Vous êtes sur la page 1sur 35

MARKETING STRATEGIQUE

Date de mise à jour :


SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

SOMMAIRE

Table des matières


1. Plan marketing : les concepts ............................................................................................. 2
1.1. La forme d’un plan marketing ................................................................................. 2
1.2. Les différents plans marketing ................................................................................ 2
2. Plan marketing : la démarche ............................................................................................. 4
3. Plan marketing : le contenu ................................................................................................ 6
4. Le plan marketing stratégique : partie analytique, l’audit .................................................... 7
4.1 L’audit externe ................................................................................................................. 8
4.1.a Identifier la nature de l’environnement à analyser ........................................................ 8
4.1.b Méthode d’analyse ou d’audit externe ........................................................................ 10
4.2. L’audit interne ............................................................................................................... 18
5. Le plan marketing stratégique : partie analytique, le diagnostic ........................................ 20
5.1. Le diagnostic : les concepts ........................................................................................... 20
5.2. Le diagnostic : la méthode ............................................................................................ 21
6. Le plan marketing stratégique : partie stratégique, les décisions ....................................... 22
6.1 Les concepts ....................................................................................................................... 22
6.2 La méthode : Segmentation / Ciblage /positionnement ..................................................... 23
7. Le plan marketing opérationnel : les recommandations d’action ...................................... 28
7.1. Le plan marketing opérationnel : les concepts .............................................................. 28
ANNEXE : MATRICE BCG (Boston Consulting Group) ................................................. 32
ANNEXE : MATRICE attrait-atouts (le modèle Mc Kinsey ou General Electric) ............ 34

Page 1 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

PREMIERE PARTIE

1. Plan marketing : les concepts


1.1. La forme d’un plan marketing

Un plan marketing est :

- un document écrit, de 5 à 50 pages, selon les organisations concernées.


- formalisé, réactualisé ou développé chaque année
- un outil de communication, de suivi et de contrôle.

1.2. Les différents plans marketing

Le plan marketing d’offre.

Le chef de produit conçoit un plan marketing par produit, ligne, marque, réseau de distribution ou
groupe de clients.

Le plan marketing d’activité.

Le directeur marketing élabore un plan marketing dit d’activité pour chaque marché et/ou secteur
qu’il gère. Le plan précise quelle est la contribution de l’activité (secteur), compte tenu des
ressources accordées par le comité de direction, le siège et la division.

Le plan marketing d’entreprise ou de groupe.

Pour les nouvelles entreprises ou les nouveaux projets, ce plan marketing d’entreprise est l’une des
composantes d’un Business Plan
Pour une entreprise, le comité de direction bâtit un plan marketing d’entreprise pour les Domaines
d’Activités Stratégiques (DAS) sur lesquels l’entreprise opère. Le plan d’entreprise (PMT Plan à
Moyen Terme ou PLT ou Plan à Long Terme) ou Plan global est un plan dans lequel la direction
générale fixe les objectifs, définit les stratégies et présente les grands moyens pour atteindre les
objectifs et ce pour chaque fonction de l’entreprise : finances, marketing, production, ressources
humaines… La stratégie marketing fait partie intégrante de la stratégie d’entreprise.
Pour un groupe. Le siège élabore le plan du groupe qui donne un cadre général pour le
développement futur des activités de la firme. C’est à ce niveau que les allocations de ressources ou
l’échelonnement des projets sont décidés.
Ensuite, chaque division élabore un plan de division couvrant ses différentes activités.

Page 2 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Entreprise, groupe ou division, la direction générale doit :

 Définir la mission de l’entreprise : buts précis, politiques et valeurs, champ concurrentiel,


portée à long terme,

 Choisir ses domaines d’activités stratégiques : produit/marché, Domaines d’Activités


Stratégiques (ou SBU Strategic Business Units),

 Attribuer les ressources pour chaque activité stratégique. De nombreux modèles de


portefeuilles d’activités aident à prendre cette décision en évaluant le potentiel d’une
activité. Matrice Mc Kinsey classant chaque activité en fonction de son attrait sur le
marché et de l’avantage concurrentiel dont l’entreprise bénéficie. Matrice BCG classant
chaque activité ou produit en fonction de la part de marché relative de l’entreprise dans
l’activité et du taux de croissance général du marché. Analyse de la valeur pour
l’actionnaire, méthode plus prisée actuellement (valorisation boursière avec ou sans ce
domaine d’activité stratégique),

 Evaluer les opportunités de croissance en développant de nouvelles activités, en


supprimant des activités existantes ou en modifiant leur taille.

- Les opportunités de croissance intensive. I. Ansoof fait apparaitre quatre stratégies


de croissance possibles : la pénétration du marché, l’extension de marché, le
développement de produits et la diversification.

- La croissance par intégration : l’intégration en amont (contrôle ou rachat des


fournisseurs), en aval (contrôle ou rachat des distributeurs), l’intégration horizontale
(contrôle ou rachat de ses concurrents).

- La croissance par diversification : diversification concentrique (introduire de


nouvelles activités permettant des synergies), horizontale (introduire de nouvelles
activités susceptibles de satisfaire la même clientèle sans rapport avec le métier
actuel), par conglomérat (introduire de nouvelles activités n’ayant que peu de
rapport avec la technologie, la gamme, ou les clientèles existantes).

- La réduction ou l’abandon des anciennes activités.

 Réfléchir à la culture d’entreprise : valeurs, normes, expériences et croyances qui


caractérisent l’organisation.

 Définir la stratégie globale : définir des scénarios d’avenir, « Que doit-on faire pour qu’ils se
réalisent ? », choisir le scénario le plus probable.

Source Marketing Management, 13ème édition Kotler

Page 3 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

2. Plan marketing : la démarche


Quelque soit le plan (entreprise, secteur, marché, offre, client…) le principe, la logique, la démarche
est la même.

En amont, un plan marketing stratégique :

 Avec une partie analytique : une analyse marketing (analyse SWOT) identifiant les forces, les
faiblesses, les opportunités, les menaces et un diagnostic SWOT formulant les enjeux clés.

 Et une partie stratégique : définition des marchés-cibles et proposition de valeur à partir de


l’analyse détaillée du diagnostic et des facteurs clés de succès.

En aval, un plan marketing opérationnel :

 Un niveau opérationnel : spécification des caractéristiques produits-services offerts, des prix,


de la politique de distribution et des opérations de communication et mise en œuvre.

 Un niveau de contrôle : les résultats de la mise en œuvre des plans sont soigneusement
contrôlés afin d’identifier quand une action corrective s’impose.

Source Lendrevie-Lévy-Lindon Mercator.

Ce qui diffère, c’est principalement :

- le champ d’investigation et par conséquent le champ d’information à collecter,


- et la pertinence des outils à utiliser dans certains cas plutôt que d’autres.

Le plan marketing stratégique d’entreprise a comme objectif de répondre à 5 questions clés :

- Quelle est la mission de mon entreprise ?


- Quelles sont ses DAS ?
- Comment gérer mon portefeuille d’activités ?
- Quels sont mes objectifs d’entreprise pour chacune des activités ?
- Quelles stratégies mettre en place dans chaque activité ?
-
Cette réflexion stratégique de l’entreprise, menée en comité de direction, se matérialise ensuite dans
un programme d’actions par direction fonctionnelle, indiquant les objectifs et les moyens à mettre en
œuvre.

Le plan marketing stratégique de l’offre définit les axes stratégiques concernant le marché auquel
l’offre produits ou services s’adresse. Il est complété par le plan marketing opérationnel et parfois ne
fait qu’un avec lui, complété pour certaines grandes par un business plan ou pour toutes d’un compte
d’exploitation.

Sources : Le plan marketing : Plan stratégique - Plan opérationnel - Plan marketing client - Plan de
crise 2e édition. Van Laethem N, Body L. Editeur: Dunod

Page 4 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Rappel : Les trois grands modes opératoires du marketing :

Marketing d’études  Etude de marché (enquêtes)


 Suivi de la position concurrentielle
(panels, piges…)
 Contrôle de l’efficacité des actions
marketing
Marketing stratégique  Choix des marchés (ou des clientèles)
cibles
 Détermination du positionnement et
de la politique de marque
 Conception du produit et des
services qui l’accompagnent
 Fixation des prix
 Choix des canaux de distribution et
relations producteurs-distributeurs).
 Elaboration d’une stratégie de
communication
 Développement d’une stratégie
relationnelle.
Marketing opérationnel  Mise en œuvre des campagnes de
publicité, de promotion et de
marketing direct
 Action des vendeurs et marketing
direct
 Gestion de la relation clients
 Distribution des produits et
merchandising

Source Lendredie-Lévy-Lindon Mercator

Page 5 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

3. Plan marketing : le contenu


Le contenu d’un plan marketing d’activité ou produit : document écrit de longueur variable (5 à 50
pages)

Rubrique Rôle

Résumé Le résumé managérial synthétise les principales recommandations. Il permet de


managérial comprendre les principaux axes du plan.
Elle résume les données essentielles relatives à l’environnement externe de
l’activité ou du produit (macroenvironnement, marché, concurrence,
distributeurs, influenceurs, évolution de la distribution et de la communication)
L’analyse de la et interne (ventes, parts de marché, coûts, rentabilité, actions réalisées,
situation performance marketing et ressources financières, de production et humaine).
Elle se présente sous la forme d’une analyse synthétique des opportunités et des
menaces externes ainsi que des forces et des faiblesses de l’entreprise (interne).
Il consiste à confronter les conclusions principales de l’analyse afin d’identifier les
enjeux et les choix clés auxquels l’entreprise est confrontée, les principales
Le diagnostic opportunités à saisir concernant l’activité ou le produit et les leviers d’actions
possibles.
Cette partie spécifie les objectifs que l’entreprise se propose d’atteindre en
Les objectifs termes de ventes, de part de marché et de rentabilité pour l’activité ou le
produit.
Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour
atteindre les objectifs, les marchés et les produits prioritaires, la segmentation,
La stratégie
les cibles visées et le positionnement de l’activité ou des produits, les éléments
marketing
moteurs du marketing mix. Elle précise également la politique de marque et le
marketing relationnel.
Le plan Pour chaque levier d’action marketing, il indique ce qui sera fait précisément,
d’actions quand, par qui, avec quels moyens et quel budget pour l’activité ou le produit sur
annuel année 1.
Il établit une prévision quantifiée des résultats attendus en termes de ventes et
Le compte de
de budgets, et ce pour chaque mois et chaque référence (produit ou activité). Il
résultat
intègre un calcul de point mort établissant la quantité de produits qui doit être
prévisionnel
vendue pour rentabiliser les investissements réalisés.
Ils précisent le mode de suivi de la mise en œuvre du plan. On utilise en général
un ensemble d’indicateurs d’efficacité regroupés dans un tableau de bord
Les systèmes marketing, permettant d’identifier aisément les écarts entre résultats et
de contrôle prévisions, et d’en trouver les causes. Habituellement, les résultats obtenus et
les budgets dépensés sont analysés chaque mois ou chaque trimestre au regard
des prévisions afin de décider d’éventuelles actions correctrices.

Sources : Marketing-Management- 13ème édition Kotler/Keller/Manceau/Dubois, Lendrevie-Lévy


Lindon Mercator.

Page 6 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

DEUXIEME PARTIE

4. Le plan marketing stratégique : partie analytique, l’audit

L’élaboration et la mise en œuvre des plans marketing exigent de prendre un certain nombre de
décisions. Pour faire les bons choix, les entreprises doivent se reposer sur une information précise et
récente concernant les grandes tendances et les phénomènes spécifiques à leur secteur d’activité.

Le premier problème consiste à se demander de quelles informations on a besoin pour prendre des
décisions marketing et de quelle façon on va les recueillir et les traiter, il s’agit d’un problème
d’étude. Un problème d’étude consiste à répondre à la question : « Qu’est-ce que je dois savoir ? ».
Cette étape est étudiée dans le cadre du cours de marketing études.

Le système d’information marketing regroupe ces informations. Le SIM associe des hommes, des
équipements et des procédures en vue de rassembler, trier, analyser et diffuser des informations
utiles, nécessaires et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à prendre leurs
décisions.

Le SIM regroupe :

les informations internes : système comptable (commande-livraison-facturation, les relevés de vente,


les bases de données clients, le datamining).

le système d’intelligence marketing (l’ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir
continuellement informés sur l’évolution de leur environnement marketing) comprenant les sources
d’informations externes.

Un système d’études de marché faites ponctuellement.

Via ces plans marketing, les entreprises doivent identifier les besoins non satisfaits et les tendances en
cours, puis déterminer s’il est pertinent pour elles d’adapter leur offre en conséquence.

Page 7 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

4.1 L’audit externe

Toute réflexion marketing passe par une analyse de marché. Cette étape incontournable soulève de
nombreuses difficultés : comment évalue-t-on la taille d’un marché ? Comment décompose-t-on la
demande ? Quels acteurs de l’offre peut-on identifier et comment les étudie-t-on ? Comment définit-
on une offre concurrentielle ? Qu’est-ce qu’un marché pertinent ? Qu’est-ce que le marché potentiel
? Quels sont les facteurs qui influencent l’évolution de l’offre et de la demande ?

Le marché d’un produit ou d’une activité se définit par : le marché quantitatif, les acteurs du marché,
les concurrents, les facteurs environnementaux

4.1.a Identifier la nature de l’environnement à analyser

Que ce soit dans le cadre d’un plan marketing par activité ou par produit (lignes ou marques), définir
précisément le marché sur lequel porte l’objet de l’étude est essentiel.

Chaque responsable d’un domaine d’activité stratégique définit sa mission en termes de marché, de
secteur, de technologie, de couverture géographique, d’objectifs poursuivis au-delà de la mission et
des buts généraux. L’énoncé de la mission doit se focaliser sur des buts précis, exprimer les
politiques et les valeurs spécifiques de l’entreprise.
Les buts conditionnent la stratégie marketing : la croissance, la rentabilité à court terme, la pérennité,
privilégier la taille humaine et le social.
L’attitude des dirigeants par rapport au risque, à l’indépendance et la volonté de prestige sont aussi à
prendre en compte.
La mission doit identifier le champ concurrentiel en termes de secteurs, produits et applications,
compétences (métier), segments de clientèle visé, niveau dans la filière, géographie.

Le métier de l’entreprise se définit par un savoir-faire spécifique sur les plans commerciaux,
technologiques, financiers, logistiques, administratifs, sociaux.
L’identification des composantes du métier au niveau de l’activité permet de dégager les
compétences distinctives, les spécificités ou les particularités de l’entreprise par rapport à ses
concurrents.
La question de base est « Qu’est-ce que l’entreprise fait mieux que les autres sur ce domaine
d’activité ? »

Enoncer la mission : Un énoncé clair et porteur de sens donne une direction à l’ensemble du
personnel et reflète une vision de l’entreprise à moyen et long terme pour les clients.

Un domaine d’activité se définit à partir de trois dimensions : la clientèle à laquelle on s’adresse, les
besoins que l’on cherche à satisfaire, et la technologie privilégiée. Un domaine d’activité comprend
plusieurs produits (lignes, gammes, marques). Le chef de produit doit lui aussi à son niveau n-1 définir
la nature de l’environnement à analyser.

Définir son activité en terme de marché et non plus en terme de produit trop restrictif afin
d’appréhender le marché dans des termes semblables aux consommateurs.

Page 8 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

On peut donc opposer :

le marché principal :
Ensemble des produits semblables et directement concurrents

le marché environnant :
Ensemble des produits de nature différente du produit principal, mais satisfaisant les mêmes besoins
et les mêmes motivations dans les mêmes circonstances.

le marché support :
Ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consommation du produit étudié.

Le marché générique : marché défini par un besoin, pouvant donc regrouper plusieurs catégories de
produits

Il existe une autre approche du marché de l’entreprise, celle de F. Bouquerel, qui sépare le «marché
global » de manière très pragmatique et aux applications marketing plus évidentes :

Population
Non consommateurs absolus
Non consommateurs relatifs
Marché des concurrents

Marché de l'entreprise

marché potentiel de
l'entreprise

marché actuel de la profession

marché théorique de la profession

Il part de la population totale et distingue plusieurs sous-catégories :

Les non-consommateurs absolus : Ce sont les personnes qui ne consommeront jamais le produit
quelles que soient les publicités, les promotions… mises ne place. Par exemple, il peut s’agir d’un
aveugle pour un décodeur canal +.

Les non-consommateurs relatifs : Ce sont des personnes qui ne consomment pas le produit, mais qui
pourraient le consommer. Soit ils ne le connaissent pas encore, soit ils n’ont pas encore
l’autorisation de l’utiliser… Par exemple, un jeune de 15 ans est un non–consommateur relatif de la
voiture.

Les consommateurs actuels de la concurrence : Ce sont toutes les personnes qui consomment
actuellement des produits concurrents de l’entreprise

Page 9 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Les consommateurs de mon entreprise :


Comme son nom l’indique…

Partant de cela, Bouquerel détermine :

Le marché actuel de la profession: qui regroupe le marché de mon entreprise et celui de la


concurrence

Le marché potentiel de mon entreprise est constitué :

De mes clients actuels que je dois fidéliser,

D’une partie des clients de mes concurrents que je pourrais éventuellement attirer,

D’une partie des non-consommateurs relatifs que je pourrais séduire par une campagne de notoriété
et d’image (par exemple).

Le marché théorique de la profession : tous les clients de mon entreprise, ceux de mes concurrents
et tous les non-consommateurs relatifs. Il s’agit là du « potentiel » du marché.

En conclusion sur la notion de marché, on peut dire que :

Le “marché” a une définition très délicate.

Des qualificatifs doivent toujours lui être adjoints pour lui donner sa véritable signification.

4.1.b Méthode d’analyse ou d’audit externe

Il s’agit d’identifier dans la masse des informations, les faits et les tendances qui sont
susceptibles d’affecter son activité. Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et
futures et déterminer les opportunités et les menaces qu’elles impliquent pour l’entreprise.

 Identifier le ou les facteurs ayant un impact direct et majeur sur l’activité de


l’entreprise.
 Prévoir leur évolution à court, moyen et long terme
 Faire des scénarios sur l’impact de ces facteurs sur le marché étudié.
 Analyser les conséquences sur la position commerciale de l’entreprise.

Une opportunité, pour une entreprise correspond à un phénomène externe susceptible d’avoir
une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité.

Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise.

L’entreprise ne peut influer sur ces données externes, elle doit donc identifier les
opportunités et les menaces de l’environnement externe, et s’adapter le cas échéant.

Page 10 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

La valeur d’une opportunité est liée à son attrait global et la probabilité de succès de
l’entreprise si elle cherche à tirer partie de cette opportunité, qui dépend de ses compétences
et de sa maîtrise des facteurs clés de succès. Si l’attrait de l’opportunité est faible
l’opportunité peut être délaissée (provisoirement ?). Si l’attrait de l’opportunité est élevé, il
s’agit d’étudier la probabilité de succès de l’entreprise face à cette opportunité au regard de
ses performances, objet de l’analyse interne. Seules les opportunités attrayantes et probables
pour l’entreprise devraient figurer dans le diagnostic SWOT.

Une menace est d’autant plus forte qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de
l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser. Les menaces dont la probabilité de
réalisation est élevée devront trouver une réponse marketing adaptée, avec d’autant plus de
soin si son niveau d’impact sur l’entreprise est élevé. Les menaces probables et à fort niveau
d’impact devront figurées dans le diagnostic SWOT.

Que ce soit dans le cadre d’un plan marketing par activité ou par produit (lignes ou marques), définir
précisément le marché sur lequel porte l’objet de l’étude est essentiel.

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE au niveau macro économique

L’analyse des acteurs de l’environnement externe, au niveau macro-économique : l’analyse PEST


(Politique, Economique, Sociologique, Technologique)

LA COMPOSANTE POLITIQUE, INSTITUTIONNELLE ET REGLEMENTAIRE


 Lois, décrets, réglementations en vigueur, déréglementation.
 Normes (contraintes liées à l’internationalisation).
 Etc…
L’entreprise ne peut influer sur ces données, elle doit donc anticiper et s’adapter le cas échéant en
saisissant une opportunité législative ou normative ou en contournant une contrainte législative ou
normative (menace).

LA COMPOSANTE ECONOMIQUE, DEMOGRAPHIQUE, ECOLOGIQUE


 Les politiques monétaires
 Les politiques sociales
 Taille et évolution de la population, structuration par âge, religion…
 Etc…
Exemples : la crise économique, la crise de la vache folle, la crise de la grippe aviaire, le vieillissement
de la population, …
L’entreprise ne peut influer sur ces données, elle doit donc anticiper et s’adapter le cas échéant en
saisissant une opportunité économique, démographique, écologique ou en contournant une
contrainte économique, démographique, écologique (menace).

LA COMPOSANTE SOCIO-CULTURELLE
A ce niveau il s’agit d’identifier les grandes tendances socio-culturelles susceptibles d’avoir une
influence favorable sur son activité ou son produit ou au contraire une tendance défavorable qui, en
l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de
l’entreprise.

Page 11 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

LA COMPOSANTE TECHNOLOGIQUE
Le progrès technique : les découvertes fondamentales et les applications industrielles entraînant une
meilleure performance de production, l’innovation technologique entraînant une substitution de
produits. Si ce progrès ou cette innovation est acquise par nos concurrents (menace), par notre
entreprise (opportunité). Veille technologique, observation et confrontation de son savoir-faire et de
ses choix technologiques avec ceux de la concurrence, l’entreprise peut ainsi apprécier son retard
(ou son avance).

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE Au niveau micro-économique

ANALYSE CHIFFREE DU MARCHE

Les marchés sont rarement homogènes car les attentes, les motivations et les comportements des
clients ne sont jamais parfaitement les mêmes. La démarche de la segmentation consiste à fragmenter
les marchés en groupes (segments homogènes) de consommateurs. Chaque segment recevra une
analyse, une offre et un mix marketing adapté.
Il s’agit d’analyser la segmentation « produits » sur le marché, les tendances d’évolution du marché
global et de ses principaux segments, les tendances d’évolution des prix, le cycle de vie de la
catégorie de produits (introduction, croissance, développement, maturité, déclin…)

Selon Lendrevie-Lévy-Lindon- Mercator, analyser quantitativement un marché consiste à définir,


d’une manière synthétique, et statistique, l’importance, la structure et les tendances d’évolution des
ventes d’un produit, d’un service ou d’une catégorie de produits.

Le marché réel (ou « actuel ») est mesuré par le volume et/ou la valeur des ventes effectives du
produit considéré au cours d’une période de référence.

Le marché potentiel est une estimation du volume maximum (ou plafond) et/ou de la valeur que
pourraient atteindre les ventes, dans un horizon temporel déterminé et sous certaines hypothèses
raisonnables bien définies.

Une prévision des ventes du produit est un pourcentage espéré du marché potentiel, inférieur à
100% du marché potentiel. Cf. cours de politique commerciale – Relations clients et cours de
gestion.

Les unités de mesure d’un marché : marché en volume et marché en valeur


Un marché en volume se mesure par les quantités vendues, un marché en valeur par le chiffre
d’affaires.

Les quantités vendues par acheteur (QA/NA)


Ventes en volume = NA (nombre d’acheteurs) x QA (quantités achetées totales) / NA
Ventes en valeur = NA x VA/NA
Le marché total est : NA (nombre de foyers acheteurs) x Acte d’achat x Valeur moyenne par acte
d’achat.
Taux de pénétration : % de clients potentiels ayant acheté au moins une fois pendant la période de
référence.

Page 12 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

ANALYSE DES ACTEURS DU MARCHE

Environnement Producteurs Environnement


Technologique Les concurrents Politique,
Institutionnel, réglementaire

Influenceurs
(prescripteurs, Distributeurs
préconisateurs, bouche à
oreille)

Environnement Environnement
Sociologique, Economique,
Acheteurs, clients et consommateurs
culturel démographique,
écologique

Volume ou valeur des ventes

Page 13 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

ANALYSE DES CONCURRENTS

Il s’agit d’identifier ses concurrents, directs et indirects, d’identifier les forces concurrentielles,
d’analyser l’intensité concurrentielle du marché, d’identifier la position concurrentielle (les stratégies
des concurrents, leurs objectifs, forces et faiblesses des concurrents) et de choisir les concurrents
sur lesquels se focaliser.

Qui sont nos concurrents ?


Tout produit qui peut être substitué au sien par le client, en répondant aux mêmes besoins est un
produit concurrent
 Qui sont les concurrents ?
 Combien sont-ils ?
 Quels sont les concurrents potentiels ?
 Quelle offre répond au même besoin (concurrence indirecte) ? Y a-t-il des produits de
substitution, des nouvelles technologies ? Quels sont les concurrents encore « cachés » ?
Quel est leur potentiel de croissance ?

 Concurrence directe : concurrence de produits similaires et facilement substituables à ceux que


propose une entreprise.
 Concurrence indirecte : concurrence de produits substituables à ceux que propose une
entreprise, mais qui relèvent d’un autre segment de produits.
 Concurrence interproduits : concurrence de produits similaires
 Concurrence intersegments : concurrence de produits substituables appartenant à des segments
différents d’un même marché.
 Concurrence générique, concurrence de produits, même de nature très différente, qui sont
susceptibles de satisfaire les mêmes besoins que les produits de l’entreprise.

L’analyse des caractéristiques des principaux concurrents


 Part de marché (du produit, de la marque, de l’entreprise) = Vente d’un produit, d’une
marque, d’une entreprise) / Ventes globales
 Part de marché en volume : unités
 Part de marché en valeur : chiffre d’affaires
 Evolution de la part de marché
 Part de notoriété spontanée : « Pouvez-vous me citer le nom d’une entreprise présente dans
ce secteur ?
 Préférence : « Quelle est l’entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce
produit ? »
 Puissance de la marque concurrente : notoriété, image, qualité perçue, fidélité des clients à la
marque
 Moyens financiers : budgets de communication, de R&D…)
 Moyens technologiques
 Expérience, rentabilité, dynamisme du concurrent
 Sa stratégie, ses buts, ses cibles, son positionnement, son marketing-mix

 Groupe stratégique : groupe d’entreprises du même secteur dont les caractéristiques stratégiques
sont identiques, qui suivent des stratégies comparables ou s’appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence.
 Son degré de réactivité

Page 14 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Evaluer les forces et les faiblesses des concurrents


Quelles sont leurs forces (des menaces que nous devrons éventuellement contourner), leurs
faiblesses (des opportunités que nous devrons éventuellement saisir) par rapport aux attentes du
marché ?

Analyse de l’intensité concurrentielle d’un marché


Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, définissent l’attrait à long terme d’un
marché ou d’un segment. L’attrait d’un marché est directement lié à son intensité concurrentielle.
Les marchés les plus concurrentiels sont aussi les marchés les plus difficiles, car il s’y exerce une
forte pression sur les prix donc sur les marges.
Cette analyse permet :
 D’évaluer la marge de manœuvre dont dispose l’entreprise sur son marché (opportunités à
saisir, menaces à contourner)
 De choisir ses secteurs de diversification
 D’anticiper les évolutions (apparition de menaces ou d’opportunités)
 De s’adapter en privilégiant les marchés où la pression est moins forte.
 De Changer les règles de la concurrence (créer des barrières à l’entrée lobbying…)

La menace de nouveaux entrants :


Le risque de nouveaux entrants dépend de l’attrait de l’industrie (industrie pris au sens de secteur)
qui est déterminé par le prix du seuil (ou ticket d’entrée), c'est-à-dire le nombre et le niveau des
contraintes liés à la pénétration du nouveau marché.

La pression des produits de substitution


C'est-à-dire, tous les biens qui satisfont à peu de choses près le même besoin que celui
correspondant à notre produit. Ils entraînent une diminution globale de la demande dans le secteur
et provoquent la baisse des marges des entreprises présentes.
La résistance d’une entreprise aux produits de substitution dépendra essentiellement de ses marges,
d’astuces technologiques freinant la substituabilité d’autres produits, de la capacité de l’entreprise à
créer des produits de substitution aux produits de substitution, du pouvoir « marketing » de
l’entreprise dans son secteur d’activité (publicité, fidélisation de la clientèle, image de marque..).

Le pouvoir de négociation des clients/des consommateurs


Leur pouvoir est d’autant plus élevé que
 Les achats représentent des gros volumes,
 Le produit et le prix sont importants pour les acheteurs,
 Les produits sont +/- indifférenciés entre concurrents,
 Les acheteurs ont une information complète.
La marge de manœuvre de l’entreprise porte sur 3 choix de l’entreprise :
 Vente à quelques clients peu nombreux et puissants : stratégie du parapluie basée sur des
prix bas compensés par de gros volumes, différenciation au plan technologique et/ou
commercial (image de marque) de son produit par rapport à ceux des concurrents.
 Diversification de sa clientèle : (clients nombreux constitués de petites entreprises ou de
consommateurs finaux peu organisés), elle devra systématiquement mettre en place une
politique de prospection, et considérer que la perte d’un client est compensée par l’arrivée
d’un autre.
 Intégration du réseau de distribution, maîtrise tout le circuit de distribution

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :


Les fournisseurs peuvent «accaparer » une partie des valeurs créées par le secteur...en imposant des
prix ou en négociant les délais ou les niveaux de qualité.

Page 15 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Ils sont d’autant plus puissants que :

 L’offre est concentrée (peu de fournisseurs),


 L’industrie (ou secteur) en question n’est pas un débouché vital pour eux,
 Il n’existe pas de substituts performants à leur produit,
 Leur produit est indispensable dans les achats effectués par leur client,
 Il existe un risque d’intégration en aval par eux.

La concurrence directe :

Les entreprises présentes dans une industrie sont mutuellement dépendantes les unes des autres.

De façon schématique, un concurrent qui s’engage dans des manœuvres déclenche :

 Soit une guerre des prix,


 Soit des coûts supplémentaires (en tentant de relever le niveau de qualité ou en développant
ses efforts de communication ou encore en cassant les prix).

L’intensité concurrentielle dépend :

 Du nombre de concurrents,
 De leur puissance relative,
 Du taux de croissance de l’industrie,
 Du rapport entre l’offre et la demande,
 Des coûts de structure,
 Du degré de différentiation des produits,
 De la diversité des stratégies,
 Des conditions d’accroissement des capacités,
 Du degré d’engagement des entreprises,
 Des barrières à la mobilité.

Analyser la position concurrentielle :

 Grille type d’évaluation de la position concurrentielle :


Liste de plusieurs critères de comparaison pour lesquels une note est attribuée en
comparaison aux concurrents). La note globale mesure la position concurrentielle des
marques étudiées.

 Matrice atouts/attrait (modèle Mc Kinsey ou General Electric)

Page 16 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

ANALYSE DES CONSOMMATEURS OU DES CLIENTS


Nb : on parle de consommateur lorsque l’entreprise s’adresse à des personnes du grand public, et de
client lorsque l’entreprise s’adresse à des entreprises.

Il s’agit d’identifier :

 Qui sont les acheteurs ? Qui achète, où, quand, comment ?


 Quelles sont les motivations, les comportements des acheteurs ?
 Comment se réalise le processus d'achat ?
 Qui consomme et utilise, où, quand, comment ?
 Y a-t-il des prescripteurs, des influenceurs ? des leaders d'opinion ?
 Quelle peut-être l'évolution de la consommation ?
 des nouvelles tendances,
 des besoins ou motivations émergentes,
 comment les produits sont-ils utilisés (fréquence…..), ?
 le comportement d’achat et les motivations des utilisateurs et des non utilisateurs,
 etc…

Le consommateur « moyen » n’existe pas. Pour être efficace, il faut tenir compte de la diversité. Les
traditionnelles classifications sociales selon des critères Sociodémographiques ( sexe, génération
d'âge, niveaux de scolarité, revenus, taille du foyer...) sont de moins en moins efficaces pour
expliquer les différences de comportement ou d’attitudes. L’analyse du comportement du
consommateur apporte un éclaircissement considérable. Cf. cours de marketing études.

L’analyse des attentes, des comportements de consommation, des motivations, des attitudes, des
critères (de choix et de segmentation) des clients ou consommateurs du marché concerné, est une
analyse essentielle, c’est une source inépuisable d’opportunités à saisir.

ANALYSE DES DISTRIBUTEURS


« Pas vu, pas pris ». Si un produit n’est pas là où le client est susceptible de le trouver, il ne
l’achètera pas car il ne l’aura pas vu.

Il faut donc :

 Qu’il se trouve dans le lieu de distribution où il le cherchera : magasin, internet, TV achat,


VPC…
 Qu’à l’intérieur du point de vente, il le trouve rapidement d’où une bonne cohérence de
l’implantation du magasin.

Pour cela, il faut :

 Etudier le comportement d’achat du consommateur,


 Choisir et négocier avec les enseignes de distribution susceptibles de convenir,
 Surveiller, analyser et remédier aux évolutions des ventes,

Page 17 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

 Surveiller les actions commerciales de la concurrence (leurs stratégies PULL et PUSH, leurs
accords avec les distributeurs…).
 Analyser la structure du réseau de distribution (nombre et caractéristiques des intermédiaires,
répartition des ventes globales actuelles par types d’intermédiaires, tendance future de cette
répartition, politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marge, promotion, les motivations et
attitudes de ces intermédiaires à l’égard du choix des marques vendues et promues par eux).

Les influenceurs seront étudiés de manière plus approfondie dans le cours consacré à la
communication, les distributeurs dans le cours consacré à la distribution, les acheteurs dans la partie
marketing études et négociation avancée.

4.2. L’audit interne

L’analyse interne ou revue de performance a pour objet de décrire et d’évaluer la stratégie et la


position actuelle de l’entreprise sur le marché considéré.

L’analyse interne s’effectue sur quatre axes :

 L’efficacité « Opérationnelle », les performances et compétences marketing

Il s’agit d’analyser et de comprendre l’impact des actions du marketing opérationnel sur


l’activité, la marque /sur le produit.  le feed-back des actions engagées.

 Le potentiel financier de l’entreprise : la santé financière de l’activité, de la


marque ou du produit

L’objectif est de comprendre d’où viennent les profits de l’activité, de la marque (du produit),
et ce qui explique l’évolution d’une année sur l’autre (volumes, marges, segment ou produit
porteur de marges.., prix de revient, financement des nouveaux produits...)

 Les compétences en matière de production, les ressources technologiques et


industrielles

A étudier notamment sur les projets d’innovation ou rénovation des produits existants et les
projets de réduction des coûts de production.

 Le potentiel humain de l’entreprise

 Recruter, former,
 Diriger, coordonner, répartir les responsabilités, motiver, gérer les conflits internes,
 Rétribuer,
 Contrôler,
 Favoriser la circulation de l’information dans l’entreprise,
 Cohésion d’équipe
 Capacité collective à orchestrer l’ensemble pour faire la différence.
 etc…

Une bonne « gestion humaine » favorise l’efficacité et la réactivité de l’entreprise aux besoins du
marché.

Page 18 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Performance Importance
(Très bonne, Assez (Elevée, Moyenne,
CHECK-LIST POUR L’ANALYSE INTERNE bonne, Moyenne, Faible)
Assez faible, Très
faible)
Marketing
Notoriété, réputation, image (auprès des clients,
distributeurs, consommateurs, et distributeurs)
Part de marché (globale et par segments)
Pénétration des produits
Profil des clients actuels comparés à ceux du marché et
des concurrents
Satisfaction des clients
Fidélité des clients
Qualité des produits
Analyse des coûts et rentabilité des produits
Qualité des services
Attractivité des prix
Efficacité de la distribution
Efficacité des promotions
Efficacité de la force de vente
Evaluation de la stratégie suivie
Capacité d’innovation
Couverture géographique (DN/DV)
Finance
Coût ou disponibilité du capital
Cash flow
Stabilité financière
Production
Outil de production
Economies d’échelle
Capacité de production
Qualification de la main-d’œuvre
Respect des délais
Savoir-faire, technique de fabrication
Ressources humaines
Capacité de leadership
Motivation des équipes
Esprit d’entreprise
Flexibilité et capacité de réaction

Source : Marketing-Management, 13ème édition, Kotler/Keller/Manceau/Dubois

CONCLUSION :
Il s’agit d’analyser les compétences marketing, financières, de production, humaines, en notant chaque
facteur sur une échelle et en les pondérant en fonction de leur degré d’importance pour l’activité ou
le produit concerné. Les meilleures notes seront des forces, les moins bonnes des faiblesses.

Page 19 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

L’analyse interne permet à l’entreprise de répondre aux questions suivantes :

QU’EST-CE QUE JE VEUX, ET QU’EST CE QUE JE PEUX FAIRE ?

 Par rapport à ma mission et à mes objectifs, quels sont mes moyens marketing et
commerciaux, financiers, techniques, logistiques, humains … ?

 Est-ce que je peux atteindre mes objectifs? Si oui comment, quelles sont mes forces, si non
quelles sont mes faiblesses ?

 Reste la question essentielle : Devrais-je me limiter aux opportunités correspondant à mes


forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui me font défaut afin d’attaquer de
nouveaux territoires ?

TROISIEME PARTIE

5. Le plan marketing stratégique : partie analytique, le


diagnostic
5.1. Le diagnostic : les concepts

L’ensemble de l’analyse EXTERNE et INTERNE (de l’activité, de la marque ou du produit, selon le


niveau de l’étude) a permis de synthétiser les points principaux de la situation et de son évolution en
mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise, les opportunités et les menaces de
l’environnement. Le diagnostic apporte un niveau supplémentaire à l’analyse en préparant aux
décisions opérationnelles et stratégiques.

Grâce au diagnostic SWOT, on peut :

 Confirmer ou préciser que les buts actuels, la mission, la vocation de votre entreprise sont
en adéquation avec ses capacités.

 Définir des objectifs, des stratégies et des plans d’actions pragmatiques et cohérents.

Ce diagnostic se fait sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux forces et
faiblesses de l’entreprise, l’autre consacré aux opportunités et menaces de l’environnement externe,
présentant en général, au maximum, une dizaine d’éléments clés / rubrique.

Les anglo- saxons intitulent cette démarche « SWOT analysis ». (Strenghts : forces / Weaknesses :
faiblesses / Opportunities : opportunités / Threats : menaces).

Page 20 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Les Facteurs Clés de Succès (FCS) et les Compétences Clés.

Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour réussir
dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Par conséquent, les FCS sont à rattacher à
l'analyse de l'environnement, ils caractérisent, dans un moment donné, les "règles du jeu" d'un
secteur. L'analyse des FCS est un préalable à la mise en place des ressources de l'organisation et à
l'identification des compétences fondamentales.

Les Compétences Clés (ou compétences fondamentales) sont les compétences sur lesquelles repose
l'avantage concurrentiel de l'organisation. Elles diffèrent selon la stratégie choisie, mais elles sont plus
ou moins facilement imitées par les concurrents appartenant au même groupe stratégique.
L'allocation des ressources, pour parvenir à une stratégie réussie, consistera à mettre en adéquation
les Compétences Clés et les FCS.

5.2. Le diagnostic : la méthode

Les conditions sine qua non d’un SWOT réussi :

 le diagnostic SWOT doit conclure une analyse interne et externe, son pouvoir de conviction
vient de la relation logique entre les faits relevés dans l’analyse et les conclusions annoncées
dans le SWOT. Tout point du SWOT doit pouvoir se justifier par un point de l’analyse. A
contrario tous les points de l’analyse ne figurent pas dans le SWOT puisqu’il ne doit
présenter que les points majeurs

 les objectifs, stratégies et plans d’actions défendues et décidées par la suite doivent découler
et se justifier grâce aux éléments du SWOT. Tout objectif, stratégie ou plan d’actions doit
permettre à l’entreprise de s’appuyer sur ses forces et/ou de chercher à combler ses
faiblesses, pour saisir les opportunités de marché et faire face aux menaces.

 Un bon SWOT doit permettre de voir clairement les enjeux et les problèmes à traiter.
Formuler en une ou deux phrases clés la problématique ou lister les facteurs clés de succès
et les compétences clés qui découlent du SWOT est essentiel.

 Le SWOT doit générer des idées de leviers d’actions, chaque élément du SWOT sera
présenté comme suit : constat / facteurs explicatifs / leviers identifiés

Page 21 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

QUATRIEME PARTIE

6. Le plan marketing stratégique : partie stratégique, les


décisions

6.1 Les concepts

Une fois l’analyse de la situation et le diagnostic SWOT réalisés, l’entreprise voit clairement les
enjeux et les problèmes à traiter, elle peut maintenant définir des objectifs et des stratégies
pragmatiques et cohérentes.
Pour y parvenir, l’entreprise doit choisir des priorités et définir un « plan de manœuvre », afin de
concentrer ses efforts sur les actions les plus décisives.

Les principaux types de priorités que l’on peut se fixer dans une stratégie marketing :

 les marchés, concentrer ses efforts sur les marchés présentant un potentiel de
développement important, sur les marchés où l’entreprise dispose de certains avantages
compétitifs.
 les produits prioritaires, choisir les produits à développer de façon prioritaire, les plus
rentables, les plus gros potentiel de volume, où ceux qui ont le plus de chance d’entraîner le
reste de la gamme.
 les cibles (segmentation), cf. la partie cibler/segmenter.
 le positionnement, cf. la partie se positionner.
 la politique de marque, elle se soucie de développer la communication de marque dans toute
sa complexité, sa profondeur et sa richesse. L’image de marque est le prolongement et le
dépassement du positionnement. Un positionnement réussi se traduit par une image perçue
qui est cohérente avec le positionnement choisi par l’entreprise. (cf. cours de stratégie de
communication).
 identifier quel(s) élément(s) du mix apportera(ont) à l’entreprise une supériorité sur ses
concurrents, véritables éléments-moteur du marketing-mix .
1. Le marketing-mix axé sur la politique de produit : la stratégie de marketing est basée
sur l’innovation technologique, sur la supériorité qualitative du produit, sur un
produit spécialement adapté à certains utilisateurs.
2. Le marketing-mix axé sur la politique de prix : la politique de prix devient l’élément
moteur.
3. Le marketing-mix axé sur la politique de distribution : la stratégie push (force de
vente plus nombreuse que les concurrents, présence plus large ou plus attrayante
dans les points de vente), la stratégie pull ou stratégie d’attraction dans laquelle la
politique de communication et de promotion devient l’élément moteur.
 Le marketing relationnel : consiste à établir des relations durables avec des clients ou des
groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de
l’entreprise. Le marketing relationnel est une stratégie marketing efficace, elle n’est
cependant pas adaptée à toutes les situations. Il convient donc de déterminer quels segments
et quels clients spécifiques réagiront positivement à cette approche.

Page 22 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

6.2 La méthode : Segmentation / Ciblage /positionnement

Grâce à l’analyse et au diagnostic SWOT, l’entreprise a identifié sa clientèle potentielle. Or cette


clientèle est généralement trop diversifiée pour être attaquée dans sa globalité.

Elle peut, bien entendu, offrir un seul produit pour l'ensemble du marché (la Ford T).

Mais, dans ce cas, seuls sont satisfaits les consommateurs qui désiraient la variété proposée.
Tous les autres peuvent s’estimer « lésés ».

Au contraire, la segmentation repose sur l'idée que le marché est hétérogène.

Une firme, correctement orientée vers le marché, considère celui-ci comme une collection
d'individus qui présentent tous des besoins sensiblement différents qu'il faut néanmoins contenter du
mieux possible.

Pour que la stratégie soit cohérente et obtienne un résultat maximum, l’entreprise devra choisir le
type de clientèle auquel elle va s’adresser en priorité. Elle va donc segmenter son marché. C’est sur
ce segment (le plus porteur) qu’elle va bâtir son plan d'action.

Segmenter son marché lui permettra alors :

 De «confisquer » à son profit, la confiance et la fidélité des consommateurs.

 De caractériser le marché-type du produit et identifier le meilleur couple produit-marché .

 D’obtenir une rentabilité maximum en concentrant son action marketing ( le mix) sur un
segment précis.

Pour atteindre ces objectifs, il lui faut :


FIXER DES OBJECTIFS : Les objectifs doivent être chiffrés dans un horizon temporel
déterminé, ils doivent être réalistes et cohérents.
Les objectifs de rentabilité et de retour sur investissement.
Les objectifs de volume et de part de marché.
Les objectifs marketing sont liés à l’image de marque, à la satisfaction client

SEGMENTER : C’est à dire rechercher la clientèle à laquelle le produit de l’entreprise


est susceptible de s'adresser. C’est ce qu’on appelle le couple produit/marché.

SE POSITIONNER : C’est à dire, se trouver une personnalité qui répondra aux attentes de ce
segment tant en terme de produit que d’image…

SEGMENTATION CLIENTS
CONNAITRE LE MARCHE
Pour établir une segmentation clients, il faut tout d’abord bien préciser la notion de marché

Le “marché” a une définition très délicate.


Des qualificatifs doivent toujours lui être adjoints pour lui donner sa vériltable signification.
Le marché doit être mesuré et exprimé de manière quantitative.
REGROUPER DES CONSOMMATEURS EN CATEGORIES HOMOGENES

Page 23 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

La population est composée de personnes ayant des caractéristiques communes (même


comportement, mêmes besoins, même motivation, même revenu...).

Il s’agit donc, dans un premier temps, de les identifier, et ce, en fonction de critères de segmentation.
Chaque groupe ainsi constitué est distinct des autres et peut être choisi comme cible d’une action
marketing de l’entreprise.
LES CONDITIONS D’UNE BONNE SEGMENTATION :
Les segments doivent traduire des attitudes et des comportements différents, être mesurables, être
atteignables et être substantiels.
LES CRITERES DE SEGMENTATION POSSIBLES
Les critères géographiques
L'entreprise procède à un découpage par pays, par régions ou par villes.
Ces critères peuvent être utilisés pour des produits dont la consommation est influencée par le
climat (appareils de chauffage…), par des habitudes alimentaires (huile dans le Midi de la France)…
Les critères sociodémographiques et économiques
Le sexe, l’âge, le revenu et la CSP.
Les critères de personnalité et de style de vie
En fonction des diverses influences qu’il subit et de son caractère propre, le consommateur choisira
plutôt tel produit que tel autre. (cf. cours de marketing études, le comportement du consommateur)

Plus récemment, on a pensé que les critères de personnalité se mêlaient à d'autres (attitudes,
opinions, types de consommation) pour définir ce que l'on a appelé des styles de vie.
Le style de vie est une manière de vivre, d'être, d'utiliser son temps et de consommer. C'est lui, en
raison de son caractère plural, qui expliquerait le mieux les comportements d'achat.

Les critères de comportement à l'égard du produit

Utilisateur. Non utilisateur


Le client actuel de l'entreprise (ou d'un concurrent) et le non consommateur relatif seront sensibles
à des thèmes publicitaires différents.

Gros consommateur. Petit consommateur : la segmentation RFM


Cette segmentation permet d’identifier les meilleurs clients en fonction de trois critères :

récence : ceux qui ont acheté le plus récemment


fréquence : ceux qui achètent le plus fréquemment
montant : ceux qui dépensent le plus

Consommateur fidèle. Consommateur infidèle.


Une segmentation selon le degré de fidélité au produit.

En fonction des habitudes, des modes de consommation.


La façon dont les clients consomment ou utilisent un produit est une source de segmentation lorsque
le mode de consommation ou d’utilisation suscite des attentes spécifiques.

Segmentation par bénéfice.


Le bénéfice, la promesse, attendus par le consommateur, fournissent aussi un critère de
segmentation.

Page 24 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Segmentation par situation d’achat ou de consommation


Elle peut être utilisée lorsque les attitudes ou les comportements à l’égard d’un produit varient pour
un même client selon les moments et les situations. Segmentation de nature situationnelle.

Segmentation en fonction de la rentabilité client ;

Ce type de segmentation est au cœur des politiques de marketing relationnel.


CIBLAGE
Enfin, on détermine la cible de notre politique marketing, c’est-à-dire que l’on détermine les
segments qui feront l’objet d’une politique adaptée.
Parmi les cibles d’une politique marketing, il peut être nécessaire de distinguer les utilisateurs, les
acheteurs, les prescripteurs ou les décideurs.
Maintenant que l’entreprise connaît le (ou les) segment(s) le(s) plus porteur(s), elle a le choix entre
trois types de stratégies de ciblage :
La politique indifférenciée : L’entreprise choisit de ne pas faire de segmentation et préfère
s’adresser à la totalité du marché. Elle n’adapte pas son offre à la diversité de clients.
Avantages : Minimise les coûts de production, de distribution et de communication.
Inconvénients : Risque d'entraîner des pertes de parts de marché car manque d'efficacité au profit
d'entreprises plus spécialisées.
La politique différenciée : L’entreprise vise plusieurs segments. Elle choisit d’adapter son
offre à des segments différents de clients en proposant une gamme de produits ou de
marques. Les produits bien déterminés répondent aux besoins des cibles en fonction de
leur caractère propre.

Avantages : Satisfait mieux les souhaits des clients par une meilleure adéquation.
Inconvénients : Accroît les coûts produits/marchés.
La politique concentrée. Elle répond aux attentes d'une seule cible, le segment principal du
marché ou sur un marché étroit et relativement protégé de la concurrence (niche).
Toutes les actions sont concentrées pour aboutir à la satisfaction optimale du segment
visé.

Avantages
efficace,
Inconvénients : plus coûteuse et n'offre aucune position de repli si le marché régresse ou si la
concurrence s'intéresse au segment.
La politique individualisée, ou one to one
L’entreprise conçoit son système de production de façon à adapter son offre à des micro-segments
ou à des clients individuels (marchés B to B, marchés de luxe ou de l’artisanat, les services).
A ce moment de notre marketing stratégique, nous savons exactement qui est notre clientèle, ce
qu’elle veut, ce que nos concurrents proposent et ne proposent pas sur ce segment…
Il ne nous reste plus qu’à savoir si l’entreprise a la volonté, la capacité technique, financière et
commerciale pour « se lancer ». Si c’est le cas, alors elle choisira sa personnalité, sa spécificité pour
correspondre au mieux aux attentes de sa clientèle. Elle se positionnera.
Positionnement
Le positionnement traduit la façon dont l’entreprise veut être perçue par son public cible.

Le positionnement : choix stratégique qui cherche à donner à une offre (activité, produit, marque,
enseigne) une position crédible, attractive et différente au sein d’un marché et dans l’esprit des
clients.

Page 25 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Choisir un positionnement est essentiel car il :

Permet d’éviter de subir l’image que lui aura donnée spontanément son public
Joue un rôle déterminant dans les décisions d’achat des clients
Est la clé de voute du marketing-mix, la condition nécessaire de cohérence du marketing-mix
Est un gage de continuité

Choisir un positionnement consiste dans un premier temps à définir la catégorie, « l’univers de


référence » auquel l’entreprise souhaite rattacher son produit dans l’esprit du public.

Un bon positionnement doit être simple, attractif, crédible, différent, profitable et pérenne.

Les grands thèmes possibles de positionnement ; performances du produit, imaginaire de marque,


publics cibles, mode d’utilisation.
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE, D’UN PLAN DE MANOEUVRE
L’entreprise a maintenant étudié son marché, segmenté sa clientèle et s’est positionnée. Il ne lui reste
plus qu’à déterminer une stratégie (c’est à dire un plan d’attaque tel un général préparant une
bataille).
STRATEGIES DE CROISSANCE (I. ANSOFF)
Produits Produits nouveaux
actuels
Marchés actuels Pénétration de marché Développement de produits
Marchés nouveaux Extension de marché Diversification

Pénétration de marché
Augmenter ma part de marché.
Persuader les non-consommateurs relatifs.
Développement de produits
Produits nouveaux
Modification de produits existants.
Produits similaires de qualité différente.
Extension de marché
Augmentation de l’implantation géographique.
Attaque de nouveaux segments sur le même marché.
Diversification
Produits nouveaux sur un nouveau marché.
STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
Il s’agit, pour moi de développer mon produit au détriment de celui des autres. Je cherche donc à me
doter d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL. Selon PORTER, je peux choisir parmi 3 stratégies:

La domination par les coûts.


La différenciation (des produits différents, des innovations technologiques).
La concentration : la recherche d’une taille critique.

CCible Totalité du marché Différenciation Domination par les coûts


Un segment du marché Spécialisation Spécialisation
Qualités du produit Coûts du produit
Avantage concurrentiel

Page 26 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

La domination par les coûts


Le principe consiste à offrir un produit comparable à ceux existant sur le marché, mais à des coûts
inférieurs.
La différenciation
Cette stratégie consiste à proposer un avantage unique (ou perçu comme tel) par le secteur entier
La concentration
Il s’agit alors de concentrer ses efforts sur un seul segment en proposant si possible un avantage
unique. Ferrari est, par exemple, spécialisé sur le créneau des voitures à la fois luxueuses,
prestigieuses et sportives.
STRATEGIES GUERRIERES
La stratégie du leader
Stratégies de l’initiative, pour rester leader, l’entreprise peut choisir de prendre des parts de marchés
à la concurrence, d’augmenter son implantation géographique, ou de se lancer sur un nouveau
segment du même marché
Stratégies offensives-défensives, objectif : protéger sa part de marché, pour se faire, il faut détériorer
l’image du produit concurrent aux yeux du consommateur afin de préserver sa position :

La stratégie du challenger
Le second, le troisième, le quatrième… du marché a deux options : accroître sa part de marché ou
se contenter de ses positions acquises. Si son choix est d’accroître sa part de marché, la stratégie du
Challenger devra être offensive et dirigée vers le Leader, vers un concurrent de sa taille en perte de
vitesse, ou vers des petites entreprises régionales dans le but de le déloger... Il s’agira d’identifier les
sources de mécontentement de la clientèle ou les besoins non satisfaits afin de découvrir un angle
d’attaque (attaque frontale : se battre et s’aligner sur les éléments du mix, attaque de côté : attaquer
les faiblesses de l’ennemi, encerclement : lancer plusieurs attaques simultanées, l’écart : s’attaquer à
des marchés non tenus par l’adversaire, la guérilla : déstabiliser l’adversaire en multipliant les petites
attaques localisées).

La stratégie du suiveur
Satisfait d'une position mineure, le suiveur joue la carte du “profil bas” et se contente d'une part de
marché réduite mais solide, assise sur une clientèle fidèle.
Sa stratégie est bien souvent de “suivre” les stratégies des meilleurs en les imitant et en dégageant
des éléments de différenciation par rapport aux pionniers.

La stratégie du spécialiste
L’entreprise spécialisée préfère dominer un petit créneau plutôt que de se disperser. L'option n'est
pas exempte de dangers: si le créneau se développe trop peu, le marché disparaît; s'il s'accroît dans
de bonnes proportions, les concurrents plus puissants sont susceptibles de s'y intéresser.

Conclusion : Surveiller à la fois la concurrence et les clients. Une entreprise orientée vers la
concurrence prend toutes ses décisions en fonction des actions ou réactions des autres entreprises
du secteur. Une entreprise orientée vers le client prend toutes ses décisions et conduit sa réflexion
stratégique en fonction de sa clientèle.

CINQUIEME PARTIE

Page 27 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

7. Le plan marketing opérationnel : les recommandations d’action


7.1. Le plan marketing opérationnel : les concepts

Agir sur son marché : Concrétiser ses choix par l’élaboration d’un plan d’action, proposer des
recommandations d’action. Pour chaque levier d’action marketing, il indique ce qui sera fait
précisément, quand, par qui, avec quel budget pour l’activité ou le produit sur l’année.

A l’origine, le Marketing Mix comprenait 4 variables : les « 4 P » :


Product = la politique de produit (composition du produit, brevet, mais aussi politique de gamme,
packaging…)
Price = la politique de prix (premium ou low cost, politique tarifaire, prix promotionnel…)
Place = la politique de distribution et d’accès au produit (circuit de distribution, off et on line,
merchandising…)
Promotion = la politique de communication (publicité, média et hos média, marketing
opérationnel,web, mobile et tablettes, actions de street marketing, sponsoring, webséries, marketing
viral…)
C’est Jérôme Mac Carthy qui crée le Mix-Marketing Modèle avec les 4P, en 1960. Vulgarisé par Philip
Kotler, les 4P font le tour des directions marketing. Le principe est qu’une offre proposée aux
consommateurs est une combinaison de plusieurs composants. Ils sont mélangés (mix) entre eux et
non pas juxtaposés côte à côte, de façon à représenter une offre globale aux consommateurs. Tous
les ingrédients sont en synergie et concrétisent le même positionnement. Ces 4P sont encore très
utiles pour définir l’offre, même à l’heure du Social media et du mobile marketing.

Si, aujourd’hui, on parle encore des 4 “P”, on s’accorde à considérer non pas 4 mais 5 variables
Avec le développement du marketing client, la satisfation du client devient un levier de
fidélisation et de réputation des marques. La relation client devient une direction à part entière
dans les entreprises et, avec l’essor des services, le 5ème P s’impose : People ou le Personnel
en contact avec les consommateurs. Son rôle est très important: lorsque vous passez à la
caisse de votre supermarché, lorsque vous joignez le service après-vente de votre fournisseur
d’accés Internet, ou tout autre démarche, il y a une personne en face de vous qui parle au nom
de la marque et qui, d’une certaine manière, en reflète son image.
Les 7P ou le marketing mix étendu. Dans le même temps, il semble évident que les 4 P
sont insuffisants pour définir l’offre dans une société de service. De nombreux auteurs
dont Lovelock, en 1996, ont mis au point le modèle des 7P, qui ajoute aux 4P initiaux,
outre le Personnel:
Le Process = ce qui caractérise l’interaction avec l’utilisateur du service. Car, à la
différence d’un produit, le service n’est pas stockable, il se “consomme” en même temps
qu’il est produit. Le terme “Servuction” traduit bien ce phénomène.
Le Physical evidence = ce qui caractérise la composante matérielle du service, c’est la
Preuve. Car, à l’inverse d’un produit qui peut être testé (échantillon) ou essayé
(vêtement), le service est intangible. Il est donc important d’apporter des preuves
matérielles: contrat, performance, taux de satisfaction…
Le 8ème P, comme Partnership ou Partenariat. L’entreprise fonctionne de plus en plus en
réseau, avec des partenariats. Ce 8ème P illustre la politique de co-développement entre
deux entreprises ou deux marques complémentaires. Récemment, le partenariat Nokia

Page 28 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

et Microsoft est venu illustrer ce 8ème P, le co-branding en est une autre facette, ainsi
que la stratégie d’échange de liens entre sites.
Le 9ème P, comme Permission Marketing. Le terme Permission Marketing a été crée par
Seth Godin dans son ouvrage éponyme. Il y promeut un nouveau type de marketing
relationnel et de communication directe qui consiste à demander l’autorisation aux
consommateurs et dont le contraire est représenté par le Spam. L’objectif du Permission
Marketing est d’inciter le consommateur, ou plutôt l’internaute et, désormais, le
mobinaute, à entrer en relation avec la marque. Au premier chef sont concernés les
programmes de conquête et de fidélisation.
Le 10ème P, comme” la vache Pourpre”. A nouveau Seth Godin! Imaginez une famille
urbaine qui part à la campagne. Tout d’abord, elle s’extasie devant une vache dans un
pré, et puis, ce qui était fascinant au début finit par devenir ordinaire, tellement les
vaches se ressemblent. Or, pour Seth Godin , c’est ce qui se passe avec la pléthore de
marques et produits qui encombrent les supermarchés, et il propose dans son ouvrage,
de créer une vache pourpre, c’est à dire un produit vraiment remarquable pour susciter
l’intérêt. Donc c’est bien le P de l’innovation.
Source : www.marketing-strategie.fr

5.2. Le plan marketing opérationnel : le contenu


Produit = la politique de produit (composition du produit, brevet, mais aussi politique de gamme,
packaging…)
qualités, caractéristiques et options,
modèles, dimensions, tailles, couleurs, style,
conditionnement et emballage,
services annexes, service après vente …
Prix = la politique de prix (premium ou low cost, politique tarifaire, prix promotionnel…)
Programme de modification de prix, la politique de prix, structure des coûts et élasticité de la
demande, la politique de prix au service de la politique marketing. (cf. cours de négociation avancée
et gestion)
Prix : tarif de base,
technique de fixation des prix ( par le marché, par les coûts, par stratégie),
les remises, ristournes et rabais,
les conditions de paiement,
les conditions de crédit,
Place = la politique de distribution et d’accès au produit (circuit de distribution, off et on line,
merchandising…)
circuits utilisés,
zone de chalandise,
types de distribution (de masse, sélective, exclusive),
logistique (entrepôt, livraison, stocks),
merchandising.
La politique de distribution au service de la politique marketing (cf. cours de distribution)

Promotion =

Page 29 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

la politique de communication (publicité, média et hos média, marketing opérationnel,web, mobile et


tablettes, actions de street marketing, sponsoring, webséries, marketing viral…)
publicité (budget, médias, supports, thèmes, messages …),
promotion des ventes (par le jeu, l’objet, le prix),
relations publiques,
sponsoring, mécénat, partenariat,
relations Presse, etc …
(cf. cours de communication opérationnelle)
La politique commerciale le PAC, le plan de vente, au service de la politique marketing. (cf. cours de
politique commerciale relations clients et management)
territoires de vente,
organisation du service commercial (nombre de vendeurs, argumentaires, fréquence des visites, etc
…),
relation avec les membres du circuit,
politique de formation, de stimulation, d’animation, etc …

Dans le cadre d’une stratégie homogène, chaque variable correspond un plan d’action propre.
Chaque plan va permettre de traduire dans la réalité :
les enseignements de l’analyse de la situation et du diagnostic SWOT
les orientations stratégiques tels que le positionnement, les éléments-moteurs de la stratégie et le
plan de manœuvre.

Un savant dosage dans le mélange de ces paramètres permettra à l’entreprise de mener une
stratégie efficace, cohérente et flexible. On appelle ce dosage, LE MARKETING MIX (du verbe anglais
to mix : mélanger)

LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL


Il établit une prévision quantifiée des résultats attendus en termes de ventes et de budgets, et ce
pour chaque mois et chaque référence (produit ou activité). Il intègre un calcul de point mort
établissant la quantité de produits qui doit être vendue pour rentabiliser les investissements réalisés.
(cf. cours de gestion).

RETROAGIR CONTROLER LA MISES EN APPLICATION DU MIX, ANALYSER LES


REACTIONS DU MARCHE ET SI BESOIN REAGIR EN S’ADAPTANT AUX
EVENEMENTS
Les systèmes de contrôle précisent le mode de suivi de la mise en œuvre du plan. On utilise en
général un ensemble d’indicateurs d’efficacité regroupés dans un tableau de bord marketing,
permettant d’identifier aisément les écarts entre résultats et prévisions, et d’en trouver les causes.
Habituellement, les résultats obtenus et les budgets dépensés sont analysés chaque mois ou chaque
trimestre au regard des prévisions afin de décider d’éventuelles actions correctrices. (cf. cours de
gestion et de politique commerciale relations clients).
CONCLUSION : Quelques principes fondamentaux pour une politique marketing
réussie
Préparer le terrain est indispensable. L’entreprise ne peut se permettre d’investir des millions et de
risquer son avenir sans une étude de marché fine et des décisions hautement stratégiques. En
utilisant les techniques marketing telles que les techniques d’enquête, de segmentation, de
positionnement et de stratégie, elle réduit au maximum les risques d’erreur et assure la pérennité de
son activité.
SUPERIORITE PARTIELLE : Il faut toujours trouver un élément de supériorité de mon
produit sur celui des concurrents. Cet élément sera le point sur lequel je vais décliner

Page 30 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

ma stratégie: Parmi les politiques mises à ma disposition, Une seule me permettra de


trouver ma supériorité partielle.
COHERENCE : Chaque élément du Marketing Mix doit être cohérent avec les autres.
ADAPTABILITE : Il faut établir une stratégie de continuité, c'est-à-dire être capable de
s'adapter aux événements dans le temps (Il faut prévoir l'avenir). La stratégie est faite
pour durer. Elle doit intégrer les imprévus survenant à divers niveaux: temps,
conjoncture politique, économique, les actions de la concurrence etc ...

Un plan marketing doit être :


simple à comprendre et à utiliser,
précis avec des objectifs concrets et mesurables, des dates de réalisation, un budget alloué et un
responsable identifié
réaliste : cohérents avec l’analyse
exhaustif : complet.

Malgré tout, il se peut que le marché ne réponde pas aux attentes de l’entreprise, on parle alors de «
Flop » ou au contraire, si le marché offre un accueil inespéré, on parle de « Top ».
Pourquoi ?... Plusieurs raisons peuvent être avancées.
Soit l’étude comporte une erreur de taille.
Soit les besoins ont évolué entre la phase d’étude et de commercialisation.
Soit un concurrent a réussi à proposer un produit plus performant juste avant, pendant ou juste
après la sortie du nôtre. Etc…
Quoiqu’il en soit, le marketing n’est pas une science exacte.
Il travaille sur l’être humain qui, par définition n’est ni rationnel ni constant …

Page 31 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

ANNEXE : MATRICE BCG (Boston Consulting Group)

L’approche BCG débouche sur une matrice mettant en exergue des pistes de réflexion quant aux
décisions qui s’imposent sur les choix de domaine d’activité stratégique, la politique de gamme….

Le portefeuille de produits de l’entreprise ou de la gamme


Fort
30 %
 Activités Activités ?
"Etoiles" "Dilemmes"
TAUX DE CROISSANCE LG : fortes LG : modérés
déterminant les liquidités
LA : fortes LA : très fortes
absorbées (LA)
FNL tendent vers 0 FNL : --

10 %
$ Activités Activités X
"Vaches à Lait" "Poids morts"

LG : très fortes LG : faibles


LA : faibles LA : faibles
FNL ++ FNL : faiblement
Faible positif
0%

FORTE 1 FAIBLE

PART DE MARCHE RELATIVE


déterminant les liquidités générées (LG)

PRODUITS VACHES À LAIT Faible croissance / Forte part de marché relative


 Produits en général, en phase de maturité ou de déclin.

FNL).
 Par contre, ils sont voués à disparaître (croissance du marché), et donc agissent sur le court
terme.

PRODUITS VEDETTES (ou « étoiles ») Forte croissance / Forte part de marché


relative
 Ils contribuent au long terme.
 En principe, s’autofinancent et sont neutres sur le plan des liquidités, FNL tend vers 0.
 Leur position est plus ou moins vulnérable selon qu’ils se trouvent au stade de l’émergence
ou de croissance affirmée.

PRODUITS DILEMMES Forte croissance / Faible part de marché


 Absorbent à court terme des ressources sans contribuer à la rentabilité immédiate...
 Leur avenir est encore incertain
 Une décision d’investissement lourd peut être prise (ou non) pour leur forger une position
dominante.

LES POIDS MORTS Faible croissance / Faible part de marché


 Ils n’ont en soi aucune contribution majeure à la rentabilité, ni d’impact majeur sur les
liquidités.
=> Une décision d’abandon rapide ou progressif peut être prise.

Page 32 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

Comment utiliser cette matrice :

Il faut parvenir à :

 Un compromis entre la rentabilité à court terme, la rentabilité à long terme, la croissance et


enfin le risque et la vulnérabilité (à contenir dans des limites acceptables).
 Veiller à ce que son centre de gravité se trouve dans le cadran « vaches à lait ».

 Veiller à l’équilibre du portefeuille, c’est à dire éviter une concentration des activités dans un
seul cadran.

Une tendance à une trop forte concentration dans le cadran :

Vaches à lait → Faible potentiel de croissance.

Dilemmes → Manque de liquidités pour financer la croissance.

Vedettes → Vulnérabilité à court terme mais des perspectives intéressantes à


moyen / long terme.

Poids morts → Reflet d’une entreprise endormie sans perspectives de croissance


ou de rentabilité... ou d’une entreprise très jeune.

Matrice utile pour souligner l’intérêt de se développer sur des marchés à forte croissance où les
positions restent à prendre, d’y investir suffisamment pour y occuper une place de leader, et enfin se
soucier de l’équilibre financier de l’ensemble. Mais cette matrice présente quelques limites…

Page 33 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique


Date de mise à jour :
SUPPORT DE COURS

Septembre 2013

ANNEXE : MATRICE attrait-atouts (le modèle Mc Kinsey ou General Electric)

Fort
A
Attrait du
marché
Moyen B

C D
Faible
F

Faibles Moyens Forts

Atouts de l’entreprise

L’attrait du marché, au lieu d’être mesuré seulement à partir de son taux de croissance, résulte
d’une pondération entre différents facteurs tels que la croissance, la taille actuelle du marché, le taux
moyen de marge brute, les perspectives d’innovation technologique, l’importance des investissements
pour entrer sur le marché ou s’y maintenir.

Quant à la compétitivité potentielle de l’entreprise sur le marché, elle est appréciée, elle aussi, à
partir d’une combinaison de critères tels que la part de marché actuelle de l’entreprise, l’importance
des ressources financières, technologiques et humaines qu’elle pourrait y consacrer, ses prix de
revient relatifs, la qualité et l’originalité des produits dont elle dispose, son image, sa réputation, ses
relations avec ses distributeurs, prescripteurs, utilisateurs.

A partir de ces deux ensembles de critères, les domaines d’activité sont classés dans les neuf cases
de la matrice. Plus ils sont proches de l’angle supérieur droit (attrait et compétitivité potentielle
forts), plus ils sont, en principe intéressant pour l’entreprise en terme de rentabilité potentielle.

Matrice utile pour synthétiser des informations mais présentant quelques limites…

Page 34 sur 35

Validation : la Direction Pédagogique

Vous aimerez peut-être aussi