Université Ibn Zohr

Faculté des sciences Juridiques Économiques et Sociales

Agadir

Exposé sous le thème :

Franchise ou intégration
verticale :
Que choisir ?

Matière :
La théorie de la firme

Elaboré par :
Elyas ACHBANI
Wafa ANADDAME
Fatimatou RAQAOUI

Année universitaire : 2007/2008

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 Sommaire :
Introduction……………………………………………………………..…… 3

Partie I : Intégration verticale et franchise : Définitions et raisons

de mise en place……...…………………………………………..... 5

Chapitre I : L’intégration verticale…………...……….………………. 5

I- Définition et types d’intégration verticale ……………………….….. 5
II- Fondements théoriques de l’intégration ……………………………. 6
III- ZARA : le modèle exemplaire de l'intégration verticale …………… 8

Chapitre II : La franchise ……………………………………….…….. 11

I- La franchise : Définition, types et obligations ………...……….…… 11
II- Raisons poussant l’entreprise à franchiser …………………….……. 14
III- La franchise au Maroc ……………………………………………… 16

Partie II : Arbitrage intégration verticale/ franchise et réseaux de

franchise mixtes ………………………………………………….. 20

Chapitre I : Arbitrage intégration verticale/ franchise …….……………. 20

I- Intégration verticale ……………………………………………….. 20

II- La franchise ……………………………………………………….. 22
Chapitre II : Les réseaux de franchise mixtes …………………...……….. 24
I- Analyse économique de la mixité des réseaux de franchise ……...… 24

Conclusion ………………………………………………………………….. 31

Bibliographie…………………….…………………………….…. 32

4
 Introduction :

Au sein des directions des entreprises, et pour s’adapter à un environnement en

pleine mutation, l’heure est à la rationalisation des coûts. Pour parvenir à cet
objectif, les stratégies sont multiples.
Fusion, acquisition, sous-traitance, intégration, franchise.... sont autant de
stratégies que les entreprises peuvent adopter pour à la fois réduire ses coûts et
s’adapter en permanence au changement incessant de son environnement
économique.
La pensée économique a connu l’apparition d’une nouvelle théorie, qui a remis
en cause la vision néoclassiques de la firme, en analysant cette dernière et en la
considérant comme une institution et un mode de gouvernance et non plus
comme une simple unité de production : c’est la théorie des coûts de transaction.
Williamson, un des piliers de cette approche contractuelle, a distingué trois
formes institutionnelles différentes : Le marché, la hiérarchie et les formes
hybrides. La problématique majeure à laquelle ce courant essaie de répondre est
les déterminants du choix entre faire et faire faire.
Pour ce courant "faire ou faire-faire" est devenue une question existentielle pour
les dirigeants des entreprises.
Mais pourquoi les entreprises recourent-elles dans certains cas à l’intégration
verticale plutôt qu’au marché pour se ravitailler en facteurs de production et
distribuer leurs produits? Et comment peut-on expliquer le choix entre franchise
et intégration verticale ?
Enfin comment expliquer l'existence de réseaux de franchise "mixtes" où
coexistent des magasins intégrés et des magasins franchisés ? Les réseaux
mixtes ont-ils des performances supérieures à ceux qui sont complètement
intégrés ou complètement franchisés ?

5
Dans le but de répondre à ces questions, Nous traiterons dans une première
partie la définition, les types d’intégration verticale, ses fondements théoriques
ainsi qu’une étude de cas concernant la société Zara (chapitre 1) avant de passer
à la définition et aux fondements de la franchise ainsi qu’une étude de la
franchise au Maroc (chapitre 2).
Dans une deuxième partie, nous étudierons les déterminants du choix entre la
franchise et l’intégration verticale (chapitre 1). Avant de finir par l’analyse des
réseaux de franchise mixtes (chapitre 2).

6
Partie I : Intégration verticale et
franchise : Définitions et raisons de
mise en place

Chapitre I : L’intégration verticale

I- Définition et types d’intégration

verticale :
1- Définition :
L’intégration verticale correspond à une prise de contrôle dans une même filière
d’activité grâce à l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client. C’est l’action d'adjoindre à
l'activité propre d'une entreprise les activités qui s'y rattachent dans le cycle de la fabrication
des produits.
Une entreprise est dite verticalement intégrée si elle contrôle plus d’un des stades successifs
de production d’un bien.
L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaîne de valeur d'une
entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs.
Elle se produit quand une société incorpore la chaîne de valeur d'un fournisseur et / ou de
celle d'un canal de distribution à sa propre chaîne de valeur. Ceci se produit généralement
quand une entreprise rachète un fournisseur et / ou un distributeur ou quand l'entreprise
augmente le périmètre de ses opérations. L'extension de ses opérations signifie de réaliser des
activités traditionnellement entreprises par des fournisseurs ou des distributeurs.

2-Les types d’intégration verticale :

2.1- L’intégration vers l’amont :
L’entreprise vise à protéger ses sources d’approvisionnement. Par exemple, si les matières
premières connaissent des fluctuations de prix importantes, il est préférable pour l’entreprise
de racheter son fournisseur afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants .Le
développement de l’activité peut aussi conduire à s’intégrer afin de diminuer la dépendance
vis-à-vis des fournisseurs.

7
Lorsque la qualité d’un produit est liée fortement à celle de la matière première, l’entreprise a
intérêt à détenir en propre son fournisseur. Elle peut alors proposer une offre différenciée et
accroître son avantage concurrentiel.

2.2-L’intégration vers l’aval :

L’entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à contrôler son réseau de distribution, et à
fiabiliser l’image de son produit. L’intégration vers l’aval permet aussi d’être en prise direct
avec le marché et les clients et de réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande.

II- Fondements théoriques de l’intégration :

Les décisions concernant l’intégration verticale trouvent leurs fondements dans la théorie des
coûts de transaction.
La TCT est née suite à l’article de Coase (1937), stipulant l’existence de coûts liés à
l’utilisation d’un marché considéré pendant trop longtemps comme une « merveille ».
Cependant, Il a fallu attendre la fin des années 1970, pour que Williamson mette en place les
premiers paramétrages donnant ainsi naissance à une théorie de la firme.
Williamson considère que l’existence de coûts lors de toute transaction entre deux partenaires
(client/fournisseur, producteur/distributeur…) conduit la firme à recourir à l’intégration
verticale. Les coûts de transaction se composent (Williamson 1985) : de coûts ex ante, qui
recouvrent les coûts de prospection, liés à la recherche et à la sélection du partenaire, et les
coûts relatifs à la négociation et à la rédaction du contrat ; de coûts ex post, constitués de coûts
relatifs à la bonne exécution du contrat et de coûts de renégociation éventuelle si le contrat
s’avère incomplet ou inadapté à une nouvelle situation.
Plusieurs facteurs influencent la formation de ces coûts : d’une part le comportement des
agents et d’autre part la nature des transactions.
La théorie introduit deux hypothèses comportementales à l’origine des coûts de transaction :
 La rationalité limitée : elle renvoie à l’incapacité des individus d’appréhender de
façon parfaite l’environnement, dans la mesure où ils ne peuvent accéder à toute l’information
nécessaire à la prise de décision, son obtention étant trop coûteuse.
Par ailleurs, les décisions sont prises dans l’incertitude, puisque les agents ne peuvent prévoir
l’ensemble des états de nature possibles dans le futur. Dans la mesure où l’ensemble des
éventualités ne peut être prévu par les cocontractants, le contrat rédigé est incomplet.

8
  L’opportunisme : il caractérise le comportement des individus désireux de réaliser
des gains supérieurs à ceux spécifiés lors de la rédaction du contrat. Il repose sur une
révélation incomplète, déformée ou fausse, de l’information par un agent (notamment sur ses
compétences et ses intentions), entraînant ainsi une asymétrie d’information entre les parties
contractantes. L’émergence de comportements opportunistes s’explique par le caractère
incomplet des contrats, lié à l’imperfection de l’information. En effet, chacune des parties
peut avoir tendance à agir dans son propre intérêt, au détriment de son partenaire, pour
s’accaparer la totalité des avantages espérés de la relation d’échange. Cette incomplétude
entraîne alors une situation d’incertitude quant à la bonne exécution du contrat.

L’analyse transactionnelle considère trois facteurs influençant la formation de coûts de

transaction et permettant de différencier les transactions :
 la spécificité des actifs : alors que certaines transactions portent sur des
investissements en actifs à caractère général (standardisés), d’autres peuvent au contraire
porter sur des investissements à caractère spécial (actifs spécifiques). La mise en place de tels
investissements, si elle permet de réduire les coûts de production, n’en demeure pas moins
risquée «en ce sens que des actifs spécialisés ne peuvent pas être redéployés sans perte de
valeur productive en cas d’interruption ou d’achèvement prématuré des contrats»
(Williamson, 1985). Par conséquent, la firme choisira d’intégrer la transaction.
 l’incertitude des transactions : cette incertitude relative à l’action des agents n’est
importante que si la transaction porte sur des actifs spécifiques. En cas de rupture du contrat
entre un client et son fournisseur, l’incertitude n’a aucune influence significative si la
transaction concerne un actif standardisé, par définition détenu par un grand nombre
d’acteurs, la firme cliente aura toujours la possibilité de se tourner vers d’autres fournisseurs
pour obtenir l’actif en question. En présence d’actif spécifique, dans la mesure où seul un petit
nombre de fournisseurs est susceptible de proposer l’actif, le préjudice consécutif à une
rupture prématurée du contrat serait important pour le client (coûts de transfert élevés), d’où
son intérêt à internaliser la transaction.
 la fréquence des transactions : dès lors que des investissements en actifs spécifiques
sont nécessaires, une forme d’organisation particulière (la firme), et donc un engagement
financier élevé, s’imposent. Ce coût ne se justifie que si la transaction est importante et si sa
fréquence est élevée, afin de pouvoir l’amortir.

9
Après avoir posé que l’objectif de la firme est de minimiser ses coûts, coûts qui dépendent du
contexte de la transaction ; Williamson propose un cadre d’analyse représentant les différentes
structures de gouvernance à adopter en fonction du contexte de la transaction.
Ces modes de gouvernance étant le marché, la hiérarchie ou encore la forme hybride.

Selon Williamson, l’intégration est pertinente lorsque la fréquence des relations, leur
incertitude et la spécificité des actifs sont élevées. Dans le cas inverse, il est préférable de s’en
remettre au marché.

III- ZARA : le modèle exemplaire de

l'intégration verticale :
1- Présentation de ZARA :
Zara est fondée en 1975 à La Corogne (située au nord-ouest de l’Espagne) par
Armancio Ortega. En 1985, son propriétaire intègre ZARA à l’intérieur de son holding Inditex
qui regroupe une centaine de sociétés dont les plus connues sont Pull & Bear (vêtements
masculins), Massimo Dutti (haut de gamme pour homme et femme) et Bershka.
Le groupe familial Inditex a réalisé un chiffre d’affaire de 8196 millions d’euros en 2006 dont
ZARA représente 77%. Ce holding emploie 69000 personnes dans 50 pays.

2- ZARA et l’intégration verticale :

Comparativement à d’autres modèles développés par les concurrents internationaux,

le modèle de ZARA est caractérisé par un niveau élevé d’intégration verticale incluant toutes
les phases du processus de la mode : création, production, logistique et commercialisation
dans les boutiques du groupes Inditex.
Tous les domaines d’activité sont caractérisés par une structure flexible et une forte
orientation vers le client. La capacité d’adapter l’offre aux désirs des clients le plus
rapidement possible constitue la clé de succès de ce modèle.
Pour ZARA, le temps est le facteur principal à prendre en compte, au-delà des coûts de
production. L’intégration verticale permet de réduire les délais et de disposer d’une grande
flexibilité, en réduisant les stocks au minimum, ce qui diminue au maximum les risques liés à
la commercialisation de la mode.

10
2.1- La création :

Le succès de ZARA est fondé sur son intégration vers l’aval qui lui donne la capacité de
reconnaître et assimiler les modifications constantes des tendances et des désirs des clients. La
part de création chez ZARA est minime : ses modèles constituent une copie des modèles de la
haute couture (à des prix bas).
Plus de 200 créateurs prennent comme principales inspirations les tendances régnant sur le
marché ainsi que les désirs exprimés par les clients, grâce aux informations provenant
directement des boutiques.

2.2- La production :

La devise de la maison est « le temps compte plus que les coûts », ce qui l’a amenée à
privilégier une forte intégration verticale. Les 200 stylistes de l’entreprise développent les
nouveaux articles selon les informations recueillies en boutique et en s’inspirant largement
des créations de la haute couture. Les tissus sont achetés dans une proportion de 45 % à une
filiale d’Inditex et le reste à des entreprises essentiellement d’Europe. La coupe, la réalisation
de petites séries et la finition des vêtements ont lieu dans les 18 usines de Zara de la région de
Galice.
Les vêtements sont conçus dans quelque 400 ateliers extérieurs au groupe, principalement en
Espagne et au Portugal, auxquels sont fournis les patrons, le tissu et tous les éléments de
détail comme les boutons. Le produit fini revient dans les sites de l’entreprise où il est repassé
et soumis à des contrôles de qualité avant d’être distribué. Zara et ses 18 usines se réservent la
fabrication des vêtements ayant un contenu mode plus élevé alors que les produits plus
basiques (le quart de la production) sont fabriqués en Asie.
Zara est allée à contre-courant d’une tendance lourde où la majorité des autres manufacturiers
de vêtements optent pour une fabrication de leurs vêtements en Asie et en Amérique du Sud,
misant ainsi sur des coûts de production plus bas. Ils encourent par ailleurs des coûts de
stockage plus élevés et ils ralentissent ainsi leur vitesse d’accès au marché. : De la conception
à la disponibilité en boutique, Zara ne prend que 10 à 14 jours alors que dans la plupart des
chaînes de prêt-à-porter, on parle d’un délai de trois à quatre mois.

2.3- La logistique :

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La rapidité d’accès au marché se situe au coeur de la stratégie de ZARA. Les articles sont
expédiés par avion, en petites quantités, directement de leur centre de distribution espagnol.
Depuis juin 2003, ZARA possède un deuxième centre de distribution. Un est situé à La
Corogne et le second à Saragosse, toujours en Espagne.
La fréquence élevée des livraisons permet de maintenir très bas le niveau des stocks en
boutique, tout en desservant le marché international à partir d’un seul centre de distribution
(celui de Saragosse). Ainsi, Zara a opté pour des coûts d’entreposage faibles au détriment de
coûts de transport plus élevés.
La distribution est effectuée deux fois par semaine et de nouveaux modèles sont
systématiquement inclus dans chaque envoie afin de permettre un renouvellement constant
des offres dans les boutiques.

2.4- La commercialisation :

Le point de vente n’achève pas le processus, il le réinitie en agissant comme un terminal de

collecte d’informations sur le marché, qui rétroalimente les équipes de création et renseigne
sur les tendances et les souhaits des clients.
L’un des axes de la stratégie de commercialisation de ZARA est un emplacement étudié des
boutiques. ZARA choisit justement les artères les plus chères des grandes villes, afin de
concurrencer sur leur propre terrain les marques beaucoup plus coûteuses. Cette importance
accordée au point de vente peut expliquer pourquoi ZARA ne fait aucune publicité au sens
traditionnel du terme. Les meilleures publicités sont les boutiques et les vitrines de ZARA,
dont tous les détails (la disposition des présentoirs et mannequins ou le choix de l’éclairage)
sont soigneusement étudiées.
La stratégie de ZARA consiste à ouvrir des magasins à gestion interne, c'est-à-dire des
magasins gérés par une société dont Inditex détient la totalité ou la majorité du capital social :
En 2006, les boutiques à gestion interne représentent 89% du nombre total de magasins.
Dans les marchés caractérisés par une taille réduite ou des différences culturelles, ZARA a
étendu son réseau de magasins par l’intermédiaire d’accords de franchise avec des sociétés
locales leader dans le secteur de la vente au détail. La principale caractéristique du modèle de
franchise de ZARA, du point de vue commercial, est l’alignement intégral des magasins
franchisés sur les magasins à gestion interne pour tout ce qui concerne la présentation des
vêtements, les produits, la formation, l’optimisation logistique, etc. cela garantit

12
l’homogénéisation nécessaire de la gestion et de l’image globale de ZARA auprès du client
dans tous les pays du monde.

Chapitre II: La franchise

I- La franchise : Définition, types et

obligations

1-Définition de la franchise :

La franchise est un système de commercialisation de produits et/ ou de services et/

ou de technologie, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises
légalement et financièrement distinctes et indépendantes et composé du franchiseur et de ses
franchisés individuels, en vertu duquel le franchiseur accorde à ses franchisés individuels le
droit et impose l’obligation de diriger un commerce, conformément au concept du franchiseur.
Ce droit autorise et contraint le franchisé individuel, en échange d’une contrepartie
économique directe ou indirecte, à utiliser la raison sociale et/ ou la marque des produits et/
ou des services, le savoir-faire, les méthodes techniques et commerciales, les procédés et
autres droits sur la propriété industrielle et/ ou intellectuelle du franchiseur. Pour cette
prestation continue, le franchisé bénéficie d’une assistance commerciale et technique, dans le
cadre et pendant la durée du contrat écrit de franchise, conclu à ces fins entre les parties...1

2-Les intervenants de la franchise :

La franchise fait intervenir trois types d'intervenants : le franchiseur, le franchisé et

parfois le master franchisé.

1
Le Code européen de déontologie

13
- le franchiseur est un entrepreneur qui a testé avec succès une formule de commerce et
constaté que ce succès est reproductible. Il est l'initiateur d'un réseau de franchise et a pour
mission de développer le concept dans le cadre d'une stratégie de développement
préalablement définie.

- le franchisé est un entrepreneur indépendant, personne physique ou morale, voulant

bénéficier de la marque de réseaux et de l'expérience du franchiseur qui par le biais d'un
contrat lui concède le droit d'exploiter son concept. Le franchisé est responsable des moyens
humains et financiers qu'il engage, il est responsable à l'égard des tiers des actes accomplis
dans le cadre de l'exploitation de la franchise tout en adhérant au principe d'homogénéité du
réseau tel que défini par le franchiseur.

- le master franchisé est un franchisé qui a obtenu par contrat le droit d'installer des sous
franchisés dans la zone dont il a l'exclusivité. Il en assure le contrôle ainsi que la
représentation auprès du franchiseur.

Devenir Master franchisé revient donc à opter pour un double statut, celui de franchisé vis à
vis de son propre franchiseur et celui de franchiseur sur le territoire pour lequel la franchise
est concédée.

3-Les obligations de la franchise :

Ce mode est basé sur la signature d'un contrat qui encadre les relations entre les
parties en présence, tout en comportant un certain nombre d'obligations, à savoir :

Les obligations du franchiseur :

 La transmission du savoir-faire
Le savoir-faire constitue un ensemble de connaissances secret, substantiel et identifié
d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience du fournisseur et testées par
celui-ci. Il se distingue des règles de l’art que le franchisé, en tant que professionnel, est à
même de connaître par lui-même.
Le savoir-faire se transmet notamment par la délivrance de documents (guides, manuels…),
par l’organisation de stages, ou encore par l’obligation de suivre une méthode commerciale
déterminée.

14
  La mise à disposition des signes d’appartenance au réseau
Ces signes sont constitués par la marque, l’enseigne, les slogans, les éléments d’aménagement
spécifiques...
 La fourniture d’une assistance
Le franchiseur doit assister le franchisé de façon permanente, tant lors du lancement de la
franchise que pendant la durée du contrat.
Cette assistance peut prendre différentes formes : organisation de stages de formation ou
d’actualisation, réalisation de campagnes de publicité, gestion de services communs,
assurance de prestations diverses...
 L’octroi d’une exclusivité territoriale
Le franchiseur peut octroyer une exclusivité territoriale au franchisé, ce qui est d’ailleurs
souvent le cas. Cette clause oblige le franchiseur à assurer la protection de la zone concédée
en ne créant pas d’autres réseaux pouvant faire concurrence à ses franchisés dans cette zone
ou en s’abstenant de démarcher lui-même la clientèle dans ce territoire. A l’inverse, la clause
oblige le franchisé à ne pas s’établir en dehors de sa zone.

Les obligations du franchisé :

 La rémunération du franchiseur
Le franchisé est généralement tenu de verser un droit d’entrée au franchiseur et une redevance
calculée sur le chiffre d’affaires.
 La confidentialité
Il est de l’intérêt même de l’ensemble des membres du réseau que le savoir-faire transmis par
le franchiseur reste confidentiel. Le plus souvent, les contrats déterminent précisément les
personnes auxquelles le franchisé ne doit pas divulguer ce savoir-faire. Cette protection du
savoir-faire est en général assurée après l’extinction du contrat par des clauses de non-
concurrence qui prohibent, pour une durée qui ne doit pas excéder un an, l’exercice d’une
profession similaire par l’ancien franchisé.
 Le respect des normes imposées par le franchiseur
Les normes imposées par le franchiseur visent à préserver l’unité, l’identité et la réputation du
réseau. Ces normes peuvent porter notamment sur les modalités d’aménagement du magasin,
les techniques de présentation des vitrines ou des produits, les actions publicitaires, la gestion
des stocks ou la tenue de la comptabilité.

15
Pour être valides, ces obligations doivent être nécessaires pour assurer la réitération du
modèle du franchiseur.
Le franchiseur se doit également de contrôler le respect de ces normes. Ces contrôles peuvent
s’effectuer selon plusieurs modalités : visites, inspections, suivi de certaines données liées à
l’activité du franchisé (état du stock, chiffres d’affaires...).
 L’approvisionnement exclusif
Cette obligation figure souvent dans les contrats de franchise. Elle impose à un franchisé
d’acheter exclusivement des produits fabriqués par le franchiseur ou par un fournisseur agréé
par lui. Cette clause, pour être valide, doit être indispensable pour préserver l’identité et la
réputation du réseau.

4-Types de franchises :

Nous pouvons distinguer divers types de franchise :

 Franchise industrielle : Il s’agit d’une forme de collaboration entrepreneuriale

entre des fabricants. Le franchiseur est propriétaire d’un système de fabrication et/ ou de
brevets exclusifs, qu’il cède à un autre fabricant qui les remplace dans une zone concrète.
Etant donné la facilité avec laquelle le franchisé pourrait supplanter le franchiseur, en copiant
les formules et les méthodologies reçues, en général le franchiseur ne cède pas au franchisé,
l’intégralité du processus de production mais seulement une partie.
 Franchise commerciale : A son tour, elle peut être divisée en:
o Une Franchise de produit ou de distribution : Il s’agit d’une franchise dont l’objectif
consiste à commercialiser un ou plusieurs produits, normalement fabriqués, distribués ou
sélectionnés par le franchiseur de manière exclusive, ou non. (Exemple : vêtements)
o Une Franchise de service : L’objet de l’entreprise consiste en un service ou un ensemble
de services, que le franchisé commercialise, en fonction d’une méthodologie qu’il a reçue du
franchiseur. Ce type de franchise exige un plus grand contrôle de la part du franchiseur afin de
garantir la qualité adéquate du service fourni. (exemple : Hôtels)
o Une Franchise mixte : Il s’agit de franchises dont l’objet du commerce intègre à la fois le
produit et le service. (Exemple : certains restaurants).

16
II- Raisons poussant l’entreprise à
franchiser :

1-Contraintes financières et managériales :

théories du facteur rare

Les premières explications de l'apparition des franchises tournent autour de

contraintes sur les facteurs: Caves et Murphy en 1976 proposent ainsi l'idée que le franchiseur
ne dispose pas d'assez de capital pour développer son réseau par lui-même; il met en place des
contrats de franchise pour mobiliser le capital dont disposent les franchisés, mais cette
politique de franchise ne devrait durer qu'un temps, et le franchiseur rachètera peu à peu les
franchises grâce aux royalties qu'il reçoit des franchisés.

De même on a proposé que c'est le manque de main d'oeuvre qualifiée qui pousserait à
organiser des franchises, celles-ci étant supposées détenues par des managers compétents. Ici
aussi, on s'attend à ce que les franchises soient peu à peu rachetées par le franchiseur quand la
contrainte sur les capacités managériales s'assouplit.
Mais ces deux prédictions empiriques simples sont contredites par les observations: la
proportion de franchises dans les réseaux, relativement aux unités en gestion directe (par le
franchiseur) n'est pas décroissante dans le temps.
D'autre part, il est possible de montrer que les contraintes sur les ressources peuvent être
repoussées plus facilement par d'autres techniques que la franchise (Rubin 1978); par exemple
en créant une société faisant appel au public ou même aux seuls franchisés potentiels.

2- Coûts de contrôle, aléa moral et choix

statutaire : théorie de l'agence

Comme toute relation entre deux partenaires, le contrat de franchise peut se définir
comme une relation d’agence : une relation d’agence correspond à un contrat dans lequel une
personne a recours aux services d’une autre personne afin de réaliser une tâche à sa place, ce
qui nécessite une délégation de l’autorité de la décision de l’agent. Ainsi, dans le cadre du
contrat de franchise, le franchiseur (le principal) confie la distribution de ses produits et la
gestion d’une unité du réseau au franchisé (l’agent), en contrepartie de la perception de

17
redevances. Dans la mesure où il existe une asymétrie d’information entre les deux parties, il
s’agit alors pour le franchiseur de s’assurer que le détaillant ne va pas se comporter de façon
opportuniste. Pour cela, il peut mettre en place des procédures de surveillances, qui
occasionnent des coûts d’agence.
Le contrat de franchise est constitué de telle sorte qu’il incite le franchisé à fournir l’effort
correspondant aux intérêts du franchiseur, et, par conséquent, qu'il limite les coûts de
surveillance (ou de monitorage). L’une des préoccupations du franchiseur est de maintenir la
valeur de sa marque et la qualité de ses produits. Or, compte tenu des investissements en actifs
spécifiques relatifs à la marque, le recours à un tiers pour la distribution de ses produits peut
susciter des comportements opportunistes. Certains franchisés peuvent se comporter en
«passagers clandestins» (free-riding), profitant de la publicité faite pour l’ensemble du réseau
pour augmenter leurs ventes, tout en limitant leurs efforts. Ils peuvent ainsi ne pas offrir les
services associés au produit et souhaités par le producteur, ne pas mettre le produit en valeur...
L’une des façons pour le franchiseur de motiver le franchisé consiste à lui accorder une partie
des profits réalisés. Ainsi, les gains du détaillant sont directement liés aux efforts fournis et
l’incitent à faire de son mieux.
Dans cette optique, la franchise apparaît selon la théorie de l’agence comme un mode
d’organisation répondant aux problèmes de contrôle. Grâce à ce processus d’autodiscipline, le
franchiseur n’est pas dans l’obligation de surveiller étroitement ses franchisés, responsables
financièrement de leurs pertes. De fait, les franchisés ont davantage à perdre puisqu’ils ont
lourdement investi dans leurs magasins, cet investissement en actifs spécifiques jouant le rôle
d’«otage». Un comportement pouvant nuire à l’image de la marque et susceptible
d’interrompre le contrat s’avère d’autant moins probable que les franchisés paient un droit
d’entrée dans le réseau, qu’ils récupèrent ensuite sur leurs ventes. Dans le cas de succursales,
le personnel étant salarié, l’incitation à l’effort est moins forte car elle dépend des règles de
rémunération internes à l’entreprise.

III- La franchise au Maroc

1- Historique :

Des débuts timides en 1960 à une expansion soutenue en début de ce millénaire, la

franchise a connu une évolution importante au Maroc. L'analyse des réseaux par date
d'implantation révèle que l'année 1990 marque un tournant essentiel dans l'histoire de la

18
franchise au Maroc et représente une ligne de démarcation entre deux phases différentes qu'il
convient d'analyser succinctement.
 Phase de naissance du concept: de 1960 à 1990 : On constate qu'avant les années 90,
le taux de croissance de la franchise a été très lent à raison d'une franchise tous les cinq ans.
Cette période a été marquée par l'implantation de six réseaux.
La première franchise installée au Maroc remonte à 1962 et concerne le transport touristique,
il s'agit de la société Scal qui, pour bénéficier de la notoriété américaine, s'est franchisée par
le concept d'Avis devenant ainsi Scal Avis.
Une année plus tard, Hertz, franchise d'origine américaine, s'est installée au Maroc dans le
même secteur d'activité.
16 ans plus tard, l'expérience tentée par les premières franchises et le succès qu'elles ont
remporté a attiré EuropCar, une franchise française.
En 1981, s'est installée la franchise Pigier, école d'initiation à l'informatique, elle est
considérée actuellement comme l'un des réseaux les plus importants au regard du nombre de
ses unités.
Vient ensuite, le Méridien dans le secteur de l'hôtellerie et NafNaf, la première franchise
dans le secteur de l'habillement qui avait résilié le contrat de franchise pour la reprendre
dernièrement avec d'autres partenaires.
 Phase de croissance du concept après 1990 : À partir de 1990, le Maroc a assisté à
l'émergence d'autres franchises couvrant un éventail de secteurs de plus en plus large pour
répondre aux exigences d'un consommateur dont les habitudes de consommation ont connu
une importante évolution.

Le graphe ci-après illustre parfaitement ces deux périodes :

19
En Juillet 2007, 331 (7 réseaux n’ont pas communiqués leur date d’implantation) réseaux de
franchises ont été identifiés à travers le suivi mené par le Département du Commerce et de
l'Industrie auprès des opérateurs du secteur de la franchise.
Ces réseaux de franchise regroupent plus de 2219 points de vente répartis à travers les grandes
villes du Maroc, principalement Casablanca et Rabat vu la densité de la zone de chalandise et
le pouvoir d'achat relativement élevé.
De même, on assiste à l'implantation de nouvelles enseignes au Maroc en plus du grand
nombre des intentions d'ouvrir et de l'expansion de certains réseaux à travers les villes
moyennes. Ceci, se traduit par une réelle modernisation du commerce, enclenchée à travers le
Royaume.

2- Exemples de réseaux de franchise implantés

au Maroc :

Année de
Points
Pays développement
Enseigne Activité de Logo
d’origine en franchise au
vente
Maroc

AGATHA Bijouterie 6 France 1998

20
 Année de
Points
Pays développement
Enseigne Activité de Logo
d’origine en franchise au
vente
Maroc

Accessoires de
BIGDIL 24 Maroc 2001
mode

CAT Foot Wear Chaussures 16 USA 1998

Boissons
COCA COLA rafraîchissantes 7 USA -
sans alcool

Restauration
DOMINO'S PIZZA 4 USA 1998
rapide

HERTZ Location Auto 15 USA 1962

KITEA Ameublement 24 Maroc 1994

MARWA Habillement 12 Maroc 2005

Restauration
MCDONALD'S 21 USA 1992
rapide

MOBILIA Ameublement 23 Maroc 1999

Boissons
PEPSI rafraîchissantes 1 USA 2003
sans alcool

PIGIER Enseignement 48 France 1976

Restauration
PIZZA HUT 17 USA 1992
rapide

21
 Année de
Points
Pays développement
Enseigne Activité de Logo
d’origine en franchise au
vente
Maroc
Montres,
SWATCH lunettes et 13 Suisse 1997
accessoires

VIRGIN
Audio visuel 1 Angleterre 2007
MEGASTORE

Articles de
YATOUT 58 Maroc 2001
Cadeaux

YVES ROCHER Cosmétique 57 France 1991

ZARA Habillement 2 Espagne 2004

Partie II : Arbitrage intégration

verticale/ franchise et réseaux de
franchise mixtes

22
Chapitre I : Arbitrage intégration
verticale/ franchise :
I- Intégration verticale :
1- Facteurs favorisant l’intégration verticale :
L’intégration verticale est considérée par les économistes comme la solution de
coordination la plus efficiente dans certaines circonstances. Parmi les facteurs favorisant
l’intégration verticale on trouve :

 La réduction des coûts de transaction : trois facteurs

sont à l’origine de ces coûts :
La spécificité des actifs : Selon la théorie des coûts de transactions, en
présence d’actifs spécifiques, la firme préférera recourir à l’intégration verticale,
concernant le choix entre franchise et succursale, on attendra à ce que la spécificité des
actifs joue en faveur de l’intégration verticale. Plus l’investissement spécifique est
important plus la firme tendra à intégrer.
L’opportunisme des agents : Ces comportements opportunistes
constituent une menace permanente de « hold-up » pour les firmes. Pour éviter les
phénomènes de « hold-up » dus à l’incomplétude des contrats et à la présence
d’investissements spécifiques les firmes recourent à l’intégration verticale.
La faible crédibilité des engagements contractuels :
Dans certaines circonstances (système judiciaire peu efficace). Dans ce cas la firme tend à
préférer l’internalisation.

 La réalisation des économies d’échelle et la

réduction des coûts de production
En intégrant la chaîne de valeur du fournisseurs/distributeurs on peut bien bénéficier de la
synergie entre les phases successives de production d’un bien et maîtriser des technologies
complémentaires dans une même filière de production mais concernant différentes étapes
du cycle de fabrication du même bien, de plus on peut aussi bénéficier des marges
réalisées par les fournisseurs ou distributeurs d’une entreprise.

23
 Réduction des coûts d’information : De négociation, de
contrôle d’exécution du contrat et de renégociation des contrats avec les partenaires.

 Un degré plus élevé de contrôle sur la filière : Ce

qui permet une meilleure maîtrise de la qualité : celle des composantes en amont et celle
du service au client en aval. Elle érige aussi des barrières limitant l’entrée de nouveaux
concurrents.

 Gêner ses concurrents : En restreindrant l’accès à certaines matières

premières ou à certains réseaux de distribution ce qui réduit la menace des fournisseurs ou
des clients puissants.

Mais si l’intégration verticale représente tous ses avantages pour la firme, elle souffre
toutefois d’un certains nombres d’inconvénients qui peuvent mener la firme à préférer
d’autres formes de gouvernance (marché, formes hybrides).

2- Dangers de l’intégration verticale :

Tandis que l’intégration verticale peut résoudre le mal de tête du dirigeant, la société
peut en acquérir un paquet d’autres :

 Risques organisationnels : Liés à l’augmentation de la taille de

la firme (tel le manque de souplesse dans la gestion, obligation de mise en place de
procédures de contrôle de gestion, le développement d’une compétition interne entre
services…) ;

 S’éloigner de sa mission originelle : Voir de ne pas

maîtriser le métier de base qui a fait son succès et lui permis d’accueillir en son sein d’autres
métiers ;

 La gestion des droits de propriété : Réduit les

incitation :si une firme A rachète une firme B, l’ancien propriétaire de B devient salarié de A
et est moins incité à fournir un effort, ce qui impose à la firme A de trouver un système
incitatif ;

24
  Facteur de rigidité pour l’entreprise : Elle n’est pas
indiquées dans les activités cycliques ou dans les secteurs soumis à des changements
technologiques fréquents, il est risqué pour l’entreprise d’intégrer un fournisseur dont la
technologie pourrait devenir obsolète, de même, il est préférable d’éviter l’intégration
verticale lorsque la demande du marché est difficile à évaluer ;

 l’intégration verticale implique de gérer des

métiers variés : Et exige de maîtriser des compétences différentes selon les
stades de la filière. Il peut certes y avoir des synergies entre l’amant et l’avale mais
différentes étapes économiques obéissent parfois à des contraintes ou des intérêts différents.

De nos jours, la turbulence croissante des marchés et des technologies, la nécessité d’être
réactif et de traiter une grande variété d’information ou de s’adapter à des contextes très
différents tendent à limiter les avantages de l’intégration verticale. Certaines firmes, pour
remédier aux risques d’une trop grande rigidité, s’orientent ainsi vers d’autres formes de
gouvernance à savoir l’externalisation ou les formes hybrides.

II- La franchise :
1- Les facteurs favorisant la franchise :

 La franchise est vue comme un moyen de

lever la contrainte de capital : Pesant sur le réseau naissant qui
rencontre, en raison de sa faible taille et d’un manque de réputation, des difficultés pour
accéder au marché des capitaux (théorie de la rareté des ressources). Plus le réseau est jeune,
plus il a du mal à se procurer le capital nécessaire à son développement, et par conséquent,
plus il a tendance à recourir à la franchise.

 Le développement rapide du nouveau

réseau : Est important puisqu’il constitue un moyen pour le franchiseur de faire
connaître sa marque et d’acquérir une réputation.

25
  La franchise permet à l’entreprise de réaliser
des économies d’échelle : En matière de publicité et de promotion.

 La franchise apparaît comme la solution la

plus adéquate pour faire face aux coûts de
surveillance : Par rapport à l’unité détenue en propre : ces coûts dépendent de la
dispersion géographique des agents par rapport au principal. Ainsi, plus les points de vente
sont éloignés géographiquement du siège social, plus il est difficile pour la firme de mesurer
leur effort, et plus le coût de contrôle sera important.

 La franchise permet de réduire les

comportements opportunistes : Dans la mesure où le patrimoine
du franchisé est étroitement dépendant des ventes, la motivation à agir de façon opportuniste
est faible malgré la distance qui le sépare du franchiseur. En revanche, dans le cas des
succursales, le fait que le personnel perçoive son salaire quel que soit le montant des ventes
peut l’inciter à réduire ses efforts, de façon plus importante que le magasin est loin du siège
social.

 La franchise permet aussi à la firme la

maîtrise du marché : L’augmentation de ses parts de marché, la réduction de
la concurrence et l’accès à des nouveaux marchés.

2- Les inconvénients de la franchise :

Comme toute coopération, la franchise peut engendrer des inconvénients, les principaux
dangers que peut présenter la franchise sont :

 Un contrôle plus limité des magasins : Et de la

performance de ceux-ci ;

26
 La mauvaise sélection du franchisé peut
entraîner une détérioration de l’enseigne : De la
marque et de la notoriété des produits c’est pour cela que le franchiseur doit être très
vigilant sur le choix de ses franchisés ;

 La divulgation du savoir-faire à des tiers

extérieurs au contrat de franchise ce qui
entraîne des risques en terme de propriété
intellectuelle ;

Le contrat de franchise ne doit omettre aucun détail pour éviter une situation de conflit entre
les parties qui à terme nuirait l’image de la marque.

Chapitre II : Les réseaux de franchise

mixtes :
Un fait stylisé important dans la franchise commerciale est la coexistence dans un réseau de
franchise donné des unités franchisées et des unités possédées par le franchiseur (intégration
verticale). Le degré de mixité d’un réseau s’entend alors comme la part d’unités intégrées ou
de succursales sur l’ensemble des unités du réseau (on parle aussi de taux de mixité).Il s’agit
donc de mettre en évidence la variété des choix organisationnels.
Notre objectif est de faire un bilan des travaux menés en économie sur l’organisation des
réseaux de franchise et leur degré de mixité. Cette question est primordiale en économie
puisqu’elle renvoie à l’analyse de la performance des réseaux. Dans cette optique, il faut
rechercher comment le degré de mixité des réseaux permet de régler ou d’atténuer, certains
problèmes de coordination au sein de ces réseaux, l’hypothèse implicite est que les réseaux
seront d’autant plus performants qu’ils auront réussi à limiter les problèmes de coordination
entre le franchiseur et les franchisés.

27
La question de la mixité des réseaux, si elle est d’actualité pour les professionnels de la
franchise, fait parallèlement l’objet de développement récent en théorie économique, et ceci
dans plusieurs cadres théoriques.
De manière plus générale, il apparaît nécessaire d’analyser le lien qu’il peut exister entre le
degré de mixité des réseaux de franchise, la nature de la relation de franchise et
l’environnement institutionnel.

I- Analyse économique de la mixité des

réseaux de franchise :
1- Les réseaux mixtes comme forme
d’organisation transitoire :
Les premières analyses du phénomène de mixité des réseaux de franchise
considèrent qu’il s’agit d’une solution transitoire. Avec l’expérience dans la franchise, les
réseaux devraient tendre vers une forme d’organisation « pure » (Intégration verticale ou
franchise de l’ensemble des unités).Trois séries d’arguments ont été avancés pour expliquer la
mixité comme forme transitoire. Il s’agit :

 Les contraintes de financement.

 Les contraintes en ressources humaines.
 La mixité comme signal sur la valeur des réseaux.

 Les contraintes de financement

L’article de Caves et Murphy (1976) est l’un des premiers qui cherche à expliquer l’existence
des réseaux de franchise. Un franchiseur qui cherche à assurer son expansion géographique ne
possède pas toujours le capital suffisant pour financer l’achat des points de vente.
En utilisant la franchise commerciale, le franchiseur peut accélérer son développement
puisqu’il utilise le capital financier des franchisés qui intègrent le réseau.
Dans cette analyse, la forme d’organisation préférée par le franchiseur reste l’intégration
verticale de l’ensemble de ses unités, mais en raison des contraintes de financement, il doit se
résoudre en utilisant les franchisés comme fournisseurs de capitaux. A partir de cette analyse,

28
on peut conclure que, si le succès du réseau augmente avec son développement, les
franchiseurs auront d’autant plus les facilités à financer l’ouverture de nouvelles unités. En
d’autres termes, la proportion des unités franchisées doit décroître avec le développement du
réseau.

 Les contraintes en ressources humaines

Une autre contrainte que peut subir un franchiseur dans son développement porte sur les
ressources humaines. Cette contrainte sera d’autant plus forte que le franchiseur prévoit une
croissance rapide de son réseau. Si le franchiseur ne possède pas suffisamment de personnels
pour gérer les différentes unités qu’il envisage d’implanter, il peut réduire cette contrainte en
faisant appel à des managers extérieurs, en l’occurrence des franchisés.
Le recours à la franchise comme moyen de recruter et, surtout, de sélectionner des managers
de qualité nous amène à la question des incitations. La grande majorité des travaux sur
l’analyse des réseaux et contrats de franchise provient actuellement de ce champ de recherche.

 La mixité comme signal sur la valeur des

réseaux
L’analyse en terme d’asymétrie d’information met l’accent sur les manipulations et les
inefficacités qui peuvent résulter du fait que deux parties, à une transaction, ne possèdent pas
les mêmes informations.
Gallini et Lutz (1992) proposent une explication à la mixité des réseaux par un modèle en
terme de signal de « la qualité » de la marque commerciale L’intuition est la suivante : Un
franchiseur possède une meilleure information que les franchisés potentiels sur la valeur de
son réseau (meilleure connaissance de la demande, du potentiel de développement des ventes,
des goûts des consommateurs, etc.). Si le franchiseur souhaite développer son réseau, il a
intérêt à signaler aux franchisés potentiels qu’il estime être un franchiseur de « bonne qualité»,
information que les franchisés ne possèdent pas par hypothèse.
Un moyen pour le franchiseur de signaler cette confiance dans son réseau est de fortement lier
son profit aux profits des unités du réseau. Deux instruments alternatifs sont à la disposition
du franchiseur. Il peut d’une part, choisir un taux de royalties élevé, liant ainsi les résultats des
franchisés à ses propres profits. D’autre part, il peut aussi posséder plusieurs unités de son
réseau. Cette possession des magasins a pour objectif d’envoyer un signal crédible sur la
valeur de sa marque.

29
Dans le modèle de Gallini et Lutz, l’organisation en franchise est plus efficace que
l’intégration verticale en raison d’une intensité des incitations à l’effort du franchisé
importante.
Les analyses précédentes avaient toutes en commun de considérer la mixité des réseaux de
franchise comme une forme transitoire d’organisation du réseau. Au fur et à mesure que le
réseau accumule de l’expérience, ces analyses prédisent que la proportion d’unités
verticalement intégrées par le franchiseur doit se rapprocher de zéro ou un. En d’autres
termes, l’organisation des réseaux devrait converger vers le succursalisme pur (on ne peut
plus parler de réseau de franchise) ou vers un réseau exclusivement franchisé.
Selon les analyses empiriques menées, les réseaux de franchise ne peuvent pas être une forme
transitoire, mais une forme stable.
Dans le paragraphe suivant, nous allons proposer une optique différente selon laquelle la
mixité des réseaux est une forme organisationnelle stable et permanente.

2- Les réseaux mixtes comme forme

d’organisation efficace :
Lorsque les économistes s’interrogent sur l’existence et la pérennité d’une
organisation économique, ils sont souvent incités à considérer qu’une organisation perdure car
elle est efficace.
L’hypothèse implicite dans ce raisonnement revient à supposer qu’il existe une concurrence
entre formes d’organisation et que seules celles qui sont efficaces auront tendance à se
maintenir. Il n’est pas donc étonnant à ce que la majorité des travaux qui sont intéressés à la
question de la mixité des réseaux,comme mode d’organisation stable, ont recours à un
raisonnement en terme d’efficacité économique : La franchise commerciale existe car il s’agit
d’un mode de distribution efficace.
Les travaux, considérés comme une application de la théorie contractuelle, ont cherché à
étudier les conditions dans lesquelles la franchise a un avantage en terme d’efficacité, ainsi
que les arbitrages économiques à l’origine du choix organisationnel. Parmi les applications à
la franchise commerciale, on peut distinguer deux séries de travaux.
La première série de travaux s’intéresse au choix du mode d’organisation des unités
individuelles d’un réseau. En fonction de plusieurs caractéristiques des réseaux, ces travaux
s’interrogent sur la forme d’organisation efficace d’un point de vente. Dans ces travaux, il n’y
a pas d’analyse de la mixité des réseaux en soi. La proportion d’unités franchisées ou

30
intégrées par le franchiseur (le taux de mixité) résulte de l’agrégation des décisions
d’organisation des unités individuelles.
La deuxième série de travaux cherche à expliquer la mixité des réseaux de franchise à partir
de l’étude des effets de synergie qui existent lorsque plusieurs modes d’organisation sont
simultanément utilisés.
2.1- La mixité des réseaux de franchise : Une
conséquence des décisions individuelles :
Chaque réseau de franchise est constitué de deux types de contrats : un contrat de franchise
uniforme pour tous les franchisés et l’intégration verticale. En conséquence, la majorité des
études empiriques analyse le choix entre franchiser/intégrer verticalement une unité, en
utilisant des arguments pour expliquer le « design» des contrats.
Nous allons maintenant passer en revue les différents paramètres qui ont été utilisé pour
analyser l’arbitrage franchise/intégration verticale.

 L’organisation du réseau pour gérer le risque

Les franchisés d’un réseau sont des propriétaires de leur unité. Ils ont souvent investi une
fraction significative de leur richesse. En conséquence, la majeure partie de leur revenu
provient du profit de l’unité. Il s’agit d’un mécanisme d’incitation très puissant car il motive
le franchisé à octroyer des efforts pour augmenter son revenu. Cependant, il est possible que
le revenu de l’unité varie dans le temps (pour des raisons indépendantes de la volonté du
franchiseur). Autrement dit, il n’y a pas une parfaite corrélation entre les efforts du franchisé
et le revenu de l’unité. N’ayant pas un revenu diversifié, on suppose que le franchisé est
averse au risque. La théorie d’agence (le modèle principal-agent) suggère qu’il est préférable
pour le franchiseur d’intégrer verticalement les unités les plus « risquées » et de franchiser les
autres.
Un manager d’une unité intégrée a une rémunération qui ne dépend pas du revenu de l’unité
et il est donc fortement assuré contre le risque.
Bref, dans les réseaux de franchise mixte la proportion des unités verticalement intégrées croît
avec le niveau du risque. Or, si le niveau de risque est nul, alors le réseau devrait être
complètement franchisé.

 L’organisation du réseau pour inciter les

franchisés à l’effort :

31
Le modèle d’agence appliqué à l’organisation des réseaux de franchise met la question des
incitations des membres du réseau au centre de l’analyse.
Bai et Tao [2000] ont proposé une explication de la mixité contractuelle qui repose sur la
nature multidimensionnelle de l'effort des managers.
Les managers des unités doivent fournir deux types d'effort : d’une part, un effort pour
maintenir et développer la réputation de la marque commune, d'autre part, un effort pour
maximiser les ventes de l'unité. Le premier type d'effort a un impact positif sur les profits de
toutes les unités du réseau (y compris sur le profit du franchiseur) tandis que les bénéfices du
deuxième type d'effort sont entièrement capitalisés par le propriétaire de l'unité.
Si le manager d'un magasin est confronté à un contrat fortement incitatif (cas de la franchise),
il va principalement allouer son effort pour développer son marché local au détriment de
l'effort de maintien de la réputation puisque sur ce dernier effort, il ne récupère pas
l'intégralité des bénéfices. Afin d'assurer la fourniture d'un effort positif de valorisation de la
réputation, le franchiseur doit donc offrir des contrats basés sur des rémunérations fixes en
dépit de leur effet négatif sur l'effort local. Mais s'il veut développer ses ventes, il doit aussi
proposer des contrats plus incitatifs aux managers. Dès lors que les deux types d’efforts sont
substituts pour le manager, Bai et Tao [2000] montrent qu'il est optimal de recourir à la fois à
des unités en propre et à des franchises.
Dans l’hypothèse où l’on fait que seul le niveau d’effort du franchisé est important dans la
relation et que ce dernier est difficilement observable par le franchiseur, le taux de royalties
est un moyen de faire varier les incitations que l’on donne au franchisé. Si l’on compare les
propriétés incitatives de l’intégration verticale et de la franchise, le contrat de franchise est
beaucoup plus incitatif que la rémunération fixe que reçoit généralement le manager d’une
unité intégrée.
La proportion des unités franchisées (respectivement intégrées verticalement) augmente avec
l’importance de l’effort des franchisés (respectivement du franchiseur). Dans cette analyse, la
mixité d’un réseau de franchise dépend donc de la nécessité de fournir des incitations au
franchiseur ou aux franchisés.

 L’organisation du réseau comme solution à la

minimisation des coûts de contrôle :
Une caractéristique majeure dans les réseaux de franchise est l’existence d’une forte
dispersion géographique des points de ventes. Dans le même temps, toutes ces unités
possèdent une identité commune à travers l’usage d’une même enseigne et d’une

32
uniformisation des méthodes de ventes et de production, etc. Un problème fondamental
auquel est confronté le franchiseur (le propriétaire de la marque) est celui du contrôle du
comportement de ses différentes unités lorsque l’on fait l’hypothèse que les managers des
unités ont un comportement imparfaitement observable et poursuivent leur intérêt personnel
(le modèle d’aléas moral).
Le choix de la forme d’organisation pour un point de vente (franchise/intégration verticale)
reflète alors le choix entre différentes méthodes de contrôle du comportement des points de
vente.

2.2- Les effets de synergie entre différentes formes

d’organisation à l’origine de la mixité des réseaux de
franchise :
Jusqu’à maintenant, on a montré que la majorité des réseaux sont constitués à la fois d’unités
franchisées et d’unités intégrées et que cette mixité est relativement stable dans le temps.
Cependant, la majorité des travaux que nous allons passer en revue, ont étudié l’organisation
des réseaux de franchise dans la perspective ouverte par Coase (1937) en terme de « faire ou
faire faire » (qui se présente ici par franchiser- faire faire/ intégrer-faire), la mixité des réseaux
de franchise invite plutôt à une analyse en terme de «faire et faire-faire ».

 La mixité des réseaux à l’origine des gains de

synergie :
L’idée générale de l’ensemble des travaux que nous allons présenter dans ce paragraphe
repose sur le fait que l’utilisation simultanée des différentes formes d’organisation dans un
réseau de franchise est source de valeur ou gains de synergie. Cette notion de synergie est au
cœur des développements récents en économie des organisations qui utilisent le concept de
complémentarité entre mode d’organisation. L’idée intuitive repose sur le fait que, lorsqu’un
réseau de franchise utilise simultanément des unités en propre et des unités franchisées, il
obtient un bénéfice qui est supérieur à l’addition des bénéfices qu’il aura lors de l’utilisation
des deux formes(« le tout est supérieur à la somme des parties »).
L’analyse économique récente met l’accent sur les mécanismes à travers les quels un réseau
de franchise crée une valeur supplémentaire via la combinaison des différentes formes
d’organisation. Ces travaux se sont concentrés sur deux types d’interaction qui sont à la
source de ce gain d’efficacité.

33
D'une part, la possibilité offerte par la mixité des réseaux d'utiliser les informations fournies
par les franchisés (respectivement les unités intégrées) pour améliorer la performance des
unités intégrées (respectivement les franchisés).
Dans un réseau de franchise mixte, les performances des unités franchisées servent à établir le
standard de performance pour les unités en propre et inversement (système de comparaison ou
"benchmarking"). Les unités franchisées apportent au franchiseur des informations pertinentes
qu'il utilise ensuite dans les relations avec ses propres unités et vice-versa.
De plus, l'existence d'unités franchisées peut servir de mécanisme d'incitation pour les salariés
du franchiseur. Le franchiseur peut récompenser ses meilleurs managers d’unité en leur
proposant de devenir franchisé. Inversement, le recrutement de nouveaux franchisés parmi les
salariés des unités en propre ou du siège social réduit les coûts liés à la sélection, au
recrutement et à la formation de nouveaux franchisés.

D’autre part, les effets bénéfiques de la mixité sur l'incitation à l'innovation. Les franchisés et
les franchiseurs sont à l'initiative des innovations dans les réseaux (nouveaux produits,
nouvelles formules promotionnelles, etc.). Cependant, la manière dont est défini le partage
des résultats entre les deux acteurs (partage des revenus plutôt que des profits) pose un
problème d'alignement des incitations (Lewin-Solomons [1998]). Les franchiseurs
chercheront à favoriser les innovations qui permettent d'augmenter le chiffre d’affaires, et
donc les royalties, même si ces innovations augmentent simultanément les coûts des
franchisés. Un moyen de limiter cette divergence d'intérêt est de réduire le taux de royalties.
Mais, dans ce cas, le franchiseur est moins incité à maintenir la valeur de son réseau et à
innover. Une autre manière pour le franchiseur de ne pas biaiser les innovations en faveur de
celles qui augmentent principalement les royalties est de posséder lui-même des unités. Dans
cette configuration, le profit du franchiseur dépend aussi des profits de ses unités en propre (et
non pas seulement des royalties des unités franchisées). De plus, le fait de posséder des unités
aide aussi le franchiseur à persuader les franchisés que les innovations qu'il propose leur
seront aussi bénéfiques.

Conclusion :
La littérature économique a rarement traité directement la question de la mixité
des réseaux de franchise. Comme nous venons de le voir, dans la majorité des

34
analyses effectuées, la mixité est considérée soit comme un phénomène
transitoire, qui doit disparaître avec la maturité du réseau, soit comme un
phénomène qui résulte des choix faits par les réseaux au niveau des unités
individuelles.
De très nombreuses études ont réfuté l’hypothèse de la mixité comme
phénomène temporaire. Dans le même temps, les résultats empiriques
convergent pour montrer que l’explication en terme d’efficacité économique de
l’organisation des réseaux est assez robuste.
L’organisation des réseaux est donc une réponse à différents problèmes de
coordination qui sont posés par l’existence même de ces réseaux (problèmes
d’incitation à l’effort, de contrôle des comportements, de protection de la valeur
du réseau contre les comportements opportunistes des franchisés). Par contre, ce
n’est que très récemment que des travaux se sont développés dans cette
perspective d’efficacité pour traiter explicitement la question de la mixité des
chaînes de franchise. Autrement dit, au lieu de considérer les différentes formes
de gouvernance comme des alternatives, il s’agit d’étudier dans quelle mesure la
coexistence de plusieurs formes organisationnelles est source d’efficacité.

Bibliographie :

35
Ouvrages:
• DESREUMAUX, A. 2005. Stratégie. Paris, PEARSON Éducation. PP
124-126.
• LEROY, F.2004.Les stratégies de l’entreprise. Paris, DUNOD.PP 86-91.
• PENARD, T. RAYNAUD, E. SAUSSIER, S. 2002. Contract Mix in
Franchising as an efficient monitoring device under asymmetric
information. Centre ATOM. Université de Paris I. PP 19-24.
• THIETART, R. 2005. Stratégies. Paris, DUNOD. PP 201-214.

Revues:
• Hubert, G. " La théorie williamsonienne de l’intégration verticale n’est
pas vérifiée empiriquement ". Revue économique. vol. 52, N° 5/2001. PP
1013-1039.
• PENARD, T. RAYNAUD, E. SAUSSIER, S. "Théories des contrats et
réseaux de franchise " . Revue française d'économie. n°4. vol 19.

 Rapports:
• MICNT. 2007. " Franchise au Maroc " . Ministère de l'Industrie, du
Commerce et des nouvelles technologies. RABAT.

36