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Le contrôle des budgets prévisionnels………………Mme GAMOURA

Historique :1

Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont l’invention remonte au début des
années vingt pour les Etats-Unis chez général Motors et aux années 1930 pour la France.

C’est une technique de gestion largement répandue dans les entreprises qui toutes ou presque
la pratique aujourd’hui

Définition générale :

Le contrôle budgétaire constitue un dispositif central du contrôle de gestion, puisqu’il permet


de recouvrir l’ensemble des systèmes et des procédures qui vont de l’établissement des
budgets à la collecte et au contrôle des réalisations. Son importance se révèle aussi dans sa
capacité à fournir des informations clés pour la mise en œuvre et le suivi de la stratégie et
d’intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle, et d’incitation des
individus.

Le contrôle budgétaire et fondamentalement un outil de pilotage des organisations. Ce n’est


pas lui qui fixe les objectifs à atteindre mais une fois la stratégie est définie, c’est lui qui
permet de la mettre en œuvre, en fournissant un cadre annuel de prévision commun à
l’ensemble de l’organisation, en instaurant des procédures de collecte et de codification des
réalisations, et en analysant les écarts observés entre les réalisations et les prévisions, le
contrôle budgétaire permet aux dirigeants et responsables budgétaires de corriger leurs
jugements, de prendre leurs décisions et de mettre en œuvre les actions qui leur semblent les
plus pertinentes pour atteindre les objectifs fixés.

1. Définitions et concepts
Définition 1 :

« Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d'un centre de responsabilité ».
Définition 2 :

« Le contrôle budgétaire est en effet une procédure permettant de dégager des écarts entre
résultats réels et résultats prévus, d’où chercher les causes et inspirer les mesures correctives
jugées souhaitables ». Un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble

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https://www.mawarid.ma/document-1613.html
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des budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la
gestion doit être mise sous tension. Les données nécessaires tant à l’établissement des budgets
qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables de
l’entreprise.

2. Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire :

C’ est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour
mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives. La pertinence des
écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments de référence c'est-à-dire
des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne
peut pas être négligé, c’est pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les éléments
prévisionnels.

3. Les fonctions du contrôle budgétaire

Les objectifs du contrôle budgétaire sont indissociables de ceux du contrôle de gestion. Dans
les deux cas, le système d’information à mettre en place n’a de sens que s’il débouche sur des
actions. L’objectif initial du contrôle budgétaire est la prévision, c’est elle qui fournit le cadre
de tout ce qui s’ensuit. Mais cet objectif est indissociable de l’objectif suivant qui est celui de
la gestion des ressources. Et enfin le troisième objectif permet de refermer la boucle puisqu’il
s’agit de l’évaluation.

 Qu’est-ce qu’une prévision ? :


Le contrôle budgétaire se situe entre le contrôle stratégique, qui est une projection sur le long
terme, et le contrôle opérationnel, qui est le suivi des opérations au jour le jour. Lorsqu’on
parle de la prévision dans le cadre du contrôle budgétaire il faut définir l’horizon sur lequel on
souhaite pouvoir se projeter, il faut également préciser la fréquence à laquelle on effectue ce
contrôle budgétaire ainsi que la façon d’appréhender les transitions d’une période budgétaire à
une autre. Dans les grandes entreprises, les processus budgétaire sont très formalises et ils
mobilisent des ressources interne importantes. Mais ils sont également multiformes et peuvent
associer des activités complémentaires.

 Qu’est-ce que le suivi stratégique ? :

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une fois par an, le contrôle budgétaire est confronté aux orientations stratégiques de
l’entreprise pour s’assurer de la concordance entre les prévisions et les réalisations à court
terme et les orientations de long terme qui ont été décidées.
- L’élaboration des budgets : elle a habituellement lieu une fois par an et peut s’étaler sur une
période de deux ou trois mois. Elle comprend généralement une réunion globale des
principaux dirigeants et responsables d’activités ou de services, soit pour arrêter et discuter les
grandes orientations qui vont conditionner les décisions opérationnelles des douze mois à
venir.
- La prévision d’activité : elle permet de modifier les prévisions initiales d’activité pour les
adapter à la conjoncture. Le suivi de l’activité est particulièrement important pour les activités
de production afin de coller à la demande du marché. Dans certains cas, les prévisions
mensuelles ou hebdomadaires d’activité peuvent déboucher sur une modification des budgets.
La périodicité de ce suivi d’activité est très variable selon les entreprises et leur secteur
d’activité.
- L’enregistrement des résultats : tous les mois, le contrôleur budgétaire doit formaliser les
réalisations et éventuellement retranscrire des données issues de sources variables pour les
synthétiser dans un document de contrôle budgétaire.
- Le suivi des projets ponctuels : principalement les projets d’investissement.
Le mois est souvent retenu comme l’unité de base du contrôle budgétaire dans les entreprises.
Dans les entreprises, l’emploi du temps du contrôleur de gestion est souvent très formalisé
avec des périodes mensuelles consacrées à la collecte des réalisations et à l’analyse des écarts,
et des périodes consacrées aux prévisions budgétaires ou aux prévisions d’activité.

De manière générale, les prévisions budgétaires n’ont de sens que si elles contribuent à
renforcer, ou à améliorer, la capacité de décisions ou d’action des dirigeants de l’organisation.
Le processus d’élaboration des prévisions budgétaires devrait donc systématiquement intégrer
une réflexion sur les objectifs stratégiques de l’organisation, sur son environnement.

4. La gestion des ressources :


Toute organisation existe par les ressources qu’elles mobilisent, qu’il s’agisse de ressources
humaines, matérielles, immatérielles ou financière. La gestion de ces ressources constitue
donc une des fonctions essentielles des dirigeants.
Gérer des ressources correspond en fait à trois types d’activité : le premier est l’acquisition
des ressources, ou le contrôle des dépenses, le second est l’allocation des ressources entre les
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différentes activités et le suivi de leur consommation, le troisième est la coordination des


consommations de ressources entre les activités.

- L’acquisition des ressources :

Dans toutes les organisations il existe une forme de contrôle à priori sur l’acquisition des
ressources. Dans les entreprises ce contrôle sera souvent délégué aux responsables de services
en fonction du montant de l’acquisition. Le suivi régulier des budgets permet ainsi d’identifier
les dérapages entre les acquisitions de ressources initialement prévues pour un service donné
et le montant réalisé. Le rôle du budget, dans le contrôle de l’acquisition des ressources,
constitue donc un élément essentiel de contrôle et de limitation des dérives arbitraires ou
délictueuses.

- L’allocation des ressources :

Le budget constitue un outil pour permettre de déterminer a priori l’affectation des nouvelles
ressources et s’assurer de la pertinence de cette affectation par rapport aux objectifs affichés.
Au sein des organisations cette allocation des ressources émane des organes dirigeant qui
arbitrent entre différentes opportunités. En permettant une réflexion annuelle sur l’affectation
des ressources et la pertinence du maintien, de l’augmentation ou diminution des ressources
octroyées à un service ou à une activité donnée, le système budgétaires permet à
l’organisation d’évoluer de façon dynamique en ne restant pas prisonnière de ses choix passés
et des contraintes économiques, mais en se donnant des marges de manouvres pour atteindre
ses objectifs stratégiques. Il est donc essentiel au cour du processus budgétaire de se poser la
question de l’opportunité de l’affectation des ressources à chaque activité. Les organisations
tendent souvent à utiliser le système budgétaire comme système de prévision, fondé sur une
base historique incrémentée des quelque décisions retenues, mais pour lequel il n’existe
aucune remise en cause des choix antérieurs. Or ces dernier pouvaient être pertinents à une
époque donnée, mais devenir sources d’inefficience en matière de consommation des
ressources, ou ne plus contribuer à la réalisation des activités considérés comme essentielles
pour l’organisation.

- La coordination des activités :

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En permettant un contrôle et un suivi des ressources, autrement dit en octroyant une


autonomie limitée aux services puisque ces derniers, non seulement doivent rendre compte
des ressources qu’ils consomment, mais ils doivent également justifier la pertinence de cette
consommation pour pouvoir obtenir un maintien ou un accroissement des ressources qui leur
seront octroyées au cours de la période suivante, le système budgétaire permet la mise en
œuvre d’une coordination d’activité
.
5. L’évaluation :

Dans une organisation, la nécessité du travail en équipe et les problèmes de coordination et


d’incitation que cela suppose entrainent la nécessité de disposer d’un système, formel ou
informel, d’évaluation de la contribution des membres de l’organisation. Le système
budgétaire fournis un cadre formel permettant de répondre à au moins trois besoin.
- Le premier est la détermination d’une référence pour évaluer la qualité des
réalisations.
- Le second est la possibilité pour les membres de l’organisation, en participant à la
définition des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs, d’adhérer aux
objectifs essentiels de l’organisation.
- Le troisième est la mise en place d’un système incitatif entre les réalisations et les
objectifs poursuivi par l’organisation.

6. Une référence pour mesurer les réalisations :

Le système budgétaire fournis le cadre susceptible de permettre aux organisations, et aux


entreprises en particulier, d’évaluer la performance des réalisations. L’avantage essentiel de
l’approche budgétaire par rapport à une simple approche comptable, est que les budgets
intègrent non seulement le poids du passé mais également l’incidence des grandes décisions
stratégiques et surtout l’estimation des changements environnementaux. En effet le budget
offre la possibilité d’introduire une référence qui tienne compte des contingences
environnementales.

7.Une occasion de concertation :

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La concertation autour de la construction des budgets constitue une opportunité pour créer un
véritable esprit d’entreprise et une cohésion autour du projet de l’organisation. Cette
concertation concerne bien évidement les responsables de services ou d’activités.

La construction du budget suppose que les objectifs stratégiques aient été définis, la phase
suivante repose sur l’estimation, par les différents responsables, de leurs besoins en ressources
pour remplir les missions spécifiques qui leur ont été confiées.
Dans les entreprises, la contrainte de résultat fait que, sauf cas particuliers de monopoles, il
est souvent difficile de satisfaire toutes les demandes budgétaires tout en maintenant
l’équilibre global de l’entreprise sa capacité a dégager des profits.

La concertation joue alors un rôle essentiel, puisqu’il va fournir l’occasion aux responsables
de services de confronter leurs demandes avec les contraintes globales de l’entreprise. La
concertation concerne aussi les dirigeants et les membres des conseils ou des assemblés. En
effet dans les entreprises, la discussion des budgets au cours du conseil d’administration est
l’occasion de réexaminer les objectifs essentiels de l’entreprise et de s’accorder sur la priorité
à accorder à chacun à chacun d’entre eux.

8. Un outil d’incitation et de responsabilisation :

Les budgets constituent un instrument d’incitation d’autant plus efficace qu’ils auront été le
fruit d’une concertation préalable entre les dirigeants et les différents responsables d’activités
ou de services. En effet le principe d’un système incitatif est d’associer une récompense à la
réalisation d’un objectif ou au respect d’une contrainte. En définissant des objectifs, et en
fixant les moyens qui sont octroyés pour l’atteinte de ces objectifs, le système budgétaire
fournit naturellement le cadre d’évaluation de la performance des responsables de services ou
d’activité.

9. Les étapes du contrôle budgétaire :

D’une manière générale en distingue trois étapes de contrôle :

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- Le contrôle avant l’action : Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la


budgétisation. En effet, la budgétisation par centre de responsabilité constitue une
simulation, des actions envisagées d’autant plus concrète, qu’elle implique très
directement les cadres opérationnels et leur permet de simuler les conséquences de
leurs décisions avant même que de s’engager dans l’action. Elle permet aussi aux
supérieurs hiérarchiques de limiter les frontières de leur délégation en simulant le
fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités
auxquelles ils ont délégué une partie de leurs propres pouvoirs de décision. En bref,
cette fonction de contrôle a priori est étroitement liée à la fonction de simulation qui
constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielles de la budgétisation

- Le contrôle pendant l’action : C’est un contrôle opérationnel consistant à fournir les


informations nécessaires de manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur
terme. Ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations.

- Le contrôle après l’action : La fonction de ce type de contrôle consiste


essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des
performances, dans le cadre d’une entreprise organisée en centres de responsabilités.
Le contrôle après l’action vise à présenter un bilan final de la période budgétaire :
constat des réalisations, constat des décalages prévisions- réalisations, analyse et
explication des écarts. Le bilan final peut déboucher sur la mesure de performance des
responsables. Celles-ci s’inscrit par ailleurs dans le processus d’évaluation mis en
place par l’entreprise. On note ici le point de jonction entre le contrôle de gestion et la
gestion des ressources humaines.

- Exemple budget prévisionnel :

Exercice Budget prévisionnel


M. « B » est cuisinier. Il souhaite acheter un fonds de commerce situé à akid lotfi à
Oran pour y ouvrir une Pizzeria.

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Cet emplacement semble particulièrement intéressant car il est à côté du centre des
conventions.
Le local sera libre à partir du 1er octobre. Cependant il nécessite des travaux et
aménagements avant ouverture.
Les coûts prévisionnels avant ouverture sont les suivants :
- achat du fonds de commerce : 300 000 DA
- rénovations des locaux : 90 000 DA (début des travaux 1ére semaine d'octobre, fin
des travaux 4e semaine d'octobre)
- installation de la cuisine et du four à pizza : 80 000 DA (1ére quinzaine de novembre)
- agencement de la salle de restaurant (table, chaise, vaisselle etc.) : 80 000 DA, (2e
quinzaine de novembre)
- achat de fournitures alimentaires pour la cuisine : 10 000DA (2e quinzaine de
novembre)
- frais d'inauguration : 8000 DA
- frais de publicité : 20 000 DA

Les coûts prévisionnels après ouverture sont les suivants :


 Recettes : Nombre de repas prévisionnel (prévoir 22 jours d'ouverture chaque mois) :
- du 1er décembre au 31 mai : midi : 6 repas à 1100 DA ; le soir 10 repas à 1600 DA
- à partir du 1er juin : midi : 30 repas à 1100 DA ; le soir 20 repas à 1600 DA
 Dépenses :
- Le prix de revient moyen d'un repas est de 800 DA (boisson compris)
- Salaires : M. B. envisage de se verser un salaire de 45 000 DA par mois jusqu'à fin
mai puis de 60 000 DA si c'est possible ensuite.
- M. B. a planifié les travaux de la période à venir de la façon suivante :
 Signature du contrat de bail et prise de possession des locaux le 1er octobre.
L'achat du fonds de commerce est intégralement réglé le jour de la transaction.
 La rénovation des locaux, l'installation de la cuisine, et les agencements seront
réalisés entre le 1er octobre et le 15 novembre. 25 % des travaux sont payés à la
commande (le jour de la transaction), le solde à la réception des travaux (fin des
travaux).
 achat des fournitures alimentaires entre le 15 novembre et le 1er décembre
 ouverture du restaurant le 5 décembre,
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 campagne de publicité 1/4 en décembre, 1/4 en janvier, 1/4 en juin et 1/4 en juillet
 Le restaurant sera fermé en août.

M. Ba. a besoin de vos services pour cette période qui s'annonce très chargée.
M. B. dispose d'un capital de 150 000 DA. Il souhaite emprunter 450 000 DA auprès
de la banque qu'il remboursera par une mensualité de 8000 DA par mois à compter du
mois de novembre.
Il vous demande d'évaluer à l'aide d'un budget prévisionnel sur 13 mois (du 1er
octobre au 30 octobre de l’année suivante), les dépenses et les recettes.

Travail à faire
1. Saisir et mettre en forme le tableau suivant :
- Programmer les formules de calcul,
- compléter le tableau à l'aide des informations qui vous ont été communiquées ci-
dessus,
- Imprimer le budget prévisionnel,
- Quel doit être le montant à emprunter si M. B. ne veux pas être à découvert ?

M.B. oct nov déc janv févr mars avr mai juin juil août sept oct

Dépenses                          
fonds de commerce                          
rénovation locaux                          
installation cuisine                          
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Agencement                          
fourniture aliment.                          
frais inauguration                          
Publicité                          
frais repas                          
Remb. Prêt                          
Salaire                          
Totaux                          
                           
Recettes                          
Apport personnel                          
Prêt                          
Repas                          
Totaux                          
                           
Écarts mensuels                          
Écarts cumulés                          

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