéquate.

Capacité à initier, évaluer, synthétiser des propositions de diffé- Pensée critique


DÉCISION (D) rents niveaux d’abstraction et enjeux dans un environnement
complexe. Esprit entrepreneurial

Apprentissage (stratégies
EFFICACITÉ (E) Ensemble d’aptitudes et motivations permettant d’optimiser
d’apprentissage)
l’atteinte des objectifs et l’efficacité organisationnelle, en uti-
Résolution de problèmes
lisant des méthodes et outils adaptés pour réguler l’activité.
complexes
Ensemble d’aptitudes et de dispositions favorisant une adapta- Créativité
AGILITÉ (A) tion à un environnement changeant et rapide, et la gestion de Flexibilité mentale
situations de travail marquées par l’incertitude. (adaptation)
Ensemble d’aptitudes relationnelles et sociales facilitant le tra- Empathie
COOPÉRATION (C) vail en équipe et la fluidité des rapports interpersonnels pour
une collaboration et/ou un management efficace des équipes. Collaboration

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> 18 1. Introduction aux soft skills

Les conditions de développement des soft skills


S’il existe des facteurs dispositionnels entraînant des u l’acquisition de nouvelles compétences exige des
différences interindividuelles dans l’acquisition de ces efforts conscients et intentionnels à travers une
compétences «douces», elles peuvent se cultiver et répétition et de l’expérience (autodiscipline). Ces
se consolider dans le temps au point d’intégrer les changements doivent devenir de nouvelles habi-
habitudes et devenir des traits stables. Des chercheurs tudes pour évoluer ensuite en traits stables.
suisses1 ont mis en évidence trois conditions préa- Selon ce modèle, les deux premières conditions sont
lables au changement: nécessaires pour lancer le changement de comporte-
u considérer le changement comme désirable. Que ment, tandis que la troisième condition est nécessaire
le changement soit une fin en soi ou un moyen pour que le changement comportemental soit mainte-
d’atteindre d’autres buts, cela n’a pas d’importance. nu et stable dans le temps. Le potentiel de réussite du
Seul le désir de changer compte! Celui-ci fait sou- changement est fortement lié à la motivation des indi-
vent suite à la prise de conscience (insight) qu’«il vidus et à leur capacité à s’autoréguler; cela implique
est à présent nécessaire de changer»; aussi la capacité à identifier correctement les situa-
u considérer ces changements comme réalisables et tions dans lesquelles ces compétences sont activées,
les implémenter dans son quotidien. Le degré de et à contrôler sa progression en procédant au suivi et
faisabilité relève d’une perception individuelle; ajustements nécessaires. L’échec dans la stabilisation
du changement tient souvent au fait qu’une de ces
1. Hennecke M., Bleidorn W., Denissen J. J., Wood D., « A Three-
part Framework for Self-Regulated Personality Development across trois conditions n’est pas respectée, et c’est souvent
Adulthood»,European Journal of Personality,28(3), 289-299, 2014.

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1. Introduction aux soft skills > 19

la dernière, associée à la répétition dans le temps des u La culture organisationnelle : une culture soute-
efforts. À ces facteurs individuels s’ajoutent des fac- nant l’apprentissage, l’initiative et le droit à l’erreur
teurs environnementaux facilitant la réussite dans le permet de créer des conditions favorables pour le
développement de nouvelles compétences: développement des compétences. ■
u Le soutien managérial, s’exprimant principalement
dans une relation marquée par la confiance et la
capacité du manager à mettre en œuvre, à titre
personnel, les demandes qu’il formule à ses colla-
borateurs («exemplarité managériale»).

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> 20 1. Introduction aux soft skills

Évaluation des soft skills:


l’intérêt d’une approche multicritère
Les tests de personnalité sont aujourd’hui employés contexte, la prédictibilité du test est donc clé. Or sur
dans les entreprises du monde entier et sont bien ce point précisément, il y a un décalage entre la fré-
acceptés, à la fois par les évaluateurs et par les candi- quence d’usage des tests et leur pouvoir prédictif. En
dats, qui y sont de plus en plus exposés au quotidien. ce qui concerne la mesure et les liens avec la perfor-
Les tests d’aptitudes sont perçus comme plus contrai- mance, les tests de personnalité possèdent un pouvoir
gnants en matière d’utilisation (longueur des tests) et prédictif faible ou modéré sur la réussite profession-
d’interprétation, car ils semblent moins nuancés dans nelle alors que les recherches montrent que les tests
leurs conclusions. Pour autant, les professionnels de cognitifs ont de meilleures propriétés prédictives, en
tests attendent – à juste titre – d’un test psychomé- particulier pour des postes complexes. La valeur pré-
trique qu’il soit fiable et qu’il permette de distinguer dictive de ces méthodes augmente lorsqu’elles sont
les personnes entre elles. L’objectif étant de fournir utilisées de manière combinée et accompagnées d’un
un pronostic sur l’adaptation de la personne à un entretien structuré.

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1. Introduction aux soft skills > 21

Synthèse de la valeur prédictive des familles de tests sur la performance au travail1

Tests d’aptitudes cognitives + regroupements de tests

Tests d’aptitudes cognitives + entretien structuré

Tests d’aptitudes cognitives + tests situationnels

Tests situationnels

Entretien structuré

Tests d’aptitudes cognitives

Tests de connaissances métiers

Tests de personnalité

Entretien non structuré

Référence

Expérience professionnelle

Intérêts professionnels
Très forte
Graphologie
Modérée à forte
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Faible

1. Inspiré de: Schmidt F. L., Hunter J. E., « The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical
Implications of 85 Years of Research Findings», Psychological Bulletin, 124(2), 262-274, 1998.

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> 22 1. Introduction aux soft skills

[ En bref]
✓ Dans un contexte de grandes transformations sociales, technologiques et organisationnelles, le poids des
compétences traditionnellement attendues par les employeurs est remis en question.

✓ Ainsi, les compétences sociales, les compétences adaptatives et certaines aptitudes cognitives sont plus
demandées dans les organisations que les compétences techniques spécifiques.

✓ Les softs skills forment un ensemble de savoir-être favorisant une adaptation à son environnement, aux
autres et à soi-même, grâce à la mise en œuvre de compétences inter- et intrapersonnelles. Elles s’expri-
ment principalement à travers nos traits de personnalité, notre gestion des émotions, notre capacité à
résoudre des problèmes complexes, ou à communiquer.

✓ Cependant, les soft skills ne s’opposent pas aux hard skills, qui renvoient aux connaissances et compé-
tences spécialisées : on doit plutôt s’interroger sur le socle de compétences à mobiliser dans son propre
contexte de travail.

✓ Le modèle de soft skills IDEAc définit cinq domaines de compétences auxquels sont rattachées des soft
skills: l’influence, la décision, l’efficacité, l’agilité et la coopération.

✓ Certaines conditions préalables doivent être réunies pour développer ces compétences : la volonté du
changement ; la faisabilité. L’acquisition stable de nouvelles compétences est indissociable d’une mise
en pratique régulière et d’une autodiscipline. Un soutien managérial et un contexte organisationnel favo-
rables sont nécessaires.

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L’influence
–pour entraîner l’autre à agir
2
[ Objectifs]
✓ Comprendre le leadership.
✓ Cultiver sa conscience de soi.

S i le leadership correspond à l’art de l’influence sur


les autres, la conscience de soi peut être décrite
comme l’art de l’influence sur soi pour construire une
mentent l’un l’autre: une meilleure conscience de soi
encourage un leadership plus authentique, et un lea-
dership aligné à son identité renforce la conscience de
identité cohérente facilitant le développement d’une soi. Enfin, conscience de soi et performance au travail
vision du futur. Ces deux mouvements, vers l’extérieur sont liées positivement. ■
(leadership) et vers l’intérieur (conscience de soi) s’ali-

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> 24 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

Influence

Coopération Décision
IDEAc

Agilité Efficacité

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 25

Le leadership
Stratégie de l’influence par excellence, le leadership détour par les racines historiques du leadership et les
fascine depuis plus d’un siècle. Initialement étudié éléments empiriques clés nous semble important pour
dans les domaines politique et militaire, ce sujet béné- mieux comprendre ses composantes et zones d’ombre
ficie d’une popularité mondiale qui s’étend à de nom- –toujours d’actualité– auxquelles nous proposons un
breux champs, dont ceux du sport et de l’entreprise. éclairage synthétique.
Depuis la Première Guerre mondiale, son étude est u Existe-t-il des traits de personnalité propres aux
marquée par des allers-retours, portant tantôt sur la leaders?
personnalité des leaders, tantôt sur les styles de lea-
u Quel est le poids du contexte dans l’exercice du
dership, ou encore sur l’adéquation entre des disposi-
leadership?
tions du leader et les caractéristiques du groupe. Plus
récemment, les praticiens et coachs se sont emparés u À quoi ressemble le leader du 21e siècle?
de l’axe du développement du leadership, envisagé u Comment développer son leadership?
comme une compétence à la portée de chacun, exer-
çant un effet positif sur l’efficacité et l’engagement des Comprendre cette compétence
équipes. Ces nombreuses prises de «leadership sur le Du leader au leadership
leadership» sont aussi riches qu’elles engendrent une
Avant de s’intéresser au leadership, les spécialistes se
certaine confusion conceptuelle, associée parfois à
sont penchés sur les caractéristiques dispositionnelles
une difficulté à discerner ce qui relève d’opinions per-
du leader. En effet, dans le contexte de chaos de la
sonnelles et de véritables données de recherche. Un

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> 26 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

Première Guerre mondiale, les dirigeants étaient per- des objectifs du groupe. La seconde renvoie à un lea-
çus comme des «sauveurs», possédant un pouvoir der affectif, centré sur les relations entre les membres.
d’attraction fort sur autrui grâce à l’expression de traits À partir de ces deux dimensions, les chercheurs dis-
spécifiques comme le charisme, la volonté, le cou- tinguent cinq styles de leadership allant du style auto-
rage, et une intelligence supérieure leur permettant crate au style intégrateur. À nouveau, les recherches
de surmonter toutes les circonstances. Si séduisante peinent à démontrer la supériorité d’un style sur un
soit-elle, cette théorie s’essoufflera après la Seconde autre, concluant que leur efficacité dépend principa-
Guerre mondiale et l’accès au pouvoir de dictateurs, lement du contexte d’exercice du leadership. À titre
pour arriver au constat qu’aucun trait de personnalité d’exemple, le leader fonctionnel réussissait mieux à
–ni même d’intelligence– ne permet de caractériser s’imposer dans les situations très favorables ou très
de manière fiable un leader. Après l’échec de cette défavorables, alors que le leader affectif y arrivait plus
approche personnaliste, les chercheurs se sont pen- facilement dans les situations intermédiaires.
chés sur l’identification de styles éventuellement plus À côté des théories basées sur la personnalité des
efficaces que d’autres dans l’exercice du leadership. leaders, les «modèles de contingence» sont ensuite
Malgré la multiplicité des modèles proposés, les styles apparus sous l’impulsion du psychosociologue Fiedler
reposeraient principalement sur deux dimensions (in- (1978), insistant sur le fait que le niveau d’influence
dépendantes): l’orientation vers la tâche et l’orienta- du leader dépend en grande partie des circonstances,
tion vers les relations1. La première s’apparente à un parfois même du hasard! Ses recherches suggèrent
leader fonctionnel, centré sur la tâche et la poursuite qu’il existe un contexte optimal de leadership, et «un
candidat parfait pour tout défi de leadership». Ainsi,
1. Blake R. R., Mouton J. S., «The New Managerial Grid», Houston,
1978. un très bon leader auprès d’un groupe peut s’avérer un

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 27

piètre leader dans un autre groupe. Si cette théorie du présente un résumé – non exhaustif – des tendances
«match» entre l’individu et le contexte a rencontré et conceptualisations historiques de leadership. Après
un écho favorable dans les organisations, les résultats les modèles de contingence des années 1970 met-
produits ont été assez médiocres et les pratiques se tant l’accent sur la correspondance entre individu et
sont à nouveau orientées vers des approches person- situation (comme le leadership situationnel) s’en est
nalistes, encouragées par le retour de modèles charis- suivi un long cycle plaçant sur le devant de la scène
matiques du leadership, comme le leadership trans- les qualités relationnelles des leaders, en lien avec
formationnel 1. Dans cette approche, le leader est celui l’engagement des équipes dans les transformations
qui impulse une vision suffisamment forte pour créer visées (comme le leadership transformationnel). Dans
les conditions favorables du changement en mainte- les années 1990/2010, le focus est mis sur les valeurs
nant un engagement élevé des équipes. morales du leader: le leadership se veut alors «au-
thentique», «éthique» et «exemplaire», il adopte
Leadership: tour d’horizon des orientations
un style unique et agit en accord avec sa personnalité
de 1930 à nos jours
et ses valeurs.
Des cycles, d’une trentaine d’années environ, se sont
suivis pour proposer des conceptions théoriques et
opérationnelles du leadership, reflétant les défis et
préoccupations de chaque époque. Le schéma ci-après

1. Bass B. M., Waldman D. A., Avolio B. J., Bebb M., «Transformational


Leadership and the Falling Dominoes Effect»,Group & Organization
Studies,12(1), 73-87, 1987.

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> 28 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

Tour d’horizon des différentes orientations du leadership (PerformanSe)

« Leader simple » « Match »


Focus sur le leader en soi sans les éléments Focus sur la bonne correspondance entre
du contexte et de l’interaction relationnelle le style du leadership et le contexte
« Traits du bon leader » 1930-1960 « Leadership situationnel »
« Compétences managériales » « La contingence du leadership »
« Style de leadership » « Path-goal leadership »

« and more... »

1960-1990
Focus sur les variables sociales
en lien direct avec le leadership
« Leadership au féminin»
2000-

« Leadership culturel »
« Team leadership »

« Moral » « Relation»
Focus sur les qualités et le caractère éthique Focus sur l’interaction relationnelle
du leader en interaction avec les membres entre le leader et les membres
« Leadership authentique » « Échange leader-membres »
1990-2010 « Leadership transformationnel »
« Leadership éthique »
« Leadership exemplaire » « Leadership serviteur »

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 29

À la composante morale toujours présente actuelle- Comment un leader émerge-t-il au sein d’un groupe?
ment dans la conception du leadership s’ajoutent au- Puisque le leadership se loge au cœur des échanges
jourd’hui des variables sociales qui spécifient les pra- sociaux, un détour par la psychologie des groupes est
tiques comme c’est le cas, par exemple, avec le genre essentiel pour mieux saisir à quel point le groupe peut
influencer la psychologie individuelle. Une théorie mar-
lorsque l’on parle de «leadership féminin».
quante de cette orientation est celle de l’identité sociale
Qu’en est-il du leader du 21e siècle? S’il est difficile de de Tajfel et Turner1 , illustrant la part du «sens de soi»
donner une réponse unique, il semblerait que le lea- définie par un groupe, permettant de nous identifier
der du futur soit en capacité de (se) saisir des enjeux au groupe en tant que membre et d’agir ensemble.
Dans cette optique, les meilleurs dirigeants sont les
de l’intelligence collective pour exercer un leadership
plus représentatifs du groupe, ils «incarnent» ce qui
partagé (team leadership), porté par une grande distingue le groupe des groupes rivaux, ce qui les fait
ouverture –intellectuelle et culturelle– et une flexi- apparaître supérieurs. Bass2 a ainsi montré que les diri-
bilité dans ses pratiques, qu’il accepte de questionner geants sont plus efficaces lorsqu’ils peuvent «susciter
(esprit critique) pour créer de nouvelles représenta- une perception de soi en tant que membres du groupe
tions du monde (apprentissage). Aussi, le leader de et une perception des intérêts du groupe en tant que
vecteur de leur intérêt propre.» Prenons un exemple
demain a tout intérêt à disposer d’un niveau élevé de
issu du sport : le leader « émergent » dans un club
conscience de soi, porté par une perception vision- de football diffère souvent du capitaine et il n’est pas
naire, intégrant les enjeux de l’intelligence artificielle
et les impacts de la digitalisation sur les pratiques de 1. Tajfel H., Turner J. C., «An integrative theory of intergroup conflict»,
travail. Si le cadre de l’influence change, l’enjeu reste In Worchel S. and Austin W. (Eds), The Social Psychology of Intergroup
Relations, 33-48, Pacific Grove, CA/ Brooks/Cole, 1979.
inchangé: maintenir un sentiment de confiance réci-
2. Cité par Reicher S., Haslam A., Platow M., «Nouvelle psychologie
proque et l’engagement des équipes. du leadership», Cerveau & psycho, n°25, 1999.

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> 30 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

forcément le meilleur sur le plan technique, il est plu- Toutefois, le passage du leader au leadership peut être
tôt celui qui incarne le mieux le club, qui est le plus envisagé dans les approches centrées sur la compé-
emblématique de celui-ci, qui fait ressortir l’identité sin-
tence. Nous pouvons nous appuyer sur l’approche de
gulière de son groupe, et son rôle de leader est reconnu
par tous les joueurs (et par les supporters!).
Radcliffe (2012) qui formule trois mouvements com-
plémentaires du leadership.
Pour résumer, retenons la définition de Claude Lévy-
Compétences inspirées des trois mouvements
Leboyer, qui décrit le leadershipcomme «un proces- du leadership de Radcliffe
sus d’influence sociale par lequel un individu amène
1. Formuler une ambition pour l’avenir : le leadership
un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership prend sa source dans le futur. Les leaders savent expliciter
n’implique pas seulement le fait de faire faire quelque ce qu’ils veulent comme situation future, clarifier leur désir
chose à d’autres individus, mais également la capa- et leur ambition. Celui qui est habité par une intention
cité à changer l’attitude des membres du groupe, à puissante, tournée vers un but qui le mobilise, peut plus
facilement donner aux autres l’envie d’aller dans la même
les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts
direction et surmonter des obstacles. Cette forte conviction
communs. De ce fait, le leader doit savoir susciter les
personnelle focalisée sur un avenir désiré de façon précise
motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus sera une source d’énergie pour le leader et ceux qu’il veut
que les diriger de manière autoritaire.» entraîner.
2.Rallier les personnes à cette ambition: un leader a fon-
Caractéristiques des leaders damentalement besoin de l’appui des autres pour réaliser
son ambition. Au-delà d’une communication claire sur ses
Il semble délicat d’établir une liste des caractéristiques
intentions, il lui revient de susciter un véritable engage-
des leaders tant la perspective des traits est insuffi- ment des collaborateurs. Le principe actif de la réussitese
sante pour expliquer ce qui constitue un bon leader. joue ainsi au niveau interpersonnel. La confiance qu’il

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 31

inspire est fondamentale, elle se diffuse dans le partage Formuler une ambition pour l’avenir
et la coconstruction. Les personnes que le leader entraîne
Les leaders savent expliciter ce qu’ils veulent comme
ont envie de préparer avec lui un avenir commun, qui a
du sens pour tous. situation future, clarifier leur désir et leur ambition.
3. Parvenir au résultat visé: ce résultat n’est pas celui du
Pour ce faire, il est fondamental d’interroger son
seul leader mais celui du collectif qui s’est mobilisé pour propre désir et d’être soi-même au clair avec sa vi-
un but. Encore faut-il orchestrer le passage à l’action en sion du futur. Voici des questions pouvant éclairer ce
restant focalisé sur ce qui est prioritaire, en apportant un mouvement:
accompagnement et des encouragements, jusqu’à l’obten-
tion du résultat.
u Qu’est-ce qui est vraiment important pour vous,
qu’est-ce qui a le plus de valeur pour vous ?
Comment renforcer son leadership? Impossible de devenir un leader pour quelque
chose qui n’a pas d’importance pour vous. Il n’y a
L’approche par les compétences proposée par Radcliffe
pas de réponse unique à cela. Mettez vos réponses
donne des repères pour renforcer son leadership. Ce
par écrit–réponses à la fois sur les plans profes-
voyage du leader est vécu en trois tempsforts:
sionnel, personnel, familial, social… Considérez
u être guidé par une ambition; dans vos réponses ce qui est pour vous une forte
u provoquer l’engagement; source de motivation, une vraie source d’énergie.
u obtenir le résultat. u Pour quelles raisons souhaitez-vous exercer du lea-
dership? Dans votre contexte, en particulier de tra-
vail, quel genre d’objectifvoulez-vous atteindre?
Quelle activité voulez-vous faire réussir? Il faut que

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> 32 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

ce soit une activité qui vous importe. Vous n’allez interactions doivent être des occasions de créer du
pas développer votre leadership par nécessité ou lien. Les éléments clés sont les suivants:
pour un but qui n’a pas de valeur pour vous. Dans u écouter les personnes (besoins, intérêts, attentes).
quelles situations, dans quels buts pourriez-vous Celui qui écoute deviendra celui qu’on écoute;
passer du statut de manager « gestionnaire » à
u avoir une compréhension partagée du contexte et
manager «leader»?
des enjeux;
u Enfin, quel leader voulez-vous être? Vous avez des
u embarquer les personnes dans un projet qui a du
points d’appui, des ressources personnelles, des
sens pour elles;
points forts; il y a des situations où vous avez déjà
fait preuve de leadership ; vous aviez des atouts u oser faire une demande à la hauteur de l’ambition;
exprimer clairement ses attentes;
pour cela. Savoir quel leader vous voulez être, c’est
aussi repérer les forces que vous voulez cultiver et u coconstruire avec l’intelligence collective pour pro-
les mobiliser pleinement. gresser vers un leadership collectif.
Ce sont donc des situations d’échange et d’action qui
Rallier les personnes à cette ambition, susciter
permettent de construire l’engagement.
l’engagement
La composante clé du leadership est interpersonnelle, Parvenir au résultat visé au travers des autres
elle est constitutive de l’engagement concernant le Tout l’art du leadership consiste à engager les autres, il
travail à faire ensemble, mais aussi de l’engagement ne s’agit pas d’obtenir le résultat par vous-même, mais
par rapport à vous. Susciter l’engagement, ce n’est pas par et avec les autres. Pour que cette troisième phase
communiquer ou expliquer. Pour un leader, toutes les soit un succès, il faut bien réussir les deux phases

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 33

précédentes. Pour atteindre le résultat il faut des ob- u Pour progresser, cherchez des opportunités et des défis
jectifs, des échéances, un suivi. Objectifs et échéances à relever. On donne le meilleur de soi-même quand
on est confronté à un défi. Les défis, les difficultés, les
ne doivent pas devenir un but en soipour autant, il
revers, vous mettent face à vous-même, en particulier
est essentiel de faire le lien constant avec l’ambition s’il y a un enjeu, si c’est en rapport avec quelque chose
pour l’avenir qui a été partagée. Ainsi, faire preuve de d’important pour vous. Inscrivez vos défis dans votre
leadership dans cette phase de réalisation, c’est: journal du leadership.
u rappeler le lien entre ce qui est fait et l’ambition u Demandez des appuis, des conseils, du soutien. Trou-
vez-vous un mentor. Inscrivez dans votre journal du
affichée; entretenir la focalisation;
leadership la liste des personnes qui peuvent vous
u s’impliquer fortement dans des échanges pour apporter des informations utiles, une prise de recul, des
exprimer ce qui est attendu avec un haut niveau compétences, des relations, etc.
d’exigence, pour s’assurer de la bonne mise en u Demandez un feedback sur votre pratique de manage-
œuvre, pour s’assurer que les problèmes éventuels ment de façon répétée afin d’accélérer votre appren-
sont identifiés et traités, pour reconnaître l’engage- tissage.
En effet, le leadership est une conduite en interaction, et
ment de chacun et les réalisations.
pour progresser, il faut pratiquer puis évaluer cette pra-
Techniques pour développer son leadership tique en tenant compte de la perception des personnes
concernées. Le feedback permet d’apprécier l’impact
En complément des trois temps forts inspirés par l’ap- de ses paroles et de ses actions sur les personnes. Un
proche de Radcliffe, voici d’autres propositions pour déve- feedback ouvert et honnête ne peut s’exprimer que sur
lopper votre leadership. la base d’une confiance mutuelle. En tant que leader, il
u Tenez votre journal du leadership en y reportant vos faut commencer par créer ce climat de confiance.
principales réflexions et actions, en lien avec les trois u Demandez un feedback même si vous avez l’impression
phases présentées plus haut. que cela vous expose et vous rend vulnérable. ■

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> 34 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

La conscience de soi
Certains programmes de développement du leader- Comprendre cette compétence
ship, comme c’est le cas du «leadership authentique»,
Si le concept de soi reste très ouvert et discuté selon
accordent une importance particulière à la vision posi-
les courants épistémologiques, la conscience de soi
tive de soi, faisant écho à une «clarté du concept de
peut être explorée scientifiquement. Selon Ricœur,
soi » (détaillé plus bas), que des pratiques de coaching
résumé par Juhel et Brunot (2019), la notion de soi
permettent de renforcer. Ainsi, des chercheurs1 se sont
renvoie à:
intéressés aux effets d’un programme de développe-
ment du leadership authentique
u la conscience que la personne a de son identité, de
« Comprendre le soi impliquant le coaching de groupe sa singularité – l’ipséité ;
est un des objectifs u la conscience d’être la même personne dans le
(trois séances, une fois par mois)
que la psychologie s’est temps, l’espace et les situations – la mêmeté.
assignée avec le plus auprès de 25 dirigeants. Les ré-
d’enthousiasme. » sultats ont montré une augmen- Ainsi, la conscience de soi se réfère à la mesure dans
Fiske et Taylor 2 tation significative de la clarté sur laquelle la connaissance de soi est définie, suffisam-
soi après ce programme. ment cohérente et applicable dans différentes situa-
tions que nous vivons. Le soi peut ainsi s’exprimer
1. Fusco T., O’Riordan S., Palmer S., « Increasing Leaders’ Self- sous différentes facettes : les relations sociales (par
Concept-Clarity in the Authentic Leadership Coaching Group», The exemple: moi avec mon conjoint), les identités so-
Coaching Psychologist,12(1), 24-32, 2016.
2. Fiske S. T., Taylor S. E., Cognition sociale, chapitre 5 «Le soi
ciales (moi en tant que mère de famille), les contextes
en cognition sociale», Mardaga, pp129-159, 2011. (moi en situation d’évaluation), les rôles (moi en tant

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 35

que manager). Dans ces contextes différents, qui nous sa capacité à se définir de façon claire, cohérente et
connaît le mieux? Les autres (travail, famille, conjoint) stable dans le temps. Une étude de Brunot et al. 2
ou moi? Quel est le lien entre les deux dimensions – montre que la clarté du concept de soi entretient une
a priori différentes – de la conscience de soi et de la relation positive avec l’estime de soi et une relation
performance en entreprise ? Si la conscience de soi négative avec l’instabilité émotionnelle. Ainsi, les indi-
est essentielle au travail, comment puis-je faire pour vidus à forte clarté de soi se fixeraient des objectifs qui
mieux me connaître et progresser? correspondent mieux à leur image de soi et seraient
d’autant plus motivés pour les atteindre qu’ils pos-
Définition
sèdent un niveau élevé de conscience professionnelle.
La conscience de soi n’est pas un objet statique défini On entraperçoit dès lors un lien entre le fait d’avoir une
une fois pour toutes, c’est un processus renvoyant à vision claire de soi et des variables d’adaptation psy-
un contenu – des croyances, des affects, des buts, chologiques. Malgré la pluralité des mesures, plusieurs
des valeurs, des plans d’autorégulation – ainsi qu’à la études montrent les bénéfices de la conscience de soi
manière avec laquelle ce contenu est organisé et éva- sur des variables personnelles et sociales importantes,
lué par la personne (Juhel et Brunot, 2019). Ainsi, on telles que la satisfaction subjective de vie, la stabilité
peut interroger la personne sur ce qu’elle croit être et émotionnelle, un bien-être et une adaptation psy-
mesurer – pour ne citer qu’un exemple – ce que l’on chologique, une plus grande résistance au stress ou
appelle la « clarté du concept de soi 1 », c’est-à-dire

1. Campbell J. D., Trapnell P. D., Steven J., Heine S. J., Lavallee 2. Brunot S., Valéau P., Juhel J., « La clarté du concept de soi :
L. F., Lehman D. R., « Self-concept Clarity: Measurement, validation d’une échelle de mesure en langue française », Revue
Personality Correlates, and Cultural Boundaries », Journal of Européenne de Psychologie Appliquée/European Review of
Personality and Social Psychology, 70, 141–156, 1996. Applied Psychology,65(3), 143-153, 2015.

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> 36 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

encore une meilleure collaboration. Qu’en est-il du lien RH, les activités commerciales et financières.Sur l’en-
entre conscience de soi et performance? semble des mesures, les résultats ont confirmé que
les managers ayant une meilleure conscience de soi
Managers, mieux se connaître…
étaient plus performants, en comparaison avec ceux
pour mieux performer?
ayant une faible conscience de soi. Par exemple, les
PerformanSe a mené une étude auprès de managers managers ayant une conscience de soi élevée sur
pour vérifier l’impact de la conscience de soi sur la leurs compétences de leadership transformationnel
performance managériale. Suivant une démarche à étaient jugés plus performants en matière de trans-
360 degrés, la conscience de soi managériale était formation, d’agilité et d’innovation au travail. Ceux
mesurée par l’écart entre les auto-évaluations (le ma- qui avaient une conscience de soi élevée relative aux
nager s’évalue lui-même) et les hétéro-évaluations comportements éthiques et à l’exemplarité étaient
(les pairs, subordonnés, n+1 évaluent le manager) sur plus performants en matière de relation.
plusieurs compétences (par exemple : le leadership,
Qui me connaît le mieux et qu’est-ce qu’il en sait?
l’exemplarité, l’éthique) et indicateurs de performance
managériale (par exemple: l’efficacité, l’agilité, l’inno- La question de la conscience de soi pose aussi la ques-
vation). Ainsi, moins l’écart était prononcé entre ce tion de: «qui me connaît le mieux et qu’est-ce qu’il en
sait? » Conjoint, famille, amis, collègues… Qui est le
que le manager pensait de lui-même et la manière
mieux placépour prédire mes comportements futurs?
dont les autres le percevaient sur ces mêmes critères,
Les traits de personnalité tels que l’ouverture et l’ex-
plus l’indice de conscience de soi était élevé. Au total, traversion sont beaucoup plus faciles à évaluer pour
105 collaborateurs ont évalué 12 managers d’entre- l’environnement que nos préoccupations intérieures,
prises occupant des fonctions diverses, telles que les la capacité à l’estime de soi ou à la dépression. Une

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 37

méta-analyse1 portant sur la précision de différents dynamiques. Nous nous centrons sur la clarté du concept
observateurs concernant la prédictibilité du soi montre de soi qui reflète une approche structurale du soi en lien
que chaque évaluateur ou catégorie d’évaluateurs
avec des conséquences observables au travail.
(famille, conjoint, pairs) a une vision différente de nous,
et apporte des éléments potentiellement complémen- Voici les caractéristiques des personnes ayant un ni-
taires à notre vision et à celle de tous les autres. La veau élevé de clarté du concept de soi :
vision de l’autre est donc dépendante de sa position
vis-à-vis de nous; c’est pourquoi l’intimité est impor-
u elles ont une conscience claire et cohérente de qui
tante, par exemple, pour évaluer notre personnalité en elles sont;
profondeur. «Au final, et même s’il reste des études à u elles savent identifier leurs préférences, traits de
conduire sur le sujet, c’est sans doute en croisant les personnalité et motivations;
approches que la perception finale sera ainsi la plus
juste et la plus fine», résume Steiner2. u elles connaissent leurs principales forces (singulari-
tés) et points de développement;

Caractéristiques des personnes ayant u ce qu’elles pensent d’elles-mêmes est plutôt stable
une bonne conscience de soi dans le temps.
Par extension (corrélations), les personnes ayant un
Il est difficile d’identifier des caractéristiques universelles
niveau élevé de clarté du concept de soi peuvent
sur ce sujet, tant les composantes du soi sont riches et
entre autresprésenter ces caractéristiques:
1. Connelly B. S., Ones D. S., «An other Perspective on Personality: u elles ont une bonne estime d’elles-mêmes;
Meta-analytic Integration of Observers’ Accuracy and Predictive
Validity»,Psychological bulletin,136(6), 1092, 2010. u elles savent ce qu’elles veulent et sont motivées
2. Steiner D., «Connaissance de soi, le regard de l’autre. Connaissance pour atteindre leurs objectifs;
de soi et performance», PerformanSe day, Paris, juillet 2019.

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> 38 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

u elles prennent le plus souvent des décisions en nos besoins fondamentaux et les caractéristiques de
accord avec qui elles sont; notre environnement, pour atteindre un niveau suf-
u elles font preuve d’un leadership authentique. fisant de bien-être, indispensable à l’engagement.
Inversement, une incohérence entre nos besoins et
Comment renforcer sa conscience l’environnement peut entraîner des conséquences
de soi? néfastes sur notre santé psychique, ceci indépendam-
ment du contenu de notre travail…
Comme nous l’avons décrit plus haut, la conscience de
soi n’est ni donnée d’emblée ni figée, c’est un proces- Être au clair avec ses motivations au travail
sus, il est donc possible de la développer. Avant d’abor- Nous ne sommes pas toujours conscients de ce qui
der les pratiques de réflexivité, il est important d’être détermine nos désirs, mais nous savons quand ceux-
au clair avec ses désirs. En contexte professionnel, un ci sont contrariés. Au sein de la littérature, les moti-
des facteurs qui déterminent vateurs sont identifiés comme étant en lien avec la
« Les hommes sont nos désirs est le motivateur
conscients de leurs –driver : il nous pousse à agir satisfaction et le bien-être au travail. Une dizaine de
désirs, mais ignorants en accord avec nos besoins motivateurs ressortent, dont voici le résumé des neuf
des causes qui les principaux.
fondamentaux. Connaître
déterminent. »
Spinoza ses motivations permet de
cibler une cohérence entre

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 39

Description des principaux motivateurs au travail (PerformanSe, 2018)


ALTRUISME APPARTENANCE APPRENTISSAGE
Vous êtes empathique et géné- Vous aimez les interactions Vous éprouvez le besoin d’acqué-
reux, vous cherchez à aider les sociales et ressentez le besoin rir continuellement de nouvelles
autres et rendre service. d’appartenir à un groupe, à une connaissances et compétences.
communauté. Vous êtes curieux et recherchez
en permanence une stimulation
intellectuelle.
AUTONOMIE DIVERSITÉ STRUCTURE ET ORDRE
Vous avez besoin d’une grande Vous recherchez des nouvelles Vous préférez travailler dans une
liberté d’action. Vous appréciez de expériences, vous aimez exercer structure hiérarchique bien établie
travailler à votre propre rythme des activités diverses et éviter la et avoir des directives claires et
avec votre propre approche. routine. précises.
POUVOIR RÉALISATION RECONNAISSANCE
Vous vous épanouissez dans une Vous trouvez une certaine satis- Vous avez besoin d’être encou-
position de leader, vous cherchez faction en atteignant des objectifs ragé, valorisé au travers de feed-
à influencer les autres et vous difficiles, en voyant des résultats backs réguliers.
vous montrez compétitif. solides ou en relevant des défis au
travail.

Identifiez vos trois principaux motivateurs dans le tableau, ainsi que celui qui vous semble le plus étranger.

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> 40 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

Identifiez vos environnements de prédilection environnements associés. Elles sont essentielles pour
Une fois vos principaux motivateurs (et démotiva- faire coïncider vos besoins à l’environnement et iden-
teurs) identifiés, référez-vous aux caractéristiques des tifier les environnements contre-productifs pour vous!

Environnements de prédilection associés aux principaux motivateurs au travail


(PerformanSe, 2018)
ALTRUISME APPARTENANCE APPRENTISSAGE
Avoir la possibilité d’être impli- Avoir la possibilité d’échanger fré- Une culture d’entreprise qui encou-
qué dans une cause humaine ou quemment avec vos collègues. rage la formation et le développe-
sociale dans votre travail. Travailler sur des missions de col- ment des compétences.
Avoir la possibilité de comprendre laboration ou en interaction avec Travailler sur des projets qui
comment votre travail peut béné- les clients ou des partenaires. dépassent votre champ initial de
ficier aux autres. Une ambiance bienveillante au compétences.
Une ambiance solidaire au sein de sein d’une équipe soudée. Éviter les tâches routinières et
votre équipe de travail. répétitives.
.../...

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 41

.../...
AUTONOMIE DIVERSITÉ STRUCTURE ET ORDRE
Avoir la possibilité de développer Participer à des projets innovants Avoir des missions et un périmètre
vos propres plans d’action. et variés. d’activité bien définis, laissant peu
Disposer d’une certaine latitude Avoir la possibilité de voyager de place à l’ambiguïté.
en matière d’organisation et d’ho- occasionnellement et de faire de Être suivi régulièrement et avoir
raires de travail. nouvelles rencontres. un responsable qui vous guide
Une culture d’entreprise agile Faire partie d’une équipe pluridis- dans la réalisation d’objectifs
permettant d’expérimenter vos ciplinaire avec des profils variés mesurables.
initiatives. et/ou des cultures différentes. Avoir un agenda structuré avec
une liste de tâches à effectuer, ne
pas être pris au dépourvu.
POUVOIR RÉALISATION RECONNAISSANCE
Avoir l’opportunité de prendre des Avoir la possibilité d’accomplir des Avoir un responsable qui recon-
responsabilités ou de diriger des tâches qui relèvent pour vous du naît et apprécie la valeur de votre
projets. challenge. travail.
Être impliqué dans les processus Avoir des objectifs clairs et mesu- Une équipe dynamique qui
de prise de décisions. rables afin de vous assurer du pro- s’encourage et une culture orga-
Pouvoir mettre en avant votre grès de votre travail. nisationnelle qui valorise la
champ d’expertise à travers une Travailler sur des projets néces- performance.
compétition saine. sitant une implication sur le long Travailler sur des missions per-
terme. mettant de rendre publiques vos
contributions.

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> 42 2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir

Développer les pratiques réflexives en sachant prendre le temps nécessaire, sans excès
pour mieux se connaître de pensée critique, ni rumination;
Comment puis-je développer de vraies compétences u en cherchant toujours à reconnaître et définir les
émotionnelles? Par exemple, mes capacités d’identi- meilleures pratiques. Qu’il s’agisse de pratiques
fication, de compréhension ou de régulation des émo- d’écriture réflexive ou de questionnement cri-
tions, qui vont m’aider à mieux gérer mes relations à tique, par exemple, ou encore de supervision, de
moi-même et aux autres. mentorship ou de travail en groupe, les pratiques
De plus en plus de travaux montrent l’importance de réflexives semblent soutenir la performance, car
développer des pratiques réflexives au travail: «plus je sais réfléchir à ce que je fais, seul, à deux,
ou en groupe, mieux je régule mes actions et plus
u pour être capable de parler à soi-même, de regar-
je suis performant» (Zenasni, 2019).
der et d’évaluerses comportements par soi-même,

Exemples de pratiques réflexives améliorant la conscience de soi1


Méthode
Écriture Questionnement
des incidents
réflexive critique
critiques

Supervision Réflexion Activités


et mentorship en groupe créatives

1. Zenasni F., «Les pratiques réflexives. Connaissance de soi et performance», PerformanSe day, Paris, juillet 2019.

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2. L’influence –pour entraîner l’autre à agir > 43

[En bref ]
✓ Cultiver son leadership
− Le leadership est une capacité reconnue à un membre d’un groupe par les autres membres de pou-
voir influencer leurs comportements et les entraîner vers un but commun.
− Il émerge de la rencontre réussie entre une personnalité, des valeurs, une vision et un contexte, une
situation sociale, et un groupe donné.
− Le leadership vise la recherche du changement positif. Il diffère classiquement du management,
visant l’ordre et la stabilité.
− Le passage du leader au leadership peut se faire grâce à une approche par la compétence.
− Un leader ayant une conscience de soi élevée est jugé plus performant par son entourage profes-
sionnel tant sur les aspects éthiques que relationnels.
✓ Cultiver la conscience de soi
− La conscience de soi n’a pas de définition figée dans le temps, c’est un processus évolutif.
− Plus la personne a une conscience claire de qui elle est, plus elle a de l’estime pour elle-même.
Cette estime influe positivement sur ses relations et ses engagements au travail.
− Plus la personne a une vision claire de soi, plus elle a une vision claire de l’avenir, et plus elle pourra
développer ses ressources motivationnelles pour parvenir à atteindre ses objectifs.
− Plus l’individu réfléchit à ce qu’il fait, seul, à deux, ou en groupe (pratiques réflexives), mieux il
régule ses actions, et plus il est performant.

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3 La décision– pour agir
en environnement complexe
[ Objectifs ]
✓ Comprendre son environnement.
✓ Cultiver une pensée critique et un esprit entrepreneurial.

N otre environnement, complexe et changeant,


favorise les modes de raisonnement qui tendent
à aller au plus vite, au plus économique, aux choix pré-
sa pensée critique et son esprit d’entrepreneuriat
pourrait s’avérer un puissant antidote contre la prolifé-
ration du «prêt-à-penser» et de l’inertie inhérente à
servant un statu quo. Le fait d’exercer vigoureusement tout environnement professionnel. ■

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 45

Influence

Coopération Décision
IDEAc

Agilité Efficacité

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> 46 3. La décision– pour agir en environnement complexe

La pensée critique
L’ère du savoir numérique fait appel à des personnes des décisions qui concourent à réaliser nos objectifs et
aux capacités de réflexion élevées. Être «capables de à adopter des croyances qui rendent compte de la réa-
lité. Ces deux formes d’intelligence sont plus distinctes
réfléchir de façon logique et de résoudre un problème
qu’elles n’y paraissent. En effet, l’intelligence algorith-
mal défini en l’identifiant, en le décrivant, en procé- mique ne garantit pas de faire des choix rationnels et
dant à une analyse critique des renseignements dispo- de prendre les décisions les plus adéquates face à des
nibles ou en créant les connaissances nécessaires, tout situations nous concernant, concernant autrui ou notre
en envisageant et en testant diverses hypothèses, en rapport au monde.
formulant des solutions créatives et en agissant en
conséquence 1», tel est le défi du 21e siècle. Comprendre cette compétence
La pensée critique, comparable à l’intelligence? Au 21e siècle, la pensée critique s’envisage générale-
Stanovich2 établit une distinction entre l’intelligence ment comme la capacité de penser de façon critique
dite «algorithmique», typiquement mesurée à travers pour concevoir et gérer des projets, résoudre des pro-
les tests de QI (quotient intellectuel), et l’intelligence blèmes et prendre de bonnes décisions à l’aide d’ou-
« rationnelle», renvoyant à notre capacité à prendre
tils et de ressources numériques. Dans la littérature
scientifique spécialisée, les différentes définitions se
1. Shifting Minds: A 21st Century Vision of Public Education for rejoignent autour de ces principales caractéristiques:
Canada. Une vision du xxie siècle de l’enseignement public au
Canada, C21 Canada publications, 2012. u La pensée critique est une pensée réfléchie, égale-
2. Stanovich K. E., What intelligence tests miss: The psychology of
ment décrite comme rationnelle.
rational thought, Yale University Press, 2009.

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 47

u C’est un processus fonctionnant ainsi sur la base de u La pensée critique est une alternative au processus
la réflexion intentionnelle, consciente et délibérée habituel (raisonnement intuitif) qui mène à un pro-
dans laquelle les individus activent leurs ressources cessus rapide peu coûteux d’un point de vue cogni-
cognitives (mémoire, attention) et exercent un tif. La pensée critique est plus coûteuse quant à
contrôle métacognitif (évaluation, monitoring). l’investissement en temps, énergie, concentration
u Associée à un processus d’ordre supérieur, la pen- et effort.
sée critique exige autodétermination, réflexion,
effort, contrôle de soi et métacognition.

Caractéristiques des personnes utilisant la pensée critique

Facteurs cognitifs Attitudes et postures intellectuelles


u Elles savent tirer des conclusions à partir de faits observés u Elles abordent les problèmes de manière consciente et
ou supposés (inférences). systématique.
u Elles savent déterminer si une supposition peut être justi- u Elles questionnent la nature des choses, se posent des
fiée ou non (reconnaître les suppositions). questions de manière constructive et attentive.
u Elles savent jauger les informations et déterminer si les u Elles cherchent à comprendre, à établir une forme de
conclusions données sont valides (déduction). vérité ou sens aux événements.
u Elles savent comprendre le poids des différents arguments u Elles sont ouvertes d’esprit et font des connexions entre
sur une question ou un problème particulier (raisonnement). les idées.
u Elles savent évaluer la force d’un argument (évaluation u Elles font preuve de maturité de jugement.
des arguments).

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> 48 3. La décision– pour agir en environnement complexe

Comment développer des biais, des raccourcis mentaux (heuristiques), par les
sa pensée critique? autres, par nos émotions, notre culture ou encore l’envi-
ronnement dans lequel nous sommes plongés lors de la
Repérer les biais cognitifs décision.Les biais ne discriminent personne, pas même
les esprits les plus brillants!» (Didry, 2018)
Notre cerveau eststructurellement proche de celui de
nos ancêtres, programmé pour l’actionimmédiate, la
Le biais de confirmation
réaction, plus que pourla réflexion, lapensée critique,
la perspective àlong terme, qui sont des opérations Piégés par notre propre histoire... Ce biais nous incite
coûteuses à faible utilité immédiate. Si les biais cogni- à sélectionner les informations qui nous «arrangent»
tifs ont leur raison d’être, ils aboutissent souvent à –c’est-à-dire qui vont dans le sens de nos croyances
des erreurs de raisonnement ou de jugement. Voyons ou hypothèses de base – et à occulter, voire à rejeter,
ensemble cinq biais majeurs qui faussent nos prises les autres.
de décision et limitent l’exercice de la pensée critique Au travail, ce biais œuvre en souterrain chez de nom-
au travail. breux managers ou décisionnaires. Il peut conduire à
prendre des décisions humaines ou stratégiques, par-
L’homme rationnel, vérité ou mythe?
fois lourdes de conséquences, à partir d’unesélection
«Plus de 40 ans de recherche sur la décision, embar- autodirigée d’informations.
quée parl’économie comportementale, le confirment:
nous ne sommes pas des agents rationnels! Cette attes- Exemplede biais de confirmation
tation, en ligne avec la thèse majeure deKahneman,
Nous pouvons avoir la croyance que les étudiants sortant
renversa le paradigme de l’économie classique– ce qui
de telle université ou telle école (souvent la même que
lui vaudra le prix Nobel d’économie en 2002: l’homo-
nous…) sont plus fiables et professionnels que d’autres.
economicus est un mythe. Nous sommes influencés par

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 49

Aussi, lors d’un entretien d’embauche avec un candidat Exemples d’effet de halo
provenant de la même école que le recruteur, il est pos- Les enseignants jugés attractifs sont évalués comme de
sible que ce dernier focalise son attention sur les indices
meilleurs pédagogues par les élèves.
confirmant sa croyance initiale (ex. : le candidat est En politique, un candidat jugé plus attirant est considéré
arrivé à l’heure, il s’exprime bien, ses stages se sont bien mieux informé que ses concurrents.
déroulés, etc.). Bref, tout confirme sa croyance, et il se
Au travail, un collaborateur en costume donne l’impres-
peut que d’autres CV aient été un peu trop vite écartés. sion d’être plus sérieux, d’avoir plus d’autorité et un
meilleur rang social.
L’effet de halo Une belle femme est jugée plus convaincante…
La première impression compte toujours... L’effet de Si l’effet de halo peut être positif, une première impres-
sion défavorable incite à voir la personne sous un
halo est un des plus anciens biais de jugement. Il a été
prisme général négatif.
découvert par Thorndike (1920) à partir d’une étude
au sein de l’armée, durant laquelle il observe que les L’aversion à la perte
officiers attribuaient des caractéristiques positives à
Quand la crainte de la perte l’emporte sur l’espoir du
leurs supérieurs une fois qu’ils avaient découvert une
gain… Imaginez que l’on vous fasse la proposition
qualité positive chez eux. À l’inverse, ils ne voyaient
suivante: vous avez une chance sur deux de gagner
que des éléments négatifs à partir du moment où ils
15euros ou, au contraire, d’en perdre 10. Le gain po-
avaient repéré une qualité négative. Ainsi, une carac-
tentiel a beau être supérieur à la perte encourue, il y
téristique immédiatement disponible (comme l’appa-
a fort à parier que vous ne tenterez pas votre chance!
rence) influe de manière contagieuse sur l’impression
Les expériences menées par l’économiste et psycho-
globale que nous avons d’une personne (ou d’un
logue Daniel Kahneman montrent que nous craignons
objet). Ce biais transcende les situations sociales.

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> 50 3. La décision– pour agir en environnement complexe

en moyenne deux fois plus de perdre que de gagner: Le biais de conformisme


à moins d’espérer un gain d’au moins 20euros, la ma- Ou la menace de l’exclusion sociale... Ce biais
jorité ne prendra pas le risque de renoncer à 10. C’est montre à quel point nous pouvons faire des choix
ce qu’on appelle le «biais d’aversion à la perte», et il similaires aux autres et adopter des croyances
est encore plus marqué chez les managers selon cer- proches, particulièrement dans un contexte où le
taines recherches. Lorsqu’on propose à une entreprise soi est exposé au jugement. En tant qu’animal so-
de changer de système (par exemple : le système cial, l’homme cherche à être accepté, reconnu, il
informatique), les équipes redoutent davantage de veut avoir une certaine utilité sociale. Une étude
perdre leurs outils que d’en acquérir de nouveaux. Les intéressante montre que les zones activées dans le
collaborateurs appréhendent aussi souvent un change- cerveau lors d’unrejet socialsont identiques à celles
ment de situation professionnelle: déménagement de activées lors dedouleurs physiques (Eisenberg et al.,
locaux, nouveau manager, nouvelle responsabilité… 2003), c’est dire le poids joué par la crainte de l’exclu-
alors même que la situation présente leur semble sion sociale. En 1951, le psychologue Asch a démontré
i n c o n fo r t a b l e . au cours d’une expérience clé le pouvoir du confor-
« Notre cerveau émet un
Ce biais a pour misme sur les décisions individuelles au sein d’un
signal d’alarme lorsqu’il se sent
conséquence de groupe. Plus le nombre de personnes partageant une
menacé d’exclusion. Cela nous
pousse à réviser nos croyances, maintenir un sta- opinion est élevé, plus il devient difficile d’affirmer un
même fondées, plutôt qu’à les tu quo, pour le point de vue divergent. Pire, nous admettons parfois
défendre. » meilleur ou pour des absurdités pour mieux nous conformer à l’opinion
Didry (2018) le pire… dominante.

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 51

Identifier les contextes les plus propices statut personnel, caractéristique des enjeux statutaires
à l’apparition de biais lors de situations de transition hiérarchiques, sont
Les biais cognitifs sont en quelque sorte des «effets celles qui entraînent souvent des croyances et déci-
de bord » d’une intelligence qui s’adapte au monde sions irrationnelles.
complexe.Ils sont particulièrement virulents dans des Exposition au groupe. Si l’intelligence collective
situations complexes, teintées d’incertitude, celles est mise en avant comme nouveau modèle de prise
susceptibles de menacer les bénéfices du lien social, de décision, elle n’est pas exempte de biais liés au
ou les situations de choix à enjeux de pouvoir. Prêtez groupe. Identifiés depuis longtemps par les chercheurs
une attention particulière à ces situations dans les- en psychologie sociale (comme le conformisme, la pa-
quelles les jugements, perceptions et interprétations resse sociale, la pensée groupale), ces biais amènent
ont le plus dechances d’être altérés, entraînant des par exemple les individus à se conformer aux normes
décisions non rationnelles, parfois même absurdes. majoritaires, à diluer les responsabilités face à des
Situations d’incertitude. Les situations d’incertitude erreurs, ce d’autant que ce groupe véhicule des va-
ont la particularité d’activer un sentiment d’insécurité leurs qui leur ressemblent.
et les émotions (comme l’anxiété) pouvant amener Notation sociale. De nouveaux biais voient le jour
les individus à se montrer plus sensibles aux signaux avec l’avènement des réseaux sociaux et la possibi-
de l’environnement, en particulier les éléments mena- lité d’exposer des facettes de soi au monde. Ces pra-
çant le sentiment de justice – entraînant des réactions tiques mettent en jeu notre réputation et une forme
automatiques pour se protéger, comme la colère… de « notation sociale » favorisée par les réactions
Les situations comportant typiquement la menace de d’approbation d’autrui et la connaissance d’un risque

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> 52 3. La décision– pour agir en environnement complexe

lié à l’exploitation des données. Ces facteurs combinés tout d’abord à remettre en question les postulats ou
incitent à diluer les traits de notre personnalité et/ faits énoncés comme des évidences, parfois même
ou ne montrer que des aspects positifs, «enviables» propagés comme des modèles depuis des décen-
associés à une vision aseptisée de la réalité. Ce biais, nies (modèles de management, de motivation, etc.).
nommé «social cooling», induit cette thèse: «Être Demandez-vous quel est vraiment le sujet et quelles
au fait de la manipulation de nos données devient un sont les solutions alternatives en ne prenant aucune
savoir limitant qui inhibe la prise de risques et muselle option comme acquise… S’agit-il de tout remettre en
notre liberté d’expressionen ligne et notamment sur question ? Bien sûr que non, le temps passé serait
les réseaux sociaux.» (Dussert, 2017) considérable et les efforts inutiles! Il est important de
Nous vous conseillons le visionnage de l’épisode jauger l’importance des décisions et d’alterner entre
«Chute libre» de la série Black Mirror (S3/E1) qui pensée intuitive et pensée critique.
illustre très bien ce phénomène! La méthode comme «pare-feu»
pour diminuer les biais
Cinq habitudes mentales
Si la méthode sert l’efficacité des résultats, elle per-
et comportementales à mettre en œuvre
met aussi de diminuer les biais humains. Au travail,
Questionner les «idées reçues»
une de ses prin-
ou hypothèses implicites « Le bon sens est la cipales vertus est
Le premier pas pour développer la pensée critique est chose du monde la mieux de rendre expli-
de procéder à une évaluation plus fine – ou rééva- partagée. » Descartes cites des éléments
Ne prenez rien luation – des informations que qui ne le sont pas à première vue, et de ramener du
pour acquis. nous recevons. Cela consiste «bon sens» là où se nichent des croyances implicites.

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 53

En anticipant les risques associés à un projet (com- critique – vérifiez vos sources ! D’où provient cette
plexe ou nouveau), l’application d’une méthode per- information? Si c’est un document, quelles sont les
met ainsi de débusquer plusieurs biais cognitifs (biais exigences de publication ? Quels éventuels conflits
d’influence, attentionnels). Loin d’être rigide, une d’intérêts? Degrés d’objectivité? Il convient de manier
méthode efficace évolue avec l’usage. Enfin, elle est habilement la quantité d’informations pour nourrir le
partagée, or nombre d’erreurs au travail portent sur un processus décisionnel avec lucidité.
mauvais partage ou une incompréhension des béné-
Ouvrir la porte à d’autres perspectives
fices d’une méthode énoncée!
Il est important d’avoir des convictions, des croyances,
Diversifier les points de vue! des valeurs et cela est gratifiant de voir notre perspec-
Nous sommes constamment exposés à des informa- tive renforcée par un succès. Mais croire à la validité
tions, ce qui peut s’avérer un atout au moment de de nos arguments ne
prendre une déci- N’assumez pas que doit pas empêcher
Comportez-vous comme sion, mais aussi un vous avez raison, d’accueillir d’autres
un détective : partez à la danger, faute de continuez d’apprendre. points de vue, parfois
recherche de la vérité ! vigilance. Face à même éloignés de nos opinions. Nos croyances et ar-
une décision difficile, cherchez le plus d’informations guments ne sont que l’une des explications possibles,
possible, investiguez, interrogez, documentez-vous. Il mais il y en a beaucoup d’autres tout aussi valides.
est important de varier les sources, les arguments et Ainsi, ouvrir son esprit aux autres perspectives est une
opinions. Prêtez une attention particulière aux info- démarche ou posture intellectuelle nécessaire pour
rmations contradictoires et surtout – c’est un point renforcer sa pensée critique.

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> 54 3. La décision– pour agir en environnement complexe

Être critique vis-à-vis de soi-même! un regard critique sur ses propres capacités de juge-
Si l’on n’est jamais mieux servi que par soi-même, l’in- ment et de raisonnement en opérant une réflexion
verse est aussi vrai! Nous pouvons nous-mêmes nous sur soi. Cette démarche renvoie à la compétence de la
desservir, nous leurrer, «conscience de soi». ■
Vous êtes souvent
nous enfermer dans un
votre propre ennemi.
schéma répétitif ou un
système de pensée inopérant, produisant des effets
délétères pour soi ou autrui. Il est très utile d’avoir

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 55

L’esprit entrepreneurial
«L’esprit entrepreneurial» s’entend comme la capa- Comprendre cette compétence
cité des individus à prendre des initiatives; à voir les
L’entrepreneur est confronté à un spectre assez vaste
opportunités dans des situations de changement; à
de compétences – techniques, financières, marke-
«oser entreprendre» des actions de manière auto-
ting, commerciales–, qu’il développe ou sur lequel il
nome pour créer une activité à valeur ajoutée au sein
s’appuie spécifiquement. Au-delà de ces compétences
d’une organisation existante, marquée par une relative
«dures», un ensemble de savoir-être et de ressources
inertie. Ces caractéristiques renvoient étroitement au
est également déployé pour concevoir un projet, lui
concept d’intrapreneuriat, dérivé de celui d’entrepre-
donner corps et le développer face aux difficultés
neuriat. Pour mieux comprendre ce que recouvrent
rencontrées à des moments décisifs (par exemple :
les caractéristiques de cette compétence, il paraît
idéation, lancement, suivi, développement de l’acti-
utile de faire un détour par lescompétences propres à
vité). Or, ce volet «soft skills» est souvent négligé par
l’entrepreneuriat: en particulièrement celles liées au
les entrepreneurs eux-mêmes, n’ayant pas toujours
« savoir-être » et les ressources psychologiques des
conscience de l’importance de leur comportement
entrepreneurs en situation de réussite. Quel ensemble
dans la réussite. De plus, ce volet est peu ou pas abor-
de savoir-être facilite la réussite d’un projet d’entre-
dé dans les cursus spécialisés sur l’entrepreneuriat.
preneuriat ? Quelles compétences entrepreneuriales
Des chercheurs se sont penchés sur la création de
les salariés peuvent-ils mobiliser dans leur propre
référentiels de compétences entrepreneuriales. Ces
activité?
travaux ont permis de mettre en évidence plusieurs

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> 56 3. La décision– pour agir en environnement complexe

familles de compétences entrepreneuriales en de- On retrouve au sein de ces deux catégories plusieurs
hors des compétences techniques de gestion et du indicateurs relevant du savoir-être mais non identifiés
secteur: comme tels ou ne formant pas un modèle cohérent.
u les compétences entrepreneuriales, à travers Pour pallier ce manque, l’équipe R&D de PerformanSe
l’identification des opportunités d’affaires, l’élabo- a procédé à une analyse de la littérature centrée sur
ration d’une vision d’entreprise, la capacité à créer ces soft skills complétée par des entretiens auprès
et gérer un réseau d’affaires. Ces compétences sont de créateurs et d’accompagnateurs pour identifier
principalement stratégiques, elles soutiennent le les ressources personnelles favorisant le confort dans
développement de l’activité par la mise en place l’exercice entrepreneurial. Ce travail a fait émerger des
de tactiques adaptées à l’objectif visé; comportements précis en lien avec les activités et des
étapes clés du parcours entrepreneurial (lancement de
u les compétences managériales, généralement
l’activité, développement, etc.). Nous avons ensuite
associées au leadership, à la communication et au
catégorisé cet ensemble au sein d’un modèle compor-
management des hommes. Ces compétences sont
temental cohérent.
principalement relationnelles, elles soutiennent
l’engagement et l’enthousiasme des équipes.

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 57

Modèle de compétences comportementales liées à l’entrepreneuriat


(PerformanSe, 2016)

Stratégie Organisation Relations


Agilité Planification Leadership
Vision Action Communication
Réseau Ajustement Reconnaissance

Ressources personnelles
Audace, persévérance, enthousiasme

Ce modèle intègre trois dimensions clés associées à u les compétences relationnelles, qui regroupent les
l’activité entrepreneuriale, chacune étant liée à des compétences managériales essentielles pour déve-
moments spécifiques dans le projet de création: lopper le capital humain accompagnant la perfor-
u les compétences stratégiques, utiles pour soutenir mance de l’entreprise.
les étapes de lancement de l’idée et de conception À ces dimensions s’ajoutent des ressources person-
du projet; nelles, constituant la pierre angulaire de la maîtrise de
u les compétences organisationnelles, essentielles l’ensemble des activités. Principalement associées à la
lors de l’étape de suivi de l’activité. Elles facilitent confiance en soi, ces ressources impactent le confort
le processus de transformation de l’opportunité en personnel dans la conduite du projet entrepreneurial
projet structuré; et l’aisance pour relever les défis.

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> 58 3. La décision– pour agir en environnement complexe

Caractéristiques des personnes ayant un esprit entrepreneurial

12 indicateurs clés des comportements entrepreneuriaux


u Détecter et saisir les opportunités d’affaires (agilité).
Les compétences stratégiques u Lancer la rupture par une vision novatrice (vision).
u Créer et développer un réseau d’affaires (réseau).
u Organiser le plan d’action de l’entreprise (planification).
Les compétences
u Exécuter le plan et s’assurer de sa réussite (action).
organisationnelles
u Contrôler l’action et ajuster les résultats (ajustement).
u Susciter l’adhésion et l’implication (leadership).
Les compétences
u Transmettre les orientations prioritaires (communication).
en relations humaines
u Valoriser les contributions et les résultats de chacun (reconnaissance).
u Accepter de se mettre en danger et décider dans un environnement
complexe (audace).
Les ressources personnelles u Poursuivre dans la direction choisie malgré les difficultés et la pression
(persévérance).
u Relever les défis avec ardeur et conviction (enthousiasme).

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 59

Comment renforcer son esprit plus spontanément, sans effort conscient. Nous propo-
entrepreneurial? sons ici une illustration synthétique de ces trois profils
avec des questions associées pour vous situer.
Ces indicateurs synthétisent le spectre de compor-
tements auquel un entrepreneur sera confronté. En Les visionnaires
fonction des préférences comportementales de cha- Les profils compris dans la famille des «visionnaires»
cun, de ses traits de personnalité, de ses motivations, mobilisent avec plus de facilité des compétences straté-
il est probable qu’une dimension soit sollicitée avec giques utiles pour soutenir les étapes de lancement de
plus de facilité, et qu’une autre soit au contraire plus l’idée et de conception du projet. Les comportements
difficilement mobilisée ou de manière contrainte. associés accompagnent la dynamique d’exploitation des
L’enjeu consiste à prendre conscience de ses forces et opportunités d’affaires à des fins de création de valeur et
zones de développement pour cibler les composantes favorisent la conception d’une stratégie de développe-
de l’activité pour lesquelles un soutien sera nécessaire. ment innovante intégrant les bénéfices d’un écosystème.

Identifier son profil entrepreneurial Les principales forces du visionnaire:


Partant de ce modèle comportemental, trois grandes u vision large du marché;
familles de profils ont été identifiées pour refléter cha- u adaptation;
cune des dimensions : stratégique, organisationnelle, u proactivité;
relationnelle. Chaque famille possède ses propres forces
u esprit disruptif;
et caractéristiques facilitant le développement d’activités
clés. Les profils ne sont pas exclusifs, mais il est fréquent u vision à long terme;
d’avoir un profil dominant, celui que nous mobilisons le u agilité en situation de négociation.

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> 60 3. La décision– pour agir en environnement complexe

Oui Non
Faites-vous spontanément de la veille sur votre domaine d’activité?
Avez-vous une vision large de votre environnement?
Avez-vous souvent des nouvelles idées, en rupture avec les conventions?
Êtes-vous reconnu par votre entourage comme une personne innovante?
Vous intéressez-vous aux transformations qui touchent votre activité/marché?
Aimez-vous réseauter, rencontrer des personnes de votre milieu professionnel?

Si vous répondez «Oui» à plus de trois questions, il impliquent la préparation du plan d’action, le pilotage
est probable que vos préférences correspondent à ce effectif du changement et le contrôle des résultats.
profil «visionnaire» favorisant l’expression des com- Les principales forces du réalisateur:
pétences stratégiques.
u sens de la planification;
Les réalisateurs u ancrage dans la réalité;
Les profils compris dans la famille des «réalisateurs» u volonté de construire à partir d’idées;
mobilisent avec plus de facilité des compétences de
u pragmatisme;
type organisationnel utiles pour soutenir les étapes de
suivi de l’activité. Ces compétences facilitent le proces- u recherche d’efficience;
sus de transformation de l’opportunité en projet structu- u volonté d’améliorer l’existant.
ré, voire en entité. Renvoyant à l’acte d’organiser, elles

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 61

Oui Non
Aimez-vous anticiper les contours opérationnels d’un projet et les risques associés?
Êtes-vous celui vers lequel on se tourne pour définir la faisabilité d’une idée?
Avez-vous pour habitude de suivre l’atteinte de vos résultats?
Vous dotez-vous d’outils ou méthodes concrètes de gestion?
Avez-vous une vision sur la manière d’améliorer un système existant?
Proposez-vous spontanément des actions pour améliorer un point de blocage?

Si vous répondez «Oui» à plus de trois questions, il est à la communication et à la valorisation du travail des
probable que vous soyez à l’aise dans les compétences équipes, ainsi qu’aux comportements favorisant l’impli-
organisationnelles, utiles pour suivre de manière opé- cation des collaborateurs et/ou des partenaires.
rationnelle le projet et en assurer sa bonne marche. Les principales forces de l’animateur:
Les animateurs u aisance relationnelle;
Les profils compris dans la famille des «animateurs» u intérêt pour autrui;
mobilisent avec plus de facilité des compétences re- u suscite la confiance;
lationnelles essentielles pour développer le capital
u compréhension des intérêts d’autrui;
humain. Ces compétences permettent de soutenir le
u approche équilibrée et opérationnelle;
développement du capital humain accompagnant la
performance de l’entreprise. Elles couvrent essentielle- u sens du collectif.
ment le champ des relations humaines, faisant écho

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> 62 3. La décision– pour agir en environnement complexe

Oui Non
Aimez-vous entraîner les autres vers des objectifs ambitieux?
Encouragez-vous spontanément les personnes qui travaillent avec/pour vous?
Partagez-vous spontanément des informations?
Aimez-vous faire des discours face à une personne ou un groupe?
Accordez-vous de l’importance au fait de récompenser la performance?
Avez-vous en tête constamment l’intérêt collectif et l’objectif global?

Si vous répondez «Oui» à plus de trois questions, il Considérer son lieu de travail comme un lieu d’audace
est probable que vous soyez à l’aise dans les compé- L’entreprise a parfois tendance à être considérée
tences d’animation, utiles pour susciter l’implication et comme un lieu de vie, ainsi en témoignent les efforts
l’engagement des personnes qui travaillent avec vous. de certaines directions pour insuffler une dynamique
de « bonheur au travail » – voire un poste dédié à
Cultiver les ressources clés des entrepreneurs
cette nouvelle activité – en aménageant le cadre de
Les ressources personnelles des entrepreneurs sont
travail pour qu’il devienne (plus) amusant, facilitant,
transférables au contexte salarial. Voici trois conseils
moderne. Au-delà de cet aspect sécurisant, il est inté-
pratiques pour renforcer ses ressources et cultiver
ressant de faire un pas de côté en considérant le travail
un esprit entrepreneurial adapté à son quotidien
comme un lieu d’audace au sein duquel le risque ne
professionnel.

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3. La décision– pour agir en environnement complexe > 63

représenterait plus une menace mais une opportunité Faire preuve de persévérance dans l’action
(Julia De Funes, pour Paperjam, 2019). L’audace est La persévérance est également un marqueur de l’es-
une ressource majeure de l’élan créatif et une alliée prit entrepreneurial. Il s’agit de poursuivre, malgré les
pour développer un esprit entrepreneurial dans une difficultés et la pression, dans la ligne d’action fixée,
organisation. quitte à modifier certains aspects des moyens pour y
Relever les défis avec enthousiasme parvenir. Cela demande d’intégrer le fait que les aléas
font partie intégrante du chemin et de faire preuve
Une autre ressource importante de l’entrepreneur est
d’autodiscipline pour ne pas céder à la facilité.
l’enthousiasme–à ne pas confondre avec l’optimisme
aveugle. C’est plutôt la capacité à relever les défis avec Pour aller plus loin
ardeur et conviction, à insuffler une énergie communi-
Retrouvez dans l’espace [en ligne] l’outil psycho-
cative. Celle-ci découle spontanément du désir de se
métrique « WeRentrepreneur » développé par
lancer dans un projet (peu importe son ampleur) ou
PerformanSe pour découvrir votre profil dominant
de concrétiser une idée à laquelle on croit, qui nous
parmi neuf profils, et investiguez vos niveaux d’adap-
correspond, et pour laquelle nous sommes acteurs du
tation sur ces comportements clés. Ces étapes vous
changement. L’enthousiasme réel ne se simulant pas,
permettront d’envisager des pistes de développement
un questionnement sur son désir et ses motivations
et d’action pour optimiser votre potentiel. ■
est alors fondamental.

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> 64 3. La décision– pour agir en environnement complexe

[ En bref]
✓ Cultiver sa pensée critique
− Avoir l’esprit critique implique de questionner ce qui s’impose à nous comme une évidence, à chal-
lenger au quotidien les informations qui se présentent à nous.
− Les biais cognitifs peuvent nous conduire à prendre des décisions irrationnelles, particulièrement
dans des situations d’exposition sociale et d’incertitude activant un niveau d’insécurité et de réac-
tivité émotionnelle.
− Certaines attitudes «pare-feu» permettent de limiter leurs apparitions: la conscience de soi, l’esprit
critique et la collaboration.
✓ Cultiver son esprit entrepreneurial
− L’esprit entrepreneurial est avant tout un élan créatif qui fait écho à son désir et ses motivations
profondes.
− Cette énergie est soutenue par des compétences stratégiques, organisationnelles et relationnelles
permettant de passer de l’idée à sa réalisation et à son développement.
− Les comportements sont clés en matière de réussite entrepreneuriale et ils peuvent faire toute la
différence à une condition essentielle: en avoir conscience pour savoir comment agir.
− Considérer son lieu de travail comme un lieu d’audace favorise l’esprit entrepreneurial et stimule la
créativité.

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L’efficacité–pour optimiser
l’atteinte des objectifs
4
[Objectifs ]
✓ Renforcer ses capacités à apprendre efficacement.
✓ Résoudre des problèmes complexes.

L e point commun entre ces compétences est qu’elles


impliquent un haut niveau de contrôle et d’effort
nous invitant àprendre le temps de nous imprégner
tionner, les comprendre pour les intégrer à de nou-
veaux schémas de pensée exploitables et utiles. Cette
dynamique d’apprentissage permanent n’est pas soli-
de nouvelles informations: de les explorer, les ques- taire, elle est connectée à la composante sociale. ■

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> 66 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

Influence

Coopération Décision
IDEAc

Agilité Efficacité

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 67

L’ apprentissage
Comprendre cette compétence où la responsabilisation des individus et la primauté
accordée à leurs dynamiques propres apparaissent, de
Dans une société cognitive du 21 e siècle où la source
réforme en réforme, au cœur même de leur réussite,
principale de création de richesse réside dans le savoir,
la question du rôle de l’organisation dans le dévelop-
l’apprentissage revêt un enjeu fondamental. C’est un
pement des compétences est également un enjeu
prérequis indispensable à un développement efficace
majeur.
de nouvelles compétences et à leur consolidation dans
le temps. Aussi, de toutes les compétences présen- Comprendre le fonctionnement du cerveau et les
tées dans cet ouvrage, s’il en est bien une située à un mécanismes soutenant l’apprentissage
niveau central, pivot, structurant, c’est bien cette capa- Apprendre, du latin apprehendere, renvoie à l’action
cité à apprendre, soutenue par une gestion efficace
de «prendre, de saisir», saisir par la pensée, refor-
des savoirs tout au long de sa vie. Dans un contexte
mule Stanislas Dehaene (2018), pour « emporter en
où l’individu au travail peut apprendre tout le temps,
soi une parcelle de réalité, un modèle de structure
à tout moment, dans tout lieu, les interrogations sont
du monde. » Pour ce faire, une myriade de proces-
multiples: quelles attitudes favorisent réellement l’ap-
sus cognitifs, affectifs, motivationnels sont à l’œuvre
prentissage? Quelles stratégies permettent de réguler
pour qu’un matériel brut, inconnu, diffus au départ,
efficacement ces apprentissages? Comment se servir
puisse se transformer en connaissances exploitables
des sciences cognitives pour apprendre à apprendre
et utiles, intégrées dans un ensemble cohérent, activé
et apprendre à désapprendre ? Aussi, à une période
automatiquement une fois consolidé. La littérature est

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> 68 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

riche sur le sujet de l’apprentissage, elle embrasse de le plan de l’évolution. Nos sens étant saisis en per-
nombreux domaines allant des sciences de l’éduca- manence par une masse d’informations émanant de
tion aux neurosciences. Nous avons fait le choix de plusieurs sources, l’attention agit précisément sur ce
nous centrer sur trois facteurs clés de l’apprentissage, chaos sensoriel comme un filtre organisateur, orien-
pour synthétiser ce que nous enseignent les sciences tant et amplifiant toutes nos ressources vers l’informa-
cognitives1 . Au-delà de la question des préférences in- tion jugée essentielle. Trois systèmes entrent en inte-
dividuelles, ces fondamentaux en matière de fonction- raction pour nous l’indiquer: 1) quand faire attention
nement cérébral et principes psychologiques associés (alerte); 2) à quoi faire attention (orientation de l’at-
à l’apprentissage déboucheront sur des recommanda- tention); et 3) comment traiter l’information (contrôle
tions transposables dans son quotidien. Nous ferons exécutif) (Posner, 1994). Si le système attentionnel
également un détour par une approche plus individua- est performant, l’attention est limitée (en temps, en
lisée, celle de l’apprenance (Carré, 2005), qui ouvre volume) et source de plusieurs biais cognitifs. La cécité
une voie au développement d’une attitude favorable d’inattention est utile à connaître: lorsqu’une tâche oc-
à l’apprentissage. cupe toute notre pensée, nous occultons – sans même
nous en rendre compte – d’autres informations, même
Être attentif à son attention (et à celle de l’autre)
les plus saillantes. Le test du gorille invisible (The
Prérequis indispensable à tout apprentissage, le mé- Invisible Gorilla), créé par Chabris et Simons (2004)
canisme attentionnel est l’un des plus archaïque sur de l’université de Harvard, illustre brillamment ce
1. Les trois facteurs clés de l’apprentissage sont synthétisés libre-
phénomène. Dans cette tâche, les individus devaient
ment en «piliers de l’apprentissage», détaillés dans l’ouvrage de focaliser leur attention sur une activité de comptage
Dehaene S., Apprendre!: Les talents du cerveau, le défi des ma-
de passes de ballon entre plusieurs personnes. Cette
chines, Odile Jacob, 2018.

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 69

focalisation simple sur le comptage empêche bon bénéfices associés. La motivation intrinsèque implique
nombre de participants de voir un homme déguisé en principalement de puiser en soi des ressources pour
gorille se promenant entre les joueurs! Ce test illustre explorer – avec curiosité et soif de savoir – de nou-
les limites de nos ressources attentionnelles et nous velles informations pour enrichir les modèles de pen-
enseigne que faire attention à quelque chose, c’est sée existants. Un traitement en profondeur, soutenu
aussi accepter de ne pas voir d’autres choses. En tant par des efforts conscients et répétés pour rechercher
qu’apprenant, choisir avec soin son objet d’attention des explications, comprendre le fonctionnement d’un
est un art– l’art de sélectionner – concomitant à celui objet, la structure d’un concept ou la logique d’un pro-
de renoncer. En qualité de pédagogue, il est essentiel gramme, favorise la mémorisation à long terme. La
de focaliser son attention sur l’attention de l’autre, qui force de l’engagement peut fluctuer dans le parcours
ne voit pas nécessairement ce que nous voyons! formatif, par exemple lorsque l’individu est confronté
seul à des défis trop complexes ou lorsque l’environne-
S’engager activement dans l’apprentissage ment n’offre pas de cadre suffisamment soutenant. Sur
Un organisme passif n’apprend pas grand-chose, tout ce point, les modèles d’exploration solitaire – encoura-
au mieux, il passe un moment de détente, au pire il gés dans les pédagogies de la découverte – présentent
s’ennuie fermement. Le principe d’engagement actif, certaines limites, précise Dehaene. Un environnement
largement consensuel, énonce que l’apprenant doit d’apprentissage délaissant ou minimisant le guidage
être motivé, actif, engagé dans l’apprentissage. Cette progressif, la clarté des retours, l’importance des as-
affirmation pose indirectement la question du sens pects informels, est susceptible de nuire significative-
que l’individu projette dans son action d’apprentis- ment à l’apprentissage, ceci malgré l’engagement de
sage, de la vision qu’il se fait du but à atteindre et des départ. Si l’organisation et les managers ne peuvent se

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> 70 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

substituer à la force ou l’orientation d’un engagement étroitement lié à l’erreur, qui constitue un pilier majeur
individuel, ils ont un rôle clé à jouer pour le soutenir. de l’apprentissage à condition qu’elle soit accompa-
gnée d’un retour constructif.
Obtenir des retours sur erreur:
l’importance du feedback
Le doute fait partie du chemin de l’apprentissage, il est

Les trois piliers de l’apprentissage

Attention

Apprentissage
efficace
Retour Engagement
sur erreur actif

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 71

L’erreur peut être vue comme une donnée entrante d’autant plus efficace dans une organisation de type
capable de court-circuiter nos probabilités, d’introduire apprenante, encourageant une tolérance à l’échec.
un effet de « surprise » dans nos pronostics, et de Sommes-nous multitâches?
nous questionner dans le déroulement de nos actions.
Nous pouvons avoir l’impression que notre pensée est
La surprise est précisément centrale dans l’apprentis- capable de suivre deux, parfois trois actions distinctes en
sage ; on apprend de ce qui nous surprend, et cela même temps, voire que les femmes ont de meilleures
depuis notre plus tendre enfance. L’erreur est essen- aptitudes que les hommes en la matière. Mais nous
tielle, à condition qu’elle soit comprise et intégrée confondons le fait de faire réellement plusieurs choses
à la fois (conduire et téléphoner; téléphoner et lire ses
de manière pertinente aux représentations mentales
mails) avec une réelle performance dans ces tâches. Une
existantes. La question du retour sur erreur – ou feed- étude illustre bien cela. Des chercheurs demandent à des
back – est alors capitale. Le retour sur la performance participants d’accomplir deux tâches simples: 1) appuyer
(notamment la contre-performance) doit être le plus avec leur main droite à l’apparition d’une lettre sur un
qualitatif possible, c’est-à-dire précis et circonstancié écran; 2) appuyer avec leur main gauche à l’écoute d’un
de la part d’une personne perçue comme légitime. Les son aigu. Lorsque les deux cibles apparaissent en même
temps, les participants effectuent la première à vitesse
plus grands sportifs bénéficient de feedbacks d’une
normale, mais la seconde ralentie en proportion du
grande précision de la part de leurs entraîneurs. Ces temps passé à prendre la première décision. Le second
retours doivent être répétés pour qu’ils se consolident stimulus «attend devant la porte», précisent les cher-
dans le temps. On comprend ici le rôle des figures cheurs1 , jusqu’à ce que l’espace de travail soit libre, mais
d’entraînement, comme pourrait être le rôle du mana- nous n’avons pas conscience du temps d’attente.
ger, renvoyant des feedbacks réguliers constructifs et
1. Marti S., King J. R., Dehaene S., Time-resolved Decoding of two
développant une vision positive de l’erreur. Ceci est Processing Chains during Dual-Task Interference, Neuron, 88(6),
1297-1307, 2015.

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> 72 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

L’apprenance: une attitude favorable résulter d’expériences – plus ou moins positives –


à l’apprentissage en matière d’apprentissage.
En introduisant le concept d’apprenance dans le pay- u La dimension cognitive renvoie à «la croyance po-
sage de l’apprentissage, Carré (2005) nous éclaire sur sitive sur la capacité à agir ou à apprendre de l’indi-
les attitudes individuelles favorables à l’apprentissage, vidu, sur son inclination à gérer ses apprentissages
qu’il définit comme « un ensemble stable de disposi- ou la tendance à organiser et mener une réflexion
tions affectives, cognitives et conatives, favorables à exigeant un effort». Cette dimension intègre alors
l’acte d’apprendre, dans toutes les situations formelles un ensemble de stratégies et de «savoir-faire» en
ou informelles, de façon expérientielle ou didactique, matière de régulation effective des apprentissages.
autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite ». Pour u Enfin, la dimension conative fait référence à «la
mieux illustrer les dimensions sous-jacentes de cette motivation humaine agissant notamment sur l’ini-
attitude favorable à l’apprentissage, voici une descrip- tiative et la persistance dans une pratique d’ap-
tion des concepts proches de ces composantes. prentissage ». Cette dimension fait concrètement
u La dimension affective renvoie «au plaisir de pen- référence au fait de saisir toutes les opportunités
ser, au désir de se développer par l’acquisition de d’apprentissage qui se présentent à quelqu’un.
nouvelles compétences, à la maîtrise de nouvelles La thèse de Grasset nous éclaire sur la structure de l’ap-
situations et à l’amélioration de ses compétences prenance en montrant que ces trois facteurs sont corré-
ou encore au désir de savoir qui pousse à l’appren- lés aux plus hauts niveaux de la motivation autodéter-
tissage d’idées nouvelles1 ». Ces affects peuvent minée –intrinsèque– ainsi que la régulation intégrée.
1. Grasset R., Apprenance et équipes de travail. Mise à l’épreuve Sur l’ensemble, le facteur le plus corrélé à l’apprenance
d’une évaluation individuelle du rapport à l’apprendre dans les est le facteur affectif, associé au plaisir d’apprendre.
interactions des collectifs, Thèse de doctorat, Paris Nanterre, 2019.

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 73

Voici quelques caractéristiques issues des trois piliers retour sur erreur. Cette liste est non exhaustive et ne
de l’apprentissage : l’attention, l’engagement et le suit pas un ordre de priorité.

Caractéristiques des personnes qui apprennent efficacement

Elles sont régulières et persévérantes Elles sont ouvertes aux feedbacks


dans leurs efforts. et retours sur leurs erreurs.
u Elles savent prioriser les informations et renoncer u Elles se fixent des objectifs précis en amont des
au superflu. apprentissages.
u Elles parviennent à se concentrer et répartir effica- u Elles comparent leurs résultats avec les objectifs
cement leurs efforts dans le temps. fixés.
u Elles savent pourquoi elles apprennent et elles y u Elles saisissent activement des occasions de se
trouvent un sens. former.
u Elles prennent plaisir dans l’acte même d’apprendre.

Comment apprendre plus cas lorsque nous sommes «pris» dans une action à
efficacement? enjeu, ou lors de jeux vidéo engageant nos «vies».
Vivre des expériences stimulantes Dans un tel état d’éveil, nos capacités de détection
L’expérience – réelle ou simulée – est susceptible de visuelle, d’estimation de calculs, de plasticité cérébrale
mettre notre cerveau en état d’alerte, comme c’est le sont améliorées: « Le circuit de dopamine s’embrase,

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> 74 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

et cela se traduit par le fait de prendre des décisions absolument essentielle dans de nombreux domaines
rapides, sans pour autant commettre plus d’erreurs». associés au raisonnement et à la résolution de pro-
(Dehaene, 2018) Au-delà de l’action réelle, nous pou- blèmes nouveaux, et c’est en bonne partie grâce à
vons aussi vivre mentalement une action sans la réa- ce contrôle que nous pouvons éviter les erreurs. Le
liser en même temps, par le biais de la «visualisation contrôle implique de fait la capacité à faire abstraction
mentale » et favoriser l’apprentissage.C’est tout l’enjeu – ou inhiber – des informations susceptibles d’inter-
de la préparation mentale des sportifs. Elle consiste férer avec notre tâche.
à perfectionner cette technique de visualisation des Dès le plus jeune âge, il est très utile d’exercer des
mouvements en lui associant d’autres informations, activités demandant un haut niveau de concentration,
qui se rapprochent le plus des sensations corporelles comme la pratique d’un instrument de musique ou
vécues sur le terrain. En effet, que ce dernier soit ima- autres activités exigeantes en ressources exécutives.
giné ou réel, les régions cérébrales activées sont quasi Une étude 1 portant sur l’activité cérébrale des musi-
semblables (c’est-à-dire les systèmes moteurs etles ciens – en comparaison à des non-musiciens – montre
lobes pariétaux). Basée sur ce principe d’éveil, l’offre chez les premiers une épaisseur plus importante des
de formations associant l’action, l’expérience et le jeu zones du cerveau jouant un rôle dans le contrôle exé-
s’est enrichie ces dernières années. cutif. Le fait de diversifier les apprentissages stimule
Renforcer la concentration et le contrôle exécutif le noyau de compétences cognitives constituant la
mémoire de travail et l’attention exécutive.
La concentration engage nos capacités exécutives im-
pliquant le contrôle de l’information, ingrédient clé de 1. Bermudez P., Lerch J. P., Evans A. C., Zatorre R. J., Neuroanatomical
l’apprentissage. Notre capacité de contrôle exécutif est Correlates of Musicianship as Revealed by Cortical Thickness and
Voxel-Bbased Morphometry,Cerebral Cortex,19, 1583–1596, 2009.

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 75

La concentration se développe d’autant plus facile- indispensables à sa survie. Une étude édifiante1 sur les
ment que l’individu déploie des stratégies opération- modalités d’apprentissage d’un nouveau mot montre
nelles efficaces, parmi lesquelles répartir ses efforts que si l’enfant interagit avec une personne, il apprend
dans le temps et s’accorder des pauses. Pour conso- le sens du mot, en quelques essais et en suivant son
lider dans la durée ses apprentissages, mieux vaut regard. Cependant, si ce même mot vient d’un haut-
ainsi travailler en pleine concentration 20 minutes parleur, aucun apprentissage ne se produit. Il ne faut
par jour plutôt que troisheures consécutives une fois pas croire que cela ne vaut que pour les enfants! Les
par semaine. La régularité est garante d’un apprentis- adultes sont très sensibles aux signaux sociaux. Nous
sage dans la durée. Nous ne pouvons développer ici modulons notre attention en fonction de l’attention de
les bienfaits de la qualité de sommeil corrélée à une l’autre ou d’un groupe d’appartenance. Dans la lignée
alimentation équilibrée, mais il est certain que ces pra- des théories de l’apprentissage social (comme Bandura,
tiques quotidiennes jouent un rôle modérateur dans Bruner), la composante sociale du savoir semble vivre
l’apprentissage. un second souffle aux dépens de formations formelles
et imposées, comme en témoignent les pratiques de
Partager son attention avec les autres
social learning telles que l’apprentissage entre pairs ou
Un marqueur de l’homme est cette extraordinaire l’apprentissage en réseau. La question de la présence
capacité de partage social. Ce facteur est parfois sous- effective de l’autre versus à distance ou virtuelle reste
estimé au profit d’une vision solitaire de l’apprentis- un débat non clôturé.
sage. Très jeune, l’enfant suit du regard les figures struc-
turantes pour lui (la figure maternelle en premier lieu), 1. Baldwin D. A., Markman E. M., Bill B., Desjardins R. N., Irwin J.
ce «réflexe» le guide vers les sources d’apprentissage M., Tidball G., Infants’ reliance on a social criterion for establishing
word-object relations, Child Development, 67(6), 3135–3153, 1996.

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> 76 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

Retrouver la curiosité et le plaisir d’apprendre l’échelle individuelle, il semble alors essentiel de se


Depuis notre plus jeune âge, nous explorons notre (re)connecter à ce qui nous anime au plus profond,
environnement pour y découvrir de nouvelles choses, d’être véritablement à l’écoute de ses désirs, même
poussés – voire propulsés – par une force invisible qui si ceux-ci nous semblent éloignés de notre quotidien.
nous incite à apprendre pour une finalité intrinsèque Il revient aux pédagogues de stimuler ce plaisir d’ap-
et immatérielle: l’acquisition de savoir nouveau. Cette prendre via une mise en forme attractive des savoirs,
acquisition, de même que l’anticipation d’un nouveau qui «pique» la curiosité des apprenants, encourage
savoir, active le circuit de la dopamine qui apporte sa les interventions sur ce qui passionne les individus,
propre récompense. Elle présente l’avantage de pou- ce qu’il faut pour laisser entendre à l’apprenant qu’il
voir se régénérer à l’infini, de dépendre de nous, ce lui reste «1 000 choses à découvrir», s’il le souhaite
qui n’est pas le cas de récompenses d’ordre matériel, (Dehaene, 2018).
soumises aux aléas du monde extérieur ou des autres.
Apprendre à apprendre: développer
Avec le temps, nul besoin de se mouvoir pour explo- sa métacognition
rer, l’exploration mentale et les interactions sociales
Selon l’Education Endowment Fund, la métacognition
font leur œuvre.
a été identifiée comme une des interventions péda-
Si apprendre demande des efforts, un contrôle et
gogiques les plus efficaces. Elle implique de dévelop-
une régulation personnelle, ceux-ci sont portés par per ses connaissances générales sur les mécanismes
le plaisir, inscrit aux racines de la connaissance, tan- d’apprentissage et de prendre conscience de l’ampleur
tôt marqué du sceau du désir pour Saint Augustin, de son potentiel – et de ses limites – en matière d’ap-
évoquant le «désir de connaître» (libido scienti). À prentissage afin de mieux la mettre au service de ses

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 77

préférences et de s’adapter à celles d’autrui. L’impact Comment favoriser la métacognition


des formations avec métacognition est mis en évi- Parmi les pratiques favorisant la métacognition, citons le
dence par Schmidt et al. (2003), relevant des diffé- fait de se tester fréquemment dans des domaines spéci-
rences significatives, en comparaison avec un groupe fiques pour être au clair avec ses compétences et déve-
lopper une connaissance la plus explicite possible de son
contrôle (formation sans métacognition) sur:
propre fonctionnement. Il est aussi utile de connaître les
u les connaissances (savoirs déclaratifs): +117%; stratégies permettant de réguler ses apprentissages (par
u le sentiment d’efficacité : +35%; exemple: planifier, suivre ses objectifs) ou encore com-
prendre ses préférences en matière de comportements et
u la performance (compétence): +23%. motivations, comme son rapport singulier au collectif, son
La durée de l’impact de la formation à la métacogni- rapport à l’autorité, sa gestion du stress, ses besoins de
tion serait de plus de trois ans selon Hargrove1. formalisme ou encore son attitude vis-à-vis de la techno-
logie. Ces éléments vont de pair avec le développement
d’une conscience de soi pour la mettre au service d’un
apprentissage plus efficace et connecté à ses besoins.
L’engouement des entreprises pour les neurosciences ou
le «neuromanagement» laisse entrapercevoir une sensi-
bilisation des organisations à ce sujet. ■

1. Hargrove R. A., «Assessing the Long-term Impact of a Metacognitive


Approach to Creative Skill Development », International Journal of
Technology and Design Education, 23(3), 489–517, 2012.

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> 78 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

La résolution de problèmes complexes


À l’ère du numérique, les personnes avec des hautes l’orientation – behaviorisme, gestalt, cognitivisme – et
qualités de réflexion auront des atouts pour s’adapter a entraîné son lot de controverses, notamment sur le
à la complexité du monde… Une situation est consi- rôle de l’apprentissage et de l’expérience passée dans
dérée comme «problématique» dès lors que l’orga- la découverte de la solution. Malgré ces débats, nous
nisme a un but mais ne dispose pas d’un moyen connu pouvons à présent affirmer que la résolution de pro-
pour y parvenir (Clément, 2009). Autant dire que nous blèmes complexes se situe au carrefour de différentes
sommes régulièrement confrontés à ces situations activités psychologiques: la mémoire, la perception,
impliquant de trouver la stratégie, le «chemin » le le raisonnement, la compréhension. Mais surtout, pré-
plus adéquat pour réaliser un objectif, sans pouvoir cise Clément, «elle est la seule dans laquelle s’exerce
s’appuyer sur des moyens connus pour y parvenir. Pour véritablement la fonction de contrôle, puisqu’en fonc-
ce faire, nous devons solliciter nos capacités de rai- tion des résultats de l’action, elle exige de réorien-
sonnement afin d’atteindre le but fixé par la situation ter les buts, mais également les interprétations ».
problématique. (Clément, 2009, p.11)
Nous allons voir qu’un processus à l’œuvre dans la ré-
Comprendre cette compétence solution de problèmes complexes est la créativité et sa
La résolution de problèmes complexes a une longue principale alliée, la flexibilité cognitive, qui favorisent
histoire en psychologie ! Elle a emprunté plusieurs les actions productives et la découverte de solutions à
formes, conceptualisations et définitions selon des problèmes inédits.

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 79

L’insight ou l’importance fixité et de rigidité mentale. Une forme répandue de


de la représentation interne du problème rigidité est la fixité fonctionnelle des objets (Duncker,
Pour illustrer l’importance de la représentation interne 1945), c’est-à-dire le fait qu’un objet utilisé dans un
dans la résolution de problème, voyons ensemble contexte donné est attaché à cette fonction et peut
le problème suivant, qui consiste à produire quatre difficilement être utilisé dans une autre. Pour illustra-
triangles équilatéraux avec six allumettes. Pour tion, considérons le problème suivant, aussi appelé
résoudre ce problème, il convient moins de procéder
«problème de la bougie».
par «essai erreur» que de l’envisager sous un angle
nouveau en procédant à une réorganisation perceptive. Le sujet a à sa disposition ces objets : une bougie,
Ici, il s’agit d’envisager un espace à trois dimensions une boîte comportant des punaises et une boîte d’allu-
alors que les éléments sont présentés (et perçus) dans mettes. Sa tâche est de fixer au mur la bougie verti-
un plan à deux dimensions. La résolution de ce type
calement de telle sorte qu’elle puisse éclairer la pièce.
de problèmes procède d’une dynamique de découverte
La solution consiste à punaiser au mur une des boîtes
soudaine, également appelée «insight».
sur laquelle est ensuite fixée la bougie. Le chercheur
constate que lorsque les boîtes sont remplies (versus
La rigidité mentale comme frein vides), la découverte de la solution est plus difficile. Il
à la résolution de problème est alors plus dur d’imaginer qu’une boîte puisse aussi
Les effets des habitudes et apprentissages passés servir de support et non de contenant. Note : cette
peuvent représenter des freins à la découverte de tâche est également utilisée dans l’évaluation de la
solutions créatives en favorisant des phénomènes de créativité (tâche d’insight).

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> 80 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

Caractéristiques des personnes qui résolvent des problèmes complexes

u Elles font appel à des connaissances et à l’expé- u Elles appréhendent la situation afin de la com-
rience passée (mémoire). prendre en procédant si nécessaire à une réinter-
prétation (compréhension).
u Elles intègrent les informations clés relatives à u Elles font des analogies avec un problème déjà
la situation de sorte à percevoir efficacement les résolu qui semble présenter une similarité
variables associées à l’état initial du problème (apprentissage).
(perception).
u Elles planifient et anticipent les conséquences de u Elles peuvent changer la perception du problème,
leur action (raisonnement prospectif). envisager d’autres angles de vues pour situer les
éléments au sein d’un nouvel espace (réorgani-
sation perceptive).
u Elles analysent avec lucidité les raisons d’un échec u Flexibles, elles parviennent à dépasser les fonctions
(raisonnement rétrospectif). habituelles des objets et des espaces pour imagi-
ner des alternatives créatives (flexibilité mentale).
u Elles apprécient de faire des découvertes et éprouvent
du plaisir à résoudre des problèmes, qu’elles per-
çoivent comme des énigmes ou des challenges.

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 81

Comment mieux résoudre Cette approche écarte les actions hasardeuses et per-
des problèmes complexes? met, à l’intérieur d’une structure, d’élaborer en amont
des actions possibles pour atteindre la solution. La
La résolution de problèmes réels est une tâchecom-
planification est en quelque sorte un « garde-fou »
plexe: même les personnes les plus brillantes peuvent
à la résolution de problème. Elle est utilisable face à
échouer si elles ne possèdent pas une connaissance
n’importe quel problème au travail, dès lors qu’il y a
approfondie du contenu ou si elles ne connaissent pas
une incertitude sur les moyens.
les stratégies de recherche adéquates. Néanmoins,
certaines stratégies quotidiennes peuvent favoriser la Changer de point de vue sur le problème
résolution de problèmes complexes. La composante « découverte » est essentielle à la
Planifier et mettre en place des stratégies résolution de problème, selon plusieurs auteurs. Elle
permet une réinterprétation de la situation pour abou-
La planification implique de bâtir une stratégie adap-
tir à une description nouvelle de l’espace de recherche
tée pour atteindre l’objectif. Face à un problème inédit,
et ainsi ouvrir de nouvelles perspectives d’action.
elle constitue une étape de raisonnement prospectif
Le changement de point de vue permet d’éviter les
essentielle. Il s’agit de bien considérer l’état présent du
écueils ou échecs du transfert d’une règle ou procé-
problème et les contraintes de la tâche pour imaginer
dure apprise avec d’autres problèmes (apprentissage
les possibilités d’action, et en exclure d’autres. Selon
par mémorisation) pour tendre vers un apprentissage
Clément (2009), la planification revient à: 1) déstructu-
par la compréhension.
rer un but global en buts intermédiaires; 2) déterminer
les règles d’ordre des buts intermédiaires; 3) identifier Interpréter un problème sous un œil nouveau le fait
les conditions spécifiques aux buts intermédiaires. soudain apparaître comme différent et met en lumière

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> 82 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

des éléments pertinents masqués par le contexte dans et immatériels sont d’une nature systémique et inter-
lequel le problème s’inscrit. actionnelle. Au sein des entreprises, les relations non
linéaires sont monnaie courante, et il est important
Sortir de la pensée linéaire
de savoir les reconnaître lorsqu’elles sont en jeu pour
Nos mécanismes de pensées sont structurés selon contrer le piège redoutable du biais de linéarité qui
une vision linéaire, préférant les lignes droites à une affecte autant les généralistes que les spécialistes.
pensée non linéaire qui intègre la complexité du
monde. Spontanément, nous pensons en termes de S’entraîner à penser et agir avec la complexité
séquences avant / après, de cause A qui provoque Pour vous entraîner à penser et agir avec la com-
la conséquence B. Or la complexité est une affaire plexité, nous vous invitons à considérer un projet, ou
d’interactions, où les phénomènes se manifestent une action de changement, ou un problème complexe
de façon simultanée, avec des processus d’autorégu- dans lequel vous êtes impliqué. Appliquez à cette
lation, de causalité circulaire (A cause B qui agit sur situation réelle le questionnement nommé ICARE pro-
A), de faisceaux de causes. Les problèmes complexes posé par Genelot1.

1. Genelot D., Manager dans (et avec) la complexité,


Eyrolles, 2017.

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4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs > 83

Le questionnement ICARE

Intention Quelles sont les finalités, les raisons d’être des actions entreprises?
Qui est concerné par ces finalités? Qui sont les parties prenantes? Quels liens
Clôture opérationnelle
avec l’environnement? Quelle est la clôture opérationnelle du système?
Quelles sont les activités à conduire et les fonctions à remplir pour aller dans le
Actions
sens des finalités?
Quelles régulations, quelles interactions doit-on assurer pour que ces fonctions
Régulations
concourent ensemble aux finalités?
Que doit-on faire pour maintenir au fil du temps ces régulations pertinentes avec
Évolutions
l’évolution de l’environnement?

Les personnes qui pensent et agissent dans la u évitent les solutions simplistes en simulant les
complexité: effets des choix sur le système;
u mettent en question leurs présupposés pour inven- u s’attachent à relier, à intégrer la complémentarité
ter des solutions nouvelles; des opposés.
u se réfèrent aux finalités pour piloter les actions; u cherchent à créer une communauté d’interpréta-
u adoptent la perspective de l’autre pour intégrer les tion, de destin et de sens;
logiques différentes; u encouragent l’auto-organisation. ■

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> 84 4. L’efficacité–pour optimiser l’atteinte des objectifs

[ En bref]
✓ Apprendre efficacement
− L’attention et le contrôle exécutif, soutenus par la concentration, sont des ingrédients clés de
l’apprentissage.
− Le plaisir d’apprendre et la curiosité se logent aux racines de l’apprentissage. Ils font partie inté-
grante de la nature de l’homme.
− Pour apprendre efficacement, il est utile de développer une conscience de ses capacités à apprendre
pour la mettre au service de ses besoins et de ceux des autres (métacognition).

✓ Favoriser la résolution de problèmes complexes


− La résolution de problèmes complexes, soutenue par la flexibilité, se situe au carrefour de diffé-
rentes fonctions cognitives majeures : et si le problème était une énigme à résoudre?
− L’entraînement à la pensée complexe, non linéaire, est utile à tous les niveaux, du choix des indices
de performance (KPI) à l’interprétation de comportements des clients.
− La mesure et la visualisation des problèmes (par exemple: l’affichage des KPI) sont des outils utiles
dans une dynamique collaborative de résolution partagée.

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L’agilité–pour une adaptation
rapide aux changements
5
[Objectifs ]
✓ Cultiver sa créativité.
✓ Cultiver sa flexibilité mentale.

L ’agilité s’appuie sur des compétences de haut niveau,


permettant une adaptation efficace à des contextes
changeants et ambigus. Malgré des différences entre
grâce à l’apprentissage de postures d’ouverture, de
curiosité et un entraînement – à travers l’action et une
prise de risque – permettant de tester de nouvelles
les individus, le potentiel d’agilité peut se développer stratégies mentales et comportementales. ■

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> 86 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

Influence

Coopération Décision
IDEAc

Agilité Efficacité

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements > 87

La créativité
Les personnes ont recours à la créativité dès lors contexte dans lequel elle se manifeste (Lubart, 2003).
qu’elles sont amenées à créer une production nou- Pour qu’elles soient considérées comme créatives, une
velle, peu importe le domaine d’activité! Il existe des idée ou une production – artistiques ou scientifiques–
métiers plus exigeants sur ce plan, comme les services doivent d’une part se distinguer de ce qui a été pré-
d’innovation, de recherche, ou de marketing, toutefois cédemment proposé et d’autre part satisfaire les
la créativité peut gagner toutes les activités. La créa- contraintes de l’environnement où elles s’expriment.
tivité, compétence majeure du 21 e siècle, s’exprime Au travail, une production «créative», par définition
dans tous les domaines, touche toutes les fonctions, nouvelle et adaptée, intégrera aussi les contraintes de
tous les âges, et pourrait bien être une arme redou- budget, de temps ou de ressources dans un processus
table face à l’ère annoncée de l’intelligence artificielle. en plusieurs étapes allant de la préparation à la vali-
dation des idées pour aboutir à un résultat adapté au
Comprendre cette compétence contexte. Parfois décrite comme «la créativité qui a
Qu’est-ce que la créativité? réussi», l’innovation peut s’apparenter au processus
qui permet à cette idée de rencontrer son marché et
La créativité est uneconstructioncomplexe et multi-
ainsi créer de la richesse. S’il s’avère utile de distin-
facette impliquant la rencontre de capacités cognitives
guer le potentiel créatif de la performance créative,
avec des caractéristiques de personnalité et facteurs
l’ouverture comme trait de personnalité1 et la pensée
environnementaux. Dans la littérature scientifique ac-
tuelle, la créativité est définie comme la capacité à ré-
1. McCrae R. R., Costa P. T., Personality in Adulthood, New York,
aliser une production à la fois nouvelle et adaptée au Guilford Press, 1990.

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> 88 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

divergente1 comme processus de pensée, permettant u Fluidité : le nombre d’idées imaginées durant le
aux individus de générer autant de solutions possibles laps de temps accordé. Plus il y a d’idées, plus la
à partir d’un point de départ, seraient de bons indica- fluidité est élevée.
teurs de la performance créative. Ce lien est cepen- u Originalité : l’originalité des réponses, évaluée
dant modéré par la motivation intrinsèque (plaisir res- par la rareté statistique des idées par rapport aux
senti) et l’intérêt pour la tâche, tout comme le cadre réponses habituellement générées par la popula-
organisationnel, qui apparaissent comme des facteurs tion d’étalonnage. Plus l’idée est rare, plus elle est
susceptibles d’accélérer ou de freiner la performance originale.
créative.
u Élaboration: le degré de détail et de développe-
Les caractéristiques de la pensée divergente ment de l’idée. Plus la proposition comporte de
Sur la base des travaux de Guilford menés dans les détails, plus elle est élaborée.
années 1960, les tests évaluant la pensée divergente, u Flexibilité : la variété des catégories conceptuelles
tels que le «Torrance Test of Creative Thinking»2 , pro- au sein desquelles les idées sont regroupées. Plus
posent des figures à partir desquelles il faut imaginer il y a de catégories variées, plus la flexibilité est
ce qu’elles peuvent représenter. Les critères de pensée importante.
divergente se déclinent en plusieurs indicateurs clés :
Comment mesurer la créativité?
On évalue la créativité à l’aide de plusieurs instruments
1. Guilford J. P., The Nature of Human Intelligence, New York, développés pour refléter ses aspects multidimension-
McGraw-Hill, 1967.
2. Torrance P., Tests de pensée créative de E. P. Torrance: Manuel, nels. Les méthodes d’évaluation scientifiques peuvent
Paris, Les Éditions du Centre de Psychologie Appliquée, 1976.

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements > 89

être regroupées en trois catégories de mesures cen- Faut-il être heureux pour créer?
trées sur: Pas nécessairement. L’anxiété ou la tristesse sont de
u la personne (par exemple: ses intérêts, sa person- puissants moteurs de créativité. Le processus de subli-
mation – mis au jour par Freud – permet de détourner
nalité, ses attitudes);
les pulsions de leur but initial pour les placer au ser-
u le process (par exemple:la pensée divergente, la vice de l’art ou de la création. De manière plus spéci-
résolution de problème); fique, les émotions négatives favoriseraient la qualité
des idées (comme l’originalité ou le niveau de détails),
u le produit ou le résultat (par exemple: la perfor- tandis que les émotions positives favoriseraient plutôt
mance créative). la quantité d’idées. Ainsi, le fait de vivre une émotion
Tandis que les caractéristiques personnelles sont habi- négative nous rendrait plus sensibles à la qualité des
stratégies proposées, car les réponses que nous four-
tuellement mesurées à l’aide de questionnaires (par
nissons ne nous satisfont pas aisément… Cette posture
exemple sur la personnalité), la mesure du processus
nous conduit donc à essayer de produire des idées plus
créatif implique souvent de produire une tâche ou de originales. En revanche, nous sommes plus facilement
résoudre un problème. Une tâche couramment utilisée satisfaits lorsque nous nous trouvons dans un état posi-
pour évaluer la pensée divergente consiste à associer tif et pouvons nous «contenter» de multiplier des idées
des idées à partir d’un stimulus visuel, comme un classiques.

objet ou une figure abstraite. Aussi, les tâches dites


d’insight exigent de contourner l’usage habituel d’un
objet (bougie, allumettes) pour aboutir à un résultat
difficilement accessible sans surmonter une forme de
«fixité fonctionnelle».

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> 90 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

Caractéristiques des personnes créatives

Composante de la personnalité Composante cognitive


u Elles sont curieuses, ouvertes aux émotions et u Elles sont capables d’associer librement des idées
aux idées. L’ouverture est un trait de personnalité ou des images. Ces associations se font parfois
commun aux personnes créatives. dans un état proche de la rêverie diurne.
u Elles apprécient de travailler de manière solitaire u Elles font des associations d’idées « inhabi-
et se montrent moins sensibles au jugement tuelles » (originales), en marge des réponses
d’autrui. consensuelles.
u Elles ont tendance à questionner les conven- u Elles parviennent à imaginer des méthodes alter-
tions sociales. Certains profils se montrent plus natives, s’appuyant sur des perspectives et lo-
«anticonformistes». giques nouvelles face à des problèmes.
u Elles ont tendance à prendre certains risques et à u Elles ont une vision du résultat final et savent se
tolérer l’ambiguïté. montrer persévérantes dans l’effort.

Comment développer sa créativité? les sphères –de la sphère professionnelle à la sphère


privée –, les champs d’expression sont infinis, ce qui
L’acte de créer traverse toutes les périodes et tous
facilite l’entraînement!
les âges – de l’enfant à la personne âgée –, toutes

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements > 91

Développer son imagination hors de sa zone de confort, et il « Une création,


Développer sa curiosité créative existe un lien entre prise de risque c’est un tableau,
et créativité. un jardin, une coiffure,
Cultiver l’habitude d’observer les situations et les
personnes ; recueillir systématiquement des infor- Encourager le partage des idées
une symphonie,
une sculpture
mations en questionnant: qui, quoi, où, quand, com- Multiplier les occasions d’échanges et même un plat. »
ment, pourquoi? Aller systématiquement à la pêche informels, avec des personnes Donald W. Winnicott1
aux idées. Visiter d’autres entreprises travaillant dans d’horizons variés, est une bonne
d’autres contextes. façon de faire émerger de nouvelles idées en prenant
Pratiquer le benchmarking mais avec des entreprises appui sur l’intelligence collective... À condition de sus-
d’autres secteurs que le vôtre (ainsi, dans la fabrication pendre le jugement et de considérer les erreurs éven-
d’aliments pour chats et chiens, une machine à triturer tuelles comme des occasions pour rebondir. 1
la matière première a été imaginée en observant chez Changer de perspective
un fabricant de pneus une machine à triturer les vieux
Faire jaillir des idées en groupe avec la technique du
pneus).
Sénat afin de regarder une situation autrement. Oser
Vivre des expériences nouvelles proposer des idées hors normes.
S’exposer à de nouvelles expériences profession- Les personnes « invitent » mentalement des per-
nelles: nouvelle activité, nouveau contexte, nouveau sonnages extérieurs au sujet pour recueillir ce que
métier… C’est stimulant pour cultiver l’ouverture d’es- seraient leurs suggestions.
prit et l’ouverture aux émotions, ce qui contribue à la
créativité. C’est aussi une prise de risque de s’exposer 1. Winnicott D. W., Jeu et réalité, Gallimard, 2002.

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> 92 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

« Imaginez que vous rassemblez dans un amphi- Racontez-vous des histoires


théâtre tous les personnages imaginables pour leur La rêverie diurne favorise l’imagination, ce d’autant
demander de réfléchir sur un thème. Les personnages qu’il emprunte la voie de la perspective d’autrui.
peuvent être vivants ou morts, réels ou fictifs, Mère Elle peut consister à partir d’une situation observée
Teresa et Dark Vador. Chaque membre du groupe in- et d’imaginer une trame narrative comportant des
vite mentalement un personnage de son choix et le détails qui s’imbriquent les uns aux autres pour for-
fait parler après un temps de silence. Mise en commun mer une histoire originale. Par exemple : une dame
et exploitation des idées.» âgée s’installe en face de vous dans le train avec des
Bonnes pratiques: L’écriture créative paquets cadeaux et un air songeur, elle ne cesse de
se regarder dans le miroir. Vous pouvez alors imaginer
Développer la flexibilité de la pensée, l’imagination et la
recherche de solutions alternatives à l’idée de départ. Pour des éléments de sa vie, son état interne, qui est-elle
réveiller son imagination, rien de plus stimulant que de heureuse de voir, et en même temps qu’est-ce qu’elle
jouer à l’écrivain. Un cahier et un stylo, ou l’écran de votre peut craindre? Il est possible d’en apprendre égale-
ordinateur. Rédigez la suite et la fin du scénario ci-dessous ment sur ses propres mécanismes de projection!
(exercice adapté de Salvi1 ).
«Un groupe de cinq amis perdus dans la forêt scandinave Identifiez ses freins à la créativité
depuis près d’une semaine ne parvient pas à retrouver son
Bien qu’il existe des différences entre les individus,
chemin, il n’y a pas croisé la moindre trace humaine. Une
nuit, pleins de désespoir, ils font un feu pour se réchauffer. chacun peut développer son potentiel créatif grâce à
Soudain, ils aperçoivent la lumière d’un phare…» l’apprentissage. Voyons d’abord quels sont les princi-
paux freins à l’expression créative.
1. Salvi F. M., Libérez votre créativité !, Magazine Psychologies,
2011.

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements > 93

Identifier ses freins à l’expression créative

Oui Non
Est-ce que j’ai tendance à contrôler mes émotions
et/ou à avoir des difficultés à «lâcher prise»?
Le contrôle des émotions
Ai-je des difficultés à me connecter à mes sen-
sations et émotions subjectives?
Est-ce qu’il m’arrive de me censurer lorsqu’il
s’agit de proposer quelque chose de nouveau?
La peur du jugement social
Ai-je tendance à craindre le jugement des
autres?
Est-ce que j’ai tendance à éprouver des émo-
tions négatives (anxiété, stress) lorsque je suis
L’intolérance à l’ambiguïté confronté à une situation à l’issue incertaine?
Est-ce que j’évite le risque?

Si vous avez répondu par l’affirmative à plusieurs de expression plus libre de vos idées – dénuée d’inhi-
ces questions, vos freins à la créativité peuvent se si- bitions, d’autocensure et de craintes sociales plus ou
tuer sur le plan personnel. Un travail sur la conscience moins rationnelles. ■
de soi et sur vos émotions pourrait favoriser une

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> 94 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

La flexibilité mentale
La flexibilité cognitive – identifiée par le World demandée 1, nous permettant ainsi de passer d’une
Economic Forum comme une ressource individuelle opération cognitive à une autre pour adapter notre
essentielle du 21e siècle – est une aptitude critique comportement aux exigences de l’environnement. À
nous permettant de faire face aux changements l’instar de la logique, la stratégie, la planification ou la
constants de notre environnement, de nos besoins et résolution de problème, la flexibilité est décrite comme
de nos objectifs. une fonction de haut niveau (fonction exécutive),
à l’œuvre dans les situations où il est nécessaire de
Comprendre cette compétence s’adapter à des situations nouvelles pour lesquelles des
La flexibilité mentale est une notion ancienne – sou- informations de plusieurs natures – parfois contradic-
vent mal définie– introduite par la psychologie de la toires – peuvent s’entremêler. À titre d’exemple, l’envi-
forme comme l’envers d’une autre notion tirant son ronnement de travail hyperconnecté dans lequel nous
origine de la psychopathologie: la persévération. Les évoluons nous oblige à traiter plusieurs informations
comportements de persévération manifestent un dé- similaires mais différentes à la fois. La flexibilité men-
faut d’adaptation, le comportement restant immuable, tale exige alors une souplesse mentale dans le traite-
alors que la situation a changé. Ce sont des prototypes ment de l’information à chaque instant. Son ennemie
de comportements inadaptés (Clément, 2009). est la rigidité, entraînant la persévération (dans une

À l’inverse, la flexibilité cognitive reflète une capaci- 1. Darby K. P., Castro L., Wasserman E. A., Sloutsky V. M., «Cognitive
té à s’adapter efficacement à l’évolution d’une tâche Flexibility and Memory in Pigeons», Human Children, and Adults,
177, 30-40, 2018.

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements > 95

croyance, dans l’erreur, etc.) et l’absence d’apprentis- des solutions, des réponses, provenant de catégories
sage; son corollaire comportementalest l’agilité. conceptuelles ou domaines variés. Aussi, la flexibilité
mentale permet d’envisager des angles différents pour
Quel lien entre flexibilité et créativité? résoudre un problème, de ne pas rester bloqué sur une
La flexibilité est un indicateur clé des mesures de la idée, une croyance, ou de persévérer dans une erreur
pensée divergente, processus de pensée permettant bloquante. Cela s’avère particulièrement utile pour
de générer des réponses multiples et ingénieuses pour résoudre un problème en s’appuyant sur un processus
résoudre un problème. Les individus font preuve de créatif. La flexibilité mentale peut donc être considérée
flexibilité lorsqu’ils parviennent à générer des idées, comme un processus sous-jacent de la créativité.

Caractéristiques des personnes flexibles

Composante cognitive Composante comportementale


u Elles adaptent leurs stratégies mentales aux chan- u Elles acceptent les situations d’incertitude (tolé-
gements en cours, même si ces changements rance à l’incertitude).
sont imprévisibles. u Elles sont ouvertes au changement et s’adaptent à
u Elles parviennent aisément à se désengager d’une une situation nouvelle, à une situation imprévue.
tâche pour se réengager dans une autre. u Elles passent rapidement d’une activité à une
u Elles ont de bonnes capacités attentionnelles. autre.
u Elles parviennent à inhiber leurs réponses auto- u Elles changent de point de vue et sont capables
matiques (routinières). d’adopter un autre angle de vue.

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> 96 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

Comment développer La flexibilité mentale joue également un rôle clé dans


sa flexibilité mentale? la résolution de problèmes complexes. Renforcer sa
flexibilité mentale peut alors impliquer de s’engager
Démarches concernant l’activité professionnelle
plus souvent dans des activités de résolution de pro-
Il s’agit d’exemples impliquant la notion clé d’alter- blèmes, et de changer de perspective sur cette activité
nance de tâches ou d’activités, ces changements même:
sont provoqués, non subis, et impliquent un état de
u Face à un problème pour lequel vous êtes
conscience de ses ressentis:
bloqué(e), laissez-vous aller à imaginer d’autres
u Prendre la responsabilité d’un projet nouveau; sor- alternatives pour sortir d’un système de pensée ha-
tir de sa zone de confort. bituel (rigide). Et si le problème était une énigme à
u Participer, en parallèle, à plusieurs projets de na- résoudre? Et si la vie de quelqu’un en dépendait?
tures diverses, dans des domaines différents, avec Rassemblez les indices, les signaux, visualisez l’ob-
des partenaires différents. jectif et n’hésitez pas à le partager.
u Prendre des responsabilités de management dans u La solution peut demander un effort de créativité,
un domaine nouveau, où l’on ne possède pas un changement d’angle, facilité par une posture de
d’expertise métier, ce qui conduit à s’adapter et à disponibilité mentale, de confiance, et d’écoute, de
prendre appui sur l’expertise des autres. soi et des autres.
u Tous les trois ou quatre ans, changer d’orientation u La résolution de problème n’est pas nécessaire-
professionnelle ; choisir un parcours de carrière ment ennuyeuse ou encore l’affaire d’experts: elle
volontairement varié. peut se faire dans l’amusement et le partage.

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5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements > 97

u Par exemple, une activité favorisant la flexibi- L’improvisation en binôme


lité (ainsi que l’ouverture aux autres) est l’escape L’arbitre propose un scénario de départ. Chacun tra-
game! Cette activité connaît un essor grandissant, vaille dessus pendant quelques minutes. Les sé-
et plus vous en ferez, plus vous développerez des quences durent trois minutes. Les règles que fait res-
capacités pour résoudre des problèmes complexes. pecter l’arbitre sont simples: écouter l’autre, respecter
u Appréciez le moment de satisfaction procurée par le partenaire et le thème, construire l’improvisation.
la découverte de la solution et la compréhension Dans cet entraînement, on ne peut gagner qu’avec
fugace (insight). Prenez du recul sur ce que vous l’autre, en improvisant une histoire qui intègre ses
avez accompli, pourquoi avez-vous (cette fois) réus- propres objectifs, le scénario préparé, ET les objec-
si? Quel sentiment cela vous a-t-il procurépendant tifs et le scénario du partenaire que l’on découvre
l’activité ? Avez-vous envie de recommencer? progressivement.

Démarches en situation de formation collective Exemples de situations d’improvisation

La prise de parole non préparée «Vous demandez votre chemin. Une personne qui le
connaît vous répond et part dans de longues digres-
Successivement les participants tirent une consigne
sions, alors que vous êtes pressé.»; «La compagnie
sur une brève prise de parole qu’ils doivent improviser aérienne vous demande de prendre l’avion suivant,
(défense d’un point de vue; allocution pour l’accueil votre place n’étant plus disponible.» ; « Vous entrez
d’un nouveau ; vœux pour un événement familial ; chez un bijoutier avec 1500 € en poche mais le pen-
célébration d’une réussite, etc.). dentif que vous voulez est à 2100€.» ■

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> 98 5. L’agilité–pour une adaptation rapide aux changements

[ En bref]
✓ Cultiver sa créativité
− Les individus les plus créatifs se distinguent par certains traits de caractère, dont la persévérance, la
tolérance à l’ambiguïté, l’ouverture aux expériences nouvelles, l’individualisme et la prise de risque.
− Pour cultiver votre créativité, entraînez-vous à changer plus souvent de perspective; à laisser aller
votre imagination à partir d’une idée ou d’une image; à élaborer des scénarios imaginaires sans
censure.
− La créativité se développe dans l’action. Alors osez tester, vivre de nouvelles expériences hors de
vos sentiers connus, tout en vous focalisant sur vos ressentisémotionnels !
✓ Cultiver sa flexibilité mentale
− La flexibilité mentale est une fonction exécutive permettant de passer d’une tâche à une autre, d’un
comportement à un autre, en fonction des situations.
− Elle se développe particulièrement lorsqu’on se lance dans des activités nouvelles et non routinières.
− La flexibilité peut se cultiver en se lançant dans de nouvelles tâches, de nouveaux problèmes à
résoudre; en alternant les activités diverses à vos routines de travail, quitte à improviser de nou-
velles règles du jeu!

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La coopération
–pour réussir ensemble
6
[Objectifs ]
✓ Cultiver son empathie.
✓ Mettre en place une collaboration efficace.

D épassant les seules questions d’affinités, le


«réussir ensemble» pose un défi majeur pour les
entreprises. Puisque la collaboration ne va pas de soi,
de l’équipe sont prometteuses du point de vue de leur
efficacité. En favorisant la compréhension mutuelle et
l’entraide saine, l’empathie agit au cœur de plusieurs
les actions de développement sous l’angle des dimen- dimensions collaboratives clés. ■
sions clés de la performance «en train de se faire»

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> 100 6. La coopération –pour réussir ensemble

Influence

Coopération Décision
IDEAc

Agilité Efficacité

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 101

L’empathie
L’empathie constitue l’un des piliers majeurs des inter- empathique, c’est percevoir le cadre de référence
actions sociales et d’une coexistence harmonieuse interne d’autrui aussi précisément que possible et
avec les autres. Au travail, elle représente un «prin- avec les composants émotionnels et les significations
cipe actif » agissant sur de nombreuses dimensions qui lui appartiennent comme si l’on était cette per-
allant de situations de coopération, de négociation à sonne, mais sans jamais perdre de vue la condition
des situations d’évaluation individuelle et de gestion du “comme si”.» En cela, l’empathie se distingue de la
de problématiques relationnelles. sympathie ou de la contagion émotionnelle, ces der-
nières ayant pour objet le réconfort et le bien-être.
Comprendre cette compétence L’empathie quant à elle vise la compréhension et la
Communément évoquée comme la capacité à « se connaissance de l’autre. L’empathie a également la
mettre à la place d’autrui », il ne suffit pourtant pas vertu de participer à la conscience de soi et de ses
de ressentir l’émotion de l’autre pour parler d’empa- propres émotions. Ainsi, couplée à une conscience de
thie! L’empathie exige en effet de savoir dissocier soi soi, elle est une composante majeure de l’intelligence
de l’autre et de réguler ses propres réactions émo- émotionnelle, considérée comme une compétence du
tionnelles. Le psychologue humaniste Carl Rogers 21e siècle, face aux défis technologiques, modifiant les
(2004) expose cette singularité lorsqu’il écrit: «Être formes de relations aux objets et aux autres.

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> 102 6. La coopération –pour réussir ensemble

Empathie et sympathie, quelle différence?

Bien que souvent confondues, l’empathie et la sym- l’autre auquel nous pouvons aisément nous identifier,
pathie recouvrent des états affectifs et motivationnels nous éprouvons cette souffrance, parfois intensément…
distincts, de même que les circuits neuronaux suivent À titre d’exemple, la profusion virale des messages «Je
des voies indépendantes. La sympathie est une réaction suis Charlie», à la suite des attaques de janvier2015,
émotionnelle immédiate et non consciente conduisant illustre un effet de contagion émotionnelle, cette fois à
à un comportement pro-social (venir en aide, réconfor- grande échelle.
ter une personne, etc.). Confrontés à la souffrance de

Caractéristiques des personnes empathiques

Composante affective Composante cognitive


u Elles sont à l’écoute de leurs propres émotions, u Elles cherchent à comprendre et mieux connaître
savent les identifier et connaissent leurs utilités. l’autre dans une posture de bienveillance et
u Elles ressentent l’état émotionnel d’autrui de d’ouverture.
manière parfois intense, mais sans confusion avec u Elles se représentent le plus justement possible
leurs propres états internes. les schémas cognitifs et motivations de l’autre.
u Elles ajustent de manière appropriée leur réponse u Dotées d’une bonne estime de soi, elles savent se
émotionnelle à la personne et à la situation. décentrer temporairement d’elles-mêmes.
u Elles sont capables de réguler leurs propres émo- u Elles pratiquent l’écoute active (cf. page suivante)
tions de manière constructive. et sont observatrices.

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 103

Sommes-nous tous «câblés» pour être empathiques? Comment renforcer ses facultés
Le processus de l’empathie repose sur deux composants empathiques ?
majeurs : 1) une disposition non consciente à ressentir
que les autres personnes sont «comme nous» et 2) une Attitudes favorables à l’empathie
capacité consciente à nous mettre mentalement à la place Partir à la découverte de l’autre sans jugement.
d’autrui. La composante affective de l’empathie se déve-
Nous avons tous notre propre système de valeurs,
lopperait très tôt. À partir d’un an, l’enfant serait capable
de reconnaître l’émotion de l’autre, et de créer un par- nos croyances, nos représentations et ressentis face
tage émotionnel en y répondant. Des études1 montrent à une situation. L’étape première consiste à écouter
que, dès 14 mois, les bébés viennent spontanément en l’autre en réfrénant notre envie de juger, de compa-
aide aux autres, sans attendre une récompense. La com- rer, de conseiller; c’est-à-dire en laissant de côté nos
posante cognitive apparaît vers quatre, cinq ans quand propres systèmes de références. Toute la subtilité de
l’enfant est capable de se représenter ce que l’autre pense
l’empathie réside dans le fait de partir ouvertement et
et ses motivations à agir. Plus tard, à partir de neuf ans,
l’enfant est en mesure de se mettre émotionnellement sans jugement à la découverte de la façon dont l’autre
à la place de l’autre en changeant de perspective émo- perçoit le monde qui l’entoure et réagit à la situation
tionnelle. Bien que l’empathie soit une compétence en qui le perturbe.
partie innée, de nombreux facteurs – individuels, cognitifs
Pratiquer l’écoute active. À travers les questions po-
et sociaux – modèrent son expression, comme: le sexe,
l’expérience, le degré de proximité et d’identification à sées et l’attention accordée à l’autre, l’art de l’écoute
la personne, le degré d’exposition à la douleur, l’apparte- active et du questionnement permet d’observer et
nance à un groupe, l’attention, la motivation, etc. de comprendre la perception du monde de l’autre, en
évitant d’absorber les émotions. L’usage régulier de la
1. Warneken F., Tomasello M., « Helping and cooperation at
14months of age»,Infancy,11(3), 271-294, 2007. reformulation avec ses collaborateurs est un excellent

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> 104 6. La coopération –pour réussir ensemble

moyen de travailler l’écoute active, c’est-à-dire de com- (coachs, psychologues, psychothérapeutes, etc.),
prendre l’autre à la fois dans ce qu’il dit et ce qu’il vit. l’écoute active exige une certaine expérience et une
Renforcer sa connaissance des émotions. Mieux conscience de la dynamique interindividuelle en jeu
comprendre l’autre, c’est savoir identifier les émotions dans la relation singulière. Appliquer les techniques
qu’il ressent, indépendamment des émotions que de base de d’écoute active lors de vos prochains
nous ressentons face à la situation à laquelle il est échanges– que ce soit avec des pairs ou des colla-
confronté. Bien connaître les émotions, c’est : borateurs, voire vos proches–peut s’avérer fructueux
sur les plans relationnel et managérial. Exercez-vous
u savoir reconnaître les types de réactions qu’elles
et appréciez les impacts positifs! L’objectif est qu’elle
suscitent;
devienne de plus en plus plaisante et authentique au
u repérer les manques qui les déclenchent; fil du temps.
u identifier ces réactions chez son interlocuteur, ce L’écoute active comprend trois phases majeures:
qui minimise les probabilités de considérer comme
u 1. Écouter. Lors de l’écoute, nous avons trop sou-
«aberrantes» les attitudes de l’autre.
vent tendance à couper la parole, ramener les pro-
Pratiquer l’écoute active au quotidien pos à soi, se justifier, donner un conseil… Au lieu
Expérimentez de nouvelles façons de vous comporter de ça, entraînez-vous à pratiquer un silence positif,
au quotidien, de nouvelles manières de réfléchir et de tout en envoyant des signaux verbaux ou non ver-
percevoir votre univers et votre entourage. baux pour montrer à l’interlocuteur que vous êtes
à l’écoute de ses arguments (le problème) et de
Hormis pour les professionnels intégrant cette pra-
ses sentiments (la personne). Laissez de côté vos
tique dans leurs activités avec leurs patients ou clients
propres jugements et ressentis.

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 105

u 2. Approfondir pour mieux comprendre le point de − répéter ce que dit votre interlocuteur avec les
vue de l’interlocuteur. Pour ce faire, vous pouvez mêmes mots que ceux qu’il emploie. Le fait de
utiliser les trois formes de questions suivantes: poser des questions et de reformuler avec ses
− les questions ouvertes dont l’objectif est de mots, ses propres expressions, agit comme un
permettre à votre interlocuteur de clarifier sa «miroir» favorisant la clarification de sa pensée
pensée: «Que s’est-il passéau cours de cette et vous permettant de mieux comprendre ses
réunion?» émotions singulières;
− les questions de fait aident à préciser des − résumer ce qui a été dit avec vos propres
aspects clés du problème, à rassembler des mots. Reformuler est une manière de signifier
informations supplémentaires. « Combien de à votre interlocuteur que vous avez bien écouté.
personnes étaient présentes?» Un autre enjeu majeur de la reformulation est
− les question de sondage permettent de de valider conjointement que l’intercompré-
connaître l’opinion de son interlocuteur : « À hension est toujours «active» et «partagée».
votre avis, que faut-il faire pour résoudre ce Ce point est très important, car l’interaction est
problème?» dynamique. ■
u 3. Reformuler. Par ce retour du sens, la personne
aura à la fois le sentiment d’avoir été comprise
et pourra ensuite reprendre son propos là où elle
s’était interrompue:

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> 106 6. La coopération –pour réussir ensemble

La collaboration
Les notions telles que la «culture du collectif», «l’être pour parvenir à un but commun ; l’interdépendance
ensemble » ou « l’efficacité collective » ont impré- d’activités individuelles nécessitant de s’ajuster pour
gné la sphère organisationnelle et managériale depuis produire une performance supérieure à la somme
quelques années, entraînant progressivement une des parties1. Dès lors, chaque équipe est unique dans
prise de conscience des enjeux du collectif comme la mesure où les caractéristiques de sa composition,
levier d’engagement, de satisfaction et de perfor- de définitions des objectifs partagés et d’interdépen-
mance. Cette partie se focalise sur la collaboration dance des activités diffèrent d’une équipe à une autre.
«efficace», participant à la performance comme sen- De plus, chaque équipe est engagée dans sa situa-
timent partagé et réalité de l’équipe. tion et en conséquence fait face à une situation qui lui
est unique. Enfin, l’équipe est par nature dynamique,
Comprendre cette compétence les processus en jeu ne sont jamais figés. La compo-
Qu’elle soit stable ou temporaire, multiculturelle, phy- sante collaborative est alors sans cesse à inventer, à
sique ou virtuelle, une équipe implique nécessaire- interroger, c’est particulièrement le cas lorsqu’elle est
ment le regroupement de contributions individuelles confrontée à un élément ou une situation nouvelle.

1. Trenvouez A., De l’intelligence collective: créez l’opportunité !,


RH Today, 2018.

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 107

Qu’est-ce que la performance collective? Résultat d’étude: Qu’est-ce qui motive


L’efficacité de l’équipe, appelée aussi la performance les équipesen entreprise?
de l’équipe, est la capacité d’une équipe à atteindre ses Si connaître les caractéristiques motivationnelles de
buts et objectifs. Cette capacité conduit à de meilleurs
son équipe permet de gagner en performance, qu’est-
résultats pour les membres de l’équipe et à des résul-
tats obtenus ou influencés par l’équipe. La littérature ce qui motive les équipes en entreprise? PerformanSe
spécialisée sur le teamwork a mis en évidence huit a réalisé une étude en 2018 pour éclairer cette ques-
dimensions influentes de la performance de l’équipe: tion. L’étude a été réalisée auprès d’une centaine
l’agilité, la relation interpersonnelle, la communication, d’équipes au moyen d’un outil d’évaluation et de déve-
la gestion de l’équipe, la coordination, le suivi de la
loppement de la performance collective (TeamBooster
performance et les feedbacks, le partage des connais-
sances, la prise de décision1 . Dans cette approche, la
by PerformanSe). Les résultats ont permis d’identifier
performance collective est considérée comme une per- quatre grandes motivations d’équipe à partir des-
formance en train de se faire plutôt qu’en matière de quelles ont été définis quatre styles d’équipe.
résultats. Cette perspective innovante permet d’envisa-
ger des actions centrées sur la prise de conscience des
processus en jeu par le manager et son équipe pour
développer le sentiment d’efficacité collective.

1. Driskell J. E., Salas E., «Personality and work teams», In Christiansen


N., Tett R., Handbook of Personality at Work, Routledge, 2013.

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> 108 6. La coopération –pour réussir ensemble

Styles d’équipes, définis selon les principaux patterns motivationnels (PerformanSe)1

Le style méthodique Le style compétitif


Ce qui caractérise ces équipes, avant tout, ce sont des Combativité, pugnacité, compétition interindividuelle,
motivations de rigueur. Elles sont fiables et cherchent influence : les membres d’une équipe dite com-
l’efficacité par le suivi d’une organisation réglée à pétitive sont en quête d’ascendance et de pouvoir.
l’avance. Elles peuvent avoir tendance à se mettre la Chaque collaborateur tient à son indépendance. Dans
pression pour respecter les process. ce style d’équipe, on échange beaucoup – quitte à
s’accrocher verbalement.

Le style affinitaire Le style agile


Ces équipes se caractérisent avant tout par de Ces équipes auraient pu être qualifiées de « créa-
fortes motivations d’appartenance. Ce qui importe tives» tant elles aiment improviser. Le pire ennemi
au groupe, c’est le maintien de l’équipe et de l’am- des équipes agiles, c’est l’ennui: elles ont sans cesse
biance : chacun cherche à trouver sa place dans besoin de se renouveler dans leurs manières de tra-
l’équipe, à s’y sentir bien et faire corps avec le vailler – et sont en quête perpétuelle de nouveautés.
groupe –au risque parfois de tomber dans un refus Plus l’environnement de travail est détendu, plus les
des conflits ouverts ou dans un déni des problèmes. collaborateurs sont à l’aise.

1. Résultats retranscrits du livre blancQu’est-ce qui motive les équipes en entreprise?, PerformanSe, 2018.

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 109

Faut-il bien s’entendre individuelle face à un problème (« c’est la faute de


pour être performantcollectivement? l’équipe »), un certain niveau de conformisme dans
les idées, ou encore une difficulté à réellement traiter
Pas nécessairement! Bien que les «approches affini-
les sujets «qui fâchent» concernant l’activité de tra-
taires » se soient développées ces dernières années,
vail. Une équipe performante affronte les difficultés et
le facteur de «cohésion sociale» ne serait pas syno-
les conflits lorsqu’elle se trouve confrontée à des pro-
nyme de performance. Dit autrement, ce n’est pas parce
blèmes, principalement ceux portant sur les critères du
qu’une équipe de travail aime se retrouver, «s’entend
travail «bien fait». Ainsi, la cohésion opératoire, c’est-
bien», «se ressemble» que l’équipe sera nécessaire-
à-dire l’implication et l’engagement de chacun dans la
ment performante. En effet, une très grande cohésion
réalisation d’un objectif commun, serait plutôt rattachée
peut entraîner une difficulté à gérer des conflits (évi-
à la performance, car elle agit comme un facteur de
tement du conflit), une absence de responsabilisation
rassemblement de l’équipe.

Caractéristiques des équipes performantes

u Elles s’adaptent aux modifications survenant dans u Elles rassemblent des informations, identifient des
la tâche collective à réaliser (agilité). alternatives, choisissent des solutions et en éva-
u Elles optimisent les interactions par la résolu- luent leurs conséquences (prise de décision).
tion des conflits, l’utilisation de la coopération et u Elles échangent efficacement les informations
la construction du moral de l’équipe (relations (communication).
interpersonnelles).

.../...

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> 110 6. La coopération –pour réussir ensemble

.../...
u Elles organisent, planifient, assignent les tâches et u Elles cherchent à recevoir des rétroactions de cla-
se motivent pour les réaliser (gestion de l’équipe). rification sur la tâche collective à réaliser (suivi
u Elles partagent les ressources, les activités et les des performances et feedback).
réponses pour assurer l’achèvement complet et u Elles partagent des connaissances sur l’environne-
rapide des tâches (coordination). ment de l’équipe et sur l’équipe elle-même (par-
tage des connaissances).

Comment renforcer de manière globale1 . Cette approche rompt avec les


les performances de l’équipe? démarches uniquement basées sur la compatibilité/
incompatibilité des profils (approche affinitaire). Elle
Identifier la «personnalité» de l’équipe
offre la possibilité aux managers et aux équipes de
En mettant en lien la personnalité de l’équipe et ses
prendre conscience de leur fonctionnement collectif.
dimensions de la performance, de nouvelles méthodes
d’intervention efficaces et pragmatiques peuvent Entretenir la motivation de l’équipe
voir le jour. De récentes recherches montrent que la Il semble important pour le manager de prendre en
personnalité serait un « facteur prédictif » du com- compte le style motivationnel de son équipe. C’est une
portement de l’équipe et de sa performance. À titre manière de contrer plus aisément des phénomènes
illustratif, la mesure de la personnalité d’une équipe robustes et plus complexes à maîtriser (comme le
et la dynamique de la performance collective per- phénomène de «paresse sociale»).
mettent d’appréhender le fonctionnement de l’équipe
1. Ogunforowa B., Schmidt J. A., A Longitudinal Study of the
Antecedents and Consequences of Collective Personality, Human
Performance, 28, p. 222-243, 2015.

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 111

Exemples d’actions pour entretenir la performance en fonction du style d’équipe


(PerformanSe, 2018)

Styles d’équipes Comment entretenir la motivation de l’équipe ?


Appréhender le changement comme une démarche méticuleuse à construire
collectivement
Le style u Organiser des points d’organisation réguliers.
méthodique
u Décrypter méthodiquement les points de vue de chaque collaborateur.
u Désamorcer d’emblée les conflits au cours de séances d’analyse collective.
Favoriser la responsabilité individuelle au service du collectif
u Entretenir la flamme de la compétition à travers des objectifs explicites et ambitieux
Le style –laisser à chacun la possibilité de s’exprimer individuellement et de débattre– tout
compétitif en évitant absolument les réunions à rallonge.
u Mettre l’expression individuelle au service de la responsabilité collective dans le cadre
de stand-up meetings, par exemple.
Miser sur le travail en mode projet
u Faciliter les conditions de collaboration et d’échange pour la réalisation de projets et
Le style
l’atteinte des objectifs.
affinitaire
u Veiller au maintien des relations affinitaires, tout en instaurant une ambiance de
travail productive par une posture exemplaire.
.../...

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> 112 6. La coopération –pour réussir ensemble

.../...
Nourrir et encadrer la créativité
u Donner à l’équipe les moyens d’improviser en favorisant les méthodes itératives.
Le style agile
u Tolérer l’échec.
u Encourager l’usage de maquettes ou de solutions collaboratives.

S’appuyer sur le «team training» informations sont partagées. Implicitement, l’orga-


pour développer les compétences collectives nisateur de la réunion suppose que les enjeux de la
Le team training a pour objectif de favoriser le déve- réunion sont partagés et que tout le monde est sur
loppement de connaissances collectives sur le travail la même longueur d’onde. Ceci est bien souvent une
de l’équipe et de chacun des membres ainsi que le dé- croyance!
veloppement de compétences collectives nécessaires Pour contrebalancer cet implicite, lors d’une réunion
à l’efficacité de l’équipe. Son apport majeur est de récurrente, une pratique de team training développée
viser directement l’activité collective de l’équipe pour chez PerformanSe consiste à s’exprimer à tour de rôle
son développement. Plutôt que de prendre du recul du point de vue d’un autre membre de l’équipe sur
sur son fonctionnement en dehors de l’activité produc- les enjeux de la réunion selon des formulations adé-
tive de l’équipe, cette méthode s’intègre directement quates. Cela peut se faire en début de réunion ou sur
dans le travail de l’équipe (réunions de coordination, une question spécifique. Cette méthode favorise une
de prise de décision, de création, etc.). connaissance plus approfondie des membres entre
eux et du savoir commun. ■
Vivre des changements de point de vue en réunion
Les informations à partager en début de réunion
sont souvent négligées, partant du principe que ces

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6. La coopération –pour réussir ensemble > 113

[En bref ]
✓ Cultiver son empathie
− L’empathie améliore la qualité des relations interpersonnelles, le partage des connaissances et des
émotions.
− Si certaines personnes ont plus développé que d’autres l’empathie, cette compétence peut se culti-
ver tout au long de la vie, moyennant une prise de conscience des enjeux et des efforts.
− Une pratique régulière et authentique de l’écoute active, impliquant une posture ouverte, permet
de mieux ressentir et percevoir les émotions et schémas de pensée d’autrui.

✓ Mettre en place une collaboration efficace


− La performance de l’équipe peut être envisagée sous l’angle des processus impliquant un «savoir-
êtreensemble», un «savoir-faire ensemble» et un «savoir-aller loin ensemble».
− Les actions centrées sur la prise de conscience de la personnalité de l’équipe par le manager et son
équipe sont innovantes et efficaces.
− Les interventions au cœur des activités de l’équipe favorisent chez le manager une appréhension
fine de l’intelligence collective de son équipe.

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Lectures complémentaires

21st Century Competencies, Phase 1: Towards Defining Lubart T., Psychologie de la créativité, Armand Colin,
21st Century Competencies for Ontario, Foundation 2003.
Document for Discussion, 2016. The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce
Bernaud J. L., Arnoux-Nicolas C., Lhotellier L., de Strategy for the Fourth Industrial Revolution, InWorld
Maricourt P., Sovet L., Sens de la vie, sens du travail: Economic Forum, January 2016.
Pratiques et méthodes de l’accompagnement en édu- Towards a Reskilling Revolution: a Future of Jobs for
cation, travail et santé, Dunod, 2019. All, In World Economic Forum, January 2018.
Clément É., La résolution de problème : À la décou- Watson G., Glaser, E. M., Critical Thinking Appraisal:
verte de la flexibilité cognitive, Armand Colin, 2009. Manual, Psychological Corporation, 1980.
Carré P., L’apprenance : Vers un nouveau rapport au
savoir, Dunod, 2005.
Dehaene S., Apprendre! : Les talents du cerveau, le
défi des machines, Odile Jacob, 2018.
Radcliffe S., Leadership : Plain and simple, FT Press,
2012.

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Index

A contrôle exécutif 74 H
coopération 15
agilité 15 hard skills 12
apprenance 72 D
I
B décision 15
influence 15
benchmarking 91 E insight 79
biais de linéarité 82 intelligence 46
écoute active 103, 104
ipséité 34
C efficacité 15

clarté du concept de soi 34, 35,


empathie 101 J
engagement actif 69
37 journal du leadership 33
compétences managériales 61 F
compétences organisationnelles L
60 feedback 33, 71
fixité fonctionnelle des objets 79 leadership 25
compétences stratégiques 59
flexibilité mentale 94 leadership (définition) 30
concentration 74
conscience de soi 34

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> 116 Index

M Q T
mêmeté 34 questionnement ICARE 83 technique du Sénat 91
métacognition 76 test d’évaluation des soft skills 20
modèle IDEAc 15 R test du gorille invisible 68
modèles de contingence 26 résolution de problèmes
motivateur 38 complexes 78 V
visionnaire 59
P S visualisation mentale 74
pensée critique 46 savoir-être 13
pensée divergente 88 sciences cognitives 68
performance collective 107 soft skills (définition) 13
pratique réflexive 42 style d’équipe 111
profil entrepreneurial 59

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Comment accéder
aux compléments en ligne
Nous vous proposons, sur le site Internet d’Eyrolles des contenus en ligne complémentaires, en particulier pour
établir un plan de progrès personnel.

URL de téléchargement des compléments sur le site éditeur :


https://www.editions-eyrolles.com/dl/0057323

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Dans la même collection

Sylvie Bravard-Meunier, Merwan Mery, Boostez votre pouvoir de négociateur – Les meilleures pratiques pour réussir au quo-
tidien, 2019.

Martine Compagnon, Boostez la créativité de votre équipe – Les meilleurs outils et pratiques pour stimuler le plaisir de tra-
vailler ensemble, 2019.

Didié Noyé, Luc Tardieu, Donnez et obtenez du feedback – Pour progresser et faire progresser, 2019.

Gisèle Szczyglak, Développez votre leadership – Cultiver son influence pour entraîner dans l’action, 2019.

Luc Tardieu, Devenez un manager agile – Réussir avec la transformation digitale, 2019.

Thierry des Lauriers, Managez en transversal – Les 5 leviers du management non hiérarchique, 2018.

Claire Lauzol, Didier Noyé, Coachez vos collaborateurs – Prendre appui sur leurs points forts pour les faire progresser, 2018.

Emmanuelle Joseph-Dailly, Didier Noyé, Développez l’engagement de vos collaborateurs – Permettre à chacun de (re)trouver
son élan, 2018.

Romain David, Didier Noyé, Réinventez vos réunions – En finir avec la réunionite : 5 clés pour des réunions enfin efficaces,
2018.

Didier Noyé, Prendre une fonction de manager – Réussir une transition décisive, 2017.

Arnaud Tonnelé, Réussir vos transformations – Le changement: connaître et utiliser les méthodes qui marchent, 2017.

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Didier Noyé, Réussir l’entretien professionnel et l’entretien de performance – Préparer, conduire les échanges, assurer le
suivi, 2017.

Thierry des Lauriers, Réussir votre business plan – Formaliser, sécuriser, promouvoir un plan d’affaires, 2017.

Didier Noyé, Gérer vos priorités… dans un temps limité, 2017.

Thierry des Lauriers, Manager un projet – Définir, concevoir, piloter, 2016.

Didier Noyé, Gérer les conflits – De l’affrontement à la coopération, 2016.

Didier Noyé, Développer une équipe performante– Piloter son équipe avec le management situationnel, 2016.

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