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Matière : EOAE Lycée : ANNACER

Niveau : 2ème année du baccalauréat Professeur : Karima MADI

Chapitre 3 : les options stratégiques

Introduction :

Après avoir effectué une analyse concurrentielle, l’entreprise doit décider quelle stratégie à
adopter pour assurer son développement et sa croissance, l’entreprise a un éventail de choix
stratégiques appelés également des options stratégiques. Nous allons découvrir à travers ce chapitre
l’ensemble des options stratégiques tout en dégageant les limites et les avantages de chacune.

I. La stratégie de ………………………..:

1. Définition :

On dit qu’une entreprise opte pour une stratégie de spécialisation lorsque elle concentre ses moyens
matériels et humains sur un …………………………………………….. La stratégie de spécialisation
se base donc sur la maitrise d’un seul ………………… ou …………………..

2. Les voies de spécialisation :

2.1. Stratégie de développement de ………………………………..

Il s’agit de se spécialiser dans la fabrication d’un seul ………………. ou catégorie de produits


l’entreprise cherche à travers cette stratégie de se concentrer sur une seule catégorie de produits à fin
de dégager un avantage concurrentiel lié à …………………………………...

La stratégie spécialisation est parfois le dernier recours pour les entreprises en difficultés. En
abandonnant les activités annexes et en se recentrant sur leur activité de base, certaines
entreprises arrivent à redresser leur situation, autrement dit elles arrivent à survivre grâce à la
spécialisation. On distingue à ce niveau-là, deux stratégies :

2.2 Stratégie de …………………………………  :

C’est une stratégie consistant à se désinvestir dans un domaine d’activité afin de réaffecter les
ressources de l’entreprise à des emplois (activité) plus rentables.

2.3 Stratégie de recentrage  :

C’est une stratégie qui permet à une entreprise, après une opération de diversification, de revenir à
son métier d'origine.

2.4 Stratégie de focalisation (créneau et niche)  :

2.1. La stratégie de niche  : (Dite aussi de concentration)

Dans ce type de stratégie, l’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera
plus forte que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments.

2.2.La stratégie de créneau  :

C’est la concentration des efforts sur un segment du marché avec l’emploi des actions commerciales
agressives (prix, promotion,…) pour se démarquer des concurrents ou les éliminer.

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Remarques :

La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de taille.

3. Avantages et limites de la stratégie de spécialisation

Les avantages Les inconvénients


 La maitrise du métier ;  Risque de miser sur un seul DAS ou
 Les économies d’échelle ; produit
 La simplicité de gestion : gérer une seule
activité est beaucoup plus facile que d’en  Marché restreint
gérer plusieurs ;
 Difficulté d’adaptation de l’entreprise à
 La connaissance du marché et des clients :
en se concentrant sur une activité, son environnement ;
l’entreprise réduit son champ d’investigation
 La moindre réactivité en cas de variation
et peut ainsi approfondir et accroître ses
connaissances sur les clients et le marché. Elle de la demande…
pourra de ce fait anticiper les tendances
futures du marché.
 L’image claire et développée…

NB : Ces inconvénients non négligeables amènent beaucoup d’entreprises à répartir le risque en
investissant dans plusieurs branches et activités. C’est la ………………………...

II. La stratégie de …………………………….. :

1. Définition :

La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps. Ces activités pouvant
être en relation ou non entre elles. Autrement dit, la diversification repose sur l’acquisition ou
l’utilisation de nouveaux savoir-faire.

Remarque : il faut différencier la diversification stratégique et la diversification commerciale, la


différence est que la première diversification induit souvent l’exercice de nouveaux métiers ou de
nouveaux processus de production. (Nouvelles technologies, nouveaux processus de production,…)
alors que la diversification marketing (couramment appelée la diversification commerciale) est plus
modeste, elle implique la diversification des produits ou de la clientèle, et non pas du métier.

Exemple :

Lorsque on Danone lance une variété de yaourt, elle ne fait que de la diversification
commerciale. Alors que lorsque l’entreprise Bouygues opère dans les trois métiers : construction,
médias, télécoms, on dit qu’elle pratique une stratégie de diversification.

2. les voix de diversification :

La diversification selon l’objectif :

On distingue :

1. La diversification de placement :

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La diversification de placement consiste pour l’entreprise à réinvestir ses capitaux c'est-à-


dire à s’engager dans d'autres métiers aussi attractifs sur le plan des perspectives de profits
afin d’augmenter ou du moins maintenir sa rentabilité.

2. La diversification de redéploiement :

Cette stratégie consiste à se garantir contre le déclin des activités existantes, lorsqu’une
activité est arrivée au stade final de sa maturité, l’entreprise cherche d’autres domaines d’activités
pour la remplacer.

3. La diversification de confortement :

Il s’agit de chercher de nouvelles activités complémentaires pour conforter la position faible


de l’entreprise. Cette forme de stratégie concerne en principe les PME qui éprouvent des
difficultés à maintenir leurs avantages concurrentiels face à des concurrents plus performants. Ces
entreprises voient que même si ces elles investissent, elles ne peuvent espérer améliorer de
manière significative leur position sur un marché. Il ne reste donc qu’a se diversifier vers des
activités complémentaires qui ne nécessite pas d’investissement coûteux.

Exemple :  En 2004, la coopérative Copag introduit sur l’activité de l’emballage carton, qui lui ait une
activité auxiliaire et complémentaire à son activité de base.

4. La diversification de survie :

La diversification de survie répond à la nécessité pour une entreprise mal placée dans le
jeu concurrentiel de trouver un domaine d’activité qui lui permette d’assurer sa pérennité. Une
entreprise dans une telle situation se tournera vers une activité à taille réduite car elle dispose de
peu de ressources. La nouvelle activité devra également utiliser le plus possible les savoir-faire
détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.

3. Les Avantages et les limites de la stratégie de diversification :

Les avantages Les limites


 Permet de saisir de nouvelles opportunités  Investissement important
 Utilisation de ses compétences dans d’autres  Dispersion des ressources et des
domaines d’activités compétences
 Recherche de synergies  Risque d’un mauvais choix du secteur
 Diminution ou répartition du risque d’activité
 Flexibilité stratégique et  Absence d’unité entre les différentes
 diversification du portefeuille activités, d’où une difficulté de maîtrise
 recherche des synergies bénéfiques d’un ensemble complexe.
 Culture et identité d’entreprise diluée
(perte d’identité) ;

Travail à faire :

1. Faites une recherche sur les notion suivantes : la franchise, la concession, le groupement d’intérêt
économique. Et préciser la différence entre la franchise et la concession.

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III. Stratégie d'impartition

a. Définition

L’impartition peut se définir comme une politique de …………………. entre plusieurs partenaires
disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une ……………….. latente,
réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres.

b. Modalités d’impartition

1. Partenariats inter - entreprises :

Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, concession, cession de
licence.

- La sous-traitance (le ………………….)

Une entreprise (……………………….) fait exécuter par une autre (le ……………………) une
……………………………... On distingue la sous-traitance de……………………… (besoin en
production en quantité souhaitée et à moindre coût) et la sous-traitance de …………………………….
(besoin de bénéficier d’un savoir faire particulier, que l’on ne maitrise pas.

- La franchise

C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le franchisé)
son ……………………., sa …………………., sa …………………, son assistance technique et
commercial en contreparties de ……………………………….

Exemple : (Yves Rocher, Lacoste ;ZARA ; MC Donald’s…)


Le franchisé reste indépendant …………………….. et ………………………… du franchiseur.
- La concession
C'est un …………………….par lequel un commerçant appelé concessionnaire, distribue
………………………………..sur un territoire donné, pour un commerçant ou un industriel appelé
……………………………...

- La cession de licence

il s'agit pour une entreprise d'autoriser une autre à utiliser un ……………………………… en


contrepartie de redevances.

2. Autres formes d’impartition :


- Le Groupement d’intérêt économique :
C’est une structure juridique souple qui permet la mise en commun des moyens pour développer les
activités de leurs membres (les entreprises), la collaboration porte plus souvent sur la recherche, la
commercialisation d’un produit, l’achat des matières premières…

- La filiale commune (joint-venture) :

Elle consiste pour ………………. ou plusieurs entreprise de créer une société détenue à
…………………………., ce qui leur permet de réunir des connaissances spécialisées
complémentaires, de limiter le poids de l’investissement, de partager les coûts…

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- Alliance :

C’est un contrat de coopération entre des entreprises concurrentes dans le but de réduire l’intensité
concurrentielle entre elles.

- Partenariat :

C’est un contrat de coopération entre des entreprises non concurrentes, dans le but de partager les
compétences et les moyens et de tirer profit des synergies qui en découlent.

3- Les avantages et limites de la stratégie d’impartition

Avantages Limites
 Bénéficier des synergies  Dépendance économique ;
 Flexibilité et simplicité  Les difficultés rencontrées par une
organisationnelle entreprise peuvent se transmettre à ses
 Réduire les coûts et renforcer la partenaires ;
compétitivité.  Vol d’information
 moindre complexité
organisationnelle ;

IV- La stratégie d’intégration :

1. Définition :

La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix entre prendre
en charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques unes. Autrement dit l’entreprise a le choix
d’internaliser des activités complémentaires à son activité initiale.

2. les niveaux d’intégration :

On distingue deux niveaux : l’intégration verticale et l‘intégration horizontale

A. l’intégration verticale :

La stratégie d'intégration verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d'autres entreprises
qui appartiennent à une même filière. Il s'agit d'une internalisation d'activités exercées précédemment, en
amont par des fournisseurs ou en aval par des clients.

1.Les formes de l’intégration verticale :

a) L’intégration en amont : Permet d’acquérir les activités exercées par les fournisseurs afin
d’assurer un contrôle sur les approvisionnement (en matière des prix, de la qualité, et de délais).

b) L’intégration en aval :Elle permet à l’entreprise de contrôler ses clients afin de réaliser un


gain sur les marges bénéficiaires des intermédiaires commerciaux qui interviennent entre l’entreprise et le
consommateur final. Ainsi que pour baisser les coûts liés au stockage et le transport.

c) L’intégration complète : (ou stratégie de filière) :

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Cette stratégie consiste à acquérir des activités complémentaires en amont ou en aval de sa position
dans la filière. Autrement dit c’est la pratique à la fois de l’intégration en amont et de l’intégration en
aval.

3. Les avantages et les limites de l’intégration verticale

Avantages Limites
 Permet de contrôler  Risque organisationnel liés à
………………………..et………… l’augmentation de la taille de la
……………………………………... firme.
 Appropriation des marges des  Risque de s’éloigner du métier de base
fournisseurs et donc de la mission de base
 Permet de mieux anticiper les besoins  Dans le cas du déclin du secteur
de la clientèle est donc éviter le sur d’activité, on risque de cumuler les
stockage et la rupture des stocks. pertes tout au long de la filière
 Synergie technologique et intégrée
commerciale  Coût élevé de l’opération d’intégration
 Barrière à l’entrée contre les  Problème lié à la restructuration
nouveaux entrants  Risque de contamination d’un
 Pouvoir accru sur le marché « maillon malade »

B. L’intégration horizontale :

L’intégration est horizontale lorsque l'entreprise prend le contrôle des activités


concurrentes par rachat des concurrents ou alliances. 

1. Les formes d’intégration horizontale :

a. La fusion : fusion de réunion ( A+ B= C) :

c’est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs entreprises en une seule. Par
exemple, si deux entreprises A et B se fusionnent, l’opération aboutira à la dissolution des deux
entreprises. Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle entreprise sera créée
issue de la fusion des deux précédentes et dont l’actif et le passif se composent de l’actif et du
passif de l’entreprise A et B.

b. La fusion- absorption : (A+ B= A)

Elle se caractérise par l’absorption d’une entreprise par une autre. L’entreprise absorbante
verra son patrimoine gonflé par celui de l’entreprise absorbée. L’entreprise absorbée disparaît,
Mais ce n’est pas la même chose comme dans le cas précédant, car il n’y pas de création
d’une nouvelle personne morale. L’entreprise absorbante devra augmenter son capital et
distribuer de nouveaux titres aux actionnaires (ou associés).

c. La scission (division) A= B et C : (A répartit son patrimoine sur B et C)

Il s’agit de l’éclatement d’une société en plusieurs entités distinctes. Par exemple, si une société A
fait l’objet d’une opération de scission, elle pourra s’éclater en 2, 3, 4 … sociétés plus petites.
Juridiquement parlant, l’entreprise A disparait par dissolution. La scission se caractérise donc par
un éclatement des patrimoines.

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Remarque :

Dans tous les cas les entreprises sont obligées de remplir certaines formalités juridiques et
financières , dépôt au greffe du tribunal de commerce, publication légale, paiement des droits
d’enregistrements…..

2. Les avantages et les limites de l’intégration horizontale :

Les avantages Les inconvénients


 Réduire la vulnérabilité de l’entreprise La restructuration de la structure de l’E/se
 Permet de dégager des résultats La perte d’emploi ou la démotivation
rapidement Moins de choix : Une fusion peut aboutir à
 Permet de bénéficier des compétences et réduire les choix proposés aux
des parts de marché, des structures des consommateurs ou usagers.
entreprises achetées. Le coût élevé de ces opérations

III. Stratégie d’internationalisation :


1. Définition :
Une stratégie d’internationalisation et une stratégie d’extension d’une entreprise au-delà de son
marché national. Autrement dit, en option pour cette stratégie, l’entreprise vise en plus de marché
national, des marchés internationaux.

2. Les raisons de l’internationalisation:


Plusieurs facteurs expliquent l’enthousiasme des entreprises pour commercialiser ou produire leurs
produits dans d’autres pays autres que celui d’origine.
a. Raisons techniques : le progrès technique
 Le développement des moyens de communication ;
 La réduction des coûts et du temps de transport.
b. Raisons politiques et juridiques :profiter de conditions juridiques et politiques favorables
 Avantages fiscaux ;
 Droit social favorable ;
 Abaissement des droits de douanes ;
 Permet de contourner les obstacles du protectionnisme ;
 Avantages liés aux accords de libre-échange
c. Raisons économiques :
 Des matières premières bon marché (moins chers)
 Des coûts salariaux avantageux, (main d’œuvre bon marché en Afrique, en Asie du sud-ouest)
 Réaliser des économies d’échelle au niveau mondial ;
 Opportunités de vente plus large, marché à fort potentiel (la Chine.. ;)
 Pour atteindre une position de leader mondial ;

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 Pour atteindre la taille critique ;


 Pour contrer la saturation du marché local de l’entreprise ;
 Pour augmenter la durée de vie de ses produits ;

3. Modalités d’internationalisation :

Les formes d’internationalisation sont nombreuses, ces formes correspondent aux différents degrés
d’internationalisation. Pour s’internationaliser, l’entreprise peut utiliser différents moyens,
l’internationalisation est un processus d’apprentissage qui va de l’exportation jusqu’à la
multinationalisation.
a. . L’exportation :
C’est la forme la plus immédiate de l’internationalisation, elle se présente sous trois formes :

- L’exportation indirecte :

L’exportation indirecte est plus adaptée à la phase initiale de l’exportation.


L’entreprise fabrique ses produits sur son territoire national et les vend à l’étranger à l’intermédiaire
des sociétés spécialisées qui s’occupent de toutes les formalités douanières, financières et
administratives. C’est le procédé le plus souple et le moins coûteux car il ne nécessite pas
d’investissement à l’étranger et ne fait pas courir des risques à l’entreprise.
Cependant ses interventions d’intermédiaires constituent un obstacle qui empêche toute confrontation
et connaissance directe du marché.

- L’exportation directe :

Contrairement à l’exportation indirecte, l’exportation directe assure une présence sur place !
l’entreprise commercialise elle-même ses produits à l’étranger, soit sur son site Internet, soit avec une
force de vente située dans le pays d’importation (services exports, agents commerciaux, filiales
commerciales…).
Elle permet donc de faire connaissance des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des
intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse et aussi plus risqué, car elle nécessite des
investissements dans le pays étranger.
- L’exportation associée :

Plusieurs entreprises vont s’associer (souvent des PME ayant le même pays d’origine) pour mettre en
commun un réseau d’exportation.
Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux contributions des
membres, de moyens de prospection et de ventes.
NB : des petites et moyennes entreprises peuvent exporter en utilisant les réseaux étrangers de grandes
entreprises. C’est ce qu’on appelle le Piggy back ou portage d’exportation.

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b. Les stratégies d’implantation à l’étranger : l’Investissement Direct à l’Etranger


Elles donnent lieu à des investissements directs dans le pays cible. L’entreprise implante des unités
commerciales ou industrielles à l’étranger . Elle créée une filiale pour distribuer ou créer ses produits.
Elle peut également rachetée une entreprise de commercialisation ou de production déjà existante à
l’étranger.

c. La délocalisation : il s’agit de fermer une unité de production sur le marché national pour la
transférer dans un pays étranger. La délocalisation permet de contourner le protectionnisme douanier,
de se rapprocher des consommateurs, et de cherche des avantages liés au cout de la main d’œuvre et la
matière première…

d. Les firmes multinationales ( FMN) : (transnationales, supranationales, plurinationales)


Par une Firme Multinationale, on entend généralement une entreprise qui possède plusieurs filiales
dans au moins deux pays. Ces filiales dépendent d’un centre de décision unique (la société mère).
La Firme multinationale s’évalue par les critères suivants : Parts des ventes réalisées à l’étranger,
Activités de production réalisées à l’étranger, présence dans plusieurs pays, nombre de filiales à
l’étranger, cotation des titres sur plusieurs places financières…..

Exemples des FMN : Nestlé, Danone, Elf aquitaine, Accro, Hertz, Coca Cola Company, Microsoft…

4. Avantages et limites de l’internationalisation :

Pays d’origine Pays d’accueil


 Diversification des débouchés  Favorise l’emploi et la croissance économique
Avantages  Rapatriement des bénéfices  Accéder aux nouvelles technologies
 Rayonnement international  Entrée des capitaux

 Fuite des capitaux  Domination industrielle et technologique


Risques  Perte d’emploi  Divergence entre intérêts du pays et ceux de la
 Faiblesse des recettes fiscales firme
 géographique et culturel du  Sorties des capitaux rapatriements des bénéfices
pays d’origine   Difficultés d'adaptation des produits aux
différents marchés

Autres stratégies :

Comme nous l’avons dit, l’éventail du choix des orientations stratégiques est large, il suffit
donc pour l’entreprise de choisir celle ou celles qui convient à sa situation et aux vocations de ses
dirigeants. Dans ce cadre, on va traiter deux autres stratégies qui peuvent être choisies
indépendamment des autres options stratégiques précitées. Il s’agit de la stratégie de domination
par les coûts et la stratégie de différenciation.

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1. La stratégie de domination par les coûts :

Il s’agit pour l’entreprise d’améliorer sa productivité et d’abaisser les coûts de façon à


dominer les concurrents. Cet avantage de coût lui permettra de pratiquer une politique de prix
adaptée à l’intensité de la concurrence et à la position de l’entreprise. Les stratégies de
domination par le coût sont :

a) La stratégie de volume :

En augmentant sa production, l’entreprise peut bénéficier des économies d’échelle et de


l’effet d’expérience, ce qui engendre une baisse des coûts unitaires.

b) La stratégie d’efficience :

Celle ci passe par la rationalisation de tous les coûts relatifs à l’activité : Choix de
fournisseurs pour agir sur les coûts des approvisionnements, Organisation du travail
permettant l’optimisation du taux de l’utilisation des équipements et la minimisation de la
masse salariales et/ou la polyvalence des salariés. Minimisation des coûts de recherche et de
développement, rationalisation des services administratifs et financiers.

Les limites de cette stratégie sont de plusieurs ordres  :

Nécessité d’utiliser des moyens techniques importants, concurrents qui bénéficient des effets
d’expériences, guerre des prix, apparition des produits de substitution, et le chômage
technologique.

Remarque : la stratégie de domination par les coûts est adaptée aux domaines d’activités où
la différenciation des produits est faible, et où la concurrence se fait sur les prix.

Exemple : les grandes surfaces (Marjane, Acima…)

2) La stratégie de différenciation :

Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de
celle de ses concurrents. La différenciation permet à l’entreprise d’échapper à une
concurrence directe par les prix, en rendant son offre difficilement comparable à celle des
concurrents.

Il s’agit donc pour l’entreprise, de lutter contre ses concurrents en mettant en œuvre des prix
autres que le prix, de faire percevoir son produit comme unique aux yeux des consommateurs.
Ce caractère unique du produit pouvant éventuellement conduire l’entreprise à faire accepter
aux clients un prix supérieur à celui de la concurrence.

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Pour réussir cette stratégie, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par
le marché, pour mettre l’entreprise à l’abri des attaques de ses concurrents, la différenciation
doit être défendable.

Les démarches de la différenciation peuvent prendre des formes diverses, elles peuvent
porté sur :

 Les caractéristiques du produit lui-même : le positionnement du produit dans la gamme,


le conditionnement ou l’apparence extérieure du produit, (design, couleur, emballage, …) la
certification du produits ( produits bio ; produits respectueux à l’environnement, …)
 La technologie : degré de technologie utilisée dans le produit, fiabilité technique, innovation.. 
 L’entreprise elle-même : la marque, le circuit de distribution, SAV…

Remarque : Certains produits luxueux (automobiles, montres, bijoux, …) se prêtent à la


différenciation alors que d’autres produits non, les produits banalisés.

Exemples de différenciation :

Bayerische Motoren Werke (BMW) : une société industrielle allemande constructrice


d'automobiles haut-de-gamme, sportives et luxueuses, cette position de gamme lui permet de faire
accepter à ses clients un prix dépassant 50 000 € pour certains modèles.

Esyjet : offre à ses clients des voyages par avions d’une valeur moins que celle des concurrents
internationaux, ce qui lui permet de pratiquer des prix inférieurs à ceux des concurrents, (offre low
cost).

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Chapitre 4 : La croissance de l’entreprise

Introduction :

La croissance et la devise d l’entreprise moderne, en effet, dans un environnement extrêmement


dynamique, le fait de ne pas progresser est comparable bien souvent à une régression. Dans ce chapitre
nous allons définir la croissance de l’entreprise, et nous allons différencier les modalités de
croissances.

Définition de la croissance :

La croissance de l’entreprise est un processus d’augmentation de la taille de l’entreprise au cours


d’une période donnée.

I. Les raisons de la croissance :

La croissance de l’entreprise résulte de la volonté de ses dirigeants d’accroitre ses capacités de


production. Plusieurs raisons peuvent motiver la recherche de la croissance :

a. Les économies d’échelle :

Les économies d‘échelle sont réalisées à chaque fois que le volume de production est élevé, car les
coûts unitaires seront de plus en plus faibles. Cela s’explique par une importance répartition du coût
fixe sur la production totale, et l’entreprise devient plus compétitive.

b. L’effet de synergie :

Effet de complémentarité positif. C’est un phénomène par lequel le regroupement de deux activités
complémentaires permet d’obtenir un résultat supérieur à celui qui aurait été obtenu si ces deux
activités avaient été réalisées séparément.

Le regroupement des activités complémentaires permet de dégager des gains au niveau :

 Des clients : Augmentation des achats des produits de l’entreprise ;


 Des approvisionnements : avantages de la part des fournisseurs ;
 De la distribution : même réseau de distribution pour tous les produits de l’entreprise ;

c. L’accroissement du pouvoir de négociation :

Une firme de grande taille bénéficie d’un pouvoir important sur :

 Les concurrents : Augmentation des parts du marché, recherche et développement, innovation


 Les fournisseurs : délais plus avantageux, conditions d’achat favorables (paiement, qualité)…
 Les pouvoirs publics : exonération fiscales, subventions, infrastructures, cadre réglementaire
souple…
 Les banques : les grandes entreprises n’ont pas seulement des facilités pour se procurer des
fonds, mais aussi bénéficient des conditions avantageuses (taux d’intérêts faibles, délai long)
 Les salariés : perspective de carrière offertes par la grande dimension de l’entreprise (la
sécurité d’emploi, champ d’expérience, promotion rapide…) constituent un pouvoir
d’attraction sur le marché d’emploi.

4. L’obtention de la masse critique :

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L’entreprise cherche à accroitre pour atteindre la masse critique qui lui permet de s’introduire et de se
maintenir sur un marché sans subir des handicaps concurrentiels notables.

II. La mesure de la croissance

La croissance de l’entreprise désigne un développement quantitatif et / ou qualitatif de l’organisation :

1. Aspect quantitatif :

Il se repère à l’aide du :

Chiffre d’affaires ; Effectif employé ; Parts du marché ; Bénéfices réalisés ; Autofinancement…

L’aspect quantitatif de la croissance doit être mesuré par au moins deux critères, car la mesure par un
seul critère peut entrainer des conclusions fausses.

2. Aspect qualitatif :

Il est difficile d’apprécier les changements dans les caractéristiques de l’entreprise en raison de leur
nature qualitative : changement de la structure interne, automatisation du système productifs…

III. les modes de la croissance :

L’entreprise choisissant de s’engager dans un processus de croissance peut, choisir entre deux
modalités de croissance :

 Une croissance interne ;


 Une croissance externe.

1. La croissance interne :

a) Définition :

Dans un processus de croissance interne, l’entreprise se développe de manière autonome, par la


création de nouvelle capacités de production, de commercialisation, de recherche … etc.

b) Modalités : La croissance interne peut être menée :

 Dans l’activité actuelle de l’entreprise (la stratégie de la spécialisation), donc le cas exemple
de l’extension des capacités de production. Voir le cas de la SNEP (sujet de contrôle)
 Dans de nouvelles activités (stratégie de diversification), diversifier son portefeuille d’activités
pour se développer et accroitre.

c) Les avantages et les limites de la croissance interne :

Les avantages Les limites


 Satisfait le souci d’indépendance de l’E/se  Langue à mettre en œuvre
 Contribue à la création de nouveaux emplois ;  Limite de la spécialisation : c’est une source de
 Maitrise du processus. spécialisation et donc elle fait subir à
 Motivation du personnel l’entreprise les limites de la spécialisation (voir
 Elle ne nécessite pas des bouleversements les limites de la stratégie de spécialisation)
majeurs dans la structure organisationnelle de  Elle s’accompagne souvent de l’accroissement
l’entreprise du niveau de l’endettement de l’entreprise.

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2. La croissance externe :

a) Définition :

Elle correspond à l’augmentation de la taille et à la modification des caractéristiques de l’entreprise


par regroupement ou association avec d’autres firmes.

b) Modalités :

Plusieurs modalités sont possibles en fonction des activités des firmes concernées.

b. a ) Modalités juridiques :

- La prise de participation : elle consiste à acquérir moins de 50% du capital d’une entreprise ;

- La fusion : c’est l’opération par laquelle plusieurs entreprises mettent en commun leurs patrimoines,
en formant une nouvelle entreprise.

- La fusion- d’absorption : c’est le regroupement de deux ou plusieurs entreprises, dont l’une


disparait au profit d’une autre entreprise.

-Apport partiel d’actif : C’est une opération par laquelle une entreprise apporte une partie de ses
actifs à une autre entreprise. En contrepartie, l'entreprise qui en est la bénéficiaire émet des actions au
profit des actionnaires de l'entreprise remettante.

L'apport partiel d'actifs peut être réalisé au moment de la création de l'entreprise bénéficiaire ou lors
d'une augmentation de capital

b. b) Modalités financières :

- L’offre publique d’achat : OPA procédure de prise de contrôle d’une société par une autre société
en proposant aux actionnaires de leur acheter leurs actions à un prix supérieur au cours boursier.

- L’offre publique d’échange : OPE : procédure de prise de contrôle d’une société par une autre
société en proposant aux actionnaires de leur échanger leurs actions contre les actions de la société
qui lance l’OPE.

- L’offre publique de vente : OPV formule permettant à un détenteur d’actions d’une société cotée en
bourse d’en céder une certaine quantité à prix fixé.

- Le ramassage boursier :  technique boursière consistant à acheter petit à petit les actions d'une
société dans le but d'en détenir une part importante. Cette opération est souvent utilisée lorsqu'une
société veut jouer un rôle décisionnel dans une autre société. C'est un moyen pour elle d'acquérir une
participation significative dans la société cible.

L'avantage de cette pratique est sa discrétion. En effet, l'achat d'actions se faisant de manière
progressive, aucune hausse brutale du cours n'est provoquée. Le ramassage est donc difficilement
détectable. Puis, cela permet de ne pas payer trop chère les actions, le cours de l'action restant stable.

Ce type de stratégie a cependant ses limites. En effet, chaque entreprise détermine plusieurs seuils à
partir desquels tout acteur doit déclarer ses intentions. Ce seuil peut être par exemple de 5%, ainsi, si
un acteur économique vient de posséder 5% du capital de l'entreprise, elle doit indiquer ses intentions
au marché. Ces intentions pouvant être purement spéculative ou de prendre le contrôle de l'entreprise.

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Matière : EOAE Lycée : ANNACER
Niveau : 2ème année du baccalauréat Professeur : Karima MADI

C. Les avantages et limites de la croissance externe :

Les avantages Les limites


 Elle permet de réduire la vulnérabilité  Elle pousse à incorporer souvent de
de l’entreprise ; nouveaux actionnaires
 Elle permet de dégager des  Manque d’expérience dans les
 résultats rapidement ; nouveaux domaines.
 Réduction de la concurrence ;  Coût élevé ;
 Accès aux autres technologies ;  Elle pose le problème de l’intégration
 Indépendance accrue ; dans le nouvel ensemble
 Elle ne s’accompagne pas par une
création de nouveaux emplois.

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