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CHAPITRE 3

Chapitre 3 : les dimensions du


marketing de services
1. Le marketing relationnel
2. Le marketing interne
CHAPITRE 3
Le marketing des services est un marketing à trois dimensions :

Entreprise

Marketing externe
Marketing interne (opérationnel 4P)

Employés Clients
Marketing relationnel
CHAPITRE 3

› Lemarketing externe : il s’agit de l’ensemble des opérations


destinées aux clients (marketing opérationnel 4P).

› Le marketing interactif ou relationnel: Le marketing


relationnel est l'ensemble des actions marketing qui visent à
établir une relation continue, renforcée et enrichie avec le
consommateur afin de le fidéliser.
CHAPITRE 3

› Le marketing interne ou marketing RH : C’est une


démarche qui s’appuie à la fois sur le marketing, les
opérations, les ressources humaines et qui vise à reconnaître
l’employé, en particulier le personnel en contact comme un
client interne.

Objectifs :

* Motiver le personnel en contact pour l’encourager à avoir un


comportement favorisant le bon déroulement de la servuction.

* Concevoir la ou les servuctions de manière à faciliter le


travail de ce personnel.
CHAPITRE 3

I- Marketing relationnel
› le marketing des services a cherché depuis longtemps à
construire des relations satisfaisantes et durables entre
entreprises et clients.

› Le marketing relationnel prend en compte deux dimensions


complémentaires : développer la « part de client » et les
fidéliser dans le temps .

› L’orientation et les techniques utilisées par le marketing


relationnel sont différentes et complémentaires de celles du
marketing transactionnel.
CHAPITRE 3
CHAPITRE 3

1- Définition du marketing relationnel

Selon Mercator le marketing relationnel est défini comme étant


: « une politique et un ensemble d’outils destinés à établir des
relations individualisées et interactives avec les clients, en vue
de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et
durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque ».
CHAPITRE 3

Cette définition met en évidence les deux caractéristiques


majeures du marketing relationnel, qui permettent de le
distinguer d’autres approches :

• Le marketing relationnel utilise des moyens d’action


individualisés et interactifs à la différence des moyens de
communication de masse ou impersonnels tels que la publicité.

• Le marketing relationnel vise à obtenir un changement ou un


renforcement durable des attitudes des clients, plutôt qu’à
déclencher un achat immédiat de leur part
CHAPITRE 3

› Le terme de « marketing relationnel » est parfois utilisé dans


le sens de marketing « one to one » qui a une signification
plus étroite, puisqu’il désigne les formes de vente ou de
communication individualisées,

› le marketing relationnel vise un objectif plus large, à savoir la


bonne gestion et la valorisation du capital-client de
l’entreprise (ou de la marque), la personnalisation en étant
une modalité.
CHAPITRE 3

2- Comprendre la satisfaction des clients et la


fidélité

A- la satisfaction

Ø Le concept de satisfaction

Les chercheurs en psychologie et en comportement du


consommateur étudient depuis longtemps le concept de
satisfaction et sont conduits à sophistiquer de plus en plus leur
analyse.
CHAPITRE 3

› La satisfaction peut être définie en marketing comme le


sentiment de plaisir ou de déplaisir qui nait de la comparaison
entre des attentes préalables et une expérience de
consommation.

› La satisfaction est donc fondamentalement un jugement, une


évaluation qui intègre d’une part la qualité perçue (expérience
de consommation) et d’autre part les attentes préalables.

› Une expérience supérieure ou égale aux attentes crée un


sentiment de satisfaction alors qu’une expérience inferieure
aux attentes provoque une insatisfaction.
CHAPITRE 3

› Le modèle de la satisfaction

Intentions
d’achat

expérience
Attitude Satisfaction
/insatisfaction

Attentes
CHAPITRE 3

› Chaque expérience de consommation fait évoluer la


perception et peut modifier les attentes.

› Une expérience malheureuse n’a pas cependant


nécessairement d’effet durable.

› La répétition de mauvaises expériences a néanmoins une


influence incontestable sur l’ évaluation de la qualité fournie.
CHAPITRE 3
Ø Les déterminants organisationnels de la satisfaction

La satisfaction ou l’insatisfaction des clients résulte de la


confrontation entre les attentes et l’ expérience du produit
(offre perçue). Chacun de ces deux éléments est déterminé́ par
plusieurs facteurs.

› Quatre déterminants principaux des attentes sont soulignés :

– le bouche à oreille, positif ou négatif sur l’offre ;


– les besoins dont le client cherche la satisfaction ;
– l’ expérience passée de l’offre ;
– la communication de l’entreprise vers les clients.
CHAPITRE 3
L’offre telle qu’elle est proposée aux clients a d’abord fait
l’objet :

– d’une compréhension des attentes à travers notamment des


études de marché ;

– d’une politique de création de produit pour répondre aux


attentes des clients ;

– de la réalisation effective du produit (fabrication ou


prestations), qui se traduit dans l’offre proposée.
CHAPITRE 3
Bouche à Expérience
Besoins personnels
oreille passée

Attentes

Ecart 5

Offre perçu

Communication
Ecart 1 Offre proposée Ecart 4 vers les clients
Ecart 3
Conception de
l’offre
Ecart 2
Compréhension
des attentes des
clients
CHAPITRE 3

La satisfaction des clients résulte ainsi de nombreux


facteurs exogènes ou endogènes à l’offre. Les
chercheurs en satisfaction soulignent notamment le
risque de la sur promesse. Si la satisfaction résulte
d’une comparaison entre les attentes et l’expérience,
élever le niveau
CHAPITRE 3
› exemple
Les animations des parcs Walt Disney connaissent
souvent des les d’attente longues lors des jours
d’affluence. Des panneaux installés à différents
niveaux de la queue indiquent aux clients le temps
d’attente à partir de ce point.

Ces temps d’attente indiqués sont volontairement et


systématiquement surestimés : en effet, un client à qui
on a annoncé une demi-heure d’attente et qui a attendu
précisément ce temps a l’impression d’avoir perdu une
demi-heure ; à l’inverse, un client qui a fait vingt
minutes de queue alors qu’il prévoyait une demi-heure
d’attente a l’impression d’avoir gagné dix minutes.
CHAPITRE 3

Ø Distinguer les causes d’insatisfaction et les causes de


satisfaction

› Les chercheurs en satisfaction ont noté depuis


longtemps que les causes de satisfaction et
d’insatisfaction ne sont pas nécessairement les
mêmes.
CHAPITRE 3

› La réalisation de certaines attentes n’est pas un


motif de satisfaction car elle est considérée comme
normale par le client. En revanche, leur non
réalisation peut entrainer une vive insatisfaction.

› Inversement, recevoir un service non attendu (effet


de surprise) peut entrainer un surcroit de
satisfaction alors que sa non réalisation
n’entrainerait aucune insatisfaction.
CHAPITRE 3

Ces réflexions peuvent conduire à distinguer trois


niveaux d’attente:

• Les attentes minimales dont la réalisation ne conduit


à aucune satisfaction particulière mais dont la non
réalisation entrainerait une insatisfaction des clients.
Exemple: Prendre un train qui arrive à l’heure.

• Les attentes espérées dont la réalisation est source de


satisfaction.
Exemple : Avoir, dans un train, un contrôleur aimable.
CHAPITRE 3

• Les attentes inespérées dont la réalisation entraine


un surcroit de satisfaction par un effet de surprise.

Exemple : Ce qui fait la différence entre un très bon


restaurant et un restaurant exceptionnel est l’effet de
surprise de l’ expérience : attention extrême du service
de table, goût et présentation des plats….
CHAPITRE 3
B- définir une politique de qualité et de satisfaction
des clients

Ø L’importance de la qualité de l’offre

une insuffisance de qualité est génératrice


d’insatisfaction de la part des clients.

La fidélité des clients dépendant pour partie de la


satisfaction procurée par les expériences passées, il en
résulte qu’un niveau acceptable de qualité́ devient une
condition nécessaire du succès durable.
CHAPITRE 3
Ø Mesurer la satisfaction

La vérification de la qualité peut se faire sur les lieux de


servuction par des méthodes de contrôle de la qualité.

Dans les services, on peut aussi envoyer des « clients


mystères» Cependant, la visite de clients mystères permet
de contrôler le respect de normes de service plus que la
satisfaction des clients elle même.

La mesure de la satisfaction doit donc être menée auprès


des clients eux-mêmes, par le biais d’indicateurs et d’
enquêtes de satisfaction.
CHAPITRE 3
1° Les indicateurs de satisfaction

On peut relever plusieurs indicateurs:

• Les réclamations:
Le traitement des réclamations, s’il est bien suivi, peut
être un indicateur de satisfaction des clients : un niveau
élevé́ de réclamations, une augmentation de leur
nombre, la concentration de plaintes des lieux de
service sont des signes d’une mauvaise qualité́ qui
appelle une correction.
CHAPITRE 3

• Le taux de défection des clients:

La mesure de la défection des clients est également un


indicateur utile d’insatisfaction : un taux d’attrition
(défection) élevé ou une montée de l’attrition sont les
signes d’un problème de satisfaction des clients.

Cet indicateur est particulièrement suivi dans le cadre


de politiques de fidélisation. Cependant, le taux
d’attrition est un symptôme et il n’indique pas la raison
des difficultés. Il est donc nécessaire d’enquêter auprès
des clients pour mesurer et évaluer leur satisfaction.
CHAPITRE 3

2° Les enquêtes de satisfaction

Les enquêtes de satisfaction des clients peuvent entre


plus ou moins sophistiquées.

Une mesure systématique de la satisfaction est seule à


même de donner des indicateurs ables de satisfaction
des clients. Elle doit permettre :
CHAPITRE 3

– d’identifier les différents éléments qui génèrent la


satisfaction et l’insatisfaction des clients ;

– de hiérarchiser ces éléments par leur contribution à


la satisfaction globale ;

– de mesurer la satisfaction des clients à l’ égard des


offres ou de l’entreprise par rapport aux concurrents ou
par rapport à une période précédente ;

– de déterminer des axes d’ amélioration prioritaires


(politique de satisfaction).
CHAPITRE 3
Ø Quatre étapes pour mettre en place une mesure de
la satisfaction

• Etape 1 : Identifier les déterminants de la satisfaction

Il faut d’abord connaitre les critères de satisfaction et


d’insatisfaction des clients, au-delà de l’intuition qu’on
peut en avoir. Une étude qualitative (entretiens en face-
à-face ou en groupe) permet d’explorer l’ expérience du
produit par les clients, d’identifier les critères de
jugement et les indicateurs qu’ils utilisent.
CHAPITRE 3

• Étape 2 : Analyser les critères de satisfaction et


d’insatisfaction

Il faut mesurer l’importance de chaque critère et


identifier les priorités des clients. Les études sont
quantitatives et utilisent différentes techniques
possibles, comme l’analyse conjointe pour hiérarchiser
les critères et éventuellement segmenter la clientèle
par type d’attente.
CHAPITRE 3

• Etape 3 : Construire et mettre en place un baromètre


de satisfaction

C’est une étude de satisfaction conduite de façon


régulière sur un échantillon représentatif de clients,
qui porte sur des aspects spécifiques de leur
expérience du produit (par exemple, dans un hôtel,
l’accueil, le confort de la chambre, la propreté....) et
sur leur satisfaction globale. L’ intérêt du baromètre est
de comparer les résultats d’une période sur l’autre.
CHAPITRE 3

• Etape 4 : Se comparer aux concurrents

Les meilleures études de satisfaction cherchent à situer


les performances de l’entreprise par rapport à celles des
concurrents. Lorsque les clients ne sont pas exclusifs,
on leur demandera d’indiquer leur satisfaction à l’égard
des produits concurrents, ou on élargira l’étude de
satisfaction aux clients des concurrents.
CHAPITRE 3
C- Concevoir et mettre en œuvre une politique de
satisfaction des clients

• Écouter
Les entreprises doivent mettre en place un système de
mesure systématique de la qualité́ de service : écoute
des réclamations, études post-achats, entretiens de
groupe, clients mystère, étude auprès des salariés,
études globales de satisfaction (pour soi et ses
concurrents).
CHAPITRE 3
• Être fiable
C’est la première attente des clients à l’égard d’un
service et son noyau central. Il faut bien faire dès la
première fois, à travers l’ établissement de standards, la
formation, la mesure du nombre et des types de
défaillance, la récompense du zéro défaut.

• Répondre aux attentes de base


Les clients veulent d’abord que les attentes de base,
propres à chaque service, soient satisfaites: les
entreprises doivent s’assurer que le service de base est
constamment bien délivré.
CHAPITRE 3
• Avoir une bonne conception du système de service
Un service de mauvaise qualité est souvent dû à une
mauvaise conception du système de servuction. Ce
système doit être constamment amélioré.

• Bien traiter les réclamations


Les clients dont on a bien réglé le problème sont
particulièrement satisfaits. Il faut encourager et faciliter
les réclamations, répondre rapidement et de façon
personnalisée, développer un véritable système de
résolution des problèmes, notamment par la formation du
personnel et par sa capacité à réagir directement aux
réclamations des clients.
CHAPITRE 3

• Dépasser les attentes des clients


Pour satisfaire et fidéliser, il faut dépasser le niveau
d’attentes acceptable pour se rapprocher du niveau
d’attentes désiré. Il faut saisir toutes les opportunités
pour surprendre le client.

• Être équitable
Les clients doivent avoir confiance dans l’entreprise et
dans sa capacité à réaliser ses promesses en ayant le
sentiment qu’ils ne sont pas moins bien traités que
d’autres.
CHAPITRE 3

• Développer l’esprit d’ équipe


Il faut encourager le travail en équipe pour délivrer un
excellent service.

• Enquêter auprès des salariés


Les salariés ont des idées sur la façon d’ améliorer
quotidiennement le service.

• Montrer l’exemple
La direction d’une entreprise doit descendre de son
piédestal et montrer l’exemple, animer et rendre visite
aux équipes, être sur le terrain.
CHAPITRE 3

D- le concept de fidélité

Le sens donné au mot de fidélité par les gens de


marketing n’est pas toujours clair.

Avant de rechercher les moyens les plus efficaces


pour fidéliser les clients, demandons nous ce qu’est la
fidélité et comment on la mesure.
CHAPITRE 3

a) La fidélité absolue et la fidélité relative

Dans des cas assez rares, la fidélité telle que la


conçoivent les responsables marketing et telle qu’ils
cherchent à l’obtenir de leurs clients est une fidélité
absolue, c’est à dire exclusive.
CHAPITRE 3

› Souvent la conception de la fidélité par les


responsables marketing est plus modeste : un client
leur est fidèle s’il effectue chez eux la plus grande
partie, ou du moins une partie importante de ses
achats pour une catégorie déterminée de produits ou
de services.

› Dès lors que la fidélité des clients devient un attribut


susceptible de varier par degrés, l’objectif du
marketing n’est plus de rendre les clients totalement
fidèles mais d’accroitre leur fidélité.
CHAPITRE 3

Exemple:

¬ Pour un producteur d’eau minérale comme Sidi Ali ,


il est légitime de considérer qu’un consommateur qui,
pour une consommation annuelle de 100 litres d’eau
minérale, achète régulièrement 40 ou 50 litres de Sidi
Ali est déjà un client fidèle.
CHAPITRE 3
b) Les méthodes de mesure de la fidélité : le taux de fidélité
ou part de client

Selon qu’on adopte une définition absolue ou relative de la


fidélité, les méthodes que l’on utilisera pour la mesurer ne seront
pas les mêmes.

Dans le cadre d’une définition « absolue », ce que l’on mesurera


ne sera pas la fidélité individuelle de chaque client (qui ne peut
être que 0 ou 1), mais le taux de fidélité de l’ensemble de la
clientèle, sous la forme d’un pourcentage.

On appelle churn, dans le jargon marketing, le pourcentage de


défection.
CHAPITRE 3

Lorsqu’on adopte une définition « relative » de la


fidélité ce que l’on doit mesurer est le taux de fidélité
de chaque client.

Le taux de fidélité, appelé aussi part de client est le


pourcentage des achats (nombre d’achats ou volume
d’achat) qu’un client consacre à une marque au sein
d’une catégorie de produits.
CHAPITRE 3
Exemple:
¬ Pour reprendre le cas de Sidi Ali, on dira à propos d’un
consommateur d’eau minérale qui acheté 60 litres de Sidi Ali par
an sur un total de 100 litres d’eau minérale que son taux de
fidélité (part de client) est de 60 %.

Ce calcul étant fait pour chaque client, on pourra répartir


l’ensemble des clients en catégories distinguées en fonction de
leur taux de fidélité, par exemple :

– les clients exclusifs ou très fidèles : taux supérieur à 75 % ;


– les clients fidèles : de 50 à 75 % ;
– les clients mixtes : de 25 à 50 % ;
– les clients occasionnels : moins de 25 %.
CHAPITRE 3
c) La fidélité objective et la fidélité subjective
La fidélité peut être définie soit :
ü d’une manière objective, en se référant à des
comportements effectifs (par exemple le comportement
d’achat),

ü d’une manière subjective, en se référant à des attitudes


mentales d’attachement, de proximité ou de préférence
(mesurées par des études).

Cependant, une mesure purement objective de la fidélité n’est


pas toujours suffisante, car elle ne permet pas toujours, à elle
seule, d’apprécier la solidité de la fidélité d’un client et par
conséquent de prédire son comportement futur.
CHAPITRE 3
Les trois composantes de la fidélité

Comme toutes les attitudes, la fidélité a trois composantes


principales qui peuvent être mesurées par des enquêtes :

› Cognitive;
› Affective;
› Conative.
CHAPITRE 3
Les composantes de l’attitude et de la fidélité
Préférence
(Cognitive)

Attachement Comportement
Attitude Fidélité
(Affective) (rachat)

Intention
(Conative)
CHAPITRE 3

d) La fidélité passive et la fidélité active


Si l’on tient compte simultanément de l’aspect comportemental
et de l’aspect attitudinal de la fidélité, on peut distinguer deux
types, ou niveaux, de fidélité: la fidélité passive et la fidélité
active.

1° La fidélité passive

La fidélité passive résulte de facteurs personnels (routine, risque


perçu du changement...) ou externes qui rendent difficile ou
même impossible, pour un client, de changer de marque.
CHAPITRE 3
La fidélité passive peut résulter de:

ü l’inertie,
ü la paresse (recherche d’une solution acceptable et non
optimale)
ü circonstances telle la non disponibilité des produits
concurrents
ü risque perçu. Le client ne change pas de marque ou de
fournisseur car il craint de faire un mauvais choix et de trouver
pire ailleurs.
ü Le cas extrême de fidélité passive est la fidélité forcée: le client
est fidèle parce qu’il n’a pas le choix.
CHAPITRE 3

La fidélité passive est relativement fragile car elle est


susceptible de s’ évanouir du jour au lendemain en cas de
changements dans l’environnement légal, économique ou
commercial.

Exemple

¬ L’CNRT a imposé aux opérateurs de téléphonie mobile de


permettre aux clients de conserver leur numéro de téléphone
lorsqu’ils changent de fournisseurs.
CHAPITRE 3

2° La fidélité active

La fidélité active, résulte d’un attachement ou d’une préférence,


de nature rationnelle ou affective, d’un client pour une marque
ou un fournisseur.

La fidélité active est plus solide et généralement plus durable


que la fidélité passive, car elle est susceptible de résister
beaucoup mieux à d’éventuels changements défavorables de
l’environnement.
CHAPITRE 3
E- la relation entre satisfaction et fidélité

Plus un client est satisfait du produit qu’il a acheté, plus il a de


chances de le racheter ultérieurement. Cette évidence ne se
traduit pourtant pas par un lien automatique entre satisfaction et
fidélité.

Quatre raisons qui expliquent que des clients satisfaits peuvent


être infidèles:
CHAPITRE 3
1. Un client soumis à des sollicitations fréquentes et fortes de
la part de concurrents pourra être infidèle même s’il est
satisfait, Inversement, un client insatisfait peut rester fidèle
à son fournisseur, par inertie, lorsqu’un changement de
fournisseur demande certains efforts.

2. La satisfaction n’implique pas nécessairement la


préférence. On peut entre satisfait d’une offre sans penser
qu’elle est supérieure à celle des concurrents.

3. Le client peut rechercher la variété sans que cela soit


motivé par l’insatisfaction.

4. Les clients dans leurs achats sont influencés par des


attitudes émotionnelles qui peuvent conduire à changer de
marque ou de fournisseur (malgré́ sa satisfaction) ou à lui
être fidèle (malgré́ son insatisfaction).
CHAPITRE 3

3- Les programmes de Fidélisation

Si la fidélité des clients est le résultat d’une politique


d’ensemble du marketing, les programmes de fidélisation sont
un aspect particulier de cette politique qui cherche, in fine, à agir
sur le rachat.

1-les objectifs des programmes de fidélisation

La clientèle fidèle d’une marque (ou d’une entreprise) est à juste


titre considérée comme un véritable capital incorporel, appelé le
capital-client.
CHAPITRE 3
a) La fidélisation est un levier d’accroissement du chiffre
d’affaires

Le marketing est traditionnellement orienté vers l’acquisition de


clients et la défense ou la conquête de parts de marché.

Mais le chiffre d’affaires résulte tout autant de deux autres


leviers d’action.

Le chiffre d’affaires d’une entreprise résulte des parts de


marché, mais aussi de la part de client et de la rétention des
clients
CHAPITRE 3
CHAPITRE 3
b) La fidélisation est un levier d’accroissement de la
rentabilité

1° Il est moins coûteux de conserver des clients que d’en


acquérir

Il est généralement beaucoup moins coûteux pour une entreprise


de conserver un client existant que d’acquérir un client nouveau.
Le rapport des coûts de fidélisation aux coûts de conquête varie
en moyenne de 1 à 3 mais peut atteindre un rapport de 1 à 10.
CHAPITRE 3

2° Les clients fidèles sont souvent plus rentables que les


clients occasionnels

Dans certains secteurs d’ activité et notamment dans les activités


de service et le business to business, plus les clients connaissent
et apprécient l’entreprise au fur et à mesure du temps, plus ils
tendent à augmenter leurs achats.
CHAPITRE 3
c) Les programmes de fidélisation cherchent à influencer
aussi bien les clients satisfaits qu’insatisfaits

Les politiques de fidélisation ne se focalisent pas sur les clients


insatisfaits. Leur cible est tout autant les clients satisfaits
qu’insatisfaits pour deux raisons principales:

ü L’objectif de réduction de l’attrition concerne ces deux types


de clients.

ü De plus, un programme de fidélisation cherche à accroitre la


part de client, il doit donc cibler les clients satisfaits tout
autant que les autres.
CHAPITRE 3
Dans une approche de marketing de la valeur, on peut résumer
la place d’un programme de fidélisation par le schéma suivant.

Programmes
de fidélisation
Bénéfices
perçus

Rétention Défection

Valeur
perçue Satisfaction/insatisfaction
(attentes)

Coûts
Valeur
perçus:
perçue des
Expérience
offres
concurrentes
CHAPITRE 3

› Un programme de fidélisation complète donc une politique


marketing et ne vient pas compenser une mauvaise offre et
une mauvaise politique.

› Dansune approche du marketing de la valeur, il contribue à la


valeur perçue de l’offre après l’achat.
CHAPITRE 3

2- les outils de fidélisation

Les outils ou techniques de la fidélisation devraient inclure


toutes les techniques utilisées dans une politique relationnelle.

On donne cependant dans les milieux du marketing un sens


plus restrictif au terme de techniques de fidélisation,
puisqu’elles recouvrent en fait les tactiques de récompense.
CHAPITRE 3
Les tactiques de récompense sont généralement :

Ø Les programmes d’accueil: Ces programmes consistent à


donner aux clients un dossier de bienvenue, à envoyer une
lettre de remerciement pour le premier achat qu’ils ont
effectué. Plus le démarrage est réussi, plus le client se sent
valorisé et plus il sera attaché à l’entreprise.

Ø Lettres d’information, sites Web et applications mobiles:


Ces rendez-vous réguliers, sous forme de lettres, de
magazines, de newsletters électroniques qui renvoient vers un
site, d’applications sur Smartphone sont des moyens
d’information ou de conseil. Ils doivent être intéressants,
utiles et valorisants pour les clients. Ces supports sont
souvent associés aux cartes de fidélité ou aux clubs de clients.
CHAPITRE 3
Ø Les blogs et réseaux sociaux : Avec les blogs et les réseaux
sociaux, il est possible d’aller plus loin que les sites Web
traditionnels, qui, par rapport aux magazines, ajoutaient déjà
du contenu multimédia et des services. Ils favorisent les
échanges interactifs entre l’entreprise et ses clients et entre les
clients eux-mêmes.

Ø Les coupons et e-coupons: Ces outils de promotion ont pour


objet de fidéliser les clients. Les coupons peuvent être
envoyés dans le cadre d’un programme de fidélisation ou
distribués avec les produits ou le ticket de caisse.
Les e-coupons, coupons qu’on imprime ou qui sont envoyés
sous forme de code-barres sur son Smartphone
CHAPITRE 3
Ø Les programmes à points (ou miles): Les compagnies aériennes
sont sans doute les entreprises qui utilisent le plus cette technique,
mais le système de fidélisation par points s’est depuis étendu à bien
d’autres secteurs économiques, notamment dans les services. On
remercie le client de sa fidélité en lui proposant un cadeau, de
nature très variée, en fonction des points accumulés grâce à sa
consommation.

Ø Les cartes de fidélité : recouvrent souvent les programmes à


points, mais leur champ d’action est plus large. En effet, elles ne
délivrent pas seulement des points et des récompenses selon le
niveau d’achat, elles donnent également lieu à des services réservés,
à des opérations spéciales, à des promotions particulières, etc.
CHAPITRE 3

Ø Les programmes anti-attrition : Ces programmes prévoient


des actions à mener quand le client veut se désabonner ou
fermer son compte. De plus en plus, les programmes de
fidélisation sont conçus pour déclencher des actions
particulières dès que des indicateurs de comportement
CHAPITRE 3

4-Le CRM ou gestion de la relation Clients

La politique relationnelle, ou CRM, est une stratégie et un


processus organisationnel qui visent à accroitre le chiffre
d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en développant une
relation durable et cohérente avec des clients identifiés par leur
potentiel d’activité et de rentabilité.
CHAPITRE 3
1- Qu’est-ce que le CRM?

Ø Une vision stratégique qui se décline en trois aspects


fondamentaux:

ü Des buts et objectifs : Pour éviter des actions disparates à


court terme, une entreprise qui met en place une politique
relationnelle doit se fixer des buts clairs et des objectifs
mesurables.
ü une segmentation et un ciblage: Un programme relationnel
ne doit pas nécessairement inclure toutes les cibles de la
politique marketing générale :
ü un contrat relationnel entre l’entreprise et le client: Un
programme repose sur un contrat, par lequel, en échange de
temps et d’argent, le client obtient de la marque des
informations, des services, un dialogue, une expérience qui
soient intéressants ou utiles.
CHAPITRE 3
Ø un projet organisationnel : la culture de l’entreprise n’est
souvent tournée vers le marketing relationnel, ni
naturellement portée à le développer. Afin de surmonter ces
difficultés, l’affirmation d’une vision claire par les dirigeants
ou responsables marketing de l’entreprise est un atout clé.

Ø L’accroissement du chiffre d’affaires et de la rentabilité:


Sur des marchés dont la croissance est relativement faible,
comme c’est souvent le cas dans les économies développées,
la part de marché des entreprises passe de plus en plus par la
fidélisation des clients, en préservant, voire en augmentant la
part des dépenses que chaque client consacre à la marque
CHAPITRE 3
Ø Une relation cohérente (intégration multicanale) et continue:
Le CRM est une politique qui doit se traduire à la fois par la
cohérence des actions et des canaux et leur continuité dans le
temps. On rencontre trop souvent des programmes de CRM qui ne
sont que des actions sans lien avec la politique marketing
d’ensemble de l’entreprise, sans complémentarité entre elles,
disparates entre les canaux et qui sont de plus remises en cause en
fonction des changements de direction.

Ø L’identification des clients par leur potentiel d’activité et de


rentabilité: L’optimisation des dépenses marketing consiste à
allouer plus de moyens aux clients les plus importants et à réduire
les dépenses consacrées à ceux qui contribuent le moins au chiffre
d’affaires. Pour cela, il faut identifier individuellement les clients,
mesurer leur importance et pouvoir s’adresser individuellement à
eux, ce qui est l’objet du CRM.
CHAPITRE 3

2- les cinq étapes de la gestion des relations clients

Une fois que la vision a été définie, à la fois sous l’angle des
objectifs, de la segmentation des clients et du contrat
relationnel, la mise en œuvre pratique d’une politique
relationnelle est un processus qu’on peut présenter en cinq
étapes.
CHAPITRE 3
Les cinq étapes de la gestion de la relation clients
Identifier
§ Collecte
§ Datawarehouse
§ Connaissance

Evaluer Segmenter
• Satisfaction
§ Datamining
• Rentabilité § Socio démographie
• Optimisation des canaux § Comportemental
• Optimisation de l’offre et § Potentiel / rentabilité

de la communication Vision § Profil

Echanger Adapter
• Réponse § Biens-services
• Plan d’action § Communication (nature,
• Commercialisation contenu et fréquence)

• Écoute § Choix de canal


CHAPITRE 3
Étape 1: Collecter les données
L’identification consiste à collecter des informations sur chaque
client. Ces informations doivent pouvoir être formalisées et
intégrées dans une base de données afin que l’entreprise
bénéficie d’un mode de connaissance systématique et
automatisé des clients.

Étape 2: Segmenter sur bases de données


L’identification des clients n’est qu’une première étape ; il faut
analyser les données et regrouper les clients. La segmentation
sur bases de données consiste à regrouper les clients en
fonction de caractéristiques communes susceptibles d’affecter
leur comportement.
CHAPITRE 3
Étape 3: Adapter le service et la communication
› L’identification et la segmentation des clients doivent
conduire à adapter le service et la communication vers les
clients. Cette adaptation peut porter sur les offres, sur les
canaux de contact ou encore sur le contenu

Étape 4: échanger avec les clients


› Les interactions résultent soit de campagnes organisées par
l’entreprise, soit d’une réponse aux sollicitations du client.

Étape 5: évaluer le dispositif


› La relation avec les clients se construit dans le temps et
s’enrichit à chaque interaction. De ce fait, l’apprentissage est
une dimension essentielle du processus. Les objectifs doivent
être quantifies pour pouvoir être évalués.
CHAPITRE 3

II- Marketing interne


La deuxième dimension du marketing des services est le
marketing RH ou le marketing interne

Le marketing interne recouvre les activités des services RH qui


visent à « vendre » le statut de salarié dans l’entreprise
considérée aux collaborateurs actuels ou potentiels
(recrutement).

Le marketing RH a donc une cible interne (les salariés) et une


cible externe (les candidats potentiels) et des objectifs de
fidélisation et d’acquisition.
CHAPITRE 3

Vis à vis des salariés, le marketing RH a pour but de rendre


attrayants le statut et l’expérience salarié et de favoriser sa
fidélité et son engagement.

Vis à vis des candidats potentiels, il s’agit de rendre l’entreprise


attirante, à travers notamment une politique de marque
employeur, et d’utiliser les canaux « marketing » de
communication et de recrutement les plus pertinents.
CHAPITRE 3
1- Logique du marketing interne:

Plusieurs logiques se rencontrent dans le domaine du


marketing interne :

A-La politique de « qualité du service interne » :

Selon cette approche une amélioration de la qualité du service


interne (ambiance de travail, système de récompense,
formation...) améliore la satisfaction des employés laquelle
entraîne une plus grande fidélité et productivité du personnel.
Les clients, sensibles à ces évolutions (personnel plus stable et
plus efficace) risquent à leur tour d’avoir un comportement plus
favorable à l’entreprise (hausse des achats, de la fidélité).
CHAPITRE 3

B- Le développement de la notoriété interne des services:

Selon cette approche les outils marketing (en particulier dans le


domaine de la communication) favorisant la connaissance des
produits doivent être utilisés en ciblant non seulement les clients
mais également le personnel (par des actions généralement
spécifiques).
CHAPITRE 3

2- La nécessité d’intégrer les ressources humaines


et le marketing pour garantir la satisfaction de la
clientèle

Le marketing aide à définir et à satisfaire les besoins des clients.


Cet objectif ne peut cependant être atteint qu'en mobilisant et en
impliquant l'ensemble du personnel de l'entreprise.
CHAPITRE 3
A- L’importance de la dimension humaine

La singularité des services, à la différence des biens matériels,


est que le facteur humain joue un rôle décisif dans la mesure où
ils sont concrétisés par des personnes.

Les services sont indissociables de la personne du prestataire


dont les caractéristiques individuelles sont exposées au client.
De plus, la prestation du service peut être directement
influencée par le client.
CHAPITRE 3

B- L’adoption d’un Comportement orienté client

Au niveau interne de l'entreprise, l’ amélioration du service (ou


du bien) implique la participation de tous les membres du
personnel ainsi que leur adhésion au concept de la qualité.

La fourniture d'un service (ou un bien) de qualité suppose la


mise en place d'une formation professionnelle, d'une part, et le
contact quotidien du personnel avec la clientèle, d'autre part.
Cela signifie que les membres du personnel doivent adopter
une attitude orientée client, c'est-à-dire répondre aux attentes de
la clientèle.
CHAPITRE 3
C-La coopération entre le service RH et le service du marketing

La collaboration active entre les départements du marketing et


des ressources humaines opérationnelles permettra également de
définir les nouvelles compétences et qualifications
professionnelles nécessaires, et les profils requis pour les
employés.

Il se peut que l'adoption d'une approche qualité nécessite la


révision du système de sélection et de recrutement du personnel
ainsi que le renforcement ou la mise en place d'instruments
destinés à développer les ressources humaines par la formation, la
motivation et le développement personnel.

C'est pourquoi les départements ressources humaines et


marketing devront veiller conjointement à fournir une formation
adéquate et à mettre en place des outils de communication
efficaces axés sur le marketing interne.
CHAPITRE 3
D- L’ amélioration des conditions de travail comme moyen de
promouvoir les comportements orientés-client.

l'amélioration des conditions de travail profitera autant à la


clientèle qu'au personnel. Afin d'atteindre cet objectif, il est
souhaitable d'élaborer des programmes de lutte contre le stress
professionnel.

Il faut veiller à éliminer ou atténuer les facteurs de stress,


adapter l'organisation et les postes de travail aux caractéristiques
individuelles des agents, et renforcer leur résistance au stress.
CHAPITRE 3

3- La communication interne comme moyen pour


mobiliser et fidéliser le personnel

› ilest impératif de voir les outils dont dispose l'organisation


pour convaincre, mobiliser et fidéliser son personnel et son
équipe de gestion.
CHAPITRE 3
Ø Définition de la communication interne
La communication interne regroupe les actions de communication
destinées aux cibles internes à l’entreprise, avec l’objectif premier de
conforter le sentiment d’appartenance du personnel (motiver) mais
également de mieux canaliser les messages véhiculés par le personnel.

La communication interne remplit une double fonction :

- Une fonction d’information sur les nouveaux produits, les nouveaux


marchés, les nouvelles campagnes de communication, des
évènements comme les salons...

- Une fonction d’implication en informant les performances


commerciales respectives obtenues par les différents départements et
les différentes activités et régions.
CHAPITRE 3
Ø Les types de communication interne

Communication ascendante: La communication ascendante


ou « hiérarchique » s’adresse à l’ensemble des salariés. Elle part
du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés et les
ouvriers. C’est la communication « du haut vers le bas ».

Communication descendante: La communication descendante


ou « salariale » part des salariés pour remonter vers la hiérarchie
ou la direction. C’est la communication dite « du bas vers le
haut ».
CHAPITRE 3

Communication latérale : La communication latérale ou «


horizontale » favorise l’échange de l’information entre les
différents acteurs de l’organisation, elle a pour objectif
d’intégrer à la prise de décision et surtout l’action de partage de
connaissance entre les différents acteurs d’une entreprise
CHAPITRE 3
Il existe une panoplie d’outils de communication interne à la
disposition des entreprises.

Ces outils se divisent à trous groupes :

- L’écrit : la note de service, le panneau d’affichage, la boite à idées, le


journal de l’entreprise, le livret d’accueil...

- L’oral : la réunion, les cercles de qualité, le téléphone...

- L’audiovisuel : la vidéoconférence...

- L’électronique : l’Intranet, le site web, la messagerie électronique (e-


mail), les forums de discussion...
CHAPITRE 3
4- Les objectifs de la communication interne
L’intérêt de la communication interne est de faire adhérer le personnel aux
objectifs de l’entreprise et a sa culture, afin de les motiver. On ne peut pas bien
communiquer en externe si on ne communique pas en interne.

A travers la communication interne, l’entreprise veut réaliser un ensemble


d’objectifs, à savoir :

- Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise ;

- Répondre aux besoins d’information du personnel ;

- Accompagner les salariés lors de changements d’organisation ou lors d’un


projet transversal ;

- Expliquer l’entreprise et ses finalités ;

- Développer une identité d’entreprise, une culture commune ;

- Donner du sens à l’action de chacun ;


CHAPITRE 3

- Construire un esprit d’équipe, renforcer la cohésion ;


- Mobiliser les énergies de chacun, dynamiser ;
- Informer le personnel avant l’extérieur ;
- Aider la hiérarchie à faire descendre et remonter l’information ;
Favoriser la remontée d’information ;
- Favoriser les coopérations, décloisonner ;
- Aider les managers à clarifier leurs besoins en termes de
communication ;
- Développer l’écoutes des collaborateurs ;
- Former/sensibiliser le personnel à la communication.
CHAPITRE 3
5-Avantages et obstacles de la communication interne

Ø Les avantages

La communication interne :
- Elle permet de créer un environnement favorable pour la
diffusion d’information.
- Elle contribue à créer un climat favorable au travail (sur le lieu
de travail)
- Elle permet de créer une culture d’entreprise et la renforcer.
- Elle permet d’opter les structures aux objectifs de l’entreprise,
afin d’améliorer le résultat et de tirer des bénéfices.
- S’assurer de la participation de tout le personnel pour atteindre
les finalités.
CHAPITRE 3

L’avantage de La communication Interne sur le personnel :

- Motiver et mobiliser le personnel dans le choix de


l’entreprise.
- Dynamiser les relations humaines et les conforter.

L’avantage de la communication interne sur les services


assurés par l’entreprise:

- Amélioration de la qualité de production,


- Augmenter la capacité de production.
CHAPITRE 3

Ø Les obstacles :

Des éléments peuvent perturber la communication ou la faire


échouer, on parle alors de bruit et de freins.

Afin de réduire au maximum la perte d’information, il est


indispensable d’identifier les freins de la communication et de
les éliminer, les différents obstacles sont expliqués à travers le
tableau suivant :
CHAPITRE 3
Obstacles collectifs Obstacles individuels

Ils sont liés aux conditions de vie du


Ils sont souvent difficiles à résoudre, car
groupe et ils sont facile à corriger, on
ils impliquent un changement d’attitude
distingue :
des personnes, on distingue :
• Les barrières techniques : elles
§ Les barrières cognitives : (relative à
concernent les conditions physiques et
la connaissance) elles reposent sur les
matérielles, elles sont liées au
différences entre les individus.
moment, à la duré, au lieu qui peuvent
être inadaptés à la situation.
§ Les barrières affectives : elles reposent
sur l’attitude des individus : marque
• Les barrières économiques:
de motivation manque de confiance,
Il peut s’agir d’une organisation
se sont des barrières de
hiérarchisée, de procédures trop
communication à corriger.
compliquées, d’une insuffisance de
moyens affectés à l’information.
CHAPITRE 3

Pour beaucoup d'entreprises, la communication interne se


résume aux activités d'informations de la direction destinées
au personnel.

Dans la perspective où l'on désire convaincre et mobiliser ses


troupes dans le but d'en augmenter la productivité́ , il est
pertinent de croire que cette approche présente un potentiel très
limité: informer ne suffit plus, il faut convaincre aller plus loin,
d'où l'apport du Marketing interne.