ADM-NEG II - 2011-Unidad I

ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS II
Unidad I
PLANIFICACION Y ANALISIS
EMPRESARIAL
CPCC Nemías Crispín Cotrina
Esc. Form. Prof. Contabilidad
FACECA – UNDAC
Cerro de Pasco - Perú
Lo que de verdad distingue a una organización de otra no
es
 Si producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...
sino
 Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que

 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total
 entre otros aspectos.
2
CPCC Nemías Crispín Cotrina Administración de Negocios II
¿Qué es la Dirección Estratégica?
 Organizar y hacer funcionar la organización

mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
 Dirigir es POCA cosa:

“La estrategia es la gran
tarea de la organización. En
Planificar situaciones de vida o muerte
es el Tao de la supervivencia
Organizar con o de la extinción.”
VISIÓN
Coordinar El arte de la Guerra. Sun Tzu.
de futuro 500 a.C.
Acompañar
3
Planeación o Planificación
 La planeación se entiende
a la acción y efecto de
trazar un plan
 La Planificación como el
plan general para obtener
un objetivo determinado
 La planeación es a corto
plazo
 La planificación se
proyecta a mediano y
largo plazo
4
Funciones Administrativas
2
ORGANIZACIÓN 3
EJECUCIÓN
DIRECCIÓN
1
PLANIFICACIÓN 4
CONTROL
EL GERENTE EVALUACIÓN
5
¿Qué es la Planificación?
La planificación es un proceso sistemático en el que
primero se establece una necesidad, y acto seguido, se
desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de
un marco estratégico que permite identificar las prioridades
y determina los principios funcionales.
Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se

pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo
vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será
así con toda probabilidad. Pero si se ha planificado
correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin
comprometer las metas globales, resultará mucho más
apropiada 6
Necesidad de Planificar
1) Te proporciona una clara comprensión de los

elementos necesarios para lograr los objetivos de
desarrollo;
2) Te ayuda a otorgar prioridades y tomar
decisiones;
3) Te permite centrar aquellos recursos más
limitados en las acciones que beneficiarán tu
trabajo de mejor manera;
4) Te mantiene en contacto con tu contexto: a nivel
mundial, nacional o local;
5) Te proporciona una herramienta de ayuda para
comunicar tus intenciones a otras personas;
6) Te proporciona una guía coherente para su
aplicación diaria.
7
¿Cuándo Planificar?
1) Antes de empezar algo nuevo, se necesita un proceso de planificación
a gran escala—esto va dirigido a nuevas organizaciones y proyectos.
2) La puesta en práctica requiere un seguimiento constante, de modo
que, la planificación de acción pueda revisarse y alterarse si fuera
necesario.
3) La planificación anual (revisión de la estrategia cada dos años y
evaluación de las actividades como base para una planificación en
detalle de actividades anuales), con frecuencia, debería tener lugar a
finales del año anterior, para que diera tiempo a poner en marcha
planes en el nuevo año venidero. Un «año» no corresponde
necesariamente a un año natural. Los años pueden estar
determinados, o bien por el año fiscal, o bien por el período cíclico del
proyecto.
4) La planificación estratégica a gran escala debería realizarse dentro de
un período comprendido de tres a cinco años, a no ser que el entorno
esté cambiando rápida y radicalmente.
8
CARACTERISTICAS
 La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en
ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
 La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se
halla ligada a la previsión.
 La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un
medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
 La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido
entre varias alternativas de caminos potenciales.
 La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el
sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización
como totalidad.
 La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es
un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
 La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la
definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos
y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con
anterioridad.
9
IMPORTANCIA
Toda organización, sea pública o
privada, requiere de planificación
a objeto de conseguir los fines
para los cuales fue constituida.
Al no planificar, la organización no
podrá alcanzar sus metas.
Para alcanzarlas debe contemplar

programas y acciones en función
de dichas metas, tomando en
cuenta que el ambiente sufre
modificaciones: cambios sociales,
económicos, políticos y culturales,
que en una u otra forma influyen
en ella.
10
TIPOS DE
PLANIFICACION
Básicos Según su
Alcance
 Estratégica Según el Área
 Operativa Según su Funcional 
Intradepar
Propósito (Plan) tamentales
Según Periodo
que abarca  Producción  Interdepar
 Operativa
 Mantenimiento
tamentales
 Económica
 Corto Plazo  Mercadeo
Social
 Mediano Plazo  Finanzas
 Física o
 Largo Plazo  Negocios
Territorial
11
PLANIFICACION ESTRATEGICA
 Consiste en determinar la
dirección que debe tener una
institución para conseguir sus
objetivos, en el marco de sus
Valores, Visión y Misión.
 Es una herramienta que

permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan
en el futuro y esta entrelazada
con el proceso completo de la
dirección de modo inseparable.
12
CARACTERISTICAS PLANIFICACION ESTRATEGICA
A. La previsión se basa en una visión de futuro para

transformar el presente.
B. Comienza a percibirse como un sistema de alta
interrelación con otras unidades.
C. El proceso fluye de forma ascendente y descendente
D. El factor humano es el predominante.
E. Las metas y objetivos proporcionan un sentido de
dirección, guían los planes y decisiones, así como
evaluar los resultados por resultados.
F. Posee un alcance que afecta una amplia gama de
actividades de la organización.
13
NIVELES DE PLANEAMIENTO
Razón de ser
orientaciones
Misión Valores, Plan
Estratégico Políticas
Líneas de acción
Programas
Programático Objetivos
Servicios
Actividades
Operativo Metas Acciones
14
¿Dónde diablos estamos?
3. FODA
¿Adónde vamos?
2. VISIÓN
¿De dónde venimos?
¿Quiénes somos? 1. MISIÓN
15
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO
MISIÓN
P R O C E S O
Problemas Estrategia Soluciones

estratégicos general estratégicas
VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
16
Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Estrategia
¿Dónde debería de estar?
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?
Factores Críticos de ëxito
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?
Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

17
FUNDAMENTOS ESTRATEGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
18
MISIÓN
La razón de ser de la organización
 La misión describe:
 el concepto de la
empresa,
 la naturaleza del negocio,
 la razón para que exista la
empresa,
 la gente a la que le sirve,
 y los principios y valores
bajo los que pretende
funcionar.
19
MISIÓN
20
MISIÓN
21
MISIÓN
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN
VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN
22
VISIÓN
Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
23
VISIÓN
Compartida
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
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VISIÓN
Compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
Respuesta a las preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
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VISIÓN
Compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas de la organización
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VISIÓN
Compartida
 La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
27
¿POR QUÉ UNA VISION?
 Permite la toma de decisiones estratégicas

coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos
28
IMPACTO DE UNA VISION EFECTIVA
Sin Visión Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cuál es el objetivo?
29
ELEMENTOS DE UNA VISION
1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
económico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deberá competirá
competir
3. Objetivos Fundamentales 4. Fuentes de Ventajas

Competitivas
Definición del rol que la
empresa adoptara; una Las habilidades que la
descripción de lo que espera empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de éxito para lograr su visión; una
futuro descripción de cómo la
empresa lograra el éxito
30
CONSTRUYENDO UNA VISION ESTRATEGICA
Misión
Estrategia Visión
Corporativa
Aspiraciones de Desempeño Ambiente

futuro del
sector
Enfoque de Habilidades
Valores y competencias
los negocios
claves
Estrategia
de
Negocios A B C D
31
MARCO CONCEPTUAL
Misión Visión
 Captura la razón de  Expresa una aspiración

de la organización
ser de una
organización  Describe un cambio que
 Describe una
 motiva al personal
 Se desarrolla en un lapso
realidad que perdura de tiempo especifico
en el tiempo
 Motiva a actuar
32
VALORES
Los valores
representan
las convicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
éxito.
33
VALORES
 Llamados también principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal
y empresarial que regulan la vida de una
organización.
 Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de
la empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
 Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona
diariamente, o usted arruinará su credibilidad.
34
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Representan las posiciones

estratégicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.
35
ESTRATEGIAS
 Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la

organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
 Es un proceso para la determinación de la

dirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.
36
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto

integrado de acciones que crean valor:
 La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos

 La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
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Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
 Aspiraciones de desempeño a largo • Segmentos del mercado

plazo • Ventajas competitivas
 Compartir las creencias de ¨cosas
que haremos/no haremos¨
• Posicionamiento
• Capacidades que nos distinguen • Desarrollo de negocios
y nos diferencian • Diferenciación
• Puntos de vista sobre las • Crecimiento
características de un negocio
atractivo
 Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.
38
Diferencias entre
misión, visión y estrategia
Misión Visión Estrategia
Cristalización de lo que Plan que explica como
Descripción del porque los lideres desean que ganarles a los
la empresa existe sea la empresa competidores de hoy y
mañana
Provee un contexto para Guía el desarrollo de la Lista una serie de
todas las decisiones estrategia y organización acciones para proveer
dentro de la organización servicios y productos por
arriba del costo
Describe una realidad
duradera
+ Describe una nueva
realidad inspiradora
Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro valor seleccionada por la
Útil para entes internos y de un periodo especifico empresa
externos
Se usa primordialmente Cambia constantemente
Su logro puede ser al interior de la empresa en respuesta a análisis,
infinito prueba y error,
experiencias
39
FODA
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no

has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,

tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,

todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
(en versión libre )
40
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas
41
Matriz FODA
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Potenciar las Fortalezas, para Superar las Debilidades, para
aprovechar las Oportunidades. aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor Debilidad podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad? esta Oportunidad?
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. 4. MINI-MINI. Estrategia de

Potenciar las Fortalezas, para supervivencia. Superar las
defendernos de los efectos de las Debilidades, para defendernos de los
Amenazas. efectos de las Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza? de los efectos de esta Amenaza?
42
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
43
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades internas de la
Estrategias
Debilidades FO
empresa para
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
44
Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
45
Estrategias FA
Fortalezas Usar las

fortalezas de la
Oportunidades
Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
46
Estrategias DA
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias
Debilidades DA
las debilidades
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
47
Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oportunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
48
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
49
Suma
procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café

Caso: Mejora de la
mayor del café orgánico
por productos orgánicos
económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
competitividad del café
convencional
internacional
internacional
certificados
orgánico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas
Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo
50
CPCC Nemías Crispín Suma
Cotrina 10 6 4 9 3
Administración 4 Negocios II
de
procedentes de zonas con

porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café

mayor del café orgánico
económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3
mercados justos (03, F2)
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
Escasa diversificación productiva,

D3
tendencia al monocultivo
51
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
52
PLAN DE NEGOCIOS
¿QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
El Plan de Negocios es un documento donde el
emprendedor detalla información relacionada con
su empresa.
Este documento puede adoptar distintas formas.

Los hay extensos y detallados. Los hay concisos y
breves. De hecho, no existe ningún modelo
concreto de Plan de Negocios. Cada emprendedor
debería crear su propio plan, no sólo en el sentido
de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso
en decidir que forma va a tener.
Un plan de negocios es un instrumento

clave y fundamental para el éxito de los
empresarios.
Un plan de negocios es una serie de actividades

relacionadas entre sí para el comienzo o
desarrollo de una empresa o proyecto con un
sistema de planeación tendiente alcanzar metas
determinadas.
El plan de negocios debe transmitir

a los nuevos inversionistas, a los
accionistas y a los financieros, los
factores que harán de la empresa un
éxito, la forma en la que
recuperarán su inversión y en el
caso de no lograr las expectativas
de los socios, la fórmula para
terminar la sociedad y cerrar la
empresa.
VENTAJAS DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
Disminuye los niveles de incertidumbre
del posicionamiento exitoso del
negocio en el mercado.
Identifica plenamente el segmento del

mercado que demanda los bienes o
servicios de la nueva empresa
Planifica, organiza y ejecuta las

actividades a desarrollar, para la puesta
en marcha de la empresa.
VENTAJAS DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
Elabora el presupuesto de los recursos

económicos de inversión requeridos e
identifica las fuentes de financiación
El control y evaluación de los

resultados, evita consecuencias
funestas que afecten la estabilidad de
la empresa.
DESVENTAJAS DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
Identificación errónea, en
la investigación de
mercados, de los clientes
potenciales, el precio
adecuado, los canales de
distribución, la promoción y
publicidad requerida, la
proyección en ventas y los
recursos necesarios
NEGOCIOS
La mala proyección del presupuesto de
inversión y de las fuentes de
financiamiento
NEGOCIOS
El cronograma
proyectado no se
ajusta con el uso del
factor humano, los
recursos técnicos,
tecnológicos y
económicos.
ERRORES EN LA ELABORACION DE
UN PLAN DE NEGOCIOS
Que un negocio
será exitoso
por el simple
hecho de
comenzar con
suficientes
recursos
económicos.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Enamorarse de la idea y cegarse

ante las deficiencias del producto
(bien o servicio).
UN PLAN DE NEGOCIOS
Pensar que cualquier

producto (bien/servicio)
tecnológicamente
importante es
comercializable y
puede convertirse por
ello en un negocio
factible y rentable.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Carecer de claridad para

conformar el equipo de
trabajo adecuado. Procure
que usted y sus futuros
colaboradores tengan
experiencia administrativa
y conocimientos del
negocio y del mercadeo.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Estimar las ventas a través

de la capacidad de
producción de los
equipos y no contar con
otros aspectos
relevantes que influyen
en la variación de sus
ventas.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Fallar en el análisis y entendimiento de su

mercado meta.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Tratar de ocultar debilidades de su negocio.

UN PLAN DE NEGOCIOS
Suponer cifras
sin razón
alguna y no
evaluar el
efecto del
supuesto.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Ajustar sus estados

financieros a la
conveniencia o
con proyecciones
irreales.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Enviar El Plan de
Negocios a la
persona
equivocada.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Mostrar más de lo
que tiene. Evite
la codicia y el
engaño.
CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
un plan de negocios debe:
 Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus
resultados.
 Establecer metas a corto y mediano plazos.
 Definir con claridad los resultados finales esperados.
 Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus
logros.
 Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en
su aplicación.
 Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a
participar en su aplicación.
 Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación.
 Preveer las dificultades que puedan presentarse y las
posibles medidas correctivas.
 Tener programas para su realización.
 Ser claro, conciso e informativo.
CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
Las características principales que deben tener las
metas son:
 Contemplar fines y medios.
 Ser cuantitativas y medibles.
 Ser concretas, realistas y congruentes.
 Tener un tiempo definido para su logro.
 Estar fijadas por los participantes.
 Estar por escrito.
 Las metas individuales deben estar relacionadas
con las del grupo.
ESQUEMA DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
1. Resumen Ejecutivo
2. Definición del Sector Industrial
3. Descripción de la Empresa
4. Definición o Identificación del
Producto (bien o servicio)
5. Análisis del Mercado
6. Plan de Mercadeo
7. Análisis Administrativo
8. Análisis Técnico
9. Análisis Financiero
10. Análisis de Riesgos
11. Análisis Social
12. Documentos Soportes
ESQUEMA DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
1. Resumen Ejecutivo
2. Entorno Empresarial
3. Visión Empresarial
4. Misión Empresarial
5. Objetivos Empresariales
6. Estrategias de Productos
7. Estrategias de Precios
8. Estrategias de Distribución
9. Estrategias de Promoción
10. Aspectos Financieros
11. Estructura Operativa
12. Desarrollo Organizacional
ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
Entorno Económico
y de Mercado
Competidores Clientes
EMPRESA
77
ENTORNO SOCIALES Y CULTURALES
1. Crean el clima en el que

debe subsistir la
organización
2. Afectan el modo de vivir
de las personas e incluso
sus valores
3. Entre las variables a
considerar tenemos:
educación, salud,
empleo, seguridad,
creencias, cultura, etc.
78
ENTORNO ECONOMICOS Y DE MERCADO
1) Son los relacionados con el

comportamiento de la
economía, el flujo de dinero, de
bienes y servicios, tanto a nivel
nacional como internacional
2) Se consideran la política
monetaria y fiscal de los
gobiernos, el nivel de ingresos,
el producto bruto interno, el
ahorro, la inversión, los precios,
el nivel de empleo, etc.
79
ENTORNO POLITICOS Y LEGALES
1. Variables que pueden influir

en las actividades de una
organización como resultado
del proceso o el clima
políticos
2. Se refieren al uso o la
asignación de poder en
relación con los gobiernos
nacionales, regionales o
locales
3. Considerar las leyes, normas,
reglamentos, los sistemas de
gobierno y el clima político
presente y futuro
80
ENTORNO TECNOLOGICO
1. Avances en el campo de los

productos o procesos, así como
avances en el campo de la ciencia,
que pueden afectar las actividades
de la organización
2. Los relacionados con las
máquinas, procesos, herramientas,
materiales, etc
3. Considerar los adelantos
científicos
4. Verificar el grado de tecnología
existente
81
ENTORNO ECOLOGICO
• Movimientos
ambientalistas
• Contaminación
• Cambios de clima
• La capa de ozono
• Otros problemas
mundiales
• Costo-beneficio
• Desarrollo sostenible
82
ANALISIS COMPETITIVO
• Determinado por los • Presión de los productos

productos, el mercado, la substitutos
competencia, la calidad y el • Pode de negociación de los
servicio compradores
• Análisis de la industria • Poder de negociación de los
• Análisis del competidor proveedores
• Análisis de la evolución de la • Refinamiento tecnológico de
industria la industria
• Tasa de crecimiento potencial • Innovación
• Amenaza de entrada • Capacidad directiva
• Intensidad de la rivalidad • Presencia pública
83
ANALISIS DEL SECTOR
 El concepto de grupos
estratégicos
 Implicancias
 Modelos estáticos
 Estructura de la
industria y diferencias
de la empresa
 Evolución de la
Industria
 Globalización
84
COMPETITIVIDAD
Competitividad: capacidad que tiene la empresa para

competir en su medio económico. Se mide mediante la posición
relativa que ostenta la organización en relación a sus
competidores.
LA COMPETITIVIDAD…
SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE
SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS
SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS

COMPETITIVAS
85
Ventaja competitiva
 Es aquella característica que diferencia a una

empresa de las otras que compiten con ella y que le
confiere la facultad de ser más apreciada por sus
clientes y por ende contar con un factor diferencial
beneficioso sobre su competencia.
 La ventaja competitiva es temporal salvo que existan

patentes que impidan su utilización, aún así la
ventaja competitiva puede ser igualada o superada
por un avance tecnológico u obsolescencia.
86
NIVELES DE COMPETENCIA
Los niveles competitivos se corresponden con los ya

estudiados en el tema anterior.
ENTORNO = medio externo de la empresa
Dimensiones del entorno Niveles del entorno
SOCIO-CULTURAL GLOBAL
ECONÓMICA-MERCADO INTERNACIONAL
TECNOLÓGICA NACIONAL
POLITICO-LEGAL REGIONAL
ECOLOGICO LOCAL
87
MODELO DE ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
COMPETITIVIDAD
EXTERNA DIMENSIONES INTERNA
FACTORES DE
COMPETITIVIDAD
TANGIBLES INTANGIBLES
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
INDIRECTAS DIRECTAS
ECONOMÍAS COMPETENCIAS
EXTERNAS BÁSICAS
VC
ÁMBITO
DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVO
COSTE
EXTERNOS AGENTES INTERNOS
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993) 88

DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD
1.- LA COMPETITIVIDAD INTERNA (explica la

competitividad de la empresa)
- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO
RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS
- EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA

O A LA PRODUCTIVIDAD
2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la

competitividad del país)
- EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO
- CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS:

INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD...
89
FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD
FACTORES
TANGIBLES
P.I.B. (TASA VARIACIÓN) TAMAÑO

INFLACIÓN (TASA VARIACIÓN) CRECIMIENTO
COSTES LABORALES UNITARIOS PRODUCTIVIDAD
TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL RENTABILIDAD
FACTORES FACTORES
EXTERNOS INTERNOS
 APERTURA EXTERIOR INTERNACIONALIZACIÓN

 DESARROLLO TECNOLÓGICO (SISTEMA INNOVACION: I+D
DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA) ACTITUD ESTRATÉGICA Y ESTILO DE DIRECCIÓN
 NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL CALIDAD TOTAL
 CULTURA EMPRESARIAL DISEÑO INDUSTRIAL
FACTORES
INTANGIBLES
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993) 90
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
•DOTACION DE RECURSOS ECONÓMICOS

•INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES
CONDICIONES •ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y
ESTRUCTURALES TECNOLOGÍA
•ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
INDIRECTAS •TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES
(ECONOMÍAS INTERINDUSTRIALES)
EXTERNAS)
FUENTES DE CONDICIONES •POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO

POLÍTICAS •PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES
VENTAJA
COMPETITIVA
•ECONOMÍAS DE ESCALA
•ECONOMÍAS DE DIFERENCIACIÓN
CONDICIONES
•ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE “CARTERA”
COMPETITIVAS •ECONOMÍAS DE RED O DE POSICIÓN
DIRECTAS
(COMPETENCIAS •ECONOMÍAS DE EXPERIENCIA
BÁSICAS)
•CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
CONDICIONES
•PAPEL DEL ESPÍRITU INNOVADOR Y DE LA
ESTRATÉGICAS ACTITUD ESTRATÉGICA
91
CLASES DE VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
COSTE DIFERENCIACIÓN
ÁMBITO COMPETITIVO
AMPLIO LIDERAZGO DE
DIFERENCIACIÓN
COSTES
SEGMENTACIÓN
REDUCIDO SEGMENTACIÓN
POR
DE COSTES
DIFERENCIACIÓN
92
MEDIDA DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
* EFICIENCIA
OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR
UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS
* COMPETITIVIDAD
POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y APTITUD
PARA SOSTENERLA DE FORMA DURADERA
* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL
COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD
INDICE RESULTADO ACTUAL DE LA EMPRESA

DE
COMPETITIVIDAD RESULTADO MEJOR DE LA COMPETENCIA
93
LAS DIEZ FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETENCIA POTENCIAL
(AMENAZAS COMPETITIVAS)
NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS PRODUCTOS
2 3 4 5
EMPRESAS COMPETENCIA COMPETENCIA DE PRODUCTOS
NUEVAS INTERNACIONAL OTROS SECTORES SUSTITUTIVOS
1
6 COMPETENCIA ACTUAL 7
PODER ECONÓMICO PODER ECONÓMICO
DE PROVEEDORES DE CLIENTES
(COMPETIDORES ACTUALES)
9 10
PODERES 8 PODER SOCIAL
PÚBLICOS PODER ECONÓMICO (AGENTES SOCIALES)
DE PROPIETARIOS
PODER NEGOCIADOR DE
LOS “AGENTES FRONTERAS”
94
EL BENCHMARKING
EL BENCHMARKING ES UN PROCESO SISTEMATICO Y

CONTINUO DE COMPARACION DE LOS RESULTADOS,
PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS DE TRABAJO DE UNA
ORGANIZACIÓN CONTRA LOS RESULTADOS, PRODUCTOS,
SERVICIOS Y PROCESOS DE TRABAJO DE LAS MEJORES
COMPAÑIAS CON EL PROPOSITO DE LOGRAR MEJORAS
IMPORTANTES EN LAS PRACTICAS DEL NEGOCIO Y SER
BENCHMARK* EN ELLAS
“CONOCETE A TI MISMO ANTES DE INTENTAR

CONOCER A LOS DEMAS”
95
PARA QUE REALIZAR BENCHMARKING
EL BENCHMARKING SE REALIZA PARA :

DEFINIR LOS MEJORES PROCESOS PARA SER APLICADOS
MEJORAR LOS PRODUCTOS,SERVICIOS Y PROCESOS
(RESULTADOS)
SUPERAR EL SINDROME DE “NO FUE INVENTADO AQUÍ”
IDENTIFICAR LA POSICION COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA
INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS
ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES Y DINAMICOS
MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA
PROYECTAR TENDENCIAS FUTURAS EN LA INDUSTRIA
ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS OPORTUNIDADES DE
MEJORA
PROPORCIONAR MEJORAS COMPETITIVAS
CREAR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO
EVITAR LA REINVENTACION DE LA RUEDA
MEJORAR LAS RELACIONES Y LA COMPRENSION ENTRE LOS
SOCIOS DEL BENCHMARKING
96
CUANDO REALIZAR BENCHMARKING
LA MAYORIA DE LAS COMPAÑIAS SON COMO LAS PERSONAS . SOLO
PASAN A HACER LAS COSAS DESPUES QUE HAN SUFRIDO UN
ATAQUE CARDIACO . LA HORA DE CORTAR LA FLACIDEZ DE LA
COMPAÑÍA ES AHORA Y NO CUANDO SE DESCUBRE UNA CAIDA EN
LA PARTICIPACION DEL MERCADO O EN LAS GANANCIAS O HAY UN
NUEVO COMPETIDOR PISANDO LOS TALONES”
TOM PETERS
UNA COMPAÑÍA PUEDE VERSE OBLIGADA A REALIZAR
BENCHMARKING CUANDO :
LOS METODOS DE TRABAJO NO SON COMPETITIVOS
LA PRESION DE LA COMPETENCIA ESTA AUMENTANDO
LOS CLIENTES SE QUEJAN FRECUENTEMENTE
LA COMPAÑÍA ESTA PERDIENDO PARTICIPACION EN EL MERCADO
LA FORMA DE HACER LAS COSAS NO HA CAMBIADO EN MUCHOS
AÑOS
EXISTE COMPLACENCIA CON RESPECTO A LA POSICION DE
LIDERAZGO
EXISTEN PROCESOS MEJORES EN OTRAS PARTES
SE DESEA REDISEÑAR LOS PROCESOS DE LA COMPAÑÍA
SE DESEA SUPERAR LA COMPETENCIA
97
EL OBJETIVO DEL BENCHMARKING
EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL BENCHMARKING ES SUMINISTRAR A LAS
PERSONAS EN CUALQUIER AREA O NIVEL DE ACTIVIDADES LA
EXPERIENCIA,EL CONOCIMIENTO, LOS METODOS Y LOS INSTRUMENTOS
PARA :
1. ANALIZAR LA OPERACIÓN :
Verificar las fortalezas y las debilidades de los métodos actuales de
trabajo.
Este análisis permite identificar cuellos de botella , componentes críticos
de costos, áreas problemáticas , quejas y reclamos de los clientes y
oportunidades de mejoramiento.
2. CONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS
COMPETIDORES:
Descubrir quien es el mejor “entre los mejores”
3. APRENDER DE LOS MEJORES :
Aprender de los lideres y descubrir donde están ellos .
Descubrir que métodos son superiores y por que y adoptar los mejores de
ellos.
4. GANAR VENTAJA COMPETITIVA:
Ser un BENCHMARK. Convertirse en ejemplo de la industria y en líder
del mercado. Punto de referencia.
98
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO:
Comparación con procesos u operaciones
similares dentro de la propia compañía
BENCHMARKING COMPETITIVO:
Comparación con los mejores competidores
directos
BENCHMARKING FUNCIONAL
(GENERICO):
Comparación con compañías competidoras o no,
que sean reconocidas por ser las mejores en las
practicas o procesos que se quieren referenciar
99
ETAPAS DE UN PROCESO DE BENCHMARKING
1 – Planificar el Benchmark
Identificar fuentes
Seleccionar áreas Identificar candidatos
de datos adicionales
2 – Realizar el Benchmark
Medir la propia Recoger datos del Determinar Proyectar niveles de
operación Benchmark el GAP Performance futuros
3 – Aceptar los resultados del Benchmark
4 – Realizar mejoras
Fijar objetivos Planificar mejoras Implementarlas
5 – Ajustes 10
0

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ADMINISTRACION

... y las buenas son aquellas que

 Organizar y hacer funcionar la organización

 Dirigir es POCA cosa:

Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se

1) Te proporciona una clara comprensión de los

Para alcanzarlas debe contemplar

 Es una herramienta que

A. La previsión se basa en una visión de futuro para

¿Quiénes somos? 1. MISIÓN

Problemas Estrategia Soluciones

Factores Críticos de ëxito

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

Respuesta a las preguntas:

 Permite la toma de decisiones estratégicas

Sin Visión Con Visión

1. Panorama del Futuro

3. Objetivos Fundamentales 4. Fuentes de Ventajas

Aspiraciones de Desempeño Ambiente

 Captura la razón de  Expresa una aspiración

 Llamados también principios corporativos, son el

Representan las posiciones

 Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la

 Es un proceso para la determinación de la

Un concepto de negocio que conlleva un conjunto

excede el costo de proveerlos

* Competencia directa y sustitutos

 Aspiraciones de desempeño a largo • Segmentos del mercado

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. 4. MINI-MINI. Estrategia de

Fortalezas Estrategias Estrategias

Fortalezas Usar las

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

procedentes de zonas con

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café

con respecto al café

Vías de acceso en mal estado

Areas cafetaleras con baja producción

Escasa diversificación productiva,

procedentes de zonas con

Caída del precio de café

económico para el café

con respecto al café

Escasa diversificación productiva,

5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

Este documento puede adoptar distintas formas.

Un plan de negocios es un instrumento

Un plan de negocios es una serie de actividades

El plan de negocios debe transmitir

Identifica plenamente el segmento del

Planifica, organiza y ejecuta las

Elabora el presupuesto de los recursos

El control y evaluación de los

Enamorarse de la idea y cegarse