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Chapitre 1 :

Systèmes d’information et stratégie


Objectifs de la session
Ne pas réduire les systèmes d’information à l’activité d’une fonction isolée,
à savoir celle de la direction informatique;

Appréhender les systèmes d’information comme support de la stratégie et


de l’organisation de l’entreprise;

Évaluer le potentiel stratégique des SI;

A travers la notion d’alignement, appréhender les défis managériaux et


organisationnels liés à la création de valeur par les systèmes d’information.
La fonction informatique
L’évolution informatique des entreprises

Une évolution en trois étapes qui marque un rôle croissant du SI

Étape 1 Étape 2 Étape 3


Les DI Les DI Les DI sont
augmentent sans augmentent sans directement
DI/CA
corrélation avec corrélation avec comparées aux
le CA le CA variation du CA
Centré sur le Participe à la
Portefeuille Centré sur fonctionnement mise en œuvre de
d’applications le back-office des processus la stratégie
opérationnels métier
Place du Fait partie du
Dépend du
responsable Rattaché à la DG comité de
directeur financier
informatique direction
Type de
Centré sur les Centré sur la Rentabilité des
contrôle de
coûts qualité investissements
gestion
Implication des Aucune (ou très Participent à la Responsables de
utilisateurs faible) conception la conception

Source: M. Mingasson, Informatique et stratégie d’entreprise, Dunod, p.136


Evolution de la vision du SI
Le responsable de la fonction
informatique
Un titre reflétant l’importance accordée à cette fonction
dans l’entreprise:
Directeur informatique (DI),
Directeur des systèmes d’information (DSI),
Directeur de l’organisation et des systèmes d’information
(DOSI).
Le rôle stratégique du SI
Le potentiel stratégique du SI
Définition de la stratégie
Touche à la définition du périmètre d’activités de l’entreprise
et des modalités de son développement futur;

Implique une allocation de ressources (notamment


technologiques) qui engage l’entreprise sur le long terme;

Avec pour objectifs


L’obtention d’un avantage concurrentiel;
La création de valeur pour les clients;
La réponse aux attentes de ses différentes parties prenantes (notion de
gouvernance)./
Le potentiel stratégique du SI
Définition de la stratégie
Les principales stratégies concurrentielles:
Domination par les coûts (volume);
Stratégies de différenciation (qualité, services);
Stratégie de concentration/focalisation (niche).
Le potentiel stratégique du SI
3 types d’impacts sur le jeu concurrentiel
Modification de la chaîne de valeur et du réseau de valeur;
Création de valeur, voire obtention d’un avantage
concurrentiel;
Création de nouvelles opportunités d’affaires (modification du
portefeuille d’activité);
Remise en cause de la structure de l’environnement.
Le potentiel stratégique du SI
La chaîne de valeur

La notion de chaîne de Valeur (M. Porter)

Activités
de soutien

Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Valeur
Approvisionnement
perçue par
Logistique Production Logistique Marketing
Services
entrante sortante Vente le client

Activités primaires
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
Chaque activité recouvre deux dimensions:
Une dimension physique,

Une dimension « informationnelle » qui concerne la collecte, le


traitement et la circulation de l’information nécessaire à la
réalisation de l’activité.
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
Exemples de formes de création de valeur par les TI:
Ajouter de la valeur à une activité spécifique
Ex: la logistique (SCM), les services au clients (CRM)…

Améliorer la coordination entre les différentes activités de l’entreprise


(ex: ERP)

Faciliter la coordination et les interrelations entre les entreprises


impliquées dans la production et la distribution d’un même produit ou
service.
= Notion de réseau de valeur.
Le potentiel stratégique du SI
La chaîne de valeur

Chaîne de valeur = ensemble des activité de l’entreprise qui concourent à créer de


la valeur pour le client
Création de valeur = différence entre le prix que serait prêt à payer un client pour
un produit ou un service donné et le coût de revient pour répondre à ce besoin.
Gain marginal du
client
100€
100€ 60€ 20€

Prix de vente =
80€
40

40€ Gain marginal du


40€ fournisseur

Valeur pour le Valeur créée Coûts Distribution


client de la valeur
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
Chaque activité recouvre deux dimensions:
Une dimension physique,

Une dimension « informationnelle » qui concerne la collecte, le


traitement et la circulation de l’information nécessaire à la
réalisation de l’activité.
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur

Impacts du SI sur le réseau de valeur


Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
Les TI peuvent s’intégrer le long de la chaîne de valeur…
Logistique (entrant)
Opérations
Logistique (sortant)
Vente et marketing
Services, etc…

….de manière à
réduire les coûts
différencier les produits ou services
se concentrer sur un segment niche

….et obtenir ainsi un avantage concurrentiel?


Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
TI et réduction des coûts
Répartition des coûts via les économies d’échelle
Ex: systèmes d’achats centralisés.
Amélioration de la productivité via un effet d’apprentissage
Ex: La base de connaissances d’Accenture réduit la durée
d’élaboration des propositions commerciales.
Diminution des coûts par l’optimisation des processus
d’affaires
Ex: Les guichets automatiques des banques libèrent les agents de
tâches à faible VA et permettent d’enrichir les tâches du front-office.
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
SI et différenciation des produits et services
Les TI permettent une création de valeur pour le client
Ex: Les fournisseurs de Wal-Mart sont informés des ventes en temps
réel de manière à optimiser la gestion du réapprovisionnement (évite
les ruptures de stock).
Ex: Les PC (semi)-personnalisés de Dell
Vos exemples…
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
SI et différenciation des produits et services
A l’extrême, les SI permettent d’accroître les coûts de
transfert pour le client,
Effet « d’enfermement ».
Le coût de transfert correspond au coût que supporte le client
pour changer de fournisseur.
Le potentiel stratégique du SI
TI, sources de création de valeur
SI et stratégie de niche
Recueil et traitement intensif des informations sur certains
segments de clientèle à hautes valeur ajoutée (via Datamining
par exemple);
Permet la mise en œuvre de stratégie de niche.
TI et nouvelles opportunités d’activités
Rendent certaines activités technologiquement faisables;

Demande dérivée pour de nouvelles activités;

Création d’une nouvelle activité à partir d’une activité


existante;
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5+1 forces de Porter
Porter identifie 6 forces s’exerçant sur les entreprises:
Risque de nouveaux entrants
Risque de produits et services de substitution
Pouvoir de négociation avec les fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Intensité de la lutte concurrentielle
Les contraintes imposées par les pouvoirs publics et instances
de régulation
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel

Le modèle des 5+1 forces de Porter

Pouvoirs Publics,

+ Autorités de
régulation
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5+1 forces de Porter
Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent
ces forces concurrentielles:
Augmentation des risques de nouveaux entrants,
Diminution des risques de nouveaux entrants,
L’importance des investissement en TI peut constituer une barrière à
l’entrée.
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5+1 forces de Porter
Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent
ces forces concurrentielles (suite):
Accroissement du pouvoir de négociation des clients
Ex: Internet permet au client d’obtenir rapidement une
information plus complète sur l’offre du marché.
Ex: kelkoo.com
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5+1 forces de Porter
Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent
ces forces concurrentielles (suite):
Réduction du pouvoir de négociation des fournisseurs
Ex: ecampus.com, Amazon etc. développent le marché du livre
d’occasion et modifie le rapport de force des distributeurs avec les
éditeurs
Accroissement du pouvoir de négociation des fournisseurs
Risque de désintermédiation grâce à Internet
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5+1 forces de Porter
Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent
ces forces concurrentielles (suite):
Accroissement des risques de produits de substitution
Ex: industrie du disque
Le potentiel stratégique du SI
TI et restructuration de l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5+1 forces de Porter
Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent
ces forces concurrentielles (suite):
Les pouvoirs publics, autorités de régulation…
 Ex: la CNIL encadre strictement les pratiques des entreprises en matière
de traitement de l’information (clients, salariés, etc.)
Limite les possibilités d’usage des SI pour les entreprises.
Pourquoi la technologie est-elle
stratégique?
Technologie et Avantage Concurrentiel
La technologie transforme l’environnement
de l’entreprise
La technologie transforme l’environnement
de l’entreprise

Changements qui nécessitent de reconcevoir le business plan et les modes de


production
Technologie et avantage concurrentiel
Au début des années 1980, M. Porter redéfinit la place de
l’entreprise dans son environnement concurrentiel. Pour lui si une
entreprise existe c’est qu’elle a un avantage concurrentiel. Elle
doit fonder son développement sur le renforcement de celui-ci.

L’entreprise est à comprendre dans un environnement industriel (un


secteur) dans lequel elle doit faire face à l’hostilité de multiples
acteurs qui en veulent à son profit. L’entreprise ne peut réussir
qu’en créant des rapports de forces favorables avec ces acteurs.

La stratégie doit favoriser la notion d’arbitrage. L’entreprise doit


arbitrer pour choisir les investissements les plus utiles et les plus
rentables dans un univers où les ressources sont limitées et rares.

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