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Revista Locus Científico LOCUS CIENTÍFICO

ISSN -1981-6790 - versão impressa ISSN -1981-6804 - versão digital

A Revista Locus Científico é a publicação oficial da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores-ANPROTEC. Seu escopo de ação engloba notícias, atualizações e destaques no setor de negócios
INSTRUÇÕES PARA AUTORES
inovadores, incubadoras de empresas, parques tecnológicos, cultura empreendedora e habitats de inovação, além
de uma sessão devotada à divulgação de artigos técnicos inéditos, avaliados por um renomado Conselho Editorial. A Revista Locus Científico é a publicação oficial da Associação Nacional de Entida- trabalho (ressaltamos que o tempo de trânsito postal pode implicar em maior demora no
des Promotoras de Empreendimentos Inovadores-ANPROTEC. Seu escopo de ação engloba processo editorial).
notícias, atualizações e destaques no setor de negócios inovadores, incubadoras de empre- As figuras devem ser enviadas em arquivo eletrônico separado do texto (a imagem
sas, parques tecnológicos, cultura empreendedora e habitats de inovação, além de uma aplicada no processador de texto não significa que o original está copiado) e digitalizadas
EXPEDIENTE sessão devotada à divulgação de artigos técnicos inéditos, avaliados por um renomado
Conselho Editorial.
em alta resolução com extensão tif ou jpg. As figuras, fotografias ou desenhos com cor
(300 dpi/grayscale) com extensão tif/jpg, para atender ao padrão da Revista. As fotografias
ESTRUTURA DA PUBLICAÇÃO deverão ser preferencialmente em preto e branco. Os autores devem ponderar sobre a
A revista é composta de textos e artigos de divulgação da cultura do empreendedo- efetiva necessidade de anexar fotografias, considerando a possível sazonalidade das ima-
ESTRUTURA DA PUBLICAÇÃO IMPRESSÃO rismo inovador e artigos inéditos referendados por revisores “ad-hoc”. gens e dos casos registrados.
MISSÃO Para figuras, gráficos, esquemas, tabelas, etc idênticos aos já publicados anterior-
A revista é composta de textos e artigos de divulga- Gráfica Publicar informações relevantes, artigos técnicos originais e trabalhos de revisão, na mente na literatura, os autores devem providenciar a permissão para publicação junto à
ção da cultura do empreendedorismo inovador e área do Empreendedorismo Inovador. empresa/sociedade científica que detenha o copyright e enviar à editoria do Locus junto
EDITOR com a versão final do manuscrito.
artigos inéditos referendados por revisores "ad-hoc". CONSELHO EDITORIAL Josealdo Tonholo (ANPROTEC/UFAL) As referências serão moninadas entre colchetes ( [SOBRENOME, ANO] ou [SOBRENO-
ME e OUTRO-SOBRENOME, ANO] ou [SOBRENOME et al., ANO] ) e a lista de referências
Afrânio Craveiro (PADETEC) CONSELHO EDITORIAL será colocada no final do texto, em ordem alfabética por sobrenome de autor. As legendas
MISSÃO Cláudio Furtado Soares (UFV) · Afrânio Craveiro (PADETEC) das figuras devem ser colocadas em folha à parte, separadas das figuras. A seguir, devem
· Cláudio Furtado Soares (UFV) ser colocadas as figuras, os gráficos, os esquemas, as tabelas e os quadros. No texto, ape-
Publicar informações relevantes, artigos técnicos Conceição Vedovello (Finep) · Conceição Vedovello (Finep) nas indicar a inserção de cada um(a).
· Desirée M. Zouain (IPEN) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
originais e trabalhos de revisão, na área do Desirée M. Zouain (IPEN) · Esteban Cassin (Univ. de San Martín, Argentina) A lista de referências completas, por ordem alfabética de sobrenome do autor, com
Empreendedorismo Inovador. Esteban Cassin (Univ. de San Martín, Argentina)
· Fernando Dolabela (Fundação Dom Cabral) apenas a inicial do nome, deve vir ao final do texto. Sua apresentação deve pautar-se,
· Guilherme Ary Plonski - (ANPROTEC/USP) sempre que possível, pelas normas da ABNT (NBR 6023, ago. 2002, ou mais atuais), como
· Jorge Audy (PUC/RS) nos modelos apresentados a seguir:
Fernando Dolabela (Fundação Dom Cabral) · José Carlos Assis Dornelas (EMPREENDE) SOBRENOME, N.; OUTROSOBRENOME, N2; TERCEIROSOBRENOME, N3; Título: subtítulo.
EDITOR
Guilherme Ary Plonski - (ANPROTEC/USP) · Josemar Xavier de Medeiros (UnB) Cidade: Editora, ano. (Coleção tal)
Josealdo Tonholo (ANPROTEC/UFAL) · Luís Afonso Bermúdez (UnB) SOBRENOME, N. Título do capítulo. In: SOBRENOME, N. Título do livro. Cidade: Editora,
Jorge Audy (PUC/RS) · Maria Alice Lahorgue (UFRGS) ano. p.
· Norman de Paula Arruda Filho (FGV/PR) SOBRENOME, N. Título da obra. Editora, ano. Título do capítulo. p.
José Carlos Assis Dornelas (EMPREENDE) · Paulo Alvim (SEBRAE) SOBRENOME, N. Título do artigo. Nome do Periódico, Cidade, v. , n. , p. , mês abreviado
COORDENAÇÃO EXECUTIVA · Renato de Aquino Faria Nunes (UNIFEI) ano.
Márcio Caetano (MTB 4964/14/95/DF) Josemar Xavier de Medeiros (UnB) · Roberto Sbragia (USP) SOBRENOME, N.. Título: subtítulo. Cidade, ano. Disponível em: <http://
Luís Afonso Bermúdez (UnB) COORDENAÇÃO EXECUTIVA www.endereco_eletronico_completo.com.br>. Acessado em: Dia Mês Ano.
Márcio Caetano (MTB 4964/14/95/DF) Recomendamos fortemente que os proponentes baseiem-se nos últimos textos pu-
DIAGRAMAÇÃO Maria Alice Lahorgue (UFRGS) OBJETIVO E POLÍTICA EDITORIAL blicados pela revista para dirimir dúvidas quanto às referências bibliográficas.
Serão considerados para publicação no Lócus artigos técnicos ou revisões, preferen- SUBMISSÃO DOS ARTIGOS
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Inovador, dentro de um dos temas: email editor@anprotec.org.br, ou em mídia digital para a ANPROTEC no endereço abaixo.
Paulo Alvim (SEBRAE) a) Cultura do Empreendedorismo e Inovação (CEI); Devem ser acompanhados de carta indicando:
TIRAGEM Renato de Aquino Faria Nunes (UNIFEI) b) Promoção de Empreendimentos Orientados para o Uso Intensivo de Tecnologias
(PIT);
a) modalidade do artigo (artigo original, revisão ou educação);
b) a área de interesse (CEI, PIT, DLS ou HIS);
5.000 exemplares - novembro de 2007 Roberto Sbragia (USP) c) Promoção de Empreendimentos Orientados para o Desenvolvimento Local e Seto- c) o e-mail do autor principal, para correspondência.
rial (DLS); MANUSCRITOS REVISADOS
d) Habitats de Inovação Sustentáveis (HIS). A Editoria reserva-se o direito de efetuar, quando necessário, pequenas alterações
Artigos Originais: referem-se aos trabalhos inéditos de opinião ou pesquisa (não nos manuscritos, de modo a adequá-los às normas da revista ou tornar seu estilo mais
ANPROTEC podem ter sido publicados em revistas nem anais de congressos ou similares, exceto quan- claro, respeitando, naturalmente, o conteúdo do trabalho.
do por convite do Editor). Devem seguir a forma usual de apresentação, contendo introdu- Qualquer que seja a natureza do manuscrito submetido, ele deve ser original quanto
ção, desenvolvimento, considerações, conclusões, referências bibliográficas, etc. à metodologia, informação, interpretação ou crítica.
DIRETORIA: Locus Científico - Uma revista ANPROTEC Artigos de Revisão: são destinados à apresentação do progresso, contendo uma A qualificação do trabalho será atestada por no mínimo dois consultores “ad hoc”,
Guilherme Ary Plonski – Presidente - USP visão crítica, com o objetivo principal de beneficiar clientela formada por especialistas da de reconhecida atuação nas áreas, indicados pela Editoria.
Christiano Becker – Vice-Presidente - UFMG Editor: editor@anprotec.org.br área. O Editor do Locus poderá, eventualmente, convidar pesquisadores qualificados para Manuscritos aprovados e enviados aos autores para revisão devem retornar à Edito-
Gisa Bassalo – UFPA submeter artigo de revisão. ria dentro de prazo máximo de dois meses ou serão considerados retirados da pauta da
ISSN - 1981-6790 - versão impressa
Josealdo Tonholo – UFAL Artigos sobre Educação: refere-se a trabalhos de pesquisas relacionadas ao ensino publicação.
ISSN - 1981-6804 - versão digital de Empreendedorismo e/ou de experiências inovadoras no ensino nos níveis infantil, fun- RESENHAS DE LIVROS
Paulo Roberto de Castro Gonzalez – CIENTEC
damental, médio, graduação e pós-graduação. Autores de livros que desejem ver a resenha de seu livro publicada no Locus Cien-
Silvestre Labiak Junior – UFTPR PREPARAÇÃO DE MANUSCRITOS tífico, devem enviar uma cópia do livro aos cuidados do Editor, no endereço da Anprotec.
Sheila Oliveira Pires – Superintendente executiva Todos os trabalhos deverão ser enviados pela forma digital, aos cuidados do Editor O Editor definirá um relator para providenciar a resenha do livro que poderá ser publica-
Associação Nacional de
do Locus Científico, através do e-mail editor@anprotec.org.br. do no caso de ser considerado documento relevante ao Movimento de Empreendedoris-
CONSELHO CONSULTIVO Entidades Promotoras O texto deve ser digitado em ARIAL 12 página A4, com espaço duplo, utilizando mo Inovador. Somente serão considerados livros que tenham responsabilidade editorial e
Fernando Kreutz (Diretor da FK Biotecnologia) de Empreendimentos Inovadores somente Microsoft Word®. Deverão ter no máximo 25 páginas (no formato acima), incluin- ISBN.
José Eduardo Fiates (ex-presidente da ANPROTEC, Diretor da Fundação Certi) do figuras, tabelas, esquemas, etc. Todas as páginas devem ser numeradas, bem como as COPYRIGHT
Luís Afonso Bermúdez (ex-presidente da ANPROTEC, Diretor do CDT/UNB) CGC: 03.636.750/0001-42 de figuras, tabelas, gráficos, esquemas, etc. Ao submeter o artigo, o autor concorda automaticamente com a cessão dos direitos
Marco Antônio Raupp (Presidente da SBPC) A primeira página deverá conter o título do trabalho, nome, instituição, emails e de publicação em mídia impressa e/ou eletrônica para a ANPROTEC sem prejuízo dos direi-
Maurício Pereira Guedes (ex-presidente da ANPROTEC, COPPE/UFRJ) endereços dos autores. Havendo autores com diferentes endereços estes deverão se seguir tos de propriedade intelectual dos autores. Ao receber o aceite, o autor de contato provi-
Endereço: SCN Quadra 01 - Bloco C imediatamente ao nome de cada autor. Os autores devem ser agrupados por endereço. denciará a assinatura do documento de anuência e autorização de publicação (enviado
Newton Lima Neto (Prefeito de São Carlos e ex-reitor da UFSCar)
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Rafael Lucchesi (Diretor de Operações da CNI) Salas 209 a 211 seu e-mail no rodapé desta página (um só e-mail). CUSTOS DE PUBLICAÇÃO
Edifício Brasília Trade Center A segunda página deverá conter o título e o resumo do trabalho em inglês e portu- Não há encargos de publicação ou impressão para os autores.
EQUIPE TÉCNICA ANPROTEC guês (Abstract), com no máximo 200 palavras cada, além da indicação de três palavras- O autor de contato receberá 10 exemplares do número da revista em que publicou.
Coordenação Unidade Administrativa e Financeira - Francisca Silva Aguiar Brasília - Distrito Federal chave em português e também em inglês (Keywords). Caso haja interesse de um número maior de exemplares, estes serão cobrados do solicitan-
Coordenação Unidade Comunicação - Márcio Caetano Setúbal As figuras (gráficos, esquemas, etc.) deverão ter qualidade gráfica adequada (usar te ao custo de R$ 10,00 (dez reais) cada, para lotes de 50 revistas. Há possibilidade de
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Coordenação Unidade Atendimento ao Associado - Kátia Sitta Fortini somente fundo branco). Caso os arquivos de texto e imagens sejam grandes a ponto de preparação de separatas especiais, com capa idêntica à da revista e o artigo completo, com
Coordenação Unidade Projetos - Rutiléia Azevedo de Jesus E-mail: anprotec@anprotec.org.br inviabilizar o envio pela Internet, deve ser enviado um CD, com conteúdo completo do ônus para o solicitante, sob consulta.

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LOCUS CIENTÍFICO
LOCUS
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CIENTÍFICO
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EDITORIAL
SUMÁRIO
Nova equipe, mesmo espírito – Josealdo Tonholo ...................................................................................................................... 71

ARTIGOS ORIGINAIS
Cultura do Empreendedorismo e Inovação (CEI)
MTC – Metodologia para Gestão do Processo de Formação Empreendedora em Universidades
MTC - A Methodology for Management of the Process of Entrepreunership Formation in University
Robert Menezes .................................................................................................................................................. 72-82
AGRADEMIMENTOS
Desenvolvimento Local e Setorial (DLS)
Uma metodologia de ação em rede para o desenvolvimento local: o caso do projeto de prospecção de mercado
Essa Editoria agradece aos colegas que atuaram como assessores ad-hoc nesse primeiro volume da Revista Locus Cientí- da ReINC - Rio de Janeiro.
fico, abaixo listados em ordem alfabética. A methodology to the network action for the local development: the ReINC project’s market prospection
O papel da assessoria foi crucial para que pudéssemos selecionar e aprimorar a contento os 09 (nove) trabalhos aqui case – Rio de Janeiro
Javier Walter Ghibaudi, Gonçalo Guimarães, Alfredo Laufer e Roberta Alves de Carvalho .......................... 83-90
publicados, a partir do total de 31 manuscritos recebidos. Essa taxa de aprovação, menor que 30%, indica a seriedade com
que o trabalho de assessoria está sendo realizado, trazendo validação acadêmica os trabalhos que foram aprovados. Uso Intensivo de Tecnologias (PIT)
Entrada no mercado e comercialização de produtos: uma abordagem aplicada para empresas pré-incubadas e incubadas
Entrance in the market and commercialization of products: a boarding applied for incubated and pre-incubated companies.
Josealdo Tonholo Daisy Andrade de Melo e Souza, Mércio Rosa Júnior e Rita de Pinho Carvalho ............................................. 91-97
Editor

Atuaram como assessores no Locus Cientifico Vol. 01(1-4)(2007): EDITORIAL

Adonias Costa da Silveira Nova Equipe, mesmo espírito


Anderson Barros Dantas
Caros Colegas,
Cecília Arlene Moraes
Com muita satisfação, a Assembléia Geral Ordinária da ANPROTEC renovou o voto de confiança em nossa Diretoria, que
Cláudia Maria Milito agora segue sob liderança dos Professores Ary Plonski e Cristiano Becker, na condição de Presidente e Vice, respectivamente.
Cláudio Soares Furtado Novo mandato, diretoria com novos valores – trazemos aqui as boas vindas à Gisa Bassalo e ao Silvestre Labiak, cuja jovialidade,
Cleusa Rocha Asanome comprometimento e envolvimento com o Movimento Brasileiro de Empreendedorismo Inovador devem garantir a oxigenação
necessária à vitalidade que nos é cobrada. Mas se pensam que vamos perder com o afastamento do energético José Eduardo
Conceição Aparecida Vedovello
Fiates e o apaixonado Aranha da Diretoria da Anprotec, enganam-se... Nosso JEF passa automaticamente para o Conselho
Desiree Zuain Consultivo da Anprotec, na condição de membro-nato ex-presidente e deve continuar no comando das questões relativas a
Esteban Cassin Parques Tecnológicos. O Prof. Aranha continuará a atuar diretamente com o grupo de “força-tarefa”, ou G-16, que receberá a
Fernando Dolabela energia extra dos seguintes colegas: Antônio Pereira (Gestão do conhecimento), Carlos Bizzoto (Promoção da cultura de inova-
ção e empreendedorismo), Francilene Garcia (Incubação com foco em desenvolvimento local e setorial), Gonçalo Guimarães
Francilene Procópio Garcia
(Incubação com foco social), Luiz Afonso Bermúdez (representação no Sebrae), Marcos Suassuna (Programa Cerne), Regina
Gisa Helena Melo Bassalo Faria (Incubação com foco em novos produtos tecnológicos), Sérgio Risola (Comunicação institucional) e Tony
Jorge Luis Nicolas Audy Chieriguini(Indicadores). Some-se ainda os novos membros do Conselho Consultivo, que agora recebe o reforço do Fiates, do
José Airton Brutti Prof. Marco Antônio Raupp, do empreendedor Fernando Kreutz e do Prefeito de São Carlos Newton Lima, além da permanência
de Rafael Luchesi e do Prof. Bermudez e do Maurício Guedes. É uma equipe forte e plenamente sintonizada com as demandas
José Dornelas
e o espírito cooperativo do nosso Movimento. Sinto-me privilegiado de compartilhar suas companhias.
Josemar Medeiros Com relação às atividades técnicas do Locus Científico, estamos chegando ao último número do Volume 1. A partir de
Luciana Peixoto Santa Rita agora devemos contar com no mínimo 3 trabalhos por número. Ao final desse volume, relacionamos os assessores que atuaram
Luiz Afonso Bermudez como “ad-hoc” nas dezenas de trabalhos submetidos e prestaram inestimável serviço à revista, impondo o padrão de qualidade
desejado pela academia. Deve-se ressaltar já solicitamos de alguns dos Comitês Assessores da CAPES a classificação de QUALIS
Luiz Arnaldo Biaggio
para a revista, validando-a como instrumento de produção científica em nossos programas de pós-graduação.
Maria Alice Lahorgue Nesse número temos a representativa diversidade de trabalhos que permeiam pela Cultura do Empreendedorismo e Inova-
Norman de Paula Arruda Filho ção - a partir da proposta metodológica criada na Universidade Federal de Campina Grande, pelo Desenvolvimento Local e
Paulo César Alvim Setorial – apresentado pela equipe do ITCP/COPPE- e de sistemática de Promoção de Empreendimentos de uso Intensivo de
Tecnologia – representado pelo método de acompanhamento de negócios da equipe mineira da Fumsoft. Esperamos que, mais
Paulo Rogério Pinto Rodrigues que uma boa leitura, possamos fazer bom uso do conhecimento aqui franqueado pelos trabalhos apresentados.
Renato de Aquino Faria Nunes
Reynaldo Rubem Ferreira Junior Josealdo Tonholo
Roberto Sbragia Editor
editor@anprotec.org.br
Roberto Spolidoro

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ARTIGO CIENTÍFICO
CULTURA DO EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (CEI)

LOCUS
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CIENTÍFICO
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duação em áreas de tecnologia) e pela baixa utilização de de vista de produtos, de mercado e de desafios) que deve
metodologias estruturadas de análise de mercado e plane- ser considerada.
MTC* – Metodologia para Gestão do Processo de jamento de vendas.
Este trabalho não teve a pretenção de esgotar o tema
Portanto, a abordagem aqui apresentada deve ser utili-
zada como uma referência prática básica de compreensão
Formação Empreendedora em Universidades nem de atender plenamente a necessidade de ferramentas do mercado e de apoio no processo de planejamento e exe-
de análise do mercado e de comercialização, pois cada em- cução da venda. Cada empresa deverá fazer ajustes para
presa possui uma realidade própria (notadamente do ponto melhor adequação a suas características.
MTC* - A Methodology for Management of the Process of Entrepreneurship
Formation in University
Robert Menezes REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DAY, G. S.; Marketing driving strategy. New York: The free press, 1999.
Universidade Federal de Campina Grande DAY, G. S.; The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, v. 58, n. 4, p. 37-52, October 1994.
Centro de Engenharia Elétrica e Informática
DAY, G.; A empresa orientada para o mercado. Porto Alegre: Bookman, 2000.
Departamento de Sistemas e Computação
Rua Aprígio Veloso, 882 ETZEL, M. J.; Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001.
58109 970 – Campina Grande – PB - Brasil HOOLEY, G. J.; Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.; A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
e-mail: robert@dsc.ufcg.edu.br
KIM, W. C.; A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier,
Artigo submetido em 23 de junho de 2007, parecer inicial em 1º. de agosto de 2007, revisado em 27 de setembro de 2007, aceito 2005.
em 18 de outubro de 2007. KOTLER, P.; Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
LEVITT, T.; Marketing myopia. Harvard Business Review, v. 38, n. 4, p. 45-56, 1960.
* MTC – Metodologia dos Três Canteiros - Copyright 2007 – Robert Menezes ; Todos os direitos reservados NARVER, J. C.; SLATER, S. F.; The effect of market orientation on business profitability. Journal of Marketing, v. 54, n. 4, p. 20-
35, Oct. 1990.
RESUMO ABSTRACT NARVER, J. C.; SLATER, S. F.; TIETJE, B.; Creating a market orientation. Journal of Market-Focused Management, v. 2, n. 3, p.
241-255, July 1998.
Este trabalho apresenta a MTC - Metodologia dos Três This paper presents MTC as a proposal of support tool PORTER, M. E.; Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Canteiros como uma proposta de ferramenta de apoio à ges- to the administration of the entrepreneurship formation PORTER, M. E.; Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
tão do processo de formação empreendedora em universi- process in universities. The suggested ideas are based on
dades. As idéias sugeridas estão baseadas na experiência do the author’s experience with the program of entrepreneur-
autor com o programa de formação empreendedora de base ship formation of technological base of the Federal Uni-
tecnológica da UFCG – Universidade Federal de Campina
versity of Campina Grande. The methodology has as ob-
Grande. A MTC tem por objetivo esquematizar o trabalho
jective schematizes the work of the facilitator of entrepre-
do facilitador do programa de formação empreendedora,
neurship formation program, so that the practices invol-
de modo que as práticas envolvendo aspectos sobre moti-
vação, criatividade, liderança, inovação, análise de oportu- ving aspects about motivation, creativity, leadership, in-
nidades, planejamento estratégico, planejamento mercado- novation, analysis of opportunities, strategic planning,
lógico e planejamento financeiro sejam coordenadas e ava- marketing planning and financial planning can be coordi-
liadas com mais facilidade. nated and appraised with more facility.

PALAVRAS-CHAVE: KEYWORDS:

• Empreendedorismo, • Entrepreneurship,
• Criatividade, • Criativity,
• Oportunidades, • Opportunities,
• Negócios, • Businesses,
• Gestão. • Management.

1 INTRODUÇÃO vação. Experiências iniciadas com apoio de organismos como


Este trabalho tem por objetivo apresentar a MTC – Me- CNI-IEL Nacional, SEBRAE, CNPq-SOFTEX e várias instituições
todologia dos Três Canteiros – como uma ferramenta para de ensino em nível de graduação, possibilitaram a forma-
facilitação do processo de formação empreendedora em ção de um quadro de professores de empreendedorismo em
universidades e em outras instituições de ensino do país diferentes áreas do conhecimento, notadamente nos cursos
comprometidas com a cultura empreendedora e com ino- de engenharias e ciência da computação. Ferramentas de

72 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97 97
ARTIGO CIENTÍFICO
USO INTENSIVO DE TECNOLOGIAS (PIT)

apoio como a “Oficina do Empreendedor” [DOLABELA, 1999] despertamento empreendedor dos alunos. O conhecimento
1 2 3 4 e outras adaptações de autores diversos, serviram de refe- tecnológico é fundamental para a expertise profissional, mas
Análise do Análise da Análise dos Definição da rência inicial para estruturação de disciplinas relacionadas não é suficiente para compreensão de oportunidades para
Ambiente Concorrência Mercados Potenciais Proposta de Valor com programas de formação empreendedora, possibilitan- novos negócios de tecnologia. A visão empreendedora pre-
do experiências interessantes e inovadoras para alunos e pro- cisa ser estimulada através de um ambiente pedagógico ino-
fessores. Diante deste cenário transformador, onde méto- vador, coordenado pelo facilitador da disciplina “Empreen-
dos do ensino tradicional não produzem resultados, uma dedorismo”, em colaboração com professores e pesquisa-
análise da questão pedagógica é oportuna e relevante. Em- dores envolvidos nos projetos, além de profissionais e con-
preendedorismo e inovação estão se tornando áreas de pes- sultores de negócios. Cada profissional pode dar sua contri-
quisa científica com foco na aprendizagem para empreen- buição em sua área de conhecimento específica. Os profes-
5 8 dimentos nos principais países inovadores do mundo. sores estão mais focados no conhecimento tecnológico e
6 7
Prospecção e Apresentação e Na UFCG – Universidade Federal de Campina Grande – metodológico enquanto que outros profissionais e consul-
Pré-abordagem Abordagem
qualificação demonstração o programa de formação empreendedora nasceu em 1996, tores têm suas atenções voltadas para as estratégias do ne-
através do DSC – Departamento de Sistemas e Computação, gócio a ser gerado. O esforço de coordenação do facilitador
onde a disciplina “Empreendedorismo” foi introduzida na da disciplina “Empreendedorismo” exige uma estrutura de
estrutura curricular do Curso de Ciência da Computação e relacionamentos internos e externos, cultura empreendedo-
posteriormente adotada pelos cursos de engenharias. Na ra, liderança, comunicação, compreensão pedagógica, co-
época, a UFCG realizou convênio com o Programa SOFTEX- nhecimentos de psicologia, e gestão de inúmeras tarefas para
2000 e foi instalada uma base operacional do projeto GE- avaliação de resultados. Neste sentido, este trabalho pre-
9 11 NESIS – Geração de Novos Empreendimentos em Software, tende apresentar uma metodologia para práticas neste am-
10
Superação Acompanhamento Informação e Serviço – na cidade, que passou a ser chama- biente de inovação, como ferramenta de apoio a este pro-
Fechamento
de objeções e manutenção do de Programa POLIGENE. Posteriormente, ações em par- fissional, chamado de facilitador.
cerias com a PaqTcPB – Fundação Parque Tecnológico da
Paraíba – e SEBRAE possibilitaram a criação de uma pré-in- 2 CONCEITOS UTILIZADOS PELA METODOLOGIA
Figura 4 - Proposta de abordagem para o processo de entrada no mercado e comercialização das empresas pré-incubadas e incubadas
cubadora de empresas de base tecnológica na área de sof- A MTC está apoiada nos seguintes conceitos, tradicio-
tware. Com o surgimento da ITCG – Incubadora Tecnológica nalmente aceitos pela maioria dos pesquisadores e estudio-
1. Análise do Ambiente: Nessa etapa devem ser avalia- ços e condições de pagamento, as ações de comunicação e de Campina Grande, várias empresas incubadas de software sos do empreendedorismo:
das as principais variáveis do setor, incluindo a análise do processos de venda e instalação, bem como pós-venda e foram criadas com apoio da SOFTEX e parceiros. Em 2002,
impacto da convergência de tecnologias e suas tendências, relacionamento. Os conceitos de oferta de valor de KO- o CCT – Centro de Ciências e Tecnologia da UFCG – criou o 2.1 Empreendedorismo
produtos substitutos e alternativos, posicionamento estra- TLER[2005] e KIM[2005] são utilizados nessa etapa. Programa CCT Empreendedor – Programa Institucional de Empreendedorismo pode ser conceituado como apren-
Empreendedorismo do CCT – para realizar a missão do GRU- dizado pessoal, que impulsionado pela motivação, criativi-
tégico de concorrentes, principais fornecedores, possíveis As etapas 5 a 10 são as mesmas do modelo de KO-
PO FONTE (UFCG) do Modelo de Bolton. A proposta visava dade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percep-
parceiros e regulamentação pertinente. O modelo de análi- TLER[2005], já apresentadas.
uma cooperação com o GRUPO SUPORTE (ITCG) para aten- ção de oportunidades e a construção de um projeto de vida
se da indústria e da concorrência de PORTER [1991] é utili- A etapa 11 – Acompanhamento e manutenção – inclui,
der às necessidades do GRUPO MERCADO (demandas da ideal [MENEZES, 2007]. É a arte de fazer acontecer com
zado nessa etapa. além do proposto por KOTLER, o acompanhamento dos in-
sociedade), observando-se as regras do GRUPO AMBIENTE, motivação, criatividade e inovação [MENEZES, 2007]. Con-
2. Análise da Concorrência: Nessa etapa, a empresa deve dicadores de desempenho da empresa, definidos com base
(cultura nacional, legislação e políticas governamentais) siste em realizar qualquer projeto pessoal ou organizacio-
identificar os concorrentes atuais e potenciais, conhecendo no modelo do balanced scorecard de KAPLAN e NORTON
[BOLTON, 1997]. Em 2006 nasceu a INDEA – Incubadora de nal, em desafio permanente às oportunidades e riscos. Tam-
suas forças e as fraquezas de curto prazo, bem como suas [1997]. A finalidade dessa etapa passa a ser de acompanha-
Design, fruto de uma parceria UFCG/PaqTcPB/SEBRAE, incor- bém pode ser visto como o despertar do indivíduo para o
capacidades ou competências e estratégias de longo prazo. mento dos resultados de vendas e dos resultados gerais da porando, desta forma, o potencial de conhecimento de aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e
Assim, a empresa terá condições de definir com clareza quais empresa, fornecendo uma visão completa de seu desempe- design dos profissionais formados através do DDI – Depar- intuitivas; a busca do auto-conhecimento em processo de
devem ser seus diferenciais competitivos. Os modelos de nho. tamento de Desenho Industrial da UFCG, entidade com des- aprendizado permanente, em atitude de abertura para no-
análise de concorrentes apresentados por HOOLEY[2001] são Cada uma das etapas possui um conjunto de formulári- taque regional em design. Como conseqüência de todos vas experiências e novos paradigmas [MENEZES, 2007]. Es-
utilizados nessa etapa. os ou planilhas de registro de dados e informações. Tais fer- esses aspectos hitóricos, aqui brevemente resumidos, do tudar o empreendedorismo é estudar a natureza comporta-
3. Análise dos Mercados Potenciais: O foco dessa etapa ramentas são utilizadas para análises e decisões pertinentes empreendedorismo em Campina Grande, inúmeros profis- mental do ser humano diante de desafios. É ver o mundo
é ter o máximo de conhecimento sobre os possíveis clientes, a cada fase da abordagem. sionais estiveram envolvidos em ações acadêmicas e empre- com novos olhos, com novos conceitos, com novas atitudes
suas necessidades e comportamentos de compra. A empre- sariais, promovendo a geração de conhecimento em diver- e propósitos. É experimentar a liberdade de aprender a apren-
sa precisa definir claramente qual é seu mercado-alvo e como 5. CONCLUSÃO sas áreas como: gestão de negócios, psicologia organizaci- der, considerando a possibilidade de erros e de correções –
deve se posicionar frente a ele. Os conceitos de análise das Embora tendo desenvolvido planos de negócio e análi- onal, criatividade, inovação tecnológica, marketing e plane- os ensaios experimentais. Segundo Drucker [1987], empre-
oportunidades de mercado de KOTLER[2005] são utilizados ses preliminares de mercado e, em alguns casos, de poten- jamento financeiro, além dos conteúdos tecnológicos, prin- endedorismo não é nem ciência nem arte, é uma prática.
nessa etapa. cial de venda, as empresas pré-incubadas e incubadas apre- cipalmente nas áreas de Tecnologias da Informação e De- Todos empreendedores de sucesso revelam não é uma per-
4. Definição da proposta de Valor: Definido o merca- sentam dificuldade em desenvolver ações mercadológicas e sign. sonalidade especial qualquer, mas um empenho pessoal
do-alvo, a empresa deve então nessa etapa estruturar sua comerciais estruturadas e eficazes. A experiência da UFCG com formação empreendedora numa prática sistemática de inovação [DRUCKER, 1987].
oferta de valor, composta pelos produtos e serviços que aten- Esta realidade pode ser explicada pelo foco técnico - no revela que o professor – facilitador da disciplina “Empreen-
derão as necessidades dos clientes. Fazem parte da oferta produto e no seu processo de criação e desenvolvimento - dedorismo” – é o profissional-chave para iniciar, no ambi- 2.2 A Natureza do Empreendedor
de valor, além dos produtos e serviços, as políticas de pre- pela formação dos empreendedores (graduação e pós-gra- ente acadêmico, o movimento de identificação vocacional e O empreendedor é o agente criador e transformador de

96 Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 73
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CULTURA DO EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (CEI)

negócios. Entendendo-se como negócio qualquer empreen- res, o processo criativo pode ser aperfeiçoado em pessoas sivo e pode ser levado à compra pelo uso de palavras, ima- cável de abordagem ao mercado para empresas de tecnolo-
dimento sustentável em qualquer setor da economia. Em- de qualquer idade. Criatividade é o processo que resulta em gens e ações de estímulo corretas. A abordagem estrutura- gia”, foi utilizada nesse trabalho uma metodologia composta
preendedor é o indivíduo que motivado pela competitivida- um produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatório da primeiramente identifica as necessidades do comprador pelas seguintes etapas:
de, internaliza valores e atitudes para se posicionar como por um número significativo de pessoas em algum ponto e seu estilo de compra e, em seguida, usa uma abordagem Primeiramente foi realizado um seminário com a parti-
profissional atuante e incisivo [MENEZES, 2007]. Percebe nas no tempo [STEIN, 1974]. Os desafios afloram a criatividade. estruturada para esse tipo de comprador. A abordagem de cipação de todos os empreendedores, tendo como objeti-
mudanças oportunidades profissionais ou empresariais, com A busca por saídas é o grande estímulo às potencialidades satisfação da necessidade começa com uma busca das reais vos (1) apresentar e discutir conceitos relacionados a abor-
avaliação de risco. Persevera e convive com incertezas sem humanas para a criação. Essencialmente a criatividade é uma necessidades do cliente. Conhecendo-as, o vendedor assu- dagens de entendimento do mercado e comercialização, (2)
perder a motivação. O empreendedor tem visão e tem pla- função psicobiológica que todos possuem e que deve ser me o papel de consultor de negócios experiente para ajudar diagnosticar e mapear as principais necessidades relaciona-
no. Atua em qualquer contexto, cultivando pensamentos apenas reativada ou treinada. Para Maslow [1982], o ho- o cliente a economizar ou ganhar mais dinheiro. das a gestão mercadológica e comercial e (3) identificar a
criativos e atitudes construtivas, com o objetivo de imple- mem criativo não é o homem comum ao qual se acrescen- Superação de objeções. Os clientes normalmente fazem natureza e dinâmica dos produtos de cada empresa pré-in-
mentar projetos. Estudos revelam que convicções, crenças e tou algo; o homem criativo é o homem comum do qual nada
objeções durante a apresentação ou quando se fala sobre o cubada e incubada.
atitudes são determinantes para a autonomia das pessoas, se tirou. O sentindo empreendedor da criatividade está na
fechamento do pedido. Para lidar com essas objeções, o ven- Em um segundo momento, foram realizadas entrevis-
que não apenas se adaptam às mudanças, mas que iniciam validação do que se cria, ou seja, na resolução de problemas
dedor mantém uma abordagem positiva, pede que o com- tas em profundidade com cada empreendedor, com os ob-
as mudanças, assumindo atitudes transformadoras. Os prin- do mundo real. Os espaços abertos da criatividade são ilimi-
prador esclareça a objeção, questiona-o de modo que ele jetivos de (1) conhecer a realidade de cada empreendimen-
cipais aspectos, objetos de estudo, que constroem o com- tados e podem também gerar devaneios, que embora sejam
mesmo tenha de respondê-la, nega a validade da objeção to, (2) avaliar os diversos tipos de produtos e serviços e (3)
portamento empreendedor, são: ricos como exercícios mentais, não se apresentam úteis no-
ou transforma-a em uma razão para a compra. Lidar com as levantar as principais dificuldades relacionadas às ativida-
dia-a-dia das pessoas. A utilidade da criatividade empreen-
objeções e vencê-las é parte de uma ampla gama de habili- des de entendimento do mercado e comercialização já vi-
Sonho dedora está na inovação e na geração de novos contextos
dades de negociação1. venciadas pelos empreendedores.
O começo de qualquer empreendimento está no sonho. nas diversas áreas das atividades humanas, envolvendo as-
Todos os grandes negócios e marcas já foram sonhos de pectos de tecnologia e comportamento. O comportamento Fechamento. Nessa etapa, o vendedor tenta fechar a Tanto as discussões do seminário quanto as informa-
alguma pessoa. O empreendedor é uma pessoa que imagi- criativo é um produto de uma visão da vida, de um estado venda utilizando uma das diversas técnicas existentes. Ele ções levantadas nas entrevistas demonstraram a necessida-
na, desenvolve e realiza visões. Para ele, visão é uma ima- permanente de espírito, de uma verdadeira opção pessoal pode solicitar o pedido, recapitular os pontos de concor- de de um modelo de atuação no mercado que seja adequa-
gem projetada, no futuro, do lugar que se quer ver ocupa- quanto a desempenhar um papel no mundo. Essa base mo- dância, oferecer ajuda para preencher o pedido, perguntar do à condição atual das empresas pré-incubadas e incuba-
do pelos seus produtos no mercado, assim, como a imagem biliza no indivíduo seu potencial imaginativo e desenvolve se o comprador prefere A ou B, deixar que ele faça escolhas das: Nesta fase, os empreendedores - tanto devido à sua
projetada do tipo de organização necessária para conseguí- suas competências além da média, nos campos dependen- menores, como optar pela cor ou tamanho, ou indicar o formação (eminentemente tecnológica) quanto ao foco de
lo [FILION, 1999]. Não existe empreendedor sem sonho, tes da critividade [PREDEBOM, 2001]. Complementando o que o comprador perderá se o pedido não for efetuado na- sua atuação (fortemente voltado para o desenvolvimento
embora existam sonhadores que não são empreendedores. sentido de utilidade, a criatividade, na acepção exata da quele momento. O vendedor pode oferecer ao comprador dos produtos) - precisam de ferramentas estruturadas que
O segredo do empreendedor está no processo de realização palavra, nunca é algo que comprometa, que diminua a raci- incentivos para o fechamento da compra, como preço espe- sejam práticas e consistentes para entendimento do merca-
de seu sonho. onalidade estabelecida, as normas produtivas, a lógica evi- cial, quantidade extra ou brindes. do e comercialização de seus produtos.
dente, o bom senso. É algo a mais em relação a tudo isso. É Acompanhamento e manutenção. O acompanhamen- Assim, com base nas informações obtidas no seminário
Motivação algo que se acende quando tudo isso não está conseguindo to e a manutenção são necessários para assegurar a satisfa- e nas entrevistas, foi desenvolvido um modelo de aborda-
A motivação é um conjunto de fatores que impulsio- resolver o assunto. É acréscimo, é conquista, é novidade ção do cliente e a continuidade dos negócios. Imediatamente gem de atuação no mercado para as empresas pré-incuba-
nam o comportamento humano para a realização de um valiosa, é algo além de ! [BARRETO, 1997]. após o fechamento do pedido, o vendedor deve tratar dos das e incubadas, apresentado a seguir.
objetivo. Apresenta-se como resposta a estímulos internos detalhes relacionados a data de entrega, condições de com-
ou externos. Nasce no indivíduo como ponto de partida para Inovação pra e outras questões importantes para o cliente. Ele deve 4. APLICAÇÃO DOS MODELOS DE DAY, NARVER E SLA-
qualquer iniciativa no plano pessoal ou organizacional. O Inovação é a exploração com sucesso de novas idéias em programar uma visita de acompanhamento quando o pedi- TER, E KOTLER NO PROCESSO DE ENTRADA NO MER-
empreendedor é um indivíduo com motivos. Para McCle- determinado mercado. Trata-se de uma invenção que deu do inicial for entregue ou o projeto for iniciado, para verifi- CADO E COMERCIALIZAÇÃO DAS EMPRESAS PRÉ-IN-
lland [1961], o empreendedor tem motivação para atender certo e que recebeu a aprovação dos clientes. Pode ser resul- car se itens como o treinamento e a instalação estão ade- CUBADAS E INCUBADAS
a três necessidades básicas: realização pessoal, poder para tado de um programa de sugestões promovido pela empre- quados. O propósito dessa visita é detectar quaisquer pro- A partir da avaliação dos modelos conceituais apresen-
influenciar pessoas, e criação de bons relacionamentos in- sa, onde estímulos à inovação fazem parte da cultura organi- blemas, mostrar ao comprador o interesse do vendedor e tados e do diagnóstico realizado nas empresas pré-incuba-
terpessoais. zacional, ou do espírito inovador de uma pessoa empreende- das e incubadas, foi gerada uma proposta de abordagem
reduzir qualquer dissonância cognitiva que possa ter surgi-
dora que desafia o mercado com um novo conceito de negó- para o processo de entrada no mercado e comercialização
do. O vendedor deve também elaborar um plano de manu-
Criatividade cio. Só pode existir inovação em ambientes com pessoas das empresas pré-incubadas e incubadas que reúne elemen-
tenção e crescimento para a conta.
A criatividade pode ser vista como a capacidade de se empreendedoras e inovadoras. Segundo Instituto Inovação tos dos três modelos apresentados: (1) os elementos dos
criar algo inédito, surpreendente e original. Criatividade é o [2007], dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que
3. ANÁLISE DO GRAU DE ORIENTAÇÃO AO MERCADO Processos Internos e Processos Integradores de DAY, (2) os
processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, la- se referem à inovação de produto ou de processo são conhe-
E DAS AÇÕES DE COMERCIALIZAÇÃO DAS EMPRE- elementos da Orientação para o Cliente e Orientação para a
cunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificul- cidas como inovações tecnológicas. Outros tipos de inova-
SAS PRÉ-INCUBADAS E INCUBADAS Concorrência de NARVER e SLATER, e (3) as Etapas da Venda
dade, buscar soluções, formulando hipóteses a respeito das ções podem estar relacionados a novos mercados, novos
Partindo da característica observada nas empresas pré- Eficaz de KOTLER. O modelo proposto, resultado da fusão
deficiências; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente, modelos de negócio, novos processos e métodos organizaci-
incubadas e incubadas “de baixa orientação aos processos dos três modelos apresentados é mostrado na Figura 4.
comunicar os resultados [TORRANCE, 1976]. Todo ser hu- onais ou até mesmo a novas fontes de suprimentos. Além
de entendimento do mercado e de comercialização”, e ten- Cabe ressaltar que o modelo não aborda as funções de
mano, segundo os estudiosos, possui criatividade em dife- disso, a inovação tem a capacidade de agregar valor aos pro-
do como principal objetivo “desenvolver uma proposta apli- gestão das empresas (Processos Internos, segundo DAY, e
rentes habilidades, representadas pelos talentos. O potenci- dutos de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momen-
al criativo tem início na infância, quando a mente é recepti- taneamente, do ambiente competitivo commoditizado. As Coordenação Interfuncional, segundo NAVER e SLATER), pois
va aos elogios incentivadores dos pais, transformando a cri- inovações são importantes porque elas permitem que as em- 1 O tema negociação e suas abordagens não foi o foco desse trabalho, embora
este trabalho teve como foco as funções de entendimento
ança em adulto ousado. Para grande parte dos pesquisado- presas acessem novos conhecimentos, novos mercados, au- seja importante no processo de venda. do ambiente mercadológico e de comercialização.

74 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97 95
ARTIGO CIENTÍFICO
USO INTENSIVO DE TECNOLOGIAS (PIT)

ção. Aliados a estes componentes comportamentais, tam- 2.3. As etapas da venda eficaz segundo Kotler mentem suas receitas, realizem novas parcerias, aumentem o de formação empreendedora em universidades e escolas pro-
bém são mencionados por NARVER e SLATER [1990] o foco KOTLER[2005] define a abordagem de venda orienta- valor de suas marcas [INSTITUTO INOVAÇÃO, 2007]. A natu- fissionalizantes. A universidade é considerada o ponto de
no longo prazo e a lucratividade. A idéia de foco no longo da para o cliente como aquela em que o vendedor tem reza do empreendedor é de inovação. partida deste processo, uma vez que é identificada como
prazo expressa a necessidade de estabelecimento de uma como principal objetivo solucionar problemas do cliente. fonte multiplicadora do saber por excelência [IEL, 2000]. A
cultura organizacional que seja coerente com este tipo de O profissional de vendas aprende a levantar e interpretar Iniciativa preocupação com a formação empreendedora é tema de
estratégia. Na verdade, uma empresa que busca a sobrevi- as necessidades do cliente e sugerir soluções seguras de A iniciativa é a motivação expressa em ação do empreen- interesse em todas as universidades importantes. Muitos
produto. Mas o autor alerta que não existe abordagem dedor frente à oportunidade. É comparável ao impulso inicial educadores reconhecem que o atual sistema de ensino ain-
vência em um ambiente competitivo, no longo prazo, não
que é a melhor em todas as circunstâncias. Em cada situ- dado por este para a realização de seu projeto. Consiste em da enfatiza apenas a aquisição e a acumulação do conheci-
pode prescindir de uma perspectiva de longo prazo [NAR-
ação de venda uma abordagem genérica deverá ser ajus- começar qualquer empreendimento com vontade e determi- mento e não se preocupa com o desenvolvimento de habili-
VER e SLATER, 1990]. No conceito abordado, o aspecto de
tada ao contexto. A Figura 3 apresenta as principais eta- nação, a partir de um plano previamente elaborado. dades específicas para o uso produtivo desse conhecimen-
lucratividade (para empresas com fins lucrativos) ou sobre-
to, nem tampouco com mudanças de comportamento. As
vivência (para empresas sem fins lucrativos) é caracterizado pas da abordagem de venda eficaz proposta por KO-
Acabativa metodologias tradicionais de ensino não enfocam o desen-
como um objetivo do negócio. TLER[2005, p.378].
O empreendedor tem esta característica de concluir pro- volvimento da cultura empreendedora e precisam ser atua-
jetos e planos, fazendo uso de métricas para avaliação de lizadas neste sentido. É importante destacar que a educa-
resultados. Utiliza grande parte de suas energias nos reto- ção para o empreendedorismo não pode ser confundida com
Prospecção e Apresentação e ques finais de sua obra. Acabativa é um neologismo que a educação para gerenciar pequenos negócios. Os empre-
Pré-abordagem Abordagem
qualificação demonstração significa a capacidade que algumas pessoas possuem de ter- endedores são gestores de oportunidades e não apenas ges-
minar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros come- tores de recursos limitados. Também é possível imaginar que
çaram. É a capacidade de colocar em prática uma idéia e o modelo de Kirkpatrik [2006] sobre os Quatro Níveis – Rea-
levá-la até o fim [KANITZ, 2007]. ção, Aprendizagem, Comportamento e Resultados – apre-
senta alto grau de empreendedorismo, notadamente no
Realização aspecto da transferência da aprendizagem para o compor-
A realização pode ser interpretada como o processo de tamento, o que terá grande influência nos resultados.
se alcançar uma situação desejada para um projeto pessoal A formação empreendedora exige uma nova práxis pe-
ou organizacional. Os empreendedores parecem ser orien- dagógica. Deve-se evitar intencionalmente a palavra ensi-
tados para realizações, gostam de assumir a responsabilida- no, porque ainda não existe resposta científica sobre a pos-
Superação de Acompanhamento de por suas decisões e não gostam do trabalho repetitivo e sibilidade de se ensinar alguém a ser empreendedor. Sabe-
Fechamento
objeções e manutenção rotineiro [VRIES, 2001] A realização faz parte do estilo de se, contudo, que é possível aprender a ser empreendedor
vida do empreendedor e representa o desafio, o motivo de [DOLABELA, 1999]. As disciplinas de formação empreende-
seu empenho. McClelland [1961] classifica a realização como dora devem ser elaboradas a partir do desafio de se intro-
Figura 3 - Principais etapas da venda eficaz. Adaptado de KOTLER[2005, p.378]. uma das três necessidades básicas do empreendedor, junta- duzir novos conteúdos e novos processos didáticos que su-
mente com afiliação – relacionamentos pessoais – e poder – perem obstáculos à inovação. Além do mais, as disciplinas
Prospecção e qualificação. A primeira etapa consiste em al, obter informações ou fazer uma venda imediata. Outra capacidade de influenciar outras pessoas. Desta forma, a devem ter vínculos com o mercado, com a sociedade e com
identificar e qualificar os clientes potenciais. As empresas tarefa do profissional de vendas consiste em decidir o que é índole do empreendedor exige a realização como fruto de os empreendedores. As experiências das aulas devem ser ri-
podem gerar indicações examinando fontes de dados (jor- melhor: uma visita pessoal, um telefonema ou uma carta. seu trabalho, como cumprimento de sua missão e, como cas e memoráveis para os alunos aprendizes.
nais, diretórios, CD-ROMs, sites Web); colocando estandes Também deve ser levado em conta o melhor momento, uma possibilidade de ter sido capaz de realizar. Nem sempre a
em feiras setoriais; pedindo referências a clientes, fornece- vez que muitos clientes potenciais estão ocupados em de- realização é apenas financeira. 3 A METODOLOGIA
A metodologia sugerida, designada MTC – Metodolo-
dores, distribuidores e banqueiros; entrando em contato com terminadas horas. Para completar, o vendedor deve planejar
Reconhecimento gia dos Três Canteiros, em alusão aos canteiros de trabalho
associações comerciais; engajando-se em atividades que uma estratégia geral de vendas para a conta.
O reconhecimento pode ser interpretado como a recom- da construção civil – espaço para serviços de apoio em tor-
chamem a atenção; utilizando o telefone, o e-mail e a Inter- Abordagem. O vendedor deve decidir como se portar
pensa do empreendedor. A celebração de seu êxito por to- no de uma obra em execução – tem por objetivo esquemati-
net para encontrar contatos e fazendo visitas sem avisar. para manter um bom relacionamento desde o início. Ele deve
dos os colaboradores. O aplauso para seu esforço criador. O zar a gestão do processo de formação empreendedora para
Em seguida, elas qualificam as indicações contatando-as por considerar o uso de roupas parecidas com as que os com-
reconhecimento tem um componente emocional de peso e o professor ou facilitador da disciplina “Empreendedoris-
correio ou telefone para avaliar seu nível de interesse e sua pradores normalmente vestem, ser cortês e atencioso com
estimula o empreendedor a continuar na missão com moti- mo” ou de disciplinas relacionadas. É fundamental que o
capacidade financeira. Os bons clientes potenciais são dire- o comprador e evitar maneirismos desagradáveis. Por fim,
vação. O reconhecimento posiciona o nome do empreende- executor da MTC desenvolva um perfil de liderança, aten-
cionados à equipe de vendas de campo, ao passo que os deve iniciar a reunião com uma frase positiva e, então, con- dor, dando-lhe status e prestígio. dendo com prazer aos clientes-aprendizes em suas necessi-
medianos são direcionados à unidade de telemarketing para centrar-se para entender as necessidades do comprador por dades básicas, estimulando um ambiente mental criativo e
acompanhamento. meio de perguntas-chave e bastante atenção. 2.3 Formação Empreendedora colaborador, com ênfase na valorização do ser humano e
Pré-abordagem. O profissional de vendas precisa obter Apresentação e demonstração. Em seguida, o vende- Muitas pessoas imaginam que as características empre- em sua diversidade e riqueza. É importante também que
o máximo de informações possíveis sobre a empresa para a dor conta a ‘história’ do produto utilizando uma aborda- endedoras do ser humano são inatas e, portanto, apenas desenvolva novas percepções sobre o mundo, tenha sede
qual está tentando vender (do que ela necessita, quem são gem de aspectos, vantagens, benefícios e valor. As empre- uma minoria nasceria com esse talento. A grande maioria de aprender e vontade de ser melhor, e que se comunique
os envolvidos na decisão de compra) e seus compradores sas desenvolveram três estilos diferentes de apresentação estaria destinada ao emprego tradicional, sem riscos e sem muito bem. Portanto, a MTC, como grande parte das meto-
(suas características pessoais e seu estilo de compra) con- de vendas. O mais antigo é a abordagem enlatada, uma grandes necessidades do exercício da criatividade empreen- dologias, depende de comportamento humano para se ob-
sultando fontes comerciais e bancos de dados. Ele deve es- conversa de vendas memorizada que cobre os principais dedora. Esta visão já está sendo substituída a partir de ex- ter êxito em sua utilização.
tabelecer os objetivos da visita: qualificar o cliente potenci- pontos. Essa abordagem pressupõe que o comprador é pas- periências internacionais bem-sucedidas com os programas Os canteiros da MTC são ambientes de trabalho que se

94 Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 75
ARTIGO CIENTÍFICO
CULTURA DO EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (CEI)

integram para a realização do processo de formação em- cipantes, além de documentadas para se ter uma memória
ÊNFASE EXTERNA ÊNFASE INTERNA
preendedora em três dimensões quase simultâneas. O pri- da experiência. Recomendam-se ferramentas de gestão da
meiro canteiro a ser iniciado é “O Empreendedor”. Posteri- informação para apoiar este processo: portais com intranet, Processos Externos Processos Internos
ormente se inicia em paralelo o canteiro “As Oportunida- groupware, e-mails, agendas e planilhas eletrônicas, softwa-
des”. Por último, tem início o canteiro “O Empreendimen- re para elaboração de Planos de Negócios e outros aplicati- • Percepção de Mercado • Gerenciamento Financeiro
to”, que deve ser trabalhado simultaneamente com os dois vos de software, como, por exemplo, redes de relaciona- • Ligação com o Consumidor • Controle de Gastos
anteriores. A figura 1 apresenta a composição dos três can- mentos, para incentivar a participação e disseminar a cultu- • Vinculo com o Canal Processos lntegradores • Desenvolvimento de Tecnologia
teiros da metodologia: ra empreendedora através da Internet. É interessante que • Monitoramento da Tecnologia • Logística Integrada
cada participante tenha documentado sua experiência pes- • Atendimento ao Consumidor • Processo de
soal para lembrança constante de compromissos assumidos • Preço Produção / Transformação
durante sua formação empreendedora. Por outro lado, tam- • Compra • Gerenciamento de RH
bém é importante o cadastro dos participantes e o acompa- • Serviço de Entrega ao Cliente • Ambiente Saudável e Seguro
nhamento de suas atividades após o período de formação.
• Desenvolvimento de Novos
Deste modo, é possível uma catalogação de casos de suces-
Produtos
so profissional, que servirão de referência para os novos
• Desenvolvimento de Estratégia
aprendizes que ingressam. Uma vez definidos e delimitados
os canteiros, ações poderão ser coordenadas e resultados
avaliados. Os três canteiros da MTC são: Figura 1 - Classificação das capacidades das organizações. Adaptado de DAY [1994, p. 41]

Canteiro 1 – O Empreendedor
Este canteiro é a primeira etapa da metodologia, por- Para DAY [2000], toda a discussão de orientação para empresa conheça as forças e as fraquezas de curto prazo de
tanto, começo da obra e existirá durante a construção do mercado enfatiza a habilidade da empresa em aprender so- seus concorrentes atuais e potenciais, bem como suas capa-
projeto inteiro. Também existirá após a conclusão da obra. bre seus clientes, competidores e membros do canal, para cidades ou competências e estratégias de longo prazo.
Pode-se afirmar que este canteiro é permanente porque o continuamente sentir e agir sobre possíveis eventos e ten-
empreendedor necessita de renovação constante, em todos dências dos mercados atuais e futuros. Nas empresas dirigi-
os aspectos, durante toda sua vida. O empreendedor é o das para o mercado, os processos de obtenção, identifica- Orientação
começo de tudo. A MTC foi criada para formar empreende- ção e uso das informações são mais sistemáticos e cuidado- voltada ao
Figura 1: Representação diagramática da metodologia dores e não empreendimentos. Crenças e valores são fato- sos, buscando antecipação a outras empresas. As empresas cliente
res que interferem no comportamento empreendedor. Nes- orientadas para o mercado possuem todo um conjunto de
A figura 2 apresenta o cronograma de aplicação da MTC, te sentido, a busca pelo autoconhecimento é um estímulo crenças, uma filosofia de que todas as decisões começam
que envolve os três canteiros de trabalho. Além das sessen- necessário para o conhecimento interior, avaliação de po- pelo cliente e são guiadas por um profundo e compartilha-
ta horas de participação presencial do facilitador é recomen- tencialidades e análise vocacional. Ao iniciar qualquer pro- do conhecimento das necessidades e comportamento dos
dado mais trinta horas para atividades complementares para jeto, o empreendedor precisa estar em harmonia com seu consumidores e das intenções e capacidades dos competi-
os alunos, em ambiente externo, de modo a estimular a pes- estilo de vida, com sua vocação. É quase impossível realizar dores, gerando performance superior para atender os clien-
quisa por inovação e descoberta de oportunidades para o missões alheias. tes melhor do que os concorrentes.
futuro profissional. Para gestão deste canteiro é importante receber apoio
de psicólogos, educadores e de pessoas que entendam de
2.2. Orientação para o mercado segundo Narver e
gente. Inúmeros testes devem ser aplicados e avaliados em
Slater Foco no longo
ambiente emocional favorável. Segundo Maturana [1999],
Para NARVER e SLATER [1990], a orientação para mer- prazo e na
o que as emoções fazem é mudar quem somos, realçar o
cado compreende três componentes comportamentais: (1) lucratividade
que podemos fazer, restringir ou expandir nossa visão; real- Orientação Coordenação
orientação para o cliente, (2) orientação para a concorrên-
çar, restringir ou expandir seu comportamento inteligente. voltada ao interfuncional
cia e (3) coordenação interfuncional. Nesta abordagem é
Ela não modifica nossa inteligência, mas restringe sua vi- competidor
feita uma distinção entre orientação para mercado e orien-
são, especifica a posição onde estamos e o que podemos
fazer. O processo de educar significa desenvolver todo o tação para cliente, visto que a segunda é uma das dimen- Figura 2 - Orientação para o mercado segundo Narver e Slater. Adaptado de
potencial do ser humano. Não só razão, mas a emoção, o sões da primeira. A Figura 2 representa a configuração teó- NARVER e SLATER [1990, p. 23]

sonho, a auto-imagem como substrato de atitudes e com- rica de NARVER e SLATER [1990] para o construto de orien-
portamentos criativos, inovadores, que provoquem mudan- tação para mercado. Para esses autores, a orientação para Por fim, a coordenação interfuncional compreende a
ças [DOLABELA, 1999]. Para este canteiro a MTC sugere a cliente compreende o conhecimento sobre o mercado-alvo, utilização integrada dos recursos da empresa com o objeti-
análise dos quatro itens a seguir: o qual é fundamental para continuamente criar valor supe- vo de criação de valor superior para os clientes-alvo [NAR-
Figura 2: Cronograma de aplicação da metodologia rior ao cliente. Este conhecimento é gerado através de ativi- VER e SLATER, 1990]. De acordo com este conceito, é pouco
• Comportamento dades que envolvem a aquisição e a disseminação de infor- provável que uma organização efetivamente orientada para
Ao término do período de formação empreendedora, • Perfil do Empreendedor mações sobre os compradores e os competidores. O segun- mercado apresente uma estrutura organizacional com áre-
os três canteiros estarão ativos e as experiências pessoais e • Comunicação do componente deste conceito de orientação para merca- as de atuação isolada ou com objetivos distintos, uma vez
coletivas deverão estar internalizados nas mentes dos parti- • Capacitação do, a orientação para a concorrência, pressupõe que uma que estes devem ser compartilhados por todos na organiza-

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ARTIGO CIENTÍFICO
USO INTENSIVO DE TECNOLOGIAS (PIT)

similares entre os concorrentes) e passar a oferecer bene- tinuamente monitorar o ambiente de negócio, utilizar fer- O comportamento do empreendedor resulta em ação. da experiência emocional. A neuróbica estimula padrões de
fícios e soluções adequadas para cada tipo de cliente, vi- ramentas de análise de clientes e abordagens estrutura- Durante todo o tempo de aplicação da MTC o empreende- atividade neural criando mais conexões entre diferentes áreas
sando ampliar sua capacidade de crescer de forma com- das de vendas, visando responder às demandas do merca- dor está sendo avaliado nos aspectos: motivação, percep- do cérebro e faz com que as células nervosas produzam
petitiva em seu negócio. do de forma mais eficiente possível. ção, inovação, desafios, relacionamentos, iniciativa, deter- nutrientes naturais do cérebro, as neurotrofinas, que têm a
É essa atuação que garantirá crescimento sustentável Portanto, o conceito de orientação para mercado tem minação, realização e avaliação. O perfil do empreendedor capacidade de fortalecer as estruturas de conexão. Os adul-
com lucratividade. Mas para gerar valor para o mercado é desempenhado papel fundamental na discussão sobre a é necessário para identificação de sua vocação. A vocação tos perdem experiências multisensoriais fazendo uso de ape-
preciso ter uma abordagem robusta de entrada no merca- importância de marketing por salientar a necessidade de precisa emergir através do autoconhecimento, da criativi- nas um ou dois sentidos e, à medida que envelhecem, fa-
do e atuação junto a potenciais clientes. Esse processo maior interação com o mercado como forma de obter me- dade, das habilidades e do processo de liderança. A comu- zem opção pela previsibilidade, tentando tornar a vida mais
exige esforço de conhecimento do mercado e formulação lhor desempenho competitivo [LEVITT, 1960] e [SHAPIRO, nicação é fundamental para a interação do empreendedor fácil e menos estressante. O que aparenta ser prático, por
de estratégias de atuação diferenciadas, com a definição 1988]. Nos últimos anos foram desenvolvidos modelos de em seu ambiente de possibilidades, fazendo uso de lingua- um lado, acomoda o cérebro, reduzindo as oportunidades
gem adequada, exercícios de apresentações orais, identifi- de novas associações. Por outro lado, o cérebro tem fome
de objetivos, metas e ações claras, que permitirão a ges- análises de antecedentes e conseqüências da orientação
cação de público-alvo, avaliações sistemáticas de feedback, de novidade e reage ao que é inesperado, como novas in-
tão dos resultados. para mercado. Dentre os diversos estudos que trataram
com adoção de atitudes éticas. A capacitação é a chave do formações inéditas provenientes do mundo exterior. A novi-
Este trabalho teve como premissa que as empresas deste tema, são apresentadas neste trabalho os conceitos
desempenho profissional. O empreendedor precisa investir dade é que estimula o cérebro, fortalece as conexões sináp-
pré-incubadas e incubadas apresentam, em geral, uma ca- de DAY e NARVER e SLATER.
em gestão pessoal, conhecimento profissional, gestão de ticas e acelera a produção de neurotrofinas. Entre os inú-
racterística comum de grande foco técnico - no produto e O processo de vendas de produtos de tecnologia, que
negócios, rede de relacionamentos e educação financeira. meros exercícios sugeridos por Katz [2000], envolvendo um
no seu processo de criação e desenvolvimento - e baixa muitas vezes envolve aplicações combinadas de hardwa-
Em resumo, o comportamento gera a AÇÃO, o perfil do ou mais dos sentidos em novo contexto, estão: escrever com
orientação aos processos de entendimento do mercado e re e software tem se mostrado complexo, exigindo uma
empreendedor delimita sua VOCAÇÃO, a comunicação pro- a outra mão, vestir-se para o trabalho com os olhos fecha-
de comercialização. Essa característica pode dificultar em abordagem estruturada e grande volume de informações
move a INTERAÇÃO e a capacitação permite o DESEMPE- dos, experimentar novos sabores e novos aromas, entre ou-
muitos casos a entrada e o sucesso das empresas em seus que precisam ser tratados pelas empresas. Neste traba- NHO. tros. Os exercícios têm por objetivo reativar áreas do córtex
mercados. lho são apresentadas os modelos desenvolvidos por KO- Assuntos interessantes para o conteúdo de discussão que processam o tato, o paladar e o olfato, sentidos nor-
Neste contexto, esse trabalho teve como objetivos ava- TLER [2005] que serviram de referência para a proposta recomendado para este canteiro, além de outros que po- malmente substituídos pela visão e audição. A neuróbica
liar o grau de orientação ao mercado das empresas pré- de abordagem de venda para as empresas pré-incubadas dem ser adicionados a partir da experiência com a MTC, como apresenta-se como uma prática recomendável para o de-
incubadas e incubadas e - de acordo com a sua realidade e incubadas. exercícios ou reflexões para o desenvolvimento da criativi- senvolvimento da criatividade empreendedora.
(tratando principalmente da natureza dos produtos e dos dade empreendedora, são:
tipos de mercados de cada empresa) - desenvolver uma 2.1. Orientação para o mercado segundo Day Pensamento Lateral
proposta aplicável de abordagem ao mercado para em- DAY [1994, p. 38] define que “orientação para merca- Inteligências Múltiplas A expressão “Pensamento Lateral” criada por De Bono
presas de tecnologia. do representa uma habilidade superior no entendimento Estudos de Gardner [2005] sobre Inteligências Múlti- [1997] representa uma abordagem sistemática ao pensamen-
No Item 2 são apresentados os referenciais teóricos e satisfação dos clientes”. Em seu estudo sobre as capaci- plas sugerem que o ser humano nasce com potencial ilimi- to criativo, fazendo uso de técnicas que podem ser utiliza-
sobre orientação ao mercado e vendas. O Item 3 traz um dades das organizações dirigidas para o mercado, DAY tado e, dependendo das condições que possa enfrentar, este das de forma deliberada. As ferramentas desta abordagem
resumo da metodologia de diagnóstico utilizada para ava- [2000] fornece uma visão das características que uma potencial poderá se expressar ou não por meio de diversas são baseadas diretamente no comportamento do cérebro
liação das necessidades das empresas, com base no grau empresa orientada para o mercado deve possuir e com as formas de inteligências. Os sete tipos de inteligências iden- humano: o comportamento das redes neurais. O cérebro
de orientação ao mercado e das ações de comercialização quais deve se preocupar, enfatizando papéis da cultura, tificadas por Gardner [2005] são: Inteligência Lingüística, desenvolve com muita facilidade o processo de reconheci-
das empresas pré-incubadas e incubadas. A partir do ma- da obtenção e da utilização da informação, além da coor- Inteligência Lógico-matemática, Inteligência Musical, Inteli- mento de padrões. Para qualquer coisa que olhar, o ser hu-
peamento da realidade e necessidades das empresas, o denação interfuncional. gência Espacial, Inteligência Sinestésica, Inteligência Inter- mano está pronto para ver o mundo conforme esses pa-
Item 4 apresenta a proposta de abordagem mercadológi- Segundo DAY [2000], as empresas devem possuir três pessoal e Inteligência Intrapessoal. Desta forma, a natureza drões. Assim, a pessoa está pronta para ver apenas aquilo
ca e comercial para as empresas pré-incubadas e incuba- categorias de capacidades, dependendo da orientação ou inteligente das pessoas é algo mais complexo de ser avalia- que está preparado para ser visto, conforme percepções já
das, desenvolvida com base nos modelos teóricos apre- foco do processo a que se referem. Assim, as capacidades do, além dos aspectos emocionais envolvidos. Bons empre- consagradas pela sua mente. Os padrões estabelecidos pelo
sentados. da organização orientada ao mercado são chamadas de endedores desenvolvem habilidades – capacidade de usar o cérebro são de utilidade, visto que permitem o reconheci-
É importante ressaltar que a abordagem proposta nes- internas, externas e de ligação entre internas e externas. conhecimento de forma adequada – a partir das inteligênci- mento de coisas. Estudar um novo idioma, por exemplo, é
as múltiplas em processo de aprendizado contínuo. um processo repetitivo de aprendizagem em que a memó-
te trabalho tem foco mercadológico e comercial, não tra- As capacidades internas, chamadas de inside-out, referem-
ria e as percepções podem ser usadas como ferramentas
tando de questões relacionadas a outras dimensões da ges- se aos processos do ambiente interno da empresa como
Neuróbica extraordinárias da mente. Não é necessário inventar uma
tão das empresas, como finanças, recursos humanos e ope- habilidades em finanças, operações, recursos humanos e
O termo “Neuróbica”, utilizado por Katz [2000], refere- nova gramática porque ela já existe. O processo automático
rações. tecnologias. As externas, ou out-side in, estão vinculadas
se a uma prática de reinvenção. Trata-se de um programa de reconhecimento de padrões é de grande utilidade práti-
às habilidades referentes ao ambiente de mercado, tais
com base científica para modificar comportamento, intro- ca. A pessoa pode agir de forma rápida, sem necessidade de
2. A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E A VENDA como relacionamento com consumidores, desenvolvimento
duzindo o inesperado no cérebro das pessoas e mobilizan- desenvolver hipóteses ou de permanecer em estado de dú-
EFICAZ de canais, monitoramento da competição etc. Por fim, as
do a ajuda de todos os seus sentidos [KATZ, 2000]. Assim vida na solução de pequenos problemas. Imaginando-se que
A orientação para o mercado tem sido nos últimos capacidades que unem as internas e externas, ditas span- como os exercícios físicos ajudam a manter a boa forma físi- alguém está lendo um romance e surge a palavra “cadeira”,
anos um tema recorrente nos estudos relacionados ao ma- ning, são necessárias para integrar as capacidades inter- ca, a neuróbica pode ajudar a melhorar a capacidade men- o que se pensa sobre esse objeto tão familiar? Claro, que de
rketing [DAY, 1994]. A intensidade do ambiente competi- nas e externas, envolvendo processos como serviços ao tal, ativando circuitos da rede associativa do cérebro que imediato surge a imagem de alguma coisa em madeira ou
tivo e a necessidade de busca de diferenciais sustentáveis consumidor, preço, compra, desenvolvimento de novos estão quase fora de uso, possibilitando maior flexibilidade outro material que tradicionalmente é usado na fabricação
pelas empresas reforçam importância das funções de ma- produtos e estratégias etc. A Figura 1 sintetiza a visão de mental. Segundo Katz [2000], a neuróbica oferece ao cére- de cadeiras. Acrescentando-se agora a forma, a cor, o tama-
rketing e vendas e do conhecimento profundo dos clien- DAY [1994] quanto à classificação das capacidades das or- bro experiências fora da rotina, usando várias combinações nho e outros atributos. Finalmente, pode-se imaginar que
tes e suas necessidades. Assim, as empresas precisam con- ganizações. dos sentidos – visão, olfato, tato, paladar e audição – além alguém tenha pensado numa cadeira de quatro pernas por-

92 Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 77
ARTIGO CIENTÍFICO ARTIGO CIENTÍFICO
CULTURA DO EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (CEI)

que é este o modelo mais tradicional. O reconhecimento do com exclusividade, para o canteiro 1 – “O Empreendedor” –
USO INTENSIVO DE TECNOLOGIAS (PIT)

LOCUS
ISSN -1981-6790 - versão impressa
CIENTÍFICO
ISSN -1981-6804 - versão digital

padrão de quatro pernas é quase imediato. É possível, por A partir desse momento, este canteiro 2 – “As Oportunida-
provocação, se pensar numa cadeira de três pernas, o que
não é comum. Uma cadeira de três pernas poderia ter mais
des” – pode ser iniciado em paralelo, dando-se início assim
aos trabalhos simultâneos nos dois canteiros, que deverão
Entrada no mercado e comercialização de produtos: uma
estabilidade, por exemplo. Pensar numa cadeira de três per-
nas seria uma quebra de padrão. Pensar numa cadeira de
ter continuidade até a conclusão do período de formação
empreendedora. Ao mesmo tempo em que o empreende-
abordagem aplicada para empresas pré-incubadas e
três pernas seria pensar diferente, seria seguir um caminho dor estuda suas potencialidades, passa a observar as opor- incubadas
diferente do tradicional, seria exercitar a mente para novas tunidades como possibilidades para respostas às demandas
percepções. Como a chuva que cai e determina os leitos dos de mercado, conforme sua natureza vocacional e conheci-
Entrance in the market and commercialization of products: a boarding
rios, fazendo com que as águas provenientes de chuvas fu- mento profissional. Pela sua natureza, o empreendedor é
turas sigam os caminhos definidos pela primeira chuva, o um caçador de oportunidades. A chave para a capacidade applied for incubated and pre-incubated companies.
sistema auto-organizável do cérebro estabelece uma seqüên- empreendedora é a capacidade de identificar, explorar e cap-
cia de atividades com as primeiras informações que chegam turar o valor das oportunidades de negócios [MUZYKA,
Daisy Andrade de Melo e Souza*, Mércio Rosa Júnior e Rita de Pinho Carvalho
e com o tempo essa seqüência passa a ser uma espécie de 2001]. Os empreendedores existem para explorar oportuni-
caminho preferido. O Pensamento Lateral é o processo de dades. Para Dolabela [1999], a oportunidade deve ser anali-
provocar o cérebro para novas percepções. As idéias podem sada sob alguns prismas: ser compatível e adequada às ca- INSOFT-BH – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica em Informática.
fluir também por caminhos laterais, nunca usados anterior- racterísticas pessoais do empreendedor, ou seja, personali- Av. Afonso Pena, 4.000 – 3º andar
30130-009 – Belo Horizonte – MG
mente. Os inventores sempre tiveram a seguinte pergunta dade, valores, preferências, visão do mundo, sonhos. É pre-
em mente: “Por que não?”. Por que não uma cadeira de três ciso confrontar as exigências sugeridas pela oportunidade e-mail: daisy@fumsoft.softex.br* | merciorosa@ergon.com.br | rita@fumsoft.softex.br
pernas? Por que não uma mesa de três pernas? Alguns fatos com as forças e fraquezas individuais. De acordo com Pas-
podem surpreender as pessoas pela simplicidade de solu- sarella [1995] a oportunidade é uma circunstância, ocasião * autor de contato / corresponding author
ção. Às vezes, uma solução inteligente e óbvia, que, não foi ou rumo de ação que, dado o seu caráter de adequabilidade Artigo submetido em 23 de junho de 2007, revisado em 29 de outubro de 2007, aceito em 04 de novembro de 2007.
percebida pela mente. A surpresa pode ser grande e levar as e conveniência, vale a pena ser seguida e explorada.
pessoas a fazer a seguinte pergunta: “Como não pensei nis- A análise das oportunidades pode ser vista como uma
so antes?”. A boa piada, por exemplo, é uma forte expres- fase preparatória para a criação do empreendimento. São RESUMO ABSTRACT
são de criatividade. Ao ouvir a piada da pessoa que sabe considerações que precisam ser trabalhadas através de di-
contar, o cérebro conduz os pensamentos pelo caminho prin- nâmicas, testes e exercícios práticos, que têm por objetivo Este artigo trata de uma proposta de abordagem de This article presents a proposal for boarding and un-
cipal. De repente, o pensamento é desviado para o final de aproximar a realidade dos negócios às vocações, conheci- entendimento do mercado e de comercialização para em- derstanding the market and commercialization for incu-
um caminho lateral, exatamente para um ponto em que a mentos e talentos dos alunos. Pode ser comparada a uma presas de tecnologia pré-incubadas e incubadas. Tomando bated IT companies. Taking as base the reality of these com-
pessoa que ouve a piada pode ver imediatamente o cami- antena que busca sinais do mercado, que faz prospecção como base a realidade dessas empresas e referências con-
panies and conceptuals references, that deals with elements
nho que poderia ter seguido. O clímax do processo é a rup- permanente sobre a natureza dos negócios. Situações so- ceituais que tratam de elementos que definem o grau de
that define the degree of market orientation of these com-
tura da seqüência tradicional de pensar, o que provoca o bre investimentos e retornos, tendências mercadológicas, orientação para o mercado das empresas e de etapas-chave
panies and the key-steps of the complex process of selling,
humor e o riso. A seqüência de nossa experiência estabele- inovação tecnológica e criatividade empresarial são conteú- do processo de vendas complexas, foi desenvolvida uma
abordagem prática. Essa abordagem é composta de ferra- a practical boarding was developed. This boarding is com-
ceu o caminho rotineiro de percepção. Vemos as coisas de dos que devem ser vivenciados durante esta fase. O conteú-
mentas de análise e decisão para o processo de entendi- posed of tools of analysis and decision for the process of
uma certa maneira. Esperamos que as coisas sejam feitas de do deste canteiro deve abordar os seguintes assuntos:
mento do mercado e do ambiente competitivo e de vendas understanding of the market and the competitive environ-
uma determinada maneira [DE BONO, 1997]. Quando a se-
qüência é rompida, as pessoas percebem que estiveram pre- • As idéias para empresas de tecnologia. ment of selling for technology companies.
sas por uma maneira de pensar, mas que poderiam ter pen- • Métodos de Geração de Idéias
sado de forma diferente. A maioria das pessoas imagina que • Validação das Idéias
a análise de dados pode gerar novas idéias. Para De Bono • Transformação de Idéias PALAVRAS-CHAVE: KEYWORDS:
[1997] essa crença está totalmente errada. A mente só pode • Análise de Oportunidades
ver aquilo que está preparada para ver. Qualquer análise de • Tendências da Economia Global • Marketing, • Marketing,
dados só capacita o analista a selecionar de seu repertório • Orientação para o mercado, • Market Orientation,
de antigas idéias, uma que seja aplicável à situação deseja- As idéias são as respostas às provocações mentais. O • Vendas, • Sales,
da. A geração de novas idéias só é possível a partir de um tradicional modelo de Wallas – preparação, incubação, ilu- • Comercialização, • Commercialization,
comportamento criativo, especulativo, curioso, cheio de minação e verificação – é adaptado às práticas deste cantei- • Concorrência, • Competition,
suposições e hipóteses, na trilha do pensamento lateral. É ro, de modo a potencializar o uso criativo da mente para os • Oferta de Valor. • Offers of Value.
necessário considerar coisas não pensadas anteriormente participantes da experiência. Posteriormente uma percep-
para se gerar um comportamento criativo, inovador e trans- ção crítica é realizada de modo a tornar as idéias válidas em
formador, característica essencial para um empreendedor. contexto de aplicação prática. A análise de oportunidades 1. INTRODUÇÃO Nesse cenário, as novas empresas de tecnologia en-
passa a ser um processo de ajuste entre as demandas da Todos os setores econômicos se encontram em um con- contram-se diante do desafio de inserção no mercado e
Canteiro 2 – As Oportunidades sociedade e a vocação profissional do formando. Em virtu- texto caracterizado pelo aumento da competição na ofer- competir com base na geração de valor como única forma
Este canteiro pode ser iniciado no momento em que os de do volume de informação neste âmbito ser grande, a ta de produtos e serviços. Além disso, há a crescente ca- de crescer com lucratividade.
aprendizes começam a projetar suas vocações. A figura 2 metodologia sugere a apresentação resumida de tendênci- pacidade de seleção por parte dos clientes, além da contí- Competir com base na geração de valor significa dei-
sugere 25% do tempo total de formação empreendedora, as da economia global em diversos aspectos, como por exem- nua fragmentação dos mercados. xar de oferecer somente produtos e serviços (cada vez mais

78 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97 91
ARTIGO CIENTÍFICO
DESENVOLVIMENTO LOCAL E SETORIAL (DLS)

Tabela II: Participantes das atividades plo, informações demográficas que indicam uma popula- mostrar o roteiro para a criação e operação do empreendi-
ção em faixa etária madura nos próximos anos e as conse- mento. Os passos iniciais para a elaboração do Plano de
Empresa Visitas às empresas Reuniões de grupo Relatórios de prospecção
qüências sobre as demandas. Negócios exigem estudos e experiências dos outros cantei-
ABC 50% 50% 0%
Algumas práticas recomendadas para este canteiro po- ros, nos aspectos: perfil do empreendedor e natureza das
AgeMcia 80% 100% 23%
dem ser: oportunidades de negócios. Neste canteiro, um processo
Arte e Reciclagem (cooperativa de artesanato) * 13% 50% 0%
interativo e iterativo é disparado, de modo a se ter contínu-
Artenarede 0% 0% 0%
• Discussão de oportunidades em sala de aula ou atra- as atualizações do Plano de Negócios, de sua versão inicial
Artevisivo 78% 100% 54%
vés de fóruns na Internet até sua versão final preliminar. A dinâmica desta fase exige
Bom Apetite (cooperativa de alimentos) * 0% 25% 0%
• Sessões de Brainstorming e outras técnicas de gera- o maior desafio de gestão do conhecimento para o período
Cabeça de Negro 0% 25% 8%
ção de idéias de aplicação da metodologia, devido ao volume de dados e
Camargo, Guimarães e Carvalho Advogados 0% 25% 0% • Pesquisas preliminares de mercado informação. O Plano de Negócios representa a ferramenta
Caus Bambu 14% 25% 0% • Palestras de convidados com experiência profissio- para a prática experimental dos conceitos discutidos sobre
Codecta 0% 0% 0% nal planejamento estratégico. A MTC sugere a elaboração de
Console 86% 50% 0% • Estudos de casos regionais Planos de Negócios preliminares, em equipe, com foco na
Controll System 100% 25% 0% • Visitas a empresas e instituições visão estratégica do empreendimento escolhido, conceito
Coomub (cooperativa de reciclagem) * 25% 50% 8% • Viagens de estudos de negócio, ambiente de oportunidades e ameaças, vanta-
Coopama (cooperativa de reciclagem) * 50% 50% 8% • Jogos de empresas gens competitivas, definição de produtos e serviços, estra-
Coosturart (cooperativa de costura) * 75% 100% 15% • Participação em concursos de empreendedorismo tégias mercadológicas e plano financeiro com indicadores
Cootrabom (cooperativa de reciclagem) * 86% 100% 23% • Participação em eventos relacionados com negócios sobre: volume de investimento necessário, retorno de in-
Decision Models 40% 75% 0% e oportunidades vestimento, custos, capital de giro, ponto de equilíbrio,
Delícias do Rio (cooperativa de alimentos) * 25% 75% 0% margem de contribuição e outros índices de avaliação fi-
Dinamicoop (cooperativa de informática) * 25% 50% 8% Além disto, é interessante o mapeamento pessoal que nanceira. O Plano de Negócios resultante da experiência com
Estúdio Criatura 22% 25% 0% cada aluno deve fazer sobre as oportunidades mais atraen- a formação empreendedora é incompleto, representa a idéia
Ethos Brasil 88% 75% 38% tes para seu perfil empreendedor, tarefa que exige o hábito inicial do empreendedor atento aos primeiro sinais do mer-
Fator Brasis 0% 25% 8% de se desenvolver novas percepções de uma forma continu- cado. Posteriormente pode ser atualizado e complementa-
Meristem 33% 25% 0% ada. A regra no estudo das oportunidades, portanto, suge- do com mais detalhes, notadamente nos aspectos merca-
Milestone 60% 25% 0% re que sempre existirá uma oportunidade para uma mente dológicos e financeiros. O empreendimento, portanto, é re-
Minds at work 33% 0% 8% preparada. sultado do sonho, do esforço de planejamento e do traba-
Nós do Cinema 0% 0% 0% lho de implementar do empreendedor. O processo de cons-
Outras Letras 0% 0% 0% Canteiro 3 – O Empreendimento trução do empreendimento não termina após o período de
Praia Vermelha 50% 50% 15%
Este canteiro tem início na metade do tempo destinado formação empreendedora, ao contrário, prossegue no tra-
Silicon Strategy 67% 50% 8%
à formação empreendedora. Com a abertura deste canteiro balho diário do empreendedor que adota seu próprio estilo
o projeto entra na sua fase mais complexa. A partir desse de realizar. A estrutura recomendada para o Plano de Negó-
Sócio Design 88% 50% 15%
instante, os três canteiros de trabalho existem simultanea- cios Preliminar deve contemplar os seguintes itens:
Superwaba 67% 50% 0%
mente e devem ser gerenciados de forma integrada. Geren-
Wais 0% 0% 0%
ciar o conhecimento nesta última fase da metodologia pa- Sumário Executivo
* Cooperativa Popular incubada pela ITCP.
rece ser o maior desafio para o facilitador do programa de O Sumário Executivo é o resumo do Plano de Negócios.
formação empreendedora. A MTC recomenda, de início, Deve ser escrito em linguagem clara, sucinta, com objetivi-
palestras e conteúdos sobre planejamento estratégico, fun- dade. Deve apresentar a área de negócio, a finalidade do
damentação teórica importante para compreensão da com- empreendimento, os produtos ou serviços e o foco de mer-
ANEXO III
petitividade de mercado, e para a concepção e estruturação cado. Descreve também as estratégias de posicionamento e
Negócios realizados por empresas incubadas a partir das atividades do Projeto.
(Fonte: Relatório CEU-ReINC, dezembro de 2006). do Plano de Negócios, que deverá ser gerado, em formato promoção, as competências e talentos humanos envolvidos,
simplificado, até o final do projeto. Segundo Silva [2004], o e os investimentos necessários para sua operação, além das
• Coosturart * – Selecionada no programa Petrobras Fome Zero, vai receber capacitação de mão-de-obra e recursos planejamento estratégico refere-se ao processo pelo qual a projeções sobre lucratividade e rentabilidade.
para a construção de um galpão. empresa analisa alternativas possíveis para decidir sobre que
• Coosturart * – Venda de camisetas promocionais para a empresa Gaia. tipo de posicionamento estratégico, de longo prazo, ela irá Apresentação do Empreendimento
• Cootrabom * – Fornecimento de material reciclado para a empresa Cogumelo, em contato realizado durante a Rio adotar em seu mercado, para alcançar objetivos propostos A apresentação do empreendimento consiste em defi-
Oil&Gas. bem como, à concepção das ações que convergem para o nir o conceito de negócio que se deseja construir, seus as-
• Cootrabom * – Fornecimento de embalagens para camisas promocionais para a empresa Gaia. alcance do objetivo, implementando a estratégia escolhida pectos inovadores, sua identidade corporativa e sua ima-
• Sócio Design – Foi contratada para realizar a atualização do site da Gaia e tem outros orçamentos em avaliação pela pela organização. O planejamento estratégico, portanto, gem no mercado. Este item trata dos aspectos essenciais do
mesma empresa. representa o aprendizado inicial deste canteiro. O Plano de empreendimento: cultura organizacional desejada, branding
• Ethos Brasil – Encomenda de jóias institucionais para a empresa Falcon. Negócios constitui a ferramenta-chave e, ao mesmo tempo, e posicionamento no mercado.
• Artevisivo – Produção de um banner para a empresa Labtox. o documento final da experiência com a formação empre-
• AgeMcia – Fechamento de negócio-piloto com a empresa Agecom. endedora. O Plano de Negócios absorve todas as caracterís- Definição de Missão
* Cooperativa Popular incubada pela ITCP. ticas pessoais do empreendedor e sua vocação, além de A missão tem por objetivo comunicar interna e externa-

90 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 79
ARTIGO CIENTÍFICO
CULTURA DO EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (CEI)

mente o propósito do negócio, com base na vocação da mento com base na visão.
equipe de trabalho.
Definição de Produtos e Serviços REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Declaração de Princípios de Valores A definição de produtos e serviços consiste apresentar GUIMARAES, G. (coord.). Ossos do Ofício: Cooperativas populares em cena aberta. ITCP/COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 1998.
Os princípios e valores são critérios que orientam as o que o empreendimento faz para vender. É importante sin- GUIMARAES, G.; SALOMÃO, I. Planejamento e Gestão de Incubadoras de Tecnologias Sociais para o Desenvolvimento:
decisões e as atividades dos profissionais no âmbito do tonizar o que se pretende vender com o que os clientes de- Características e Instrumentos. Brasília: ANPROTEC/ SEBRAE, 2006.
empreendimento. É fundamental que as pessoas interna- sejam comprar. PRAHALAD, C.; RAMASWAMY, V. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers Harvard Business School
lizem os princípios e valores do empreendimento. Princí- Press. Boston: MA, 2004.
pios e valores são mais importantes que regras e regula- Plano Promocional SENGE, P. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Círculo do Livro, 1998.
mentos. O plano promocional consiste em estabelecer canais de WENGER, E. Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press, 1998.
comunicação com clientes atuais e potenciais, de modo a
Diagnóstico Ambiental posicionar a marca no mercado.
O diagnóstico ambiental deve identificar as oportuni-
dades e ameaças do ambiente, bem como os pontos fortes Plano de Investimento
e fracos do empreendimento, para posterior utilização de O plano de investimento deve apresentar com detalhes
ações que aproveitem as oportunidades de mercado e com- o cronograma de investimentos físicos e financeiros neces- ANEXO I
batam os pontos fracos do empreendimento. sários à execução do projeto para o intervalo de tempo pla- Atividades realizadas para o Projeto Rede de Valores de Fornecimento para o Setor de Petróleo e Gás.
nejado. (Fonte: Relatório CEU-ReINC, dezembro de 2006.)
Estratégia Empresarial
A estratégia empresarial é o conjunto de respostas que Plano Econômico-Financeiro 1. Desenvolvimento da metodologia + questionário de informações prévias + questionário para visita pessoal às
a gestão do empreendimento pretende apresentar para o O plano econômico-financeiro deve conter o cálculo do empresas.
mercado, de modo a gerar valor para seus clientes e criar ponto de equilíbrio econômico-financeiro do empreendimen- 2. Reunião de apresentação e desenvolvimento final da metodologia junto com REINC e gestores e seleção das empresas
vantagens competitivas para a marca. to, o cálculo do custo de operar o empreendimento sem participantes.
produção e sem vendas, a projeção de lucros e perdas, o 3. Visitas da equipe do CEU às empresas incubadas
Declaração de Visão fluxo de caixa e o cálculo de indicadores fundamentais, tais
4. Oficina de vendas para as empresas selecionadas, com presença dos gestores das incubadoras.
A visão deve expressar a imagem do empreendimento como: retorno de investimentos, margem bruta, lucro bru-
5. Criação das comunidades de prática de tecnologia da informação, serviços e produtos.
em um determinado horizonte de tempo, levando-se em to, índice de liquidez, nível de inadimplência e outros dados
consideração as definições anteriores. importantes para a configuração da situação econômico- 6. Avaliação individualizada de todos os formulários de prospecção de mercado enviados pelas empresas.
financeira do empreendimento. 7. Entrega do relatório de visita às empresas incubadas.
Objetivos e Metas 8. Primeira reunião de avaliação conjunta.
Os objetivos e metas decodificam a visão em seus as- 4 CENÁRIO DE AVALIAÇÃO 9. Divisão das empresas participantes em dois grupos (segundo maturidade para prospecção de mercado).
pectos focais mais importantes [SILVA, 2004]. A MTC sugere um quadro geral de pontos por partici- 10. Oficinas de apresentação (simulação de negociações no mercado).
pante para avaliação com base nos itens de estudo de cada
11. Consultorias individuais.
Análise de Mercado canteiro, definições das atividades e escolha das ferramen-
A análise de mercado é uma complementação do di- tas por parte do facilitador do processo. Como exemplo, 12. Relatórios periódicos de prospecção de mercado.
agnóstico ambiental, com detalhamento sobre o tamanho está mostrado no quadro 1, abaixo, o conteúdo de avalia- 13. Elaboração de uma carta de apresentação do programa REINC às empresas do setor de petróleo e gás.
do mercado, a identificação do público-alvo, a identifica- ção para o canteiro 1 – “O Empreendedor” – corresponden- 14. Visitas coletivas ao mercado.
ção dos clientes, o critério de segmentação, a descrição do te ao item “Comportamento”, que resulta em ação, o qual 15. Oficina de preparação para a Rio Oil&Gas+ 2ª avaliação
mercado concorrente, e a descrição do mercado fornece- contém os seguintes subitens: motivação, percepção, ino- 16. Visitas extras às empresas de TI.
dor. A análise também deve incluir as tendências do mer- vação, desafios, relacionamentos, iniciativa, determinação, 17. Rio Oil&Gas.
cado e o nível de participação desejada pelo empreendi- realização e avaliação.
18. Promoção de palestras de profissionais do mercado para as incubadas.
19. 3ª reunião de avaliação.
Quadro 1: Avaliação Pessoal - Canteiro 1 – Comportamento 20. Elaboração de relatórios e notas técnicas para a ReInc.
Nome: Data: Observações: Conceito
Itens Definições Ferramentas sugeridas pelo facilitador* Pontos
1.1.1 - Motivação Afirmação de motivos para desenvolver a experiência em • Teste: Meu Perfil·
formação empreendedora e avaliação do nível de • Teste: Meu Sonho ANEXO II
energia para este empenho. • Exercício: Fontes do Comportamento Empreendedor Participação dos empreendimentos incubados no Projeto.
• Teste: Minha Capacidade Empreendedora (Fonte: Relatório CEU-ReINC, dezembro de 2006).
... ... ... ... Tabela I: Índices de participação
... ... ... ... Atividade Presentes
... ... ... ... Visitas às empresas 47%
1.1.9 - Avaliação Feedback para melhorias pessoais futuras Anotações críticas sobre o desempenho. Reuniões de grupo 50%
*exemplos elaborados pelo autor. Relatórios de prospecção 8%

80 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 89
ARTIGO CIENTÍFICO
DESENVOLVIMENTO LOCAL E SETORIAL (DLS)

cretas do CEU para não somente mapear, mas sobre- teragiram com consultores, gerentes de incubadoras e tam- O número de pontos a ser atribuído a cada ferramenta aprendizes ao mesmo tempo, o que gera um enorme volu-
tudo realizar reuniões com gerências de importantes bém de grandes empresas. Em suma, bens tangíveis e in- e seus resultados é definido pelo facilitador da MTC. Outros me de dados, informação, conhecimento e até sentimen-
empresas do setor de petróleo e gás, foram muito apre- tangíveis foram produzidos e adquiridos coletivamente, tal quadros são necessários para avaliação de Perfil do Empre- tos. Todo o ambiente de formação empreendedora é rico
ciadas pelos dirigentes dos empreendimentos incuba- o propósito de uma rede de valores. endedor, Comunicação e Capacitação, itens do canteiro 1. em detalhes pessoais e coletivos, o que implica na transfe-
dos. No mesmo sentido, foram muito bem avaliadas Nesse mesmo sentido, a interação permitiu contribuir O mesmo procedimento deve ser aplicado para os demais rência de conhecimento, internalização de conceitos, e ex-
as palestras com empresários e oficinas com dirigen- para criar uma identidade do movimento de incubação no canteiros com as devidas adaptações. periência em diversas áreas do conhecimento. A MTC apre-
tes de reconhecido sucesso. No caso das cooperativas Rio. Incubadas e incubadoras passaram a agir juntas com senta-se como uma proposta de ferramenta de apoio ao
populares, essa abertura tinha um significado ainda um objetivo compartilhado, orientadas pelo sentimento de 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS facilitador, responsável pela construção de um ambiente cri-
maior. Poderem se apresentar, negociar, ouvir e ser re- ter em comum o fato de estar no movimento de incubação Regras e modelos são insuficientes para esquematizar ativo e inovador. Permite a estruturação de conteúdos para
conhecidos profissionalmente foi um enorme aprendi- e assim se apresentar diante de outros atores, no caso espe- o comportamento empreendedor, essencialmente prático e cada canteiro de trabalho, além de registros sobre desem-
zado e contribuição para os dirigentes das cooperati- cífico, grandes e médias empresas do Setor do Petróleo e intuitivo, de estilo idiossincrático quase intransferível. Nes- penho e contribuição de todos os participantes do processo
vas, rompendo várias barreiras sociais. Isso permitiu Gás e instituições públicas. te sentido, qualquer metodologia para estudo do fenôme- de aprendizagem. Conforme sugerido no item três, os re-
também a grandes empresas realizar ações concretas No caso do trabalho das cooperativas populares incu- no precisa ser flexível o suficiente para ajustar-se às caracte- sultados da MTC estão condicionados a uma pedagogia de
e não superficiais de responsabilidade social corpora- badas, sua participação ativa tem uma importância especi- rísticas pessoais do facilitador e dos aprendizes. O facilita- envolvimento, com base em atitudes de liderança e comu-
tiva, incluindo de uma forma mais valorizada e profis- al. Por um lado, ser agentes dentro de uma rede de valores dor convive com certo grau de estresse porque coordena nicação do facilitador do programa de formação empreen-
sional pessoas de baixa renda na sua cadeia produtiva como a construída pelo Projeto significou um ganho de co- um trabalho experimental e criativo, envolvendo diversos dedora.
e respeitando sua autonomia e capacidade. nhecimento, e de reconhecimento, fundamental para os
vi) Produção sistemática de conhecimento para sua re- cooperados. Trocar experiências e, sobretudo, construir ações
plicação. A preocupação do CEU por realizar relató- em conjunto com dirigentes de empresas com maiores re-
rios periódicos, notas técnicas e reuniões de avalia- cursos, consultores e dirigentes de incubadoras, aportou
ção facilitou a maior apropriação do processo por novas capacidades para as cooperativas. Do mesmo modo, REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
parte dos dirigentes das incubadoras participantes as cooperativas mais ativas participaram junto com a ITCP
mais ativamente do processo. Como no caso das na replicação desse conhecimento para outras cooperati- BARRETO, Roberto M. Criatividade no trabalho e na vida. São Paulo: Summus, 1997. O Grande “Salão Quadrado” Empresarial.
empresas incubadas, diferentes obstáculos não per- vas, exercício que contribui para consolidar suas capacida- p.48.
mitiram a participação desejada de todas as incuba- des e multiplicar os efeitos do Projeto. BOLTON, William. The University Handbook on Enterprise Development. Paris: Columbus, 1997.
doras. Material sistematizado, entretanto, permite Esse trabalho com as cooperativas, que tem uma enor- DE BONO, Edward. Criatividade levada a sério: como gerar idéias produtivas através do pensamento lateral. São Paulo: Livraria
agora o acesso a parte dos novos conhecimentos me importância não somente a curto prazo, serviu também Pioneira Editora, 1997. Pensamento Lateral. p.51.
inclusive para essas incubadoras. No caso da ITCP, a para que no mesmo ano do projeto fossem fechados 4 negó- DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A Metodologia de Ensino que Ajuda a Transformar Conhecimento em Riqueza.
decisão dirigencial de priorizar o Projeto e a avalia- cios na área de petróleo e gás, envolvendo grandes e médias São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
ção sobre sua potencialidade permitiu um envolvi- empresas do setor (ver anexo III). Dessa forma, como já des- DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor: Práticas e Princípios. São Paulo: Editora Pioneira, 1987.
mento satisfatório e replicar no mesmo ano do Pro- tacado, avançou-se no sentido de criar ações de Responsabi- FILION, Louis Jacques. In: DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A Metodologia de Ensino que Ajuda a Transformar
jeto o conhecimento para aquelas cooperativas que lidade Social Corporativa, entendidas como a construção de Conhecimento em Riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. Visão, oportunidade e criatividade. p. 76.
não conseguiam participar ativamente dele em um parcerias para a inclusão de pessoas consideradas socialmen- FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2000.
primeiro momento7. te vulneráveis no setor produtivo, de uma forma valorizada e GARDNER, Howard, Mentes que Mudam: A arte e a ciência de mudar as nossas idéias e as dos outros. Porto Alegre: Artmed/
contínua, reconhecendo e aumentando suas capacidades. Bookman, 2005. As Formas da Mente. p.42.
5. CONCLUSÕES O trabalho feito por CEU, ReInc, incubadoras e incuba- IEL – Instituto Euvaldo Lodi, Empreendedorismo: Ciência, Técnica e Arte. Brasília: CNI – IEL Nacional, 2000.
Da análise da proposta, da implantação e dos resulta- das mostra a importância de uma construção conjunta, onde INSTITUTO INOVAÇÃO. A Inovação. Disponível em: http://www.institutoinovacao.com.br/inovacao.php - Acessado em: 15/10/
dos do Projeto de Rede de Valores de Fornecimento para o as próprias dificuldades servem para adquirir novos conhe- 2007
Setor de Petróleo e Gás surgem algumas conclusões para a cimentos e multiplicá-los. Esse processo de construção teve KANITZ, Stephen. Iniciativa e Acabativa. Disponível em: http://www.kanitz.com.br/veja/acabativa.asp - Acessado em: 15/10/
discussão com outras incubadoras e redes. como forte orientação o trabalho entre atores heterogêne- 2007.
Pode-se afirmar que o Projeto conseguiu, de fato, criar os e diversos, mas com um foco e construindo uma identi- KATZ, L. C. Mantenha o seu cérebro vivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. Como a Neuróbica Funciona. p.40
uma rede de valores, envolvendo empresas incubadas, in- dade. Foi dessa diversidade que, pode-se avaliar, foram ob- KIRKPATRIK, Donald L. Transformando Conhecimento em Comportamento: Use o Modelo dos Quatro Níveis para Melhorar seu
cubadoras, equipe de consultores e estrutura da rede de in- tidos os maiores resultados, rompendo barreiras sociais his- Desempenho. São Paulo: Futura, 2006. Os Quatro Níveis no Século XXI. p.19.
cubadoras, ReINC. Novos conhecimentos e capacidades fo- MATURANA, H. Cognição e Transdisciplinaridade. In: I ENCONTRO CATALISADOR DO CETRANS – ESCOLA DO FUTURO – USP –
tóricas e trazendo benefícios para empresários de diversas
ram criados para a prospecção de mercado no Setor de Pe- 1999. Itatibaia, São Paulo, 1999.
áreas e, sobretudo, fortalecendo a ação institucional de uma
tróleo e Gás e prospecção em geral. Esses avanços envol- MASLOW, A. H. Introdução à Psicologia do Ser. Rio de Janeiro: Eldorado Tijuca, 1982.
rede de incubadoras. A análise aqui feita teve o objetivo,
vem também conhecimentos sobre funcionamento institu- McCLELLAND, David. The Achieving Society. New York: D. Van Nostrand, 1961.
pois, de contribuir para o debate dentro do movimento de
cional desse setor e das grandes empresas a ele pertencen- MENEZES, Robert. Plano de Negócios: Ferramenta do Empreendedor. Artigo para download. Disponível em: http://
incubação em seu esforço de trabalhar pela transformação
tes. Inclui, também e não menos importante, o conhecimento www.robertmenezes.com/index.php - Acessado em: 15/10/2007.
econômica e social a partir da aplicação, replicação e forta-
de diversas formas de gerenciamento, o que foi adquirido MENEZES, Robert. O Pensamento Lateral – De Bono. Artigo para dowload. Disponível em http://www.robertmenezes.com/
lecimento do conhecimento científico e tecnológico.
nas diversas oficinas onde empresas de diversos setores in- index.php - Acessado em: 15/10/2007.
MENEZES, Robert. Neuróbica – A Ginástica do Cérebro. Artigo para download. Disponível em: http://www.robertmenezes.com/
6. AGRADECIMENTOS
7 No mês de agosto de 2006, técnicos da ITCP, junto com os cooperados que index.php - Acessado em: 15/10/2007.
mais ativamente tinham participado do Projeto, ministraram uma oficina para Os autores agradecem a revisão do texto feita por Re-
as cooperativas que não tinham conseguido acompanhar o Projeto. Tratou-se MENEZES, Robert. Criatividade Empreendedora. Artigo para download. Disponível em: http://www.robertmenezes.com/index.php
nata Petrocelli (CEU), por Gabriella Santoro (ReINC/REDETEC)
de uma atividade com foco na feira Rio Oil&Gás do Rio de Janeiro, documen- - Acessado em: 15/10/2007.
tada pela ITCP e avaliada como positiva por todos seus participantes. e por Marcelo Ramos (ITCP/COPE/UFRJ).

88 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 81
me diversidade em sua história e recursos. Isto é, envolvia gás, mas, sobretudo, orientavam as empresas para
MENEZES, Robert. Comportamento Empreendedor. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br/topo/centro_empreendedor/
incubadoras das mais diversas instituições (como pode se ação direta6. Após as reuniões de “orientação”, as
observatorio/artigos_materias/comportamento_empreendedor.aspx - Acesso em: 15/10/2007.
ver na lista dos membros da ReINC acima apresentada) e, trocas entre os participantes foram ainda maiores na
MENEZES, Robert. Destruição Criativa – A contribuição de Schumpeter para o empreendedorismo. Disponível em: http://
sobretudo, empresas muito heterogêneas, não somente pelo hora de fazer simulações onde cada um devia mos-
w w w. c d v h s . o r g . b r / s i s p u b / c g i - b i n / m y P a g e . f c g i ? i d W e b S i t e = 1 0 2 9 & i d S e c a o = 2 0 7 & i d N o t a = 4 5 0 & p a g
setor de produção no qual se localizam, mas pela diversida- trar como se planejaria e comportaria na hora de en-
Origem=pagCapa&acao=mostrar Materia - Acessado em: 15/10/2007.
de social de seus membros, muitos em lugares muito dis- carar um potencial cliente. Nesses encontros, coo-
MUZIKA, Daniel F. Identificando oportunidades de mercado. In: BIRLEY, S; MUZIKA, Daniel F. Dominando os Desafios do
tantes na estrutura social. Esta questão aparecia talvez mais perativas populares de reciclagem e de costura rece-
Empreendedor. São Paulo: MAKRON Books, 2001. p.22
claramente com as cooperativas populares: como pretender beram comentários tanto dos consultores do CEU
PASSARELLA, Wanderley. A busca de oportunidades de negócios. In: PEREIRA, H. José. Criando seu próprio negócio: Como
incluir grupos em um estrato sócio-econômico baixo em quanto dos gestores das incubadoras e, mais impor-
desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Editora SEBRAE, 1995. p.63.
ações para um setor com o dinamismo que apresenta o de tante, dos colegas de outras empresas com maiores
PREDEBOM, José. Criatividade: Abrindo o Lado Inovador da Mente. São Paulo: Atlas, 2001. Como e Por Que a Criatividade é
Petróleo e Gás no Rio de Janeiro? Como querer, ainda, que recursos, como das áreas de software, jóias e cultu-
Universal. p.32
participem cooperando com empresários de empreendimen- rais. Tratou-se, pode-se afirmar, de diálogos onde as
SILVA, F.A.C. Curso de Planejamento Estratégico. In: SEMINÁRIO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, Campina Grande: Fundação
tos de base tecnológica? partes envolvidas tinham muito que aprender umas
Parque Tecnológico da Paraíba / SEBRAE, 2004.
O senso comum teria indicado recuar na proposta, mas das outras, e onde a proposta de criar uma rede de
STEIN, M. I. Stimulating Creativity. New York: Academic Press, 1974.
foram a escolha metodológica e a decisão e ousadia política valores deu certo.
TORRANCE, E. P. Criatividade: medidas, testes e avaliações. São Paulo: IBRASA, 1976.
tanto da ReINC, quanto do CEU e da ITCP, que abriram as ii) O aprender fazendo. Oficinas coletivas e acompanha-
VRIES, Manfred K. Rebeldes criativos com causa. In: BIRLEY, S; MUZYKA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor.
portas para o trabalho dos membros das cooperativas. Tra- mento do CEU tinham, como já colocado, foco na
São Paulo: MAKRON Books, 2001. p.4.
tava-se de desenvolver uma verdadeira rede social, potenci- prática. Foi na pesquisa concreta de cada empresa e
alizando os ganhos da diversidade e não excluindo, princí- na sua experiência de negociação (em muitos casos
pios claros desde o inicio na ReINC e no Projeto. Não so- nova) que as incubadas ganharam novos conheci-
mente o trabalho do CEU e das Incubadoras na ReInc foi mentos, potencializados nos encontros e discussões
nesse sentido, mas muitos dos dirigentes das cooperativas com outras empresas, com o CEU e com outras incu-
e das mais diversas empresas souberam aproveitar a opor- badoras.
tunidade e, estima-se aqui, esse foi um dos grandes ganhos iii) A abertura sistemática para mudanças. O Projeto
do Projeto. definiu em seus fundamentos a participação ativa dos
Especificamente, 32 empresas foram selecionadas pe- atores envolvidos para permitir, também, seu apri-
las incubadoras da ReINC, sendo 8 delas cooperativas popu- moramento. Isto permitiu melhoras ao longo do pro-
lares incubadas pela ITCP. Segundo pode-se observar no cesso. Entre essas pode se citar a divisão em grupos
Anexo II, foram aproximadamente 14 empresas as que par- de incubadas, não por setor de produção ou recur-
ticiparam ativamente do programa. Essa participação, mes- sos, mas por tempo de incubação e capacidade (in-
mo não sendo ideal, resulta significativa considerando que teresse) em se envolver na forte série de atividades
a proposta metodológica partia do princípio de uma forte propostas. Do mesmo modo, uma maior atenção aos
participação, e de caráter ativo, das empresas. encontros presenciais foi incorporada com respeito
Os resultados tangíveis do Projeto foram a concretiza- à proposta original.
ção de 8 negócios entre 6 empresas incubadas e empresas do iv) As dificuldades da participação ativa. Se os resulta-
Setor de Petróleo e Gás – como a Petrobrás – envolvendo duas dos foram positivos, não por isso tudo aconteceu
cooperativas populares: Cootrabom, da área de reciclagem, e como esperado. Particularmente, a promoção das
Coosturart, da área de costura (ver anexo III), além da produ- trocas ao longo do processo através de ferramentas
ção de documentos técnicos sobre o Setor para a ReINC. de tecnologia da informação – fundamentalmente
O Projeto, entretanto, tinha como objetivo maior a pro- via e-mail – não teve a reação esperada. Quando o
dução de novos conhecimentos e capacidades a serem pro- encontro não era presencial e se dependia da inicia-
duzidos e apropriados coletivamente, desenvolvendo uma tiva de utilizar uma ferramenta não sempre conside-
rede de valores. Isto, entende-se aqui, foi efetivamente rea- rada amigável – lista de discussão – a heterogenei-
lizado, beneficiando em maior medida as incubadas e incu- dade das empresas incubadas e suas atividades coti-
badoras que conseguiram participar mais ativamente de todo dianas apareceu como um obstáculo grande para o
o processo, e dando subsídios para sua replicação e sua con- intercâmbio. Surpreendentemente, entretanto, foram
solidação institucional na ReINC e nas incubadoras que a cooperativas populares as que estavam no grupo que
constituem. mais participou desses espaços, contrapondo à falta
Analisando os principais resultados do Projeto e sua de recursos a iniciativa de viajar até o telecentro que
proposta original, e procurando extrair lições para o deba- a ITCP oferecia e aproveitar assim a oportunidade de
te, podem-se enfatizar os seguintes pontos: obter informações significativas e a assessoria do
i) As vantagens da prática coletiva e da diversidade. corpo de consultores do CEU.
Um ponto muito bem avaliado pelos participantes v) A abertura de novos espaços sociais. As atividades con-
foi a promoção de oficinas onde os consultores ofe- 6 Relatório CEU-Reinc, dezembro de 2006, seção de entrevistas com as incuba-
reciam conhecimentos sobre o setor de petróleo e das, p. 14-20.

82 Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-82 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 87
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institucionalmente como um programa de extensão universi- metodológica fossem:


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LOCUS
ISSN -1981-6790 - versão impressa
CIENTÍFICO
ISSN -1981-6804 - versão digital

tária pertencente à COPPE, claramente aliado a um projeto • Participação dinâmica de todos os atores envolvidos
de pesquisa e ensino, a ITCP entende o cooperativismo popu-
lar como uma ferramenta de transformação e para o melhor
no processo.
• Interação constante entre as entidades participantes.
Uma metodologia de ação em rede para o desenvolvimento
cumprimento de seus objetivos se propõe a: a) trabalhar com
grupos e não indivíduos isoladamente, b) fomentar a coope-
• Criação de inovações para a sociedade.
• Gestão do processo setorial.
local: o caso do projeto de prospecção de mercado da
ração não somente dentro do grupo, mas entre este e seu • Gestão em responsabilidade social. ReINC - Rio de Janeiro.
entorno social, c) desenvolver uma forma de gestão e de re-
tribuição do trabalho mais igualitária e democrática do que a Esses objetivos se articulariam com os seguintes objeti-
A methodology to the network action for the local development: the ReINC
imperante na sociedade, d) ter a educação e multiplicação do vos específicos:
conhecimento como um de seus pilares.5 • Sistematização de processos de fabricação, comerci- project’s market prospection case – Rio de Janeiro
Nesse sentido, para a ITCP o Projeto foi compreendido alização e gestão com vistas à participação das em-
como uma forma de estimular e capacitar as cooperativas presas emergentes no mercado de petróleo e gás. Javier Walter Ghibaudi1*, Gonçalo Guimarães1, Alfredo Laufer2 e Roberta Alves de Carvalho3
em incubação a se inserir de uma forma mais sustentável e • Verificação e análise do estado de arte das empresas.
valorizada em relações de mercado, historicamente adver- • Sistematização da capacitação contínua dos dirigen- 1
ITCP/COPPE
sas para elas. Isto é, um modo de trabalhar em ações con- tes e equipes em cada setor analisado. Universidade Federal do Rio de Janeiro
cretas e não superficiais de Responsabilidade Social Corpo- • Levantamento de oportunidades de negócios e pos- Praça da Prefeitura, Cidade Universitária, Ilha do Fundão
rativa e, ao mesmo tempo, permitir transformações na va- síveis entraves junto a entidades e empresas do se- Caixa Postal: 68012
lorização do trabalho e acesso a recursos e direitos dos mem- tor de petróleo e gás, relacionadas aos produtos e 21941-971 - Rio de Janeiro – RJ - Brasil
bros das cooperativas, objetivo estruturante da ITCP. Foi, serviços das empresas selecionadas da rede de incu- 2
Parque Tecnológico do Rio –UFRJ- Rio de Janeiro, RJ – Brasil
também, compreendida como um meio de fortalecer as re- badoras.
lações entre incubadoras na ReINC, questão que ficou clara • Articulação com entidades e atores-chave para o 3
REDETEC/ReINC
desde a apresentação no edital. desenvolvimento de negócios entre as empresas in- Av. Rio Branco, 125, 6º. andar, Centro
cubadas e o setor de petróleo e gás nos segmentos 20040-006 - Rio de Janeiro – RJ - Brasil
3. A PROPOSTA METODOLÓGICA DO PROJETO focados.
e-mail: javier@itcp.coppe.ufrj.br*
A equipe do CEU fez uma proposta metodológica que
foi logo ao encontro dos interesses da ReINC: produzir no- É interessante observar que na larga lista de atividades * autor de contato / corresponding author
vas capacidades e dar acesso a novos recursos tanto a em- programadas para os 6 meses do projeto (ver anexo I) qua- Artigo submetido em 23 de junho de 2007, revisado em 25 de outubro de 2007, aceito em 04 de novembro de 2007
presas incubadas quanto a incubadoras a partir do fomento tro tipo de ações são constantes e estruturantes de todo o
da interação entre elas. Isto é, uma proposta que incluía, trabalho:
RESUMO ABSTRACT
mas ia muito além da simples concretização de negócios no 1. O planejamento e o registro sistemático das ativida-
setor de petróleo e gás. des ao longo do projeto, promovendo reuniões de
O artigo tem por objetivo analisar as potencialidades do This paper analyzes the potentialities of technological
Nesse sentido, a proposta se relaciona e procurou con- avaliação e revisões coletivas do programa, envol-
trabalho de incubação tecnológica a partir da articulação em incubation from the joint in net of incubators and being
cretizar três conceitos caros ao trabalho em rede e ao fo- vendo o CEU, as incubadoras da ReINC e as empre-
rede de incubadoras e tomando como estudo de caso o Proje- taken as case study the Project of Prospection of Market in
mento empresarial: a) entender as empresas como organis- sas incubadas selecionadas.
mos vivos, que devem estar abertos a mudanças e novos 2. A realização de Oficinas Coletivas para promover ca- to de Prospecção de Mercado no Setor de Petróleo e Gás rea- the Sector of Oil and Gas carried through in the scope of
conhecimentos [SENGE, 1998], b) promover redes sociais, e pacitações pontuais que tinham como foco o estí- lizado no âmbito da Rede de Incubadoras, Parques Tecnológi- the Net of Incubators, Technological Parks and Poles of Rio
c) articular comunidades de práticas, entendidas como es- mulo à prática, para que as incubadas “saíssem a cos e Pólos do Rio de Janeiro (ReINC). São duas as questões De Janeiro (ReINC).
paços para construção e definição de práticas comuns entre campo” e voltassem para uma avaliação coletiva e que guiam o trabalho. Em primeiro lugar, indagar como em There are two main lines in this paper. In first place,
diversos atores [WENGER, 1998]. nova capacitação. um campo de tecnologia avançada, como é o do Petróleo e
to inquire as in a field of advanced technology, as Oil&Gas,
Esses três conceitos se articulam com um objetivo mai- 3. A promoção de Comunidades de Prática ao longo de Gás, foi possível o sucesso dos empreendimentos populares
was possible the success of popular enterprises, inserting
or e que deu nome ao projeto: formar uma Rede de Valores, todo o processo, aproveitando ferramentas de tec- incubados, inserindo-os nessa cadeia produtiva, articulando
them in this productive chain, articulating technology of
no sentido de desenvolver um conjunto de relações ativas nologia da informação e da comunicação . tecnologia de ponta e tecnologia de base popular. Em segun-
top and technology of popular base. In second place, to
entre os atores envolvidos no projeto de forma a criar e in- 4. A produção de conhecimento técnico mais específi- do lugar, analisar como uma rede de incubadoras conseguiu
tercambiar bens materiais e também imateriais, sobretudo co por parte do CEU para as incubadoras e suas in- analyze how a net of incubators did a collective project,
realizar um projeto conjunto, permitindo não somente a inte-
no que diz respeito à construção de novas capacidades, e cubadas, seja no âmbito da prospecção de mercado ração entre incubadoras de características diferentes, mas tam- allowing not only the interaction between incubators of
dar um maior conhecimento a todos os envolvidos [PRAHA- no setor de petróleo e gás, seja na aquisição de ca- bém uma rica interação de membros de empreendimentos different characteristics, but also a rich interaction of di-
LAD e RAMASWAMY, 2004]. pacidades mais genéricas para melhorar a produção pertencentes a grupos sociais diferentes e historicamente apar- fferent social group members and historically separated.
Com esses fundamentos, que se relacionam a uma ên- e comercialização das empresas. tados. A metodologia consiste na análise da documentação The methodology consists in analysis the systemize
fase em ações concretas e de interação para permitir um sistematizada de todo o Projeto junto com os depoimentos de documentation of the Project with the depositions of its
aprender fazendo em forma coletiva, o CEU, a ReINC e as 4. O PROJETO E AS COOPERATIVAS POPULARES EM seus executores. Para uma melhor compreensão dos resulta- executors. For a better understanding of the results, the
incubadoras concordaram em que os objetivos da proposta AÇÃO E ANÁLISE: PRINCIPAIS LIÇÕES dos do projeto, trabalha-se com o conceito de rede de valores concept of net of values [PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004]
A priori, a proposta parecia mais do que ousada: tinha
[PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004], com o qual se identificam was studied, which they identify the beddings of the me-
5 Para mais informações sobre o surgimento e desenvolvimento da Metodolo- como ponto constante a obrigação da participação ativa de
gia de Incubação da ITCP e seus objetivos ver: Guimarães [1998] e Guimarães os fundamentos da metodologia do projeto. thodology of the project.
& Salomão[2006]. todos os envolvidos e esses atores apresentavam uma enor-

86 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 83
ARTIGO CIENTÍFICO
DESENVOLVIMENTO LOCAL E SETORIAL (DLS)

Incubadoras Tecnológica, Cultural e Social da PUC-Rio, Incu- des projetos que abrangem os seguintes temas: coopera-
PALAVRAS-CHAVE: KEYWORDS: badora de Empresas do Instituto Politécnico da UERJ, Incu- ção, comunicação e assessorias.
badora de Empresas de TeleInformática do CEFET/RJ, Incu- Foi seguindo esse objetivo do projeto marco que a ReINC
• rede de incubadoras, • incubator’s network, badora de Empresas de Base Tecnológica em Agronegócios decidiu realizar o projeto “Redes de Valores de Fornecimen-
• rede de valores, • value’s network, da UFRRJ, Incubadora de Empresas da UFF, Incubadora de to para o Setor de Petróleo e Gás”, visando à qualificação
• desenvolvimento local, • local development, Empresas do INT, Incubadora de Empresas do INMETRO, In- técnica e comercial de empresas incubadas das diversas en-
• inclusão social. • social inclusion. cubadora de Empresas do SENAC-Rio, Incubadora do Nú- tidades coligadas para o fornecimento de produtos, servi-
cleo Serrasoft, Incubadora de Cooperativas Populares da ços ou processos para o setor de petróleo e gás brasileiro,
Prefeitura de Macaé, Iniciativa Jovem, Incubadora de Em- através do desenvolvimento das seguintes atividades:
1.INTRODUÇÃO de Redes de Valores de Fornecimento para o Setor de Petró- presas Phoenix da UERJ/RJ, Incubadora da Universidade Ca- • Elaboração de metodologia estruturante (piloto) de
O presente artigo tem por objetivo analisar as potenci- leo e Gás (Projeto) junto com os depoimentos de seus exe- tólica de Petrópolis, Incubadora de Empresas da UVA e In- atuação das empresas incubadas no mercado;
alidades do trabalho de incubação tecnológica a partir da cutores, tanto da equipe técnica quanto da rede e suas in- cubadora de Empresas do Exército. • Transferência de conhecimento obtido através do
articulação em rede de incubadoras e tomando como estu- cubadoras. Para uma melhor compreensão dos resultados Criada em 21 de setembro de 1998, a ReINC tem como desenvolvimento das ações inseridas na metodolo-
do de caso o Projeto de Prospecção de Mercado no Setor de do projeto, trabalhar-se-á com o conceito de rede de valo- principal objetivo a promoção do intercâmbio de conheci- gia para as incubadoras de empresas envolvidas no
Petróleo e Gás (Projeto) realizado no âmbito da Rede de In- res [PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004], com o qual se iden- mentos sobre incubadoras, pólos e parques tecnológicos, processo;
cubadoras, Parques Tecnológicos e Pólos do Rio de Janeiro tificam os fundamentos do processo de articulação de tec- apoio ao desenvolvimento de organizações com essas ca- • Sistematização da informação como instrumento de
(ReINC). nologia de ponta com tecnologia popular e seus resultados. racterísticas, existentes e que vierem a surgir no Rio de Ja- apoio à identificação de oportunidades para as em-
O Projeto articulou, durante o ano de 2006, incubado- A perspectiva dos autores é a de terem sido protagonistas neiro, além do estímulo a estudos, trabalhos e projetos afins, presas;
ras das mais diversas áreas e pertencentes à ReINC com o desta experiência, pertencendo eles à equipe do CEU, à ReINC visando ao reconhecimento como articuladora do movimen- • Identificação e articulação da oferta e da demanda
objetivo de inserir os empreendimentos incubados na ca- e à ITCP. A análise criteriosa de documentação e o rigor crí- to no Rio de Janeiro2. no setor.
deia produtiva do setor de Petróleo e Gás do Rio de Janeiro, tico com os conceitos escolhidos e as próprias ações realiza- Em 2004, a ReINC percebeu ser de extrema necessidade
de reconhecida magnitude e potencialidade. Nesse sentido, das foram, entretanto, um objetivo fundamental na hora de a estruturação de instrumental para que as incubadoras Para essa decisão, as incubadoras tiveram como princí-
mereceram destaque a inserção e os resultados consegui- elaborar o presente trabalho. pudessem ter implementados seus modelos de gestão. Nes- pios norteadores focar os esforços em um setor específico e
dos por empreendimentos populares em incubação ainda O artigo começará com uma breve apresentação da se momento o movimento nacional de incubadoras passava significativo e, ao mesmo tempo, priorizar ações concretas
pouco capitalizados e que se caracterizam, justamente, por ReINC, do CEU e da ITCP e um histórico sobre a gênese do por profundas transformações, tornando-se cada vez mais e que permitissem a interação entre incubadoras e entre
estarem formados por pessoas socialmente vulneráveis, tanto Projeto até sua execução. Posteriormente será feita uma bre- necessária a implementação de ações que possibilitassem a empreendimentos incubados. Nesse sentido, foi clara a de-
em nível de renda como em formação educacional e acesso ve descrição da metodologia do projeto, de sua forma de auto-sustentabilidade dessas organizações, bem como o cisão de não investir esforços e tempo em consultorias para
a recursos e espaços de decisão. implementação e de seus principais resultados. Finalmente, fortalecimento dos empreendimentos nelas instalados. elaboração de estudos ou diagnósticos, e sim em atividades
A partir deste caso, interessou analisar duas questões será realizada uma análise sobre as causas e conseqüências, Tentando se inserir nesse novo contexto, a ReINC viu no de intervenção direta.
consideradas aqui de igual relevância analítica e política e procurando destacar os resultados que podem servir de re- Edital do Programa Nacional de Incubadoras3 de 2004 uma Foi com esses princípios que foi selecionado o CEU, co-
claramente articuladas entre si. ferência para o conjunto de incubadoras e suas redes. oportunidade de fortalecer as empresas incubadas do Rio ordenado pelo engenheiro Alfredo Laufer, que, desde o iní-
Em primeiro lugar, indagar como em um campo de tec- de Janeiro. Através de um método de trabalho conjunto com cio, colocou como proposta metodológica a capacitação e
nologia avançada, como é o do Petróleo e Gás, foi possível 2. PRINCIPAIS ATORES E BREVE HISTÓRICO PRÉVIO DO suas incubadoras associadas, realizou um levantamento assessoria para que empresas incubadas atuassem na pros-
o sucesso dos empreendimentos populares incubados, in- PROJETO objetivando descobrir quais as principais deficiências de seus pecção concreta de mercado, junto com sua sistematização
serindo-os nessa cadeia produtiva, articulando tecnologia Para os fins deste trabalho, concentrou-se a análise no empreendimentos incubados. A partir dos resultados dessa e discussão coletiva a fim de produzir uma metodologia que
de ponta e tecnologia de base popular. papel dos seguintes três atores na elaboração e desenvolvi- pesquisa, decidiu-se pela elaboração do projeto “Consoli- fosse apropriada e replicável pelas incubadoras da rede. A
Em segundo lugar, analisar como uma rede de incuba- mento do Projeto1: a ReINC e as incubadoras nela articula- dação das Empresas Incubadas do Rio de Janeiro através de própria constituição do CEU dava conta desse objetivo, es-
doras conseguiu realizar um projeto conjunto, permitindo das, a equipe do CEU e a ITCP. Nesse sentido, cabe fazer Sistemas de Cooperação”. tando formado por profissionais da área de engenharia e
não somente a interação entre incubadoras de característi- uma breve referência a estes atores para depois, sim, entrar Este projeto, que foi aprovado no edital do Plano Naci- comunicação social, com vasta experiência, também, em
cas diferentes, mas também uma rica interação de mem- na análise do programa em si. onal de Incubadoras, foi elaborado através de uma parceria empresas líderes do setor de petróleo e gás4.
bros de empreendimentos pertencentes a grupos sociais di- A ReINC é a reunião de incubadoras de empresas sedia- realizada entre algumas incubadoras associadas à ReINC: Essa proposta foi especialmente estimulante para a ITCP
ferentes e historicamente apartados. das no Rio de Janeiro para estimular o aumento da sua ca- Incubadora da UERJ/Friburgo; Incubadora Tecnológica da já quando participou junto com outras incubadoras na sua
Trata-se de analisar, por um lado, a proposta metodoló- pacidade de ação e realização. Através de um planejamento PUC-Rio; Incubadora do Inmetro; Incubadoras Tecnológica concepção. Esta instituição foi concebida em 1995 como um
gica e prática da equipe do Centro de Empreendedorismo conjunto, procura desenvolver um intenso intercâmbio en- e de Cooperativas da Coppe/UFRJ; Incubadora da UFF, Incu- centro de tecnologia que tornaria disponíveis o conhecimen-
Universitário e Consultoria (CEU), responsável pela execu- tre as incubadoras, além de permitir compartilhamento de badora do Cefet e Incubadora do Núcleo Serrasoft. Seu ob- to e os recursos acumulados na universidade pública para
ção do projeto, e por outro lado, a proposta política e a recursos e aprimoramento de seus processos de gestão. jetivo geral é fortalecer as empresas incubadas da ReINC, gerar, por meio do suporte à formação e desenvolvimento de
prática concreta e institucional da ReINC, implementada Atualmente a ReINC conta com 20 incubadoras associ- através de serviços compartilhados para setores estratégi- cooperativas de trabalhadores (incubação), alternativas de
pelos gestores das incubadoras e funcionários da rede, jun- adas, que totalizam 133 empreendimentos incubados e 103 cos, desenvolvendo, dessa forma, a economia do estado do trabalho, renda e cidadania para indivíduos e grupos em si-
to com o papel da incubação de cooperativas populares pro- graduados. São participantes da ReINC: Incubadora e Pólo Rio de Janeiro. Para isso a proposta foi dividida em 3 gran- tuação de vulnerabilidade social e econômica. Desenvolvida
movida pela Incubadora Tecnológica de Cooperativas Popu- Tecnológico da Fundação Bio-Rio, Incubadoras Tecnológicas
lares (ITCP) do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-gradu- de Empresas e de Cooperativas Populares da COPPE/UFRJ,
2 Dentro desse cenário, a ReINC vem desenvolvendo várias ações no decorrer
ação e Pesquisa de Engenharia (COPPE) da Universidade Fe- desses quase dez anos de existência. Pode-se citar a realização dos encontros 3 O Programa Nacional de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos é
anuais, apoio à ida dos gestores das incubadoras aos seminários nacionais formado Instituições de vários setores que atuam em favor do desenvolvi-
deral do Rio de Janeiro (UFRJ). 1 Na elaboração do projeto foi fundamental a participação de várias incubado-
realizados anualmente pela Anprotec, realização de cursos de capacitação de mento do setor. Os recursos do edital em questão eram oriundos do Fundo
ras pertencentes à ReINC, especialmente as que trabalharam na apresentação Verde Amarelo, administrado pela FINEP e com bolsas do CNPq.
A metodologia para o presente trabalho consiste na para o Edital do Plano Nacional de Incubadoras, que será mais adiante menci-
gestores de incubadoras em assuntos de interesse, como negociação e gestão
de projetos. Além disso, a ReINC sempre se preocupa em realizar projetos que 4 Integraram a equipe CEU para o Projeto, além de Alfredo Laufer, os profissio-
análise da documentação sistematizada de todo o Projeto onado. Uma maior análise desta participação supera os limites deste trabalho.
atendam às necessidades de suas incubadoras associadas. nais Renata Petrocelli; Sérgio Magioli; Lia Blower e Carla Zeltzer.

84 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90 85

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