CH IV La Planification de La Production

13/10/2021
Ch. IV: la planification de la production
Plan du chapitre :
Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks
Section 2 : la planification détaillée de la production
Section 3 : la planification globale de la production
1- les limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks
Avec toujours le même souci de fournir les produits au bon moment, la gestion
des stocks traditionnelle ne suffisait plus car elle présente plusieurs
inconvénients:
Les articles sont gérés indépendamment les uns les autres;
Il est supposé que la consommation antérieure des différents articles se

répète dans le futur;
On ne se préoccupe pas de la date du besoin des différents articles.
1
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2- la méthode MRP : historique et structure

2-1 historique
1965- MRP0 (Méthode de Réapprovisionnement de la Production)
Joseph Orlicky, le créateur de cette méthode a mis en évidence deux types de besoins:
-les besoins indépendants: sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,

indépendamment de sa propre volonté ( besoins en produits finis, pièces détachées). Ces
besoins s’exprime de façon externe et aléatoire.
-les besoins dépendants: au contraire, sont générés par les précédents, et proviennent de
l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des besoins en sous-ensembles, composants,
matières premières… entrant dans la composition des produits vendus.

2-1 historique
 1965- MRP0 (Méthode de Réapprovisionnement de la Production)
Ces deux types de besoins exigent un traitement totalement différent exprimé dans le
principe d’Orlicky:
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins
dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés à l’aide des nomenclatures
(calcul des besoins).

2-1 historique
 1971- MRP1 (Méthode de Régulation de la Production)
Intégration des capacités des moyens de production et de la notion de

systèmes à boucles fermés (une boucle de validation des délais et une boucle
de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail)
MRP1 permet de répondre à:
-Est ce que j’ai la capacité de le faire? (sinon: boucle de retour et informer

l’échelon supérieur);
-Avec quel délai?
2
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2-1 historique
 1979- MRP2 (Management des Ressources de Production)(Olivier

Wight et George Plossl)
Intégration d’une boucle de validation des priorités de fabrication.

MRP2 permet de répondre à:
-Avec quelle priorité?
-À quel prix?

2-2 structure
PLANIFICATION GLOBALE
Plan d’entreprise (stratégique)
Plan Industriel et Commercial PIC Calcul des Charges Globales
Gestion de la demande
PLANIFICATION DÉTAILLÉE
Programme Directeur de production PDP

Données
techniques
Calcul des Besoins Nets CBN Calculs des Charges détaillées

EXÉCUTION
Gestion des Pilotages des activités Suivi des flux de

Gestion des stocks
approvisionn-ements de production charges
3
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1- le calcul des besoins
2- le calcul des charges détaillées
3- les principales règles de regroupements des OF
4- le programme directeur de production
4
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1-1 le calcul des besoins: cas des produits finis
a- le besoin commercial
Avant de planifier la production d’un produit fini, il faut déterminer les quantités qui
vont être vendues, c’est à dire le besoin commercial.
Ce besoin commercial est calculé à partir:
-Des commandes fermes: il s’agit des commandes clients déjà enregistrées;
-Des commandes prévisionnelles: certains clients donnent parfois des informations

sur des commandes futures;
-Les prévisions des ventes: réalisées par le service commercial pour estimer les ventes
futures aux clients qui ne transmettent pas de commandes prévisionnelles.
a- le besoin commercial: exemple
PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 220 300 330 400 600 750 950 1200 1400 1500
de ventes
Commandes 150 100 80 20
fermes
Prévisions 70 200 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Besoin 220 300 330 400 600 750 950 1200 1400 1500
commercial
PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 220 300 330 400 600 750 950 1200 1400 1500
de ventes
Commandes 150 120 80 20
fermes
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Besoin 220 300 330 400 600 750 950 1200 1400 1500
commercial
Enregistrement d’une nouvelle

commande de 20 produits finis
5
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PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 220 300 330 400 600 750 950 1200 1400 1500
de ventes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Besoin 250 300 330 400 600 750 950 1200 1400 1500
commercial
Enregistrement d’une nouvelle commande de 30 PF d’un nouveau client jugées

non prévue
b- la planification
Taille du lot= x400 Délai=1s stock= 400

Niveau=0 Unité=pièce SS=300
PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100
disponible
Ordres lancés fin
Ordre proposé fin
Ordre proposé
déb
b- la planification
Le calcul des besoins nets CBN se fait en utilisant la formule suivante:
Besoin net BNn = besoin brut (besoin commercial) BBn – stock de fin de la période
précédente SDn-1 - ordre lancé éventuel OLn
-Si BN est positif, alors le logiciel cherchera à placer un ordre proposé qui se
terminera dans la période, et dont la date de début sera décalée de la valeur du délai;
-Si BN est négatif, il est inutile de produire.
le logiciel calculera le stock de fin de période avec la formule suivante:
Stock fin de période SDn = stock fin de période précédente SDn-1 + Ordre lancé
éventuel Oln + Ordre proposé éventuel Opn – Besoin brut BBn
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1-1 le calcul des besoins: cas des produits finis b- la planification

PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150
disponible
Ordres lancés fin
Ordre proposé fin
Ordre proposé
déb
BN1= 250 – 100 - 0 = 150 >0  le logiciel devrait proposer un ordre de fabrication
qui se terminerait en début de semaine 1 et devrait commencer en début de
semaine 0. ceci n’est pas possible car la semaine 0 est déjà dans le passé/

PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150 350
disponible
Ordres lancés fin
Ordre proposé fin 800
Ordre proposé 800
déb
BN2=300 – (-150) - 0 = 450 > 0  ordre de fabrication de 800

SD2 = -150 + 0 + 800 – 300 = 350

PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150 350 20
disponible
Ordres lancés fin
Ordre proposé fin 800
Ordre proposé 800
déb
BN3 = 330 – 350 - 0 = -20<0  il est inutile de produire

SD3 = 350 + 0 + 0 – 330 = 20
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PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150 350 20 20
disponible
Ordres lancés fin
Ordre proposé fin 800 400
Ordre proposé 800 400
déb
BN4 = 400 – 20 - 0 = 380 > 0  ordre proposé de 400

SD4 = 20 + 0 + 400 – 400 = 20

PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150 350 20 20 220 270 120 120 320 20
disponible
Ordres lancés fin
Ordre proposé fin 800 400 800 800 800 1200 1600 1200
Ordre proposé 800 400 800 800 800 1200 1600 1200
déb
Messages : utilisation du stock de sécurité en S1; lancer ordre de fabrication de 800 PF

pour S2
1-2 le calcul des besoins: cas des composants autres que les produits finis
a- le calculs des besoins bruts
Considérant la nomenclature suivante:
1/50 1 2
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a- le calculs des besoins bruts
PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordre proposé 800 400 800 800 800 1200 1600 1200
déb
Besoins bruts C1 16 8 16 16 16 24 32 24
Besoins bruts C2 800 400 800 800 800 1200 1600 1200
Besoins bruts C3 1600 800 1600 1600 1600 2400 3200 2400
b- la planification

Niveau=1 Unité=carton de SS=10
50 unités
C1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts C1 16 8 16 16 16 24 32 24
Stock 5 -1 24 16 25 9 18 19 12 13 13
disponible
Ordres lancés fin 10
Ordre proposé fin 25 25 25 25 25 25
Ordre proposé 25 25 25 25 25 25
déb
b- la planification

C2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins 800 400 800 800 800 1200 1600 1200
bruts C2
Stock -450 -50 550 150 550 350 150 150 350 350 350
disponible
Ordre proposé fin 600 120 600 600 1200 1800 1200
0
Ordre proposé 600 1200 600 600 1200 1800 1200
déb
9
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b- la planification

C3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins 1600 800 160 160 1600 2400 3200 2400
bruts C3 0 0
Stock -150 -300 700 900 300 700 100 700 500 100 100
disponible
0 0 0
Ordre proposé 1000 100 1000 200 100 3000 3000 2000
déb 0 0 0
3- les principales règles de regroupement des OF
Principe du calcul
Le but est de détecter plusieurs semaines à l’avance toute surcharge dès la

planification.
Nous avons vu précédemment, pour chaque ordre de fabrication planifié par le

calcul des besoins, la GPAO connaît la quantité à fabriquer, la date de début ainsi que
la date de fin de l’ordre.
La gamme associée donne l’échéancement des opérations avec, pour chaque

opération, le centre de charge concerné, les temps de changement de série ou
préparation et le temps unitaire d’exécution.
Charge = Temps de préparation + Temps d’exécution*quantité de l’ordre
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Les données nécessaires
Il faut pour chaque article fabriqué les gammes de fabrication.

Fichier
Temps en jours
GAMME
Opération désignation Poste de charge Temps prépa. Temps unitaire
1 Montage MT 0,5 0,035
Sachant que le poste de charge « Montage » est constitué de 3 postes de montages

qui sont utilisés à 90%. Le calendrier associé à ce poste est le calendrier général de
l’usine (travail posté en 2 équipes de sept heures par jour, cinq jours par semaine).
-La capacité hebdomadaire théorique de ce poste = 2*7*3*5 = 210 heures;

-La capacité hebdomadaire démontrée de ce poste = 210*90% = 189 heures.
B120 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordre proposé 1200 600 1200 600 600 600 600
fin
Ordre proposé 1200 600 1200 600 600 600 600
déb
B250 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordre proposé 2400 2400 2400 3000 3000 2400 3600 3000
fin
Ordre proposé 240 2400 2400 3000 3000 2400 3600 3000
déb 0
B500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordre proposé 600 1200 600 600 1200 1800 1200
fin
Ordre proposé 600 1200 600 600 1200 1800 1200
déb
Mont. 1 2 3 4 5 6 7 8
B120 1200 600 1200 600 600 600 600
B250 2400 2400 2400 3000 3000 2400 3600 3000
B500 600 1200 600 600 1200 1800 1200
chargeB120 43,5 22,5 43,5 22,5 22,5 22,5 22,5 1,5
Charge 85,5 85,5 85,5 106,5 106,5 85,5 127,5 106,5
B250
Charge 22,5 43,5 22,5 22,5 43,5 64,5 43,5
B500
Total 151,5 108 172,5 151,5 151,5 151,5 214,5 151,5
charges
Capacité 189 189 189 189 189 189 189 189
démontrée
Dép/excé. 37,5 81 16,5 37,5 37,5 37,5 -25,5 37,5
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Lorsqu’un dépassement de capacité se produit, afin de ne pas retarder certaines

livraisons, on cherchera à anticiper ce manque d’heures par un accroissement des
heures travaillées des périodes précédentes.
Il ne faut pas négliger les conséquences d’une telle méthode:
-Cela conduit à revoir les résultats des niveaux inférieurs puisque les lancements d’un
niveau K constituent les besoins bruts du niveau K+1;
-Cela va créer des stocks intermédiaires car les éléments fabriqués à l’avance ne
seront pas consommés immédiatement;
-Il est judicieux de prévoir financièrement le coût de constitution de tels stocks, et si

possible, de chercher à le minimiser.

- Anticipation
Dép/excé. 37,5 81 16,5 37,5 37,5 37,5 -25,5 37,5

lissage 0 0 0 0 0 +25,5 -25,5 0
Dans la mesure où l’entreprise souhaite minimiser la durée du stockage, le

dépassement devra être affecté dans les périodes précédentes les plus
proches. Ainsi, le dépassement de 25,5 heures constaté en semaine 7
pourra être affecté en semaine 6 où nous disposons d’un excédent de 37,5
heures et il s’agit de la période la plus proche.

- Minimiser le coût de stockage
Puisque l’entreprise tente de minimiser le coût de stockage des quantités

produites par anticipation, on peut admettre qu’elle choisira le produit possédant
le coût de production horaire (CP/h) le plus faible.
Cela suppose d’abord de calculer le CP/h de tous les éléments qui entrent dans la
composition des produits finis, avant d’obtenir le CP/h de ces derniers.
CP d’un (composé) = (durée de cycle de production en heure*coût de

fonctionnement horaire du poste de charge + coût des composants du composé
CP/h = CP d’un composé * la production horaire
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- La règle du lot pour lot;
- La règle de la quantité multiple de lancement ;
- La règle des lancements à périodicité fixe;
- La technique basée sur l’algorithme de Wagner et Whitin;
- La technique proposée par Silver et Meal.
Afin d’illustrer concrètement ces regroupements, nous les étudierons sur la base
d’une illustration simplifiée. Les ordres proposés début de période du produit P de
l’entreprise
semaine 1X: 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OP deb 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
- Chaque mise en fabrication est de 500 dhs (quelle que soit la taille du lot
fabriqué);
- Le coût de possession en stock d’une caisse de 10 pièces de produit P est de 6 dhs.
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La règle du lot pour lot
semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
OP deb 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
Qté lancés 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
Coût du 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5000
lancement
Coût de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
possession
Total 5000
La règle de la quantité multiple de lancement
Le lancement en production est un multiple de 400
semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
OP deb 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
Qté 400 400 400
muliple
Coût du 500 500 500 1500
lancement
Coût de 0 72 180 90* 90 144 180** 48 144 270*** 1218
possession
Total 2718
*(50x0,6x3) **(50x0,6x3)+ 90 ***(70+80)x0,6x3
La règle des lancements à périodicité fixe

Par souci de simplicité, on peut décider de lancer des ordres de fabrication à dates
fixes, par exemple toutes les 10 semaines.
semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
OP deb 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
Dates fixes 1200
Coût du 500 500
lancement
Coût de 0 72 180 144 360 360 540 336 576* 810** 3378
possession
Total 3878
*(120x0,6x8) **(70+80)x0,6x9
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La technique basée sur l’algorithme de Wagner et Whitin
Le principe est de déterminer la meilleure stratégie de regroupement au moyen d’un

algorithme. Au début d’une semaine quelconque, le responsable du planning a deux
possibilités: soit il peut lancer l’OF de la semaine, soit, parce que cet ordre a été
anticipé, il peut puiser dans le stock.
Cette règle se fait sur deux étapes:
-Établir la matrice des coûts de stockage;
-Recherche de la solution optimale.

Matrice des coûts de stockage
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
1 500 572 752 896 1256 1616 2156 2492 3068 3500
2 1000 1090 1186 1456 1744 2194 2482 2986 3370
3 1072 1120 1300 1516 1876 2116 2548 2884
4 1252 1342 1486 1756 1948 2308 2596
5 1396 1468 1648 1792 2080 2320
6 1756 1846 1942 2158 2350
7 1968 2016 2160 2304
8 2148 2220 2316
9 2292 2340
10 2580

Recherche de la solution optimale
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
1 500 572 752 896 1256 1616 2156 2492 3068 3500
2 1000 1090 1186 1456 1744 2194 2482 2986 3370
3 1072 1120 1300 1516 1876 2116 2548 2884
4 1252 1342 1486 1756 1948 2308 2596
5 On regroupe les OF S 5 et 6 1396 1468 1648 1792 2080 2320
6 1756 1846 1942 2158 2350
7 On regroupe les OF des semaines 7,8,9 et 10 1968 2016 2160 2304
8 2148 2220 2316
9 2292 2340
10 2580
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Recherche de la solution optimale
Finalement, la stratégie optimale conduit à opérer 3 regroupement et proposer le
planning des OF suivants:
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
OF 430* 270 430
regroupés
*(80 + 120 + 150 + 80)
La technique proposée par Silver et Meal
Algorithme de Silver et Meal – coûts totaux

S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
1 500 572 752 896 1256 1616 2156 2492 3068 3500
2 500 590 686 956 1244 1694 1982 2486 2870
3 500 548 728 944 1304 1544 1976 2312
4 500 590 734 1004 1196 1556 1844
5 500 572 752 896 1184 1424
6 500 590 686 902 1094
7 500 548 692 836
8 500 572 668
9 500 548
10 500
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
Etape 1 80 200 350 430 580 700 850 930 1050 1130
Coût 6,25 2,86 2,15 2,08* 2,17 2,31 2,54 2,68 2,92 3,10
moyen
Etape 2 150 270 420 500 620 700
Coût 3,33 2,12 1,79 1,792 1,910 2,034
moyen
Etape 3 80 200 280
Coût 6,25 2,86 2,39
moyen
*Coût moyen = coût total/OF cumulé = 896/430 = 2,08
16
13/10/2021
Finalement, la stratégie optimale conduit à opérer 3 regroupement et proposer le

planning des OF suivants:
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 80 120 150 80 150 120 150 80 120 80
OF 430 420 280
regroupés
Le coût de cette méthode est égal à 896 + 752 + 668 = 2316 dhs
On constate que ce coût est supérieur à celui trouvé par la méthode de Wagner et
Whitin (2304 dhs).
Application
jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 70 70 70 70 70 120 120 120 120 120
1 120 134 162 204 260 380 524 692 884 1100
2 240 254 282 324* 420 540 684 852 1044**
3 254 268 296 368 464 584 728 896

4 282 296 344 416 512 632 776
5 324 348 396*** 468 564 684
6 380 404 452 524 620

7 464 488 536 608
8 516 540 588****
9 572 596
10 644
17
13/10/2021
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BN 70 70 70 70 70 120 120 120 120 120
1 120 134 162 204 260 380 524 692 884 1100
2 120 134 162 204 300 420 564 732 924
3 120 134 162 234 330 450 594 762
4 120 134 182 254 350 470 614
5 120 144 192 264 360 480
6 120 144 192 264 360
7 120 144 192 264
8 120 144 192
9 120 144
10 120
jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OF 70 70 70 70 70 120 120 120 120 120
Etape 1 70 140 210 280 350 470 590 710 830 950
Coût 1,714 0,957 0,771 0,728 0,7428 0,808 0,888 0,974 1,065 1,157
moyen
Etape 2 70 190 310 430 550 670
Coût 1,714 0,757 0,619 0,613 0,654 0,71

moyen
Etape 3 120 240
Coût 1 0,6
moyen
Regroup 280 430 240

ement
18
13/10/2021
Définition
Le programme prévisionnel à court terme permettant de déterminer pour

chaque code article les quantités à produire.
Objectifs du PDP
-Diriger le calcul des besoins;
-Concrétiser le plan industriel et commercial;
-Permettre de mettre à la disposition du service commercial le disponible à

vendre
Pour améliorer la stabilité du processus de planification, deux mécanismes

principaux ont donc été ajoutés dans la gestion des produits finis:
-La mise en place d’une zone ferme dans le processus de planification;
-La mise en place du disponible à vendre, qui est un indicateur à destination

des commerciaux qui permettra de mieux gérer les prises de commande en
fonction des programmes de production de produits finis.
Le PDP définit, sur le court terme, les quantités à produire par jour, semaine ou mois
en produits finis. Si le PDP est faux, MRP générera des résultats faux.
Le PDP ne faisait pas partie de la méthode MRP initiale (MRP0).

PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150 350 20 20 220 270 120 120 320 20
disponible
PDP fin 800F 400F 800F 800 800 1200 1600 1200
PDP déb 800F 400F 800F 800 800 120 1600 1200
0
19
13/10/2021
Calcul du Disponible à vendre DAV

PF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 70 180 250 380 600 750 950 1200 1400 1500
restantes
Commandes 180 120 80 20
fermes
Stock 100 -150 350 20 20 220 270 120 120 320 20
disponible
PDP fin 800F 400F 800F 800 800 1200 1600 1200
PDP déb 800F 400F 800F 800 800 120 1600 1200
0
Disponible à 220 600 380 800
vendre
La planification globale a des objectifs différents de la planification détaillée.
-Il ne s’agit pas de programmer les commandes fournisseurs ou les Of à

lancer dans les semaines futures;
-Mais plutôt de tenter de réfléchir à la capacité de production qui sera

nécessaire dans les prochains mois et donc aux investissements et aux
embauches qu’il faudra prévoir ainsi qu’au niveau du stock global de l’usine.
-La planification globale s’adresse aux directeurs d’une entreprise, alors que
la planification détaillée concerne les gestionnaires de production.
Pourquoi?
20
13/10/2021
Pour les deux principales raisons suivantes:
-Il y’a trop de référence de produits finis dans des grandes entreprises et il est
impossible pour les directeurs d’étudier la planification de chaque produit fini
individuellement et cette profusion de données empêche la prise de décision;
-Le PDP a un horizon trop court, ce qui ce ne permet pas de se projeter assez loin
dans le futur pour anticiper certains investissements.
-D’où la nécessité d’un module, dont l’objectif sera de planifier à long terme
l’activité future de l’entreprise, de façon assez globale, afin de ne pas noyer les
directeurs sous les chiffres;
-Il s’agit du Plan Industriel et Commercial PIC qui s’appelle en anglais Sales &
operations plan
1- Le Plan Industriel et Commercial PIC
Objectifs
-Un cadrage global de l’activité établi par famille de produits;
-Le PIC permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une
inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins
commerciaux;
-La maitrise du PIC impose un nombre limité de familles.
-Le PIC est généralement revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction
générale et directeurs opérationnels.
PIC Famille: Unité: Date:
ventes oct nov déc janv fév mars avril mai juin
prévi.
réelles
Écart
Écart %
production oct nov déc janv fév mars avril mai juin
prévi.
réelles
Écart
Écart %
stocks oct nov déc janv fév mars avril mai juin
prévi.
réel
Écart/obj mini
Écart/obj % objectif de stock
maxi
Échéancier du PIC
21
13/10/2021
L’entreprise est amenée à définir un objectif de stock; celui-ci est un compromis entre
plusieurs intérêts contradictoires:
-Le souhait du service commercial de disposer d’un stock suffisamment important

afin d’assurer un bon service client;
-L’objectif économique de l’entreprise, cherchant à minimiser l’immobilisation

financière;
-Les possibilités de la production ne permettant pas de suivre les variations brutales

de la demande, et l’obligeant à lisser la charge.

Famille
PIC : Unité: Date:
prévi. 100 122 138 147 171 198 230 240 250
réelles 98 125 140
Écart -2 3 2
Écart % -2 2,5 -2
prévi. 100 122 165
réelles 100 100 160
Écart 0 -22 -5
Écart % 0 -18 -3
prévi. 25 27 29
réel 25 27 2 22
Écart/obj 2 -23 -3 8 mini
objectif
Écart/obj % 8 -92 -12 de stock 25
50 maxi
1- Le Plan Industriel et Commercial PIC Premier scénario
prévi. 100 122 138 147 171 198 230 240 250
réelles 98 125 140
Écart -2 3 2
Écart % -2 2,5 -2
prévi. 100 122 165 150 171 198 230 240 250
réelles 100 100 160
Écart 0 -22 -5
Écart % 0 -18 -3
prévi. 25 27 29 25 25 25 25 25 25
réel 25 27 2 22
objectif
50 maxi
22
13/10/2021
1- Le Plan Industriel et Commercial PIC Second scénario
prévi. 100 122 138 147 171 198 230 240 250
réelles 98 125 140
Écart -2 3 2
Écart % -2 2,5 -2
prévi. 100 122 165 150 180 210 234 200 265
réelles 100 100 160 9 12 4 15
Écart 0 -22 -5
Écart % 0 -18 -3
prévi. 25 27 29 25 34 46 50 10 25
réel 25 27 2 22
objectif
50 maxi
2- Calcul global des charges

Cas de nombres d’opérateurs nécessaires
Prenons l’exemple d’un atelier d’assemblage des baladeurs, une étude a montré
qu’une opératrice de l’atelier de montage réalisait en moyenne 2400 baladeurs par
mois sur la base de 35 heures par semaine et 20 jours par mois.
Il y a actuellement 6 opératrices dans cet atelier.
Le chiffre 2400 baladeurs par mois et par opératrice est le ratio qui va permettre
d’avoir une projection du nombre d’opératrices nécessaires dans le futur afin
d’assurer la production planifiée dans le PIC.
Le ratio journalier = 2400/20 = 120 baladeurs par jour et par opératrice.
2- Calcul global des charges Cas de nombres d’opérateurs nécessaires
Janv. Fév. Mars avril Mai juin

Plan de 15000 18000 21000 23400 20000 26500
production
issu du PIC
Nombre de 21 20 23 21 17 22
jours ouvrés
Production 2520 2400 2760 2520 2040 2640
mensuelle
d’une
opératrice
Nombre 5,95 7,50 7,61 9,29 9,80 10,04
d’opératrices
2400 = 20*120
5,95 = 15000/2520
23
13/10/2021

Cas de nombre d’heure machine
Supposons qu’il y a 3 presses qui fonctionnent en 2 équipes (14 heures/jours) dans

l’atelier d’injection. Le taux d’utilisation est de 80%.
Le ratio issu d’un historique de production nous indique que pour l’injection d’un
boitier et d’un couvercle, il faut compter 0,032 heure (en comptant le temps de
production et aussi le temps de réglage).
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin
Plan de production 15000 18000 21000 23400 20000 26500
issu du PIC
charge 480 576 672 748,8 640 848
Nombre de jours 21 20 23 21 17 22
ouvrés
Capacité démontrée 705,6 672 772,8 705,6 571,2 739,2
Taux de charge 68 % 85,7% 87 % 106,1% 112 % 114,7%
surcapacité 225,6 96 100,8
surcharge 43,2 68,8 108,8

Cas de nombre d’heure machine
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin

surcharge 43,2 68,8 108,8
Heures sup. globales 54 86 136
Heures sup. par machine 4,5 7,17 11,33
et par semaine
24

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Ch. IV: la planification de la production

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

Section 2 : la planification détaillée de la production

Section 3 : la planification globale de la production

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

Section 2 : la planification détaillée de la production

Section 3 : la planification globale de la production

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

1- les limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

Les articles sont gérés indépendamment les uns les autres;

Il est supposé que la consommation antérieure des différents articles se

On ne se préoccupe pas de la date du besoin des différents articles.

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

2- la méthode MRP : historique et structure

1965- MRP0 (Méthode de Réapprovisionnement de la Production)

-les besoins indépendants: sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

2- la méthode MRP : historique et structure

 1965- MRP0 (Méthode de Réapprovisionnement de la Production)

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

2- la méthode MRP : historique et structure

 1971- MRP1 (Méthode de Régulation de la Production)

Intégration des capacités des moyens de production et de la notion de

MRP1 permet de répondre à:

-Est ce que j’ai la capacité de le faire? (sinon: boucle de retour et informer

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

2- la méthode MRP : historique et structure

 1979- MRP2 (Management des Ressources de Production)(Olivier

Intégration d’une boucle de validation des priorités de fabrication.

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

2- la méthode MRP : historique et structure

Plan d’entreprise (stratégique)

Plan Industriel et Commercial PIC Calcul des Charges Globales

Programme Directeur de production PDP

Calcul des Besoins Nets CBN Calculs des Charges détaillées

Gestion des Pilotages des activités Suivi des flux de

Section 1 : vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks

Section 2 : la planification détaillée de la production

Section 3 : la planification globale de la production

Section 2 : la planification détaillée de la production

1- le calcul des besoins

2- le calcul des charges détaillées

3- les principales règles de regroupements des OF

4- le programme directeur de production

Section 2 : la planification détaillée de la production

1- le calcul des besoins

Section 2 : la planification détaillée de la production

1-1 le calcul des besoins: cas des produits finis

Ce besoin commercial est calculé à partir:

-Des commandes fermes: il s’agit des commandes clients déjà enregistrées;

-Des commandes prévisionnelles: certains clients donnent parfois des informations

Section 2 : la planification détaillée de la production

1-1 le calcul des besoins: cas des produits finis

a- le besoin commercial: exemple

Section 2 : la planification détaillée de la production

1-1 le calcul des besoins: cas des produits finis

a- le besoin commercial: exemple

Enregistrement d’une nouvelle

-La capacité hebdomadaire théorique de ce poste = 273*5 = 210 heures;