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Master Management Stratégique des Ressources Humaines et

gouvernance Régionale

Module Système d’information des Ressources Humaines (SIRH)

Semestre 3

Monographie sur

La Digitalisation et son
impact sur la fonction RH

 Encadré par :
Mme Hayat EL BOUKHARI

 Réalisé par :
Arij BOUAYADI

Année universitaire : 2019/2020


Remerciement

Avant d’entamer mon introduction, je ne peux point commencer ce rapport


sans prononcer et dire mon premier mot qui provient du fond de mon cœur.
C’est un mot de remerciement, de respect et de reconnaissance, adressé aux gens
qui m’ont soutenu lors de la création de cette monographie.

Tout d’abord je présente mes vifs remerciements à mon encadrante


pédagogique Madame Hayat EL BOUKHARI. L’intérêt qu’elle a portée à ce
travail, son suivie ont fait de ce travail c’était une expérience d’autant plus
enrichissante. Je le remercie particulièrement pour sa disponibilité et son
engagement envers ses étudiants. Ses conseils et recommandations ont été
précieux.
J’adresse également mes remerciements à l’ensemble des responsables du
département RH au sein de l’Office Chérifien des Phosphates JORF LASFAR.
Et spécialement au Vice-Président Monsieur Ahmed MAHROU pour m’avoir
accordé le temps et les ressources nécessaires pour la réalisation de mon travail
ainsi que sa présence et son écoute.

Ils m’ont donné l’occasion de découvrir plusieurs aspects du monde


professionnel et n’ont pas hésité à m’intégrer dans leur cadre de travail.

1
Avant-propos

Dans le cadre de ma formation à la faculté des sciences juridiques


économiques et sociales, et dans le but d’approfondir mon apprentissage et de
concrétiser mes acquis, j’ai eu l’occasion dans cette année universitaire de
effectuer une enquête auprès du personnel du département RH au sein de
l’Office Chérifien des Phosphates JORF LASFAR.

La réalisation de cette enquête est une occasion pour enrichir les acquis et
se confronter au monde du travail. Par le présent document, je vous présente
mon travail de recherche portant sur l’étude de la digitalisation et son impact sur
la fonction RH.

En effet, la digitalisation est un phénomène qui se propage de plus en plus


dans les entreprises du monde entier et donc impacte l’entité comme le salarié.
Cependant le département RH et le département le plus touché par les nouvelles
technologies et l‘informatisation des processus, tel qu’il se trouve comme
intermédiaire entre satisfaire les besoins des agents et accompagner la stratégie
de l’entreprise.

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Introduction Générale

Ces dernières décennies et grâce à la mondialisation les entreprises


commencent à se confronter à un véritable enjeu de communication interne,
visant d’une part à minimiser les approximations liées à l’illusion de la
connaissance intuitive du domaine RH – car tout le monde croit spontanément
s’y connaître –, tout en instaurant le sens du dialogue et de la proximité et en
garantissant des temps de réponses très compétitifs aux requêtes des salariés.

Régulièrement, le personnel RH est sollicité pour des réclamations de


toute nature qui peuvent concerner des aspects juridiques, sociaux mais aussi
administratifs, voire personnels. Une attestation, une simulation de bulletin de
paie, mais aussi la transmission d’un Reporting social à la Direction Financière
ou bien le suivi d’un recrutement pour un Manager sont tout autant d’actions
plus ou moins simples à réaliser par le service Ressources Humaines. Il y a
également d’autres sujets qui impliquent plus de réflexion, qui plus est dans un
contexte international où les règles peuvent être différentes d’un pays à l’autre.

Néanmoins comment une évaluation de cette partie « invisible » peut être


faite et sur laquelle le département RH est évalué au quotidien.
Donc la frustration exprimée par les collaborateurs à l’égard de ce département
provient fréquemment de l’absence de réponse ou d’une réponse trop tardive,
mais ceci dépend du fait de la plus ou moins grande complexité de la requête.

L’enjeu est donc pour la DRH de maintenir et de développer les conditions


dans lesquelles cette bonne volonté pourra se transformer en réalisations
concrètes au bénéfice de tous: salarié comme entreprise. Cela requiert
aujourd’hui beaucoup de pouvoir de conviction et de légitimité.

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Dans ce contexte, l’échange avec les partenaires sociaux est
incontestablement un atout important; la qualité du dialogue et de l’écoute
doivent déboucher sur la mise en œuvre des actions concrètes. La hiérarchie doit
par ailleurs accompagner le soin porté par toute la ligne managériale à adopter
une posture de responsabilité et de proximité avec les collaborateurs, pour
maintenir la mobilisation malgré les contraintes opérationnelles auxquelles elle
est elle-même soumise et fidéliser les talents clés.

Chaque entreprise doit adopter une philosophie d’action qui privilégie les
faits aux paroles, pour mettre en place des actions concrètes d’amélioration et de
réassurance sur des symboles ou valeurs de l’entreprise telle que le renforcement
du climat social. Cela conduit les managers à s’engager fortement dans la
communication interne et à prendre une place importante dans la régulation
sociale.
C’est dans ce sens où la transformation digitale des entreprises bouleverse
l’économie et se révèle d’une importance stratégique pour beaucoup de
décideurs. Pourtant sa dimension organisationnelle, culturelle et managériale
reste encore mal comprise et sous-estimée face aux enjeux technologiques.
Toutefois, comme dans toute révolution technologique, la technologie en elle-
même importe moins que la prise de conscience d’un changement de paradigme,
amenant l’entreprise à remettre en question son modèle économique, son
organisation, ses processus, ses compétences et son management.

Cependant les entreprises deviennent de plus en plus étendues à l’échelle


globale, leurs organisations tendent à se disperser et à se complexifier. De
nouveaux usages émergent afin d’améliorer la productivité des équipes, gagner
en flexibilité, en innovation et en compétitivité par la collaboration..

En outre, malgré les discours, la contribution active et éclairée de la DRH


au chantier digital reste aujourd’hui rarement à la hauteur des transformations

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humaines radicales qui s’annoncent aujourd’hui dans les organisations. Leur
succès nécessite plus que jamais d’activer les leviers régaliens portés par la
fonction RH, à travers notamment des politiques ambitieuses de formation, de
gestion des emplois et des compétences, de management social et de conduite du
changement.
Il est convenable cependant d’interroger le fonctionnement de nos organisations
pour tenter de mieux cerner le degré d’émergence de la digitalisation ainsi que
ses impacts : Dans quelle mesure la digitalisation impacte-t-elle la fonction RH ?

Notre étude a pour objectifs :

➢ Pour l’entreprise:

• Accompagner l’entreprise dans sa stratégie;

• la réduction des coûts/Gains de temps et de la qualité de travail;

• Traçabilité;

• Augmenter la performance de l’entreprise;

• Accompagner le Changement de la culture d’entreprise;

• Instaurer la paix social;

• Dynamiser l’image de l’entreprise.

➢ Pour les salariés:

• Découvrir des nouvelles outils et tendances RH;

• Approfondir des nouvelles connaissances en terme de digitalisation;

• Maitriser la charge du travail ;

• Innover et proposer de nouvelles méthodes de travail.

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Partie I :

Cadre théorique

6
I. Partie théorique
1. Contexte

Contribuer à reconnecter les salariés à l’entreprise constitue ces dernières


décennies le levier de renouveau de la fonction RH. En effet une telle
contribution des actions développées sur les lignes d’intervention naturelles de
la RH , ainsi tout ce qui permet de booster l’engagement des salariés et tous les
collaborateurs de l’entreprises à améliorer la qualité de ses services
fondamentaux , la reconnaissance des salariés, les nouvelles voies du
développement professionnel, la qualité de vie au travail. Ce qui permettra la
connaissance et la valorisation du rôle de la RH dans la culture de l’entreprise.

Le fondement de la révolution RH est la gestion administrative, car c’est le


pilier qui va permettre à l’entreprise de bâtir sa stratégie RH digitale. Elle
concède une bonne vision à 360 degrés des salariés, ainsi que de valoriser les
données internes soit à titre individuel ou collectif sur internet mais aussi aligner
ses objectifs stratégiques avec la mise en œuvre d’une politique de big data RH.
Ceci invoque automatiquement le terme de l’information, non seulement que les
collaborateurs doivent en disposer mais aussi la manière la plus efficace de la
traiter et l’adapter aux nouveaux enjeux RH. Cette capacité à gérer les données
de base ne peut avoir lieu que un bon système d’information ressources
humaines existe.

Contribuer effectivement à reconnecter les salariés à l’entreprise constitue


désormais un dilemme. Le défi n’est plus que l’informatisation des processus
administratifs, mais plutôt le traitement et d’exploitation de l’information.

Donc l’entreprise a maintenant comme but : l’optimisation de la gestion de


l’information RH avec le moyen de la digitalisation.

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2. Cadre théorique

a) Historique de la fonction RH

L’apparition des premières usines était lors de la révolution industrielle, ce


qui a nécessité le recrutement de la main d’œuvre et leur gestion. Cette tache
était exécutée tout d’abord par les directeurs et les contremaitres ensuite par le
service du personnel à partir du XIXème siècle

De nouvelles techniques apparaissent qui entrainent donc l’émergence de


concentrations industrielles du fait du coût élevé du transport, les usines sont
construites à proximité des gisements du charbon. Ceci à donc pousser les
directeurs d’usine à attirer, fidéliser et discipliner les ouvriers. Cependant le
règlement intérieur et le livret ouvrier prennent place afin d’assurer la bonne
gestion.
Ce livret instauré en 1803 est rempli par le directeur et permet de
différencier les bons ouvriers et limiter les fraudes. Il a été ensuite supprimé en
1890.
À partir de 1860, le règlement intérieur de généralise en ayant comme but la
soumission de la main d’œuvre aux exigences de l’entreprise, la définition des
comportements à adopter et les sanctions.

Toutefois le recrutement et la discipline qui sont la base de la fonction


personnel sont assurés par le directeur d’usine ou le contremaitre et ceci selon la
taille de l’entreprise.

Ainsi à partir de l’année 1980 les tous premiers services du personnel ont vu
le jour dans les grandes usines. Leur objectif était principalement de recruter et
d’affecter les ouvriers. En 1960, suite aux grèves, le poste de responsable de
recrutement s’est créer dans un grand nombre d’usines afin de limiter
l’embauche d’ouvriers politiquement engagés. Le manque de main d’œuvre et

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les difficultés à embaucher et la fidélisation des salariés ont conduit à la
généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises.
Cependant, en 1936, avec l’arrivée du pouvoir du front populaire, les
services du personnel commencent à s’intéresser à l’aspect social. Ce qui a eu
comme fruit : les conventions collectives et le dialogue social. Désormais les
services du personnel, après la seconde guère mondiale, s’étoffent et se
diversifient pour devenir « fonctions personnel »

Au début des années 80 les entreprises commencent à souffrir du cout très


important des salaires ce qui impacte négativement leur développement. C’est
alors que vint la transition de la « fonction personnel » à la « fonction RH ».

Celle-ci revoit la manière de recruter, de rémunérer, ou encore de faire évoluer


les salariés dans l’entreprise. Néanmoins, les salariés étaient toujours considérés
comme simple force de travail au service de l’entreprise. Donc la fonction RH
n’intervient que pour former les salariés en cas de besoins et l’instauration d’une
nouvelle stratégie.

Dès les années 1990, les entreprises commencent à adopter les stratégies
de différenciation à travers l’innovation, ce qui nécessite des ressources
techniques et humaines et donc la participation de la fonction RH dans la
définition de la stratégie de l’entreprise. De surenchère, depuis les années 2000,
qu’elle avait comme mission le développement du capital humain afin d’assurer
un avantage compétitif durable.

En passant par la chasse des têtes, leur recrutement, leur fidélisation et leur
formation.

b) Le passage à l’ère du digital

Lors de la troisième révolution industrielle, le monde s’est engagé avec


l’informatique. C’est alors que depuis plusieurs décennies on a assisté à

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évolution de l’économie matérielle (biens physiques) vers une économie
immatérielle, commençant par Allan Turing (1936) aux ordinateurs IBM (1960)
, jusqu’au lancement de l’ordinateur personnel Macintosh (1984) à l’avènement
de l’IPhone (2007) . Et à partir de 2008 une nouvelle phase est entrée qui porte
le terme «digital » .

En 2008, qui est d’ailleurs l’année de la commercialisation de l’Iphone par


Apple, le terme « digital » se généralise. Les individus optent une attitude de
consommation massive d’équipements à moindre couts et de nouveaux outils. Et
inventent de nouvelles manières de s’informer, de consommer, de se rencontrer,
de vivre.

Cependant l’homme bénéficie d’une faculté de communication, d’invention


et de création. Ce qui a obligé l’entreprise à s’adapter à ces transformations qui
sont en évolution rapide. Et a déclenché les nouvelles techniques utilisées tel
que l’utilisation combinée du big data, du paiement par mobile, de l’impression
3D, des réseaux d’objets connectés, de l’intelligence artificielle, des systèmes
autoapprenant, de nouvelles interfaces hommes-machines basées sur des
interfaces vocales ou des écrans haptiques, ou encore l’avènement de la réalité
augmentée et de la réalité virtuelle.

Les transformations de stratégie de l’entreprise, qui est devenu orientée


client, implique un changement de sa culture. Donc les salariés doivent
impérativement être embarqués dans ce changement à travers de nouveaux outils
digitaux maos aussi des modes de management.

Ceci dit l’organisation taylorienne du travail et en général le cadre du


travail classique (rapport de subordination, unité de lieu et de temps …) sont
remis en cause par le digital. Celui-ci limite les individus des contraintes
hiérarchiques, temporels et géographiques. Néanmoins il est nécessaire

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d’accompagner les collaborateurs, dans le but de leur permettre une certaines
autonomie et mobilité, en vue de risque d’aberration.

c) Les impacts du digital sur le SIRH

La transformation des besoins des utilisateurs est l’un des premiers impacts
du digital sur le SIRH

 les utilisateurs veulent plus de simplicité, d’instantanéité et d’accessibilité


à des services à valeur.

 la comparaison entre les outils RH et de SIRH d’aujourd’hui au sein de


l’entreprise et plateformes, outils et fonctionnalités qu’ils utilisent à titre
personnel en dehors de leur entreprise.

Dès lors, le SIRH ne peut rester borné dans des approches structurelles et
fonctionnelles rigides.

Dans le même sens, en regard notamment des dimensions sociales et


analytiques du digital, évoquées via l’acronyme SMACS (social, mobile,
analytique, Cloud ) , les plateformes et solutions disponibles pour tout le monde
tendent de plus en plus à dégager de la valeur à partir des données non
structurées générées en leur sein et interpolées entre elles.

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Donc tous ces impacts poussent l’entreprise à revoir ses approches en matière de
SIRH, de le réinventer et d’innover, pour faire face et répondre aux nouveaux
enjeux introduits par le digital. Dans un premier temps cette approche va
consister à considérer la réalité actuelle de son SIRH à la mesure de la grille de
lecture des piliers du digital, c’est-à-dire de se poser la question de savoir en
quoi son SIRH est « SMACS »

3. cadre conceptuel

 La digitalisation :

L’étymologie du terme « digital » provient du mot du mot latin « digitus »


qui signifie doigt, mais son usage est la conséquence d’un anglicisme qui fait
référence à la notion de « digit » signifiant chiffre, l’univers des nombres et du
numérique. La combinaison de ces deux sens nous donne le sens complet de la
digitalisation vu l’arrivée des interfaces et écrans tactiles, via les Smartphones,
tablettes et autres objets connectés fondés sur les technologies numériques.

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La digitalisation consiste en la numérisation de documents afin de les
sauvegarder sur un support informatique. En d’autres termes le procédé qui vise
à transformer un objet, un outil, un process ou un métier en un code
informatique afin de le remplacer et le rendre plus performant. La digitalisation
est donc devenue un phénomène naturel qui combine l'apparition d'internet et les
avancées quotidiennes informatiques.

Ces dispositifs ont ainsi facilité aux individus l’accessibilité , en toute


mobilité et en manière simplifiée et facilitée, à des applications, des plateformes,
des informations, des personnes et des réseaux .Ceci dit , ces atouts ont été des
perspectives qui créent de la valeur pour les individus ainsi que des facteurs
d’émergence de nouvelles dispositions.

 La fonction RH :

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que


l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce
personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation,
tout en s’épanouissant.

Cependant grâce à cette digitalisation une osmose est présente entre


plusieurs sphères notamment celles de l’entreprise, de l’individu entre sa sphère
professionnelle et privée, de la société ou, plus largement, du monde. Ainsi
qu’elle a mené à l’accroissement des frontières entre ces différentes sphères,
voire à leur dissolution progressive, ce qui a entrainé en parallèles des
changements de comportements. C’est alors qu’on a constaté que les salariés
préfèrent leur propre matériel personnel, créer des liens étroits avec leurs
supérieurs hiérarchique sur les réseaux professionnels. De plus qu’ils étendent
leur travail sur leur temps personnel.

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 Les variables :

4. Hypothèse :

L’hypothèse à vérifier se présente comme suit :

La digitalisation impacte positivement la fonction RH au sein de l’OCP

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Partie II :

Partie empirique

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II. Partie empirique

1. Méthodologie de recherche

a) Approche méthodologique :

Dans cette étude on opte pour l’approche hypothético-déductive vu qu’elle


consiste à formuler une hypothèse afin d'en déduire des conséquences
observables futures, mais également passées et permettant d'en déterminer la
validité

b) Méthodologie:

 L’étude qualitative :

Qui dit étude en profondeur et recherche d’explications, dit étude


qualitative. Car elle permet de s’exprimer plus librement et elle est plus riche en
informations, de plus qu’on recherche des données descriptives et non
qualitatives.

C’est dans ce sens où l’étude qualitative va nous servir à cerner dans quelle
sens la digitalisation a une relation avec la fonction RH et comment elle
contribue à son amélioration.

c) Présentation du terrain de recherche :

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Le 07 Août 1920, l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) a été fondé au
Maroc. C’est à partir de cette date que naît l’un des mastodontes de l’économie
marocaine. L’OCP occupe une place particulière dans l’histoire industrielle du
Maroc. C’est en 2008 que l’Office a été transformé en une Société Anonyme
(OCP SA). C’est l’un des principaux exportateurs de phosphate brut, d’acide
phosphorique et d’engrais phosphatés dans le monde.

Mostafa Terrab est à la tête du Groupe. L’OCP compte près de 20.000


collaborateurs qui sont implantés principalement au Maroc sur 4 sites miniers et
2 complexes chimiques, ainsi que sur d’autres sites internationaux. L’Office
détient plusieurs filiales à l’intérieur et à l’extérieur du Maroc. En 2014, son
chiffre d’affaires (CA) s’élevait à 41,4 milliards de dirhams.

L’OCP a démarré son activité d’extraction et de traitement d’expédition du


phosphate le 1er mars 1921. Cette date a particulièrement été marquée par
l’ouverture de la première mine à Boujniba, dans le gisement de Khouribga. Ce
gisement de phosphate est le plus riche du monde. C’est aussi en 1921 que
l’acheminement du phosphate jusqu’au port de Casablanca a débuté. Cet
acheminement a permis d’effectuer la première exportation de phosphate, le 27
juillet 1921

La production du Groupe a progressivement augmenté. En 1954, la


production a atteint les 5 millions de tonnes. Depuis, sa production a continué à
se développer et a fini par dépasser le seuil de 10 millions en 1964 et de 20
millions de tonnes en 1979.

C’est entre 1951 et 1961 que les installations de séchage et de calcination


se sont développées dans les régions de Khouribga et Youssoufia. À ce moment
précis, l’Office a pour objectif de poursuivre sa croissance et de gagner de
nouveaux marchés à l’échelle internationale. En 1965, la société Maroc Chimie

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est chargée de la production de différents produits dérivés du phosphate grâce à
une usine construite à Safi.

C’est aussi en 1965 que les premières exportations de produits dérivés du


phosphate démarrèrent.

C’est en 1975 que l’Office Chérifien des Phosphates devient le Groupe


OCP. Le Groupe OCP investit dans la création de nouvelles lignes de production
(on pense notamment à Jorf Lasfar). En 1982, des travaux de construction d’un
nouveau complexe chimique commencent.

Ces nouvelles structures industrielles sont destinées à la production d’acide


sulfurique et d’acide phosphorique. Elles deviendront effectives à partir de 1986.
En 1987, suivront les lignes de production d’engrais. En 1994, le Groupe OCP
entame un nouveau projet minier à Sidi Chennane, dans la zone de Khouribga.

Le lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique


purifié à Jorf Lasfar se fera 1996 et son démarrage effectif en 1998. Et c’est en
2008 que l’OCP devient une société anonyme.

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 Les activités du groupe OCP

Les activités du groupe sont organisées selon un modèle intégré qui couvrent
l’ensemble des opérations de la chaîne de valeur, soit : De l’extraction des
phosphates jusqu’à la production et la commercialisation des différents produits
(notamment des engrais et de l’acide phosphorique).

L’Office joue un rôle économique et social important au Maroc. En 2010, les


phosphates et ses dérivés représentaient près d’un quart des exportations du pays
et approximativement 3,5% du PIB.

Depuis 2007, le groupe OCP envisage de doubler sa capacité de production


annuelle de phosphates jusqu’en 2017. Mais aussi à tripler sa production
d’engrais jusqu’en 2020.

 Les stratégies et les engagements du groupe OCP

Leadership Économique : L’OCP souhaite consolider sa position de leader de


son industrie, afin d’assurer une croissance économique à long terme, au
bénéfice de l’ensemble de ses parties prenantes.

Gestion de l’Environnement : Développement durable et préservation de


l’environnement font partie des fondements des pratiques du Groupe.
L’utilisation des technologies les plus avancées permettent de minimiser les
impacts environnementaux des activités du Groupe tout en améliorant les cadres
de vie de ses écosystèmes.

Engagement social : L’OCP fournit à ses proches communautés des prestations


dans les domaines de la santé, de l’éducation, de la culture, etc … . Le Groupe
accompagne des millions d’agriculteurs à travers le monde à améliorer
durablement leurs rendements grâce à une fertilisation raisonnée. Le Groupe
offre également ses services relatifs à l’extension de l’agriculture afin d’aider les

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agriculteurs au Maroc et dans les autres pays émergents à accroitre leurs
rendements agricoles.

 Projets de développement :

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 Responsabilité sociétale de l’entreprise :

• Bien être et qualité de vie des employeurs: Activités récréativité et


socioculturelles - Aide à l'accès à la propriété -Développement des
Domaine
infrastructures sociales.
Social

• Présentation des ressources - Mâitrise des émanations atmosphériques et des


Domaine
rejets liquides
Environne
mental

• Contributions au développement économiques et social des communes


avoisinant le complexe industriel: sponsoring des événements culturelles et
Domaine sportives - Aide à l-accès aux soins de base :SAMU
Territorial

Domaine • Dialogue social avec les employés et leurs représentants


de la • Communication avec transparence des résultats RSE.
gouverna
nce

 Organigramme RH de l’entreprise :

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d) Cible choisie

Vu que la problématique est basée essentiellement sur l’impact de la


digitalisation sur la fonction RH , donc on a visé principalement les individus
qui occupe des postes RH au sein du site JORF LASFAR.

e) Elaboration du guide d’entretien

Il compte en premier lieu une présentation personnel afin de rassurer


l’interviewé et une explication du sujet sur lequel va porter le guide d’entretien
et son objectif.

Ensuite une phase introductive où la personne se présente à travers son


poste et son ancienneté de plus qu’elle nous explique ce que signifie le digital
pour elle.

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On passe à la phase d’approfondissement qui parle de l’impact de la
digitalisation sur le travail comme sur la performance, les avantages et les
inconvénients et dans quelle mesure elle facilite la communication et le climat
social.
Enfin une phase de conclusion où on a demandé aux répondants si ils ont
des ajouts ou des recommandations par rapport au sujet. Le guide est établi sous
forme de 5 principaux thèmes et qui se déclinent en questions

• Thème 1 : définition du digital (la 1ère question)

• Thème 2 : impact de la digitalisation sur le travail et la performance (2 ème et


3ème question)

• Thème 3 : avantages et inconvénients de la digitalisation (4ème et 5ème


question)

• Thème 4 : communication (6ème question)

• Thème 5 : climat social (7ème question)

• Guide d’entretien : voir annexe

f) Le déroulement de l’entretien

L’entretien a duré généralement entre 10 et 15 min vu la charge horaire et


la charge de travail présente, il a été plus ou moins difficile de poser plus de
questions ni de prendre plus de temps des répondants, qui ont d’ailleurs été
présents et ouverts pour donner de leur temps pour me répondre et pour me
présenter de l’aide.

L’étude s’est saturé au bout de 6 personnes car on commençait à


remarquer une redondance de l’information, mais généralement les réponses

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étaient suffisantes et assez claires pour donner une certaine visibilité sur
l’analyse.

2. Résultats obtenus

Répondant 1 Répondant 2 Répondan Répondan Répondant 5 Répond Constat


t3 t4 ant 6
Poste occupé Chef de Cadre Chef de Chef de
bureau de 1er administratif bureau de bureau
classe RH 2ème classe de
gestion
Ancienneté 10 ans 12 ans 11 ans 10 ans
Thème 1 : Informatiser La C’est Le Information Absence Pour la
définition du les documents transformation l’avenir passage avec des majorité
Digital papiers et les de l’entreprise de intelligence papiers, c’est
processus avec les support simplicit l’informatisat
nouvelles papier au é ion
technologies support d’accéd
dans le but informati er à
d’optimiser les que l’inform
modes de ation
travail
Thème 2 : Elle nous a Même si on est Minimiser Accès Gain de La Tous les
impact sur le simplifier à mi-chemin la les étapes rapide temps et on digitalis répondants
travail et la d’une manière digitalisation dans une aux est plus ation bénéficie
performance vraiment m’a permis de tâche données performants RH d’un gain de
remarquable, réduire le Minimiser Ainsi que en gagnant simplifi temps et
mais pour mes temps et le Le temps le du temps et e les considèrent
tâches il n’y a cout de la ainsi que perfection plus de tâches que cette
pas encore fonction RH et plus nement traçabilité jusqu’àà digitalisation
une traçabilité des tâches 90⁒ un impacte
des données impact positivement
positif leur
d’où le performance
gain de
temps,
de
réalisati
on et de
suivie
des
traiteme
nts des
dossiers
et de
revendic
ations
Thème3 : La réduction faciliter Stockag -Rapidité simplici Concernant
avantages digitalisati des les e de efficacité té les avantages
et on n’a que couts(temps taches données accessibilité d’accéd c’est
inconvéni des et - des fois ; accès -plus de er à principaleme

24
ents de la avantages papiers) ;traç un rapide fainéantise l’infor nt la
digitalisat (développ abilité ;méth problème aux mation réduction de
ion ement, odes de pour données rapidem cout, de
réponses travail plus compren ; ent ; 0 temps et
aux optimisées dre les circulati papier paperasse
réclamatio -la demande on -la Pour les
ns plus transparence s et les facile traçabili inconvénient
facilement parfois crée besoins de té s les
, partage des conflits ; des l’infor réponses
d’informat la population agents mation étaient
ion) qui n’est pas différentes
initiée aux mais ne sont
nouvelles pas
technologies flagrantes
reste
dépendante
des autres
personnes
Thème Partage Favoriser la C’est Une Partage de La La
4: d’informat communicati vrai elle commu l’informatio commu digitalisation
communi ions plus on via la facilite nication n entre les nication facilite la
cation facile et plateforme mais plus gestionnaires se communicati
d’expertis sans passer avec un rapide canalise on
e par les risque de rapidem
Cannaux fausse ent
traditionnels communi
cation
Thème Quand on éliminer les Il nous La A travers la La Le climat
5 : climat partage et obstacles faut des digitalis plateforme digitalis social est
social on entre le initiation ation a MY OCP on ation bien
communiq collaborateur s au facilité est moins contrib meilleure
ue plus et le DRH à niveau le stressé vu ue à grâce à la
facilement travers les de contact qu’il y a l’améli digitalisation
avec plateformes l’utilisati e des moins de oration
autrui cela dédiées à on des collabor charge te du
se faciliter les moyens ateurs moins de climat
répercute différentes digitaux( entre paperasse, social
positivem requêtes à familiari eux les positive
ent sur le favoriser le sation) réclamations ment
climat au climat social se font aussi vis-à-
sein de et le temps à travers la vis le
l’entité de réponses plateforme traiteme
aussi donc les nt
-la agents ne se rapide
transparence trouvent plus et
joue un rôle dans feedbac
important l’obligation k et
sur le climat de se de
social , tout déplacer retour à
le monde pour une toutes
peut fiche de paie les
demander par exemple réclama
des et donc plus tions

25
documents de
via l’intranet confidentiali
sans passer té ; ainsi
par son qu’on est
responsable toujours à
jour avec
l’actualité de
l’OCP

3. Analyse des résultats

Concernant l’analyse on opte pour une analyse horizontale en d’autres


termes on va analyser par thème pour tous les répondants.

On remarque que tous les répondants ont une idée globale sur la
digitalisation et son applicabilité au sein de l’OCP. C’est généralement
l’informatisation et l’élimination de la paperasse.

Pour les individus cette digitalisation n’est pas à 100% appliquée vu qu’il
ya encore une saisie à la main et une impression de papiers tel que les décisions,
les demandes de mutation par exemple qui sont toujours écrites à la main, etc …
donc il existe toujours un risque de perte de documents lors du passage par le
processus (passants par plusieurs départements) ou un problème de
confidentialité. Mais ça n’empêche que la digitalisation a faciliter plusieurs
taches grâce aux logiciels tel que : Gstore, ORACLE, la plateforme MY OCP.
Cependant ça a impacté leur travail et leur performance positivement vu qu’il y
a un gain de temps, une optimisation du travail à faire et moins de charge.

Cette digitalisation a nettement des avantages comme est précisé ci-dessus,


vu que ça facilite le travail, minimise la charge et le temps. D’autre part la
digitalisation a permis de créer des emplois et non les supprimer car il y a un
besoin de développeurs et d’ingénieurs ainsi d’amélioration de processus, et
c’est dans ce sens où une académie a été crée par l’OCP nommé Digital
Academy qui comporte des développeurs de digital qui se chargent des
processus et de projets. Néanmoins les inconvénients sont présents mais ne sont

26
pas aussi imposés que les avantages, prenant exemple de la fainéantise : les
personnes deviennent plus nonchalantes, et d’autre part des fois il y a un risque
de conflits vu l’intentions n’est pas toujours la même chez tout le monde. Et
d’autre part le contact humain est perdu voire il va devenir inexistant vu que les
personnes seront tout le temps face aux machines, le département RH n’a pas
que le coté administratif mais aussi le coté social : les agents visent souvent le
département RH pour se confesser et exprimer leur désagrément et leurs
problèmes dans le but de se rassurer et se soulager. Malheureusement ce côté est
absent avec la digitalisation.

C’est ainsi que grâce à cette digitalisation que la communication est


devenue plus fluide entre les départements et entre les personnes ce qui permet
un partage d’informations ainsi qu’un partage d’expertise entre les agents ce qui
améliore bien sûr le rendement de l’individu aussi bien que celui de
l’entreprise.

Toutefois la création de la plateforme MY OCP a facilité l’accès aux


informations et la communication tel qu’elle contient plusieurs volets tel que
l’administratif où l’agent peut avoir les documents qu’il désire sans pour autant
se déplacer et en gardant la confidentialité , un volet aussi où l’agent passe ses
réservations pour les centres d’estivage ou autre et bénéficie d’autres avantage
ainsi que des nouvelles offres , mais aussi tous les agents restent toujours à jour
concernant l’actualité propre à l’OCP tel que les nouvelles conventions et les
nouveaux projets qui auront lieu dans tous les sites de l’entité. d’un autre point
de vue les réclamations par rapport aux années où la digitalisation n’était pas
aussi présente : le nombre de réclamations par rapport aux différentes
attestations (congé, salaires…) est passé à 0 grâce à la plateforme.

Donc le personnel rentre moins en conflits avec les agents. Alors le climat
social est plus favorable certainement et le stress est moins présent et accentué

27
qu’avant.
Tout ceci nous mène à constater et à valider notre hypothèse du départ qui
stipule que la digitalisation impacte positivement la fonction RH au sein de
l’OCP. On remarque certainement que la digitalisation a amélioré le climat du
travail et a un impact positif sur les agents que ça soit physique ou moral. Et
aussi à travers les entretiens effectués le feed-back était très affirmatif.
Ceci dit, les agents de la fonction RH sont très ouverts pour l’application de la
digitalisation à très haut niveau et la préfère plutôt que le travail à la traditionnel.

4. Apport de la recherche

À travers l’étude effectuée il s’avère primordial l’applicabilité de la


digitalisation dans le domaine des ressources humaines. Ainsi que contrairement
aux stéréotypes diffusés qui prédisent que la digitalisation supprime les emplois,
La digitalisation les crée en ce moment. D’autre part les entreprises marocaines
suivent les nouveaux changements et adoptent les nouvelles technologies afin de
bénéficier de plus d’amélioration et de poursuivre la mondialisation.

Ainsi que parmi les formations de base des individus qui opèrent dans les
postes RH est l’informatique et le développement.

Toutes ses remarques formeront alors des points de repères pour les opérants
dans le domaine RH ainsi que pour les entreprises.

28
III. Conclusion

Les constats à travers notre étude sont désormais clairs, la digitalisation


améliore la fonction RH et l’accompagne vers de nouveaux horizons. Elle a une
influence positive sur le salarié, l’entreprise et son rendement.

Le monde digital est la tendance ces dernières années, et d’ailleurs ça se


reflète même dans notre quotidien à travers le nouveau comportement du
consommateur qui opte à utiliser toutes les nouvelles technologies.

Diminution des couts, de stress, de charge de travail et de temps … tout ceci


compte dans la prise de décision pour adopter des stratégies de digitalisation et
accompagner les changements qui sont en accélération.

En effet, chaque entreprise quelque soit son secteur et quelque soit sa


stratégie doit se familiariser avec ces changements et donc digitaliser ses
processus et considérer la digitalisation comme moteur de développement.

5. Les limites de la recherche

Chaque étude a nécessairement quelques limites qui peuvent constituer des


obstacles mais ça ne doute en aucun sens dans la fiabilité de la recherche mais
elles ne font que consister des points de repères pour plus d’amélioration

• Un échantillon restreint : vu de la charge de travail qui est élevée ;

• La contrainte du temps ;

• La validité externe : l’extrapolation de ces résultats sur tous les secteurs


est difficile ;

• La digitalisation est encore un sujet nouveau et qui n’est pas appliqué à


grande partie dans l’entité.

29
6. Recommandations

Dans cette ère de mondialisation l’entreprise se trouve dans l’obligation


d’accompagner ces changements, c’est dans ce sens où elle doit :

• Effectuer des formations concernant la digitalisation

• Sensibiliser les agents de l’importance de la digitalisation

• Installer des logiciels plus développés afin de diminuer la charge de


travail en un objectif de 0 papier

• Essayer de restreindre l’écart entre la hiérarchie et les agents grâce aux


réseaux professionnels par exemple

• Accompagner socialement les salariés grâce à la GPEC qui s’aligne en


même temps avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

• Faire confiance et responsabiliser tous les collaborateurs

• L’évaluation continue du système digital

 Pour les agents :

• Chaque agent doit être ouvert à ce changement et essayer de ne pas y


résister

• Être à la recherche de nouvelles méthodes afin de s’améliorer

• Proposer des solutions meilleures à la DRH grâce aux recherches


effectuées

• Essayer d’avoir une communication plus efficace et un partage


d’informations.

30
Annexe
Guide d’entretien

Bonjour,
Étudiante en deuxième année Master à L’université Sidi Mohammed Ben
Abdellah, Fès . J’effectue actuellement une enquête auprès du personnel du
département RH, en collaboration avec mon encadrante madame Hayat
ELBOUKHARI. L’objet de cette étude empirique est d’analyser l’impact de la
digitalisation sur la fonction RH ainsi que sur la performance de l’entreprise.
Dans le but de mener à bon port cette étude, nous avons besoin de votre
collaboration, qui, également, va contribuer à l’amélioration de la GRH de
votre organisation.
Ce guide d’entretien ne prendra que quelques minutes de votre temps.
Nous vous remercions pour votre aide et votre collaboration.

 Profil du répondant :
Nom et prénom

Poste occupé

Nombres d’années passées au sein de


l’OCP

1- Selon vous, que signifie le digital ?

31
2- Jusqu’à quel point la digitalisation de la fonction RH vous a simplifié vos
tâches quotidiennes ?
3- Dans quelle mesure cette digitalisation a impacté votre performance au
sein de l’entreprise ?
4- Quels sont les avantages de cette digitalisation ?
5- Quels sont ses inconvénients ?
6- Jusqu’à quel point la digitalisation de la fonction RH vous facilite-t-elle la
communication au sein de l’OCP ?
7- À votre avis comment la digitalisation a-t-elle contribué à l’amélioration
du climat social au sein de l’OCP ?

32
Bibliographie
 Damien Joliot, France Delamare, Pierre de Villeneuve (2015) , « les DRH
et la transformation digitale ».
 Bouvard, Patrick (2015) , « RHreconnect : idées , pratiques et outils RH
pour l’avenir de l’entreprise ».
 Le Cercle SIRH (2017) , « Le SIRH : enjeux, bonnes pratiques et
innovation ».

33
Table de Matière
Introduction..................................................................................................... 3
I. Partie théorique ...............................................................................................7
1. Contexte ....................................................................................................... 7
2. Cadre théorique............................................................................................ 8
a) Historique de la fonction RH.................................................................... 8
b) Le passage à l’ère du digital ................................................................... 9
c) Les impacts du digital sur le SIRH......................................................... 11
3. Cadre conceptuel........................................................................................ 12
4. Hypothèse : ................................................................................................ 14
II. Partie empirique......................................................................................... 16
1. Méthodologie de recherche........................................................................ 16
a) Approche méthodologique : ................................................................... 16
b) Méthodologie.......................................................................................... 16
c) Présentation du terrain de recherche :..................................................... 16
d) Cible choisie ........................................................................................... 22
e) Elaboration du guide d’entretien ............................................................ 22
f) Le déroulement de l’entretien................................................................. 23
2. Résultats obtenus ....................................................................................... 24
3. Analyse des résultats.................................................................................. 26
4. Apport de la recherche............................................................................... 28
III. Conclusion ................................................................................................ 29
5. Les limites de la recherche......................................................................... 29
6. Recommandations............ ............................................................................. 30
Annexe.................................................................................................................31

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