RSG - 299 - 0027-2-1 BELLO Et Feudjo

L’ENJEU DU TRIPTYQUE
« Savoirs – Culture – Stratégies » dans la formation de la performance des

entreprises des pays en voie de développement : le cas des Petites et Moyennes
Industries (PMI) camerounaises
Pascal Bello, Jules Roger Feudjo
Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »
2019/5 N° 299-300 | pages 27 à 41

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490670
© Direction et Gestion | Téléchargé le 16/11/2020 sur www.cairn.info par Pascal BELLO (IP: 195.24.193.222)
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La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 299-300 – stratégie 27
L’enjeu du triptyque
L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

« Savoirs – Culture – Stratégies » dans la formation de la performance
des entreprises des pays en voie de développement : le cas
des Petites et Moyennes Industries (PMI) camerounaises
par Pascal Bello et Jules Roger Feudjo
L
a théorie basée sur les ressources, popularisée au milieu
des années 1980 et devenue l’approche dominante dans
le champ du management stratégique, propose d’expli-
quer les différences de performance entre les entreprises
par les caractéristiques des ressources qu’elles utilisent (F.
Prevot et al., 2010). Ainsi, les performances des entreprises
s’appuieraient sur l’usage de ressources supérieures (R.
Rumelt, 1987 ; G. Koenig, 1999), l’efficacité supérieure des
ressources impliquées dans le processus de production, la
Pascal BELLO
rareté de ces ressources, le développement de nouvelles
Maître de Conférences, IUT – Université ressources ou leur utilisation sous de nouvelles formes (F.
de Douala – Cameroun Prevot et al., 2010). Mais au-delà de cette conception, la
Membre de l’Association Internationale façon d’agencer ces ressources et de les organiser sous
différentes configurations peut être influencée par le contexte
de Recherche en Entrepreneuriat et PME socioculturel prévalant dans leur environnement (M. Pudelko
Membre de l’Association Internationale et M. Mendenhall, 2009 ; J. St-Pierre et al., 2013). À ce titre,
de Management Stratégique, Cameroun de nombreux auteurs relèvent alors que la culture, les savoirs
et la stratégie sont des facteurs clés de la performance des
entreprises (J. Li et al., 2001 ; F. Yașar, 2010 ; F. Shahzad
et al., 2012 ; M. Gholami et al., 2013 ; B.E. Narkhede et al.,
2014 ; S. Ahmed et al., 2015 ; E. Pulaj et al., 2015 ; A. Nikpour,
2017). Mais les études menées au Cameroun révèlent plutôt
le contraire. En effet, certaines études révèlent que les valeurs
culturelles camerounaises constituent le principal responsable
de la mauvaise performance des entreprises et de l’économie
dans son ensemble (L. Kombou et J.R. Feudjo, 2007). D’autres
études soulignent que la non prise en compte de la culture dans
le management des entreprises camerounaises est due, dans
la majorité des cas, à un déficit de compétences capables de
Jules Roger FEUDJO
l’exploiter efficacement (R. Ndjambou et M. Sassine, 2014).
Professeur des Universités, FSEG – Université J.P. Tchankam (2000) va plus loin en relevant que les dirigeants
de Dschang – Cameroun des PME camerounaises méconnaissent pour la plupart aussi
Membre de la Société camerounaise des agrégés bien les techniques modernes de gestion que les procédures
Membre du Laboratoire de Recherche en rationnelles qui permettent à un responsable d’entreprise
d’améliorer son efficacité au quotidien. Leur pratique de gestion
Économie et Gestion des Organisations,
ne tient compte ni des contraintes du marché ni de celles de
Pôle de recherche en comptabilité et gouvernance l’économie d’entreprise. Ce point de vue est également en
des entreprises en Afrique, Cameroun adéquation avec celui de H. Wamba (2001) qui rapporte que
septembre-décembre 2019
Dossier I
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la mauvaise performance des entreprises camerounaises ses concurrents sur le court, le moyen et le long termes. L.-K.
s’explique par l’incompétence des dirigeants. Or, le dévelop- Gundry et H.-P. Welsch (2001) pensent que pour une entreprise,
pement et la mise en œuvre efficace d’une stratégie néces- la performance renvoie à la réputation, la qualité des produits
sitent des compétences de la part du dirigeant qui est la pièce ou des services offerts ou la disponibilité de liquidités. Les
maîtresse dans une PME. Il apparait ainsi que les facteurs différentes approches de la performance ont en filigrane l’atteinte
sur lesquels les entreprises s’appuient pour améliorer leur des objectifs implicites ou explicites fixés par l’entreprise.
performance, sont des vecteurs de contre-performance au Ainsi, de manière synthétique, la performance de l’entreprise
Cameroun. Pourtant, des entreprises camerounaises survivent, peut être définie comme l’atteinte de ses objectifs à moindre
même dans le contexte actuel de rude concurrence. Dès lors, coût. La performance combine ainsi efficacité et efficience.
on peut se poser la question suivante : qu’est-ce qui explique Tout comme la définition de la performance qui est diverse-
cette performance des PME camerounaises ? ment appréhendée, plusieurs types d’indicateurs sont utilisés
Cette étude vise à comprendre le rôle des savoirs, de la pour mesurer la performance et un examen de la littérature
culture et des stratégies dans la formation de la performance permet de constater que les auteurs sont encore divisés à
des PMI camerounaises après la libéralisation des activités ce sujet. Certains auteurs estiment que la performance des
économiques qui exposent celles-ci à la concurrence. Elle vaut entreprises doit être mesurée par des indicateurs quantita-
tout son pesant d’or. En effet, si des études ont été menées tifs, d’autres pensent qu’il faut plutôt utiliser des indicateurs
sur les relations entre le savoir et la performance, la culture et qualitatifs et d’autres enfin pensent qu’il faut combiner les
la performance puis la stratégie et la performance, il n’existe indicateurs qualitatifs et quantitatifs (C. Germain, 2006). En
pas, à notre connaissance, d’études portant sur l’effet combiné effet, historiquement, la performance des entreprises a été
de ces trois (03) variables sur la performance des entreprises, mesurée par des indicateurs quantitatifs, résultant des états
malgré leur importance dans ces organisations. Cette étude financiers (A. Neely, 1999 ; E. Walker et A. Brown, 2004).
interroge également sur la possibilité d’un changement dans le Mais dès le milieu des années 1980 de vives critiques ont
management d’une petite et moyenne industrie lorsque celle-ci été enregistrées à l’égard des indicateurs financiers du fait
passe d’une situation de monopole ou de quasi monopole du de leur orientation à court terme, de leur absence de lien
fait de la protection de l’État à une situation de concurrence avec la stratégie, de leur incapacité à prendre en compte des
ouverte. intérêts des différentes parties prenantes et de leur tendance
Notre étude sera organisée autour de quatre sections : la à standardiser les comportements des entreprises ; ce qui ne
première sera consacrée à la performance et à sa mesure, rend pas tout à fait compte de la réalité et de l’hétérogénéité
la seconde aux concepts de savoir, de culture et de stratégie des PME (A. Neely, 1999 ; J. St-Pierre et L. Cadieux, 2011).
ainsi qu’à leurs liens avec la performance, la troisième au Bien plus, l’utilisation des indicateurs financiers suppose la
cadre méthodologique et la quatrième aux principaux résultats tenue d’une comptabilité régulière et fiable ; ce qui n’est pas
et à leurs implications. tout à fait le cas dans les entreprises africaines (E. Bloy, 1995).
Ainsi, la tendance aujourd’hui est à privilégier les indicateurs
qualitatifs (subjectifs) ou tout au moins les indicateurs mixtes
1. La performance (quantitatifs et qualitatifs).
dans les entreprises Par ailleurs, il convient de préciser qu’il existe plusieurs
dimensions de la performance. À cet égard, M. Ajzen et al.
Le concept de performance a déjà été étudié par de nombreux (2016), après avoir mobilisé plus de soixante (60) études sur
chercheurs sans pour autant faire un consensus autour de sa la performance, indiquent que les qualificatifs de la perfor-
définition et de sa mesure (S. Slaoui, 2016). mance sont propres à chaque auteur et traduisent la manière
« Tandis que pour le propriétaire dirigeant d’une petite entre- dont celui-ci mesure la performance. C’est ainsi que ces
prise, la performance peut, par exemple, se limiter à assurer un auteurs ont recensé dix (10) dimensions de la performance :
revenu décent pour sa famille, le conseiller socioéconomique la performance globale, la performance organisationnelle, la
va penser en termes de création d’emplois et de croissance performance sociale, la performance sociétale, la performance
des entreprises et le banquier, envisager principalement la opérationnelle, la performance environnementale, la perfor-
réalisation de profits et la production de liquidités » (J. St-Pierre mance économique, la performance financière, la performance
et L. Cadieux, 2011 :33). comptable et boursière, la performance humaine, productive
Cette diversité d’approches de la performance entraine et commerciale. Chaque dimension de la performance a des
une multiplication des définitions du concept. C’est ainsi que indicateurs associés. Partant de ces dix (10) dimensions,
certains auteurs assimilent la performance à l’efficacité, à M. Ajzen et al. (2016) ont établi quatre (04) types de perfor-
la compétitivité ; d’autres, à l’efficience, au rendement, à la mances ayant chacune des indicateurs clés : la performance
productivité et d’autres enfin l’associent à la réussite et au socio-organisationnelle, la performance productive, la perfor-
succès (S. Habhab-Rave, 2007). Ainsi, J.P. Tchankam (2000) mance environnementale et la performance financière. Ainsi,
définit l’entreprise performante comme celle qui fait mieux que pour la performance socio-organisationnelle, nous avons des
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2.1. Le savoir comme vecteur

indicateurs tels que l’évaluation de la satisfaction, l’évaluation
de la motivation, l’évaluation du climat social, l’absentéisme,
l’évolution des effectifs ; pour la performance productive, nous
de performance des entreprises
avons l’évaluation de la productivité, l’analyse des coûts de La littérature offre plusieurs définitions du concept de
production, la croissance de la gamme de produits/services, savoir dans les entreprises. Ainsi, A. Mbengué (2004) relève
l’investissement en recherche-développement ; pour la perfor- que le savoir est un ensemble de ressources immatérielles
mance environnementale, nous retrouvons la présence d’une et matérielles englobant des éléments de diverses natures :
politique de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), la humaine (les savoirs, savoir-être et savoir-faire), organisation-
présence d’une comptabilité et d’un management environne- nelle (les structures, les modes de gestion et les routines
mental, la présence d’accréditations ; enfin pour la performance organisationnelles), technologique (les brevets, les procédés,
financière nous avons le retour sur investissements, l’évolu- les publications scientifiques), commerciale (l’image institu-
tion du chiffre d’affaires, le bénéfice/perte de l’exercice, la tionnelle, la réputation, la marque souvent appelée le capital
croissance des ventes, la rentabilité des capitaux, la part de marque), etc. Pour T. Durand (2006), le savoir est l’ensemble
marché, la capacité d’autofinancement. M. Ajzen et al. (2016 : des connaissances structurées, délibérément choisies par une
70) relèvent qu’il existe une « grande similarité dans la finalité entreprise et détenues par son personnel sur son métier et sur
des indicateurs entre PME et non-PME… ». Ces mêmes auteurs les tâches connexes à la réalisation de sa mission. Il englobe
soulignent que la différence entre indicateurs de performance dans ce sens : le savoir-faire (la pratique du métier), le savoir-
des PME et des non-PME provient être (le comportement du salarié vis-à-vis de ses collègues et
« des indicateurs relatifs à l’organisation du travail et aux sa volonté de bien faire son travail). Ainsi défini, le savoir peut
conditions de travail, et par extension, à la présence et à se cultiver par le recrutement du personnel sur la base d’une
l’utilisation de pratiques de gestion des ressources humaines. qualification académique ou professionnelle ou d’un profil de
Ainsi, dans les mesures de performance des PME étudiées, poste de travail bien mérité, par la formation des employés,
les indicateurs relatifs à la satisfaction, à la motivation, à la par la recherche – développement ; etc. C’est cette approche
gestion des emplois et des compétences, à la présence d’un de T. Durand (2006), que nous retenons dans le cadre de la
règlement de travail ou d’une charte ou encore au climat social présente étude car elle cadre mieux avec notre objectif.
sont rares. » (M. Ajzen et al., 2016 : 70). Par ailleurs, nous notons que plusieurs auteurs ont étudié
Par conséquent, M. Ajzen et al. (2016) plaident pour l’inté- l’impact du savoir sur la performance des entreprises à travers
gration des indicateurs de ressources humaines dans la mesure le monde et les résultats obtenus semblent convergents. À
de la performance des PME. Globalement, on comprend qu’il ce titre, S. Daud et W. Yusuf (2008) sont arrivés à la conclu-
n’existe pas d’indicateurs de performance spécifiques aux sion selon laquelle la compétitivité des PME dépend de la
PME ou aux grandes entreprises. qualité des savoirs qu’elles appliquent à leurs processus
Toutefois, il existe des paramètres à prendre en compte d’affaires. M. Gholami et al. (2013) quant à eux, montrent que
dans l’évaluation de la performance. C’est le cas de la tenue la création, l’accumulation, l’organisation et l’utilisation des
d’une comptabilité régulière, lorsqu’on veut utiliser des indica- savoirs améliorent la performance des entreprises. B. Narkhede
teurs quantitatifs car ceux-ci résultent des états financiers. et al. (2014) indiquent que les savoirs individuels, organisa-
Or, comme le note E. Bloy (1995), dans les PME africaines, tionnels et techniques ont un effet significativement positif sur
la comptabilité est perçue comme une contrainte fiscale et la performance des PME. Pour S. Ahmed et al. (2015), l’acqui-
non comme un outil de gestion. Elle est susceptible d’exposer sition, la conversion, l’application et la protection des savoirs
l’entreprise à la curiosité malsaine de son environnement, qu’il améliorent significativement la performance des entreprises.
soit administratif, bancaire ou autre. La comptabilité reflète J. Lehtimaki et J. Lehtimaki (2016) quant à eux, notent que
ainsi l’image que l’entrepreneur veut donner de son activité le capital de savoirs est devenu un facteur majeur du succès
ou de lui-même. Ceci n’encourage donc pas à l’utilisation des des entreprises. Selon ces auteurs, le savoir organisationnel
indicateurs quantitatifs. C’est la raison pour laquelle nous a un effet immédiat sur la performance, le savoir individuel
retiendrons dans notre étude des indicateurs qualitatifs. a par contre un impact à long terme sur la performance de
l’entreprise. Pour H. Shiaw-Tong et al. (2016), dans les environ-
nements turbulents actuels, le savoir est perçu comme une
2. Le savoir, la culture, la stratégie ressource stratégique pour la compétitivité des PME. De ce
et leurs rôles dans la formation fait, ces auteurs recommandent d’ailleurs aux dirigeants de
bien manager les savoirs afin d’améliorer la performance de
de la performance des entreprises leur entreprise et ainsi que leurs capacités d’innovation. Tous
ces résultats convergent et montrent bien que le savoir d’une
Nous allons présenter dans cette section les concepts de entreprise permet d’améliorer sa performance. Nous estimons
savoirs, de culture et de stratégie ainsi que leurs impacts sur que cela ne peut en être autrement dans les entreprises
la performance des entreprises. camerounaises qui sont aujourd’hui soumises à la même
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logique de concurrence que celles des autres pays. Ceci nous positivement sa performance. Ces résultats sont confortés par
amène donc à émettre l’hypothèse suivante : ceux obtenus par M. Ahmad Sofi et K. Devanaden (2015), dans
H1 : Les savoirs présents dans les PMI camerounaises une étude menée en Inde puis par A. Nikpour (2017) en Iran.
influencent positivement leur performance. Ils corroborent aussi les résultats obtenus par C.A. Dadzie et
al. (2012) au Ghana, par J. Li et al. (2001) en Chine et par F.
Shahzad et al. (2012) au Pakistan. S. Gallagher et al. (2008)
2.2. La culture dans les entreprises : ont d’ailleurs recensé plus de soixante (60) études menées
quel impact sur la performance ? sur plus de sept mille six cents (7 600) entreprises entre
1990 et 2007 afin de connaître l’impact de la culture sur la
Le concept de culture a été défini par de nombreux auteurs. performance organisationnelle, et qui montrent principalement
Dans l’entreprise, la culture est une programmation de l’esprit, une association positive entre culture forte et amélioration des
invisible de l’extérieur et qui distingue un groupe humain d’un performances. C’est certainement à ce titre qu’E. Hernandez
autre (G. Hofstede, 2003). Pour S. Habhab-Rave (2007), la et E. Kamdem (2007) rappellent fort opportunément qu’un
culture d’entreprise est un système de valeurs, de croyances, modèle de management africain ne peut réussir que s’il prend
des normes, qui déterminent le comportement des individus. véritablement en compte le contexte culturel local.
C’est une force d’intégration et de cohésion au sein de l’entre- Toutefois, nous notons également des résultats qui
prise. C’est cette approche de S. Habhab-Rave (2007) que contrastent avec ceux que l’on vient de relever. Ainsi, M. Aluko
nous retenons dans la présente étude. (2003) et Y. Salih et K. Ahmet (2013) rapportent que la culture
Généralement, la culture d’entreprise est déterminée, d’une organisationnelle n’a aucun effet sur la performance de l’entre-
part, par les cultures des individus qui la constituent (dirigeants, prise. L. Kombou et J.R. Feudjo (2007) quant à eux, indiquent
cadres, ouvriers,…) et d’autre part, elle est influencée égale- que la culture camerounaise est un facteur de contre-perfor-
ment par la culture de son environnement (la culture natio- mance pour les entreprises. Ces résultats montrent bien que
nale, régionale, de secteur, de formation) (A. El Aidouni et M. le rôle de la culture dans la formation de la performance des
Machrafi, 2017). La culture d’entreprise s’inspire pratique- entreprises n’est pas linéaire.
ment de la culture nationale (A. El Aidouni et M. Machrafi, En nous intéressant au cas des PME, objet de la présente
2017). On comprend ainsi que c’est la culture ambiante qui étude, nous nous rendons compte avec J. St-Pierre et al. (2013)
se reflète dans l’entreprise. Ainsi, bien que nous parlons dans que plusieurs auteurs sont arrivés à la conclusion selon laquelle
la présente étude de culture d’entreprise, nous devons garder la culture influence la performance des PME et qu’il en est de
à l’esprit que celle-ci n’est pas déconnectée de la culture même pour chacune des valeurs sous-jacentes à la culture
nationale. C’est certainement à ce titre que les chercheurs nationale (distance hiérarchique, individualisme, masculinité,
s’appuient indifféremment sur la culture nationale ou sur la aversion à l’incertitude). À cet égard, C. Yilmaz et E. Ergun
culture d’entreprise pour étudier le lien entre la culture et la (2008), dans une étude réalisée sur les PME turques, montrent
performance des entreprises. qu’il existe une relation positive significative entre la culture
S’agissant justement de ce lien, la culture est considérée organisationnelle et l’efficacité de l’entreprise. E. Aketch et al.
par de nombreux auteurs comme le principal facteur de différen- (2017) en Ouganda notent un impact positif significatif de la
ciation pour les entreprises les plus performantes (G. Davidson culture sur la performance des PME. M. Zakari et al. (2013)
et al., 2007 ; M. Zakari et al., 2013). au Ghana sont parvenus à la même conclusion. A contrario,
« Pour les tenants du culturalisme, c’est dans la culture que B. Hajipour et M. Ghanavati (2012), dans une étude menée
réside l’explication essentielle des différences observées aussi en Iran, et S. Yesil et A. Kaya (2013) en Turquie, montrent
bien au plan macro- (niveaux de développement des pays), que que la culture de l’entreprise n’a aucun effet significatif sur
microéconomique (pratiques organisationnelles notamment) » la performance financière des PME. A. Mukhtar Shehu et R.
(N. Benabdeljlil, 2007 : 91). Mahmood (2014) quant à eux, montrent que la culture a un
C’est certainement à ce titre que P. D’Iribarne indique que impact négatif sur la performance des PME nigérianes. On
« la performance des entreprises ne peut s’apprécier dans s’aperçoit ainsi que les résultats sont également divergents
l’absolu, indépendamment de l’époque et du lieu… Au-delà dans les PME. Cette divergence est même parfois observée à
d’éléments objectifs liés au contexte des entreprises (la renta- l’intérieur d’un même pays comme dans le cas de la Turquie.
bilité moyenne du capital, le poids de la législation environne- Nous pensons alors que cette situation est imputable aux
mentale…), la conception de la performance dépend aussi, plus indicateurs utilisés.
profondément et plus subtilement, de données culturelles. » Malgré cette divergence des résultats, si la culture est le
(P. D’Iribarne, 2011 : 18). principal facteur de différenciation pour les entreprises les
Plusieurs études empiriques ont d’ailleurs confirmé cet plus performantes comme le notent G. Davidson et al. (2007),
impact de la culture sur la performance des entreprises. M. Zakari et al. (2013) et N. Benabdeljlil (2007) et si les PMI
Ainsi, C. Fey et D. Denison (2003), dans une étude menée camerounaises réussissent dans leurs activités, nous pensons
en Russie, ont trouvé que la culture de l’entreprise influence que c’est certainement parce qu’elles ont su exploiter la culture
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à leur faveur. Ceci nous conduit donc à émettre l’hypothèse dans les marchés des pays en développement. F. Yaşar (2010)
suivante : note que pour améliorer les performances des entreprises et
H2 : La culture des PMI camerounaises a un impact positif obtenir un avantage concurrentiel durable sur les marchés
sur leur performance. mondiaux, les stratégies concurrentielles devraient être utili-
sées résolument et les stratégies de coût et de différenciation
mises en œuvre simultanément. E. Pulaj et al. (2015) trouvent
2.3. La stratégie de l’entreprise et son lien que le leadership des coûts, la différenciation et les straté-
avec sa performance gies de focalisation ont des effets positifs significatifs sur la
performance. M.A. Hitt et al. (2009) notent que, une bonne
D’origine militaire, le terme stratégie est aujourd’hui utilisé stratégie permet à l’entreprise de disposer d’un avantage
dans de nombreux domaines. En sciences de gestion, il est concurrentiel et d’augmenter ses performances. K.-H. Leitner
diversement défini. Ainsi, G. Hubbard (2000) définit la stratégie et S. Güldenberg (2010), dans une étude longitudinale menée
comme l’ensemble des décisions qui ont un impact à long entre 1995 et 2003 sur les PME autrichiennes, rapportent que
terme sur les activités de l’organisation, y compris la mise en l’usage d’une combinaison des stratégies génériques (domina-
œuvre de ces décisions, dans le but de créer de la valeur pour tion par les coûts et différenciation) influence positivement tous
les acteurs clés et de surpasser les concurrents. H. Mintzberg les trois indicateurs de performance qu’ils ont utilisés dans
et al. (2009) recensent cinq facettes de la stratégie : leur étude à savoir la rentabilité, la croissance de l’emploi et
• la stratégie est un ensemble de plans et de modèles la croissance du chiffre d’affaires. Ces mêmes auteurs sont
(stratégies projetées) ; arrivés à la conclusion selon laquelle les PME qui utilisent une
• la stratégie est un schéma d’objectifs, constitué d’inten- combinaison des stratégies génériques atteignent une perfor-
tions pleinement réalisées (délibérées), et de celles mance financière et une croissance supérieures à celles des
réalisées sans qu’elles ne soient prévues (émergentes) ; PME qui n’ont pas de stratégie. Ils observent également dans
• la stratégie est une position impliquant la présence de leur étude que cinq des neuf PME de leur échantillon qui ont
produits précis sur des marchés précis ; fait faillite (soit 55,55 %) n’avaient pas de stratégie en 1995.
• la stratégie est un ensemble de perspectives traduisant Ils concluent alors que le manque de stratégie est un facteur
la vision de l’entreprise ; de contre-performance pour les PME. On comprend ainsi avec
• et enfin, la stratégie est un ensemble de stratagèmes K.-H. Leitner et S. Güldenberg (2010) qu’une PME peut utiliser
destinés à tromper les concurrents. la stratégie de domination par les coûts, et même combiner
stratégie de domination par les coûts et différenciation, et
La stratégie apparait alors comme l’ensemble des manœuvres être performante. Dans une étude sur les PME nigérianes,
permettant à l’entreprise de s’insérer dans son environnement P. Uchegbulam, (2015) montrent que la stratégie de l’entre-
et d’anticiper l’avenir, le comportement de ses acteurs et de prise est une partie essentielle du système organisationnel de
ses concurrents afin de satisfaire sa clientèle et d’assurer l’entreprise qui jouera un rôle crucial dans l’amélioration de la
sa pérennité. C’est cette conception de la stratégie que nous performance de l’entreprise.
retenons dans le cadre de la présente étude.
Définissant les stratégies concurrentielles des entreprises, On comprend ainsi que sans stratégie appropriée, une
M.A. Aremu et A.T. Lawal (2012) notent que celles-ci repré- entreprise devrait perdre de la vitesse et être contrainte à la
sentent le choix stratégique et les orientations stratégiques des disparition.
entreprises quant à la façon de concurrencer pour améliorer Il convient de noter ici que les entreprises industrielles
la performance. C’est dire que les stratégies ont pour finalité camerounaises, cible de notre étude, ont été créées et exploi-
l’amélioration de la performance des entreprises. tées dans un contexte de protectionnisme des marchés. Cette
Plusieurs auteurs ont d’ailleurs étudié cette relation entre protection de l’État leur a permis d’avoir une position de
stratégies et performance des entreprises et comme le notent monopole et de remarquables performances, bien qu’ayant
K.-H. Leitner et S. Güldenberg (2010), nombre de ces auteurs passé aux oubliettes les facteurs clés de succès habituels (L.
rapportent que le choix stratégique a un impact sur la perfor- Kombou, 2001). Avec la libéralisation de l’économie camerou-
mance des entreprises. naise et l’accentuation de la concurrence, ces entreprises
auraient perdu leurs remarquables performances, si elles
À cet égard, S.A. Preet et al. (2000) rapportent que les n’avaient pas mis en harmonie leurs choix stratégiques et les
stratégies de domination par les coûts améliorent les résul- contraintes auxquelles elles font face. Si elles survivent, c’est
tats à l’exportation dans les marchés des pays développés. que leurs stratégies favorisent leurs performances ; d’où notre
L’adaptation des variables du mix marketing aux besoins hypothèse suivante :
spécifiques des pays développés améliore également les
performances à l’exportation dans lesdits pays. Les stratégies H3 : Les stratégies des PMI camerounaises influencent
de différenciation quant à elles améliorent les performances positivement leurs performances.
Dossier I
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2.4. Effet combiné des savoirs,

ceux-ci sont adaptés au contexte camerounais et répondent

de la culture et de la stratégie aux objectifs de notre étude, mais également ils intègrent les
ressources humaines comme le recommandent M. Ajzen et
sur la performance des entreprises al. (2016). La variable « Performance des PMI camerounaises »
sera alors mesurée dans notre étude à l’aide de dix (10) items
De nombreux auteurs ont examiné séparément la relation évalués chacun sur une échelle de Likert à cinq dimensions
entre savoirs et performance, culture et performance, stratégies (très faible, faible, moyen, assez élevé et très élevé), selon la
et performance. Mais à notre connaissance, l’effet combiné perception que les chefs d’entreprises ont de leur évolution.
de ces trois (03) variables sur la performance des entreprises Il s’agit des items suivants : l’évolution de la productivité des
n’a jamais été abordé. Les rares études qui existent, mettent équipements, la progression des résultats, la progression du
en exergue l’effet simultané de deux de ces variables sur la chiffre d’affaires, le degré d’atteinte des objectifs, le degré de
performance des entreprises. À ce titre, C.R. Orlando (2000) liquidité, la progression des capitaux propres, la croissance de
trouve que la culture interagit avec la stratégie d’entreprise pour la valeur ajoutée, l’évolution de la performance des capitaux
déterminer sa performance. Pour A. Kamssu et al. (2003), la propres, l’évolution de la performance économique, la satis-
gestion des savoirs, Internet et la stratégie sont les éléments faction des salariés.
importants qui influencent la performance des organisations.
H. Shu-Hung (2012) trouve que la stratégie concurrentielle et
la gestion des savoirs ont une influence significative sur la
3.1.2. Appréciation des savoirs des entreprises
performance des entreprises. Les savoirs des entreprises sont diversement mesurés dans
Au regard de ce qui précède, nous pensons que la combi- la littérature. Mais globalement, ils sont appréhendés à travers
naison harmonieuse des trois variables peut être un maillon leur création, leur accumulation, leur utilisation, leur transfert
fort de la chaîne d’explication de la formation de la performance (M. Alavi et D.E. Leidner, 2001 ; J. Rasula et al., 2012). Dans
des entreprises ; d’où notre hypothèse suivante : le cadre de notre étude, les savoirs des entreprises ont été
H4 : La combinaison des savoirs, de la culture et des mesurés au moyen des indicateurs suivants empruntés à L.
stratégies favorise la performance des PMI camerounaises. Kombou et J.R. Feudjo (2007) :
C’est sur la base de ces quatre (04) hypothèses que nous • le taux de qualification du personnel ;
mènerons notre analyse. • le taux d’encadrement permanent du personnel par
des cadres ;
• l’existence de spécialistes par fonction ou par subdivi-
3. Canevas de la recherche sion opérationnelle de l’entreprise ;
• les possibilités de formation offertes par l’entreprise à
Nous présenterons tour à tour les mesures des variables son personnel pour leur mise à niveau ;
utilisées, le choix de l’échantillon et la collecte des données • l’existence dans l’entreprise d’une fonction ou d’une
et ainsi que la procédure de leur traitement. subdivision chargée de la recherche – développement ;
• l’existence des accords avec les organismes spécialisés
pour la recherche – développement ;
3.1. Les mesures des variables • l’importance des dépenses de recherche – développe-
ment par rapport au chiffre d’affaires.
Dans la présente étude, nous utilisons quatre (04) variables, Tous ces indicateurs ont été évalués sur une échelle de
à savoir : les performances des PMI camerounaises, les savoirs Likert à cinq (05) dimensions. Pour les deux (02) premiers,
des PMI camerounaises, les cultures des PMI camerounaises et le quatrième et le septième indicateurs, nous avons utilisé
les stratégies des PMI camerounaises. Pour mesurer chacune l’échelle suivante : très faible, faible, moyen, élevé, très élevé.
de ces variables, nous nous sommes appuyés sur la littérature Pour les troisième, cinquième et sixième indicateurs, l’échelle
existante tout en restant en harmonie avec notre contexte retenue est la suivante : absolument pas d’accord, pas d’accord,
d’étude et notre objectif. neutre, d’accord, tout à fait d’accord.
3.1.1. La mesure de la performance des entreprises 3.1.3. La mesure de la culture des entreprises
Plusieurs indicateurs sont utilisés dans la littérature en La littérature met en exergue plusieurs indicateurs de la
sciences de gestion pour mesurer la performance des entre- culture. Il s’agit notamment de : la distance hiérarchique,
prises (M. Ajzen et al., 2016). Chaque auteur choisit les indica- l’individualisme/le communautarisme, la masculinité/féminité,
teurs à utiliser en fonction des objectifs de son étude. Ainsi, en l’aversion à l’incertitude, l’orientation à long terme/court
examinant les indicateurs de performance utilisés par L. Kombou terme, le plaisir/modération (L. Kombou et J.R. Feudjo, 2007 ;
et J.R. Feudjo (2007), nous constatons que non seulement G. Hofstede et al., 2010 ; J. St-Pierre et al., 2013). Sur cette
Dossier I

base, chaque auteur choisit les indicateurs de la culture et les avec les investisseurs, relations avec les associés et les autres
opérationnalise en fonction des objectifs de son étude. Ainsi, et intervenants, relations avec le milieu et le public, environ-
en référence aux travaux de L. Kombou et J.R. Feudjo (2007), nement, santé et sécurité. Dans le contexte camerounais,
nous avons mesuré la culture dans notre étude à l’aide des L. Kombou et J.R. Feudjo (2007), en s’inspirant des travaux
six (06) indicateurs suivants : de D.C. Hambrick et P.A. Mason (1983) et A.I. Murray (1989)
• le degré d’individualisme dans l’entreprise ; utilisent les indicateurs suivants :
• la distance hiérarchique ; • le degré d’homogénéité de l’équipe dirigeante, saisi
• le degré de convivialité dans l’entreprise ; à travers les trois (03) items suivants : l’âge moyen
• la perception de la compétence des femmes par rapport des membres de l’équipe dirigeante / l’ancienneté
aux hommes ; moyenne de l’équipe dirigeante / l’ancienneté dans
• la discrimination des tâches en fonction du sexe ; l’équipe dirigeante ;
• l’acceptation de la femme comme chef hiérarchique ou • la participation des dirigeants au capital ;
comme collaboratrice directe. • l’implication des administrateurs externes à la prise
Les quatre (04) premières dimensions ont été appréciées de décision ;
grâce à l’échelle suivante : très faible, faible, moyen, assez • les menaces de révocation-sanction à l’endroit du
élevé et très élevé. Pour les deux (02) dernières dimensions, dirigeant ou de l’équipe dirigeante ;
nous avons retenu l’échelle suivante : absolument pas d’accord, • le système de motivation de l’équipe dirigeante ;
pas d’accord, neutre, d’accord, tout à fait d’accord. • l’association conjointe des personnes de nationalité
étrangère dans le capital ;
• l’association des personnes de nationalité étrangère à
3.1.4. La mesure des stratégies des entreprises la gestion de l’entreprise.
On retrouve plusieurs indicateurs de mesures des straté- C’est cette opérationnalisation de la stratégie de L. Kombou
gies des entreprises dans la littérature. Ainsi, A. Elhamma et J.R. Feudjo (2007) que nous retenons dans le cadre de ce
(2011) a recensé trois (03) types d’opérationnalisation de travail. En effet, ces indicateurs, en plus de tenir compte de
la stratégie dans le cadre des recherches contingentes en notre contexte d’étude, se recoupent avec ceux considérés
stratégie/contrôle : par le positionnement, par la mission ou comme prioritaires pour les PME par F. Oriot et H. Bergeron
par la typologie de R.E. Miles et al. (1978). Mais cet auteur (2012). Ainsi, pour saisir ces différents indicateurs, nous
relève que les recherches spécifiques en stratégie s’appuient avons utilisé pour :
principalement sur la typologie de R.E. Miles et al. (1978) • le premier item du degré d’homogénéité de l’équipe
pour le choix des indicateurs de mesure de la stratégie (A. dirigeante, l’échelle d’intervalle suivante : 20 à 30 ans,
Elhamma, 2011). Dans cette perspective, J.P. Mouline (2000) 30 à 40 ans, 40 à 50 ans, 50 à 60 ans, plus de 60 ans ;
utilise sept (07) items évalués sur une échelle de Likert à cinq • les deux (02) autres items du même indicateur, l’échelle
(05) points comme indicateurs de mesure des stratégies des ci-après : moins de 5 ans, 5 à 10 ans, 10 à 15 ans,
PME : l’accent mis sur la standardisation ou la différenciation 15 à 20 ans, plus de 20 ans ;
des produits/services, la croissance par extension ou par • les deuxième, troisième et huitième indicateurs, l’échelle
développement de nouveaux produits ou de nouveaux clients, suivante : jamais, rarement, parfois, souvent, toujours ;
la protection d’une ligne de produits stables dans le cadre de • les quatrième et septième indicateurs, l’échelle ci-après :
marchés clairement définis ou la satisfaction de nouveaux très faible, faible, moyen, élevé, très élevé ;
clients avec de nouveaux produits, le maintien des produits ou • les cinquième et sixième indicateurs, l’échelle ci-après :
services actuels ou le développement de nouveaux produits ou absolument pas d’accord, pas d’accord, neutre, d’accord,
services, la préférence pour les investissements non risqués tout à fait d’accord.
et les retours sur investissements modérés ou alors pour les Le choix des indicateurs de mesure des variables utilisées
investissements risqués et les retours sur investissements dans la présente étude est guidé par le souci de faciliter la
élevés, la stratégie consistant à attendre et faire en fonction comparaison des résultats obtenus avec ceux des études
de la concurrence ou à avoir l’initiative de l’action, la stratégie antérieures menées au Cameroun afin de nous assurer si
consistant pour l’entreprise à être rarement la première à intro- la libéralisation des activités a eu des conséquences sur le
duire de nouveaux processus de production ou à être souvent management des PME.
la première à introduire de nouveaux processus de production.
Pour F. Oriot et H. Bergeron (2012), les indicateurs ci-après
sont les priorités des choix stratégiques des dirigeants des 3.2. Choix de l’échantillon et collecte
PME : efficacité du fonctionnement interne, capital intellectuel des données
et acquisition du savoir par l’entreprise, capacité à innover et
à répondre à la demande, qualité des produits ou services et Pour le choix de l’échantillon, nous nous sommes appuyés
acceptation par le marché, relations avec la clientèle, relations sur la définition des Petites et Moyennes Entreprises (PME)
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retenue par le Gouvernement camerounais1 et la liste des entre- quant aux items se rapportant à la variable « Culture des
prises industrielles opérant au Cameroun obtenue auprès de PMI camerounaises », la mesure d’échantillonnage de Kaiser-
l’Institut National de la Statistique (INS)2 du Cameroun. Ladite Meyer-Olkin est de 0,615 et le test de sphéricité de Bartlett
liste est constituée de trois cent vingt-deux (322) entreprises. indique un khi-deux de 131,515 pour 15 degrés de liberté et
Sur ces bases, nous avons pu localiser cent quatre-vingt-dix- une signification de 0,00 ;
neuf (199) entreprises auxquelles nous avons administré enfin pour ce qui est des items concernant la variable
notre questionnaire. En retour, nous avons obtenu quatre- « Stratégies des PMI camerounaises », la mesure d’échantillon-
vingt-huit (88) questionnaires exploitables, soit 44,22 % des nage de Kaiser-Meyer-Olkin est de 0,725 et le test de sphéricité
questionnaires administrés. L’orientation vers les entreprises de Bartlett permet d’obtenir un khi-deux de 566,332 pour 45
industrielles se justifie par le fait qu’elles sont celles qui ont degrés de liberté et une signification de 0,00.
surtout bénéficié de la protection de l’État et par conséquent Ces résultats montrent bien que les items utilisés pour
peuvent mieux renseigner sur l’éventuel changement opéré mesurer chacune de nos quatre (04) variables peuvent faire
dans le management, à la suite de la libéralisation des activités l’objet d’analyses en composantes principales. Les résultats
économiques au Cameroun. de ces analyses sont présentés dans les tableaux 1 à 4.
Tableau 1. Analyse en composantes principales des indicateurs de mesure de la
performance des PMI camerounaises
3.3. Le traitement des données
Items Loadings Communalités
Pour le traitement des données, nous avons utilisé l’ana- Evolution de la productivité des équipe- 0,717 0,514
ments
lyse en composantes principales sur chacune de nos quatre
Progression des résultats 0,843 0,711
variables et la régression multiple pour tester nos hypothèses.
Progression du chiffre d’affaires 0,881 0,776
Degré d’atteinte des objectifs 0,829 0,687
4. Les principaux résultats Degré de liquidité de l’entreprise 0,788 0,620
Progression des capitaux propres 0,726 0,527
Croissance de la valeur ajoutée 0,730 0,533
Nous présenterons tour à tour les résultats de l’analyse
Evolution de la performance des capitaux 0,838 0,703
en composantes principales et ceux de la régression linéaire.
propres
Evolution de la performance économique 0,801 0,641
4.1. Les résultats de l’analyse Satisfaction des salariés

Valeur propre
0,759
6.289
0,577
en composantes principales % de variance expliquée 62.890

% de variance expliquée cumulée 62.890
Avant chaque analyse en composantes principales, nous
Alpha de Cronbach 0,932
réalisons la mesure d’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin
et le test de sphéricité de Bartlett. Les résultats obtenus sont
les suivants : Ce tableau 1 met en exergue un seul facteur représentatif de
pour les items mesurant la variable « Performance des la variable « Performance des PMI camerounaises ». Ce facteur
PMI camerounaises », la mesure d’échantillonnage de Kaiser- explique 62,890 % de la variance de cette variable et a une
Meyer-Olkin est de 0,870 et le test de sphéricité de Bartlett bonne cohésion interne au regard de son alpha de Cronbach
fournit un khi-deux de 675,451 pour 45 degrés de liberté et qui est de 0,932.
une signification de 0,00 ; Selon ce tableau 2, l’analyse en composantes principales
en ce qui concerne les items relatifs à la mesure de la variable nous a permis d’avoir deux (02) facteurs représentant la
« Savoirs des PMI camerounaises », la mesure d’échantillonnage variable « Savoirs des PMI camerounaises ». Ceux-ci expliquent
de Kaiser-Meyer-Olkin est de 0,753 et le test de sphéricité 94,104 % de la variance de cette variable et ont chacun une
de Bartlett donne un khi-deux de 347,608 pour 21 degrés de bonne cohésion interne au regard de leur alpha de Cronbach.
liberté et une signification de 0,00 ; Le premier facteur sera nommé degré de qualification du
personnel dans les PMI camerounaises et le second, intensité
1. Selon la Loi no 2015/010 modifiant et complétant certaines dispositions de de recherche-développement dans les PMI camerounaises.
la loi n° 2010/001 du 13 avril 2010 portant promotion des Petites et Moyennes
Entreprises au Cameroun, est considérée comme PME, toute entreprise quel Selon le tableau 3 ci-dessus, l’analyse en composantes
que soit son secteur d’activité, qui emploie au plus cent (100) personnes et principales a permis d’avoir deux (02) facteurs représentant la
dont le chiffre d’affaires annuel hors taxes n’excède pas trois (03) milliards de
francs CFA. culture des PMI camerounaises. Ceux-ci expliquent 66,005 %
2. L’Institut National de la Statistique est l’organisme chargé officiellement de de la variance de ladite variable. Ces facteurs ont chacun une
la collecte des données et de la production des statistiques au Cameroun. Il
dispose d’une base de données actualisée des entreprises selon leur secteur
bonne cohésion interne au regard de leur alpha de Cronbach.
d’activité et leur taille. Le premier facteur sera appelé harmonie culturelle dans les
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Tableau 2. Analyse en composantes principales des items de mesure des savoirs des PMI camerounaises

Loadings
Items Communalités
1 2
Taux de qualification du personnel 0,962 0,938
Taux d’encadrement permanent du personnel par des cadres 0,982 0,990
Existence des spécialistes par fonction ou subdivision opérationnelle 0,982 0,990
Possibilités de formation offertes au personnel 0,972 0,963
Existence d’une fonction ou subdivision chargée de la recherche et développement 0,940 0,904
Existence d’accords avec les organismes spécialisés pour la recherche et développement 0,942 0,910
Importance des dépenses de recherche et développement par rapport au chiffre d’affaires 0,937 0,892
Valeur propre 3,855 2,732 -
% de variance expliquée 55,078 39,027
% de variance expliquée cumulée 55,078 94,104
Alpha de Cronbach 0,990 0,945
Tableau 3. Analyse en composantes principales des items de mesure de la culture des PMI camerounaises
Loadings
Items Communalités
1 2
Degré d’individualisme dans l’entreprise 0,705 0,506
Distance hiérarchique 0,893 0,807
Degré de convivialité 0,826 0,682
Perception de la compétence des femmes par rapport aux hommes 0,744 0,563
Discrimination des tâches en fonction du sexe 0,819 0,671
Acceptation de la femme comme chef hiérarchique ou comme collaboratrice directe 0,847 0,731
Valeur propre 2,027 1,933
% de variance expliquée 33,348 32,657
% de variance expliquée cumulée 33,348 66,005
Alpha de Cronbach 0,737 0,662
Tableau 4 : Analyse en composantes principales des items de mesure des stratégies des PMI camerounaises
Loadings
Items Communalités
1 2 3
Age des membres de l’équipe dirigeante 0,846 0,737
Ancienneté moyenne de l’équipe dirigeante 0,887 0,794
Ancienneté dans l’équipe dirigeante 0,818 0,678
Participation des dirigeants au capital de l’entreprise 0,915 0,863
Implication des administrateurs externes à la prise des décisions 0,927 0,879
Système de motivation de l’entreprise 0,745 0,560
Association conjointe des personnes de nationalité étrangère dans le capital 0,803 0,788
Association des étrangers dans la gestion de l’entreprise 0,748 0,840
Degré d’adaptation du profil de l’équipe dirigeante au poste occupé 0,872 0,779
Recrutement du personnel selon le profil requis 0,889 0,808
Valeur propre 3,752 2,253 1,720
% de variance expliquée 34,903 22,269 20,082
% de variance expliquée cumulée 34,903 57,173 77,254
Alpha de Cronbach 0,891 0,807 0,796
PMI camerounaises et le second degré de féminité dans les et ont chacun une bonne cohésion interne, selon leur alpha
PMI camerounaises. de Cronbach. Le premier facteur s’appellera ouverture des
PMI camerounaises et motivation du personnel, le second,
Ce tableau 4 met en évidence trois (03) facteurs représen- expérience de l’équipe dirigeante dans les PMI camerounaises
tatifs de la variable « Stratégies des PMI camerounaises ». Ces et le troisième degré d’adaptation du profil à l’emploi occupé
facteurs expliquent 77,254 % de la variance de ladite variable dans les PMI camerounaises.
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4.2. Les résultats des tests des hypothèses

Ainsi donc, notre hypothèse H1 : Les savoirs présents

dans les PMI camerounaises influencent positivement leur
Nous présenterons tour à tour les résultats du test de performance est validée.
chacune des quatre hypothèses de notre travail.
4.2.2. Appréciation de la liaison

4.2.1. Appréciation de la liaison entre la performance et la culture des PMI
entre la performance et les savoirs des PMI camerounaises
camerounaises L’évaluation de la relation entre la performance et la culture
La régression multiple entre la performance et les savoirs des PMI camerounaises au moyen de la régression multiple
des PMI camerounaises fournit les résultats contenus dans fournit les résultats contenus dans le tableau 6.
le tableau 5. Les résultats contenus dans ce tableau 6 indiquent que la
L’examen des résultats contenus dans ce tableau 5 révèle culture des PMI camerounaises explique 38,3 % de la varia-
que les savoirs des PMI camerounaises expliquent près de bilité de leur performance car le R2 obtenu est de 0,383. De
52 % de la variabilité de la performance desdites PMI car le plus, elle a globalement un effet significatif sur la performance
R2 obtenu est de 0,519. Par ailleurs, la valeur du F obtenue de au regard de la valeur du F obtenue qui est ici de 26,091 et
45,330 est significative au seuil de 0,05. Ceci indique ainsi significative au seuil de 0,05 (p = 0,000).
que les savoirs des PMI camerounaises pris globalement ont L’examen des coefficients de régression des différents
un effet significatif sur leur performance. De plus, chacun des facteurs permet de constater qu’ils sont tous les deux (02)
deux (02) facteurs représentant les savoirs des PMI camerou- positifs, mais que l’effet du facteur « Degré de féminité dans les
naises notamment le « Degré de qualification du personnel PMI camerounaises » sur leur performance n’est pas significatif
dans les PMI camerounaises » et l’« Intensité des activités car le niveau de signification du T de Student y relatif est de
de recherche-développement dans les PMI camerounaises » 0,529 et donc supérieur au seuil de 0,05. On s’aperçoit ainsi
influence positivement leur performance au regard des coeffi- que l’effet significatif de la culture des PMI camerounaises sur
cients B qui y sont associés et du niveau de signification de leur performance est davantage porté par le facteur « Harmonie
leur T de Student. culturelle dans les PMI camerounaises ». Toutefois, prise globale-
Tableau 5. Résultats de la régression multiple entre les savoirs et la performance des PMI camerounaises
Coefficients Coefficients Statistiques

Variable T Seuil
Variables indépendantes non standardisés standardisés de colinéarité
dépendante de Student de signification
B Erreur standard Beta Tolérance VIF
Performance Constante 0,008 0,076 0,104 0,918
des PMI Degré de qualification du 0,654 0,076 0,653 8,631 0,000 1,000 1,000
camerounaises personnel dans les PMI
camerounaises (Facteur 1)
Intensité des activités de 0,308 0,076 0,307 40,062 0,000 1,000 1,000
recherche-développement dans
les PMI camerounaises (Facteur
2)
R2 = 0,519 R2 ajusté = 0,508 F = 45,330 p = 0,000 N = 88 ddl = 2 et 84
Tableau 6. Analyse de la variance du modèle de régression multiple entre la culture et la performance des PMI camerounaises
Coefficients Coefficients
Variable T Seuil Statistiques de colinéarité
Variables indépendantes non standardisés standardisés
Performance des Constante 0,005 0,086 0,060 0,953
PMI camerou- Harmonie culturelle dans les 0,618 0,086 0,617 7,198 0,000 1,000 1,000
naises PMI camerounaises (Facteur
1)
Degré de féminité dans les 0,054 0,086 0,054 0,632 0,529 1,000 1,000
PMI camerounaises (Facteur
2)
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4.2.4. Appréciation de l’effet combiné des

ment, la culture des PMI camerounaises influence positivement
et de manière significative leur performance.
Ceci confirme ainsi notre hypothèse H2 : La culture des
variables culture, savoirs et choix stratégiques sur la
PMI camerounaises a un impact positif sur leur performance. performance des PMI camerounaises
L’appréciation de l’effet combiné des variables culture,
4.2.3. Appréciation de la liaison savoirs et stratégies des PMI camerounaises sur leur perfor-
entre la performance et les stratégies des PMI mance au moyen de la régression multiple fournit les résultats
regroupés dans le tableau 8 ci-dessous.
camerounaises L’exploitation des résultats contenus dans ce tableau 8
La régression multiple sur la relation entre les stratégies et permet de constater que les variables savoirs, culture et straté-
la performance des PMI camerounaises fournit les résultats gies des PMI camerounaises prises conjointement expliquent
présentés dans le tableau 7 ci-après. ensemble 64,1 % de la variabilité de la performance des PMI
Il ressort de ce tableau 7 que les stratégies des PMI camerou- camerounaises. On constate ainsi que leur pouvoir explicatif
naises expliquent 10,9 % de la variabilité de leur performance. combiné sur la performance est plus important que celui de
De plus, on note que la valeur du F obtenue est de 3,388 et chacune d’elles prise isolément. On constate aussi que la valeur
significative au seuil de 0,05 car le niveau de signification qui du F obtenue qui est ici de 20,125 a un niveau de signification
y est associé est de 0,022. Ceci montre ainsi que les straté- p de 0,000 ; donc inférieur au seuil de 0,05. Ceci montre ainsi
gies des PMI camerounaises influencent significativement que les trois (03) variables (savoirs, culture et stratégies des
leur performance. On constate également que les coefficients PMI camerounaises) prises conjointement influencent signifi-
de corrélation entre la performance des PMI camerounaises cativement la performance des PMI camerounaises.
et chacun des trois (03) facteurs représentant les stratégies Il ressort également de ce tableau 8 que seuls trois (03)
desdites entreprises sont tous positifs. Toutefois, seul le facteur facteurs sur les sept (07) représentant les trois (03) variables
« Ouverture de l’entreprise et motivation du personnel dans les ont chacun une influence positive et significative sur la perfor-
PMI camerounaises » a un T de Student significatif car seul son mance des PMI camerounaises au regard des coefficients B,
niveau de signification (qui est ici de 0,004) est inférieur au des T de Student et des niveaux de signification qui y sont
maximum requis qui est de 0,05. On comprend ainsi que l’impact associés. Il s’agit des facteurs « Harmonie culturelle dans les
des stratégies des PMI camerounaises sur leur performance PMI camerounaises », « Degré de qualification du personnel
est surtout porté par le Facteur « Ouverture de l’entreprise dans les PMI camerounaises » et « Intensité des activités de
et motivation du personnel dans les PMI camerounaises ». recherche-développement dans les PMI camerounaises ». Les
Néanmoins, les trois facteurs représentant les stratégies des quatre (04) autres facteurs ont des influences non significa-
PMI camerounaises pris ensemble ont un effet positif sur la tives. On comprend ainsi que l’effet combiné significatif des
performance des PME camerounaises. Ainsi donc, on peut trois (03) variables (savoirs, culture et stratégies des PMI
dire que les stratégies des PMI camerounaises influencent camerounaises) sur leur performance est porté par les trois
positivement leur performance. (03) facteurs sus-évoqués.
Ceci confirme alors notre hypothèse H3 : Les stratégies Cette analyse globale nous conduit donc à valider notre
des PMI camerounaises influencent positivement leurs perfor- hypothèse H4 : La combinaison des savoirs, de la culture et
mances. des stratégies favorise la performance des PMI camerounaises.
Tableau 7. Analyse de la variance du modèle de régression multiple entre les stratégies et la performance des PMI camerounaises

Variable T Seuil
Performance Constante 0,002 0,104 0,021 0,983
des PMI Ouverture de l’entreprise 0,311 0,104 0,311 3,002 0,004 1,000 1,000
camerounaises et motivation du personnel
dans les PMI camerounaises
(Facteur 1)
Expérience de l’équipe 0,040 0,104 0,040 0,387 0,699 1,000 1,000
dirigeante dans les PMI
Degré d’adaptation du profil à 0,104 0,104 0,103 0,998 0,321 1,000 1,000
l’emploi occupé dans les PMI
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Tableau 8. Analyse de la variance du modèle de régression multiple de l’effet combiné des variables culture, savoirs et stratégies sur la performance

Variable T Seuil
Performance (Constantes) 0,010 0,067 0,148 0,883
des PMI Ouverture de l’entreprise et 0,093 0,071 0,093 1,315 0,192 0,906 1,104
camerounaises motivation du personnel dans
les PMI camerounaises
Expérience de l’équipe -0,041 0,069 -0,040 -0,592 0,555 0,983 1,017
dirigeante dans les PMI
camerounaises
Degré d’adaptation du profil à 0,027 0,069 0,027 0,392 0,696 0,962 1,039
l’emploi occupé dans les PMI
camerounaises
Harmonie culturelle dans les 0,348 0,078 0,348 4,490 0,000 0,758 1,320
PMI camerounaises
Degré de féminité dans les PMI 0,076 0,070 0,075 1,084 0,282 0,940 1,064
camerounaises
Degré de qualification du 0,478 0,079 0,478 6,072 0,000 0,735 1,361
personnel dans les PMI
camerounaises
recherche-développement dans
les PMI camerounaises
Tableau 9. Analyse de la variance du modèle de régression multiple de l’effet combiné des variables culture, savoirs et stratégies sur la performance sans facteurs non
signifiants
Coefficients non Coefficients Statistiques
Variable standardisés standardisés T Niveau de colinéarité
Variables indépendantes
dépendante Erreur de Student de signification
B Beta Tolérance VIF
standard
Performance (Constant) 0,009 0,067 0,128 0,898
des PMI Harmonie culturelle dans l’entre- 0,366 0,077 0,366 4,773 0,000 0,775 1,291
camerounaises prise
Degré de qualification du 0,484 0,076 0,483 6,339 0,000 0,782 1,278
personnel
recherche et développement
En prenant en compte les résultats du tableau 8 et si nous

4.3. Discussion des résultats
notons Y la performance des entreprises de notre échantillon, Les résultats obtenus indiquent que chacune des trois (03)
alors notre modèle général sera le suivant : variables « Savoirs des PMI camerounaises », « Culture des
Y = 0,010+ 0,093X1 – 0,041X2 + 0,027X3 + 0,348X4 + PMI camerounaises » et « Stratégies des PMI camerounaises »
0,076X5 + 0,478X6 + 0,267X7. prise isolement influence positivement et significativement la
Si nous excluons de l’analyse les facteurs qui n’ont pas une performance desdites entreprises. La variable « Savoirs des
influence significative sur la performance des PMI camerou- PMI camerounaises » a le plus fort pouvoir explicatif de la
naises, alors les résultats deviennent les suivants : performance. Elle est suivie par la variable « Culture des PMI
Les résultats contenus dans ce tableau 9 indiquent que les camerounaises » puis la variable « Stratégies des PMI camerou-
trois (03) facteurs expliquent 62,3 % de la Performance des naises ». Prises conjointement, ces trois (03) variables ont une
PMI camerounaises. Ils expliquent tous significativement et forte contribution à l’explication de la performance que celle
positivement ladite performance. Selon les résultats contenus de chacune d’elles prise isolement.
dans ce tableau 9, le modèle simplifié de la Performance des Ces résultats montrent ainsi la nécessité de mettre en
PMI camerounaises se présente alors comme suit : cohérence les savoirs, la culture et les stratégies de l’entreprise.
Y = 0,009+ 0,366x4 + 0,484x6 + 0,271x7. Ils relativisent aussi les résultats obtenus par H. Wamba (2001)
Dossier I

et par L. Kombou et J.R. Feudjo (2007). Mais, ils confortent Sur le plan théorique, ce travail permet de combler un vide
ceux obtenus par X. Galiègue et N. Madjimbaye (2007) au en apportant un éclairage sur l’effet combiné des savoirs, de
Tchad, un pays limitrophe du Cameroun. Cette évolution des la culture et des stratégies sur la performance des entreprises.
résultats par rapport à ceux de H. Wamba (2001), et L. Kombou Il ouvre également un nouvel « axe de débat » permettant de
et J.R. Feudjo (2007), peut s’expliquer par l’intensification poser différemment la problématique de l’explication et de la
de la concurrence due à la libéralisation des activités écono- recherche des solutions à la faible performance des entreprises
miques au Cameroun et à la mondialisation qui ont poussé en Afrique. Toujours sur le plan théorique, ce travail montre les
les entreprises camerounaises à améliorer leur management limites du protectionnisme dans l’apprentissage des entreprises
en vue d’assurer leur survie. On peut ainsi admettre que la et l’amélioration de leur compétitivité.
concurrence est une école de management. Sur le plan managérial, les résultats obtenus mettent en
Une analyse plus poussée des résultats fournis des éléments
relief l’importance de la culture, des savoirs et des choix
très intéressants. En effet, dans l’analyse avec les trois (03)
stratégiques des entreprises. En identifiant les éléments des
variables prises conjointement, on s’aperçoit que seuls trois
savoirs et de la culture qui influencent significativement la
(03) des sept (07) facteurs constituant les trois (03) variables
performance des entreprises, ce travail fournit modestement
indépendantes influencent significativement la performance
aux managers des éléments opératoires permettant de conquérir
des PMI camerounaises. Il s’agit notamment des deux (02)
facteurs représentant les savoirs des PMI camerounaises des performances durables.
que sont le « Degré de qualification du personnel dans les Si les résultats obtenus permettent de constater que la
PMI camerounaises (Facteur 1) » et l’« Intensité des activités culture, les savoirs et les stratégies affectent positivement
de recherche-développement dans les PMI camerounaises la performance des PMI camerounaises, ils n’expliquent pas
(Facteur 2) » et de l’un des facteurs représentant la culture des comment ces entreprises ont transformé cette culture anachro-
PMI camerounaises, à savoir le facteur « Harmonie culturelle nique en facteur de performance. De plus, ils n’indiquent pas
dans les PMI camerounaises ». Ces résultats révèlent ainsi comment ces entreprises développent ces savoirs. Ces limites
l’importance des savoirs et de la culture dans la formation de constituent des pistes de recherche futures.
la performance des PMI camerounaises. Les résultats relatifs
à l’impact des savoirs sur la performance confortent ceux de
S. Daud et W. Yusuf (2008), M.H. Gholami et al. (2013), B.E. Bibliographie
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relatifs à la variable « Culture dans les PMI camerounaises » International Journal of Innovative Research & Development, 4(9),
quant à eux confortent ceux obtenus par G. Davidson et al. 34-44.
(2007) qui rapportent que ce ne sont pas tous les éléments AHMED, S., FIAZ, M. & SHOAIB, M. (2015). “Impact of Knowledge
de la culture qui influencent la performance des entreprises, Management Practices on Organizational Performance”, FWU Journal
mais certains d’entre eux. Et dans le cas de la présente étude, of Social Sciences, 9(2), Winter, 147-167.
il s’agit du « Degré d’individualisme dans l’entreprise », de la AJZEN, M., RONDEAUX, G., PICHAULT, F. & TASKIN, L. (2016).
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l’entreprise. Ainsi, une distance hiérarchique et un degré
Revue Internationale P.M.E, 29(2), 65-94.
d’individualisme réduits avec un climat convivial améliorent la
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savoirs sur la performance est plus élevé que celui de la culture AREMU, M.A. & LAWAL, A.T. (2012). “Exploring Marketing Strategy
qui lui-même est plus élevé que celui des stratégies. De plus, as a Catalyst for Performance in Nigerian Telecommunication
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L’ENJEU DU TRIPTYQUE

« Savoirs – Culture – Stratégies » dans la formation de la performance des

Pascal Bello, Jules Roger Feudjo

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2019/5 N° 299-300 | pages 27 à 41

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion.

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L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

par Pascal Bello et Jules Roger Feudjo

2.1. Le savoir comme vecteur

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

2.4. Effet combiné des savoirs,

ceux-ci sont adaptés au contexte camerounais et répondent

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

4.1. Les résultats de l’analyse Satisfaction des salariés

en composantes principales % de variance expliquée 62.890

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

4.2. Les résultats des tests des hypothèses

Ainsi donc, notre hypothèse H1 : Les savoirs présents

4.2.2. Appréciation de la liaison

Coefficients Coefficients Statistiques

4.2.4. Appréciation de l’effet combiné des

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

Coefficients Coefficients Statistiques

Coefficients Coefficients Statistiques

En prenant en compte les résultats du tableau 8 et si nous

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

L’entrepreneur : un métier ou des pratiques ?

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