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Chapitre V : Les choix stratégiques

L’analyse interne des compétences des entreprises ainsi que l’analyse externes des FCS,
facilitent le choix de la formulation stratégique et induit un comportement final de la part des
entreprises.
Ces choix et comportement seront aussi variées que les volontés politiques des entreprises et
leurs méthodologies de l’analyse stratégiques. Ainsi plusieurs types de formulation sont
proposés :
• par type d’avantage compétitif (PORTER)
• par type de développement (ANSOFF)
• par type d’environnement ou par phase du cycle de vie du secteur
• par type de relation
• par type de comportement technologique.

Section 1- Les stratégies génériques


Toute action dans une branche s’inscrit dans l’une des stratégies de base (génériques) telles
que décrites par M.Porter . Chaque type de stratégie appelle des styles de commandement et
de modes d’organisation différents.

Tableau n 3: les stratégies Avantage stratégique


génériques
Caractère unique du Situation de
produit perçu par le l’entreprise se
client caractérisant par des
coûts faibles
Secteur tout entier Différenciation Domination globale au
Cible niveau des coûts
stratégique Un segment Concentration
particulier
Source Porter M (1984) : Choix stratégiques et concurrence – Edition Economica, p 42.

1. La stratégie de domination par les coûts.


Pour Porter , elle consiste à atteindre dans un secteur une domination globale au niveau des
coûts grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles orientées vers cet objectif de
base…..L’obtention d’un coût faible devient par rapport à celui des concurrents, le thème
directeur de la stratégie, encore qu’il soit impossible de négliger la qualité, les services ou
d’autres domaines.
Tableau n° 4 : Les caractéristiques de la stratégie de domination par les coûts
Les exigences Les avantages Les risques
Des investissements massifs et modernes Se défendre contre les Le progrès technique peut réduire
agressions des concurrents l’effet d’expérience
Une politique commerciale agressive pour Faire face au pouvoir de L’imitation ou les processus
avoir des parts de marché importantes négociation des clients modernes peut réduire l’effet de
production cumulée
Un contrôle serré des coûts : expérience Faire face au pouvoir de L’incapacité d’imaginer de
négociation des fournisseurs nouveaux produits à cause de la
grâce à une grande capacité focalisation
de vente
Un système de distribution peu coûteux La forte segmentation du marché
peut réduire l’effet de la
décroissance des coûts, à terme
une baisse des prix ne suffit plus
Une organisation bien structurée
Une parité par rapport aux concurrents au
niveau de la diffférenciation
Un repérage de toutes les sources
possibles d’avantages d’économies
d’échelle, de technologie exclusive et
d’accès privilégié aux matières premières

2. La stratégie de différenciation
Elle consiste du produit ou du service par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit
ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur. Cela peut prendre la forme d’une
conception originale ou d’une image de marque…..Une différenciation réussie est une
stratégie viable pour obtenir des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Il devient donc
possible d’obtenir une fidélisation de la part des clients qui acceptent un surprix. Le client
reconnaît le caractère unique du produit et le valorise.
La différenciation prend plusieurs formes : la sophistication (marque, image, etc), l’épuration
(enlever les prestations non valorisées par le client), la spécialisation ( offre adaptée)

Tableau n° 5 : Les caractéristiques de la stratégie de différenciation

Les exigences Les avantages Les risques


Beaucoup d’intuition et Défense face aux concurrents grâce à la L’écart de coût entre l’entreprise et les
de créativité faible sensibilité des clients aux prix et leur concurrents peut devenir trop
fidélité à la marque important
Capacités Pouvoir face aux fournisseurs en raison de Le facteur de différenciation peut
commerciales la marge qu’ils arrivent à obtenir perdre de son importance avec
importantes l’évolution des goûts
Bonne coordination Pouvoir face aux clients car il n’existe pas à La différenciation peut être facilement
entre les fonctions leur yeux d’articles comparables imitable.
Parité avec les
concurrents sur les
coûts
Analyse approfondie de
la chaîne de valeur

3. La stratégie de niche ou de concentration


Alors que les stratégies de domination par les coûts et de différenciation visent à attendre
des objectifs au niveau de l’ensemble du secteur, toute la stratégie de concentration s’organise
autour d’une cible particulière à laquelle on s’efforce de produire un très bon service..
L’entreprise vise une position imprenable grâce à une situation de coût avantageuse ou au
caractère fortement différencié des prestations fournies ou les deux à la fois.
Cette stratégie présente divers types de risques :
• les concurrents se trouvant sur des cibles plus larges peuvent réussir à baisser le prix,
• la différence apportée à la cible peut s’anéantir face à l’offre des concurrents
• la découverte parles concurrents d’autres possibilité de segmentation et dépassée la
stratégie utilisée.

Toutefois une entreprise qui n’adopte pas l’une de ces stratégies se trouve dans la voie
médiane. C’est une situation stratégique médiocre. L’enlissement dans la voie médiane se
caractérise par une faible rentabilité. Elle peut être due à une perte de gros client qui exigent
des bas prix, ou alors l’entreprise renonce à ses profits pour faire face des concurrents qui
produisent à bas prix, ou enfin l’entreprise cède des activités aux entreprises qui cherchent à
se diversifier.

Section 2 - Les stratégies de développement

Le développement se fait par la croissance interne ou la croissance externe. La croissance


interne résulte d’un développement propre de l’entreprise en termes de nouvelles activités.
L’entreprise doit alors miser sur ses propres compétences.
La croissance externe résulte du développement de l’entreprise par l’acquisition d’autres
entreprises existantes. Les stratégies d’acquisition permettent aux entreprises de croître
rapidement.
a. Les modes et stratégie de développement
Selon Igor ANSOFF l’entreprise se développe à travers le couple produit-marché correspond
en effet à l’emploi d’une technologie donnée pour satisfaire un besoin particulier d’une
certaine clientèle. Lorsque la technologie change, ou alors lorsque l’on cherche à conquérir
une nouvelle clientèle ou l’on cherche de nouveaux de besoins (recherche de produits à usage
différents) ; le couple produit – marché change, aussi.
De ce fait, l’usage du produit, le type de clientèle et la technologie constituent les critères qui
permettent de définir un couple produit – marché et d’en appréhender les évolutions
potentielles.

Tableau n° 6 : L’ancienne matrice les stratégies de développement d’ANSOFF

Produit Actuel Nouveau


Marché
Actuel Pénétration Développement
Nouveau Extension du marché Diversification

Tableau n° 7 : La nouvelle matrice d’ANSOFF

Produits Même technologie Technologies différentes


Marchés Même usage Usages différents Même usage Usages différents
Spécialisation Extension de Extension Extension totale
Même production technique
clientèle
Pénétration Développement du produit
Diversification de Diversification de Diversification Diversification totale :
Clientèle
clientèle production technique conglomérat
différente
Extension par le marché Diversification

a. la spécialisation : c’est concertation autour d’un seul DAS pour atteindre le meilleur
niveau de compétence. Elle est avantageuse lorsqu’il est possible de réduire le nombre
d’articles fabriqués et d’avoir une production plus importante pour profiter d’une économie
d’échelle. Toutefois c’est une stratégie qui expose l’entreprise aux aléas du marché, la
fragilise commercialement
b. la diversification de la clientèle : il s’agit d’exporter, de vendre dans d’autres régions
ou à une nouvelle catégorie dans la même région. L’avantage dans ce cas est de produire plus
et de réduire les coûts tout en investissant commercialement. Elle est recommandée pour des
raisons de croissance et de protection contre la concurrence.
c. L’extension et diversification de la production : multiplication du nombre de
produit à partir d’une même technologie. Il s’agit de vendre des produits appartenant à une
gamme étendue. Cette stratégie permet d’amortir les frais de conception, de résoudre les
problèmes. Toutefois, les problèmes de management deviennent plus complexes.
d. L’extension et la diversification technique : c’est la réalisation de produits
substituables par des procédés de fabrication reposant sur des techniques très différentes. Il
faut dans ce cas avoir la capacité financière pour acquérir les investissements nécessaires.
e. L’extension et diversification totale (conglomérat) : les technologies, les usages et
la clientèle sont complètement différents. Il n’y a pas de synergies possibles ni au stade de la
recherche, ni au stade de la fabrication, ni à celui de la vente. Le seul atout d’une telle
stratégie c’est le savoir-faire des dirigeants et la rentabilité financière.

Toutefois la diversification peut prendre d’autres formes comme :


• la diversification vers l’aval : elle est une forme d’intégration. Elle consiste à se
rapprocher davantage du consommateur final. Son avantage consiste à profiter d’une
synergie commerciale ou/et technique. Son principal inconvénient est de devenir
concurrent de ses propres clients.
• L’intégration vers l’amont : elle permet de réduire les problèmes d’approvisionnement
et donc de maîtriser la qualité, le prix et les délais. Toutefois, elle nécessite d’importants
capitaux avec le risque d’obsolescence de la technologie qui peuvant rendre réduire une
telle stratégie.
• L’intégration horizontale : l’entreprise aborde des DAS différents de son activité
principale avec une synergie entre les activités.

Exemple :
Canal plus (chaîne de TV) une diversification verticale et horizontale
ZARA : forte intégration Une forte intégration verticale de la production à la distribution, en
passant par la logistique et le marketing ce qui permet de maîtriser les coûts et être réactivité
b. Les stratégies de croissance

La croissance est la résultante de développement des entreprises peut se faire également par
des stratégies d’alliance, de croissance conjointe ou relationnelle qui sont aussi diverses que
contingentes. Il faut préciser que l’alliance est une forme de lutte concurrentielle. Elle se base
sur des relations établies avec certains concurrents. Ils mettent en commun les ressources pour
accéder à de nouveaux produits ou une nouvelle technologie ou pour accroître la capacité de
production et partager les coûts et les risques.. Toutefois, il existe des alliances entre
entreprises partenaires : plateforme commune, produit commun, partenariat vertical.
En revanche, les stratégies relationnelles se fondent sur un partenariat comme
l’impartition.

Tableau n° 8 : Les stratégies de croissances


Les différentes stratégies Objectifs
Ententes sur la fixation de prix, Restreindre ou supprimer la
sur la limitation de production, concurrence d’une manière verbale ou
partage des zones écrite
Stratégies
géographiques, autres formes
d’entente
comme les modalités de
Les stratégies revente, la publicité,
relationnelles exploitation de la technologie.
Le donneur d’ordre précise la qualité,
les délais. Le fournisseur possède sa
Stratégies Fourniture (impartition)
propriété industrielle et engage sa
d’impartition spéciale
responsabilité. Le produit n’est
proposé dans un catalogue.
Sous-traitance Le donneur d’ordre charge son
partenaire d’une tâche qu’il doit
effectuer sous son instruction.
Co-production Postulation en commun pour
l’obtention d’un marché. Les
partenaires se partagent la
responsabilité de la réalisation.
Le maître d’œuvre charge une autre
Mandat ou commission entreprise à faire à sa place certaines
opérations avec les tiers.
Concession : donne à un intermédiaire
le droit exclusif de vente dans une
zone donnée.
Concession, licence ou La franchise : le franchisé paie des
franchise royalities en échange d’un savoir-faire
commercial.
Le franchisseur vend un concept sans
faire des investissements.
La société A absorbante reçoit le
patrimoine de la société B qui
disparaît. En contrepartie A procède à
une augmentation du capital. Les
Absorption simple nouveaux émis par A iront aux
Stratégie de anciens actionnaires de B.
croissance par
absorption
La société A a une participation de
x% dans sa filiale A’, décide de
Absorption filiale l’absorbée totalement, elle
dédommage dans ce cas le reste des
actionnaires, en numéraire..
Les sociétés A et B décident de réunir
leurs patrimoines pour former qu’une
Les stratégies seule société C. les actionnaires des
Fusion
de croissance sociétés dissoutes reçoivent des
externe actions nouvelles en fonction de leurs
apports.
La Société A disparaît en répartissant
ses actifs entre deux sociétés pré-
Stratégie de existantes B et C qui absorbent une
croissance Fusion scission partie de son patrimoine. En
externe contrepartie les sociétés B et C
conjointe augmentant leur capital à hauteur des
apports en natures de la société A.
Apport de certains éléments d’actifs
Apport partiel d’actifs
par une société à une autre
Les sociétés A et B possèdent en
Création de filiale commune commun la totalité du capital de la
société X.
La société A possède un certain
Prise de participations
nombre d’actions de la société B

Conclusion

L’approche relationnelle (Dyer & Singh, 1998) considère que la coopération et les alliances
peuvent accroître les performances des organisations en réduisant les coûts et les risques
stratégiques mais également en créant plus de valeur pour les clients. Il en résulte des
avantages relationnels ayant une portée stratégique. L’approche relationnelle s’appuie sur la
réduction des coûts de transaction suite à la collaboration entre partenaires.
Selon Branderburger et Nalebuff ( 1995), les affaires ne sont ni une guerre permanente contre
tous ni une paix permanente. La coopétition désigne l’imbrication de relations de concurrence
et de coopération. L’entreprise peut avoir des relations avec des partenaires/ concurrents afin
d’accroître la valeur de son offre et la façon dont cette valeur sera répartie. Cette relation est
particulièrement fructueuse dans le cas des produits de substution.