PRODUCTIVIDAD

PRÁCTICA CAPITULO 8

A. Leer el capítulo 8 Beneficios de la TPmgt del libro Administración para la

Productividad Total de D. Sumanth

B. Basándose en la información del “estudio de caso” que le tocó analizar en el capítulo

5, responder a las siguientes preguntas:

1) Analice cada uno de los diez beneficios de la TPmgt presentados en el capítulo 8

y determine cuales fueron alcanzados por la empresa, justifique.
2) Estudie la capacidad de respuesta de la empresa ante sus clientes – considere a
todos los tipos de clientes- y prepare una lista de recomendaciones para la alta
dirección, orientadas a responder mejor en el cumplimiento de las expectativas
de sus clientes.
3) Diseñe una estrategia de implementación de TPMgt en la organización
analizada, según se describe en el capitulo 8.
4) ¿Cómo podría utilizar la competitividad total sobre los costos como una
estrategia agresiva para competir en términos de precio cuando un nuevo
competidor ingrese en su mercado?
5) ¿Cuáles considera que fueron y son las dificultades en la recolección de datos
necesarios para implementar el TPMgt en la organización analizada? ¿Cómo se
podrían superar estas dificultades?

Fecha de presentación: lunes 29 de noviembre 2010 (en la clase de productividad)

R1. Los beneficios de aplicar TPmgt son:

1. Respuesta ante los clientes: Toda la actividad de la empresa se orienta a poder

cumplir su misión. La misión de la empresa gira alrededor de poder satisfacer
las necesidades y deseos de los clientes por encima de sus expectativas.

Los clientes son individualidades complejas y se necesita mucho esfuerzo,

planeación y estrategias para superar sus expectativas. La empresa debe buscar
una respuesta positiva por parte del cliente. Esta respuesta positiva consiste en
la satisfacción de las necesidades del cliente principalmente en lo que significa
su percepción respecto a la atención brindada por la empresa hacia su persona.

Si al cliente no es atendido bien o no le es solucionado su problema, la empresa

observará como rápidamente pierde su poder de mercado. Esta respuesta
negativa significará que la productividad total TPM y la productividad total
general CTPM de la empresa ya no crezcan o peor aún que tengan una tendencia
a la baja.

Así el análisis d la TPMgt permitirá rápidamente identificar si el descenso

observado en la productividad se debe una respuesta negativa de los clientes
para poder tomar las medidas correspondientes para invertir esta situación.
Mejor aún una capacitación constante del personal que atiende al cliente de
forma directa significará en un incremento significativo de las productividades
de la empresa.
 En el caso de estudio:
La empresa necesita mejorar su respuesta ante las necesidades de sus clientes
escuchando lo que realmente quieren, que son los paquetes promocionales y las
exhibiciones enfocándose en la mejora de estas y asignando mayores recursos y
personal a estas.
2. Competitividad en calidad: El análisis de la TPMgt de una empresa permite
mejorar la habilidad de una empresa para competir en la calidad. Hoy en día las
empresas buscan brindar calidad tanto en el producto mismo como en el servicio
ofrecido a sus clientes, y es que la calidad se ha convertido en una necesidad
(aunque no una condición suficiente) para alcanzar el éxito de la empresa.

Ahora la naturaleza de la mejoría en calidad y de la forma en que se hubieran

visto afectados los factores de insumos y de resultados significará que la
productividad total puede aumentar o bajar. Por lo que la TPM puede evaluar
cuantitativamente el impacto de la calidad, y ya que la productividad total está
relacionada directamente con la rentabilidad podemos luego cuantificar el
impacto de la calidad en la rentabilidad de la empresa. Al final la TPMgt asegura
los beneficios derivados de la competitividad en materia de calidad.
En el caso de estudio:
El problema principal de la oficina de turismo es velar primero en cubrir los
gastos administrativos de esta. En vez de ello debería utilizar los recursos con el
fin de mejorar la calidad de sus servicios para que posteriormente los mismos
generen los recursos necesarios para cubrir los gatos administrativos.

3. Competitividad en costos totales: La TPMgt se esfuerza en mejorar la TPM y

la CTPM de toda la organización. Este enfoque se orienta a la reducción en el
coste total por unidad en lugar de sólo enfocarse nada más en los costes por
concepto de mano de obra o del personal en general. Así se reduce el coste total
por unidad de producto cuando se:

• Rediseña el producto para eliminar alguno de sus componentes.

• Busca una mejor utilización de los talentos y las habilidades de los
empleados en sus áreas de especialización. Si los empleados perciben
que su actividad no corresponde con las capacidades que poseen se
sentirán frustrados por los que bajaría significativamente su
productividad. Por otro lado significa que la empresa estaría pagando
salarios elevados en actividades que las podría realizar un personal más
económico.

El resultado de poder reducir el coste total por unidad mediante el análisis del
TPMgt permite una mayor maniobrabilidad a la hora de fijar las políticas de
precios de venta sin afectar las utilidades. Así la TPMgt asegura los beneficios
derivados de la competitividad en materia de costos totales y de poder tener una
mayor maniobrabilidad en la política de precios que no signifique un sacrificio
en los beneficios.

En el caso de estudio:
4. Trabajo en equipo y fijación de responsabilidades: La TPMgt fomenta una
atmósfera que conduce al trabajo en equipo porque a través de ella se crea una
estructura y un mecanismo para enfocarse en los objetivos de la administración,
la misión de la empresa y la visión de un equipo cooperativo. Estos equipos de
trabajo van desde simples equipos de trabajo homogéneos, equipos
interfuncionales, unidades autoadministradas (cuando se les delega suficiente
poder de decisión) hasta lo que hoy se conoce como superequipos (cuando
interviene más de una función en la solución de algún problema o cuando se
asignan equipos de trabajo al desarrolla de alguna instalación u oficina nueva).

Además se garantiza la cooperación plena del personal en las actividades del

equipo de trabajo cuando en el análisis del TPMgt se incorpora el mecanismo de
recompensa establecido por la participación en las ganancias de la productividad
total o TPG. Así el TPM o el CTPM ayuda a medir los logros alcanzados por la
organización en este caso de los individuos y de los equipos de trabajo y la TPG
proporciona el marco de las recompensas por alcanzar los objetivos de manera
efectiva.

5. Planeación Tecnológica: El CTPM que involucra el análisis de índices de los

factores intangibles es una excelente herramienta para planear la aplicación de
nuevas tecnologías. En primer lugar hay que considerar la discontinuidad
generada cuando una empresa debe pasar una tecnología obsoleta a una nueva.
Esta discontinuidad se traduce en:

• Los ciclos de vida de los productos cambian significativamente y hay

que tomar decisiones sobre los productos ante cambios tecnológicos.
• Hay que volver a capacitar al personal en la nueva tecnología y en el
nuevo proceso productivo, lo cual significa tiempo y costos.
Generalmente las empresas prefieren despedir al personal.
• Hay que reorientar al cliente para que una nueva imagen de la empresa
con la nueva tecnología y los nuevos productos sea rápidamente aceptada
y valorada por los clientes actuales y los nuevos clientes potenciales que
podría alcanzar.
• El impacto del cambio tecnológico puede minimizarse si forma parte del
proceso de planeación estratégica de la organización. Es decir, la
empresa debe pronosticar a tiempo los efectos de las innovaciones
tecnológicas.
• Casi siempre las nuevas tecnologías significan una reestructuración
organizacional la cual hay que planearla de tal forma de minimizar el
impacto sobre la flexibilidad cultural de la empresa.
• Hay que tomar en cuenta que las empresas de distribución y de ventas (a
diferencia de las manufactureras) no pueden adaptarse a los cambios
tecnológicos para seguir siendo rentables. Por un lado puede que con la
nueva tecnología signifique una mejor posición para una “integración
vertical” por lo que las empresas distribuidoras y vendedoras se
encuentren una posición muy vulnerable. Por otro lado si la nueva
tecnología favorece el outsourcing puede significar que una empresa se
quede con maquinaria y fuerza de trabajo en exceso.
 Ya considerando estos aspectos la TPMgt busca como estrategia asegurar que el
índice de la productividad total general en el proceso del cambio a una nueva
tecnología sea siempre mayor al periodo base en que se trabajaba con la
tecnología obsoleta. Esto se logra porque la CTPM toma en cuenta todos los
factores de insumos y resultados; y como la rentabilidad está directamente
relacionada con la productividad total la CTPM es un excelente criterio para
escoger una tecnología, sobre todo en los periodos de discontinuidad.

6. Análisis de inversiones: Las TPMgt analizan las inversiones en una manera no

tradicional en el contexto de dos tipos de inversión:

• Inversiones en bienes de capital: La búsqueda de una mejor

productividad incentiva a las empresas a un alto grado de automatización
de sus empresas. La introducción de inversiones de capital muy altas
requieren de un sistema de análisis más completo para justificar la
compra de dichos bienes de capital. Tradicionalmente con los análisis del
VAN, TIR, el plazo de recuperación y el punto de equilibrio que
generalmente sólo consideran el ahorro en mano de obra. Pero con el
TPM se va más allá porque considera todos los recursos que intervienen.

Con el análisis de la TPM se puede predecir el impacto en la rentabilidad

por la compra del equipo al considerar a la empresa en su conjunto y al
dividirla en unidades operacionales. Solo es necesario comparar el valor
de productividad obtenido con el valor del punto de equilibrio de la
productividad total. De esta forma solo se compra el equipo si la
productividad sobrepasa este puno de equilibrio.

• Inversiones financieras: La TPM puede utilizarse para elevar la

rentabilidad de los portafolios de inversión de la empresa. Realizando un
análisis para la productividad total y el punto de equilibrio de la
productividad total para cada portafolio de inversión. Entonces, para
obtener la máxima utilidad posible se elige el portafolio con el mayor
potencial intrínseco de productividad ITP o si se busca un objetivo de
inversión se escogerá la mejor combinación que eleve la productividad
total del portafolio.

7. Planeación de fusiones y adquisiciones: Cuando se realiza una adquisición o

fusión, inmediatamente le acompaña una reestructuración de la organización con
un despido masivo de personal. Además cuando se realiza un estudio tradicional
de fusión o adquisición se consideran aspectos críticos financieros y de la fuerza
laboral, así como de los indicadores tradicionales (VAN, TIR, etc.) pero que al
final no garantizan el éxito de la adquisición. Esto se debe a que no se está
considerando en el análisis la forma de mejorar la productividad total del
negocio que se adquiere. Sí se obtiene un mayor nivel de ventas y mejores
indicadores financieras pero a costa de ineficiencias e inefectividades
operacionales.

El análisis de la TPMgt puede ayudar a solucionar este problema si se considera

la situación de adquisición favorable cuando el potencial intrínseco de
productividad ITP sea positivo en un módulo de crecimiento, asegurándose la
 rentabilidad de la empresa. En el caso de una fusión se debe considerar que el
ITP de ambas sea positivo y la tasa de crecimiento del ITP de ambas sea también
positiva. Así en síntesis se busca la empresa con una tendencia ascendente en la
productividad total a una distancia amplia del punto de equilibrio de la
productividad total y que las productividades parciales respecto de la
productividad total muestren un potencial de productividad total
consistentemente alto. De esta forma se pude aminorar la necesidad de realizar
un despido masivo cuando se considera la adquisición o la fusión con otra
empresa.

8. Presupuestación y asignación de recursos: Existen dos métodos tradicionales

de presupuestación:

• Presupuesto de base cero: que partiendo de cero cuestiona la necesidad

de cada recurso, actividad y/o proceso para asignarle un presupuesto.
• Presupuesto de base incremental: Es el más común. En este método los
gastos presupuestados se incrementan o disminuyen con respecto al
periodo presupuestado actual con base en presunciones subjetivas.

Con la TPMgt se busca complementar el análisis tradicional de presupuestación

al desarrollar un presupuesto basado en el TPM. La cual es una hoja de cálculo
de la proyección de la TPM para los periodos del ciclo presupuestado. Al
realizar este estudio la asignación de los recursos ya no se basaría en las
asignaciones presupuestales, sino que a través del análisis de la TPMgt la
asignación de los recursos y los procesos correspondientes de presupuestación se
dirigirán hacia los objetivos de la administración, que en el TPM están
impulsados por la visión y la misión corporativa.

9. Fijación automática de los objetivos de utilidades: Si se toma en cuenta la

importante relación que existe entre utilidades y la productividad total, una
empresa puede fijar un objetivo de utilidades de una manera práctica,
simplemente con el uso de la curva P-PT debe estudiar cómo lograr alcanzar la
productividad total necesaria para alcanzar el nivel deseado de utilidad.

10. Compatibilidad con formatos establecidos de recolección de datos: en los

análisis de la TPMgt se utilizan los datos con poca o ninguna modificación del
formato en que se encuentran.

R2.
R3.
R4.

El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la
entrada y cuán fácil de franquear sean éstas para los nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Del mismo modo, es de extrema importancia la reacción de las compañías que ya están
establecidas dentro del sector ante los recién llegados.
 Según Dalmau (1997), “Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por
el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior
a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”. Porter señaló seis
barreras de entrada para que la empresa se pudiera asegurar una ventaja competitiva:

1. Economías de escala: el costo unitario de una actividad determinada se reduce

al aumentar el volumen de producción, durante un período de tiempo concreto y
determinado. En el caso de la empresa de turismo del caso de estudio ésta ya
está reconocida en el mercado por lo que podría ofrecer paquetes de turismo a
grupos grandes de personas reduciéndose los costos por persona.
2. Diferenciación del producto: si la empresa sabe diferenciar y posicionar
fuertemente su producto, las empresas entrantes deberán hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. La situación de hoy en día es que los
competidores reaccionan a una velocidad muy alta, copiando a sus rivales a la
vez que tratan de crear mejoras para el producto ya existente. La empresa de
turismo posee servicios diferenciados que son las promociones y las
exhibiciones especializadas que ya son conocidas por sus clientes por lo que las
empresas entrantes en competencia deberán esforzarse por apoderarse de este
mercado.
3. Requisitos o inversión de capital: que es la necesidad mínima elevada de
inversión de capital en la infraestructura de producción, investigación y
desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en la comercialización. Si la empresa
tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeños, lo cual le permitirá sobrevivir más tiempo que
éstos en una guerra de desgaste. En el caso de estudio de la empresa de turismo,
ésta necesita nuevas inversiones de capital para poder ampliar sus instalaciones
así como aumentar su fuerza de trabajo entonces la empresa nueva no sólo
deberá igualar la inversión de la empresa sino debería sobrepasarla para poder
competir con ella.
4. Desventajas en costos independientes de la escala: Puede darse el caso de que
las compañías ya establecidas en el mercado tengan ventajas en costos
difícilmente emulables por competidores potenciales, con independencia de
cuáles sean su tamaño y sus economías de escala. Para utilizar esta barrera, la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas
promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho. Ejemplos pueden ser:

• Patentes.
• Control sobre fuentes de materias primas
• Localización geográfica.
• Curva de experiencia: “saber hacer” (Know-How) acumulado por
una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de
tiempo prolongado.

La empresa estudiada ya posee un Know How por lo que este será una ventaja
porque a través de este se podrá rediseñar sus paquetes promocionales, las
exhibiciones y las ventas por teléfono para mejorar su productividad total de tal
forma que se reduzcan los costos totales por unidad.
 5. Acceso a canales de distribución: Aceptación de comercializar el producto del
nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan
la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. En la medida
en que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores de que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción
del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el
punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Aun
así, cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la
empresa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y
todavía puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del
mercado.

La empresa en estudio trabaja con un grupo de agencias de viajes y para poder

mantener la lealtad de las mismas deberá ofrecerles mejores márgenes de
utilidad a estas agencias lo cual significará en una posible reducción de sus
utilidades que se verá compensada con las medidas para mejorar su
productividad total.

6. Barreras gubernamentales: La política gubernamental puede limitar o, incluso

impedir, la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Hoy en día, la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de
interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están
cada vez más entrelazados.

Considerando los puntos señalados a la barrera de la entrada para nuevos competidores

se puede observar claramente el beneficio de realizar un análisis de TPMgt para la
empresa ya establecida de turismo del caso de estudio frente a la entrada de un nuevo
competidor.

En el punto 1 las economías de escala pueden ser observadas en el estudio de la

productividad total. La empresa ya establecida puede beneficiarse de las economías de
escala ya alcanzadas porque conoce la magnitud del beneficio que posee al producir en
gran cantidad reduciendo el coste total por unidad.

En el punto 2 la existencia de un producto ya diferenciado significa una ventaja porque

las empresas entrantes deberán realizar grandes inversiones para reposicionar el
mercado elevando su costo total por unidad producida, en cambio la empresa ya
establecida en el mercado solo debe tomar eficientes y efectivas medidas de
mercadotecnia o de mejora del producto con una elevación menor en el coste total por
unidad producida para mantener su producto en el mercado.

Lo anteriormente señalado se observa claramente cuando se considera el punto 4. Un

análisis de TPMgt permitirá rápidamente analizar el beneficio obtenido por el rediseño
de los productos, la inversión en campañas promocionales y/o la incorporación de
nuevas tecnologías en la productividad total. Y como la productividad total esta
directamente relaciona con la rentabilidad se podrá predecir el impacto de estas medidas
en la rentabilidad de la empresa.

Por último es importante considerar los canales de distribución de tal forma que se
mantenga o se mejore la rentabilidad de los mismos. Como se indicó la empresa
entrante ofrecerá precios más bajos para mejorar la utilidad de las empresas en los
canales de distribución para que estas se inclinen a favor de ellas. La empresa ya
establecida deberá mejorar esta oferta para mantener el dominio que ya posee con las
empresas de canales de distribución.

Al final al analizar cualquiera de estos puntos, observamos que la principal variable que
es afectada es el precio de venta del producto. Es decir, la empresa ya establecida debe
modificar su política de precios para mantener su posición en el mercado frente a la
amenaza de la empresa que está entrando. El análisis de TPMgt basado en la
competitividad en costos beneficia a la empresa que ya está en el mercado porque le
permite analizar la posibilidad de mejorar la productividad total de la empresa así como
la productividad total general de la misma para poder reducir el costo total por
unidad producida. Alcanzando este objetivo se puede reducir los precios o tener una
mayor maniobrabilidad en la política de precios sin afectar (o afectando mínimamente)
las utilidades que ya obtenía la empresa. Mientras que para la empresa entrante
significará un alto costo total por unidad de producto el tratar de posicionar su producto
en el mercado.

Para entender mejor esta situación tomemos el ejemplo básico del libro de la página 71
que muestra las tres estrategias para ganar cuando se incrementa la productividad total y
en consecuencia se disminuye el costo total por unidad producida:

Precio= Costo + margen de utilidad

Antes de la mejoría en la productividad:

Precio = 5.0 + 2.0 = 7$/unidad

Al observar la entrada de un nuevo competidor se busca la mejora en la productividad:

Estrategia 1: Precio = 4.0 + 2.0 =6$/unidad. Con esta estrategia se consigue mantener
las utilidades y reducir el precio para hacer frente al nuevo competidor.

Estrategia 2: Precio = 4.0 + 3.0 = 7$/unidad. Con esta estrategia se mantiene el precio
del producto y la mayor utilidad obtenida se puede utilizar para planes de marketing o
mejoras en el proceso productivo que hagan frente al nuevo competidor.

Estrategia 3: Precio = 4.0 + 2.5 =6.5$/unidad. Donde se realiza una mezcla de las dos
anteriores.

De esta forma la empresa de turismo de nuestro caso al mejorar su productividad total

aplicando los resultados del estudio del TPMgt puede elegir cualquiera de estas
estrategias para hacer frente a la entrada de un nuevo competidor.
R5.

El estudio que se realizó para la importante oficina regional de turismo localizada en los
Estados Unidos consistió únicamente en el estudio de la TPM. Al recolectar los datos de
la productividad de cada unidad operacional y al medir su valor con respecto al punto de
equilibrio de productividad total no se tuvo ningún problema y se obtuvo como el texto
indica un panorama claro del desempeño de cada producto. Además como el texto
indica el proyecto logró su propósito de medir la productividad total de esta oficina
de turismo de una manera que refleje la relación directa entre insumos y
resultados.

Sin embargo el estudio no alcanzó a realizar un estudio de CTPM por lo que no se

tienen indicadores de los índices de los factores intangibles de esta empresa. Para poder
medir el CTPM, en concreto para medir los factores intangibles podemos tener en
cuenta los siguientes puntos:

• Para medir los factores relacionados con los clientes:

o Se deberían hacer encuestas a los clientes que disfrutaron los servicios
proporcionados por los tres tipos de servicios proporcionados por la
empresa para poder obtener sobre la respuesta positiva o negativa de los
mismos ante la atención que recibieron de la empresa.
o También obtener información en la encuesta sobre la percepción de la
calidad y los niveles de satisfacción de las expectativas de los clientes en
los planes turísticos disfrutados por los clientes.
o Considerar revisar el registro de la base de datos de los clientes, o en el
caso que no exista implementar un registro de clientes, para poder
observa la lealtad de los mismos con la empresa (se podría considerar en
sí no la lealtad de un turista en particular sino de la cantidad de clientes
del lugar de procedencia de los mismos).
• Para medir los factores relacionados con el mercado:
o Realizar estudios de mercado para poder establecer el porcentaje de
participación con posee la empresa en el mercado. Y observar cómo ha
ido evolucionando este porcentaje en el tiempo de tal forma de conocer
el poder de mercado de la empresa.
o Realizar encuestas para poder observar la imagen de la empresa, tanto en
lo que se refiere al servicio, la calidad y la percepción social de la
misma.
• Para medir los factores relacionados con la sociedad:
o Considerar las normas que posee la empresa respecto a sus planes
turísticos con respecto a la protección y conciencia ambiental que deben
seguir los turistas cuando disfruten de los planes brindados por la
empresa. En sí clasificar con índices de importancia las normas para
preservar el medio ambiente tanto en los medios de transporte utilizados
como en las reglas impuestas a los turistas para preservar el medio
ambiente en los lugares visitados.
• Para medir los factores relacionados con los empleados:
o Poseer un registro de los incentivos laborales (o crear uno) sobre el
desempeño laboral de los mismos.
 o Tomar en cuenta las planillas y los incrementos salariales otorgados a los
empleados, así como la inflación para observar el incremento salarial en
relación a la inflación de la economía.
o Tener un registro detallado sobre la rotación del personal para poder
observar la percepción de la seguridad laboral en la empresa.
o Tener un registro de los accidentes sufridos en la empresa por la
actividad turística para conocer la efectividad de las normas de seguridad
de la empresa.
• Factores relacionados con el vendedor:
o Tener un registro de todas las ventas realizadas a través de las agencias
de turismo con las que trabaja la empresa para observar la lealtad y la
calidad del trabajo de estas empresas.
• Factores relacionados con los dueños:
o Como es una empresa gubernamental es necesario considerar las
estadísticas nacionales relacionadas con el turismo y los planes
presupuestales del gobierno; así como también estar al tanto de la
política económica que tiene el gobierno con respecto al turismo.