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Chapitre I: Introduction générale

1.1. Phénomène observé


La vente des produits constitue la clé de voûte de l’amélioration du chiffre d’affaires
et partant des performances pour toute entreprise commerciale. Loin de demeurer une activité
routinière ou fortuite, la vente se transforme en une technique qui implique des exigences.
Elle contribue tant à la croissance de la part de marché qu’à la notoriété de la marque sur le
marché. Mais l’important n’est pas de vendre mais de se poser des questions
fondamentales qui sont : que vendre ? Quand et comment vendre ? A qui vendre ? A combien
vendre ? Ces questions renvoient naturellement à la définition du produit, à la stratégie de
distribution, à la détermination du prix, au choix de niche et à la promotion. Pour parler
simplement, il s’agit de répondre à ce qu’il convient d’appeler le mix marketing.

Saisir les bonnes occasions pour exploser les ventes d’un quelconque produit dans
un marché concurrentiel relève d’une véritable gageure et d’un flair commercial exceptionnel
pour toute entreprise soucieuse de sa croissance. C’est cela même l’essence de la promotion
de vente dont l’objectif se résume à l’accroissement des ventes de manière périodique ou
ponctuelle. Longtemps reléguée au second rang par rapport aux autres composantes du mix
marketing à l’instar de la publicité, la promotion des ventes obtient de plus en plus un regain
de confiance et revêt sa véritable dimension. En effet, les actions promotionnelles constituent
aujourd’hui une partie intégrante du paysage commercial et le budget alloué dans les
campagnes promotionnelles sont en progression continue.

La société Jambo Mart est l’une des entreprises spécialisées dans la vente au détail
en magasin comme un supermarché dans la ville de Lubumbashi. Le foisonnement des
entreprises concurrentes pousse l’entreprise indienne à s’adapter davantage pour affirmer sa
notoriété dans la ville de Lubumbashi. Le stage effectué dans cette organisation nous a
poussé à réaliser des observations suivantes :
-en 2018, la société a organisé cinq promotions de vente notamment : en janvier pour les
festivités de nouvel an, au mois de février à l’occasion de la Saint Valentin, en avril pour la
fête de Pâques, le 05 avril pour célébrer son 9ème anniversaire et en septembre pour la rentrée
scolaire.
-en 2019, la société n’a organisé que trois promotions : en février, en avril et en décembre.
-en 2020, Jambo Mart n’a organisé que deux promotions en avril et en décembre.
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Partant de ces observations, il nous revient de constater que les années caractérisées
par d’intenses promotions, le chiffre d’affaires de l’entreprise connait une fulgurante
croissance contrairement aux années de faibles campagnes promotionnelles. C’est ce que
renseigne l’évolution du chiffre d’affaires global dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°1 : Evolution du chiffre d’affaires


N° Années Chiffre d’affaires
1 2017 $1 956 200,00
2 2018 $2 593 000,00
3 2019 $2 204 000,00
4 2020 $1 695 200,00
Total $8 448 400,00
Source :

De ce constat, survient naturellement une interrogation qui constitue notre


questionnement de départ. Dans quelle mesure la promotion de vente affecte-t-elle la
performance d’une entreprise commerciale ? Pour y apporter une réponse adaptée et
cohérente, nous estimons judicieux de se ressourcer dans les études théoriques relatives.

1.2. Revue de la littérature


1.2.1. Etudes théoriques
Tableau n°2 : Revue théorique de la littérature
Auteurs et année Théories Idées

Sylvie Liosa 1997 Théorie de la La satisfaction est fondée sur une


satisfaction comparaison de la performance perçue et
de service avec un standard préétabli
Kiesler (1971) Théorie de Selon de l’individu a tendance à adhérer
l’engagement à ses décisions et à s’y conformer
lorsqu’une autre occasion se présente.
C’est en agissant que l’individu s’engage
dans la relation à son insu. L’objectif est
donc de pousser le consommateur à faire
le premier pas : accepter un cadeau, une
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offre promotionnelle ou le produit à


l’essai pour qu’il s’implique dans une
relation.
Machesnay Théorie de la La performance de l’entreprise se définit
performance comme le degré de réalisation du but
recherché. L’analyse des buts fait
apparaitre trois mesures de la
performance, à savoir : l’efficacité,
l’efficience et l’effectivité.

En matière de gestion, la performance


est la réalisation des objectifs
organisationnels. Cependant, il n’existe
pas de façon intrinsèque.

Elle est définie par les utilisateurs de


l’information par rapport à un contexte
décisionnel caractérisé par un domaine et
un horizon de temps. Elle permet à
l’entreprise d’estimer son efficacité,
mais aussi son efficience.

1.2.2. Etudes empiriques


D'aucuns n'ignorent que tout travail scientifique se réfère aux recherches antérieures
pour donner une meilleure orientation à notre étude. Comme les recherches foisonnent dans
ce domaine, nous ne nous targuons pas de passer en revue l’exhaustivité des travaux relatifs
au présent thème. Du moins, nous présentons quelques travaux. Nous citons à titre illustratif :

-Darke et Chung (2005) dans leur mémoire « L’impact du prix et des promotions sur la
perception des consommateurs ». Les promotions par le prix jouent sur la perception
qu'ont les consommateurs de la qualité du produit lorsque le prix de celui-ci n'est pas
fixe dans la tête des consommateurs. Le cadeau gratuit maintient le niveau de qualité
perçue par les consommateurs et non le "bas prix tous les jours".
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-Dawes (2004) : « L'impact des promotions par le prix sur les ventes » cherche à comprendre
l'impact de la baisse de prix à court et à long terme sur le volume de vente. Il aboutit à
des résultats suivants. A court terme le volume de vente augmente, tandis qu'à long
terme, aucun impact (négatif ou positif) n'est présent (sur le volume de vente).
-Aurelie Kamana Kaj (2010) dans son mémoire intitulé « la pratique de la promotion d’une
entreprise commerciale cas de Jambo Mart » part d’un simple constat c’est-à-dire la
promotion de vente dans une entreprise commerciale donne les résultats escomptés
engendrent la croissance et l’expansion des activités d’une entreprise commerciale ce
qu’on peut aussi appeler la bonne santé économique. Elle cherche à comprendre
comment Jambo pratique-t-elle la promotion de vente dans la ville de Lubumbashi.
Elle conclut en disant que toute entreprise qui ne communique pas efficacement
prépare sa propre défaite. Cette communication ne sera pas faite seulement
d’arguments commerciaux plus ou moins crédibles et convaincants en publicité. Mais
elle reposera aussi sur des informations véritables qui prennent en compte tous les
aspects de l’activité et la personnalité de l’entreprise. Cette communication efficace,
on peut le deviner, concourt remarquablement à une bonne image de l’entreprise à la
fois riche, cohérente et satisfaisante.
-Shi et Alvine. (2005) « L'impact de prix face aux promotions de ventes ». Les
consommateurs

(Souvent que les baisses de prix et que les démonstrations en magasins sont les
promotions les plus utiles lorsqu'un produit fait son entrée sur le marché.

-Yyas (2005) « La préférence des consommateurs en ce qui concerne les promotions des
ventes ». Les consommateurs préfèrent les promotions qui ont une incidence directe et
immédiate sur le prix (baisse de prix, pourcentage de rabais, etc).

1.3. Particularité de l’étude


Contrairement aux recherches ci-haut citées, la spécificité de notre travail repose sur
le lien que nous établissons entre la promotion de ventes et la performance commerciale de
l’entreprise. De nombreux travaux s’attèlent à établir une corrélation entre la promotion des
ventes et la performance financière sans se préoccuper de la performance commerciale.
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1.4. Problématique

Selon Michel Beaud (1999), la problématique est l’art de poser de bonnes questions.
C’est aussi l’ensemble construit autour de la question principale. Mais chaque question ne
constitue pas une problématique. On nous précise alors que la question doit être pertinente.
Pour André Lamoureux (1995), « la construction de la problématique consiste à traduire une
idée de recherche d’abord vague (et abstraite) en une question précise (et concrète) à vérifier
dans la réalité. C’est par un travail de raisonnement logique et rigoureux que le chercheur
effectue ce rétrécissement progressif du champ de sa recherche. On utilise souvent le modèle
de l’entonnoir pour illustrer ce travail. L’entonnoir recueille des éléments du plus large vers
le plus étroit ».

La question centrale peut être formulée de la manière suivante : Quel est l’impact de
la promotion de vente sur la performance de l’entreprise Jambo Mart ? Pour donner suite à
notre question principale, une question secondaire peut être formulée : Quels sont les facteurs
qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sur la performance commerciale ?

1.5. Hypothèses

L'hypothèse est une réponse provisoire à la question préalablement posée. Elle tend
à émettre une relation entre des faits significatifs et permet de les interpréter. Pour que la
recherche soit valable, les hypothèses doivent cependant être vérifiables, plausibles et
précises. C’est tout un point de départ d’un travail scientifique.

Après avoir réalisé des recherches préliminaires, nous émettons les hypothèses
suivantes qui vont orienter notre recherche :
-les campagnes promotionnelles organisées par Jambo Mart entre 2018 et 2020 ont une
incidence positive sur sa performance commerciale.
-les facteurs qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sont : l’assortiment et les
marques disponibles, l’image et la taille du supermarché.
Cette hypothèse est soutenue par la théorie de la communication marketing prônée
par Philip Kotler que nous expliquons dans le chapitre suivant.
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1.6. Modèle théorique explicatif


Le modèle explicatif est un système conceptuel organisé sur lequel est fondée
l'explication d'un ordre de phénomènes et qui présente provisoirement les faits observés.
(Parlebas, 1971)

1.6.1. Théories explicatives


Fig.1: Théories explicatives
Variable indépendant Variable modératrice Variable dépendant

Assortiment et les
Promotion de vente marques disponibles. Performance
 Image de magasin. Commerciale
 Taille de magasin.

Tableau n° 3 : Opérationnalisation des hypothèses


Variable indépendante Variable dépendante
Promotion des ventes Performance commerciale

Indicateurs Indicateurs

 Le prix  Chiffre d’affaires


 Nombres de participations  Part de marché
 Fréquence de la promotion  Satisfaction des clients
 Taux de satisfaction des
offres promotionnelles

1.7. Méthodologie
D’après R. Pinto et M. Grawitz (1971), la méthode est l’ensemble des opérations
intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les
démontre et les vérifie.
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1.7.1. Méthodes et techniques de collecte des données


1.7.1.1. Approche qualitative

Dans le cadre de cette recherche, nous avons suivi une approche qualitative qui
semble être la mieux adaptée pour atteindre notre objectif de recherche. En effet, l’approche
qualitative permet d’effectuer une analyse approfondie du phénomène et génère de nouvelles
idées.

1.7.1.2. Méthode d’enquête

Cette méthode nous permet de collecter des informations de manière systématique à


l'intérieur d'une population donnée, pour décrire, comparer, expliquer le phénomène étudié

1.7.1.3. Méthode d’observation

L’observation est une méthode fréquemment utilisée pour mener une étude
qualitative. Elle permet de recueillir des données verbales et surtout non verbales.

1.7.1.4. Technique documentaire

Cette technique est indispensable pour tout chercheur car elle consiste à étudier et à
analyser les documents pour enrichir la question de recherche. Elle permet donc de recenser
les données déjà existantes en rapport avec le sujet de recherche ainsi que les articles, les
mémoires, thèses, ouvrages. Cette technique nous sert d’une aide précieuse.

1.7.1.5. Technique d’entretien

L’entretien est une technique de recueil d’informations qui consiste en des échanges
oraux, individuels ou en groupes, avec des personnes sélectionnées soigneusement, afin
d’obtenir des informations sur des faits précis dont on analyse le degré de la pertinence, de
validité et de fiabilité au regard des objectifs poursuivis. Le but visé ce type d’entretien est la
vérification des points précis ou le recueil d’éléments d’information de détail (Sem P. et
Cornet A, 2017).

Des questionnaires sont prévus pour entrer en contact avec des personnes à
interroger. Et dans cette technique, nous utilisons la grille d’entretien qui nous permet
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d’analyser de multiples aspects de la gestion du temps de gestionnaire que ce soit au niveau


des outils ou des approches.

1.7.1.6. Technique d’échantillonnage

Nous utilisons la technique d’échantillon, qui est un sous-ensemble tiré d’un


ensemble plus vaste (population mère) et présentant les mêmes caractéristiques, la même
composition interne que l’ensemble de la population.

1.8. Objectifs poursuivis

Nous présentons ici l’objectif poursuivi par ce travail sous deux angles: général et
spécifiques.

1.8.1. Objectif général

L’objectif de cette recherche est de montrer l’impact de la promotion des ventes sur
la performance commerciale de l’entreprise Jambo Mart.
1.8.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques poursuivis par ce travail peuvent être articulés comme suit :
-Identifier les raisons du recours massif à la promotion par l’entreprise Jambo Mart
-Etudier les effets des promotions sur la performance commerciale
-Formuler des recommandations permettant à l’entreprise Jambo Mart d’être plus
performante.

1.9. Choix et intérêt du sujet


L’étude du marketing mix est si passionnante qu’elle reveille la motivation à
explorer profondement ce sujet afin de comprendre les liens entre les différentes composantes
et leur impact sur la performance de l’entreprise. L’intérêt de notre recherche est triple:

1.9.1. Sur le plan scientifique

Nous avons porté notre choix sur le sujet dans le souci de l'enrichissement
intellectuel et surtout de mieux appréhender la corrélation existant entre la promotion des
ventes et la performance d’une entreprise. Il faut pour ce faire approfondir des connaissances
sur le mix marketing et particulièrement sur la composante promotion. Dans ce sens, les
résultats de cette recherche pourront apporter un support aux recherches ultérieures.
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1.9.2. Sur le plan managérial

Ce sujet nous aide à peaufiner nos connaissances en marketing de sorte à orienter


des actions marketing vers les objectifs de performance. Une entreprise performante assure sa
pérennité et impose son leadership dans un environnement concurrentiel. Une bonne
coordination des actions marketing aboutissent à la réalisation des profits.

1.9.3. Sur le plan personnel

Au terme de trois années d’études en marketing, il nous parait logique d’entreprendre un


travail de recherche sur un sujet abondamment utilisé dans le cursus. La complexité du
domaine nous attire à trouver la lumière sur l'une des notions passionnantes du marketing
qu'est « la promotion des ventes ».

Par ailleurs, nous osons affirmer encore que ce travail aura un très grand intérêt pour
toute entreprise commerciale qui se recherche ou qui recherche le dynamisme et l'efficacité
afin de s'imposer et de défier toute concurrence de sa branche.

1.10. Délimitation du sujet

En raison de la complexité du domaine que recouvre le sujet que nous voulons


traiter, notre travail sera délimité dans le temps et dans l'espace. Dans le temps, notre travail
couvre la période allant de 2018 à nos jours. Et dans l'espace, notre travail se limite au
supermarché Jambo Mart.

1.11. Subdivision du travail

Le travail s’étale sur trois chapitres dont le premier introduit les méthodes et
techniques utilisées ainsi que les théories explicatives. Le deuxième chapitre porte sur le
cadre théorique et conceptuel. Il aborde les considérations générales sur le marketing et
particulièrement la promotion des ventes et les concepts rattachés. Afin d’élaguer toute
probable confusion sémantique, le chapitre définit les concepts de base du sujet ainsi que des
termes connexes. Le troisième chapitre présente le champ de notre investigation, en
l’occurrence la société Jambo Mart ainsi que la ville de Lubumbashi, sa ville d’implantation.
Le quatrième chapitre s’articule sur l’analyse chiffrée de la corrélation entre la promotion des
ventes et la performance de Jambo Mart.
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Chapitre II: Cadre conceptuel et théorique

Après le chapitre introductif, nous abordons dans ce deuxième chapitre la définition


des concepts qui apparaissent dans notre sujet et qui y découlent afin de donner les limites de
compréhension de ces termes de base.

Section 1 : Cadre conceptuel


Dans cette section, nous procédons à la clarification des concepts de base de notre
travail. Lesquels facilitent la compréhension et la levée de toute équivoque.

1.1. Définition des concepts opératoires


Pour le besoin d’analyse et pour mieux faire comprendre notre réflexion et position,
nous avons jugé bon de définir les concepts clés de la recherche. Seront ainsi, tour à tour,
définis le concept de promotion des ventes, la conquête des clients, la fidélisation des clients
d’une entreprise commerciale et la performance commerciale.

1.1.1. Promotion des ventes

La promotion est un ensemble de techniques destinées à stimuler la demande à court


terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats d’un produit ou d’un service effectué
par les consommateurs ou les intermédiaires commerciaux. (P. Kotler & Dubois et autres,
p.691).

Une opération de promotion des ventes consiste à associer un avantage


supplémentaire provisoire à un produit dans le but d'obtenir une augmentation, une
stimulation, rapide (mais temporaire) des ventes. Elle agit donc sur le comportement du
consommateur en proposant un avantage supplémentaire par rapport à l'offre normale. Il
s'agit de mettre le produit en avant par le biais d'action « push ».

La promotion des ventes a pour objectif de stimuler l’efficacité de la force de vente


et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d’opérations,
limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la
valeur globale de l’offre en apportant un avantage substantiel.
11

La promotion des ventes correspond à une stratégie « push » qui permet de pousser
le produit vers le consommateur. Les actions promotionnelles sont toujours limitées dans le
temps, au contraire des actions publicitaires qui sont parfois continues. (Claude Demeure,
p.317)

Pour Claude Demeure, on peut diviser la promotion en trois grandes parties, en


fonction des cibles visées:
■ La promotion destinée à la force de vente, qui correspond aux techniques de stimulation
utilisées auprès des vendeurs.
■ La promotion distributeurs, qui permet de modifier l’attitude des distributeurs envers un
produit pour les inciter: à acheter le produit (parfois même à le stocker), à le vendre.
■ La promotion consommateurs, qui permet de pousser un produit vers les consommateurs et
de le leur faire acheter. (Claude Demeure, p.318)

Pour établir une stratégie promotionnelle, il faut au préalable:


 définir les objectifs spécifiques de promotion
 les cibles de la promotion : cette cible est répartie en 80% consommateurs et 20% aux
réseaux de distribution (force de vente, distributeurs...)
 la technique promotionnelle envisagée avec ses descriptifs précis.

Pour Marc Filser, la promotion des ventes regroupe l’ensemble des techniques mises
en œuvre par un producteur ou un détaillant pour faire acheter un produit ou service pendant
une période délimitée. Elle se différencie donc de la communication publicitaire qui peut
poursuivre d’autres objectifs que l’accroissement des ventes à court terme. (Marc Filser,
2008, p.279)

La promotion des ventes a pour objectif de stimuler l’efficacité de la force de vente


et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d’opérations,
limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la
valeur globale de l’offre en apportant un avantage substantiel. (Caron N., Vendeuvre F.,
2008, p.311)

De toute évidence, la promotion des ventes correspond à une stratégie « push » qui
permet de pousser le produit vers le consommateur. Les actions promotionnelles sont
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toujours limitées dans le temps, au contraire des actions publicitaires qui sont parfois
continues.

Pour rappel, la promotion des vente correspond à deux grands types dont:
-La stratégie « Push » Elle a pour but de « pousser » le produit vers les distributeurs et les
consommateurs, au moyen de la force de vente ou d’actions promotionnelles menées par le
producteur ou le distributeur.
-La stratégie « Pull » Elle a pour but de « tirer » (to pull en anglais) les consommateurs vers
le point de vente et le produit au moyen d’une campagne publicitaire. (Claude Demeure,
p.292)

On peut diviser la promotion en trois grandes parties, en fonction des cibles visées :
-La promotion destinée à la force de vente, qui correspond aux techniques de stimulation
utilisées auprès des vendeurs (voir chapitre « La gestion de la force de vente »).
-La promotion distributeurs, qui permet de modifier l’attitude des distributeurs envers un
produit pour les inciter à acheter le produit (parfois même à le stocker) et à le vendre.
-La promotion consommateurs, qui permet de pousser un produit vers les consommateurs ou
de le leur faire acheter.

On entend par opération promotionnelle l’ensemble des actions permettant de


pousser l’offre vers le consommateur. L’opération promotionnelle s’articule autour de quatre
principes:
✓ Un bénéfice: il va intéresser le consommateur de façon à lui faire modifier son
comportement habituel.
✓ Une technique ou un mécanisme: ce sont les différents types de promotion que l’on peut
rencontrer.
✓ Un avantage concret: c’est ce qui est offert au consommateur et qui est en liaison avec le
bénéfice.
✓ Un délai: l’offre promotionnelle est toujours limitée dans le temps.

On reconnaît ainsi trois approches promotionnelles:


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La démarche commerciale

Elle vise l’augmentation des ventes et des parts de marché à court terme par des
incitations commerciales ponctuelles et attractives. Elle est essentiellement centrée sur le
produit, son prix et son mode de distribution; elle tend à provoquer des achats d’impulsion.

La démarche stratégique

Son but est la modification des processus d’achat et d’utilisation du produit sur le
moyen et le long terme en cohérence avec le positionnement et l’image de la marque.

La démarche relationnelle

Elle s’inscrit dans un processus d’instauration ou de renforcement de la relation


entre la marque et les consommateurs. Elle nécessite une bonne connaissance de sa cible et de
ses motivations.

2.1.1. Techniques promotionnelles

Les promotions se répartissent en trois catégories :


 La promotion sur le prix (offre spécial, couponnage, vente à prix coutant, vente pet lot
et les soldes) ;

 Les promotions par objet (prime directe, échantillon, prime différée)

 La promotion par les jeux (loteries, concours) ou par une animations particulière
effectuée par un animateur pour le compte de la marque ou de l’enseigne. Pour ce
faire un mécanisme ludique ou une politique de prix promotionnelle (vente flash)
sont souvent mis en œuvre.

Nous pouvons également y ajouter les charity promotions ; campagne consistant à


reverser une somme déterminée a une grande cause ou à une œuvre humanitaire en
proportion des achats effectués par les clients de la marque. Ce type de promotions entre,
cependant, dans le cadre de la politique Responsabilité Sociale d’Entreprise. (Ingold, n.d.)1

1
Phillip Ingold, famille techniques de promotion des ventes, www.cles-promo.com, consulté en août 2021
14

Tableau 1 : Techniques de promotion des ventes


LES TECHNIQUES DE PROMOTION DES VENTES
Prime directes Menus objets obtenus par l’acheteur d’un produits a l’occasion
d’un acte d’achat

Gifts différés Différents mécanismes permettant d’obtenir des objets sur demande
et de façon différée par rapport à l’achat ou l’offre

Réductions de prix Baisses immédiates et sans conditionnement commun de deux ou


plusieurs articles identiques ou différents

Lots Ventes groupées dans un conditionnement commun de deux ou


plusieurs articles, identique ou différents

Ventes liées Offres de vente conjointes de deux ou plusieurs articles, souvent


complémentaires , a un prix exceptionnel

Offres de remboursement Remboursement total ou partiel d’un ou plusieurs articles , sur une
demande du consommateur et sur la base de preuves achat

Bon de réduction Titre donnant droit à une réduction déduite en caisse sur un ou
plusieurs articles déterminés

Bons d’achat Titre donnant droit à une réduction en caisse sur des achats faits
dans le magasin émetteur

Essaie gratuit Techniques permettant de faire essayer le produit sans débours


financier pour le consommateur

Jeux et concours Compétitions à caractère ludique fondée sur l’expérience de gains


importants

Offres sur carte Offres réservées aux porteurs de cartes émises par des
enseignes

Offres diverses Offres n’utilisant pas de techniques mais participant à une


démarche promotionnelle
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2.1.2. Merchandising

Le merchandising est un ensemble d’études et de techniques d’application, mises en


œuvre, séparément ou conjointement, par les distributeurs ou les producteurs, en vue
d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation
permanente de l’assortiment aux besoins du marché, et par la présentation appropriée des
marchandises. Le merchandising est souvent défini par la règle des 4 R : the Right product, at
the Right time, at the Right place, and at the Right price (placer le bon produit, au bon
moment, au bon endroit en rayon, et au bon prix).

On regroupe sous ce terme l’ensemble des actions mises en œuvre par les détaillants
pour organiser la présentation des produits dans les commerces de détail. Le merchandising
concerne trois catégories d’activités :
-la conception intérieure du point de vente : elle prend une importance croissante dans la
mesure où le magasin est en lui-même une source de gratifications pour le client,
indépendamment des produits qu’il propose à la vente. Le terme de retailtainment,
contraction de retailing et entertainment, est parfois utilisé pour désigner des magasins qui
accordent une grande importance à l’atmosphère et à la mise en scène des produits présentés ;
-la répartition de la surface de vente entre les différentes catégories de produits ;
-la répartition de l’espace en rayon (le linéaire) entre les marques et les références. Ces
décisions résultent souvent d’une âpre négociation entre les fournisseurs et les détaillants.2

2.1.2.1. Merchandising du producteur

Le merchandising est, pour le producteur, l’application du marketing-mix d’un


produit sur le point de vente. Les principaux buts du merchandising pour le producteur sont
les suivants :
– implanter différentes références de produits tout en respectant les objectifs de la surface de
vente,
– assurer un linéaire suffisant à chaque référence,
– assurer l’optimisation du linéaire et du rayon,
– assurer un bon écoulement des produits.

2
Marc Filser, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008, p.281
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2.1.2.2. Assortiment

L’assortiment est défini comme étant la variété des produits offerts, décrits en
termes d’ampleur (variété des fonctions), de largeur (variété des modèles au sein d’une même
fonction) et de profondeur (variété du nombre de références par modèle au sein d’une même
fonction) (J. Lendrevie et al., 2003). Les chercheurs ont montré que l’assortiment et les
marques sont considérés comme un « lieu d’interaction » (G. Michel, 1997), un « contrat »
(J.N. Kapferer, 1996), entre le distributeur et le consommateur. L’assortiment et le nombre de
marques disponibles chez le distributeur peuvent donc augmenter l’attractivité du point de
vente (B. Lambrey, 1995).

L’assortiment se caractérise par trois dimensions :


– la largeur, qui représente le nombre de types différents de produits,
– la profondeur, qui correspond au nombre de variétés dans chaque type de produits,
– la hauteur, qui correspond à la différence entre le prix le plus haut et le prix le plus bas de
l’assortiment.

2.1.3. Vente

Le droit définit la vente comme une convention par laquelle une personne dite "le
vendeur" cède, à une autre personne dite "l'acheteur", ses droits de propriété sur une chose ou
une valeur lui appartenant moyennant une contrepartie, généralement pécuniaire. Cette
dernière représente par ailleurs la valeur estimée du bien vendu, appelée prix de vente.

Contrairement à la distribution, la vente est un acte ponctuel et isolé. Mais


lorsqu'elle est importante, la vente est accompagnée d'un contrat qui spécifie la description du
bien ou du service vendu et les conditions de la vente (prix, délais de livraison, modalités de
paiement, etc.).

Avec l'essor du marketing, la vente est désormais associée à un ensemble de


techniques de vente, censées garantir la réalisation d'une vente lorsqu'elles sont parfaitement
maîtrisées par le vendeur.
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2.1.3.1. Méthodes de vente

C’est l’ensemble des techniques utilisées pour vendre un produit. La méthode de


vente est fonction du lieu de la vente (magasin, domicile, rue...), du type de magasin, du
produit. On distingue différentes méthodes de vente, que l’on peut regrouper au sein de trois
grandes parties. (N. Caron, F. Vendeuvre, 2008, p.22).

a)Vente traditionnelle

C’est la vente qui repose sur le contact humain direct entre le vendeur et l’acheteur.
Elle est pratiquée dans les petits commerces mais aussi dans les « boutiques » à l’intérieur des
grands magasins.

b) Vente en libre-choix

Elle permet au consommateur de choisir librement ses produits, de demander


éventuellement conseil à un vendeur et d’aller payer à la caisse du rayon correspondant. Elle
est encore utilisée dans les magasins populaires.

c) Vente en libre-service

Le consommateur se sert seul, dispose ses achats dans un chariot ou un panier, et


paye l’ensemble de ses achats à une des caisses situées à la sortie du magasin. Le produit doit
se vendre seul, sans l’intervention d’un vendeur. Les techniques du merchandising permettent
de mettre en valeur le produit dans les linéaires. Cette méthode de vente est utilisée dans les
grandes et moyennes surfaces à dominante alimentaire.

d) Vente assistée

C’est une forme de vente en libre-service donnant la possibilité au consommateur de


s’informer auprès de conseillers. Elle est utilisée dans les grandes surfaces spécialisées.

2.1.4. Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires d’une entreprise est constitué du montant total des ventes
facturées sur une période donnée. Le chiffre d’affaires est normalement calculé hors taxes. Le
chiffre d’affaires est donc un indicateur d’activité et non de rentabilité.
18

La mesure du chiffre d’affaires permet d’analyser l’évolution de l’activité dans le


temps. A cette fin, on peut différencier le chiffre d’affaires en volume et en valeur pour
effacer l’effet prix. En effet, le chiffre d’affaires d’une entreprise peut progresser alors que
son activité est stable si le prix des produits est en hausse. Il permet également de mesurer la
part de marché d’une entreprise. Un indicateur clé de gestion et notamment de gestion
commerciale. (Bathelot, 2015)

2.1.5. Part de marché

La part de marché mesure l’importance relative d’une entreprise au sein d’un marché
donné. Elle peut être calculée en volume, notamment à partir des quantités vendues ou des
capacités de production, ou en valeur, par exemple à partir des données de chiffres d’affaires.
Lorsque la part de marché est calculée à partir des données de vente, elle s’obtient en divisant
les ventes de l’entreprise par les ventes totales sur le marché exprimées dans les mêmes
unités.

La part de marché est un indicateur stratégique clé qui permet de préciser


l'importance d'un produit, d'une marque ou d'une société sur son marché pour une période
donnée. B. Bathelot,

Selon Parfitt et Collins, la part de marché est le pourcentage des ventes de


l'entreprise par rapport aux ventes totales du secteur, ou pour un type de produit donné. La
part de marché peut être calculée en volume (volume market share), au regard du nombre
d'unités vendues; ou en valeur (value market share), en considérant le chiffre d'affaires.

1.1.6. Satisfaction

Selon Kotler: « la satisfaction est comme l'impression positive ou négative


ressentie par un client vis-à-vis d'une expérience d'achat et/ou de consommation. Elle
résulte d'une comparaison entre ses attentes à l'égard du produit et sa performance
perçue». Cette perception de la satisfaction doit être bien gérée au risque de vite se
retourner contre le vendeur s’il arrive à l’acheteur de regretter son acte. Cela crée de une
insatisfaction tardive ou mieux désignée en marketing comme une dissonance cognitive.
Elle consiste en une situation d'inconfort psychologique ou mental que peut ressentir le
consommateur à l'égard d'un achat ou d'une publicité. Dans le cas d'un achat, le phénomène
19

de dissonance peut se traduire par une forme de regret ou même de rancœur vis à vis de la
marque ou du vendeur qui peut avoir des conséquences en termes de fidélité ou de réputation.

1.1.7. Entreprise commerciale

Une entreprise commerciale est une structure juridique qui permet d’organiser une
activité professionnelle dans un cadre précis. La société commerciale est encadrée par le
Code du commerce qui en donne une définition selon son activité commerciale ou selon son
statut juridique réputé commercial.

Selon le système comptable Ohada dans lequel la République Démocratique du


Congo a adhéré, on distingue trois types de société commerciale : la société en nom collectif
(SNC), la société à responsabilité limitée (SARL), une société anonyme, ou une société en
commandite simple (SCS).

1.1.8. Performance

La performance est un mot-valise, un concept flou et multidimensionnel qui en


définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé. La performance
est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant t, toujours
en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine
(Notat, 2007). La performance dans son approche théorique intègre de notions diverses dont
les plus importantes sont : la croissance de l’activité, la profitabilité, la rentabilité, la
productivité, l’efficacité et l’efficience. La performance puise ses origines du
latin : « performare » et en anglais au 15ième siècle et signifiant accomplissement d’une
manière convenable (Prince, 2009-2013).

Pour Charreau, la performance est la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs


stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire. Pris dans cette acception, elle intègre
les notions d’efficacité et d’efficience. Le premier renvoie à l’atteinte des objectifs assignés
tandis que le second se réfère à l’utilisation optimale des ressources.

Mais cette notion de performance ne fait aucunement l’unanimité parmi les


scientifiques. Plusieurs conceptions de la performance organisationnelle se sont succédé
depuis les origines du contrôle de gestion. Historiquement, on est passé d’une conception
assimilant performance et réduction des coûts, à une définition plus large appréhendant la
20

performance comme un couple coût/valeur. La performance a de ce fait plusieurs dimensions


complémentaires, qui doivent être hiérarchisées en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Fig.2 : Circuit de la performance

1.1.8.1. Mesure et indicateurs de la performance

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de


l’entreprise, tel qu’il apparaît dans les états financiers légaux. Un des inconvénients des
chiffres comptables pour appréhender la performance de l’entreprise est lié au fait qu’ils sont
exprimés en valeur absolue. Ainsi, comparer le résultat d’exploitation de deux entreprises n’a
pas de sens en soi, car les chiffres ne sont pas nécessairement comparables. Mais il est aussi
utile de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres types de données, et notamment des
sommes investies. On ne cherche alors plus à mesurer la profitabilité de l’entreprise, mais à
apprécier si elle est rentable. On désigne par ROI (Return on investment) cette idée de
rapprochement entre les résultats et les sommes investies.

Une des critiques les plus fréquentes à l’encontre des indicateurs financiers est qu’ils
donnent une vision à court terme de la performance. Sur un horizon à long terme,
l’appréhension de la performance s’en trouve donc faussée. Les limites fréquemment
invoquées des indicateurs financiers ont milité en faveur du développement de nouveaux
types d’indicateurs de gestion ou Key Performance Indicators (KPIs). La mise en œuvre des
approches non-financières à l’instar de Balanced Scorecard (BSC) ou tableau de bord gagne
de plus en plus du terrain. (Françoise Giraud, 2004, p.76).

Quelle que soit la grille de lecture retenue pour définir la performance, cette dernière
est associée à quatre principes fondamentaux (Marion et al., 2012):
21

 l’efficacité qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs, en rapportant les
résultats aux objectifs ;
 l’efficience qui met en relation les résultats et les moyens, en rapportant un indicateur de
résultat à indicateur de mesure des capitaux employés;
 la cohérence qui traduit l’harmonie des composants de base de l’organisation pour mesurer
la performance organisationnelle en rapportant les objectifs aux moyens (Cohendet et al.,
1995) ;
 la pertinence qui met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de
l’environnement. La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique,
c'est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des
éléments de l’offre (créateurs de valeur) et les attentes du marché.

1.1.8.2. Pilotage de performance

Le pilotage de la performance est un processus dynamique qui comprend deux


grandes étapes: la planification et l’analyse ex post des résultats. Contrôler signifie « piloter
la performance ». Le processus de contrôle exige que soit préalablement clarifiée la nature de
la performance poursuivie par l’organisation. Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des
objectifs de performance dont on a défini clairement les termes. La performance peut prendre
des formes très différentes d’un contexte à l’autre.

1.1.8.3. Performance stratégique

Encore appelée performance à long terme, la performance stratégique est celle qui
utilise comme indicateur de mesure, un système excellence. Les facteurs nécessaires à la
réalisation de cette performance sont entre autres: la croissance des activités, une stratégie
bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de
l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à
créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la
maîtrise de l’environnement. On ajoute à cette liste la prise en compte de la responsabilité
sociale de l’entreprise.

1.1.8.4. Performance concurrentielle


Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance concurrentielle
matérialise le succès qui résulte non seulement des seules actions de l’organisation, mais
22

aussi de ses capacités à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans
son secteur d’activités. Cette performance repose sur la logique, selon laquelle l’atteinte d’un
résultat donné dépend de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes de
compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les forces en présence. Dans cette
logique, les entreprises ne peuvent valablement saisir des opportunités de performance que si
elles sont capables de déceler de façon claire les caractéristiques changeantes des systèmes
concurrentiels et des forces concurrentielles liés à chacune de leurs activités, d’anticiper les
changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation, de construire si possible
les règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir.

1.1.8.5. Performance socio-économique

Elle regroupe la performance organisationnelle, la performance sociale, la


performance économique et financière, la performance commerciale.

1.1.8.6. Performance organisationnelle

Elle concerne la manière dont l’entreprise s’organise pour atteindre ses objectifs et la
façon dont elle y parvient. Il s’agit d’une performance portant directement sur l’efficacité de
la structure organisationnelle et non pas sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou
économique. Les facteurs qui permettent d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont :
le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la
qualité de la circulation de l’information, la flexibilité de la structure. Il faut y ajouter
l’influence du pouvoir du dirigeant. Malgré l’intérêt de ces facteurs pour l’efficacité
structurelle, ils ne permettent pas une définition claire de la performance organisationnelle.

1.1.8.7. Performance sociale

Elle concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la
capacité d’attention de l’entreprise au domaine social. Cette performance est mesurée par la
nature des relations sociales qui interagissent sur la qualité de prise de décisions collectives,
l’importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le niveau de
satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur de la fidélisation des salariés de
l’entreprise, l’absentéisme et les retards au travail (signes de démotivation ou de travail
ennuyeux, dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une appréciation
subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et des groupes qui la composent, le
23

fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d’entreprise ou


d’établissement), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des
actions) et la participation aux décisions.

1.1.8.8. Performance économique et financière

Elle est définie comme la survie de l’entreprise ou sa capacité à atteindre ses


objectifs. Ayant trait aux coûts, cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs
tels que la rentabilité des investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le
rendement des actifs, l’efficacité, etc. Cet aspect économique et financier de la performance
est resté pendant longtemps, la référence en matière de performance et d’évaluation
d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple du pilotage de l’entreprise, cette
dimension financière à elle seule, n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.

1.1.8.9. Performance commerciale

Elle est aussi appelée performance marketing est la performance qui est liée à la
satisfaction des clients de l’entreprise. Ainsi définie, il apparaît difficile de séparer nettement
la performance commerciale des différents types de performance déjà développés. La raison
est que ces différents types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre dans la
raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfaction des clients. Même si les priorités
d’objectifs et d’actions diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généralement
visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux besoins des clients en vue d’en tirer
des profits. La satisfaction doit être même une préoccupation permanente des dirigeants du
fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de l’entreprise. Cette performance
peut être mesurée par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit, le chiffre
d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover pour le client, la satisfaction des
consommateurs, leur fidélité, leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise.
Pour que cette performance commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la
qualité et les moyens mis en œuvre pour assurer la satisfaction des clients.

Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur aux clients surtout
dans un environnement à forte concurrence. L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à
répondre le plus précisément possible aux attentes du client.
24

Section 2. Cadre théorique

Cette section particulière revient sur les bases théoriques sur lesquelles s’appuie
notre travail. Parmi les multiples théoriciens, nous en retenons principalement trois qui
cadrent avec notre démarche.

2.1. Théorie de la satisfaction d’après Sylvie Llosa

Présenté pour la première fois en 1997 par Sylvie Llosa, ce modèle fonde ses bases
pratiques sur la théorie de l’asymétrie des contributions des facteurs à la satisfaction. Les
modèles asymétriques sont avantageux lorsque comparés aux modèles classiques (ou
symétriques), car ils permettent notamment de préciser l’impact de certaines dimensions sur
la satisfaction ou sur l’insatisfaction.

Les définitions sur la satisfaction sont produites à foison. « La satisfaction est fondée
sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli. »
(Sylvie Llosa, 1997). Pour Boris Bartikowski, (1999), la satisfaction est le résultat d’un
processus de comparaisons psychiques et complexes. La comparaison d’une valeur théorique
avec une valeur effective: paradigme de confirmation/infirmation. ». « La satisfaction est un
jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] résulte de la confrontation entre le service
perçu et le service attendu. » (France Qualité Publique, 2004). « La satisfaction est un état
psychologique mesurable et consécutif à une expérience de consommation. » (Yves Evrard,
1993).

Ce qui découle de ces définitions est que la satisfaction est basée sur des perceptions
et des attentes. Comme l’explique le spécialiste en marketing Benoît Gauthier (2003), il s’agit
d’un sentiment subjectif qui ne peut exister que si le client réalise qu’il y a eu un événement
de service, et qui n’existe pas dans l’absolu, mais seulement sur une base comparative.
Retenons donc que la satisfaction repose sur trois principales notions: Comparaison –
Attentes – Perceptions.

La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est essentiellement structurée autour


du paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la satisfaction à partir
des trois notions que sont la comparaison, les attentes et les perceptions. Selon ce modèle,
lorsque la qualité perçue est inférieure à la qualité attendue, il en résulte de l’insatisfaction.
25

Au contraire, quand la qualité perçue est supérieure à la qualité attendue, le client ressent une
forte satisfaction. Enfin, lorsque la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client
éprouve une simple satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de normalité). Le
paradigme de la confirmation des attentes est schématisé dans la figure suivante:

Fig. 3: Paradigme de la confirmation des attentes des clients

La littérature reconnaît généralement l’existence de trois caractéristiques de la


satisfaction. Elle est subjective; c’est-à-dire qu’elle dépend de la perception du client. Elle est
relative; c’est-à-dire qu’elle dépend des attentes du client. Enfin, elle est évolutive; c’est -à-
dire qu’elle varie dans le temps. Ces trois importantes caractéristiques participent toutes à la
formation du jugement d’un client qui évalue un produit ou un service. Le jugement d’un
client ne repose donc pas sur des bases absolues, mais s’échafaude de façon subjective,
relative et évolutive. Pour une même expérience de service, le degré de satisfaction éprouvé
par des individus sera inévitablement différent. La figure qui suit illustre les caractéristiques
qui participent à la formation du jugement d’un client:
26

Fig.4: Modèle théorique de Heribert

Il est possible d’étudier la satisfaction selon la perspective comportementale. C’est le


cas du théoricien Heribert Gierl (1995) qui s’est attaché à comprendre l’interaction entre le
paradigme de la confirmation des attentes, la réaction affective et le comportement du client.
Gierl identifie trois phases principales du processus qui conduit à la formation de la
satisfaction. Lorsque la performance effective est inférieure à la performance théorique, la
comparaison cognitive mène à une infirmation négative qui provoque une réaction affective
d’insatisfaction pouvant résulter en un comportement de plainte (ou réclamation). Lorsque la
performance effective est égale à la performance théorique, la comparaison cognitive mène à
une confirmation qui provoque une réaction affective d’indifférence qui ne devrait engendrer
aucune réaction ou comportement particulier. Enfin, lorsque la performance effective est
supérieure à la performance théorique, la comparaison cognitive mène à une infirmation
positive qui provoque une réaction affective de satisfaction pouvant résulter en un
compliment.

À l’origine, le client possède des attentes (qualité attendue) que l’entreprise écoute et
interprète (qualité désirée, ce qu’elle vise à l’issue de ses processus internes pour pouvoir
répondre aux attentes du client). Ensuite, l’entreprise tente de répondre à cette demande en
transformant cette qualité désirée en qualité réalisée. Dans une troisième étape, celle-ci est
transmise (communiquée), un processus qui permet au client de construire sa perception de la
qualité perçue. Enfin, la qualité perçue est comparée avec les attentes, générant ainsi le
sentiment de satisfaction du client.
27

2.2. Théorie de l’engagement de Kiesler (1971)

La théorie de l’engagement ou théorie de la manipulation est née vers les années


1970 avec Kiesler. L’engagement d’un individu dans un acte correspond au degré auquel il
peut être assimilé à cet acte. Il considère l’engagement comme « le lien qui existe entre un
individu et ses actes ». On a l'idée que seuls nos actes nous engagent. Mais aussi que
l'engagement peut être plus ou moins fort, que l'on peut être engagé à différents degrés. Les
diverses expériences sur ce thème montrent comment les auteurs manipulent cette variable
(l’engagement). En effet il existe cinq facteurs permettant de moduler la force du lien qui
existe entre la personne et ce qu'elle fait. Pour engager un sujet, les auteurs utilisent
différentes techniques:

a) Le caractère public ou privé de l’acte (Il est plus engageant de faire quelque chose sous le
regard d’autrui que dans l’anonymat)

b) Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule
fois.

c) Le caractère irréversible ou réversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne pourra


pas faire marche-arrière (sentiment qu’elle ne pourra plus revenir sur le comportement qu’elle
est sur le point d’émettre), plus elle est engagée.

d) Le caractère coûteux ou non-coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être
accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire accepter
un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes à refuser un
acte très coûteux.

e) Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle
fera. La simple évocation de ce sentiment par l’expérimentateur amène davantage les
personnes à accepter l’acte.
28

Fig. 5 : Théorie de l’engagement

La théorie de l’engagement est régulièrement complétée par la théorie de la


dissonance cognitive de Festinger. Il définit la dissonance cognitive comme "un état de
tension désagréable dû à la présence simultanée de deux cognitions (idées, opinions,
comportements) psychologiquement inconsistantes".

Le postulat de base est que les individus aspirent à éliminer les faits de pensée ou les
faits comportementaux, présents en eux, qui sont contradictoires. En s'appuyant sur la théorie
de la consistance et sur la théorie de la rationalisation des conduites, Les chercheurs étudient
comment les personnes tentent de réduire cette dissonance en changeant d'opinion par
exemple.

En présence d’éléments contradictoires dans la pensée, les individus se trouvent dans


un état de malaise, de tension. Ils vont donc devoir mettre en place des stratégies permettant
de réduire la dissonance. Pour réduire la dissonance cognitive, on peut adopter les stratégies
de rationalisation:
-on réduit la dissonance tout en conservant attitudes et comportements
-on peut ajouter des éléments consonants
-ou encore minimiser l’importance des éléments dissonants
29

Conclusion partielle

Nous avons pu nous rendre compte de l’importance de la promotion des ventes pour
l’entreprise. En effet, c’est un élément primordial à la réussite de l’entreprise. Elle est
nécessaire au développement d’une entreprise, et par conséquent chaque acteur doit
s’impliquer totalement dans cette mission. Ce chapitre résume l’important rôle que joue la
promotion des ventes dans l’accroissement des ventes et partant de la performance
commerciale.
30

Chapitre III: Présentation de l’organisation Jambo Mart

3.1. Identification de l’organisation JAMBO MART

Le Groupe JAMBO MART3 est une organisation mondiale, tranchante, a imposé


une forte présence dans le commerce de détail (supermarché), la construction, la logistique et
le transport ainsi que le commerce de gros. Sa marque en expansion importe sa marchandise
sur les marchés mondiaux pour fournir les meilleurs services et meilleurs produits aux
habitants de Lubumbashi.

Son magasin de détail est reparti sur cinq étages en forme d’hypermarché, avec un
décor intérieur de haute classe entièrement climatisé dans le respect des standards
internationaux du commerce de détail.

Le groupe Jambo Mart veille à la modernisation de la ville de Lubumbashi en


utilisant l’art et les techniques architectural. Grâce à la technologie de haute classe, il a pris la
responsabilité de modifier la ligne d’horizon de la ville. Son équipe d’ingénieurs spécialisés
et d’experts mondiaux de structure non seulement prennent soin de l’esthétique extérieure de
ses conceptions de la sécurité, mais se concentrent également sur la sécurité et durabilité.

3.2. Situation géographique

Le groupe Jambo Mart est une société des personnes à responsabilité limité (SPRL)
dont l’objet est le commerce en général. Son siège se trouve au n° 528 de l’avenue Mama
Yemo,
Lubumbashi République Démocratique du Congo (RDC).

3.3. Historique

Reconnu et respecté à Lubumbashi dans le commerce de détail, le groupe Jambo


Mart est une référence de produits et services de qualité. Ce groupe de confiance a redessiné
le paysage de détail en RDC. Ils ont introduit une série d’innovation qui a donné un nouveau
sens au shopping, une expérience revalorisée, ses grands magasins sont conçus pour être à la
fois fonctionnel et esthétique. Ses produits sont affichés systématiquement avec signalisation

3
Les éléments de ce chapitre sont intégralement puisés au Département des Ressources Humaines et
administration de Jambo Mart.
31

appropriée. Sa première organisation a été ouverte à Lubumbashi en 2007, elle aboutit


aussitôt à la naissance de son premier supermarché dans la ville en 2009. Ils ont contribué à
introduire le concept de vente en détail 4organisé pour consommateurs congolais. Cela n’est
que le début de ce qu’ils ont prévu pour l’avenir.

Le besoin immédiat d’intégration verticale pour l’importation par voie terrestres a


donné naissance à son département de transport et de logistique.
Actuellement JAMBO MART a une flotte impressionnante de 25 remorques de camions sont
loués sous des contrats à long terme par les sociétés minières telles que Ruashi Mining,
Katanga Metals et Chemaf Industry.

Sa flotte est également utilisée par les acheteurs, commerçant dans les pays voisins à
savoir la Zambie, l’Afrique du sud et le Mozambique pour l’importation et l’exportation de
produits dont ils ont besoin aussi que pour la distribution de leurs propres produits. Grace à sa
flotte de camions, JAMBO MART a en la possibilité de relier les pays comme la Zambie, la
Tanzanie, le Mozambique, le Zimbabwe et l’Afrique du sud.

Le groupe JAMBO MART est l’un des rares grossistes dans la région, il est aussi
l’un des plus gros acheteurs de produits alimentaires en vrac. Certains de ses fournisseurs
sont des sociétés internationales géantes telles qu’Unilever, qui lui fournit une gamme variée
de produits de grande consommation pour la distribution en gros et détail. Arun DATWANI
est l’un des deux partenaires fondateurs du Groupe JAMBO Sprl. Il a plus de 35 ans
d’expérience dans le domaine de la fabrication et du commerce avec des bureaux au Japon,
Inde, Kenya, Niger, Angola, Singapour et les Emirats Arabes Unis.

M. DATWANI possède des entreprises allant de l’exploitation pétrolière à des


secteurs intenses de qualité tels que la fabrication des produits pharmaceutiques. Le Groupe
Jambo est la plus récente entreprise que M. DATWANI a créée. Il envisage par ailleurs
d’énormes opportunités de croissance dans la République Démocratique du Congo.

RAJESHH FATANIA est le deuxième partenaire fondateur de JAMBO Sprl il


apporte à la société une expérience riche et étendu de 20 de travail au Congo. RAJESH a
l’expérience et l’expertise dans cette région et possède une parfaite maitrise de la structure de
l’entreprise. Il se spécialise Il dans le département du commerce de détail et de gros dans le

4
Département des Ressources Humaines Jambo Mart
32

groupe Jambo et il a élargie ses compétences dans les secteurs pour le développement de la
logistique, des transports et de la construction. Certaines de ses importations proviennent de
divers pays dont :

 Biscuits : de l’Inde/Moyen-Orient/Afrique du sud


 Lait en poudre : de la Nouvelle Zélande
 Volailles : du Brésil
 Sucre raffiné : de la Zambie
 Fruits de mer-Namibie/Afrique du sud
 Huile végétale cuisson : du Singapour/Malaisie
 Riz : du Vietnam-Thaïlande
 Farine de blé : de la Turquie/Ukraine

Avec son vaste choix de produits alimentaires, il importe également en vrac les
produits suivants :
 Tissus en provenance de l’Inde
 Tôles de toiture : de l’Inde
 Produits d’acier : de l’Inde
 Appareils sanitaires : de la Chine
 Revêtements des sols : de la Chine
 Produits d’éclairage : de la Chine
 Produits électroniques : du Japon/Chine

Son répertoire comprend la construction de quatre dépôts, un immeuble commercial


et cinq étages d’immeubles commerciaux qui est déjà construit. Il est maintenant en
expansion et il entreprend des projets privés pour les logements sociaux, il offre aux citoyens
de Lubumbashi des maisons dont ils ont toujours rêvé. Etant donné que les unités se situent
dans les zones commerciales et résidentielles, leurs prix sont abordables et plus rentables
pour tous les clients qui veulent acheter leur propre morceau immobilier.

Le Groupe Jambo travaille en partenariat avec quelques grandes entreprises de


Lubumbashi. Ces entreprises sont :
 Aden services Chemaf Industry
 Karavia Hôtel MCK Mining5

5
Département des ressources humaines jambo mart
33

 Ruashi Mining Somica Mining

3.4. Vision, Mission, Valeurs et Objectifs du Groupe JAMBO

3.4.1. Vision et Mission


 Respecter les droits de ses clients ;
 Bâtir la confiance ;
 Créer un environnement propice aux développements et innovations ;
 Encourager la transparence ;
 Etre socialement responsable et équitable pour tous ;
 Valoriser ses employés en le considérant comme ses principaux atouts ;
 Volonté de présenter des excuses et de corriger.

3.4.2. Valeurs

Engagement sans précédent à la satisfaction des clients, avec un sens profond de


l’éthique et des valeurs qui ont permis au groupe JAMBO Sprl de se démarquer dans
l’industrie de détail et de gagner la reconnaissance de travers le pays le considérant comme
un phénomène

3.4.3. Objectifs

Son objectif est de créer un environnement agréable est unique pour le client aussi
bien que pour l’employé et veiller à ce que chaque partie prenante ait le sens d’intégration, la
satisfaction et l’engagement à l’organisation.

3.5. Effectifs

Le groupe Jambo emploie 300 personnes (locaux et expatriés) des gestionnaires


formées et des personnels de première classe pour son commerce détail ainsi que des
ingénieures spécialisé et expert structurels pour son entreprise de constructions.

3.6. Structure de l’organisation


3.6.1. Gouvernance
L’entreprise JAMBO MART est gouvernée par :
-Un Administrateur directeur général
34

-Un directeur général


-Un directeur administratif
-Un département de transport
-Un département de sécurité
-Un département du personnel
-Un département comptabilité
-Un département de construction

3.6.2. Division horizontale

L’entreprise Jambo Mart compte plusieurs départements pilotés tous par un directeur
général qui bénéficie de la collaboration du directeur administratif.

3.6.3. Division verticale


1. Directeur Général

Il représente la haute hiérarchie de l’organisation avec comme rôles:


-De veiller à l’acquisition des machines adaptées non seulement aux réalités immédiates de la
société mais également des prévisions des innovations nécessaires, équipements pour les
réalités à venir
-De veiller à la gestion rationnelle de toutes les valeurs immobilisées, de la politique et de la
stratégie en matière d’acquisition des matériels, la dotation des immeubles pouvant abriter les
différents magasins (points de vente), entrepôts des marchandises.

2.Département de la comptabilité

Le département gère les entrées et les sorties en trésorerie (liquidités). Il est organisé
au niveau de ce service la tenue régulière de la comptabilité selon les norms du Syscohada,
un classement de toutes les pièces justificatives, à savoir les bons de livraison, les factures
des fournisseurs, les factures clients, les bons de réception, les reçus de paiement de créances
et autres.

A ce service sont attachés le service commercial, le déclarant en douane, la caisse


principale et le service de recouvrement, l’établissement de différentes declarations fiscales.
C’est dans ce service qu’on effectue l’inventaire comptable et qu’on établit les états
financiers. Signalons en passant que les ressources de la société proviennent de ce
35

département (transport) et la vente de ses marchandises. La numération de ses services


constitue la part la plus importante des flux de la trésorerie de la société.

3.Le département de la construction et transport

Ce département fonctionne sous la tutelle du Directeur Général. Signalons que


l’utilisation du matériel roulant, outillage et pièces de rechange dans son ensemble sous l’œil
vigilant du logisticien, la garde et la gestion du matériel. Cette dernière est assurée par chaque
utilisateur qui propose leur entretien lorsque besoin l’exige.

4. Gestion sécuritaire

Cette gestion a pour rôle d’assurer la sécurité du matériel roulant, des installations,
des marchandises, des bâtiments, bref de tous les biens appartement à la société. En plus, elle
se doit de vulgariser les règles en matière de sécurité du travail éviter les accidents pouvant
subvenir sur le lieu du travail. Un contrat de sous-traitance a été signé avec Kat Security.

5.Département du personnel

Ce département est assumé par le Directeur Administratif dans la gestion. Il


s’occupe des fonctions liées aux Ressources Humaines: le recrutement, la formation, la
motivation, la rémunération, les mouvements du personnel.
36

1.1 ORGANIGRAMME DE JAMBO MART


Fig. n°6 : Organigramme JAMBO
ADMINISTRATEUR
Source: Secrétariat de JAMBO DIRECTEUR GENERAL

SECRETARIAT

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR
DIRECTEUR FINANCIER DIRECTEUR
COMMERCIAL
ADMINISTRATIF

DEPT BOULANG GESTION


IMPORT/EXP COMPTABILI TRANSPORT DEPT DU DEPT AFF.SOCIALE ET
VENTE/AC ERIE STOCK
ORT TE PERSONNEL JURIDIQUE RELATION PUB
HAT

LOGISTIQUE/
DISPATCH SECRETARIA GERANT LOGISTIQ DEPOT
DEDOUANE CAISSE T CONTENTIE PROTOCOLE
JAMBO UE
MENT PRINCIPALE UX ET SUIVI KAFUBU
GARAGE MART

COMPABILIT
RECOUVRE DEPOT
E/PAIE GERANT PROD ET
MENT PROTOCOLE KIMBANG
SUCCURSA LIVRAISO
U
LES N
GESTION/DIS
MAINTENAN
CIPLINE
CE/ACHAT
37

3.6. Analyse SWOT


Tableau n°5 : Analyse SWOT

Forces Faiblesses
 Notoriété  Problème de qualité

Contexte Interne
 Ressources suffisantes  Gammes des produits
 Bonne culture d’entreprise insuffisants

 Maitrise du changement  Faiblesses dans l’application de


méthodes

Opportunités Menaces
 Apparition de nouveaux  Présence des concurrents de

Contexte Externe
besoins taille comme HyperPsaro,

 Permettre le Shoprite, Kin Marché avec

décloisonnement des plusieurs implantations

services.  La communication non intégrée


dans la vision plus globale de la
politique public.

3.7. Analyse PESTEL

 Politique : Décentralisation, découpage de la province, etc.


 Economique : Le faible pouvoir d’achat des congolais et la conjoncture économique
exceptionnelle en cette période pandémique
 Socioculturel : La culture, les croyances, valeurs, habitudes et coutumes de la population
congolaise, les styles et mode de vie
 Technologique : l’entreprise s’est adaptées à peu près aux normes technologiques
modernes, les brevets
 Ecologique : règlementation sur la protection de l’environnement
 Légal : La réglementation sur la production et commercialisation des produits sur la
responsabilité sociétale des entreprises.
38

CONCLUSION PARTIELLE

Nous voici à la fin de ce troisième chapitre qui porte sur la présentation de notre champ
empirique, en l’occurrence l’entreprise Jambo Mart. A l’issue de ce chapitre, nous avons déroulé
un bref historique de l’entreprise de sa création, son extension à son implantation en RDC,
particulièrement à Lubumbashi. Nous nous sommes étendu sur sa structure organisationnelle et
avons procédé à une analyse SWOT et PESTEL.
39

Chapitre IV: Promotion des ventes et performance commerciale chez


Jambo Mart

Le présent chapitre qui constitue le tout dernier de cette étude s’évertue à l’analyse de
l’impact des promotions des ventes sur le chiffre d’affaires de l’entreprise sous étude. Cette
partie comprend deux volets : le premier consiste à l’étude analytique et le second porte sur
l’interprétation des résultats et suggestions.

Section 1 : Présentation et analyse des résultats

Cette section s’évertue à exploiter et interpréter les résultats de notre recherche. Dans un
premier volet, nous étalons les résultats réalisés mensuellement pendant les trois années
d’observation. Et dans un deuxième volet, nous interprétons les statistiques en comparant les
périodes concernées par les promotions avec les années ordinaires.

1.1. Présentation des résultats

Le tableau suivant donne une vue globale des ventes réalisées par le supermarché Jambo Mart
entre 2017 et 2020. Ces chiffres détaillés par mois établissent la différence entre les mois
concernés par les campagnes promotionnelles et les autres. Il importe de signifier que les cellules
grisées caractérisent les mois des promotions. Visiblement, on constate qu’en 2018, les ventes
sont pompeusement poussées par cinq campagnes promotionnelles : janvier pour les festivités de
nouvel an, février pour la Saint Valentin, avril pour les fêtes pascales et l’anniversaire de Jambo
Mart, septembre pour la rentrée scolaire et décembre pour les fêtes de fin d’année. Pour l’année
2019, trois promotions sont organisées : en février pour la Saint valentin, avril pour la Pâques et
décembre pour la Noël. Mais l’année 2020 n’a connu que deux promotion en avril pour les fêtes
pascales et décembre pour la fin de l’année. Bien que les objectifs des actions promotionnelles
soient diversifiés, les produits comme les vins, les chocolats, les parfums, les fruits, les articles
scolaires et les jouets pour enfants constituent généralement des gadgets offerts à l’occasion
desdites promotions.
40

Il convient de signaler que les ventes connaissent de nets accroissements les années de
fortes campagnes promotionnelles et tendent à baisser les années de faibles promotions des
ventes. Il y a lieu de consolider les ventes réalisées surtout en période de pandémie. C’est en tout
cas le message que nous livre le tableau n°6 ci-dessous.

Tableau n°6 : Evolution des ventes et vue globale des promotions


N° Mois 2017 2018 2019 2020
1 Janvier $163 290 $289 450 $157 500 $127 500
2 Février $203 890 $295 450 $287 550 $134 200
3 Mars $138 640 $145 610 $108 500 $118 700
4 Avril $125 480 $298 540 $254 600 $227 515
5 Mai $125 450 $157 650 $169 400 $105 600
6 Juin $149 655 $156 230 $145 600 $128 500
7 Juillet $157 145 $177 650 $184 400 $117 700
8 Août $159 050 $175 520 $195 000 $136 790
9 Septembre $154 600 $335 650 $107 200 $127 500
10 Octobre $142 450 $154 650 $145 600 $129 245
11 Novembre $128 500 $105 950 $98 500 $124 500
12 Décembre $308 050 $300 650 $350 150 $217 450
Total $1 956 200 $2 593 000 $2 204 000 $1 695 200
Source : Département Commercial et marketing de Jambo Mart

La représentation graphique de ces statistiques nous renvoie à une visualisation


typiquement correcte du phénomène observé. La figure ci-dessous est pourvoyeuse des
renseignements importants pour la compréhension du tableau. Nous n’avons aucune référence
sur les promotions organisées en 2017. Cette année nous sert juste de repère par rapport à notre
étude qui porte sur les années 2018 à 2020. Les années 2018 et 2019 sont caractérisées par le pic
des ventes avec respectivement 2.593.000$ et 2.204.000$. Alors que l’année 2017 n’a réalisé
qu’un chiffre d’affaires de 1.956.200$ et 2020 caractérisé avec un faible niveau des ventes
correspondant à 1.695.200$. Loin d’être une interpellation, cette alerte mérite d’être perçue
comme rappel à la révision de la politique commerciale qui doit viser l’explosion des ventes. Un
chiffre d’affaires élevé révèle la performance commerciale de l’entreprise. Il constitue un
41

indicateur important de la pérennité de l’entreprise. Bien qu’une promotion soit de courte durée,
son impact sur les ventes est très visible. Il sied de s’y pencher sérieusement.

Fig. 6: Evolution des ventes

Source : Conçu sur base des éléments du tableau n°6

La figure présente en abscisse les douze mois de l’année et en ordonnée le volume des
ventes réalisées par le supermarché Jambo Mart. De manière générale, il y a lieu de constater une
tendance en dents de scie sur toute l’année. Pour l’année 2018, les ventes concernées par les
mois des actions promotionnelles évoluent de manière croissance et atteignent leur pic en
septembre. Le constat est que le mouvement des ventes émergent de leur situation normale en
janvier, février, avril, septembre et décembre. Il y a un déclic dans les ventes de ces mois. Les
ventes évoluent entre 300.000 et 350.000$ les mois où sont organisées les promotions alors que
la moyenne en temps normal approxime les 150.000$. Ce qui représente pratiquement le double
des réalisations qui attestent que les promotions constituent un élément moteur, mieux un leit
motiv dans la politique commerciale de Jambo Mart. Les clients ont une bonne perception des
promotions des ventes notamment dans leur aspect de valorisation d’un certain produit, leur
adaptation à la période et la réduction des prix appliquée. Si la baisse des prix d’un produit peut
parfois être justifiée par l’approche de sa date péremptoire, la période considérée pour la
42

campagne promotionnelle rassure les clients de Jambo Mart grâce à la qualité de ses produits.
L’année 2019 a connu l’accroissement fulgurant de ses ventes les mois de février, avril et
décembre qui coincident aussi avec les activités promotionnelles organisées par le supermarché.
Quoi qu’obvie, la question des promotions de ventes mérite bien toute sa pertinence pour
l’accroissement du volume des ventes, et partant du chiffre d’affaires.

Section 2. Analyse et interprétation des résultats

Une promotion des ventes constitue un accélérateur efficace des ventes ainsi que les
décrivent les statistiques sous analyse. Réputée de courte durée, une action promotion porte ses
effets sur le volume des ventes de la période. Bien qu’elle comporte un coût pour sa réussite
(communication, baisse des prix), elle a le rôle de stimuler la consommation ou les ventes de
certains produits. L’évolution du chiffre d’affaires analysée année par année couplée aux
promotions montre une augmentation de 32,60% entre 2017 comparée à 2018 car durant cette
dernière année, il a été organisé cinq promotions. Entre 2018 et 2019, le chiffre d’affaires a
connu une relative décroissance à cause de la baisse du nombre de promotions qui passent à
trois. Les ventes ont atteint $2 593 000 en 2018 contre $2 204 000 en 2019, soit une baisse de
près de 17,65%. Et entre 2019 et 2020, le volume des ventes ont baisse de 30%. Si on s’attèle à
comparer l’année 2018 à 2020, on constate une évolution baissière de 52,96%.

Fig. 7: Niveau des ventes comparées

Source : Conçu sur base des éléments du tableau n°6


43

La figure montre qu’au courant de deux années, les ventes sont quasi serrées à
l’exception de deux mois de promotions qui les différencient. Le mois de septembre 2018 creuse
un grand écart dans les ventes comparées de ces deux années. C’est la prevue que les actions
promotionnelles organisées la veille de la rentrée scolaire tendent à booster le chiffre d’affaires.
L’influence de ces actions promotionnelles sur le volume des ventes est non négligeable. La
courbe de tendance laisse clairement entrevoir une tendance linéaire du niveau des ventes de
janvier en décembre. Cette tendance est aussi perceptible si on se penche à comparer l’année
2018 à 2020 qui a connu une baisse drastique du chiffre d’affaires équivalent à $1 695 200, soit
une décroissance de l’ordre de 43.5% par rapport à 2018. Cette chute vertigineuse montre
l’impact des promotions comme support efficace des ventes. Il est certes évident que l’année
2020 coïncide avec la pandémie de Corona virus où la compression des activités impacte le
revenu de la population. Qui plus est, il importe de prendre en compte l’effet du Corona virus de
2020 qui frappe tous les secteurs d’activités économiques jusqu’à la perte du revenu permanent
par des populations jetées par la force de choses dans le secteur informel. Le manque de revenu
dû à la fermeture de plusieurs entreprises a une incidence négative sur les autres secteurs. La
tendance des courbes dans la figure 8 ci-dessous corrobore nos allégations. Mais l’adaptation et
la flexibilité commanderaient à booster les ventes pour maintenir le niveau le plus élevé atteint
en chiffre d’affaires par tout mécanisme possible.

Fig. 8: Analyse comparative du chiffre d’affaires

Source : Conçu sur base des éléments du tableau n°6


44

2.1. Résultats essentiels de l’étude

L’analyse des données exploitées par notre étude donne des résultats ahurissants sur
l’impact des promotions des ventes sur le chiffre d’affaires, et partant la performance de
l’entreprise Jambo Mart. L’observation de notre étude porte sur les promotions organisées entre
2018 et 2020. A l’issue de cette étude, il appert qu’une augmentation de 32,60% entre 2017
comparée à 2018 car durant cette dernière année, il a été organisé cinq promotions. Suite à la
diminution du nombre des actions promotionnelles en 2019, le niveau des ventes a connu une
baisse de l’ordre de 17,65%. Et entre 2019 et 2020, les ventes ont baissé de 30% pour seulement
deux promotions organisées. Une comparaison entre 2018 à 2020, on constate un passage de cinq
à deux promotions qui entraine comme conséquence une baisse drastique de 52,96% du volume
des ventes. Toutes choses restant égales par ailleurs, l’on constate une parfaite corrélation entre
les promotions et l’accroissement du chiffre d’affaires, partant de la performance commerciale
de Jambo Mart.

2.2. Rapprochement des résultats aux hypothèses

Relativement aux hypothèses émises au début de ce travail, il est démontré par l’analyse
que les campagnes promotionnelles organisées par Jambo Mart entre 2018 et 2020 ont bien un
impact positif sur son chiffre d’affaires et partant sur sa performance commerciale. La qualité ou
la marque des produits offerts en promotions couplés à la période et l’image du supermarché
constituent le gage de l’appropriation et du succès des promotions par les clients.

2.3. Discussion des résultats

Les décideurs doivent saisir cette aubaine pour maintenir le niveau de leurs ventes
atteint en 2018 comme année repère. Il faut penser assigner des objectifs de vente qui soient
progressifs ou évolutifs. Cette croissance pourrait correspondre à la croissance globale de
l’entreprise et de sa part de marché. Une façon d’affirmer ou d’imprimer sa marque dans l’esprit
des clients tant actuels que potentiels. L’évolution en dents de scie constaté tout au long des
années de notre observation est un mauvais signe que l’entrée sur scène de géants compétiteurs
comme Shoprite ou Kin Marché pourrait capitaliser pour mettre à genoux Jambo Mart. Il
convient dès maintenant de réflechir comment lisser ces aspérités afin de prévoir des ventes
45

toujours croissantes. En cette période de crise sanitaire, les revenus des populations sont en
baisse. Les promotions mensuelles pourront plus qu’attirer leur attention pour effectuer des
achats qui pourront booster la performance de Jambo Mart.

2.4. Suggestions

Il convient d’évaluer les coûts de la promotion par rapport au gain espéré. Si les coûts
n’entament pas les charges y relatives, il faut penser créer des occasions pour multiplier des
promotions au courant de l’année en vue de maintenir croissant le chiffre d’affaires. Pour ce
faire, il convient aussi de revoir la politique commerciale afin d’assigner des objectifs de vente
en y associant des bonus à tous les intervenants. Cela permettre d’accroître le volume des ventes
de sorte que les plus bons résultats atteints dans un mois deviennent l’objectif de vente du mois
suivant. Dans une ville où foisonnent les supermarchés, la concurrence devient rude. Si on tient à
sa pérennité, il faudra prendre des décisions qui militent à la croissance continue de son chiffre
d’affaires. Et les promotions constituent des leviers importants pour cet objectif. Il revient donc
aux dirigeants de piloter la performance l’entreprise par des décisions salutaires.
46

Conclusion générale

Nous voici au terme de notre travail axé sur l’impact des promotions des ventes sur la
performance d’une entreprise commerciale, cas de Jambo Mart, de 2018 à 2020.

L’objectif poursuivi par cette recherche était de démontrer la corrélation positive


existant entre la promotion des ventes et la performance commerciale de l’entreprise Jambo
Mart. Subsidiairement, nous nous sommes évertué à identifier les raisons du recours massif à la
promotion par l’entreprise Jambo Mart ; à étudier les effets des promotions sur la performance
commerciale ; à formuler des recommandations permettant à l’entreprise Jambo Mart d’être plus
performante.

Pour ce faire, la question centrale était formulée de la manière suivante : Quel est
l’impact de la promotion de vente sur la performance de l’entreprise Jambo Mart ? Pour donner
suite à notre question principale, une question secondaire est formulée : Quels sont les facteurs
qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sur la performance commerciale ?

Pour donner une réponse provision, nous sommes parti des hypothèses selon lesquelles
les campagnes promotionnelles organisées par Jambo Mart entre 2018 et 2020 ont une incidence
positive sur sa performance commerciale. Et les facteurs qui modèrent l’effet de la promotion
des ventes sont : l’assortiment et les marques disponibles, l’image et la taille du supermarché.
Cette hypothèse est soutenue par la théorie de la communication marketing prônée par Philip
Kotler.

Nous avons recouru aux techniques d’entretien et documentaire. Pour l’occasion, des
questionnaires ont été préparés pour entrer en contact avec des personnes à interroger.

Le travail s’étale sur trois chapitres dont le premier introduit les méthodes et techniques
utilisées ainsi que les théories explicatives. Le deuxième chapitre porte sur le cadre théorique et
conceptuel. Il aborde les considérations générales sur le marketing et particulièrement la
promotion des ventes et les concepts rattachés. Afin d’élaguer toute probable confusion
sémantique, le chapitre définit les concepts de base du sujet ainsi que des termes connexes. Le
47

troisième chapitre présente le champ de notre investigation, en l’occurrence la société Jambo


Mart ainsi que la ville de Lubumbashi, sa ville d’implantation. Le quatrième chapitre s’articule
sur l’analyse chiffrée de la corrélation entre la promotion des ventes et la performance de Jambo
Mart.

Après traitement et analyse des données, il revient de constater les ventes ont connu une
augmentation de 32,60% entre 2017 comparée à 2018 car durant cette dernière année, il a été
organisé cinq promotions. Suite à la diminution du nombre des actions promotionnelles en 2019,
le niveau des ventes a connu une baisse de l’ordre de 17,65%. Et entre 2019 et 2020, les ventes
ont baissé de 30% pour seulement deux promotions organisées. Une comparaison entre 2018 à
2020, on constate un passage de cinq à deux promotions qui entraine comme conséquence une
baisse drastique de 52,96% du volume des ventes. Force est donc de déduire qu’il existe une
forte incidence entre les promotions des ventes et la performance commerciale de Jambo Mart
corroborant ainsi nos hypothèses émises. Au-delà de l’image et de la réputation bâtie du
supermarché, les vins, les chocolats, les parfums, les fruits, les articles scolaires et les jouets pour
enfants constituent généralement des gadgets offerts à l’occasion desdites promotions.

Voilà la quintessence de notre travail qui a porte sur l’impact des promotions des ventes
sur la performance de Jambo Mart. Nous aurions bien voulu cerner tous éléments du contours
des promotions et les mobiles de prise de décision. Mais nos ambitions sont limitées par le
temps, les moyens et l’information disponible. Nous n’avons pas évalue les différents coûts
qu’engendre une action promotionnelle et encore moins les canaux de communication utilisés
pour saisir le plus grand nombre de clients. Ces lacunes tracent les limites de ce travail que nous
reconnaissons perfectible par d’autres chercheurs. Nous avons pour ce faire ouvert de nouvelles
voies pour des recherches ultérieures.
48

Bibliographie

Ansoff Igor, « Stratégie du développement de l’entreprise », Editions de l’organisation, Paris, 1989.

Caron N., Vendeuvre F., Le grand livre de la vente. Techniques et pratiques des professionnels
de la vente, Dunod, Paris, 2008

Lamoureux, A.(1995), Recherche et méthodologie en sciences humaines, Laval QC, Editions


Etudes vivantes.

Marc Filser, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008

Pinto R. et Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971.

Françoise Giraud, Olivier Saulpic et alii, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance,


Gualino éditeur, EJA – Paris – 2004

Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Marketing stratégique et opérationnel, 7e édition,


Dunod, Paris, 2008

Nathalie Van Laethem, Toute la fonction Marketing, Dunod, Paris, 2005

Pinto R. et Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971.

Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris, 1992.

Pascal SEM MBIMBI et Annie CORNET, Méthodes de recherche en sciences économiques et


de gestion, Univ Européenne, Bruxelles, 2018
49

Annexe
50

Table des matières


Chapitre I: Introduction générale ............................................................................................................. 1
1.1. Phénomène observé ...................................................................................................................... 1
1.2. Revue de la littérature .................................................................................................................... 2
1.2.1. Etudes théoriques ................................................................................................................... 2
1.2.2. Etudes empiriques .................................................................................................................. 3
1.3. Particularité de l’étude ................................................................................................................... 4
1.4. Problématique ................................................................................................................................. 5
1.5. Hypothèses ...................................................................................................................................... 5
1.6. Modèle théorique explicatif ........................................................................................................... 6
1.6.1. Théories explicatives .............................................................................................................. 6
1.7. Méthodologie ................................................................................................................................... 6
1.7.1. Méthodes et techniques de collecte des données ............................................................. 7
1.8. Objectifs poursuivis ........................................................................................................................ 8
1.8.1. Objectif général ....................................................................................................................... 8
1.8.2. Objectifs spécifiques ............................................................................................................... 8
1.9. Choix et intérêt du sujet ................................................................................................................. 8
1.9.1. Sur le plan scientifique ........................................................................................................... 8
1.9.2. Sur le plan managérial ........................................................................................................... 9
1.9.3. Sur le plan personnel .............................................................................................................. 9
1.10. Délimitation du sujet..................................................................................................................... 9
1.11. Subdivision du travail ................................................................................................................... 9
Chapitre II: Cadre conceptuel et théorique .......................................................................................... 10
Section 1 : Cadre conceptuel ............................................................................................................. 10
1.1. Définition des concepts opératoires .......................................................................................... 10
1.1.1. Promotion des ventes ............................................................................................................... 10
2.1.2. Merchandising ....................................................................................................................... 15
2.1.3. Vente ....................................................................................................................................... 16
2.1.4. Chiffre d’affaires .................................................................................................................... 17
2.1.5. Part de marché ...................................................................................................................... 18
1.1.6. Satisfaction ............................................................................................................................. 18
1.1.7. Entreprise commerciale........................................................................................................ 19
1.1.8. Performance........................................................................................................................... 19
Section 2. Cadre théorique ................................................................................................................. 24
2.1. Théorie de la satisfaction d’après Sylvie Llosa .................................................................... 24
2.2. Théorie de l’engagement de Kiesler (1971) ......................................................................... 27
Chapitre III: Présentation de l’organisation Jambo Mart .................................................................... 30
3.1. Identification de l’organisation JAMBO MART ......................................................................... 30
3.2. Situation géographique ................................................................................................................ 30
51

3.3. Historique ....................................................................................................................................... 30


3.4. Vision, Mission, Valeurs et Objectifs du Groupe JAMBO ....................................................... 33
3.4.1. Vision et Mission ................................................................................................................... 33
3.4.2. Valeurs .................................................................................................................................... 33
3.4.3. Objectifs .................................................................................................................................. 33
3.5. Effectifs........................................................................................................................................... 33
3.6. Structure de l’organisation .......................................................................................................... 33
3.6.1. Gouvernance ............................................................................................................................. 33
3.6.2. Division horizontale ................................................................................................................... 34
3.6.3. Division verticale ....................................................................................................................... 34
3.6. Analyse SWOT ............................................................................................................................. 37
3.7. Analyse PESTEL .......................................................................................................................... 37
Chapitre IV: Promotion des ventes et performance commerciale chez Jambo Mart .................... 39
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ........................................................................... 39
1.1. Présentation des résultats ....................................................................................................... 39
Section 2. Analyse et interprétation des résultats ........................................................................... 42
2.1. Résultats essentiels de l’étude ............................................................................................... 44
2.2. Rapprochement des résultats aux hypothèses .................................................................... 44
2.3. Discussion des résultats .......................................................................................................... 44
2.4. Suggestions ............................................................................................................................... 45
Conclusion générale ................................................................................................................................ 46
Bibliographie ............................................................................................................................................. 48
Annexe ....................................................................................................................................................... 49
Table des matières................................................................................................................................... 50

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