Le tableau de bord prospectif, ou Balanced

Scorecard : retour sur un best-seller

En 1996, Robert S. Kaplan et David P.Norton publiaient un livre intitulé « The
Balanced Scorecard » et traduit en français sous le titre : « Le tableau de bord
prospectif ». Ce livre est très rapidement devenu un classique de la littérature
managériale, qu’on ne peut que conseiller à tout manager ou consultant de
lire.

Leur constat était le suivant : de nombreuses méthodes avaient émergé pour

améliorer la performance des entreprises. Pourtant, de nombreux
programmes de transformation avaient des résultats décevants car ils
n’étaient pas ancrés dans la pratique et dans la stratégie réelle des entreprises.
La raison fondamentale selon eux : trop d’entreprises ne sont tirées que par
des tableaux de bord uniquement comptables ou financiers. Or les indicateurs
financiers ne peuvent traduire qu’une partie des préoccupations du dirigeant
d’entreprise.

Ils préconisèrent donc la mise en œuvre d’un tableau de bord équilibré

(« balanced scorecard »), prospectif dans le sens où il doit prendre en compte
toutes les dimensions qui assurent la pérennité et le développement
harmonieux de l’entreprise.

Ils proposèrent de structurer ce tableau de bord autour de 4 axes. Ils

précisèrent que cela ne devait pas être un carcan, même si « ces 4 axes
semblent correspondre à un large éventail d’entreprises et de secteurs
d’activité » (ce que notre propre pratique confirme aujourd’hui).
L’axe financier porte le point de vue des actionnaires. Voir à cet égard notre
article sur l’impact des attentes des actionnaires sur le développement d’une
entreprise. Norton et Kaplan indiquent quant à eux que les indicateurs clés sur
cet axe peuvent varier selon que l’entreprise est en phase de croissance, de
maintien, ou de récolte d’investissements passés. Les indicateurs typiques que
l’on peut trouver sur cet axe concernent le chiffre d’affaires, la rentabilité, les
rendements, la trésorerie.

L’axe client doit traduire les attentes des clients vis-à-vis des produits et
services de l’entreprise : réactivité, prix, qualité (qui peut se décliner selon des
critères de performance particuliers associés à l’offre de l’entreprise)

L’axe processus interne décline les attentes des clients et des actionnaires en
indicateurs de performance associés aux processus clés de l’entreprise
(processus de production, mais aussi processus d’innovation ou processus
commercial).
L’axe apprentissage organisationnel est parlant pour les experts en
amélioration continue ou Lean management, mais est probablement, de
l’aveu même de Norton et Kaplan, le plus difficile à transcrire en indicateurs.
Ceux-ci doivent retraduire l’alignement des compétences avec la stratégie,
l’alignement des objectifs individuels, et le bon fonctionnement des systèmes
d’amélioration continue. Ils peuvent être aussi retranscrits par des jalons clés.

Le tableau de bord prospectif est vu par Norton et Kaplan comme un outil

de pilotage de la stratégie. Sur la base de la formulation en une phrase de la
vision de l’entreprise, un travail de déclinaison en 3 à 4 indicateurs maximum
par axe doit être accompli. Il s’agit de relier la mesure à la stratégie et
d’incarner la stratégie dans la pratique. Les indicateurs stratégiques peuvent
ensuite se décliner sur les différentes entités opérationnelles.

Cet outil très pragmatique peut structurer tout l’exercice de planification et de

réorientation stratégique. Encore aujourd’hui, nous recommandons
fréquemment son utilisation pour structurer certaines démarches auprès de
clients qui ne l’utilisent pas encore.