FD X50-176

AOÛT 2017

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FA190864 ISSN 0335-3931

FD X 50-176
23 Août 2017

Indice de classement : X 50-176

ICS : 03.120.10

Outils de management —
Management des processus —
Guide de mise en œuvre

E : Management tools –Process management – Implementation guide

D : Management-Werkzeuge – Prozessmanagement – Leitfaden für die Umsetzung

Fascicule de documentation
publié par AFNOR.
Remplace le fascicule de documentation FD X 50-176, d’octobre 2005.

Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux de

normalisation internationaux ou européens traitant du même sujet.

Résumé Les principes développés dans ce document s’appliquent à tous types d’organismes
quels que soient leur taille et leur domaine d’activités, et aux différents systèmes de
management mis en œuvre (qualité, sécurité, environnement, etc…).

Descripteurs Thésaurus International Technique : gestion, qualité, entreprise, processus, mise

en oeuvre, gestion de projet, identification, organisation, planification, tableau de
bord de gestion, contrôle, mesurage, efficacité.

Modifications Par rapport au document remplacé, la révision permet de bénéficier des retours
d’expériences notamment issues de la mise en œuvre des normes NF EN ISO 9000
et 9001 version 2015. Cette dernière intègre la prise en compte des risques et des
opportunités, focalise sur l’intégrité de la chaîne permettant de créer de la valeur
pour le client, et prend en compte toutes les parties intéressées pertinentes.

Corrections

Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, rue Francis de Pressensé — 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.org

© AFNOR — Tous droits réservés Version de 2017-08-F

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Le fascicule Le fascicule de documentation, se différencie des normes et normes expérimentales

de documentation par son caractère essentiellement informatif. Il est élaboré par consensus au sein d’un
organisme de normalisation.
Le fascicule de documentation fait l’objet d’un examen régulier pour évaluer sa pertinence
dans le temps.

Pour comprendre L’attention du lecteur est attirée sur les points suivants :
les fascicules Du fait de son caractère informatif, le fascicule de documentation ne contient aucune
de documentation exigence.
Les expressions telles que, il convient et il est recommandé sont utilisées pour
exprimer une possibilité préférée mais non exigée pour se conformer au présent
document. Les formes verbales peut et peuvent sont utilisées pour exprimer une
suggestion ou un conseil utile mais non obligatoire, ou une autorisation.
En outre, le présent document peut fournir des renseignements supplémentaires destinés
à faciliter la compréhension ou l'utilisation de certains éléments ou à en clarifier
l'application, sans énoncer d'exigence à respecter. Ces éléments sont présentés sous forme
de notes ou d'annexes informatives.

Commission Une commission de normalisation réunit, dans un domaine d’activité donné, les
de normalisation expertises nécessaires à l’élaboration des normes françaises et des positions françaises
sur les projets de norme européenne ou internationale. Elle peut également préparer
des normes expérimentales et des fascicules de documentation.
La composition de la commission de normalisation qui a élaboré le présent document est
donnée ci‐après. Lorsqu’un expert représente un organisme différent de son organisme
d’appartenance, cette information apparaît sous la forme : organisme d’appartenance
(organisme représenté).

Vous avez utilisé ce document, faites part de votre expérience à ceux qui l'ont
élaboré.
Scannez le QR Code pour accéder au questionnaire de ce document ou
retrouvez‐nous sur http://norminfo.afnor.org/norme/120247.
 —3— FD X 50-176

Qualité et management AFNOR X542

Composition de la commission de normalisation

Président : MME HEINE
Secrétariat : M CIVET — AFNOR

M ABI RACHED AB CERTIFICATION

MME AGRAPART CNRS

MME AUBERT CAPEB

M BAZINET EDF

M BEGUIN NEERIA

M BENRAHAL RENAULT SAS

M BESSIN 3A CONSULTING

MME BOULANGER CNRS

M BOURDALE AFNOR CERTIFICATION

MME BRIARD INRA

M CAPPELLI CUBE TECHNOLOGIES (CROISSANCE PMI)

M CIVET AFNOR

M DARNAULT F. INICIATIVAS

M DELATTRE F. INICIATIVAS

M DENIS GALEC

M DESFONTAINES GALEC

M DROGOUL AIRBUS GROUP SAS

M DUPERRIEZ AFNOR CERTIFICATION

MME FREZOULS APCMA

M GAMBAYE PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

M GENEAU DE LAMARLIERE LNE — LABO NAL DE METROLOGIE ET D’ESSAIS

M GHARBI AFNOR COMPETENCES

MME GIESEN INSERM

M GIRAUD CSP — COMMUNICATION STRUCTURE PERFECTIONNEMENT

M GOARANT AGMS
M GOUTTE NEXTER SYSTEMS

M GROS UCBL 1 — ISPB — POLE MANAGEMENT QUALITE

MME HEINE CREDIT AGRICOLE SA

M HEITZMANN AB CERTIFICATION

M HEMART HO CONSEIL

M HERSANT BNP PARIBAS

M HUARD APCMA

M HUSSON GRAND-POITIERS COMMUNAUTE AGGLOMERATION

MME ILBOUDO IMPRIMERIE NATIONALE

M KLEINHANS KEDGE BUSINESS SCHOOL

 FD X 50-176 —4—

MME LAPARRA LAPARRA CONSEIL

MME LOLLIA LA POSTE

M LOREK LOREK CONSULTING

M LOUISY GRDF

M MAXIME LOREK CONSULTING

M MBARKI RENAULT SAS

MME MEUNIER CCI 77

MME MIGNARD CSP — COMMUNICATION STRUCTURE PERFECTIONNEMENT

M PAILHES COSYMA

M PEREZ MINEFI — SECRETARIAT GENERAL

MME PERRIN FFB — FEDERATION FRANCAISE DU BATIMENT

MME PIQUET-DE MORANT AFNOR COMPETENCES

M RAQUIN C2P — CLUB DES PILOTES DE PROCESSUS

M RENAUD CITRA

M RICHER VIAMEDIS

M ROLLAND FIEV

MME ROUSSEAU VIAMEDIS

M SARBACH FIEV

MME SCHULTHEIS CNES

M SEGOT ECTI

MME STOESSEL POMA

M TEULADE PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

Ont été particulièrement actifs à l'élaboration du présent document, les experts suivants :
Groupe de Travail : «Approche Processus»
MME AGRAPART (LPC2E)

MME BOULANGER (CNRS)

M CHELLI (C2P)

MME DEMORANT (AFNOR COMPÉTENCE)

M GHARBI (AFNOR COMPÉTENCE)

M GIRAUD (CSP)

M HEINE (CREDIT AGRICOLE SA)

M HEMART (HO CONSEIL)

MME ILBOUDO (IMPRIMERIE NATIONALE)

M JACQUET (INRA)

M LEMOINE (INRA)

MME LOLLIA (GROUPE LA POSTE)

M MBARKI (RENAULT)

M MORLEY PEGGE (C2P)

M RAQUIN (C2P)

M RIMASSON (C2P)
 FD X 50-176

Sommaire
Page

Avant-propos ..................................................................................................................................................................7 
Introduction ....................................................................................................................................................................8 
1 Domaine d'application............................................................................................................................... 10 
2 Termes et définitions ................................................................................................................................. 10 
3 L’approche processus................................................................................................................................. 13 
3.1 Enjeux .............................................................................................................................................................. 14 
3.1.1 Contexte .......................................................................................................................................................... 14 
3.2.1. Bénéfices attendus ...................................................................................................................................... 14 
3.2.2. Conséquences ................................................................................................................................................ 15 
3.2 Piloter des processus et manager par les processus ...................................................................... 15 
3.2.1 Général ............................................................................................................................................................ 15 
3.2.2 Piloter des processus ................................................................................................................................. 15 
3.2.3 Manager par les processus ....................................................................................................................... 16 
3.3 Identifier, structurer et référencer les processus ........................................................................... 16 
3.3.1 Comment identifier les processus ? ...................................................................................................... 16 
3.3.2 Structurer les concepts au travers d’un « méta-modèle » ............................................................ 17 
3.3.3 Référencer les processus .......................................................................................................................... 17 
3.3.4 Illustration ..................................................................................................................................................... 17 
3.4 Vue synoptique des deux approches .................................................................................................... 19 
4 Piloter des processus ................................................................................................................................. 21 
4.1 Définir un processus ................................................................................................................................... 21 
4.1.1 Décrire un processus .................................................................................................................................. 21 
4.1.2 Documenter un processus ........................................................................................................................ 22 
4.1.3 Déterminer les objectifs d’un processus ............................................................................................. 22 
4.1.4 Définir les indicateurs et élaborer le tableau de bord processus .............................................. 22 
4.1.5 Identifier les données du pilotage ......................................................................................................... 23 
4.2 Surveiller, analyser et décider ................................................................................................................ 23 
4.3 Améliorer le processus .............................................................................................................................. 23 
4.4 Transformer le processus......................................................................................................................... 24 
4.5 Mettre en œuvre une gouvernance adaptée ...................................................................................... 24 
4.5.1 La revue de processus ................................................................................................................................ 24 
4.5.2 Le plan d’actions stratégique processus ............................................................................................. 26 
5 Manager par les processus ....................................................................................................................... 27 
5.1 Lancer la démarche..................................................................................................................................... 27 
5.1.1 Définir l’ambition de la démarche ......................................................................................................... 27 
5.1.2 Réaliser un état des lieux et recenser les processus....................................................................... 27 
5.1.3 Identifier les processus clés..................................................................................................................... 28 
5.1.4 Choisir les pilotes de processus et identifier les contributeurs ................................................. 28 
5.1.5 Organiser le projet de mise en œuvre .................................................................................................. 29 
5.1.6 Décider la mise en place de la démarche et communiquer .......................................................... 30 
5.2 Déployer le management par les processus ...................................................................................... 30 
5.2.1 Décrire le système processus .................................................................................................................. 30 
5.2.2 Adapter l’organisation et la gouvernance .......................................................................................... 31 
5.2.3 Accompagner le changement .................................................................................................................. 32 
5.2.4 Mettre en œuvre le management par les processus ....................................................................... 32 
5.2.5 Surveiller et mesurer la performance du management par les processus............................. 33 
5.3 Pérenniser le management par les processus .................................................................................. 34 
(informative) Exemple de cartographies de processus .......................................................... 36 

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(informative) Description d'un processus ...................................................................................38 

(informative) Indicateurs et tableau de bord ..............................................................................41 
(informative) Note explicative de la revue de processus .......................................................42 
D.1 Objectif .............................................................................................................................................................42 
D.2 Préparation de la revue de processus ..................................................................................................42 
D.3 Conduite de la revue de processus ........................................................................................................43 
D.3.1 Participants ....................................................................................................................................................44 
D.3.2 Points que l’on peut aborder....................................................................................................................44 
D.3.3 Documents supports ...................................................................................................................................44 
D.3.4 Présentation de la carte d’identité du processus, de la cartographie et échanges entre les
participants ....................................................................................................................................................45 
D.3.5 Bilan du plan d’actions décidé lors de la précédente revue de processus ..............................45 
D.3.6 Point chiffré sur les résultats constatés sur chaque indicateur ..................................................45 
D.3.7 Actualisation des caractéristiques clés du processus .....................................................................45 
D.3.8 Actualisation des indicateurs de pilotage ...........................................................................................46 
D.3.9 Nouveau plan d’actions ..............................................................................................................................46 
D.3.10 Les résultats attendus d’une revue de processus (en synthèse).................................................47 
(informative) Plan d'actions stratégique processus .................................................................48 
E.1 Objectif .............................................................................................................................................................48 
E.2 Préparation du plan d’actions stratégique processus ....................................................................48 
E.3 Élaboration du plan d’actions stratégique processus .....................................................................49 
E.3.1 Analyser la situation actuelle ..................................................................................................................49 
E.3.2 Fixer les priorités et les objectifs du domaine de processus........................................................49 
E.3.3 Chiffrer (en première estimation) le besoins financiers ...............................................................49 
E.3.4 Élaborer un document de synthèse : Ce document peut prendre la forme suivante : ........49 
E.3.5 Le valider lors d’un comité stratégique du domaine.......................................................................49 
E.4 Les résultats attendus d’un plan d’actions stratégique processus (en synthèse) ................49 
(informative) Éléments pour choisir un pilote de processus ................................................51 
F.1 Critères clés du choix : ................................................................................................................................51 
F.2 Les questions à se poser pour désigner un pilote de processus .................................................52 
(informative) Exemple de méthode d’évaluation de la maturité d’un processus ..........53 
(informative) Exemple de méthode d'évaluation de la maturité de la démarche
processus.........................................................................................................................................................54 
Bibliographie ...............................................................................................................................................................56 

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Avant-propos

La présente révision du document permet de bénéficier des retours d’expériences notamment issues de la
mise en œuvre des normes ISO 9000 et 9001 version 2015. Cette dernière intègre la prise en compte des
risques et des opportunités, focalise sur l’intégrité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour le client,
et prend en compte toutes les parties intéressées pertinentes. A ce titre le présent document explore la prise
en compte de la contribution des processus à l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme et le mode de
pilotage des processus et/ou de management par les processus.

Ce fascicule de documentation est un document de présentation des principes fondamentaux de l’approche

processus. C’est un guide de nature générique dans le sens où il s’adresse à tout type d’organisme qu’elle que
soit son activité et qu’elle que soit sa taille. Une attention particulière a été prise au niveau du langage et des
termes utilisés pour :

 faciliter sa compréhension et son application ;

 favoriser son utilisation par la direction comme un outil d’aide à la décision en lisant notamment
les Articles 3 – 4 et 5 ;

 construire et améliorer le système de management sous la forme d’un ensemble cohérent de processus ;

 disposer d’éclairages sur les exigences de l’ISO 9001 version 2015 relatives à l’approche.

Ce fascicule de documentation ne fixe pas de règles préétablies et ne préconise pas de méthode. Il propose
quelques pistes et recommandations sur les étapes clés de l’approche processus (lancement, définition, du
système de processus et de chaque processus, surveillance et amélioration du système de processus) pour que
chaque organisme conçoive sa méthode et engage sa propre démarche. Il existe cependant des méthodes
approfondies, spécifiques et dédiées à des spécialistes auxquelles les organismes peuvent se référer.

Enfin, l’ensemble du document propose des « points d’alerte » sur certaines étapes
de l’approche processus pour attirer l’attention de l’utilisateur sur des écueils à
éviter : ils sont repérés par le symbole ci‐contre.

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Introduction

Face à l’évolution de l’environnement économique caractérisé par :

 des organismes (entreprise, administrations, associations, …) structurés en silos qui, face à des clients de
plus en plus exigeants car de mieux en mieux informés, ont des difficultés à assurer un service, une
prestation de qualité ;

 un durcissement du marché (concurrence, exigences des clients, mondialisation, libéralisation,…) ;

 une accélération des changements (besoins évolutifs des clients et des autres parties intéressées,
règlementations,…) ;

 un accroissement des complexités : tant internes (nouvelles technologies de l’information, digitalisation

et automatisation des activités, nouveaux produits, nouveaux métiers, nouvelles compétences)
qu’externes (partenariats, marché, parties intéressées,…) ;

 des acteurs qui, au sein des organismes, aspirent à trouver du sens dans leur travail, source de motivation
et d’engagement.

Les organismes doivent, pour survivre, accroître leur performance, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs
résultats. L’approche processus constitue un des outils d’aide à l’atteinte de ces objectifs.

Elle consiste tout d’abord à rendre compte du fonctionnement des activités d’un organisme à partir du concept
de processus, ensemble d’activités corrélées ayant une même finalité, par exemple « élaborer un produit ou
un service », « élaborer une offre », « mettre à disposition des moyens », etc., ce qui induit à modéliser le
fonctionnement de l’organisme comme un système ou un réseau de processus qui interagissent. Le client, qu’il
soit externe ou interne, est au cœur de la notion de processus : c’est d’une part la valeur ajoutée apportée aux
clients qui garantit l’efficacité du processus, et d’autre part par l’optimisation des ressources utilisées ou la
transformation du processus qui le rend plus efficient, contribuant ainsi à l’amélioration de la performance
globale.

Une fois l’organisme « modélisé » en réseau de processus, il est possible de décliner les objectifs généraux
établis par la direction en objectifs particuliers à chaque processus, définissant ainsi la contribution de chacun
à la performance globale. L’atteinte de ces objectifs, qu’ils soient généraux ou particuliers, est mesurée ou
vérifiée à l’aide d’indicateurs qu’il est d’usage de rassembler au sein de tableaux de bord, qui permettent
notamment une compréhension de la réalité et des tendances permettant à la direction des prises de décisions
à partir de données factuelles.

L’approche processus est ainsi un moyen de piloter un organisme à tous les niveaux et d’orienter l’ensemble
des acteurs sur les résultats de leurs activités au regard des attentes de leurs clients.

L’organisme qui déploie une approche a pour finalité de :

 mieux répondre aux besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées pertinentes, en les
plaçant au cœur du fonctionnement de l’organisme ;

 déployer la politique et les objectifs de façon structurée à tous les niveaux de l’organisme ;

 optimiser les résultats par une meilleure implication et coordination de tous les acteurs.

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L’approche processus permet notamment des gains significatifs en termes de performance, de

conformité et de qualité des produits et services, de délais, de maîtrise des coûts, de gestion des
risques et d’identification des opportunités, parce qu’elle est fondée sur :

 la priorité donnée à la valeur ajoutée ;

 la détection, la correction et la prévention des dysfonctionnements ;

 l’utilisation optimale des ressources ;

 la prise en compte des exigences légales et réglementaires et des attentes sociales et sociétales.

L’approche processus vise enfin une dynamique d’amélioration permanente ou de transformation des
processus :

 les améliorations résultant des changements sont mesurables et mesurés ;

 la maîtrise des interfaces est améliorée par une meilleure :

 compréhension et prise en compte des besoins et contraintes

 communication entre les acteurs du processus : entités (unités, départements, services,…) d’un même
site ou entre différents sites appartenant à un même organisme ou encore avec les prestataires
externes concernés et les clients ;

 définition des circuits d’informations et de prises de décisions ;

 l’amélioration des performances des processus peut être mesurée.

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1 Domaine d'application
Les principes développés dans ce document s’appliquent à tous types d’organismes quels que soient leur taille
et leur domaine d’activités, et aux différents systèmes de management mis en œuvre (qualité, sécurité,
environnement,…).

Les champs d’application peuvent être évolutifs et de différents niveaux (un organisme multi‐sites, un site
particulier, une entité d’un organisme,…).

Il importe que ce champ recouvre l’ensemble du ou des processus considéré(s), le champ d’un processus allant
de la demande du client à sa satisfaction (notion de bout en bout). Un processus est transversal par nature.
(cf § 3)

Tous les acteurs au sein du champ d’application retenu sont concernés par ce document et notamment :

 la direction pour l’aider à déployer une approche processus afin de dynamiser et d’améliorer la
performance de l’organisme ;

 le responsable de la mise en œuvre de l’approche processus en lui proposant des éléments

méthodologiques ;

 le ou les pilote(s) de processus pour le(s) aider à surveiller efficacement le ou les processus dont il(s) est
(sont) responsable(s) ;

 l’auditeur pour l’aider à évaluer l’efficacité, l’efficience du système de management.

2 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent. Au regard de la version
précédente, des termes nouveaux apparaissent, car repris à un moment ou à un autre dans les paragraphes
suivants. Lorsque la définition émane d’une norme, celles‐ci est indiquée. Les autres définitions ressortent
d’un accord au sein du groupe de travail.

2.1
acteur
celui qui réalise une activité dans le cadre d’un processus. Il peut être interne ou externe à l’organisme

2.2
activité
ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation au sein d’un processus

2.3
amélioration continue
activité récurrente menée pour améliorer les performances

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

NOTE 1 à l’article : Effet cumulé de petits changements fréquents (PDCA).

2.4
animateur de la démarche processus
personne désignée par la direction pour mettre en place et pérenniser la démarche processus

10
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2.5
approche processus
manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur les processus et leurs interactions

NOTE 1 à l’article : lorsqu’elle est utilisée comme principe de management, cette approche souligne l’importance de :

 comprendre et satisfaire les exigences des clients et des autres parties prenantes intéressées ;

 considérer les processus et les activités qui le concernent en termes de valeur ajoutée ;

 identifier et de maîtriser les interactions entre les processus ; mesurer l’efficacité et l’efficience des processus ;

 améliorer en permanence les processus ou les transformer, sur la base de mesures objectives.

NOTE 2 à l’article : L’approche processus n’est qu’un des éléments du management global du système que constitue
l’organisme.

2.6
cartographie des processus
représentation graphique d’un ensemble de processus de l’organisme

2.7
client
personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un service destiné à, ou
demandé par cette personne ou cet organisme

EXEMPLES Consommateur, utilisateur final, détaillant, destinataire d’un produit ou d’un service issu d’un processus
interne, bénéficiaire et acheteur.

NOTE 1 à l’article : Le client peut être interne ou externe à l’organisme.

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.8
client du processus
bénéficiaire du résultat du processus

2.9
conformité
satisfaction d’une exigence

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.10
corrélation
dépendance réciproque de deux phénomènes qui varient simultanément en fonction l’un de l’autre

2.11
direction
personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau

NOTE 1 à l’article : La direction a le pouvoir de déléguer son autorité et de fournir des ressources au sein de l’organisme.

NOTE 2 à l’article : Si le périmètre du système de management ne couvre qu’une partie de l’organisme, alors la direction
s’adresse à ceux qui orientent et dirigent cette partie de l’organisme.

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

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2.12
efficacité
niveau de réalisation des activités prévues et d’obtention des résultats attendus

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.14
efficience
rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.15
évènement déclencheur
information qui va permettre de démarrer un processus

2.16
interaction entre processus
action d’un processus sur un ou plusieurs autres processus

NOTE 1 à l’article : Les interactions existent aussi entre les activités au sein d’un processus.

2.17
interface entre processus
limite commune à deux processus où s’effectuent des échanges

2.18
management
activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme

NOTE 1 à l’article : Le management peut inclure l’établissement de politiques et d’objectifs, et de processus (2.25), pour
atteindre ces objectifs.

NOTE 2 à l’article : En français le terme « management » désigne parfois des personnes, c’est‐à‐dire une personne ou un
groupe de personnes ayant les responsabilités et les pouvoirs nécessaires pour la conduite et la maîtrise d’un organisme.
Lorsque le terme « management » est utilisé dans ce sens, il convient toujours de l’associer à une certaine forme de
qualificatif pour éviter toute confusion avec le concept de « management » défini ci‐dessus en tant qu’ensemble
d’activités. Par exemple, l’expression « le management doit… », est déconseillée alors que l’expression « la direction (3.14)
doit… » est acceptable. Sinon, il convient d’employer d’autres termes pour exprimer le concept lorsqu’il se rapporte à des
personnes, par exemple managers ou dirigeants ;

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.19
nomenclature des processus
liste des processus structurée en un ou plusieurs niveaux

2.20
parties intéressées
parties prenantes (terme admis)
personne ou organisme qui peut soit influencer sur une décision ou une activité, soit être influencé ou
s’estimer influencé par une décision ou une activité

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.21
performance
résultat mesurable
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[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.22
performance d’un processus
capacité à répondre au mieux aux attentes de toutes les parties intéressées pertinentes

2.23
pilote de processus (responsable de processus ou propriétaire de processus)
personne désignée par la direction qui a la responsabilité d’un ou de plusieurs processus

2.24
procédure
manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

2.25
processus
ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilisent des éléments d’entrée pour produire un résultat
escompté

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015]

NOTE 1 à l’article : Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.

NOTE 2 à l’article : Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions
maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.

NOTE 3 à l’article : On distingue les processus de réalisation ou opérationnels – les processus de support ou de soutien
– les processus de direction ou de management ou encore de pilotage.

NOTE 4 à l’article : La notion de processus est très fortement complétée à l’Article 4.

2.26
référentiel de processus
base de connaissance de référence contenant l’ensemble des informations documentées des processus de
l’organisme

2.27
rôle
champ de responsabilités confiées à un acteur

2.28
tâche
ensemble homogène d’opérations simples ou de gestes, affectés à un individu ou automatisés, contribuant à
la transformation d’informations, de données ou d’objets

NOTE La tâche peut être documentée notamment par un manuel opératoire ou une instruction de travail.

3 L’approche processus
Principe : Il s’agit d’une manière d’appréhender et de faire évoluer le fonctionnement d’un organisme à
travers une vision orientée client, par la mise en œuvre et le pilotage de ses processus.

13
FD X 50-176

3.1 Enjeux
3.1.1 Contexte

De plus en plus complexe, mondialisé et évolutif, le contexte socioéconomique conduit les organismes à revoir
régulièrement leurs vision, valeurs, politiques et stratégies et à ajuster les objectifs et les ressources qui en
découlent pour garantir la performance durable.

Il convient pour tout organisme de :

 prendre en compte des exigences légales et réglementaires de plus en plus nombreuses ;

 répondre à des attentes nouvelles ayant de plus en plus d’influence sur les performances de l’organisme :
les consommateurs, les clients, les actionnaires, le personnel, les partenaires, les autorités de tutelle et les
organismes de la société civile intervenant dans son environnement et autres parties intéressées ;

 maîtriser et adapter ses ressources internes pour accroître la performance de ses activités, la réactivité,
la pro activité, et l’adaptabilité de son organisation et de son fonctionnement

Pour faire face à ce contexte, l’approche processus apparait comme un mode de management pertinent en
assurant l’efficacité de l’organisme et sa capacité à accroître la satisfaction des clients et des autres parties
intéressées.

3.2.1. Bénéfices attendus

Parmi les bénéfices attendus pour l’organisme, on peut citer :

 une vue globale du système que constitue l’organisme et la connaissance détaillée et factuelle de ses
principaux rouages par la mise en évidence des interactions et des corrélations entre les activités ;

 une amélioration de l’aptitude à satisfaire les clients et autres parties intéressées ;

 une optimisation du résultat global, de l’emploi des ressources, des flux matériels et immatériels ;

 une meilleure maîtrise des prestataires externes ayant une incidence sur le fonctionnement ou le résultat
des processus externalisés qui font partie intégrante du système de processus.

Au niveau de l’ensemble du personnel, il est possible de citer :

 sa compréhension de l’importance de sa contribution au système ;

 sa plus grande implication, car il est mieux au fait des objectifs de l’organisme, de la répartition des
responsabilités pour les atteindre ;

 sa contribution à l’amélioration continue des processus et donc à celle de la performance globale de

l’organisme ;

 le développement de la communication interne et des échanges d’information au sein de l’organisme.

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 FD X 50-176

3.2.2. Conséquences

L’approche processus implique d’observer les activités, concourant au fonctionnement de l’organisme, leur
enchaînement, et d’en définir les processus.

Les conditions suivantes doivent être réunies pour réussir l’approche processus :

 des objectifs orientés clients et parties intéressées clairement identifiés, partagés et évalués à travers des
indicateurs de performance

 une répartition des autorités et responsabilités adaptée ;

 l’engagement de la direction et l’implication du personnel.

3.2 Piloter des processus et manager par les processus

3.2.1 Général

On peut distinguer deux approches majeures : le pilotage des processus et le management par les processus :

 piloter (au sens de conduire, de guider), s’applique davantage aux personnes en responsabilité des
processus dont le rôle est de coordonner tous les contributeurs concernés par les processus de manière
à s’assurer de leur bon fonctionnement et de les améliorer ou de les transformer en lien avec les axes
stratégiques de l’entreprise ;

 manager (to manage : manier, diriger) s’applique davantage à la direction générale. On peut dire qu’elle
manage son organisme par les processus.

Au final le management des processus est une discipline de gestion qui traite les processus comme un actif.
Elle conduit à identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les processus afin
d’obtenir des résultats en cohérence avec les axes stratégiques de l’organisme.

On peut donc résumer que :

 manager par les processus ressort d’une décision de la direction, en revanche piloter des processus
ressort d’initiatives plutôt locales ;

 quelle que soit l’approche, des personnes sont identifiées pour assurer le pilotage d’un ou plusieurs
processus.

3.2.2 Piloter des processus

Le pilotage des processus ressort plutôt d’une démarche organisationnelle assurée par la personne en charge
du pilotage de chacun des processus, que cette démarche soit lancée par la direction générale ou par un niveau
différent de l’organisation.

Cela consiste pour les processus sélectionnés à :

 analyser les processus ;

 identifier les objectifs à atteindre ;

 déterminer des indicateurs ;

 définir les actions à conduire pour l’améliorer ou le transformer ;

 les conduire et s’assurer du résultat.

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3.2.3 Manager par les processus

Le management par les processus est une décision stratégique de la direction de l’organisme qui consiste à
remettre clairement le client au centre des préoccupations en confiant à des acteurs compétents, les pilotes
de processus, une responsabilité transversale.

Ils ont pour rôle, en lien avec tous les contributeurs intéressés par les processus :

 d’assurer, de manière permanente la maîtrise des chaînes d’activités (gestion des incidents) ;

 de les rendre efficaces et efficientes (améliorations, optimisations, transformations) ;

 …et ce en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Cette démarche, qui nécessite une implication forte de la direction, consiste à mettre sous tension et
considérer en tant que système l’ensemble des processus de l’entreprise (les processus opérationnels voire
supports) et conduit à :

 modifier l’organisation de l’organisme (rôle des pilotes de processus – des hiérarchiques – des équipes en
charge de la conduite des projets) ;

 mettre en place une gouvernance processus ;

 insuffler à tous les acteurs de l’entreprise une culture coopérative et client ;

 mettre en place un système de pérennisation de la démarche ;

 assurer un suivi de la maturité.

Dans ce cadre, la responsabilité de « piloter » les processus est confiée aux pilotes de processus.

En synthèse, quelle que soit la démarche choisie, on pilote toujours des processus, en revanche seul
un certain nombre de directions se lancent dans une réelle démarche de management par les
processus.

3.3 Identifier, structurer et référencer les processus

3.3.1 Comment identifier les processus ?

Que l’organisme souhaite piloter quelques processus ou manager l’ensemble de ses processus, les identifier
est une action préalable indispensable, même si dans le premier cas, elle offre une acuité moindre.

Identifier ses processus, c’est dresser la liste de ceux‐ci, en se posant dans un premier temps la question des
clients concernés (au sens de bénéficiaires de la prestation), des produits ou services offerts à ceux‐ci.

De manière concrète, la démarche proposée consiste à identifier :

1. les clients du périmètre concerné ;

2. les produits ou services rendus aux clients ;

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3. les processus qui délivrent ces produits ou services, en les nommant.

3.3.2 Structurer les concepts au travers d’une arborescence

Les concepts utilisés dans le cadre d’une démarche processus (client, processus, activité, acteurs, outils, …)
peuvent être structurés dans une arborescence qui permet de définir et de préciser les liens qui les unissent.

Même s’il y a des grands classiques, le méta‐modèle est spécifique à chaque organisme tant pour la
terminologie que pour le niveau de granularité.

EXEMPLES Processus, sous processus, macro processus.

3.3.3 Référencer les processus

L’organisme a tout intérêt à disposer d’une liste de référence de ses processus partagée par l’ensemble de ses
entités. C’est le meilleur moyen pour parler le même langage et agir à partir de la même base.

Cette nomenclature de processus est en règle générale structurée en plusieurs niveaux selon l’arborescence
adoptée.

Une fois enrichie d’informations complémentaires (descriptions, documentations …) cette liste devient un
véritable référentiel processus au bénéfice de l’organisme. Ce référentiel fait l’objet de mises à jour régulières
et doit être administré.

3.3.4 Illustration

Prenons un exemple concret : un établissement bancaire qui offre aux clients particuliers des moyens de
paiement (identification des clients), peut leur offrir des prestations liées aux espèces, aux chèques, aux
virements…, (identification des produits ou services rendus aux clients). Pour chaque typologie de prestation,
il peut exister plusieurs processus, correspondant au traitement d’évènements clients. Pour les espèces, un
client peut effectuer un versement espèces, retirer des espèces, soit deux processus identifiés.

Comme on structure le sommaire d’un livre, les processus correspondant à des évènements clients peuvent
se regrouper à un niveau supérieur (une famille) qui elle‐même peut aussi, avec d’autres familles de même
nature se regrouper à un autre niveau supérieur (un domaine).

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Cette structuration en arborescence est bien évidemment fonction du nombre de processus de l’organisme.
D’une manière générale deux ou trois niveaux sont suffisants.

Les termes de cette arborescence peuvent, selon les organismes, prendre des noms différents.

Reste une question que beaucoup d’organismes se posent, à savoir combien de processus pour un organisme.
La réponse est multiple car le nombre varie en fonction du niveau où l’on se situe.

Exemple pour une grande structure :

 au niveau de l’organisme il y a entre 15 et 20 domaines de processus ;

 pour chaque domaine on identifie entre 3 et 10 familles ;

 chaque famille peut comprendre entre 5 et 12 processus de nature « évènements client ».

Le pilotage opérationnel peut se situer à ce niveau « évènement client ». La nomination des pilotes peut plutôt
se faire au niveau des domaines, ce qui conduit à ce que chaque pilote ait en responsabilité autour de 50/60
processus. Mais d’autres choix sont possibles.

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3.4 Vue synoptique des deux approches

Les schémas qui suivent proposent, en vision de synthèse, les étapes structurantes des approches de pilotage
des processus et de management par les processus, détaillées respectivement aux Articles 4 et 5.

19
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Il convient au préalable d’identifier le ou les processus que l’organisme souhaite mettre en pilotage, de
désigner la ou les personnes qui aura (ont) pour rôle de le ou les piloter.
20
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4 Piloter des processus

4.1 Définir un processus

La définition d’un processus permet de couvrir l’ensemble des informations qui lui sont relatives et ce, au
regard de :

 sa description qui se veut être la plus exhaustive possible ;

 la documentation qui formalise les données nécessaires à son fonctionnement ;

 ses objectifs définis en cohérence avec la stratégie de l’organisme ;

 ses indicateurs qui peuvent être rassemblés au sein d’un tableau de bord ;

 et les données qui permettent son pilotage.

4.1.1 Décrire un processus

Il est recommandé que ce travail soit réalisé de manière collaborative avec les acteurs du processus et animé,
de manière à assurer la pertinence et la cohérence dans la description des processus.

Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les caractéristiques de chaque
processus en identifiant des :

Éléments structurants :

 ses clients (internes et externes) et parties intéressées pertinentes ;

 ses éléments de sortie : qui concrétisent la « production » du processus de produits et/ou de services ;

 son périmètre ;

 sa finalité qui détermine la raison d’être du processus ;

 ses données d’entrée, en indiquant notamment celles qui déclenchent la mise en œuvre du processus ;

 son titre qui présente son utilité ; il comporte généralement un verbe d’action et un complément d’objet
direct.

Éléments descriptifs :

 sa séquence : Identification de ses différentes étapes clés ;

 ses acteurs (internes et externes) et leurs rôles dans sa mise en œuvre ;

 ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation, soit matérielles, informationnelles

(connaissances organisationnelles) ou humaines (acteurs, services, experts…) ;

 ses interactions avec les autres processus (internes ou externalisés) et leur contenu : il peut être utile de
«contractualiser» les conditions des échanges d’éléments entre processus et d’associer des indicateurs à
la tenue des engagements réciproques ;

 ses documents de référence (procédures, modes opératoires, consignes particulières, système

d’information, sources média…) qui décrivent ses critères de réalisation.

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Éléments de gouvernance du processus :

 la personne ou l’instance en charge du pilotage ;

 ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement ;

 ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand…) permettent de piloter
le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs…) et de maîtriser efficacement son
fonctionnement ;

 ses risques et opportunités : points qui nécessitent une attention particulière (moments de vérité clients,
environnement de travail, risques opérationnels, risques financiers, risques médiatiques, risques
juridiques…).

4.1.2 Documenter un processus

Les informations documentées d’un processus peuvent se regrouper dans une fiche d’identité (éléments
descriptifs) et un carnet de santé (éléments de pilotage).

Éléments descriptifs (ceux repris au § 4.1.1) et dont notamment :

 les caractéristiques du processus ;

 la description du déroulement des activités qui le composent, en général sous forme de logigramme qui
présente les actions et la fonction des acteurs qui les réalisent, les points de vigilance et les points de
contrôle.

Éléments de pilotage :

 le tableau de bord du processus et le plan d’actions qui en découle ;

 les comptes rendus de revue de direction, de revue de processus, les rapports d’audit et les actions
d’amélioration consécutives ;

 la mesure du niveau de maturité du processus ;

 l’historique de ses modifications.

4.1.3 Déterminer les objectifs d’un processus

La détermination des objectifs du processus est assurée par la personne en charge du pilotage du processus.
Ces objectifs prennent en compte les objectifs stratégiques de l’organisme et les objectifs individuels de
chaque entité concernée par le processus.

La validation de ces objectifs ressort du mode de décision de l’organisme.

4.1.4 Définir les indicateurs et élaborer le tableau de bord processus

Compte tenu des objectifs définis, la personne en charge du pilotage du processus, en concertation avec tous
les acteurs du processus, définit un ou plusieurs indicateurs mesurables, lui permettant d’évaluer et
d’améliorer le processus. Les objectifs et le résultat des mesures sont consolidés dans un ou des tableaux de
bords.

Le tableau de bord est un outil de visualisation, d’analyse, de décision d’amélioration et d’évaluation de la

performance du processus. Le tableau de bord est également l’outil de communication vis‐à‐vis de la direction
et des acteurs, des clients et parties intéressées pertinentes.

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Une présentation des différents types d’indicateurs est proposée en Annexe C.

4.1.5 Identifier les données du pilotage

Le pilotage du processus s’effectue à partir des éléments suivants :

 la compréhension du contexte lié au processus (enjeux externes et internes, résultats d’analyses

concurrentielles et de benchmarking, clients, parties intéressées) ;

 les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et les propres exigences de
l’organisme qui ont un impact sur le processus ;

 les critères d’acceptation des produits ou services du processus définis en accord avec ses clients ;

 une méthode d’analyse des risques et des dysfonctionnements ainsi que les moyens de maitrise qui en
découlent ;

 une méthode d’analyse des risques potentiels et des opportunités ainsi que les moyens de maitrise qui en
découlent ;

 le tableau de bord ;

 un dispositif de remontée d’informations (internes et externes) y compris les résultats des mesures ;

 les revues périodiques du processus ;

 l’évaluation de la maturité du processus (cf. Annexe G) ;

 les résultats des audits.

4.2 Surveiller, analyser et décider

La surveillance du processus consiste à s’assurer de l’atteinte de ses objectifs, de la conformité du produit et

service délivré, de la maitrise des prestataires externes, au travers de remontées d’informations de natures
diverses : voix du client, mesure de sa satisfaction, dires d’experts, audits, mesures quantitatives et
qualitatives, incidents, …

Forts de ces éléments, la personne en charge du pilotage du processus et les contributeurs apprécient les
éventuels écarts et décident le cas échéant d’approfondir l’analyse pour évaluer la situation.

Se fondant sur les conclusions de l’analyse la personne en charge du pilotage du processus propose, ou décide
le cas échéant, de s’orienter vers des actions d’amélioration ou de transformation du processus. En pratique,
ces orientations peuvent s’élaborer au sein d’une revue de processus.

4.3 Améliorer le processus

Améliorer consiste :

 à réguler le processus en le ramenant dans son fonctionnement prévu initialement ;

 à lui apporter des optimisations afin de répondre aux objectifs de performance du processus.

L’amélioration continue du processus intervient :

 lors de dysfonctionnements nécessitant une intervention immédiate ou rapide (non‐conformité, constat

d’audit, réclamation client…) ;

23
FD X 50-176

 à partir des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels d'amélioration y compris des
risques à prendre en compte. C'est à la personne en charge du pilotage du processus de proposer les plans
d'amélioration correspondants et de faire procéder à leur évaluation. Il peut s'avérer que certaines
améliorations dépassent le cadre de ses responsabilités, dans ce cas la décision relève de la direction en
fonction des enjeux et risques acceptables pour l'organisme.

Par exemple, mettre en place des contrôles qualité au sein d’une chaîne de production pour diminuer le
nombre de produits non conformes, diminuer les délais d’attente au sein d’un processus d’assistance à
utilisateurs, simplifier le parcours administratif pour une demande de logement.

4.4 Transformer le processus

Transformer le processus consiste à se mettre dans une logique de rupture en refondant celui‐ci pour
répondre à des objectifs : stratégiques, commerciaux, d’orientation client, technologiques, d’innovation, de
sécurisation, de conformité, …

La personne en charge du pilotage du processus élabore, conjointement avec les contributeurs, un plan
d’actions processus qui sera validé par l’instance ad hoc. Cette personne s’assure de la réussite des projets
complexes qui en découlent.

Par exemple, dématérialiser la déclaration d’impôts ou le circuit d’élaboration et de signature des actes
signés, mettre en place des caisses automatiques en magasin, réorganiser une chaîne de production,
mutualiser des activités, mettre en œuvre des innovations internes ou externes (offre, produit, procédé, …).

4.5 Mettre en œuvre une gouvernance adaptée

4.5.1 La revue de processus

La personne en charge du pilotage du processus organise périodiquement des revues de processus, dont la
fréquence doit être déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement.

Ces revues ont pour objet de :

 s’assurer de la satisfaction permanente des besoins et attentes du client du processus ;

 prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes ;

 identifier toute dérive du processus et de définir les actions correctives et/ou préventives ;

 faire le point sur les actions lancées précédemment : résultats, reste à faire ;

 identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus ;

 réviser les objectifs du processus ;

 proposer ou décider des actions à lancer, les affecter en responsabilité…

Et éventuellement de:

 mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé ;

 vérifier la bonne corrélation entre les activités contributives du processus ;

 évaluer les interactions avec les autres processus ;

 …

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 FD X 50-176

Les participants à la revue de processus peuvent être des représentants des :

 entités organisationnelles auxquelles appartiennent les acteurs du processus ;

 processus en interface significative ;

 fonctions concernées par la performance du processus ;

 clients ;

 partenaires, prestataires externes fournisseurs…

Ces représentants doivent avoir les compétences suffisantes pour déterminer avec la personne en charge du
pilotage du processus, les actions à mettre en place.

L’ordre du jour peut comprendre :

 le rappel des objectifs du processus (fixés en revue de direction) ;

 le suivi de la réalisation des actions décidées lors des précédentes revues ;

 l’examen des résultats observés sur le processus ;

 indicateurs de la performance du processus ;

 indicateurs sur le produit du processus ;

 indicateurs attachés à la maîtrise des interactions avec les autres processus ;

 mesures relatives à l’utilisation des ressources ;

 remontées terrains ;

 réclamations clients ;

 audits ;

 …

 l’identification des actions à conduire.

La revue du processus aboutit à :

 un partage de l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus ;

 un plan d’actions correctives et/ou d’améliorations relatives au fonctionnement du processus ;

 éventuellement la proposition à la direction d’évolutions des objectifs du processus et l’identification et

la proposition d’actions d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l’organisme ou
son système de management).

À partir des résultats obtenus, il est possible de déterminer la performance globale du processus et sa maturité
à partir d'une «échelle de progrès». Une note explicative d’une revue de processus est proposée
dans l’Annexe D.

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FD X 50-176

4.5.2 Le plan d’actions stratégique processus

Un plan d’actions stratégique est un document de synthèse visant à :

 présenter pour un groupe de processus par exemple, la problématique de celui‐ci (analyse

forces/faiblesses/opportunités/menaces) pour bien prendre en compte le contexte ;

 identifier, en s’appuyant sur les axes stratégiques de l’organisme et en prenant en compte les
préoccupations des métiers et fonctions concernés, les grands objectifs à atteindre ;

 lister les principales actions à conduire dans l’année à venir, voir pour les années suivantes.

Il permet ainsi à la direction générale d’orienter les investissements sur les points majeurs :

 fixer les priorités et les enjeux pour le groupe de processus en concertation avec la direction financière ;

 préciser les grandes actions nécessaires (informatique, organisation, etc.) ;

 actualiser et enrichir les thèmes inscrits au schéma directeur du système d’information.

Les participants au plan d’actions stratégique peuvent être des représentants, de niveau stratégique des :

 entités organisationnelles auxquelles appartiennent les acteurs du processus ;

 processus en interface significative ;

 fonctions concernées par la performance du processus ;

 clients et parties intéressées ;

 partenaires, prestataires externes, fournisseurs…

Ces représentants doivent avoir les compétences et la hauteur de vue suffisantes pour déterminer avec la
personne en charge du pilotage du processus, les actions à mettre en place.

L’élaboration du plan d’action stratégique s’effectue de la manière suivante :

 analyse de la situation actuelle (dysfonctionnements observés, résultats des indicateurs, projets en cours,
axes stratégiques des métiers, orientations stratégiques de l’organisme) ;

 fixation des priorités et des objectifs du domaine de processus (auto‐évaluation des progrès à envisager,
actions à conduire pour atteindre ces objectifs de progrès, résultats attendus) ;

 chiffrer les besoins financiers en première estimation ;

 élaborer un document de synthèse qui sera présenté devant une instance de niveau direction générale
pour validation des orientations proposées.

Selon les décisions prises au niveau du comité, la personne en charge du pilotage du ou des processus dispose
d’une orientation pour l’année à venir et pourra ou non lancer les différents projets proposés.

26
 FD X 50-176

5 Manager par les processus

La décision de mise en place du management par les processus s’inscrit dans une dynamique impulsée au
niveau de la direction en vue de soutenir durablement sa stratégie.

Pour ce faire la direction mandate un responsable en charge de lancer, de déployer, d’animer, d’ajuster la
démarche et de rendre compte de l’avancement.

5.1 Lancer la démarche

5.1.1 Définir l’ambition de la démarche

Pour être au clair sur l’intérêt de la démarche de management par les processus, il est essentiel d’expliciter la
contribution de celle‐ci aux objectifs stratégiques de l’organisme. En cas d’évolution de la stratégie, il sera
nécessaire d’ajuster la vision (cf. § 5.3).

Ces travaux peuvent être complétés par des actions spécifiques visant à :

 actualiser et approfondir la connaissance des besoins/attentes des parties intéressées pertinentes ;

 actualiser la connaissance des caractéristiques de l’organisme puis de confirmer ou de redéfinir la vision,

les valeurs, les principes de management, la politique et les objectifs généraux de l’organisme ;

 identifier et évaluer la maîtrise des processus existants au travers des activités traditionnellement prises
en charge par les fonctions ou par les métiers, suivant une organisation verticale.

La définition de l’ambition de la démarche consiste à préciser le niveau de maturité cible, adapté à la

contribution souhaitée à la stratégie et expliciter les moyens à mettre en œuvre. Cette ambition peut prendre
la forme d’objectifs généraux déclinés par la direction sur les différents processus en concertation avec les
futurs pilotes (cf. § 5.2).

5.1.2 Réaliser un état des lieux et recenser les processus

L’état des lieux préalable au management par les processus vise à :

 évaluer la maturité initiale sur le sujet ;

 recenser l’ensemble des initiatives existantes contribuant directement ou indirectement à la démarche ;

 identifier les démarches connexes en place au sein de l’organisme.

Il s’agit également de lister les processus en recensant :

 les clients des processus (externes/internes à l‘organisme) et leurs attentes ;

 les produits/services et les exigences associées ;

 les activités de l’organisme.

S’il est possible de se contenter de la liste des processus identifiés, certains organismes ressentent le besoin
de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une cartographie globale pour mieux appréhender
les liens entre les différents processus.

La représentation peut distinguer les processus de réalisation du produit, de support ou de management. Les
processus externalisés sont également représentés (voir Annexe A).

27
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5.1.3 Identifier les processus clés

Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou
plusieurs des critères suivants :

 atteinte des objectifs stratégiques de la direction ;

 contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels ;

 satisfaction du client et des autres parties intéressées ;

 performance durable de l’organisme ;

 maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre
processus.

Les processus clés reflètent la vision et les facteurs de réussite de l’organisme et de son adaptation permanente
à son environnement. Leur sélection est donc un acte fort de la direction qui détermine où l’effort doit être
porté en priorité pour l’amélioration des performances.

Il peut être intéressant de travailler avec une matrice pour visualiser l’impact des processus sur l’atteinte des
objectifs généraux afin de :

 faciliter et orienter les choix ;

 mesurer et comparer les choix ;

 effectuer plusieurs simulations.

Exemple de matrice : Analyse de la contribution des processus

Processus Processus A Processus B Processus …

Critères ++ + - -- ++ + - -- ++ + - --
Contribution au chiffre d’affaires
Fondamental pour la pérennité de l’organisme
Impact sur la satisfaction du client
…

Les processus clés sont ceux auxquels les pilotes de processus s’intéresseront en priorité sans pour autant
négliger d’autres processus confiés en responsabilité.

L’identification des processus clés n’est pas faite une fois pour toutes. Leur sélection est à réviser
périodiquement à partir des évolutions de la politique de l’organisme, de ses performances et de son
environnement.

5.1.4 Choisir les pilotes de processus et identifier les contributeurs

Le choix des pilotes de processus est essentiel pour la réussite de la démarche (voir Annexe F).

L’organisme doit d’assurer que chacun des processus qu’il a identifiés et décrits, répond en permanence de
manière optimale aux besoins et attentes des clients de ce processus. Pour ce faire, il convient que la direction
de l’organisme désigne, pour chaque processus ou groupe de processus, un pilote de processus.

Il est chargé de la mise en œuvre, de la surveillance, de l’amélioration et de la transformation du ou des

processus en lien avec la stratégie de l’organisme.
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Ses caractéristiques essentielles sont :

 personnalité reconnue et leadership ;

 connaissance dans domaine concerné ;

 capacité à coordonner, à négocier, à trouver consensus ;

 capacité à prendre en compte l’intérêt global de l’organisme ;

 vision client ;

 …

La direction définit les missions, l’autorité et les responsabilités du pilote de processus et l’assure de son
soutien.

Le pilote de processus doit idéalement disposer de l’expérience et des compétences managériales pour exercer
son autorité.

Le rôle du pilote du processus ne correspond pas nécessairement à une fonction créée à cet effet.

En fonction des processus seront désignés dans toutes les entités qui le nécessitent des interlocuteurs dont le
rôle sera de contribuer aux missions de pilotage de processus.

5.1.5 Organiser le projet de mise en œuvre

La mise en place de l’approche processus exige des ressources, une planification rigoureuse, un suivi et un
recueil périodique des résultats de mesures, d’enseignements et d’informations permettant des ajustements
en cours de route. Il est donc judicieux de traiter cette phase comme un « projet d’entreprise » dont le
responsable de projet est la direction.

Selon la taille ou les caractéristiques de l’organisme, une structure de projet peut être créée par la direction et
dirigée par un de ses membres ou placée sous son autorité directe. Cette structure peut varier dans le temps.
Sa mission et son champ d’intervention sont définis à partir de l’argumentaire initial qui justifie la décision de
lancement.

Pour mener à bien sa mission, il convient que le responsable de projet, nommé par la direction, dispose de
l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires à :

 l’identification des processus et de leurs interactions, et leur représentation globale ;

 l’évaluation de leurs contributions individuelles à l’atteinte des objectifs généraux et l’identification des
« processus clés » ;

 la définition des objectifs des processus et des indicateurs et tableaux de bord associés ;

 la vérification régulière au cours de la mise en place des résultats obtenus par rapport à ceux attendus ;

 la réalisation d’un retour d’information périodique vers le personnel et vers la direction.

Il s’agira également de proposer la trajectoire la plus adaptée dans le temps pour atteindre le plus rapidement
le niveau ciblé.

NOTE Pour mener ces travaux liés à la maturité : cible, existant et niveaux intermédiaires divers modèles de maturité
existent (cf. Annexe H).

29
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5.1.6 Décider la mise en place de la démarche et communiquer

L’état des lieux initial, comprenant une analyse risques/opportunités et une étude des forces et faiblesses de
l’organisme, permet à la direction de :

 prendre la décision de mettre en place ou non la démarche de management par les processus ;

 formaliser un argumentaire justifiant cette décision auprès de ses mandants et de son personnel,
argumentaire qui constitue la forme initiale du cahier des charges du projet ;

 planifier les grandes étapes de la démarche et les ressources nécessaires estimées ;

 prendre les dispositions préalables nécessaires au succès de la démarche.

Ce succès dépend également d’une compréhension de la démarche et d’une mobilisation de tous les acteurs.
Des actions d’explication, de sensibilisation et de motivation sont à réaliser à partir de la première
formalisation du projet.

Manager par les processus est un projet d’organisme qui nécessite de communiquer avec l’ensemble des
intéressés avant et pendant sa mise en œuvre.

Pour cela il convient de :

 établir un plan de communication adapté en utilisant le vocabulaire de l’organisme et de son ou de ses

métiers ;

 s’exprimer de manière concrète en ayant bien défini des termes précis (ex : processus clés) et présenter
la finalité de la démarche processus comme l’amélioration des performances sans remise en cause
complète des pratiques de l’organisme ;

 utiliser des schémas très simples et didactiques ;

 expliquer le rôle des pilotes ;

 organiser des réunions d’informations entre pilotes de processus pour mettre en commun les bonnes
pratiques, évoquer les difficultés rencontrées et trouver des solutions communes.

La communication doit aussi porter sur l’ensemble du système pour que chacun puisse mesurer sa
contribution au système et surtout pour que les objectifs globaux de l’organisme soient bien compris et
correctement pris en compte.

5.2 Déployer le management par les processus

5.2.1 Décrire le système processus

Il s’agit de documenter la démarche via des :

 guides méthodologiques adaptés aux différents lectorats ;

 chartes communiquées dans l’organisme ;

 …

30
 FD X 50-176

Il s’agit également de diffuser dans l’organisme les diverses productions de la démarche en vue d’une
appropriation et utilisation maximale :

 référentiel de processus ;

 cartographie des processus ;

 …

5.2.2 Adapter l’organisation et la gouvernance

L’approche processus conduit, au sein de l’organisme à :

 s’interroger sur des évolutions de son organisation (matriciel ou type business unit) ;

 définir une gouvernance processus ;

 adapter les modalités de fonctionnement ;

 redéfinir certains rôles et missions ;

 préciser les instances de pilotage dédiées et les articulations avec le(s) système(s) de management en
place.

L’approche processus peut conduire à la mise en place d’un fonctionnement de type matriciel, c'est‐à‐dire
conjuguant des processus « transversaux » « orientés clients » et des activités gérées par fonctions verticales.
C’est une organisation qui présente de nombreuses analogies avec celle des organismes dont les activités sont
réalisées par projets. En effet, les processus transversaux peuvent être, de ce point de vue, assimilés à des
projets « permanents ».

Le management en organisation verticale « par fonction » est familier à l’ensemble du personnel. Mais les
cloisons entre fonctions sont souvent étanches et le déploiement des objectifs par secteur peut se faire au
détriment de la performance globale. L’organisme est plus centré sur son fonctionnement interne que sur son
marché. Ses capacités d’anticipation et de réaction aux évolutions, donc de créativité et d’innovation, sont
freinées.

La mise en avant des processus orientés vers la satisfaction des clients permet de :

 établir la relation optimale entre la finalité globale de l’organisme et les objectifs de chaque entité
fonctionnelle et/ou opérationnelle ;

 identifier plus clairement les contributions et responsabilités de chacune à l’efficacité de l’organisme et à

l’atteinte des objectifs généraux.

31
FD X 50-176

5.2.3 Accompagner le changement

Les nouveautés induites par le management par les processus impliquent un changement significatif qu’il
s’agit d’accompagner. Ce changement touche l’organisation, les fonctionnements, les rôles et missions, les
interactions …. Il impacte différentes populations à des degrés divers et implique aussi bien des modifications
de comportement que des actions à accomplir. Le tableau ci‐après propose pour les acteurs concernés la
nature des savoir‐faire, compétences, attitudes à adopter :

Populations Ce qu’il faut s’approprier

Personnel Donner du sens pour satisfaire le client
Cadres dirigeants Améliorer la performance globale
Managers Coopérer pour un fonctionnement optimum
Pilotes de processus Améliorer et piloter la performance de son/ses processus
Gestionnaire de processus Contribuer à l’amélioration et au pilotage des processus
Contributeurs Contribuer à l’amélioration et au pilotage des processus
Auditeurs, organisateur, MOA … Comprendre la vision processus et ses apports opérationnels
…

La nature des actions à conduire pour accompagner ce changement sera adaptée selon la maturité de
l’organisme, les profils et les besoins : formation, accompagnement terrain, coaching, communications, …

5.2.4 Mettre en œuvre le management par les processus

Il s’agit pour les pilotes de processus de conduire de manière pérenne les actions décrites à l’Article 4 pour
l’ensemble des processus clés du périmètre concerné par la démarche de management par les processus.

Chaque pilote de processus s’assure de :

 la description des processus et de leur validité ;

 la déclinaison au niveau de son/ses processus, des objectifs généraux fixés par la direction et de l’atteinte
des résultats correspondants ;

 l’efficacité du/des processus en se basant notamment sur des indicateurs, les non‐conformités relevées,
le degré de satisfaction des clients du processus, le niveau de maturité du/des processus ;

 l’efficience du/des processus au regard des objectifs stratégiques de l’organisme ;

 la prise en compte des risques et des opportunités ;

 l’adaptation du/des processus aux évolutions de son environnement (exigences spécifiées, des
réglementaires, des processus en interfaces, client…) ;

 la conformité et de la cohérence du/des processus par rapport aux exigences du système de management,
le cas échéant ;

 la mise en œuvre des actions d’amélioration et de transformation ;

 l’efficacité et de l’effet de ces actions.

Son rôle est notamment de conduire les revues de processus et d’élaborer les plans d’actions stratégiques.

32
 FD X 50-176

L’efficacité des actions du pilote de processus nécessite une bonne coopération avec l’ensemble des parties
intéresses concernées par le ou les processus.

5.2.5 Surveiller et mesurer la performance du management par les processus

Il convient que la direction prenne les dispositions lui permettant de vérifier périodiquement et en particulier
à l’occasion de la clôture d’exercice, de l’élaboration de plan d’actions, du budget mais aussi à l’occasion d’un
changement conduisant à une adaptation de la politique de l’organisme que :

 elle dispose d’une vision et d’une représentation suffisamment précises du réseau de processus
regroupant les activités de l’organisme ;

 les mécanismes d’écoute client soient activés et fonctionnent efficacement ;

 les processus clés contribuent dans la mesure prévue à l’atteinte des objectifs de l’organisme ;

 les pilotes des processus assurent leur fonction de manière efficace ;

 les relations entre les pilotes des processus et les responsables fonctionnels soient maîtrisées ;

 les interactions entre processus soient maîtrisées ;

 les instances de pilotage fonctionnent ;

 les modalités d’arbitrage prévues (en matière d’allocation de ressources, de priorités, de répartition
d’autorités et/ou de responsabilités, etc.) soient mises en application et donnent les résultats attendus.

Pour mesurer le degré d’atteinte de ses objectifs généraux, il convient que la direction de l’organisme
détermine un choix d’indicateurs significatifs des résultats et des performances à atteindre, et les récapituler
sous forme d’un tableau de bord du système de management par les processus (Un exemple est donnée
en Annexe C).

Les indicateurs permettent la mesure périodique de l’efficacité du/des processus par rapport à un critère
prédéfini.

Ils permettent, à partir de celui‐ci de :

 mesurer l’atteinte des objectifs du processus ;

 mesurer la perception des résultats par les clients (externes et internes) ;

 intervenir sur le déroulement du processus.

On distingue trois catégories d’indicateurs :

Les indicateurs d’activité :

 ils renseignent sur les quantités réalisées, les quantités consommés, l’activité générée ;

 ils permettent d’ajuster les ressources du processus aux fluctuations d’activité.

33
FD X 50-176

Les indicateurs de résultat :

 Ils renseignent sur l’atteinte des objectifs du processus et sur la conformité du produit ou du service.
Les objectifs du processus peuvent être identifiés en se posant le type de questions suivantes :

 Qu’est‐ce que je veux garantir en termes de coût du produit, du service ou du processus ?

 Comment je m’assure de la conformité du produit ou du service ?

 Qu’est‐ce que je veux garantir en termes de respect des délais et de réactivité ?

Il convient de veiller à ne pas confondre les indicateurs de résultat, qui sont liés à la finalité du processus et
aux objectifs de l’organisme, avec des indicateurs liés aux moyens mis en œuvre par les acteurs du processus,
qui font partie de la catégorie des indicateurs d’activité.

Les indicateurs de perception :

 ils renseignent sur la perception qu’ont les clients et les autres parties prenantes du processus
(exemple : enquête de satisfaction).

Le tableau de bord est un outil de vision synthétique des valeurs et des tendances pour faciliter l’analyse et la
prise de décision d’actions d’amélioration et la définition de nouveaux objectifs généraux et des opportunités.

Le tableau de bord du système de processus s’appuie en partie sur les résultats des différents processus et
peut donc utiliser ou combiner tout ou partie des indicateurs et tableaux de bord de chacun des processus.

La mise en place d’un tableau de bord par approche processus permet de consolider au sein d’un même fichier,
les indicateurs clés de performance en vue de mesurer l’efficacité du système de management.

Il convient de vérifier la pertinence des outils de mesure et de surveillance existants et leur simplicité de mise
en œuvre et de ne pas hésiter à en éliminer pour les remplacer par d’autres plus adaptés, le cas échéant.

5.3 Pérenniser le management par les processus

Le contexte de l’organisme, ses choix stratégiques conduisent à se poser périodiquement la question de

l’adaptation du système de management par les processus de manière à s’assurer de ses bénéfices.

Il convient donc que la direction de l’organisme procède, après la mise en place du management par les
processus, puis à intervalles réguliers, à une évaluation du système afférent en prenant en compte les aspects
suivants :

 l’évolution des axes stratégiques et les réponses à apporter ;

 la pertinence du choix des processus clés (par la revue des exigences des clients, des finalités de
l’organisme et de ses objectifs stratégiques, des couples produits/clients, des risques et des
opportunités) ;

 l’adéquation des profils, des compétences pour mettre en œuvre la démarche, ceux des pilotes
notamment ;

 la pertinence des moyens mis en œuvre (ressources, budgets, communication, …) ;

 l’efficacité des instances de pilotage ;

 la méthode de pilotage des processus avec l’existence d’autorité, de responsabilité et d’un cadre adapté
pour la collecte des données, leur analyse, les décisions d’amélioration et d’évolution des processus ;

34
 FD X 50-176

 l’appropriation par le personnel du fonctionnement du système de processus ;

 …

Il convient de mesurer régulièrement la maturité de la démarche de management par les processus pour :

 s’assurer de l’atteinte de l’ambition fixée ;

 objectiver les progrès réalisés ;

 ébaucher un plan d’amélioration ;

 se comparer avec d’autres organismes et trouver des solutions ;

 …

Pour évaluer le niveau de maturité, il convient de se doter d'une échelle de progrès qui permet de mesurer les
améliorations successivement atteintes dans le temps. Une méthode est présentée en Annexe H.

35
FD X 50-176

(informative)

Exemple de cartographies de processus

La cartographie des processus est une représentation graphique d’un ensemble de processus mettant en
évidence les principales interactions entre ces processus.

Cette représentation permet au niveau d’un organisme, d’une entité de visualiser les processus.

C’est un outil efficace de communication :

 en externe, elle permet de présenter aux clients et autres parties intéressées le fonctionnement de
l’organisme autrement que par son organigramme ;

 en interne, comme tout outil graphique, elle facilite le débat et les échanges entre les acteurs et permet de
mieux comprendre la place et la contribution de chacun pour satisfaire au final le client. Elle permet
également de visualiser les interfaces et les flux des produits, des services et des informations. Elle permet
également pour toutes les fonctions de l’organisme de travailler à partir d’une même représentation.

36
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EXEMPLE 1 La cartographie des processus clés d’un organisme dont l’activité principale consiste à fournir à ses
clients des solutions informatiques matérielles et logicielles ainsi que les services associés.

Elle donne la représentation de la dynamique du système qualité de l’organisme.

EXEMPLE 2 Représentation globale des processus d’un organisme à travers les trois grandes catégories de processus

37
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(informative)

Description d'un processus

Dans un système de management des processus chaque processus concerné fait l’objet d’une fiche de
description, souvent appelée fiche processus (exemple 1) et d'un descriptif (exemple 2).

La fiche d’identité du processus est un outil qui intéresse tous les acteurs impliqués ou concernés par le
processus.

L'exemple 1 « fiche processus » reprend un certain nombre d’éléments qui peuvent être utiles pour
représenter un processus :

— Nom du processus : ...................................................................................................................................................................

— Finalité du processus :...............................................................................................................................................................

— Pilote ou responsable du processus : ..................................................................................................................................

— Mode de pilotage retenu (pilote, comité…) : ....................................................................................................................

— Acteurs internes du processus : ............................................................................................................................................

— Le(s) client(s)/parties intéressées du processus : ........................................................................................................

Éléments d’entrée / origine : Éléments de sortie / produit :

 

 

 

 

 

— Exigences clients : .......................................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................

— Exigences réglementaires/légales : .....................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................

— Exigences internes (objectifs) : .............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................

38
 FD X 50-176

Séquence des activités du processus et documentation associée :

1.

2.

3.

4.

5. …

Interactions avec les autres processus :

Objectifs en lien avec la politique qualité : Méthodes de mesure et de surveillance :

 

 

 

 

Ressources nécessaires (personnel + compétences, infrastructure, environnement de travail…) :

...................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................

Risques et opportunités identifiés : Enregistrements et actions attestant de

l’amélioration continue du processus :









39
FD X 50-176

L'exemple 2 correspond à une représentation graphique d’un processus

40
 FD X 50-176

(informative)

Indicateurs et tableau de bord

Les indicateurs d’un processus peuvent se regrouper dans un tableau de bord du pilote de processus, ils
répondent à trois objectifs :

 fournir un support synthétique qui permet de visualiser les données de la surveillance, de les comparer à
une valeur représentative de l’objectif à atteindre (indicateur quantitatif) et de mettre en évidence les
tendances d’évolution. La visualisation fait appel aux techniques disponibles sur les outils courants :
courbes, histogrammes, camemberts, etc., et peut même se limiter à des symboles suffisants pour
caractériser très simplement la maîtrise du processus, par exemple feu vert quand tout va bien, feu orange
quand la tendance est défavorable, feu rouge lorsqu’une grandeur est en dehors des limites fixées ;

 analyser les évènements ou les causes qui permettent d’expliquer les valeurs anormales et les tendances
significatives ;

 formaliser les décisions d’actions correctives prises par le pilote de processus et les suggestions
d’amélioration du processus qui nécessitent un accord préalable de la direction.

Exemples d’indicateurs pour le processus « Cuisiner et servir un repas dans un grand restaurant
(voir Annexe B) :

Indicateurs d'activité (ou de fonctionnement) :

 temps d'attente du client entre son arrivée et la prise de commande ;

 temps moyen de passage d'un client entre son arrivée et son départ.

Indicateurs de résultat : objectif, mesurer la rentabilité du processus :

 taux de perte sur les produits d'entrée ;

 nombre de couverts servis (ou taux de remplissage) ;

 prix moyen d'un couvert ;

 marge brute par couvert.

Indicateurs de perception : objectif, avoir un retour sur le ressenti et la satisfaction des clients :

 évaluation laissée par le Client sur le livre d'or à sa sortie ;

 note et avis laissés par les clients sur un site internet du type Tripadvisor ;

 pourcentage des clients fidèles qui reviennent ;

 nombre de plats renvoyés en cuisine.

41
FD X 50-176

(informative)

Note explicative de la revue de processus

D.1 Objectif
La revue de processus a pour objectif de maintenir les processus en bon état de fonctionnement (notion de
régulation) ou de leur apporter de petites améliorations (notion d’amélioration continue).

Cette instance de décision et de pilotage est animée par le pilote de processus et réunit des représentants des
entités opérationnelles ou fonctionnelles de l’organisme (commercial, production, risques, qualité, contrôle
de gestion, IT,…) concernées par le/les processus.

Elle a pour objet de :

 partager la connaissance des processus concernés ;

 rapprocher les visions stratégiques et opérationnelles ;

 définir et partager les objectifs d’amélioration ;

 suivre la performance des processus par rapport aux objectifs définis (chiffres d’affaires, charges, délais,
qualité, risques, volumes,…) ;

 proposer et décider des évolutions et mettre en place les plans d’actions nécessaires (plans à court
terme) ;

 suivre ces actions.

D.2 Préparation de la revue de processus

La préparation de la revue est clé dans la réussite de celle‐ci. Elle peut être effectuée par une personne en
appui du pilote de processus qui réunit les éléments suivants dans un dossier remis aux participants :

 la revue de documentation du processus : mise à jour de la cartographie ;

 les retours d’information clients : enquêtes satisfaction, réclamations ;

 le fonctionnement du processus et la conformité du service : indicateurs de pilotage et anomalies ;

 l’état des actions préventives et correctives ;

 le retour des audits internes ou externes effectués sur le processus ;

 les actions d’amélioration continue en cours.

La revue de la documentation du processus doit s’entendre au sens large. Il s’agit de réexaminer sa

pertinence au regard des évolutions du processus et de son environnement. On revisite la description formelle
du processus : ses données d’entrée/éléments déclencheurs, ses clients, les services qui leur sont rendus,
l’organisation interne du processus (activités, tâches, acteurs, flux d’information, moyens mis en œuvre). On
traite également les interactions du processus avec les autres processus du domaine ou de l’entreprise.

42
 FD X 50-176

Les retours d’information clients. Ce volet comprend l’examen des enquêtes de satisfaction périodiques
conduites auprès des clients du processus. Ces enquêtes de satisfaction peuvent résulter de campagnes de
mesure périodiques ou procéder d’éléments collectés au fil de l’eau. L’autre source d’information provient des
manifestations spontanées des clients du processus sous forme de réclamations ou suggestions
d’amélioration. Elles sont également exploitées à l’occasion de la revue de processus.

Le fonctionnement du processus et la conformité du service. Il s’agit là de l’examen des indicateurs de

pilotage du processus. Une séquence de la revue de processus est consacrée à l’examen des principales
anomalies constatées par rapport au fonctionnement prescrit du processus : analyse des fréquences et des
causes de ces anomalies afin de mettre en œuvre les plans d’actions correctifs adaptés.

L’avancement des actions préventives et correctives. La revue de processus est l’occasion de faire le point
sur les actions préventives et correctives décidées lors des revues précédentes ou mises en œuvre entre deux
revues lorsque l’incident le justifiait. On traite également sous ce registre des actions préventives ayant été
engagées.

Le retour des audits internes ou externes effectués sur le processus. En l’espèce le processus est soumis
à deux types d’audit :

 interne comme n’importe quel autre processus de l’entreprise au titre des missions de contrôle interne
ou autres évaluations effectuées périodiquement ;

 externe par un organisme de certification accrédité. Les constats d’écart et les recommandations qui en
sont issues constituent également un des points de l’ordre du jour de la revue de processus.

Les actions d’amélioration continue. On regroupe sous ce terme les actions visant à améliorer la
performance du processus mesurée à travers les indicateurs de pilotage vus plus haut. Il s’agit pour l’essentiel
d’opérations de maintenance évolutive ou de petits projets. Ils permettent au pilote de jouer d’une de ses
prérogatives essentielles : décider de l’allocation des moyens financiers qui lui ont été octroyés
(éventuellement) au titre du budget de son processus. Chacune des actions reprises dans ce plan est décidée
après instruction d’un dossier faisant ressortir l’impact attendu sur les indicateurs de pilotage, les moyens
nécessaires à sa réalisation, le calendrier de mise en œuvre et l’organisation à mettre en place.

D.3 Conduite de la revue de processus

Elle peut être conduite en abordant les points suivants :

 prendre connaissance des informations préparées et les valider ;

 assurer un point sur les actions décidées lors de la revue de processus précédente ;

 examiner, en se fondant sur les informations préparées, les processus qui le nécessitent ;

 définir pour chacun d’eux l’objectif à atteindre ;

 définir le plan d’actions de manière à rendre ces objectifs atteignables ;

 actualiser si nécessaire les indicateurs et les prises d’informations.

La revue de processus fait l’objet d’un compte rendu qui précise notamment, pour le plan d’actions, qui est en
charge de leur conduite.

43
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Un exemple de compte rendu d’une revue de processus qui peut servir de point d’appui pour chaque
organisme :

Revue N° XXX du processus :

Date de la revue : JJ/MM/AAAA Auteur du compte rendu : XXXXXXXX (tel 01 XX XX XX XX)

D.3.1 Participants
DIRECTIONS NOMS

D.3.2 Points que l’on peut aborder

 Tour de table ;

 principes de la démarche processus et de la revue de processus (lors de la première revue de processus) ;

 présentation de la carte d’identité du processus, des travaux de cartographie et échanges ;

 bilan du plan d’actions décidé lors de la précédente revue de processus ;

 actualisation des caractéristiques clés du processus ;

 actualisation des indicateurs de pilotage ;

 actualisation du tableau de bord du processus ;

 nouveau plan d’actions ;

 autres éléments.

D.3.3 Documents supports

 Document préparatoire à la revue de processus, incluant bilan chiffré ;

 cartes de processus.

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 FD X 50-176

D.3.4 Présentation de la carte d’identité du processus, de la cartographie et échanges entre

les participants

 XX cartes de processus ont été établies ;

 carte décomposant le processus en XX processus élémentaires ;

 processus élémentaire « X1 » ;

 processus élémentaire « X2 » ;

 processus élémentaire « …. » ;

 processus élémentaire « Xn ».

Échanges autour de ces travaux : Les participants s’accordent sur ces travaux qui constituent la base de travail.

D.3.5 Bilan du plan d’actions décidé lors de la précédente revue de processus

D.3.6 Point chiffré sur les résultats constatés sur chaque indicateur

 Atteinte ou non de l’objectif ;

 explicitation des écarts ;

 éléments de contexte ;

 mesures correctives.

Indicateur 1

 Valeur cible : XXX1 au JJ/MM/AAA ;

 valeur atteinte : YYYY1 au JJ/MM/AAAA ;

 commentaires : ZZZZZZ.

D.3.7 Actualisation des caractéristiques clés du processus

Rappeler les 3 ou 4 chiffres clés (ex : encours en nombre, encours en capitaux, production,….).

Liste des caractéristiques majeures identifiées pour ce processus (de 3 à 5) :

 C1 :

 C2 :

 …..

 Cn :

Par rapport à la revue de processus antérieure, certaines caractéristiques du processus restent d’actualité.
D’autres peuvent émerger.

45
FD X 50-176

D.3.8 Actualisation des indicateurs de pilotage

Les indicateurs de pilotage (indicateurs de haut niveau devant faire l’objet d’un reporting) sont liés aux
éléments majeurs cités plus haut :

Caractéristique C1 : XXXXXX

 Situation chiffrée et datée récente : Ex : encours capitaux : xxxx M€ à fin 09/20xx ;

 situation chiffrée et datée cible : Ex : encours capitaux : xxxx M€ à fin 12/ 20xx ;

 mode de calcul de l’indicateur : XXXXX ;

 source de l’indicateur : Ex : Tableau de bord commercial ;

 fréquence de calcul : Ex : mensuelle.

Remarque :

Caractéristique C2 : YYYYYY

 …

Actualisation du tableau de bord du processus :

Caractéristiques Valeurs et dates cibles Indicateurs Sources et Valeur

fréquences actuelle

C1 XXX à MM/AA Nombre de …. tdb ZZZ à
commercial MM/AA
Mensuelle
C2 YYY à MM/AA Ratio de XX sur YYYY tdb TTT à
commercial MM/AA
Mensuelle
….. …. ….. …..
Cn …. ………… …. …..

D.3.9 Nouveau plan d’actions

Action 1 :

 quoi ? : Ex : supprimer le contrôle inutile XXX ;

 qui ? : Ex : Mr DUPONT ;

 pour quand ? : Ex : pour fin juin 20xx.

Action 2 :

 quoi ? : Ex : réaffecter la tâche ZZZ ;

 qui ? : Ex : Mr DURAND ;

 pour quand ? : Ex : pour fin juin 20xx.

46
 FD X 50-176

Action 3 :

 quoi ? : Ex : rédiger une procédure TTT ;

 qui ? : Ex : Mr DUVAL ;

 pour quand ? : Ex : pour fin mars 2005.

D.3.10 Les résultats attendus d’une revue de processus (en synthèse)

 Une démarche participative associant les acteurs opérationnels et fonctionnels (tous ceux concernés par
le/les processus) sous la conduite du pilote de processus ;

 des décisions clairement formalisées ;

 des objectifs et des indicateurs partagés pour alimenter le tableau de bord ;

 des thèmes qui alimenteront le plan d’actions stratégique processus (car ressortant d’une transformation
du/des processus) ;

 un plan d’actions daté, chiffré, affecté, apportant des correctifs et des régularisations ou mettant en
lumière des victoires rapides et des actions de progrès visibles à court terme ;

 un compte rendu de la revue de processus ;

 une mise à jour des outils (référentiel des processus par exemple).

47
FD X 50-176

(informative)

Plan d'actions stratégique processus

E.1 Objectif
Le plan d’actions stratégique processus est un document visant à présenter la problématique d’un domaine
de processus (ensemble de processus de même nature), les grands objectifs et les actions à conduire au cours
de l’année à venir (actions de transformation des processus), voire des années suivantes, de manière à
répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Il est établi annuellement par le pilote de processus qui coopère avec des contributeurs de niveau plutôt
stratégique (métiers et fonctions) de manière à prendre en compte les objectifs de l’entreprise et de chacune
des entités contributrices.

Ce plan d’actions, une fois établi, doit être présenté et validé dans ses orientations, par un comité de niveau
direction générale, ce qui permet à cette dernière d’orienter les investissements sur les points majeurs.

Au plan concret, les objectifs sont :

 fixer les priorités et enjeux pour le domaine de processus ;

 préciser les grandes actions (informatiques, organisationnelles ou autres) nécessaires ;

 actualiser et enrichir les thèmes inscrits au schéma directeur informatique ou autres.

Précisons que pour certains organismes (notamment ceux de taille petite ou moyenne), l’élaboration du plan
d’actions stratégique processus peut se construire dans le cadre d’une revue de processus. Dans ce cas la
réflexion est de niveau stratégique et non opérationnel.

E.2 Préparation du plan d’actions stratégique processus

Les éléments à préparer pour conduire l’élaboration d’un plan d’actions sont :

 recueillir les axes stratégiques de l’organisme. En effet, les actions de transformation qui seront
proposées doivent répondre de manière efficiente aux axes stratégiques. Ceux‐ci peuvent être fournis par
la direction générale de l’organisme ou par le contrôle de gestion ;

 disposer des éléments de connaissance du domaine de processus (comptes rendus des revues de
processus de l’année écoulée, indicateurs de pilotage, plan d’actions stratégique de l’année précédente…) ;

 disposer du schéma directeur informatique de manière à avoir connaissance des actions déjà
inscrites et/ou en cours ;

 recenser les objectifs des différentes entités contributrices de manière à ce que les décisions qui
seront prises prendre en compte, non seulement les objectifs stratégiques de l’organisme, mais aussi ceux
des entités contributrices. Faire converger les objectifs des uns et des autres pour le bien de l’organisme
est un réel enjeu ;

 avoir connaissance des différents éléments utiles pour effectuer une approche financière (information
sur les coûts de production, de main d’œuvre, …).

48
 FD X 50-176

E.3 Élaboration du plan d’actions stratégique processus

Même si plusieurs approches sont possibles, chaque organisme peut s’appuyer sur celle reprise ci‐dessous.
Elle propose une action en 5 étapes :

E.3.1 Analyser la situation actuelle

Elle s’effectue en s’appuyant sur les différents éléments recueillis lors de la phase de préparation et peut se
traduire par une réflexion mettant en exergue les forces et faiblesses du domaine de processus, ainsi que les
menaces et opportunités.

E.3.2 Fixer les priorités et les objectifs du domaine de processus

C’est conduire une auto‐évaluation des progrès à envisager à l’aune des objectifs stratégiques de l’organisme
et de ceux des entités concernées, puis de définir les actions à conduire pour atteindre ces objectifs de progrès
(dans tous les domaines) et enfin d’estimer les résultats attendus.

E.3.3 Chiffrer (en première estimation) le besoins financiers

Il s’agit de :

 chiffrer les besoins financiers, en investissements, des nouvelles actions à conduire ;

 faire évoluer (si nécessaire) les besoins financiers des actions déjà inscrites au schéma directeur
(approche macro estimation).

E.3.4 Élaborer un document de synthèse : Ce document peut prendre la forme suivante :

 analyse critique du domaine de processus (reprendre les points de forces/faiblesses/

opportunités/menaces) ;

 mise en relief des priorités du domaine de processus (en s’appuyant sur les axes stratégiques) ;

 les principales actions de transformation à conduire (nature, description, apports, échéances, budget) ;

 les indicateurs associés à ces actions.

E.3.5 Le valider lors d’un comité stratégique du domaine

Dans la mesure où les principaux responsables des entités concernées ont été impliqués dans l’élaboration du
plan d’actions, sa présentation, pour validation des orientations, s’effectue devant un comité de niveau
direction générale.

Dans le cas contraire, il sera utile, dans un premier temps, de faire valider ce plan d’actions auprès des
responsables des entités concernées avant d’aller devant un comité de niveau direction générale.

E.4 Les résultats attendus d’un plan d’actions stratégique processus (en synthèse)
 Un plan d’actions en phase avec les axes stratégiques de l’organisme et les objectifs des entités
concernées ;

 une boussole pour l’année à venir (voire un peu plus loin) comportant des objectifs chiffrés ;

 une validation par le niveau direction générale sur les grands objectifs et les priorités ;

 la mise en évidence des points clés du plan d’actions ;

49
FD X 50-176

 un plan d’actions chiffré et daté ;

 un élément important pour la préparation des budgets de l’année à venir.

Exemple, ci-dessous de planification du plan d’actions stratégique processus dans le temps.

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Éléments pour choisir un pilote de processus
F.1 Critères clés du choix :
Le besoin de visibilité
globale des processus
Le besoin de gérer la
transversalité
La responsabilisation
Traduire la stratégie en
actions concrètes
Le changement de culture
Pérenniser cette approche
d’optimisation de la
performance
Facilitateur d’équilibre
FD X 50-176
(informative)
La vision de l’entreprise traditionnelle en « silos fonctionnels » ne permet pas de
mettre le client au cœur des préoccupations. En effet, pour répondre à une demande
client, l’enjeu est de coordonner plusieurs personnes situées en des lieux
différents et ayant chacune son activité. Dans ce contexte, le « pilote de
processus » a pour rôle de coordonner, d’orchestrer, d’optimiser et « d’améliorer la
fluidité » des processus. Les pilotes de processus permettent d’apporter « un meilleur
équilibre à la direction de l’organisme » qui peut être dirigée « à deux mains » : la
direction générale a une vision verticale (rôle des fonctions) qui est équilibrée par
une vision transversale (rôle des pilotes de processus).
Nous avons énoncé dans le paragraphe précédent que l’enjeu était de coordonner
plusieurs personnes situées en des lieux différents. En effet, aujourd’hui, les entités
d’un organisme sont de plus en plus « décentralisées », « atomisées » et
« spécialisées ». Cet éparpillement provoque une perte de cohérence globale pour les
processus de l’entreprise. Dans ce contexte, le « pilote de processus » est la
personne qui supporte les objectifs transverses de l’organisme comme la
satisfaction du client ou la création de valeur.
Etant donné que le pilote de processus est la personne qui dispose d’une vision
transverse et globale du/des processus, il est donc responsable du bon
fonctionnement et de l’évolution de celui/ceux dont il a la charge. Le pilote de
processus est la personne à qui on peut s’adresser en cas de besoin (questions) mais
aussi en cas d’incidents. La notion de transversalité permet aussi de responsabiliser
l’ensemble des acteurs travaillant sur le/les processus.
Le pilote est un « traducteur », un « décodeur » entre la direction générale et les
opérationnels. Il est le meilleur « poste d’observation » entre la stratégie et les
opérationnels. En effet, il a pour objectif de faire le lien et de coordonner la stratégie
de l’organisme avec le travail quotidien des opérationnels, ceci dans le but de
garantir au mieux la « promesse client ».
Nous avons énoncé plus haut que le pilotage par les processus impliquait des
changements socioculturels profonds. C’est le pilote de processus qui les incarne et
qui permet de promouvoir le changement de culture. Cette nouvelle culture repose
sur la coopération et sur la responsabilité de tous mais aussi sur la satisfaction client.
Le pilote est en quelque sorte le « pilote de la promesse client » où chacune d’elles
doit être pilotée que ce soit en termes de qualité, de coûts, de risques ou de
performance. Ainsi, cette promesse doit être définie, elle doit être stable et les
personnes en contact avec le client doivent la connaître.
En véhiculant cette nouvelle culture, le pilote de processus a pour rôle de faire en
sorte que cette « vision processus » ne s’éteigne pas. Selon la culture de l’organisme,
il pourra être opportun de privilégier des expressions telles que « approche
d’optimisation de la performance ». La pérennisation est en partie possible par les
actions du pilote de processus.
Dans ce contexte, nous ne devons pas seulement parler de « ROI » (terme employé
pour des projets) pour montrer en quoi le pilote améliore l’efficacité opérationnelle.
La démarche dans laquelle s’inscrit le pilote est une démarche plus générale et sur le
long terme. Nous dirons donc que le pilote de processus, parce qu’il possède la vision
globale du/des processus, permet de garantir le meilleur équilibre entre les coûts, la
satisfaction client, les résultats de l’organisme, la maîtrise des risques et le bien‐être
des individus.
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FD X 50-176

F.2 Les questions à se poser pour désigner un pilote de processus

Quelle est sa mission ? Même si chaque organisme peut avoir des définitions de mission différentes, chacun
peut préparer la sienne en s’appuyant sur les points suivants :
 être le garant du bon fonctionnement du/des processus dont il a la
responsabilité ;
 s’assurer que les dysfonctionnements au quotidien sont traités à temps et
assurer une communication pour ceux ayant un impact pour les clients ;
 réguler, améliorer ou transformer le/les processus en lien avec la stratégie de
l’entreprise ;
 coordonner à travers des actions périodiques (revues de processus – plan
d’actions stratégique processus), tous les contributeurs concernés et savoir
prendre en compte leurs objectifs ;
 faire conduire les actions décidées ;
 rendre compte à la direction générale ou au niveau requis sur l’avancement et
les résultats de ses actions ;
 entretenir, tant avec la direction générale ou le niveau requis, qu’avec les
responsables métiers et fonctionnels, un dialogue de qualité, empreint de
l’intérêt général de l’organisme.
Quelles compétences ? Le choix d’un pilote peut s’effectuer en se fondant sur les compétences suivantes :
 être légitime vis‐à‐vis des acteurs de l’organisme et être reconnu comme tel ;
 être ouvert, attentif, disponible aux demandes du marché, des clients, des
différentes entités de l’organisme ;
 savoir animer, coordonner, créer l’adhésion autour d’un projet dans des équipes
pluridisciplinaires : faire coopérer ;
 être créatif dans la recherche de solutions innovantes, mais aussi être rigoureux
et organisé ;
 savoir piloter et mesurer les enjeux de qualité, coûts, performance
opérationnelle et commerciale, maîtrise des risques, RSE,… ;
 avoir la capacité à laisser mûrir une situation tout en œuvrant pour l’aider à
mûrir.
Quel profil ? Là encore les points repris ci‐dessous ont pour objet de servir d’aide à chaque
organisme. Manager par les processus est une décision de niveau direction générale,
aussi les propositions reprises ressortent de ce choix :
 cadre supérieur de l’organisme, proche de la direction générale ;
 plutôt une personne qui exerce en plus une autre fonction ;
 choix du pilote dans l’entité la plus concernée par le domaine de processus
(fonction des axes stratégiques de l’organisme).
Être pilote est un rôle qui doit être tenu pendant un certain temps (3/5 années par
exemple) de manière à disposer du temps nécessaire pour agir et montrer des
résultats.
Quel positionnement Celui proposé ressort du point précédent :
hiérarchique ?  N‐1 ou N‐2 par rapport à la direction générale de manière à pouvoir entretenir
un dialogue d’égal à égal avec les responsables hiérarchiques ;
 il répond à la direction générale pour les actions liées au pilotage de son
domaine de processus et à son hiérarchique pour ses autres missions.

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 FD X 50-176

(informative)

Exemple de méthode d’évaluation de la maturité d’un processus

Le « Référentiel d’évaluation d’un processus organisationnel » (REPO), développé en 2017 par le groupe Afnor
en partenariat avec le Club de Pilotes de Processus propose de :

 concentrer l’effort sur un processus critique/clé et déterminer les axes d’amélioration essentiels du
processus ;

 bénéficier d’un regard externe et d’expert sur l’approche processus ;

 se comparer avec des processus similaires (achats, développement, production, SAV, front office, back
office, etc.), tant en interne qu’en externe ;

 élever le niveau de performance et viser l’excellence du processus ;

 intégrer, sensibiliser ou valoriser les pilotes de processus.

Il permet une évaluation sur 1 000 points répartis selon 10 critères.

Les 10 critères du modèle REPO et les poids respectifs en points

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FD X 50-176

(informative)

Exemple de méthode d'évaluation de la maturité de la démarche processus

Le « Référentiel d’évaluation d’un processus organisationnel » (REPO), développé en 2017 par le groupe Afnor
en partenariat avec le Club de Pilotes de Processus offre la capacité à évaluer un processus ou un groupe de
processus de même nature.

Un organisme peut souhaiter disposer aussi d’un moyen d’évaluer de manière globale la maturité de sa
démarche processus.

Le FD X 50‐174 Management de la qualité — Evaluation de l’efficacité d’un système qualité constitue une
référence.

De même, pour évaluer la maturité d’un organisme qui a développé une démarche processus, le Club des
Pilotes des Processus propose aussi un modèle systémique et utilisé régulièrement depuis plusieurs année
par des organismes de tailles diverses et de tous secteurs d’activités.

Ce modèle d’évaluation est global et se différencie de celui proposé en Annexe G qui est utilisé pour évaluer
un processus ou un groupe de processus.

Le modèle de maturité est construit sur 55 questions réparties sur 9 critères.

Les 9 critères du modèle de maturité

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 FD X 50-176

Pour chacune des 55 questions, 5 réponses sont proposées. Elles permettent, pour chaque organisme, de se
situer sur une échelle de 5 niveaux de maturité au global mais également pour chacun des critères.

Les résultats obtenus donnent des indications fort utiles pour cibler les points sur lesquels l’organisme doit
porter son attention pour devenir plus performant.

Les 5 niveaux de maturité du pilotage par les processus

Il existe aussi d’autres modèles destinés à mesurer la maturité des processus. On peut citer :

 le modèle CMMI (Capabilitiy Maturity Model Integration) utilisé pour améliorer les processus de
développement de logiciels ;

 le modèle de maturité développé par Mickaël Hammer, dénommée PEMM (Process and enterprise
Maturity Model), qui distingue deux types de maturité, celle des processus, celle de l’entreprise.

NOTE Chacun de ces modèles poursuit un objectif qui lui est propre.

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Bibliographie

Document normatifs français

[1] FD X 50‐171, Système de management de la qualité — Indicateurs et tableaux de bord

[2] FD X 50‐173, Management de la qualité — Principes, acteurs et bonnes pratiques — Guide

d'auto-évaluation

[3] FD X 50‐174, Management de la qualité — Évaluation de l’efficacité d’un système qualité

[4] AC X 50‐178, Management des processus — Bonnes pratiques et retours expérience

Normes ISO/CEI

[5] NF EN ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire

[6] NF EN ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité — Exigences

[7] NF EN ISO 9004:2009, Systèmes de management de la qualité — lignes directrices pour l’amélioration
des performances

Références méthodologiques

[8] Réf méthode REPO

[9] Modèle de maturité du Club des Pilotes de Processus (www.pilotesdeprocessus.org)

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