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Revue africaine de management - African management review

ISSN : 2509-0097
VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM
DOI: https://doi.org/10.48424/IMIST.PRSM/ram-v6i2.25062

Pratiques de management et succès de projets d’innovation


Victor MIGNENAN*
*
Faculté des sciences et techniques d’entreprises, Université de Moundou (Tchad)
et membre du Laboratoire Carrefour des Innovations et des Soutiens aux Entreprises, Université du Québec à Chicoutimi.

Résumé
Les projets d’innovation occupent, dans les activités humaines, une place privilégiée : ils sont, pour certains,
porteurs de valeurs socio-économiques et, pour d'autres, leviers de positionnement stratégique. Cet article
améliore la compréhension du succès de projets d’innovation au Tchad par les pratiques de management de
projets (PMP) et les pratiques de gestion des avantages (PGA). Pour y parvenir, la littérature a permis de
proposer un modèle de représentation du succès. La méthodologie mixte a été privilégiée telle que développée
dans le cadre de la recherche doctorale en 2017 dont le terrain de manœuvre est le projet Grands Écosystème
Lacustres Tchadiens (GELT, désormais Gelt dans la suite du texte).
Les résultats de cette recherche montrent que les PMP et PGA, lorsqu’elles sont combinées, constituent le levier
privilégié pour générer (r²=0,88) le succès de projet d’innovation. Plus spécifiquement, les PMP sont plus
efficaces pour parvenir au succès de gestion de l’innovation (β=0,38) mais également au succès de
l’investissement (β=0,21). Cependant, les PGA sont des meilleures prédicteurs (β=0,39) du succès de
l’investissement dans les projets d’innovation. En conséquence, les gestionnaires de projets d’innovation sont
invités à investir pour renforcer leur capacité de manière à être en mesure d’opérationnaliser les PMP et PGA
dans le cycle de vie de leur projet d’innovation. En définitive, la combinaison de PMP-PGA constitue le vecteur
indéniable pour construire le succès.
Mots-clés
Projets d’innovation ; pratiques de management de projet; pratiques de gestion des avantages;
succès de gestion, succès de l’investissement.
Abstract
Innovation projects occupy a privileged place in human activities: for some they are carriers of socio-economic
values and for others, levers of strategic positioning. This article improves understanding of the success of
innovation projects in Chad through Project Management Practices (PMP) and Benefit Management Practices
(PGA). To achieve this, the literature has made it possible to propose a model for representing success. The
mixed methodology was favored as developed within the framework of doctoral research in 2017, the
maneuvering ground for which is the Chadian Great Lakes Ecosystem project (GELT, now Gelt in the remainder
of the text).
The results of this research show that PMPs and PGAs, when combined, constitute the preferred lever to
generate (r² = 0.88) the success of an innovation project. More specifically, PMPs are more effective in
achieving innovation management success (β = 0.38) but also investment success (β = 0.21). However, PGAs are
better predictors (β = 0.39) of the success of investing in innovation projects. As a result, innovation project
managers are encouraged to invest to build their capacity so as to be able to operationalize PMPs and PGAs in
the life cycle of their innovation project. Ultimately, the combination of PMP-PGA constitutes the undeniable
vector for building success.

Keywords: Innovation projects; project management practices; benefit management practices; management
success, investment success.

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1. Introduction

Il est largement admis que les projets d’innovation sont des facteurs clés de la compétitivité des
organisations (Meddeb, 2010; Midler, Maniak, & Beaume, 2012; Migeon, 2012). En conséquence,
toutes les entreprises ont besoin de réaliser leur projet d’innovation avec succès. Toutefois, un
corollaire raisonnablement admis suggère que la détermination des valeurs de l’innovation ne puisse
être que tardive, voire rétrospective (Garel, 2007; Garel & Mock, 2012; Garel & Sarazin, 2014).
Cependant, le succès des projets d’innovation fait partie des termes difficiles à cerner à cause de son
imprévisibilité. En effet, bien qu'il diffère selon les parties prenantes, le succès de projet soulève pas
mal d’intérêt tout en générant des définitions diverses (Bertheau & Garel, 2015; Celhay & Cusin,
2011; Cordellier1, 2011; McLaughlin & Kennedy, 2016). Perçu comme des résultats heureux, le
succès de projets d’innovation permet à l’organisation d’améliorer continuellement sa notoriété
(Blindenbach-Driessen & Ende, 2010; Deschamps & Nelson, 2014). Pour certains auteurs (Pinget,
2012; Renaud, Boucher, & Tardif, 2012; Robeveille, 2015), le succès de projets est l’aboutissement
du niveau d’énergie déployée; il s’agit, pour le bénéficiaire, d’obtenir ce qu’il a cherché ou de
déboucher sur le résultat envisagé. Pour d’autres, cependant, c’est le fait de parvenir à un résultat de
très grande ampleur stratégique en se basant sur la doctrine « On time, on budget. » (Pénin, 2013;
Peters, 2008; Tremblay, 2007).

Dans la même perspective, la production des résultats de projets dans le respect de l’échéancier et
du budget était la principale préoccupation des gestionnaires (Ika, 2009). Par ailleurs, bien que la
6ème édition du guide du corpus de connaissances en management de projets (PMIBOK, 2018) ait
intégré la satisfaction des parties prenantes au projet, plusieurs gestionnaires de projet se
concentrent encore sur les facteurs et indicateurs traditionnels de succès de gestion. Cependant,
depuis quelques années, le succès de projet d’innovation est associé également aux pratiques de
gestion des avantages (Y. Chih & O. Zwikael, 2015; Dalcher, 2018). En effet, pour plusieurs
recherches, les pratiques de gestion des avantages permettent d’accroître le succès des projets
(Berssaneti & Carvalho, 2015; Breese, 2012; Breese, Jenner, Serra, & Thorp, 2015). Toutefois, peu
de travaux empiriques ont montré explicitement l’apport de ces pratiques sur le succès de projet
d’innovation. La plupart des recherches abordent la gestion des avantages sous l’angle de la mise en
œuvre (Coombs, 2015). En revanche, peu de recherches ont synchronisé les pratiques de
management de projet (PMP) et les pratiques de gestion des avantages (PGA) pour expliquer le
succès de gestion mais aussi le succès de l’investissement (Badewi, 2016; Badewi & Shehab, 2015;
Eduardo & Serra, 2017). Dans cette perspective, nous nous appuyons sur les théories de la
gouvernance et du succès des projets dans le reste du texte pour étudier le lien entre les PP-PGA et
le succès de projets qui, à notre connaissance, ont été peu intégrées dans les études empiriques
précédentes sur le sujet. Ainsi, l’originalité de la présente recherche réside dans la décomposition du
succès de projets d’innovation mais aussi dans la combinaison des deux pratiques pertinentes pour
appréhender le niveau du succès global des projets d’innovation.

Pour éclairer cette zone grise, cet article vise à tester la relation entre le succès global de projet
d’innovation (succès de l'investissement et succès de la gestion) et les pratiques de management et
de gestion des avantages. Spécifiquement, il se propose (i) d’examiner, si les pratiques de
management de projet seules et les pratiques de gestion des avantages seules (Badewi, 2016;
Badewi & Shehab, 2015; Eduardo & Serra, 2017) affecteraient positivement et significativement le
succès de gestion de projet d’innovation. Enfin, il se propose (ii) d’explorer, dans quelle mesure, la
combinaison de PMP et PGA améliorerais le niveau du succès du projet d’innovation.

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2. Revue de la littérature
Il est admis que toutes les entités de nos sociétés ont pris conscience de faire mieux autrement ou
autre chose à toutes fins pratiques continues. Ce constat est fait dans le secteur économique mais
également dans des sphères d’activité aussi diverses que l’enseignement, la recherche, la santé,
l’eau, etc. En conséquence, les projets d’innovation sont omniprésents et la question de leur succès
demeure toujours d’actualité. Ainsi, toutes les parties prenantes sont préoccupées par la réussite de
leur projet d’innovation. Bien qu'il soit parfois divergent selon le statut, le succès de projet
d’innovation, ce résultat heureux est indispensable à la survie de l’organisation (Barlatier,
Giannopoulou, & Pénin, 2016; Bertheau & Garel, 2015). Il permet de mesurer le savoir-faire et le
savoir-être du gestionnaire (CHEN, MIDLER, & RUET, 2018).

Selon quelques travaux, (Haudeville & Bas, 2018; Noailles, 2011), le succès de projet est un
ensemble d’échec qui permet de tirer des enseignements. De même, d’autres contributions en
gestion de projet croient plutôt qu’en projets d’innovation, il faut échouer tôt pour réussir vite
(Schier, 2014; Smida & Khelil, 2011). Quoi qu'il en soit, pour plusieurs chercheurs (Battini, 2015;
Belley & Gaboury-Bonhomme, 2013; Bertheau & Garel, 2015b), le succès de projet d’innovation
possède deux dimensions: (i) le succès de la gestion du projet (SGPI) et le succès de
l’investissement/organisation dans le projet d’innovation (SIPI). Une distinction similaire a été
proposée par Ika (Ika, 2009). En lien avec cette distinction, quelques auteurs (Zwikael & Smyrk,
2012a) empruntent le cadre théorique de la performance de projet pour décomposer le succès de
projets. Il s’agit, entre autres : (i) succès du management/gestion de projet, qui est une mesure de la
performance du gestionnaire de projet ; (ii) succès du point de vue du promoteur du projet, lequel
considéré aussi comme succès organisationnel, qui mesure la performance globale et (iii) succès de
l'investissement dans le projet, qui mesure la valeur financière et socio-économiques générée par
l'investissement (auteur, 2019).

Cependant, la définition fréquemment citée est celle qui établit la frontière entre les critères et les
facteurs de succès des projets (Camilleri, 2011). En effet, les facteurs représentent un ensemble
d’éléments qui contribuent à la réussite du projet : gestion de la communication, connaissances,
compétences du gestionnaire, des équipes, suivi-contrôle, etc. Les facteurs ont un rôle dans la
réalisation du projet, mais ne permettent pas d’en faire l’évaluation (Camilleri, 2011; Cooke-
Davies, 2002a). Les critères de succès, quant à eux, sont les manifestations de sa mesure : respect
du chronogramme, respect du budget, satisfaction des parties prenantes, etc. Ils sont, en quelque
sorte, des fils conducteurs pouvant tenir lieu d’instrument d’appréciation du projet. Les critères de
réussite, préalablement définis, permettent d’évaluer le projet pendant tout son cycle de vie (auteur,
2019).

Les courants de pensées traditionnel (optimisation, PMI, etc.) de gestion de projet définissent les
premiers critères clés de succès comme un ensemble d’éléments constitués respectivement du
respect de l’échéancier, du budget et de la qualité des livrables (IPMA, 2007; PMI, 2008, 2013,
2017a; PRINCE2, 2005; Turner, 2010). Le respect des calendriers consiste à mettre en œuvre le
projet dans les délais prévus initialement. Le respect du cadrage budgétaire consiste à ne pas
dépasser les postes des dépenses établis lors de la phase de conception et planification du projet. Le
management de la qualité porte pour l’essentiel sur la réalisation du projet dans le respect des

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caractéristiques techniques initialement définies et convenues par les principales parties prenantes
(auteur, 2019).

À la lumière de ces divergences de points de vue ci-dessus, tout porte à croire que la trajectoire du
succès de projets demeure une préoccupation toujours d’actualité et un vaste chantier à
entreprendre. C’est pourquoi, plusieurs auteurs pensent que le succès d’un projet d’innovation se
manifeste par l’acquisition des avantages, le niveau de satisfaction des parties prenantes,
l’utilisation de nouvelles connaissances (Lortie, Desmarais, Faye, Laroche, & Faurie, 2013;
Lucidarme, 2013; Robeveille, 2015; Shao, Müller, & Turner, 2013). Pour ces auteurs, la
composante pouvant imprimer le succès d’un projet d’innovation porte sur la valeur ajoutée qui se
manifeste à travers les nouveaux produits, procédés et comportement organisationnel. Cependant, il
ressort toujours, néanmoins, peu de consensus autour de ces composantes (auteur, 2019)

Dans le cadre de cet article, et en s’inscrivant dans les travaux des deux auteurs (Zwikael & Smyrk,
2012a), le succès a été décomposé en succès de gestion de projet et en succès
d'investissement/organisationnel de projet. Il est difficile, dans le cadre du projet Grands
Écosystèmes Tchadiens (Gelt), terrain de manœuvre, de mesurer et de comparer les bénéfices
financiers, selon différentes perspectives et indicateurs de performance financiers. De même, il est
difficile de mesurer le retour sur investissement, car la nature des produits/services est différente. Il
en est de même pour ce qui est attendu ou accepté dans le contexte de Gelt. En revanche, le succès
de l’investissement en termes de rentabilité financière n’est pas pris en compte. Il est, cependant,
mesuré en termes de succès organisationnel et de reproductibilité.

Partant de ce qui précède, il ressort que pour plusieurs travaux (Bertheau & Garel, 2015; Haudeville
& Bas, 2018; Zwikael & Smyrk, 2012a), le succès de gestion peut être entravé par l’application
rigoureuse des normes. En effet, les normes et les règles inhibent la créativité, l’innovation et
rendent les gestionnaires prisonniers.

Cependant, les auteurs récents (Cordellier1, 2011; Damanpour & Aravind, 2015; Deltour &
Lethiais, 2014; PMI, 2017a; Roy, Robert, & Giuliani, 2013; Schier, 2014) ont montré que les
pratiques de gestion des avantages jouent un rôle important dans le processus de production des
avantages/bénéfices. Leurs recherches indiquent que des PGA et PMP, telles que gestion de la
communication et suivi-contrôle des avantages/bénéfices du projet d’innovation, etc. ont plus de
pouvoir explicatif sur le succès qu’une tâche comme gérer le chronogramme et gérer le budget. En
vertu de ce principe, si au lieu d’appliquer les PMP avant PGA, un gestionnaire qui applique
simultanément les instruments issus de PMP et PGA, ses résultats en projet d’innovation seraient
meilleurs (Damanpour & Aravind, 2015; Haudeville & Bas, 2018). Quelques études confirment ce
fait (Berger-Douce, 2014; Schier, 2014). Ces résultats s'expliquent, sans doute, par le fait que les
PMP et PGA font appel à des méthodes et outils qui, sans être identiques, se ressemblent
suffisamment et se complètent pour être efficaces.

Maintenant que se passerait-il si lors de la mise en œuvre d’un projet de recherche et d’innovation,
un gestionnaire applique les PGA? Autrement dit, quel serait le niveau du succès du projet
d’innovation, si l'outil de PGA est plus appliqué ? Les travaux de Zwikael & Smyrk (2012)
répondent à cette question. Les résultats de leur recherche indiquent que les PGA ont un effet positif

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et significatif sur le succès de l’investissement dans les projets d’innovation (SIPI). En effet, selon
les résultats de leur étude, les différentes PGA (suivi-contrôle des bénéfices, compétences du
responsable des avantages, etc.) expliquent fortement la variance du succès de l’investissement dans
le projet d’innovation (SIPI) et non celles du succès de gestion du projet d’innovation
(SGPI). Abordant dans la même perspective, quelques travaux (Pinget, 2012; Renaud et al., 2012;
Robeveille, 2015) avancent que les PGA sont des facteurs qui expliquent le succès de
l’investissement. Cependant, ces résultats ne confirment pas cette hypothèse. De leur côté, certains
auteurs en gestion de projet (Bertheau & Garel, 2015; PMI, 2017) soutiennent que le succès de PI
est le couronnement des PGA et PGA. Et les PMP sont plus efficaces pour construire le succès de
gestion. D’autres travaux révèlent que les PMP favorisent, à la fois, le SGPI et le SIPI.

Partant de ces raisonnements, douze variables ont été retenues pour appréhender les construits
comme l’indique le tableau 1 suivant.

Tableau 1 : liste des variables à l’étude


Construits Variables Concepts Variables
indépendantes/indicateurs dépendantes/indicateurs
Pratiques de - Existence du manuel de gestion Succès de Projet d’Innovation
Management de -Plan de trésorerie (SPI) -Respect du chronogramme
Projet (PMP) -existence de chronogramme -succès de gestion du projet -Respect du cadrage
-Gestion de communication d’innovation (SGPI) budgétaire
-Service d’audit -succès de l’investissement dans le -Nouvelles leçons apprises
-Gestion du cahier de charges projet d’innovation (SIPI) -Réalisations des avantages
Pratiques de -Existence des responsables de -Satisfactions des parties
Gestion des réalisations des avantages prenantes
Avantages (PGA) -Opportunités d’application
-Suivi-évaluation des effets
-Gestion de l’intelligence collective
-Partages des informations
Source : données compilées de la littérature, auteur (2020)

En nous appuyant sur les variables du tableau 1, le modèle théorique est proposé comme l’indique
la figure 1.

Pratiques de Succès de gestion du projet


management de projet H.1 d’innovation

H.2
H.4

Pratiques de gestion des Succès de l’investissement


avantages de projet H.3

Figure 1 : modèle de succès de projets d’innovation


Source : inspiration de la thèse de doctorat, auteur (2020).

Élaboration des hypothèses de recherche

Le modèle suggéré montre les liens de causalité entre le succès global du projet d’innovation
(SGPI) et les PMP et PGA. Suivant ce modèle, on devrait s'attendre à ce qu'il y ait plus de succès de
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PI lorsqu'une organisation emploie distinctement mais aussi simultanément dans une même
séquence de gestion, les deux pratiques. Est-ce bien le cas ? L’utilisation séparée et combinée des
PMP et PGA augmente-t-il significativement le succès de PI ? La réponse à cette question pourrait
permettre de mieux comprendre le phénomène de succès de PI par les PMP-PGA et, partant, de
contribuer à l'élaboration de nouvelles stratégies de gestion de projet d’innovation au sein du
consortium des universités.

Le présent article a donc pour but de vérifier l'hypothèse générale selon laquelle deux pratiques de
gestion complémentaires, (i) PMP et (ii) PGA, améliorent plus le succès du projet d’innovation,
qu’une seule. Cette hypothèse générale fait émerger quatre hypothèses adjacentes pour valider le
modèle général.
Hypothèse 1 : les pratiques de management améliorent le succès de gestion de projets d’innovation.

Hypothèse 2 : les pratiques de management contribuent au succès d’investissement dans les projets
d’innovation.

Hypothèse 3 : les pratiques de gestion des avantages favorisent le succès de l’investissement dans
les projets d’innovation.

Hypothèse 4 : la combinaison des PMP et PGA accroît le succès de projet d’innovation

Pour s’assurer que lesdites relations portées par ces variables, sur les plans théorique et managérial,
font écho aux préoccupations des théoriciens et praticiens, une méthodologie appropriée s’avère
indispensable. C’est l’objet de la séquence suivante.

3. Méthodologie de la recherche

3.1. Démarche

Les pratiques de management de projets, les pratiques de gestion des avantages et le succès de
projets sont des construits aux caractères pluridimensionnels, mais aussi interdisciplinaires. En
conséquence, proposer et tester un modèle de succès résultant de ces deux facteurs en appelle à la
mobilisation d’un cadre méthodologie hybride. Nous nous inscrivons dans le paradigme positiviste
structurée par des hypothèses réalistes avec une approche hypothéco-déductive se traduisant par la
recherche de relation causale. Nous préconisons, cependant, la démarche mixte (Creswell, 2013),
alliant, simultanément, méthodes qualitative et quantitative pour ainsi obéir à une pertinence. Dans
un premier temps, l’analyse documentaire a été appliquée, car elle est la méthode par excellence,
pour appréhender les différentes facettes des pratiques de management de l’innovation et le
processus de production du succès de projets mais aussi pour appréhender la manifestation des
pratiques de gestion des avantages de projets d’innovation. Nous avons ainsi analysé les articles les
plus pertinents portant sur la gestion des projets d’innovation. Ces différentes activités
d’exploration ont permis de : (i) dresser le portrait des pratiques de management des projets
d’innovation portés par les universités et entreprises ainsi que leur succès et (ii) appréhender les
différents courants théoriques autour du management de projet.

Ensuite, nous avons préconisé l’entrevue semi-directive, largement utilisée en science de gestion
(Evrard et al., 2009). Dans ce type d’entrevue, les répondants disposent d’un éventail de liberté pour
fournir l’information détaillée et plus complète. Ainsi, dix entrevues semi-directives, individuelles,
face à face et par téléphone, ont été menées avec chaque chef de mission et coordonnateur des
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équipes de projets ayant volontairement accepté de se prêter aux questions. Ces dix répondants sont
issus des universités et organismes ayant pris part au projet Gelt.

La mise en œuvre de l’entrevue est précédée de la construction du guide d’entrevue semi-directive.


Ce guide, tenant lieu d’un véritable fil conducteur, a été construit sur la base des informations
générées de la littérature. Il est structuré suivant les quatre thématiques ci-après :

 Thème 1 : pratiques de management de projet d’innovation ;


 Thème 2 : pratiques de gestion des avantages de projets d’innovation ;
 Thème 3 : succès de gestion de projets d’innovation ;
 Thème 4 : succès des investissements dans les projets

Il convient de relever aussi que nos répondants se sont aisément familiarisés avec les quatre trois
thèmes de l’entrevue. Cet avantage a favorisé l’atteinte du seuil de saturation après avoir réalisé la
quatorzième entrevue, majoritairement, par convenance, avec une durée moyenne de trente-cinq
minutes par chef de mission et coordonnateur. Le tableau 2 rend compte des caractéristiques des
répondants aux entrevues.

Tableau 2 : caractéristiques des répondants aux entrevues

Poste de Effectif Expérience en Durée moyenne de


responsabilité recherche (année) l’entrevue (en
minute)
Chef de projet 2 20 à 25 48
Chef de mission 3 10 à 15 51
Coordonnateur 3 25 à 25 53
Responsables des 2 3à5 58
opérations
Total 10
Source : entrevue, 2019-2020

En ce qui concerne la technique d’analyse, nous avons emprunté l’analyse lexicale et thématique.
Le tableau 3 montre comment les deux techniques d’analyse qualitative ont été appliquées. Ensuite,
une grille d’analyse a été élaborée suivant les quatre thèmes issus du guide d’entrevue initialement
élaboré pour le besoin. Cette grille a fait l’objet du remplissage suivant le code des interviewés et
des unités d’analyse, lesquels sont soumis à des analyses verticale et horizontale, assorties d’un
tableau de synthèse.

Tableau 3 : techniques d’analyse

Nature d’analyse qualitative Composantes Indicateurs de pertinence


Lexicale Mots employés, Type et qualité des vocabulaires employés.
phrases ressorties Ex. fréquence d’apparition des mots, nombre moyen de
mots par phrase, etc.
Thématique Phrases, paragraphes, Découpage thématique
thèmes Ex. fréquence d’apparition des thèmes, fréquence
d’association
Source : inspiré d’Evrard et al.2005

Les analyses lexicales et de contenu thématique ont permis de ressortir de nouvelles facettes des
pratiques du management appliqué aux projets d’innovation et leur succès. Aussi, les résultats ont-
ils permis de confirmer les dimensions de différents types et domaines de projets d’innovation. De
même, l’analyse lexicale et de contenu a participé au repérage des mots et thèmes fréquemment
évoqués par les répondants pour éclairer la génération du succès de projets d’innovation.

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En troisième lieu, il s’agit de la phase explicative reposant sur la démarche hypothético-déductive.


Nous avons, préalablement, formulé quatre hypothèses de recherche à partir de la revue de
littérature. Le choix du raisonnement hypothético-déductif est motivé par l’immensité de
connaissances sur les pratiques de management et le succès de projets d’innovation, lesquels sont
remarquablement enrichies par les entrevues semi-directives. La production des données s’est
réalisée au moyen d’enquête menée en face à face et/ou en ligne (sur une échelle de Likert de 5
points), de novembre 2017 à janvier 2019. La formulation des items a précédé l’élaboration du
questionnaire, lequel est composé essentiellement des variables qui émergent et des verbatims
complétés par l'exploitation de la documentation issue de la littérature. Le questionnaire élaboré a
fait l’objet d’un pré-test auprès de 12 chercheurs et étudiants ayant pris part aux deux phases de
projet. Ces répondants ont été choisis sur la base de critères de participation aux deux campagnes du
projet.

Pour déterminer la taille de l’échantillon, nous avons emprunté le cheminement recommandé par
d’Igalens et Roussel (1998), qui recommandent que la taille de l’échantillon doive être
proportionnelle au nombre d’items, soit cinq à dix fois plus de répondants qu’il y a d’items
décrivant les construits à l’étude. Douze items ont été formulés pour mesurer les trois construits.
Ainsi, nous avons 5 x 12 et 10 x 12, soit entre 60 et 120. Nous avons opté pour la borne élevée, soit
n = 120 répondants, considérés comme des unités déclarantes. Les 120 répondants (enseignants-
chercheurs et étudiants) sont issus de sept universités et instituts de recherche, sélectionnés au
hasard dans la base du projet. Après deux rappels, un total de 98 questionnaires a été reçus, soit
environ 82% ont été utilisés dans l'analyse. Le tableau 4 présente les caractéristiques des
répondants.

Tableau 4 : caractéristiques de l’échantillon

Profil Effectif Pourcentage Année d’expérience en recherche


& innovation (année)
Enseignant-chercheur 22 18,33 5 à 19
Chercheur 14 11,66 8 à 22
Doctorant 28 23,33 5à7
Étudiant en master 56 46,66 0à2
Total 120 100
Source : entrevue, 2019-2020
3.2.Variables et mesures

Les mesures adoptées dans cette recherche sont basées sur des études qualitative et quantitative
antérieures (Agarwal & Rathod, 2006; Akrich, Callon, & Latour, 2009; Alias, Ahmad-Baharum, &
Md-Idris, 2012; Alias & Yusof, 2014; Antoine, 2007; APM, 2015; Badewi & Shehab, 2015; Belout
& Gauvreau, 2004; Berssaneti & Carvalho, 2015; Y.-Y. Chih & O. Zwikael, 2015; Cooke-Davies,
2002a; Gemuenden & Lechler, 2011). Nous les avons adaptées au contexte du projet Gelt.

Variables indépendantes : nous avons emprunté les indicateurs issus du verbatim et ceux
couramment utilisés dans l’appréciation et la mesure des variables pratiques de management et
pratiques de gestion des avantages des projets :

 Pour les pratiques de management, nous avons privilégié (i) disponibilité d’un manuel de
gestion de projet (lignes directrices) ; (ii) révision de la planification budgétaire périodiquement
; (iii) examen périodiquement du chronogramme ; (iv) mise en œuvre des plans de
communication et (v) contrôle qualité.

En ce qui concerne les pratiques de gestion des avantages, nous avons retenu les trois indicateurs
suivants : (i) existence des responsables de réalisations des avantages ; (ii) opportunités
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d’application ; (iii) suivi-évaluation des effets ; (iv) gestion de l’intelligence collective et (v)
partages des informations.

Variable dépendante (succès global des projets d’innovation), les indicateurs retenus, compte tenu
de leur régularité dans la littérature, sont : (i) respect du chronogramme ; (ii) respect du cadrage
budgétaire ; (iii) nouvelles leçons apprises ; (iv) réalisations des avantages et (v) satisfactions des
parties prenantes. Les réponses ont été obtenues en utilisant une échelle de Likert allant de (1) pas
du tout d'accord à (5) tout à fait d'accord).

4. RÉSULTATS
Les résultats portent pour l’essentiel sur les caractéristiques du projet, les comptes rendus des
verbatims et le test des quatre hypothèses.

4.1. Caractéristiques du projet étudié : Grands Écosystèmes Lacustres du Tchad (Gelt)


Le projet Gelt, terrain de manœuvre de cette étude, est exécuté dans un contexte bien défini,
possède de finalité, des objectifs, des composantes, une méthodologie de mise en œuvre. Le tableau
5 présente les caractéristiques.

Tableau 5 : fiche d’identification du Projet Gelt

Contexte et Sur plan socio-économique : (i) identifier des pistes acceptables pour intensifier l'agriculture tchadienne, face aux
Justifications défis démographiques et à l'évolution rapide des paysages lacustres ; (ii) Renforcer les capacités des chercheurs
tchadiens, collectivement, en insérant l’initiative dans celui de laboratoires universitaires tchadiens et en y
accueillant des doctorants et des enseignants chercheurs tchadiens. Sur le plan scientifique : (i) les écosystèmes
lacustres sont des milieux à haut potentiel productif et d'une grande diversité biologique encore mal inventoriée
donc explorée.
Finalité Accroitre les performances des projets la recherche et d’innovation tchadienne, de faciliter ses orientations sur
des thématiques en faveur du développement et de préparer les futurs cadres des institutions en charge du
développement rural aux défis posés par le changement climatique et la brutale croissance démographique.
Objectifs Former des « hauts gradés tchadiens », capables d'enquêter et de saisir globalement, dans sa complexité, une
problématique locale, d'en rendre compte (recherche-action/intervention), et ainsi de renforcer les capacités des
organismes nationaux de recherche.
Volets de GELT (i)-Volet Création des masters pour les étudiants (recherche de terrain) implication des jeunes chercheurs
(préparation de thèse de doctorat) et enseignants (possibilité de passer la qualification de la Communauté
Africaine et Malgache de l’Enseignement Supérieur (CAMES)) ayant des projets de thèse et de qualification;
(ii)-Volet Création d'un site web de publication et d'évaluation de la recherche, logé sur le site du ministère de
l'enseignement supérieur; (iii) –Volet Gestion et management du projet Gelt (comité scientifique, comité de
pilotage, Secrétariat du projet, assistant technique, volontaire international, trois chefs de missions (trois équipes
projet).
Méthodologie Approche participative, collaborative et relève de l’innovation, appel à projets, travail en équipe », « comité de
pilotage », et mixage des membres des équipes franco-tchadiennes.
Parties prenantes -Côté Tchadien : sept universités tchadiennes (enseignants-chercheurs et étudiants); chercheurs de l’IRED;
l’ITRAD et CNRD. -Côté français : chercheurs de l'IRD; de CIRAD; Université d'Aix-Marseille, 3 universités
(Paris 1, Lyon 2 et Toulouse 2)
Budget 500 000 euros
Source de 100% ambassade de France au Tchad/N’Djamena
financement
Source : données compilées de la convention de financement, octobre 2020

4.2. Compte rendu des verbatims et test des hypothèses


Sur le plan qualitatif, nous avons mis en évidence les comptes rendus intégraux initialement
générés. Le tableau 6 présente le portrait de ces comptes rendus des verbatims.

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V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

Tableau 6 : verbatims

Variables explicatives Verbatims


testées
Pratiques de - je pense que l’existence le document du projet qui sert de manuel de gestion ;
management de -pour moi un plan de trésorerie a été élaboré permettant de respecter le cadrage budgétaire ;
projets -un chronogramme présentant les principales tâches est disponible pour permettre le respect des délais ;
-mais oui, la Gestion de la communication se fait par téléphone, mail, rapport d’activités ; le français est la
principale langue de travail ;
-les missions d’audit se font par trimestre et portent sur la gestion financière et comptable ;
- je peux ajouter aussi la gestion prévisionnelle des risques liés à la gestion comptable mais le site du projet ;
-moi, je dirai que le cahier de charges est plus important aussi dans la gestion du projet ;
-je aussi que la réunion de lancement du projet joue un rôle car elle permet de présenter la philosophie du projet
aux différentes parties prenantes ;
Pratiques de gestion -nous avons mis en place des responsables de la réalisation des avantages/bénéficies qui ne sont autres que la
des avantages chargée des opérations, les chefs de missions et leur coordonnateur ;
-les résultats des recherches trouvent des opportunités d’application et permettent ainsi d’apprendre de
nouvelles leçons ;
-oui, le dispositif de suivi-évaluation des effets contribue à satisfaire les attentes des parties prenantes ;
-chaque soir, une réunion de mise en commun et partages des informations se tiens
-en matière de gestion de l’intelligence collective, les chefs de mission et les coordonnateurs font preuve de
stratège ; ils ne se laissent pas facilement emportés par leur émotion ;
Source : Extrait des résultats issus des entrevues (auteur, 2020)

L’analyse des comptes rendus de verbatims du tableau 6 a permis de repérer de nouveaux concepts
qui tiennent lieu de variables émergentes. Le tableau 7 rend compte du résultat.

Tableau 6 : exemples de comptes rendus intégraux

Variables Comptes rendus intégraux Variables


testées émergentes
Pratiques de - Existence du manuel de gestion Gestion
management -Plan de trésorerie permet de respecter le cadrage budgétaire prévisionnelle des
-Chronogramme favorise le respect des délais risques ;
Cahier de charges
-Gestion de communication
Réunion de
-service d’audit lancement
Pratiques de -Existence des responsables de réalisations des avantages contribue à générer des
gestion des avantages Intelligence
avantages -Opportunités d’application permet d’apprendre de nouvelles leçons émotionnelle
-Suivi-évaluation des effets contribue à satisfaire les attentes des parties prenantes
-Gestion de l’intelligence collective
-Partages des informations
Source : Extrait des résultats issus des entrevues (auteur, 2020)

Sur le plan de la statistique descriptive, nous avons généré les moyennes et les écart-types (Éc.T.).
Le tableau 8 rend compte des résultats. Ainsi, d’une manière générale, les répondants (enseignants-
chercheurs, chercheurs et étudiants) perçoivent les pratiques de management et les pratiques de
gestion des avantages comme étant des facteurs qui contribuent significativement à la production du
succès de projets d’innovation. Plus spécifiquement, en effet, les répondants affirment que
l’application efficace des pratiques de management participent efficacement au succès de gestion
avec une moyenne de 4,67 sur 5 (É.T.= 1,47). Par ailleurs, ils déclarent avoir déployé, dès la phase
de lancement du projet Gelt, des pratiques de gestion des avantages, avec la moyenne de 4,63 sur 5
(Éc.T.= 1,48). Ensuite, ils mentionnent que les chefs de missions et les coordonnateurs ont
contribué amplement à l’atteinte du succès de gestion, avec une moyenne de 4,33 (Éc.T.= 1,49). Ils
soulignent l’apport des responsables des opérations et du chef de projet dans l’atteinte du succès de
l’investissement dans le projet, avec une moyenne de 4,69 (Éc.T.= 1,48). Enfin, selon les
répondants, le succès de l’investissement dans le projet Gelt est satisfaisant à toutes les parties
10
V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

prenantes, avec une moyenne de 4,66 sur 5 (Éc.T.= 1,47). Bref, les répondants considèrent que le
leadership collaboratif qui imprime la direction du projet a, davantage, contribué à son succès
global. Ces résultats sont, certes, tous significativement positifs, et ce, bien que des entrevues font
ressortir quelques points de vue divergents, notamment certains responsables opérationnels sont
plus stricts dans la gestion budgétaire. Les résultats révèlent aussi que les répondants partagent les
efforts consentis par la coordination et le partenaire financer du projet. En effet, ils soulignent que le
respect des délais de décaissements constitue un apport non négligeable dans le succès de gestion.

Tableau 8 : moyennes, écarts-types et corrélations entre les variables

Variables Moyenne Écart type


Pratiques de management de Projets 4,67 1,47
Pratiques de Gestion des Avantages 4,63 1,48
Succès de Projet d'Innovation 4,33 1,49
Succès de Gestion 4,69 1,48
Succès investissement 4,66 1,47
N valide (liste)
**p < ,01

Enfin, le tableau 9 présente la corrélation de Pearson mettant en exergue les signes des liens
unissant le succès (succès de gestion, succès de l’investissement) et les variables explicatives
notamment les PMP et PGA. Plus spécifiquement, les pratiques de management présentent la plus
forte corrélation (r= 0,88 ; p < ,01) et statistiquement positif avec le succès de gestion. De même,
elles présentent un coefficient de corrélation (r =0,75, p < ,01) avec le succès de l’investissement
dans le projet. Les pratiques de gestion des avantages est la deuxième variable fortement corrélée
(r= 0,85, p < ,01) statistiquement positive avec le succès de l’investissement. Ces résultats
convergent avec les comptes rendus provenant des entrevues semi-directives du tableau 6.

Tableau 9 : corrélation de Pearson

Pratiques de Succès de
Pratiques de Gestion des Projet Succès de Succès
management de Projets Avantages d'Innovation Gestion investissement
Pratiques de 1
management de Projets
Pratiques de Gestion des 0,64** 1
Avantages
Succès de Gestion 0,88** 0,51** 0,58** 1
Succès investissement 0,75** 0,85** 0,57** 0,67** 1
**. La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).

Analyse des composantes principales

Afin d'examiner la fiabilité des mesures, l'alpha de Cronbach a été utilisé comme mesure de
fiabilité. En ce qui concerne la validité des questions, une analyse factorielle exploratoire a été
déployée. L’analyse en composantes principales avec rotation Varimax permet de tester la validité
divergente des construits, comme illustré dans le tableau 10.

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V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

Tableau 10 : validité et fiabilité des items.

Composantes 1 2 3 4
Alpha de Cronbach 0,93 0,92 0,92 0,95
PMP1.respect du chronogramme 0,83
PMP2.respect du budget 0,78
PGA1.réalisation des avantages 0,82
PGA2.satisfaction des parties prenantes 0,88
PGA3.suivi-contrôle audit 0,86
PGA4.responsable de réalisation des avantages 0,67
PGA5.intelligence émotionnelle 0,63
PMP3.manuel du projet 0,74
PMP4.plan de trésorerie 0,72
PMP5.revue du chronogramme 0,78
PMP6.gestion de la communication 0,72
(n = 120)

Quantitativement, il ressort du tableau 10 que tous les items ont des communalistes supérieurs au
seuil de 0,5. La matrice des composantes permet de constater que les contributions factorielles des
items sont bonnes (>0,5) et montre l’existence d’une structure factorielle à quatre composantes
indépendantes. Le test de fiabilité, par le biais d’alpha de Cronbach, produit des valeurs qui varient
entre 0,92 à 0,95. Elles sont toutes supérieures à 0,6 conformément à Evrard et al., (1997, p. 294).

Qualitativement, les points de vue des responsables du bureau de Gelt et du comité de pilotage
corroborent les résultats quantitatifs :
[…] on ne peut pas s’en passer des lignes directrices issues du manuel de gestion, lesquelles lignes sont
explicitement déclinés dans le contrat de convention du Gelt, ni du chronogramme, de la gestion financière car
on doit justifier notre présence et les dépenses". De même, selon le comité de pilotage: « on ne peut pas s’en
passer de la gestion des parties prenantes du Gelt, notamment des partenaires techniques et financiers, du
suivi-contrôle des indicateurs pour s’assurer de l’effectivité des activités.

Test des hypothèses


Pour tester les quatre hypothèses, nous avons utilisé, simultanément les extraits des verbatims et
l’analyse de la régression. En effet, la méthode de régression autorise la vérification de la variation
du coefficient de détermination R2 de chaque variable explicative ajoutée à l’équation du modèle
(Alain, 2004). Nous avons analysé les données à l’aide du logiciel SPSS 23.0. Le tableau 11 rend
compte des résultats.

Hypothèse 1 : les pratiques de management de projet (PMP) améliorent le succès de gestion de


projets d’innovation (SGPI).

Sur le plan qualitatif, les gestionnaires du projet Gelt sont unanimes sur l’efficacité des pratiques de
management :
[…] nous sommes à notre sixième projet de recherche et d’innovation et, tous nous percevons l’importance de
la mise en place d’un bureau du projet avec un responsable des opérations, l’élaboration du cahier de
charges, d’un plan de communication, d’un dispositif de suivi-évaluation et d’un service d’audit. Si Gelt est
largement porté par l’ensemble des parties prenantes lesquelles conviennent que Gelt est un succès total, sur
le plan de sa gestion.

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V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

Ces avis témoignent de l’efficacité des PMP d’innovation. Toutefois, quelques responsables
émettent des réserves quant à la gestion de trésorerie qui serait à l’origine des retards dans
l’exécution de plusieurs activités :
[...] en raison de la lenteur dans le décaissement de fonds, certaines de nos missions terrains ont dues être
reportées de deux à trois fois. De même, les retards dans la remise des rapports à mi-parcours sont dus, pour
l’essentiel, aux décaissements.

Quantitativement, les PMP prédisent significativement le SGPI. En effet, R² (ajusté), qui estime le
pouvoir explicatif du modèle proposé, montre une régression significative (R2= 0,34, p < ,00) entre
les PMP et le SGPI. Autrement dit, les PMP expliquent 34 % de la variation du succès de gestion du
projet Gelt. Tandis que le coefficient "b"= 0,36 signifie qu'à chaque amélioration de l’échelle de la
qualité des PMP, le niveau du succès de gestion du Gelt prédit s’accroît. De même, le coefficient
standardisé bêta (β= 0,38) mesurant la variable PMP montre que celle-ci contribue à la prédiction
du Gelt. La valeur du test T (t= 8,62 ; p < ,00) indique que la contribution des PMP à l'explication
du niveau du succès global de Gelt est statistiquement significative. Ces résultats confirment
l’hypothèse 1 portant sur la prédiction du succès du Gelt.

Hypothèse 2 : les pratiques de management de projets (PMP) contribuent au succès


d’investissement dans les projets d’innovation (SIPI).

Qualitativement, il ressort de l’avis des responsables que :

[…] ici, les pratiques de management, notamment, les réunions d’information, la révision du chronogramme,
du budget, la gestion des parties prenantes, la gestion des conflits, etc. sont parmi les pratiques qui ont
contribué efficacement au succès de l’investissement de Gelt. C’est surtout la communication avec le
partenaire financier qui a joué un rôle déterminant dans le succès de l’investissement.

Ces avis témoignent de l’importance des PMP comme instrument pertinent de la construction du
succès de l’investissement dans le projet d’innovation (SIPI).

Quantitativement, les PMP prédisent aussi le SIPI. En effet, selon les données du tableau 11, le
coefficient R² montre une régression significative (r2= 0,27, p < ,00) entre les PMP et le SIPI.
Autrement dit, le PMP explique 27 % de la variation du SIPI GELT étudié. Tandis que le
coefficient "b"= 0,19 signifie qu'à chaque amélioration de l’échelle de la qualité des PMP, le niveau
du SIPI s’accroît. De même, le coefficient bêta (β= 0,21) montre que les PMP contribuent à la
prédiction du SIPI. La valeur du test T (t= 8,72) indique que cette contribution à l'explication du
niveau du SIPI est significative. De tels résultats confirment l’hypothèse 2.

Hypothèse 3 : les pratiques de gestion des avantages (PGA) favorisent le succès de


l’investissement dans les projets d’innovation (SIPI).

Les résultats de l’entrevue montrent que les Pratiques de Gestion des Avantages (PGA) accroissent
la production et l’usage des avantages du projet Gelt par les bénéficiaires.

[…] il est vrai que cela avait échappé aux membres du comité de pilotage mais au niveau du bureau de la
coordination des missions, nous avons défini un chapitre concernant la gestion de la réalisation des avantages
du projet Gelt, nous avons mis en place une stratégie d’application desdits avantages. À cet effet, un dispositif
de suivi-évaluation des effets a été opérationnalisé, des stratégies de partage des informations en provenance
du terrain a été définie. De même, les chefs de mission et coordonnateurs ont été sensibilisés sur l’importance
de la gestion de l’intelligence émotionnelle collective. Ces dispositions ont joué un rôle déterminant dans les
nouvelles leçons apprises, la réalisation des avantages mais aussi et surtout la satisfaction des parties prenantes.

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V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

Certains responsables et, plus spécifiquement, les chefs de mission et coordonnateurs, ont révélé le
rôle important qu’ont joué les pratiques de gestion des avantages du projet Gelt dans le succès de
l’investissement.

[…] grâce au financement du projet Gelt, nos étudiants sont en mesure de définir dans sa manifestation la plus
fine, la problématique du développement de la communauté des trois sites du projet Gelt. Plusieurs d’entre eux
ont la maîtrise parfaite des techniques de rédaction des rapports d’études et des travaux universitaire, dans le
contexte des recherches croisées.

Ces avis démontrent le succès dans l’investissement du projet, lequel résulte de l’importance de
l’opérationnalisation des pratiques de gestion des avantages générés par les projets d’innovation.

Quantitativement, les Pratiques de Gestion des Avantages (PGA) prédisent significativement le


Succès de l’Investissement dans le Projet d’Innovation (SIPI). Le coefficient r² présente une
régression significative (r2= 0,74, p < ,00) entre les PGA et le SIPI. Autrement dit, le PGA explique
74 % de la variation du SIPI de Gelt. Tandis que le coefficient "b"= 0,38 signifie qu'à chaque
amélioration de l’échelle de la qualité des PGA, le niveau du SIPI s’accroît. De même, le coefficient
bêta (β= 0,39) montre que les PGA contribuent à la prédiction du SIPI. La valeur du test T (t= 8,82)
indique que cette contribution à l'explication du niveau du SIPI est significative. De tels résultats
confirment l’hypothèse 3.

Hypothèse 4 : la combinaison des pratiques de management de projets (PMP) et PGA accroît le


succès global de projet d’innovation (SGlPI)

Qualitativement, les responsables de Gelt sont d’avis que la mobilisation intelligente des PMP et
des PGA a joué efficacement un rôle déterminant dans le processus du succès de projet.
[…] nous nous sommes rendu compte qu’il ne fallait pas seulement être attentif aux aspects financiers et
comptables du Gelt mais il faillait aussi voir comment faire en sorte que les équipes s’engagent, se
collaborent, interagissent et partagent les expériences. Nous sommes parvenus à rendre les membres des
équipes plus agiles, par le biais du management collaboratif synchronisé mais et surtout le management de
l’excellence, lequel fait partie des objectifs du projet Gelt dès la phase de conception. Car nous savons que
cette posture favorise l’apprentissage collectif, le partage d’expérience et la résolution des conflits. Ainsi,
l’évaluation à mi-parcours du projet Gelt a révélé que la combinaison des deux pratiques de gestion a une
stratégie à promouvoir dans la suite de la période de mise en œuvre de Gelt. La satisfaction des partenaires
financiers, des étudiants, des chercheurs et enseignants, etc. est majoritairement à la combinaison des deux
pratiques.

Sur le plan quantitativement, lorsque PMP et PGA sont combinées, elles expliquent 88,3% de la
variance du succès global de projet d’innovation Gelt. La valeur du test T (t= 8,82) indique que la
contribution de la combinaison à l'explication du niveau du SGlPI Gelt est significative.

En guise de synthèse, il ressort des résultats que les PGA et les PMP sont des prédicteurs importants
du niveau de succès de projet d’innovation et qu'en fait, les explications attribuées aux PGA et PMP
sont dues, entre autres, au suivi-contrôle des indicateurs des avantages, à la compétence du
responsable des avantages mais aussi à la gestion budgétaire, du chronogramme, de la
communication, etc. dont les parties prenantes au projet font preuve. L’étude, à travers ces résultats,
démontre la pertinence des pratiques de management de projet visant à faciliter l’accès à
l’information liées au projet d’innovation pour accroître la confiance.

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V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

Tableau 10 : facteurs de prédiction du capital humain compétitif en milieu de travail

Variables indépendantes Δr2 b Bêta t p


PMP 0,34 0,36 0,38 8,62 ,00
PMP 0,27 0,19 0,21 8,72 ,00
PGA 0,54 0,38 0,39 8,77 ,00
PMP&PGA combines 0,86 PMP =0,35 PMP =0,37 8,82 ,00
PGA =0,37 PGA =0,39
Source : Analyse générée par IBM SPSS 23 (auteur, 2020)

5. Discussion

D’entrée de jeux, c’est parce que la performance du projet d’innovation affecte son succès (Mir &
Pinnington, 2014). En lien avec ce qui précède, les quatre hypothèses qui suggèrent le pouvoir
explicatif des PMP et PGA sur le succès de projet s’inspirent des approches universelles mais aussi
contingentes de gestion de projet (APM, 2015; Aubry & Lavoie-Tremblay, 2018; Badewi, 2016;
PMI, 2016). Selon les résultats corrélationnels, les PMP et PGA influencent positivement et de
façon significative le succès de gestion de Gelt mais aussi le succès de l’investissement. À partir de
cette relation positive et statistiquement significative, nous soutenons que, plus efficace est le
déploiement des outils et techniques de gestion de projet (gestion budgétaire, gestion du
chronogramme, gestion de la communication) et gestion des avantages (suivi-contrôle des
avantages, compétences du responsable des avantages, etc.), plus grande serait la chance de
réussite du projet. Ces résultats démontrent que l’importance non fortuite accordée aux dits facteurs
par la littérature explorée (Ika, 2009; PMI, 2017; Serrador, 2015; APM, 2015). Par ailleurs,
l’efficacité des PMP-PGA, en contexte de projet d’innovation, ne peut être envisagée que lorsque le
chef de projet est compétent et, plus généralement, lorsqu’on observe une participation active de
toutes les parties prenantes et les membres des équipes dans la réalisation des activités du projet
(Badewi, 2016; Breese et al., 2015).

Ces résultats appuient les conclusions de l’étude quantitative de Badwi (2016) qui accorde de
l’importance à la définition, planification, communication, engagement des parties prenantes
comme ayant un impact sur le succès de gestion de projet. Ces variables sont des facteurs
stratégiques dans les projets d’innovation car elles intègrent la gestion des ressources humaines.

Sur le plan qualitatif, PMI (2017), Prince2 (2009) situent la communication, la planification, etc. au
sein des pratiques de management de projet qui permettent au comité de pilotage de projet de jouer
efficacement son rôle clé tout au long du cycle de projet. Ces pratiques constituent un aspect non
négligeable pour le promoteur de projet dans sa dynamique générale et dans l’efficacité de ces
pratiques (Mignenan, 2019).

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V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

Quoiqu’il en soit, la contribution de PMP-PGA au succès de gestion et au succès de


l’investissement dans Gelt est donc vitale, cruciale et si les PMP (gestion de la communication, du
chronogramme, du budget, etc.) sont absentes ou défaillantes, le projet peut "casser la figure". Cette
interprétation s’inscrit parfaitement dans les prescriptions universelles de succès de la gestion de
projet (APM, 2012, 2015; APM & Sydor, 2010; IPMA, 2008; ISO21500, 2017; PMI, 2013, 2017b;
Prince2, 2009). Selon ces approches, les PMP sont des facteurs comptant pour beaucoup dans le
succès de gestion de tout type de projet (Badewi, 2016; Benoit, 2016; Joslin & Müller, 2016). De
même, selon les acteurs, l’échec d’un projet d’innovation peut être dû uniquement aux insuffisances
de connaissances instrumentales et compétences du chef de projet, aux mauvaises pratiques de
communication, planification, etc. tout au long du cycle de vie de projet (Mignenan, 2019).

Les auteurs qui s’inscrivent dans les perspectives contingente de gestion de projet mais suggérant le
déploiement des PMP-PGA, stipulent qu'une planification souple et la participation des
bénéficiaires peuvent être suffisantes, dans certains contextes, pour générer les résultats, effets et
impact souhaités (Joslin & Müller, 2015). Dans la même perspective, pour d’autres auteurs, lorsque
le contexte est moins stable, le chronogramme (plan) pourrait subir de modifications pour s'y
adapter (Cooke-Davies, 2002b; Mark, 2005; Mûller & Jugdev, 2012). À bien y voir, en effet, les
PMP-PGA sont toujours nécessaires pour construire le succès de gestion de projet mais aussi le
succès de l’investissement (auteur, 2019).

Cependant, il est difficile d’établir de comparaison de nos interprétations avec d’autres car peu de
recherches quantitatives en gestion de projet d’innovation ont examiné de si près la contribution des
PMP-PGA. Certes, plusieurs recherches (Badewi, 2016; Benoit, 2016) avaient déjà noté que
certaines composantes des PMP (gestion de la communication, gestion du chronogramme, gestion
du budget, des équipes, etc.) sont universelles et impactent positivement la réussite de gestion de
tout type projet. Toutefois, quelques travaux font allusion à la maîtrise de l’aspect instrumental du
pilotage de projet (Garel, Giard, & Midler, 2001). Aussi, Navarre (2005), lorsqu’il mentionne
l’application des métarègles pour les projets complexes.

Cela étant, les interprétations relatives aux PMP, PGA et la contribution des PMP-PGA avancées,
font écho à celles de certains chercheurs (Asquin, Garel, & Picq, 2010; Aubry & Lavoie-Tremblay,
2018; Söderlund & Geraldi, 2012) en gestion de projet, qui mentionnent que la planification,
l’organisation, la communication, le contrôle, etc. au sein de l’équipe projet n’est pas un instrument
au profit du management mais le pilier même management. Ainsi, ces PMP-PGA, bâtisseuses du
succès de projets, sont des outils stratégiques, puisque les acteurs projets peuvent y puiser à leur
guise pour les dimensions instrumentales et le champ technique de projet. Sachant qu'un certain
nombre d'études confirment l'influence positive de la gestion des connaissances sur les
performances des projets, les auteurs avaient l'intention d'examiner si les avantages générés par les
connaissances acquises sur les projets précédents peuvent être liés à la méthode recommandée pour
l'acquisition et le transfert des connaissances. C’est dans ce sens que deux tiers des chefs de
missions ont déclaré que : "les connaissances acquises lors des missions précédentes étaient principalement liées
à: la planification plus efficace des horaires, le meilleur contrôle du chronogramme de travail, la communication plus
efficace, l’exécution plus rapide des tâches et la meilleure résolution des problèmes, etc."

Ces déclarations concordent également celles formulées par plusieurs chercheurs en management de
projet et en théorie des organisations suggérant que les pratiques de management représentent l’un
16
V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23)

des piliers du management stratégique ou de l’organisation (PMI, 2016; Sanchez, Terlizzi, &
Moraes, 2017; Serrador, 2015).

Le fait que la combinaison PMP-PGA émerge de cette recherche comme étant des meilleures
prédicteurs mais des bâtisseuses du succès de gestion de projets et de l’investissement, peut avoir,
en management de projet, des interprétations théoriques et pratiques.

Au plan théorique, les PMP-PGA s’inscrivent dans l’approche universelle de management de projet
(APM, 2012; IPMA, 2008; PMI, 2016a, 2016b, 2017b; Prince2, 2009), laquelle milite pour le
succès de gestion de projet mais aussi le succès de l’investissement ou organisationnel (Ika, 2007,
2009) et, de plus en plus, le succès de projet. La forte contribution des PMP-PGA au succès peut
s’interpréter aussi par l’appartenance de ces variables à l’école d’optimisation et de modélisation.
En effet, d’inspiration taylorienne, l’école d’optimisation préconise la rationalisation et
l’optimisation des contraintes coût-qualité-durée. Aussi, l’apport remarquable des PMP-PGA à la
construction du succès de gestion s’aligne-t-il sur la technique de la valeur acquise, laquelle
compare les valeurs planifiées, les valeurs réelles de l’échéancier et du budget. De même, le fait que
PMP-PGA apparaissent comme des prédicteurs confirmés corrobore les recommandations des
méthodes Lean 6-sigma et EFQM qui défendent fortement la réduction continue des erreurs et des
défauts dans le processus d’exécution des activités pour améliorer les résultats du projet. Enfin,
l’explication qualitative de l’apport de PMP-PGA s’inscrit fort bien aux assises contingentes de
succès de projet (Engwall, 2003; Gareis, 2010; Ika, 2007, 2009).

Sur le plan pratique, en s’inscrivant dans la lignée de plusieurs chercheurs (Fortune et White, 2006;
Shenhar et al., 2002b), il ressort, à travers ces résultats que, ce n'est pas l'utilisation des PMP-PGA
qui mène au succès de gestion de Gelt; c'est plutôt la capacité en leadership et l'expérience des
membres du bureau de projet, des chefs de missions, la forte implication des autres parties
prenantes, etc. dans l’utilisation des PMP-PGA et de la capacité de les adapter à l’écosystème
spécifique des PTTI au Tchad.

Enfin, le fait que la combinaison PMP-PGA favorise efficacement le succès de projet d’innovation
porte à comprendre l'importance pour les gestionnaires de projet d'avoir des PMP-PGA complètes,
la capacité et les connaissances pour les déployer et les adapter au contexte organisationnel
spécifique. Quoi qu’il en soit, les gestionnaires de projet sont invités à savoir quels outils et
techniques issus de PMP-PGA appliqués à un projet d’innovation donné et, si nécessaire, compléter
les éléments manquants, conformément au contexte spécifique de leur projet.

6. Contributions de la recherche

6.1. Contribution théorique

L'impact significatif de PMP-PGA sur le succès global du projet d’innovation peut avoir plusieurs
implications. Étant donné les résultats suggèrent que le succès de la gestion de projet et celui de
l'investissement du projet sont fortement corrélés, PGA seules, sans PMP, indique qu'une
organisation ne peut pas générer les résultats du projet d’innovation dans les délais et dans le
cadrage budgétaire. De plus, ce résultat/succès peut ne pas refléter les caractéristiques de qualité
initialement définies. Par conséquent, lorsque les PGA sont combinées aux PMP, le succès du projet

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d’innovation (succès de gestion et succès de l’investissement) est considérablement amélioré pour


satisfaire les bénéficiaires et le groupe cible.

Parmi les composantes de PMP et PGA perçues comme ayant un impact significatif sur le succès de
l’investissement dans les projets d’innovation, on peut citer, entre autres : (i) le plan de
communication, (ii) la gestion budgétaire, (ii) la compétence de l’individu ayant la responsabilité de
fournir les avantages et (iv) d’en examiner les avantages par la suite. Cela renvoie à la théorie de la
gouvernance qui stipule la relation entre le gestionnaire de projet, le bailleur de fonds du projet qui,
définit le cadre de procédures et normes pour une prise de décision éclairée, assigne la
responsabilité de fournir le résultat efficace au responsable de projet (Zwikael & Smyrk, 2012b). De
même, le fait que PMP-PGA démontrent un fort pouvoir explicatif sur le succès évoque et s’inscrit
dans le courant de pensées de succès de projets qui considère la mise en œuvre d’un projet comme
objectif d’affaire, lequel se traduirait par un succès de management et/ou un succès de projet ou
simplement le contraire.

Contrairement à la revue post-projet, qui vise à identifier et à documenter les leçons apprises et à
évaluer la performance du chef de projet en termes du respect des délais, de la qualité et des coûts
(Sanchez, Terlizzi, & Moraes, 2017), l'examen des avantages du projet d’innovation consiste en la
production des avantages socio-économiques, du positionnement stratégique et de la notoriété dans
les respects des normes et procédures.

6.2. Contribution méthodologique

D’une manière générale, l’adoption de la méthode mixte simultanée (qualitative et quantitative)


constitue la contribution méthodologique majeure. Spécifiquement, l’adoption des nouveaux
construits (intelligence émotionnelle, réunion de lancement, etc.) et l’adaptation des contenus des
items, formant les dimensions des variables utilisées dans le contexte de cet article, représentent une
contribution méthodologique remarquable, car les études antérieures passent sous silence les
composantes spécifiques aux pratiques de management de projets d’innovation et les pratiques de
gestion des avantages générés. En effet, la posture hypothético-déductive déployée a permis de
mettre en évidence des items propres au projet Gelt qui s’inscrit dans le contexte de la recherche
interdisciplinaire.

Ensuite, après analyse corrélationnelle et explicative, plusieurs items se sont révélés fiables et
pertinents. Il s’agit, entre autres, de : (i) la gestion du chronogramme ; (ii) le respect du budget ; (iii)
la réalisation des avantages ; (iv) la satisfaction des parties prenantes ; (v) le suivi-contrôle audit ;
(vi) l’intelligence émotionnelle ; (vii) le cahier de charges ; (viii) le plan de trésorerie ; (ix) la
gestion de la communication, etc. (voir tableau 9). Il s’agit des items qui ont été formulés et
améliorés en s’inspirant de la littérature en gestion des projets d’innovation (Akrich, Callon, &
Latour., 2009; Antoine, 2007; Archibald & Archibald, 2016; Arnould, Mercier, & Santi, 2015;
Barlatier, 2016; Bertheau & Garel, 2015). Ainsi, la fiabilité et la pertinence de ces items s’inscrivent
dans l’éventail des contributions méthodologiques remarquables.

Enfin, le devis mixte utilisé constitue un apport méthodologique indéniable. En effet, cette stratégie
a permis de minimiser les limites que portent les démarches qualitative et quantitative. C’est une
stratégie qui a permis d'avoir une compréhension plus fine et complète de la problématique du
succès global des projets d’innovation. Cette approche a été mise en œuvre en une phase au cours
de laquelle les données qualitatives et quantitatives ont été générées simultanément et de manière
itérative. L’analyse côte à côte de l’imbrication des cheminements qualitatif et quantitatif ont
permis de documenter les concepts/variables peu étudiés, notamment « gestion des avantages » et
« intelligence émotionnelle ».

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3.3. Contributions managériales

L’identification et la stabilisation des variables PMP et PGA, qui jouent un rôle significatif dans le
processus du succès de projets d’innovation en milieu universitaire, représente un apport concret
pour tous les acteurs impliqués dans les recherches et innovation. En effet, la mise en lumière des
relations positives et statistiquement significatives, entre les PMP, PGA et PMP-PGA, est un aspect
managérial important sur lequel les responsables des unités administratives des institutions
universitaires, des enseignants-chercheurs et chercheurs peuvent s’appuyer pour suggérer et enrichir
les pratiques de management de la recherche et l’innovation.

De même, la présente recherche a permis de mettre en évidence le pouvoir explicatif des pratiques
de gestion des avantages de projets d’innovation sur le succès de l’investissement dans les projets
d’innovation. Pour les pratiques de management de projets, en revanche, les résultats ont montré
que certains responsables y sont peu favorables quant aux aspects de la gestion de trésorerie. De ce
fait et compte tenu des contextes spécifiques de certains projets, cette étude recommande aux
gestionnaires de mettre davantage l’accent sur le management collaboratif et le management de
l’excellence qui prônent le leadership, le coaching, etc. De manière spécifique, il est souhaitable que
l’accent soit mis sur les différentes dimensions de l’agilité et donc de l’intelligence collective pour
favoriser l’épanouissement du capital humain, gage du succès de projet d’innovation.

Quoi qu’il en soit, ce travail a permis de montrer que la combinaison PMP-PGA joue un rôle plus
significatif sur la construction du succès global de projet d’innovation que l’emploi différencié. Ce
résultat est fondamental pour les responsables des laboratoires et bureaux d’études qui ont pour
mission de conduire les projets d’innovation interdisciplinaire et transdisciplinaire.

7. Limites de l’étude

En lien avec la conviction selon laquelle la formulation des avantages en amont du processus de
mise en œuvre du projet influence positivement sur le succès du projet global d’innovation (G.
Thomas & Fernandez, 2008; J. Thomas & Mullaly, 2009), cette étude dispose peu de preuves
solides pour soutenir l'idée selon laquelle la détermination des indicateurs de rentabilisation
économiques et financières est suffisante et essentielle pour obtenir le succès de l'investissement
dans le projet d’innovation. En fait, ces résultats s’alignent sur la perspective que la quantification
des avantages n'est pas un processus «neutre» (Breese, 2012; Breese et al., 2015). Au sens de
Westerveld et ses collaborateurs, cela démontre à suffisance l’incapacité à quantifier correctement
les avantages (Westerveld, 2003). Une autre explication réside dans le temps et les efforts consacrés
à l’élaboration du document projet.

La présente étude ne montre pas le temps consacré à l'analyse de la rentabilisation, mais il est
généralement admis que ce laps de temps est considéré comme un facteur susceptible d'affecter
positivement le succès des investissements dans les projets d’innovation (Serra & Kunc, 2015).
Enfin, cette recherche ne s’est pas intéressée à l'analyse de rentabilisation économique et financière,
pourtant la rentabilité de l’investissement est associée aux critères économiques et financiers
(Breese, 2012; Breese et al., 2015). Enfin, le fait d’étudier un seul cas de projet constitue également
une limite.

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8. Perspectives
Considérant le management de projet d’innovation en tant que pratique (Dalcher, 2018), il ressort
qu’une étude longitudinale serait pertinente lorsque les pratiques de gestion des avantages des
projets d’innovation sont appliquées. Cela permettrait de suivre efficacement le processus de
réalisation des avantages du projet et d’appréhender les facteurs contextuels et environnementaux
qui affectent le processus de réalisation. En outre, les études de cas multiples sont nécessaires pour
déterminer les éléments critiques dans les contrats de gouvernance des avantages du projet
d’innovation afin de réaliser les avantages du projet de manière efficace.

En définitives, plusieurs praticiens et théoriciens (Badewi, 2016; Badewi & Shehab, 2015; Benoit,
2016) pensent que les PMP-PGA sont un moyen idéal pour tirer parti des investissements réalisés
dans le cadre d'un projet d’innovation. Après avoir testé cette hypothèse à l’aide de preuves
empiriques, il a été constaté que les PGA avaient de forts impacts positifs et significatifs que les
PMP sur le succès des investissements. Cependant, la combinaison de PMP avec PGA améliore
plus considérablement le succès du projet d’innovation. En d'autres termes, sans résultat fiable du
projet d’innovation fourni dans les délais, qualité et dans les limites du budget, la production des
avantages serait entravée. Afin de produire du succès global du projet d’innovation (valides et
fiables), les plans de gestion doivent être continuellement revus, les attentes et les exigences des
parties prenantes doivent être gérées avec soin, etc.

Conclusion
Il ressort de cette recherche que les PMP et les PGA sont nécessaires pour assurer le succès de
gestion et le succès de l'investissement dans des projets d’innovation. En d'autres termes, les
organisations qui combinent PMP et PGA dans un seul cadre de gestion pourraient atteindre un
niveau de succès significativement plus élevé que les autres organisations qui mettent en œuvre les
PMP ou PMA uniquement. Cependant, les PGA ont un impact positif et significatif plus important
sur le succès des investissements dans les projets d’innovation que les PMP. En ce qui concerne les
PGA, l'attribution de la responsabilité pour la production des avantages est le facteur le plus
pertinent pour envisager le succès d'investissement, tandis que l'analyse de rentabilisation est moins
impactant. De même, en ce qui concerne les PMP, la gestion efficace de la communication et la
gestion budgétaire sont essentielles pour le succès de la gestion de projet d’innovation, tandis la
gestion du chronogramme des activités est le facteur le moins impactant pour le succès de gestion.

En mobilisant les PMP-PGA (Badewi, 2016; Eduardo & Serra, 2017; IPMA, 2008; Joslin & Müller,
2016; Kanwal, Zafar, & Bashir, 2017), il ressort qu'une étude longitudinale est plus appropriée pour
appréhender les manifestations profondes des avantages et valeurs qui émergent avant, pendant et
après le projet d’innovation. Car les instruments qui composent les PMP-PGA permettront de
piloter le processus de production desdits bénéfices et de jauger les facteurs de contingence ayant
un fort impact sur les étapes. De plus, des études de cas multiple et longitudinaux sont nécessaires
et essentiels pour identifier les éléments pertinents pouvant contribuer de manière efficace et
efficiente à la production des avantages du projet d’innovation.

Si les variables PMP-PGA utilisées pour apprécier le succès global nécessitent encore de
l’amélioration, elles constituent, toutefois, un premier pas vers la mesure plus rigoureuses du succès
de projets, qui est une notion de nature englobante. Ainsi, comparativement aux études antérieures
qui priorisent les PMP et ne considèrent que le succès global, pour des raisons de facilité, nos
résultats révèlent qu’une approche intégrative paraît plus robuste pour générer le succès global de

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l’innovation. En ce sens, la combinaison des pratiques crée plus de dynamique et favorise


l’élargissement des options pour les décisions managériales.
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