MASTERS MPQ-MCL

Module : Management stratégique

Le diagnostic stratégique (partie 3)

•2-2- Les ressources et compétences …………………..……………………… 2

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2-2- Les ressources et compétences : la théorie des ressources ou « Resources-based view
»:

Cette théorie, développée principalement par Penrose (1959), Wernerflet (1984), Barney
(1991), a focalisé l’attention sur le potentiel qui se trouve à l’intérieur de l’entreprise,

Elle affirme que l’entreprise peut avoir un avantage concurrentiel durable si elle a la capacité
de mettre en place un processus permettant d’accumuler et de combiner ses ressources
stratégiques.

Les ressources sont constituées des actifs de l’entreprise.

Elles peuvent être tangibles (ressources humaines, ressources financières, équipements...) ou

intangibles (réputation, brevets...).

Rien ne sert de disposer de ressources si l’entreprise ne sait pas les mettre en valeur. C’est à
ce niveau que les compétences interviennent.

Les compétences sont des processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources.
Elles peuvent être détenues par les individus ou l’entreprise (capacités).

Ressources Compétences

Capacité nécessaire pour Ressources requises :

Compétences
intervenir sur un marché - Tangibles
nécessaires
(capacité seuil) - Intangibles

Capacité nécessaire pour Ressources uniques :

Compétences
obtenir un avantage - Tangibles
fondamentales
concurrentiel - Intangibles

Les capacités « seuil » sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché
donné. En leur absence, une organisation serait incapable de survivre sur ce marché.

Les compétences fondamentales désignent les processus permettant d’obtenir un avantage

concurrentiel durable.

Il s’agit du savoir-faire que possède l’entreprise et sa capacité à utiliser ses ressources pour
atteindre un objectif donné, dans le but de créer de la valeur pour les clients et de se différencier
de ses concurrents.

Exemples : expérience dans le domaine d'activité, construction de relations de confiance avec

les clients, climat d'entreprise harmonieux.

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Exemple : les ressources et compétences stratégiques d’eBay

2-2-1- Le modèle VRIN

Développé par J. Barney, l’acronyme VRIN signale que les ressources et compétences ne sont
sources d’avantage concurrentiel que si et seulement si elles sont VRIN:

• «V» : Valorisable, elles ont de la valeur perçue par le client.

Exemple : Les actifs permettant aux entreprises de justifier un positionnement bio

apportent de la valeur au client, 56 % des consommateurs acceptent de payer 15 %
plus cher un produit comportant le label Agriculture Bio.

• «R»: elles sont rares, donc détenues par un nombre limité d’entreprises.

Exemple : Le groupe Ferrero achète pour fabriquer le Nutella 90 % de la production

turque de noisettes, soit environ 50 000 tonnes, réputées les meilleures du monde.

• «I»: elles sont difficiles à imiter par les concurrents.

Exemple : Le mélange exact d’extraits végétaux contenu dans le Coca-cola reste la

formule secrète la plus célèbre du monde, conservée dans un coffre-fort de la Trust
Company of Georgia, à Atlanta.

• «N»: elles sont non substituables, c’est-à-dire qu’il n’existe aucune autre ressource ou
compétence capable de les remplacer.

Exemple : Le groupe Danone, avec les marques et les sources associées à Évian ou
Volvic, bénéficie de ressources qui ne peuvent être remplacées.

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 Le groupe Coca-cola n’a ainsi pas réussi à pénétrer le marché européen de l’eau
embouteillée avec sa marque Dasani, proposant une eau du robinet filtrée.

Ce modèle s’applique comme suit :

2-2-2- Du modèle VRIN au modèle VRIO :

En 1995, BARNEY fait évoluer son modèle en y intégrant l’organisation en tant que
ressource complémentaire.

La condition d’organisation ou compétence organisationnelle est également indispensable à

l’entreprise pour retirer un avantage concurrentiel pérenne.

Jay B. BARNEY (1995)