18/03/2020

Plan du cours

Cours • Les fondements du management: Rappel

• Les écoles de management et théories
Management II des organisations
• La pensée classique du management
• La pensée moderne du management
Responsable • Les styles de management
• L’environnement de l’entreprise
Dr. Habiba ABOU-HAFS • Les fonctions de l’entreprise
• Les structures
Sections B et E

Ce document a des fins purement pédagogiques

• Les fondements du Des Hommes, chacun à son

propre rôle pour atteindre un but
management: Rappel

L’organisation désigne une entité créée pour Un but à marquer mesuré

conduire une action collective, la façon selon laquelle par des objectifs atteints
cette entité est agencée (notamment: la définition et la à l’avance
répartition des tâches entre les acteurs participant a
l’action collective) et les processus qui contribuent à son
succès (efficacité, efficience et pertinence). Le contexte de l’entreprise où
se jouent les rôles
Une action collective ou action de groupe est une action commune et
concertée des membres d'un groupe afin d'atteindre des objectifs communs
dans un environnement donné. Elle s'oppose à l'action individuelle.
Synonyme : action coopérative.

Performance et succès dépendent

de la diversité et la
complémentarité des rôles et des 1–4
profils

1
 18/03/2020

Organisation?

De quelle entité il s’agit?

par exemple : un parti politique

une entreprise association hôpital

1–5 1–6

Les acteurs Les managers

• Les Hommes opérationnels:
• ce sont les personnes qui exécutent les tâches au sein de
l’organisation sans avoir aucun contrôle sur les autres personnes.

Miriem
BENSALEH-CHAQROUN-
Steve Jobs-Apple Jeff Bezos-Amazon Présidente de CGEM

Ismahane EL OUAFI
Directrice Générale du Centre
Maroc Telecom Carlos Ghosn International d’agriculture biosaline
7
8

2
 18/03/2020

Les niveaux organisationnels Les types de Managers

Les managers supérieures (les dirigeants-PDG-
DG-)
Les managers intermédiaires
Les managers du premier niveau
Les opérationnels
9 10
First-line managers (managers de premier
niveau)
– Ils supervisent chaque jour le déroulement de
l’activité des employés opérationels.
Middle managers
– Ils représentent le lien entre les managers du premier
niveau et les managers supérieurs.
Top managers
– Les personnes responsables de la prise de décisions
au sein de la direction et de la mise en oeuvre des
politiques concernant la direction des Hommes.

La stratégie
Top managers

« la stratégie est un art de conception et d’organisation de moyens ayant pour

but l’atteinte des objectifs et ce, par rapport à un environnement évolutif et
concurrentiel (qu’il convient donc de bien connaître). »

La grille SMART: Définir des

Middle managers
objectifs de façon précise

Répondre aux questions suivantes :

L’objectif est-il :
• Spécifié (est-il bien défini ?)
First-line • Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
managers • Acceptable (d’un point de vue légal, moral,
sécurité, ...)
• Réaliste (il est possible de l’atteindre)
• Temporel (situé dans le temps)

11 Les opérationnels 12

3

• Les fondements du management:
Rappel
• Le management est
l’ensemble des actions
menées par la direction
générale pour assurer la
survie et le développement
d’une organisation dans un
environnement changeant.
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles
le recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de
grands résultats.
Les fondements du management: Rappel
Le management stratégique
– le choix des domaines d’activités
(ex. alimentaire, technologie, hygiène,
entretien-jardinage, etc.)
– le choix des frontières entre les
activités (informatique,
électroménager, téléphonie) qui seront
réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à
la sous-traitance ou réalisées en
coopération ;
– le choix d’une structure interne ;
– le choix des processus de décision et
de gestion internes.
18/03/2020
Les fondements du management: Rappel
• Management
• Le processus est l’ensemble • Performance Rappel: Le processus
d’activités corrélées ou
interactives qui transforment les – Efficience: réaliser les permettant l’atteinte des
éléments d’entrée en éléments de
sortie à l’aide des moyens objectifs sous l’emploi objectifs(SMART) en
techniques et humains.
optimal des outils et déployant des ressources
Exemple: processus managérial nécessaires et optimales.
• Planification moyens(ressources).
• -Organisation
• -Direction – Efficacité : atteindre CULTURE
• -Contrôle
les objectifs, les choses
sont bien faites.
– Pertinence: répitition toile de
Ž
l'organisation
des bons résultats.
• L’identité est la série de
caractéristiques qui permet de
donner un caractère unique de
l’organisation, et donc à ses Les écoles de management et
membres de s’y identifier, et à
l’extérieur de la reconnaître. théories des organisations
• L’identité concerne à la fois l’image
interne et externe de l’organisation. Le
management stratégique peut avoir pour
effet – et parfois pour objectif – de
modifier l’identité de l’organisation. On
pense à IBM qui, de fabriquant
d’ordinateurs, s’est transformé en société
de services informatiques.
4
 18/03/2020

Les auteurs
Recentrage sur les approches
organisationnelles

Le scientisme : Une vision du monde

qui se base sur la science

0ST: L’Organisation Scientifique du

Les principes Travail
• L’entreprise est considérée comme une
Frederick W. Taylor (1856 – 1915)(Américain):
machine et les ouvriers sont l’un des outils. Ingénieur, puis conseiller en
organisation
• la division du travail ;
• la spécialisation des tâches ; 1911 : « Les principes de la direction
scientifique » L’organisation scientifique
• l’unicité de commandement ; du travail (l’OST) visait l’amélioration de
la gestion de la production, pour
• la hiérarchisation des fonctions. augmenter les gains de productivité.

« the one best way »

5
 18/03/2020

L’Organisation Scientifique du
Travail: Les principes Avantages Limites
 Les principes de Taylor sont L’O.S.T. se généralise dans
L’entreprise est assimilée à une machine : efficaces en ce qui concerne la l’industrie, mais le
préparation et l’adaptation de Taylorisme est critiqué sur
• Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation l’ouvrier à une tâche plusieurs points :
des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer
la meilleure façon de faire (One best way). déterminée.  La séparation conception-
 La communication est rapide. exécution.
• Division verticale du travail en séparant les tâches de  L’information est spécialisée.  La division excessive du
l’exécutant et du manager.  On a recours à des spécialistes. travail, les tâches
• Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres. répétitives, monotones,
aliénantes.
• Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.  L’idée que l’individu
n’est motivé que par
l’argent.

FORD Henry : Le travail à la chaîne Fonctions administratives

1863 – 1947 : industriel Américain FAYOL Henri
1841 – 1925 : ingénieur
Ford rationalise l’organisation de la production Français.
en reprenant les principes de Taylor :
Définit 5 fonctions clés de la direction des entreprises
-Production en grandes séries de produits non
différenciés pour réaliser des économies
1916 : Prévoir et
«Administration planifier
d’échelle. industrielle et
générale » est son
premier ouvrage de Contrôler Organiser
-Travail à la chaîne : le produit se déplace sur management.
une chaîne de montage.

-Spécialisation horizontale : le processus de

production est découpé en tâches élémentaires. Coordonner Commander

6
 18/03/2020

Les fonctions dans l’entreprise et Avantages Limites

l’administration
 Simplicité et clarté du fait de l’unité de  Rigidité de la hiérarchie malgré
commandement. les passerelles.
 Possibilité d’isoler très nettement les  Manque de coordination du fait
Le directeur des mines de Decazeville identifie 6 fonctions :
responsabilités. du cloisonnement des différents
 Technique : production.  Pas de confusion dans les rapports entre organes de l’entreprise.
 Commerciale : achats, ventes, échanges. les personnes.  Manque de réactivité puisque
 Efficacité dans la résolution des l’information circule mal.
 Financière : recherche et gestion de capitaux. conflits.  Le chef doit avoir des
 Sécurité : protection des biens et des personnes. compétences multiples ou
s’entourer d’un Staff.
 Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire…
 Administration : Direction.

WEBER Max: Les sources du pouvoir dans

trois types d’organisations Les propriétés de l’organisation
bureaucratique
Le fondement de l’autorité dépend du type  La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont
d’organisation : clairement définies.

 Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du

 L’organisation traditionnelle : le pouvoir est niveau hiérarchique.
dû au statut (propriété de l’entreprise). La
succession est souvent familiale.  La discipline est stricte.
 L’organisation charismatique : l’autorité  Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas
provient des qualités du dirigeant. Elle n’est propriétaire de son poste.
pas transmissible.
 Des règles écrites anticipent toutes les situations.
 L’organisation rationnelle : la fonction
exercée confère le pouvoir. Weber considère  L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.
ce type d’organisation comme le plus
efficace.

7

Postulats
= faits reconnus comme évidents.
Les limites du modèle L’homme
- est un être logique et raisonnable
- est naturellement paresseux et fraudeur
• Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un - est un être économique, motivé uniquement
environnement stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui. par le salaire
- recherche la sécurité et une définition claire
de son travail
• L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte. - assimile bien les tâches simples et faciles
L’entreprise est un système
- fermé, statique
• Un grand nombre de besoins humains (appartenance, - rationnel
reconnaissance…) ne sont pas retenus. - mécaniste (l’ensemble des phénomènes
s’explique par les seules lois automatiques de
• Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas cause à effet)
traitées. La productivité est la mesure de
l’efficacité.
• Les interactions et inter-relations entre l’environnement et
l’organisation sont ignorées.
ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
1920-1970: L’APPORT DES
APPROCHES PSYCHOLOGIQUES ET
SOCIOLOGIQUES
18/03/2020
Principes
= règles d’action évidentes
Il est possible de dégager des principes
universels :
Supervision (contrôle) nécessaire
Coordination imposée par le haut
Délégation d’autorité de haut en bas
Système équitable de rémunération
Définition des tâches rigoureuses,
objective et impersonnelle
Division du travail, spécialisation
Il est possible de dégager des principes
universels et permanents :
Il existe un ″one best way″ de
production qui doit s’imposer à tous
Le profit est la mesure de la
performance
On peut faire abstraction des facteurs
humains
8
 18/03/2020

MAYO George Elton : 1880-1949 • Conclusion des expériences

Expérience de Hawthorne.
♦Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son
comportement.
L’étude au sein de la Western Electric Company
♦L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent
L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des l’intérêt qu’on leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les
salariés dépend des conditions matérielles de travail. conditions matérielles.

D’autres variables psychosociologiques apparaissent :
Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec
la hiérarchie.
Le besoin de reconnaissance (statut social).
Le sentiment d’appartenance à un groupe.
La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
La participation à la recherche d’objectifs communs.
L’existence de leadership informel en dehors de toute structure
hiérarchique.
♦Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe.
La relation intra groupe, la cohésion et la relation avec le responsable
du groupe favorisent la hausse de la productivité.
♦La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système
classique de supervision à un système plus souple. Ce qui importe est
l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à Taylor).
♦Peu importe la méthode de travail.
♦La motivation réelle est l’affectivité.

Critiques MASLOW Abraham: 1908-1970

a) Méthodologie et processus expérimental.
♦L’expérience n’est pas assez préparée.
♦Choix de l’échantillon.
♦Rôle des observateurs. 1908 – 1970 :
b) Critique idéologique. Psychologue Américain.

Mayo a accepté les présupposés de l’idéologie patronale. ♦L’individu agît en fonction de

c) Champ restreint. besoins innés.
♦Les besoins sont hiérarchisés.
♦Quand certains besoins sont
Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines satisfaits, des besoins de niveau
pensent qu’il existe une et une seule bonne façon de faire, ce supérieur apparaissent.
sont des théories déterministes. ♦Un besoin non satisfait a des
conséquences négatives sur le
salarié.

9
 18/03/2020

MC GREGOR Douglass 1906-1964.

Les conclusions de Mc Gregor

Il existe deux façons de gérer les hommes.
Théorie X Théorie Y
 Le travail est aussi indispensable
 L’homme est paresseux, il n’aime pas le que le repos.
travail, il doit donc être contrôlé, dirigé,  Le système de sanction et de
soumis à des sanctions. Dans la mesure où contrôle externe n’est pas le seul
le travail est nécessaire, seul le salaire peut moyen d’amener les hommes à
compenser la désutilité du travail. satisfaire les besoins et objectifs de
 L’homme préfère être dirigé, il évite toute l’organisation.
responsabilité.  L’homme a la capacité de s’auto-
 Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. diriger et de s’auto-contrôler.
Il n’aime pas le changement, il préfère les  L’engagement personnel est le fait
tâches routinières parce qu’il les connaît de récompenses induites dans le
bien. travail.
 Il a la capacité d’exercer son
imagination, sa créativité au service
d’une organisation.
• Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être
employés avec succès lorsque les besoins physiologiques de
l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une législation
prévoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau
de vie s’est amélioré, on a donc cherché à motiver l’individu
autrement que par la rémunération. Le choc de mai 1968 en France
révèle les soucis des salariés d’être motivés, responsabilisés. On
entend donc faire circuler l’information, utiliser le potentiel de
l’individu pour augmenter sa satisfaction au travail.
• Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a eu à
la fois un retour en force des théories X de l’organisation, et à la fois
un développement du management participatif.

HERZBERG Frederick:
LA THEORIE BI-FACTORIELLE Les conclusions de Herzberg.
La théorie des deux facteurs 1923 - 2000 : Professeur Américain • L’organisation du travail doit apporter une réponse aux
de psychologie industrielle.
deux catégories de besoin.
- Les facteurs d’hygiène peuvent susciter le mécontentement s’ils ne
sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex :
conditions de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…). • Il faut donc :
– a. Eviter le mécontentement: C’est à dire prendre en
- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement
le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, compte l’environnement du travail et modifier la
l’appartenance à un groupe, l’intérêt du travail...). politique de rémunération.
Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW.
– b. Provoquer la satisfaction et donc :
Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et • Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même
d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés. poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.
• Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur
Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement des donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution +
tâches. contrôle).

10
 18/03/2020

LEWIN Kurt: LIKERT Rensis 1903 - 1981 : Psychologue

Américain.

1890 - 1947 : Docteur en

La dynamique de groupe philosophie. Le principe de la relation intégrée et le leadership
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne
isolée.
Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de groupe
permettrait l’amélioration des relations interpersonnelles.
Il teste trois modes de commandement :

 Le leader autoritaire: donne des ordres et il est éloigné de ses subordonnés.
 Le leader démocratique: dirige le groupe en acceptant les remarques, la
discussion.
 Le leadership du laisser-faire: implique que les directives, les informations
sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.
 LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.
Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) :
- Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de
règles et des modes de contrôles sont mis en place.
- Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe
pas à la prise de décision. Les relations humaines sont
améliorées.

- Style participatif : Chacun participe à la prise de décision.

Les styles de management: la grille

managériale de Robert Blake et La grille de Blake et Mouton
Jane Mouton (1964) Le style autocratique (autoritaire) (9,1) ;
Le style paternaliste (social) (1,9) ;
• La grille managériale Blake et Mouton (aussi appelé Grille des 2 dimensions du Le style démocratique (intégrateur) (9,9) ;
Management) est un outil qui permet de cartographier et d’analyser les styles Le style collégial (5,5) ;
de management. Le style nonchalant (laisser faire, laxiste)(1,1).

• Le style de leadership détermine le comportement du manager. Il est le reflet de sa

personnalité, de sa philosophie et de son expérience professionnelle. Différents
facteurs influencent ce style de leadership qui précise comment le manager exerce son
pouvoir au sein de son entreprise et de quelle façon il délègue son autorité.

• C’est la raison pour laquelle cette grille met en évidence la façon dont le leader se
comporte avec ses subordonnés et l’intérêt qu’il leur porte par rapport à la production.
La conduite du leader dépendra donc de son pouvoir et des relations qu'il entretient
avec ses collaborateurs.

• La grille managériale se présente sous la forme d’une matrice articulée autour de 2

axes : en abscisses: intérêt pour les résultats (autrement dit la production) en
ordonnées: intérêt pour les relations humaines.

43 44

11
 18/03/2020

LA GRILLE DE MOUTON ET BLAKE Ils en déduisent 5 types de management et 5 styles d’entreprises et de

managers :

• 1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de

production suffisant qui permette de maintenir l’adhésion du
personnel.
Ils proposent une grille
dont le principe est simple • 9,1 Autorité, obéissance : risque de conflits sauf si les conditions de
: on accorde à l’homme
travail sont aménagées.
dans l’entreprise deux
notes comprises entre 1 et • 1,9 Club de vacances : grande attention accordée au personnel, donc
9, l’une concernant bonne atmosphère mais trop peu d’intérêt pour la production.
l’intérêt porté à l’élément
humain, l’autre concernant
• 5,5 Administration : l’organisation repose sur l’équilibre, exigence
l’intérêt porté à la de la production et maintien d’un bon moral.
production.

• 9,9 Travail en équipes : le travail est accompli par des individus

impliqués. Les relations sont fondées sur le respect et la confiance.
C’est la solution optimale en matière de management.

La prise en compte de la complexité humaine : la

rationalité limitée
ARGYRIS Chris Né en 1923 : Professeur de
management Américain.
• L’école de la décision :

L’efficacité de l’organisation par l’accomplissement du
personnel
Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc nécessaire
de lui faire confiance. L’efficacité organisationnelle dépend
de l’aptitude à intégrer les mutations et l’apprentissage
organisationnel pour transformer la structure en organisation
apprenante.
– Herbert Simon remet en cause la rationalité des acteurs et propose une
rationalité procédurale dans la prise de décision :
• Le décideur ne peut pas disposer de toute l’information
• Ses capacités cognitives sont limitées
• Les valeurs, les buts et la psychologie influencent autant la prise de
décision que la logique intrinsèque du problème

Il préconise donc un style de direction basé sur l’élargissement

des tâches qui consiste à prendre part aux décisions et à la
conception du travail.

12
 18/03/2020

L’analyse de la stratégie des acteurs

L’école de la contingence
Michel Crozier et Erhard Friedberg : « L’acteur et le
système » 1977.

Au sein de l’organisation, chaque acteur a des objectifs BURNS ET

WOODWARD
LAWRENCE
propres; Joan
STALKER ET LORCH
Il dispose d’une marge de manœuvre due à l’existence de
zones d’incertitudes (il est impossible de tout prévoir, tout
codifier);
Les
Un ensemble de relations informelles se nouent; principaux
L’acteur met en œuvre une stratégie propre grâce à cette auteurs
marge de manœuvre pour atteindre son objectif;
Les acteurs créent eux-mêmes le système, construit social
dynamique. CHANDLER
MINTZBERG
Alfred
Henry

BURNS et STALKER:
La notion de contingence
• La notion de contingence réfute l’hypothèse Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie
de l’entreprise : son environnement.
classique qu’il existe une structure idéale.
Structure

• L’efficacité d’une structure dépend de son

environnement et des caractéristiques (ex :
Mécaniste
stratégie, culture, taille, technologie…) de Organique
l’organisation.
Environnement stable Environnement instable

• L’organisation est assimilée à un système

organique évoluant dans son éco-système. Les décisions sont centralisées et Les décisions sont décentralisées
des procédures décisionnelles sont et le travail n’est pas spécialisé,
mises en place. standardisé.

13
 18/03/2020

WOODWARD Joan
(1916-1971) LAWRENCE et LORCH
Il s’agit d’un lien démontré statistiquement par Woodward entre la technologie (Professeurs d’organisation à Harvard)
maîtrisée par l’entreprise et son choix d’organisation.

 Quatre liens sont abordés :

• Plus la complexité technologique est élevée, plus l’étendue du contrôle par la

direction, le ratio d’encadrement et le nombre de niveaux hiérarchiques
augmentent.

• Plus la complexité technologique est élevée, moins le ratio main d’oeuvre

production sur hors production progresse, moins la part des rémunérations sur les
coûts totaux progressent.

• Plus la complexité technologique croit plus la séparation

administration/production est claire, la communication écrite augmente tout
comme les procédures de contrôle.
• A partir d’un certain degré de complexité, la relation s’inverse.
Ils font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré de
différenciation et d’intégration dans l’entreprise.
Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-
systèmes et degré de changements des caractéristiques du
comportement des membres de segment à segment.
Intégration : collaboration entre les unités.

CHANDLER Alfred • Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des

Structure et stratégie.
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions
relatifs au choix des ressources et leur articulation en
vue d’atteindre un objectif. Elle conditionne la
structure de l’entreprise (facteur de contingence).
Types de structures
Forme Unitaire
(fonctionnelle)
1918 : Historien
professeur à Harvard
• Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) :
Forme M
(multidivisionnelle)
organisations produisant un seul bien, organisée selon les
fonctions traditionnelles (production, commerciale,
administrative…). Cette structure simple est peu coûteuse, les
niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut
apparaître des résistances au changement. Un risque de
confusion entre décisions opérationnelles (CT) et stratégiques
(LT) existe.
Chaque division est responsable d’un type (ou gamme) de
produit. La qualité décisionnelle est optimisée car les
décisions à LT relèvent de la direction générale et celles à CT
des responsables de la division. L’entreprise est plus flexible
donc réactive. La difficulté est de coordonner les décisions
(certains intérêts sont parfois divergents…), de motiver.

14
 18/03/2020

MINTZBERG Henry
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation

- L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent

son degré de complexité et son formalisme.

- Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour

fabriquer des biens et services.
Professeur de
management à
• LES STYLES DE MANAGEMENT
Montréal
- Un environnement complexe nécessite une structure de type
organique.

- Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5 mécanismes de

coordination nécessaires à la cohérence des actions menées.

1–58

Les déterminants des styles de management

LES STYLES DE MANAGEMENT Attitudes du manager Le contexte global Contexte situationnel

 Sa personnalité  La stratégie et les  Le terrain

Les styles de management (de proximité) ou « styles de leadership » ou  Ses idées objectifs de  Situation
encore « styles de direction » sont les différentes façons dont  Ses valeurs l’entreprise d’entretien
un manager ou un dirigeant peut manager ou diriger ses subordonnés ou les  Ses croyances  Ses objectifs propres  Une réunion
 Son histoire de vie  Les résultats attendus  Le climat relationnel
membres de son équipe ou, par extension, de son entreprise.  Ses expériences
Ce sont Rensis Likert ; Tannenbaum et Schmidt ; et Blake et Mouton qui ont
introduit la notion à côté de celles des traits et des compétences. Les styles de management s’articulent autour de deux axes
Daniel Goleman parle, lui, de style de leadership. principaux

Organisationnel Relationnel

NB: Le leadership est l'influence politique, psychologique, sociale, etc.  Les instructions
 Les règles de fonctionnement
d'un individu ou d'un groupe d'individus sur un groupe ou un autre groupe.
 Les fonctions
Le leader a des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et  Les rôles
qui lui permet d'être écouté et suivi par un groupe de personnes.  Les tâches
 Les objectifs
 La planification du travail
 L’évaluation des résultats
 Écouter
 Conseiller les collaborateurs
 Créer une ambiance qui
favorise l’expression
 des compétences individuelles
 Associer les équipes à la
prise de certaines décisions
 Former les équipes
60

15
 18/03/2020

Les styles de management: la grille

managériale de Robert Blake et
La grille de Blake et Mouton
Jane Mouton (1964) Le style autocratique (autoritaire) (9,1) ;
Le style paternaliste (social) (1,9) ;
• La grille managériale Blake et Mouton (aussi appelé Grille des 2 dimensions du Le style démocratique (intégrateur) (9,9) ;
Management) est un outil qui permet de cartographier et d’analyser les styles Le style collégial (5,5) ;
de management. Le style nonchalant (laisser faire, laxiste)(1,1).

• Le style de leadership détermine le comportement du manager. Il est le reflet de sa

personnalité, de sa philosophie et de son expérience professionnelle. Différents
facteurs influencent ce style de leadership qui précise comment le manager exerce son
pouvoir au sein de son entreprise et de quelle façon il délègue son autorité.

• C’est la raison pour laquelle cette grille met en évidence la façon dont le leader se
comporte avec ses subordonnés et l’intérêt qu’il leur porte par rapport à la production.
La conduite du leader dépendra donc de son pouvoir et des relations qu'il entretient
avec ses collaborateurs.

• La grille managériale se présente sous la forme d’une matrice articulée autour de 2

axes : en abscisses: intérêt pour les résultats (autrement dit la production) en
ordonnées: intérêt pour les relations humaines.

61 62

Style de manager partisan du "Laisser

faire"
-Il ne dirige pas le travail de ses subordonnés.
- Il les laisse déterminer ce qu’ils doivent faire et
comment ils doivent le faire.
- Ce type de manager évite toute situation difficile
(conflits, confrontations...) car il pense que c’est
ainsi qu’il obtiendra un bon rendement.
-Il ne prend pas de responsabilités ce qui a pour
conséquence un dysfonctionnement chronique de
l'organisation et une contestation permanente de
la part des collaborateurs.
-Le manager est dans le compromis pour les uns
et pour les l'autres et fait croire qu’il travaille
beaucoup ce qui n’est pas le cas.
Style de manager "Social’’
 Le Style que l'on qualifie de participatif ou
de leadership altruiste : les collaborateurs sont
au centre des préoccupations du manager.
 Ils sont écoutés ce qui permet d’établir une
bonne ambiance de travail, mais néglige la
production qui est en retrait.
 Ce style de management recherche la
meilleure façon d’encourager les gens à donner
le meilleur d’eux-mêmes en s’intéressant à eux.
 Le manager adopte une approche
participative empathique, en offrant aide et
assistance à ses subordonnés et en les
considérants.
Style de manager « autoritaire, autocratique »
- C’est un style autoritaire, autocratique : centré sur la production au détriment de l'humain.
-Il commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail
exactement comme il le désire.
- Ses subordonnés ne participent pas au processus décisionnel.
-Ce manager centralise la prise de décision et refuse de déléguer son autorité.
- L’avantage est qu’il prend ainsi des décisions rapides.
-Ce type de manager n’a pas confiance en ses subordonnés et met en place un ensemble d’outils pour
les contrôler et pour surveiller ce qu’ils font.
- Cela peut entrainer une démotivation du personnel qui n’effectue que les tâches qui lui sont
demandées sans plus. Le facteur production est mis en avant avec une performance à court terme.
L’intérêt exclusif du manager est basé sur les résultats chiffrés. La communication se fait, à sens
unique, du haut vers le bas.

63 64

16
 18/03/2020

Style de manager dit "Intégrateur" ou « démocratique » Style de manager dit "Intermédiaire"

- Le gestionnaire démocrate s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche à accomplir
et s’efforce de créer un climat de confiance.
-Il optimise les ressources humaines - qui est ici sont centre d’intérêt prioritaire - dans le but
d’atteindre des objectifs partagés.
- La notion d'équipe est importante ici. Le manager fait prévaloir le travail en équipe, favorise
le développement personnel de ses subordonnés et leur apporte une aide morale.
Style de manager dit "Intermédiaire" : c’est un équilibre entre orientation vers l'humain avec
prise en compte des besoins psychologiques et vers les résultats.
- L’attitude du manager est bienveillante et paternelle. C'est le manager du
« compromis » mais les résultats restent moyens du fait que le manager ne peut pas tout
concilier.

-Le manager est le « chef ». Il adopte un comportement démocratique. Il incite ses subordonnés
Théodore Levitt économiste américain et inventeur du terme « globalization » a adapté cette
à prendre part au processus décisionnel.
grille à la vente, à la culture d'entreprise et à la culture d'équipe, ainsi qu'au marketing.
-Il évite d’imposer ses idées et discute avec ses subordonnés avant de prendre une décision.

-Il privilégie une communication bidirectionnelle. Il sait déléguer son autorité, faire participer
ses collaborateurs à la prise de décision, laisse ses employés libres de faire le travail à leur
guise. C’est le meilleur des styles : il agit autant sur la production que sur l’humain.
- Les collaborateurs de l’entreprise se sentent impliqués et les performances au niveau de la
production sont élevées.

- L’intérêt du manager est simultanément tourné pour les uns et pour les autres. Par exemple,
il peut proposer des challenges pour tenter de résoudre des problèmes.
65 66

Les styles de leadership selon Hersey Quel bon mode de management adopter ?
Modèle de (Hersay P. et Blanchard K.)
et Blanchard Forte
orientation vers
les hommes
Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership
situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de
« bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la
Mode de Mode de
situation. management management
participatif persuasif
L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité Faible Forte orientation
de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. orientation vers vers les résultats
les résultats Mode de Mode de
L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le management management
collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut délégatif directif
ou ne veut pas faire).

Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, il n’existe pas de « bon » style de Faible orientation vers
les hommes
leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation.

Source : (Petit M., 1999, p. 132)

1–67 68

17

Typologie des styles de management
STYLE
DIRECTIF
 S'engage personnellement
 Donne des instructions
 Structure l'activité
 Fixe des objectifs précis
 Donne l'exemple
 Définit des critères précis
d'évaluation
 Assume seul les décisions
 Privilégie l'information
descendante
Typologie des styles de management
STYLE
PATERNALISTE
 Cherche à "gommer" la réalité
hiérarchique
 Donne trop souvent satisfaction
pour
 éviter les désaccords
 Occulte les résultats au profit de
l'ambiance
 Manque de précision sur
le non négociable / négociable
 Cherche le consensus en toutes
circonstances
 Assiste ses collaborateurs au lieu de
les aider
 Etouffe les conflits pour ne pas
heurter les gens
 Reporte les décisions impopulaires
STYLE
AUTOCRATIQUE
 Cherche à tout contrôler
 Ne délègue pas
 N'accepte pas l'influence des
collaborateurs
 Fait exécuter les tâches
 Construit son autorité sur la
technique
 Ne donne pas le droit à l'erreur
 Tranche en permanence
 N'écoute pas
1–70
STYLE
DÉLÉGATIF
 Définit les missions et les
responsabilités
 Etablit des règles du jeu
 Planifie et organise l'activité
 Met en place un système de
suivi
 Délègue missions et
responsabilités
 Laisse de l'autonomie
 Intervient en cas de
 nécessité uniquement
 Etablit des communications
correctes Respect mutuel
72
18/03/2020
STYLE STYLE
UTOPISTE (idéaliste) PARTICIPATIF
STYLE
PERSUASIF  Manage en fonction de principes  Favorise le travail d'équipe
 Confond explication et adhésion  Propose des projets collectifs
 Explique les projets, les valeurs  Met son équipe sous pression  Ecoute les remontées
 Se mobilise pour mobiliser  N'accepte pas les différences d'informations
l'équipe  Valorise le changement  Favorise l'expression
 Stimule, encourage pour le changement  Prend en compte les besoins
 Consulte pour des avis, des  Fixe des objectifs trop ambitieux individuels
suggestions  Ne tiens pas suffisamment  Valorise et développe les
 Garde la maîtrise des compte de la réalité compétences
décisions  Confond innovation et créativité  Associe l'équipe aux décisions
 Accepte les aménagements de  Privilégie la qualité du "climat"
méthodes
 Valorise l'initiative et
l'autonomie
71
STYLE
BUREAUCRATIQUE
STYLE STYLE
 S'isole de son équipe ADAPTATIF OPPORTUNISTE
 Manque d'implication dans
la prise de décisions
 Ne contrôle pas les délégations  S'adapte aux situations  Cherche un compromis quand il
mises en place  Procède par "essai – erreur" convient de trancher
 Confond activité et résultat  Formalise le strict nécessaire  Cultive l'imprécision
 Administre les activités plutôt que
 Négocie les objectifs et les méthodes  Improvise des comportements en
de gérer les Hommes
 Communique essentiellement par
 Joue sur la complémentarité permanence
écrit  des compétences  Pratique la "consultation – bidon"
 Définit des rôles et des fonctions  Reste proche du terrain  Formalise insuffisamment les pratiques
 trop rigides  Saisit les opportunités  Privilégie le discours aux actes
 Ne remet pas en cause  Cherche des solutions gagnant / gagnant  Ne prend pas d'engagement précis
l'organisation  S’adapte aux situations
73
18
 18/03/2020

Exercice1
Exercice2
ACTIVITÉS Style de management
ACTIVITÉS Style de management
Gestion des Hommes autoritaire participatif directif délégatif Laisser-faire bureaucrati démocrat
que ique Management stratégique autoritaire participatif directif délégatif Laisser- bureaucrati démocratiq
x faire que ue
1-J'essaie de développer de bons rapports avec chaque
employé et ce, en favorisant le respect mutuel et la
confiance. 1-Je définis et je communique x
clairement la stratégie et les objectifs de
2-Je cherche à connaître l'avis de mes employés lorsqu'il y a x l’entreprise. Les décisions prises dans
une décision à prendre ou un problème à résoudre pour ce cadre sont élaborées avec l’aide
favoriser leur participation et leur implication au travail. des subordonnés.

2-Les ressources et les compétences X

de l’entreprise sont analysées à l’aide
des consignes et des instructions
3-J'informe mes employés de leurs tâches et responsabilités x
en spécifiant les règlements et politiques à observer. Je leur bien définies. Aucun subordonné n’a le
communique clairement les attentes face à leur travail et je droit de changer cette réalité.
leur donne du feedback constant sur leur rendement. 3-Même-si l’environnement de X
l’entreprise est menaçant, je préfère
risquer est donner l’initiative à mes
4- Je commande, je prends toute les décisions et j’exige de x collaborateurs pour prendre des
mes subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement décisions stratégiques.
comme je le désire. Mes subordonnés ne participent pas au
processus décisionnel. 4-Les décisions stratégiques de X
l’entreprise sont gérées selon un
5-Je ne dirige pas le travail de mes subordonnés. Je les laisse x processus bien défini et personne n’a
déterminer ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le le droit de le modifier.
faire.

6- Je définis les rôles et les fonctions. Je suis trop rigide. Je ne x 74 Mettez croix dans la case correspondante 75
remets pas en cause l'organisation

Mettez croix dans la case correspondante

Exercice 4
Exercice 3 Facteurs de succès du Management des hommes Gestion des activités
Tâches Management stratégique Management opérationnel management de l’entreprise et des tâches
Motivation
Gestion des activités et des opérations Communication et coordination
Gestion des ressources humaines Gestion des conflits
Gestion des conflits Développement des compétences
Gestion des ressources et des compétences clés
Gestion du risque
Management de l’ environnement de l’entreprise.
mobilisation
Gestion financière Innovation et créativité
Management concurrentiel

Qualité des services

Gestion de l’innovation
Rigueur et discipline
Gestion des tâches
culture
L’études des DAS (domaines d’activités stratégiques
Gestion du stress
Gestion du temps
Gestion du stress Gestion des compétences
Gestion du changement Gestion du changement
Gestion comptable Gestion comptable
Management des objectifs Management par objectifs
Management de la qualité

Mettez croix dans la case correspondante 76 Management des coûts 77

Gestion des bénéfices

19
 18/03/2020

Exercice 5 2-Est-ce que le style du management pratiqué dans

les grandes entreprises (structure complexe)
• 1-Quel style de management à adopter dans ressemble-t-il à celui pratiqué dans les petites et
moyennes entreprises (structure simple)?
les cas suivants?
3-Que pensez-vous de ces éléments dans le succès des
-les subordonnés sont débutants dans le travail.
managers?
-les subordonnés sont expérimentés techniquement mais non
compétents.
-les études/niveau d’instruction -Stress
-l’éducation -Confiance
-les subordonnés sont expérimentés et compétents.
-la culture -Empathie
-le niveau d’instruction des salariés est très élevé mais ils ne
possèdent pas l’expérience. -les émotions
-les relations
-la taille de l’entreprise

78 79

Exercice 7
Exercice 6 Tâches Objectif Mission Vision But Finalité Enjeu
éléments catégories
Atteindre 10000 clients
Attention portée à La tâche Attention portée au Attention portée à l’individu
groupe
Développer les compétences

rapidité Minimiser 50% des départs

efficacité volontaires des salariés
motivation

insatisfaction personnelle
Motiver et mobiliser

convivialité Le développement durable

reconnaissance de chacun
Minimiser l’émission du gaz à effet
ambiance d’équipe de serre.

responsabilisation
Réduire la pollution
valorisation environnementale par 40%
mobilisation
Développer l’innovation
développement de sois

développement des compétences Le développement et l’amélioration

Mettez croix dans la case correspondante 80 de l’éducation nationale 81
les objectifs Mettez croix dans la case correspondante

20
 18/03/2020

Exercice 8

éléments Le processus managérial

planification organisation direction Contrôle -

Evaluation

stratégie
temps
motivation L’environnement de
l’entreprise
management d’équipe

responsabilisation

constitution des groupes de travail

coordination

mission

valorisation
mobilisation
corriger les erreurs

gestion des conflits

les objectifs
82 83
Mettez croix dans la case correspondante

« L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la

L’entreprise doit s’adapter… réalisation et le partage de bénéfices (contrairement aux
administrations publiques et aux associations sans but lucratif).
Affirmer qu’une entreprise survit veut dire une Elle crée une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la
évaluation sur trois niveaux: fonctionnement, production et les consommations d’une période) qui est
performance (atteinte des objectifs quantitatifs et répartie entre les salariés, les institutions financières, les
actionnaires, l’état, …) » Jacques Sornet.
qualitatifs), et évolution.
Vers un concept plus généralisé

Ces trois concepts sont en grande partie reliés à

l’environnement de l’entreprise. « Une organisation est un ensemble de moyens structuré en
fonction d’objectifs, qui regroupe notamment des personnes.
Les organisations sont multiformes, elles peuvent être privées,
D’abord c’est quoi l’entreprise et quelles sont les publiques, vendre des produits, des services ou être financées
par des cotisations ou l’impôt, avoir ou non un but lucratif, … »
composantes de son environnement? Jacques Sornet.

21

L’ENTREPRISE: DEFINITIONS
Un sens économique: Une unité de production
Entreprise: c’est une réalité qui comprend des bâtiments, des
machines (moyens de production), des personnes qui y travaillent
(capital humain).
Elle combine les facteurs de production de la manière la plus
productive afin que le rendement de son activité soit supérieure à
la somme des énergies.
L’ENTREPRISE: DEFINITIONS
C’est une Organisation _ humaine ayant pour
mission de créer une Valeur économique.
18/03/2020
L’ENTREPRISE: DEFINITIONS
Un sens économique: Une unité de répartition de richesse
Les richesses créées servent à rémunérer l’ensemble des agents
économiques ayant participé à l ’activité de production de
l ’entreprise.
Un sens Juridique:
Entreprise: c’est un ensemble de structures qui agissent sur le plan
économique peu importe leur statut ou leur personnalité juridique.
Par exemple: la société est le support juridique de l’entreprise
Organisation humaine
• L’entreprise est d’abord une organisation
humaine ou un regroupement de personnes.
-Elle est caractérisée par la présence d’un ordre, d’une
structure hiérarchique.
-L’entreprise est organisée.
-Les employés sont tenus de respecter certaines règles
de comportements
22

• On remarque la présence des personnes, un
ordre, une structure…
• Les personnes sont formés en fonction des
besoins en compétences et connaissances
nécessaires pour produire.
• Les personnes sont organisées et mobilisées
suivant des règles pour atteindre un but précis
1–90
2-classification en secteurs , branches et filières:
-Le secteur regroupe toutes les entreprises ayant la même activité
principale.
-La branche regroupe toutes les entreprises ou parties
d ’entreprises participant à la fabrication d’un même type de
produits.
-La filière regroupe l ’ensemble des entreprises qui mettent un
produit à disposition d’un consommateur final grâce à une
succession d’opérations qui se complètent.
18/03/2020
Créer une valeur économique
La valeur des extrants que l’entreprise produit
doit être supérieure à la valeur des intrants
qu'elle consomme.
TYPOLOGIE DES ENTREPRISES
La diversité des entreprises conduit à leur classification selon de
nombreux critères:
1-Classification économique
-classification en secteurs d’activité
-secteur primaire, secondaire ,tertiaire
3-Critères de dimension
Le regroupement des entreprises selon le critère de dimension permet de
de dégager des caractéristiques communes dans le comportement des
entreprises en fonction de leur taille.
- L ’effectif employé
critère retenu notamment en matière de législation sociale car un grand
nombre de lois sociales s ’appliquent a partir d ’un nombre déterminé
de salariés
- Le chiffre d’affaires
critère qui permet d’apprécier le poids économique d’une entreprise
(parts de marche en comparaison avec les concurrents)
23
 18/03/2020

4-Classification juridique Classification juridique

Le fait d’entreprendre est aujourd’hui encadré par une réglementation
complexe. La plupart des entreprises fonctionnent dans un cadre prédéterminé
par la loi.
la forme juridique d ’une entreprise résulte de deux éléments :le statut légal et
la composition du capital.
- Composition du capital
les entreprises publiques ou mixtes / les entreprises privées.
La classification juridique ne rend pas toujours compte des liens
financiers qui existent entre entreprises. Or de plus en plus
d ’entreprises appartiennent a un groupe.
-groupe: ensemble de sociétés ayant des relations financières et
économiques et contrôlées soit par une société-mère, soit par une
société de portefeuille (holding).

-Le statut juridique filiales :contrôle supérieur à 50%

entreprise individuelle/entreprise sociétaire
différentes formes sociales permettent de constituer une personne morale apte prises de participations: contrôle compris entre 10% et 50%
à faire des actes de gestion.

-Le système entreprise

 C’est un système de production composé d’un ensemble de
• La firme multinationale (FMN) procède d ’une logique ressources humaines et matérielles organisées pour produire. Les
différente: ce n’est pas le critère d ’effectif mais celui de lieu bénéfices.
de production qui compte.

• Une FMN est une entreprise qui possède des unités de

production implantées dans plusieurs pays et gérées selon
une stratégie mondiale.

24
 18/03/2020

L’entreprise en tant qu’unité de production :  Le facteur capital correspond à la somme des biens qui sont utilisés durablement:
Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents facteurs de
production  À savoir les machines, les terrains, les bâtiments, les capitaux. Le facteur
capital se subdivise en deux parties, l’une fixe, l’autre variable:
L’entreprise est, donc, un agent économique dont la fonction essentielle est de produire
et/ou de distribuer des biens et des services qui ont vocation à être vendus. L’entreprise se  Le capital fixe: est constitué par les biens d’équipement qui restent
différencie des agents économiques qui proposent des services non marchands. immobilisés sans devoir être remplacés par des biens équivalents (à ceci prés
Un bien est défini comme étant un produit acheté et vendu en l’état ou produit fabriqué qu’ils subissent une usure matérielle qui à terme rend obligatoire leur
pour être vendu par l’entreprise ; alors que le service est un « service » offert par remplacement par un matériel souvent plus moderne).
l’entreprise tel que le transport, l’assurance, …

Les produits et services de l’entreprise sont, en effet, réalisés à partir de biens et services Exemple : machine de production, voitures, ordinateurs.
produits par d’autres entreprises (ex : des machines, des outils, des bâtiments – éléments
matériels-, de l’information, des brevets – éléments immatériels-).  Le capital variable est remplacé par d’autres biens équivalents détruits et
incorporés dans le processus de production. Exemple : stocks de tissus.

 Le facteur travail.

L’entreprise en tant qu’unité de production :

Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents facteurs Entreprise en tant qu’unité de répartition :
de production ; le tableau suivant en présente les caractéristiques:

Les richesses créées - encore appelées « valeur ajoutée » servent par la

suite à rémunérer l’ensemble des agents économiques ayant participé à
l’activité de production de l’entreprise:

25
 18/03/2020

Le terme société correspond à une forme

juridique de l’entreprise (société anonyme, SARL,
…). • Pour gagner sa part du marché il faut que
l’entreprise écoute son environnement.

Le terme firme, d’origine anglo-saxonne,

désigne la place et le fonctionnement de
l’entreprise sur le marché dans les théories • La veille informationnelle et stratégique est
économiques, notamment dans les théories de la primordiale.
firme développées depuis les années 30 et qui
connaissent de nouveaux développements depuis
une vingtaine d’années.

On distingue le microenvironnement de l’entreprise

C’est quoi l’environnement de (fournisseurs, clients, collectivités, concurrents, banques,
l’entreprise? …) et son macro environnement (économique, social,
juridique, politique, …).
• Définition : ensemble des facteurs
socio-économiques qui influent la vie de
L’environnement est complexe, est changeant, et il a des
l’entreprise. Ces dits facteurs ne la contrôlent effets multiples sur l’entreprise. Le marché (clients et
pas directement, mais en fonction desquels concurrents, fournisseurs) a un effet important, car il
elle détermine son comportement conditionne la capacité à vendre des produits et donc à
stratégique. survivre.

26
 18/03/2020

L’environnement est constitué de tous les facteurs extérieurs à • Les outils d’analyse de l’environnement macro
l’entreprise. et micro de l’entreprise:
• L’environnement est propre à chaque entreprise. Les
caractéristiques actuelles de l’environnement sont les mêmes L’analyse SWOT/ FFOM(Forces, Faiblesses, Opportunités,
: environnement complexe, incertain et instable. Menaces)

• Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont

donc obligées de s’adapter et d’évoluer en permanence sous
peine d’être surpassées par la concurrence.

107

Axe interne (forces/ faiblesses) Environnement macroéconomique: (Opportunités

et Menaces (Opportunities & Threats).
Cet axe recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues
comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles
concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus. • Quand l’environnement est favorable à l’entreprise, on parlera
• Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage d’opportunités (conjoncture économique favorable, législation,
concurrentiel.
• Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou
marché dynamique).
bien face aux concurrents.

Axe externe (opportunités/menaces) • Inversement, quand il est défavorable, on parle de contraintes.

Cet axe énumère des éléments qui ont un impact possible sur • La stratégie de l’entreprise va donc consister à saisir les
l'entreprise:
• Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de
opportunités et au contraire à détourner ou contourner les
potentiel à développer. Il convient de les identifier. menaces. L’objectif étant de transformer les menaces en
• Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact opportunités.
négatif sur les activités de l'entreprise.

1–108

27
 18/03/2020

Le macro environnement

• L’analyse externe: est un diagnostic externe, qui identifie les • Selon les entreprises, cet environnement est géographiquement
opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. plus ou moins distant: Pour un grand nombre d’entreprises,
Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de notamment les plus petites, l’environnement n’est
modèles d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le que local.
modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael
Porter, ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir par
exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de • Pour d’autres, l’environnement sera essentiellement
l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une national.
nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés,
etc.
• Enfin, les plus grandes entreprises (FMN) agissent dans un
environnement international.

110

Les outils d’analyse stratégique: Analyse

PESTEL

1–112

28
 18/03/2020

Exemple
Environnement microéconomique
Définition

• Le microenvironnement est plus proche de

l’entreprise. Il représente tous les facteurs extérieurs
à l’entreprise que celle-ci subi mais peut également
l’influencer.

• Le microenvironnement comprend les différents

partenaires de l’entreprise qui se rencontrent sur des
marchés ainsi que les relations interentreprises.

• L’analyse concurrentielle

• Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse

stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.

• L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de

l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions
de sont environnement concurrentiel.

• En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage

concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer
du profit (sa performance).

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans

l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir
un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du
secteur.

29

Intensité concurrentielle : Pression
concurrentielle ou non
La menace de nouveaux entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières
à l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre
d’obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des
principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :
 les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit
à supporter un désavantage de coût.
 la différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing
qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des clients
 les besoins de capitaux surtout s’ ils sont consacrés à des dépenses non
récupérables (ex: publicité de lancement et R&D)
 l’accès aux canaux de distribution
 les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet
d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées,
d’emplacements favorables, etc.
Le pouvoir de négociation des clients représente leur capacité à négocier le prix, le
niveau de qualité, les services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la
rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenues ou les coûts du
produit.
Un groupe de clients est d’autant plus puissant que :
 ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes
 le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service
 les produits qu’ils achètent sont standardisés
 ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat
il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit
La rivalité entre concurrents existants correspond à toutes les manœuvres qui
influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de
produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que :
 les concurrents sont nombreux
 la croissance du secteur est faible
 les coûts fixes sont élevés
 les barrières à la sortie sont élevées
18/03/2020
La menace des produits de substitution est lié au fait qu’un besoin du consommateur
peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). Ainsi, la voiture peut être
un produit de substitution à un voyage en train ou en avion. La menace que représente
cette force est d’autant plus grande que : les coûts de transfert supportés par les clients
sont faibles.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influencer
l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En
effet, un fournisseur très puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande
n’est que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de négociation est d’autant plus
grand que :
 les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou exorbitant
 il n’existe pas de produit de substitution
 l’industrie des fournisseurs est concentrée
 ils représentent une part importante des achats de l’entreprise
• Diagnostic interne
• Analyse SWOT (forces-faiblesses)
• Diagramme d'Ishikawa: Ce diagramme représente de façon
graphique les causes aboutissant à un effet.
• Arbre des causes: Un arbre des causes (arbre des faits) est un
schéma se présentant sous la forme d'une arborescence, utilisé dans le
domaine des risques professionnels pour mieux identifier a posteriori
tous les faits nécessaires ayant abouti à un évènement indésirable
(accident du travail, mais aussi défaillance d'un processus, etc.). Il s'agit
donc surtout d'établir un diagramme de causes et effets.
• Méthode QQCOQP: qui, quoi, comment, où, quand,
pourquoi.
121
30
 18/03/2020

Le diagramme d’ishikawa

Aussi appelé diagramme de
causes/effets" ou "en arêtes de
poisson« ou 5M, l'outil créé par
Mr Ishikawa en 1962 fait partie
de ceux à posséder dans sa
trousse à outils spéciale
"résolution des problèmes".
Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
Main-d'œuvre : les interventions humaines.

Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de
détail.

Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les
plaçant les plus proches de l'arête centrale.

122 123

La matrice SWOT: Exemple d’application

éléments Analyse interne/ Analyse externe

Forces faiblesses opportunités Menaces
Étude de cas : matrice SWOT de Toyota
Le produit est en constante croissance depuis des années malgré la
conjoncture économique défavorable

Boycotts • La matrice SWOT vous aide à vous focaliser sur vos principaux
Leader en Recherche et Développement (R&D) « problèmes ». Elle se décompose en 4 cases : forces et
Le produit est aujourd’hui un exemple suivi sur le marché faiblesses internes ; opportunités et menaces externes à
fluctuation des prix des matières premières votre entreprise.
Large gamme de produits

Marge en forte fluctuation

Des coûts fixes faramineux(élevés)

Réduction de la marge bénéficiaire

La marque est un exemple de segmentation, de ciblage et de

positionnement.

La Qualité Totale (Total Quality Management)

Concurrence immense
Haut niveau de qualité et de « non gaspillage ».
124 Mettez croix dans la case correspondante

31

• Forces – Strengths
• L’industrie automobile est en récession. Toyota est au contraire en constante
croissance depuis 2005 dans plusieurs régions du monde. Autant en termes de profits
que de ventes.
• Des analyses expliquent que cela est dû à sa large gamme de produits. De la Lexus à
l’Aygo en passant par la Land cruiser, elle attire des clients aux attentes très
différentes.
• Toyota est un exemple, et est même l’objet d’études de cas dans les universités, en
matière de segmentation, ciblage et positionnement.
• En 2008, Toyota est devenu leader mondial des constructeurs automobile
(voir classement sur Wikipedia – General Motors a repris cette place début 2012
mais il semblerait que ce ne soit que temporaire). Son marketing très ciblé est l’un
des facteurs qui lui a permis d’atteindre cette position si enviable.
• Toyota jouit de la reconnaissance de son haut niveau de qualité et de « non
gaspillage ».
• Toyota offre des modèles tant aux véhicules privés que professionnels. Elle étudie
minutieusement son marché pour identifier et satisfaire les besoins de ses clients.
• L’entreprise pratique la Qualité Totale (Total Quality Management) pour maximiser
ses profits.
• Investir dans une implantation représente des coûts fixes
faramineux. Il faut également former sa main d’oeuvre et
conserver ce personnel une fois formé.
• Si le marché est en diminution, l’entreprise se trouve alors en
surcapacité de production. Durant une autre période, alors que le
marché est en croissance, le constructeur pourrait passer à côté
d’importantes opportunités de croissance. Il n’est pas évident de
suivre « on-time » les fluctuations de l’économie. C’est le
problème de tous leaders du secteur automobile
18/03/2020
• Faiblesses – Weaknesses
• Être une grande entreprise comporte ses désavantages. L’offre
internationale est trop importante et, avant d’entamer toute
fabrication, les constructeurs doivent s’assurer que leur véhicule va
satisfaire leurs clients. Les principaux marchés de Toyota sont le
Japon et les Etats-Unis. Ils dépendent largement de la situation
économique et la politique de ces marchés.
• Toyota se tourne maintenant vers la Chine mais … nous y avons vu
ces derniers jours d’importants boycotts. Les fluctuations
monétaires sur cette économie en forte croissance réduit les marges
du constructeur.
• Opportunités
• Toyota et Lexus ont construit leur image sur l’aspect « protection de
l’environnement ». La Prius est aujourd’hui un exemple suivi en matière
véhicule hybride. Et le marché des voitures hybrides est aujourd’hui en forte
croissance.
• Toyota a d’ailleurs commercialisé sa technologie de l’hybride à d’autres
constructeurs comme Ford. Ceci place le constructeur leader en Recherche et
Développement (R&D) pour la protection de l’environnement.
• Avec l’Aygo, Toyota cible le marché des jeunes citadins dynamiques. Ce marché
est saturé mais cette voiture répond très finement aux attentes de cette clientèle et
est disponible pour un prix incroyablement concurrentiel.
32
 18/03/2020

• Menaces – Threats
• L’industrie automobile a déjà connu plusieurs sombres affaires. En
2005, Toyota rappelait 880.000 véhicules pour un problème de
suspensions. L’entreprise n’a pas communiqué sur le coût que ce rappel
a engendré. La majorité de ces voitures étaient vendues aux Etats-Unis
mais l’affaire à fait du bruit dans le monde entier. N’en n’avez-vous pas
entendu parler de Paris, Toulouse ou Bruxelles ?
• On peut parler sur le marché automobile de « concurrence immense » . Les fonctions de l’entreprise
On voit aujourd’hui émerger la Chine et la Corée du Sud. L’industrie
déplace ses implantations dans les pays de l’Est pour diminuer ces
coûts de production.
• Le secteur automobile dépend également de la fluctuation des prix des
matières premières comme l’acier ou le pétrole. Les pays développés
comme en Europe de l’Ouest ou en Amérique du Nord sont en déclin
comparé à d’autres. Du coup, les ventes sont en diminution dans ces
zones géographiques.

131

-Les fonctions de l’entreprise Les fonctions (Suite)

2.La fonction de production
1.La fonction Marketing:
 Le rôle de la production consiste à produire les quantités demandées
par les clients de l’entreprise en temps voulu, à un coût et à un
 Concepts clés: la vente des produits, la satisfaction des besoins des
clients (consommateurs). niveau de qualité déterminé.

 Le marketing a pour rôle de détecter les besoins des consommateurs
et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les satisfaire de
façon rentable.
 Les outils: l’analyse des marchés et la mise au point d’une stratégie
marketing adaptée.
 Cela se produit à l’aide d’une combinaison efficace des facteurs de
production: capital et travail.
 Il s’agit bien de la transformation des ressources en un bien fini
demandé par les consommateurs.

 Chaque entreprise définit quatre paramètres dont elle a la maîtrise et  C’est un processus de transformation de ressources en produits ou en
qui constituent: le produit, le prix, la distribution et la promotion, service.
(le marketing mix).

33

Les fonctions(Suite)
3.La fonction Financière
 La fonction financière a pour rôle de prendre des décisions au
sujet des flux monétaires caractérisant la marche de
l’entreprise.
 Elle prépare et exécute les décisions financières.
Chapitre V : Les structures de l’entreprise
1. La nature de la structure d’entreprise
La structure est le squelette de l’organisation qu’est l’entreprise. Elle décrit la façon
dont les tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé, et les
relations entre les divers éléments du système (coordination).
Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme « la
somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes
et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches ».
Une structure est représentée par organigramme. Celui-ci fait apparaître :
-le processus réel de l’exercice du pourvoir, la répartition des tâches, les liens
formels entre les différents services.
136
18/03/2020
4. La fonction Ressources Humaines
Auparavant c’était « la gestion du personnel », maintenant c’est la « GRH »
Connotation négative signifiant « charge » vers une connotation positive
signifiant « ressources».
 Il s’agit ici de comprendre le comportement des individus au travail et
d’obtenir leur satisfaction.
 La fonction ressources humaines à pour rôle la motivation, la satisfaction et le
développement personnel.
 Par exemple:
 Elle gère les nouveaux salariés,
 Elle entretien les salariés existants,
 Elle gère les départs dont les licenciements,
 Elle prévoit ce qui manque en compétences de l’entreprise
2. Les déterminants du choix de la structure
Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à
déterminer les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure.
-La taille : Généralement, l’évolution de l’organisation passe par une structure
personnalisée(entrepreneuriale) pour évoluer vers une structure fonctionnelle,
centralisée. Ensuite, avec la diversification des produits, on adopte une structure
divisionnelle et pour retrouver une certaine flexibilité, on peut adopter une structure
matricielle.
-La technologie : D’après joan woodward, il y a une relation entre la nature de la
production de l’entreprise et sa structure. De la production à l’unité à la production
de masse, à la production à la chaine doit correspondre des structures différentes. En
effet, à chaque niveau de complexité technique correspond une structure distincte.
-L’environnement : L’environnement (facilité ou difficulté des prévisions, nombre de
concurrents, technologie fixe ou changeante, marché stable ou turbulent,
administration efficace ou non, etc.) influence fortement le type d’organisation adopté
par l’entreprise. 137
34
 18/03/2020

La structure fonctionnelle centralisée

1- La structure fonctionnelle sans relations hiérarchiques :

- Sur quoi repose la structure fonctionnelle sans relations hiérarchiques ?

Avantages Inconvénients

* Structure simple, facile à mettre en place.
* Structure qui permet une communication entre
les différents sous-systèmes.
* Structure où l’autorité et la compétence sont
bien définies :
- tous les éléments du système ont un pouvoir
propre ou délégué ;
- chaque élément du système est conscient du
résultat qu’on attend de lui.
* Le responsable est submergé de tâches, ce qui
risque de perturber la marche normale du
système.
* Risque de déformation de l’ordre donné
(surtout quand il est oral), vu le nombre de
niveaux parcourus par ce dernier.
* Difficulté de trouver des responsables
compétents dans tous les domaines.

138 1–139

la structure fonctionnelle avec relations hiérarchiques : La structure divisionnelle :

le staff and line Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création des sous-systèmes
correspondant soit :
- aux différents produits ou familles de produits fabriqués ;
- aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le système ;
- aux différentes catégories de clients du système-entreprise .
La structure divisionnelle par produit, par exemple, repose sur une répartition qui se fait par
rapport aux produits ou familles de produits. Chaque division à sa propre structure.

140 141

35
 18/03/2020

La structure matricielle :

• Fin du document

1–142

36