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Chapitre 1 : Introduction Générale

1.1. Présentation du sujet

Le 21ème siècle marque l’ère de l’émergence des entreprises de service. L’adoption

de nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi que du marketing
digital par ces dernières permet de satisfaire les clients exigeants et de faire face à une
concurrence de plus en plus rude sur le marché. La flexibilité des entreprises à l’innovation et
aux offres d’une grande valeur pour leurs clients permet de les fidéliser. Il ne suffit pas
seulement de satisfaire immédiatement le client dans l’attente des achats ponctuels, mais il
faut créer des liens émotionnels dans une perspective de long terme de fidélisation. Pour ce
faire, le marketing doit proposer des offres intéressantes et diversifiées à chaque segment des
clients; individualiser les relations avec les clients (Know Your Customer) et former l’agent
du front office à cultiver l’empathie pour gérer de manière efficiente les plaintes des clients.

Mais la pandémie liée à la Covid-19 vient subitement compromettre cet élan de la

relation client et imposer une crise économique qui modifie le comportement des clients et
leur mode de consommation. La distanciation sociale, le confinement, l’interdiction des lieux
d’attraction, la restriction des mouvements migratoires ainsi que la fermeture des frontières
constituent les mesures de prévention. Dans les centres de service, l’espace réservé aux
clients est réduit de sa capacité d’accueil pour respecter la distance imposée d’un mètre. Ce
qui induit naturellement de longues queues et allonge le temps d’attente des clients pour la
résolution des réclamations.

Pour faire face à cette nouvelle donne de la crise sanitaire, les entreprises doivent
trouver un équilibre entre la multiplication des centres d’accueil et l’ajout du personnel dans
les centres actuels. Pour maintenir ou accroître son chiffre d’affaires, il faut se rassurer de
conserver sa clientèle actuelle, mieux accroître son parc de clients. Il importe de faire
fructifier le portefeuille des clients qui implique d’en maintenir l’effectif car il connaît une
attrition inéluctable, de limiter les défections non voulues et d’augmenter le profit par client.
Il faut sans cesse innover, se démarquer des concurrents, élargir son portefeuille d’activités
ou produits, de diversifier ses offres et définir une bonne politique de fidélisation des clients.

Face à une pandémie de Covid-19 qui fait apparaître des défis inédits majeurs, les
dirigeants doivent aujourd'hui naviguer et agir dans un climat d'incertitudes permanentes,
parfois contradictoires.
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1.2. Phénomène observé

Notre observation repose principalement sur la frustration ressentie par des clients
pour l’accès physique au service à la clientèle. Les longues files et le temps d’attente avant
d’être reçu par un opérateur pour le traitement de sa plainte deviennent des entraves à la
satisfaction des clients. Si bien que certains se dédisent de leurs réclamations et gardent par
devers eux leur frustration ou carrément se désabonnent du réseau. La Covid-19 n’a pas joué
en faveur d’Airtel quant à l’amélioration de la qualité des services. Elle a eu pour
répercussion d’aggraver ou d’accentuer cette faille dans la qualité des services offerts aux
clients.

Alors que les pays du monde entier unissent leurs forces pour endiguer la pandémie
de la Covid-19, les entreprises se préoccupent de l’incidence que les événements auront sur la
relation avec leurs clients. La loyauté et la confiance des clients sont mises à rude épreuve.

La société Airtel qui est notre champ empirique n’est pas restée indifférente. Face à
cette situation, nous avons observé une panoplie de mesures prises par cette dernière pour
faire face à cette épidémie et continuer à assurer une meilleure gestion de la relation client
notamment :

- Le respect des mesures barrières édictées par les autorités sanitaires, parmi elles figure
la distanciation sociale
- Le port obligatoire du masque
- L’application du gel désinfectant avant tout accès dans les locaux de la société de
télécommunication.
- La réduction de la capacité d’accueil passant de 20 à 8 chaises dans les centres ; ce qui
implique un accroissement du temps d’attente des clients.

Ceci a pour conséquences d’accorder :

- Pour une Sim blanche, il faut 15 minutes

- Erreur de transfert Airtel money entre le client 45 minutes
- Une erreur de transaction entre un numéro agent (cabine) et un client 48 heures
- Sim déconnectée dans le système 72 heures.
- Sans compter les heures d’attente interminable qui varient entre 2 heures et 3 heures
pendant les heures de pointe et entre 30 minutes et une heure le matin.
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Il convient de constater que la pandémie de COVID-19 revêt un aspect sanitaire

avec des répercussions sur le terrain du marketing. L'onde de choc touche toutes les
entreprises, leurs employés et leur clientèle, dans tous les secteurs d'activités. Cette
observation suscite une interrogation qui constitue notre question de départ : Quel est impact
de la covid-19 sur la fidélisation des clients de Airtel dans la ville de Lubumbashi?

1.3. Revue de la littérature

Plusieurs travaux abondant dans le même sens, nous ont inspiré dans la réalisation
de cette étude. Afin d’enrichir la partie théorique, la section suivante permet de résumer
quelques études antérieures sur la fidélisation.

a. Revue théorique

Tableau n°1 : Revue théorique

Auteurs et années Théories Idées

Ryans et Wittink, Théorie de la Certains facteurs (les barrières au

1977 dépendance changement) rendent le changement de
prestataire difficile ou coûteux pour le
client. Ces coûts de changement ont à la
fois un effet direct et un effet
indirect(passant par la satisfaction) sur la
fidélité.

KIESLER, 1971 ; Théorie de Selon Keisler, l’individu a tendance à

Morgan et Hunt, 1994 l’engagement adhérer à ses décisions et à s’y conformer
lorsqu’une autre occasion se présente.
C’est en agissant que l’individu s’engage
dans la relation à son insu. L’objectif est
donc de pousser le consommateur à faire
le premier pas : accepter un cadeau, une
offre promotionnelle ou le produit à l’essai
pour qu’il s’implique dans une relation.
Une seconde approche considère que
l’engagement de la personne est volontaire
et conscient. Le client veut instaurer une
relation stable sur le long terme qui sera
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bénéfique aux deux parties. Dans cette

perspective, les concepts de confiance et
d’engagement sont des variables
essentielles pour comprendre la fidélité

GARTNER CRM Pour conquérir et fidéliser sa clientèle,

l’entreprise doit nourrir un dialogue client.
KOTLER
Les entreprises adoptent alors une stratégie
de rétention et placent la relation avec le
client au cœur de l’analyse stratégique

Fishbein et Ajzen, La théorie de l’action L’attitude explique l’intention de

(1973) raisonnée comportement. Lorsque l’attitude du
consommateur envers un produit ou une
marque est positive, on peut s’attendre à ce
qu’il l’achète. Comment peut-on alors
créer cette attitude positive ? Par la
satisfaction du client …on a ainsi
l’enchainement suivant ; la satisfaction
crée une attitude positive qui engendre la
fidélité.

JACOBY J. et Fidélisation Le choix d’un produit en faveur d’une

KYNNER B. (1975) marque inclut un aspect favorable pour
cette marque parmi plusieurs autres
marques d’entreprises concurrentes

1.3.1. Revue empirique

D'aucuns n'ignorent que tout travail scientifique repose sur des jalons déjà posés par
des précurseurs. Ainsi nous ne nous targuons pas le mérite d’être la pionnière de ce thème de
recherche car il y a bien d'autres scientifiques qui ont travaillé dessus. Nous citons à titre
illustratif et non exhaustif :

-ELHARROUCHI KHATTAB (2011-2012) dans son mémoire intitulé « gestion de la

relation client comme élément de consolidation de la fidélisation. Cas des entreprises
algériennes » se pose la question de savoir si la réussite de l'entreprise algérienne passe-t-elle
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par l'orientation client ? La gestion de relation client est-elle une démarche nécessaire et
suffisante pour que l’entreprise concrétise ses objectifs de fidélisation ? Il aboutit à la
conclusion que construire des relations avec ses clients est un défi, particulièrement lorsque
l’entreprise en possède de nombreux qui communiquent avec elle de différentes manières.
Les outils CRM doivent permettre aux entreprises de mieux connaître leurs clients et de
prendre les bonnes décisions.

-KADIMA TSHAMALA (2014-2015) Dans « l’analyse concurrentielle sur le marché de

téléphonie cellulaire à Lubumbashi » procède à une analyse comparative de la situation
concurrentielle du secteur par les tenants de l'avant-poste ; Airtel et vodacom. Ses
conclusions en termes de résultat déclarent le leadership de vodacom sur le marché.

-GARAH Louiza et HARIKENCHIKH Ouahiba (2013-2015) dans leur mémoire intitulé

« analyse de la gestion de relation client au sein de l’entreprise de service cas de Saa
d’azazga ». L’objectif de sa recherche est de mieux comprendre comment les entreprises des
services appliquent le marketing relationnel. Il conclut en disant le marketing relationnel a
pris une place importante au sein de toute entreprise qui s’efforce de conserver sa clientèle.
Basé sur la personnalité du service client, il constitue un levier de performance pour tout
organisme afin de conforter sa place et satisfaire sa clientèle dans le marché.

-SIDIBE H. (2008) dans son mémoire intitulé « stratégies de fidélisation dans le marketing
des services », met en avant le fait que la fidélisation d’un client est fonction de la satisfaction
que ce service peut lui procurer. Il conclut que le marketing est la seule issue pour toute
entreprise désirant survivre dans un secteur concurrentiel.

-NDAY NGOY (2016-2017) dans « l'analyse des stratégies marketing d'une entreprise de
panification dans un environnement concurrentiel. Cas de pain victoire » tente de comprendre
la position concurrentielle qu'occupe l'entreprise pain victoire et d'analyser conséquemment
ses stratégies de conquête et de développement du marché des pains. Il aboutit à un résultat
ou il dit que toute entreprise évoluant dans un environnement concurrentiel doit avoir une
stratégie marketing dans l’optique clientèle et dans l’optique concurrence efficaces pour
contrer les menaces et profiter des opportunités offertes par son environnement

1.4. Particularité de l’étude

La pandémie de Coronavirus est si nouvelle que les circonstances évoluent de façon
fluide et quotidienne. Il semble difficile de définir une stratégie aujourd'hui, car il existe peu
de preuves ou de précédents sur lesquels fonder des hypothèses. Les écrits sur la fidélisation
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sont assez nombreux. Les chercheurs se sont en effet penchés sur un aspect important du
marketing.

Nous allons cependant, pour notre part à travers cette étude, chercher à mieux
comprendre comment les entreprises des services appliquent le marketing relationnel pendant
la période de crise liée à la pandémie du Corona virus pour atteindre leurs objectifs de
fidélisation et ainsi maintenir leur chiffre d’affaires mais aussi tenter de restituer de manière
exhaustive, les conclusions qui ont été formulées à ce sujet.

1.5. Problématique

Dans le domaine des services, la relation liant le client à sa compagnie ou à son

entreprise est primordiale car, l’immatérialité des services rend leur appréciation difficile
pour le client. Ainsi donc, cette dernière attache de l’importance à cette relation. En outre,
son jugement de l’offre passe par l’appréciation de la qualité de cette relation. Par
conséquent, les entreprises de télécommunication doivent instaurer une gestion efficace de
cette relation qui les lie à leurs clients pendant cette période de la pandémie car, ces derniers
constituent leur source de profit. De ces observations, survient la question centrale du travail
formulée de la manière suivante : Comment l’entreprise Airtel applique-t-elle sa gestion de la
relation client (GRC) pendant la période de la pandémie du Corona virus ? Pour enrichir
notre réflexion, deux questions secondaires se posent : Quels sont les moyens de la mise en
œuvre de la gestion de la relation client (GRC) chez Airtel pour fidéliser les clients ? Quelle
perception ont les clients Airtel sur la gestion de sa relation client pendant cette période de la
pandémie ?
1.6. Hypothèses

Par définition, l’hypothèse est l’ensemble des propositions de réponse à la question

de recherche. Notre étude se veut une tentative de réponse à ces diverses questions. Pour
tenter de répondre, nous partons des hypothèses suivantes :
-Pour l’application de sa GRC pendant la période de crise sanitaire, l’entreprise Airtel se
base sur les outils opérationnels.
-Les clients Airtel ont une bonne impression de GRC mise en place pendant la période de la
pandémie
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1.7. Modèle théorique explicatif

Fig.1 : Modèle explicatif
GESTION DE LA
RELATION
FIDELISATION DES
CLIENTS
CLIENT
 Opérationnalisation
(GRC) des hypothèses

Variable indépendante Variable dépendante

Gestion de la relation client Fidélisation des consommateurs

Indicateurs Indicateurs

 La gestion de la force de vente  Nombres des nouveaux clients

 Les centres d’appels  Taux de rétention clients
 La communication  PDM

1.8. Méthodes et techniques

Toute recherche scientifique nécessite l'application de méthodes et techniques pour

aboutir aux résultats conformes à la recherche. Celles-ci aident le chercheur dans l'analyse et
le traitement des données pour les besoins de son étude. C'est dans ce cadre que nous avons
fait recours aux techniques et méthodes différentes pour arriver aux résultats appropriés.

Nous recourrons à des méthodes et techniques de recherche à deux niveaux qui

sont : la collecte et l’analyse des données. Cependant, cette étude nécessite la réalisation
d’une étude qualitative et d’une étude quantitative.

1.8.1.Méthodes et techniques de collecte des données

1.8.1.1. Approche qualitative
Elle répond à des objectifs de compréhension d'un phénomène. Elle vise à décrire ou
à expliquer un processus, à explorer ses différentes facettes et dimensions.
1.8.1.2. Méthode d’enquête

Cette méthode nous permet de collecter des informations de manière systématique à

l'intérieur d'une population donnée, pour décrire, comparer et expliquer le phénomène étudié.

1.8.1.3. Technique documentaire

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Elle consiste en une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une liaison
avec le domaine de recherche. Il s'agit des ouvrages, des mémoires, des rapports, et des notes
de cours ainsi que les sites web.
1.8.1.4. Technique d’entretien

L’entretien est une technique de recueil d’informations qui consiste en des échanges
oraux, individuels ou en groupes, avec plusieurs personnes tirées aléatoirement, afin d’obtenir
des informations sur des faits ou des présentations dont on analyse le degré de pertinence, de
validité et de fiabilité en regard des objectifs du recueil d’informations. Le but visé par ce
type d’entretien est la vérification des points précis ou le recueil d’éléments d’information de
détail (Sem P. et cornet A, 2017).

Des questionnaires sont prévus pour entrer en contact avec des personnes à
interrogées. Dans cette technique, nous utilisons la grille d’entretien comme outil de
traitement qui nous permet d’analyser de multiples aspects de la gestion du temps que ce soit
au niveau des outils ou des approches.

1.8.1.5. Technique d’échantillon

Nous recourrons aussi à la technique d’échantillon qui est un sous-ensemble tiré

d’un ensemble plus vaste (population mère) et présentant les mêmes caractéristiques, la
même composition interne que l’ensemble.

1.8.2. Méthode et technique de traitement de données

La méthode d’analyse du contenu : cette technique permet de faire une interprétation

des discours diversifiés récoltés par le biais du questionnaire.

1.9. Objectifs de la recherche

L’objectif de notre recherche est de mieux comprendre comment les entreprises des
télécommunications gère-t-elles la relation clients pendant la période de la pandémie du
Corona virus pour maintenir la fidélité en appliquent le marketing relationnel.

1.10. Justification sur le choix du sujet

Depuis des lustres, le client a toujours représenté la principale préoccupation pour la

survie de toute entreprise. L’avènement de nouvelles technologies ouvre une panoplie de
possibilités aux clients d’explorer des marchés à l’échelle planétaire. Ce qui les rend plus
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exigeants et sa satisfaction devient une véritable gageure pour les entreprises. La crise
sanitaire mondiale vient exaspérer ce climat d’incertitude.

La fidélisation reste donc un concept de marketing et même de toute l’entreprise

évoluant dans ce contexte de crise. Elle devient un thème d’actualité pour tout chercheur du
domaine marketing et de ce fait intéressant à l’étudier. C’est pourquoi nous avons porté notre
choix sur ce sujet combien important dans le domaine du marketing où nous évoluons.

1.10.1.Plan personnel

Le travail que nous présentons porte sur : « Zone de chalandise et fidélisation des
clients dans les entreprises de télécommunication à l’ère de la Covid-19 ». Cette thématique
nous permet de mieux comprendre la manière dont la société de télécommunication Airtel a
su guider à bon escient ses fidèles clients. Notre attente face à ce travail est que nous
puissions connaitre et comprendre ce qui caractérise la fidélisation dans une entreprise.

1.10.2. Plan scientifique

Le développement des connaissances en ce qui est de la fidélisation des clients est

assez faible localement. Il existe peu de travaux scientifiques traitant précisément ce domaine
du marketing. Ce travail est donc une grande contribution au développement des
connaissances en matière de fidélisation dans le monde scientifique.

1.11. Délimitation du sujet

Pour apporter des solutions pratiques à l’entreprise, le marketing se base sur

plusieurs outils. Mais pour des raisons d’efficacité et de concision, notre étude se limite à
deux concepts essentiels en marketing : la fidélisation et la gestion de la relation client.

Ce travail se limite à Lubumbashi, car nous ne disposons pas des moyens financiers
et humains pour une étude nationale. Nous avons jugé utile de mener notre étude sur la
période allant de 2019 à 2021.

1.12. Structure du mémoire

Dans ce mémoire, en plus de l’avant-propos et de la conclusion, les chapitres

suivants sont inclus.
 Le premier chapitre concerne l’introduction générale. Il s’agit de présenter le sujet de
notre recherche, la problématique, les hypothèses ainsi que les méthodes et
techniques utilisées.
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 Le deuxième chapitre traite de différents concepts opératoires nécessaires à la

compréhension du travail.
 Le troisième chapitre présente notre champ empirique en l’occurrence la société Airtel
en parcourant ses différentes mutations au long de ses deux décennies d’existence.
 Le dernier chapitre résume des résultats de nos enquêtes et recherches sur la
fidélisation des clients Airtel.
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Chapitre Deuxième : Cadre conceptuel et theorique

Après le chapitre introductif, il nous semble opportun de déblayer le terrain par la

definition des concecpts qui apparaisent dans notre sujet afin de lever des éventuels
équivoques susceptibles de compromettre la compréhension du travail.

Section 1. Définition des concepts opératoires

Pour le besoin de l’analyse et pour rendre digeste notre réflexion, nous jugeons bon
de définir les concepts clés de la recherche. Seront ainsi, tour à tour, définis la zone de
chalandise ; la fidelisation des clients ; entreprise de telecommunication et covid-19 ainsi que
des termes connexes.

1.1. Zone de chalandise

C’est une zone géographique d’influence d’où provient la majorité de la clientèle.

Elle est pour un point de vente la zone habituelle ou prévisionnelle (en cas d’ouverture) de
provenance de l’essentiel des clients de ce point de vente. En termes simples, c’est la zone
d’attraction commerciale ou rayon d’influence d’un point de vente, c’est-à-dire la zone
géographique de provenance de ses clients existants.

Il existe deux catégories de zones de chalandise : les zones isométriques et les zones
isochrones. Les zones de chalandise isométriques sont réalisées sur la base d’une distance
métrique alors que les zones isochrones sont élaborées en fonction du temps de
trajet nécessaire pour rejoindre le point de vente.
-Une zone isométrique représente la zone géographique dans un rayon de 5km du local
commercial.
-Une zone isochrone représente la zone géographique accessible à moins de 15 minutes en
voiture de l’emplacement commercial.
Les zones de chalandise sont segmentées aussi selon leur niveau d’attractivité. Selon
les standards, on subdivise selon trois sous-zones concentriques : primaire, secondaire et
tertiaire.

-La zone primaire correspond à la zone d’attractivité la plus élevée. C’est dans cette zone que
vous toucherez la majorité de votre clientèle.

-La zone secondaire : dans cette zone géographique, l’attractivité de votre point de vente est
moyenne. Votre clientèle ou prospects disposent d’options au moins aussi attrayantes que
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votre entreprise. Il faudra alors mettre en place un plan de communication efficace afin de
gagner des parts de marché.

-La zone tertiaire : l’attractivité de votre emplacement est faible dans la zone tertiaire,
néanmoins il est toujours possible que vous attiriez une partie de la population captable.

1.2. Franchise
La franchise est un accord de coopération commerciale, économique et humaine
constatée dans un contrat. Le franchiseur donne en licence sa marque, transmet son savoir-
faire et assiste le franchisé dans son exploitation, le tout contre rétribution.
Les trois types de franchise que sont les franchises de distribution, de production et
de services. « Dans un système de franchise de distribution tel que celui-là, une entreprise,
qui s'est installée dans un marché comme distributeur et qui a ainsi pu mettre au point un
ensemble de méthodes commerciales, accorde, moyennant rémunération, à des commerçants
indépendants, la possibilité de s'établir en d'autres marchés, en utilisant son enseigne et les
méthodes commerciales qui ont fait son succès. » (Michel Kahn, 2003, p.10)
Nous accordons particulièrement de l’importance à ce concept compte tenu des
réalités pratiques. Dans sa stratégie de se rapprocher davantage de ses clients, Airtel a signé
des contrats de franchise avec plusieurs partenaires pour la présence des shops dans tous les
communes ou quartiers de Lubumbashi. Dans le troisième chapitre, nous détaillons
l’ensemble des shops franchisés ouverts pour la résolution des plaintes des clients.

1.3. Fidélisation

Etymologiquement ce terme vient du latin `'fidelitas'', proche des mots `'fides'' (foi)
et `'foedus'' (pacte, convention, alliance). Il renvoie à l'idée de la confiance, de croyance et de
valeur partagée. L'examen des synonymes (loyauté, engagement, honnêteté) et des antonymes
(trahison, félonie, inconstances), conforte cette valorisation de l'idée de fidélité.
La fidélisation, pour une entreprise ou une organisation, c'est l'art de créer une relation
durable avec sa clientèle. Elle contribue à entretenir un lien fort, un « effet de loyauté » qui
consolide la position concurrentielle de celui qui offre un bien ou un service sur le marché et
préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité.

La fidélité est la relation de confiance qu’un consommateur/client peut avoir avec

une entreprise, une marque ou un produit. Elle est pour une marque, une entreprise ou une
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organisation l’art de créer et de gérer une relation durable personelle avec chacun de ses
clients afin de maximiser sa part de portefeuille et sa valeur de vie du client.

Dans son ouvrage intitulé Stratégie de fidélisation, Jean-Marc Lehu note qu’il y a
plusieurs définitions de la fidélisation. Plusieurs auteurs la définissent selon le secteur,
l’objectif stratégique poursuivi, ou des courants auxquels ils se rattachent. Toutefois si l’on
renonce à la sophistication du langage technique, on peut s’autoriser à dire, que la fidélisation
n’est qu’une caractéristique d’une stratégie marketing, réalisée afin de rendre les acheteurs
fidèles au produit, au service, à la marque, et/ou au point de vente. Ainsi, la fidélisation doit
permettre un contrôle amélioré de l’exercice de l’entreprise de ce fait une meilleure
rentabilité (Jean-Marc Lehu, 2003, p.31).

La fidélisation n’est que la caractéristique d’une stratégie marketing, conçue et mise

en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, au service, à la marque,
et/ou au point de vente. Elle doit également permettre un meilleur contrôle de l’activité de
l’entreprise concernée et, à terme, une plus grande rentabilité de cette activité. (Jean-Marc
Lehu, Paris, 2003, p.31)

La notion fondamentale de la fidélisation repose sur la conservation de clientèle

acquise et son développement. C’est ainsi que la notion de fidélisation est de plus en plus
rattachée aux émotions qu’aux produits. On parle souvent d’expérience client pour ce qui est
des shops Airtel en vue d’impliquer le personnel dédié à l’accueil de donner une bonne
impression émotive aux clients.

1.3.1. Formes de fidélisation

En matière de techniques de fidélisation terrain, il importe de bien faire la distinction

entre la fidélisation induite et la fidélisation recherchée.

1.3.1.1. Fidélisation induite

Elle découle d’une volonté stratégique de verrouiller le marché, ou d’une

conséquence de l’environnement et/ou des caractéristiques du produit. En revanche, elle
repose sur une absence relative de liberté de la part du consommateur. (Jean-Marc Lehu,
2003, p.43)

S’ils peuvent apparaître séduisants au premier abord tant le consommateur semble

pieds et poings liés à l’entreprise, ces cas de fidélité induite, induisant une certaine
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hétéronomie à l’égard du consommateur, doivent être appréciés avec une grande prudence
par l’entreprise qui en bénéficie. À l’évidence, le lien unissant le producteur/fournisseur à son
client/consommateur peut rapidement être perçu comme une contrainte par ce dernier. (Jean-
Marc Lehu, 2003, p.52)

Dans l’esprit du client, se crée alors un processus d’évaluation permanente, au centre

duquel la fidélité est mise en balance avec les inconvénients qu’entraînerait une rupture.
Certes, dans la plupart des cas, le processus d’évaluation fait pencher cette balance en faveur
de la fidélité, pour la simple et ordinaire raison que ce choix est perçu par le
consommateur/client comme la solution la plus simple et demandant le moins d’effort (éviter
une perte de temps, un manque à gagner, des soucis de réorganisation…). Mais si l’absence
de liberté et l’insatisfaction s’amplifient jusqu’à créer un puissant sentiment
d’emprisonnement chez le client/consommateur, il se peut qu’un jour il y ait rupture brutale.
Et suite à sa brutalité, une telle rupture est alors souvent irréversible. Ce cas de rupture doit
toujours être envisagé par l’entreprise bénéficiaire d’une fidélité induite, car lors de la
survenance d’une rupture, le client/consommateur se fait bien souvent, à l’issue,
systématiquement le porte-parole d’un prosélytisme répété très négatif à l’égard de
l’entreprise. (Jean-Marc Lehu, 2003, p.53)

L’utilisation de certaines techniques de fidélisation recherchée peut en effet, à terme,

créer naturellement une situation de fidélisation induite. Cette situation ne doit alors jamais
être considérée par l’entreprise comme étant un avantage absolu, caractérisé par une
pérennité à toute épreuve. Au contraire, il importera toujours de convaincre le
client/consommateur que son choix demeure entier et que la contrainte qu’il a pu ou pourrait
éventuellement percevoir n’est pas fondée. D’où la nécessité pour cela d’un marketing
personnalisé dont étudierons plus en avant les principaux avantages. (Jean-Marc Lehu, 2003,
p.53)

1.3.1.2. Fidélisation recherchée

La fidélisation recherchée est plus intéressante à notre niveau. C’est celle qui est
recherchée par l’entreprise et qui vise à séduire le consommateur en conséquence.

La fidélisation recherchée réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le

consommateur en toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation. Dans son livre, Permission
Marketing, Seth Godin défend justement l’idée de l’importance du dialogue avec le
consommateur pour, en quelque sorte, solliciter sa permission et connaître son souhait ou non
 15

de participer au processus commercial, en faisant d’un étranger un ami et d’un ami un

consommateur. C’est à ce niveau que l’interactivité numérique comporte un atout majeur
selon lui par rapport aux techniques traditionnelles. (Jean-Marc Lehu, 2003, p.55)

1.3.2. Stratégies de fidélisation des clients

La fidélisation des clients constitue un objectif stratégique pour la pérennité de

l’entreprise. Ce qui implique notamment que l’entreprise raisonne sur le long terme et non sur
le court terme.

Une stratégie de fidélisation repose sur le principe du suivi de ses

consommateurs/clients. Pour mieux les suivre, il importe de les considérer comme un
ensemble homogène mais avec leurs différences. Le meilleur moyen est de les identifier et les
répartir en segments. Pour que les segments soient efficaces, il faut pouvoir en mesurer la
taille et le pouvoir d’achat de manière sûre. Les segments doivent être définis de manière à ce
que l’on puisse mener ensuite des stratégies pour les attirer et les fidéliser.

L’objectif n’est pas de vendre plus à tous à court terme, mais d’investir à moyen –
long terme dans la capacité de l’entreprise à rendre ses activités plus rentables, par rapport à
l’identification qu’elle aura faite des segments de sa cible et de leurs aspirations.

La stratégie de fidélisation doit donc avoir pour objectif de parvenir à satisfaire le

consommateur client en toutes occasions, à tel point, qu’il n’éprouve non seulement plus le
besoin de changer, mais pas même le désir de changer de marque ou d’enseigne.

En période de crise, la répartition doit être sélective. La fidélisation passe par une
meilleure connaissance du client, afin de répartir au mieux les investissements sur tel ou tel
type de clientèle. Il ne peut y avoir de fidélisation que dans la perspective d’une relation
individualisée.

La satisfaction de clients ne constitue un gage de loyauté à long terme. En fait, la

satisfaction est nécessaire mais n’est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que
les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu’ils ont avec le personnel de
l’entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement par la suite de ce que l’on
pourrait qualifier de bavure relationnelle.

Pour faire un marketing plus efficace, il est nécessaire de décrire les consommateurs
dans trois dimensions. Premièrement, dans leur comportement d’achat actuel et leur
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comportement d’achat futur, que l’on va essayer de prédire avec le comportement d’achat
actuel. La seconde dimension est la dimension socio-démographique (âge, sexe, lieu
d’habitation, revenu…). La troisième dimension consiste à chercher les attitudes des
membres de chaque segment identifié.

Mais notons qu’une stratégie de fidélisation débute en réalité en interne, par la

formation du personnel et principalement des personnels dit en ligne de front (front office),
autrement dit ceux qui sont en contact direct avec les consommateurs/clients. Lorsqu’une
société répond plus vite aux attentes d’un client, elle a toutes les chances de le fidéliser pour
une longue période et d’en faire un actif ayant de la valeur.

Pour cela, il faut se garder de la propension à justifier ses erreurs et rejeter la faute
aux clients qui se plaignent. Une entreprise qui reconnaît une éventuelle erreur offre déjà à
son consommateur une position de supériorité relative, qui déjà, la positionne plus
favorablement dans son esprit. Le sentiment de pouvoir peut être chez le
consommateur/client une raison essentielle de sa fidélité à la marque/l’entreprise.

L’agent préposé à l’accueil client doit savoir qu’une réclamation n’est pas un acte de
méfiance ou de destruction d’une éventuelle confiance antérieure. La majorité des
réclamations sont autant de facteurs potentiels de développement de la relation de confiance.
Pour être efficace, il convient d’utiliser le principe des clients mystères pour évaluer en
permanence ces centres de contact.

1.4. Client

Selon Bathelot, (2015), un client est un individu ayant déjà acheté un bien ou un
service à l’entreprise concernée. La notion de client s’oppose à celle du prospect, suspect. La
distinction suspect et prospect peut s'avérer précieuse pour éviter parfois de réaliser des
actions marketing coûteuses à destination d'individus n'étant pas réellement des prospects.

Il existe en vente une différence importante entre les notions de prospect, suspect et
de client. En effet, un prospect se définit comme un futur client potentiel, soit une personne
correspondant aux critères des acheteurs et avec qui une vente sera possible. La différence
réside en ce que le prospect est une personne lambda. C’est au cours de plusieurs étapes
qu’un prospect évoluera en client. Un suspect, par contre, est un individu dont le
comportement peut laisser penser qu'il est un client potentiel mais qui n'est pas encore
suffisamment qualifié pour être considéré à coup sûr comme un prospect.
 17

1.4.1. Client actif

Un client est consideré comme actif lorsque son achat ou sa derniere utilisation d’un
service est suffisamment recente.la limite fixee pour qualifier une interaction de recente
depend de l’entreprise et de son secteur d’activite.

1.4.2. Client passif

Un client est consideré comme passif celui dont le dernier achat réalisé auprès d’une
entreprise est trop ancien pour considérer qu’il effectuera un nouvel achat à l’avenir auprès de
celle-ci.
Dans l’industrie des télécommunications, les clients passifs coûte à l’entreprise.
Chaque numéro activé est taxé par l’Autorité de Régulation des Postes et
Télécommunications (ARPTC). Pour éviter une taxe forfaitaire, des numéros inactifs sont
récupérés par l’opérateur pour leur remise sur le marché en vue d’un nouvel utilisateur. En
principe, il faut 120 jours d’inactivité pour recycler le numéro.

1.4.3. Segmentation des clients

La segmentation est l'action marketing de découpage clients en sous-ensembles

homogènes selon différents critères. Pour procéder à ce découpage, l’entreprise se base sur
des critères d’âge, socio-géographique, régional, professionnel ou de consommation. La
société Airtel divise ses clients en cinq segments selon leur habitude de consommation
mensuelle ou professionnelle. On retrouve ainsi les cinq segments High Value Consumer
(consommation de 1000$ et plus), Youth (composé de la jeunesse dont on compte sur le
potentiel de consommation future) , Small Medium Enterprise (composé de petites et
moyennes entreprises et ONG locales), Corporate (grandes entreprises et ONG
internationales) et Mass market ou Low value Consumer (composé des consommateurs à
faible revenu dont on compte sur leur nombre élevé).

1.4.4. Attrition ou churn

L’attrition est la mesure du taux de perte de clientèle ou d'abonnés. Le terme

d'attrition est l'exact contraire de la fidélisation. Il permet d'adapter l'offre afin de mieux
répondre aux attentes des clients. L'attrition est donc essentiellement la mesure d'une perte ou
d'une déperdition. Elle peut signifier aux décideurs qu'un produit ou qu'une offre de service
est en fin de cycle ou n'est plus adapté aux besoins du marché. Aussi appelé churn rate en
anglais, le taux d'attrition est établi en pourcentage d'après des études statistiques.
 18

Plusieurs raisons expliquent le churn : l’absence du client du pays pendant plus de

neuf mois d’affilée, la perte du téléphone, l’abandon d’un réseau suite à une insatisfaction, la
recherche d’un avantage concurrentiel, l’influence de ses correspondants, les harcèlements, la
migration, le décès.

1.5. Part de marché (Market share)

La part de marché mesure l’importance relative d’une entreprise au sein d’un marché
donné. Elle peut être calculée en volume, notamment à partir des quantités vendues ou des
capacités de production, ou en valeur, par exemple à partir des données de chiffres d’affaires.
Lorsque la part de marché est calculée à partir des données de vente, elle s’obtient en divisant
les ventes de l’entreprise par les ventes totales sur le marché exprimées dans les mêmes
unités. La part de marché d’une entreprise constitue un indicateur de son pouvoir de marché
potentiel. Ce terme est utilisé lorsque l’on étudie la position d’une société par rapport à ses
concurrents. Elle constitue un indicateur qui sert à comparer les entreprises d’une même
industrie ou les classifier. La comparaison peut porter sur le chiffre d’affaires ou le nombre
de clients ou d’abonnés.

1.7. Notion de Corona virus

La Covid-19 est une maladie contagieuse se propageant sans manifestation

symptomatique ou, sinon, avant l’apparition des symptômes. Le virus SARS-CoV-2,
responsable de la maladie Covid-19 a été découvert en novembre 2019 dans la ville de
Wuhan en Chine. En décembre 2019, l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) est
informée d’une épidémie de « pneumonie de cause inconnue » dans la même ville de
Wuhan1. Les premiers individus infectés étaient dans un marché de fruits de mer dans cette
ville, bien que le marché fût fermé en janvier 2020, le virus n’a cessé d’aller au-delà des
frontières. Le 23 janvier 2020, 581 cas sont confirmés, ils sont tous localisés en Asie ou aux
Etats-Unis et 17 personnes en sont décédées.

Le 23 janvier 2020, la Chine reconnait officiellement la transmission interhumaine

du coronavirus et recommande les dépistages à la sortie des aéroports. Le risque épidémique
lié à la mobilité humaine devient enfin reconnu. Au fil des semaines, les uns après les autres,
les dirigeants des différents pays du monde reconnaissent le lien entre la mobilité et la
diffusion du coronavirus qui s’effectue lorsque des personnes porteuses en rencontrent

1
Septième ville la plus importante de la Chine avec 11 millions d’habitants.
 19

d’autres. Des décisions de restriction des mobilités sont donc intervenues selon des modalités
différentes : partielles puisque uniquement pour les personnes infectées dans des pays
effectuant des tests de dépistage, temporaire dans des pays – notamment africains – ayant mis
en œuvre un couvre-feu devant les difficultés à imposer un confinement plus généralisé ;
totale dans les autres à l’exception des personnes dont l’activité est essentielle pour assurer
l’alimentation, l’hygiène publique et la santé des populations.

En effet, la mobilité a toujours été le vecteur les pandémies que l’humanité a connu
précédemment, qu’il s’agisse de la grande peste du XIVe siècle ou de la façon dont le sida
s’est répandu en Afrique. Wuhan est une ville reliée à la Chine et au monde. Son aéroport a
dénombré 25 millions de passagers en 2018, donc probablement plus de 3 millions entre le
début de l’épidémie et le confinement mis en œuvre le 23 janvier. L’importance de sa gare
TGV, inaugurée en 2009, peut être estimée par le fait qu’elle dispose de 20 voies pour les
trains à grande vitesse qui relient les grandes villes du pays : Beijing, Guangzhou (Canton)…
Comme le premier cas suspect a été officiellement déclaré le 8 décembre 2019, et date
probablement du 17 novembre, et que le début du confinement à Wuhan et en province de
Hubei n’a été effectif que le 23 janvier 2020, le virus a bénéficié de plusieurs semaines pour
se diffuser en Chine et au-delà. A ce jour, plus de 150 pays sont affectés.

1.7.1. Différents variants

La Covid-19 est due à un virus facilement mutant, le sars-cov2 qui, comme toute
espèce vivante possède une niche écologique, la population qui lui est vulnérable, semble se
substituer à la grippe et à d’autres maladies virales en s’attaquant aux personnes les plus
fragiles.

Ces mutations, lorsqu’elles sont significatives, étendent la niche originale à de

nouveaux groupes d’individus auparavant épargnés et, lors de leurs premières manifestations,
affectent plus de jeunes individus.

A son apparition, on peut distinguer deux types ou souches de coronavirus, en

l’occurrence : le SARS-CoV-2 trouvé à Wuhan, en Chine, depuis fin 2019 et avant cela le
SRAS-CoV, qui provoque le syndrome respiratoire aigu sévère ou SRAS. Dotés de plusieurs
mutations, les nouveaux variants Alpha (anglais), brésilien (gamma), sud-africain (bêta) et
récemment Delta) indien sont plus contagieux que la souche originelle.
 20

1.7.2. Mesures barrières contre la covid-19

L’Organisation Mondiale de la Santé a édicté un certain nombre de mesures ou

gestes utiles pour contrer la propagation de la pandémie. Parmi ces gestes ou mesures
barrières, on énumère :

-Bien se laver les mains, le premier geste barrière

-Le port du masque, au départ seuls les malades devaient en porter, mais depuis le mois
d’avril et mai dans certains pays il est devenu obligatoire

-Tousser, éternuer dans le coude ou dans un mouchoir jetable dans une poubelle fermée, et
éviter de se frotter des yeux.

-Le respect des règles de distanciation sociale et en évitant les contacts proches, la Covid-19
se transmet notamment par le biais de la toux et des éternuements.

-Eviter de consommer les aliments mal cuits, cette mesure de précaution a été démontrée par
l’OMS que les produits d’origine animale (…) infectés, mal cuits font encourir le risque de
contamination

-Eviter des déplacements inutiles, sauf en cas d’extrême nécessité

1.7.3. Thérapie contre la Covid-19

Quelques pistes de traitements ont redonné du réconfort dans la lutte universelle

contre la Covid-19. Partant de la solution de « la Chloroquine » avec le Dr. Raoult, en passant
par « le Remdesivir »2 américain, vers « l’Artemisia »3 malgache, et la solution congolaise
de Manacovid du pharmacien Flaubert Batangu Mpesa. Au-delà de ces solutions, une
alternative vaccinale est proposée par plusieurs industries pharmaceutiques dont AstraZeneca,
Janssen, BioNTech-Pfizer, Moderna ou CureVac, Spoutnik, Johnson & Johnson.

1.7.4. Initiative Covax

Le COVAX (COVID-19 Vaccines Global Access) est une initiative ayant pour
objectif d’assurer un accès équitable à la vaccination contre la Covid-19 dans 200 pays. Le
dispositif COVAX permet, dans un premier temps, de distribuer 337 millions de doses de

2
Le Remdesivir est un dérivé monophosphate d’un analogue de nucléosides de l’adénine. Il a été développé par
le laboratoire Gilead Sciences initialement pour traiter la maladie à virus Ebola et les infections à virus Marburg.
Il apparait aujourd’hui comme un remède efficace contre la Covid-19, expérimenté aux USA.
3
L’Artemisia est une tisane sous forme de plante qu’on retrouve sur le territoire, malgache... D’origine chinoise,
elle est apparue en Madagascar dans les années 1970. Elle apparait aujourd’hui comme la solution miraculeuse
au Covid-19. Son expérimentation reste en cours dans plusieurs laboratoires.
 21

vaccins à 145 pays d'ici fin juin 2021. Pour la fin de l'année c'est une distribution de
deux milliards de doses, dont 1,3 milliard aux 92 pays avec une économie à faible ou moyen
revenu. L’initiative Covax a entre autres pour objectifs de :
-Fournir suffisamment de doses pour au moins 20 % de la population des pays
-Gérer activement un éventail diversifié de vaccins
-Distribuer les vaccins dès qu’ils sont disponibles
-Mettre fin à la phase aiguë de la pandémie
-Relancer les économies

Section 2. Cadre théorique

La fidélisation est un facteur essentiel et une activité essentielle pour la pérennité de

l’entreprise. C'est pour cela que nous consacrons cette partie aux théories de la fidélisation
des clients dans le premier point, puis dans un second point la gestion de la relation client.

2.1. Théorie de l’action raisonnée

La théorie de l’action raisonnée (en anglais, Theory of Reasoned Action) est un
modèle qui provient de la psychologie sociale. Ce modèle développé par Fishbein et Ajzen
(1975) définit les liens entre les croyances, les attitudes, les normes, les intentions et les
comportements des individus. Selon ce modèle, le comportement d’une personne serait
déterminé par son intention comportementale à l’adopter. Cette intention serait quant à elle
déterminée par l’attitude de la personne et par ses normes subjectives relatives au
comportement en question. Fishbein et Ajzen (1975, p.302) définissent les normes
subjectives comme étant la perception de l’individu sur le fait que la plupart des personnes
qui sont importantes à ses yeux, sont d’avis qu’il devrait ou ne devrait pas effectuer le
comportement en question. En résumé, on se retrouve avec une équation du type :

Intention comportementale = Attitude + Normes Subjectives

Selon la théorie de l’action raisonnée, l’attitude d’une personne envers un

comportement serait déterminée par ses croyances envers les conséquences de ce
comportement multiplié par son évaluation de ces conséquences. Les croyances sont définies
par la probabilité subjective de l’individu sur le fait qu’effectuer un comportement particulier
va produire des résultats spécifiques. Ce modèle se base donc sur le postulat que les stimuli
externes influencent les attitudes et cela en modifiant la structure des croyances de l’individu.
Par ailleurs, l’intention d’effectuer un comportement est également déterminée par les normes
 22

subjectives qui sont elles-mêmes déterminées par les croyances normatives d’un individu et
par sa motivation à se plier aux normes.

Fig.2 : Modèle de l’action raisonnée

Théorie de l'action raisonnée traduit du schéma de Davis, Bagozzi et Warshaw (1989)

La théorie de l’action raisonnée postule également que tous les autres facteurs qui
influencent le comportement le font uniquement de manière indirecte, et cela, en influençant
l’attitude ou les normes subjectives. Fishbein et Ajzen (1975) se réfèrent à ces facteurs
comme étant des variables externes. On y retrouve par exemple, les caractéristiques des
tâches, de l’interface ou de l’utilisateur, la nature du développement ou de l’implémentation,
les influences politiques, la structure organisationnelle, etc. (Davis, Bagozzi et Warshaw,
1989). Une méta-analyse portant sur l’application de la théorie de l’action raisonnée a
démontré que le modèle permettait d’effectuer de bonnes prédictions sur les choix que
faisaient un individu lorsqu’il se trouve face à plusieurs alternatives (Sheppard, Hartwick, et
Warshaw, 1988).

L’attitude explique l’intention de comportement. Lorsque l’attitude du

consommateur envers un produit ou une marque est positive, on peut s’attendre à ce qu’il
l’achète. Comment peuton alors créer cette attitude positive ? En satisfaisant le client... On a
ainsi l’enchaînement suivant : la satisfaction crée une attitude positive qui engendre la fidélité
(Bearden et Teal, 1983). Il s’avère toutefois que la satisfaction n’influence que la fidélité
affective (Oliver, 1997) et n’a aucun effet sur le comportement réel de fidélité

2.3. Théories de l’engagement

Mise en place par Kiesler, 1971 ; Morgan et Hunt, 1994, cette théorie se définit
comme le lien qui relie l'individu à ses actes comportementaux. Si la persuasion est souvent
un moyen efficace de peser sur les idées d’autrui, il ne faudrait pas croire qu’il suffit de
modifier les idées pour affecter les comportements. Ces travaux montrent que lorsqu’on veut
 23

obtenir un comportement particulier de la part de quelqu’un, le mieux est de créer les

circonstances qui l’amèneront à décider de lui-même de le réaliser. Cette soumission
librement consentie (Joule et Beauvois, 1987 ; Beauvois et Joule, 1988 ; Joule, 1990 ; Joule,
1994) peut être obtenue en incitant dans un premier temps les sujets à émettre des actes
relativement peu coûteux mais qui les prédisposent à émettre ultérieurement les
comportements que l’on attend d’eux. Ils ont en outre pour conséquence de déboucher sur les
changements d’idées les plus à même de les garantir. Aussi, cette psychologie de
l’engagement peut-elle finalement conduire à des changements comportementaux profonds et
durables (cf. notamment Lewin, 1951). De nombreux agents sociaux font probablement
fonctionner la théorie de l’engagement sans le savoir, qu’il s’agisse de parents, de
pédagogues, de militants ou de vendeurs. D’autres le font de toute évidence en connaissance
de cause, nous pensons en particulier aux professionnels du marketing (Joule et Beauvois,
1989).

Fig.3 Théorie de l’engagement

2.5. Théorie de la fidélisation

Pour Richard Oliver, la fidélité est un engagement profond pour acheter ou

fréquenter à nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts
marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement d’achat (Oliver R.,
2006).

D’après cette théorie, un client est perçu comme un capital pour une entreprise.
C’est pour cette raison qu’il semble vital de le séduire, le convaincre, le fidéliser. L’élément
 24

important à relever demeure la confiance placée par le client à l’entreprise. Une entreprise qui
bénéficie d’un fort capital confiance se dote progressivement d’un puissant bouclier contre
les attaques directes ou indirectes de la concurrence et de l’environnement en général. Sans
ce capital confiance, les techniques de fidélisation mises à profit par l’entreprise ne lui
permettront que d’acheter la fidélité du consommateur, pour une durée plus ou moins longue,
suivant le prix qu’elle aura accepté de fixer. Avec ce capital confiance, la relation qui
s’installe entre le consommateur et l’entreprise est si confortable pour le consommateur, que
celui-ci pourra alors développer à son égard une fidélité naturelle.

Or, les études empiriques menées par Dawkins et Reichheld (1990), montrent que le
coût d’acquisition d’un nouveau client vaut trois fois plus cher plus qu’un client fidèle. Il
devient nécessaire pour l’entreprise de conserver ses clients pour amortir les investissements
de la conquête commerciale et générer ainsi une rentabilité plus importante. Un client fidèle
considère la marque comme faisant partie de ses habitudes et éprouve un certain attachement
envers celle-ci.

La rétention des bons clients constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme

apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu’une entreprise quel qu’elle
soit ne peut se permettre de perdre ses clients plus facilement qu’elle en acquiert.

Fig.4 Pyramide de fidélité

Jean-Marc Lehu, 2003, p.194

 25

Dans la même direction, les travaux de TARP (Technical Assistance Research

Program) abondent dans une approche identique. Ils montrent que conquérir un nouveau
client revient quatre à cinq fois plus cher que de garder un client déjà actif. La fidélisation a
incontestablement pris une nouvelle dimension dans l'organisation globale de l'entreprise.
Depuis quelques années, une pléthore d'études ont dévoilé les avantages considérables
associés à la fidélité des clients. Par exemple, on affirme que les clients fidèles achètent sur
une longue période de temps, sont moins influencés par les
prix. (Keaveney 1995; O'Brien et Jones 1995) et parlent positivement de l'entreprise à leurs
proches (Reichheld et Teal, 1996).

2.6. Théorie de la gestion de la relation du client

Selon Berry (1988), la gestion de la relation client a trouvé son origine à la fin des
années 1980 dans plusieurs études américaines qui ont démontré que fidéliser un client
coutait cinq fois moins cher que de conquérir des nouveaux. C’est la raison pour laquelle les
entreprises orientent leurs stratégies vers la mise du client au centre de l’entreprise avec
comme objectif d’en améliorer la rentabilité et de fidéliser. (Berry,1988)

La gestion de la relation du client consiste à identifier, à retenir et à développer les

clients les plus profitables la gestion de la relation du client est une stratégie orientée vers la
satisfaction et fidélité du client (Berry, 1998). Elle se résume à connaitre, choisir, conquérir et
fidéliser sa clientèle.

Le "management de la relation client" est un courant du marketing qui se propose

d'identifier les clients, de mieux les connaître, d'approfondir la relation avec eux et de les
fidéliser. Il ne s'agit rien moins que "d'enrichir l'interaction établie entre l'entreprise et le
consommateur ou utilisateur" (Jallat et al. 2014 p. 315).
 26

Fig.5 : Gestion de la relation client

Le CRM a pour objectif premier d'augmenter et concentrer la diversité des

informations sur les clients et de permettre ainsi de mieux les catégoriser. Cette opération
fondée sur des systèmes d'information de plus en plus performants n'a pas d'impact direct sur
le consommateur, qui n'a pas de raison de les évoquer dans ses réclamations.

Le CRM représente le cadre et l’infrastructure qui permettent aux entreprises de

cibler, d’acquérir, de conserver et de développer la base de consommateurs rentables, avec
lesquels l’entreprise peut établir une relation gagnant-gagnant. L’infrastructure CRM intègre
et met en correspondance les gens, les processus et les technologies de toutes les fonctions de
l’entreprise qui concernent le marketing client, les ventes et le service client.

L'entreprise relationnelle est là pour "servir le client et le satisfaire de manière

participative" (Jallat op. cit. p. 61). Il est affirmé que la satisfaction du client signifie à terme
rentabilité de l'entreprise (Sabadie, Ray 2016).

La "relation-client" telle qu’entendue dans le CRM a pour but de maximiser le

rendement des clients rentables. Ceci peut donc avoir plusieurs conséquences :

- le changement rapide de la relation si la rentabilité du client se dégrade ;

- la proposition permanente aux clients de nouveaux produits ou services plus onéreux;

- l'instauration de "programmes de fidélisation" (pour les clients rentables) engageant plus

fortement le client, voire le dissuadant d'aller chercher ailleurs.

- Le traitement de la réclamation est parfois l'objet d'un processus long et pénible pour le
client : contestation de la panne ou du défaut, exigence d'un dossier complet avec photo de
 27

l'objet, photocopie de la carte d'identité, etc. D'autres exemples montrent une promesse
d'indemnisation finalement non réalisée ou réalisée avec difficulté.Il faut que le nombre de
réclamations soit considérable pour que les dirigeants s'en inquiètent.

Cependant, des erreurs à éviter pour ne pas entamer un projet CRM :

- Développer le CRM avant d’avoir conçu une stratégie client.
-Lancer un programme CRM avant d’avoir adapté l’organisation de l’entreprise en
conséquence.
-Supposer que le mieux est un surcroît de technologie CRM.
-Traquer le consommateur plutôt que de le séduire
 28

Chapitre Troisième. Présentation du champ empirique

Ce chapitre4 présente le champ empirique de notre étude. Il comprend deux volets.

Le premier fait une brève de l’entreprise sous étude, en l’occurrence Airtel Katanga. Il
présente son aperçu historique, son cadre géographique, son statut juridique, son objet social
et ses activités, son organisation interne et son fonctionnement. Le second volet fait la brève
présentation de la ville de Lubumbashi.

Section 1. Présentation de l’entreprise Airtel

Celtel Congo (RDC) S.A.R.L est une filiale de Celtel International, ex MSI (Mobile
System International). Celtel International est un groupe Anglo-hollandais. Le groupe Celtel
International, MSI (Mobile System International), plus connu à partir de la marque Celtel
fonctionnait déjà en Ouganda depuis 1996.

Celtel appartient au groupe MSI cellular investissements qui a obtenu sa licence de

la part de quinze gouvernements d’Afrique. La société MSI Cellular Investissements dont le
Docteur Mohamed Ibrahim est le fondateur, est rapidement devenue un acteur clé de ce
secteur en Afrique.

Né au Soudan en 1946, le Docteur Mo Ibrahim a vécu en Egypte où il a entamé des

études d’ingénieur qu’il poursuit en Angleterre et se spécialise en téléphonie mobile. En
1989, il fonde sa propre société de conseil Mobile Système International (MSI) et élabore un
logiciel qui permet de maximiser, d’optimiser la conception du réseau de téléphonie mobile.

Arrivé au top niveau de la technologie, MSI va conseiller des clients en Europe, en

Asie et en Amérique. L’Afrique n’est pas oubliée pour autant. En 1988, Mo Ibrahim va créer
à Amsterdam et à Londres une filiale, MSI Cellular Investissement qui se consacre au
développement du réseau GSM sur le continent et avec compétences essentiellement
africaines. Le premier pays d’implantation est l’Ouganda. Actuellement MSI-CI est
maintenant présent dans quinze pays d’Afrique, notamment l’Ouganda, l’Egypte, le Soudan,
le Kenya, le Nigéria, la Zambie, la Tanzanie, le Tchad, le Burkina Faso, le Niger, le Gabon,
la République Démocratique du Congo, le Congo-B, le Madagascar, le Sénégal. La stratégie
de Mo Ibrahim s’est révélée fructueuse de croissance supérieure à 40% par an et est
solidement soutenue par un panel d’investissements.

4
Les éléments composant ce chapitre nous ont été fournis par le service Marketing de Airtel Katanga.
 29

1.1. Aperçu historique

La société Celtel Congo (RDC) S.A.R.L. est créée en date du 12 août 1999 sous la
forme d’une société privée à responsabilité limitée actuellement société par action à
responsabilité limitée dénommée Celtel System International Cellular Investissements BV.
Dès le premier mois du lancement commercial avec la vente de ses principaux produits et
services (cartes SIM, cartes prépayées, des téléphones), le nombre d'abonnés est passé à dix
milles nouveaux abonnés seulement pour la ville de Kinshasa. Le secret de ce succès est dans
la qualité de services offerts et sa nouvelle technologie numérique GSM (Global System For
Mobile Communication). Son slogan commercial est « Celtel, à vous la parole ».

Un travail systématique d’éducation et de communication s’impose pour mieux

comprendre la nouvelle technologie. Ainsi de grands investissements sont nécessaires en
marketing et en techniques pour la couverture totale de ce pays aux dimensions continentales.
Ainsi en janvier 2004, le nom de la compagnie est changé en "Celtel International" et s’en est
suivi le slogan commercial qui devient « Celtel, la vie en mieux ».

Le groupe étend sa couverture sur toutes les grandes villes et cités du pays pour
bénéficier à tous les congolais de ses services. Le 29 septembre 2005, la société Koweitienne
mobile télécommunication MTC (dirigée par le Docteur SAADI, ingénieur aux USA de
nationalité Koweitienne) rachète toutes les opérations africaines du groupe Celtel
International à l’exception du Soudan et de l’Egypte. Ainsi grâce à cette acquisition, le
Koweitien gère désormais dans son portefeuille cinq pays du Moyen-Orient et treize pays
d’Afrique subsaharienne.

Ainsi, en date du 01 août 2008, l’entreprise opère sous la marque ZAIN (emprunté
de l’arabe et qui veut dire beau, bon et merveilleux). En septembre 2006, Zain lance en
Afrique le "One Network" ou "Roaming ", le premier réseau sans frontières au monde. Ceci
est rendu possible grâce à l’acquisition de la licence de passerelle des données que Kenya
Data Network vient d’acquérir. One Network est un réseau mobile, sans frontières, à travers
tous les pays utilisant le même réseau pour permettre aux clients de se déplacer librement
dans les pays dans lequel le réseau opère, et être traité comme clients “virtuels” locaux en
termes de coûts tout en gardant les fonctionnalités du service du pays de provenance.

En d’autres termes, One Network permet aux clients de voyager dans les pays ayant
le même réseau tout en bénéficiant des appels entrants et sortants, les SMS au même coût que
les clients locaux. Ils peuvent aussi recharger avec du crédit local (cartes prépayées ou top
 30

up) tout en utilisant le même numéro et la même carte SIM. En juin 2007, One Network est
étendu jusqu’au Gabon, en République Démocratique du Congo, et au Congo Brazzaville,
Malawi, Soudan et la Zambie. Il faut attendre le mois d’avril 2010 pour que le groupe indien
Bharti rachète les filiales africaines du koweitien Zain avec l’acquisition des treize filiales en
Afrique pour environ 10,7 milliards de dollars. L’entreprise opère désormais sous la marque
Airtel.

Cette acquisition africaine hisse le groupe Bharti au cinquième rang de l’échiquier

mondial dans l’industrie de la télécommunication avec un portefeuille de 300 millions
d’abonnés. Sunil Mittal Bharti, le patron du groupe, reste convaincu du potentiel de
développement rapide du marché africain. C’est ainsi qu’Airtel va étendre sa présence en
Sierra Leone, au Malawi, au Rwanda, aux Seychelles et au Ghana. Notons par ailleurs que
Bharti a commencé dans le domaine de la télécommunication par le lancement des services
de téléphonie mobile à New Delhi (Inde) en 1995.

1.2. Licence de concession des services publics des télécommunications

Il faudra noter qu’en droit Congolais, la société commerciale est avant tout un
contrat entre deux ou plusieurs personnes. C’est pourquoi une seule personne ne peut pas
constituer une société commerciale au Congo. Ce qui explique pourquoi MSI est tenu
d’associer Monsieur Emmanuel Kolade pour la création de la société Celtel S.P.R.L
actuellement S.A.R.L. A sa constitution, le capital social de Celtel S.P.R.L. est fixé à 500.000
FC (cinq cent mille francs Congolais) comprenant cinq cents parts sociales d’une valeur
nominale de 1.000 FC chacune et reparti comme suit :

-MSI : 499 parts sociales, soit 99%

-Emmanuel Kolade : une part sociale, soit 1%.

En date du 5 mai 2000, une assemblée générale extraordinaire des associés

modifiant la raison sociale (dénomination sociale de Celtel S.P.R.L) en Celtel Congo (RDC)
S.P.R.L. dans le but de la conformer aux documents de la société qui l’identifie déjà ainsi.
Par ailleurs, cette assemblée générale extraordinaire autorise l’admission d’un nouvel associé
à qui MSI cède une part sociale. Il s’agit de Monsieur Eric Gilson qui du reste est désigné
gérant de la société devant porter les statuts coordonnés de Celtel Congo (RDC) S.P.R.L. qui
ont corrigé les insuffisances de forme constatées dans la rédaction des statuts du 11 août
1999.
 31

L’Assemblée Générale extraordinaire du 26 octobre 2000 a pris acte de la démission

de monsieur Eric Gilson et son remplacement par Monsieur John Donald en qualité de gérant
depuis le 26 septembre 2004. Une particularité à relever est que tous les directeurs généraux
qui se sont succédé à la gestion de la société avaient la qualité d’associé dans la société. En
date du 28 décembre 1999, Celtel Congo (RDC) S.P.R.L. a obtenu une licence de concession
des services publics des télécommunications auprès du ministère des PTT sous le numéro
002/1/DRT/013/GSM 9/99. L’octroi de cette licence fut subordonné au paiement au trésor
public Congolais par Celtel Congo (RDC) S.P.R.L. d’un montant de 15.000.000$ non
remboursables.

1.3. Cadre géographique

Le siège social est établi à Kinshasa, immeuble Immo-Invest, n°1, sise au coin des
avenues EX Baron Jacques, du Bas-Congo et Tchad, commune de la Gombe, NRC 47889,
Nat. N°Imp TMT KOZA 0071R B.P 1201 Kinshasa 1, République Démocratique du Congo.
Airtel (RDC) S.A.R.L est également présente dans les provinces du pays avec la vocation de
couvrir toute l’étendue de la république. Les cinq sièges du pays :

1. La région Kinshasa qui comprend tous les districts de la capitale et la ville de Tshikapa

2. Le grand Kasaï qui comprend les provinces du Kasaï dans son ancienne configuration dont
son siège se trouve à Mbuji-Mayi ;

3. Le Katanga dont le siège est à Lubumbashi, située sur la chaussée Laurent-Désiré Kabila,
n°2426 ;

4. Le grand Kivu englobe les provinces du Nord-Kivu, Sud-Kivu, Maniema

5. Le grand Nord l’ex-Province Orientale et le Maniema, siège à Kisangani.

6. Le KBE comprend la province du Kongo Central, le grand Bandundu et le grand Equateur

dont le siège est Matadi.

1.4. Produits de consommation de masse d’Airtel

Airtel dispose d’un large éventail de produits et d’un portefeuille assez diversifié de
services disponibles pour ses clients. Nous présentons brièvement dans les lignes qui suivent
les produits phares et liés intimement à notre recherche.
 32

1.4.1. Sim ordinaire

Une sim, acronyme de Subscriber Identity Module est une carte s’insérant dans un
équipement mobile et qui contient toutes les informations d’abonnement.

1.4.2. Sim blanche

La sim blanche est une sim sans numéro spécifique, capable de porter n’importe quel
numéro après reconfiguration. Elle porte toutes les propriétés du numéro pour lequel elle est
reconfigurée, excepté le répertoire.

5.3. Sim cabine (sim Mobile Voucher)

C’est une Sim commerciale qui regorge plusieurs fonctionnalités en vue de

permettre aux détenteurs de cabines d’effectuer des transactions y relatives. La Sim donne
accès à l’activation de nouvelles sims ordinaires (profil GKYC), la recharge électronique (top
up), les sims blanches ou Sim swap (profil 6464), Airtel Money (profil CICO).

5.4. Modem

Le mot modem vient de la concaténation de deux mots Modulateur et Démodulateur,

est un périphérique servant à communiquer avec des utilisateurs distants par l'intermédiaire
d'un réseau analogique. Il permet par exemple de se connecter à Internet. Techniquement,
l’appareil sert à convertir les données numériques de l’ordinateur en signal modulé, dit «
analogique », transmissible par un réseau analogique et réciproquement.

5.5. Routeur

Un routeur est un équipement d'interconnexion de réseaux informatiques permettant

d'assurer le routage des paquets entre deux réseaux ou plus afin de déterminer le chemin
qu'un paquet de données va emprunter. Son rôle est de faire transiter des paquets d'une
interface réseau vers une autre, au mieux, selon un ensemble de règles.

Le principe d'un routeur sans fil est le même que celui d'un routeur classique, si ce
n'est qu'il permet à des dispositifs sans-fil (stations WiFi par exemple) de se connecter aux
réseaux auxquels le routeur est connecté par des liaisons filaires (généralement Ethernet). Le
routeur peut connecter jusqu’à huit ordinateurs à Internet.
 33

5.6. Top up

Ce sont les unités ou crédit de communication électronique. Elles ont l’avantage

d’être sécurisé par une clé, de se recharger à distance et pour toutes les dénominations
exigées par les consommateurs.

5.7. Airtel Money

Airtel Money est un service qui permet d’effectuer des transactions monétaires à
l’aide d’un téléphone mobile. Il permet également d’utiliser le téléphone pour : -Payer des
biens et services, -Recevoir et envoyer de l’argent à ses proches, -Faire des dépôts de cash, -
Retirer de l’argent, -Acheter le temps de communication pour soi-même ou pour quelqu’un
d’autre, -Gérer son compte bancaire quand celui-ci est lié à son compte Airtel Money. Le
service est accessible de trois manières : par ussd (short code 501), par menu STK, par sms
(syntaxes cryptées).

L’avantage concurrentiel est le service de crédit « Libiki ». Ce service permet aux

abonnés de contracter et de se familiariser au micro-crédit. Il s’agit aux abonnés Airtel money
de solliciter un micro-crédit pour des situations d’urgence. Hormis cette innovation, Airtel
étend ce service de monnaie mobile au-delà des frontières nationales pour traverser jusqu’au
36 Rwanda, en Zambie et au Congo-Brazzaville. Ce partenariat avec les pays limitrophes fait
d’Airtel money un service transfrontalier qui pourrait s’élargir sur tous les pays du réseau
One Network.

6. Organisation structurelle et fonctionnelle

La société Airtel est avant tout une société organisée avec un système de
fonctionnement assez flexible. Elle fait un tout cohérent par l’existence de ses fonctions qui
se coordonnent les uns des autres et forment la structure de cette entreprise.
Administrativement, la société Airtel (RDC) est composée de sept directions suivantes :

-Direction des ressources humaines et juridique ;

-Direction technique et informatique ;

-Direction des opérations ; -Direction des finances ; -Direction de marketing ;

-Direction de la clientèle ; -Direction Airtel money ; -Direction Airtel Business ;
-Direction Vente & Distribution ; -Le cora
 34

6.1. Direction des ressources humaines et juridiques

Elle est une direction par excellence par le simple fait qu’elle est la porte d’entrée et
de sortie de la société Airtel/Katanga. Elle assure l’encadrement et la bonne formation des
agents pendant l’action de leur fonction. Il sied de signaler que cette direction assure la
communication interne. Cette direction s’occupe de la coordination juridique des activités de
l’entreprise Airtel au niveau de Kinshasa et aussi dans tous les sièges de l’entreprise Airtel en
RDC.

6.2. Direction technique

Elle s’occupe des activités techniques qui se rapportent à l’accomplissement de

production notamment le contrôle de la qualité et la maintenance des équipements
informatiques.

6.3. Direction des opérations

Elle coordonne les activités techniques relatives à l’exécution de nouveaux travaux,

de la planification des entretiens, automatisation et pièces de rechange.

6.4. Direction des finances

Elle gère le patrimoine de la société à l’aide de l’outil comptable et la trésorerie.

6.5. Direction de marketing

Elle est la seule direction qui s’occupe des activités marketing de l’entreprise Airtel,
c’est-à-dire, de promotion et services pour assurer la bonne marche des produits. Notons que
l’aspect des services marketing repose sur le fait que l’entreprise Airtel par sa vocation
commerciale est censée persuader les consommateurs finals pour leur assurer de la pertinence
de son produit (consonance cognitive) par une politique de marketing assez avancée.

6.6. Le cora

Que signifie « Corporate Affair» ? Il a comme objectif dans cette entreprise,

d’améliorer l’image globale de l’entreprise Airtel à travers ces actions efficaces de la
communication externe, interne et de responsabilité sociale d’entreprise par rapport à son
environnement concurrentiel.

-Achats commerciaux ;

-Achat technique et IT ;
 35

-Achat d’administration (fournitures de bureau, boissons et consommation de bureau) vers la

région (dans la région du Haut-Katanga/Kasaï).

6.7. Service commercial

a) Customer care ou service client

Le département de service client de l’entreprise Airtel/haut-Katanga a son siège dans

la direction provinciale et ce dernier est situé sur la chaussée Laurent-Désiré Kabila.

7.Principales réclamations et plaintes des clients

Les entretiens réalisés auprès des agents des centres d’accueil clients nous donnent
une énumération exhaustive de principales plaintes des clients dans leurs centres respectifs.
C’est ce que répertorie le tableau n°2 ci-dessous.

Tableau n°2 : Principales plaintes des clients dans les centres

N° Principales plaintes des clients
1 Sim blanche
2 Retrait et dépôt Airtel money gros montant
3 Oubli mot de passe Airtel money
4 Erreur de transaction Airtel money
5 Erreur de recharge
6 Compte Airtel money bloqué
7 Ouverture compte Airtel money
8 Code PUK bloqué
9 Perte d'argent lors du renouvellement abonnement canal+
10 Transaction non aboutie
11 Reinitialisation mot de passe sim cabine
12 Instabilité data
13 Taxe sur le RAM
Source : conçu sur base des éléments de notre enquête

Il importe de signaler que toutes ses plaintes peuvent être traitées dans tous les
centres Airtel disséminés en ville. Certes les habitudes des clients considèrent que seul le
centre de la ville soit habilité à traiter leurs plaintes. Hormis la taxe sur le Registre des
Appareils Mobiles (RAM) qui dépend directement de la Présidence de la République via le
Ministère de Postes et Télécommunications, la société Airtel n’y a aucune influence.
 36

8.Centres de service Airtel à Lubumbashi

Les centres de service sont dotés des moyens de fonctionnement d’Airtel bien qu’ils
soient gérés par des partenaires. Ils sont des centres de vente et de service aux clients. Pour se
rassurer de la continuité du business, Airtel diligente des audits pour se rassurer de la
disponibilité des produits. L’entreprise assure aussi la formation permanente des agents pour
maintenir à niveau la qualité de service et organise pour se faire le concept de Mystery
shopper. Il existe au moins 200 petits centres exclusifs brandés Airtel disséminés à travers la
ville pour offrir un minimum de service (Sim blanche ou swap, Airtel money, paramétrage
Internet et vente forfait data et vente des crédits). Mais nous présentons ci-dessous les centres
de référence où on peut trouver tous les services.

Tableau n°3 : Centres de service Airtel de Lubumbashi

Nom du Nombre Capacité
N° Partenaire
Centre d'agents d'accueil
1 Centre-ville 8 8 Proximity
2 Allilac 2 4 Proximity
3 Kenya 2 8 Proximity
4 Bel air 2 3 Sinaï
5 Ruashi 2 3 Sinaï
6 M'siri 1 3 Sinaï
7 Kabula Meshi 1 3 Sinaï
Source : Service Airtel Customer Experience and Development

Section 2. Présentation succincte de la ville de Lubumbashi

La présente section donne une brève description de la ville de Lubumbashi depuis sa
création jusqu’à l’actuelle gestion administrative.

2.3.1. Naissance de la ville de Lubumbashi

La ville de Lubumbashi, s’étant de plus en plus et reste la deuxième ville du pays

ayant une grande démographie, venant après la ville Province de Kinshasa. Elle sera dans la
capitale de la Province du Haut-Katanga. Lubumbashi, est situé dans la partie australe de la
République Démocratique du Congo, dans la province du Katanga, sa population actuelle est
estimée à plus ou moins 4 millions d’habitants selon les dernières estimations. La ville de
Lubumbashi fut fondée en 1910 et le nom qu’elle porte provient du nom de la rivière qui la
baigne.
 37

Tout débutera en 1907 lorsque le C.S.K au nom de l’état indépendant du Congo et

de la compagnie du Katanga se rendent compte de la progression de l’industrie UMHK dont
l’existence d’un centre administratif et commercial à proximité des mines et des usines confia
à monsieur Emile WANGERMEE de procéder au transfert de siège du comité spécial du
Katanga. En 1909 la ville fut créée son papier : un quadrilatère de 20 kilomètres carrés de
forêt suite à l’exploitation de certains minerais, la nécessité d’être avec un commissaire se fait
sentir. Le major ingénieur Emile WANGERMEE connait bien le pays et se voit directement
attribuer la mission de créer la nouvelle ville, il choisit l’endroit près de la mine d’étoile et
près de l’Union Minière du Haut-Katanga. Il est considéré comme le fondateur de la ville.
Voici les sept communes qui constituent la ville de Lubumbashi : Katuba, Kampemba,
Rwashi, Kenya, Kamalondo, Annexe, Lubumbashi5

Tableau n°4 : Division administrative de la ville de Lubumbashi

Commune Quartiers Commune Quartiers Commune Quartiers Commune Quartiers
Gambela 1 Bendera Bukama Bel-Air I
Gambela 2 Kalukuluku Kaponda Bel-Air II
Kalubwe Matoleo Kinyama Bongonga
Ruashi Quartier
Kiwele Shindaika Kimilolo
Industriel
Lido-Golf Congo Kisale Kampemba Kafubu
Katuba
Lumumba Radem Lufira Kampemba
Makutano Kalebuka Musumba Kigoma
Mampala Kasapa Mwana Shaba Hewa-Bora
Lubumbashi
Baudoin Kasungami Nsele Megastore
Makomeno Kimbembe Upemba Lualaba
Golf-
Annexe Kisanga Kitumaini Kenya Luapula
Tshiamalale Kamalondo
Golf-Malela Luwowoshi Njanja Luvua
Golf-
Munua Kamisepe Kashamata Katwatwa Kamasaka
Plateau
Golf-
Naviundu Jolie-site Kasamba Makwatsha Zambia
Faustin
CRAA Kilobelobe Munama Kanyaka Kafubu village
Source : Annales de la mairie de Lubumbashi

2.3.2. Situation géographique

La ville de Lubumbashi s’étend sur une superficie de 747 km² couverte par une
population équivalente à 2.786.397 habitants qui correspond à une densité de 3.730,1
habitants/km².

5
Secrétaire de la commune Lubumbashi, Historique de la ville de Lubumbashi, Interview.
 38

La situation géographique de la ville de Lubumbashi se présente comme suit :

a) L’altitude : 1230 m ;
b) La latitude : varie entre 11°20 et 12° Sud ;
c)La longitude : 27°10 et 27°40 Est
d) Climat tropical à deux saisons : saison sèche et saison de pluie
e) Température :

Les principaux cours d’eau de la ville de Lubumbashi sont : Kafubu, Kampemba, Karavia,
Lubumbashi, Lwano, Navyundu6

6
Rapport mairie de Lubumbashi sur les affaires intérieures, 1998, p.21-22.
 39

6.8. Organigramme
ROD
Katanga

Personnal
HR Manager
Assistante

Supply Chain
Finance Mgr PMO/Business Analyst Marketing Mgr CSD Mgr Technical Mgr Enterprise Mgr Head of
Mgr Sales & Distribution
Katanga Trade Marketing&
Chanel Coordinator

Sales Support Team ZBM

Regional Sales Automation Marcom Coordinator Enterprise Radio Corporate Manager
Accountant Relationship & B2B Frequence Katanga
CRE Engineer Mokambo

i
Regional Stock Controller Coord Acquisition Coordinator Credit & Satcom SME Manager Ktg ZBM
Treasury Lubumbashi Collection Engineer Lubumbashi 1

i
Stock Controller Airtel Money Coordinator Regional Recharge Business Support Technical Support ZBM
Kolwezi Voucher Engineer Lubumbashi 2

Stock Controller HVC Acquisition Partner ZBM

Likasi Coordinatoor Management Likasi
Coordinator

ZBM
Kolwezi

Source : service Ressources Humaines Airtel/Katanga

Operations
Regional
Manager Towerco

Supervisor
Fuel & Management
Opex

Cluster
Kolwezi
 40

9. Services d’Airtel

De manière générale, les services d’Airtel se regroupent en trois : la voix, le texte et

les datas. A cela, il faut ajouter les services de monnaie mobile ainsi que les supports des
shops. C’est ce qu’étale le tableau ci-dessous.

Tableau n°5 : Services d’Airtel

Appel : Forfait appels (voix) c) Airtel money
Appel en attente Achat unités
Boite vocale Envoi argent local
Réseau unique Envoi argent international
a) Roaming Paiements
One Airtel Retrait d’argent
Airtel World Banque
Forfait Internet Roaming Mon compte
b) Extras Mon secret
Allo music Libiki
Voice SMS Cpour toi
SMS pro d) Showroom
STK Distributeurs
Alerte Foot e) Support et sécurité
Airtel bienvenue Numéro utiles
Appel en conférence f) Autres
Identification d’appels Payphone
Internet MAMO
FAQ Menu 425
Appels à l’international
Lexique des SMS
Envoyer des SMS
Tarif des SMS
SMS info
Source : Service clientèle Airtel

Ci-dessous l’évolution couplée du chiffre d’affaires et du revenu ainsi que du

nombre des abonnés de l’entreprise sous étude, en l’occurrence Airtel RDC.
 41

Tableau n°6 : Evolution des indicateurs de performances d’Airtel

Indicateurs 2018 2019 2020 2021

Chiffre d'affaires $18 089 120 $19 067 520 $19 927 310 $23 719 766

Revenu $14 187 545 $14 896 500 $15 328 700 $18 245 974

Abonnés 1 985 625 2 348 560 2 655 424 3 500 000

ARPU $7,15 $6,34 $5,77 $5,21

Source : Airtel, département commercial, août 2021.

Le tableau renseigne suffisamment sur l’évolution couplée du chiffre d’affaire, du

revenu, du nombre d’abonné ainsi que de l’Arpu tiré à la même période au cours des quatre
dernières années. Le chiffre d’affaires constitue l’ensemble des produits sortis du stock
d’Airtel mais qui sont logés chez différents partenaires de distribution ou même stockés dans
les téléphones des abonnés. Le revenu traduit la consommation, mieux l’utilisation effective
du crédit de consommation par les abonnés. Laquelle consommation passe à travers la
panoplie des services proposés par Airtel partant des appels vocaux, services de courts
messages (sms), jeux interactifs, Airtel money ou Internet (réseaux sociaux, recherche sur des
moteurs, applications de cours ou enseignement en ligne, etc).

Fig.7 : Evolution du chiffre d’affaires et du revenu

Source : construit sur base des données du tableau n°6

Le graphique ci-dessus renseigne une croissance en revenu de 5% entre 2018 et

2019, de 3% entre 2019 et 2020 et une croissance spectaculaire de 19% entre 2020 et 2021.
La croissance du revenu se justifie sans doute par le nombre d’abonnés et l’usage rationnel
 42

d’Internet dans tous les secteurs (réunion professionnelle en ligne, cours et prédications en
ligne ou sur YouTube).

Fig.8 : Evolution du nombre d’abonnés

Source : construit sur base des données du tableau n°6

La figure 8 présente l’évolution du nombre d’abonnés d’Airtel dans la province du

grand Katanga entre 2018 et 2021. La croissance des abonnés entre 2018 et 2019 s’élève à
18,28% alors qu’entre 2019 et 2020 puis entre 2020 et 2021 s’élève respectivement à 13,07%
et 31,181%. Ces deux dernières statistiques donnent une moyenne arithmétique de 22,44%
correspondent bien à la période où se succèdent différentes vagues de la pandémie et au
renforcement des mesures de confinement. Grâce aux décisions draconiennes de fermeture de
tous les lieux de forte affluence que la solution de basculer vers le mode numérique foisonne.

Le graphique donne une autre information sur la juxtaposition du nombre d’abonnés

et du revenu qui permet de dégager un ratio important dans l’analyse : Arpu (Average
Revenue Per User). Le ratio détermine le revenu moyen généré par utilisateur. Ceci est un
indicateur important car il montre le niveau individuel de l’utilisateur et classe la zone
géographique dans une certaine catégorie. L’ARPU du Katanga est très élevé
comparativement aux autres provinces du pays. La province est par essence classée comme
une zone importante et stratégique par le niveau de revenu généré.
 43

Chapitre Quatrième. Enquêtes managériales

Dans cette partie de notre travail, il est question de passer en revue l’analyse
descriptive des données recueillies sur terrain ainsi que la présentation des résultats de nos
enquête appuyée par des suggestions adressées aux décideurs concernés et aux scientifiques
intéressés.

Dans ce chapitre, nous présentons des résultats de notre enquête suivi de l’analyse
descriptive des résultats pour chuter à la proposition des solutions.

1.Définition de l’enquête

L'enquête est une méthode de recueil de données primaires à partir d'un

questionnaire administré à un échantillon issu d'une population cible. Notre enquête a porté
sur des abonnés Airtel ainsi que les agents dédiés au service à la clientèle de la même société.

2. But de l’enquête

L'objectif visé par cette enquête est d’appréhender les besoins, les usages ou
l'opinion d'un groupe restreint de personnes. L’enquête tente de comprendre la raison de la
fidélisation des clients d’Airtel pendant la crise sanitaire.

3. Détermination de l’échantillonnage

Soumise à des contraintes financières et temporelles, nous nous sommes limitée

aléatoirement à un échantillon de 64 enquêtés répartis dans plusieurs quartiers de la ville de
Lubumbashi. Notre échantillonnage est principalement constitué des abonnés Airtel.

4. Administration du questionnaire

Pour mieux mener notre enquête nous avons utilisé la procédure suivante :

-En premier lieu, nous avons administré un questionnaire d’enquête adressé au service
Customer Experience and Development d’Airtel afin d’obtenir les statistiques sur l’évolution
du nombre d’abonnés ainsi que le nombre des centres de service à Lubumbashi. Cette étape
nous a pratiquement pris trois semaines.

-En deuxième lieu, nous nous sommes attelée à interroger des abonnés tirés de manière
aléatoire pour recueillir leurs opinions sur leur attachement au réseau Airtel.
 44

Cet entretien nous a pris un mois. Nous avons administré 80 questionnaires dont 64 nous ont
été rendus en bonne et due forme.

5. Analyse statistique du contenu

Nous avons administré 80 questionnaires dont 64 retenus ont été retournés qui
constituent notre échantillon réel, soit un taux de réponse de 80%. Les statistiques récoltées
sont regroupées pour une analyse sur la perception des abonnés quant à la marque et leur
compréhension des messages émis par l’opérateur Airtel ainsi que le fait de générer le revenu
qui constitue l’objectif ultime.

5.1. Echantillon de l’enquête

Dans notre démarche, nous avons interrogé indistinctement les agents Airtel affectés
aux différents centres ainsi que les clients individuels. Nous avons interrogé 64 clients de
différents quartiers de Lubumbashi. Dans le même ordre, un autre questionnaire que nous
avons destiné aux agents du service client.
La ville de Lubumbashi comprend 7 communes avec 64 quartiers. Notre échantillon
est constitué par grappe. Nous avons d’abord commencé par tirer les quartiers avant de
sélectionner les clients à interroger. Ainsi nous avons sélectionné 16 quartiers et dans les 16,
nous avons choisi aléatoirement des clients dans chacun des quartiers.
 45

Tableau n°7 : Echantillon Fig.9 : Echantillonnage par quartier

Nombr
Quartier de
N° e de
résidence
clients
1 Kimbwamba 4
2 Golf 16
3 Gambela 16
4 Ruashi 5
5 Kalubwe 3
6 Ville 3
7 Kassapa 3
8 Industriel 1
9 Luvua 1
10 Bel air 4
11 Makomeno 2
12 Kawama 1
13 CRAA 2
14 Beaudouin 2
15 Kinsevere 1
16 Hewabora 2
Total 64
Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°7

La figure 8 laisse entrevoir les quartiers de Lubumbashi dans lesquels nous avons
tiré notre échantillon. Quatorze coins de la ville nous ont servi de constituer notre échantillon.

5.2. Ancienneté dans le réseau Airtel

Le tableau n°8 indique le temps passé par les abonnés dans le réseau Airtel. Il
convient de remarquer que sur un échantillon de 64 abonnés, 15 sont entre 0 et 5 ans
représentant 23%. Mais les clients ayant une expérience de 6 à 20 ans représentent 77%.
 46

Tableau n°8 : Ancienneté dans le réseau Fig. 10: Age des enquêtés dans le réseau

Nombre
Age dans Fréquence
N° de clients
le réseau relative
interrogés
1 0-5 ans 15 23%
2 6-10 ans 26 41%
3 11-15 ans 16 25%
4 16-20 ans 7 11%
Total 64 100%

Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°8

La figure 10 renseigne les éléments similaires sur l’ancienneté des abonnés dans le
réseau Airtel. Sur les abonnés tirés de manière aléatoire, 41% d’abonnés ont passé 6 à 10 ans
dans le réseau. Ce qui traduit leur fidélité au vu des offres concurrentes. Un numéro de
téléphone devient littéralement une identité qu’on ne change pas facilement. Cette fidélité
acquise à l’épreuve du temps se renforce par la base des correspondants autour constitués en
cercles fermés. Une certaine complicité se tisse autour de la marque sur des clients qui
deviennent des influenceurs de tous les nouveaux utilisateurs de téléphone.

Les nouveaux abonnés sont aussi le fruit du marketing agressif opéré par Airtel dans
l’adhésion des écoles dans l’octroi des sims aux élèves en vue de suivre des cours en ligne.
Ce programme est piloté par le Ministère de l’enseignement en partenariat avec la société
Smartapps. Ce programme consiste à recenser toutes les écoles viables pour leur doter des
infrastructures de connexion Internet : routeurs pour l’école et des sims pour tous les élèves.
Les sims sont paramétrées de sorte à disposer de l’application qui permette de suivre
l’enseignant en streaming ou télécharger des vidéos des cours poster par l’enseignant dans la
plateforme de l’école.

5.3. Difficultés rencontrées par les clients

Le tableau n°9 recense les difficultés que rencontre au quotidien les abonnés d’Airtel
qui constituent leurs plaintes ou réclamations portées à leur opérateur. Parmi ces plaintes, il
faut indexer les plus redondants en premier lieu la saturation du réseau (37%), la lenteur de la
connexion Internet (28%), la perte du crédit suite à la taxe RAM (10%).
 47

Le total des enquêtés équivaut à 64 clients. Mais un client peut rencontrer autant des
problèmes qui ramène le total à 90. C’est ce qui explique ce décalage.

Tableau n°9 : Difficultés rencontrées Fig.11 : Difficultés des clients

N Nature des problèmes Nombre Fréquence

° de clients relative
Lenteur connexion
1 25 28%
Internet
Décrémentation due à
2 9 10%
la taxe RAM
3 Saturation du réseau 33 37%
4 Surfacturation Internet 3 3%
Surfacturation appel et
5 2 2%
sms
Difficulté de vendre
6 2 2%
pendant confinement
Accès difficile au
7 3 3%
service client
Augmentation des
8 1 1%
dépenses
9 Pas de problèmes 12 13%
Total 90 100%
Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°9

La figure 8 donne un aperçu de différentes réclamations des clients dans les centres
Airtel. Ceux qui se plaignent de la saturation du réseau font allusion à la congestion des
appels pendant les heures de pointe (le soir et le weekend). Les sms n’aboutissent pas alors
qu’on a activé un forfait. La lenteur ou la mauvaise connexion influence les transactions
Airtel money, la recharge difficile

Accès difficile au service client quand il s’agit de retirer des montants considérables
qui ne peuvent pas être faits dans de petits points de conversion.

Les clients qui avouent ne pas avoir des réclamations représentent le nombre de
clients à bien suivre car la plupart nous reconnaissent une mauvaise expérience antérieure. Ils
ont posé leurs problèmes et n’ont jamais trouvé de réponse avec des promesses fallacieuses.
Ils sont frustrés et gardent leurs problèmes ou les gèrent à leur manière.

5.4. Recours en cas de problèmes du réseau

Le tableau ci-dessous présente le type de solutions recourues par les clients en cas de
difficultés liées au réseau. Sur les personnes interrogées, 30% des enquêtés contactent
directement le service client en ligne au 1211 (call center). Les clients qui se déplacent pour
 48

contacter physiquement la personne contact dédiée à résoudre les réclamations représentent

48%. Une autre catégorie de clients constitués des cabines publiques recourt à leur point focal.
Ils se réfèrent au délégué commercial attaché à son territoire pour la résolution des plaintes
ou la remontée des informations. C’est ce que résume le tableau n° …ci-dessous.

Tableau n°10 : Solutions des clients Fig.12 : Recours des clients en cas de problèmes
Nombr
N Solutions Occurrenc
e de
° palliatives e relative
clients
Recours à un
1 2 3%
autre réseau
2 Shop Airtel 31 48%
3 Call center 19 30%
Point focal Airtel
4 4 6%
pour cabines
5 Rien 8 13%
Total 64 100%

Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°10

La figure 12 renseigne sur les différentes voies auxquelles se réfèrent les clients en
cas de problèmes relatifs au réseau. Les réponses redondantes s’orientent vers des solutions
par les conseillers Airtel en ligne ou par des agents dédiés dans les centres de service. Il
importe ici de signaler que les contacts physiques contribuent à mieux connaître les clients, à
développer une relation particulière avec ces derniers.

Nous signifions sur ce point précis que Airtel garde un répertoire de ses clients
Premier (HVC). L’entreprise développe un programme de fidélité en vue de marquer leur
sensationnel. Airtel intervient dans certains événements marquant leur vie à travers des
appels, des visites surprises, bons d’achat ou divers cadeaux. Les mêmes gestes sont menés
lors des fêtes de nouvel an ou des occasion diverses.

5.5. Evaluation de la qualité du service

Le tableau ci-dessous fait un aperçu de l’évaluation du service reçu par les clients
dans les différents centres d’Airtel. Dans l’ensemble la cotation est bonne car 59% des
abonnés évaluent le niveau de service à la mention de 6 à 10 points contre 41% qui côtent le
service entre 1 et 5 points.
 49

Tableau n°11 : Cotation de service Fig.13 : Evaluation de la qualité de service client

Note Nombre Occurrenc

N°
attribuée de clients e relative

1 1à5 26 41%

2 6 à 10 38 59%

Total 64 100%

Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°

La figure ci-dessus renseigne sur l’appréciation de la qualité de service accordé par

Airtel à ses abonnés. Il convient de relever qu’en dépit des longues files ou du temps
d’attente, 59% des clients apprécient le service et accordent la mention 6 à 10 points. Alors
que 41% de clients restent tout de même insatisfaits ou déçus du service et évaluent le service
entre 1 et 5 points.

5.6. Impact de la zone d'accueil sur les clients

Nous avons demandé aux clients si la réduction de l’espace accordé aux clients dans
les centres a un impact sur le service. Sur les clients interrogés, 55% reconnaissent que
l’incidence est bien négative. Alors que 45% de clients avouent ne pas ressentir d’impact.
C’est ce que renseigne le tableau ci-dessous.

Tableau n°12 : Incidence de la zone d’accueil Fig.14 : Impact sur la capacité d’accueil

Incidence sur
Nombre
la réduction Occurrenc
N° de
zone e relative
clients
d'accueil
1 Oui 35 55%
2 Non 29 45%
Total 64 100%

Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°12

La figure 14 présente l’impact de la réduction de l’espace dédié sur les clients. Le

fait que les clients passent beaucoup de temps impacte négativement sur leur perception de la
qualité du service. Il faut de longues queues et parfois exposés au soleil avant d’être reçu par
 50

l’agent pour deux minutes. En définitive, les clients passent plus de temps à attendre et moins
de temps pour le traitement de la plainte.

5.7. Niveau d’attachement au réseau

Le tableau n°13 traduit la fidélité des clients qui sont prêts à quitter le réseau suite
aux différents problèmes liés au réseau. Sur les clients interrogés, seuls 5% sont prêts à
migrer vers les réseaux concurrents pour la mauvaise qualité de service offert à la clientèle.
Pourtant, 95% de clients restent fidèles malgré tous les problèmes qui peuvent survenir.

Tableau n°13 : Test de fidélité Fig.15 : Niveau d’attachement au réseau

Prêts à Nombre
N Occurrenc
changer des
° e relative
de réseau clients
1 Oui 3 5%
2 Non 61 95%
Total 64 100%

Source : conçu sur base de l’enquête Source : conçu sur base du tableau n°13

La figure 15 indique le niveau d’attachement des clients par rapport au réseau. Quels
que soient les problèmes, 95% des clients sont prêts à rester fidèles à leur réseau pour
plusieurs raisons : habitude, la base de ses correspondants, le CV envoyé pour la recherche
d’un travail, etc. Il y a une faible propension des clients à changer de réseau qui correspond à
changer son identité. Le coût de ce changement parait assez élevé s’il faut communiquer ses
nouvelles coordonnées à tout son répertoire.

6. Discussion sur les résultats et suggestions

Cette enquête par grappe réalisée sur un échantillon de 64 clients d’Airtel porte des
caractéristiques suivantes :

-Les questionnaires ont été adressés à 64 clients tirés de manière aléatoire et répartis dans 16 quartiers
sur les 64 quartiers que compte la ville de Lubumbashi ;

-77% des clients ont une ancienneté de 6 à 20 ans contre 23% avec une expérience de 0 à 5
ans avec le réseau Airtel.
 51

Il en ressort les résultats suivants :

-84% recourent au centre de service ou contacte le call center ou mieux le point focal en cas de
difficultés contre 13% qui se morfondent dans leurs difficultés suite à une mauvaise expérience
antérieure avec le service clientèle ou 3% qui basculent sans ménagement vers un autre réseau de
secours ;

-59% des abonnés évaluent le niveau de service à la mention de 6 à 10 points contre 41% qui côtent le
service entre 1 et 5 points ;
-seuls 5% sont prêts à migrer vers les réseaux concurrents pour la mauvaise qualité de service offert à
la clientèle. Pourtant, 95% de clients restent fidèles malgré tous les problèmes qui peuvent survenir.
L’analyse de ces résultats donnent des renseignements révélateurs. Airtel a investi à long
terme sur la fidélité de ses clients avec la segmentation qui permet de mieux cibler les offres et
toucher la sensibilité des clients HVC. Avec la base des données de ses clients HVC (Client Premier),
Airtel développe un programme de fidélité en vue de marquer leur état émotionnel. L’entreprise
intervient dans certains événements marquant leur vie à travers des appels, des visites surprises, bons
d’achat ou divers cadeaux. Les mêmes gestes sont menés lors des fêtes de nouvel an ou à des
occasions diverses.

Une certaine complicité se forge entre la marque et les clients qui deviennent des
influenceurs aux nouveaux utilisateurs de téléphone. Ces nouveaux abonnés sont aussi le fruit du
marketing agressif opéré par Airtel dans l’adhésion des écoles dans l’octroi gratuit des sims aux
élèves en vue de suivre des cours en ligne. La course effrénée vers l’acquisition des jeunes à travers le
programme d’enseignement en ligne permet à ces derniers de réaliser une bonne expérience avec la
marque Airtel de sorte qu’ils grandissent avec jusqu’à ce qu’ils deviennent des créateurs de revenu.
Dans un proche avenir, ils deviendront des adultes fidèles à la marque qu’ils recommanderont à leurs
enfants.
Ce projet gigantesque et ambitieux peut s’étendre dans les universités où les étudiants
pourront suivre des cours postés par leurs professeurs ou suivre en streaming pour réduire la
promiscuité tant décriée dans nos auditoires ; et dans les églises à travers la pastorale ou le ministère
des jeunes.
Il importe à l’entreprise d’adccroitre et de garantir la capacité du réseau pour contenir le flux
des données et demeurer stable pour devenir dans les années à venir la référence instantanée (top of
mind awareness) de la connexion Internet. Pour ce faire, il faut un déploiement conséquent des sites
4G qui évitent les récurrentes saturations et permettent une fluidité de la connexion par les abonnés.
Il revient aussi à Airtel de multiplier le nombre des centres de service en tablant sur une
analyse démographique et géographique des clients. Il faudra ainsi définir un centre pour un quartier
de 20.000 habitants quitte à définir la fréquence des plaintes. L’idéal est de rapprocher les agents
dédiés de leurs clients pour développer un relationnel et par conséquent renforcer l’attachement,
mieux la fidélité à la marque Airtel.
 52

Conclusion générale

Nous voici au terme de notre travail axé sur la zone de chalandise et fidélisation des
clients dans les entreprises de télécommunication à l’ère de la Covid-19. Cas d’Airtel
Katanga : 2019 à 2021.

Nous sommes partie de l’observation sur la frustration ressentie par des clients pour
l’accès physique au centre de service à la clientèle d’Airtel en cette période de pandémie. Les
longues files et le temps d’attente avant d’être reçu par un opérateur pour le traitement de sa
plainte deviennent des entraves à la satisfaction des clients. Si bien que certains se dédisent
de leurs réclamations et gardent par devers eux leur frustration ou carrément se désabonnent
du réseau.
L’objectif de notre recherche était de mieux comprendre comment les entreprises
des télécommunications, particulièrement Airtel, gère-t-elles la relation client pendant la
période de la pandémie du Corona virus pour maintenir la fidélité en appliquent le marketing
relationnel.
Pour ce faire, nous sommes partie du questionnement suivant : comment l’entreprise
Airtel applique-t-elle sa gestion de la relation client (GRC) pendant la période de la pandémie
du Corona virus ? Pour enrichir notre réflexion, deux questions secondaires se posent : Quels
sont les moyens de la mise en œuvre de la gestion de la relation client (GRC) chez Airtel pour
fidéliser les clients ? Quelle perception ont les clients Airtel sur la gestion de sa relation client
pendant cette période de la pandémie ?
Dans le souci de mieux outiller notre analyse, nous sommes partie des hypothèses
suivantes :
-Pour l’application de sa GRC pendant la période de crise sanitaire, l’entreprise Airtel se
base sur les outils opérationnels.
-Les clients Airtel ont une bonne impression de GRC mise en place pendant la période de la
pandémie
Ainsi nous nous sommes servie des méthodes et techniques d’enquête documentaire,
d’entretien car nous avons prévu des questionnaires pour entrer en contact avec des personnes
interrogées. Nous avons utilisé en pus une grille d’entretien comme outil de traitement qui
nous a permis d’analyser de multiples aspects de la gestion du temps que ce soit au niveau
des outils ou des approches.
 53

Au regard de ce qui précède et après analyse de tous les contours de l’enquête, nous
avons abouti aux résultats suivants :
-84% recourent au centre de service ou contacte le call center ou mieux le point focal en cas
de difficultés contre 13% qui se morfondent dans leurs difficultés suite à une mauvaise expérience
antérieure avec le service clientèle ou 3% qui basculent sans ménagement vers un autre réseau de
secours ;

-59% des abonnés évaluent le niveau de service à la mention de 6 à 10 points contre 41%
qui côtent le service entre 1 et 5 points ;
-seuls 5% sont prêts à migrer vers les réseaux concurrents pour la mauvaise qualité de
service offert à la clientèle. Pourtant, 95% de clients restent fidèles malgré tous les problèmes qui
peuvent survenir.
Airtel doit trouver un équilibre entre la multiplication des centres d’accueil et l’ajout
du personnel dans les centres actuels. Pour maintenir ou accroître son chiffre d’affaires, il
faut se rassurer de conserver sa clientèle actuelle, mieux accroître son parc de clients.
Eu égard aux hypothèses émises, nous déduisons que l’entreprise Airtel demeure et
conforte son leadership dans le marché par l’application sans faille des outils de la gestion de
la relation client. Au-delà du vaste et ambitieux programme de nouvelles acquisitions,
l’entreprise s’organise pour fidéliser ses clients en créant de forts liens émotionnels avec ses
grands clients et présente des offres attrayantes et flexibles aux autres segments de client dont
les jeunes, les entreprises et la masse. Les seuls défis à relever sont de multiplier les centres
de service pour rapprocher les clients de sa marque et de rationaliser son réseau pour éviter
les récurrentes saturations du réseau pour contenir le flux des données.

Nous n’avons pas exploré le coût d’ouverture d’un centre de service, ni le budget
alloué à son fonctionnement et encore moins la partie connectivité liée aux différentes
applications de gestion des clients. Telles sont les contraintes qui limitent ce travail que nous
reconnaissons perfectible par d’autres chercheurs. Voilà autant des brèches et des
opportunités des recherches ultérieures que notre travail ouvre.
 54

Annexe
Questionnaire d’enquête
Monsieur/Madame (Agents shop Airtel),
Nous vous confions ce questionnaire d’enquête dans le cadre de notre travail scientifique sur
le marketing. Nous vous garantissons que les réponses resteront confidentielles.

1.Quelles difficultés avez-vous rencontré dans votre gestion de relation client pendant la
période pandémique ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2.Quelles sont les mesures prises par votre entreprise par rapport à la crise sanitaire ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
3.Quelles sont les principales plaintes des clients que vous recevez?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
4.Votre shop répond-il aux besoins de tous les habitants de la commune ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
5.La crise de Corona virus a- t-elle eu un impact sur votre portefeuille client ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
6.Est-ce que cette crise a-t-elle eu un impact sur le chiffre d’affaires de votre entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………......
.
7.Combien de clients recevez-vous quotidiennement ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
 55

Questionnaire d’enquête
Monsieur/Madame (Client Airtel),
Nous vous confions ce questionnaire d’enquête dans le cadre de notre travail scientifique sur
le marketing. Nous vous garantissons que les réponses resteront confidentielles.

1.Dans quel quartier résidez-vous ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2.Êtes-vous abonné d’Airtel ? Depuis combien d’années ?
…………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………..
3.En tant qu’utilisateur, quelles sont les difficultés rencontrées pendant cette période ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
4.Comment faites-vous pour vos réclamations liées au réseau pendant cette période ?
……………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………….
5.Sur une note de 1 à 10, comment évaluez-vous le service rendu pendant cette période ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
6.La diminution de la zone d’accueil a-t- elle eu un impact sur vous en tant qu’utilisateur ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7.Est-ce que le service accordé par Airtel pendant le confinement pourrait -il vous inciter à
changer de réseau de télécommunication ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
 56

Bibliographie

Dawkins J., Reichheld F.F. [1990], "Customer retention as a competitive weapon", Directors
and Boards

Frederick Reichheld, Loyalty effect : the hidden force behind growth, profits and lasting
value, Bain Cy inc, Harvard Business School Press, 1996

Grondin, J., L’hermeteutique. Paris: PUF, 2003.

Jean-René Edighoffer, Précis de gestion d'entreprise, Ed Cécile Geiger, France 2001

Jean-Marc Lehu, Stratégie de fidélisation, Éditions d’Organisation, Paris, 2003.

J.P. Helfer-Jaques Orsoni, Management, stratégie et organisation, Ed Vuibert, 7 édition,

Paris 2001

Keaveney S.M., « Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory, 2003

Kotler et Dubois, Marketing management, Ed pearson éducation, 12ème édition, paris 2006
Philipe ingold : « promotion des ventes et action commerciale » 2007
Kotler et Dubois : « Marketing et management », Edition nouveaux horizons, paris 2007

Lendrevie Lévy Lindon, Mercator : théorie et pratique du marketing, Ed Dalloz, 7ème

édition, paris 2003

Lendrevie Lévy Lindon, Mercator : théorie et pratique du marketing, Ed Dalloz, 5ème

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Michel Kahn, Franchise et Partenariat, Développer ou intégrer un réseau d’enseigne en

commerce organisé indépendant, 5ème édition, Dunod, Paris, 2003

Marie Camille Debourg, Pratique du marketing, deuxième édition, Ed Berti, Alger 2004 * P
Amerein, marketing stratégique et pratiques, Ed Nathan, 2001

Pascal SEM MBIMBI et Annie CORNET, Méthodes de recherche en sciences économiques

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Sidibe H “Stratégie de fidélisation dans les entreprises des services “ 2008
Tallis Gerard “Adversting and sale promotion” 1998
 57

Table des matières

Epigraphe ……………………………………………………………………………………. I
Dédicace ………………………………….…………………………………………………. II
Avant-Propos ………………………….……………………………………………………. III
Liste des tableaux et des figures ……………………………………………………………. IV
Chapitre 1 : Introduction Générale ................................................. 1
1.1. Présentation du sujet ....................................................... 1
1.2. Phénomène observé ....................................................... 2
1.3. Revue de la littérature ...................................................... 3
1.3.1. Revue empirique ....................................................... 4

1.4. Particularité de l’étude ...................................................... 5

1.5. Problématique ............................................................. 6
1.6. Hypothèses ............................................................... 6
1.7. Modèle théorique explicatif .................................................. 7
1.8. Méthodes et techniques .................................................... 7
1.8.1.Méthodes et techniques de collecte des données ........................... 7

1.8.2. Méthode et technique de traitement de données ............................ 8

1.9. Objectifs de la recherche .................................................... 8

1.10. Justification sur le choix du sujet ............................................ 8
1.10.1.Plan personnel ........................................................ 9

1.10.2. Plan scientifique ...................................................... 9

1.11. Délimitation du sujet....................................................... 9

1.12. Structure du mémoire ..................................................... 9
Chapitre Deuxième : Cadre conceptuel et theorique ................................. 11
Section 1. Définition des concepts opératoires .................................... 11
1.1. Zone de chalandise ..................................................... 11

1.2. Franchise .............................................................. 12

1.3. Fidélisation............................................................. 12

1.4. Client.................................................................. 16

1.5. Part de marché (Market share) ........................................... 18

1.7. Notion de Corona virus .................................................. 18

Section 2. Cadre théorique ..................................................... 21

2.3. Théories de l’engagement ................................................ 22
 58

2.5. Théorie de la fidélisation ................................................. 23

2.6. Théorie de la gestion de la relation du client ................................ 25

Chapitre Troisième. Présentation du champ empirique ............................... 28

Section 1. Présentation de l’entreprise Airtel .................................... 28

1.1. Aperçu historique ....................................................... 29

1.2. Licence de concession des services publics des télécommunications .......... 30

1.3. Cadre géographique .................................................... 31

1.4. Produits de consommation de masse d’Airtel ............................... 31

6. Organisation structurelle et fonctionnelle ..................................... 33

7.Principales réclamations et plaintes des clients ................................ 35

8.Centres de service Airtel à Lubumbashi ...................................... 36

Section 2. Présentation succincte de la ville de Lubumbashi ........................ 36

2.3.1. Naissance de la ville de Lubumbashi ..................................... 36

2.3.2. Situation géographique ................................................ 37

9. Services d’Airtel .......................................................... 40

Chapitre quatrième. Enquêtes managériales ....................................... 43

1.Définition de l’enquête ....................................................... 43
2. But de l’enquête ............................................................ 43
3. Détermination de l’échantillonnage ............................................ 43
4. Administration du questionnaire .............................................. 43
5. Analyse statistique du contenu ............................................... 44
5.1. Echantillon de l’enquête ................................................. 44

5.2. Ancienneté dans le réseau Airtel .......................................... 45

5.3. Difficultés rencontrées par les clients ...................................... 46

5.4. Recours en cas de problèmes du réseau ................................... 47

5.5. Evaluation de la qualité du service ........................................ 48

5.6. Impact de la zone d'accueil sur les clients .................................. 49

5.7. Niveau d’attachement au réseau .......................................... 50

6. Discussion sur les résultats et suggestions ..................................... 50

Conclusion générale ............................................................ 52
Annexe ........................................................................ 54
Bibliographie ................................................................... 56
Table des matières.............................................................. 57
59