Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales
Chapitre II Les composantes stratégiques de l’entreprise Semestre 6
Pr: Mme Hind Hourmat allah
2019-2020 Plan 1. Le métier de l’entreprise 2. la mission, des buts et objectifs de l’entreprise 3. La Vision de l’entreprise 4. Les décisions de l’entreprise 5. Les facteurs clés succès de l’activité 6. DAS 7.Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel I- Le métier de l’entreprise • Le métier est un ensemble d’activités distinctes qui différencient l’entreprise des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés). • Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. II- Mission, buts et objectifs de l’entreprise 1. Mission : ligne directrice qui prédétermine l’évolution des comportements et des stratégies qui seront développés et mises en œuvre. C’est la raison d’être de l’entreprise, une sorte de but à très long terme. Exemple de missions
’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité
d'acheter la même chose que les riches.’’
’’Apporter la santé par l'alimentation
au plus grand nombre.’’
’’Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport.’’ ’’Rendre les gens heureux.’’
5 II- Mission, buts et objectifs de l’entreprise 2. Les buts: Ce sont les intentions qui sous- tendent l’action - aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné : reflètent les ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise. II- Mission, buts et objectifs de l’entreprise 3. Les objectifs: sont des Résultats attendus en termes qualitatif et / ou quantitatif dans un délai imparti. Un objectif stratégique: est le but qu’une organisation se propose d’atteindre à moyen terme à l’aide d’un ensemble coordonné d’actions de progrès. II- Mission, buts et objectifs de l’entreprise • L’analyse des « Atouts-Attraits » permet de définir des Objectifs stratégiques liés aux Activités. • L’analyse interne fixe les priorités d’amélioration du fonctionnement qui deviennent les Objectifs stratégiques liés au Fonctionnement. II- Mission, buts et objectifs de l’entreprise Chaque objectif stratégique est dirigée par un responsable qui doit: • Définir les groupes d’actions pluriannuelles, qui concourront à atteindre l’objectif stratégique, • Détailler les actions, qui d’année en année feront progresser vers l’objectif, • Associer les acteurs concernés par ces actions, • Fixer les échéanciers réalistes fixant l’ordonnancement dans le temps et son suivi II- Mission, buts et objectifs de l’entreprise • Inventer les indicateurs de suivi pertinents qui permettront d’apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire. • Estimer les moyens nécessaires en temps (“homme- mois") et en coûts d’investissement et de fonctionnement, III- la vision de l’entreprise La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir.
La place qu’on veut occuper sur le marché
• VISION EXTERNE cohérence
Vision interne L’organisation nécessaire à sa réalisation Exemple Mission, vision et stratégie de l’entreprise Ford La mission : "Nous constituons une famille diversifiée et répartie sur l’ensemble du globe, fière de notre héritage, qui déploie une énergie passionnée pour proposer des produits et services exceptionnels ".
La vision : "Devenir la première entreprise au monde de produits et
services automobiles.
La stratégie "2020" : Développer une seule marque "One Ford" et,
pour cela, des objectifs sont définis : augmenter les ventes de 50% d'ici 2020, devenir rentable dans les régions Moyen-Orient, Amérique du Sud et Europe, Pour cela, le groupe veut réduire son nombre de plates-formes (les éléments qui servent de base commune à la construction des voitures) utilisées à l'échelle mondiale à huit, contre neuf aujourd'hui. Et multiplier les lancements de nouveaux produits. IV- Les décisions de l’entreprise • On distingue traditionnellement trois grands types de décisions: • Les décisions stratégiques :Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. IV- Les décisions de l’entreprise • Les décisions administratives ou tactiques : doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. • Les décisions opérationnelles : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…). IV- Les décisions de l’entreprise Caractéristiques Stratégique Administrative Opérationnelle
Domaine de la Relations avec Gestion des Utilisation des
décision l’environnement ressources ressources dans le processus de transformation Horizon de temps Moyen et long Court terme Très court terme terme Réversibilité de la nulle faible Forte décision Procédure de Non Semi-programmable Programmable décision programmable Niveau de la prise de Direction générale Directions Chefs de services, décision fonctionnelles chefs d’atelier
Nature des Incertaines et Presque complètes Complètes et
informations exogènes et endogènes endogènes IV- Les décisions de l’entreprise Mintzberg opère aussi une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente: 1. La stratégie délibérée est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. 2. Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise. L’entreprise réagit à des situations inattendues et adapte sa stratégie. Explication Stratégie non réalisée
Intention stratégique
Stratégie émergentes V- Les facteurs clés de succès • Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. • Les FCS permettent à une entreprise de créer des valeurs qui répondent réellement aux besoins de ses clients et de mettre en place des stratégies de marketing gagnantes. V- Les facteurs clés de succès Auteurs Définitions
Rockart ( \979) Un nombre limité de domaines dans
lesquels les résultats, s'ils sont satisfaisants rehaussent la performance compétitive de l'organisation Leidecker et Bruno (1984) Caractéristiques, conditions ou variables qui quand elles sont ( 1984) suivies, maintenues ou gérées peuvent assurer un impact significatif pour le succès d'une firme Esteves et Pastor (2001) Ce ne sont pas des objectifs mais des actions et des processus qui peuvent être contrôlés par les gestionnaires afin d'atteindre les objectifs de l'organisation
. V- Les facteurs clés de succès Les principaux FCS
Sont le résultat de Dépendent des Sont souvent l’influence des Sont spécifiques et changements orientations associés à des communs à un environnementaux stratégiques situations de marché particulier: sur l’organisation: choisies par une crises internes Maîtrise des coûts, La technologie, entreprise pour Gestion des stocks qui doivent être l’économie, les se positionner résolues Maîtrise de la réglementations, qualité,.. dans un segment rapidement. la politique, la de marché démographie et la compétition,.. VI- Les domaines d’activités stratégiques Un DAS est un segment de l’environnement de l’entreprise à l’intérieur du secteur dans lequel l’entreprise évolue. Exemple : Prenons 2 entreprises implantées sur le marché du bâtiment. Le bâtiment sera donc le secteur d’activité dans lequel l’entreprise évolue. • La 1° entreprise est une maçonnerie employant une quinzaine de maçons Elle possède un seul et unique DAS. • La 2° entreprise est une entreprise de construction employant une centaine de salariées, tout métier confondu (des architectes, des carreleurs, des plombiers…) Elle possède plusieurs DAS (l’architecture, la plomberie…). VI- Les domaines d’activités stratégiques Les objectifs d’un DAS: Permettent de répondre aux questions suivantes: • Quelle est l’attractivité du marché ? • Quels sont les avantages concurrentielles et les facteurs clés de succès ? • Quels sont les métiers à maîtriser ? • Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ? • Où se situent les seuils d’efficience ? NB: les DAS sont des éléments très important pour pouvoir mettre en place une stratégie marketing ou commerciale Exemple: DAS de la BMCE Bank Domaines d’activité FCS DAS stratégique Particuliers - La gestion de la relation client - Segmentation fine clients - Adaptations des produits aux besoins des clients - Une stratégie commerciale orientée client - Un faible taux de créances douteuses - Diversifications produit MRE - La gestion de la relation DAS 1 : client(CRM) BMCE - Adaptation des produits aux Bank besoins spécifiques des clients - Une stratégie commerciale orientée client - Un faible taux de créances douteuses et contentieuses - Diversification produits Professionnels - La gestion de la relation DAS 2 : client(CRM professionn Diversification produits els Expériences des conventions professionnelles Entreprises et corporate ) La gestion de la relation DAS 3 : client(CRM banque Une présence sur le marché d’affaire internationl Expérience poussée su les marchés financiers par rapport aux concurrents Communication institutinnelle développées Un faible taux de créances douteuses et contentieuses VII- Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel L’analyse des ressources de l’entreprise est un élément important en lien avec le développement ou le maintien d’un avantage concurrentiel, car il peut engendrer des forces et/ou des faiblesses pour l’entreprise.
La stratégie de l’entreprise est donc influencée par ses
ressources. VII-Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel Deux types de ressources : • Les ressources tangibles sont quantifiables et constituées des ressources matérielles, humaines et financières. • Les ressources intangibles sont plus diffuses du fait de leur nature immatérielle, mais constituent une richesse pour l’entreprise. VII-Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel
• L'analyse des ressources et compétences permet
d'identifier les capacités stratégiques sur lesquelles il sera possible de fonder un avantage concurrentiel durable. • Deux approches se présentent: • L’approche par les ressources et compétences trouve son origine dans les travaux de Penrose (1959).On peut utiliser l’approche par les ressources et les compétences pour un domaine d’activité stratégique, même si, au départ, l’analyse et plus centré sur l’ensemble de entreprises. VII-Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel • L’approche de compétences fondamentales été développé́ dans les années 1990 notamment par G. Hamel et C.K. Prahalad. Une compétence fondamentale est une acYvité́, un processus grâce auquel des ressources sont déployés afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitables. • Pour G. Hamel et C.K. Prahalad une compétence fondamentale est un ensemble de savoir faire grâce auxquelles des ressources sont déployé afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable. VII-Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel L’analogie de l’arbre: Les fleurs et les fruits correspondent au produit ou service vendu aux clients, les branches maitresse et le tronc correspondent au domaine d’activité. Les racines correspondent aux compétences clefs, ce sont-elles qui font vivre l’entreprise.
