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UNIVERSITE MOHAMMED V

RABAT-AGDAL
-*-
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES
ECONOMIQUES ET SOCIALES

Larbi M’HIN
Professeur chercheur
Ancien Membre du Conseil d’Université
Membre du Département Science et Techniques de Gestion
Membre de l’UFR : Management de la Firme
Membre du Laboratoire d’Economie et de Management de l’Innovation
(LEMI)
-*-

TEL: GSM- 064 35 24 93


Adresse E-mail: larbimhin@gmail.com

18/12/2020 Prof. L. M 'HIN


UNIVERSITE Med V AGDAL
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES
ECONOMIQUES ET SOCIALES
AGDAL RABAT
-*-

Cours de Management Stratégique

Filière : finance comptabilité


Semestre 5 – 2020
Professeur : M. Larbi M’HIN
18/12/2020 Prof. L. M 'HIN
Séance 1 ©

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INTRODUCTION
Le Thème :
• La réflexion stratégique donne un sens aux actions et
permet de tendre vers un objectif commun à tout ceux
qui opèrent dans l’entreprise.
• Aussi, toute entreprise est appelé à prendre 2 types de
décisions:
➢Des décisions stratégiques : qui engagent l'avenir de
l'entreprise. Elles sont peu nombreuses, mais d'une
importance cruciale, dans la mesure où elles doivent
introduire la variable "Environnement" qui devient de plus en
plus turbulent.
➢Des décisions opérationnelles : Liées à l'activité normale et
courante de l'entreprise (opération de gestion courante :
achat, vente, …etc.).
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INTRODUCTION
Le Thème :
• Engageant l’avenir, la politique générale de l’entreprise
émane d’une vision d’ensemble à long et moyen terme.
Les décisions qui s’y rapportent « les décisions
stratégiques » doivent donc être précédées d’un
diagnostic intégrant tous les paramètres liés à l’activité de
l’entreprise, tant externes qu’internes.
• Le dirigeant de l’entreprise doit à ce titre posséder
plusieurs qualités, en particulier : l’esprit de synthèse,
l’aptitude à l’arbitrage. A ces compétences habituelles, il
faut en ajouter une dernière : l’anticipation, c’est à dire la
capacité à établir des prévisions longues autour
desquelles s’articulent l’ensemble des décisions et actions
qui rythment la vie de l’entreprise.
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INTRODUCTION
Le Thème :
• Les manuels traditionnels de stratégie conseillent dés lors
de procéder à une analyse de l’environnement de
l’entreprise, puis proposent de concevoir et mettre en
œuvre, en différentes étapes, les orientations retenues
pour la construction de l’avenir de l’entreprise.
• Une démarche stratégique suppose par conséquent
d’avoir une approche globalisante et de long terme par
rapport à l’environnement de l’entreprise.
• Une telle conception conditionne nécessairement les
choix et les actions futures de la firme.

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INTRODUCTION
Les objectifs visés :
Ce cours s’inscrit dans une approche globale du
Management stratégique articulée autour des
axes suivants :
• La maitrise des concepts de management stratégique
• Le diagnostic stratégique
• La décision stratégique
• Les stratégies génériques

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Plan du cours
• Introduction générale
• Objectifs visés
Partie 1: Les fondamentaux du management stratégique
• Ch1: Notion d’entreprise
• Ch2: Les bases du management stratégique
• Ch3: Les différentes conceptions de la stratégie
Partie 2: Pratique du management stratégique
• Ch4: Le diagnostic stratégique
• Ch5: L’analyse stratégique
• Ch6: La stratégie en action
• Les stratégies génériques
• Les manœuvres stratégiques
• Evolutions récentes
Les travaux dirigés :
Illustrations: diagnostic et modèle d’analyse

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BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
TITRE AUTEUR COLLECTION Année
Management des organisations Hellrigel – Slocum – NOUVEAUX HRIZONS – 2004
5è édition Woodman DE BOECK UNIVERCITE
Traduit par Michèle
Truchan - Saporta
Stratégie industrielle JEAN-CLAUDE VUIBERT GESTION 1993
TARRONDEAU
Stratégie en action Cyril Levicki Les Echos 1999
Traduit par Corinner
Deniau-Pezeire et Annelise
Jost
Management des entreprises : François Coulomb Ellipses 2007
Histoire Théories et Outils de
gestion
Politique Générale et stratégie Isabelle et Paul Morin EDUCAPOLE gestion 1995
d'entreprise Edit: Vuibet
Choix stratégiques et Michaël Porter Economica 1990
concurrence Collection Gestion
Diagnostic et décisions Tugrul Atamer Dunod Entreprise 1993
stratégiques Roland calori
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Séance 2 ©

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Partie 1 : Les fondamentaux du
management stratégique

I. Notion d’entreprise
II. Les bases du management
stratégique
III. Les différentes conceptions
de la stratégie

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CHAPITRE 1
LA NOTION D’ENTREPRISE

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Définition descriptive
Ressources R1:
Biens et Services L’Entreprise:
utilisés Constructions
Équipements
Personnel
Procédures

Production : R2
Biens et Services
produits

R2 > R1 => R2 - R1 = VA
C’est-à-dire une nouvelle ressource créée par l’entreprise
appelée « Valeur Ajoutée ».
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Définition descriptive
1. L’entreprise est un ensemble d’éléments
(Ressources) en interaction : constructions,
Équipement, Personnel …etc.
2. L’entreprise est système finalisé : Ces éléments
(Ressources) et leurs interactions sont choisis
par l’entrepreneur en fonction des objectifs à
atteindre
3. L’entreprise est un système ouvert sur son
environnement: Cette interaction s’explique par
l’action de l’environnement sur l’entreprise
(Fourniture de R1) et l’effet de l’entreprise sur
son environnement (éjection de R2)
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Fonctions de l’entreprise
1. L’entreprise remplit au moins trois fonctions :
1. Une fonction économique : l’entreprise est un agent
créateur de richesse et par conséquent constitue un
moteur de développement. PIB= VA S
2. Une fonction sociale et sociétale : l’entreprise procède à
la distribution des revenus. En effet la VA = S R
distribués et la satisfaction des parties prenantes.
3. Une fonction sociétale : l’entreprise veille sur la
sauvegarde de l’environnement et le développement
durale
2. L’entreprise est aussi un centre de décision :
1. Décisions stratégiques : L’entreprise fixe des objectifs et
trace une stratégie pour la réalisation de ces objectifs
2. Décisions opérationnelles : L’entreprise segmente ses
actions dans le temps et définit celles à entreprendre
quotidiennement

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18/12/2020
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Réflexion : L’organisation c’est quoi?

• Une machine
• Un organisme
• Une culture
• Un Système politique
• Un lieu de domination
• Un cerveau
• Une prison psychisque
• Organisation - flux de transformation

Larbi M HIN Professeur à L'UNIVERSITE M ED.V RABAT


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Réflexion : L’organisation c’est quoi?
..\cours MHIN TH\0- Métaphore de l'organisation.ppt

Larbi M HIN Professeur à L'UNIVERSITE M ED.V RABAT


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Séance 3 ©

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Chapitre 2
Les bases du management
stratégique

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Contexte général de l’entreprise
L’environnement des entreprises est aujourd'hui caractérisé par :
• Une instabilité et une complexité croissante
• Une crise durable
Les spéculations des dirigeants sont tournées vers la réactivité, la
restructuration, la transversalité, et si l’on cède aux incantations des
consultants Anglo-Saxons vers : le downsizing et le réengineering.

LE MANAGEMENT : INTRODUCTION

INSTABILITE

ENVIRONNEMENT COMPLEXITE CROISSANTE

CRISE DURABLE

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Les deux composantes du management
Dans un tel contexte instable et en crise, le
management des entreprises devient un élément
clé de la pérennité et du développement. L'époque
où les directions générales pouvaient ne se soucier
que de stratégie et négliger l'organisation est
révolue. Le management repose plus que jamais
sur deux composantes indissociables : la stratégie
et l'organisation. Elles sont interdépendantes.
L'une est plutôt externe et tournée vers
l'environnement, l'autre s'associe davantage à une
vision interne. Telles sont les deux composantes
du management
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LES DEUX PERSPECTIVES DU MANAGEMENT
• Les perspectives retenues par les consultants et auteurs en
management, dans leur tâche d'analyse et de compréhension du
fonctionnement des entreprises, évoluent de manière continue. Et, la
perspective prioritairement externe a longtemps dominé l'analyse
stratégique. Les concepts clés étaient ceux de stratégie de croissance,
de recherche de parts de marché et d'analyse concurrentielle.
• Plus récemment, une perspective davantage interne a mis l'accent sur
des concepts comme ceux de compétences de l'entreprise, de
ressources, de structure, de culture et de technologie.
• Au-delà des phénomènes de mode, qui ne sont pas étrangers à la
question, on remarque que la démarche externe correspond plutôt à
une période de développement des marchés, tandis que la vision
reposant sur l'analyse des ressources de l'entreprise est apparue dans
un contexte de crise.
• Ces deux orientations sont en fait indissociables et complémentaires.
En pratique, le manager, oscillant tel un pendule guidé par des forces
qui le dépassent, tente d'adopter la posture la plus efficace pour son
entreprise compte tenu des données de l'environnement.
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Les deux niveaux du management
• Le management est un continuum qui va des décisions
les plus courantes de tarification ou des choix d'un
argument publicitaire, aux options les plus lourdes
relatives à une fusion ou au lancement d'une nouvelle
ligne de fabrication.

• L'opposition entre management stratégique et


management courant (management opérationnel)
n'implique nullement une échelle de valeur entre eux.
Chacun sait combien ils requièrent tous les deux
d'intelligence et d'énergie. Il demeure que les
confondre ou ne pas voir clairement les qualités
spécifiques qu'il convient de réunir dans chacun des
deux cas serait lourd de conséquences négatives.
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Ces deux orientations sont en fait indissociables et complémentaires. En
pratique, le manager, oscillant tel un pendule guidé par des forces qui le
dépassent, tente d'adopter la posture la plus efficace pour son entreprise
compte tenu des données de l'environnement
Ensuite les champs de la connaissance ne sont pas stabilisés et l’on est loin de
la pensée unique ! Notre suggestion de « Repenser continuellement la
stratégie » montre combien cette évolution des perspectives est actuelle et
combien les débats sont loin d’être clos.
LE PENDULE

PROSPERITE CRISE

PERSPECTIVE
EXTERNE PERSPECTIVE
INTERNE

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Décision opérationnelle - décision stratégique
« Comparaison des caractéristiques »
•Une décision donnée n'est pas toujours
homogène sur toutes les caractéristiques : des
deux décisions A et B, la décision A est
majoritairement "opérationnelle", la B est
orientée "stratégique".
•Comparaison des caractéristiques de deux
décisions

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Comparaison des caractéristiques des deux décisions

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Interaction : Management et Performance
MANAGEMENT
OPERATIONNEL

Efficace
Risques à Moyen Performance
Terme Durable

Inefficace
Défaillance Risques à Court
Probable Terme

MANAGEMENT
Inexistant Développé STRATEGIQUE

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Les fondements de la démarche stratégique
Aller plus loin c'est s'interroger sur ce que recouvre la notion de "culture
stratégique" d'une entreprise. Qu'observe-t-on dans les entreprises qui ont,
d'évidence, fait leur une démarche stratégique affirmée ?
Pour Michel Godet, la culture stratégique comporte trois pôles et constitue le
fondement du management stratégique:
•l'anticipation ;
•l'action ;
•la mobilisation.

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Le stratège doit donc cumuler sur son chef,
trois qualités et aucune ne doit manquer à
l'appel !

1. L’anticipation
2. L’action
3. La mobilisation
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1. L’anticipation
Le manager doit faire preuve d'une
immense vertu d'anticipation ; informé
mais non sur-informé, il doit être capable
de percevoir au sein de la multitude des
signaux qu'il reçoit ceux qui sont porteurs
de sens pour l'avenir. Pour ce faire, un
excellent système d'information est plus
que nécessaire mais aussi, cette sorte de
sixième sens dont sont pourvus certains,
celui de vivre leur quotidien comme si
demain était dans trois ou cinq ans.
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2. L’action
Le manager stratège doit être capable de
traduire l'information en décision puis en
action. Nous savons combien sont
nombreuses les entreprises qui se sont fait
une réelle réputation d'être dans
l'incapacité de mettre en œuvre les choix
qui, pourtant, sont les seuls possibles. Ceci
s'explique : baronnies, bastions culturels,
forces de l'immobilisme, blocages
sociologiques, myopie sur le futur, etc.

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3. La mobilisation
Le manager doit s'attacher la bonne volonté, ou tout
simplement la bienveillante neutralité des acteurs.
Dans l'entreprise, rien n'est possible si les individus
et les groupes ne s'approprient pas le sens de
l'action voulue par les dirigeants. Pour cela, il faut
mobiliser, en inculquant des valeurs communes
d'appartenance, de reconnaissance (là où c'est
encore possible compte tenu de la fréquente
démobilisation due à la crise économique et sociale
!) ou tout simplement en affichant clairement les
termes du contrat : "vous êtes payé pour accomplir
telle tâche, sans état d'âme, si les conditions le
permettent, vous serez maintenu dans l'entreprise".
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Conclusion
• Le manager est au centre de l’adaptation et de la réussite de
l’entreprise : Tout en assurant la continuité des opérations, il
doit contribuer à la stratégie, se l’approprier et la déployer avec
succès pour accomplir pleinement son rôle majeur d’acteur du
changement.
• Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant
de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à
l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui
donnant les moyens organisationnels d'y parvenir.
• Le management opérationnelle est par contre l’ensemble des
actions entreprises au jour le jour pour la mise en œuvre de la
stratégie compte tenu des aléas et des imprévus : la réactivité, la
restructuration et la transversalité, en sont les principales
caractéristiques
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Articulation entre les deux types de
management
➢Ils doivent se compléter :
➢Le management opérationnel applique les décisions
stratégiques.
➢Le management stratégique est influencé par le
management opérationnel par rapport aux capacités,
aux difficultés rencontrés, aux moyens et aux
formations à se procurer…

Mais leur coordination peut être compliquée,


l’intérêt global peut être opposé à l’intérêt d’un
groupe opérationnel (restructuration…)

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CHAPITRE 3
Les différentes conceptions de la
stratégie

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LA Notion de stratégie

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Le Management Stratégique

•C’est une discipline relativement neuve qui


s’est structurée au milieu des années 60 sous
l’impulsion des spécialistes de la Business
Policy de la Havard Business School.
• Pour eux la décision stratégique porte sur le
choix des domaines d’activité et sur la nature
et l’intensité de cet engagement. En langage
militaire on dirait qu’il s’agit de choisir
l’adversaire ou l’on choisit ses alliés, on
choisit le lieu et le moment du combat, la
nature et l’importance des moyens engagés.
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Le Management Stratégique(suite)
•La stratégie consiste à déterminer les
objectifs et les buts fondamentaux à long
terme d’une organisation puis à choisir les
modes d’action et d’allocation des
ressources qui permettront d’atteindre ces
buts et objectifs.
•Elle définit les orientations générales de
l’entreprise et relève d’un point de vue
hiérarchique du niveau le plus élevé « la
direction générale ».
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Activités liées au management stratégique
➢Elaboration de la stratégie et de la prospective
➢Définition des politiques RH: administratives,
salariales et de mobilité (GPEC)
➢Analyse de l’environnement
➢Optimisation du climat social
➢Etudes de marché
➢Prise de décision et planification
➢Définition d’objectifs fonctionnels
➢Définition d’axes de développement
➢Construction de plans d’actions
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La pratique du management stratégique
• Le manager est au centre de l’adaptation et de la
réussite de l’entreprise: Tout en assurant la
continuité des opérations, il doit contribuer à la
stratégie, se l’approprier et la déployer avec succès
pour accomplir pleinement son rôle majeur d’acteur
du changement.
•Mais, la stratégie n’est pas affaire des seuls
spécialistes : Tout cadre, employé, par son action au
quotidien, son comportement, son organisation, non
seulement participe à la mise en œuvre
opérationnelle de la stratégie mais encore concourt
directement ou indirectement à sa définition ou à
son élaboration
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La pratique du management stratégique
•Elle doit tenir compte :
• De l’organisation : c’est-à-dire des forces et des faiblesses de
l’entreprise.
• De l’environnement de la firme : économique, politico juridique,
technologique, écologique.
•Cependant deux logiques s’affrontent.
• La logique du déterminisme environnemental: il fixe les conditions
structurelles du secteur, l’entreprise qui réussit est celle qui
s’adapte le mieux à ces conditions
• la logique de l’innovation-valeur: L’entreprise doit dépasser les
conditions en les modifiant en sa faveur .
•Le but est d’identifier les compétences centrales de
l’entreprise et les capacités organisationnelles à
mettre en œuvre pour les transformer en avantage
concurrentiel
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•Il existe de nombreuses définitions de la
stratégie qui trouvent leurs origines
historiques dans l’art militaire
•Nous proposons quelque unes :
➢ Certaines de ces définitions insistent sur la
dimension volontariste de la stratégie (volonté
de maîtriser ou changer à son profit
l’environnement),
➢ d’autres sont plus déterministes (adaptation
de la firme à l’ environnement : la firme est en
partie déterminée par son environnement
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Stratégie

•«L’art de placer et disposer les


instruments de guerre (troupes, bateaux,
avions, missiles…) afin d’imposer à
l’ennemi l’emplacement et les conditions
du combat »

(Oxford dictionary)

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Stratégie

•Ensemble des dispositions censées


permettre la réalisation d’un objectif
défini.

(The economist books)

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Stratégie
•La stratégie est l’ensemble des
décisions visant, pour l’entreprise,
l’obtention de positions fortes,
défendables et génératrices de
résultats d’exploitation et de liquidités.

(F.J. Gouillart)
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Stratégie

•La stratégie est l’ensemble des


décisions et des actions relatives au
choix des moyens et l’articulation des
ressources afin d’atteindre un objectif

R.A Thiétart

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Stratégie
•La stratégie consiste à créer les
conditions de la congruence,
➢économiques,
➢techniques,
➢sociales,
➢politiques
•Entre l’environnement et l’entreprise de
sorte que celle-ci dispose d’un potentiel
maximal de performances
A.C. Martinet
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Stratégie

•La stratégie est l’ensemble des


décisions expresses ou non qui
déterminent la cohérence des
initiatives et des réactions de la
firme vis à vis de son environnement

P. Tabatoni
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Stratégie

•La stratégie est la force de médiation entre


l’entreprise et son milieu, cette force s’exprimant
sous forme de schémas intégrés (plan) et de suite
de décisions émergentes que l’on prend pour
s’ajuster à l’environnement.
•La stratégie est le point de rencontre entre la
liberté de l’entreprise et l’évolution de son
environnement.
H. Mintzberg
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• La stratégie d’entreprise est trop souvent
analysée dans un contexte limité, franco-
français par exemple.
• Il importe de prendre en compte la
complexité des caractéristiques du monde
qui nous entoure et de réaliser dans la
plupart des démarches stratégiques une
synthèse de nombreux paramètres:
➢politiques,
➢sociaux,
➢culturels,
➢économiques…
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LA DECISION STRATEGIQUE

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Rappel :
•Rappelons que la stratégie a été définie de
diverses façons. Il s’agit d’un ensemble de
décisions visant à anticiper ou à se prémunir face
à un environnement incertain. Ces décisions
portent en particulier sur :
• Le choix des domaines d’activités dans lesquels l’entreprise
s’engagera ;
• La nature de ces engagements
• L’intensité de ces engagements
•Selon R.A. THIETART (1) « la stratégie est
l’ensemble des décisions et des actions relatives
aux choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un objectif »
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Rappel :
•Quant à ANDROWS (2), il distingue dans sa définition,
les décisions stratégiques en étant celles qui:
• Déterminent et révèlent les objectifs et buts ;
• Engagent les principales politiques et plans pour atteindre ces
objectifs ;
• Définissent le domaine d’activités ;
• Fixent les contributions faites par l’entreprise à ses actionnaires,
employés, clients et communautés diverses.
•Ce sont donc des décisions qui portent sur la
formulation de la stratégie, et déterminent les choix
d’organisation habilitée à assurer la mise en œuvre de
la stratégie. Ces décisions ont pour caractéristiques
communes d’avoir des effets à long terme et de
susciter d’importantes ressources.
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• De façon plus sélective, I.ANSOFF(3), considère que les
décisions stratégiques sont celles qui portent sur :
• Les couples Produit-Marché ;
• Les objectifs de développement ;
• Les orientations de ce développement.
• Par contre les décisions administratives, se chargent des
choix de moyens et l’acquisition des ressources. Quant à
la mise en œuvre de ces moyens, elle relève des
décisions opérationnelles.
• Ces deux derniers types de décisions, étant parfois
regroupés sous le vocable de « décision tactique »,
comme le fait d’ailleurs J.G. MERIGOT et
A.LABOURDETTE (4)

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•En définitif, nous pouvons retenir comme étant
stratégiques, les décisions de l’entreprise qui
portent sur la définition :
• De ses domaines d’activités actuels et futurs ;
• De ses objectifs à long terme ;
• Des orientations de ses actions pour la réalisation des objectifs
choisis dans les domaines d’activités retenus.
•Face à la complexité et la nécessité de plus en
plus pressante de telles tâches, l’analyse
stratégique moderne, utilisant comme outil de
taille « le diagnostic stratégique », est apparue
en tant que discipline récente, spécialisée dans la
réponse aux questions préalables à toute
décision de telle envergure

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• Elle date des années 60, date de la parution aux
Etats-Unis d’Amérique d’une 1ère publication en la
matière d’un manuel intitulé : « Business Policy »
(Politique des affaires), publié par un groupe
d’enseignants à Harvard Business School en 1969,
dont les initiales des noms constituent le nom de
la première méthode d’analyse de ce genre : La
méthode LCAG (LLEARNED, CHRISTENSEN,
ANDREWS et GUTH), suivie d’une série de
réflexions et de développement d’autres
méthodes d’analyse, inspirées de la logique
industrielle, financière et concurrentielle.

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•Avant d’examiner les différentes méthodes
d’analyse, essayons de définir ce que c’est
que le diagnostic, son but, ses initiateurs, les
étapes et les procédures conduisant le
diagnostic depuis la préparation jusqu’à la
synthèse.

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Partie 2
Pratique du management stratégique

I. La position stratégique
I.1 La segmentation stratégique
I.2 La segmentation stratégique
II. L’analyse stratégique
III. La stratégie en action
•Les stratégies génériques
•Les manœuvres stratégiques
•Evolutions récentes
IV. Illustration : diagnostic et modèle d’analyse

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LA CONDUITE DU CHANGEMENT

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Le deuil
Il faut faire avec

Situation de
départ
Ce n’est pas vrai, ce n’est pas

Déni possible.
Rien ne change, cela continue
Acceptation
comme avant

C’est dommage. Cela ne sera


Tristesse plus pareil

Colère

Si seulement…Éventuellement,
Mais pourquoi? Et pourquoi moi?
Pas question! Marchandage à certaines conditions. Ce n’est
pas grave.

18/12/2020
Prof. L. M'HIN
Continue à faire ce que tu as
toujours fait et
ne t’étonne pas d’avoir
toujours les mêmes résultats

18/12/2020
Prof. L. M'HIN
Séance 6 ©

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LE CYCLE DU CHANGEMENT

Transformation Négation

Acceptation Négociation

18/12/2020
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LE CYCLE DU CHANGEMENT
Deuil

Négation Transformation

Performance

Négociation Acceptation

Temps
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Le Cycle du Changement

Transformation
Engagement
Acceptation

Intégration

Deuil – et
Performance Négation

Résistance Négociation
Confusion

Temps

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Le Cycle de la Découverte

Enthousiasme Aboutissement
Naïf
Espoir
Second
Réveil Doute Souffle
Brutal!

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Le Cycle du Changement
Engagement

Recentrage
Refus
Choix
Colère
Tristesse Crainte Négociation

Les aspects émotionnels du Les étapes rationnelles


changement du changement
Tourné vers le passé Tourné vers l’avenir

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Comment inciter le changement
chez l’être humain
Toute personne est susceptible de changer et de s’adapter à
de nouvelles idées/méthodes de travail si: A + B + C > D
A = Insatisfaction avec la situation actuelle

B= Vision des améliorations apportées par le changement

C = Identification des premières étapes concrètes qui


mèneraient à l’amélioration

D = Coût et dérangement liés au changement

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CHAPITRE 4
LA POSITION STRATEGIQUE

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I.1 diagnostic STRATEGIQUE

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Qu’est ce qu’un diagnostic ?
• Emprunté à la médecine, ce concept désigne l’action de
déterminer une maladie à partir de ses symptômes (sens
sémiologique). En matière informatique, il représente une
méthode de recherche et de correction des erreurs, dans
un programme d’ordinateur. Et au sens figuré, ce concept
désigne les prévisions et les hypothèses tirées de signes.
• En management, le concept Diagnostic, recouvre tous les
sens ( sémiotique direct et figuré) du terme. Le diagnostic
d’entreprise désigne à la fois la détection de ses
anomalies (la maladie de l’entreprise) à partir des
symptômes ( les caractéristiques identifiées par le
diagnostic), mais aussi, la méthode de recherche et de
correction des erreurs dans le programme de gestion de
l’entreprise.
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Qu’est ce qu’un diagnostic ?
•Le diagnostic est par conséquent le fondement
de toute résolution de problème, et constitue un
instrument de contrôle stratégique qui contribue
à l’amélioration de son pilotage.
•En effet, une fois les membres d’une organisation
ont pris conscience des points forts et des points
faibles des problèmes à résoudre, cela signifie
qu’un grand pas est franchi dans l’élaboration de
solutions et le terrain de la mise en œuvre est
préparé.

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Fonction et but du Diagnostic
• La fonction diagnostic paraît dans les entreprises au
management élaboré comme une tâche liée à la recherche
d’instruments de contrôle stratégique quasi-permanent en
vue d’un pilotage plus efficace.
• Le diagnostic est recommandé par de nombreux
théoriciens et conseillers qui le considèrent comme un
prolongement et un enrichissement même du contrôle
traditionnel, dans la mesure où ce dernier se limitait à la
détection et la correction des écarts constatés au niveau
des performances réalisées, alors que le contrôle
stratégique a pour mission de rendre compte de l’évolution
de la position concurrentielle de l’entreprise dans tous ses
domaines d’activité, ainsi que celle de toutes les variables
qui ont un effet sur ses capacités compétitives.
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Fonction et but du Diagnostic
•Il est appelé à mettre en évidence les écarts
par rapport à une situation souhaitée ou par
rapport à une norme (des satisfactions ou
insatisfactions), les causes de ces écarts et les
causes de ces causes, …etc., ainsi que les
conséquences de ces écarts et les
conséquences de ces conséquences …etc.
•La mise en évidence des conséquences permet
de trouver de nouveaux problèmes et
d’évaluer les urgences et donc les priorités.
•La mise en évidence des causes d’un problème
donne déjà des pistes de solutions.

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Exemple :
Problème  (écart)
-*-
Baisse de la part de marché du
produit X sur le marché Y

Causes
-*-
Nos délais de service après-vente (SAV) s’allongent, alors que le SAV est

Ordre de résolution
Ordre d’analyse

une attente majeure pour nos clients, la régularité de notre qualité n’est plus
assurée. Le taux de pannes est en hausse, maintenant supérieur à celui des
concurrents.

Causes des causes


-*-
L’organisation du SAV est bureaucratique, nos agents de SAV ne sont pas
motivés. Notre contrôle de qualité est trop tardif, l’esprit qualité ne domine
plus sur les chaînes.

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•Une partie des résolutions du problème de baisse
de la part de marché de X sur Y, se trouve dans la
correction des causes de l’écart : réduction des
délais de SAV grâce à une réorganisation de ce
service par une équipe intéressée à la
performance ; l’amélioration de la qualité par la
mise en place d’un contrôle sur chaîne, la
formulation et l’instauration de primes de qualité
..Etc. bien sur, d’autres solutions peuvent être
imaginées, mais dans la plupart du temps, les
solutions découlent de la connaissance des causes,
d’où encore une fois l’importance du diagnostic.
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Diagramme d'Ichikawa
cause à effet ou schéma à arrêts de poisson

Cause Cause Cause

Effet
Problème

Cause Cause Cause

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Séance 7 ©

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Qui en décide et qui le mène ?
• Le diagnostic stratégique devient dans ce contexte, un élément du
système d’information et de gestion de l’entreprise. Cependant,
comme tout instrument de gestion, la décision d’internalisation ou
d’externalisation dépend de plusieurs facteurs aussi bien objectifs
(le coût, la taille de l’entreprise, son organisation …etc.), que
subjectifs ( la culture des dirigeants, leur personnalité …etc.). En
effet, plus fréquemment, et surtout au niveau des PME, le
diagnostic n’est qu’occasionnel. Il est recommandé soit en cas de
problèmes graves, voir une crise ou une défaillance, soit lorsque
l’entreprise ressent des insatisfactions répétées quant à ses
résultats et/ou aux mesures prises. Jusque-là, on parle de
diagnostic managérial, dont le but est de renseigner sur :
• Les aptitudes de l’entreprise à poursuivre et développer ses activités de façon
profitable ;
• Les réorientations éventuelles : diversification, lancement de produits nouveaux,
restructuration, …etc.

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•Dans ces conditions, le diagnostic doit être décidé
par les dirigeants de l’entreprise, décision qui
nécessite une prise de conscience.
•Toutefois, la portée, la nature et les démarches du
diagnostic occasionnel sont, bien différentes, de
celles du diagnostic systématique, dans la mesure
où :
• Il ne peut se poser sur une infrastructure adéquate et
rodée et doit au contraire créer les conditions
nécessaires à sa réussite.
• Il devient un véritable processus d’intervention dans
l’organisation . en effet, dès l’instant où il décidé et
annoncé, il devient l’objet de jeux de pouvoirs. La mise
en évidence des forces et faiblesses peut être perçue
comme une source de menace pour certains membres.
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• Mais, le diagnostic peut aussi être décidé à l’extérieur
de l’entreprise par des instances intéressées par la
marche d’une société. Il en est ainsi lorsque :
• Un groupe industriel qui dans le cadre de croissance
s’intéresse à la société ;
• Un redresseur d’entreprise chargé d’examiner avec soin la
réalité comptable, financière et les valeurs exactes des
actifs cessibles, …etc. ;
• Une banque qui est sollicité pour l’octroi de crédit
important à l’entreprise .
• Et là encore, il convient de procéder par des
démarches et méthodes appropriées. Les structures
et les situations différentes conduisent l’expert à
adapter sa démarche à chaque cas particulier.
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Les étapes du diagnostic
• Pour mener un diagnostic général, il est indispensable de
répondre à quelques questions préalables portant sur les
caractéristiques principales de l’entreprise, la composition
de son portefeuille d’activités et les sources de son unité
et de sa diversité.
• En effet, l’analyse de l’identité de l’entreprise, permet
d’expliquer des choix passés parfois irrationnels ou de
mettre à jour des problèmes.
• Et, la segmentation des activités de l’entreprise permet de
définir les unités stratégiques et prépare ainsi
➢Les analyses futures des positions concurrentielles, et ;
➢Le diagnostic futur de l’organisation et de son système
d’information.
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L’identité de l’entreprise à travers son
domaine d’activités
Domaine défini par :
➢ La maitrise de son métier
➢ La formulation de la stratégie
➢ Fondements de base pour l’élaboration de la
formule stratégique
➢Les composantes de l’identité de l’entreprise
➢ La politique générale
➢ Valeurs et normes de comportement
➢ Le style de managent

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1- La Maitrise de son métier
1.1 La notion de métier
• Le métier de l’entreprise peut être défini comme étant sa
capacité de gérer un système d’offre, c’est à dire son
aptitude à coordonner un ensemble d’activités permettant
de proposer à la clientèle un produit ou un service
particulier ou un groupe de produits ou de services.
• Le système d’offre constitue donc, l’ensemble des activités
qui concourent à la réalisation et la mise à disposition d’un
produit ou service offert. Il comprend à la fois les
fournisseurs, les sous-traitants et les intermédiaires
intervenant dans la chaîne conduisant à la réalisation de
l’offre d’un produit ou service.
• En effet l’une des dimensions des choix stratégiques devant
être effectués par l’entreprise, c’est le choix du domaine
d’activités, c’est à dire le choix entre les tâches à retenir
dans son portefeuille d’activités et celles devant être
externalisées.
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1- La Maitrise de son métier
1.2 La maîtrise du métier
• La maîtrise du métier signifie pour l’entreprise, la possession
de compétences propres aux activités retenues et celles
nécessaires pour une bonne coordination d’ensemble dans le
cadre d’une formule d’exploitation claire et profitable. Ce qui
nécessite :
• un apprentissage continu ( à la fois : individuel et organisationnel);
• une maîtrise du processus de production et une meilleure
combinaison « Produit-Technologie » (disposition des lignes de
production, ordonnancement et planification des tâches);
• un choix efficace des modes de production : masse , personnalisée,
en série …etc., et ;
• une meilleure combinaison « Produit-marché » : C’est à dire le suivi
de l’évolution de la demande et du cycle de vie du produit.
• L’approfondissement du savoir général ( liant la technologie aux
besoins) et du savoir organisationnel, acquièrent à l’entreprise
une vocation, une identité, une image de marque et une
histoire, en un mot «une valeur».
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1- La Maitrise de son métier
1.1 La maîtrise du métier
• La maîtrise du métier permet à l’entreprise de saisir et de
suivre les produits et l’évolution des technologies
génératrices et d’être constamment à l’écoute du marché
pour connaître et anticiper la demande et mobiliser les
ressources pour leur meilleure exploitation.
• Elle permet de faire face aux contraintes pour répondre aux
menaces et, saisir les opportunités du marché dans un
environnement de concurrence.
• Certes, cette mobilisation requiert une organisation efficace
et des changements des structures organisationnelles en
fonction de l’évolution technologique et des marchés (la
veille technologique), tel est le cas des grandes entreprises :
Siemens, Philips, Sony, IBM, …Etc.
• La maîtrise du métier se fait à travers la concurrence qui en
est l’une des bases, et suivant une formule stratégique
efficace.

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2- Bases de la formule stratégique()
• La formule d’exploitation connaît aussi une évolution, que
certaines entreprises maîtrisent parfaitement, alors que
d’autres au contraire sont plus erratiques (déplacées).
• Dans le premier cas on peut parler de formule stratégique
pour désigner le chenal de développement selon une
logique cohérente.
• Cette formule peut être décrite comme étant la
combinaison réussie entre :
• Les territoires investis (créneaux commerciaux) ;
• Les produits, services ou systèmes offerts (l’offre);
• Les ressources internes adaptées.
• NB : L’une des premières conclusions fortes du diagnostic
stratégique peut être de constater l’absence d’une formule
stratégique nettement définie.
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3- Fondements de base pour l’élaboration de la
formule stratégique
Les managers proposent une série d’éléments. Nous en retiendrons
les huit (8) principaux fondements à savoir :
1. La formule Produit offert : recherchée pour l’innovation ou
l’amélioration du produit offert par l’entreprise ;
2. La formule Besoin-Marché : mise en place d’une stratégie
commerciale de longue durée basée sur l’écoute des besoins et
leur évolution, pour localiser la clientèle potentielle et fidéliser la
clientèle actuelle ;
3. La formule Technologie : mise en place pour tirer le meilleur parti
de la maîtrise de son métier, de son organisation et prévaloir sa
capacité technologique pour dominer le marché dans lequel elle
opère et chercher à devenir leader même sur ce marché ;
4. La formule de capacité : mise en place pour la maîtrise de son
métier et l’amélioration de la capacité de production, surtout,
lorsque le marché répond à son potentiel productif ;
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5. La formule de méthode de vente : consiste à polariser la stratégie
commerciale de l’entreprise autour du marketing: identification des
marchés porteurs, communication, méthodes de vente et des
circuits de distribution ;
6. La formule de ressources naturelles : développement du métier de
l’entreprise adaptation de son organisation en fonction de sa
maîtrise des inputs naturels. Cas des sociétés pétrolières ou
agroalimentaires qui se conforment aux contraintes de localisation
du produit naturel ou des activités se trouvant en son amont ;
7. La formule de taille et de croissance : l’entreprise focalise sa
stratégie sur les économies d’échelle en favorisant la croissance et
la production de masse ;
8. La formule de Rendement/Rentabilité : toute l’analyse
organisationnelle et la stratégie de l’entreprise s’articulent autour
du rendement et/ou de la rentabilité financière qui constituent les
références de son développement et commandent sa croissance
aussi bien verticale (par la diversification) que conglomérale
(groupement, trust, holding ...etc.)
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FORMULE STRATEGIQUE

Métier statique Métier dynamique


Formule d’exploitation Formule de croissance

Processus d’échange Processus de


efficient développement du potentiel

: Cohérences instantanées
: Cohérences dynamiques

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4- Les composantes de l’identité de l’entreprise
➢Turgul Atamer & Roland Calori, distinguent quatre
composantes de l’identité d’une entreprise :
• Sa recette stratégique : c’est à dire son champ d’activités et
compétences distinctives ;
• Son système de management ;
• Sa culture : c’est à dire ses valeurs et normes de
comportement ;
• Sa finalité (politique générale): le devenir que lui souhaitent
ses membres.
➢Dans la pratique, une meilleure définition de l’identité de
l’entreprise, est celle qui découle de la perception des
dirigeants sur ces quatre composantes, en se prononçant
indépendamment les uns des autres.
➢L’introspection peut être guidée par un schéma d’analyse. Sur
chacun de ces points, on retient les traits dominants, mais
aussi les divergences qui peuvent être sources de
dysfonctionnement et d’inerties.

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4.1 La politique générale
➢La politique générale de l’entreprise désigne les mobiles
et préoccupations qui orientent son action. C’est donc la
combinaison entre :
• sa volonté de croissance,
• sa volonté de rentabilité et
• sa volonté de plus-value sociale.
➢Par exemple le théorème de l’ex-chancelier allemand H.
Schmidt est une expression de la politique économique et
sociale : «les profits d’aujourd’hui sont les investissements
de demain et les emplois d’après de main»
➢La politique générale de l’entreprise peut être mise en
évidence à travers une enquête auprès de ses dirigeants (
Conseil d’administration, direction générale, ..etc.)
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4.2 Valeurs et normes de comportement
• Ce sont les valeurs déclarées dans la charte de
création de l’entreprise ou qui émergent dans la
pratique.
• Chaque membre s’exprime séparément sur les
valeurs ou normes de comportement qui
caractérisent l’entreprise, et mentionne quelques
pratiques qui témoignent des ces valeurs.
• Ces valeurs peuvent être par exemple :
➢Ordre ;
➢Productivité ;
➢respect d’autrui ;
➢respect du client ;
➢Expérience ;
➢Perfectionnisme ;
➢ …etc.
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Exemple de questionnaire :
• Notez de 1 à 5 l’importance relative de chacun des buts suivant pour votre entreprise

1 2 3 4 5
Croissance
Rentabilité
Plus-Value sociale
• Sure chacun des principes suivants, appréciez la politique actuelle

Acceptation du risque Sécurité avant tout

Indépendance à tout prix Acceptation d’une certaine


dépendance si nécessaire

Le prestige, essentiel pour l’entreprise Réserve et modestie, essentielles


pour l’entreprise.

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4.1 Le système de management
Décentralisation

Management
NEGOPLANIFICATEUR Management
Val. Dominante = DPPO SYNCHRONIQUE
Centralisation de la Planification et Val. Dominante = Saisir
Décentralisation de la décision et du l’opportunité
contrôle

Planificationation Adaptation
Zone de
conciliation
Management
Management ENTRENEURIAL
BUREAUCRATIQUE ADAPTATIF
Val. Dominante = Ordre Val. Dominante = Flexibilité

Centralisation

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II.2 LA SEGMENTATION
STRATEGIQUE

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A- La segmentation générale et la construction des
bases stratégiques
•Etant donné le grand nombre de variables
considérées, il est nécessaire de procéder par une
démarche basée sur la structuration de la réflexion.
•La littérature dans ce sens est plurielle, et de qualité
inégale.
•A.C. Martinet, propose un résumé critique de ces
méthodes. Sa démarche reprise par Tugrul Atamer &
Roland Calori dans « Diagnostic et Décision
stratégique », distingue 3 composantes partiellement
liées pour expliquer l’efficacité d’une entreprise
(entendue dans le sens : atteinte du but fixé et la
création de valeur) à savoir :
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E = P.S X M.Œ.R X R
Efficacité de = Position X Mise en Œuvre des X Les
L’entreprise Stratégique Ressources Ressources

= = =
Valeur des activités Système d’information Financières
x x x
Position concurrentielle Système de pouvoir Technologiques
de l’entreprise
x x
Système de Management Humaines
x
Système de Valeurs

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A.1 Un exemple simple pour permettre de saisir
chacune des composantes
• Cas de l’organisation d’une partie de chasse entre amis.
• La position stratégique : Sommes-nous sur le bon chemin avec le bon véhicule et
de bons guides pour trouver le gibier ?
• La mise en œuvre des ressources : le véhicule marche-t-il bien ? les fusils, les
chiens, …etc., sont-ils en bon état ? les traditionnelles querelles entre certains
amis sont-elles résolues ?
• Les ressources : avons-nous suffisamment de carburant et de munitions ?
sommes-nous en forme (les chasseurs, les porteurs, …etc)
• Cette décomposition permet de tracer des profils généraux
d’entreprise et d’identifier les priorités de redressement.
• En effet, certaines entreprises ont parfois un bon
positionnement stratégique, mais un certain laxisme les met
en mauvaise posture. D’autres au contraire, vivent des
richesses accumulées dans le passé et leur bonne efficience,
mais leur position stratégique est menacée.
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Exemple :
Profils Position Mise en œuvre Ressources
stratégique des ressources
Profil idéal + + +
Manque de ressources + + -
A potentiel et laxiste + - +
A potentiel mais vulnérable + - -
Dépositionnée - + +
Encore riche mais à bout de souffle - - +
Efficiente mais à bout de souffle - + -
Profil de faillite - - -

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➢ La synthèse du diagnostic par sa forme
évocatrice, devrait accentuer la prise de
conscience et favoriser l’émergence d’idées de
solutions.
➢ Cependant, des mesure de précautions sont
indispensables pour que le diagnostic ait une
valeur, puisque, tout diagnostic général risque
d’être entaché de biais tels que :
• Information incomplète ;
• Difficulté de l’autocritique ;
• Tout intervenant extérieur est porteur de ses propres
biais ;
• Les schémas créés conditionnent la perception de
l’environnement.

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A.2 Les outils de segmentation générale
• Sur la base de la notion de métier, la segmentation
stratégique adopte des instruments stratégiques pour la
construction de bases stratégiques fondamentales à toute
analyse stratégique, qu’elle soit industrielle, financière ou
concurrentielle.
• Activité élémentaire (Ae) : ce sont les tâches irréductibles
relevant d’un même métier et dont l’ensemble constitue le
système d’offre (SO) ou le métier. Une activité élémentaire
est une combinaison de facteurs (Technologies,
Applications, Clients: groupes d’acheteurs) :
Aei =Combinaison (Ti, Ai, Ci)
• Le SO={Ae1, … Aei , …. , Aen ; Tel que l’intersection deux à deux est
nulle}

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A.2 Les outils de segmentation générale

• Le Domaine d’activités stratégique (DAS): c’est un sous-


ensemble d’activités ayant des facteurs clés de succès
semblables et qui partagent des ressources et des savoir-
faire, et où tous les concurrents sont identifiables :
• DAS={{Ae1,. Aek},.., {Aei, ……..,Aen} ; Tel que
l’intersection deux à deux des sous-ensembles est nulle}
• Le concept de « Métier » est très français et peu développé
chez les Anglo-Saxons qui parlent de : Stratégic Business
Units « SBU » pour désigner le DAS et Clusters of S.B.U
pour qualifier ce que les français appellent Bases
Stratégiques.

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A3- Facteur clés de succès dans une activité
(FCS)
• C’est un élément de l’offre qui « a une valeur pour les clients
(utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir-faire
et/ou un avantage de coût dans la chaîne de : conception –
production - distribution, du produit ou service qui permet de
créer un avantage concurrentiel »
• La formulera une stratégie d’activité dans un DAS constitue :
engagement, cible, avantages concurrentiels, technologie,
position dans la filière verticale, mode de développement et
alliances, connexions avec d’autres activités ;
• Base stratégique (BS) : c’est un ensemble de DAS entre
lesquels existent des partages de ressources, ou des partages
de savoir-faire, ou des effets d’image, ou des
complémentarités de gamme, ou des cessions internes
(réelles ou potentielles).
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B- Construction des Bases stratégiques:
B.1 Démarche de stratégique
•La démarche conduisant à la segmentation
générale se déroule en 4 phases à savoir :
1. L’énumération des activités élémentaires de l’entreprise sur
la base du Triplet ( Technologies , Applications , Groupe
d’acheteurs);
2. La recherche des facteurs clés de succès dans chaque
activité élémentaire : Chaque Triplet (T.A.C.) ;
3. Le regroupement des activités élémentaires qui ont des
facteurs clés de succès semblables ( et des partages entre
elles) ; à l’issue de cette phase on obtient des DAS, chacun
étant caractérisé par une combinaison de facteurs clés de
succès (spécifiques par définition) ;
4. L’analyse des partages de ressources, des transferts de
savoir-faire et des complémentarités entre DAS, pour
trouver des bases stratégiques.

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B.2 Démarche marketing
• La démarche marketing consiste à reclasser la clientèle en
catégories homogènes autour de critères significatifs.
• Un critère significatif étant un critère qui permet
d’expliquer le comportement du client. Ainsi les clients
dont le comportement peut être expliqué par la variation
ce critère constituent un groupe homogène autour de ce
critère.
• On peut par exemple prendre l'âge comme critère de
classification:
1. L’âge ;
2. Le niveau d’instruction;
3. Le milieu socioprofessionnel;
4. Le milieu culturel …etc.

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1- Schéma du processus de segmentation stratégique de l’ensemble des activités
d’une entreprise

BASE STRATEGIQUE BASE STRATEGIQUE


BASE STRATEGIQUE
1 2 i
SENS DU PROCESSUS D’ELABORATION DES BASES STRATEGIQUES

S TR A TEGI QU E
DAS DAS DAS DAS DAS DAS DAS DAS DAS
1.1 1.2 1.n 2.1 2.2 2.n i.1 i.q i.r

FCS FCS FCS FCS FCS FCS


- FCS FCS
- - - - -
- - -
- - - - -
- - -
- - - - -
- -

MA RK ETING
SM SM SM SM SM SM SM SM SM SM SM SM
SM SM
SM
111 112 1n1 1n2 1n3 211 212 2n1 2n2 iq1
2n3 ir1iq2 ir2
iq3

MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS
111 112 1n21 1n22 1n23 2111 2112 2n21 2n22 1n23

- DAS : Domaine d’activités stratégiques


- FCS : Facteurs clés de succès
- SM : Segments de marché
- MS : Micro-Segment
Source : Turgul Atamer & Roland Calori « Diagnostic et Décisions stratégiques » p.66
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Schéma des procédures

Positions concurrentielles
et capacité compétitive

Analyse des
technologies
Situation et
potentiel financier
Définition des
métiers et Capacité stratégique
segmentation
stratégique
Formule stratégique

Projet Répartition et style du pouvoir

Culture(s) dominante(s)

Structures Comportements

Conclusions du diagnostic
stratégique

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C- Utilité de la segmentation stratégique :
Segmenter, À quoi ça sert ?

• La segmentation stratégique et marketing permet


d’orienter les décisions de l’entreprise en matière de
choix de positionnement sur le marché face à la
concurrence;
• Elle permet de définir pour chaque segment une offre
globale aux clients en termes de :
• Produit
• Prix
• Emballage
• Distribution
• Communication
• Service après vente …etc.

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CHAPITRE 5
L’ANALYSE STRATEGIQUE

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Réflexion

A partir du schéma, présenter :


1. Le processus d’analyse stratégique
2. La démarche stratégique

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Les acteurs
• Les acteurs de la stratégie de
l’entreprise sont nombreux, mais leurs
impacts sont relatifs.
• M. PORTER, dans son analyse de la
concurrence a essayé de répertorier
quelque acteurs dont le poid et
l’influence sont déterminants.
• De ce fait, M. PORTER, les a qualifié
de forces.

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La stratégie compétitive
(Stratégie des entreprises et analyse sectorielle)
• M. PORTER, a relevé 5 forces qui agissent sur le champs
stratégique :
• les concurrents du secteur; il s'agit de la rivalité entre les firmes
existantes.
• les entrants potentiels; c'est la menace permanente de nouveaux
acteurs voulant rentrer dans le secteur.
• les clients, les distributeurs; le pouvoir de négociation des acteurs
devient chaque jour plus important.
• les fournisseurs; suivant le type de fournisseurs, ceux-ci exercent un
pouvoir variable sur les firmes du secteur.
• les substituts; la menace est forte (et va croissante) de produits ou
services substituables qui peuvent sur tout ou partie de l'activité
déstabiliser la firme.
• Dans une approche "industrielle", on aura grand intérêt (pour
le moyen et long terme) à intégrer une telle analyse.
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Les (5+1)forces qui commandent la concurrence,
au sein d’un secteur

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Exemple de positionnement d’après Porter

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Séance 10 ©

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L’analyse stratégique
• En fonction du «SBU: Strategic Business Unit» (ou du
domaine d'activité stratégique "DAS"), la firme va développer
une stratégie spécifique.
• Chacun de ces DAS aura en fonction du temps un certain
cycle de vie. Classiquement, la matrice d‘I. Ansoff indique les
possibilités de développement d'une firme :
• de la voie la plus classique : la pénétration
• à des voies plus difficiles : développement de produits/clients actuels
• voire plus risquée : la diversification « produit nouveau/client
nouveau ».
• Chaque entreprise gère des DAS divers. Pour positionner ces
domaines, on utilise fréquemment (la matrice BCG) en se
basant sur :
➢l'attractivité du DAS ;
➢la position compétitive.

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Notion de domaine

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• Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la
Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et
Guth qui ont proposé ce modèle) est l’un des plus anciens de
tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de
l’entreprise.
• Il propose une démarche séquentielle en 5 étapes qui
suppose une anticipation de l’action stratégique qui n’est
compatible qu’avec des environnements stables et
prévisibles :
1. Analyse et diagnostic interne
2. Analyse et diagnostic externe
3. Envisager les actions ou stratégies possibles
4. Identifier les valeurs environnementales et celles des
dirigeants
5. Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre des
choix

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Modèle LCAG

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Démarche stratégique LCAG

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Le cycle de vie de l’activité

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Le cycle de vie en fonction du temps

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Matrice de développement d’I. Ansoff

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Matrice de développement d’I. Ansoff

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Analyse du portefeuille d’activités

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La courbe d’expérience

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3 causes qui concourent au même résultat:
la baisse des coûts unitaires (coûts moyens)

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Le portefeuille de domaines
Modèle BCG

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LA MATRICE BCG :
« BOSTON CONSULTING GROUP »

SITUATION DILEMME
Fort

SITUATION ÉTOILE
Besoin important en
Ou vedette
Potentiel de croissance

Investissement

SITUATION VACHE À LAIT


Défaillance totale
Excédents importants sans
Faible

à court terme
perspectives d’avenir
AU BORD DE LA FAILLE

Part de marché
Faible Forte
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L’analyse concurrentielle

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L’analyse concurrentielle

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Portefeuille Obèse

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Portefeuille anémique

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Portefeuille équilibré

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Cycle de vie stratégique

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Séance 11 ©

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Les (5+1) forces qui commandent la
concurrence, au sein d’un secteur

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La chaîne de valeur selon Porter

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Stratégies génériques selon Porter

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CHAPITRE 6
LA STRATÉGIE EN ACTION

➢Les stratégies génériques


➢Les manœuvres stratégiques
➢Evolutions récentes

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Répertoire des stratégies

➢ Les stratégies dans un segment


➢ Les stratégies de développement
➢ Manœuvres stratégiques
➢ Modes de développement

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Les grands types de stratégie
• Les stratégies dans un segment
• De volume
• De différenciation
• De concentration
• Les stratégies de développement
• Internationalisation
• Intégration verticale
• Diversification horizontale
• Manœuvres stratégiques - modes de développement
• Croissance externe
• Croissance interne
• Alliance
• Dégagement – désinvestissement
• Recentrage - développement

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Les stratégies dans un segment

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Stratégies de volume

Définition
La stratégie de volume est celle par
laquelle l’entreprise oriente de façon prioritaire
tous ses efforts vers un objectif considéré
comme primordial : la minimisation de ses
coûts complets

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Stratégies de volume :
Courbe d’expérience dans le secteur aéronautique

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La différenciation
• Définition: La différenciation consiste à
mettre à la disposition du Client une offre
dont le caractère unique est reconnu et
valorisé par ce dernier
• La différenciation ne se décrète pas.
• Elle n’existe et n’a de signification stratégique
que si elle est reconnue par l’acheteur.
• Elle a pour objectif d’accroître la valeur
intrinsèque de l’offre.

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Les différentes formes de différenciation
➢Avantage technique
➢Fiabilité
➢Esthétique
➢Conditionnement
➢Simplicité d’utilisation
➢Réseau de distribution
➢Image
➢Délai
➢Stockage
➢S.A.V.

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La concentration
•Définition: La stratégie de concentration consiste
pour une firme à se consacrer à l’exploitation
d’un territoire limité
•Justification
– Cette stratégie se justifie par l’idée qu’il est parfois
possible d’obtenir une meilleure efficacité et image
en se cantonnant volontairement à une cible
particulière.
• Type de clientèle
• Zone géographique
• Réseau de distribution
– Compte-tenu du caractère limité de la cible, il est
impératif de vérifier;
• Son existence à long terme,
• Sa solvabilité
• Ses attentes (risques de changement), d’une niche
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La concentration
Exemples:
•Industrie: GUERLAIN est une société qui
s’est spécialisée et cantonnée dans
l’industrie du parfum

•Assurance : la Mondiale est une compagnie


qui n’assure que l’homme et c’est déjà
beaucoup, disait son slogan

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Séance 12 ©

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LES STRATEGIES DE
DEVELOPPEMENT

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La stratégie d’internationalisation

Définition : Consiste pour une firme, le plus


souvent, à partir de son expérience domestique, à
satisfaire des marchés extérieurs soit directement
depuis le sol national, soit par des filiales
étrangères, soit dans une conception d’approche
globale des marchés

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L’intégration verticale
• Définition
• La stratégie d’intégration verticale se définit par
l’acquisition de nouvelles compétences et par un
renforcement du potentiel de l’entreprise dans son activité
d’origine.
• S’intégrer verticalement c’est pour une entreprise prendre
des positions en amont et/ou en aval de son métier d’origine

• Développement :Les arguments justifiant une telle


démarche
• Appropriation des marges auparavant effectuées par les
fournisseurs et/ou les clients
• Possibilité de jouer sur les prix de cessions

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Exemples
• Industrie :
–En amont : Michelin et les plantations d’hévéa (en Indochine et en
Indonésie)
–Plutôt que de dépendre de fournisseurs indépendants pour la matière
première de base, le caoutchouc, Michelin a préféré disposer de ses
propres plantations d’hévéa
–En aval : Péchiney et les activités emballages (Albal, American Can)de
même, Pechiney au lieu de vendre de l’aluminium en lingot à un client,
a préféré racheter un transformateur de ce produit fini, le fabricant de
cannettes en aluminium.
• Assurances: pour un assureur, prendre une participation chez un
courtier ou un réassureur constitue une forme d’intégration
verticale
–UAP Scor
–Prise de participation dans la CECAR
–L’expérience des experts salariés, le coût de l’expertise des sinistres
IARD est importante, nous faisons appel à des experts libéraux, une
expérience a été lancée avec le recours à des experts salariés de l’UAP

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Diversification horizontale
• Définition :
• Une entreprise mène une stratégie de diversification horizontale
lorsqu’elle «rentre sur un nouveau segment stratégique» en
utilisant ses ressources internes (clients ou technologies)
• Exemple: BMW et HONDA de la moto à l’auto, la technologie est la
ressource interne utilisée pour conquérir un nouveau segment stratégique

• Justification :
• La diversification se justifie après l’épuisement de trois
tâches préalables:
• Pénétration du marché traditionnel
• L’expansion géographique
• Le développement des produits complémentaires
• Le choix d’une stratégie de diversification comporte deux
axes d’investigation:
• L’attractivité du segment stratégique
• La position concurrentielle dans son activité initiale

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Diversification horizontale
Typologie :
• Diversification de placement: l’activité initiale
de l’entreprise procure un excédent net
financier, c’est-à-dire procurer une rentabilité
supérieure à celle escomptée dans l’activité
initiale, ou industrielle si l’entreprise s’assure
pour l’avenir de nouvelles compétences.
• Diversification et redéploiement: la
diversification devient un substitut à la faible
croissance de l’activité initiale.

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LES MANŒUVRES
STRATEGIQUES

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La croissance externe
•Définition
– La croissance externe consiste à racheter ou à s’allier
à d’autres entreprises.
– Contrairement à toutes les stratégies précédemment
décrites, elle met en jeu plusieurs entreprises.
•Développement
–On distingue la stratégie de croissance externe
conduisant à une spécialisation lorsque le rachat ou
l’alliance touche une entreprise concurrente, et celle
conduisant à une diversification, lorsque le rachat ou
l’alliance touche des entreprises appartenant à des
domaines d’activités différents

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Exemples
• Industrie:
– Le rachat d’EUROMARCHE par CARREFOUR, opération de croissance externe,
renforce la spécialisation du groupe de distribution.
– En revanche le rachat de PRINTEMPS par le Groupe PINAULT offre à ce dernier une
possibilité de diversification
– (idem MATRA et HACHETTE)
• Assurances :
– AXA est un Groupe d'assurances qui s'est constitué parcroissance externe (rachat du
Groupe DROUOT, dans un premier à partir des Mutuelles Unies, puis rachat des AGP)
; tous ces achats, occasions de batailles boursières, n'ont touché dans un premier temps
que des sociétés françaises. Depuis l'acquisition d'EQUTTABLE LIFE aux USA, cette
stratégie de croissance externe conduit aussi à l’intenationalisation du Groupe AXA.
– Le Groupe VICTOIRE a mené une stratégie de croissance externe orientée vers
l'étranger qui lui a permis de racheter le Groupe COLONIA, n°2 allemand.
– La stratégie de croissance externe de l’UAP s'est aussi uniquement orientée vers
l'international, car notre statut d'assureur nationalisé nous interdisait des rachats dans
l'hexagone (sauf le cas atypique de VICTOIRE). Prise de participation dans la
ROYALE BELGE, SUN LIFE, etc...

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La croissance interne
•Définition
La croissance interne est la stratégie qui va
permettre une phase de croissance du domaine
d’activité initial en comptant uniquement sur
ses propres forces et sur l’outil de départ.
•Développement
Cette stratégie va conduire à une croissance
des investissements internes, des effectifs et
des implantations

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Exemples
• Industrie:
–l’émergence d’APPLE durant la dernière décennie s’est faite
uniquement par croissance interne sans aucun rachat de
concurrents
• Assurances:
–le GAN actuellement poursuit une politique de croissance interne
alimentée par une forte présence sur le terrain commercial
–Les filiales d’assurances des groupes bancaires se sont constituées
et ont conquis la place qui est la leur par une manœuvre de
croissance interne (cf. PREDICA la filiale du CREDIT
AGRICOLE)
–Notre filiale anglaise SUN LIFE mène une stratégie offensive de
croissance interne qui lui a permis de voir passer son chiffre
d’affaires de 889 millions de GBP en 1989 à 999,6 millions de
GBP en 1990 puis à 1.723,2 millions de GBP en 1991 et
1.541,8millions de GBP en 1992 (estimation)
• (la souscription d’affaires nouvelles a volontairement été
stoppée à la mi-juin 1992)
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Alliance
•Une stratégie relationnelle
– Une stratégie est dite relationnelle lorsqu'elle se
fonde non pas sur la loi de la concurrence mais sur
des relations privilégiées que l'entreprise établit avec
certains partenaires de son environnement.
– Une manœuvre d'Alliance est une des illustrations
les plus connues d'une stratégie relationnelle.
•Les diverses formes d’Alliance
– La joint-venture
– La coproduction
– La distribution croisée
– Le partage de licence
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➢Conditions de succès d'une Alliance
✓ Une stratégie ex-ante.
✓ Une bonne qualité de communication et de coordination.
✓ Une culture commune.
✓ Des systèmes de management autonomes.
✓ La prise en compte de certains facteurs critiques comme
▪ La surspécialisation
▪ La perte de la marge de manœuvre
➢L'innovateur a intérêt a conclure ou non une alliance,
selon que:
✓Le régime d'appropriation (licence ou brevet) le met à l'abri
d'une imitation éventuelle.
✓Une norme s'impose ou non dans son secteur.
✓La commercialisation de la nouvelle technologie est
dépendante ou non de l’utilisation d’autres actifs
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Désengagement
➢Définition
Stratégie défensive, le désengagement ou dégagement consiste
pour une société à abandonner un segment stratégique
➢Commentaires
✓La difficulté est de savoir quand il convient de se dégager
d’une activité, ni trop tôt, ni trop tard
✓Les indices à prendre en considération sont:
▪ Marché en déclin
▪ Position concurrentielle marginale
▪ Rentabilité médiocre
➢Justifications
La stratégie étant la réflexion sur l’arbitrage de l’allocation des
ressources, cela conduit à se demander si les capitaux
immobilisés dans cette activité le seraient de manière plus
profitable ailleurs (lien avec la définition de la stratégie donnée
au début du module)
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Exemples
•Industrie : le retrait de BIC des parfums

•Assurances : retrait de DKV du marché français


de l’assurance santé, retrait de certaines
compagnies étrangères du marché des Risques
industriels (EAGGLE STAR), retrait de la GMF
du secteur de l’assistance, après de lourdes
pertes (environ 500 millions de francs)

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Le recentrage-développement
➢ Stratégie offensive qui consiste à se développer, voire
à se diversifier dans son ou ses métiers de base (Core
and Business), en recentrant ses activités.
➢ Ce recentrage est le fait depuis 5 ou 10 ans d'une
majorité de grandes entreprises et se traduit non
seulement par un accroissement du degré de
technicité, d'image, de monopole, mais globalement
par une croissance du chiffre d'affaires, de la
productivité et du profit des firmes.
✓ BSN, il y a déjà longtemps abandonnait le verre plat,
✓ Thomson les produits électroménagers blancs.
✓ Casino la transformation agro-alimentaire,
✓ Rhône Poulenc une partie de la pétrochimie,
✓ Lafarge son activité emballage...
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Stratégies de BSN
• 1966 / 1969
– de interne et externe dans 2 DAS, 2 métiers : le verre-plat et le verre creux.
• 1969
– Stratégie de croissance externe (financière) / St Gobain; échec de cette célèbre
et toute première OPA.
• 1972 /1979
– A la fois concentration industrielle dans un secteur
– et intégration vers l'aval (Gervais, Danone);
– et croissance,
– et diversification / agro-alimentaire
• 1979...
– Recentrage (on dégage une activité rentable pour mieux développer une autre
plus prometteuse -allocation de ressources- )

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L'exemple de BSN (BOUS SOIS-SOUCHHON-
NEUVESEL): la stratégie d'une entreprise à
travers un enchaînement de
manœuvres stratégiques.

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•1966
• Constitution par rachat d'un groupe verrier (BOUS
SOIS-SOUCHHON-NEUVESEL), qui développe une
stratégie de croissance interne et externe dans ses
deux domaines d'activité: le verre plat (vitres...) et
le verre creux (bouteilles,..)
•1969
• B.S.N. lance une O.P.A. sur SAINT GOBAIN, premier
verrier français. L'objectif est d'atteindre une taille
internationale. L'O.P.A. échoue. C'était à l'époque
une opération tout à fait exceptionnelle en France.

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• 1972
• Le secteur du verre plat connaît une révolution technologique,
avec l'introduction du procédé du "float-glass", ou "verre flotté"
(au laminage est substitué un procédé complexe où les vitres sont
coulées sur des bains de mercure). Inventé par PELXINGTON, qui
en détient les brevets, le procédé du verre flotté nécessite de
lourds investissements initiaux, mais aboutit à un coût de
production moindre et à une qualité supérieure. B.S.N, entame
alors une rationalisation de son outil de production dans le verre
plat (fermeture et réorganisation des sites, adoption du procédé
du verre flotté). L'activité du verre creux est développée. Dans le
même temps, une diversification est entamée, vers ragro-
alimentaire, avec notamment le rachat de GERVAIS-DANONE, firme
qui est à l'origine d'un formidable développement du marché des
yaourts et produits lactés. Cette diversification est présentée
comme une intégration en aval ("remplir les pots de verre que
B.S.N. sait fabriquer").

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•1979-1981
• Les activités dans le verre plat, rentables (stratégie de
coût), sont cédées totalement. Les activités verre
creux sont devenues une branche "emballage", avec
des unités de conditionnement plastique notamment.
Le pôle agro-alimentaire se développe par croissance
interne et externe (rachat de marques) et
internationalisation.
•BSN est devenu un groupe agro-alimentaire
international, spécialiste des produits de
grande consommation à marques, disposant en
outre d'un secteur "embal

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Séance 13 ©

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ÉVOLUTIONS RÉCENTES

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Modèle basé sur les ressources

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L’analyse stratégique

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Le processus de décision stratégique

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Processus de la décision stratégique

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Planification stratégique et opérationnelle
intégrée

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Stratégie/Structure

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L’environnement dans les théories sur
l’entreprise

18/12/2020 Prof. L. M 'HIN


18/12/2020 Prof. L. M 'HIN
Graphique du « strategic gap »

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LES TRAVAUX DIRIGES

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LES MODELES
D’ANALYSE STRATEGIQUE
avec
ILLUSTRATIONS

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• On s’intéresse ici à la manière dont les managers
(secteur privé ou public) peuvent donner du sens au
monde incertain qui entoure leur organisation
• 3 problèmes:
• L’environnement recouvre une grande diversité
d’influences
• Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un
impact sur l’organisation
• L’environnement est turbulent
• L’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit
s’attacher à prévoir les évolutions futures de
l’environnement
• L’environnement est complexe
• Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur
certaines composantes
• Le stratège doit combattre cette tendance à la
simplification tout en fournissant une matrice de lecture
facilement compréhensible et utilisable

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Les strates de l’environnement

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Illustrations
1.Les scénarios
2.La bio-informatique
3.Les barrières à l’entrée
4.Les forces concurrentielles
5.Les cycles concurrentiels
6.La segmentation des marchés

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I. Macro-environnement: Il s’agit des facteurs globaux qui
ont un impact sur toutes les organisations. On se
focalise sur des tendances structurelles ou sur des
évolutions précises.
• Modèle PESTEL
• Méthode des scénarios
II. L’industrie: Ensemble d’organisations proposant la
même offre de biens ou de services
• Analyse des 5(+1) forces de la concurrence
• Étude des cycles de compétition
• Découverte et hiérarchisation des FCS
III. Les concurrents et les marchés: Au sein d’une industrie,
les organisations ont des caractéristiques distinctes qui
leur permettent de se concurrencer sur des bases
différentes
• Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre
organisations)
• Réalisation d’une segmentation de marché (attentes des clients)

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I. Macro-environnement: illustration 1
: Pilkington et la mondialisation « Le
diamant de Porter (CF. Porter, M.
(1993), L’avantage concurrentiel des
nations, Interéditions)

1. Modèle PESTEL
2. Méthode des scénarios

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1. L’Analyse PESTEL
•Cette analyse consiste à répartir les
influences environnementales en six
grandes catégories:
•Politiques
•Économiques
•Sociologiques
•Technologiques
•Écologiques
•Légales

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Analyse Stratégique )où sommes nous ?)

6 Étapes 6 Domaines à intégrer


d’analyse : PESTEL

1- Collecte des données Politique


2- Analyse des données :
Environnement Externe Economique
( Menaces/Opportunités)
Environnement interne Social
( Forces/Faiblesses)
3- Anticipation
Technologique
4- Indicateurs de performance
5- Analyse de l’Ecart
Écologiques
6- Évaluation des besoins Légales

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L’Analyse PESTEL (2)

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• Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe
où on classe une influence environnementale du
moment qu’on ne l’oublie pas.

• Chaque fois qu’un des facteurs évolue,


l’environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL
sert donc de base pour identifier les tendances
structurelles

• Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces


environnementales. Lorsque l’environnement est
turbulent, on peut recourir aux scénarios.

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Les tendances structurelles
• Le PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère
comme une simple liste d’influences.

• Il faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une


vision globale des évolutions de l’environnement. On
trouve ainsi des tendances structurelles, des forces
susceptibles d’affecter significativement la structure
d’une industrie ou d’un marché.

• C’est l’effet combiné de certaines de ces tendances


qui importe, et non l’impact spécifique de chacune
d’entre-elles.
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Les tendances structurelles:
Exemple: Les facteurs de globalisation

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Les tendances structurelles:
Exemple: Les facteurs de globalisation (2)

•Les tendances structurelles varient selon


le secteur et l’activité:
• Commerce de détail: évolution des coûts
et des comportements de consommation
• Informatique: évolution technologique
• Secteur public: orientations idéologiques,
évolution démographique, etc.

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Illustration 1.
Pilkington et la mondialisation

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Le diamant de Porter
• CF. Porter, M. (1993), L’avantage concurrentiel des
nations, Interéditions

• Application du PESTEL: comment le macro-


environnement impacte la stratégie

• Ce modèle suggère qu’il existe des raisons


intrinsèques au fait que certaines nations soient
plus compétitives que d’autres

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Le diamant de Porter

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Le diamant de Porter (2)
• Idée: La localisation (origine nationale) d’une organisation joue
un rôle important dans sa capacité à dégager un avantage
global
• Conditions spécifiques:
• Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en
Suède
• Ensoleillement et tourisme
• Demande locale:
• Le goût des japonais pour l’électronique a favorisé le développement
de cette industrie au Japon
• Idem pour le vin en France
• Stimulation mutuelle:
• L’industrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un
développement synchrone en Italie
• Industrie de la pêche et chantiers navals en France jusqu’en 1970
• Stratégie et structure de la concurrence:
• Importance de la concurrence nationale: Automobiles US à Detroit
• Culture de hiérarchisation et de contrôle et qualité

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2. La méthode des scénarios
• Un scénario est une représentation plausible (croyable) et
détaillée de différents futurs envisageables, qui est obtenue
à partir de la combinaison de tendances structurelles très
incertaines
• Cette méthode est utile:
• Lorsqu’on veut une projection à LT de la stratégie
• Lorsque le nombre de paramètres environnementaux importants
et incertains est limité
• Trois étapes:
1. Construction des scénarios à partir des tendances structurelles
2. Élaboration des stratégies découlant de chaque scénarios
3. Suivi des évolutions de l’environnement et ajustement éventuel
des stratégies

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NB:
L’explicitation des scénarios peut
accroître l’apprentissage organisationnel

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Séance 14 ©

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Illustration 2. Les scénarios

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II- L’industrie:

1. Analyse des 5(+1) forces de la


concurrence
2. Étude des cycles de compétition
3. Découverte et hiérarchisation des FCS

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• Industrie (secteur d’activité): Ensemble
d’organisations proposant la même offre de biens et
services
• Importance des forces concurrentielles:
• Décision de pénétrer ou non sur un marché
• Leviers utilisés par les concurrents
• Les frontières entres industries ne sont pas
immuables:
• Convergences de l’informatique et de l’électronique grand
public (cas Dell).

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Illustration 3. La bioinformatique

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1. Les 5(+1) forces de la concurrence
•Modèle de M. Porter
•Postulat de départ: les organisations
recherchent un avantage concurrentiel qui
se mesure par leur capacité à générer du
profit (Entreprises privées) ou à capter des
ressources (Entreprises publiques)
•5 types de facteurs qui conditionnent la
capacité des Entreprises à générer du
profit

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Les 5(+1) forces de la concurrence

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➢On ajoute généralement le rôle de l’État
(subventions, taxations, …)
➢Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau
des DAS, et non au niveau de l’organisation
➢Les forces peuvent connaître des ruptures dues à des
bouleversements du macro environnement
➢Les 5 (+1) forces ne sont pas indépendantes les unes
des autres, et peuvent interagir
➢La stratégie construite peut chercher à bouleverser
ces forces plutôt qu’à s’y conformer.

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1.1 Le pouvoir de négociation des clients
1.2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Ils sont d’autant plus élevés que:


➢Ils sont concentrés: Grande distribution
➢Leurs partenaires sont dispersés
➢La part relative des transactions est élevée
➢Les coûts de transferts sont faibles/élevés:
Image de marque
➢Il existe une menace d’intégration en amont/
aval: Produits distributeurs

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Le contournement des pouvoirs de négociation
•Le processus de sélection naturelle rééquilibre
les pouvoirs de négociation clients/ fournisseurs
• Ex: automobile

•Choix du marché sur ce critère


•Impartition
• Établissement de relations privilégiées entre clients
et fournisseurs
• Ex: automobile

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1.3 La menace de substituts

➢Plusieurs formes:
✓Substitution directe (fax et lettre)
✓Substitution indirecte (ordinateur et machine à
écrire)
✓Substitution au niveau du revenu (tabac et
vacances)

➢Le risque: exclusion partielle ou totale du


marché

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La menace de substituts:
les questions à se poser
• Le nouveau produit menace-t-il les anciens d’obsolescence
?
• Quels sont les coûts de transfert pour les utilisateurs ?
• Industrie de réseaux
• L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les
moyens d’assurer sa diffusion ?
• Sucre et aspartame
• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?
• Hausse des coûts de transfert
• Dénigrement
• Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le saut
technologique ?
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1.4 La menace d’entrants potentiels

•Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui


imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à
ceux des organisations déjà en place

•3 grandes catégories:
• Les barrières financières
• Les barrières commerciales
• Les barrières des ressources

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La menace d’entrants potentiels
Les barrières financières
•Les économies d’échelle: Réduction du coût unitaire lorsque le
nombre d’unités produites augmente : CF BCG
•L’intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir
entrer sur le marché : Internet ≠ pétrochimie
•Les coûts de transfert
• Logique de standard : on s’assure un marché mais on peut décourager
les nouveaux clients
• Apple/PC
Les barrières commerciales
•Accès aux réseaux de distribution
• Ex: brasseurs en France
• Rôle d’Internet
•La réputation: Ex: Whirlpool en Europe

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La menace d’entrants potentiels
Les barrières des ressources et compétences
• La technologie:
• Brevet et secret
• Nécessité de trouver une technologie alternative

• Les ressources rares:


• Nutella et les noisettes
• Les nez du parfum

• L’expérience
• Dépend du cycle de vie des produits
• …et des similarités d’exploitation entre produits

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Illustration 4.
Les barrières à l’entrée

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La menace d’entrants potentiels
Les tactiques de dissuasion

• La réputation d’agressivité: ECS et Akzo dans les


peroxydes

• La différentiation : Marques

• La prolifération
• Statique: Marché des céréales
• Dynamique: Sony et le Walkman

• Prix plancher
• On fait croire que l’activité est peu profitable
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1.5 L’intensité concurrentielle
•Elle est vive lorsque le secteur est sous
pression, i.e.:
• Forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs
• Menace de substituts réelle
• Barrières à l’entrée faibles

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• D’autres facteurs peuvent intervenir:
• Taille identique des concurrents renforce la compétition
• Cycle de vie
• Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de marché
• Coûts fixes élevés
• Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidérurgie)
• Partage des CF entre concurrents (transport aérien)
• Les paliers d’investissement générant des capacités de
production excédentaires (usine, etc.)
• La différenciation des offres qui conditionne:
• Leur rivalité
• Les coûts de transfert
• Les possibilités de croissance externe
• Cibles: maximisent leur valeur
• Acquéreurs: obtention des capitaux
• Barrières à la sortie:
• Investissements non transférables (sidérurgie ≠ transport aérien)
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L’intensité concurrentielle:
Le cycle de vie

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1.6 Le rôle de l’Etat
• Pouvoir de régulation (définition et force exécutoire)
• Le protectionnisme
• Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à l’exportation du blé européen
• État client dominant ou principal fournisseur
• Ex: EDF / Dassault
• État principal concurrent
• Ex: Éducation
• État prescripteur:
• Ex: Airbus
• État financeur
• Taxes / subventions
• Relations diplomatiques
• Ex: guerre du golfe

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Le rôle de l’Etat

•L’intervention de l’Etat se fait souvent à la


demande des concurrents pour protéger
leur marché:
•Intérêt général
•Indépendance nationale
•Exception culturelle ou agricole
•Taille critique

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Séance 15 ©

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L’utilisation des 5(+1) forces de la concurrence:
questions clés
• Il est important de hiérarchiser les forces de la concurrence
afin d’identifier les FCS
• CF hexagone sectoriel
• Plus sa surface est étendue, moins l’industrie est attractive
• Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-
environnement qui déterminent l’équilibre concurrentiel ?
• Développeurs en Inde
• Ces forces évoluent au cours du temps
• Apparition des génériques
• Comment se comportent les concurrents ? Que peut-on faire
pour influencer ces forces dans un DAS ?
• L’analyse de l’environnement ne fait pas tout. Il faut aussi
considérer les ressources et compétences de l’entreprise

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L’hexagone sectoriel:
Le marché des console de jeux en 2002

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Illustration 5.
Les forces concurrentielles

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2. La dynamique de la concurrence
• Un avantage concurrentiel est toujours provisoire
• Évolution du macro-environnement
• Stratégies déployées par les forces sectorielles

• On a donc souvent des cycles de concurrence


• Il est important de déterminer leur vitesse et leur ampleur
• Dans les cas extrême, on a des environnements
hypercompétitifs où les entreprises réagissent
systématiquement aux attaques des concurrents

• La concurrence peut être localisée géographiquement:


concurrence multipoint

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La dynamique de la concurrence:
Les cycles de la concurrence

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3. Les facteurs clés de succès (FCS)

• L’analyse des menaces et opportunités permet de


déterminer les FCS

• FCS: éléments stratégiques qu’une organisation doit


maîtriser pour surpasser la concurrence
• Ils constituent une réponse aux 5 (+1) forces
• Ils sont à la source de la création de valeur sur chaque
segment

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Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces

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Stratégie d’entreprise
Ca s Déca th lo n
1. Domaines d’Activité Stratégique &
Facteurs Clés de Succès
Activité première : Distribution d’articles de sport

Activité secondaire : Conception et production d’articles de sport

POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

-Besoin de marques reconnues en rayon


2,5
-2 types de fournisseurs : MDD propres (20%) / Entreprises fournisseuses externes
-Concentration des fournisseurs forte
-Pouvoir réduit : Décathlon peut fabriquer son offre
-Puissance de marques en vigueur sur le sportwear, équipement sportif
(Novadry, stratermic…)
POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

-Les produits vendus ne sont pas de 1ère nécessité


-Offre grand public
-Stratégie de diomination par les coûts : séduction du grand public sportif
-Actions groupées possibles pour la réduction de prix : Clubs, associations
-Pouvoir de non-achat : produits non-indispensables
-Peu de pouvoir de négociation lié à la stratégie de domination par les coûts
: marges étroites

2
INTENSITÉ CONCURRENTIELLE
-Concurrence indirecte : stratégies concurrentes différentes (groupe
stratégique isolé)
-Intersport, Gosport, Sport 2000, e-commerce, Indépendant… : nombreux
distributeurs
-Industrie en croissance voire à maturité :

3
MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION

-Produits de substitution : Loisirs créatifs, culture, visites, autres loisirs


-Coût de la substitution : relativement homogène
-Propension à substitué faible : objectifs différents : bien-être, santé,
amélioration de performances physiques, divertissement…

2
INFLUENCE DE L’ÉTAT

-Via les lois Royer et Raffarin sur les GMS


-Règlementation et autorisations requises avant implantation
-Influence des spots incitant à la rééducation alimentaire : “Pratiquez une
activité physique régulière” “Mangez, bougez”

MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS

-Nécessaire d’avoir un capital important


4
-Difficultés quant aux implantations en périphérie : peu de terrains libres
-FCS : la différenciation
-Marché très concurrentiel avec ces groupes puissants
-Besoin d’une notoriété affirmée

1,5
2 DAS :
Facteurs clés de succès :

▪Marque bénéficiant d’une forte notoriété


▪Réseau de distribution développée
▪Leader en France (part de marché 2X supérieur que son
challenger)
▪Force de frappe
▪Progression des ventes malgré la crise
▪Distributeur et producteur
▪ Innovation incessante : 10% de l’offre de produit est une
innovation
Produits et services « Innovation et diversification »
▪ Gamme large et profonde
-Marques distributeurs
-Marques nationales
-Marques « Passions »
-Produits pour les débutants comme pour les passionnés
-Marques spécifiques aux différents univers
▪ 60% des produits sont produits par Décathlon
▪ Nombreux services
-Produits test en magasin
-Gamme importante sur internet
▪ 261 points de vente

▪ Présence dans 27 pays


Distribution « Un réseau fort et développé »
▪ Site internet

▪ Vente par correspondance

▪ Agencement et merchandising similaires dans tout les


points de ventes

▪ Univers installés selon la saisonnalité des produits


2. GROUPES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUES
Définition

▪Ensemble des entreprises aux comportements stratégiques


similaires
▪Formé d’entreprises ressources
aux identifiables
similaires ou ciblant les même clients
▪Il y a souvent plusieurs groupes dans un secteur d’activité

▪A terme : carte stratégique du secteur considéré


▪Son analyse permet de mieux caractériser les groupes et de
déterminer leur stratégie
Part des MDD dans le CA

Decathlon

Gosport
Intersport Sport
2000
CA
3. POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
Définition
Le positionnement stratégie est l’orientation des activités d’une organisation
à long terme. Consiste à :
✓ Obtenir un avantage concurrentiel grâce aux choix de l’organisation
✓ Configuration des ressources de l’entreprise en accord avec la
stratégie
✓ Objectif : satisfaction des besoins des partenaires et du marché

Positionnement stratégique de Décathlon :


Stratégie de domination par les coûts :

Positionnement initial → proposer des produits de sports de


qualité et a un prix abordable
- Ce qui à permis une pénétration dans le marché importante
▪- A conduit Décathlon au leadership de la distri. Spé. Sport
▪Les fondements de cette stratégie :
- La création de leurs marques propres pour différents sports
(Kipsta, Artengo, Wed’ze…)
- Des articles de qualité accessibles permettant ainsi à toute la
famille de s’équiper
- Le désir de se démarquer de ses principaux concurrents
distribuant principalement les grandes marques internationales .
Bilan de ce positionnement stratégique :

▪Leader incontournable du secteur de la distribution


d’articles de sports.
▪Marques distributeurs ultra-présente et
représentant une part importante du CA
▪Grande fidélisation de ses clients
▪Modèle pour ses concurrents qui se lancent depuis
quelques année dans leurs propres marques.
4. Le modèle SWOT
• Analyse SWOT: elle résume les conclusions
essentielles de l’analyse de l’environnement et de la
capacité stratégique d’une organisation

• SWOT: strengths, weaknesses, opportunities,


threats

• On cherche l’adéquation entre les ressources de


l’organisation et les FCS de l’environnement:
• Acquisition de nouvelles ressources
• Modification de l’environnement

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Le modèle SWOT

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Illustration 6.
Les cycles concurrentiels

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III- Les concurrents et les marchés:
1. Étude des groupes stratégiques (similarités de
caractéristiques entre organisations.)
2. Réalisation d’une segmentation de marché
(attentes des clients)

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1. Les groupes stratégiques
➢Concept d’industrie parfois trop vague
➢Groupe stratégique: Il rassemble les organisations dont les
caractéristiques stratégiques sont semblables et qui
s’appuient sur les même facteurs de concurrence
➢Il faut trouver les facteurs qui permettent:
✓De faire des groupes homogènes
✓De distinguer au mieux les groupes
✓On se limite à 2 ou 3 séries de caractéristiques
➢Intérêts:
✓Identification des concurrents directs
✓Possibilité de migrer d’un groupe à l’autre (barrières à la mobilité)
✓Identification des opportunités stratégiques (espace concurrentiel
non couvert)

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2. Réalisation de la segmentation des marché
➢Après l’analyse des concurrents, celle de la demande…
➢La détermination des segments de marché consiste à
identifier les similarités et les différences entre des
groupes de clients et d’utilisateurs
✓A qui s’adresse-t-on ?
✓Ne pas confondre avec les DAS
➢Les critères peuvent varier selon de multiples
dimensions:
✓Caractéristiques clients: sexe, revenu, etc.
✓Caractéristique d’achat: utilisation, volume, fidélité à une
marque, etc.
✓Caractéristiques recherchées: prix, qualité, etc.

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➢La part de marché relative dans chaque segment est un
élément déterminant
✓Economie d’échelle
✓Courbe d’expérience
➢Les critères peuvent varier selon de multiples
dimensions:
✓Caractéristiques clients: sexe, revenu, etc.
✓Caractéristique d’achat: utilisation, volume, fidélité à
une marque, etc.
✓Caractéristiques recherchées: prix, qualité, etc.
➢La part de marché relative dans chaque segment est un
élément déterminant
✓Economie d’échelle
✓Courbe d’expérience
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Illustration 6.
La segmentation des marches

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L’identification des clients stratégiques
➢Dans une filière, les produits peuvent passer
par plusieurs intermédiaires avant d’atteindre le
client final

➢Le client stratégique est celui qui constitue la


cible primordiale de la stratégie, car il a la plus
forte influence sur la manière dont l’offre est
achetée

➢Souvent, il ne s’agit pas du consommateur final

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L’analyse da la valeur perçue par les clients
➢Elle permet de se situer par rapport aux
concurrents directs (groupe stratégique) sur un
segment de marché : Envisager un redéploiement de
ressources ?

➢Le point de vue de la valeur peut être difficile à


mettre en place:
✓Incapacité à interpréter des données collectées
✓Incapacité à identifier les clients stratégiques
✓Valeur du produit définie en interne
✓Valeur qui évolue au cours du temps
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Analyse de la valeur-client dans l’industrie
électrotechnique

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Les menaces et opportunités
•On a lister les différentes composantes du
macro-environnement pouvant avoir un impact
sur la stratégie:
• Comment cet impact se manifeste-il ?

•Raisonnement en terme d’opportunités et de


menaces
• L’analyse de Porter présente des menaces
• Les managers sous-estiment les opportunités et
surestiment les menaces

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Les créneaux stratégiques
➢Un créneau stratégique est une opportunité de
marché insuffisamment exploitée par les
concurrents
➢Utilisation des concepts qui sont développés ici:
✓Investir dans les industries de substitution (Ex: Le
Monde et les gratuits)
✓Repérer les nouveaux groupes stratégiques (Ex:
dérèglementation)
✓Enrichir les offres complémentaires (Ex: logiciels)
✓Renverser les valeurs établies (Ex: Starbucks)
✓Anticiper les évolutions (Ex: Cisco)

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