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ORGANIZACIÓN:
La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura
dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y
valores comunes.
Características comunes de las organizaciones:
1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de
metas que la organización espera alcanzar.
2) Cada organización está formada por personas.
3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus
miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo.
Elementos de las organizaciones:
o Participantes.
o Estructura.
o Recursos.
o Actividades.
o Objetivos comunes.
o Metas a alcanzar.
ADMINISTRACIÓN:
Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo 2
para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con
otras personas y por medio de ellas.
1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes.
Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control.
2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo
de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con
eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia.
3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos
(medios).
4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines).
Rol Descripción
interpersonal
Figur Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social.
a destacada
Líder Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados.
Enlac Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son
e individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la
organización.
Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información.
Roles de Decisión:
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los
deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe
el gerente en la organización.
Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las
habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración,
pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización.
Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en
grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más
bajos.
Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la
organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización
encaja en su ambiente.
Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas
habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas
más altas.
Administración de sistemas:
Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de
sistemas.
Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo
unificado.
Los tipos de sistemas son:
Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente.
Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él.
UNIDAD II:
La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos,
dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización.
El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a
la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES:
El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico?
La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son
directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista
omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una
organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre
de punto de vista simbólico de la administración.
El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la
Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone
que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus
gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el
desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es
necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es
capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se
limita a las organizaciones de negocios.
El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados
está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto
significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la
administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las
acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones
tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes
sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es
decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima.
La fuente de la cultura:
Las costumbres actuales de la organización, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado,
en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de
la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. Puesto que los fundadores
conciben la idea original, también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. Los
fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser.
Cómo aprenden los empleados la cultura:
Se transmite en diversas formas. Las más frecuentes son los relatos, los rituales, los símbolos materiales y el
lenguaje.
Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes, e incluyen
temas como los fundadores de la organización, la violación de reglas, éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza,
reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas
de la organización.
Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores
clave de la organización y las metas más importantes, y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.
Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las
oficinas, elegancia de los muebles, etc.), la ropa, automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos, “privilegios
ejecutivos”, espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. Indican a los
empleados quienes son importantes, el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej., aceptación de riesgos,
conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable) que la empresa espera y considera apropiados.
Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una
forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su
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aceptación de la cultura organizacional y, de ese modo, ayudan a preservarlo. (Al cabo del tiempo, es frecuente que las
organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los
productos relacionados con sus negocios. Una vez asimilado, este léxico es como un común denominador que une a los
miembros de la organización)
El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. Sin embargo, para
la mayoría de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son:
Proveedores: cuando se piensa en los proveedores, generalmente nos vienen a la mente las firmas
proveedoras de materiales y equipos. Sin embargo, incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de
obra. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. Puesto que
esos insumos implican incertidumbres, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos
un flujo fiable y constante.
Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones, que existen para satisfacerles las
necesidades. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que
otras, en relación con sus consumidores (por ej, pueden cambiar los gustos)
Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los
gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para
responder a ella.
Gobierno: el gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no
hacer. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al
cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. En
realidad, también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes.
Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan
influir en los actos de las organizaciones. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos, lo mismo sucede
con el poder de los grupos de presión.
El ambiente general: Deben tomarse en consideración:
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Condiciones económicas: las tasas de interés, los índices de inflación, los cambios en el ingreso
disponible, los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos
factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización.
Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las
actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales.
Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes
expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes
tienen que cambiar también. Esto vale para sus ofertas como políticas internas.
Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y
las organizaciones.
Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. Para los gerentes de todas las
organizaciones, los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita.
LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL:
¿Quién es dueño de qué?
Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera
cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías, pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan
sus negocios ni del origen nacional de sus empleados.
¿Cuál es su perspectiva mundial?
El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un
obstáculo para muchos gerentes, sobretodo los estadounidenses. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los
negocios internacionales:
• Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los
del país en el cual se localizan las oficinas generales.
• Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están
haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones.
• Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo, que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las
mejores personas, provenientes de todo el mundo.
Habrá que tener en cuenta, a su vez, el choque cultural que pueda presentarse. Son los sentimientos de confusión,
desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. Puede existir la necesidad de
modificar el estilo administrativo personal.
El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Existen
cuatro puntos de vista sobre la ética:
• Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados.
• Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos.
• Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales.
• Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos.
Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas
éticas que sus empleados deberán observar.
No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. Sin embargo, en virtud de que las expectativas de
la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente, los gerentes deben estar siempre pendientes de esas
expectativas. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro.
Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso
de hacer las cosas bien, se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo.
UNIDAD III:
La planificación. Conceptos. Propósitos de la planificación. El proceso formal de planificación.
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Planes estratégicos. Planes operacionales. Administración por objetivos. Planificación programación y control de
proyectos. Técnicas de Gantt, CPM o PERT, diagrama calendario, diagrama de cargas y combinaciones. Ejercitación
práctica.
PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN)
Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción
alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado.
PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN:
Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar.
La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre.
Comparación
(Capítulo 16-Solana)
Ejemplos de proyectos:
o Construcción de edificios, caminos, puentes, buques.
o Desarrollo de sistemas computarizados.
o Producción de películas, etc.
A B
A B
Constituyen graphes: las relaciones de parentesco, las reglas de un juego, las calles, las redes eléctricas, la
circulación de información en un sistema, etc.
Ejemplo: un producto puede tener dos estados, según el mercado:
Estado 1: popular
Estado 2: impopular 1 2
El arco indica los cambios de estado, también puede ser popular y no cambiar:
1 2
Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos, que varían según el caso:
P=_0.7
1 2 P_=0.9
P=0.3
P=0.1
Si el producto está en el estado 1, tiene 0.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0.7 de cambiar al otro
estado. Y si está en estado 2, tiene 0.9 de permanecer ahí y 0.1 de cambiar al otro estado.
E
D C
b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”.
c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. Ejemplo: de “A” a “C” =2
Si hay varios caminos, se toma como longitud el más corto. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos
que hay entre ellos.
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d) Bucle: circuito de un arco. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado.
e) Graphe simétrico: graphe en el cual, para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”, existe un arco que va de
“y” a “x”. Toda vinculación directa entre nodos, se da en ambos sentidos. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico,
porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí.
f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” , “y” no está vinculada con “x”.
En un graphe existe una arista entre “x” e “y”, si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x”
Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo, que tienen un comienzo y final
determinados. Ejemplo: en la programación de la producción, o en el montaje e plantas, obras de ingeniería civil, etc.
En el graphe, cada tarea se representa por un nodo o arco, vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de
realización. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total, cuáles se pueden hacer simultáneamente,
etc.
También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas, para disminuir el tiempo de
ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios.
Con este método es más fácil manejar muchas tareas, llegar a análisis más detallados, aumentando la subdivisión.
En el gráfico de Gantt, esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación.
La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. Nos indica hacia dónde
avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas.
a e
b d
c
o Tareas simbolizadas por arcos:
a e
b d
c
Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. También se pueden incluir “arcos punteados”, son
auxiliares que no representan tareas específicas, pero se incorporan para permitir una correcta interrelación.
Ejemplo:
Tarea Tarea Duración Comienzo Fin Comienzo Fin tardío Tolerancia
anterior temprano temprano tardío o exceso
a - 2 0 2 0 2 0
b a 4 2 6 2 6 0
c b 5 6 11 8 13 2
d b 7 6 13 6 13 0
e a 4 2 6 19 23 17
f a 2 2 4 11 13 9
g f 1 4 5 28 29 24
h cdf 8 13 21 13 21 0
i b 4 6 20 25 29 19
j h 2 21 23 21 23 0
k ghi 2 21 23 29 31 8
l ej 8 23 31 23 31 0
m kl 3 31 34 31 34 0
n m 1 34 35 34 35 0
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El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. Cuando estas
últimas son varias, se toma la de mayor fin temprano, ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la
preceden.
El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano, la duración de la tarea. El fin temprano de la N (la
última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. Restando a ese momento (35) los tiempos de
las tareas anteriores a N, obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas.
Se toma como punto de partida el fin temprano de N, porque antes de esa fecha no terminará el proceso.
c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar al anterior, se anotan los datos de diferente manera. No
es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos.
Ejemplo:
Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 2 3 3 3 Nodo Fecha
tardía 3 3 3 1 9 3 1 4 5 Iniciac. Temp.
Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 de la
Concl. 0 1 2 tarea
2 1 0
4 2 4 2 2
5 7 4 3 6
0 1 4 4
0 5 11
8 6 13
0 2 7 21
2 8 21
8 9 23
3 10 31
1 11 34
12 35
Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. Se buscan las intersecciones de cada
tarea y se anota en ellas su duración, la tarea “e”, se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración
en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9
Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera, a medida que se van calculando. Se
empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1, que es cero, se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan
alguna cifra. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. luego, se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la
fecha temprana del nodo 2, la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Cuando por ejemplo, en la columna 10
hay más de un valor, se toma de ambas sumas, la mayor.
En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares.
Para obtener las fechas tardías, se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo, o sea, el 12 (valor = 35) al
encabezamiento de la columna 12, ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular
las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar, cuando hay más de un valor en la hilera, se
hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía.
Actualmente, el método PERT, se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados, los que posibilitan
un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos, como el cómputo de recursos necesarios en cada período,
etc.
Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que
dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista, mas la estimación más pesimista, más 4
veces la estimación más probable, todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe
6
Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista
Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista
Este cálculo es una estimación así:
El procedimiento puede ser mejor, similar o peor que otro método según cada circunstancia.
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Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo)
Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas, ya
que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles.
Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica, en meses:
El PERT es:
2
1 5 6
4
Suponiendo que el proyecto inicial normal, tiene un presupuesto de $350.000.000 repartidos como se indica en la
siguiente tabla. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual, la duración de las tareas se
redujo al mínimo tiempo posible:
2
1 5 6
4
19
El camino crítico sigue siendo el mismo, se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $
528 millones. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible, al menor costo. Se toma el PERT original y
se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses, y el costo del
proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones.
2
1 5 6
4
Se continúa reduciendo las tareas a, b, f, ... , el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico,
cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses, aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”), se deben reducir simultáneamente en
ambos caminos críticos:
3
2
1 5 6
4
Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. Se exige la tarea “e” porque es más barata, es conveniente reducir
“f” y “e” juntas, o la “b”:
Millones
Costo reducción 1 mes de “f” 13
Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir
Total 18
“f” y “e”
Costo reducción 1 mes de “b” 19
La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto, sin elevar tanto el costo. Todo se basa en no gastar dinero en
las tareas no críticas. (c – d – g – h)
Por lo tanto, PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades, algunas
de las cuales son interdependientes. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades
necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. Los eventos son los puntos finales que
representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. Las actividades representan el tiempo o recursos para
avanzar de un evento a otro en una red PERT. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT
La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en
el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante un cierto período de tiempo. La
gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de
cada una. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo
con el programa.
La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo.
UNIDAD IV:
El proceso de toma de decisiones. La racionalidad limitada. La intuición. Calidad de las decisiones.
El control. Proceso de control. Medición, comparación y acción administrativa. Tipos de control. Cualidades de un
sistema de control eficaz. Control de gestión.
La información. Sistemas de información para la gerencia. Diseño e implementación de un sistema de información.
Decidir:
Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles.
Para adoptar una decisión adecuada, el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se
ha generado, cuáles son sus causas, qué efectos produce, cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría
si nada se hace.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección, así como
asignar pesos a esos criterios, avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema,
implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones.
Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado.
Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión.
La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla.
El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información), una función de transferencia (el proceso
decisorio en sí), una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a
tal fin, realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la
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misma naturaleza; otras fuentes. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se
convierte en una decisión. Este proceso involucra varias fases: inteligencia, diseño, elección y revisión. Es decir,
describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos, externos, variables, parámetros)
Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones:
Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar, investigar, identificar,-necesidad de tomar decisiones) Comprende
Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Depende de números de
subalternos, índice de presión e intensidad de la información. Motorización: detección de necesidades de cambiar
procedimientos de rutina, depende de tolerancia de los objetivos, nivel técnico y estructura.
Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta
para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de
acción (racionalidad limitada).
Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de
que se dispone para emitir una instrucción. Es elegir un curso de acción determinado.
Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones.
Salida: Significa la toma de decisiones. Es la acción correspondiente.
En función del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse ante:
Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. Tomar una decisión en
este estado significa elegir entre varias alternativas, la que satisface mejor el o los objetivos.
Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad, la que
surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión.
Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto.
Estas decisiones admiten más de un resultado posible, pero el modelo no incluye probabilidades. La incertidumbre
constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales. Los métodos para reducirla son varios, entre ellos,
negociar con el contexto, tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable.
CALIDAD DE LA DECISIÓN:
Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas; Resolución de problemas estratégicos con
decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa; Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir; Imitación de
decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan; Insuficiente análisis y
conocimiento del problema a resolver (causas); Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las
decisiones (resultados); Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después); Ausencia de creatividad (innovación);
Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo); Exceso de perfección; Organización burocrática...
Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida;
Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones); Evaluación basándose en simulaciones y análisis
de sensitividad; Aprovechamiento adecuado de la experiencia; Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado
(adecuada delegación de autoridad); Adecuado nivel de aptitudes del decididor, Capacitación; Practicidad (orientación a la
realidad); Cultura organizacional estratégica...
La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas, se las denomina de dirección o política, define
procesos de abstracción, reduce incertidumbre, da lugar a interpretaciones, requiere creatividad y habilidad, tiene suficiente
flexibilidad como para cambiar objetivos, se toman una sola vez. El proceso de decisión superior se define por el carácter
variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos, decide sobre incógnitas. El criterio
dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa, el marco analítico del propio problema, el grado de
perfección de la información, acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas
alternativas. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de
los fines compartidos), Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Se enfrentan
simultáneamente gran número de alternativas posibles), Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del
dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos).
Tipos de Decisiones:
Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización.
Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades.
Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan
ser llevadas a cabo (como capacitación, mantenimiento de planta, etc.)
Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes, son repetitivas.
No programadas: corresponde a la dirección superior, a la alta gerencia. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores.
Son poco estructuradas, de tipo discrecional.
Esquemas de Decisiones:
RACIONALIDAD LIMITADA:
La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. En la racionalidad
limitada, los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas
sin considerar toda su complejidad.
Las características de la racionalidad limitada son:
Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad.
De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos.
Imperfección del conocimiento de hechos futuros. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener.
En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas, pero que tienen relevancia en el
problema.
Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad.
La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas
“satisfactorias” y no “óptimas”.
CONTROL:
El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.
PROCESO DE CONTROL:
El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos:
1. Medir el desempeño real;
2. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y
3. Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. El primer paso del
control, entonces, es medir. Hay que hacerse así, dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. Existen cuatro fuentes
comunes de información que se emplean frecuentemente y son, la observación personal, los informes estadísticos, los
23
informes verbales e informes escritos. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de
medición, los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. Qué medimos es tal vez más
determinante para el proceso de control que cómo medimos. La selección de criterios equivocados pueden dar como
resultado consecuencias disfuncionales serias. Además, lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas
intentarán alcanzar con excelencia.
El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Cierta variación en el
desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable.
El tercer paso en el proceso de control, es tomar acción gerencial. Los gerentes pueden elegir entre tres
posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Si corrigiera una
actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido, nos encontramos frente a una acción correctiva
inmediata; pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha
desviado y corregir la fuente de desviación. Es posible también, que la variación sea el resultado de una norma no realista,
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción
correctiva y no el desempeño.
TIPOS DE CONTROL:
♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer
las normas empleadas en el sistema de control. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están
claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.
♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de
normas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para
asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño.
♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en
las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.
♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. Se llama así porque se da antes de la
ocurrencia real. Está dirigido al futuro. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida
problemas más que tener que corregirlos posteriormente. Lamentablemente, estos controles exigen información oportuna y
exacta que con frecuencia es difícil de obtener.
♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. La gerencia puede corregir
los problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa.
♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. Se da
después de que terminó la actividad. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho.
Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación
y si no sirve para realizar planes mejores; también puede reforzar la motivación del empleado.
UNIDAD V:
Estructura y diseño de una organización. La estructura formal e informal. Tipos de estructura organizacional.
Aplicaciones del diseño organizacional. Autoridad, delegación y descentralización. Organigramas y estructuras de redes.
Reingeniería. Procesos de trabajo de reingeniería. Comparación con TQM.
Más descentralización:
El entrono es más complejo.
Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones.
Las decisiones son relativamente menores.
La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre.
La compañía está dispersa geográficamente.
La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor
participación y flexibilidad para tomar decisiones.
ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES:
Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. A tal efecto, las posiciones de las
mismas se simbolizan mediante rectángulos, que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia.
Constituyen así, un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. Su utilidad principal radica en que
permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. Las
convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior; los niveles de igual jerarquía, a la misma altura;
los rectángulos que representan las posiciones son uniformes, en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo
y a veces, el nombre de quien lo ocupa; las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical,
trazándose basándose en ángulos rectos; la distribución de los rectángulos es simétrica; las relaciones de autoridad funcional
se dibujan con líneas punteadas; el dibujo debe ser sencillo. Es decir que, toda estructura, por elemental que sea, puede
diagramarse, ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales
líneas de autoridad.
Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización; incluyen
para ello las pautas seguidas para su diseño; el organigrama y, para cada posición, la definición del nivel, dependencia,
autoridad, responsabilidades y funciones. Puede contener aún más detalles.
Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. En general,
estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada, donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido
y las funciones en el otro, señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida.
Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura
organizacional.
Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la
empresa; ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos; facilitan la fijación de estándares; posibilitan la
normalización de actividades; evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto;
aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo; uniforman la terminología técnica básica
del trabajo administrativo; son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados; son una
guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta; son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de
las prácticas institucionalizadas; son un freno importante para la improvisación; posibilitan un ahorro real de tiempo.
Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden
presentar; sino se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez; son en general poco flexibles; muy
sintéticos, carecen de utilidad, muy detallados, pequeños cambios los convierten en obsoletos.
Ejemplo de un organigrama:
28
UNIDAD IV:
Sistemas y procesos productivos. Tipos de procesos. Sistemas de planificación y control de producción: la
planificación y el control de inventarios. La planificación y el control de inventarios. La importancia de la demanda para la
planificación y el control de inventarios.
La gestión de las existencias. Diagrama ABC, MRP1 y MRP2. Localización y distribución interna de plantas y
mantenimiento.
TIPOS DE PROCESOS:
Por línea
Por lotes
Por proyectos: obra de construcción.
Continua
1- Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos, pero que requiere un tiempo prolongado para su
elaboración.
Variables que hay que tener en cuenta:
* Dificultad en la presupuestación.
* Discontinuidad en los trabajos
* Discontinuidad en la facturación
* Equipos de trabajo con diferentes especialidades
* Horario y planta flexible
* Tendencia al desenfoque (por ej. Porque hoy construyo rejas, mañana vigas, etc.)
2- Por lotes: (Ej. Yogurt, manteca, quesos.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. Se
agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes, la variedad de productos y las características del proceso.
Este proceso puede tener diversas configuraciones.
3- En línea:
* Poca variedad de productos.
* Se puede parar.
* Maquinaria especializada.
* Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos.
* Altos tiempos de preparación.
* Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos.
* Ej: fabricación y reparación de tanques.
4- Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos.
* Flujo productivo constante.
* Sin demoras entre cada fase del proceso.
* Gran producción.
* Poca o ninguna modificación del producto.
* Requiere: demanda alta y uniforme indispensable.
* Producto estandarizado.
* Ej: industria láctea (tambo)
Gestión Adecuada:
Producción
Presenta distintas alternativas para máximo
Ventas aprovechamiento de existencias.
Alternativas para cumplimientos de plazo y buena
atención al cliente.
RRFF Adecuación de costos generales y plazos de pagos.
30
Planificación y Control de Inventarios:
Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un
planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales.
Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en
espera de ser utilizado. Se encuentran en cualquier empresa.
Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son:
↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción
muchas veces no coinciden en fecha y cantidad, las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones.
↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso, los
empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Por retrasos en entregas y recepciones, por avería en
equipos, etc. cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”, el
inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”.
↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo,
existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. Si las fases estarían sincronizadas, este stock se reduciría al
mínimo.
↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Cuando se fabrica
por encima de la demanda en épocas bajas, se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la
capacidad de la empresa.
↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para
su posterior consumo, y así obtener ventajas económicas.
↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. La producción
se obtiene en un período, pero el consumo se produce a lo largo del año.
↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios, se los debe adquirir antes de que se
produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta.
* Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los
ítems para su elaboración se almacenan en un solo período. En este caso, se hace una planificación de inventarios
denominada: Ciclo único o monoperiódico. Otras veces, la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular.
En estos casos, se emplean métodos de Planificación multiperiódica.
El consumo de los materiales en inventario, se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las
condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se
puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para
fabricar un auto, cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter
continuo o discreto de la demanda, que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente,
respectivamente.
Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales
que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad.
Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción, se recurre a
métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo).
* Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. También su falta en
el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. Los inventarios, en base a las dos preguntas (cuánto y
cómo producir), tienen efectos contrapuestos sobre los costos.
* El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su
llegada, el momento en que está disponible para utilizarse.
El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia
empresa. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de
materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo, tanto en la Planificación y Programación de
operaciones, como en la determinación de la capacidad necesaria.
La planificación mira al futuro. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia. Se parte de la
situación actual para preparar el futuro. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del
momento presente. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes
futuros de producción.
En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción, financiación, etc. con los que la empresa ha de
atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión.
En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios:
• Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular.
• Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. Es conveniente fragmentar los estudios a
lapsos no muy prolongados.
• Cualquier previsión debe incluir un margen de error.
• Antes de aplicar un sistema de previsión, debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la
empresa.
• Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en
trimestres o años.
LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS:
En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la
mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está
constituida por pocos artículos.
Diagrama ABC:
En general:
Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda.
Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado.
Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A, B o C.
Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos. Reuniones periódicas
verificando exactitud de cantidades. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones
de demanda.
Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido.
Existencias clase C: Controles sencillos. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura
de stock.
Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. Se debe hacer una
ordenación según un criterio único: Clasificación ABC, para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la
utilización anual de los ítems, medida en unidades monetarias. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo
por una previsión del uso para el año próximo (valor anual). Luego, se ordenan en una lista, de mayor a menor valor anual.
Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de
todos los artículos.
Se observa, un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje
acumulado del valor anual. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista, significa un reducido
porcentaje del valor anual acumulado. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual
intermedio.
Ejemplo de clasificación ABC:
Nro. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase
Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado
32
de productos Total
1 A
2
3 B
4
5
6 C
7
8
9
10
MRP1:
Es un sistema de planificación de componentes de fabricación, que mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y
cantidades.
Método: Todo producto tiene piezas, materias primas, conjuntos o subconjuntos que lo componen. Son necesarios
seis elementos D para hacer un A, el siguiente esquema es la explosión de A:
B3 C2
D2 E1 F1 G3
MRP2:
Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos, teniendo en cuenta la capacidad disponible y
programando los talleres o equipos productivos. En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a
unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros
El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT, por lo que cuando éste último empezó a ser conocido, se
desató una oleada de comparaciones. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones
productivas por funciones, producción intermitente, una gama relativamente amplia de productos finales, lista de materiales
profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es
de tipo repetitivo o continuo, con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda.
Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo):
33
Variable JIT MRP
Calidad Objetivo cero defectos. Calidad total. Inspección No gestiona la calidad. Tolera cierto desperdicio.
de la fuente. Responsabilidad de los trabajadores. Utilización de control estadístico e inspectores de
Control autónomo. calidad.
Mantenimiento Constante y efectivo. Mantenimiento productivo Cuando sea necesario por avería o en todo caso,
total. Responsabilidad de los propios mantenimiento preventivo.
trabajadores.
Medios La mayoría de las funciones son realizadas Sus medios son más sofisticados y costosos. Amplia
informáticos manualmente. No necesita de grandes medios utilización del ordenador por especialistas.
informáticos.
Cambios de Cambia los procesos y la planta. Los toma como están.
diseño
Plazo de Horario. Semanal.
respuesta
Proveedores Pocos, cercanos y con contratos a largo plazo. Visión tradicional. Contratos a corto plazo. Muchos
Son considerados una extensión de la empresa. proveedores. Relaciones conflictivas.
Programación Tipo “pull” Tipo “push”
Simulación No permite la simulación. Permite simular las consecuencias de variantes en la
planificación o programación.
Sotcks No son justificables. Ocultan los problemas. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección, muy
que eliminarlos. especialmente en los items con demanda
independiente. Aconseja su reducción.
Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. En todo Se determinan con diferentes técnicas.
lotes caso, lotes pequeños. Sólo hay que fabricar las
necesidades inmediatas.
Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Acepta los que existen.
suministro
Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Acepta los que existen.
preparación
Trabajadores La riqueza principal de la empresa. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. Menos
por consenso. Amplia colaboración. participación del trabajador.
A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, estos no son irreconciliables. Ambos se pueden complementar.
UNIDAD VII_
Sistemas y procesos administrativos. Organización y métodos. Racionalización de procedimientos. Procesamiento
por lotes y por línea. Organización de archivos.
Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina.
Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. Manuales de procedimientos y de calidad.
Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. Estructuralmente
considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos:
o Entradas (o Inputs). Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la
organización y se ingresan al sistema.
o Archivos. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o
que surgieron de procesos anteriores, y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los
requiera.
o Procesos. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos, tanto para producir las salidas,
como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos. Las
funciones típicas son: incorporar, clasificar, operar matemáticamente, efectuar comparaciones lógicas,
enviar a archivo, recuperar, imprimir y visualizar.
o Salidas. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema
provee de información a quien la necesita.
La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos, continúa con el
Proceso de los mismos, recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados, y culmina con la
generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización.
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS:
RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS:
La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para
maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información.
35
PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA:
La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea.
El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan
y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo.
El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran
directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato.
ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS:
Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes, es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en
espera de ser procesadas.
Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los
archivos de las operaciones.
Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. No
necesariamente es una demora del procedimiento administrativo.
Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de
acción.
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Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que, definidas, no interesa o no
es necesario representar. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización,
o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada.
Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. Se emplea para vincular cursogramas entre sí,
para conectar procedimientos, o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. También se utiliza para
relacionar partes distantes, o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma, simplificando así el diagrama.
Desglose: Efecto contrario al de anexión, cuando se separan copias o formularios que marchan juntos.
Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso.
Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente; se podrá
usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. Se podrá usar el sentido
ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio
del diseño.
Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas, que representan cada una, una unidad o sector.
Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha, que no será necesaria para líneas descendentes y
horizontales con sentido de izquierda a derecha.
Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas, se utilizaran puentes de media circunferencia. Los puentes
deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta.
Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto.
cotejo
38
Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación, serán de 0,5 mm para los símbolos y 0,8
mm para los traslados.
Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm, salvo en el caso
de los símbolos de ejemplares superpuestos.
Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores, simultáneamente y en formas conjunta, se
utiliza una doble línea de traslado, uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. La
doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción, pero no se dibujan las
flechas para simplificar la graficación.
Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. La
llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte
inferior o lateral. Esta disposición es general para todos los símbolos, con la excepción del símbolo de alternativa.
rechaza aprueba
consulta
Otra excepción a la regla es la acción conjunta. Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que
pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. Las líneas de toma de información, pueden entrar una a cada símbolo
y salir tantas veces como sea menester. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo, o se tome información
de distintos orígenes, se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida.
Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos, rutinas, subrutinas, con distinto
grado de extensión y análisis. A diferencia de los Diagramas de Proceso, que en todos los casos se constituyen siguiendo
detalladamente el sistema que representan, los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos
que componen el sistema, sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. Los Diagramas de Bloque se
emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la
tecnología de procesamiento. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos, actuales y propuestos; y es un
modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales, únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos
para lograr en forma sintética presentar el sistema. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en
cuatro grandes rubros, cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. Los rectángulos están
unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo
que, en conjunto con ellos, posibilitan bajar del macronivel al de detalle. Ella involucra: Entradas, Salidas, Procesos,
Archivos.
El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con
el tiempo. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y
total de los tiempos. Es el complemento de los Diagramas de Proceso, en donde se identifican los soportes y las acciones,
pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. El
cronograma debería ser más empleado por los analistas, que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las
Salidas Gerenciales
39
operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente
diseñada y elaborada.
El cronograma cumple tres funciones:
Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro; ello posibilita conocer el tiempo
total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando.
Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector, equilibrando la carga durante las diversas horas del día.
Medir los tiempos unitarios y totales de proceso, en función del tiempo que insume cada trámite y el que
resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico.
Cronograma:
Sistema: Fecha de emisión:
Rutina: Fecha de revisión: .
Emitido por:
Día Horario de Secto Descripción Tiempo Tiempo Cant. Operac. Tiempo total
Transf. r del trámite Unitario total real
Norma Pico Norma Pico
l l
Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas
que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema. La implementación consiste
en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente.
Es necesario, por lo tanto, emplear algún medio de transmisión. La transmisión oral de normas e instrucciones, ya sea en
forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones:
→ Ante la menor duda, se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema.
→ Es necesario contar con la memorización de los usuarios.
→ Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores.
→ No queda un legado con cierta permanencia, que permita establecer continuidad en los
procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal.
El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita, mediante la emisión de
instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. Existen distintos tipos de manuales,
en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos.
Los Manuales de Organización definen funciones, atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes
de la organización. Son el complemento de los organigramas.
Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas,
complementando los Diagramas de Proceso. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo
orgánico, que explican el desarrollo de los procesos administrativos. La redacción está dirigida a precisar:
a) Cómo se ejecutan los procesos y controles
b) Quienes son los encargados de efectuarlos
c) Cuándo deben ser realizados
d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados
e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización.
Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones:
∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas.
∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar.
∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas.
∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal.
∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora.
∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa.
∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares, evitando las incoherencias.
∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la
organización.
40
La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción
empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es
más inconveniente que la falta del mismo. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados:
1- La estructura general del manual.
2- La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen.
3- La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica, sin tener ninguna
explicación literaria, hasta el otro extremo, que se asemeja al texto de un libro corriente.
Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica
y que, por su rigidez, usualmente están siempre desactualizados.