Développement de la stratégie : les écoles de pensée

Publié le 14 août 2019

Une chose est sûre : il n’ya pas d’accord général sur la manière de créer et de mettre en œuvre une
stratégie. Mintzberg a identifié 10 écoles de pensée stratégique. Chacun diffère de l’autre par ses
hypothèses, ses caractéristiques et ses domaines de prédilection.

Les trois premières de ces écoles sont assez différentes des sept autres. La conception, la planification et
le positionnement pour ces écoles de pensée sont normatifs, délibérés et en grande partie objectifs.
Elles sont normatives en ce que la stratégie qu’elles développent fournit des indications détaillées sur ce
qu’il faut faire et comment le faire. Elles sont délibérées, en ce sens que la stratégie pour ces écoles est
le résultat d’un effort délibéré pour la créer, elle ne fait pas que naître. Et ces écoles sont objectives
dans la mesure où elles dépendent et utilisent de grandes quantités de données quantitatives. L’objectif
sous-jacent de ces trois courants de pensée est le contrôle : elles cherchent à ce que la haute direction
garde le contrôle de l’orientation de l’organisation.

Ces trois premières écoles pourraient être considérées comme des écoles de pensée « traditionnelles. »
Ce sont elles qui constituent la plus grande littérature sur la planification stratégique. Ce n’est pas un
hasard si ce sont aussi les écoles que Mintzberg et d’autres ont critiquées comme souffrant de divers
degrés d’inefficacité. Cependant, si on accepte les conclusions de Mintzberg (et il est très difficile de ne
pas le faire), la planification stratégique (processus formel et détaillé) ne répond pas vraiment au besoin
d’une organisation de planifier son avenir. Ce processus est lent, fastidieux, peu flexible, ne tient pas
compte des changements rapides dans les « règles du jeu des affaires » et n’aide pas beaucoup à
rassembler les différentes entités dans un système cohérent et coordonné dont toutes les parties visent
inlassablement un objectif unifié. Si ce processus ne fait pas toutes ces choses, que fait-il ?

Pendant les années d’intérêt général à la planification stratégique, de 1965 à 1985, les trois écoles
traditionnelles ont dominé la littérature et la pratique en management. Le positionnement d’une école a
toujours une influence. Au cours des dernières années, sept autres écoles de pensée stratégique, plus
contemporaines, ont évolué et attirent beaucoup plus l’attention des professionnels et des étudiants en
stratégie. Ces sept domaines sont l’entreprise, le cognitif, l’apprentissage, le pouvoir, le culturel,
l’environnement et la configuration.
Les sept dernières écoles pourraient être qualifiées de descriptives, émergentes et subjectives. Elles sont
descriptives, en ce sens qu’elles décrivent ce qui se passe dans l’environnement et comment se forment
les stratégies, plutôt que de prescrire spécifiquement ce qu’il faut faire. Elles sont émergentes, en ce
sens qu’elles supposent que les stratégies potentielles deviennent évidentes, ou se présentent comme
des opportunités émergeant de l’environnement. Et elles sont subjectives, en ce sens qu’elles
dépendent dans une large mesure de la vision, de l’intuition et de l’expérience personnelle des
participants qui sont des caractéristiques tout sauf quantifiables et objectives. Comme ces écoles ne
sont pas enfermées dans un processus normatif axé sur le contrôle, contrairement aux écoles
traditionnelles, elles sont supposées être plus souples et plus réactives, et adaptables à l’incertitude
d’un environnement externe en constante évolution.

Les promoteurs des écoles de contrôle accordent une grande importance à l’ordre, au processus et à la
répétabilité. Les partisans des écoles de flexibilité accordent une grande importance à la créativité, à la
réactivité et à l’unicité. Les partisans des écoles de flexibilité contemporaines ont une grande tolérance à
l’ambiguïté, contrairement à celles des écoles de contrôle traditionnelles.

Chacune des écoles de pensée sur la stratégie offre des avantages et chacune porte des « bagages »
d’inconvénients. La conception, la planification et le positionnement des écoles de pensée traditionnelle
offrent le confort nécessaire pour maîtriser le processus d’élaboration de la stratégie, mais pas
nécessairement la réalité qui en résulte. Ces écoles «délibérées» qui fournissent des processus de
stratégie structurés, sont généralement objectives et analytiques dans leurs approches et utilisent
généreusement des statistiques et des données. Mais elles ne sont pas très flexibles. Les planificateurs
ne sont généralement pas les mêmes que ceux qui mettent en œuvre la stratégie, ce qui signifie que la
réflexion est souvent dissociée de l’action. De plus, l’environnement de l’entreprise peut souvent
changer plus rapidement qu’un processus structuré ne peut réagir avec une stratégie mise à jour. Et
nombre des problèmes les plus critiques concernant la stratégie ne sont pas facilement quantifiables ni
se prêtent à une analyse par des données « consistantes.»

Les sept autres écoles de pensée stratégiques sont plus contemporaines, ce qui signifie que la pensée et
la littérature sur celles-ci ont évolué au cours des deux dernières décennies. Ces écoles sont à la fois
entrepreneuriales, cognitives, d’apprentissage, de pouvoir, culturelles, environnementales et de
configuration. Elles sont considérées comme «émergentes» et intègrent des facteurs non quantifiables
souvent absents des écoles délibérées traditionnelles. Elles sont moins déterministes et plus
personnalisées, et elles s’adaptent généralement mieux aux changements de l’environnement réel que
les écoles délibérées. En d’autres termes, elles sont autant tournées vers l’extérieur que vers l’intérieur.
Et elles s’adaptent aux réalités politiques et au pouvoir, ce que ne font pas les écoles délibérées.
Mais les écoles émergentes ont aussi leurs inconvénients. Elles sont tellement dépendantes d’un grand
leader visionnaire (entrepreneur) ou tellement réactives (apprentissage, pouvoir, culture) qu’elles ne
produisent peut-être aucune stratégie réelle, qu’elles perdent leur stratégie ou qu’elles se dirigent vers
une mauvaise stratégie. Certaines, comme l’école environnementale, favorisent l’uniformité et
découragent les changements de stratégie.

Il peut exister une certaine corrélation entre une préférence pour une école donnée et la personnalité
des dirigeants impliqués. Les personnalités ayant une prédilection pour l’ordre, les processus et le
besoin de contrôler ont plus de chances d’être attirées par la stratégie délibérée des écoles
traditionnelles et non par les écoles émergentes. L’expérience culturelle est également influente. Le
leader occidental orienté management (technocrate) a eu plus de difficulté à comprendre le type
d’influence décentralisée et les méthodes d’apprentissage couramment utilisées au Japon.

Avec autant d’options parmi lesquelles choisir (10 écoles, émergentes ou délibérées, objectives ou
subjectives.) Comment peut-on espérer avoir le meilleur des deux mondes ? Comment peut-on réaliser
le contrôle inhérent aux écoles de pensée traditionnelle tout en préservant la flexibilité des écoles de
pensée contemporaine ? Est-il même possible de combiner les avantages des différentes écoles tout en
atténuant ou en éliminant les inconvénients ?

C’est possible, mais cela nécessitera une approche différente : la synthèse plutôt que l’analyse. On devra
synthétiser des éléments de formes connues en quelque chose de nouveau. Cette solution consiste à
avoir une pensée systémique en adoptant une approche holistique par l’utilisation des concepts de la
Théorie des Contraintes (TOC). La stratégie développée fera en sorte que tous chanteront partir de la
même partition systémique (voir l’article : https://ideeforce.dz/blog/2019/08/10/lapproche-holistique-
cest-quoi-au-juste/)