Le nouveau Manager

Comment devenir un
bon supérieur

avec le soutien de
Le nouveau Manager

Sommaire
1 Diriger.................................................................................................................. 3

1.1 Que signifie « diriger » ?.......................................................................................... 3

1.2 Le style de direction parfait existe-t-il ?.................................................................. 3
1.3 Les rôles d’un Manager........................................................................................... 4
1.4 Comment motiver vos collaborateurs ?.................................................................. 4

2 Le Manager en tant que responsable de la performance –

un spécialiste de la direction............................................................................... 5
2.1 Les objectifs – Pourquoi fixer des objectifs ?......................................................... 5
2.2 Les objectifs sont mesurables................................................................................ 5
2.3 Le contrôle des objectifs......................................................................................... 6
2.4 Informer – Le problème, ce ne sont pas les e-mails, mais comment vous
les gérez.................................................................................................................. 6
2.5 Savoir s’organiser – Délégation et gestion du temps.............................................. 7
2.6 Pilotage et contrôle................................................................................................. 7

3 Gestion de la communication – De quoi s’agit-il ?............................................. 8

3.1 Communication humaine et filtre de perception..................................................... 8

3.2 Modèles de communication – plan factuel et plan relationnel................................ 8
3.3 Modèles de communication – Le modèle des quatre canaux ou quatre oreilles.... 9
3.4 Le Manager comme responsable des communications –
Les deux « voies royales » pour mener une discussion........................................ 10
3.5 Qu’est-ce qu’un message-je – Le modèle en 5 étapes du feedback................... 10
3.6 Exemple d’un message-je complet suivant le modèle en 5 étapes...................... 11
3.7 Communication non directive............................................................................... 13
3.8 Mener une discussion : paraphraser ou répéter en substance............................. 13
3.9 Renchérir............................................................................................................... 13
3.10 Mener une discussion : Techniques interrogatives –
qui demande intelligemment dirige intelligemment !........................................... 13
3.11 Le modèle de l’entonnoir – du général au particulier.......................................... 14
3.12 Modèles de questions pour demander des précisions....................................... 15
3.13 La question à échelle.......................................................................................... 16
3.14 Mener une discussion : Résumer........................................................................ 16

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1 Diriger
1.1 Que signifie « diriger » ?
Le mot « diriger » signifie à l’origine « mettre en mouvement », « guider
quelqu’un ». Cette définition est dépourvue de toute notion de hiérarchie,
de catégories inférieures ou supérieures, de contrôle ou de censure. Tel un
navigateur, le Manager ne se contente pas de donner des indications quant à la
direction, mais s’assure aussi que le cap est maintenu.
« Diriger » signifie faire se mouvoir les personnes, et ce sur la durée et de
façon ciblée.
Un Manager fixe les conditions-cadres essentielles et les met à disposition de
ses collaboratrices et collaborateurs afin que ceux-ci puissent remplir leurs
missions de façon autonome et efficace en respectant ces conditions.

1.2 Le style de direction parfait existe-t-il ?

Le choix du style de direction dépend de la complexité des tâches que
les collaborateurs doivent remplir et du degré de maturité personnelle de
ces derniers.

Le Manager prend des décisions et en informe

ses collaborateurs. Cette forme de direction est
Autoritaire conseillée pour la mise en œuvre de décisions
stratégiques ou pour travailler avec des
collaborateurs « immatures ».

Le Manager cherche à connaître l’opinion de ses

Autoritaire avec
collaborateurs afin de pouvoir prendre des décisions
implication
en se fondant sur les informations ainsi obtenues. Il
ponctuelle
s’agit d’une variante du style autoritaire.

Le Manager travaille avec ses collaborateurs

« d’égal à égal ». Le Manager et ses collaborateurs
Direction
« responsables » cherchent ensemble des solutions.
coopérative
Ce style de direction ne doit pas être confondu avec
un paternalisme excessif.

Le Manager délègue à ses collaborateurs un vaste

Laisser-faire
ensemble de tâches. Le collaborateur compétent
conscient
poursuit son objectif de façon pragmatique.

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1.3 Les rôles d’un Manager

Endosser le rôle de Manager implique de penser et d’agir différemment d’un
collègue ou d’un subordonné.
On peut distinguer les rôles suivants :

Rôle Valeur promue par le rôle

Promeut l’esprit d’équipe, adopte un approche

Responsable des
d’intégration et met en avant la valeur de
communications
ses collaborateurs

Responsable de Performance ; emploie des outils de direction

la performance professionnels pour générer la valeur « performance »

Initie et met en place des changements et

Chef d’équipe transforme les collaborateurs concernés en
acteurs de ces changements.

1.4 Comment motiver vos collaborateurs ?

Il existe plusieurs moyens d’améliorer ou de freiner la volonté de rendement
d’un collaborateur. Elle peut par exemple être augmentée en donnant au
collaborateur les pouvoirs suffisants pour remplir sa mission. La fonction
d’un Manager est de déterminer quels pouvoirs sont nécessaires pour
l’accomplissement d’une mission donnée.
La formule de la motivation peut s’écrire ainsi :
Être capable + Être autorisé = Vouloir

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2 Le Manager en tant que responsable de la

performance – un spécialiste de la direction
Dans ce chapitre sont décrits les principaux outils de direction qui vous
aideront à diriger vos collaborateurs avec succès, de façon structurée
et efficace.

2.1 Les objectifs – Pourquoi fixer des objectifs ?

La gestion des objectifs est un outil de direction essentiel pour promouvoir
la participation des collaborateurs.

Le collaborateur « responsable » détermine lui-même

Les objectifs la voie à suivre en fonction du cadre donné (délais,
donnent des budgets, équipement etc.)
repères Le collaborateur « irresponsable » est accompagné et
soutenu par coaching jusqu’à atteindre les objectifs.

Les objectifs
donnent une Si l’on connaît l’objectif à atteindre, on peut vérifier ce
sécurité et des que l’on a déjà accompli.
perspectives

Les objectifs
permettent de vivre Si l’on connaît l’endroit où l’on veut arriver, on peut se
des expériences réjouir lorsqu’on l’atteint.
positives

2.2 Les objectifs sont mesurables

Les objectifs doivent être formulés de façon positive. Ils décrivent une situation
future à laquelle on doit parvenir. La règle SMART est un bon critère pour
déterminer si des objectifs sont correctement définis.
S = spécifique
M= mesurable
A = ambitieux
R = réaliste
T = défini dans le Temps

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2.3 Le contrôle des objectifs

Un contrôle régulier des objectifs est indispensable dans le cadre du processus
de mise en œuvre de ces derniers. Il permet aux collaborateurs et au Manager
d’être informés en continu de l’état d’avancement du projet. Ainsi le Manager
accompagne et soutient la mise en œuvre des objectifs. Cette démarche, si elle
intègre bien les collaborateurs, est considérée comme une preuve d’estime,
utile et motivante.

2.4 Informer – Le problème, ce ne sont pas les e-mails,

mais comment vous les gérez
Il n’existe pas beaucoup de règles concernant la rédaction d’e-mails. La plus
importante est : les e-mails doivent être courts. La gestion des e-mails fait
partie de la gestion du temps ; il est essentiel de procéder de façon structurée.
Il faut prévoir chaque jour des plages horaires dédiées au traitement des
e-mails. 30 minutes deux fois par jour ou 20 minutes trois fois par jour suffisent
amplement pour s’occuper de sa boîte de réception. Pensez avant tout à
votre destinataire, c’est-à-dire exprimez-vous par images et dans une langue
compréhensible pour le collaborateur. Respectez pour cela le principe KISS :
Keep it small and simple (Restez concis et simple).

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2.5 Savoir s’organiser – Délégation et gestion du temps

Concentrez-vous sur l’essentiel. Un Manager efficace sélectionne les tâches
les plus importantes et se concentre sur celles-ci. Déterminer quelles tâches
sont prioritaires est un processus qu’il faut répéter chaque jour. Un classique
de la gestion du temps peut ici s’avérer utile : l’analyse ABC.
A désigne les tâches importantes et urgentes. Ces tâches A ont une priorité
élevée et doivent donc être exécutées tout de suite par le Manager lui-même.
B désigne les tâches importantes mais moins urgentes. L’exécution de ces
tâches B doit être programmée dans le temps.
C désigne les tâches moins importantes mais urgentes. Ces tâches
représentent un grand risque pour la direction, car « les tâches C qui amusent
sont la drogue des Managers ». Les tâches C doivent impérativement être
déléguées.

L’analyse ABC

Tâches B Tâches A
Exécuter soi-même et éventuelle- Exécuter soi-même immédiatement
ment en déléguer une partie

Tâches D Tâches C
Poubelle Déléguer
Rationaliser
Importantes
Urgentes

2.6 Pilotage et contrôle

La délégation est étroitement liée au contrôle. Cependant, « contrôle » ne
s’entend pas ici au sens de « surveiller », mais au sens de « piloter », c’est-à-
dire guider. Contrôler signifie donc aider le collaborateur à remplir des tâches
et à atteindre des objectifs clairement définis. Le contrôle est l’occasion de
corriger ou de valider le travail du collaborateur et sert de point de repère à
ce dernier. En ce sens, le contrôle est motivant. Il est essentiel de montrer au
collaborateur l’utilité du contrôle.

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3 Gestion de la communication –
De quoi s’agit-il ?
Tout le monde est bien sûr capable de communiquer, mais la manière de
communiquer influence grandement l’issue d’une discussion. Comment vous
menez la conversation, ce que vous dites, quand et comment vous le dites,
détermine le succès ou l’échec d’une discussion. « La différence entre le mot
juste et le mot presque juste est comme la différence entre un éclair et un ver
luisant » (Mark Twain).

3.1 Communication humaine et filtre de perception

Nos actes de communication sont toujours influencés par nos filtres
individuels. Nous avons élaboré ces filtres au cours de notre socialisation et
en fonction de nos expériences. Ils ont une influence décisive sur nos actes
de communication et notre interaction avec les autres et peuvent même
parfois nous induire en erreur ou nous donner une vision erronée de la réalité.
Un exemple : Vous avez acheté une nouvelle voiture. Après cet achat, vous
remarquez pour la première fois que vous rencontrez souvent ce type de
véhicule. Cela est dû au fait que votre filtre de perception se concentre sur ce
type de véhicule.

3.2 Modèles de communication – plan factuel et plan

relationnel
Chaque communication a lieu sur un plan factuel et sur un plan relationnel.
Pour que l’issue d’une discussion soit positive, il faut donc porter une grande
attention au plan relationnel.

Plan factuel

Plan
relationnel
Valeurs

Sentiments

Motivations

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3.3 Modèles de communication –

Le modèle des quatre canaux ou quatre oreilles
En communication, on distingue quatre canaux de réception. L’issue d’une
discussion ou d’un entretien est influencée par « l’oreille » que le collaborateur
utilise le plus.
Canal de réception objectif
Ce canal de réception se concentre sur le contenu du message : « de quoi
s’agit-il ? », « quel est l’objet du message ? » ou « quelles informations sont
contenues dans le message ? ». Nombre de récepteurs tendent à se concentrer
sur l’aspect objectif du message et à chercher le salut dans une discussion
objective.
Canal de réception révélateur
Ce canal est important pour le Manager, car il permet de percevoir des
informations dissimulées dans le message : « qu’est-ce que le collaborateur
veut me dire au juste ? », « de quoi parle réellement le collaborateur ? »
Canal de réception relationnel
Ce canal de réception est largement répandu. Des reproches ou des
accusations sont perçus dans un message qui n’en contient en fait aucun.
Cette « oreille » perçoit les messages au sens « comment l’émetteur me
perçoit ? ». Chez certaines personnes, ce canal de réception est hypersensible.
Des messages neutres sont ainsi interprétés comme dévalorisants, avec les
conséquences que cela entraîne.
Canal de réception d’appel
Les collaborateurs qui cherchent à être reconnus et se montrent toujours sous
leur meilleur jour ont tendance à interpréter un message avec cette « oreille ».
Ils perçoivent dans un énoncé formulé de manière neutre une invitation,
au sens « que dois-je faire ? ». Ils risquent de manquer des informations
importantes à cause de leur excès de zèle.

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3.4 Le Manager comme responsable des communications –

Les deux « voies royales » pour mener une discussion
Il y a deux principales manières de diriger une discussion de manière efficace.

Qui a un « problème » ?
Qui a une demande à formuler

Moi, j’ai un problème avec le Toi, le collaborateur, tu ne sais pas

comportement du collaborateur comment résoudre un problème
à Message-JE & feedback à Communication non directive

3.5 Qu’est-ce qu’un message-je –

Le modèle en 5 étapes du feedback
Le message-je ou feedback à un collaborateur comprend plusieurs éléments
qui peuvent varier les uns des autres.
1. Premier élément : la situation
La description de la situation est un élément central du feedback. Elle permet
à l’interlocuteur de comprendre ce qui s’est passé et où est le problème.
Pour montrer l’importance de cet élément, le tableau suivant compare des
messages-je à des messages-tu.

Situation – que Message-tu ou

Message-je – description
se passe-t-il vous – jugement
de la situation
exactement ? de la situation

Votre collègue vous « Je n’ai pas encore fini ce « Ne m’interrompez
interrompt. que j’ai à faire. » pas constamment. »

Votre collaborateur « Contrairement à notre

« Vous n’êtes pas
n’a pas respecté un accord, vous n’avez pas
digne de confiance. »
délai. respecté ce délai... »

Un collègue « Je trouve que tu parles « Tu parles

parle fort. trop fort... » trop fort... »

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2. Deuxième élément : le ressenti

Lorsque nous réfléchissons à une situation, nous nous rendons compte que
des comportements donnés peuvent provoquer des sentiments donnés : « Je
suis vraiment déçu » – « Je ne suis pas sûr » – « Je suis inquiet » – « Je suis
mécontent » – « Je suis content ». Exprimer ses sentiments est comme mettre
une « cerise sur le gâteau » : cela renforce l’énoncé.
3. Troisième élément : l’effet
Les conséquences, suites et effets du comportement du collaborateur sont
décrites de manière concrète. Il peut s’agir de conséquences positives
ou négatives, qui peuvent donc représenter un bénéfice ou un dommage.
L’important ici est de décrire les conséquences de manière concrète, réaliste et
imagée.
4. Quatrième élément : les exigences et les valeurs
Pour renforcer l’effet du feedback, il est utile d’énumérer les valeurs et les
exigences qui sont importantes pour le Manager, telles que la fiabilité, la
ponctualité, le sens des initiatives, de l’organisation ou des responsabilités,
etc.
5. Cinquième élément : le souhait et la demande
Cette partie du feedback exprime le comportement concret qui est attendu et
souhaité de la part de l’interlocuteur.

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3.6 Exemple d’un message-je complet suivant

le modèle en 5 étapes
L’élément central du message-je est la description de la situation ; vous
pouvez combiner librement tous les autres éléments. Combinés ensemble, ces
éléments isolés modifient l’impact du message-je.

« Nous avions convenu que ton collaborateur Julien

travaillerait pendant 4 semaines à fond sur ce projet
Situation qui devait l’occuper à plein temps, mais tu n’as pas
respecté cet accord puisque tu m’as purement et
simplement retiré ce collaborateur. »

Ressenti « Cela m’étonne et je suis mécontent,... »

« parce que je dois maintenant contacter le client

Effets et
pour l’informer que le projet sera en retard. C’est ex-
conséquences
trêmement gênant pour moi et cela entraîne une dé-
pour moi
pense supplémentaire d’un jour de travail en plus. »

Effets et
« De plus, notre entreprise va devoir payer une
conséquences
amende conventionnelle estimée à 20 000 €. »
pour les tiers

« Le respect des accords conclus est essentiel, car

Exigence la planification et la prévisibilité sont des aspects
importants pour moi. »

« C’est pourquoi j’aimerais qu’à l’avenir tu ne me

mettes pas devant le fait accompli, en ne me laissant
Souhait
d’autre choix que d’y réagir, mais que tu cherches
et demande
avec moi des solutions en amont, si la planification
des capacités est modifiée de ton côté. »

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Le nouveau Manager

3.7 Communication non directive

Les techniques de la communication non directive sont des éléments
fondamentaux de la formation au management.
Les chapitres suivants présentent quelques-unes de ces importantes
techniques. Vous trouverez de plus amples informations dans mon livre « Neu
als Führungskraft » (« Le nouveau Manager »).

3.8 Mener une discussion : paraphraser ou répéter en

substance
Une démarche essentielle pour comprendre ce que l’interlocuteur veut vraiment
dire est la « compréhension active ». Avec cette forme de communication, le
récepteur prouve à l’émetteur qu’il a non seulement reçu le message, mais
qu’il a réellement compris. Il peut le montrer par des paraphrases, en reprenant
en quelques mots l’énoncé du locuteur. Cette technique permet d’une part
de renforcer la compréhension mutuelle et de l’autre de réduire le risque de
malentendus. « Selon moi, la vitesse sur les autoroutes devrait être davantage
limitée afin de réduire le nombre d’accidents graves. » Paraphrase : « Tu
penses qu’une limite de vitesse plus basse pourrait empêcher de nombreux
accidents graves ?»

3.9 Renchérir
Afin d’établir rapidement un lien avec le collaborateur, il est utile d’intégrer
dans ses propres paraphrases ou ses propres questions les mots utilisés
par l’interlocuteur. La technique que nous appellerons « renchérir » consiste
à incorporer les mots essentiels prononcés par l’interlocuteur sous forme
de paraphrase ou de questions. Exemple : Collaborateur : « Ce problème
m’exaspère ! » Manager : « Qu’est-ce qui vous exaspère exactement ? »

3.10 Mener une discussion : Techniques interrogatives – qui

demande intelligemment dirige intelligemment !
Les techniques interrogatives poursuivent deux objectifs : premièrement,
les questions permettent de préciser, de concrétiser et de différencier, et
deuxièmement, il est possible de diriger une discussion dans la direction
souhaitée par des questions posées de manière logique et habile. Il faut ici
faire la différence entre les questions ouvertes et les questions fermées. Les
questions ouvertes suivantes sont utiles dans une discussion : quoi, combien,
quand, comment, jusqu’à quand. La question « pourquoi » est cependant
à éviter, car elle entraîne souvent des justifications. On lui préférera des
expressions telles que « quels sont pour vous les avantages/inconvénients ? ».

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Le nouveau Manager

3.11 Le modèle de l’entonnoir – du général au particulier

Le processus d’interrogation suit le modèle de l’entonnoir, c’est-à-dire que
l’on va du général au particulier. On commence par une question très vaste
(« qu’est-ce que vous produisez chez vous ? »), puis l’on pose une question
légèrement plus restreinte (« quel processus de fabrication appliquez-vous
pour le produit X ? »). Les questions suivantes sont de plus en plus concrètes :
« comment raccordez-vous ici les plaques de métal ? », « Quels résultats avez-
vous ainsi obtenu ? », « Combien de temps vous faut-il concrètement pour
façonner cela ? »

Général, non spécifique

Question hypothétique, point de réflexion

plus précis

Questions concrètes
Questions
alternatives

Chiffres, dates, données

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Le nouveau manager

3.12 Modèles de questions pour demander des précisions

Forme de l’énoncé Technique

Phrase d’exemple
imprécis interrogative

« Je dirige mes « Que voulez-vous

Substantifs imprécis collaborateurs de dire exactement
manière exemplaire » par là ? »

« Comment
Verbes imprécis « Je motive mon équipe. » procédez-vous
exactement ? »

« Expliquez-moi
Comparaisons « Tout était mieux avant. » concrètement, en
quoi... »

« Il est évident qu’il s’est « Évident pour

Jugements
passé quelque chose. » qui ? »

« Qu’est-ce qui
« Je ne peux pas assumer la pourrait se passer
Possibilités responsabilité de ce qui va si vous le faites ? »
se passer. » « Que craignez-
vous ? »

« Nous devrions encore
Nécessités
nous reconvertir ! »
« Qu’est-ce qu’il se
passera si vous ne le
faites pas ? »

« Que voulez-vous
« Cet Hugo, il ne fait que
Généralisations dire exactement
des bêtises »
par là ? »

« Si nous restructurons main- « En quoi ces deux

Assimilations tenant, nous allons perdre éléments sont-ils
nos clients les plus récents. » liés ? »

« Cet outil informatique

« Qu’est-ce qui vous
Préjugés n’est pas mieux que le
fait penser que... »
précédent. »

« Vous vous en faites une « Comment pouvez-

Clairvoyance
idée complètement fausse. » vous en être sûr ? »

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Le nouveau manager

3.13 La question à échelle

Cette technique interrogative peut par exemple être utilisée pour les
estimations et les évaluations. Exemple : « Sur une échelle de 1 à 10, comment
trouvez-vous actuellement l’orientation client dans notre département, à
l’interne ? 10 points signifie que notre orientation client est optimale et n’a pas
besoin d’être améliorée, 1 point signifie exactement le contraire. Comment
évaluez-vous à l’heure actuelle notre orientation client à l’interne ? » Cette
technique a également fait ses preuves pour l’évaluation des collaborateurs.

3.14 Mener une discussion : Résumer

Cette technique peut être utilisée lorsque l’aboutissement d’une discussion a
besoin d’être confirmé ou précisé. Il faut résumer l’issue de la discussion avec
ses propres mots et demander la confirmation de son interlocuteur.

Vous trouverez davantage d’informations dans le livre

Neu als Führungskraft; Uwe Gremmers; éditions Humboldt 2011.

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