Rapport de Stage RADEEC À Imprimer

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Rapport de stage :
Sous le thème :
« Les tableaux de bord comme outil de mesure

de la performance : Le cas de la RADEEC »
Réalisé par : Mlle. YASSINE Noura
Encadrant pédagogique: M. EL MEZOUARI Said
Maître de stage: Mme. AZOUAZI Hind
Juillet 2016
Rapport de stage : « les tableaux de bord comme outil de mesure de performance : le cas de la RADEEC » 1
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Remerciements
La construction de ce rapport n’aurait été possible sans l’intervention de

certaines personnes. Qu’elles trouvent ici l’expression de mes plus sincères
remerciements pour leurs précieux conseils.
Mes remerciements vont tout d’abord à M. Abdelhak Dirhoussi , le
directeur général de la RADEEC, qui m’a donné la possibilité d’effectuer ce stage
dans son équipe et l’opportunité de vivre une expérience professionnelle aussi
enrichissante. Ensuite, je souhaite exprimer ma reconnaissance à mon tuteur de
stage, Mme. AZOUAZI Hind, chef de service audit et contrôle de gestion, pour son
encadrement, ses conseils avisés, ses explications, et pour sa grande disponibilité..
Merci à M. AITMOULAY Abdelkarim et Mlle. NOUAMANE Aahd pour avoir
répondu à mes nombreuses questions et pour leurs conseils. Merci notamment à
l’ensemble des collaborateurs de la RADEEC pour leur accueil.
Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers Monsieur EL MEZOUARI

Said, mon encadrant pédagogique. Je le remercie pour son encadrement et son aide
précieux, les conseils qu’il m’a prodigué ont beaucoup facilités mon travail, je suis
reconnaissante pour le temps qu’il m’ a consacré tout au long de l’expérience
enrichissante qu’elle m’a permise, sachant répondre à mes questions; sans oublier
son encadrement et sa participation à la rédaction de ce rapport.
J’adresse de sincères remerciements à mes formateurs, et mes professeurs
de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat qui ont perfectionné mes
connaissances théoriques et pratiques durant la période de la formation.
Enfin, je remercie toute personne ayant participée de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.
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Sommaire :
Remerciements ..................................................................................................... 2
Sommaire : ............................................................................................................ 3
Introduction générale ........................................................................................... 4
Chapitre 1 : Etude conceptuelle ..................................................... 6

I. Généralités sur le contrôle de gestion : .................................................... 6
II. Tableau de bord : Outil de mesure de performance .............................. 14
III. Les méthodologies de construction d'un tableau de bord : ................... 19
Chapitre 2 : Nécessité du pilotage de la performance à la RADEEC

.....................................................................................................27
I. Présentation de l’organisme d’accueil (RADEEC) : ................................. 27
II. Service audit interne et contrôle de gestion : ........................................ 33
Chapitre 3 : Analyse de l’existant et proposition d’une

nouvelle démarche de mesure.....................................................37
I. Projet de la mise en place des tableaux de bord : .................................. 37
II. Les tableaux de bord par division / service : ........................................... 41
III. Synthèse et recommandations : ............................................................. 81
Conclusion générale ............................................................................................ 84

Références bibliographiques ............................................................................... 85
Table des matières : ............................................................................................ 86
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Introduction générale
S’améliorer de façon continue est actuellement l’enjeu principal des entreprises
pour survivre au sein d’un environnement concurrentiel et compétitif. Elles se
doivent non seulement obtenir une bonne part de marché mais aussi être proactives et
anticiper l’impact de l’ensemble des facteurs qui peuvent influencer leurs activités. Il
est devenu nécessaire de disposer d’un système d’information capable d’indiquer
dans un temps réel le comportement et l’évolution du système et par conséquent aider
le manager à réagir.
Afin de répondre à ces problématiques, la fonction « Contrôle de Gestion » est

devenue indispensable pour le développement stratégique de n’importe quelle
entreprise. Elle vise à motiver les gestionnaires et les mobiliser pour atteindre les
objectifs globaux de l’entreprise et améliorer sa performance. C’est pourquoi les
entreprises ont mis en place des outils de mesure de la performance permettant de
s’assurer que les ressources à déployer sont utilisées avec efficacité, efficience et
pertinence par rapports aux objectifs préétablis.
Étant donné que la comptabilité analytique et la gestion budgétaire, comme étant

des outils de mesure, ne fournissent pas les informations nécessaires aux managers
dans les délais opportuns, il est nécessaire de mettre en place un outil mis à leur
disposition qui présente un nombre limité d’informations et regroupe un ensemble
d’indicateurs jugés utiles pour les décisions des dirigeants. Il s’agit des tableaux de
bord à la française ou à l’américaine qui sont apparu pour l’élaboration et la
circulation d’un ensemble de documents dans le domaine industriel. Ensuite, ils se
sont développés à un système qui collecte, traite et diffuse les informations au sein de
l’entreprise.
Aujourd’hui, il devient un outil indispensable d’aide à la décision et
d’évaluation des performances. Pour le mettre en place, les chercheurs ont élaboré
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plusieurs méthodes notamment l’approche française classique (Tableau de Bord de

Gestion) et l’approche américaine (Balanced Scorecard). Donc, il nous faut
comprendre la différence entre ces deux approches et connaître quelle méthode à
privilégier pour assurer un meilleur pilotage de la performance au sein de la
RADEEC.
Pour répondre à cette problématique, nous allons effectuer des recherches sur les
deux versions des tableaux de bord pour en sortir avec un tableau comparatif. Puis,
nous avons choisi d’illustrer nos propos théoriques par une analyse critique des
indicateurs de la RADEEC qui existe déjà et par conséquent une proposition de
mettre en place des tableaux de bord de gestion afin d’améliorer son système de
pilotage de la performance.
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Chapitre 1 : Etude conceptuelle
Dans un environnement qui ne cesse pas d’évoluer, le contrôle de gestion a connu des
mutations importantes en lui permettant de s’enrichir. Les professionnels parlent souvent de «
mesure et pilotage de la performance ». Cette discipline d’actualité constitue une fonction
stratégique au sein de l’entreprise. Elle est considérée comme un processus de management
indispensable pour le pilotage de l’entreprise. Pour promouvoir ce dernier, il existe un certain
nombre d’outils instaurés par le contrôle de gestion notamment les tableaux de bord. Il s’agit d’un
instrument commun de suivi de la performance et des actions. Pour le mettre en place, il existe
plusieurs méthodes à adopter.
Donc, dans ce chapitre, nous allons traiter les notions du contrôle de gestion et de pilotage de
la performance ainsi que la relation entre eux. Ensuite, nous allons définir les tableaux de bord et
savoir les construire. Enfin, nous allons choisir d’aborder l’approche française classique du tableau
de bord puis l’approche américaine ou le Balanced Scorecard pour comparer entre les deux par la
suite.
I. Généralités sur le contrôle de gestion :

1. Le contrôle de gestion :
1.1. Définition :
Avant de définir le concept du « contrôle de gestion », il faut définir tout d’abord les termes «
contrôle » et « gestion ». Le premier signifie la vérification de la conformité des résultats ou la
maîtrise d’une situation par des actions correctives afin d’arriver au sens voulu. Alors que le
deuxième signifie la mise en œuvre des moyens d’une entreprise d’une façon optimale dans le but
d’atteindre ses objectifs. Donc, on peut définir le contrôle de gestion comme étant un processus
d’appréciation des résultats d’une organisation en fonction de ses objectifs fixés. C’est un outil
d’aide à la décision qui assure l’efficacité et l’efficience dans l’utilisation des ressources comme
l’indiquer R. N. Anthony :
« Le contrôle de gestion apparaît comme le processus par lequel les managers s’assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des
objectifs de l’organisation. »
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« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. »
Figure 1 : Enjeux de la performance
Objectifs
Objectifs
Pertinence Efficacité
Ressources Résultats
Efficience
Le contrôle de gestion joue un rôle d’intermédiaire entre la gestion stratégique et

opérationnelle. C’est un mode de pilotage opérationnel de l’organisation ce qui permet une bonne
maîtrise des activités, un déploiement de la stratégie, une évaluation des résultats et une mise en
place des actions. Par conséquent, il permet une amélioration de la performance de l’entreprise.
1.2. Objectifs :
D’une part, le contrôle de gestion s’agit d’une technique de coordination entre les entités de
l’organisation car il permet de décentraliser les responsabilités ce qui crée une réactivité, un circuit
décisionnel réduit et une motivation des ressources humaines. En plus, il vise à corréler les objectifs
de l’organisation avec sa stratégie tout en cherchant un équilibre entre ses différentes entités.
D’autre part, le contrôle de gestion s’agit également d’un mode de surveillance qui permet de faire
une évaluation de ces entités en analysant les écarts entre ce qui est réalisé et ce qui est prévu, puis
identifiant les actions à mener sous quelle responsabilité.
Donc, il favorise la circulation des informations au sein de l’organisation.
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Lors de la mise en œuvre de la stratégie d’une entreprise, le contrôle de gestion veille à

garantir trois éléments principaux :
 L’efficacité : indique la capacité de l’entreprise de parvenir à ses objectifs qui peuvent être
en termes de quantité, de qualité, de rentabilité, etc. Elle peut se mesurer par le respect des
normes précisées.
 L’efficience : indique la capacité de l’entreprise d’optimiser les ressources mises en œuvre

afin de réaliser un objectif ou parvenir à un résultat, elle se mesure sous la forme d’un ratio
ou d’un rapport entre deux grandeurs.
 L’économie : indique la capacité de l’entreprise d’acquérir les ressources nécessaires avec

le moindre coût tout en garantissant la qualité et la quantité voulue dans le temps et le lieu
fixés.
1.3. Mise en place :
Selon H. Bouquin, le contrôle de gestion passe par un processus de trois phases3 :
Avant l’action : finaliser
Avant d’agir, il faut tout d’abord préciser les objectifs et les chiffrer, puis, faire des prévisions
sur les ressources nécessaires afin de réaliser les objectifs initialement définis. Il est à noter qu’il
faut également préciser les responsabilités de chacun et identifier les critères de performance
(efficacité, efficience et économie).
Pendant l’action : piloter
Lors de cette phase, la mise au point de la situation est établie après l’observation de ce qui
est en cours, ensuite, une anticipation de l’avenir est demandée. Il faut faire appel à des actions
correctives dans le but d’agir en ajustant les ressources aux conditions nouvelles ou en adaptant les
buts déjà fixés aux situations nouvelles.
Après l’action : post-évaluer
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Dans cette phase, il faut montrer la capacité de ne pas tomber sur les mêmes erreurs en
renforçant les points positifs et éliminant les écarts négatifs afin d’améliorer les systèmes de
l’entreprise par l’apprentissage. Une évaluation des performances prouvées par l’organisation est
mise en place, non seulement de la rentabilité mais également du rapport qualité/coûts.
Alors que ARDOIN, MICHEL et SCHMIDT4 décrit le processus du contrôle de gestion

comme le cœur et la finalité du contrôle de gestion. C’est le point de fusion entre le contrôle de
gestion et la gestion de l’entreprise. Selon la stratégie adoptée par l’entreprise, les contrôleurs de
gestion doivent agir dans un temps réel. Le contrôle de gestion leur permet de faire des prévisions
sur les conséquences de leurs décisions, d’évaluer leurs résultats et d’anticiper les résultats
d’avenir. Ce processus commence par la planification, puis la budgétisation et enfin l’action et le
suivi des réalisations.
2. Le pilotage de la performance :
2.1. Définitions :
Il existe une forte liaison entre la notion de pilotage au sein de l’organisation et le contrôle de
gestion. Après quelques définitions données au terme « contrôle de gestion » (vérification,
surveillance,…), il s’est avéré qu’il signifie pilotage, c’est-à-dire conduire et maitriser la gestion de
l’organisation. Donc, la première mission du contrôle de gestion s’agit de piloter l’atteinte de ses
objectifs.
Dans le domaine organisationnel, on peut signaler que la performance implique l’idée de

résultat obtenu selon les objectifs fixés et la stratégie adoptée par l’organisation. Pour que
l’entreprise soit performante, elle doit prouver à la fois un sens d’efficacité et d’efficience, ce qui
nécessite en termes de gestion les bons moyens, les bonnes compétences et les bonnes conditions.
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Donc, on peut obtenir une définition du pilotage de la performance qui consiste à mesurer le
niveau non seulement d’atteinte des objectifs mais aussi de déploiement de la stratégie. Il s’agit
d’un ensemble d’actions visant à préciser tout d’abord un degré de performance à réaliser au niveau
de la stratégie, puis, les différentes ressources nécessaires (humaines, financières,
organisationnelles), afin de les gérer d’une façon optimale facilitant la réalisation des objectifs.
On peut donc définir le contrôle de gestion comme une démarche de pilotage de la

performance de l’entreprise.
2.2. Finalités:
Outil de pilotage :
Le pilotage de la performance est un outil de pilotage. Son rôle premier consiste à fournir les
informations pertinentes afin d’orienter la stratégie vers les bonnes décisions et de la réviser à l’aide
de la mesure des performances pour une meilleure réaction. Il s’agit d’une démarche continue ;
avant d’agir, il aide à la préparation de l’action ; pendant l’action, il assure le responsable s’il
détient le « bon cap » par rapport à ses objectifs pour savoir les mesures correctives convenables à
prendre ; après l’action, il permet de vérifier dans quelles mesures et à quel coût les objectifs ont été
atteints.
Outil pour rendre l’action lisible :
L’existence des indicateurs de performance facilite la fixation des objectifs. En effet,

l’ensemble des employés ont une conscience partagée sur les données concernant les résultats et les
objectifs. Par conséquent, tout devient visible pour tous. Ce qui favorise une motivation pour
atteindre l’objectif global de l’organisation afin de réagir. Pour ce fait, ces indicateurs doivent être
liés aux objectifs fixés. En plus, ils mesurent les écarts entre l’action qui est réalisée et l’objectif qui
est déterminé au début. Ils servent également comme outil de service pour la gestion des missions
de chaque responsable et moyen permettant de savoir le niveau de leurs actions.
Levier de motivation :
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Le « feedback » a toujours joué un rôle puissant de motivation surtout au niveau individuel.

Le pilotage de la performance s’agit non seulement d’une forme de, de vérification, de contrôle et
d’inspection des subordonnés par les supérieurs. Mais il est utile également au niveau des
subordonnés dans la mesure de performance des actions réalisées en servant à être un outil de
pilotage et d’autocontrôle.
Outil pour communiquer sur l’action de l’organisme :
Alimenté par les collaborateurs de l’organisation, le système d’information devient un

élément crucial facilitant la production et la circulation de toutes les informations (quantitatives et
qualitatives) nécessaires dans la vie de l’organisation. Dans ce cadre, le pilotage de la performance
vient pour favoriser la communication des actions en intégrant tous les membres pour réaliser la
stratégie et en garantissant la transparence et la crédibilité.
3. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance :
3.1. Pilotage de performance : un couple valeur-coût
Dès le début, le contrôle de gestion s’intéresse au calcul des coûts induits par les processus de
production. Alors que la performance de l’organisation s’est attachée à la minimisation des coûts.
Donc, la majorité considère qu’elle est l’objectif principal du contrôle de gestion. Mais aujourd’hui,
dans un environnement qui ne cesse à évoluer, il est primordial de se baser sur d’autres principes
dans le but de comprendre la performance de l’entreprise.
La performance comme un couple valeur-coûts :
Il faut noter que la performance-réduction de coût a laissé la place à la performance-

production de valeur. En plus, la conception de la performance s’est élargie pour prendre en compte
une panoplie des pratiques. Malgré leurs différences, la minimisation des coûts et la production de
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valeur sont indissociables. En effet, il est très dangereux en termes de rentabilité de se préoccuper
de maximiser la valeur créée pour les clients sans prendre en considération la façon dont celle-ci est
produite et les coûts engendrés. À l'opposé, vouloir minimiser les coûts à tout prix, c'est-à-dire au
détriment éventuel de la qualité des produits ou de leur adaptation aux besoins des clients, serait
tout aussi désastreux.
Donc, il faut appréhender la performance comme un couple valeur/coût parce que c’est dans
la confrontation de ces deux variables s’apprécie la performance « nette ». Etant donné qu’elles se
complètent (la création de valeur pour les clients est la source du chiffre d’affaires alors que la
maîtrise des coûts est celle de la marge), le système de contrôle doit intégrer sa dualité intrinsèque
afin de bien piloter la performance.
3.2. Le pilotage de la performance : un processus de contrôle
Le pilotage qui cherche à atteindre les objectifs de performance est une démarche progressive
dans le temps. Il s’agit d’un processus de contrôle qui se compose de quatre étapes principales. On
peut l’appeler un processus d’apprentissage : PDCA.
 PLAN, il se compose en deux phases :

Planification stratégiques : visant à fixer les objectifs en réfléchissant sur la mission de
l’entreprise et sur le référentiel d’appréciation de ses résultats.
Planification opérationnelle : cherchant à choisir les plans d’actions en prévoyant les

ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés
 DO : il s’agit de la phase de réalisation où il est nécessaire de sauvegarder les résultats

obtenus de l’entreprise.
 CHECK : c’est l’étape de comparaison entre les résultats obtenus et les objectifs fixés pour
conclure les écarts.
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 ACT : il existe deux phases :
Mesure et analyse des résultats : où on précise le niveau de réussite des actions et

l’orientation des nouvelles actions.
Prise d’actions correctives : qui consiste à suivre les résultats obtenus par rapport au plan
d’actions et aux ressources mises en œuvre.
3.3. La mesure et le pilotage de la performance :
« What gets measured gets managed. But what gets measured is often what is easy ! »6 est un
adage américain qu’on peut le traduire par « Ce qui est mesurable, c’est ce qui est gérable. Mais ce
qui est mesurable, c’est souvent ce qui est facilement mesurable ». Il s’agit du premier principe du
contrôle de gestion en accordant une place centrale à la mesure.
En effet, la mesure en contrôle de gestion joue différents rôles. D’abord, elle offre du rythme
à la dynamique de contrôle. Elle aide à la fixation des résultats et, par la suite, de niveau de
performance obtenus. Ce qui aide également à préciser les actions convenables. En plus, grâce à la
mesure, on peut structurer la démarche de pilotage. La traduction de la performance dans une
mesure facilite aux managers l’orientation de ses décisions selon le type de performance souhaité.
De plus, la mesure constitue, d’une part, un moyen de communication entre ces managers, et
d’autre part, une opportunité de comparaison des résultats obtenus par rapport aux concurrents.
Donc, la mesure a une grande importance en termes de création dynamique de performance et
d’apprentissage.
Cependant, il existe des difficultés qui rendent la mesure n’est pas facile à pratiquer. Pour
qu’un système de mesure soit efficace, il doit refléter les objectifs stratégiques et veiller à respecter
la cohérence entre les mesures choisies et la performance de l’organisation. Puis, ce système doit
prendre en compte certains principes tels que la crédibilité et l’objectivité, la simplicité et la
compréhensibilité, ainsi que l’exactitude et la sensibilité.
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II. Tableau de bord : Outil de mesure de performance
1. Définition et objectifs
1.1. Définition
« C'est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et
d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions ». (Henri Bouquin)
« C'est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentiels permettant d'avoir une vue

d'ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d'orientation de la gestion pour
atteindre les objectifs issus de la stratégie ». (N. Guedj)
Selon le FD X 50-1718, le tableau de bord est l’outil de pilotage et d’aide à la décision

regroupant une sélection d’indicateurs. Dans un avion, le tableau de bord permet de piloter
l’appareil pour aller d’un aéroport de départ à un aéroport d’arrivée, en se basant sur les
informations pertinentes et nécessaires à sa manœuvre.
La littérature en contrôle de gestion liste plusieurs définitions du tableau de bord, mais on

peut les synthétiser comme suit :
C’est un outil privilégié du contrôle de gestion, il s’agit d’un document synthétique qui
fournit de manière structurée, fiable et rapide les indicateurs et les informations pertinentes et
indispensables au pilotage de l’entreprise et à la déclinaison de sa stratégie.
Figure 3 : Place du tableau de bord dans le processus de contrôle9
Mesurer :
Indicateur
Réagir: Prévoir :
Tableau de bord Objectif
1.2. Objectifs :
Cet outil de gestion ou de pilotage répond à plusieurs objectifs :
Référence de l’équipe de travail qui donne une visualisation claire des évolutions à
l’aide d’un historique englobant des enseignements anticipatifs visant à avertir le
manager de la critiquable situation des indicateurs ;
Moyen de pilotage réactif qui fournit les informations au temps réel aux membres de
l’entreprise en général et signale les alertes ;
Support de gestion destiné à suivre et contrôler les performances organisationnelle en

analysant et orientant les actions selon les objectifs fixés ;
n
Support de communication performant qui donne l’état d’avancement de chaque

processus en donnant les informations nécessaires dans le but de mettre en place les
actions correctives ;
Instrument de mesure et d’évaluation des actions réalisées et d’interprétation des

écarts constatés selon la stratégie de l’entreprise.
Donc, le tableau de bord suit un parcours qui permet de : ressortir l’ambition, préciser le
degré de réussite de la stratégie, faciliter la décision, avertir sur les dérivations, démontrer la
création de valeur, assurer l’adéquation entre les ressources allouées et les objectifs. Donc, il
s’agit d’un environnement nécessitant des données d’entrée (objectifs), des données de sortie
(écarts, décisions, actions), des moyens (mesures) et des contraintes (ambition, stratégie). La
figure suivante montre cet environnement.
Figure 4 : Environnement du tableau de bord
2. Typologie :
On peut citer les types des tableaux de bord selon deux distinctions :
Première distinction :
n
Il y a trois catégories de tableaux de bord :
Tableau de bord budgétaire : Outil de pilotage budgétaire à moyen terme consistant à

comparer les prévisions budgétaires et les chiffres réels pour détecter les causes des écarts
constatés.
Tableau de bord stratégique : Outil de pilotage à long terme qui se base sur la stratégie de
l’entreprise et vise à faire une traduction des projets en des indicateurs de performance et de
conduite.
Tableau de bord opérationnel : Outil de pilotage à court terme permettant de suivre les
plans d’action mis en œuvre en prenant en considération les facteurs clés de succès afin d’agir
correctement.
Deuxième distinction :
Il existe deux types de tableaux de bord selon sa destination :
Destiné au reporting : C’est un moyen de dialogue entre les niveaux hiérarchiques ou entre
fonctions permettant de rendre des comptes sur les résultats obtenus. Pour cela, il nécessite,
tout en assurant la pertinence, des indicateurs stratégiques et d’autres opérationnels afin
d’évaluer l’adéquation des actions aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Donc, il s’agit
d’une vision verticale des résultats.
Destiné au pilotage du service : C’est un outil de suivi d’état d’avancement non seulement
des plans d’action, mais aussi les résultats obtenus pour mesurer la contribution aux résultats
de chaque entité tout en demeurant en diffusion interne à la collectivité. Donc, il s’agit d’une
vision multidimensionnelle.
3. Etapes de construction
n
D’abord, il faut souligner des principes à respecter lors de l’élaboration d’un tableau de
bord pour assurer sa réussite et son efficacité. Après une présentation des informations
pertinentes, il faut prendre en compte les principes suivants : une adaptation avec les
organigrammes, un contenu synoptique et intégré, la rapidité de préparation et de
transmission, le choix des indicateurs et une anticipation des évènements.
Voici le processus à suivre pour la recherche des indicateurs :
Mission du
centre de
• Identifier les objectifs
responsabilité du centre
Points clés de • Retenir les points

gestion clés exprimants les
objectifs
• Définir les paramètres

Paramètres exprimants les points clés
retenus
exprimants les
points clés
• S'accorder sur les
indicateurs de gestion
traduisants les
Indicateurs des paramètres
paramètres
En ce qui concerne les étapes de conception du tableau
de bord, on commence par l’identification des aspects à contrôler en réfléchissant sur la
mission et les objectifs de l’entité ; puis, rechercher les indicateurs pertinents, utiles, simples
et représentatifs tout en prenant en considération les champs d’application ; avant la mise en
forme du tableau de bord, il faut définir les indices de contrôle en créant un référentiel où les
indicateurs et les informations obtenues vont trouver une signification.
Sachant qu’il nécessite l’implication de tous les acteurs, on peut clarifier le processus de
construction du tableau de bord comme suit :
Définition de la mission et fixation des

objectifs (choix stratégique)
Découpage en centres de responsabilité

(choix opérationnel)
Choix des indicateurs pertinents (choix

des points de contrôle)
n
La présentation des indicateurs du tableau de bord différent. Ils peuvent être sous forme
de données brutes ou sous forme d'écarts, de ratios, de graphiques et de clignotants.
En général, voici la forme que prennent les tableaux de bord :
Tableau de bord du centre

Rubriques Résultat Objectif Ecart
Indicateur 1
Indicateur 2
…
III. Les méthodologies de construction d'un tableau de bord :
1. Approche française : Tableau de bord de gestion (TBG)
1.1. Définition :
Le tableau de bord de gestion est un outil de gestion qui provient directement du terrain,
il est développé au début du vingtième siècle par des ingénieurs qui voulaient disposer
d’informations sur les variables locales pour bien gérer leurs activités. Au début, il est paru
pour une nécessité opérationnelle orientée vers la production. Il s’occupait du reporting
n
jusqu’à la fin des années 80 en mettant en place des mesures de suivi ayant une influence sur
les résultats financiers. Sa construction est adaptée selon la structure où il sera utilisé et le
manager qui va l’utiliser. Dans les années 80 – 90, la littérature de gestion va conceptualiser
le tableau de bord de gestion.
Cependant, le besoin de développer la notion de performance a renouvelé les tableaux

de bord de gestion qui ont devenu des outils de pilotage stratégique grâce à des méthodes
comme étant des démarches de modélisation en amont notamment la méthode OVAR10. Selon
cette méthode, c’est le management qui initie la construction du tableau de bord en fonction
des objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d’Action. Puis, la déclinaison des
Responsabilités aura lieu aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade pour que chaque
responsable puisse choisir les variables d’action convenables.
1.2. Objectifs :
Le tableau de bord de gestion à la française vise plusieurs objectifs en plus des objectifs
déjà cités au préalable des tableaux de bord en général. Mais, l’objectif principal consiste à
décliner des objectifs stratégiques en variables d’action, ensuite en plans d’action qui seront
accordés à des indicateurs de mesure. En plus de cohésion en déclinaison le long de la ligne
hiérarchique, le tableau de bord de gestion assure :
- Communication des informations en temps réel entre les différents niveaux de la

hiérarchie de l’organisation.
- Ciblage des informations nécessaires selon les destinataires afin de bien piloter leurs
activités.
- Mise en place d’un système d’information aidant à la décision et à l’élaboration des
budgets.
- Pilotage de la performance par le déploiement des objectifs stratégiques de
l’organisation et la liaison de la stratégie aux plans opérationnels.
1.3. Elaboration :
n
Il est vrai que l’élaboration des tableaux de bord de gestion suit les deux logiques à la
fois : bottom up et top down. Mais, la démarche la plus favorisée est la première. Selon
Langlois et Bonnier (2002), les managers définissent les variables essentielles pour eux-
mêmes dans la gestion de leurs centres de responsabilité, puis, les supérieurs hiérarchiques
qui fixent les objectifs à atteindre vont sélectionner les informations dont ils ont besoin.
En ce qui concerne la construction des tableaux de bord de gestion selon la démarche

OVAR, il faut suivre trois étapes :
 Identification des objectifs : En prenant en considération la relation forte entre

les objectifs et la performance souhaitée par l’organisation, tous les acteurs sont impliqués
pour définir ces objectifs concernant tous les aspects de performance.
 Définition des variables d’action : Etant donné que les variables d’action
influencent l’activité de l’entreprise, une modélisation des processus mis en place pour
préciser les variables d’action principales.
 Analyse des responsabilités : Dans cette étape, on cherche à savoir la manière

de contribution de chaque centre de responsabilité dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise,
car les objectifs à réaliser pour l’échelon inférieur sont les variables d’action de l’échelon
supérieur.
1.4. Limites :
Il est vrai que le rôle que joue le tableau de bord de gestion est important, cependant, la
démarche française rencontre quelques limites. D’abord, les indicateurs décisifs utilisés dans
ce type de tableau de bord traditionnel sont liés à la production ou à l’activité de l’entreprise
car il ne touche que ce qui est quantifiable dans les objectifs à atteindre tout en ignorant ce qui
est qualitatif. Cela impacte automatiquement le niveau d’efficacité du tableau de bord
n
(Exemple : Maîtriser bien les coûts alors que la qualité n’est pas en ligne puisqu’elle est
négligée, ce qui va affecter négativement le degré de satisfaction du client). Donc, il ne faut
pas évaluer les performances en suivant les résultats financiers et se focalisant seulement sur
les indicateurs physiques.
En plus, l’application de la logique « bottom up » dans la construction des tableaux de

bord de gestion montre des limites. Elle crée des cloisonnements entre les centres car chaque
manager utilise son propre moyen de mesure. Ce qui crée des politiques qui interviennent
différents services.
2. Approche américaine : Balanced Scorecard (BSC)
2.1. Définition
Tout comme pour le « renouveau » du tableau de bord de gestion, le tableau de bord

prospectif est né dans les années 90 grâce aux travaux de KAPLAN Robert et NORTON
David pour remettre en cause la suprématie des indicateurs financiers dans le pilotage de la
performance. Ils le définissent comme suit :
« Un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques : en plus des
indicateurs financiers de la performance passée, il propose des déterminants de la
performance financière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et
à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une traduction claire et rigoureuse de la
11
stratégie en objectifs et en indicateurs concrets. »
En effet, on l’appelle « prospectif » car il rééquilibre l’importance relative des objectifs

à court et celle des objectifs à long terme qui sont axés sur ceux des managers. En plus, il se
n
base sur l’hypothèse que les effets de futur se progressent en s’attaquant aux causes (monter
des effets aux causes).
Au début, il s’agit d’un outil théorique qui est structuré. C’est un modèle standardisé et
prêt à utiliser pour n’importe quelle entreprise avec la même forme, il est destiné à être un
instrument fort de motivation et d’évaluation, qui confirme les orientations du TQM, « Total
Quality Management ». Il s’agit d’un système de mise en œuvre de la stratégie et de mesure
de la performance globale équilibré :
- Entre indicateurs financiers et non financiers ;
- Entre court terme et long terme ;
- Entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats.
C’est un système de management dont les mesures prennent en compte la vision de

l’entreprise et sa stratégie afin d’évaluer la performance globale et modéliser la stratégie selon
quatre perspectives : résultats financiers, satisfaction des clients, processus in ternes et
apprentissage organisationnel. Il s’agit de la structure principale du TBP.
Figure 5 : Un support pour traduire la stratégie en objectifs opérationnels12
n
2.2. Objectifs
GERMAIN a donné quelques caractéristiques au tableau de bord prospectif13

notamment :
- Piloter les activités de l’entreprise dans le but de créer de la valeur financière ;

- Diffuser la stratégie au sein de l’entreprise ;
- Outil de management global.
Pour KAPLAN et NORTON, le TBP est un véritable système de management
stratégique qui déploie la stratégie à long terme et évalue la contribution de chaque unité à la
réponse aux attentes des clients actuels et futurs tout en utilisant des indicateurs qui
permettent de14 :
Clarifier et traduire le • Clarifier la stratégie

projet et la stratégie • Réunir un consensus
Communiquer et • Communiquer et éduquer

articuler les objectifs et • Fixer des objectifs
les indicateurs • Relier récompenses et indicateurs de performance
• Définir des objectifs quantitatifs

Planifier et définir des • Harmoniser les initiatives stratégiques
objectifs quantitatifs • Allouer les ressources et fixer les jalons
Renforcer le retour • Définir le projet d'entreprise

d'expérience et le suivi • Assurer le retour d'expérience
stratégique • Mettre en place le suivi stratégique
n
3. Analyse comparative :
3.1. Points communs
Après l’étude des deux approches de construction d’un tableau de bord, il parait qu’elles
visent le même but : mise en place d’un ensemble d’indicateurs pour un meilleur contrôle de
gestion, un bon pilotage du déploiement de la stratégie d’une entreprise et une atteinte des
objectifs préétablis. D’après la revue de littérature, les deux cherchent théoriquement à
éliminer le monopole des indicateurs financiers. En effet, elles ont recours à non seulement
des indicateurs financiers mais aussi des indicateurs non financiers, c’est la combinaison des
deux types d’indicateurs qui créent de la valeur ajoutée aux outils utilisés.
En plus, il s’agit des instruments de prise de décision se basant sur l’anticipation plus
que la réaction, sur le management plus que le constat. Donc, les deux font appel à une
analyse approfondie des processus pour identifier les éléments générateurs du résultat. Ainsi,
ils obligent une sélection des informations nécessaires pour la prise de décision en limitant le
nombre des indicateurs en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.
Par ailleurs, le tableau de bord de gestion et le tableau de bord prospectif donnent une
vision générale des différentes entités de l’entreprise. Ce qui permet de faire une comparaison
des résultats obtenus entre ces entités. En ce qui concerne les managers, les deux les
responsabilisent dans la conduite de l’entreprise en choisissant les décisions convenables pour
réaliser sa stratégie. Enfin, les deux facilitent le processus budgétaire et l’établissement des
prévisions.
3.2. Points différents :
Le tableau de bord de gestion et le tableau de bord prospectif présentent des différences

à plusieurs niveaux. D’abord, au niveau de la structuration des outils, le premier est un
modèle né du terrain puis systématisé par la littérature, alors que le deuxième est fondé grâce
n
aux travaux des chercheurs puis généralisé sur le terrain. Donc au début, si le TBDG est un
outil opérationnel modelé selon le manager qui va l’employer, le TBP est un outil théorique
standardisé et homogène.
Ensuite, au niveau de la démarche de construction, alors que le TBDG applique une

démarche « top down », le TBP adopte une démarche « bottom up ». En effet, le premier suit
une logique du bas vers le haut où il y aura un emboitement des tableaux de bord car la
réalisation des objectifs des échelons inférieurs convient à celle des échelons supérieurs.
Mais, le deuxième suit une logique du haut vers le bas où les informations circulent du haut
vers le bas, il y aura un déploiement de la stratégie définie par les gestionnaires au niveau
opérationnel à l’aide des indicateurs déjà fixés, puis, une mise en place des plans d’actions par
chaque centre de responsabilité.
En plus, au niveau de l’utilisation, le TBG est utilisé par les managers et il est destiné à
l’encadrement puisqu’ils ont identifié les indicateurs qui répondent à leurs propres besoins.
Alors que le TBP est utilisé par les dirigeants qui n’ont besoin qu’un nombre restreint
d’informations puisqu’il décline la stratégie définie par eux-mêmes.
Enfin, au niveau des objectifs secondaires, étant donné que les origines des deux
approches sont différentes, leurs objectifs secondaires se divergent même si elles ont la même
finalité. Le TBDG qui est un modèle français suit une logique de pédagogie et d’apprentissage
(les managers définissent des indicateurs, en tirent les résultats souhaités afin de progresser la
performance). Si, en France, le niveau de diplôme du manager est la base de la performance,
aux Etats-Unis celle-ci est liée à la rémunération des managers.
n
Chapitre 2 : Nécessité du pilotage de la performance à la

RADEEC
I. Présentation de l’organisme d’accueil (RADEEC) :
La RADEEC est l’intervenant le plus important dans la distribution d’eau, d’électricité

et d’assainissement liquide à Settat. Après plus de 30 années d’activité, la RADEEC est
parvenue à démontrer ses compétences en tant que régie autonome de distribution
d’électricité et d’eau potable de la ville du Settat et ce, grâce aux efforts déployés dans le
cadre de la modernisation des infrastructures de la ville pour une meilleur qualité de service.
Ce chapitre vise à présenter le cade général du stage en abordant l’historique de la

RADEEC, son organisation et son périmètre d’action.
1. Historique :
Les services publics locaux occupent une place de plus en plus importante au sein des
activités communales, car ils constituent l’instrument de satisfaction des besoins des citoyens
dans les secteurs vitaux, tel que l’eau potable, l’électricité et l’assainissement.
C’est ainsi que fût crée en 1976, par arrêté le ministre de l’intérieur n°952 du
29/10/1976, la RADEEC. La Régie Autonome de Distribution d’Eau et d’Electricité;
établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité juridique et
de l’autonomie financière.
En 2010 la RADEEC a établi des protocoles de partenariat avec les 8 unités les plus
polluantes et représentant 98% de la pollution industrielle globale pour la zone industrielle de
Settat afin de respecter les normes environnementales.
La RADEEC assure la gestion du service assainissement liquide dans la Commune

urbaine de Settat depuis décembre 1998 et celui des Communes rurales de Soualem-Trifia,
n
Sahel Ouled Hriz, Sidi Rahal-Plage et Deroua à partir du mois Mars 2004 suite à la
publication du bulletin officiel N°5196-26.
2. Organigramme :
Afin de respecter ses engagements, la RADEEC s’est dotée d’une nouvelle

organisation. Elle a été conçue en tenant compte des exigences du secteur, de la nature des
prestations et des services rendus. Aussi un manuel des procédures organisationnelles a été
établi dans le but de satisfaire les contrôles réglementaires.
Cette nouvelle organisation se base essentiellement sur les principes suivants :
Orientation client pour une amélioration de la qualité du service ;
Maîtrise de la conduite des projets d’investissements ;
Renforcement du dispositif de contrôle interne ;
Développement des compétences, du management et des systèmes d’information et de
gestion ;
Amélioration de l’agilité et de la réactivité des structures de la régie par une
accélération du système de prise de décision.
La régie a établi son organisation en fonction des moyens dont elle dispose et dans
l'objectif d'optimisation des charges de personnel.
A cet égard, l’organigramme est structuré en trois niveaux hiérarchiques associant 128
postes organiques répartis sur les niveaux suivants : Directeur, Chef de division et chef de
service.
La régie compte donc deux Divisions et quatre Services directement liés à la direction
générale :
 Division Technique, Eau et Assainissement
 Division Comptable et Financière
n
 Service Ressources Humaines
 Service Audit Interne et Contrôle de Gestion
 Service Informatique et Communication
 Service Juridique
L’organigramme de la RADEEC se présente ainsi :
Figure : Organigramme de la RADEEC (2015)

Direction
Générale
Service Gestion des

Ressources Humaines
Service Informatique et
Service Qualité, Sécurité et
Communication
Environnement
Service Audit Interne et
Service Juridique et
Contrôle de Gestion
contentieux
Service Moyens Service Division

Généraux Commercial Comptable et
Financière
Bureau
Bureau Achats Recouvrements
Service Service
Comptabilité Comptabilité
Bureau Générale et Analytique et
Bureau Marchés Facturation Finances Budgétaire
Bureau Bureau
Financier Comptabilité
Analytique
Bureau Magasin
Bureau
Fiscalité Bureau
Comptabilité
Bureau des travaux
Automobile
Bureau
Inventaire
permanent
Bureau
Entretien et Bureau
Maintenances Patrimoine
de bâtiments
Caisse
Principale
n
Division Eau et
Assainissement Liquide
Service Etude,
Service Planification et
Investissement Programmation Eau
et Travaux d’eau et ASS
potable
Service
Investissement
et Travaux
Assainissement
Service
Service Service Etude
Exploitation
Exploitation réseau Clients eau
réseau Eau Potable
Assainissement potable et
Liquide Assainissement
Bureau
Exploitation Bureau Bureau
Eau Settat Exploitation Exploitation
Assainissement Eau Settat
Bureau
Compteurs
Settat et Zone Soualem
Centres
Zone Soualem
Zone Deroua
Zone Deroua
Zone Ouled
M’rah
Zone Ouled
M’rah
Bureau
Cellule Technique et
Détection de Maintenance
Fuites
Bureau
Technique et
Maintenance
n
3. Activités, engagements et périmètre d’action :
3.1. Activités et engagements :
La mission de la RADEEC et sa préoccupation majeure est d'accompagner le

développement important que connaît la ville de Settat, assurer la sécurité de
l'approvisionnement et la bonne gestion des services rendus.
Le volet environnemental et écologique est au centre des actions engagées par la

RADEEC notamment le traitement et la réutilisation des eaux usées.
Ainsi, la RADEEC assure à l’intérieur de son périmètre d’action, la distribution de l'eau

et de l'électricité et la gestion du service d'assainissement liquide au sein de la ville de Settat.
La RADEEC s’engage à :
Réaliser l’infrastructure de base nécessaire au développement de la ville de Settat ;
Satisfaire les demandes actuelles et futures en eau, en énergie électrique et en

assainissement liquide;
Répondre aux exigences croissantes en matière de qualité des services techniques et

commerciaux ;
Généraliser l’accès de la population à l’eau, l’électricité et l’assainissement liquide ;
Contribuer au développement humain dans le cadre de l’INDH par l’amélioration des

conditions de vie des populations démunies via la mise à leur disposition des services
de base3 ;
Sécuriser l'approvisionnement et la continuité des services assurés ;
Améliorer les rendements des réseaux d’eau potable et d’électricité ;
Résorber la pollution du milieu naturel et réutilisation des eaux usées épurées à

diverses fins notamment l’arrosage des espaces verts ;
n
Respecter l'équilibre économique et financier de la Régie.
3.2. Périmètre d’action :
La RADEEC assure la distribution d'eau et d'électricité et la gestion du service

d'assainissement liquide au sein de la ville de Settat.
Les trois métiers couvrent une zone d'action composée de la ville de Settat, 7
Municipalités et 4 Communes rurales et une population d'environ 241 045 habitants.
La figure suivante représente le périmètre d’action de la RADEEC :
Figure: Périmètre d’action de la RADEEC (2015)
n
Après avoir procédé à une présentation de la RADEEC, le chapitre suivant sera

consacré à un descriptif du service audit interne où nous avons effectué notre stage, de ses
objectifs et de ses missions.
II. Service audit interne et contrôle de gestion :
1. Historique :
La fonction d’audit interne est une fonction relativement récente au sein de la RADEEC
puisqu’elle n’y a été introduite qu’en 2009.
La pratique de l’audit a connu un développement considérable marqué par une

extension dans son objet (de la régularité à la performance) et une extension dans ses objectifs
(de la recherche de la fraude à l’évaluation critique des procédures et des structures).
L’audit était préalablement conçu comme une inspection. La nouvelle organisation de la

régie a fait que cette vision vis-à-vis de l’audit change. Aujourd’hui, l’audit interne au sein de
la RADEEC se distingue de l’inspection à quatre niveaux :
« L’objet : l’inspection vérifie des opérations, des transactions, voire des personnes.
Alors que l’audit interne évalue, examine des systèmes que le manager responsable du
contrôle interne a mis en place.
« La périodicité : l’inspection est une activité ponctuelle obéissant souvent à la règle

de l’improviste. Au contraire, l’audit interne est une activité systématique et périodique.
« Le but : l’inspection vise le contrôle de la régularité, sa préoccupation majeure est

de découvrir des irrégularités. En revanche, le but de l’audit interne est d’apprécier l’efficacité
et la performance des systèmes.
n
« Les conséquences : l’inspection en tant que « hard-control » aboutit à des sanctions

administratives, financières voire pénales. Alors que l’audit interne fait des constats, déclare
son opinion sur la validité des systèmes, et émet des recommandations.5
L’audit interne au sein de la RADEEC est donc devenu une fonction d’assistance au
management. Issue du contrôle comptable et financier, cette fonction recouvre une conception
beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en
plus complexe : nouvelles méthodes de direction (délégation, décentralisation, motivation),
informatisation des systèmes de gestion.... L’auditeur ayant de ce fait pour spécialité, l’art (la
méthode) et la manière (outil) de procéder pour évaluer et juger l’ensemble des dispositions :
règles, procédures, organisation, système d’information...Etc.
2. Organigramme et objectifs du service :
2.1. Organigramme du service :
La structure organique et fonctionnelle du service Audit interne se présente de la manière

suivante :
Le service Audit interne est directement rattaché à la Direction Générale. II comprend

une Supervision, deux divisions (Audit des aspects administratifs & Financiers et
Audit des aspects techniques), le corps des Auditeurs et un secrétariat.
L’animateur principal du service est le Chef du service.
n
2.2. Objectifs du service
Les objectifs du service « Audit Interne » pour l’année 2013 se présentent comme suit 6 :
 Sensibiliser et impliquer les collaborateurs dans la stratégie globale de la direction

générale et veiller au respect des valeurs de la régie par l’ensemble du personnel ;
 Veiller à la cohérence entre la stratégie générale de la régie et stratégies respectives

des entités ;
 Disposer d’une veille réglementaire relative à son activité ;
 Assurer l’audit du cycle de recouvrement une fois par mois ;
 Assurer le suivi et la mise en œuvre de toutes les recommandations des organismes de

contrôle externe (Audit externe, Inspection Générale des Finances, Cours Régionale
des Comptes) ;
 Veiller au contrôle de l’application des procédures par l’ensemble des entités

RADEEC ;
 Etablir le rapport d’activité du service ainsi que l’état d’avancement au plan d’action
relevant de son activité;
 Veiller à la mise en application de l’ensemble des procédures du département et leur

mise à jour au besoin ;
 Se conformer aux fiches de fonction du référentiel des emplois et des compétences ;
3. Missions du Service :
La mission du service Audit Interne couvre tous les domaines de gestion. Le service a
accès aux documents et données relatifs à la gestion de la RADEEC.
n
Les missions du service Audit Interne sont de deux ordres :
les missions permanentes

les missions ponctuelles.
Les missions permanentes du service Audit Interne consistent à :
Vérifier que les manuels de procédures existent ;

S’assurer de la formalisation et du respect de ces manuels ;
Évaluer le caractère opérationnel des procédures en place ;
Formuler des recommandations appropriées à la Direction Générale en vue d’une
meilleure gestion de la régie ;
Apprécier si les ressources sont utilisées de façon économique et efficace.
Les missions ponctuelles du service Audit Interne quant à elles consistent à exécuter
certaines tâches à la demande de la Direction Générale.
En plus de ces différentes missions, le service Audit Interne exécute quotidiennement

différentes tâches, notamment :
Analyse des rapports d’activités et autres documents émanant des différentes entités de la
régie ;
Contrôle de conformité de la procédure de passation de marchés et la réception des
produits commandés.
Suivi de la mise en œuvre des organismes externes (CRC, IGF, AE)
Vérification de la mise en application des recommandations ;
Actualisation de la matrice des recommandations ;
Accompagnement de l’audit externe ;
n
Chapitre 3 : Analyse de l’existant et proposition d’une nouvelle

démarche de mesure
I. Projet de la mise en place des tableaux de bord :
1. Méthodologie du projet :
Pour répondre à notre problématique qui cherche à améliorer le système de pilotage

des performances en adoptant les tableaux de bord, nous allons essayer d’appliquer la
démarche théorique déjà expliquée dans le premier chapitre pour les mettre en place. Pour
construire des tableaux de bord de gestion selon la démarche OVAR, il faut suivre trois
étapes :
 Identification des objectifs

 Analyse des responsabilités (Carte de processus)
 Définition des variables d’action :
En ce qui concerne la méthodologie de ce travail, d’abord, nous allons décliner la

stratégie, définie par la Direction, en objectifs. Puis, nous allons identifier les mesures ou les
indicateurs pertinents (financiers, clients, processus internes et apprentissage organisationnel)
qui traduisent le plus fidèlement l’intention de chaque objectif en précisant, pour chaque
mesure proposée, les sources d’informations et les formules de calcul. Enfin, nous
obtiendrons la première version des tableaux de bord qui doit être communiquée à tout le
personnel de la RADEEC. Pour le remettre en cause, nous utiliserons le retour d’expérience
qui permet de tester, valider et modifier le TB selon l’évolution des conditions.
2. Mise en place :
2.1. Présentation des tableaux de bord de la RADEEC :
Les parties prenantes :

- Collectivités
- Exploitant (RADEEC)
- Les usagers
n
Objectifs et atouts :
 A court terme :
Pour l'exploitant :
- Mieux identifier ses maillons faibles d'organisation
- Mieux valoriser ses points forts
- Identifier les besoins de mesures correctives
Pour les usagers :

- Mieux apprécier la qualité de la prestation fournie par rapport aux coûts de la
fourniture de service.
- Améliorer la fiabilité de la communication avec les services pour une meilleure
transparence
Pour Tous :
Bénéficier d'un système d'information fiable, auditable, permettant l'obtention
d'une meilleure transparence dans la gestion de ce service public.
 A long terme :
Pour l'exploitant :
- Mieux évaluer les impacts de ses stratégies d'organisation et de management
- Pouvroir décider, le plus tôt possible, d'éventuelles mesures correctives grace à une
identification préalable de signaux "d'alerte" générés par les indicateurs
Pour les usagers :

- Fournir des outils clés de contrôle permettant de protéger les intérêts des usagers.
Pour Tous :
Anticiper et mieux cibler des choix de nouvelles stratégies d'investissement permettant de
mieux garantir la perennité de ce servoce public
Cartographie des processus :
n
Figure 9 : cartographie des processus de la RADEEC
PROCESSUS DE MANGEMENT
DIRECTION GENERALE
PROCESSUS DE CONTRÔLE :
SATISFACTION CLIENTS
AUDIT & CONTRÖLE DE GESTION
EXIGENCES CLIENTS
ETUDES REALISATION EXPLOITATION
ASSAINISSEMENT
EAU
ETUDES REALISATION EXPLOITATION

GESTION DE LA
ABONNEMENTS FACTURATION ENCAISSEMENT

CLIENTELE
GESTION DES GESTION DES

RECLAMATIONS RESILIATION FRAUDES
PROCESSUS OPERATIONNEL
MOYENS GESTION GESTION DES AFFAIRES DIVISION INFORMATIQUE

GENERAUX DES JURIDIQUES COMPTABLE &
RESSOURCES FINANCIERE
HUMAINES (DCF)
PROCESSUS SUPPORT
n
Pour mettre en place les tableaux de bord, il nous a fallut élaborer la carte des processus
importants qui créent de la valeur pour la RADEEC. A cet effet, nous détaillons les objectifs
ci-dessus selon ces processus.
 Améliorer durablement la performance opérationnelle : augmenter la capacité et la


performance à moyen terme :
Renforcer la performance des équipements.
Améliorer l’efficacité des ressources humaines.
Développer les systèmes d’information.

 Pérenniser et développer la performance financière suivant des processus maîtrisés et


efficients :
Pérenniser et augmenter le chiffre d’affaires.
Satisfaire et fidéliser les clients existants.
Attirer de nouveaux abonnés.

 Aligner les processus avec la responsabilité sociale de la RADEEC en matière de

sureté, sécurité, hygiène et protection de l’environnement :
Améliorer la qualité des processus.
Assurer la sureté et la sécurité de l’environnement du travail.
Etre un établissement conscient de ses responsabilités à l’égard de la
société et del’environnement.
3. Choix des indicateurs :
Après avoir fixé les objectifs et élaboré de la carte des processus, il est temps de choisir
les mesures adaptées pour la construction du tableau de bord en identifiant celles qui
expriment le mieux les intentions de la RADEEC.
Les indicateurs proposés sont:

 Existants
 Utiles
 Signiﬁcatifs
n
Les fonctions représentées sont :

 Division Technique, Eau et Assainissement
 Division Comptable et Financière
 Service Ressources Humaines
 Service Audit Interne et Contrôle de Gestion
 Service Informatique et Communication
 Service Juridique
Elle est à usage indicatif et ne prétend donc pas être exhaustive.
II. Les tableaux de bord par division / service :
n
1. Division Eau et Assainissement Liquide :
1.1. EAU POTABLE :
DISTRIBUTION
INDICATEURS UNITE CONCEPT REGLES DE CALCUL PERIODICITE OBSERVATIONS
Rendement du Le rendement du réseau permet Rendement = (Volumes Mensuel/Annuel -Difficultés à estimer certains
réseau de % d’apprécier la qualité de ce consommés (m3)/ Volumes volumes non comptabilisés
réseau. Il présente le rapport entre amenés (m3))*100 (protection incendie, lavage
distribution la quantité d’eau réellement des rues, arrosages espaces
(en%) consommé et celle introduite dans N.B : verts...).
le réseau.
-Volumes consommés : -Détermination d’un objectif
Volumes facturés aux usagers.
- Volumes Amenés : Volumes
achetés, et Volumes produites.
Volumes perdus Cet indicateur permet de dégagé V.P.D= Volumes amenés- Mensuel/Annuel Les principales composantes
en distribution les volumes perdus en l’eau. Volumes Consommés de ces pertes sont :
Nbr 1/Les défauts de comptage
(VPD) (compteurs bloqués, erreurs de
lecture....)
2/Les gaspillages
n
(débordements de réservoirs...)
3/Les volumes détournés
(falsification d’index...)
4/Les consommations sans
comptage (non prise en compte
dans le calcul du rendement)
5/Les Fuites.
Indice Linéaire M3/J/K Ce paramètre indique la quantité ILP= (Volumes perdus en Mensuel/Annuel L’ILP nécessite de bien
de Pertes (ILP) M d’eau perdue par jour et par km de distribution (m3/j) + connaître le linéaire de réseau
canalisation et permet la consommations non et d’en avoir une mise à jour
comparaison de réseaux différents facturées/Linéaire de permanente à chaque
par leur longueur et leur situation canalisations (Km) modification ou extension du
géographique réseau.
Taux de desserte % Cet indicateur permet d’apprécier TD= (Population Mensuel/Annuel
(TD) en % l’état d’équipement de la desservie/Population
population desservie par rapport à Totale)*100
la population totale.
Nombre de Nbr Meilleure gestion du portefeuille Nombre de clients par type Mensuel/Annuel On trouve :
clients par type de la Régie. d’usager - Administrations
- Bornes Fontaines
d’usager - Bains maures
- Particuliers
- Industriels
Détermination d’un objectif
par type d’usager
Eau facturé par Nbr Meilleure gestion de portefeuille Volumes d’eau facturés par type Mensuel/Annuel On trouve :
type d’usager par un suivi de chiffre d’affaires d’usager. - Administrations
réalisé par type d’usager. - Bornes Fontaines
- Bains maures
- Particuliers
- Industriels
n
Contrôle de la Qualité de l’Eau Distribué
INDICATEURS CONCEPT REGLES DE CALCUL PERIODICITE OBSERVAT

IONS
Nombre d’échantillons Le suivi de la qualité de l’eau Nombre d’analyses effectuées par Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
d’analyses effectués distribué aux abonnés. jour.
Taux de non-conformité C’est un signe de maitrise ou non (Nombre d’analyses bactériologiques Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
des analyses de la qualité de l’eau. non-conformes /Totales
Analyses)*100
bactériologiques
Taux de non-conformité C’est un signe de maitrise ou non (Nombre d’analyses physico- Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
des analyses physico- de la qualité de l’eau. chimiques non-conformes /Totales
Analyses)*100
chimiques
Nombre d’analyses de Permet de mesurer la qualité de la Nombre d’analyses de chlore résiduel Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
chlore résiduel non désinfection de l’eau par le Chlore non-conformes par jour.
résiduel
conformes
Nombre d’analyses de Permet de mesurer le degré de Nombre d’analyses de turbidité non- Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
turbidité non conformes turbidité de l’eau. conformes.
Taux de conformité des Les analyses physicochimiques (Nombre d’analyses physicochimiques Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
analyses physicochimique conformes par rapport au total des conformes/Totales Analyses)*100
analyses physicochimiques
(%)
Taux de conformité des Les analyses bactériologiques (Nombre d’analyses bactériologiques Mensuel/Annuel N.M 03.7.002
analyses bactériologiques conformes par rapport au total des conformes/Totales Analyses)*100
analyses bactériologiques
(%)
n
GESTION DE LA QUALITE DE SERVICE RENDU AUX ABONNES
INDICATEURS CONCEPT REGLES DE CALCUL PERIODICITE OBSERV

ATIONS
Nombre de réclamation Cet indicateur permet de mieux gérer le Nombre de réclamation pour manque de Mensuel/Annuel
pour manque de pression service rendu aux usagers ainsi il permet pression par jour.
de prévenir les dysfonctionnements
éventuels sur le réseau.
Nombre de coupures eau L’amélioration du service rendu aux Nombre de coupures eau non programmées Mensuel/Annuel
non programmées usagers. par jours.
Nombre de réclamations L’amélioration du service rendu aux Nombre de réclamations pour réparation Mensuel/Annuel
pour réparation d’un usagers. d’un branchement par jours.
branchement
Nombre de fuites détectés L’amélioration du service rendu aux Nombre de fuites détectés sur les Mensuel/Annuel
sur les branchements. usagers. branchements par jours.
Délai moyen de réponses L’amélioration du service rendu aux Délai moyen de réponses aux réclamations Mensuel/Annuel
aux réclamations usagers.
INVESTISSEMENT
INDICATEURS CONCEPT REGLES DE CALCUL PERIODICITE OBSERVATIONS

Renouvellement des Meilleure gestion du parc Le nombre des compteurs Mensuel/Annuel On ajoute à cet indicateur les
compteurs compteurs. renouvelés/mois. différents raisons de changement
de compteur
Taux moyen de Les renouvellements TMRR= (longueur des Mensuel/Annuel Le linéaire renouvelé comprend
Renouvellement du réseau effectués sur le réseau en canalisations renouvelées/longueur les sections de conduites
(TMRR)(en%) KM. du réseau) remplacées et réhabilitées.
n
LES OPERATIONS DE BRANCHEMENTS SOCIAUX
INDICATEURS CONCEPT REGLES DE CALCUL PERIODICITE OBSERVATIONS

Branchements sociaux RAS Le nombre de branchements Mensuel/Annuel RAS.
individuels effectués dans le cadre des OBS.
SYNTHESE
INDICATEURS M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 OBJECTIF A ECART

ATTEINDRE
AXE : GESTION DU RESEAU
Rendement du réseau de
distribution (en%)
Volumes perdus en distribution
(VPD)
Indice Linéaire de Pertes (ILP)
(m3/J/KM)
Taux de desserte (TD) en %
Nombre de clients raccordés par
type d’usager
Eau facturé par type d’usager
AXE : QUALITE DE L’EAU
Nombre d’échantillons d’analyses
effectués
Taux de non-conformité des
analyses bactériologiques
analyses physico-chimiques
n
Nombre d’analyses de chlore

résiduel non conformes
Nombre d’analyses de turbidité
non conformes
Taux de conformité des analyses
physicochimique (%)
Taux de conformité des analyses
bactériologiques (%)
AXE : GESTION DU SERVICE
Nombre de réclamation pour
manque de pression
Nombre de coupures eau non
programmées
Nombre de réclamations pour
réparation d’un branchement
Nombre de fuites détectés sur les
branchements.
Délai moyen de réponses aux
réclamations
AXE : INVESTISSEMENT
Renouvellement des compteurs
Taux moyen de Renouvellement
du réseau (TMRR)(en%)
BRANCHEMENTS SOCIAUX
Branchements sociaux individuels
1.2. Assainissement :
n
AXE : Réseau de Distribution

Taux de desserte % Cet indicateur permet d’apprécier TD=Population Mensuel/Annuel
l’état d’équipement de la desservie/Population Totale
population et de suivre
l’avancement des politiques de
raccordement pour les abonnés
relevant du service
d’assainissement collectif.
Nombre de clients raccordés par type Nbr RAS Nombre de clients raccordés par Mensuel/Annuel
d’usager type d’usager
Eau facturé par type d’usager M3 RAS Eau facturé par type d’usager Mensuel/Annuel
Linéaire du réseau curé par hydro M RAS Linéaire du réseau curé par hydro Mensuel/Annuel
cureuse cureuse
Nombre de débouchage sur réseau Nbr RAS Nombre de débouchage sur réseau Mensuel/Annuel
Longueur du réseau assainissement Km RAS Longueur du réseau Mensuel/Annuel

assainissement
Curage des bouches d’égout Nbr RAS Curage des bouches d’égout Mensuel/Annuel
Nombre des stations de relevage Nbr RAS Nombre des stations de relevage Mensuel/Annuel
AXE : Gestion de la qualité des eaux rejetées

Nombres d’échantillons d’analyses Nbr Nombres d’échantillons d’analyses Mensuel/Annuel
Nombre d'échantillons effectués sur Nbr Nombre d'échantillons effectués Mensuel/Annuel

les rejets EU/EP sur les rejets EU/EP
n
Nombre d'échantillons effectués sur Nbr Nombre d'échantillons effectués Mensuel/Annuel

les rejets industriels sur les rejets industriels
% (Nombre de résultats non Mensuel/Annuel
Taux de non-conformité des résultats
conformes MES /Totales analyses
MES
MES)*100
conformes DBO5/Totales Analyses
DB05
DB05)*100
conformes AZOTE TOTAL /Totales
AZOTE TOTAL.
Analyses)*100
AXE : Fonctionnement du réseau
Nombre de fuites détectées Nbr Nombre de fuites détectées Mensuel/Annuel
Nombre de fuites réparées Nbr Nombre de fuites réparées Mensuel/Annuel
Nombre d’arrêt de fonction des Nbr Nombre d’arrêt de fonction des Mensuel/Annuel
stations de relevage stations de relevage
AXE : Gestion des réclamations
Nombre des réclamations pour Nbr Nombre des réclamations pour Mensuel/Annuel
obturation du réseau obturation du réseau
Nombre de réclamation pour Nbr Nombre de réclamation pour Mensuel/Annuel
réparation d’un branchement réparation d’un branchement
Nombre de réclamation pour fuite Nbr Nombre de réclamation pour fuite Mensuel/Annuel
d’eau d’eau
AXE : Service Rendu
Délai moyen de réalisation d’un Jour La qualité de service rendu Délai moyen de réalisation d’un Mensuel/Annuel
branchement branchement
Délai moyen d’émission d’un devis de Jour La qualité de service rendu Délai moyen d’émission d’un devis Mensuel/Annuel
branchement de branchement
n
AXE : Travaux
Km Mensuel/Annuel
Linéaire renouvelé en Km. Linéaire renouvelé en Km.
Nbr Mensuel/Annuel
Nombre de branchement réalisés Nombre de branchement réalisés
Nombre de branchement sociaux Nbr Nombre de branchement sociaux Mensuel/Annuel

réalisés réalisés
SYNTHESE
ATTEINDRE
AXE : GESTION DU RESEAU DE DISTRIBUTION
Taux de desserte
Nombre de clients raccordés par
type d’usager
Eau facturé par type d’usager
Linéaire du réseau curé par
hydro cureuse
Nombre de débouchage sur
réseau
Longueur du réseau
assainissement
Curage des bouches d’égout
Nombre des stations de relevage
AXE : Gestion de la qualité des eaux rejetées
Nombres d’échantillons
d’analyses
Nombre d’échantillons effectués
n
sur les rejets EU/EP

Nombre d’échantillons effectués
sur les rejets industriels
résultats MES
résultats DB05
résultats AZOTE TOTAL.
AXE : Fonctionnement du réseau
Nombre de fuites détectées
Nombre de fuites réparées
Nombre d’arrêt de fonction des
stations de relevage
AXE : GESTION DES RECLAMATIONS
Nombre des réclamations pour
obturation du réseau
réparation d’un branchement
fuite d’eau
AXE : SERVICE RENDU
Délai moyen de réalisation d’un
branchement
Délai moyen d’émission d’un
devis de branchement
AXE : Travaux
Linéaire renouvelé en Km
Nombre de branchement réalisés
Nombre de branchement sociaux
réalisés
n
2. Gestion commerciale :
2.1. Service Commercial :
INDICATEURS UNITE CONCEPT REGLES DE CALCUL PERIODICITE OBSERVATI

ONS
AXE : GESTION PORTEFEUILLES

Nombre de clients Eau Nbr Le nombre d’abonné eau potable Nombre de clients Eau Potable Mensuel/Annuel
Potable
Nombre de clients Nbr Le nombre d’abonné assainissement Nombre de clients Assainissement Mensuel/Annuel
Assainissement
AXE : CHIFFRE D’AFFAIRES
Ventes Eau Potable DHS Le chiffre d’affaire du mois des Le Total du produit Eau potable Mensuel/Annuel
abonnements eau potable
Ventes Assainissement DHS Le chiffre d’affaire du mois des Le Total du produit assainissement Mensuel/Annuel
abonnements assainissement
Le montant des diminutions DHS Meilleure gestion des releveurs. Montant des diminutions Mensuel/Annuel
AXE : LES IMPAYES
Montant quittances DHS Quittances rendus impayées par les Mensuel/Annuel
Montant des quittances impayées Eau &
impayées Eau & encaisseurs.
Assainissement
Assainissement
AXE : Fraudes
Le montant de l’estimation de fraude Mensuel/Annuel
Montant Fraudes Eau
DHS constaté par les agents assermentés- Voir procédure Fraude Eau
Potable & Assainissement
Eau & Assainissement.
AXE : Recouvrement des créances
n
Taux de recouvrement % Ce ratio permet de déterminer la part TR= (Montant des quittances Mensuel/Annuel
clients Eau & recouvré des créances impayées. recouvrées/Montant Total des
Assainissement impayées)*100
2.2. Service Gros Compte
Indicateurs Unité Concept Règles de calcul Périodicité

Nombre des dossiers de Nbr Nombre des dossiers de branchements Nombre des dossiers de branchements grands Mensuel/Annuel
branchements grands projets grands projets traités par mois. projets traités par mois.
traités par mois.
« Administrations ». recouvré des créances impayées. recouvrées/Montant Total des impayées)*100
« Offices » recouvré des créances impayées. recouvrées/Montant Total des impayées)*100
« Collectivités Locales » recouvré des créances impayées. recouvrées/Montant Total des impayées)*100
SYNTHESE
Service Commercial

ATTEINDRE
AXE : GESTION DUE PORTEFEUILLE
Nombre de clients Eau Potable
Nombre de clients
n
Assainissement
AXE : CHIFFRE D’AFFAIRES
Ventes Eau Potable
Ventes Assainissement
Montant des diminutions
AXE : LES IMPAYES
Montant quittances impayées
Eau & Assainissement
AXE : FRAUDES
Montant Fraudes Eau Potable &
Assainissement
AXE : RECOUVREMENT DES CREANCES
Taux de recouvrement clients
Eau & Assainissement
Service Gros Compte :

ATTEINDRE
AXE : GESTION DUE PORTEFEUILLE
Nombre des dossiers de
branchements grands projets
traités par mois.
Taux de recouvrement « Offices »
Taux de recouvrement
« Collectivités Locales »
Taux de recouvrement
« Collectivités Locales »
n
3. Moyens généraux:
AXE : GESTION DES DEPENSES

Dépenses par marchés – DHS Il permet de mesurer et de Le montant total des dépenses Mensuel/Annuel
comparer les dépenses engagées par marché pendant le période
Eau- par voie de marché pour la «T»
gérance « Eau».
Dépenses par marchés – DHS Il permet de mesurer et de Le montant total des dépenses Mensuel/Annuel
comparer les dépenses engagées par marché pendant le période
Assainissement- par voie de marché pour la «T»
gérance « Assainissement ».
Dépenses par bon de DHS Il permet de mesurer et de Le montant total des dépenses Mensuel/Annuel
comparer les dépenses engagées par Bon de commande pendant
commande –Eau- par voie de Bon de commande le période « T »
pour la gérance « Eau ».
Dépenses par bon de DHS Il permet de mesurer et de Le montant total des dépenses Mensuel/Annuel
comparer les dépenses engagées par Bon de commande pendant
commande – par voie de Bon de commande le période « T »
Assainissement- pour la gérance «
Assainissement ».
AXE : GESTION DE STOCKS

Valeur du stock DHS La valeur des articles détenue Valeur du stock au magasin. Mensuel/Annuel
dans l’entrepôt de la RADEEC.
Nombre de famille Nbr Nombre de famille d’articles Mensuel/Annuel

gérés en stock.
d’articles gérés en stock
n
Nombre de rupture de Nbr Cet indicateur permet de mieux Nombre de fois de non Mensuel/Annuel
gérer les causes et prévenir la satisfaction des commandes
stock rupture de stock. internes suite à l’épuisement des
matières et fournitures
consommables.
Stock obsolète en % de la % Meilleure gestion des articles Valeur du stock obsolète ÷ valeur Mensuel/Annuel
devenus obsolète. totale du stock
valeur de stock totale
Taux de rupture de stock % Cet indicateur permet de mieux TR = demandes non Mensuel/Annuel
gérer les causes et prévenir la satisfaites/demandes totales
rupture de stock.
Taux de rotation des % C'est un indicateur très TRS = (Valeur du stock de Mensuel/Annuel
important. Il permet de savoir matières consommables/Achats
stocks combien de jour il faut pour (HT))*360
renouveler le stock. C'est
la vitesse d'écoulement du stock.
Ecart d’inventaire DHS assurer une bonne gestion des La différence entre le stock réel et Annuel
stocks et de garantir la fiabilité stock théorique.
permanente des fiches articles
AXE : FOURNISSEUR
Qualité de service - Cet indicateur permet de mesurer Notation selon le respect du délai Mensuel/Annuel
la qualité de service de chaque de livraison, qualité du produit
fournisseur. livré, et le service après vente
offert :
- Médiocre
- Moyenne
- Satisfaisante
- Très satisfaisante
Conditions de paiement Jours Parmi les critères de choix des 30 jours, 60 jours, 90 jours Mensuel/Annuel
fournisseurs (les achats extra
muros et locaux).
Délais de livraison J/S/M Parmi les critères de choix des Variable selon chaque Mensuel/Annuel
fournisseurs (les achats extra fournisseur.
n
muros et locaux).
Qualité de produit - Parmi les critères de choix des La qualité du produit par rapport Mensuel/Annuel
fournisseurs (les achats extra aux attentes de l’entité
muros et locaux). utilisatrice.
Une échelle de notation peut lui
être attribuée :
- Médiocre
- Moyenne
- Satisfaisante
- Très satisfaisante
Réduction du coût DHS Il permet de comparer le prix Le prix d’achat du mois « M » par Mensuel/Annuel
d’achat dans un intervalle de rapport au prix d’achat « M-1 ».
temps. Un écart positif = Augmentation
Toute réduction constitue un gain du coût d’achat.
pour la RADEEC. Un écart négatif = Réduction du
coût d’achat.
AXE : GESTION DU PARC AUTOMOBILE
Nbr Le parc automobile de la Régie. Nombre de véhicules dont Mensuel/Annuel
Nombre de véhicules dispose la Régie.
DHS Les dépenses de carburant de Mensuel/Annuel
Consommation du Le montant total des
l’ensemble des véhicules de la
carburant Régie.
consommations de carburant.
% Permet le suivi de la TC= (consommation du Mensuel/Annuel
Taux de consommation du
consommation moyenne par carburant/Nombre de
carburant véhicule véhicules)*100
Montant Pièces de DHS Permet le suivi de l’état des Montant d’achat des Pièces de Mensuel/Annuel
véhicules.
rechange rechange
DHS Permet le suivi de l’état des Montant des réparations Mensuel/Annuel
Montant des réparations véhicules. effectuées pour l’ensemble des
véhicules
n
SYNTHESE
ATTEINDRE
AXE : GESTION DES DEPENSES
Dépenses par marchés –Eau-
Dépenses par marchés –
Assainissement-
Dépenses par bon de commande
–Eau-
Dépenses par bon de commande
–Assainissement-
AXE : GESTION DE STOCKS
Valeur du stock
Nombre de famille d’articles
gérés en stock
Nombre de rupture de stock
Stock obsolète en % de la valeur
de stock totale
Taux de rupture de stock
Taux de rotation des stocks
Ecart d’inventaire
AXE : GESTION DU PARC AUTOMOBILE
Nombre de véhicules
Consommation du carburant
Taux de consommation du
carburant
Montant Pièces de rechange
Montant des réparations
n
4. Ressources humaines :
AXE : SITUATION DEMOGRAPHIQUE

Effectif du Nbr L’effectif constituant la grande part Le nombre de personnel de la Mensuel/Annuel
personnel Statutaire : de la masse salariale de la régie. Régie.
- Hors Cadres
- Cadres
- Maitrise
- Exécution
Effectif du personnel Effectif occasionnel. Le nombre de personnel lié avec Mensuel/Annuel
Temporaire Nbr la Régie par un contrat à durée
déterminée.
Départs : Cet indicateur permet de mieux Le nombre des sorties par Mensuel/Annuel
- Retraite Normale prévenir les besoins en ressources catégorie de départ (Retraite,
Nbr humaines à court, moyen, et long réforme, décès....)
- Retraite anticipée terme.
- Réforme Cet indicateur doit être accompagné
- Décès d’une analyse de la pyramide des
- Démission âges.
- Licenciement
AXE : RECRUTEMENT
Recrutement : Les recrutements réalisés selon la loi Le nombre des recrutements Mensuel/Annuel
- Hors Cadres Nbr cadre. après accord du ministère de la
tutelle.
- Cadres
n
- Maitrise
- Exécution
AXE : CHARGES DE PERSONNEL
Montant de la masse salariale DHS Permet de comparer la masse le cumul des rémunérations Mensuel/Annuel
salariale pendant une période « T » brutes des salariés de la Régie.
Montant des cotisations DHS Permet de comparer les charges Le cumul des cotisations versées Mensuel/Annuel
sociales sociales pendant une période « T » aux organismes sociaux.
Dépenses de Formation DHS Permet de comparer les charges de Le montant de la formation Mensuel/Annuel
formation pendant une période « T » effectivement engagé par la
Régie.
Effort de formation DHS Permet de mesurer l’effort de EF= (Montant consacré à la Mensuel/Annuel
formation consacré par la Régie à formation/Effectif total)
son personnel.
Ratio de rémunération DHS Permet de mesurer les charges de RR= Masse salariale/effectif Mensuel/Annuel
personnel par rapport à l’effectif total total
de la Régie.
AXE : SUIVI RH
Taux d’absentéisme % Il être utilisé comme indice pour TA= (heures d’absence pendant Mensuel/Annuel Parmi les causes
connaître la satisfaction des salariés, une période P / heures d’absence :
et les causes des absences. théoriques de travail durant la maladie, climat
même période) x 100 social, condition de
travail...
Taux de Turn Over % Il donne une indication synthétique T.TO= (nombre de Mensuel/Annuel
de l'ampleur des mouvements de collaborateurs partis durant
personnels, ainsi que les coûts l’année N / nombre de
associés au départ. collaborateurs au 1er janvier N) x
100
Nombre d’accident de travail Nbr Permet de renseignée sur les postes le nombre d'Accident de travail Mensuel/Annuel
de travail où les accidents sont les avec arrêt pendant la période
plus fréquents. «T»
n
SYNTHESE
ATTEINDRE
AXE : SITUATION DEMOGRAPHIQUE
Effectif du personnel Statutaire :
- Hors Cadres
- Cadres
- Maitrise
- Exécution
Effectif du personnel Temporaire
Départs :
- Retraite Normale
- Retraite anticipée
- Réforme
- Décès
- Démission
- Licenciement
Effectif du personnel Statutaire :
- Hors Cadres
- Cadres
- Maitrise
- Exécution
AXE : RECRUTEMENT
Recrutement :
- Hors Cadres
- Cadres
- Maitrise
- Exécution
AXE : CHARGES DE PERSONNEL
Montant de la masse
n
salariale
Montant des cotisations
sociales
Dépenses de Formation
Effort de formation
Ratio de rémunération
AXE : SUIVI RH
Taux d’absentéisme
Taux de Turn Over
Nombre d’accident de
travail
5. AFFAIRES JURIDIQUES :
AXE : Chèques/Traites/Quittances
Montant des chèques rejetés Suivi dans le temps le montant des Le montant total pendant une Mensuel/Annuel
DHS
chèques rejetées par la banque. période « T »
Montant des traites rejetées Suivi dans le temps le montant des Le montant total pendant une Mensuel/Annuel
DHS
Traites rejetées par la banque. période « T »
Montant des quittances Suivi dans le temps le montant des Le montant total pendant une Mensuel/Annuel
DHS
rejetées quittances rejetées par la banque. période « T »
AXE : Recouvrement
Taux de recouvrement des % Il permet de mesurer l’efficacité de TR= (Montant recouvré des Mensuel/Annuel
chèques la stratégie de recouvrement suivie chèques/Montant total des
par la Régie. chèques rejetées)*100
n
SYNTHESE
ATTEINDRE
AXE : Chèques/Traites/Quittances
Montant des chèques rejetés
Montant des traites rejetées
Montant des quittances
rejetées
AXE : Recouvrement
Taux de recouvrement des
chèques
6. Comptabilité & finances :
AXE : PERFORMANCES ECONOMIQUE

Taux de croissance DHS/% Cet indicateur permet de faire un suivi CA de l’exercice (N) par rapport au CA de Annuel Taux de croissance du
Chiffre d’affaires des fluctuations du CA consolidé d’un l’exercice (N-1) CA= CA (N)-CA (N-1)/CA
consolidé exercice à l’autre. (N-1)
La valeur ajoutée DHS La valeur ajoutée mesure la richesse VA= CA de l’exercice-Consommation de Annuel Taux de croissance du
réelle créée par la Régie du fait de son l’exercice ; VA= VA (N)-VA (N1)/ VA
activité de distribution d’eau et (N-1)
d’électricité.
Excédent Brut DHS L’EBE est ce qui reste à la Régie une fois EBE= VA+ Subventions d’exploitation- Annuel
d’Exploitation (EBE) rémunérés les salariés et l’Etat. Impôts et Taxes – Charges de personnel
n
Résultat DHS Le résultat d’exploitation mesure la RE=> calcule en faisant la différence entre Annuel
d’exploitation performance commerciale de la Régie. la somme des soldes des comptes de
produit de classe 70 à 75, et la somme des
comptes de charge de classe 60 à 65
Capacité DHS La capacité d’autofinancement est la C.AUT= RNE (+-) Bénéfice/Perte + Annuel
d’autofinancement ressource interne dégagée par l’activité Dotations - Reprises- Produit de cession
courante de la Régie. des immobilisations+VNA
AXE : ANALYSE DES CHARGES
Taux de Valeur % Cet indicateur permet de mesurer la Taux VA= (Production de Annuel Une hausse de ce ratio
ajoutée part des ventes dans la création de la l’exercice/VA)*100 signifie que les facteurs de
valeur ajoutée après déduction des production sont mieux
consommations. utilisés
Coût d’Efficacité % Ce ratio permet de rapprocher CER= (Frais de personnel/VA)*100 Annuel Une hausse de ce ratio
Relative l’efficacité du travail des coûts directs traduit une baisse de
qu’elle engendre. l’efficacité relative du
personnel
AXE : EQUILIBRE FINANCIER
Fonds de roulement DHS En général un bon équilibre financier FRF= Financement permanent- Actif Annuel FP>AI= FRF + (Situation
Fonctionnel suppose que des emplois durables Immobilisé. équilibrée)
soient financés par des ressources FP<AI= FRF - (Situation
stables. déséquilibrée)
Besoin en DHS Le besoin en Financement Global est lié BFG= Actif circulant-Passif Circulant Annuel
Financement Global aux dépenses du cycle d’exploitation de
la Régie.
Trésorerie Nette DHS Il permet de mesurer les disponibilités TN= Trésorerie active- Trésorerie Passive Annuel
dont dispose la Régie.
AXE : GESTION
Délai de rotation des Jour Cet indicateur donne une idée du DRS= (Stocks de matières et fournitures Annuel
stocks de matières et rythme d'utilisation des stocks et de consommables/les achats de matières et
fourniture l'efficacité de leur gestion. fournitures consommable)*360j
consommable
n
Délai de paiement des Jour Il permet de mesurer l'efficacité dans la DPF= (fournisseurs et comptes Annuel
Dettes fournisseurs gestion des paiements et d'évaluer les rattachés/Achats consommés TTC)*360j
conditions offertes par les fournisseurs.
AXE : ACTIVITE
La répartition de la DHS Elle traduit la part de rémunération Charges de Personnel/VA Annuel
valeur ajoutée attribuée à chaque acteur intervenant Impôt/VA
dans la formation de la Autofinancement/VA
valeur ajoutée. Intérêts/VA
AXE : RENTABILITE
Rentabilité DHS Ce ratio mesure la performance R.EX= EBE/CA (HT) Annuel
d’exploitation commerciale de la Régie. Il permet Ou
d’apprécier l’aptitude de la Régie à R.EX = Résultat d’exploitation/CA (HT)
gagner les ressources de trésorerie.
Rentabilité DHS Ce ratio permet de mesurer la R.EC= Résultat d’exploitation/ Capitaux Annuel
économique performance économique de la Régie, il investis
représente la rentabilité des capitaux Capitaux investis = Immobilisations brutes
investis. d’exploitation+ BFG
SYNTHESE

ATTEINDRE
AXE : PERFORMANCES ECONOMIQUE
Taux de croissance Chiffre
d’affaires consolidé
La valeur ajoutée
Excédent Brut d’Exploitation
(EBE)
Résultat d’exploitation
n
Capacité d’autofinancement
AXE : ANALYSE DES CHARGES
Taux de Valeur ajoutée
Coût d’Efficacité Relative
AXE : EQUILIBRE FINANCIER
Fonds de roulement
Fonctionnel
Besoin en Financement Global
Trésorerie Nette
AXE : GESTION
Délai de rotation des stocks de
matières et fourniture
consommable
Délai de paiement des Dettes
fournisseurs
AXE : ACTIVITE
La répartition de la valeur
ajoutée
AXE : RENTABILITE
Rentabilité d’exploitation
Rentabilité économique
n
7. Informatique :
AXE : Maitrise des Coûts

Taux des dépenses informatiques % Permet de mesurer les dépenses TDI= (Dépenses informatiques par Mensuel/Annuel
par domaine fonctionnel. engagées par domaine fonctionnel par domaine fonctinnel/CA)*100
rapport au chiffre d’affaire réalisé.
AXE : Gestion de projet
Taux des projets respectant les % Permet de suivre les projets ayant TPRB= (nombre des projets Mensuel/Annuel
budgets respectés le budget. respectant les budgets/Nombre
des projets engagés)*100
Taux des projets livrés à temps % Permet de suivre les projets ayant été TPLT= (Nombre des projets livrés Mensuel/Annuel
livrés à temps. à temps/nombre des projets
engagés)*100
Suivi des charges projets par rapport DHS Permet de suivre les projets par Ecart entre les dépenses engagés Mensuel/Annuel
au budget rapport aux rubriques budgétaires par projet et la rubrique
budgétaire.
AXE : Performances Opérationnelles
Nombre d’incidents Nbr Permet de suivre l’état du parc Nombre d’incidents Mensuel/Annuel
informatique.
Temps de résolution Temps Permet de mesurer le temps Temps de résolution Mensuel/Annuel
d’intervention de l’équipe de
maintenance.
Qualité de l’intervention - Permet de mesurer la qualité de Qualité = médiocre, moyenne, Mensuel/Annuel
l’intervention de l’équipe de satisfaisante, très satisfaisante
maintenance.
n
SYNTHESE

ATTEINDRE
AXE : Maitrise des Coûts
Taux des dépenses
informatiques
AXE : Gestion de projet
Taux des projets respectant
les budgets
Taux des projets livrés à
temps
Suivi des charges projets par
rapport au budget
AXE : Performances Opérationnelles
Nombre d’incidents
Temps de résolution
n
III. Synthèse et recommandations :
1. Synthèse :
Partant du principe : ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer, nous avons montré
l’importance de disposer d’un système de mesure puisqu’il a une influence sur le
comportement de toutes les parties prenantes de l’établissement. Ce qui nécessite un système
de mesure et de management compatibles avec leurs objectifs. Etant donné qu’il s’agit d’un
système efficace de pilotage de la performance qui répond à ces critères, la mise en place d’un
tableau de bord de gestion au sein de Marsa Maroc Port Jorf Lasfar parait intéressante.
En effet, la RADEEC évolue dans un environnement de plus en plus complexe. Dans

un monde où les actifs incorporels ont une part croissante dans la réussite, une évaluation
strictement financière de la performance ne suffit pas. D’où la nécessité de construire le TBG
qui constitue un cadre de travail et un moyen de communiquer la mission et la stratégie de
l’entreprise, puis les décliner en objectifs et en mesures qui s’inscrivent sur quatre axes
stratégiques : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.
2. Recommandations :
2.1. Recommandation 1 :
Comme étant un système de mesure de la performance, les tableaux de bord de gestion

présentent certainement des avantages pour la RADEEC qui opte les utiliser avec toute
facilité et flexibilité. En effet, il s’agit d’un outil modulable et adapté à la mission de
l’établissement et à ses objectifs puisqu’il vient du terrain. Tout est impliqué dans sa
construction et dans le choix des indicateurs ; Les managers sont chargés de la formalisation
de la stratégie alors que les opérationnels sont impliqués par leur expertise dans leur fonction.
hhhhhDonc, nous recommandons l’élaboration et l’analyse mensuelle de ces tableaux de bord
de gestion. Ils constituent un moyen jugé utile pour le contrôleur de gestion et pour les
managers.
n
2.2. Recommandation 2 :
En ce qui concerne le tableau de bord prospectif, les travaux des chercheurs Kaplan
et Norton ont bien montré ses utilités importantes pour la performance de l’entreprise. Sa
spécificité réside dans le rééquilibre entre les objectifs à court terme et ceux à court terme,
c’est pourquoi on rencontre des indicateurs financiers et non financiers, non seulement en
théorie mais en pratique aussi. Il s’agit d’un outil prospectif car il se base sur des relations de
causes à effet (en s’attaquant aux causes on réalise les effets). C’est un modèle complet et
développé : rendre la stratégie de l’entreprise tangible, explorer l’ensemble de ses processus,
piloter son activité et motiver les collaborateurs à la performance.
Ces avantages nous poussent à recommander de mettre en place le BSC au sein de la

la RADEEC. Sa force vient de son efficacité qu’il a prouvée dans la plupart des entreprises. Il
sera utile pour la Direction qui souhaite avoir toujours une vue globale sur la situation de
l’entreprise, ses points forts et les obstacles de sa réussite. En outre, le BSC va créer un lien
entre la Direction et tous les collaborateurs, ce qui va rendre la réalisation de la stratégie « le
souci de tout le monde ».
n
CONCLUSION GÉNÉRALE
Depuis longtemps, les entreprises se limitent à mesurer la performance financière. Or, les
évolutions de l’environnement et l’introduction de la concurrence ont les obligé de décliner la
performance sous tous ses axes pour qu’elles puissent prendre les meilleurs décisions stratégiques
et opérationnelles. Ce qui explique la nécessité que le contrôle de gestion utilise un système
efficace pour un bon pilotage de la performance de l’entreprise d’où vient notre ambition de
concrétiser ces propos au sein de Marsa Maroc Port Jorf Lasfar.
Dans ce cadre, l’objectif de notre projet était de proposer des améliorations à son système
de pilotage de la performance pour l’enrichir et le rend plus fort. Pour répondre à cette
problématique, nous avons effectué une analyse comparative théorique et empirique entre le
tableau de bord de gestion et le tableau de bord prospectif.
En ce qui concerne la démarche de travail, nous avons détecté les avantages et les
inconvénients des tableaux de bord de gestion utilisés par Marsa Maroc selon l’approche
française. Puis, nous avons étudié l’approche américaine pour mettre en place le balanced
scorecard qui évalue la performance à l’aide de cartes de scores (scorecards) et s’intéresse à la
rémunération des salariés. Ce qui va alors nous permettre de nous positionner quant à la meilleure
approche à opter.
D’après nos études, nous avons constaté que les deux approches ont des forces et des
faiblesses. Donc, nous concluons qu’il s’agit des outils complémentaires permettant de réunir les
facteurs clés de succès dans le secteur de la logistique portuaire, de réussir le déploiement de la
stratégie globale de l’entreprise et d’atteindre ses objectifs fixés avec efficacité et efficience. Afin
d’avoir un performant système de pilotage de la performance, il est souhaitable de recommander à
DEPJL, en premier lieu, de continuer son recours mensuel aux tableaux de bord de gestion grâce à
sa flexibilité et facilité d’utilisation, et en deuxième lieu, d’exploiter le tableau de bord prospectif
adapté à l’entreprise en impliquant les opérationnels à sa mise en place.
Par ailleurs, l’élaboration du premier tableau de bord prospectif constituera une

perspective d’étude future en analysant les résultats obtenus et montrant l’impact d’utilisation de
cet outil à côté des tableaux de bord de gestion. Ce qui permettra à avoir Marsa Maroc Port Jorf
Lasfar une meilleure maîtrise de son activité, un bon système de pilotage de la performance et par
conséquent un avantage concurrentiel important.
n
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages:
ANTHONY Robert N. et DEARDEN John D., Management Control Systems, Homewood,

1976.
ANTHONY Robert Newton, Planing and Control Systems : A Framework for Analysis, 1965.
BOUIN Xavier et SIMON François-Xavier, Les nouveaux visages du contrôle de gestion,
Dunod, 2004.
BOUQUIN Henri, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, 1986.
BOUQUIN Henry, Les fondements du contrôle de gestion, PUF, Collection Que sais-je ?, 1994.
CHOFFEL Denis et MEYSSONNIER François, Dix ans de débat autour du Balanced

Scorecard, Comptabilité – Contrôle – Audit, Tome 11 – Volume 2, décembre 2005, pages 61
à 81.
GERMAIN Christophe, Tableaux de bord, Lille, e-theque, 2003. GUEDJ
Norbert, Le contrôle de gestion, Editions d'Organisation, 2000.
KAPLAN Robert S. et NORTON David P., Comment utiliser le tableau de bord prospectif :
pour créer une organisation orientée stratégie, Editions d’Organisation, 2001.
KAPLAN Robert S. et NORTON David P., Le tableau de bord prospectif (Pilotage
stratégique : les 4 axes du succès), Editions d’Organisation, 1998.
KAPLAN Robert S., NORTON David P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, 1996.
KHEMAKHEM A., La Dynamique du Contrôle de Gestion, Dunod, 1976.
MENDOZA Carla, Mettre en place des tableaux de bord de gestion, la Revue Fiduciaire
comptable, n° 242, juillet-août 1998.
Documents internes de la RADEEC :
Rapport annuel de gestion de la RADEEC, 2015.
Webographie
Profil de l’entreprise, www.radeec.ma/, consulté le 15/07/2016.
n
Table des matières :

Remerciements.........................................................................................................................................2
Sommaire :................................................................................................................................................3
Introduction générale ..............................................................................................................................4
Chapitre 1 : Etude conceptuelle ...........................................................................................................6
I. Généralités sur le contrôle de gestion : ....................................................................................6
1. Le contrôle de gestion : ........................................................................................................6
1.1. Définition : ....................................................................................................................6
1.2. Objectifs : ......................................................................................................................7
1.3. Mise en place : ..............................................................................................................8
2. Le pilotage de la performance : ............................................................................................9
2.1. Définitions :...................................................................................................................9
2.2. Finalités:......................................................................................................................10
2.3. Outils :.................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
3. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance : ..................................................11
3.1. Pilotage de performance : un couple valeur-coût ......................................................11
3.2. Le pilotage de la performance : un processus de contrôle .........................................12
3.3. La mesure et le pilotage de la performance : .............................................................13
II. Tableau de bord : Outil de mesure de performance...............................................................14
1. Définition et objectifs .........................................................................................................14
1.1. Définition ....................................................................................................................14
1.2. Objectifs : ....................................................................................................................15
2. Typologie : ..........................................................................................................................16
3. Etapes de construction .......................................................................................................17
III. Les méthodologies de construction d'un tableau de bord : ...................................................19
1. Approche française : Tableau de bord de gestion (TBG).....................................................19
1.1. Définition : ..................................................................................................................19
1.2. Objectifs : ....................................................................................................................20
1.3. Elaboration : ...............................................................................................................20
1.4. Limites :.......................................................................................................................21
2. Approche américaine : Balanced Scorecard (BSC) ..............................................................22
2.1. Définition ....................................................................................................................22
n
2.2. Objectifs ......................................................................................................................24

2.3. Elaboration ............................................................................ Erreur ! Signet non défini.
2.4. Limites :.................................................................................. Erreur ! Signet non défini.
3. Analyse comparative : .........................................................................................................25
3.1. Points communs .........................................................................................................25
3.2. Points différents :........................................................................................................25
Chapitre 2 : Nécessité du pilotage de la performance à la RADEEC....................................................27
I. Présentation de l’organisme d’accueil (RADEEC) : ............................................................27
1. Historique : .........................................................................................................................27
2. Organigramme : ..................................................................................................................28
3. Activités, engagements et périmètre d’action : ...............................................................31
3.1. Activités et engagements :..........................................................................................31
3.2. Périmètre d’action : .................................................................................................32
II. Service audit interne et contrôle de gestion :.........................................................................33
1. Historique : .........................................................................................................................33
2. Organigramme et objectifs du service : ..............................................................................34
2.1. Organigramme du service : .........................................................................................34
2.2. Objectifs du service.....................................................................................................35
3. Missions du Service :...........................................................................................................35
Chapitre 3 : Analyse de l’existant et proposition d’une nouvelle démarche de mesure ..............37
I. Projet de la mise en place des tableaux de bord : ..................................................................37
1. Méthodologie du projet :....................................................................................................37
2. Mise en place : ....................................................................................................................37
2.1. Présentation des tableaux de bord de la RADEEC :.....................................................37
Cartographie des processus : ..................................................................................................38
3. Choix des indicateurs : ........................................................................................................40
II. Les tableaux de bord par division / service : ...........................................................................41
1. Division Eau et Assainissement Liquide : ............................................................................42
1.1. EAU POTABLE : ............................................................................................................42
1.2. Assainissement : .........................................................................................................47
2. Gestion commerciale : ........................................................................................................52
2.1. Service Commercial : ..................................................................................................52
2.2. Service Gros Compte ..................................................................................................53
3. Moyens généraux: ..............................................................................................................55
n
4. Ressources humaines : .......................................................................................................59

5. AFFAIRES JURIDIQUES : .......................................................................................................62
6. Comptabilité & finances :....................................................................................................75
7. Informatique : .....................................................................................................................79
8. Utilisation du BSC........................................................................... Erreur ! Signet non défini.
III. Synthèse et recommandations : .............................................................................................81
1. Synthèse : ...........................................................................................................................81
2. Recommandations : ............................................................................................................81
2.1. Recommandation 1 :...................................................................................................81
2.2. Recommandation 2 :...................................................................................................83
CONCLUSION GÉNÉRALE ........................................................................................................................84
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ...........................................................................................................85
Table des matières :................................................................................................................................86
n

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3.1. Pilotage de performance : un couple valeur-coût

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