Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Chapitre 5
Les stratégies génériques

Gestion des entreprises

Semestre 6

Pr: Mme Hind Hourmat allah

2019-2020
Rappel
 Mini cas DE NESPRESSO
Nespresso a fondé sa stratégie sur un système combinant un café
de la bonne qualité et un processus de production de café sous
pression semblable à celui que l’on trouve dans les café-restaurants.
Pendant plusieurs années, Nespresso, seul sur ce segment, a pu
dégager d’énormes marges. Puis, les concurrents comme « La
maison du café » ou « L’Or » sont entrés avec des prix inférieurs
(mais qui demeurent élevés) et des dosettes recyclables.
En guise de riposte, Nespresso a misé sur une qualité accrue
(largeur de gamme, qualité du café, dosettes biodégradables…).
Nespresso a renforcé ses campagnes de marketing, développé le
service, la rapidité de livraison et ouvert des boutiques luxueuses
où l’on peut à la fois acheter et boire du café dans un cadre
agréable. Nespresso a même lancé des machines plus haut de
gamme destinées aux « grands amateurs ».

1. Identifiez et caractérisez la stratégie générique de l’entreprise Nespresso

2. D’après-vous, cette stratégie est-elle pertinente ? justifiez votre réponse
 I-Les stratégies génériques
• Il s’agit ici de mettre en évidence les choix stratégiques
faits par les concurrents.
• Le concept ou l’approche des stratégies génériques
revient à Porter. Conçu en 1980, il l’a lui-même complété
en 1985.
• Pour Porter, deux variables fondamentales sont à
l’origine de l’avantage qu’une entreprise peut avoir sur
ses concurrents : les coûts engendrés par l’activité et la
valeur de la prestation perçue par le marché
• Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pur but
de positionner l’entreprise pour lui offrir un avantage
concurrentielle durable au niveau des DAS.
 II- La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
• l’entreprise doit adopter une stratégie
concurrentielle qui va lui permettre d’obtenir
un avantage compétitif durable.
• elle a le choix entre l’une des stratégies
génériques proposées par M. Porter:
1. Stratégie de domination par les coûts,
2. Stratégie de différenciation,
3. Stratégie de niche ou de concentration
 II- La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
1. La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts est une
stratégie qui oriente de façon prioritaire tous les
efforts de l’entreprise vers un objectif considéré
comme primordial : la minimisation de ses coûts
complets.
Elle consiste à produire moins cher que les
concurrents pour pouvoir vendre les produits
semblables aux concurrents avec des quantités
plus importantes.
 II- La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
1. La stratégie de domination par les coûts
Cette stratégie se caractérise par:
• Recherche permanente de coûts faibles
• Investissements importants en production de masse

• Simplicité des processus de fabrication

• Économies d'échelle

• Communication de masse

• Distribution très large

• Internationalisation
 II-La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
1. Avantages de la stratégie de domination par les
coûts
• une augmentation des ventes et de la part de
marché ;
• une augmentation de la rentabilité ;
• l’élimination des entreprises concurrentes ayant
des coûts trop élevés ;
• l’établissement de barrières à l’entrée sur le
marché
 II-La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une
entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents.
Elle cherche donc à fonder l’avantage
concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de
l’offre qu’elle produit,
 II-La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985
2. La stratégie de différenciation
La
qualité
L’esthétique

Les sources de
La différenciation
technologie

La notoriété
de marque
La
Le service
sécurité
après
vente
 II-La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
3. La stratégie de concentration (niche)
La stratégie de focalisation (de
concentration ou de niche) consiste, pour
l’entreprise, à limiter son activité à un
segment de marché très spécifique.

L’entreprise se concentre sur un groupe de

clients particuliers, un segment de la gamme
de produits ou un marché géographique bien
spécifique.
 II-La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
3. La stratégie de concentration (niche)
La stratégie de focalisation doit respecter un
certain nombre de conditions:
Le marché doit être suffisamment réduit pour
ne pas attirer de concurrents puissants.
la niche doit être protégée.
le segment de clientèle doit être bien identifié
 II-La typologie des stratégies
génériques de Porter (1980, 1985)
 II-La typologie des stratégies
génériques de Strategor (1988, 1997)
III-Le choix d’une stratégie générique
Il s’agit de choisir une stratégie parmi un
ensemble particulièrement limité de stratégies
dites génériques pour construire un avantage
concurrentiel durable sur le segment
considéré.
Quelle est la stratégie la plus appropriée pour
l’entreprise, compte tenu de son profil
concurrentiel d’une part, et des exigences
spécifiques du segment d’autre part.
 III-Le choix d’une stratégie générique
• Le diagramme de décision pour le choix d’une stratégie générique

1. Définition du segment stratégique

Segmentation

2. Identification du système concurrentiel ( les caractéristiques de

la concurrence sur le segment) FCS

3. Déduction de l’orientation stratégique la plus appropriée sur le

Diagnostic
segment Exigences

4. Évaluation du profil de l’entreprise sur les facteurs stratégiques

Compétences
exigés par les stratégies génériques

Choix 5. Choix de la stratégie générique la plus adaptée

III-Le choix d’une stratégie générique
L’horloge stratégique de Bowman
Deux options de base entre deux stratégies génériques:
• Augmenter la valeur : proposer une offre différente
des concurrents qui sera perçue comme supérieure (
plus chère) ou comme inférieure ( moins chère) par
le client, par rapport à celle des concurrents.
• Réduire les prix: faire une offre similaire à celle des
concurrents, mais à un prix inférieur, grâce à une plus
grande maîtrise des coûts
III-Le choix d’une stratégie générique
• L’horloge stratégique proposée par Cliff
Bowman illustre bien les différentes
approches possibles, par rapport à l’offre
concurrente.
IV-L’horloge stratégique
 Concept important
La valeur perçue :

Valeur
Attributs du
perçue produit + Relations + Image

Fonctionnalités Qualité Prix Délais Service Déroule Marque

ment de
l’achat
 IV-L’horloge stratégique
• S1: la stratégie d’épuration:
Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le
bas:
•autorisant un prix très bas.
•La différence de prix est expliquée par une
« simplicité » acceptée de l’offre.
 IV-L’horloge stratégique
S2: la stratégie de domination par les coûts:
Il s’agit d’une stratégie de coût / volume:
•Coût de production le plus bas visé
•justifiant un prix peu élevé
•Risque de guerre des prix

C’est la stratégie générique de « coût / volume » de Porter

 IV-L’horloge stratégique
S3: la stratégie hybride:
Il s’agit d’une stratégie de volume:
•Bonne qualité standard
•Evolution « volume » vers la « différenciation »
•Evolution « différenciation » vers le« volume »
•Prix sous « contrôle marketing
 IV-L’horloge stratégique
S4: la stratégie de différentiation:
Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le
haut:
•Surcroît de valeur perçu par le client
•justifiant un surprix qui permettra de gagner
des parts de marché
 IV-L’horloge stratégique
S5: la stratégie de sophistication:
Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le
haut:
•Surcroît de valeur perçu par le client
•justifiant un fort surprix que seuls certain
clients pourront se permettre
 IV-L’horloge stratégique
S6: risque d’échec à terme:
Il s’agit d’une stratégie qui ne devrait pas durer:
•Marge tant que les concurrents ne se réveillent
pas ( le prix augmente )
•Ensuite, risque de perte de part de marché
 IV-L’horloge stratégique
S7: risque d’échec à terme:
Il s’agit d’une stratégie qui ne devrait pas durer:
•Le prix augmente … et la valeur baisse
•Possible seulement en situation de
MONOPOLE
 IV-L’horloge stratégique
S8: risque d’échec à terme:
Il s’agit d’une stratégie qui ne peut pas durer en
économie de marché:
•Situation de demande très supérieure à l’offre
(Pénurie de biens)