Présidence de la République REPUBLIQUE TOGOLAISE

........................................ Travail-Liberté-Patrie
Ministère de la Fonction Publique du Travail et
De la Réforme Administrative
………………………………………
………………………………………………
ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION

(ENA)

01BP.64-Lomé/Email : enatogo@ids.tg

L’exécution des dépenses publiques en mode budget

programme au Niger : un rapport d’état d’avancement au
Ministère des Finances

MEMOIRE
POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE L’ENA CYCLE II
SECTION : ECONOMIE ET FINANCES
OPTION : FINANCES ET TRESOR

Présenté et soutenu publiquement par : Sous la direction de :

M. TCHABI-DJOGOU Aboudou Raouf
DJIBO Fatiyatou Administrateur des Finances
Chef Division Dépenses de Personnel à la
Direction des Finances (MEF)

Soutenu publiquement à Lomé le 23 Octobre 2019

Promotion 2016-2019
i
 SOMMAIRE
SOMMAIRE………………………………………………………………………………….i

DEDICACE…………………………………………………………………..………………ii

REMERCIEMENT………………………………………………………….……………….iii

SIGLE ET ACRONYME…………………………………………………….………………iv

LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………….………………v

AVERTISSEMENT………………………………………………………….………………vi

INTRODUCTION……………………………………………………………………………1

CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE…………………………3

CHAPITRE 2 : LE CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE………………20

CHAPITRE 3 : LE CADRE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE …………………29

CONCLUSION……………………………………………………………………………….46

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………48

ANNEXES……………………………………………………………………..……………51

TABLE DE MATIERE …………………………………………………….………………60

ii
 DEDICACE

Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail à ceux qui, quels

que soient les termes embrassés, je n’arriverais jamais à leur exprimer mon amour sincère.

A mon père, pour son amour inconditionnel et son dévouement à l’épanouissement de ses
enfants;

A ma très chère mère qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi.

iii
 REMERCIEMENT

Louange soit ALLAH le Clément et le très miséricordieux qui nous a accordé la santé et ses
multiples bienfaits.
À vous tous avec qui j’ai grandement appris j’adresse mes sincères remerciements.

Mes remerciements vont également à mon directeur de mémoire, Monsieur Aboudou Raouf
TCHABI-DJOGOU, Administrateur des Finances, Professeur chargé de cours à l’ENA.
Monsieur TCHABI-DJOGOU acceptez ici l’expression de ma profonde gratitude pour votre
engagement, disponibilité, rigueur, sens de la critique constructive, sans oublier votre soutien
moral et vos engagements constants qui m’ont permis de surmonter les obstacles divers
comme le découragement, tout au long de ce cheminement et, de mener à terme cette
recherche.

Monsieur OUSMANE NASSIROU inspecteur principal du trésor qui n’a ménagé aucun effort
pour nous assister tout au long de notre travail ;

Monsieur ALI ISSOUFOU ADAMOU inspecteur principal du trésor pour sa contribution à la

réalisation de ce travail ;

Ma gratitude va aussi aux différentes autorités politiques et administratives du Ministère des

Finances du Niger qui m’ont facilité l’accès aux différents sites de collecte des données

Nous tenons à exprimer notre profonde reconnaissance, en général, à tout le personnel

administratif et au corps professoral de l’ENA pour son suivi sans faille et en particulier à
tous les enseignants pour leur engagement dans la formation, pour leur professionnalisme,
leur pédagogie et la qualité de leur formation.

J’exprime ma reconnaissance aux membres de jury, qui nous ont honoré de leur présence, en
acceptant, malgré leurs multiples occupations d’examiner ce mémoire et de l’enrichir par
leurs propositions.

Nos remerciements s’étendent également à nos familles, à nos amis qui, par leurs prières et
leurs encouragements, nous ont permis de surmonter tous les obstacles.

Ma gratitude s’adresse finalement à tous ceux et celles qui ont contribué de quelque manière
que ce soit au succès de ce processus de recherche.

iv
 Sigles et acronymes

AE : Autorisations d'engagement

CP : Crédits de Paiements

BP : Budget Programme

BPP : Budget Programme axé sur les Performances

CBMT : Cadre Budgétaire à Moyen Terme

DGB : Direction Générale du budget

DGTCP : Direction Générale du Trésor et de la comptabilité Publique

DPBEP : Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelle

DPPD : Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses

ENA : Ecole Nationale d’Administration

ETPT : Equivalent Temps Plein annuel Travaillé

LF : Loi des Finances

LFR : lois de finances rectificatives

LOLF : Loi Organique relative aux Lois de Finances

MF : Ministère des finances

NMP : Nouveau Management Public

PAP : Projet Annuel de Performance

PPBS : Planification, la Programmation, la budgétisation et suivi-évaluation

RAP : Rapport Annuel de Performance

v
RGCP : Règlement Général de la Comptabilité Publique

SR : section règlement

SVT : section visa du trésor

TCC : titre de créance et de certification

TC : Titre de créance

TVA : taxe sur la valeur ajoutée

UEMOA : union économique et monétaire ouest africaine

vi
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Evolution des dépenses de fonctionnement du MF

Tableau 2 : Evolution des dépenses d’immobilisation

Tableau 3 : Risques et mesures d’atténuation

vii
 AVERTISSEMENT

L’ENA n’entend donner aucune approbation ni improbation aux

opinions émises dans ce mémoire. Elles doivent être considérées
comme propres à leur auteur.

viii
 INTRODUCTION

L’amélioration des systèmes de gestion budgétaire a longtemps été une préoccupation

majeure figurant parmi les priorités des pouvoirs publics. En effet, la réussite des programmes
de développement et de lutte contre la pauvreté dépend, de la qualité des décisions
budgétaires. Ainsi, les cadres budgétaires ont fait l’objet de nombreuses réformes à travers le
temps. En effet, l’évolution des priorités et ambitions déclinées dans les stratégies de
développement impose l’introduction régulière de changements dans les pratiques budgétaires
afin de les améliorer et les rendre mieux adaptées. Ceci a conduit les Etats membres de
l’UEMOA, à l’instar de certains pays précurseurs, à engager des réflexions ayant conduit à la
mise en place du cadre harmonisé des finances publiques en 2009.

Le nouveau cadre harmonisé des finances publiques au sein de l’UEMOA repose sur huit (08)
Directives qui visent donc à répondre aux défis du développement qui s’imposent à nos Etats.
Ainsi d’importantes innovations ont été introduites visant à adapter le cadre harmonisé des
finances publiques aux normes et pratiques internationales. Il s’agit notamment de:

 La Gestion axée sur les résultats;

 le budget programme;
 La programmation budgétaire pluriannuelle;
 La déconcentration de la fonction d’ordonnateur principal;
 La rénovation des différents contrôles.

L’un des enjeux majeurs de la réforme est de faire passer l’Etat d’une culture de moyens à une
culture de résultats, afin que chaque franc CFA dépensé soit plus utile et plus efficace.

L’adoption de la loi n°2012-09 du 26 mars 2012, portant loi organique relative aux lois des
finances (LOLF) a permis au Niger de disposer d’une nouvelle législation financière de l’Etat.
Cette loi marque un tournant majeur dans la modernisation de la gestion des finances
publiques, en introduisant le passage d’une logique des moyens à une logique de résultat, d’où
l’initiative du budget de programme.

Ainsi, le Niger s’est engagé dans une démarche de Gestion Axée sur les Résultats (GAR) en
2016. En 2018, le pays a basculé en mode budget programme et a élaboré un budget
programme dont l’architecture est structurée selon les axes de politiques publiques. Le budget

1
est décliné en programmes et actions qui sont décrits dans le Projet annuel de performance
(PAP). Le PAP contient :

 La présentation de la stratégie, des objectifs et des indicateurs ;

 La méthode utilisée et les sources de données pour la détermination de chaque
indicateur ;
 le calibrage des dotations budgétaires.

L’ampleur et l’actualité de ce basculement nous poussent à nous interroger sur le caractère

effectif de l’exécution des dépenses publiques au Niger en mode budget programme.
Autrement dit, est-ce que le Niger respecte la gestion managériale et les procédures
d’exécution des dépenses en mode budget programme? Que faire en matière de l’exécution
des dépenses publiques pour mieux satisfaire aux exigences de la gestion axée sur les résultats
qu’exige le budget programme ? Quelles actions entreprendre pour réussir le basculement de
l’exécution des dépenses publiques en mode budget programme? Autant d’interrogations dont
les approches de solution pourront contribuer à une gestion en mode budget programme plus
réelle. C’est cet ensemble de préoccupations qui nous a conduit à opter pour le thème :

« L’exécution des dépenses publiques en mode budget programme au Niger : un rapport

d’état d’avancement au Ministère des Finances ».

La présente étude cherche à appréhender l’état d’avancement de l’exécution des dépenses

publiques en mode budget programme au Niger.

Ainsi par le biais de divers entretiens avec des acteurs d’exécution des dépenses et en nous
basant sur les rapports précédents qui traitent de la gestion des finances publiques au Niger,
nous comptons organiser notre analyse comme suit :

Dans un premier chapitre, nous analyserons le cadre théorique du budget programme et la

gestion axée sur les résultats. Le deuxième chapitre sera consacré au cadre méthodologique de
la recherche et le troisième chapitre qui porte sur le cadre des résultats de recherche nous
permettra de mieux appréhender l’exécution des dépenses publiques en mode budget
programme au Niger.

2
 CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

Dans un premier temps nous allons présenter l’analyse de la situation de l’exécution des
dépenses publiques en mode budget programme au Niger par l’étude des concepts du budget
programme et la revue de littérature sur les principes de la gestion des finances publiques en
mode budget programme. Ce qui nous amènera à la problématique, les hypothèses et les
objectifs de la recherche.

1. Analyse de la situation

En effet, la mise en œuvre du système de budgétisation par programme se heurte à de

nombreuses contraintes. Les principales difficultés dont souffrent les cadres budgétaires axés
sur les performances sont les suivantes:

 l’absence d’appropriation de la politique publique;

 la budgétisation par programme est souvent considérée comme un exercice technique
négligeant, l’importance du bon fonctionnement préalable des principes fondamentaux
de l’élaboration du budget et de la gestion des finances publiques ;
 la faiblesse des capacités (connaissances, effectifs et financements) pour la mise en
œuvre du système de budgétisation par programme,
 la faiblesse des systèmes de comptabilité et du système informatique qui ne
parviennent pas à suivre le parcours des dépenses du programme depuis les crédits
budgétaires jusqu’aux paiements;
 une faible capacité à imputer la responsabilité des résultats aux ministères dépensiers.
(En effet, les responsables de programmes sont très rarement tenus de rendre compte) ;
 la liste d’objectifs de performance est souvent trop longue alors qu’un nombre réduit
est jugé pertinent et utile pour les besoins d’arbitrages budgétaires.

Le Niger a pris des engagements au niveau communautaire en matière des finances publiques.
Ces engagements nécessitent de mettre en priorité dans les réformes les actions qui
concernent notamment la mise en place du budget programme, de la programmation
financière à moyen terme (DPBEP : Document de Programmation Budgétaire et Economique
Pluriannuelle ; DPPD : Document de Programmation Pluriannuelle) de la gestion axée sur les
résultats, etc.

Une feuille de route assortie d’un chronogramme pour la mise en œuvre du Budget
Programme a été adoptée en février 2016 et le basculement définitif est prévu pour 2018. Au

3
niveau des départements ministériels, il est envisagé de mettre en place des organes de
pilotage et de coordination pour l'élaboration du DPBEP et des DPPD en vue de la
préparation du projet de loi de finances 2017 en format classique et en format programmes.
Le premier projet de DPBEP 2017 - 2019 est en cours de validation à l’interne. La maquette
des AE/CP a été élaborée.

Etude du concept

Le budget programme est une innovation introduite par les reformes dans la gestion des
finances publiques par les pays membres de l’union économique et monétaire ouest africaine
(UEMOA). Il constitue un outil de planification et de gestion budgétaire centré sur les
objectifs et les résultats, tout en permettant une allocation rationnelle des ressources en vue
d’atteindre les objectifs.

Le basculement du Niger en budget programme intervient dans un contexte marqué par des
difficultés de tous ordres à savoir l’instabilité politique, l’insécurité alimentaire chronique,
crises naturelles récurrentes (sécheresses, inondations et invasions acridiennes). A ces
difficultés, vient s’ajouter le contexte sécuritaire de la sous-région qui a amenuisé les faibles
ressources de l’Etat dont l’orientation vers la mise en œuvre de ces réformes aurait pu être
utile en termes d’allocation de moyen.

1.2. Les ambitions de la réforme budgétaire

Selon le principe de l’annualité budgétaire, la loi de finances est votée chaque année pour un
an (du 1er janvier au 31 décembre). Or, compte tenu des investissements importants et
coûteux qui s’étalent sur plusieurs années, une programmation pluriannuelle du budget
s’avère nécessaire. Celle-ci se fonde sur :

 La recherche d’une gestion axée sur les résultats ;

 L’amélioration de l’efficacité de la dépense publique ;
 La réforme des modes de gestion ;
 Le renforcement de la transparence.

1.2.1. La recherche d’une gestion axée sur les résultats

La réforme du cadre harmonisé des finances publiques qui a introduit la gestion axée sur les
résultats, place la performance au cœur du dispositif de gestion des finances publiques. Des
objectifs sont clairement identifiés au niveau de chaque programme, et le responsable de

4
programme doit tout mettre en œuvre en vue de leur respect. Il doit ainsi être en mesure de
pouvoir identifier rapidement les décalages par rapport aux prévisions, afin de prendre les
mesures correctives nécessaires. D’où l’importance accrue d’une véritable maîtrise et d’un
suivi rigoureux de l’exécution budgétaire.
La recherche d’une gestion axée sur les résultats constitue l’un des fondements principaux de
la programmation budgétaire pluriannuelle.

Il s’agit d’un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant

participer les principaux intervenants à la définition des résultats escomptés, en évaluant les
risques, en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises
dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement.

L’allocation des ressources budgétaires s’effectue en fonction des objectifs définis par les
différents services publics qui s’engagent, à travers des programmes d’actions à atteindre des
résultats. Il s’agit de préciser à l’avance les résultats escomptés à court et moyen termes.

Le but des objectifs de performance est d’inciter le secteur public à concentrer ses ressources
sur les activités prioritaires. Il convient cependant de limiter ces priorités à un petit nombre
d’objectifs quantifiables et de la plus haute importance. Une large diffusion de ces objectifs
souligne leur importance et l’engagement du gouvernement.

Aussi, il s’agit d’identifier les activités les plus importantes, les indicateurs clés et les
meilleures pratiques correspondant à ces indicateurs. Les points de repères sont des objectifs
de performance qui aboutissent à une bonne gouvernance budgétaire.

1.2.2. L’amélioration de l’efficacité de la dépense

publique

La nouvelle Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant loi de finances au sein de l’UEMOA

instaure de nouvelles règles pour l’élaboration, l’exécution, le contrôle et le suivi du budget
de l’Etat avec pour objectif d’améliorer l’efficacité de la dépense et, à travers elle, les
politiques publiques. Cette notion d’efficacité est centrale : la Directive met l’accent sur les
résultats concrets qui peuvent être attendus de la mobilisation et de l’utilisation des moyens
financiers et non plus exclusivement sur la régularité de l’utilisation des moyens financiers.

La programmation pluriannuelle constitue un remède aux défaillances dans la gestion des

dépenses publiques car contrairement aux réformes antérieures, celles récentes mettent

5
l’accent sur les liens entre l’organisation du contrôle des dépenses publiques et l’attention
portée à leur efficacité.

1.2.3. La réforme des modes de gestion

Les changements introduits rénovent le dialogue de gestion dont le responsable de programme

est, désormais, la clef de voute. En effet, la Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant loi de
finances au sein de l’UEMOA consacre la responsabilisation des gestionnaires pour la
conception, la mise en œuvre et le suivi du budget. A travers, l’évaluation des politiques
publiques, les gestionnaires doivent désormais rendre compte de la qualité de leur gestion par
l’atteinte des objectifs qui leurs sont fixés.

Le corollaire de cette responsabilisation est une plus grande marge de manœuvre dans la
conception et la gestion des politiques publiques. Les gestionnaires disposent désormais de
plus de souplesse dans la gestion des moyens non seulement financier, mais, également,
humains : l’instauration de la fongibilité et du plafond d’emplois concourt à offrir au
gestionnaire une latitude accrue pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés en
minimisant les obstacles techniques et légaux. Le gestionnaire devient donc de facto le pilote
de la conception, de l’exécution et du suivi du budget.

Dans le cas où la délégation des compétences d’ordonnateur a effectivement lieu, le

responsable de programme dispose de tous les leviers pour assurer la mise en œuvre des
politiques publiques de son secteur et coordonner les services en charge de ces politiques.

1.2.4. Le renforcement de la transparence

Le changement de nomenclature engendré par le passage à la présentation des crédits sous

forme de programme renforce la compréhension du budget par les acteurs extérieurs à
l’administration à savoir : le parlement et les citoyens.

Traditionnellement, l’Assemblée Nationale joue un rôle fondamental dans le cadre budgétaire,

en ce sens qu’elle est seule habileté à adopter les lois de finances présentées par le
gouvernement. Selon l’article 5 de la loi n° 2012-09 du 26 mars 2012, portant loi organique
relative aux lois de finances : ont caractère de loi de finances : la loi de finance initiale, les
lois de finances rectificatives et la loi de règlement.

La loi de finances initiale prévoit et autorise, pour chaque année budgétaire, l’ensemble des
ressources et des charges de l’Etat. La loi de finances initiale est soumise à l’Assemblée

6
Nationale, qui, a seule pouvoir d’autoriser la perception des recettes et l’exécution des
dépenses de l’Etat.

Les lois de finances rectificatives modifient, en cours d’année, les dispositions de la loi de
finances initiale. Les collectifs budgétaires permettent à l’Assemblée Nationale de contrôler
en cours d’exécution le respect des autorisations budgétaires données au gouvernement et
d’apprécier la pertinence de nouvelles propositions de modification de la loi de finances
initiale.

La loi de règlement constate les résultats financiers de chaque année civile et approuve les
différences entre l’exécution et les prévisions de la loi de finances initiale, modifiée, le cas
échéant, par les lois de finances rectificatives. L’examen de la loi de règlement est l’occasion
pour l’Assemblée Nationale de se rendre compte du niveau d’exécution du budget et de
vérifier la conformité de l’utilisation des crédits budgétaires autorisés.

Pour permettre à l’Assemblée Nationale d’exercer, chaque année ce pouvoir, la loi organique
relative aux lois de finances institue un chainage vertueux entre la loi de règlement de l’année
n-1 et la loi de finance de l’année n+1.

Le pouvoir traditionnel de l’Assemblée Nationale n’est pas contraignant, car il se limite à un

contrôle d’opportunité et de régularité.

Mais la loi organique relative aux lois de finances a renforcé le pouvoir du parlement.

En effet, le projet de loi de finances, sera accompagné par un projet annuel de performances
(PAP) précisant notamment la présentation des actions, des coûts associés, des objectifs
poursuivis, des résultats obtenus et attendus pour les années à venir mesurés au moyen
d’indicateurs précis dont le choix est justifié.

Symétriquement, sont joints au projet de loi de règlement des rapports annuels de

performance (RAP), faisant notamment connaitre, par programme les objectifs, les résultats
attendus et obtenus, les indicateurs et les coûts associés, la gestion des autorisations
d’engagements.

Les gestionnaires devront donc, au travers de ces rapports annuels de performance, rendre
compte de leur gestion et de l’atteinte ou non de leurs objectifs. Ces projets et rapports de
performances permettent à l’Assemblée Nationale d’analyser l’efficacité et l’efficience des
politiques publiques.

7
L’analyse de l’efficacité des crédits utilisés et des résultats obtenus pour chaque programme
sera placée au cœur du débat sur l’allocation des crédits.

2. Problématique

La problématique que nous avons choisie est celle qui a pour problème général le caractère
non effectif de la mise en œuvre du budget-programme et pour problèmes spécifiques les
questions suivantes :

Le basculement du Niger en mode budget programme est tel qu'une étude sur l’état
d’avancement du processus s'avère important afin d’apprécier le caractère effectif de la mise
en œuvre de la réforme et d'entrevoir des mesures à même de pouvoir corriger les
imperfections. Pour ce faire, nous avons opté pour le sujet : « L’exécution des dépenses
publiques en mode budget programme au Niger : un rapport d’état d’avancement au
Ministère des Finances »

Le problème dans sa spécificité

La réforme du budget programme introduit une nouvelle approche de gestion budgétaire

basée sur les résultats. Ce changement nécessite la mise en place de nouveaux outils de
gestion et de procédures d’exécution des dépenses publiques, mais surtout un changement de
comportement des acteurs directs et indirects de la chaîne de dépenses publiques. Il s’agira de
comprendre pourquoi des aspects suivants de la réforme :

 L’absence d'une codification par programme dans la nomenclature budgétaire ;

 L’absence d'une disposition législative consacrant les budgets-programmes ;
 La non atteinte des objectifs du budget-programme ;
 L’élaboration tardive des rapports périodiques d'avancement.
 La faible consommation des crédits budgétaires ;
 La restriction sur l'utilisation des crédits en cours d'exécution budgétaire;
 La difficile collaboration entre les délégués du contrôleur financier et les gestionnaires
de crédits ;

Entre outre est-ce que la budgétisation des actions et des activités d’une année est-elle bien
faite à travers les Projets annuels de performance (PAP) qui accompagnent le projet de loi de
finances ? En fin d’exercice budgétaire comment sont élaborés les Rapports annuels de
performance (RAP) qui accompagnent le projet de loi de règlement ?
8
La déconcentration de la fonction d’ordonnateur principal reste un enjeu majeur de la réussite
du basculement en mode programme. Elle exige un système efficace et performant de gestion
intégrée de l’information. En outre, elle exige la mise en conformité du cadre juridique et la
réorganisation du circuit des dépenses, à savoir le contrôle financier, l’ordonnancement et le
paiement.

3. Question de recherche

Au regard de ce qui précède, nous nous interrogeons sur les questions suivantes :

- la mise en œuvre du budget-programme est-elle effective?

- La déconcentration du pouvoir de l’ordonnancement est-elle effective ?

3.1. Objectif de recherche

Cette étude vise à appréhender les changements découlant de cette importante réforme des
finances publiques en termes d’allocations de ressources, d’efficience productive, de dépenses
totales et d’efficacité du/des programme (s)

3.2. Objectif général

L’objectif général de notre étude est d’analyser la procédure d’exécution des dépenses
publiques dans la nouvelle approche budgétaire et de proposer des solutions pour sa mise en
œuvre effective.

Deux types d’approches sont rencontrés dans la littérature : les évaluations qualitatives à
partir d’enquêtes de perception et d’études de cas d’une part, et les approches quantitatives,
d’autre part.

Il s’agira d’interroger les acteurs de la chaine de la dépense publique et les ordonnateurs ou

administrateurs du budget pour recueillir leur perception de l’impact de la budgétisation axée
sur la performance.

3.3. Objectifs spécifiques

De façon spécifique, il s’agit de :

 Décrire la procédure d’exécution des dépenses publiques en mode budget programme

au Niger ;

9
  Relever les forces et les faiblesses de la procédure d’exécution des dépenses
publiques ;
 Mesurer et analyser l’impact de la nouvelle budgétisation un certain nombre
d’agrégats macroéconomiques et sur l’économie nigérienne ;
 L’impact des indicateurs de performance sur les choix d’allocations budgétaires
rendant compte des résultats ;
 Proposer des solutions pour améliorer la procédure d’exécution des dépenses
publiques.

4. Hypothèses de recherche

L’innovation introduite dans les pratiques budgétaires s’est traduite par une amélioration de
l’efficience dans l’utilisation des ressources publiques. Autrement dit, l’hypothèse retenue
envisage un scénario optimiste dans lequel les objectifs assignés aux programmes sont
atteints. En outre, les ressources prévues pour la réalisation de ces dépenses sont également
utilisées de façon rationnelle.
Pour notre analyse nous retenons les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : la procédure d’exécution des dépenses publiques dans le nouveau contexte du

budget programme est effective, plus simple et est bien faite.

Hypothèse 2 : La mise en œuvre de la déconcentration de l’ordonnancement est effective.

5. Justification

Le basculement du Niger dans la procédure d’exécution des dépenses publiques en mode

budget programme a suscité l’intérêt d’analyser les implications d’un tel changement sur
l’état d’exécution des dépenses publiques et sur l’économie.
Il s’agira aussi d’approfondir nos connaissances sur le budget programme et particulièrement
sur l’exécution des dépenses publiques en mode budget programme.

Ainsi, ce présent travail a deux (2) centres d’intérêts. Il s’agit d’un intérêt personnel et d’un
intérêt académique.
L’intérêt personnel : c’est d’approfondir nos connaissances acquises en classe et les compléter
avec les différentes recherches que nous menons sur notre sujet. Comprendre le mécanisme et
le processus de la mise en place du budget programme.

10
L’intérêt académique : c’est de permettre aux chercheurs ou lecteurs d’approfondir leurs
connaissances en cas de besoin et éventuellement nous compléter en vue de l’amélioration de
ce travail.

6. La revue de la littérature

Les budgets programmes constituent une innovation de la conception du management public

qui introduit les notions d’évaluation et de rationalisation des choix budgétaires au sein de
l’administration publique. La pratique des budgets programmes remonte au début des années
1970 dans les pays industrialisés. Ces expériences ont progressé à un rythme plutôt lent et ont
d’abord concerné un nombre limité de services de l’administration. Cette nouvelle approche
de la budgétisation est connue sous plusieurs définitions. Sur la période récente,
l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE (2007)) définit la
budgétisation axée sur les performances comme une forme de budgétisation permettant
d’établir un lien entre des ressources allouées d’une part et des résultats quantifiables de
l’autre 1. Dans le même sillage, Robinson (2007) assimile ce mode de gestion à un système
budgétaire ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité et l’efficience des dépenses publiques
en liant le financement des structures du secteur public aux résultats qu’elles fournissent.
Cependant, les différentes formulations semblent pourtant s’accorder sur certains points : la
rationalisation des moyens, la culture de l’évaluation, les techniques de gestion axée sur la
performance, le recours aux études analytiques ainsi que la modernisation de la gestion.
La nouvelle approche marque une rupture par rapport à l’ancienne conception basée sur les
moyens. Ce sont, d’ailleurs, les limites de l’ancien système de gestion qui ont conduit à sa
révision et à construire un nouveau modèle de budgétisation. Les systèmes budgétaires dans
leurs anciennes versions souffraient d’un manque de vision de long terme et le focus était mis
sur les besoins en équipements et personnel. Ces budgets étaient orientés sur les inputs. Ce
type de système était adapté à des environnements stables mais devient limité pour des
organisations plus complexes. Or, le contexte des finances publiques de la majorité des pays
avancés, à l’époque, était caractérisé par une insuffisance des ressources face à
l’accroissement rapide des dépenses invitant ainsi à davantage de rationalisation. Par
conséquent, les arbitrages budgétaires selon les moyens deviennent ainsi inadaptés.

1
Direction de la prévision et des études économiques, Passage des budgets de moyens aux budgets de
programmes : quels impacts sur l’économie sénégalaise ?

11
 6.1. Le passage d’une logique de moyens à une logique de
résultats

L’allocation des ressources est désormais conditionnée par la définition claire des objectifs.
En d’autres termes, l’Etat doit traduire son intervention en termes d’output. Dès lors, les
décisions budgétaires sont soumises à l’épreuve de l’efficience et de l’efficacité. En effet, la
dépense publique est associée à une activité de production. Les méthodes de gestion du
secteur privé s’invitent dans la sphère publique.

Les fondements théoriques des budgets programmes sont empruntés de l’économie du bien-
être notamment de la conception de la rationalité substantielle de la dépense publique selon
Pigou (1920) dont l’idée est décrite dans l’extrait suivant:
« De même qu'un individu augmentera la satisfaction qu'il tire de son revenu en maintenant
un certain équilibre entre ses différentes sortes de dépenses, de même une communauté
augmentera la sienne à travers son gouvernement. Le principe de l'équilibre repose dans les
deux cas sur le postulat que les ressources devraient être distribuées entre leurs différents
usages de telle manière qu'elles fournissent dans chacun la même satisfaction marginale. » Le
problème qui se pose ainsi au gouvernement est de trouver l’arbitrage budgétaire permettant
d’allouer des ressources limitées entre usages concurrents de sorte à maximiser l’utilité de la
collectivité.
Il complète ces hypothèses en considérant que l’Etat agit pour les intérêts de la collectivité
dont il cherche ainsi à maximiser le bien-être.
Le nouveau modèle est ainsi conçu pour améliorer les décisions budgétaires en s’appuyant sur
un système d’informations plus performant et des analyses.
La principale difficulté en matière de budgétisation de programmes est l’identification et la
quantification des objectifs, d’autant que l’Etat ne produit pas pour le marché et ne dispose
ainsi pas d’un système de prix lui permettant d’évaluer ses outputs. En effet, la majorité des
biens produits par le Gouvernement présentent la particularité d’être peu attractifs pour le
secteur privé.

Afin d’offrir une meilleure prestation de services et d’améliorer l’optimisation des ressources
dans le cadre des dépenses publiques, de nombreux gouvernements africains ont adopté un
système de budget programme axé sur les performances ou de budgétisation axée sur les
performances.

12
Pour Laurent FABIUS « il s’agit de substituer à une logique de dépenses, une logique de
résultats. Il s’agit que l’administration rompe avec la tradition du toujours plus et qu’elle soit
rendue sans cesse attentive à l’efficacité de son action. Il s’agit que l’opposition puisse
remplir sa fonction essentielle au sein du parlement. Il s’agit que le parlement joue pleinement
son rôle en contrôlant réellement les dépenses publiques (budgétaires et sociales) en discutant
du fond des sujets et non des données chiffrées incompréhensibles. Bref, il s’agit d’améliorer
l’efficacité de la dépense publique et avec ambition et pragmatisme, de revenir à la source de
la légitimité parlementaire tout en l’adaptant aux données de la société moderne ».
Cette vision s’articule autour d’un axe politique qui vise à renforcer la transparence et le
pouvoir de contrôle du parlement et d’un axe économique qui fait de la performance un critère
essentiel de bonne gestion.
6.2. La réforme des modes de gestion

Des préalables doivent être réunis en matière de gestion des finances publiques pour préparer
un pays à une budgétisation par programme. L’aptitude à accueillir la réforme introduisant la
logique de budgétisation par programme, est généralement jugée à partir de la performance
dans les critères suivants correspondant à des étapes du cycle budgétaire (Lienert, 2012) :
 La crédibilité du budget ;
 La préparation du budget ;
 L’exécution du budget ;
 La comptabilité publique et les rapports financiers et ;
 Le contrôle externe et la supervision législative.

6.2.1. La crédibilité budgétaire

La crédibilité budgétaire mesure les écarts entre les réalisations effectives de recettes et de
dépenses et les prévisions budgétaires approuvées des lois de finances initiales. Cet indicateur
rend également compte de la capacité à éviter l’accumulation d’arriérés de paiement. Les
résultats obtenus sur ce repère peuvent être compromis par une mauvaise comptabilité
publique et/ou des faiblesses au niveau de certaines étapes du processus budgétaire
notamment la préparation et l’exécution. En effet, les décalages entre les prévisions et
réalisations budgétaires peuvent provenir d’erreurs de prévisions de recettes et de dépenses à
la phase de préparation du budget ou encore d’une exécution non conforme aux règles
budgétaires, ou des retards dans l’enregistrement comptable de modifications du budget en

13
cours d’année (Tommasi, gestion des dépenses publiques dans les pays en
dévéloppement,2013).
6.2.2. La préparation budgétaire

Le critère relatif à la préparation budgétaire examine la performance en matière de respect du

calendrier des classifications budgétaires, de l’exhaustivité de l’information ainsi que son
accès au public, et la planification pluriannuelle du budget.

6.2.3. La nomenclature budgétaire

En ce qui concerne, la nomenclature budgétaire, elle doit respecter les normes établies en
matière de classification budgétaire.
6.2.4. L’exhaustivité de l’information

L’exhaustivité de l’information renvoie à la documentation devant accompagner les projets de

lois de finances (DPBEP et le DPPD).
Pour satisfaire aux exigences de transparence budgétaire, certaines informations budgétaires
doivent obligatoirement être mises à la disposition du public : les annexes aux projets de loi
de finances, qui justifient et développent les prévisions de la loi de finance ; Les projets
annuels de performance (PAP) précisent la démarche de la performance ; les documents de
politique transversale ; d’autres rapports établis notamment à la demande du parlement sur des
sujets spécifiques

6.2.5. Le critère d’exécution budgétaire

Le critère d’exécution budgétaire sanctionne le contrôle des dépenses, le respect des règles de
passation de marchés, la gestion de la trésorerie et l’audit interne.
Ces fondamentaux de la gestion des finances publiques rendent compte de l’état de
préparation d’un pays à l’introduction d’une budgétisation axée sur les programmes.
Des indicateurs de performance sont associés à chacun de ces paramètres. Ces informations
sont disponibles à partir des appréciations livrées régulièrement par les équipes PEFA (Cadre
de mesure de la performance des systèmes de gestion des finances publiques). Ces dernières
examinent la performance réalisée sur les différents critères et attribuent une note selon la
méthodologie et le barème PEFA.

Cette évaluation couvre les sept piliers de la gestion des finances publiques et mesure l'impact
de cette gestion sur les trois principaux objectifs financiers et budgétaires suivants : (i) la

14
discipline budgétaire globale, (ii) l’allocation stratégique des ressources et (iii) l’utilisation
efficace des ressources à des fins de prestation de services publics.

Le Niger a été soumis à ces tests en 2017, et a obtenu les résultats suivants :

• Sur la base du cadre méthodologique PEFA de 2011, 6 indicateurs ont obtenu une note
égale ou supérieure à B pour l’évaluation 2016 (contre seulement 4 lors de l’évaluation PEFA
de 2012), tandis que le nombre d’indicateurs notés C ou D est tombé à 22 (contre 24 lors de
l’évaluation de 2012).
• L’évaluation PEFA 2016 montre une évolution globalement positive de la notation des
28 indicateurs du cadre PEFA de 2012 portant sur la performance de la Gestion des Finances
Publiques (GFP) du côté du gouvernement.

Le Niger obtient la note moyenne de C correspondant au seuil défini par le PEFA pour
prétendre évoluer vers une budgétisation par programme.

7. Définition des concepts clés

Parmi les conditions préliminaires pour la mise en place d’un système de Budget programme,
figure en premier lieu la définition des concepts clefs autour desquels sont bâtis les Budgets
programmes. Ainsi, la même compréhension de ces concepts par tous les acteurs du processus
d’élaboration, permet de collecter les informations nécessaires à l’élaboration du Budget
Programme (BP) en vue de les synthétiser pour les présenter sous la forme d’un programme
orienté vers des objectifs précis. Il s’agit de :

 Budget : il désigne tout document comptable traduisant un plan d’action dans le

domaine financier, qui, au plan juridique prévoit et autorise pour une période donnée,
généralement l’année, l’ensemble des dépenses et des recettes d’une personne privée ou
publique.
 Programme : il se définit comme un ensemble de projets ou d’actions mis en
cohérence pour atteindre des objectifs généraux pour une période déterminée.

Un programme peut englober tout ou partie des crédits d’un service ou de plusieurs services
administratifs ou plusieurs directions ou directions générales. A chaque programme sont
associés des résultats mesurés par des indicateurs et des cibles chiffrées de performance, dont
la réalisation effective sera évaluée.

15
  Budget programme : le budget programme est défini comme un mode de
présentation des crédits budgétaires consistant à regrouper les actions d’un même ministère
par programme en rapprochant pour chacun d’eux les crédits de toutes natures et les résultats
physiques ou financiers attendus, le tout étant complété par une projection indicative portant
sur plusieurs années.

Dans un budget programme, le programme est la nouvelle unité de spécialisation des crédits.
Il regroupe des actions relevant d’un même ministère et comprenant des objectifs et des
engagements de résultats.

Budget programme est un budget basé sur les résultats précis à atteindre au bout d'une période
donnée. C'est un outil de gestion et de planification qui privilégie la performance. Il combine
des actions prioritaires à réaliser sous des contraintes de ressources matérielles, financières et
humaines.

 Budget moyen : c’est le budget traditionnel des fonctionnements des services publics
administratifs. Il se définit comme l’acte par lequel, sont prévues et autorisées les recettes et
les dépenses de l’Etat.
 Efficience : désigne, à partir d’une situation de référence, la mesure de la quantité de
service fournie/produite à un niveau de ressource inchangé. Dans le cadre particulier des
finances publiques, l’efficience met en relation les résultats atteints (nombre de salles de
classes construites, de km de routes réalisées, de tonnes de produit distribuées, de personnes
touchées,) avec les ressources financières utilisées. La recherche d’une plus grande efficience
consiste à garantir un niveau de service équivalent au moindre coût. Elle désigne également le
rapport entre les résultats obtenus et les moyens utilisés. 2
 Loi de finances : texte juridique voté par le Parlement qui retrace et autorise chaque
année le prélèvement des ressources d’un Etat et la réalisation des charges pour l’année
suivante. La loi de finances détermine également les conditions de l’équilibre financier : elle
autorise le recours à l’endettement pour compléter le besoin de ressources. La version votée
l’année précédant l’exercice auquel elle se rapporte est appelée loi de finances de l’année
(LF). Elle peut être modifiée en cours d’exercice par les lois de finances rectificatives (LFR)
ou collectifs budgétaires. Elle donne lieu, postérieurement à la clôture de l’exercice auquel

2
. Source : glossaire du cadre harmonisé des finances publiques au sein de l’UEMOA
16
elle se rapporte, au dépôt et au vote d’une loi de règlement par laquelle le Parlement constate
3
et approuve l’exécution des recettes et des dépenses de l’exercice.
 Finances publiques : s’inspirant des idées de Gaston Jèze, Maurice Duverger définit
les finances publiques comme « un moyen permettant d’assurer la couverture des dépenses de
l’administration mais aussi un moyen d’exercer la pression sur les citoyens afin d’organiser
l’ensemble de la nation »

Mais la diversité des phénomènes qu’appréhendent les ressources rend délicat la définition
des finances publiques ; c’est en ce sens que Pierre Gundemet dans son essaie de définition
considère les finances publiques comme « une science carrefour ou un affluent de
phénomènes constitutionnels, économiques, politiques et sociaux »

Dès lors il est désormais entendu que les finances publiques constituent une discipline du
droit publique qui étudie les opérations qui ont trait aux deniers publiques.

 Réforme : c’est un changement apporté dans le fond ou la forme afin d’améliorer et

d’obtenir de meilleurs résultats
 Dépense : transaction qui a pour résultat de diminuer la valeur nette 4.
 Dépense publique : sont considérées comme dépense publique aussi bien les
dépenses que l’Etat effectue dans l’exercice de son pouvoir de commandement que celle
effectuées par un organisme privé ou semi-privé qui reçoit le droit ou le pouvoir d’utiliser la
puissance publique.
 Performance : 5la performance est un concept officiellement introduit par la réforme
du budget de l’Etat appliquée en 2006 pour souligner l’exigence de qualité dans la gestion
administrative et financière de celui-ci, en s’inspirant du principe « des trois E » (Economie,
Efficacité, Efficience) des ‘’Gouvernement Auditing Standard des Etats-Unis’’. Dans une
présentation générale, une action publique peut être qualifiée de performante (ou d’efficiente)
quand les objectifs ont été atteints (efficacité) en ne mobilisant que les ressources nécessaires
(économie). Dans le contexte de notre étude, il s’agit de voir si les réformes budgétaires ont
amélioré l’efficacité de la dépense publique.
 Cadre de Dépense à Moyen Terme (CDMT): instrument de programmation
pluriannuel glissant dont l’objectif est d’assurer la traduction budgétaire annuelle d’une
stratégie pluriannuelle tout en respectant un cadre financier contraint. Il procède à l’allocation
3
Source : glossaire du cadre harmonisé des finances publiques au sein de l’UEMOA
4
Glossaire du cadre harmonisé des finances publiques au sein de l’UEMOA, page 29
5
Dans le lexique des termes juridiques 21eme édition 2014, DALLOZ,

17
des enveloppes budgétaires sectorielles en fonction des priorités de la stratégie retenue et des
perspectives de ressources. Il est un outil d’aide à la définition de l’équilibre des finances
publiques sur le moyen terme. 6
 Chaine de la dépense: il s’agit des différentes étapes caractérisant la vie d’une
dépense publique, depuis sa naissance jusqu’à son extinction. On évoque une chaine pour
signifier que tous les maillons sont dépendants les uns des autres et qu’aucune étape ne peut
être sautée.
 Indicateur : est une information/donnée qualitative ou quantitative permettant
d’apprécier / évaluer dans l’espace ou le temps les progrès vers l’atteinte des
objectifs/résultat. Jugement sur l'utilisation des moyens et les résultats obtenus, au regard des
objectifs visés et des besoins à satisfaire.
 La politique publique : elle est constituée d’un ensemble d’interventions d’une
autorité investie de puissance publique et de légitimité gouvernementale sur un domaine
spécifique de la société ou du territoire (Grawitz, Leca et Thoenig, 1985)
 L’action : c’est une composante d'un programme, à laquelle on associe un objectif de
politique publique ainsi qu’un indicateur de performance permettant d’apprécier les résultats
de sa mise en œuvre. L’action est aussi définie comme un sous-programme et constitue la
limite de la déclinaison d’un programme dans la présentation de la Loi de finances
 La stratégie programme : est une présentation synthétique et méthodique de la
démarche préconisée pour assurer l’atteinte des résultats d’un programme. La stratégie
programme est la réponse concrète à la question « comment faire pour atteindre les résultats
du programme ». Elle justifie les modalités de mise en œuvre du programme, elle précise les
domaines de concentration des activités au sein d’un programme (axes stratégiques).
 Une unité administrative : est un service destinataire de la dépense. Chaque service
constitue une unité administrative qui exerce des activités. L’exécution du budget est assurée
principalement par les unités administratives.
 Un projet d’investissement public : est un ensemble d'activités concourant à la
formation brute du capital fixe qui vise à atteindre, dans des délais fixés et avec un budget
donné, des objectifs clairement définis.
 La cible : est une valeur ou un état de l’indicateur mesurant le niveau de progrès vers
les résultats dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme. La cible est formulée comme
un résultat à atteindre dans une période définie : c’est le résultat attendu dans le cadre de la

6
Glossaire du cadre harmonisé des finances publiques au sein de l’UEMOA, page 13

18
mise en œuvre d’un programme. Elle comporte une donnée de base et un niveau à atteindre à
une échéance de la mise en œuvre.
 Les Autorisations d'engagement (AE) : constituent la limite supérieure des dépenses
pouvant être engagées au cours d'une période
 Les Crédits de paiement (CP) : constituent la limite supérieure des dépenses pouvant
être engagées et ordonnancées durant un exercice budgétaire pour la couverture des
engagements contractés dans le cadre des autorisations d'engagement.
 Projet annuel de performance (PAP) : est un document de plaidoyer qui a pour
finalité d’exposer le projet de performance associé aux moyens financiers et présenté selon un
plan type.
 La structure de programmes : permet de visualiser toutes les actions des
programmes concourant à la réalisation d'un Objectif stratégique. Elle se présente
généralement sous forme pyramidale et permet d'une part d'apprécier la cohérence entre les
éléments de la structure et d'autre part, d'éviter des omissions, c’est à dire des programmes
sans actions ou des actions sans activités
 Les chartes de gestion : un moyen d’expliciter et de formaliser les règles du jeu entre
les responsables de programmes et les acteurs participant à leur mise en œuvre (services
centraux en charge des affaires financières, des ressources humaines et de l’équipement,
services déconcentrés, établissement publics, contrôleurs des dépenses, opérateurs).
 Le dialogue de gestion : est un processus par lequel différents échelons administratifs
échangent des informations afin de parvenir à une décision concertée. Il aboutit à répartir les
moyens et objectifs entre services.

Le cadre théorique de la recherche nous a amené à analyser la situation des finances publiques
et cerner les contours du budget programme au Niger. Afin de mieux appréhender cette
réflexion, il est nécessaire d’apprécier l’exécution des dépenses en mode budget programme à
travers le cadre méthodologique de la recherche. Ce qui fera objet du chapitre suivant.

19
 CHAPITRE 2 : LE CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

Le cadre méthodologique sera consacré essentiellement à la méthodologie adoptée pour

l’élaboration de ce travail de recherche. C’est un ensemble de règle et de démarche adoptée
pour conduire à une recherche.
Il est nécessaire dans ce chapitre de définir le type d’étude, de décrire le choix et l’orientation
méthodologique, le choix et la caractéristique du groupe cible ou de la population,
l’identification ou le choix de terrain de recherche, la constitution du groupe cible ou de
l’échantillonnage, le choix et la conception des instruments de collecte de données, l’analyse
des données.

1. Type de recherche

La recherche scientifique est un processus dynamique et rationnel qui permet d’examiner

d’expérimenter d’explorer ou de résoudre un problème social identifié. A cet effet, il existe
plusieurs stratégies de vérifications (types d’étude). A titre d’exemple les études descriptives
et corrélationnelles, les études corrélationnelles-explicatives, etc.
Dans le cadre de notre recherche, il ne sera pas question d’une stratégie d’expérimentation, ni
d’une stratégie quasi expérimentale mais à la fois d’une étude de cas, et d’une étude
exploratoire et explicative.
A cet effet, il convient de définir ce que c’est qu’une étude de cas, une étude exploratoire et
explicative avant d’indiquer leur objectif et les raisons qui justifient leur choix.

Etude de cas : Définition

L’étude par définition est une application de l’esprit qui permet d’apprendre ou de
comprendre. Utilisée fréquemment en sciences sociales, l’étude de cas est celle qui porte son
investigation, sa recherche sur un nombre limité de cas, de phénomène, ou d’un nombre limité
de personne. Il peut s’agir d’une étude à cas multiples. Par exemple, de nos jours, le système
éducatif est entravé. L’illustration d’un cas d’entrave peut porter sur la pédagogie de
l’enseignement, sur le volume horaire, sur la déperdition scolaire, sur l’insuffisance
d’infrastructures scolaires ou encore sur les manuels d’enseignement inappropriés.

Dans le cadre de notre étude, nous exploiterons à la fois les méthodes descriptive et
explicative. Nous procéderons à la description de la gestion budgétaire après le basculement
en mode programme. Il s’agira d’analyser la procédure d’exécution des dépenses publiques

20
dans la nouvelle approche budgétaire et proposer des solutions pour sa mise en œuvre
effective. A quoi sert l’étude de cas ?

1.2. L’objectif d’étude de cas

L’étude de cas permet de comprendre en profondeur un phénomène, une population, un

phénomène social, etc. Une étude portant sur les difficultés de système éducatif notamment
sur la déperdition aura comme objectif de comprendre en profondeur ce phénomène: sa raison
afin de proposer de pistes de solutions.

Dans le cas de notre étude portant sur « L’exécution des dépenses publiques en mode budget
programme au Niger : un rapport d’état d’avancement au Ministère des Finances » celle-ci
sert à analyser le résultat de l’exécution des dépenses publiques en mode budget de
programme.

1.3. Etude exploratoire et explicative : définition

Explorer c’est examiner ou étudier une question dans son détail. C’est aussi parcourir un lieu
peu connu en l’étudiant avec soin.

Une étude exploratoire-explicative consiste à décrire, à caractériser un phénomène social ou

un évènement. Les données sont collectées en s’appuyant sur l’observation, l’entretien etc.

L’objectif exploratoire et explicatif de notre recherche sert à observer et à appréhender les

changements découlant de cette importante réforme des finances publiques en termes
d’allocations de ressources, d’efficience productive, de dépenses totales et d’efficacité du/des
programme (s). Elle sert aussi à décrire la procédure d’exécution des dépenses publiques en
mode budget programme

Pour effectuer cette étude, un choix méthodologique est fait afin de conduire une analyse
permettant de vérifier les hypothèses émises.

2. Choix et orientation méthodologique

Il convient à priori de définir ce que c’est qu’une orientation méthodologique et ensuite

d’indiquer les différentes méthodes qui sont appliquées dans le cadre de ce travail.

2.1. Définition

La méthodologie c’est l’approche, la manière ou la modalité particulière d’organisation de la

pensée scientifique. C’est une démarche rationnelle qui permet d’effectuer une recherche, de

21
vérifier une hypothèse. Dans le cadre de notre travail, les méthodes appropriées sont à la fois
l’analyse documentaire, l’entretien questionnaire etc.

Le thème que nous avons choisi nécessite beaucoup d’informations dans ce domaine pratique
de la gestion des finances publiques. « L’exécution des dépenses publiques en mode budget
programme au Niger : un rapport d’état d’avancement au Ministère des Finances », requiert
une compréhension de l’exécution des dépenses en mode programme.

En ce sens nous nous sommes approchés des acteurs impliqués dans la mise en œuvre du
budget programme. Pour aboutir à un jugement impartial, nous avons réussi à obtenir des
entretiens avec les responsables des structures en charge du Budget. A cela s’ajoute les
opinions et suggestions des personnes ressources que nous avons approchées.

L’analyse documentaire comme son nom l’indique, est une étude dont l’attention est portée
sur les documents tels que: les ouvrages, les chapitres des livres, les articles, les conventions,
les protocoles ou règlements, les divers programmes des Ministères sectoriels et du ministère
des Finances dont les données ont été utilisé dans le cadre de notre étude.

2.2. L’objectif de l’analyse documentaire

L’objectif de cette analyse est de faire un rapprochement entre les dispositions portant la mise
en œuvre du budget programme et l’état des lieux actuel.

2.3. L’enquête

L’enquête par définition est une étude de question réunissant des témoignages, des
expériences, des documents. Elle peut être, quantitative, qualitative ou encore mixte :

 L’approche quantitative sert à recueillir des données quantifiables. A cet effet, elle
aboutit à des données chiffrées et permet de faire des analyses statistiques ;
 Par contre, l’approche qualitative permet de fournir des informations qualitatives en
étudiant un fait particulier. Elle fournit des données de contenu ;
 L’approche mixte est la combinaison de ces deux éléments précités. Elle permet au
chercheur de fournir à la fois des informations qualitatives et quantitatives. Ces approches se
complètent.

Ainsi nous présentons une méthodologie qui s’articule autour des entretiens (suivant un
guide), d’un questionnaire à l’endroit d’un échantillon donné de Ministères sectoriels
dépensiers et d’une analyse des données recueillies.

22
 3. Outils de collecte : questionnaire, guide d’entretien

Il s’agit ici d’exposer les outils méthodologiques utilisés pour la réalisation de ce mémoire.
Trois techniques ont été utilisées avec chacune un outil d’exécution : la recherche
documentaire, des entretiens avec des personnes de ressources ainsi que un questionnaire.

3.1. Questionnaire

Pour compléter des recherches documentaires, nous avons adressé un questionnaire aux
différents responsables administratifs en charge des questions du budget programme dont leur
agenda ne leurs permettait de nous recevoir. Dans le même ordre de préoccupation, nous
avons administré des questionnaires aux responsables. Il s’agit d’un imprimé de liste de
questions contenant des lignes de réponses, adressées aux personnes intervenant directement
ou indirectement dans le secteur du budget programme 7.

3.2. Guide d’entretien

Le guide d’entretien est le deuxième outil utilisé dans le cadre de notre collecte des données
auprès des personnes constituant notre univers d’étude. Il a été élaboré dans l’optique de
recueillir des informations.

L’entretien a pour objectif l’approfondissement des recherches documentaires. C’est donc un

processus dynamique de collecte des données, d’informations importantes à même de faciliter
l’analyse.

Il s’agit d’un ensemble de questions ouvertes que nous avons présenté sous forme de thèmes,
c’est-à-dire d’axes de réflexion ouverte: la conformité légale de la réforme, le processus et les
obstacles de la réforme les objectifs avantages et inconvénients de la réforme, les attentes vis-
à-vis de la réforme, ainsi que les conseils pour la réussite de cette dernière. Toutefois, nous
avons élaboré les guides d’entretien en fonction des personnalités interviewées.

Ainsi auprès des structures intéressant notre sujet, ces entretiens nous permettront de
recueillir des responsables administratifs et experts en matière budgétaire des éléments

7
Voir annexe, page
23
d’informations pertinents nous permettant de poser le diagnostic de l’exécution des dépenses
publiques après le basculement en mode budget programme.

4. Choix et caractéristique du groupe cible

Le groupe cible désigne la population que nous désirons étudier. Précisément les personnes
sources de nos informations, peuvent être définies comme l’ensemble des sujets possédant des
informations désirées pour répondre aux objectifs d’une étude. Notre étude portant sur la
problématique de l’exécution des dépenses publiques après le basculement du budget en mode
programme au Niger, a fait objet de recherche dans les lieux suivants :

4.1. Lieux de la recherche

Nos investigations ont été faites à la direction générale du budget (DGB) et à la direction
générale du trésor et de la comptabilité publique (DGTCP).

 La direction générale du budget (DGB) constitue le centre de centralisation des

informations budgétaires. Cette étude nous a conduit dans les différentes divisions de la DGB
qui s’occupent de la programmation budgétaire et de la centralisation des comptes après
exécution des dépenses publiques.
 La direction générale du trésor et de la comptabilité publique (DGTCP) qui élabore le
compte de gestion et le compte général de l’administration des finances.

4.2. Population d’étude

Notre population est constituée :

 des agents de la programmation budgétaire;

 des agents chargés de la programmation des paiements, de l’élaboration du compte de
gestion et du compte général de l’administration des finances ;
 du public bénéficiant du service public.

Le choix des agents de la programmation budgétaire s’explique par le fait qu’ils sont les plus
aptes à donner un avis pertinent sur l’état de l’exécution des dépenses publiques en mode
budget programme au Niger. Aussi, nous avons donné la possibilité aux autres agents de la
DGB de tous les grades confondus de pouvoir aussi s’exprimer sur le sujet.

24
Devant le nombre important de ministères, nous ne serons pas en mesure de nous adresser à
tous les ministères individuellement pris. Nous limiterons nos travaux au ministère des
finances.

5. Identification et choix du terrain de recherche

Nous nous adresserons aux directions des études et de la programmation et les directions des
ressources matérielles et financières avec un questionnaire élaboré, des entretiens. Nos
questions porteront essentiellement sur la réforme budgétaire, la préparation et l’exécution du
budget en mode programme après le basculement.

6. Constitution du groupe cible

L’échantillonnage est un groupe représentatif d’un groupe d’ensemble. Compte tenu du temps
très court consacré à notre étude, il est quasiment impossible de mener une étude sur tous les
aspects du processus du budget programme au Ministère des finances.

Notre groupe cible est constitué des Ministères des secteurs sociaux de base (08) représentant
26,46% du budget de l’Etat. Il s’agit du ministère des finances, du ministère du plan, du
ministère de la santé, du ministère de l’enseignement primaire, de l’enseignement supérieur,
de l’enseignement professionnel et technique, de l’enseignement secondaire et du ministère
des affaires étrangères.

L’échantillon des ministères que nous avons retenu représente 26,46% du budget de l’État.

7. Choix et conception des instruments de collectes de données

Les données à mobiliser ont concerné l’appréciation des enquêtes par rapport aux hypothèses
retenues. Les données à recueillir sont fondées sur les hypothèses retenues. Par ailleurs, il faut
souligner que pour une bonne compréhension des questions, le questionnaire a été conçu par
rapport aux hypothèses opérationnelles découlant elles-mêmes des problèmes spécifiques.

Les questions qui ont servi directement à vérifier nos hypothèses sont des questions fermées
et ou ouvertes.

En plus du questionnaire élaboré, nous avons eu des entretiens avec les structures intervenant
dans la programmation budgétaire.

7.1. Présentation et réalisation des enquêtes

25
Cet exercice n’est que le prolongement de celui amorcé au niveau de la conception de notre
questionnaire. Pour l’élaboration de ce dernier, nous avons veillé à ce qu’une seule question
soit posée par problème spécifique. Afin de nous assurer que les enquêtes sont au même
niveau de compréhension, le questionnaire a été conçu en nous inspirant des observations
faites par les personnes ressources consultées.

7.2. Les difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées résident essentiellement dans la documentation et au niveau des

personnes ressources. En effet, les données à ce sujet sont souvent incomplètes, non
disponibles en temps voulu et difficile à obtenir chez tous les intéressés. Les principales
difficultés que nous avons relevées sont:

 La non disponibilité du personnel à nous accorder beaucoup plus de leur temps ;

 Le difficile accès et l’absence des données;
 La faible maitrise de la reforme par les agents de l’Etat. La nouvelle approche
introduite par la loi organique de 2012 requiert de la part des acteurs de la disponibilité et des
qualifications spécifiques;
 la fonction de programmation budgétaire est faible malgré les réformes qui ont été
conduites dans le domaine de la gestion budgétaire, les structures en charge de la fonction de
programmation stratégique et budgétaire sont faiblement outillées en ressources humaines tant
en termes de quantité que de qualité ce qui nous empêche de bien avoir les informations
nécessaires;
 Dans le cas du budget programme, comparativement à l’approche classique, les
exigences en termes de capacités de programmation stratégique et budgétaire sont plus
accrues ce qui nous est un peu difficile d’avoir plus d’informations sur le budget programme;
 La réforme n’est qu’à son début, ce qui fait que certaines opérations sont toujours
exécutées dans le cadre du budget classique;
 Le système informatique non déployé en région qui a pour conséquences des
problèmes dans la gestion des crédits délégués;
 La difficulté de la mise en œuvre de la chaine managériale de la dépense, car le
système de dialogue de gestion n’est pas totalement effectif;
 Les difficultés de déploiement du système informatique en région;
 Les difficultés d’interconnexion des systèmes informatiques des régies.

26
 8. Analyse des données

Il s’est agi pour nous de décomposer les données agrégées après dépouillement en tenant
compte de notre problématique et nos hypothèses afin de leur donner une signification
d’ensemble. Le but de l’interprétation est de dévoiler ce qui se cache derrière les données
recueillies. La démarche consistera donc à confronter la théorie à la pratique, c’est-à-dire, à
vérifier comment les principes sont appliqués sur le terrain.

Nous avons regroupé les informations collectées en fonction des questionnaires. Nous avons
fait la synthèse et retenu les informations pertinentes.

 Le budget par programme repose fondamentalement sur quatre (4) systèmes de

planification stratégique.

La planification stratégique comporte plusieurs étapes dont la prospective, la planification, la

programmation, la budgétisation et suivi-évaluation en abrégé PPBS.

o La prospective : est l’exploitation d’un futur possible et plausible de long terme

(25-50 ans) et débouche sur une vision de développement.
o La planification : est la définition des orientations de politique de développement
économique et social à moyen terme (5-10 ans) basée sur vision prospective.
o La programmation : est l’opérationnalisation des orientations stratégiques selon
les perspectives de ressources mobilisables (1-3 ans).
o La budgétisation : consiste à inscrire la première année de la programmation dans
la loi de finances.
o Le suivi-évaluation : est un contrôle systématique de la mise en œuvre en vue de
garantir l’atteinte des résultats attendus et capitaliser les enseignements.

Il se caractérise aussi par une structuration par programme, la fixation des résultats, la notion
de pluri-annualité, et une mesure de performance.

o Structuration par programme : la dotation budgétaire n’est plus basée sur la

structure des services, mais sur les programmes et donc sur les finalités des politiques
publiques.
o Fixation des résultats : une mise en relation systématique entre les résultats à
atteindre et crédits budgétaires alloués.
o Pluri-annualité : les allocations budgétaires aux programmes sont faites dans une
perspective de court et moyen termes.
27
 o Mesure des performances : le contrôle budgétaire n’est plus uniquement axé sur la
régularité budgétaire, mais également sur l’efficacité et l’efficience de la dépense
publique.
 La nouvelle approche budgétaire, implique la notion de nouveau management public
(NMP). Avec cette réforme budgétaire, l’Administration est passée d’une logique de moyens
à une logique de résultats, étape essentielle de l’amélioration de la performance selon la
théorie du Nouveau Management Public. Ainsi, chaque responsable a un contrat de
performance avec son chef hiérarchique. Par exemple le premier ministre a un contrat de
performance avec le Président de la République et chaque ministre à un contrat de
performance avec le Premier Ministre. Avec le budget programme l’argent va aux résultats.

28
 CHAPITRE 3 : LE CADRE DE RESULTATS DE LA RECHERCHE

Dans ce chapitre, il s’agira de présenter les résultats, de les analyser, afin de vérifier les
hypothèses émises.

1. Présentation des résultats et vérification des hypothèses

La présente partie restitue les résultats d’enquête auprès des agents chargés de la
programmation budgétaire et la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
(DGTCP), qui constituent le centre de centralisation des informations budgétaires. Cette étude
nous a conduit dans les différentes divisions de la Direction Générale du Budget (DGB) qui
s’occupent de la programmation budgétaire et de la centralisation des comptes après
exécution des dépenses publiques et la DGTCP qui élabore le compte de gestion et le compte
général de l’administration des finances.

1.1. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et

vérification de l’hypothèse n° 1

Nous présenterons et analyserons les résultats de nos enquêtes à la Direction Générale du

Budget (DGB) et à la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP).
Il s’agit donc dans cette partie de confirmer ou d’infirmer chaque hypothèse en fonction des
données traitées dans la mise en forme des données.

1.1.1. Présentation et analyse des résultats de l’enquête

et vérification de l’hypothèse n° 1 à la Direction
Générale du Budget (DGB)

La présente partie restitue les résultats d’enquête auprès des agents chargés de la
programmation budgétaire.

Ces résultats se concentrent sur l’élaboration du budget programme et du suivi de l’exécution

du budget programme (BP).

1.1.1.1. L’élaboration du budget programme

Les centres d’intérêts visés par nos enquêtes dans cette partie se rapportent au point ci-après :

 le cadre organisationnel

On constate que le ministère des finances (MF) ne dispose pas d’un document de stratégie ;
toutefois il tient compte des orientations et objectif fixé dans les documents de stratégie au

29
plan national. En plus on note qu’il existe un calendrier formel pour la préparation du projet
de budget. Avec la réforme du cadre harmonisé des finances publiques au sein de l’UEMOA,
il est nécessaire que chaque secteur dispose d’une stratégie débouchant sur un plan d’action
qui servira de base pour l’élaboration du budget programme du ministère. Ce qui n’est pas le
cas du MF. Ce qui constitue une faiblesse du ministère à ce niveau. Néanmoins, il existe un
calendrier formel pour la préparation du projet de budget tenant compte des orientations et
objectifs fixés dans les documents de stratégie au plan national. Ce qui constitue un atout
fondamental.

 L’élaboration des programmes

L’élaboration des programmes est une étape nécessaire et clé dans l’approche du budget
programme. Les priorités dans la conception des programmes sont fixées au regard du
financement disponible. On note à ce niveau l’absence d’un calendrier formel qui fixe le délai
pour l’élaboration des programmes.

La formulation des objectifs de ces programmes ne sont pas facilement mesurables

Les disfonctionnements tel que la venue tardive de la lettre de cadrage qui fixe les plafonds
des dépenses et l’absence d’un calendrier formel qui fixe le délai pour l’élaboration des
programmes qui sont à corriger dans l’avenir afin de faciliter l’élaboration à bonne date des
programmes

 Les indicateurs de performance

À partir du PAP 2018 concernant le programme 1, les indicateurs « taux d’exécution des
programmes » et le « Nombre de document de stratégie conçus » relatifs au programme
« Pilotage et administration de la politique de gestion des finances et du budget » permettent
de suivre le niveau d’exécution des programmes et les documents de stratégies élaborés.

Le programme 1 compte 10 indicateurs mesurant l’objectif global qui est l’amélioration de la

performance de l’administration des finances publiques et la mise en œuvre des programmes
opérationnels.

Leur suivi régulier au niveau du MF constitue, pour le responsable de programme, un outil de

pilotage de l’activité de l’institution. Pour l’année 2018, leur bilan est globalement positif,
même si tous les indicateurs n’ont pas atteint la prévision du PAP 2018.

30
Pour tous les programmes, les objectifs et indicateurs les plus significatifs sont ceux qui
concernent le cœur de l’activité du Ministère des Finances, c’est-à-dire d’accroître les
ressources pour le financement des politiques publiques et d’assurer une meilleure allocation des
ressources budgétaires et leur bilan est positif. A l’inverse, d’autres indicateurs liés au
montant des dépenses de fonctionnement par Ministère est stable, mais est supérieur à la
prévision du PAP 2018.

Le MF dispose d’indicateurs de performances mais la formulation de ces indicateurs n’est pas

toujours bonne et par ricochet ne sont pas facilement mesurables comme l’ont confirmé les
personnes questionnées au niveau de la DGB et de la DGTCP. Les indicateurs les plus utilisés
sont ceux d’efficacité, d’efficience et d’impact.

Les résultats obtenus à partir de la présentation des résultats ci-dessus nous montrent aisément
que le MF dispose d’indicateurs de performances mais que la formulation de ces indicateurs
n’est pas encore bonne et par conséquent ne sont pas facilement mesurables.

Une formation dans la définition et la méthodologie de calcul des indicateurs de performance

de valeurs cibles objectivement mesurables liées au secteur de l’économie aux acteurs
impliqués de l’exécution du budget programme s’avère nécessaire.

 le cadre logique ;

A ce niveau, l’utilisation de toutes les composantes du cadre logique constitue un atout majeur
pour le système de suivi-évaluation car le cadre logique constitue un outil important pour
l’évaluation des actions.

1.1.1.2. Suivi de l’exécution du BP

Les centres d’intérêt visés par ce paragraphe sont relatifs à la programmation et à la mise en
œuvre du budget programme.

Les personnes interrogées affirment que le calendrier budgétaire n’est pas scrupuleusement
respecté dans l’exécution du BP. En dehors de cela, d’autres personnes jugent la procédure
d’exécution du BP complexe et que les outils de sa mise en œuvre sont élaborés tôt pour
faciliter l’exécution. Enfin, il est noté que le système de suivi-évaluation actuel n’est pas
performant.

31
A ce niveau plusieurs problèmes se sont révélés être des facteurs déterminants dans la contre-
performance du système de suivi-évaluation. Au nombre de ces problèmes, on peut citer le
non-respect du calendrier budgétaire, la lourdeur et la complexité dans la procédure
d’exécution du budget ; c’est une chose à corriger à l’avenir afin de rendre plus performant le
système de suivi-Evaluation.

Conclusion partielle et vérification de l’hypothèse n°1 à la Direction Générale du Budget (DGB)

Aux vues de l’analyse des résultats de l’enquête, il ressort que l’hypothèse selon laquelle : « la
procédure d’exécution des dépenses publiques dans le nouveau contexte du budget
programme est plus simple et bien faite » n’est pas vérifiée.

Tous les objectifs et indicateurs ont un impact direct sur l’élaboration du budget. En effet, les
objectifs fixés à la Direction Générale du Budget, notamment en termes de délai pour
l’élaboration du budget, sont déterminants pour définir les moyens qu’il est nécessaire
d’accorder au programme tant en l’équivalent temps plein annuel travaillé (ETPT) qu’en
crédits. Enfin, au-delà des indicateurs publiés dans les documents budgétaires, le MF dispose
d’un nombre important d’indicateurs internes qui permettent d’ajuster la capacité de gestion
des finances publiques et, le cas échéant, de réorganiser son mode de fonctionnement.

1.1.2. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et

vérification de l’hypothèse n° 1 à la Direction
Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
(DGTCP)

La présente partie restitue les résultats d’enquête auprès des agents chargés de la
programmation de paiement des dépenses, du suivi de l’exécution, de l’élaboration du compte
de gestion et du compte général de l’administration des finances. Nous présenterons ces
résultats à travers les dépenses de fonctionnement de l’Etat et les dépenses d’investissements.

1.1.2.1. Les dépenses de fonctionnement de l’Etat

La Loi n° 2017-82 du 28 Novembre 2017, portant loi de finances pour l’année budgétaire
2018, a connu deux rectifications. La première a fait passer le budget général de l’Etat de
mille neuf cent milliards huit cent soixante millions (1 900 860 000 000) francs CFA à mille
neuf cent soixante-onze milliards neuf cent soixante-dix millions (1 971 970 000 000) francs
CFA, soit une augmentation de soixante-onze milliards cent onze millions (71 110 000 000)
francs CFA, correspondant à 3,74% en valeur relative.

32
Le deuxième collectif a arrêté le budget général de l’État pour l’année 2018, en équilibre entre
les recettes et les dépenses, à un montant de mille neuf cent soixante-dix-neuf milliards neuf
cent soixante-dix millions (1 979 970 000 000) francs CFA, contre mille neuf cent soixante-
onze milliards neuf cent soixante-dix millions (1 971 970 000 000) francs FCFA pour le
premier, soit une augmentation de huit milliards (8.000.000.000) francs CFA correspondant à
2,95% en valeur relative.

Tous les programmes du MF ont déployé des efforts pour maîtriser leurs dépenses de
fonctionnement, notamment par le biais d’une mutualisation de leurs achats en passant des
marchés propres à certains services des finances.

Le programme 168 « Pilotage et administration de la politique de gestion des finances

publiques » est marqué par des tensions de plus en plus importantes sur ses crédits de titre 2 :
68,15% de consommation des crédits libérés. Cette situation est due à un pilotage très fin de
la masse salariale et un suivi renforcé de sa consommation.

Le programme 169 « Elaboration du budget, gestion de la dépense et comptabilité publique »

s’est illustré par la mise en œuvre de la réforme relative au budget programme qui devrait
permettre, de rendre effectif l’exécution en mode budget programme au Niger. La
consommation des crédits est faible en 2018 (64,13% des crédits libérés).

Le programme 170 « Mobilisation des ressources » : Sur une prévision annuelle de mille neuf
cent soixante-dix-neuf milliards neuf cent soixante-dix millions (1 979 970 000 000) francs
CFA, les réalisations cumulées des ressources du budget général de l’Etat à fin décembre
2018 s’élèvent à mille huit cent vingt-sept milliards sept cent soixante-dix millions (1827 770
000 000) francs CFA, soit un taux de 92,31%. 8

Le programme 171 "Régulation du financement de l'économie" a pour objectif d’assurer la

validité de la dette à travers une meilleure lisibilité de charges inhérentes à son service et à
son amortissement.

Prévu pour un montant de deux cent soixante-trois milliards six cent dix millions (263 610
000 000) francs FCFA, le service de la dette publique a connu une réalisation de l’ordre de
deux cent dix-huit milliards trois cent quatre-vingt millions (218 380 000 000) francs FCFA à
fin décembre 2018, soit un taux d'exécution de 82,84%.

8
Rapport d’exécution du budget général de l’état a fin décembre 2018
33
Pour ce programme, presque la totalité des dettes juridiquement exigibles à la fin de l’année
2018 a été honorée. En tout état de cause, lorsque des reports de charges ont lieu sur
l’exercice suivant, ils sont intégrés à la programmation initiale dans le cadre de la prise en
compte des dépenses obligatoires. Le montant des restes à payer correspond soit à des
engagements pluriannuels, soit à des engagements pris en fin d’année 2018 et n’ayant pu faire
l’objet d’un paiement (factures arrivées après la clôture de l’exercice ou service non réalisé,
notamment pour les services de maintenance, gardiennage et nettoyage des bâtiments).

Pour ce programme, les trois objectifs (La dette publique est maitrisée, les charges liées au
service de la dette sont assurées et l’amortissement de la dette est assuré) et deux (2)
indicateurs reflètent le périmètre des missions du ministère des finances. L’indicateur présenté
comme le plus représentatif concerne le taux d’endettement extérieur/PIB, qui illustre la
performance du travail du MF.

Pour conclure, grâce à la maîtrise des dépenses de fonctionnement, la soutenabilité budgétaire

des programmes a ainsi pu être préservée malgré la baisse globale des dotations de
fonctionnement et d’investissement.
Les remboursements du principal et des intérêts de la dette publique ont connu un niveau
d’exécution appréciable (82,84%).
Tableau n°1 : Evolution des dépenses de fonctionnement du MF
Crédits votés Crédits Exéc. 2018 Taux Taux //
d’Excéc. Crédits
libérés // Crédits libérés
Votés
Programme 1 (AE) 27 148 480 777 20 690 307 433 15 054 212 263 55,45% 72,75%
Programme 1 (CP) 27 148 480 777 20 690 307 433 15 054 212 263 55,45% 72,75%
Programme 2 (AE) 19 295 168 258 16 011 998 732 10 266 318 209 53,20% 64,11%
Programme 2 (CP) 19 295 168 258 16 011 998 732 10 266 318 209 53,20% 64,11%
Programme 3 (AE) 3 242 254 785 2 281 563 401 2 274 022 662 70,13% 99,66%
Programme 3 (CP) 3 242 254 785 2 281 563 401 2 274 022 662 70,13% 99,66%
Programme 4 (AE) 2 316 159 153 1 415 723 207 846 463 781 36,54% 59,79%
Programme 4 (CP) 2 316 159 153 1 415 723 207 846 463 781 36,54% 59,79%
Ministère des finances, Rapport d’exécution du budget de l’Etat au titre du quatrième
trimestre 2018, Février2019

34
 1.1.2.2. Les dépenses d’investissement et d’opérations
financières

Les investissements de l’Etat sont constitués de l’équipement des administrations (matériels et

mobiliers) et des projets et programmes. Au quatrième trimestre 2018, le montant total réalisé
a atteint 867,86 milliards sur des prévisions annuelles de 1048,76 milliards, soit un taux
d’exécution de 82,75%, incluant les dépenses fiscales au titre de la DGD et de la DGI.
Comparativement aux crédits libérés, ce taux est de 98,19% 9.

Tableau 2 : Evolution des dépenses d’immobilisation

Crédits votés Crédits libérés Exéc. 2018 Taux Taux //
d’Excéc. // Crédits
Crédits libérés
Votés
Programme 168 (AE) 13 537 699 411 1 097 790 856 682 670 351 5,04% 62,18%
Programme 168 (CP) 13 537 699 411 1 097 790 856 682 670 351 5,04% 62,18%
Programme 169 (AE) 679 930 508 542 033 692 449 632 205 66,12% 82,95%
Programme 169 (CP) 679 930 508 542 033 692 449 632 205 66,12% 82,95%
Programme 170 (AE) 5 939 190 610 5 104 932 534 3 501 812 208 58,96% 68,59%
Programme 170 (CP) 5 939 190 610 5 104 932 534 3 501 812 208 58,96% 68,59%
Programme 171 (AE) 4 478 397 770 4 478 397 770 2 337 729 872 52,20% 52,20%
Programme 171 (CP) 4 478 397 770 4 478 397 770 2 337 729 872 52,20% 52,20%
Ministère des finances, Rapport d’exécution du budget de l’Etat au titre du quatrième
trimestre 2018, Février2019

Les dépenses d’investissement sont peu importantes. Elles ne représentent, en effet, en

exécution, que six milliards neuf cent soixante et onze millions huit cent quarante-quatre mille
six cent trente-six (6.971.844.636) en autorisation d’engagement (AE), soit 28,30 % des AE
consommées de tous les programmes du ministère. Par rapport aux crédits libérés ce taux est de
62,12%.

Pour le programme 168 « Pilotage et administration de la politique de gestion des finances

publiques » les réalisations cumulées des dépenses d’achats de biens et services à fin
décembre 2018 s’élèvent à six cent quatre-vingt-deux millions six cent soixante-dix mille

9
Rapport d’exécution du budget général de l’état a fin décembre 2018

35
trois cent cinquante et un (682 670 351) francs CFA, correspondant à un taux d’exécution de
5,04% par rapport aux crédits votés

Pour le programme 169 « Elaboration du budget, gestion de la dépense et comptabilité

publique », les dépenses réalisées sur les investissements représentent 04,20 % de la dépense
totale exécutée en 2018 du programme. La part des investissements est de 3,40% du total des
crédits votés du programme. Il s’agit pour l’essentiel de dépenses liées à la mise en œuvre du
schéma stratégique des systèmes d’information de la réforme relative à la gestion axée sur les
résultats.

Les dépenses d’investissement du programme 170 « Mobilisation des ressources » regroupent

les dépenses engagées dans le cadre d’opérations concernant l’élaboration de la Politique
fiscale et optimisation des recettes internes, les dépenses relatives aux acquisitions de biens
d’équipement (véhicules) ainsi que les dépenses d’investissement informatique. Au 31
décembre 2018, ces dépenses représentent en exécution trois milliards cinq cent un millions
huit cent douze mille deux cent huit (3 501 812 208) francs CFA soit 58,96% par rapport aux
crédits votés. Il faut noter, par ailleurs, que le MF est amené à réaliser d’importants travaux sur
certains de ses immeubles, ces dépenses étant imputées sur les crédits de fonctionnement.

Pour ce qui est des investissements, sur le programme 171, « Régulation du financement de
l'économie » le montant des AE affectées non engagées à la fin de l’exercice 2018 s’élève à
deux milliards cent quarante millions six cent soixante-sept mille huit cent quatre-vingt-dix-
huit (2 140 667 898) francs CFA.

Les crédits exécutés de tous les programmes du MF se montent à trente-cinq milliards quatre
cent douze millions huit cent soixante un mille cinq cent cinquante un (35 412 861 551)
Francs CFA (soit un taux moyen d’exécution de plus de 46,21%). Ces taux d’exécution
s’expliquent, notamment, par la forte rigidité des crédits des programmes, qui sont à presque
85 % consacrés aux dépenses de personnel.

1.1.3. La différence entre les crédits disponibles et la

consommation

Les écarts entre les crédits disponibles et la consommation des programmes du MF sont
essentiellement le fait des programmes 168 (dépenses de personnel) 169 (les dépenses
d’intervention), 170 (dépenses d’investissement) et 171 (dépenses d’investissement). C’est
ainsi que, pour les CP du programme 168, l’écart est de six milliards cinquante un millions

36
deux cent quinze mille six cent soixante-quinze (6 051 215 675) Francs CFA et résulte, à
hauteur de cinq milliards cinq cent huit millions cinq cent soixante-dix-sept mille six cent
cinquante-trois (5 508 577 653) Francs CFA, des CP affectées non engagées destinées aux
dépenses de personnel. Pour ce qui est du programme 169, l’écart est de cinq milliards huit
cent trente-huit millions quatre-vingt-deux mille dix (5 838 082 010) Francs CFA. Concernant
les CP, le programme 170 a sous-consommé un milliard six cent dix millions six cent soixante
un mille soixante-cinq (1 610 661 065) Francs CFA.

En conclusion, la programmation des crédits des programmes appelle à des remarques

particulières (la budgétisation n’est pas de qualité pour la plupart des programmes) et
l’exécution a démontré la non fiabilité globale de la budgétisation initiale. De plus les
dépenses de personnel n’ont pas été prévues par programme.

L’hypothèse selon laquelle : « la procédure d’exécution des dépenses publiques dans le

nouveau contexte du budget programme est plus simple et est bien faite » n’est pas vérifiée.

1.2. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et

vérification de l’hypothèse n°2

Il s’agit de confirmer ou infirmer l’hypothèse selon laquelle la mise en œuvre de la

déconcentration de l’ordonnancement est effective. Après l’exposé de la déconcentration de
l’ordonnancement, nous présenterons, la situation de la déconcentration de l’ordonnancement
au Niger.

1.2.1. La déconcentration de l’ordonnancement

La déconcentration de l’ordonnancement, vise à rapprocher la prise de décision de l’exécution

des dépenses publiques, de son point d’application. L’article 68 de la Directive
n°06/2009/CM/UEMOA portant loi de finances au sein de l’UEMOA stipule que « les
ministres et les présidents des institutions constitutionnelles sont ordonnateurs principaux des
crédits, des programmes et des budgets annexes de leur ministère ou de leur institution. Ils
peuvent déléguer leur pouvoir d’ordonnateur dans les conditions définies à l’article 65 de la
présente Directive.
Le ministre chargé des finances est responsable de la centralisation des opérations budgétaires
des ordonnateurs, en vue de la reddition des comptes relatifs à l’exécution des lois de
finances. »

37
L’ordonnateur principal pourra, à son tour, déléguer, d’une part, sa signature à des
collaborateurs chargés de l’exécution de certaines dépenses centrales, d’autre part, ses
compétences à des ordonnateurs secondaires parmi lesquels figureront tout particulièrement
les responsables de programmes.
Le plafond de l’autorisation de dépenses donnée par le parlement s’entend ainsi pour un
programme ou une dotation en entier. L’ordonnateur a autorité pour l’affectation des crédits
votés à l’intérieur de cette enveloppe globale : il est libre de les redéployer par nature dans le
respect de certaines contraintes :

• Les crédits de personnels peuvent abonder les crédits de biens et services, de transfert et
d’investissement ;

• Les crédits de biens et services ainsi que les crédits de transfert peuvent abonder les crédits
d’investissements ;

• Les crédits d’investissements ne peuvent abonder aucune des autres natures de dépense ;

• Les crédits de personnel ne peuvent être abondés à partir des autres natures de dépense.

La déconcentration de l’ordonnancement prévue par l’article 68 de la LOLF apparaît

aujourd’hui comme un des enjeux stratégiques majeurs de la modernisation des finances
publiques au sein de l’UEMOA. Elle vise les deux 2 principaux objectifs suivants :

 Simplifier les procédures et les circuits d’exécution des dépenses publiques afin de
réduire les délais ;
 Accroître la capacité des ministères et des institutions constitutionnelles à absorber les
crédits qui leur ont été alloués, en les responsabilisant dans l’exécution du budget.

Mais cette opérationnalisation de la déconcentration appelle diverses actions regroupées en

différentes composantes à savoir :

La définition des attributions d’ordonnancement : cette composante a pour finalité de

mettre l’accent sur la nécessité de préciser clairement aux ordonnateurs principaux qui sont
les Ministres et les présidents d’institutions, leur rôle, leurs pouvoirs de délégation de
compétence ou de signature et leurs domaines d’actions.
La réorganisation du circuit des dépenses : pour assurer une bonne fonctionnalité de la
déconcentration de l’ordonnancement, il est nécessaire de rapprocher physiquement dans les
ministères et les institutions, les services de l’ordonnateur, ceux du contrôle financier et ceux

38
du Trésor Public. Le contrôle financier et le poste comptable seront installés dans chaque
ministère. Mais, ils dépendront hiérarchiquement du ministère des finances.
La déconcentration des services financiers et comptables doit être consacrée par un
texte qui précise notamment les attributions, l’organisation et les compétences. En outre, elle
appelle le renforcement des capacités à travers la mise à disposition des moyens humains
ayant les compétences et les expériences professionnelles requises, des locaux et du matériel
adéquat.
La mise en conformité du cadre juridique : la déconcentration de l’ordonnancement
nécessite également la mise en conformité du cadre juridique à travers la modification,
l’abrogation ou la prise de certains textes. Ainsi, il est indispensable de faire la revue de ces
derniers.

1.2.2. La déconcentration de l’ordonnancement au Niger

La mise en œuvre de la déconcentration du pouvoir de l’ordonnateur n’est encore pas

effective au Niger. En effet sa mise en œuvre est confrontée à un certain nombre de défis à
relever :

 Elle demande à la fois un engagement long et soutenu de la part des autorités

 la mobilisation de ressources importantes.
 un changement de culture de l’administration.
 Elle demande d’avoir un bon système d’information et d’élaborer les chartes de
gestion.

1.2.2.1. L’importance de la déconcentration de

l’ordonnancement dans l’exécution des dépenses
publiques en mode budget programme

La déconcentration de l’ordonnancement est un défi majeur de l’opérationnalisation de la

LOLF. Sa mise en œuvre est aujourd’hui inévitable pour le Niger tout comme pour les autres
Etats membres de l’UEMOA parce qu’elle permettra notamment :

- d’accroître l’efficacité et l’efficience de la dépense publique ;

- de responsabiliser davantage les ministres et les présidents d’institution dans l’utilisation

rationnelle des ressources qui leur sont allouées pour réaliser leurs programmes respectifs ;

- d’assurer une plus grande célérité dans l’exécution des dépenses de l’Etat.

39
 1.2.2.2. Les risques liés à la déconcentration

Les risques liés à cette déconcentration sont réels et appellent des actions pour les atténuer à
défaut de les annihiler. Les principaux risques et les mesures d’atténuation identifiés sont
résumés dans le tableau présenté ci-après :

Tableau 3 : Risques et mesures d’atténuation

Nature des risques Mesures d’atténuation

Faire un suivi rapproché et rigoureux avec des séances de

Lenteurs dans la satisfaction aux conditions
travail. Rendre compte périodiquement au Conseil des
préalables à la mise en œuvre de la réforme
Ministres

Elaborer une feuille de route cohérente et réaliste et respecter

Précipitation à la mise en oeuvre des activités
les échéances

Procéder à la sensibilisation afin d’endiguer la force d’inertie

des habitudes et de permettre l’éclosion d’une culture de la
Réticences aux changements
performance à tous les échelons des structures concernées
par la réforme

Associer les acteurs à toutes les étapes du processus de mise

Manque de motivation des acteurs
en place du dispositif dans les ministères et institutions

Réaliser des ateliers de sensibilisation et de formation autour

Manque d’expériences des acteurs pour
l’opérationnalisation du dispositif
Lenteur pour la validation et l’adoption des projets
des textes
des manuels de procédures d’exécution et de contrôle des
dépenses de la première à la troisième année de mise oeuvre
de la réforme
Assurer un suivi rapproché des travaux de mise en conformité
des textes

Associer les acteurs à toutes les étapes du processus de mise

Insuffisante appropriation de la réforme
en place du dispositif dans les ministères et institutions

L’un des défis qui a été relevé lors de la mise en œuvre du budget programme axé sur les
performances était le manque de formation des fonctionnaires et le manque de ressources
humaines.

La réforme des finances publiques est incontestablement une réforme des méthodes de travail
et une amélioration des capacités techniques. Elle doit irriguer toute l’administration publique.

40
Sa réussite dépendra de l’adhésion des acteurs aux enjeux de la réforme et de leurs capacités à
passer d’une culture de moyens à une culture de performance.

1.2.2.3. Les insuffisances du système d’information

Sur le plan des systèmes d’information, la fonction de préparation et de programmation

budgétaire fait ressortir des insuffisances. Les faiblesses constatées sont relatives à une
absence d’outils spécifiques dédiés à la préparation du budget tels qu’un manuel de
préparation du budget et une application spécialisée qui pourrait être déployée vers les
Ministères sectoriels.

Le principe général d’organisation consistant à établir un fichier commun à l’ordonnateur et

au comptable, l’unification des logiciels retenus pour la dépense des administrations centrales
et pour celle des administrations déconcentrées n’a pas été généralisé.

La mise en œuvre du système unifiant la comptabilité des mandatements des ordonnateurs

secondaires et celle des comptables n’a pas été faite. Certains services déconcentrés ont mis
en place d’autres systèmes d’information souvent non compatibles. Cette dispersion des
architectures informatiques - qui ne se limite pas aux seules informations budgétaires ou
comptables - ne favorise pas l’exploitation des résultats de gestion des services déconcentrés
par les directions d’administration centrale, sous la forme de ratios et de tableaux de bord
adaptés à l’activité et aux missions.

Dans le cadre de l’exécution du budget de l’Etat par la DGB et la DGT/CP, il existe un

système de gestion de l’information dénommé « Comptabilité de l’Etat et Gestion Intégrée du
Budget (CEGIB) ». Ce système est intégré parce que le Trésor Public ne ressaisit pas les
données introduites par la DGB.

Cependant, cette application n’est pas paramétrée pour tenir compte de la programmation
stratégique qui caractérise les budgets programmes. Du coup, en vue de la gestion du budget
en mode programme, une adaptation du système d’information est en cours sous le nom de «
Adaptation du Système d’Information Budgétaire et Comptable Intégré » (ASIBCI).

Par ailleurs, aucun ministère au Niger ne dispose encore d’un système d’analyse des coûts,
pourtant rendu indispensable par les exigences de la directive. Aucun ministère ne dispose du
plan triennal de mise en œuvre du contrôle de gestion conforté par la loi organique relative

41
aux lois de finances du 26 Mars 2012 portant loi organique relative aux lois de finances, afin
de suivre, réguler voire corriger l’action des services. Mais les démarches restent encore
hésitantes et imparfaites dans les ministères sectoriels.

Le ministère des finances est doté de stratégies sectorielles, mais les priorités stratégiques ne
sont pas budgétisées de façon suffisamment rigoureuse. De plus, elles sont insuffisamment
chiffrées et ne sont pas en adéquation avec les budgets, faute de programmation budgétaire
pluriannuelle (PBT). La nomenclature budgétaire n’est pas encore adaptée à la gestion par
objectifs, mais la nomenclature programmatique devrait être mise en place dans le cadre des
programmes de réforme.

Donc au regard de ses résultats on peut conclure que notre hypothèse 2 n’est pas confirmée.

D'où l'intérêt de formuler des recommandations capables d'impacter à court et moyen terme
sur l’exécution des dépenses publiques en mode budget programme.

2. Recommandations pour une plus grande amélioration de l’exécution du

BP au MF

Au regard de la synthèse des analyses faites ci-dessus, il apparait opportun de formuler

quelques recommandations dans le but de consolider les acquis et remédier aux insuffisances
aux lacunes de tous ordres relevées limitant la mise en œuvre efficace des BP dans le cadre de
la réforme de l’UEMOA.

2.1. Amélioration du cadre de l’élaboration du BP

Ces améliorations concernent surtout les facteurs de blocage externe au système et qui
constituent un frein pour une bonne élaboration du BP. A cet effet il faudra que :

 Le ministre des finances fasse diligence pour envoyer à temps la lettre de cadrage qui
fixe les plafonds des dépenses. Ceci permettra de pallier l’élaboration précitée du BP ;
 Le MF organise périodiquement des séances de formation et de recyclage à l’endroit
des acteurs impliqués dans l’élaboration du BP.

2.2. Amélioration du cadre de l’exécution du BP

Pour améliorer l’exécution du BP, il faudra :

 Organiser de façon régulière des séances de formation en matière de définition des

objectifs prioritaires, de montages des programmes et de définitions des indicateurs.

42
Ces séances sont indispensables compte tenu de la grande mobilité des agents dans
l’administration publique car ceux initialement formés sont parfois affectés dans d’autres
structures avant même de pouvoir mettre en pratique les connaissances acquises,

 Elaborer le plus tôt les différents outils de mise en œuvre du BP pour une plus grande
efficacité dans l’exécution du BP ;
 Alléger la procédure d’exécution du BP qui parait complexe et lourde pour faciliter
l’exécution du BP ;
 Revoir le délai moyen de passation des marchés. Ceci permettra de remédier au retard
dans la mise en œuvre des activités ;
 Que le ministre des finances fasse diligence pour mettre à disposition à temps les
fonds pour le démarrage effectif des activités.

Actuellement, le système de gestion des finances publiques ne contribue encore que très peu à
l’amélioration de la qualité des services publics, objectif in fine de la budgétisation en mode
budget programme. Celle-ci ne pourra être mise en place d’une manière efficace que lorsque
l’Etat mettra des moyens matériels et financiers.

2.3. Mesures d’accompagnement

Pour l’opérationnalisation réussie de la déconcentration de l’ordonnancement, les principales

mesures d’accompagnement ci-après ont été identifiées :

 la formation des acteurs de la réforme en vue du renforcement des compétences

techniques,
 la mise en place d’un système de suivi-évaluation de la réforme concernant la
déconcentration de l’ordonnancement.

En ce qui concerne particulièrement la formation, elle est indispensable et urgente pour

garantir le succès de la mise en œuvre de la déconcentration de l’ordonnancement. A cet
égard, les modules de formation ci-après sont préconisés :

 Module 1 : Comprendre et maîtriser le processus de la déconcentration de

l’ordonnancement ;
 Module 2 : La LOLF et le RGCP : Les principes budgétaires et la chaîne de la
dépense publique (Acteurs, étapes et réglementation) ;
 Module 3 : La reddition de comptes ;
 Module 4 : Le contrôle interne, le contrôle de gestion et la gestion des risques
(Notions, concepts, démarches et cartographie des risques).

Enfin, il serait souhaitable d’étendre la formation sur l’opérationnalisation de la LOLF aux

structures universitaires afin préparer dès maintenant la relève.

43
Dans la mesure où le manque de formation constitue un défi majeur pour la mise en œuvre du
système de budget programme axé sur les performances, il est important d’intégrer des
initiatives de renforcement des capacités et des fonds. Les capacités des ministères et
institutions doivent être renforcées en adaptant leur organisation et leur mode de
fonctionnement à l’exercice de la fonction d’ordonnateur principal, les moyens matériels et
humains doivent aussi être renforcés et redéployés. Chaque ministère doit être autonome et
responsable de ses programmations et des activités (globalisation des crédits et modalités
d’exercice de la fongibilité, cadre de gestion de la performance…).

2.4. La Sensibilisation et formation des acteurs

L’introduction du système de budget programme axé sur les performances est un processus
participatif à long terme dans lequel les parties prenantes sont impliquées. La réussite de
nouvelles modalités de programmation et de budgétisation passe un plan de sensibilisation et
de formation des principaux acteurs à tous les niveaux : Ministères, parlementaires et société
civile. Aussi, la DGB doit poursuivre la sensibilisation des acteurs, entreprise entamée depuis
le lancement officiel de la réforme de la gestion des finances publiques le 15 mai 2017.

2.5. Accélérer la nomination des responsables de programmes

au niveau des ministères sectoriels

Les responsables de programme jouent un rôle de pilotage et de coordination de l’ensemble

du programme. Sous l’autorité du Ministre concerné, le responsable de programme a la charge
de l’élaboration et de la mise en œuvre du programme et de son projet annuel de performance.
Il rend compte au Ministre concerné de sa gestion ainsi que des résultats obtenus. Il faut donc
nommer les responsables de programmes dans tous les Ministères.

La mise en œuvre de la réforme des budgets programmes devrait se traduire par des gains
d’efficience affectant les dépenses publiques. Les effets qui seront liés à ce changement seront
ressentis en termes d’externalités positives affectant la productivité des facteurs. Ainsi, les
entreprises, bénéficiant de gains de capitaux, augmenteront leurs investissements. Par
conséquent, elles exprimeront des besoins en termes de main d’œuvre. Et cette hausse
envisagée de la demande de travail conjuguée à l’amélioration de la productivité se traduirait
par un accroissement de la consommation et du bien-être des ménages.

44
Globalement, la production aura enregistré des progressions à la faveur de la réforme. La
rémunération des facteurs et l’augmentation supposée de la consommation génèreraient des
impôts et taxes supplémentaires.

45
 CONCLUSION

L'objectif général de la présente réflexion était d’apprécier le caractère effectif de la mise en

œuvre du basculement en mode budget programme.

Pour cela, nous avons émis l’hypothèse que la procédure d’exécution des dépenses publiques
dans le nouveau contexte du budget programme est plus simple, effective et bien faite.
Pour ce faire, la recherche documentaire et les entretiens avec les acteurs chargés de
l’exécution des dépenses publiques du MF, et de bien d'autres sources ont été nécessaires pour
mener à bien cet exercice.

Le budget programme est un concept qui permet la responsabilisation des acteurs de

l’administration publique à travers son processus d’élaboration et d’exécution. Le Niger s’est
engagé dans ce processus en 2018 par l’élaboration et l’exécution.

Au regard des résultats de nos travaux, il convient de souligner un certain nombre de

problèmes auxquels il faudra trouver des solutions pour rendre plus performant le système du
BP au Niger.

 La mauvaise définition des indicateurs ;

 L’inexistence de la charte de gestion ;
 L’inexistence du système de suivi-évaluation.

Les différents instruments qui vont résulter de la gestion axée sur la performance vont
apporter des améliorations notables dans la gestion de nos finances publiques si tous les
aspects de ce cadre harmonisé sont appliqués. Pour cela nous pouvons conclure que
l’exécution des dépenses publiques en mode budget programme n’est pas complètement mise
en œuvre au Niger mais elle a eu un impact dans l’amélioration de la gestion des finances
publiques.

Les orientations tiennent compte des contraintes des ressources, face à des besoins sans cesse
croissants et les capacités réelles de mise en œuvre des politiques et stratégies publiques.
Ainsi, les choix budgétaires en gestion en mode budget-programme conduisent à proposer des
dépenses rationnelles, devant permettre d’atteindre les objectifs du Gouvernement à moindres
coûts.

46
La réussite de ce mode de gestion dépend notamment, de l’interconnexion de tous les acteurs
impliqués dans le processus d’exécution des dépenses publiques dans le but de limiter les
dérives administratives et comptables liées à la manipulation des dossiers ainsi que du
renforcement des capacités des acteurs sur le plan professionnel, éthique et moral.

A ces difficultés nous avons fait des suggestions dont la mise en place permettra d’améliorer
la gestion des dépenses publiques en mode budget programme au Niger.

47
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages généraux

1. PASCAL Desrousseaux, STANISLAS Godefroy et al, le budget de l’Etat nouvelle édition,

2013 ;

2. DANIEL Tommasi, gestion des dépenses publiques dans les pays en développement : Un
outil au service du financement des politiques publiques Quelques exemples dérivés du
modèle français, 2000

4. LAURENT FABIUS, Substituions d’une logique de dépense à une logique de résultats.

Documents

1. Ministère de finances, Rapport économique, social et financier du projet de loi de

finances 2019, septembre 2018
2. Rapport du PEFA, Evaluation des finances publiques du Niger selon la méthodologie
PEFA 2016, Mars 2017 ;
3. Rapport définitif d’étude sur la déconcentration de l’ordonnancement, 2019 ;
4. La loi de finance 2018
5. UEMOA, Directive N° 2009-06 portant lois de finances
6. Fonds monétaire international, Troisième revue de l'accord au titre de la facilité élargie
de crédit, Décembre 2018
7. Ministère des finances, Rapport d’exécution du budget général de l’Etat au titre du
quatrième trimestre 2017, janvier 2018
8. Ministère des finances, Rapport d’exécution du budget général de l’Etat au titre du
quatrième trimestre 2018, Février 2019
9. Direction de la prévision et des études économiques, Passage des budgets de moyens
aux budgets de programmes : quels impacts sur l’économie sénégalaise ?, janvier 2018,
page 6

Mémoires

1. Aminata B. TAKOUBAKOYE, Gouvernance financière par la performance au Niger:

[Défis de la mise en œuvre de la LOLF au Niger et proposition de démarche à la
lumière de l’expérience française, mémoire pour l’obtention du diplôme de Master

48
 spécialité Administration et finances publiques Parcours Administration Publique
Spécialisée, Université de Strasbourg, 2017

2. Colette Assibavi KONON, Contribution à l’amélioration du système de suivi-

évaluation du Budget Programme au Ministère chargé des Petites et Moyennes
entreprises et de la Promotion du Secteur Privé (MPMEPSP), mémoire pour
l’obtention du diplôme de maîtrise es – sciences économiques, Université d’Abomey-
Calavi, 2009

Textes législatifs et règlementaires

1. La LOI N° 2012-09 du 26 Mars 2012 portant loi organique relative au loi de finances ;
2. Arrêté 0352_ME_F du 23 sept 2015 fixant les modalités d'exécution des dépenses de
l'Etat ;
3. Arrêté n°0334_MF_DGB du 26 juillet 2018 fixant nomenclature des pièces justificatives
de l’Etat, des collectivités territoriales et de leur établissements publics administratifs
4. Décret n°2013_083_PRN_MF du 1er mars 2013 portant règlement général de la
comptabilité publique ; qui fixe les règles fondamentales régissant l’exécution des
budgets publics, la comptabilité, le contrôle des opérations financière, la gestion des
deniers, valeurs et biens appartenant ou confiés à l’Etat et à ses établissements publics à
caractère administratif.
5. Décret du 31 Mai 1862 de la France
6. Instruction 2064 MEF_DGB du 23 DEC 2015 relative aux modalités d'exécution des
dépenses du budget de l'Etat.
7. Instruction 2065_MEF_DGB portant procédures d'exécution des dépenses sur crédits
délégués.
Sites internet
1. www.mémoireonline.com, le 13 juin 2019
2. www.UEMOA.ne, 18 mars 2019
3. www.finances.gouv.ne: Textes portant élaboration -
Décretn°2013_083_PRN_MF du 1er mars 2013 (RGCP) - Ministère des Finances du
NIGER, 06juin 2019

49
 ANNEXES
Liste des annexes

Annexe n°1 : Outils de collecte de données ;

Annexe n°2 : structure budget programme ;

Annexe n°3 : processus du budget programme ;

50
 Annexe 1 : Outils de collecte de données

Questionnaire adressé aux responsables de la

programmation

Madame/Monsieur, nous souhaiterions que vous répondiez à quelques questions relatives à la

problématique de l’exécution des dépenses publiques en mode budget programme. Ce
questionnaire va être exploité dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de
formation à l’ENA. Nous vous rassurons que vos réponses resteront strictement
confidentielles.

Merci d’avance pour votre disponibilité et votre attention.

Question 1 : Existe-t-il un document de stratégie du ministère ?

Oui Non

Question 2 : Existe-t-il un document formel pour la préparation du projet de budget ?

Oui Non

Question 3 : Comment formulez-vous les objectifs de votre programme ?

1) En équipe

2) Par le chef hiérarchique

3) Par note de service

4) Autres

Question 4 : Avez-vous un calendrier formel qui fixe le délai pour l’élaboration des budgets
programmes ?

OUI NON

Question 5 : si oui ce calendrier est-il respecté ?

OUI NON

Question 6 : si non pourquoi ?

51
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………

Question7 : disposez-vous des indicateurs de performance ?

OUI NON

Question 8 : quels sont les indicateurs que vous disposez ?

1) D’efficacité
2) D’efficience
3) D’impact

Question 9. Comment s’est opéré le basculement en mode budget programme au sein de

votre ministère ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………Question 10. Comment se présente la nouvelle chaine de dépense sous le budget
programme ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………

Question 11. Quels niveau de la chaine de dépense est ce que le ministère des finances
intervient dans l’exécution de vos dépenses ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………

Question 12. La déconcentration de l’ordonnancement est-elle effective à votre niveau ?

52
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………Question 13. Après le basculement, quelles sont les difficultés qui se posent dans
l’exécution de vos dépenses ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………QuestIon 14. Quelles sont les difficultés rencontrées dans l’élaboration de vos
budgets (sous forme programme) ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………

Question 15. Quelles sont les faiblesses du budget programme ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………

Question 16. Les avantages du budget de programme dans l’exécution de la dépense publique
?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………

Question 17. Quelles recommandations faites-vous pour l’amélioration de la gestion du

budget en mode programme ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

53
…………………………………………………………………………………………………
……………

54
 Guide d’entretien

1. Pourquoi le budget programme ?

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………

2. Quelles sont les différentes étapes de l’élaboration du budget au sein de

votre ministère ?

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…………

3. Etes-vous satisfaits de vos méthodes et outils actuels d’élaboration de

votre budget ?

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………

4. Pensez-vous que le calendrier budgétaire est scrupuleusement respecté

dans la mise en œuvre du PB ?

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………

5. Les outils de mise en œuvre du PB sont-ils élaborés tôt pour faciliter

l’exécution du PB ?

55
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………

56
ANNEXE 2 : structure du budget programme

57
ANNEXE 3 : Processus du budget programme

58
 TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ........................................................................................................................................................
DEDICACE..........................................................................................................................................................
REMERCIEMENT .............................................................................................................................................
SIGLES ET ACRONYMES ...............................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................
AVERTISSEMENT ...........................................................................................................................................
INTRODUCTION ...............................................................................................................................................
CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE ..............................................................
1. Analyse de la situation
1.1. Etude du concept ....................................................................................................................................
1.2. Les ambitions de la réforme budgétaire .................................................................................................
1.2.1. La recherche d’une gestion axée sur les résultats ...........................................................................
1.2.2. L’amélioration de l’efficacité de la dépense publique ....................................................................
1.2.3. La réforme des modes de gestion ....................................................................................................
1.2.4. Le renforcement de la transparence ................................................................................................
2. Problématique
3. Question de recherche
3.1. Objectif de recherche ..............................................................................................................................
3.2. Objectif général ......................................................................................................................................
3.3. Objectifs spécifiques...............................................................................................................................
4. Hypothèses de recherche
5. Justification
6. La revue de la littérature
6.1. Le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats............................................................
6.2. La réforme des modes de gestion ...........................................................................................................
6.2.1. La crédibilité budgétaire..................................................................................................................
6.2.2. La préparation budgétaire................................................................................................................
6.2.3. La nomenclature budgétaire ............................................................................................................
6.2.4. L’exhaustivité de l’information.......................................................................................................
6.2.5. Le critère d’exécution budgétaire ....................................................................................................
7. Définition des concepts clés
CHAPITRE 2 : LE CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE..............................................
1. Type de recherche

59
 1.1. Etude de cas : Définition ........................................................................................................................
1.2. L’objectif d’étude de cas ........................................................................................................................
1.3. Etude exploratoire et explicative : définition .........................................................................................
2. Choix et orientation méthodologique
2.1. Définition ................................................................................................................................................
2.2. L’objectif de l’analyse documentaire .....................................................................................................
2.3. L’enquête ................................................................................................................................................
3. Outils de collecte : questionnaire, guide d’entretien
3.1. Questionnaire ..........................................................................................................................................
3.2. Guide d’entretien ....................................................................................................................................
4. Choix et caractéristique du groupe cible
4.1. Lieux de la recherche ..............................................................................................................................
4.2. Population d’étude ..................................................................................................................................
5. Identification et choix du terrain de recherche
6. Constitution du groupe cible
7. Choix et conception des instruments de collectes de données
7.1. Présentation et réalisation des enquêtes.....................................................................................................
7.2. Les difficultés rencontrées ..........................................................................................................................
8. Analyse des données
CHAPITRE 3 : LE CADRE DE RESULTATS DE LA RECHERCHE........................................................
1. Présentation des résultats et vérification des hypothèses
1.1. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification de l’hypothèse n° 1 ...........................
1.1.1. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification de l’hypothèse
n° 1 à la Direction Générale du Budget (DGB) .............................................................................................
1.1.1.1. L’élaboration du budget programme ...........................................................................................
1.1.1.2. Suivi de l’exécution du BP ..........................................................................................................
1.1.2. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification de l’hypothèse
n° 1 à la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) ........................................
1.1.2.1. Les dépenses de fonctionnement de l’Etat ..................................................................................
1.1.2.2. Les dépenses d’investissement et d’opérations financières .........................................................
1.1.3. La différence entre les crédits disponibles et la consommation ......................................................
1.2. Présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification de l’hypothèse n°2 ............................
1.2.1. La déconcentration de l’ordonnancement .......................................................................................
1.2.2. La déconcentration de l’ordonnancement au Niger ........................................................................

60
 1.2.2.1. L’importance de la déconcentration de l’ordonnancement dans l’exécution
des dépenses publiques en mode budget programme.................................................................................
1.2.2.2. Les risques liés à la déconcentration ...........................................................................................
1.2.2.3. Les insuffisances du système d’information ...............................................................................
2. Recommandations pour une plus grande amélioration de l’exécution du BP au MF
2.1. Amélioration du cadre de l’élaboration du BP .......................................................................................
2.2. Amélioration du cadre de l’exécution du BP..........................................................................................
2.3. Mesures d’accompagnement ..................................................................................................................
2.4. La Sensibilisation et formation des acteurs ............................................................................................
2.5. Accélérer la nomination des responsables de programmes au niveau des ministères
sectoriels ............................................................................................................................................................
CONCLUSION ....................................................................................................................................................
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ..........................................................................................................
ANNEXES ............................................................................................................................................................
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................................

61